Dorothy M. Stewart Praktyka kierowania Jak kierowa� sob�, innymi i firm� Przedmowa �a�uj�, �e nie mia�am tej ksi��ki w szufladzie mojego biurka, gdy po raz pierwszy zosta�am kierownikiem. Musia�am zatem zape�nia� luki w mojej wiedzy, do�wiadczeniu i pewno�ci siebie, korzystaj�c z kr�tkich kurs�w, wielu innych ksi��ek oraz wieczorowych studi�w magisterskich z dziedziny zarz�dzania, na kt�re ucz�szcza�am przez trzy lata. By�a o droga trudna, lecz a� za dobrze znana przeci��onym prac� mened�erom dnia dzisiejszego. Wad� tego sposobu jest rozbie�no�� mi�dzy procesem uczenia si� a codzienn� prac�. Kierowanie sk�ada si� z ogromnej liczby zachodz�cych jednocze�nie rozmaitych wydarze�, z kt�rych wszystkie wywieraj� wp�yw na twoj� karier�. Elegancka teoria, tak przekonuj�co przedstawiona wczoraj przez pewnego siebie wyk�adowc�, po prostu nie sprawdza si� w realiach stanowiska roboczego. Kurs po�wi�cony umiej�tno�ciom przemawiania by� �wietny, p�ki bra�e� w nim udzia�, wspierany przez �yczliwego instruktora i przyjaznych wsp�uczestnik�w. Jest jednak ca�kiem inn� spraw� przedstawianie argument�w przemawiaj�cych za twoim ukochanym projektem wobec sceptycznie nastawionej rady nadzorczej i kilku wrogich koleg�w, przygotowanych do rozerwania go na strz�py. Jest to wi�c ksi��ka, kt�r� nale�y trzyma� w szufladzie biurka, w ukryciu. Gdy potrzebna ci b�dzie informacja, znajdziesz j� w stosownym rozdziale; nie ma tu �adnych wymy�lnych modeli czy nieprzydatnych teorii. Jest to praktyczna ksi��ka dla czynnych mened�er�w; jej celem jest pom�c ci skuteczniej zarz�dza� w rzeczywistym �wiecie dzisiejszej gospodarki. Jest w niej sporo informacji og�lnych, bez nadmiaru szczeg��w. Jest wiele o tym, "jak to zrobi�", na podstawie wynik�w bada� oraz wielu lat do�wiadcze� i praktyki. Jest to materia�, kt�remu mo�na zaufa�. Zosta� wypr�bowany i sprawdzony. Ksi��ka sk�ada si� z czterech cz�ci. Pierwsza, rozpoczynaj�ca si� od podstawowego rozdzia�u o samodoskonaleniu kierownik�w, napisanego przez Mike'a Pedlera, omawia najwa�niejsze umiej�tno�ci osobiste, bez kt�rych �aden kierownik nie mo�e si� obej��. Cz�� druga zajmuje si� kluczowymi zagadnieniami kierowania innymi lud�mi. Cz�� trzecia przedstawia praktyczne zagadnienia kierowania dzia�ami specjalistycznymi, omawiaj�c kolejno r�ne z nich. Cz�� czwarta zawiera rozdzia�y po�wi�cone technikom przydatnym dla kierownika, kt�ry chce uzyska� dodatkow� przewag� konkurencyjn�. Z konieczno�ci wyst�puj� pewne powt�rzenia w przypadkach, gdy poszczeg�lne techniki znajduj� zastosowanie w wi�cej ni� jednej dziedzinie. Stara�am si� ograniczy� je do minimum; w pewnym stopniu by�y jednak nieuniknione, gdy� umiej�tno�ci kierownicze na og� s�u�� do r�nych cel�w. Z trzydziestu trzech rozdzia��w w obecnym wydaniu jest pi�tna�cie nowych; pozosta�e zosta�y przejrzane i zaktualizowane. Przy ko�cu ka�dego z nich znajduje si� kontrolny wykaz najwa�niejszych spraw, zar�wno jako przypomnienie, jak i jako bodziec do dzia�ania. Z powodzenia pierwszego wydania wiemy, �e ksi��ka okaza�a si� przydatna dla wielu tysi�cy kierownik�w. Mam nadziej�, �e to drugie, rozszerzone wydanie oka�e si� jeszcze po�yteczniejsze. Dorothy M. Stewart + - - Cz�� pierwsza Kierowanie sob� - Wprowadzenie: rozumienie� siebie i znajomo��� umiej�tno�ci kierowniczych Do najbardziej zdumiewaj�cych przyczyn bezrobocia nale�y zaliczy� braki umiej�tno�ci. Jest mn�stwo ludzi, kt�rzy pragn� pracy. I wielu takich, kt�rzy chc� zatrudni� pracownik�w. Jednak�e ludzie i wolne miejsca pracy nie pasuj� do siebie - gdy� ludziom tym brakuje umiej�tno�ci, kt�rych potrzebuj� pracodawcy. W miar� zbli�ania si� gospodarki do dwudziestego pierwszego wieku ulegaj� te� zmianie umiej�tno�ci potrzebne kierownikom. Coraz bardziej prawdopodobne jest niedostosowanie stanowisk i ludzi, zw�aszcza w przypadku os�b zajmuj�cych stanowiska, kt�re ulegaj� zmianom, gdy one same si� nie zmieniaj�. W a� nazbyt powszechnym przypadku przedsi�biorstw, kt�re nie prowadz� �adnych kurs�w doskonalenia kierownik�w, twoja przysz�o�� naprawd� jest w twoich w�asnych r�kach. Dobrym punktem wyj�cia jest osobista inwentaryzacja obecnie posiadanych umiej�tno�ci, w�asnych silnych i s�abych stron oraz umiej�tno�ci potrzebnych dzi� w twojej pracy. Patrz jednak w przysz�o��, staraj�c si� przewidzie�, dok�d zmierzaj� twoje umiej�tno�ci i twoja praca, i oce�, czego ci b�dzie potrzeba. Nast�pnie b�dzie pora wype�nienia dostrze�onych luk i rozwini�cia skromniejszych umiej�tno�ci. Cz�� pierwsza ksi��ki skupia si� na twoich osobistych umiej�tno�ciach. Rozdzia� pierwszy po�wi�cony jest kluczowej sprawie samodoskonalenia kierownika - na czym ono polega i dlaczego nabra�o dzisiaj podstawowego znaczenia. Jest te� elementarzem do rozpocz�cia samodoskonalenia przez kierownika. Czytelnik powinien zacz�� od zapoznania si� z tym rozdzia�em przed zag��bieniem si� w pozosta�e fragmenty ksi��ki. Dalsze rozdzia�y cz�ci pierwszej zawieraj� wskaz�wki dotycz�ce podstawowych umiej�tno�ci kierownika: gospodarowania w�asnym czasem wraz z przegl�dem g��wnych metod i system�w gospodarowania nim; gospodarowania informacjami, kt�re gro�� nam wszystkim zalewem, ze wskaz�wkami, jak oceni� w�asne potrzeby informacyjne i jak panowa� nad informacj�, gdy si� j� ju� uzyska, uwzgl�dniaj�c na wp� �artobliwe "prawa Hamilton". Kolejne dwa rozdzia�y zajmuj� si� odwrotn� stron� medalu: jak kierowa� tworzeniem informacji, po��danym ich opracowaniem, aby zaoszcz�dzi� ci czasu i wysi�ku przy przygotowywaniu dobrych tekst�w, oraz skutecznym przemawianiem, gdzie opisano nie tylko spos�b przygotowywania i przedstawiania tre�ci wypowiedzi, lecz tak�e techniczn� stron� jej wyg�oszenia i prezentacji. Zarz�dzanie jest zawodem stawiaj�cym du�e wymagania. Wielu mened�er�w przekona�o si�, �e zwi�zany z nim styl �ycia mo�e pod wieloma wzgl�dami by� szkodliwy. W rozdziale 6 dr Beric Wright stwierdza, �e jest nie tylko mo�liwe, ale konieczne, aby kierownicy troszczyli si� o w�asne zdrowie, co jest niezb�dne do osi�gni�cia dobrego samopoczucia. Wskazuje te� na niebezpiecze�stwa oraz na niekt�re sposoby ich prze�ycia. W rozdziale 7 dr Andrew Stewart skupia si� na skutkach stresu, jego r�nych objawach i przyczynach oraz udziela wskaz�wek, jak nim pokierowa� zar�wno samemu, jak i przez organizacj�. Cz�� pierwsz� ko�czy rozdzia� po�wi�cony planowaniu kariery, b�d�cy wynikiem prac prof. Gillian Stamp nad "�cie�k� oceny kariery". W rozdziale tym rozpatrywana jest kariera na tle organizacji wraz z przedstawieniem kilku �wicze� przydatnych do samooceny. Rozdzia� 1 Samodoskonalenie mened�er�w Mike Pedler Redaktorka tej ksi��ki, zaszczycaj�c mnie zadaniem jej zapocz�tkowania, prosi�a o co� "praktycznego i pragmatycznego, co pomo�e konkretnym ludziom sta� si� kompetentnymi kierownikami". Stawiaj�c na pierwszym miejscu samodoskonalenie, chcia�a - jak s�dz� - przekaza� czytelnikom sygna�, �e stawanie si� kompetentnym mened�erem jest przede wszystkim spraw� samodoskonalenia. Zgodzi�bym si� z tym (jak mo�na by�o oczekiwa�). Co to jednak znaczy, �e stawanie si� kompetentnym mened�erem jest przede g��wnie spraw� samodoskonalenia? Postaram si� wyja�ni�, co przez to rozumiem, i udzieli� kilku wskaz�wek, jak przyst�pi� do samodoskonalenia (chocia� czytelnik tych s��w niew�tpliwie ju� si� na tej drodze znajduje). Niekt�rzy kierownicy - mo�e nawet po�owa ich liczby - nie uczestniczyli w zorganizowanym kszta�ceniu czy kursach z dziedziny zarz�dzania. Doskonalenie mened�er�w jest w wi�kszo�ci somodoskonaleniem w znaczeniu czego�, co zachodzi "w spos�b naturalny", bez planu. Koncepcja samodoskonalenia koncentruje si� na ucz�cym si� i na procesie uczenia si�. W ci�gu ostatnich kilku lat oznak� ludzi, kt�rzy chc� pracowa� w ten spos�b i sygnalizuj� swoim szefom, �e chc� korzysta� z takiej koncepcji uczenia si�, sta� si� jeden z modeli tego procesu, zwany cz�sto modelem Kolba od nazwiska jednego z jego popularyzator�w. Rysunek 1.1. - Model uczenia si� wed�ug Kolba. Na rysunku przedstawione s� cztery czynniki po��czone si� ze sob� strza�kami: "Do�wiadczenie (wynik dzia�ania)" - "Refleksja nad do�wiadczeniem" - "Nowe pomys�y lub "teoria", jak dzia�a� nast�pnym razem" - "Dzia�anie w zwi�zku z zadaniem lub problemem" - "Do�wiadczenie (wynik dzia�ania)" Z punktu widzenia samodoskonalenia w dziedzinie doskonalenia kierownik�w wci�� dzieje si� wiele; mog�oby si� jednak dzia� o wiele wi�cej, gdyby�my postanowili pom�c tym "samozachodz�cym" procesom zamiast im przeszkadza�, jak si� to cz�sto zdarza. Jednym ze skutk�w skupiania uwagi na cyklu uczenia si� jest to, �e traktujemy codzienn� prac� mened�er�w jako najobfitsze �r�d�o dzia�a� i do�wiadcze�, kt�re nast�pnie staj� si� przedmiotem rozwa�a�, uog�lnie� i uczenia si�. Oznacza�oby to, �e nie s� potrzebne kursy, kt�re zapewni�yby nam nauczenie. Nauk� uzyskujemy z samej pracy, je�li potrafimy przekszta�ci� j� w proces uczenia si�. R�ni si� to od tego, co mo�na by nazwa� tradycyjnym szkoleniem kierownik�w, skupiaj�cym uwag� na kursie, instruktorze i tre�ci materia��w szkoleniowych. Pierwsze znaczenie samodoskonalenia - co okre�lam jako sk�adnik "przez siebie" - polega na tym, �e to w�a�nie ucz�cy si� (a nie jego prze�o�ony, instruktor czy ktokolwiek inny z zewn�trz) ponosi g��wn� odpowiedzialno�� za to, czego si� uczy. W wi�kszo�ci przypadk�w doskonalenia kierownik�w tak jeszcze nie jest, chocia� koncepcje samodoskonalenia towarzysz� nam ju� co najmniej od pi�tnastu lat. Na og� posy�a si� nadal ludzi na kursy lub oczekuje si�, �e podejm� szkolenie, zamiast dokonywania wyboru na w�asn� r�k�. Mo�e si� wydawa� ma�o istotne pozostawienie ludziom wyboru, czego maj� si� uczy�, kiedy i w jakim tempie, kiedy przesta� si� uczy� i tak dalej. Jest to jednak w istocie rewolucja w �wiecie pracy, w kt�rym na og� nadal oczekuje si�, �e b�dziemy robi� to, co nam ka��. Samodoskonalenie w uczeniu si�, jak kierowa�, oznacza przyj�cie na siebie odpowiedzialno�ci za dokonanie wyboru. Tu dochodzimy do drugiego sk�adnika samodoskonalenia - sk�adnika "ca�ego siebie". Gdy dokonujemy wyboru i przyjmujemy odpowiedzialno�� za to, co mo�e by� decyzj� b��dn� (przecie� uczymy si� i pope�niamy przy tym b��dy), wywieramy wp�yw na ca�� w�asn� osobowo��, a nie jedynie na pe�nion� przez nas rol� kierownicz�. Ten aspekt dotycz�cy ca�ej osobowo�ci jest drugim zasadniczym wzgl�dem, pod kt�rym samodoskonalenie si� r�ni od bardziej tradycyjnych sposob�w doskonalenia, skupiaj�cych uwag� na uczeniu si� kierownika nowych narz�dzi i umiej�tno�ci. Z samodoskonalenia wynika, �e to, czego postanawiamy si� uczy�, wp�ywa na ca�� osobowo�� i �e - je�li nauczymy si� czego�, co przyda si� nam jako kierownikom - mo�emy si� tym pos�u�y� tak�e w innych sytuacjach - w domu, z dzie�mi, w�r�d s�siad�w. Prawdziwe jest tak�e stwierdzenie r�wnoleg�e: uczymy si� po�ytecznych rzeczy od naszych dzieci - na przyk�ad, jak wa�ne jest dostrzeganie i nagradzanie ich wysi�k�w, by nauczy�y si� czyta� - kt�re nast�pnie mo�emy wykorzystywa� w naszej dzia�alno�ci kierowniczej. Mo�emy wi�c oceni�, czy proces doskonalenia kierownika ma charakter samodoskonalenia, czy te� nie, w zale�no�ci od stopnia, w jakim ucz�cy si� ma swobod� wyboru (przez siebie) i w jakim uczy si� i rozwija jako ca�a osobowo�� (ca�ego siebie). Niekiedy potrzebna nam jest przy tym zach�ta. Czasem niezb�dna jest nam pewna pomoc ze strony przyjaci�, pod warunkiem, �e pozostaje przy nas swoboda wyboru. Wobec istniej�cych r�nic osobowo�ci nie mo�na oczekiwa�, �e dw�ch ludzi b�dzie wykonywa� swoje zadania w spos�b identyczny. Oczywi�cie pragniemy, by wszyscy mened�erowie wykonywali podobne zadania - umieli motywowa� pracownik�w, potrafili gospodarowa� przydzielonymi funduszami i tak dalej. Istniej� te� pewne sprawy zwi�zane z danym etapem, kt�re wszyscy kierownicy musz� uwzgl�dnia� w swojej pracy. Nale�� do nich na przyk�ad naciski na wi�ksz� orientacj� na klient�w, zainteresowanie jako�ci� i tak dalej, stanowi�ce obecnie cz�� tego, czym staraj� si� zajmowa� ludzie prowadz�cy dzia�alno�� w zupe�nie odmiennych dziedzinach. Jednym ze sposob�w wdra�ania tych "wymaganych umiej�tno�ci" jest ich wyszczeg�lnienie, a nast�pnie wysy�anie ludzi na odpowiednie kursy, by je opanowali. Jest to stary spos�b, nie uwzgl�dniaj�cy samodoskonalenia, traktuj�cy kierownik�w grupowo, uog�lniaj�cy ich potrzeby, zamiast podej�cia do nich jako do indywidualnych os�b, maj�cych w�asne, szczeg�lne warunki, od kt�rych trzeba zacz��. Rozpocz�cie procesu samodoskonalenia wymaga jakiej� samooceny. Informacje do tej oceny mog� mie� rozmaite �r�d�a; mog� pochodzi� z pracy, od koleg�w, od przyjaci�, od "modeli r�l" lub mog� by� wynikiem w�asnych w�tpliwo�ci co do tego, co robimy i dok�d zmierzamy, powstaj�cych w nas od czasu do czasu, na kt�re nierzadko nie zwracamy dostatecznej uwagi. Na tym etapie diagnozy pojawia si� jeden z pozornych paradoks�w samodoskonalenia - aby przyj�� na siebie odpowiedzialno�� za nasz wyb�r, czego powinni�my si� nauczy�, musimy polega� na wnikliwo�ci, informacjach i koncepcjach innych ludzi. Samodoskonalenie z pewno�ci� nie jest w ca�o�ci procesem, kt�ry mo�na zrealizowa� samemu. W tej metodzie doskonalenia kierownik�w najbardziej potrzebna jest pomoc innych os�b, aby zapewni� nam szczer� informacj� i konstruktywne porady, pomagaj�ce przezwyci�y� nasze zahamowania i martwe pola. G��wnym celem samodoskonalenia nie jest u�atwienie danej osobie nauczenia si� czego�, lecz pomoc ucz�cemu si� w zrozumieniu i opanowaniu samego procesu uczenia si�. Mo�e to nam pom�c "uczy� si�, jak si� uczy�", czyli dostrzega�, jak post�powa�, by dzia�a� i uczy� si� w nieznanej sytuacji. Ta umiej�tno�� uczenia si�, jak si� uczy�, jest podstawow� cech� charakteryzuj�c� ludzi z inicjatyw� i jest - by� mo�e - w warunkach zmieniaj�cego si� �wiata najlepszym zabezpieczeniem przed nieuniknion� zb�dno�ci� naszego obecnego zasobu wiedzy i umiej�tno�ci. Umiej�tno�� uczenia si�, jak si� uczy�, jest rzeczywist� korzy�ci� p�yn�c� z procesu samodoskonalenia. Dlaczego mia�bym uczy� si� na przyk�ad planowania finansowego lub nowej umiej�tno�ci technicznej, je�li kto� m�g�by mnie bez trudu wyszkoli� w odpowiedni spos�b? Ot� dlatego, �e je�li zaczn� si� uczy�, gdy� chc�, i to w spos�b, w kt�rym sam ponosz� odpowiedzialno�� za siebie, uzyskam �wiadomo�� rzeczywistego procesu zachodz�cego w trakcie uczenia si�. Je�li cz�owiek przyswoi sobie ten proces i b�dzie go stosowa� w praktyce, to - podobnie jak w przypadku jazdy na rowerze - nigdy go nie zapomni. To jest zasadniczy cel samodoskonalenia: nie jedynie opanowanie takiej czy innej umiej�tno�ci, lecz u�atwienie ludziom zdobycia nawyku uczenia si�. Jak zacz��: elementarz Jakie wnioski wynikaj� z tego, �e dany cz�owiek, m�odszy czy starszy, wykszta�cony czy niedo�wiadczony, pragnie si� doskonali� jako kierownik? 1. Samodoskonalenie rozpoczyna si� od twojego pragnienia uczenia si� - zdobycia kwalifikacji potrzebnych w danej pracy, zrozumienia organizacji, opanowania wyst�puj�cej obecnie trudno�ci, uzyskania awansu, zmiany w�asnej osobowo�ci. Bez takiego pragnienia samodoskonalenie nie mo�e si� rozpocz��. Nie musi si� szczeg�owo wiedzie�, czego si� chce uczy�. Wi�kszo�� z nas tak naprawd� nie wie, czego powinni�my si� uczy� (dlatego tak cz�sto oddajemy si� w r�ce "ekspert�w", kt�rzy za nas przeprowadzaj� "diagnoz� naszych potrzeb"). Konieczne jest jednak poczucie niezadowolenia lub skr�powania w obecnym stanie rzeczy. Bez tego nie mo�na rozpocz�� samodoskonalenia - r�wnie dobrze mo�na poprosi� kogo� o skierowanie na taki czy inny kurs. 2. Trzeba wiedzie�, dlaczego si� jest niezadowolonym z obecnego stanu rzeczy i w jakim kierunku mo�na go zmieni�. To si� nazywa autodiagnoz�. Je�li si� jest niezadowolonym, zawsze mo�na wybra� jedn� z czterech dr�g: pogodzi� si� z istniej�cym stanem; odej��; spowodowa�, by inni si� zmienili; zmieni� si� samemu. Tylko wtedy, gdy wybiera si� t� ostatni� mo�liwo��, potrzebny jest program samodoskonalenia. W r�ny spos�b mo�na uzyska� pomoc przy autodiagnozie. Mo�na si�gn�� do ksi��ek, w kt�rych opisana jest struktura i model cech kierowniczych, stanowi�cych podstaw� por�wna� w�asnej osoby. Mo�na zapyta� koleg�w, wsp�lnika i klient�w, w jaki spos�b mo�na poprawi� swoj� u�yteczno�� dla nich. Je�li si� ma sk�onno�� do zastanawiania si�, zapewne wystarczy usi��� i pomy�le�. Mo�na odwiedzi� specjalist� - zajmuj�cego si� doskonaleniem kierownik�w lub testami psychometrycznymi - i uzyska� jego opini�. Mo�na skorzysta� z kursu, kt�rego cz�ci� jest jaki� rodzaj procesu samooceny. Istnieje wiele r�nych sposob�w doj�cia do tego. Wa�ne jest, �e jest to autodiagnoza - to ty podejmujesz decyzje i dokonujesz wyboru, korzystaj�c zazwyczaj z pewnej pomocy przyjaci�. 3. Po dokonaniu autodiagnozy mo�na przyst�pi� do okre�lenia cel�w samodoskonalenia. Pod jakimi wzgl�dami chcia�by� zmieni� obecny stan? Jak przedstawia�by si� stan idealny? W miar� mo�liwo�ci zapisz cel w postaci mierzalnej i wyznacz sobie termin. "Nabior� wi�kszej pewno�ci siebie" jest sformu�owaniem ma�o przydatnym (nie �wiadcz�cym zreszt� o postanowieniu zdobycia tej pewno�ci); du�o konkretniejszy jest zapis: "od pi�tku poprosz� wsp�lokatork�, by mi pomog�a w sprz�taniu". Na takiej podstawie m�g�bym zapyta�, jak posz�o i zapewne mogliby�my ustali�: a) jak posz�o i b) co jeszcze powiniene� zrobi�, aby nabra� wi�kszej pewno�ci siebie. 4. Po uzbrojeniu si� w okre�lone cele, mo�na przyst�pi� do zaprojektowania programu uczenia si� i wyszukania odpowiednich �rodk�w. Oczywi�cie to zale�y od tego, czego chcesz si� uczy�. W powy�szym przyk�adzie, dotycz�cym pewno�ci siebie, cz�� programu uczenia si� wynika z celu - przeprowadzenie rozmowy ze wsp�lokatork�. Jednak�e w trakcie przygotowania mo�esz zdecydowa� si� na zasi�gni�cie czyjej� rady lub na przeczytanie odpowiedniej ksi��ki, by dobra� odpowiednie sformu�owanie swojej pro�by. Nast�pnie mo�esz si� zdecydowa� na przeprowadzenie pr�by - wobec przyjaci�ki, przed lustrem lub w my�li, w trakcie wyj�cia na spotkanie ze wsp�lokatork�. "Do marca naucz� si� prowadzi� rachunki na komputerze" jest celem o odleglejszym terminie, lecz obowi�zuj� tu takie same zasady. Kto mo�e ci� nauczy� umiej�tno�ci pos�ugiwania si� klawiatur� komputera, je�li jej jeszcze nie opanowa�e�? Czy mo�esz si� tego nauczy� z podr�cznika, korzystaj�c z rad do�wiadczonego kolegi? Ile czasu b�dzie ci potrzeba na nabranie wprawy? Gdzie mo�esz korzysta� z komputera i z oprogramowania do �wicze�? Je�li program uczenia si� obejmuje d�ugi okres, potrzebny ci b�dzie cel nadrz�dny, a tak�e cele cz�stkowe, wyznaczaj�ce etapy i zapewniaj�ce motywacj�. Wspomnia�em wcze�niej, �e g��wn� korzy�ci� p�yn�c� z samodoskonalenia jest "uczenie si� uczenia si�". Cz�ci� tego jest zrozumienie i przyswojenie sobie procesu, kt�ry tu przedstawiam, aby sta� si� cz�ci� twojej praktyki zawodowej. Na przyk�ad zauwa�ysz, z czym wi��e si� opracowanie programu uczenia si�: z ustaleniem celu; z pewnymi �rodkami, na przyk�ad czasem na nauk�; przyjaci�mi lub "doradcami uczenia si�", kt�rzy ci pomog�; z dyscyplin� �wicze�; z zaanga�owaniem i postanowieniem itd. Znajomo�� tego - i mo�liwo�� wykonania zawsze, gdy ci to b�dzie potrzebne - jest zasadniczym elementem zdolno�ci uczenia si�. 5. Czy w ramach tego procesu uczenia si� dostrzegasz, jak cz�sto pojawiaj� si� przyjaciele? Dla wi�kszo�ci z nas uczenie si� jest spraw� spo�eczn� - potrzebne jest nam sprz�enie zwrotne, zach�ta i pomoc ze strony przyjaci� przy precyzowaniu cel�w, projektowaniu program�w uczenia si� i zach�caniu nas do wytrwania. Jednocze�nie, je�li mamy takich przyjaci�, to prawdopodobnie pomagamy im w ich samodoskonaleniu. Wa�n� cz�ci� samodoskonalenia jest pozyskanie innych, kt�rzy pomog� nam w naszych wysi�kach. Okre�lam ich jako "przyjaci�", mog� to jednak by� rozmaici ludzie - koledzy, przyjaciele, ludzie dysponuj�cy szczeg�lnymi umiej�tno�ciami lub zasobami wiedzy, czy cz�onkowie stowarzyszenia profesjonalnego. Trzeba nauczy� si� dostrzega�, jak inni mog� nam pom�c, i stworzy� sie� takich ludzi. Nazywam ich przyjaci�mi dlatego, �e traktuj� ich jako ludzi, kt�rzy s� zainteresowani twoim samodoskonaleniem, kt�rzy chc�, �eby ci si� uda�o, a nie jako tych, kt�rzy chc� twojego niepowodzenia, kt�rzy chc� ci zaimponowa� swoj� wiedz� itp. Skre�l takich ludzi z twojego wykazu "przyjaci� i pomocnik�w". Mo�na z du�� pewno�ci� stwierdzi�, �e ka�dy, kto potrafi si� skutecznie samodoskonali�, ma du�� liczb� przyjaci� i wsp�pracownik�w, z kt�rymi utrzymuje ��czno��. Niekt�re z metod uczenia si� zwi�zane z samodoskonaleniem - zw�aszcza uczenie si� przez dzia�anie i grupy samodoskonalenia - s� oparte na pracy w ma�ych grupach. 6. Nale�y wytrwa� w realizacji programu uczenia si�. Bez wytrwa�o�ci daleko si� nie zajdzie. Stwierdzenie niezadowolenia z obecnej sytuacji zapewnia powodzenie w pi�ciu procentach; od wytrwa�o�ci zale�y pozosta�e dziewi��dziesi�t pi�� procent. Ponownie uwzgl�dnij punkt pi�ty; istnieje wi�ksza szansa wytrwania i osi�gni�cia powodzenia, je�li masz wsp�towarzyszy. Samodoskonalenie pod wieloma wzgl�dami przypomina odchudzanie si�. 7. Trzeba wreszcie dokonywa� samooceny w �wietle przyj�tych cel�w. Jakie osi�gasz post�py? Je�li ustalisz wiele cel�w cz�stkowych, s� one przydatne w sprawdzaniu post�p�w. Troch�, ale tylko troch�, przypomina to sprawdziany szkolne; tutaj |ty okre�lasz cele i ustalasz, kiedy dokonywa� oceny; ty interpretujesz wyniki sprawdzian�w i s� one twoj� w�asno�ci�. Sprawdziany s� procesem korzystnym, gdy ty nim kierujesz. Trzeba ocenia� osi�gni�te wyniki, aby ustali�, czy zmierza si� we w�a�ciwym kierunku, czy trzeba skorygowa� cele na przysz�o�� i tak dalej. Wracamy tu do punktu pierwszego. Samoocena prowadzi do zadowolenia z wynik�w - wtedy przestajesz si� uczy� - albo do niezadowolenia; w tym przypadku kontynuujesz uczenie si�, zmierzaj�c do nast�pnego celu. Nasuwa si� tu wa�ne ostrze�enie, od kt�rego, by� mo�e, powinienem by� zacz��: "Samodoskonalenie mo�e w du�ym stopniu zmieni� ciebie i to, jak my�lisz, czujesz i jak si� zachowujesz. Nie nale�y go podejmowa� bez przemy�lenia i odpowiedniego przygotowania. Na przyk�ad tw�j wsp�ma��onek, twoje dzieci i koledzy woleliby, aby� si� nie zmienia�. Nie powinni go lekkomy�lnie podejmowa� ludzie, kt�rzy w ci�gu ostatnich dziesi�ciu czy dwudziestu lat niczego si� nie uczyli. Samodoskonalenie mo�e si� sta� na�ogiem; niekt�rzy ludzie stwierdzaj�, �e uczenie si� stanowi dla nich podniet� i ucz� si� dalej. Je�li to wyst�pi w szerszej skali, mo�e naruszy� struktur� naszych przedsi�biorstw i organizacji u�yteczno�ci publicznej w ich obecnej postaci." Istniej� jednak powody, dla kt�rych warto spr�bowa�, mimo niebezpiecze�stw. Aby to wyja�ni�, musimy si�gn�� do historii i do przysz�o�ci organizacji. Sk�d wywodzi si�� samodoskonalenie? W ci�gu ostatnich kilkunastu lat samodoskonalenie, zajmuj�ce poprzednio pozycj� marginaln�, znalaz�o si� w g��wnym nurcie doskonalenia zarz�dzania i gospodarki. W latach dziewi��dziesi�tych niewiele program�w szkolenia i doskonalenia nie zawiera�o przynajmniej jakiego� elementu samodoskonalenia w tre�ci i sposobie ich przeprowadzania. Samodoskonalenie pojawi�o si�, czy mo�e powr�ci�o jako jedna z koncepcji w szkoleniu i doskonaleniu, w latach siedemdziesi�tych i osiemdziesi�tych jako reakcja na ograniczenia wcze�niejszej koncepcji "systematycznego szkolenia". Systematyczne szkolenie by�o odpowiedzi� na niedostatki kwalifikacji odczuwane przez kraje uprzemys�owione w latach powojennej koniunktury. Gdy gospodarka i przemys� chcia�y sprosta� ogromnemu popytowi, przed jakim stan�y, po prostu zabrak�o im wykwalifikowanych pracownik�w, kt�rzy mogliby wytwarza� potrzebne towary. W Wielkiej Brytanii na podstawie ustawy o szkoleniu przemys�owym z 1964 r. ustanowiono rady szkolenia przemys�owego, aby zapewni� dostateczn� poda� wykwalifikowanej si�y roboczej, zw�aszcza w zawodach rzemie�lniczych i operator�w maszyn. Systematyczne szkolenie na tym w�a�nie polega�o: by�o oparte na podstawach naukowych i analitycznych, uwzgl�dniaj�cych szczeg�owe opisy stanowisk i jeszcze bardziej szczeg�owe analizy bada�, umiej�tno�ci i potrzeb. Wykwalifikowani instruktorzy przeprowadzali taki proces badania pracy; okre�lali cele szkolenia wyznaczaj�ce potrzebn� liczb� wykwalifikowanych pracownik�w, przeszkolonych na kursach o znormalizowanych programach, kt�re by�y przedmiotem starannej oceny. Systematyczne szkolenie z powodzeniem skraca�o czas niezb�dny do zapewnienia ludziom potrzebnych umiej�tno�ci. Gdy jednak pr�bowano dostosowa� systematyczne szkolenie do potrzeb pracownik�w nadzoru czy maned�er�w w przemy�le lub do trudniejszych do sprecyzowania stanowisk pracy z lud�mi, nie uzyskano r�wnie dobrych wynik�w. W warunkach z�o�ono�ci, zmienno�ci czy og�lnej niemo�liwo�ci zaprogramowania systematyczne szkolenie mia�o charakter zanadto normatywny. Chocia� kursy by�y nale�ycie zaprogramowane i prowadzone, a uczestnicy cz�sto oceniali je jako sprawiaj�ce im przyjemno��, w nie uporz�dkowanym �wiecie praktyki niewiele da�o si� zastosowa�. Ten problem "przeniesienia szkolenia", jak go nazwano, doprowadzi� do zmiany akcentu - z instruktora i procesu szkolenia na ucz�cego si� i proces uczenia si�. Metody skupiaj�ce si� na ucz�cym si�, jak uczenie si� przez dzia�anie, samodoskonalenie i samokierowane uczenie si�, w kt�rych g��wnych instrumentem uczenia si� s� zawodowe i �yciowe zadania ucz�cego si�, zacz�y zdobywa� coraz wi�ksz� popularno��. Rysunek 1.2. Proces uczenia si� jako sekwencja w czasie problem�w (P) i reakcji (R). lata 1960-69 P1 - (niedostatek umiej�tno�ci) co prowadzi do R1, (systematyczne szkolenie) lata 1970-1979 - P2, (ma�a skuteczno�� szkolenia) co prowadzi do w latach 1980-1989 do - R2, (samodoskonalenie). Mo�na te� traktowa� samodoskonalenie jako powr�t dawnej koncepcji. W 1938 r. Dale Carnegie wywar� wp�yw na pokolenie po obu stronach Atlantyku ksi��k� "How to Win Friends and Influence People" (Jak zdobywa� przyjaci� i wp�ywa� na ludzi), w kt�rej namawia� czytelnik�w do samodoskonalenia zamiast do polegania na pomocy z zewn�trz, podobnie jak to zrobi� Samuel Smiles w 1859 r. w ksi��ce "Self Help" (Samopomoc). Z tego punktu widzenia wsp�czesne zastosowanie koncepcji samodoskonalenia do dzia�alno�ci szkoleniowej i doskonalenia d��y do upodmiotowienia ucz�cego si�, do sk�onienia go, by stan�� na w�asnych nogach, sam wyszukiwa� potrzebne mu szkolenie i doskonalenie. Zn�w znale�li�my si� w tym punkcie fali historii, w kt�rym uwzgl�dnia si� indywidualny wyb�r i dzia�anie obok spo�ecznych i organizacyjnych definicji potrzeb. Dzi�ki temu w�a�nie samodoskonalenie jest dzi� tak pot�n� i w�a�ciw� koncepcj�. Samodoskonalenie oznacza, �e ucz�cy si� ponosi zasadnicz� odpowiedzialno�� za wyb�r, czego, kiedy i jak si� uczy�. Z tego wynika prawo jednostki do dokonania wyboru, jakich umiej�tno�ci, jakiej wiedzy czy jakich kwalifikacji zawodowych nie b�dzie rozwija�, mimo nalega� innych os�b. Oczywi�cie z wolno�ci� tak� wi��e si� odpowiedzialno�� za konsekwencje dokonanego wyboru. Dlaczego organizacje� sprzyjaj� samodoskonaleniu� ich pracownik�w? Dlaczego nale�a�oby pozostawia� ludziom w organizacjach tego rodzaju swobod�, je�li mog� dokonywa� wyboru niezgodnego z interesami organizacji? Jedn� z odpowiedzi na to uzasadnione pytanie jest to, �e �wiat pracy si� szybko zmienia, �e oczekuje si� od ludzi zmiany r�l, podejmowania kilku zawod�w i aktualizacji wiedzy w takim tempie, i� coraz trudniej jest, aby kto� okre�la�, czego inni powinni si� uczy�. Inaczej m�wi�c, skutki wyboru przez organizacj� jednego kierunku, kt�ry oka�e si� b��dny, mog� by� gro�ne. Zmierza si� do zwi�kszenia zaufania w stosunkach z pracownikami. Narasta �wiadomo��, �e sloganowe stwierdzenie: "Naszym najcenniejszym zasobem s� nasi ludzie", wymaga dzia�ania, a nie tylko pi�knych s��w. Po drugie, nie pos�ugujemy si� ju� wyrazem "nasza organizacja" r�wnie jednoznacznie, jak dawniej. Systematyczne szkolenie s�u�y zaspokojeniu potrzeb i wymaga� organizacji. Zapytajmy wi�c, kto to jest "organizacja" i jakie s� jej potrzeby? Cz�sto okazuje si�, �e sprawy te definiuje naczelne kierownictwo. Jednak�e w czasach niedostatku wykwalifikowanych kadr, w jakim stopniu cz�onkowie naczelnego kierownictwa mog� okre�la� kierunek, w jakim powinni�my si� rozwija�? Samodoskonalenie jest w pewnym stopniu podej�ciem uwzgl�dniaj�cym narastaj�c� w�adz� "pracownika wiedzy", kt�ry jest lojalny przede wszystkim wobec swojej kariery zawodowej, a jedynie wt�rnie wobec organizacji. Trzecia odpowied� na pytanie, dlaczego nale�y upodmiotowi� ucz�cych si�, polega na tym, �e gdy ludzie postanawiaj� sami si� doskonali�, to maj� znacznie wi�ksz� motywacj� do uczenia si� i odnoszenia sukcesu ni� ci, kt�rych uczy si� czego� dla dobra organizacji. Je�li ucz�cy si� wybiera kierunki przydatne dla organizacji, a wi�kszo�� z nas dobrze zdaje sobie spraw� z okoliczno�ci, w jakich si� doskonalimy i ze zwi�zanej z tym wymiany czego� za co�, to mamy do czynienia z samomotywuj�cym si� cz�owiekiem z inicjatyw�, na kt�rym mo�emy polega�, �e aktywnie zareaguje w wielu rozmaitych okoliczno�ciach. Zaczynamy najbardziej ceni� u ludzi t� w�a�nie inicjatyw�. Ostatnio zacz�li�my m�wi� o "przedsi�biorstwie ucz�cym si�" czy o "ucz�cej si� organizacji" jako o modelu na przysz�o��. Jest to organizacja, kt�ra stwarza wszystkim swoim cz�onkom mo�liwo�� uczenia si�, a jednocze�nie jest zdolna sama si� uczy� i przekszta�ca� jako zbiorowo��. Przedsi�biorstwa ucz�ce si� nie mog� funkcjonowa�, je�li ich ludzie b�d� czeka� na instrukcje, je�li przed podj�ciem dzia�ania potrzebne im b�dzie zezwolenie, je�li b�d� si� obawia� wyst�powania z inicjatyw�. Inaczej m�wi�c, przedsi�biorstwa ucz�ce si� s� organizacjami odpowiednimi dla samodoskonal�cych si�, a jednocze�nie wymagaj� od swoich ludzi, aby si� samodoskonalili w celu utrzymania i rozwijania indywidualnej i zbiorowej umiej�tno�ci uczenia si�. Jako podstawowy czynnik, od kt�rego zale�y przysz�y dobrobyt przedsi�biorstwa, traktuje si� elastyczno�� i umiej�tno�� dostosowywania si� organizacji jako ca�o�ci i poszczeg�lnych jej cz�onk�w. Samodoskonalenie jako proces jest sposobem na zdobycie takiego nawyku uczenia si�: "...ka�dy system doskonalenia powinien rozwija� umiej�tno�ci i ch�ci ucz�cego si� do przejmowania kontroli nad wydarzeniami i odpowiedzialno�ci za nie, dotyczy to zw�aszcza jego samego i jego nauki" (M. J. Pedler, J. G. Burgoyne i T. H. Boydell "A Manager's Guide to Self-development" wyd. 2, McGraw-Hill, 1986). Podsumowanie Rozdzia� ten opisuje samodoskonalenie kierownik�w i wyja�nia, dlaczego znalaz�o si� ono w g��wnym nurcie, gdy poprzednio zajmowa�o pozycj� marginaln�. Do najwa�niejszych zagadnie� nale�� nast�puj�ce: 1. Doskonalenie kierownik�w w wi�kszo�ci jest samodoskonaleniem w tym znaczeniu, �e w spos�b naturalny nast�puje w trakcie pracy. To, co dzieje si� w spos�b naturalny, jest jednak jedynie ma�ym fragmentem tego, co jest mo�liwe i w coraz wi�kszym stopniu konieczne. Niekt�rzy ludzie ucz� si� pewnych rzeczy, ale mogliby nauczy� si� wi�cej; inni po prostu tkwi� w miejscu. 2. Zach�canie do samodoskonalenia polega raczej na d��eniu do zrozumienia i wzmocnienia procesu uczenia si� ni� procesu nauczania. 3. Samodoskonalenie jest procesem realizowanym "przez siebie", skupiaj�cym si� na ucz�cym si� jako na osobie ponosz�cej podstawow� odpowiedzialno�� za wyb�r, czego, kiedy i jak ma si� uczy�. 4. Jest to te� proces dotycz�cy "ca�ego siebie", wp�ywaj�cy na ca�� osobowo��, a nie jedynie na jak�� okre�lon� cech� danego cz�owieka. 5. Samodoskonalenie rozpoczyna si� od pragnienia uczenia si� i od samooceny. Inni - cz�sto tak�e ucz�cy si�, pe�ni�cy jednocze�nie funkcj� nieoficjalnych nauczycieli - maj� zasadnicze znaczenie dla procesu, pomagaj�c nam w autodiagnozie i osi�ganiu cel�w naszego uczenia si�. 6. Podstawowym celem samodoskonalenia jest u�atwienie ludziom zrozumienia i rozwijania ich proces�w uczenia si� oraz nabycie "nawyku uczenia si�". 7. Dla samodoskonal�cego si� w�a�ciwym miejscem jest przedsi�biorstwo ucz�ce si�, kt�re stwarza wszystkim swoim cz�onkom mn�stwo okazji do uczenia si� i potrafi si� przekszta�ca� jako ca�o��. Rozdzia� 2 Gospodarowanie czasem John Rogers Niniejszy rozdzia� zawiera wskaz�wki, kt�re u�atwi� czytelnikowi lepsze gospodarowanie czasem. Opisano w nim sze�� sprawdzonych sposob�w: ustalanie cel�w i kluczowych obszar�w zada�, kalendarze i planowanie, analiz� wykorzystania czasu, osobiste zachowanie, styl kierowania, wizualne sposoby przypominania. Om�wieniu ka�dego z tych sposob�w towarzysz� wskaz�wki i �wiczenia s�u��ce samoocenie. Zastosowana przez czytelnika strategia lepszego gospodarowania czasem zapewne wi�za� si� b�dzie z jak�� kombinacj� kilku z przedstawionych sposob�w, w zale�no�ci od warunk�w i osobistych upodoba�. Wprowadzenie Dzi� rano us�ysza�em od r�nych ludzi, co nast�puje: - "W poczcie dosta�em dzisiaj jeszcze wi�cej papierk�w; nic dziwnego, �e nie mog� ruszy� z w�a�ciw� robot�". - "Wy��cz� telefon i zamkn� si� w jakim� niedost�pnym pokoju". - "Ile razy ju� mu to m�wi�em!". - "Chce, �ebym to jeszcze raz przepisa�. Dlaczego nie mo�e mi od razu powiedzie�, czego chce? Znowu b�d� musia� przesiedzie� ca�e popo�udnie". Czy czytelnik us�ysza� dzi� podobne uwagi? Co je wszystkie ��czy? Dlaczego mamy takie trudno�ci z udzieleniem na nie konstruktywnej odpowiedzi? Uwa�am, �e wszystkie te stwierdzenia dotycz� tego, jak organizujemy sw�j czas i jak nim gospodarujemy. Wydaje si� to takie proste; jest to w ko�cu sprawa ustalenia cel�w, okre�lenia priorytet�w i wykonania zada�. Czy tak jednak jest rzeczywi�cie? Gdyby to wszystko by�o takie proste, wszyscy wzorowo gospodarowaliby�my czasem, a na przytoczone wypowiedzi nie by�oby miejsca. Czas jako zas�b Musimy przede wszystkim zda� sobie spraw� z tego, �e czas jest szczeg�lnym zasobem. Niezale�nie od naszych potrzeb, rasy, warstwy, p�ci czy wieku, w osi�ganiu czegokolwiek czynnikiem ograniczaj�cym jest czas. Nie mo�na go wynaj�� czy kupi� (cho� ludzie starzy mog� by� odmiennego zdania). Nie mo�na te� uzyska� wi�kszego przydzia�u ni� 24 godziny na dob�. M�wi�c w kategoriach ekonomicznych, nie da si� wykre�li� krzywej graficznej u�yteczno�ci czasu, a jego poda� jest ca�kowicie nieelastyczna - jaki by nie by� popyt, poda� nie wzrasta i nie mo�e wzrosn��. Czas jest ca�kowicie nietrwa�y; nie da si� go przechowywa� w zamra�arce, puszce czy na rachunku bankowym; nie mo�na go spowolni�. jak erozji wydm nadbrze�nych. Czasu nie da si� niczym zast�pi�, w odr�nieniu od tworzyw zamiast stali, chleba zamiast ziemniak�w czy automatyzacji zamiast pracy ludzkiej. Biologicznie jeste�my nie najlepiej przystosowani do gospodarowania czasem. W odizolowanym, zaciemnionym pokoju, w kt�rym nie mo�emy korzysta� z naszych podstawowych zmys��w, szybko tracimy �wiadomo�� up�ywu czasu. Podobnie gdy si� nudzimy, wydaje si� nam, �e czas si� wyd�u�a, za� podniecenie i zbli�aj�ce si� terminy pozornie go skracaj�. Paradoksalnie, w warunkach du�ego bezrobocia i perspektywy epoki wolnego czasu, wielu kierownik�w nadal pracuje przez wiele godzin, ponosz�c tego konsekwencje w bezlitosnej walce o "wykonanie zada�". Zmieniaj�cy si� �wiat a czas Warunki pracy kierowniczej ulegaj� gwa�townym zmianom. Opr�cz wi�c konieczno�ci dobrego gospodarowania czasem, aby nale�ycie wywi�za� si� z naszych obecnych r�l, musimy dostosowywa� si�, uczy� i oducza�, aby skutecznie radzi� sobie z naszym "nowym, wspania�ym �wiatem". Na przyk�ad dyrektor oddzia�u banku ponosi odpowiedzialno�� za �wiadczenie do 150 rodzaj�w us�ug coraz bardziej wymagaj�cym indywidualnym i instytucjonalnym klientom w warunkach narastaj�cej konkurencji, przystosowuj�c si� jednocze�nie do z�o�onych innowacji technicznych. Tego rodzaju zmiany s� cz�ste - zapewne warunki dzia�ania czytelnika ulegaj� r�wnie gwa�townym zmianom. Jednak�e w ko�cowym rachunku, to czytelnik ponosi odpowiedzialno�� za odpowiednie gospodarowanie czasem, aby poradzi� sobie z takimi zmianami i osi�gn�� powodzenie. Rysunek 2.1. - Obszary doskonalenia dla trzech dobrze ci znanych kierownik�w. obszary doskonalenia: 1: Kierownik 1 Kierownik 2 Kierownik 3 2: Kierownik 1 Kierownik 2 Kierownik 3 3: Kierownik 1 Kierownik 2 Kierownik 3 4: Kierownik 1 Kierownik 2 Kierownik 3 Pomy�l o trzech dobrze ci znanych kierownikach. Przy wykorzystaniu schematu przedstawionego na rysunku 2.1, spisz cztery obszary doskonalenia dla ka�dego z nich, w kt�rych uzyskanie wi�kszej sprawno�ci umo�liwi�oby im osi�gni�cie wi�kszej efektywno�ci. Jest bardzo prawdopodobne, �e uwzgl�dni�e� zagadnienia zwi�zane z gospodarowaniem czasem - organizowanie pracy biurowej, prowadzenie narad, odk�adanie spraw, zasi�ganie porad u innych itd. Ankieta przeprowadzona w�r�d 1300 mened�er�w wykaza�a, �e cz�sto wyst�puje wadliwe ustalanie priorytet�w. Mimo d�ugich godzin pracy, zaledwie 47 procent przepracowanego czasu po�wi�cali oni na dzia�alno�� kierownicz�. Wi�kszo�� pozosta�ego czasu przeznaczali na wykonywanie zada� swoich podw�adnych; to znaczy na wykonywanie znanych i nie zagra�aj�cych czynno�ci, kt�re sami dawniej realizowali. We�my kogo�, kto zarabia 20000 funt�w rocznie, co oznacza, �e zarabia oko�o 85 funt�w dziennie lub 11 funt�w na godzin� (pomijaj�c koszty zatrudnienia). Koszt takiego marnotrawienia czasu �atwo mo�na przeliczy� na sta�e koszty og�lne, zwracaj�c uwag� na potrzeb� w�a�ciwego wykorzystania czasu i zmiany zachowa�. Pami�tajmy te�, �e zawsze jest czas na za�atwienie najwa�niejszych spraw. Niniejszy rozdzia� omawia sze�� sposob�w u�wiadomienia sobie, w jaki spos�b wykorzystujemy czas, a nast�pnie, jak to usprawni�. Cele i kluczowe obszary zada� Cele Jakie s� �yciowe cele czytelnika? Lakein (A. Lakein "How to Get Control of Your Time and Your Life", Gower, 1984) twierdzi, �e nale�y je wyra�nie precyzowa�. Spisuj�c je, mo�emy ustali�, co naprawd� chcemy robi�, stworzy� do tego motywacj� i nada� sens wykorzystaniu czasu z minuty na minut�. �yciowe cele s� zwi�zane z wizj�, zamiarami, misj� i zasadniczymi przekonaniami. Zaproponowane przez Lakeina podstawowe pytania, skupiaj�ce uwag� na sposobie wykorzystania czasu, s� nast�puj�ce: - Jak chcia�by� sp�dzi� najbli�sze trzy lata? - Gdyby� wiedzia� dzisiaj, �e za sze�� miesi�cy zginiesz od uderzenia pioruna, jak chcia�by� prze�y� czas, kt�ry ci pozosta� do tego momentu? Pami�taj, �e ustalanie cel�w jest dzia�alno�ci� ci�g��, wymagaj�c� systematycznej aktualizacji, rejestracji, ustalania priorytet�w i przegl�du zar�wno w skali d�ugo-, jak i kr�tkoterminowej. Trzeba to robi� co najmniej co sze�� miesi�cy. I trzeba to robi� na pi�mie. Przy opracowywaniu cel�w czy kluczowych obszar�w zada� nale�y dostrzega� wszelkie niekonsekwencje czy paradoksy; na przyk�ad osi�gni�cia stanowiska naczelnego dyrektora zazwyczaj nie da si� pogodzi� z nieograniczonym sp�dzaniem czasu z rodzin�. Podobnie tego, aby wszyscy nas lubili, zazwyczaj nie da si� pogodzi� z cz�stym wyra�aniem w�asnych zdecydowanych pogl�d�w. Nale�y sprawdza� w�asne �yciowe cele pod wzgl�dem takich niekonsekwencji; nie trzeba jednak powstrzymywa� si� od realizowania ambicji w�asnego �ycia. Jak wi�c ustala� w�asne kluczowe obszary zada�? Przede wszystkim potrzebne nam s� pewne dane dotycz�ce tego, co robimy i jak to robimy. Mo�emy tu pos�u�y� si� analiz� wykorzystania czasu. Innym, cz�sto stosowanym sposobem jest tworzenie w�asnych kluczowych obszar�w zada�. Jest to spos�b bardziej nastawiony na przysz�o�� i zazwyczaj przynosz�cy szybsze wyniki. Dane s�u��ce do opracowania w�asnych kluczowych obszar�w zada� mo�na uzyska� rozwa�aj�c nast�puj�cy wykaz cel�w przedsi�biorstwa: - Dlaczego przedsi�biorstwo istnieje? - Po co prowadzi dzia�alno��? - Czego nam potrzeba, aby nadal dzia�a�? - Gdzie powinni�my si� znale�� za dwa i za pi�� lat? - Jak mo�emy tam dotrze�? - Na jakie segmenty przedsi�biorstwa mam bezpo�redni wp�yw? - Jakie s� cele mojego dzia�u? - Jakie s� moje cele? - Co musz� wnie��, aby je osi�gn��? - Jakie mam uprawnienia? - Kto jeszcze musi odegra� jak�� rol�? - Czego od nich oczekuj�? - Czego oni oczekuj� ode mnie? - W jaki spos�b mog� zwi�kszy� swoj� efektywno��? Mo�emy tak�e korzysta� z bardziej osobistych �r�de�, jak na przyk�ad: - opisy stanowisk (ale uwaga, mog� one by� przestarza�e, statyczne, a w ka�dym razie niewiele m�wi� o priorytetach); - okresowe oceny i ich omawianie, wskazuj�ce na potencjalne silne i s�abe strony przy osi�ganiu cel�w; - koledzy, kt�rzy mog� nam pom�c w zrozumieniu, jak wykorzystujemy czas i jak, ich zdaniem, powinni�my go wykorzystywa�; - cele przedsi�biorstwa, biuletyny, gazety zak�adowe itp.; - czasopisma fachowe i bazy danych, zawieraj�ce rzeczowe informacje o przedsi�biorstwach i o kierownikach zajmuj�cych si� podobnymi dziedzinami, jak czytelnik; - w�asne plany �yciowe; to, co naprawd� chcemy w �yciu osi�gn��. Przyk�ady kluczowych� obszar�w zada� Podobnie jak kategorie stosowane w analizie wykorzystania czasu, kluczowe obszary zada� nie powinny by� zbyt liczne, aby mo�na by�o je opanowa�, powinny by� nastawione na dzia�anie, obejmowa� wszystkie zadania, kt�re wykonujesz (lub powiniene� wykonywa�) oraz by� wyra�one w spos�b wyra�ny i zwi�z�y. We�my na przyk�ad dyrektora oddzia�u lub wicedyrektora instytucji finansowej. Na takim stanowisku typowe, kluczowe obszary zada� mog� obejmowa�: - stosunki z pracownikami, efektywno��, szkolenie oraz doskonalenie, motywacj�, delegowanie uprawnie�; - sprawy finansowe, administracj� (planowanie finansowe, nadz�r nad kredytami, statystyk�, metody rutynowe); - klient�w, rachunki (wielko�ci i perspektywy); - nowe dziedziny dzia�alno�ci (stowarzyszenia, dyrektor�w, profesjonalne kluby); - informacje o miejscowym rynku (konkurencji, potencjalnych klientach); - pomieszczenia (utrzymanie budynk�w, wyposa�enie, ochrona); - koordynacj� wewn�trzn�, ��czno�� (z central�, szefem, innymi oddzia�ami); - stosunki zewn�trzne (ksi�gowi, radcy prawni, przedsi�biorcy, agencje nieruchomo�ci); - zadania specjalne, du�e przedsi�wzi�cia jednorazowe; - aktualizacj� umiej�tno�ci zawodowych; - osobiste doskonalenie. Planowanie rozk�adu czasu Pewien zast�pca dyrektora du�ego oddzia�u terenowego wyr�ni� siedem odr�bnych dziedzin dzia�alno�ci, szacuj�c ilo�� po�wi�canego im czasu: - przed uczestnictwem w kursie planowania czasu; - wed�ug propozycji na nast�pne sze�� miesi�cy, opracowanej w trakcie uczestnictwa w tym kursie; - w rzeczywisto�ci, wed�ug szacunku dokonanego sze�� miesi�cy p�niej. �wiczenie Rysunek 2.2. - Procent czasu po�wi�canego kluczowym obszarom zada�. Tabela sk�adaj�cej si� z czterech pionowych kolumn. Kolumna pierwsza, to dziedziny dzia�alno�ci; kolumna druga, to procent czasu po�wi�canego im przed kursem; kolumna trzecia, to proponowany podzia� czasu w procentach po kursie; kolumna czwarta za�, to rzeczywisty podzia� czasu w procentach po kursie. Dane przedstawiaj� si� nast�puj�co: "Udzielanie po�yczek - przed kursem 20 procent, proponowany podzia� czasu po kursie 35 procent, rzeczywisty podzia� czasu po kursie 20 procent; Marketing - odpowiednio, 15 procent, 20 procent, 25 procent; Planowanie - odpowiednio, 5 procent, 10 procent, 15 procent; Podwy�szanie rentowno�ci obecnie �wiadczonych us�ug - odpowiednio, 5 procent, 10 procent, 15 procent; Szkolenie pracownik�w - odpowiednio, 5 procent, 15 procent, 10 procent; Administrowanie - odpowiednio, 20 procent, 5 procent, 10 procent; Wykonywanie zada� - odpowiednio, 30 procent, 5 procent, 5 procent." W tablicy przedstawionej na rysunku 2.3. zapisz w�asne kluczowe obszary zada�, a nast�pnie wype�nij kolumny dotycz�ce dotychczasowego i proponowanego podzia�u czasu. R�nice mi�dzy procentowym podzia�em w przesz�o�ci i wed�ug zamierze� s� podstaw� planu dzia�ania, kt�ry mo�na przeanalizowa� w p�niejszym terminie, po wype�nieniu kolumny dotycz�cej rzeczywistego podzia�u, jak w przyk�adzie przedstawionym na rysunku 2.2. Oczywi�cie kluczowe obszary zada� czytelnika b�d� inne od tych, kt�re wymieniono. Rysunek 2.3. - Procent czasu po�wi�cany przez czytelnika jego kluczowym obszarom zada�. Uzupe�nij wg wzoru: Kluczowe obszary zada� - Dawniej - Proponowany (okre�li� termin) - Rzeczywisty. Kalendarze i planowanie Potrzeba informacji Potrzebny nam jest jaki� spos�b uzyskania i �atwego dost�pu do wa�nych informacji. Opr�cz rozs�dnie zorganizowanego stanowiska pracy, z odpowiednio zaklasyfikowanymi kartotekami, obejmuj�cymi informacje statyczne, potrzeba jakiego� kalendarza-notesu, zaprojektowanego zgodnie z w�a�ciwymi zasadami gospodarowania czasem. Wi�kszo�� kalendarzy, kt�re na pocz�tku roku kupuje si� w sklepach papierniczych, nadaje si� jedynie do zapisywania um�wionych spotka�. Zastan�wmy si�, jakiego rodzaju informacje s� nam najcz�ciej potrzebne. Mog� one dotyczy�: - um�wionych spotka� i innych ustalonych termin�w; - zada�: do wykonania, w trakcie realizacji i zako�czonych; - pomys��w i innych spraw do zapami�tania; - kluczowych obszar�w zada� (miejmy je na oku i w pami�ci); - urodzin, okres�w szkolnych, zada� domowych i ogrodniczych; - map i rozk�ad�w jazdy lub lot�w; - ksi��ek, kt�re nale�y przeczyta�, film�w do zobaczenia i miejsc do zwiedzenia; - wydatk�w, preliminiarzy i innych zagadnie� finansowych; - wykaz�w delegacji, kryzys�w i przerw w pracy. Wyb�r kalendarza - Jaka jest nam potrzebna wielko��? Si�gaj� one od du�ych kalendarzy �ciennych, kalendarzy na biurko (oko�o 20 na 25 cm) do kieszonkowych (oko�o 10 na 15 cm). Wystrzegajmy si� jednak korzystania z dw�ch lub wi�cej kalendarzy! Uk�ady obejmuj� od jednego lub siedmiu dni do miesi�ca na jednej stronie. Coraz cz�ciej stosuje si� kalendarze dla mened�er�w o wpinanych kartkach, u�atwiaj�c stosowanie systemu dostosowanego do indywidualnych potrzeb. Nowoczesna kserokopiarka u�atwia dobranie odpowiednich rozmiar�w kalendarza. - Jakie informacje powinny by� zawarte w kalendarzu? Tradycyjne kalendarze zawieraj� informacje, kt�re mog� by� przydatne albo nie - plan londy�skiego metra czy adres�w port�w lotniczych w Azji nie na wiele si� przyda komu�, kto nigdy nie wyje�d�a ze Szkocji. Kalendarze zaprojektowane zgodnie z zasadami gospodarowania czasem zawieraj� wiele informacji, z kt�rych mo�na korzysta� stosownie do potrzeb - mo�e nawet plan Glasgow i Edynburga. Nale�a�oby si� teraz zastanowi�, z jakich system�w planowania i jakiego kalendarza korzysta si� i czy odpowiadaj� one naszym potrzebom. Je�li oka�e si�, �e przegl�dasz �wistki papieru, �e nie stawiasz si� na um�wione spotkania, �e zapominasz o niekt�rych sprawach i - og�lnie bior�c - nie zdajesz sobie sprawy z tego, co chcesz osi�gn��, to powiniene� si� zastanowi� nad wyborem czego� bardziej odpowiedniego. Ale uwaga! Je�li chcesz osi�gn�� doskona�o��, to mo�esz po�wi�ca� stanowczo zbyt du�o czasu na opracowanie idealnego terminarza, bez osi�gni�cia niczego poza sprawno�ci� w administracyjnych drobiazgach. Rysunek 2.4. Typowe formularze do planowania sposobu wykorzystania czasu Plan dzienny Data: ... Godziny: 8:..., 9:..., 10:..., itd Musz�: Powinienem: M�g�bym: Numer tygodnia (lub miesi�ca): Okres: Cele na tydzie� (lub miesi�c): Dni tygodnia (lub miesi�ca): Ustalanie priorytet�w Niezale�nie od tego, jaki system wybierzesz, spraw� zasadniczej wagi jest zapisanie wszystkich czynno�ci, kt�re masz wykona�. W przypadku wi�kszo�ci kierownik�w liniowych najlepiej robi� to codziennie albo zaraz po przyj�ciu do pracy, albo poprzedniego dnia tu� przed wyj�ciem. W razie konieczno�ci mo�na sobie zapewni� niezb�dny na to czas, przychodz�c dziesi�� minut wcze�niej lub wychodz�c dziesi�� minut p�niej. Tam, gdzie nawa� bie��cych spraw jest mniejszy, jak w przypadku szefa grupy zadaniowej, wykaz czynno�ci do wykonania mo�na sporz�dza� raz na tydzie� lub raz na miesi�c. Niezale�nie od pe�nionej roli, sporz�dzaj taki wykaz wtedy, kiedy uznasz to za w�a�ciwe. Pocz�tkowo spiszesz tyle zada�, �e nie wystarczy ci na nie czasu. Niech ci� to w tym momencie nie przera�a; trzeba b�dzie ustali� priorytety. Przejrzyj sw�j wykaz, ustalaj�c priorytety wed�ug systemu ABC: "A" oznacza zadanie o najwy�szym priorytecie, "B" o nieco mniejszym, za� "C" - zadanie ma�o wa�ne. Zadania klasy "A" s� zazwyczaj najtrudniejsze, najci�sze i najbardziej z�o�one - a zarazem najwa�niejsze. Zadania klasy "C" s� cz�sto banalne, �atwe do wykonania, wydaj� si� znacz�ce, ale do niczego nie prowadz�. Nale�y wi�c zaczyna� od klasy "A", nie za� od "C". Sp�jrzmy ponownie na zadania klasy "A". By� mo�e zdecydujesz si� na ponowne ustalenie priorytet�w (A1, A2, A3...) i zaczniesz dostrzega� zwi�zki mi�dzy poszczeg�lnymi zadaniami. Teraz ju� b�dziesz skre�la� niekt�re zadania, zaznacza� zwi�zki mi�dzy innymi; mo�e si� to wydawa� nieco nieporz�dne, ale obie twoje p�kule m�zgowe b�d� teraz pracowa� nad szybkimi i skutecznymi metodami realizacji zada�. Je�li nie podoba ci si� system ABC, spr�buj ustali� priorytety metod� MNW: - zadania, kt�re |musz� by� wykonane, - zadania, kt�re |nale�a�oby wykona�, - zadania, kt�re |warto by wykona� (je�li b�d� mie� czas). Unikaj opracowywania wielu wykaz�w zada� priorytetowych, uwzgl�dniania poczyna� niemo�liwych do realizacji, powtarzania poszczeg�lnych pozycji na r�nych wykazach i ci�g�ych zmian priorytet�w. Korzystanie z kalendarza� czy terminarza Je�li korzystasz z tradycyjnego kalendarza, pami�taj o przeniesieniu zapis�w o zadaniach i terminach obok ustalonych spotka�. Zr�b to zakre�laj�c bloki czasu. U�wiadom sobie, ile ci potrzeba czasu na prace koncepcyjne, jak opracowanie sprawozdania dla rady nadzorczej czy programu marketingu, i zaznacz to w kalendarzu. Alternatywnym rozwi�zaniem jest zabieranie do domu wype�nionej teczki i praca przez d�ugie godziny w nocy. Podobnie nale�y sobie zdawa� spraw� ze sta�ych, codziennych zada� i z ich czasoch�onno�ci, a tak�e, ile przeci�tnie czasu trzeba pozostawi� na rozwi�zywanie sytuacji kryzysowych, rzeczy nie przewidziane i sprawy nierozs�dne. Mo�na skonstruowa� pe�ny obraz wymaga� twojej pracy, umo�liwiaj�cy ci �atwiejsze ustalenie, czy masz odpowiedzie� "tak" czy "nie" na wyra�ane przez innych �yczenia. Rejestracja czasu Po co to robi�? Wielu mened�er�w w jakim� momencie swojej kariery zawodowej rejestrowa�