UNIWERSYTET WARMINSKO - MAZURSKI W OLSZTYNIE AKADEMIA TECHNICZNO - ROLNICZA W BYDGOSZCZY NIZIŃSKI Stanisław ŻÓŁTOWSKI Bogdan INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZĄDZANIA EKSPLOATACJĄ OBIEKTÓW TECHNICZNYCH OLSZTYN - BYDGOSZCZ - 2001r. WPROWADZENIE...................................................................................................................................... 1. ELEMENTY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM 1.1 Modele zarządzania przedsiębiorstwem 1.2 Kształtowanie zarządzania przez jakość 1.3 Ogólne narzędzia jakości 1.4 TQM - procesem ciągłego doskonalenia 1.5 TPM - kompleksowe utrzymanie produkcji 2. INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZĄDZANIA 2.1 Technologie informatyczne w eksploatacji maszyn 2.2 Zintegrowane systemy zarządzania 2.3 Planowanie i sterowanie w systemie MRP - 2 2.4 Klasyfikacja systemów WORKFLOW 2.5 Znaczenie sieci komputerowych 3. FUNKCJONOWANIE PODSYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W SYSTEMACH DZIAŁANIA. 3.1Informacje wstępne..................................................................................................................... 3.2 System informatyczny............................................................................................................... 3.3 Podsystemy ewidencyjne........................................................................................................... 3.4 Doradcze podsystemy decyzyjne............................................................................................... 3.5 Podejmowanie decyzji w informatycznych systemach zarządzania.......................................... 3.6 Logiczne tablice decyzji............................................................................................................ 3.7 Wybrane zagadnienia projektowania informatycznych systemów zarządzania........................ 3.8 Przykłady rozwiązań informatycznych podsystemów zarządzania systemami działania.......... 3.9 Przykłady pakietów informatycznych podsystemów zarządzania systemami działania............ 3.10 Podsumowanie i wnioski......................................................................................................... 4. METODYKA BUDOWY INFORMATYCZNYCH SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA............................ 4.1 Fazy istnienia informatycznych systemów zarządzania ........................................................... 4.2 Faza potrzeby............................................................................................................................. 4.3 Faza projektowania.................................................................................................................... 4.4 Faza wdrażania ISZEOT........................................................................................................... 4.5 Faza eksploatacji ISZEOT......................................................................................................... 4.6 Podsumowanie........................................................................................................................... 5. SYSTEMY ZARZĄDZANIA EKSPLOATACJĄ W NADSYSTEMACH DZIAŁANIA...................... 5.1 Wprowadzenie.......................................................................................................................... 5.2 Budowa systemu działania w aspekcie sterowania................................................................... 5.3 Ogólna budowa systemu logistycznego.................................................................................... 5.4 System eksploatacji obiektów technicznych............................................................................. 5.5 Organizacja funkcjonalna systemu działania............................................................................ 5.6 Organizacja systemu działania w aspekcie zarządzania........................................................... 5.7 Ogólna budowa podsystemu informatycznego systemu działania............................................ 5.8 Podsystem informatyczny logistyki.......................................................................................... 5.9 Podsystem informatyczny eksploatacji obiektów technicznych............................................... 5.10 Miejsce informatycznego podsystemu zarządzania eksploatacją w systemie działania......... 5.11 Wymagania stawiane informatycznym systemom zarządzania............................................. 5.12 Algorytmy efektywności funkcjonowania obiektów technicznych........................................ 5.13 Podsumowanie........................................................................................................................ 6. ZARZĄDZANIE EKSPLOATACJĄ MASZYN W ZAKŁADACH 6.1 Organizacja eksploatacji maszyn 6.2 Zarządzanie systemem eksploatacji 6.3 Zarządzanie gospodarką częściami wymiennymi 6.4 Komputerowe wspomaganie zarządzania środkami trwałymi PODSUMOWANIE STRESZCZENIE WPROWADZENIE Racjonalna eksploatacja obiektów technicznych, jako element środków trwałych przedsiębiorstwa, jest źródłem oszczędności surowców, energii i nakładów kapitałowych oraz podstawową strategią umożliwiającą uzyskanie zysków. Istnieje zatem potrzeba i konieczność poszukiwania nowych metod podwyższania efektywności eksploatacji obiektów technicznych, w tym metod organizacji i zarządzania. Według danych zachodnich współczynnik zwrotu inwestycji związanych z racjonalną eksploatacją urządzeń technicznych wynosi od 1,5 do 2 w skali roku. Zmniejszają się koszty przestoju maszyn więcej niż o 45%, zmniejsza się zużycie części wymiennych o ponad 25%, a także następuje wzrost wydajności pracy do około 35%. Wymienione dane są głównym czynnikiem wzrostu dochodu przedsiębiorstwa. Zadaniem systemów eksploatacji obiektów technicznych jest: - racjonalne ich wykorzystanie zgodnie z przeznaczeniem; - utrzymanie obiektów technicznych w stanie zdatności zadaniowej; - racjonalne zarządzanie eksploatacją obiektów technicznych. Proces użytkowania obiektów technicznych obejmuje zdarzenia uporządkowane działalnością ludzi z obiektami zdatnymi. W procesie tym celowe działania ludzi (użytkowników), prowadzą do wykonywania zadań wynikających z potrzeb społeczno-gospodarczych. Proces obsługiwania, to zbiór operacji zapobiegawczych i naprawczych, które mają na celu podtrzymywanie lub odtworzenie własności użytkowych obiektów technicznych. Procesy te mogą być realizowane różnymi metodami, a w tym metodą dynamiczną, inaczej według stanu technicznego. Metodę, która ustala chwilowy stan obiektu, a więc stan rzeczywisty i intensywność zmian tego stanu, zatem ustala optymalne terminy jego diagnozowania, nazywamy metodą dynamiczną. System obsługiwania obiektów technicznych na tej metodzie, jest planowo-zapobiegawczym systemem dynamicznym. W dynamicznym systemie obsługiwania obiektów technicznych podstawowymi operacjami są: - diagnozowanie, czyli ustalanie stanu w chwili t; - prognozowanie stanu obiektu w chwili t + ?t, w tym ustalenie terminu jego następnego diagnozowania; - genezowanie, czyli ustalenie stanu obiektu w chwili t - ?t, w tym zlokalizowanie uszkodzeń, w przypadku jego zawodności. Z powyższych informacji wynika, że podstawą dynamicznego systemu obsługiwania obiektów technicznych są: zasady, metody i urządzenia diagnostyki technicznej. Zarządzanie eksploatacją obiektów technicznych to zbiór zadań obejmujących: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie i kontrolowanie, skierowane na zasoby systemu (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia jego celu, globalnego i celów cząstkowych w sposób efektywny. Efektywność systemu eksploatacji obiektów technicznych wyraża jego całokształt możliwości zaspokajania określonych potrzeb użytkowników i jest charakteryzowana wskaźnikami: - skuteczności, opisującym stopień osiągnięcia celów; - ekonomiczności, określający relacje między korzyściami, a nakładami. Nowoczesny system eksploatacji obiektów technicznych, powinien funkcjonować w oparciu o nowoczesne środki informatyczne, najczęściej w układzie lokalnej sieci komputerowej. Niniejsza praca jest poświęcona informatycznym systemom organizacji i zarządzania eksploatacją obiektów technicznych (ISZEOT). Rozdział pierwszy zawiera podstawowe informacje z zakresu teorii zarządzania przedsiębiorstwem. Podano tu charakterystykę możliwych struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa, zasady kształtowania jakości wytworów i podstawowe narzędzia jakości oraz podstawowe metody kształtowania jakości. Wskazanie na TQM oraz TPM motywuje potrzeby i uwarunkowania polityki jakości w przedsiębiorstwie i ułatwia łagodne przejście do zagadnień informatyzacji nowoczesnego przedsiębiorstwa. W rozdziale drugim przedstawiono zasady ogólne i wymagania stawiane informatycznym systemom zarządzania. Omówiono zintegrowane systemy zarządzania i ich wykorzystanie w Polsce, a także wskazano na nowe systemy Workflow i sieci komputerowe w organizacji i zarządzaniu. Rozdział trzeci omawia stan, analizę i ocenę funkcjonowania podsystemów informatycznych w systemach działania. Rozpatrzono tu następujące informatyczne systemy zarządzania: ewidencyjne, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, ekspertowe i scalone, a także modele podejmowania decyzji. Zwrócono uwagę na metodę tworzenia systemów informatycznych, tzn. strukturalną i obiektową, a także pakiety CASE. W rozdziale czwartym przedstawiono nową koncepcję budowy informatycznych systemów zarządzania eksploatacją obiektów technicznych (ISZEOT). Określono pojęcie modelu ISZEOT obejmującego dziedzinę przedmiotową i techniczno- technologiczno-przestrzenną. Proces projektowania ISZEOT obejmuje projektowanie: procesów podstawowych, baz danych, procesów pomocniczych i komunikacji z systemem. W systemie eksploatacji ISZEOT wyróżniono podsystemy: użytkowania, obsługiwania, ochrony, doskonalenia i zarządzania. W rozdziale piątym w formie opisowej rozpatrzono elementy założeń techniczno-ekonomicznych ISZEOT, które są podstawą ich budowy i racjonalnego funkcjonowania. Wymaga to dokładnego ustalenia zadań systemów działania (np. przemysłowego, transportowego), logistycznego i eksploatacji. Przedstawiono tu między innymi tak ważne zagadnienia jak: organizację systemu działania w aspekcie zarządzania, podsystemy informatyczne logistyki i eksploatacji obiektów technicznych oraz ich miejsce w systemach działania. Opracowano także wymagania stawiane ISZEOT oraz algorytmy diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywności eksploatacji obiektów technicznych. Rozdział szósty przedstawia wybrane elementy walidacji zarządzania eksploatacją w przedsiębiorstwach. Po omówieniu organizacji i zasad eksploatacji środkami trwałymi wskazano na praktyczne sposoby zarządzania wybranymi fragmentami systemu eksploatacji w przedsiębiorstwie, przy wykorzystaniu szczegółowo omówionych wybranych systemów informatycznych. Autorzy opracowania składają serdeczne podziękowania Recenzentom, których życzliwe krytyczne uwagi pozwoliły udoskonalić treści tego opracowania. Podziękowania składamy także Pani dr inż. A. Ławrynowicz, dr. inż. Z. Jaskulskiemu oraz dr. inż. S. Salamonowi za udostępnienie wielu nowych materiałów, które wykorzystano w tym opracowaniu. Oddzielne podziękowania kierujemy do mgr. inż. K. Ligiera za twórczy wkład w opracowanie graficzne niniejszej pracy. Stanisław NIZIŃSKI Bogdan ŻÓŁTOWSKI 1. ELEMENTY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM 1.1 Modele zarządzania przedsiębiorstwem Przedsiębiorstwo jest złożonym systemem gospodarczym, który można rozpatrywać w wielu różnych przekrojach w zależności od zakresu i obszaru prowadzonych badań. Obserwacje te często dotyczą zagadnień społecznych, technicznych i ekonomicznych. Nie można przesądzać o tym, który z tych obszarów jest najistotniejszy. W literaturze przedmiotu spotyka się podziały przedsiębiorstwa na różną ilość elementów mniejszych. Znaczna część funkcji realizowanych przez poszczególne podsystemy jest charakterystyczna dla wszystkich przedsiębiorstw prowadzących działalność produkcyjną. W zależności od przyjętego kryterium podziału występuje mniejsza lub większa agregacja funkcji w poszczególnych podsystemach. Każde przedsiębiorstwo istnieje dla określonego celu, którego miernikiem syntetycznym jest najczęściej osiągnięty zysk netto. Przeprowadzone badania potwierdzają, że na osiągnięte wyniki podstawowy wpływ mają procesy zarządzania firmą. Proces zarządzania organizacją podobnie jak jej struktura nie jest jednorodny i statyczny. Niewłaściwie dobrany system zarządzania powoduje niższą efektywność ich pracy, co w konsekwencji skutkuje obniżeniem konkurencyjności firmy na rynku. Sytuację tę może radykalnie zmienić poprzez zastosowanie systemów komputerowych wspomagających lub realizujących proces zarządzania. 1.1.1 Otoczenie organizacji Każde przedsiębiorstwo, obojętnie jaki rodzaj działalności prowadzi, jest systemem otwartym prowadzącym różnorodną wymianę z otoczeniem. W dłuższym horyzoncie czasowym wymiana ta musi być wzajemnie ekwiwalentna, w przeciwnym przypadku otoczenie podejmuje działania mające na celu zniszczenie organizacji. Otoczenie jest zestawieniem składników i ich istotnych cech, które mają wpływ na realizację procesów i zachowań całej organizacji. Dane i zasoby napływające do organizacji w większości przypadków zostaną poddane procesom transformacji i uzupełnieniu trafiając dopiero w następnym etapie do poszczególnych systemów. Proces kształtowania się otoczenia organizacji jest zjawiskiem długotrwałym, mającym swoje wielorakie uwarunkowania historyczne, geograficzne, demograficzne i gospodarcze. Ustrój państwa Zasadnicze znaczenie dla metod oddziaływania systemu politycznego na organizację mają stosunki własnościowe. Gdy państwo jest właścicielem danej organizacji, pełni w stosunku do niej funkcję naczelnego zarządcy, co oznacza, że może w sposób bezpośredni ingerować władczo w cele i sposoby ich realizacji. Organ polityczny jest wówczas elementem integralnym systemu zarządzania w skład, którego wchodzi dana organizacja, może więc organizację powołać, przekształcić lub zlikwidować. W gospodarce, w której system polityczny jest w zasadzie oddzielony od prawa własności, organy polityczne w stosunku do jednostek gospodarczych nie pełnią funkcji zarządzania. Nie posiadanie tytułu własności powoduje bowiem, że organowi politycznemu nie przysługują uprawnienia zarządzającego. Nie oznacza to jednak, że nie wywierają żadnego wpływu. Ma on jednak charakter pośredni wynikający z prawa do kształtowania warunków funkcjonowania organizacji działających na terenie jurysdykcji władzy politycznej. Warunki ekonomiczne i kapitał Pod tą grupą składników należy rozumieć przede wszystkim reguły funkcjonowania gospodarki, sytuację na rynku kapitałowym, stopę inflacji, bilans handlu zagranicznego, stan zadłużenia zagranicznego. Dostęp do kapitału wyrażony sytuacją na rynku kapitałowym (stopa dyskonta, podaż pieniądza na rynku, sytuacja na rynku papierów wartościowych) to także ważny element wpływający na strategię firmy. Na sytuację na rynku kapitałowym znaczny wpływ może wywierać państwo poprzez politykę inwestycyjną czy też gwarancje udzielane kredytobiorcom. Poprzez udzielanie gwarancji kredytowych państwo może wpływać na restrukturyzację podmiotów ubiegających się o kredyty. Poprzez politykę podatkową i wysokość stopy dyskontowej państwo może kształtować poziom i kierunki inwestowania w gospodarkę. Technika Wpływ techniki na organizację jest ewidentny, jako że ona kształtuje w sposób bezpośredni strukturę rzeczowych środków działania, wyznaczając zaś rodzaj i kolejność działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonego wyniku pośrednio wpływa na strukturę procesów. Poziom techniki wyznacza konstrukcję wyrobu (jego cechy konstrukcyjne, strukturę materialną i cechy użytkowe) oraz technologię. Coraz większy wpływ na organizację wywiera postęp, w zakresie inżynierii materiałowej. Wybór określonej konstrukcji i technologii jest wynikiem jej dążenia do zachowania swojej pozycji rynkowej ma na nią wpływ tradycja firmy, organizacji jak i jej otoczenia. Występujący proces odchudzania systemów zarządzania jest możliwy dzięki możliwości dokonania wieku operacji na danych bezpośrednio na stanowiskach wykonawczych. Dzięki temu maleje zapotrzebowanie na pracę specjalistyczną w komórkach funkcjonalnych. Kadra kierownicza może skupić się na zarządzaniu strategicznym. Postęp w zakresie technologii przetwarzania danych pozwala na precyzyjne ustalenie zapotrzebowania poszczególnych stanowisk pracy i zespołów roboczych w niezbędne środki pracy. Dzięki temu możliwe było wprowadzenie systemu zaopatrzenia „just in time", który zrewolucjonizował organizację służb logistycznych przedsiębiorstw. Potencjał ludzki Budując organizację należy mieć na uwadze cechy potencjalnych jej członków. Ich kwalifikacje są ukształtowane przez system kształcenia oraz doświadczenie zdobyte w innych miejscach pracy, motywacje do pracy zaś przez obowiązujące systemy wartości oraz grę popytu i podaży na rynku pracy. Struktura społeczna i zawodowa to także czynniki, które wywierają istotny wpływ na wybór rozwiązań organizacyjnych. Potencjał ludzki to nie tylko formalne kwalifikacje dające się opisać ilościowo. Jest to także etyka pracy i systemy wartości humanistycznych, etyka zawodowa oraz kultura organizacyjna. Klienci organizacji Klient jest jedną z najważniejszych części składowych bezpośredniego otoczenia organizacji. Organizacja, która zaniedbuje potrzeby klienta lub która nie przewiduje lub nie rozpoznaje zmian tych potrzeb, nieuchronnie będzie tracić swoją pozycję na rynku. Zrozumienie bieżących potrzeb konsumenta ma kluczowe znaczenie dla określenia strategii, która pozwoli utrzymać lub podnieść pozycję organizacji w otoczeniu. Przy określaniu swych strategii organizacje muszą opierać się na takich danych o klientach jak: rozmieszczenie geograficzne, cechy demograficzne (np.: wiek, płeć, poziom dochodów). Organizacja powinna być zdolna do określenia preferencji klientów. Dostawcy organizacji Organizacja musi również utrzymać ścisły związek ze swoimi dostawcami. W niektórych przypadkach dostawcy mogą być nawet ważniejsi niż klienci. Tak bywa szczególnie tam gdzie jeden dostawca kontroluje źródła surowców lub jest niekwestionowanym liderem jakości. Zmierzając do osiągnięcia stabilnych stosunków z dostawcami, organizacja musi ocenić sytuację konkurencyjną wśród dostawców, jak również siłę ich pozycji wobec odbiorców. Konkurencja Zdecydowana większość organizacji działa w warunkach konkurencji, gdyż rywalizuje z innymi o ograniczoną liczbę konsumentów. Aby pomyślnie rywalizować, organizacja powinna stale oceniać siebie w stosunku do swoich konkurentów. Obraz każdego z głównych konkurentów powinien obejmować dane z takich dziedzin jak: - udział w rynku, - zyskowność, - produktywność, - zaangażowanie w badania i rozwój, - mocne i słabe strony produktu, - image organizacji. Jeżeli przedsiębiorstwo stale nie śledzi sytuacji swoich konkurentów zwiększa ryzyko utraty pozycji rynkowej. Co ważniejsze, w długim okresie czasu może to spowodować również utratę przodującej pozycji w dziedzinie innowacji. Oprócz obserwacji konkurentów ważne jest również, aby organizacja określiła swoją pozycję, uwzględniając możliwości wejścia na rynek nowych konkurentów lub możliwości substytucji produktów lub usług. Zasoby ludzkie Oprócz dostępu do najlepszej technologii, potrzebnych materiałów i usług, niezbędne są dobre kadry pracownicze. Organizacja nie osiągnie sukcesu w dłuższym okresie czasu, jeśli nie może przyciągnąć i zatrzymać odpowiednio wykwalifikowanych ludzi. W niektórych przedsiębiorstwach zasoby ludzkie mogą być czynnikiem krytycznym lub ograniczającym realizację obranej strategii. Organizacja musi więc poszukiwać najlepszej, wykwalifikowanej siły roboczej dla wszystkich poziomów, a także opracować czytelny system wynagrodzeń, które będą sprzyjały wysokiej motywacji i produktywności ludzi. 1.1.2 Podstawowe typy struktur organizacyjnych Istniejąca w danej firmie struktura organizacyjna, której fizycznym obrazem jest diagram zarządzania zawiera szereg informacji, które mają wpływ na zarządzanie. Większość autorów podaje zbliżone definicje struktury. Struktura jest zbiorem funkcji i relacji określających w sposób sformalizowany misję, jaką każda komórka organizacji powinna wypełniać, oraz zasady współpracy pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji. Dla realizacji celów i zadań wynikających z misji każda komórka organizacji musi zostać wyposażona w odpowiednie uprawnienia. Ponieważ wszystkie komórki działają w ramach jednego systemu powinny w organizacji funkcjonować procedury koordynujące ich pracę. Strukturę przedsiębiorstwa produkcyjnego można scharakteryzować analizując trzy podstawowe cechy: specjalizacja, formalizacja, koordynacja. Poniżej zostaną przedstawione trzy podstawowe typy struktur stanowiących osnowę stosowania różnych ich odmian w rozwiązaniach aplikacyjnych. Struktura funkcjonalna Powstała na drodze ewolucji najprostszych struktur organizacyjnych tzw. „promienistych". Tego typu struktura charakteryzuje się poziomym podziałem procesu na składowe części funkcjonalne realizowane przez wyspecjalizowane jednostki, jednorodne co do umiejętności. Członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, a integracją i koordynacją zajmuje się dyrektor. Funkcjonalne wyodrębnienie jednostek opiera się na dwóch podstawowych przesłankach: - pracownicy zgrupowani w jednej jednostce powinni posiadać umiejętności z tego samego obszaru. Oznacza to, że daną funkcję realizuje grupa specjalistów zlokalizowana tylko w tej komórce; - wyodrębnienie funkcjonalne powoduje, że komórki poziome realizujące sąsiednie funkcje posiadają słabe wzajemnie relacje. Muszą więc istnieć określone procedury koordynacyjne w organizacji. Skupienie poszczególnych grup specjalistów w wyodrębnionych zespołach powoduje, że tego typu struktury mają znaczne opóźnienie czasowe w stosunku do zachodzących zmian otoczenia. Argumenty, które przemawiają za wyborem funkcjonalnego typu struktury to: koncentracja wykwalifikowanych specjalistów, lepsza komunikacja oraz koordynacja wewnątrz grupy oraz stworzenie silnego poczucia tożsamości wśród zespołów funkcjonalnych. Jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych. Struktura dywizjonalna Opiera się na daleko posuniętych dywersyfikacjach procesów, które można wyodrębnić w oddzielne ciągi składające się z: koncepcji - produkcji - sprzedaży. Każdy z tych ciągów posiada w firmie niepowtarzalną specyfikę, która wymaga indywidualnej strategii postępowania jak również zarządzania tym odcinkiem. Dywersyfikacja działalności powinna determinować struktury danej organizacji. Taka spójność działań jest warunkiem niezbędnym dla osiągnięcia przez firmę sukcesu. Struktura dywizjonalna, zwana też konglomeratową (z odmianą wielobranżowej) dzieli organizację na wyspecjalizowane segmenty strategiczne prowadzące działalność tylko w tym określonym obszarze. Każdy oddział takiej struktury posiada daleko rozwiniętą samodzielność prawną i organizacyjną. Grupuje ona ludzi maszyny i urządzenia niezbędne do realizacji procesów podstawowych, pomocniczych i obsługowych. Wyodrębnienie poszczególnych dywizji może odbywać się na różnych poziomach, z których każdy może opierać się na odrębnych zasadach. W strukturze tej istnieje potrzeba i możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów, optymalizacji wewnętrznej konkurencji i współpracy oraz kształtowania efektywności. Struktura macierzowa Jedną ze współczesnych odmian struktur organizacyjnych jest struktura zwana macierzową. Jest to rozwiązanie stosowane do realizacji szczególnych, odrębnych projektów, albo dla bardzo specjalistycznych celów. Struktury macierzowe są najbardziej odpowiednie w następujących przypadkach: - tam, gdzie trzeba kłaść nacisk jednocześnie na dwa lub więcej rodzajów krytycznych zasobów np.: na jakość techniczną, której sprzyja struktura funkcjonalna i na czyste wprowadzanie nowych produktów, czemu z kolei sprzyja struktura dywizjonalna ukierunkowana na produkt, - gdy otoczenie organizacji jest złożone o dużym stopniu niepewności, - gdy niezbędne jest osiągnięcie „korzyści skali" w procesie wykorzystywania wewnętrznych zasobów organizacji. Macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania - zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i kierownikowi projektu - w ramach tej samej organizacji. Nieliczne tylko firmy wykorzystują strukturę organizacyjną w czystej postaci, częściej spotyka się struktury hybrydowe - będące połączeniem różnych odmian, z zachowaniem elastyczności w modyfikacjach zadaniowych. Na przebieg procesów zarządzania w poszczególnych podsystemach, szczególnie w zakresie strumieni danych, ma również wpływ stosowana w organizacji metoda zarządzania. Szczególną uwagę, ze względu na częstość i zakres występowania, należy zwrócić na: - metodę zarządzania przez cele, - metodę zarządzania przez jakość, - metodę zarządzania przez marketing, - metodę zarządzania przez controlling. Przedstawione dotychczas podstawowe elementy otoczenia organizacji (zewnętrznego i wewnętrznego) jak również struktury organizacyjne i metody zarządzania kształtują przedsiębiorstwo, a w tym podsystem eksploatacji i zarządzania środkami trwałymi. 1.2 KSZTAŁTOWANIE ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ Mówiąc dziś o jakości oraz o zapewnieniu jakości, mamy na myśli więcej niż tylko właściwość jakiegoś wyrobu czy usługi. Jakość kojarzy się obecnie przede wszystkim z pewną nową "filozofią" postępowania. W tym znaczeniu jest istotnym elementem kultury przedsiębiorstwa, gdyż zapewnienie jakości zawiera w sobie wszystkie osiągnięcia przedsiębiorstwa, na które składają się m.in. dominujące wartości, zachowania, normy, zasady i klimat wewnętrzny organizacji. Istotnym imperatywem, a zarazem pomocą w opracowaniu i wdrażaniu systemów jakości w przedsiębiorstwach stały się normy ISO 9000 ustanowione przez Europejski Komitet Normalizacyjny (CEN) w 1987 roku. Coraz większe uznanie w przedsiębiorstwach znajdują metody zgrupowane w strategii Total Quality Management (TQM), czyli kompleksowego zarządzania przez jakość. W Polsce proces opracowywania, dokumentowania, wdrażania i utrzymania systemów jakości znajduje się w początkowej fazie. Doświadczenia innych krajów zachodnich wskazują, że tempo tego procesu będzie gwałtownie wzrastać. Nowe podejście do zagadnień jakości jest przede wszystkim efektem zmian na rynkach światowych, takich jak: - zaostrzenie wymagań w zakresie bezpieczeństwa i odpowiedzialności producenta za wyrób czy usługę; - wzrastających wymagań odbiorców co do niezawodności, trwałości, serwisu itp.; - krótszych czasów wdrażania nowych rozwiązań; -wzrastających wymagań społeczeństw odnośnie ochrony środowiska, zagospodarowania zużytych produktów itp. Badania rynkowe prowadzone w krajach Unii Europejskiej udowodniły, że jakość wyrobów i usług stała się bezspornie głównym czynnikiem konkurencyjności. Stwierdzono także szereg innych prawidłowości przemawiających za potrzebą wprowadzania nowego podejścia do zagadnień jakości. Przedstawione powyżej fakty wskazują na konieczność dostosowania się naszych przedsiębiorstw, tak produkcyjnych jak i usługowych, do nowych wymagań rynku. Prowadzone w Polsce badania rynku potwierdzają także, że jakość, obok ceny i terminowości dostaw staje się głównym czynnikiem decydującym o konkurencyjności wyrobów i usług. 1.2.1 Ewolucja podejścia do zagadnień zapewnienia jakości Jakość jest pojęciem, które towarzyszy ludzkości od zarania jej dziejów. Przyjmuje się, że pojęcie jakości wymyślił Platon (427-347r.p.n.e.), nazywając ją "poiotes". Z zagadnieniem jakości spotykamy się jednak, także we wcześniejszych dziejach ludzkości. W czasach starożytnych określano już warunki techniczne dotyczące jakości towarów. Pierwsze wzmianki dotyczące jakości płótna lnianego pochodzą z Egiptu sprzed 2000 p.n.e. Z chwilą wystąpienia społecznego podziału pracy i pojawienia się wymiany dóbr i usług zagadnienie jakości zaczęło nabierać coraz większego znaczenia społecznego. Wystąpiła potrzeba ustalenia wpierw pewnych norm zwyczajowych, a następnie przepisów prawnych w zakresie wymiany dóbr i usług. Dzięki odnalezieniu w 1901 r. w Suzie Kodeksu Hamurabiego dowiedzieliśmy się o ówczesnych (XVIII w.p.n.e.) uregulowaniach prawnych, w tym także w zakresie jakości. Kodeks ten miał charakter kazuistyczny. System kar oparty był na zasadzie prawa oraz na tzw. karach odzwierciedlających. Określono w nim m.in. odpowiedzialność budowniczego, armatora, chirurga itp. za jakość świadczonych usług. I tak jeśli budowniczy wykonał zamówienie na budowę domu i dom ten uległ zawaleniu powodując śmierć właściciela, to budowniczy także ponosił karę śmierci. Jeśli armator dostarczył statek o przeciekającym kadłubie, to miał obowiązek wynagrodzić poniesione przez odbiorcę szkody w towarach, oraz dokonać naprawy swoim kosztem. Uczeń Platona, Arystoteles (384-322 p.n.e.) włączył pojęcie jakości do 10 podstawowych kategorii filozoficznych, obok takich pojęć, jak: ilość, relacja, czas itd. Od Greków pojęcie jakości przejęli Rzymianie. Cyceron (106-43 p.n.e.) dla greckiego słowa "poiotes" stworzył łacińską nazwę "qualitas", która następnie przeszła do współczesnych języków europejskich jako włoskie qualita, francuskie qualite, angielskie quality czy niemieckie Qualitat. Warto tu odnotować, że potrzebę ochrony interesów nabywcy głosił w XVI wieku także nasz pisarz i społecznik Andrzej Frycz Modrzewski w swoim dziele "O poprawie Rzeczpospolitej" w rozdziale o nadzorach handlu i pieniędzy. W wiekach XVI-XVIII powstały za sprawą fizyków koncepcje świata bez jakościowego. Podejmowano próby wyjaśnienia wszystkich zjawisk za pomocą pojęć i praw mechaniki. Klasycznymi przedstawicielami mechanicyzmu w przyrodoznawstwie XVII i XVIII wieku byli Galileusz, Newton, Laplace, którzy twierdzili, że będzie można kiedyś stworzyć bez jakościowy deterministyczny model naszej rzeczywistości. Zasadniczy przełom w stosunku, tak producentów jak i nabywców, do problemów jakości towarów i usług dokonała rewolucja przemysłowa. Dotychczasowa produkcja na zamówienie, wykonywana metodami rzemieślniczymi, zastępuje produkcja seryjna. Rozwija się handel krajowy i zagraniczny. W tej sytuacji pojawia się zapotrzebowanie na tzw. obiektywne ilościowe metody oceny jakości. Obecnie w krajach o wysokim poziomie rozwoju jakość jest "ostrzem" konkurencji i podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Odpowiedzią na zapotrzebowanie na naukowe rozwiązywanie problemów jakości stają się prace: E.W.Deminga, J.M.Jurana, F.M.Gryna, K.Ishikawy i innych. Dowodem docenienia zagadnień jakości we współczesnym świecie jest też powołanie w 1979r., w Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) Komitetu Technicznego ISO/TC 176 pod nazwą "Quality Assurance", która w1987 roku została zmieniona na "Quality Management and Quality Assurance". Kompleksowe sterowanie jakości (TQC) czy też kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM) stały się w krajach o wysokim poziomie rozwoju uznanym sposobem oddziaływania na jakość wyrobów i usług. 1.2.2 Normy ISO 9000. Certyfikacja systemów jakości Dużym ułatwieniem w zrozumienie nowego podejścia do zagadnień jakości stanowią treści zawarte w normach ISO 9000. W Polsce normy te jako PN-EN 29000 zostały przyjęte i ustanowione przez PKNMiJ z datą obowiązywania od 01.10.1993 roku. Polski Komitet Normalizacyjny w roku 1996 ustanawia znowelizowaną wersję tych norm - PN-ISO 9000:1996. Wymienione normy znalazły szerokie uznanie, o czym świadczy dynamika przyznawanych certyfikatów jakości: - do roku 1993 - ok. 45.000; - do końca VI. 1994 roku - 70.544 (76 państw); - do końca III. 1995 roku - 95.476 (86 państw) . W Niemczech w roku 1992 około 500 przedsiębiorstw posiadało przyznany certyfikat na system jakości, natomiast w roku 1996 około 10.000. W Polsce przyznano dotychczas około 300 certyfikatów. Można zatem stwierdzić, że proces opracowywania, dokumentowania i wdrażania systemów jakości w naszych przedsiębiorstwach dopiero wkroczył w początkową fazę. Doświadczenia krajów zachodnich wskazują, że tempo tego procesu będzie gwałtownie wzrastać. Cechą współczesnego podejścia do zagadnień jakości jest kompleksowe oddziaływanie na jakość wyrobów i usług we wszystkich fazach przemysłowego procesu realizacji, rozumianego jako ogół działań zmierzających do zaspokojenia określonych potrzeb. Przemysłowy proces realizacji rozpoczyna się od identyfikacji potrzeb, której wynikiem jest zbiór wymagań. W zbiorze wymagań winien znaleźć się podzbiór określający oczekiwaną przez odbiorcę jakość obiektu czy usługi. Z prakseologicznego punktu widzenia wszystkie etapy istnienia obiektu technicznego powinny być traktowane łącznie, jako jeden system zintegrowany powiązaniami wewnętrznymi systemu w powiązaniu z jego otoczeniem, przy czym etapy te powinny być rozpatrywane, zarówno z punktu widzenia techniki jak i ekonomiki oraz socjologii. Jakość ogólna (eksploatacyjna) wyrobu jest zatem pochodną jakości obiektu technicznego oraz jakości eksploatacji tego obiektu. Przez jakość eksploatacji (quality of operation) rozumie się stopień zgodności uzyskiwany między rzeczywistym przebiegiem procesu użytkowania oraz rzeczywistym przebiegiem procesu obsługowo-naprawczego, a zasadami zawartymi w dokumentacji techniczno-ruchowej oraz obsługowo-naprawczej obiektu. Warto w tym miejscu nadmienić, że w odróżnieniu od zagadnień dotyczących jakości maszyn, pojazdów i urządzeń technicznych, którym poświęcono już wiele uwagi, zagadnienia jakości eksploatacji tych obiektów nie zostały jeszcze w pełni docenione. Tymczasem procesy: użytkowania, przechowywania, transportowania, konserwowania, diagnozowania, naprawiania, regeneracji mogą mieć istotny wpływ na zmienność poziomu jakości wyrobów w eksploatacji. 1.2.3 Wprowadzanie systemów jakości w przedsiębiorstwach W warunkach szybkiego rozwoju przemysłu w przodujących państwach o gospodarce rynkowej oraz w wyniku narastającej konkurencji międzynarodowej oczywistym okazało się, że tradycyjne kontrole i inspekcje jakości produkcji przestały wystarczać. Wystąpiła potrzeba systemowych rozwiązań w zakresie zapewnienia jakości wyrobów i usług. Obecnie coraz powszechniejsze jest przekonanie, że dla realizacji polityki, jakości oraz osiągnięcia określonych celów jakości należy w przedsiębiorstwie opracować i ustanowić, a następnie wdrożyć i utrzymywać udokumentowany, system jakości (SJ). Przez system jakości rozumie się "strukturę organizacyjną, podział odpowiedzialności, procedury i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania jakością". Istotę systemu zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie zilustrować można w formie spirali lub pętli jakości, na której w kolejnych fazach życia wyrobu następują oddziaływania wpływające na jego jakość. Proces kształtowania jakości jest procesem bardzo złożonym. Elementy systemu jakości winny być tak skonstruowane, by sterowanie i zapewnianie jakości dotyczyło wszystkich procesów operacyjnych wpływających na jakość wyrobu czy usługi. Zgodnie z wymaganiami norm wszystkie elementy, wymagania i ustalenia winny być zdefiniowane i udokumentowane. Dokumentacja SJ przedsiębiorstwa winna zawierać : 1. księgę jakości; 2. procedury; 3. instrukcje. Księga jakości jest dokumentem określającym politykę jakości i opisującym system jakości danego przedsiębiorstwa. Dokumentuje i udowadnia zdolność jakościową zakładu, określa cele jakościowe oraz podział zadań, odpowiedzialności i kompetencji personelu, który zarządza, steruje, nadzoruje i wykonuje prace mające wpływ na jakość wyrobu (usługi). O ile "Księgę jakości" odnosimy do poziomu naczelnego kierownictwa firmy (poziomu strategicznego), to procedury odnoszone są do średniego szczebla zarządzania - kierownicy służb, działów, sekcji (poziom taktyczny). Procedura jest tym dokumentem SJ, który określa sposób wykonania działań i współdziałania poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa uczestniczących w spełnianiu ustalonych wymagań dla danego elementu SJ. Dla poziomu operacyjnego opracowane są instrukcje. Obejmują one szczegółowe opisy dla poszczególnych osób wykonujących określone zadania. W dokumentacji SJ wyróżnia się jeszcze "Zapisy dotyczące jakości" (atesty, raporty, świadectwa, sprawozdania), które dostarczają informacji o stopniu osiągnięcia celów jakości, o stopniu zadowolenia bądź niezadowolenia klienta, a w konsekwencji do podejmowania działań korygujących itp. Posiadanie poprawnie opracowanego i udokumentowanego SJ stanowi podstawowy warunek sprawnego zarządzania jakością rozumianą jako "aspekt całości funkcji zarządzania, który jest decydujący w określaniu i wdrażaniu polityki jakości". 1.3 OGÓLNE NARZĘDZIA JAKOŚCI 1.3.1 Definicja jakości Definicje jakości w ujęciu wieloaspektowym podają klasycy: J. M. Juran, W. E. Deming, B. Crosby, G. Taguchi, K. Ishikawa. • J. M. Juran definiuje jakość jako: - jakość - stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy (jakość rynkowa); - jakość - stopień, w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta pierwszeństwo przed innym wyrobem w wyniku przeprowadzonych badań porównawczych (jakość preferencji); - jakość - cecha lub zespół cech (istotnych dla danego wyrobu), dających się wyodrębnić; sposób wykonania, wygląd, konsystencja, smak, zapach itp. (charakterystyka jakości). • W. E. Deming definiuje jakość jako: - jakość - przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku. • B. Crosby definiuj e j akość j ako: - jakość - zgodność z wymaganiami, zero defektów. • K. Ishikawa definiuj ej akość: - jakość - zgodność z wymaganiami użytkowników • G. Taguchi definiuje jakość: - jakość - jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich. Obecna definicja jakości, zawarta w normie terminologicznej ISO 8402, kładzie nacisk na określenie cech i właściwości produktu, które decydują o zdolności wyrobu do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb: „ jakość to ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb". 1.3.2 Wytyczne odnośnie zarządzania jakością Kontrola jakości - sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucone lub przekazywane do poprawienia. Sterowanie jakością - położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli, a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami. - Zapewnienie jakości - prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wykonania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana. ZPJ - zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy. Jakość wyrobu - powiązane terminy Jakość wyrobu -jest stopniem (prawdopodobieństwem) spełniania przezeń wymagań odbiorcy. W wyrobach przemysłowych jakość jest wypadkową jakości projektu, jakości wykonania i jakości eksploatacji. - Jakość projektu - jest stopniem doskonałości projektu w porównaniu z wymaganiami. Jakość wykonania - jest stopniem zgodności gotowego wyrobu z przyjętym za podstawę wzorcem (projektem, specyfiką wymagań). - Jakość eksploatacyjna - jest stopniem zgodności obsługi w sferze poprodukcyjnej wyrobu z wymaganiami projektu. Pomiędzy jakością projektu, jakością wykonania, jakością eksploatacji, a jakością globalną występują związki przyczynowo - skutkowe, powodujące sprzężenia zwrotne pomiędzy sferą eksploatacji i sferą technicznego przygotowania produkcji. Jakość produktu jest to wynik optymalnych kombinacji wielu funkcji pełnionych przez przedsiębiorstwo produkcyjne. Współczesne przedsiębiorstwa działają w złożonym i niepewnym otoczeniu. Symptomy zmian uwarunkowań charakteryzujących otoczenie są następujące: zróżnicowane wymagania klientów, nowe technologie, - wzrastająca świadomość znaczenia jakości produktów wśród społeczeństwa, - coraz szybsze tempo innowacji, coraz większa złożoność systemów. Uwarunkowania te tworzą dla przedsiębiorstw zarówno szanse rynkowe, jak i zagrożenia. Nie można ich regulować, lecz jedynie obserwować i wykorzystując wiedzę o ich kształtowaniu, reagować na nie, dostosowywać się do nich. Według nowoczesnego ujęcia zasoby można podzielić na cztery podstawowe grupy, które prezentuje rys. 1.1. Zasoby k Zasoby naturalne Zasoby ludzkie Zasoby apitałowe Zasoby nienamacalne Rys. 1.1 Podstawowe grupy zasobów - nowoczesne ujęcie Środowisko wewnątrz firmy jest potencjalnym generatorem jakości produktów, gdzie na pierwszy plan wysuwają się zasoby ludzkie. Czynnik ludzki w kształtowaniu jakości jest niezwykle ważny. Żadne bowiem przedsiębiorstwo nie może być lepsze niż zatrudnieni w nim ludzie. W klasycznym ujęciu organizacji czynnik pracy traktowano jako siłę roboczą. Pracownicy mogli oczekiwać wskazówek tylko od jednej osoby - kierownika, który ze względu na swoją pozycję w hierarchii organizacyjnej był nieomylnym źródłem wiedzy i informacji. Pracownik był osobą anonimową która miała wykonywać polecenia bez względu na ich zasadność. Nieistotny był również stopień zrozumienia przez pracownika powierzonych mu obowiązków i zakresu jego wpływu na jakość produktów przedsiębiorstwa. Każdy robotnik mógł zostać zastąpiony przez innego, podobnie jak każdy klient. Szybko jednak okazało się, że klient bardziej ceni sobie indywidualność, niepowtarzalność wyrobu, a straty wynikające z zawiłości struktury niwelowały korzyści z wielkiej skali. Modernizacja gospodarek, rozwój innych, wyrafinowanych technologii zastępujących proste technologie spowodowały spadek zapotrzebowania na niskie kwalifikacje, które łatwo jest zdobyć, lecz można je zastąpić przez automaty. Robotnicy stają się zatem zasobem łatwym do zastąpienia nie tylko przez innych, ale przede wszystkim przez maszyny. Praca wymagająca niniejszych kwalifikacji jest coraz rzadziej potrzebna, więc tanieje. Ze zmianą filozofii w przedsiębiorstwach działających w gospodarkach rynkowych łączy się nowe podejście do czynnika ludzkiego. Zaczęto oczekiwać od pracowników wsparcia, zaangażowania i efektywnego wykorzystania zajmowanego miejsca pracy. Jednowymiarowego człowieka z epoki przemysłowej musi zastąpić człowiek, który potrafi i chce się uczyć i doskonalić. Nowoczesne podejście do zagadnienia jakości akcentuje konieczność wymiany poglądów i współpracy w rozwiązywaniu problemów jakościowych. Mimo, że o awansie wciąż w dużej mierze decyduje wykształcenie, to bierze się również pod uwagę wiele czynników związanych z przydatnością pracownika dla przedsiębiorstwa. Zasoby naturalne nie są wytworem pracy ludzkiej, lecz darem natury. Zasoby te są różnie klasyfikowane. Wyróżnia się substancje (na przykład minerały, wodę i inne), energię i użytki. Rola zasobów naturalnych zmienia się pod wpływem rozwoju cywilizacyjnego. Na zasoby kapitałowe (materialne) składają się zasoby fizyczne, takie jak budynki, urządzenia, maszyny, surowce, materiały, wyroby oraz zasoby finansowe organizacji, będące w jej posiadaniu i możliwe do zdobycia. Jest to przykład zasobów, które nie mają charakteru unikatowego. Oznacza to, że może je posiadać każda firma. Nie one zatem decydują o odrębności firmy. Przykłady firm, które osiągnęły światowy sukces, wskazują, że coraz mniejszą wagę przywiązuje się do liczby posiadanych linii produkcyjnych i innych elementów fizycznego dorobku. Zasoby niematerialne (w nowoczesnym, szerszym ujęciu) są podstawowymi zasobami dla dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw. Są to umiejętności zarządzania i technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. Umiejętności obejmują wiedzę i doświadczenie naczelnego zarządu firmy, średniego personelu, pracowników sfery badawczo - rozwojowej oraz techników i robotników. Do zasobów niematerialnych zalicz się także nazwę przedsiębiorstwa, tradycję, markę firmy, kontakty i położenie. Zasoby niematerialne mogą być klasyfikowane jako aktywa lub umiejętności. Do aktywów zalicza się te elementy zasobów niematerialnych, które są własnością firmy. Chodzi tu także o własność intelektualną: patenty, prawa autorskie i znak towarowy oraz kontrakty, bazy danych i tajemnice handlowe. Umiejętności lub kompetencje tworzą know - how pracowników i kształtują zbiorowe postawy, które przesądzają o kulturze firmy. To właśnie w odniesieniu do zasobów niematerialnych używa się określenia „kluczowe kompetencje", przez które najczęściej rozumie się możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej opartej na zbiorowych procesach uczenia. 1.3.3 Narzędzia zarządzania jakością Zasady określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do zarządzania jakością, ustalają w prostej formie cele i zadania polityki jakości. Podstawą realizacji tej zasady jest opracowanie planu działania (koło Deminga: planowanie - działanie - kontrola -doskonalenie). Należy w nim określić cele oraz przewidzieć ewentualne przeszkody w ich osiągnięciu. Po wprowadzeniu w procesie udoskonaleń należy mierzyć uzyskaną poprawę jakości, a uzyskane w ten sposób informacje wykorzystać przy planowaniu w następnym cyklu. Inną zasadą jest podana i rozwinięta przez Crosby'ego zasada „zera defektów", która oznacza produkcję bezusterkową. Ze względu na sposób i miejsce stosowania w cyklu istnienia wyrobu można metody podzielić na: metody projektowania parametrów wyrobu lub procesu oraz metody zapobiegania wadom wyrobu oraz procesu (metody prewencyjne). Wśród metod projektowania parametrów wyrobu duże znaczenie ma metoda QFD oraz grupa metod związanych z projektowaniem eksperymentów DOE. Metoda QFD rozwinięcia funkcji jakości (Quality Function Deployment) polega na uwzględnianiu na wszystkich etapach projektowania możliwie największej liczby czynników mogących wpływać na jakość wyrobu lub procesu. Nawet, jeśli wyrób jest skonstruowany poprawnie, to jego produkcja może okazać się chybiona, jeśli nie zaakceptuje go rynek. Podstawowym narzędziem metody QFD jest diagram, który ze względu na swój kształt, nazywany jest „domem jakości" (rys. 1.2). Diagram zawiera specjalnie zdefiniowane pola, których liczba zależy od charakteru i złożoności zadania oraz od celu, jaki ma zostać osiągnięty. FMEA - analiza przyczyn i skutków wad (Failure Mode and Effect Analysis). Celem stosowania metody jest konsekwentne i trwałe eliminowanie wad wyrobu lub procesu produkcji poprzez rozpoznawanie rzeczywistych przyczyn ich powstawania i stosowanie odpowiedn