Dorothy M. Stewart Praktyka kierowania Jak kierować sobą, innymi i firmą Przedmowa Żałuję, że nie miałam tej książki w szufladzie mojego biurka, gdy po raz pierwszy zostałam kierownikiem. Musiałam zatem zapełniać luki w mojej wiedzy, doświadczeniu i pewności siebie, korzystając z krótkich kursów, wielu innych książek oraz wieczorowych studiów magisterskich z dziedziny zarządzania, na które uczęszczałam przez trzy lata. Była o droga trudna, lecz aż za dobrze znana przeciążonym pracą menedżerom dnia dzisiejszego. Wadą tego sposobu jest rozbieżność między procesem uczenia się a codzienną pracą. Kierowanie składa się z ogromnej liczby zachodzących jednocześnie rozmaitych wydarzeń, z których wszystkie wywierają wpływ na twoją karierę. Elegancka teoria, tak przekonująco przedstawiona wczoraj przez pewnego siebie wykładowcę, po prostu nie sprawdza się w realiach stanowiska roboczego. Kurs poświęcony umiejętnościom przemawiania był świetny, póki brałeś w nim udział, wspierany przez życzliwego instruktora i przyjaznych współuczestników. Jest jednak całkiem inną sprawą przedstawianie argumentów przemawiających za twoim ukochanym projektem wobec sceptycznie nastawionej rady nadzorczej i kilku wrogich kolegów, przygotowanych do rozerwania go na strzępy. Jest to więc książka, którą należy trzymać w szufladzie biurka, w ukryciu. Gdy potrzebna ci będzie informacja, znajdziesz ją w stosownym rozdziale; nie ma tu żadnych wymyślnych modeli czy nieprzydatnych teorii. Jest to praktyczna książka dla czynnych menedżerów; jej celem jest pomóc ci skuteczniej zarządzać w rzeczywistym świecie dzisiejszej gospodarki. Jest w niej sporo informacji ogólnych, bez nadmiaru szczegółów. Jest wiele o tym, "jak to zrobić", na podstawie wyników badań oraz wielu lat doświadczeń i praktyki. Jest to materiał, któremu można zaufać. Został wypróbowany i sprawdzony. Książka składa się z czterech części. Pierwsza, rozpoczynająca się od podstawowego rozdziału o samodoskonaleniu kierowników, napisanego przez Mike'a Pedlera, omawia najważniejsze umiejętności osobiste, bez których żaden kierownik nie może się obejść. Część druga zajmuje się kluczowymi zagadnieniami kierowania innymi ludźmi. Część trzecia przedstawia praktyczne zagadnienia kierowania działami specjalistycznymi, omawiając kolejno różne z nich. Część czwarta zawiera rozdziały poświęcone technikom przydatnym dla kierownika, który chce uzyskać dodatkową przewagę konkurencyjną. Z konieczności występują pewne powtórzenia w przypadkach, gdy poszczególne techniki znajdują zastosowanie w więcej niż jednej dziedzinie. Starałam się ograniczyć je do minimum; w pewnym stopniu były jednak nieuniknione, gdyż umiejętności kierownicze na ogół służą do różnych celów. Z trzydziestu trzech rozdziałów w obecnym wydaniu jest piętnaście nowych; pozostałe zostały przejrzane i zaktualizowane. Przy końcu każdego z nich znajduje się kontrolny wykaz najważniejszych spraw, zarówno jako przypomnienie, jak i jako bodziec do działania. Z powodzenia pierwszego wydania wiemy, że książka okazała się przydatna dla wielu tysięcy kierowników. Mam nadzieję, że to drugie, rozszerzone wydanie okaże się jeszcze pożyteczniejsze. Dorothy M. Stewart + - - Część pierwsza Kierowanie sobą - Wprowadzenie: rozumienieŃ siebie i znajomośćŃ umiejętności kierowniczych Do najbardziej zdumiewających przyczyn bezrobocia należy zaliczyć braki umiejętności. Jest mnóstwo ludzi, którzy pragną pracy. I wielu takich, którzy chcą zatrudnić pracowników. Jednakże ludzie i wolne miejsca pracy nie pasują do siebie - gdyż ludziom tym brakuje umiejętności, których potrzebują pracodawcy. W miarę zbliżania się gospodarki do dwudziestego pierwszego wieku ulegają też zmianie umiejętności potrzebne kierownikom. Coraz bardziej prawdopodobne jest niedostosowanie stanowisk i ludzi, zwłaszcza w przypadku osób zajmujących stanowiska, które ulegają zmianom, gdy one same się nie zmieniają. W aż nazbyt powszechnym przypadku przedsiębiorstw, które nie prowadzą żadnych kursów doskonalenia kierowników, twoja przyszłość naprawdę jest w twoich własnych rękach. Dobrym punktem wyjścia jest osobista inwentaryzacja obecnie posiadanych umiejętności, własnych silnych i słabych stron oraz umiejętności potrzebnych dziś w twojej pracy. Patrz jednak w przyszłość, starając się przewidzieć, dokąd zmierzają twoje umiejętności i twoja praca, i oceń, czego ci będzie potrzeba. Następnie będzie pora wypełnienia dostrzeżonych luk i rozwinięcia skromniejszych umiejętności. Część pierwsza książki skupia się na twoich osobistych umiejętnościach. Rozdział pierwszy poświęcony jest kluczowej sprawie samodoskonalenia kierownika - na czym ono polega i dlaczego nabrało dzisiaj podstawowego znaczenia. Jest też elementarzem do rozpoczęcia samodoskonalenia przez kierownika. Czytelnik powinien zacząć od zapoznania się z tym rozdziałem przed zagłębieniem się w pozostałe fragmenty książki. Dalsze rozdziały części pierwszej zawierają wskazówki dotyczące podstawowych umiejętności kierownika: gospodarowania własnym czasem wraz z przeglądem głównych metod i systemów gospodarowania nim; gospodarowania informacjami, które grożą nam wszystkim zalewem, ze wskazówkami, jak ocenić własne potrzeby informacyjne i jak panować nad informacją, gdy się ją już uzyska, uwzględniając na wpół żartobliwe "prawa Hamilton". Kolejne dwa rozdziały zajmują się odwrotną stroną medalu: jak kierować tworzeniem informacji, pożądanym ich opracowaniem, aby zaoszczędzić ci czasu i wysiłku przy przygotowywaniu dobrych tekstów, oraz skutecznym przemawianiem, gdzie opisano nie tylko sposób przygotowywania i przedstawiania treści wypowiedzi, lecz także techniczną stronę jej wygłoszenia i prezentacji. Zarządzanie jest zawodem stawiającym duże wymagania. Wielu menedżerów przekonało się, że związany z nim styl życia może pod wieloma względami być szkodliwy. W rozdziale 6 dr Beric Wright stwierdza, że jest nie tylko możliwe, ale konieczne, aby kierownicy troszczyli się o własne zdrowie, co jest niezbędne do osiągnięcia dobrego samopoczucia. Wskazuje też na niebezpieczeństwa oraz na niektóre sposoby ich przeżycia. W rozdziale 7 dr Andrew Stewart skupia się na skutkach stresu, jego różnych objawach i przyczynach oraz udziela wskazówek, jak nim pokierować zarówno samemu, jak i przez organizację. Część pierwszą kończy rozdział poświęcony planowaniu kariery, będący wynikiem prac prof. Gillian Stamp nad "ścieżką oceny kariery". W rozdziale tym rozpatrywana jest kariera na tle organizacji wraz z przedstawieniem kilku ćwiczeń przydatnych do samooceny. Rozdział 1 Samodoskonalenie menedżerów Mike Pedler Redaktorka tej książki, zaszczycając mnie zadaniem jej zapoczątkowania, prosiła o coś "praktycznego i pragmatycznego, co pomoże konkretnym ludziom stać się kompetentnymi kierownikami". Stawiając na pierwszym miejscu samodoskonalenie, chciała - jak sądzę - przekazać czytelnikom sygnał, że stawanie się kompetentnym menedżerem jest przede wszystkim sprawą samodoskonalenia. Zgodziłbym się z tym (jak można było oczekiwać). Co to jednak znaczy, że stawanie się kompetentnym menedżerem jest przede głównie sprawą samodoskonalenia? Postaram się wyjaśnić, co przez to rozumiem, i udzielić kilku wskazówek, jak przystąpić do samodoskonalenia (chociaż czytelnik tych słów niewątpliwie już się na tej drodze znajduje). Niektórzy kierownicy - może nawet połowa ich liczby - nie uczestniczyli w zorganizowanym kształceniu czy kursach z dziedziny zarządzania. Doskonalenie menedżerów jest w większości somodoskonaleniem w znaczeniu czegoś, co zachodzi "w sposób naturalny", bez planu. Koncepcja samodoskonalenia koncentruje się na uczącym się i na procesie uczenia się. W ciągu ostatnich kilku lat oznaką ludzi, którzy chcą pracować w ten sposób i sygnalizują swoim szefom, że chcą korzystać z takiej koncepcji uczenia się, stał się jeden z modeli tego procesu, zwany często modelem Kolba od nazwiska jednego z jego popularyzatorów. Rysunek 1.1. - Model uczenia się według Kolba. Na rysunku przedstawione są cztery czynniki połączone się ze sobą strzałkami: "Doświadczenie (wynik działania)" - "Refleksja nad doświadczeniem" - "Nowe pomysły lub "teoria", jak działać następnym razem" - "Działanie w związku z zadaniem lub problemem" - "Doświadczenie (wynik działania)" Z punktu widzenia samodoskonalenia w dziedzinie doskonalenia kierowników wciąż dzieje się wiele; mogłoby się jednak dziać o wiele więcej, gdybyśmy postanowili pomóc tym "samozachodzącym" procesom zamiast im przeszkadzać, jak się to często zdarza. Jednym ze skutków skupiania uwagi na cyklu uczenia się jest to, że traktujemy codzienną pracę menedżerów jako najobfitsze źródło działań i doświadczeń, które następnie stają się przedmiotem rozważań, uogólnień i uczenia się. Oznaczałoby to, że nie są potrzebne kursy, które zapewniłyby nam nauczenie. Naukę uzyskujemy z samej pracy, jeśli potrafimy przekształcić ją w proces uczenia się. Różni się to od tego, co można by nazwać tradycyjnym szkoleniem kierowników, skupiającym uwagę na kursie, instruktorze i treści materiałów szkoleniowych. Pierwsze znaczenie samodoskonalenia - co określam jako składnik "przez siebie" - polega na tym, że to właśnie uczący się (a nie jego przełożony, instruktor czy ktokolwiek inny z zewnątrz) ponosi główną odpowiedzialność za to, czego się uczy. W większości przypadków doskonalenia kierowników tak jeszcze nie jest, chociaż koncepcje samodoskonalenia towarzyszą nam już co najmniej od piętnastu lat. Na ogół posyła się nadal ludzi na kursy lub oczekuje się, że podejmą szkolenie, zamiast dokonywania wyboru na własną rękę. Może się wydawać mało istotne pozostawienie ludziom wyboru, czego mają się uczyć, kiedy i w jakim tempie, kiedy przestać się uczyć i tak dalej. Jest to jednak w istocie rewolucja w świecie pracy, w którym na ogół nadal oczekuje się, że będziemy robić to, co nam każą. Samodoskonalenie w uczeniu się, jak kierować, oznacza przyjęcie na siebie odpowiedzialności za dokonanie wyboru. Tu dochodzimy do drugiego składnika samodoskonalenia - składnika "całego siebie". Gdy dokonujemy wyboru i przyjmujemy odpowiedzialność za to, co może być decyzją błędną (przecież uczymy się i popełniamy przy tym błędy), wywieramy wpływ na całą własną osobowość, a nie jedynie na pełnioną przez nas rolę kierowniczą. Ten aspekt dotyczący całej osobowości jest drugim zasadniczym względem, pod którym samodoskonalenie się różni od bardziej tradycyjnych sposobów doskonalenia, skupiających uwagę na uczeniu się kierownika nowych narzędzi i umiejętności. Z samodoskonalenia wynika, że to, czego postanawiamy się uczyć, wpływa na całą osobowość i że - jeśli nauczymy się czegoś, co przyda się nam jako kierownikom - możemy się tym posłużyć także w innych sytuacjach - w domu, z dziećmi, wśród sąsiadów. Prawdziwe jest także stwierdzenie równoległe: uczymy się pożytecznych rzeczy od naszych dzieci - na przykład, jak ważne jest dostrzeganie i nagradzanie ich wysiłków, by nauczyły się czytać - które następnie możemy wykorzystywać w naszej działalności kierowniczej. Możemy więc ocenić, czy proces doskonalenia kierownika ma charakter samodoskonalenia, czy też nie, w zależności od stopnia, w jakim uczący się ma swobodę wyboru (przez siebie) i w jakim uczy się i rozwija jako cała osobowość (całego siebie). Niekiedy potrzebna nam jest przy tym zachęta. Czasem niezbędna jest nam pewna pomoc ze strony przyjaciół, pod warunkiem, że pozostaje przy nas swoboda wyboru. Wobec istniejących różnic osobowości nie można oczekiwać, że dwóch ludzi będzie wykonywać swoje zadania w sposób identyczny. Oczywiście pragniemy, by wszyscy menedżerowie wykonywali podobne zadania - umieli motywować pracowników, potrafili gospodarować przydzielonymi funduszami i tak dalej. Istnieją też pewne sprawy związane z danym etapem, które wszyscy kierownicy muszą uwzględniać w swojej pracy. Należą do nich na przykład naciski na większą orientację na klientów, zainteresowanie jakością i tak dalej, stanowiące obecnie część tego, czym starają się zajmować ludzie prowadzący działalność w zupełnie odmiennych dziedzinach. Jednym ze sposobów wdrażania tych "wymaganych umiejętności" jest ich wyszczególnienie, a następnie wysyłanie ludzi na odpowiednie kursy, by je opanowali. Jest to stary sposób, nie uwzględniający samodoskonalenia, traktujący kierowników grupowo, uogólniający ich potrzeby, zamiast podejścia do nich jako do indywidualnych osób, mających własne, szczególne warunki, od których trzeba zacząć. Rozpoczęcie procesu samodoskonalenia wymaga jakiejś samooceny. Informacje do tej oceny mogą mieć rozmaite źródła; mogą pochodzić z pracy, od kolegów, od przyjaciół, od "modeli ról" lub mogą być wynikiem własnych wątpliwości co do tego, co robimy i dokąd zmierzamy, powstających w nas od czasu do czasu, na które nierzadko nie zwracamy dostatecznej uwagi. Na tym etapie diagnozy pojawia się jeden z pozornych paradoksów samodoskonalenia - aby przyjąć na siebie odpowiedzialność za nasz wybór, czego powinniśmy się nauczyć, musimy polegać na wnikliwości, informacjach i koncepcjach innych ludzi. Samodoskonalenie z pewnością nie jest w całości procesem, który można zrealizować samemu. W tej metodzie doskonalenia kierowników najbardziej potrzebna jest pomoc innych osób, aby zapewnić nam szczerą informację i konstruktywne porady, pomagające przezwyciężyć nasze zahamowania i martwe pola. Głównym celem samodoskonalenia nie jest ułatwienie danej osobie nauczenia się czegoś, lecz pomoc uczącemu się w zrozumieniu i opanowaniu samego procesu uczenia się. Może to nam pomóc "uczyć się, jak się uczyć", czyli dostrzegać, jak postępować, by działać i uczyć się w nieznanej sytuacji. Ta umiejętność uczenia się, jak się uczyć, jest podstawową cechą charakteryzującą ludzi z inicjatywą i jest - być może - w warunkach zmieniającego się świata najlepszym zabezpieczeniem przed nieuniknioną zbędnością naszego obecnego zasobu wiedzy i umiejętności. Umiejętność uczenia się, jak się uczyć, jest rzeczywistą korzyścią płynącą z procesu samodoskonalenia. Dlaczego miałbym uczyć się na przykład planowania finansowego lub nowej umiejętności technicznej, jeśli ktoś mógłby mnie bez trudu wyszkolić w odpowiedni sposób? Otóż dlatego, że jeśli zacznę się uczyć, gdyż chcę, i to w sposób, w którym sam ponoszę odpowiedzialność za siebie, uzyskam świadomość rzeczywistego procesu zachodzącego w trakcie uczenia się. Jeśli człowiek przyswoi sobie ten proces i będzie go stosować w praktyce, to - podobnie jak w przypadku jazdy na rowerze - nigdy go nie zapomni. To jest zasadniczy cel samodoskonalenia: nie jedynie opanowanie takiej czy innej umiejętności, lecz ułatwienie ludziom zdobycia nawyku uczenia się. Jak zacząć: elementarz Jakie wnioski wynikają z tego, że dany człowiek, młodszy czy starszy, wykształcony czy niedoświadczony, pragnie się doskonalić jako kierownik? 1. Samodoskonalenie rozpoczyna się od twojego pragnienia uczenia się - zdobycia kwalifikacji potrzebnych w danej pracy, zrozumienia organizacji, opanowania występującej obecnie trudności, uzyskania awansu, zmiany własnej osobowości. Bez takiego pragnienia samodoskonalenie nie może się rozpocząć. Nie musi się szczegółowo wiedzieć, czego się chce uczyć. Większość z nas tak naprawdę nie wie, czego powinniśmy się uczyć (dlatego tak często oddajemy się w ręce "ekspertów", którzy za nas przeprowadzają "diagnozę naszych potrzeb"). Konieczne jest jednak poczucie niezadowolenia lub skrępowania w obecnym stanie rzeczy. Bez tego nie można rozpocząć samodoskonalenia - równie dobrze można poprosić kogoś o skierowanie na taki czy inny kurs. 2. Trzeba wiedzieć, dlaczego się jest niezadowolonym z obecnego stanu rzeczy i w jakim kierunku można go zmienić. To się nazywa autodiagnozą. Jeśli się jest niezadowolonym, zawsze można wybrać jedną z czterech dróg: pogodzić się z istniejącym stanem; odejść; spowodować, by inni się zmienili; zmienić się samemu. Tylko wtedy, gdy wybiera się tę ostatnią możliwość, potrzebny jest program samodoskonalenia. W różny sposób można uzyskać pomoc przy autodiagnozie. Można sięgnąć do książek, w których opisana jest struktura i model cech kierowniczych, stanowiących podstawę porównań własnej osoby. Można zapytać kolegów, wspólnika i klientów, w jaki sposób można poprawić swoją użyteczność dla nich. Jeśli się ma skłonność do zastanawiania się, zapewne wystarczy usiąść i pomyśleć. Można odwiedzić specjalistę - zajmującego się doskonaleniem kierowników lub testami psychometrycznymi - i uzyskać jego opinię. Można skorzystać z kursu, którego częścią jest jakiś rodzaj procesu samooceny. Istnieje wiele różnych sposobów dojścia do tego. Ważne jest, że jest to autodiagnoza - to ty podejmujesz decyzje i dokonujesz wyboru, korzystając zazwyczaj z pewnej pomocy przyjaciół. 3. Po dokonaniu autodiagnozy można przystąpić do określenia celów samodoskonalenia. Pod jakimi względami chciałbyś zmienić obecny stan? Jak przedstawiałby się stan idealny? W miarę możliwości zapisz cel w postaci mierzalnej i wyznacz sobie termin. "Nabiorę większej pewności siebie" jest sformułowaniem mało przydatnym (nie świadczącym zresztą o postanowieniu zdobycia tej pewności); dużo konkretniejszy jest zapis: "od piątku poproszę współlokatorkę, by mi pomogła w sprzątaniu". Na takiej podstawie mógłbym zapytać, jak poszło i zapewne moglibyśmy ustalić: a) jak poszło i b) co jeszcze powinieneś zrobić, aby nabrać większej pewności siebie. 4. Po uzbrojeniu się w określone cele, można przystąpić do zaprojektowania programu uczenia się i wyszukania odpowiednich środków. Oczywiście to zależy od tego, czego chcesz się uczyć. W powyższym przykładzie, dotyczącym pewności siebie, część programu uczenia się wynika z celu - przeprowadzenie rozmowy ze współlokatorką. Jednakże w trakcie przygotowania możesz zdecydować się na zasięgnięcie czyjejś rady lub na przeczytanie odpowiedniej książki, by dobrać odpowiednie sformułowanie swojej prośby. Następnie możesz się zdecydować na przeprowadzenie próby - wobec przyjaciółki, przed lustrem lub w myśli, w trakcie wyjścia na spotkanie ze współlokatorką. "Do marca nauczę się prowadzić rachunki na komputerze" jest celem o odleglejszym terminie, lecz obowiązują tu takie same zasady. Kto może cię nauczyć umiejętności posługiwania się klawiaturą komputera, jeśli jej jeszcze nie opanowałeś? Czy możesz się tego nauczyć z podręcznika, korzystając z rad doświadczonego kolegi? Ile czasu będzie ci potrzeba na nabranie wprawy? Gdzie możesz korzystać z komputera i z oprogramowania do ćwiczeń? Jeśli program uczenia się obejmuje długi okres, potrzebny ci będzie cel nadrzędny, a także cele cząstkowe, wyznaczające etapy i zapewniające motywację. Wspomniałem wcześniej, że główną korzyścią płynącą z samodoskonalenia jest "uczenie się uczenia się". Częścią tego jest zrozumienie i przyswojenie sobie procesu, który tu przedstawiam, aby stał się częścią twojej praktyki zawodowej. Na przykład zauważysz, z czym wiąże się opracowanie programu uczenia się: z ustaleniem celu; z pewnymi środkami, na przykład czasem na naukę; przyjaciółmi lub "doradcami uczenia się", którzy ci pomogą; z dyscypliną ćwiczeń; z zaangażowaniem i postanowieniem itd. Znajomość tego - i możliwość wykonania zawsze, gdy ci to będzie potrzebne - jest zasadniczym elementem zdolności uczenia się. 5. Czy w ramach tego procesu uczenia się dostrzegasz, jak często pojawiają się przyjaciele? Dla większości z nas uczenie się jest sprawą społeczną - potrzebne jest nam sprzężenie zwrotne, zachęta i pomoc ze strony przyjaciół przy precyzowaniu celów, projektowaniu programów uczenia się i zachęcaniu nas do wytrwania. Jednocześnie, jeśli mamy takich przyjaciół, to prawdopodobnie pomagamy im w ich samodoskonaleniu. Ważną częścią samodoskonalenia jest pozyskanie innych, którzy pomogą nam w naszych wysiłkach. Określam ich jako "przyjaciół", mogą to jednak być rozmaici ludzie - koledzy, przyjaciele, ludzie dysponujący szczególnymi umiejętnościami lub zasobami wiedzy, czy członkowie stowarzyszenia profesjonalnego. Trzeba nauczyć się dostrzegać, jak inni mogą nam pomóc, i stworzyć sieć takich ludzi. Nazywam ich przyjaciółmi dlatego, że traktuję ich jako ludzi, którzy są zainteresowani twoim samodoskonaleniem, którzy chcą, żeby ci się udało, a nie jako tych, którzy chcą twojego niepowodzenia, którzy chcą ci zaimponować swoją wiedzą itp. Skreśl takich ludzi z twojego wykazu "przyjaciół i pomocników". Można z dużą pewnością stwierdzić, że każdy, kto potrafi się skutecznie samodoskonalić, ma dużą liczbę przyjaciół i współpracowników, z którymi utrzymuje łączność. Niektóre z metod uczenia się związane z samodoskonaleniem - zwłaszcza uczenie się przez działanie i grupy samodoskonalenia - są oparte na pracy w małych grupach. 6. Należy wytrwać w realizacji programu uczenia się. Bez wytrwałości daleko się nie zajdzie. Stwierdzenie niezadowolenia z obecnej sytuacji zapewnia powodzenie w pięciu procentach; od wytrwałości zależy pozostałe dziewięćdziesiąt pięć procent. Ponownie uwzględnij punkt piąty; istnieje większa szansa wytrwania i osiągnięcia powodzenia, jeśli masz współtowarzyszy. Samodoskonalenie pod wieloma względami przypomina odchudzanie się. 7. Trzeba wreszcie dokonywać samooceny w świetle przyjętych celów. Jakie osiągasz postępy? Jeśli ustalisz wiele celów cząstkowych, są one przydatne w sprawdzaniu postępów. Trochę, ale tylko trochę, przypomina to sprawdziany szkolne; tutaj |ty określasz cele i ustalasz, kiedy dokonywać oceny; ty interpretujesz wyniki sprawdzianów i są one twoją własnością. Sprawdziany są procesem korzystnym, gdy ty nim kierujesz. Trzeba oceniać osiągnięte wyniki, aby ustalić, czy zmierza się we właściwym kierunku, czy trzeba skorygować cele na przyszłość i tak dalej. Wracamy tu do punktu pierwszego. Samoocena prowadzi do zadowolenia z wyników - wtedy przestajesz się uczyć - albo do niezadowolenia; w tym przypadku kontynuujesz uczenie się, zmierzając do następnego celu. Nasuwa się tu ważne ostrzeżenie, od którego, być może, powinienem był zacząć: "Samodoskonalenie może w dużym stopniu zmienić ciebie i to, jak myślisz, czujesz i jak się zachowujesz. Nie należy go podejmować bez przemyślenia i odpowiedniego przygotowania. Na przykład twój współmałżonek, twoje dzieci i koledzy woleliby, abyś się nie zmieniał. Nie powinni go lekkomyślnie podejmować ludzie, którzy w ciągu ostatnich dziesięciu czy dwudziestu lat niczego się nie uczyli. Samodoskonalenie może się stać nałogiem; niektórzy ludzie stwierdzają, że uczenie się stanowi dla nich podnietę i uczą się dalej. Jeśli to wystąpi w szerszej skali, może naruszyć strukturę naszych przedsiębiorstw i organizacji użyteczności publicznej w ich obecnej postaci." Istnieją jednak powody, dla których warto spróbować, mimo niebezpieczeństw. Aby to wyjaśnić, musimy sięgnąć do historii i do przyszłości organizacji. Skąd wywodzi sięŃ samodoskonalenie? W ciągu ostatnich kilkunastu lat samodoskonalenie, zajmujące poprzednio pozycję marginalną, znalazło się w głównym nurcie doskonalenia zarządzania i gospodarki. W latach dziewięćdziesiątych niewiele programów szkolenia i doskonalenia nie zawierało przynajmniej jakiegoś elementu samodoskonalenia w treści i sposobie ich przeprowadzania. Samodoskonalenie pojawiło się, czy może powróciło jako jedna z koncepcji w szkoleniu i doskonaleniu, w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych jako reakcja na ograniczenia wcześniejszej koncepcji "systematycznego szkolenia". Systematyczne szkolenie było odpowiedzią na niedostatki kwalifikacji odczuwane przez kraje uprzemysłowione w latach powojennej koniunktury. Gdy gospodarka i przemysł chciały sprostać ogromnemu popytowi, przed jakim stanęły, po prostu zabrakło im wykwalifikowanych pracowników, którzy mogliby wytwarzać potrzebne towary. W Wielkiej Brytanii na podstawie ustawy o szkoleniu przemysłowym z 1964 r. ustanowiono rady szkolenia przemysłowego, aby zapewnić dostateczną podaż wykwalifikowanej siły roboczej, zwłaszcza w zawodach rzemieślniczych i operatorów maszyn. Systematyczne szkolenie na tym właśnie polegało: było oparte na podstawach naukowych i analitycznych, uwzględniających szczegółowe opisy stanowisk i jeszcze bardziej szczegółowe analizy badań, umiejętności i potrzeb. Wykwalifikowani instruktorzy przeprowadzali taki proces badania pracy; określali cele szkolenia wyznaczające potrzebną liczbę wykwalifikowanych pracowników, przeszkolonych na kursach o znormalizowanych programach, które były przedmiotem starannej oceny. Systematyczne szkolenie z powodzeniem skracało czas niezbędny do zapewnienia ludziom potrzebnych umiejętności. Gdy jednak próbowano dostosować systematyczne szkolenie do potrzeb pracowników nadzoru czy manedżerów w przemyśle lub do trudniejszych do sprecyzowania stanowisk pracy z ludźmi, nie uzyskano równie dobrych wyników. W warunkach złożoności, zmienności czy ogólnej niemożliwości zaprogramowania systematyczne szkolenie miało charakter zanadto normatywny. Chociaż kursy były należycie zaprogramowane i prowadzone, a uczestnicy często oceniali je jako sprawiające im przyjemność, w nie uporządkowanym świecie praktyki niewiele dało się zastosować. Ten problem "przeniesienia szkolenia", jak go nazwano, doprowadził do zmiany akcentu - z instruktora i procesu szkolenia na uczącego się i proces uczenia się. Metody skupiające się na uczącym się, jak uczenie się przez działanie, samodoskonalenie i samokierowane uczenie się, w których głównych instrumentem uczenia się są zawodowe i życiowe zadania uczącego się, zaczęły zdobywać coraz większą popularność. Rysunek 1.2. Proces uczenia się jako sekwencja w czasie problemów (P) i reakcji (R). lata 1960-69 P1 - (niedostatek umiejętności) co prowadzi do R1, (systematyczne szkolenie) lata 1970-1979 - P2, (mała skuteczność szkolenia) co prowadzi do w latach 1980-1989 do - R2, (samodoskonalenie). Można też traktować samodoskonalenie jako powrót dawnej koncepcji. W 1938 r. Dale Carnegie wywarł wpływ na pokolenie po obu stronach Atlantyku książką "How to Win Friends and Influence People" (Jak zdobywać przyjaciół i wpływać na ludzi), w której namawiał czytelników do samodoskonalenia zamiast do polegania na pomocy z zewnątrz, podobnie jak to zrobił Samuel Smiles w 1859 r. w książce "Self Help" (Samopomoc). Z tego punktu widzenia współczesne zastosowanie koncepcji samodoskonalenia do działalności szkoleniowej i doskonalenia dąży do upodmiotowienia uczącego się, do skłonienia go, by stanął na własnych nogach, sam wyszukiwał potrzebne mu szkolenie i doskonalenie. Znów znaleźliśmy się w tym punkcie fali historii, w którym uwzględnia się indywidualny wybór i działanie obok społecznych i organizacyjnych definicji potrzeb. Dzięki temu właśnie samodoskonalenie jest dziś tak potężną i właściwą koncepcją. Samodoskonalenie oznacza, że uczący się ponosi zasadniczą odpowiedzialność za wybór, czego, kiedy i jak się uczyć. Z tego wynika prawo jednostki do dokonania wyboru, jakich umiejętności, jakiej wiedzy czy jakich kwalifikacji zawodowych nie będzie rozwijać, mimo nalegań innych osób. Oczywiście z wolnością taką wiąże się odpowiedzialność za konsekwencje dokonanego wyboru. Dlaczego organizacjeŃ sprzyjają samodoskonaleniuŃ ich pracowników? Dlaczego należałoby pozostawiać ludziom w organizacjach tego rodzaju swobodę, jeśli mogą dokonywać wyboru niezgodnego z interesami organizacji? Jedną z odpowiedzi na to uzasadnione pytanie jest to, że świat pracy się szybko zmienia, że oczekuje się od ludzi zmiany ról, podejmowania kilku zawodów i aktualizacji wiedzy w takim tempie, iż coraz trudniej jest, aby ktoś określał, czego inni powinni się uczyć. Inaczej mówiąc, skutki wyboru przez organizację jednego kierunku, który okaże się błędny, mogą być groźne. Zmierza się do zwiększenia zaufania w stosunkach z pracownikami. Narasta świadomość, że sloganowe stwierdzenie: "Naszym najcenniejszym zasobem są nasi ludzie", wymaga działania, a nie tylko pięknych słów. Po drugie, nie posługujemy się już wyrazem "nasza organizacja" równie jednoznacznie, jak dawniej. Systematyczne szkolenie służy zaspokojeniu potrzeb i wymagań organizacji. Zapytajmy więc, kto to jest "organizacja" i jakie są jej potrzeby? Często okazuje się, że sprawy te definiuje naczelne kierownictwo. Jednakże w czasach niedostatku wykwalifikowanych kadr, w jakim stopniu członkowie naczelnego kierownictwa mogą określać kierunek, w jakim powinniśmy się rozwijać? Samodoskonalenie jest w pewnym stopniu podejściem uwzględniającym narastającą władzę "pracownika wiedzy", który jest lojalny przede wszystkim wobec swojej kariery zawodowej, a jedynie wtórnie wobec organizacji. Trzecia odpowiedź na pytanie, dlaczego należy upodmiotowić uczących się, polega na tym, że gdy ludzie postanawiają sami się doskonalić, to mają znacznie większą motywację do uczenia się i odnoszenia sukcesu niż ci, których uczy się czegoś dla dobra organizacji. Jeśli uczący się wybiera kierunki przydatne dla organizacji, a większość z nas dobrze zdaje sobie sprawę z okoliczności, w jakich się doskonalimy i ze związanej z tym wymiany czegoś za coś, to mamy do czynienia z samomotywującym się człowiekiem z inicjatywą, na którym możemy polegać, że aktywnie zareaguje w wielu rozmaitych okolicznościach. Zaczynamy najbardziej cenić u ludzi tę właśnie inicjatywę. Ostatnio zaczęliśmy mówić o "przedsiębiorstwie uczącym się" czy o "uczącej się organizacji" jako o modelu na przyszłość. Jest to organizacja, która stwarza wszystkim swoim członkom możliwość uczenia się, a jednocześnie jest zdolna sama się uczyć i przekształcać jako zbiorowość. Przedsiębiorstwa uczące się nie mogą funkcjonować, jeśli ich ludzie będą czekać na instrukcje, jeśli przed podjęciem działania potrzebne im będzie zezwolenie, jeśli będą się obawiać występowania z inicjatywą. Inaczej mówiąc, przedsiębiorstwa uczące się są organizacjami odpowiednimi dla samodoskonalących się, a jednocześnie wymagają od swoich ludzi, aby się samodoskonalili w celu utrzymania i rozwijania indywidualnej i zbiorowej umiejętności uczenia się. Jako podstawowy czynnik, od którego zależy przyszły dobrobyt przedsiębiorstwa, traktuje się elastyczność i umiejętność dostosowywania się organizacji jako całości i poszczególnych jej członków. Samodoskonalenie jako proces jest sposobem na zdobycie takiego nawyku uczenia się: "...każdy system doskonalenia powinien rozwijać umiejętności i chęci uczącego się do przejmowania kontroli nad wydarzeniami i odpowiedzialności za nie, dotyczy to zwłaszcza jego samego i jego nauki" (M. J. Pedler, J. G. Burgoyne i T. H. Boydell "A Manager's Guide to Self-development" wyd. 2, McGraw-Hill, 1986). Podsumowanie Rozdział ten opisuje samodoskonalenie kierowników i wyjaśnia, dlaczego znalazło się ono w głównym nurcie, gdy poprzednio zajmowało pozycję marginalną. Do najważniejszych zagadnień należą następujące: 1. Doskonalenie kierowników w większości jest samodoskonaleniem w tym znaczeniu, że w sposób naturalny następuje w trakcie pracy. To, co dzieje się w sposób naturalny, jest jednak jedynie małym fragmentem tego, co jest możliwe i w coraz większym stopniu konieczne. Niektórzy ludzie uczą się pewnych rzeczy, ale mogliby nauczyć się więcej; inni po prostu tkwią w miejscu. 2. Zachęcanie do samodoskonalenia polega raczej na dążeniu do zrozumienia i wzmocnienia procesu uczenia się niż procesu nauczania. 3. Samodoskonalenie jest procesem realizowanym "przez siebie", skupiającym się na uczącym się jako na osobie ponoszącej podstawową odpowiedzialność za wybór, czego, kiedy i jak ma się uczyć. 4. Jest to też proces dotyczący "całego siebie", wpływający na całą osobowość, a nie jedynie na jakąś określoną cechę danego człowieka. 5. Samodoskonalenie rozpoczyna się od pragnienia uczenia się i od samooceny. Inni - często także uczący się, pełniący jednocześnie funkcję nieoficjalnych nauczycieli - mają zasadnicze znaczenie dla procesu, pomagając nam w autodiagnozie i osiąganiu celów naszego uczenia się. 6. Podstawowym celem samodoskonalenia jest ułatwienie ludziom zrozumienia i rozwijania ich procesów uczenia się oraz nabycie "nawyku uczenia się". 7. Dla samodoskonalącego się właściwym miejscem jest przedsiębiorstwo uczące się, które stwarza wszystkim swoim członkom mnóstwo okazji do uczenia się i potrafi się przekształcać jako całość. Rozdział 2 Gospodarowanie czasem John Rogers Niniejszy rozdział zawiera wskazówki, które ułatwią czytelnikowi lepsze gospodarowanie czasem. Opisano w nim sześć sprawdzonych sposobów: ustalanie celów i kluczowych obszarów zadań, kalendarze i planowanie, analizę wykorzystania czasu, osobiste zachowanie, styl kierowania, wizualne sposoby przypominania. Omówieniu każdego z tych sposobów towarzyszą wskazówki i ćwiczenia służące samoocenie. Zastosowana przez czytelnika strategia lepszego gospodarowania czasem zapewne wiązać się będzie z jakąś kombinacją kilku z przedstawionych sposobów, w zależności od warunków i osobistych upodobań. Wprowadzenie Dziś rano usłyszałem od różnych ludzi, co następuje: - "W poczcie dostałem dzisiaj jeszcze więcej papierków; nic dziwnego, że nie mogę ruszyć z właściwą robotą". - "Wyłączę telefon i zamknę się w jakimś niedostępnym pokoju". - "Ile razy już mu to mówiłem!". - "Chce, żebym to jeszcze raz przepisał. Dlaczego nie może mi od razu powiedzieć, czego chce? Znowu będę musiał przesiedzieć całe popołudnie". Czy czytelnik usłyszał dziś podobne uwagi? Co je wszystkie łączy? Dlaczego mamy takie trudności z udzieleniem na nie konstruktywnej odpowiedzi? Uważam, że wszystkie te stwierdzenia dotyczą tego, jak organizujemy swój czas i jak nim gospodarujemy. Wydaje się to takie proste; jest to w końcu sprawa ustalenia celów, określenia priorytetów i wykonania zadań. Czy tak jednak jest rzeczywiście? Gdyby to wszystko było takie proste, wszyscy wzorowo gospodarowalibyśmy czasem, a na przytoczone wypowiedzi nie byłoby miejsca. Czas jako zasób Musimy przede wszystkim zdać sobie sprawę z tego, że czas jest szczególnym zasobem. Niezależnie od naszych potrzeb, rasy, warstwy, płci czy wieku, w osiąganiu czegokolwiek czynnikiem ograniczającym jest czas. Nie można go wynająć czy kupić (choć ludzie starzy mogą być odmiennego zdania). Nie można też uzyskać większego przydziału niż 24 godziny na dobę. Mówiąc w kategoriach ekonomicznych, nie da się wykreślić krzywej graficznej użyteczności czasu, a jego podaż jest całkowicie nieelastyczna - jaki by nie był popyt, podaż nie wzrasta i nie może wzrosnąć. Czas jest całkowicie nietrwały; nie da się go przechowywać w zamrażarce, puszce czy na rachunku bankowym; nie można go spowolnić. jak erozji wydm nadbrzeżnych. Czasu nie da się niczym zastąpić, w odróżnieniu od tworzyw zamiast stali, chleba zamiast ziemniaków czy automatyzacji zamiast pracy ludzkiej. Biologicznie jesteśmy nie najlepiej przystosowani do gospodarowania czasem. W odizolowanym, zaciemnionym pokoju, w którym nie możemy korzystać z naszych podstawowych zmysłów, szybko tracimy świadomość upływu czasu. Podobnie gdy się nudzimy, wydaje się nam, że czas się wydłuża, zaś podniecenie i zbliżające się terminy pozornie go skracają. Paradoksalnie, w warunkach dużego bezrobocia i perspektywy epoki wolnego czasu, wielu kierowników nadal pracuje przez wiele godzin, ponosząc tego konsekwencje w bezlitosnej walce o "wykonanie zadań". Zmieniający się świat a czas Warunki pracy kierowniczej ulegają gwałtownym zmianom. Oprócz więc konieczności dobrego gospodarowania czasem, aby należycie wywiązać się z naszych obecnych ról, musimy dostosowywać się, uczyć i oduczać, aby skutecznie radzić sobie z naszym "nowym, wspaniałym światem". Na przykład dyrektor oddziału banku ponosi odpowiedzialność za świadczenie do 150 rodzajów usług coraz bardziej wymagającym indywidualnym i instytucjonalnym klientom w warunkach narastającej konkurencji, przystosowując się jednocześnie do złożonych innowacji technicznych. Tego rodzaju zmiany są częste - zapewne warunki działania czytelnika ulegają równie gwałtownym zmianom. Jednakże w końcowym rachunku, to czytelnik ponosi odpowiedzialność za odpowiednie gospodarowanie czasem, aby poradzić sobie z takimi zmianami i osiągnąć powodzenie. Rysunek 2.1. - Obszary doskonalenia dla trzech dobrze ci znanych kierowników. obszary doskonalenia: 1: Kierownik 1 Kierownik 2 Kierownik 3 2: Kierownik 1 Kierownik 2 Kierownik 3 3: Kierownik 1 Kierownik 2 Kierownik 3 4: Kierownik 1 Kierownik 2 Kierownik 3 Pomyśl o trzech dobrze ci znanych kierownikach. Przy wykorzystaniu schematu przedstawionego na rysunku 2.1, spisz cztery obszary doskonalenia dla każdego z nich, w których uzyskanie większej sprawności umożliwiłoby im osiągnięcie większej efektywności. Jest bardzo prawdopodobne, że uwzględniłeś zagadnienia związane z gospodarowaniem czasem - organizowanie pracy biurowej, prowadzenie narad, odkładanie spraw, zasięganie porad u innych itd. Ankieta przeprowadzona wśród 1300 menedżerów wykazała, że często występuje wadliwe ustalanie priorytetów. Mimo długich godzin pracy, zaledwie 47 procent przepracowanego czasu poświęcali oni na działalność kierowniczą. Większość pozostałego czasu przeznaczali na wykonywanie zadań swoich podwładnych; to znaczy na wykonywanie znanych i nie zagrażających czynności, które sami dawniej realizowali. Weźmy kogoś, kto zarabia 20000 funtów rocznie, co oznacza, że zarabia około 85 funtów dziennie lub 11 funtów na godzinę (pomijając koszty zatrudnienia). Koszt takiego marnotrawienia czasu łatwo można przeliczyć na stałe koszty ogólne, zwracając uwagę na potrzebę właściwego wykorzystania czasu i zmiany zachowań. Pamiętajmy też, że zawsze jest czas na załatwienie najważniejszych spraw. Niniejszy rozdział omawia sześć sposobów uświadomienia sobie, w jaki sposób wykorzystujemy czas, a następnie, jak to usprawnić. Cele i kluczowe obszary zadań Cele Jakie są życiowe cele czytelnika? Lakein (A. Lakein "How to Get Control of Your Time and Your Life", Gower, 1984) twierdzi, że należy je wyraźnie precyzować. Spisując je, możemy ustalić, co naprawdę chcemy robić, stworzyć do tego motywację i nadać sens wykorzystaniu czasu z minuty na minutę. Życiowe cele są związane z wizją, zamiarami, misją i zasadniczymi przekonaniami. Zaproponowane przez Lakeina podstawowe pytania, skupiające uwagę na sposobie wykorzystania czasu, są następujące: - Jak chciałbyś spędzić najbliższe trzy lata? - Gdybyś wiedział dzisiaj, że za sześć miesięcy zginiesz od uderzenia pioruna, jak chciałbyś przeżyć czas, który ci pozostał do tego momentu? Pamiętaj, że ustalanie celów jest działalnością ciągłą, wymagającą systematycznej aktualizacji, rejestracji, ustalania priorytetów i przeglądu zarówno w skali długo-, jak i krótkoterminowej. Trzeba to robić co najmniej co sześć miesięcy. I trzeba to robić na piśmie. Przy opracowywaniu celów czy kluczowych obszarów zadań należy dostrzegać wszelkie niekonsekwencje czy paradoksy; na przykład osiągnięcia stanowiska naczelnego dyrektora zazwyczaj nie da się pogodzić z nieograniczonym spędzaniem czasu z rodziną. Podobnie tego, aby wszyscy nas lubili, zazwyczaj nie da się pogodzić z częstym wyrażaniem własnych zdecydowanych poglądów. Należy sprawdzać własne życiowe cele pod względem takich niekonsekwencji; nie trzeba jednak powstrzymywać się od realizowania ambicji własnego życia. Jak więc ustalać własne kluczowe obszary zadań? Przede wszystkim potrzebne nam są pewne dane dotyczące tego, co robimy i jak to robimy. Możemy tu posłużyć się analizą wykorzystania czasu. Innym, często stosowanym sposobem jest tworzenie własnych kluczowych obszarów zadań. Jest to sposób bardziej nastawiony na przyszłość i zazwyczaj przynoszący szybsze wyniki. Dane służące do opracowania własnych kluczowych obszarów zadań można uzyskać rozważając następujący wykaz celów przedsiębiorstwa: - Dlaczego przedsiębiorstwo istnieje? - Po co prowadzi działalność? - Czego nam potrzeba, aby nadal działać? - Gdzie powinniśmy się znaleźć za dwa i za pięć lat? - Jak możemy tam dotrzeć? - Na jakie segmenty przedsiębiorstwa mam bezpośredni wpływ? - Jakie są cele mojego działu? - Jakie są moje cele? - Co muszę wnieść, aby je osiągnąć? - Jakie mam uprawnienia? - Kto jeszcze musi odegrać jakąś rolę? - Czego od nich oczekuję? - Czego oni oczekują ode mnie? - W jaki sposób mogę zwiększyć swoją efektywność? Możemy także korzystać z bardziej osobistych źródeł, jak na przykład: - opisy stanowisk (ale uwaga, mogą one być przestarzałe, statyczne, a w każdym razie niewiele mówią o priorytetach); - okresowe oceny i ich omawianie, wskazujące na potencjalne silne i słabe strony przy osiąganiu celów; - koledzy, którzy mogą nam pomóc w zrozumieniu, jak wykorzystujemy czas i jak, ich zdaniem, powinniśmy go wykorzystywać; - cele przedsiębiorstwa, biuletyny, gazety zakładowe itp.; - czasopisma fachowe i bazy danych, zawierające rzeczowe informacje o przedsiębiorstwach i o kierownikach zajmujących się podobnymi dziedzinami, jak czytelnik; - własne plany życiowe; to, co naprawdę chcemy w życiu osiągnąć. Przykłady kluczowychŃ obszarów zadań Podobnie jak kategorie stosowane w analizie wykorzystania czasu, kluczowe obszary zadań nie powinny być zbyt liczne, aby można było je opanować, powinny być nastawione na działanie, obejmować wszystkie zadania, które wykonujesz (lub powinieneś wykonywać) oraz być wyrażone w sposób wyraźny i zwięzły. Weźmy na przykład dyrektora oddziału lub wicedyrektora instytucji finansowej. Na takim stanowisku typowe, kluczowe obszary zadań mogą obejmować: - stosunki z pracownikami, efektywność, szkolenie oraz doskonalenie, motywację, delegowanie uprawnień; - sprawy finansowe, administrację (planowanie finansowe, nadzór nad kredytami, statystykę, metody rutynowe); - klientów, rachunki (wielkości i perspektywy); - nowe dziedziny działalności (stowarzyszenia, dyrektorów, profesjonalne kluby); - informacje o miejscowym rynku (konkurencji, potencjalnych klientach); - pomieszczenia (utrzymanie budynków, wyposażenie, ochrona); - koordynację wewnętrzną, łączność (z centralą, szefem, innymi oddziałami); - stosunki zewnętrzne (księgowi, radcy prawni, przedsiębiorcy, agencje nieruchomości); - zadania specjalne, duże przedsięwzięcia jednorazowe; - aktualizację umiejętności zawodowych; - osobiste doskonalenie. Planowanie rozkładu czasu Pewien zastępca dyrektora dużego oddziału terenowego wyróżnił siedem odrębnych dziedzin działalności, szacując ilość poświęcanego im czasu: - przed uczestnictwem w kursie planowania czasu; - według propozycji na następne sześć miesięcy, opracowanej w trakcie uczestnictwa w tym kursie; - w rzeczywistości, według szacunku dokonanego sześć miesięcy później. Ćwiczenie Rysunek 2.2. - Procent czasu poświęcanego kluczowym obszarom zadań. Tabela składającej się z czterech pionowych kolumn. Kolumna pierwsza, to dziedziny działalności; kolumna druga, to procent czasu poświęcanego im przed kursem; kolumna trzecia, to proponowany podział czasu w procentach po kursie; kolumna czwarta zaś, to rzeczywisty podział czasu w procentach po kursie. Dane przedstawiają się następująco: "Udzielanie pożyczek - przed kursem 20 procent, proponowany podział czasu po kursie 35 procent, rzeczywisty podział czasu po kursie 20 procent; Marketing - odpowiednio, 15 procent, 20 procent, 25 procent; Planowanie - odpowiednio, 5 procent, 10 procent, 15 procent; Podwyższanie rentowności obecnie świadczonych usług - odpowiednio, 5 procent, 10 procent, 15 procent; Szkolenie pracowników - odpowiednio, 5 procent, 15 procent, 10 procent; Administrowanie - odpowiednio, 20 procent, 5 procent, 10 procent; Wykonywanie zadań - odpowiednio, 30 procent, 5 procent, 5 procent." W tablicy przedstawionej na rysunku 2.3. zapisz własne kluczowe obszary zadań, a następnie wypełnij kolumny dotyczące dotychczasowego i proponowanego podziału czasu. Różnice między procentowym podziałem w przeszłości i według zamierzeń są podstawą planu działania, który można przeanalizować w późniejszym terminie, po wypełnieniu kolumny dotyczącej rzeczywistego podziału, jak w przykładzie przedstawionym na rysunku 2.2. Oczywiście kluczowe obszary zadań czytelnika będą inne od tych, które wymieniono. Rysunek 2.3. - Procent czasu poświęcany przez czytelnika jego kluczowym obszarom zadań. Uzupełnij wg wzoru: Kluczowe obszary zadań - Dawniej - Proponowany (określić termin) - Rzeczywisty. Kalendarze i planowanie Potrzeba informacji Potrzebny nam jest jakiś sposób uzyskania i łatwego dostępu do ważnych informacji. Oprócz rozsądnie zorganizowanego stanowiska pracy, z odpowiednio zaklasyfikowanymi kartotekami, obejmującymi informacje statyczne, potrzeba jakiegoś kalendarza-notesu, zaprojektowanego zgodnie z właściwymi zasadami gospodarowania czasem. Większość kalendarzy, które na początku roku kupuje się w sklepach papierniczych, nadaje się jedynie do zapisywania umówionych spotkań. Zastanówmy się, jakiego rodzaju informacje są nam najczęściej potrzebne. Mogą one dotyczyć: - umówionych spotkań i innych ustalonych terminów; - zadań: do wykonania, w trakcie realizacji i zakończonych; - pomysłów i innych spraw do zapamiętania; - kluczowych obszarów zadań (miejmy je na oku i w pamięci); - urodzin, okresów szkolnych, zadań domowych i ogrodniczych; - map i rozkładów jazdy lub lotów; - książek, które należy przeczytać, filmów do zobaczenia i miejsc do zwiedzenia; - wydatków, preliminiarzy i innych zagadnień finansowych; - wykazów delegacji, kryzysów i przerw w pracy. Wybór kalendarza - Jaka jest nam potrzebna wielkość? Sięgają one od dużych kalendarzy ściennych, kalendarzy na biurko (około 20 na 25 cm) do kieszonkowych (około 10 na 15 cm). Wystrzegajmy się jednak korzystania z dwóch lub więcej kalendarzy! Układy obejmują od jednego lub siedmiu dni do miesiąca na jednej stronie. Coraz częściej stosuje się kalendarze dla menedżerów o wpinanych kartkach, ułatwiając stosowanie systemu dostosowanego do indywidualnych potrzeb. Nowoczesna kserokopiarka ułatwia dobranie odpowiednich rozmiarów kalendarza. - Jakie informacje powinny być zawarte w kalendarzu? Tradycyjne kalendarze zawierają informacje, które mogą być przydatne albo nie - plan londyńskiego metra czy adresów portów lotniczych w Azji nie na wiele się przyda komuś, kto nigdy nie wyjeżdża ze Szkocji. Kalendarze zaprojektowane zgodnie z zasadami gospodarowania czasem zawierają wiele informacji, z których można korzystać stosownie do potrzeb - może nawet plan Glasgow i Edynburga. Należałoby się teraz zastanowić, z jakich systemów planowania i jakiego kalendarza korzysta się i czy odpowiadają one naszym potrzebom. Jeśli okaże się, że przeglądasz świstki papieru, że nie stawiasz się na umówione spotkania, że zapominasz o niektórych sprawach i - ogólnie biorąc - nie zdajesz sobie sprawy z tego, co chcesz osiągnąć, to powinieneś się zastanowić nad wyborem czegoś bardziej odpowiedniego. Ale uwaga! Jeśli chcesz osiągnąć doskonałość, to możesz poświęcać stanowczo zbyt dużo czasu na opracowanie idealnego terminarza, bez osiągnięcia niczego poza sprawnością w administracyjnych drobiazgach. Rysunek 2.4. Typowe formularze do planowania sposobu wykorzystania czasu Plan dzienny Data: ... Godziny: 8:..., 9:..., 10:..., itd Muszę: Powinienem: Mógłbym: Numer tygodnia (lub miesiąca): Okres: Cele na tydzień (lub miesiąc): Dni tygodnia (lub miesiąca): Ustalanie priorytetów Niezależnie od tego, jaki system wybierzesz, sprawą zasadniczej wagi jest zapisanie wszystkich czynności, które masz wykonać. W przypadku większości kierowników liniowych najlepiej robić to codziennie albo zaraz po przyjściu do pracy, albo poprzedniego dnia tuż przed wyjściem. W razie konieczności można sobie zapewnić niezbędny na to czas, przychodząc dziesięć minut wcześniej lub wychodząc dziesięć minut później. Tam, gdzie nawał bieżących spraw jest mniejszy, jak w przypadku szefa grupy zadaniowej, wykaz czynności do wykonania można sporządzać raz na tydzień lub raz na miesiąc. Niezależnie od pełnionej roli, sporządzaj taki wykaz wtedy, kiedy uznasz to za właściwe. Początkowo spiszesz tyle zadań, że nie wystarczy ci na nie czasu. Niech cię to w tym momencie nie przeraża; trzeba będzie ustalić priorytety. Przejrzyj swój wykaz, ustalając priorytety według systemu ABC: "A" oznacza zadanie o najwyższym priorytecie, "B" o nieco mniejszym, zaś "C" - zadanie mało ważne. Zadania klasy "A" są zazwyczaj najtrudniejsze, najcięższe i najbardziej złożone - a zarazem najważniejsze. Zadania klasy "C" są często banalne, łatwe do wykonania, wydają się znaczące, ale do niczego nie prowadzą. Należy więc zaczynać od klasy "A", nie zaś od "C". Spójrzmy ponownie na zadania klasy "A". Być może zdecydujesz się na ponowne ustalenie priorytetów (A1, A2, A3...) i zaczniesz dostrzegać związki między poszczególnymi zadaniami. Teraz już będziesz skreślać niektóre zadania, zaznaczać związki między innymi; może się to wydawać nieco nieporządne, ale obie twoje półkule mózgowe będą teraz pracować nad szybkimi i skutecznymi metodami realizacji zadań. Jeśli nie podoba ci się system ABC, spróbuj ustalić priorytety metodą MNW: - zadania, które |muszą być wykonane, - zadania, które |należałoby wykonać, - zadania, które |warto by wykonać (jeśli będę mieć czas). Unikaj opracowywania wielu wykazów zadań priorytetowych, uwzględniania poczynań niemożliwych do realizacji, powtarzania poszczególnych pozycji na różnych wykazach i ciągłych zmian priorytetów. Korzystanie z kalendarzaŃ czy terminarza Jeśli korzystasz z tradycyjnego kalendarza, pamiętaj o przeniesieniu zapisów o zadaniach i terminach obok ustalonych spotkań. Zrób to zakreślając bloki czasu. Uświadom sobie, ile ci potrzeba czasu na prace koncepcyjne, jak opracowanie sprawozdania dla rady nadzorczej czy programu marketingu, i zaznacz to w kalendarzu. Alternatywnym rozwiązaniem jest zabieranie do domu wypełnionej teczki i praca przez długie godziny w nocy. Podobnie należy sobie zdawać sprawę ze stałych, codziennych zadań i z ich czasochłonności, a także, ile przeciętnie czasu trzeba pozostawić na rozwiązywanie sytuacji kryzysowych, rzeczy nie przewidziane i sprawy nierozsądne. Można skonstruować pełny obraz wymagań twojej pracy, umożliwiający ci łatwiejsze ustalenie, czy masz odpowiedzieć "tak" czy "nie" na wyrażane przez innych życzenia. Rejestracja czasu Po co to robić? Wielu menedżerów w jakimś momencie swojej kariery zawodowej rejestrowało rzeczywisty sposób wykorzystania przez siebie czasu i przeprowadzało później jego analizę. Po co to jednak robić? Po prostu po to, aby upewnić się, ile czasu poświęca się na różne czynności. Zgoda, zapewne masz o tym jakieś ogólne pojęcie; aby jednak naprawdę dokonać usprawnień, konieczny jest konstruktywny przegląd i analiza. Czasem kierownik stwierdza, że wykorzystuje czas w sposób jeszcze bardziej przypadkowy i fragmentaryczny niż sądził! Zdanie sobie z tego sprawy stanowi dotkliwą nauczkę o konieczności dokonania zmian. Jeśli kierownik zdoła skuteczniej delegować zadania, potrafi od czasu do czasu zamknąć się w swoim gabinecie, by zająć się planowaniem, i we właściwy sposób mówić "tak" lub "nie", to w późniejszym terminie może przez dwa tygodnie sporządzić kolejny rejestr wykorzystania czasu, aby stwierdzić, czy zdołał doprowadzić do zmiany na korzyść. Głównymi zaletami rejestracji czasu są: - okazja do samodoskonalenia, gdyż możesz sam wykorzystać jej wyniki, pokazując je jedynie tym, którym chcesz; dzięki temu możesz być zupełnie szczery wobec samego siebie; - stwierdzenie rzeczywistych, niewątpliwych faktów, dotyczących sposobu spędzania przez ciebie czasu; - uczenie się w trakcie realizacji procesu rejestracji; na przykład akwizytor może ze zdziwieniem stwierdzić, ile czasu poświęca na zajmowanie się niezbyt obiecującymi potencjalnymi klientami; kierownik może przekonać się o tym, ile ma czasu do wykorzystania według własnego uznania. Jednakże prowadzenie rejestru przez dwa do czterech tygodni może być uciążliwe, zwłaszcza jeśli twój podział czasu jest skomplikowany albo jeśli masz zbyt wiele zajęć. W tym ostatnim przypadku jednak przeprowadzenie rejestracji wykorzystania czasu jest bardzo wskazane! Projektowanie i przeprowa-Ń dzenie rejestracji czasu Najprościej należałoby podzielić swój czas roboczy na sześć do ośmiu podstawowych kategorii działań. Zazwyczaj będą one związane z celami lub z kluczowymi obszarami zadań. Należy zapisać, ile czasu w ciągu dnia roboczego poświęca się na każdą z tych kategorii; czynności nie mieszczące się w kluczowych obszarach zadań można zaliczyć do dodatkowej kategorii, obejmującej wszystko poza nimi. Należy zaklasyfikować cały spędzany czas. Idealnie biorąc, należy dokonać rejestracji w chwili zmiany zajęcia czy zadania; w praktyce jednak może się to okazać niemożliwe. W nawale pracy kierowniczej rozsądny kompromis, umożliwiający przydatny i dokładny zapis bez pracochłonnej szczegółowości, polega na wypełnieniu przygotowanych arkuszy w dogodnej chwili. Powinno to jednak następować nie rzadziej niż raz na godzinę - wobec zawodności pamięci, można do tego celu wykorzystywać sygnał dźwiękowy elektronicznego zegarka. Inne przydatne wskazówki Przy rejestrowaniu czasu powinno się pamiętać o następujących sprawach: - Rejestrację należy przeprowadzać w typowym okresie przez dwa do czterech tygodni. Możesz dojść do wniosku, że nie ma "typowego" okresu; jeśli masz nadzieję, że z takim właśnie będziesz mieć do czynienia, to przygotuj się na wystąpienie awarii lub kryzysu. To jednak nie spowoduje nieprzydatności twojego rejestru. Przeciwnie, podniesie jego wartość dzięki danym dotyczącym tego, jak sobie radziłeś z nieoczekiwanymi wydarzeniami! Pamiętaj, że głównym celem rejestracji jest skłonienie cię do lepszego wykorzystywania czasu, a nie definiowanie mitycznego "normalnego" tygodnia. - Zaprojektowany przez ciebie rejestr powinien być zrozumiały i łatwy do wypełnienia, aby wynikały z niego interesujące dane. Unikaj jego komplikowania, aby wypełnianie go co parę minut nie przesłoniło twojej funkcji menedżera. - Przydatne jest stosowanie w miarę możliwości symboli i skrótów, zwłaszcza w rubryce "uwagi". - Powinieneś przypomnieć sobie o rejestrze w momencie przyjścia do pracy, wyjmując go i sprawdzając priorytetowe cele lub zadania na dany dzień. - Jeśli jest to istotne, należy uwzględnić czas spędzany w podróży, w pracy po godzinach i na posiłki. Omawianie rejestru czasuŃ z innymi Twój rejestr czasu jest twoją osobistą sprawą; jeśli jednak grupa menedżerów, pełniących podobne role, spotyka się, by omówić swoje rejestry czasu, może się to okazać pożyteczne. Jednym ze sprawdzonych sposobów jest umożliwienie każdemu z kierowników w grupie przedstawienia w ciągu około trzydziestu minut chronologicznie zarejestrowanych danych. Pozostali uczestnicy powinni pełnić role adwokatów diabła, kwestionując wyjaśnienia mówcy dotyczące wykorzystania przez niego czasu. Kolejno zmienia się mówców, aż wszyscy uczestnicy znajdą się "na cenzurowanym". Pod koniec swoich trzydziestominutowych wystąpień wszyscy kierownicy powinni wyróżnić przynajmniej jedną możliwość lepszego wykorzystywania czasu i zobowiązać się do jej zastosowania. Uczestnicy grupy mogą pomóc w przeprowadzeniu tego procesu za pomocą takich pytań, jak: - W jakich przypadkach czas został skutecznie wykorzystany? Dlaczego? - Jakie czynności można było i należało delegować? W górę, w dół, czy w bok? - Czy można było szybciej wykonać niektóre zadania (narady, pracę biurową, wywiady itp.)? W jaki sposób? - Czy należało uprzejmie, lecz stanowczo odmówić wykonania niektórych zadań? Dlaczego tego nie zrobiono? Jak można by to zrobić w przyszłości? - Czy nie wykonano jakichś zadań, które należało wykonać? Co uniemożliwiło ich wykonanie? Jak tego uniknąć w przyszłości? - Jakie podjęto decyzje? Indywidualne czy wraz z innymi? Z kim? Jak często? - Jakie są główne podobieństwa i różnice w rejestrach czasu członków grupy? Z czego to wynikło? - Co ci odpowiada, a co nie odpowiada z tego, do czego doszedłeś lub co ci powiedziano o twoim wykorzystaniu czasu? - Co mógłbyś w związku z tym zrobić i co zrobisz? Jak możemy ci pomóc w przeprowadzeniu tych zmian? Przykłady rejestrów czasu W trakcie programu doskonalenia grupa menedżerów notowała wszystkie spełniane przez nich czynności w ciągu kilku tygodni. Wyróżniono ponad 50 czynności, które następnie zakwalifikowano do 22 głównych działań i 7 kategorii działań (rysunek 2.5). Rysunek 2.5. - Siedem kategorii działań i 22 działania kierownicze. Kategoria A. - Planowanie, przygotowanie i aktualizacja A1. Planowanie na przyszłość A2. Przygotowanie do wywiadów, spotkań itp. A3. Aktualizacja wiedzy Kategoria B. - Wywiady z klientami (w oddziale banku) B1. Wywiady w sprawie pożyczek - osobistych i na cele gospodarcze B2. Inne wywiady, służące zwiększeniu obrotów itp. B3. Wywiady pozostałe, nie związane z pożyczkami lub zwiększeniem obrotów Kategoria C. - Nieformalne kontakty z klientami (w oddziale banku) C1. W trakcie pracy w dziale informacji C2. Spotkania z klientami w sali banku C3. W trakcie pracy w okienku Kategoria D. - Kontakty z pracownikami D1. Sprawdzanie lub doradzanie D2. Informowanie pracowników o zmianach w sposobach pracy, o nowych formach usług itd. D3. Szkolenie pracowników, omawianie postępów w pracy, wychowywanie Kategoria E. - Praca biurowa - działania rutynowe, procedury E1. Zajmowanie się korespondencją, telefonami itp. E2. Zajmowanie się błędami, problemami, priorytetami, sprawami administracyjnymi itp. E3. Interpretacja lub informowanie o zaleceniach centrali i ustalanych przez nią procedurach Kategoria F. - Udział w naradach F1. Narady z udziałem dyrektora regionu lub jego odpowiednika F2. Udział w konferencjach profesjonalnych F3. Narady z innymi działami (np. marketingu, kadr) Kategoria G. - Praca poza oddziałem G1. Wizyty składane klientom u nich G2. Wizyty składane obecnym lub potencjalnym kredytobiorcom prowadzącym działalność gospodarczą G3. Spotkania lub obiady w sprawach służbowych G4. Wizyty, rozmowy, prezentacje filmowe poza oddziałem Kategoria H. - Inne kategorie H1. H2. H3. Stosowano dzienny rejestr, uwzględniający ocenę, czy osiągnięto konkretne cele priorytetowe. Na rysunku 2.6. kategorie działań przedstawiono w poziomie, a przedziały czasu w pionie. Kolumnę "uwagi" przeznaczono na notatki dotyczące poziomu efektywności, myśli i odczucia danego kierownika. Kolumny dla poszczególnych dni sumowano i przenoszono na arkusz zbiorczy (rysunek 2.7). Rysunek 2.6. - Dzienny rejestr pracy kierownika. Nad tabelą znajduje się wolne miejsce na wpisanie takich informacji, jak: "Dzień nr ...; Data...; Cele priorytetowe: 1...., czy zrealizowano?...; 2...., czy zrealizowano?...; 3...., czy zrealizowano...?" W kolumnach pionowych wyszczególnione są przedziały czasowe od godz. 9.00 do 18.00. W kolumny poziome wpisano kategorie działań, wymienione na rysunku 2.5. (od A do H), każdą zaś kategorię podzielono na tyle dziedzin, ile się w poszczególnej kategorii znajduje (np. G1, G2, G3, G4Ď). Dodatkowo jest, wspomniana wcześniej, pionowa kolumna "uwagi". Dół tabeli zajmują dwie poziome kolumny: "Razem" i "Ogółem". Różnice w czasie poświęcanymŃ kluczowym obszarom zadań Rysunek 2.8. zawiera zestawienie minimalnych i maksymalnych okresów poświęcanych przez każdego z kierowników każdemu z kluczowych obszarów zadań oraz procentowy przedział różnic. Różnice te wyjaśniano z punktu widzenia rozmiarów i lokalizacji danej jednostki organizacyjnej, doświadczenia personelu, stylów kierowania, priorytetów, rodzajów działalności gospodarczej i umiejętności efektywnego wykorzystywania czasu przez danego menedżera! Rysunek 2.8. Zadanie - Minimum (%) - Maksimum (%) - Przedział (%) "Planowanie, przygotowanie i aktualizacja - 3% - 15% - 12; Wywiady z klientami (w oddziale) - 14% - 26% - 12%; Nieformalne kontakty z klientami (w oddziale) - 0% - 20% - 20%; Kontakty z pracownikami - 4% - 14% - 10%; Praca biurowa - 18% - 48% - 30%; Praca poza oddziałem - 0% - 27% - 27% Udział w naradach i inne - 0% - 16% - 16%." W jednej z jednostek dyrektor oraz jego zastępca zdefiniowali cztery główne obszary odpowiedzialności i wykorzystali rejestrację czasu do zwiększenia efektywności ich współpracy. Bardzo potrzebna była im świadomość tego, co każdy z nich robi w danym czasie. Oprócz osiągania pewnych podstawowych celów, uznano za właściwe dojście do procentowego podziału czasu, przedstawionego na rysunku 2.9. Rysunek 2.9. - Nakładanie się kluczowych obszarów zadań oraz czas im poświęcany przez menedżera i jego zastępcę. Cel - Meneger (%) - Zastępca (%) "Rozwijanie działalności (kontakty zewnętrzne) - 30% - 5% Sprawy pracownicze (szkolenie, doskonalenie, motywowanie) - 20% - 40%; Sprawy administracyjne - 10% - 20%; Wywiady z klientami (kredyty, inwestycje, podatki) - 40% - 35%" Opisane przykłady zamieszczono głównie po to, by zachęcić czytelnika do opracowania własnego rejestru czasu i pokazać mu, jak można go wykorzystać, zwłaszcza w trakcie dyskusji z innymi menedżerami. Indywidualne zachowaniaŃ - problemy i rozwiązania Powszechnie znana jest potrzeba ustalania celów, określania priorytetów i pomiaru efektów w miarę upływu czasu. Sporadycznie skutecznie się to realizuje. Jak jest jednak w przypadku tych wszystkich zachowań, z których często nie zdajemy sobie sprawy, wywierających wpływ na naszą umiejętność gospodarowania czasem? Poniżej rozważamy kilka, często powtarzających się problemów, z którymi stykają się kierownicy, oraz ich rozwiązania. Nie odkładaj spraw Czy w twoim domu jest wiele cieknących kranów, nie kontaktujących połączeń elektrycznych i obluzowanych klamek, które wielokrotnie obiecywałeś naprawić? Czy wciąż jeszcze masz się spotkać z owym trudnym klientem, czy nadal pokrywa się kurzem pilny raport ze sprzedaży, czy wciąż odwlekasz ten nieprzyjemny wywiad po ocenie osobowej, który musisz przeprowadzić przed końcem miesiąca, czy wciąż jeszcze nie złożyłeś dawno zaległych przeprosin? Odkładanie spraw jest głęboko zakorzenionym zwyczajem, z którym trzeba się uporać, póki jeszcze masz motywację do wprowadzania zmian. Od razu podejmij pierwsze kroki, kierując się następującymi wskazówkami: - Zdecyduj się na zmianę możliwie jak najszybciej - być może od razu! - Zrób wykaz wszystkich zadań, które odkładałeś na potem. Nie rób żadnych wyjątków; w wykazie tym musi się znaleźć wszystko. - Od razu pozbądź się jednej lub dwóch pozycji z tego wykazu, wykonując je. Często szybciej można je wykonać niż znowu zapisywać. - Zaplanuj sposób załatwienia pozostałych pozycji, na przykład pozbywając się co dzień trzech z nich. Staraj się to robić na samym początku dnia, gdyż wprowadza to pozytywny nastrój na całą jego resztę. Możesz sobie powiedzieć: "Dobrze! Upłynęło dopiero dwadzieścia minut, a już pozbyłem się najbardziej irytujących zadań na dzisiaj". - Jeśli realizujesz swój plan, wyznacz sobie nagrodę. Jeśli nie - wyznacz sobie karę, która zapewni wykonanie planu w przyszłości. Nie bądź perfekcjonistą Czy musisz przepisywać listy z powodu drobnego błędu? Czy oczekujesz, że nie będzie żadnych skarg ze strony klientów, że nie nastąpią żadne przerwy w pracy? Czy wymagasz, by twoje dzieci w wieku przedszkolnym nienagannie zachowywały się przy stole, aby twój ogródek był bez skazy, a każdy dzień przypominał Boże Narodzenie? Dążenie do perfekcji paraliżuje. Istnieje zasadnicza różnica między dążeniem do doskonałości a dążeniem do perfekcji. Tę pierwszą można osiągnąć, jest ona realna, zdrowa i przynosi osobistą satysfakcję; ta druga prowadzi do frustracji i neurotycznych zachowań. Trzeba zdawać sobie sprawę, w jakich dziedzinach życia rzeczywiście trzeba dążyć do perfekcji i chronić się przed tym, aby przymus takiego dążenia w innych dziedzinach nie powodował utraty okazji do osiągania doskonałości tam, gdzie jest nam potrzebna. Ustanawiaj cele stawiająceŃ wyzwania Czy wciąż nie udaje ci się zrealizować celów, co prowadzi do ciągłego niezadowolenia, irytacji czy frustracji? Czy wciąż stwierdzasz, że nie wykorzystujesz swoich możliwości, realizując wszystkie cele bez większego wysiłku fizycznego czy umysłowego? Wyobraź sobie, że przez godzinę wrzucasz piłki tenisowe do wiaderka, przy czym powodzenie definiujesz jako iloczyn odległości, z jakiej rzucasz, i odsetka piłek rzeczywiście trafiających do wiaderka. Jeśli ustalisz swoje cele (czyli odległość) na bardzo niskim poziomie, powiedzmy umieszczając wiaderko w położeniu "A" na rysunku 2.10, początkowo odniesiesz powodzenie na niewysokim poziomie. Jednakże po paru minutach zdasz sobie sprawę z braku poczucia osiągnięć, z braku ryzyka i odczujesz narastającą frustrację i niezadowolenie. Odwrotnie, jeśli wyznaczysz zbyt trudny cel (czyli odległość), powiedzmy umieszczając wiaderko w położeniu "B", możesz początkowo osiągnąć ograniczone powodzenie w takiej sytuacji wysokiego ryzyka. Także teraz motywacja i osiągnięcia mogą zanikać w miarę uświadamiania sobie frustracji i niepowodzeń. Położenie "C" sprzyja doskonaleniu, prowadząc do optymalnego powodzenia. Przy treningu, uznaniu, pomocy i dopuszczalności pewnych błędów da się osiągnąć "C1"; przy osamotnieniu, braku uznania i poparcia możliwe będzie jedynie "C2". Rysunek 2.10. - Stawianie ambitnych celów. Najbliżej wiaderka stoi cel "A", któremu towarzyszyć mogą: frustracja, nerwica, brak poczucia osiągnięć, słabnąca motywacja, małe ryzyko i autosabotaż. Najdalej stoi cel "B", któremu przypisano: frustrację, nerwicę, brak osiągnięć, słabnącą motywację, duże ryzyko i autosabotaż. Pośrodku jest cel "C" - potencjalnie: zdrowy, prowadzący do doskonalenia i wzbogacający życie. Mogą mu jednak towarzyszyć dwa kierunki: "C2" - obwinianie, ignorowanie, negatywny stosunek otoczenia; "C1" (właściwy przy poparciu kierownika) - trening, pomoc, dopuszczanie pewnych błędów, pozytywny stosunek otoczenia. Zastanów się nad własnymi celami. W jakim stopniu są one realne? Jakie będą skutki dla ciebie osobiście, jeśli będą one zbyt łatwe lub zbyt trudne do osiągnięcia? W jakim stopniu realne są cele twojego personelu? Ucz się uczyć Dokładnie zbadano i zrozumiano, jak uczy się dziecko. Nie znamy równie dobrze procesu uczenia się dorosłych. W należytym gospodarowaniu czasem kluczową sprawą jest uczenie się, oduczanie i ponowne uczenie się. Nie można polegać na sporadycznych kursach czy na zaleceniach z góry. Coraz więcej świadczy o tym, że dojrzali dorośli odczuwają silną potrzebę pokierowania własnym uczeniem się. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę: - z przeszkód, które sam stawiasz na drodze do uczenia się; - z twojego ulubionego sposobu uczenia się w takich sytuacjach; - z tego, co robiłeś w przeszłości, co umożliwiło ci skuteczne uczenie się. Współczesne metody uczenia się, jak uczenie się korespondencyjne, uczenie się w działaniu i komputerowe uczenie się, umożliwiają dokonanie wyboru tempa, stylu i czasu uczenia się; możesz w ten sposób skutecznie gospodarować swoim czasem na naukę. Zwalczaj powtarzająceŃ się kryzysy Nie ma niczego złego w tym, że zdarza się kryzys; jeśli jednak jest taki sam jak ten, który wystąpił w ubiegłym tygodniu, w poprzednim i jeszcze w poprzednim, to być może nie wyciągnąłeś z nich nauki. W trakcie kryzysu właściwa jest następująca praktyka: - wykorzystywanie energii do wyszukiwania rozwiązań (nie zaś na wrzeszczenie czy szukanie kozłów ofiarnych); - koncentrowanie uwagi na problemie (a nie na własnym działaniu i jakie ono wywrze wrażenie); - chwilowe odprężenie się przed rozważeniem możliwości działania, a następnie opanowaniem kryzysu; - przekształcenie kryzysu w okazję do poszukiwania nowych pomysłów i metod działania. Można opracować plany postępowania ułatwiające uniknięcie identycznych kryzysów w przyszłości. Inne osobiste problemyŃ z czasem Opisaliśmy pięć najpoważniejszych przyczyn osobistych marnowania czasu oraz sposoby ich przezwyciężania. Aby pokierować własnym zachowaniem i gospodarować czasem, należy także: - planować (na krótki i długi okres), - koncentrować się i nie dać się rozkojarzyć zakłóceniom, - robić przerwy w pracy, - unikać nieporządku (materialnego i umysłowego), - strzec się przed popadnięciem w nałóg pracy, - nauczyć się mówić "nie" w odpowiedniej sytuacji w sposób stanowczy, ale uprzejmy, - docierać do informacji i dobrze je wykorzystywać, - czytać i pisać dokładnie i szybko, - odprężać się i redukować napięcia. Styl kierowania Pomyśl, jak ludzie kierują w twojej organizacji. Czas spędzony w pracy zazwyczaj nie jest miarą efektywności. Kogo bardziej się ceni: - Kierownika, który raz po raz szczegółowo wyjaśnia, dlaczego problemu nie da się rozwiązać, czy kierownika, który szybko rozwiązuje problem, a następnie szybko i spokojnie przechodzi do innych zadań? - Mistrza, który rzadko podejmuje jakiekolwiek decyzje, nawet w sytuacji, w której są one pilnie potrzebne, czy też mistrza, który podejmuje potrzebne decyzje, ale niekiedy popełnia błędy? - Szefa, który miota się, wciąż rozwiązując problemy za podwładnych, czy też szefa, który wychowuje podwładnych w taki sposób, aby nie powstawały kryzysy lub umieli sami rozwiązywać swoje problemy? Styl kierowania a czas Jeden z popularnych modeli zarządzania w następujący sposób opisuje pięć stylów kierowania: 1. Nakazowy: styl autorytary, w którym kierownik sam podejmuje decyzje, oznajmia o nich i wymaga ich wykonania. 2. Nakłaniający: styl, w którym kierownik podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji i wyjaśnia je lub przekonuje podwładnych. 3. Konsultujący: styl, w którym kierownik uzyskuje wskazówki, zachęcając do zadawania pytań, sam udziela wskazówek i zasięga opinii podwładnych przed podjęciem decyzji. 4. Współuczestniczący: styl, w którym kierownik przedstawia problem, określa graniczne warunki rozwiązania, a decyzje są podejmowane wspólnie. 5. Delegujący: styl, w którym kierownik pozwala działać podwładnym w określonych granicach, definiując warunki brzegowe i dostosowując się do wymagań podwładnych. W powyższych pięciu stylach kolejno wzrasta swoboda podwładnych przy podejmowaniu decyzji, maleje zaś sprawowanie władzy przez kierownika. Dominujący u ciebie styl będzie wpływać na to, ile czasu spędzasz z podwładnymi i z innymi osobami oraz na to, jak go spędzasz. W bliskiej perspektywie styl nakazowy oszczędza czas - łatwo jest mówić ludziom, co mają robić, jeśli chętnie wykonują wszystkie polecenia. Może to jednak oznaczać, że później potrzeba będzie więcej czasu na zajmowanie się występującym niezadowoleniem czy popełnianymi błędami w miarę dojrzewania kultury organizacji lub biernej postawy podwładnych. Styl zasięgania rad (konsultujący) może oznaczać poświęcanie więcej czasu na kontakty z podwładnymi, często na ich prośbę, w celu zajęcia się licznymi pomysłami i możliwościami; nadal jednak należy stosować zasady dobrej gospodarki czasem. Ćwiczenie Należy ustalić własny, dominujący styl kierowania oraz jego zalety i wady z punktu widzenia gospodarowania czasem, wykorzystując siatkę przedstawioną na rysunku 2.11. Należy wpisać faktyczny i pożądany procentowy udział czasu poświęcanego na stosowanie każdego z tych stylów oraz sposób, w jaki doprowadzisz do pożądanych zmian. Rysunek 2.11. - Style zarządzania a gospodarowanie czasem. I "Styl zarządzania": nakazowy, nakłaniający, konsultujący, współuczestniczący, delegujący Ii "Gospodarowanie czasem": zalety, wady poszczególnych stylów; Iii "Czas poświęcany na dany styl zarządzania": faktyczny, pożądany. Kluczowe obszary zadańŃ a styl kierowaniaŃ Wiele modeli zarządzania definiuje powodzenie w kategoriach naszej umiejętności doprowadzania do wykonania zadań i naszych stosunków z innymi ludźmi. Można to przedstawić graficznie, wykreślając na osi pionowej naszą troskę o wykonanie zadań, a na osi poziomej naszą troskę o ludzi. Koncepcję tę możemy powiązać z kluczowymi obszarami zadań. Rozważmy na przykład siedem kluczowych obszarów zadań (od A do G) wymienionych na rysunku 2.5. Rutyny i procedury biurowe (E) oraz praca poza oddziałem (G) są w głównej mierze funkcjami związanymi z zadaniami, zaś kontakty z pracownikami (D) i kontakty z klientami (C - nieoficjalne, na miejscu) są głównie funkcjami związanymi z ludźmi. Rysunek 2.12 przedstawia rozkład kluczowych obszarów zadań w kategoriach orientacji na zadania i ludzi. Ćwiczenie W podobny sposób zastanów się nad własnymi kluczowymi obszarami zadań, wykreślając je na siatce zadań i ludzi. Dokładnie rozważ wyłaniający się obraz i stwierdź, jaka jest potrzebna ich równowaga do osiągnięcia przez ciebie powodzenia w twoim środowisku. Możesz uznać za potrzebne opracowanie pewnych kierunków działania zmierzających do osiągnięcia tej równowagi. Funkcje zarządzania Inne modele zarządzania rozpatrują funkcje zarządzania. Jedną z tych funkcji jest delegowanie. Niedawno ktoś mnie zapytał: "Dlaczego miałbym się zajmować delegowaniem?" Niełatwo przyznać się do tego, że zbyt wiele robi się samemu. Często prostszym rozwiązaniem jest wykonanie danego zadania samemu niż spotkanie się z podwładnym, wyjaśnienie, na czym ono polega, nadzorowanie i krytyczna ocena jego wykonania; jednakże swoboda, jaką kierownik uzyskuje w wyniku delegowania zadań, jest ogromna. Delegowanie oznacza przekazywanie uprawnień i obowiązków oraz dzielenie odpowiedzialności, a nie jedynie wyznaczanie zadań. Niekiedy trudno jest delegować, czasem delegowanie zadań zawodzi; jednakże można je tak zaplanować, by było skuteczne i można było nim odpowiednio pokierować. Zestawienie dobrych i złych stron delegowania oraz zbadanie sposobu wykorzystania czasu pracy często skłania do przyjęcia zasad właściwej delegacji. Jeden ze znajomych dyrektorów kieruje się zasadą: "Nie wykonuj niczego, jeśli możesz spowodować, aby wykonał to ktoś inny"; co ważniejsze, cieszy się on powszechnym szacunkiem i jest niezwykle sprawny. Inne problemy gospodarowaniaŃ czasem W zależności od naszego stylu kierowania, dalszymi przyczynami marnowania czasu mogą być: narady (w roli przewodniczącego albo uczestnika), zajmowanie się sytuacjami kryzysowymi, komunikowanie się tylko drogą służbową, ociężałe systemy kontrolne, stosowana technika (w tym telefony i komputery), tryb podejmowania decyzji, sposób pracy z sekretarką oraz wyszukiwanie czasu na myślenie. Wiele z tych problemów jest przedmiotem omówienia w dalszych rozdziałach. Przypomnienia wizualne Cytaty i slogany Mimo wszystkich postanowień i planów, i tak marnuje się zbyt wiele czasu. Wydaje się, że występują psychiczne zahamowania, pozwalające na odstąpienie od zasad, gdy sytuacja jest trudna i gdy pojawiają się kryzysy lub nie przewidziane okoliczności. Aby w takich sytuacjach przypomnieć sobie o zasadach właściwego gospodarowania czasem, naprawdę potrzebny jest bezpośredni bodziec. Wszyscy znamy cytaty i slogany w rodzaju "czas to pieniądz", "rządź swoim czasem, a będziesz rządzić swoim życiem", "rób swoje", "bądź wierny sobie"; wszystkie mają sens. Powinieneś wymyślić lub wyszukać slogany, które będą ci przydatne, i zastanowić się, gdzie je najlepiej umieścić. Niektórzy wolą "hasło tygodnia". Własne slogany Oczywiście można przechowywać slogany w pamięci, powtarzając je jak magiczne zaklęcia, aż osiągną niemal rytualne znaczenie. Lepiej je umieścić na wykresie ściennym, wewnątrz bibularza, na podstawce na biurku, w kalendarzu na widocznym miejscu lub na aparacie telefonicznym, zwłaszcza jeśli telefon jest twoim ulubionym środkiem do marnowania czasu. Może będą bardziej ci odpowiadać skróty, jak ZTD (zrób to dzisiaj) albo wyrażenia obcojęzyczne (np. "tempus fugit"); są one z pewnością bardziej osobiste i tajemnicze. Pamiętaj: przyda ci się to, co będzie skuteczne! W twoim gabinecie będzie i tak wiele powtarzających się przypomnień wizualnych. Bez względu na to, z jakich sloganów korzystasz, jeśli w twoim biurze panuje nieporządek, to i twoja gospodarka czasem może być nieporządna. Pamiętaj o następujących ogólnych zasadach: - Panuj nad pracą papierkową; jeśli to możliwe zajmuj się tylko raz każdą kartką papieru. Ustal, czy od razu podejmiesz działanie (umieszczając kartkę w pojemniku poczty wychodzącej), zapoczątkujesz działanie (umieszczając ją w pojemniku spraw do załatwienia), przeczytasz ją i odłożysz do akt, czy też od razu się jej pozbędziesz w inny sposób. Rozdział 3, poświęcony informacji w biurze, ułatwi ci pokierowanie pracą papierkową. - Wybierz meble biurowe i rozmieść je odpowiednio do potrzeb dobrego gospodarowania czasem. Należy poprawnie zorganizować kartoteki i zapewnić ich przydatność, zwłaszcza jeśli masz do pomocy sekretarkę. Skoroszyty i kartoteki nie powinny wymagać żmudnych poszukiwań za każdym razem - nie powinny być też konkurencją dla zbiorów muzealnych czy archiwum firmy. Biurka i fotele powinny być ergonomiczne dostosowane do siebie i tak umieszczone, aby ci zapewnić izolację wtedy, gdy jest ci potrzebna - nie przeszkadzaj sam sobie i nie zwracaj na siebie uwagi każdej przechodzącej osoby. Podsumowanie i pytaniaŃ kontrolne Głównym celem dobrego gospodarowania czasem i nagrodą za nie jest świadomość panowania nad sytuacją. Po przemyśleniu sześciu skutecznych sposobów postępowania, odpowiedz na następujące pytania: - Czy moje życiowe cele lub kluczowe obszary zadań są niejasne lub nieaktualne? - Czy mój system planowania czasu (kalendarze, priorytety ABC itd.) wymaga modyfikacji? - Czy przeprowadzenie rejestracji czasu ułatwiłoby mi zrozumienie, jak wykorzystuję czas, i zaplanowanie usprawnień? - Czy w moim zachowaniu występuje coś, co ogranicza efektywne wykorzystanie czasu (odkładanie spraw, dążenie do perfekcji itp.)? - Czy w moim stylu kierowania występuje coś, co ogranicza efektywne wykorzystanie czasu (troska o zadania i ludzi, delegowanie itp.)? - Czy w moim miejscu pracy występuje bałagan? Czy pomogłyby mi korekty systemów i wizualne przypomnienia? Jeśli na każde z powyższych pytań uczciwie odpowiesz "nie", przejdź do następnego rozdziału. W innym przypadku powinieneś opracować plan działania (rysunek 2.13). Powinieneś określić swoje mocne i słabe strony przed ustaleniem obszarów wymagających poprawy. Ustal konkretne cele i terminy ich realizacji, spisz etapy działań oraz ewentualne problemy, które mogą się pojawić po drodze. Rysunek 2.13. - Plan działania a gospodarowanie czasem. (Rysunek służy do opracowania planu działania umożliwiającego sprawdzanie postępów w gospodarowaniu czasem.) Obszar usprawnień - Cele - Etapy realizacji celów - Możliwe problemy - Termin realizacji celów. Czy zrealizujesz ten plan działania? Czy też przypomniałeś sobie o tym absolutnie prorytetowym zadaniu, które musisz najpierw wykonać? A może odkładasz sprawy na później? Jak powiada Lakein - "jak najlepiej wykorzystać czas w tej chwili?" Rozdział 3 Gospodarowanie informacjąŃ w biurzeŃ Feona J. Hamilton Gdy po raz pierwszy wchodzisz do twojego nowego biura, dobrze się rozejrzyj. Pierwsze wrażenie będzie prawdopodobnie takie samo, niezależnie od tego, czy mieści się ono w nowo wybudowanym budynku, czy też zostało zwolnione przez kogoś innego. Będzie puste i porządne. Może pozostało kilka pinezek na tablicy, czy kilka notatek na kalendarzu, ale to wszystko. Biurko będzie puste - nie będzie na nim przeładowanych pojemników na korespondencję (może nie będzie żadnych pojemników), mnóstwo miejsca, puste uchwyty na długopisy, być może bibularz z czystą bibułą. Gdy zapamiętasz cały ten porządek, otwórz swój kalendarz i zapisz, że masz znów zwrócić na to wszystko uwagę za miesiąc. Prawdopodobnie zobaczysz coś zupełnie innego. Pojemniki na pewno będą, ale zasypią je sterty papieru. Na tablicy przypięte będą pozaginane, zdezaktualizowane notatki, a gdzieś będzie dzwonił telefon, ukryty pod inną stertą śmieci - przepraszam - informacji. Znajomy obraz? Tak przypuszczałam. Nie ograniczaj się jednak do bezradnego przyznania mi racji. Lektura tego rozdziału ma ci posłużyć jako krok w kierunku gospodarowania informacją, która wpływa do twojego biurka, wychodzi z niego i przechodzi przez twoje biurko. Zajmuje się tym, co powinieneś przeczytać, a co nie ma znaczenia, oraz tym, co powinieneś zatrzymać, a czego możesz się pozbyć. Wskazuje też, czym zdecydowanie nie powinieneś się zajmować i na co możesz popatrzeć poza biurem, aby nie musiało do niego docierać i zaśmiecać go. Na koniec pobieżnie spojrzymy na komputery, gdyż są one na pewno przydatne przy gospodarowaniu informacjami. Co to jest informacja? Wszystko, co trafia do biura, jest jakiegoś rodzaju informacją. Może ona mieć najrozmaitszą formę, jak na przykład: - protokoły posiedzeń komitetów i innych narad, - odręczne notatki od kolegów, - notatki pozostawione przez twoich pracowników, - twoje własne zapiski dla pamięci, - firmowa gazeta, - inne opublikowane materiały - książki, czasopisma i tak dalej, - korespondencja, - sprawozdania, które napisałeś, - sprawozdania, napisane dla ciebie, - telefony, - bezpośrednie rozmowy, - wydruki komputerowe, - wiadomości przekazywane za pośrednictwem komputera, jeśli taki masz. Blat twojego biurka Blat twojego biurka jest punktem wyjścia do gospodarowania (czy sterowania) informacjami, trafiającymi do twojego biura. Na pewno znajdą się na nim wszystkie pisane czy drukowane materiały. Informacja przekazywana ustnie dotrze do ciebie albo przez telefon, albo przez kogoś, kto z tobą rozmawia bezpośrednio; niewątpliwie będziesz przy tym robić notatki, aby wspomóc pamięć. Jeśli tego nie robisz, to powinieneś - jest to pożyteczny nawyk. Jedną z najbardziej podstawowych spraw jest prowadzenie dwóch kalendarzy - dużego na biurko i małego, noszonego przy sobie. Ważna jest bieżąca aktualizacja obydwu. To oznacza, że musisz pamiętać, aby zapisywać umówione spotkania w obydwu kalendarzach, co jest łatwe, gdy się je ustala telefonicznie lub w trakcie rozmowy w biurze, ale trudniejsze, jeśli to następuje w trakcie lunchu lub na polu golfowym. Nie jest to jednak obowiązek szczególnie uciążliwy, a w efekcie zarówno ty, jak i twoja sekretarka będziecie lepiej znać twoje zajęcia. Na twoim biurku powinny znajdować się nie tylko telefon i kalendarz. Odpowiednio wykorzystywane pojemniki, o których wspomniałam, są również przydatne. Zazwyczaj wystarczą trzy: na papiery przychodzące, wychodzące i do załatwienia (chyba że kierujesz kancelarią!). Chociaż można spędzić cały ranek przerzucając wszystko z jednego pojemnika do innego, a nawet istnieje ku temu silna pokusa, bez zrobienia czegoś konkretnego, nie trzeba się temu poddawać. Z drugiej strony, nie należy opierać się na fałszywej przesłance, że jeśli coś pozostawisz w pojemniku dostatecznie długo, to z czasem będzie to można wyrzucić. Część przesyłanych ci informacji trafia do ciebie dlatego, że jesteś w rozdzielniku; jest przejawem egoizmu, a także niesprawności opóźnianie ich przekazania następnej osobie z wykazu tylko dlatego, że jesteś zbyt leniwy lub zbyt zdezorganizowany, by systematycznie zajmować się pojemnikiem poczty przychodzącej. Rób to raz dziennie. Przekonasz się, że wiele tego, co masz przesłać dalej, da się szybko przejrzeć w czasie potrzebnym na wypicie szklanki herbaty. Możesz to później włożyć do pojemnika poczty wychodzącej i zapomnieć o tym. Jeśli nie będziesz zwracać na to uwagi, pojemnik poczty wychodzącej może stać się jednym z najmniej używanych sprzętów w twoim biurze. Niektórzy dowcipnisie określają kosz na śmieci jako pojemnik poczty wychodzącej i w pewnym sensie nim jest; nie stanowi jednak namiastki prawdziwego pojemnika. Właściwie wykorzystany pojemnik poczty wychodzącej informuje kogoś, kto wchodzi do twojego biura, by pracować z tobą lub dla ciebie, co może bez skrupułów zabrać. Twoją sekretarkę ucieszy widoczny stos rzeczy do usunięcia, a koledzy, wchodzący do twojego biura pod twoją nieobecność, mogą pokusić się o spojrzenie na to, nad czym pracują inni, bez wyrzutów sumienia. W końcu znajduje się to w pojemniku poczty wychodzącej, nie jest w zaklejonej kopercie, a więc już z tym skończyłeś i nie jest to poufne. Dochodzimy więc do pierwszego prawa Hamilton: "Pojemnik poczty wychodzącej jest niezbędny." Nie wspomnieliśmy dotychczas o pojemniku spraw do załatwienia. Niektórzy używają do tego celu całego blatu biurka, pozostawiając na nim różne sterty papierów w jakimś tajemniczym, niewiarygodnym porządku, który znają w danej chwili, ale całkowicie o nim zapominają nazajutrz. Jest to kolejny sygnał o braku organizacji, a jednocześnie sprawia to wiele trudności, gdy szukasz określonego arkusza papieru, zawierającego informację potrzebną ci na zebranie, w którym powinieneś brać udział od dwudziestu minut. Trzeba też znaleźć miejsce na robienie notatek, gdy znów zadzwoni telefon, a także na postawienie kolejnej szklanki herbaty. Lepiej mieć na biurku przed sobą tylko jeden stos papierów, zapoznać się z nim, rozdzielić do odpowiednich pojemników, wziąć następną porcję z pojemnika i tak dalej. Pamiętaj o drugim prawie Hamilton: "Sterty papierów na biurku także są niewygodne." Porządkowanie twoich potrzebŃ informacyjnychŃ Jak byś się usilnie nie starał i tak nie zdołasz zobaczyć wszystkiego, co może mieć znaczenie - po prostu jest tego zbyt wiele. "Eksplozja informacji" jest jednym z trafniejszych zwrotów, często dziś używanych. Spróbuj zanadto "nafaszerować" twój mózg, a wywrze to także i na ciebie dość wybuchowy wpływ. Jeśli odczuwasz następujące objawy: trudność skupienia się na lekturze, przy czym słowa skaczą w górę i w dół; lekki ból i zawroty głowy; nudności; drżenie rąk; uczucie pękania głowy, to albo starasz się wchłonąć zbyt wiele informacji, albo wchłonąłeś zbyt wiele alkoholu. Jeśli jest to naprawdę pierwsza przyczyna - a bądź całkiem szczery wobec siebie - to istnieje lekarstwo. Podziel docierające do ciebie informacje na cztery kategorie: 1. "To, z czym się musisz zapoznać." Ta kategoria obejmuje protokoły wszystkich zebrań, w których ostatnio uczestniczyłeś lub powinieneś był uczestniczyć; notatki od szefa; ważne wycinki prasowe; w miarę możliwości to, co przyszło w poczcie tego dnia (nie da się tego ściśle przestrzegać, jeśli jesteś na urlopie lub służbowo poza biurem); telefonogramy. 2. "To, z czym chcesz się zapoznać." To oznacza informacje, które nie są niezbędne w twojej pracy, ale stanowią przydatne uzupełnienie tego, co zaliczyłam do kategorii 1. Należą tu protokoły narad z pokrewnych dziedzin pracy; okólniki; pozycje o ubocznym znaczeniu, zawarte w czasopismach i dziennikach prenumerowanych w firmie; interesujące informacje, o których powiedział ci kolega lub przyjaciel, jak na przykład specjalne dodatki w gazetach; "The Times" często zamieszcza takie dodatki, zawierające pożyteczne informacje na najrozmaitsze tematy, od Uniwersytetu w Sussex do Arabii Saudyjskiej. Oczywiście przydatność tych materiałów zależy od twojej pracy. Tylko ty możesz je ocenić. 3. "To, czym chcesz zaimponować innym." Zazwyczaj jest to całkowita strata czasu, gdyż to, co czytasz, może w znikomym lub żadnym stopniu wiązać się z tym, co powinieneś robić. Ten, komu chcesz zaimponować, może też dostrzec, że w istocie niewiele rozumiesz z tego, co czytasz. Mimo powyższych uwag, może się zdarzyć, że to, co czytasz z wymienionego powodu, okaże się tak interesujące, iż zdecydujesz się na zmianę zawodu i znajdziesz sobie cudowną nową pracę - ale to zdarza się ogromnie rzadko. 4. "To, co ci jest niepotrzebne." Nie musisz zapoznawać się ze wszystkimi informacjami dotyczącymi zadań, które już delegowałeś komuś innemu. Delegowanie jest sztuką, którą niewielu kierowników naprawdę opanowało. Jeśli uda się im przekazać zadanie, to albo nieustannie sprawdzają przebieg jego realizacji, tak, że równie dobrze mogliby je nadal wykonywać, albo całkowicie przestają się nim interesować. Złoty środek polega na delegowaniu i na wymaganiu sprawozdania o przebiegu realizacji w odpowiednich odstępach czasu. Wszystko, czego ci potrzeba, to uzyskiwane w ten sposób informacje. Nie musisz też czytać wszystkich materiałów reklamowych lądujących na twoim biurku. Reklamy nadsyłane pocztą mogą być dobrym źródłem informacji o tym, co robią twoi konkurenci, ale po prostu nie masz czasu na to, aby je wszystkie przejrzeć. Wystarczy od czasu do czasu, pobieżnie rzucić na nie okiem. Jeśli pominiesz te przestrogi i będziesz starać się wszystko czytać, zabraknie ci czasu na wykonywanie innych zadań składających się na twoją pracę - czyli będziesz działać niesprawnie. Z pewnością będziesz miał coraz większy mętlik w głowie i będziesz coraz mniej pewny siebie, gdyż będziesz starał się wchłonąć tak wiele informacji, że nie będziesz mógł oddzielić ziarna od plew. Będziesz jedynie dysponować ogromną masą niestrawnego materiału, którego nie będziesz w stanie rozdzielić na części składowe. To z kolei oznacza, że nie zdołasz wykorzystać tego, co przeczytałeś, do twoich bieżących zadań, a to także prowadzi do niesprawności. Trzecie prawo Hamilton: "Nadmiar informacji prowadzi do umysłowej niestrawności." Przechowywanie informacjiŃ w uporządkowany sposóbŃ Informacje pisemne, trafiające do twojego biura, będziesz czytać lub przeglądać. Część ich będziesz też chciał przechować. Jak to zrobisz, zależy od powodów, dla których chcesz je zachować, a także od dostępnych metod przechowywania. Najczęściej stosuje się następujące: - w formie maszynopisów, druków lub rękopisów: kartoteki, skoroszyty, szafki na skoroszyty, teczki; - w formie taśm: szpule lub kasety; - w formie skomputeryzowanej: dyski lub taśmy magnetyczne. Niektóre z nich są wymienne. Na przykład część informacji z komputera może mieć formę wydruku, który można umieścić w skoroszycie; albo możesz dojść do wniosku, że lepiej będzie przenieść do komputera coś, co obecnie jest w maszynopisie. Możesz też postanowić podzielić twoje materiały na dostępne dla innych i na te, które uważasz za poufne. Do tej ostatniej kategorii zaliczają się na przykład dane osobowe oraz plany rozwojowe, które opracowujesz. Jeśli odpowiadasz za takie sprawy, jak zadania inwestycyjne czy umowy z innymi organizacjami, to związane z tymi zagadnieniami informacje również będą poufne. Należy je przechowywać w bezpiecznym miejscu - zamykana na klucz szafa lub półka, do których tylko ty (ewentualnie twoja sekretarka) masz klucze, zazwyczaj wystarczą (urzędnicy państwowi czy oficerowie sił zbrojnych, czytający niniejszy tekst, znają obowiązujące ich zasady ochrony bezpieczeństwa informacji). Po dokonaniu podziału według form i stopnia poufności materiału, musisz zdecydować się na jego układ. Jest to jedno z tych zadań, które najlepiej zlecić osobie najczęściej potrzebującej dostępu do tych informacji. Zazwyczaj jest to sekretarka lub asystent, a nie sam kierownik. Będziesz oczywiście musiał wiedzieć, jaki wprowadzono system po to, abyś w razie potrzeby mógł sam dotrzeć do danego materiału; byłoby jednak stratą czasu, abyś sam go opracowywał. Pamiętaj jedynie, że im system jest prostszy, tym lepszy, a w większości przypadków najlepszy jest układ alfabetyczny według przedmiotu. Powinieneś też mieć starannie opracowany wykaz kartotek, abyś mógł odszukać materiał, którego nie ma tam, gdzie się spodziewałeś, i aby ci ułatwić wyszukanie materiałów dotyczących pokrewnych zagadnień. Do tego służą odnośniki i odsyłacze. Upewnij się, czy osoba, której zleciłeś opracowanie systemu, rozumie, czego oczekujesz, i daj jej spokojnie wykonać zadanie. Po uruchomieniu systemu, jedyne - czego trzeba - to sprawdzanie, czy jest on bieżąco aktualizowany. Początkowo twój bank informacji będzie się szybko rozrastać. To bardzo dobrze do chwili, gdy zetkniesz się z odwiecznym problemem braku miejsca. Stanie się to z pewnością szybciej niż przewidywałeś. Jedynym rozwiązaniem jest ustalenie reguł, jak długo będziesz przechowywać materiały. Nie można tu przyjmować sztywnych zasad, gdyż różne rodzaje informacji są ważne z różnych powodów, w zależności od tego, czym kierujesz. Niektóre reguły są oczywiste: wspomniane dane osobowe trzeba przechowywać przynajmniej przez cały okres zatrudniania danej osoby. Podobnie wszelkie notatki lub sprawozdania dotyczące realizacji kontraktu, którym się zajmujesz, należy zachować co najmniej przez cały okres obowiązywania kontraktu. A co, jeśli idzie o inne: notatki i wycinki prasowe, protokoły posiedzeń czy artykuły prasowe? Jeśli w danej organizacji istnieje jakieś centralne archiwum, załatwia to wiele decyzji dotyczących tego, co zachować, a czego się pozbyć. Po prostu trzeba w stałych odstępach czasu wyczyścić teczki i skoroszyty, odsyłając wszystko sprzed ustalonego okresu - na przykład roku - do przechowania w archiwum. Jeśli nie ma centralnego archiwum, sprawa jest nieco trudniejsza i trzeba ustalić własne zasady. Zawsze możesz zaproponować utworzenie archiwum; być może po prostu nikt o tym przedtem nie pomyślał. Jeśli to nie wchodzi w grę, możesz zdecydować się na następujące rozwiązania: - Utrzymać wszystko, co postanowiłeś zachować, przez co najmniej rok. - Zachować protokoły posiedzeń komitetów i sprawozdania z realizacji projektów przez trzy lata. - Zachować dane osobowe przez rok po zakończeniu stosunku pracy z danym pracownikiem. - Zachować wszystkie dokumenty finansowe przez pięć lat. - Zachować na stałe jeden egzemplarz wszystkiego, co sam piszesz. Czwarte prawo Hamilton: "Nikt nie potrzebuje dwóch kopii na stałe." Prawdopodobnie można będzie bezpiecznie pozbyć się pozostałych materiałów, nie oznacza to jednak przekazania ich na makulaturę. Mogą okazać się przydatne dla kogoś innego w organizacji. Jeśli jest u was dział informacji lub biblioteka, zaproponuj im przynajmniej wycinki prasowe i stare egzemplarze czasopism. Najpierw dokładnie je sprawdź: możesz stwierdzić, że twój egzemplarz czasopisma pierwotnie należał do biblioteki, a to może cię wprawić w zakłopotanie! Jak to wszystko już zrobisz, i tak powinno pozostać coś do wyrzucenia do kosza, a to zawsze sprawia satysfakcję. Nieuchronnie jutro będzie ci potrzebne coś, czego się pozbyłeś, ale to już kolejne prawo, którego autorem był ktoś inny. Źródła informacji pozaŃ twoim biuremŃ Oprócz materiałów przychodzących do twojego biura, dostępne są też inne informacje. Mogą one pochodzić z twojej organizacji lub spoza niej (wykluczam wyniki szpiegostwa gospodarczego czy innych nielegalnych sposobów ich otrzymywania). Poza rozmowami z kolegami czy innymi osobami w trakcie śniadania, istnieją inne źródła, które być może niedostatecznie wykorzystujesz. Są nimi biblioteka lub dział informacji, które mogą mieścić się w tym samym budynku, co twoje biuro. Kilka lat temu wiele organizacji zlikwidowało swoje działy informacji. Większość jednak zdaje sobie sprawę z ich znaczenia i albo je utworzyła, albo przywróciła. Jeśli w twojej organizacji jest taki dział, to kiedy ostatni raz złożyłeś w nim wizytę? Wielu kierowników wyższych i średnich szczebli twierdzi, że brak im na to czasu, nie zdając sobie sprawy, jak to może być przydatne. Oprócz oczywistego przeznaczenia, biblioteka czy dział informacji mogą być dobrym miejscem, w którym można się schować, aby spokojnie pomyśleć lub coś napisać bez ciągłego przerywania. Zakładam, że jest tam dość miejsca na kilka biurek i krzeseł; niektóre działy informacji mają tak małe pomieszczenia, że z trudem mieszczą księgozbiory, dokumentację i pracowników, nie mówiąc już o ludziach z innych działów! Warto poznać kierownika biblioteki czy działu informacji. Może się okazać cennym znajomym. Dobrze zorganizowane tego rodzaju jednostki dysponują charakterystykami członków kierownictwa, w których przedstawiane są ich zainteresowania i potrzeby informacyjne. To ułatwia im dostarczanie odpowiednich informacji w miarę ich napływania, abyś mógł uzyskiwać możliwie szybko dane o najnowszych wydarzeniach. Będzie mile widziane, jeśli możliwie szybko będziesz przekazywać dalej czasopisma w obiegu i szybko zwracać wypożyczane materiały. Pracownicy służby informacji dołożą szczególnych starań i zrobią wszystko, co w ich mocy, abyś możliwie szybko uzyskał potrzebne ci informacje. Pamiętaj, że często jest możliwe zamówienie materiałów, których nie ma w twojej organizacji, za pośrednictwem krajowego lub międzynarodowego systemu wypożyczeń międzybibliotecznych. W służbach informacji komputery odgrywają obecnie dużą rolę i większość pracowników bibliotek i służb informacji umie się nimi posługiwać. Powiedz im, czego potrzebujesz, i pozwól im się tym zająć. Jednakże bądź rozsądny; nie żądaj zawsze natychmiastowych wyników. Poszukiwanie określonej pozycji może wymagać nieco czasu, zwłaszcza jeśli nie potrafiłeś podać wszystkich szczegółów dotyczących tego, czego ci potrzeba. Jeśli możesz podać tytuł, autora i datę oraz w przypadku artykułu w czasopiśmie - tytuł czasopisma, uzyskasz to znacznie szybciej, niż jeśli niewyraźnie wspomnisz o takiej książce w zielonej obwolucie, którą tu poprzednim razem widziałeś. Piąte prawo Hamilton: "Nawet bibliotekarz nie może ci tego dostarczyć na wczoraj." Migający ekran Nie tak dawno kierownicy mogli jeszcze nie zwracać uwagi na komputery w biurze. Niektórzy, kierując się modą, zakupili je do biur, mniej liczni włączali je, a jeszcze mniej liczni korzystali z nich do celów innych niż na pokaz. Większość kierowników starannie unikała nauczenia się pisania na maszynie, gdyż uważano to za umiejętność sekretarek czy pracowników biurowych, a nie zamierzali oni zwichnąć sobie karier, wybierając taki kierunek pracy. Okazało się to ogromnym błędem, zwłaszcza w przypadku ludzi, którzy mają ponad czterdzieści lat, a nie osiągnęli wieku emerytalnego. Umiejętność pisania na maszynie (dziś zwana umiejętnością posługiwania się klawiaturą) jest konieczna, jeśli chce się udowodnić, że umie się korzystać z komputera, przynajmniej do podstawowych zadań, a zatem, że nadaje się do pracy w biurze. Te podstawowe zadania, o których mowa, to korzystanie z procesorów tekstów, arkuszy kalkulacyjnych i baz danych. Wszystkie trzy przydają się do opracowywania informacji w biurze. Procesory tekstów (edytory) Korzystanie z procesorów tekstów jest zapewne pierwszą umiejętnością, jakiej się nabiera przy komputerze, po nauczeniu się zwariowanych gier, polegających na zestrzeliwaniu czegoś tam przez przyciśnięcie odpowiedniego klawisza. Jest to wyrafinowana odmiana pisania na maszynie. Ulgę przynosi uświadomienie sobie, że klawiatura komputera jest bardzo podobna do klawiatury maszyny do pisania. Klawisze ułożone są w znanym porządku QWERT, a cyfry i znaki przestankowe mogą też występować w podobnym układzie. Różnica polega na wielu otaczających je klawiszach. Nie mamy tu miejsca na wdawanie się w szczegóły. Powiedzmy jedynie, że zdumiewająco łatwo można się nauczyć korzystania z komputera do przetwarzania tekstów, przy przeciętnej nawet inteligencji. Gdy się człowiek raz tego nauczy, będzie się dziwić, jak dotychczas się bez tego obywał, i przysięgnie, że już nigdy nie powróci do pióra i papieru. Nie tylko z ogromną łatwością będziesz pisać listy, sprawozdania i notatki, ale będziesz też mieć wszystko, co napisałeś, zarejestrowane na dyskietce i będziesz mógł to bez trudu przywołać. Arkusze kalkulacyjne Arkusze kalkulacyjne mogą się bardzo różnić pod względem stopnia złożoności. Wszystkie jednak zasadniczo spełniają taką samą funkcję. W biurach najczęściej się je stosuje do planowania i kontroli finansowej. Wykonują za ciebie wszystkie obliczenia, nie musisz więc mieć szczegółowych umiejętności rachunkowych. Opanowanie arkuszy kalkulacyjnych jest trudniejsze niż opanowanie procesorów tekstów, ale jest to umiejętność, którą również warto zdobyć. Także w tym przypadku pozwala ona na zachowanie planów finansowych i sprawozdań z ich realizacji z ubiegłych lat na dyskietce, co zajmuje bardzo mało miejsca. Systemy baz danych Ta postać oprogramowania komputerów znajduje najszersze zastosowanie w pracy informacyjnej w biurze czy w największej nawet bibliotece. Także tu stopień złożoności jest bardzo różny, od prostej bazy, z której można korzystać za pomocą domowego komputera, umożliwiającej tworzenie odrębnych zbiorów i przeszukiwanie ich, stosując dość podstawowe kryteria, do najbardziej wszechstronnych, połączonych ze wszystkim, co znajduje się w komputerze. Ostatnio najczęściej wchodzą one w skład zintegrowanych pakietów, to znaczy oprogramowania, w którym znajduje się jednocześnie procesor tekstów, arkusz kalkulacyjny i baza danych. Najnowsze programy tego typu pozwalają na przeskakiwanie ze zbioru do zbioru, połączenie czegoś stąd z czymś stamtąd, włączenie wykresów i tekstu do jednego zbioru i tak dalej. To, jakie zbiory będą ci potrzebne w twojej bazie danych, zależy od zawartości kartoteki, którą masz w swoim biurze, o czym wspomniałam wcześniej. Możesz uznać, że da się przerzucić część danych przechowywanych na kartach do zbioru komputerowego. Jest to dobry sposób na początek, gdyż już opracowałeś układ kartoteki - to znaczy określiłeś, jakie informacje pragniesz zamieścić na każdej karcie i nagłówki, pod którymi je zamieszczasz. Przy użyciu bazy danych każda karta staje się "zapisem", a każdy nagłówek na karcie nazywa się "polem". Najpierw tworzysz pusty zapis, zawierający jedynie nazwy pól, wpisujesz to do pamięci, a następnie wywołujesz za każdym razem, gdy chcesz coś zapisać. Gdy masz już sporo zapisów, możesz je przeszukiwać w różny sposób. Na przykład można przeszukać zbiór nazwisk i adresów według następujących kryteriów: - według nazwisk, - według ulic, - według miejscowości, - według kodów pocztowych, - według okręgów, - według numerów telefonicznych. Wymaga to jedynie, abyś od początku uwzględnił występowanie wszystkich tych pól w zapisie. Zamiast przeszukiwania tego wszystkiego przez ciebie, komputer robi to w mgnieniu oka. Jest to bardzo prosty przykład, ale czytelnik sam się domyśli, dokąd to może prowadzić. Można stworzyć zbiory dotyczące zapasów, klientów, faktur, wycinków prasowych, notatek, materiałów archiwalnych - wszystkiego, gdzie trzeba wyszukać określone informacje. Kopiowanie zbiorów Życie z komputerem nie jest jedynym pasmem szczęścia i radości. Chociaż dość trudno uszkodzić same urządzenia, na przykład przez ich upuszczenie, aż nazbyt często można się przekonać, że zawartość dysków i dyskietek uległa uszkodzeniu w wyniku wahań napięcia prądu elektrycznego. Każdy wchodzi do budynku i włącza swoje urządzenia, co powoduje wahania w napięciu, które najpierw spada, a następnie rośnie, aż do zrównoważenia spadku. Na ekranie mogą ukazać się niepokojące ciągi znaków bez jakiegokolwiek sensu, zwłaszcza gdy nad czymś pracujesz. Niekiedy dyskietka ulega zadrapaniu i komputer nie może jej odczytać, gdy ją umieścisz w stacji dysków. Niekiedy zdarza się jeszcze większa tragedia, gdy jakiś geniusz w niewłaściwym momencie uderzy w niewłaściwy klawisz i wymaże wszystkie informacje zapisane na dysku twardym. Każdemu zdarza się to co najmniej raz w trakcie pracy z komputerem, jeśli więc zdarzy ci się być w pobliżu pracownika, który to zrobił, nie krzycz na niego. Przypomnij sobie, jak się czułeś sam, gdy to zrobiłeś, a więc nie powiększaj jego zmartwienia i wstydu. Jeśli powodem utraty informacji lub wyrządzonej szkody były wahania napięcia, można było tego uniknąć kupując specjalne urządzenie w rodzaju stabilizatora napięcia zasilającego, które włącza się do gniazdka. W każdym razie, jeżeli wszystko systematycznie kopiowałeś (co powinieneś robić), wydarzenie takie jest raczej kłopotem niż tragedią. Kopiowanie polega po prostu na sporządzeniu kopii każdego zbioru na komputerze i przechowywaniu jej w jakimś innym miejscu. Jeśli kopiuje się dyskietkę, robi się to na drugiej takiej samej; jeśli kopiuje się zawartość dysku twardego, robi się to na urządzeniu, które nosi nazwę "streamer". Nie mamy tu miejsca na szersze omówienie, poza elementarnymi pojęciami o komputerach w zastosowaniach biurowych. Czytelnik może sięgnąć do odpowiedniej literatury lub wziąć udział w kursie pozwalającym na zdobycie wprawy w korzystaniu z komputera. Niezależnie jednak od tego, jak wiele czy jak mało się nauczysz, pamiętaj o jednym, jeśli chcesz twój komputer najlepiej wykorzystać: Szóste prawo Hamilton: "Informacją należy zajmować się codziennie. Nigdy nie idź do domu, nie sporządziwszy kopii danych." Sieć komputerowa Wiele organizacji ma obecnie własną wewnętrzną sieć komputerową. Oznacza to, że możesz wykorzystać twój komputer po to, by się połączyć z dowolnym innym komputerem na miejscu czy w którymś z oddziałów terenowych, gdziekolwiek na świecie by się znajdował. Funkcjonuje to tak, jak telefon, z tą tylko różnicą, że komunikuje się przez wystukanie wyrazów na klawiaturze, a nie przez mówienie do słuchawki - jak na razie. Obecnie prowadzone są prace badawcze, które zmierzają do tego, abyś mógł mówić do komputera (ale nie w sposób, jak to robisz dzisiaj, gdy ci coś idzie nie tak) i by twoja informacja została w ten sposób przyjęta. Niezależnie od wykorzystywanych środków, w istocie rzeczy możesz uzyskać natychmiastowy dostęp do informacji przechowywanych przez innych ludzi w ich komputerach lub znajdujących się w centralnym komputerze, po prostu przez wprowadzenie właściwych haseł i rozkazów. Hasła służą do ochrony informacji przed niepowołanymi osobami. "Piraci", o których się czytuje w gazetach, to wścibskie jednostki, lubiące zaglądać do twoich prywatnych informacji, a dochodzą do nich, odgadując hasło. Z tego powodu zawsze staraj się unikać najbardziej oczywistych haseł, na przykład twojego imienia albo wyrazu związanego ze zbiorem, na przykład imienia klienta. Jeśli musisz coś zachować w tajemnicy, to pamiętaj, że inni ludzie mają dostęp do twoich zbiorów, jak ty do ich. Często możliwe są różne poziomy dostępu do danych, w zależności od użytego hasła. Na przykład pracownicy księgowości mogą mieć dostęp w zbiorach personalnych jedynie do nazwiska i wysokości płacy, zaś aby uzyskać dostęp do danych dotyczących okresowych ocen, potrzebne jest inne hasło, którym dysponują jedynie przełożeni. Często wykorzystuje się też sieć komputerową po prostu do przekazywania wiadomości; możesz na przykład zawiadomić innych pracowników, być może w twoim dziale, że odbędzie się zebranie albo że coś się wydarzyło. Biblioteka może też korzystać z tej możliwości komputera, aby zawiadomić cię o notatkach prasowych, które powinieneś zobaczyć, tak, że jeśli nie masz na to ochoty, nie musisz nawet zaglądać do gazety, aby sprawdzić, co się dzieje. A więc w ciągu niewielu lat komputery stały się niezbędne w gospodarowaniu informacją. Dysponowanie komputerem oznacza, że możesz w skuteczniejszy sposób zorganizować twoje własne zasoby informacji, a także udostępnią ci informację w skali globalnej. Problem polega na tym, gdzie zacząć szukać, skoro tyle jest dostępnych informacji. Mogę ci podać ostatnie prawo, które pomoże ci ustalić punkt wyjścia, a nawet, czy twoje miejsce za biurkiem jest dla ciebie odpowiednie. Prawo to najskuteczniej działa po posiłku. Brzmi ono: Siódme prawo Hamilton: "Liczenie na szczęście jest uprawnioną strategią poszukiwania informacji." Wnioski i podsumowanie Niezależnie od tego, czego jesteś kierownikiem i gdzie pracujesz, będziesz korzystać z informacji. Jeśli będziesz starał się zapoznać ze wszystkim, co istnieje na temat tego, czym się zajmujesz, i jeśli będziesz dążyć do zachowania tego na zawsze, będziesz niesprawnym kierownikiem, spychanym na zewnątrz przez ogromne masy materiałów, zalegające w twoim biurze. Obniżysz też sprawność twoich kolegów i - ogólnie biorąc - całej organizacji. Jeśli jednak będziesz gospodarować informacjami, trafiającymi do twojego biura zgodnie z naszkicowanymi sposobami, twoja sprawność powinna wzrosnąć, gdyż będziesz cały czas nad nimi panować. Pamiętaj więc: - Ustal, z czym musisz się zapoznać i z czym chciałbyś się zapoznać. - Zapomnij o całej reszcie. - Szybko przekazuj dalej materiały obiegowe. - Upewnij się, czy sam rozumiesz twój system kartotekowy. - Na bieżąco go aktualizuj. - Systematycznie usuwaj to, co przestarzałe. - Korzystaj z biblioteki lub działu informacji. - Naucz się posługiwać komputerem, jeśli jeszcze tego nie umiesz. - Gdy cytujesz prawa Hamilton, podawaj ich źródło. - Wracaj do lektury tego rozdziału, gdy ugrzązłeś, jesteś przygnębiony lub znudzony. Ciesz się swoją pracą. Rozdział 4 Jak skutecznie pisać `rp Dorothy M. Stewart `rp Według jednej z definicji - "zarządzanie jest sztuką doprowadzania do wykonania czegoś przez innych". Wiele poleceń (lub omówień) przekazuje się w biurze czy w wydziale produkcyjnym bezpośrednio, twarzą w twarz, w codziennych kontaktach. Wiele jednak przekazuje się też na piśmie - w formie notatek, teleksów, listów, propozycji czy sprawozdań. Większość ludzi uważa pisanie służbowych tekstów za uciążliwe i trudne. Nie ma w tym nic dziwnego, jak wynika z rysunku 4.1. Rysunek 4.1. Względne znaczenie trzech składników bezpośredniego komunikowania się jako źródeł informacji. Słowa - 10%; Głos - 35%; Język ciała - 55%; Ogółem - 100% W bezpośrednim kontakcie ty i twój rozmówca macie trzy środki komunikowania się: słowa, głos i język ciała. Na rysunku przedstawiono względne znaczenie każdego z nich jako źródeł informacji. Głównymi są język ciała i głos. Jeśli masz co do tego wątpliwości, spróbuj powiedzieć "to ci się spodoba" różnym tonem, akcentując za każdym razem inny wyraz, wygodnie przechylając się do tyłu, groźnie przechylając się w przód i tak dalej. Słowa są ważne dla treści komunikatu, ale jest oczywiste, że pozostałe czynniki mają też duże znaczenie. Pisanie ogranicza się do wyrazów. W trakcie pisania trzeba przekazywać sto procent treści za pośrednictwem środka, który w codziennych, bezpośrednich kontaktach stanowi jedynie o dziesięciu procentach treści. Nie możesz posługiwać się językiem ciała ani tonem głosu. Komunikowanie się za pomocą pisania stwarza poważne trudności. Nic dziwnego, że wielu ludzi uważa je za trudne! Trudności te jednak można przezwyciężyć. Rozdział ten wskazuje, jak to zrobić przy pisaniu służbowych tekstów. Przekonasz się, że będzie się to także odnosić do innych rodzajów pism, gdyż zasady są takie same. `ty Dlaczego piszesz? `ty Przede wszystkim musisz wiedzieć, w jakim celu piszesz do kogoś. Co chcesz, żeby się w efekcie wydarzyło? Jeśli nie masz co do tego jasności, niejasny będzie twój tekst, a odbiorca nie będzie pewny, jakiej od niego oczekujesz reakcji. Rozważmy następujący fragment listu: "W celu uniknięcia ewentualnej pomyłki z naszej lub Pańskiej strony, zapewne chciałby Pan wiedzieć, że według stanu naszych ksiąg na koniec dnia dzisiejszego na Pańskim rachunku występuje ujemne saldo w wysokości 397,96 funtów". List ten sugeruje, że chodzi jedynie o poinformowanie ciebie - "w celu uniknięcia ewentualnej pomyłki". Jednakże przekazano informację, że masz ujemne saldo. Zrobiono to w uprzejmy sposób, pozwalający ci zachować twarz, co stwarza możliwości zrównoważenia przez ciebie salda - jeśli zechcesz. Bank doskonale wie, co ma na celu i napisał skuteczny list. Inaczej jest jednak w przypadku autora następnego listu: "Szanowny Panie. Dziękujemy za złożenie wniosku o otwarcie w naszym sklepie rachunku kredytowego. Jako kierownik Działu Kredytowego Mam obowiązek sprawdzania wszystkich takich wniosków i podejmowania decyzji kredytowych. Uznałem Pański wniosek za szczególnie interesujący. Jak Pan pamięta, prosiliśmy o informacje dotyczące innych rachunków kredytowych, z których Pan korzysta. Zgodnie z prawdą wymienił Pan Skład Sportowy "Ace" i "Music Unlimited". Jednakże podane przez Pana granice kredytu były wyższe od tych, które potwierdziły wymienione sklepy. Skład Sportowy "Ace" poinformował mnie ponadto, że nie pracuje Pan już w Meltec Machinery Ltd. W Meltec uzyskałam nazwę i adres Pańskiego obecnego pracodawcy, Fraisons Plant Ltd., który podał mi potrzebne informacje o zatrudnieniu i wynagrodzeniu. W świetle powyższego, miło mi przyznać Panu kredyt w naszym sklepie. Po szczegółowym rozważeniu Pańskiej sytuacji postanowiłem, że przyznany Panu kredyt wyniesie 1000 funtów na rok, a nie 2000 funtów, jak Pan wnosił. Jeśli uzna Pan, że Pańska sytuacja ulegnie zmianie w stopniu uzasadniającym podniesienie tego limitu, będę gotowy do rozważenia tego po upływie roku. Bardzo dziękujemy za Pański wniosek o przyznanie uprawnień kredytowych. Proszę nie wahać się zwrócić do nas, jeśli w czymś będziemy mogli Panu pomóc. Szczerze oddany - Kierownik Działu Kredytowego." Tu mamy do czynienia z kimś, kto - być może - dopiero objął stanowisko lub kto wyżywa się we władzy, którą ono mu daje, a kto zapomina, że celem jego służbowej korespondencji jest przyczynianie się do zwiększania obrotów firmy. Wykorzystuje ją dla podkreślenia znaczenia własnego "ja", zrażając klienta i zmniejszając obroty, od których zależy jego pensja. "Korespondencja służbowa" oznacza, że piszesz w imieniu zatrudniającej cię organizacji. Piszesz więc w celach, które są celami twojej firmy, a te zawsze wiążą się z interesami. Częścią tych celów jest oddziaływanie na otoczenie. Chodzi nie tylko o wywarcie dobrego wrażenia na odbiorcy, ale o wywarcie właściwego wrażenia. Zastanów się nad swoją organizacją. Jaki, twoim zdaniem, jest jej wizerunek w oczach ludzi z zewnątrz, to znaczy bankowców, klientów, finansistów i tak dalej? Staraj się to uściślić, wyznaczając jej miejsce na skali kultury organizacyjnej, przedstawionej na rysunku 4.2. (Rysunek 4.2 przedstawia oś liczbową z zaznaczonymi wartościami od 1 do 15. Liczby od 1 do 7 znajdują się nad osią i jest im przyporządkowana kultura "nieformalna"; liczby od 8 do 15 są pod osią i związane są z kulturą "formalną".) Pozycja "1" odpowiada kulturze najmniej formalnej (występującej w agencjach reklamowych lub w przedsiębiorstwach wytwarzających płyty z muzyką rozrywkową), a pozycja "15" najbardziej sformalizowanej (występującej na przykład w staroświeckich firmach prawniczych lub księgowych). Zastanów się teraz nad twoim własnym stylem pisania w sprawach służbowych i nad ogólnym stylem korespondencji w twojej organizacji. Czy piszesz po imieniu do twoich kolegów, przełożonych i korespondentów na zewnątrz? Czy też używasz form bardziej urzędowych w rodzaju Pan, Pani albo uroczystych: "Wielce Szanowny Pan", "Wielce Szanowna Pani"? Zaznacz na skali także "pisemną kulturę" twojej organizacji. Możesz stwierdzić, że punktacja w obu przypadkach jest zgodna. Świadczy to o znacznym stopniu powodzenia w wywieraniu właściwego wrażenia. Może się jednak zdarzyć, że staroświecki sposób pisania psuje skądinąd nowoczesny wizerunek twojej firmy. Zdarza się to szczególnie często w tradycyjnych dziedzinach, takich jak bankowość, ubezpieczenia, fracht morski, w których od góry występuje silny nacisk na przekształcenie form działania, lecz na niższych szczeblach tradycja jest silnie zakorzeniona, zwłaszcza jeśli idzie o korespondencję. To wywołuje sporo niejasności u ludzi z zewnątrz. Czy firma rzeczywiście należy do Xx w., jak to twierdzi jej naczelne kierownictwo, czy też jest to tylko powierzchowna fasada, za którą kryje się przedsiębiorstwo nie zmienione od epoki Dickensa, w której kanceliści przy wysokich pulpitach kaligrafowali pisma gęsimi piórami? Te wrażenia są ważne dla klientów i finansistów, którzy muszą mieć zaufanie do twojej organizacji. `ty Do kogo piszesz? `ty Następnym krokiem jest stworzenie u odbiorcy motywacji do odpowiedzi, która spełniłaby twoje cele. To nie jest manipulacja; jest to raczej coś w rodzaju dobrych obyczajów. W rozmaity bowiem sposób można poprosić o dokładkę tortu! Po pierwsze, musisz coś wiedzieć o swoim odbiorcy. Dlaczego miałby przeczytać twój list czy twoje sprawozdanie, nie mówiąc już o wyrażeniu zgody na twoją prośbę, przysłaniu ci informacji, o którą prosisz, przyznaniu ci awansu itd.? Zbyt wiele listów i notatek w praktyce zaczyna się od stwierdzenia: "Mam problem..., Chcę..., Potrzebuję..." Aby skłonić czytelnika do lektury, musisz zwrócić jego uwagę. Do tego potrzebne jest jego zainteresowanie. Każdy zaś najbardziej interesuje się, jeśli sprawy dotyczą jego. Pomyśl o ludziach, do których pisałeś w ubiegłym tygodniu, i o treści korespondencji. Pomyśl o tej korespondencji z ich punktu widzenia. Czy możesz ustalić, pod jakimi względami miała ona znaczenie dla odbiorcy? Zastanów się z kolei nad tym, dlaczego odbiorca miałby wyrazić zgodę na twoją prośbę, przyjąć twoje sprawozdanie itp. Postaw się w jego położeniu i pomyśl o tym z jego punktu widzenia. Jak to się na nim odbije? Jakie osiągnie korzyści, jeśli się zgodzi, a jakie, jeśli nie? W trakcie przypominania sobie, co rzeczywiście napisałeś, zastanów się, czy naprawdę to wszystko uwzględniłeś? Czy w istocie dostatecznie dużo wiesz o odbiorcach, aby stwierdzić, jakie znaczenie ma dla nich treść twoich pism i jakie z nich mogą osiągnąć korzyści? Czas kierownika jest ograniczony milionem spraw. Musisz podać czytelnikowi ważne powody, dla których miałby czytać twoje notatki czy sprawozdania i dla których prosisz go o pomoc w realizacji twoich celów. Jeśli będziesz pisać z myślą raczej o potrzebach twojego czytelnika niż twoich, zobaczysz, że twój współczynnik powodzenia gwałtownie wzrośnie! Korzystaj z wykazu kontrolnego, przedstawionego na rysunku 4.3. Rysunek 4.3. - Wykaz kontrolny - jak pisać na potrzeby czytelnika. - Zwróć uwagę czytelnika i utrzymaj ją. - Wyjaśnij, dlaczego to, co piszesz, jest ważne dla niego. - Wykaż czytelnikowi korzyści, jakie uzyska dzięki wyrażeniu zgody, udzieleniu odpowiedzi i tak dalej. - Staraj się zmieścić listy i notatki na jednej stronie. - Staraj się, aby po jednorazowym przeczytaniu można było zrozumieć treść i działać na jej podstawie! `ty Jak to pisać? `ty Większość ludzi zapewne może sądzić, że tu znajduje się najważniejsza część tego rozdziału. Twierdzę jednak, że najwytworniejszy styl i struktura korespondencji nie zrównoważy braku uwzględniania zagadnień poruszonych wyżej. Zrozumienie ich stanowi podstawę twojej strategii. Struktura i styl stanowią taktykę. `ty Struktura `ty Jasne myślenie prowadzi do jasnego pisania. W znacznym stopniu zależy to od dobrej organizacji. Nie przemyślany list czy sprawozdanie, w których argumenty i kontrargumenty chaotycznie się przewijają, wprawiają czytelnika w całkowity zamęt. Warto poświęcić czas na przemyślenie i planowanie, zanim przyłożysz pióro do papieru (czy palec do klawisza), aby napisać teleks, notatkę, list czy długie sprawozdanie. `ty Opracowanie struktury listu,Ń notatki lub sprawozdania `ty Zacznij od określenia celu, dla którego piszesz. Czy przekazujesz informację? Pomyśl o wrażeniu, jakie ta informacja wywrze na twoim czytelniku w skali od dobrych do złych informacji, przedstawionej na rysunku 4.4. Rysunek 4.4. - Skala informacji: Dobra wiadomość; Informacja rutynowa; Informacja sprawiająca zawód; Zła wiadomość. Właściwie opracowany list (notatka, teleks), zawierający dobre wiadomości, wymaga innej struktury niż przekazujący złe wieści. W przypadku dobrej wiadomości lub rutynowej informacji celem jest skuteczność ich przekazania. Niczego się nie uzyska przez owijanie w bawełnę czy przez marnowanie czasu czytelnika na wstępne przygotowania. Można od razu zacząć od głównej myśli czy centralnego zagadnienia, czyli tego, o co w ogóle idzie. List zawierający wiadomości złe lub sprawiające zawód wymaga łagodnego przygotowania czytelnika, aby miał przynajmniej bezstronne nastawienie. To oznacza rozpoczęcie od buforu - obojętnej lub pozytywnej informacji, którą zapewne czytelnik zaakceptuje. Następnie przedstaw swoje uzasadnienie złej wiadomości. Powinno się do tego posłużyć argumentami, które czytelnik rozumie i godzi się z nimi. Unikaj aż nazbyt często stosowanych zawiłych wyjaśnień i negatywnych wyrażeń. Zmierzaj do zachowania jasności i logiki. Wreszcie zakończ nutą optymistyczną; jeśli to możliwe i stosowne, przedstaw łagodniejsze rozwiązanie. Jeśli twoim celem jest przekonanie czytelnika, powinieneś od razu zwrócić jego uwagę. Zrób to wyjaśniając swoją propozycję w kategoriach korzyści płynących z niej dla niego. Rób to zwięźle. Nie marnuj słów - i tak już absorbujesz jego czas! Uprzejmiej jest wyraźnie napisać, jakiego działania oczekujesz niż tracić czas na przymilanie się. Określ termin i jeśli możesz, wskaż na zachętę do szybkiego podjęcia działania. Warto w zakończeniu listu przypomnieć czytelnikowi, jakiego pragniesz działania i dlaczego powinien się z tym zgodzić. Z omówionych trzech rodzajów, ten ostatni jest najbardziej nakierowany na czytelnika, koncentrując się na tym, co mu z tego przyjdzie. Prawdopodobnie ten układ jest ci dobrze znany z różnych listów reklamowych, które otrzymujesz pocztą. Przysyłają ci je, bo ich skuteczność została sprawdzona w praktyce. Wypróbuj ten układ i przekonaj się! Ogólna uwaga dotycząca listów: staraj się, aby wyglądały atrakcyjnie. To są twoje listy; podpisujesz je ty, a nie twoja sekretarka; jest więc ważne, aby sprawiały takie wrażenie zewnętrzne, jakie pragniesz wywołać. To oznacza, że musisz nadzorować ich układ. Większość sekretarek nie znosi szefów, którzy nie wydają im w tej sprawie żadnych poleceń, a później są niezadowoleni z wyników. Jeśli nie masz na ten temat zdecydowanych poglądów czy jasnej koncepcji, spróbuj przejrzeć przychodzącą do ciebie korespondencję i porównaj ją z twoim zwykłym układem, a następnie zdecyduj się, co ci bardziej odpowiada. `ty Opracowanie strukturyŃ sprawozdań i propozycji `ty Jak poprzednio, pierwszym krokiem jest rozważenie celu, gdyż wynikają z niego wnioski dotyczące struktury. Jeśli piszesz przekazując informację, może być przydatny wzór wskazujący na dobre i złe wiadomości: Rysunek 4.5. - Wykaz kontrolny - cel i struktura pisma. 1. Dobra wiadomość - informacja rutynowa - Przystąp od razu do rzeczy - najpierw główna myśl - Pisz wyczerpująco - sprawdź, czy uwzględniłeś wszystkie istotne szczegóły 2. Wiadomość zła lub sprawiająca zawód - Zacznij od buforu - informacji neutralnej lub pozytywnej - Przedstaw swoje rozumowanie - pisz jasno i logicznie, unikaj żargonu - Zakończ w tonie optymistycznym - jeśli możliwe, zaproponuj rozwiązanie stanowiące mniejsze zło 3. Prośby i przekonywanie - Od razu zwróć uwagę czytelnika - Zacznij od najsilniejszego argumentu - Przedstaw swoją propozycję z punktu widzenia czytelnika - co on na tym skorzysta - Staraj się o podjęcie przez czytelnika działania - powiedz, o jakie działanie ci chodzi i kiedy ma nastąpić - Jeśli to możliwe, zaproponuj zachętę W każdym razie twoi czytelnicy będą oczekiwać wyeksponowania usystematyzowanych danych oraz ewentualnego podsumowania w zakończeniu. Jeśli jednak przedstawiasz propozycję, będą od ciebie oczekiwać opisu obecnej sytuacji oraz przemyślanego określenia etapów prowadzących do końcowego wniosku, czyli twojej propozycji. Jeśli twoje sprawozdanie dotyczy rozwiązania określonego problemu, czytelnicy będą oczekiwać jasnej analizy tego problemu i wniosków dotyczących tego, jak się z nim uporać. Tam, gdzie potrzebny jest wniosek, istnieją do wyboru trzy sposoby budowania sprawozdania: Pierwszy sposób: 1. Wprowadzenie; 2. Zasadnicza treść; 3. Wniosek. Drugi sposób: 1. Wprowadzenie; 2. Wniosek; 3. Zasadnicza treść. Trzeci sposób: 1. Wniosek; 2. Wprowadzenie; 3. Zasadnicza treść. Pierwszy sposób jest szczególnie przydatny wtedy, gdy czytelnik miałby skłonność do przeciwstawiania się twoim wnioskom, na przykład, jeśli w sprawozdaniu zawarto złe wiadomości lub byłoby ono sprzeczne z jego poglądami. Jest to też właściwy sposób w przypadku, gdy odbiorca mógłby nie zrozumieć wniosków przed przeczytaniem pozostałych części sprawozdania. Główną wadą tego układu jest jednak to, że zajęci ludzie są skłonni rozpoczynać od końca, czytając w pierwszej kolejności wnioski, udaremniając w ten sposób twoją strategię. Sposoby drugi i trzeci są nowocześniejszą formą przedstawiania sprawozdań. Po raz pierwszy wprowadzono je w Ameryce. Są one chętnie stosowane przez większość firm amerykańskich i menedżerów wyższych szczebli, którzy pracowali w amerykańskich przedsiębiorstwach lub kończyli szkoły zarządzania. Sposoby te są szczególnie przydatne wtedy, gdy zawierają dobre wiadomości dla czytelnika albo gdy czytelnik ma dostateczną wiedzę, aby zrozumieć wnioski bez dodatkowych wyjaśnień. Sprawozdania takie mogą być łatwiejsze do czytania, gdyż wnioski stanowią kanwę do interpretacji szczegółowych informacji. Główną zaletą tych dwóch struktur jest oszczędność czasu zajętego menedżera. Jeśli wolisz stosować (lub jeśli twoja organizacja na to nalega) bardziej tradycyjny pierwszy sposób, to możesz dojść do wniosku, że umieszczenie na początku jednostronicowego podsumowania zapewni obustronne korzyści. W podsumowaniu tym należy streścić wnioski i zalecenia oraz to, jak do nich doszedłeś, z odsyłaczami do zasadniczego dokumentu, by czytelnik mógł dokładniej zapoznać się z tym, co uzna za potrzebne. Jest to szczególnie przydatna forma w przypadku sprawozdań przedkładanych komitetom. Podsumowanie stanowi przegląd zagadnienia i określa porządek dyskusji nad sprawozdaniem bez grzęźnięcia w zbędnych szczegółach. Na rysunku 4.6 przedstawiono pytania kontrolne, które należy sobie zadać przed przystąpieniem do pisania sprawozdania. Rysunek 4.6. - Wykaz kontrolny pytań przed napisaniem sprawozdania. 1. Co masz na celu: - udzielić informacji? - przedstawić propozycję? - rozwiązać problem? 2. Odbiorca: - kto jest twoim odbiorcą? - co wiesz o twoim odbiorcy, jeśli chodzi o jego: - wiedzę specjalistyczną - ile wie o omawianej dziedzinie? - czy rozumie żargon, którym ewentualnie się posłużysz? - zainteresowania - czy musisz się posłużyć jego ulubionym układem treści? - czy lubi tablice, wykresy, ilustracje, dane statystyczne? - jaki życzy sobie stopień szczegółowości? - opinię - czy będzie za, czy przeciw twoim zaleceniom? - czy uznaje przedmiot za ważny? - co myśli o tobie; na przykład, czy uważa cię za eksperta, kompilatora, początkującego? `ty Organizowanie danych `ty Po zdecydowaniu się na ogólną strukturę, trzeba w jej ramach uporządkować dane w najbardziej odpowiedni sposób. Do tego przydatny jest system ustalania priorytetów. Najpierw spisz główne myśli. Następnie zastanów się kolejno nad każdą z nich i zapisz wiążące się z nią fakty i koncepcje. Jeśli materiał jest bardzo szczegółowy lub złożony, może ci być potrzebny trzeci etap, w którym wprowadzisz dalszą kategorię podporządkowanych zagadnień. Na rysunku 4.7 przedstawiono taki przykład. Rysunek 4.7. - Przykład zarysu sprawozdania. Temat główny: Możliwości techniczne, podtemat: Badania i rozwój; podpodtematy: Obsada, Specjalizacja, Ograniczenia w czasie. podtemat: Produkcja; podpodtematy: Potrzebne wyposażenie, Szkolenie pracowników, Metody pracy. Temat główny: Możliwości ekonomiczne, podtemat: Marketing; podpodtematy: Reklama, Demonstracja, Dział sprzedaży podtemat: Dystrybucja; podpodtematy: Rozwiązania ajencyjne, Ograniczenia eksportowe, Problemy ramp załadunkowych. Ponownie przeczytaj wykaz, aby sprawdzić, czy jest pełny i czy niczego nie opuściłeś. Kiedy się już upewniłeś, że jest kompletny, zastanów się przez chwilę nad twoim celem i twoim czytelnikiem. Co najlepiej wpłynie na jego motywację? Jakie dane będą dla niego najciekawsze czy najbardziej przekonujące? Zastanów się teraz nad głównymi wątkami i ułóż je w kolejności najbardziej odpowiadającej temu celowi, nadając im liczby porządkowe. Zrób to następnie dla każdego z podporządkowanych zagadnień, stosując system dziesiętny, aż ponumerujesz każde z nich. Teraz możesz przepisać swój zarys we właściwej kolejności. Masz obecnie jasną, dobrze ustaloną strukturę, według której będziesz pisać. Zobaczysz, że ułatwi to rozpoczęcie pracy i skutecznie zapobiegnie zahamowaniom w pisaniu. Skraca też znacznie czas pisania, gdyż musisz jedynie trzymać się drogi wyznaczonej przez ten zarys. Zaś przy długich sprawozdaniach, pierwsza i druga kategoria tematów będzie stanowić tytuły i podtytuły rozdziałów. `ty Wskazówki przy pisaniuŃ sprawozdań `ty - Starannie opracuj plan - przemyśl całą sytuację, zanim zaczniesz pisać. - Zbierz wszystkie fakty i sprawdź je pod względem dokładności i związku z problemem. - Wybierz odpowiednią strukturę. - Przygotuj szczegółowy zarys. - Przygotuj się na kontrargumenty i zanotuj myśli, jak je obalić, wprowadzając je do pisanej przez ciebie treści. - Postaw się na miejscu czytelnika i spróbuj wyobrazić sobie, jakie materiały byłyby najbardziej przekonujące. - Unikaj przesady, przedstawiania opinii jako faktów, stronniczych stwierdzeń. - Zredaguj każde zdanie i każdy ustęp, aby zapewnić całkowite zrozumienie tego, co chcesz przekazać. `ty Styl `ty Styl jest dość mglistą, literacką nazwą tego, jak korzystasz ze słów. Mówiąc bardziej obrazowo, wybrana przez ciebie struktura to rysunek techniczny; wyrazy stanowią cegły do budowy gmachu. Twoje słownictwo stanowi twój osobisty zapas tych cegieł. Wiele z nich jest zwyczajnych; inne służą do specjalnych celów. Wiele wyrazów, które uważasz za powszednie, może być żargonem dla kogoś spoza twojej dziedziny czy twojego zawodu. Niektóre z nich mogą być potrzebnymi terminami technicznymi; inne będą całkowicie niezrozumiałe dla kogoś z zewnątrz. O tym, do której kategorii należą, decyduje twój czytelnik. Co będzie dla niego zrozumiałe? Oprócz żargonu, do naszych tekstów zakrada się też wiele chwastów. Są to wyrazy i zwroty, których nigdy nie użylibyśmy w trakcie rozmowy; pompatyczne, a często zaczerpnięte z języków obcych, niekiedy nawet błędne, jak na przykład: "preferowanie", "rezultat", "cofanie się wstecz", "dłuższy okres czasu", "rekomendować", "aktualnie", "kondycja", "defensor", "zobligowany" i wiele innych. Czytelnik na pewno potrafi sam wskazać dalsze przykłady. Jakie są ich codzienne, prostsze odpowiedniki? Prosty język jest warunkiem dobrego porozumiewania się. Może nawet decydować o życiu i śmierci, jak na to wskazuje poniższy tekst: "Oczywiście ostrzegano o niebezpieczeństwie pożaru w Bradford. Gdybyż były napisane prostym językiem! Zostały jednak napisane w zakalcowatym, pompatycznym stylu, w który popadają urzędnicy, widocznie w przekonaniu, że posługiwanie się zwyczajnym językiem uwłaczałoby ich godności. Każdy, kto chciałby przekonać innych, napisałby: "Ludzie muszą mieć możliwość opuszczenia trybun w ciągu dwóch lub trzech minut. Obecnie jest to niemożliwe". Klub piłkarski otrzymał zaś następującą treść: "Ewakuacja trybun powinna być umożliwiona w ciągu 2,5 minut". Poinformowano klub, że "pożądana jest ocena strukturalnej odpowiedzialności". Nawet sprawa śmierci została ujęta w kategoriach oddalających ją od poczucia rzeczywistości: "...Istnieje nagromadzenie łatwo palnych materiałów w pustych przestrzeniach, znajdujących się pod siedzeniami. Nieuważnie wyrzucony papieros mógłby spowodować wystąpienie niebezpieczeństwa pożaru". Czy naprawdę nie można było napisać: "Pod ławkami są sterty śmieci. Jeśli ktoś rzuci na nie zapalony papieros, trybuna może w ciągu paru minut stanąć w płomieniach"." (Tekst ten zaczerpnięto z "New Scientist", tygodnika poświęconego nauce i technice.) `ty Gramatyka o ortografia `ty Kilka słów o dwóch innych postrachach: gramatyce i ortografii. Musisz być w tych sprawach całkowicie szczery wobec siebie. Czy radzisz sobie z gramatyką i ortografią? Jeżeli tak, nie ma o czym mówić. Jeżeli nie, to i tak nie musisz się martwić. Gramatyka to coś, czego się uczy dzieci w szkole po pięciu czy sześciu latach skutecznego komunikowania się. Wyobraźmy sobie praktyczną naukę rosyjskiego czy hiszpańskiego w trakcie zamieszkiwania w Rosji lub Hiszpanii przez pięć czy sześć lat, mówienie tym językiem każdego dnia, a dopiero potem uczenie się jego gramatyki. Jest to zwariowany pomysł. Gramatyka jest częścią języka, a nie czymś złożonym, nałożonym na niego. Znasz gramatykę; codziennie się nią posługujesz rozmawiając z ludźmi. Obiektywnym sprawdzianem poprawności gramatycznej jest to, czy ludzie cię rozumieją. Jeżeli tak, i nikt nie wytyka ci sposobu mówienia, wszystko jest w porządku. Jeżeli jednak ludzie zwracają ci uwagę na sposób mówienia, potrzebna jest ci pomoc. Nie próbuj rozwiązać sam tego problemu! Skorzystaj z usług specjalistów; tych, którzy wytykają ci błędy; twojej sekretarki. Powiedz, na czym polega twój problem: "Byłbym wdzięczny, gdybyś rzucił na to okiem i poprawił tekst pod względem językowym". Specjaliści, a zwłaszcza ci, którzy wytykają błędy, uwielbiają, gdy się ich prosi o zademonstrowanie ich wiedzy. Nie daj się wciągnąć w dyskusję; po prostu daj im tekst i niech nad nim popracują. Jeśli zaś idzie o ortografię, uważam, że na całym świecie są jedynie dwa rodzaje ludzi: ci, którzy piszą ortograficznie, i ci, którzy tego nie potrafią. Trochę to tak, jak muzykalność. Jeśli się jest muzykalnym, należy się z tego cieszyć. Jeśli nie, to nie trzeba się martwić. Trzeba trzymać w biurku dobry słownik ortograficzny i korzystać z niego. Nie należy się wstydzić. Nie jest to oznaką ignorancji. Tajemnica tych, którzy piszą bezbłędnie, polega na umiejętności korzystania ze słownika. Nie wszystkie słowniki są podobne pod względem układu, doboru wyrazów i tak dalej. Przejrzyj kilka, aż natrafisz na taki, który ci odpowiada. Później strzeż go jak skarbu. Także pod tym względem poproś innych o pomoc: przyjaciół, kolegów, współmałżonka, sekretarkę - jeśli piszą ortograficznie. Jest bardzo ważne, by kierownik, który wie, że ma kłopoty z gramatyką lub ortografią, dobrał sobie sekretarkę, która sobie z tym radzi. Wprowadź do procedury selekcyjnej jakieś sprawdziany tych umiejętności, a następnie powiedz twojej sekretarce, że ponosi odpowiedzialność za gramatyczną i ortograficzną poprawność wszystkiego, co dla ciebie przepisuje. To powinno rozwiązać problem. `ty Podsumowanie `ty Pisanie służbowych tekstów to pisanie w określonym celu. Istnieje cel polegający na przedstawieniu twojej organizacji i ciebie samego w odpowiednim świetle. Istnieje też skutek, który chcesz osiągnąć w wyniku pisania, od szybkiego uzyskania potrzebnej ci informacji, do ostatecznego, błogosławionego uciszenia kogoś, kto od dawna narzeka. Znajomość celu jest pierwszym krokiem na drodze do skutecznego pisania. W rozdziale tym przedstawiono wskazówki i pomysły prowadzące do realizacji takiego celu przez wybór struktury, przemyślenie tematu i odpowiedni dobór języka. `ty Pytania kontrolne `ty Przed przystąpieniem do pisania, należy zadać sobie następujące podstawowe pytania: 1. Co jest moim celem? Dlaczego piszę? Jaki skutek chcę osiągnąć? 2. Kto jest moim odbiorcą? Kto to otrzyma i przeczyta? Czy potrafię sobie jego wyobrazić? 3. Co przekazuję? Co naprawdę staram się powiedzieć? 4. Jaka jest moja rola? Czy dla mojego odbiorcy w tym, co piszę, jestem sprzymierzeńcem czy wrogiem, ekspertem czy kimś, kto się dopiero uczy? 5. Jakie są motywy postępowania mojego odbiorcy? Jakie ta sprawa ma dla niego znaczenie? Co powinien wiedzieć, aby móc odpowiednio zareagować? Czy wynikną z tego korzyści dla niego? Rozdział 5 Jak skutecznie przemawiać `rp Brian Sanders `rp Wszyscy jesteśmy w stanie skutecznie mówić do dużego albo małego audytorium. Wiele z nas jednak zupełnie wyszło z wprawy, niektórzy nigdy jej nie nabrali, zaś ogromna większość nigdy nie była przeszkolona w tej dziedzinie. Rozdział ten jest praktycznym, podstawowym wprowadzeniem dla przeciążonego menedżera, który musi przemawiać do grupy ludzi. Dzieli się on na cztery części: 1. Słowo mówione. 2. Jak się najlepiej zaprezentować. 3. Jak przygotować materiał. 4. Jak ćwiczyć głos. W całym rozdziale posługujemy się wyrazem "mówić", co obejmuje przemawianie, wygłaszanie prelekcji, wykładanie i tym podobne określenia. Przez "audytorium" rozumiemy słuchaczy, uczestników konferencji, zebrań i tym podobne. `ty Słowo mówione `ty Zaniedbano sztukę mówienia na rzecz sztuki pisania. W niewielu szkołach jest ona przedmiotem nauczania. Na jednym z przeprowadzonych ostatnio kursów pewien uczestnik, w wieku 45 lat, powiedział, że ostatni raz przemawiał do większego grona jeszcze w szkole podstawowej! Ze względu na takie zaniedbania brakuje pewności siebie, a skutki mogą być katastrofalne. Jednakże wiele da się osiągnąć w wyniku starań i ćwiczeń. Zasadnicze znaczenie mają przygotowanie i praktyka. `ty Skuteczne przemawianie `ty Określenie "skuteczne przemawianie" zastąpiło dawniejsze "publiczne przemawianie". To ostatnie sugeruje oficjalne zebranie, z mównicą i licznymi uczestnikami. Dziś często odbywa się to w sytuacji nieoficjalnej, przy zaledwie kilku słuchaczach. Trzeba jednak mówić skutecznie. Nie należy nie doceniać wysiłków potrzebnych przy mówieniu do kilkuosobowej grupy. Jest mnóstwo ludzi mamroczących. Nie bądź jednym z nich. Jeśli masz sprawiać wrażenie człowieka pełnego entuzjazmu i przekonującego, zasadnicze znaczenie ma żywy głos. Niezależnie od tego, czy mówisz do trzech osób, do trzydziestu czy do trzystu, sposób jest w zasadzie taki sam. Powinieneś stosować styl swobodnej rozmowy. Jednakże przy większym audytorium zarówno twoja postać, jak i twój głos wymagają wzmocnienia, aby sprostać jego potrzebom. Lord Curzon (1859-1925) uważany był za jednego z najlepszych mówców swoich czasów. Twierdził, że trzema najważniejszymi sprawami, o jakich należy pamiętać przy przemawianiu, w kolejności ich znaczenia są: - kim jesteś; - jak mówisz; - co mówisz. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że drugie i trzecie stwierdzenia podano w błędnej kolejności. Jednakże niezależnie od doskonałości treści, którą przedstawiasz, jeśli nie potrafisz jej przekazać w sposób interesujący i zajmujący, jeśli nie możesz zapewnić, że będzie strawna, to równie dobrze możesz zrezygnować. Kim jesteś - oznacza twoją osobowość, wiedzę na dany temat i doświadczenie. Musisz się cały zaangażować - wykorzystując głos, oczy, twarz, ręce, ramiona - aby ułatwić porozumiewanie się. Jeżeli jesteś ekstrawertykiem, panuj nad sobą odpowiednio do okoliczności; nie przytłaczaj swoich słuchaczy. Jeśli jesteś osobą spokojną i nieśmiałą, wykorzystaj te cechy, aby przyciągnąć audytorium. Nieśmiałość nie ogranicza siły głosu i żywotności. Nie bądź przesadnie skromny. Gdy tylko możesz, wykorzystuj wiążące się z tematem doświadczenia. Anegdoty długo pozostają w pamięci. Jak mówisz - oznacza najlepszy sposób wykorzystania twojego głosu, możliwie najlepsze przedstawienie siebie i przygotowanego przez siebie materiału. Należy podjąć wszelkie wysiłki, aby wzmocnić siłę głosu i rozszerzyć jego skalę za pomocą nieustannych ćwiczeń (zob. ostatni podrozdział). Musisz stworzyć właściwą atmosferę. Należy unikać żargonu i wyrażeń technicznych, jeśli nie ma się pewności, że będą zrozumiałe. Co mówisz - wymaga starannego doboru i uporządkowania. Wszystko musi mieć związek z danym tematem. `ty Osobowość `ty Będziesz skutecznie przemawiać jedynie pod warunkiem, że odsłonisz swoją osobowość. Aktor kryje się za odgrywanymi przez siebie postaciami. Ty musisz być sobą. Powinieneś się przygotować na pewne ryzyko. Jednakże taki element ryzyka powoduje nerwowe napięcie, które utrudnia twoje wystąpienie. Unikniesz tego, jeśli się odprężysz. Bez odprężenia nie zdołasz dać z siebie wszystkiego. Aby nauczyć się odprężać, trzeba kilku tygodni ćwiczeń. Gdy już to opanujesz, przemawianie do słuchaczy sprawi ci przyjemność. `ty Jak się najlepiej zaprezentować? Mówcy niekiedy sądzą, że jeśli ukryją się za rzutnikiem lub jakąś wyszukaną pomocą dydaktyczną, słuchacze nie zauważą ich braku umiejętności lub nerwowego napięcia. Tak jednak nie jest. W istocie, im bardziej wyszukane są pomoce, tym wyraźniej występują słabe strony kiepskiego mówcy. Często po prelekcji z wykorzystaniem wielu rzutników następuje katastrofalny okres pytań i odpowiedzi, ponieważ mówca był spięty, wyglądał fatalnie i mamrotał odpowiedzi. Słuchacze zaś to właśnie zapamiętali. Odprężenie rozwiązuje wszystkie problemy wynikające z napięcia. `ty Nerwy i napięcia `ty Nerwy są niezbędne, by spowodować przepływ adrenaliny przez system krążenia. Pobudza to cały system i zapewnia konieczną "ostrość" naszemu wystąpieniu. Niektórzy całkowicie błędnie uważają, że z czasem, w miarę nabywania doświadczenia, człowiek przestaje odczuwać zdenerwowanie. Tak nie jest. Trzeba się martwić wtedy, gdy człowiek przestaje się denerwować! Zwróć uwagę na to, jak aktorzy krążą w kółko, kaszlą i wiercą się przed pierwszym wyjściem na scenę. Zwróć uwagę na wpływ czerwonego światełka w rozgłośni radiowej na najbardziej nawet doświadczonego aktora. Jednakże oni nauczyli się panować nad nerwami i unikać napięć. Napięcie powoduje katastrofalne skutki. Dławi głos, utrudnia panowanie nad oddechem, powoduje, że mówca patrzy wszędzie, tylko nie na swoich słuchaczy. Dalszymi jego objawami są: kurczowe trzymanie się pulpitu mównicy, chwianie się, wiercenie i inne nerwowe gesty. `ty Panowanie nad nerwamiŃ i eliminowanie napięcia `ty Odpowiednie ćwiczenia, uprawiane przez kilka minut dziennie, z czasem umożliwiają odprężenie się w dowolnym momencie. Jest to po prostu sprawa panowania umysłu nad materią. Przy odprężeniu przemawianie staje się prawdziwą przyjemnością. Mówca dzięki odprężeniu się sprawia wrażenie, że panuje nad sytuacją. Ćwiczenia służące odprężeniu. 1. Stojąc na palcach, wyciągnij ramiona w górę na całą długość; wyprostuj palce dłoni. Napręż łydki i uda. Wyobraź sobie, że przybito ci palce nóg do podłogi, a niewidzialne druty wyciągają ci palce rąk ku sufitowi. Odczuj, jakie jest to niewygodne. Utrzymaj tę pozycję przez kilka chwil, a następnie się odpręż. Uświadom sobie przyjemność odprężenia. Trzykrotnie powtórz to ćwiczenie. 2. Napnij ramiona od barków do koniuszków palców. Odczuj niewygodę. Odpręż się i odczuj przyjemność odprężenia. Powtórz trzykrotnie. 3. Utrzymując stopy płasko na podłodze, napnij nogi od ud do koniuszków palców u nóg (w trakcie tego ćwiczenia ramiona są rozluźnione). Odczuj niewygodę. Odpręż się i odczuj przyjemność rozluźnienia. Przy odprężeniu kolana powinny być naprężone, ale nie sztywne. Powtórz trzykrotnie. 4. Napnij jednocześnie ramiona i nogi (jak w ćwiczeniu 2 i 3). Odczuj niewygodę. Rozluźnij się i odczuj przyjemność odprężenia. Powtórz trzykrotnie. Najłatwiej poddają się napięciu ramiona i kark. Trudno wtedy oddychać, głos tkwi w gardle, a mówca zwraca nadmierną uwagę na swoje ręce i ramiona. Następujące ćwiczenia służą rozluźnieniu tych ważnych organów. 5. Swobodnie potrząsaj palcami przy rozluźnionych nadgarstkach. Postępuj tak, jakbyś próbował je rzucić na podłogę. Następnie potrząsaj palcami i przedramieniem od łokcia. Wreszcie potrząsaj ramionami od barków, Poczuj, jak całe napięcie spada przez palce. 6. Kręć kilkakrotnie prawym barkiem do przodu, a następnie do tyłu szybkimi ruchami. Powtórz to samo lewym barkiem. Następnie wykonaj ćwiczenie obydwoma barkami jednocześnie. 7. Rozluźnij mięśnie karku i pozwól głowie opaść do przodu. Powoli, trzykrotnie obracaj głową, przechylając się do pasa tak, aby ciężar głowy powodował obrót korpusu. Zatrzymaj się, następnie obracaj głową w drugą stronę. Powtórz trzykrotnie. Zatrzymaj się, opierając głowę na klatce piersiowej. Podnieś głowę. Uwaga: to ćwiczenie należy wykonywać powoli. `ty Wywoływanie uczucia pewności `ty Właściwa pozycja stojąca lub siedząca wywołuje uczucie pewności u mówcy i zaufanie u słuchaczy. Przyczynia się do odprężenia u mówcy, ułatwia poruszanie się, sprzyja panowaniu nad oddechem i wyzwala głos. Słuchacze widzą kogoś z autorytetem, znającego temat, pewnego siebie i cieszącego się z możliwości przemawiania do nich. Jeśli liczba słuchaczy jest większa niż piętnastu czy dwudziestu, być może trzeba stać, niezależnie od stopnia nieoficjalności spotkania. Jeśli, siedząc, nie możesz zobaczyć wszystkich twarzy, to oni nie mogą zobaczyć ciebie. `ty Właściwa pozycja stojąca `ty Stopy powinny być lekko rozwarte. To zapewnia pewną postawę. Nigdy nie stój na złączonych stopach. Kolana powinny być wyprostowane, ale nie napięte. Panuj nad brzuchem, aby go nie wypinać, ale jednocześnie nie wciągać. Klatka piersiowa powinna być swobodna, bez podawania jej do przodu. Ramiona powinny być swobodne, w wyniku kilku lekkich ruchów barkami w górę i w dół. Powinny być leciutko wyprostowane. Patrz swobodnie prosto przed siebie. Zajmuj pozycję "głowa do góry", ale nie "nos (lub broda) do góry". Ciężar ciała powinien rozkładać się na całe stopy, a nie jedynie na pięty. Gdy stoisz na piętach, ogranicza to krążenie krwi i powoduje napięcie i zmęczenie. Stój na całych podeszwach. Na nieruchomych stopach obróć korpus w lewo do tyłu, a później w prawo do tyłu. To zapobiegnie usztywnieniu. `ty Właściwa pozycja siedząca `ty Wybierz krzesło, w którym siedzenie i oparcie tworzą kąt prosty. Usiądź możliwie głęboko. Gdy się wyprostujesz, oparcie podtrzymuje cię. Możesz siedzieć wygodnie, a jednocześnie w pozycji, która zapewnia ci maksymalną swobodę ruchów od pasa w górę. Ułatwia też panowanie nad oddechem i siłą głosu. Jeśli jesteś skazany na źle zaprojektowane krzesło, siedź z przodu i lekko pochyl się do przodu. `ty Kontakt wzrokowy `ty Właściwa pozycja stojąca lub siedząca ułatwia kontakt wzrokowy ze słuchaczami. Górna połowa ciała może się swobodnie poruszać, a jeśli mięśnie szyi są rozluźnione, głowa swobodnie może się obracać w każdym kierunku. Łatwiej jest utrzymać kontakt wzrokowy z dużą grupą słuchaczy niż z małą. Gdy mówisz do grupy, składającej się z mniej niż dwudziestu osób, od czasu do czasu powinieneś popatrzeć na każdą z nich. Nie "omiataj" jednak całej grupy wzrokiem od jednej strony do drugiej. To może być bardzo męczące dla wszystkich! Przy dużym audytorium mówca powinien patrzeć mniej więcej na odległość dwóch trzecich jego rzędów. Od czasu do czasu należy rzucić okiem na prawą i lewą stronę pierwszych rzędów. `ty Gestykulacja `ty Odpowiednia gestykulacja służy podkreśleniu tego, co się mówi. Wszelkie ruchy ramion powinny się rozpoczynać od barku, a nie od łokcia. Łokcie nadają siłę gestykulacji, nadgarstki ułatwiają precyzję, a dłonie zawierają moc i władzę. Zła gestykulacja odwraca uwagę. Drgawki, wiercenie się i powtarzanie ruchów wywołują fatalne wrażenie. Słuchacze zwracają na nie uwagę i przestają zważać na to, co się mówi. `ty Korzystanie z mikrofonu `ty W dużej sali o złej akustyce może być potrzebny mikrofon. Odpowiedniejsze są mikrofony zawieszane na szyi lub przyczepiane do ubrania, zwłaszcza jeśli musisz się poruszać, niż mikrofony statyczne. Mikrofony zawieszane lub przyczepiane znajdują się w stałej odległości od krtani i zapewniają potrzebną swobodę ruchów. Istnieje wiele rodzajów mikrofonów statycznych. Przeprowadź próby z odpowiednim wyprzedzeniem, aby stwierdzić, jakie są możliwości danego urządzenia. W miarę potrzeby korzystaj z rad technika. Pamiętaj jednak, że nawet technika nie jest w stanie rozwiązać wszystkich problemów. Musisz ożywić mikrofon. W twoim wystąpieniu musi być coś, czemu nie można się oprzeć. Jeśli zdołasz tchnąć w mikrofon zarówno ożywienie, jak i subtelność, może je skutecznie przekazać. `ty Przygotowanie wystąpienia `ty `ty Czynności wstępne `ty Przed przystąpieniem do przygotowania notatek do wystąpienia zadaj sobie następujących pięć pytań. Możliwie dokładnie odpowiedz na każde z nich. Ułatwi ci to skupienie się na treści związanej z daną okazją, zapewni ustawienie wystąpienia na właściwym poziomie, zapobiegnie przerażeniu w ostatniej chwili, a także zaoszczędzi ci czas. 1. Co jest moim celem? Możesz chcieć poinformować, przekonać, nauczyć lub pobudzić. Z pewnością zawsze będziesz chciał zabawić swoich słuchaczy. "Zabawić" nie oznacza po prostu opowiadania dowcipów. Jest to kombinacja tego, "czym jesteś" i "jak to mówisz", wraz z ostatecznym doborem i uporządkowaniem twoich materiałów. Obejmuje też stosowne dowcipy i anegdoty. Jeżeli jednak nie potrafisz ich opowiadać, zrezygnuj z nich. Pamiętaj też, że nie wolno ci zbyt długo mówić na tematy techniczne lub specjalistyczne bez umożliwienia twoim słuchaczom odprężenia się od czasu do czasu. Na tle ogólnych celów, zastanów się nad celem konkretnym. Co chcesz, aby twoi słuchacze zapamiętali lub jakie działania podjęli? To zapewni ci "ostrze" wystąpienia. Warto tu zauważyć, że w trakcie przygotowań twój konkretny cel może ulec zmianie. 2. Do kogo mówię? Dowiedz się możliwie wiele o twoich słuchaczach. Może potrzebne będą szczegółowe badania, ale na dłuższą metę to się opłaca. Musisz w możliwie dużym stopniu dostosować swoje wystąpienie do słuchaczy. Unikaj wyrażeń żargonowych i technicznych, jeśli mogłyby być niezrozumiałe. Zorientuj się, czego twoi słuchacze pragną się dowiedzieć, o czym powinni się dowiedzieć, a co im jest niepotrzebne. 3. Gdzie będę przemawiać? Zapoznaj się z wielkością i kształtem sali, wysokością sufitu, dowiedz się, czy są ciężkie zasłony i dywanowa wykładzina na podłodze. Sala może przypominać betonową skrzynię. Wszystko to wpływa na akustykę. Być może będzie konieczny mikrofon; jednakże nie używaj go, jeśli to nie jest konieczne. Ustal, czy będziesz stać czy siedzieć. Musisz być dobrze widoczny dla każdego ze słuchaczy. Powinieneś zajmować pozycję dominującą, ale z pewnością nie powinieneś korzystać z podium, chyba że audytorium jest bardzo duże. Zawsze z jednego boku sali powinno napływać naturalne światło, chyba że sztuczne oświetlenie jest doskonałe. Jeżeli korzystasz z aparatury elektrycznej, upewnij się, czy gniazdka znajdują się w dogodnym położeniu. Znajomość tych spraw pozwoli ci na odpowiednią swobodę we właściwym momencie. 4. O jakiej porze dnia będę mówić? To może wpłynąć na układ twojego materiału, a z pewnością zależeć będą od niej twoje pierwsze zdania. Może najlepiej jest mówić po porannej kawie. Słuchacze są ożywieni i gotowi cię wysłuchać. Po przerwie obiadowej - w trakcie sjesty - jest to zły okres. Będziesz musiał robić wszystko, co możliwe, aby zabawić słuchaczy. Jeśli przemawiasz wieczorem, dowiedz się, jak twoi słuchacze spędzili dzień. 5. Jak mam zorganizować przeznaczony dla mnie czas? Najdłuższy czas, jaki słuchacz może wytrzymać, to czterdzieści pięć minut. Jeśli masz do dyspozycji ponad godzinę, musisz starannie zorganizować czas. Po wprowadzeniu mógłbyś podzielić słuchaczy na grupy (każda grupa może obradować oddzielnie), powołać przewodniczącego lub sekretarza i rozważać określone zagadnienie (lub zagadnienia). Po ustalonym czasie grupy ponownie się łączą, każdy z sekretarzy składa sprawozdanie wobec całego audytorium i następuje ogólna dyskusja. Kolejnym zadaniem prelegenta będzie powiązanie poszczególnych wystąpień, ich podsumowanie i wskazanie dalszego toku obrad. To wszystko wymaga wielu starannych przygotowań. Ustal, jak wykorzystasz czas na pytania i odpowiedzi, i zastanów się, jakie pomoce wizualne będą przydatne. Nawet przy przygotowaniu powtórzenia dawnego wystąpienia konieczna jest odpowiedź na powyższe pięć pytań. `ty Czas przygotowaniaŃ oraz kształt wystąpienia `ty Idealny czas na przygotowanie zajmuje od dwóch do trzech tygodni. Często jednak ma się do dyspozycji jedynie dwa lub trzy dni, a nawet tylko kilka godzin. Podzieliłem zatem uwagi dotyczące zebrania i wyboru materiału według stojącego do dyspozycji czasu na przygotowania. Każde wystąpienie powinno mieć wprowadzenie, główną część i zakończenie. Od czego należy zacząć? Podstawowe fakty czy argumenty powinny znaleźć się w głównej części i od tego należy zacząć przygotowania. Część ta powinna zająć niemal cały czas przeznaczony na wystąpienie, poza jakimiś czterema- ośmioma minutami. `ty Zebranie i wybór materiałuŃ do głównej części `ty Dwa tygodnie i więcej czasu na przygotowania: Spisz na dużym arkuszu papieru uwagi, kluczowe wyrazy i nagłówki. Te z czasem mogą stanowić podstawę twoich notatek. Nie pisz całymi zdaniami, nie martw się na tym etapie o kolejność. Sprawdź daty, liczby, dane statystyczne; przeprowadź niezbędne badania. Pracuj nad tym po piętnaście do dwudziestu minut, a następnie zajmuj się czymś innym. Po chwili wróć do tego i popracuj dalej. W czasie przerwy działać będzie twoja podświadomość, a przepływ myśli i pomysłów będzie swobodniejszy. Pracuj przez krótki okres i wróć do tego później w ciągu dnia lub następnego dnia. Po pięciu lub sześciu dniach, a być może szybciej, będziesz miał arkusz lub kilka arkuszy wypełnionych masą materiału. Będzie go znacznie więcej niż będziesz w stanie wykorzystać w trakcie jednego wystąpienia. Badania przeprowadzone przed kilkoma latami, dotyczące uwagi słuchaczy, przyniosły bardzo interesujące dane. Stwierdzono, że w serii czterdziestominutowych wystąpień inteligentne audytorium (to znaczy takie, które zna temat i interesuje się nim) potrafi zapamiętać siedem faktów. Przeciętne audytorium potrafi zapamiętać trzy fakty. Dane te nie są żadną świętością, ale stanowią istotną wskazówkę. Pozostaw swoje notatki na kilka dni i daj swojej podświadomości czas na działanie. W twoim umyśle tkwią odpowiedzi na pięć wstępnych pytań oraz wszystkie szkicowe nagłówki i zapiski. W pewnym momencie przebłysk wskaże ci temat, który będziesz chciał rozwinąć przed tymi właśnie słuchaczami, w tym miejscu i w tym czasie. Nadchodzi teraz bardzo ważny moment wyboru, gdy już wiesz, co w twoich zapiskach wiąże się z tematem, a co nie. Wykreśl to, co nie ma związku. Bądź bezwzględny. Lepiej powiedzieć za mało niż za dużo. Dwa dni na przygotowania: Na dużym arkuszu zrób zapiski dotyczące przedmiotu i nagłówki. Nie martw się o ich kolejność. Sprawdź fakty i liczby. Pracę tę należy przeprowadzać "zrywami", lecz zakończyć ją w ciągu jednego dnia. Zapewne będziesz miał za wiele materiału na jedno wystąpienie. Określ temat wynikający z konkretnego celu mówienia do tego właśnie audytorium. Następnie wykreśl wszelkie materiały, które nie wiążą się ściśle z tematem. Dwie godziny na przygotowania: Zanotuj wszystkie nagłówki, które uważasz za istotne. Odłóż zapiski na około pół godziny. Wróć do nich i skreśl sprawy nie związane z tematem. W razie konieczności uzupełnij wykaz. Dwie lub trzy minuty na przygotowania: Jeśli chcesz zabrać głos na zebraniu bez uprzedniego przygotowania, zapisz na kartce papieru kilka kluczowych wyrazów. Następnie ułóż je w odpowiednim porządku. Mów nie dłużej niż przez trzy minuty, a stwierdzisz, że zdobyłeś uznanie! `ty Główna część wystąpienia `ty To, co zachowałeś ze swoich nagłówków i zapisków, stanowi kościec głównej części twojego wystąpienia. Uporządkuj nagłówki we właściwej kolejności. Kolejność ta może być narzucona, jeśli trzymasz się ustalonej procedury lub przedstawiasz sposób funkcjonowania określonej maszyny. Jeśli nie ma jakiejś oczywistej kolejności, uporządkuj poszczególne zagadnienia według ich znaczenia. Przypuśćmy, że masz sześć podstawowych nagłówków. Uporządkuj je w kolejności ich znaczenia: pierwszy ma najmniejszą wagę, szósty największą. Skorzystaj z przykładu Greków, którzy byli mistrzami retoryki. Zacznij główną część wystąpienia od punktu 5, drugiego pod względem znaczenia; to zachęci do całej twojej argumentacji. Następnie przejdź do punktów 1, 2, 3, 4 i zakończ punktem 6. Chodzi o to, abyś piął się ku szczytowi, a nie schodził z niego. Jeżeli zaczniesz od najważniejszego punktu ("po kilku minutach zaczną drzemać"), podświadomie będziesz zdawać sobie sprawę z tego, że już wygłosiłeś najważniejsze stwierdzenie i będziesz tracić impet, czy tego chcesz, czy nie. I rzeczywiście się zdrzemną! Zawsze zmierzaj ku punktowi najciekawszemu lub o największej wadze. Następnie musisz swój kościec oblec w ciało. Zapisz każdy nagłówek na odrębnym, dużym arkuszu papieru. Zanotuj, jak mógłbyś wyjaśnić lub rozwinąć dany punkt. Gdy już wszystko zanotujesz, uporządkuj zapiski we właściwej kolejności. Jeśli trzymałeś się zapisków i nagłówków, niemal z pewnością ujawnią się kluczowe wyrazy i sformułowania. Przenieś na kartki te, które posłużą ci jako notatki. Przyjmij taki układ notatek, jaki ci odpowiada. Gdy już ustalisz zadowalającą metodę sporządzania notatek, trzymaj się jej. Po opracowaniu danego fragmentu twojego wystąpienia, w podobny sposób przygotuj następne. `ty Zakończenie `ty Jest to powtórzenie głównych zagadnień wystąpienia. Zbierz wszystkie wątki i zakończ odpowiednio do celu na akordzie zamykającym temat lub stawiającym wyzwanie. Wskaż drogę w przyszłość. Daj słuchaczom coś do zastanowienia się. `ty Wprowadzenie `ty Tę część należy przygotować jako ostatnią. Składa się ona z dwóch elementów: ogólnego wstępu oraz wprowadzenia do tematu. Ogólny wstęp: Zasadniczą sprawą jest, by twoi słuchacze i ty "dostroili się" do siebie. Być może, nigdy cię przedtem nie widzieli. W takim przypadku przyglądają ci się, zanim będą gotowi cię wysłuchać. Jeśli zaczniesz od jakiegoś istotnego zagadnienia, może ono umknąć uwadze większości słuchaczy. Jeśli jesteś kimś obcym, trzeba im powiedzieć, kim jesteś, jakie masz doświadczenie i skąd się wywodzisz. Może to zrobić twój gospodarz, ale często dobrze jest przedstawić część tych informacji samemu. Jeśli to możliwe, powiedz coś miłego o twoich słuchaczach. Dowiedz się czegoś o organizacji, do której należą. Okaż zainteresowanie nimi, niezależnie od tematu twojego wystąpienia. Daj im odczuć, że cieszysz się z możliwości wystąpienia przed nimi. Jeśli będzie to szczere, wynik będzie korzystny i pomoże ci. Ogólny wstęp można wygłosić bez korzystania z notatek. To umożliwia nawiązanie wizualnego kontaktu z każdym ze słuchaczy i pozwala ci na usłyszenie własnego głosu, docierającego do ostatnich rzędów. Jeśli potrafisz się przy tym uśmiechnąć - tym lepiej! Jeśli występujesz przed radą nadzorczą firmy czy przed kolegami na cotygodniowym spotkaniu, tego rodzaju ogólny wstęp może być nieodpowiedni. Już mogą wiedzieć o tobie o wiele za dużo! Jednak także audytorium składające się z twoich kolegów będzie potrzebować około minuty na to, by skupić uwagę. Odpowiednia wstępna uwaga zwróci oczy i uszy wszystkich obecnych w twoją stronę. Wprowadzenie do tematu: Temat i cele wystąpienia muszą być całkowicie jasne. Unikaj zaskakujących, uderzających zdań na początek. Najlepiej rozpocząć w sposób jasny i spokojny. Powiedz im zwięźle, co masz zamiar omówić i do czego zmierzasz. `ty Notatki `ty Na notatki najlepiej nadają się kartoniki o wymiarze 15 na 10 cm. Opracuj odpowiadający ci sposób sporządzania notatek i trzymaj się go. Gdy są gotowe, ponumeruj wszystkie kartki w górnym prawym rogu. Następnie wytnij otworki w górnych lewych rogach i zwiąż kartoniki sznurkiem przeprowadzonym przez te otworki. To ułatwi ich odwracanie, a w razie ich upuszczenia zachowają właściwą kolejność. Zawsze miej te notatki przy sobie. Nie będziesz miał nikogo, kto by ci podpowiedział, gdybyś nagle zapomniał, co masz do powiedzenia. Łatwo też coś opuścić. Zmuś się do zaglądania do notatek od czasu do czasu, nawet jeśli dobrze znasz wypowiadaną treść. `ty Uwaga ogólna `ty Pamiętaj, że ludzie, do których mówisz, po raz pierwszy otrzymują te informacje. Należy przedstawiać fakty i koncepcje w sposób prosty i logiczny. Posługiwanie się precyzyjnym językiem ma podstawowe znaczenie. Zawsze zdążaj od znanego do nieznanego. Buduj mosty między jednym a drugim stwierdzeniem. Nie rozwódź się nad sprawami oczywistymi. Wspieraj stwierdzenia przykładami i anegdotami; opowiadaj dowcipy, jeżeli potrafisz i jeżeli mają związek z tematem. Trzymaj się tematu. `ty Korzystanie z pomocyŃ wizualnych `ty Pomoce wizualne stosuje się w celu ułatwiania przekazywania treści i przedstawiania informacji, by zostały szybko przyswojone. Przekazują to, czego nie da się wyjaśnić słowami. Pozwól, aby treść mówiła za siebie. Słowa nie są pomocami wizualnymi. Jeżeli korzystasz ze słów, niech będą krótkie i proste; niech zawierają duży ładunek. Gdy przedstawiasz pomoc wizualną, zamilknij na chwilę, aby umożliwić słuchaczom poznanie jej treści. Jest rzeczą trudną, jeśli nie niemożliwą, jednocześnie czytać i słuchać. Usuń pomoc wizualną, gdy już z nią skończyłeś. Nie trać kontaktu wzrokowego ze słuchaczami, przemawiając do planszy czy ekranu. Korzystaj ze wskazówki lub ołówka i mów do słuchaczy. Jednakże nie obawiaj się pisać czy rysować na planszy lub tablicy i jednocześnie mówić, oczywiście pod warunkiem, że mówisz o tym, co jest na planszy. W takiej sytuacji mów trochę głośniej. Do map, wykresów, szkiców i rysunków najlepiej nadaje się rzutnik. Nigdy nie należy korzystać z pomocy wizualnych jedynie jako przerywników lub jako podpowiedzi dla mówcy. Nigdy nie przedstawiaj od razu wszystkich nagłówków. Stosuj zasłanianie, ograniczając to, co jest widoczne, do tego, o czym mówisz. Bądź ostrożny przy stosowaniu kolorów. Niebieski i zielony wydają się takie same dla ludzi o częściowym daltonizmie. Niektóre kolory są słabo widoczne przy projekcji z rzutnika. Nie korzystaj ze zbyt dużej liczby pomocy wizualnych. To często wprawia słuchaczy w zamieszanie, a nierzadko przerywa tok myśli mówcy. Przygotuj się starannie i pilnie przećwicz posługiwanie się pomocami. Sprawdź urządzenia i zawsze miej przy sobie zapasowe żarówki oraz przedłużacze. Przygotuj się z góry na to, co zrobisz, jeśli z jakiegokolwiek powodu nie będziesz mógł korzystać z twoich pomocy wizualnych. `ty Odpowiadanie na pytania `ty W większości przypadków niezbędny jest pewien czas na pytania i odpowiedzi, chyba że jesteś całkowicie pewien kompletności twojego wystąpienia. Służy to zbliżeniu się do całej prawdy i zaspokojeniu potrzeb twoich słuchaczy. Jeśli wystąpienie nie jest imprezą wewnętrzną, być może potrzebna będzie krótka przerwa po zakończeniu twojego przemówienia. Słuchacze nie potrafią od razu przestawić się. Powiedz im, że czas na pytania nastąpi za dwie lub trzy minuty. To da im możliwość zastanowienia się. Odpowiadaj możliwie zwięźle. Po udzieleniu odpowiedzi, nie rozwódź się nad pytaniem do znudzenia. Jeśli nie znasz odpowiedzi, powiedz to. Poproś o nią kogoś ze słuchaczy albo zaproponuj, że dowiesz się i napiszesz do pytającego. Albo wskaż źródła. Nigdy nie wymyślaj odpowiedzi. Jeśli powinieneś znać odpowiedź, a nie znasz jej, to błąd prawdopodobnie polega na niedostatecznym przygotowaniu. Przeformułuj zadane ci błędne pytanie, aby uniknąć ewentualnego nieporozumienia i zakłopotania. Powtarzaj każde pytanie, aby słuchacze siedzący z tyłu wiedzieli, na co odpowiadasz. W przypadku wrogości, odpowiadaj uprzejmie i zachowaj poczucie humoru. Jeśli zadający nieprzyjemne pytania kontynuuje je, a nie ma przewodniczącego, który mógłby interweniować, zaproponuj, że omówisz to z nim po zakończeniu, ponieważ zostało niewiele czasu, a inni także pragną uzyskać odpowiedzi na swoje pytania. Gdy czas na pytania dobiega końca, powiedz: "Mamy jeszcze czas tylko na trzy pytania"; staraj się zakończyć na wzniosłej nucie. `ty Zwiększanie siły głosu `ty Głos ludzki jest szczególnym instrumentem. Pomijając uszkodzenia narządów głosu, wszyscy jesteśmy odpowiednio wyposażeni i możemy dokonywać głosem cudownych rzeczy. Musimy jednak nauczyć się właściwego posługiwania się nim i wykorzystywania całej jego skali. Odprężenie i właściwa postawa ułatwiają posługiwanie się głosem. `ty Oddychanie `ty Odpowiednie oddychanie sprzyja dźwięczności głosu, ułatwia unikanie napięć, nadaje głosowi odpowiednią żywość i sprzyja sprawianiu przez mówcę wrażenia entuzjazmu. Przy publicznym przemawianiu należy oddychać szybko i głęboko. W trakcie zwyczajnej rozmowy zazwyczaj oddychamy przez lekko rozwarte usta. To umożliwia szybkie i ciche oddychanie. Aby oddychać głębiej, musimy nauczyć się rozszerzać klatkę piersiową. Przy normalnym oddychaniu klatka porusza się w górę i w dół, a przepona (silny mięsień, oddzielający klatkę piersiową od brzucha) kurczy się i obniża. Te ruchy zwiększają objętość klatki piersiowej, powodując obniżenie ciśnienia i wessanie powietrza do płuc. Im silniejszy jest ruch żeber i przepony, tym więcej powietrza wchodzi do płuc. Im więcej jest powietrza w płucach, tym skuteczniej panujemy nad głosem. `ty Ćwiczenia oddechu `ty Należy wykonywać te ćwiczenia w pobliżu otwartego okna lub w przewietrzonym pokoju (najlepiej zaś na dworze). Każdorazowo ćwicz tylko przez dwie lub trzy minuty. Natychmiast przerwij, gdybyś odczuwał zawroty głowy. Przesada może doprowadzić do nadmiernego dotlenienia. 1. Wzdychaj głęboko. Jest to naturalny sposób łagodzenia napięcia. Zwróć uwagę na ruchy klatki piersiowej. Westchnij kilka razy. Przy wciąganiu powietrza zwróć uwagę na ruchy żeber w górę i na zewnątrz. Zauważ, że ramiona nie odgrywają żadnej roli przy oddychaniu. Powinny one być lekko napięte (jak przy dobrej postawie), swobodne i nieruchome. W żadnym wypadku nie powinny się garbić przy wdechu powietrza. 2. Stań przy ścianie dużego pokoju. Zrób głęboki wdech i szepnij: "raz, dwa, trzy, cztery, pięć", wydychając całe powietrze. Staraj się, aby szept dotarł do przeciwległej ściany pokoju. 3. Zanuć cicho. Na tej samej nucie zanuć "raz". 4. Napełnij płuca i zanuć: "raz, dwa, trzy, cztery, pięć". Powtórz dwa lub trzy razy. 5. Jeśli już potrafisz wykonać bez trudu ćwiczenie 4, pełną siłą wymawiając "pięć", rozszerz to ćwiczenie do dziesięciu. 6. Gdy swobodnie wykonujesz ćwiczenie 5, stopniowo rozszerz ćwiczenie do piętnastu. Ostatnia nucona liczba powinna brzmieć równie donośnie jak pierwsza. Jeśli ci zabraknie oddechu, przerwij ćwiczenie. Ćwiczenia powyższe służą do wygimnastykowania klatki piersiowej i przepony, by działały bez trudu w pełnym zakresie. Nie są to ćwiczenia głosu. Systematyczne ćwiczenia (każdorazowo trochę) ułatwią ci swobodę przy głębokim oddechu. `ty Rezonans, czyli systemŃ wzmacniania dźwiękuŃ u człowieka `ty Powinniśmy dążyć do pełnego wykorzystania naszych możliwości głosowych, zapewniając pełny rezonans. Wszystkie puste komory powyżej strun głosowych służą jako rezonatory. Są to: gardło, nos i wszystkie połączone z nimi otwory i komory oraz usta. Głównym ćwiczeniem jest nucenie. 1. Zwilż wargi językiem i cicho nuć na głosce "m". Wargi powinny lekko się stykać, a zęby być nieco rozdzielone. Przy nuceniu powinno się wyczuwać lekkie drgania warg, jak przy grze na grzebieniu. 2. Zanuć "m", wyczuwając drgania, następnie powoli otwieraj usta możliwie szeroko i zaśpiewaj "a". 3. Zanuć gamę w górę i w dół w powolnym, równym tempie. Staraj się utrzymać głos z przodu maski twarzy. 4. Zanuć dowolną melodię, starając się utrzymać dźwięk z przodu twarzy. Powyższe ćwiczenia ułatwią ci utrzymanie dźwięcznego brzmienia głosu. `ty Modulacja `ty Modulować to znaczy zmieniać. Modulacja głosu ułatwia podkreślenie ważnych wyrazów i zwrotów oraz ułatwia słuchaczowi zrozumienie ich znaczenia. Szczególnie przekazywanie informacji technicznych wymaga właściwej modulacji głosu. Modulacja głosu zależy od zmiany tonu, głośności, wykorzystania przerw oraz tempa (rozumianego jako pewne przyspieszenie lub spowolnienie sposobu mówienia w zależności od treści). Głos nie modulowany jest monotonny. 1. Za pomocą modulacji zmień znaczenie następujących wyrazów: "do widzenia"; "cześć"; "tak"; "słucham"; "proszę"; wyobraź sobie, że mówisz na przykład "do widzenia": - do przyjaciela, którego zobaczysz jutro; - przy wyjściu z wściekłością z pokoju, przed trzaśnięciem drzwiami; - przy pożegnaniu Romea i Julii. 2. Zmień znaczenie następujących wyrażeń, zmieniając ton i modulując głos: - "co to takiego"; "jeżeli będę musiał"; "dlaczego ja?"; "tak jest". 3. Wykorzystując modulację, zmianę tonu, przerwy i tempo mówienia, spróbuj, na ile sposobów możesz powiedzieć: "wracasz dzisiaj ze mną do domu". `ty Tworzenie zwrotów `ty "Zwrot" oznacza grupę wyrazów, mających określone znaczenie. Tworzenie zwrotów polega na takim grupowaniu wyrazów, by uwypuklić ich znaczenie. Wszystkie wyrazy należące do danego zwrotu powinny się ściśle ze sobą wiązać. Nic nie powinno rozbijać lub naruszać tego związku. Należy zatem wypowiadać zwroty na jednym oddechu. Ćwiczenie: Czytaj na głos dobrze napisaną prozę. Świetnie nadają się do tego opowiadania dla dzieci. `ty Głos `ty Głos jest naszym głównym i najłatwiejszym środkiem porozumiewania się. Może też być najskuteczniejszym. Musimy jednak nauczyć się, jak się nim posługiwać i utrzymywać go w odpowiedniej formie. Lekkoatleci, śpiewacy, bokserzy, piłkarze i tenisiści oraz ludzie uprawiający inne zawody codziennie ćwiczą. Jeśli chcemy zawodowo posługiwać się głosem, powinniśmy także to robić. `ty Kluczowe sprawy `ty 1. Wykorzystuj swoje możliwości: - panuj nad nerwami i eliminuj napięcie; - przekazuj własną osobowość; - stój i siedź we właściwej pozycji; - utrzymuj wzrokowy kontakt ze słuchaczami. 2. Starannie się przygotuj: - zdaj sobie sprawę ze swoich celów; - poznaj swoje audytorium; - wybierz i uporządkuj materiał; - ukształtuj swoje przemówienie. 3. Wykorzystaj pełne możliwości twojego głosu: - ćwicz oddech; - osiągnij pełny rezonans; - mów wyraźnie i moduluj głos. Rozdział 6 Troska o własne zdrowie `rp Dr H. Beric Wright, MB FRCS MFOM `rp `ty Zdrowie i dobre samopoczucie `ty Jeśli przyjmiemy, że zarządzanie wiąże się z podejmowaniem decyzji dotyczących przeznaczania zasobów i ustalania priorytetów, to w coraz większym stopniu w podobny sposób możemy traktować zdrowie człowieka - twoje zdrowie. Wychodząc z dziedzictwa genetycznego i tego, czego człowiek się uczy w wyniku doświadczenia, moim zdaniem, zdrowie jest odbiciem ogólnego dobrego samopoczucia i dostosowania. Ogólnie biorąc, ludzie przystosowani, lubiący robić to, czym się zajmują, od których nie żąda się rzeczy wykraczających poza ich możliwości i pozostający w dobrych stosunkach z otoczeniem, przeważnie rzadko chorują. Choroba w znacznym stopniu to złe samopoczucie, a zdrowie, jak powiedziałem, jest funkcją ogólnego dobrego samopoczucia. Jak stwierdziła Światowa Organizacja Zdrowia wkrótce po drugiej wojnie światowej: "Zdrowie jest to stan dobrego samopoczucia fizycznego, umysłowego i społecznego". Ta nieco pompatyczna definicja oznacza, że aby być zdrowym, należy pozostawać w harmonii z fizycznymi, umysłowymi (emocjonalnymi) i społecznymi parametrami swojego życia. Inaczej mówiąc, unikanie nadmiaru złego samopoczucia w sposobie życia prawdopodobnie wpływa na śmiertelność i skłonność do zachorowań. Sposób życia w poważnej mierze zależy od wyboru i samodyscypliny. Waga w dużym stopniu zależy od diety, a w szczególności od ilości spożywanych kalorii. Zagrożenie chorobą wieńcową wiąże się ze spożywaniem tłuszczów zwierzęcych oraz genetycznym uwarunkowaniem przemiany materii (sposobu, w jaki organizm przetwarza składniki pożywienia). Palenie, picie oraz uprawianie gimnastyki w dużym stopniu zależą od woli człowieka o dostatecznej motywacji i wiedzy. Według naszego obecnego stanu wiedzy o powszechnie występujących chorobach śmiertelnych, sposób życia, który w dużym stopniu zależy od naszego wyboru, w poważnej mierze określa ryzyko zachorowania. Można zaś określić prawdopodobieństwo wystąpienia takich stanów, jak zawał serca, który jest wciąż jeszcze przyczyną wielu zgonów. Taka ocena prawdopodobieństwa, którą można przeprowadzić na podstawie dokładnego badania, pozwala oszacować szanse zawału. Nie wynika z niej, że na pewno będziesz mieć zawał ani że z pewnością go unikniesz; jest jedynie pomiarem prawdopodobieństwa jego wystąpienia, sam zaś możesz zdecydować, co masz z tym zamiar dalej robić. W celu dokonania takiego wyboru trzeba najpierw poznać rozmaite czynniki ryzyka, przyczyny oraz częstotliwość występowania chorób; trzeba też poznać siebie, swoje dążenia, cechy i kilka innych podstawowych faktów. Na przykład bez okresowych badań nie możesz wiedzieć, jakie masz tętniczne ciśnienie krwi ani jaką zawartość lipidów (tłuszczów) we krwi. Wiemy, że to, co uwidacznia się jako wyraźnie występująca choroba, na przykład zawał serca, jest wynikiem procesu, w którym we wczesnych fazach nie występują żadne objawy, a dostatecznie wcześnie wykryty i właściwie potraktowany może ulec zatrzymaniu i odwróceniu. Innym przykładem może być rak piersi, zabijający co trzynastą kobietę. Rak piersi i płuc to najczęściej występujące postaci raka u kobiet; ten pierwszy staje się uleczalny w coraz większym stopniu przy wczesnym wykryciu, a drugi wiąże się z paleniem. Tak więc jest rzeczą rozsądną, aby kobieta poddawała się badaniom piersi i systematycznie sama je sprawdzała w celu zwiększenia możliwości wczesnego rozpoznania i przeprowadzenia terapii przy niewielkich zabiegach chirurgicznych. Podobnie każdy, kto decyduje się na palenie papierosów, powinien zdawać sobie sprawę, że z całą pewnością skraca oczekiwane dalsze trwanie życia. Staje się to więc ich swobodnym wyborem na podstawie znanych im faktów. Jak powiedziałem, zarządzanie polega na podejmowaniu decyzji na podstawie możliwie pełnej informacji, aby osiągnąć pożądany cel: w naszym przypadku, możliwie najlepszego stanu zdrowia i sprawności organizmu. Jak będę się starał wykazać, twoje życie w znacznym stopniu jest w twoich rękach, gdyż to ty możesz zdecydować, jak będziesz żyć i jakie są twoje życiowe priorytety. Tradycyjnie lekarze zajmują się chorobami, które wystąpiły. Ten lekarz pragnie cię uchronić od swoich kolegów! Zdrowie jest zapewne naszym najcenniejszym zasobem, a dobry menedżer jest zasobem firmy, który najtrudniej zastąpić. Tak więc - moim zdaniem - obie strony ponoszą odpowiedzialność i obie odnoszą korzyści w wyniku sytuacji, w której obie kwitną. Niektóre firmy, moim zdaniem źle prowadzone, mają skłonność do niszczenia ludzi przez stawianie im zbyt wielkich wymagań. Z drugiej strony można przekupić lub skłonić menedżerów do tego, by stali się maniakami pracy i zaniedbywali inne związki oraz potrzeby prowadzenia dopełniającego, rozsądnego "drugiego życia" fizycznego i emocjonalnego. To znowu są sprawy świadomego wyboru, a niekoniecznie pozornie nieuchronnego wyścigu konkurencyjnego. Powodzenie w życiu w dużym stopniu jest sprawą dostrzegania realiów i dokonywania odpowiednich wyborów. Chociaż trudno to udowodnić statystycznie, bo we wszelkich sprawach biologicznych zawsze będą wyjątki, ludzie dość sprawni fizycznie są na ogół bardziej ożywieni i skuteczni. Jak to często widać, ludzie zdyscyplinowani są skuteczniejsi, gdyż wiedzą, do czego dążą i właściwie ustalają priorytety. Staram się powiedzieć, że stan zdrowia jest w dużym stopniu sprawą wyboru i że istnieją ogólne prawidła dokonywania takich wyborów. Mamy skłonność do pracy w jednej grupie ludzi i do życia w jednej rodzinie. Ich klimat oraz ustanowione dla nich reguły w znacznym stopniu wyznaczają nasze samopoczucie. Trafny wybór możliwości i znajomość prawdopodobieństwa zdarzeń mają podstawowe znaczenie. Ponadto należy się pogodzić z koniecznością zmian, jeśli nie można rozwiązać istniejących problemów. `ty Z czym musisz sobie radzić,Ń aby przeżyćŃ `ty Jeśli zarządzanie polega na zrozumieniu i wyborze priorytetów oraz na uwzględnieniu prawdopodobieństw, pokierowanie twoim zdrowiem powinno przyjąć podobny tok. Mogłeś odziedziczyć długo- lub krótkowieczne geny związane z genetycznie uwarunkowanymi chorobami czy skłonnościami. Powinieneś jednak coś wiedzieć o najczęściej występujących zagrożeniach dla twojego życia. Wystarczą dwa krótkie przykłady. Choroby wieńcowe zabijają w Wielkiej Brytanii co najmniej jedną piątą wszystkich mężczyzn przed osiągnięciem przez nich wieku emerytalnego, a to prowadzi między innymi do wdowieństwa wielu kobiet. Liczba zachorowań na choroby wieńcowe w krajach uprzemysłowionych gwałtownie wzrosła po wojnie i zasadnie uznano je za epidemię. W Stanach Zjednoczonych w ciągu ostatnich kilku lat liczba ta poważnie się zmniejszyła. W Skandynawii zdołano ją opanować, a zaczyna się to także w Wielkiej Brytanii. Większość skłonności do chorób wieńcowych czy "czynników ryzyka" wiąże się ze stylem życia. Zależą one zatem od danej jednostki lub społeczności i mogą być uważane za problem zarządzania. Prawdopodobieństwo zawału u mężczyzny zwiększa się trzy- lub czterokrotnie, jeśli pali lub jeśli wdycha dym tytoniowy. Palenie jest najczęściej występującą przyczyną raka płuc; zaś przez wywoływanie chronicznego bronchitu, często eufemistycznie nazywanego "kaszlem palacza", powoduje liczne zwolnienia lekarskie i poważne niedomagania w wieku produkcyjnym, a także utrudnia lata na emeryturze, powodując utratę tchu i niedomagania klatki piersiowej. Podobnie rak piersi i rak płuc są najczęstszą przyczyną zgonów kobiet w średnim wieku. Temu ostatniemu można zapobiec przez niepalenie, zaś pierwszy można opanować przez wczesne rozpoznanie i chirurgiczne usunięcie chorych tkanek. Zależy to, podobnie jak bardziej akceptowane badania nad wykryciem raka szyjki macicy (który występuje z czterokrotnie mniejszą częstotliwością niż rak piersi), od skłonności kobiety do poddania się badaniom specjalistycznym. Są to więc przykłady dziedzin o wysokim priorytecie, w dużym stopniu zależnych od indywidualnych decyzji, które w poważnej mierze wpływają na oczekiwane dalsze trwanie życia. Wracając do obliczania prawdopodobieństwa, wszystko to można potraktować jako stosunkowo proste równanie, uwzględniające częstotliwość występowania czynników ryzyka różnych chorób, zaś mianownikiem są uwarunkowania genetyczne i czynniki osobowości danej jednostki. Jeżeli więc w rodzinie występowały choroby układu krążenia, nie oznacza to, że wszyscy synowie matki, która przechodziła zawał, również będą go przechodzić, oznacza jednak, że jest to bardziej prawdopodobne. Powinni więc wiedzieć (jak zresztą my wszyscy), jakie są tego szanse, a następnie mądrzej żyć, aby zminimalizować ryzyko. Podobnie ktoś, kogo rodzice są długowieczni, może z mniejszym ryzykiem pozwolić sobie na umiarkowaną nadwagę i być może na jedzenie większej ilości tłuszczów zwierzęcych, gdyż zapewne jego system przemiany materii jest mniej wrażliwy. Oczywiście dla podjęcia takiej decyzji potrzebna jest znajomość faktów; z tego wynika zalecenie systematycznych badań okresowych w celu sprawdzania ciśnienia tętniczego oraz poziomu lipidów we krwi. Można powiedzieć, że informacje te są równie ważne dla troski o własne zdrowie, jak systematyczne informacje o wpływach finansowych i wielkości sprzedaży dla twojej firmy. Oznacza to, że należy traktować ochronę zdrowia twojej osoby, twoich pracowników i twojej rodziny tak samo, jak obsługę techniczną twojego samochodu, twojej wytwórni i jej wyposażenia. Obsługa ta ma zapobiegać awariom i uważam, że jest sprawą mądrej ochrony zasobów. Ochrona zdrowotna pracowników powinna być uzasadnionym kosztem, podlegającym odliczeniu od podstawy opodatkowania. `ty Czynniki ryzyka choróbŃ wieńcowych `ty Jednym z wielu elementów rozsądnego sposobu życia, zwłaszcza u mężczyzn, jest unikanie chorób wieńcowych. Warto więc pokrótce omówić czynniki, które sprzyjają występowaniu tej wciąż jeszcze powszechnej, śmiertelnej choroby. `ty Czynniki genetyczne `ty Wspomniano już, że może występować rodzinna skłonność do chorób wieńcowych. Jak to przedstawię przy omawianiu czynników ryzyka, choroba wieńcowa nie jest skutkiem jednej przyczyny, lecz wynika ze splotu różnych uwarunkowań, które w sposób odmienny wpływają na różnych ludzi. Nie ma też jakiegoś jednego genu wywołującego nadmierne ciśnienie tętnicze krwi, sterującego przemianą lipidów czy kształtującego osobowość. Wiemy jednak, że stan określany jako hypercholesterolaemia, w którym podwyższony jest poziom tłuszczów we krwi, jest uwarunkowany genetycznie. Istnieją też pewne przesłanki do przypuszczeń, że niektóre elementy sposobów, w jaki organizm radzi sobie z tluszczami, pożądanych lub niepożądanych, zależą od genów. Może więc w dalszej przyszłości inżynieria genetyczna odegra pewną rolę w opanowaniu chorób wieńcowych. Na razie jednak są to jedynie spekulacje. Mam nadzieję, że czytelnik pamięta o tym, iż pozytywne lub negatywne uwarunkowania genetyczne są głównym mianownikiem równań choroby wieńcowej i innych. `ty Tłuszcze krwi - cholesterol `ty Gdy około 1960 r. zacząłem interesować się sposobami zapobiegania chorobom wieńcowym, okazało się, że ludzie o wysokim poziomie cholesterolu we krwi mają większą skłonność do ulegania chorobie wieńcowej. To spowodowało zainteresowanie dietami o niskiej zawartości cholesterolu dzięki ograniczeniu tłuszczów zwierzęcych i doprowadziło do uznania cholesterolu za czynnik ryzyka. Nie wyjaśniało to jednak, dlaczego niektórzy szczupli mężczyźni o niskim poziomie cholesterolu zapadali na chorobę wieńcową, zaś niektórzy otyli mężczyźni o wysokim jego poziomie unikali jej. Obecnie wiemy o wiele więcej o cholesterolach i mamy do dyspozycji wyszukane sposoby pomiaru poszczególnych ich składników. Dzięki temu ustalono, że dwoma głównymi czynnikami są ciężkie i lekkie lipoproteiny. Mówiąc w wielkim skrócie, ciężkie lipoproteiny są pożądane z punktu widzenia przemiany materii; stanowią one główny przedmiot przenoszenia w ciele tłuszczów energetycznych. Lekkie lipoproteiny są mniej pożądane; są one tą substancją, która odkłada się na wewnętrznych ściankach naczyń krwionośnych, zwężając je i powodując ich zablokowanie. Zawał jest blokadą tętnic wieńcowych zaopatrujących mięsień serca w krew; jeśli blokada ta jest rozległa, prowadzi do zniszczenia tego mięśnia, uniemożliwiając sercu funkcjonowanie. Obecnie wiemy, że to stosunek między ciężkimi i lekkimi lipoproteinami w zawartości cholesterolu decyduje o chorobach wieńcowych, przy czym wysoka zawartość ciężkich lipoprotein ma znacznie mniejsze znaczenie niż podwyższony poziom lekkich, występujących głównie w tłuszczach zwierzęcych i nabiale. Wydaje się, że na to, w jaki sposób dana osoba gospodaruje swoim cholesterolem, wpływ mają dwa czynniki. Pierwszym z nich jest ilość i rodzaj spożywanych tłuszczów. Drugim jest genetycznie uwarunkowany sposób radzenia sobie przez organizm z tymi tłuszczami. Ten ostatni odgrywa większą rolę niż pierwszy; jednakże ścisła dieta o niskiej zawartości cholesterolu obniży jego poziom we krwi i spowoduje przywrócenie korzystniejszego stosunku lekkich i ciężkich lipoprotein. Doprowadzi też do usunięcia przynajmniej części lekkich lipoprotein ze ścian naczyń krwionośnych. `ty Dieta `ty W krajach gospodarczo rozwiniętych znajdujemy się na progu rewolucji dietetycznej. Coraz bardziej odchodzimy od diety o dużej zawartości białka i tłuszczów zwierzęcych w kierunku diety bardziej wegetariańskiej, zawierającej więcej owoców, błonnika i jarzyn. Od zakończenia wojny poważnie wzrosło spożycie mięsa, nabiału i cukru; wzrosła też częstotliwość występowania choroby wieńcowej. Długookresowe badania w Ameryce, Norwegii i Finlandii wykazały, że zmiana diety prowadzi nie tylko do pożądanych zmian w poziomie cholesterolu, ale też do zmniejszenia częstotliwości występowania choroby wieńcowej. Powiada się, że otyłość jest najczęściej występującą "chorobą" w krajach rozwiniętych, a zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych i Niemczech. Firmy prowadzące ubezpieczenia na życie od dawna wiedzą, że ludzie szczupli żyją dłużej niż otyli. W głównej mierze jest to spowodowane zależnością między wagą a ciśnieniem krwi; występują jednak i inne przyczyny. Jak zobaczymy, także brak ruchu jest czynnikiem ryzyka; jest oczywiste, że aktywność fizyczna sprawia większe trudności człowiekowi otyłemu i w nadmiernym oraz niebezpiecznym stopniu powoduje obciążenie jego kości, stawów i mięśni. Także otyłość jest genetycznie uwarunkowana budową ciała. Zasadniczo jednak biorąc, jeśli się spożywa więcej kalorii (energii) niż potrzeba do codziennego życia, to nadmiar zostanie odłożony w organizmie w postaci tłuszczu. Niedostatek kalorii oznacza niedożywienie. No ogół wszyscy jemy znacznie więcej niż potrzebujemy; mamy więc tłuste saldo dodatnie. W większości jest to powodowane przez cukier i tłuszcze; ich nadmierne spożycie stało się poważnym objawem powojennego życia. Obecnie ulega to odwróceniu w wyniku oświaty zdrowotnej. O jedzeniu w znacznym stopniu decydują nawyki kulturowe. Lubimy to, do czego jesteśmy przyzwyczajeni i w czym się wychowaliśmy. Nie lubimy zmian i niechętnie eksperymentujemy. Świadczy o tym spożycie soli. W większości przygotowanych pokarmów spożywamy sól nieświadomie, ale brakowałoby nam jej, gdyby jej poziom został obniżony. Niektórzy z nas dodatkowo solą potrawy. Wysokie ciśnienie jest również stanem złożonym, spowodowanym przez wiele czynników. Wiąże się z arteriosklerozą, która jest częścią uwarunkowań choroby wieńcowej. Ludzie o nadmiernym ciśnieniu mają większą skłonność do zapadania na chorobę wieńcową. Ulegają też wylewom, niewydolności serca i chorobom układu krążenia. Sól jest jednym z poważnych czynników wpływających na przynajmniej niektóre rodzaje nadciśnienia. Istnieją więc poważne podstawy do ograniczania pośredniego i bezpośredniego spożywania soli oraz do żądania, aby producenci żywności przynajmniej podawali, jaka jest zawartość soli w ich wyrobach. `ty Ruch `ty Organizm ludzki jest maszyną stworzoną do ciągłego ruchu. Trzeba wykorzystywać pełną siłę mięśni i cały zakres ruchu stawów. Siłę mięśni, w tym mięśni serca, można utrzymać jedynie przez ciągłe ich obciążanie. Twój mięsień sercowy jest równie sflaczały i otłuszczony, jak reszta twojego ciała. Oprócz dłuższego życia związanego z niższym prawdopodobieństwem choroby wieńcowej u ludzi szczupłych, fizycznie aktywne osoby na ogół lepiej się czują, lepiej śpią i są bardziej ożywione umysłowo i fizycznie. Właściwa forma podwyższa zawartość we krwi ciężkich lipoprotein, a obniża zawartość lekkich. Ruch jest znowu wynikiem dyscypliny rodzinnej i osobistej, przynoszącym oczywiste korzyści. Stąd obecne zainteresowanie joggingiem i innymi rodzajami aktywnych działań na świeżym powietrzu. `ty Palenie `ty Wdychanie dymu tytoniowego jest nałogiem o wyższym wskaźniku śmiertelności i zachorowań niż wszystkie pozostałe narkotyki, jak alkohol, heroina i tak dalej. Aż do niedawna palenie było akceptowane w towarzystwie; oczywiście rządy uzyskują poważne dochody z opodatkowania tytoniu. Ponadto pieniądze przeznaczone na reklamy i sponsorowanie ułatwiają wiele dziedzin naszego życia społecznego. Z chemicznego punktu widzenia dym tytoniowy jest złożoną mieszaniną. Czynnikiem powodującym przyzwyczajenie się jest nikotyna, substancja bezpośrednio oddziałująca na autonomiczny system nerwowy i uspokajająca. Smoły zawarte w dymie działają drażniąco, a płuca, które są skutecznym filtrem, pochłaniają zawarte w nim substancje drażniące i chemicznie szkodliwe. Ludzie o stosunkowo mało uszkodzonych płucach, którzy skutecznie wdychają dym, mogą zwiększyć zawartość tlenku węgla we krwi znacznie powyżej poziomu dopuszczalnego według norm bezpieczeństwa i higieny pracy w przemyśle. Tlenek węgla uszkadza wewnętrzną powierzchnię naczyń krwionośnych, co z kolei ułatwia odkładanie się cholesterolu i zwężenie naczyń, ograniczając przepływ krwi i zwiększając prawdopodobieństwo zawału. Palenie jest szkodliwe także dlatego, że zwiększa poziom lekkich lipoprotein we krwi. Prawdopodobieństwo zawału jest trzy do czterech razy większe u palaczy. Jak stwierdzono, rak płuc rzadko występuje u osób niepalących. Chroniczny bronchit i rozedma w wielu przypadkach powodują niewydolność układu oddechowego i z czasem śmierć. W ciągu ostatnich dziesięciu lat liczba palących uległa poważnemu zmniejszeniu. Dziś do najważniejszych problemów należy zapobieganie popadaniu w nałóg palenia przez młodocianych. Nigdy nie jest za późno rzucić palenie, a niektóre płynące z tego korzyści są natychmiastowe. Fizycznie czynni palacze są na ogół w lepszym stanie od ich mniej aktywnych współpalaczy, lecz znacznie gorszym od niepalących. Bezpieczniejsze są fajki i cygara, którymi się nie zaciąga. Wiele przedsiębiorstw podejmuje obecnie działania zmierzające do ograniczenia palenia w pracy ze względu na niebezpieczeństwa dla "biernych palaczy". Liczne z nich nakładają ograniczenia, a coraz częściej wprowadzany jest całkowity zakaz palenia. Niektóre firmy przy zatrudnianiu dają pierwszeństwo niepalącym ze względu na niższy wskaźnik ich nieobecności w pracy. `ty Alkohol `ty Alkohol nie stanowi czynnika bezpośredniego ryzyka choroby wieńcowej. Umiarkowanie pijący, zwłaszcza wino, mają niższy wskaźnik zachorowań na tę chorobę. Może to być wynikiem podwyższania przez alkohol poziomu ciężkich lipoprotein. Niemniej alkohol, akceptowany przez społeczeństwo i będący przedmiotem towarzyskiej zachęty (proponuje się napoje alkoholowe przy każdej okazji), prowadzi do groźnego nałogu, z ujemnymi skutkami społecznymi i zdrowotnymi. Tak naprawdę nie wiemy, dlaczego niektórzy ludzie piją w sposób nie kontrolowany i popadają w uzależnienie. Przypuszczalnie występują ku temu predyspozycje wywołane zarówno przez czynniki biochemiczne, jak i osobowościowe. Człowiek musi uważać na to, ile pije, gdyż w odróżnieniu od palenia w miarę uodporniania się występuje skłonność do picia coraz większych ilości, a nie do utrzymywania się na takim samym poziomie. Uważam zatem, że organizacje i poszczególne osoby mają obowiązek ustalania skromnych norm osobistych i instytucjonalnych oraz dawania odpowiedniego przykładu. Alkohol jest przydatny jako czynnik ułatwiający życie społeczne i wielu ludziom sprawia przyjemność. Aby uniknąć karnego opodatkowania i prawodawstwa, uważam za konieczne, abyśmy ograniczali jego spożycie. Uważam, że jest to dziedzina, w którą kierownictwo ma prawo wkraczać, ustalając odpowiednie normy i wzorce oraz zapewniając poradnictwo i dyscyplinując pracowników, którzy piją zbyt wiele i obniżają wydajność pracy. Alkohol powoduje dwa odmienne rodzaje ujemnych skutków. Pierwszy polega na uszkodzeniach wątroby, której zadaniem jest przemiana materii. Uszkodzenia te noszą nazwę "marskości"; jeśli się jej nie opanuje we wczesnej fazie, prowadzi do śmierci w wyniku niewydolności wątroby. Można to mierzyć za pomocą analizy krwi pobieranej w czasie badań kontrolnych. Na tej podstawie można powiedzieć pacjentowi, że za dużo pije; że powinien powstrzymać się przez trzy miesiące, a następnie ostrożnie znów zacząć, pijąc odpowiednio mniej. Drugi rodzaj skutków polega na pogarszaniu się zachowania człowieka uzależnionego od alkoholu. Prowadzi to do rozpadu rodziny i kończy się albo marskością, albo włóczęgostwem. Doświadczenie pokazuje, że to, co Amerykanie nazywają "zagrożeniem posady", stanowi najsilniejszą broń w postępowaniu z pracownikiem uzależnionym od alkoholu. Z tego wynika potrzeba stanowczej polityki firmy. Każdy w organizacji wie, kto jest pijakiem; musi więc być oczywiste, że ich się do tego zniechęca. `ty Stres i stosunkiŃ międzyludzkie `ty Stres jest przedmiotem szczegółowych rozważań w następnym rozdziale. Muszę jednak wyraźnie przedstawić tu swój pogląd na tę sprawę. Wszystkie żyjące istoty, w tym człowiek, w celu zachowania czujności wymagają wyzwania stawianego przez otoczenie. Właśnie przez sprostanie wyzwaniom w różny sposób i na rozmaitych poziomach osiągamy większość zadowolenia z życia. Przeciwnie, niepowodzenia czy nieumiejętność radzenia sobie powodują konflikty i zniechęcenie. "Stres" jest określeniem zapożyczonym z techniki, gdzie wiąże się ze zdolnością do wytrzymywania naprężeń. Jeśli siła ładunku przekracza wytrzymałość określonej substancji, ulega ona odkształceniu i zniszczeniu. Tak więc, według mnie, stres to nie wyzwanie, lecz to, co się dzieje z daną jednostką, gdy nie potrafi sprostać wyzwaniu. Jest biologiczną reakcją obronną, która ma ją uwolnić od problemu lub rozwiązać konflikt. Może się to wydawać proste. W rzeczywistości jest to jednak bardzo złożona, podświadoma czy "automatyczna" reakcja, z niekoniecznie oczywistym związkiem z przyczyną stresu. Reakcja może być fizyczna, w postaci bólu, wysypki skóry czy wrzodu żołądka, lub często behawioralna, w postaci zachorowań emocjonalnych lub efektywnościowych. Tak więc niepokój, bezsenność, rozdrażnienie i tak dalej są w takim samym stopniu dolegliwościami, jak bardziej tradycyjne fizyczne objawy chorobowe. Kolejną komplikacją jest to, że progi stresu różnią się na skutek odmiennych rodzajów wyzwań i wiążą się z osobowością i z dotychczasowymi doświadczeniami. Spokojni ekstrawertycy reagują inaczej niż napięci, niespokojni introwertycy. Jest też bardzo ważne, aby pamiętać, że stres może być wynikiem nadmiernych wyzwań lub konfliktów w każdej dziedzinie życia. Może być powodowany przez pracę albo przez dom. Może też w części wynikać z braku możliwości odprężenia się, równoważącego napięcia w innych dziedzinach. Taka koncepcja stresu i jego związków z dobrym samopoczuciem jest oczywiście podstawą całościowego - holistycznego - podejścia do choroby. Przyczyny choroby - czy utraty równowagi - są równie ważne, jak jej przejawy. Być może da się uleczyć objawy za pomocą leków, lepiej jednak usunąć przyczynę choroby. To wymaga zrozumienia i obiektywnej znajomości samego siebie. Mówiąc moimi, bardzo ogólnymi kategoriami, nawet odnoszący sukcesy, mocno zajęci ludzie niekoniecznie są zestresowani, potrafią stawić czoła poważnym wyzwaniom. Być może są zmęczeni, ale są "na szczycie", zwłaszcza jeżeli mają dobre stosunki domowe. Jedną zatem z umiejętności przetrwania jest poznanie własnych dążeń i cech oraz w miarę możliwości wybór odpowiednich dla siebie wyzwań. Są konie wyścigowe i konie robocze; nikt nie dysponuje wszystkimi umiejętnościami. Niedostateczne obciążenie lub znalezienie się w ślepym zaułku w takim samym stopniu wywołują stres, jak przeciążenie. Kierownictwo musi tak zorganizować przedsiębiorstwo, aby minimalizować zbędne stresy i nakierowywać energię na działania efektywne, a nie frustrujące. Praca musi mieć wyraźnie widoczny cel, mieszczący się w umiejętnościach i doświadczeniu danej jednostki. Większość wyzwań dla istot żyjących wywodzi się z fizycznego otoczenia: potrzeb i współzawodnictwa o przestrzeń, pożywienie, ciepło, wodę i tak dalej. Gatunki żyjące w grupach społecznych, jak małpy, słonie i wiele innych, doszły do wielu nieszkodliwych rytuałów, rozwiązujących problemy agresji i współzawodnictwa przy możliwie najmniejszej szkodzie wyrządzanej ich uczestnikom. Bardzo rzadko dany gatunek żeruje na swoich członkach, jak to robią ludzie. Jednakże w krajach rozwiniętych występuje na ogół sensowne, dostatecznie dostępne otoczenie fizyczne; większość wyzwań - i stresów - wywodzi się z otoczenia psychospołecznego i stosunków między ludźmi. Nasze powodzenia i niepowodzenia odnoszą się raczej do ludzi niż do rzeczy. Stres i konflikt wynikają ze stopnia, w jakim umiemy radzić sobie w sensie biologicznym z naszym gatunkiem w pracy, domu, grupach społecznych i wreszcie w świecie jako całości. Na płaszczyźnie osobistej, krajowej i międzynarodowej nie bardzo nam to wychodzi. Na zakończenie tego pobieżnego przeglądu problematyki stresu trzeba zauważyć, że nie ma niczego nowego w stresie i w uleganiu mu. Każde pokolenie jest skłonne chwalić się tym, że jego życie jest bardziej złożone i trudniejsze niż życie jego rodziców, a zatem, że jest ono bardziej zestresowane. Jest to nonsens. Jak powiedziałem, zasadniczą sprawą jest wyzwanie i zawsze były osoby i plemiona, które bez niego nie potrafiły sobie radzić. Zmienia się jedynie istota stresu; gdy uczymy się radzić sobie z nim, tu i teraz, rozwój społeczeństwa stwarza nowe problemy. Martwi mnie to, że wobec braku zrozumienia różnicy między stresem a wyzwaniem zestresowanie staje się czymś w rodzaju symbolu pozycji społecznej. Ludzie zajęci skłonni są uważać, że bez stresu nie potrafią pracować na pełnych obrotach. Jeśli jednak utrzymują się na szczycie, oznacza to na ogół, że zwyciężają i dobrze sobie radzą. Mówiąc najogólniej, stres jest raczej przejawem niepowodzenia niż sukcesów. Zasadniczo jednak o naszym stresie decyduje nasza umiejętność radzenia sobie w stosunkach między ludźmi i osiągania stanowisk, odpowiadających naszym aspiracjom i cechom. W takich kategoriach, być może, lepiej będzie zmienić pracę, współmałżonka lub miejsce zamieszkania niż znajdować się w nieustannym konflikcie, którego nie da się rozwiązać. Zwłaszcza w pracy stosunki między ludźmi zazwyczaj mają charakter hierarchiczny; trudno jest jednostce rozwiązywać niezgodności z górą, chyba że organizacja jest tak ukształtowana, że takie sprawy można omawiać szczerze i obiektywnie. Dla większości z nas może jednak lepiej będzie zdobyć się na odwagę, by "robić swoje" w mniejszym stawie, niż odnosić nieustannie ciosy zadawane przez nieprzyjazny system. Trzeba jednak też pamiętać, że praca jest tylko jednym ze źródeł stresu. Powodują go wszystkie strony życia. Stres wpływa na naszą całą osobowość, a nie jedynie na jakąś jej cząstkę. Praca, dom i rozrywka wiążą się w całokształt, wyznaczając to, kim jesteśmy i jak reagujemy. `ty Troska o zdrowie `ty Mam nadzieję, że dwie sprawy są już jasne: pierwsza, że możemy pokierować własnym zdrowiem; stawka jest taka, iż warto o nią grać, a prawdopodobieństwo wygranej jest znane; druga, że ze skutecznej troski o zdrowie można osiągnąć poważne korzyści w średniej okresowej i w dalszej perspektywie zarówno pod względem przeżycia, jak i sprawności. Chciałbym tu dodać jeszcze dwie uwagi. Po pierwsze, mimo wszystkich wymienionych przeze mnie niebezpieczeństw, życie w sposób rozsądny bynajmniej nie oznacza życia w utrapieniu. Zwyczaje dobre czy rozsądne sprawiają równie wiele przyjemności, jak nadmierne pobłażanie sobie. Roztropne postępowanie i przeżycie są w dużym stopniu sprawą nabrania rozsądnych przyzwyczajeń i trzymania się nich. Po drugie, z punktu widzenia licznej rzeszy zatrudnionych, troska o zdrowie jest wspólnym obowiązkiem jednostki i organizacji. Zdrowie i przeżycie powinny leżeć w ich wspólnym interesie. Tak więc jednostka powinna określać dla siebie właściwe priorytety i należycie rozumieć niebezpieczeństwa. Jeśli wchodzi w skład kierownictwa, zwłaszcza na wyższych szczeblach, powinna troszczyć się o zapewnienie "zdrowego" środowiska; nie tyle w znaczeniu fizycznym, co psychospołecznym i dynamicznym. Należy tak organizować przedsiębiorstwa, by wyzwania stawiane na poszczególnych stanowiskach pracy były właściwe, porozumiewanie się dobre, wyroby końcowe znane i sprawiały satysfakcję tym, którzy je wytwarzają, oraz by minimalizować frustrację. Właściwe jest też tworzenie takiej atmosfery, która pozwala ujawniać i otwarcie omawiać problemy i przyczyny frustracji. Sądzę też, że przydatne są okresowe oceny oparte na ustalonych celach, a także zapewnienie poradnictwa i pokierowania karierami zawodowymi, szczególnie w momencie awansu. Gdy wychodzi na jaw jakiś problem międzyludzki czy jakieś niepowodzenie, prowadzące nawet do możliwości utraty pracy, często zainteresowany narzeka, że "nikt mi dotychczas na to nie zwracał uwagi". Zakłada się, że jeśli daną osobę uznano za zasługującą na awans, to tym samym będzie mogła ona wypełniać trudniejsze obowiązki bez przeszkolenia lub przygotowania. Często widziałem, jak młodzi, szybko awansujący ludzie popadali w stres, gdyż musieli szybko biec do przodu, by się nie cofać. Występuje to szczególnie wtedy, gdy człowiek o przygotowaniu technicznym, który sam umie dobrze pracować, awansuje na stanowisko, na którym musi zajmować się ludźmi, pomysłami i hierarchiami. Ani poszczególne jednostki, ani całe organizacje nie zdają sobie dostatecznie jasno sprawy z tego, że nieuniknienie istnieją style zarządzania, do których każda z tych jednostek musi się dostosować. W tych układach pracują ludzie na wyższych stanowiskach, do których podwładni muszą się w wystarczającym stopniu dostosować, jeśli ma im się powieść. Tak więc przy wyborze pracy czy przy powołaniu danej osoby na określone stanowisko musi występować w znacznym stopniu zgodność między jednostką a ogólnym klimatem. Oznacza to, że niektóre osoby powinny być przygotowane na zmianę pracy, nawet jeżeli oznacza to niższy szczebel w hierarchii i niższe dochody, aby nie dopuścić do tego, by ciągła frustracja lub stałe znużenie wpędziło je w zawał. Robić swoje, nawet w małej skali, może zapewnić większe zadowolenie niż pełnienie roli małego kółka w ogromnej, lecz bezpiecznej biurokracji. W tych kategoriach zatem kierownictwo może panować nad środowiskiem, w którym stan zdrowia jego załogi będzie lepszy. Sądzę, że częścią tego są okresowe badania zdrowotne, gdyż zapewniają zarazem informację o stanie zdrowia, wczesne ostrzeganie oraz poradnictwo. W sprawach bardziej przyziemnych, niemniej pożytecznych, czy kierownictwo powinno czynnie zniechęcać do palenia tytoniu? W wielu organizacjach tak się dzieje. Czy powinno zatrudniać raczej niepalących, o których wiadomo, że cieszą się lepszym zdrowiem, niż palaczy? Czy powinno bardziej interesować się tym, co się podaje do jedzenia w stołówkach pracowniczych? Czy stosuje rozsądne reguły dotyczące spożywania alkoholu zarówno w miejscu pracy, jak i w związku ze zwrotem kosztów? Listę takich pytań można wydłużać w nieskończoność; zagadnienia te są jednak ważne. Ustalane reguły muszą oddziaływać na indywidualne style życia i na klimat panujący w przedsiębiorstwie. Z punktu widzenia pozytywnych działań, czy kierownictwo powinno zachęcać pracowników do uprawiania gimnastyki, a nawet zapewnić odpowiednie do tego pomieszczenia i urządzenia? Wiele przedsiębiorstw zaczyna obecnie tworzyć własne ośrodki sportowe. Podobnie warto troszczyć się o to, by ludzie wykorzystywali urlopy i nie pracowali w nadgodzinach przez dłuższe okresy; należy zwracać uwagę na objawy stresu takie, jak spadek wydajności, podenerwowanie, zwiększone spożycie alkoholu i kiepskie wykonywanie zabieranych do domu prac. Należy sprawdzać historię zachorowań, gdyż z pewnością pracownik, który nie chorował i nagle zaczyna być z tego powodu często nieobecny, ma problem związany ze stylem życia, który należałoby rozstrzygnąć. Jeśli sytuacja w jednej grupie jest gorsza niż w innej, mogła się pogorszyć motywacja i nadzór w tej grupie. Możliwe, że występują osobiste napięcia czy frustracje, które wymagają zwrócenia na nie uwagi. Chociaż pozornie może się to wydawać kosztowne, zwrócenie uwagi na samopoczucie pracowników i udzielenie im pomocy w rozwiązywaniu osobistych problemów poprawia morale i podwyższa wydajność. Jeśli zaś chodzi o jednostkę, musi ona znać podstawowe zasady troski o własne zdrowie i poddać się ich rygorom. Są one stosunkowo proste i w pewnym stopniu same stanowią nagrodę za ich przestrzeganie. Należy w rozsądnych granicach kontrolować palenie, picie i wagę. Dieta powinna być racjonalna i "nowoczesna" w znaczeniu ograniczenia spożycia mięsa i nabiału oraz większego spożycia świeżych owoców, warzyw i błonnika. Systematyczne uprawianie dowolnego rodzaju ćwiczeń fizycznych jest konieczne i przyczynia się do poczucia sprawności. Najważniejsza jest jednak sprawa wzajemnych stosunków zarówno w pracy, jak i w domu. Moim zdaniem, ludzie wciąż jeszcze pobierają się w zbyt młodym wieku, bez dokładnego przemyślenia, po co to robią i co z tego dla nich wynika. Te cele zmieniają się wraz z wiekiem oraz zmianą pozycji i wymagają okresowego przedyskutowania. Występują poważne sprzeczności między postępami kariery a życiem rodzinnym. Jeśli się ich nie uświadomi i nie uzgodni, mogą wywołać wiele nieszczęść, zwłaszcza dla przebywającej w samotności żony. Na przykład wymagania dotyczące mobilności w pracy i podróży służbowych mogą wywołać poważne konflikty i zasługują na szczere omówienie. Podstawową sprawą we wzajemnych stosunkach jest uczciwość i otwartość, pozwalające na przedyskutowanie problemów i różnicy zdań zamiast zagrzebania ich w jątrzącym żalu, który może doprowadzić do całkowitej niezgodności w dalszych latach. Obie strony muszą z tego osiągać korzyści. W miarę dorastania dzieci należy stworzyć im warunki do samodzielnego, dorosłego życia, zamiast oczekiwania, że będą stale uzależnione od rodziców, wdzięczne im i posłuszne. Wzajemne stosunki są sprawą trudną, złożoną i wymagającą stałej uwagi. Dla większości ludzi są one jednak źródłem największego zadowolenia. Trzeba im poświęcić więcej starań i uwagi, niż to się zazwyczaj dzieje, zarówno w pracy, jak i w domu. Zaproponowałbym, abyś systematycznie zastanawiał się nad trzema sprawami. Po pierwsze, jak się dla ciebie pracuje, jak cię postrzegają twoi koledzy i czy odpowiednio postępujesz wobec podwładnych pod względem delegowania im uprawnień, nadzoru i zachęty. Po drugie, zastanów się, jakie zadowolenie z pracy jest udziałem twojego współmałżonka w wyniku waszego małżeństwa. Pożytecznym rozwinięciem tego zagadnienia jest próba samooceny jako rodzica. Trzecią i trudniejszą sprawą jest zdobycie się na odwagę samooceny, zwłaszcza dotyczy to człowieka w średnim wieku. Popatrz na siebie jakby w lustrze i spróbuj się widzieć tak, jak widzą cię inni. Czy jesteś energiczny, uważny i dość dobrze ubrany? Co inni wnoszą z wąsów i brody, zakrywających twoją twarz? Co ważniejsze, czy jesteś względnie zadowolony i masz poczucie samospełnienia, czy też jesteś sfrustrowany i nieszczęśliwy? W tym ostatnim przypadku, jakie rzeczywiście otwierają się przed tobą możliwości i jak je zamierzasz wykorzystać? Poczucie uwięźnięcia w jakiejś międzyosobowej pułapce powoduje wiele frustracji i stresów. Warto przeanalizować sytuację, zestawiając sprawy, które cię dręczą, i rozmaite możliwości. Jeśli znajdujesz się w sytuacji bez wyjścia, musisz się z nią pogodzić, poszukać innych możliwości realizacji siebie i przestać się martwić. Jeśli jesteś osobą spiętą, nerwową i zestresowaną, warto pamiętać, że można się nauczyć odprężania i skorzystać z odpowiednich metod i pomocy nauczycieli. Ponadto istnieją umiejętności, które pozwalają na rozładowanie stresu w pracy czy w domu; jeśli się ich nauczysz, zdołasz zmniejszyć napięcia. Jeśli jednak w jakimś momencie będzie ci zbyt gorąco, zdobądź się na odwagę, by wyskoczyć z kotła, zanim się spalisz. Życie jest po to, aby żyć, a nie jedynie po to, aby wytrzymać. Mniejszy dom przy mniejszych dochodach, robienie prostych rzeczy mogą przynosić znacznie więcej zadowolenia niż chodzenie bez końca do nudnej lub nieprzyjemnej pracy. Wszystko to prowadzi do wniosku, że są dwa klucze do zdrowia. Pierwszym jest znajomość głównych zagrożeń i unikanie ich. Drugim - i ważniejszym - jest zrozumienie, że zdrowie stanowi odbicie ogólnego dobrego samopoczucia, które jest wynikiem świadomości, wnikliwości i dyscypliny. Jeśli to osiągniesz, to zapewne przyłączysz się do wyżu demograficznego osiemdziesięciolatków, a to stwarza inne już problemy. Ważne jednak, abyś utrzymał dobre samopoczucie przez całe życie. Im bardziej ci się to uda, tym dłużej będziesz żyć. `ty Podsumowanie `ty `ty Twoje życie jestŃ w twoich rękach `ty 1. Zarządzanie wiąże się z podejmowaniem przemyślanych decyzji, opartych na rzetelnych danych i określonych celach. 2. Wypełnianie osobistych obowiązków: należy stosować takie same zasady do podejmowania decyzji o zdrowiu własnym i członków rodziny. 3. Zdrowie jest równoznaczne z dobrym samopoczuciem, które jest funkcją stosunków między jednostką (osobowość, umiejętności i doświadczenie) a jej środowiskiem (psychospołecznym i fizycznym). 4. Dane dotyczące przeżycia obejmują dwie główne składowe: - znajomość niebezpieczeństw, których należy unikać z punktu widzenia częstotliwości występowania głównych śmiertelnych chorób mężczyzn i kobiet w określonych grupach wiekowych; - znajomość osobistych czynników ryzyka (dieta, ruch, cholesterol, stres i tak dalej), które na tle ogólnych danych stwarzają osobiste predyspozycje. Po szczegółowych badaniach, czyli "obsłudze medycznej", można obliczyć indywidualny wskaźnik ryzyka. Trzeba znać fakty, dotyczące własnej osoby. Przy znajomości tych danych i przy możliwie obiektywnej ocenie własnych silnych i słabych stron, aspiracji i cech, na ogół powinno się móc z korzyścią panować nad własnym samopoczuciem i zdrowiem. Troskliwi i skuteczni menedżerowie powinni w ten sposób przyczyniać się do zdrowia własnego, swoich rodzin i firmy. Rozdział 7 Stres w pracy `rp Andrew M. Stewart `rp Ostatnio stres i sposób, w jaki wpływa na ludzi w pracy, stały się przedmiotem dużego zainteresowania. Poświęcano im programy radiowe i telewizyjne; wydano wiele książek. Na ogół opracowania te należą do jednej z dwóch skrajności. Albo mają charakter rozważań teoretycznych, opartych na szczegółowych badaniach naukowych, albo też mają formę popularną, łatwo przemawiającą do czytelnika, lecz oderwaną od faktów. W rozdziale tym chcę zająć stanowisko pośrednie, szukając odpowiedzi na następujące pytania: - Czym jest stres? - Jakie są jego koszty? - Co go powoduje? - Jakie są jego objawy? - Jak dany człowiek może sobie z nim radzić? - Jak organizacja może sobie z nim radzić? Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien uzyskać jakąś część tych odpowiedzi. Zajmujemy się tu stresem w pracy. Życie nie dzieli się jednak na odrębne, odizolowane fragmenty. To, co ci się przydarza w pracy, wpływa na twoje zachowanie w domu i odwrotnie. Ze względu na to, że środowisko domowe czy to, w którym spędzasz wolny czas, mogą wpływać na twoją efektywność w pracy, w rozdziale tym pokrótce omówione zostaną także niektóre ważniejsze problemy domowe. Nie zajmujemy się tu medycyną, pominięte zatem będą w większości problemy kliniczne. Osoby, natrafiając na trudności w pracy, są zazwyczaj normalnymi, zdrowymi, rozsądnymi ludźmi, którzy czasowo znaleźli się w środowisku - ich zdaniem - nienormalnym, niezdrowym czy nierozsądnym. Niekiedy traktuje się stres jako wytłumaczenie niedostatecznej efektywności czy niewykonywania zobowiązań. To prawda, że wiele osób odczuwa zbyt wysoki poziom stresu, ale innym podwyższenie poziomu stresu wyszłoby na korzyść. Celem powinno być dopomożenie ludziom w wyszukaniu najlepszego dla nich w danych warunkach poziomu stresu, w utrzymaniu go i w przystosowaniu się do zmiany. To niekiedy może oznaczać zwiększenie stresu, a niekoniecznie jego ograniczenie. Pokierowanie stresem oznacza jego opanowanie, nie zaś doprowadzenie do takiego odprężenia, które pozwoliłoby zapomnieć cokolwiek robić. `ty Czym jest stres? `ty Zapewne odczuwasz stres, gdy stajesz w obliczu wyzwania, albo gdy dostrzegasz zagrożenie, a widzisz, że może wystąpić nierównowaga między tym, czego się od ciebie wymaga, a tym, co masz do dyspozycji. Stres jest zatem szczególnego rodzaju interakcją między tobą a twoim otoczeniem: - dostrzegasz sytuację wyzwania, zagrożenia lub szkody, - uważasz, że wynik ma duże znaczenie dla twojego dobrobytu, - nie jesteś pewien, czy skutecznie zdołasz sprostać sprostać wyzwaniu, czy uniknąć zagrożenia. Ludzie bardzo się różnią pod względem odczuwania intensywności, rodzaju i okresu trwania stresu, z którym mogą sobie poradzić. Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że stres nie jest czymś dziwnym i samoistnym, występującym w oderwaniu od zwykłych spraw przytrafiających się zwykłym ludziom, lecz że jest mocno osadzony w skali ciągłej. Skala ta rozciąga się od braku zajęcia, poprzez normalne, zdrowe poziomy aktywności, do miotania się w dążeniu do zrobienia zbyt szybko, zbyt wielu rzeczy. Zarówno "za dużo", jak i "za mało" wywołuje zmiany w twojej fizjologii. Ludzie na ogół potrafią dostrzec te zmiany; często jednak trudniej jest coś na nie poradzić. `ty Związek z motywacją `ty Aby zrozumieć stres, trzeba coś wiedzieć o motywacji. Motywacja nie jest zdarzeniem jednorazowym, lecz procesem cyklicznym. Jednym z wywołujących stresy aspektów życia kierowników jest to, że praca nad motywowaniem ich podwładnych w istocie nigdy się nie kończy. Cykl rozpoczyna się od motywu, dążenia czy potrzeby. Chcesz coś zrobić (motyw). Wobec tego coś robisz. Jeżeli to, co robisz, przybliża cię do pożądanego celu, możesz odczuć ulgę. Jeżeli to, co robisz, jest nieskuteczne, nie odczujesz ulgi, a może nastąpić wzmocnienie dążenia czy potrzeby. W obu przypadkach cykl się nie kończy, gdyż znalazłeś się jedynie w nowej sytuacji motywacyjnej i jesteś gotowy do zrobienia następnej rzeczy w drodze do osiągnięcia kolejnego celu. Krótko mówiąc, ludzie nigdy nie są zadowoleni na dłużej. Jest to obfite źródło stresów dla kierowników, gdyż wynika z tego, że nigdy nie osiągają ostatecznego zwycięstwa. Kierownicy mogą zredukować stres odczuwany przy rozważaniu sposobów motywowania pracowników. Być może w ogóle niemożliwe jest motywowanie innych ludzi, przynajmniej w znaczeniu bezpośredniego zrobienia dla nich czegoś, co spowoduje, że będą mieli "motywację". Można jednak stworzyć warunki, w których bardziej prawdopodobne staje się to, że będą motywować się sami. Jest to zarazem łatwiejsze zadanie dla kierownika i ma większe szanse wywołania pożądanych skutków. Istnieje staromodny pogląd na motywację, który można przedstawić następująco: im bardziej będziesz naciskać na ludzi, tym więcej dla ciebie zrobią. Taka teoria motywacji jest błędna - czy przynajmniej niedostateczna. Prawda jest o wiele bardziej złożona. Oczywiste jest, że do pewnego stopnia im bardziej się naciska na ludzi, tym więcej robią. Jeśli jednak przekroczy się pewną granicę, ich efektywność ulega spłaszczeniu. Jeśli nadal usiłuje się ich pchnąć w górę, zapewne skutek będzie odwrotny od zamierzonego. Być może w istocie zmniejszysz ich efektywność. To dziwne zjawisko zostało po raz pierwszy wykazane przez dwóch psychologów - Yerkesa i Dodsona. W 1908 r. stwierdzili oni, że motywacja przedstawia się w ten sposób w rozmaitych okolicznościach. Stwierdzili też, że nie ma znaczenia, czy motywacja była wywołana przez samego zainteresowanego czy pochodziła z zewnątrz. Sytuacja zależy jednak od dwóch czynników. Tolerowany poziom motywacji jest tym wyższy, im prostsze jest zadanie lub im mniej czasu potrzeba na jego wykonanie. Jeśli więc przekopujesz ogród, a ktoś zawoła, że obiad jest już prawie gotowy, zapewne zdołasz dwukrotnie szybciej przekopać ostatnią grządkę. Jest to prosta robota i wiesz, że sobie z nią poradzisz w ciągu kilku minut. Jeśli jednak siedzisz przy biurku, opracowując projekt planu wydatków na przyszły rok, jest mało prawdopodobne, abyś reagował na pokrzykiwania czy ponaglenia. Jest to zadanie złożone i potrzeba ci czasu na namysł, aby zwiększyć prawdopodobieństwo poprawnego jego wykonania. Na rysunku 7.1 przedstawiono zależności między motywacją, efektywnością i stresem. Rysunek ten pokazuje, że zbyt silna lub zbyt słaba motywacja może prowadzić do zachowań związanych ze stresem. Najważniejsze jest jednak to, że u większości ludzi stres nie jest czymś niezwykłym, wskazującym, że tracą kontrolę nad sytuacją czy nawet popadają w chorobę. Stres jest po prostu czymś, co występuje wtedy, gdy brak jest harmonii między daną osobą, tym, czego się od niej oczekuje, i sposobem, w jaki się ją o to prosi. Można by powiedzieć, że stres to motywacja na opak. `ty Lęk i niepokój `ty Lęk jest szczególnym rodzajem stresu. Lęk odczuwany w trakcie jakiegoś wydarzenia lub, co zdarza się częściej, przed jakimś wydarzeniem, wywołuje takie same zmiany w fizjologii jak stres. Niewielu z nas często styka się z prawdziwym lękiem. Większość jednak odczuwa obawy, które można określić jako lęk przed czymś, co się jeszcze nie wydarzyło lub może się w ogóle nie wydarzyć. Możesz odczuwać lęk w połowie spinaczki na stromą skałę; obawa zaś może spowodować, że w ogóle nie rozpoczniesz wspinaczki. Wiele programów doskonalenia stosuje specjalne metody ułatwiające ludziom radzenie sobie z tego rodzaju sytuacjami. Opiera się to na założeniu, że dzięki temu jest się lepiej przygotowanym do sprostania mniej oczywistym przyczynom lęku czy niepokojów w pracy. Nieokreślone niepokoje występują wtedy, gdy nabrałeś nawyku niepokojenia się, niezależnie od tego, czy jest się czego obawiać, czy nie. Jeśli nie możesz sobie wymyślić innej przyczyny zmartwień, to się martwisz tym właśnie! Bardzo trudno jest radzić sobie z takimi niepokojami, gdyż nie mają oczywistych czy konkretnych źródeł; niełatwo zatem wymyślić coś, co rozwiąże problem. Ponieważ nieokreślone niepokoje często dotyczą spraw, które mogą się nigdy nie zdarzyć, tych, którym się one zdarzają, niekiedy traktuje się brutalnie: "Weź się w garść. To tylko twoja wyobraźnia". Gdybyś potrafił wziąć się w garść, zrobiłbyś to, irracjonalność obaw wcale ich nie zmniejsza u tego, kto je odczuwa. `ty Zachowania typu A `ty W 1960 r. dwaj amerykańscy kardiolodzy, Friedman i Rosenman, rozpoczęli badania nad grupą ponad trzech tysięcy osób. Stwierdzili oni, że osoby, wykazujące się określonym typem zachowań, ponad dwukrotnie częściej zapadały na chorobę wieńcową niż pozostałe. Zachowania grupy o podwyższonym ryzyku nazwali typem A, zaś grupy o niskim ryzyku - typem B. Głównymi cechami zachowań typu A były: - niepewność co do własnej pozycji, - nadmierna agresja, - nieuzasadniona wrogość, - poczucie niedostatku czasu ("choroba pośpiechu"), - dążenie do samozniszczenia. Ludzie o zachowaniach typu A w wyraźnie określony sposób reagują na stres. Już przed wydarzeniem są bardzo wrażliwi ze względu na wygórowane oczekiwania wobec siebie i wobec innych, występujące w połączeniu z ich fizyczną nadwrażliwością. Żyją w stałym napięciu. Bodźcem wywołującym stres może być cokolwiek, gdyż ludzie typu A traktują nawet drobne przeszkody jako poważną prowokację. Ich reakcja na wydarzenia zazwyczaj jest mocno przesadzona, gdyż nie mają hamulców, które wytłumiłyby ją lub spowolniły. Każda ich wojna jest wojną nuklearną! Pobudzenie jest u nich zbyt mocne i trwa zbyt długo, co może nawet zmniejszać ich efektywność. Wreszcie ludzie nie należący do typu A po wydarzeniu wywołującym stres przez pewien czas po tym wydarzeniu dążą do powrotu do równowagi, analizują to, co się stało, i przygotowują się do następnego wydarzenia. Ludzie typu A nie mają na to wszystko czasu. Ich zdaniem, powrót do normalnego stanu polega na natychmiastowym przystąpieniu do kolejnej bitwy, aż w końcu ulegną wyczerpaniu lub chorobie. Tego rodzaju analiza typu A prowadziła do wniosku, że zachowanie typu A jest "złe" i że programy opanowania stresu powinny zmierzać do jego przeciwieństwa - zachowań typu B. To zapewne było błędem. Friedman i Rosenman wcale tego nie zalecali. Ponadto jest to analiza zbyt uproszczona. Można być zdrowym i efektywnym, należąc do typu A. Przedstawione wyżej cechy typu A dotyczą osób niesprawnych, niezdrowych, przewrażliwionych. W omówionych badaniach ponad 11 procent osób typu A cierpiało na jakąś postać choroby wieńcowej, podczas gdy u spokojniejszych osób, typu B, liczba ta wynosiła poniżej 6 procent. To jednak oznacza także, że ponad 88 procent osób typu A nie miało takich problemów. Zatem człowiek typu A jest w stanie reagować właściwie. I bardzo dobrze, bo organizacjom potrzebni są sprawni ludzie typu A, aby doprowadzić do szybkiego i efektywnego działania. Niesprawni ludzie typu A reagują zbyt szybko, nie zdają sobie sprawy z siły swojej mobilizacji i zbyt wolno powracają do równowagi. W efekcie doprowadzają do wykonania zadań, zużywając przy tym niepotrzebnie dużo marnotrawionej energii. Sprawne osoby typu A są czujne, ale nie reagują przesadnie, szybko się mobilizują do takiego poziomu reakcji, jaki uważają za odpowiedni do rodzaju problemu, z którym się stykają, i analizują po wszystkim przebieg wydarzenia, aby uczyć się na popełnionych błędach i zachować na przyszłość właściwe rozwiązania. Zadanie jest wykonywane szybko i wydajnie, przy zwracaniu uwagi na skuteczniejszą reakcję na podobne wydarzenia w przyszłości. Na koniec, początkowa definicja niezdrowego zachowania typu A może być zbyt szeroka. Znaczącymi elementami są, jak się wydaje, wrogość i cynizm, prowadzące do tego, co określono jako "ponure usiłowanie". Tego rodzaju zachowania są nieskuteczne, a jednocześnie są prognostykiem choroby wieńcowej. Niecierpliwość i drażliwość są złymi oznakami. Nie ma jednak niczego złego w energicznym dążeniu do osiągnięć - w istocie zasługuje ono na zachętę. `ty Fizjologia stresu `ty Aby zrozumieć stres i panować nad nim, dobrze jest wiedzieć, co się dzieje w twoim organizmie, gdy odczuwasz lęk, stres lub niepokój. Wszystko rozpoczyna się od dostrzeżenia jakiegoś zagrożenia. Może to być huk w nocy, nagłe wyskoczenie kogoś przed maskę twojego samochodu czy ostra uwaga ze strony twojego szefa. Niezależnie od jej źródła, gdy tylko taka informacja dociera do twojego mózgu i jest postrzegana jako bezpośrednia lub potencjalna groźba, występuje szereg zmian. Informacje o zewnętrznych czynnikach wywołujących stres trafiają do twojego organizmu za pośrednictwem jednego lub więcej zmysłów i zostają przejęte przez korę mózgową (szare komórki, składające się na zewnętrzne warstwy mózgu). Znajdują się już tam wewnętrzne czynniki wywołujące stres, wytworzone przez twoje wspomnienia, myśli i fantazje. W obu przypadkach sygnały przechodzą do podwzgórza, organu o wielkości groszku, znajdującego się w środku twojego mózgu, które wywołuje działania dwiema odrębnymi drogami. Pierwsza zmierza do przysadki mózgowej (mieszczącej się około 2-3 cm za zgarbieniem nosa), stymulując wytwarzanie hormonu, noszącego nazwę ACTH (adrenokortykotropiny), który przez krwiobieg trafia do kory nadnercza, pobudzając jej działanie. Gruczoły nadnercza umieszczone są - jak małe czapeczki - nad twoimi nerkami. Kora nadnercza (część zewnętrzna) wytwarza kortyzol, który oddziałuje na twój system immunologiczny, przeciwdziała zapaleniom i wpływa na przemianę materii - węglowodanów, lipidów i białka - we wszystkich tkankach ciała, prowadzącą do wytwarzania energii. Druga droga prowadzi od podwzgórza do układu współczulnego, który steruje większością twoich normalnych samoczynnych reakcji fizycznych. Z kolei współczulny układ pobudza rdzeń nadnercza (wewnętrzną część), wytwarzający adrenalinę i noradrenalinę. Adrenalina zwiększa częstotliwość bicia serca i powoduje dopływ krwi do mięśni. Noradrenalina powoduje podwyższenie ciśnienia krwi przez zwężenie naczyń krwionośnych. Jak dotąd, nie odczuwałeś jakichkolwiek zmian, od tej chwili jednak są wyraźnie widoczne. Poniżej zestawiono najważniejsze zmiany wraz z przyczynami ich występowania. Każda z nich ma jeden główny cel: pomóc ci przeżyć. - Rozszerzają się źrenice oczu. Przepływa przez nie więcej światła, byś mógł szybciej i dokładniej dostrzec potencjalne źródło niebezpieczeństwa. - Słuch może się wyostrzyć, znów po to, by z większej odległości wykryć niebezpieczeństwo i zyskać nieco czasu na pomyślenie, jak mu zaradzić. - Szybciej oddychasz. To zwiększa ilość tlenu we krwi, zasilając działanie. - Twoje serce bije mocniej i szybciej, przyspieszając dopływ paliwa, a zarazem przyspieszając odprowadzenie odpadów po spalaniu. - Możesz zblednąć. Jest to skutkiem odprowadzenia krwi z powierzchni ciała, aby zmniejszyć krwawienie w przypadku zranienia. Inny czynnik powoduje przyspieszenie krzepnięcia krwi, ograniczając utratę krwi w przypadku skaleczenia. - Możesz odczuwać nudności lub biegunkę. Są one skutkiem odprowadzenia krwi także z twojego układu trawiennego, a w skrajnym przypadku możesz wymiotować lub wypróżnić się. To ma służyć zmniejszeniu twojej wagi na wypadek, gdybyś musiał szybko biec. - Bogata w paliwo krew jest przesyłana do twoich mięśni, abyś mógł ją wykorzystać szybko w przypadku urzeczywistnienia zagrożenia. - Możesz się bardziej pocić, co jest skutkiem wydzielania ciepła w wyniku zwiększonego wysiłku fizycznego. Możesz sprawnie działać jedynie w bardzo wąskim przedziale wewnętrznej temperatury ciała. Włącza się więc twój układ chłodzenia. Tracisz ciepło, wyparowując płyny z powierzchni skóry - pocąc się. - Możesz się trząść lub drżeć. Częściowo wynika to z ogólnego napięcia mięśni. Może to też służyć zagrzaniu się, jeśli włączył się układ chłodzenia, lecz jeszcze nie wykonałeś żadnych ruchów fizycznych, powodujących wydzielanie ciepła. Wszystkie te zmiany są normalne, zdrowe i służą zapewnieniu twojego przeżycia w sytuacji kryzysowej. Były one ogromnie przydatne, gdy jeszcze wszyscy żyliśmy w jaskiniach. Mogą jednak być prawdziwym utrapieniem w domu lub w biurze. Stało się to, że twoje ciało przygotowało się do walki albo do ucieczki. Ale ani jedno, ani drugie może nie być możliwe. Wiele problemów radzenia sobie ze stresem polega na znalezieniu jakiegoś sposobu wyzwolenia całej tej potencjalnej energii w sposób nieszkodliwy lub konstruktywny. Jeśli się jej nie rozładuje, z czasem spowoduje szkody. Czy to w domu, czy w pracy problemy mogą się nasilić. Zapoczątkowana zostanie spirala niepokoju. `ty Koszty stresu `ty Menedżerowie zazwyczaj wolą wydawać pieniądze w sposób, który przynosi mierzalne wyniki. Z handlowego punktu widzenia nie warto wydawać pieniędzy na radzenie sobie ze stresem, chyba że więcej kosztuje, jeśli się na niego nie zwraca uwagi. W dniach, kiedy potrzebne było zwolnienie lekarskie na każdą nieobecność w pracy z tytułu choroby, przekraczającą trzy dni, łatwiej było obliczyć finansowe szkody powodowane przez choroby wywołane stresem. Nawet wówczas nie uwzględniano większości nieobecności, gdyż te obejmowały tylko jeden dzień lub pół dnia, nie figurowały zatem w oficjalnej statystyce. Jednakże i przy tych niepełnych danych można było stwierdzić, że liczba dni pracy utraconych w wyniku psychoz, psychonerwic, nerwowości, osłabienia i bólu głowy była ponad dwukrotnie wyższa od dni pracy utraconych w wyniku wypadków przy pracy. Liczby te nie obejmują innych rodzajów zachorowań, co do których uważa się, że oddziałują na nie czynniki psychologiczne, jak niestrawność, choroby skóry, bóle mięśniowe, bóle kręgosłupa, choroba wrzodowa i choroby krążenia. Według dość skromnych szacunków, liczba dni pracy utraconych w wyniku problemów związanych ze stresem wynosi w Wielkiej Brytanii każdego roku około 120 milionów. To drogo kosztuje. Chociaż liczba ta jest niewątpliwie niepokojąca, to nie obejmuje całości problemu. Nie ma żadnych szacunków ile kosztują błędy popełniane przez ludzi, którzy pracują w warunkach stresu. Liczba nie przepracowanych dni dotyczy głównie wytwórni, gdzie dość łatwo można obliczyć straty spowodowane zmniejszeniem wielkości produkcji, nieterminową realizacją zamówień, złą jakością wyrobów czy błędami w fakturach. Jak jednak obliczyć koszty spowodowane nieobecnością w pracy kierowników? Jeszcze trudniej obliczyć koszty błędnych decyzji, zmarnowanego czasu, zbyt długich przerw na posiłki, nadmiaru alkoholu i tytoniu oraz niedostatecznego czy niedbałego nadzoru. Wszędzie dokoła natrafiamy na przykłady kosztów błędnych decyzji. Niepokoje w przemyśle mogą w pewnym stopniu wynikać ze stresu. Nuda (niedostatek motywacji) związana z rutyną pracy przy linii produkcyjnej zapewne przyczynia się do gotowości do strajkowania niektórych pracowników produkcyjnych, chociażby po to, aby wprowadzić jakieś urozmaicenie! Dziewczyna pracująca w kasie supersamu, która woli rozmawiać ze swoją koleżanką niż cię obsługiwać, zapewne jest dokładnie znudzona pracą. Co gorsza, zapewne jedyną informacją o ocenie jej pracy, jaka do niej dociera, jest sporadyczne upomnienie przez kierownika sali, gdy ten zauważy, że coś tam kasjerka robi źle. Jak często otrzymuje ona konkretną nagrodę za właściwy stosunek do klientów? Czy może przewidzieć, jakie działania spowodują jej kłopoty, a za jakie otrzyma jakąś nagrodę? Jeśli nie, to po co miałaby się wysilać? Zarówno na szczeblu kierownictwa, jak i na szczeblu produkcji stres w rozmaitych swoich postaciach prowadzi do marnotrawienia zasobów, na których utratę nie możemy sobie pozwolić. Koszty leczenia stanowią niewielki ułamek całego rachunku. Jeszcze lepsze byłoby zapobieganie. Można by odzyskać wszystkie poniesione na to nakłady, chociażby przez obniżkę kosztów fluktuacji pracowników. `ty Przyczyny stresu `ty Różni ludzie w odmienny sposób reagują na taką samą sytuację. To, co ty uznajesz za podniecające, dla kogoś innego może być nadmiernym ciężarem. Przy tym zastrzeżeniu, przedstawię teraz niektóre często występujące przyczyny stresu w pracy. `ty Przyczyny fizyczne `ty |Hałas u wielu ludzi powoduje stres i jest najczęstszą jego przyczyną. Uwzględniono to już w prawodawstwie określającym maksymalny jego poziom. Wielu robotników, którzy dawniej temu się opierali, przekonało się do wielu środków ochrony uszu: traktorzyści, operatorzy młotów pneumatycznych, operatorzy pił łańcuchowych czy kotlarze są tego przykładami. Zwraca się też uwagę na źródła hałasu w domach, jak na przykład odkurzaczy, pralek automatycznych, robotów domowych, a także zbyt głośnych radioodbiorników u sąsiadów. Znane są też szkody wyrządzane przez dyskoteki. Mniej wiadomo o tym, że szkodliwa może być również nadmierna cisza! Brytyjskie koleje miały do czynienia z tym problemem przy budowaniu nowoczesnych wagonów. Pierwotnie stopień nieprzepuszczalności dźwięku był tak wysoki, że w cichym wnętrzu zbyt łatwo było słyszeć cudze rozmowy. Trzeba było przywrócić nieco hałasu, aby zapobiec odwracaniu uwagi przez innych pasażerów i umożliwić względnie spokojne czytanie, rozmowę czy myślenie. Poziom ciszy w jumbo-jetach jest bardzo zbliżony do tego nieprzyjemnego poziomu. |Zmęczenie wywołuje stres w miarę obniżania się możliwości efektywnego działania. Co gorsza, w początkowych stadiach zmęczenia możesz sobie nie zdawać sprawy z tego, że twoja sprawność się obniża. Możesz zatem zakładać, że wszystko jest w porządku i nadal popełniać kosztowne błędy czy zaniedbania. Ponadto, ze względu na zmęczenie, możesz bardziej niechętnie wysłuchiwać uwag od innych o twojej efektywności. Jedną z pierwszych umiejętności, które zanikają w miarę narastania zmęczenia, jest możliwość trafnej oceny własnej efektywności, a także psychiczna odporność. |Praca |zmianowa często ułatwia, a nawet zachęca do wykonywania innych prac w wolnym czasie. Zmianowość pracy załóg autobusów często prowadzi do występowania takiego problemu. W efekcie źle jest wykonywana zarówno praca podstawowa, jak i dodatkowa. W przypadku kierowców stwarza to bezpośrednie i oczywiste zagrożenia. Niewielu menedżerów pracuje na zmiany, ale niektórzy z nich pracują bardzo długo. Nie zawsze praca w późniejszych godzinach jest efektywna ze względu na zmęczenie. Pracujący po nocach mogą popełniać poważne błędy. Szkodliwa jest też częsta rotacja układu prac zmianowych. Lepiej przez dłuższy okres pracować nocami, później zrobić dłuższą przerwę, a następnie przez długi czas pracować w ciągu dnia, niż wprowadzać zmiany co jakieś dwa tygodnie. |Zmiana |rytmu |dobowego w wyniku odległych podróży samolotem prowadzi do szczególnego rodzaju zmęczenia wywołanego zmiennymi strefami czasu. Jest szczególnie nierozsądne podejmowanie ważnych decyzji bezpośrednio po długim locie, zwłaszcza z zachodu na wschód. Jednakże bardzo niewiele organizacji zaleca swoim pracownikom przynajmniej dwudziestoczterogodzinny odpoczynek przed przystąpieniem do poważniejszych zadań. |Temperatura |i |wilgotność |powietrza również powinny być przedmiotem kontroli. Skrajne wielkości są określone przepisami prawa. Można znieść większe różnice temperatur przy niższej wilgotności. Wskazuje się, że korzystnie działa zwiększenie poziomu ujemnych jonów w powietrzu. Trudno to jednak robić na większą skalę, a skutki nie są jeszcze w pełni znane. `ty Ilość pracy `ty |Zbyt |wiele |pracy jest powszechnym zjawiskiem, chociaż się często tak twierdzi, zanim to rzeczywiście nastąpi. Istnieją trzy różne rodzaje przeciążenia: - wymaga się od danej osoby umiejętności, które przekraczają jej możliwości; - szybkość pracy jest dla niej zbyt duża; - ilość pracy jest zbyt duża; mogą też występować różne kombinacje tych rodzajów. Może też być |zbyt |mało |pracy, choć zazwyczaj mniej się o tym mówi. Także tu występują trzy rodzaje niedociążenia: - potrzebny jest zbyt niski poziom umiejętności (wymaganie od absolwenta wyższej uczelni umiejętności, jakimi dysponuje ktoś po szkole podstawowej); - zbyt powolne tempo pracy (gdy cały dzień trwa narada nad podjęciem decyzji w sprawie, którą mógłbyś samodzielnie rozwiązać w ciągu dziesięciu sekund); - zbyt mała ilość pracy (gdy żąda się od bystrej sekretarki, by w ciągu całego dnia napisała dwa listy i odłożyła kilka dokumentów do segregatorów); lub jakaś ich kombinacja. Niezawodnym objawem niedociążenia jest narastające politykowanie w biurze. Ludzie, którzy mają zbyt mało do roboty, mogą wypełniać czas, zajmując się intrygami. Bezrobotni w długim okresie stykają się z problemem niedociążenia. Często mają trudności ze wstawaniem i wyjściem z domu. Poziom bodźców stwarzanych przez środowisko jest tak niski, że potrzebna jest im pomoc, aby znów się uaktywnili. To wcale nie jest rozmyślne leniuchowanie, lecz prawdziwy problem psychologiczny wywołany przez nudę, samotność i poczucie przegranej. `ty Istota pracy `ty |Nowe |czy |nieznane |sytuacje, na przykład pierwszy dzień na nowym stanowisku lub w nowym miejscu pracy, wywołują stres, gdyż powodują wiele niepewności. |Poczucie |osobistego |zagrożenia może być wynikiem naruszenia osobistej przestrzeni w efekcie nadmiernego zagęszczenia pomieszczenia lub tego, że twój szef stoi zbyt blisko ciebie w trakcie rozmowy z tobą. Twój poziom stresu ulegnie podwyższeniu, jeśli uznasz, że jesteś przedmiotem nadmiernej kontroli lub arbitralnych decyzji dotyczących twoich osobistych spraw, na przykład pójścia do łazienki. Przyczyną problemów może być także zbyt niski poziom zagrożenia. Jeśli nieprzestrzeganie obowiązujących wzorców nie wywołuje poważniejszych skutków, poziom twojej pracy może ulec obniżeniu. |Ustalanie |tempa |pracy. Niemożność ustalania własnego tempa pracy jest poważnym źródłem stresów, jak o tym można się dowiedzieć od wielu robotników pracujących przy linii montażowej. Podobnie, jeśli pracujesz w biurze, w których koledzy, szef czy klienci często stawiają ci trudne do przewidzenia żądania wykonania takich czy innych poleceń. Twoja efektywność może na tym ucierpieć. |Niepewność. Ludzie bardzo się różnią pod względem tego, jaki wolą poziom niepewności czy niejednoznaczności. Niektórzy sprzedawcy wolą znaczny poziom pewności i lubią pracować z myślą o krótkim okresie. Lubią wiedzieć pod koniec każdego dnia, ile sprzedali i ile zarobili. Z drugiej strony sprzedawca, zajmujący się dużymi systemami obliczeniowymi, musi się wiele napracować i długo czekać, zanim uzyska zamówienie, zaś istota systemu może ulec zmianie w trakcie wdrażania. Znacznie trudniej ustalić bezpośrednią zależność między sprzedażą a wynagrodzeniem; sprzedawca zresztą zapewne na nią nie liczy. Jeśli jesteś menedżerem, zależność między efektywnością a wynagrodzeniem może się wydawać odległa i niepewna. |Sprzężenie |zwrotne powinno być niezawodne, nie ulegać zniekształceniom i opierać się na jasno sprecyzowanych wzorcach. Niejasne wzorce, zawodne, zniekształcone czy nie istniejące sprzężenia zwrotne są najpewniejszym sposobem stresowania pracowników. Często jedyną postacią sprzężenia zwrotnego jest kara, bez wyraźnych związków z efektywnością. `ty Lęk przed wolnością `ty Większość z nas krzywi się na przepisy i regulaminy. Często słyszy się: "gdyby "oni" nas tylko zostawili w spokoju..." Gdy jednak zniesie się ograniczenia, reakcje często są zdumiewające. To, co dla jednych jest rzeczywistym wyzwoleniem, dla innych jest źródłem dużej niepewności, stresu, a nawet całkowitej niemożności działania. Wydaje się, że są nam potrzebne przepisy, którym moglibyśmy się przeciwstawiać. Stanowią one dla nas mapę wskazującą nam, gdzie jesteśmy i jak moglibyśmy dotrzeć gdzieś indziej. Jeśli nie ma żadnych reguł i żadnej mapy, wielu ludzi ma po prostu poczucie zagubienia i nie potrafi się poruszać. Wielu menedżerów, którzy doskonale się spisywali wspinając się po szczeblach organizacji, zawodzi, gdy trafią wreszcie na sam jej szczyt, gdyż nagle okazuje się, że nie ma nikogo, kto powiedziałby im, co mają robić, ani nikogo, komu mogliby się przeciwstawić. Byli znakomitymi podwładnymi, a ich dążenie do sukcesu mogło być dla nich świetnym bodźcem. Gdy jednak już doszli do szczytu, nie są wcale pewni, do czego powinni zmierzać. Ich reakcja może polegać na całkowitym bezruchu i wykonywaniu jedynie minimum tego, czego trzeba, aby uniknąć kłopotów. `ty Kłopoty domowe `ty Także w domu występują sytuacje wywołujące stres. Kłopoty domowe, od utraty bliskiej osoby do niezgody w małżeństwie, często związanej z problemami finansowymi, mogą silnie oddziaływać na efektywność we wszystkich dziedzinach życia. |Komunikowanie |się jest często problemem wśród par małżeńskich. Wyobraź sobie, że właśnie wróciłeś do domu po ciężkim lub nużącym dniu. Ostatnią rzeczą, jaką chcesz, jest mówić o tym. Właśnie go przeżyłeś. Nie chcesz do tego wracać. Natomiast twoja partnerka właśnie spędziła dzień w towarzystwie waszego trzyletniego potomka o obłędnych czy samobójczych skłonnościach, koniecznie zatem pragnie porozmawiać z kimś dorosłym. Pyta cię więc, co robiłeś, aby przynajmniej w jakimś stopniu dzielić z tobą twoje życie. Obydwoje macie rację. Tu tkwią prawdziwe problemy, które mogą prowadzić do załamania więzi w małżeństwie. Jeszcze gorsza jest sytuacja, w której obydwoje małżonkowie pracują i pragnęliby podzielić się swoimi codziennymi problemami. Całkowicie racjonalna odpowiedź może być następująca: "Nie narzekaj. Spróbuj mojej pracy!" |Zmiana |miejsca |zamieszkania jest coraz częściej występującą przyczyną trudności rodzinnych. Gdy jedno z dwojga otrzymuje awans lub znajduje nową i lepszą pracę, co wiąże się z koniecznością zmiany miejsca zamieszkania, to kto ma pierwszeństwo? Mężczyzna? Ta osoba, która więcej zarabia? Ta, która podporządkowała się poprzednim razem? Nauka dzieci? Czy widywanie się w czasie weekendów jest jakimś rozwiązaniem, czy po prostu łagodnie doprowadzi do całkowitego i ostatecznego rozstania? To może wywierać poważne napięcia w rodzinie, a rozwiązanie może mieć wpływ na karierę jednego lub obydwojga małżonków, pomijając wszelkie możliwe problemy osobiste. `ty Objawy stresu `ty Łatwiej dostrzec objawy stresu, jeśli pamięta się o wspomnianej wcześniej reakcji "walcz lub uciekaj". W warunkach stresu krótkookresowego istota tego typu reakcji jest zupełnie wyraźna. Przy stresie długookresowym nie zawsze jest równie oczywista. `ty Stres krótkookresowy `ty |Reakcja |walki, |gdy |ucieczka |jest |możliwa, polega zazwyczaj na wywołaniu krótkiej, ostrej awantury z tym, kogo uważa się za przyczynę problemu. Awantura taka może przybrać formę od wyzwisk do uderzenia w twarz. |Reakcja |walki, |gdy |ucieczka |nie |jest |możliwa, z czym stykamy się najczęściej, polega albo na wyżywaniu się na kimś innym, albo na ukaraniu samego siebie. Jeśli wyżywasz się na kimś innym, to twój zespół może ucierpieć na tym, że gdzie indziej uczestniczyłeś w nieprzyjemnym spotkaniu. Jeśli karzesz samego siebie, możesz spędzić resztę dnia pogrążony w ponurym nastroju. |Reakcja |ucieczki, |gdy |jest |ona |możliwa, może przybrać postać choroby, przedłużania przerw na posiłki, rezygnacji z pracy lub przyspieszonej emerytury. Głównym celem jest wyrwanie się z danej sytuacji. |Reakcja |ucieczki, |gdy |jest |ona |niemożliwa, może polegać na spowolnieniu działalności, zmniejszeniu zaangażowania w sprawy organizacji, odkładaniu spraw, postępowaniu ze skrajną ostrożnością czy po prostu na znacznie dłuższym niż poprzednio śnie. `ty Stres długookresowy `ty Jeśli nie ma widocznych fizycznych przyczyn choroby fizycznej, może wystąpić |choroba |psychosomatyczna. Istnieją argumenty przemawiające za tezą, że wrzody układu pokarmowego, niektóre rodzaje chorób serca, niestrawność, bóle głowy, migreny, podrażnienia skóry, trądzik, nadmierna senność i bezsenność w jakimś stopniu wiążą się ze stresem. |Chorowitość może być spowodowana stresem. Człowiek staje się wrażliwy na zachorowania, które w innej sytuacji lekceważyłby, a okres rekonwalescencji jest powolniejszy. Ludzie pracujący na własny rachunek raczej nie ulegają przeziębieniom! |Nieobecność |w |pracy może zaczynać się od spóźnień, przez powtarzające się okresy krótkich zachorowań, aż do całkowitego unikania obecności w pracy - strajku lub odejścia. Nasilać się może |niezdecydowanie, aż do momentu, w którym niczego nie da się zrobić bez powołania komitetu. Pojawić się może |kapryśność decyzji. Nie ma wielu wahań, ale nie ma też racjonalnych podstaw podejmowanych decyzji. Może też występować niezwykła lekkomyślność u osób zazwyczaj poważnych lub swoboda seksualna u osób dotychczas zachowujących się skromnie. Coraz trudniej jest przewidzieć ich zachowania. |Nadmierne |jedzenie, |spożywanie |alkoholu |i |palenie |tytoniu są dość niezawodnymi objawami. Nieumiarkowane spożywanie alkoholu jest szkodliwe, a w połączeniu z prowadzeniem samochodu może przynieść skutki śmiertelne. Nikt w ogóle nie powinien palić. Zbyt wielka ilość jedzenia prowadzi do otyłości i wszystkich związanych z nią problemów zdrowotnych. Można też w nadmiarze nabywać dobra materialne (samochody, futra, biżuterię i tak dalej). Nadmierna pobudliwość seksualna jest często objawem poważnego, nie rozwiązanego stresu. W warunkach stresu nasilać się może |kradzież. Gdy dana fabryka ma ulec likwidacji, należy wzmocnić ochronę, gdyż wszystko, co nie jest przymocowane do podłogi, może być uważane za należny łup. Na mniejszą i bardziej codzienną skalę, za odmiany kradzieży należy uważać zabieranie papieru i przyborów biurowych, prywatne telefony w czasie pracy na koszt firmy, przedłużanie przerw na posiłki czy decyzję niewracania do biura po spotkaniu, które zakończyło się przed końcem dnia pracy. Łatwo można wykryć kradzieże przedmiotów. Trudniej dostrzec i opanować kradzież czasu, która może być kosztowniejsza. |Nałóg |pracy. Niekiedy trzeba nadłożyć wiele godzin, aby zakończyć określoną pracę. Jeśli jednak staje się to nawykiem, twoja praca wymaga reorganizacji albo przed czymś uciekasz. |Aktywność |zastępcza. Robisz wiele różnych rzeczy, prócz tej naprawdę ważnej, która w istocie powoduje problem. |Identyfikowanie |się |z |napastnikiem. Twój szef jest dla ciebie nieprzyjemny. Radzisz sobie z tym, odgrywając się na podwładnych. Oni z kolei przekazują to w dół. Wkrótce wszyscy fatalnie się czują. |Przesadna |reakcja na zwyczajne wydarzenia. Dzwoni telefon, a ty wyskakujesz z krzesła i biegniesz do niego, zamiast spokojniej się zachowywać. Twój szef dzwoni, żebyś do niego przyszedł, gdy skończy się dzień pracy. Przypuszczasz, że cię zwolni z pracy albo awansuje, zamiast przyjąć, że tylko wtedy będzie miał czas na rutynowe omówienie jakiejś sprawy. |Zmiana jest kluczem do wykrycia stresu. Jaki by nie był normalny sposób twoich zachowań, należy zastanowić się nad jakąkolwiek nagłą zmianą, gdyż może ona wskazywać na nieodpowiedni poziom stresu. Jeśli ktoś, z kim pracujesz, jest stale nieszczęśliwy, nie musi to być objaw stresu. Po prostu taki już jest. Jeżeli jednak nagle staje się zdumiewająco wesoły, to się coś w oczywisty sposób u niego zmieniło. Może to być coś przyjemnego i zrozumiałego. Może jednak oznaczać, że podjął decyzję popełnienia samobójstwa! `ty Jak człowiek może sobieŃ radzić ze stresem? `ty Istnieją cztery główne rodzaje metod korzystnie wpływających w długim okresie na umiejętności radzenia sobie ze stresem. |Ćwiczenia |fizyczne. Idź na spacer, aż się lekko spocisz. Spróbuj pływania. Wyszukaj coś, co ci sprawi przyjemność, a co spowoduje, że twoje serce i płuca będą pracować nieco intensywniej niż zazwyczaj. Rób to trzy razy w tygodniu. Uwaga: jeśli przez dwadzieścia pięć lat robiłeś, co mogłeś, aby utracić formę, nie staraj się tego nadrobić w ciągu pół godziny na korcie tenisowym. Mógłbyś wyrządzić sobie poważne szkody. Powoli przyzwyczajaj się do ćwiczeń fizycznych; nie rzucaj się w nie bez opamiętania. |Biosprzężenie |zwrotne. Biosprzężenie zwrotne uczy cię świadomego kontrolowania pewnych fizycznych reakcji na stres, które w normalnych warunkach są automatyczne. Korzystając z przyrządów do pomiaru tętna i oporności skóry, szybko możesz dostrzec wahania w ich wskazaniach. Przy silniejszym stresie rośnie częstotliwość tętna, a maleje oporność skóry. Możesz nauczyć się, co należy robić, aby obniżyć tętno czy zwiększyć oporność skóry, uzyskując z przyrządów pomiarowych informacje o skuteczności twojego działania. Po pewnej liczbie ćwiczeń przyrządy te nie będą ci już potrzebne; zdołasz bezpośrednio, świadomie opanować określone objawy stresu. |Techniki |poznawcze. Wiele z tego, co nazywamy stresem, wyrządzamy sami sobie. Można ci pomóc w zrozumieniu, kiedy rozpoczęła się u ciebie określona reakcja na stres - zazwyczaj wystąpiła ona, gdy byłeś jeszcze bardzo młody. Możesz następnie przeanalizować swoje ówczesne działania i uznać, że prawdopodobnie wtedy mogłeś zrobić niewiele więcej. Następnie można cię naprowadzić zadając pytania, czy to, jak sobie radziłeś w wieku sześciu lat, jest nadal właściwe dziś, gdy masz, powiedzmy, trzydzieści sześć lat. Zapewne nie. Co zatem chciałbyś zrobić, gdybyś znów znalazł się w tamtej sytuacji, ale będąc takim, jak dziś? Stopniowo zdołasz przypomnieć sobie dawne wydarzenia, rozpoznać i rzeczowo ocenić swoje ówczesne reakcje na nie, odpowiedzieć, czy są odpowiednie w przypadku wydarzeń dzisiejszych oraz przemyśleć nowe i stosowniejsze działania, którymi możesz zastąpić dawne reakcje. Proces ten jest szczególnie pożądany w przypadku osób wysoce racjonalnych, ale jest także skuteczny u bardzo różnych ludzi. |Techniki |odprężania. Wykazano, że ćwiczenia oddechu i niektóre rodzaje medytacji przynoszą poszczególnym osobom trwałe fizjologiczne i psychologiczne korzyści. Są to jednak techniki, które należy zalecać osobom typu A w sposób przemyślany. Jeśli cel jest jasny i oczekuje się że osoba typu A w efekcie będzie bardziej energiczna i uważna, będzie lepiej przygotowana do rozwiązywania problemów, z którymi może się zetknąć, to chętnie skorzysta z technik odprężenia i odniesie z nich duże korzyści. Jeśli jednak osoba typu A odniesie wrażenie, że techniki te mają służyć spowolnieniu jej reakcji i spowodować, że stanie się niejako bardziej marzycielska i zobojętniała, to będzie się im przeciwstawiać i może zareagować podwyższonym poziomem stresu. Oprócz powyższych czterech głównych rodzajów metod, być może zechcesz wypróbować którąś z następujących technik. Wszystkie okazały się skuteczne u niektórych osób. `ty Działania fizjologiczneŃ i fizyczne `ty |Panuj |nad |jedzeniem. Nadmiar to nadmiar. Nie musisz go jeść. Nie musisz go nosić na sobie. Jest to strata czasu i energii. |Panuj |nad |spożyciem |alkoholu. Istnieją pewne dane medyczne wskazujące na to, że odrobina wina może przynosić zdecydowanie korzystne skutki. Bądź jednak ostrożny. Jeśli wypijesz za jednym zamachem całą butelkę koniaku, może cię to zabić. Alkohol zawiera wiele kalorii i spowoduje, że to, co jesz, zamieni się w tłuszcz. |Rzuć |palenie. Palenie zabija rocznie w Zjednoczonym Królestwie około stu tysięcy osób. |Panuj |nad |swoją |postawą. Siedź prosto, aby twoje płuca mogły swobodnie oddychać i aby twój układ trawienny miał gdzie funkcjonować. Chodź w taki sposób, jak gdyby twoja miednica była pełna wody, której nie możesz wylać. Kręgosłup powinien być naprężony a głowa trzymana prosto. Pamiętaj o tym, by w ciągu dnia wstawać z krzesła i przejść się. |Panuj |nad |oddechem. Usiądź wygodnie. Zrób normalny wdech. Zatrzymaj powietrze, licząc powoli do trzech. Zrób dość szybki wdech przy otwartych ustach. W trakcie tego ćwiczenia może być wskazane zamknięcie oczu. Rób to dwa razy dziennie przez trzy tygodnie. Oceń swoje samopoczucie. Panując w ten sposób nad oddechem włączasz się w reakcję alarmową, o której czytałeś wyżej. Gdy twój organizm dostrzeże, że szybkość twojego oddechu zmniejszyła się, uzna, że niebezpieczeństwo zniknęło albo przynajmniej uległo złagodzeniu, i automatycznie uspokoi pozostałą część układu alarmowego. Nie staraj się wpływać na ten proces. Masz skuteczny, automatyczny system, który to robi, możesz go uruchomić zatrzymanym oddechem. W ciągu trzech tygodni może się okazać, że stałeś się spokojniejszy i bardziej uważny, a jednocześnie potrafisz lepiej radzić sobie ze stresem w przypadku jego wystąpienia. |Szukaj |kontrastów. Cokolwiek byś robił w ciągu dnia, staraj się robić coś innego wieczorem czy w ciągu weekendu. Staraj się wprowadzać zmiany w tym, co robisz w ciągu dnia. Zmieniaj tempo pracy. Zmieniaj jej natężenie. Zmieniaj stopień jej znaczenia. Rób pewne rzeczy sam, a pewne z innymi ludźmi. Zmiany są dla nas korzystne pod warunkiem, że uznajemy je za wynik naszego własnego wyboru i w jakimś stopniu nad nimi panujemy. `ty Przeciwdziałanie stresowiŃ w pracy `ty |Zdaj |sobie |sprawę z tego, że możesz być ofiarą stresu. Nie jesteś całkowicie niewrażliwy. Jeśli zetkniesz się z problemem, możesz zmarnować dużo czasu na zaprzeczanie jego istnieniu, podczas gdy powinieneś wziąć się za jego rozwiązywanie. |Analizuj prawdopodobne przyczyny. Nie komplikuj. Zazwyczaj łatwo je ustalić. Może trudniej będzie przyznać, że istnieją. |Czy |możesz |uniknąć |danej |sytuacji? Nie oznacza to poddania się, a jedynie jest pytaniem, czy rzeczywiście musisz zgodzić się na ten wywiad, kurs szkoleniowy, wyjazd samochodem, udział w naradzie, rozmowę czy spotkanie towarzyskie, w którym masz wziąć udział. Jaka jest cena nieobecności? A jaka udziału? Przelicz to. Na tej podstawie działaj. |Zdecyduj |się, |kiedy |przerwać |ciągnącą |się |sytuację. Sam sobie wyznacz termin. Do tego czasu sytuacja ulegnie zmianie, doprowadzisz do jej rozwiązania albo podejmiesz bardziej zdecydowane działania (odejdziesz z danego stanowiska, zwrócisz się bezpośrednio do przełożonych twojego szefa, zwolnisz podwładnego z pracy, zrezygnujesz z danego klienta i tak dalej). Gdy już zawrzesz ze sobą tego rodzaju umowę, trzymaj się jej. Jeśli złamiesz dane sobie słowo, stracisz do siebie zaufanie i wiarę, że zrobisz to, co zamierzasz. To może spowodować poważne skutki, przemyśl więc dokładnie, do czego się zobowiązujesz, zanim podejmiesz decyzję. |Sprawuj |kontrolę |nad |tempem. Dobrzy tenisiści nie zawsze znajdują się przy siatce. Niekiedy muszą cofnąć się, aby zobaczyć, co się dzieje na korcie z dostatecznym wyprzedzeniem, i ustalić, co dalej robić. Ktoś może ci zadawać bardzo szybko wiele trudnych pytań. Nie musisz pozwalać mu na narzucanie szybkości twoich odpowiedzi. Rozegraj to po swojemu. Twój rozmówca nie ma żadnej władzy nad tym, jak postąpisz w tej sprawie. Jeśli sprawy wymykają ci się z rąk, niezależnie od tego, jak odpowiadasz, koniecznie niech twoje ostatnie zdanie ma charakter pytania. To pozwoli ci przejąć kontrolę nad rozmową. Możesz nawet wywołać u innych stres, odwlekając odpowiedzi o chwilę dłużej niż im to odpowiada. |Rozładuj |się. Pod koniec dnia koniecznie zrób coś wybuchowego, co wypłucze resztki gniewu czy frustracji. Jeśli uprawiasz sport wymagający dużego wysiłku, jest to skuteczny sposób. Jeśli nie, wykop dziurę w ogrodzie, boksuj jakiś martwy przedmiot albo głośno raz krzyknij. Zwracaj uwagę na to, kto znajduje się koło ciebie w trakcie takich czynności! Znów oszukujesz swój organizm, sugerując mu, że gwałtowny ruch, do którego się przygotowywał (ponownie walka lub ucieczka), właśnie nastąpił, a więc już się może odprężyć. |Ustal |swoje |zamiary |i |życiowe |cele. Zdecyduj się, co chcesz robić i weź się za to. Wykracza to poza samą pracę i poza przejście na emeryturę. |Pomoc |lekarska. Jeżeli masz problem, poproś o pomoc. To nie jest oznaka słabości, lecz rozsądny sposób pokierowania sobą. Leki nie rozwiążą twojego problemu, ale niekiedy mogą chwilowo wprowadzić cię w stan, w którym zdołasz rozwiązać ten problem. Natychmiast powiedz lekarzowi, jeśli źle się czujesz w wyniku przepisanej przez niego kuracji. Może istnieć inny sposób poradzenia sobie z tym problemem. |Przeanalizuj sposób, w jaki rozwiązałeś problem, zanim się odprężysz. Pogratuluj sobie dopiero wtedy, gdy zrozumiesz, dlaczego to, co zrobiłeś, przyniosło właściwe skutki. W ten sposób będziesz wiedział, co zrobić, jeśli problem znowu wystąpi. `ty Przeciwdziałanie stresowiŃ w domu `ty |Zdaj |sobie |sprawę z tego, że może się to zdarzyć tobie i twoim bliskim. Żadna rodzina nie jest na to odporna. |Przeanalizuj prawdopodobne przyczyny. |Omów problemy w sposób otwarty dostatecznie wcześnie, zanim staną się zbyt trudne, aby o nich mówić. |Mechanizmy |rozpoznawcze istnieją u większości ludzi. Zasygnalizuj partnerowi, że zaczynasz tracić równowagę. Zwracaj uwagę na jego sygnały. W ten sposób obydwoje będziecie mogli rozpoznać nadchodzące kłopoty, zanim zanadto się rozwiną. |Wspólnie spędzajcie część czasu i podejmujcie wspólne działania. Nie przebywaj w domu cały czas w odosobnieniu. |Rozmawiaj z partnerem i resztą rodziny. Im potrzebne są twoje informacje, a tobie - ich, aby można było wcześnie zająć się trudnościami i wykorzystać możliwości doznania przyjemności. |Informacjami |finansowymi podziel się z twoim partnerem. Mężowie często narzekają, że żony wpędzają ich w długi, nie informując ich o sytuacji i o tym, ile jest pieniędzy do dyspozycji. Pod tym względem występują duże różnice kulturowe. Przed podejmowaniem działań finansowych sprawdź, jakie są oczekiwania twojej rodziny w tych sprawach. |Zasięgaj |zdania w sprawach domowych. Nie jest szczęśliwym pomysłem sprowadzenie bez zapowiedzi trzech kolegów na kolację w piątek. Podobnie nie jest najlepiej powiedzieć twojemu partnerowi w chwili, gdy wchodzi do domu, że twoi wujostwo właśnie zajęli wasz gościnny pokój i będą u was przez tydzień; jest to szczególnie niekorzystne, gdy o ich przyjeździe było ci wiadomo od dłuższego czasu. |Własne |terytorium. Każdy musi mieć kawałek własnego miejsca. Nie musi być duże. Często wystarczy biurko, komódka lub mała grządka w ogrodzie. Jednakże terytorium to powinno być wyłączną własnością jej "właściciela", a inni mogą na nie wchodzić jedynie na zaproszenie. |Samotność. Nawet w najbardziej kochających się rodzinach ludzie czasami odczuwają potrzebę samotności. Należy to uszanować. Nie oznacza to odrzucenia. Może nawet być wyrazem przekonania, że stosunki są wystarczająco dobre, by zainteresowana osoba nawet nie pomyślała o możliwości potraktowania tego jako odrzucenia. W rodzinie o licznych zajęciach może być trudno o chwilę spokoju, ważna jest jednak możliwość dążenia do niej. `ty Radzenie sobie na szczycie `ty Rysunek 7.3 przedstawia prosty obraz zasadniczych różnic między zdrowym a niezdrowym radzeniem sobie ze stresem. Wyróżniono tu cztery typy reagowania i odpowiadające im poziomy adrenaliny i kortyzolu: 1. Zdrowy typ A - czynny, zadowolony (wyższy poziom adrenaliny, obniżony kortyzolu); 2. Zdrowy typ B - bierny, zadowolony (obniżony poziom adrenaliny i obniżony poziom kortyzolu); 3. Niezdrowy typ A - czynny, nieszczęśliwy (podwyższony poziom adrenaliny i podwyższony poziom kortyzolu); 4. Niezdrowy typ B - bierny, nieszczęśliwy (podwyższony poziom adrenaliny i bardzo wysoki poziom kortyzolu). Zdrowy typ A jest aktywny i zadowolony. Wyższe są poziomy adrenaliny, a obniżone poziomy kortyzolu. Wysokie wymagania łączą się tu z samodzielnością i władzą, prowadząc do znacznego wysiłku. Jednakże osoby typu A lubią pracować w takiej sytuacji. Jest to "stres szczęśliwy". Niezdrowy typ A jest aktywny i nieszczęśliwy. Wysokim wymaganiom towarzyszy brak władzy i możliwości panowania nad sytuacją, co powoduje zarówno znaczny wysiłek, jak i niezadowolenie. Towarzyszą temu podwyższone poziomy adrenaliny, a także kortyzolu. W skrajnych warunkach osoba typu A będzie szukać ucieczki w sytuacji wyuczonej bezradności, w której niczego nie zrobi, lecz gniew i frustracja osiągają szczyty. Zdrowy typ B jest bierny i zadowolony. Obniżony jest poziom zarówno adrenaliny, jak i kortyzolu. Miłe i nie stawiające wymagań otoczenie zapewnia osobie typu B odprężenie ciała i umysłu, bez odczuwania wysiłku i bez niezadowolenia. To jednak nie oznacza, że osoby takie niczego nie robią. Zdrowy typ B może być twórczy i oznaczać się wyobraźnią, a przynajmniej będzie robić to, co trzeba, w równomiernym rytmie, bez zdenerwowania i sprawiania kłopotów. Niezdrowy typ B jest bierny i nieszczęśliwy. Poziomy adrenaliny są nieznacznie podwyższone, a kortyzolu poważnie podwyższone. Niezdrowy typ B wykazuje niezadowolenie nie podejmując wysiłków, nie chcąc czy nie mogąc niczego zrobić w danej sytuacji. Łatwo można wziąć wyuczoną bezradność niezdrowego typu A za tę bierność niezdrowego typu B, lecz osoba typu B nie będzie przy tym wykazywać złości. Przegląd znacznej liczby naczelnych dyrektorów, zaliczających się do typu A, w bardzo różnych gałęziach przemysłu i dziedzinach działalności wykazał, że powszechnie stosowane są następujące metody kierowania stresem. Zauważmy, że wszystkie mają charakter zapobiegawczy, a więc należą do tej grupy, której zarówno poszczególne osoby, jak i całe organizacje są najmniej skłonne poświęcać wiele uwagi. - Wykazuj ciekawość intelektualną. Dociekliwość intelektualna i wykształcenie (formalne i nieformalne) rozwijają zrozumienie świata przez daną osobę, zapewniając zarówno właściwy dystans, jak i wiedzę potrzebną do rozwiązywania problemów. - Bądź fizycznie aktywny. Ludzie fizycznie czynni rozpraszają energię wywołaną stresem, a jednocześnie wzmacniają swój układ krążenia. - Zapewnij równowagę między pracą a działalnością poza nią. Ludzie, którzy tego przestrzegają, powodują, że ich praca nabiera odpowiedniego tła, co zapewnia im szersze spojrzenie i zmniejsza psychologiczne uzależnienie od pracy. - Staraj się uzyskać poparcie społeczne. Wspierające stosunki wzajemne między ludźmi zaspokajają wiele potrzeb informacyjnych, oceniających i emocjonalnych, niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania. - Wprowadzaj zmiany systemowe. Ludzie znajdujący się na szczycie odczuwają potrzebę możliwości tworzenia środowiska pracy stanowiącego wyzwania, efektywnego, twórczego, a zarazem zdrowego pod względem emocjonalnym. `ty Jak organizacja możeŃ radzić sobie ze stresem? `ty Organizacja jako taka niczego nie może zrobić. Ty jednak możesz, jeżeli jesteś menedżerem. To, co postanowisz zrobić wraz z kolegami, można określić jako to, co zrobi organizacja. `ty Działanie naprawcze `ty Pojawił się problem. Musisz teraz próbować sobie z nim poradzić. |Zdaj |sobie |sprawę z jego wystąpienia. Nie lekceważ go ani nie oczekuj, że sam zniknie. |Przeniesienie. Czy osoby, które przeżywają stres, muszą pozostać na danym stanowisku? Jeżeli nie, przenieś je. Jeżeli tak, wspólnie z nimi zaplanuj, jak mogą sobie lepiej poradzić. |Pomoc |specjalistów. Jeżeli dana osoba ma poważny problem, a zwłaszcza jeśli nie wydaje się, aby następowała poprawa mimo usunięcia tego, co uznano za jego przyczynę, sięgnij po pomoc. Prawdopodobnie sprawa wykracza poza twoje możliwości, a ponadto niekoniecznie powinieneś jej poświęcać tyle czasu, nawet jeśli potrafiłbyś coś zdziałać. Nie jest to twój jedyny podwładny. Możesz poważnie zwiększyć stres u innych, jeśli będziesz nadmiernie skupiać się na tym jednym problemie. |Częste |informowanie o efektywności może przywrócić zaufanie i zdolność do działania. Daj danemu pracownikowi dużo krótkoterminowych zadań, które potrafi wykonać. Daj mu poznać, że dobrze je wykonał. Stopniowo zwiększaj stopień trudności i okres wykonania zadań, systematycznie informując go o wynikach, aż do momentu, gdy powróci do pełni sił. Nie rób wielkiej sprawy z tego, że w niektórych zadaniach mu się nie powiodło. Cofnij się jedynie o krok i zacznij znowu. Nie oczekuj ani nie licz na podziękowania za twoją pomoc. Pracownik musi odczuwać, że stoi na własnych nogach, a świadomość jakiejkolwiek zależności może mu w tym przeszkodzić. To należy do twoich obowiązków jako kierownika. `ty Działania zapobiegawcze `ty Znacznie lepiej zapobiegać występowaniu nadmiernego stresu niż leczyć go po jego wystąpieniu. Możesz się nigdy nie dowiedzieć, czy twoje starania były skuteczne. Dlatego działania zapobiegawcze nie cieszą się popularnością. Kuracja jest sprawą znacznie bardziej widoczną i spektakularną. Są jednak działania, które możesz podjąć jako menedżer. Zapewne przyczynią się one do poprawy stanu organizacji, którą zarządzasz. |Zdaj |sobie |sprawę z możliwości wystąpienia stresu. |Wyeliminuj |celowo |wzbudzony |stres. Powoduje go brak sprzężeń zwrotnych i ogólnie nieskuteczny system komunikacji; nagłe i nie zapowiedziane przesunięcia ludzi i komórek organizacyjnych; powodowanie niepotrzebnych oczekiwań u ludzi. |Warunki |pracy |mogą |być |wadliwe. Sprawdź oświetlenie, ogrzewanie, wentylację, wilgotność, hałas, zadymienie, układ zmian oraz możliwość wprowadzenia zmiennego czasu pracy. |Dobór |pracowników. Niewiele jest organizacji, które nie mogłyby usprawnić swoich dotychczasowych metod doboru. Obsadzenie niewłaściwego stanowiska niewłaściwą osobą z pewnością stworzy problemy. |Wprowadzenie |do |pracy. Po zatrudnieniu właściwych ludzi upewnij się, że wiedzą, co mają robić, i pomóż im nawiązać kontakty oraz uzyskać informacje potrzebne im do wykonywania zadań. |Szkolenie. Wszystkim nam jest potrzebne szkolenie i doszkalanie, abyśmy mogli radzić sobie ze zmieniającymi się wymaganiami w pracy. Człowiek podlega stresowi, gdy gani się go za niską efektywność, lecz nikt nie zapewnia mu konkretnej pomocy w jej zwiększaniu. |Ocena |możliwości powinna być przedmiotem dużej uwagi, jeśli się chce uniknąć mianowania ludzi na wyższe stanowiska, na których nie potrafią dobrze wywiązać się ze swoich obowiązków. Powoływanie ludzi na stanowiska, z którymi nie potrafią sobie poradzić, przynosi szkodę im i organizacji. |Sprzężenie |zwrotne. Zapewnij częste, wiarygodne informacje o osiąganych przez podwładnych wynikach. |Ocena |okresowa. Sprawdź, czy coroczna oficjalna ocena spełnia swoje zadania. Czy nie stała się biurokratyczną formalnością? Czy nie jest zbyt sformalizowana lub zbyt skomplikowana? |Projektowanie |pracy. Czy umiejętności ludzi są odpowiednio dostosowane do ich zadań? Czy mają zbyt dużo lub zbyt mało pracy? Czy muszą pracować zbyt szybko lub zbyt powoli? W jakim stopniu sprawują kontrolę nad tym, co robią i w jakim stopniu pragnęliby ją sprawować? |Bezzwłocznie |zajmuj |się |złymi |wiadomościami i podejmuj działania, zanim problem wymknie się spod kontroli. |Unikaj |niezdecydowania. Zapewne nigdy nie będziesz miał wszystkich informacji, które chciałbyś mieć, by ułatwić sobie podjęcie decyzji. Nie podejmuj pochopnie ryzyka, ale też nie wahaj się zbyt długo. Nie wzbudzaj u innych niezdecydowania przez własną niechęć do podejmowania decyzji lub do tego, by oni je podejmowali. |Wykorzystuj |stres |w |sposób |pozytywny. Pamiętaj, że stres i motywacja są częściami tej samej ciągłej skali. Ludzie mogą znieść zdumiewająco wiele bez wypalania się, jeśli wiedzą, co się dzieje. |Poradnictwo. Należy zapewnić pracownikom możliwość skorzystania z poufnej służby poradnictwa. Ludzie muszą mieć kogoś, z kim mogą swobodnie porozmawiać o swoich problemach, niezależnie od ich skali. W przedsiębiorstwach, prowadzących tego rodzaju programy, stwierdza się, że poważnie przyczyniają się one do zdrowia organizacji i zatrudnionych w niej ludzi. Jednakże gwarancja poufności musi być całkowita. |Pomoc |lekarską |i |psychologiczną należy zapewnić w szybkich terminach. Gdy przytrafi się kryzys tobie lub jednemu z twoich pracowników, nie można czekać trzy tygodnie na wizytę. Trzeba coś zrobić |dzisiaj. Mógłbyś rozważyć zorganizowanie systematycznych badań lekarskich wszystkich pracowników jako części działania zmierzającego do zapobiegania narastaniu stresów. Można opanować stres - u siebie i u innych ludzi. Celem powinno być utrzymanie takiego poziomu stresu, który najbardziej odpowiada danej osobie, stawianym przez nią wymaganiom i warunkom, w jakich pracuje. Niekiedy może to oznaczać podwyższenie poziomu stresu, by pomóc im w większych osiągnięciach; nie powinno to jednak nigdy prowadzić do zwiększenia ryzyka wyrządzenia sobie przez nich szkody. Na zakończenie przydatne może być ostrzeżenie. Nie przesadzaj w trosce o stres. Nie każdy problem wiąże się ze stresem, a próby uprawiania amatorskiej psychiatrii przy drobnych zakłóceniach mogą być stratą czasu i wyrządzić więcej złego niż dobrego. Jednakże takie pokierowanie sobą i innymi, by unikać nieodpowiednich stresów, jest działalnością wysoce opłacalną. `ty Wykaz kontrolny `ty 1. Przeprowadź ocenę. W jakim jesteś stanie fizycznym? W jakim jesteś stanie psychicznym? Jak się układa praca? Jak się układają sprawy w domu? Jak ci idzie jako menedżerowi (jeśli nim jesteś)? 2. Przeprowadź analizę luki. W jakim miejscu się znajdujesz pod względem panowania nad stresem? W jakim miejscu chciałbyś się znajdować? Zrób możliwie jasną listę zmian, które są osiągalne, wraz ze sposobami pomiaru, pozwalającymi ci na stwierdzenie, czy osiągnąłeś to, co zamierzałeś. 3. Spisz zasoby stojące do twojej dyspozycji albo które możesz zdobyć lub stworzyć. 4. Spisz ograniczenia tego, co pragniesz zrobić. 5. Opracuj plan działania, który określi, co zrobisz i kiedy przy danych zasobach o ograniczeniach. 6. Zrealizuj plan pozycja po pozycji. Zapewnij sobie dokładne informacje o wynikach twoich starań, zwłaszcza jeżeli sam ich sobie musisz udzielić. 7. Koryguj swoje cele i wybieraj nowe w miarę osiąganych postępów. Wykaz ten nie ma zakończenia. Jest to proces ciągły. Rozdział 8 Planowanie kariery `rp Gillian Stamp i Colin Stamp `rp Czy czujesz się niepewnie w obecnej pracy? Czy jesteś znudzony, niespokojny lub sfrustrowany? Jeśli tak, to rozdział poświęcony samodoskonaleniu kierowników, napisany przez Mike'a Pedlera, może być dla ciebie cennym wprowadzeniem do tego, co, być może, będzie jedną z najważniejszych twoich decyzji w życiu - postanowienia o wzięciu sprawy rozwoju twojej kariery we własne ręce. W obecnym rozdziale pragniemy uwzględnić wymiary organizacyjne, w których wszyscy działamy. Aby bowiem samodoskonalenie kierownika mogło być w pełni skuteczne, musi uwzględniać to, co stanowi jego nieodłączne tło - politykę przedsiębiorstwa. Oczywiście od nas samych zależy, czy przejmiemy na siebie odpowiedzialność za planowanie własnej kariery. Świadomie zmierzając do opanowania nowych umiejętności i do pokierowania własnym życiem zawodowym możemy, przynajmniej w krótkiej perspektywie, zwiększyć szanse naszej kariery. Dotyczy to także dalszej perspektywy, w miarę pogłębiania naszej wiedzy i doświadczenia oraz w miarę pomyślnego przebiegu spraw. Mimo jednak naszych wysiłków, sprawy nie zawsze przebiegają pomyślnie. Rzadko bowiem będziemy w stanie bezpośrednio wpływać na politykę przedsiębiorstwa, chyba że już wchodzimy w skład naczelnego kierownictwa firmy. Jeśli nawet starannie i energicznie planujemy swoją karierę, zależy ona także od innych, których zamierzenia i decyzje - lub ich brak - nie zawsze działają na naszą korzyść. Jeśli zmierzają w tym samym kierunku, to naprawdę mamy szczęście. Jednakże w jakimś momencie naszej kariery ujemnie na nią wpływają decyzje dotyczące zagadnień znacznie szerszych niż nasze umiejętności czy uzdolnienia. W takich momentach trzeba spojrzeć szerzej niż tylko na nasze samodoskonalenie, jeśli chcemy uniknąć obwiniania samych siebie za to, co nam nie wyszło. Stąd pytanie, od którego zaczęliśmy ten rozdział. Bo nawet po długim okresie starannego samodoskonalenia możesz nadal czuć się źle w swojej obecnej pracy; możesz odczuwać znudzenie, niepokój czy frustrację. Być może masz też poczucie winy, bo podejrzewasz, że coś przez ciebie nie wyszło. Przejęcie odpowiedzialności za samodoskonalenie jest dostatecznym ciężarem, bez obwiniania się za coś, czego przyczyny tkwią gdzie indziej, i bez wątpienia w siebie. Następujące ćwiczenie może ci pomóc w wyznaczaniu właściwych granic. Myśli wyrażone w każdym z następujących przypadków wypowiedziało pięć różnych osób w trakcie kierowanych rozmów o ich dalszej karierze. Rozmowy te miały charakter ściśle poufny i stanowiły część wypróbowanej i szeroko stosowanej procedury oceniania, znanej pod nazwą "oceny ścieżki kariery" (Career Path Appreciation - CPA), którą przedstawimy w dalszej części tego rozdziału. Oczywiście ludzie, wyrażając swoje skrywane uczucia, nie rozmawiali ze swoimi szefami. W wielu przedsiębiorstwach tak szczere omawianie swoich frustracji i niepokojów mogłoby się wiązać z dużym ryzykiem. Załóżmy jednak, do celów tego ćwiczenia, że były to rozmowy z szefem. Przypadek 1. Popychają mnie zbyt daleko i zbyt szybko. Nie mam czasu na to, by przez chwilę pomyśleć, muszę więc zgadywać, o co im chodzi. Szczerze mówiąc, wydaje mi się, że przekracza to moje możliwości. Chyba mam początki choroby wrzodowej. Przypadek 2. Wyraźnie dostrzegam, jakie zmiany powinienem wprowadzić w moim nowym dziale, ale jakoś to odkładam i wracam do tego, co wiem, że potrafię dobrze robić. To mnie zaczyna poważnie martwić. Przypadek 3. Nie widzę sensu w mojej pracy. Na pewno nie stawia mi ona żadnych wyzwań. Skoro jednak jest taka łatwa, to dlaczego tak mi ją trudno dobrze wykonywać? Przypadek 4. Myślę, że zwariowałbym z nudów, gdyby nie amatorski zespół teatralny, do którego idę po pracy, i gdybym nie miał ciekawej nowej roli do nauczenia się, schowanej w moim biurku pod sprawozdaniem ze sprzedaży w ubiegłym miesiącu. Przypadek 5. Wszystko się wali. Właściwie mógłbym zrezygnować. `ty Ćwiczenie 1 `ty Spośród przedstawionych niżej możliwości wybierz tę, która twoim zdaniem najprawdopodobniej znalazłaby się w aktach każdej z tych osób jako komentarz do jej wypowiedzi. Przypadek 1. (a) Wyraźnie nie potrafi działać w warunkach napięcia. Awansowana zbyt wysoko. (b) Należy dać jej pracę, w której mogłaby przez dwa lub trzy lata powrócić do równowagi i odzyskać potencjał, który wyraźnie jeszcze istnieje. Przypadek 2. (a) Wykazuje tendencję do odkładania spraw na potem, z czego wyraźnie zdaje sobie sprawę. (b) Wymaga trochę swobody, by móc zastanowić się i opanować zakres nowej roli. Przypadek 3. (a) Brak motywacji i zrozumienia znaczenia jego pracy wpływają na morale i obniżają efektywność działu. (b) Wyzwania stawiane na obecnym stanowisku już nie odpowiadają jego możliwościom, doprowadzając do "zgnuśnienia". Dojrzał do stanowiska kierownika działu. Przypadek 4. (a) Zajmowanie się w czasie godzin pracy prywatnymi rozrywkami świadczy o poważnym braku zaangażowania w sprawy firmy. (b) Być może dałoby się wykorzystać twórcze zainteresowania, powierzając mu stanowisko stawiające większe wyzwania. Przypadek 5. (a) Wyraźnie zbliża się do poważnego kryzysu wieku średniego. Zapewne nie potrafi już niczego ofiarować firmie. (b) Wyraźnie nie zwraca się uwagi na jego możliwości. Pilnie potrzeba dokonać przeglądu stawianych mu wyzwań. `ty DostosowanieŃ i niedostosowanie `ty Wyraźnie widać, że w powyższych przypadkach przewijają się dwa wspólne wątki. W każdym z nich możliwości danej osoby są nie dostosowane do stawianych przed nią wyzwań. W każdym przypadku pierwsza z dwóch ocen wini wyraźnie daną osobę. Druga dostrzega występowanie niedostosowania i zawiera prawidłowe, choć nieco uproszczone, zalecenie działania ze strony kierownictwa. W praktyce działanie takie zawsze powinno uwzględniać istniejące w przedsiębiorstwie warunki, które mogłyby spowodować to niedostosowanie. Zbyt szybki awans, wyraźnie dostrzegalny w przypadku 1, mógł być wynikiem braku odpowiednich kandydatów do awansu na następny szczebel, zaś w przypadku 3 respondent mógł "oklapnąć" dlatego, że bezpośrednio nad nim jest zbyt wielu przełożonych. Każdy z tych przypadków wskazuje na potrzebę rozpatrzenia nierównowagi między strukturą i celami przedsiębiorstwa a stojącymi do dyspozycji zasobami ludzkimi. Innymi słowy, istnieje potrzeba zastąpienia niedostosowania dostosowaniem umiejętności i wyzwań. Niedostosowanie może przybrać jedną z dwóch form: przeciążenia, gdy obecne możliwości danej osoby nie wystarczają, aby mogła ona sprostać wyzwaniom stawianym przez zajmowane przez nią stanowisko, oraz niedociążenia, gdy możliwości te są znacznie większe od potrzebnych. Przeciążenie objawia się poczuciem bezradności czy tonięcia w sprawach; niedociążenie - poczuciem niedostatecznego wykorzystania. Oba stany są szkodliwe dla doświadczających je osób i kosztowne dla organizacji. `ty Na fali `ty W trakcie oceny ścieżki kariery zanotowano także następującą wypowiedź, która może być przyjemną odmianą po dość przygnębiających przytoczonych przykładach niedostosowania. "Teraz jestem akurat w swoim żywiole! Pozwalają mi kierować się własnymi sądami; wiem dokładnie, na czym polega zadanie i jak mój wkład mieści się w całości. Czasem jest dość trudno, a czasami wydaje mi się, że dochodzę do granic możliwości. Ale to właśnie wtedy czuje się adrenalinę w żyłach. Nie chciałbym czegoś innego". Tu w oczywisty sposób możliwości i wyzwania są dostosowane do siebie, co podkreśla podstawowe znaczenie dostrzeżenia i hołubienia cechy ludzkiej, mającej nawet większą wartość w długim okresie niż umiejętności techniczne czy zawodowe. Osoba, która tak entuzjastycznie przedstawiała swoje odczucia, była "na fali". Nie była ani niedociążona, ani przeciążona; jej obecne możliwości ściśle odpowiadały wyzwaniom, które przed nią stawiano. Pozwalano jej posługiwać się własnym sądem. Postaw się na jej miejscu. Pozwól sobie przez chwilę pomarzyć o karierze, w trakcie której byłbyś stale w swoim żywiole, stawiając czoło dokładnie właściwym wyzwaniom - ani tak wielkim, aby cię oszołomiły, ani tak słabym, że nie stanowiłyby dla ciebie żadnej próby. I w trakcie której w miarę rozwoju twoich możliwości odpowiednio rozwijałyby się stawiane przed tobą wyzwania. Czy wydaje się to marzeniem nieosiągalnym? Albo luksusem dostępnym jedynie dla nielicznych wybrańców losu? Czy istnieje organizacja, która podjęłaby takie zobowiązanie wobec swojej załogi? Która umożliwiłaby im dostosowywanie tempa wyzwań i możliwości, a tym samym wykonywanie pracy w całym okresie życia zawodowego z entuzjazmem i wciąż świeżą wyobraźnią? Dla organizacji mających do czynienia ze światowymi warunkami, charakteryzującymi się nie spotykaną dotąd burzliwością, nie jest to ani marzenie, ani luksus, lecz prosta konieczność: od tego może zależeć ich przetrwanie. Aby radzić sobie z rynkami znajdującymi się pod dużą presją konkurencji, z coraz bardziej wyrafinowanymi klientami i konkurentami, z nowymi trendami demograficznymi i narastającą potrzebą elastycznych rozwiązań systemu pracy, organizacje takie muszą zwracać dużą uwagę na oczekiwania ich pracowników dotyczące zadowolenia z pracy, ciągłego kształcenia i aktualizacji wiedzy, doskonalenia i jakości życia. Nie jest to więc nieosiągalne marzenie, lecz rzeczywistość. Dziś, gdy myślisz o swojej karierze, nie musisz już godzić się na warunki pracy niszczące osobowość ani udawać, że tak naprawdę nie zależy ci na wydawaniu własnych sądów. `ty Czym jest sąd? `ty Chociaż wydawanie sądów nie jest jedyną umiejętnością czy kompetencją potrzebną w pracy, znajduje się ono w centrum tego, o czym się naprawdę myśli, gdy się zastanawia nad "zadowoleniem z pracy". Wszyscy pragniemy, aby pozwolono nam korzystać z naszych sądów: przy działaniu w warunkach niepewności, analizowaniu strumienia informacji, ich przetrawianiu, rozważaniu, przerabianiu i dochodzeniu z czasem do decyzji. Wszyscy mamy swój sposób określania tego, co się dzieje, gdy posługujemy się własnym sądem: nazywamy to "kierowaniem się intuicją"; sięgamy do własnego wnętrza, by "wyczuć", co trzeba zrobić, "zbieramy myśli" i "wyczuwamy to, co właściwe". Jednakże jednym z ciekawych, a zarazem niepokojących zagadnień związanych z wydawaniem sądów jest to, że są one procesem, którego nie da się precyzyjnie opisać. Różnica między tym, co można, a czego nie można wyrazić słowami, jest ważna, gdy się chce zrozumieć, o co chodzi w pracy i w jaki sposób osiągamy z niej satysfakcję. Jeśli można przedstawić wszystkie powody, dla których podjęło się określoną decyzję, to nie była to decyzja, lecz wynik obliczeń. Człowiek opiera się na swoim sądzie, kiedy nie wie, co zrobić. Zaś posługiwanie się sądem znajduje się w samym centrum zadowolenia z pracy. Człowiek opiera się na sądzie, gdy zabiera się do czegoś z natury nieokreślonego w tym sensie, że ani nie potrafi tego uporządkować, ani wyrazić tego słowami. W odróżnieniu od nabierania umiejętności, trafność sądów jest czymś, co pozwala ci na wniesienie szczególnego wkładu - robienia czegoś, co tylko ty potrafisz. Dlatego jest takie ważne, żebyś był "na fali", aby stawiane ci wyzwania były "akurat takie", które wymagają twoich sądów, ale nie w stopniu przekraczającym twoje możliwości. Ludzie "na fali" skutecznie podejmują decyzje, odpowiadają im ich obowiązki i dzięki temu dobrze gospodarują powierzonymi im zasobami. Pewien kierownik działu informatyki opisał to w następujący sposób: "Byłem w zgodzie ze sobą i z całym światem. To było wspaniałe... Wydawało się, że właściwe sądy pojawiały się same, były zawsze gotowe, gdy były mi naprawdę potrzebne. Wszystko układało się dobrze". Gdy zaczynasz szczerze zastanawiać się nad swoją karierą, oczywiście chciałbyś, żeby tak było zawsze. Jest równie oczywiste, że chciałbyś uniknąć przeciążenia i niedociążenia. Chociaż jednak jest to oczywiste, niełatwo do tego doprowadzić. `ty Niedostosowanie `ty Aż nazbyt łatwo następuje zachwianie równowagi między możliwościami danej osoby, a stawianymi jej wyzwaniami. Być może urosłeś, a twoja praca nie. Być może podjąłeś nową pracę i okazała się ona trudniejsza niż przewidywałeś. Być może organizacja ulega bardzo szybkim zmianom i reagujesz na ogólny niepokój i niepewność. Kiedy wydarza się coś takiego, możesz uważać, że tracisz wyczucie, że już nie sprawia ci przyjemności opieranie się na własnych sądach; może cię to nawet przerażać. Zaczynasz zachowywać się inaczej, a inni cię ganią i krytykują. "Można by sądzić, że będzie zachwycony awansem. Więcej pieniędzy, nowy samochód do dyspozycji, więcej podwładnych. Ale jego to nie cieszy. Zawsze łatwo popadał w irytację, ale teraz stał się zupełnie nieznośny". Rysunki 8.1 i 8.2 opierają się na sprawdzonej tezie, że nasza umiejętność wydawania trafnych sądów rośnie w miarę upływu czasu. Rysunek 8.1, na którym wykreślono skalę wyzwań stawianych danej osobie i jej zakres możliwości, przedstawia, co się dzieje, gdy te wyzwania i możliwości nie są do siebie dostosowane. Gdy pierwsze przekraczają te ostatnie, początkowe zdziwienie może przekształcić się w poważny niepokój, a w skrajnych przypadkach w skłonność do zmiany własnej roli w rozpaczliwym dążeniu do odzyskania w jakimś stopniu równowagi z tym, do czego we własnej opinii jest się zdolnym. Gdy możliwości są większe od wyzwań, początkowe znudzenie może przejść, poprzez frustrację, w równie szkodliwy stan niepokoju i w narastającą z czasem skłonność do zaprzestania angażowania się w daną organizację. Na rysunku 8.2 przedstawiono obraz skutków działań i zachowań wywołanych niedostosowaniem możliwości i wyzwań w organizacji. Duża skala wyzwań (odpowiedzialności) przy małym zakresie umiejętności wiąże się z błędnymi decyzjami lub ich brakiem; decyzjami pochopnymi lub spóźnionymi i z niezdecydowaniem. To natomiast związane jest z kosztami. Podobnie jest przy małej skali wyzwań a dużych umiejętnościach. Występują tu wahania, schematyczne rozwiązania i niepoważne podejście; to zaś wiąże się z marnotrawstwem. Nie ma końca możliwym skutkom niezadowolenia i niepokoju, które mogą wyniknąć z przeciążenia lub niedociążenia. Kilka z nich wynikało ze wspomnianych wyżej opinii, wyrażonych w trakcie rzeczywiście przeprowadzonych ocen ścieżek kariery. Następujące ćwiczenie podsuwa dalsze myśli, które mogą okazać się przydatne w ocenie twoich własnych doświadczeń. `ty Ćwiczenie 2 `ty Dokonaj oceny stanu umysłu, na jaki wskazują przytoczone wypowiedzi, i wpisz tę ocenę. Stosuj noty w skali od P1 (zdziwienie wywołane umiarkowanym przeciążeniem) do P3 (poważny niepokój wywołany dużym przeciążeniem) oraz N1 (nuda wywołana umiarkowanym niedociążeniem) do N3 (poważny niepokój wywołany znacznym niedociążeniem). Zastanów się, czy dana wypowiedź odpowiada twoim własnym odczuciom - obecnie lub w jakimś momencie w przeszłości twojej kariery. Jeśli tak jest lub było, zaznacz w kolumnie "Ocena ma zastosowanie do mnie" - znajdującej się obok przedstawionych wypowiedzi, i na kawałku papieru pokrótce przedstaw szczegóły. Następnie uzupełnij te szczegóły o przypadki, gdy czułeś się "na fali" w trakcie twojej dotychczasowej kariery. 1. "Jakoś zaczynam się mylić w swoich sądach. Sprawy nie całkiem układają się, jak powinny". Ocena... 2. "To takie łatwe. Więc dlaczego mi tak źle wychodzi?" Ocena... 3. "Czuję się tak, jakbym musiał zrezygnować z podróży akurat w momencie, kiedy się do niej przygotowałem". Ocena... 4. "Jak mi idzie? Czy dobrze to robię? Czy w ogóle powinienem to robić?" Ocena... 5. "Jeśli mi się wydawało, że coś z tego wynika, już tego nie ma. I nie sądzę, bym to kiedykolwiek odzyskał". Ocena... 6. "Nie ma się o co starać, nie ma żadnego wyzwania. To prowadzi donikąd". Ocena... 7. "Czuję się, jakby mnie rzucono na głęboką wodę - z ciężarami uwiązanymi u moich stóp". Ocena... (Proponowane oceny: P1, N1, N1, P2, N3, N2, P3Ď) Jeśli całkowicie szczerze przeprowadzisz tę prostą analizę, może ci ona ułatwić dostrzeżenie związków między dotychczas nie zauważonymi schematami w twojej dawnej i obecnej karierze, co ułatwi ci samodoskonalenie. Nie zachęca cię do obciążania innych winą czy do unikania odpowiedzialności za twoje własne wady lub niedociągnięcia, które mogły przysporzyć ci kłopotów. Szczególnie ważne jest też to, aby przypadki, w których byłeś "na fali" w wyniku działań wnikliwego kierownictwa, były zestawione z tymi, w których ulegałeś stresom spowodowanym niestawianiem ci wyzwań przez organizację, odpowiadających twoim umiejętnościom wydawania trafnych sądów. Jeszcze jedno ćwiczenie może być pomocne przy dochodzeniu do znaczących i - jak mamy nadzieję - zachęcających wniosków. Bardzo możliwe też, że dalsze będą wynikiem rozważań nad twoim własnym doświadczeniem, zwłaszcza zaś nad chwilami, gdy byłeś zadowolony i odczuwałeś samospełnienie oraz przeciążony i niedociążony. `ty Ćwiczenie 3Ď: dwadzieścia jeden pytań `ty Zanotuj odpowiedzi na następujące pytania. 1. Gdy otrzymałem ostatni awans, czy byłem (wybierz jedną odpowiedź): zadowolony, zdziwiony, niespokojny, pełen obaw, przerażony? 2. Czy mój zakres obowiązków jest jasny, kompletny i jednoznaczny? 3. W szczególności, czy wyraźnie mnie pouczono o dokładnych granicach moich obowiązków? 4. Czy moje obecne stanowisko wymaga specjalistycznych umiejętności lub przeszkolenia, co do których wiadomo było, że ich nie mam w chwili, gdy mnie na nie powoływano? 5. Jeżeli tak, czy stworzono mi warunki do ich zdobycia? 6. Jeżeli nie, czy było to wynikiem niedostatecznej liczby kierowników na szczeblu, na który mnie awansowano? 7. Czy też dlatego, że organizacja nie potrafi sobie szybko radzić w warunkach niezwykle wysokiego tempa zmian i w konsekwencji podejmuje decyzje w sposób doraźny? 8. Czy mam uczucie, że mnie pozostawiono samemu sobie? 9. Jeżeli tak, czy daje mi to poczucie, że ufają mojemu sądowi? 10. Czy też mój sąd nie jest przedmiotem zainteresowania organizacji? 11. Czy już upłynął dłuższy okres (dwa lata lub więcej) od zaproponowania mi rozszerzenia zakresu moich obowiązków? 12. Jeżeli tak, czy przyczyną jest zbyt duża liczba kierowników na szczeblu bezpośrednio wyższym od mojego? 13. Czy też dlatego, że nikt "tam na górze" nie zwraca uwagi na takie sprawy? 14. Czy dlatego, że w organizacji panuje stagnacja? 15. Czy mój bezpośredni przełożony wtrąca się w moje uprawnienia do podejmowania decyzji i ponoszenia za nie odpowiedzialności? 16. Czy odpowiadają mi kryteria, według których ocenia się moją pracę - na przykład liczba wizyt u klientów jako główne czy jedyne kryterium skuteczności działania kierownika sprzedaży? 17. Czy na moją zawodową efektywność wpływały względy prywatne - na przykład wymagania kariery współmałżonka czy kształcenie dzieci? 18. Czy mam możliwości szerszego omawiania moich poglądów na którykolwiek z powyższych problemów z kierownictwem? 19. Jeżeli tak, czy mogę na podstawie doświadczenia stwierdzić, że spotkałbym się ze zrozumieniem i wnikliwym podejściem? 20. Jeżeli nie, czy poświęciłem dostatecznie wiele uwagi innym możliwym funkcjom w organizacji, które mogłyby mi sprawić więcej satysfakcji? 21. Jeśli nie dostrzegam takich funkcji, jakie mam możliwości poza tą organizacją, ewentualnie w jakiejś zupełnie odmiennej dziedzinie. która teraz wydawałaby mi się pociągająca w wyniku mojej autoanalizy dostosowania i niedostosowania? Powyższe pytania, wybrane w sposób niezupełnie przypadkowy, mogą nakierować cię na prostą autoanalizę, która w niewielkim stopniu dotyczy twoich umiejętności technicznych, zawodowych czy społecznych, a w dużym - twojej pewności siebie i rosnącej umiejętności wydawania sądów. Spróbujmy podsumować pewne myśli, przypisujące tym dwóm cechom właściwe miejsce: spraw do załatwienia przez ciebie (i twoją organizację) w pierwszej kolejności. Poczucie niepewności czy niedostosowania, z którym niemal wszyscy stykamy się w takim czy innym momencie naszych karier zawodowych, może być wynikiem jakichś osobistych niedostatków. Uczciwe i odważne spojrzenie na własne braki może zwiększyć nasze szanse na uzyskanie potrzebnych umiejętności. Jednakże konwencjonalne sposoby mierzenia "umiejętności", kładące nacisk na "testy uzdolnień", kwalifikacje techniczne i tak dalej, zazwyczaj pomijają dwie bardzo istotne sprawy. Po pierwsze, jakkolwiek nie można precyzyjnie zmierzyć umiejętności korzystania z tego, co określa się jako "zdrowy osąd", jest to właśnie ten zasób, który z czasem nabiera wartości. Po drugie, "zasoby ludzkie" nie należą już do uładzonego świata pięknie wydanych dorocznych sprawozdań, zawierających wytarte frazesy o "troskliwej organizacji". Zwracanie uwagi na wewnętrzną potrzebę "zadowolenia z pracy" każdego pracownika nie jest już sprawą starania się o to, by być "przyjemnym dla ludzi". Umiejętność wyszukiwania i systematycznego rozwijania zdolności do wydawania trafnych sądów - a tym samym zapewnienia, że ludzie będą zadowoleni i będą mieli poczucie spełnienia w trakcie całej kariery zawodowej - może dziś stanowić to, co decyduje o sukcesie lub o niepowodzeniu przedsiębiorstwa. Zdolność organizacji do przyjęcia do wiadomości tego jednoznacznego stwierdzenia zależy od stopnia, w jakim zdaje sobie ona sprawę ze swojej odpowiedzialności za nieustanne działania na rzecz zapewnienia zadowolenia z pracy. Odpowiedzialność ta składa się z dwóch czynników. Po pierwsze, wymaga odpowiedniej reakcji, gdy pracownicy przez wyniki swojej pracy wykazują, że "wszystko jest tak, jak być powinno". Po drugie, wymaga uszanowania umiejętności pracownika, wyraźnego dostrzegania, że sprawy idą źle, wykrywania przyczyn takiego stanu rzeczy i otwartego o nim mówienia. Jeśli powyższa odpowiedzialność staje się częścią ogólnego etosu przedsiębiorstwa, więcej się będzie słyszeć o ludziach "na fali", a mniej o tych, którzy przeżywają kryzys "wieku średniego" i czują się zbędni. `ty Wykaz kontrolny `ty 1. Czy jesteś "na fali" o zrównoważonych wyzwaniach i możliwościach? Jeżeli nie, czy twoja osobista nierównowaga wynika z: - przeciążenia (stawiania twojemu sądowi wymagań, których nie jesteś obecnie w stanie spełnić, co być może prowadzi do chęci zmiany twojej roli)? - niedociążenia (braku wyzwań, poczucia gnuśnienia prowadzącego do zniechęcenia)? 2. Opisz dwa rodzaje pozytywnych działań twojej organizacji, które twoim zdaniem przyczyniłyby się do przywrócenia ci uczucia, że jesteś "na fali". `ty Notatka w sprawie ocenyŃ ścieżki kariery `ty Przydatny może być krótki opis istoty i praktyki oceny ścieżki kariery. Prowadzone od ponad dwudziestu lat badania, dotyczące różnic w indywidualnym rozwoju umiejętności podejmowania decyzji, wykazały, że można dość dokładnie ocenić obecne umiejętności i przewidzieć je na przyszłość. Instrumentem stosowanym do przewidywania jest ocena ścieżki kariery (CPA). Opiera się ona na teorii przedziału czasu opracowanej przez Elliotta Jaquesa. Zgodnie z tą teorią można określić poziom pracy na skali od 1 do 7, według długości okresu, który upłynie, zanim będzie można w pełni ocenić i zrozumieć skutki podjętych decyzji. CPA opiera się na założeniu, że naszą umiejętność wydawania trafnych sądów można w przybliżeniu zmierzyć maksymalną długością okresu, w którym jesteśmy w stanie pogodzić się z niepewnością dotyczącą wyników naszych decyzji. Okresy te sięgają od jednego dnia do trzech miesięcy (poziom 1), aż do dwudziestu pięciu lat i dłużej (poziom 7Ď). Istotne wnioski zarówno dla danej osoby, jak i dla organizacji wynikają z następnej tezy, według której rozwój umiejętności wydawania trafnych sądów, a zatem możliwości sprostania większym wyzwaniom, następuje w różnym tempie i da się wiarygodnie przewidywać. Dla poszczególnych osób stwarza to możliwości planowania kariery na podstawie optymalnych warunków utrzymywania się "na fali". CPA jest dla organizacji sprawdzonym sposobem planowania następstw w długim okresie, zapewniającym, że umiejętności decyzyjne będą do dyspozycji we właściwym miejscu i czasie, gdy będą potrzebne - często za wiele lat. CPA trwa od dwóch do trzech godzin i składa się z czterech części. W pierwszej odbywa się rozmowa kierowana na temat stosunku respondenta do pracy. Druga część umożliwia poznanie jego zdolności porządkowania chaosu. Ani w pierwszej, ani w dużej nie dąży się do uzyskania informacji o zdolności wykonywania konkretnej pracy. Trzecia część polega na swobodnej dyskusji dotyczącej kariery respondenta. Nie dąży się do omawiania technicznej wiedzy i umiejętności, lecz zachęca respondenta do mówienia o okresach, gdy czuł się przeciążony, niedociążony i "na fali". Dyskusja jest całkowicie wolna od sądów; często stanowi dla respondenta pierwszy przypadek, w którym zachęca się go do szczerego mówienia o jego pracy, osiągnięciach, zainteresowaniach, niepokojach i rozczarowaniach. Część czwartą i ostatnią stanowi sprzężenie zwrotne. Świadomie korzysta się z pewnych wyrazów, aby podkreślić poczucie szacunku, wspólnoty i dzielenia się. Nie "przechodzimy" ani tym bardziej nie jesteśmy "poddawani" ocenie ścieżki kariery; "proponuje" się nam ją i "przerabiamy" ją. Podkreśla to dwukierunkowość procesu, wprowadzenie od początku wzajemnego zaufania między respondentem a prowadzącym ocenę, doprowadzenie do długoterminowego związku między respondentem a organizacją, opartego na zaufaniu i wzajemnych korzyściach. Rola prowadzącego sprowadza się przede wszystkim do ułatwienia ludziom zrozumienia oraz oceny ich obecnych możliwości i potencjalnej kariery, do uświadomienia sobie własnych - dobrych i złych - doświadczeń zawodowych, zarazem niepowtarzalnych i powiązanych za pośrednictwem ogromnego zasobu nagromadzonej wiedzy z doświadczeniami innych osób. Gdy pewnego razu grupa japońskich menedżerów zwiedzała amerykański instytut, w którym systematycznie stosuje się ocenę ścieżki kariery, tłumacz przetłumaczył wyraz "ocena" na japoński wyraz oznaczający "dar". Było to trafne, gdyż respondenci często opisują to jako doświadczenie ogromnie wyzwalające. Jak powiedział jeden z nich: "Umożliwiło mi to spojrzenie na samego siebie w całkowicie odmienny sposób". Przedstawiamy tę notatkę w takim właśnie duchu i z taką nadzieją. `ty Uwaga `ty W okresie recesji gospodarczej ogromna liczba wyszkolonych i kompetentnych osób staje wobec groźby grupowych zwolnień z pracy. Rozdział ten odnosi się do nich w nie mniejszym stopniu niż do tych, którzy pozostają zatrudnieni. Nigdy bowiem nie jest nam bardziej potrzebna szczera ocena dotychczasowych doświadczeń niż w okresie, w którym konieczna jest zmiana. + Część druga Kierowanie innymi Wprowadzenie: rozumienieŃ innych ludzi Zarządzanie wiąże się z doprowadzaniem do wykonania określonych spraw przez innych lub za ich pośrednictwem. Tu większość kierowników popełnia pierwszy błąd. Mówi: "Łatwiej to zrobić samemu", "Tylko jeśli to sam zrobisz, możesz być pewny, że będzie zrobione poprawnie". I tak dalej. Ale w zarządzaniu nie o to chodzi. Jeśli upierasz się przy tym, by robić wszystko samemu, zamiast doprowadzać do tego, aby robili to inni, dzieje się wiele rzeczy: - Wypełniasz swój czas wykonując to, co powinni robić inni. - Marnujesz pieniądze twojej organizacji. Oblicz, ile ci organizacja płaci za godzinę, a ile płaci temu z twoich podwładnych, który powinien wykonywać to, przy robieniu czego sam się upierasz. Odejmij różnicę. Tyle właśnie traci twoja organizacja. - Masz mniej czasu na robienie tego, za co ci naprawdę płacą. Może to być działanie rozmyślne - masz zbyt małe zaufanie do własnych umiejętności działania na szczeblu, na który zostałeś powołany, a więc spędzasz czas robiąc to, o czym wiesz, że potrafisz. - Twoi podwładni mają zbyt mało do roboty i wyszukują sobie inne zajęcia, na przykład zajmują się polityką biurową, plotkowaniem, sprawami międzyludzkimi. - Twoi podwładni nie mają możliwości zdobycia nowych umiejętności. - Obniża się morale i motywacja. - Podnosi się twój poziom stresu. Rozwiązanie polega oczywiście na zarządzaniu przez ludzi: na osiąganiu twoich celów poprzez ich wkład, ich pracę. Po pierwsze, musisz jasno zdawać sobie sprawę z twoich celów: co masz osiągnąć? Po drugie, kim są "twoi" ludzie? Jakie mają umiejętności, jakie mocne i słabe strony? Krótka analiza tych spraw stanowi cenną podstawę oceny obecnej efektywności i planowania na przyszłość. Nie sięga to jednak istoty zagadnienia. W jaki sposób skojarzyć "twoich" ludzi i ich umiejętności z zadaniami i celami, które masz zrealizować? W części tej omówimy rozmaite umiejętności, które mogą ci być potrzebne: umiejętności ludzkie, które mogą ci się przydać; przywództwo i motywowanie; doskonalenie ludzi i wykorzystywanie pracowników sztabowych; budowanie zespołu; wychowywanie; ocenę efektywności i poradnictwo; dobieranie i przeprowadzanie wywiadów; umiejętności komunikowania się z pracownikami; zapewnianie skuteczności narad. Rozdział 9 Przywództwo i motywacja `rp John Adair `rp W ostatnim czasie poglądy na przywództwo uległy znacznym zmianom. Ludzie dziś są bardziej wykształceni i potrafią się wypowiadać. Nie można już im rozkazywać, jak się to robiło dawniej. W przemyśle związki zawodowe są na pewno czujniejsze, a często bardziej wojownicze. Każdy przyznaje, że powinno być znacznie więcej uczestnictwa i zaangażowania w pracy. Aby jednak to nastąpiło, menedżerowie powinni w przemyśle w większym stopniu pełnić rolę przywódców. Każde zresztą przedsiębiorstwo przyznaje, że na wszystkich szczeblach potrzeba im więcej przywództwa i lepszego przywództwa. Jak można do tego doprowadzić? Obecny rozdział ma służyć zwiększeniu twoich umiejętności przywódczych. Zakładam, że jesteś w tym bezpośrednio, osobiście zainteresowany. Możesz zajmować stanowisko, na którym sądzisz - lub powiedziano ci - że potrzebne jest przywództwo. Może już jesteś doświadczonym przywódcą albo też jesteś na początku kariery kierowniczej, w trakcie której będzie się od ciebie oczekiwać, że zostaniesz przywódcą. W każdym razie przywództwo jest dla ciebie sprawą istotną. Jak więc możesz ulepszyć swoje umiejętności przywódcze? - Powinieneś pobudzić swoje wyczulenie na przywództwo we wszystkich jego aspektach. To oznacza zdawanie sobie sprawy z tego, kiedy jest potrzebne w danej sytuacji, i z tego, kiedy go brakuje. Wiąże się to też ze świadomością zmieniających się w społeczeństwie (w tym także w przemyśle) wartości, które pogłębią twoją znajomość znaczenia skutecznego przywództwa, jeśli wolni ludzie mają ze sobą efektywnie współpracować. - Potrzebne ci będzie zrozumienie zasad, wymagań i funkcji przywództwa. Słabość przywództwa sprawowanego przez wielu menedżerów przypisać można, przynajmniej w części, ignorancji. Nikt nie powiedział im o funkcjach przywództwa. Pomijają zatem podstawowy czynnik. Dobry przywódca rozumie całe widmo zachowań przywódczych i wie, kiedy jest potrzebna taka funkcja. - Będziesz musiał doskonalić swoje umiejętności pełnienia potrzebnych funkcji, nie tylko kiedy działać w określony sposób, ale dlaczego tak działać i jak. `ty Czym musisz być `ty Pewien wybitny wykładowca wygłosił w 1934 r. następujące zdanie na temat przywództwa: "Jest faktem, że niektórzy ludzie mają wrodzoną wyższość, która zapewnia im dominujący wpływ na ich współczesnych i w sposób bezbłędny nadaje im przywódcze piętno". Od niepamiętnych czasów ludzie starali się zrozumieć to naturalne zjawisko przywództwa. Co powoduje, że dana osoba wywiera wpływ na innych? W koncepcji tradycyjnej, jeśli ktoś pojawia się w grupie jako przywódca, jest to wynikiem posiadania przez niego pewnych cech. Pogląd ten został odrzucony przez uczonych. Zwracają oni uwagę na brak zgody wśród badaczy co do istoty owych wyróżniających cech przywódczych. Taka koncepcja przywództwa jest ponadto niezgodna z ich założeniami dotyczącymi demokracji. Niektórzy naukowcy przyznają, że przywódcy istotnie odznaczają się cechami, których od nich oczekują lub wymagają ich zespoły robocze - na przykład sternik łodzi ratunkowej z oczywistych względów musi charakteryzować się cechami dobrego żeglarza. Czy istnieją jednak ogólniejsze czy bardziej uniwersalne cechy przywództwa? Większość ludzi wyznaje pogląd, że przywództwo wiąże się z osobowością. Często za szczególnie ważne uważa się entuzjazm i ciepło. W historii można też znaleźć wiele przykładów na to, że ogromne znaczenie ma charakter, znamionujący odwagę moralną i prawość. Poniżej przedstawiono cechy uznawane za najbardziej cenne na najwyższym szczeblu zarządzania w kolejności ich znaczenia, na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród skutecznie działających dyrektorów naczelnych: 1. Umiejętność podejmowania decyzji. 2. Przywództwo. 3. Prawość. 4. Entuzjazm. 5. Wyobraźnia. 6. Chęć do ciężkiej pracy. 7. Umiejętności analityczne. 8. Zrozumienie dla innych. 9. Umiejętność dostrzeżenia okazji. 10. Umiejętność sprostania nieprzyjemnym sytuacjom. 11. Umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian. 12. Skłonność do podejmowania ryzyka. 13. Przedsiębiorczość. 14. Umiejętność jasnego mówienia. 15. Bystrość umysłu. 16. Umiejętność sprawnego administrowania. 17. Otwartość umysłu. 18. Wytrwałość. 19. Skłonność do pracy przez wiele godzin. 20. Ambicja. 21. Konsekwencja w dążeniu do celu. 22. Umiejętność jasnego pisania. 23. Ciekawość. 24. Umiejętność posługiwania się liczbami. 25. Umiejętność abstrakcyjnego myślenia. Mógłbyś wypełnić wykaz na rysunku 9.1 i zastanowić się, co z niego wynika w odniesieniu do twoich cech przywódczych. Rozpatrywanie przywództwa pod względem cech osobowości i charakteru, występujących u niektórych osób w stopniu większym niż u innych, istotnie ma znaczenie, nie daje jednak pełnego obrazu zagadnienia. Wykaz kontrolny - czy masz podstawowe cechy przywódcze - z rysunku 9.1Ď: "Wymień pięć cech, którymi powinni odznaczać się pracownicy w twojej dziedzinie: ... (Dobrze, Przeciętnie, Słabo). Oceń się pod względem każdej z tych cech. Zakreśl na następującej skali liczbę odpowiadającą twojemu usposobieniu: Oceny od 5 - (skrajnie intrawertyczny), poprzez 4, 3, 2, 1, 2, 3, 4, do 5 - (skrajnie ekstrawertyczny) Przywódcy są na ogół nieco bardziej ekstrawertyczni niż intrawertyczni, to znaczy są ambiwertykami) Czy wykazałeś się poczuciem odpowiedzialności? Tak, Nie Czy lubisz nie tylko przywileje, ale i odpowiedzialność związaną z przywództwem? Tak, Nie Czy jesteś dostatecznie pewny siebie, aby znosić krytykę, obojętność lub niechęć ze strony innych i móc skutecznie współpracować z innymi bez nieustannego nadzoru? Tak, Nie Czy jesteś osobą czynną i towarzyską? Tak, Nie Czy potrafisz panować nad swoimi emocjami i nastrojami - czy też one panują nad tobą? Tak, Nie Czy masz jakieś dowody na to, że inni uważają cię za osobę przyjazną? Tak, Nie Czy w ostatnich trzech miesiącach zdarzało ci się być nieuczciwym czy nie całkiem uczciwym wobec osób, które dla ciebie pracują? Tak, Nie Czy jesteś znany z entuzjazmu do pracy? Tak, Nie Czy w odniesieniu do ciebie ktoś użył określenia "prawy"? Tak, Nie" `ty Co musisz wiedzieć `ty Drugi główny sposób traktowania przywództwa skupia uwagę na sytuacji. W skrajnym przypadku szkoła ta twierdzi, że nie ma urodzonych przywódców: wszystko zależy od sytuacji. Niektóre sytuacje powodują, że przywódcą zostaje ta osoba, inne - że inna. Nie ma więc pożytku z rozważania przywództwa w kategoriach ogólnych. Podejście sytuacyjne utrzymuje, że to sytuacja decyduje, kto stanie się przywódcą i jaki "styl przywództwa" będzie musiał stosować. Ta teoria "właściwego człowieka do właściwych zadań" ma oczywiste zalety. Podkreśla znaczenie wiedzy odnoszącej się do konkretnego problemu - jak napisał pewien autor "Autorytet zdobywa ten, kto wie". Ogólnie biorąc, są trzy rodzaje autorytetu: - autorytet stanowiska: tytuł służbowy, dystynkcje, nominacja; - autorytet osobowości: naturalne umiejętności oddziaływania na innych; - autorytet wiedzy: technicznej i zawodowej. W przeszłości przywódcy skłonni byli polegać na pierwszym rodzaju autorytetu, czyli sprawowali władzę jako wyznaczeni szefowie. Obecnie muszą w znacznie większym stopniu korzystać z drugiego i trzeciego rodzaju. Umiejętności techniczne i wiedza zawodowa są ważnym składnikiem twojego autorytetu. Jednakże wiedza specjalistyczna w twojej dziedzinie nie wystarczy; potrzebne są też inne, ogólniejsze umiejętności, które skupiają się na przywództwie, podejmowaniu decyzji i komunikowaniu się. Można je przenosić, gdy przechodzisz do innej sytuacji w twojej dziedzinie lub do nowej sfery działania. W swojej dziedzinie powinieneś dążyć do rozszerzenia wiedzy o niej i doskonalić ogólne umiejętności przewodzenia innym. To zwiększy twoją elastyczność. Jednakże nawet w szeroko ujętych granicach danego przemysłu czy sektora sytuacje będą ulegać zmianom. Jest to wynikiem ewolucji czynników społecznych, technicznych i ekonomicznych. Czy jesteś na to przygotowany? Wykaz przedstawiony na rysunku 9.2 uwzględnia przegląd sytuacyjny i stwarza ci możliwość oceny własnej elastyczności. Rysunek 9.2. Wykaz kontrolny - czy jesteś dobry w danej sytuacji?: Odpowiedzi: Tak, Nie "Czy uważasz, że twoje uzdolnienia (na przykład mechaniczne, werbalne) są właściwe w dziedzinie, którą się zajmujesz? Czy potrafisz określić dziedzinę, w której miałbyś większe szanse pełnienia przywódczej roli? Czy cieszysz się "autorytetem wiedzy"? Czy zrobiłeś wszystko, co możliwe na obecnym etapie twojej kariery, by uzyskać wiedzę specjalistyczną czy zawodową potrzebną na twoim stanowisku? Czy masz doświadczenie w więcej niż jednej dziedzinie, specjalności czy funkcji? Czy interesujesz się dziedzinami zbliżonymi do twojej i mającymi potencjalne znaczenie dla ciebie? Odpowiedzi: Niekiedy, Nigdy, Stale Czy w swojej dziedzinie charakteryzujesz się elastycznością? Jaką przyznajesz sobie ocenę: a) Dobrą - W pełni elastycznie reagowałeś na zmiany sytuacyjne; poprawnie oceniasz sytuacje, rozważasz je i reagujesz odpowiednim rodzajem przywództwa. b) Dostateczną - Sprawdziłeś się w dwóch różnych sytuacjach, lecz niektórych się obawiasz; najlepiej się czujesz w sytuacjach normalnych, zgodnych z przewidywaniami. c) Słabą - Jesteś całkowicie dostosowany do określonego środowiska pracy i nie znosisz zmian. Często określa się ciebie jako sztywnego lub nieelastycznego." `ty Co musisz robić `ty Trzeci kierunek badań i rozważań nad przywództwem skupia uwagę na grupie. To podejście grupowe, jak można by je nazwać, rozważa przywództwo w kategoriach funkcji zaspokajających potrzeby grupy: tego, co trzeba robić. W istocie rzeczy, jeśli się przyjrzeć sprawom dotyczącym przywództwa, zawsze występują trzy elementy lub zmienne: - Przywódca - cechy osobowości i charakteru. - Sytuacja - w części stała, w części zmienna. - Grupa - uczestnicy: ich potrzeby i wartości. Z praktycznego punktu widzenia najbardziej przydatna dla przywódcy jest teoria, która uznaje, że grupy są podobne do poszczególnych osób - każda jest jedyna w swoim rodzaju, a jednak wszystkie mają cechy wspólne. Według tej teorii wspólne są ich potrzeby, tak jak potrzeby indywidualnych osób. Dotyczą one zadania, utrzymania grupy oraz jednostek. `ty Zadanie `ty Jednym z powodów powstania grupy jest zadanie, którego jedna osoba nie jest w stanie samodzielnie wykonać. Czy jednak grupa jako całość odczuwa potrzebę wykonania zadania w naturalnych granicach czasu? Otóż człowiek nie bardzo zdaje sobie sprawę ze swojej potrzeby jedzenia, jeżeli dobrze się odżywia; podobnie można przewidywać, że grupa może zapominać o potrzebie wykonania zadania, jeśli jego przebieg jest poprawny. W takim przypadku jedynym objawem zaspokojenia potrzeby jest poczucie zadowolenia czy radości ogarniające grupę w chwili jej triumfu; chwila szczęścia, która zalicza się do największych radości człowieka społecznego. Jednakże zanim dojdzie do takiego spełnienia, wiele grup przeżywa okresy rozpaczy, gdy wydaje się, że będą musiały się rozproszyć bez osiągnięcia tego, po co się zebrały. Jeśli członkowie grupy nie zaangażowali się we wspólny cel, będzie to wydarzenie względnie bezbolesne; jeśli jednak się zaangażowali, grupa będzie demonstrować niepokój i frustrację w większym lub mniejszym stopniu. Poszukiwać się będzie i karać kozły ofiarne za grupowe niepowodzenie; może nastąpić reorganizacja i pojawią się nowi przywódcy. Tak więc niepowodzenie w większym stopniu ujawnia istotę grupy niż powodzenie. W niepowodzeniu możemy dostrzec objawy potrzeby osiągnięcia tego, po co grupa się zebrała. `ty Utrzymanie grupy `ty Nie jest to tak łatwe do dostrzeżenia, jak potrzeba dotycząca zadania; jak w przypadku góry lodowej, znaczna część życia grupy znajduje się pod powierzchnią. Niewiele tu pomaga stwierdzenie, że potrzeba dotycząca zadania wiąże się z przedmiotem działalności, zaś potrzeba utrzymania grupy - z ludźmi. Znów najlepiej jest rozważyć grupę zagrożoną z zewnątrz przez siły zmierzające do jej podziału lub z wewnątrz przez koncepcje lub ludzi zmierzających do jej rozbicia. Możemy wtedy dostrzec, jak członkowie grupy za rzecz najważniejszą uznają jej utrzymanie wobec tych zewnętrznych lub wewnętrznych sił, niekiedy wykazując przy tym ogromną pomysłowość. Wiele pisanych lub niepisanych zasad grupy służy zapewnieniu takiej jedności; utrzymania za wszelką cenę jej zwartości. Ci, którzy naruszają równowagę, łamią normy i stabilność grupy mogą oczekiwać reakcji sięgających od przyjaznej pobłażliwości do nieopanowanego gniewu. Instynktownie czuje się, że "razem jesteśmy niepokonani, z osobna nas złamią" ; że dobre wzajemne stosunki, pożądane same w sobie, są też zasadniczym warunkiem osiągnięcia wspólnego celu. Tę potrzebę stworzenia i utrzymania zwartości grupy nazwałem potrzebą utrzymania grupy. `ty Potrzeby jednostek `ty Poszczególne osoby przychodzą do grupy z własnymi potrzebami; nie tylko fizycznymi, jak potrzeba jedzenia czy dachu nad głową, które w obecnych czasach w głównej mierze zaspokaja się z wypłacanych wynagrodzeń, ale także psychologicznymi: uznania; poczucia, że się robi coś pożytecznego; pozycji; wyższymi potrzebami dawania innym i otrzymywania od innych w sytuacjach roboczych. Te osobiste potrzeby są niekiedy głębsze niż sobie z tego zdajemy sprawę. Potrzeby te wynikają z głębin naszego życia jako istot ludzkich. Mogą nas zachęcać do przyłączenia się do określonej grupy lub od niej odstręczać. U ich podłoża leży to, że ludzie są sobie nawzajem potrzebni nie tylko do przeżycia, ale także do rozwijania osobowości. Ten rozwój następuje w trakcie najrozmaitszych działań społecznych - przyjaźni, małżeństwa, sąsiedztwa - jednakże nieuchronnie szczególnie ważne są grupy robocze, gdyż tak wielu ludzi spędza w nich znaczną część swojego życia. Prace A. H. Maslowa stanowią dobry punkt wyjścia do zrozumienia, czym kierują się ludzie. Według niego, potrzeby jednostki są uszeregowane w kolejności siły ich oddziaływania - silniejsze znajdują się u dołu, a słabsze (lecz zdecydowanie bardziej ludzkie) u góry: 1. Potrzeby fizjologiczne. Są to fizyczne potrzeby człowieka: pożywienia, schronienia, ciepła, zaspokojenia płciowego i związane z innymi funkcjami organizmu. 2. Potrzeby bezpieczeństwa. Należy do nich potrzeba braku zagrożenia fizycznego oraz poczucia bezpieczeństwa fizycznego, umysłowego i emocjonalnego. 3. Potrzeby społeczne. Obejmują one potrzebę przynależności i miłości, potrzebę należenia do grupy lub organizacji, należenia do kogoś lub bycia z kimś. Mieści się w tym potrzeba kochania i bycia kochanym, dzielenia się i należenia do rodziny. 4. Potrzeby szacunku. Potrzeby te dzielą się na dwie ściśle powiązane ze sobą kategorie - szacunku dla samego siebie i szacunku innych. Pierwsza polega na tym, że odczuwamy własną wartość, adekwatność i kompetencję. Druga obejmuje potrzebę szacunku oraz pochwał, uznania i pozycji w oczach innych. 5. Samorealizacja. Potrzeba maksymalnie wielkich osiągnięć, rozwijania i wykorzystania w pełni własnego potencjału. Maslow zwrócił uwagę na dwie interesujące sprawy w związku z tymi potrzebami. Po pierwsze, jeśli zagrożona jest jedna z silniejszych potrzeb, podrywamy się, by jej bronić. Na przykład nie martwimy się o swoją pozycję, jeśli głodujemy. Jeśli więc proponujesz jako przywódca zmiany, które zagrażają bezpieczeństwu członków grupy, możesz się spodziewać silnej reakcji obronnej. Po drugie, zaspokojona potrzeba przestaje działać motywacyjnie, Gdy pewien obszar potrzeb ulega zaspokojeniu, dana osoba zaczyna uświadamiać sobie występowanie innego zbioru potrzeb. Te z kolei zaczynają ją motywować. `ty Wzajemne oddziaływanieŃ potrzeb `ty Rysunek 9.4 przedstawia trzy nachodzące na siebie kółka: 1. "Potrzeby zadania", "Potrzeby jednostek", "Potrzeby utrzymania grupy". Wykres trzech kółek na rysunku 9.4 wskazuje, że potrzeby zadania, utrzymania grupy i potrzeby jednostki zawsze wzajemnie na siebie oddziałują. Kółka zachodzą na siebie, lecz się nie pokrywają. Inaczej mówiąc, zawsze w jakimś stopniu występują między nimi napięcia. Wiele potrzeb jednostki - jak potrzeba osiągnięć czy społeczna potrzeba ludzkiego towarzystwa częściowo są zaspokajane przez uczestnictwo w zespołach roboczych. Jest ona jednak także narażona na to, że będzie przedmiotem wyzysku w interesie zadania i zostanie zdominowana przez grupę w sposób, który narusza jej osobistą wolność i samodzielność. Zasadniczą sprawą jest dostrzeganie każdego z kółek w jego związku z pozostałymi dwoma. Jako przywódca bezustannie musisz zdawać sobie sprawę z tego, co się dzieje w twojej grupie w kategoriach tych trzech kółek. Możesz sobie wyobrażać, że jedno z nich nadyma się jak balonik, a inne się kurczy, albo też uzmysłowić sobie sytuację, w której jedno z nich uległo całkowitemu zaczernieniu. Jeśli zakryjemy jedno z kółek odpowiednio wyciętym szablonem; jednocześnie zakryciu ulegną części pozostałych. Korzystając z szablonu i przeprowadzając takie ćwiczenie możesz zacząć uświadamiać sobie te zależności. Wbrew założeniom przyjmowanym w ruchu "dynamiki grup", nie należy całkowicie utożsamiać ról przywódcy i członków grupy. W odróżnieniu od sztucznych warunków "laboratoryjnych", w rzeczywistych sytuacjach przywódcy pojawiają się, są wybierani lub mianowani - zazwyczaj przez kombinację dwóch z tych metod. Wszyscy członkowie grupy mają do czynienia z trzema obszarami potrzeb, lecz wybrany czy wyznaczony przywódca ponosi odpowiedzialność za wszystkie trzy. Pełniąc funkcje przywódcze, prowadzi grupę do: - wykonania wspólnego zadania; - pracy w zespole; - szacunku dla poszczególnych jej członków i ich doskonalenia. Na rysunku 9.5 przedstawiono te zadania w odniesieniu do trzech nachodzących na siebie kółek: 1. "Wykonać zadanie", 2. "Doskonalić jednostkę", 3. "Budować i utrzymać zespół". Zrozumienie twojej pozycji jako przywódcy w odniesieniu do tych trzech kółek ma podstawowe znaczenie. Powinieneś traktować siebie tak, jakbyś się znajdował na wpół wewnątrz i na wpół zewnątrz grupy. Powinien istnieć pewien dystans między tobą a grupą, lecz niezbyt wielki. Przyczyną, dla której należy utrzymywać ten dystans, nie jest tworzenie wokół twojej osoby mistycznej atmosfery; chodzi o to, że - być może - będziesz musiał w obszarze zadań podejmować surowe decyzje i działania, wywołujące skierowane przeciw tobie reakcje ze strony grupy i jednostek, które będą musiały znieść jakąś niepożądaną zmianę. Jeśli będziesz zanadto przyjaźnie nastawiony, osłabisz swoją pozycję lub raczej narazisz się na naciski, z którymi nie będziesz sobie umiał poradzić ("tegośmy się po tobie nie spodziewali"). Szczególny problem występuje w przypadku przywódców, którzy zostali wybrani lub wyznaczeni spośród swoich kolegów w pracy i pozostają w tej samej grupie. Nie jest łatwo zmienić bliskie, przyjazne stosunki koleżeńskie na te, które łączą przywódcę i jego podwładnych. Możesz już rozumieć, dlaczego przywódcy potrzebna jest w pewnym stopniu samowystarczalność. W przywództwie nie chodzi o popularność, chociaż byłoby wbrew naturze ludzkiej nie cieszyć się z popularności. Przywódcy są z natury towarzyscy, często więc trudno im się pogodzić z nieuniknioną krytyką. W długim okresie ważne jest jednak nie to, ile przywódca otrzymuje braw, lecz jakim się cieszy szacunkiem; tego zaś nigdy nie uzyskuje się przez to, że się jest "słabym" lub "miękkim" w odniesieniu do zadań, zespołu czy poszczególnych jednostek. Na rysunku 9.6 przedstawiono niektóre związki między przywódcą a grupą. "Zachowanie 1: Przywódca kładzie nacisk na utrzymanie dystansu. Przydatne: a) Gdy grupa dobrze go znała, zanim został przywódcą. b) Gdy grupa przejawia skłonności do przesadnej poufałości. c) Gdy trzeba będzie podejmować niepopularne decyzje. d) Gdy się zaczyna przewodzić nowej grupie. Nieprzydatne: a) Gdy w grupie już istnieje silne, tradycyjne poczucie dystansu wobec przywódcy. b) Gdy ma się pewność, że jej członkowie i tak nie będą się spoufalać. Zachowanie 2: Przywódca minimalizuje dystans. Przydatne: a) Gdy między kierownictwem a pracownikami brakuje porozumienia i wzajemnego zaufania. b) Gdy wszyscy w przybliżeniu dysponują taką samą wiedzą i doświadczeniem. Nieprzydatne: a) Gdy ze względu na styl poprzednika dystans i tak już jest niewielki. b) Gdy może być zrozumiane jako zachęta do spoufalania się. Zachowanie 3: Przywódca utrzymuje równowagę między dystansem a zbliżeniem. Przydatne: W większości sytuacji roboczych. Nieprzydatne: Jeśli trzeba skorygować sposób traktowania grupy po przewodzeniu zbyt przyjaznym lub z nadmiernego dystansu." Społeczne potrzeby przywódcy mogą być częściowo zaspokojone przez jego stosunki z zespołem. Na szczycie jest się jednak zawsze samotnym. Nigdy nie może się on dzielić swoim obciążeniem z tymi, którzy dla niego pracują, ani otwarcie im przedstawiać swoje wątpliwości, obawy i niepokoje. Najlepiej dzielić się nimi z innymi przywódcami na tym samym szczeblu. Jeśli szef przywódcy wywiązuje się ze swoich zadań, umożliwi organizowanie takich spotkań (często noszą one nazwę kursów doskonalenia kierowników). Co ważniejsze, szef przywódcy będzie mu służyć pomocą; będzie go wspierać, a niekiedy, jeśli przywódcy byłoby to potrzebne, pozwoli mu się wypłakać na swoim ramieniu. Dopiero gdy nauczysz się wykonywać zasadnicze zadania, przedstawione na rysunku 9.5, twoja nominacja na przywódcę uzyska ratyfikację w sercach i umysłach członków grupy. Wykorzystaj wykaz kontrolny z rysunku 9.7 do oceny własnej działalności. Rysunek 9.7. Wykaz kontrolny: "Czy z własnego doświadczenia możesz podać konkretne przykłady wzajemnego oddziaływania trzech kółek przedstawiających potrzeby - zadania, grupy i jednostek? Tak... Nie... Czy potrafisz określić własne skłonności: 1. Najważniejsze dla ciebie jest zadanie, mniej uwagi zwracasz na grupę i jednostkę. Tak... Nie... 2. Uważasz za najważniejszą grupę, cenisz bardziej dobre stosunki niż efektywność lub indywidualne zadowolenie z pracy. Tak... Nie... 3. Największe znaczenie mają dla ciebie jednostki; jednostka jest dla ciebie ważniejsza niż grupa czy zadanie. Masz skłonność do nadmiernego identyfikowania się z jednostką. Tak... Nie... 4. Możesz uczciwie powiedzieć, że utrzymujesz równowagę; na potwierdzenie tego możesz przytoczyć opinie twoich przełożonych, kolegów i podwładnych. Tak... Nie... 5. Czy zmieniasz towarzyski dystans względem grupy odpowiednio do realistycznej oceny czynników występujących w danej sytuacji? Tak... Nie... 6. Czy możesz podać tego przykłady z własnego doświadczenia? Tak... Nie... `ty Motywacja `ty Potrzeby jednostki są szczególnie ważne w związku z motywacją, która ściśle się wiąże z przywództwem. Jedną z rzeczy, których się oczekuje od przywódcy, jest motywowanie ludzi za pomocą kombinacji nagród i gróźb - sposobem marchewki i kija. Bardziej współczesne poglądy i wyniki niektórych badań wskazują, że w znacznym stopniu motywujemy się sami, reagując na nasze wewnętrzne potrzeby. Jako przywódca musisz rozumieć te potrzeby jednostek i to, jak funkcjonują, abyś mogł pracować zgodnie z naturą ludzką, a nie wbrew niej. Douglas McGregor wskazał, że kierownicy często pracowali opierając się na dwóch przeciwstawnych zbiorach wyraźnie sformułowanych lub domyślnych założeń o ludziach, które określali jako teoria X i teoria Y. Rysunek 9.8. Założenia dotyczące ludzi: "1. Teoria X: Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko mogą, unikają pracy. Teoria Y: Praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka. Ludzie pragną interesować się swoją pracą i w odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność. 2. Teoria X: Ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku. Teoria Y: Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu. 3. Teoria X: Ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano i unikają odpowiedzialności. Teoria Y: W odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności i dążą do niej. Samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być surowsza od dyscypliny narzuconej. 4. Teoria X: Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa. Teoria Y: W odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi. 5. Teoria X: Większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności - z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o wymyślenie sposobów ominięcia przepisów ustalonych przez kierownictwo! Teoria Y: Umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie, ale są w poważnym stopniu nie wykorzystane." McGregor zauważył, że to, co sądzimy o danym człowieku, może przyczyniać się do jego zachowań w taki właśnie sposób (samospełniająca się przepowiednia). Jeśli na przykład powiemy komuś, że uważamy go za wierutnego lenia, prawdopodobnie dostosuje się do takiego stwierdzenia. Jeśli wyrazimy komuś duże uznanie, choć w świetle faktów nie w pełni na to zasługuje, może starać się sprostać naszym oczekiwaniom. Inaczej podszedł do zagadnienia Frederick Herzbeg. W połowie lat pięćdziesiątych Herzbeg i jego współpracownicy przeprowadzili wywiady z 203 inżynierami i księgowymi w Pittsburgu, dążąc do stwierdzenia, dlaczego uznawali niektóre wydarzenia w życiu zawodowym za wysoce zadowalające, a inne za wysoce niezadowalające. Herzbeg podzielił wykryte czynniki na dwie grupy, nazwane "czynnikami motywującymi" i "czynnikami higienicznymi". Rysunek 9.9 opisuje czynniki motywujące i czynniki higieniczne wraz z definicjami lub przykładami: "Czynniki higieniczne: 1. Polityka i administracja firmy - dostępność jasno sformułowanej polityki; stopień zbiurokratyzowania, jakość komunikacji; sprawność organizacyjna. 2. Nadzór - dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość. 3. Stosunki międzyludzkie - stosunki z przełożonymi, podwładnymi i kolegami; jakość życia towarzyskiego w pracy. 4. Wynagrodzenia - całość wynagrodzeń, w tym płaca, emerytura, samochód służbowy i inne świadczenia. 5. Pozycja - pozycja czy ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest tytuł służbowy, parking, samochód, rozmiary i wyposażenie gabinetu i tak dalej. 6. Pewność pracy - brak zagrożenia utratą stanowiska czy pracy w ogóle. 7. Życie osobiste - wpływ pracy na życie rodzinne, na przykład stres, długie godziny pracy, konieczność przeprowadzki. 8. Warunki pracy - fizyczne środowisko pracy; stopień, w jakim powoduje złe samopoczucie. Czynniki motywujące: 1. Osiągnięcia - poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia, wykonanie zadania, rozwiązanie problemu, dokonanie sprzedaży. Świadomość osiągnięć jest proporcjonalna do wielkości wyzwania. 2. Uznanie - docenianie wkładu danej osoby; uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów; nagrody za zasługi. 3. Zainteresowanie pracą - praca interesująca z natury; raczej różnorodna niż powtarzalna; skupia uwagę, nie jest monotonna ani nudna. 4. Odpowiedzialność - możliwość postępowania w pracy według własnego uznania; okazywane przez firmę zaufanie; prawo do podejmowania decyzji; odpowiedzialność za pracę innych. 5. Awanse - wyższe stanowisko lub pozycja, lub perspektywa jego uzyskania." Czynniki motywujące zapewniają poszczególnym osobom trwalsze zadowolenie. Czynniki higieniczne, jeśli były nieodpowiednie, powodowały niezadowolenie. Jeśli jednak nasila się u danej osoby czynnik higieniczny, powoduje to jedynie ograniczenie niezadowolenia lub daje zaledwie krótkotrwałe uczucie zadowolenia. Herzbergowska teoria dwóch czynników wywołała wiele dyskusji. Jak większość czarno-białych analiz typu "albo-albo", interpretacja binarna sprawia wrażenie prostoty, jednakże kosztem pewnych elementów prawdy bardziej złożonej. Na przykład nie można traktować pieniędzy jedynie jako czynnika higienicznego; w niektórych kręgach służą one jako konkretny i niezbędny wyraz uznania. Niemniej Herzberg wywarł duży wpływ na ruch zwiększania zadowolenia z pracy w przemyśle, co w praktyce spowodowało powszechniejsze zrozumienie potrzeb jednostki. Chociaż Herzberg do swojego zbioru czynników higienicznych zalicza "nadzór", a więc traktuje go jako czynnik wywołujący duże niezadowolenie, jeśli jest niewłaściwy lub niewystarczający, wyraźnie tu się myli. Przywództwo (wyraz, którym się nie posługiwał) jest czymś więcej niż czynnikiem czyjejś pracy; w wielu przypadkach jest istotną treścią tej pracy. Wystarczy spojrzeć na wykaz zawarty na rysunku 9.9, aby się przekonać, że przywódcy mogą poważnie wpływać na czynniki motywujące. Oto niektóre sposoby wywierania takiego wpływu. `ty Osiągnięcia `ty Funkcja oceny oznacza, że przywódca informuje zarówno grupę, jak i jednostkę o wykonaniu zadania. Niekiedy istnieje bezpośrednie sprzężenie zwrotne do grupy lub jednostki nie obejmujące przywódcy, na przykład gdy drużyna piłkarska zdobywa zwycięskiego gola w finale pucharowym lub gdy brygada montażowa ogląda zakończony most wiszący. W innych sytuacjach sprzężenie zwrotne następuje za pośrednictwem przywódcy, który musi poinformować grupę o osiągniętym powodzeniu. `ty Uznanie `ty Kierownicy niekiedy odczuwają pokusę przypisywania sobie zasługi za osiągnięty sukces. W takich przypadkach myślą o własnym awansie. Jednakże jako przywódca powinieneś wykorzystywać każdą możliwość motywowania ludzi przez uznawanie ich wartości, osiągnięć czy wkładu. Należy dzielić się zasługą, ale winę musisz brać na siebie. Na pierwszym szczeblu przywództwa, dobrzy przywódcy w naturalny sposób zaspokajają potrzeby uznania, doceniając wkład poszczególnych osób czy grupy jako całości. Jeśli taki przywódca otrzymuje symboliczną nagrodę, na przykład medal lub wyróżnienie, interpretuje ją jako uznanie dla osiągnięć grupy jako całości. Podobnie na wyższym szczeblu przywódca może wyrazić uznanie dla wkładu grup, wydziałów czy zakładów w powodzenie całej organizacji. Zazwyczaj całe uznanie przypada jednostkom czy grupom o wysokim prestiżu lub o szczególnie ważnych funkcjach. Jednakże mądry i zdolny przywódca troszczy się o to, aby odpowiednia część uznania przypadła pozornie słabszym i mniej ważnym jednostkom czy grupom. Takie wyrównujące działanie jednocześnie sprzyja powstawaniu poczucia przynależności do zespołu, a także zaspokaja potrzeby niektórych jednostek (czy grup), pozbawionych takiego uznania na światowym rynku, na którym takie nagrody zwykle przypadają najsilniejszym, najładniejszym, najczynniejszym, czy po prostu najsprytniej wciskającym się do pierwszych rzędów. `ty Zainteresowanie pracą `ty Jeśli należy zmienić strukturę pracy, aby umożliwić większą satysfakcję z jej wykonywania, to ktoś musi mieć dość wyobraźni, by się tego podjąć i dość umiejętności doradczych, by doprowadzić do zmian. To oznacza przywództwo. W szczególności zaś wymaga umiejętności organizacyjnych przywódcy. `ty Odpowiedzialność `ty Przywódca ponosi odpowiedzialność za wyniki osiągane przez jego grupę. Gdy po pierwszej wojnie światowej zapytano marszałka Pétaina: "Czy pan, panie marszałku, osobiście wygrał bitwę pod Verdun?", odpowiedział: "Nie mam pojęcia; ale bardzo dobrze wiem, kto by ją przegrał". Jednakże jako przywódca powinieneś możliwie szeroko dzielić się poczuciem odpowiedzialności. Kluczem do rozwijania odpowiedzialności jest rozszerzanie granic zaufania. Może w tym tkwić pewien element ryzyka, ale nie ma w praktyce innej możliwości. Delegowanie, czyli przekazywanie komuś innemu uprawnień do działania w twoim imieniu, jest poważnym wyrazem zaufania i środkiem pobudzania poczucia odpowiedzialności. Jednakże delegowanie nieodłącznie wiąże się z pewnym ryzykiem, co powoduje, że niektórzy - skądinąd znakomici przywódcy - niechętnie je stosują. `ty Awansowanie `ty Przywódcy odgrywają zasadniczą rolę przy awansowaniu ludzi. To daje im pewną władzę motywowania ambitnych i zdolnych podwładnych. Być może nie mają sami bezpośrednio do dyspozycji odpowiednich stanowisk, jednakże ich poparcie często wywiera duży wpływ, jeśli nawet nie jest decydujące. Często można motywować człowieka, przypominając mu o istnieniu możliwości awansu. Oczywiście awanse nie oddziałują motywująco, jeśli nie są związane z zasługami i efektywnością. Nikt nie będzie ciężej pracować, jeśli awanse w firmie są rezerwowane dla protegowanych. Gdy podkreśla się, że koniecznym warunkiem awansu są kompetencje i osiągane wyniki, można stworzyć właściwą, pobudzającą atmosferę, motywującą ludzi do maksymalnych wysiłków. Jeśli więc dokładnie przebada się wszystkie czynniki pozytywnie oddziałujące na motywację ludzi w pracy, widać, że w każdym z nich dużą rolę odgrywa właściwe przywództwo. Zastanów się nad własnymi reakcjami na higieniczne czynniki według Herzberga (rysunek 9.9), czyli na te elementy, które mogą cię zniechęcić, gdy są niedostateczne, lecz które mogą jedynie zapewnić umiarkowane lub krótkotrwałe zaspokojenie potrzeb. We wszystkich tych czynnikach przywództwo odgrywa istotną rolę, czy to się nam podoba czy nie. Jeśli ludzie są niezadowoleni w wyniku złej organizacji lub niesprawiedliwego systemu wynagradzania, to ktoś musi zająć się właściwym rozwiązaniem tych spraw, a tym kimś zazwyczaj jest przywódca. Właściwe przywództwo rozwiązuje większość problemów związanych z niezadowoleniem powstającym w trakcie tego, że się jest nadzorowanym i współpracuje z innymi. Znaczna część tego rozdziału zajmuje się właśnie takimi stosunkami międzyludzkimi. Sprawowane przez ciebie przywództwo powinno ponadto przyczyniać się do ograniczania poczucia niepewności. Prestiż związany z pozycją czy rangą w stosunku do innych osób jest czymś nieuchronnym w grupach roboczych i organizacjach. Ogólnie biorąc, większy prestiż przysługuje tym osobom, które zajmują bardziej odpowiedzialne stanowiska lub więcej z siebie dają. Większość niezadowolenia związanego z prestiżem jest wynikiem małostkowych z pozoru pretensji dotyczących symboli prestiżu, takich jak miejsce do parkowania, wystrój biura czy tytuł służbowy. Często są to objawy poważniejszej choroby. Na przykład ktoś o bardzo silnym instynkcie rywalizacji może robić problem z tego, że nie ma własnego gabinetu, gdy ma go jego potencjalny rywal, gdyż obawia się, że przegrywa w wyścigu do awansu. Tu należy leczyć przyczynę - poczucie zagrożenia - a nie objaw. Osobiste problemy mogą być wynikiem wpływu wywieranego przez pracę na życie domowe, i odwrotnie - mogą być wynikiem konfliktów w domu, oddziałujących na powstawanie trudności w pracy. Dobry przywódca jest wrażliwy na jednostki; potrafi wykryć zmiany w normach zachowania. Jest ważne, abyś jako przywódca potrafił w taki czy inny sposób okazać, że zdajesz sobie sprawę z tego, co się dzieje i że się o to troszczysz. Jeśli nawet możesz zrobić niewiele lub nic, na przykład w przypadku śmierci w rodzinie pracownika, samo okazanie współczucia ma znaczenie. Jednakże w wielu przypadkach możesz sam coś zrobić, aby usunąć przeszkodę tłumiącą lub kierującą na inne tory naturalną motywację. Aby ocenić twoje umiejętności i twoją postawę, zastanów się nad wykazem przedstawionym na rysunku 9.10. Rysunek 9.10. Wykaz kontrolny motywacji: "1. Czy uzgodniłeś z każdym z podwładnych jego główne zadania i zakres odpowiedzialności oraz mierniki osiągnięć, abyście obaj mogli je ocenić? Tak... Nie... 2.Czy dostrzegasz wkład każdego z członków grupy i zachęcasz innych do tego samego? Tak... Nie... 3. Czy w przypadku powodzenia wyrażasz uznanie i zachęcasz do dalszych osiągnięć? Czy w przypadku niepowodzeń potrafisz ustalić, co poszło dobrze, i wskazać, jak uzyskać lepsze wyniki w przyszłości? Tak... Nie... 4. Czy mógłbyś zwiększyć zakres delegowanych uprawnień? Czy mógłbyś rozszerzyć uprawnienia decyzyjne i zakres odpowiedzialności podgrupy lub poszczególnych osób? Tak... Nie... 5. Czy okazujesz swoim współpracownikom, że im ufasz, czy też poddajesz ich zbędnej kontroli? Tak... Nie... 6. Czy istnieją wystarczające możliwości szkolenia i w razie potrzeby doszkalania? Tak... Nie... 7. Czy zachęcasz każdego pracownika do rozwijania w pełni jego umiejętności? Tak... Nie... 8. Czy w rozmowie w cztery oczy systematycznie omawiasz ogólną efektywność każdego pracownika? Tak... Nie... 9. Czy wynagrodzenie odpowiada wkładowi pracy? Tak... Nie... 10. Czy poświęcasz dostatecznie dużo czasu na rozmowy i słuchanie, aby zrozumieć swoiste (i zmieniające się) potrzeby i pragnienia każdego pracownika, pracować zgodnie z naturą ludzką, a nie wbrew niej? Tak... Nie... 11. Czy zachęcasz zdolnych ludzi perspektywą awansu w obrębie organizacji, a jeśli nie jest to możliwe, czy doradzasz im poszukania gdzieś indziej stanowiska, które odpowiadałoby temu, na co zasługują? Tak... Nie... 12. Czy możesz wymienić nazwisko menedżera, który potrafi delegować: a) skuteczniej, b) mniej skuteczniej niż ty? Jakie osiągają wyniki?" `ty Funkcjonalny sposóbŃ traktowania przywództwa `ty Trzy wymienione wyżej poglądy - dotyczące cech, sytuacji i grupy - można sobie wyobrazić jako trzy ścieżki, które prowadzą do szczytu góry. Jeśli podążysz jedną z nich, zbliżysz się do dwóch pozostałych. Innymi słowy, zamiast traktowania ich jako teorii wykluczających się, należałoby je uważać za wzajemnie się uzupełniające. Być może będziesz wolał myśleć o nich jako o odrębnych całościach czy "ścieżkach" albo też będziesz szukał jakiejś ich integracji, "ogólnej teorii", która rozwiąże różnice między nimi. Sądzę, że taki ogólny pogląd, do którego dochodziłem w ciągu ostatnich dwudziestu lat, integruje czy splata ze sobą te trzy nitki. Funkcjonalny sposób traktowania przywództwa uznaje, że jego funkcje dotyczą pośrednio lub bezpośrednio wszystkich trzech kółek. Ponadto uzupełnia tradycyjną listę o dalsze funkcje, zwłaszcza w dziedzinie utrzymania zespołu. Przywództwo funkcjonalne wykorzystuje szereg tradycji, lecz w subtelny sposób zmienia to, co mają do zaoferowania. Na przykład powszechnie znaną listę funkcji kierowniczych odnosi do wszystkich trzech kółek. Można też w kategoriach funkcjonalnych interpretować cechy przywódcze. Czy przyczyniają się do realizacji zadania? Czy przyczyniają się do utrzymania jedności, czy też działają rozbijająco? Niektóre przykłady przedstawiono na rysunku 9.11. Rysunek 9.11. Funkcjonalny pogląd na cechy przywódcze. Każdej z wymienionych tu cech przypisano znaczenie funkcjonalne: "1. Zadanie: a) Inicjatywa - Cecha wymieniana w wielu badaniach. Oznacza umiejętność zapoczątkowania lub wywołania działania; zdolność pobudzenia grupy. b) Wytrwałość - Umiejętność wytrwania, nieustępliwość. Ma oczywiste znaczenie w wielu sytuacjach, w których grupa jest skłonna zrezygnować lub ulega frustracji. 2. Zespół: a) Prawość - Zdolność integrowania zespołu; dostrzegania jednostki w zespole; wiązania części w skuteczną całość; cecha wprowadzająca w grupie atmosferę zaufania. b) Poczucie humoru - Nieocenione przy rozładowywaniu napięć w grupie lub u poszczególnych osób, nie wyłączając samego przywódcy. Ściśle się wiąże z wyczuciem proporcji, co się zawsze przydaje w pracy z ludźmi. 3. Jednostka: a) Takt - Wyraża się w działaniu przez wyczucie tego, co jest właściwe lub co uwzględnia wrażliwość innych przy współdziałaniu z nimi. b) Współczucie - Pracownicy mogą mieć problemy w pracy lub w domu. Przywódca może się wykazać współczującą świadomością ich zmartwień, której towarzyszy pragnienie sprawienia ulgi." Pewne cechy są szczególnie ważne, gdyż odnoszą się do wszystkich trzech kółek - na przykład entuzjazm. Niektórzy entuzjaści nie są przywódcami. Jeśli jednak jest się obdarzonym entuzjazmem, niemal zawsze wzbudzi się go u innych. Entuzjazm prowadzi do większego zaangażowania w zadanie, budzi ducha zespołowego i porywa jednostkę. Inne cechy są bardziej ukryte, Można je ujawnić i wyrazić w zachowaniu w każdym z trzech obszarów. `ty Rozmaite poziomy przywództwa `ty Przywództwo występuje na różnych szczeblach. Początkowo badania nad przywództwem koncentrowały się na małych grupach. Ostatnio, w moich pracach nad funkcjonalną koncepcją przywództwa, rozszerzyłem ją na przywódców wszystkich szczebli sfery przedsiębiorstw, w tym na prezesów i dyrektorów naczelnych organizacji, zatrudniających ponad sto tysięcy pracowników. Według powszechnie znanej "zasady Petera", ludzie na ogół awansują do momentu osiągnięcia poziomu niekompetencji. Niektórzy są całkiem dobrymi przywódcami na określonym szczeblu, lecz gorzej sobie radzą na kolejnym wyższym szczeblu. Tym, co umożliwi ci ustalenie, jaki jest twój właściwy szczebel, jest umiejętność dostrzeżenia subtelnych zmian w zadaniu, zespole i jednostkach, w miarę jak wspinasz się ku górze. Nadal ma się do czynienia z trzema kółkami. W obszarze zadań przywódca najwyższego szczebla zajmuje się celami bardziej długoterminowymi i o szerszym zakresie. W obszarze zespołu ma do czynienia z dwojakimi zadaniami: stworzenia i utrzymania zespołu naczelnego kierownictwa, z którym bezpośrednio współpracuje, oraz oddziaływania w kierunku rozwijania poczucia wspólnoty różnych części organizacji. Te dwa zadania w oczywisty sposób są ze sobą powiązane. Wreszcie jednostką jest dla niego zarówno członek naczelnego kierownictwa, jak i każdy z osobna członek organizacji. W organizacjach liczących ponad pięćset osób nie będzie ich znać osobiście czy choćby z nazwiska. Jednakże przywódca taki musi o każdym z nich wciąż myśleć - i rozmawiać z nimi, gdy tylko jest to możliwe. Niezależnie od tego, do jakiego szczebla przywództwa jesteś przygotowany pod względem charakteru, wykształcenia i doświadczenia, powinieneś starać się myśleć o zadaniu zarówno w kategoriach potrzeb, jak i wartości. Wtedy wspólny cel będzie się nakładać na wartości grup i jednostek w organizacji - w tym także na twoje. `ty Praktyczny wykaz kontrolnyŃ przywództwa `ty Następujący wykaz ma charakter praktyczny, Powinieneś go zastosować do sytuacji, z którą ostatnio miałeś do czynienia. Gdy go wypełnisz, zlicz oceny dobre, dostateczne i słabe. Jeśli masz więcej niż trzy oceny dostateczne lub słabe, powinieneś poważnie pomyśleć o dalszym przeszkoleniu w dziedzinie przywództwa. 1. |Oddziaływanie |na |grupę - Umiejętność powodowania chętnego podejmowania prze grupę wysiłków zmierzających do osiągnięcia pożądanego celu. a) Dobre - Jako przywódca osiągałeś wyróżniające się wyniki, doprowadzając do znacznego zaangażowania się grupy dzięki twojemu znakomitemu przykładowi. b) Dostateczne - Zdołałeś przekonać grupę do pracy zmierzającej do osiągnięcia celu za pomocą dostatecznego osobistego przykładu. c) Słabe - Wywierałeś niewielki wpływ na grupę, która nie zwracała na ciebie uwagi. 2. |Rozkazywanie - Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji stosownie do sytuacji oraz stanowczego i zdecydowanego doprowadzenia do jej wykonania. a) Dobre - Szybko i skutecznie podejmujesz decyzję, stanowczo doprowadzasz do jej wdrożenia. b) Dostateczne - Z czasem podejmujesz decyzję, lecz wykazujesz pewną chwiejność w jej wdrażaniu. c) Słabe - Nie możesz się zdecydować, sprzeczne informacje wprawiają cię w zakłopotanie, wahasz się w trakcie realizacji działań. 3. |Opanowanie - Stopień, w jakim przywódca jest opanowany i spokojny w trudnych lub nie sprzyjających warunkach. a) Dobre - Zachowujesz spokój i panujesz nad sobą; masz do siebie uzasadnione zaufanie. b) Dostateczne - Względnie zrównoważone zaufanie do siebie; czujesz się swobodnie wobec grupy. c) Słabe - Brak lub nadmiar wiary w siebie; powoduje to poważny spadek efektywności i twojej wiarygodności jako przywódcy. 4. |Trafność |sądów - Umiejętność systematycznego i rozsądnego uporządkowania dostępnych zasobów i informacji, aby doprowadzić do efektywnych wyników. a) Dobre - Jako wnikliwy przywódca dostrzegasz całą złożoność zadania, uzyskując właściwe efekty. b) Dostateczne - Wykazujesz rozsądek i właściwie osądziłeś zadanie, osiągając zadowalający skutek. c) Słabe - Brak rozsądku i nietrafne sądy prowadzą do powstania trudności; w efekcie tracisz wiarygodność. 5. |Wytrwałość - |poczucie |odpowiedzialności - Podejmowanie długotrwałych wysiłków połączonych z rzetelnością, umożliwiających wykonanie zadania lub osiągnięcie celu. a) Dobre - Energicznie i gruntownie przykładasz się do zadania, wykazując się stanowczością i wytrwałością. b) Dostateczne - Wykazujesz zadowalającą pracowitość i zdecydowanie osiągnięcia powodzenia. c) Słabe - Nie przejmujesz na siebie odpowiedzialności, trudności wytrącają cię z równowagi; wykazujesz się niewielką lub żadną stanowczością. `tc Rozdział 10 Umiejętność postępowaniaŃ z ludźmi `tc `rp Dr Peter Honey `rp Mamy do czynienia z najrozmaitszymi ludźmi, co jest innym sposobem stwierdzenia, że ludzie są skomplikowani i nieskończenie zróżnicowani. Ciekawe jednak, że istnieją pewne podstawowe sposoby oddziaływania na ludzi, które nie są nadmiernie skomplikowane. W niniejszym rozdziale poznasz te sposoby i uzyskasz pewne praktyczne wskazówki, które umożliwią ci zwiększenie skuteczności w postępowaniu z ludźmi. W rozdziale tym przyjęto założenie, że już masz pewne umiejętności postępowania z ludźmi, nabyte doraźnie w wyniku doświadczenia. Z pewnością są takie rzeczy, które robisz dobrze, nie wymagające już z twojej strony żadnych świadomych wysiłków. Problem polega na tym, że ze zrozumiałych względów skłonni jesteśmy trzymać się tego, co już się sprawdziło w praktyce, a więc w kółko stosować nabyte już umiejętności. W efekcie nie uczymy się nowych, a to może oznaczać ryzyko dysponowania zbyt wąskim ich repertuarem wobec różnorodnych sytuacji ludzkich, z którymi możemy się stykać. W rozdziale tym będziemy cię zachęcać do eksperymentowania i rozszerzania repertuaru twoich umiejętności. `ty Co to są umiejętnościŃ postępowania z ludźmi? `ty Umiejętności postępowania z ludźmi są to zachowania w bezpośrednich kontaktach z ludźmi, które pomagają w doprowadzeniu do pożytecznego skutku. Rozdzielmy te elementy i dokładniej im się przyjrzyjmy. Zachowania oznaczają to wszystko, co mówisz i robisz. Jak zobaczymy, ich znaczenie wynika z tego, że są natychmiast oczywiste dla każdego z kim się stykasz, a więc wywierają bezpośredni wpływ na innych ludzi. "Bezpośrednie" - oznaczają najróżniejsze formy kontaktów między ludźmi. Może to być prywatna rozmowa lub oficjalne zebranie z grupą ludzi. Chodzi o to, że jedynie w bezpośrednim kontakcie twoje zachowanie jest w pełni widoczne. W trakcie rozmowy telefonicznej zaś liczy się tylko to, co mówisz. Pisma są także czymś innym, gdyż chociaż to, co piszesz, jest wyrazem twojego zachowania nawet podczas twojej nieobecności, to jednak nie dzieje się to "w biegu", jak w przypadku kontaktów bezpośrednich. Trzecim elementem jest pożyteczny skutek, bo jaka byłaby wartość twoich umiejętności, gdyby prowadziły do skutku bezużytecznego? Przydatność umiejętności postępowania z ludźmi wynika z tego, że maksymalnie zwiększają one prawdopodobieństwo osiągania naszych celów dzięki ludziom. Cała sztuka polega na gładkim i symetrycznym połączeniu tych trzech elementów. Sytuacja bezpośredniego kontaktu określa warunki, cele wyznaczają pożądane skutki, a zachowania są środkiem do celu. `ty Dlaczego kładziemyŃ nacisk na zachowania? `ty Po prostu dlatego, że twoje zachowania są jedyną częścią ciebie, którą inni mogą obserwować. Z ich punktu widzenia, twoje zachowania są tobą, nie mogą bowiem obserwować twoich myśli, motywów, postaw czy uczuć. Z tego wynika, że twoje zachowanie wpływa: - na to, jak inni cię postrzegają (to znaczy, czy im się podobasz czy nie; czy ci ufają czy nie i tak dalej); - na to, jak inni na ciebie reagują (to znaczy, czy zachowują się względem ciebie w sposób pomocny czy nie). Jedyne liczące się sposoby postępowania z ludźmi mieszczą się zatem w tym, co mówisz i co robisz w bezpośrednich kontaktach z innymi ludźmi; inaczej mówiąc - w twoim zachowaniu. `ty Jakie korzyści płynąŃ z większych umiejętnościŃ postępowania z ludźmi? `ty Nie ulega wątpliwości, że nie jest rzeczą łatwą zwiększanie umiejętności postępowania z ludźmi przez rozszerzanie repertuaru zachowań. Jak w przypadku nabywania jakiejkolwiek umiejętności, potrzeba do tego świadomego wysiłku w miarę zdobywania praktyki w jej stosowaniu, aż wejdzie w nawyk. Skoro konieczny jest nakład czasu i pracy, trzeba mieć przekonanie, że to się opłaci. Do korzyści płynących z większych umiejętności postępowania z ludźmi należą między innymi: - Lepsza ocena i rozumienie sytuacji bezpośredniego kontaktu. W ten sposób unikniesz niektórych nieporozumień. - Stawianie konkretnych, możliwych do osiągnięcia celów przy bezpośrednich spotkaniach z ludźmi. W ten sposób skorzystasz z łatwiejszego i przyjemniejszego współdziałania na drodze do osiągania twojego celu. - Świadomość zachowań innych ludzi i wywieranie na nie wpływu. Dzięki temu będziesz mógł wykorzystać własne zachowania jako silny instrument wywierania wpływu na innych. Są to jedynie niektóre z możliwych korzyści płynących ze zwiększenia umiejętności postępowania z ludźmi. Są też i inne, o których będzie mowa przy bliższym poznawaniu tych umiejętności. `ty Czy można doskonalićŃ umiejętności postępowaniaŃ z ludźmi? `ty Odpowiedź brzmi po prostu: tak, oczywiście można. Nauczyłeś się postępować w taki sposób, jak to robisz obecnie. Nic nie stoi na przeszkodzie, abyś nauczył się nowych zachowań. Tajemnica powodzenia polega na uczeniu się na podstawie doświadczenia przez: - eksperymentowanie nad nowymi, odmiennymi zachowaniami; - analizowanie tego, co się wydarzyło; - wyciąganie wniosków z tych doświadczeń; - planowanie co robić dalej (na przykład kontynuować eksperyment, zmienić jego przebieg w celu zwiększenia skuteczności, przejść do czegoś zupełnie innego). Niestety, ludzie często niechętnie przystępują do takiego procesu uczenia się. Istnieją najrozmaitsze wymówki, uzasadniające utrzymanie twojego obecnego stanu. "Czego się Jaś nie nauczył, Jan nie będzie umiał", "lepsze jest wrogiem dobrego", "przyzwyczajenie jest drugą naturą". Powszechnie przeważa pesymizm. Jednakże tylko ty możesz przeszkodzić sobie w poszerzaniu twoich umiejętności postępowania z ludźmi. Jeśli nie będziesz chciał tego robić, nikt ani nic nie zdoła cię do tego zmusić. Drzwi do doskonalenia są zamknięte na klucz od wewnątrz. Inni mogą do nich pukać, błagając, byś je otworzył; mogą cię nawet kusić atrakcyjnymi możliwościami nauki. Jednakże tylko ty masz klucz. Wybór należy do ciebie. `ty Czym są podstawoweŃ umiejętności postępowaniaŃ z ludźmi? `ty Do podstawowych umiejętności zaliczamy te, które umożliwiają nam postępowanie w sposób jednakowo przydatny we wszystkich sytuacjach. Jest to lepsze od sporządzania listy umiejętności, których znaczenie będzie różne w zależności od sytuacji. Gdybyś na przykład był w obcym kraju, w którym czystość wody jest podejrzana, to butelkowana woda zajmowałaby wysoką pozycję w twoim wykazie. Nie stanowiłaby jednak czegoś uważanego za konieczne w Wielkiej Brytanii. Podobnie jest w przypadku umiejętności postępowania z ludźmi. Jeśli omawiasz sposób rozwiązania jakiegoś problemu z osobą, która ma więcej doświadczenia od ciebie, to słuchanie zajmowałoby wysoką pozycję w twoim wykazie. Jeśli zaś sam wiesz o wiele więcej o tym, jak rozwiązać problem, niż twój rozmówca, to wyższy priorytet przypisałbyś wyraźnemu przedstawieniu zagadnienia i sprawdzeniu jego reakcji. Unikamy całej tej względności, obejmując naszym wykazem kilka podstawowych umiejętności, które mają zastosowanie we wszystkich sytuacjach. Wystarczy sześć: 1. Analizowanie sytuacji. 2. Ustalanie celu możliwego do osiągnięcia. 3. Wybór odpowiednich zachowań. 4. Panowanie nad swoim zachowaniem. 5. Kształtowanie zachowań innych ludzi. 6. Bieżące sprawdzanie zachowań własnych i cudzych. Pierwsze trzy umiejętności wiążą się głównie z myśleniem; ostatnie trzy z działaniem. Najważniejsze jest połączenie jednych i drugich; nie ma bowiem sensu myślenie bez działania ani działanie bez myślenia. Zauważmy też, że powyższe umiejętności są wyrazem ponadczasowej mądrości, mającej zastosowanie do dowolnej "ludzkiej sytuacji". Analiza sytuacji ułatwia nam wykrycie okoliczności, które należy brać pod uwagę przy ustalaniu realistycznych celów. Z kolei cel stanowi tło przy dokonywaniu wyboru najlepszych zachowań. Każda z umiejętności myślowych kaskadowo przechodzi na następną, a połączone trzy ułatwiają nam zrozumienie sytuacji i ustalenie, co powinniśmy w związku z nią zrobić. Przez świadome panowanie nad naszym zachowaniem zwiększamy prawdopodobieństwo zrobienia tego, co jest potrzebne do osiągnięcia celu. W ten sposób wywieramy wpływ na zachowania innych ludzi w jedyny możliwy sposób, to znaczy przez własne zachowanie. A cały czas sprawdzamy, co się dzieje, by zapewnić sobie sprzężenie zwrotne, umożliwiające dokonanie bieżących korekt. Przyjrzyjmy się dokładniej każdej z tych umiejętności. `ty Jak analizować sytuację `ty Pamiętajmy, że w związku z umiejętnościami postępowania z ludźmi zajmujemy się jedynie sytuacjami bezpośrednich kontaktów. W dowolnej sytuacji, z jaką możesz się zetknąć, trzeba odpowiedzieć sobie na sześć zasadniczych pytań: 1. Czy zadanie, problem, przedmiot do omówienia mają charakter złożony czy rutynowy? 2. Ogólnie biorąc, kto się najlepiej na tym zna - ty, czy inni ludzie uczestniczący w bezpośredniej dyskusji? 3. Czy jest bardzo mało czasu (jak w sytuacji kryzysowej) czy też jest go dosyć, by gruntownie omówić wszystkie aspekty przed podjęciem decyzji? 4. Czy konieczne jest czy też jedynie pożądane zaangażowanie się ze strony wszystkich? 5. Czy ryzyko związane z podjęciem błędnej decyzji jest zbyt wielkie (z punktu widzenia finansowego, fizycznego lub z punktu widzenia wiarygodności) czy też mieści się w dopuszczalnych granicach? 6. Ilu ludzi będzie brać udział w bezpośredniej dyskusji: tylko jeszcze jedna osoba, mała grupa składająca się z nie więcej niż 6 do 8 osób, grupa średniej wielkości obejmująca od 9 do 15 osób, czy też grupa licząca więcej niż 15 osób? Uzyskanie odpowiedzi na te pytania zapewnia ci dostatecznie wiele danych, aby przejść do następnej umiejętności. `ty Jak ustalać celeŃ bezpośrednich kontaktów `ty Cel (każdego działania, a nie tylko bezpośrednich kontaktów) jest przewidywaniem tego, co chcesz osiągnąć w jakimś momencie w przyszłości. Może to być cel długo-, średnio- lub krótkookresowy. Cel bezpośredni określa to, co chcesz osiągnąć z chwilą zakończenia kontaktu. Zalecana procedura ustalania celu bezpośredniego przedstawia się następująco. Po pierwsze, określ wynik końcowy. Do tego służy odpowiedź na pytanie: "Co chcę osiągnąć do końca tego kontaktu?" Po drugie, opracuj jakieś wskaźniki powodzenia. W tym celu odpowiedz na pytanie: "Skąd będę wiedział, że udało mi się osiągnąć mój wynik końcowy?" Oto przykład ustalania celu w taki sposób. Wyobraź sobie, że masz się z kimś spotkać po raz pierwszy i chcesz z nim nawiązać dobre stosunki. Wynik końcowy: do końca spotkania nawiążę z nim wzajemny kontakt. Wskaźniki powodzenia: a) Zadał mi co najmniej sześć pytań dotyczących mnie lub mojej pracy. b) Otwarcie ze mną porozmawiał o ważnym bieżącym problemie. c) Rozluźnił się na tyle, by z własnej inicjatywy opowiedzieć mi przynajmniej o kilku osobistych sprawach (zainteresowaniach poza pracą, o rodzinie i tym podobnych). d) Ustaliliśmy datę, godzinę i miejsce następnego spotkania. e) Poprosił mnie o dostarczenie mu pewnych dalszych informacji na nasze następne spotkanie. Wszystko to zostało omówione w półtorej godziny (więcej niż mój rozmówca pierwotnie przewidywał, chętnie zgodził się na przedłużenie spotkania). `ty Jak dobrać odpowiednieŃ zachowanie `ty Sekret polega na ograniczeniu możliwości wyboru, aby można było je opanować. Najlepiej rozważać swoje zachowanie jako kombinację składników werbalnych (czyli tego, co mówisz) i wizualnych (czyli pozawerbalnych, takich jak wyraz twarzy, gesty rąk czy ramion i tak dalej). Należy zwracać uwagę zarówno na elementy werbalne, jak i wizualne. Zajmijmy się najpierw zachowaniami werbalnymi. `ty Zachowania werbalne `ty Przynajmniej początkowo, do czasu gdy opanujesz posługiwanie się tą metodą, ogranicz się do dziewięciu możliwych zachowań: 1. |Szukania |pomysłów. Pytaj innych o ich pomysły. 2. |Zgłaszania |propozycji. Przedstaw w formie stwierdzenia własne pomysły (możliwe kierunki działania). 3. |Wskazywania |możliwości. Przedstaw swoje pomysły w formie pytania (na przykład: a gdybyśmy spróbowali postąpić w sposób następujący?). 4. |Rozbudowania. Rozwiń cudzy pomysł. 5. |Wyrażania |sprzeciwu. Wyraźnie zaoponuj przeciw czemuś, co powiedział ktoś inny. 6. |Poparcia. Wyraź zgodę na coś, co powiedział ktoś inny. 7. |Wskazania |na |trudności. Przedstaw pułapki lub trudności związane z czymś, co zaproponował ktoś inny. 8. |Poszukiwania |wyjaśnień |lub |informacji. Poproś innych o dodatkowe wyjaśnienia lub informacje. 9. |Wyjaśniania, |tłumaczenia |lub |udzielania |informacji. Udziel informacji, wyraź swoją opinię lub wyjaśnij sprawę. Powyższy wykaz dziewięciu zachowań nie wyczerpuje wszystkich możliwości. Przekonasz się jednak, że dają ci dostateczną swobodę działania. Przy wyborze najodpowiedniejszego zachowania pomyśl o nich jako o następujących kolejnych alternatywach. W bezpośrednim kontakcie możesz: a) szukać pomysłów lub przedstawiać pomysły; b) rozbudować lub sprzeciwiać się; c) popierać lub wykazać trudności; d) szukać wyjaśnień informacji lub udzielać wyjaśnień, informacji. Łatwo możesz zauważyć, że pierwsze możliwości, to recepta na to, jak zachowywać się w stosunku do innych w sposób uczestniczący i popierający. Drugie możliwości zaś, to recepta na to, jak zachowywać się w sposób bardziej dyrektywny i stawiający innym wyzwanie. W podanym wyżej przykładzie spotkania się z kimś po raz pierwszy w celu nawiązania z nim wzajemnego kontaktu, oczywiście odpowiedniejsze będą pierwsze możliwości zachowań niż drugie. Nie zawsze jednak tak będzie. Przy innych celach może być potrzebna odmienna kombinacja zachowań. Z tego wynika znaczenie: po pierwsze, wyraźnego określenia celu i po drugie, zastanowienia się, jakie zachowania prowadzą do jego osiągnięcia. Przy zmianie celu zmieniać się też będą recepty na odpowiednie zachowania. `ty Zachowania wizualne `ty Zachowania wizualne czy pozawerbalne obejmują szeroki wachlarz możliwości, w tym: - wyraz twarzy; - oczy; - ruchy rąk; - gesty rąk i ramion; - ruchy nóg; - postawę; - przestrzeń - ukierunkowanie i odległość. Ponadto występują pewne elementy uzupełniające, jak ubranie, budowa ciała i ogólny wygląd. Istnieje ogromnie wiele dowodów na to, że zachowania wizualne odgrywają znacznie większą rolę w komunikowaniu się ludzi niż się to powszechnie sądzi. Ludzie niekoniecznie wiedzą jak to robią, ale na podstawie postrzeganych zachowań wizualnych innych osób wyrabiają sobie pogląd i formułują osądy. W sposób być może najjaskrawszy występuje to wtedy, gdy ludzie stykają się po raz pierwszy. W ciągu niewielu sekund, na podstawie wizualnych zachowań, odbiera się korzystne lub niekorzystne wrażenia. Podejmuje się wstępne osądy, czy druga osoba jest nastawiona przyjaźnie czy nieprzyjaźnie, jest pewna siebie czy nieśmiała, godna czy niegodna zaufania, miła czy nieprzyjemna. Niekiedy takie pierwsze wrażenia są tak silne, że uparcie się utrzymują i nie poddają zmianom, mimo że dalsze sygnały wizualne przekazują odmienne sygnały. Oczywistą zaletą zastanawiania się nad własnymi zachowaniami wizualnymi oprócz zachowań werbalnych jest to, że można wybrać te z nich, które nam raczej ułatwią niż utrudnią osiągnięcie celu. Możesz mieć przyzwyczajenia, które wiążą się z niebezpieczeństwem, że druga osoba odniesie niekorzystne wrażenie z kontaktu z tobą. Tajemnica powodzenia polega na skoncentrowaniu się na pewnych prostych kombinacjach. Jeśli zajmiesz się tylko jedną rzeczą z osobna, prawdopodobnie nie osiągniesz zamierzonego skutku, gdyż ludzie odnoszą ogólne wrażenie na podstawie kombinacji: - wyrazu twarzy i ruchów głowy; - gestów rąk i ramion; - reszty ciała, w tym twoich nóg. Należy ćwiczyć wszystkie z nich, aby wspólnie prowadziły do pożądanego wrażenia. Oto niektóre kombinacje zachowań wizualnych. Ćwicz ograniczanie tych, które znajdują się w punktach nieparzystych i częstsze stosowanie tych, które przypisane są do punktów parzystych. 1. Inni będą cię postrzegać jako nastawionego defensywnie, gdy: a) Twarz i głowa - Nie patrzysz na drugą osobę. Unikasz kontaktu wzrokowego lub natychmiast odwracasz wzrok, gdy taki kontakt nastąpi. b) Ręce i ramiona - Zaciskasz pięści. Zakładasz rękę na rękę. Bez przerwy przecierasz oko, nos lub ucho. c) Ciało - Odchylasz się od drugiej osoby. Zakładasz nogę na nogę. 2. Jeśli chcesz sprawiać wrażenie nastawionego przyjaźnie i chętnego do współpracy, stosuj następujące kombinacje: a) Twarz i głowa - Patrz na twarz drugiej osoby. Uśmiechaj się. Kiwaj głową, gdy druga osoba mówi. b) Ręce i ramiona - Miej dłonie otwarte. Od czasu do czasu dotknij ręką twarzy. Nie zakładaj rąk. c) Ciało - Nie zakładaj nogi na nogę. Lekko się pochyl do przodu. Przybliż się do drugiej osoby. 3. Inni będą cię postrzegać jako niespokojnego gdy: a) Twarz i głowa - Często mrugasz powiekami. Oblizujesz wargi. Często chrząkasz. b) Ręce i ramiona - Często zaciskasz i otwierasz dłonie. Zasłaniasz usta dłonią podczas mówienia. Pociągasz się za ucho. c) Ciało - Wiercisz się na krześle. Poruszasz stopami w górę i w dół. 4. Jeśli chcesz sprawiać wrażenie pewnego siebie, stosuj następujące kombinacje: a) Twarz i głowa - Patrz w oczy drugiej osobie. Nie mrugaj. Wysuwaj brodę do przodu. b) Ręce i ramiona - Nie dotykaj twarzy ręką. Stykaj końce palców. Jeśli stoisz, swobodnie trzymaj ręce z tyłu. c) Ciało - Gdy siedzisz, przechyl się do tyłu, trzymaj nogi prosto przed sobą. Gdy stoisz, stój prosto. Unikaj nagłych ruchów, nie wierć się. 5. Inni będą cię postrzegać jako wyniosłego i agresywnego, gdy: a) Twarz i głowa - Wpatrujesz się w drugą osobę. Ironicznie się uśmiechasz. Podnosisz brwi w sposób wskazujący na przesadne zdziwienie lub niewiarę. Patrzysz znad okularów. b) Ręce i ramiona - Wskazujesz palcem na drugą osobę. Uderzasz pięścią w stół. Pocierasz swój kark. c) Ciało - Stoisz nad drugą osobą, która siedzi. Chodzisz dookoła. Siedząc, przechylasz się do tyłu z obydwiema rękami złożonymi za głową oraz nogami rozłożonymi i wyciągniętymi do przodu. 6. Jeśli chcesz sprawiać wrażenie uważnego, stosuj następujące kombinacje: a) Twarz i głowa - Gdy słuchasz drugiej osoby, patrz na nią przez trzy czwarte czasu. Przechyl głowę lekko w bok. b) Ręce i ramiona - Przyłóż dłoń do policzka. Powoli pogładź się po brodzie lub uszczypnij nos między oczami. Jeśli nosisz okulary, zdejmij je i weź do ust koniec uchwytu. c) Ciało - Gdy mówisz, pochyl się do przodu. Gdy słuchasz, pochyl się do tyłu. Nie poruszaj nogami. `ty Jak panować nad swoimŃ zachowaniem `ty Oczywiście na niewiele przyda się stosowanie pierwszych trzech umiejętności (analizowania sytuacji, ustalania celów i wyboru odpowiednich zachowań), jeśli w chwili, gdy dochodzi do ważnego bezpośredniego kontaktu, nie potrafisz zapanować nad własnym zachowaniem. W panowaniu nad własnym zachowaniem chodzi o to, by unikać tego, co mogłoby przeszkodzić ci w osiągnięciu celu, i o to, byś się zmusił do wystarczającego robienia tego, co będzie sprzyjać i pomagać w jego osiągnięciu. Z rozmysłem użyłem wyrazu "zmusił", gdyż z pewnością się okaże, przynajmniej z początku, że będziesz musiał świadomie działać zgodnie z przyjętym planem zachowań. Prawdopodobnie łatwiej ci się to uda, jeśli w tym planie: - dokładnie ustalisz, jakie konkretnie należy stosować zachowania werbalne i wizualne; - realistycznie określisz, jakich kilka podstawowych zachowań należy stosować lub unikać, zamiast zbyt ambitnego uwzględniania nadmiernej ich liczby. Drugim ważnym czynnikiem przy panowaniu nad swoim zachowaniem jest wybór właściwego momentu do ćwiczeń w stosowaniu umiejętności postępowania z ludźmi. Początkowo może będzie rozsądniej, jeśli będziesz korzystać z bezpośrednich kontaktów, w których niewielkie będzie ryzyko związane z popełnianiem błędów lub z postępowaniem w sposób bardziej niepewny niż zazwyczaj. Dobrze też przeprowadzać ćwiczenia z ludźmi, którzy raczej będą sprzyjać twoim wysiłkom niż przyjmować postawę bierną lub wrogą. `ty Jak wpływać na zachowanieŃ innych `ty Tu mieści się klucz do całej sprawy. Jeśliby twoje zachowanie nie wywierało żadnego wpływu na reakcje ludzi, z którymi masz do czynienia, to oczywiście umiejętność postępowania z ludźmi nie miałaby żadnego znaczenia, a w książce tej nie znalazłoby się miejsce dla tego rozdziału. Jest jednak tak, że to, w jaki sposób się zachowujesz, wywiera znaczny wpływ na zachowania innych ludzi w sytuacjach bezpośredniego kontaktu. Dokładniej zbadano szczegółowe skutki zachowań werbalnych niż zachowań wizualnych. Zajmijmy się teraz po kolei każdym z zachowań i zobaczmy, jakie są ich możliwości oddziaływania. Szukanie pomysłów jest zachowaniem o dużej sile oddziaływania. W dziewięciu przypadkach na dziesięć skutecznie pobudza drugą osobę do wysuwania propozycji. Jest to zachowanie właściwe wtedy, gdy chcemy skorzystać z czyichś myśli. Zgłaszanie pomysłów częściej niestety wywołuje sprzeciwy czy wykazywanie trudności (w 39 procentach) niż poparcie (w 25 procentach). Jeśli chcesz spowodować, by ludzie ujawnili swoje zastrzeżenia, to zgłaszanie propozycji jest odpowiednim zachowaniem. Jeśli jednak zależy ci na uzyskaniu zgody na twój pomysł, to będziesz miał większe szanse powodzenia, wskazując na możliwości. Wskazywanie możliwości jest skuteczniejszym sposobem uzyskania zgody niż zgłaszanie propozycji. Oczywiście nie ma tu gwarancji sukcesu, gdyż twój pomysł może być tak kiepski, że mimo odpowiedniego sposobu jego przedstawienia natrafi na opory. Z danych statystycznych wynika, że w czterech przypadkach na dziesięć (dokładnie w 42 procentach) wskazane możliwości uzyskują akceptację; jest to niezły wynik. Skutecznym sposobem uzyskania pełnego poparcia jest rozbudowanie cudzego pomysłu. Mimo to, jest to stosunkowo rzadko stosowany sposób postępowania. Wydaje się, że ludziom jest łatwiej wyszukiwać błędy w cudzych pomysłach niż przekształcać je w coś lepszego. Jest to dobry przykład możliwości wyboru. Ci, którzy myślą o swoim zachowaniu, są bardziej skłonni do podjęcia prób rozbudowania cudzego pomysłu niż ci, którzy mają zwyczaj od razu krytykować cudze myśli. Fakt, że tak powszechnie szuka się wyjaśnień (3 procent reakcji), wskazuje na to, że rozbudowa cudzych pomysłów jest zachowaniem, które może innych wprawiać w zakłopotanie. Wynika z tego wniosek, że należy sygnalizować rozbudowywanie cudzego pomysłu. Nie powstają wtedy u innych wątpliwości i zwiększa się prawdopodobieństwo wystąpienia reakcji popierającej (w 32 procentach) i dalszej rozbudowy (15 procent). W siedmiu przypadkach na dziesięć wyrażenie sprzeciwu wywołuje reakcję obronną, a nawet dalsze sprzeciwy. Ciekawe, jak często ludzie wpadają w spiralę sprzeciwów, w której jeden sprzeciw wywołuje następny, ten z kolei następny i tak dalej. Wyrażanie sprzeciwu jest ostatecznością. Najlepiej najpierw wypróbować którąś z bardziej konstruktywnych możliwości. Popieranie cudzego zdania jest skutecznym sposobem zachęcania danej osoby do dalszej wypowiedzi. Taki skutek wywołuje się w ośmiu na dziesięć przypadków. Popieranie jest zatem zachowaniem pożytecznym, gdy chcemy od danej osoby uzyskać dalsze informacje. Nie jest jednak właściwe, gdy chcemy, by przestali mówić. Wykazywanie trudności jest zachowaniem bardzo częstym, lecz dość ryzykownym. Z badań wynika bowiem, że nie wiadomo, na jaką natrafi reakcję. Niekiedy reakcja polega na dodatkowych wyjaśnieniach. Ludzie często jednak czują się urażeni i wyrażają sprzeciwy, a jeśli będziesz podtrzymywać swoje zdanie o ewentualnych trudnościach, mogą dać sobie spokój i poszukać kogoś, kto zajmie bardziej pozytywne stanowisko. Musisz bacznie zwracać uwagę na to, czy wykazywanie trudności ułatwia czy też utrudnia dyskusję. W następnej kategorii nie ma żadnych niespodzianek. Jeśli poprosisz o wyjaśnienia, uzyskasz je w dziewięciu przypadkach na dziesięć. Szukanie wyjaśnień jest zachowaniem, które wywiera duży wpływ na zachowania drugiej osoby. Jest ono szczególnie skuteczne wtedy, gdy usiłujesz dotrzeć do istoty zagadnienia i musisz sprowokować rozmówcę do udzielenia ci dalszych informacji. Udzielanie informacji jest najczęściej występującym rodzajem zachowań w rozmowie. Oczywiście nie ma w tym niczego dziwnego, gdyż ogólnym celem rozmowy jest przekazywanie jakiegoś rodzaju informacji. Najciekawszym tego aspektem jest sposób, w jaki informowanie wywołuje dalsze informowanie, prowadzące do dalszego informowania i tak dalej, w czymś, co może wywołać czasochłonną pętlę. Niekiedy jest to właściwe i potrzebne. Niekiedy jednak pętla to oznacza kręcenie się w kółko bez zmierzania do określonego celu. Ludzie często przedłużają pętlę informacyjną, gdyż jest ona dość bezpiecznym sposobem spędzania czasu. Gdy przekazujesz jakąś informację, nie angażujesz się w takim stopniu, jak gdy proponujesz pomysł lub wskazujesz możliwości. Co z tego wszystkiego wynika? Po prostu to, że znane są skutki poszczególnych rodzajów zachowań w odniesieniu do zachowań innych. Dane te wskazują, że prawdopodobnie osiągniesz większe powodzenie w pracy z innymi, jeśli przemyślisz swoje zachowanie i będziesz postępować w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia celu, nie zaś utrudni go. Proces ten będzie skuteczniejszy, jeśli zachowania wizualne będą wspierać to, co mówisz. Pożądany skutek wywołuje połączenie zachowań werbalnych i wizualnych. `ty Jak sprawdzać zachowaniaŃ własne i cudze `ty Jest to wyłącznie sprawą praktyki. Wszelkie zachowania, zarówno werbalne, jak i wizualne, dadzą się bezpośrednio obserwować. Nie ma zatem żadnego powodu, dla którego nie mógłbyś doskonalić swoich umiejętności obserwowania. Gdy następny raz będziesz uczestniczyć w nudnym zebraniu, a niektóre punkty porządku dziennego nie dotyczą bezpośrednio ciebie, spróbuj obserwować zachowania innych uczestników. Sprawdź, czy potrafisz dostrzec różnicę między zgłaszaniem propozycji a wskazywaniem możliwości, między wyrażaniem sprzeciwu a wskazywaniem na trudności. Policz, ile razy szukano wyjaśnień i uzyskano je. Analizuj dążenia do rozbudowania cudzego pomysłu. Przypatrz się kolejno poszczególnym osobom, by zauważyć, jakie pozawerbalne zachowania towarzyszą im wypowiedziom, a jakie cechują ich wtedy, gdy słuchają. Zwróć uwagę na to, kiedy siedząc pochylają się do przodu, a kiedy do tyłu. Zwróć uwagę na to, kto z kim rozmawia. Czy występują jakieś prawidłowości związane z tym, jak ludzie są rozmieszczeni wokół stołu? Nie ma temu końca, a na pewno nie ma żadnego usprawiedliwienia dla nudy na jakimkolwiek zebraniu! Innym oczywistym sposobem nabywania praktyki jest obserwowanie dyskusji w telewizji. Aby poznać zachowania wizualne, po prostu wyłącz dźwięk. Chodzi o to, by obserwowanie zachowań stało się drugą naturą. Gdy sam jesteś czynnym uczestnikiem wymiany zdań, lepiej kontrolować zachowania na zasadzie wyjątku niż starać się objąć wszystko. Na przykład skup się na nieoczekiwanych zachowaniach. Jeśli miałeś nadzieję, że ktoś zajmie stanowisko pozytywne i rozwinie twoje koncepcje, to zwracaj szczególną uwagę na wyrażanie przez niego sprzeciwu lub wykazywanie trudności i pomyśl usilnie, w jaki sposób najlepiej zareagować, by nakierować jego zachowanie na rozbudowę i poparcie. (Doprowadź do tego starannie ograniczając się do wskazywania możliwości zamiast zgłaszania propozycji oraz do poszukiwania u niego pomysłów, a następnie rozbudowując je. Zawsze można coś zrobić, jeśli posłużysz się umiejętnościami postępowania z ludźmi). `ty Czy istnieją inneŃ umiejętności postępowaniaŃ z ludźmi? `ty Na tym kończymy naszą analizę sześciu podstawowych umiejętności postępowania z ludźmi. Opanowanie ich nie jest łatwe. Płyną z nich jednak poważne korzyści, są rozsądne i pragmatyczne. Istnieje oczywiście wiele sposobów opisywania umiejętności postępowania z ludźmi. Skupiliśmy się tutaj wyłącznie na zachowaniach werbalnych i wizualnych. Jakie dalsze umiejętności powinieneś ćwiczyć po opanowaniu podstawowych? Pokrótce przedstawimy w zakończeniu rozdziału trzy interesujące możliwości. `ty Style zarządzania `ty Może się zastanowisz nad charakterystycznym dla ciebie stylem zarządzania - w jakich warunkach jest właściwy, a w jakich nie - a następnie świadomie zastosujesz styl odbiegający od tego, który zazwyczaj stosujesz. Oto jeden z najprostszych sposobów klasyfikowania różnych stylów zarządzania: a) dyrektywny - "Podejmuję decyzję co należy zrobić i mówię grupie co i jak ma wykonać". b) konsultatywny - "Wyjaśniam sytuację, pytam o informacje i opinie grupy, a następnie decyduję co trzeba robić". c) uczestniczący - "Wyjaśniam sytuację, proszę grupę o jej pomysły, następnie wspólnie ustalamy co należy robić". d) delegujący - "Wyjaśniam sytuację oraz występujące ograniczenia, a następnie nakładam na grupę odpowiedzialność za decyzje co i jak należy zrobić". Większości menedżerów łatwiej przychodzi styl dyrektywny niż inne. Dobrze jest zatem: - najpierw pomyśleć o możliwościach delegowania; - jeśli jest to nieodpowiednie w danych warunkach, pomyśleć z kolei o możliwościach współdziałania; - jeśli współdziałanie jest nieodpowiednie w danych warunkach, pomyśleć następnie o zasięgnięciu opinii; - jeśli i to jest nieodpowiednie, to działać w sposób dyrektywny. Taki sposób postępowania zapewnia rozważenie wszystkich możliwości. Każda z nich może być właściwa w określonych warunkach. Kluczem do decyzji, jaki styl zarządzania należy stosować, są omówione wcześniej umiejętności analizowania sytuacji i ustalania celów. `ty Stany |ego `ty Być może zetknąłeś się z jednym ze sposobów rozpatrywania umiejętności postępowania z ludźmi, zwanym "analizą transakcjonalną". Zapoczątkował ją dr Eric Berne w swojej książce "Games People Play" ("Gry, w które ludzie się bawią"). Centralną koncepcją analizy transakcjonalnej jest opis trzech różnych sposobów zachowań. Te trzy kategorie zachowań, czyli "stany ego", noszą nazwy "Rodzica", "Osoby Dorosłej" i "Dziecka". Od prawdziwych rodziców, osób dorosłych i dzieci odróżnia je stosowanie w ich nazwach dużych liter. Zachowanie Rodzica wynika z poczucia tego, co jest słuszne, dobre czy złe. To zapewnia dyscyplinę i opiekę. Rodzic mówi w kategoriach dogmatycznych i autokratycznych, kładąc nacisk na sprawowanie kontroli nad innymi. Zachowanie Rodzica dzieli się w następujący sposób: - Zachowanie krytykujące: krytyczne, osądzające, moralizatorskie lub karzące. Typowymi wskazówkami pozawerbalnymi są: wyciągnięty palec wskazujący, potrząsanie głową, wykręcanie rąk, założone ramiona, stukanie stopą, zmarszczone czoło, wzdychanie, niecierpliwe chrząknięcia i mruknięcia. Typowymi wskazówkami werbalnymi jest posługiwanie się wyrazami "zawsze, nigdy, pamiętaj, powinieneś wiedzieć, że..., powinieneś to lepiej robić, nie rób tego, nie wolno ci..., to jest złe, to jest głupie, śmieszne, absurdalne, jak śmiesz". - Zachowanie opiekuńcze: opiekuńcze, zasilające, współczujące i pocieszające. Do przykładów pozawerbalnych należą: współczujące dotknięcie, pogłaskanie po ramieniu, współczujące dźwięki. Do przykładów werbalnych należą: "nie martw się biedaku, spróbuj jeszcze raz". Zachowania Osoby Dorosłej obejmują zbieranie informacji, jej ocenę oraz wykorzystanie do podejmowania i wdrażania decyzji. Osoba Dorosła potrafi obserwować i w miarę potrzeby sprowadzać na ziemię Rodziców i Dzieci. Zachowanie Osoby Dorosłej jest raczej wynikiem myślenia niż odczuwania. Przykładami pozawerbalnymi są: postawa wskazująca na zainteresowanie, słuchanie, myślenie i - ogólnie biorąc - uczestnictwo. Przykładami werbalnymi są: "dlaczego, co, gdzie, kiedy, kto, jak, alternatywa, możliwości, prawdopodobnie, względnie, praktyczne, realne". Dziecko w swoim zachowaniu kieruje się uczuciami, radości albo smutku. Ma zatem skłonności do spontaniczności. Zachowanie Dziecka dzieli się na: - Naturalne zachowanie Dziecka, w całości podyktowane uczuciem: impulsywne, objawiające ciekawość, czułe i rozbawione. Bywa też lękliwe, egoistyczne, buntownicze i agresywne. Przykłady pozawerbalne obejmują: łzy, napady złości, nieodpowiadanie, zagryzanie dolnej wargi, opuszczone oczy, wzruszanie ramionami. Do przykładów werbalnych należą: "popatrz na mnie!, nikt mnie nie kocha, to moje, nie chcę, nie mogę, to fajnie, kocham cię, hura!" - Nabyte zachowanie Dziecka stanowi modyfikację Naturalnego Dziecka: jest dostosowaniem całkowicie naturalnych impulsów do tego, by były bardziej do przyjęcia przez innych. Przykładami pozawerbalnymi są: chichotanie, droczenie się, kokietowanie, strojenie min, jęczenie. Do przykładów werbalnych należą: "proszę, dziękuję, chcę, spróbuję, pomóż mi, nie zależy mi, nie wiem". Cała koncepcja takiego systemu klasyfikacji polega na uzyskaniu praktycznej metody obserwacji odmiennych typów zachowań u siebie i u innych. Głównym założeniem analizy transakcyjnej jest nabranie praktyki w posługiwaniu się naszymi stanami ego Osoby Dorosłej po to, by oceniać sytuacje i ustalać, jakie zachowanie - Rodzica, Dziecka czy Osoby Dorosłej - będzie najodpowiedniejsze. Innymi słowy, zachęca się Osobę Dorosłą do posługiwania się sześcioma podstawowymi umiejętnościami, które omawialiśmy wyżej. Wielu ludzi stwierdziło, że "stany ego" są przydatnym sposobem rozpatrywania zachowań i sprawowania nad nimi świadomej kontroli. `ty Świadomość własnej wartości `ty Możesz wreszcie uznać, że przydatne do zwiększenia twoich umiejętności postępowania z ludźmi jest podejście oparte na świadomości własnej wartości. Koncentruje się ono na sytuacjach trudnych, w których twoje potrzeby pozostają w sprzeczności z potrzebami innych ludzi. Sytuacje takie ulegają poprawie lub pogorszeniu w zależności od tego, w jaki sposób sobie z nimi radzisz. Ogólnie biorąc, masz trzy możliwości do wyboru: możesz wykazywać świadomość własnej wartości, możesz być ustępliwy lub agresywny. Zachowanie ze świadomością własnej wartości polega na korzystaniu z twoich praw w taki sposób, by nie naruszać praw innych osób i wyrażać myśli, uczucia i przekonania w sposób bezpośredni, uczciwy i stosowny. Na przykład ktoś wciąż wyraża sprzeciw wobec twoich pomysłów. Odpowiedź może przybrać taką formę: "Rozumiem, że chcesz ulepszeń tak samo jak ja, jednakże stale widzisz błędy w moich pomysłach. Co mógłbym zaproponować, abyś uważał za możliwe do przyjęcia?" Świadomość własnej wartości opiera się na założeniu, że mamy określone potrzeby i inni mają takie potrzeby; że mamy coś do zaofiarowania i inni mają coś do zaofiarowania. Cechują ją stwierdzenia, które wyrażają szacunek dla nas samych i szacunek dla innych. Zachowanie ustępliwe - jesteś ustępliwy, gdy: - nie upominasz się o swoje prawa albo robisz to w sposób, który prowadzi do ich pomijania przez innych; - wyrażasz swoje myśli, uczucia i przekonania w sposób nieśmiały, niepewny lub przepraszający; - nie stać cię na szczere przedstawienie myśli, uczuć lub przekonań. Na przykład ktoś wciąż sprzeciwia się twoim pomysłom. Ustępliwa odpowiedź może mieć następującą formę: "Może masz rację. Pewnie mój pomysł nie sprawdziłby się w praktyce". Tak więc ustępliwość wynika z przekonania, że twoje potrzeby i pragnienia są mniej ważne niż potrzeby i pragnienia innych. Cechują ją długie, tłumaczące się wyjaśnienia, a także ograniczanie siebie przy podbijaniu bębenka innym. Zachowanie agresywne - jesteś agresywny, gdy: - walczysz o swoje prawa w sposób naruszający prawa innych osób; - wyrażasz myśli, uczucia i przekonania, szczerze lub nieszczerze, w nieodpowiedni sposób. Na przykład ktoś wciąż sprzeciwia się twoim pomysłom. Agresywna odpowiedź może mieć następującą formę: "Do cholery z twoimi zastrzeżeniami. Tylko posłuchaj, a powiem ci jak ma być". Agresja utwierdza nas kosztem innych; poniża drugą osobę. Opiera się na przekonaniu, że nasze opinie są ważniejsze od cudzych. Cechuje ją obwinianie innych osób lub czynników zewnętrznych, okazywanie lekceważenia, wrogość i atakowanie innych oraz przyjmowanie postawy protekcjonalnej. Podejście oparte na świadomości własnej wartości zachęca nas do postępowania w sytuacji konfliktowej ze świadomością własnej wartości i do unikania zarówno zachowań ustępliwych, jak i agresywnych. Także i tu jest to możliwe tylko wtedy, gdy rozważamy nasze zachowanie w świetle sytuacji, w której się znajdujemy, oraz celów, które chcemy osiągnąć. `ty Zakończenie i wykaz kontrolny `ty Na zakończenie, na rysunku 10.13 przedstawiamy wykaz kontrolny zachowań szkodliwych i przydatnych. Nie jest to wykaz wyczerpujący, lecz znajdziesz w nim wystarczająco wiele na początek. Aby osiągnąć powodzenie, ćwicz ograniczanie zachowań szkodliwych i rozszerzanie zachowań przydatnych. Pamiętaj, że wybór należy do ciebie i że z punktu widzenia innych ludzi ty - to twoje zachowanie. Rysunek 10.13. Zachowania szkodliwe i przydatne. W każdym punkcie wykazu wymienione jest najpierw zachowanie szkodliwe, a po myślniku przeciwstawne mu zachowanie przydatne: 1. Odchylanie się do tyłu z zaciśniętymi dłońmi, skrzyżowanymi ramionami i nogami. - Pochylanie się do przodu, dłonie rozwarte, ramiona i nogi nie skrzyżowane. 2. Patrzenie na rozmówcę przez mniej niż 50 procent czasu. - Patrzenie na rozmówcę przez około 60 procent czasu. 3. Słuchanie w milczeniu bez odgłosów podtrzymujących, przerywanie rozmówcy zanim skończy mówić. - W trakcie słuchania potakujące ruchy głowy, odgłosy podtrzymujące ("mhm", "tak", "rzeczywiście" itp.). 4. Twarz bez wyrazu. - Uśmiech. 5. Siedzenie naprzeciwko rozmówcy. - Siedzenie obok rozmówcy, a jeśli to nie jest możliwe, pod kątem 90 stopni. 6. Unikanie wymieniania imienia rozmówcy lub wymienianie go w sposób wymuszony. - Wymienianie imienia rozmówcy we wczesnej części rozmowy. 7. Niezadawanie pytań lub pytania "zamknięte". - Zadawanie pytań "otwartych". 8. Brak streszczeń, brak sprawdzania poprawności rozumienia wypowiedzi rozmówcy. - Streszczenie wypowiedzi rozmówcy, aby sprawdzić jej zrozumienie. 9. Ograniczanie się do zdawkowych wypowiedzi. - Wypowiadanie się w związku z tym, co powiedział rozmówca. 10. Niewykazywanie zrozumienia dla uczuć lub poglądów rozmówcy. - Wykazywanie zrozumienia uczuć rozmówcy i umiejętności spojrzenia na sprawy z jego punktu widzenia. 11. Nieokazywanie zgody na to, co mówi rozmówca. - Wyraźne stwierdzanie, kiedy i dlaczego się zgadza z tym, co mówi rozmówca. 12. Doszukiwanie się błędów w wypowiedzi rozmówcy. - Rozbudowanie poglądów rozmówcy. 13. Krytykowanie rozmówcy. - Unikanie postawy osądzającej rozmówcę. 14. Wyrażanie sprzeciwu, zanim się wyjaśni dlaczego. - Jeśli trzeba wyrazić sprzeciw, należy najpierw przedstawić jego uzasadnienie. 15. Zachowanie postawy defensywnej, nieprzyznawanie się do jakichkolwiek niedociągnięć. - Przyznawanie się do niewiedzy lub do popełnienia błędu. 16. Tajemniczość, nieinformowanie rozmówcy o tym, co go dotyczy. - Jasne stwierdzenie, co się robi lub zamierza zrobić dla rozmówcy. 17. Niezgodność zachowań werbalnych i niewerbalnych. - Szczerość, jednoznaczność zachowań werbalnych i niewerbalnych. 18. Utrzymywanie dystansu, niedotykanie rozmówcy. - Gdy to jest możliwe, dotykanie rozmówcy. 19. Niewręczanie niczego rozmówcy. - Wręczanie czegoś rozmówcy, chociażby wizytówki lub kawałka papieru z naniesioną notatką." `tc Rozdział 11 Rekrutacja `tc `rp John Courtis `rp Ludzie są jednym z głównych zasobów każdej organizacji. Drugim z nich są pieniądze. Potrzebni są ludzie, którzy potrafią we właściwy sposób uzyskiwać i wykorzystywać te pieniądze. Dotyczy to także organizacji nie nastawionych na zysk. Wynika z tego, że ważne jest też pozyskiwanie i wykorzystywanie we właściwy sposób ludzi. W większości przypadków pracowników pozyskuje się drogą rekrutacji. Jest ona pod pewnymi względami podobna do procesu zaopatrzenia, gdyż dąży się do pozyskania właściwych ludzi we właściwym czasie i miejscu oraz za właściwą cenę. Zazwyczaj zaopatrzeniem zajmują się zawodowcy. Natomiast rekrutację przeważnie przeprowadzają amatorzy, i to w sposób nieprofesjonalny. Występują tu analogie do wychowywania dzieci. Ludzie przy wychowywaniu kolejnego pokolenia w większości kierują się jedynie doświadczeniem swoich rodziców. Powtarza się dawne błędy. Podobnie jest w przypadku rekrutacji. Każdy sądzi, że zna się na rekrutacji, gdyż sam był jej przedmiotem. Nic więc dziwnego, że powtarza się elementarne błędy, a nawet zaleca się je jako właściwe sposoby postępowania. Z tego wynikają szkody dla ich ofiar (a wadliwa rekrutacja przynosi szkodę wszystkim - kandydatom, kolegom, szefom, a także całej organizacji); jednakże wskazuje to na możliwe do uzyskania korzyści płynące z przeanalizowania polityki i praktyki rekrutacji. Rozdział ten zawiera wskazówki, jak przeprowadzić taką analizę. Powinna ona umożliwić usprawnienie większości elementów procesu rekrutacji. Wiąże się z tym pewna dodatkowa korzyść. Z natury rzeczy rekrutacja dzieli się na siedem etapów. Jeśli uda ci się usprawnić każdy z nich zaledwie o 10 procent, to iloczyn poprawy wyniesie blisko 95 procent. W latach dziewięćdziesiątych wystąpi zapewne deficyt wykwalifikowanych pracowników; a zatem taka poprawa zapewni ci przewagę nad konkurentami, nie podchodzącymi do zagadnienia w sposób profesjonalny. Oto siedem etapów, którymi będziemy się zajmować: - Czy rzeczywiście występuje wakat? Kogo dotyczy? - Jak mamy znaleźć kandydatów? - Jak mamy przetworzyć wyniki, by doprowadzić do wywiadu? - Wywiady (zob. rozdział 12). - Decyzja o wyborze i stosowane do tego narzędzia. - Oferta pracy i zawarcie umowy. - Wprowadzenie do pracy. Każdy z nich jest ważny i w każdym z nich warto pamiętać o bardzo starym powiedzeniu: "Czyń drugiemu, jak chcesz sobie". Kandydaci to ludzie. Są też potencjalnymi klientami. W obydwu punktów widzenia właściwe postępowanie przynosi korzyści. Jak w wielu innych dziedzinach, właściwe postępowanie zaczyna się od dobrej rady - przeczytaj instrukcję. Obecny rozdział jest jedynie częścią takiej instrukcji. Warto zwrócić też uwagę na inne książki o zarządzaniu oraz fachowe czasopisma. Nawet niektóre dzienniki zamieszczają pewne dobre rady w dążeniu do podwyższenia swojej wiarygodności jako nośników ogłoszeń o wolnych stanowiskach. Takie środki przekazu zapominają niekiedy powiedzieć ci, że porównanie z funkcją zaopatrzenia jest jedynie częścią zagadnienia. Właściwa rekrutacja jest też rodzajem działalności marketingowej. Nie wolno pracodawcy przekształcać otwartych drzwi w bieg z przeszkodami czy w środek do zaspokajania własnej próżności. Najlepszych kandydatów można przyciągnąć jedynie za pomocą szczerych, interesujących ogłoszeń, listów czy innych sposobów zachęty - krótko mówiąc, przez bezpośredni program marketingu. Dopomożenie twoim kolegom w takim myśleniu o rekrutacji może być dla nich rzeczą najbardziej przydatną. Warto im też przypomnieć o tym, jakiego rodzaju informacji i zainteresowania sami by pragnęli, gdyby szukali zatrudnienia. Jeśliby się zaś okazało, że sami mają skłonności masochistyczne, potrzebne może być pytanie: "Jakiego traktowania chciałbyś dla współmałżonka lub dzieci?" Ważne jest odpowiednie przygotowanie. Niewiele przyjdzie z twojego właściwego postępowania, jeżeli twoi koledzy przyzwyczaili się do przeciętności lub, co niestety nierzadko się zdarza, są przeciwni temu, co chcesz osiągnąć. Występuje to szczególnie wyraźnie w polityce i praktyce definiowania wakatu i pożądanych kandydatów - czyli w pierwszym z siedmiu etapów. `ty Czy jest wolne stanowisko?Ń Jakie powinny być cechyŃ kandydata? `ty Bardzo ważne jest pierwsze pytanie. Zajęci kierownicy są skłonni zakładać, że czyjaś rezygnacja z pracy oznacza powstanie wakatu, albo też, że nadmiar pracy wskazuje na potrzebę przyjęcia nowych pracowników. Żadne z tych założeń nie jest właściwym punktem wyjścia. W obu przypadkach należy najpierw przeanalizować daną pracę i zapytać: - Jakie są zadania, cele i korzyści? - Czy dana praca jest naprawdę potrzebna? - Czy możemy jej uniknąć, ograniczyć ją, przydzielić komuś innemu, zmechanizować lub zlecić na zewnątrz? - Co się stanie, jeśli jej nie będziemy wykonywać? W podobnie bezlitosny sposób należy określić minimum wymagań wobec kandydatów. Nie ideał, lecz minimum. Ważne jest jedno i drugie, ale ideał jest luksusem, zaś minimum jest miarą bardziej realistyczną, zwłaszcza jeśli ktoś poszukuje sobowtóra pracownika, który odszedł, lub kogoś, kto taką pracę wykonywał u kogoś innego. W pierwszym przypadku trzeba przypomnieć, że nawet jeśli utracony pracownik był świetny, to w chwili podejmowania tej pracy miał znacznie mniej doświadczenia, więc może byłoby słuszniej przyjąć jako minimum jego kwalifikacje w chwili przyjęcia do pracy. Ponadto ludzie, którzy dobrze wykonywali daną pracę poprzednio, rzadko kiedy chcą wykonywać wierną jej kopię, chyba że w otoczeniu lub w problematyce jest coś nowego i interesującego. Zacznijmy więc od początku na czystej kartce papieru. Księgowi uwielbiają zerową bazę planowania finansowego. Zmuś ich do opracowania wymagań kwalifikacyjnych o zerowej bazie albo wszystkie mało ważne stanowiska w dziale księgowości zostaną obsadzone przez biegłych księgowych, zaś w innych działach stanowiska, na które wystarczyliby maturzyści, zostaną powierzone magistrom i doktorom. Jeśli tak się stanie, to nie na długo. Najlepsi szybko dostrzegą, że ich kwalifikacje nie są wykorzystane. Pozostaną jedynie średniacy. Największe problemy stwarza zazwyczaj kierownik, któremu potrzebny jest osobisty sztab do zaspokajania jego próżności. Powszechnym zjawiskiem jest budowanie imperiów. Na szczęście większość kierowników poddawana jest ocenie na podstawie wykonania planów finansowych lub planów etatów. Przypominanie tym, którzy je przekraczają, o korzyściach płynących z oszczędnej gospodarki powinno być wystarczającym kontrargumentem. Jeśli chodzi o utworzenie nowego stanowiska, dostatecznym środkiem odstraszającym powinny być kłopoty związane z uzyskaniem zgody na nowy etat. Jeśli zaś chodzi o zapełnienie wakatu, chwała związana z uzyskaniem oszczędności etatowej może być dostateczną zachętą, chyba że delikwent jest bardzo uparty. Wtedy zaś może warto pomyśleć o innej oszczędności etatowej. `ty Jak znaleźć właściwychŃ ludzi? `ty Decyzja dotycząca źródeł kandydatów do pracy nie ogranicza się do ich wyboru. Dotyczy też ustalenia odpowiedniego momentu. Zwrócenie należytej uwagi na pytania w poprzednim etapie powinno było wskazać, że wykonywanie określonej pracy powinno zwiększyć dochody, obniżyć koszty lub opłacić się w inny sposób, i to wielokrotnie. Jeśli tak nie będzie, to przemyśl ponownie zasadność rekrutacji. Jeśli daną pracę warto wykonywać, to warto ją wykonywać teraz, chyba że tak umiejętnie planujesz zatrudnienie, iż z wyprzedzeniem przeprowadzasz rekrutację w celu zaspokojenia przewidywanej przyszłej potrzeby. Z tego wynika, że wybór źródeł powinien uwzględniać stopień pilności. Pozorna oszczędność, wynikająca z wykorzystania tanich, powolnych lub niewiarygodnych źródeł kandydatów do pracy, będzie w istocie kosztowna, bo praca będzie wykonywana nie w pełni albo wcale. Trzeba o tym pamiętać przeglądając źródła. Z tych niektóre są bardzo kosztowne, niektóre zaś bezpłatne. Zaliczają się do nich: - ludzie, których już znasz, w tym dawni pracownicy i dawni kandydaci do pracy; - ogłoszenia zamieszczane za pośrednictwem rzetelnej agencji reklamowej; - agencje pośrednictwa pracy i biura pracy; - firmy doradcze i zamieszczane przez nie ogłoszenia; - doradcy (łowcy głów); - własne poszukiwania z wykorzystaniem własnej sieci; - sytuacje, w których występuje lokalne bezrobocie lub bezrobocie wśród specjalistów; nawiązuje się z nimi kontakty bezpośrednio lub za pośrednictwem odpowiednich agencji. Rzadko wymienia się pierwsze z tych źródeł. Jest ono jednak często istotne, zwłaszcza jeśli zachowuje się dawne podania o pracę; jeśli nie ma takiego zwyczaju, należy go wprowadzić. Nie lękaj się też rozmów z dawnymi pracownikami, których ogromną zaletą jest to, że znasz ich przydatność lepiej niż się to da stwierdzić na podstawie jakichkolwiek wywiadów czy testów. Umieszczanie samemu ogłoszeń, polowanie na własną rękę oraz śledzenie bezrobocia zapewniają ci sprawowanie kontroli nad programem rekrutacji. Zasadnicze pytanie polega na tym, czy szanse zatrudnienia odpowiedniego kandydata uzasadniają ograniczanie się do tych źródeł. W wielu przypadkach da się uniknąć w ten sposób opłat agencyjnych i honorariów doradców, chyba że szuka się ludzi o rzadkich umiejętnościach. Trzeba się jednak liczyć z pewnymi kosztami ogłoszeń. Należycie napisane ogłoszenie, umieszczone we właściwych środkach przekazu za radą dobrej agencji, może być skuteczne i oszczędne. Trudność polega na tym, jak zapewnić stosowanie profesjonalnych sposobów bez wtrącania się amatorów. Krótko mówiąc, treść ogłoszenia powinna obszernie informować o organizacji, wolnym stanowisku, wynagrodzeniu, problemach, stwarzanych możliwościach, lokalizacji oraz pożądanych sposobach zgłaszania się kandydatów. Niedostatki informacji, zwodnicza treść, kiepski druk, niewykorzystanie miejsca, nadmiar słów oraz skomplikowane instrukcje dotyczące sposobu zgłaszania się kandydatów ograniczają reakcje. Kiepska informacja o wymaganiach stawianych kandydatom oraz wynagrodzeniach również powoduje wiele reakcji nieprzydatnych, a niewiele - lub w ogóle brak - interesujących. Jednakże w przypadku agencji reklamowych występuje problem związany z tym, że środki przekazu udzielają im rabatu odpowiadającego powierzchni ogłoszenia. Mają więc skłonność do pisania tekstów obszerniejszych niż jest to rzeczywiście potrzebne oraz do zamieszczania ich w droższych czasopismach. Dobre agencje nie wpadają w tę pułapkę, bo wiedzą, że w dłuższym okresie klient dostrzega, czy istnieje równowaga między kosztami a osiąganymi wynikami. Jeśli chce się wyeliminować tę pokusę, można wynegocjować system płacenia w formie honorariów, przy zaliczaniu na korzyść zleceniodawcy wszelkich rabatów udzielanych przez środki przekazu. Można też wprowadzić dodatkową premię za obniżenie przeciętnego kosztu zatrudniania nowego pracownika. Korzystanie z usług agencji i doradców jest bardziej skomplikowane. Istnieją dlatego, że zaspokajają potrzeby pracodawców. Musisz jednak sam zdecydować, które z nich zaspokajają wasze potrzeby. Świadczone przez agencje usługi można z grubsza przedstawić w następujący sposób: - nieodpłatny dostęp do bazy danych o odpowiednich kandydatach; - pełne doradztwo we wszelkich sprawach dotyczących danego stanowiska oraz pomoc przy ogłoszeniach; - prowadzenie poszukiwań; - przeprowadzanie doboru, czyli możliwość zastąpienia cię w większości prac związanych z selekcją kandydatów i dostarczenie ci krótkiego wykazu, ustalonego w obiektywny sposób równie dobrze (albo lepiej), jak ty potrafiłbyś to zrobić; - dysponowanie czasem na priorytetowe traktowanie procesu rekrutacji; - przeprowadzanie testów, sprawdzanie referencji itp.; - kombinacja wszystkich lub niektórych wymienionych usług. W danych warunkach jakość usług będzie zależna od jakości informacji dostarczonych przez twoją organizację. Odpowiednie dane dostarczone przez firmę-klienta są podstawowym warunkiem uzyskania odpowiednich wyników od agencji. `ty Przetwarzanie wyników `ty Czy się przegląda wyniki kampanii ogłoszeniowej, garść życiorysów otrzymanych za pośrednictwem agencji czy nieformalne informacje uzyskane z innych źródeł, obowiązują takie same zasady. Z chwilą nawiązania kontaktu z potencjalnym pracownikiem, uczestniczysz w działaniu marketingowym przebiegającym równolegle do procesu selekcji. Jak wskazano wyżej, to samo się odnosi do twoich kontaktów z doradcami i agencjami. Niewłaściwe zachowanie twoich pracowników zostanie zauważone i wzbudzi niechęć do twojej firmy, pozbawi cię na przyszłość usług i dobrych kandydatów, a także będzie kosztować. Może też narazić twoją organizację na śmieszność lub spowodować zaskarżenie do sądu. Dotyczy to wszystkiego - od nieuprzejmości, przez niekompetencję, do przypadkowego lub celowego dyskryminowania mniejszości. Właściwe postępowanie to skuteczny marketing i odwrotnie. Jakość odpowiedzi na ogłoszenia i ich przydatność będzie wprost proporcjonalna do ilości udzielanych przez ciebie informacji i do jakości instrukcji dotyczących sposobu odpowiadania. Przyda się też praktyczność i ciepły ton tych instrukcji. Jeśli ułatwisz składanie ofert, ludzie zapewne będą lepiej o was myśleć. Osoby dysponujące rzadko występującymi umiejętnościami są zazwyczaj kandydatami najbardziej wymagającymi. Właściwe postępowanie może rozwiązać problem braku ludzi o odpowiednich kwalifikacjach, zapewniając poprawę o więcej niż wspomniane skromnie 10 procent, jeśli kandydat o rzadko spotykanych umiejętnościach zainteresuje się twoją ofertą pracy i odrzuci konkurencyjną. Skutek będzie jeszcze lepszy, jeśli uzyskasz dostatecznie dużo informacji, by móc podjąć decyzję o przystąpieniu do przeprowadzania wywiadów bez konieczności składania przez kandydatów formularzy z podaniem o pracę. Przesłanie kandydatom krótkiej informacji o organizacji, wolnej posadzie i potrzebnych kwalifikacjach podtrzymuje ich zainteresowanie. Umożliwia im także uczestnictwo w procesie selekcji w tym sensie, że jeśli nie odpowiadacie sobie wzajemnie, mogą wycofać się bez żadnych spotkań. To samo odnosi się do elastyczności w ustalaniu terminu przeprowadzenia wywiadu, która powoduje, że możesz sprawiać wrażenie bardziej profesjonalne i bardziej skłonnego do wykazywania zrozumienia dla kandydata. Jest też druga strona medalu. Jeśli wykazałeś się wysokim poziomem działania w trakcie czynności poprzedzających wywiad, masz lepsze możliwości przeanalizowania postępowania kandydatów i oceny, czy odpowiada ono twoim oczekiwaniom. Jeśli twoja organizacja postępowała w sposób wyniosły i nieuczynny, to trudno oczekiwać nienagannych reakcji; jeśli jednak reakcje na wasze poprawne zachowanie były nieodpowiednie, to są one pod pewnymi względami próbką jakości pracy - i to taką, która jest ostrzeżeniem. Trzeba na koniec zwrócić uwagę na trudność porównań wyników uzyskanych w procesie poprzedzającym wywiad, jeśli pochodzą z różnych źródeł. Życiorys napisany przez kandydata może być mniej przesadny niż przygotowany przez agencję, lecz bardziej niż sporządzony przez doradcę. Podobnie ograniczona ilość informacji dostarczana przez instytucję poszukiwań lub przez kogoś, kogo wyszukałeś za pośrednictwem twojej sieci może nie obrazować w pełni kwalifikacji kandydata. Zaś akta dawnych pracowników mogą zawierać wiele nadmiernie szczegółowych danych. Trzeba wziąć pod uwagę te różnice, bo inaczej możesz opracować nieodpowiedni program wywiadów, obejmujący głównie ludzi o zbyt wygórowanym mniemaniu o sobie. Jeśli zaś masz pełne dane, pamiętaj, że ludzie rzadko kiedy mają wyższe kwalifikacje od tych, którymi wykazali się w praktyce. `ty Wywiady `ty Szerzej omawiamy to zagadnienie w następnym rozdziale. Należy tu jednak wspomnieć o jednej sprawie, dotyczącej postaw w procesie przeprowadzania wywiadów. Wywiady mają służyć zbieraniu informacji, abyś mógł określić, jak kandydaci pracowaliby w waszym środowisku, a szczególnie na konkretnym stanowisku. Nie chodzi w nich o wyszukanie pierwszego z brzegu (subiektywnego) powodu, dla którego uznałoby się, że kandydat nie jest odpowiedni. Jeśli twoi koledzy przeprowadzają wywiady w taki właśnie sposób, to nie zbiorą dostatecznej ilości danych, by można było przeprowadzić uzasadnione porównania poszczególnych kandydatów w późniejszym momencie, gdy okaże się, że łącznie odrzuciliście |wszystkich kandydatów i trzeba zacząć zastanawiać się nad nimi od początku! W celu zapewnienia minimum dyscypliny, proponowałbym, by z notatek ze wszystkich wywiadów wyraźnie wynikało, w jakim stopniu każdy z kandydatów spełnia wymagania, i by zawierały one obiektywne uzasadnienie jego odrzucenia. Jeśli przeprowadzający wywiady nie potrafią się do tego zastosować, to być może nie powinni się tym zajmować. Warto nalegać, aby wszyscy przeprowadzający wywiady przed przystąpieniem do nich uzgodnili wymagania stawiane kandydatom, a ewentualne odrzucenie któregoś z nich następowało na podstawie uzgodnionych kryteriów. Późniejsze wprowadzenie dodatkowych kryteriów jest niewłaściwe. `ty Decyzje `ty Przeprowadziłeś wywiady, być może poddałeś kandydatów testom, przeanalizowałeś ich doświadczenia i zasięgnąłeś tych opinii, które można uzyskać bez narażania kandydatów na problemy w obecnym miejscu pracy lub w ich światku osobistym. Jeśli jeszcze tego wszystkiego nie zrobiłeś, to nie jesteś w stanie przeprowadzić uzasadnionych porównań kandydatów; między innymi dlatego, że wywiady nie są dobrą podstawą przewidywania, jak dany człowiek będzie wykonywać swoją pracę. Przy odpowiednim ich pogrupowaniu można zwiększyć ich przydatność; jednakże testy są znacznie skuteczniejsze. To samo dotyczy próbek pracy, a także zasięganych opinii (w bezpośredniej rozmowie lub przez telefon; pisemne opinie są zwykle jedynie zabawą w niedomówienia), jeśli zadaje się opiniodawcom właściwe pytania. Nie mamy tu dość miejsca do przeanalizowania wszystkich odcieni szarości, które zazwyczaj należy porównywać przy podejmowaniu decyzji o wyborze kandydata. Jest zbyt wiele zmiennych, zbyt mało wag i nie ma jak się dowiedzieć, co naprawdę myślą twoi koledzy. Niemniej mogą się przydać niektóre z powyższych wskazówek. Dobrze jest się też upewnić, czy każdy z kandydatów jest rzeczywiście zainteresowany i co go przyciąga do twojej organizacji. Nie ma sensu wybierać kogoś, na kogo nie możesz sobie pozwolić lub kogo nie potrafisz zainteresować. `ty Umowa `ty Celem jest zawarcie przez obie strony umowy, której będą mogły dotrzymać. Oferta pracy jest jedynie częścią tego procesu; chociaż jest ważna, nie należy jej traktować jako sprawy odrębnej. Występuje zwłaszcza niebezpieczna pokusa przedstawienia oferty, która zostanie przyjęta, a pomijania potrzeby sporządzenia dokumentów spełniających warunki przewidziane w kodeksie pracy. Występuje tu sprzeczność między dwoma aspektami właściwego postępowania. Ważny jest ciepły, powitalny ton listu zawierającego ofertę zatrudnienia; ważna jest też formalna umowa o pracę. Bardzo trudno połączyć te dwa dokumenty. Trzeba jednak włożyć nieco wysiłku w takie sformułowanie umowy, by jej treść była prosta i zrozumiała oraz nie zepsuła wrażenia wywołanego ofertą pracy przez nadmierną rozwlekłość, prawniczy żargon lub zbytnią drobiazgowość. W nawiązaniu do wątku marketingu, warto też stworzyć kandydatowi możliwość wyrażenia wątpliwości co do ewentualnych niejasnych sformułowań. Idealnie biorąc, oferta nie powinna być sprawą zamkniętą, lecz wynikiem dyskusji dotyczącej prawdopodobnej zawartości kontraktu, prowadzącej nawet do pytania: "Gdybyśmy zaproponowali panu następujące warunki, czy uznałby je pan za możliwe do przyjęcia?" Takie wstępne działania oraz wskazanie w liście zawierającym ofertę, że kandydat nie powinien wahać się przed zatelefonowaniem w celu wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości (tu należy zwrócić uwagę na sformułowania, by mimo woli nie zachęcić go do targowania się!), powinny doprowadzić do jej przyjęcia lub do pisemnej jego odpowiedzi. Na wypadek gdyby to nie nastąpiło, należy sobie zostawić otwartą furtkę w stosunku do kolejnych kandydatów, aby nie czuli się urażeni zwłoką. W związku z tym dobrze jest się zabezpieczyć, mówiąc im wcześniej, że ci się podobają, ale że jest inny kandydat, który (zazwyczaj zgodnie z prawdą) nieco lepiej spełnia wymagania techniczne czy funkcjonalne. Nieinformowanie ich tygodniami o sytuacji nie jest postępowaniem właściwym. `ty Wprowadzenie do pracy `ty Jest to jeden z kluczowych elementów procesu. Błędy i przeoczenia w trakcie wprowadzania do pracy pochłaniają czas i pieniądze albo ze względu na utratę kandydata, albo z powodu nieodpowiedniego przygotowania go do zadań. Niewłaściwe wprowadzenie do pracy osłabia motywację, powoduje zwiększenie fluktuacji wśród pracowników, wywołuje spory i prowadzi do pozwów przed sądami pracy, szkodzi reputacji firmy, a w skrajnych przypadkach prowadzi do kalectwa lub śmierci. Potrzebny jest oficjalny system wprowadzania do pracy zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i wykonawczych. Pracownicy na każdym szczeblu mają prawo do uzyskania odpowiedniego przeszkolenia. Przy braku właściwych informacji, mogą przyjmować błędne założenia lub pytać niewłaściwe osoby, uzyskując odpowiedzi w najlepszym przypadku niepełne, a w najgorszym - całkowicie nieprawdziwe. Nie adresuję tego jedynie do służby pracowniczej. Każdy, kto ma do czynienia z rekrutacją i wprowadzaniem nowego pracownika, powinien zdawać sobie sprawę, jak się to powinno robić i jaka jest praktyka w danej firmie. Należy przygotować wykaz kontrolny czynności przy wprowadzaniu do pracy. W tradycyjnych programach wprowadzania do pracy niekiedy zapomina się o następujących, ważnych sprawach: - Wykorzystaniu telefonicznego sprawdzania referencji do uzyskania wskazówek, jak najlepiej można wykorzystać dobre strony danego pracownika. Ma to dwie zalety: po pierwsze, jest podejściem konstruktywnym, a po drugie, zachęca do ujawnienia jego słabych stron. - Zapewnieniu, aby nowi pracownicy dowiadywali się o wydarzeniach w organizacji, zanim przeczytają o nich w prasie. Może na początek warto ich umieścić w rozdzielniku działu prasowego? - Utrzymywaniu z nimi kontaktu w trakcie długiego okresu wypowiedzenia w poprzednim miejscu pracy, by mieli świadomość, że są oczekiwani. Im są ważniejsi, tym dłuższy będzie okres wypowiedzenia i może być wiele sposobów nakłaniania ich do zmiany decyzji. Nie dopuść do tego! - Zapewnieniu terminowego (lub wcześniejszego) dotrzymania wszelkich obietnic! Dotyczy to wszystkiego - od zwolnienia miejsca po poprzednim pracowniku zajmującym dane stanowisko, zapewnienia samochodu do dyspozycji, do terminów ocen związanych z podwyżkami wynagrodzenia. - Z powyższym wiąże się zapisanie wszystkich obietnic, złożonych wyraźnie lub przez domniemanie w trakcie wywiadu. Innymi słowy, proces wprowadzania do pracy rozpoczyna się w momencie przystąpienia do pierwszego wywiadu; powinni o tym pamiętać wszyscy, którzy je przeprowadzają. - Poświęceniu pewnego czasu na omówienie w trakcie umówionego spotkania (mniej więcej po tygodniu) pierwszych wrażeń. Taka wymiana poglądów może wyeliminować wiele nieporozumień. Trzeba wreszcie pamiętać, że działania podejmowane w trakcie wprowadzania do pracy należy powtarzać w nieskończoność. Z reguły jest lepiej utrzymać dobrych pracowników niż zatrudniać nowych. Mniej to też kosztuje. Właściwe postępowanie oznacza pomyślne łowy; następnie trzeba stosować zasadę, że upolowana zwierzyna należy do myśliwego. Rysunek 11.1. Schemat rekrutacji 1. Wniosek o zatrudnienie pracownika 2. Reorganizacja? Zmiana podziału pracy? (jeśli "Tak - Odrzucić wniosek") jeśli Nie 3. Ocena potrzeb w świetle kosztów (uwzględnić plan zasobów ludzkich) 4. Analiza stanowiska pracy (przegląd opisu pracy i kwalifikacji pracownika) 5. Uzgodnić warunki zatrudnienia 6. Rozważyć oszczędne metody rekrutacji - Doradcy organizacyjni - Doradcy ds rekrutacji - Firmy poszukujące menedżerów co prowadzi do "Uzyskania wykazu kandydatów" i 7. Określić źródła kandydatów: - Instytucje oświatowe i szkoleniowe - Agencje zatrudnienia - Ogłoszenia i Dawni kandydaci co prowadzi do "Rozważenia podań o pracę" Po "Uzyskaniu wykazu kandydatów" i "Rozważeniu podań o pracę" następuje 8. Wybór kandydatów do przeprowadzonych wywiadów 9. Poinformowanie nie uwzględnionych kandydatów 10. Uzgodnienie metody przeprowadzenia wywiadów 11. Wybór na podstawie specyfikacji stanowiska i kwalifikacji 12. Wstępna oferta pracy 13. Referencje 14. Zatrudnienie kandydata `tc Rozdział 12 Przeprowadzanie wywiadów `tc `rp John Courtis `rp Dla większości kierowników przeprowadzanie wywiadów kojarzy się z rekrutacją oraz przyjmowaniem do pracy. Te same zasady jednak obowiązują także w innych przypadkach, jak oceny, poradnictwo i ustalanie faktów. Zagadnienie jest obszerne; potraktujemy je tu zatem na zasadzie wyjątków, zamieszczając przy tym wskazówki dotyczące uzyskiwania porad specjalistów. Rozpoczynamy od założenia, że wszystkie wywiady są pod jakimś względem niezadowalające. Znajduje ono uzasadnienie w licznych badaniach, przeprowadzanych w ciągu wielu lat niezależnie od siebie. Wiele jest wywiadów bezużytecznych lub zbędnych. `ty Cele `ty Stwierdzenie, że powinieneś mieć pewność co do celów zanim przystąpisz do przeprowadzania czy nawet planowania wywiadu, może wydać się banalne. Często się jednak o tym zapomina lub przyjmuje istnienie celów za pewnik. Na przykład w procesie zatrudniania nowego pracownika niewielu ludzi zastanawia się nad tym, czy biorą udział w wywiadzie selekcyjnym, czy jedynie mają ratyfikować już dokonany wybór. Selekcja polega na jakościowym procesie przesiewania kandydatów, w trakcie którego spośród pewnej liczby osób, z którymi przeprowadza się wywiad, wybiera się najlepszą lub nie wybiera żadnej. Rekrutacja zaś oznacza, że wybiera się pierwszą osobę spełniającą minimum kryteriów, a może nawet wszystkie, które je spełniają. Istnieją też wtórne cele, mające wprawdzie w określonych sytuacjach znaczenie uboczne, jednakże również istotne. Na przykład: - cele dotyczące gospodarowania twoim czasem; - propagandowy aspekt każdego spotkania; - reklama firmy jako inwestycja na przyszłość; - reklama wyrobów czy usług; - badania; - poradnictwo (w trakcie selekcji z wewnątrz). Jeśli jasno nie określisz swoich celów, nie możesz zaplanować ich realizacji. Możesz też uzyskać zbyt mało danych w trakcie wywiadu i nie zdołasz zrealizować swoich celów później, gdy już będziesz z nich zdawać sobie sprawę. `ty Odrzuć to, co bezużyteczne `ty Część spośród wymienionych wyżej celów wskazuje na konieczność unikania wywiadów, które później, w retrospekcji, okażą się bezużyteczne. Jeśli ty o tym wiesz. to prawdopodobnie wie też ten, z kim go przeprowadzałeś; nie tylko więc marnowałeś czas swój i twojej ofiary; zaszkodziłeś też opinii organizacji i twojej własnej. Kluczem do tego jest skuteczne komunikowanie się. Jeśli z góry nastąpi dostateczna wymiana informacji, niektóre wywiady będą niepotrzebne. Dla innych może trzeba zmienić treść lub cele, by okazały się warte zachodu. Najprostszym przykładem jest przeprowadzanie wywiadu z osobą nieodpowiednią na dane stanowisko ze względu na to, że potencjalny pracodawca lub pracownik nie zna szczegółów dotyczących danej osoby lub danej pracy, umożliwiających sformułowanie ocen przez jednego z nich lub przez obydwu. Wytłumaczeniem, przedstawianym zazwyczaj przez obie strony do uzasadnienia całkowitych czy częściowych przemilczeń, jest obawa przed zniechęceniem drugiej strony. Jest to co najmniej krótkowzroczne. Na zajętych pracodawcach czy kandydatach (tych najlepszych) niezbyt dobre wrażenie robi marnotrawstwo czasu z tego względu. Co gorsza, niemal na pewno utraci się możliwość przeprowadzenia należycie zaplanowanego wywiadu, odpowiednio odnoszącego się do danej osoby i jej możliwości w organizacji. Nawet w przypadku wywiadów "rekrutacyjnych" jest rzeczą nieuprzejmą przeprowadzać je z ludźmi, którzy nie spełniają warunków stawianych kandydatom, lub o których wiadomo, że nie będą mogli lub chcieli wykonywać przedstawionej im pracy. Występuje skłonność do lekceważenia tego rodzaju błędów, bo "to tylko pół godziny"; zapomina się przy tym o czasie traconym przez kandydata na dojazd, jego niedogodnościach, odczuwanym zawodzie i utratą zarobków, a także o tym, że może mu brakować wiary w siebie, pieniędzy i czasu. Twoje moralne zobowiązanie do właściwego postępowania jest tym większe, im większa jest różnica stanowisk między przeprowadzającym wywiad a kandydatem. `ty Czas ucieka `ty Wobec powyższego dość zniechęcającego wprowadzenia, być może się zastanawiasz, jak w ogóle można przeprowadzić dobry czy skuteczny wywiad w przeznaczanym na to zazwyczaj czasie. Prosta odpowiedź brzmi: nie można! Nawet w przypadku wywiadu zaplanowanego na kilka godzin (i to nie przedłużanego na siłę w wyniku braku umiejętności przeprowadzającego lub gadulstwa "ofiary") zupełnie możliwe, że wyniki będą niepełne, wprowadzające w błąd lub po prostu złe. Tajemnica polega na dyscyplinie; dyscyplinie w przeprowadzeniu spotkania oraz dyscyplinie w jego przygotowaniu. Głoszę teorię, że zarządzanie polega w znacznym stopniu na unikaniu błędów, a nie na spektakularnych wybuchach intuicji, wyobraźni czy inwencji. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku przeprowadzania wywiadów. O wszystkim zdecyduje przeprowadzenie należytych badań i odpowiednie przygotowanie. Na przykład proces selekcji można w części przeprowadzić telefonicznie. Poświęcając na każdego z kandydatów pięć minut można sobie wyrobić wstępną opinię o ich zaletach, bez potrzeby podejmowania dalszych działań (poza uprzejmym listem rezygnacyjnym, jeśli obie strony zgodziły się, że nie ma sensu dalej prowadzić pertraktacji). `ty Przygotowanie `ty W przygotowaniu wywiadu najważniejszą sprawą może być otoczenie. W znacznym stopniu szanse kandydata na skuteczne wypowiadanie się zależą od jakości jego otoczenia. Szczególnie ważny jest pokój nie stwarzający stresów, nie sprawiający wrażenia zagrożeń (duże biurko, niewygodne krzesło dla kandydata), bez słońca świecącego w oczy, przeciągów, nie przegrzany i bez hałasów. `ty Doprowadzenie do spotkania `ty Nie trzeba zapewne rozwijać tego zagadnienia. Być może jednak masz kolegów, którzy nie są skłonni do elastycznego planowania terminu wywiadu, jeśli chodzi o dzień lub porę dnia. Mogą też nie zwracać uwagi na niezbędne wyprzedzenie potrzebne komuś, kto zajmuje odpowiedzialne czy pracochłonne stanowisko, na zaplanowanie swojej nieobecności w pracy. Przy rekrutacji i selekcji warto pamiętać, że na ogół najlepsi to ci, którzy starają się do końca wywiązywać ze swoich zobowiązań wobec dotychczasowych pracodawców (pomijając takich, którzy z zasady usiłują wykazać, jak trudno są osiągalni). Ci, z którymi trudno się umówić, są zazwyczaj więcej warci niż ci, którzy są aż nazbyt dyspozycyjni. W czasie ostatnich przygotowań należy: - ponownie przeczytać to, co kandydat napisał; - ponownie przeczytać to, co ty mu posłałeś; - uśmiechnąć się; - wyjść go przywitać; - powiedzieć mu kim jesteś; - upewnić się, czy jest tym, z kim się miałeś spotkać. Powiedz mu, co chcesz osiągnąć w trakcie spotkania (nazywaj to "spotkaniem" a nie "wywiadem"). Upewnij się, czy przyszedł w tym celu, o którym myślisz. Powiedz mu, jaka będzie struktura spotkania. Teraz przystąp do rzeczy. `ty Właściwy wywiad `ty Czytelnik mógłby sądzić, że chodzi nam tu o rozróżnienie między właściwą treścią wywiadu a omówionymi wyżej ubocznymi sprawami. Tak jednak nie jest. Za sprawę alternatywną autor uważa niewłaściwy wywiad, co niestety jest regułą w wielu organizacjach. Uważny człowiek przeprowadzający wywiad - zwłaszcza zaś ten, kto przeprowadza rekrutację - powinien pamiętać, że kandydat niemal na pewno podchodzi do wywiadu z uprzedzeniami wynikającymi z następujących przyczyn: - braku doświadczenia; - porad przyjaciela lub doradcy, który uwzględnia jedynie cele kandydata, a pomija przyjęte przez przeprowadzającego wywiad; - wielu złych doświadczeń z osobami przeprowadzającymi wywiady w sposób błędny (niewłaściwe wywiady). Różne mogą być przyczyny tego, że inni przeprowadzają wywiady w sposób błędny, ty zaś możesz to robić właściwie. Z reguły jednak sprawy sprowadzają się do zagadnień ustalania celów i panowania nad przebiegiem wywiadu. Prowadzący musi kierować spotkaniem i skupiać się na zagadnieniach związanych z określonymi wyżej celami. Jeśli tego nie robi, przebieg spotkania będzie chaotyczny, a skutkiem - strata co najmniej godziny. Na przykład wywiad, w którym kandydat przejmując inicjatywę, ponownie przedstawia swój życiorys zawarty już w złożonych dokumentach pisemnych (albo też przedstawia go, ponieważ nie wymieniono z góry odpowiednich informacji na piśmie), do niczego nie prowadzi poza wnioskiem, że nie zdaje on sobie sprawy z celu spotkania. Przy założeniu, że kandydat został uprzedzony, wyrobienie sobie na takiej podstawie negatywnej opinii może być niesprawiedliwe. Prowadzący zaś wywiad w sposób skuteczny, panując nad jego przebiegiem i wytyczając kierunki, wyświadcza przysługę obu stronom. Dla kandydata, który koniecznie chce wyrecytować swój życiorys, wyraźne sformułowanie celów może zmniejszyć stres. Odpowiednie zatem może być coś w tym rodzaju: "Chcę doprowadzić w trakcie naszego spotkania do trzech rzeczy. Po pierwsze, chciałbym wyjaśnić wszelkie wątpliwości, które mogłyby u pana powstać w związku z przesłanymi panu materiałami, aby pan właściwie zrozumiał na czym polega omawiana przez nas praca i jakie jest środowisko w naszej firmie. Po drugie, chciałbym pokrótce zapoznać się z pańskimi osiągnięciami, aby się upewnić o ich związku z tą pracą. Po trzecie, chciałbym dać panu możliwość przedstawienia tych pańskich doświadczeń czy poszczególnych umiejętności, które pan pominął w swoim życiorysie". Warto w tym momencie zapytać, czy czas kandydata jest ograniczony oraz wspomnieć w razie potrzeby o twoich możliwościach dysponowania czasem. Nic tak ujemnie nie wpływa na przebieg wywiadu jak to, gdy jedna ze stron się spieszy, druga zaś ma wiele czasu i mogłaby kontynuować go przez cały dzień. Wzajemne porozumienie jest jeszcze trudniejsze, gdy obu stronom się spieszy, ale żadna o tym nie uprzedziła drugiej. We wszystkich wywiadach występują problemy z czasem, gdyż nie ma dwóch ludzi, którzy zgodziliby się co do właściwej ilości czasu, jaką należy na nie poświęcać. Rozwiązanie polega na tym, by przeprowadzający wywiad wyraźnie ustalił, że wszystkie wypowiedzi powinny polegać na informowaniu o wyjątkach. Zmusza to kandydata do korzystania z czasu w sposób zdyscyplinowany, a jednocześnie wskazuje, że nie dopuszcza się tu niedbałych praktyk, stosowanych gdzie indziej. Jeśli kandydat na to nie reaguje, to czegoś się o nim dowiedziałeś. Ta oszczędność wysiłków stwarza pewną pułapkę. Może się poprawić jakość oraz zwięzłość wymiany informacji, jednakże taki szybki rytm wciąga; może cię skłaniać do niewgłębiania się w odpowiedzi, które są powierzchownie zadowalające. To jest szczególnie niebezpieczne, gdyż w trakcie wywiadu ważne są zwłaszcza, może prócz języka ciała, odpowiedzi na uzupełniające pytania. Informacje przedstawiane przez kandydata z własnej woli mogą być pożyteczne, są jednak wynikiem jego wyboru. Ważniejsze są odpowiedzi na twoje pytania, bo jeśli właściwie wywiązujesz się ze swojego zadania, bardziej odnoszą się do twoich celów. Pytania uzupełniające mają zasadnicze znaczenie, ponieważ uściślają lub uwypuklają ważne sprawy, wynikające z pozostałych dwóch rodzajów informacji. Na przykład istnieje wiele pytań, na które kandydat może udzielić zdawkowych odpowiedzi według własnego uznania, nie zawierających więcej informacji niż wygładzone sformułowania zawarte w życiorysie. Wgłębienie się w tę zdawkową odpowiedź, by uzyskać spontaniczną nie zaplanowaną reakcję, może dać znacznie więcej informacji. Klasycznym - bardzo nudnym - pytaniem jest: "Dlaczego odszedł pan z tej i tej firmy?" Zazwyczaj odpowiedzią na to jest wygładzone stwierdzenie w rodzaju: "Nie było możliwości awansu. Mój szef był tylko dwa lata ode mnie starszy i nie było perspektywy jego przeniesienia". Można sobie z tym poradzić w dwojaki sposób. Albo zmienia się treść pytania, aby zadać takie, z którym kandydat nie zetknął się w czasie innych wywiadów, co wymaga przemyślenia i oryginalnej odpowiedzi, albo też zadaje się wnikliwe pytania uzupełniające. W przytoczonym przykładzie można zadać pytanie w następującej formie: "Dlaczego opuścił pan tak szybko firmę taką i taką, skoro dobrze panu płaciła i zdobywał pan u nich interesujące doświadczenie?" Jest to pytanie podchwytliwe, gdyż ukryte są w nim przynajmniej dwa, a nawet trzy domniemane zarzuty, na które kandydat powinien znaleźć odpowiedź. Zwracaj na to szczególną uwagę, gdyż większość z ludzi na niektóre z nich nie odpowie. Zanotuj je. Wróć do nich albo w formie pytań uzupełniających, albo podchodząc do nich później z innej strony. Ktoś, kto potrafi odpowiedzieć na wszystkie trzy zarzuty bez zaplątania się, zapewne jest bardzo bystry. Możesz też spróbować zadać kilka pytań uzupełniających, wynikających z wcześniejszego przebiegu wywiadu. Oczywiste mogłoby mieć formę: "Czemu pan tego nie uwzględnił w chwili podejmowania u nich pracy?" Jednakże ze względu na oczywistość może przynieść mniej informacji niż bardziej otwarte w rodzaju: "Czy to oznacza, że pańskie priorytety uległy zmianie od czasu, gdy pan zaczął u nich pracować?" To stwarza ci możliwość zapytania później, jakie obecnie są jego priorytety; jest to szczególnie ważne, jeśli chcesz wyeliminować ludzi często zmieniających miejsce pracy. Niemal zawsze pytania otwarte są lepsze od tych, na które odpowiedź brzmi "tak" lub "nie", chyba że idzie ci o przyłapanie kandydata o podejrzanej wiarygodności. Jak wynika z powyższego, wszelkiego rodzaju pytania są ważniejsze od stwierdzeń którejkolwiek ze stron. Nawet pytania kandydatów mogą zawierać więcej informacji niż ich odpowiedzi na błędne pytania. Powinien się wyłonić pewien wzorzec wskazujący, czy kandydat jest przywiązany do szczegółów, czy też dostrzega zagadnienia w szerokim horyzoncie. Także i tu bardzo ważne jest słuchać i analizować odpowiedzi. Oprócz zasadniczego pytania istnieją bardzo przydatne uzupełnienia, które mogą być równie pożyteczne, jak pytania główne: - Na przykład? - Jak? - Skąd się to wzięło? - Co konkretnie? - Czy mógłby to pan omówić bardziej szczegółowo? - Proszę mi powiedzieć o tym więcej. - Czy może pan to wyjaśnić? - Niezupełnie rozumiem. Zapewne masz własne ulubione pytania. Wszystkie powinny skłaniać do udzielenia wyjaśnień lub do przedstawienia pełniejszego obrazu bez nadmiernego zakłócenia przebiegu rozmowy. Nawet powiedzenie "Tak?" jest tego rodzaju zachętą i uzupełniającym pytaniem. Nie ma tu miejsca na zestawienie wszystkich możliwych "dobrych" pytań. Trzeba natomiast podkreślić ogólną zasadę. Pytania w obu kierunkach są ważniejsze niż stwierdzenia. Odpowiedzi są jeszcze ważniejsze. Jeśli przypomnisz sobie te wszystkie okropne wywiady, w których uczestniczyłeś, to niemal na pewno przyjdzie ci na myśl ów "niewłaściwy" prowadzący wywiad, który poświęcił tak wiele wysiłku na sformułowanie szczególnie trafnego pytania, że po jego zadaniu natychmiast oklapł i utracił słuch. Nie postępuj tak jak on. Słuchaj. Słuchaj ich pytań. Słuchaj odpowiedzi. W jednych i drugich zawarte są informacje. Ponadto, jeśli nie będziesz uważnie słuchać, możesz udzielić standardowej odpowiedzi nieco nie na temat. Kandydat drugorzędny tego nie zauważy, a jeśli zauważy, nie będzie mu to przeszkadzać. Dobry kandydat zauważy i będzie ci to mieć za złe. Jeśli nawet dojdziesz do wniosku, że warto mu złożyć ofertę zatrudnienia, nie przyjmie jej, bo zrobiłeś na nim złe wrażenie. Może tak być, nawet jeśli nie tobie miałby podlegać, ale jest szczególnie prawdziwe, jeśli ty miałbyś być jego szefem. Jeśli wokół ciebie są tacy, którzy przeprowadzają wywiady w nieodpowiedni sposób, co wskazuje na to, że nie zdają sobie sprawy z takich problemów, istnieje kilka sposobów poprawy tego stanu rzeczy. Zarejestrowanie wywiadu na taśmie magnetycznej, głównie w celu późniejszej oceny jego przebiegu, może spowodować pełniejszą samoocenę. Szczególnie skutecznie służy temu rejestracja magnetowidowa i późniejsze odtworzenie nagrania. Może ci się przydać także nagranie twoich własnych wywiadów. Zapewne na początku spotka cię niemiła niespodzianka, gdy przekonasz się, jak je przeprowadzasz, ile w nich popełniasz niekonsekwencji i innych błędów. Jest to jednak najlepszy sposób uczenia się na własnych błędach w dyskretny sposób. Odtwarzanie nagranych wywiadów uwidacznia też, że w większości przypadków już bardzo wcześnie można stwierdzić nieprzydatność danego wywiadu. Kandydat, który przychodzi na spotkanie i nie ma pewności, że nadaje się do danej pracy lub że praca jest dla niego nieodpowiednia, zazwyczaj emituje sygnały ostrzegawcze, czy to w postaci pytań świadczących o uprzedzeniu, braku jakichkolwiek pytań czy też przez pobieżne traktowanie zagadnień, które należałoby rozpatrywać z rozwagą, bez pośpiechu. Z tego właśnie powodu autor rozdziału w trakcie wywiadu przystępuje od razu do kwestii, czy kandydat jest zainteresowany danym stanowiskiem, bez poświęcania czasu sprawie jego przydatności. Jeśli bowiem nie ma wielu stanowisk do obsadzenia, nie ma sensu przeprowadzanie wszechstronnego wywiadu z kandydatem, który zrezygnuje z proponowanego mu stanowiska, gdy tylko bliżej się z nim zapozna. Jeśli dostatecznie wcześnie da się to ustalić, uniknie się straty czasu, a także obustronnego zakłopotania. W odpowiednich warunkach można zużyć zaoszczędzony czas na przedyskutowanie możliwości wykorzystania umiejętności kandydata do krótkoterminowych programów doskonalenia kierowników w firmie. Albo możecie obaj wcześniej pójść do domu. `ty Język ciała `ty Warto przeczytać dobrą książkę o języku ciała. Po pierwsze, ułatwia to odczytanie myśli osoby, z którą się przeprowadza wywiad, jeśli to co mówi lub czego nie mówi nie jest całą prawdą. Po drugie, możesz sam wykorzystać postawy i sygnały opisane w książce do wykazywania zainteresowania lub sympatii w chwilach, gdy wcale tego nie odczuwasz, lecz gdy jest to potrzebne ze względu na właściwy przebieg wywiadu. Ponadto, jeśli chcesz się pozbyć zbyt gadatliwego rozmówcy, możesz mu to okazać za pomocą sygnałów języka ciała bez wyraźnej nieuprzejmości. `ty Zakończenie `ty Często istnieje pokusa zakończenia wywiadu zgodnie z ustalonym terminem. Nie może to jednak kolidować z właściwym sposobem doprowadzania spotkania do końca. Obaj musicie zdawać sobie sprawę z tego, co zostało uzgodnione i co będzie się dalej dziać. Jeśli rozmówca ma ci coś przesłać - przypomnij mu o tym; ustalcie też, na kiedy to będzie potrzebne. Jeśli nie masz pewności co do jego opinii o proponowanej mu pracy, to koniecznie go o to zapytaj. Jeśli nie masz pewności, czy będzie się do tego nadawać, powiedz mu dlaczego, aby mógł albo zgodzić się z tobą, albo udzielić dodatkowych wyjaśnień. Jeśli nawet wywoła to u niego rozczarowanie, to lepiej, że stanie się to teraz, niż miałby później poczuć się oszukany w chwili otrzymania zawiadomienia o rezygnacji z jego kandydatury. Możesz też się przekonać, że niektórzy kandydaci w tym momencie potrafią wykazać swoje kwalifikacje. Zapytaj wreszcie, czy przyjąłby ofertę zatrudnienia na omawianym stanowisku, jeśli ją otrzyma (zapytaj też, czy ma także coś innego na oku). Więcej uzyskasz w ten sposób niż zadając pytania dotyczące ogólnych zainteresowań kandydata. Dowiesz się też, ile masz czasu na podjęcie decyzji. `ty Wywiady i prawo `ty Należy też pamiętać o pewnych pułapkach prawnych, które mogą się pojawiać podczas niewłaściwie przeprowadzanego wywiadu. Istnieje na przykład możliwość, że nieopatrznie złoży się w trakcie wywiadu ofertę zatrudnienia, która zostanie przyjęta. Występuje to rzadko; jeśli kandydat nie jest pieniaczem i nie ma przy sobie magnetofonu, nie prowadzi to do problemów finansowych, lecz może powodować stratę czasu i wywoływać niechęć. Częściej zdarza się, że przeprowadzający wywiad zadaje pytania lub wygłasza stwierdzenia, które mogą być uznane za dyskryminujące. Z tego punktu widzenia trzeba przeszkolić przeprowadzających wywiady w sprawach, o które nie należy pytać i których nie należy mówić. Należy ich też zobowiązać do sporządzania dostatecznie szczegółowych notatek dotyczących konkretnych przyczyn spełniania lub niespełniania przez kandydatów kryteriów obowiązujących w organizacji. Równie ważne jest zanotowanie przyczyn, dla których jeden z kandydatów otrzymuje ofertę pracy, jak i tych, dla których inny jej nie otrzymuje. Nawet przy najlepszej woli, kierownik może użyć wyrażeń lub sformułowań, które ktoś pragnący się dopatrzyć najgorszego uzna za świadczące o uprzedzeniach. `ty Cele wtórne `ty `ty Wywiady jako narzędzieŃ stosunków ze społeczeństwem `ty Nie jest to tak cyniczne, jak się może wydawać. Stosunki ze społeczeństwem, w tym lepszym znaczeniu, odnoszą się do sposobu komunikowania się z rozmaitymi grupami wewnątrz organizacji i wokół niej. Potencjalni pracownicy należą do kilku takich ważnych grup. Są - lub mogą być - pracownikami, udziałowcami, klientami, przeciwnikami a nawet doradcami. Sposób traktowania kandydatów może być bardzo ważny dla przyszłości firmy. Aby posłużyć się nieco skrajnym przykładem: ktoś, kto został we właściwy sposób potraktowany przez twoją organizację, może być cennym sprzymierzeńcem w trakcie odbywającej się w dalszej przyszłości dyskusji wywołanej błędną opinią w prasie. `ty Wywiady jako reklama `ty Wywiady często są wynikiem ogłaszania w prasie o wolnych miejscach pracy. Mogą one też zastępować dalsze ogłaszanie się lub reklamę wyrobów. Przyjazny wywiad, przeprowadzony z dobrym kandydatem, który nadaje się do organizacji, lecz ma kwalifikacje nieco odmienne od potrzebnych na obecnie wolnym stanowisku, powinien pozostawić otwarte drzwi do dalszych kontaktów w przyszłości. Jeśli w trakcie wywiadu kandydat mocno się zainteresował wyrobami lub usługami organizacji, to on sam, jego rodzina lub obecny pracodawca może być potencjalnym klientem. Wielu pracowników działu sprzedaży pragnęłoby móc rozmawiać przez godzinę z ewentualnym klientem, poświęcając połowę tego czasu na omawianie jakości wyrobu. Właściwie przeprowadzony wywiad może być skutecznym marketingiem. `ty Wywiady jako źródłoŃ informacji `ty Nie chodzi tu o szpiegostwo przemysłowe czy o nielegalne poszukiwanie kandydatów do pracy, chociaż przy nietaktownym postępowaniu można wzbudzić podejrzenia o jedno lub drugie. Krótko mówiąc, jeśli wywiad przebiega w sposób właściwy, lecz obie strony dochodzą do wniosku, że sobie nie odpowiadają, przez krótki okres zostaje nawiązana szczególna więź zawodowa, w wyniku której jest rzeczą naturalną, że przeprowadzający wywiad pyta kandydata, czy pracował kiedyś z kimś, kto nadawałby się do tej pracy i chciałby się jej podjąć. Kandydat musi sam zdecydować, czy istnieją jakieś etyczne względy przemawiające przeciw podaniu takiej informacji. Jednakże w większości przypadków chodzi o dawnego, a nie o obecnego kolegę, a jeśli o obecnego, to takiego, o którym wiadomo, że jest niezadowolony z zajmowanego stanowiska. Wiąże się z tym kwestia "holowania". Na ogół nie zdajemy sobie z tego sprawy, jak często ludzie przechodzą z przedsiębiorstwa do przedsiębiorstwa w grupach, a nie w pojedynkę. Często zdarza się, że wraz z menedżerem wysokiego szczebla do nowej organizacji przechodzą członkowie jego zespołu. Niekiedy inicjatywa występuje od góry, a niekiedy od dołu, bo "od czasu odejścia starego nie warto już tu pracować". Często też menedżerowie funkcjonalni wyższego szczebla, widząc pewne słabości w nowej organizacji, zgłaszają kandydatury swoich kolegów z poprzedniego miejsca pracy czy nawet swoich dawnych szefów. Gdy wreszcie zasięga się referencji u niekonwencjonalnych opiniodawców, warto zapytać kandydata o ich osobiste kwalifikacje i wzajemne stosunki. Nie chodzi tu o "łowienie głów" - dane te są potrzebne do odpowiedniej oceny referencji - lecz niekiedy może to stać się produktem ubocznym, z którego można skorzystać bez wahania. Następną korzyścią jest to, że człowiek dowiaduje się, jak kandydat mówi o bliskich mu osobach, co umożliwia rozróżnienie postaw pozytywnych i negatywnych. Jest to pożyteczna część filtra jakościowego (wszelkie oceny więcej mówią o ich autorze niż o przedmiocie). `ty Inne rodzaje wywiadów `ty Chociaż dotychczas zajmowaliśmy się jedynie wywiadami rekrutacyjnymi, bardzo ważne są też inne ich rodzaje. Należą do nich: oceny, poradnictwo, ustalanie faktów, rozwiązywanie umowy o pracę oraz udzielanie nagan (w znaczeniu kodeksowym). Niektóre z nich są łatwiejsze z punktu widzenia kierownika, inne trudniejsze, lecz ich zasady są takie same (w rozdziałach 14 i 15 szczegółowo omawiamy oceny oraz poradnictwo). Każdy kierownik sam musi stwierdzić, w jakim stopniu dany przypadek odbiega od normy i czy zachodzi potrzeba stosowania lub przygotowania szczególnych metod. Do niezmiennych reguł należą następujące: - Pamiętaj, że "ofiara" zawsze jest niespokojna, niekiedy może czuć się zagrożona, nawet jeśli zajmuje stanowisko wyższe od twojego. - Uwzględniaj różnice między poszczególnymi rodzajami wywiadów. Nie ogranicza się to jedynie do celów każdego z uczestników, ale dotyczy też czasu, w którym przeprowadza się wywiad, stopnia dobrowolności spotkania, pragnienia porozumiewania się, zagrożenia (o którym była mowa wyżej), nieznajomości przyczyn spotkania (co zdarza się bardzo często, nawet jeśli temat był zapowiedziany z góry), podejrzeń dotyczących motywów, którymi kieruje się przeprowadzający wywiad lub organizacja (nie jest to równoznaczne z problemem poczucia zagrożenia), oraz stopnia, w jakim przeprowadzający wywiad boi się go tak samo, jak ofiara, lub bardziej! - Pamiętaj o konieczności przygotowania wywiadu oraz zanotowania pewnych spraw, jeśli ma się o nich pamiętać w przyszłości. Nie oznacza to przygotowania maszynopisu. Bardzo przydatna może być notatka odręczna, sporządzana na żywo w trakcie spotkania; przyczyni się do niej osoba, z którą przeprowadza się wywiad. Jej treść może powstawać w naturalny sposób w czasie spotkania. Wystarczy fotokopia dla przeprowadzającego wywiad a oryginał dla ofiary (zawsze w ten sposób - jest to uprzejmiejsze i naturalniejsze), aby utrwalić ważniejsze zagadnienia, dotyczące na przykład odszkodowania w przypadku zwolnienia czy spraw wymagających doskonalenia. W tym ostatnim przypadku skorzystanie ze sformułowań ofiary ułatwia jej ich przyjęcie. - Pamiętaj o potrzebie porozumiewania się, przy czym komunikowanie się powinno być procesem przebiegającym w obydwu kierunkach. Rzekome komunikowanie się przebiegające jedynie w jednym kierunku pozbawia tego, kto je inicjuje, odpowiedniej reakcji. Sprzężenie zwrotne może ulepszyć pozostałą część spotkania lub wyeliminować jego potrzebę. - Zawsze słuchaj. Zwracaj uwagę na sygnały pozawerbalne. `ty Oceny `ty Główny problem polega tu na ustaleniu z góry, w jakim stopniu można pogodzić cel spotkania z pełną szczerością, czasem błędnie uważaną za element oceny. Niekiedy stosowane są bardzo niebezpieczne procedury oceny, według których za konieczne uważa się omówienie z osobą będącą przedmiotem oceny dokumentu wymieniającego - praktycznie biorąc - wszystkie jej słabe strony. Utrudnia to osiągnięcie celu, gdyż ją rani lub demotywuje. Właściwym sposobem ujawniania słabości w trakcie oceny (chyba że ma ona służyć jako ostrzeżenie poprzedzające zwolnienie z pracy) jest skupianie uwagi na tym, co można wyleczyć i pomijanie tego, czego uleczyć się nie da. Z tym wiąże się inny problem - oceny tego, co jest uleczalne, a co nie - z którym trzeba się uporać. Cała sztuka polega na tym, aby znaleźć sposób omawiania marginalnych spraw, co do których podejrzewasz, że nie dadzą się wyleczyć, jak gdyby mogły stać się przedmiotem poprawy, jednakże bez sprawiania wrażenia, że jeśli nie zostaną wyleczone, to nastąpi koniec świata. Właściwą technikę można ustalić jedynie w odniesieniu do konkretnych wad w określonych sytuacjach; na przykład można zwrócić uwagę raczej na ich znaczenie z punktu widzenia przyszłych możliwości awansowych niż jako na warunek utrzymania obecnego stanowiska. To może zwrócić uwagę zainteresowanego bez wyrządzania większej szkody, przy założeniu, że nawet mało wrażliwy pracownik może zechcieć się doskonalić. Jeszcze jedna uwaga na zakończenie sprawy oceny. Ludzie nie zaczynają bez powodu opuszczać się w pracy. Jeśli ktoś, kto w zeszłym roku zasługiwał na uznanie, w tym roku ma gorsze wyniki, to coś w pracy lub domu stwarza problemy. Wywiad związany z oceną, który takie zjawisko całkowicie pomija, jest bezużyteczny. `ty Poradnictwo `ty Poradnictwo jest często, ale nie zawsze, ubocznym produktem systemu ocen. Jest ono mniej rozpowszechnione od ocen i nieco od nich trudniejsze. Idealnie biorąc, powinno być przeprowadzane prze kogoś, kto ma odpowiednie wyszkolenie. Jeśli to nie jest możliwe, należy wybrać kogoś, kto się do tego nadaje i charakteryzuje się przyjazną postawą. Nie najlepszym rozwiązaniem jest powierzanie poradnictwa nie przeszkolonemu, a często nawet wrogo nastawionemu szefowi. Jak w przypadku spotkania przed rozwiązaniem stosunku pracy, najważniejszą częścią przygotowania jest wybór właściwej osoby do przeprowadzenia wywiadu. Drugim elementem związanym z tym wyborem jest zapewnienie przeprowadzającemu wywiad dostatecznych uprawnień, by mógł w wyniku poradnictwa udzielić pomocy. Nie jest to bowiem zazwyczaj sprawa jednokierunkowa. Właściwie przeprowadzony w ramach poradnictwa wywiad często ujawnia błędy w organizacji, nie ograniczając się jedynie do rozpatrywania niedociągnięć danego pracownika. Oczywiście odnosi się to do wszystkich wywiadów w trakcie oceny. Każdy przeprowadzający wywiad powinien to stale mieć przed oczami. Słuchaj, zanotuj, reaguj, dotrzymuj obietnic. `ty Wywiady obowiązkowe `ty Pod jednym ważnym względem większość wywiadów nie związanych z rekrutacją różni się od rekrutacyjnych. Zazwyczaj są one obowiązkowe dla jednej lub drugiej strony. To powoduje, że ich atmosfera jest dość napięta. Wywiady rekrutacyjne są o tyle łatwiejsze, że choć jeden lub obydwaj uczestnicy mogą być zdenerwowani (zazwyczaj większość się denerwuje, a przynajmniej powinna się denerwować), to jeden z nich pragnie otrzymać pracę, drugi zaś pragnie kogoś zatrudnić. To zapowiada lepszą atmosferę niż ta, jaką można przewidywać w przypadku wielu innych spotkań. Do obowiązkowych wywiadów zaliczają się oczywiście te, które się przeprowadza w ramach oceny. Istnieje różny stopień przymusu w przypadku spotkań zmierzających do ustalania faktów, które mogą mieć na celu badania, zbieranie informacji od pracowników odchodzących z danej organizacji lub po prostu formalne zbieranie danych w czasie zwykłej działalności. We wszystkich potrzebna jest dyscyplina, lecz w stosunkowo niewielkim stopniu wywołują poczucie zagrożenia, zaś dobra wola, chęć słuchania i wrażliwość zapewniają im skuteczność. Trudności mogą występować jedynie w przypadku spotkania przed odejściem pracownika, gdyż można się od niego bardzo wiele dowiedzieć, ale może on nie widzieć żadnego powodu do pełnej szczerości. Podobnie, jeśli przeprowadzający wywiad jest zbytnio zaangażowany w dane zagadnienie, może nie chcieć zbyt wiele usłyszeć. Ważniejszy jest wybór neutralnej i życzliwej osoby do przeprowadzania wywiadu niż wyposażenie niechętnego szefa w jeszcze jedną technikę. Być może zresztą on sam jest przyczyną występowania problemów. Karne zwalnianie ludzi z pracy zalicza się do grupy obowiązkowej. Nie jest to jednak niezbędne, gdy przestrzega się zasady słuchania. Jeśli organizacja utrzymuje właściwą łączność ze swoimi pracownikami, to samo spotkanie może być obowiązkowe, ale karne zwolnienie z pracy niekonieczne. W sporej liczbie przypadków może się ono przekształcić w złożenie rezygnacji przez pracownika, porozumienie stron, ogólną rozmowę dotyczącą przyczyn, dla których sprawy źle się układają, czy nawet w powiadomienie o zjawisku, które wywoływało niską efektywność będącą powodem zwolnienia. Gdy wszystko inne zawodzi, słuchaj - i nie odzywaj się. `ty Czego się nauczyliśmy `ty Nie był to encyklopedyczny przegląd wszystkich możliwych sytuacji występujących w trakcie wywiadów. Zamiast tego przedstawiłem pewne koncepcje, zasady, sprawy do przemyślenia i odstraszające przykłady, które mają ci pomóc w sformułowaniu własnej polityki i praktyki w świetle twojej szczególnej wiedzy o twojej organizacji oraz twojego własnego stylu postępowania. Nie ma jednej, jedynie słusznej metody przeprowadzania wywiadów ani ich przygotowania. To, co ci odpowiada, będzie lepsze od czegoś, co jest ci tak obce, że ujemnie wpływałoby na twoją efektywność, pod warunkiem, że stosujesz się do przedstawionych podstawowych zasad. Musisz ich przestrzegać. Reguły wywiadów, zwłaszcza rekrutacyjnych, nie po to zostały sformułowane, aby je naruszać. Jeśli chcesz którąś z nich złamać, musisz zastąpić ją inną, spełniającą pierwotny cel. Nie wspomniałem jeszcze o najważniejszym sprawdzianie. Jest bardzo prosty. Gdybyś to ty był kandydatem, czy to, co robisz i czego nie robisz - ty oraz twoi koledzy - w trakcie rekrutacji odpowiadałoby ci? Jeśli nawet już od dłuższego czasu nie występowałeś w roli kandydata, powinieneś móc na to odpowiedzieć. `ty Wykaz kontrolny głównychŃ zagadnień `ty 1. Po co to robisz? To znaczy, jakie masz cele, co chcesz osiągnąć, jaki jest pożądany skutek? 2. Kiedy to robisz? 3. Czy przeznaczyłeś na to dosyć czasu, dość szybko, dość elastycznie? 4. Czy musi się zaangażować ktoś inny? 5. Kto jest odpowiedzialny za dany program? 6. Gdzie przeprowadzisz wywiad? 7. Czy warunki są tam odpowiednie? 8. Jak to zrobisz? 9. Czy zaplanowałeś: - odpowiednią wymianę informacji przed wywiadem? - jak uniknąć zbędnych spotkań? - podstawowe pytania? - jednolitą strukturę sprawozdań z wywiadu? - kontrolę jakości? - działania po wywiadzie i sprawdzające? - kryteria, według których zostanie dokonany wybór? 10. Czy wszyscy zainteresowani wiedzą, że wywiady przypominają komputery: śmiecie na wejściu, śmiecie na wyjściu? `tc Rozdział 13 Doskonalenie pracowników `tc `rp Cathy Stoddart `rp Nie ma w tym podręczniku odrębnego rozdziału poświęconego szkoleniu czy kształceniu pracowników. Omawiać tu będziemy ich doskonalenie, a chociaż wysyłanie pracowników na kursy jest jednym ze sposobów zwiększania ich umiejętności, to nie jest jedynym. Kładziemy tu nacisk na odpowiedzialność każdego kierownika za doskonalenie podlegających mu ludzi. W mniejszym stopniu zajmujemy się tym, co może lub powinien zrobić dla nich dział kadr czy dział szkolenia. Wiele uwagi poświęcamy taktyce potrzebnej do zdobycia poparcia członków naczelnego kierownictwa dla planów szkolenia i doskonalenia kadr. Droga do tego prowadzi przez wykazanie, w jaki sposób wdrożenie tych planów w skali całej organizacji przyczyni się do realizacji jej celów i zamierzeń. Odnosi się to zarówno do tradycyjnych przedsiębiorstw produkcyjnych, dążących do zwiększania obrotów, zysków czy udziału w rynku, jak i do przedsiębiorstw usługowych, organizacji nie nastawionych na zysk, instytucji samorządowych, jednostek komunalnych, organizacji dobroczynnych i wszelkich innych, którym zależy na wytwarzaniu wyrobów lub świadczeniu usług o wysokiej jakości. Oczywiście kierownik, który ma poparcie zwierzchników, może skuteczniej wdrażać programy doskonalenia swoich podwładnych. Chcemy tu jednak wskazać, że nawet bez pomocy działu szkolenia czy pełnego poparcia ze strony naczelnego kierownictwa można osiągnąć wiele korzyści dla własnego działu i całej organizacji w wyniku oceny potrzeb szkolenia oraz doskonalenia i podjęcia działań zmierzających do ich zaspokojenia we własnej komórce. `ty Zagadnienia strategii `ty Organizacja, traktująca swoje programy kształcenia i szkolenia pracowników jako jedyną formę ich doskonalenia, zapewne nie będzie uważać tego za element swojej polityki. Być może będzie traktować wydatki na kształcenie uczniów w zawodzie, kursy wprowadzające do pracy czy kursy aktualizacji wiedzy technicznej w taki sam sposób, w jaki traktuje wydatki na konserwację budynków, to znaczy jako powtarzające się nakłady, które można ograniczyć w przypadku wystąpienia trudności finansowych. Jednakże organizacja, traktująca kształcenie i szkolenie pracowników jako jeden ze sposobów realizacji swoich celów, zapewne będzie na to patrzeć inaczej. Organizacja taka może celowo połączyć działalność szkoleniową ze znacznie szerszą problematyką doskonalenia (omawianą w dalszej części tego rozdziału) i określać je jako doskonalenie zasobów ludzkich (Dzl). Niezależnie od tego, czy organizacja wyraźnie określa te działania jako Dzl, jeśli traktuje szkolenie i doskonalenie jako zasadniczy rozwój działalności sprzyjający realizacji celów, nie będzie skłonna ograniczać środki na ten cel w okresach trudności finansowych. Jeśli tak traktuje się Dzl, to bezpośrednio współzawodniczy ono o środki z innymi dziedzinami działalności (chociaż środki te są wydawane w różnych wydziałach). Niektóre firmy uważają Dzl, za tak ważne z punktu widzenia ich powodzenia, że w okresach trudnych z finansowego punktu widzenia zwiększają przeznaczane na nie środki. Decyzje dotyczące wielkości środków i rodzajów prowadzonego Dzl ściśle się zatem wiążą ze strategią organizacji. Nie można ich rozpatrywać w oderwaniu od kultury i tradycji organizacji, od jej filozofii i celów. `ty Dlaczego należy sięŃ troszczyć o doskonalenieŃ pracowników? `ty Wielu kierowników wysokiego szczebla w przemyśle, handlu i administracji publicznej przysięga, że "ludzie stanowią najważniejszy zasób organizacji". Mogą nawet w swoich planach i dokumentach strategicznych zamieszczać wzmianki o sile roboczej i zasobach kierowniczych. Jednakże niewielkie jest prawdopodobieństwo, że istnieć będą związki między celami gospodarczymi a doskonaleniem pracowników, wyrażane w konkretnych działaniach. Odbiega to znacznie od spraw finansowych, produkcji, sprzedaży, marketingu, kształtowania cen, inwestycji i innych zagadnień, dla których ustala się konkretne zadania do osiągnięcia. Jeśliby więc miało się ustalać konkretne cele DZL, jaką przyjęłyby postać? Najłatwiej można sprawdzić kompetencję, zaangażowanie i umiejętność wprowadzania zmian, analizując konkretne zadania związane z celami gospodarczymi. Jednym z nich może być wprowadzanie informatyki. Na przykład jedno ze znanych brytyjskich przedsiębiorstw przemysłowych postanowiło zainwestować w bardzo kosztowny amerykański system skomputeryzowanej kontroli zapasów. Rada nadzorcza zdawała sobie sprawę z tego, że nie tylko trzeba będzie przeszkolić pracowników w stosowaniu nowego systemu, ale doprowadzić do zasadniczej zmiany postaw w całym pionie produkcji, by zapewnić jego skuteczność. Brygadziści, mistrzowie i kierownicy będą musieli sprawniej kojarzyć jego stosowanie z własnymi zadaniami i ściślej współdziałać z innymi pionami. Oprócz szkolenia niezbędnego do zapewnienia pracownikom umiejętności potrzebnych do stosowania nowego systemu, zorganizowano zatem "międzywydziałowe grupy problemowe", składające się z mistrzów oraz kierowników średniego szczebla. Grupy te analizowały zarówno problemy występujące od dawna, jak i przewidywane nowe, związane z funkcjonowaniem wprowadzanego systemu. Same doszły do wniosku o konieczności usprawnienia systemów łączności i zmian w postawach; miały też wcześniejsze zapewnienia rady nadzorczej, że rozwiązania opracowane w grupach będą wdrożone. Tak więc kierownicy wchodzący w skład grupy uznali problemy za swoje i opracowali ich rozwiązania. Jest to dobry przykład tego, w jaki sposób DZL może przyczynić się do wzrostu kompetencji, zaangażowania i umiejętności wprowadzania zmian. Często troska o doskonalenie pracowników jest wynikiem działania konkurencji. Może ona przybrać formę rywalizacji o dostępnych kandydatów do pracy na rozmaitych szczeblach - o najlepszych absolwentów szkół, dyplomantów o najwyższych kwalifikacjach, kierowników o największym doświadczeniu. W coraz większym stopniu kandydaci interesują się nie tylko wynagrodzeniem i świadczeniami, ale także tym, co ewentualny pracodawca ma do zaoferowania pod względem doskonalenia osobistego i zawodowego, możliwości awansowych, systemów ocen oraz kryteriów awansu. Organizacja może nagle zdać sobie sprawę, że mimo konkurencyjnego poziomu świadczeń, nie potrafi przyciągnąć oraz utrzymać pracowników dużego kalibru. Może to być spowodowane brakiem widocznego systemu następstw - gdy system ocen jest stosowany w sposób mechaniczny i służy głównie do rozpatrywania zażaleń, zaś kryteria awansowe w niewielkim stopniu uwzględniają ogólną efektywność pracownika, ograniczając się do łatwo mierzalnych jego osiągnięć. W takich przypadkach można natknąć się na rywalizację ze strony najrozmaitszych typów organizacji; jedyne ich podobieństwo polega na tym, że poszukują podobnych kandydatów do pracy. Jednakże rywalizacja może też skłonić do systematycznej działalności w dziedzinie DZL, jeżeli okaże się, że któryś z konkurentów uzyskuje przewagę w wyniku stosowania określonej strategii DZL. Na przykład twoja firma może tracić część udziału w rynku na rzecz konkurenta, którego seminaria organizowane na temat sposobów docierania do klientów zaczynają przynosić owoce. Albo też "koła jakości" u konkurenta zaczynają przekształcać się w grupy produkcji bezbrakowej, osiągając zamierzone skutki. Oczywiście, jeśli twoja firma nie ma żadnych sformalizowanych czy nieformalnych metod dowiadywania się, co robią twoi konkurenci w różnych dziedzinach, to zapewne nie dowiesz się o takich zjawiskach. Jednakże przedsiębiorstwo, które przywiązuje wagę do obserwowania swojego otoczenia, szybko się o tym dowie i zapewne samo zechce zadziałać. Rysunek 13.1. Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie (Wskazuje to na centralną rolę i współzależność doskonalenia zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.) 1 Otoczenie Historyczne - Obecne - przyszłe (rynki, wyroby, technika) 2 Strategia przedsiębiorstwa 3 Kompetencje, zaangażownie, gotowość do zmian 4 a Cechy organizacji; struktura, kultura 4 b Polityka w dziedzinie zasobów ludzkich; kariery, siła robocza, wyposażenie pracowników, oczekiwania 5 Systemy zasobów ludzkich i organizacji - Rozwiązania organizacyjne - Projektowanie pracy, zakresy obowiązków - Metody nadzoru - Delegowanie - Doskonalenie przedsiębiorstwa - Działalność - Dobór i awansowanie pracowników - Płace - Oceny - Kształcenie i szkolenie - Planownanie następstw - Zwalniania pracowników `ty Kto jest za toŃ odpowiedzialny? `ty Rzeczywistość rzadko kiedy jest doskonała - w organizacjach, jak wszędzie indziej. Warto jednak spojrzeć na sytuację idealną, by ocenić, jaka powinna być odpowiedź na to pytanie. W idealnym świecie, odpowiedzią na pytanie dotyczące odpowiedzialności jest stwierdzenie, że każdy w danej organizacji w jakimś stopniu ma obowiązek określania i przedstawiania własnych potrzeb w dziedzinie doskonalenia, a w różnym stopniu także za rozpoznanie potrzeb innych osób w tej dziedzinie. Bodźce do podjęcia działań w dziedzinie DZL nadchodzą z co najmniej trzech kierunków. Po pierwsze, z dołu, gdzie ci, którzy znajdują się najbliżej wytwórców danego wyrobu lub osób świadczących usługi, mają najlepsze okazje do dostrzeżenia możliwości ulepszeń i do rozpoznania występujących obecnie problemów. Po drugie, bodźce nadchodzą też z góry i przepływają przez całą strukturę zarządzania; poszczególni kierownicy wiedzą, że popierane są ich dążenia do doskonalenia kompetencji, zaangażowania i umiejętności wprowadzania zmian wśród ich podwładnych. W takim idealnym świecie naczelne kierownictwo wyraźnie określa cele i filozofię danej organizacji, aby żaden z jej pracowników nie miał wątpliwości co do tego, dokąd ona zmierza i jakie wartości najwyżej ceni. W amerykańskich i japońskich firmach zamierzenia te często są zawarte w zwięzłym dokumencie, noszącym nazwę "Określenie misji". Niemal zawsze zawiera on stwierdzenia dotyczące celów DZL, w firmie oraz ich związków z jej celami strategicznymi. Na przykład jeden z japońskich producentów samochodów w następujący sposób przedstawia swoją politykę: 1. Filozofia w dziedzinie kształcenia - wspomaganie firmy w jej dążeniach do: a) Oferowania nabywcom wyrobów wysokiej jakości, służenie społeczeństwu przez: - badania, rozwój i twórczość (dobra myśl, dobre wyroby); - marketing i obsługę posprzedażną (polityka stawiania klienta na pierwszym miejscu). b) Wzmacniania wzajemnego zaufania między pracownikami a kierownictwem oraz sprzyjania poczuciu zaangażowania w przedsiębiorstwo przez: - komunikowanie się; - pracę zespołową; - twórczość, wyzwania i odwagę. 2. Doskonalenie zasobów ludzkich - cele kształcenia pracowników: - doskonalenie pracowników, by potrafili elastycznie podchodzić do swoich zadań; - doskonalenie pracowników, by rozumieli sytuację przedsiębiorstwa; - rozwijanie twórczości u pracowników. Tego rodzaju stwierdzenia nie pozostawiają u poszczególnych kierowników żadnych wątpliwości co do zaangażowania się naczelnego kierownictwa w sprawę doskonalenia zasobów ludzkich. Po trzecie, organizacja może też odczuwać potrzebę wdrażania skutecznej polityki DZL, pod naciskiem otoczenia. Wspomniano już o działaniach konkurencji; mogą też występować inne siły, z których zdawać sobie będzie sprawę organizacja wyczulona na swoje społeczne, gospodarcze i polityczne środowisko. Na przykład rządowym nawoływaniom do zwiększania efektywności mogą towarzyszyć subwencje ze strony agencji rządowych przeznaczone na szkolenie pracowników. Albo też klienci mogą dawać pierwszeństwo przedsiębiorstwom, które zapewniają nie tylko niezawodny wyrób lub usługę, ale także zindywidualizowaną obsługę. Tak więc w świecie idealnym kierownik działu wie i akceptuje to, że skuteczne doskonalenie ludzi w pracy jest ważną częścią jego obowiązków. W pełni zdają sobie z tego sprawę kierownicy wyższych szczebli, jego koledzy oraz specjaliści funkcjonalni, a także podwładni. W takim przedsiębiorstwie rola działu kadr, szkolenia czy doskonalenia zasobów ludzkich zapewne polegać będzie na pomaganiu, ułatwianiu i świadczeniu specjalistycznych usług na rzecz kierowników działów. Na rysunku 13.3 przedstawiono podział ról w programie doskonalenia kadr, uwypuklając podstawową funkcję kierowników liniowych, a także ogrom stojących przed nimi zadań, jeśli brak im wyraźnego wsparcia ze strony naczelnego kierownictwa. Rysunek 13.3. Podział ról i zadań niezbędnych w programie doskonalenia pracowników: 1. Zespół naczelnego kierownictwa (wraz z naczelnym dyrektorem) odpowiedzialny jest za: określanie polityki, podział obowiązków, przydział zasobów, zaangażowanie, pobudzanie zaangażowania u innych, wyjaśnianie priorytetów obecnie i w przyszłości, analizowanie potrzeb przedsiębiorstwa, inwestowanie w doskonalenie pracowników, zatwierdzanie planów szkolenia, uczestnictwo w programach, ocena całości i dyskusja z uczestnikami. 2. Do zadań menedżerów należą: realizacja polityki, podział obowiązków, przydział zasobów, zaangażowanie, pobudzanie zaangażowania u innych, wyjaśnianie priorytetów obecnie i w przyszłości, analizowanie potrzeb pionów, opracowanie planów szkolenia, opracowanie programów szkoleniowych, przygotowanie i zatwierdzanie praktycznych rozwiązań, realizacja programów, wychowywanie innych, uczestnictwo w programach, sprawdzanie wyników, sprawozdania z programów, ocena całości (pomoc), dyskusja z uczestnikami. 3. Pracownikom przysługują następujące role i działania: realizacja polityki, zaangażowanie, pobudzanie zaangażowania u innych, analizowanie potrzeb pionów, wychowywanie innych, uczestnictwo w programach, sprawozdania z programów. 4 Do zadań działu wyspecjalizowanego w DZL należą: określanie polityki (pomoc), realizacja polityki, zaangażowanie, pobudzanie zaangażowania u innych, analizowanie potrzeb przedsiębiorstwa (pomoc), analizowanie potrzeb pionów (pomoc), opracowanie planów szkolenia, opracowanie programów szkoleniowych, przygotowanie i zatwierdzanie praktycznych rozwiązań, realizacja programów, wychowywanie innych, uczestnictwo w programach, sprawdzanie wyników, sprawozdania z programów, ocena całości (pomoc), dyskusja z uczestnikami (pomoc). Rzeczywistość może się ogromnie różnić od tego obrazu. Kierownik przekonany o korzyściach płynących z doskonalenia pracowników dla jego działu i dla organizacji jako całości może zastanawiać się od czego i jak zacząć. Jeśli ma niewielkie lub żadne poparcie przełożonych, jeśli nie wykazują ani zainteresowania ani nie przydzielają mu na to środków, jeśli spotyka się z niewielkim zainteresowaniem podwładnych i nie ma zwyczaju uwzględniać czynników zewnętrznych w odniesieniu do swoich zadań, to skuteczna mogłaby być strategia pośrednia: - Pierwszy krok mógłby polegać na ujawnieniu problemu w dziale operacyjnym. Byłoby najlepiej, gdyby problem ten nie występował jedynie w tym dziale, lecz pojawiał się także gdzie indziej w organizacji. - Zaproponuj rozwiązanie problemu przy wykorzystaniu jednego lub więcej elementów wymienionych w podrozdziale poświęconym metodom i technikom. - Z doskonalenia pracowników płyną zazwyczaj nie tylko korzyści bezpośrednie, lecz także pośrednie. Można je wtedy przedstawić członkom naczelnego kierownictwa jako jedynie drobne przykłady tego, co dałoby się osiągnąć w wyniku programów obejmujących całą organizację. `ty Ocena potrzeb w dziedzinieŃ szkolenia i doskonalenia `ty Trudno wyobrazić sobie organizację, która nie miałaby powodów, aby kontynuować szkolenie lub doszkalanie swoich pracowników. Teoretycznie brak takich potrzeb mógłby występować jedynie w organizacji nie podlegającej żadnym zmianom. To oznaczałoby, że nigdy nie zmieniają się ludzie w organizacji, nigdy nie zmieniają oni pracy, nigdy nie awansują, nigdy nie umierają. Oznaczałoby też, że organizacja wytwarza wciąż takie same wyroby, podlega niezmiennemu ustawodawstwu, działa wciąż na tym samym rynku bez jakichkolwiek technicznych zmian czy innowacji. Jednakże w rzeczywistym świecie istnieje wiele sytuacji, których źródła tkwią zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, powodujących występowanie potrzeby szkolenia czy doszkalania pracowników. Na przykład w określonej organizacji czy wydziale może występować duża fluktuacja i niskie morale pracowników. Przyczyną tego mogą być niskie płace. Jednakże problem może być bardziej złożony; u jego podłoża może tkwić brak zaangażowania pracowników, a w konsekwencji brak motywacji do świadczenia na rzecz organizacji czegoś ponad to, do czego są zobowiązani umową o pracę. Jeśli trafna jest pierwsza diagnoza, być może da się rozwiązać problem przez korektę płac. Jeśli bliższa prawdy jest druga, to wskazana jest wnikliwa ocena potrzeb w dziedzinie szkolenia i doskonalenia. Z tego prostego przykładu wynika, że potrzeby w dziedzinie szkolenia i doskonalenia są wywoływane zarówno przez same organizacje, jak i przez poszczególnych ludzi w nich pracujących. `ty Potrzeby powstająceŃ w organizacjach `ty W wyniku różnic w otoczeniu, różnorodności wyrobów, rynków oraz klientów organizacje mają odmienne oczekiwania wobec swoich pracowników. Występują więc rozmaite potrzeby w dziedzinie szkolenia i doskonalenia, a do ich zaspokojenia potrzebne są odmienne strategie i sposoby działania. Opracowano cztery modele odpowiadające różnym warunkom oraz stosowanym dla nich strategiom DZL. W miarę nasilania się zmian i rosnącej niepewności firmy powinny zwiększać zakres swoich reakcji, stosując kilka strategii. Przedsiębiorstwa przyjmujące błędną postawę mogą znaleźć się w sytuacji, w której ich strategie gospodarcze nie znajdą dostatecznego wsparcia, a nawet mogą ulec podważeniu. Na początek, w celu stwierdzenia, co jest dla ciebie najodpowiedniejsze, spróbuj ustalić, który z tych modeli jest najbliższy twojej konkretnej sytuacji. `ty Działania doraźne `ty Strategia ta jest dostateczna dla przedsiębiorstw funkcjonujących na niezmiennych, łatwych do przewidzenia rynkach. Wyrób czy usługa zazwyczaj zalicza się do niskiej techniki i nie ulega raptownym zmianom. Potrzebny poziom wiedzy, umiejętności i kompetencji jest dość niski. Łatwo można dostrzec pojawiające się potrzeby w dziedzinie DZL, gdyż powstają one w wyniku niezwykłych wydarzeń lub sytuacji. Można je zaspokoić w sposób doraźny, wykorzystując dostępne zasoby wewnętrzne czy zewnętrzne. `ty Działania planowe `ty Model ten jest najwłaściwszy dla przedsiębiorstwa działającego na względnie stabilnym rynku, odnoszącego powodzenie bez wprowadzania wielkich zmian, którego konkurencyjna strategia, wyroby i usługi oraz siła robocza w ciągu najbliższych trzech lat pozostaną w przybliżeniu takie same. Przedsiębiorstwo reaguje na pewne zmiany upodobań klientów bez odczuwania zbyt wielkich nacisków konkurencji. Wyrób czy usługa w zasadzie zalicza się do niskiej techniki, lecz może mieć charakter złożony oraz wymagać poważnych nakładów inwestycyjnych. Przedsiębiorstwa dobrze funkcjonujące w ramach tego modelu mają opracowane programy szkolenia nowych pracowników, jak na przykład system szkolenia uczniów w zawodzie, praktyki dla absolwentów wyższych uczelni czy kursy wprowadzające do pracy. Zazwyczaj prowadzą kursy przygotowujące do awansów (robotników na brygadzistów; brygadzistów na mistrzów) i kursy dla kierowników. Często stosują systemy planowania zatrudnienia, planowania karier oraz doskonalenia kadr kierowniczych. Celem tych działań i systemów jest utrzymanie przedsiębiorstwa w dobrej formie. W szczególnych okolicznościach mogą też być podejmowane działania doraźne. Dobry system planowego DZL jest dość kosztowny. Trzeba wydawać pieniądze, aby utrzymać się w dobrym stanie w długim okresie. Nie uważa się jednak, że wywiera on zasadniczy wpływ na zdolność do przetrwania ani na podstawowe zmiany w strategii i celach przedsiębiorstwa. Może więc być, i zazwyczaj jest, przedmiotem cięć oszczędnościowych w trudnych okresach. `ty DZL w planachŃ strategicznych `ty Taki model DZL jest potrzebny przedsiębiorstwom, które zamierzają zmienić plany lub strategie potrzebne do osiągnięcia swoich celów gospodarczych. Tego rodzaju działania przedsiębiorstwa mogą być odpowiedzią na możliwe do przewidzenia skokowe zmiany na rynku, w technice, wyrobach, otoczeniu politycznym lub społecznym, albo mogą być wynikiem podjęcia przez naczelne kierownictwo (często nowe) decyzji o zmianie celów działania. Model ten jest szczególnie odpowiedni wtedy, gdy istnieje dostatecznie duże wyprzedzenie, by móc zaplanować i wdrożyć nie tylko zmiany wyrobów oraz technologii, ale także doskonalenie ludzi. W modelu tym poważną rolę odgrywa nauka z oderwaniem od pracy, a także przydzielanie rozmaitych zadań, podobnie jak w przypadku "działań planowych". Zasadnicza różnica polega na tym, że działania w dziedzinie szkolenia i doskonalenia zmierzają do zmiany i innowacji wspierających wyraźnie sformułowane cele gospodarcze. Do typowych działań należy obserwowanie otoczenia, tworzenie zespołów zadaniowych, kół jakości i grup innowacyjnych - w obrębie jednego pionu lub w rozmaitych pionach funkcjonalnych. `ty Umiejętności sytuacyjne `ty Model ten jest szczególnie przydatny, gdy otoczenie jest tak burzliwe oraz niepewne, że powodzenie przedsiębiorstwa zależy od jego umiejętności nieustannego radzenia sobie w nowych, nieznanych i zaskakujących sytuacjach. Jest on odpowiedni na przykład dla przedsiębiorstw o wysokiej technice, które działają na ruchliwych, mocno konkurencyjnych rynkach przy krótkich cyklach opracowywania nowych wyrobów. Przedsiębiorstwa takie muszą wykorzystywać wiedzę oraz twórcze umiejętności pracowników o rozmaitych specjalnościach. Działalność w dziedzinie szkolenia i doskonalenia z konieczności wykracza poza potrzeby "planowego działania". Wzmocnieniu ulega przedsiębiorcza, innowacyjna kultura, w obrębie której uczenie się i eksperymentowanie są nieodłączną częścią codzienności. Typowe działania służą temu, by pracownicy systematycznie osiągali powodzenie w nowych i trudnych do przewidzenia warunkach. Mogą one przybierać różne formy - oddelegowania, urlopów szkoleniowych, tworzenia małych przedsiębiorstw wytwarzających nietypowe wyroby, częstych zmian zakresów odpowiedzialności oraz wielu innych działań szkoleniowych, stosowanych także w pozostałych modelach. W przedsiębiorstwach tego typu DZL świadomie osadza się w codziennej działalności operacyjnej. Jego koszty są wysokie, lecz ulegają znacznym wahaniom. Ich część pozaplanowa jest zazwyczaj znacznie większa niż w poprzednim modelu. `ty Potrzeby powstające w pionachŃ funkcjonalnych lub działach `ty Opisane wyżej cztery modele rozpatrują poszczególne typy organizacji w sensie "makro" z punktu widzenia ich otoczenia. Jednakże kierownik, który pragnie zająć się doskonaleniem swoich ludzi, lecz nie ma w tym poparcia, powinien też wiedzieć od czego zacząć na szczeblu "makro". Istnieje wiele sposobów analizowania potrzeb w dziedzinie szkolenia i doskonalenia. Niektóre z nich, jak analizowanie zadań czy okresowe oceny, są dobrze znane. Mogą też być opracowywane w sposób szczegółowy i bardzo precyzyjny, a w efekcie ich stosowanie bywa czasochłonne. Ponadto skupiają uwagę na wiedzy i umiejętnościach potrzebnych przy wykonywaniu określonych prac czy zadań. Jeśli jednak w ich wyniku przeprowadza się szkolenie dotyczące nabycia określonej wiedzy i wprawy potrzebnej do tych celów, to nie na wiele się to przydaje tym, którzy mają doskonalić swoje umiejętności kierowania lub rozwiązywania rzeczywistych sytuacji. Analiza potrzeb, uwzględniająca szersze zagadnienie "kompetencji na danym stanowisku", może posłużyć do opracowania planu doskonalenia, które ułatwi pracownikom rozwiązywanie problemów występujących w ich pracy, w odróżnieniu od prostego wykonywania instrukcji. "Kompetencja" wiąże się z umiejętnością wykorzystania wiedzy i umiejętności do efektywnej pracy. Na rysunku 13.4 przedstawiono pięć etapów analizy potrzeb w dziedzinie szkolenia i doskonalenia: Etap 1 obejmuje zwykle metody zbierania informacji. Konkretnie: - przeprowadzanie wywiadów i rozmów z kluczowymi pracownikami w danym dziale i poza nim; - obserwację stanowisk pracy, warunków pracy, technologii i produktów; - analizę dokumentacji i innych tekstów związanych z tematem, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Należy stosować przynajmniej dwie z tych metod, by sprawdzać dokładność zebranych informacji. Etap 2 obejmuje porównanie wyników działalności działu lub pionu funkcjonalnego z jego celami, zadaniami i wzorcami ustalonymi (w sposób sformalizowany lub nieformalny) przez organizację jako całość. Do ujawnienia wszelkiego rodzaju problemów przyczyniają się pytania w rodzaju: "Jaki jest główny cel działania działu i pod jakimi względami nie spełnia go wystarczająco efektywnie?" Etap 3 ma węzłowe znaczenie, ponieważ w zbieraniu informacji w istocie chodzi o ujawnienie przyczyn problemów, z którymi organizacja ma do czynienia. Jedynie gdy się je pozna, kierownictwo będzie mogło skierować środki na ich rozwiązanie. W przeciwnym przypadku istnieje niebezpieczeństwo, że leczyć się będzie jedynie objawy, a nie istotę problemów. Przyczyną problemu może być niedostatek lub nieskuteczność niektórych elementów. Może nią też być całkowity brak jakiegoś elementu. Rysunek 13.5. Główne przyczyny problemów. (W świetle tych przyczyn należy sprawdzić parametry nie spełniające celów, zadań lub norm działu.) "Problemy wynikają przede wszystkim z niedostatku, nieefektywności i braku: a) Systemów (np. produkcji, dystrybucji) - Potrzebne inne działania kierownicze. b) Zasobów (np. czasu, pieniędzy, przestrzeni, wyposażenia, materiałów) - Potrzebne inne działania kierownicze. c) Czynników zewnętrznych (np. godzin pracy, przepisów o zatrudnieniu, lokalizacji, warunków na rynku) - Potrzebne inne działania kierownicze. d) Komunikacji - Możliwe potrzebne działania w dziedzinie doskonalenia pracowników a także potrzebne inne działania kierownicze. e) Procedury - Możliwe potrzebne działania w dziedzinie doskonalenia pracowników a także potrzebne inne działania kierownicze. f) Kontroli - Możliwe potrzebne działania w dziedzinie doskonalenia pracowników a także potrzebne inne działania kierownicze. g) Planowania - Możliwe potrzebne działania w dziedzinie doskonalenia pracowników a także potrzebne inne działania kierownicze. h) Wiedzy i umiejętności - Potrzebne działania w dziedzinie doskonalenia pracowników. i) Postaw (np. motywacji, współdziałania, dyscypliny) - Potrzebne działania w dziedzinie doskonalenia pracowników." Etap 4 uwzględnia to, że chociaż DZL ma duże znaczenie, to jest jedynie jednym ze sposobów zwiększania skuteczności czy efektywności danej organizacji. Wskazuje na to przykładowy wykaz kontrolny, przedstawiony na rysunku 13.5. Problemy i ich przyczyny, które w wykazie zaznaczono jako "możliwe", wymagają dalszego zbadania i analizy. Na przykład kierownik może uznać, że jedną z przyczyn niektórych problemów występujących w jego dziale jest sposób komunikowania się. Jeśli uważa, że wynika to z nieumiejętności jego brygadzistów właściwego przedstawiania czy przekazywania podwładnym zasad postępowania, to może istotnie potrzebne będą jakieś działania szkoleniowe. Jeśli jednak niewłaściwa łączność jest wynikiem braku odpowiednich kanałów informacyjnych, na przykład niedostępności gazety zakładowej czy okólników wewnętrznych, jest oczywiste, że problem należy rozwiązać za pomocą innych rodzajów działań ze strony kierownictwa. Po ujawnieniu problemów i ich przyczyn, wymagających podjęcia działań w dziedzinie szkolenia i doskonalenia, kierownik może następnie podzielić je na grupy należące do różnych obszarów (rysunek 13.6). Ułatwia to określenie rodzajów potrzebnych działań, osoby, które należy nimi objąć, i cele. Rysunek 13.6. Grupowanie działań na różne obszary: "1. Szkolenie wstępne - dotyczy nowo zatrudnionych pracowników oraz tych, których przenosi się do nowych zadań. 2. Rozwiązywanie problemu - szkolenie służące wyrównaniu niedostatecznych umiejętności lub lepszemu wykonywaniu pracy, w której występują usterki. 3. Szkolenie przed wprowadzeniem zmian - przygotowanie pracowników do zadań, które pojawią się w najbliższej przyszłości. 4. Doskonalenie - przygotowanie pracowników do zmian organizacyjnych w dalszej przyszłości." Etap 5 polega na ustaleniu kolejności działań według ich pilności. Należy jednak pamiętać o tym, że w wyniku doskonalenia pracowników często osiąga się nieoczekiwane korzyści pośrednie, występujące przez długi okres. Dany problem może zatem zajmować odległe miejsce na liście priorytetów, ale niektóre korzyści, wynikające z jego rozwiązania, mogą się ściśle wiązać z problemem zajmującym na tej liście znacznie wyższą pozycję. Etap 6 polega na ustaleniu metod i technik, o czym będzie mowa niżej. Można też przy tym skorzystać z pomocy działu kadr, szkolenia czy DZL. Jeśli kierownik realizujący taki systematyczny proces doskonalenia nie jest całkowicie pozbawiony wsparcia i środków ze strony organizacji, to powinien na tym etapie skonsultować sprawy z innymi, aby zapewnić zgodność planów własnego działu z ewentualnymi ogólniejszymi planami całej organizacji. `ty Metody i techniki `ty Treść obecnego podrozdziału ma na celu ułatwienie kierownikowi wyszukania najwłaściwszych i najskuteczniejszych sposobów wdrożenia jego planu działania. Najlepiej, aby taki plan wydziałowy był odbiciem polityki doskonalenia kadr w całej organizacji. Wynikające z niej metody wskazywałyby, jakie rodzaje działań najlepiej odpowiadają kulturze organizacji. Przy braku takiej polityki, kierownik powinien przystąpić do wyboru działań, które będą zgodne z istniejącą kulturą. Dalsze, bardziej odważne działania będą wymagać wsparcia w wyniku szerokich konsultacji i dyskusji. Działalność w dziedzinie szkolenia i doskonalenia można z grubsza podzielić według tego, czy prowadzi się ją z oderwaniem od pracy czy bez, oraz czy wewnątrz organizacji czy na zewnątrz. Na ogół zarządy brytyjskich firm wolą metody szkolenia z oderwaniem od pracy, być może ze względu na ich łatwiejszą kwantyfikację. Nie oznacza to, że w brytyjskich organizacjach nie prowadzi się doskonalenia na stanowisku pracy. Po prostu niektórych rodzajów działań, zaliczonych tu do tej kategorii, nie traktuje się jako doskonalenia. Często należą do mniej kosztownych i wymagających mniejszych nakładów, a jednak mogą przynieść poważne i możliwe do wyliczenia korzyści. Z tego względu poświęcamy im tu więcej uwagi niż metodom z oderwaniem od pracy, o których wiele napisano gdzie indziej. `ty Szkolenie i doskonalenieŃ z oderwaniem od pracyŃ na zewnątrz organizacji `ty Liczba jednostek organizujących kursy wciąż rośnie. Problem polega więc na dokonaniu wyboru. Wiele rozmaitych instytucji prowadzi szkolenie: uczelnie, firmy doradcze, stowarzyszenia zawodowe i organizacje pracodawców, dostawcy maszyn i urządzeń oraz instytucje publiczne, jak agendy rządowe czy ośrodki szkoleniowe. Należy ostrożnie korzystać z tych możliwości. Wiele z nich działa bardzo dobrze, lecz inne mogą nie zaspokajać konkretnych potrzeb danej organizacji. Przy wyborze określonego programu trzeba przede wszystkim sprawdzić, czy jego cele i zapowiadane wyniki oraz stosowane metody rzeczywiście odpowiadają ustalonym w wyniku analizy potrzebom w dziedzinie szkolenia i doskonalenia. Należy też pamiętać o tym, że kursy - nawet o najwyższej jakości (i cenie) - nie są w stanie wykonać za daną organizację całej pracy w dziedzinie doskonalenia. Zawsze jest potrzebne wzmocnienie procesu uczenia się przez przygotowanie kursanta, a następnie przedyskutowanie z nim wyników nauki oraz uzupełnienie nabytej wiedzy praktycznym jej wykorzystaniem na stanowisku pracy. W taki sposób można przetworzyć uzyskaną wiedzę i umiejętności w kwalifikacje zawodowe. Są też inne sposoby szkolenia i doskonalenia z oderwaniem od pracy realizowane na zewnątrz. Należą do nich urlopy studialne oraz oddelegowanie do innej organizacji. Z tego ostatniego często się korzysta, by pracownicy firm montażowych bliżej poznali produkcję podzespołów (i vice versa), a także, by przedsiębiorstwa produkcyjne lepiej zrozumiały problemy użytkowników ich wyrobów. Pewna duża brytyjska firma handlu detalicznego korzysta z delegowania swoich menedżerów wyższych szczebli, traktując to jako część programu ich doskonalenia. Na rok lub więcej oddaje ich do dyspozycji instytucji charytatywnych oraz przedsiębiorstw komunalnych, które dzięki temu mogą uzyskać pomoc zawodowych menedżerów, na jaką w innym przypadku nie byłoby je stać. Menedżerowie zaś korzystają z możliwości wykorzystania swoich kwalifikacji w całkowicie nowym środowisku. `ty Szkolenie i doskonalenieŃ z oderwaniem od pracyŃ wewnątrz organizacji `ty Przykłady przedstawione poniżej nie są uporządkowane według ich znaczenia. Ich wybór przez daną organizację czy dział zależy od ustalonych celów szkolenia i doskonalenia. `ty Grupy zadaniowe `ty Mogą one obejmować wszystkich pracowników zajmujących się określonym zagadnieniem lub problemem, skupiając ich talenty i energię na tym zagadnieniu. Na przykład przedsiębiorstwo działające na silnie konkurencyjnym rynku mogłoby troszczyć się o bieżącą znajomość nowości na tym rynku. Mogłoby zatem okresowo organizować "warsztaty konkurencyjne", których zadaniem byłoby zdobywanie informacji o konkurentach, poznawanie ich kadr, systemów i metod produkcji. Następnie informacje takie porównywano by z własną firmą, aby rozwinąć pomysły, jak pokonać konkurencję. Początkowo w pracach grupy powinni uczestniczyć członkowie naczelnego kierownictwa, lecz z czasem może ona objąć wielu rozmaitych pracowników (w tym brygadzistów i mężów zaufania). `ty Szkolenie pracownikówŃ przez pracowników `ty Ta forma jest szeroko stosowana przez znaną firmę amerykańską, działającą na silnie konkurencyjnym rynku wyrobów konsumpcyjnych wysokiej techniki. Otoczenie tej firmy oraz system doskonalenia kadr ściśle odpowiada opisanemu wyżej modelowi "umiejętności sytuacyjnych". Firma zachęca pracowników do przygotowywania i wygłaszania wykładów oraz organizowania pokazów warsztatowych i seminariów na dowolny temat. Informacje o nich są rozpowszechniane w całym przedsiębiorstwie przez dział szkolenia. Zaczynają się w czasie pracy, lecz kończą w czasie wolnym. Frekwencja jest duża. Są one zgodne z ogólną polityką doskonalenia stosowaną przez firmę, polegającą na zachęcaniu do nabycia przez pracowników "nawyku uczenia się, umiejętności uczenia się i chęci uczenia się". `ty Koła jakości i grupyŃ pracy bezusterkowej `ty Można je z powodzeniem stosować do poprawy jakości, popierania innowacji i zwiększania zaangażowania pracowników. Nie da się ich jednak bezpośrednio przenosić z kultury japońskiej, w której się narodziły oraz rozwinęły, do całkowicie odmiennej. Potrzeba wielu przygotowań w formie konsultacji i wyjaśnień. Potrzebne jest też przeszkolenie uczestników oraz przywódców grup w takich dziedzinach, jak praca zespołowa, metody statystyczne oraz przedstawianie zaleceń. Przy należytym uwzględnieniu warunków charakteryzujących daną kulturę, takie koła i grupy mogą wiele wnieść. `ty Międzyfunkcjonalne zespołyŃ zadaniowe lub problemowe `ty Mogą one przyczynić się do zaangażowania się pracowników na przykład w sprawę wdrożenia nowej technologii, wywierającej wpływ na rozmaite dziedziny funkcjonalne w organizacji. Aby zespoły takie były skuteczne, konieczne jest zapewnienie ze strony wyższego kierownictwa, że ich propozycje zostaną wszechstronnie rozważone. `ty Działy szkolenioweŃ większych organizacji `ty Mogą one mieć do dyspozycji warunki i środki do organizowania kursów dostosowanych do konkretnych potrzeb, a nawet programów szkolenia przy wykorzystaniu najnowszej techniki, jak na przykład interakcyjne magnetowidy. Oczywiście istnieją większe możliwości ściślejszego dostosowania programów do potrzeb zlecającego je działu, gdy są organizowane wewnątrz przedsiębiorstwa. Jednak także w ich przypadku jest ważne, jak przy kursach na zewnątrz, aby cele określano w kategoriach kwalifikacji zawodowych, a nie jedynie wiedzy i umiejętności. Nie chodzi tu o lekceważenie kursów przekazujących "czystą" wiedzę, które niekiedy są potrzebne, gdy ze względów operacyjnych ktoś, kto już ma pełne kompetencje zawodowe, musi uzyskać dodatkowe umiejętności, na przykład nauczyć się obcego języka lub obsługiwania nowego urządzenia. `ty Nauka otwartaŃ i korespondencyjna `ty Nie zalicza się to do żadnej z omawianych kategorii, gdyż może następować na stanowisku pracy lub poza nim i wewnątrz organizacji lub w czasie wolnym pracownika. W ostatnich latach opracowano materiały do nauki otwartej i korespondencyjnej, zapewniające większą elastyczność przy niższym koszcie niż wiele tradycyjnych metod. Przy zastanawianiu się nad wyborem rodzajów doskonalenia można stwierdzić, analizując tego rodzaju materiały, że niektóre z nich mogą być przydatne przy realizowaniu istniejących lub zamierzonych działań w tej dziedzinie. `ty Doskonalenie na stanowiskuŃ pracy `ty Szkoleniowcy zazwyczaj wyśmiewali uczenie się danej pracy w trakcie jej wykonywania jako "sadzanie Kasi przy Marysi". Może byłoby to trafne, gdyby jedynie o to chodziło. Jednakże doskonalenie kadr, uwzględniające planowe nabywanie doświadczenia przez wykonywanie różnych elementów danego zadania, przy zapewnieniu określonej wiedzy i umiejętności, prowadzące do nabycia określonych kwalifikacji w wykonywaniu zadań, znacznie odbiega od sytuacji "Kasi przy Marysi". `ty Nabywanie doświadczeniaŃ w pracy `ty Od wielu lat znajduje to zastosowanie w tradycyjnej nauce zawodu, chociaż można argumentować, że historycznie zanadto się w niej ograniczano do nabycia wąskich umiejętności i nie zwracano należytej uwagi na efektywne wykonywanie zadań. Systemy wprowadzania do pracy absolwentów wyższych uczelni często obejmują kursy uwzględniające praktykę w różnych działach. W dzisiejszym szkoleniu młodzieży odchodzi się od nauki z pewną uzupełniającą praktyką na rzecz uczenia się w pracy z pewnymi uzupełniającymi elementami nauki. `ty Patronat i wychowanie `ty Są to sposoby zapewnienia organizacyjnej i indywidualnej opieki nad kimś, kto się uczy zajmując nowe stanowisko. Może to przybierać formę opieki sprawowanej przez kierownika wyższego szczebla nad nowo mianowanym, który mu bezpośrednio nie podlega. Może też służyć zapewnieniu komuś przygotowującemu się do specjalizacji zawodowej lub technicznej odpowiedniego doświadczenia praktycznego, ułatwiającego mu złożenie egzaminów specjalistycznych. Inną formą wspomaganego uczenia się jest system szkolenia mistrzów w Niemczech. Programy te przewidziano dla ludzi o podobnym doświadczeniu. Oprócz zaawansowanej wiedzy technicznej, obejmują one umiejętności kierownicze, wiedzę handlową oraz wiadomości o planowaniu i prowadzeniu szkolenia tych, za których mistrz odpowiada. `ty Planowane doskonaleniaŃ w pracy `ty Można to traktować jako działalność w dziedzinie doskonalenia kadr albo jako coś, co każdy dobry kierownik i tak robi. Zależy to od tego, jak na to reaguje członek kierownictwa, któremu się to przedstawia, i od tego, czy nie jest to sprzeczne z kulturą danej organizacji. Jako przykład może posłużyć rotacja stanowisk. Człowiek nie powinien zbyt długo zajmować jednego stanowiska; powinien uzyskać możliwość rozszerzania swojego doświadczenia. Nie jest to jedynie sprawa rozsądnego przygotowania do awansu, ale także pożyteczny sposób uzyskiwania nowego spojrzenia na stare problemy. Podobnie planowy system zastępstw nieobecnych kolegów (na tym samym lub nieco wyższym szczeblu) może służyć dwojakim celom. Zadania człowieka, który jest na delegacji, urlopie czy studiach, nie są odkładane do jego powrotu, a ten, kto go zastępuje, nabiera nowych doświadczeń w planowy i z góry określony sposób. Wreszcie kryteria związane z doskonaleniem mogą wpływać na decyzje kadrowe dotyczące delegowania do pracy za granicą lub przemieszczeń w kraju na podobnym stopniu, jak kryteria awansowe. Częścią skutecznego planowania następstw jest zapewnienie, by doskonalenie było ciągłym procesem między kolejnymi awansami. Oczywiście niezbędnym narzędziem dla kierownika zajmującego się tymi zagadnieniami w jego dziale jest szczegółowa i wszechstronna baza danych. We wspomnianej wyżej amerykańskiej firmie, stosującej strategię "umiejętności sytuacyjnych", znacznie ułatwiono kierownikom w terenie skuteczne prowadzenie działalności w dziedzinie doskonalenia kadr. W firmie tej położono duży nacisk na to, by dział szkolenia brał bezpośredni udział w akcji. W dziale szkolenia przebywa bardzo niewielu szkoleniowców. Są oni przydzieleni do poszczególnych pionów, a ich zadaniem jest pomaganie szefom wydziałów w określaniu potrzeb szkoleniowych i w planowaniu odpowiednich programów dla ich ludzi. Jest to może skrajny przykład ścisłej współpracy między działem szkoleniowym i działami operacyjnymi. Wskazuje jednak na potrzebę zapewnienia usług specjalistycznych kierownikom działów w przedsiębiorstwach dostatecznie dużych, aby utrzymywały wyodrębnione działy szkolenia. Doświadczenia wielu innych przedsiębiorstw realizujących takie programy wskazują też, że jeśli mają być skuteczne, to muszą być starannie zaplanowane, a ludzie pełniący funkcje instruktorów, patronów czy wychowawców muszą uzyskać gruntowne przeszkolenie. `ty Wykaz kontrolny `ty Pytania na początek: 1. Czy istnieje ścisły związek między celami gospodarczymi a doskonaleniem pracowników w kategoriach efektywności? 2. Czy istnieją mechanizmy ułatwiające obserwację konkurencji oraz całego otoczenia twojej firmy? 3. Który z czterech opisanych modeli jest najbliższy twoim konkretnym warunkom działania? 4. Czy pracownicy (zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i wykonawczych) wiedzą do czyich obowiązków należy rozpoznawanie potrzeb w dziedzinie DZL i zapewnianie ich zaspokajania? `ty Pięć etapów określaniaŃ potrzeb w dziedzinieŃ szkolenia i doskonalenia `ty 1. Zbierz informacje. 2. Zbadaj i ujawnij problemy. 3. Ustal ich przyczyny. 4. Oddziel problemy wymagające innych rodzajów działań kierowniczych od tych, które wymagają doskonalenia kadr. 5. Ustal priorytety i zaplanuj działania. `ty Jak zaspokajać te potrzeby `ty Z oderwaniem od pracy i poza organizacją: 1. Kursy. 2. Urlopy szkoleniowe. 3. Oddelegowanie. Z oderwaniem od pracy wewnątrz organizacji: 1. Grupy zadaniowe na określony temat. 2. Kursy i seminaria prowadzone "przez pracowników dla pracowników". 3. Koła jakości i grupy produkcji bezusterkowej. 4. Międzyfunkcjonalne zespoły zadaniowe. 5. Możliwości działu szkolenia. 6. Nauka otwarta i korespondencyjna. Doskonalenie na stanowisku pracy: 1. Doświadczenie w pracy. 2. Patronat i wychowywanie. 3. Planowe doskonalenie na stanowisku pracy. `tc Rozdział 14 Skuteczne oceny okresowe `tc `rp Andrew M. Stewart `rp Znaczna część pracy kierownika polega na doprowadzaniu do tego, by inni zrobili to, czego sam nie może zrobić, czy to dlatego, że nie ma na to czasu, czy dlatego, że brak mu potrzebnej wiedzy lub umiejętności. Oceny służą do ułatwienia planowania i kontroli procesu kierowania ludźmi, aby dobrze wykonywali to, czego się od nich oczekuje. Chociaż wiele powiedziano i napisano o ocenach, niewiele jest osób zadowolonych ze sposobu, w jaki się je przeprowadza w ich organizacjach. Być może zostało to spowodowane nadmiernym skomplikowaniem prostego w istocie procesu. Okresowa ocena spełnia swoje zadania, gdy dwóch ludzi, przełożony i podwładny, spotykają się mniej więcej raz w roku, aby odpowiedzieć na następujące pytania: - Co zamierzaliśmy zrobić w ciągu ostatniego roku? - Czy zrobiliśmy to? - Co zrobimy następnie? - Jak ustalimy, czy nam się to udało? Obecny rozdział przedstawia niektóre sposoby uzyskania odpowiedzi na te pytania. `ty Cele okresowych ocen `ty Ludzie mogą się uczyć jedynie pod warunkiem, że będą wiedzieli, jak im to idzie. Nie na wiele im się to przyda, jeśli informacji tych nie będą uzyskiwać systematycznie i dość często. Należy omawiać zarówno ich osiągnięcia, jak też niepowodzenia. Powinno się ich informować możliwie szybko po wystąpieniu danego zdarzenia. W codziennym natłoku spraw można uważać, że nie ma na to czasu. System okresowych ocen ma zapewnić, by nawet najbardziej zajęci ludzie mogli raz w roku spotkać się ze swoim szefem, dowiedzieć się jak im idzie, poprawić błędy i zdobyć nowe umiejętności. Oficjalna, doroczna ocena nie jest żadną namiastką codziennych kontaktów i rozmów z pracownikami na temat ich bieżącej pracy. Będziesz analizować efektywność w przeszłości oraz planować sposoby zaspokajania przyszłych potrzeb. Przygotowujesz się więc do pokierowania zmianą. Powinieneś brać pod uwagę cele bardziej długookresowe, zwiększając prawdopodobieństwo właściwego, sterowanego rozwoju organizacji w wyniku planowanych wysiłków poszczególnych osób. Zobaczysz, że dzięki temu ty i twój podwładny będziecie mieli okazję do oderwania się od codziennego gaszenia pożarów, aby rozważyć kierunki działania zmniejszające konieczność codziennych interwencji. Na koniec trzeba pamiętać, że ty i twoi ludzie jesteście kosztowni. Opłaca się dążyć do maksymalnych wysiłków każdego z was. Omówienie okresowej oceny może być jednym z najbardziej motywujących wydarzeń dla pracownika w ciągu całego roku. Jeśli jednak źle je przeprowadzisz, może prowadzić do katastrofy. Zazwyczaj w ocenie uczestniczą cztery podmioty: oceniany, jego kierownik, działy planowania i kadr centrali oraz jednostki zewnętrzne. Do tych ostatnich zaliczać się mogą rady óswiatowe, związki zawodowe i różne organizacje powołane do przestrzegania ustaw dotyczących równouprawnienia. Najważniejsze są potrzeby ocenianego i oceniającego. Oceny przeprowadzane głównie do celów planistycznych lub ochronnych nie stwarzają wielkiej zachęty do dobrej pracy. Systemy ocen służą zazwyczaj trzem głównym celom: korekcyjnym, stabilizującym i rozwojowym. Powinno się je uwzględniać w przybliżeniu w jednakowym stopniu. Część korekcyjna polega na poprawie tego, co obecnie jest niewłaściwe. Jeśli poświęcisz temu zbyt wiele uwagi, to omówienie oceny staje się rozmową dyscyplinarną, a arkusz oceny przemienia się w akt oskarżenia. Część stabilizująca służy zachęceniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze. Jeśli w tym przesadzisz, wywiad przekształci się jedynie w pochwałę i stwierdzenie "tak trzymać!", bez jakiejkolwiek głębszej analizy i bez dania ocenianemu możliwości poruszenia nowych zagadnień. Część rozwojowa dotyczy tego, do czego oceniany powinien zmierzać w przyszłości. Jeśli zwracać się będzie na to zbyt wiele uwagi, to okaże się, że za dużo czasu poświęcasz mówieniu o przyszłej pracy, zamiast tej, którą oceniany obecnie wykonuje. Być może nawet uzna on, że obiecujesz mu określony awans. Przede wszystkim zaś omówienie oceny to czas, w którym powinieneś słuchać. Twój podwładny prawdopodobnie dość dobrze wie jak mu idzie; jego pogląd nie będzie się wiele różnić od twojego. W istocie, podwładny może potraktować sam siebie bardziej surowo niż ty byłbyś skłonny to zrobić. `ty Rodzaje systemów ocen `ty Wypróbowano rozmaite odmiany systemów ocen. Nie ma jakiejś jednej najlepszej metody. Warto jednak wymienić podstawowe ich możliwości, abyś mógł wybrać najlepiej odpowiadające warunkom, w których się znajdujesz: - Zakres. Czy system obejmuje wszystkich pracowników czy też jedynie kierowników i pracowników umysłowych? - Informacje udostępniane pracownikom. Czy pracownik może zapoznać się z całym dotyczącym go arkuszem ocen, z jego częścią czy w ogóle nie ma do niego dostępu? - Samoocena. Czy jest w ogóle przeprowadzana - w sposób sformalizowany czy nieformalny? - Poradnictwo. Czy w ogóle się je proponuje - w sposób sformalizowany czy nieformalny? - Czy omawia się tylko wyniki pracy w przeszłości czy też stwarza się odrębne możliwości omawiania obecnych wyników? - Pomiar. Czy dokonuje się go na podstawie wytyczonych celów, skali ocen efektywności, skali ocen osobowości czy też nie określa się kryteriów pomiaru? - Skale ocen. Czy się je stosuje? Ile skala ma stopni? - Ustalanie celów. Czy stwarza się możliwości ustalenia konkretnych, mierzalnych celów dotyczących efektów w przyszłości? - Potrzeby w dziedzinie szkolenia i doskonalenia. Czy omawia się je z punktu widzenia obecnej pracy, następnej czy dalszych perspektyw? - Potencjał. Czy jest przedmiotem oceny? Jeśli tak, to, czy na skali jednowymiarowej, wielowymiarowej czy w formie opisowej? - Wynagrodzenie. Czy jego omawianie jest zakazane, obowiązkowe czy pozostawione do uznania? - Częstotliwość. Jak często przeprowadza się oceny? Czy wszyscy są im poddawani w określonej porze roku czy też przeprowadza się je z każdym w rocznicę objęcia przez niego obecnego stanowiska? - Kwestionowane oceny. Czy są one rozstrzygane przez przełożonego, kierownika przeprowadzającego ocenę, dział kadr, związek zawodowy czy też nie ma ustalonej procedury? - Dostępność. Kto jeszcze ma dostęp do arkuszy ocen poza głównymi zainteresowanymi? W jakim celu? - Przechowywanie. W jaki sposób przechowuje się arkusze ocen i jak długo? Czy musisz podporządkować się przepisom o archiwizacji akt? - Wykorzystanie. Czy wykorzystuje się arkusze ocen na potrzeby planowania centrali, bieżącego zarządzania, wychowywania kadr, wewnętrznych awansów lub do innych celów? Sposób, w jaki zaprojektujesz twój system ocen, powinien uwzględniać odpowiedzi na powyższe pytania. Jeśli nie działa prawidłowo, być może jest wykorzystywany do innych celów niż te, do których został opracowany. `ty Powiązanie wynagrodzeniaŃ z okresową oceną `ty Czy wynagrodzenie powinno się wiązać z okresową oceną? Jeśli wynagrodzenie traktuje się jedynie jako zapłatę za wykonaną pracę, to jego związki z oceną są niewielkie. Jeśli jednak wynagrodzenie traktuje się jako czynnik motywacyjny, będący nagrodą za osiągnięcia i coraz wyższy poziom pracy, to jego związki z oceną są oczywiste. Być może najlepszym sposobem rozstrzygania tego zagadnienia jest ocena pracy i wynagrodzenia według tej samej skali, lecz z przesunięciem w czasie o sześć miesięcy. Dzięki temu wszyscy rozumieją sposób funkcjonowania systemu, a ty masz pewną swobodę we wprowadzaniu zmian w wysokości wynagrodzenia, jeśli poziom pracy twojego podwładnego w istotny sposób ulegnie zmianie od czasu okresowej oceny. Jeśli zmienia się wynagrodzenie w chwili przeprowadzania okresowej oceny, możesz odczuwać pokusę podciągania oceny, aby móc zapewnić ocenianemu zadowalającą płacę. To prowadzi do zniekształceń wymagających późniejszej korekty, co zazwyczaj wzbudza niezadowolenie wszystkich zainteresowanych. `ty Kto to powinienŃ przeprowadzać? `ty Mimo wszelkich wysiłków wkładanych w zaprojektowanie i wdrożenie systemów ocen, ankiety przeprowadzane wśród pracowników wskazują, że niewiele takich systemów uważa się za dobre. Zapewne są tego dwie przyczyny. Oceny są przeprowadzane przez niewłaściwych ludzi, a poszczególne organizacje nie traktują ich poważnie. `ty Niewłaściwi ludzie `ty Elliot Jaques postawił tezę, że hierarchia wynika z istoty pracy. Można klasyfikować zadania według czasu potrzebnego na wykonanie najbardziej pracochłonnego ich elementu lub programu wchodzącego w ich skład. Nazywa się to "rozpiętością czasu", co niekiedy tłumaczy się jako "ile czasu upłynie, zanim się na tobie poznają". Wykazał też, że istota zadań zmienia się w sposób skokowy w określonych punktach zakresu rozpiętości czasu (3 miesiące, 1 rok, 2, 5, 10, 20 i 50 lat). Przypomina to zmiany, jakim podlega woda w określonych temperaturach. Może ona mieć postać lodu, cieczy lub pary. Zmiana jest bardzo wyraźna i następuje skokowo w ściśle określonych temperaturach, jednakże substancja nie ulega zmianie. Zmienia się tylko jej stan. Tak jak różne zadania mają różne rozpiętości czasu realizacji, rozmaici ludzie różnią się pod względem perspektywy czasu, w którym najlepiej się czują i najsprawniej działają. Ludzie rozwijają się i awansują w organizacjach w różnym tempie, aż osiągną właściwą dla nich perspektywę, w której mogą działać w sposób, jaki im najbardziej odpowiada. Oceniani skłonni są uznawać proces oceny za uzasadniony, jeśli przeprowadzający ocenę jest od nich o jeden stopień dalej pod względem rozpiętości czasu i o jedną kategorię wyżej pod względem perspektywy. Inaczej mówiąc, człowiek zajmujący stanowisko o perspektywie pięcioletniej może nie zgodzić się z oceną, chyba że wystawi ją ktoś, czyja perspektywa wynosi dziesięć lat i kto potrafi w takiej perspektywie działać. W czasach, gdy wiele organizacji zmniejsza liczbę szczebli w swojej strukturze, taka analiza może stanowić racjonalną postawę reorganizacji. Może też jednak znacznie zwiększyć liczbę podwładnych, których kierownik może oceniać. Kierownik ponosi odpowiedzialność za osąd zawarty w ocenie i ma prawo do jego wydawania. Natomiast jej treść dotycząca doskonalenia może być zadaniem wielu ludzi. Można zachęcać do samooceny i popierać ją, podobnie jak ocenę przez kolegów. Jeśli oceniany uczestniczył w kilku zespołach zadaniowych, należy zasięgnąć opinii ich kierowników. Wskazana bywa ocena przełożonych przez podwładnych; może ona dostarczyć wielu informacji, dotyczących zwłaszcza stylu zarządzania i postrzeganych kompetencji. Osiągane postępy i wyniki patronatu czy wychowywania mogą dostarczyć dalszych przydatnych informacji. Jeśli oceniany ma bezpośrednią styczność z klientami, należy zasięgać ich opinii. Kierownik, który postępuje w taki sposób, rozszerza podstawy oceny i w dużym stopniu deleguje zbieranie wstępnych danych oraz częściowo omawianie doskonalenia ocenianego. Pozostawia sobie zadanie interpretacji rozmaitych stwierdzeń, przekształcenia ich w zwartą całość oraz omówienia całości oceny z ocenianym. Kierownikowi potrzebne są ponadto umiejętności prowadzenia działań oceniających. Ktoś, kto jest niebyt bystry, komu brak umiejętności towarzyskich oraz odpowiedniego przeszkolenia, zapewne nie zdoła skutecznie przekazać ocenę. Kierownik musi też umieć kierować innymi pod względem emocjonalnym. Jest wielu zdolnych ludzi o wysokiej motywacji, którym powierzono kierownicze stanowiska w nagrodę za znakomite wyniki pracy w dziedzinie techniki, mimo że nie interesuje ich kierowanie i nie chcą mieć do czynienia z czymś tak niezrozumiałym i nieprzewidywalnym jak człowiek. Ludzie tacy mogą uważać okresowe oceny za nudne, nieważne, niezrozumiałe czy stanowiące zagrożenie. Z pewnością nie będą też skutecznie oceniać. `ty Organizacja `ty Jeśli nawet powierzy się przeprowadzanie ocen odpowiednim ludziom, organizacja musi spełnić swoje zadania polegające na stworzeniu odpowiednich systemów wspierających. Obejmują one pracę biurową, instrukcję dotyczącą procedury oceny, a ponadto przeszkolenie związane z treścią oceny i odpowiednimi umiejętnościami zachowań między ludźmi. Do przeprowadzenia oceny powinno się dopuszczać kierownika dopiero po uzyskaniu przez niego odpowiedniego przeszkolenia. Chociaż wielu szkoleniowcom to nie odpowiada, powinno się uzyskać dowody na to, że szkolenie było skuteczne. Szkolenie bez sprawdzenia jego wyników zapewne będzie mało przydatne i nie będzie traktowane poważnie. Najważniejsza sprawa dotyczy kultury organizacji, wyraźnie sprzyjającej ocenom jako elementowi poważnego traktowania zasobów ludzkich. Najlepszym tego świadectwem jest branie pod uwagę w przyznawaniu nagród dla kierowników - zarówno przy okazji awansów, jak i pieniężnych - ich skuteczności ocen i doskonalenia podwładnych. Jeśli nic z tego, na czym kierownikom zależy, nie wiąże się z tym, jak oceniają swoich podwładnych, to - słusznie - dojdą do wniosku, że organizacja nie przypisuje wielkiego znaczenia do okresowych ocen. Skupią więc swoje wysiłki i uwagę na tych rodzajach działalności, które są dostrzegane. To jest właśnie przyczyna niepowodzenia tak wielu systemów ocen. `ty Kryteria efektywności `ty Kryteria, według których ocenia się pracowników, powinny wiązać się z ich powodzeniem lub niepowodzeniem w pracy. W miarę możliwości należy unikać subiektywnych sądów. Dobrze też, jeśli kryteria są zrozumiałe, łatwe do stosowania i traktowane przez podwładnych jako uzasadnione. W ocenach stosowane są dwa rodzaje miar: osobowości i efektywności. Obecnie niezbyt chętnie stosuje się miary osobowości. Trudno je stosować w sposób wiarygodny. W poważnym stopniu zależą od stosunków oceniającego z podwładnym. Człowiek niewiele może poradzić na wykazane mu wady osobowości. Może do prowadzić do znacznego osłabienia motywacji i niczemu nie służy. Miary osobowości w dużym stopniu zostały zastąpione przez miary efektywności. Stosuje się dwie ich podstawowe formy: skale ocen oraz cele. Skale ocen zazwyczaj są wydrukowane na formularzu. Zakłada się, że stosują się do wszystkich pracowników. Powinny być wynikiem starannej analizy umiejętności potrzebnych organizacji. Umożliwiają pomiar zmian zachodzących u danego pracownika w miarę upływu czasu. Umożliwiają też porównywanie różnych pracowników. Przydaje się to przy wykorzystaniu arkuszy ocen do planowania wynagrodzeń przez centralę, karier lub następstw. Główną wadą skali ocen jest to, że różni kierownicy mogą stosować odmienne normy przy ocenie pracowników, wskutek czego porównania mogą być mniej sprawiedliwe niż się to na pozór wydaje. Cele są uzgodnioną przez przełożonego i podwładnego indywidualną miarą jego efektywności. Pozostawia to kierownikowi i pracownikowi większą swobodę przy ustalaniu, w jaki sposób będą oceniać efektywność. Może to też sprzyjać motywowaniu kierownika i jego podwładnych, gdyż będą musieli omówić i zrozumieć przyjmowane kryteria, podczas gdy skale ocen mogą być narzucone przez centralę bez szerszego przedyskutowywania kryteriów. Główną wadą celów jest brak wspólnego mianownika dla różnych osób przeprowadzających oceny i ocenianych, co poważnie utrudnia porównania. Jest możliwe i pożądane połączenie skal ocen z celami w obrębie jednego systemu. Pozwala to na uzyskanie korzyści płynących z obu metod. Jeśli się jednak z tego korzysta, trzeba pamiętać, by obie części były zwięzłe, inaczej nikomu nie będzie się chciało ich wypełniać! Dokładność pomiaru jest sprawą ważną i pożądaną. Nie należy jednak do niej dążyć kosztem skomplikowania systemu. Jeśli miary ilościowe są możliwe i stosowne, to należy z nich korzystać. Jednakże miara jakościowa, zrozumiała dla kierownika i kierownika, zazwyczaj jest lepsza od miary ilościowej, która z dużą dokładnością ustala coś, co i tak nie ma większego znaczenia. Przykładami poszczególnych rodzajów miar o coraz wyższym stopniu dokładności są następujące: - Osobowość: energia, lojalność, rzetelność. - Efektywność: dokładność, jasność, umiejętności analityczne. - Cele: "do dnia Y sprzedać X sztuk Z klientom". Każda organizacja powinna opracować własne miary efektywności. Upłynie jeszcze nieco czasu, zanim dostępny będzie znormalizowany przepis na uniwersalnego pracownika. Znacznie lepiej jest opracować samemu takie miary odpowiednio do własnych potrzeb. Po ich ustaleniu, trzeba umieć je dostosowywać do zmian ludzi i organizacji. Jeśli się tego nie robi, to może się okazać, że ocenia się pracowników według kryteriów nie odpowiadających temu, co stara się robić. `ty Projektowanie systemu `ty Każda z czterech głównych grup ludzi zaangażowanych w proces ocen ma odmienne, lecz zachodzące na siebie cele. Cele te wywierają wpływ na sposób projektowania systemu. Oceniany pragnie mieć udział w ocenie. To wskazuje na potrzebę bezpośredniego omawiania z nim jej wyników. Może być wymagane podpisanie przez niego arkusza oceny, co oznacza akceptację jego treści - czy przynajmniej to, że się z nią zapoznał. Jeśli potrzebna jest mu porada dotycząca dalszej przyszłości, system powinien stworzyć możliwość przedyskutowania zamierzeń, potrzeb szkoleniowych oraz uzdolnień nie wykorzystywanych w obecnie wykonywanej pracy. Jeśli pracownik pragnie podjąć się określonej formy samodoskonalenia, należy zapisać cele, do których można sięgnąć w razie potrzeby. W ciągu roku należy też przeprowadzić dalsze minioceny, by sprawdzić, czy proces samodoskonalenia rzeczywiście daje efekty. Wielu pracowników uznało ponadto, że wypełnienie odpowiedniego arkusza przygotowawczego przed spotkaniem z kierownikiem prowadzi do wartkiej dyskusji, bardziej skoncentrowanej i konstruktywnej. Oceniający pragnie, by oceniany pracował zgodnie z ustalonymi celami oraz wzorcami. To oznacza, że system powinien umożliwiać ustalenie i zapisanie określonych celów i osobistych zamierzeń wraz z normami ich realizacji. Może zachodzić potrzeba skoordynowania tych celów z celami innych pracowników. Należy więc zapisywać takie informacje w postaci umożliwiającej ich wymianę. Z arkusza przygotowawczego przeprowadzający ocenę powinien uzyskać wskazówki dotyczące aspiracji podwładnego, jego nie wykorzystanych umiejętności oraz postrzeganych przez niego przeszkód w osiąganiu pełnej efektywności. Powinno się też zapisywać potrzeby szkoleniowe i stopień ich zaspokojenia. Jeśli pieniądze stanowią jedynie wynagrodzenie za pracę, to w trakcie omawiania oceny można poinformować pracownika o podwyżce, gdyż nie ma bezpośredniego związku między płacą a efektywnością. Jeśli stosuje się pieniądze jako zachętę, to należy przeprowadzić ocenę płacy jako sprawę oddzielną, ale związaną z oceną efektywności. Pion planowania i kontroli centrali może pragnąć ustalić stan umiejętności pracowników. W takim przypadku są potrzebne pewne wspólne kryteria efektywności wszystkich pracowników. Do celów planowania zatrudnienia w arkuszu ocen mogą być potrzebne dodatkowe informacje dotyczące wieku pracownika, jego doświadczenia zawodowego, mobilności i sytuacji rodzinnej. Do planowania następstw potrzeba możliwie obiektywnej oceny potencjału danego pracownika, oprócz jego aspiracji i obecnej efektywności. Planowanie płac może wymagać ogólnej oceny efektywności, uwzględniającej wszystkie cechy potrzebne do ustalania norm. Do ustalania priorytetów w szkoleniu niezbędny będzie ogólny obraz potrzeb w tej dziedzinie. Sprawiedliwość traktowania pracowników można zapewnić dzięki centralnej kontroli jakości i terminowości ocen oraz dzięki sformalizowanemu systemowi postępowania z tymi, których praca nie odpowiada oczekiwaniom. Czynniki zewnętrzne mogą wywierać wpływ na projekt systemu. Przepisy miejscowe, branżowe lub państwowe mogą zobowiązywać do stosowania kryteriów ograniczających się do spraw związanych z pracą, jednakowego traktowania różnych grup i postępowania w określony sposób z pracownikami nie spełniającymi kryteriów. Prawo może wymagać udostępniania pracownikom całego arkusza oraz stosowania zabezpieczeń przed niewłaściwą jego interpretacją, na przykład podpisu pracownika oraz umożliwienia mu naniesienia własnych uwag. Powinna istnieć oficjalna procedura składania skarg. Należy jasno określić, kto ma dostęp do arkuszy ocen i do jakich celów, gdzie są przechowywane i jak długo. Są też określone przepisy dotyczące obowiązku archiwizowania informacji. `ty Projektowanie arkuszy ocen `ty Z powodu trudności związanych z zaprojektowaniem systemu ocen, uwzględniającego potrzeby różnych użytkowników, często w zamian poświęca się wiele czasu na zaprojektowanie arkusza ocen. Niektórzy uważają, że idealnym formularzem jest czysta kartka papieru; być może więc nie jest zbyt mądrze poświęcać za dużo czasu na opracowanie wymyślnych druków arkusza ocen. Pewne wskazówki mogą się jednak przydać. Jeśli podstawą oceny mają być indywidualne cele, to potrzebna jest czysta kartka papieru podzielona pionową kreską na dwie połówki; po lewej stronie znajdą się cele, a po prawej miary efektywności. Nie należy ustalać zbyt wielu celów, ani dążyć do uwzględnienia wszystkich elementów danej pracy. Powinno starczyć około pół tuzina podstawowych celów. Sprawy bardziej szczegółowe powinny raczej być przedmiotem codziennej pracy kierowniczej, a nie całorocznego przeglądu efektywności, co jest przedmiotem okresowej oceny. Cele jakościowe mogą być równie przydatne, jak ilościowe, pod warunkiem, że obie strony rozumieją, jakie jest ich znaczenie. Jeśli przewiduje się zwięzłe, opisowe podsumowania, arkusz powinien zawierać wykaz głównych haseł, jak "dokładność", "szybkość działania", "gospodarowanie pieniędzmi" czy "terminowość". Powinno się w dwóch wierszach opisać efektywność danego pracownika pod względem każdego z tych haseł. Zaletą tej metody jest stosowanie wspólnych kryteriów dla dużych grup pracowników bez nadmiernego wchodzenia w szczegóły. Przy skalach ocen, każdego z pracowników ocenia się pod względem każdego z kryteriów, wykorzystując pewną liczbę stopni. Ich liczba nie powinna przekraczać pięciu. Wprawdzie bywają stosowne skale siedmio-, dziewięcio- czy nawet trzynastostopniowe, ale kierownicy traktują je zazwyczaj jako nieco rozwodnione skale pięciostopniowe. W nieskończoność dyskutuje się nad tym, czy liczba stopni powinna być parzysta czy nieparzysta. Niektórzy wolą skalę z punktem środkowym. Inni uważają, że punkt środkowy ułatwia kierownikowi unikanie decyzji. Można uniknąć całego problemu w następujący sposób: określa się poszczególne stopnie skali bez stosowania oceny "przeciętny". Pierwsze cztery oceny dotyczą efektywności ponadprzeciętnej, a jedynie piąta poniżej przeciętnej. Na przykład: - Pod każdym względem przekracza wymagania. - Pod większością względów przekracza wymagania. - Pod niektórymi względami przekracza wymagania. - Spełnia wymagania. - Nie spełnia wymagań. W powyższym przykładzie dokonuje się oceny w odniesieniu do wymagań danego stanowiska, nie zaś w porównaniu z kolegami ocenianego. Skalę tę można określić jako pięciostopniową albo jako czterostopniową z dodatkową pozycją przeznaczoną dla ludzi nie spełniających wymagań. Można też wprowadzić dodatkową rubrykę "nie dotyczy", przeznaczoną dla tych przypadków, w których określona miara nie odnosi się do danego stanowiska. W ogólnej ocenie należy stosować analogiczną skalę, jak w ocenach dotyczących poszczególnych kryteriów. Może też przydać się odrębna kolumna, w której ocenia się efektywność w niedawnej przeszłości. To zwraca uwagę na potrzebę objęcia oceną całego ubiegłego roku, a jednocześnie umożliwia odnotowanie niedawnych zmian efektywności bez zniekształcania oceny całorocznej. Na koniec należy pamiętać o okresowym sprawdzaniu formularzy oraz systemu ocen z punktu widzenia ich utrzymującej się przydatności i aktualności. Nie można pozwolić, by rządził system. Jeśli nie przyczynia się do lepszego kierowania, to należy go zmienić. `ty Szkolenie `ty Szkolenie w sprawach ocen obejmuje trzy etapy. Po pierwsze, trzeba zapewnić zaangażowanie się kierowników. Po drugie, szkoli się ich w sprawach systemu i procedury ocen. Po trzecie, szkoli się ich w celu nabycia przez nich niezbędnych umiejętności prowadzenia rozmów i postępowania z ludźmi. Aby zapewnić zaangażowanie, najlepiej przeprowadzić kilka zebrań z udziałem tych wszystkich, którzy będą mieli do czynienia z systemem ocen, aby mogli zapoznać się z jego projektem i przedyskutować go. Cele systemu ocen muszą być oczywiste. Można się spierać co do projektu systemu, ale należy unikać uwikłania się w dyskusję nad formularzem arkusza ocen. Formularz ten powinien być możliwie prosty, by spełniał zamierzone cele. To zapewni wielu sojuszników. Do szkolenia na temat systemu i procedury ocen można przystąpić dopiero po zapewnieniu zaangażowania się kierowników. W przeciwnym przypadku trzeba będzie poświęcić dużo czasu na poszukiwanie odpowiedzi na pytanie "po co", gdy szkolenie ma służyć udzieleniu odpowiedzi na pytanie "co i jak". W wyniku szkolenia kierownicy powinni dowiedzieć się dlaczego wprowadza się system ocen, jakie ma przynieść korzyści dla organizacji, co się naprawdę dzieje w trakcie rozmowy z ocenianym, jak się wypełnia arkusz oceny, kiedy, kto to robi, do kogo arkusz trafia, co się dzieje z zawartymi w nim informacjami i kto ma obowiązek dopilnowania, by działania uzgodnione w arkuszu zostały zrealizowane. Szczególną uwagę należy poświęcić procedurom wnoszenia skarg oraz postępowania z osobami pracującymi nieefektywnie. Szkolenie zmierzające do zapewnienia kierownikom odpowiednich umiejętności może być skuteczne jedynie po zakończeniu pierwszych dwóch etapów. W przeciwnym przypadku prawdopodobnie przyniesie niepożądane skutki. Warto wziąć pod uwagę trzy sposoby takiego szkolenia. Wielu szkoleniowców z reguły stosuje metodę |inscenizacji. Głównym, związanym z nią ryzykiem jest to, że wielu ludzi może nie bez racji powiedzieć, iż nie stanowi ona rzeczywistości. Może jednak być przydatna wtedy, gdy idzie o zmianę postaw. Szkolonym powierza się role osób, których postawy powinni zrozumieć, na przykład kogoś pominiętego przy awansach. Inscenizacja pozwala też ludziom wyrwać się z utartych postaw, skłaniając ich do prób przyswojenia sobie nowej roli w przeprowadzaniu oceny. |Rzeczywiste |poradnictwo polega na udzieleniu przez jednego z kursantów drugiemu, pod kierunkiem instruktora, porady dotyczącej rzeczywistego problemu zawodowego lub osobistego, przy czym pozostali uczestnicy szkolenia obserwują jej przebieg. Nie ma tu niebezpieczeństwa związanego ze sztucznością inscenizacji, może się jednak wymknąć spod kontroli. Właśnie ze względu na tę możliwość metoda ta jest bardziej przydatna przy uczeniu umiejętności doradzania niż zwykła inscenizacja, w której nie ma rzeczywistych konsekwencji. |Ocena "na żywo" |rzeczywistych |zadań obejmuje następujące działania: - jeden z uczestników na ochotnika wykonuje czynność poddawaną ocenie, podczas gdy pozostali członkowie niewielkiej grupy przyglądają się mu; - wszyscy przygotowują się do oceny ochotnika, ten zaś przygotowuje się do poddania ocenie; - jeden z uczestników przeprowadza ocenę, pozostali obserwują; - wszyscy przygotowują się do oceny oceniającego, ten zaś przygotowuje się do poddania ocenie; - jeden z uczestników ocenia oceniającego, pozostali obserwują. Sekwencję tę powtarza się tyle razy, ile potrzeba, po czym następuje ogólne podsumowanie. Nie jest istotne na czy polega pierwotne zadanie, byle było co oceniać. Dalsze oceny stają się zdumiewająco prawdziwe; szybko pojawiają się problemy związane z celami, wzorcami i podstawą pomiaru. Konieczne są wszechstronne sprzężenia zwrotne; przydaje się magnetowid, gdyż niekiedy poszczególne osoby nie wierzą, że zrobiły lub powiedziały coś, o czym mówili obserwatorzy. Należy koncentrować uwagę na sprawach obiektywnych, na przykład kto najwięcej mówił w poszczególnych momentach rozmowy, ile czasu poświęcono na omawianie skrajnych elementów wykonywania zadań, a ile na ich normalny przebieg, czy stosowano pytania otwarte czy zamknięte, jaki był stosunek pozytywnych reakcji do negatywnych. Jeśli kierownicy niechętnie odnoszą się do przeprowadzania ocen lub do poddania się szkoleniu, można zaproponować ich podwładnym szkolenie dotyczące tego, jak poddawać się ocenie. Gdy tylko kierownicy dowiedzą się, że ich podwładni będą wiedzieć więcej o ocenie od nich samych, u drzwi kierownika szkolenia szybko utworzy się kolejka. Do często występujących problemów, wymagających uwagi w trakcie uczenia umiejętności, należą: znajomość własnych uprzedzeń, gotowość do otwartego omawiania zarówno dobrych, jak i słabych wyników w pracy, stosowanie pytań otwartych, zamkniętych lub wymagających refleksji, radzenie sobie z konfliktami, umiejętność słuchania, umiejętność podsumowywania. Do często występujących w systemie ocen pułapek, wymagających uwzględnienia w trakcie szkolenia, należą: "efekt aureoli", unikanie skrajnych ocen, mówienie zbyt dużo, brak oparcia opinii na faktach, niedoinformowanie osoby ocenianej, wydawanie z góry sądów o efektywności, nieprzeznaczanie dostatecznego czasu na przeprowadzenie wywiadu, niewyszukanie odpowiedniego miejsca na wywiad, ocena oparta raczej na odczuciach niż na faktach, nadmierne akcentowanie słabych lub silnych stron, nieuwzględnianie szczególnych okoliczności, przyjmowanie błędnych założeń, opieranie sądów na zbyt krótkich przedziałach czasu. Szkolenie rozwijające takie umiejętności może przynieść korzyści wykraczające poza rozmowę związaną z oceną. `ty Sprawdzanie i kontrola `ty Trzeba sprawdzać wszystkie systemy ocen. Szczególnie we wczesnych fazach wdrażania nowego systemu należy zwracać uwagę na dwa główne rodzaje problemów: nieporozumienia dotyczące pojęć i nieporozumienia dotyczące systemu. Nieporozumienia mogą dotyczyć zwłaszcza często stosowanych takich pojęć, jak: "cel", "opis pracy", "kwalifikacje", "potrzeby szkoleniowe", "potrzeby doskonalenia", " poradnictwo", "efektywność" czy "zachowanie". Szkoleniowcy oraz instruktorzy znają ich znaczenie. Nie musi tak być w przypadku kierowników, którzy mogą też nadawać im własne definicje. Nieporozumienia dotyczące systemu mogą objawiać się niewłaściwym adresowaniem arkuszy ocen, zbyt późnym ich wypełnianiem, niepełnym traktowaniem niektórych pracowników lub ich grup, niewłaściwym stosowaniem skali ocen i niekompletnym wypełnianiem arkuszy ocen. Działania zalecane w arkuszach ocen powinny być przedmiotem sprawdzenia, czy coś się rzeczywiście dzieje. Przy tej okazji można też zweryfikować rodzaje uzgodnionych celów. Można też sprawdzić prognozy, zwłaszcza dotyczące potencjału pracownika, aby ustalić, czy w praktyce się spełniły. Za pomocą odpowiedniej ankiety można sprawdzić postawy pracowników. Na to, że wywiady zostały prawidłowo przeprowadzone, wskazują następujące wypowiedzi: - Miałem jasny pogląd na jego ścieżkę kariery. - Zgadzaliśmy się co do kierunków jego przyszłej kariery. - Mój kierownik zgodził się z moją oceną. - Moja ocena nie zdziwiła go. - Zgodził się z moją oceną. - Nie odbiega od reszty jego grupy. - Chcielibyśmy osiągnąć to samo w wyniku rozmowy. - Możliwe, że kiedyś zostanie moim szefem. Na skuteczność rozmowy żadnego wpływu nie wywierało to, czy ten właśnie kierownik pierwotnie przyjmował do pracy danego pracownika, ani czy wywiad był przeprowadzony na terenie biura czy na zewnątrz. Ankieta przeprowadzona wśród pracowników może pobudzić ich oczekiwania. Jeśli się nie ma zamiaru niczego zmieniać, niezależnie od jej wyników, to nie należy jej przeprowadzać. Powinno się informować o jej wynikach, szybko wprowadzać w życie propozycje przydatnych rozwiązań, a naczelne kierownictwo powinno zobowiązać się do podjęcia określonych działań, jeśli wyniki ankiety wskazują na potrzeby dokonania zmian. `ty Ocena potencjału `ty Okresowa ocena oznacza spojrzenie wstecz po to, by popatrzeć w przód. Przewidywanie potencjału danego pracownika na podstawie okresowej oceny jest najskuteczniejsze, gdy następna praca niezbyt się różni od poprzedniej. Im bardziej odmienna będzie następna praca, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo, że wystarczy oparcie na dotychczasowych wynikach. Można stwierdzić, że ocena efektywności jest koniecznym, lecz niewystarczającym elementem prognozy efektywności na zasadniczo odmiennym stanowisku w przyszłości. Oprócz okresowej oceny istnieje wiele danych lub uzupełniających sposobów dostrzegania potencjału. Zaliczają się do nich środki oceny, testy psychologiczne, specjalne zadania, delegacje, samooceny i oceny przez kolegów, programy uczenia się przez działanie, ocena ścieżki kariery i tak dalej. Najlepiej, jeśli ocena potencjału będzie oparta na więcej niż jednym kryterium czy jednej charakterystyce, przeprowadzać ją będzie więcej niż jeden oceniający i zastosuje się do niej więcej niż jedną technikę. W ten sposób zwiększa się prawdopodobieństwo trafności sądów w bardzo trudnej dziedzinie. Jeśli w prognozowaniu potencjału znaczącą rolę ma odegrać okresowa ocena, należy zapewnić, by była ona oparta na efektywności, a nie osobowości. Kryteria efektywności powinny dotyczyć powodzenia na przyszłym stanowisku, a nie na obecnym. Kierownik oceniający powinien wiedzieć dostatecznie wiele o ewentualnej przyszłej pracy, by móc podejmować trafne sądy. Jeśli niewiele wie o tym stanowisku, to zapewne nie będzie mógł ocenić czyjejś przydatności na nim. Bez uzupełnienia innymi technikami, informacje uzyskane z okresowych ocen jako wskaźniki potencjału mogą wprowadzać w błąd. Mogą bezpośrednio powodować mianowanie ludzi na stanowiska przekraczające o jeden szczebel ich poziom kompetencji, gdyż w ich dotychczasowej karierze nie było żadnych informacji wskazujących na to, że osiągają pułap. Staje się to oczywiste dopiero, gdy go przekroczą. Jest to niesprawiedliwe i nieefektywne. Jednakże informacje uzyskane w wyniku właściwie zaprojektowanego i dobrze realizowanego systemu ocen są jedną z niezbędnych przesłanek decyzji o potencjale awansowym. `ty Pracownicy stwarzającyŃ problemy `ty Ludzie źle pracują z różnych powodów. Pierwszym zadaniem kierownika jest odkrycie, z jaką konkretnie kombinacją przyczyn ma do czynienia w tym właśnie przypadku. Problem może wynikać z różnych czynników: - Inteligencja. Niedostatek, nadmiar, szczególne niedociągnięcia osądu lub pamięci. - Stabilność emocjonalna. Nadmierna pobudliwość, niepokój, depresja, zazdrość, problemy seksualne, nerwica, psychoza, alkoholizm, narkomania. - Motywacja. Słaba motywacja, niskie normy pracy, zła organizacja, frustracja, konflikty. - Sytuacja rodzinna. Kłopoty domowe, rozłąka z rodziną, towarzyska izolacja od kolegów, troski materialne. - Cechy fizyczne. Choroba, upośledzenie, osłabienie, wiek, brak wytrwałości, budowa ciała. - Grupa robocza. Rozdrobniona, zbyt zwarta, niewłaściwe przywództwo, nieodpowiednie połączenie osobowości. - Organizacja. Nieodpowiednie normy, zbyt mało wyposażenia, niedostateczne wsparcie ze strony kierownictwa, niedostateczna łączność, zbyt duża rozpiętość kierowania, odpowiedzialność bez uprawnień decyzyjnych. - Czynniki zewnętrzne. Prawo pracy, naciski ze strony klientów, przepisy dotyczące zdrowia i ochrony pracy, zmieniające się wartości społeczne, siły ekonomiczne, zmiana lokalizacji pracy, naciski związków zawodowych. Po ustaleniu przyczyn problemu można wykorzystać system ocen jako element procesu zwalniania z pracy za niedostateczną efektywność. Albo, co jest lepsze, można wykorzystać system do takiego pokierowania ludźmi, aby ich efektywność poprawiła się i zniknął problem. Do możliwych działań zaliczają się między innymi: - Poradnictwo. Samoocena, przygotowanie do oceny, jakiś rodzaj ankiety dotyczącej klimatu pracy, poradnictwo zawodowe, poradnictwo w połowie okresu pracy, pomoc lekarza lub psychologa, doradztwo finansowe. - Szkolenie i doskonalenie. Jako nagroda i zachęta, nie jako kara; zaprogramowanie przy ścisłych, mierzalnych celach, starannym nadzorze oraz sprawdzaniu wyników. - Projektowanie stanowiska. Rozmieszczenie stanowiska pracy, terminarze, wprowadzenie do pracy, odpowiedzialność bez uprawnień decyzyjnych, brak sprzężeń zwrotnych, ich opóźnienia lub zniekształcenia, zbyt wiele obowiązków reprezentacyjnych, niewielki lub żaden stopień kontroli nad treścią pracy, niedostateczne uprzedzenie o zmianach, współkierowanie podwładnymi. - Rozwiązanie stosunku pracy. Nie należy się z tym spieszyć lub robić to w sposób bezlitosny. Można przy tym uwzględnić sprawy finansowe, czas na poszukiwanie nowej pracy, poradnictwo zawodowe, szkolenie - jak uczestniczyć w wywiadach, oraz wywiad pożegnalny, w trakcie którego zapewnia się załatwienie wszystkich spraw administracyjnych i stwarza możliwość wyrażenia ewentualnych zastrzeżeń. Istnieje też możliwość zmiany stanowiska w obrębie tej samej organizacji. W niektórych systemach ocen ta możliwość jest wyraźnie wykluczona. Ma się do wyboru: albo pomóc podwładnemu w osiągnięciu zadowalającego poziomu wykonywania zadań, albo zwolnić go z pracy. Wiąże się to z ryzykiem pozbycia się kogoś, kto mógłby bardzo dobrze pracować, gdyby przydzielono mu właściwe zajęcie. W systemach tych chodzi o to, by unikać przenoszenia słabo pracujących z miejsca na miejsce zamiast rozwiązania problemu. Wydaje się jednak, że wprowadzenie sztywnej reguły, uniemożliwiającej próbę wykorzystania pracownika w innej roli, jest marnotrawstwem. Istnieją określone grupy, które źle pracują po prostu dlatego, że czują się nieszczęśliwe lub niepewne. Tego rodzaju problem może wystąpić w przypadku nowo przyjętych absolwentów wyższych uczelni, którzy uważają, że to, czego się od nich wymaga, nie odpowiada ich umiejętnościom czy oczekiwaniom. Jeśli w organizacji brakuje odpowiedniego systemu wprowadzania do pracy, nowo przyjęci z pewnością przez pewien czas będą się czuli źle lub niepewnie, a ich praca może na stałe ucierpieć w wyniku błędnych wniosków oraz negatywnych postaw wywołanych brakiem odpowiedniego pokierowania. Starsi pracownicy mogą uważać, że osiągnęli pułap swoich możliwości albo też mogą odczuwać trudności spowodowane narastającym tempem zmian przy zmniejszonych możliwościach uczenia się, związanych z wiekiem. Ludzie, którzy nie mają wyraźnie wytyczonej ścieżki kariery, byliby wdzięczni za informacje i możliwość wyboru. Ludzie o kiepskiej reputacji w organizacji potrzebują pomocy, aby ustalić, czy problem istnieje naprawdę czy też jest jedynie wynikiem opinii bez pokrycia, która za nimi krąży. System okresowych ocen powinien przyczynić się do zebrania informacji, ustalenia celów i instrumentów kontrolnych, umożliwiających rozwiązanie większości takich sytuacji oraz zmniejszenie częstotliwości zwolnień za złe wywiązywanie się z pracy. Powinien też zapewnić mocniejsze podstawy, gdy już trzeba będzie kogoś zwolnić. `ty Zakończenie i wykaz kontrolny `ty System okresowych ocen powinien ułatwić prawidłowe pełnienie funkcji kierownika, a ponadto zaoszczędzić czas jemu i jego podwładnym. Jeśli tak się nie dzieje, to należy przeanalizować, na czym polegają niedociągnięcia systemu i popracować nad ich usunięciem. Należy pamiętać o czterech pytaniach: - Co zamierzaliśmy zrobić w ciągu ostatniego roku? - Czy nam się to udało? - Co zrobimy następnie? - Skąd będziemy wiedzieć, czy to zrobiliśmy? Upewnij się, że potrafisz odpowiedzieć na te pytania. Jeśli stwierdzisz, że oczekuje się od ciebie o wiele więcej, zapytaj, co się dzieje z odpowiedziami na te pytania. Jeśli odpowiedź brzmi "nic", to ich nie zadawaj. Jeśli odpowiedzi nie są do niczego potrzebne tobie ani twoim podwładnym, to zapytaj, czy okresowa ocena jest właściwym momentem do ich zadawania. Staraj się, by system był prosty i bezpośredni. W ten sposób zwiększysz prawdopodobieństwo, że kierownicy naprawdę przeprowadzą oceny i że ty zrozumiesz ich wyniki. Na rysunku 14.1 przedstawiono wykaz kontrolny pytań dotyczących przeprowadzania okresowych ocen. Rysunek 14.1. Wykaz kontrolny - kolejność działań przy ocenie pracowników. "1. Ze sporym wyprzedzeniem uzgodnij datę, godzinę i miejsce oceny. 2. Upewnij się, że miejsce jest odosobnione i nie będą wam przeszkadzać. 3. Przeznacz na ocenę dosyć czasu - przynajmniej dwie godziny. 4. Weź ze sobą wszystkie wyniki i informacje dotyczące pracy ocenianego. 5. Poproś ocenianego, aby punkt po punkcie omówił swoje wyniki w pracy. 6. Zapytaj ocenianego o wszelkie problemy, które mogły wpłynąć na wyniki. 7. Zapytaj ocenianego o konsekwencje wszelkich problemów i wydarzeń i ich wpływ na niego, zespół i pracę. 8. Zapytaj, co każdy z was powinien zrobić, aby zwiększyć jego efektywność. 9. Pozwól ocenianemu zapytać o wszystko, co - jego zdaniem - wpływa na jego efektywność. 10. Uzgodnijcie kluczowe obszary wyników. 11. Oceniany powinien zaproponować i uzgodnić normy efektywności na następny okres podlegający ocenie. 12. Z kolei ty powinieneś zaproponować i uzgodnić te normy. 13. Uzgodnijcie dalsze działania. 14. Sprawdź kompletność notatki. Należy ją uzgodnić i podpisać. 15. Zakończ ustaleniem konkretnej daty następnej oceny przejściowej." `tc Rozdział 15 Poradnictwo w miejscu pracy `tc `rp Mike Megranahan `rp W przedsiębiorstwach coraz powszechniej organizuje się poradnictwo dla pracowników w miarę narastania świadomości o płynących z niego korzyściach zarówno dla nich, jak i dla pracodawcy. Wykwalifikowany pracownik jest cennym zasobem, który należy chronić w takim samym stopniu, jak wyposażenie i maszyny. Poradnictwo jest jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorstwo może rozwiązywać rozmaite problemy, które, jeśli nie zostaną wykryte, omówione i rozstrzygnięte, mogą spowodować spadek efektywności danej osoby zarówno jako członka organizacji, jak i jako człowieka. Każdy w takim czy innym momencie może napotkać problem osobisty lub zawodowy. Większość ludzi na ogół nie potrafi skrupulatnie rozdzielać poszczególnych problemów, unikając dzięki temu wpływu jednych na drugie, na przykład domu na pracę. Jeśli pracownik uważa, że jego kierownik jest przystępny i życzliwy, to możliwość przedyskutowania problemu może ułatwić mu znalezienie sposobu jego rozstrzygnięcia. Od każdego kierownika oczekuje się, że w trakcie swojej pracy będzie oficjalnie i nieoficjalnie (czy doraźnie) kontaktować się z pracownikami. Wykorzystanie odpowiednich umiejętności postępowania z ludźmi w takich sytuacjach powinno zapewnić tym kontaktom konstruktywny charakter, usprawnić komunikowanie się i sprzyjać wzajemnemu zaufaniu. W rozdziale obecnym pragniemy przedstawić różnice występujące między poradnictwem a stosowaniem umiejętności doradczych. Pragniemy też zwrócić uwagę na korzystanie z poradnictwa i umiejętności doradczych, które z nich należy stosować, kiedy, jak i kto to powinien robić. `ty Co to jest poradnictwo? `ty W skrócie można poradnictwo określić jako sposób porozumiewania się dwóch osób. Osoba występująca w roli doradcy powinna mieć odpowiednie przeszkolenie w metodach poradnictwa; osoba szukająca porady może potrzebować pomocy w określonej dziedzinie. Te właśnie elementy odróżniają poradnictwo od innych rodzajów komunikowania się. Ponadto poradnictwo różni się od innych rodzajów pomocy pod pewnymi ważnymi względami związanymi z rozmaitymi strategiami ich udzielania. Na przykład w poradnictwie zakłada się, że to zainteresowana osoba jest ekspertem w sprawie stanowiącej jej problem; proces poradnictwa ma więc służyć: - ułatwieniu jej mówienia o swoich przemyśleniach i odczuciach, roztrząsaniu ich oraz zrozumieniu i rozpatrzeniu możliwości działania przed przystąpieniem do niego, a ponadto - ułatwieniu jej podejmowania decyzji dotyczących rozwiązań. `ty Inne rodzaje pomocy `ty Potrzeba poradnictwa zależy od okoliczności w danym momencie; odpowiednie mogą być różne strategie, a ich skuteczność można zwiększyć dzięki umiejętnościom doradzania. Na rysunku 15.1 przedstawiono inne rodzaje pomocy, którymi można służyć zainteresowanemu. Większość z nich jest znana. Każdy z nas kiedyś brał udział, w formie biernej lub czynnej, w takich działaniach. W każdym z nich osoba korzystająca z pomocy musi dostrzegać w tym, kto jej udziela, kogoś, kto ma odpowiednią do tego wiedzę i umiejętności. Jeśli na przykład komuś potrzeba jedynie pewnych informacji, poradnictwo nie byłoby odpowiednie, chociaż umiejętności w tej dziedzinie mogą ułatwić określenie i sprecyzowanie potrzeb informacyjnych. Rysunek 15.1. Pomocne interwencje. Oprócz poradnictwa są to: "1. Uczenie. 2. Informowanie. 3. Udzielanie rad. 4. Udzielanie wskazówek. 5. Wychowywanie. 6. Zmiana systemów. 7. Działanie bezpośrednie." `ty Umiejętności doradcze `ty Z umiejętności doradczych można korzystać w różnych sytuacjach, dzięki czemu stają się one nieodłączną częścią wzajemnych, bezpośrednich kontaktów kierownika z podwładnymi. Oprócz stosowania samej techniki doradzania, kierownik powinien też brać pod uwagę inne istotne względy. Na przykład powinien konsekwentnie stosować umiejętności doradcze w trakcie różnych rodzajów oficjalnych oraz nieoficjalnych kontaktów z pracownikami. Powinien też oceniać, w jakich sytuacjach należy stosować te umiejętności; w niektórych wskazane jest postępowanie bardziej dyrektywne. `ty Dziedziny, w których należyŃ stosować umiejętności doradcze `ty Kierownik, który zna swoich podwładnych, powinien wiedzieć, kiedy należy wykorzystywać umiejętności doradcze i kiedy będą one skutecznym narzędziem. Ponadto organizacja z natury rzeczy stwarza kierownikowi okazję do wykazania swoich umiejętności postępowania z pracownikami w bezpośrednich, oficjalnych kontaktach. Na przykład: - w rozmowach dyscyplinujących; - przy omawianiu okresowych ocen; - w trakcie wychowywania pracownika; - przy omawianiu zwolnienia z pracy; - przy omawianiu przejścia na emeryturę; - w trakcie wywiadów dotyczących kariery zawodowej. Gdy pracownicy poznają styl kontaktów stosowany przez danego kierownika, na przykład umożliwiający szczerą, poufną rozmowę, prowadzącą do konkretnego efektu, mogą rozwinąć się kontakty nieoficjalne. Ich przedmiotem mogą być zagadnienia związane z pracą lub domem, których dostatecznie wczesne, rozważenie przez kierownika i pracownika może zapobiec pogorszeniu się sytuacji oraz obniżeniu efektywności w przyszłości. Taki wspólny cel może przyczynić się do ustalenia sposobów łagodzenia określonych problemów. Przykładami przedmiotów rozmów w ramach nieformalnych kontaktów mogą być: - choroba w domu; - rosnące zadłużenie; - poczucie odizolowania od kolegów w pracy. Pracownik niekoniecznie chętnie musi mówić o swoich przemyśleniach lub uczuciach albo przekazywać inne informacje, co do których sądzi, że ich ujawnienie kierownikowi może pogorszyć jego sytuację. Jeśli między kierownikiem a pracownikiem występuje wzajemna podejrzliwość, to zapewne komunikacja będzie ograniczona, a wzajemne oddziaływania - niezadowalające. Działania dyrektywne mogą w takiej sytuacji doprowadzić do dalszego skrywania informacji przez pracownika. Może się to też rozszerzać na wzajemne kontakty kierownika z innymi pracownikami, prowadząc do pogorszenia stosunków w pracy i odbijając się na takich sprawach, jak morale, dyscyplina i tym podobne. Właściwie wykorzystane umiejętności doradcze mogłyby zapobiec powstaniu takiej spirali w dół. `ty Co to są umiejętnościŃ doradcze? `ty Do skutecznego wykorzystania umiejętności doradczych kierownikowi potrzebna jest świadomość jego obecnego sposobu odnoszenia się do pracowników i jego wpływu na nich. Mając taką świadomość, kierownik może celowo wykorzystać umiejętności doradcze do ulepszenia lub doskonalenia wzajemnych kontaktów, a w efekcie do komunikowania się z innymi. Nie wystarczą właściwe reakcje werbalne, jeśli stosuje się je w izolacji od innych elementów. Należy korzystać z następujących wskazówek przy wyróżnieniu oraz stosowaniu elementów potrzebnych do pozytywnego wyniku. Wskazówki te odnoszą się do wielu kontaktów oficjalnych oraz nieoficjalnych. Są równie ważne, jak umiejętność skutecznego posługiwania się technikami werbalnymi. `ty Faza przygotowawcza `ty Konieczne jest przygotowanie fizycznych warunków wygodnych dla obu stron. Należy uwzględnić sposób, w jaki pracownik będzie siedział, na przykład to, by słońce nie świeciło mu w oczy; pokój powinien być dźwiękoszczelny; nie powinno być żadnych zakłóceń, kierownik powinien poświęcać pracownikowi całą swoją uwagę. Jeśli dostępne i przydatne są jakieś informacje wstępne, należy je przeczytać i przemyśleć z odpowiednim wyprzedzeniem. `ty Faza wstępna `ty Kierownik powinien dążyć do stworzenia w trakcie spotkania swobodnej atmosfery. Ważny jest początkowy kontakt z pracownikiem - trzeba szybko nawiązać nić porozumienia, gdyż to może przesądzić o przebiegu całego spotkania. Niekiedy trudno do tego doprowadzić w stosunku do niektórych pracowników; jest to jednak warunek powodzenia w przyszłości. Jeśli dostrzeże się u pracownika postawę obronną, trzeba dążyć do jej przezwyciężenia, na przykład wyjaśniając zadania, strukturę i przebieg spotkania. `ty Faza robocza `ty W rozmowie z pracownikiem należy unikać posługiwania się obcym dla niego żargonem lub słownictwem technicznym. Wynikiem spotkania powinno być wzajemne zrozumienie i zaufanie. Bardzo ważną rzeczą jest uważnie słuchać. Pracownik powinien zdawać sobie sprawę z tego, że tak się dzieje. To oznacza rozumienie tego, co kryje się za wypowiadanymi słowami, zwracanie uwagi na to, czego |nie powiedziano. Musi być widoczne to, że się rozumie trudności pracownika; do tego trzeba umieć spojrzeć na nie z jego punktu widzenia, dostrzec i docenić jego odczucia. Ważne jest akceptowanie trudności pracownika, bez ich krytykowania. Należy unikać przerywania toku wypowiedzi pracownika. Trzeba się przygotować na okresy milczenia - nie powinno się w ich trakcie odczuwać niepokoju. Należy stworzyć pracownikowi okazję do wyrażenia uczuć i nastrojów; w miarę możliwości należy je podzielać. `ty Faza planowania `ty Pod koniec spotkania należy podsumować i uzgodnić to, co zostało powiedziane i ustalone: - określić działania, które pracownik pragnie lub powinien podjąć; - wyrazić je w formie konkretnych celów, możliwych do realizacji; - określić silne strony i zasoby, którymi pracownik dysponuje; - określić, jakie zasoby i umiejętności będą mu potrzebne; - zobowiązać się do udzielenia mu poparcia i zachęty. `ty Odpowiednie technikiŃ przeprowadzania rozmowyŃ i styl zadawania pytań `ty We wstępnej, roboczej i planowej fazie spotkania kierownik powinien wiedzieć, jak reagować słownie i niewerbalnie. Należy zachęcać pracownika do pełnego rozważenia i przedstawienia przedmiotu jego troski. Będzie on wyczulony na to, jak kierownik reaguje. Trzeba o tym pamiętać. W trakcie rozmowy kierownik może stosować rozmaite techniki, by zapewnić, że zostaną uwzględnione wszystkie ważne aspekty. Na rysunkach 15.2 i 15.3 przedstawiono niektóre najważniejsze techniki i związane z nimi style zadawania pytań. Te ostatnie wymagają starannego przemyślenia, bo od rodzaju pytań zależy, czy uzyska się od pracownika odpowiedź czy też zostanie ona zablokowana. Trzeba też wspierać formę i treść pytań niewerbalnym zachowaniem kierownika (o czym będzie mowa niżej). Rysunek 15.2. Przykłady pozytywnego postępowania w trakcie bezpośrednich kontaktów. "1. Parafrazowanie - Inny sposób sformułowania wypowiedzi rozmówcy, by ją zinterpretować i wyjaśnić (np. "Jeśli dobrze rozumiem, to..."; "Więc mówi pan, że..."). 2. Odzwierciedlanie uczuć - Wymaga to uważnego słuchania w celu wykrywania uczuć, dokładnej ich interpretacji i poprawnego sformułowania odpowiedzi. Szczególnie przydaje się do bliższego badania postaw i opinii. Jeśli technika ta ma być skutecznie stosowana, potrzebna jest umiejętność wczuwania się w położenie innej osoby (np. "Czuje pan, że..."; "Uważa pan, że..."). 3. Konfrontacja - Ułatwia rozmówcy wykrycie niezgodności, logiki powiązań itp. (np. "Co by się stało, gdyby..."). 4. Milczenie - Wskazuje to rozmówcy, że oczekuje się od niego dalszej wypowiedzi. Powinny temu towarzyszyć sygnały niewerbalne (np. "Mhm?"; "O?"; "Aha?"). 5. Stwierdzenia podtrzymujące - Stosuje się je, by zachęcić rozmówcę do dalszego mówienia. Mają formę niedyrektywną (np. "Rozumiem..."; "To ciekawe."). 6. Odbicie pytania - Jest to technika skuteczna przy starannym zastosowaniu. Proste przeformułowanie pytania wskazuje rozmówcy, że chciałbyś się dowiedzieć czegoś więcej (np. "Nie lubię tej pracy". "Ta praca panu nie odpowiada?" "Nie, jest zbyt nudna". "Nudzi pana?"). 7. Pytania rozpoznawcze - Są skuteczne do wyodrębnienia określonych informacji i faktów (np. "Kiedy pierwszy raz wystąpiły te bóle?"). 8. Pytania rozszerzające - Stosowane, gdy potrzeba dodatkowych informacji lub wyjaśnień (np. "Jak to pan rozumie?"; "Skąd pan to wie?")." Rysunek 15.3. Przykłady negatywnego postępowania w trakcie bezpośrednich kontaktów. "1. Wiele pytań naraz - Prowadzi to do niejasnej odpowiedzi; rozmówca w trakcie jej udzielania jeszcze stara się zrozumieć pytania, uporządkować odpowiedzi i przypomnieć sobie kolejne pytanie (np. "Czy pańska żona pracuje?"; "Czy nie może pan zaplanować wydatków?"; "Czy prowadzi pan samochód?"; "Czy to prawda, że wybiera się pan na urlop?"). 2. Pytania podchwytliwe - Mogą one być wynikiem błędnego założenia, że doprowadzą do ujawnienia czegoś, o czym nie było dotychczas mowy (np. "Czy pan pije?"; "Kiedy ostatni raz był pan u lekarza?"). 3. Pytania naprowadzające - Tego rodzaju pytania sugerują "właściwą" odpowiedź, którą pytający chciałby usłyszeć (np. "Czy nie sądzi pan, że...?"; "Czy nie jest tak, że...?"). 4. Pytania wieloznaczne - Wprawiają one rozmówcę w zakłopotanie; odpowiedź ma w efekcie niewielką wartość, a ponadto przerywają tok rozmowy i wzbudzają podejrzliwość (np. "Jaki jest pański stosunek do innych ludzi?"; "Jak się panu pracuje z mężczyznami?"). 5. Pytania zaczynające się od "dlaczego" - Należy ich w miarę możliwości unikać, gdyż mogą być uznane za zagrażające. Mogą też wywołać usprawiedliwianie się, utrudniające ujawnienie rzeczywistych przyczyn (np. "Dlaczego pan to zrobił?"; "Dlaczego pan chciał się ze mną widzieć?")." `ty Komunikowanie się niewerbalneŃ - obszar wymagający ostrożności `ty Jeśli można byłoby polegać na tym, co człowiek mówi, wystarczyłoby to, co napisano wyżej. Tak jednak nie zdarza się często. Ten, kto przeprowadza rozmowę, powinien w jej trakcie dostrzegać inne sygnały, które mogą być sprzeczne ze słowami. Podobnie przeprowadzający rozmowę przekazuje pracownikowi całą gamę niewerbalnych sygnałów. Jest bardzo ważne, by wspierały one zadawane pytania. Bardzo niewiele się osiągnie, zachęcając pracownika do przedstawienia swojego problemu, gdy się mówi donośnym, stanowczym tonem czy przyjmuje agresywną postawę. Na rysunku 15.4 przedstawiono niewerbalne komunikowanie się, które może zachęcić pracownika (lub nie) do otwartego i swobodnego mówienia. Rysunek 15.4. Komunikowanie się niewerbalne. Dzieli się ono na cztery grupy objawów: "1. Objawy przyjacielskie - dystans, bliskość, uśmiech, wesołe oczy, gesty wyrażające współczucie. 2. Objawy wrogości - surowy ton głosu, dystans, wpatrywanie się, agresywna postawa, zaciśnięte usta. 3. Objawy podporządkowania się - bierna postawa, pozwalanie na przerywanie, mówienie niewiele, mówienie cichym i pokornym głosem, łagodny wyraz oczu. 4. Objawy dominacji - przerywanie, szybkie gesty (np. grożenie palcem), pomijanie odpowiedzi, głośny i stanowczy ton głosu, mówienie przez większość czasu." `ty Przegląd `ty Warto rozważyć stosowanie oraz wyniki pozytywnych i negatywnych aspektów występujących w kontaktach między kierownikiem a pracownikiem. Przedstawiamy tu dwa sposoby: pierwszy z nich ma formę dyrektywną i pomija zasady stosowane w poradnictwie. Drugi jest niedyrektywny i wykorzystuje umiejętności doradcze. Od osoby prowadzącej rozmowę zależy, który z nich znajdzie zastosowanie. Wynik każdego z nich dla pracownika jest wyraźnie odmienny. `ty Dyrektywne podejścieŃ do problemu pracownika `ty W tym przypadku rozmowa między kierownikiem udzielającym pomocy a pracownikiem szukającym pomocy rozpoczyna się od określenia problemu albo przez jednego, albo drugiego z nich. Kierownik panuje nad rozmową. Może on zachęcać pracownika, może też proponować rozwiązania problemu, zadając serię naprowadzających pytań. Przykładem może być pracownik, który ma trudności z punktualnością. Kierownik o nastawieniu dyrektywnym, po wyrażeniu dezaprobaty dla tego rodzaju zachowania, może zapytać pracownika, co jest tego przyczyną. To zazwyczaj prowadzi do wymijającej odpowiedzi. Z kolei kierownik może zadać szereg pytań naprowadzających, jak: "Czy nie śpi pan zbyt długo?" "Czy chorował pan ostatnio?" "Czy ma pan kłopoty z uruchamianiem samochodu?" "Czy ma pan kłopoty z dziećmi?" i tak dalej. W wyniku takiego postępowania na ogół nie tylko nie dochodzi do wykrycia rzeczywistej przyczyny problemu; ponadto wskazuje ono pracownikowi możliwe wymówki, które kierownik byłby skłonny uznać za usprawiedliwione. Głównymi formami rozwiązania problemu w takiej dyrektywnej sytuacji po jego określeniu są: porada, ostrzeżenie, pochwała lub zachęta. Wszystkie te działania wskazują na dominującą rolę osoby pomagającej, a podporządkowaną pracownika. Kierownik zakłada, że w pełni rozumie istotę problemu i stara się doprowadzić do zmiany postawy lub zachowania pracownika, co rozwiąże konflikt. Alternatywnym dyrektywnym sposobem postępowania kierownika jest stosowanie pochwały i zachęt, by skłonić pracownika do przezwyciężenia problemu albo do uznania, że w rzeczywistości problem nie istnieje. `ty Niedyrektywne podejścieŃ do problemu pracownika `ty Zakłada się tu, że człowiek potrafi rozwiązać swoje osobiste problemy przy pomocy życzliwego słuchacza. Rola kierownika polega raczej na zrozumieniu niż na wydawaniu sądów. Nie podejmuje się żadnych prób ustalenia zależności typu przełożony-podwładny; wzajemne pozycje są w przybliżeniu równorzędne. Niedyrektywny kierownik zakłada, że pracownik ma najlepsze możliwości poznania i zrozumienia problemu. Należy stworzyć odpowiednią atmosferę przez przyjazne, przyzwalające wypowiedzi osoby pełniącej rolę doradcy, która powinna wykazywać ciągłe zainteresowanie, lecz nie osądzać. Można wykorzystywać milczenie jako zachętę dla pracownika do dalszego mówienia. Zwraca się uwagę zarówno na wypowiadane słowa, jak i na uczucia kryjące się za słowami. Chodzi o to, że w miarę, jak pracownik mówi, sytuacja staje się jaśniejsza i pojawi się prawdziwy obraz tego, co leży u podłoża trudności. Gdy pracownik lepiej uświadomi sobie sytuację, może dochodzić do nowych planów, działań czy postaw. W tej fazie doradca może pomóc pracownikowi w sprawdzeniu, czy wzięto pod uwagę jak najwięcej możliwości (i ich konsekwencji). Nie można jednak w żadnym momencie demonstrować pozytywnego lub negatywnego stosunku wobec którejkolwiek z tych możliwości. Niekiedy przydatny będzie przegląd podjętych później działań. Decyzja o takim przeglądzie należy jednak do pracownika. `ty Podsumowanie `ty Przedstawione sposoby przeprowadzania rozmowy z pracownikiem prowadzą do odmiennych skutków. Podejście niedyrektywne wymaga poświęcenia więcej czasu i stawia więcej wymagań kierownikowi. Jego końcowym wynikiem jest określenie przez pracownika planu działania, dzięki uświadomieniu sobie przez niego, że ma do dyspozycji środki potrzebne do tego, by stawić czoła i rozwiązać problem, z którym ma się do czynienia. Ze względu na to, że plan ten został określony przez niego samego, ma większe szanse realizacji. Kierownik nigdy nie powinien dążyć do przejęcia problemu pracownika. Postępowanie dyrektywne może zniechęcać do otwartego, uczciwego i szczerego omówienia problemu pracownika, a udzielane (w najlepszych zamiarach) rady mogą nie być przyjęte jako podstawa działania. Samo to może w przyszłości prowadzić do konfliktów i nieporozumień między pracownikiem a kierownikiem, jeżeli problem znowu się pojawi. Zdarzają się sytuacje, w których obydwa sposoby postępowania się zbiegają. Nie każdy problem wymaga głębi podejścia niedyrektywnego. Jest sprawą ważną zastanowienie się co sprzyja, a co przeszkadza pracownikowi w wyrażaniu jego myśli i uczuć dotyczących rozmaitych aspektów zagadnienia i uzyskanie możliwie pełnego obrazu przed podjęciem decyzji o dalszym działaniu. `ty Identyfikacja problemów `ty Szybka identyfikacja przedmiotów troski pracownika może zaoszczędzić zarówno jemu, jak i firmie czasu, wysiłków i środków. Zazwyczaj jest wiele objawów świadczących o istnieniu problemów, a ich wczesne wykrycie, jeśli zostanie przeprowadzone ostrożnie i z wyczuciem, może doprowadzić do rozpoznania poważniejszych problemów. Wszelkie objawy trzeba sprawdzać u zainteresowanego; osąd wydany na podstawie subiektywnej oceny może być całkowicie błędny oraz nie prowadzić do rozwiązania rzeczywiście występującego problemu. Jak więc kierownik powinien przystąpić do ustalenia, że pracownik ma problemy? Świadczyć o tym może wiele czynników w zachowaniu pracownika, jak nierównomierna lub niska efektywność, niepunktualność, nieporządny ubiór, ciągłe zamyślenie i tak dalej. Skłania to kierownika do nawiązania kontaktu z pracownikiem w celu zbadania sprawy. Może też być tak, że pracownik nie zachowuje się w sposób, który wyczula kierownika na możliwość występowania problemu, jednakże na przykład stale prosi o informacje, co samo w sobie nie jest niczym niezwykłym, ale może świadczyć o chęci rozpoczęcia i podtrzymania rozmowy. W tym przypadku trudności odczuwane przez pracownika powodują dążenie do nawiązania kontaktu, a następnie bezpośrednie przedstawienie problemu. Pracownik może podejmować rozmaite działania w celu wysondowania kierownika albo w celu zebrania odwagi, by poruszyć sprawę, która go gnębi. Osobiste doświadczenie kierownika i jego znajomość poszczególnych pracowników powinny umożliwić mu dostrzeżenie w tego rodzaju działaniach objawów wskazujących na występowanie problemów. Niełatwo jest dostrzec takie niewyraźne sygnały i zapewnić swobodę komunikowania się. Jednocześnie aktywne wyszukiwanie niewyraźnych sygnałów czy objawów może prowadzić do błędnej interpretacji zachowań pracowników. Przydać się mogą przykłady rozmaitych sygnałów docierających do kierownika i leżących u ich podłoża problemów. Jeśli kierownik przez pewien okres dostrzega którekolwiek z wymienionych niżej kategorii, powinien je zanotować, a następnie zaprosić danego pracownika w celu przedyskutowania sprawy w związku z jego pracą, w sposób albo nieformalny (koleżeński), albo oficjalny (np. w rozmowie dyscyplinarnej). Jeśli okazuje się, że problemy dotyczą spraw poza pracą lub innych poważnych zagadnień, na przykład alkoholizmu, albo też jeśli kierownik może uważać, że zachowanie pracownika jest powodowane innymi problemami, korzystne może być umożliwienie kierownikowi lub pracownikowi skorzystanie z profesjonalnego poradnictwa. Zapewniłoby to kierownikowi uzyskanie fachowej rady, jak postępować z danym pracownikiem, zaś pracownikowi pomoc niezależnej instytucji. To, czy pracownik skorzysta z takiej pomocy, jest już sprawą jego decyzji. `ty Potencjalne objawyŃ i ich przyczyny `ty (Najpierw wymienione są przyczyny, po kresce - objawy) 1.Sprawy małżeńskie: a) rozstanie - roztargnienie, b) grożące rozstanie - drażliwość. 2. Wymuszona zmiana miejsca zamieszkania - niezdecydowanie. 3. Strata bliskiej osoby lub materialna - osłabiona pamięć. 4. Trudności finansowe - agresywność w słowach. 5. Ograniczone kontakty towarzyskie - napady lęku. 6. Niejednoznaczność roli zawodowej - powolność w myśleniu lub w wypowiedziach. 7. Przeciążenie lub niedociążenie w pracy - uczucie znużenia. 8. Złe stosunki w pracy - brak energii, apatia. 9. Choroba w rodzinie - błędne sądy w pracy. 10. Problemy z dziećmi - nieobecność w pracy. 11. Problemy z rodzicami - niepunktualność. 12. Problemy związane z alkoholem lub narkotykami - niedopuszczalny wygląd. |Uwaga: Nie ma bezpośredniej korelacji między przyczyną a objawem zamieszczonym w tym samym punkcie; jedna przyczyna może spowodować występowanie kilku różnych objawów. Ponadto ta sama przyczyna może spowodować występowanie różnych objawów w zachowaniu różnych osób. Ani jeden, ani drugi wykaz nie jest wyczerpujący; nie kierowano się w nich też żadnymi priorytetami. `ty Czy kierownicy powinniŃ doradzać? `ty Kierownicy mogą skutecznie korzystać z umiejętności doradzania, by w sposób bardziej wrażliwy i gruntowny rozpoznawać w trakcie rozmowy z pracownikiem potencjalne przedmioty jego troski; to może ułatwić pracownikowi wyszukanie rozwiązania. Jeśli jednak kierownik zamierza poprowadzić sprawę dalej, by we właściwy sposób radzić sobie z wymienionymi wyżej obszarami problemów, konieczne będzie przeszkolenie go w profesjonalnych technikach poradnictwa. W obu sytuacjach człowiek w roli doradcy powinien uwzględnić następujące podstawowe czynniki: - Doradca powinien sobie zdawać sprawę z granic własnych umiejętności i doświadczenia. Próby przekroczenia tych granic mogą wywrzeć ujemny wpływ na wynik rozmowy kierownika z podwładnym. - Nierozsądne czy stałe oczekiwania ze strony pracownika mogą stworzyć nowe problemy (szczególnie, jeśli pracownik uważa udzielającego porady za przedstawiciela pracodawcy, gdyż to może zachęcać pracownika do postulowania rozwiązania problemu przez kierownika zamiast własnymi wysiłkami i dzięki zrozumieniu sytuacji). - Doradca powinien zapobiegać poczuciu uzależniania się pracownika od niego, gdyż celem jest doprowadzenie do samodzielności pracownika. - Ważnym elementem jest wyznaczenie odpowiednich granic na samym początku stosunku poradnictwa, na przykład czasu poświęcanego na rozmowy, osobistego stosunku wobec kierownika jako doradcy i jako szefa i tak dalej. - Doradca powinien mieć do dyspozycji określone środki i wiedzieć, kiedy ich wykorzystanie będzie właściwe; na przykład sposoby kontaktowania się, środki na honoraria i tym podobne. - Powinny istnieć wyraźnie określone zasady dotyczące poufności. Pracownik musi mieć pewność, że informacje przekazane w trakcie rozmowy nie zostaną ujawnione, a jeśli uzna się ich przekazanie osobie trzeciej za konieczne lub korzystne dla pracownika, musi to nastąpić za jego wiedzą i, jeżeli możliwe, zgodą. Należy też zachęcać pracownika, by sam ujawnił daną sprawę. Kierownicy mogą mieć problemy z konfliktem lojalności. Chociaż odpowiednio przeszkoleni kierownicy mogliby zajmować się całą skalą problemów, występujących w życiu człowieka, z wnikliwością potrzebną przy poradnictwie, ich pełna skuteczność może być ograniczona przez czynniki organizacyjne, jak na przykład niejednoznaczność roli, konflikty lojalności, brak czasu i tak dalej. Ponadto sposób postrzegania kierownika jako doradcy przez pracownika może nie sprzyjać otwartości i szczerości potrzebnej przed znalezieniem rozwiązań. Z trudnościami takimi mieliby też do czynienia, chociaż może w mniejszym stopniu, kierownicy, którzy nie są bezpośrednimi przełożonymi danego pracownika i nie pełnią funkcji kadrowych czy socjalnych. `ty Niezależne poradnictwo `ty Wiele problemów wynikających z czynników organizacyjnych można ewentualnie przezwyciężyć przez korzystanie z niezależnego poradnictwa. Może ono zapewnić całkowitą poufność, nie zagrażając przyszłej karierze czy poczuciu bezpieczeństwa w pracy; nie osądza; służy poradą w całym zakresie trosk pracownika, obejmującym także problemy związane z pracą; może też wskazać na odpowiednie środki pomocnicze. Z punktu widzenia pracownika ujemną stroną niezależnego poradnictwa jest to, że doradca nie miałby możliwości wprowadzenia zmian organizacyjnych. Pracownik przekazuje komunikaty doradcy, lecz działanie następuje w kierunku od kierownika do pracownika; zatem przydatność niezależnego poradnictwa zależy od tego, czy potrafi ono ułatwić pracownikowi zrozumienie jego problemów i opracowanie skutecznych ich rozwiązań, nie zaś od tego, czy spowoduje zmiany korzystne dla pracownika. Rozwiązania opracowane przez pracownika będą zapewne skuteczniej przez niego wdrażane, mogą więc być bardziej przydatne nie tylko w pracy, ale i w domu. Kierownicy, komórki kadrowe, związki zawodowe i tym podobne, zdając sobie sprawę z własnych ograniczeń, mogą korzystać ze specjalistycznych usług niezależnych jednostek doradczych, dążąc do realizacji wspólnego celu: zdrowego, wydajnego, bardziej zadowolonego pracownika, a dzięki temu efektywniejszej organizacji. `ty Nakładanie się poradnictwaŃ i umiejętności doradczych `ty Omawialiśmy korzystanie z umiejętności doradczych oraz granicę, poza którą odpowiedniejsze byłoby poradnictwo. Należy wyjaśnić współzależność tych zagadnień, aby uwzględnić występujące różne możliwe permutacje, gdy pracownik z jakiegokolwiek powodu nie spełnia oczekiwań. Na rysunku 15.5 staramy się wyjaśnić te zagadnienia. Rysunek ten opiera się na założeniu, że problemy związane z pracą lub sprawami osobistymi mogą z czasem przesądzić o zdolności człowieka do utrzymania pełnej efektywności w pracy (lub w domu). Opis rysunku 15.5: "1. Stabilne środowisko zatrudnienia. Pracownik jest w pełni wydajny. Na ogół nie występują problemy osobiste lub związane z pracą. 2. Pracownik trafia na problem ujemnie wpływający na jego pracę. 3. Możliwości działania: a) Kierownik nie stosuje umiejętności doradczych. b) Pracownik rozmawia z przyjacielem lub kolegą. c) Stara się sam rozwiązać problem. d) Kierownik wykorzystuje umiejętności doradcze. e) Przystępuje do doradzania. Pierwsze cztery podpunkty są przykładami oficjalnego kontaktu między kierownikiem a pracownikiem. Ostatni zaś, to przykład nieoficjalnego kontaktu między nimi. 4. Działania z punktu 3 mogą doprowadzić do: a) postępowania dyscyplinarnego; b) oceny efektywności; c) problemów związanych z pracą; d) problemów natury osobistej. W ich wyniku problem podstawowy może być rozwiązany lub nie, a także może pojawić się głębsza przyczyna niepokoju. (Jeżeli do problemu podchodzi się w sposób oficjalny, np. udzielając urlopu, a istnieje, lecz nie jest rozpoznawany, problem głębiej ukryty, ostatecznym wynikiem może być zwolnienie z pracy). 5. Jeżeli pojawi się głębsza przyczyna niepokoju, to należy stwierdzić czy istnieją możliwości poradnictwa, czy nie. Jeżeli istnieją, pracownik może z nich skorzystać, ale nie musi. Jeżeli skorzysta, problem może być rozwiązany. Natomiast jeśli skorzysta i problem nadal nie jest rozwiązany, potrzebne jest dalsze skierowanie." Gdy pracownik zaczyna się martwić określoną dziedziną, może reagować w różny sposób. Zależy to od jego własnych mechanizmów obronnych (w odniesieniu do tego typu problemu) i znajomości oraz dostępności odpowiednich sił. Przez te ostatnie na rysunku 15.5 rozumie się: kierowników dysponujących odpowiednimi umiejętnościami doradczymi, którzy potrafią pomóc w ujawnieniu, identyfikacji i wreszcie rozwiązaniu problemu; niezależną jednostkę poradnictwa, działającą w ramach organizacji lub poza nią, do której kierownik kieruje pracownika lub on sam kontaktuje się bezpośrednio; przyjaciela lub życzliwego kolegi, u którego można szukać wsparcia; samego pracownika, który może potrafi sam sobie poradzić bez czyjejkolwiek pomocy; wreszcie kierownika, który nie korzysta z umiejętności doradzania, a zdając sobie sprawę z pogarszającej się pracy podejmuje działania dyrektywne, na przykład proponując urlop, szkolenie, czy nawet wdrażając postępowanie dyscyplinarne, które doprowadzone do końca mogłoby spowodować zwolnienie z pracy. W innych dziedzinach można skutecznie połączyć poradnictwo z całą gamą innych strategii udzielania pomocy w rozwiązywaniu trudności. Zwolnienie z pracy w związku z redukcją zatrudnienia jest przykładem, w którym potrzebne będą rozmaite mechanizmy obronne wspomagane przez różne rodzaje pomocy, jak to przedstawiono poniżej. 1. Planowanie finansowe, sprawy emerytalne, świadczenia ustawowe - wymagają udzielania informacji i porad. 2. Opracowanie życiorysu, wypełnianie wzorów podania o pracę - potrzebne jest szkolenie i udzielanie wskazówek. 3. Przygotowanie do wywiadów, poszukiwanie pracy - tu też potrzebne jest udzielanie wskazówek. 4. Problemy osobiste, stres i niepokój - wymagane jest poradnictwo. `ty Zakończenie `ty Nie jest łatwo przeliczyć korzyści płynących z poradnictwa i umiejętności doradczych za pomocą eleganckich wzorów. Wiele z tych korzyści polega na zapobieganiu takim zjawiskom, jak fluktuacja (i związane z nią koszty rekrutacji), nieobecność w pracy czy niedostateczna komunikacja. Dzięki temu może nastąpić wzrost wydajności i poprawa jakości pracy, lepsze morale i większe zadowolenie pracowników. Wkład poradnictwa w środowisko pracy i w nastroje pracowników jest czymś, co wyczuwa się w całej organizacji, lecz co trudno jest mierzyć. Trzeba też pamiętać o różnicy między umiejętnościami doradczymi a poradnictwem. Nie należy ich utożsamiać. `ty Wykaz kontrolny `ty W poradnictwie i w umiejętnościach doradzania występują pewne wspólne zasady. Jedno i drugie można stosować z dobrym skutkiem do rozstrzygania konfliktów, wdrażania zmian i ułatwiania podejmowania decyzji. Istnieją wyraźne różnice między tym, czym jest i czym nie jest poradnictwo. Poradnictwo jest: 1. Myśleniem wraz z drugą osobą. 2. Procesem rozwiązywania problemów. Nie jest natomiast mówieniem sloganów o tym, co druga osoba powinna zrobić. 3. Traktowaniem uczuć drugiej osoby jako danych mających znaczenie w rozpatrywanym problemie. 4. Rozumieniem natury ludzkiej i zdawaniem sobie sprawy z tego, że ludzie są podobni pod pewnymi względami, a szczególni pod innymi. 5. Pomocą w przeprowadzaniu zmian i wzbudzaniu wiary w siebie. 6. Rozwijaniem samowystarczalności przez udzielanie drugiej osobie pomocy w podejmowaniu decyzji i wywiązywaniu się z zobowiązań. Poradnictwo nie jest: 1. Myśleniem za drugą osobę. 2. Mówieniem sloganów o tym, co druga osoba powinna zrobić. 3. Jedynie wyrażaniem zrozumienia dla uczuć drugiej osoby. 4. Stosowaniem odpowiednich technik. 5. Sposobem na zaspokajanie próżności osoby, która je prowadzi. 6. Wydawaniem arbitralnych sądów czy manipulowaniem ludźmi. 7. Omawianiem spraw. `tc Rozdział 16 Patronat `tc `rp David Clutterbuck i Helen Beech `rp "Patronat jest procesem, w którym jedna z osób (opiekun-mentor) ponosi odpowiedzialność za karierę i rozwój drugiej (podopiecznego) poza zwykłymi stosunkami między przełożonym i podwładnym. `rp W. A. i M. M. Grayowie `rp `ty Czym jest patronat? `ty Przypomnij sobie najbardziej liczące się doświadczenia w twojej karierze, które naprawdę zmusiły cię do maksymalnego rozwoju. Czy był ktoś o większym doświadczeniu, kto stawiał pod znakiem zapytania przyjmowane przez ciebie założenia, wraz z tobą zastanawiał się nad nowymi kierunkami myślenia, otwierał przed tobą nowe horyzonty? Jeśli tak, to wiesz na czym polega patronat, bo sam go doświadczyłeś. Patronat nie jest niczym nowym. Chociaż często uważa się go za osiągnięcie lat osiemdziesiątych naszego stulecia, w rzeczywistości wywodzi się z dawnych lat, z okresu, gdy doświadczony rzemieślnik-mistrz kształcił terminatorów. Z czasem przeniosło się to na zarządzanie - w istocie, niektórzy określają patronat jako "terminowanie w zarządzaniu". Patronat jest czymś, co w sposób nieformalny występuje w całym świecie gospodarki. Jednakże kłopot z takimi nieformalnymi związkami polega na tym, że mogą one mieć charakter w znacznym stopniu przypadkowy. Samozwańczy opiekun może wybierać podopiecznego z wielu osobistych powodów, nie związanych z dotychczasową lub potencjalną jego efektywnością. Ponadto nie obejmuje się patronatem wielu ludzi, którzy najwięcej mogliby na nim skorzystać. W sformalizowanym patronacie dąży się do objęcia nim tych, dla których będzie to najkorzystniejsze z punktu widzenia zarówno ich samych, jak i przedsiębiorstwa. Może on być znakomitym sposobem wyszukiwania i doskonalenia jednostek wybitnie uzdolnionych oraz ułatwiania wprowadzenia do pracy młodych ludzi w ogóle. Niektórzy uważają też, że jest to przyspieszona ścieżka do średnich i wyższych szczebli kierowniczych dla tych, którzy mogą być przedmiotem dyskryminacji. Badania nad patronatem rozpoczęły się pod koniec lat sześćdziesiątych, gdy Ralph M. Stodgill określił opiekuna jako "symbol autorytetu". Dziesięć lat później Daniel Levinson opisał patronat jako "jeden z najbardziej złożonych i ważnych z punktu widzenia doskonalenia układów, w jakich może uczestniczyć młody człowiek na początku okresu dojrzałości". Inni nazywali opiekuna "modelem roli (...), przewodnikiem, nauczycielem, mentorem i powiernikiem". Trzeba jednak dostrzegać koszty patronatu. Jeśli się uczestniczy w układzie wzajemnym patronatu, czy to w roli opiekuna czy podopiecznego, trzeba poświęcać ogromnie dużo czasu i zasobów emocjonalnych przez co najmniej rok, a zazwyczaj przez dwa lub trzy lata. Opłaca się bardzo gruntownie przygotować próbny system patronatu, bo jeśli się go już wprowadzi, nie można go wstrzymać bez podania w wątpliwość rzeczywistego zaangażowania się firmy w doskonalenie ludzi o uzdolnieniach menedżerskich. Właściwy układ patronatu istnieje wtedy, gdy opiekun i podopieczny wzajemnie się darzą szacunkiem, dostrzegają potrzebę osobistego doskonalenia się i mają przynajmniej przybliżony obraz tego, co chcą osiągnąć. Wiele skutecznych układów patronatu przekształciło się w silną przyjaźń, chociaż zazwyczaj między opiekunem a podopiecznym istnieje spora różnica wieku (najczęściej od 8 do 15 lat). Kto może być opiekunem? Właściwie każdy, kto ma doświadczenie przydatne dla kogoś innego w organizacji. W większości przypadków jednak formalny układ patronatu występuje między młodym człowiekiem a kimś, kto znajduje się o co najmniej dwa szczeble wyżej hierarchii i poza bezpośrednią linią podporządkowania. Dlaczego "poza bezpośrednią linią podporządkowania"? Czy nie można być opiekunem osób bezpośrednio podporządkowanych? Odpowiedź brzmi, że można, ale sformalizowany układ patronatu między osobami blisko ze sobą współpracującymi może stwarzać problemy. W przedsiębiorstwach, w których próbowano powierzać rolę opiekuna bezpośrednim przełożonym, na ogół dochodzono do wniosku, że między tymi dwiema rolami występują poważne konflikty. Na przykład trudno utrzymać wysoki poziom zaufania niezbędny w układzie patronatu, gdy szef musi narzucać dyscyplinę lub przyznawać podwyżki za osiągnięcia. Patronat, w którym opiekunem jest bezpośredni zwierzchnik, funkcjonuje najskuteczniej w sposób nieformalny, gdy przed nawiązaniem liniowej zależności już istniała wzajemna przyjaźń. Zazwyczaj w praktyce układ patronatu obejmuje cztery główne zainteresowane strony: podopiecznego, opiekuna, kierownika liniowego oraz dział szkolenia. Wszyscy uczestniczą w wyszukaniu odpowiednich działań szkoleniowych. Opiekun musi być szczególnie wyczulony na potrzeby kierownika liniowego, który może uważać, że układy między opiekunem a podopiecznym są dla niego zagrożeniem. Opiekun może obejmować patronatem, zależnie od okoliczności, od jednego aż do kilkunastu podopiecznych. Zazwyczaj jednak w danym czasie będzie ich miał od jednego do dwóch. Rozmaity jest też zakres osób obejmowanych patronatem. Najczęściej obejmuje on: - Młodych, nowo przyjętych absolwentów szkół wyższych - na przykład jedna z firm wyznacza spośród kierowników średniego szczebla opiekunów dla uczestników dwuletniego programu wprowadzania do pracy. - Młodych ludzi pragnących zdobyć kwalifikacje zawodowe - na przykład niektóre zakłady piwowarskie wyznaczają opiekunów technicznych, pomagających w nauce młodym ludziom, pragnącym zdobyć kwalifikacje mistrzowskie. - Członków niższego nadzoru przed objęciem stanowisk kierowniczych średniego szczebla. - Kierowników średniego szczebla pragnących wejść w skład dyrekcji. - Członków grup dyskryminowanych - na przykład niektóre amerykańskie firmy stosują patronat jako sposób na wprowadzanie kobiet oraz członków mniejszości etnicznych do hierarchii kierowniczej. Obecnie w Stanach Zjednoczonych wysuwane są propozycje, aby wykorzystać patronat do przygotowania większej liczby czarnych adwokatów. Koncepcja patronatu zyskuje zwolenników w części dzięki temu, że wykorzystuje istniejące układy i zasoby, a także dzięki temu, że w części przenosi obowiązek doskonalenia talentów kierowniczych z działu szkolenia na doświadczonych kierowników liniowych, gdzie jest jego właściwe miejsce. Patronat jest też szczególnie skutecznym narzędziem doskonalenia dlatego, że uczą się obaj - zarówno opiekun, jak i podopieczny. Z przeprowadzonych badań wynika, że ludzie, którzy byli podopiecznymi w systemach patronatu, na ogół o dwa lata wcześniej awansują na wyższe szczeble kierownicze niż ludzie, którzy w systemie takim nie uczestniczyli. `ty Rozwój patronatu `ty Badania nad patronatem w latach siedemdziesiątych i w pierwszych latach osiemdziesiątych przeprowadzano głównie w Stanach Zjednoczonych, gdzie szybko wzrastała liczba rozmaitych przedsiębiorstw korzystających z tego systemu. Chociaż wzrost tej liczby nie jest już tak gwałtowny, coraz więcej amerykańskich firm wprowadza patronat. W Europie patronat rozwinął się w ciągu ostatnich pięciu lat. Według brytyjskiego Towarzystwa Przemysłowego (The Industrial Society) pod koniec 1989 r. 41 organizacji stosowało systemy patronatu. Z tego 11 rozpoczęło ich stosowanie w ciągu ostatnich dwóch lat poprzedzających analizę, a 18 w okresie od dwóch do pięciu lat przed jej przeprowadzeniem. `ty Wybór opiekuna `ty Wybór opiekuna jest zadaniem o podstawowym znaczeniu. Dobry opiekun rozumie podopiecznych, ma odpowiednie doświadczenie i cieszy się szacunkiem całej organizacji. Niejako zastępuje rodziców, łącząc autorytet z przyjacielskim stosunkiem, doradzaniem i zaangażowaniem. Przy wyborze opiekuna firma musi pamiętać o karierze samego opiekuna i wyraźnie wiedzieć, jakich cech szuka. Jedną z podstawowych jest umiejętność reagowania na potrzeby podopiecznego w warunkach niezbyt dopracowanego, sformalizowanego programu. Niewątpliwie ważne są osiągnięcia w doskonaleniu innych; ponadto opiekun powinien charakteryzować się dużymi umiejętnościami komunikowania się oraz rzeczywistym zainteresowaniem w tym, by młodzi ludzie awansowali. Każdy opiekun, zgłaszający się na ochotnika, jest wart tyle, co tuzin przymuszonych. Ten, kto zamierza skutecznie pełnić rolę opiekuna, powinien unikać onieśmielania podopiecznego swoją wiedzą, lecz zachęcać go, natchnąć entuzjazmem i doradzać mu. Powinien przekonać firmę, że potrafi równolegle wykonać swoją pracę i służyć przyjazną dłonią w obszarze wykraczającym poza granice przedsiębiorstwa. Powinien też dysponować rozmaitymi umiejętnościami kierowniczymi, a jego stanowisko służbowe powinno być jedynie o tyle szczebli wyższe od zajmowanego przez podopiecznego, by różnica w doświadczeniu nie tworzyła przepaści między nimi. Do najlepszych opiekunów często zaliczają się tacy, którzy dokładnie znają przedsiębiorstwo od wielu lat, chociaż ktoś, kto zbliża się już do emerytury, może niedostatecznie znać wewnętrzne kręgi władzy firmy. Drugą skrajnością jest pozyskiwanie przez naczelne kierownictwo opiekunów całkowicie spoza firmy - na przykład spośród zaufanych doradców. Skuteczny opiekun to ponadto taki, który ma dość skromności, by móc się uczyć od młodszego od siebie kierownika. Opiekun powinien dostrzegać uzdolnienia swojego podopiecznego i wyraźnie okazywać mu wiarę w niego. Powinien wiedzieć, kiedy pozwolić podopiecznemu oprzeć się na sobie, a kiedy zmuszać go do większej samodzielności. Jeśli stworzy się otwartą, szczerą atmosferę, podopieczny może ocenić własne umiejętności i dążenia oraz określić swoje miejsce w organizacji. Istnieje wiele sposobów uczenia; najwłaściwszym jest skłanianie podopiecznego do stosowania teorii w praktyce oraz omawianie z nim sposobów rozwiązywania problemów. Można też odgrywać rolę adwokata diabła, by zachęcić podopiecznego do podtrzymywania swojego zdania, nawet w warunkach wywołujących stres. Dobry opiekun reaguje na problemy oraz sytuacje swojego podopiecznego służąc mu pomocą w praktyce, otwierając przed nim drzwi i przedstawiając go innym. Wkracza też, gdy podopieczny zmierza w niebezpiecznym kierunku. `ty Wybór podopiecznego `ty Czy istnieją skuteczne sposoby wyboru podopiecznych? Kryteria takiego wyboru są różne w rozmaitych przedsiębiorstwach. Organizacja musi się zdecydować, jaką grupę pracowników chce objąć programem. Być może w przyszłości trzeba będzie wprowadzić zmiany - na przykład rozszerzono niektóre programy przeznaczone pierwotnie dla absolwentów szkół wyższych, by objąć nimi obiecujących członków niższego dozoru bez dyplomów, o podobnym potencjale kierowniczym. Trzeba starannie dobierać podopiecznych, gdyż objęcie patronatem kogoś, kto nie zdoła w pełni wykorzystać stwarzanej mu szansy, spowoduje zmarnowanie czasu członków kierownictwa wyższych szczebli, a jednocześnie zniechęci tych, którzy będą uważać, że ich niesprawiedliwie pominięto. Wiele przedsiębiorstw dobiera podopiecznych raczej na podstawie ich wyników w pracy oraz kandydatur zgłaszanych przez przełożonych niż na podstawie ich umiejętności wywierania dobrego wrażenia. Dobry podopieczny powinien charakteryzować się: inteligencją, pozytywnym nastawieniem, elastycznością, znajomością siebie, brakiem postawy defensywnej, ambicją, sumiennością, dobrą organizacją, umiejętnością śmiania się z własnych błędów, łatwością uczenia się, wrażliwością i wnikliwością, umiejętnościami postępowania z ludźmi oraz chęcią do nauki. Opiekun i podopieczny nie muszą mieć podobnych osobowości ani wywodzić się z podobnych środowisk. Co więcej, jeśli w przedsiębiorstwie potrzeba zmian kulturowych, może wskazane będzie unikanie zbyt dużego podobieństwa. Niezależnie od tego, jakie kryteria się przyjmie, powinny one zawsze wywodzić się z podstawowego pytania: "Jak ten człowiek skorzysta z patronatu?" `ty Jak przedstawia się typowyŃ patronat? `ty Prof. Katherine Kram z Uniwersytetu w Bostonie ustaliła, że patronat obejmuje zazwyczaj cztery odrębne fazy. Każdy, kto uczestniczył w patronacie jako opiekun, jako podopieczny, albo w obu rolach, niemal na pewno je rozpozna. `ty Początek `ty W ciągu pierwszych sześciu-dwunastu miesięcy niektórzy podopieczni w dużym stopniu identyfikują się ze swoimi opiekunami. Tworzą sobie ich nierealistycznie idealny obraz jako kierowników i ze wzajemnych stosunków czerpią silne wsparcie emocjonalne. Inni podchodzą do programu z pewną podejrzliwością, niekiedy dotyczącą wpływów czy pozycji opiekuna. Opiekun musi sobie zdobyć szacunek podopiecznego, jeżeli ich wzajemne stosunki mają prowadzić do pozytywnych wyników. W tej fazie chęć uczenia się podopiecznego przyciąga do niego opiekuna. Ten ostatni odczuwa zadowolenie ze świadomości, że może przyspieszyć postępy młodszego kierownika. Podopieczny czuje, że organizacja go docenia i że ktoś znaczący nim się zajmuje. `ty Okres środkowy `ty Okres ten trwa od dwóch do pięciu lat i sprawia zarówno opiekunowi, jak i podopiecznemu najwięcej satysfakcji. Narasta wzajemne zaufanie oraz przyjaźń. Opiekun doskonali umiejętności podopiecznego i umacnia jego poczucie kompetencji, zdolności i własnej wartości. Podopieczny lepiej rozumie przedsiębiorstwo i nabiera umiejętności panowania nad swoim środowiskiem pracy. W tej fazie opiekun odczuwa niemal rodzicielską dumę z podopiecznego, a otwierając przed nim drzwi, nabiera większego zaufania do własnych wpływów. Podopieczny zdobywa teraz umiejętności dostrzegania potrzeb opiekuna. Powstające między nimi wzajemne zaufanie umożliwia podopiecznemu kwestionowanie myśli opiekuna, a to może być bardzo owocne. Opiekun i podopieczny uzgadniają ścieżkę kariery tego ostatniego, obejmującą wyraźnie określone przesunięcia poziome i awanse; być może pierwsze już nastąpiły. W trakcie spotkań sprawdzających ocenia się osiągnięte cele i omawia strategię na przyszłość. Opiekun kieruje podopiecznego do dalszych źródeł wiedzy i wymaga od niego udowodnienia osiągnięć, którymi się chwali. `ty Rozwiązanie stosunkuŃ patronatu `ty Po okresie od dwóch do pięciu lat stosunek patronatu ulega rozluźnieniu w wyniku zmian organizacyjnych oraz rosnącej samodzielności podopiecznego. Niektórzy podopieczni będą odczuwać niepewność i niepokój, może nawet będą czuć się zdradzeni w miarę zanikania "siatki bezpieczeństwa". Inni, w pełni już przygotowani, będą się cieszyć ze swojej niezależności i możliwości zademonstrowania swoich umiejętności. Opiekun może nadal zachęcać podopiecznego, popierać go z oddali i dowiadywać się o jego postępy. Niekiedy niektórzy opiekunowie przesadzają w tym i nie chcą dopuścić do zakończenia patronatu. Jeśli to będzie trwać, u podopiecznego może narastać frustracja, a w końcu wrogość. Może być potrzebny arbiter ze strony firmy. Podopieczny przejmuje w większym stopniu odpowiedzialność za własne doskonalenie, a doświadczenie nauczyło go, jak osiągać cele. Opiekun nauczył go już wszystkiego, co sam umie. `ty Odnowienie wzajemnychŃ kontaktów `ty Po zakończeniu patronatu zazwyczaj między opiekunem a podopiecznym utrzymują się kontakty w jakiejś postaci. U podopiecznego wdzięczność zastępuje dotychczasowe potrzeby i obaj mogą odnosić się do siebie jak równy z równym, chociaż przez pewien okres zdarza się występowanie niepewności, w miarę przystosowywania się przez nich do nowych ról. W niektórych przypadkach niepewność ta nigdy nie znika, a podopieczny, obawiając się powrotu do swojej dawnej, zależnej roli, zachowuje się agresywnie. Wrogość zastępuje poprzednią zażyłość. Na początku programu należy uprzedzić opiekuna i podopiecznego o tym, jak zapewne się będą rozwijać ich wzajemne stosunki. Firma również powinna zdawać sobie sprawę z poszczególnych faz patronatu, aby udzielać pomocy i zapobiegać wystąpieniu poważniejszych problemów. `ty Korzyści płynące z patronatu `ty Dotychczas ograniczyliśmy się do rozpatrywania procesu patronatu. Dlaczego jednak przepracowany menedżer powinien poświęcać czas oraz energię na tak złożone stosunki wzajemne? Odpowiedź brzmi, że korzyści znacznie przewyższają nakłady, zarówno dla podopiecznego, dla organizacji, jak i dla opiekuna. `ty Dla podopiecznego `ty Patronat zapewnia młodemu kierownikowi nabycie całej gamy umiejętności menedżerskich. Zdobywa on wyraźniejszą indywidualność, lepiej odczuwa kulturę organizacji i rozumie politykę wewnętrzną. Uczy się sztuki przetrwania i autoreklamy, a przy okazji nabiera bezcennego poczucia pewności siebie i własnej wartości. Opiekun często staje się dla podopiecznego modelem roli, symbolem tego, co można osiągnąć, pomagając mu w zogniskowaniu jego dążeń oraz przekształceniu ich w cele możliwe do osiągnięcia. Zapewnia podopiecznemu dostęp do dotychczas zamkniętych dla niego dziedzin, a także możliwość poznania skutecznych stylów zarządzania i zrozumienia, w jaki sposób zdobywa się i sprawuje władzę. Podstawowa lekcja - jak czuć się swobodnie mając władzę - daje młodemu kierownikowi tę wiarę w siebie przy zawieraniu poważniejszych kontraktów lub przy podejmowaniu rozsądnego ryzyka, której nie potrafi zapewnić teoria wykładana w szkołach zarządzania. Opiekun może doradzać, jakie stanowiska należałoby przyjąć, oraz kiedy i jak przygotować się do kolejnego etapu kariery. Pomaga podopiecznemu w przemyśleniu zagadnień związanych z pracą i karierą, w razie potrzeby stawiając przed nim wyzwania. Rola opiekuna w dużym stopniu polega na wychowywaniu i doradzaniu. Jeśli układ funkcjonuje skutecznie, podopieczny może otwarcie przyznać, że czegoś nie rozumie i poddać delikatne problemy pod rozwagę komuś, kto jest jego zaufanym doradcą. Mniej utalentowany pracownik także może wiele zyskać w wyniku patronatu. Opiekun może mu pomóc w zrozumieniu, jak ma pracować w miarę swoich możliwości, aby osiągnąć większe zadowolenie z pracy oraz dostrzegać możliwości awansu raczej w poziomie niż w pionie. `ty Dla opiekuna `ty Wychowywanie obiecującego młodego pracownika może sprawiać wiele satysfakcji. Często odczuwa się dumę z podopiecznego. Powraca poczucie celu działania, gdy się widzi, jak wartości danej organizacji przechodzą w ręce nowego pokolenia. W miarę przesuwania się wzwyż po szczeblach hierarchii często nie dostrzega się nowych koncepcji, metod i technik. Kierowanie procesem uczenia się podopiecznego daje możliwość poświęcania czasu i środków na uzupełnianie własnej wiedzy - często opiekun uczy się od podopiecznego. Niektórzy opiekunowie korzystają też ze swoich podopiecznych do osiągnięcia z oddali tego, czego nie mogą zrobić zajmując bardziej eksponowane stanowisko. Można też zmniejszyć własne obciążenie i zapewnić nowe spojrzenie na zagadnienia, delegując niektóre zadania dawnym podopiecznym. Często w karierze liczy się jako plus umiejętność wyszukiwania i rozwijania talentów. Ponadto wychowując podopiecznego i określając go jako następcę, zwiększa się szanse własnego awansu. Podopieczni, którzy z czasem przewyższają swoich opiekunów, stają się pożytecznymi sprzymierzeńcami. `ty Dla przedsiębiorstwa `ty Przedsiębiorstwa, w których od dłuższego czasu stosuje się sformalizowane systemy patronatu, twierdzą, że uzyskały wymierny wzrost efektywności i wydajności pracy. Spośród niewymiernych korzyści wymienia się lepsze morale pracowników, większe zadowolenie z karier zawodowych, ułatwioną rekrutację i skuteczniejsze wprowadzanie do pracy. Przydzielenie nowo zatrudnionym opiekunów ułatwia przezwyciężenie wstępnego, często przytłaczającego szoku kulturowego. Podopieczni wyraźniej dostrzegają sens swoich funkcji i szybciej identyfikują się ze strukturą, celami i kulturą firmy. To oznacza, że pracownicy szybciej stają się wydajni i dłużej pozostają w przedsiębiorstwie. W razie potrzeby opiekun może też ułatwić podopiecznemu pogodzenie się z wolniejszym od oczekiwanego przebiegiem kariery, zachęcając go do uznania i przyjęcia bardziej długoterminowych planów doskonalenia. Opiekun może pomóc podopiecznemu w maksymalnym wykorzystaniu możliwości uczenia się na obecnym stanowisku. Nauczanie młodego pracownika może też zapobiec procesowi skostnienia opiekuna na zajmowanym przez niego stanowisku - zazwyczaj odczuwa on potrzebę ciągłego samodoskonalenia, wyraźnego rozumienia celów przedsiębiorstwa i aktualizacji wiedzy w dziedzinie nowych technik. Program patronatu sprzyja też utrwaleniu kultury przedsiębiorstwa. Można przekazać podopiecznym umiejętności kierownicze, metody pracy oraz wartości w sposób precyzyjny, zmniejszając prawdopodobieństwo wystąpienia tarć. Taka stabilność firmy ma podstawowe znaczenie dla przetrwania i rozwoju w dłuższym okresie. (Chociaż w niektórych przypadkach jest wskazane zerwanie z dotychczasową kulturą. W takich przypadkach konieczne byłoby dobieranie opiekunów reprezentujących raczej nowe niż stare wzorce zachowań i wartości). Na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej układ patronatu może być mniej nasilony, jednakże osiąga się poważne korzyści wynikające z lepszej współpracy siły roboczej oraz usprawnionej komunikacji wzajemnej. Szczególna umiejętność podopiecznych przekraczania szczebli organizacyjnych i porozumiewania się - zarówno z równorzędnymi sobie kolegami, jak i z osobami na szczeblu ich opiekunów - wzbogaca nieformalne sieci komunikacyjne organizacji. To często prowadzi do przyspieszania działania, lepszej orientacji, innowacyjności oraz szybszego dostosowywania się do zmieniających się potrzeb gospodarki. `ty Łączne korzyści `ty Przegląd przeprowadzony przez Towarzystwo Przemysłowe wykazał niektóre korzyści płynące z patronatu dla wszystkich stron. Na pytanie: jakie są główne powody stosowania patronatu, uzyskano w kolejności następujące odpowiedzi: - wsparcie programu samodoskonalenia; - szybsze wprowadzanie do pracy; - zmniejszenie fluktuacji wśród kluczowej kadry. Natomiast na pytanie, jakie rzeczywiście osiągnięto korzyści, otrzymano w kolejności następujące odpowiedzi: - wzmocniono program samodoskonalenia; - zmniejszono fluktuację wśród kluczowej kadry; - rozbudowano stosunki wzajemne. Pytano też, jakie główne korzyści osiągnęli opiekunowie. Tu za absolutnie najważniejsze uznano wzbogacenie pracy, chociaż często też wymieniano względy prestiżowe, zainteresowanie pracą ze strony menedżerów, którzy osiągnęli pułap swoich możliwości, oraz większe szanse awansu. `ty Jakie mogą wystąpićŃ problemy? `ty Czytelnik mógłby zapytać: "Gdzie więc mogą wystąpić trudności? Nie ma przecież czegoś tak doskonałego". Patronat nie jest uniwersalnym lekiem na wszystkie problemy doskonalenia kadr kierowniczych. Chociaż jest ważnym i często bardzo skutecznym instrumentem doskonalenia, nie zawsze jest właściwy albo lepszy od innych rodzajów szkolenia kierowników. Jest to proces, który najlepiej stosować obok innych, bardziej tradycyjnych metod. Trzeba bardzo starannie nadzorować program patronatu i zapewnić wyraźne kanały komunikowania się, by można było szybko ujawnić trudności i rozwiązać je. Jeśli przydziela się podopiecznemu opiekuna z innego wydziału, zmienia się strukturę nieformalną przedsiębiorstwa. Takie bliskie związki mogą doprowadzić, przy braku ostrożności ze strony kierownictwa firmy, do jej rozpolitykowania. Brak wyraźnego poinformowania podopiecznego o tym, że nadal podlega przede wszystkim swojemu liniowemu kierownikowi może prowadzić do poważnych problemów związanych z rozgrywkami o władzę. Opiekuna i jego podopiecznego łączy szczególna lojalność; może więc powstać niewidzialna linia podporządkowania, wywołująca wiele zamieszania i nieporozumień. Liniowy kierownik podopiecznego może znaleźć się w niezwykle trudnej sytuacji. Może odczuwać zagrożenie lub uznać, ze jego autorytet jest podważany. W takich warunkach może przeciwdziałać programowi patronatu, zwłaszcza jeśli ma za złe własny brak awansu. Aby temu zapobiegać, układ patronatu powinien kojarzyć otwartość z nienarzucaniem się. Podopieczny nie może podejmować się wykonywania dodatkowych zadań, by zadowolić opiekuna kosztem swoich codziennych obowiązków, gdyż doprowadzi to do tarć z szefem i niezadowolenia wśród kolegów nie objętych patronatem. Istnieje poważne niebezpieczeństwo wywołania wrogości u nie przyjętych kandydatów. Wielu z nich może to uznać za wotum nieufności, a wynikający stąd spadek morale może przynieść ujemne skutki, przeważające nad wszelkimi korzyściami płynącymi z wdrożenia programu. Niektórzy pracownicy mogą dojść do wniosku, że rzeczywistym kryterium doboru kandydatów jest ich umiejętność wywierania dobrego wrażenia lub uprawiania wewnętrznej polityki, a nie to, kto najwięcej skorzysta w wyniku programu. Aby do tego nie dopuścić, firma musi stosować skrupulatnie sprawiedliwe i powszechnie znane metody doboru. Pewna firma przystąpiła do wdrażania programu, zachęcając młodych kierowników do zgłaszania swoich kandydatur. Na każde miejsce w programie nadeszły po trzy podania. W końcu dokonano wyboru według kryteriów po dwóch uczestników z każdej ważniejszej filii. Nie przyjętych kandydatów poinformowano listownie, że nie zostali wybrani i zaproponowano im porozmawianie z miejscowym pracownikiem działu kadr o innych sposobach doskonalenia umiejętności kierowniczych. Tylko jeden z nich skontaktował się z kadrowcem, i to tylko po to, by złożyć wymówienie z pracy! Teraz ta firma bardzo się troszczy o to, by wszyscy rozumieli, w jaki sposób dobiera się podopiecznych i wyjaśnia kandydatom, którym się nie udało, co muszą zrobić, aby następnym razem wygrali. Pracownik działu kadr przeprowadza z nimi rozmowę na ten temat, w trakcie której przedstawia im inne możliwości podnoszenia kwalifikacji i robienia kariery. Inny problem polega na tym, że opiekun może utrwalać stereotypy, jeśli przekazywane przez niego koncepcje są przestarzałe czy tak mocno narzucane podopiecznemu, że ten zapomina myśleć samodzielnie. Firma w efekcie może ugrzęznąć w przeszłości, tracąc umiejętności radzenia sobie z gwałtownymi zmianami. Przy dawaniu rad należy podkreślać taki właśnie ich charakter. Po usłyszeniu o możliwych problemach, podopieczny sam musi podjąć decyzję. Niektórym opiekunom i podopiecznym nie udaje się nawiązać odpowiednich stosunków. Na przykład wywiera się zbyt silny nacisk na opiekuna, by je doprowadził do możliwie pełnego rozkwitu. Obaj mogą mieć zbyt wielkie oczekiwania. Jeśli młody kierownik spodziewa się, że opiekun ułatwi mu karierę, może czuć się niezadowolony lub zawiedziony, podobnie opiekun może odczuwać frustrację, jeśli podopieczny nie rozwija się zgodnie z jego oczekiwaniami. Podopieczny powinien być realistą. Nie może oczekiwać, że patronat zaspokoi wszystkie jego potrzeby albo że będzie trwać wiecznie. Podobnie opiekun musi nauczyć się pozwolić podopiecznemu na samodzielność. Niektórzy opiekunowie muszą też nauczyć się, jak utrzymać równowagę między okazywaniem podopiecznemu zaufania a nakładaniem na niego zbyt wielkiego obciążenia. Można zaszkodzić karierze podopiecznego, jeśli niedostatecznie zna się przedsiębiorstwo albo umiejętności młodego człowieka i popycha go w niewłaściwym kierunku. Może też odbić się na karierze podopiecznego, jeśli opiekun wypada z łask. Podobnie, podopieczny może zaszkodzić karierze opiekuna, jeśli zawiedzie w trakcie ważnego zadania. W takiej sytuacji opiekun może pragnąć się wycofać, pozostawiając podopiecznego własnym siłom. Szczególnie problematyczny może być patronat przy różnej płci opiekuna i podopiecznego. Może on też być bardzo skuteczny. Jeśli chodzi o problemy, to napięcia seksualne i plotki mogą przeszkadzać w nawiązaniu naturalnej i potrzebnej przyjaźni. Mogą też występować ukryte dążenia do utrzymania tradycyjnych ról obu płci. Można jednak przezwyciężyć większość tych problemów przez zapewnienie całkowitej jawności wzajemnych stosunków. Niektórzy opiekunowie przeciwdziałają takim zarzutom, obejmując patronat nad kilkoma podopiecznymi. `ty Wykaz kontrolny dla tych,Ń którzy zastanawiają sięŃ nad wprowadzeniem patronatu `ty 1. Czy w zamierzonym programie jasno określono cele znajdujące zrozumienie i poparcie w pionie personalnym i u naczelnego kierownictwa? 2. Czy program będzie dostosowany do innych metod doskonalenia pracowników? 3. Czy opracowano strategię informowania wszystkich (a zwłaszcza nie objętych programem), by pozbawić patronat tajemniczości? 4. W jaki sposób zapewni się poparcie bezpośrednim przełożonym podopiecznych? 5. Czy istnieją jasne kryteria doboru opiekunów i podopiecznych? Czy opiekunowie zdają sobie sprawę z czasochłonności programu? Jak rozwiąże się problemy wynikające z ewentualnego wzajemnego niedostosowania opiekunów i podopiecznych? 6. Jak dobierze się opiekunów i podopiecznych? 7. Czy starannie przemyślano system szkolenia zarówno opiekunów, jak i podopiecznych? 8. Jaki ma być stopień poufności tego, co zachodzi w obrębie patronatu? 9. Jak będzie sprawowany nadzór nad patronatem i przegląd jego wyników? 10. Kiedy i w jaki sposób należy wkraczać we wzajemne stosunki w ramach patronatu? `tc Rozdział 17 Tworzenie zespołu `tc `rp Pauline Barrett `rp W rozdziale tym zajmiemy się istotą zespołów, jak je rozpoznawać, w jaki sposób powstają, dlaczego są konieczne, co i w jaki sposób robią. Omówimy realia życia zespołu, cechy dobrych zespołów oraz sposoby ich tworzenia - wewnątrz i przy pomocy z zewnątrz danej jednostki organizacyjnej. Zachęcamy kierownika do przeprowadzenia pewnych ćwiczeń. Może się wydawać, że skuteczny zespół powstaje w wyniku czarnoksięskich sztuczek; tak jednak nie jest. Zawsze jest skutkiem ciężkiej pracy i trafnych sądów. Każdy kierownik może doprowadzić do jego utworzenia. Tworzenie zespołu jest zajęciem stawiającym wyzwanie i przynoszącym satysfakcję; nigdy nie jest nudne i nigdy się nie kończy. `ty Po co tworzyć zespół? `ty Czy tworzenie zespołów to jedynie przemijająca moda? Czy stanowi coś więcej niż po prostu dobre przywództwo? Czy charakteryzuje się czymś szczególnym? Będę się starała wykazać, że w istnieniu zespołu jest coś szczególnego, że proces tworzenia zespołu będzie nową podstawą większych osiągnięć zarówno z punktu widzenia przedsiębiorstwa, jak i osobistego. Jeśli odnosi się wrażenie, że "coś by tu można poprawić", to poniżej można znaleźć kilka pomysłów na ten temat. Teoretyczne uzasadnienia tworzenia zespołów znajdują potwierdzenie w wypowiedziach przywódców i członków zespołów uczestniczących w pracach nad ich tworzeniem przy korzystaniu z zewnętrznej pomocy. Przytoczone poglądy pochodzą od osób, które uczestniczyły w takich działaniach jedno-, dwu- lub trzykrotnie. Przez tworzenie (albo budowanie) zespołu rozumiem zarówno działania wspierane przez pomoc z zewnątrz, jak i prowadzone przez kierowników bez takiej pomocy. W każdym przypadku tworzenie i utrzymanie zespołu jest zadaniem kierownika. Dlaczego należy poświęcać swój czas i energię na tworzenie zespołu? Być może kierownik ma problemy ze swoją grupą roboczą albo też znajduje się pod wpływem zewnętrznych nacisków. Zdaje sobie sprawę z tego, że ma pewną liczbę ludzi nieodpowiednich do wykonywania przez nich zadań, że wewnętrzne napięcia utrudniają postępy, że ma wrogów. Wewnątrz czy na zewnątrz są wpływowi ludzie czy grupy, które chciałyby się go pozbyć. Wiele świadczy o tym, że silny zespół ma lepsze szanse przetrwania; jeśli więc czytelnik znajduje się pod presją czynników zewnętrznych lub wewnętrznych, to rozdział ten może mu się przydać. `ty Dlaczego inni się tymŃ zajmowali `ty W poniższych wypowiedziach przedstawiono przyczyny, dla których podjęto niezbędne kroki, by przekształcić grupy w skuteczniejsze zespoły. Do takich przyczyn należały: konieczność przetrwania, niejasne lub sprzeczne cele członków grupy, trudności osobiste lub absolutna konieczność zwiększenia efektywności. Kierownicy zajmujący się tworzeniem zespołu za przyczyny swoich działań w tej sferze podawali: - Nie współdziałaliśmy jako grupa; musieliśmy poprawić morale i zwiększyć wydajność. - Członkowie naczelnego kierownictwa stanowili zbiór jednostek; rzadko kiedy myśleli lub działali zespołowo. - W wyniku reorganizacji powstał nowy zespół kierowniczy. - Wśród naszych członków występowały zatargi, brak wzajemnego zrozumienia i poczucia kierunku, do którego firma zmierza. - Stanowiliśmy nową grupę i chociaż poszczególni jej członkowie byli zdolni, nie potrafiliśmy współpracować jako zespół. Nie potrafiliśmy zespołowo podchodzić do otaczającego nas świata. - Do efektywnego działania na nowych rynkach potrzebne nam było działanie zespołowe, dostosowujące uzdolnienia do potrzeb. - Tworzenie zespołu polegało na rozbudowie wzajemnego zaufania, uzgadnianiu celów możliwych do przyjęcia przez wszystkich i możliwie najlepszym wykorzystaniu poszczególnych członków zespołu. `ty Czym jest zespół? `ty Wielokrotnie na pytanie "czym jest zespół?" padają odpowiedzi ze sfery uczuć i percepcji. Członkowie oraz przywódcy zespołów proszeni o wyjaśnienie pojęcia "zespołowości" i powodów tworzenia zespołu raczej mówili o tym, co czuli, niż o tym, co robili. Istnieje wiele rozważań o tym, kiedy zespół w istocie nim nie jest i wiele prób formułowania ostatecznej definicji. Dla wszystkich grup roboczych jednak w końcu sprowadza się to do świadomości, że dana grupa czuje się zespołem i działa jak zespół. Może w określeniu zespołu pomoże nam najpierw stwierdzenie, czym zespół nie jest: - zbiorem osób przypadkowo znajdujących się w tym samym miejscu pracy; - zbiorem osób, które przypadkowo mają tego samego szefa; - zbiorem osób, które wykonują w jednym dziale takie same zadania. Zespół jest to grupa,która ma wspólne cele i zdaje sobie sprawę z tego, że do ich osiągnięcia potrzebne są wysiłki każdego z jej członków. Zespół jest wówczas zespołem, gdy sam siebie uważa za zespół, gdy zmierza w zespołowym kierunku i gdy ma własne, zespołowe sposoby działania. W definicji tej nie ma mowy o trwałości, o konieczności zrezygnowania przez członków z samodzielności, czy też o życiu na cudzy koszt. Zespołom nie są potrzebne ciągłe narady czy udział wszystkich członków w podejmowaniu decyzji. Zespół nie pomniejsza swojego przywódcy ani nie ogranicza jego autorytetu. Eliminuje jednak uczucie wyobcowania i ogranicza paranoidalne obawy powodujące, że ludzie chodzą na zebrania, które ich nie obchodzą, z lęku, że zostaną pominięci. Zespoły nie robią wszystkiego razem; nie są sforą myśliwską; przypominają raczej sztafetę, której członkowie szybko i dokładnie przekazują pałeczkę akurat we właściwym momencie. `ty Dlaczego zespoły są potrzebne `ty Wiele świadczy o tym, że zespoły są czymś znacznie większym od sumy ich poszczególnych części. Umacniają one poczucie wolności i zwiększają możliwości działania. Gdy grupa robocza stanowi zespół, jej przywódca nabiera większej pewności, każdy z członków realistycznie ocenia własny wkład i znikają obawy oraz podejrzenia, tak często towarzyszące nam w pracy. Tworzenie zespołu stawia w nowym świetle jego przywódcę, członków i zadania. Jeden z członków zespołu w następujący sposób przedstawił korzyści płynące ze spokojnego weekendu na wsi, który jego grupa spędziła na budowaniu zespołu: - Lepsze zrozumienie wzajemnej odpowiedzialności za ustalenie i realizację wspólnych celów. - Przełamanie niektórych barier wzajemnej rywalizacji czy zawiści, będących spadkiem po poprzedniej strukturze. - Lepszy klimat do wspólnego przedyskutowania ważnych (i mniej ważnych) zagadnień. - Większa skłonność do uczestniczenia w dyskusji i wzajemnego wspierania się. - Mniejszy niepokój o to, żeby się nie wygłupić wobec kolegów z zespołu. - Większa świadomość problemów i nacisków, z jakimi mają do czynienia inni członkowie zespołu. Jeśli czytelnik uważa, że jego zespół poradził sobie z tymi wszystkimi problemami, niech sobie podaruje dalszą lekturę. Jeśli jednak sądzi, że jego zespół ma przed sobą daleką drogę, to może rozważy dalsze kroki prowadzące do stworzenia i doskonalenia jego zespołu. `ty Co robią zespoły? `ty Zespoły robią to samo, co inne grupy robocze; robią to jednak inaczej i wydajniej. Konkretnie: - planują; - mają uzgodnione cele; - rozwiązują problemy; - odnoszą sukcesy i doznają niepowodzeń; - ich członkowie zgadzają się ze sobą lub zgadzają się na różnice poglądów i dalej wykonują zadanie; - rozstrzygają konflikty; - przeprowadzają konsultacje wewnątrz i na zewnątrz; - zbierają, selekcjonują i rozpowszechniają informacje; - wykorzystują znane, zrozumiałe i skuteczne kanały informacji; - tracą i zyskują członków; - mają do czynienia ze światem zewnętrznym; - kierują zmianą. Skuteczne zespoły uważają, że postępują w następujący sposób: - Więcej planują, wiążąc poszczególne działania z celem ogólnym. - Przejawiają mniej postaw obronnych w trakcie narad czy dyskusji. - Poszczególne osoby bardziej angażują się w zadania, o których dawniej dowiadywały się zbyt późno. - W trakcie narad poświęcają więcej uwagi celom krótko- i średniookresowym. - W większym stopniu umożliwiają wzajemne poleganie na sobie oraz uzgodnienie celów. - Prowadzą do wyższej wydajności i do większego zaufania ze strony ludzi z zewnątrz. - Dostosowują się do zmieniających się warunków i nacisków. `ty Jak tworzy się zespół? `ty Stosowane są dwa sposoby tworzenia zespołu. Albo jest to rutynowa działalność kierownika, albo też organizuje się proces tworzenia zespołu w sposób zaprojektowany oraz wspomagany przez wyspecjalizowaną jednostkę zewnętrzną, działającą jako katalizator. W obu przypadkach zasady tworzenia zespołu są takie same; wiele skutecznych zespołów powstało bez pomocy z zewnątrz. Omówimy niezbędne elementy tworzenia zespołu i rozważymy rozmaite metody, porównując ich mocne i słabe strony. Na rysunku 17.2 przedstawiono logiczny proces tworzenia zespołu w praktyce. Rysunek 17.2. Schemat procesu tworzenia zespołu. Sześć etapów tworzenia zespołu zostało opisanych na kole w ten sposób, że pierwszy przechodzi w drugi, drugi w trzeci itd. Ostatni - szósty etap, łączy się natomiast z pierwszym: "1. Zbierz dane. 2. Zinterpretuj dane. 3. Zaplanuj interwencję. 4. Przeprowadź zmiany. 5. Zapoczątkuj zmiany w zespole. 6. Sprawdź zmiany." `ty Diagnoza `ty Przed przystąpieniem do tworzenia czegokolwiek trzeba przeprowadzić analizę obecnego stanu i zebrać potrzebne dane. Często już sama diagnoza nada impet tworzenia zespołu, gdyż jego członkowie mogli nie poświęcać zbyt wielkiej uwagi swojej "zespołowości". Zamieszczamy tu propozycje ćwiczeń do przeprowadzenia przez czytelnika z własnym zespołem; od tego rozpoczyna się proces jego budowania. Należy więc zadać sobie pewne pytania dotyczące obecnego stanu zespołu. `ty Styl zespołu `ty Jest to pierwszy obszar diagnozy. Spróbuj przeprowadzić ćwiczenie opisowe. Poniżej zamieszczono wykaz przymiotników, za pomocą których można opisać albo całe miejsce pracy, albo małą grupę wchodzącą w jego skład. Odfajkuj te wyrazy, które odnoszą się do twojego zespołu, a następnie napisz kilka opisujących go zdań, wykorzystując te wyrazy: ciężki, nowatorski, szanowany, refleksyjny, zniechęcony, gładki, bogaty, napędzający, atakowany, ciasny, zwycięski, posępny, dystyngowany, ufny, cierpliwy, popierający, negatywny, wojujący, miły, nudny, wizjonerski, interesujący, zmęczony, zamknięty, pędzony, zmienny, zabawny, doświadczony, czynny, naciskany, zagrożony, naiwny, dynamiczny, nerwowy, pobudliwy, przegrywający, niepewny, nieszczęśliwy, dostępny, podzielony, praktyczny, akademicki, miękki, energiczny, uczony, nieszkodliwy, nerwowy, otwarty, obiecujący, chroniony, zagmatwany, nieprzenikniony, zasłużony, złożony, fantastyczny, zagubiony, niespokojny, zdradliwy, radosny, reagujący, zorganizowany, gadatliwy, rzeczowy, tradycyjny, barwny, przestrzenny, słaby, solidny, ponury, młody, grzeczny, mający to za sobą, dziecinny, ekspansywny, zatroskany, kompetentny, wojowniczy, motywowany, zagrożony, optymistyczny, umiejętny, twórczy, celowy, wpływowy. `ty Ludzie w zespole `ty Ci ludzie są istotą całej działalności. Skąd wywodzi się twój zespół i jacy są ludzie wchodzący w jego skład? Tworzenie zespołu nie tyle dotyczy zawodowych i technicznych kompetencji jego członków, co wzajemnego dostosowania lub niedostosowania stylu oraz osobowości. Nie chodzi o to, czy są w nim dobrzy inżynierowie, księgowi, prawnicy czy planiści. Idzie o indywidualne oraz wspólne nadzieje i obawy, ambicje i dotychczasowe doświadczenia, a także o wyzwolenie zespołowej energii, zespołową wydajność, wiarę zespołu w siebie w warunkach danej organizacji i na rynku. Skąd więc wywodzi się ten zespół? Czy odziedziczyłeś go? Czy go dobierałeś? Czy też jedno i drugie? Pomyśl o każdym z członków zespołu i odpowiedz na następujące pytania: - Czy wybrałeś tę osobę? - Jeśli tak, to na jakiej podstawie oparłeś wybór? - Czy wybór był trafny? - Na czym opierasz tę opinię? - Jeśli nie wybierałeś tej osoby, to co myślałeś, gdy dowiedziałeś się, że wchodzi w skład zespołu? - Czy spełniła twoje oczekiwania? - Czy dostatecznie wywiązuje się ze swojej roli? A może dobrze? - Czy rozwinęła się w pracy? - Czy nadaje się na obecnie zajmowane stanowisko? - Czy stawiane wymagania wykorzystują w pełni jej możliwości? - Czy jest zadowolona? - Kiedy ostatni raz rozmawiałeś z nią dłużej niż przez kilka minut i czego rozmowa dotyczyła? - Jakie są potrzeby doskonalenia tej osoby? - Czy istnieje groźba jej utracenia? Jeżeli tak, to dlaczego? - Czy chciałbyś się pozbyć tej osoby? Jeżeli tak, to dlaczego? - Jakie masz plany na przyszłość dla tej osoby? - Jak się układa współpraca tej osoby ze wszystkimi pozostałymi? - Czy jesteś zadowolony z jej pracy pod każdym względem? Odpowiedz na następujące pytania dotyczące całego zespołu: - Czy jest to odpowiednia do potrzeb kombinacja umiejętności i zainteresowań? - Jaka jest potrzebna kombinacja? - Czy jego członkowie współdziałają ze sobą? - Czy istnieją łatwe i przyjęte sposoby rozwiązywania konfliktów i nieporozumień? - Czy są jakieś osoby niedostosowane? - Czy zespół potrafi sprostać przyszłym wymaganiom - indywidualnie i zbiorowo? - Czy jesteś zadowolony z zajmowania pozycji przywódcy zespołu? - Czy wszyscy członkowie zespołu w razie potrzeby zwracają się do ciebie o pomoc? Odpowiedzi na te pytania mogą wskazać na niepokojące obszary lub na potrzebę tworzenia zespołu; diagnoza taka jest pierwszym krokiem do jego budowania. Już do tego przystąpiłeś, jeśli nasunęły ci się smutne myśli o obecnej sytuacji. `ty Bieżące problemy zespołu `ty Są one punktem zwrotnym w tworzeniu zespołu. Spisz te sprawy, o których wiesz, że możecie lepiej je rozwiązywać, oraz to, co pomogłoby wam więcej osiągać, a w ciężkich chwilach przetrwać. Ta diagnoza problemów i potrzeb ma podstawowe znaczenie, niezależnie od tego, czy sam pracujesz nad stworzeniem zespołu czy też korzystasz z pomocy z zewnątrz. Trzeba zrozumieć i zapamiętać, że w dziedzinie stosunków międzyludzkich w ukryciu pozostaje wiele zagadnień, które podstępnie wpływają na przebieg i skutki rozmaitych wydarzeń. To właśnie w tej dziedzinie pytania kontrolne i inne narzędzia mogą tworzyć wspólną podstawę do przedyskutowania przez członków zespołu ich spojrzenia na sprawy. Mogą oni dostrzec podobieństwa i różnice w poglądach i odczuciach. Jest sporo książek zawierających odpowiednie narzędzia diagnostyczne. Pewien przywódca zespołu zwrócił uwagę na dodatkową korzyść płynącą z pomocy zewnętrznej, gdy przedstawiono mu wykaz problemów, potrzeb i zagadnień występujących w jego zespole. Powiedział, że żadne z nich nie jest dla niego niespodzianką; skoro jednak już je wymieniono, trzeba się będzie nimi zająć. `ty Przystąpienie do działania `ty Jeśli starannie i szczerze odpowiedziałeś na powyższe pytania, to już wiesz, że zawsze można coś poprawić. Kierownik odpowiedzialny za wyroby lub usługi zależne od dobrej pracy poszczególnych pracowników i całej grupy, który pragnie zwiększyć efektywność swojej jednostki czy organizacji, zdaje sobie sprawę z tego, że trzeba stworzyć zespół. Dobrym punktem wyjścia jest zapytanie członków zespołu, co o nim myślą. Warto pokazać jednemu, dwóm lub wszystkim członkom zespołu przedstawione tutaj ćwiczenia. Pierwszym krokiem mogłoby być przeprowadzenie z nimi tych ćwiczeń, najlepiej w swobodnej atmosferze. Oczywiście wiąże się to z pewnym ryzykiem. Większość z nas przywykła do kultury pracy, w której nie ma zwyczaju wyrażania prawdziwych poglądów i która tłumi niezadowolenie, aż przerodzi się ono w frustrację grożącą wybuchem. Właśnie takie sprawy zespół potrafi rozwiązywać w odróżnieniu od zwykłej grupy roboczej, która tego nie potrafi. Jeśli któraś z twoich własnych odpowiedzi na pytania zawarte w ćwiczeniach budzi twój niepokój, rozpocznij budowanie zespołu od przeprowadzenia rozmów w celu ustalenia, jak jest naprawdę. To może być dość trudne, jeśli zespół nie jest przyzwyczajony do takiego postępowania. Być może będziesz musiał uspokoić jego członków co do motywów tak nietypowego zachowania. Może będziesz musiał skorzystać z innych rozdziałów tej książki, aby znaleźć w nich wskazówki, jak to zrobić. Innym dobrym punktem wyjścia do budowania zespołu są narady zespołowe. Często są one jedynym miejscem spotykania się wszystkich członków zespołu, a nierzadko z takich czy innych względów są uważane za niezadowalające. Mówi się o nich, że są nudne, albo gorzej: że traci się na nich czas, są tylko polem bitwy, służą jedynie zaspokajaniu czyjejś ambicji, są bezcelowe. Kolejnym ćwiczeniem będzie przypomnienie sobie ostatniej narady zespołu i odpowiedzenie na następujące pytania: - Czy byłeś zadowolony z jej wyników? - Czy każdy z członków zespołu miał coś istotnego do powiedzenia? - Czy opłaciło się poświęcić na nią czas? - Czy wszyscy już wiedzą, co powinni zrobić i czy to zrobią? - Czy były jakieś podteksty? Jeżeli tak, czego dotyczyły? - Czy czujesz się pewnie w roli przewodniczącego? - Czy chętnie myślisz o następnej naradzie? A jak pozostali? Z odpowiedzi na te pytania mogą wynikać pewne wnioski co do sposobów doprowadzania do zwiększenia wydajności i zwartości zespołu. Jeśli naprawdę pragniesz stworzyć zespół, przepisz na maszynie te oraz kilka następnych pytań i rozdaj je członkom zespołu, prosząc, by każdy z nich przygotował odpowiedzi do przedyskutowania na następnej naradzie. Warto od czasu do czasu zrezygnować z któregoś punktu porządku obrad, by omówić, jak przebiegają wasze narady. Oto przykłady uzupełniających pytań: - Czy miałeś trudności z nakłonieniem innych do wysłuchania twoich wypowiedzi? - Czy zadowalał cię porządek dzienny? - Czy miałeś dostateczną ilość informacji przed naradą? - Czy warunki i czas narady były właściwe? - Jak można było usprawnić przebieg narady? `ty Narzędzia tworzenia zespołu `ty Tworzenie zespołu jest sztuką, nauką i umiejętnością, niezależnie od tego, czy jest rutynową działalnością kierowniczą czy specjalnym działaniem realizowanym przy zewnętrznej pomocy. Gdy pomagam innym w tworzeniu zespołów, trudno mi wyjaśnić, co konkretnie robię; kiedy zaś to opisuję, wydaje się to tak oczywiste, że nie wiadomo dlaczego wszyscy sami tego nie robią. Jednakże pogląd taki nie uwzględnia naszej menedżerskiej kultury nieokazywania uczuć, połykania gorzkich pigułek, niekołysania łodzią i wielu innych przykazań, które tkwią w naszych umysłach. Jeśli przeczytałeś, co dotychczas napisałam, i próbowałeś już coś zrobić, to jesteś na dobrej drodze do stworzenia zespołu. Jeśli nie, to być może chciałbyś zdobyć nieco więcej wiadomości teoretycznych. Jednakże to nie teoria w końcu zbuduje zespół; to uświadomienie sobie potrzeby i determinacja wypróbowania czegoś nieznanego. Sztuka tworzenia zespołu polega na rozumieniu ludzi, indywidualnie i w grupach. Chociaż znajomość danej dziedziny czy gałęzi może zwiększyć wiarygodność doradcy, nie to jest przedmiotem jego pracy. Sztuka tworzenia zespołu wiąże się z omawianiem potrzeb, różnic i indywidualnego wkładu pracy, a nie szczegółów działalności w tej dziedzinie. Jeśli ten, kto buduje zespół zbytnio zajmuje się bilansami, potrzebami rynku czy technicznymi kłopotami produkcji, może mu być niezwykle trudno oderwać się od tego w stopniu niezbędnym do pomocy zespołowi w zaspokojeniu jego bardziej ukrytych potrzeb. W rozwoju każdego zespołu następuje moment, w którym jest on już przygotowany do zajęcia się w pełni planami przedsiębiorstwa i programem na przyszłość. Ważne jest jednak, aby sprawy te nie nabrały za wielkiego znaczenia zbyt wcześnie. Sztuka budującego zespół polega między innymi na umiejętności traktowania zespołu jako całości i na wyzwalaniu energii jego członków do rozwiązywania wspólnych problemów oraz odwracaniu ich uwagi od małostkowych nieporozumień, które mogą występować w miejscu pracy. Jeśli twórcą zespołu jest jego kierownik, to posługiwanie się tą sztuką jest trudniejsze, zwłaszcza gdy czuje się on zaniepokojony lub zagrożony tym, co zachodzi w grupie. Nauka tworzenia zespołu to zbieranie informacji o faktach, tu zaś może okazać się przydatna metoda naukowa. Tworzenie zespołu wiąże się z badaniem nie tylko tego, co się stało, i tego, co się przewiduje, ale też zachowań ludzi i ich emocjonalnych reakcji na to, co się dzieje. W brytyjskich instytucjach powszechnie się zbiera informacje o tych dziedzinach, które uważa się za mierzalne. Rzadziej jednak rozpatruje się ukryte mechanizmy największego zasobu przemysłu, handlu i usług - ludzi. Jest wiele teorii i praktycznych instrumentów do pomiaru osobowości, uzdolnień i osiągnięć. Mogą one dostarczać cennych informacji diagnostycznych, a zarazem stanowić wartościową podstawę do dyskusji. Jednakże twórca zespołu zawsze traktuje diagnozę jako wskazówkę, dane jako narzędzie, a instrumentację jako dodatkową pomoc. Metoda naukowa, polegająca na uważnym słuchaniu, zbieraniu informacji i sprawdzaniu założeń, jest kluczem do wykorzystania umiejętności budującego zespół. Istotną częścią procesu tworzenia zespołu jest rozumienie życia zespołowego, jego cech i dynamiki. Wielka siła zespołów wynika z różnic między ich członkami. Jednocześnie różnice te mogą być przyczyną tylu konfliktów i nieporozumień, że siła ta zmieni się w słabość. Prace R. Mereditha Belbina wyraźnie uwypukliły różnorodność ludzi i rolę jaką ta różnorodność odgrywa w ich życiu zawodowym. Jest ona bowiem wynikiem wariantów psychologicznych, a jesteśmy tymi, kim jesteśmy. Wszyscy zetknęliśmy się z ludźmi niedostosowanymi do swojej pracy, a badania Belbina dotyczące szczególnego wkładu jednostek na rzecz zespołów, ról zespołowych i przyczyn, dla których ludzie o bardzo różniącym się (lub bardzo podobnym) sposobie pracy nie potrafią współdziałać, doprowadziły do nowego spojrzenia na grupy robocze. Jednym ze sposobów prezentacji różnic jest model opracowany przez Charlesa Margerisona i Dicka McCanna, noszący nazwę "koła zespołu kierowniczego". Badali oni prace, które muszą być wykonane przez grupę, jeśli ma ona być jednostką w pełni skuteczną. Na podstawie badań nad niezbędnymi funkcjami pracy (promowanie, rozwijanie, organizowanie, wytwarzanie, nadzorowanie, utrzymywanie, doradzanie, wprowadzanie innowacji) oraz analizą osobowości opracowali zwarty model preferencji poszczególnych osób (poszukiwacz-promotor, oceniający-rozwijający, organizator, doprowadzający do skutku, inspektor-kontroler, podtrzymujący, doradca, twórca-innowator). W ich modelu istnieje więź między osobistą preferencją stylu pracy a funkcjami potrzebnymi z punktu widzenia zadań. Przez rozpoznanie tych preferencji i opracowanie profilu zespołu można ustalić, w jakim stopniu zespół jest zrównoważony i dostrojony do wykonania stawianych mu zadań. Umożliwia to też przedyskutowanie przez członków zespołu sposobu, w jaki lubią pracować, a którego poprzednio nie rozumiano, nie doceniano lub który lekceważono. "Zasoby zespołu kierowniczego" są opartą na "kole zespołu kierowniczego" skomputeryzowaną metodą analizowania preferencji członków zespołu, uzupełnioną o ćwiczenia ułatwiające grupie rozpoznanie tych preferencji oraz ocenę ich efektywności. Jest to pożyteczne narzędzie przy doborze i tworzeniu zrównoważonych zespołów i grup zadaniowych; jest też szczególnie przydatne do diagnozy już istniejących zespołów i, co być może jest jeszcze cenniejsze, jako podstawa do dyskusji obejmującej wszystkie obszary działalności zespołu, od indywidualnych stosunków wzajemnych do podziału pracy. Dobry zespół to zespół zrównoważony, ale nawet niezrównoważony zespół istniejący może lepiej zrozumieć własne trudności i podjąć działania zmierzające do ich rozwiązania przez dokooptowanie nowych członków lub dokonanie nowego podziału zadań i obowiązków. Umiejętności tworzącego zespół to umiejętności żonglera. Żongler wie o co toczy się gra, zna cenę niepowodzenia i na tym tle dostosowuje podniecenie związane z ryzykiem do prawdopodobieństwa powodzenia. Żongler rozumie swoje otoczenie, podstawowe środki, jakimi dysponuje, utrzymuje naraz wiele przedmiotów w powietrzu i bezbłędnie planuje swoje strategie i sposoby postępowania. Nie ma dziś wielu żonglerów, nie ma też zbyt wielu twórców zespołów. Prawdziwa umiejętność żonglerki i tworzenia zespołów polega na praktyce, na trafnej ocenie sytuacji i właściwym interweniowaniu. Umiejętności stosowane przez skuteczny zespół niczym się nie różnią od umiejętnego postępowania kierowniczego. Niepokoi to, że w tak wielu grupach roboczych (nie należy ich mylić z zespołami!) nie mają zastosowania. Tak więc węzłowe umiejętności budującego zespół polegają na otwieraniu nowych drzwi, odmrażaniu postaw oraz utwierdzaniu przywódcy i członków zespołu w przekonaniu, że jest to wysiłek, który stale się będzie opłacać. `ty Co się uzyskuje przezŃ stworzenie zespołu? `ty Trzeba powiedzieć, że nie każdą grupę roboczą da się przekształcić w elitarną jednostkę bojową. Niekiedy wszystkie elementy są niewłaściwe i jedyne, co można zrobić, to powrócić do fazy projektowania. Jednakże powroty do projektowania mogą być przedwczesne (i kosztowne). Jest wielu przywódców, których zdumiało i ucieszyło to, co można zrobić z niedobranej załogi. Świadomie utworzone zespoły były zdumione osiągniętym przez siebie postępem i zachwycone nieoczekiwanymi wynikami ich wysiłków. Zespoły, które się tym zajęły i weszły na drogę budowania zespołu, niekiedy przyspieszoną przez pomoc z zewnątrz, odczuwały zmiany głównie w trzech obszarach: przywódcy, poszczególnych członków oraz sposobów działania w pracy. W każdym przypadku zmiany te spowodowały istotną poprawę w organizacji. Czasem były one gwarancją przetrwania. Wyposażyły zespół w narzędzia i pewność siebie, potrzebne do stawienia czoła niekiedy przytłaczająco niepomyślnym warunkom działania we współczesnym życiu organizacji. `ty Korzyści dla przywódcówŃ zespołów `ty Gdy przywódca zespołu zaczyna na serio myśleć o budowaniu zespołu, istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo pomyślnego wyniku. Wielu menedżerów nie widzi żadnej potrzeby tworzenia zespołu, a wielu innych uważa całą koncepcję za tak niepokojącą, że nigdy do tego nie przystąpi. Jeśli czytelnik dotrwał do tego miejsca, to zapewne zainteresują go korzyści, jakie - zdaniem przywódców i członków zespołów - osiągają ci przywódcy: - Przywódca zespołu stał się silniejszy, częściej podejmuje decyzje i jest efektywniejszy. - Przywódca zmienił styl postępowania; poszczególne osoby poczuły się odpowiedzialne za całą grupę, a nie tylko za własne postępowanie. - Przywódca zrozumiał, że powinien przejawiać aktywne zainteresowanie członkami zespołu i ich działami. - Wyraźniej wystąpiły trudności związane z pełnieniem funkcji przywódcy. - Nauczyłem się bezpośrednio rozmawiać z zespołem. Spowolniłem moje myślenie i działanie (...), gdyż poznając ich bliżej, zrozumiałem, że lepiej będzie, jeśli się będziemy poruszać krok po kroku. - Moje kontakty z niektórymi członkami zespołu stały się bardziej osobiste. Pozbyliśmy się w części (lecz nie w całości) oficjalnego dystansu i względów prestiżowych. - Nastąpiło większe zaangażowanie w zespół i jego cele; z jego istnieniem związano wielkie nadzieje; martwiono się o to, że nie dało się ich spełnić. `ty Korzyści dla poszczególnychŃ członków zespołu `ty Korzyści płynące z utworzenia zespołu dla poszczególnych jego członków najczęściej wiązały się z lepszą informacją otrzymywaną od kolegów w sprawach osobistych i w sprawach działu, poprawieniem niezadowalających stosunków wzajemnych, rozpoznaniem dalszych potrzeb w dziedzinie szkolenia, wyzwaniem wynikającym z oczekiwań kolegów, a także z większą pewnością, powstającą dzięki zrozumieniu siebie, innych oraz sytuacji. Znajduje to potwierdzenie w następujących wypowiedziach: - Poszczególne osoby (chociaż nie wszystkie) złagodziły lub poprawiły sposób postępowania. Dostrzegłem, że stałem się bardziej tolerancyjny wobec innych i łatwiej było mi zwracać się do przełożonych bez poczucia skrępowania przez hierarchię organizacyjną. - Problemy, które miałem z jednym z kolegów, uległy złagodzeniu; nadal się nie zgadzamy ze sobą, ale omawiamy problemy i wzajemnie się wysłuchujemy. - Dostrzegliśmy potrzebę szkolenia; niektórzy nabrali większego zaufania do kolegów i do siebie samych; zwiększyła się liczba omawianych zagadnień. - Jeden z członków zespołu zrozumiał, że do niego nie pasuje, nie potrafi dorównać innym, więc zrezygnował z uczestnictwa w nim. - Mniej bezpośredni i mniej pewni siebie członkowie zespołu nagle zmienili się w bardzo sprawnych kierowników i zademonstrowali możliwości, które poprzednio były przytłumione. - Odczułem większą swobodę i umiejętność komunikowania się oraz nawiązywania dialogu z kolegami, o co się dawniej nie troszczyłem. `ty Skuteczniejsze sposobyŃ działania w pracy `ty Budowanie zespołu często wiąże się ze spojrzeniem po raz pierwszy na zbiorowe obowiązki. Łączy się to z potraktowaniem grupy roboczej jako zespołu i gruntowną oceną silnych i słabych stron oraz wzajemnych stosunków członków grupy. Może też nadawać nowy kierunek działania i stać się siłą napędową przenikającą całą organizację czy instytucję. Może ono doprowadzić do lepszego wzajemnego zrozumienia i wzajemnej akceptacji członków grupy. Pomaga w uświadomieniu sobie, czym się ludzie kierują w swoim postępowaniu. Stwarza też okazję do wspólnego zastanowienia się nad zagadnieniami rzeczywiście stojącymi przed grupą. Wskazywano na następujące zmiany w sposobach działania w pracy: - Narady zespołu są lepiej przygotowane i skuteczniejsze. - Narady są lepiej prowadzone, szybciej przekazuje się protokoły z ich przebiegu. - Skuteczniej realizuje się cele, bardziej fachowo ocenia się indywidualny i zespołowy wkład. - Nawet tam, gdzie system komunikacji jest skomplikowany, jest ona wszechstronniejsza i skuteczniejsza. - Istnieje większe zaangażowanie w realizację nowych celów. - Kierownicy liniowi mają większą autonomię, ale, kiedy potrzeba, wkracza zarząd. - Lepsza współpraca kolegów i współdziałanie na szczeblu naczelnego kierownictwa wpłynęły na sposoby postępowania w całej organizacji. Dawne podziały w znacznym stopniu zanikły. Krótko mówiąc, "osiągnięto lepsze wyniki". `ty Działanie na rzecz tworzeniaŃ zespołu `ty Należy teraz omówić praktykę tworzenia zespołu przy korzystaniu z pomocy z zewnątrz. Chociaż każdy kierownik może zrobić bardzo wiele, by rozwinąć i utrzymać zespołową siłę swojej grupy roboczej, pomoc z zewnątrz może być przydatna, a na rynku jest wielu doradców i szkoleniowców. Istnieją określone instrumenty i ich zestawy oraz są ludzie o odpowiednich umiejętnościach. Niektórzy z nich rzeczywiście mogą pomóc przy budowaniu twojego zespołu. Należy jednak do ich doboru podchodzić ostrożnie, gdyż chodzi tu o twoją grupę (a może i o twoją głowę). Jednakże, uwzględniając to ostrzeżenie, trzeba powiedzieć, że przy profesjonalnej pomocy można osiągnąć więcej i szybciej. Można przystąpić do tworzenia zespołu w skromnym zakresie i można to zrobić dzisiaj. Wewnątrz czy na zewnątrz, z pomocą czy bez niej, tworzenie zespołu może przebiegać stopniowo i w sposób zrutynizowany albo też w sposób przyspieszony. Przed decyzją, czy i w jaki sposób przystąpić do budowania zespołu, czytelnik powinien zastanowić się nad sobą, gdyż to on najbardziej się eksponuje. Wiele się mówi o tym, że można wyjść z kuchni, gdy będzie zbyt gorąco, ale kierowanie działem, wydziałem czy całą organizacją bardziej przypomina szczyt góry. Jest bardzo zimno, wieje silny wiatr i niewielu ludzi dzieli z tobą widok. Tworzenie zespołu stawia wymagania; członkowie mogą sprzeciwiać się poglądowi, że wiele można usprawnić i trzeba ich będzie przekonywać; być może natrafisz na działania obronne i odczujesz pokusę zrezygnowania z tego wszystkiego. Jeśli jednak zdecydujesz się na działanie zgodnie z powyższymi zasadami, to okaże się, że wdrapujesz się na górę w dobrym towarzystwie, a inni ułatwiają ci drogę. Jeden z zespołów, który natrafił na szczególnie poważne trudności po działaniach na rzecz zbudowania zespołu, uznał, że jego członkowie nie byliby sobie poradzili bez nowych fundamentów, które zbudowali. Inny przywódca zespołu napisał: "Budowa zespołu, jak każda dobra budowa, musi mieć pewne fundamenty, struktura powinna być stabilna i elastyczna, a także trwała". Czyż nie odpowiada to potrzebom twojego zespołu? `ty Działanie w praktyce `ty Zbierz informacje o twoim zespole. Co robi, co myśli, co czuje każdy z jego członków? Jaka jest dynamika grupy i co wymaga poprawienia? Które dziedziny działalności są niepewne? Jak są ustalane i jak realizowane cele? Czy w twojej grupie (twoim zespole) wszystko jest w porządku? Przeanalizuj zagadnienia; te, które wszyscy znają i o których mówią, a także te, których nikt nie zna i o nich nie mówi. Zajmij się takim, którego unikałeś przez ostatnie miesiące, i obmyśl sposób, w jaki mógłbyś je poruszyć z zainteresowanym czy zainteresowanymi. Wybierz drogę uwzględniając swój cel. Pozwól sobie na marzenia, aby określić idealny zespół. Następnie wróć na ziemię i ustal niewielkie zmiany, które mogłyby tak wiele przynieść tobie i członkom twojego zespołu oraz zapewnić powodzenie całej grupy. `ty Wykaz kontrolny: zwycięskiŃ zespół `ty Na koniec wykaz kontrolny: czy w świetle poniższych kryteriów masz zwycięski zespół? Zwycięski zespół: - Wie dokąd zmierza. - Ustala cele możliwe do zrealizowania. - Wykorzystuje wszystkie swoje zasoby w sposób energiczny i z wyobraźnią. - Przygotowuje wiele różnych wariantów działania. - W miarę potrzeby stosuje doraźne strategie. - Sprawdza osiągane postępy. - Ma zaufanie do członków, że wywiążą się ze swojej części wspólnego zadania. - Ma wiarę w siebie opartą na realistycznych podstawach. - W sposób wrażliwy, a jednocześnie pewny siebie układa stosunki z otoczeniem. Czy taki jest twój zespół? `tc Rozdział 18 Twój personel pomocniczy `tc `rp Glenys Cater `rp Jest więc dziewiąta rano pierwszego dnia, w którym pełnisz funkcję kierownika. Po raz pierwszy masz personel pomocniczy, który czeka na to, abyś nim pokierował. Byłoby to o wiele łatwiejsze, gdyby ludzie byli robotami wymagającymi jedynie od czasu do czasu przesmarowania czy wymiany części zamiennej, na które poza tym nie trzeba zwracać uwagi. Pod pewnymi względami ludzie przypominają roboty - ale w ich przypadku zamiast smaru potrzebne jest rzeczywiste zainteresowanie nimi, a zamiast części zamiennych - zapewnienie właściwych narzędzi, informacji i instrukcji potrzebnych im do prawidłowego wykonywania zadań. Różnica między ludźmi a robotami polega na tym, że nie można na nich przez dłuższy okres nie zwracać uwagi. Według definicji, pomoc to "praca podjęta dla dobra innej osoby, wspieranie kogoś, pomaganie komuś". Taką właśnie rolę na twoją rzecz pełni twój personel pomocniczy. Oczywiście zostałeś powołany na stanowisko kierownicze po to, aby twój dział i twoja firma osiągały powodzenie oraz aby zwiększała się ich wartość. Nawiązanie i utrzymanie dobrej współpracy z twoim personelem będzie równie przydatne, jak twoje umiejętności techniczne. Niemal na pewno, jeżeli dział poczuje niechęć do swojego nowego szefa, jego zadania będą niemożliwe do wykonania. Napotkasz trudności, rozpoczynając od braku współpracy i oporów, a kończąc na jawnym sabotażu. Zapewne uda się to opanować, ale najprawdopodobniej już po twoim odejściu. Tymczasem zaś bardzo źle to się odbije na twojej opinii. Trzeba więc od razu zapewnić właściwy początek. `ty Właściwy początek `ty W skład personelu pomocniczego początkującego kierownika może wchodzić jedna osoba lub parę osób. Zazwyczaj będzie wśród nich ktoś na stanowisku sekretarki lub asystenta. W pierwszym dniu najważniejszą sprawą będzie pozyskanie sekretarki (lub asystenta) - twojej sojuszniczki w pracy. Zacznij więc od rozmowy z nią (czy z nim). Kiedyś będziesz musiał przeprowadzić dość długą taką rozmowę, ale pierwszego dnia wystarczy około dziesięciu minut, abyś się przedstawił, jeżeli jeszcze ciebie nie zna, powiedział, co masz zamiar robić tego dnia, i ustalił termin dłuższej rozmowy. Takie dłuższe rozmowy należy przeprowadzić ze wszystkimi członkami twojego personelu pomocniczego. Pierwszego dnia wystarczy ich zebrać, powiedzieć im, kim jesteś, i zapytać, kim oni są, jeśli jeszcze ich nie znasz. Pamiętaj zapowiedzieć im, że przeprowadzisz z każdym z nich z osobna dłuższą rozmowę w ciągu najbliższego tygodnia. Oczywiście może to być uzależnione od tego, co przewidzieli dla ciebie twoi szefowie, ale w każdym razie powinno nastąpić możliwie szybko. Niezbędna jest odrębna, wstępna rozmowa z twoją sekretarką, gdyż to z nią będziesz współpracować najbliżej. `ty Pierwsza rozmowa z sekretarką `ty Jeśli czas na to pozwoli, możesz w trakcie tej rozmowy poruszyć także sprawy przewidziane na dłuższą rozmowę, z której w takim przypadku będziesz mógł zrezygnować. Powiedz jej, że liczysz na jej pomoc. Powiedz jej coś o twoich dotychczasowych doświadczeniach. Jeśli miałeś okazję przeczytać jej życiorys, wspomnij o paru ciekawszych sprawach. Następnie ustal termin dłuższej rozmowy - i dotrzymaj go! Jeśli masz określone życzenia co do tego, jak sprawy powinny lub jak nie powinny przebiegać, powiedz jej o tym teraz w taktowny sposób. `ty Dłuższa wstępna rozmowa `ty W jej trakcie powinieneś omówić następujące sprawy: - jak mają być przechowywane dokumenty; - jak ma być załatwiana poczta; - jakimi rutynowymi sprawami sekretarka (asystent) ma się sama zajmować. Przeznacz codziennie trochę czasu na omawianie bieżących spraw z twoją sekretarką. Dobrą porą jest czas bezpośrednio po zapoznaniu się z pocztą. Sekretarka może być dla ciebie cenną pomocą. Dowiedz się, jakie elementy swojej pracy najbardziej lubi, a jakie najmniej. Czy jest coś, co chciałaby robić, a co mogłoby się znaleźć w jej zakresie zadań? Czy ma jakieś pomysły, jak usprawnić dział, lecz dotychczas nie miała możliwości wprowadzenia ich w życie? Jej odpowiedzi zapewnią ci przydatne informacje - o niej samej i o dziale. Wykaż zainteresowanie! `ty Codzienne spotkania `ty Sekretarka, jak wynika z samej nazwy, jest osobą zaufaną, dopuszczoną do sekretów. Tak więc dobra, doświadczona sekretarka wie, że to, co z nią omawiasz, nie jest przeznaczone do ogólnej wiadomości - chyba że jest to informacja, która ma być rozpowszechniona. Jest ona też ważnym ogniwem między tobą a działem. Ze względu na jej kontakty z pozostałymi pracownikami możesz przez nią poznać opinie o pomysłach dotyczących działu. Może ona też zapewnić ci pożyteczne informacje o innych pracownikach. Nie chodzi tu o pełnienie funkcji donosiciela. Będzie jednak mogła zapewnić ci pewne informacje, które wpłyną na twój sposób myślenia i sprawność działu. Na przykład, jeśli ktoś nie wywiązuje się zadowalająco ze swoich zadań, zapomina lub popełnia błędy, być może ma problemy poza pracą. Może mówić o takich problemach z koleżankami i kolegami, w tym z twoją sekretarką, ale nie przyszłoby mu na myśl omówić je z tobą. W takim przypadku twoja sekretarka mogłaby spełnić rolę pośrednika. Zamiast sądzić, że dany pracownik nie nadaje się do pracy, przyjacielska rozmowa, w trakcie której okażesz zrozumienie dla jego problemu i chęć udzielenia mu pomocy, może zdziałać cuda. Nawet jeżeli niczego nie możesz zrobić, samo wykazanie zainteresowania może ogromnie wpłynąć na stosunek pracowników do pracy. `ty Twoje obowiązki wobecŃ personelu `ty Ponosisz odpowiedzialność za twój personel i za wszystko, co się dzieje w twoim dziale. Chociaż początkowo może to przerażać, ma jednak swoje zalety. Pracownicy, którzy dostrzegają, że szef staje w ich obronie, najczęściej troszczą się, by to nie było potrzebne - staje się to sprawą wzajemnego szacunku. Jest to klucz do wzajemnych stosunków między kierownikiem a jego personelem. Szef, który przerzuca odpowiedzialność na pracowników, gdy coś idzie źle, nie będzie się cieszyć poważaniem ani wśród podwładnych, ani wśród przełożonych. Szef popierający swój zespół wobec przełożonych i kolegów zyska szacunek pracowników, którzy uważają się za jednolity zespół oraz chcą i umieją osiągać dobre wyniki. Tego rodzaju zespół będzie bardziej skłonny - w razie potrzeby - do podejmowania dodatkowego wysiłku niż zespół, którego szef wciąż krytykuje lub gani. W tym ostatnim przypadku przeważać będzie postawa, którą wyrazić można na przykład słowami: "Po co mielibyśmy się dla niego wysilać? On nic dla nas nie robi, tylko ma wciąż pretensje o to, co od początku było jego własną winą!" Dla nowo mianowanego kierownika krytykowanie i ganienie jest sprawą trudną, zwłaszcza gdy trzeba to robić w stosunku do najbliższych współpracowników. Ciekawe, że wielu kierowników niewygodnie się też czuje, gdy ma pochwalić podwładnego. W istocie w tych sprawach wskazówki dotyczące właściwego postępowania są całkiem proste. Jeśli to tylko możliwe, należy chwalić publicznie, a krytykować w cztery oczy. Pochwała powinna być w pełni szczera, trzeba też oddawać należne zasługi. Krytyka powinna być konstruktywna; należy też wymienić dobre strony krytykowanego. Jeśli to możliwe, rozmowa powinna się zakończyć akcentem optymistycznym. Na przykład: "Bardzo dobrze opracował pan ten projekt w zeszłym tygodniu. Zwłaszcza podobały mi się ogólne informacje. To był pański pomysł, prawda? Jednakże gdyby pan poświęcił trochę więcej uwagi szczegółom, nie byłoby błędu w dacie na wydrukowanych tekstach. Na szczęście dostrzegł to pan, zanim zostały wysłane. Spowodowało to dużo dodatkowej pracy i kosztów. Myślę jednak, że zrozumiał pan, jakie byłyby problemy. gdyby to wyszło z błędem i że będzie pan bardziej uważać na przyszłość. Dobrze, że dostrzegł pan błąd i od razu go zgłosił. Wszyscy będziemy musieli zwracać większą uwagę na szczegóły". `ty To, co irytuje zespół `ty Kierownik w różny sposób może zniechęcać swoich pracowników. Zwracaj na to uwagę. `ty Przypisywanie sobie zasługiŃ za ich pomysły `ty Jeśli ktoś z twoich pracowników wpadnie na dobry pomysł, który zostanie wdrożony, nigdy nie przypisuj sobie za to zasługi. Zawsze publicznie oddaj ją temu, kto wpadł na ten pomysł, najlepiej w obecności któregoś z przełożonych. Jeśli sobie przypiszesz zasługę, to albo nie będzie więcej pomysłów, albo też pracownicy będą je zgłaszać z pominięciem ciebie, by mieć pewność, że ich autorstwo zostanie uznane. `ty Zrzucanie odpowiedzialności `ty Jeśli podjąłeś decyzję, która z czasem okazała się błędna, nigdy i w żaden sposób nie staraj się zrzucić odpowiedzialności za nią na któregoś z twoich pracowników. NIe będzie się to podobać ani twoim podwładnym (którzy zaczną podawać w wątpliwość wszystkie twoje decyzje), ani twoim przełożonym (którzy wiedzą, że to ty i tak ponosisz odpowiedzialność za wszystko, co się dzieje w twoim dziale). Jeśli poprosiłeś sekretarkę, by zapoczątkowała coś w dziale i będzie to zakwestionowane, zawsze udziel jej poparcia. Jeden z najlepszych szefów, jakich miałam, gdy zapytałam go, co powinnam zrobić, odpowiedział: "A co by pani zrobiła, gdyby mnie nie było? Proszę podjąć decyzję na podstawie tych informacji, które pani ma. Jeśli będzie błędna, publicznie panią poprę w całej rozciągłości. W cztery oczy przetrzepię pani skórę. Ale będziemy wiedzieć, na czym stoimy. Jeśli to będzie właściwa decyzja, cała zasługa należy się pani!" Szef, gdy przychodziła na niego kolej, czyścił biurową lodówkę i robił kawę. Nie musiał, ale też nie tracił przez to szacunku. Wiedzieliśmy, że będzie nas popierać, więc i my popieraliśmy jego. Gdy coś szło źle, zwieraliśmy szeregi i zmuszaliśmy się do maksymalnego wysiłku. `ty Obsługa kelnerska `ty Zbyt wielu szefów zatrudnia wysoko wykwalifikowane sekretarki i traktuje je jako kelnerki czy gońców, każąc im robić herbatę, zmywać i załatwiać osobiste sprawunki (zwykle poza godzinami pracy). Sekretarki oczywiście przygotowują kawę czy herbatę dla swoich szefów. Zazwyczaj tak jest najsprawniej. Nigdy jednak nie należy tego traktować jako sprawy oczywistej - to może prowadzić do niechętnego wykonywania takich zadań. Zawsze też należy sekretarce podziękować. (Jak wspomniałam, najbardziej szanowany z moich szefów sam od czasu do czasu chętnie przygotowywał kawę lub herbatę). `ty Osobiste sprawunki `ty Jeśli to absolutnie konieczne, by ktoś z twoich podwładnych załatwił ci jakiś sprawunek, pamiętaj, że wyświadcza ci grzeczność. Jeśli to sprawa służbowa, to powinna być zrobiona w czasie pracy. Jeśli prywatna, pracownik będzie musiał poświęcić na to własny czas. Być może zaplanował sobie coś innego do zrobienia w czasie przerwy obiadowej. Zawsze upewnij się, czy to nie jest dla niego niedogodne i zawsze podziękuj. Nie traktuj tego jako twoje prawo. O takie przysługi należy prosić rzadko. Wyobraź sobie, jak się czuje twoja podwładna, gdy słyszy, jak mówisz do kogoś: "Moja sekretarka chętnie skoczy do pralni odebrać moje rzeczy", jeśli pralnia jest o kilometr od sklepu, do którego chciała wyskoczyć w czasie przerwy obiadowej (w ulewnym deszczu), by zrobić zakupy na cały tydzień. Co gorsza, wie, że przez cały ten czas będziesz sobie siedział w stołówce! `ty Klucz do powodzenia `ty Dochodzimy do trzech zasadniczych warunków dobrej współpracy z twoją sekretarką i personelem pomocniczym: rzetelności, uprzejmości i szacunku. Wykazując własną rzetelność i postępując uprzejmie, zyskasz szacunek pracowników. Od ich szacunku zaś zależy powodzenie twojego działu. `ty Rzetelność `ty Wykaż swoją rzetelność, postępując wobec innych tak, jak chcesz, by inni postępowali wobec ciebie. Jak już wspomniano, przyczyni się do tego oddawanie należnych zasług i niezrzucanie odpowiedzialności na podwładnych. Pamiętaj także nigdy nie krytykować twoich przełożonych lub firmy wobec podwładnych. `ty Uprzejmość `ty Jest równie łatwo być miłym i traktować podwładnych po ludzku, jak postępować odwrotnie. Powiedzenie "proszę", "dziękuję" i "dobra robota" nie zabiera dużo czasu, a oszczędności czasu uzyskane dzięki chętnej współpracy są ogromne. Mam przyjaciółkę, która kiedyś pracowała jako sekretarka prezesa dużej firmy amerykańskiej w Nowym Jorku. Był on bardzo niegrzeczny, co przejawiało się na przykład w strzelaniu palcami, wskazywaniu palcem i mówieniu "Ty, zrób to". Moja przyjaciółka nie lubiła ani jego, ani tej pracy. Pewnego dnia, w trakcie narady, w której uczestniczyło około trzydziestu wiceprezesów, miała miejsce następująca scena: Prezes (do mojej przyjaciółki): "Ty, herbatę!" Ta wyszła i przygotowała herbatę (srebrne nakrycia, serwis z najlepszej porcelany). Wróciła do sali konferencyjnej, wyłożonej luksusowymi, białymi, puszystymi dywanami. Moja przyjaciółka oznajmiła: "Herbata jest podana" i teatralnym gestem rzuciła tacę na dywan. Wynik: trzydziestu rozbawionych (lecz usiłujących to ukryć) wiceprezesów, którzy sami też już wiele wycierpieli; jeden czerwony, upokorzony prezes; i moja bardzo zadowolona przyjaciółka, która odeszła, zanim prezes na tyle odzyskał przytomność, by ją wyrzucić! Nikt nie chce pracować u złośliwego gbura. O ile łatwiej było powiedzieć: "Czy zechciałaby pani podać nam herbatę?" `ty Podsumowanie `ty Zacznij współpracę z twoim personelem bez uprzedzeń. Nie poddawaj się opiniom innych osób (a zwłaszcza twojego poprzednika, który mógł sam spowodować swoje problemy). Staraj się, aby byli po twojej stronie, ale nie próbuj być "jednym z nich". Stosuj politykę otwartych drzwi. Zdziwisz się, ile dobrych pomysłów może do ciebie trafić, jeśli pracownicy będą uważać, że mogą z tobą rozmawiać. Szybko poznasz tych, którzy marnują twój czas. Więź, którą nawiążesz z sekretarką lub asystentem, zapewni ci dopływ informacji (ale nie donosów) o problemach pracowników wpływających na ich pracę. Pamiętaj, że informacje takie mają ci ułatwić udzielenie pomocy. Nigdy nie plotkuj o osobistych problemach twoich pracowników. W zasadzie "czyń innym tak, jak chcesz, by czynili tobie". Bądź zawsze uprzejmy. Postępuj rzetelnie i zdobądź ich szacunek. Wreszcie, w tym pierwszym dniu, pamiętaj: czekają na kogoś, z kim będzie im się dobrze pracować i chcą dobrych stosunków z szefem. Obie strony chcą tego samego - nie ma zatem żadnego problemu! `ty Wykaz kontrolny `ty - Od pierwszego dnia postępuj tak, by twoja sekretarka była po twojej stronie. - Pytaj ją o radę. - Przekazuj uprawnienia do podejmowania decyzji i oddawaj należne zasługi. - Traktuj pracowników jak ludzi i poświęcaj im tyle samo troski, co cennym narzędziom. - Pamiętaj, że mogą mieć pożyteczne pomysły oraz wiedzę, która różni się od twojej, ale może się przydać. - Wysłuchuj ich. - Zawsze ich chroń, gdy wykonują twoje polecenia. `tc Rozdział 19 Komunikowanie się `tc `rp Krystyna Weinstein `rp Dlaczego ostatnio poświęca się tak wiele uwagi komunikowaniu się? Dlaczego zaczynamy się niepokoić, gdy ankiety wśród pracowników wykazują, że większość informacji dociera do nich w formie plotek i pogłosek, że nikt im niczego nie mówi na czas, że nie pamiętają o czym im mówiono, czy że nie mają możliwości przekazywania "górze" swoich pomysłów? `ty Dlaczego komunikowanie sięŃ ma takie znaczenie?Ń `ty Ktoś powiedział, że komunikacja to krwiobieg organizacji. Niewiele dałoby się bez niej osiągnąć. Tak więc aż do momentu, w którym roboty całkowicie nas zastąpią w pracy, będziemy się musieli komunikować ze sobą, aby wykonać nasze zadania. W pewnym sensie komunikowanie się to dzielenie się ze sobą. Komunikujemy się także dlatego, że wzajemne korzystanie z siebie jako z zasobów jest najskuteczniejszym sposobem funkcjonowania jakiejkolwiek organizacji. Trwało wiele lat, zanim zarządy licznych organizacji zrozumiały, że ludzie, którzy wykonują w firmie bieżące zadania, zapewne więcej o nich wiedzą niż ktokolwiek inny. Ważną sprawą jest więc doprowadzenie do ich angażowania się i wysłuchanie, co mają do powiedzenia. Co ważniejsze, komunikowanie się z ludźmi to docenianie ich wartości jako istot ludzkich. W warunkach przedsiębiorstwa oznacza to, że cenimy ludzi nie tylko za pełnione przez nich role, ale za całą ich osobowość. We wspólnym interesie powinniśmy rozwijać i wykorzystywać nasze różne umiejętności, zainteresowania i wiedzę. W końcu skorzystają na tym wszyscy, łącznie z firmą. Tom Watson, który rozbudował I B M, tworząc z tego przedsiębiorstwa popularny światowy koncern, uważał, że "podstawowa filozofia organizacji, panujący w niej duch i inicjatywa mają znacznie większy wpływ na jej osiągnięcia niż zasoby techniczne czy ekonomiczne, struktury organizacyjne, innowacje i strategia w czasie". Jakość komunikacji w organizacji wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, na ich zaangażowanie i energię, na ich wydajność i efektywność. Ludzie reagują na klimat organizacji. Zaś głównym czynnikiem, od którego to zależy, są wartości i style menedżerów. Filozofia firmy, która uznaje otwartość i wykorzystuje w pełni cały swój ludzki potencjał, z założenia zależy od dobrej komunikacji - w górę, w dół, poziomej; należy wszystkich włączyć i zachęcać nie tylko do komunikowania się we wszystkich kierunkach, ale także do słuchania, do wykorzystywania sprzężeń zwrotnych. `ty Czym zatem jest komunikacja? `ty Komunikacja to przekazywanie innym komunikatów; jest to zarazem "proces" (w jaki sposób się komunikuję) i "treść" (co przekazuję); w praktyce oba te aspekty są często nierozłączne. Najprościej pojęcie komunikacji określają dwie definicje: 1. "Komunikowanie się jest wzajemnym oddziaływaniem społecznym za pomocą komunikatów". Termin "wzajemne oddziaływanie" zwraca uwagę na ważny element: na sprzężenie zwrotne, bez którego nie ma prawdziwej komunikacji. Tak więc naprawdę komunikujemy się wtedy, gdy sprawdzamy, prosimy o wyjaśnienia, nawzajem przekazujemy własne interpretacje i pojmowanie komunikatów. Bez tego mamy jedynie monolog. Wzajemne oddziaływanie obejmuje trzy grupy czynników: język (podstawowy, ale nie jedyny sposób porozumiewania się), zachowania oraz inne "symbole" (na przykład symbole stanowiska, które również są komunikatami). Komunikatem jest to, co staramy się przekazać, i to, co mimowolnie przekazujemy. 2. "Komunikowanie się to doprowadzanie do wspólnego rozumienia określonych treści". Komunikując się - oddziałując - stwarzamy możliwość dzielenia się z innymi naszymi poglądami i z kolei wysłuchania ich poglądów. Doprowadzamy do wzajemnego zrozumienia. Daje to nam możliwość uniknięcia błędnego odbioru lub błędnej interpretacji tego, co mówimy, a także naszych zachowań, co zdarza się tak łatwo: w rozmaity sposób można zinterpretować wzruszenie ramion czy wyraz "odpowiedzialność". `ty Dlaczego komunikowanie sięŃ nie jest łatwe?Ń `ty Żadna organizacja nie składa się z jednorodnych ludzi. Jest zbiorem pracowników z rozmaitych środowisk i o różnym poziomie wykształcenia. Do pracy przychodzą z odmiennymi umiejętnościami oraz aspiracjami. Mają inne doświadczenia i inne potrzeby. Każdy z nich wykonuje inną pracę - ciekawą i wymagającą albo nużącą i rutynową. Każdy odgrywa w firmie inną rolę i z innego punktu widzenia rozpatruje wydarzenia i informacje. Każdemu więc będą potrzebne nieco inne informacje i komunikaty, w różnych formach i w różnych momentach. Jednym z głównych zadań kierownika jest zrozumienie tych potrzeb i zaspokajanie ich. Innymi słowy, prosty początkowo model nabiera złożoności w miarę wzbogacania się o warstwy możliwych nieporozumień. W rozdziale tym staramy się rozplątać przynajmniej niektóre wątki tego złożonego kłębka. `ty Rola menedżera polegaŃ na komunikowaniu się `ty "Praca menedżera polega głównie na mówieniu i słuchaniu". - (Rosemary Stewart prowadziła obszerne badania nad pracą kierowników i nad tym, jak wykorzystują czas. W książce "Managers and Their Jobs", wyd. 2, 1988 - "Menedżerowie i ich praca" - napisała: "Praca menedżera polega głównie na mówieniu i słuchaniu. Ilość czasu spędzanego przez menedżerów z innymi osobami zależy od rodzaju pracy i związanych z nią okoliczności oraz indywidualnych upodobań. Stu sześćdziesięciu menedżerów objętych naszymi badaniami poświęcało dwie trzecie swojego czasu na rozmowy. W trakcie innych badań stwierdzono, że udział ten jest jeszcze znacznie wyższy..."). "Przez większość swojego czasu menedżerowie rozmawiają, i to przeważnie w cztery oczy". - ("Przez większość swojego czasu menedżerowie rozmawiają, i to przeważnie w cztery oczy. Nie wydaje się aby byli przeciążeni robotą papierkową czy oficjalnymi naradami. Wymieniają informacje i rady oraz instrukcje głównie w trakcie nieformalnych kontaktów w cztery oczy w swoich biurach (...) wymaga to umiejętności korzystania z bezpośrednich kanałów komunikacji, by wywierać wpływ, by przekonywać, by ułatwiać pracę innym". J. H. Horne i T. Lupton, "The work activities of middle managers" ("Czynności zawodowe kierowników średniego szczebla") "Journal of Management Studies", luty 1965). Jak wynika z tych dwóch cytatów, komunikowanie się jest poważną częścią pracy każdego kierownika. W istocie znajduje się on w centralnym punkcie sieci komunikacyjnej. Każdy z kontaktów wymaga innej formy komunikowania się. To, co kierownik mówi swojemu przełożonemu, język, którym się posługuje, kiedy i jak to przekazuje, będzie się różnić od tego, co mówi swoim podwładnym lub swoim kolegom. Jest nieskończenie wiele niuansów. Aby więc menedżer mógł spełniać rozmaite role, jakich się od niego oczekuje, będą mu potrzebne rozmaite umiejętności komunikowania się: jasnego wypowiadania się, kontaktowania się, słuchania; powinien być spostrzegawczy, wspierający, przekonujący; nade wszystko powinien być sprawiedliwy i otwarty, skłonny do rozmawiania z każdym, kto wchodzi w skład sieci... czyli powinien umieć radzić sobie ze złożoną otaczającą go siecią komunikacyjną. - (Henry Mintzberg w książce "The Nature of Managerial Work", 1973 ("Istota pracy kierowniczej") wymienia dziesięć ról pełnionych przez przeciętnego kierownika. Z tego sześć dotyczy aktywnych ról komunikacyjnych: 1. trzy niepersonalne: symbolu, reprezentującego jego dział; łącznika z innymi działami; przywódcy zespołu; 2. trzy informacyjne: poszukującego i zbierającego informacje; przekazującego informacje; rzecznika swojego działu). `ty Jak pokierowaćŃ komunikowaniem się? `ty Komunikowanie się oznacza sposób odnoszenia się i wzajemnego oddziaływania, sposób zachowywania się i mówienia. Oznacza to: co mówimy i do kogo, jak to mówimy i jak przekazujemy (w tym mieści się "forma" - słowo mówione czy pisane - i "sposób" - narada czy notatka). Dziennikarze od dawna mają do czynienia z podobną serią pytań, które sobie zadają przy pisaniu codziennego reportażu. Pytania te, to: kto, dlaczego, kiedy, gdzie i co. Te same pytania odnoszą się do wszelkiej komunikacji. Jeśli będziesz z nich korzystać jako menedżer, to znajdziesz w nich pożyteczne drogowskazy, niezależnie od przedmiotu komunikowania się. Trzeba ponadto pamiętać o szóstym pytaniu: jak. Na przykład, czy mam się porozumieć z moimi pracownikami w trakcie narady czy za pomocą notatki? Wybór ten ma duże znaczenie, bo jak wiele lat temu powiedział Marshall McLuhan: "środek przekazu to komunikat", a przynajmniej to jego znaczna część. A co przekazuje mój język i moje zachowanie? W rozdziale tym rozpatrzymy wymienione sześć pytań odrębnie. Jednakże w codziennym życiu są one wzajemnie powiązane i nierozłączne: to, z kim się komunikujesz, wyznacza treść komunikatu, sposób jego przekazania, a nawet niekiedy miejsce. `ty Z kim się komunikujesz? `ty W życiu codziennym rozmowa z babcią lub dzieckiem będzie różnić się od rozmowy z przyjacielem w barze. To samo odnosi się do organizacji. "Kto" w organizacji będzie rozmaite pod wieloma względami: |Kto |to |jest? Jaka jest jego pozycja w organizacji? Czy jest członkiem naczelnego kierownictwa, brygadzistą, pracownikiem biurowym czy sekretarką? Z tego wyciągniemy wnioski dotyczące potrzeb tej osoby, jej zainteresowań, poziomu wiedzy, pytań, które może nam zadawać, potrzebnego stopnia szczegółowości naszej odpowiedzi, języka, którym będziemy z nią rozmawiać. Innymi słowy, trzeba przetworzyć każdy skrawek informacji organizacyjnej w taki sposób, by go dostosować do jej potrzeb, by odnosił się do jej pracy lub stanowiska. |Na |czym |polega |jego |rola? Czy jest z działu sprzedaży, produkcji, kadr, badań, finansów, reklamy? Potrzeby będą różne w zależności od konkretnej roli, działalności i perspektyw - czy chodzi o zwiększenie produkcji, oszczędności czy zapewnienie odpowiednich warunków pracy? |Czy |wszyscy, |z |którymi |rozmawiasz, |są |z |twojego |działu? Jeżeli tak, to przynajmniej wszyscy zapewne mówicie podobnym językiem czy żargonem. To jednak nie stanowi jeszcze gwarancji, że interesują ich te same szczegóły lub podchodzą do nich z takiego samego punktu widzenia. |Ile |jest |różnych |osób, |z |którymi |się |komunikujesz w danym momencie (na przykład w trakcie narady lub przy pisaniu sprawozdania)? Jeżeli wiele, to powinieneś przedstawić to, co masz do powiedzenia, na różne sposoby - upewniając się jednak, że wciąż mówisz to samo. Tak więc może zorganizuj kilka odrębnych narad albo przygotuj kilka odrębnych wersji tekstu. Jeśli będziesz zdawać sobie sprawę z różnorodności potrzeb rozmaitych ludzi i będziesz gotów je zaspokajać, to przekazujesz w ten sposób tym, z którymi się komunikujesz, bardzo ważną informację. `ty Dlaczego się komunikujemy? `ty "Dlaczego" jest pytaniem nieprecyzyjnym, nie pozwalającym na uzyskanie konkretnej informacji. Lepiej zapytać: co podpowiedziało nam potrzebę komunikowania się i jaki ma być tego wynik? W organizacji każde komunikowanie się ma określony cel lub wynik. Trzeba coś osiągnąć lub zrobić: na przykład trzeba wykonać określone zadanie, aby zapewnić dostawę danego towaru. Potrzebę takiego wyniku zazwyczaj podpowiada jakieś wydarzenie - lub jego brak. W dalszym ciągu naszego prostego przykładu - opóźnienie mogło być spowodowane przez inny dział. Tak więc to "dlaczego się komunikujemy" składa się z dwóch części: podpowiedzi i pożądanego wyniku. Łącznie mówią nam, jakie jest zadanie naszego komunikowania się: pouczenie, wskazywanie, informowanie, motywowanie, nawiązanie dobrych stosunków i tak dalej. Znając nasze zadanie, możemy określić, jak je najlepiej wykonać, czyli jakim środkiem się posłużyć; notatką, ćwiczeniem szkoleniowym, przemówieniem czy też większym zaangażowaniem się w pracę działu. Powinniśmy też pamiętać o tym, że kiedy komunikujemy się z kimś w naszej organizacji w sprawach dotyczących pracy, to wynik ma głównie charakter organizacyjny. Kierownicy, którzy o tym pamiętają, są zazwyczaj bardziej bezstronni w swoich stosunkach z innymi osobami, niż kierownicy, którzy personalizują takie organizacyjne zależności. - (Alistair Mant w książce "The Leaders we Deserve", 1983 ("Przywódcy, na jakich zasługujemy") mówi o kierowniku "dwójkowym" i "trójkowym". Kierownik dwójkowy traktuje swoje stosunki z inną osobą i komunikowanie się z nią w kategoriach osobistych. Kierownik trójkowy traktuje je w kategoriach wyników z punktu widzenia organizacji lub zadania. W ten sposób unika wikłania się w komunikowanie się bardzo osobiste i często emocjonalne. To, co może wydawać się niesprawiedliwe w kategoriach osobistych, staje się słuszne w kategoriach organizacyjnych. To oczywiście nie jest żadnym usprawiedliwieniem bezmyślności, bezwzględności czy innych elementów niszczących nasze możliwości porozumiewania się). Nie oznacza to, że przy komunikowaniu się nie mamy też ukrytych zamiarów. Być może ten przystojny mężczyzna z działu marketingu pomoże mi w wykonaniu mojego zadania, ale mogę też chcieć go bliżej poznać z innych powodów! Nie ma w tym niczego złego. Muszę jednak pamiętać o tym, że wynik organizacyjny kieruje naszym komunikowaniem się, nawet jeśli ten człowiek z marketingu porzucił mnie dla kogoś innego. `ty Gdzie będziesz sięŃ komunikować? `ty Gdzie będziesz się komunikować? Na spotkaniu w cztery oczy, na sali wykładowej, w hali produkcyjnej, w pokoju wystawowym, na naradzie? Czy spotkanie będzie miało charakter oficjalny czy nieoficjalny? Czy uprzedzisz drugą stronę o tym, że będziesz się z nią komunikować? Czy przygotuje się, czy też będzie zaskoczona? Z odpowiedzi na te pytania wynikają skutki dotyczące nie tylko tego, "co" przekażesz, ale i tego, "jak" to zrobisz. Przygana w hali produkcyjnej czy w formie notatki zapewne przyniesie mniejszy efekt niż spotkanie w cztery oczy w cichym pokoju. Z "zadania" wynikają wnioski co do tego, gdzie najlepiej będzie się komunikować. `ty Kiedy będziesz sięŃ komunikować? `ty Jest to odwieczne pytanie przy komunikacji w przedsiębiorstwach. Plotki i pogłoski rozchodzą się zdumiewająco szybko i sprawnie - co ma określone konsekwencje dla kierowników. Staraj się je uprzedzić, a przynajmniej szybko na nie reaguj, i to uczciwie. I znów wracamy do stylu i filozofii zarządzania. Często, gdy zaniedba się komunikację, jako wymówkę podaje się brak czasu. Jednakże niekomunikowanie się ze swojej istoty jest wiele mówiącym komunikatem. Przekazuje informację o tym, jak mało jest ważna osoba, z którą się nie komunikujemy, jak jest niedoceniana i jak się jej nie ufa; a jednocześnie, jak ważna i trudno dostępna jest informacja ("informacja to władza"). Mówi też o tym, ile jest rzeczywiście troski o "otwartość komunikacji" w danej organizacji, mimo wszystkich stwierdzeń na ten temat w dokumentach o misji przedsiębiorstwa czy w wypowiedziach rady nadzorczej. Rozważmy problem ewentualnego zamknięcia wytwórni. Raczej wczesne niż późne, otwarte przekazanie tej informacji przyczyniłoby się do większego zrozumienia problemu przez pracowników i do ich udziału w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań. `ty Co komunikuję? `ty "Co" wiąże się z treścią komunikatu. Jaki jest jego przedmiot, stopień szczegółowości, poziom, punkt widzenia? Co się z tym wiąże i jakie jest moje zadanie? W części wyjaśniamy te zagadnienia, pytając "co" i "dlaczego". W przedsiębiorstwie występują cztery główne rodzaje komunikacji: - związana z pracą lub zadaniami: bez tego nie wykonano by poszczególnych zadań lub prac; - związana z organizacją i jej funkcjonowaniem; ważna, lecz nie mająca bezpośredniego wpływu na bieżącą działalność; w jej wyniku uzyskuje się wzajemne pobudzenie myśli, prowadzące do nowych koncepcji, a w konsekwencji do zmian lub udoskonaleń; - integrująca; wiążąca ludzi z organizacją jako całością, z jej wartościami, wizją i świadomością celu; nadająca pracy znaczenie i perspektywę oraz prowadząca do większego zaangażowania; - porządkowa; odnosząca się bardziej do ludzi i miejsc, a mniej do pracy; kto dokąd został przeniesiony, kto nowy został zatrudniony, jak będzie przebudowana stołówka, kiedy zostanie zorganizowane przyjęcie biurowe. Trzeba zdawać sobie sprawę z tego, do jakiej kategorii zalicza się określona komunikacja, gdyż każdy z jej czterech rodzajów powinno się przekazywać w inny sposób. Dziwna to (ale naprawdę istniejąca) organizacja, która pewnego dnia za pomocą okólnika zapowiada wprowadzenie nowego systemu komputerowego, który spowoduje rewolucyjne zmiany w sposobie pracy wszystkich pracowników, a w następnym tygodniu za pomocą tego samego środka zwraca uwagę pracowników, by nie wrzucali skórek owoców do koszy na śmieci. Wracając więc do czterech rodzajów komunikacji: - pierwszy wymaga bezpośredniego komunikowania się albo może za pośrednictwem notatki; - drugi korzysta z narad i innych dwukierunkowych sposobów porozumiewania się (na przykład systemów zgłaszania wniosków pracowniczych) oraz pobudzających do myślenia artykułów w gazecie zakładowej; - trzeci może także korzystać z gazety zakładowej, ale wymaga przede wszystkim potwierdzenia w codziennych postawach i zachowaniach oraz dalszego wzmocnienia w postaci szkolenia i innych form bezpośredniej komunikacji, jak na przykład koła wysokiej jakości; - czwarty posługuje się zawiadomieniami na tablicy ogłoszeń lub odpowiednią rubryką w gazecie zakładowej. (Poniżej omawiamy wybór środka komunikowania się). Przemyślenie i staranne ustalenie, co zostanie zakomunikowane i komu - pod warunkiem, że prawidłowo oceniasz odbiorcę i jego zainteresowania - pozwala na wykazanie twojej wrażliwości na odbiorcę i na to, jak zrozumiał treść komunikatu. `ty Jak się komunikować? `ty Krótko mówiąc: nie można się nie komunikować. Praktycznie rzecz biorąc, wszystko co robimy w obecności innych coś im mówi. Tak więc zastanowienie się nad pięcioma zamieszczonymi wyżej pytaniami i przygotowanie najodpowiedniejszego komunikatu jest właściwym krokiem w kierunku dobrej komunikacji. Jednakże sprawa się na tym nie kończy. Trzeba wziąć pod uwagę dwa dalsze elementy; jakim środkiem się posłużyć i jak udaje mi się trafiać do innych. `ty Jakim środkiem się posłużyć? `ty Istnieje wiele różnych sposobów komunikowania się: |Ustnie: w cztery oczy; w małej grupie; na posiedzeniach; na większych naradach; przez telefon; w trakcie szkolenia. |Pisemnie: w formie listu; notatki; sprawozdania; pracy badawczej; zawiadomienia na tablicy ogłoszeń; tekstu na ekranie komputerowym. |Wizualnie: za pomocą różnych form, jak wykresy, schematy, fotografie, filmy czy nagrania magnetowidowe. Można więc urozmaicać sposoby komunikowania się. Trzeba jednak odpowiedzieć na pewne pytania. Jakie jest znaczenie tej informacji? Jaki jest najodpowiedniejszy środek do jej przekazania? Czy należy dać odbiorcy możliwość udzielenia odpowiedzi lub zadawania pytań? Czy da się na tyle uprościć i wyjaśnić informację, aby można ją było przekazać w formie pisemnej? Czy też jest na tyle skomplikowana, że lepiej przekazać ją ustnie, stwarzając odbiorcom możliwość poproszenia o wyjaśnienia? - (Max Boisot w książce "Information and Organizations", 1987 ("Informacja i organizacje") uwzględnił jeszcze jedną pożyteczną kategorię, oprócz "co" i "jak". Opracował metodę klasyfikowania przekazywanej przez nas informacji według dwóch cech: 1. czy można ją łatwo kodować (na jednym końcu skali informacja jest ustrukturalizowana i można ją przedstawić w formie symbolicznej, na przykład liczbowo; na drugim zaś jest niewyraźna i zawiera niesprecyzowane treści); 2. czy można ją łatwo rozpowszechniać - jakimi środkami, do jakich odbiorców. Jeśli więc informację można łatwo zakodować w zrozumiałym języku lub w liczbach, to środkiem jej przekazywania innym może być pismo. Jeśli jednak trudno ją zakodować, to być może jedynym sposobem jej przekazywania innym osobom będzie spotkanie w cztery oczy lub narada, gdzie istnieją możliwości dyskusji i zadawania pytań. Na przykład: motywowanie pracowników. Jest to trudny rodzaj komunikacji, związany z konkretną osobą. Każdego z nas motywują czynniki charakterystyczne dla nas i naszych potrzeb. Nie jest to więc informacja łatwa do kodowania. Próby motywowania mnie w formie wykładu na temat motywacji zapewne dostarczą mi pewnych treści intelektualnych, ale w niewielkim stopniu wpłyną na moją motywację. Potrzebna byłaby dyskusja w cztery oczy, prowadząca do wyjaśnienia przyczyn osłabienia mojej motywacji. Natomiast liczby dotyczące wielkości sprzedaży łatwo można zakodować, będą powszechnie zrozumiałe i nadają się do rozpowszechnienia, na przykład w formie broszury czy wykładu z przezroczami). Trudno szczegółowo określić, jaki środek przekazu jest najwłaściwszy w każdym przypadku. Jest jednak prosty sposób, od którego można zacząć: trzeba zapytać samego siebie, co bym wolał, gdybym był odbiorcą tego, co mam do zakomunikowania. Jeśli nasuwają się pytania, to potrzebny jest dwukierunkowy, bezpośredni środek przekazu, nie w formie pisemnej. Problem polega jednak na tym, że jako kierownikowi zapewne bardziej odpowiada ci słowo pisane niż innym spośród ludzi, z którymi masz do czynienia i komunikujesz się. Musisz starannie się zastanowić nad twoimi odbiorcami. Czy równie łatwo przychodzi im korzystanie ze słowa pisanego, jak tobie? Jeśli decydujesz się na kontakt bezpośredni, musisz jeszcze ustalić, czy lepiej będzie się spotkać z większą grupą w sposób bardziej oficjalny czy też ograniczyć się do dyskusji w węższym gronie. To zaś zależy od tego, czy zagadnienie wymaga dyskusji czy jedynie przekazania przez ciebie informacji. `ty Preferencje pracowników `ty Często pytano pracowników, w jakiej formie wolą, aby informacje do nich docierały. Na rysunku 19.5 przedstawiono wyniki typowej ankiety. Najlepiej oceniano różne formy dwukierunkowego komunikowania się bezpośredniego, jak odprawy zespołowe i okresowe, krótkie narady wydziałowe - co jest metodą stosowaną z dobrym skutkiem przez japońskie firmy w Wielkiej Brytanii. Z tej i innych ankiet wynika także, że pracownicy pragną, aby ich kierownik był dla nich podstawowym źródłem informacji. `ty Znaczenie a zamiar `ty O wyborze środka w dużym stopniu decyduje znaczenie komunikatu. W przytoczonym przykładzie okólnik był całkowicie nieodpowiednim środkiem zawiadomienia o nowym systemie komputerowym. Sprawa o takim znaczeniu, jak zmiana w systemie pracy, wymaga, oprócz informacji na piśmie, wielu narad i dyskusji w grupach ze wszystkimi zainteresowanymi. Zamiar, czyli zadanie, również wpływa na wybór środka. Na przykład nie da się motywować ludzi, pisząc do nich. Zagadnienie to jest zbyt złożone, wymaga zrozumienia tego, co motywuje ludzi, a co pozbawia ich motywacji. Dowiedzieć się o tym można jedynie za pomocą jakiegoś rodzaju komunikacji dwukierunkowej. Rysunek 19.5. Tablica środków komunikowania się. Komunikacja w dół sposoby komunikowania się - stosowana % - preferowana % - preferowana jako % stosowanej Tablica ogłoszeń - 57 - 17 - 24 Nieformalne rozmowy z szefem - 55 - 33 - 44 Okólniki, listy do pracowników - 49 - 3 - 5 Plotki, pogłoski - 45 - 3 - 5 Narady działowe - 39 - 30 - 46 Gazeta zakładowa - 39 - 13 - 23 Odprawy zespołowe - 36 - 27 - 48 Oficjalne oceny pracowników - 33 - 20 - 34 Biuletyny - 32 - 12 - 21 Umowne spotkania z szefem - 32 - 25 - 43 Rozmowy z osobami na wyższych stanowiskach - 32 - 19 - 36 Spotkania z osobami z innych działów - 29 - 18 - 35 Magnetowid - 28 - 9 - 28 Zebrania związkowe - 23 - 8 - 26 Roczne sprawozdania w wersji dla pracowników - 21 - 13 - 26 Za pośrednictwem mężów zaufania - 15 - 8 - 34 Rubryka listów do redakcji w gazecie zakładowej - b.d. - b.d. - b.d. Za pośrednictwem ankiet wśród pracowników - b.d. - b.d. - b.d. Innymi metodami - 3 - 1 - 19 Komunikacja w górę sposoby komunikowania się - stosowana % - preferowana % - preferowana jako % stosowanej Tablica ogłoszeń - b.d. - b.d. - b.d. Nieformalne rozmowy z szefem - 62 - 39 - 52 Okólniki, listy do pracowników - 24 - 10 - 30 Plotki, pogłoski - 26 - 2 - 8 Narady działowe - 34 - 27 - 48 Gazeta zakładowa - b.d. - b.d. - b.d. Odprawy zespołowe - 30 - 26 - 54 Oficjalne oceny pracowników - 27 - 18 - 39 Biuletyny - b.d. - b.d. - b.d. Umowne spotkania z szefem - 37 - 30 - 48 Rozmowy z osobami na wyższych stanowiskach - 29 - 18 - 38 Spotkania z osobami z innych działów - b.d. - b.d. - b.d. Magnetowid - b.d. - b.d. - b.d. Zebrania związkowe - 21 - 8 - 30 Roczne sprawozdania w wersji dla pracowników - b.d. - b.d. - b.d. Za pośrednictwem mężów zaufania - 20 - 11 - 30 Rubryka listów do redakcji w gazecie zakładowej - 11 - 5 - 20 Za pośrednictwem ankiet wśród pracowników - 8 - 10 - 29 Innymi metodami - 2 - 1 - 38 Łączna lista respondentów: 1063 Źródło IMS `ty Kanał `ty Należy też wziąć pod uwagę kanał łączności. Czy chcesz coś zakomunikować wszystkim? Czy zrobisz to, spotykając się z ludźmi po kolei, czy w grupie? Czy też poinformujesz przedstawicieli, którzy później przekażą to pozostałym? A jeśli zdecydujesz się na ten ostatni sposób, czy informacja nie ulegnie zniekształceniu po drodze? Czy ma to znaczenie? `ty Ustne komunikowanie się `ty Komunikowanie się ustne - dobrze zaplanowane, przeprowadzone w przyjazny sposób i obejmujące niewielką liczbę osób ( nie więcej niż dziesięć) - ułatwia dyskusję, umożliwia udział w niej wszystkich obecnych i sprzyja skutecznej komunikacji, gdyż uczestnicy mogą wnosić swój wkład. Narady czy odprawy zespołu są świetnym środkiem do omawiania sposobów pracy, wprowadzania zmian lub rozwiązywania innych zagadnień dotyczących pracy. W sprawach osobistych i indywidualnych najlepsze jest komunikowanie się w cztery oczy; ewentualnie można je poprzedzić listem do danej osoby, przygotowując ją do rozmowy. Należy się więc zastanowić: jak najlepiej przekazać informację? Czy zostanie ona przyjęta i zrozumiana, jeśli przedstawisz ją osobiście w trakcie jakiegoś spotkania, w jakiejś formie pisemnej czy wizualnej - albo jako kombinację wszystkich tych sposobów? Jeśli zaś przedmiot zasługuje na dyskusję, zastanów się, jaka będzie najodpowiedniejsza forma zebrania. `ty Pisma `ty Pisma jako komunikaty jednokierunkowe nie dają odbiorcy dużej możliwości udzielenia odpowiedzi. Jeśli trzeba przekazać dużą liczbę informacji, forma pisemna umożliwia czytelnikowi przyswojenie jej w tempie, które mu odpowiada. Należy się jednak zastanowić, czy odbiorcy są równie przyzwyczajeni do słowa pisanego jak nadawca. Jeśli nie, to komunikat powinien być możliwie krótki, a język prosty. Do szybkiego zakomunikowania prostej, bezspornej treści (a jako kierownik musisz zdecydować, czy tak właśnie jest) najłatwiejszym i najbardziej bezpośrednim środkiem jest list lub notatka. `ty Jak jestem odbierany? `ty Dotychczas w rozdziale tym zajmowaliśmy się mechaniką komunikowania się. Drugim z kolei najważniejszym elementem wszelkiej komunikacji jesteś ty sam: język, którym się posługujesz; twoje zachowania i język ciała. `ty Stanowisko służboweŃ a podwładni `ty Czy nam się to podoba czy nie, stanowisko drugiej osoby często wpływa na to, jak się z nią porozumiewamy, a już szczególnie, jak się zachowujemy. Na nasze zachowanie wywiera wpływ to, czy jesteśmy w luksusowym gabinecie czy pokoju biurowym z licznymi biurkami; czy na podłodze jest kosztowny dywan czy wykładzina z linoleum; na którym piętrze urzędują nasi rozmówcy; jak są ubrani (czy mają na sobie brudne kombinezony czy ciemne garnitury). Z kolei to wszystko wpływa na ich sposób odnoszenia się do nas. To, czym dany człowiek się zajmuje, również wpływa na sposób, w jaki do niego mówimy, jak go staramy się zainteresować, czego od niego będziemy oczekiwać. Zdawanie sobie sprawy z tego wszystkiego oraz w jaki konkretnie sposób każdy z rozmówców wywiera wpływ na ciebie jest pierwszym krokiem do przezwyciężenia ewentualnych "zniekształceń". Na takie zniekształcenia szczególnie są narażone komunikaty "w dół". Pracownicy biurowi, wykonujący rutynowe, przyziemne zadania, często uważają, że ich praca nie ma większego znaczenia. Nierzadko sposób ich traktowania utwierdza ich w tym przekonaniu. W efekcie popełniają błędy i pomyłki, które wywołują gniew oczekujących od nich poprawnej pracy. Proste wyjaśnienie wagi zadań, jakie wykonują ze względu na to, że stanowią ogniwo w łańcuchu i wpływają na wyniki osiągane przez wiele innych osób, może podwyższyć jakość ich pracy, nie mówiąc już o motywacji. Oczywiście nie wystarczy jednorazowy gest, ale może to stać się właściwym początkiem oddziaływania na nich. `ty Dystans i perspektywa `ty W większości organizacji komunikację dodatkowo komplikuje dystans. Występuje on nie tylko, gdy coś się mieści na drugim końcu kraju; może dzielić ludzi w tym samym budynku, pracujących na różnych piętrach. Dystans to często niespotykanie się, nierozmawianie, niewiedza, brak zrozumienia i komunikacji. Może on też wynikać z tego, że pracuje się w innym dziale, czyli że patrzy się na organizację z odmiennej perspektywy. Doprowadzenie do spotkania się ludzi, zajmujących się różnymi dziedzinami, nie tylko może mieć zasadnicze znaczenie dla dalszej efektywności organizacji; działa jednocząco, wpływając na ich poczucie przynależności oraz świadomość, że są częścią zwartej całości. Narastająca świadomość tych spraw, w licznych organizacjach doprowadziła do utworzenia kół jakości, organizowania odpraw zespołowych i wprowadzania systemów racjonalizacji pracowniczej, będących częścią ogólnej strategii komunikacji w przedsiębiorstwie. `ty Systemy racjonalizacjiŃ pracowniczej `ty Jest to dwukierunkowy system komunikacji o ustalonej strukturze. Kojarzy się ze staromodnymi rozwiązaniami, ale ostatnio jest ponownie stosowany, gdyż umożliwia wykorzystanie nagromadzonej wiedzy i intuicji pracowników, a zarazem zwiększa ich zaangażowanie. Sformalizowany system racjonalizacji: - umożliwia pracownikom (indywidualnie lub zespołowo) poświęcanie czasu na opracowanie pomysłu; niekiedy firma prowadzi wykaz "problemów wymagających rozwiązania", - szczegółowo określa, w jaki sposób przedstawiać pomysły i jakie kryteria będą stosowane przy ich ocenie, - informuje o procedurach przyjmowania i oceny pomysłów, - informuje, kto będzie oceniać pomysły i w jaki sposób, - wynagradza pracowników w ustalony sposób, - podaje do publicznej wiadomości nazwiska zwycięzców oraz ich pomysły, a także tych, którzy się do nich przyczynili, - rozpowszechnia pomysł w całym przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu wszystkich możliwych środków przekazu, - zapewnia sprawne funkcjonowanie systemu, zatrudniając w razie potrzeby kogoś na stałe do jego prowadzenia. Przy odpowiednim pokierowaniu, systemy takie mogą prowadzić do większego zaangażowania pracowników. Uwaga: Gdy w latach osiemdziesiątych zapytano robotników Forda o propozycje dotyczące łatwiejszych sposobów produkowania jednego z modeli samochodów, uzyskano ponad 1400 wniosków, z których wykorzystano 500. `ty Odprawy zespołowe `ty Jest to dwukierunkowy sposób komunikowania się, chociaż z inicjatywą ich organizowania występują menedżerowie. Ich podstawowym celem jest informowanie o polityce przedsiębiorstwa oraz o innych sprawach, o których pracownicy powinni wiedzieć. Są one wyrazem jednego z podstawowych elementów pracy kierownika: zapewnienia pracownikom informacji o ważnych zagadnieniach dotyczących firmy. Jest to system "kaskadowy": członkowie naczelnego kierownictwa informują swoich bezpośrednich podwładnych; ci informują kierowników średniego szczebla; ci z kolei mistrzów czy kierowników sekcji, którzy informują szeregowych pracowników. Odprawy powinny się odbywać w regularnych odstępach czasu, nie rzadziej niż co sześć tygodni. Należy je organizować w godzinach pracy. Powinno w nich brać udział nie więcej niż piętnastu ludzi. Czas ich trwania powinien wynosić od 30 do 40 minut. Po informacjach kierownika następują pytania i odpowiedzi. Każdy w organizacji potrzebuje pewnych informacji, chociaż niekiedy sposób ich podania będzie różny ze względu na odmienną perspektywę poszczególnych działów i rozmaite potrzeby pracowników na różnych szczeblach i w różnych częściach organizacji. Kierownik musi sam najpierw uzyskać wszystkie potrzebne informacje. Powinien mieć do dyspozycji notatki pomocnicze; przejść szkolenie zapewniające umiejętność słuchania i mówienia, a także przygotować się do odpowiedzi na pytania, których może oczekiwać. `ty Koła jakości `ty Jest to japoński wynalazek, zyskujący ostatnio na popularności w świecie. Głównym celem kół jakości jest systematyczne spotykanie się ludzi z różnych części organizacji, z podobnych lub odmiennych wydziałów w celu rozwiązywania problemów jakości występujących w organizacji. Koła zadają sobie pytania w rodzaju: "W jaki sposób moglibyśmy..." i "Co należy zrobić, żeby..." Koło może żądać potrzebnych mu informacji i zadawać pytania innym osobom. Przedstawia swoje wnioski oraz zgłasza zalecenia. Produkty uboczne kół jakości są przynajmniej równie cenne, jak ich zalecenia dotyczące jakości. Ich uczestnicy mówią o większym zaangażowaniu w swoją pracę oraz w sprawy przedsiębiorstwa i jego działalność. Stwierdzają, że zwiększają się ich umiejętności komunikowania się i że uczą się bardziej uczestniczących sposobów pracy. Rośnie ich wiara w siebie i dostrzegają większe znaczenie przykładane przez kolegów do ich opinii. Dostrzegają też, że każdy ma inny styl pracy i wnosi coś innego do pracy i przedsiębiorstwa. `ty Biuletyny i gazetyŃ zakładowe `ty Rzadko się zdarza, aby od menedżera wymagano samodzielnego opracowania biuletynu lub gazety zakładowej. Są one jednak często stosowanym środkiem przekazywania informacji. Świetnie nadają się do materiałów "integrujących", rozpowszechniania pomysłów dotyczących pracy i przekazywania informacji porządkowych (o czym była mowa wyżej). Jednakże jednokierunkowy ich charakter nakłada na nie pewne ograniczenia. Najlepiej nadają się do przekazywania w miarę prostych informacji. Powstaje pytanie: czy mają zawierać jedynie informacje przekazywane lub zaakceptowane przez kierownictwo czy też mogą także zawierać uwagi i wyrazy krytyki formułowane przez pracowników? Jeśli odpowiedź na to ostatnie brzmi "nie", to ich funkcja ulega zawężeniu. Jeśli zaś nie będą zamieszczać materiałów kontrowersyjnych lub tego, o czym pracownicy i tak już wiedzą (na przykład o kłopotach związanych z nową linią produkcyjną czy o wynikach ankiety przeprowadzonej wśród pracowników, świadczących o ich niezadowoleniu), to ich wiarygodność maleje. Kiedy więc przystępuje się do wydawania takich publikacji, kierownictwo musi ustalić, na czym ma polegać ich zadanie: czy mają informować, przekonywać, czy wywierać wpływ na postawy, a zatem jaką należy zamieszczać treść i jak ją prezentować, a także jakich materiałów należy unikać ze względu na to, że lepiej je przekazywać ustnie. Takie publikacje nie są żadną namiastką rzeczywistego komunikowania się, które ma charakter dwukierunkowy i bardziej dotyczy postaw i zachowań niż informacji. `ty Tablica ogłoszeń `ty Jest to powszechnie niedostatecznie wykorzystany środek przekazu. Można ją zaprojektować tak, by zwracała uwagę i umieścić w widocznym miejscu; jeśli się uwzględni szybkość, z jaką można na niej zamieścić, uzupełnić lub zmienić informację oraz dostępność dla wszystkich, to jest ona odpowiednikiem gazety zakładowej, i to dużo tańszym. Jednakże jej przydatność, podobnie jak gazety, ogranicza się do przekazywania informacji o niekontrowersyjnym charakterze. Poszczególne komunikaty trzeba starannie rozmieścić na tablicy. Można wykorzystać kolory do zróżnicowania każdego rodzaju informacji. Codziennie należy sprawdzać, co należy usunąć, a co zaktualizować. Można na niej przeznaczyć określone miejsca dla stałych pozycji, a także na "listy do redakcji". `ty Kierowanie sobą i swoimŃ zachowaniem `ty Nasze zachowanie wciąż nas zdradza: jak mówi stare powiedzenie "czyny mówią głośniej niż słowa". Z tego wynika, że kierowanie komunikacją to w części kierowanie sobą. - "Uszy są równie dobrym - albo lepszym - kanałem komunikacji niż jakikolwiek inny". - "Mądry człowiek zachęca cię, abyś sam się dowiedział tego, co masz znać". - "Milczenie jest złotem". - "Jeśli nic innego nie przynosi skutku, spróbuj mówić". Powyższe cztery cytaty nie wykluczają się nawzajem, lecz są niezbędnymi elementami tego, w jaki sposób się komunikujesz. `ty Słuchanie toŃ komunikowanie się `ty Słuchanie to umiejętność bardzo zaniedbywana. Jednakże słuchając, co mówią inni, informujemy ich, że uważamy ich za ważnych. Wskazujemy im, że warto słuchać tego, co mają do powiedzenia, i że ich cenimy. Przez słuchanie możemy zmniejszyć własny wysiłek umysłowy. Okaże się, że inni już to za nas zrobili! `ty Zadawanie pytań toŃ komunikowanie się `ty Właściwe pytania - nie te oskarżające, zaczynające się od "dlaczego...", lecz takie, które otwierają dyskusję, umożliwiają rozmówcy zastanowienie się oraz analizę, a także przejęcie inicjatywy oraz odpowiedzialności - również są pozytywnym sygnałem. Pytania w rodzaju "co byś zrobił..." lub "jak zabrałbyś się do..." zwracają rozmówcom "władzę", której ich się pozbawia, gdy się im wydaje polecenia czy instrukcje. `ty ... Milczenie także `ty Milczenie, to kolejna umiejętność, którą warto opanować. Nie takie milczenie, że się innym niczego nie mówi, lecz takie, które w trakcie każdej rozmowy pozostawia drugiej stronie czas na zastanowienie się i decyzję, co następnie powie lub zrobi. Jest to składowa część twórczego, pozytywnego oddziaływania wzajemnego. Ludzie, którym umożliwia się myślenie i zachęca do niego, zazwyczaj wykazują energię i zaangażowanie w pracy, zmniejszając potrzebę interwencji ze strony kierownika. `ty Mówienie i nawiązywanieŃ łączności `ty Do stworzenia "kultury komunikacyjnej" w organizacji przyczyniają się "obchody" kierownika, który zatrzymuje się, by porozmawiać z pracownikami; poznać ich jako ludzi, a nie jedynie jako wykonawców określonych ról; odkryć ich silne strony i to, co mają do zaoferowania; zrozumieć, co myślą i co cenią. Często odnoszą one znacznie większy skutek niż "inicjatywy komunikacyjne" w rodzaju systemów racjonalizacji czy gazet zakładowych, które są zazwyczaj częścią oficjalnej strategii komunikacyjnej przedsiębiorstwa. `ty Język ciała i ton głosu `ty Język ciała nas zdradza. Większość z nas nie zdaje sobie sprawy z naszych gestów, postaw i tików, które wskazują naszemu rozmówcy, czy naprawdę go słuchamy - gdy nam się wydaje, że sprawiamy takie wrażenie, czy naprawdę jesteśmy pewni siebie i rozluźnieni - wbrew temu, co mówimy; czy dotarło do nas to, o co nas rzeczywiście proszono i mamy zamiar dotrzymać obietnicy. Kontakt wzrokowy; kiwnięcie głową; potwierdzające mruknięcie "aha", gdy ktoś mówi, zamiast przerzucania papierków czy spoglądania na zegarek - to jedynie niektóre spośród wielu możliwości skuteczniejszego komunikowania się. Ich wykorzystanie sygnalizuje innym, że istotnie pragnie się polepszyć kontakty z nimi. Podobnie jest w przypadku używanego tonu. Więcej można przekazać tonem niż towarzyszącymi mu słowami. Szorstkie mruknięcie "to ciekawe" wskazuje na rzeczywisty stan umysłu słuchacza. `ty Język i dobór słów `ty Gdy się komunikujemy, nasza uwaga skupia się na słowach. Lecz są tu liczne pułapki. Czy rzeczywiście mówimy to, co "należy"? Nasuwa się tu przykład pewnego kierownika, który pragnął uspokoić pracowników, obawiających się skutków zainstalowania w biurze komputerów: "Naprawdę nie macie się czego bać; komputery potrafią jedynie robić to, co wy". Język zastawia też na nas inne pułapki. Stosujemy skróty, posługujemy się żargonem; albo też korzystamy z długich, abstrakcyjnych i nie precyzyjnych wyrażeń, w myśl zasady: "Im wznioślejszy wyraz, tym bardziej przekonująca argumentacja i tym mądrzejsze sprawiamy wrażenie". Jest to wada występująca zwłaszcza u pisarzy, lecz zdarza się też u mówców. Co gorsze, często zapominamy o sprawdzeniu, czy to, cośmy powiedzieli lub napisali, dotarło i zostało zrozumiane, czyli zaniedbujemy sprzężenia zwrotne. Słowa Konfucjusza - wypowiedziane przed tysiącami lat - nadal zachowują ważność: "Jeśli język nie jest poprawny, to, co powiedziano, nie jest tym, co zamierzano powiedzieć. Jeśli to, co powiedziano, nie jest tym, co zamierzano powiedzieć, nie zostanie zrobione to, co powinno". `ty Znaczenie sprzężeniaŃ zwrotnego `ty Rozpoczęliśmy ten rozdział od wskazania, że wzajemne oddziaływanie jest nieodłączną częścią komunikacji. To oznacza wzajemne sprzężenia zwrotne: osoby, z którymi się komunikujesz, muszą mieć możliwość reagowania i należy je do tego zachęcać. Należy też słuchać ich odpowiedzi i działać na tej podstawie. Tak więc przy komunikowaniu się i doborze środków należy pamiętać, że sprzężenia zwrotne są korzystne i ważne dla wszystkich - w wyrażaniu zgody, sprzeciwu, pytań, odmiennych poglądów czy wyjaśnień. Często unikamy sprzężeń zwrotnych, ponieważ obawiamy się tego, co możemy usłyszeć. Jednakże za każdym razem możemy dzięki takiemu sprzężeniu dowiedzieć się czegoś nowego do wykorzystania w przyszłości. Jak to ktoś powiedział: "Nie ma niepowodzenia; jest tylko sprzężenie zwrotne". `ty Wykaz kontrolny `ty 1. Pamiętaj: nie możesz uniknąć komunikowania się. 2. Komunikować to dzielić się. 3. Zadawaj sześć pytań: kto - dlaczego - gdzie - kiedy - co - jak. 4. Sprawdzaj, czy twój rozmówca usłyszał i zrozumiał. 5. Zapewnij pełne możliwości sprzężeń zwrotnych. 6. Pamiętaj, że się komunikujesz za pośrednictwem języka, zachowania i symboli. 7. Słuchaj, zadawaj pytania - i dopiero potem mów. `tc Rozdział 20 Narady `tc `rp John Gregory `rp Menedżerowie spędzają dużo czasu na zebraniach, często niepotrzebnie i z rosnącym poczuciem frustracji. W tym rozdziale zajmiemy się naradami. Zastanowimy nad przyczynami ich częstej nieefektywności oraz nad niektórymi sposobami poprawy tego stanu rzeczy. Na zakończenie przedstawimy siedem wskazówek dla przewodniczącego i siedem dla uczestników narady. `ty Skuteczne narady przynosząŃ większe korzyści `ty Powszechnie narzeka się na narady. Jest to rozrywka tak popularna, że w niektórych organizacjach bardzo trudno jest menedżerom skutecznie prowadzić zebrania. Istnieje wiele dowcipów i "praw" dotyczących narad. Jedną z najlepszych ilustracji typowego stosunku członków kierownictwa do zebrań jest historia, którą mi opowiedział pewien finansista. Pod koniec długiej i trudnej konferencji, która po dwóch i pół godzinach nie doprowadziła do konkretnych wyników, przystąpiono do podjęcia jedynej decyzji, a mianowicie ustalenia terminu następnego spotkania w celu kontynuowania bezowocnych prac. Po długim sprawdzaniu w kalendarzu, przewodniczący zaproponował środę w następnym tygodniu. Jeden z uczestników jęknął: "Tylko nie w środę! To nam zmarnuje dwa weekendy!" Co więc z tego wynika? Otóż to, że naczelne kierownictwo powinno troszczyć się o właściwy klimat narad, gdyż dzięki temu usprawni: - |Komunikację. Przedsiębiorstwo to - z definicji - co najmniej dwóch ludzi prowadzących działalność gospodarczą. Trudno, aby taka organizacja była zwarta i mogła realizować swoje cele bez komunikowania się jej członków. Skuteczne narady odgrywają w tym zasadniczą rolę. - |Formułowanie |polityki |i |planowanie. Sprawy te wymagają pomysłów, dyskusji i omówienia zasadniczych zagadnień oraz możliwych kierunków działania. Korzystnie na nie wpływa zbiorowa mądrość zespołu kierowniczego, starannie przemyślane propozycje i opcje. Można je uzyskać jedynie drogą narad. - |Podejmowanie |decyzji. Niektóre decyzje z mocy prawa lub postanowień statutowych podejmowane są na oficjalnych konferencjach (lub są na nich zatwierdzane). Na przykład odnosi się to do decyzji rządów, komitetów czy rad nadzorczych. Jest też wiele sytuacji, w których decyzje będą lepsze i trwalsze, jeśli zostaną starannie (i szybko!) rozpatrzone na naradzie z udziałem osób odpowiedzialnych za ich wdrożenie lub tych, na których wywierać będą wpływ. Lepsza komunikacja, skuteczniejsze planowanie i właściwsze decyzję wywrą wpływ na efektywność organizacji. To właśnie jest uzasadnieniem potrzeby poświęcania uwagi i energii na doskonalenie narad. `ty Czy narada jest potrzebna? `ty Jeśli tak wielu kierowników wyraża pogląd, że marnują czas na naradach, to być może nie powinni w nich uczestniczyć. Niewątpliwie wielu narad nie należało w ogóle zwoływać. Dlatego też przed zorganizowaniem narady warto zastanowić się, czy jest rzeczywiście potrzebna. Na rysunku 20.1 przedstawiono przydatny do tego wykaz pytań kontrolnych. Rysunek 20.1. Wykaz kontrolny - czy potrzebna jest narada? "1. Czy istnieje prawny obowiązek zebrania? - Statuty i regulaminy przewidują obowiązek zwoływania rozmaitych zebrań, które należy organizować i prowadzić zgodnie z przepisami. Chociaż często wydają się nużące i zbędne, wynikają one z otwartego, demokratycznego systemu zarządzania i stwarzają pewne podstawy zaufania dla osób zainteresowanych w danej organizacji. 2. Czy zachodzi potrzeba komunikowania się? - Bardzo często słyszy się narzekanie: "nikt nam o niczym nie mówi". Gdy przedsiębiorstwo zamierza wprowadzić zmiany, organizowanie odpraw informacyjnych może być bardzo wskazane, by zachęcić pracowników do zajęcia pozytywnej postawy. Wielką zaletą zebrań w porównaniu z komunikatami pisemnymi jest dwukierunkowość komunikowania się. Jeśli więc chcesz uniknąć pogłosek i wypaczeń informacji, wpływać na postawy lub pociągnąć za sobą ludzi, to zastanów się nad przydatnością zebrania lub kilku zebrań. 3. Czy jest potrzebne budowanie zespołu? - Dobrze prowadzone narady mogą w znacznym stopniu przyczynić się do budowania zespołu. Trenerzy najlepszych drużyn sportowych i zwycięscy generałowie znają korzyści płynące z narad na temat "jak będziemy zwyciężać". Mogą one też się przydać w przedsiębiorstwie. 4. Czy potrzebuję pomocy i wskazówek przed podjęciem decyzji? - Z pozytywnej odpowiedzi nie wynika konieczność zorganizowania narady, gdyż być może da się osiągnąć pożądany skutek za pomocą kilku telefonów lub rozmowy w cztery oczy. Jednakże często zbiorowe rady, wysunięte oraz rozważone w trakcie narady, prowadzą do lepszej decyzji. Trzeba jednak pamiętać, że niektórzy menedżerowie, nie umiejący podejmować decyzji, stosują narady jako sposób na ich opóźnienie lub uzasadnienie kompromisu, gdy bardziej pożądane byłoby szybkie działanie. 5. Czy mamy do czynienia z problemem lub kryzysem, którego rozwiązanie grupowe byłoby lepsze? - Nie jest to równoznaczne z poprzednim pytaniem, gdyż w sytuacji kryzysowej potrzeba bezzwłocznego działania - lecz często konieczne jest działanie w stylu "gabinetu wojennego". Przykładem może być nieoczekiwana próba wykupienia firmy, nagły strajk, poważny wypadek. Kryzys może dotyczyć kilku pionów lub może wymagać różnorodnych opinii czy umiejętności specjalistów; im szybciej się ich zbierze na naradzie, tym lepiej." Twierdząca odpowiedź na którekolwiek z tych pytań wskazuje na istnienie takiej potrzeby. Jednakże samo zwołanie narady nie zapewnia lepszej komunikacji, nie buduje zespołu, nie prowadzi do lepszych decyzji czy do rozwiązania problemów. Wiele niewątpliwie potrzebnych narad zakończyło się niepowodzeniem. Zastanówmy się, co było tego przyczyną `ty Dlaczego narady kończą sięŃ niepowodzeniem? `ty Ogólnie biorąc, narady można podzielić na oficjalne i nieoficjalne. Do oficjalnych zaliczają się wszystkie te, które są nakazane przez przepisy prawa czy postanowienia statutów. Zazwyczaj sposób prowadzenia oficjalnych posiedzeń jest określony regulaminem lub tradycją, a uczestniczą w nich osoby pełniące określone funkcje z wyboru lub spełniające określone warunki kwalifikacyjne. Z punktu widzenia zarządzania znacznie częstsze i ważniejsze są narady typu nieoficjalnego, czy to okresowe czy doraźnie zwołane do rozwiązania określonego problemu. Niekiedy od rodzaju, narady niekiedy kończą się niepowodzeniem; zdarza się też, że dzieje się tak zawsze! Dlaczego? `ty Problemy z ludźmi `ty Narada jest grupą społeczną; nic więc dziwnego, że odzwierciedla słabości i uprzedzenia jej uczestników, na przykład: - nieudolność przewodniczącego; - bezczynność sekretarza; - wrogość między uczestnikami lub rywalizację między działami (syndrom "zdobywania punktów"); - postawę niechętną wobec narad (syndrom "straty czasu"); - brak zaufania lub zawiść ze strony tych, którzy nie uczestniczą w naradzie (syndrom "co oni tam robią"); - błędny dobór uczestników - na przykład gdy w naradzie uczestniczą ludzie z różnych szczebli hierarchii organizacyjnej, a powinni w niej uczestniczyć tylko kierownicy jednego szczebla. `ty Problemy planowania `ty Różnorodność natury ludzkiej nie przesądza o niepowodzeniu narady pod warunkiem, że poświęci się trochę czasu na przemyślenie tej struktury i treści. Często jednak zdarza się, że: - zwołano naradę ze zbyt krótkim wyprzedzeniem lub w niewłaściwym czasie; - brakuje zrozumienia jej celu: "po co nas tu zebrano?"; - brakuje porządku dziennego lub ma on złą strukturę; - źle przygotowano materiały: "te liczby się nie zgadzają!"; - uczestnicy uważają, iż "to wszystko już omawialiśmy". `ty Brak dalszego ciągu `ty Często narzeka się, że po naradzie, nawet takiej, która zakończyła się dobrymi wnioskami, nic się nie dzieje. Na przykład: - nie rozesłano protokołu; - nie podjęto działań w wyniku podjętych decyzji; - nie zapewniono ciągłości narad; - nie przekazano sprawozdania kierownictwu. Aby usprawnić narady, trzeba zmienić stosunek kierowników do nich, a to wymaga zwrócenia uwagi na ludzi, planowanie i skutki narad. `ty Ludzie `ty Warto zwrócić uwagę na trzy czynniki "ludzkie": postawy, dobór i szkolenie. Wyjaśnijmy je. `ty Postawy `ty Wiele szkody przynosi niechętny stosunek kierowników do narad. Aby to zmienić, należy: - |Unikać |wyrazu |"komitet". Z wyrazem tym kojarzy się biurokracja i brak działania, więc jeśli to możliwe, nie należy go używać. Warto stosować inne określenia, jak "grupa robocza" czy "zespół zadaniowy", albo takie, które podkreślają sprawność czy jakość działania, jak "koło jakości" albo "grupa podwyższania zysków". - |Podkreślać |znaczenie |i |pilność |sprawy. Członkowie naczelnego kierownictwa powinni odgrywać główną rolę przy podkreślaniu znaczenia pracy wykonywanej na naradach, a własnym przykładem zachęcać swoich podwładnych do pozytywnej postawy, na przykład przestrzegając punktualnego przychodzenia na posiedzenia, przygotowując się do nich i czynnie w nich uczestnicząc. `ty Dobór `ty Poświęcamy wiele czasu i troski (i słusznie!) doborowi kierowników, lecz mniej uwagi zwracamy na to, w jaki sposób tworzy się grupę do wykonania określonego zadania kierowniczego. Wydaje się, że często stosuje się zasadę "bierzemy tego, kto ma najwięcej czasu" albo "czyja kolej". Przy ustalaniu składu grupy uczestniczącej w naradzie trzeba brać pod uwagę takie sprawy, jak zdolności intelektualne, doświadczenie, staż, poufność przedmiotu obrad, reprezentatywność oraz osobowość. Zadania grupy będą podobne do opisu stanowiska kierowniczego; miałoby więc sens sporządzenie "opisu grupy". Oczywiście w niektórych okolicznościach zadanie grupy przesądza o jej składzie. Jest jednak wiele sytuacji, w których trzeba starannie dobierać uczestników grupy roboczej czy zespołu zadaniowego. Dobór uczestników jest ważny, ale wybór przewodniczącego często ma decydujące znaczenie dla skuteczności narady. Niekiedy względy starszeństwa lub stanowiska nie pozostawiają innej możliwości, ale jeśli wybór jest możliwy, to należy należy wziąć pod uwagę osobowość; umiejętności: słuchania, gospodarowania czasem, ustalania priorytetów, podsumowywania oraz bezstronność, rzetelność i stanowczość. `ty Szkolenie `ty Gdy doceni się znaczenie narad, to nasuwa się potrzeba prostego, lecz skutecznego szkolenia. Organizowane są krótkie kursy poświęcone skutecznym naradom, istnieją odpowiednie broszury i filmy szkoleniowe. Szkolenie, zmierzające do zwiększenia skuteczności narad, przyczynia się także do zmiany stosunku do nich. Nie należy zapominać o szczególnej potrzebie przeszkolenia przewodniczącego oraz sekretarza (dotyczy to spraw przygotowywania porządku dziennego, protokołowania, sporządzania sprawozdań z wyników podjętych działań). `ty Planowanie `ty Pozytywny stosunek kierowników do narad sprzyja właściwej atmosferze. Jednakże skuteczność narad wymaga jeszcze przemyślenia przez przewodniczącego i sekretarza, co i w jaki sposób chcą osiągnąć - czyli planowania. Konkretnie powinni: - w taki sposób zaplanować czas narady, by odpowiadał uczestnikom i opłacało się ją przeprowadzić; - ustalić jej dogodne miejsce, by nie było przerw i zakłóceń; - określić kompetencje i cele narady; - zaplanować i przygotować porządek dzienny; nieoficjalna narada może się odbyć bez ustalonego na piśmie porządku dziennego pod warunkiem, że wszyscy wiedzą dlaczego biorą w niej udział i co jest jej przedmiotem; - rozważyć, czy potrzebne będą materiały pomocnicze; jeśli tak, należy je przygotować, by były dokładne i aktualne; - rozważyć potrzebę wcześniejszych konsultacji i dyskusji w trudnych sprawach, by przygotować grunt i uniknąć straty czasu w trakcie posiedzenia. W sytuacjach kryzysowych może być konieczne zwołanie narady w szybkim terminie, bez możliwości jej przygotowania. W takim przypadku rola przewodniczącego nabiera jeszcze większego znaczenia, podobnie jak działania w wyniku narady. `ty Działania w wyniku narady `ty Jeśli miałbym wymienić najważniejszy czynnik, który przyczynił się do złej opinii o naradach, to trudno byłoby mi się zdecydować; sądzę jednak, że brak działania po naradzie byłby jednym z najważniejszych w ich katalogu. Najłatwiej przekonać kierowników o tym, że marnują swój czas, jeśli nie zobaczą żadnego związku przyczynowo-skutkowego między wynikiem narady a dalszymi działaniami lub jeśli wciąż omawia się to samo. Ich nastawienie do narad szybko ulegnie zmianie, jeśli coś pozytywnego się wydarzy. Co więc należy robić? - Dostarczyć uczestnikom notatkę z posiedzenia. Można ją zatytułować jako "protokół", ale jeśli nie ma wymagań statutowych, lepiej ją określić jako "informację o ustaleniach i działaniach". W każdym razie należy zarejestrować podjęte decyzje i osoby odpowiedzialne za ich wykonanie. To wyznacza kierownika zobowiązanego do działania i przyczynia się do unikania stwierdzeń w rodzaju: "nie zdawałem sobie sprawy z tego, że to ja miałem coś z tym zrobić". - Podjąć działania kierownicze. Oznacza to zainteresowanie się tym, co się stało po naradzie - zażadanie sprawozdania z przebiegu działań i dopilnowanie wdrożenia ustaleń. - Informować o wynikach osoby obecne na naradzie, a także tych, którzy powinni dowiedzieć się, co się dzieje. To może zachęcająco wpływać na pozostałych, a także zwiększyć wagę przywiązywaną do narad. `ty Pytania kontrolne doŃ usprawnienia narad `ty Przyjmując, że chodzi o stworzenie lepszej atmosfery wokół narad, skłaniającej do pozytywnego nastawienia do nich, każdy kierownik może wiele zrobić, by zwiększyć własną efektywność w trakcie narad zarówno w roli przewodniczącego, jak i uczestnika. Na rysunku 20.2 przedstawiono dwa wykazy pytań kontrolnych - dla przewodniczącego i dla uczestników. Należy z nich korzystać dla pamięci. Skuteczność twoich narad może wzrosnąć, jeśli poświęcisz im nieco więcej namysłu i nieco więcej wysiłku. Rysunek 20.2. Wykaz kontrolny - jak ulepszyć narady. "Dla przewodniczącego: 1. Poznaj warunki, zasady, uczestników zebrania. 2. Przygotuj się (opracuj porządek dzienny, zaplanuj przebieg narady). 3. Poradź się przed posiedzeniem (czyli przygotuj grunt). 4. Bądź stanowczy, ale sprawiedliwy. 5. Wskazuj na wagę posiedzenia. 6. Słuchaj. 7. Dąż do uzgodnienia działania. Dla uczestnika: 1. Przygotuj się, zbierz fakty, naradź się z podwładnymi przed posiedzeniem. 2. Nie spóźnij się. 3. Podporządkuj się przewodniczącemu. 4. Staraj się wnieść konstruktywny wkład. 5. Nie trać panowania nad sobą. 6. Pytaj, gdy masz wątpliwości. 7. Walcz o swoje - ale nie marnuj czasu. `tc+ Część trzecia Kierowanie wydziałem `tc `tc Wprowadzenie: znajomośćŃ funkcji specjalistycznych `tc Chociaż często się mówi, że menedżer jest człowiekiem uniwersalnym, niemal zawsze jego praca rozpoczyna się od pełnienia funkcji specjalisty w którymś z wydziałów. To może prowadzić do niebezpiecznego zjawiska "przymykania oczu" związanego z brakiem wiedzy o tym, co się dzieje w innych pionach przedsiębiorstwa. Kiedy zaś awansuje, obejmując kierownictwo w jednym z tych pionów, wynikiem może być poważny wstrząs dla firmy. Obecna część poradnika ma więc za zadanie wprowadzić nowo mianowanego menedżera lub menedżera z innego pionu w realia związane z kierowaniem wyspecjalizowanym wydziałem. W poszczególnych rozdziałach omawiamy wydziały lub działy produkcji, badawczo-rozwojowe, dystrybucji, marketingu, sprzedaży, kadr, finansów oraz systemów informowania kierownictwa, a więc jednostki istniejące niemal we wszystkich większych przedsiębiorstwach. Autorami są doświadczeni menedżerowie, dobrze znający swoje dziedziny. We wszystkich zamieszczonych tu rozdziałach czytelnik znajdzie podobne zagadnienia związane z planowaniem, organizowaniem, szkoleniem, motywowaniem i sprawowaniem kontroli, dostosowane do konkretnych potrzeb danej funkcji. Każdy rozdział kończy się też wykazem kontrolnym, dotyczącym podstawowych warunków skutecznego kierowania danym wydziałem, co stanowi pożyteczne narzędzie dla nowo mianowanego menedżera. `tc Rozdział 21 Kierowanie wydziałemŃ produkcji `tc `rp John Mapes `rp Na pierwszy rzut oka kierowanie wydziałem produkcyjnym wydaje się zadaniem dość prostym. Są do dyspozycji zasoby w postaci materiałów, robocizny oraz środków trwałych, które należy wykorzystać do wytworzenia wyrobów w ilościach dostatecznych do zaspokojenia wymagań klientów. Trudność polega na tym, że wymagania te obejmują szybką, terminową dostawę, doskonałą jakość i konkurencyjną cenę. Klienci spodziewają się też, że będą mogli z niewielkim wyprzedzeniem wprowadzać zmiany dotyczące wielkości zamówień, terminów dostaw oraz specyfikacji wyrobów. Kierownik produkcji musi nie tylko spełniać te wszystkie wymagania, ale też zapewnić skuteczne wykorzystanie powierzonych mu zasobów, aby utrzymać możliwie niski poziom jednostkowych kosztów produkcji. Jednoczesne spełnienie wszystkich tych warunków jest niełatwym zadaniem. Zadanie to dzieli się na dwie odrębne grupy zagadnień. Pierwsza wiąże się ze spełnianiem wymagań klientów. Zalicza się do niej terminową realizację zamówień, zapewnienie uzgodnionej jakości wyrobów, szybkie reagowanie na życzenia klientów i tak dalej. Sprawy te mają zasadnicze znaczenie. Gdy się rozmawia z niezadowolonymi klientami, dyskusja niemal zawsze sprowadza się do niskiej jakości wyrobów, opóźnień w realizacji zamówień, długich okresów wyprzedzenia i omyłkowych dostaw. W znaczym stopniu sprawy te należą do zakresu obowiązków kierownictwa wydziału produkcji. Złe ich wykonanie niemal zawsze prowadzi do poważnego zmniejszenia udziału w rynku. Jeśli zaś robi się je dobrze, udział w rynku może równie poważnie wzrosnąć. Dobitnie wykazali to Japończycy w przypadku rozmaitych wyrobów, od motocykli do telewizorów. Druga grupa zadań kierownictwa produkcji dotyczy gospodarowania zasobami potrzebnymi do wytwarzania wyrobów: materiałami, robocizną i środkami trwałymi. Kierownik musi zapewnić ich dostateczną ilość, aby można było zrealizować zamówienia w uzgodnionych terminach. Musi też zapewnić sprawne gospodarowanie nimi, aby można było osiągnąć odpowiednią obsługę klientów przy minimalnych kosztach. W większości przedsiębiorstw koszty produkcji i dystrybucji wyrobów gotowych stanowią około 80 procent kosztów całkowitych. To oznacza, że stosunkowo niewielka procentowa zmiana kosztów wytwarzania może spowodować znacznie poważniejszą procentową zmianę w zysku. Oczywiście jest trudno zapewnić wysoką jakość i szybką, terminową dostawę bez ponoszenia dodatkowych kosztów. Szybka dostawa wiąże się zazwyczaj z koniecznością ponoszenia kosztów utrzymania dużych zapasów wyrobów gotowych; wyrób spełniający wysokie wymagania jakościowe z konieczności powoduje większe koszty wytwarzania niż wyrób spełniający mniej ostre warunki, i tak dalej. Kierownik produkcji musi wiedzieć, czym się za co płaci, i odpowiednio gospodarować poszczególnymi czynnikami produkcji. Główne elementy zadań kierowania produkcją wiążą się ze wszystkimi aspektami procesu wytwórczego, w którym przekształca się materiały w wyroby gotowe. Jednakże praca kierownika produkcji nie ogranicza się tylko do procesów produkcji materialnej, lecz także wiąże się z wymaganiami klientów dotyczącymi terminów, ilości i jakości dostaw. Klienci często zmieniają zdanie w tych sprawach; system produkcji musi więc szybko reagować na nie, utrzymując niskie koszty produkcji. Złożoność tego zadania jest oczywista. Jak się więc z niego wywiązać? Ważną rzeczą jest poznanie podstawowych kryteriów prowadzących do uzyskania zamówienia na poszczególne grupy wyrobów (jakość, szybkość dostaw, niezawodność dostaw, elastyczność wzoru, elastyczność wielkości dostaw, niski koszt itp.). Do każdej grupy wyrobów kryteria te należy uporządkować według ich wagi, od najistotniejszego do najmniej istotnego. Na przykład klient, który zamawia duży aparat ciśnieniowy do budowanej fabryki, nie będzie miał nic przeciwko złożeniu zamówienia z dużym wyprzedzeniem, pod warunkiem, że dostawa nastąpi w ściśle uzgodnionym terminie. Natomiast sieć supermarketów będzie poszukiwać dostawcy lodów, który potrafi bardzo szybko reagować na nagły wzrost zamówień związany ze zmianami pogody. `ty Macierz wyrobu i procesu `ty Oprócz różnic w kryteriach prowadzących do uzyskania zamówień, innym czynnikiem wpływającym na zadania kierownika produkcji jest różnorodność wyrobów produkowanych w danej wytwórni. Jest oczywiste, że jeśli mamy do czynienia z produkcją jednostkowych wyrobów według szczegółowych wymagań klientów, to kierownik będzie mieć do czynienia z innymi problemami niż w przypadku ciągłej produkcji jednakowych wyrobów. Następnym czynnikiem jest możliwość wykonywania poszczególnych operacji produkcyjnych w różnej kolejności. Jeśli każde zamówienie jest wykonywane w takiej samej kolejności, to stosunkowo łatwo można kontrolować przebieg produkcji. Jeżeli jednak każde zamówienie wymaga innych operacji, w odmiennej kolejności, to kontrola produkcji może być utrudniona. Jednym ze sposobów oceny łącznego efektu różnorodności wyrobów oraz różnorodności procesów produkcyjnych jest wyznaczenie miejsca każdej pozycji na macierzy wyrobu i procesu, przedstawionej na rysunku 21.2. Rysunek 21.2. Macierz wyrobu i procesu. Jest to prostokąt z wpisanymi pięcioma rodzajami produkcji, tworzącymi przekątną tego prostokąta od górnego lewego rogu do dolnego prawego rogu. Jednocześnie najwyżej opisany rodzaj produkcji wiąże się z małą różnorodnością wyrobów i małą różnorodnością procesu. Kolejne następne to zwiększająca się różnorodność wyrobów i procesu. Oto rodzaje produkcji w kolejności od tego w górnym lewym rogu do tego w dolnym prawym rogu: "indywidualne zamówienia"; "produkcja małoseryjna"; "produkcja seryjna"; "produkcja liniowa"; "produkcja ciągła". Niemal wszystkie pozycje wiążą się z taką kombinacją wyrobu i procesu, która lokalizuje je na przekątnej macierzy. Podobnie zlokalizowane pozycje na tej przekątnej zazwyczaj stwarzają podobne problemy kierowania produkcją i stosują się do nich podobne kryteria uzyskiwania zamówień. Dzięki temu można sklasyfikować poszczególne pozycje według następujących kategorii. `ty Produkcja na indywidualneŃ zamówienia `ty W organizacji pracującej na indywidualne zamówienia każdy wyrób jest niepowtarzalny, zaprojektowany dokładnie z wymaganiami klienta. Przykładem takiego systemu produkcyjnego jest przedsiębiorstwo budownictwa lądowego i wodnego, wyspecjalizowane w konstrukcji mostów. Każdy zawarty kontrakt jest traktowany jako odrębne przedsięwzięcie. Podstawowymi celami są: zapewnienie budowy mostu zgodnie z wymaganiami klienta, ukończenie jej w terminie i utrzymanie się w planowanych kosztach. Poświęca się więc dużo uwagi kontrolowaniu przebiegu wielu wzajemnie powiązanych działań i podejmowaniu środków zaradczych w chwili pojawienia się problemów. `ty Produkcja małoseryjna `ty Produkcja małoseryjna często jest wykonywana na zlecenie innych firm, którym nie opłaca się wytwarzanie danego wyrobu. Zamówienia dotyczą zazwyczaj niewielkich ilości, realizowanych zgodnie z ustalonymi wymaganiami przez odbiorcę. Przeważnie zamówienia nie są wznawiane, a więc wszystko robi się na podstawie jednorazowych zleceń. Jednym z problemów produkcji małoseryjnej jest ciągła zmiana asortymentu wyrobów, co powoduje zmienne obciążenie poszczególnych stanowisk pracy. Mimo to klienci oczekują dość szybkich i terminowych dostaw. Zapewnia się to dzięki uniwersalnym maszynom i pracownikom, którzy potrafią wykonywać rozmaite rodzaje prac, odpowiednio do zmieniającego się portfelu zamówień. `ty Produkcja seryjna `ty Produkcję seryjną stosuje się wtedy, gdy firma wytwarza określony asortyment standardowych wyrobów, ale nie ma na nie dostatecznego popytu, by je produkować w sposób ciągły. Okresowo wytwarza się więc serie poszczególnych wyrobów w takiej ilości, by ich zapas wystarczał na zaspokojenie popytu do czasu kolejnego wznowienia produkcji. Jeśli istnieją zapasy poszczególnych wyrobów, można bardzo szybko zrealizować zamówienia klientów. Jeśli jednak zapasy ulegną wyczerpaniu, niemal zawsze prowadzi to do utraty klientów i powoduje konieczność szybkiego wprowadzenia zmian do programów produkcji. Do ważnych zadań kierownictwa należy zatem precyzyjne prognozowanie popytu i staranne planowanie produkcji, które zapewnią odpowiednie wykorzystanie zdolności produkcyjnej oraz właściwy poziom zapasów. Celem jest zapobieganie wyczerpaniu zapasów przy utrzymaniu możliwie niskiego poziomu całkowitych kosztów produkcji. `ty Produkcja liniowa `ty Jeśli wytwarza się masowo wąski asortyment wyrobów, to najefektywniejsza z punktu widzenia kosztów jest zazwyczaj produkcja liniowa. Całą produkcję dzieli się na poszczególne operacje, które można ustawić w linii. Po zakończeniu każdej operacji, jej przedmiot jest przekazywany na następne stanowisko. Każda operacja jest prosta i powtarzalna. Mogą ją więc wykonywać robotnicy o niskich kwalifikacjach albo też można zaprojektować do jej wykonania odpowiednio skonstruowane maszyny. Linia musi być starannie zrównoważona, aby w poszczególnych operacjach nie powstały wąskie gardła wstrzymujące przepływ produkcji. Ważna jest też ciągłość dostaw materiałów, gdyż brak któregokolwiek z nich zatrzymuje całą produkcję. Jedną z ujemnych stron linii produkcyjnej jest to, że praca przy niej może być bardzo monotonna. Ogromnie ważną sprawą jest więc motywacja robotników, która pozwoli na utrzymanie odpowiedniej wydajności pracy i właściwego poziomu jakości. `ty Produkcja ciągła `ty Jeśli wytwarza się tylko jeden wyrób w dostatecznie dużej ilości, być może da się go produkować w sposób ciągły. Odnosi się to na przykład do wytwarzania podstawowych wyrobów chemicznych, cukru i stali. W produkcji ciągłej zainstalowane urządzenia służą do wytwarzania tylko jednego, określonego wyrobu. Są więc zazwyczaj bardzo efektywne, gdy pracują z pełną wydajnością, ale nie są całkowicie nieelastyczne. Poważniejsza zmiana profilu wyrobu może wymagać przebudowy całej instalacji. Do produkcji ciągłej nadają się przede wszystkim towary masowe, w których głównym kryterium zamówień jest cena. Musi się zatem zwracać szczególną uwagę na minimalizację kosztów produkcji. Urządzenia do produkcji ciągłej są zazwyczaj bardzo kapitałochłonne. Ważną sprawą jest więc możliwie pełne wykorzystanie ich zdolności produkcyjnej przy minimalizacji przestojów. Rozważenie usytuowania jednostki produkcyjnej w macierzy wyrobu i procesu oraz analiza kryteriów uzyskania zamówienia powinny wyraźnie wskazać, jakie są najważniejsze zadania kierownika tej jednostki. Następnie trzeba ustalić, jak należy kierować tą jednostką, aby skutecznie wykonywać te zadania. `ty Planowanie produkcji `ty Ważną częścią tego procesu jest planowanie produkcji umożliwiające dotrzymywanie terminów dostaw oraz zapewnienie w odpowiednim momencie właściwych wielkości potrzebnych zasobów pracy, środków trwałych i materiałów. Wiąże się to z oceną zdolności produkcyjnej każdego stanowiska pracy. Następnie trzeba tak zaprogramować pracę, by obciążenie każdego z tych stanowisk nie przekraczało jego zdolności produkcyjnej. Zdolność produkcyjną oraz obciążenie definiuje się następująco: - Zdolność produkcyjna jest to maksymalna wielkość produkcji, jaką można wytworzyć w jednostce czasu w danych warunkach operacyjnych. - Obciążenie jest to wymagana wielkość produkcji w jednostce czasu, mierzona w takich samych jednostkach, jak zdolność produkcyjna. Oszacowana zdolność produkcyjna służy do celów planistycznych. Jest więc ważne ustalenie jej w sposób realistyczny i możliwy do osiągnięcia. To znaczy, że trzeba w pełni uwzględnić przerwy na posiłki, czas na konserwację i remonty maszyn, na ich przezbrojenie, straty związane z produkcją braków i tak dalej. Większość przedsiębiorstw wytwarza rozmaite wyroby. Zazwyczaj więc mierzy się zdolność produkcyjną liczbą roboczogodzin lub godzin pracy maszyn do dyspozycji w danej jednostce czasu. Analogicznie ustala się obciążenie na podstawie szacunków roboczogodzin lub godzin pracy maszyn potrzebnych do wytworzenia planowanej ilości każdego wyrobu. Do zapewnienia poprawności tych szacunków można wykorzystać techniki mierzenia pracy. Porównanie zdolności produkcyjnej i obciążenia każdego stanowiska pracy w poszczególnych okresach uwidacznia poważniejsze przeciążenia lub niedociążenia. Po przygotowaniu programu łatwo jest ustalić, kiedy najwcześniej można to stanowisko dodatkowo obciążyć. Dzięki temu, po otrzymaniu nowych zamówień, trzeba będzie ustalić realne terminy dostaw do klientów. Ponadto można z wyprzedzeniem ustalić, które stanowiska pracy mają niewystarczającą zdolność produkcyjną. Zaradzi się temu, wprowadzając dodatkową zmianę lub kupując nowe maszyny. `ty Gospodarka materiałowa `ty Oprócz dostatecznej zdolności produkcyjnej w postaci siły roboczej i środków trwałych, trzeba też zapewnić dostateczne ilości materiałów. Zapasy są ważnym czynnikiem wyrównującym przebieg produkcji i umożliwiającym płynny przebieg procesów, nawet jeśli w innych częściach systemu występują opóźnienia i wahania. Księgowi dzielą zapasy na materiały, roboty w toku oraz wyroby gotowe. Z punktu widzenia produkcji lepiej klasyfikować zapasy według przyczyn ich tworzenia. Głównymi takimi przyczynami są: - możliwość bezzwłocznej dostawy wyrobów gotowych do klientów, mimo zmiennego i trudnego do przewidzenia popytu; - zabezpieczenie się przed opóźnieniami lub złą jakością dostaw zaopatrzeniowych; - możliwość produkcji w ekonomicznej wielkości serii; - korzystne ceny i rabaty przy masowych zakupach; - utworzenie buforów między poszczególnymi fazami produkcji, aby opóźnienia we wcześniejszej fazie nie powodowały przestojów w następnej. Ogólnie mówiąc, wyróżniliśmy dwa rodzaje zapasów. Zapasy buforowe chronią nas przed wszelkiego rodzaju nie planowanymi fluktuacjami. Zapasy związane z wielkością partii są wynikiem produkowania lub zamawiania ilości większych od tych, które są potrzebne do zaspokojenia potrzeb w najbliższej przyszłości, w celu uzyskania obniżki kosztów. `ty Zapasy buforowe `ty Przypuśćmy, że co tydzień dostarczają nam olej opałowy i że przeciętnie zużywamy go 800 litrów tygodniowo. Można by uważać za rozsądne dopełnienie co tydzień zbiornika do objętości 800 litrów, gdyż odpowiada to przeciętnemu zużyciu między dostawami. W praktyce jednak oznaczałoby to, że za każdym razem, gdy zużycie będzie wyższe od przeciętnego albo gdy dostawa się opóźni, zabraknie nam oleju. Aby się od tego uchronić, potrzebny nam będzie, oprócz 800 litrów, zapas buforowy. Im mniejsze ma być ryzyko, że zabraknie nam oleju, tym zapas powinien być większy. Potrzebny zapas buforowy będzie też tym większy, im większa jest zmienność zużycia między dostawami. Można skorzystać z gotowych programów komputerowych, obliczających potrzebne zapasy buforowe wszystkich pozycji, aby utrzymać się w określonych granicach ryzyka wyczerpania zapasu. `ty Zapasy związane z wielkościąŃ partii `ty Jeśli ma się wyprodukować pewną partię wyrobów na danej maszynie, potrzeba pewnego czasu na jej przygotowanie. Ilość tego czasu będzie stała, niezależnie od liczby jednostek w partii. Wydaje się zatem celowe produkowanie w dużych partiach, gdy czas przygotowania rozkłada się na możliwie wiele jednostek. Jednakże wówczas, gdy wytwarza się dużą partię, trzeba ją przechować do czasu jej wykorzystania, co wiąże się z kosztami składowania. Do zadań kierownika produkcji należy ustalanie takich wielkości partii, które zapewnią najlepszy układ kosztów przygotowania produkcji oraz kosztów składowania zapasów. Taka sama zasada obowiązuje przy ustalaniu wielkości zamówienia u dostawcy z zewnątrz. Koszty zamawiania są w znacznym stopniu niezależne od wielkości zamówienia, ale korzyści płynące z rozłożenia tych kosztów na dużą liczbę jednostek należy porównać z kosztami składowania tych jednostek do czasu, gdy będą potrzebne. Należy też wziąć pod uwagę ewentualne rabaty przyznawane przy dużych zamówieniach. `ty Planowanie potrzebŃ materiałowych `ty Po ustaleniu programów produkcji oraz zasad tworzenia zapasów buforowych i określania wielkości partii, należy na ich podstawie opracować szczegółowy plan produkcji potrzebnych części i podzespołów. Jedną ze stosowanych do tego metod jest "planowanie potrzeb materiałowych" (Material Requirements Planning), skomputeryzowany system podziału planu produkcji wyrobów gotowych na poszczególne części i podzespoły. Następnie wystawia się zlecenia produkcji, ustalone w czasie tak, by każda partia została wykonana wtedy, gdy będzie potrzebna w następnej fazie procesu produkcyjnego. `ty Produkcja dokładnie na czas `ty W naszych wcześniejszych rozważaniach na temat zapasów buforowych i wielkości zamówień traktowaliśmy jako nie do uniknięcia problemy, które powodowały konieczność ich utrzymywania, jak nieterminowe dostawy, długi czas przygotowania serii i tak dalej. W efekcie utrzymuje się wysoki poziom zapasów, co jest kosztowne, a organizacja powoli reaguje na zmiany rynku, gdyż przed wprowadzeniem nowych wyrobów trzeba się pozbyć starych. System produkcji "dokładnie na czas" dąży do rozwiązania problemów powodujących konieczność utrzymywania zapasów. W miarę ich eliminowania można stopniowo ograniczać wielkość zapasów. System ten charakteryzuje się między innymi: - Położeniem nacisku na poprawę jakości, aby zmniejszyć zapasy służące do zabezpieczenia się przed wadliwością materiałów. - Wielokrotnymi dostawami zaopatrzeniowymi w ciągu dnia, aby znacznie zmniejszyć wielkość partii. - Skróceniem czasu przygotowawczego, aby doprowadzić do ekonomiczności krótszych serii, dzięki czemu zmniejszają się roboty w toku. Jednym z głównych propagatorów produkcji dokładnie na czas jest Toyota Motor Co. Po wprowadzeniu wymienionych usprawnień, zastosowano tam bardzo prosty system planowania produkcji, noszący nazwę "kanban". Kanban to japoński wyraz oznaczający kartonik. Każdemu małemu pojemnikowi części towarzyszy taki kanban. Gdy robotnik zaczyna korzystać z pojemnika, usuwa się kanban i przekazuje do poprzedniej fazy produkcji. Stanowi to dla tej fazy sygnał, że należy wytworzyć następny pojemnik tych części. Ponieważ do produkcji można przystąpić dopiero po otrzymaniu kanbanu, osiąga się ścisłą kontrolę nad robotami w toku, a części wytwarza się dopiero wtedy, gdy stają się potrzebne w następnej fazie. `ty Sterowanie jakością `ty Kolejnym ważnym aspektem produkcji części jest zapewnienie jakości dokładnie odpowiadającej wymaganiom. W przeszłości traktowano to jako działanie dyscyplinujące, realizowane przez dział kontroli jakości, funkcjonujący niezależnie od pionu produkcji. Uważano, że podstawowym zadaniem produkcji jest ilość realizowana niekiedy kosztem jakości. Zadaniem zaś działu kontroli jakości była inspekcja wyprodukowanych wyrobów i odrzucanie wszystkich wadliwych partii. Od tamtego czasu nastąpiły dwie poważne zmiany w naszych poglądach na jakość, głównie w wyniku powodzenia osiągniętego w tej dziedzinie przez firmy japońskie. Pierwsza polegała na zdaniu sobie sprawy z tego, że dla odbiorcy "jakość" oznacza coś więcej niż jedynie to, że wyrób jest zgodny z jego wymaganiami. Jej aspektami z punktu widzenia klienta są też terminowe dostawy, poprawne fakturowanie i obsługa posprzedażna. Druga zmiana polegała na tym, że stopniowo odpowiedzialność za jakość przechodziła z działu kontroli jakości na samych robotników. Z punktu widzenia kosztów znacznie skuteczniejsza jest "dobra robota od razu" niż poprawianie po fakcie. To wszystko doprowadziło do koncepcji "totalnego sterowania jakością". Chodzi w niej o to, by każdy pracownik przedsiębiorstwa znał trzy lub cztery podstawowe mierniki jakości swojej pracy. Następnie, kontrolując osiągane przez niego wyniki według tych mierników, należy doprowadzić do stopniowej poprawy każdego z nich. Jeśli zastosuje się to w całym przedsiębiorstwie, powinno się osiągać ciągłą poprawę pod względem wszystkich wyników jakościowych. Wprowadzenie totalnego sterowania jakością do wydziału produkcyjnego obejmuje następujące etapy: 1. Należy poprosić każdą grupę pracowników wykonujących podobne zadania o określenie najwyżej czterech mierników jakości wykonywanej przez nich pracy. Jedna z grup może na przykład zaproponować następujące mierniki: - procentowy udział wybrakowanych części; - procentowy udział terminowo wykonanych partii; - odpady materiałowe jako procent ilości zużytych materiałów. 2. Należy im pomóc w określeniu docelowego poziomu tych mierników. Podstawą do tego mogą być najlepsze wyniki osiągnięte przez inne wydziały lub inne firmy wykonujące podobne prace. Można też przyjąć poprawę o kilka procent w porównaniu z wynikami z poprzedniego roku. Ważne jest, aby była to poprawa w stosunku do dotychczasowych osiągnięć, wymagająca wysiłku, lecz możliwa do osiągnięcia. 3. Należy im pomóc w ustaleniu sposobu pomiaru osiąganych wyników i porównania ich z poziomem docelowym. 4. Na pewno wystąpią różnice między wynikami osiąganymi a docelowymi. Należy przeszkolić pracowników w metodach zbierania informacji, co pomoże ustalić przyczyny słabszych wyników i podjąć działania do ich wyeliminowania. `ty Kierowanie robotnikami `ty Kluczem do produkcji dobrych jakościowo wyrobów w odpowiedniej ilości i we właściwym czasie jest lepsze wykorzystanie robotników, którzy te wyroby wytwarzają. To oni są rzeczywistymi ekspertami w swojej pracy. Jeśli dałoby się wykorzystać w większym stopniu ich wiedzę i inicjatywę, uzyska się znaczne korzyści. Poważna część zadań kierownika produkcji polega na wprowadzeniu systemów i sposobów ułatwiających pracę robotnikom i zachęcających ich do niej. Od wielu lat stosowano systemy zachęt materialnych uzależniających premie od indywidualnej wydajności. Dla wielu organizacji systemy takie mają coraz mniejsze znaczenie. W części jest to skutkiem automatyzacji, która powoduje, że robotnicy mają coraz mniejszy bezpośredni wpływ na wielkość produkcji. Ponadto większość organizacji dochodzi do wniosku, że wydajność pracy nie jest ani jedyną, ani najważniejszą miarą efektywności. Zazwyczaj sprawne funkcjonowanie całej jednostki w większym stopniu zależy od jakości oraz terminowości realizacji planów produkcji niż od indywidualnej wydajności pracy. Niezależnie od tego, czy się stosuje system zachęt materialnych, przestrzeganie następujących podstawowych zasad przyczyni się do wzmocnienia motywacji i wzrostu sprawności działania robotników: - Wyraźnie określone metody pracy i normy jakości. Pisemne instrukcje powinny być jasne, aktualne i łatwo dostępne. Bez nich nie da się uniknąć mało skutecznych metod pracy i złej jakości. - Szkolenie. Jedną z głównych różnic między firmami osiągającymi międzynarodowe wzorce doskonałości a pozostałymi jest wysiłek poświęcany przez nie szkoleniu. Najlepsze z nich nie tylko szkolą pracowników w metodach wykonywania pracy, lecz uczą także rozwiązywania problemów, by każdy z nich mógł się przyczyniać do zwiększania efektywności. - Informowanie o osiąganych wynikach. Nawet jeśli nie ma bezpośredniego związku finansowego, informowanie o wynikach przynosi korzystne skutki. Każdy pragnie wiedzieć, jak mu idzie i jak wygląda jego efektywność w porównaniu z innymi pracownikami i innymi wydziałami. Ci, których wyniki są poniżej przeciętnej, pragną osiągnąć poprawę. Ci zaś, którzy mają wyniki ponadprzeciętne, zwiększają wysiłki z chęci utrzymania swojej pozycji. Ważne jest podawanie informacji w sposób zrozumiały, w formie wizualnej i na bieżąco. Należy dążyć do tego, by w poniedziałki przedstawiać informacje o wynikach z poprzedniego tygodnia. - Zwiększanie zakresu odpowiedzialności i uprawnień do podejmowania decyzji. W tradycyjnym modelu kierowania produkcją każdego robotnika traktowano jedynie jako parę rąk do pracy. Tylko kierownicy lub pracownicy służb technicznych, na przykład kontroli jakości czy konserwacji i remontów, podejmowali decyzje i kierowali się własnym sądem. Nie tylko prowadziło to do dehumanizacji i monotonii pracy robotników, ale obniżało efektywność, powodując konieczność zatrudniania licznych pracowników służb technicznych. Rozszerzenie zakresu czynności robotników o samodzielne sprawdzanie jakości produkcji i o bieżące prace konserwacyjno-remontowe oraz zachęcanie ich do udziału w pracach na rzecz zwiększania efektywności powoduje, że ich praca staje się ciekawsza; można przy tym zmniejszyć koszty ogólne. - Uznanie dla dobrej pracy. Gdy dany pracownik lub grupa pracuje dobrze, trzeba to dostrzec i wyrazić uznanie. Wzmianki o szczególnie dobrych wynikach powinno się umieszczać w gazecie lub biuletynie zakładowym. `ty Podsumowanie `ty Produkcja jest jednym z najciekawszych i stawiających największe wyzwanie zadań kierownictwa. Najlepsze firmy zdołały skrócić o połowę czas na realizację zamówień oraz obniżyć o połowę zapasy, a liczbę wadliwych części ograniczyć do kilku na milion. To nie tylko doprowadziło do ponad trzydziestoprocentowej obniżki kosztów wytwarzania, lecz umożliwiło lepszą obsługę klientów, dzięki czemu znacznie wzrosły udziały tych firm w rynkach. Osiągnięto to, skupiając uwagę na kilku naprawdę ważnych miernikach efektywności, które skłaniają wszystkich do poszukiwania sposobów doskonalenia pracy. Następujący wykaz kontrolny wskazuje, co trzeba robić, by osiągnąć podobne wyniki. `ty Wykaz kontrolny `ty 1. Poznaj potrzeby twojego klienta. Ustal podstawowe kryteria powodzenia i uporządkuj je według ich znaczenia w kolejności malejącej. 2. Ustal ilościowe cele dla każdej z tych podstawowych dziedzin na najbliższe 12 miesięcy. 3. Sprawdzaj osiągnięte wyniki w każdej z tych dziedzin i podaj je do wiadomości wszystkich pracowników wydziału. 4. Zachęcaj wszystkich w wydziale do proponowania usprawnień. 5. Opracuj plan doskonalenia każdej z tych dziedzin. `tc Rozdział 22 Kierowanie pracamiŃ badawczo-rozwojowymi `tc `rp Alan W. Pearson `rp W większości organizacji zmiana jest normalnym elementem ich działalności. Ich zdolność do przetrwania w dużym stopniu zależy od wprowadzania nowych wyrobów i procesów lub od modyfikacji i doskonalenia obecnie wytwarzanych. Osiągnięcia techniki i nauki często są bodźcem do takich zmian i umożliwiają ich wprowadzenie. Odnosi się to także do takich przedsiębiorstw, które nie uważają nowej techniki za podstawę swojej działalności. Świadczy o tym przykład firm usługowych, zwracających coraz większą uwagę na innowacje. Tu zmiany zachodzą głównie w wyniku kupowania wyrobów wysokiej techniki, na przykład komputerów, "inteligentnych" kart magnetycznych, czytników kodów kreskowych i tym podobnych. Organizacjom takim potrzeba przede wszystkim wiedzy o tym, które z coraz większej liczby nowych, różnorodnych wynalazków mogą im się przydać, a także, kiedy powinny angażować się w zmiany, które wymagać będą sporych inwestycji oraz nakładów na doskonalenie i przemieszczanie zasobów ludzkich. Organizacje samodzielnie prowadzące działalność badawczo-rozwojową zazwyczaj mają odrębny dział, który się nią zajmuje, a także zatrudniają specjalistów z różnych dziedzin. Ich zadania polegają na utrzymaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa i umożliwianiu mu reagowania na pojawiające się zagrożenia i okazje. Odpowiednio zorganizowana działalność badawczo-rozwojowa przyczynia się zatem w poważnym stopniu do rentowności przedsiębiorstwa. Nie jest jednak łatwo dokładnie zmierzyć wielkości jej wpływu, przede wszystkim ze względu na: przesunięcie w czasie między wykonanymi pracami a uzyskanymi dzięki nim wynikami, właściwy moment wdrażania wyników pracy, ustalone rozmiary produkcji, wielkość i kierunek wydatkowania środków na marketing oraz reakcję konkurentów. Charakter oraz siła więzi organizacyjnych i komunikacyjnych z innymi pionami może wywierać poważny wpływ na szybkość wprowadzenia na rynek wyników badań, co obecnie jest uważane za istotny warunek powodzenia, zwłaszcza wobec skracania się cyklów życia wyrobów. Konieczne jest zatem skuteczne kierowanie programami, obejmujące wszystkich zainteresowanych niezależnie od ich służbowego podporządkowania. `ty Planowanie `ty W pracach badawczo-rozwojowych potrzebne jest planowanie na różnych szczeblach. Przede wszystkim musi się ustalić łączną wartość nakładów na tę działalność oraz konkretny sposób jej finansowania. Z tej pierwszej decyzji na ogół wynika możliwość zatrudnienia określonej łącznej liczby osób przy tych pracach. Druga może w poważnym stopniu wpływać na rodzaj podejmowanych tematów i sposób kierowania pracami. Decyzje dotyczące łącznych nakładów na badania i rozwój mogą być podejmowane na podstawie różnych kryteriów; często jako najważniejsze wymienia się określony procent wartości sprzedaży oraz średnią dla danej gałęzi przemysłu. Powszechnie podkreśla się potrzebę utrzymania względnie stałego poziomu nakładów w czasie. Niestety jednak krótkookresowe wahania rentowności wywierają na to poważny wpływ, zwłaszcza jeśli finansowanie prac badawczo-rozwojowych następuje w formie bezpośrednich wpłat poszczególnych zakładów i ośrodków tworzących zysk, które traktują te prace jako obciążenie ich dochodów. To często ujemnie odbija się na pracach realizowanych z myślą o bardziej odległej przyszłości oraz bardziej nowatorskim charakterze, traktowanych niekiedy jako mniej ważne dla losów organizacji niż bieżące udoskonalenia wyrobów i technologii. Jednym z ważniejszych zadań menedżerów nadzorujących badania i rozwój - i to tym ważniejszym, im wyższe zajmują stanowisko w hierarchii - jest przekonywanie innych menedżerów w organizacji o znaczeniu tej działalności. Nie zawsze jest to łatwe. Niektórzy uważają, że wymaga to sporego wysiłku, a odrywa ich od podstawowych obowiązków, zwłaszcza w okresie opracowywania planów finansowych. Pogląd taki jest oczywiście niesłuszny, gdyż przekonywanie innych jest ważną częścią zadań kierownika badań i rozwoju, i to nie tylko na najwyższych szczeblach, ale w całym pionie badawczo-rozwojowym. Należy to też traktować jako proces ciągły, nasilający się za każdym razem, gdy rozpoczyna się, przyspiesza lub kończy program prac, zachodzący w trakcie każdorazowego kontaktu z ludźmi z innych pionów lub z klientami przedsiębiorstwa z zewnątrz. Trzeba też zdawać sobie sprawę z tego, że finansowanie prac badawczo-rozwojowych z centralnych funduszy przedsiębiorstwa - przy słabej kontroli co do kierunków ich wydatkowania - niekoniecznie prowadzi do większych innowacji niż dobra współpraca z wydziałami i ośrodkami tworzącymi zysk, z którymi pion badań i rozwoju uzgadnia dziedziny i tematy prac. W tym ostatnim przypadku wszystkie zainteresowane strony mogą uzgodnić, co jest istotne z punktu widzenia ich potrzeb, zarówno w bliskiej, jak i w dalszej przyszłości. Przydatnym narzędziem do zapoczątkowania dyskusji nad ogólnym poziomem i kierunkiem prac badawczo-rozwojowych jest analiza istotności. Można ją przedstawiać w formie macierzy lub drzewa. Analiza przeprowadzona od góry do dołu prowadzi do ustalenia strategii realizacji celów przedsiębiorstwa. Następnie określa się i planuje zamierzenia lub programy badawczo-rozwojowe, wspierające te strategie, z wykorzystaniem umiejętności technicznych stojących do dyspozycji. Te z kolei czerpią z naukowych podstaw stworzonych w ciągu wielu lat. Można to określić jako sposób "ssania przez rynek". Analiza od dołu w górę wskazuje na większą liczbę możliwości, dzięki ustaleniu, w jaki sposób można wykorzystać naukowe podstawy do celów przedsiębiorstwa, choć dotyczy to dłuższego okresu. Można to nazwać "tłoczeniem przez technikę". W praktyce najlepsze wyniki można osiągnąć przez kombinację ssania przez rynek i tłoczenia przez technikę. Dlatego też potrzeba silnych, dobrych więzi łączących "zleceniodawców" i "wykonawców" prac badawczo-rozwojowych. Są one potrzebne stale, a nie jedynie w okresie planowania finansowego. Przydaje się też w systemie nieco swobody, aby poszczególni ludzie mogli - w uzgodnionych granicach - pracować nad własnymi, niezwykłymi pomysłami. Niektóre innowacyjne organizacje stwierdzają, że zachęcają swoich badaczy do pracy na własną rękę i że wyniki takich prac poważnie przyczyniły się do ich rentowności. Zaleca się także włączanie innowacji do celów obowiązujących członków naczelnego kierownictwa, na przykład przez analizę udziału w obrotach ogółem wartości sprzedaży wyrobów, których jeszcze nie wytwarzano przed rokiem, przed dwoma latami, przed trzema i tak dalej. Jest to zachętą do przyjmowania odpowiedniego nastawienia przez całą organizację. Następnym, bardzo ważnym etapem jest planowanie na poziomie programu. W licznych badaniach nad innowacjami stwierdzono, że właściwe kierowanie programami jest istotnym warunkiem powodzenia. Składa się ono z jasnego określenia celów, ustalenia niezbędnych podstawowych czynności, które należy wykonać, utworzenia zespołu, uzgodnienia zadań i roli każdego z jego członków, doprowadzenia do ich zaangażowania się oraz zapewnienia potrzebnych zasobów. Ponadto trzeba dążyć do otwartego omawiania konfliktów i do przedyskutowania przyjmowanych założeń oraz zapewnić dostosowywanie się do zmian powodowanych przez czynniki zarówno techniczne, jak i ekonomiczne. Nie jest jednak wskazane zmienianie celów i planów bez należytego rozważenia skutków takich zmian. Konieczność należytego planowania zasobów staje się tym bardziej widoczna, im liczniejsze i bardziej złożone są programy, za które odpowiada kierownik badań i rozwoju. Opóźnienia oraz techniczne lub ekonomiczne niepowodzenie prac jest często wynikiem niezdawania sobie na początku sprawy z potrzeb innych programów realizowanych lub rozpoczynanych w późniejszym terminie. Spory o priorytety, występujące na zebraniach kierownictwa, często są skutkiem zaniechania dyskusji nad podziałem zasobów w fazie oceny i wyboru programów do realizacji. Z samą istotą prac badawczo-rozwojowych wiąże się niepewność. Oznacza to nieuchronnie, że do uporania się z określonymi wydarzeniami konieczne będą szybkie zmiany ustalonych priorytetów. Często się jednak zdarza, że przez długie okresy przyznaje się określonym programom niski priorytet z przyczyn, które można było ustalić już na samym początku. To prowadzi do obniżenia motywacji i zaangażowania; można zaś tego uniknąć, odkładając rozpoczęcie danego programu do czasu, gdy potrzebne środki będą dostępniejsze. Ważnym zadaniem kierownika programu jest więc zbadanie, czy plan uzgodniony przez zespół jest realny, zaś menedżerowie wyższych szczebli odpowiedzialni za działalność badawczo-rozwojową powinni zrobić wszystko, co możliwe, by doprowadzić do realizacji przyjętych uzgodnień. Oczywiście jest o to łatwiej, gdy w systemie istnieją pewne luzy, co stanowi jednak luksus, jakiego brakuje większości działów badawczo-rozwojowych. `ty Kontrola `ty Wiele napisano o kontroli prac badawczo-rozwojowych, przy czym na ogół sugeruje się, że jest ona niemożliwa lub że należy jej unikać ze względu na potencjalny negatywny wpływ na innowacje. Zarówno z badań, jak i z praktycznych doświadczeń wynika, że nie odpowiada to prawdzie. Całkowita swoboda w pracach badawczych niekoniecznie gwarantuje większe efekty innowacyjne. Oczywiście trzeba uwzględniać cechy charakterystyczne wykonywanych prac. Programy blisko związane z rynkiem niekoniecznie prowadzą do większych zysków, gdy pozwala się ich realizatorom na wprowadzanie zmian pod wpływem ich najnowszych pomysłów. W rzeczywistości jest akurat odwrotnie. Zazwyczaj jest lepiej dopuszczać większą rozmaitość pomysłów i koncepcji we wstępnych fazach badań, zanim jeszcze ostatecznie skonkretyzuje się cele i poniesie poważne koszty. W kierowaniu pracami badawczo-rozwojowymi istotne zatem jest pytanie, jaki stopień samodzielności sprzyjać będzie maksymalizacji motywacji i efektywności. Wyniki badań wskazują, że w większym stopniu jest potrzebna samodzielność w wyborze sposobów działania niż w ustalaniu celów. Oznacza to, że naukowcy i inżynierowie chętniej przyjmują cele i kierunki działania, zwłaszcza jeśli brali udział w ich omawianiu. Mniej są natomiast skłonni pogodzić się z narzucaniem im sposobu pracy oraz z regułami, które nie pozwalają im zajmować się problemami w sposób, który uważają za najodpowiedniejszy w świetle ich wiedzy i doświadczenia. Większość ludzi źle się czuje, gdy ponosi odpowiedzialność za wykonanie określonej pracy i musi się przy tym poddawać biurokratycznym ograniczeniom, jak konieczność uzyskiwania zgody na niewielkie wydatki lub na przenoszenie w razie potrzeby środków między kategoriami księgowymi. Ludzie bardziej doświadczeni wiedzą, jak to robić nieoficjalnie; nie może to jednak być właściwy sposób kierowania wysoko wykwalifikowanymi pracownikami o dużej motywacji. Potrzebna jest elastyczność. Z praktyki wynika, że stopień tej elastyczności powinien być dostosowany do rodzaju realizowanego programu oraz do doświadczenia i motywacji danego pracownika lub zespołu; zagadnienie to jest szeroko omawiane w literaturze poświęconej sytuacyjnej teorii przywództwa. Jeśli organizacja przestrzega zasady samodzielności w sprawie sposobów działania, to kontrola nad postępem prac jest przede wszystkim obowiązkiem kierownika programu, następnie szefa pracowni lub zakładu i wreszcie dyrektora pionu badawczo-rozwojowego. Dobrym punktem wyjścia jest opracowanie realistycznych planów, umożliwiających ustalenie kluczowych punktów decyzyjnych, etapów lub kamieni milowych. Można do tego wykorzystać wykresy słupkowe, sieci lub schematy blokowe. Najbardziej przydatne są te ostatnie, gdyż można w nich uwzględnić niepewność. Kamienie milowe należy ustalać na podstawie parametrów efektywności technicznej. Odchylenia od uzgodnionego planu powinno się mierzyć stopniem realizacji celów cząstkowych pod względem kosztów i upływu czasu w porównaniu z pierwotnie przyjętymi szacunkami. Taka metoda kontroli przebiegu prac zaspokaja potrzebę samodzielności, gdyż sposoby osiągania celów pozostawia się tym, którym przydzielono zadanie. Wkraczać należy jedynie wtedy, gdy nie dotrzymali terminów lub przekroczyli koszty, czyli gdy przebieg prac nie odpowiada oczekiwaniom. Z wykresów jasno wynika, w którym momencie potrzebna jest interwencja ze strony osób spoza danego programu - czy to z pionu badawczo-rozwojowego czy z innych pionów - a może nawet ze strony klientów spoza przedsiębiorstwa. Niekiedy trzeba przedyskutować występujące problemy techniczne i możliwe ich rozwiązania. Jednakże czasem brak postępu może być wynikiem innych czynników, jak na przykład zmiany priorytetów, braku zasobów, opóźnień w uzyskiwaniu decyzji i tak dalej; w takich przypadkach potrzebne będą inne działania. Z punktu widzenia kierownictwa taki prosty system informacji zapewnia dużą elastyczność, dzięki możliwościom ustalania odstępów między kamieniami milowymi oraz terminami przeglądów. Im te odstępy są mniejsze, tym ściślejsza jest kontrola nad bieżącą działalnością. Można więc je z powodzeniem dostosowywać do efektywności poszczególnych osób i zespołów. `ty Organizacja `ty W przeszłości wiele jednostek badawczo-rozwojowych organizowano według funkcji lub dyscypliny naukowej, na przykład grupując w jednym dziale chemików, fizyków czy matematyków. W tych przypadkach sprawy rekrutacji, awansowania i kariery zawodowej należały do zakresu kompetencji kierowników w układzie hierarchicznym. Pozycja kierownika programu zazwyczaj nie była oficjalnym stanowiskiem służbowym, a między poszczególnymi dyscyplinami nie było poważniejszej współpracy. Gdy do realizacji programów coraz potrzebniejsza stawała się wiedza z różnych dziedzin, niektóre instytucje badawczo-rozwojowe zreorganizowały się, utrzymując pionową strukturę, ale skupiając w podstawowych komórkach różne dyscypliny. Inne zaczęły stosować to, co powszechnie nazywa się "strukturą macierzową", w której kierownicy programów, powiązani z klientami lub użytkownikami wyników prac badawczo-rozwojowych, korzystają w miarę potrzeb ze specjalistów z poszczególnych dyscyplin. W strukturze macierzowej odpowiedzialność za sprawy rekrutacji, awansów i kariery zawodowej specjalistów spoczywa na kierownikach funkcjonalnych; kierownicy programów wywierają niewielki lub żaden wpływ na te zagadnienia. Zazwyczaj uzasadnia się to tym, że pion funkcjonalny odpowiada za utrzymanie odpowiedniego poziomu naukowego i jakości pracy specjalistów, podczas gdy poziomy zespół zadaniowy odpowiada za terminową realizację danego programu oraz za utrzymanie się w preliminowanych kosztach. Spory dotyczące dostępności środków często są rozstrzygane bezpośrednio przez zainteresowanych kierowników programów, a jeśli się to nie udaje, odbywa się to z udziałem kierowników funkcjonalnych. Jeśli i tu nie dochodzi do uzgodnień, sprawę przedstawia się menedżerowi wyższego szczebla. Jeśli jednak zdarza się to często, można sądzić, że w istniejącej strukturze macierzowej nie można sobie poradzić z nałożonymi na nią zadaniami. Można zmniejszyć potrzebę wkraczania kierowników wyższych szczebli, jeśli systematycznie kontroluje się zapotrzebowanie na podstawowe zasoby. Wykazany nadmiar zasobu może być wykorzystany do zaspokojenia przyszłych potrzeb, jeszcze nie objętych planem, na przykład nowych programów. Jeśli nadmiar taki rośnie w miarę upływu czasu, może to oznaczać niewykorzystanie danego zasobu w przyszłości, na przykład ze względu na zmiany potrzeb technicznych. Jeśli nadmiar maleje, niemal z pewnością wskazuje to na konieczność rozpatrzenia niezbędnego zwiększenia danego zasobu z punktu widzenia przyszłych potrzeb. Zwiększenie takie zazwyczaj wymaga czasu. Wczesne ostrzeżenie może być bardzo cenne. Niektóre organizacje natrafiły na trudności przy stosowaniu struktury macierzowej i położyły większy nacisk na zespoły zadaniowe, przyjmując je za układ podstawowy. Nadal trwa dyskusja nad tym, jaka struktura jest bardziej odpowiednia dla poszczególnych rodzajów organizacji, albo też, które z licznych rozwiązań hybrydowych będzie właściwsze. W wielu organizacjach od czasu do czasu wprowadza się zmiany, przy czym niestety poświęca się zbyt mało uwagi na ocenę konkretnych wyników. Z badań wynika, że każda struktura ma dobre i złe strony, a główny, płynący z nich wniosek wskazuje, że warunkiem powodzenia jest właściwe kierowanie w obrębie przyjętej struktury. Nakłada to na poszczególnych kierowników dużą odpowiedzialność za ustalanie i uzgadnianie celów, umacnianie zaangażowania pracowników badawczych, planowanie i kontrolę, gospodarowanie zasobami i inne opisane wyżej czynności. Na wszystkich szczeblach instytucji badawczo-rozwojowej rośnie więc znaczenie roli kierownika programu. Badania prowadzone w ostatnim czasie wskazują, że w niektórych organizacjach staje się ona główną ścieżką kariery zawodowej, przy czym zadania związane ze stawianiem wyzwań i rozwojem kwalifikacji zawodowych poważnie przyczyniają się do utrzymania motywacji i do efektywności działania. W działalności badawczo-rozwojowej istnieją jednak różne rodzaje programów: wieloletnie i krótkookresowe, duże i niewielkie. Skład dużych zespołów może ulegać zmianie w okresie realizacji programu, od jego wstępnej koncepcji do wdrożenia. Na sposób kierowania programem wywierać także będzie pewien wpływ stopień niepewności, dotyczący zarówno celów czy wyników, jak i sposobów ich osiągania. Jednym ze sposobów analizowania projektów jest stosowanie tych dwóch wymiarów jako osi mapy niepewności, przedstawionej na rysunku 22.6. Rysunek 22.6. Mapa niepewności. Rysunek przedstawia kwadrat zbudowany w ten sposób, że jego lewym bokiem jest oś niepewności co do celów, podstawą zaś oś niepewności co do środków. Miejsce łączenia się osi charakteryzuje się najmniejszą niepewnością zarówno co do środków, jak i co do celów. Im dalej od tego punktu, tym niepewność jest większa. Pozostałe dwa boki są równoległymi do tych osi. Cały ten kwadrat podzielony jest na cztery mniejsze kwadraty, które dodatkowo ponumerowano. I tak kwadrat numer 1 jest najdalej oddalony od obydwu osi (wysoka niepewność do do celów i co do środków), kwadrat numer 2 jednym bokiem przylega do podstawy dużego kwadratu (wysoka niepewność co do środków, ale niska co do celów), kwadrat numer 3 znajduje się w górnym lewym rogu dużego kwadratu (niska niepewność co do środków i wysoka co do celów), natomiast poniżej znajduje się kwadrat numer 4 (niska niepewność co do środków i co do celów)." Kwadrat 1 oznacza działalność o charakterze rozpoznawczym. W znacznym stopniu jest ona realizowana przez poszczególne osoby, zazwyczaj takie, które wchodzą w skład hierarchii naukowej, nie zaś kierowniczej. W kwadracie 2 mieści się działalność, której cele czy wyniki są wyraźnie sprecyzowane, lecz trudniej jest określić sposoby ich osiągnięcia. W tym przypadku typowa jest praca zespołowa, a jej powodzenie w dużym stopniu zależy od silnego przywództwa, wytrwałości, elastyczności i otwartości poglądów. Kwadrat 3 obejmuje prace, w których znane są środki, jest do dyspozycji wiedza naukowa i techniczna, jednakże nie są jasne wyniki, ale można do nich dojść. Skutecznej działalności w tej dziedzinie sprzyja twórcza wyobraźnia połączona ze znajomością występujących możliwości oraz pragnieniem powiązania techniki z rynkami. Powinna temu jednak towarzyszyć świadomość, że nie zawsze łatwo można sobie radzić z różnorodnością, a korzystniejsze jest wybranie oraz szybkie opracowanie niewielkiej liczby tematów niż rozważanie przez zbyt długi czas zbyt wielu możliwości. W kwadracie 4 mieszczą się programy sprecyzowane pod każdym względem. Można wyszczególnić zarówno cele, jak i środki. Należy wyraźnie określić potrzebne zasoby oraz zapewnić skuteczne kierowanie i kontrolę w warunkach konkurencji. Najważniejszą sprawą jest szybkie ukończenie programu. Niektórzy z badających odczuwają niewielką motywację przy tego rodzaju pracach. Wydają się one zbyt łatwe i tak naprawdę za mało "naukowe". Jednakże dla wielu organizacji są one podstawą działalności, a ich skuteczne wykonanie stanowi warunek przetrwania. Chociaż tego rodzaju analiza programów jest prosta, to jednak wskazuje na ogromną różnorodność prac zaliczanych do badań i rozwoju. Wskazuje też na przydatność rozważenia, czy ludzie, program i środowisko pasują do siebie. Na przykład nowatorzy - zwłaszcza o skłonnościach do pracy w pojedynkę - zapewne najlepiej będą się czuli i będą najefektywniejsi w kwadracie 1, zaś ci, którzy mają talent do modyfikowania istniejących rozwiązań, zapewne najlepiej będą pracowali w kwadracie 4. `ty Doskonalenie kierowników `ty W przeszłości dobierano ludzi do działalności badawczo-rozwojowej na podstawie ich wiedzy naukowej i technicznej. Obecnie zwraca się uwagę także na inne cechy, jak umiejętności porozumiewania się i pracy z ludźmi. Mniej podkreśla się dawny podział na naukowców i menedżerów, w coraz większym stopniu uważa się, że dobry naukowiec może też być dobrym kierownikiem. Jednakże nie wszyscy z nich mają możność ujawnienia, rozwijania i doskonalenia swoich wrodzonych uzdolnień w tym kierunku. Staromodny sposób doskonalenia kierowników polegał na ich awansowaniu do momentu, gdy okazywało się, że nie potrafią kierować, a następnie na przenoszeniu ich na boczny tor lub na przyspieszoną emeryturę. Swojego czasu uważano, że tak zwane "awanse poziome" są jednym ze sposobów rozwiązywania niektórych problemów awansowania i wynagrodzeń. Obecnie jednak uważa się to za niezadowalające rozwiązanie. Większość kierowników programów, uczestniczących z własnej inicjatywy lub delegowanych na kursy doskonalenia kierowników, wyraża żal, że nie stworzono im takiej możliwości we wcześniejszym okresie ich kariery zawodowej. Uważają za wartościowe rozmaite aspekty programów szkoleniowych; należy do nich dzielenie się problemami i ewentualnymi ich rozwiązaniami z ludźmi z innych organizacji, którzy, często ku wzajemnemu zdziwieniu, mają do czynienia z podobnymi sytuacjami. Pragną się dowiedzieć więcej o związkach działalności badawczo-rozwojowej z interesami przedsiębiorstw oraz o ich wpływie na rozmiary i sposób finansowania tej działalności. Pragną się dowiedzieć, w jaki sposób oni sami lub ich przełożeni, przy ich pomocy, mogą uzyskać więcej dla siebie i dla organizacji jako całości. Chcą poznać ograniczenia, w jakich wszyscy działają, dowiedzieć się, w jaki sposób umiejętności negocjacyjne mogą przyczynić się do obustronnych korzyści, zrozumieć, że nie zawsze ma się do czynienia z wygraną albo przegraną. Pragną się nauczyć sposobów postępowania z innymi pionami, zwłaszcza z marketingiem. Za problemogenne uważa się kierowanie działalnością na styku z takimi pionami. Ludzie zajmujący się badaniami i rozwojem powinni znać kryteria oraz techniki oceny i wyboru programów, a także metody oraz systemy planowania i kontroli, które mogą zastosować z korzyścią dla siebie, swoich kolegów oraz organizacji. Pragną poznać techniki twórczych rozwiązań i generowania scenariuszy oraz dowiedzieć się, kiedy i jak należy je stosować w praktyce. Chcą się nauczyć, kiedy należy delegować uprawnienia decyzyjne, a kiedy ściślej nadzorować pracę poszczególnych osób lub zespołów. Potrzebna im jest świadomość znaczenia kierowania zarówno na szczeblu makro, jak i mikro. Podjęcie się funkcji kierowniczych wymaga ograniczenia osobistego zaangażowania w działalność badawczą; jeśli to nie nastąpi, wszyscy mogą na tym ucierpieć - kierownik w wyniku przeciążenia, a pracownicy badawczy ze względu na przekonanie, iż miesza się on w ich sprawy. Potrzebna im też jest świadomość znaczenia komunikacji oficjalnej i nieoficjalnej oraz przydatności swobodnego stylu kierowania. W opisach sytuacyjnych i ćwiczeniach, zwłaszcza tych, które umożliwiają uczestnikom nabieranie doświadczenia, wykazuje się też znaczenie zespołów i pełnionych w nich ról. W takich ćwiczeniach łatwo można rozpoznać osobiste cechy i style. Przydatność tych obserwacji znacznie wzrasta, gdy towarzyszy im analiza i omówienie cech osobowości ujawnionych dzięki testom psychometrycznym. Dla wielu ludzi ważnym źródłem wiedzy jest doświadczenie. Wiele jednak świadczy o tym, że można przyspieszyć jego nabywanie dzięki wiadomościom uzyskanym na kursach doskonalenia kierowników, w których wcześnie zaczynają brać udział i uczestniczą w trakcie całej kariery zawodowej. Potrzebna wiedza będzie się zmieniać w zależności od wieku kierownika, jego doświadczenia, rodzaju organizacji oraz środowiska. Ludziom na wyższych szczeblach zazwyczaj jest potrzebna wiedza dotycząca takich zagadnień, jak generowanie scenariuszy, kierowanie zmianą, negocjowanie i wpływanie na innych. Kierownikom na niższych szczeblach są szczególnie przydatne wiadomości z dziedziny metod planowania i kontroli. Wszyscy menedżerowie powinni zdawać sobie sprawę z przydatności kursów doskonalenia, nie tylko dla nich, ale i dla ich podwładnych, a także przełożonych. Świadczy o tym wzrost zainteresowania jakością kierowania działalnością badawczo-rozwojową. Niektóre organizacje tworzą obecnie kursy szkoleniowe dla wszystkich pracowników, także pomocniczych, aby wyraźnie podkreślić, że każdy wywiera wpływ na efektywność i że nawet niewielkie zmiany mogą przynieść poważne korzyści. Wpływ takiego postępowania na motywację jest ogromny. Nic nie świadczy o tym, że wraz z wiekiem zmniejsza się wkład pracownika na rzecz organizacji. Jednakże na seminariach na temat działalności badawczo-rozwojowej często podnosi się problem: "starszy, czyli pozbawiony motywacji". Jeśli weźmie się pod uwagę niepokoje wyrażane przez ludzi starszych, ich pomysły i propozycje usprawnień, to będą uważali, że nadal mogą skutecznie działać na rzecz organizacji. Jeśli wysoka jakość kierowania oznacza właściwe postępowanie we właściwych sprawach i lepsze zaspokajanie potrzeb klientów, to trzeba korzystać ze wszystkich dostępnych zasobów. W działalności badawczo-rozwojowej głównym zasobem są ludzie. `ty Podsumowanie i wykazŃ kontrolny `ty Skuteczne kierowanie działalnością badawczo-rozwojową jest zadaniem trudnym. Wymaga ona wykorzystania umiejętności naukowych i technicznych do rozwiązywania szerokiej gamy problemów. Ważnymi zmiennymi są: wielkość, niepewność i skala problemu w czasie. W każdym jednak wypadku w kierowaniu pracami badawczo-rozwojowymi należy uwzględniać następujące zagadnienia: - Wzajemne związki w organizacji z uwzględnieniem zarówno potrzeb ekonomicznych, społecznych, politycznych oraz środowiskowych, jak i technicznych. - Styki z innymi pionami funkcjonalnymi oraz przyczyny, dla których niekiedy trudno sobie z nimi poradzić. - Źródła pomysłów oraz zastosowania technik twórczego i innowacyjnego rozwiązywania problemów. - Kryteria i przydatność sformalizowanych metod oceny i wyboru programów. - Metody oraz systemy planowania i kontroli programów, a w szczególności zbieranie odpowiednich informacji na potrzeby zarządzania. - Znaczenie samodzielności w wyborze sposobów działania oraz właściwego kierowania infrastrukturą, a nie szczegółami programów. - Gospodarowanie zasobami z uwzględnieniem związków między programami a problemami powstającymi wskutek niebrania tych zasobów pod uwagę na początku i w trakcie kolejnych analiz postępu prac. - Strukturę organizacyjną z uwzględnieniem celowości skupiania uwagi na programie oraz na kierowaniu programem. - Strukturę formalną i nieformalną oraz przydatność swobodnego stylu kierowania i bezpośredniego komunikowania się. - Zastosowanie pomiarów oraz sprzężeń zwrotnych w doskonaleniu pracy jednostki, grupy i organizacji. - Znaczenie efektywności i sprawności działania przy projektowaniu zmian w strukturze organizacyjnej oraz w metodach planowania i kontroli. - Zapewnienie zrozumienia przez wszystkich znaczenia umiejętności postępowania z ludźmi oraz ról spełnianych w zespołach, aby można było szybko budować skuteczne zespoły zadaniowe. - Cechy różnych rodzajów programów oraz znaczenie przydzielania ludzi do tych działań, w których ich umiejętności będą najbardziej przydatne. - Rozpoznawanie i zrozumienie potrzeb podwładnych, kolegów i przełożonych w dziedzinie doskonalenia kierowniczego oraz najlepsze sposoby zaspokajania tych potrzeb za pomocą kontynuowanych programów szkoleniowych. - Wykorzystanie całego potencjału instytucji badawczo-rozwojowej przez doprowadzenie do ujawniania pomysłów czy wątpliwości, gdziekolwiek i kiedykolwiek się narodzą, oraz podejmowanie działania w związku z nimi w celu wykazania zaangażowania w zmiany i innowacje, gdy tylko są możliwe. - Stawianie zadań stanowiących twórcze wyzwanie i zachęcanie do doskonalenia zawodowego. `tc Rozdział 23 Kierowanie działem kadr `tc `rp Alan Cowling `rp Skuteczne kierowanie działem kadr, podobnie jak kierowanie innymi działami funkcjonalnymi, wymaga umiejętności właściwego planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Pod jednym względem jednak różni się ono całkowicie od kierowania innymi działami. Wynika to ze szczególnego charakteru procesu gospodarowania kadrami. Szef działu kadr zajmuje się głównie ludźmi pracującymi w innych działach. To powoduje, że jego zadania są trudne i wymagające. Mogą one jednak sprawiać wiele satysfakcji, stwarzając możliwość poważnego przyczyniania się do powodzenia przedsiębiorstwa. Zarządzanie polega na osiąganiu celów za pośrednictwem ludzi. Wszyscy kierownicy są zatem w pewnym stopniu kierownikami kadr. Ale, jak wiemy, nie wszyscy menedżerowie równie dobrze potrafią kierować ludźmi. Nawet zaś najlepsi z nich, zajęci prowadzeniem własnych, specjalistycznych dziedzin funkcjonalnych lub nadzorowaniem realizacji dużych przedsięwzięć, potrzebują pomocy i porady. Głównym zadaniem działu kadr, pod nadzorem jego szefa, jest pomaganie innym kierownikom w lepszym kierowaniu ich podwładnymi. Ludzie stanowią podstawowy zasób. Po latach wygłaszania frazesów na ten temat wiele organizacji zaczyna teraz sprawę traktować poważnie. W sektorze prywatnym zmusza do tego potrzeba uzyskania przewagi konkurencyjnej. Klamka już zapadła. Przewagę konkurencyjną można uzyskać jedynie dzięki dysponowaniu lepiej wyszkoloną i lepiej prowadzoną siłą roboczą niż u konkurencji. Zaś w sektorze publicznym wpływ konkurencyjnych przetargów w gospodarce komunalnej, warunki funkcjonowania służby zdrowia oparte na zasadzie publicznego zaufania, samorząd szkół i podobne inicjatywy doprowadziły do przewartościowania znaczenia ludzi jako zasobu i do podwyższenia pozycji działu kadr. Oprócz świadczenia pomocy kierownikom w ich pracy, dział kadr ma też obowiązki względem przedsiębiorstwa jako całości. Odpowiada przed radą nadzorczą i dyrektorem naczelnym za nadzorowanie wykorzystania pracowników jako zasobu w całej organizacji oraz uczestniczy w formułowaniu polityki kadrowej. Politykę tę trzeba wdrożyć do praktyki; zatem codzienna praca szefa działu kadr polega na nadzorowaniu realizacji programów gospodarowania kadrami. `ty Cztery podstawowe zadaniaŃ działu kadr `ty Dział kadr ma więc cztery podstawowe zadania: 1. Doradzanie radzie nadzorczej i dyrektorowi naczelnemu w sprawach polityki kadrowej. 2. Opracowywanie oraz kierowanie systemami i programami kadrowymi, a także świadczenie usług w tym zakresie. 3. Doradztwo na rzecz kierowników liniowych. 4. Kontrolowanie sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi w całej organizacji. Zadania te obecnie ulegają poważnym zmianom. Będzie się to nasilać w następnym dziesięcioleciu. Na kierowanie ludźmi wywierają wpływ zmiany ekonomiczne, techniczne, społeczne i polityczne. Kierowanie działem kadr to nie tylko pełnienie zmieniającej się funkcji, ale także posiadanie specjalistycznej wiedzy w dziedzinie zmian i doskonalenia organizacji. Ten aspekt nabiera dziś tak wielkiego znaczenia, że nowo mianowany kierownik działu kadr czy też kierownik, który zdobył swoje kwalifikacje jakiś czas temu, powinni zaktualizować swoją wiedzę, uczestnicząc w odpowiednich kursach i konferencjach poświęconych zmianom w organizacji. Aby uwidocznić ostatnie zmiany w sposobie traktowania zadań, niektóre działy kadr przybrały nazwę "działów zasobów ludzkich". Podobnie funkcja szkolenia i doskonalenia kadr przybiera nazwę "doskonalenia zasobów ludzkich". Tego rodzaju zmiany nazw powinny oznaczać przejście od tradycyjnego zajmowania się administrowaniem kadrami i próbami utrzymania dotychczasowego stanu do aktywnego działania, wnoszącego poważny wkład do strategii i efektywności przedsiębiorstwa. Dział doskonalenia zasobów ludzkich (DZL) powinien dążyć do współpracy z kierownictwem liniowym w doskonaleniu i motywowaniu pracowników oraz angażować się w zmiany organizacji. Niestety, nowej nazwie nie zawsze towarzyszy pełne zrozumienie ani pełne zaangażowanie się w nowe wartości, postawy i umiejętności, potrzebne w ostatnim dziesięcioleciu dwudziestego wieku. Cztery główne grupy zadań zazwyczaj są realizowane w obrębie sześciu poniższych specjalności zawodowych. `ty Sześć głównych obszarówŃ specjalności i praktykiŃ zawodowej `ty W nowoczesnym dziale kadr do sześciu głównych obszarów specjalności i praktyki zawodowej należą: - planowanie organizacji i zasobów ludzkich; - rekrutacja; - doskonalenie zasobów ludzkich; - stosunki pracownicze; - systemy zachęt; - przestrzeganie prawa (w tym przestrzeganie zasady równouprawnienia). Kierowanie działem kadr polega głównie na prowadzeniu działalności w tych sześciu dziedzinach. Poniżej omówimy każdą z nich. Istnieją, oczywiście, także inne specjalności, odpowiednio do charakteru danej organizacji, ale wymienione są najważniejsze. `ty Siatka kierowania kadrami `ty Przez połączenie czterech głównych zadań działu kadr z sześcioma głównymi obszarami specjalności i praktyki zawodowej uzyskujemy "siatkę kierowania kadrami", przedstawioną na rysunku 23.1. Stanowi ona wygodne ramy odniesienia do kierowania działem kadr. Każda z dwudziestu czterech komórek stanowi jeden z aspektów pracy, który należy okresowo analizować, oraz wskazuje, w jakich dziedzinach należy określać cele i nadzorować ich realizację. Rysunek 23.1. Siatka kierowania kadrami. Tabelka składająca się z sześciu kolumn poziomych i czterech pionowych. Kolumny poziome: "planowanie organizacji i zasobów ludzkich"; "rekrutacja"; "doskonalenie zasobów ludzkich"; "stosunki pracownicze"; "systemy zachęt" i "przestrzeganie prawa i zasad równouprawnienia". Kolumny pionowe: "formułowanie polityki"; "kierowanie programami"; "doradzanie i usługi" i "kontrola i sprzężenia zwrotne". Kolumny pionowe: formułowanie ppolityki, kierowanie programami, doradzanie i usługi, kontrola i sprzężenia zwrotne. `ty Planowanie organizacjiŃ i zasobów ludzkich `ty To, co dawniej nazywano "planowaniem zatrudnienia", dziś częściej określa się jako "planowanie organizacji i zasobów ludzkich". Jest to odbiciem zarówno zmiany, polegającej na traktowaniu pracowników jako "zasobów ludzkich" zamiast jako "siły roboczej", jak i uznawanego ostatnio znaczenia zmiany i doskonalenia organizacji. Planowanie organizacji wiąże się z projektowaniem nowych, lepszych sposobów organizowania współdziałania ludzi w pracy oraz ułatwianiem przeprowadzania odpowiednich procesów zmian. Do najnowszych przykładów zaliczają się: większy stopień decentralizacji, zmniejszanie liczby szczebli w hierarchii organizacyjnej, przechodzenie od struktur mechanistycznych do organicznych, wprowadzanie struktur macierzowych, kierowanie programami oraz rozwijanie nowych kultur i systemów wartości. W strategii przedsiębiorstw podstawowymi zagadnieniami są dziś struktura i kultura organizacji, a jeśli kierownik działu kadr chce mieć "miejsce przy głównym stole", to musi się orientować w związanych z tym koncepcjach i rozwiązaniach praktycznych. Planowanie zasobów ludzkich rozpoczyna się od wnikliwego spojrzenia na podaż oraz zapotrzebowanie na pracowników. Nowo mianowanemu kierownikowi kadr i doskonalenia zasobów ludzkich zapewne łatwiej będzie zacząć od sprawy podaży, co w gruncie rzeczy sprowadza się do przeanalizowania dostępnych zasobów. Wymaga to trzech etapów działania: Etap pierwszy: zapewnienie dostępności aktualnych i dokładnych danych, dotyczących obecnie zatrudnionych pracowników. W organizacji zatrudniającej powyżej stu pracowników oznacza to potrzebę stosowania skomputeryzowanego systemu informacji kadrowej (S.S.I.K). Taki system powinien bezzwłocznie udostępniać podstawowe informacje o poszczególnych pracownikach, a także przekroje i grupowe analizy ich zbiorów. Na przykład S.S.I.K powinien informować, ilu pracowników osiąga wiek emerytalny w ciągu najbliższych pięciu lat albo ilu pracowników ma określone kwalifikacje zawodowe. Etap drugi: prognozowanie podaży pracowników. Wiąże się to z przewidywaniem wpływu starzenia się, przechodzenia na emeryturę, przerw w pracy oraz nieobecności na wielkość zatrudnienia. Wymaga też wnikliwego spojrzenia na rynek pracy w celu ustalenia, gdzie należy szukać nowych kandydatów. Nawet w okresach dużego bezrobocia wiele firm ma kłopoty z wyszukaniem ludzi o wysokich kwalifikacjach. Gdy zaś następuje poprawa koniunktury, wpływ zmian demograficznych, polegających na zmniejszeniu liczby młodych robotników oraz absolwentów szkół, stwarza dalsze problemy. Planowanie zasobów ludzkich polega na znajdowaniu konstruktywnych rozwiązań takich problemów, jak na przykład doskonalenie metod rekrutacji, ograniczenie przerw i nieobecności w pracy, szkolenie w dodatkowych zawodach w celu zwiększenia elastyczności zatrudnienia oraz szersze stosowanie pracy na części etatu. Etap trzeci: prognozowanie zapotrzebowania na siłę roboczą. Należy zobowiązać kierowników liniowych do oszacowania swoich potrzeb w ciągu kilku najbliższych lat. Powinno się przeanalizować przyjęte plany przedsiębiorstwa z punktu widzenia wynikającego z ich zapotrzebowania na pracowników. Trzeba uwzględnić prawdopodobny wpływ postępu technicznego. Należy rozważyć, jakie będą potrzebne nowe metody pracy i jakie będą ich konsekwencje z punktu widzenia szkolenia oraz stosunków pracowniczych. W wyniku takiej analizy podaży i zapotrzebowania na pracowników powinno się uzyskać wyraźny obraz kierunków, ku którym organizacja zmierza, oraz zagrożeń, dla uniknięcia których należałoby podjąć działania zapobiegawcze. Uzyskane w ten sposób informacje stanowią podstawę programów działania w pozostałych pięciu dziedzinach specjalności i praktyki zawodowej. `ty Kierowanie rekrutacją `ty Zapewnienie dopływu świeżej krwi do organizacji jest priorytetowym zadaniem szefa kadr. Sprawy doboru pracowników omówiono w rozdziałach 12 i 13, tu więc wspomnimy o nich jedynie w skrócie. Dla menedżera kierującego sprawami kadr prowadzenie rekrutacji rozpoczyna się od planów zatrudnienia i strategii organizacji. Zatrudnianie nowych pracowników jest kosztowną inwestycją na przyszłość. Rekrutację należy przeprowadzać dopiero wtedy, gdy nie ma odpowiednich zasobów wewnątrz organizacji i jeśli zapotrzebowanie znajduje potwierdzenie w planach zasobów ludzkich. Jak to omówimy niżej, właściwa polityka zmierzająca do utrzymania pracowników przyczynia się do ograniczenia potrzeby kosztownej rekrutacji. Wybór kandydata jest przedostatnim etapem procesu rekrutacji, rozpoczynającego się od ustalenia potrzeby zatrudnienia nowych pracowników, a kończącego wprowadzeniem nowo zatrudnionych do pracy. Nie można jednak dokonać wyboru, jeśli nie pozyska się dostatecznej liczby kandydatów. Prowadzenie rekrutacji obejmuje zatem pewną liczbę działań zarówno krótko-, jak i długookresowych. Należą do nich: 1. Zyskanie przez firmę czy organizację opinii, że jest ona dobrym miejscem pracy. Zdobycie takiej opinii może wymagać wielu lat, a stracić ją można w ciągu jednego roku. Należy przeanalizować systemy wynagrodzeń i warunki zatrudnienia. Powinno się podjąć działania zapewniające wynagrodzenia, odpowiadające tym, które oferują konkurenci, oraz atrakcyjne warunki pracy. 2. Przeanalizowanie rynku pracy, na którym organizacja pozyskuje pracowników. Skąd wywodzą się nasi pracownicy? Należy określić miejscowości i poszukiwać nowych źródeł kandydatów. 3. Przeanalizowanie procedury zamieszczania ogłoszeń o wolnych miejscach pracy. Czy ogłoszenia te przynoszą efekty współmierne do ich kosztów? 4. Przeanalizowanie procedury rekrutacji. Czy kandydatów załatwia się szybko, uprzejmie i sprawnie? 5. Przeanalizowanie procedury wyboru kandydatów według zasad omówionych w rozdziałach 11 i 12. Czy są one właściwe i oszczędne? `ty Kierowanie doskonaleniemŃ zasobów ludzkich `ty Uzyskanie przewagi konkurencyjnej wymaga wykwalifikowanej siły roboczej. Dlatego też obecnie zwraca się tak wiele uwagi na doskonalenie zasobów ludzkich (DZL). Nowoczesny kierownik działu kadr musi czynnie kierować tym procesem. Nie można go już powierzyć szkoleniowcowi, organizującemu tradycyjne kursy. Kierowanie DZL również rozpoczyna się od planów zatrudnienia i strategii przedsiębiorstwa. Powinny z nich wynikać umiejętności, które będą potrzebne w przyszłości. Jednakże rola DZL nie ogranicza się do doskonalenia umiejętności. Przyczynia się też w poważnym stopniu do kształtowania kultury organizacji. Kultura ta opiera się na wartościach i postawach. Należy utrwalać lub zmieniać określone wartości i postawy, aby skłonić do zachowań zapewniających dobą jakość wyrobów i usług, w konsekwencji prowadzących do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Ostatecznym celem DZL jest doprowadzenie do "organizacji uczącej się". Jest to organizacja, w której nabywanie nowych umiejętności i postaw oraz dostosowywanie się do zmian jest dla wszystkich pracowników ciągłym, naturalnym procesem, prowadzącym do systematycznej samoodnowy. Także w przypadku tego procesu centralną rolę pełnią kierownicy liniowi. Kierownicy ci powinni uczestniczyć w doskonaleniu zasobów ludzkich, stanowiącym składową część kierowania pracownikami i ich oceny. (Była o tym mowa w rozdziałach 13 i 14). Dział kadr ułatwia to doradzając kierownikom liniowym oraz świadcząc na ich rzecz usługi w formie programów szkolenia i doskonalenia albo na ich życzenie, albo na podstawie ustaleń zawartych w planach zasobów ludzkich. `ty Kierowanie stosunkamiŃ pracowniczymi `ty Przez "stosunki pracownicze" rozumie się wzajemne stosunki robocze między różnymi grupami pracowników. W tej dziedzinie zmierza się do osiągnięcia wysokiego poziomu zaufania i współpracy. Chodzi tu o zjednoczenie załogi w dążeniu do realizacji celów przedsiębiorstwa. Oznacza to więc traktowanie pracowników i ich przedstawicieli z należytym szacunkiem i względami. Tradycyjne stosunki pracownicze wyrażały się w postawie "my i oni" - w układach zbiorowych w skali ogólnokrajowej i w ostrych konfliktach ze związkami zawodowymi. Siłę tych związków często postrzegano jako zagrożenie dla przedsiębiorstwa, a podstawowym zadaniem szefa kadr było łagodzenie takiego zagrożenia. W ten sposób wzajemne stosunki układali zarówno tradycyjni menedżerowie, jak i działacze związkowi. Menedżerowie często postrzegali robotników jako potencjalnie groźny tłum. Przywódcy związkowie uważali menedżerów za agentów kapitalizmu, nastawionych na wyzysk klasy pracującej. W ten sposób narastała wzajemna nieufność i podejrzliwość. Niestety jeszcze i dziś można się natknąć na takie postawy. Kiedy jednak menedżerowie winią robotników, powinni winić samych siebie. Złe wyniki pracownicze są skutkiem złego zarządzania. Na szczęście sytuacja w dużym stopniu ulegała zmianie na lepsze. Filozofia "my i oni" ustępuje miejsca pluralistycznym poglądom, uznającym zasadność różnic interesów poszczególnych grup w organizacjach; związki zawodowe pozytywnie odnoszą się do elastycznych systemów pracy i do przekształceń organizacyjnych. Kierowanie stosunkami pracowniczymi nie ogranicza się do spraw stosunków ze związkami zawodowymi. Obejmuje też takie zagadnienia, jak konsultacje, komunikacja i warunki zatrudnienia. (O komunikacji była mowa w rozdziale 19). Warunkiem skutecznej komunikacji jest świadomość potrzeby jej utrzymywania nie tylko w dół, ale także w górę i w poprzek całej organizacji, zaś warunkiem skutecznych konsultacji, a także negocjacji jest prowadzenie ich w dobrej wierze. Bez wysokiego stopnia uczciwości i dobrej woli w stosunkach pracowniczych nastąpi nawrót do podejrzliwości i braku współdziałania. Kierowanie stosunkami pracowniczymi wymaga ciągłej analizy postaw pracowniczych w celu zapewnienia utrzymywania dobrej woli i zaufania. Znowu wracamy do kierownictwa liniowego. Kierownicy ci znajdują się na pierwszej linii frontu stosunków pracowniczych. Także w tym przypadku trzeba im wsparcia, pomocy i rady. Wsparciem powinna być właściwa polityka stosunków pracowniczych, ustalona przez radę nadzorczą na wniosek szefa kadr. Szef kadr powinien udzielać fachowych rad i służyć kierownikowi liniowemu pomocą w obrębie pozostających w jego dyspozycji zasobów ludzkich. `ty Kierowanie systemami zachęt `ty Do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo konieczne jest motywowanie pracowników. Przychodzą oni do pracy, aby uzyskać rozmaite korzyści. Zaliczają się do nich pieniądze, prestiż, uznanie, samourzeczywistnienie oraz towarzystwo kolegów. Systemy zachęt powinny wszystko to uwzględniać. Kierowanie systemami zachęt finansowych wymaga regularnego dokonywania przeglądu systemów prac. To z kolei wymaga analizy stawek płac na rynku pracy dla zapewnienia firmie konkurencyjności. Można uzyskać potrzebne informacje uczestnicząc w ankietach dotyczących płac, prenumerując sprawozdania dotyczące rynków pracy oraz korzystając z własnego działu zatrudnienia jako źródła informacji o wynagrodzeniach. Decyzją strategiczną o dużej wadze jest to, czy przedsiębiorstwo zamierza zająć w sprawach płac pozycję przewodnią na rynku, czy płacić na poziomie przeciętnym lub poniżej przeciętnego. Znaczenie tej decyzji wynika z kosztów zatrudnienia, od których może zależeć powodzenie albo upadek firmy, a ponadto z konieczności przyciągnięcia i utrzymania odpowiednich pracowników. Trzeba pamiętać, że zachęty płacowe są nie tylko kosztem, ale i inwestycją, czego niektórzy księgowi nie potrafią zrozumieć. Właściwe inwestowanie w ludzi prowadzi do wysokiej jakości wyrobów i usług, a zatem do przychodów i zysków. Należy też analizować sprawiedliwość wewnętrznych systemów płac. Większość pracowników ma silnie rozwinięte poczucie tego, co się komu i za co w przedsiębiorstwie słusznie należy. To oznacza potrzebę różnicowania płac odpowiednio od rodzaju i efektywności pracy, oprócz uwzględniania różnic wynikających z rynku zewnętrznego. Rodzaj pracy można oceniać na podstawie analizy i wartościowania pracy. Efektywność pracy można uwzględniać, ustalając wysokość wynagrodzenia na [podstawie okresowych ocen, stosując systemy płac za uzyskane wyniki lub premie zespołowe. Konieczne jest też okresowe analizowanie dodatkowych świadczeń. Świadczenia takie, do których należą między innymi płatne urlopy i emerytury, są formą płacy odroczonej i mogą powodować podwyższenie bezpośrednich kosztów płac o kilkadziesiąt procent. Nie należy wreszcie pomijać zachęt psychologicznych, znaczących tak wiele dla wielu ludzi. Każdy pragnie uznania i poczucia osiągnięć. Znowu wracamy do kierowników liniowych. W programach doskonalenia kierowników należy kłaść nacisk na odpowiednie style przywództwa i potrzebę wyrażania podwładnym uznania oraz stwarzania im okazji do osiągnięć. `ty Przestrzeganie przepisówŃ prawa i zasad równouprawnienia `ty Sprawy zatrudnienia są regulowane przez liczne przepisy prawa. Szefowie kadr muszą je dobrze znać i zapewniać odpowiednie ich stosowanie. Dotyczy to między innymi: - zawierania umów o pracę; - zwalniania zbędnych pracowników; - ujawniania informacji oraz spraw związkowych; - bezpieczeństwa pracy; - równouprawnienia w pracy. Zapewnienie przestrzegania prawa wymaga przeszkolenia kierowników liniowych w tych sprawach oraz systematycznego analizowania procedur dyscyplinarnych. Może też wiązać się z koniecznością zapoznania się z procedurą rozpatrywania przez sądy sporów o pracę. Równouprawnienie należy traktować jako coś więcej niż tylko przestrzeganie prawa. Stwarzanie możliwości zatrudnienia wszystkim członkom społeczeństwa ma sens ekonomiczny, gdyż umożliwia pełne wykorzystanie istniejącego potencjału produkcyjnego. `ty Stosunki z innymi działami `ty Ze względu na swoją szczególną władzę i funkcję szef kadr w swoich stosunkach z innymi działami powinien postępować umiejętnie i dyplomatycznie. Funkcja działu kadr polega na działalności usługowej wobec innych działów; może ona być odczuwana jako naruszenie ich suwerenności, gdyż dotyczy ich pracowników. To może prowadzić do antagonizmów. Jednocześnie dział kadr pełni funkcje kontrolne, sprawdzając przestrzeganie zasad polityki kadrowej ustalonej przez radę nadzorczą, co także może wzbudzać niechęć. Dział kadr niczego bezpośrednio nie wytwarza, może więc być uważany za przyczynę powstawania kosztów ogólnych, za zło konieczne, przeszkadzające w dążeniu do wyników i zysków. Kierownicy działu kadr często nie mają wpływu na plany finansowe i zasoby stojące do dyspozycji kierowników liniowych; brakuje im więc tej podstawy władzy. Kierownicy liniowi wreszcie w przeszłości nie zawsze dostrzegali, jak jest potrzebny wysoki poziom fachowości i wiedzy w nowoczesnym dziale kadr. Mogą uważać, że szef kadr pełni funkcję, którą kierownik liniowy mógłby wykonywać równie dobrze, a może i lepiej. Szef kadr musi zatem zdobyć szacunek kierowników liniowych, nawiązać z nimi dobre stosunki i wykazać się wysokim poziomem kompetencji. To wymaga czasu. Nie można powtarzać dawnych praktyk kadrowych, takich jak narzucanie biurokratycznych procedur czy nie chcianych systemów okresowych ocen. Jednakże potrzeba na to środków. Nowoczesny szef kadr powinien więc umieć wykazać celowość przeznaczania na to środków, posługując się językiem marketingu oraz finansów. `ty Argumentacja na rzeczŃ przydziału środków `ty Argumentacja na rzecz przydziału środków obejmuje dwa aspekty: negatywny i pozytywny. Negatywny to wskazywanie, co się stanie, jeśli się zaniecha pewnych działań, a pozytywny polega na wykazaniu korzyści płynących z właściwego postępowania. To oznacza określenie kosztów usług kadrowych oraz wartości uzyskanych korzyści w wyniku tych usług. Rozsądny szef kadr powinien omówić przedstawione wyżej usługi i określić ich cenę oraz wartość. Na przykład w przypadku rekrutacji można obliczyć jej koszty z uwzględnieniem takich elementów, jak ogłoszenia, czas poświęcony na sporządzanie wykazów kandydatów, testowanie i wywiady. Nawet oszczędna wycena może być wstrząsem - te sprawy nie są tanie. Oprócz kosztów rekrutacji należy przedstawić obie strony zagadnienia, to znaczy koszty, jakie firma może ponieść w wyniku nieodpowiednich procedur rekrutacyjnych, prowadzących do zatrudnienia słabych pracowników, oraz korzyści możliwe do uzyskania w wyniku zatrudnienia dobrych. To można powiązać z innymi kosztami, na przykład kosztami nieobecności w pracy, fluktuacji kadr i niskiej wydajności pracowników. Inną dziedziną, w której można skutecznie obliczyć koszty i korzyści, jest szkolenie. Można obliczyć koszty szkolenia zarówno na stanowisku pracy, jak i z oderwaniem od pracy, oraz korzyści możliwe do uzyskania przez podwyższenie norm do poziomu wydajnych pracowników. Najlepszymi sprzymierzeńcami są członkowie kierownictwa liniowego wyższych szczebli. Jeśli zobaczą, że dział kadr jest aktywny i pomocny, jego pracownicy nie siedzą przy biurkach, lecz starają się współpracować z kierownikami liniowymi i pomagać im w osiąganiu dobrych wyników, to poprą wnioski o środki umożliwiające dobre pełnienie ich funkcji. `ty Kierowanie własnym działem `ty Aż nazbyt często szewc bez butów chodzi. Aż nazbyt często kierownicy działów kadr nie robią tego, co sami głoszą. Również pracownikom działu kadr potrzeba dobrej organizacji, szkolenia, motywacji i przywództwa. Zależnie od wielkości działu może być potrzebna jego specjalizacja. Zazwyczaj obejmuje ona wymienione dziedziny funkcjonalne, to znaczy rekrutację, doskonalenie zasobów ludzkich, stosunki pracownicze i tak dalej. Należy jednak pamiętać o przygotowaniach do kariery pracowników działu i nie pozostawiać ich zbyt długo w pełnieniu jednej specjalności. Oceny oraz doskonalenie są równie potrzebne w dziale kadr, jak w innych działach. Organizacja działu kadr powinna być odbiciem, a nawet wzorem dla całej organizacji. Współcześnie przechodzi się od struktur mechanistycznych, biurokratycznych i hierarchicznych do organicznych, aktywnych i nastawionych na efektywność; w takim kierunku powinny się też zmieniać działy kadr. Nasila się także decentralizacja organizacji; powinien się zatem też decentralizować dział kadr, a jego pracownicy powinni działać bliżej wydziałów podstawowych, zamiast chować się w centralnym biurowcu. Nowoczesny szef kadr stosuje "zarządzanie przez obchody" i podobnie powinni działać inni pracownicy jego działu. Szefa działu kadr powinno się widzieć i słyszeć. Wiele nowoczesnych działów kadr, zwłaszcza dużych, zleca sporą część swoich zadań do wykonania na zewnątrz. Chodzi tu o ograniczenie do minimum kosztów ogólnych i kupowanie usług doradczych odpowiednio do potrzeb. Na przykład zleca się firmom doradczym początkowe etapy rekrutacji kierowników wyższych szczebli lub organizowanie kursów doskonalenia kadr kierowniczych, dostosowanych do konkretnych potrzeb danej firmy. Ostatnią umiejętnością, którą wymienimy, jest więc kierowanie usługami doradczymi. Doradcy nie są bezpośrednio zatrudnieni w dziale kadr, lecz stanowią część zespołu i należy ich instruować oraz kontrolować. Działy kadr w coraz większym stopniu przypominają jedną z przewidywanych form organizacyjnych przyszłości - "koniczynę". Jej trzon stanowi stała kadra, która w dużym stopniu korzysta z pracowników działających na zlecenie i z usług doradców z zewnątrz. `ty Wykaz kontrolny dlaŃ kierownika działu kadr `ty 1. Sprecyzuj swoją rolę i określ cele, do których będziesz dążyć przy: - doradzaniu naczelnemu kierownictwu w sprawach formułowania polityki kadrowej, - kierowaniu programami kadrowymi i szkoleniowymi, - doradzaniu i pomaganiu kierownikom liniowym, - kontrolowaniu efektywności wykorzystania zasobów ludzkich. 2. Osiągnij i utrzymaj kompetencję w dziedzinie: - planowania zasobów ludzkich, - rekrutacji i doboru pracowników, - doskonalenia zasobów ludzkich, - stosunków pracowniczych, - polityki płac i zachęt, - przestrzegania prawa i zasad równouprawnienia. 3. Nawiązuj dobre stosunki z innymi działami. 4. Zapewnij sobie wystarczające środki. 5. Należycie kieruj własnymi pracownikami. `tc Rozdział 24 Kierowanie działemŃ marketingu `tc `rp John Lidstone `rp Cele przedsiębiorstwa można krótko przedstawić w następujący sposób: chodzi o zdobycie i utrzymanie klientów. Odnosi się to zarówno do wielkich koncernów międzynarodowych, takich jak I C I, Shell czy Unilever, jak i do małego, detalicznego sklepu tekstylnego w prowincjonalnym miasteczku. Stwierdzenie to zaś precyzuje, na czym polega marketing. Jest to zdobywanie klientów przez spojrzenie ich oczami na własną działalność oraz dostarczanie im tego, co ma dla nich wartość, zarabiając na tym. Klienci nie kupują samych wyrobów czy usług. Kupują to, co te wyroby czy usługi mogą dla nich zrobić, a czego pragną. Ludzie nie kupują więc polisy ubezpieczeniowej, lecz poczucie bezpieczeństwa; nie kupują mocnej pary butów turystycznych, lecz wygodę dla stóp w czasie długiej wycieczki; nie kupują robotów mechanicznych, lecz sposób na pokonanie japońskiej konkurencji; nie kupują samochodu Rolls-Royce'a, lecz symbol pozycji społecznej. Marketing to menedżerskie zadanie rozpoznawania, uprzedzania i zaspokajania wymagań klienta w sposób przynoszący zysk. Jak to robić na tyle skutecznie, by się utrzymać w swojej dziedzinie działalności? Otóż planując produkcję i dostawę wyrobów lub usług, których ludzie pragną i które cenią, po cenach i na warunkach atrakcyjniejszych od oferowanych przez konkurencję, dostatecznie dużej liczbie klientów, aby takie ceny i warunki były możliwe. `ty Planowanie strategiczneŃ i proces marketingu `ty Większość dużych koncernów działa na trzech szczeblach organizacyjnych: centrali, jednostki i wyrobu. Centrala jest odpowiedzialna za opracowanie planu strategicznego, prowadzącego cały koncern do rentownej przyszłości. Podejmuje ona decyzje dotyczące wielkości zasobów potrzebnych do wsparcia poszczególnych jednostek (zakładów, filii), a także dotyczące podjęcia działalności w nowych dziedzinach. Z kolei każda jednostka opracowuje plan zapewniający jej rentowną przyszłość przy danych zasobach, przyznanych jej przez centralę. Wreszcie na szczeblu poszczególnych wyrobów (grup asortymentowych, marek) w obrębie jednostek potrzebny jest plan realizacji celów na określonym rynku danego wyrobu. Plany takie są realizowane na rozmaitych szczeblach organizacji, kontroluje się ich wyniki i w razie potrzeby podejmuje działania dostosowawcze. Warunkiem powodzenia przedsiębiorstwa, realizującego plan strategiczny, jest strategiczna pozycja na rynku. Przedsiębiorstwo może stosować jeden z trzech podstawowych rodzajów strategii: 1. Wiodącą pozycję pod względem kosztu. W tym wypadku przedsiębiorstwo wkłada wiele wysiłku w produkowanie i dystrybucję po najniższym koszcie, tak aby mogło ustalać ceny na poziomie niższym od konkurentów i zdobyć duży udział w rynku. Przedsiębiorstwa stosujące tę strategię muszą dobrze sobie radzić z projektowaniem technicznym, zaopatrzeniem, produkcją i dystrybucją w sensie fizycznym. Nie są im natomiast potrzebne szczególne umiejętności marketingowe. 2. Zróżnicowanie wyrobów. Tu skupia się uwagę na wytwarzaniu wyróżniających się wyrobów i skutecznym marketingu, by uzyskać opinię przedsiębiorstwa czołowego pod względem klasy wyrobów. Firmy stosujące tę strategię są silne pod względem działalności badawczo-rozwojowej, projektowania, kontroli jakości i marketingu. 3. Koncentrację. Przedsiębiorstwo skupia uwagę na nielicznych segmentach rynku, zamiast podejmowania działania na całym rynku. Dokładnie poznaje potrzeby tych segmentów do dąży do zajęcia w każdym z nich wiodącej pozycji pod względem kosztu, zróżnicowania wyrobów lub jednego i drugiego. Przedsiębiorstwa stosujące zdecydowaną strategię - jedną z trzech wymienionych - mają największą szansę na powodzenie. Przedsiębiorstwom, które tak nie robią - próbującym wszystkiego po trochu - na ogół idzie najgorzej. Te ostatnie starają się osiągnąć sukces we wszystkich kierunkach strategicznych; skoro jednak każdy z nich wymaga odmiennego, często nie do pogodzenia z pozostałymi, sposobu zorganizowania firmy, kończy się na tym, że pod żadnym względem nie udaje im się osiągnąć doskonałości. Tak więc skuteczne przedsiębiorstwo to takie, które wybiera właściwą strategię osiągania celów, tworzy strukturę organizacyjną odpowiednią do realizacji tej strategii i wyposaża się w skuteczne systemy informacji, planowania, kontroli i zachęt umożliwiające wykonanie zadania. Chodzi przede wszystkim o to, że punktem wyjścia jest strategia, a nie struktura. Przedsiębiorstwo musi najpierw stwierdzić, dokąd chce dojść w przyszłości, a dopiero następnie opracować strukturę organizacyjną i systemy prowadzące do osiągnięcia tego celu. Rysunek 24.1. Schemat planowania 1. Korporacja (cele, zadania o polityka) 2. Pion, region (cele) a) Przedsiębiorstwo filialne (analiza rynku) b) Przedsiębiorstwo filialne (analiza asortymentu wyrobów) 3. Przedsiębiorstwo filialne (podstawowe założenia strategia, cele) a) Analiza rynku; Segmentacja b) Analiza wyrobów; Pozycja 4. Analiza silnych i słabych stron. Realistyczne? a) Cele dotyczące wyrobów b) Strategia wyrobów 5. Cele taktyczne (co należy zrobić?) 6. Nastawiona na działanie struktura marketingu 7. Wyrób - cena - promocja - miejsce 8. Wdrożenie i kontrola: 3 a) analiza rynku ...; 3 b) analiza wyrobów ... `ty Zestawianie planu marketingu `ty Plan marketingu powinien być jednym z najważniejszych dokumentów przedsiębiorstwa. Powinien bowiem koordynować działalność wszystkich podstawowych działów i ogniskować ich energię na osiąganiu wspólnego celu. Plan powinien sterować każdym działem, wskazując, jaką ma odgrywać rolę (w wyrażeniu jakościowym i ilościowym), w zaspokajaniu wymagań stawianych mu przez centralę i udziałowców. Powinien też przydzielać zasoby - ludzi, pieniądze, materiały i tak dalej - które dany dział może wykorzystać w okresie objętym planem. Takie są zatem zadania planu. Co jednak powinien zawierać? Otóż powinien dać odpowiedź na następujące pytania: - Gdzie jesteśmy? (analiza sytuacyjna). - Dokąd zmierzamy? (analiza celów). - W jaki sposób tam dojdziemy? (formułowanie strategii). - Skąd będziemy wiedzieć, że doszliśmy? (kontrola). Aby odpowiedzieć na te pytania, planista powinien: - Rozumieć potrzeby klientów i rynków przedsiębiorstwa. - Znać silne strony oraz ograniczone zasoby firmy. - Ustalić priorytety działania (jakie okazje wykorzystać?). - Odpowiednio przydzielić zasoby. - Przekazać te decyzje całej kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa. - Porównywać wykonanie z planem i wprowadzać zmiany jedynie w razie konieczności. W ostatecznej wersji planu trzeba uwzględnić następujące zagadnienia: |Otoczenie |społeczno-polityczne |i |ekonomiczne. To obejmuje podstawowe fakty i założenia ujęte w polityce przedsiębiorstwa. Powinny to być takie czynniki, które mogą wywierać wpływ na wyroby, jak na przykład inflacja, postawa i plany władz państwowych, subwencje, opinia publiczna i tak dalej. |Definicja |rynków. Główne kryteria wyboru rynków. |Przegląd |historyczny. Przegląd zachowań rynków w ciągu ostatnich pięciu lat z uwzględnieniem głównych konkurentów, pojemności rynku (w jednostkach) i wartości obrotów. |Przewidywania |na |przyszłość. Zestawienie najważniejszych wydarzeń, których należy oczekiwać w okresie objętym planem. Dotyczy to takich spraw, jak nowe wyroby, nowe technologie, nowi konkurenci, zmiany demograficzne i tym podobne, mogące wywrzeć wpływ na rynki, na których przedsiębiorstwo konkuruje, oraz wielkość sprzedaży jego wyrobów. |Analiza |konkurencyjności. Powinna ona obejmować: - Zestawienie głównych elementów wynikających z analizy silnych i słabych stron firmy pod względem konkurencyjności. - Zestawienie nowych wyrobów, o których wiadomo, że się pojawią, z ich opisem, przewidywanym wpływie na rynek oraz udziale w rynku. - Zestawienie głównych wyrobów konkurencyjnych z opisem ich silnych i słabych stron (pozycją danego wyrobu), udziału w rynku, skuteczności ich promocji w przeszłości i przewidywanych przyszłych losów. |Ocena |segmentów |rynku. Zarys ewentualnych głównych segmentów, które mogłyby stwarzać okazję do rozwoju w przyszłości. Powinno się tu uwzględnić ich definicję, podział według ilości i wartości, konkurencję oraz główne pozycje stwarzające okazje. Należy opracować plan marketingu w następujących etapach: Etap 1 - Sformułowanie ogólnych kierunków i celów działalności. Jest to odpowiedź na pytanie "czym się zajmujemy?". Jeśli spojrzy się na swoją działalność z punktu widzenia klientów, a nie wyrobów, można doprowadzić do nowego ukierunkowania przedsiębiorstwa. Należy się skupić na potrzebach i korzyściach, a nie na funkcjach lub cechach. Jak powiedział prezes firmy Revlon: "W fabryce produkujemy kosmetyki, ale w perfumerii sprzedajemy nadzieję". Zbyt łatwo stajemy się krótkowzroczni, widząc tylko to, co firma wytwarza; w efekcie grozi nam niebezpieczeństwo niedostrzegania zmian potrzeb rynku. Definicje powinny być na tyle konkretne, by wyznaczały kierunki działania, a zarazem na tyle ogólne, by umożliwiały rozwój i reagowanie na zmieniające się potrzeby rynku. Najskuteczniejszy sposób to zdefiniowanie przedsiębiorstwa w kategoriach potrzeb, które może zaspokoić, i segmentów rynku, które może obsługiwać. Tak więc, aby móc zaspokoić potrzeby rynku i w ten sposób uzyskać dochód, przedsiębiorstwo powinno krytycznie spojrzeć na siebie i określić: - swoje silne strony - co potrafi dobrze robić; - swoje słabe strony - co robi źle. Następnie plan powinien się zająć: - wykorzystaniem, utrwaleniem lub rozszerzeniem silnych stron; - unikaniem, minimalizowaniem lub usunięciem słabych stron; - przekształceniem słabych stron w silne, na przykład przez szkolenie. Etap 2 - Określenie okazji zewnętrznych. Chodzi tu o ustalenie rynkowego potencjału własnych wyrobów w kategoriach nie w pełni zaspokojonych potrzeb. Powinno się wziąć pod uwagę potrzeby wszystkich segmentów rynku. Na tym etapie następuje segmentacja całego rynku; często przy tym okazuje się, gdzie należy skierować badania rynku. Etap 3 - Określenie zagrożeń zewnętrznych. Oprócz rozpoznania okazji i zagrożeń stwarzanych przez klientów i potencjalnych klientów ważne jest także zbadanie zagrożenia osiąganych przychodów i zysków. Jest ono wynikiem działania konkurencji, zmian popytu oraz innych czynników otoczenia. Na tym etapie zbiera się dane, przyjmuje założenia i opracowuje prognozy dotyczące przyszłości danej dziedziny działalności. Etap 4 - Analiza własnych silnych i słabych stron dla ustalenia celów i strategii rynkowych. Proces planowania marketingu polega na ustaleniu, w jaki sposób można zastosować zasoby, stojące do dyspozycji przedsiębiorstwa, do wykorzystania okazji. Cele marketingu muszą być możliwe do osiągnięcia. Zapewnia się to, analizując silne i słabe strony oraz zadając pytanie: "Dlaczego mogłoby się nam udać wykorzystanie rozpoznanych przez nas okazji?" Opracowywanie strategii jest w istocie procesem twórczym. Im więcej uda się opracować wariantów strategii, tym lepiej. Dobra strategia uwzględnia główne kierunki działalności przedsiębiorstwa, które nie ulegną zmianie w całym okresie objętym planem, i stwarza ramy do podejmowania decyzji taktycznych. Strategia zmierza do udzielenia odpowiedzi na pytanie: "Jakie mamy prowadzić nasze podstawowe rodzaje działalności?" Etap 5 - Programowanie struktury elementów marketingu. Na tym etapie opracowuje się szczegółowe programy realizacji celów w ramach wyznaczonych przez strategię. Postępowanie to obejmuje rozczłonkowanie struktury marketingu na: - strukturę wyrobów; - strukturę cen; - strukturę promocji przedsprzedażnej; - strukturę działalności posprzedażnej. Następnie programuje się działania związane z każdym z tych elementów i integruje poszczególne programy w ogólny plan marketingu. Etap 6 - Komunikacja i kontrola. Elementy struktury komunikacji wiążą się z ustaleniem i wdrożeniem najwłaściwszych sposobów komunikowania się przedsiębiorstwa z jego potencjalnymi klientami. Struktura ta integruje formy sprzedaży bezpośredniej ze sprzedażą bezosobową (reklamą, propagandą, promocją i polityką sprzedaży); wiąże się z decyzjami dotyczącymi metod oraz rodzajów prowadzonej sprzedaży. Po akceptacji planu należy go udostępnić zainteresowanym. Trzeba przy tym zachęcać do wnoszenia poprawek przed jego zatwierdzeniem przez naczelne kierownictwo. Kontrola służy zbliżeniu wyników osiąganych w rzeczywistości do zamierzonych. Jest to proces czteroetapowy, obejmujący: - ustalenie norm; - zbieranie informacji; - analizowanie odchyleń; - podejmowanie działań korygujących. Oczywiście w tworzeniu planu marketingu uczestniczy nie tylko kierownik działu marketingu i jego najbliżsi współpracownicy. Na rysunku 24.2 przedstawiono osoby najczęściej biorące udział w tym procesie oraz ich rolę. Rysunek 24.2 Kto bierze udział w tworzeniu planu marketingu. Tabelka składająca się z trzech kolumn: "planowanie"; "stanowisko" i "zakres obowiązków". 1. Nadanie kierunku i celu całej działalności. - Dyrektor jednostki - Kierowanie i nadzór nad jednostką. Podlega naczelnemu kierownictwu. 2. Nadanie kierunku i celu działalności handlowej (strategia i ogólny podział zasobów). - Dyrektor handlowy - Nadzór i kontrola nad działalnością handlową jednostki. 3. Zbieranie, analizowanie i prognozowanie informacji marketingowej oraz o asortymencie wyrobów. - Kierownik marketingu - Ocena i określenie priorytetów. Projektowanie instrumentów kontroli. Wdrażanie planów działania. 4. Zbieranie, analizowanie i prognoza informacji marketingowej i o wyrobie. Ustalanie strategii i planów taktycznych oraz kontrola wyników. - Kierownik wyrobu - Opracowanie planów dla poszczególnych wyrobów. Nadzór nad ich realizacją. Koordynacja wykorzystania zasobów na poszczególne wyroby. 5. Kierowanie realizacją zadań dotyczących sprzedaży. - Kierownik sprzedaży - Wdrożenie oraz informowanie o wykonaniu planów w terenie. 6. Działania prowadzące do wykonania planów sprzedaży. - Sprzedawcy - Realizowanie docelowej wielkości sprzedaży i utrzymywanie kontaktów z klientami." `ty Korzyści płynące z planowania `ty Nabyte przez menedżerów umiejętności i procedury stosowane przez nich przy podejmowaniu bieżących decyzji zazwyczaj nie są wystarczające do decydowania o przyszłości. Planowanie marketingu pomaga w zdobyciu potrzebnych nowych umiejętności i opracowaniu sposobów postępowania. 1. Planowanie marketingu przyczynia się do zapewnienia płynnego przejścia od dnia dzisiejszego do przyszłości. 2. Planowanie z uwzględnieniem zmian w warunkach działania stwarza szczególną okazję do zdobycia istotnej przewagi nad konkurentami. 3. Planowanie marketingu jest sposobem informowania przedsiębiorstwa o koniecznych zmianach i ich skutkach w sposób otwarty i nie odbierany jako zagrożenie. 4. Przy planowaniu na dzień jutrzejszy zawsze istnieją większe możliwości wyboru, a to wiąże się z większym ryzykiem popełnienia błędu. Planowanie marketingu obejmuje zarazem ocenę możliwości i ograniczenie ich zakresu, co zapewnia największe szanse na sukces i najmniejsze prawdopodobieństwo błędów. 5. Planowanie marketingu jest metodą radzenia sobie za złożonością oceny wszystkich rynków, określenia istoty zmian i ustalenia potencjalnej rentowności. 6. W dużych firmach zawsze występuje rywalizacja o ograniczone zasoby czasu i pieniędzy. Jeśli musi się podejmować decyzje pod wpływem zachodzących wydarzeń, rozwój może następować w sposób nie uporządkowany i marnotrawny, prowadząc do utraty przewagi konkurencyjnej. Dobry plan marketingu temu zapobiega. Planowanie marketingu jest sposobem na zapewnienie uporządkowanego, rentownego przejścia z dnia dzisiejszego do przyszłości. Jeśli jako menedżer lubisz, by sprawy toczyły się własnym biegiem, jeśli uważasz, że wystarczy to, co jest, albo jeśli lubisz podejmować decyzje w sytuacjach kryzysowych, to planowanie marketingu będzie bezwartościowe. Jeśli jednak pragniesz kontrolować rozwój, zwiększyć zyski lub zwiększyć szanse firmy na przetrwanie, to planowanie marketingu nie jest jedną z możliwości, jest koniecznością. Przede wszystkim zaś planowanie takie nie jest czynnością wykonywaną w odosobnieniu przez elitarną grupę mędrców marketingu. Jeśli ma być skuteczne, musi określać działalność całego przedsiębiorstwa i być przez nie uznane. Po ostatecznym opracowaniu plan staje się mapą wskazującą wszystkim drogę do celu. `ty Wdrożenie i kontrolaŃ planu marketingu `ty Kontynuacją planowania marketingu jest stworzenie skutecznego systemu wdrażania i kontroli, umożliwiającego udzielenie odpowiedzi na pytanie: "Skąd będziemy wiedzieć, że uzyskaliśmy to, do czego dążyliśmy?" Aby szybko uzyskać odpowiedź na to pytanie, naczelne kierownictwo musi jedynie zajrzeć do tej części planu marketingu, w którym omówiono zyski i straty na poszczególnych wyrobach, główne cele, przyjęte założenia oraz plany awaryjne. Sprawy te omówimy nieco dokładniej. `ty Rachunek zysków i stratŃ na poszczególnych wyrobach `ty Ta część planu marketingu i wyrobów dotyczy finansowych skutków poszczególnych działań przewidzianych do wykonania w najbliższym roku oraz w następnych latach, objętych planem wieloletnim. Rachunek zysków i strat jest podstawą okresowej oceny wielkości sprzedaży osiągniętej w ciągu roku i w poszczególnych miesiącach. Na rysunku 24.3 przedstawiono schemat tego rachunku dla poszczególnych wyrobów. Jeśli opracowuje się takie rachunki dla każdego wyrobu, to należy je zamieścić w planie marketingu i wyrobów. Rysunek 24.3. Schemat sprawozdania z zysków i strat na wyrobie. Na początku schematu zawarte są takie dane, jak: "Rok..."; "Plan na lata..."; "Dotyczy wyrobu..."; "Wykonanie..."; "Aktualizacja..."; "Plan..."; "na rok...". Dalsza część schematu przedstawia się następująco: - Opis. 1. Przychody ze sprzedaży netto. 2. Koszt sprzedanych wyrobów. 3. Marża brutto. 4. Inne koszty: a) bezpośrednie - koszty marketingu, reklama, bezpośrednie koszty sprzedaży; b) narzuty - administracja marketingu, reklama, sprzedaż, prace badawczo-rozwojowe. 5. Marża po uwzględnieniu innych kosztów. 6. Koszty ogólne. 7. Dochody z operacji. 8. Dochody pozaoperacyjne. 9. Dochody ogółem." `ty Przedstawienie podstawowychŃ celów i działań `ty Za pomocą rysunku 24.4 można przedstawić w skrócie cele, strategię i podstawowe działania, ujęte we wcześniejszych częściach planu. Tego rodzaju zestawienie należy zamieścić w planie wyrobów. Rysunek 24.4. Układ schematu głównych celów i działań. 1. Cele: a) finansowe na 5 lat; b) finansowe na 1 rok; c) marketingowe na 5 lat; d) marketingowe na 1 rok. 2. Strategia wyrobu. a) pozycja; b) segment; c) rynek docelowy. 3. Promocja. a) strategia; b) struktura; c) nakłady. 4. Strategia dystrybucji - np. docelowe punkty sprzedaży, polityka zapasów, struktura obrotów, instrumenty kontroli nad działalnością wspomagającą. 5. Polityka cenowa - np. podwyżki, obniżki, upusty, zróżnicowanie cen. 6. Badania marketingowe - programy i koszty, np. w celu potwierdzenia lub sprawdzenia poprawności usytuowania poszczególnych wyrobów na rynku. 7. Testowanie wyrobu - zakres i rodzaj. 8. Inne strategie i podstawowe działania." `ty Założenia przyjęte do planu `ty W trakcie opracowywania planu marketingu i przy prognozowaniu przyjmuje się pewne założenia. Na przykład zakładamy dwunastoprocentową podwyżkę cen w styczniu; przyjmujemy, że od 1 lipca rozpoczniemy produkcję nowego wyrobu; koszty materiałowe wzrosną o 4 procent w stosunku do obecnego poziomu i tak dalej. Musimy je wyraźnie przedstawić, by naczelne kierownictwo mogło się z nimi zapoznać, a także przygotować plany awaryjne i nowe prognozy, gdyby niektóre z tych założeń się nie sprawdziły lub były nie do przyjęcia. Na rysunku 24.5 przedstawiono sposób ujęcia podstawowych założeń w planie wyrobów. Rysunek 24.5. Założenia planistyczne. "1. Pozycja - Finanse: - koszt wyrobu i marża zysku; - ustalanie cen; - poważniejsze kontakty niezbędne do realizacji prognoz. Założenia: - nie nastąpi wzrost odsetek bankowych; - nie wzrośnie opodatkowanie firmy; - nie nastąpi wzrost inflacji powyżej prognozy. 2. Pozycja - Surowce do produkcji: - jakość, dostępność. Założenia: - nie nastąpi wzrost cen; - do dyspozycji w czasie, gdy będą potrzebne w produkcji; - jakość nie ulegnie pogorszeniu. 3. Pozycja - Wyroby: - rejestracja, uzyskanie zgody; - sprawność. Założenia: - nie wystąpią nowe problemy dotyczące wyrobów. 4. Pozycja - Produkcja. Założenia: - nie będzie przerw, strajków itp.; - nie wystąpią poważniejsze awarie, np. w wyniku zakłóceń w dopływie energii; - nie będzie poważniejszych wad opakowań. 5. Pozycja - Przepisy prawne: - kontrola cen; - poziom wydatków; - dozwolona sprzedaż. Założenia: - nie zostanie zwiększona odpowiedzialność za wyroby; - nie zostaną ograniczone wydatki na promocję; - kraje x...y nie wstrzymają sprzedaży określonych wyrobów; - nie zostaną wprowadzone ograniczenia cenowe. 6. Pozycja - Pracownicy: - zespół sprzedawców i marketingu. Założenia: - nie zmniejszy się liczebność kadr sprzedawców; - nie zmniejszy się liczebność obsady marketingu. 7. Pozycja - Rynek: - tempo wzrostu; - wpływ lansowania nowych wyrobów; - trendy wydatków. 8. Pozycja - Działalność konkurencji. Założenia: - nie pojawi się nowy wyrób identyczny z produkowanym przez nas; - konkurencja nie zwiększy liczby pracowników sprzedaży, nie nasili ich szkolenia ani nie podniesie wynagrodzeń; - nie zwiększy wydatków na promocję: - cykle sprzedaży, - przejęcie poważniejszych kontraktów zawartych przez ... 9. Pozycja - Dystrybucja. Założenia: - utrzyma się głównych dystrybutorów; - nie ulegną likwidacji główne punkty sprzedaży detalicznej; - nie wzrosną koszty transportu. 10. Pozycja - Nowy wyrób wylansowany przez firmę. Założenia: - właściwa pozycja na rynku; - odpowiedni segment; - właściwy rynek docelowy; - wystarczająca wielkość rynku; - wyrób w pełni zaspokaja potrzebę; - wyrób zapewnia właściwe korzyści; - pełne poparcie kanałów dystrybucji; - poprawna prognoza sprzedaży; - otoczenie nie uległo niekorzystnym zmianom; - właściwe koszty sprzedaży; - stopa zysku zgodna z planem; - odpowiednia jakość wyrobu; - produkcja zgodna z planem; - sprzedaż zgodna z planem. 11. Pozycja - Rejestracja. Założenia: - terminy będą dotrzymane. 12. Pozycja - Inne." `ty Planowanie awaryjne `ty Nazywa się to niekiedy ćwiczeniem w rodzaju: "A co zrobimy, jeżeli...?" Polega ono na kolejnym rozważeniu każdego z założeń wymienionych na rysunku 24.5 i ocenie, co by się stało, gdyby okazało się ono błędne, oraz na ustaleniu działań, które należałoby podjąć, by temu zapobiec lub zmniejszyć negatywne skutki. Na rysunku 24.6 przedstawiono przykład takiego procesu. Rysunek 24.6. Dwa przykłady planowania na wypadek niekorzystnego rozwoju wydarzeń. Przykład 1. Założenie: Nakłady na reklamę na poziomie 9 procent wartości sprzedaży. A jeżeli?: Rząd ograniczy takie nakłady do 5 procent wartości sprzedaży? Prawdopodobieństwo: 70 procent. Możliwy skutek: Marka mniej znana w porównaniu z czołowymi. Działanie: Zwiększymy o 75 tysięcy dolarów środki na działalność promocyjną sprzedawców. Przykład 2. Założenie: Zwiększymy cenę o 7 procent. A jeżeli?: Uzyskamy tylko 5 procent? Prawdopodobieństwo: 50 procent. Możliwy skutek: Wpływy będą niższe o 500 tysięcy dolarów. Działanie: Zmniejszymy wydatki na reklamę o 100 tysięcy dolarów, przyspieszymy wprowadzenie na rynek nowoczesnego modelu w celu utrzymania planowanych wpływów. Ważne jest też uwzględnienie korzystnych założeń, to znaczy takich, które, jeśli się sprawdzą, wywrą dodatni wpływ na wielkość sprzedaży i zyski. Na przykład zakładamy dopuszczalny wzrost cen o 5 procent, ale zdajemy sobie sprawę z dużej możliwości uzyskania dziesięcioprocentowej podwyżki cen. Czy przeznaczylibyśmy w takim przypadku więcej pieniędzy na reklamę czy na promocję sprzedaży? `ty Program działań `ty Do wykonania planu marketingu wyrobu, za który odpowiadasz, trzeba ustalić program różnych działań i realizować je w ciągu roku. Przy każdym zapisanym działaniu (rysunek 24.7) należy określić związane z tym koszty, aby mieć pod ręką dokumentację wydatków na potrzeby rocznego planu kosztów. Rysunek 24.7. Układ terminarza działania. Na początku terminarza zawarte są następujące informacje: "Plan działania..."; "Rok planu..."; "Rok..."; Wyrób...". Cały terminarz to tabela podzielona na cztery części. W pierwszej wymienione są działalności; druga, to miejsce na wpisanie terminów ich wykonywania (miesiące i tygodnie w roku); trzecia, to "metody kontroli"; czwarta zaś, to "uwagi". Oto działalności wymienione na rysunku 24.7. 1. Zespół sprzedawców: - narady informacyjne o wyrobach; - konferencje; - programy sprzedaży. 2. Reklama: - narady z agencjami; - środki przekazu; - reklama listowna. 3. Badania marketingowe: - wyrób; - (a) - (b). 4. Oddziaływanie na publiczność: - sympozja; - spotkania osobiste; - wystawy; - zebrania grupowe. 5. Materiały pomocnicze: - materiały drukowane; - próbki; - podarki reklamowe. 6. Aktualizacja planów wyrobów: - .../... (miesiąc). 7. Analiza wewnętrzna: - (a) - (b) - (c) W kolumnie "metody kontroli" należy po prostu określić, w jaki sposób będzie się mierzyć wykonanie danego działania. Na przykład częstotliwość wizyt składanych przez sprzedawców potencjalnym klientom można mierzyć na podstawie sprawozdań z takich wizyt. Inne instrumenty kontroli mogą być zawarte w miesięcznych sprawozdaniach z wykonania planów finansowych, zestawieniach sprzedaży, wyrywkowych sprawozdaniach z wysyłek towarów, zawiadomieniach o zamieszczeniu reklamy w środkach masowego przekazu, rachunkach agencji reklamowych i tak dalej. `ty Kontrola wyników `ty Po ustaleniu celów, sformułowaniu strategii wyrobu i wdrożeniu do praktyki planów marketingu i promocji, trzeba zapewnić funkcjonowanie systemu kontroli umożliwiającego sprawdzanie efektywności wyrobu i wykrycie tych części planu, które wymagają korekty. To oznacza konieczność: - ustalenia mierników efektywności, będących podstawą pomiaru osiąganych wyników, na przykład rocznego, miesięcznego lub kwartalnego poziomu sprzedaży; - wyznaczania stałych (na przykład comiesięcznych) terminów analizy planu; - porównywania wyników z wzorcami i wykrycia odchyleń; - podjęcia działań korygujących w celu przywrócenia zgodności z planem lub dostosowania planu do zmienionych okoliczności. `ty Ustalenie mierników `ty Plan wyrobów zawiera określone cele dotyczące finansów, marketingu, sprzedaży, dystrybucji i reklamy. Cele te stanowią podstawę do ustalenia mierników w następujących dziedzinach: wartości sprzedaży, wielkości sprzedaży w jednostkach naturalnych i udziałów w rynku. Pierwsza grupa mierników dotyczy celów rocznych: wielkości sprzedaży, zysków i udziałów w rynkach. Nazywa się to |absolutnymi |wielkościami |docelowymi. Z nich dowiemy się, co się nie udało, ale nie dlaczego. Druga grupa obejmuje mierniki ruchome. Są to cele roczne rozbite na odpowiednie podokresy (na przykład miesięczne, kwartalne lub półroczne). Chociaż takie częściej obliczane wskaźniki mogą ostrzegać o odchyleniach od zamierzonych celów, nie wykażą jednak przyczyn tych odchyleń. Potrzeba nam więc trzeciej grupy mierników - diagnostycznych - które wskażą nam, co i dlaczego powoduje odchylenia, umożliwiając podjęcie działań korygujących; są to na przykład: analizy częstotliwości wizyt u klientów, funkcjonowania kanałów dystrybucji, poziomu akceptacji akcji promocyjnych, rozrzutu sprzedaży według regionów geograficznych i tak dalej. Na rysunku 24.8 przedstawiono system kontroli planu marketingu, umożliwiający bieżące sprawdzanie efektywności wyrobu i podjęcie odpowiednich działań. Rysunek 24.8. Kontrola planu marketingu wyrobu. 1. Typ kontroli: Kontrola rocznego planu wyrobu. Cel kontroli: Sprawdzenie, czy realizowane są cele określone w planie. Normy: Planowana wielkość sprzedaży, udział w rynku, dyrektywne wskaźniki finansowe. Sposób mierzenia efektywności: Porównanie osiąganych wyników z normami ustalonymi dla każdej dziedziny. Czego szukać (przykłady): Wyraźne odchylenia wykonania od norm; nieosiąganie przez poszczególne biura regionalne planowanej wielkości sprzedaży według kategorii nabywców. 2. Typ kontroli: Kontrola rentowności. Cel kontroli: Sprawdzenie, czy realizowane są cele finansowe. Normy: Rentowność poszczególnych wyrobów. Sposób mierzenia efektywności: Porównanie wyników z normami. Czego szukać (przykłady): Poważne zmiany w asortymencie wyrobów; wydatki wyższe od planowanych; malejąca sprzedaż. 3. Typ kontroli: Kontrola sprawności działania. Cel kontroli: Ocena wyników wydatków marketingowych i ich poprawa. Normy: Zadania promocyjne. Zadania dystrybucji. Działania zespołu sprzedawców. Sposób mierzenia efektywności: Porównanie wyników z planem reklamy; działalność zespołu sprzedawców (komu składano wizyty, ile razy, jak często, co zrobiono w trakcie każdej wizyty). Czego szukać (przykłady): Niedotrzymanie terminów lub niedotrzymanie norm w każdej z dziedzin. `ty Analiza odchyleń `ty Odchylenia oblicza się porównując wyniki uzyskane z założonymi. Najpierw należy porównywać wielkości narastające, by wyrównać wahania w poszczególnych miesiącach. Następnie można posłużyć się ruchomymi wielkościami rocznymi, obliczając sumy z ostatnich dwunastu miesięcy (wraz z miesiącem będącym przedmiotem analizy. Dodaniu wielkości z danego miesiąca towarzyszy odjęcie analogicznej wielkości z tego miesiąca przed rokiem. Dzięki temu trend ruchomej wielkości rocznej wskazuje na obecną efektywność w porównaniu z tym samym okresem roku ubiegłego. Zaletą dobrego systemu kontroli i mechanizmu sprzężeń zwrotnych jest to, że umożliwia menedżerowi szybkie wykrycie odchyleń występujących w przypadku poszczególnych wyrobów, ustalenie ich rzeczywistych przyczyn oraz reakcję na zmianę warunków działania. Kontrola wykonania planu umożliwia sporządzanie miesięcznych sprawozdań i ewentualne udzielanie odpowiedzi na następujące pytania naczelnego kierownictwa: - Czy realizowane są zadania planowe? - Jakie są odchylenia od planu? - Jakie są przyczyny tych odchyleń? - Czy konieczna jest rewizja prognoz lub planów? Są to pytania zazwyczaj zadawane co miesiąc, a zwłaszcza w ustalonych terminach analizy wykonania planu. Od kierownika działu marketingu oczekuje się, że będzie wiedział, jakie są losy danego wyrobu czy grupy wyrobów. Im lepszy jest system kontroli, tym skuteczniej będzie ją sprawować nad danym wyrobem czy wyrobami. `ty Szkolenie i doskonalenie `ty W większości przedsiębiorstw szkolenie i doskonalenie kierowników wyrobów i marketingu prowadzi się od przypadku do przypadku. Niektórzy z nich, awansowani spośród sprzedawców - co często się zdarza w niektórych firmach - wnoszą do nowej pracy swoją wiedzę i umiejętność sprzedaży. Następnie oczekuje się, że nauczą się nowych zadań, przypatrując się pracy kolegów. Wynik zależy od tego, czy ci koledzy mają odpowiednie przygotowanie. Drugi, równie ryzykowny sposób to awansowanie świeżo upieczonych absolwentów szkół wyższych (z dyplomem w dziedzinie zarządzania albo innej). Przydziela się ich na krótki staż do kierowania wyrobem lub, co gorsze, od razu do planowania na szczeblu centrali. W efekcie brak im bezpośredniego doświadczenia w sprzedaży, w kierowaniu sprzedażą i w marketingu. Przyczyną tego ostatniego jest zbyt wiele dyplomów magistrów zarządzania, uzyskanych przez młodych ludzi przed zdobyciem jakiegokolwiek doświadczenia praktycznego. W przedsiębiorstwach powoduje to narastanie problemu, gdyż nie zapewnia się im podstawowego szkolenia w dziedzinie marketingu, wychodząc z niebezpiecznego założenia, że "jak się ma dyplom magistra zarządzania, to z pewnością w programie studiów był marketing". Jeśli taki młody człowiek zajmuje się kierowaniem wyrobem jedynie przez rok lub dwa lata, to przedsiębiorstwo nie jest jeszcze w stanie stwierdzić, czy potrafi on pokierować marketingiem wyrobu. Takie stanowisko trzeba zajmować przez przynajmniej cztery lata, zanim człowiek zdoła wykazać się rzeczywistymi osiągnięciami. W pierwszym roku albo dziedziczy się cudzy dorobek, albo opracowuje pierwszy plan, którego powodzenie lub niepowodzenie jest sprawą przypadku. W drugim roku ma się jedynie roczne doświadczenie wspomagające analizę i podejmowanie decyzji. Dopiero w trzecim roku wahania na rynku, o których wspomniałem, wyrównują się, a jakość planowania zależy od umiejętności kierowniczych i marketingowych danego menedżera. Wreszcie w czwartym roku pełnienia tej samej funkcji można wykazać, że zdoła się powtórzyć sukces - jeśli się go osiągnęło - a nawet poprawić wyniki. Analiza, którą przeprowadziłem w 70 przedsiębiorstwach jednego z sektorów brytyjskiego przemysłu, wykazała, że przeciętny czas kierowania wyrobem wynosi osiemnaście miesięcy. Jak więc należy podejść do szkolenia i doskonalenia? Przede wszystkim trzeba przeanalizować różne poziomy wiedzy i umiejętności potrzeby w poszczególnych dziedzinach marketingu. Na rysunku 24.10 przedstawiono przykład takiej analizy. Rysunek 24.10. Analiza poziomu wiedzy i umiejętności potrzebnych na różnych stanowiskach w marketingu. Wymieniono tu osiem funkcji marketingowych i sześć stanowisk w marketingu. Każdemu stanowisku przypisano odpowiednią liczbę (od 1 do 4) określającą, jaki poziom wiedzy i umiejętności jest potrzebny do wykonywania danej funkcji. 1. Badania marketingowe: a) dyrektor lub kierownik marketingu - 2; b) kierownik sprzedaży - 3; c) kierownik wyboru lub marki - 3; d) kierownik badania rynku - 1; e) kierownik reklamy i promocju - 3; f) sprzedawca - 3. 2. Prognozowanie sprzedaży: a) dyrektor lub kierownik marketingu - 2; b) kierownik sprzedaży - 1; c) kierownik wyboru lub marki - 1; d) kierownik badania rynku - 2; e) kierownik reklamy i promocju - 3; f) sprzedawca - 4. 3. Opracowanie nowego wyrobu: a) dyrektor lub kierownik marketingu - 1; b) kierownik sprzedaży - 3; c) kierownik wyboru lub marki - 1; d) kierownik badania rynku - 3; e) kierownik reklamy i promocju - 3; f) sprzedawca - 4. 4. Ustalanie cen: a) dyrektor lub kierownik marketingu - 1; b) kierownik sprzedaży - 2; c) kierownik wyboru lub marki - 1; d) kierownik badania rynku - 3; e) kierownik reklamy i promocju - 4; f) sprzedawca - 3. 5. Projektowanie opakowania: a) dyrektor lub kierownik marketingu - 2; b) kierownik sprzedaży - 3; c) kierownik wyboru lub marki - 1; d) kierownik badania rynku - 3; e) kierownik reklamy i promocju - 3; f) sprzedawca - 4. 6. Dystrybucja: a) dyrektor lub kierownik marketingu - 1; b) kierownik sprzedaży - 1; c) kierownik wyboru lub marki - 3; d) kierownik badania rynku - 3; e) kierownik reklamy i promocju - 3; f) sprzedawca - 3. 7. Sprzedaż: a) dyrektor lub kierownik marketingu - 2; b) kierownik sprzedaży - 2; c) kierownik wyboru lub marki - 3; d) kierownik badania rynku - 3; e) kierownik reklamy i promocju - 3; f) sprzedawca - 1. 8. Reklama i promocja: a) dyrektor lub kierownik marketingu - 2; b) kierownik sprzedaży - 3; c) kierownik wyboru lub marki - 1; d) kierownik badania rynku - 3; e) kierownik reklamy i promocju - 1; f) sprzedawca - 3. Opis przyporządkowanych liczb: 1. - Podstawowa dziedzina pracy, potrzebny wysoki poziom wiedzy i umiejętności. 2. - Nadzorowana dziedzina, wymaga odpowiednich umiejętności, aby można było doskonalić podwładnych i kierować nimi. 3. - Jest to pokrewna dziedzina działalności; potrzebna wiedza do jej zrozumienia. 4. - Dziedzina mająca jedynie uboczne związki z pracą na tym stanowisku; potrzebna jedynie wiedza umożliwiająca zgłoszenie wniosków lub pomysłów. Niewiele przedsiębiorstw organizuje własne kursy dla personelu zajmującego się marketingiem, co jest zrozumiałe, jeśli weźmie się pod uwagę, że - w odróżnieniu od personelu sprzedaży - jego liczebność jest zbyt mała, by uzasadnić związane z tym nakłady. Trzeba więc korzystać z możliwości zewnętrznych. Istnieją liczne kursy marketingu, organizowane przez firmy doradcze, instytuty i uczelnie. Wybór powinien być staranny. Pomóc w tym mogą następujące wskazówki: 1. Należy zdefiniować swoje potrzeby szkoleniowe, odpowiadając na pytania: "Co muszę wiedzieć i rozumieć?", "Co muszę potrafić zrobić?", "W jakich warunkach powinienem to potrafić robić?", "Jaki poziom muszę osiągnąć, by móc to robić?" Ta analiza osobistych potrzeb szkoleniowych, omówiona z bezpośrednim przełożonym, umożliwia skuteczniejszą ocenę celów i treści dowolnego kursu. Przede wszystkim zaś precyzuje, co będzie się umiało robić po zakończeniu szkolenia. 2. Należy zebrać informacje o kursach szkoleniowych. U organizatorów kursu powinno się sprawdzić jakość programu, a w szczególności: - Kto konkretnie będzie prowadzić szkolenie? Jakie ma doświadczenie, a przede wszystkim, czy ma przygotowanie dydaktyczne? - Jakie firmy (wymienione z nazwy) wysyłały pracowników na te kursy? - Poprosić o nazwiska i numery telefonów przynajmniej trzech osób zajmujących analogiczne stanowiska, które brały udział w kursie, aby można było bezpośrednio zasięgnąć o nim opinii. 3. Należy wybrać "najlepszy" program i wziąć w nim udział. 4. Należy ustalić, jakie są potrzebne dalsze działania. Na przykład zapewne trzeba będzie omówić wyniki nauki ze swoimi szefami. Jeśli będzie to prowadziło do radykalnych zmian w stosowanej polityce, trzeba ich będzie do tego przekonać. 5. Być może najlepszym sposobem szkolenia w dziedzinie marketingu jest skorzystanie z usług specjalisty-instruktora, stosującego to, co nazywam "ostrym strzelaniem". Polega to na wykorzystaniu modelu z komputerowym wspomaganiem, obejmującym wszystkie fazy marketingu określonego wyrobu. Następnie stosuje się techniki poznane dzięki instruktorowi i modelowi do jednego z wyrobów własnej firmy, za który się odpowiada. (Byłem nawet świadkiem skutecznego wylansowania na rynku europejskim nowego wyrobu przy wykorzystaniu tej techniki szkolenia). Rysunek 24.11. Szkolenie kandydata na kierownika marketingu: analiza indywidualna potrzeb Pytania - Wiedza - Umiejętności 1. Co muszę wiedzieć i rozumieć? 2. Co muszę potrafić zrobić 3. W jakich warunkach powinienem to potrafić robić? 4. Jaki poziom muszę osiągnąć, by móc to robić? `ty Szkolenie w dziedzinieŃ stosunków międzyludzkich `ty Oprócz nabycia technicznych umiejętności marketingu trzeba przejść szkolenie w następujących dziedzinach: - Skutecznego przemawiania. - Wychowywania w pracy członków własnego zespołu, na przykład gdy się ma asystenta i sekretarkę. - Prowadzenia narad i umiejętności słuchania. - Negocjowania wewnątrz - z innymi działami, na zewnątrz - z agencją reklamową i innymi jednostkami świadczącymi usługi. - Przekonywania - trzeba pamiętać o tym, że zawsze się przekonuje: sprzedawców do własnej strategii wyrobu, naczelne kierownictwo, na przykład do inwestowania w nowy wyrób, ludzi z zewnątrz - a więc raz na rok trzeba uczestniczyć w kursie aktualizacji wiedzy w tej dziedzinie. Trzeba wreszcie pamiętać o tym, że umiejętność osiągania celów marketingowych zależy od tego, czy się potrafi szkolić i doskonalić innych, aby doprowadzić do osiągania celów za ich pośrednictwem. Krótko mówiąc: jeśli się nie umie szkolić, to nie można się wywiązać z funkcji marketingowej. `ty Motywacja `ty Ze wszystkich umiejętności kierowniczych, być może najgorzej rozumiana, a w efekcie najmniej skutecznie sprawowana, jest funkcja motywacyjna. Główną przeszkodą w osiąganiu przez menedżerów najlepszych wyników za pośrednictwem innych osób jest brak wiedzy i umiejętności w całej dziedzinie motywacji i zachowań ludzkich. `ty Czynniki motywujące `ty Czynnikami pozytywnej motywacji, powodującymi odczuwanie przez ludzi zadowolenia z pracy, są te, które wiążą się z jej treścią oraz zawartymi w niej możliwościami spełnienia najwyższych celów osobistych i zaspokojenia potrzeby samorealizacji. Działania podejmowane przez kierownictwo, zmierzające do wzbogacenia źródeł potencjalnego zadowolenia z pracy, przynoszą skutki bardziej długotrwałe niż usuwanie przyczyn niezadowolenia. `ty Zadowolenie z pracy `ty Według Herzberga i innych (zob. rozdział 9) składnikami powodzenia (a niestety często kierownictwo przedsiębiorstwa boi się z nich skorzystać) są: 1. Zapewnienie stanowiskom w marketingu większego autorytetu. Osoby piastujące je powinny mieć większy zakres odpowiedzialności, bez konieczności ciągłego uzyskiwania zatwierdzenia ich decyzji. W jednym z zakładów Imperial Chemical Industries stwierdzono, że koszty reklamacji poważnie zmalały, gdy upoważniono przedstawicieli handlowych do ich załatwiania w granicach dość znacznych kwot. Upoważniono ich także do udzielania rabatów w granicach 5 procent i nigdy nie stwierdzono nadużycia tych uprawnień. 2. Należy dać danej osobie rzeczywiste, a nie pozorne zadania, aby mogła wykazać się prawdziwymi osiągnięciami w realizacji poszczególnych ich etapów. Na przykład kierownik wyrobu powinien umieć wprowadzać wyrób na rynek i ponosić za to odpowiedzialność, a nie zajmować się jedynie załatwianiem związanej z tym korespondencji. 3. Należy rozszerzyć uprawnienia decyzyjne pracowników, by mogli sami ustalać taktykę osiągania głównych celów. 4. Należy zwiększyć zakres informacji ujawnianych pracownikom. Pamiętam, jak prezes jednego z największych koncernów w Wielkiej Brytanii mówił z dumą: "Ja decyduję o strategii, a wy zajmujecie się bieżącymi sprawami; nie musicie się więc martwić o wielkie cele". Jest odwrotnie; kiedy ludzie znają nadrzędne cele, to lepiej wiedzą, jak się przyczyniać do ich realizacji, i mają ku temu lepszą motywację. 5. Należy zawsze mieć odwagę sprawdzać ludzi z marketingu do granic ich możliwości, jednakże trzeba im zapewnić siatkę ochronną. Dopiero po takiej próbie dobrzy pracownicy wiedzą, na co ich jeszcze stać. 6. Należy stawiać nowe, trudniejsze zadania, którymi dotychczas dany pracownik się nie zajmował. Trzeba się jednak upewnić, że przeszkolno go, by zapewnić mu niezbędną wiedzę i umiejętności. Jeśli zaś dobrze wywiąże się z nowych zadań, przynosząc finansowe korzyści firmie, przyznaj mu nagrodę. Ciągłe zadowolenie z pracy zależy od stopnia, w jakim codziennie zaspokajane są potrzeby pracownika. Siły motywacyjne, skłaniające ludzi do działania, to takie, które stwarzają okazję do wykorzystywania uzdolnień, podejmowania decyzji i sprawowania władzy oraz prowadzą do poczucia współudziału w wynikach pracy. Sekret polega więc na stworzeniu takiego klimatu motywacyjnego, w którym energia ludzi zostanie w pełni wyzwolona i skierowana na konstruktywne cele. `ty Zakończenie `ty W ostatnich latach podejmowano wiele prób wykrycia, co się składa na powodzenie przedsiębiorstwa. Autorzy dwóch książek - Peters i Waterman w "In Search of Excellence" ("W poszukiwaniu doskonałości") oraz Goldsmith i Clutterbuck w "The Winning Streak" ("Zwycięska żyłka") - określili cechy, które, ich zdaniem, zapewniły powodzenie (w czasie, gdy pisali te książki) kilkudziesięciu amerykańskim i brytyjskim firmom. W tych i innych równie ciekawych receptach zabrakło dwóch składników niezbędnych, moim zdaniem, do utrzymania powodzenia przez wiele lat: po pierwsze, podstawowego znaczenia marketingu jako nadrzędnej i wszechogarniającej filozofii przedsiębiorstwa i, po drugie, towarzyszącej mu umiejętności skutecznego prowadzenia marketingu, nie jako jednorazowej imprezy, lecz jako nieustannej działalności. W rozdziale tym staraliśmy się omówić te zagadnienia oraz dać wskazówki dotyczące sposobów kierowania podstawowymi zadaniami działu marketingu. `ty Wykaz kontrolny `ty |Marketing to: - filozofia, która powinna rządzić postawami i celami oraz stanowić siłę napędową dla wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie, niezależnie od tego, jakie zajmują stanowiska; - podstawowa funkcja przedsiębiorstwa - kierownicze zadanie rozpoznawania, uprzedzania i zaspokajania z zyskiem potrzeb klientów. Realizuje się to, planując wytwarzanie i dostawę wyrobów lub usług, których ludzie pragną i które cenią, po cenach i na warunkach atrakcyjniejszych od oferowanych przez konkurencję, dostatecznie dużej liczbie klientów, by takie ceny i warunki były możliwe. |Probierzem planu marketingu jest to, czy zawiera odpowiedzi na następujące pytania: - Gdzie jesteśmy? (analiza obecnej sytuacji). - Dokąd chcemy dojść? (określenie celów na przyszłość). - Jak tam dojdziemy? (ustalenie planu działania). - Jak się dowiemy, że doszliśmy? (stworzenie systemu kontroli efektywności działania). |Klucz |do |kierowania |ludźmi: - Motywacja: stworzenie klimatu motywacyjnego, w którym w pełni wyzwoli się energię pracowników i skieruje ją na konstruktywne cele. - Szkolenie: możliwość osiągnięcia celów marketingowych będzie zależeć, w stopniu nie mniejszym od innych czynników, od tego, czy kierownik marketingu umie szkolić i doskonalić pracowników, aby poprzez nich realizować cele. Jeśli nie potrafi szkolić, to nie może pełnić kierowniczej funkcji marketingowej. `tc Kierowanie działem sprzedaży `tc `rp M. T. Wilson `rp Strategia marketingu zajmuje się wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa zaspokajającym potrzeby klientów, przez przedstawienie im oferty sprzedaży wyrobu po cenie, która, jeśli sprzedaż dojdzie do skutku, zapewni przedsiębiorstwu zysk. Strategię tę wdraża się za pomocą instrumentów taktycznych. Część z nich służy ustaleniu, jakie są potrzeby (badania marketingowe), część określeniu właściwej oferty wyrobu i ceny (opracowanie oraz testowanie wyrobu), a część przedstawieniu oferty klientom. Funkcja sprzedaży jest ważną częścią tych ostatnich. Odgrywa też pewną rolę w pozostałych dwóch. Funkcja sprzedaży jest szczególnie ważna w tych przedsiębiorstwach, w których prezentacja wyrobów jest prowadzona głównie przez zespół sprzedawców. Dotyczy to większości rynków inwestycyjnych oraz zaopatrzeniowych i specjalistycznych, a także wielu rynków wyrobów konsumpcyjnych. Można nawet powiedzieć bez wielkiej przesady, że na niektórych rynkach - na przykład urządzeń biurowych czy ubezpieczeń na życie - różnice między konkurującymi firmami polegają głównie na jakości ich zespołów sprzedaży. Ponadto sprzedawcy mogą wnieść wiele do definiowania segmentów rynku oraz potrzeb klientów i do racjonalizacji oraz opracowania nowych wyrobów. Odnosi się to zwłaszcza do rynków inwestycyjnych i zaopatrzeniowych, na których w mniejszym stopniu korzysta się z badań marketingowych. Oczywiście trzeba pamiętać, że sprzedawcy zazwyczaj nie są wyszkoleni w tego rodzaju badaniach, stąd zebrane przez nich informacje należy traktować z ostrożnością. Ze względu na to, że kierowanie sprzedażą jest jedną z funkcji strategii marketingu (często najważniejszą), kierownik działu sprzedaży powinien sobie przynajmniej zdawać sprawę z pozostałych dziedzin taktyki marketingu, aby mógł się do nich przyczyniać i z nich korzystać. Zaliczają się do nich: 1. Opracowanie nowych wyrobów. 2. Dystrybucja. 3. Prognoza sprzedaży. 4. Ustalanie cen. 5. Reklama i promocja sprzedaży. 6. Stosunki zewnętrzne (public relations). 7. Planowanie i kontrola marketingu (zwłaszcza jego aspektów finansowych). Niekiedy niektóre z wymienionych dziedzin należą do bezpośredniego zakresu działania kierownika działu sprzedaży. W innych przedsiębiorstwach odpowiada za nie dział planowania marketingu. Jednakże w każdej firmie kierownik działu sprzedaży musi dostosować swoją działalność do pozostałych funkcji marketingu, jeśli nakłady na marketing mają przynieść maksymalne korzyści. Kierownik działu sprzedaży odgrywa główną rolę w tworzeniu skutecznego systemu sprzedaży. Robi to, kierując swoim zespołem - nie zaś wykonując jego pracę. Jego celem jest osiąganie celów ekonomicznych za pośrednictwem innych ludzi. Jest to jednak utrudnione, ponieważ jego podwładni działają w rozproszeniu, spędzając większość czasu pracy na kontaktach z ludźmi spoza przedsiębiorstwa. Aby dobrze wywiązywać się ze swoich zadań, kierownik działu sprzedaży powinien dysponować wiedzą i umiejętnościami w czterech głównych dziedzinach: sprzedaży, zarządzaniu, kierowaniu sprzedażą i marketingu. Jedynie przy spełnieniu tego warunku będzie się mógł uważać za pełnowartościowego członka zespołu kierowniczego. Kierowanie sprzedażą obejmuje pięć podstawowych funkcji - planowanie, organizowanie, szkolenie, motywowanie i kontrolowanie. W rozdziale tym na nich skupiamy uwagę. `ty Planowanie sprzedaży `ty Proces planowania jest częścią podstawowych, powtarzalnych czynności kierowniczych w każdym przedsiębiorstwie, które dąży do rozwoju. Firma powinna sobie nieustannie zadawać trzy pytania: 1. Dokąd zmierzamy? Jest to proces określania celów. 2. Jak tam dojdziemy? Jest to proces planowania. 3. Jak się dowiemy, że dochodzimy do celu? Jest to proces kontroli. Pytania te pojawiają się najpierw na szczeblu naczelnego kierownictwa. Odpowiedzi na nie składają się na cele ogólne przedsiębiorstwa, jego politykę i nadrzędne plany oraz centralne mechanizmy kontroli. Ich wynikiem będą: określenie docelowych zysków (wyrażonych zazwyczaj w formie stopy zysku liczonej od zaangażowanego kapitału), opis dziedziny działalności przedsiębiorstwa i pożądanej pozycji w tej dziedzinie, plany i polityka dotyczące poszczególnych pionów oraz konkretne cele i zadania do wykonania w ustalonych terminach. Następnie proces ten powtarza się w poszczególnych pionach. Tak więc opracowuje się cele, plany i instrumenty kontroli w pionie marketingu, produkcji, badań i rozwoju, finansów i tak dalej. W dziedzinie marketingu kierownik działu sprzedaży opracowuje odpowiedzi na wymienione trzy pytania, stwarzając w ten sposób ramy działalności jego pracowników. Z kolei każdy sprzedawca powinien to przeprowadzić w odniesieniu do poszczególnych klientów. Rola kierownika działu sprzedaży z oczywistych względów ma znaczenie podstawowe. Jeśli nie ustali jasnych celów, zgodnych z całą ich hierarchią, i nie spowoduje podjęcia odpowiednich działań, ucierpi na tym cała firma. `ty Ustalanie celów sprzedaży `ty Najpierw kierownik działu sprzedaży rozważa cele, politykę, strategię oraz kryteria kontroli marketingu. Zapewne będzie mieć do dyspozycji prognozę sprzedaży według wartości i ilości, docelową wartość zysku brutto, być może plan kosztów sprzedaży oraz opis dostępnego asortymentu wyrobów z uzupełnieniami i skreśleniami, struktury cen, wsparcia promocyjnego i tak dalej. `ty Prognozowanie sprzedaży `ty W wielu firmach kierownik działu sprzedaży uczestniczy w określaniu wymienionych wyżej pozycji jako członek zespołu marketingu. Proces ten zazwyczaj rozpoczyna się od prognozy sprzedaży w następnym okresie. Prognoza ta ma szczególnie duże znaczenie dla przedsiębiorstwa, gdyż wyznacza programy produkcji, wielkość zapasów materiałów i wyrobów gotowych, nakłady na promocję i tak dalej. Prognozę sprzedaży najlepiej jest opracować w dwóch etapach. Najpierw określa się wielkość sprzedaży, jeżeli wszystkie zmienne sytuacji będą miały taką samą wartość w przyszłości, jak w przeszłości. Następnie analizuje się, które z tych wartości mogą ulec zmianie i jakie będą tego konsekwencje. Niektóre ze zmiennych mają charakter wewnętrzny, zależny od decyzji kierownictwa; inne, zewnętrzne, są niezależne od przedsiębiorstwa, ale trzeba przewidzieć, jaką przyjmą wartość. `ty Opracowanie planu sprzedaży `ty Po ustaleniu prognozy i docelowej wielkości sprzedaży należy ustalić, jak ją zrealizować. Oczywiście przy formułowaniu celów poświęcono już nieco uwagi planowi sprzedaży. Po jego opracowaniu może zachodzić potrzeba ponownego rozważenia pierwotnie przyjętych celów. Kierownik działu sprzedaży musi zastanowić się nad pięcioma podstawowymi pytaniami: 1. Co należy sprzedawać? 2. Komu? 3. Po jakiej cenie? 4. Jakimi metodami? 5. Przy jakim koszcie? Jego wpływ może być niewielki w niektórych z tych dziedzin; dotyczy to zwłaszcza asortymentu wyrobów i struktury cen. Często należą one do kompetencji działu planowania marketingu, który nadzoruje je, biorąc udział w kierowaniu wyrobem lub marką. W każdym razie, w odniesieniu do wszystkich pięciu pytań, musi koniecznie uwzględniać wpływ innych pionów przedsiębiorstwa: jakie produkcja może zapewnić zapasy, ile będzie do dyspozycji pieniędzy, jakie planuje się wsparcie reklamowe i promocyjne i tak dalej. `ty Ustalanie, co się będzieŃ sprzedawać `ty Przy określaniu asortymentu wyrobów kierownik działu sprzedaży powinien przynajmniej doradzać swoim kolegom z działu planowania marketingu w sprawach możliwości sprzedaży poszczególnych pozycji w asortymencie oraz w sprawie wymagań stawianych nowym wyrobom. Będzie musiał ustalić, czy należy sprzedawać cały asortyment wszystkim klientom. Na przykład na niektórych rynkach wyrobów inwestycyjnych, gdzie dystrybutorzy muszą zainwestować duże sumy w zapasy tych wyrobów, może nie leżeć w interesie firmy zaopatrywanie dealerów dysponujących zbyt małymi środkami na sfinansowanie kosztowniejszych wyrobów. Ponadto firmy zobowiązane do posprzedażnej obsługi wyrobów mogą postanowić, że nie będą sprzedawać swoich wyrobów klientom w odległych, odosobnionych miejscowościach. `ty Komu sprzedaje się wyroby `ty Następnie kierownik działu sprzedaży powinien zastanowić się nad obecnymi i potencjalnymi nabywcami jego wyrobów. Najpierw powinien przeanalizować istniejące rynki i ustalić, czy obroty na nich przypuszczalnie wzrosną, zmaleją, czy pozostaną bez zmian. Podstawą powinny być tu dane dotyczące sprzedaży w przeszłości. Przy analizowaniu klientów z punktu widzenia ich dotychczasowych i potencjalnych zakupów oferowanych wyrobów, może określić segmenty, które należy zaatakować. W podobny sposób należy przeanalizować potencjalnych klientów. `ty Wybór metod `ty Po ustaleniu segmentów do zaatakowania na podstawie analizy wyrobów i rynków, kierownik działu sprzedaży powinien z kolei rozważyć metody dające największe prawdopodobieństwo realizacji przyjętych celów. Należy najpierw odpowiedzieć na pytanie, jakie usługi powinni świadczyć sprzedawcy, by wywrzeć odpowiedni wpływ na nabywców? Na przykład firma produkująca środki ochrony roślin, zastanawiając się, jak zwiększyć sprzedaż do sklepów zaopatrujących rolników, powinna przemyśleć, w jaki sposób sklepy te obsługują rolników. Być może w tym przypadku zadaniem sprzedawców będzie pomoc personelowi tych sklepów w uzyskaniu odpowiednich umiejętności. Taka analiza potrzebnych rodzajów prac prowadzi do ustalenia odpowiednich metod sprzedaży. Szybko dostrzega się złożoność stosunków między sprzedającym a kupującym. Jedynie w wyniku ich określenia kierownik działu sprzedaży zdoła opracować sposób prezentacji, który umożliwi osiągnięcie powodzenia w warunkach podobieństwa wyrobów i cen. Po ustaleniu metody sprzedaży, kierownik rozważa potrzebne nakłady pracy. Powinien obliczyć, ilu obecnym i potencjalnym klientom należy składać wizyty i jak często. Dość łatwo jest określić obecnych klientów, gdyż oczywiście są znani firmie z nazwiska czy nazwy. Trudniej jest ustalić liczbę potencjalnych klientów; w większości nie są znani z nazwiska. Można jednak przynajmniej sporządzić ich charakterystykę. Na jej podstawie sprzedawcy mogą ustalić, gdzie należałoby złożyć wizyty. Innym sposobem jest pozostawienie sprzedawcom pewnej swobody przy składaniu wizyt w poszukiwaniu nowych klientów, przy czym ponoszą oni odpowiedzialność za rozsądne korzystanie z tej swobody. Zawsze trudno jest oszacować odpowiednią częstotliwość wizyt. Zależy ona od rodzaju klientów. W niektórych gałęziach o ustalonym trybie zakupów zazwyczaj niewiele się zyskuje przez zmianę dotychczasowej częstotliwości. Kierownik powinien również objąć swoją analizą metod prowadzących do realizacji celów wspomaganie sprzedawców w terenie. Często część kontaktów między sprzedającym a kupującym można utrzymywać w sposób mniej kosztowny niż osobiste wizyty akwizytorów. Jednym z takich sposobów jest sprzedaż telefoniczna z powodzeniem stosowana przy załatwianiu rutynowych zamówień. Oszczędza się w ten sposób kosztowny czas sprzedawców, umożliwiając jego wykorzystanie na bardziej twórczą pracę. `ty Ocena kosztów sprzedaży `ty Najlepszym sposobem jest analiza ekonomicznej efektywności stosowanych metod, a szczególnie ocena korzyści uzyskanych w zamian za poniesione koszty. Jeśli na przykład kierownik zajmuje się kosztami pozyskania potencjalnych klientów, może porównać koszty na jednego klienta: reklamy w środkach przekazu, reklamy korespondencyjnej i osobistych kontaktów. Przy analizie działalności zespołu sprzedawców mógłby się zastanowić nad korzyściami płynącymi z "wizyt grzecznościowych" (czyli wizyt składanych w celu sprawdzenia, czy klient jest zadowolony z dostarczonych wyrobów lub świadczonych usług). W tym przypadku kierownik mógłby przeprowadzić eksperyment, eliminując na doświadczalnym terenie tego rodzaju wizyty i sprawdzając, czy wywarło to jakiś wpływ na wielkość sprzedaży. `ty Jak organizować zespółŃ sprzedawców `ty W wielu przedsiębiorstwach organizacja jednostek zajmujących się sprzedażą ukształtowała się bez obiektywnej analizy ich celu i struktury. Dziś są one przestarzałe i niezdolne do realizacji zadań, do których je pierwotnie powołano. Tradycyjna struktura hierarchiczna była bowiem wynikiem warunków, które w wielu firmach już nie występują. Jest ona oparta na założeniu, że istnieje duża liczba stosunkowo niewielkich, niezależnych od siebie i zlokalizowanych w różnych miejscach punktów zakupu o podobnych wymaganiach i że mogą one być obsługiwane przez dużą liczbę rozproszonych sprzedawców, którzy wykonują podobne zadania i stanowią główną formę promocyjnej działalności firmy. `ty Zmiany stosunków międzyŃ kupującymi i sprzedającymi `ty Przedstawione założenia utraciły ważność w wyniku dwóch podstawowych zmian w stosunkach między kupującymi i sprzedającymi. Po pierwsze, w wielu dziedzinach siła nabywcza nie jest już rozłożona równomiernie. Na licznych rynkach kilka wielkich przedsiębiorstw podejmuje większość decyzji o zakupach. Takie oligopole, które powstały w dużym stopniu w wyniku fuzji i wykupywania firm, doprowadziły do gwałtownego zmniejszenia liczby samodzielnych punktów sprzedaży w poszczególnych dziedzinach. Chociaż więc struktura organizacyjna jednostek zajmujących się sprzedażą w wielu przypadkach nie uległa większym zmianom, liczba i rodzaj klientów, z którymi mają do czynienia, są zupełnie inne. Po drugie, rozwój nowych technik marketingu oznacza, że niektóre zadania tradycyjnie wykonywane przez sprzedawców mogą być oszczędniej lub skuteczniej realizowane w inny sposób. Na istotę i skalę działalności sprzedaży wpływ wywarł ogólny rozwój reklamy i promocji, a także coraz powszechniejsze stosowanie konkretnych technik, jak sprzedaż i zamawianie przez telefon, Ponadto udoskonalenia w systemach łączności i zmniejszenie liczby sprzedawców ograniczyły potrzebę regionalnego zarządzania. Podstawowym dążeniem wszystkich sprzedawców jest zwiększenie obrotów. Jednakże z organizacyjnego punktu widzenia konieczne jest ustalenie sposobów realizacji tego celu, aby można było określić, jakie umiejętności i w jakim stopniu są im potrzebne. `ty Dostosowanie sprzedażyŃ do wymagań klientów `ty Problemy tu występujące można łagodzić, dostosowując działalność w dziedzinie sprzedaży do realiów rynku. Przede wszystkim trzeba określić poziom i jakość obsługi klientów oraz ustalić, jaki jest do tego potrzebny personel. Taka analiza jest także wstępem do określenia pracochłonności na każdym szczeblu i do ustalenia sposobów grupowania poszczególnych elementów, pozwalających lepiej nimi zarządzać. Należy także przyjrzeć się strukturze zespołu sprzedawców. Podział geograficzny może być najoszczędniejszy pod względem minimalizacji czasu dojazdów. Niekoniecznie jednak musi być najskuteczniejszy. W pewnej firmie, produkującej opakowania szklane, uznano, że podstawową usługą świadczoną na rzecz nabywcy powinno być dostarczenie mu wiedzy technicznej dotyczącej napełniania tych opakowań w konkretnych warunkach produkcji prowadzonej przez danego klienta. Przegrupowano więc zespół sprzedawców według gałęzi przemysłu, zmieniając jego strukturę organizacyjną. Oczywiście nastąpił pewien wzrost kosztów podróży, gdyż każda z tych gałęzi prowadziła działalność na terenie całego kraju, lecz zostało to z nawiązką pokryte przez wzrost sprzedaży. Oprócz podziału regionalnego, najczęściej grupuje się sprzedawców według gałęzi przemysłu, klas wielkości jednostek będących klientami, rodzaju nabywców (na przykład użytkowników finalnych lub pośredników) oraz rodzaju świadczonych usług (na przykład przyjmowania zamówień lub bezpośredniej sprzedaży detalicznej). W wyniku analizy potrzebnych klientom rodzajów usług, kierownik działu sprzedaży może określić właściwe rozwiązania organizacyjne. `ty Potrzebna liczba sprzedawców `ty W rozwiązaniach organizacyjnych brane jest pod uwagę zapewnienie odpowiedniego poziomu obsługi każdego klienta i odpowiedniego obciążenia pracą każdego ze sprzedawców. Jedyną cechą wspólną dla wszystkich sprzedawców jest liczba godzin pracy. Ona właśnie jest punktem wyjścia do analizy obciążenia pracą, która jest jedynym logicznym sposobem budowania zespołu sprzedawców. Następnie można obliczyć ilość pracy przypadającej na jednego sprzedawcę, szacując poszczególne elementy i czas potrzebny na ich wykonanie. W typowym przypadku zaliczają się do nich: poszukiwanie klientów, podróże, oczekiwanie, sprzedawanie i pisanie sprawozdań. Jeśli można oszacować liczbę obecnych i potencjalnych klientów oraz częstotliwość wizyt, to w następujący sposób można obliczyć liczbę sprzedawców: łączna liczba klientów pomnożona przez częstotliwość wizyt - to wszystko zaś dzielimy przez - przeciętną liczbę wizyt dziennie pomnożoną przez liczbę dni roboczych w roku. `ty Szkolenie zespołu sprzedawców `ty Sztuka sprzedawania polega na takim przedstawieniu zalet wyrobu, by nabywca doszedł do wniosku, że zaspokoją one jego potrzeby. Jeśli sprzedawca ma odnieść sukces, powinien nie tylko znać wyrób i klienta, ale także umieć zaprezentować tę wiedzę. `ty Szkolenie wstępne `ty Należy przeszkolić nowo przyjętego sprzedawcę. Aż nazbyt często w takim wstępnym szkoleniu cały czas poświęca się informacjom o firmie oraz o wyrobie w nadziei (zazwyczaj płonnej), że sprzedawca w praktyce jakoś pozna technikę sprzedawania. Wstępne szkolenie może zadecydować o powodzeniu nowego pracownika, gdyż wywiera ono wpływ zarówno na jego umiejętności, jak i na postawę. Należy je więc starannie przygotować i umiejętnie przeprowadzić. Program szkolenia będzie oczywiście różny w różnych firmach, zwłaszcza pod względem przekazywanych informacji o przedsiębiorstwie i o wyrobie. Są jednak pewne podstawowe elementy, które należy uwzględnić w programach niemal wszystkich kursów szkolenia wstępnego, chociaż każda firma powinna przy tym brać pod uwagę swoje szczególne potrzeby. Należy objąć programem dziesięć następujących tematów: 1. Koncepcja marketingu a rola zespołu sprzedawców. Sprzedawca musi dokładnie rozumieć rolę, jaką odgrywa w działalności całej firmy. Bez tego trudno mu będzie zintegrować własną pracę z pracą innych działów. 2. Istota sztuki sprzedawania. Jest konieczne, by sprzedawca dokładnie wiedział, co to jest sprzedawanie, jaką odgrywa rolę w społeczeństwie i jakie są podstawowe wymagania w odniesieniu do pracy sprzedawcy. 3. Komunikacja. Sprzedawanie polega na przekonującym komunikowaniu się. Sprzedawca powinien więc rozumieć trudności związane z bezpośrednimi kontaktami między ludźmi i poznać techniki ich przezwyciężania. Powinien też zdobyć umiejętności w innych formach komunikacji, jak składanie sprawozdań i prowadzenie rozmów telefonicznych. 4. Przygotowanie do sprzedaży. Jest to zazwyczaj najsłabsza strona sprzedawców. Jeśli jednak sprzedawca ma podchodzić do klienta w wewnętrznie zgodny, logiczny sposób, musi się z góry przygotować; trzeba więc go nauczyć techniki postępowania w tej dziedzinie. 5. Poszukiwanie klientów. W jakimś stopniu powodzenie każdego przedsiębiorstwa zależy od pozyskiwania nowych klientów. Jest to zapewne najtrudniejsza część sztuki sprzedawania, trzeba więc nauczyć sprzedawcę systematycznego sposobu poszukiwania potencjalnych nabywców. Gdy nauczy się, jak szukać nowych klientów, będzie też miał lepszą motywację i nie będzie unikać poszukiwań, jak to się często zdarza. 6. Przystąpienie do sprzedawania. Umawianie się z nabywcami i sprawianie właściwego wrażenia w początkowych fazach prezentacji to dziedziny wymagające odpowiednich umiejętności. Nonszalancja powoduje, że sprzedawca nie dotrze poza sekretariat, a nawet jeśli mu się to uda, wizyta będzie krótka i nieskuteczna. 7. Prezentacja. Aby móc skutecznie przekonywać, sprzedawca powinien umieć mówić, posługiwać się pomocami wizualnymi i demonstrować wyrób. Jest to zbiór technik, których można się nauczyć; pomogą one sprzedawcy przekonująco się komunikować. 8. Radzenie sobie z zastrzeżeniami. W trakcie każdego spotkania z klientem prawdopodobnie pojawią się zastrzeżenia dotyczące ceny, terminów dostawy i tak dalej. Niektórym z nich można zapobiec, inne przezwyciężać. Z pewnością zaś można przewidzieć większość zastrzeżeń i nauczyć sprzedawcę, jak powinien na nie odpowiadać. 9. Finalizacja sprzedaży. To także jest dziedzina, która często stanowi słabą stronę sprzedawcy, ponieważ boi się on odmowy. Stara się jej zatem unikać, nie prosząc o konkretne zamówienie. Jeśli nie będzie o nie prosić, to nie spotka się z odmową. Oczywiście w sprzedawaniu chodzi o dokonanie transakcji, należy więc zachęcić sprzedawcę do częstszego i bardziej przekonującego proszenia o zamówienia przez gruntowne nauczenie go sprawdzonych technik finalizowania sprzedaży. 10. Organizacja pracy. We wstępnym szkoleniu należy położyć nacisk na doskonalenie umiejętności sprzedawcy. Trzeba też zwrócić wagę na ilościową stronę jego pracy, by umiał do maksimum wykorzystać swój bardzo ograniczony czas. Należy go nauczyć techniki planowania podróży i planowania rozkładu dziennych zajęć. `ty Koncepcja nastawieniaŃ na klienta `ty W trakcie całego szkolenia wstępnego należy wciąż uwypuklać pewne tematy, gdyż trudno jest wdrożyć niektóre podstawowe koncepcje. Jedną z najważniejszych jest filozofia nastawienia na klienta. Bez niej trudno będzie sprzedawcy osiągnąć powodzenie; jednakże nie jest łatwo zapewnić praktycznego jej stosowania. Każdy sprzedawca musi rozumieć, że nabywcy kupują, by zaspokoić swoje potrzeby, czy to racjonalne, czy emocjonalne. Zaspokojenie tych potrzeb następuje dzięki zaletom wyrobu, zaś zalety te wynikają z jego cech. Nie jest łatwo doprowadzić do takiego odwrócenia punktu widzenia. Dlatego też skuteczne wdrożenie tej koncepcji jest nieraz trudne. Ułatwia je demonstrowanie analizy wyrobu oraz wpojenie tej techniki, by sprzedawcy umieli analizować potrzeby, korzyści i warunki sytuacji, zanim przystąpią do sprzedawania. `ty Szkolenie w terenie `ty Celem szkolenia w terenie jest zapewnienie ciągłego zwiększania efektywności sprzedawcy. Do osiągnięcia tego celu kierownik powinien wykonywać pięć rodzajów zadań: 1. Systematycznie oceniać efektywność w terenie na podstawie znanych mierników. 2. Ujawniać i uzgadniać niedociągnięcia oraz szkolić w dziedzinach potrzebnych do ich usunięcia. 3. Udzielać wskazówek dotyczących samokształcenia, którego wymaga się od sprzedawcy. 4. Zbierać informacje o powszechnie występujących błędach, które będzie można w sposób bardziej ekonomiczny i skuteczny skorygować zbiorowo. 5. Oceniać skuteczność wstępnego szkolenia w celu ulepszenia go w przyszłości. `ty Narady sprzedawców `ty Następną możliwość zwiększania efektywności zespołu sprzedawców stwarzają okresowe narady. We wszystkich zespołach, oprócz najmniejszych, przeprowadza się je na szczeblu lokalnym, gdzie kierownik regionu, obszaru czy okręgu spotyka się ze swoimi sprzedawcami. Jeśli nie ma szczebla pośredniego między kierownikiem sprzedaży centrali a zespołem sprzedawców, narady te odbywają się w skali ogólnokrajowej. Ich cele powinny obejmować: 1. Szkolenie i doskonalenie w sprawach całego przedsiębiorstwa. 2. Przekazywanie i uzyskiwanie informacji. 3. Pobudzanie, a w razie potrzeby przywracanie zapału i motywacji sprzedawców. 4. Umożliwienie spotykania się wszystkich sprzedawców i stworzenie im forum do wypowiedzi. `ty Motywacja sprzedawców `ty Kiedy spotykają się kierownicy działów sprzedaży, najczęstszym chyba tematem ich rozmów jest motywacja sprzedawców. Każdy szef sprzedaży ma własną ulubioną teorię, jak najlepiej zachęcać ich do pracy. Przyczyną, dla której sprawa ta wywołuje tyle dyskusji, jest to, że kierownik jedynie od czasu do czasu ma możliwość sprawowania nad nimi bezpośredniego nadzoru. Skuteczność ich działania zależy zatem przede wszystkim od ich motywacji do samodzielnej działalności. Ponadto praca sprzedawcy nieuchronnie wiąże się z samotnością, a niektóre kontakty z klientami mogą obniżyć morale niemal wszystkich sprzedawców, prócz najbardziej entuzjastycznie nastawionych. `ty Istota motywacji `ty Ze względu na oddalenie geograficzne i nużące aspekty pracy sprzedawcy, warunkiem powodzenia kierownika działu sprzedaży jest posiadanie lub nabycie umiejętności motywowania podwładnych. Do tego potrzebna jest mu znajomość przyczyn, dla których ludzie pracują i czego od pracy oczekują. Jedynie dzięki takiej wiedzy zdoła ukształtować środowisko pracy, w którym sprzedawcy będą w pełni wykorzystywać swoje możliwości. `ty Zachęty i czynnikiŃ zachęcające `ty Podstawą motywacji jest tworzenie zachęt, powodujących, że sprzedawcy dadzą z siebie wszystko, oraz usuwanie czynników zniechęcających, utrudniających im poświęcenie pracy całej swojej energii. Niestety aż nazbyt często motywację ogranicza się jedynie do zachęt, chociaż nierzadko okazuje się, że większy wpływ wywiera usuwanie czynników zniechęcających - na przykład niesprawiedliwego traktowania. Należy też zdawać sobie sprawę z tego, że praktycznie biorąc każdej zachęcie towarzyszą czynniki zniechęcające albo w odniesieniu do danego pracownika, albo do jego kolegów. Na przykład konkurs może stwarzać silną motywację dla zwycięzców; może też jednak działać demoralizująco na przegrywających, zwłaszcza jeśli uważają, że nie mieli żadnej szansy na wygraną ze względu na nieodpowiednie warunki współzawodnictwa. Zadanie kierownika polega zatem na rozważeniu potrzeb jego zespołu, zarówno zbiorowych, jak i indywidualnych, oraz na wprowadzeniu takiego układu oddziaływań motywacyjnych, który zachęci jego członków do realizowania celów przedsiębiorstwa. Sprowadza się to w istocie do zapewnienia zgodności żywotnych dążeń danego pracownika z celami firmy. Na przykład nie ma wielkiego sensu zatrudnianie ludzi, dla których najważniejszą sprawą są wysokie zarobki, w firmie, która jako największy atut oferuje pewność zatrudnienia. Każdy człowiek ma własny układ potrzeb. Kierownik działu sprzedaży musi jednak dokładnie rozumieć pięć czynników motywujących. Są to: 1. Wynagrodzenia. 2. Zachęty bezpośrednie. 3. Zadowolenie z pracy. 4. Poczucie bezpieczeństwa. 5, Pozycja. `ty Wynagrodzenia `ty Kierownictwo powinno najpierw ustalić szczeble płac odpowiadające poszczególnym stanowiskom. Określony szczebel uwzględnia rynkową wartość danego stanowiska oraz jego przydatność dla przedsiębiorstwa. Najniższy szczebel to wynagrodzenie pracownika, który obejmuje stanowisko o najniższych wymaganiach kwalifikacyjnych, najwyższy zaś przysługuje pracownikowi w pełni spełniającemu wszystkie kryteria kwalifikacyjne. Następnie usytuowanie danego pracownika w obrębie danego szczebla powinno wynikać z jego efektywności mierzonej normami pracy. Pracownik przeciętny powinien pobierać wynagrodzenie odpowiadające średniej wysokości dla danego szczebla. Filozofia wynagrodzenia będzie więc odbiciem dwóch elementów logicznej struktury płac: zakresu obowiązków związanych z danym stanowiskiem oraz skuteczności wywiązywania się z nich. `ty Systemy płac według wyników `ty Omówiony sposób kwalifikowania pracy i oceny efektywności zakłada, że wynagrodzenie sprzedawcy, przynajmniej w części, ma charakter stały. W wielu przedsiębiorstwach sprzedawcy uzyskują ponadto w takiej czy innej formie wynagrodzenie zależne od uzyskanych przez nich wyników. W ograniczonej zaś liczbie przedsiębiorstw uzyskują wynagrodzenie jedynie w formie prowizji Wybór systemy płac - nie tylko stała pensja, pensja, powiększona o jakąś formę prowizji, tylko prowizja - zależy od pożądanego układu zachęt finansowych i poczucia bezpieczeństwa. `ty Zachęty bezpośrednie `ty W ten sposób określa się rozmaite systemy nagród pieniężnych lub rzeczowych poza wynagrodzeniem podstawowym. Zaliczają się tu dodatkowe świadczenia, nagrody w postaci wyrobów, systemy punktowe i konkursy. Oprócz świadczeń dodatkowych, nagrody takie nie wpływają w znaczym stopniu na całkowite zarobki, a ich główny cel wiąże się z motywacją. Konkursy i nagrody rzeczowe najlepiej nadają się do zwrócenia przez krótki czas uwagi na określone zagadnienia. Mają charakter raczej taktycznych niż strategicznych instrumentów motywacyjnych. Mogą skutecznie zwracać uwagę sprzedawców na pozyskiwanie nowych odbiorców, zwiększanie sprzedaży określonych wyrobów czy nawet terminowe składanie sprawozdań. `ty Zadowolenie z pracy `ty Bezpośrednie zachęty, finansowe i rzeczowe, są ważnymi elementami każdego systemu motywacyjnego. Jednakże za co najmniej równie ważne musi się uważać tak zwane "wynagrodzenia psychiczne". Sprzedawcy więcej niż połowę swojego czasu spędzają w pracy. Nic dziwnego zatem, że szukają w niej nie tylko wynagrodzenia, ale także samourzeczywistnienia. Jednym z podstawowych zadań każdego kierownika jest umożliwienie sprzedawcom uzyskania takiego zadowolenia z pracy. `ty Poczucie bezpieczeństwa `ty Potrzeba bezpieczeństwa jest motywacyjnym czynnikiem powszechnie występującym, chociaż rzadko wyraźnie formułowanym. Oczywiście istota systemu wynagrodzeń i względna wysokość płacy podstawowej oraz prowizji wpływają na poczucie bezpieczeństwa; przy ich ustalaniu należy to uwzględnić. Jednak kierownik nie powinien pomijać także mniej widocznych aspektów bezpieczeństwa. W przedsiębiorstwach, w których niepewność jest stałym elementem warunków pracy, morale zazwyczaj jest niskie i, mimo pozorów ożywionej działalności, wyniki są bardzo ograniczone. `ty Pozycja `ty Kierownik działu sprzedaży może podwyższyć pozycję sprzedawców wewnątrz firmy i na rynku, przyznając im tytuły służbowe, które wiążą się z możliwie wysokim prestiżem. Powinien też dążyć do tego, by pozostali pracownicy przedsiębiorstwa rozumieli znaczenie funkcji sprzedaży; kiedy więc klient zadzwoni i poprosi o połączenie ze sprzedawcą wymienionym z nazwiska, telefonistka nie powinna odpowiadać: "Pan Smith jest tylko jednym z naszych sprzedawców (albo - jeszcze gorzej - "komiwojażerów") i nie przebywa w biurze". Podobnie gdy klienta połączy się w końcu z działem sprzedaży, powinien on rozmawiać z kimś, kto się przedstawia jako "sekretarka pana Smitha", chociaż ten ktoś pełni rolę "sekretarki" także wobec wielu innych sprzedawców. Należy zapewnić sprzedawcy możliwie najlepsze potrzebne mu wyposażenie. W oczach klientów do podniesienia jego prestiżu przyczynia się dobrej jakości służbowa wizytówka, elegancka teczka czy walizka z próbkami i dobrze wykonane druki reklamowe. Może najważniejszym symbolem jego pozycji - nie tylko w oczach nabywców, ale także jego rodziny i przyjaciół - jest samochód, którym dysponuje. `ty Jak kontrolować działalnośćŃ w dziedzinie sprzedaży `ty Do kontroli każdej działalności potrzebny jest cel oraz plan. Jeśli się nie wie, co się ma osiągnąć i jak, to nie można stwierdzić, czy się to osiąga. I odwrotnie: nie ma wielkiego sensu ustalanie celów i działań, jeśli nie ma żadnej procedury ich oceny. W pewnym przedsiębiorstwie produkującym dobra inwestycyjne kierownik sprzedaży opracował system, za pomocą którego mógł analizować działalność każdego ze sprzedawców według osiemnastu różnych kategorii. Na przykład mógł określić, że sprzedawca X spędził siedem i pół godziny na poszukiwaniu nowych klientów, zaś sprzedawca Y osiem godzin na pisaniu sprawozdań. Jak się wydaje, sądził, że kontrola polega na zbieraniu mnóstwa szczegółowych informacji. Wśród kierowników sprzedaży często spotyka się takie poglądy. Częścią zaś skutków komputeryzacji jest szybka dostępność do ogromnej liczby danych, co sprawia wrażenie, że kontrola jest jeszcze dokładniejsza. Musi się jednak zrozumieć, że zbieranie informacji, niezależnie od ich dokładności, aktualności i szczegółowości, samo w sobie nie stanowi kontroli. Jest to skutkiem prostego faktu: niewiele wynika ze świadomości tego, co się zdarzyło, jeśli nie mamy jasnego poglądu na to, co powinno się było zdarzyć. Można sprawować kontrolę, porównując wykonanie rzeczywiste z planowanym i ustalając, jakie nastąpiły odchylenia. Na tych właśnie odchyleniach należy oprzeć działania korygujące. Można więc symbolicznie przedstawić kontrolę w następującej postaci za pomocą wzoru: A odjąć S równa się plus-minus V gdzie A oznacza rzeczywiste wykonanie, S - wykonanie przewidziane, zaś V - odchylenie. Wiadomość, że sprzedawca X poświęcił siedem i pół godziny na poszukiwanie nowych klientów, sama w sobie jest bez znaczenia. Jeśli jednak planowany czas na tę działalność wynosił dziesięć godzin, to istnieje odchylenie na minus, wynoszące dwie i pół godziny; ta właśnie liczba powinna spowodować podjęcie przez kierownika działań korygujących. Jeśli jednak założono siedem i pół godziny, to wobec zgodności wykonania z planem nie zachodzi potrzeba interwencji ze strony kierownika. Jedynie przy stosowaniu takiej koncepcji może on ekonomicznie wykorzystać swój czas. `ty Ustalanie wskaźnikówŃ efektywności sprzedażyŃ w terenie `ty Aby określić wskaźniki będące podstawą systemu kontroli, kierownik powinien zadać dwa pytania: 1. Co oznacza powodzenie? 2. Od czego zależy osiągnięcie powodzenia? `ty Wskaźniki opisowe `ty W dziedzinie sprzedaży powodzenie można określić jako osiągnięcie założonych obrotów. Są to podstawowe wskaźniki kontrolne. Same jednak nie są wystarczające. Osiągnięcie lub nie założonej rocznej wielkości sprzedaży określa się wskaźnikami opisowymi. Mierzą one to, co się wydarzyło. Zazwyczaj jednak jest już za późno, by cokolwiek poprawić. Ponadto nie wynika z nich, dlaczego efektywność była niska. `ty Wskaźniki diagnostyczne `ty Wskaźniki diagnostyczne, ułatwiające wyjaśnienie przyczyn odchyleń wykonania od założonych celów, można ustalić odpowiadając na drugie pytanie: "Od czego zależy osiągnięcie powodzenia?" W przypadku sprzedawcy, który nie osiąga założonej wielkości sprzedaży, kierownik powinien zastanowić się, jakie działania samego sprzedawcy powinny doprowadzić do realizacji zadań. Może się to wydawać dziwne, ale są tylko cztery rodzaje takich działań; kierownik może je rozpoznać, szukając odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jakim ludziom składa wizyty? 2. Ilu ludziom je składa? 3. Jak często je składa? 4. Co robi w ich trakcie? `ty Jak wyznaczać wskaźnikiŃ normatywne `ty Jednym z celów ustalania wskaźników normatywnych jest wczesna kontrola działalności sprzedaży, pozwalająca na uniknięcie braku zamówień. Można dodatkowo udoskonalić ten aspekt kontroli, oceniając na podstawie tych wskaźników planowane działania, zanim jeszcze się do nich przystąpi. W istocie, kierownik działu sprzedaży może bezpośrednio zapobiegać niepowodzeniom, oceniając z góry zamierzone działania sprzedawców. Oczywiście musi sprawdzić własne plany, aby ustalić, czy ich wykonanie doprowadzi do realizacji pożądanych celów. Dalszym krokiem jest ocena planu działań każdego ze sprzedawców, zanim zostanie zrealizowany. Zazwyczaj przeprowadza się to na podstawie przedkładanych tygodniowych planów wizyt, w których każdy ze sprzedawców wskazuje, komu ma zamiar złożyć wizytę, po co i ewentualnie kiedy ostatni raz odwiedzał danego klienta. `ty Ustalanie i analiza odchyleń `ty Odchylenia ustala się na podstawie porównania osiągniętych wyników z przyjętymi wskaźnikami normatywnymi. Jednakże taka prosta metoda może wymagać udoskonalenia, gdyż odchylenia mogą być wynikiem błędów prognostycznych przy ustalaniu wskaźników. Jeśli na przykład zakłada się, że przeciętna dzienna liczba składanych wizyt wyniesie osiem, to zapewne nie ma powodów do niepokoju, jeśli w rzeczywistości waha się ona od sześciu do dziesięciu. Wiele wskaźników opracowuje się na podstawie obliczania średnich wyników uzyskanych w przeszłości. Może więc zachodzić potrzeba przetworzenia rzeczywistych wyników przed ich porównaniem ze wskaźnikami. Przy porównaniu rzeczywistych wyników ze wskaźnikami normatywnymi widoczne stają się odchylenia. Jednakże przed podjęciem działań korygujących może być potrzebna dalsza analiza. Na przykład z dotychczasowych doświadczeń pewnego przedsiębiorstwa wynikało, że dokonanie sprzedaży w znaczym stopniu zależało od możliwości złożenia wizyty członkom naczelnego kierownictwa firmy-klienta. To z reguły wymagało wcześniejszego umawiania się. Wyniki osiągane przez niektórych sprzedawców były niezadowalające, mimo że procentowy udział umówionych wizyt w ogólnej ich liczbie znacznie przekraczał założoną wielkość. Gdy jednak przeanalizowano ich efektywność na podstawie innych mierników, okazało się, że ogólna liczba składanych przez nich wizyt była dużo niższa od założonej. Tak więc wysoki udział umówionych wizyt w ogólnej ich liczbie był wynikiem nie tyle szczególnie wysokich osiągnięć w umawianiu się, ile małej liczebności pozostałych. Ustalono ponadto, że przy zwiększaniu liczby umówionych wizyt gwałtownie malała ogólna ich suma. Sprzedawcy ci bowiem, dążąc do zwiększania liczby umówionych wizyt, nie zwracali uwagi na gospodarowanie czasem. Umawiali się w środku przedpołudnia lub popołudnia, zmniejszając możliwości składania innych wizyt. Pracownicy o większym doświadczeniu z reguły umawiali się wcześnie rano, tuż przed południową przerwą, tuż po tej przerwie lub późnym popołudniem, pozostawiając sobie czas w środku przedpołudnia i popołudnia na nie zapowiedziane wizyty, które choć nie są tak ważne, zapewniały dostateczną wielkość sprzedaży, by ich łączne wyniki były dużo lepsze. Można było łatwo dojść do błędnego wniosku, że słabe wynik osiągane przez mniej doświadczonych sprzedawców były spowodowane brakiem umiejętności sprzedawania. Dopiero wnikliwa analiza odchyleń od planu doprowadziła do ujawnienia rzeczywistej ich przyczyny, to znaczy błędnego ustalania terminów umówionych wizyt. `ty Podejmowanie działańŃ korygujących `ty Po wykryciu istoty odchyleń kierownik działu sprzedaży powinien ocenić, czy są one wynikiem błędnego ustalenia wskaźników dyrektywnych, czy też niewystarczającej efektywności sprzedawców. W pierwszym przypadku trzeba skorygować wskaźniki. W drugim należy doprowadzić do lepszej pracy sprzedawcy. Zazwyczaj robi się to przez odpowiednie przeszkolenie lub instruktaż. Jeśli jego efektywność ma wzrosnąć, to należy mu wyznaczyć konkretne cele do osiągnięcia w ustalonym terminie. Bez tego wyniki będą niewielkie albo żadne. `ty Podsumowanie `ty W przedsiębiorstwie kierowanie sprzedażą jest ważną funkcją, a kierownik działu sprzedaży odgrywa kluczową rolę w skutecznym jej sprawowaniu. Robi to efektywnie kierując zespołem sprzedawców za pomocą planowania, organizowania, szkolenia, motywowania i kontroli. Następujący wykaz kontrolny ma służyć jako przypomnienie. `ty Wykaz kontrolny `ty Planowanie: 1. Ustalenie docelowych wielkości sprzedaży. 2. Opracowanie prognozy sprzedaży. - Jaka będzie wielkość sprzedaży przy założeniu, że wartości zmiennych będą takie, jak w przeszłości? - Które zmienne mogą przybrać inne wartości i jakie będą tego skutki? 3. Opracowanie planu sprzedaży. - Co należy sprzedawać? - Komu? - Po jakiej cenie? - Jakimi metodami? - Jakim kosztem? Organizowanie: 1. Analiza wymagań klientów dotyczących ich obsługi. 2. Określenie organizacji potrzebnej do spełnienia wymagań klientów. 3. Ustalenie optymalnej liczby pracowników i ich obciążenia. Szkolenie: 1. Treść: - Znajomość wyrobów. - Umiejętność prezentacji. - Nastawienie na klientów. 2. Metody: - Szkolenie wstępne - obejmujące podstawowe dziedziny pracy sprzedawcy. - Szkolenie w terenie - służące ciągłemu podnoszeniu efektywności. - Narady sprzedawców - organizowane w regularnych odstępach czasu w celu zwiększania ich efektywności. Motywacja: 1. Zrozumienie, dlaczego pracują i co chcą przez to osiągnąć. 2. Tworzenie środowiska sprzyjającego ich rozwojowi. 3. Pięć sposobów oddziaływania motywacyjnego: - Wynagrodzenia. - Zachęty bezpośrednie. - Zadowolenie z pracy. - Poczucie bezpieczeństwa. - Pozycja. Kontrola: 1. Ustalenie wskaźników normatywnych sprzedaży w terenie. 2. Określenie i analiza odchyleń. 3. Podejmowanie we właściwym momencie działań korygujących. `tc Rozdział 26 Kierowanie dystrybucją `tc `rp Keith Newton `rp Rozdział ten jest przeznaczony dla czytelnika, który myśli o karierze zawodowej w dziedzinie kierowania dystrybucją w przedsiębiorstwie, gdzie nie jest ona głównym przedmiotem działalności, lecz odgrywa ważną rolę. Mam też nadzieję, że zainteresuje jego kolegów, zwłaszcza z działów sprzedaży, oraz jego bezpośredniego przełożonego. Dystrybucja obejmuje wszystko to, co jest potrzebne do fizycznego dostarczenia wyrobów przedsiębiorstwa do jego klientów. Skala zadań dystrybucji jest bardzo różna w zależności od cech danego przedsiębiorstwa. Ocena znaczenia roli kierownika dystrybucji dla kariery czytelnika powinna opierać się na określeniu wagi dystrybucji dla jego firmy. W niektórych przedsiębiorstwach dystrybucja jest funkcją o mniejszym znaczeniu, wymagającą jedynie poprawnego pokierowania drugorzędnymi zadaniami. W takim przypadku może ona w niewielkim stopniu zainteresować czytelnika, chyba że potraktuje ją jako sposobność do rozszerzenia zakresu doświadczenia zawodowego i wykazania się umiejętnościami kierowania także w innych dziedzinach, przed powrotem do właściwego zajęcia. W innych firmach dystrybucja może być tak kosztowna lub odgrywać tak dużą rolę, że stwarza możliwości wejścia nawet do naczelnego kierownictwa w charakterze dyrektora pionu dystrybucji lub logistyki. Istnieją oczywiście przedsiębiorstwa, dla których dystrybucja jest racją bytu. W ciągu ostatnich dwudziestu lat rosły ich rozmiary i zwiększał się stopień wyrafinowania. Wiele z nich dostosowuje się do nowych warunków rozwoju, by coraz bardziej sprostać międzynarodowym i wyspecjalizowanym potrzebom klientów. W firmach tych nie ma tytułu kierownika dystrybucji; dystrybucja to raczej nazwa świadczonych przez nie usług niż określenie zakresu kierowniczej odpowiedzialności. W firmach zajmujących się świadczeniem usług w dziedzinie dystrybucji kierownicy noszą tytuły związane z operacjami, sprzedażą, marketingiem i finansami. Wszystkie firmy, które w trakcie procesu sprzedawania fizycznego wyrobu klientowi przemieszczają go z jednego miejsca na inne, zajmują się dystrybucją; mogą to być firmy produkcyjne, hurtownie czy firmy detaliczne. O tym, czy dystrybucja ma dla firmy zasadnicze znaczenie, można przekonać się na podstawie jednego lub więcej z następujących czynników: - Koszty. Każde przedsiębiorstwo, w którym koszty dystrybucji sięgają 10 procent wartości obrotów, powinno bardzo poważnie traktować kierowanie nią. - Przewaga marketingowa. Wiele przedsiębiorstw traktuje dystrybucję jako narzędzie marketingu. Dzięki niej zapewniają wiarygodniejsze lub szybsze dostawy niż konkurencja, świeższe wyroby lub szerszy zakres asortymentów, szybciej i elastyczniej reagują na potrzeby klientów oraz powodują powstawanie takich potrzeb. - Ryzyko. W wielu firmach na proces dystrybucji wpływa związane z nim ryzyko - wyrób jest z natury niebezpieczny albo może ulegać zepsuciu przy niewłaściwym obchodzeniu się z nim. Poważne błędy w dystrybucji mogą doprowadzić takie firmy do upadku. Jeśli czytelnika interesuje dystrybucja w jego firmie, czy ma szanse być dobrym kierownikiem w tej dziedzinie? Należy zastanowić się nad trzema sprawami: - Dobry kierownik dystrybucji jest człowiekiem uniwersalnym, a nie specjalistą. Idealny szef dystrybucji wie tyle samo o wyrobach, co jego nabywca czy kierownik produkcji, tyle samo o potrzebach czy poglądach klientów, co kierownicy sprzedaży i marketingu. - Dobry kierownik dystrybucji gra w zespole; nie jest primadonną. Ze względu na nakładanie się jego funkcji na funkcje innych osób, jego największe osiągnięcia są zespołowe. - Dobry kierownik dystrybucji musi mieć odporność psychiczną. Często jego zespół jest ostatnim ogniwem, które może naprawić błędy, jego zaś błędy są niemal zawsze widoczne dla klientów. Będą go też winić za mgłę na lotnisku, zatory na drogach i morskie sztormy. I słusznie: do jego zadań należy między innymi stworzenie takiej struktury dystrybucji, która w maksymalnym stopniu ogranicza skutki dla klientów takich losowych zdarzeń. `ty Planowanie operacjiŃ dystrybucji `ty Ze względu na to, że dystrybucja jest funkcją nakładającą się na inne, kierownik dystrybucji może skutecznie planować jedynie pod warunkiem, że cała organizacja skutecznie planuje. Punktem wyjścia są dla niego informacje z działu sprzedaży. W poprzednim rozdziale stwierdzono, że sprzedawcy muszą nieustannie odpowiadać na pytania: - Dokąd zmierzamy? - Jak tam dojdziemy? - Skąd będziemy wiedzieć, że tam dochodzimy? Podobnie jest w dziale dystrybucji. Więź z działem sprzedaży polega na tym, że odpowiedź na zadawane w nim pytanie "jak tam dojdziemy?" jest punktem wyjścia do pytania "dokąd zmierzamy?" dla działu dystrybucji. Przynajmniej odnosi się to do pierwszej rundy planowania krótkookresowego, do jednego roku. Przy planach długookresowych szef dystrybucji powinien też znać plany na dłuższe okresy swoich kolegów z zaopatrzenia, produkcji, marketingu, a nawet z badań i rozwoju. Planowanie krótkookresowe, wynikające z uzgodnionego planu sprzedaży, będę określać jako "planowanie operacyjne", zaś planowanie na dłuższe okresy jako "planowanie strategiczne". `ty Planowanie operacyjne `ty Do celów planowania operacyjnego w przedsiębiorstwie ustabilizowanym potrzeba dość ograniczonych informacji o sprzedaży. Planowanie to ma w zasadzie charakter reaktywny. Wymaga od działu sprzedaży prognoz ilościowych w czasie według wyrobu i przeznaczenia, z uwzględnieniem ewentualnych zmian w jakości obsługi odbiorców. O dane te niekoniecznie jest tak łatwo, jakby to można przypuszczać. Jednostki, o których z natury rzeczy myślą sprzedawcy i o których rozmawiają z klientami, nie zawsze są takie same jak te, które odnoszą się do dystrybucji. Obszary sprzedaży mogą mieć niewiele lub nic wspólnego z kanałami dystrybucji. Znaczna część procesu planowania operacyjnego zazwyczaj polega na przekładaniu planu sprzedaży firmy na ilościowe plany dystrybucji. Typowymi jednostkami stosowanymi w planowaniu sprzedaży są pieniądze, sztuki poszczególnych wyrobów czy inne równoważne jednostki sprzedaży według rodzaju klientów lub obszarów geograficznych. Jakie zaś jednostki są odpowiednie do planowania dystrybucji? Nie ma na to prostej odpowiedzi. Jedną z przyczyn złożoności problemu jest rozmaitość działań, które mogą wchodzić w skład funkcji dystrybucji, jak na przykład: - Składowanie: nie da się obliczyć pojemności magazynów jedynie na podstawie planów sprzedaży bez dodatkowej znajomości planów zaopatrzenia lub produkcji. - Realizacja zamówień: potrzebna jest znajomość liczby zamówień i złożoność ich realizacji, a nie jedynie ogólnej sprzedawanej ilości. - Kompletowanie zamówień: wymaga to dokładnej znajomości układu zamówień. Jedna i ta sama firma może dostarczać wyroby na pełnych paletach, w skrzyniach i opakowaniach jednostkowych. Robocizna przypadająca na jedno opakowanie przy kompletowaniu zamówień może się może się wahać w proporcji od jednego do stu. Inną przyczyną złożoności problemu jest możliwość stosowania rozmaitych metod do wykonania jednego i tego samego zadania, na przykład: - Transport. Jedna i ta sama firma może stosować różne kombinacje transportu drogowego, kolejowego, lotniczego lub morskiego z najrozmaitszymi wariantami każdego z nich. Musi ona ponadto uwzględniać to, że klient A zawsze otrzymuje dostawy transportem drogowym ze składu X; że zależą one od zamówienia, na przykład duże są realizowane "loco" wytwórnia, zaś małe ze składu X; że klient życzy sobie dostaw normalnych drogą morską, a ekspresowych transportem lotniczym. Głównymi celami planowania operacyjnego są: - zapewnienie wszelkich potrzebnych środków do sprostania wymaganiom wynikającym z planu sprzedaży; - poprawne zaplanowanie kosztów wszelkiego rodzaju usług dystrybucji, zarówno realizowanych przez samą firmę, jak i zlecanych na zewnątrz. Teoretycznie, aby sprostać tym celom, należałoby oszacować pracochłonność i koszty każdego działania oraz każdego elementu tego działania. W praktyce jednak zazwyczaj nie jest to konieczne. W większości przedsiębiorstw znaczne fragmentu planu z poprzedniego roku można ekstrapolować na następny. Szef dystrybucji musi, po pierwsze, znać plan sprzedaży na tyle, by móc wyróżnić obszary, w których nastąpiły istotne zmiany. Na ogół jest to raczej wynikiem rozmów niż analizy dokumentów. Po drugie, musi na tyle rozumieć własne operacje, by wiedzieć, które zmiany mogą wymagać zwiększenia wykorzystania istniejących zasobów lub stwarzać możliwość uzyskania oszczędności. W procesie planowania operacyjnego skuteczne komunikowanie się i zdrowy rozsądek są równie ważne przy ocenie obszarów istotnych zmian, jak przetwarzanie danych liczbowych. `ty Planowanie strategiczne `ty Planowanie strategiczne w odróżnieniu od operacyjnego ma w istocie charakter aktywny, inicjujący. Także w tym przypadku pracę rozpoczyna się wspólnie z kolegami z działów sprzedaży i marketingu. Na tym szczeblu planowania kierownik dystrybucji ma szansę przygotowania nie tylko swojej przyszłej działalności, lecz przez przedstawienie różnych możliwości kosztu i obsługi uzyskuje wpływ na marketingowe plany przedsiębiorstwa na przyszłość. Punktem wyjścia jest znajomość istniejących i potencjalnych potrzeb obsługi klientów finalnych. Niewiele przedsiębiorstw przeznacza na to dostateczne nakłady. Ponadto wiele z nich nie zdaje sobie nawet sprawy z tego, że ich nie zna! Ogólnie mówiąc, nie sądzę, by przedsiębiorstwo mogło znać swoje cele w dziedzinie obsługi, jeśli nie przeprowadziło dość wnikliwej ankiety wśród nabywców i nie ustaliło znaczenia efektywnej dystrybucji prowadzonej przez siebie i konkurentów dla obecnych i potencjalnych klientów. Ankieta taka mogłaby obejmować następujące zagadnienia: - Szybkość dostaw. - Dopuszczalny czas odwołania zamówienia. - Niezawodność dostaw. - Różne sprawy dotyczące stanu wyrobów w chwili dostawy. - Dokładność fakturowania. - Reakcja na błędy i niewłaściwości. Po uzyskaniu zgody kierownictwa sprzedaży dział dystrybucji mógłby przeprowadzić taką ankietę na własną rękę. Skoro jednak zamierzamy zająć postawę czynną, pożyteczniejsze byłoby uwzględnienie takich pytań w obszerniejszej ankiecie, uwzględniającej takie zagadnienia, jak jakość wyrobów, częstotliwość wizyt sprzedawców i ceny. Potrzeba przeprowadzenia szerszej ankiety wynika z konieczności rozważenia znaczenia nakładów na ulepszenie dystrybucji w porównaniu ze zwiększeniem liczby sprzedawców lub przyznaniem dodatkowych środków na doskonalenie wyrobów. Bardzo niewiele przedsiębiorstw może sobie pozwolić na zajmowanie pierwszego miejsca pod każdym względem. Trzeba więc rozważyć znaczenie podstawowych mierników jakości dystrybucji w porównaniu z cenami, jakością wyrobów, innowacjami i wszelkimi innymi czynnikami składającymi się na opinię klienta o jakości obsługi. Po skwantyfikowaniu wymagań klienta dotyczących obsługi, następnym krokiem jest opracowanie strategii dystrybucji, która je zaspokoi. Zastanawiamy się nad podobnymi sprawami, jak w przypadku planowania operacyjnego, rozważamy je jednak w znacznie szerszych kategoriach, gdyż nie znajdujemy się pod presją czasu: - Czy otwierać nowe składy lub zamykać istniejące? - Czy zlecać wykonywanie prac podwykonawcom czy też uruchamiać ich realizację wewnątrz przedsiębiorstwa? - Czy rozważyć możliwości zawierania umów z różnymi rodzajami przewoźników? Pierwszym istotnym pytaniem, które należy zadawać na każdym etapie tego procesu, jest: "co może być czynnikiem krytycznym, podwyższającym koszty lub pogarszającym opinię klientów o jakości obsługi?" Następnie wracamy do kolegów z innych działów i sprawdzamy, czy nie dałoby się usunąć ograniczenia z korzyścią dla całego przedsiębiorstwa. Na przykład, czy produkcja mogłaby - przy pewnym dodatkowym koszcie - zwiększyć wytrzymałość wyrobów, umożliwiając uzyskanie oszczędności w dystrybucji? Drugim ważnym pytaniem jest: "ile muszę wydać pieniędzy na poprawienie opinii klientów o dystrybucji?" Po ustaleniu takich możliwości, zastanawiamy się z kolei, czy opłacają się one z punktu widzenia zysku z dodatkowej sprzedaży. `ty Organizowanie działuŃ dystrybucji `ty Zakres funkcji objętych nadzorem szefa dystrybucji jest różny w różnych przedsiębiorstwach. Pełna ich skala obejmuje: - Gospodarowanie centralnymi zapasami. - Zestawienie i pakowanie zamówionych wyrobów. - Operacje magazynowe. - Operacje transportowe. - Przetwarzanie i realizację zamówień. - Cło i akcyzę. Ponadto przy prowadzeniu dystrybucji na dużą skalę do zakresu działania jej szefa mogą należeć funkcje pomocnicze, jak na przykład: - Projektowanie opakowań. - Gospodarka materiałowa. - Informatyka. - Bezpieczeństwo i ochrona mienia. - Łączność z klientami. Nie ma stałych reguł stwierdzających, co powinno, a co nie powinno znajdować się pod bezpośrednim nadzorem kierownika działu dystrybucji. Musi on jednak utrzymywać doskonałe stosunki ze wszystkimi działami realizującymi te z powyższych funkcji, które nie są mu bezpośrednio podporządkowane. Musi też być wyraźnie określona jego odpowiedzialność za całość świadczonych usług. Jedna z zasadniczych zmian w sposobie traktowania dystrybucji w ostatnim dziesięcioleciu polegała na stopniowym ograniczaniu bezpośredniego nadzoru nad bieżącymi operacjami, przy rosnącym znaczeniu sterowania systemami i informacjami oraz formułowania strategii. Przed projektowaniem organizacji działu dystrybucji należy przemyśleć kolejno każdą funkcję i określić, które z funkcji należy nadzorować bezpośrednio, a które podporządkować któremuś z kolegów w firmie lub zlecić specjaliście z zewnątrz. Oto przykłady: 1. Gospodarowanie centralnymi zapasami. 2. Składy dystrybucyjne. 3. Projektowanie opakowań. 4. Zagadnienia ogólne. `ty Gospodarowanie centralnymiŃ zapasami `ty Wiele przedsiębiorstw produkcyjnych ma na terenie wytwórni magazyny, które są jedynie buforem między liniami produkcyjnymi a ekspedycją do składów dystrybucyjnych. Najlepiej, jeśli magazyny te będą pod nadzorem szefa wytwórni, gdyż większość problemów będzie się raczej wiązać z produkcją niż z dystrybucją. Włączenie magazynu do większej organizacji na miejscu może być korzystniejsze z punktu widzenia podaży siły roboczej, konserwacji i remontów urządzeń oraz nadzoru i szkolenia pracowników niż traktowanie go jako ekspozytury działu dystrybucji. W takim przypadku szef dystrybucji powinien skupić się na wchodzących w zakres jego obowiązków zagadnieniach funkcjonalnych, w szczególności zaś zadbać o odpowiednią wielkość pomieszczeń magazynowych i zapewnić w nich pracę zgodnie z kryteriami dostosowanymi do ogólnej funkcji dystrybucji. Następną skrajnością jest sytuacja, w której wysyła się towary bezpośrednio z magazynu fabrycznego do finalnych odbiorców na rynku charakteryzującym się dużą zmiennością i szybkością transakcji. Większość codziennych problemów może się wiązać ze sprawami przetwarzania i realizacji zamówień oraz z transportem. Aby uniknąć ciągłych sporów na temat tego, kto zwiększa czyje koszty, i aby zachęcić do zespołowego dążenia do spełniania wymagań klientów, najlepiej byłoby podporządkować taki magazyn kierownictwu dystrybucji. `ty Składy dystrybucyjne `ty Warto pomyśleć o korzyściach wynikających z usług firmy, która prowadzi takie składy na zlecenie, zapewniając: - nieangażowanie kapitału; - elastyczność działania; - wyspecjalizowane zarządzanie; - współdziałanie z innymi użytkownikami; - pozostawienie kierownictwu czasu na ważniejsze zagadnienia. W istocie bardzo trudno jest znaleźć uzasadnienie prowadzenia samemu składów dystrybucyjnych, z wyjątkiem przypadków ogromnych ilości towarów wymagających szczególnych metod obchodzenia się z nimi. `ty Projektowanie opakowań `ty Jeśli w projektowaniu opakowań główną rolę odgrywają względy prezentacji wyrobu, atrakcyjności dla klientów lub technologii produkcji, to powinno się ono znajdować pod nadzorem działu marketingu lub produkcji. Jeśli jednak ma ono na celu przede wszystkim łatwość obsługi i transportu, to być może najlepiej będzie powierzyć je działowi dystrybucji. `ty Zagadnienia ogólne `ty Nie mamy tu wystarczająco dużo miejsca do przedstawienia wszystkich zagadnień organizacyjnych. Warto jednak zauważyć, że niektórzy najlepiej wynagradzani szefowie dystrybucji czy logistyki w istocie pełnią rolę człowieka-orkiestry. Ich zadaniem jest zagwarantowanie, by inne funkcje nadzorowane przez kierownictwo liniowe były wykonywane zgodnie z ustaloną strategią i normami sprawności oraz efektywności, zapewniającymi realizację celów przedsiębiorstwa. `ty Szkolenie zespołuŃ dystrybucji `ty Z powyższych rozważań na temat organizacji wynika, że nie ma czegoś w rodzaju "pracownika dystrybucji". W skład personelu działu mogą wchodzić pracownicy magazynowi, operatorzy urządzeń mechanicznych, pracownicy administracyjni, informatycy, kierowcy, specjaliści w sprawach zakupu usług transportowych, łącznicy z działem sprzedaży, analitycy, specjaliści w sprawach celnych czy radcy prawni. Oczywiście dla każdej z tych grup należy organizować szkolenie dostosowane do ich konkretnych zadań. Są też jednak pewne, często nie dostrzegane, potrzeby ogólne. `ty Szkolenie na tematŃ przedsiębiorstwa `ty Wstępne, ogólne szkolenie nowo przyjętego pracownika działu dystrybucji powinno zapoznać go z wyrobami, którymi będzie się zajmować, z rynkami, na które się je dostarcza, oraz z ewentualnymi szczególnymi cechami wyrobów lub rynków, wywierającymi wpływ na działalność działu dystrybucji. Szkolenie takie ma dwa cele: - Zwiększenie zainteresowania pracą przez przekazanie nowemu pracownikowi ogólnych wiadomości, dzięki którym będzie rozumiał przyczyny otrzymywanych poleceń. - Wywołanie poczucia zaangażowania. Wielu pracowników działu dystrybucji pracuje w oddalonych ekspozyturach lub prowadzi samochody ciężarowe na długich trasach. Gdy mówi się im, aby "dali z siebie wszystko", być może dla nadrobienia cudzych niedociągnięć, muszą uważać się za członków zespołu. Powinni wiedzieć, że to, co dobre dla przedsiębiorstwa, zwiększa pewność ich pracy lub przyczynia się do perspektywy awansu. `ty Szkolenie w sprawachŃ bezpieczeństwa pracy `ty Wielu pracowników działu dystrybucji wykonuje proste czynności manipulacyjne - układanie skrzyń na paletach, ustawianie pudełek na półkach, rozpakowywanie przyjmowanych towarów i tak dalej. Często sądzi się, że nie wymaga to żadnego szkolenia. W efekcie przy takich pracach jest wiele wypadków, których można było uniknąć. Do najczęstszych zaliczają się urazy kręgosłupa wywołane niewłaściwym podnoszeniem ciężarów lub ogólne urazy spowodowane upadkami, których przyczyną jest zaśmiecenie pomieszczenia zużytymi materiałami opakowaniowymi. Jest też oczywiste, że nikomu nie wolno obsługiwać urządzeń mechanicznych, jak wózki widłowe, bez ukończenia kursu dającego odpowiednie uprawnienia. Ruchliwy magazyn nie jest odpowiednim miejscem do nauki, jak należy podnosić paletę, ważącą nawet tonę, na wysokość kilku metrów. Czas zwolnienia lekarskiego jest kosztowny, a niewielkie nakłady na szkolenie dotyczące bezpieczeństwa pracy oraz porządku opłacają się zarówno pracodawcy, jak i pracownikowi. `ty Szkolenie w sprawachŃ kontaktów z klientami `ty Wiele działów dystrybucji utrzymuje liczne kontakty z klientami. Kierowcy ciężarówek często mają z nimi większą bezpośrednią styczność niż przedstawiciele handlowi. Wielu pracowników biurowych i fizycznych odbiera telefony z pytaniami lub zażaleniami dotyczącymi zapasów, terminów dostaw lub niedostarczenia zamówionych towarów. Każdy, kto ma choćby przypadkowe kontakty z klientami, powinien przejść podstawowe szkolenie, które zapobiegłoby niszczeniu tworzonego przez sprzedawców wizerunku troskliwego, sprawnego dostawcy w wyniku niedbałej czy niedokładnej odpowiedzi na telefoniczne zapytanie lub szorstkiego, niechętnego zachowania się kierowcy. `ty Nastawienie na klientów `ty Na klientów powinni nastawiać się wszyscy w dziale dystrybucji, a nie tylko ci, którzy mają z nimi bezpośrednią styczność. Jedynym celem każdego pracownika tego działu, niezależnie, ile ogniw oddziela go od klienta, jest zaspokajanie jego potrzeb. Częścią szkolenia na stanowisku pracy powinno być umożliwienie każdemu pracownikowi zetknięcia się i omówienia problemów z jego własnym klientem. Zachęcanie do tworzenia i ułatwiania działalności zespołów roboczych na wszystkich szczeblach powoływanych do ujawniania i rozwiązywania problemów przyczynia się do zwiększenia zainteresowania pracą oraz zaangażowania, a także do wyższej efektywności. `ty Motywowanie pracownikówŃ działu dystrybucji `ty Motywowanie może być poważnym problemem w dziale dystrybucji. Trudno jest określić wyraźne cele, a jeszcze trudniej motywować ludzi do ich realizacji. Jedną z podstawowych trudności motywacyjnych jest to, że wyniki pracy zawsze ocenia się raczej z punktu widzenia niepowodzeń niż sukcesów. Często postrzega się zadanie działu dystrybucji jako dostarczanie wszelkich zamówionych towarów w idealnym stanie i dokładnie na czas, zgodnie z wszelkimi żądaniami zespołu sprzedawców. Takich celów nie da się przekroczyć; można ich tylko nie wykonać! Sytuację zaostrza ciągły ujemny wpływ czynników zewnętrznych na efektywność dystrybucji. Zawodność dystrybucji może być spowodowana opóźnieniami w produkcji, nadgorliwością sprzedawcy obiecującego niemożliwe do dotrzymania terminy dostaw, warunkami atmosferycznymi wpływającymi na transport drogowy, morski lub lotniczy albo akcjami strajkowymi grup pracowników, na które nie ma żadnego wpływu (nasuwają się tu na myśl kontrolerzy ruchu lotniczego, celnicy czy dokerzy). Innym problemem jest sprzeczność między dokładnością a kosztami. Ciągłe nalegania na zwiększanie przelotowości mogą powodować niedokładność w pracy; błędne zestawianie zamówień, pominięcie dostaw, uszkodzenia towarów lub, co gorsze, zaniedbywanie takich ważnych operacji wspierających, jak inwentaryzacja. Może to doprowadzić do rozregulowania całej dziedziny działalności. Jak należałoby na to reagować? `ty Wynagrodzenia `ty Ogólnie biorąc, jestem zdania, że systemy wiążące bezpośrednio wynagrodzenia z efektywnością nie są zbyt skuteczne. Prowadzą do: - pracy "na skróty"; - sporów; - konieczności tworzenia dużych działów normowania pracy; - małej elastyczności; - zaostrzenia konfliktów między kierownictwem a pracownikami; - braku zainteresowania cudzymi problemami. Krótko mówiąc, bezpośrednie wynagradzanie efektywności może być stosowane jedynie w najprostszych systemach dystrybucji, w których niemal niczego nie da się robić źle i gdzie "pracować szybciej" rzeczywiście znaczy "pracować lepiej". Uważałbym raczej za właściwsze wykorzystanie środków, które byłyby potrzebne do stworzenia systemu zachęt, na dobrze zaprojektowaną strukturę płac. W wyniku jej zastosowania pracownicy dystrybucji powinni dostrzec, że są wynagradzani w sposób porównywalny z innymi osobami o podobnych kwalifikacjach, w firmie i poza nią. Powinna ona także umożliwiać podwyżki za rozwijanie umiejętności i pogłębianie wiedzy. Dobrym przykładem byłoby utworzenie dwóch szczebli służbowych pracowników magazynu, powiedzmy "magazyniera" i "starszego magazyniera". Ich zadania mogą być takie same, ale starszy magazynier wykazałby się większą przydatnością dla firmy w wyniku: - ogólnej znajomości miejsca pracy; - elastyczności umożliwiającej zmianę rodzaju pracy; - umiejętności szkolenia innych; - umiejętności i chęci rozpoznawania problemów i przyczyniania się do ich rozwiązania. Awans nigdy nie powinien być synekurą. Wszyscy koledzy starszego magazyniera powinni jasno dostrzegać, że zasłużył on na wyższe stanowisko i wyższą płacę i nadal na nie zasługuje. Jeśli zaś chodzi o kierowników wyższych szczebli w dystrybucji, uważam za wskazane stosowanie premii za efektywność, pod warunkiem, że da się ustalić mierzalne zadania premiowe, bezpośrednio związane z bieżącymi celami przedsiębiorstwa. `ty Przeciwdziałanie zniechęceniu `ty Z tego, co powiedziałem, wyraźnie wynika, że jest wiele przyczyn zniechęcenia. Pierwszym i najważniejszym krokiem w kierunku motywacji jest jak najszybsze usunięcie możliwie największej liczby tych przyczyn. W większości przedsiębiorstw na dział dystrybucji narzekają głównie sprzedawcy. Są oni przewrażliwieni. Każdy z nich uważa, że dzisiejsza dostawa do jednego z jego klientów jest najważniejsza ze wszystkich kiedykolwiek zrealizowanych przez przedsiębiorstwo. Nie warto próbować zmienić taką postawę. Gdyby jej nie wykazywali, nie byliby dobrymi sprzedawcami. Niemniej, kierownik transportu może odczuwać całkowite zniechęcenie, gdy mimo wszelkich przeciwności spowodowanych złą pogodą czy defektami samochodów zrobił wszystko, co możliwe, by zrealizować dziewięćdziesiąt dziewięć ze stu zamówionych dostaw, a następnie jest obrzucany przez dziesięć minut wyzwiskami za tę jedną nie wykonaną. Oto kilka złotych reguł, jak minimalizować zniechęcenie: - Staraj się, by zażalenia nie docierały do tych, którzy ich nie spowodowali. Przyjmuj je sam, albo, w złożonych warunkach, stwórz sekcję z ludzi wyszkolonych i zawodowo zajmujących się ich załatwianiem. - Nigdy nie lekceważ zażaleń. Mogą w nich być zawarte ważne wskazówki, jak ulepszyć funkcjonowanie twojego działu. - Jeśli coś idzie źle, powiedz o tym sprzedawcy, zanim on powie tobie, a zwłaszcza zanim zareaguje klient. - Doprowadź do zrozumienia przez sprzedawców twoich problemów. Jednakże nigdy nie mów im o problemie bez przedstawienia przynajmniej jednego możliwego rozwiązania. - Zachęcaj do tworzenia mieszanych zespołów roboczych do przewidywania problemów oraz podejmowania działań zapobiegawczych i ułatwiaj ich funkcjonowanie. - Nigdy nie składaj obietnic, których nie będziesz mógł dotrzymać. Jeśli dostawa utknęła w korku drogowym i dotrze za dwie do czterech godzin, nie mów, że może będzie na miejscu za dwie godziny. Powiedz, że będzie za cztery. Skoro i tak nic nie możesz zrobić, to lepiej zasłużyć na pochwałę za dostawę szybszą od zapowiadanej niż krytykę za jej spóźnienie. `ty Motywacja `ty Czegokolwiek byś próbował, to i tak nie uda ci się całkowicie zapobiec docieraniu zniechęcających odgłosów do twojego działu. Musisz więc zapewnić twoim ludziom szybkie informacje motywujące, gdy tylko dobrze się sprawią, a już zwłaszcza, gdy pracują w trudnych warunkach. Należy więc: - Mówić im od razu. - Przekazać innym do wiadomości. - Dawać niewielkie, lecz konkretne nagrody za wyjątkowe osiągnięcia. - Dawać publicznie wyraz uznania na naradach działu. - Korzystać w tym celu z biuletynu wewnętrznego. Jest szczególnie ważne, gdy otrzymuje się pochwały od klientów i sprzedawców, by szeroko o nich informować zarówno tych, którzy się do tego przyczynili, jak i tych, którzy niczego nie wnieśli. Trzeba korzystać z każdej okazji na pokazanie ludziom, że docenia się ich wysiłki i że przyczyniają się do powodzenia przedsiębiorstwa. Należy też, gdy to możliwe, zachęcać kolegów spoza działu dystrybucji do przychodzenia w tym samym celu. `ty Kontrola dystrybucji `ty Do kontroli potrzeba informacji, jednak informacja niekoniecznie wystarczy do kontroli. Dobre informacje kontrolne powinny spełniać następujące kryteria: - Powinny dotyczyć określonej dziedziny działalności działu. - Powinny być mierzalne w jednolity sposób. - Powinny dotyczyć określonych celów. - Powinny być przedstawiane w sposób skłaniający do pozytywnego wykorzystania, czyli do wprowadzania ulepszeń, zamiast negatywnego, czyli przypisywania winy. Zawsze łatwo można wymyślić i wdrożyć sposoby pomiaru tego, co się dzieje: skompletowane zamówienia na jedną roboczogodzinę, przeciętny czas realizacji zamówień, odsetek dostaw dostarczonych w terminie i tak dalej. Zawsze jest trudno stwierdzić, co się powinno osiągnąć, dlaczego się nie osiąga celów lub jak wprowadzić usprawnienia na przyszłość. Jedynym uzasadnieniem zbierania informacji kontrolnych jest lepsza działalność w przyszłości; od tego więc należy zacząć przy ustalaniu, jakie informacje będzie się zbierać. Aby wiedzieć, co należy ulepszyć, trzeba wiedzieć, co jest ważne i co to znaczy "ulepszyć". Do tego potrzebna jest pełna znajomość celów przedsiębiorstwa. Może nim być obniżka kosztów; ale czy chodzi nam o zmniejszenie kosztów bieżących, takich jak robocizna, czy o zmniejszenie nakładów inwestycyjnych na obiekty i urządzenia? Między nimi może zachodzić sprzeczność - należy się upewnić, że mierzy się to, na czym przedsiębiorstwu w tym roku zależy. Podobnie też przez cel "lepszej obsługi" możemy rozumieć niektóre albo wszystkie następujące zagadnienia: szybkość dostaw, dokładność realizacji zamówienia, jego kompletność, dotrzymanie nieprzekraczalnego terminu, dostawa w określonym przedziale czasu, dokładność fakturowania, jakość informacji o zaległych dostawach i tak dalej. Jeśli będziemy mierzyć wszystko, nie będziemy mieli czasu na wykorzystanie uzyskanych informacji. Trzeba wybrać sprawy ważne i więcej wysiłku poświęcić korzystaniu z pomiarów prowadzących do udoskonaleń w dłuższym okresie niż samemu pomiarowi. Chociaż uważam, że organizacja, która nie określa swoich celów i nie korzysta z podstawowych wskaźników efektywności, nie może panować nad sytuacją, to jednocześnie sądzę, że dział dystrybucji nie może ograniczać się do kontroli jedynie za pomocą danych liczbowych. W porównaniu z wieloma innymi dziedzinami, szczególnie operacje magazynowe wymagają bezpośredniego nadzoru nad pracownikami w starym dobrym stylu. Zazwyczaj - w odróżnieniu od pracowników produkcji - nie są oni związani z określonym stanowiskiem i tempem pracy wyznaczanym przez maszynę. Często trudno wykryć błędy, zanim dotrą do klienta i spowodują jego niezadowolenie oraz koszty załatwienia reklamacji. Nic nie zastąpi czasu poświęcanego na obchody i rozmowy z pracownikami. Należy na koniec wspomnieć o tym, że zawsze warto sprawdzać, czy nie ma błędów. Jakiekolwiek by były przyjęte cele, błędy zawsze powodują irytację klientów albo wzrost kosztów, a często i jedno i drugie. Nie chodzi o to, by po prostu liczyć błędy. Trzeba ustalić ich przyczyny i podjąć działania korygujące w celu uniknięcia ich ponownego popełnienia. Niekiedy trudno wykryć przyczyny błędów; opóźnienie w realizacji zamówienia mogło być spowodowane wcześniejszymi problemami w produkcji, zaopatrzeniu, sprzedaży lub dystrybucji. Zazwyczaj trudno poprawnie sklasyfikować błędy bez wspólnego ich przeanalizowania przez mieszany zespół funkcjonalny. Może się to wydawać bardzo pracochłonne, ale jeśli ten sam zespół będzie obarczony zadaniem wprowadzenia usprawnień i zniechęci się go wyłącznie do szukania winnych, to wynikiem może być nie tylko większa efektywność, ale i wyższa motywacja oraz lepsze zrozumienie wkładu poszczególnych działów w powodzenie przedsiębiorstwa jako całości. `ty Wykaz kontrolny głównychŃ zagadnień `ty Należy: - Ocenić znaczenie dystrybucji dla firmy w kategoriach kosztu, przewagi marketingowej i ryzyka. - Możliwie wcześnie brać udział w dyskusjach nad planem innych menedżerów, a zwłaszcza kierowników działu sprzedaży. - Pytać klientów o ich zdanie na temat rozmaitych elementów ich obsługi. - Włożyć sporo wysiłku w szkolenie pracowników dystrybucji wszystkich szczebli na temat wyrobów firmy, jej klientów i rynków. - Zapewnić wszystkim, których praca wiąże się z jakimikolwiek kontaktami z klientami, przejście przez odpowiednie szkolenie. - Stworzyć strukturę stanowisk, która wynagradza wiedzę, elastyczność i jakość pracy. - Zachęcać pracowników wszystkich szczebli do współuczestniczenia z kolegami z innych pionów w działaniach na rzecz poprawy jakości i obniżki kosztów. - Wkładać co najmniej tyle samo wysiłku we wdrażanie ulepszeń, co w mierzenie niepowodzeń. - Uczestniczyć w działalności stowarzyszeń menedżerów dystrybucji. Nie należy: - Zakładać, że twój szef i koledzy znają twoje problemy równie dobrze, jak twoje niepowodzenia - powiedz im o nich. - Samemu wykonywać operacje bez poważniejszego powodu. Korzystanie z podwykonawców często zapewnia lepsze usługi za te same pieniądze. - Zakładać, że tylko obniżenie kosztów uzasadnia wprowadzanie zmian. Drogą do dużych pieniędzy jest lepsza obsługa, prowadząca do zwiększenia sprzedaży. - Zakładać, że ludzie bez odpowiedniego przeszkolenia będą pracować w bezpieczny sposób, choćby przy najprostszych zadaniach. - Zakładać, że bodźcowe systemy płac powodują lepszą pracę lub ułatwiają kierowanie ludźmi. - Pozwalać na docieranie zażaleń do ludzi, którym się nie płaci za ich załatwianie. - Zbierać informacji kontrolnych, nie prowadzących do działań. `tc Rozdział 27 Kierowanie działem finansowym `tc `rp C. D. Verrall `rp Jednym z najważniejszych warunków pełnej efektywności zarządzania jest nowoczesny dział finansowy. Naczelny dyrektor przedsiębiorstwa coraz częściej zwraca się do szefa pionu finansowego niż do któregokolwiek innego członka kierownictwa po wskazówki dotyczące kierowania firmą, jej kontroli, ochrony i finansowania. Używając terminologii morskiej, szef finansów nie jest kapitanem statku - to jest rola naczelnego dyrektora - ale jest jego nawigatorem. Informuje kapitana, ile przepłynął, gdzie się znajduje, z jaką prędkością się porusza, jaki jest wpływ warunków atmosferycznych, jakie są odchylenia od kursu, jakie przed statkiem znajdują się niebezpieczne rafy i jaki kurs należy wybrać, by bezpiecznie dopłynąć do celu. W nowoczesnym przedsiębiorstwie nie można się zdawać na los. Skuteczny menedżer musi znać i stosować będące do jego dyspozycji instrumenty sterownicze; ten, kto ma najlepsze informacje o swoim przedsiębiorstwie, ma największe szanse na rentowne nim kierowanie. Niektóre z najskuteczniejszych przedsiębiorstw na świecie znajdują się w Japonii. Po klęsce w drugiej wojnie światowej Japonia zdołała odbudować przemysł, korzystając w znacznej mierze z pomocy amerykańskich doradców. W ich zaleceniach dla kierowników japońskiego przemysłu główne miejsce zajmowały trzy czynniki, a mianowicie: struktura, odpowiedzialność i kontrola jakości. Japończycy pilnie i skutecznie zastosowali te elementy w swojej działalności gospodarczej. Są one też jednym z głównych wątków tego rozdziału. Najpierw opiszemy, w jaki sposób dyrektor finansowy stosuje te kryteria. Zwrócimy przy tym uwagę na konieczność sprawowania kontroli finansowej nad procesem zarządzania oraz na potrzebne do tego struktury i zasady. `ty Kontrola finansowa `ty Wprowadza się właściwą kontrolę finansową i utrzymuje się ją dzięki decyzjom i działaniom w cyklu finansowym. Cykl ten rozpoczyna się od ustalenia celów. Rysunek 27.1. Początek cyklu finansowego A - Przedsiębiorstwo (cele) B - Zakład (cele) `ty Cele przedsiębiorstwaŃ jako całości `ty Cele przedsiębiorstwa jako całości należy określić na podstawie porównań ze skutecznymi organizacjami przemysłowymi działającymi w zbliżonych dziedzinach oraz notowań giełdy papierów wartościowych. Cele te zazwyczaj powinny obejmować kilka prostych wskaźników, w tym co najmniej następujące: 1. Stopę zysku z kapitału netto. 2. Stosunek zobowiązań do wartości aktywów. 3. Przeciętny roczny wzrost zysków na jedną akcję. `ty Strategiczne cele zakładów `ty Po ustaleniu celów finansowych całego przedsiębiorstwa, określa się strategiczne cele każdego zakładu: 1. Stopę zysku z wartości netto majątku produkcyjnego. 2. Przeciętny roczny wzrost zysków brutto (przed opodatkowaniem). 3. Inne. Łącznie powinny one przyczyniać się do realizacji celów finansowych całego przedsiębiorstwa, choć niekoniecznie muszą przybierać taką samą formę. Na przykład stopa zysku z wartości netto majątku produkcyjnego może być lepszym miernikiem niż stopa zysku z kapitału netto, gdyż dzięki niej można uniknąć problemów związanych z naliczaniem rezerw kapitałowych oraz podkreślić znaczenie właściwego gospodarowania majątkiem produkcyjnym. Stosownie do potrzeb zarządzania ustala się także inne cele finansowe i pozafinansowe. `ty Plan strategiczny `ty Plan strategiczny obejmuje zazwyczaj okres od trzech do pięciu lat, odpowiednio do dziedziny działalności. Stosuje się w nim podejście "z góry w dół". Plan ten charakteryzuje się następującymi cechami: 1. Jest oparty na zatwierdzonych celach. 2. Określa strategię asortymentową. 3. Określa strategię podejmowania nowych rodzajów działalności. 4. Uwzględnia problemy, które mogą się pojawić. 5. Rozważa wariantowe możliwości działania. 6. Ustala główne programy. 7. Wyznacza krytyczne kamienie milowe. 8. Określa potrzebne zasoby. 9. Obejmuje plany funkcjonalne. 10. Przedstawia dane finansowe. 11. Zawiera różne scenariusze. 12. Określa programy działania. Plan ten zawiera część opisową. w której zwraca się uwagę na strategię asortymentową i nowe rodzaje działalności oraz przedstawia problemy wymagające podejmowania działań korekcyjnych, a także rozpatruje rozmaite warianty działania; wyraźnie uzasadnia wybór określonej strategii. Zawiera też opis głównych programów działania oraz wyznacza najważniejsze kamienie milowe. Omawia potrzebne zasoby - majątku produkcyjnego, siły roboczej i finansów. Plany funkcjonalne wspierają przyjętą strategię i potwierdzają przyjęte cele. Dane finansowe przedstawia się w podziale na poszczególne lata. Uwzględniają one różne scenariusze odzwierciedlające wahania zamówień, problemy z zawieranymi kontraktami i tak dalej. Analizuje się i wyjaśnia zmiany przewidywane na poszczególne lata. Plan obejmuje programy działania poszczególnych pionów funkcjonalnych, określając zakresy odpowiedzialności oraz przewidywane terminy realizacji zadań. Odgrywa to poważną rolę w zapewnieniu terminowej realizacji finansowych i funkcjonalnych celów zawartych w planie. Plany indywidualnie przygotowane przez poszczególne zakłady scala się, tworząc "strategiczny plan przedsiębiorstwa". Rysunek 27.2. Od celów przedsiębiorstwa do planów zakładowych. A - Przedsiębiorstwo (cele) B - Zakład (cele strategiczne) C - Zakład (Plan strategiczny - rok 1, rok 2, rok 3) `ty Organizacja `ty Należy tak zorganizować całe przedsiębiorstwo i poszczególne zakłady, by wdrożyć ustaloną strategię. Znajduje to odbicie w schematach organizacyjnych i w księgach służb. Wynikają z nich zakresy obowiązków. Zgodnie z zasadą współmierności obowiązków i odpowiedzialności, należy wprowadzić taki system księgowości, który będzie służyć do ich pomiaru. Zostanie to wyjaśnione niżej. Wdrożeniu ustalonej strategii powinny służyć: 1. Jasna struktura funkcjonalna. 2. Wyraźnie określone zakresy odpowiedzialności i uprawnienia decyzyjne. 3. Zapewnienie możliwości rozbudowy i ograniczenia. 4. Oddzielenie komórek sztabowych od liniowych z określonymi obowiązkami i zakresami odpowiedzialności jednych i drugich. 5. Precyzyjne opisy stanowisk. Rysunek 27.3. Organizacja, zasady polityki i procedury służące wdrożeniu przyjętej strategii. C - Zakład (Plan strategiczny - rok 1, rok 2, rok 3) D - Organizacja E - Zasady polityki F - Procedury `ty Zasady polityki `ty Są one pisemnym określeniem zamierzeń i uporządkowanych działań podejmowanych w celu ich realizacji. `ty Procedury `ty Są to pisemne instrukcje, szczegółowo określające sposoby realizacji polityki. `ty Plan operacyjny `ty Po zatwierdzeniu planu strategicznego, pierwszy objęty nim rok jest podstawą do opracowania planu operacyjnego. 1. Zawiera szczegółowe wykazy finansowe. 2. Jest oparty na strukturze operacyjnej. 3. Uwzględnia kontrolę operacyjną i finansową. 4. Aktualizuje programy działania. Opracowuje się go wraz z podporządkowanymi mu planami funkcjonalnymi "z dołu do góry". Plan operacyjny zawiera szczegółowe wykazy finansowe z podziałem na poszczególne miesiące, odpowiednio do struktury organizacyjnej zakładów. Uwzględnia się w nim przewidywane koszty oraz potrzebę ciągłego ich obniżania. Zazwyczaj wykazy finansowe obejmują: rachunek zysków i strat, bilanse, przepływy pieniężne, koszty wydziałowe oraz inne potrzebne dane. Analizuje się i wyjaśnia wszelkie odchylenia od odpowiednich wielkości rocznych w planie strategicznym. Definiuje się i uwzględnia w planie operacyjnym odpowiednie wskaźniki dotyczące gospodarki zasobami, terminów dostaw, jakości, wydajności produkcji czy innych mierzalnych czynników, ważnych z punktu widzenia realizacji celów planu. Powtarza się i aktualizuje programy działania określone w planie strategicznym oraz ustala, kto za nie odpowiada i jakie są terminy realizacji w celu zapewnienia ich punktualnego wykonania. Nie powinno się narzucać menedżerom planów i budżetów; powinni współpracować przy ich tworzeniu, z pełnym poczuciem współautorstwa. Wszelkie zmiany wprowadzane w czasie okresowych przeglądów muszą uzyskać ich zgodę; w innym przypadku nie ponosiliby odpowiedzialności za wyniki. Rysunek 27.4. Plany opracowywane "z dołu do góry". D - Organizacja E - Zasady polityki F - Procedury G - Cały zakład (rok 1, plan operacyjny) G a) - wydziały (plany szczegółowe) `ty Normy efektywności `ty Do pomiaru wykonania planu operacyjnego wykorzystuje się mierniki oparte na normach ilościowych i sprawdzianach jakościowych. Porównanie tych mierników z normami prowadzi do określenia wyników przedstawianych w sprawozdaniach menedżerów. 1. Plany nakładów. 2. Normy wydajności produkcji. 3. Normy zaopatrzenia. 4. Normy jakości wzoru oraz wykonania i tak dalej. 5. Inne. Rysunek 27.5. Plany opracowywane "z dołu do góry". G - Cały zakład (rok 1, plan operacyjny) G a) - wydziały (plany szczegółowe) H Normy efektywności `ty Ewidencja i sprawozdania `ty Odnoszą się do nich następujące podstawowe wymagania: 1. Głównym celem prowadzenia ksiąg jest kontrola. 2. Warunki wynikające z przepisów prawa są ważne, ale mają charakter wtórny. 3. Należy prowadzić wykaz kont. 4. Należy opracować instrukcję finansową. 5. Podstawą kontroli są zakresy obowiązków i odpowiedzialności. 6. Należy prowadzić oficjalny wykaz sprawozdań. 7. Sprawozdania dla kierownictwa powinny spełniać następujące warunki: - służyć do wielu celów; - informować na zasadzie wyjątku; - służyć podejmowaniu decyzji; - być składane na czas; - być uzupełniane uwagami analitycznymi. 8. Analizy powinny dotyczyć: - rentowności wyrobów, kontraktów, działań i tak dalej; - obniżania kosztów; - nakładów kapitałowych, inwestycji i zbywania majątku trwałego; - innych zagadnień. Księgowość prowadzi się głównie do celów kontroli. Powinno łatwo dać się przetworzyć zawarte w niej informacje w sprawozdania wymagane przez przepisy. Wykaz kont odzwierciedla wymagania systemu sprawozdawczego oraz zawiera opis sposobu wykorzystania poszczególnych kont. Instrukcja finansowa zawiera wskazówki dla działu finansowego dotyczące sposobu wdrażania polityki finansowej przedsiębiorstwa. Osoby odpowiedzialne za poszczególne fazy operacji odpowiadają także za opracowanie odpowiednich planów. Planowanie powinno być zatem oparte na strukturze organizacyjnej i sprawozdawczości z wykonania zadań, za które ponosi się odpowiedzialność. Sprawozdawczość taka wymaga: - Zdefiniowania funkcji. - Przydzielenia zakresu odpowiedzialności. - Egzekwowania odpowiedzialności. Kontrola nad sprawozdawczością sprawia, że informacje docierają wszędzie tam, gdzie są potrzebne, a jednocześnie unika się ich dublowania. Dzięki niej eliminuje się doraźną sprawozdawczość, wynikającą z niedostatków informacji. Sprawozdania sprawdza się okresowo w celu zapewnienia ich dostateczności. Gdy tylko to możliwe, zamiast wprowadzania nowych sprawozdań, rozszerza się już obowiązujące, odpowiednio do potrzeb. Sprawozdania powinno się opracowywać w określonym celu, zaś związek między danymi a tym celem powinien być oczywisty. Sprawozdawczość jest jednym z głównych zadań działu finansowego, a jej zakres zależy od stylu zarządzania firmą, jej wielkości, rodzaju prowadzonej działalności i tak dalej. Na ogół dwa razy w roku opracowuje się wymagane przez prawo sprawozdania z osiągniętych wyników, a zazwyczaj co miesiąc sporządza się je na potrzeby zarządzania. Inne sprawozdania będą opracowywane w miarę potrzeb. Uzyskane zamówienia, zamówienia w toku realizacji i stan finansów mogą być przedmiotem sprawozdań cotygodniowych, a nawet codziennych. Ponadto mogą być potrzebne specjalne sprawozdania do zwrócenia uwagi na utrzymujące się problemy, na przykład wysokich kosztów pracy w godzinach nadliczbowych, lub jednorazowe opracowania analityczne, na przykład dotyczące kosztu zmian technicznych, wysokiego stanu zapasów lub tym podobnych. Fakty i dane statystyczne należy przetworzyć na trendy i zależności. Powinno się na nie patrzeć z punktu widzenia przyszłości - analizy tego, co stało się w przeszłości, są przydatne jedynie wtedy, gdy wskazują na właściwe kierunki przyszłych działań. Informacja musi przychodzić na czas. Fakty, o których się dowiadujemy, gdy jest już za późno, by coś zrobić, to strata wysiłku, nie przynosząca żadnej korzyści. Należy pamiętać, że to nie dane księgowe kontrolują przedsiębiorstwo. Kontrolują je ludzie. Należy więc zapewnić taką strukturę sprawozdawczości księgowej, by jej informacje były oparte na zakresach odpowiedzialności. Rysunek 27.6. Ewidencja i sprawozdania opracowywane na podstawie norm i wyników. H Normy efektywności I Ewidencja i sprawozdania `ty Kontrola wewnętrzna `ty Warunkiem skutecznej kontroli jest przestrzeganie dwóch wymienionych niżej podstawowych zasad. Jest to szczególnie ważne, aby uniknąć zawierania transakcji bez należytego upoważnienia lub z naruszeniem prawa. 1. Sprawdziany i utrzymywanie równowagi. 2. Jasno określone i wyznaczone zakresy odpowiedzialności. Rysunek 27.7. Ewidencja i sprawozdania służą do celów kontroli. I Ewidencja i sprawozdania J Kontrola wewnętrzna `ty Rewizja wewnętrzna `ty Na ogół rewizja wewnętrzna jest potrzebna tylko w większych koncernach. W mniejszych przedsiębiorstwach wystarczają odpowiednie instrumenty kontroli wewnętrznej. 1. Analiza prawidłowości, dostateczności i sposobów realizowania kontroli. 2. Sprawozdania składane kierownictwu dotyczące: poprawności, jakości, rzetelności ewidencji i sprawozdawczości, ustalonej odpowiedzialności za ochronę zasobów, minimalizację strat i tak dalej. Rysunek 27.8. Kontrola i rewizja wewnętrzna dotyczą analizy i składania sprawozdań. J Kontrola wewnętrzna K Rewizja wewnętrzna `ty Rola działu finansowego `ty Jak to przedstawiono wyżej, powinien obowiązywać system kontroli finansowej i księgowości, przestrzegający zasad zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Z tego wynika, że obciążenie kosztami określonego działu wymaga zgody osoby odpowiedzialnej za plan finansowy tego działu. Jeśli się tego nie przestrzega, nie można jej obciążać odpowiedzialnością za wszelkie wynikłe z tego niepożądane odchylenia. Przed poniesieniem jakiegoś wydatku należy sprawdzić, czy mieści się on w planie, a jeśli nie, to należy raczej z góry uzyskać zgodę na przekroczenie planu niż później usprawiedliwiać niepożądane odstępstwa. W systemie księgowym należy uwzględnić niezbędną dyscyplinę rejestrowania poszczególnych pozycji jako czynności zrutynizowanych. Oznacza to, że należy przygotować wykaz standardowych pozycji księgowych z nazwiskami osób odpowiedzialnych za każdą z nich. Aby zapewnić szybkie zamknięcie ksiąg na koniec miesiąca czy roku, należy opublikować i stosować terminarze określające odpowiedzialność za każdą czynność. Ich celem jest ograniczenie możliwości przeoczeń i błędów oraz zapewnienie terminowego przedstawiania informacji finansowych. Kontrola wydatków powinna funkcjonować na zasadzie wstępnej aprobaty. Gdy tylko jest to możliwe, należy przed zamówieniem określonej dostawy lub poniesieniem wydatku uzyskać aprobatę polecenia zakupu od osoby odpowiedzialnej za dany plan finansowy. Po upewnieniu się, że wszystkie zobowiązania i zasoby są w należyty sposób zaewidencjonowane, należy stosować procedury zapewniające szybkie ściąganie należności oraz, jeśli to możliwe, minimalizację zobowiązań przedsiębiorstwa. Należy prowadzić rejestr środków trwałych oraz stosować właściwe procedury zapisywania zysków lub strat przy ich zbywaniu. Okresowo należy przeprowadzać inwentaryzację środków trwałych. Idealnie biorąc, kierownicy działów powinni odpowiadać za środki trwałe pozostające w ich dyspozycji. Jeśli przedsiębiorstwo zajmuje się realizowaniem kontraktów, to jednym z najważniejszych czynników wpływających na jego powodzenie lub niepowodzenie jest właściwa kontrola kosztów realizacji. Należy podkreślić znaczenie systematycznego sprawdzania kosztów ponoszonych w trakcie realizacji kontraktu przez porównanie z tymi, które przyjęto w ofercie przetargowej. Porównania szacunków przeprowadzanych w różnych momentach mogą wskazać na istotne przyczyny odchyleń wynikających z procedury przetargowej lub instrumentów kontroli kosztów realizacji, wymagających odpowiednich działań ze strony kierownictwa. Rysunek 27.9. Cykl finansowy. A - Przedsiębiorstwo (cele) B - Zakład (cele strategiczne) C - Zakład (Plan strategiczny - rok 1, rok 2, rok 3) D - Organizacja E - Zasady polityki F - Procedury G - Cały zakład (rok 1, plan operacyjny) G a) - wydziały (plany szczegółowe) H Normy efektywności I Ewidencja i sprawozdania J Kontrola wewnętrzna K Rewizja wewnętrzna `ty Planowanie i analizaŃ finansowa `ty Dział finansowy odpowiada za wyjściowe dane finansowe do planów operacyjnych i finansowych. Często też odpowiada za koordynację opracowania planów. Celem planowania finansowego jest określenie zamierzonej wysokości zysku w okresie objętym planem. Ujmuje ono w kategoriach finansowych wszystkie zamierzone działania firmy i przydział zasobów w sposób, który równoważy cele krótko- i długoterminowe. Integruje działalność różnych pionów funkcjonalnych, aby: - Dział marketingu sprzedawał takie same ilości tych samych wyrobów, jakie zamierza wytworzyć dział produkcji. - Nowe wyroby opracowane przez działy techniczne znalazły odpowiednie miejsce w planach marketingu i produkcji. - Działy badawczo-rozwojowe miały do dyspozycji potrzebne im fundusze na programy opracowania nowych wyrobów. - Można było zaspokoić potrzeby kadrowe. - Nakłady na inwestycje mieściły się w rozsądnych granicach. Plany są wynikiem rozważenia alternatywnych kierunków działania opartych na zbiorach założeń, które dotyczą: - Ogólnych warunków ekonomicznych. - Strategii konkurencji. - Pozycji rynkowej. - Zmian kosztów i cen. - Prawdopodobieństwa wystąpienia trudności konstrukcyjnych i produkcyjnych. - Pojawiania się nowych wyrobów. - Nakładów na inwestycje. - Zmian w układzie majątku trwałego. - Programów badawczo-rozwojowych. Należy opracować plan opisowy oparty na przyjętych założeniach, zmierzający do realizacji celów funkcjonalnych w określonych terminach. Takie pisemne stwierdzenia przydadzą się w trakcie późniejszych analiz i przy ustalaniu przyczyn odchyleń, które mogą być skutkiem możliwych do przewidzenia zmian, braku podstawowych źródeł informacji gospodarczych, błędnej koncepcji planu lub złego wykonania. Elementem finansowego planowania i analiz jest też krytyczna analiza nakładów kapitałowych oraz zamierzeń w dziedzinie zbywania środków trwałych. `ty Rachunkowość kosztów `ty Opracowywanie rachunku kosztów potrzebnego do podejmowania decyzji jest jednym z najważniejszych zadań działu finansowego. Tu bowiem tkwią poważne możliwości przyczyniania się do zysków przedsiębiorstwa. Wybór systemu rachunku kosztów zależy od rodzaju wyrobów przedsiębiorstwa. Jeśli wytwarza się wyroby standardowe, wskazany jest normatywny system kosztów; jeśli produkuje się wyroby niepowtarzalne, wskazany jest system kosztów obliczanych dla poszczególnych ich partii. Piwowar stosuje system kosztów oparty na procesie produkcyjnym, zaś przedsiębiorstwo budowlane system kosztów realizacji kontraktu. Są to jedynie niektóre przykłady możliwych systemów rachunku kosztów. Wyboru systemu należy dokonać starannie, odpowiednio do potrzeb przedsiębiorstwa. Oprócz samego rachunku kosztów, system przynosi pewne dodatkowe korzyści. Na przykład przy opracowywaniu kosztów normatywnych księgowy powinien zebrać dane z przeszłości dotyczące kosztu zakupu części, co pozwoli na ustalenie normatywu kosztów materiałowych. Bystry księgowy dostrzeże tu możliwość oceny praktyki zaopatrzenia. Być może dałoby się osiągnąć obniżkę kosztów, kupując rzadziej większe partie części i zobowiązując dostawcę do ich przechowywania. Cenne wnioski mogą wynikać z analizy rozmaitych pozycji zapasów. Na przykład można zapytać, ile jest części spełniających identyczne funkcje, a różniących się pod nieistotnymi względami? Dużo korzyści może przynieść normalizacja. Księgowy uzbrojony w informacje uzyskane dzięki stosowanemu systemowi rachunku kosztów może zadawać kłopotliwe pytania. Do największych nakładów ponoszonych przez przedsiębiorstwo zaliczają się zapasy. Utrzymanie ich na niskim poziomie, efektywne wykorzystanie, szybka rotacja, pozbywanie się ich nadmiaru w taki czy inny sposób - wszystko to prowadzi do obniżenia kosztów finansowania i przechowywania zapasów. To właśnie księgowy ma wszystkie informacje potrzebne do analizowania dynamiki ruchu zapasów i kosztów produkcji. Musi z nich korzystać, realizując nieustający program obniżania kosztów. `ty Finanse `ty Zdobywanie funduszy i gospodarka nimi w przedsiębiorstwie należy do zakresu obowiązków dyrektora finansowego. Jeśli wielkość przedsiębiorstwa stwarza taką konieczność, operacyjne aspekty tej działalności będą wykonywane przez skarbnika podlegającego dyrektorowi finansowemu. W mniejszych przedsiębiorstwach nie zachodzi potrzeba tworzenia takiego stanowiska. Niezależnie jednak od szczegółowych rozwiązań organizacyjnych, zazwyczaj pion ten pełni następujące funkcje: - Gromadzenia kapitałów. - Negocjowania kredytów i innych sposobów finansowania. - Otwierania rachunków bankowych i negocjowania warunków współpracy z bankami. - Załatwiania transferów bankowych. - Określania zasad udzielania kredytów klientom i ich zaciągania u dostawców. - Ustalania szczególnych systemów realizowania płatności, jak bezpośrednie obciążanie płatnościami i tak dalej. - Opracowywania prognoz przepływów pieniężnych. - Gospodarowania pieniądzem. - Zawierania transakcji zabezpieczających przed zmianami kursów walut obcych. Należy pamiętać o tym, że od pieniędzy zależy życie przedsiębiorstwa i że trzeba je odpowiednio chronić. Wiele rentownych przedsiębiorstw upadło dlatego,że nie pilnowało kasy. Konieczne jest zatem koncentrowanie się na utrzymaniu płynności i na dokładnym prognozowaniu; na przykład należy: - wciąż sprawdzać metody prognozowania i powody występowania odchyleń od prognoz, poszukując lepszych metod i skuteczniejszych sposobów gospodarowania pieniędzmi; - zapewnić systematyczną; gruntowną analizę zadłużeń odbiorców i innych rachunków debetowych w celu zmaksymalizowania wpłat należności; niezbędne jest więc analizowanie zaległych rachunków i naciskanie na ich spłatę; - sprawdzać sposoby kontrolowania wypłat gotówkowych; płatności powinno się dokonywać przy wykorzystaniu możliwie długich okresów kredytowania. Transakcje zabezpieczające przed niekorzystnymi zmianami kursów walut są dziedziną wymagającą sporej wiedzy specjalistycznej. Należy zatem korzystać z fachowej porady. W zasadzie zabezpieczenia takie konieczne są przy każdej transakcji w obcej walucie. Aktywa za granicą należy finansować odpowiednimi funduszami zagranicznymi. Mogą powstać trudności przy zawieraniu umów opiewających na waluty zagraniczne, zwłaszcza w okresie od złożenia oferty do rozstrzygnięcia przetargu, w którym przedsiębiorstwo ponosi ryzyko. Jednakże banki dysponują instrumentami stosownymi do rozmaitych sytuacji. Jeśli nie dysponuje się w firmie odpowiednim specjalistą, należy zawsze zasięgnąć porady banku. Nie zapominajmy o równoważeniu aktywów i pasywów w tych samych okresach - to mniej kosztuje! `ty Organizacja finansowa `ty Sposób organizowania działu finansowego zależy od wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa. W najprostszym ujęciu organizacja taka będzie podobna do struktury przedstawionej na rysunku 27.10. W mniejszych organizacjach nie zachodzi potrzeba powoływania skarbnika. Rysunek 27.10. Prosta struktura organizacyjna działu finansowego. Na czele tej struktury stoi dyrektor finansowy; jemu podlegają: główny księgowy i skarbnik. Natomiast głównemu księgowemu podlegają: księgowość finansowa i księgowość na potrzeby zarządzania. Księgowość finansowa obejmuje prowadzenie ksiąg rachunkowych w przyjętym w danej firmie systemie oraz opracowywanie miesięcznych informacji dla kierownictwa i sprawozdań przewidzianych prawem. Księgowość na potrzeby zarządzania odpowiada za planowanie i analizę finansową oraz księgowość kosztów. Stosowane są różne odmiany takiej organizacji. Nierzadko dział finansowy składa się z trzech sekcji: księgowości finansowej, planowania i analizy finansowej oraz księgowości kosztów. Każda organizacja może być skuteczna - zależy ona od stylu działania i konkretnych potrzeb dyrektora finansowego. `ty Charakterystyka pracownikówŃ finansowych `ty Po omówieniu funkcji pełnionych przez pracowników finansowych i sposobu ich organizowania, spójrzmy na ich cechy. Pełnią oni rolę sztabową, pomagając innym kierownikom i działom przez dostarczanie im informacji ułatwiających wykonywanie obowiązków. Niezbędna jest inicjatywa do określenia, jakie informacje są im potrzebne oraz czy te, o które proszą, są odpowiednie. Pracownicy finansowi powinni zbadać, do czego mają one służyć, i osądzić ich przydatność. Często kierownicy funkcjonalni z innych pionów proszą o informacje finansowe potrzebne im do przeprowadzania analiz. Jednakże analizy o charakterze finansowym powinny być opracowywane jedynie przez dział finansowy. Pozwala to na uniknięcie niewłaściwego traktowania danych, niezgodności i błędnych wniosków. Amatorskie analizy opłacalności wyrobów, rodzajów działalności i klientów mogą mieć skutki zabójcze dla przedsiębiorstwa. Pracownicy sztabowi z innych działów mogą unikać zwracania się o pomoc do działu finansowego. Aby ich do tego zachęcić, służba finansowa powinna przewidywać ich potrzeby i problemy oraz demonstrować swoją uczynność. Pracownicy finansowi powinni znać przedsiębiorstwo i potrzeby innych działów, poświęcać wiele uwagi ich działalności, co pozwala ustalić, w jaki sposób najlepiej mogą się przydać. Bardzo ważne jest dostarczanie informacji w formie łatwej do wykorzystania przez innych, choć niekoniecznie takiej, w jakiej opracowałby je księgowy. Przewidywanie i zaspokajanie potrzeb innych kierowników powoduje, że uzależniają się od działu finansowego. Hasłem jest prostota. Służba finansowa nie powinna dostarczać danych w formie wymagającej interpretowania przez innych. Należy definiować przeznaczenie sprawozdania z punktu widzenia pożądanego efektu końcowego. Sprawozdanie, które wymaga przerobienia, prowadzi do straty czasu i pracy. Należy sprawdzać, czy wnioski wynikające ze sprawozdań, analiz i trendów stały się podstawą działania. Bez ponaglania kierownicy często ograniczają się do rutynowych prac. Aby jednak zwiększyć efektywność i obniżyć koszty, a więc zwiększyć zyski, potrzebne jest działanie. Pracownicy finansowi powinni raczej doradzać, niż krytykować. To spowoduje, że będą mile widziani. To samo odnosi się do sprawiedliwej i bezstronnej postawy. Brak tych cech może szybko obniżyć ich przydatność, prowadząc do utraty przez nich pracy. Informacja działu finansowego jest też wyrobem i - jak każdy wyrób - niekiedy trzeba umieć ją sprzedać. Jak w przypadku innych wyrobów, zależy to od jej jakości. Produkowanie niedokładnych czy niekompletnych informacji niszczy - bardziej niż cokolwiek - użyteczność służby finansowej. Sprawdzanie i kontrola jakości informacji ma więc znaczenie podstawowe. Przy obecnym wyczuleniu na koszty służba finansowa musi zdawać sobie sprawę z kosztów jej wyrobu. Zasadniczym problemem jest ciągłe badanie sposobów ulepszania jej pracy, z naciskiem na obniżanie kosztów. Analizy, które są interesujące, ale niczego nie przynoszą z punktu widzenia rentowności przedsiębiorstwa, są bezużyteczne. Pracownicy finansowi na ogół nie wyróżniają się umiejętnością komunikowania się i prezentacji informacji. Prostota sporządzanych plansz i wykresów, ułatwiająca zrozumienie informacji przez odbiorcę, przyspiesza podejmowanie decyzji i zwiększa ich przydatność. `ty Obsada działu finansowego `ty Jest oczywiste, że liczba i kwalifikacje personelu działu finansowego zależą od wielkości i stopnia złożoności przedsiębiorstwa. Omówimy tu więc tylko zagadnienia natury ogólnej. W obecnym okresie, gdy są do dyspozycji rozmaite rodzaje techniki informatycznej, od komputerów osobistych do systemów z dużą jednostką centralną, można znacznie ograniczyć liczebność personelu wykonawczego. Należy projektować systemy komputerowe w ścisłej współpracy z pracownikami finansowymi, którzy powinni dokładnie sprecyzować swoje potrzeby. Jedna z pierwszych i podstawowych decyzji, które dyrektor finansowy musi podjąć, dotyczy finansowej bazy informacji.Celem musi być wiarygodność liczb, szybkość przygotowania informacji finansowych, ich dokładność i czytelność. Jedynie po spełnieniu tych warunków będzie można na podstawie dalszej ich analizy podejmować trafne decyzje. Obsada działu finansowego powinna zatem uwzględniać potrzebę terminowego opracowania rzetelnych informacji przy minimalizacji liczby pracowników biurowych. Należy położyć nacisk na rekrutację wysoko wykwalifikowanych analityków finansowych. Zatrudnienie dużej armii kontystów do rozkładania kosztów na ogromną liczbę składników nie prowadzi do kontroli kosztów i nie służy żadnym celom praktycznym. Trzeba zawsze przeciwstawiać koszty potencjalnym korzyściom finansowym. Jeśli na przykład ustalone są górne granice kwot na drobne wydatki, po co tracić czas na ich dalszą kategoryzację? `ty Rekrutacja i szkolenie `ty W dziale finansowym należy zatrudniać trzy rodzaje pracowników. Pierwszym jest księgowy - człowiek, który umie operować liczbami, zdyscyplinowany, znający na bieżąco zasady księgowości. Ludzi takich należy szukać wśród profesjonalistów lub, na niższym szczeblu, wśród absolwentów wyższych uczelni z dyplomem zarządzania. Drugim jest analityk, znający się na analizie finansowej lub kosztów, z dyplomem zarządzania uzyskanym w renomowanej uczelni oraz pewnym doświadczeniu zawodowym. Trzecim jest specjalista w sprawach pieniądza z doświadczeniem bankowym, najlepiej uzyskanym w dziedzinie operacji komercyjnych. Oczywiście najłatwiej szukać takich ludzi w konkurencyjnych firmach. Po upewnieniu się w trakcie wywiadu, że kandydata ma odpowiednie kwalifikacje, i po zatrudnieniu go, należy zapewnić odpowiednie jego wykorzystanie. Często w przeszłości bywało tak, że pionem finansowym kierował dyrektor lub główny księgowy, wykonujący wszystkie zajmujące i ciekawe zadania, zaś wszystkie nużące, rutynowe prace były wykonywane przez grupę podlegających mu pracowników biurowych, pełniących rolę jego rąk i nóg. Zapewne w niektórych firmach dzieje się tak nadal. Jeśli jednak w taki sposób kieruje się działem finansowym, to występują następujące zjawiska: - Brak wyszkolonego następcy, który mógłby objąć stanowisko po dyrektorze finansowym lub zastąpić go w czasie urlopu czy choroby. - Dział nie przyciągnie wartościowych ludzi, jeśli nie będzie w nim dla nich ciekawej i atrakcyjnej pracy. - Morale będzie bardzo niskie. - Jakość pracy działu będzie kiepska. Wniosek - należy delegować, a nie obdykować. Dobrych kierowników od złych odróżnia umiejętność rozsądnego delegowania zadań. Nie wystarczy zatrudnić kogoś, kto następnie nauczy się wykonywania zadań. Pracownika nie tylko trzeba gruntownie przeszkolić; musi on też w pełni rozumieć, co się dzieje w pozostałych sekcjach działu finansowego i w całym przedsiębiorstwie. Bardzo przydaje się staż na stanowiskach w innych działach. Systematyczny udział w kursach aktualizacji wiedzy, prowadzonych wewnątrz przedsiębiorstwa lub przez organizacje zawodowe, pozwala zdobyć pracownikowi wiadomości o ostatnich osiągnięciach w danej dziedzinie, które przy odpowiedniej selekcji mogą się bardzo przydać. `ty Komunikacja `ty Jeśli personel działu finansowego ma się przekształcić w zespół, to należy systematycznie organizować jego narady. Pracownicy mogą się bardzo różnić pod względem wykształcenia i doświadczeń zawodowych. Każdy z nich ogromnie wiele zyska, uczestnicząc w dyskusjach nad problemami i planami dotyczącymi pozostałych sekcji działu. Najlepiej organizować regularne, zazwyczaj cotygodniowe zebrania wszystkich szefów sekcji, w porze odpowiadającej wszystkim uczestnikom i umożliwiającej im udział. Na naradach takich omawia się sprawy działu, postępy w realizacji planów i tak dalej. Ponadto, zwłaszcza w dużych organizacjach, bardzo przydatne są okresowe seminaria. W ich trakcie pracownicy służby finansowej wyższych szczebli dowiadują się o postępach i efektywności firmy, działaniach działu finansowego zmierzających do usprawnienia jego pracy, systemach i tak dalej. Komunikowanie się przyczynia się do zwartości zespołu, podwyższenia jego morale i efektywności działu finansowego. `ty Podsumowanie `ty Na morzu gospodarki pływa dużo wraków. Wiele z nich padło ofiarą złej nawigacji. W pierwszym akapicie tego rozdziału porównaliśmy dyrektora finansowego do nawigatora, ponoszącego odpowiedzialność za bezpieczne przeprowadzenie przedsiębiorstwa przez zdradliwe wody. Bezpieczeństwo żeglugi wymaga odpowiednich instrumentów nawigacyjnych i wyszkolonej załogi, umiejącej się nimi posługiwać. Dobry dyrektor finansowy troszczy się o ich zapewnienie. `ty Wykaz kontrolny podstawowychŃ zagadnień `ty 1. Należy zapewnić rzetelność liczb przedstawianych w dostarczanych na czas, sensownych sprawozdaniach, opartych na podziale odpowiedzialności. 2. Funkcja finansów nie kończy się z chwilą wygenerowania liczb. Księgowy ma największe możliwości ich analizowania i proponowania odpowiednich kierunków działania. 3. Należy systematycznie opracowywać prognozy zysków i stanu finansów oraz przeprowadzać analizy porównawcze zmierzające do wykrywania występujących trendów. Stale trzeba dążyć do wyszukiwania sposobów zwiększania ich dokładności. 4. Należy wyznaczać trudne, ale realne cele finansowe, określając sposoby ich realizacji i stale badając postępy w ich wykonaniu za pomocą sprawozdawczości. Niezbędne jest wytyczanie wariantowych kierunków działania na wypadek nieprzewidzianych trudności w celu uniknięcia wprowadzania doraźnych zmian w momentach kryzysowych. 5. Należy występować z inicjatywą przy wyborze przedmiotu analizy. Płodnymi obszarami badań są: trendy marż, zysków oraz wydatków, rentowność poszczególnych wyrobów, pozycje o szczególnie wysokich kosztach. Konieczne jest zapoznanie się z bliska z działalnością firmy, zrozumienie jej dynamiki i szukanie możliwości podwyższania rentowności. 6. Należy opracowywać i doskonalić systemy rachunku kosztów z myślą, o ograniczeniu pracochłonności czynności biurowych, aby można było w większym stopniu wykorzystać ograniczone zasoby ludzkie do planowania finansowego i analiz. 7. Należy zapewnić stałą dostępność odpowiednich zasobów finansowych, ze zwracaniem szczególnej uwagi na właściwe proporcje poszczególnych rodzajów kapitału i na unikanie zbytniego zaufania do takich świadczeń bankowych, jak płatne na żądanie konta debetowe. 8. Należy utrzymywać dobre stosunki z bankowcami, informując ich o sytuacji przedsiębiorstwa. W niełatwych okresach trudno o coś gorszego niż zaniepokojony bankowiec; jego niepokój zaś jest wynikiem braku informacji o tym, co się dzieje. 9. Nigdy nie zapominaj o konieczności utrzymywania na możliwie niskim poziomie kosztów służby finansowej i ciągłego szukania sposobów zwiększania jej sprawności. 10. Dobieraj dobrych pracowników i stwarzaj im możliwości awansu, gdy tylko jest to możliwe. Zapewnij im informacje o tym, co się dzieje, i stwarzaj dobry nastrój. Dyrektor finansowy jest jedynie tak dobry, jak jego zespół. `tc Rozdział 28 Kierowanie działem SIK `tc `rp J. Garvin `rp Podejmowanie decyzji kierowniczych często jest trudne i wiąże się z dużym stopniem niepewności. Do zmniejszenia tej niepewności potrzeba informacji, a zadaniem działu SIK (system informowania kierownictwa) jest dostarczanie tej informacji w oszczędny sposób. Warto tu zwrócić uwagę na różnicę między danymi a informacją. Chociaż często nazwy te stosuje się zamiennie, można je zdefiniować bardziej precyzyjnie, wyjaśniając podstawową różnicę między nimi. Przez dane rozumiemy zbiory liczb i faktów, które do celów przetwarzania porządkuje się w struktury oraz grupy. Znajdują się one na wejściu systemu informowania kierownictwa. Przez informacje rozumiemy dane przetworzone w postać znaczącą dla odbiorcy, która ma rzeczywistą czy domniemaną wartość w procesie podejmowania decyzji. Znajdują się one na wyjściu systemu informowania kierownictwa. Skomputeryzowane systemy informowania kierownictwa potrafią dostarczyć ogromnych ilości danych niemożliwych do przetrawienia, raczej utrudniających niż ułatwiających podejmowanie decyzji. Projektanci SIK muszą więc wyraźnie rozumieć, do jakich celów będą stosowane dostarczane przez system informacje, i odpowiednio do tego dostosować formę ich prezentowania. `ty Potrzeby informacyjneŃ menedżerów `ty Większość informacji potrzebnych menedżerom służy do planowania i kontrolowania działalności, za którą ponoszą odpowiedzialność. Charakter tych informacji różni się w zależności od szczebla zajmowanego przez poszczególnych menedżerów w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa. Kierownictwo strategiczne (naczelne) podejmuje decyzje długookresowe, dotyczące ogólnych celów organizacji. Na tym szczeblu przeważa informacja planistyczna oparta na informacjach z zewnątrz i streszczeniach informacji wewnętrznej. Kierownictwo taktyczne (średniego szczebla) wdraża politykę określoną przez kierownictwo naczelne, podejmując decyzje w skali raczej miesięcy niż lat. Potrzebne mu informacje w bardziej wyrównanych proporcjach mają charakter planistyczny oraz kontrolny, zewnętrzny oraz wewnętrzny, są streszczane oraz przedstawiane w szczegółowy sposób. Kierownictwo operacyjne (niższy nadzór) zajmuje się głównie bieżącymi, codziennymi decyzjami, potrzebne mu są zatem przeważnie szczegółowe informacje wewnętrzne do celów sprawowania kontroli nad sytuacją. Powody, dla których menedżerowie nie korzystają z SIK, można sprowadzić do następujących: - Związek z ich pracą. Użytkownik uważa, że otrzymywane przez niego informacje nie dotyczą zakresu jego obowiązków. - Dokładność. Uważa się informacje za nie dość dokładne. - Dostarczanie na czas. Informacja przychodzi zbyt późno, by mogła się przydać. - Łatwość wykorzystania. Czas i wysiłek potrzebne do wyłuskania niezbędnej informacji przekracza wynikające z niej korzyści. - Szczegółowość. Zbyt duża lub zbyt mała szczegółowość powoduje nieprzydatność informacji do zamierzonych celów. - Zrozumiałość. Informacja jest niezrozumiała dla użytkownika. Większość z tych problemów, jeśli nie wszystkie, można przezwyciężyć przez odpowiednie konsultacje z użytkownikami w fazie analizy, utrzymywanie z nimi łączności w fazie projektowania, staranne testowanie i uczenie odbiorców w fazie wdrożenia oraz stałe sprawdzanie i przegląd funkcjonowania systemu w fazie operacji. `ty Wartość użyteczna informacji `ty Jest to wartość informacji dla organizacji z punktu widzenia korzyści, które z niej wynikają. "Wartość użyteczna netto" jest to nadwyżka wartości użytecznej nad kosztami jej uzyskania. `ty Sprzęt i oprogramowanie `ty `ty Sprzęt `ty Sprzęt komputerowy oznacza fizyczne elementy systemu. Jak przedstawiono na rysunku 28.1, w przetwarzaniu danych stosuje się cztery podstawowe rodzaje komponentów. Rysunek 28.1. Cztery podstawowe rodzaje elementów urządzeń do przetwarzania danych. Są to: 1. Urządzenie wejścia (np. klawiatura) - wczytuje dane do komputera. 2. Część główna komputera dzieląca się na: a) jednostkę centralną - wykonuje rozkazy dla komputera; b) pamięć pośrednią - chwilowo przechowuje dane i rozkazy. 3. Pamięć zewnętrzna (np. stacja dysków) - przechowuje dane i programy. 4. Urządzenie wyjścia (np. drukarka) - wyprowadza dane z komputera. `ty Klasyfikacja sprzętu `ty Komputery można zaklasyfikować do jednej z trzech kategorii, odpowiednio do ich rozmiarów, prędkości i pojemności pamięci: 1. Wielkie jednostki centralne i superkomputery. Są to największe i najkosztowniejsze urządzenia, przetwarzające miliony rozkazów na sekundę. 2. Minikomputery. Są one mniejsze i tańsze od superkomputerów, mają jednak dostateczną moc do zaspokojenia potrzeb większości małych i średnich przedsiębiorstw. 3. Mikrokomputery. Do tej kategorii zaliczają się najmniejsze komputery, jak PC (komputery osobiste). Są one tanie, a jednocześnie mają dużą moc obliczeniową, dzięki czemu znalazły zastosowanie w różnego rodzaju organizacjach. W odróżnieniu od dwóch większych rodzajów komputerów, z których jednocześnie może korzystać wielu użytkowników, mikrokomputery w danym momencie są przeważnie wykorzystywane tylko przez jednego użytkownika. Dział SIK zazwyczaj zajmuje się skutecznym zastosowaniem dużych i mikrokomputerów, na których przetwarza się dane w sposób scentralizowany. Jednakże rozpowszechnienie komputerów osobistych, nie podlegających scentralizowanej kontroli, spowodowało nowe problemy. W związku z tym wiele organizacji utworzyło w ramach działu SIK centra informatyczne, wspierające użytkowników komputerów osobistych: - Ustalając standardy sprzętu i oprogramowania komputerów osobistych. - Szkoląc i pomagając użytkownikom standardowego sprzętu i oprogramowania. - Doradzając użytkownikom w sprawach oprogramowania odpowiadającego ich potrzebom. - Kontrolując dostęp do danych przedsiębiorstwa. - Udzielając na żądanie pomocy technicznej. - Analizując zastosowania z punktu widzenia kontroli kosztów. - Zapewniając ochronę danych i ich rzetelność. `ty Oprogramowanie `ty Oprogramowanie komputerów to zbiory instrukcji, dzięki którym komputer może przetworzyć dane w informacje. Programy mogą być przeznaczone do sprzedaży wielu użytkownikom lub mogą być tworzone specjalnie na potrzeby określonego klienta. Istnieją dwa ogólne rodzaje programów: poziome i pionowe. Oprogramowanie poziome nie jest przeznaczone do określonego zadania, lecz służy jako "nakładka" wykorzystywana przez użytkownika do konkretnych zastosowań, często przy wykorzystaniu "menu", czyli listy możliwości, spośród których można wybierać rozmaite opcje. Najpowszechniejszymi programami tego typu są arkusze kalkulacyjne, bazy danych i edytory oraz coraz częściej ostatnio wykorzystywane pakiety łączące możliwości wymienionych trzech rodzajów. Oprogramowanie pionowe to programy opracowane do określonych zadań, jak na przykład do systemów kontroli zapasów w gospodarce materiałowej, systemów księgowych, obejmujących płatności i należności oraz spełniających ogólne zasady rachunkowości, systemów planowania i kontroli produkcji i tak dalej. Autorami takich programów mogą być programiści zatrudnieni w dziale SIK albo też ich opracowanie może być zlecane wyspecjalizowanym firmom programistycznym lub doradczym. `ty Centralizacja a decentra-Ń lizacja `ty Przy centralizacji obliczeń wprowadzanie danych, ich przetwarzanie i przedstawianie wyników należy do działu SIK, który korzysta w tym celu z dużego komputera centralnego. W systemie zdecentralizowanym umieszcza się w różnych miejscach terminale, które są połączone z jednostką centralną, umożliwiając dostęp do niej użytkownikom. W rozdzielonym systemie przetwarzania danych przetwarzanie odbywa się na niezależnych mikrokomputerach, zlokalizowanych u poszczególnych użytkowników, albo też na mikrokomputerach połączonych w sieć, by można było przekazywać dane. Decyzja o tym, jaki należy przyjąć stopień decentralizacji w danej organizacji, jest trudna i wymaga szczegółowego przemyślenia z uwzględnieniem nie tylko obecnych, ale i przyszłych potrzeb. `ty Użytkownik jako klient `ty Dział SIK powinien z zasady traktować użytkowników jako "klientów", których potrzeby mają najwyższy priorytet. Należy zatem okresowo oceniać poziom świadczonych usług z punktu widzenia klienta i w razie potrzeby wprowadzać udoskonalenia. `ty Obciążenie kosztami za usługi `ty Jeśli traktuje się koszty SIK i przetwarzania danych jako część kosztów ogólnych przedsiębiorstwa, użytkownicy są skłonni uważać tego rodzaju usługi za "bezpłatne" i traktować komputeryzację jako sposób obniżania własnych kosztów - nawet gdy zastosowania mają wątpliwą jakość. Jeśli obciąża się użytkowników kosztami usług informatycznych, takie niepożądane zastosowania ulegną eliminacji, użytkownicy oczekują wysokiego poziomu świadczonych usług i zachęca się ich do efektywniejszego wykorzystywania zasobów działu SIK. `ty Dojrzałość SIKŃ w organizacjach `ty W większości organizacji wciąż rozwija się i doskonali systemy informowania kierownictwa. Następuje więc ciągły postęp w czasie. Można wyróżnić pewne etapy, które wskazują na osiągnięty poziom dojrzałości: Etap 1. Wprowadzenie systemu przetwarzania rutynowych danych (lista płac, gospodarka zapasami, faktury materiałowe i tym podobne) ze zwięzłymi sprawozdaniami dla kierownictwa. Etap 2. Wprowadzenie systemów informowania kierownictwa wspomagających zarządzanie w poszczególnych dziedzinach funkcjonalnych, głównie dzięki analizie danych historycznych. Integracja takich zastosowań dokonywana jest "ręcznie", na przykład przez przenoszenie danych na dyskietki. Etap 3. Dane funkcjonalne są automatycznie integrowane w systemie informowania naczelnego kierownictwa. Wprowadza się systemy wspomagania decyzji, korzystające z rachunku prawdopodobieństwa, modelowania i technik symulacyjnych oraz wyposażone w możliwości analiz typu "jeżeli, to" do wspomagania planowania w poszczególnych dziedzinach funkcjonalnych. Etap 4. Wprowadzanie danych zewnętrznych (z otoczenia), aby zwiększyć możliwości wspomagania decyzji na szczeblu strategicznym. Planowanie ogólne na szczeblu zarządu w coraz większym stopniu opiera się na takich systemach. Etap 5. Utworzenie w pełni zintegrowanego portfelu zastosowań w ramach SIK, w tym systemów naukowych i eksperckich, które potrafią uwzględniać niepewność przy podejmowaniu niepowtarzalnych decyzji na najwyższym szczeblu. Systemy takie nie tylko wprowadzają użytkownika w proces decyzyjny, ale także potrafią wyszukiwać rozwiązania optymalne i wyjaśniać, w jaki sposób to nastąpiło. Większość organizacji znajduje się na etapie 2, 3 lub 4. Przy planowaniu dalszego rozwoju powinny one uwzględnić swój obecny stan i kolejny logiczny etap. Po zarysowaniu ogólnego scenariusza opracowania i wykorzystania systemów informowania kierownictwa, możemy zwrócić uwagę na planowanie, organizowanie i kontrolę w samym dziale SIK w celu optymalizowania jego efektywności i sprawności w dążeniu do realizacji nadrzędnych celów przedsiębiorstwa. `ty Planowanie w dziale SIK `ty Zanim przystąpi się do planowania strategii SIK, niezbędne jest ustalenie nadrzędnych celów przedsiębiorstwa oraz polityki służącej ich realizacji. Po określeniu celów i zadań każdej z dziedzin funkcjonalnych, można zwrócić na informacje potrzebne do ich realizacji. `ty Znajomość potrzebŃ użytkowników `ty Potrzeby informacyjne użytkowników można poznać za pomocą wywiadów i kwestionariuszy. Przynajmniej na początku lepiej jest, by kierownik działu SIK przeprowadzał wywiady indywidualnie z kierownikami działów-użytkowników systemu. Osoby o silnej osobowości mogą zdominować dyskusję w grupie, niekiedy powstrzymując od wypowiedzi innych, którzy mają coś istotnego do powiedzenia. Po ustaleniu podstawowych wymagań, kierownik działu SIK ze specjalistami ze swojego działu może przystąpić do opracowania planu zaspokojenia tych potrzeb. Przede wszystkim powinien przy tym pamiętać o potrzebie integrowania, w miarę możliwości, różnorodnych wymagań za pomocą wspólnego przepływu danych, wspólnych baz danych oraz wynikowych sprawozdań. W miarę budowania planu niezbędne będą dalsze dyskusje z użytkownikami w celu uzgodnienia proponowanych rozwiązań. Przydatne tu będzie projektowanie systemu "z góry w dół", rozpoczynające od głównych funkcji lub celów i kolejno je dezagregujące z coraz większą szczegółowością, aż do osiągnięcia najniższego szczebla. Gdy się to połączy z układem modułowym, w którym cały system składa się z modułów czy bloków, uzyskuje się dużą elastyczność, pozwalającą na wprowadzanie modyfikacji i rozwijanie systemu odpowiednio do potrzeb w przyszłości. W tym etapie można szybko ustalić główne bloki, z których system będzie budowany, co daje lepszą podstawę do oszacowania czasu i środków potrzebnych na ich utworzenie. `ty Przygotowanie planuŃ generalnego `ty Wynikiem fazy planowania powinien być plan generalny, określający czynności do wykonania przez dział SIK, w ciągu następnego roku i zawierający szacunki ich pracochłonności. Jeśli plan obejmuje kilka zamierzeń długookresowych, być może trzeba nim będzie objąć dwa, a nawet trzy lata. W takim przypadku zamierzenia na najbliższy rok należy traktować jako ustalone, a na późniejszy okres jako wstępne. Plan generalny składa się z: - planu opracowania systemów; - planu operacji. `ty Plan opracowania systemów `ty Najlepiej opracować go w formie wykresu Gantta, wskazując planowany początek, czas realizacji i termin zakończenia każdego zamierzenia, a w przypadku dużych projektów - każdego modułu. Daje to ogólny pogląd na: - kolejność prac; - terminy rozpoczęcia i zakończenia głównych faz (na przykład analizy, projektowania i wdrożenia) każdego zamierzenia czy modułu; - szacunek zasobów potrzebnych w każdym momencie dla każdego z zamierzeń, na przykład liczby analityków, programistów i tak dalej; - łączne zapotrzebowanie na każdy z zasobów w każdym okresie. Wprawdzie główny ciężar prac nad nowym systemem spada na analityków i programistów, jednakże w fazie testowania i wdrażania trzeba przygotować pewne dane, zaktualizować bazy danych i przeprowadzić pewne operacje na komputerze. Musi się to uwzględnić w planie. `ty Plan operacji `ty Prowadzenie i rutynowa obsługa bieżących systemów są równie ważne, jak opracowanie nowych systemów. Chociaż tutaj najbardziej są obciążeni pracownicy zajmujący się przygotowywaniem danych, utrzymaniem baz danych i pracą komputera, analitycy systemów są potrzebni do wyjaśniania wątpliwości i rozpatrywania problemów, a programiści do usuwania błędów kodowania. Nie da się tego szczegółowo przewidzieć: wystarczy przeznaczyć na tego rodzaju prace odpowiednią część czasu pracy analityków i programistów (zazwyczaj 10 - 20 procent). Obciążenie w czasie każdego zasobu, wynikające z obecnie funkcjonujących systemów, pomniejszone o te, których postanowiono zaniechać, i powiększone o przewidziane do wdrożenia (na podstawie planu opracowania systemów) oraz skorygowane w przewidywaniu zwiększonego lub zmniejszonego przepływu danych, stanowi ostateczną postać planu operacji. `ty Finalizowanie planuŃ generalnego `ty Z reguły przy połączeniu planu opracowania systemów i planu operacji konieczne jest dostrojenie programów oraz etapów, które pozwoli wyrównać obciążenie działu. Wszelkie takie zmiany trzeba omówić z kierownikami zainteresowanych działów i uzyskać akceptację kierownictwa najwyższego szczebla, by gotowy plan był powszechnie zrozumiany i uzgodniony. Dzięki temu uzyskuje się aprobatę zasobów potrzebnych do realizacji planu i minimalizuje problem ciągłych zmian priorytetów, prowadzący do marnotrawienia zasobów działu SIK. Ważne jest też czynne uczestnictwo wszystkich pracowników działu SIK w opracowaniu tych planów, zwłaszcza zaś w szacunkach czasu potrzebnego na czynności, które będą wykonywać. To przyczynia się do lepszej znajomości sprawy i większego zaangażowania oraz zmniejsza prawdopodobieństwo opóźnień w realizacji zamierzeń. `ty Organizowanie działu SIK `ty `ty Struktura organizacyjna `ty Szczegółowa struktura działu SIK w dużym stopniu zależy od jego rozmiarów i złożoności oraz od konkretnych zadań. Ogólnie biorąc, dział dzieli się na dwie sekcje zajmujące się: a) opracowaniem systemów i b) operacjami. Opracowanie systemów obejmuje wszelką analizę systemów, programowanie, działalność ośrodka komputerów osobistych oraz tych pracowników, którzy zajmują się głównie projektowaniem i wprowadzaniem nowych zastosowań informatyki oraz doskonaleniem obecnie użytkowanych. Operacje dotyczą bieżącego prowadzenia istniejącego systemu informowania kierownictwa i obejmują przygotowanie danych, utrzymanie i ochronę bazy danych oraz użytkowanie komputera. `ty Podział obowiązków `ty Jak zawsze przy organizowaniu każdego działu, należy wyraźnie określić zakres obowiązków każdego stanowiska, ujmując je w jego opisie. Kierownik działu SIK odpowiada za to, by nie było zadań nie przydzielonych oraz by zakresy odpowiedzialności nie nakładały się na siebie, co mogłoby prowadzić do konfliktów. Po ustaleniu ogólnego zakresu obowiązków związanych z każdym stanowiskiem, można teraz poszczególnym osobom lub grupom przydzielić konkretne zadania związane z realizacją planu generalnego na nadchodzący rok. Niekiedy lepiej będzie pozostawić dzielenie bieżących zadań między analityków i programistów starszemu analitykowi lub starszemu programiście. To zapewnia większą elastyczność wykorzystywania zasobów. Jednakże w takim przypadku przełożony niższego szczebla bierze na siebie odpowiedzialność za dotrzymanie terminów i utrzymanie się w preliminowanych granicach kosztów. `ty Mierzenie zdolnościŃ przerobowej `ty Wykonanie zobowiązań wiąże się z zapewnieniem dostatecznej zdolności przerobowej; potrzebne jest więc ustalenie jakiegoś miernika każdego zasobu. Zdolność przygotowania i ręcznego wczytywania danych można mierzyć liczbą uderzeń w klawisze wykonywanych na minutę przez operatorów. Ustalone są normy dla sprawnych, wyszkolonych operatorów, a tempo wczytywania danych może być rejestrowane przez wiele stosownych urządzeń. Komputery mogą zapisywać czas potrzebny na wykonywanie poszczególnych zadań, a średnie z pewnej liczby przebiegów mogą posłużyć do celów planistycznych. Przy pewnym doświadczeniu można oszacować czas wykonywania przyszłych zadań na podstawie ilości danych wejściowych, potrzebnego ich przetwarzania i ilości informacji wynikowych. Zdolność przerobowa zależy od liczby zmian na dobę, liczby godzin pracy na zmianę i osiągniętego stopnia wykorzystania sprzętu. Znacznie trudniej jest oszacować pracochłonność i obliczyć zdolność przerobową w przypadku programowania. Zazwyczaj wystarczy oszacować jego pracochłonność w godzinach lub tygodniach i porównać ją wprost z zasobami pozostającymi do dyspozycji. Także obciążenie analityków mierzy się w godzinach lub tygodniach pracy, co można łatwo porównać z zasobami. Jak przy wszystkich szacunkach, ich trafność rośnie w miarę nabierania wprawy, zwłaszcza jeśli porównuje się wyniki rzeczywiste z przewidywanymi i analizuje występujące różnice. `ty Programowanie pracy `ty Dzięki rozłożeniu planu generalnego na obciążenia każdego z zasobów i bardziej szczegółowej specyfikacji zadań, można opracować program pracy każdej osoby lub grupy. Przy systematycznym sprawdzaniu realizacji tych programów (przynajmniej raz na tydzień) można szybko wykryć odchylenia i w miarę potrzeby podjąć działania korygujące. Więcej na ten temat powiemy przy omawianiu kontroli działu SIK. `ty Przydzielanie zadań `ty Najlepiej przydzielać poszczególnym osobom zadania z określonej dziedziny funkcjonalnej; zwłaszcza dotyczy to analityków. Na przykład jeden z analityków będzie się zajmować systemami księgowymi, inny systemami kontroli produkcji i zapasów i tak dalej. W miarę dokładnego poznawania danej dziedziny, analityk zyskuje autorytet jako uznany specjalista w tej problematyce. Jednakże nadmierna specjalizacja może być niebezpieczna, zwłaszcza w momencie, gdy ktoś odchodzi. Przydzielanie analityków do pomocy w pracach nad dużymi projektami w dziedzinach nie należących do ich specjalności rozszerza ich doświadczenie. Jest to szczególnie cenne, gdy wprowadza się zastosowania informatyki przekraczające granice między poszczególnymi funkcjami. Przydatna może też być rotacja stanowisk, pobudzająca zainteresowania i dająca nowe spojrzenie na ustabilizowaną dziedzinę. Najtrudniejsze zadania w nowych projektach najlepiej przydzielać najbardziej doświadczonym programistom; mniej doświadczonym powierza się bardziej zrutynizowane prace związane z modyfikacją oraz usuwaniem błędów w programach. Podobnie, najlepiej, by starsi i bardziej doświadczeni operatorzy przeprowadzali na komputerze testy i początkowe przebiegi nowych systemów, aż rozwiązane zostaną wszystkie problemy. `ty Szkolenie personelu `ty Trudno dotrzymać kroku rozwojowi techniki komputerowej. Konieczne jest więc przeznaczenie części czasu na udział wszystkich pracowników w kursach i konferencjach szkoleniowych. Większość z nich stanowią specjaliści informatyki; jest więc pożądane, by przeszli także szkolenie w ogólnych dziedzinach gospodarczych. Również bardzo może się opłacić delegowanie ich na klika miesięcy na staż w działach korzystających z usług SIK. `ty Motywacja `ty W sprawnym dziale SIK, pod dobrym kierownictwem, w którym wyraźnie określa się cele, starannie sprawdza efektywność i nagradza dobre wyniki doskonaleniem i możliwościami awansu, nie powinno być problemów z motywacją. Najskuteczniejszym czynnikiem motywującym jest wysoki poziom osiągnięć, zwłaszcza w nowatorskich zastosowaniach SIK. `ty Planowanie i kontrolaŃ projektów `ty Projekty nowych zastosowań SIK stanowią poważną część obciążenia działu i wymagają ścisłego współdziałania z innymi komórkami. Zajmiemy się zatem problemem ich planowania i kontroli. `ty Etapy projektu `ty Etap 1 - analiza wykonalności. Polega ona na dość zwięzłym badaniu problemu w celu sprawdzenia, czy propozycja jest: a)technicznie wykonalna, b) ekonomicznie opłacalna. Zazwyczaj przeprowadza to analityk systemów. W wyniku powstaje krótkie sprawozdanie omawiające ustalenia i zawierające szacunkowy koszt odpowiedniego systemu oraz przewidywane korzyści zarówno wymierne, jak i niewymierne. Etap 2 - akceptacja kierownictwa. W zależności od skali i kosztów projektu, potrzebna będzie akceptacja kierownictwa różnych szczebli. Na przykład projekt, którego realizacja będzie kosztować powyżej stu tysięcy funtów, może wymagać zgody rady nadzorczej. Jeśli projekt uzyska akceptację, prace będą kontynuowane; jeśli nie, zostaną zaniechane. Etap 3 - faza analityczna. Na tym etapie następuje pełna analiza problemu, dotychczasowego systemu oraz potrzeb odbiorcy w kategoriach informacji wynikowych. W sprawozdaniu składanym kierownictwu uwzględnia się szczegółową analizę przewidywanych kosztów i korzyści. Etap 4 - akceptacja kierownictwa. Na podstawie znacznie szczegółowszej analizy propozycji, przewidywanych kosztów oraz korzyści kierownictwo znowu musi wyrazić zgodę na dalsze prace; bez niej ulegają one wstrzymaniu. Etap 5 - projektowanie systemów. Analityk projektuje informacje wyjściowe, określa potrzebne dane wejściowe oraz ich przetwarzanie, ocenia różne możliwości sprzętowe i oprogramowania. Realne mogą być różne rozwiązania; trzeba dokonać wyboru w uzgodnieniu z różnymi zainteresowanymi stronami. Można nawet zbudować model lub prototyp, by ułatwić użytkownikowi lub klientowi konkretyzację wymagań. Końcowym wynikiem tego etapu jest szczegółowa specyfikacja projektowa, która przechodzi do następnego etapu. Etap 6 - prace rozwojowe. Tu głównymi pracami są programowanie i testowanie. Programowanie polega na kodowaniu instrukcji odpowiadających specyfikacjom przygotowanym przez analityka. Testowanie przeprowadza się w trzech fazach: - Testowanie poszczególnych programów jednostkowych. - Testowanie systemu w celu sprawdzenia współdziałania wszystkich programów. Programista przeprowadza obydwie wymienione grupy testów przy wykorzystaniu danych testowych, przygotowanych specjalnie do wykrywania prawdopodobnych błędów. - Testowanie w dużej skali. W tym przypadku korzysta się z dużej liczby rzeczywistych danych, dzięki temu wykrywa się błędy nie ujawnione przez dane testowe. Organizatorem tego testu powinien być analityk współpracujący z "klientem", który powinien sprawdzić, czy wszystko jest w porządku, i potwierdzić to swoim podpisem. Etap 7 - testowanie zakończone. Dopiero po zakończeniu testowania i uzyskaniu od klienta potwierdzenia, że informacje wyjściowe są właściwe, można przystąpić do wdrażania systemu. Etap 8 - wdrażanie. Obejmuje ono szkolenie użytkowników, wydanie "podręcznika użytkownika", stworzenie lub w miarę potrzeb przekształcenie plików i niezbędne uzupełnienie sprzętu. Gdy wszystko jest gotowe, następuje przekształcenie systemu, czyli uruchomienie nowego systemu. Można to zrobić w różny sposób: - Przekształcenie bezpośrednie - dotychczasowy system zastępuje się od razu nowym. - Przekształcenie etapowe - dotychczasowy system zastępuje się nowym w kilku fazach. - Przekształcenie pilotażowe - wprowadza się w całości nowy system u kilku wybranych użytkowników, a gdy się u nich sprawdzi, stosuje się go w całej organizacji. - Przekształcenie równoległe - przez pewien czas równocześnie korzysta się ze starego i nowego systemu, aż będzie można bezpiecznie zrezygnować z dotychczasowego. To, który z tych sposobów będzie właściwy, zależy od wielu czynników, w tym od kosztu i ryzyka związanego z każdym z nich. Gruntowne przetestowanie w fazie prac rozwojowych znacznie zmniejsza ryzyko i zazwyczaj dużo mniej kosztuje niż równoległe korzystanie z obydwu systemów, które dzięki takiemu testowaniu może stać się zbędne. Dział SIK musi w pełni wspierać użytkowników w okresie przekształcania systemu, co pozwoli rozwiązywać wszelkie problemy okresu raczkowania. Po ustabilizowaniu się systemu można wsparcie ograniczyć. `ty Planowanie przebiegu pracŃ nad projektem `ty Plan generalny działu SIK powinien uwzględniać prace nad projektem. Jednakże stopień jego szczegółowości nie wystarczy do należytego sprawowania nadzoru. W fazie analitycznej opracowuje się bardzo szczegółowy plan, zazwyczaj w formie wykresu Gantta, przedstawiający przebieg prac od początku do końca. Plan ten służy do nadzoru nad postępem prac. `ty Kontroler projektu `ty Poza drobniejszymi projektami, nad którymi dział SIK może skutecznie sprawować kontrolę, należy wyznaczyć kontrolera projektu reprezentującego użytkowników, który przejmuje odpowiedzialność za całość zamierzenia. Dzięki temu system i jego projekt stają się własnością użytkownika zainteresowanego osiągnięciem powodzenia i poświęcającego projektowi dostatecznie wiele czasu i środków. Przy naprawdę dużych projektach, przeznaczonych dla kilku pionów funkcjonalnych, zazwyczaj powołuje się komitet sterujący składający się z menedżerów wyższych szczebli każdego z tych pionów. Komitet ten przejmuje odpowiedzialność za całość prac. Jemu też podlega kontroler projektu. `ty Kontrola projektu `ty Kontroler projektu systematycznie sprawdza postępy prac, zwołując w tym celu cotygodniowe zebrania, i składa komitetowi sterującemu sprawozdania w dłuższych odstępach czasu, na przykład raz na miesiąc lub w terminach ważniejszych kamieni milowych określonych w planie. Zazwyczaj kierownik działu SIK lub zainteresowany analityk uczestniczą w cotygodniowych zebraniach, na których przedstawiają postęp prac wykonywanych przez dział. Kierownik działu SIK może też być członkiem komitetu sterującego. Powinno się publikować protokoły wskazujące na odchylenia od planu, podjęte decyzje, potrzebne interwencje i tak dalej. Zapewnia to podjęcie w razie potrzeby skoordynowanych działań. Ważną częścią zadań kontrolera projektu jest też sprawdzanie ponoszonych kosztów. `ty Kontrola działu SIK `ty Podobnie jak w przypadku planowania, występują tu dwa główne aspekty kontroli: a) kontrola opracowania systemów i b) kontrola operacji. `ty Kontrola opracowania systemów `ty Powinno się systematycznie, powiedzmy raz na tydzień, organizować narady pracowników działu w celu omówienia postępu prac w porównaniu z planem generalnym. Każdy analityk systemów powinien złożyć sprawozdanie z realizacji projektów, za które ponosi odpowiedzialność, omawiając przebyte kamienie milowe i ewentualne napotkane problemy. Sprawozdania te powinny być zwięzłe (wyżej omówiono sprawozdania z przebiegu poważniejszych przedsięwzięć); mają one na celu informowanie wszystkich pracowników o ogólnym postępie prac w dziale. Nieformalna atmosfera zachęca do swobodnej wymiany myśli, sprzyja grupowemu podejściu do rozwiązywania problemów i zmniejsza poczucie osamotnienia towarzyszące niekiedy tym, którzy w większości pracują na własną rękę. Szef SIK może w razie potrzeby wykorzystać takie narady do skorygowania podziału zasobów i priorytetów, by zapewnić terminowe wykonanie zadań, oraz do ustalenia potrzebnych działań, by przezwyciężyć występujące problemy. W sprawie programowania często wystarczy sprawozdanie dotyczące wszystkich realizowanych projektów, składane przez starszego programistę lub szefa grupy programistów. W celu zapewnienia pełnego obrazu sytuacji należy też dodatkowo omówić w skrócie modyfikacje programów już wprowadzone, opracowywane obecnie i zaległe. `ty Kontrola operacji `ty Nadzór nad operacjami powinien być sprawowany na bieżąco przez starszego operatora lub szefa operatorów, którzy następnie składają sprawozdania na cotygodniowych naradach, posługując się miernikami zbiorczymi, jak na przykład czas przestoju komputera, godziny jego pracy, przepływ danych i tym podobne, oraz omawiają wszelkie szczególne problemy, wymagające uwagi. W wyniku cotygodniowej narady każdy pracownik powinien dobrze znać bieżący stan realizacji projektów, w których uczestniczy, działania potrzebne w następnym tygodniu, pozwalające utrzymać się w terminach, oraz pojawiające się problemy, wymagające interwencji. Pożądane jest sporządzanie oficjalnego sprawozdania z dyskusji, które dostarcza się członkom kierownictwa wyższego szczebla, a także pracownikom działu, by zapewnić wszystkim bieżącą informację o stanie prac. `ty Rewizja systemówŃ informowania kierownictwa `ty Oprócz rewizji finansowej wymaganej przez prawo, wiele przedsiębiorstw przeprowadza okresowo rewizje jakości oraz rewizje systemu zarządzania. Jest też wskazane, choć spotyka się to rzadko, przeprowadzanie rewizji systemów informowania kierownictwa. Po stosowaniu systemu przez dostatecznie długi czas, by nastąpiła jego stabilizacja, powinno się przeprowadzić szczegółowy przegląd sprawdzający, czy: - jego skuteczność jest zadowalająca; - informacje wyjściowe są wykorzystywane zgodnie z zamierzeniami; - uzyskuje się planowane korzyści; - koszty nie przekraczają szacunków. Następnie należy szybko się zająć wszelkimi niedociągnięciami, co zapewnia maksymalizację skuteczności i sprawności systemu oraz pozwala uniknąć przekroczenia okresu zwrotu nakładów. Ponadto raz do roku należy dokonać przeglądu wszystkich stosowanych systemów informowania kierownictwa w celu sprawdzenia, czy: - są nadal potrzebne; - są w pełni wykorzystywane; - wartość uzyskiwanych korzyści jest aktualizowana; - koszty ich realizowania są poprawne. W wyniku takiego przeglądu mogą być podjęte decyzje dotyczące stopniowej likwidacji systemów nieekonomicznych, rezygnacji z nie wykorzystywanych wydruków (lub niektórych ich kopii) oraz przeprojektowania systemów, które się dezaktualizują. Można zsumować wyceny korzyści uzyskiwanych w wyniku poszczególnych systemów i porównać je z kosztami działu SIK w celu zapewnienia jego efektywności jako jednostki usługowej. "Zysk" może świetnie wpływać na morale, zaś "strata" zwróci uwagę na konieczność podwyższenia wartości świadczonych usług. `ty Ochrona `ty Jednym z najważniejszych aspektów kontroli jest zapewnienie ochrony i integralności danych. Dane muszą być dokładne, aktualne i chronione przed utratą lub dostępem osób nie upoważnionych. Należy zapewnić: 1. Bezpieczeństwo sprzętu, ograniczając dostęp do niego i chroniąc go przed ogniem i innymi zagrożeniami. 2. Przechowywanie archiwizowanych kopii programów i baz danych w bezpiecznych pomieszczeniach, z dala od miejsca, w którym się normalnie przetwarza dane. 3. Komputerowe sprawdzanie poprawności danych wejściowych oraz ograniczenie do minimum ręcznego wprowadzania danych, zastępując je takimi technikami zbierania danych, jak karty magnetyczne, kody cyfrowe i tak dalej. 4. Sprawowanie kontroli nad zdalnym dostępem z terminali za pomocą kodów dostępu, przydzielanych poszczególnym osobom i często zmienianym, oraz rejestrowanie takiego dostępu przez komputer, gdy w grę wchodzą dane poufne. 5. Kontrolę obiegu informacji wynikowych oraz takie rozmieszczenie terminali i mikrokomputerów, aby ich monitory nie były widoczne dla przypadkowych przechodniów. Utrata w całości lub w znacznej części skomputeryzowanych informacji dla kierownictwa może być katastrofą dla przedsiębiorstwa. Należy więc włożyć wiele wysiłku w ich ochronę oraz przygotować plany awaryjne na wypadek powstania takiego kryzysu. `ty Podsumowanie `ty Dział SIK ponosi odpowiedzialność za dostarczanie kierownictwu informacji po opłacalnym koszcie. To oznacza dostarczanie właściwych informacji, właściwym ludziom, we właściwym czasie i właściwej formie po koszcie możliwym do przyjęcia. W rozdziale tym starałem się przedstawić, jak to można zrobić. Wiele potrzebnych działań jest bardzo trudno wykonać, lecz jeśli się do nich podejdzie w sposób staranny i zwróci uwagę na szczegóły, opisane tu techniki mogą być bardzo skuteczne. Wynik końcowy, czyli dział SIK oceniany jako efektywny i przyczyniający się do osiągania celów przez wszystkie szczeble kierownictwa, wart jest poniesionych wydatków. `ty Wykaz kontrolny głównychŃ zagadnień `ty - Trafne określenie potrzeb użytkowników. - Staranne, szczegółowe planowanie. - Skuteczna kontrola wykorzystania zasobów. - Systematyczna łączność wewnątrz działu i z innymi działami. - Stałe sprzężenia zwrotne, wspomagające kontrolę. - Nacisk na uzasadnione koszty wszelkich działań. `tc+ Część czwarta Zarządzanie przedsiębiorstwem `tc `tc Wprowadzenie: znajomośćŃ przedsiębiorstwa `tc Na koniec musisz znać przedsiębiorstwo. Występują ogromne różnice między poszczególnymi gałęziami przemysłu i między przedsiębiorstwami w jednej gałęzi, lecz są też pewne wspólne umiejętności i wspólna wiedza. Tajemnica powodzenia menedżera polega na zdobyciu części tych umiejętności i tej wiedzy zamiast ograniczania się do własnej specjalności: księgowości, produkcji, marketingu i tak dalej, której zawdzięczasz swój awans na menedżera. Dobrzy menedżerowie to ludzie uniwersalni. Znajomość przedsiębiorstwa pozwala na znalezienie odpowiedzi na takie pytania, jak: po co tu jesteśmy, czym się - naszym zdaniem - zajmujemy, co powinniśmy robić, jak to robimy? Jeśli sądzisz, że pytania takie są nieco zbyt metafizyczne dla menedżera, to pomyśl, jak nawet najwięksi praktycy popadali w kłopoty. Naprawdę lepiej zapobiegać niż leczyć. W części czwartej proponujemy pewne sposoby myślenia o tych sprawach, a także pewne wskazówki, jak możesz rozwijać własne, menedżerskie umiejętności. Rozpoczynamy od wprowadzenia do księgowości, napisanego w celu rozproszenia wątpliwości kogoś, kto nie jest księgowym. Rozdział poświęcony procesom projektowym, od koncepcji do kontroli po wdrożeniu, dotyczy każdej funkcji zarządzania, ale szczególnie może rozszerzyć produkcyjny punkt widzenia. Następne trzy rozdziały są poświęcone technikom w dziedzinach o szczególnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa: twórczości i innowacji (co wcale nie ogranicza się do opracowania nowych wyrobów), podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów oraz negocjacjom. `tc Rozdział 29 Informacje finansoweŃ w zarządzaniu `tc `rp William P. Rees `rp Z wielu ankiet wynika, że specjaliści w dziedzinie obrotu papierami wartościowymi za najważniejsze źródło informacji uważają sprawozdania księgowe. Według jednego z takich badań na pierwszym miejscu znalazły się roczne sprawozdania z dochodów i strat, na drugim bilanse, na trzecim sprawozdania półroczne, a na piątym dane o źródłach i wykorzystaniu funduszy kapitałowych. (Na czwartym miejscu znalazły się informacje uzyskane w bezpośrednich rozmowach z personelem firmy). Znaczenie przypisywane informacji księgowej przez tych specjalistów nieco poprawia samopoczucie księgowych, którzy, mając świadomość subiektywizmu i nieracjonalności swoich danych, często wątpią w ich wiarygodność. Wielu z nich, po doświadczeniu trudności związanych ze sporządzeniem sensownych sprawozdań finansowych na ich podstawie, uznaje je za bezużyteczne. Jednakże jeszcze groźniejsza jest bezkrytyczna wiara osób nie wtajemniczonych w pozorną precyzję informacji księgowych i ich nabożny szacunek dla finansowych czarowników, którzy te informacje sporządzają. Rozdział niniejszy ma zapewnić osobom nie wtajemniczonym w zagadnienia korzystania z dokumentów księgowych pogląd na wiarygodność informacji przygotowywanych przez księgowych, przekonać ich o tym, że szczegółowa znajomość metod rachunkowości nie jest konieczna do jej zrozumienia oraz przedstawić sposoby wykorzystywania informacji księgowej w podejmowaniu przez menedżerów decyzji. Ograniczamy się do elementarnych wyjaśnień natury technicznej; uważamy jednak, że menedżerom potrzebne jest wnikliwe omówienie wynikających z tej informacji wniosków. Uzupełnieniem tego rozdziału jest opis organizacyjnych aspektów kierowania finansami zawarty w rozdziale 27. Rozdział obecny dzieli się na cztery części. W pierwszej rozpatrujemy stosowane przez księgowych sposoby wyodrębniania miar zysku i majątku z ogromnej liczby rejestrowanych transakcji. Zwracamy uwagę głownie na oficjalny system sprawozdawczości finansowej, służącej do przygotowania publikowanych dokumentów. W większości organizacji do sprawozdawczości wewnętrznej stosuje się te same zasady. W części drugiej analizujemy raporty finansowe dwóch konkurujących przedsiębiorstw, by zilustrować informacje, jakie można uzyskać z tych danych, oraz ich wiarygodność. Omawiamy tu też technikę analizy wskaźnikowej. W trzeciej części rozważamy sposoby wykorzystania danych księgowych przez menedżerów do oceny decyzji oraz do śledzenia osiąganych postępów. Chociaż system księgowości w wielu przypadkach jest częścią tego procesu, informacje, z których się w nim korzysta, są mniej sformalizowane i w mniejszym stopniu narzuca się ich formę. Ostatnia część stanowi podsumowanie rozważań. `ty Proces księgowości `ty Księgowość stara się mierzyć dwie powiązane kategorie: dochód i majątek. Należy podkreślić, że nie są one zjawiskami, które można bezpośrednio zaobserwować. W związku z tym powszechnie zostały przyjęte - lub narzucone - określone zbiory reguł, które doprowadzają do pewnej normalizacji sposobu oceny tych dwóch efemeryd. Najlepiej można to przedstawić na przykładzie jednej z wielu transakcji składających się na działalność pewnego przedsiębiorstwa. W pierwszym miesiącu uzyskano zamówienie na dostawę "cosia"; natychmiast zamówiono i otrzymano materiały. W drugim miesiącu zapłacono dostawcy całkowitą należność w wysokości 500 funtów. Pracownicy wykonują wszystkie prace i otrzymują za nie 500 funtów. "Coś" zostaje dostarczony w trzecim miesiącu, a w czwartym otrzymuje się pełną należność w wysokości 1500 funtów. Ponadto poniesiono koszty ogólne w wysokości 150 funtów miesięcznie i korzystano z maszyn zakupionych za 2400 funtów, o przewidywanym okresie użytkowania wynoszącym 24 miesiące. Powyższe transakcje wraz z konwencjonalnym sposobem ich księgowania przedstawiono na rysunku 29.1. Rysunek 29.1. Przykład księgowania transakcji. (Uwaga: liczby w nawiasach mają wartość ujemną). Miesiąc 1: 1. Przepływy pieniężne: a) Zakupy - 0 b) Robocizna - 0 c) Przychody - 0 d) Narzuty - (150) Przepływy pieniężne razem - (150) 2. Zyski i straty: a) Sprzedaż - 0 b) Robocizna - 0 c) Zakupy - (500) d) Wartość zapasów - 500 e) Zysk brutto - 0 f) Narzuty - (150) g) Amortyzacja - (100) h) Zysk netto - (250) 3. Bilans: a) Środki trwałe - 2300 b) Zapasy - 500 c) Należności - 0 d) Bank - (150) e) Wierzyciele - (500) Razem: 2150 Kapitał w chwili otwarcia bilansu - 2400 Kapitał w chwili zamknięcia bilansu - 2150 Miesiąc 2: a) Zakupy - (500) b) Robocizna - (500) c) Przychody - 0 d) Narzuty - (150) Przepływy pieniężne razem - (1150) 2. Zyski i straty: a) Sprzedaż - 0 b) Robocizna - (500) c) Zakupy - 0 d) Wartość zapasów - 500 e) Zysk brutto - 0 f) Narzuty - (150) g) Amortyzacja - (100) h) Zysk netto - (250) 3. Bilans: a) Środki trwałe - 2200 b) Zapasy - 1000 c) Należności - 0 d) Bank - (1300) e) Wierzyciele - 0 Razem: 1900 Kapitał w chwili otwarcia bilansu - 2150 Kapitał w chwili zamknięcia bilansu - 1900 Miesiąc 3: a) Zakupy - 0 b) Robocizna - 0 c) Przychody - 0 d) Narzuty - (150) Przepływy pieniężne razem - (150) 2. Zyski i straty: a) Sprzedaż - 1500 b) Robocizna - 0 c) Zakupy - 0 d) Wartość zapasów - 1000 e) Zysk brutto - 500 f) Narzuty - (150) g) Amortyzacja - (100) h) Zysk netto - 250 3. Bilans: a) Środki trwałe - 2100 b) Zapasy - 0 c) Należności - 1500 d) Bank - (1450) e) Wierzyciele - 0 Razem: 2150 Kapitał w chwili otwarcia bilansu - 1900 Kapitał w chwili zamknięcia bilansu - 2150 Miesiąc 4: a) Zakupy - 0 b) Robocizna - 0 c) Przychody - 1500 d) Narzuty - (150) Przepływy pieniężne razem - 1350 2. Zyski i straty: a) Sprzedaż - 0 b) Robocizna - 0 c) Zakupy - 0 d) Wartość zapasów - 0 e) Zysk brutto - 0 f) Narzuty - (150) g) Amortyzacja - (100) h) Zysk netto - (250) 3. Bilans: a) Środki trwałe - 2000 b) Zapasy - 0 c) Należności - 0 d) Bank - (100) e) Wierzyciele - 0 Razem: 1900 Kapitał w chwili otwarcia bilansu - 2150 Kapitał w chwili zamknięcia bilansu - 1900" Jest to przykład bardzo uproszczony, ale ilustruje większość problemów występujących w księgowości. - Zauważmy, że nie ma korelacji między zyskiem a przepływem pieniądza. W długich okresach zazwyczaj, choć niekoniecznie, występuje między nimi związek. Różnica między nimi, spowodowana opóźnieniami, doprowadziła do upadku niejedno rentowne, rozwijające się przedsiębiorstwo. - Wpływy wprowadza się do rachunku zysków i strat nie z chwilą przyjęcia zamówienia ani z chwilą otrzymania zapłaty, lecz (zazwyczaj) z chwilą dostarczenia towaru. - Koszty wprowadza się do rachunku zysków i strat albo z chwilą ich poniesienia, jak w przypadku kosztów ogólnych, albo z chwilą rozliczenia przychodów za wyrób, na który zostały poniesione. W taki sposób kojarzy się wydatki z odpowiednimi przychodami. Jest to szczególnie ważne w przypadku amortyzacji zakupionych środków trwałych. Ich koszt stopniowo rozlicza się w całym okresie ich użytkowania. To znaczy, że wielkość określająca wartość środków trwałych w bilansie jest po prostu tą częścią ceny ich zakupu, która nie została odpisana jako koszt, choć często myśli się, że jest to szacunek ich wartości. Ściśle mówiąc, należałoby dopisać koszty amortyzacji poniesione w trakcie produkcji wyrobu do wartości zapasów, podobnie jak koszty robocizny. - Nie występuje konieczny związek między księgowymi miernikami dochodu i majątku a odpowiednimi wartościami ekonomicznymi. Wartości poszczególnych pozycji majątku w bilansie nie są szacunkiem ani ich wartości sprzedażnej, ani ich ceny odtworzenia. Gdyby nimi zresztą nawet były, to i tak wartość całego przedsiębiorstwa może się bardzo różnić od sumy wartości jego składników majątkowych. W naszym przypadku ocena wartości firmy uwzględniłaby wpływ zamówienia z chwilą jego uzyskania, a nie dopiero wykonania. Tę zbieżność między księgową a ekonomiczną (rynkową) wartością przedsiębiorstwa można wykazać, jeśli przyjmiemy, że kapitalizacja akcji firmy na rynku papierów wartościowych jest jej wartością ekonomiczną i porównamy ją z księgową miarą jej wartości netto. Jak widać, księgowa miara wartości znacznie się różni od rynkowej. Co ważniejsze, ich wzajemna relacja jest nietrwała. - Ze względu na różnice w datach zakupu nakładów (zwłaszcza środków trwałych i materiałów), ich zużycia w procesie produkcyjnym oraz sprzedaży wyrobu, pierwotna miara kosztu tych nakładów nie jest już dokładna. Wynika to ze zmian siły nabywczej pieniądza związanej z ogólnym poziomem inflacji i ze zmianą wartości tych nakładów względem innych pozycji. Oba te czynniki zniekształcają tradycyjne księgowe mierniki dochodów i w przypadku firm produkcyjnych - w odróżnieniu od finansowych - zazwyczaj je wyolbrzymiają. Ponadto, jeżeli firma utrzymuje aktywa lub pasywa mierzone w jednostkach pieniężnych, jak należności, wierzytelności, pożyczki i rachunki bankowe, to w okresie inflacji może osiągnąć zyski lub straty nie wykazywane w tradycyjnych systemach księgowych. - Przy prowadzeniu ksiąg dowolnego przedsiębiorstwa ma się do czynienia z ogromną liczbą transakcji w różnych fazach realizacji w dniu księgowania. Jeszcze więcej transakcji zakończono w analizowanym okresie. Sama ilość pracy niezbędna do sprawdzenia i wyceny tysięcy transakcji jest dla księgowego poważnym problemem, a subiektywność związanych z tym sądów utrudnia weryfikację przeprowadzaną przez rewidenta. Widzimy, że w księgowości dąży się do pomiaru dochodów i majątku dzięki stosowaniu zbioru procedur. Procedury te dążą do normalizacji wielu praktyk rachunkowych, lecz muszą zapewniać dostateczną elastyczność, by można było uwzględnić rozmaite okoliczności. Właśnie taka możliwość wprowadzania subiektywnych ocen od czasu do czasu wywołuje falę krytyki (twórczej) praktyki księgowej. Chociaż krytyka taka ma pewne uzasadnienie, alternatywne rozwiązanie, polegające na większym usztywnieniu systemu, mogłoby prowadzić do sprawozdań finansowych o mniejszej wartości merytorycznej i z pewnością spowodowałoby dodatkowe koszty ponoszone przez przedsiębiorstwa i ich akcjonariuszy. Nie warto zajmować się tu szczegółami, ale istnieją pewne ogólne konwencje, które należałoby przedstawić. - Konwencja jednoczesnego rozliczenia nakładów i przychodów. Według niej rozlicza się nakłady w tym samym okresie, w którym rozlicza się uzyskane dzięki nim przychody. Obliczany w taki sposób zysk różni się od ustalonego na podstawie przepływów pieniądza. - Konwencja ostrożności. Określa ona termin uwzględnienia przychodów i wydatków w księgach. Łatwiej uwzględnia się przewidywane straty niż przewidywane zyski; w efekcie księgi odzwierciedlają pesymistyczną postawę. - Konwencja konsekwencji. Przy istniejących rozmaitych możliwościach wyboru technik metod księgowania, przedsiębiorstwo powinno unikać przerzucania się z jednych na drugie dla własnej korzyści. - Konwencja funkcjonującego przedsiębiorstwa. Zakłada ona, że przedsiębiorstwo będzie nadal funkcjonować w przyszłości, a zatem w normalnych warunkach wartość polikwidacyjna jego zasobów nie ma znaczenia. Oprócz powyższych, stosowane są też pewne domniemane, choć niekoniecznie banalne konwencje. Po pierwsze, mierzymy i agregujemy wartości rozmaitych pozycji w wyrazie pieniężnym, choć wartość pieniądza nie jest stabilna. Po drugie, definiujemy określoną jednostkę i składamy sprawozdanie na jej temat, ale jeśli w grę wchodzi grupa przedsiębiorstw, to wyodrębnienie tej jednostki może budzić wątpliwości. Po trzecie, bierzemy pod uwagę i uwzględniamy w sprawozdaniu określony przedział czasu; dążenie do przypisania transakcji do ustalonych okresów prowadzi do wielu problemów. Interesujące są rozważania na temat przyczyn powstania tych konwencji i mnogości szczegółowych reguł. Widzieliśmy, że nie doprowadziły one do mierników zgodnych z rzeczywistością ekonomiczną, nie radzą sobie ze zniekształceniami spowodowanymi inflacją, a elastyczność reguł księgowości w połączeniu z nieuniknionym subiektywizmem ich stosowania stwarza duże możliwości stosowania "twórczej księgowości". Nie jest to szczególną zachętą. Jednakże u źródeł tych konwencji nie leży jakaś zwarta, głęboka teoria, lecz pragmatyczne godzenie sensu ekonomicznego ze względami praktyki. Przyjęto te reguły księgowości za standardowe, ponieważ były powszechnie stosowane. Stanowiły więc wyraz nabytych doświadczeń. W ciągu ostatniego ćwierćwiecza wielokrotnie wskazywano na wady pomiarów księgowych i na to, że są potrzebne innego rodzaju sprawozdania finansowe. Jednakże, jak dotychczas, nie opracowano innych skutecznych metod, a analitycy nadal zwracają większą uwagę na informacje księgowe niż na inne rodzaje zmiennych. Jeśli się pamięta o brakach sprawozdawczości księgowej i wie, w jakim stopniu należy jej ufać, to można w niej znaleźć wiele przydatnych danych, odnoszących się do rozmaitych decyzji. Nie oznacza to wcale, że lepsze metody księgowania, uwzględniające inflację, lub formy sprawozdawczości inne niż oparte na mierzeniu dochodów nie mogłyby spełniać tych samych, a nawet dodatkowych funkcji. Jednakże obecnie świat gospodarki zna i wykorzystuje konwencjonalne informacje księgowe do celów sprawozdawczości zewnętrznej oraz do podejmowania decyzji i sprawowania kontroli wewnętrznej. `ty Jak rozumieć informacjeŃ księgowe `ty Jak wynika z tego, co powiedziano wyżej, księgowość nie tylko jest językiem mało precyzyjnym, ale też nie zawsze wie, co chce powiedzieć, nie wspominając już o tym, w jaki sposób. W tych warunkach przydatność liczb księgowych wynika nie z ich absolutnej wartości, lecz z ich porównywania z innymi wielkościami. Problem polega na wyszukiwaniu uzasadnionych porównań. Trudności pomiaru oraz nietrwałość jakiejkolwiek bazy oznacza, że nie można bezkrytycznie porównywać wyników uzyskanych przez określone przedsiębiorstwo w danym roku z wynikami osiągniętymi w innym roku lub przez inne przedsiębiorstwo. Aby wyjaśnić jakiego rodzaju informacje można uzyskać ze sprawozdawczości księgowej, opiszemy i porównamy rachunki dwóch typowych przedsiębiorstw. Kolejna trudność jest wynikiem ogromnej masy przedstawianych danych i komplikacji związanych z porównywaniem przedsiębiorstw o różnych wielkościach. W pewnym stopniu obydwa te problemy można przezwyciężyć za pomocą analizy wskaźnikowej, która streszcza statystyczne informacje zawarte w sprawozdawczości księgowej, a jednocześnie standaryzuje wskaźniki pod względem wielkości przedsiębiorstw. `ty Sprawozdawczość księgowa `ty Przedstawione tutaj przykłady są uproszczonymi i zmodyfikowanymi danymi dotyczącymi dwóch dużych korporacji notowanych na giełdzie papierów wartościowych i prowadzących działalność w rozmaitych dziedzinach (zob. rysunek 29.3). Rysunek 29.3. Bilanse zbiorcze i wyjaśnienia do rachunków dla spółek Alfa i Beta w latach 1991 i 1990. Bilanse zbiorcze (w mln funtów). I. Kapitał zaangażowany: 1. Aktywa trwałe: a) Materialne - Alfa: rok 1991 - 122,2 i rok 1990 - 114,7. Beta: rok 1991 - 158,5 i rok 1990 - 135,0. b) Niematerialne - Alfa: 27,8 i 25,0. Beta: 50,0; i 39,7. Razem aktywa trwałe - Alfa: 150,0 i 139,7. Beta: 208,5 i 174,7. 2. Aktywa obrotowe: a) Zapasy - Alfa: 94,2 i 84,3. Beta: 62,8 i 68,3. b) Należności - Alfa: 111,7 i 100,2. Beta: 49,7 i 54,3. c) Inwestycje kapitałowe - Alfa: 3,3 i 12,3. Beta: 0,7 i 0,0. d) Środki pieniężne - Alfa: 16,7 i 11,0. Beta: 21,0 i 18,2. Razem aktywa obrotowe - Alfa: 225,9 i 207,8. Beta: 134,2 i 140,8. 3. Zobowiązania do spłaty w ciągu roku - Alfa: 153,3 i 142,5. Beta: 120,8 i 126,2. 4. Aktywa obrotowe netto (punkt 2. odjąć punkt 3.) - Alfa: 72,6 i 65,3. Beta: 13,4 i 14,6. 5. Aktywa ogółem pomniejszone o zobowiązania bieżące - Alfa: 222,6 i 205,0. Beta: 221,9 i 189,3. 6. Zobowiązania długoterminowe - Alfa: 69,9 i 80,3. Beta: 89,5 i 79,0. 7. Rezerwa na zobowiązania i opłaty - Alfa: 5,2 i 3,5. Beta: 1,2 i 0,5. Razem aktywa - Alfa: 147,5 i 121,1. Beta: 131,2 i 109,8. II. Źródła finansowania: 1. Kapitał rezerwowy: a) Kapitał akcyjny - Alfa: 22,2 i 22,0. Beta: 11,0 i 11,0. b) Rezerwa z tytułu agia - Alfa: 69,0 i 68,5. Beta: 18,5 i 18,5. c) Rezerwy z przeceny majątku - Alfa: 22,7 i 10,0. Beta: 72,2 i 48,3. d) Rachunek zysków i strat - Alfa: 27,5 i 14,7. Beta: 4,3 i 9,0. e) Fundusze udziałowców (wartość netto przedsiębiorstwa - suma punktów a, b, c i d) - Alfa: 141,4 i 115,2. Beta: 106,0 i 86,8. f) Udziały w innych firmach - Alfa: 6,1 i 6,0. Beta: 25,2 i 23,0. Razem źródła finansowania (e plus f) - Alfa: 147,5 i 121,2. Beta: 131,2 i 109,8. Wyjaśnienia do rachunków (w mln funtów). 1. Zobowiązania do spłaty w ciągu roku a) Pożyczki i debetowe salda rachunków - Alfa: 42,7 i 45,2. Beta: 32,0 i 38,4. b) Wierzytelności dostawców - Alfa: 60,8 i 54,3. Beta: 29,8 i 27,0. c) Inne wierzytelności - Alfa: 23,5 i 23,0. Beta: 31,7 i 33,2. d) Podatki i ubezpieczenia społeczne - Alfa: 17,7 i 12,7. Beta: 16,0 i 16,3. e) Weksle - Alfa: 2,3 i 3,3. Beta: 7,0 i 7,3. f) Przewidziane dywidendy - Alfa: 6,3 i 4,0. Beta: 4,3 i 4,0. Razem - Alfa: 153,3 i 142,5. Beta: 120,8 i 126,2. 2. Zobowiązania długoterminowe (płatne w następnych latach) a) Pożyczki - Alfa: 67,0 i 75,0. Beta: 88,5 i 77,8. b) Podatki - Alfa: 1,7 i 1,5. Beta: 0,5 i 0,7. c) Inne - Alfa: 1,2 i 3,8. Beta: 0,5 i 0,5. Razem - Alfa: 69,9 i 80,3. Beta: 89,5 i 79,0. 3. Rezerwy a) Emerytury - Alfa: 2,6 i 3,5. Beta: 0,0 i 0,0. b) Podatki - Alfa: 2,6 i 0,0. Beta: 1,2 i 0,5. Razem - Alfa: 5,2 i 3,5. Beta: 1,2 i 0,5. Dane przedstawiono dla całej korporacji, przy czym liczby dotyczące filii (które są jej własnością przynajmniej w 50 procentach) włączono do całości. Inne firmy, stanowiące w części własność korporacji, stowarzyszone z nią lub będące przedmiotem inwestycji kapitałowych, uwzględniono za pomocą różnych metod, w których brano pod uwagę jedynie odpowiednią część nakładów. Zgodnie ze stanowiskiem brytyjskich organizacji zrzeszających księgowych: "Dokumenty dotyczące sytuacji finansowej (bilanse) powinny informować o wielkości oraz źródłach zaangażowanego kapitału i zawierać odpowiednią analizę sposobu jego rozdysponowania". Przedstawiony tu bilans jest zgodny z wymaganiami stawianymi przez prawo brytyjskie. W praktyce poszczególne pozycje byłyby uzupełnione przepisami, które przedstawiają szczegółowe ich rozbicie oraz sposoby obliczania. Najprościej jest traktować bilans jako zestawienie ogółem wartości aktywów i zobowiązań przedsiębiorstwa, przy czym różnica netto między ich wielkościami stanowi wartość inwestycji udziałowców. Wiemy już, że jest to pogląd naiwny, gdyż wartość całego przedsiębiorstwa może się znacznie różnić od sumy wartości poszczególnych jego składników. Jednakże, jeśli będziemy pamiętać o ograniczeniach związanych ze sposobem określania ich wartości, możemy przeanalizować poszczególne pozycje w celu sprawdzenia, co dałoby się wywnioskować z zawartych w nich informacji. Z porównania aktywów obu korporacji można wyciągnąć wniosek, że Beta zainwestowała w nie nieco mniej niż Alfa (208,5 plus 134,2 równa się 342,7 oraz 150,0 plus 225,9 równa się 375,9). Jednakże Beta ma znacznie większy procentowy udział środków trwałych w aktywach ogółem niż Alfa: (100 razy 208,5 dzielone przez 342,7 równa się 61 procent oraz 100 razy 150,0 dzielone przez 375,9 równa się 39 procent). Aktywa trwałe mają albo charakter materialny, jak nieruchomości i urządzenia, albo niematerialny, jak akcje innych przedsiębiorstw. Różnica między aktywami trwałymi a obrotowymi wynika z dążenia do utrzymania środków trwałych jako elementu strategii przedsiębiorstwa, prowadzącej do osiągania zysków w przyszłości, zaś aktywa obrotowe są częścią cyklu handlowego lub przypadkowym nadmiarem funduszy, takich jak krótkookresowe inwestycje kapitałowe. Wzrost aktywów ogółem w obydwu przedsiębiorstwach jest podobny i wynosi około 8 procent. Chociaż jednak wzrost ten jest jednym z oczywistych celów kierownictwa, to wiąże kapitał i w związku z tym jest korzystny jedynie wtedy, gdy jest efektywny. Zauważmy jednak, że w przypadku Bety aktywa trwałe wzrosły o 33,8 mln funtów, gdy aktywa obrotowe zmalały o 6,6 mln. Przekonamy się, że ten wzrost może być pozorny. Środki trwałe wyceniano pierwotnie po cenie nabycia i w większości zostały one stopniowo zamortyzowane. Jednakże w tym samym czasie inflacja mogła spowodować wzrost wartości netto danego środka i nie zamortyzowana część jego pierwotnej ceny w coraz mniejszym stopniu odpowiada jego rzeczywistej wartości. Zarówno Alfa, jak i Beta próbowały to skorygować dokonując przeceny majątku trwałego, w przypadku Alfy o 22,7 mln funtów, zaś Bety o 72,2 mln (zob. rezerwy z przeceny). Większość innych krajów zachodnich nie zezwala na taką praktykę księgową. Wzrost wartości aktywów trwałych Bety w badanym okresie w dużym stopniu wynikał z wysokości dokonanej przeceny. Tak więc różnicę w strukturze aktywów można wyjaśnić albo różnicami w sposobie przeceny, albo rzeczywistymi różnicami występującymi w strukturze aktywów. Z bilansu nie można łatwo odczytać zobowiązań korporacji, gdyż zostały one ujęte jako pozycje łączne, wyjaśniane w uwagach. Z tych ostatnich wynika, że w znacznej części wierzyciele byli źródłem jej finansowania. Jeśli nawet przyjmiemy zawężającą definicję finansowania, to zaciągnięte pożyczki i przekroczenia kont bankowych wynoszą 109,7 mln funtów w przypadku Alfy i 120,5 mln funtów w przypadku Bety (pożyczki i przekroczenia do spłaty w ciągu roku oraz pożyczki do spłaty po okresie dłuższym niż jeden rok). Pozostałe pozycje to krótkoterminowe należności za dostarczone towary i usługi, wierzytelności handlowe, nie spłacone obciążenia zysków (podatki i dywidendy) oraz weksle. Rezerwy oznaczają zobowiązania, których płatność da się przewidzieć w określonym terminie w wyniku bieżącej działalności przedsiębiorstwa, chociaż nie mają w danym momencie mocy obowiązującej. Finansowanie przez udziałowców dzieli się na cztery części. Nominalna wartość sprzedanych akcji nosi nazwę kapitału akcyjnego, a uzyskane kwoty wyższe od ich wartości nominalnej określane są jako "agio emisyjne akcji". W praktyce nie ma między nimi różnicy; łącznie stanowią fundusze zainwestowane w firmę przez udziałowców. Omówiliśmy już "rezerwę na przecenę"; stanowi ona wzrost wartości aktywów, zazwyczaj majątku trwałego; ze względu na to, że nie zrealizowano jeszcze żadnego zysku, wartości tej nie wprowadza się do rachunku zysków i strat. "Rachunek zysków i strat" jest rezydualną wartością wszystkich zysków na rzecz udziałowców, które nie zostały jeszcze rozdzielone w formie dywidend. "Udziały mniejszościowe" oznaczają tę część udziałów filii, która nie jest własnością korporacji. Rysunek 29.4. Rachunek zysków i strat. Przedstawiono tu zbiorcze rachunki zysków i strat (w mln funtów) dla spółek Alfa i Beta za lata 1991 i 1990. 1. Obroty - Alfa: rok 1991 - 581,2 i rok 1990 - 328,2. Beta: rok 1991 - 394,7 i rok 1990 - 392,8. 2. Koszty operacji - Alfa: 521,7 i 291,2. Beta: 352,9 i 357,3. 3. Zysk z operacji (1 odjąć 2) - Alfa: 59,5 i 37,0. Beta: 41,8 i 35,5. 4. Udziały w zyskach firm stowarzyszonych - Alfa: 1,5 i 1,3. Beta: 7,8 i 11,0. 5. Dochód z inwestycji - Alfa: 4,0 i 3,3. Beta: 2,7 i 3,2. 6. Koszty finansowania - Alfa: 14,7 i 10,5. Beta: 14,2 i 14,3. 7. Zysk z działalności zwyczajnej przed opodatkowaniem (3 plus 4 plus 5 odjąć 6) - Alfa: 50,3 i 31,1. Beta: 38,1 i 35,4. 8. Podatki - Alfa: 14,0 i 9,0. Beta: 11,0 i 9,3. 9. Udziały mniejszościowe - Alfa: 1,0 i 0,5. Beta: 2,3 i 2,8. 10. Straty nadzwyczajne - Alfa: 4,3 i 2,2. Beta: 0,5 i 1,8. 11. Dywidendy - Alfa: 11,5 i 7,5. Beta: 4,8 i 4,0. 12. Zysk nie rozdzielony (7 odjąć 8 odjąć 9 odjąć 10 odjąć 11) - Alfa: 19,5 i 11,9. Beta: 19,5 i 17,5. Rachunek zysków i strat (rachunek wyników), zgodnie z zasadami ustalonymi przez brytyjskie organizacje księgowych, "powinien służyć do pomiaru wyników, choć może też być stosowany do pomiaru stanu kapitałowego i możliwości podziału dochodów". Tu ograniczymy się do spraw pomiaru wyników. Z przedstawionych przykładowych rachunków (rysunek 29.4) wynika, że obroty Alfy wzrosły o 77 procent, podczas gdy Bety nie uległy poważniejszym zmianom. W obu przypadkach trzeba wziąć pod uwagę skutki inflacji. W przedstawionym przykładzie nie podano szczegółowego rozbicia kosztów operacji, ale firmy - zgodnie z prawem - są zobowiązane do przedstawienia uproszczonej ich analizy, a księgowość na wewnętrzne potrzeby kierownictwa byłaby znacznie bardziej rozbudowana. Procentowy zysk operacyjny Alfy nieco zmalał (z 11,3 do 10,2 procent) zaś Bety wzrósł (z 9,0 do 10,6 procent). Obie firmy uzyskały pewien przyrost dochodów. Pozostałe koszty i przychody obu korporacji są dość podobne, z tym że większe były dochody Bety uzyskane dzięki wyższym inwestycjom kapitałowym w stowarzyszonych przedsiębiorstwach (zaliczonym w bilansie do aktywów trwałych), zaś Alfa wypłaciła znacznie większą część zysku na dywidendy. Sprawozdania z przepływu funduszy (środków pieniężnych) powinny według wspomnianych zasad "rozróżniać sposoby uzyskania środków oraz przeznaczenia takich środków". Są one trzecim podstawowym rodzajem sprawozdań finansowych i zawierają wiele informacji. Jednakże metody ich obliczania i przedstawiania nie są jeszcze na tyle ujednolicone, by niespecjalista mógł z nich korzystać bez trudu. Obecnie środowisko księgowych stara się udoskonalić metody opracowania tego dokumentu. Tu nie będziemy się nim dalej zajmować. `ty Analiza wskaźnikowa `ty Analiza wskaźnikowa jest metodą owianą pewną tajemniczością; w rzeczywistości zaś służy po prostu do przedstawiania zbiorczych informacji statystycznych, zastępujących lekturę licznych dokumentów księgowych, oraz do ułatwiania porównań przez redukcję różnic wynikających z odmiennych wielkości przedsiębiorstw. Nasze korporacje wykazały zyski z normalnej działalności w 1991 r., wynoszące odpowiednio 50,3 mln i 38,1 mln funtów. Jednakże wyniki te są nieporównywalne ze względu na odmienne skale operacji. Można znormalizować wyniki, posługując się różnymi współczynnikami skali, na przykład odnoszącymi się do obrotów, wielkości kapitału czy liczby pracowników. 1. Marża zysku: a) Alfa - 50,3 razy 100, dzielone przez 581,2 równa się 8,65 procent. b) Beta - 38,1 razy 100, dzielone przez 394,7 równa się 9,65 procent. 2. Stopa zysku: a) Alfa - 50,3 razy 100, dzielone przez 147,5 równa się 34,1 procent. b) Beta - 38,1 razy 100, dzielone przez 131,2 równa się 29,0 procent. 3. Zysk na pracownika: a) Alfa - 50,3 razy 100, dzielone przez 10050 równa się 5005 funtów na pracownika. b) Beta - 38,1 razy 100, dzielone przez 15453 równa się 2466 funtów na pracownika. To, jakim współczynnikiem skali należy się posługiwać i które z ogromnej liczby możliwych wskaźników należy obliczać, zależy od konkretnych potrzeb. Są jednak pewne ogólne wskazówki. Liczne badania przeprowadzone przez brytyjskich i amerykańskich naukowców wskazują, że wiele z tych wskaźników można raczej stosować zamiennie niż traktować jako uzupełniające się. Gdy się wyróżni określony aspekt działalności przedsiębiorstwa, często można uzyskać większość potrzebnych informacji na podstawie jednego lub dwóch wskaźników. Pięć podstawowych wskaźników zawiera zazwyczaj 80 procent informacji. Przedstawimy je bardziej szczegółowo; są to: stopa zysku, stosunek zobowiązań ogółem do aktywów ogółem; wskaźnik kapitału obrotowego; rotacja aktywów; płynność aktywów. Należy podkreślić, że chociaż w przeprowadzonych badaniach wyróżniono te właśnie wskaźniki, nie oznacza to, że znajdują one powszechne zastosowanie czy z konieczności są istotne. Na przykład stwierdzono, że wskaźnik wielkości zapasów do aktywów obrotowych zawiera większość informacji o płynności krótkoterminowej; jednakże płynność ta niekoniecznie jest wskaźnikiem przydatnym w analizie efektywności. Niemniej wymienionych pięć wskaźników może być dobrym punktem wyjścia do ogólnej oceny efektywności korporacji. Jak przy innych danych księgowych, potrzebny jest jakiś punkt odniesienia do przeprowadzenia porównań. Sam wskaźnik niewiele mówi i rzekome punkty graniczne, na przykład wskaźnik kapitału obrotowego wynoszący 1,5, mogą wprowadzać w błąd. Wygodnym sposobem uzyskania szeregów czasowych i zarazem uwzględnienia przekroju danej gałęzi jest następująca forma prezentacji: 1. Wzrost sprzedaży (w procentach): - Gamma (firma badana): 1986 rok - 12,2; 1987 - 15,5; 1988 - 18,9; 1989 - 23,0; 1990 - 17,2; 1991 - 25,3. - Delta (konkurent nr 1): 1986 rok - 14,7; 1987 - 15,9; 1988 - 19,7; 1989 - 21,8; 1990 - 22,0; 1991 - 20,8. - Epsilon (konkurent nr 2): 1986 rok - 17,5; 1987 - 18,5; 1988 - 20,1; 1989 - 23,4; 1990 - 18,2; 1991 - 17,0. - Średnia dla całej gałęzi: 1986 rok - 15,1; 1987 - 16,2; 1988 - 18,5; 1989 - 20,0; 1990 - 18,2; 1991 - 16.2. Tak więc w powyższym przykładzie cała gałąź i trzy wchodzące w jej skład przedsiębiorstwa wykazywały znaczne ożywienie w drugiej połowie dekady, malejące na początku lat dziewięćdziesiątych (z wyjątkiem Gammy). Potrzeba pewnej ostrożności przy porównywaniu różnych gałęzi przemysłu lub przedsiębiorstw w różnych krajach, gdyż odmienne metody księgowości mogą prowadzić do istotnych różnic. Na przykład stopa zysku z kapitału własnego w brytyjskich firmach często wydaje się nieco wyższa niż u ich amerykańskich konkurentów i znacznie wyższa niż u rywali z Europy Zachodniej, nawet wtedy, gdy rzeczywistość jest inna. Wobec tego, że poszczególne gałęzie przemysłu obejmują dużą gamę wyrobów i przedsiębiorstwa o różnej wielkości, wskazane jest raczej przeprowadzanie bezpośrednich porównań efektywności z najbliższymi konkurentami. Przy posługiwaniu się analizą wskaźnikową lub próbach interpretowania informacji księgowych wyciąganie poprawnych wniosków zależy od znajomości danego przemysłu oraz tego, co można się dowiedzieć z szeregów czasowych lub trendów przekrojowych. Omówimy obecnie wymienione wyżej wskaźniki, posługując się przykładowymi danymi księgowymi. 1. Stopa zysku: Alfa 25,3 procent (17,2 procent), Beta 20,8 procent (22,0 procent). Stopa zysku jest to ujęty procentowo stosunek zysku brutto (przed oprocentowaniem i opodatkowaniem) do kapitału zaangażowanego ogółem. Na przykład: 100 razy (59,5 plus 1,5 plus 4,0) dzielone przez (147,5 plus 42,7 plus 67,0) - równa się 25,3 procent. Jest to podstawowy wskaźnik do pomiaru efektywności wykorzystania przez przedsiębiorstwo kapitału do osiągania zysku. W przytoczonym przykładzie stopa zysku Bety nieco zmalała głównie w wyniku przeszacowania kapitału zainwestowanego w majątek trwały, zaś Alfa osiągnęła wyraźny wzrost dzięki znacznemu zwiększeniu zysków. Wskazane byłyby dalsze informacje dotyczące zaobserwowanych trendów. Jednakże wskaźnik ten, w którym wykorzystuje się ostateczne obliczenia wielkości kapitału oraz zysku, zawiera wszelkie błędy pomiaru i powoduje ich wyolbrzymienie. W okresie inflacji często przesadnie wysoko ocenia się zysk, a nie doszacowuje wartość kapitału. 2. Zobowiązania ogółem od aktywów ogółem: Alfa 60,8 procent (65,1 procent), Beta 61,7 procent (65,2 procent). Jest to złożony wskaźnik, przedstawiający w ujęciu procentowym stosunek wszystkich zobowiązań do całkowitej wartości aktywów. Na przykład: 100 razy (153,3 plus 69,9 plus 5,2) dzielone przez (150,0 plus 225,9) - równa się 60,8 procent Im wyższy jest w kapitale zaangażowanym udział stosunkowo niedrogich zobowiązań, tym większa jest możliwa do osiągnięcia stopa zysku z kapitału własnego; jednakże rośnie też ryzyko większych wahań tej stopy. Jest sprawą sporną, czy wyższy wskaźnik wartości zobowiązań do aktywów jest korzystny czy nie, nawet jeśli wiążą się z nim pewne korzyści podatkowe. Wskaźnik ten w znacznym stopniu zależy od wątpliwej wyceny wartości udziałów w bilansie; jest bardziej wiarygodny, gdy stosuje się rynkową wartość akcji. Między obydwoma konkurentami występują tu niewielkie różnice; obaj w nieco większym stopniu wykorzystują kapitał akcyjny. 3. Wskaźnik kapitału obrotowego: Alfa 0,60 (0,60) Beta 0,39 (0,45). Oblicza się go jako iloraz środków obrotowych do aktywów ogółem. Na przykład: 225,9 dzielone przez (225,9 plus 150,0) - równa się 0,60. Wskaźnik ten przedstawia względne znaczenie łatwych do upłynnienia aktywów obrotowych w porównaniu z aktywami długoterminowymi. Wysoki poziom aktywów łatwych do upłynnienia może wskazywać na nieefektywną gospodarkę zasobami. Spadek wartości wskaźnika w przypadku Bety wynika z przeszacowania majątku trwałego, lecz i tak między obydwoma konkurentami występuje istotna różnica. 4. Płynność aktywów: Alfa 0,42 (0,41) Beta 0,47 (0,49). Zastosowano tu raczej niezwykły sposób obliczania tego wskaźnika, dzieląc wartość zapasów przez kapitał obrotowy: 94,2 dzielone przez 225,9 - równa się 0,42. Uwzględniliśmy jednak znaczenie zobowiązań bieżących we wskaźniku zobowiązań do aktywów. Z przeprowadzonych badań wynikało, że wykorzystane tu dane mają duże znaczenie. W naszym przykładzie Beta ma nieco większy udział zapasów o mniejszej płynności, lecz nie wskazuje to jeszcze na występowanie niepożądanych tendencji. 5. Rotacja aktywów: Alfa 1,55 (0,94) Beta 1,15 (1,25). Za pomocą tego wskaźnika mierzy się efektywność wykorzystania aktywów w produkcji. Oblicza się go jako iloraz obrotów do aktywów ogółem. Na przykład: 581,2 dzielone przez (150,0 plus 225,9) - równa się 1,55. Beta utrzymuje dość stały poziom produkcji na jednostkę aktywów, choć występuje tu niewielki spadek. Jednakże wzrost wartości aktywów jest w głównej mierze wynikiem przeszacowania wartości majątku trwałego, które spowodowało wzrost rezerw z tego tytułu o 23,9 mln funtów. W Alfie ponownie występuje zaskakujący wzrost rotacji aktywów. Coś tu się dzieje! Przedstawione wskaźniki nie mają charakteru ostatecznego. Istnieją rozmaite ich odmiany. Stanowią jednak dobrą ilustrację technik, które można zastosować do wyłuskania informacji z oficjalnych dokumentów księgowych. `ty Informacje księgoweŃ a decyzje kierownicze `ty Informacje dostarczane przez księgowość mają znaczenie nie tylko dla odbiorców z zewnątrz, korzystających ze sprawozdawczości finansowej. Menedżerowie posługują się danymi księgowymi do oceny bieżącej efektywności dla ustalenia, czy są realizowane cele przedsiębiorstwa, do oszacowania wpływów różnych możliwych decyzji na osiąganie tych celów i do kontrolowania wyników poprzednio podjętych decyzji. Najlepiej można schematycznie przedstawić rolę informacji księgowych w procesie podejmowania decyzji kierowniczych, jak na rysunku 29.5. Rysunek 29.5. Rola informacji księgowej w procesie podejmowania decyzji. Pomiędzy przedstawionymi poniżej punktami określającymi role informacji księgowej zachodzą wzajemne sprzężenia zwrotne: 1. Określić cele przedsiębiorstwa (cele skwantyfikowane często mają ujęcie finansowe). 2. Ocenić postępy w realizacji celów (węzłową rolę zazwyczaj odgrywa przy tym analiza finansowa). 3. Poszukiwać innych możliwości poprawy efektywności przedsiębiorstwa (kryteria poszukiwań mogą przybierać formę finansową). 4. Rozpatrzyć i ocenić wykryte możliwości (ocena zazwyczaj jest oparta na procedurach finansowych). 5. Sprawdzać skuteczność wcześniejszych decyzji (podstawowym systemem sprawdzania tej skuteczności jest kontrola wykonania planów finansowych). Zajmiemy się tu zagadnieniami procesu podejmowania decyzji orz sprawdzania ich wyników za pomocą procesu kontroli budżetowej. Wspomnimy też o technice modelowania finansowego, przydatnej w obu wymienionych dziedzinach. `ty Podejmowanie decyzjiŃ kierowniczych `ty Wprawdzie księgowość dotyczy zdarzeń w przeszłości, jednakże jej znaczenie polega na tym, co nam może powiedzieć o przyszłości. Zakłada się, że można odpowiednio zmodyfikować wyniki i trendy ujawnione w dokumentach księgowych z ubiegłych kilku lat, z uwzględnieniem zmieniających się warunków, by uzyskać pożyteczną prognozę na przyszłość. Jest to ważne, ponieważ należy oceniać decyzje kierownicze przede wszystkim z punktu widzenia ich wpływu na "przyszłe porównawcze przypływy pieniężne" przedsiębiorstwa: |Przyszłe, bo nie możemy powodować ich zmiany w przyszłości, chociaż musimy ponosić ich konsekwencje. |Porównawcze, bo proces podejmowania decyzji powinien się skupiać na przewidywanych zmianach, które zostaną spowodowane przez daną decyzję, w porównaniu z następną z kolei najlepszą możliwością. |Przepływy |pieniężne, bo to wpływy i wydatki firmy wyznaczają jej możliwości inwestowania w inne przedsięwzięcia, które przynoszą odsetki lub zyski. Wpływ decyzji na zyski ma więc jedynie znaczenie pochodne wobec spowodowanych przez nią przepływów pieniężnych. Przy decyzjach długoterminowych należy uwzględniać element czasu w spowodowanych przez nie przepływach pieniężnych. Wcześniejsze wpływy będzie można reinwestować w celu uzyskania dodatkowych przychodów, podczas gdy wpływy późniejsze będą jeszcze związane w danym zamierzeniu. W takich warunkach należy porównywane przepływy zdyskontować o odpowiednią stopę procentową zarówno po stronie przychodów, jak i wydatków, co zapewnia ich ujednolicony pomiar. Jest to obliczanie "wartości bieżącej netto. Każdy menedżer zajmujący się decyzjami długoterminowymi powinien znać służące do tego techniki. Szczegóły wykraczają poza przedmiot obecnego rozdziału, warto jednak posłużyć się prostym przykładem. W przykładzie tym inwestycja zaczyna się od zakupu urządzeń produkcyjnych, a kapitał obrotowy powoduje natychmiastowy wypływ gotówki. Przepływy w pierwszym roku są też ujemne. W następnych latach przychody netto narastają, a następnie zaczynają maleć. W końcowej fazie wypływ jest spowodowany pozostałymi do zapłacenia podatkami i kosztami zaniechania produkcji. Stopa dyskontowa, wynosząca 15 procent, została ustalona na podstawie ryzyka związanego z zamierzeniem, a nie na podstawie kosztu kapitału z określonego źródła. Technikę tę można stosować w przypadku każdej decyzji zmieniającej przepływy pieniężne firmy, czy to przez zwiększenie wpływów ze sprzedaży, przez sprzedaż zasobów, czy przez zmniejszenie wydatków. Skutki inflacji i podatków mogą wprowadzać w błąd; dlatego jest najlepiej szacować rzeczywiste przepływy pieniężne po zapłaceniu podatków i obliczać stopę dyskontową rzeczywistego, a nie nominalnego kosztu kapitału, odpowiadającą zamierzeniu o danym stopniu ryzyka. Oczywiście kierownictwo musi zajmować się decyzjami dotyczącymi źródeł finansowania; jednakże zakładam, że każdy, kto się nimi zajmuje, zna zagadnienia omawiane w niniejszym rozdziale. Wystarczy powiedzieć, że chociaż decyzje o źródłach finansowania mogą wpływać na wartość przedsiębiorstwa, ich znaczenie jest znikome w porównaniu z decyzjami, od których zależy trwałość przedsiębiorstwa. Zawsze znajdą się dobre źródła finansowania dobrych wyrobów; złych wyrobów nie da się uratować sprawnym finansowaniem. Przy decyzjach krótkookresowych często przestaje się przywiązywać dużą wagę do przepływów pieniężnych, koncentrując się w zamian na wpływie danej decyzji na wielkość zysku. Jest to jedynie przybliżenie, bo zasadnicze znaczenie mają przepływy pieniężne, jednakże tam, gdzie różnice w czasie są minimalne, jest ono możliwe do przyjęcia. Podstawową sprawą jest oddzielenie kosztów i przychodów wpływających na wielkość zysku z danej działalności od kosztów o charakterze stałym z punktu widzenia analizowanej decyzji. Wiele pozycji kosztowych, które wydają się mieć związek z danym wyrobem w sprawozdaniach księgowych, w rzeczywistości nie zależy od menedżera podejmującego decyzję, a tym samym nie ma z nią związku. W decyzjach krótkookresowych z reguły należy pomijać te koszty, których przypisanie określonym wyrobom wymaga decyzji arbitralnych lub które są niezależne od wielkości produkcji danego wyrobu. Przykładem są koszty amortyzacji, narzuty na administrację i koszty ogólne, koszty wytwarzania niezależne od wielkości produkcji, a nawet ta część płac produkcyjnych, które nie ulegają zmianom w krótkim okresie. Wszystkie koszty są zmienne w długim okresie, a większość z nich jest co najmniej nieelastyczna, jeśli nie stała w krótkim okresie. Należy też zauważyć, że przypisanie kosztu w danym systemie księgowym do jakiejś miary wielkości produkcji nie oznacza jeszcze, że jest to koszt zmienny. Po oddzieleniu kosztów zmiennych i przychodów od nieistotnych elementów sprawozdań księgowych, można oprzeć decyzje na maksymalizacji wkładu w zyski i w pokrycie kosztów stałych. Następujący przykład dotyczy decyzji w sprawie wyceny i reklamy wyrobu, którego koszty stałe ocenia się na 5000 funtów miesięcznie, a koszty zmienne na 15 funtów na jednostkę. Rozważa się ceny jednostkowe w wysokości 18, 20, 22 i 24 funty, przy czym odpowiadający im popyt ocenia się na 3000, 2000, 1500 oraz 1000 jednostek. Można doprowadzić do zwiększenia popytu o 20 procent dzięki kampanii reklamowej, której koszt wyniósłby 1000 funtów. Z rysunku 29.7 wynika, że właściwa decyzja polega na ustaleniu ceny na poziomie 22 funtów i wsparciu jej kampanią reklamową. W celu ilustracji, w wykresie uwzględniono koszty stałe, lecz jest oczywiste, że doszłoby do tej samej decyzji niezależnie od tego, czy koszty stałe wynoszą 0 funtów, 5000 czy 50000 funtów miesięcznie, pod warunkiem, że koszty te są rzeczywiście stałe i nie jest możliwe wycofanie się z produkcji. Z powyższego przykładu wynikają dwa wnioski. Po pierwsze, graficzna forma rozwiązania nie jest konieczna, bo łatwo można obliczyć wynik, lecz wykres ułatwia przedstawienie problemu i umożliwia szybkie ustalenie skutków zmian założeń. Po drugie, decyzja została oparta na rozważeniu całkowitego wkładu, co wymaga uwzględnienia wpływu poszczególnych możliwych decyzji na wielkość popytu. Tak więc tradycyjny sposób ustalania ceny na podstawie kosztu powiększonego o marżę jest nieodpowiedni w sytuacji, gdy popyt zależy od ceny i może prowadzić do całkowicie błędnych decyzji. Na przykład w pewnej firmie przemysłu mechanicznego rozdzielano koszty proporcjonalnie do liczby zatrudnionych i ustalano ceny na podstawie kosztów robocizny powiększonych o określoną marżę. Zmniejszenie popytu spowodowało wzrost kosztów przypadających na jedną roboczogodzinę, a w konsekwencji podwyższenie cen. Na ogół tego się nie zaleca w okresie spadku popytu. `ty Modele finansowe ty Budowanie modeli finansowych jest to sposób wykorzystania danych księgowych ściśle związany z procesem podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Tworzy się komputerową kopię sprawozdawczości księgowej, zazwyczaj przy wykorzystaniu oprogramowania arkuszy kalkulacyjnych. Starannie określa się związki między nakładami, wynikami, kosztami i przychodami, a od kierownictwa uzyskuje się prognozy oraz wyszczególnienie zmiennych decyzyjnych. Następnie oblicza się przewidywane skutki tego złożonego zbioru współzależności, co pozwala kierownictwu na szybkie rozważenie skutków zmian w prognozach, zmiennych decyzyjnych i w otoczeniu oraz podjęcie odpowiedniego działania. Zazwyczaj potrzebne są usługi specjalisty finansowego do budowy sensownego modelu komputerowego; jednakże po jego zbudowaniu niespecjaliści mogą zmieniać takie parametry, jak: ceny, koszty, asortyment wyrobów, prognozy rozwoju i inflacji oraz przepisy podatkowe i od razu badać skutki wywołane takimi zmianami. `ty Kontrola finansowa `ty Informacje księgowe służą nie tylko do podejmowania decyzji, ale i do kontroli. Informacyjne sprzężenie zwrotne umożliwia podjęcie w razie potrzeby działań korygujących, a ponadto proces analizowania skutków podjętych wcześniej decyzji może się przyczynić do podwyższenia jakości decyzji późniejszych. Wskazuje też na dziedziny, w których poszczególne osoby zbyt optymistycznie oceniały sytuację. Możemy tu przedstawić zagadnienia systemów kontroli finansowej jedynie w zwięzłej i ogólnej postaci. Często mają one charakter niepowtarzalny, gdyż projektuje się je z myślą o określonej firmie i określonych warunkach. Jednakże ogólny przegląd może się okazać przydatny, gdyż system kontroli finansowej jest jednym z podstawowych sposobów, w jaki kierownictwo stara się zapewnić wykonanie i skuteczność podjętych uprzednio decyzji. Wyraźne odchylenia od planu finansowego powinny być przedmiotem informacji docierających do podejmujących decyzje i powodować przeprowadzenie analizy oraz podjęcie działań naprawczych. Niekiedy traktuje się system planowania finansowego jako czynnik demotywacji; zapewne stanowi on teren najczęstszego stykania się ludzi nie będących specjalistami w dziedzinie finansów z danymi księgowymi. Zazwyczaj w systemie księgowości finansowej opracowuje się informacje o wykonaniu planów finansowych i z tego powodu pod względem formy i koncepcji są one podobne do informacji księgowych, chociaż stanowią jedynie wycinek całości. Na ogół różnice między sprawozdawczością z wykonania planów finansowych a zwykłą rachunkowością polegają na trzech kategoriach dostarczanych informacji: wynikach w danym okresie, zamierzeniach na dany okres oraz różnicach między jednymi i drugimi. Przy zajmowaniu się informacjami o wykonaniu planów finansowych, czy to w roli ich autora, czy ofiary, trzeba pamiętać o pewnych istotnych zagadnieniach. Jednostka, której dotyczy sprawozdanie, nierzadko jest jedynie częścią przedsiębiorstwa, a to wiąże się z kłopotliwymi narzutami. Koszty odnoszące się do całego przedsiębiorstwa nalicza się na poszczególne ośrodki budżetowe, często na dowolnie przyjętych zasadach, a ze względu na to, że kierownik danego ośrodka nie ma na nie wpływu, nie mają związku z jego pracami nad planowaniem finansowym i z podejmowaniem decyzji. Nakłady i wytwory danego ośrodka w postaci dóbr wymagają wyceny do obliczenia zysków lub strat, ale jeżeli nie jest to wynikiem bezpośrednich transakcji, ceny transferowe mogą wprowadzać w błąd. Odpowiedzialność za wyniki osiągane przez ośrodek budżetowy powinna być dostosowana do możliwości oddziaływania na te wyniki. Tak więc kierownik ośrodka kosztów często może wpływać na ilość nakładów, ale nie na ich jednostkowy koszt; kierownik ośrodka zysków może nie mieć wpływu na część procesu przynoszącego dochody, zaś kierownik ośrodka inwestycji często będzie ponosić konsekwencje działań swoich poprzedników. Reżim finansowy, zaprojektowany z myślą o zapewnieniu zbieżności celów i koordynacji wewnątrz organizacji, często prowadzi do suboptymalnych zachowań menedżerów. Ogólnie biorąc, działania zapewniające utrzymanie się w granicach planu finansowego w krótkich okresach mogą powodować groźne skutki w dalszej perspektywie, chociaż sprytni manipulatorzy odejdą na długo, zanim problem się uwidoczni. Ustalanie celów finansowych na krótki okres może być przydatnym narzędziem planistycznym; stanowi też czynnik motywacyjny, chociaż nie jest to łatwe. Jeśli plan ustala się bez trudności, to zapewne jest błędny. Jest sprawą o podstawowym znaczeniu, by wszyscy menedżerowie, których obowiązkiem będzie wykonanie planu finansowego, mieli głos w sprawie obowiązujących ich zadań, a najlepiej, jeśli wyrażą na nie zgodę. Trzeba też zapewnić koordynację planów finansowych poszczególnych ośrodków. Mogą w tym pomóc omówione wyżej modele finansowe. Jest oczywiste, że plany finansowe nie są popularne. Są one jednak nieodzowne jako część procesu planowania i jako system wczesnego ostrzegania o tym, że planowanie zaczyna zawodzić. `ty Zakończenie `ty W krótkim rozdziale można jedynie dać przedsmak procesu księgowości i jego zastosowań. Jednakże większość menedżerów i inwestorów zrozumie, że dane finansowe zaliczają się do najważniejszych informacji możliwych do uzyskania, a ich błędne odczytanie może przynieść fatalne skutki dla przedsiębiorstwa i kariery danego kierownika. Starałem się wykazać, że brak znajomości systemów księgowości nie wyklucza zrozumienia sprawozdań księgowych. Być może najważniejsze jest znalezienie złotego środka między ślepą wiarą w liczbową dokładność ksiąg a pełnym nieufności zaprzeczeniem ich przydatności w procesie podejmowania decyzji. Wspomniano o niektórych zastosowaniach informacji finansowej. Chociaż do swobodnego posługiwania się nimi potrzeba nieco doświadczenia, być może czytelnikowi łatwiej będzie je zrozumieć, a nawet wytknąć pewne błędy tym, którzy je popełnili. `ty Wykaz kontrolnyŃ podstawowych zagadnień `ty 1. Informacja finansowa, mimo wszelkich jej niedociągnięć, jest powszechnie wykorzystywana w gospodarce. Można z tego wyciągnąć wniosek, że praktycy zarządzania uważają ją za pożyteczną, a robocza jej znajomość jest warunkiem kariery zawodowej. 2. Nie ma jednego, poprawnego zbioru informacji księgowych. Sprawozdania finansowe są wynikiem przyjętej metody księgowości, określonych decyzji o charakterze subiektywnym i zawartych transakcji. 3. Jeśli menedżerowie pamiętają o ograniczeniach sprawozdawczości finansowej, to mogą z niej uzyskać wiele cennych informacji. Jedną z metod stosowanych w tym celu jest analiza wskaźnikowa. 4. Przy analizowaniu decyzji długoterminowych wskazane jest uwzględnienie przepływów pieniężnych w czasie. Ważne są przyszłe zróżnicowane przepływy pieniężne, zdyskontowane o odpowiedni koszt kapitału. 5. Decyzje krótkoterminowe zwracają uwagę na krańcowe koszty i wpływy. Oszacowanie współzależności cen, popytu i kosztów jest sprawą trudną, ale mającą podstawowe znaczenie dla skutecznego podejmowania decyzji. 6. Informacje finansowe mogą odgrywać dużą rolę w kontroli budżetowej. Często systemy takie znajdują powszechne zastosowanie w firmie. Należy rozumieć ich znaczenie nie tylko informacyjne i kontrolne, ale także motywacyjne i społeczne. `tc Rozdział 30 Kierowanie przedsięwzięciami `tc `rp John Lewington `rp Projektowanie przedsięwzięć jest podstawowym sposobem wprowadzania przez kierownictwo nowych systemów, wyrobów i procesów oraz wszelkich zmian wykraczających poza normalne, codzienne operacje danej organizacji. Z reguły przedsięwzięcia takie wprowadzają zmianę do jakiegoś aspektu organizacji, a często do ich skutecznego wdrożenia potrzebne będą wszystkie umiejętności omawiane w tej książce. Może to być zamierzenie drobne, jak na przykład wprowadzenie systemu przetwarzania tekstów, albo wielkie, jak budowa i wyposażenie nowej fabryki. Wielkie organizacje stosują szczegółowo opracowane systemy biurokratyczne przedkładania, oceny, prezentacji, akceptacji i zasilania projektów przedsięwzięć. Małe organizacje, w których łańcuchy informacyjne są krótkie, często stosują bardzo proste metody podejmowania decyzji i nie sformalizowane sposoby oceny projektów. W rozdziale tym określimy główne etapy kierowania przedsięwzięciami i przedstawimy, jak menedżer może je realizować w profesjonalny sposób. Wszystkie zamierzenia wiążą się z pewnym ryzykiem. Ryzyko takie może być bardzo duże, jeśli przedsięwzięcie ma znaczne rozmiary w porównaniu z wielkością organizacji, która je realizuje. Skuteczne przedsięwzięcia powinny zwiększać rentowność, umacniać pozycję na rynku i poprawiać sytuację przedsiębiorstwa. Często jednak kończą się one niepowodzeniem ze względu na niedostrzeganie możliwych problemów, złą organizację, brak potrzebnej wiedzy technicznej i niedostateczne środki finansowe. Rysunek 30.1. Główne fazy zarządzania przedsięwzięciem. 1. Faza 1 - Naciski otoczenia: a) Ograniczenia ekonomiczne lub zasobów. b) Działalność państwa. c) Nowa technika. d) Pozycja na rynku. e) Nowa wiedza. f) Zmiany społeczne. g) Udoskonalenia wzoru wyrobu. 2. Faza 2 - Definiowanie przedsięwzięcia z punktu widzenia potrzeby: - eliminowania słabości; - wykorzystania silnych stron; - wykorzystania nowych okazji; - zapobiegania zagrożeniom; - usuwania przyczyn niezadowolenia; - radzenia sobie z problemami. W tej fazie następuje także powołanie kierownika przedsięwzięcia. 2. Faza 3 - Opracowanie założeń projektowych: a) Wpływy do uzyskania z przedsięwzięcia. b) Nakłady kapitałowe. c) Zmiany kosztów operacji. d) Zasoby ludzkie. e) Skala czasu. f) Organizacja. g) Finansowanie. 4. Faza 4 - Ocena projektu: a) Ilościowa: - stopa zysku; - rentowność; - prognozy przepływów pieniężnych; - analiza ryzyka. b) Jakościowa: - korzyści dla organizacji; - doskonalenie organizacji; - pomoc państwa. W fazie czwartej następuje także analiza opcji z fazy trzeciej. 5. Faza 5 - Akceptacja projektu: Przedłożenie projektu wraz z oceną do oficjalnej akceptacji i przyznania środków na realizację. W tej fazie jeszcze raz następuje taka sama ocena, jak w fazie czwartej. 6. Faza 6 - Realizacja projektu: a) Funkcje zarządzania: - struktura organizacyjna; - kierunki polityki; - przydział zasobów; - sprawozdawczość z przebiegu prac; - kontrola finansowa. b) Potrzeby zadania: - cele; - programowanie zasobów; - efektywność wykorzystania zasobów; - kontrola jakości; - poziom komputeryzacji. c) Kierowanie ludźmi: - tworzenie zespołu; - motywacja; - szkolenie; - określenie zadań. 7. Faza 7 - Kontrola przedsięwzięcia: Kontrola po zakończeniu realizacji projektu: - stopnia osiągnięcia celów; - efektywności finansowej; - sprawności kierownictwa. Dobre systemy kierowania przedsięwzięciami powinny uwzględniać następujące zagadnienia: - Zapewniać racjonalną reakcję organizacji na zmiany otoczenia i wywierane przez nie naciski. - Poprawnie szacować zasoby potrzebne do skutecznej realizacji projektu i zapobiegać skrywaniu potrzeb lub zapominaniu o nich. - Brać pod uwagę całość wydatkowanych zasobów z uwzględnieniem korzyści ekonomicznych i organizacyjnych. - Zapewnić wdrożenie zgodne z planem, w terminach uwzględniających dostępność zasobów i potrzeby organizacji. - Dostosować obecne systemy i zasoby organizacji, aby mogła sobie poradzić ze zmianami spowodowanymi przez wdrożenie projektowanego przedsięwzięcia. `ty Naciski otoczenia `ty W tej fazie w kierowaniu przedsięwzięciem potrzebne są przede wszystkim umiejętności percepcyjne. Zmianę musi się traktować jako możliwą czy konieczną dzięki okazjom wewnętrznym lub zewnętrznym. Umiejętność organizacji reagowania na bodźce płynące z otoczenia zależy od wielu czynników, takich jak: - postawa kierownictwa wobec zmian; - polityka wewnętrzna oraz dostrzeganie przez kierownictwo względnego znaczenia danego problemu lub okazji; - wielkość organizacji i jej struktura; - biurokratyczne opory oraz wewnętrzna siła bezwładności przy wprowadzaniu nowych pomysłów; - postrzegane zagrożenia i ryzyko związane ze zmianą. Małe organizacje szybciej dostrzegają nowe okazje, ale niekiedy brakuje im zasobów finansowych potrzebnych do pełnego wykorzystania zmiany w otoczeniu. Wielkie organizacje mają takie zasoby, ale wewnętrzna polityka, biurokracja i bezwład organizacyjny mogą zdławić innowację. Większość zamierzeń ocenia się na podstawie ich ekonomicznej zasadności. Im będzie ona większa, tym lepsze są szanse na realizację projektu. Najczęściej zamierzenia wiążą się: - ze zwiększaniem efektywności; - z przezwyciężaniem ograniczeń zasobów; - z wprowadzaniem nowych wyrobów i usług lub wchodzeniem na nowe rynki; - z działalnością państwa. `ty Zwiększanie efektywności `ty Niektóre zamierzenia charakteryzują się oczywistymi zaletami i niezbędnością ze względu na wyraźne korzyści ekonomiczne. Oszczędności wynikające ze zwiększonej wydajności zasobów (pracy, materiałów, przestrzeni, urządzeń) są warunkiem trwania każdej organizacji. Główną siłą napędową zmian jest wdrażanie nowej wiedzy i techniki. Również wymiana starych urządzeń stwarza okazję do ulepszenia metod i wdrażania nowych systemów. `ty Ograniczenia zasobów `ty Kierownictwo bywa zmuszone do wdrażania wielu przedsięwzięć przez ograniczenia siły roboczej, surowców, przestrzeni i urządzeń. Wyroby i usługi cieszące się powodzeniem na rynku mogą przerosnąć przeznaczone na nie zasoby operacyjne. Opracowuje się zatem projekty zwiększania zdolności produkcyjnej, których koszty zostaną zrównoważone przez uzyskiwane oszczędności i dodatkowe wpływy. Inne zamierzenia służą przezwyciężaniu deficytu surowców, niedostatku przestrzeni produkcyjnej albo biurowych, ograniczających działalność operacyjną. `ty Nowe wyroby, usługi i rynki `ty Wprowadzanie nowych wyrobów lub usług lub wejście na nowe rynki wiąże się z podejmowaniem zamierzeń, dla których określa się potrzebne zasoby, czas i nakłady finansowe. Przy ocenie zasadności zamierzenia przedsiębiorstwo powinno ocenić wpływ nowego wyrobu na dotychczas wytwarzane. Należy porównać nakłady na prace badawczo-rozwojowe, nowe zdolności produkcyjne i wejście na nowe rynki z prognozami przyszłych przychodów ze sprzedaży. `ty Działalność państwa `ty Nowe przepisy często powodują przystąpienie do realizacji zamierzeń podejmowanych w celu dostosowania urządzeń lub systemów stosowanych przez przedsiębiorstwo do przepisów prawa. Tego rodzaju zamierzenia na ogół nie prowadzą do uzyskania oszczędności lub do zwiększenia wpływów. Organizacja może więc posłużyć się danym zamierzeniem jako mechanizmem kontroli i ograniczania kosztów. `ty Definicja przedsięwzięcia `ty Przedsięwzięcie należy dokładnie definiować, gdyż badania potrzebne do opracowania założeń projektowych mogą wiązać się z poważnymi nakładami. Przedsięwzięcia można zaliczyć do jednej z następujących kategorii: - Oszczędności kosztów. - Nowych wyrobów lub usług. - Wymiany urządzeń, pojazdów i budynków. - Prac badawczo-rozwojowych nad wyrobami. - Poszukiwań złóż kopalin. - Zwiększenia zdolności produkcyjnej lub usługowej. - Kampanii marketingowej w celu zwiększenia sprzedaży. - Doskonalenia organizacji lub szkolenia pracowników w celu wzmocnienia zasobów ludzkich. - Ochrony środowiska oraz poprawy warunków zdrowotnych i bezpieczeństwa pracy. Z wyjątkiem zamierzeń dotyczących ochrony środowiska, których realizacja może być konieczna ze względu na przepisy prawa, należałoby oczekiwać, że wszystkie wymienione kategorie przyniosą korzyści ekonomiczne w długim okresie. Pomysłodawcy zamierzenia powinni wyraźnie określić jego cele i zadania. To wymaga wielu dyskusji na temat zgodności przedsięwzięcia z obecną polityką przedsiębiorstwa, jego zasobami i umiejętnościami. Jeśli wykracza ono poza te, którymi organizacja obecnie dysponuje, być może trzeba będzie skorzystać z usług doradców lub zwrócić się do odpowiednich specjalistów, by nadali zamierzeniu odpowiedni kształt. Hipotezy i uzasadnienia należy przedstawić do akceptacji kierownictwu wyższego szczebla przed przystąpieniem do następnego etapu prac. `ty Opracowanie założeńŃ projektowych `ty Gdy uzna się pomysł czy koncepcję za godne rozważenia, zazwyczaj stara się uzyskać akceptację kierownictwa wyższego szczebla. W opracowaniu założeń projektu dużego zamierzenia, wiele czasu poświęca się na zebranie danych. Niekiedy zatem przed przystąpieniem do prac nad nimi potrzebne będzie przedstawienie celów, uzasadnienie i wykazanie potencjalnych korzyści. W tej fazie mogą być niezbędne pewne badania techniczne i ekonomiczne, służące do oszacowania nakładów i przychodów: - Badania marketingowe - szacunki ceny sprzedaży, udziału w rynku, wielkości rynku, kosztów sprzedaży. - Badania techniczne - wyroby doświadczalne, modele wytwórni. - Przeglądy i badania patentowe. - Opracowanie katalogowych norm pracy. - Wstępne negocjacje z władzami państwowymi, samorządowymi i ze związkami zawodowymi. - Symulacja komputerowa, ułatwiająca opracowanie systemów. Przy przedsięwzięciach o długim okresie wdrażania i wysokim stopniu technicznej niepewności, szacunki powyższe będą się opierać na domysłach. Na rysunku 30.2 przedstawiono główne możliwe czynniki kosztów. jak wynika z rysunku 30.1, w tej fazie trzeba wziąć pod uwagę różne zagadnienia, które zapewnią zestawienie wyczerpujących założeń projektowych. Rysunek 30.2. Czynniki dochodów i kosztów na potrzeby założeń projektowych. 1. Koszty: a) Koszty kapitałowe: koszty budowy, koszty gruntu, wyposażenie wytwórni i biur. b) Kapitał obrotowy. c) Koszty operacji: materiały, robocizna bezpośrednia, transport. d) Narzuty: energia, robocizna pośrednia, konserwacja i remonty, podróże służbowe. e) Koszty przejścia: szkolenie, zwalnianie pracowników, rekrutacja, koszty przenosin. f) Koszty marketingu: dystrybucja, koszty sprzedaży, promocja i reklama. g) Koszty rozwojowe: badania, rozwój, patenty i opłaty licencyjne. h) Informatyka: sprzęt, oprogramowanie, telekomunikacja. 2. Dochody: a) Finansowanie z zewnątrz. b) Oszczędności kosztów. c) Zbycie aktywów. d) Wpływy ze sprzedaży. e) Subwencje państwowe. f) Podatki. `ty Dochody z przedsięwzięcia `ty Akceptacja lub odrzucenie większości zamierzeń zależy od tego, czy przyczynią się do powiększenia dochodów netto organizacji albo przez zwiększenie wpływów, albo zmniejszenie kosztów. Zwiększenie przepływów pieniężnych jest jedynym uzasadnieniem nakładów inwestycyjnych. Do uzasadnienia nakładów kapitałowych na dane przedsięwzięcie można korzystać z następujących źródeł przychodów (indywidualnie lub w kombinacji z innymi): - Wpływy ze sprzedaży nowych wyrobów lub usług (albo opłaty licencyjne). - Uwolnienie kapitału dzięki sprzedaży istniejącego majątku trwałego. - Dodatkowe przychody dzięki zwiększeniu zdolności produkcyjnej. - Obniżenie kosztów obecnych operacji. - Dotacje rządowe i kontrakty specjalne. `ty Nakłady kapitałowe `ty Wszystkie założenia projektowe zawierają wykaz potrzebnych nakładów kapitałowych (na majątek trwały). W zależności od wielkości wydatków, polityki korporacji i jej stosunku do ryzyka możliwe i pożądane będą różne sposoby finansowania poszczególnych elementów zamierzenia. W celu umożliwienia prognozowania amortyzacji nakłady można podzielić odpowiednio do okresu ich wykorzystania. Zawsze występuje tendencja do pewnego niedoszacowania nakładów kapitałowych. Odnosi się to zwłaszcza do przedsięwzięć długoterminowych, w których, w miarę ich realizacji, mogą się pojawiać problemy związane z opóźnieniami, inflacją, zmianami technicznymi oraz nowymi czynnikami (na przykład ochroną środowiska). Uzasadnione więc byłoby wprowadzenie "rezerwy na nie przewidziane wydarzenia i problemy". Do głównych nakładów w przedsięwzięciach można zaliczyć następujące: - Grunty i budynki. - Maszyny i urządzenia. - Oprzyrządowanie i powierzchnia na składowanie. - Środki obrotowe. - Pojazdy oraz urządzenia na potrzeby gospodarki materiałowej. - Komputery (sprzęt i oprogramowanie) oraz sieć telekomunikacyjna. `ty Zmiany w kosztach operacji `ty W większości przedsięwzięć dochodzi do zmian w kosztach operacji. Mogą one mieć na celu oszczędność kosztów materiałowych lub robocizny za cenę większych inwestycji kapitałowych. Ostateczny wynik może być obciążony większym ryzykiem w przypadku zmian poziomu produkcji. Zamierzenia związane ze zwiększeniem efektywności mogą się koncentrować na następujących zagadnieniach: - Lepszym wykorzystaniu materiałów. - Wyższej wydajności pracy. - Zmniejszeniu kosztów ogólnych lub ich szybszym rozliczeniu. - Obniżeniu kosztów telekomunikacji lub energii. - Obniżeniu kosztów sprzedaży lub dystrybucji. - Usprawnieniu systemów informacyjnych oraz procesu podejmowania decyzji. `ty Zasoby ludzkie `ty Skuteczna realizacja określonego zamierzenia może wymagać szczególnych umiejętności technicznych lub kierowniczych. Może ich brakować. Stosowanie takich umiejętności może zatem być kosztowne, czy to ze względu na ich rzeczywistą cenę czy na koszty utraconych możliwości (wewnątrz organizacji). Trzeba starannie skoordynować i zaprogramować działalność twórców, nowatorów i przedsiębiorców, od których zależy powodzenie zamierzenia. Kierownik przedsięwzięcia musi rozważyć potrzeby zadania przy doborze członków i ich zespalaniu w efektywny zespół, który będzie rozwiązywać pojawiające się problemy. Należy dokładnie oszacować "prawdziwy" koszt roboczogodzin potrzebnych do realizacji zamierzenia. `ty Skala czasu `ty Do określenia łącznego czasu realizacji przedsięwzięcia trzeba poświęcić nieco uwagi zarysowi planu głównych działań. Ze względu na pragnienie zachęcenia do akceptacji projektu może występować tendencja do niedoszacowania potrzebnego czasu. Oceny dotyczące czasu są zawsze w części subiektywne, zawsze też ze strony wyższych szczebli kierownictwa występują naciski na skrócenie do minimum całkowitego okresu realizacji. To zachęca do przeznaczania dodatkowych zasobów na poszczególne działania, by dzięki temu ograniczyć skalę czasu. Z kolei opóźnienia w realizacji poszczególnych działań mogą zaszkodzić przedsięwzięciu. Jeśli jednocześnie rozpatrzy się utracone korzyści (finansowe) oraz łączny koszt projektu przy różnych okresach jego realizacji, to można określić optymalną skalę czasu na podstawie sumy utraconych korzyści i kosztów realizacji. Na to, co kierownictwo uzna za właściwą skalę czasu realizacji zamówienia, największy wpływ wywrą ostatecznie takie względy, jak cykle życia wyrobów i inne bodźce zewnętrzne (na przykład konkurencja). Jeśli to możliwe, należy rozważyć takie zaprogramowanie projektu, by pierwsza faza zapewniała środki na realizację następnych. `ty Organizacja `ty Należy przeprowadzić wstępną ocenę problemów organizacyjnych. Sposób zorganizowania i funkcjonowania danego przedsięwzięcia po jego realizacji będzie mieć konsekwencje kosztowe z punktu widzenia wydatków i przychodów. Kierownik odpowiedzialny za projekt powinien odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań dotyczących organizacji: - Jak należy zorganizować personel z punktu widzenia pełnej komunikacji, motywacji i wykonania zadań? - Czy nie należałoby zlecić całego zamierzenia podwykonawcy do realizacji "pod klucz"? - Jak będzie organizacja nowego systemu z punktu widzenia potrzeb kadrowych i szkoleniowych? - Jakie systemy informacyjne i komputerowe byłyby przydatne dla zespołu zadaniowego? `ty Finansowanie `ty Większość przedsięwzięć finansuje sama organizacja, wykorzystując bieżące wpływy lub możliwości kredytowe. Jednakże przedsięwzięcia o znacznych rozmiarach lub wiążące się z dużym ryzykiem mogą wymagać rozmaitych strategii finansowania. W celu zmniejszenia ryzyka dla danej organizacji można skorzystać z jednej z następujących możliwości: - Finansowanie przez kapitał inwestycyjny. - Wspólne przedsięwzięcia w formie spółek i konsorcjów. - Umowy licencyjne i tantiemy. - Lokalizacja umożliwiająca uzyskanie dotacji i sybsydiów rządowych na zwiększenie zatrudnienia. - Dzierżawa budynków i urządzeń. Po podjęciu decyzji w powyższych sprawach, można przystąpić do oceny projektu. Szacunki i założone wielkości będą podstawą kosztorysu zamierzenia. W trakcie oceny, w wyniku sprzężenia zwrotnego, niewątpliwie nastąpi pewna aktualizacja, korekty i zmiany. `ty Ocena projektu `ty W tej fazie kierownictwo zajmuje się oceną informacji i uzasadnień przedstawionych w założeniach projektu. Aby istniała możliwość wyboru, powinno się poddawać ocenie kilka wariantowych opcji. Nie zawsze jednak jest to praktycznie możliwe. Ocena może doprowadzić do sprzężeń zwrotnych, przekazujących pogląd kierownictwa na poszczególne elementy projektu. To z kolei wywołuje zmiany w założeniach i ponowną ich ocenę. Ze względu na to, że założenia mogą być zbiorem stwierdzeń pochodzących z wielu źródeł, należy je sprawdzać pod względem wewnętrznej zgodności. Z przeprowadzonych badań wynika, że w ocenie projektów przywiązuje się dużą wagę do czynników ilościowych. Jednakże trzeba pamiętać, że są one jedynie szacunkami i prognozami. Ponadto czynniki jakościowe uwzględniane w celach, uzasadnieniach i niemierzalnych korzyściach powinny być zgodne z obecnymi strategiami i polityką przedsiębiorstwa. W tej fazie głównymi celami są zatem: - Stwierdzenie, czy projekt spełnia kryteria organizacji dotyczące stopy zysku z inwestycji. - Zapewnienie, by szacunki dawały dokładny, praktyczny i realistyczny pogląd na zamierzenie. - Ocena ryzyka w świetle korzyści ekonomicznych. - Ocena zgodności projektu z przyszłą strategią i polityką przedsiębiorstwa oraz jego wpływu na nie. Ocena projektu może wymagać dobrej znajomości metod rachunkowości na potrzeby kierownictwa. `ty Rentowność `ty W większości przypadków do realizacji przedsięwzięć przystępuje się ze względu na oczekiwanie od nich poprawy ekonomicznej sytuacji macierzystej organizacji. Jednym z problemów przy wyborze projektów jest to, jak zdefiniować odpowiednią stopę zysku przy danym poziomie ryzyka. Wiele organizacji pomija to zagadnienie i ustala jednakową stopę zysku dla wszystkich zamierzeń. Na określenie właściwej stopy zysku wpływa wiele czynników, jak koszt kapitału, stopy zysku osiągane z innych, podobnych przedsięwzięć lub stopy zysku z inwestycji poza organizacją. Pewien wpływ mogą też wywierać inne czynniki, jak inflacja, bieżące stawki oprocentowania i podatki. Kryteria rentowności można określać w różny sposób; przeważnie jednak stosuje się okres zwrotu nakładów oraz stopę zysku z inwestycji. `ty Okres zwrotu nakładów `ty Jest to okres potrzebny na spłatę inwestycji z przepływów pieniężnych uzyskanych w jej wyniku. Przykładowe okresy zwrotu: komputery - 1 rok, pojazdy - 3 lata, nieruchomości - 5 lat, projekty rządowe - 7 lat. Metoda okresu zwrotu nakładów jest zrozumiała i znajduje powszechne zastosowanie w wielu organizacjach. `ty Stopa zysku z inwestycji `ty Wyraża się ją w formie procentów na rok. Na ogół organizacje ustalają minimum stopy zysku, jaką powinny zapewniać projekty. Przykładowe stopy zysku z niektórych przedsięwzięć: rządowe - 10 procent, pojazdy - 20 procent, nieruchomości - od 10 do 20 procent, farmaceutyki - od 30 do 40 procent, komputery - 40 procent. Do oceny stopy zysku stosuje się kilka metod, z których każda daje inny wynik. W niektórych wykorzystuje się księgową stopę zysku, w innych zdyskontowane przepływy pieniężne. Do tych ostatnich stosuje się dwie techniki: zdyskontowaną wartość netto oraz wewnętrzną stopę zysku. W zdyskontowanej stopie zysku korzysta się z minimalnej stopy zysku danego przedsiębiorstwa i ustala się wynik w formie "do przyjęcia" lub "do odrzucenia". W wewnętrznej stopie zysku usiłuje się obliczyć dokładną, skumulowaną stopę zysku w całym okresie życia danego przedsięwzięcia. Następnie porównuje się wynik z minimalną stopą zysku. Do obu technik potrzebne są raczej komputerowe modele niż ręczne obliczenia. Na ogół rzadko podejmuje się dalsze prace nad projektami nie spełniającymi kryteriów rentowności, przyjętych w danej organizacji. Jeśli projekt sprawia wrażenie rozsądnego z gospodarczego punktu widzenia, można go ponownie poddać obróbce w fazie założeń i oceny w celu zmniejszenia nakładów i ponownego przemyślenia. `ty Projekcje przepływówŃ pieniężnych `ty Wydatki, prognozy wpływów oraz przewidywania dotyczące czasu można połączyć w projekcję przepływów pieniężnych. To zapewnia kierownictwu pogląd na całość zaangażowania finansowego i na możliwe tempo spłaty zadłużenia. Przy wykorzystaniu arkusza kalkulacyjnego można opracować model przepływów pieniężnych, co pozwoli kierownictwu na uwzględnianie skutków inflacji i opodatkowania. `ty Analiza ryzyka `ty Model przepływów pieniężnych z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego znacznie ułatwia przebadanie ryzyka związanego z zamierzeniem. Względne znaczenie decyzji inwestycyjnej wynika z wielkości nakładów w porównaniu z wartością aktywów netto organizacji. Można ponieść koszty niepowodzenia małego przedsięwzięcia, lecz niepowodzenie dużego może przynieść skutki katastrofalne. Analiza ryzyka powinna więc uświadomić kierownictwu niebezpieczeństwa wynikające z niepowodzenia, które może nastąpić w pewnych sytuacjach zewnętrznych. Jedną z metod oceny ryzyka jest analiza wrażliwości. Polega to na zmianie kolejno każdego z głównych czynników w projekcie (na przykład dochodów ze sprzedaży, kosztów robocizny i tak dalej) o plus 10 procent i o minus 10 procent. Z tego można wyciągnąć pewne wnioski co do najbardziej wrażliwych zmiennych, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę. Znajomość dziedzin, które mogą wywołać problemy, może spowodować pewne zmiany w projekcie lub zabezpieczenie się przed ryzykiem. Innym sposobem jest przebadanie projektu przy rozmaitych scenariuszach. To może wskazać, w jaki sposób należałoby pokierować przedsięwzięciem w różnych warunkach zewnętrznych. Ogólnie biorąc, ryzyko powinno odpowiadać korzyściom. Jeśli projekt wiąże się z dużym ryzykiem, należałoby oczekiwać wysokiej stopy zysku. W większości organizacji stosuje się jednak jednakową stopę zysku do oceny wszelkich zamierzeń. Ustala się ją na dość wysokim poziomie, gdyż zakłada się, że przedsięwzięcia, które przyniosą pomyślne skutki, pokryją koszty tych, które się nie powiodą. `ty Korzyści dla organizacji `ty Przy ocenie projektu niewątpliwie na proces podejmowania decyzji jakiś wpływ wywierają pewne czynniki jakościowe, których nie da się wyrazić w kategoriach ekonomicznych. Jeśli jest trudno dokładnie oszacować koszty i przychody, te właśnie czynniki mogą być najważniejszymi zmiennymi decyzyjnymi. Do uzasadnienia projektu można wykorzystać którykolwiek z następujących czynników lub ich kombinację: - Poprawa pozycji wyrobu lub usługi na rynku. - Lepsza struktura kosztów wyrobów lub usług. - Większe bezpieczeństwo zatrudnienia pracowników. - Pozbycie się nieproduktywnych zasobów. - Poprawa struktury finansowej przedsiębiorstwa. - Wdrożenie nowej techniki w celu sprostania konkurencji. - Uzyskanie przewagi technicznej nad konkurencją. - Zdobycie pozycji na rozwojowym rynku. - Opracowanie nowych wyrobów lub usług. - Spełnienie ustawowych wymagań dotyczących zdrowia oraz bezpieczeństwa pracy. - Poprawa wizerunku firmy. - Nauczenie pracowników nowych umiejętności i specjalności. - Udoskonalenie podejmowania decyzji i sprawowania kontroli przez kierownictwo. `ty Doskonalenie organizacji `ty Przedsięwzięcia mogą być katalizatorem do doskonalenia organizacji. Mogą one nadać nowe kierunki działania systemom zadaniowym przedsiębiorstwa, stanowić zalążek zmiany, uczenia się, rozwiązywania konfliktów i nowych stosunków w pracy. `ty Poparcie rządowe `ty W większości uprzemysłowionych krajów rząd odgrywa istotną rolę w finansowaniu zamierzeń o dużym stopniu ryzyka i marginalnym znaczeniu ekonomicznym. Może ono przybierać formę ulg podatkowych, bezpośredniego udzielania kredytów, dotacji czy kontraktów. Niewymierna pomoc ze strony rządu może polegać na ułatwianiu dostępu do źródeł finansowania lub na otwieraniu rynków eksportowych. Wynikiem finansowania przez rząd jest zmniejszenie ryzyka i stworzenie rynków na wyroby lub usługi. W zamian rząd oczekiwać będzie stworzenia miejsc pracy i stabilizacji zatrudnienia w określonym regionie. `ty Akceptacja projektu `ty W tej fazie należy połączyć założenia i oceny w jeden dokument zbiorczy przedkładany kierownictwu wyższego szczebla. W dużych organizacjach polega to na wypełnieniu znormalizowanych formularzy, obejmujących wszystkie czynniki wymagające rozpatrzenia. Sprawozdanie zbiorcze może być uzupełnione prezentacją, która ma przekonać kierownictwo do projektu. Sprawozdanie i prezentacja powinny zawierać następujące elementy: - Główne cele zamierzenia. - Podstawowe uzasadnienie projektu. - Modele, rysunki i szkice nowych wyrobów lub usług. - Informacje rynkowe - o strategii, wielkości, udziale, cenach, promocji i reklamie. - Propozycje dotyczące organizacji i obsady nowego systemu. - Zarys systemów informacyjnych i wspomagających sieci przetwarzania danych. - Dane o kosztach wyrobu lub usługi. - Zestawienie głównych wydatków inwestycyjnych. - Ocenę rentowności. - Prognozy przepływów pieniężnych. - Propozycje dotyczące sposobu finansowania. - Potencjalne ryzyko i problemy środowiska. Jeśli projekt zostaje odrzucony, kierownictwo powinno podać tego przyczyny. Wiąże się to z ewentualnymi dalszymi pracami projektowymi i dalszą oceną przed ponownym przedłożeniem projektu do akceptacji. `ty Realizacja projektu `ty Faza realizacji wiąże się z planowaniem, programowaniem i koordynacją wielu rozmaitych zasobów. Równolegle do działań w sferze materialnej trzeba przygotować odpowiednie zasoby ludzkie do wdrożenia i prowadzenia nowego systemu. Integracja działań wiąże się z mobilizacją zasobów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Organizację realizacji projektu należy określić z jasnym podziałem odpowiedzialności oraz ustaleniem linii komunikacyjnych. Powinien jej towarzyszyć zintegrowany zbiór działań zaprogramowanych w czasie. `ty Zadania w trakcie realizacji `ty Na ogół celem jest zminimalizowanie czasu realizacji zamierzenia. W wielu jednak przedsięwzięciach, choć ważne, nie jest to jedyne kryterium. W trakcie planowania uwzględnia się jedno lub więcej z następujących zadań: - Minimalizację łącznego czasu realizacji. - Minimalizację łącznego kosztu przedsięwzięcia. - Minimalizację kosztu przy danym okresie realizacji. - Zapewnienie równomiernego (wyrównanego) obciążenia deficytowych zasobów. - Minimalizację czasu realizacji przy danym koszcie. - Maksymalizację wykorzystania zasobów stojących do dyspozycji. `ty Struktura organizacyjna `ty Kierowanie realizacją projektów wymaga zarazem pionowego i poziomego toku pracy, czego nie da się zapewnić przy sztywnym, sformalizowanym układzie władzy. Do kierowania realizacją projektów stosuje się trzy podstawowe struktury organizacyjne. Żadna z nich nie jest rozwiązaniem doskonałym, każda ma silne i słabe strony. `ty Struktura funkcjonalna `ty Ten sposób może być odpowiedni tam, gdzie projekty ograniczają się do jednej funkcji (na przykład produkcji lub marketingu). Jeśli jednak zamierzenia dotyczą wielu funkcji, kontrola nad nimi może być utrudniona. `ty Struktura zadaniowa `ty Tworzy się zespół specjalistów do wykonania określonego zadania. W organizacji tego typu zakresy odpowiedzialności i linie komunikacyjne są wyraźnie ustalone. Jednakże, jeśli realizuje się wiele przedsięwzięć, koszty utrzymywania tego typu struktury są duże. `ty Struktura macierzowa `ty W takiej strukturze kierownik projektu prowadzi zespół utworzony ze specjalistów wywodzących się z komórek funkcjonalnych. Tego rodzaju struktura sprzyja uczeniu się i zapewnia silną bazę techniczną, lecz może niekiedy prowadzić do konfliktów z kierownikami funkcjonalnymi, dotyczącymi ustalania priorytetów. `ty Kierunki polityki i przydziałŃ zasobów `ty W wyniku realizacji projektów powstają nowe systemy operacyjne, ale menedżerowie muszą kierować istniejącymi systemami. To może prowadzić do konfliktów między kierownikami projektów a menedżerami funkcjonalnymi, jeśli naczelne kierownictwo wyraźnie nie określi priorytetów. Należy ustalić zapotrzebowanie na zasoby stosownie do zadań i zapewnić ich dostępność w odpowiednich momentach. `ty Kontrola finansowaŃ i sprawozdania z realizacji `ty W większości organizacji kontrola sprawowana jest głównie za pośrednictwem działu finansowego. Najprostszą jej formą jest sporządzenie planu skumulowanych prognoz wydatków i sprawdzanie na tej podstawie rzeczywistych ich wielkości. Ma to na celu wykrycie ewentualnych przekroczeń, zanim przybiorą one rozmiary niemożliwe do opanowania. Prognozy wydatków zazwyczaj dzieli się na poniesione (faktury zapłacone), zlecone (złożone zamówienia) i przewidywane do zlecenia. Przy niektórych projektach żąda się pisemnych sprawozdań i ich omówienia. `ty Programowanie zasobów `ty Do programowania zasobów stosuje się wykresy sieciowe, służące do logicznego powiązania działań. Wykorzystuje się różne ich odmiany: metodę ścieżki krytycznej (CPM - critical path method), analizę ścieżki krytycznej (CPA - critical path analysis), technikę oceny i kontroli programu (PERT - program evaluation and review technique) i inne. Po opracowaniu sieci, wiążącej w logiczny sposób przebieg poszczególnych działań, można narysować lub uzyskać z komputera wykres słupkowy. Kierownictwo powinno najpierw zdecydować się na stopień szczegółowości planu wykonania każdego zadania. O każdym z nich są potrzebne następujące informacje: - krótki opis zadania; - czas jego wykonania; - kto za nie odpowiada; - które zadania muszą być wykonane, zanim będzie można do niego przystąpić. Zadania zazwyczaj przedstawia się strzałką. Nosi to nazwę "działania". Działanie rozpoczyna się i kończy kółkiem, nazywanym zazwyczaj "zdarzeniem" (lub "węzłem"). Na rysunku 30.6 przedstawiono przykład pojedynczego działania: "napisać sprawozdanie". Strzałka o nazwie: "Pisanie sprawozdania - A. Kowalski - 1 tydzień", biegnie od kółka 1 do kółka 2. Długość strzałki nie ma związku z czasem wykonywania zadania. Strzałka wskazuje na kierunek przepływu czasu. Po działaniu "napisać sprawozdanie" następnym zadaniem może być jego przepisanie na maszynie. Przedstawia się to w sposób następujący: od kółka 2 do kółka 3 biegnie strzałka o nazwie "Przepisywanie na maszynie - hala maszyn - 2 dni". Liczby w kółku na początku i na końcu strzałki noszą nazwę "numerów zdarzeń". Zatem działanie 1-2 to "pisanie sprawozdania". Jeśli sprawozdanie jest długie, być może warto byłoby przystąpić do jego przepisywania na maszynie, zanim zostanie ukończone. Jednakże w naszym przykładzie założymy, że można zacząć je przepisywać, kiedy zostanie napisane w całości. Można zaprojektować okładkę jeszcze w czasie pisania; takie jednoczesne (lub równoległe) działania przedstawia się następująco: oprócz omówionych wcześniej zdarzeń, pojawia się jeszcze kółko z numerem 4, a strzałka biegnąca do niego od kółka z numerem 1 nosi nazwę "Projektowanie okładki". Gdy sprawozdanie i okładka są gotowe, można przystąpić do ich wydrukowania, oprawienia i rozesłania. Na rysunku 30.9 przedstawiono wszystkie kolejne działania. Przerywana linia strzałki, łącząca zdarzenia 5 i 6 oznacza działanie "ślepe", o zerowym czasie trwania; służy ona do utrzymania właściwej logicznej kolejności i zachowania indywidualnej numeracji (do celów przetwarzania komputerowego) w wykresie sieciowym. Rysunek 30.9. Pełna sieć z logiczną kolejnością działań i nie powtarzającą się numeracją. Działanie 1-2 - pisanie sprawozdania. Działanie 2-3 - przepisywanie na maszynie. Działanie 3-4 - działanie "ślepe". Działanie 1-4 - projektowanie okładki. Działanie 4-5 - drukowanie sprawozdania. Działanie 4-6 - drukowanie okładki. Działanie 5-6 - działanie "ślepe". Działanie 6-7 - złożenie i oprawa. Wykres sieciowy to nie tylko plan, ale jednocześnie narzędzie komunikowania się, służące do zapewnienia zrozumienia przez wszystkie działy, w jaki sposób ich wkład mieści się w całości. Centralną sieć można z kolei rozbić na mniejsze, do wykorzystania w poszczególnych działach. Nawet przy niewielkich projektach opłaca się wykreślić sieć i zbudować prosty wykres słupkowy. Przy większych przedsięwzięciach uzasadnione jest wykorzystanie komputerów do celów kontroli i aktualizacji planów. Jeśli ma się skorzystać z komputerów, mogą też być potrzebne programy wykorzystania poszczególnych zasobów w każdym działaniu. Jeśli następuje opóźnienie w działaniach lub wykonywane są z wyprzedzeniem, łatwo można zobaczyć, jaki to wywrze wpływ na dalsze działania. Jest też na rynku wiele pomocy wizualnych do prezentowania planów i programów. Niektóre działania trzeba wykonać ściśle w ustalonych terminach. Nazywa się je "działaniami na ścieżce krytycznej". Wyznaczają one najkrótszy możliwy czas wykonania całego przedsięwzięcia. Działania nie leżące na ścieżce krytycznej mają pewien "zapas czasu". To oznacza, że kierownictwo ma pewną swobodę w wyznaczaniu momentu rozpoczęcia i zakończenia działań poza ścieżką krytyczną. Swobodę tę można wykorzystać do wyrównania zapotrzebowania na ograniczone zasoby. `ty Poziom komputeryzacji `ty Poziom komputeryzacji w dużym stopniu zależy od wielkości organizacji i od systemów, jakimi dysponuje. Pojawienie się mikrokomputerów oraz niedrogiego oprogramowania oznacza, że teraz już opłaca się komputeryzacja nawet niewielkich sieci. Moc obliczeniowa mikrokomputerów umożliwia uwzględnienie setek działań, a kierownik programu ma do dyspozycji wiele złożonych możliwości. Należą do nich: - obliczanie momentu rozpoczęcia, zakończenia i zapasu czasu wszystkich działań; - opracowanie wykresów słupkowych wszystkich działań; - przygotowanie programów wykonania działań w podziale na zakresy odpowiedzialności każdego menedżera; - opracowanie kalendarzy i wykresów kamieni milowych; - sortowanie sprawozdań odpowiednio do potrzeb; - uwzględnianie obowiązujących świąt; - śledzenie zapotrzebowania na zasoby ze strony pięciu i więcej podmiotów oraz obliczanie kosztów działań; - budowanie modeli oraz stwarzanie możliwości analizy wzajemnego zastępowania siły roboczej, kosztów i czasu, a także wyrównywania zapotrzebowania na zasoby. Stosowanie innych rodzajów oprogramowania, jak arkusze kalkulacyjne i bazy danych, stwarza dalsze możliwości modelowania i kontroli zasobów przy większych przedsięwzięciach. `ty Efektywność wykorzystaniaŃ zasobów `ty Stosowanie modeli i programów komputerowych pozwala kierownikowi programu na opracowanie sposobów i terminarzy realizacji sześciu wymienionych wyżej celów. Dzięki ich zastosowaniu do aktualizacji i przeprogramowania wykorzystania zasobów można na bieżąco aktualizować termin zakończenia przedsięwzięcia, koszty zasobów oraz efektywność ich wykorzystania. Jednym z największych problemów, z jakimi ma do czynienia kierownik przedsięwzięcia, jest występowanie szczytowego zapotrzebowania na zasoby. Kierownik może zatem dążyć do jego wyrównania w pewnym przedziale czasu. `ty Kontrola jakości `ty Może to stwarzać poważne problemy, zwłaszcza w przypadku dużych programów wiążących się ze złożonymi stosunkami z podwykonawcami. Projektanci, inspektorzy nadzoru i architekci muszą wciąż sprawdzać jakość wykonywanej pracy. Ich informacje i sprawozdania należy przechowywać w pamięci komputera w postaci bazy danych, umożliwiającej łatwy dostęp. To zapewni kierownictwu przedsięwzięcia utrzymywanie pełnej kontroli oraz zachowanie wszystkich sprawozdań kontroli jakości. Można utworzyć koła jakości w celu stworzenia warunków do ciągłego dialogu na temat problemów jakości i postępów w realizacji projektu. `ty Kierowanie ludźmi `ty W innych rozdziałach omówiono wiele aspektów kierowania ludźmi. Jeśli jednak dominują sprawy związane z zadaniem (terminowym jego wykonaniem), łatwo zapomina się o doskonaleniu zasobów ludzkich. Musi się zaś motywować ludzi, jeśli ma się zrealizować cele przedsięwzięcia. W przypadku technicznie złożonych projektów wiele uwagi poświęca się szkoleniu, zarówno w sposób formalny, jak i nieformalny. Trzeba utworzyć skuteczne zespoły, wzajemnie sobie pomagające (zob. rozdział 17). To wymaga sprawnego komunikowania się, wzajemnego szacunku oraz umiejętności rozwiązywania konfliktów. W kierowaniu przedsięwzięciami nie ma miejsca na delegowanie odpowiedzialności. Każde działanie musi mieć gospodarza odpowiedzialnego za rozwiązywanie problemów, by całe zadanie zostało skutecznie wykonane. `ty Kontrola efektywności poŃ zakończeniu realizacjiŃ projektu `ty Nierzadko przeprowadza się kontrolę po zakończeniu realizacji projektu, co pozwala osiągnąć lepsze wyniki w przyszłości. W kontroli takiej zwraca się głównie uwagę na dokładność założeń projektu, skuteczność procesu jego oceny oraz sprawność realizacji. Wszystkie wielkie przedsięwzięcia na ogół należy kontrolować po upływie roku po ich pełnej realizacji. Mniejsze można analizować w sposób losowy, sprawdzając przykłady dobrych i złych wyników. Wnioski płynące z kontroli mogą posłużyć kierownictwu do opracowania skutecznego programu doskonalenia organizacji, zmierzającego do zapewnienia większej efektywności kierowania przedsięwzięciami na przyszłość. Poniżej przedstawiono główne analizowane zagadnienia. `ty Cele `ty Czy osiągnięto cele projektu pod względem efektywności, rozwiązywania problemów, wykorzystania okazji oraz osiągnięcia odpowiedniej stopy zysku? `ty Założenia projektu `ty Czy prognozy kosztów, nakładów, dochodów i przedziałów czasu były trafne? Czy można było i należało opracować dokładniejsze szacunki? `ty Ocena `ty Czy w procesie oceny projektu uwzględniono wszystkie realne możliwości, ponoszone ryzyko oraz konsekwencje organizacyjne? Czy opracowano skuteczne strategie rozwiązywania ewentualnych problemów i przeprowadzania reorganizacji? `ty Wdrożenie `ty Niewątpliwie najdokładniej będą tu badane następujące zagadnienia: - Planowanie i programowanie zasobów. - Procedury przetargowe i zawierania kontraktów. - Wykorzystanie robocizny, materiałów i sprzętu. - Skuteczność instrumentów kontroli finansowej. - Sprawozdania z przebiegu prac i systemy komunikacji. - Analiza opóźnień i czasu traconego. - Struktury organizacyjne i polityka kadrowa. `ty Korzystanie z wykazuŃ kontrolnego `ty Poniższy wykaz kontrolny ma służyć jako przypomnienie dla mocno zajętego menedżera. Należy się nim posługiwać wraz z opisem rysunków 30.1 i 30.2 w celu zapewnienia wszechstronnego spojrzenia na przedsięwzięcie. Większość dużych organizacji ma własne systemy, procedury oraz szczególne sposoby zajmowania się projektami; być może warto opracować wykaz kontrolny czynników charakterystycznych dla twojej organizacji. `ty Wykaz kontrolny kierowaniaŃ przedsięwzięciami `ty `ty Naciski otoczenia `ty 1. Czy organizacja dysponuje mechanizmami czujnikowymi oraz kanałami łączności, umożliwiającymi: - wykrywanie zmian na rynku; - dostrzeganie nowych okazji produkcyjnych lub usługowych; - przyswojenie sobie nowej techniki i nowych systemów; - obniżenie kosztów i zwiększenie konkurencyjności; - wykorzystanie wniosków zgłaszanych przez pracowników; - rozwiązywanie problemów występujących u klientów; - reagowanie na zmiany społeczne. 2. Kto jest odpowiedzialny za inicjowanie przedsięwzięć? 3. Jak formułuje się założenia projektowe? `ty Definicja zamierzenia `ty 1. Czy da się odpowiednio zaklasyfikować projekty (na przykład jako badawczo-rozwojowe, służące obniżeniu kosztów, wymiany, rozbudowy itd.)? 2. Kto (osoba, grupa, dział, komitet) odpowiada za zdefiniowanie warunków, celów i ograniczeń zamierzenia? 3. Czy ewentualne zamierzenie jest zgodne z obecną polityką organizacji? 4. Czy jest prawdopodobne uzyskanie poparcia dla projektu ze strony naczelnego kierownictwa? 5. Czy organizacja ma do dyspozycji potrzebną wiedzę techniczną i umiejętności czy też trzeba będzie zatrudnić konsultantów? `ty Opracowanie założeń projektu `ty 1. Czy projekt uzyskał co do zasady akceptację kierownictwa wyższych szczebli? 2. Czy odpowiednio zdefiniowano uzasadnienia, cele, ograniczenia i znaczenie zamierzenia do preliminowania kosztów i przeprowadzenia szacunków? 3. Czy można w wystarczającym stopniu zdefiniować, przewidzieć lub prognozować dochody i źródła wpływów? 4. Czy w dostatecznym stopniu uwzględniono wszystkie następujące pozycje nakładów: - grunty, nowe budynki, uzbrojenie terenu (na przykład drogi); - maszyny, wyposażenie biurowe, komputery (sprzęt i oprogramowanie); - koszty szkolenia związane z realizacją projektu i wdrożeniem nowego systemy; - zatrudnianie i zwalnianie pracowników; - przemieszczanie pracowników i wyposażenia; - koszty prac badawczo-rozwojowych; - marketing i sprzedaż? 5. Jakie nastąpią zmiany w rocznych kosztach operacji po wdrożeniu przedsięwzięcia: - materiałów i zatrudnienia; - kosztów transportu, dystrybucji i energii; - czynszów, konserwacji i remontów budynków i urządzeń; - kosztów przetwarzania danych i telekomunikacji; - podróży służbowych; - marketingu i sprzedaży? 6. Czy do skutecznej realizacji przedsięwzięcia potrzebni będą ludzie o deficytowych specjalnościach? 7. Czy przewidywany czas realizacji projektu pozostaje w sprzeczności z żądanym terminem jego zakończenia? Jeśli tak, czy można je pogodzić? 8. Czy do realizacji projektu potrzebna będzie specjalna struktura organizacyjna? 9. Czy po realizacji projektu potrzebna będzie nowa struktura organizacyjna? 10. Czy organizacja może sama sfinansować realizację projektu? Jeśli nie, w jaki sposób będzie ona sfinansowana? 11. Czy na podstawie dostępnych danych można obliczyć odpowiednie mierniki rentowności? `ty Ilościowa ocena projektu `ty 1. Czy projekt spełnia obowiązujące w organizacji kryteria dotyczące okresu zwrotu nakładów lub stopy zysku? 2. Czy realizacja zamierzenia przyczyni się do zwiększenia długookresowej rentowności i bezpieczeństwa organizacji? 3. Czy prognozy przepływów pieniężnych związanych z zamierzeniem wywrą wpływ na inne projekty lub na normalne operacyjne potrzeby organizacji? Jeżeli tak, to jak sobie można z tym poradzić? 4. Czy zamierzenie wpłynie na obniżenie kosztów i wzmocnienie pozycji na rynku? 5. Czy można z dostateczną dokładnością określić wielkość rynku, udział w rynku i okres życia wyrobu? 6. Czy inflacja wywrze znaczący wpływ na poważniejsze pozycje nakładów? 7. Czy za pomocą "analizy wrażliwości" da się ilościowo określić prawdopodobieństwo niepowodzenia? `ty Zatwierdzenie projektu `ty 1. Na jakim szczeblu organizacyjnym może nastąpić zatwierdzenie projektu (przez: kierownika działu, dyrektora regionu, naczelnego dyrektora, radę nadzorczą)? 2. Czy jesteś przekonany, że założenia projektu zawierają optymalne rozwiązanie problemu? 3. Jeśli projekt nie może uzyskać akceptacji, to co w nim należy zmienić, by wyrażono na niego zgodę? 4. Czy istnieją dostateczne rezerwy na wypadek przekroczenia kosztów w poważniejszych pozycjach nakładów? 5. Czy można przydzielać zasoby zgodnie z przewidywanymi w projekcie terminami? 6. Czy zamierzenie jest zbyt duże lub zbyt ryzykowne dla organizacji w jej obecnym stanie? Jeżeli tak, czy należałoby znaleźć partnera lub inwestora w celu umożliwienia realizacji zamierzenia jako samodzielnego przedsięwzięcia? `ty Realizacja projektu `ty 1. Czy zapewniono odpowiednią równowagę między zasobami, terminami realizacji i przewidywanymi wydatkami? 2. Czy zdefiniowano zakresy odpowiedzialności i struktury organizacyjne, które zapewnią skuteczną realizację projektu? 3. Czy naczelne kierownictwo określiło odpowiednie zasady polityki realizacji projektu? 4. Jakie będą potrzebne sprawozdania z przebiegu realizacji projektu pod względem częstotliwości, szczegółowości, układu i kosztów opracowania? 5. Jakie należy wdrożyć instrumenty kontroli finansowej do zapewnienia skutecznej realizacji projektu? 6. Jakie istnieją mechanizmy pokrywania przekroczeń kosztów oraz nie przewidywanych początkowo nakładów? 7. Czy jasno zdefiniowano główne zadania i określono, kto ponosi za nie odpowiedzialność? 8. Czy całemu zespołowi są znane terminy kamieni milowych i zakończenia poszczególnych działań? 9. Czy stopień komplikacji programowania i przeprogramowywania zasobów i działań uzasadnia ich komputeryzację? 10. Czy obecne plany maksymalizują efektywność wykorzystania zasobów przeznaczonych na realizację projektu? 11. Kto ponosi odpowiedzialność za kontrolę i sprawdzanie jakości wykonywanych prac? 12. Jakie przewiduje się działania w strukturze organizacyjnej zmierzające do utworzenia zespołu realizującego projekt oraz zespołu, który będzie działać w nowym systemie? 13. Jakie istnieją zachęty skłaniające zespół lub zleceniobiorcę do terminowego wykonania projektu? 14. Jakie będzie potrzebne szkolenie członków zespołu realizującego projekt oraz tych, którzy będą pracować w nowym systemie? 15. Czy opracowano odpowiednie wykazy zadań dla poszczególnych członków zespołu realizującego projekt? `ty Kontrola po zakończeniuŃ przedsięwzięcia `ty 1. Czy przedsięwzięcie jest dostatecznie ważne z punktu widzenia przeprowadzenia pełnej kontroli po jego wdrożeniu? Jeżeli tak, ile czasu powinno upłynąć, by miała sens? 2. W jakim stopniu osiągnięto cele zamierzenia? 3. Czy zamierzenie spełniło cele z punktu widzenia stopy zysku i preliminarzy finansowych? 4. Czy kierowanie przedsięwzięciem przebiegało sprawnie i czy efektywnie wykorzystywano zasoby? 5. Jakie można wyciągnąć wnioski w celu ulepszenia realizacji przyszłych zamierzeń? `tc Rozdział 31 Podejmowanie decyzjiŃ i rozwiązywanie problemów `tc `rp Peter Walker `rp Losy wielkich korporacji zależą od jakości decyzji podejmowanych przez ich kierownictwo. Mimo to niewielu kierowników przeszło szkolenie w podejmowaniu decyzji i rozumie, w jaki sposób do nich dochodzi. Jest do dyspozycji wiele książek o konkretnych technikach wspomagających podejmowanie decyzji. Jeśli jednak mają być przydatne, trzeba z nich korzystać w pewnych ogólnych ramach. W obecnym rozdziale prezentujemy takie ramy, które mogą się przydać przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji. Do skutecznego podejmowania decyzji często potrzeba informacji uzyskanych z rozwiązywania problemów i planowania sytuacyjnego (na wypadek niepomyślnego rozwoju sytuacji). Omówimy zatem także te sposoby postępowania. Wspomnimy też o twórczym myśleniu, gdyż jest ono niezbędnym ich składnikiem. `ty Podejmowanie decyzji,Ń rozwiązywanie problemów,Ń planowanie sytuacyjneŃ i twórcze myślenie `ty Celem decyzji jest dokonanie możliwie najlepszego wyboru, opartego na rzetelnej informacji. Jeśli informacja jest niedokładna lub niepełna, decyzja może być błędna. Rozwiązywanie problemów i planowanie sytuacyjne mają na celu podwyższenie jakości przetwarzanych informacji. Rozwiązywanie problemów zajmuje się przeszłością z myślą o zrozumieniu przyczyn problemów wymagających działań korygujących. Planowanie sytuacyjne spogląda w przyszłość z myślą o uprzedzeniu problemów, które mogą wystąpić. Rozwiązywanie problemów, jeśli jest potrzebne, poprzedza podejmowanie decyzji, gdyż ta powinna się opierać na możliwie najdokładniejszym zrozumieniu sytuacji istniejącej w przeszłości i obecnie. Natomiast planowanie sytuacyjne następuje po podjęciu decyzji w celu udoskonalenia lub uszczegółowienia wybranego sposobu działania przed jego wdrożeniem. Można więc traktować podejmowanie decyzji jako proces łączenia przeszłości z przyszłością, realizowany wtedy, gdy menedżer pragnie zmienić obecną sytuację. (Przeszłość) - rozwiązywanie problemów w celu zrozumienia problemów powstałych w przeszłości (Teraźniejszość) - podejmowania decyzji w celu wprowadzenia zmian (Przyszłość) - planowanie sytuacyjne w celu zapobiegania przyszłym problemom `ty Twórcze myślenie `ty W każdym z trzech wymienionych procesów twórcze myślenie odgrywa zasadniczą rolę. Na przykład jest ono niezbędne przy rozwiązywaniu problemów do ustalenia możliwych ich przyczyn. Jest też potrzebne przy podejmowaniu decyzji do opracowania nowych możliwości lub rozwiązań, spośród których dokona się wyboru. W planowaniu sytuacyjnym, dzięki twórczemu myśleniu, przewiduje się przyszłe problemy i ich ewentualne przyczyny. Jest kilka technik sprzyjających twórczemu myśleniu. Najbardziej znaną spośród nich jest "burza mózgów". Wspólną cechą wszystkich jest to, że nie przeprowadza się żadnych ocen w czasie generowania nowych pomysłów. Innymi słowy, powinniśmy unikać jednoczesnego tworzenia i osądzania pomysłów. Najpierw należy je tworzyć, a dopiero później osądzać. Rysunek 31.2. Oddzielenie twórczości od analizy a) Przedmiot rozważań - Możliwe sposoby rozwiązania - Twórcze myślenie nad sposobami rozwiązania zagadnienia - Analiza i wybór najlepszego sposobu b) Rozwiązanie Przedstawia to rysunek 31.2. Sprawa wymagająca rozważenia zwraca uwagę na twórcze myślenie nad możliwymi sposobami jej rozwiązania. Następnie w wyniku analizy wybiera się i wdraża najlepsze rozwiązania. Prostym przykładem jest sytuacja, w której trzeba zapewnić szybkie połączenie transportowe między dwoma miastami. W wyniku twórczego myślenia generuje się następujące możliwości: - rejsowe loty samolotów linii lotniczych; - prywatny śmigłowiec; - prywatny samochód; - firma przewozowa; - transport kolejowy. Ocenę każdego z tych pomysłów odkłada się do czasu wygenerowania wszystkich. Następnie można zastosować do jej przeprowadzenia takie kryteria, jak koszt, czas, niezawodność i tak dalej. Wreszcie ustala się szczegółowy rozkład jazdy wybranego środka transportu. W każdym z procesów rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji i planowania sytuacyjnego korzysta się z dwóch etapów, najpierw generowania pomysłów, a następnie ich analizy. Ich wysoka skuteczność jest właśnie wynikiem rozdzielenia twórczego myślenia i analizy. Gdy w rozdziale tym posługujemy się terminem "burza mózgów", mamy na myśli "twórcze generowanie nowych pomysłów bez ich krytykowania lub oceny na tym etapie". `ty Rozwiązywanie problemów `ty Celem rozwiązywania problemów jest odkrycie przyczyn istniejącej sytuacji, by móc zdecydować, jak się nią zająć. Jeśli przyczyny są już w pełni znane albo nie ma żadnej chęci wprowadzania zmian, nie ma żadnej potrzeby rozwiązywania problemów. Procedura rozwiązywania problemów jest jest powszechnie mało wykorzystywana z prostego powodu: wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy z tego, że ich problemy wymagają analizy. Zazwyczaj w przypadku niepowodzenia przyjmują jakieś założenia dotyczące jego przyczyn i działają na tej podstawie bez sprawdzania ich zasadności. Jeśli założenia są poprawne, to wszystko jest w porządku, ale aż nazbyt często oczekiwana poprawa nie następuje. To prowadzi do następnego założenia co do przyczyny problemu, które znowu staje się podstawą działania. W ten sposób marnuje się czas i wysiłki, a problem nadal istnieje. `ty Definicja problemu `ty Mamy do czynienia z problemem, "gdy występuje defekt przedmiotu lub systemu, a przyczyna tego defektu nie jest znana". Z kolei defekt można określić jako odchylenie od obowiązującego wzorca. W rozwiązywaniu problemów pierwszym krokiem jest zapisanie określenia problemu. Jest to szczególnie ważne przy grupowym rozwiązywaniu problemów, gdyż uzgodnienie tego określenia zapewnia jednakowe rozumienie problemu. Poprawne określenie składa się z krótkiego zdania opisującego przedmiot i jego defekt. Na przykład podłoga w pewnej części fabryki stale się brudzi, a przyczyna nie jest znana. Określenie problemu może po prostu być wyrażone następująco: "Podłoga w rejonie B ulega zabrudzeniu". Zauważmy, że obowiązujący wzorzec przewiduje, iż podłoga powinna być "czysta". Powszechnie popełnia się błąd polegający na określaniu problemu w kategoriach oczekiwanego rozwiązania. Niewłaściwe określenie problemu mogłoby mieć następującą formę: "W jaki sposób oczyścić podłogę w rejonie B". Takie niewłaściwe określenie problemu skupia uwagę na rozwiązaniach dotyczących sposobu oczyszczania podłogi, eliminując jednocześnie rozwiązania zapobiegające jej brudzeniu. Grupa poszukująca rozwiązań z pewnością niewiele uwagi poświęci pytaniu, dlaczego podłoga ulega zabrudzeniu. `ty Dochodzenie do podstawowejŃ przyczyny `ty Często rozwiązywanie problemu nie kończy się z chwilą ujawnienia bezpośredniej przyczyny jego wystąpienia. Może ona raczej stać się przedmiotem kolejnego rozwiązywania, które ma na celu ujawnienie przyczyny tej przyczyny. Na przykład początkowym problemem może być "niewykonanie planu sprzedaży". Z analizy wynika, że jest to spowodowane kiepską sprzedażą wyrobu X. Z kolei to zostało spowodowane odejściem z firmy jednego ze sprzedawców z powodu złej pracy jego przełożonego. Oczywiście możemy pójść jeszcze dalej i zapytać, co spowodowało złą pracę kierownika. Punktem, w którym przerywamy łańcuch przyczynowo-skutkowy, jest wykrycie przyczyny, co do której możemy podjąć skuteczne działanie. Na przykład, jeśli tylko jeden z kierowników pracuje źle, możemy zdecydować się na jego zastąpienie kimś innym; jeśli wielu z nich pracuje w niezadowalający sposób, być może trzeba będzie jeszcze się cofnąć, by stwierdzić dlaczego. Rysunek 31.4. Szczeble przyczyn i skutków Przyczyna (zła praca kierownika) Skutek - przyczyna (sprzedawca odchodzi z firmy) Skutek - przyczyna (wyrób x źle się sprzedaje) Skutek (niewykonanie planu sprzedaży) `ty Metody rozwiązywania problemów `ty `ty Burza mózgów `ty Przy samoistnym zastosowaniu jest to najprostsza technika generowania pomysłów dotyczących możliwych przyczyn problemu. Grupa po prostu generuje listę takich możliwych przyczyn, spisywaną bez jakiejkolwiek krytyki przez przewodniczącego grupy tak, by wszyscy ją mogli widzieć. Pomysł zgłoszony przez jedną osobę wywołuje następne u innych członków grupy. W taki sposób można stworzyć bardzo obszerną listę możliwych przyczyn, w poważny sposób zwiększając prawdopodobieństwo, że będzie ona zawierać prawdziwą przyczynę. Słabość tej techniki polega na tym, że nie zawiera ona żadnej metody sprawdzania wygenerowanych pomysłów, a także nie oddziela przyczyn od przyczyn tych przyczyn. W podanym wyżej przykładzie burza mózgów doprowadziłaby do wymienienia zarówno "złej pracy kierownika", jak i "odejścia sprzedawców" jako przyczyn "niewykonania planu sprzedaży", zamiast wymienienia "złej pracy kierownika" jako przyczyny "odejścia sprzedawcy". Jednakże po wygenerowaniu listy w wyniku burzy mózgów można ją uporządkować w celu oddzielenia przyczyn od przyczyn tych przyczyn. `ty Wykres Ishikawy `ty Wykres ten niekiedy nazywany jest "rybim szkieletem" lub "wykresem przyczynowo-skutkowym". Jest powszechnie stosowany w ruchu kół jakości. Stanowi prosty sposób wyznaczenia struktury burzy mózgów do ustalenia przyczyn problemów dzięki wizualnej prostocie i oddzieleniu każdego kolejnego poziomu przyczyn od poprzedniego za pomocą linii łączącej każdy skutek z jego przyczyną. Zazwyczaj rozpoczyna się tworzenie wykresu od założenia, że wszystkie przyczyny problemów można podzielić na grupy związane z siłą roboczą, metodami, maszynami i materiałami. Przedstawiono to na rysunku 31.5. Rysunek 31.5. Częściowo wypełniony wykres Ishikawy. Wygląda on jak szkielet ryby, gdzie głównym "kręgosłupem" - poziomą kreską - jest problem, w tym wypadku "niewykonanie planu sprzedaży". Przylegające "ości" to: I. Metody (reklama, dystrybucja). II. Siła robocza. III. Maszyny (błąd komputera). IV. Materiały: 1. sprzedaż wyrobu X; a) sprzedawca odchodzi; - zła praca kierownika. Słabością wykresu Ishikawy jest nieuwzględnianie żadnego sposobu sprawdzenia wygenerowanych pomysłów. `ty Analiza różnicowa `ty Jest to analityczna metoda rozwiązywania problemów. Ma ona wiele zalet w porównaniu ze zwykłą burzą mózgów i wykresem Ishikawy. Stanowi systematyczny sposób zbierania informacji, który: - zawęża obszar poszukiwań przyczyny problemu, dzięki czemu ułatwia skoncentrowanie poszukiwania możliwych przyczyn przez burzą mózgów; - ułatwia wyszukanie brakujących informacji, które mogą być ważne; - wspomaga proces odrzucania możliwych, a w istocie pozornych przyczyn. Chociaż metoda ta ma wiele zalet w porównaniu z innymi technikami rozwiązywania problemów, jest jednak trudniejsza do zastosowania i wymaga pewnej wprawy. Zapewne najprostszymi sposobami nabycia odpowiednich umiejętności i dowiedzenia się, jak je zwiększyć, jest współpraca z doświadczonym konsultantem lub uczestnictwo w odpowiednim szkoleniu. Zasada analizy różnicowej jest prosta. Jeśli dany przedmiot ma defekt, to z definicji oznacza to, że nie odpowiada wzorcowi. Powodem zaś, dla którego uważa się wzorzec za możliwy, jest to, że kiedyś, gdzieś przedmiot problemu lub inny podobny do niego spełniał ten lub zbliżony wzorzec. Jeśli mamy do czynienia z nowym lub szczególnym przedmiotem, który jeszcze nigdy nie spełniał ustalonego wzorca, trzeba zapytać, czy ten wzorzec jest rozsądny i możliwy do spełnienia. Jeśli dojdzie się do wniosku, że tak, to osąd ten będzie się opierać na znajomości możliwie podobnego przedmiotu i sytuacji. Jeśli ma się do czynienia z dwoma identycznymi przedmiotami w identycznej sytuacji, to z definicji muszą zachowywać się w identyczny sposób. Z tego wynika, że stwierdzenie: "ten przedmiot ma wadę", oznacza, iż musi się on pod jakimś względem różnić od podobnego przedmiotu bez wady, a ponadto, że ta różnica jest wskazówką co do przyczyny występowania wady. W taki właśnie sposób technik naprawia uszkodzony sprzęt. Jeśli patrząc na ten sprzęt dostrzega cokolwiek, co odbiega od prawidłowego wyglądu sprzętu nie uszkodzonego, to w poszukiwaniu przyczyny wady skupia uwagę na tej różnicy. Zasadę tę można zilustrować następującym przykładem. Hotel zakupił nowe filiżanki z podstawkami. Po pewnym czasie jego dyrektor zauważył, że nowe filiżanki ulegają obtłuczeniu znacznie częściej niż stare, a także częściej niż nowe podstawki. Aby dowiedzieć się więcej, może porównać nowe filiżanki ze starymi. Może je też porównać z nowymi podstawkami. W wyniku tych porównań ustala kilka cech wyróżniających nowe filiżanki, na przykład ich kształt i sposób zdobienia. Przyjmując "kształt i ozdoby" jako przedmiot dalszych badań, dochodzi do wniosku, że nowy kształt filiżanek powoduje ich uderzanie o siebie w zmywarce, co powoduje obtłuczenia. W tym przypadku zmiana (sposób funkcjonowania zmywarki) oddziałała na różnicę, wywołując problem (obtłuczenia). Rysunek 31.6. Różnice charakterystyczne dla problemu prowadzą do wykrycia jego przyczyny. Na rysunku przedstwiono dwa częściowo nachodzące na siebie koła. W pierwszym kole jest zbiór przedmiotów problemowych, w drugim - zbiór przedmiotów bezproblemowych. Poza tym część koła pierwszego nazwano C 1, część koła drugiego - C 3, natomiast część wspólną obydwu kół - C 2. (C 1 - zmiana działająca na różnice charakterystyczne dla zbioru problemowego, C 2 - zmiana działająca na cechy wspólne dla zbioru problemowego i bezproblemowego, zaś C 3 - zmiana działająca na różnice charakterystyczne dla zbioru bezproblemowego. C 1 jest jedyną zmianą, która może być przyczyną problemu, gdyż tylko ona oddziałuje na coś, co wyróżnia przedmioty, w których problem występuje.) Przedstawiono to na rysunku 31.6, gdzie przez "zbiór przedmiotów, w których występuje problem", rozumiemy nowe filiżanki, a przez "zbiór przedmiotów, w których problem nie występuje" - stare filiżanki. Jedną z "różnic charakterystycznych dla zbioru przedmiotów z problemem" jest kształt nowych filiżanek. Funkcjonowanie zmywarki oddziałuje na różnicę (czyli kształt nowej filiżanki). może to więc być przyczyną problemu. Zauważmy, że nie ma to znaczenia, czy funkcjonowanie zmywarki wpływa także na cechy, którymi odznaczają się również przedmioty, w których problem nie występuje. Mówiąc skrótowo, możemy określać wszystkie przedmioty zaliczające się do zbioru, w którym problem występuje, jako "problemowe", zaś wszystkie te, w których problem nie występuje, jako "bezproblemowe". Z powyższego przykładu widać, że najłatwiej stosować technikę analizy różnicowej tam, gdzie przedmioty "problemowe" są bardzo podobne do "bezproblemowych". Bierze się to stąd, że w takim przypadku liczba różnic będzie niewielka, a zatem szybko dochodzimy do przyczyny problemu. Dlatego też zapewne "stare filiżanki" są bardziej przydatne jako zbiór "bezproblemowy" niż "nowe podstawki", a jedne i drugie są wyraźnie bardziej przydatne niż noże i widelce; te ostatnie również są poprawnymi zbiorami "bezproblemowymi", lecz są zbyt odległe od zbioru problemowego (to znaczy występuje między nimi zbyt wiele różnic), by mogły być naprawdę przydatne. Do skutecznego stosowania analizy różnicowej niezbędne są umiejętności zadawania pytań. Rudyard Kipling tak je sformułował w następującym wierszyku: Służących sześciu człowiek ma# Dzięki nim wie, co wie;# Zwą się: Dlaczego, Co i Jak,# Kiedy i Kto, i Gdzie. Musimy w systematyczny sposób zadawać pytania w celu wykrycia wszystkich różnic między problemem a sytuacją bezproblemową. Często stosowana jest następująca kolejność pytań: - Co - jaki przedmiot sprawia nam trudność? - na czym polega jego defekt? - Gdzie - gdzie znajduje się przedmiot w chwili dostrzeżenia trudności? - gdzie na przedmiocie występuje defekt? - Kiedy - kiedy (data i czas) występuje problem? - w jakim momencie cyklu życia przedmiotu występuje problem? - Ile - w jakim stopniu problem wpływa na dany przedmiot? - czy defekty pojawiają się według jakiegoś wzoru? Arkusz rozwiązania problemu zawiera pełny zbiór pytań, który należy zadawać. Aby dogłębnie zbadać problem, każdemu z przedstawionych pytań powinny towarzyszyć pytania uzupełniające. Na przykład, jeśli pytamy: "gdzie dostrzeżono obtłuczone filiżanki?", uzyskujemy odpowiedź: "w rejonie przygotowania dań". To prowadzi do pytania uzupełniającego: "gdzie je dostrzeżono w rejonie przygotowania dań?". Dzięki ograniczeniu obszaru, w którym występuje problem, eliminujemy sprzęt, personel i inne elementy nie występujące w takim węziej zdefiniowanym obszarze. W jakimś momencie te uzupełniające pytania stają się tak szczegółowe, że nie potrafimy na nie odpowiedzieć. Jeśli jeszcze nie mamy dostatecznych informacji potrzebnych do rozwiązania problemu, to z pytań uzupełniających wynika, gdzie ich należy szukać. Jeśli już mamy dostatecznie wiele informacji, to kolumna "różnice" prowadzi do rozwiązania. Jak już wiemy, przyczyną problemu musi być "zmiana" działająca na "różnicę". Najpierw więc powinniśmy określić "zmiany" zachodzące w "różnicach", a następnie stwierdzić, która z tych zmian może być przyczyną problemu. W praktyce często korzysta się z kolumn "różnic" i "zmian" jako tematu do burzy mózgów w celu ustalenia ewentualnych przyczyn. Jeśli mamy do czynienia z przedmiotem wadliwym od początku albo w całym okresie i mamy o nim informacje, to kolumna "zmiany" nie przyda się nam i będziemy musieli przeprowadzić burzę mózgów do ustalenia przyczyny problemu jedynie na podstawie kolumny "różnic". `ty Falsyfikacja możliwychŃ przyczyn `ty Po przeprowadzeniu burzy mózgów często będziemy mieli do czynienia z obszernym wykazem możliwych przyczyn problemu, podczas gdy tylko jedna z nich będzie prawdziwa czy właściwa. Zazwyczaj ludzie starają się weryfikować teorie dotyczące przyczyn drogą sprawdzania, czy mogły one spowodować problemy występujące w wadliwych przedmiotach. Jest to jednak dopiero połowa zagadnienia. Następnym podstawowym sprawdzianem jest to, czy teoria ta wyjaśnia także dlaczego problem nie występuje w przedmiotach bezproblemowych. Na przykład możemy uznać, że nagłe występowanie rdzy na metalowych elementach w magazynach było spowodowane dużą wilgotnością powietrza. Trzeba wtedy zadać istotne pytanie: "czy to wyjaśnia też, dlaczego rdza nie występuje na innych metalowych częściach znajdujących się w magazynach?" Większość ludzi stara się udowodnić poprawność swoich teorii, poszukując podtrzymujących je argumentów, które jedynie zwiększają prawdopodobieństwo ich trafności. Jeśli jednak szukamy argumentów falsyfikujących daną teorię i nie zdołamy jej obalić, to istnieje duża szansa na to, że mamy rację. W metodzie falsyfikacji możliwych przyczyn bada się każdą z przyczyn wymienionych na liście uzyskanej w wyniku burzy mózgów w świetle informacji "problemowej" i "bezproblemowej". Pytamy w odniesieniu do każdej informacji "problemowej": "czy ta przyczyna wyjaśnia, dlaczego problem występuje w tej postaci?" i w odniesieniu do każdej informacji "bezproblemowej": "czy ta przyczyna wyjaśnia, dlaczego problem nie występuje w tej sytuacji?" Odrzucamy wszelkie możliwe przyczyny, które nie wyjaśniają wszystkich faktów. Pozostanie może jedna lub dwie przyczyny, które trzeba będzie sprawdzić doświadczalnie. W analizie różnicowej musimy koniecznie rozdzielać poszczególne problemy, gdyż jest ona procesem służącym powiązaniu konkretnej przyczyny z konkretnym problemem. Odbiega to od zwykłej burzy mózgów czy wykresów Ishikawy, gdzie uogólniony problem może wynikać z wielu przyczyn. Jeśli na przykład w pewnym procesie produkcyjnym występuje obecnie 5 procent odrzutów w związku z przekroczeniem tolerancji w obróbce mechanicznej, a nagle odsetek ten wzrośnie do 12 procent w związku z partią wadliwych materiałów, to mamy do czynienia z dwoma problemami. Jeśli więc poddaliśmy burzy mózgów ogólny problem 12 procent odrzutów, to w wykazie przyczyn mogą się znaleźć zarówno "przekroczenia tolerancji obróbki", jak i "wadliwe materiały" jako czynniki powodujące problem ogólny. Jednakże w analizie różnicowej należy odrębnie potraktować problemy 5 procent i 7 procent odrzutów, gdyż w przeciwnym przypadku informacje dotyczące jednego problemu zaciemnią te, które dotyczą drugiego; to znaczy, że trudniej przypisać pojawienie się problemu dotyczącego 7 procent odrzutów otrzymaniu partii wadliwego materiału, jeśli z naszej informacji wynika, że odrzuty występowały (w związku z problemem dotyczącym 5 procent) także przed dostawą materiału z wadami. Chociaż w przypadku prostego problemu wypełnienie arkusza może nie być konieczne, zawsze warto sprawdzić domniemaną przyczynę problemu, rozważając, czy tłumaczy ona wszystkie informacje "problemowe" i "bezproblemowe", które przychodzą nam na myśl. `ty Podejmowanie decyzji `ty Skuteczna decyzja musi się charakteryzować: - Racjonalnością - jeśli między poszczególnymi możliwościami do wyboru występują różnice, ważny jest wybór najkorzystniejszej. - Zaangażowaniem w jej wdrożenie - jeśli do skutecznego wdrożenia konieczne jest zaangażowanie się zainteresowanych osób, to trzeba doprowadzić do takiego zaangażowania. Gdy ustalamy, kto powinien uczestniczyć w danej decyzji, powinniśmy uwzględniać tych, którzy spełniają wymagania pod względem jakości ich wkładu oraz zaangażowania. Większość menedżerów bierze pod uwagę przede wszystkim to, jak zapewnić wysoką jakość podejmowanych decyzji. Jednakże niepowodzenie jest w większości przypadków wynikiem braku zaangażowania się w ich konsekwentną realizację. Przedstawiony tu proces podejmowania decyzji nadaje się zarówno do decyzji indywidualnych, jak i grupowych. Jest on logicznym sposobem wyboru najlepszej możliwości, a jednocześnie, przez czynny udział grupy w procesie, jest dobrym sposobem na zapewnienie grupowego zaangażowania. Każda decyzja obejmuje trzy elementy: - cele - to, co chcemy osiągnąć w wyniku decyzji; - możliwości - to, co możemy wybrać; - ryzyko - niepewność, czy wybrana możliwość rzeczywiście spełni nasze cele i nie wiąże się z niepożądanymi skutkami ubocznymi. Decydent idealny to ten, który dokładnie zna swoje cele, w twórczy sposób określa nowe możliwości czy sposoby realizacji tych celów i jest przygotowany na podjęcie ryzyka wyboru takiej możliwości, przy której stosunek przewidywanych korzyści i podejmowanego ryzyka jest najlepszy. Jednakże menedżer z krwi i kości często zachowuje się często inaczej niż nasz idealny model. Zazwyczaj posługuje się czymś, co można by określić jako "analizę przyrostową", w wyniku której, gdy potrzebna jest zmiana, odchodzi na możliwie małą odległość od obecnej sytuacji. Przede wszystkim może mu brakować wyraźnego obrazu celów. Stwierdza raczej, że coś idzie źle i po prostu chce się pozbyć kłopotu lub usprawnić sytuację. Szuka więc rozwiązania nie tyle najlepszego, co dostatecznego. Następnie, być może, poświęca niewiele czasu na twórcze obmyślenie nowych rozwiązań. W efekcie, możliwości, które rozpatruje, dotyczą jedynie drobnych zmian w stosunku do obecnej sytuacji. Wreszcie może działać w środowisku, w którym ryzyko jest niechętnie widziane. Zbyt wielu ludzi zaangażowało się w istniejącą sytuację i nie chce narażać się na niepewną przyszłość związaną z nowymi sposobami działania. Omawiany tu proces podejmowania decyzji ułatwia przezwyciężanie tych trudności dzięki swoje strukturze. Najpierw omawia się cele (a nie możliwości). W ten sposób: - lepiej się rozumie, co możnaby osiągnąć dzięki rozwiązaniu idealnemu; - powoduje się, że istnieje zaangażowanie w rozwiązanie wykraczające poza możliwe minimum; - unika się działania na rzecz "ukrytych celów", gdyż każdy z uczestników wie, że nie ujawnione cele nie będą w dalszych etapach argumentem na rzecz popieranej przez niego możliwości. Po uzgodnieniu celów można w odpowiednich przypadkach przeprowadzić burzę mózgów, by wygenerować twórcze nowe rozwiązania lub możliwości (na przykład, jeśli istniejące rozwiązania są pod jakimiś względami uważane za niewystarczające). W trakcie burzy mózgów można wysuwać twórcze pomysły i unikać ich krytyki, gdyż wiadomo, że ocena możliwości w świetle celów nastąpi w kolejnym etapie. Po wyliczeniu wszystkich możliwości, ocenia się je w świetle każdego z przyjętych celów, dążąc do osiągnięcia maksymalnych korzyści (spełnienia celów). W ten sposób unika się nadmiaru informacji i bezowocnych sporów, które mogą wystąpić przy pośrednim porównywaniu rozmaitych możliwych rozwiązań. Po ustaleniu, która z możliwości prowadzi do największych łącznych korzyści, oceniamy ją pod względem związanego z nią ryzyka. Jakie są niewiadome i co może pójść źle, jeśli ją przyjmiemy? Jeśli możliwość przynosząca największe korzyści jest także obarczona poważnym ryzykiem, to musimy również ocenić inne i wybrać tę, przy której występuje najkorzystniejszy stosunek wyniku do ryzyka. To umożliwia szczerą dyskusję na temat poziomu ryzyka, na który uczestnicy są skłonni się zgodzić. `ty Poziom decyzji `ty Decyzje mogą występować na trzech poziomach. Należy wyraźnie zdawać sobie sprawę, na którym z nich się działa. 1. Decyzje podejmowane przez ciebie są to decyzje, do których podjęcia jesteś upoważniony. 2. Decyzje, które możesz proponować, są to decyzje, których projekty możesz jedynie przedstawiać osobie upoważnionej do ich podejmowania. 3. Decyzje, które musisz przyjąć, są to decyzje podejmowane przez inne osoby, a na ich zmianę nie masz żadnego wpływu. Tu możesz jedynie podejmować pomocnicze decyzje, jak działać w sytuacji, która nie ulegnie zmianie. Jeśli staramy się działać na zbyt wysokim poziomie, możemy tracić czas na opracowanie decyzji, która nie wejdzie w życie. Jeśli działamy na zbyt niskim poziomie, być może godzimy się na zbędne ograniczenia, których wynikiem będzie decyzja suboptymalna. `ty Określenie decyzji `ty Proces podejmowania decyzji powinien się rozpocząć od jednozdaniowego określenia decyzji, którą trzeba podjąć. Należy zwrócić uwagę na właściwy poziom decyzji i na niewprowadzanie zbędnych ograniczników. Weźmy na przykład określenie decyzji - "kupić nowy samochód dla mojej żony". Czy wyraz "nowy" jest zbędnym ogranicznikiem; czy wziąłbyś pod uwagę używany samochód? Czy rzeczywiście masz prawo podjąć decyzję sam? Czy też żona będzie niezadowolona, jeśli kupisz dla niej samochód bez jej udziału? `ty Cele decyzji `ty Korzyść wynikająca z przyjęcia danej możliwości oznacza stopień, w jakim spełnia ona cele. Ponadto niektóre cele mogą się wiązać z ograniczeniami, których nie wolno przekroczyć, gdyż w przeciwnym przypadku decyzja będzie błędna. Jeśli na przykład możesz przeznaczyć najwyżej 10000 funtów na zakup samochodu, ale chciałbyś go kupić możliwie najtaniej, to wykres korzyści mógłby wyglądać, jak na rysunku 31.8. Rysunek 31.8. Wykres korzyści i cen samochodów. Wykres ten przedstawia, że największe korzyści można osiągnąć przy cenie 6 tysięcy funtów, a w miarę wzrostu ceny aż do 10 tysięcy, korzyści te maleją. Dzieląc warunek dotyczący ceny na dwie części, można go przedstawić w następujący sposób: cel podstawowy - cena nie może przekroczyć 10000 funtów; cel pożądany - cena powinna być jak najniższa. Nie każdy warunek jednak dzieli się na cel podstawowy i pożądany. Na przykład zamawiamy u naszego dostawcy partię towaru. Jednakże nasz zakład będzie nieczynny do 10 sierpnia, a zamówienie naszego klienta zostanie odwołane, jeśli towar nie będzie do dyspozycji do 20 sierpnia. Jest nam zupełnie obojętne, którego dnia między 10 i 20 sierpnia towar będzie dostarczony. W tym przypadku musimy wymienić jedynie cel podstawowy, to znaczy, że dostawa musi nastąpić między 10 i 20 sierpnia. Zauważmy, że gdyby wynikała jakaś korzyść z wczesnego dysponowania towarem, to może też występować cel pożądany - "otrzymać dostawę możliwie szybko po 10 sierpnia". Przykładem jedynie pożądanego celu jest kolorystyka zakładu, to znaczy kolorystyka, która podoba się pracownikom i sprzyja wydajnej pracy. Chociaż zapewne można sobie wyobrazić kolorystykę tak okropną, że ludzie przestaną pracować lub będą się zwalniać, to jednak jest ona tak mało prawdopodobna, że nie ma potrzeby formułowania w takich kategoriach celu podstawowego. `ty Formułowanie celów `ty Najpierw należy za pomocą burzy mózgów określić wszystkie możliwe cele i rozpatrzyć je, by się upewnić, że uwzględniono wszystkie aspekty danej decyzji. Następnie trzeba zbadać, czy nie nakładają się na siebie i połączyć wszystkie te, które mówią to samo w różny sposób. Z kolei należy je podzielić na podstawowe i pożądane. Cele podstawowe należy tak sformułować, by ich granice były wyraźne i mierzalne. Ważną sprawą będzie bowiem ustalenie, czy nie nastąpi naruszenie celu podstawowego, prowadzące do odrzucenia danej możliwości. Cele pożądane należy tak sformułować, by na ich podstawie można było ocenić rozmaite możliwości wyboru. Osiągnięcie niektórych z nich będzie ważniejsze niż innych. Trzeba zatem przypisać im wagi, by ostateczny wybór prowadził do osiągnięcia najważniejszych spośród nich. Za metodą ważenia pożądanych celów przemawiają dwa względy praktyczne: - Ludzie znacznie lepiej dokonują ocen porównawczych niż bezwzględnych. Na przykład niewielu ludzi ma absolutny słuch i potrafi określić bezwzględną częstotliwość dźwięku. Jednakże większa część potrafi stwierdzić, który z dwóch dźwięków ma wyższą częstotliwość, a który niższą. - Umiejętność dokonywania rozróżnień jest ograniczona. Skala wag powinna być dostosowana do naszych umiejętności korzystania z niej. Skala od 1 do 10 jest praktyczna i wygodna w użyciu. Aby określić wagi poszczególnych celów pożądanych, należy najpierw ustalić, który z nich jest najważniejszy i przypisać mu wagę 10. Następnie porównuje się z nim każdy z pozostałych celów pożądanych i przypisuje mu wagę od 1 do 10 w zależności od jego znaczenia w porównaniu z najważniejszym. Dwa lub więcej celów mogą mieć taką samą wagę. Należy uważać, aby nie było wielu celów o niskich wagach, które łącznie przewyższą cel o wysokiej wadze, będący w istocie znacznie ważniejszym. Poniżej przedstawiamy przykład celów przy rozpatrywaniu oferty pracy: Cele podstawowe: 1. Płaca roczna przekraczająca 25 tysięcy funtów. 2. Nie wymagana przeprowadzka. Cele pożądane: 1. Interesująca praca - waga 10. 2. Możliwie wysoka płaca - waga 8. 3. Możliwości awansowe - waga 4. Zauważmy, że jeśli mamy tylko jedną ofertę pracy, stoimy wobec alternatywy jej przyjęcia albo odrzucenia. Decyzja zależeć będzie od tego, jak obecna i oferowana praca spełniają nasze cele. Zauważmy też, że cele podstawowe są wyraźnie mierzalne, co pozwala na stwierdzenie, czy dana możliwość spełnia warunki i jest do przyjęcia lub do odrzucenia. `ty Generowanie możliwości `ty W niektórych sytuacjach możliwości są niezmienne i nie ma potrzeby szukania nowych albo podejmowania prób ulepszania istniejących. Przykładem może być wybór samochodu do kupienia, gdzie możliwości ograniczają się do tego, co jest dostępne na rynku w danym przedziale cenowym; generowanie dalszych jest bezcelowe. Jeśli jedna z możliwości nie spełnia w odpowiednim stopniu potrzeb, wskazuje to na szukanie nowych pomysłów. Także jeśli istniejące możliwości są zadowalające, nie powinno się przesłaniać szansy na znalezienie jeszcze lepszej. Do opracowania nowych możliwości można posłużyć się burzą mózgów lub innymi technikami twórczego myślenia, traktując cele jako punkt wyjścia do nowych pomysłów. `ty Ocena możliwości `ty Po określeniu różnych możliwych rozwiązań, należy je ocenić w świetle przyjętych celów, co pozwala ustalić, które z nich przyniesie największe korzyści. Najpierw należy wyeliminować wszystkie te, które nie spełniają jakiegoś celu podstawowego. Następnie należy ocenić wszystkie pozostałe kolejno według każdego z celów. Przypuśćmy, że uzyskałeś cztery oferty pracy i oceniasz je według celu dotyczącego wynagrodzenia. Wynik przedstawiono na rysunku 31.9. Rysunek 31.9. Ocena ofert pracy. Cel - możliwie wysoka płaca. Praca 1 - Oferowana płaca: 23,5 tys. funtów. Ocena: nie do przyjęcia. Praca 2 - Oferowana płaca: 26,0 tys. funtów. Ocena: 6 punktów. Praca 3 - Oferowana płaca: 27,5 tys. funtów. Ocena: 8 punktów. Praca 4 - Oferowana płaca: 30,0 tys. funtów. Ocena: 10 punktów. Zauważmy, że oferta z płacą wynoszącą 23500 funtów została wyeliminowana, gdyż nie spełnia warunku minimum 25 000 funtów. Zauważmy też, że ocena nie musi być wprost proporcjonalna do wysokości płacy, gdyż ze względu na bieżące długi, kredyt hipoteczny na budowę domu czy z innych powodów płaca w wysokości 27 500 funtów może być o wiele cenniejsza od płacy 26 000 funtów, zaś płaca w wysokości 30 000 funtów jedynie nieznacznie bardziej przydatna od płacy 27 500 funtów. Ocena powinna odpowiadać na pytania: "Jakie ta płaca ma znaczenie dla mnie? Jaka jest jej wartość?" Należy też upewnić się, że mierzymy właśnie to, o co nam idzie. Na przykład, jeśli z jedną z oferowanych prac wiąże się też samochód do dyspozycji, czy przypiszemy mu wartość pieniężną i powiększymy o nią wynagrodzenie? Jeśli inna praca wymaga długiego dojazdu do pracy, czy odliczymy jego koszt, by określić wynagrodzenie netto? Po przypisaniu każdej z możliwości odpowiedniej oceny pod względem danego celu, obliczamy oceny ważone jako iloczyn wagi danego celu i oceny danej możliwości. Jeśli więc cel dotyczący płacy ma wagę 8, uzyskujemy ważone oceny płacy w każdej ofercie, jak na rysunku 31.10. Rysunek 31.10. Ważone oceny poszczególnych ofert. Cel - możliwie wysoka płaca. Waga celu: 8. Praca 2 - Oferowana płaca: 26,0 tys. funtów. Ocena: 6 punktów. Ocena ważona: 48. Praca 3 - Oferowana płaca: 27,5 tys. funtów. Ocena: 8 punktów. Ocena ważona: 64. Praca 4 - Oferowana płaca: 30,0 tys. funtów. Ocena: 10 punktów. ocena ważona: 80. Przy sumowaniu ważonych cen każdej z możliwości pod względem poszczególnych celów uzyskujemy łączną ocenę określającą "korzyści" wynikające z tej możliwości. Możliwość o najwyższej łącznej ocenie jest "optymalnym wyborem wstępnym". `ty Ryzyko `ty Przy podejmowaniu decyzji nasz wstępny wybór opiera się na przewidywaniach najbardziej prawdopodobnych wydarzeń w przypadku wdrożenia poszczególnych możliwości. Jednakże dokonywanie każdego wyboru wiąże się z pewnym ryzykiem. Dokonany przez nas wybór może nie przynieść oczekiwanych wyników albo też po jego wdrożeniu mogą wystąpić nie zamierzone skutki uboczne. Musimy więc podjąć ostateczną decyzję, uwzględniając przewidywane korzyści oraz ryzyko związane z każdą z możliwości. Wszyscy podejmujemy jakieś ryzyko. Na przykład beztrosko przechodzimy przez jezdnię, mimo ryzyka śmiertelnego wypadku drogowego. Przy takim przejściu poważne skutki wypadku są równoważone przez małe prawdopodobieństwo jego nastąpienia. W miarę nasilania się ruchu prawdopodobieństwo rośnie i musimy trochę poczekać przed wejściem na jezdnię. Z drugiej strony, ludzie są skłonni pogodzić się z wysokim prawdopodobieństwem utraty pieniędzy w automacie do gry hazardowej, gdyż wartość wrzuconej monety jest niewielka. Wielkość ryzyka (i nasza skłonność do jego poniesienia) jest więc funkcją prawdopodobieństwa wystąpienia niepożądanego skutku i jego znaczenia, jeśli wystąpi. Przy ocenie ryzyka i jego znaczenia można dla wygody posłużyć się trzypunktową skalą (duże, średnie, małe). Ryzyko o dużym prawdopodobieństwie wystąpienia i o dużym znaczeniu będzie najistotniejsze, zaś związane z małym prawdopodobieństwem i o małym znaczeniu będzie nieistotne. Jeśli wstępny wybór wiąże się z mało istotnym ryzykiem, należy go uznać za właściwy. Jeśli jednak wstępny wybór jest wyraźnie korzystniejszy od pozostałych, albo też wiąże się z istotnym ryzykiem, to ostateczny wybór jest trudniejszy. Musimy tu zadać dwa pytania: czy jest to poziom ryzyka, na który zgodziłbym się w każdych warunkach, i czy jest to poziom ryzyka, którego przyjęcie byłoby uzasadnione większymi korzyściami, wynikającymi z przyjęcia tej możliwości? Jeśli ryzyko związane z pierwszym wyborem wstępnym jest zbyt wysokie, musimy ocenić następną możliwość i tak dalej. Niektórzy ludzie są z natury skłonni do podejmowania większego ryzyka niż inni. Nie ma określonego poziomu ryzyka, który należałoby uznać za właściwy. Nie można po prostu odjąć wartości ryzyka od korzyści w sensie arytmetycznym, by dojść do optymalnego wyboru. Ostateczny wybór jest sprawą subiektywnego sądu. Skuteczny menedżer może iść na duże ryzyko, ale jednocześnie będzie dążyć do jego ograniczenia do minimum w danej sytuacji i podejmować je tylko dla uzyskania poważnych korzyści. `ty Planowanie sytuacyjne `ty Po dokonaniu wyboru, wdrożenie przyjętej możliwości można traktować jako plan działań. Planowanie sytuacyjne jest procesem ochrony takiego planu przed tym, co w przyszłości może pójść źle. Jeśli nie ma planu, nie może być odchyleń od niego. Można zatem przystąpić do planowania sytuacyjnego dopiero po opracowaniu planu działania. Jest to przeciwieństwem rozwiązywania problemów, które należy przeprowadzać w pierwszej kolejności, aby uzyskać informacje niezbędne do sporządzenia planu działania. Potrzeba planowania sytuacyjnego może wynikać z jakiejś słabości nowego planu lub z dążenia do ochrony istniejącego w zmieniającej się sytuacji. Jest ono sekwencją burzy mózgów, które mają na celu wykrycie możliwych przyszłych problemów, a następnie stają się podstawą opracowania pomocniczych planów albo zapobiegających ich wystąpieniu, albo ograniczających ich skutki. Planowanie sytuacyjne obejmuje następujące etapy: 1. Zestawienie wszystkich etapów planu działania i ujawnienie tych głównych obszarów, w których występują niewiadome lub od których w szczególnym stopniu zależy powodzenie planu. 2. Na podstawie wyników etapu 1: przeprowadzenie burzy mózgów w celu wykrycia możliwych problemów, a następnie ustalenie, które z nich mogą być poważne i mają duże prawdopodobieństwo wystąpienia. 3. Na podstawie wyników etapu 2: przeprowadzenie burzy mózgów w celu wykrycia możliwych przyczyn poważniejszych problemów oraz ustalenie takich przyczyn o dużym prawdopodobieństwie wystąpienia. 4. Opracowanie planów zapobieżenia przyczynom problemów o dużym prawdopodobieństwie wystąpienia, ujawnionym w etapie 3. 5. Na podstawie wyników etapu 2: ustalenie problemów, których wystąpienie jest nadal prawdopodobne (pomimo etapów 3 i 4), i zestawienie ich negatywnych skutków, gdyby wystąpiły. 6. Opracowanie planów opanowania poważnych skutków negatywnych, określonych w etapie 5. Stworzenie mechanizmu alarmowego na wypadek nagłego lub nieoczekiwanego wystąpienia takich skutków. Ludziom zależy na powodzeniu opracowanych przez nich planów. Często więc unikają ich krytycznej analizy, a w efekcie nie dostrzegają błędów, które łatwo można byłoby naprawić. Z tego samego względu przyjmujemy postawę obronną wobec krytyki planu, zamiast rozważenia sposobu wykorzystania na naszą korzyść zawartej w niej informacji. Mówi się, że Napoleon w myśli powtarzał każdą bitwę przez kilka tygodni przed jej stoczeniem. Zastanawiał się nad taktyką, wyobrażał sobie linie obronne nieprzyjaciela i jego reakcje, analizował teren walki. W podobny sposób możemy poważnie zwiększyć skuteczność naszych planów, powtarzając je w myśli, co pozwoli wyeliminować możliwe problemy i przygotować obronę na wypadek ich wystąpienia. `ty Wykaz kontrolny `ty 1, Ustal, od czego zaczniesz: - Spisz wszystkie zagadnienia, z którymi masz do czynienia. - Ustal kolejność priorytetów na podstawie znaczenia i pilności każdego zagadnienia. - Zacznij od najważniejszego zagadnienia. 2. Ustal, czy jest potrzebne rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji czy planowanie sytuacyjne: - Jeśli coś idzie źle, posłuż się rozwiązywaniem problemów, by zrozumieć podstawową przyczynę. - Jeśli trzeba podjąć działanie w celu rozwiązania istniejącego problemu lub wykorzystania pojawiającej się okazji, a podstawowa przyczyna jest już znana, przystąp do podejmowania decyzji. - Jeśli uważasz, że coś złego może się wydarzyć w przyszłości, wykorzystaj planowanie sytuacyjne do ochrony swoich planów. 3. Jeśli jest potrzebne rozwiązywanie problemów: - Określ problem jako odchylenie zamierzeń od rzeczywistości. - Zbierz dane "problemowe" i "bezproblemowe". - Zbadaj możliwe przyczyny w świetle danych i doświadczalnie. - Potwierdź prawdziwość podstawowej przyczyny. 4. Jeśli jest potrzebne podejmowanie decyzji: - Wymień ogólny cel w jednozdaniowym określeniu decyzji. - Spisz cele, oddziel cele "podstawowe" od "pożądanych", przypisz wagi tym ostatnim. - Oceń poszczególne możliwości w świetle celów. - Sprawdź najlepsze możliwości pod względem związanego z nimi ryzyka. - Wybierz ogólnie najlepszą możliwość. 5. Jeśli jest potrzebne planowanie sytuacyjne: - Wyobraź sobie funkcjonowanie planu w praktyce. - Spisz wszystkie problemy, które mogłyby wystąpić. - Opracuj działania zapobiegawcze i ochronne, aby zapobiec wystąpieniu problemów i zmniejszyć ich skutki, gdyby i tak wystąpiły. - Opracuj sposób wykrywania i pomiaru problemów. `tc Rozdział 32 Negocjowanie `tc `rp Bill Scott `rp Rozdział ten składa się z trzech części. W pierwszej omawiamy styl negocjowania, który prowadzi do uzgodnienia w możliwie dużym stopniu obszarów będących przedmiotem wspólnego zainteresowania obu stron. Jest to sposób negocjowania, w którym obie strony twórczo pracują nad dojściem do porozumienia. W drugiej przedstawiamy sposób negocjowania, w którym każda ze stron dąży raczej do własnej niż do wspólnych korzyści. Nadal są ważne dobra wola i porozumienie, ale głównym dążeniem jest uzyskanie niezależnej korzyści. Wreszcie w trzecim przypadku, gdy dobra wola nie odgrywa poważniejszej roli, negocjacje mogą niekiedy przerodzić się w walkę. `ty Negocjowanie w dążeniuŃ do porozumienia `ty Gdy obu stronom zależy na twórczej współpracy, prowadzącej do porozumienia, głównie ich działania polegają na rozpoznawaniu wzajemnych stanowisk oraz twórczym dochodzeniu do tego, co jest w ich wspólnym interesie. Jednakże dojście do fazy rozpoznawczej i twórczej zależy od uprzedniego stworzenia stosownego klimatu oraz od ustalenia jakiejś procedury, która ułatwi stronom współpracę. Nie ma powodu, by w negocjacjach tego typu stosować taktykę, potrzebne są jednak skuteczne przygotowania. Omówimy tu zatem następujące działania: - Tworzenie klimatu. - Procedurę otwarcia. - Przebieg negocjacji. - Rozpoznawanie stanowisk. - Twórczość. - Dalsze fazy. - Przygotowanie. `ty Tworzenie klimatu `ty Negocjatorzy zazwyczaj działają najskuteczniej wtedy, gdy klimat jest ożywiony i rzeczowy. Gdy negocjują, dążąc do osiągnięcia porozumienia, potrzebne im też są wzajemna życzliwość i współdziałanie. Bardzo szybko dochodzi do ustalenia tempa negocjacji, żywego czy ospałego. W ciągu kilku sekund od momentu spotkania stron, w trakcie rytuału powitania, narzuca się tempo, które ma charakter trwały. Powinno ono być ożywione - co wynika z prędkości poruszania się stron i szybkości ich wzajemnego komunikowania się ze sobą. Nastrój życzliwości jest wynikiem fazy przełamywania lodów. Gdy strony po raz pierwszy stykają się ze sobą i przystępują do wymiany zdań, powinny wzajemnie się dostosować do siebie i stworzyć podstawy zaufania, zanim poruszą sprawy sporne. W trakcie przełamywania lodów należy zatem zająć się tematami obojętnymi, jak mecz piłki nożnej, pogoda czy przebieg podróży. Przełamywanie lodów jest niezbędnym działaniem przygotowawczym, tak ważnym, że należy na nie przeznaczyć nawet do 5 procent łącznego przewidywanego czasu negocjacji: kilka minut przed przystąpieniem do krótkich negocjacji, zaś wspólny obiad i razem spędzony wieczór przed rozpoczęciem długotrwałych negocjacji. Bardzo szybko więc doprowadza się do nadania negocjacjom żywego tempa i życzliwego charakteru. Do rzeczowości i współpracy dochodzi wówczas, gdy strony zasiadają i przystępują do sprawy. Właściwą atmosferę przy stole obrad powinny zapewnić czas i forma pierwszych wypowiedzi; czas to natychmiastowe zabranie głosu bez dłuższej przerwy od chwili, gdy uczestnicy siądą; forma wypowiedzi dotyczy istoty omawianych spraw i zmierzania do porozumienia. W tej początkowej fazie można też doprowadzić do atmosfery współdziałania. Zależy to od skuteczności pokierowania procedurą otwarcia negocjacji. `ty Procedura otwarcia ty Najłatwiej doprowadzić do stworzenia atmosfery współdziałania, zadając na samym początku pytanie: "Proszę państwa, czy możemy zacząć od uzgodnienia procedury?" Zauważmy, że już na początku korzysta się z wyrazu "uzgodnienie". Zauważmy też, że niemal na pewno w odpowiedzi usłyszymy: "Tak". Zauważmy wreszcie, że od samego początku obie strony wprowadzają nastrój uzgodnień. W trakcie tego otwarcia należy rozpatrzyć i uzgodnić cztery elementy proceduralne: tempo, cel, plan i personalia. Tempo oznacza szybkość działania stron. Powinno ono być harmonijne, jeśli współdziałanie ma być skuteczne. Nie będzie takiej harmonii, jeśli jedna strona sądzi, że ma do dyspozycji całe popołudnie, zaś druga ma za pół godziny kolejne spotkanie. Cel oznacza to, po co strony się spotykają, Jeśli jedna z nich uważa, że spotkanie ma służyć jedynie wzajemnemu poznaniu stanowisk, zaś druga sądzi, że powinno dojść do ostatecznych uzgodnień, to ich działania będą rozbieżne. Jeśli nawet cele uzgodniono w czasie rozmów przygotowawczych, rzeczą ważną jest ich przypomnienie na samym początku negocjacji. Warto też zaryzykować podkreślenie, że obie strony zgadzają się na te cele. Plan powinien być krótkim porządkiem obrad, uwzględniającym jakieś cztery główne etapy posiedzenia. Należy uzgodnić powyższe trzy elementy - tempo, cel i plan - na samym początku każdych negocjacji. Czwartym elementem procedury otwarcia są personalia: wzajemne przedstawienie tych uczestników, którzy się jeszcze nie znają, omówienie ich kwalifikacji oraz tego, co mogą wnieść do obrad. Przy umiejętnym wykorzystaniu przedstawiona procedura otwarcia ma następujące zalety: - Obie strony mogą przystąpić do obrad ze świadomością wspólnych celów oraz z możliwością wspólnego osiągania postępów. - Plan stwarza możliwości panowania nad dalszym przebiegiem posiedzenia. - Szybko można doprowadzić do stwierdzenia i ustalenia dążenia do porozumienia. - Przygotowuje się warunki gładkiego przejścia do dalszego przebiegu negocjacji. Istnieje logiczna sekwencja dalszych etapów we wszystkich negocjacjach. Przedstawia się ona następująco: - Rozpoznawanie stanowisk. - Twórczość. - Kształtowanie umowy. - Składanie ofert. - Przetarg. - Uzgadnianie. - Ratyfikacja. Fazy te występują - czy przynajmniej powinny występować - we wszystkich negocjacjach, choć niekiedy pojawiają się łącznie lub w sposób niejasny. Znaczenie każdej z nich jest jednak różne. Przy negocjowaniu w dążeniu do porozumienia najważniejsze są fazy rozpoznawania stanowisk i twórczości. `ty Rozpoznawanie stanowisk `ty Przy spotkaniach obu stron każda z nich ma własny pogląd na cele i możliwe wyniki negocjacji. Jeśli chcą współpracować, by osiągnąć możliwie największe wspólne korzyści, powinny koniecznie: - zdawać sobie sprawę z tego, na co mają jednakowe poglądy; - dostrzegać i uszanować to, co druga strona widzi inaczej; mieć też pełną świadomość tego, co odróżnia ich własne interesy. Świadomość tych zagadnień może spowodować twórcze odkrycie tego, co najbardziej leży w ich wspólnym interesie. Aby do tego doszło, jedna ze stron powinna przedstawić własne stanowisko i umożliwić drugiej uzyskanie dodatkowych wyjaśnień. Następnie druga strona powinna w podobny sposób przedstawić swoje stanowisko i udzielić wyjaśnień. Wstępne wystąpienie powinno uwzględniać: - nasze rozumienie przedmiotu negocjacji - ogólny obszar objętych zagadnień; - nasze interesy - co chcemy osiągnąć w wyniku negocjacji; - nasze priorytety - co uważamy za najważniejsze; - nasz wkład - w jaki sposób możemy przyczynić się do wspólnych korzyści; - naszą postawę - konsekwencję naszych poprzednich kontaktów z drugą stroną; jaka dotarła do nas opinia o niej, jakie mamy szczególne nadzieje lub obawy w związku z naszą współpracą. Wstępne wystąpienia powinny się odznaczać następującymi cechami: - Powinny być niezależne. W każdym z nich należy przedstawić własne stanowisko, bez usiłowania wskazania w tej fazie wspólnych interesów obu stron. - Nie powinny zawierać domysłów dotyczących stanowiska drugiej strony (to prowadzi jedynie do irytacji, zamieszania i dysharmonii). - Powinny być ogólne, bez szczegółów, jeszcze nie ilościowe. - Powinny być krótkie. Każde z nich powinno umożliwić drugiej stronie szybki udział w dyskusji, co pozwoli stronom zarówno szybko wzajemnie na siebie oddziaływać, jak i uniknąć oszołomienia drugiej strony w wyniku długiego, skomplikowanego wstępnego wystąpienia. Streszczaj się! W trakcie wystąpienia wstępnego jednej ze stron druga powinna słuchać, a następnie szukać wyjaśnień i podsumowań. |Słuchaj. Nie trać energii na obmyślanie kontrargumentów. |Szukaj |wyjaśnień. Jeśli masz jakieś wątpliwości, zadawaj pytania, aby wyjaśnić, co druga strona chce powiedzieć. Pamiętaj jednak: pytaj o wyjaśnienia. Nie pytaj o uzasadnienia - to zmusza drugiego negocjatora do zajęcia pozycji obronnej i jest sprzeczne z dążeniem do stworzenia klimatu twórczej współpracy. |Podsumuj. Powtórz główne elementy tego, co według twojego rozumienia powiedział, by mógł to sprawdzić. Po przedstawieniu poglądów jednej strony nadchodzi czas na wstępne wystąpienie drugiej, a następnie na odpowiednią reakcję - słuchanie, szukanie wyjaśnień, podsumowanie. Aby negocjacje były naprawdę twórcze, to wstępne wypowiedzi muszą być szczere i powinny być wygłaszane w warunkach wzajemnego zaufania i szacunku. Dlatego koniecznie trzeba zwracać dużą uwagę w procedurze otwarcia na stworzenie życzliwego klimatu, podkreślanie porozumienia i otwartości postaw. Wprawni negocjatorzy umieją przekazywać i uzyskiwać informacje. Zdają sobie też z tego sprawę, że niektórzy inni negocjatorzy będą starali się je wykorzystać. Zwracają więc uwagę na sygnały zagrożeń, które wskazywałyby na potrzebę zmiany strategii. Jeśli w fazie przełamywania lodów druga strona wciąż pyta o sprawy związane z interesami ("Jak idzie sprzedaż? Jakie macie przepływy pieniężne? Co z jakością?"), strzeż się. Zapewne jest to po prostu niewprawny negocjator, ale może też to być przejawem agresywnej postawy, poszukiwaniem informacji, którą później da się wykorzystać w agresywny sposób. Jeśli stara się narzucić swoje poglądy w fazie proponowania i uzgadniania procedury - znowu musimy się strzec. Miga pomarańczowe światło. Jeśli przesadnie nalega na to, abyśmy pierwsi wygłosili wypowiedź wstępną, albo jeśli stara się ją podważyć, to znów świeci pomarańczowe, a właściwie już czerwone światło. Jeśli kilka razy zapali się pomarańczowe światło albo chociaż raz czerwone - to wprawny negocjator będzie gotowy do zmiany strategii. Powinien poprosić o przerwę - nawet we wczesnych fazach negocjacji - rozważyć zachowanie drugiej strony i zdecydować, czy należy przerzucić się na którąś z pozostałych dwóch strategii, omawianych niżej. Jednakże wprawny negocjator, stosujący charakterystyczny styl negocjowania w dążeniu do osiągnięcia porozumienia, zazwyczaj uzyskuje pozytywną reakcję. Negocjatorom bardzo więc potrzeba umiejętności tworzenia klimatu współdziałania oraz uzgadniania procedury i otwartości w fazie rozpoznawczej. `ty Twórczość `ty Negocjatorzy nastawieni na porozumienie mają teraz szczególną okazję do osiągnięcia czegoś we wspólnym interesie, czegoś, co stanowić będzie więcej niż to, co każda ze stron mogłaby uzyskać, negocjując w dążeniu do osiągnięcia niezależnych korzyści. Jest to moment, w którym należy dążyć do wspólnego uzyskania największego efektu. Dojście do takiej twórczej sytuacji wymaga od negocjatorów wyobraźni. Później będą musieli wziąć pod uwagę realia, ale można nie dostrzec najlepszych pomysłów, jeśli obie strony nie będą skłonne sięgnąć aż do granic między światem rzeczywistym i fantastycznym. Puść wodze wyobraźni. Skandynawscy negocjatorzy posługują się specjalnym wyrażeniem w przejściu do tej fazy. Po podsumowaniu stanowisk poszczególnych stron, przedstawionych w wystąpieniach wstępnych, powiadają: "No dobrze - jakie więc istnieją twórcze możliwości?" Istnieje kilka wskazówek dotyczących poszukiwania tych twórczych możliwości: - Poszukiwanie pomysłów powinno mieć szeroki zasięg i być współzależne. - Powinno mieć szeroki zasięg, bo jeśli strony skupią uwagę na jednym z pomysłów (krytykując czy też szczegółowo rozpatrując), to nie zdołamy powrócić do twórczego myślenia w szerokiej skali. - Powinno być współzależne nie tylko w celu podtrzymania współpracy między stronami, ale także dlatego, że każdy nowy pomysł może pobudzić wyobraźnię drugiej strony. Istnieje duży twórczy potencjał we współpracy obu stron. Proces dostrzegania twórczych możliwości powinien przynieść wiele różnych pomysłów. Powstaje wtedy potrzeba zbudowania pomostu między światem wyobraźni, w którym obie strony szukały pomysłów, a światem realnym, w którym obowiązują kryteria gospodarcze. Muszą więc ustalić, które z twórczych pomysłów mogą się przydać w rzeczywistości. Następnie powinny oszacować i uzgodnić działania, które przekształcą możliwości w obopólne korzyści. `ty Następne etapy `ty W negocjacjach zmierzających do porozumienia krytycznymi okresami są: faza rozpoznawcza i twórcza. Z nich wynika świadomość wspólnego interesu. Oczywiście trzeba później przewidzieć dalsze realia, uzgodnić warunki handlowe i opracować możliwe do wykonania plany wdrożenia podjętych decyzji. Jednakże przy twórczym klimacie, w równie otwartym nastroju można przedstawić poglądy oraz rozpatrzyć możliwości w trakcie dyskusji nad warunkami handlowymi i planami. W tych fazach można utrzymać nastawienie wspólnego działania bez potrzeby wdawania się w twarde przetargi, występujące przy innych strategiach, o których będzie mowa niżej. Jednakże przed przystąpieniem do jakichkolwiek negocjacji każda ze stron powinna się starannie przygotować. `ty Przygotowanie `ty Przed jakąkolwiek formą negocjacji negocjator powinien poczynić staranne przygotowania. Powinien znać fakty, liczby, argumenty. Powinien się także przygotować, biorąc pod uwagę dwa inne aspekty. Najpierw powinien się zastanowić nad procedurą. Powinien przemyśleć tempo, cel i plan, które zaproponuje na początku spotkania. A po ich przemyśleniu warto je zanotować na kartce z nagłówkami: "tempo", "cel" i "plan"; posłużą one do przypomnienia w trakcie spotkania. Po drugie, powinien przygotować swoje wystąpienie wstępne: jaki jest, w jego rozumieniu, przedmiot dyskusji, jakie są jego zainteresowania, priorytety, wkład, poglądy; także i te należy zanotować na kartce. W trakcie przygotowań do negocjacji zmierzających do porozumienia nie należy przesadzić w przygotowaniach. Negocjator, który w ich trakcie opracuje szczegółowe propozycje dotyczące cen, terminów dostaw i tym podobnych, tak się z góry zaangażuje w te przygotowania, że utrudnia sobie twórcze myślenie w szerszym wymiarze. Podsumowując: gdy strony przyjmują strategię dążenia do porozumienia, muszą najpierw stworzyć klimat ożywiony, rzeczowy, życzliwy i zachęcający do współdziałania. Następnie muszą ustalić procedurę ułatwiającą im skuteczną współpracę. Od wstępnej dyskusji nad procedurą przechodzą do ważnych faz: rozpoznawczej i twórczej, podtrzymując wprowadzoną już atmosferę wysokiego stopnia współdziałania. Opiera się ona na skutecznych przygotowaniach każdej ze stron przed przystąpieniem do negocjacji. `ty Negocjowanie w dążeniu doŃ uzyskania niezależnych korzyści `ty Jeśli negocjator dąży do uzyskania dla własnej strony szczególnych korzyści, potrzebne są odmienne umiejętności. Pod pewnymi względami są one podobne do tych, które są potrzebne w negocjacjach zmierzających do porozumienia; pod innymi potrzebne są nowe, różniące się od wyżej omówionych. Węzłowym elementem negocjacji są oferty i targowanie się. Wcześniejsze ruchy są przygotowaniem do nich; potrzeba do tego innego przygotowania. Obecnie więc zajmiemy się następującymi tematami: - Posunięciami otwierającymi. - Zgłaszaniem ofert. - Targowaniem się. - Przygotowaniami. `ty Posunięcia otwierające `ty Negocjator zmierzający do osiągnięcia niezależnych korzyści powinien przystępować do negocjacji z innym nastawieniem. Nie troszczy się tu o twórczą współpracę z drugą stroną. Chodzi mu natomiast o uzyskanie możliwie najlepszych warunków w interesie własnym. Jeśli jednak przyjmiemy, że współdziałanie drugiej strony będzie potrzebne do wdrożenia zawartej umowy albo też z czasem trzeba będzie z nią negocjować w jakiejś innej sprawie, ważną rzeczą będzie utrzymanie dobrej woli. Należy unikać agresywnej taktyki i prób siły. Negocjator nie powinien stać na stanowisku, że będzie działać na niekorzyść drugiej strony. Powinien starać się tak podzielić tort, by obie strony były zadowolone. Jeśli woli polewę od owoców, a druga strona woli owoce od polewy - nie ma problemu. Obie strony mogą "wygrać". Wprawny negocjator będzie zatem dążyć do takiego oddziaływania na drugą stronę, by owoce ceniła wyżej od polewy. Także i w tym przypadku posunięcia otwierające tworzą klimat posiedzenia. Ze względu na troskę o dobrą wolę, znowu jest istotne, aby klimat był ożywiony, rzeczowy, życzliwy i zachęcał do współdziałania; należy więc na samym początku uzgodnić procedurę. Inną formę przyjmuje teraz faza rozpoznawcza. Szybko należy ustalić kształt umowy, zamiast twórczego poszukiwania jakiegoś nowego jej kształtu. W trakcie tego procesu obie strony bardziej troszczą się o to, "czego chce moja strona". Reakcją jest teraz próba ustalenia, jakie zagadnienia czy jakie elementy są ważne dla drugiej strony. Czy bardziej troszczy się na przykład o ceny niż o warunki dostawy, jakość i warunki płatności? Ważne jest utrzymanie szerokiej tematyki dialogu w trakcie fazy rozpoznawczej. Jeśli się zbyt szybko przystąpi do omawiania szczegółowego zagadnienia (na przykład cen) lub wejdzie się w nie zbyt głęboko, zapewne doprowadzi to do przedwczesnego konfliktu, a jednocześnie ograniczy skuteczne możliwości późniejszego targowania się. `ty Składanie oferty `ty W trakcie negocjacji zmierzających do niezależnych korzyści wskazówką przy składaniu ofert jest rozpoczynanie od najwyższej z możliwych do obrony (dla kupującego jest to oczywiście "najniższa z możliwych do obrony"). Początkowa oferta powinna być możliwie najwyższa, bo: - Stanowi granicę, której nie da się przekroczyć. Po jej złożeniu nie będzie można w późniejszej fazie wystąpić z wyższą. - Pierwsza oferta wywiera wpływ na drugą stronę przy ocenie przez nią naszej propozycji. - Wysoka oferta daje możliwości manewru w trakcie dalszych faz przetargowych. Stwarza pewną rezerwę, z której można ustąpić w zamian za coś innego. - Początkowa oferta wywiera istotny wpływ na ostateczną umowę. Im wyższe żądania, tym większe ewentualne efekty. Początkowa oferta powinna więc być wysoka. Powinna jednak też być możliwa do obrony. Przedstawienie oferty, której nie da się obronić, przynosi szkodę w procesie negocjacji. Druga strona uzna ją za obraźliwą; jeśli zaś nie da się jej obronić w trakcie targowania się, następuje utrata twarzy, utrata wiarygodności, wymuszony odwrót. Treść oferty musi oczywiście obejmować wiele zagadnień. Częścią składową początkowej oferty w trakcie negocjacji handlowych jest nie tylko cena, ale kombinacja ceny, warunków dostawy, płatności, specyfikacji jakościowej oraz kilkanaście innych spraw. "Najwyższa oferta możliwa do obrony" nie jest wielkością bezwzględną; jest to wielkość odnosząca się do konkretnych warunków. W szczególności, jest to wielkość, odnosząca się do sposobu postępowania drugiej strony. Jeśli zmierza ona do własnych, niezależnych korzyści, to i my musimy zacząć od wysokiej oferty; jeśli jednak mamy do czynienia z dużą konkurencją, musimy dostosować naszą ofertę do takiego poziomu, przy którym przynajmniej zaproszą nas do kontynuowania negocjacji. Jeśli mamy serdeczne stosunki z drugą stroną, nawiązane w dłuższym okresie, to znamy jej sposób postępowania oraz stopień współpracy, jakiego możemy się spodziewać - wiemy więc, jaki jest rozsądny poziom naszej oferty. Wstępna oferta, dotycząca każdego zagadnienia, powinna być najwyższa z możliwych do obrony. W trakcie negocjacji zmierzających do uzyskania niezależnych korzyści druga strona z pewnością zmusi nas do ustępstw w niektórych zagadnieniach. Nie będziemy wiedzieli, w których, dopóki nie rozpocznie się proces przetargu; musimy więc żądać możliwie wiele w odniesieniu do wszystkich zagadnień, pozostawiając sobie możliwości manewru. Ważny jest sposób złożenia oferty. Należy ją składać stanowczo - bez zastrzeżeń, bez wahań - aby stwarzała wrażenie, że zgłasza ją strona świadomie prowadząca negocjacje. Należy ją sformułować w sposób bardzo wyraźny; druga strona powinna wiedzieć dokładnie, czego się od niej oczekuje. Bardzo przydatne są pomoce wizualne, jak na przykład widoczny dla drugiej strony arkusz papieru, na którym zapisuje się liczby. Ofertę należy składać bez przeprosin lub komentarzy. Nie ma żadnej potrzeby przepraszania za coś, co się da obronić. Nie ma też potrzeby komentowania, gdyż można się spodziewać, że druga strona zada pytania dotyczące ważnych dla niej zagadnień. Zaś dobrowolnie wypowiadane komentarze (zanim druga strona o nie poprosi) po prostu wyczulają ją na zagadnienia będące przedmiotem naszej troski, na które mogłaby nawet nie zwrócić uwagi. Ofertę należy więc składać zgodnie z trzema wskazówkami: stanowczo, wyraźnie, bez komentarzy. Reagując na ofertę drugiej strony, należy rozróżniać wyjaśnienia i uzasadnienia. Wprawny negocjator najpierw upewnia się, czy precyzyjnie rozumie ofertę drugiej strony. Zadaje wszelkie pytania potrzebne do uzyskania jasnego obrazu. Upewnia się przy tym, czy druga strona wie, że są to pytania zmierzające do uzyskania wyjaśnień, a nie żądania uzasadnień. Po uzyskaniu potrzebnych mu informacji, streszcza ofertę drugiej strony zgodnie z tym, jak ją zrozumiał, w celu sprawdzenia skuteczności komunikowania się. W tym etapie należy odrzucić żądania uzasadnienia swojego stanowiska. Złożyliśmy ofertę i mamy pełne prawo dowiedzieć się, co druga strona jest gotowa dać w zamian. `ty Targowanie się `ty W procesie targowania się pierwsze dwa etapy są następujące: dokładnie zrozum i oceń sytuację. Sprawą o zasadniczym znaczeniu jest dokładne zrozumienie od samego początku żądań drugiej strony. Powinniśmy wyraźnie wiedzieć, co jest przedmiotem jej oferty. Teraz powinniśmy się dowiedzieć dlaczego. Należy stopniowo poznawać, co ją zadowoli i co możemy uzyskać w zamian za zapewnienie jej tego zadowolenia. Musimy odkryć, co ma dla niej znaczenie zasadnicze, a co jest pożądane, ale niekonieczne, oraz które aspekty jej oferty mają naprawdę znaczenie uboczne - gdzie więc będzie skłonna do ustępstw. Aby się o tym dowiedzieć, należy: - Sprawdzić każdy element oferty drugiej strony. Pytać dlaczego. Pytać, jak jest dla niej ważny i jaki jest możliwy zakres elastyczności. - Unikać domysłów co do jej opinii lub motywów. Domysły jedynie irytują. Często zresztą są błędne - wynikają z naszych koncepcji, a nie z koncepcji drugiej strony i prowadzą do nieporozumień w trakcie negocjacji. Nigdy nie należy uprzedzać wypowiedzi drugiej strony. - Przyjmować odpowiedzi bez komentarzy. Zastrzec sobie możliwość ustosunkowania się. Należy unikać zbytniego lub przedwczesnego zagłębiania się w dyskusję nad jakimkolwiek zagadnieniem. Powinno się utrzymywać szeroką tematykę. Przy założeniu, że między stronami występują poważne różnice, negocjator ma trzy możliwości: może przyjąć, odrzucić lub kontynuować negocjacje. Jeśli decyduje się na tę ostatnią możliwość, powinien się przygotować na kolejną rundę. W tej fazie może: - zgłosić nową ofertę; - dążyć do uzyskania nowej oferty od drugiej strony; - zmienić kształt umowy (zmienić ilość, jakość lub udział stron trzecich); - przystąpić do targowania się. Przygotowanie do targowania się polega najpierw na rozpoznaniu wszystkich problemów - w tym celu należy sporządzić wykaz wszystkich zagadnień objętych ofertą. Następnie powinno się przygotować pozycję przetargową: - Wykaz warunków zasadniczych - czyli tych, przy których nie można pójść na żadne ustępstwa. - Wykaz ustępstw - czyli tych zagadnień, przy których pewne ustępstwa byłyby możliwe. W odniesieniu do każdego z nich należy przygotować kolejne etapy rozpoczynające się od możliwej oferty minimalnej (w odpowiedzi na ustępstwa drugiej strony) w kolejnej rundzie przetargowej, a kończące się ostateczną granicą, do której mogłoby dojść w kolejnych rundach. W trakcie poszczególnych etapów przetargowych należy rozpoczynać każde spotkanie negocjacyjne od tworzenia klimatu i uzgadniania procedury. Każdą rundę powinno się kończyć ustaleniem jakiegoś sposobu rozwiązania istniejących jeszcze trudności. W kolejnych rundach negocjacje należy prowadzić raczej w płaszczyźnie niż w pionie. Oznacza to, że należy zmierzać do uzgodnień co do zasady w szeroki zakresie, a następnie przejść do bardziej szczegółowych negocjacji, ale nadal na szerokim froncie. Powinna to być seria kolejnych ruchów na szerokim froncie, nie zaś seria prób dotarcia w głąb na wąskich odcinkach. Gdy przyjdzie czas na zawarcie kompromisu, żadna ze stron nie będzie chciała "utracić twarzy". Żadna ze stron nie zgodzi się łatwo na ustępstwo w jednej sprawie, jeśli nie uzyska odpowiedniego ustępstwa w innej. Jest więc ważne rozwiązywanie trudności w szerokim zakresie lub przynajmniej w dwóch sprawach naraz, nie zaś tylko w jednej. Jeśli na przykład rozpatruje się różnicę zdań co do ceny i gdy dochodzi się do momentu, w którym trzeba przygotować się na ustępstwa, obu stronom wychodzi na dobre, jeśli jedna z nich wtrąci na przykład następującą uwagę: "Zanim skończymy dyskusję o cenie, czy moglibyśmy jednocześnie zająć się sprawą ryzyka w trakcie dostawy i tego, kto za nie przyjmie odpowiedzialność?" Tak więc przy podtrzymywaniu dobrej woli i klimatu współpracy, nawet w trakcie twardego targowania się - negocjacje powinny zmierzać do zawarcia ugody przynoszącej obu stronom niezależne korzyści. `ty Przygotowanie `ty Jak zawsze, przygotowanie ma podstawowe znaczenie, a ogólny jego przebieg powinien być zbliżony do przedstawionego wyżej, z jedną istotną różnicą. Proces przygotowania powinien być bardziej konkretny. W twórczych negocjacjach ważne było utrzymanie ogólnego charakteru przygotowań prowadzących do zachowania elastyczności; przy negocjacjach bardziej konfliktowych negocjator powinien chronić się przed wyzyskiem. Powinien przygotować oferty we wczesnej fazie. Wciąż występuje sprzeczność między potrzebą elastyczności a potrzebą szczegółowych przygotowań. Jedno jest wrogiem drugiego. Wybór powinien być odbiciem strategicznej sytuacji, o której będziemy mówić pod koniec rozdziału. Podsumowując: kluczowymi fazami w negocjacjach zmierzających do niezależnych korzyści są składanie ofert i targowanie się. Jest to rodzaj negocjacji wymagający szczególnych postaw i umiejętności. Składanie ofert i targowanie się nabiera większego znaczenia od rozpoznawania. Nadal są ważne: tworzenie klimatu oraz ustalanie procedury. Przygotowanie przybiera więc nieco inną formę. `ty Walka `ty Walka nie jest godną zalecenia formą negocjacji. Niemniej, negocjatorzy niekiedy wikłają się w konfrontację, w której celem jest "wygrać" - a przynajmniej "nie przegrać" z agresywną stroną. Omówimy tu: - stosowanie metod walki; - przebieg negocjacji w walce; - taktykę walki; - kontrposunięcia. `ty Stosowanie metod walki `ty Celem w walce jest własna wygrana i przegrana drugiej strony. W negocjacjach jest to postawa niebezpieczna. Naraża na szwank dobrą wolę; przesłania możliwości twórczej współpracy; w naturalny sposób skłania drugą stronę do przeciwuderzenia, powodując opóźnienia i zmniejszając szanse powodzenia strony inicjującej walkę. Jeśli nawet zmusi ona przeciwnika do poddania się, zapewne ostateczna umowa nie będzie realizowana z wielką energią. Środki, jakimi posługuje się strona walcząca, są potężne. Zarówno osobistym postępowaniem, jak i stosowaną taktyką negocjacji stara się ona wzmocnić siłę swojej pozycji. Do stosowanych metod należą: - dążenie do korzyści przy każdej okazji; - dążenie do zdobycia dodatkowych korzyści w każdej kolejnej fazie negocjacji; - negocjowanie z pozycji siły: duże tempo, rozmiary i siła żądań, mała skłonność do słuchania lub do ustępstw; - dążenie do własnych, szczególnych korzyści bez zwracania uwagi na dumę, godność lub uczucia drugiej strony, zmuszanie jej do przyjęcia warunków pod groźbą. `ty Przebieg negocjacji w walce `ty Negocjator prowadzący walkę troszczy się głównie o zwycięstwo. Zwycięstwo takie następuje w fazie walki w negocjacjach - szczególnej odmiany fazy targowania się. Jest to odmiana, w której taki negocjator jest ekspertem i najlepiej potrafi wykorzystać swoje charakterystyczne cechy osobowości. Szybko doprowadza negocjacje do momentu, w którym jego sposób targowania się staje się działaniem dominującym. Pozostawia to niewiele miejsca na wcześniejsze fazy negocjacji; nie ma czasu na dostrojenie się do drugiej strony czy na uzgodnienie planu; nie ma czasu na wzajemne rozpoznanie wspólnych interesów. Przyspieszeniu ulega nawet określenie zagadnień będących przedmiotem negocjacji, które szybko skupią się na pierwszym lepszym z nich. Ten układ negocjacji ma zatem charakter "pionowy", prowadzący do głębokich podziałów już przy pierwszym wybranym zagadnieniu. Negocjator zmierza do maksimum; wywiera nacisk, aż osiągnie wygraną przy pierwszym i wszystkich kolejnych zagadnieniach. `ty Taktyka walki `ty Negocjator walczący dużo wie o taktyce i manewrach; systematycznie też z nich korzysta. Ma własny ich repertuar i podziwia (oraz usiłuje naśladować) taktykę, którą inni negocjatorzy zastosowali przeciw niemu. Należą do nich: 1. Wypytywanie na samym początku. Walczący negocjator wchodzi do pomieszczenia, w którym mają się odbywać negocjacje, wita się i natychmiast przystępuje do wypytywania. Pyta o sytuację naszego przedsiębiorstwa, o wyrób czy usługę będącą przedmiotem jego zainteresowania, pyta nawet o nasze osobiste sprawy. Stara się uzyskać przewagę przez zdobycie informacji, stworzenie sobie obrazu drugiej strony, a zwłaszcza wykrycie jej słabości oraz wrażliwych obszarów. Ponadto przyjmuje władczą postawę - cechującą agresywne przywództwo. 2. Dostać, zanim się da. Walczący negocjator troszczy się o to, aby coś dostać, zanim sam cokolwiek da; uzyskać drobne ustępstwo, zanim sam trochę ustąpi; uzyskać duże ustępstwo, zanim sam się na takie zgodzi; uzyskać informację, zanim sam jej udzieli; uzyskać ofertę drugiej strony, zanim przedstawi swoją; zdobyć przewagę wynikającą z pierwszeństwa wstępnej wypowiedzi. Taktyka taka, stosowana przez wprawnych negocjatorów, może przynieść krótkookresowe korzyści handlowe. We wczesnych fazach negocjacji mogą oni zyskać pole, jednakże w dłuższej perspektywie taktyka ta prowadzi do zwłoki i impasu, jeśli żadna ze stron nie zechce niczego dać, zanim czegoś nie dostanie. 3. Okazywanie emocji (na przykład gniewu). Głośne, emocjonalne stwierdzenia, którym może towarzyszyć uderzanie pięścią w stół; demonstrowanie emocji przez kontakt wzrokowy, postawę, gestykulację i ton głosu. 4. Dobry facet i zły facet. Jest to taktyka, do której potrzebni są dwaj negocjatorzy. Jeden z nich przyjmuje rolę "złego faceta": agresywnego, stawiającego nadmierne żądania, władczego, niechętnego do współpracy. Odgrywa tę rolę przez dłuższy czas, podczas gdy jego kolega siedzi cicho. Gdy "przeciwnik" został w ten sposób rozmiękczony, przewodnią rolę przejmuje "dobry facet", wysuwający konstruktywne propozycje, usiłujący spokojnie doprowadzić do wzajemnego porozumienia. Taktyka ta opiera się na metodzie stosowanej przy przesłuchiwaniu jeńców wojennych; najpierw w ostry sposób wypytuje ich bezwzględny oficer wywiady, później okazuje im współczucie ktoś inny, przed kim może się otworzą. 5. Pokerowa twarz. Nieujawnianie niczego wyraze twarzy, tonem glosu, postawą czy gestem. Jest to ważny element uzbrojenia walczącego negocjatora. 6. Posługiwanie się protokołem. Przyjmowanie pod koniec każdego posiedzenia odpowiedzialności za sporządzenie protokołu. Zawarte są w nim stronnicze stwierdzenia dotyczące uzgodnień, zawsze na korzyść sporządzającego, uwzględniana sprawa, "która miała być uzgodniona, choć zabrakło czasu na jej omówienie", oczywiście pod warunkiem, że jest dla niego korzystna. 7. Dotarcie do "góry". Jeśli nie może się dojść do porozumienia z negocjatorem drugiej strony, dotarcie do jego szefa lub przełożonego tego szefa. 8. Publiczne oddziaływanie. walkę często prowadzą negocjatorzy działający w imieniu innych ugrupowań. Przykładem jest negocjator związkowy, reprezentujący załogę; negocjator rządowy, reprezentujący swój kraj. Przy czym ważną sprawą jest informowanie reprezentowanej grupy i oddziaływanie na nią tak, by nadal popierała negocjatora. A więc umiejętność publicznego oddziaływania jest ważną częścią uzbrojenia negocjatora. 9. Posunięcia wymuszające. Istnieją oczywiście jeszcze inne posunięcia, do których ucieka się pewna część negocjatorów - łapówki, seks, szantaż, podsłuch. Większość negocjatorów traktuje je jako skrajnie nieetyczne; jednakże ludzie prowadzący bardzo ważne negocjacje są na nie narażeni i muszą się strzec. `ty Kontrposunięcia `ty Środki obrony przed tymi, którzy rozpoczynają walkę, są dwojakiego rodzaju: długo- i krótkoterminowe. W długim okresie, jeśli przewiduje się kolejne rundy rokowań, na przykład w negocjacjach ze związkami zawodowymi, trzeba doprowadzić do rozwijania postaw, umiejętności i wzajemnych stosunków. Najlepiej można do tego doprowadzić, jeśli strony mogą się spotkać w jakimś miejscu odległym od ich zwykłego pola walki i w okresie, w którym jej nie prowadzą. Szczególnie skuteczna jest opracowana w Skandynawii praktyka prowadzenia kilkudniowych, wspólnych seminariów roboczych. Wynikiem takich seminariów jest nie tylko nawiązanie wzajemnych stosunków, ale także planowanie dalszych wspólnych działań. Jest to sposób długoterminowy. W krótkim okresie sposoby przeciwstawienia się walczącemu negocjatorowi dzielą się na trzy kategorie: - Zapobieżenie walce. - Panowanie nad polem walki. - Przeciwdziałanie jego taktyce. Najkorzystniejszym sposobem jest oczywiście zapobieżenie walce, zanim do niej dojdzie. Jeśli ma się to osiągnąć, musi to nastąpić w ciągu krytycznych pierwszych sekund i minut w trakcie otwierania negocjacji: - Ominąć wstępne pytania negocjatora dążącego do walki. - Utrzymać neutralny okres przełamywania lodów. - Nie dać się wciągnąć w odpowiedzi na wypytywanie. - Nie dopuścić do przejęcia przez niego przewodniej roli. - Nie pozwolić mu na dominację w początkowych momentach - o czym się będzie mówić, kiedy stać i kiedy usiąść, jak są rozmieszczone miejsca przy stole. Możemy opanować harce, jeśli zdołamy w jakiś sposób panować nad polem walki. W negocjacjach "opanowanie pola walki" oznacza panowanie nad procedurą negocjowania. Należy tu: - Dążyć do nadania negocjacjom kształtu i do ustalenia ich planu. - Dążyć do wstępnego omówienia celu, planu i tempa negocjacji. - Przywoływać drugą stronę do respektowania uzgodnionego planu. - Utrzymywać płynność spraw. Stosować podejście "szerokim frontem". - Dążyć do kompromisu. Przeciwnik będzie niewrażliwy na poszukiwania twórczego rozwiązania dzielących was różnic lub na delikatne próby oddziaływania na niego. Jego specjalnością jest kompromis. Jeśli żąda 120 funtów, a - naszym zdaniem - jest to warte tylko 100, to przypuszczalnie dojdzie do kompromisowego uzgodnienia na poziomie 110 funtów. Należy targować się powoli, aż się go doprowadzi najwyżej do 110 funtów. Przede wszystkim zaś należy panować nad procesem - nad tym, co będzie przedmiotem negocjacji i w jakiej kolejności - należy trzymać się planu. To go zirytuje. Zdecydowanie wolałby mieć swobodę, lecz nie należy się tym przejmować. Walczący negocjator w klatce nie może wyrządzić tyle szkody, co pozostający na wolności. Aby sobie poradzić z niektórymi rodzajami taktyki: gdy stosuje taktykę "dostać, zanim się da", nie należy zbyt łatwo ustępować, gdyż jeśli damy, zanim sami dostaniemy, potraktuje to jako oznakę słabości. Będzie chciał otrzymać jeszcze więcej i zmieni swoją taktykę na "dostać i jeszcze raz dostać, zanim się da", a wkrótce będzie nawet dążyć do "dostać, dostać i jeszcze raz dostać". Nie możemy się poddawać. Musimy wymieniać skrawek informacji za skrawek informacji, odrobinę skłonności do ustępstw za odrobinę skłonności do ustępstw. Jedynym sposobem przeciwstawienia się napadowi gniewu jest przerwanie negocjacji na pewien okres lub na stałe. Mózg człowieka jest tak zbudowany, że emocjami zajmuje się jedna jego część, a racjonalnym myśleniem inna. Gdy mózg skupia się na myśleniu emocjonalnym, część racjonalna zostaje odcięta. Racjonalne argumenty nie docierają do rozgniewanego negocjatora i nie mają sensu próby ich przekazania. Tak więc wyjściem jest przerwanie negocjacji. Nie ma znaczenia, czy gniew jest prawdziwy czy symulowany. Druga strona nie ma sposobu na upewnienie się co do tego. Pierwsza zachowała się w sposób niedopuszczalny i druga powinna natychmiast zawiesić rozmowy. Trudno jest rozpoznać taktykę "dobrego faceta i złego faceta" i trudno jej przeciwdziałać. Jeśli jednak rozpozna się ją w jednej z rund negocjacji, to należy na nią zwrócić uwagę w dalszych i dążyć albo do zignorowania "złego faceta", albo do rozdzielenia obydwu "przeciwników". Sposobem przeciwdziałania na "docieranie do góry" jest wyrażenie ostrego sprzeciwu wobec takiego postępowania, a następnie doprowadzenie do tego, by nasz szef przyszedł na negocjacje i wyraźnie dał do zrozumienia, że takie postępowanie prowadzi do nikąd. Formalizacja jest jednym ze sposobów uporządkowania takich negocjacji. Jednakże walczący negocjator staje się specjalistą w formułowaniu i narzucaniu reguł działających na jego korzyść. Nie tylko potrafi je projektować i wprowadzać do nich poprawki, ale jest też ekspertem w ich interpretacji i manipulowaniu nimi. Skuteczny negocjator strony przeciwnej z konieczności musi sam się w tym wyspecjalizować. Jak zawsze, przygotowanie jest podstawowym warunkiem skuteczności w negocjacjach. Jeśli grozi walka, koniecznie trzeba dobrze się przygotować pod względem proceduralnym, a także mieć precyzyjnie określone cele, zamierzenia oraz przygotowane wykazy możliwych ustępstw. Szczególnie ważne jest przygotowanie opcji (czy, jak się je popularnie nazywa, "scenariuszy"), czyli wariantowych sposobów postępowania, które umożliwiłyby obu stronom osiągnięcie postępów przy minimalizowaniu "utraty twarzy". Aby się przeciwstawić umiejętności publicznego oddziaływania przeciwnika, trzeba samemu nabyć takich umiejętności i zdobyć odpowiedni wpływ na daną grupę. Spotykając się więc z walczącym przeciwnikiem, negocjator wkracza w świat, którym rządzi siła. Potrzeba mu umiejętności opanowania pola walki i zapobiegania temu, że zostanie wyzyskany. Jest to jednak działanie na krótki okres. Potrzeby długiego okresu narzucają konieczność doprowadzenia do wspólnego z drugą stroną działania na rzecz rozwijania postaw, umiejętności i wzajemnych stosunków. `ty Podsumowanie `ty W rozdziale tym zajmowaliśmy się trzema odrębnymi formami negocjacji: po pierwsze, gdy obie strony współpracują w dążeniu do zawarcia możliwie najlepszej umowy w obustronnym, wspólnym interesie; po drugie, gdy obie strony zachowują dobrą wolę, dążąc do jednoczesnego zmaksymalizowania niezależnych korzyści; po trzecie wreszcie, gdy strony walczą ze sobą, a utrzymanie dobrej woli nie jest uznawane za istotne. Wybór jednej z tych form zależy od określonych zagadnień strategicznych: - Czy strony jeszcze będą mieć ze sobą do czynienia. - Względnej siły każdej ze stron na rynku. - Cech charakteru i jakości ich negocjatorów. - Skali czasu i znaczenia zamierzonej umowy. `ty Wykaz kontrolny umiejętnościŃ negocjowania `ty Proponujemy, abyś sporządził dwie lub trzy kopie tego wykazu. Następnie należy wypełnić jedną z nich, wykreślając w ten sposób profil własnych umiejętności - w czym jesteś dobry, w czym nie, a w czym zajmujesz miejsce pośrednie. Następnie należy na drugiej kopii wykreślić drugi profil: realistyczną ocenę umiejętności, które mógłbyś zdobyć. Zachęć paru kolegów, którzy dobrze cię znają, by wypełnili pozostałe kopie, a następnie przedyskutuj z nimi ich poglądy na twoje obecne i potencjalne umiejętności. Na takiej podstawie ustal, jakie umiejętności powinieneś doskonalić. Dla każdej pożądanej umiejętności spisz na osobnej kartce konkretne działania, jakie podejmiesz do zwiększenia swojej efektywności. Zaznacz w kalendarzu, że za trzy miesiące masz sprawdzić swoje nowe umiejętności w świetle przyjętych przez ciebie celów. Wykaz umiejętności (obok nich znajdują się liczby od 10 do 1, oznaczające nasz poziom danej umiejętności; 10 - duży, 1 - mały): 1. Przygotowanie się. 2. Tworzenie klimatu. 3. Planowanie porządku obrad i jego przestrzeganie. 4. Rozpoznawanie. 5. Przedstawianie stanowiska. 6. Umiejętność słuchania. 7. Stosowanie twórczej taktyki. 8. Osobiste wrażenie. 9. Formułowanie ofert. 10. Przedstawianie ofert. 11. Ocena potrzeb drugiej strony. 12. Pomaganie drugiej stronie w osiąganiu zadowolenia. 13. Podtrzymywanie dobrej woli. 14. Korzystne targowanie się. 15. Stosowanie taktyki walki. 16. Stosowanie przeciwdziałań. 17. Panowanie nad procesem negocjowania. `tc Rozdział 33 Innowacja i przedsiębior-Ń czość wewnętrzna `tc `rp Pauric McGowan `rp "Najgroźniejszą rzeczą jest pomysł, jeśli masz tylko jeden" - E. Charter Przedsiębiorstwa działają dziś w otoczeniu odznaczającym się dużym nasileniem konkurencji i zmiennością. Zmiany doświadczane przez wiele organizacji często są radykalne i nieoczekiwane; mogą być wynikiem działań konkurenta, nowymi osiągnięciami w technice, odmianami mody lub upodobań albo tendencjami w gospodarce, w której dana organizacja funkcjonuje. W każdym z tych przypadków jest potrzebna reakcja wymagająca wyobraźni i innowacyjności nie tylko od kierownictwa przedsiębiorstwa, ale i od jego pracowników. W obecnym rozdziale zajmujemy się tym, w jakim stopniu przedsiębiorstwo jest skłonne i potrafi reagować w taki sposób. Rozważymy w szczególności: - dlaczego niektóre organizacje są bardziej innowacyjne niż inne; - z czym się wiąże tworzenie klimatu sprzyjającego przedsiębiorczości wewnętrznej; - gdzie szukać pewnych pomysłów innowacyjnych; - niektóre proste, ale wypróbowane i sprawdzone w praktyce techniki stymulowania twórczego myślenia zmierzającego do rozwiązywania trudnych i bolesnych problemów. Mamy nadzieję, że w efekcie menedżerowie: - dostrzegą, w jaki sposób sami mogą zwiększyć swoją przedsiębiorczość i innowacyjność; - rozszerzą wiedzę i umiejętności kierowania innowacją i nowatorami w przedsiębiorstwie; - lepiej zrozumieją i docenią znaczenie zachęcania pracowników wykazujących nowatorskie uzdolnienia; - zaangażują się w tworzenie w swoim przedsiębiorstwie klimatu innowacyjności. `ty Definicje `ty Zanim przejdziemy dalej, być może należałoby wyjaśnić kilka terminów, którymi posłużyliśmy się we wprowadzeniu, a w szczególności: "przedsiębiorczość", "przedsiębiorczość wewnętrzna" oraz "innowacja". Na podstawie tych terminów powinniśmy dojść do tego, kim jest "przedsiębiorca wewnętrzny", co robi, czym są zadania innowacyjne i za pomocą jakich procesów się je realizuje. `ty Przedsiębiorczość i przed-Ń siębiorczość wewnętrzna `ty Przedsiębiorczość jest rodzajem działalności charakteryzującym się twórczym myśleniem oraz umiejętnościami organizacyjnymi i planistycznymi. Znajduje odbicie w cechach psychologicznych i w zachowaniach poszczególnych osób. Gdy się mówi o przedsiębiorczości, zazwyczaj ma się na myśli działalność menedżerów-właścicieli, tworzących lub rozbudowujących swoje małe firmy. W coraz większym jednak stopniu dostrzega się znaczenie przedsiębiorczości w rozbudowie i rozwoju poważnych przedsiębiorstw, działających pod profesjonalnym kierownictwem. To właśnie mamy na myśli, mówiąc o "przedsiębiorczości wewnętrznej". `ty Wewnętrzny przedsiębiorca `ty Wewnętrzny przedsiębiorca to ktoś, kto: - wykazuje umiejętności twórczego myślenia, wprowadzania innowacji i planowania działań aż do fazy wdrożeń; - woli pracować w warunkach względnego bezpieczeństwa stwarzanych przez dużą organizację, lecz się najlepiej czuje w sytuacjach ciągłych, a niekiedy nawet radykalnych zmian; - mając ku temu okazję, inicjuje proces zmian. W obecnych warunkach wysoce konkurencyjnego środowiska gospodarczego istnieje potrzeba przedsiębiorczości wewnętrznej zarówno ze strony kierownictwa, jak i pracowników. Omówimy to szerzej przy przedstawianiu czynników, które powodują, że pewne przedsiębiorstwa odznaczają się większą innowacyjnością niż inne. `ty Co to jest "pomysłŃ innowacyjny"? `ty Jeśli przedsiębiorstwo nie śledzi rynkowej atrakcyjności swoich obecnych wyrobów i nie przygotuje się do wprowadzenia na rynek we właściwym czasie nowych, zanim obecne znajdą się w fazie schyłkowej, to poważnie narazi swoją pozycję na rynku, swoją rentowność, swój potencjał rozwojowy, a może nawet dalsze istnienie. Pierwsza zatem definicja "pomysłu innowacyjnego", jaka przychodzi na myśl, to wymyślenie i opracowanie nowych wyrobów. Jednakże równie ważne są nowe pomysły, jeśli: - potrzeba nowej metody produkcji do zwiększenia sprawności działania lub nowego źródła surowców do zwiększenia konkurencyjności; - trzeba wyszukać nowe źródła finansowania; - należy opracować nową strukturę organizacyjną, która pozwoli zwiększyć możliwości działania utalentowanych pracowników lub usprawnić systemy komunikacyjne funkcjonujące w organizacji; - trzeba wyszukać i zatrudnić w organizacji pracowników z nowymi kwalifikacjami w związku z zastosowaniem nowej, być może bardziej złożonej technologii. Innowacyjne pomysły są konieczne w istocie we wszystkich dziedzinach działalności przedsiębiorstwa, w których występują problemy wymagające twórczych rozwiązań. `ty Działanie przedsiębiorcze `ty Działanie przedsiębiorcze polega na zastosowaniu nowego pomysłu do jakiejś sytuacji lub warunków w sposób prowadzący do zmiany. Zmiana ta może być nagła lub radykalna, wywołując skutki trudne do dokładnego przewidzenia. Zastosowanie nowego pomysłu wiąże się więc z rozmaitymi stopniami niepewności i ryzyka. Wiąże się także z możliwością oporu ze strony mniej przedsiębiorczych pracowników, a także ze strony pewnych kręgów zewnętrznych. Przedsiębiorczość wewnętrzna nie jest zatem działaniem ciągłym, prowadzonym każdego dnia. Jest raczej starannie wyważoną reakcją na pojawiające się okazje i wyzwania. Tymczasem zaś, na szczeblu operacyjnym, przedsiębiorstwo powinno funkcjonować z optymalną sprawnością, po możliwie najniższym koszcie. Potrzeba sprawowania ścisłej kontroli nad sprawnością operacji i tworzenia swobodniejszego klimatu dla działalności przedsiębiorczej może prowadzić do konfliktów. Trzeba szczególnego talentu przedsiębiorczego kierownictwa, by umieć trzymać równowagę tych dwóch spraw; zajmiemy się tym niżej. `ty Proces innowacji i przed-Ń siębiorczości wewnętrznej `ty Jest to działalność twórcza, w której kładzie się większy nacisk na wdrożenie twórczego pomysłu. Jak się wydaje, jest to nieustanny proces, który się rozpoczyna od dostrzeżenia okazji, potrzeby do zaspokojenia lub problemu do rozwiązania. Proces ten zmierza do zakończenia z chwilą podjęcia decyzji o wdrożeniu określonego pomysłu, wybranego spośród wielu rozważanych, i przystąpienia do jej realizacji. Na rysunku 33.1 przedstawiono schemat głównych działań w procesie wyboru i wdrożenia najlepszego pomysłu, sposobu wykorzystania okazji lub rozwiązania problemu. Rysunek 33.1. Proces innowacji i przedsiębiorczości. 1. Identyfikacja problemu lub okazji. 2. Poszukiwanie pomysłów na rozwiązanie. 3. Identyfikacja wielu pomysłów. 4. Zbieranie informacji o każdym z pomysłów wewnątrz i na zewnątrz organizacji. 5. Ewentualna redefinicja i ponowna ocena pierwotnego problemu lub okazji - pomysły odrzucone (zachowane na inną okazję). 6. Identyfikacja realnych pomysłów. 7. Analiza porównawcza korzyści płynących z każdego pomysłu. 8. Analiza porównawcza poziomu ryzyka związanego z każdym pomysłem. 9. Uszeregowanie na podstawie ogólnej oceny porównawczej. 10. Wybór najlepszego pomysłu - odrzucone pomysły z najbliższych pozycji (do wykorzystania przy innej okazji). 11. Opracowanie i wdrożenie najlepszego pomysłu. 12. Ocena skuteczności najlepszego pomysłu. 13. W razie potrzeby udoskonalenie. `ty Czynniki, od których zależyŃ innowacyjność `ty Powodzenie przedsiębiorstwa jako organizacji twórczej i innowacyjnej zależy od wielu czynników, jak na przykład: - Jakość zatrudnionych pracowników i ich zdolność do twórczego działania zarówno na szczeblu kierowniczym, jak i wykonawczym. - Klimat istniejący w przedsiębiorstwie - w jakim stopniu sprzyja takiej działalności; jego atrakcyjność dla ludzi wykazujących do niej skłonności. - Sprawna i pomysłowa realizacja procesu innowacyjnego przy rozwijaniu nowego pomysłu. - Innowacyjność przedsiębiorstwa w przeszłości według ilości i jakości pomysłów opracowanych przez jego twórczych pracowników. - Skuteczność selekcji pomysłów do przyjęcia i praktycznego wykorzystania; stopień powodzenia przedsiębiorstwa w wyszukiwaniu takich, które prowadzą do sukcesu. Czy więc twoje przedsiębiorstwo jest nowatorskie? Aby sobie na to odpowiedzieć, należy się zastanowić nad następującymi pytaniami (ich lista nie jest wyczerpująca): - Czy starasz się lub kiedykolwiek starałeś się wyszukać przedsiębiorczych ludzi w twojej organizacji i upoważniłeś ich oraz zobowiązałeś do rozwijania ich uzdolnień? - Jakie znaczenie przypisujesz wyszukiwaniu przedsiębiorczych pracowników w twoim przedsiębiorstwie? - Czy sądzisz, że środowisko w twojej organizacji sprzyja działalności innowacyjnej i przedsiębiorczej? Czy uważasz je za atrakcyjne dla ludzi uzdolnionych w tej dziedzinie? - Czy niektórzy (albo liczni) spośród twoich szczególnie uzdolnionych i przedsiębiorczych pracowników zwolnili się z twojego przedsiębiorstwa, by podjąć nowe i większe zadania u twoich konkurentów? Jeżeli tak, to czy wiesz, jakie były tego przyczyny? - Ile innowacyjnych pomysłów opracowano w twojej firmie w ciągu ostatnich trzech lat? Na czym polegały i kto był ich autorem? Czy zdobyły powodzenie? `ty Kierowanie innowacją i przed-Ń siębiorczością wewnętrzną `ty Schemat kierowania procesem innowacji i przedsiębiorczości wewnętrznej ujmuje podstawowe zagadnienia. Omawiamy je niżej. Przede wszystkim należy zapewnić, by klimat w organizacji sprzyjał działalności przedsiębiorczej, przyciągał do organizacji nowatorów i skłaniał ich do pozostania w niej. Uwzględniono cztery podstawowe czynniki prowadzące do stworzenia takiego klimatu: styl zarządzania w przedsiębiorstwie, pracowników, strukturę organizacyjną oraz wewnętrzne systemy komunikacyjne. Następnie rozważono możliwe źródła nowych pomysłów i wreszcie sposób doprowadzenia do wdrożenia pomysłu wybranego spośród wielu. `ty Tworzenie innowacyjnegoŃ i przedsiębiorczego klimatu `ty Skuteczne doprowadzenie do powstania w organizacji klimatu sprzyjającego innowacji i przedsiębiorczości wewnętrznej w dużym stopniu zależy od stosowanego stylu zarządzania, struktur organizacyjnych oraz wewnętrznych systemów komunikacyjnych. W ostatecznym rachunku powodzenie w tworzeniu takiego klimatu będzie zależało od obfitości informacji i od tego, w jakim stopniu ta informacja, zwłaszcza techniczna, jest dostępna dla wszystkich w całym przedsiębiorstwie, a nie jedynie dla wybranych działów. Wymienione cztery zagadnienia wywierają duży wpływ na bogactwo przepływu tych informacji. `ty Style zarządzania `ty Styl zarządzania, stosowany przez szefa danego przedsiębiorstwa, z oczywistych względów wywiera wpływ na klimat kształtujący działalność innowacyjną. Niezależnie od tego, w jakim stopniu pragnie być nowatorem, jego uwaga skupia się przede wszystkim na konieczności zapewnienia handlowego powodzenia przedsiębiorstwa. Jeśli ma się wykonać przyjęte zadania, trzeba sprawnie nadzorować przebieg operacji. W istocie zaś innowacje i wprowadzanie zmian mogą poważnie zakłócić te operacje. Jeśli przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na bieżącą sprawność funkcjonowania, możliwości działania innowacyjnego są ograniczone. Z drugiej strony, nadmierna swoboda, która ma służyć zachęcaniu do innowacji może prowadzić do marnotrawstwa i do wspaniałych rozwiązań niewłaściwych problemów. Występuje tu szczególny dylemat kierowniczy. Konieczne jest stosowanie wrażliwego stylu przedsiębiorczego zarządzania, które doprowadzi do właściwej równowagi między organizacją nastawioną na sprawność operacji a swobodą twórczego, innowacyjnego działania, zmierzającego do wykorzystania nadarzających się okazji. Zauważmy też, że gdy menedżer pozostawia pracownikom swobodę przedsiębiorczego działania w poszukiwaniu rozwiązań trudnych problemów lub sposobów wykorzystania pojawiających się okazji, musi ich upoważnić do dalszego działania, a jednocześnie obciążyć odpowiedzialnością za to działanie. Rysunek 33.3. Typowe cechy i styl przedsiębiorczego menedżera - wykaz kontrolny. - Niezadowolony z istniejącego stanu, stara się stworzyć w przedsiębiorstwie nastrój podobnego niezadowolenia. - Czuje się niepewnie w obecnych warunkach. - W zmianie i nowych pomysłach lub sposobach myślenia dostrzega zarówno okazję, jak i ryzyko (stara się wykorzystać te pierwsze oraz skalkulować to ostatnie). - Wierzy w siebie, w to, co robi oraz w to, że osiągnie pomyślne wyniki. - W okresie zmiany wykazuje ogromne osobiste opanowanie, a niekiedy ogromne i trudne do przewidzenia niezrównoważenie. - Potrafi sobie wyobrażać możliwą przyszłość. - Docenia wyobraźnię i talent innowacyjny u innych. - Jest odważny, ma zaufanie do własnego sądu o sobie oraz o innych. - Jest nastawiony na działanie, stara się nakierować działalność przedsiębiorczą w firmie na jej potrzeby. - Traktuje innowację i przedsiębiorczość jako pożądane zasoby przedsiębiorstwa, którymi można pokierować, a nie jako przypadkowe zjawisko lub zagrożenie. - Potrafi motywować ludzi, z wyobraźnią wykorzystując ich możliwości. - Jest autorytatywny w sposób nie pozbawiony wrażliwości, skutecznie się komunikuje i negocjuje. Na rysunku 33.3 przedstawiono wykaz kontrolny niektórych podstawowych cech przedsiębiorczego menedżera. Przeczytaj ten wykaz i odpowiedz na następujące pytania: - Czy dostrzegasz u siebie niektóre (lub wiele) z tych cech? - Jakich nie dostrzegasz? Dlaczego? Co zrobisz, by to zmienić? - Czy potrafisz u twoich nowatorskich podwładnych zapewnić właściwą równowagę między odpowiednim stopniem kontroli oraz sprawności operacyjnej a swobodą prowadzenia działalności przedsiębiorczej? - Czy potrafisz pokierować pracownikami o skłonnościach nowatorskich bez wywoływania wrażenia nadmiernego ingerowania w ich pracę? - Czy twój styl zarządzania powoduje, że dobrze się czujesz delegując uprawnienia i odpowiedzialność nowatorskim podwładnym? - Czy też uważasz, że jako menedżer odpowiadasz za wysuwanie nowych koncepcji lub obmyślanie pomysłowych rozwiązań występujących problemów, a podwładni powinni jedynie wdrażać twoje decyzje? `ty Przedsiębiorczy pracownicy `ty Na każdym szczeblu organizacyjnym przedsiębiorstwa są pracownicy, którzy mają uzdolnienia innowacyjne i pragną możliwości przedsiębiorczego działania. Ludzie tacy są ważnym zasobem przedsiębiorstwa. Mogą wywierać znaczący wpływ na innych, mniej przedsiębiorczych pracowników, zachęcając ich do działania i wskazując im różne możliwości rozwiązywania nowych i starych problemów. Mogą też przyczyniać się do powstawania i rozwijania klimatu sprzyjającego działalności innowacyjnej. Ich niezadowolenie z istniejącego stanu może być w przedsiębiorstwie siłą napędową poszukiwania nowych i lepszych rozwiązań występujących problemów lub sposobów wykorzystania nowych okazji. Wszędzie w przedsiębiorstwie do zadań menedżerów należy: - wyszukiwanie takich nowatorskich pracowników; - stwarzanie im możliwości wykorzystywania uzdolnień; - lokowanie ich w strukturze organizacyjnej tam, gdzie będą mogli wywierać największy wpływ; - zapewnianie im ochrony, gdy sprawy mają przebieg szczególnie dla nich niepomyślny i nieprzyjemny. W związku z tą ostatnią sprawą warto zauważyć, że nowatorzy, jako ci, którzy wprowadzają nowe rozwiązania oraz inicjują zmiany, często spotykają się z negatywnym stosunkiem kolegów na wszystkich szczeblach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Jak wspomniano, menedżerowie, dostrzegając wkład nowatorów na rzecz przedsiębiorstwa, mają też obowiązek zdawania sobie sprawy z niektórych trudności, z jakimi mogą się oni spotykać ze strony kolegów. Kierownictwo musi się przygotować na ich ochronę przed szczególnie negatywnymi lub miażdżącymi reakcjami. Jest to jeden z aspektów patronatu omówionego w rozdziale szesnastym. Rysunek 33.5. Typowe cechy przedsiębiorczego pracownika - wykaz kontrolny. - Czynnie dąży do swobody działania. Elastyczność ma dla niego duże znaczenie. Przeciwstawia się tradycyjnym poglądom lub obowiązującym systemom wartości, nie ma uprzedzeń. - Raczej trzyma się na uboczu (być może w wyniku cech wymienionych wyżej), potrzebuje ze strony wrażliwego kierownika zachęty do uczestnictwa. - Krytycznie ocenia istniejące pomysły i rzeczy, jednakże uczy się umiejętnie postępować, rozwiązując problemy w ramach systemu. - Jest więc wrażliwy na problemy - stara się je redefiniować i dąży do oryginalności, co wskazuje na łatwość myślenia. - Jego myśli idą w wielu kierunkach; poszukuje wielu możliwych rozwiązań i nie przyjmuje pierwszego z brzegu rozwiązania jako oczywistego. - Komunikuje się sprawnie, niemal w sposób teatralny, umie przekonać innych do swoich prywatnych poglądów. - Jest skutecznym, przekonującym negocjatorem. - Umie przedstawiać swoje poglądy, często jest doświadczonym wykładowcą, a nawet autorem publikacji. - Jest samowystarczalny i wierzy w siebie. - Z natury poszukuje przygód, jest ciekawy, zaradny i wnikliwy. - Godzi się na umiarkowane ryzyko. - Niekiedy bywa nieracjonalny; z pewnością ma skomplikowany charakter. - Lubi swoją pracę, angażuje się w nią, nie boi się pobrudzić rąk. - Reaguje na okazje do wykorzystania, zwłaszcza w nie planowanych dziedzinach. - Szczególnie ceni uznanie i zainteresowanie kolegów, pragnie odnosić sukcesy w organizacji. - Jest wrażliwy na krytykę, nie potrafi działać twórczo w otoczeniu tłumiącym inicjatywę, wysoce zorganizowanym lub niedostrzegającym wartości takiego działania. Dla ułatwienia rozpoznania typowego nowatora przedstawiono jego cechy na rysunku 33.5. Odpowiedz na następujące pytania: - Czy potrafisz wymienić przedsiębiorczych pracowników w twoim przedsiębiorstwie? - Czy zastanawiałeś się nad sprawowaniem patronatu nad konkretnym przedsiębiorczym pracownikiem lub ich grupą? - Czy zastanawiałeś się nad zorganizowaniem szkolenia i doskonalenia w dziedzinie innowacji w celu zachęcenia do nasilenia działalności nowatorskiej w przedsiębiorstwie? - Czy z zasady starasz się zatrudniać ludzi przedsiębiorczych? - Czy dążysz do utrzymania w przedsiębiorstwie klimatu, który by z jednej strony zachęcał ludzi przedsiębiorczych do pozostania w nim, z drugiej zaś nie ograniczał ich w takim stopniu, by chcieli odejść? `ty Struktura organizacyjna `ty Mówiąc najprościej, struktura organizacyjna definiuje wzajemne stosunki między kierownictwem a pracownikami, między poszczególnymi członkami kierownictwa oraz między poszczególnymi pracownikami. Struktura każdego przedsiębiorstwa zazwyczaj ma aspekt formalny, odzwierciedlający zależności hierarchiczne oraz obowiązujące kanały informacyjne. Istnieje też jednak aspekt nieformalny, odzwierciedlający nie planowane związki oraz przyjaźnie pojawiające się z czasem w przedsiębiorstwie. Obydwa rodzaje związków, formalne i nieformalne, pomagają kierownictwu w procesie podejmowania decyzji dzięki określeniu zakresów odpowiedzialności i związanych z nimi uprawnień decyzyjnych. Jeśli na przykład przyjęto strukturę, w której naczelne kierownictwo zachowuje w całości odpowiedzialność za wprowadzanie nowych pomysłów oraz za wyszukiwanie rozwiązań pojawiających się problemów, to można ją określić jako wysoce scentralizowaną, wysoce dyrektywną i nadmiernie nastawioną na kontrolowanie wszystkiego. Na wszystkich pozostałych szczeblach organizacyjnych możliwości samodzielnego prowadzenia działalności przedsiębiorczej są ograniczone niemal do zera. Prawdopodobnie doprowadzi to do ucieczki utalentowanych ludzi w poszukiwaniu bardziej im odpowiadającego klimatu organizacyjnego. Aby stworzyć twórczy, innowacyjny klimat, przedsiębiorstwo powinno przyjąć strukturę organizacyjną: - pozwalającą przedsiębiorcy na wykorzystanie jego elastyczności i swobody działania w dziedzinie najbardziej go interesującej, w której może przynieść najwięcej korzyści (to się wiąże z możliwością przemieszczania się w strukturze organizacyjnej); - ułatwiającą kontakty i współpracę wszystkich przedsiębiorczych pracowników firmy, szczególnie na zasadach nieformalnych, umożliwiającą w ten sposób wzajemne pobudzanie myśli; - sprzyjającą otwartemu systemowi komunikacji na wszystkich szczeblach organizacyjnych, co zapewnia optymalny przepływ informacji między poszczególnymi przedsiębiorczymi pracownikami oraz między nimi a członkami kierownictwa; - stwarzającą warunki doceniania wysiłków ludzi przedsiębiorczych, co powinno znaleźć wyraz w nagrodach pieniężnych, a zwłaszcza w możliwościach awansu zawodowego; - zapewniającą łatwy dostęp do osoby, która ma prawo decyzji i ponosi odpowiedzialność za rozpatrywanie przydatności pomysłów bez zbędnej zwłoki, prowadzącej do zniechęcenia. Potrzebna jest struktura odpowiednia do rozwiązywania trudnego dylematu zapewnienia sprawności organizacyjnej i jednoczesnego stworzenia dostatecznej swobody dla twórczości i przedsiębiorczości. Jednym ze sposobów równoważenia tych dwóch spraw jest struktura macierzowa. Struktura ta polega na tworzeniu zespołów do wykonania określonych zadań lub do rozwiązywania konkretnych problemów. Tradycyjnie członkowie takich zespołów wywodzą się z funkcjonalnych działów przedsiębiorstwa (na przykład marketingu, księgowości, kadr i produkcji) czy z dowolnej innej komórki, w której pracują ludzie o odpowiednich umiejętnościach, zwłaszcza innowacyjnych i przedsiębiorczych. Zespoły są więc interdyscyplinarne i rozwiązują problemy grupowo. Struktura macierzowa ułatwia też sprawowanie kontroli nad przebiegiem realizacji prac i zdefiniowanie tego, co należy zrobić w obrębie określonego przedsięwzięcia. Działalność twórcza i przedsiębiorcza w ten sposób zostaje ukierunkowana. Człowiek twórczy ma tu też sposobność do oderwania się od bieżących zagadnień i włączenia się na pewien czas do zespołowej pracy nad innymi problemami. Trzeba sobie zdawać sprawę z pewnej wady struktury macierzowej. Często występuje konflikt lojalności członków zespołu wobec grupy i wobec ich macierzystego działu funkcjonalnego. Menedżerowie wyższych szczebli powinni przyczynić się do rozwiązania tego konfliktu, zapewniając pełne zaangażowanie się członków zespołu w realizowane przez niego zadania do czasu ich całkowitego zakończenia. `ty Systemy komunikacji `ty Skuteczność stworzenia środowiska organizacyjnego, sprzyjającego przedsiębiorczości wewnątrz przedsiębiorstwa, w poważnym stopniu zależy od sprawności systemów komunikacji. To z kolei zależy od rozpoznania i skutecznego usunięcia istniejących w systemie barier. Należy podkreślić, że od bogactwa zasobów informacji w przedsiębiorstwie i od jej przepływu zależy stopień jego przedsiębiorczości. Bogactwo zasobów informacji w przedsiębiorstwie jest w dużej mierze sprawą jakości, aktualizacji wiedzy i wykształcenia jego pracowników oraz ich umiejętności: współdziałania ze sobą, pracy w zespole, orientowania się w wydarzeniach zachodzących poza organizacją, dotyczących nowych metod, skutecznych technik kierownictwa i tak dalej. Przepływ "wzbogaconych informacji" w dużym stopniu zależy od istniejących w organizacji struktur, ludzi w niej pracujących i stylu zarządzania, który powinien zachęcać do takiego przepływu. Kierownictwo powinno więc przede wszystkim sprawdzić, w jaki sposób przekazuje się informacje kluczowym pracownikom, mającym umiejętności, wyobraźnię i motywację umożliwiające ich wykorzystanie. Jeśli kierownictwo nie dostrzeże i nie usunie barier komunikacyjnych, to podważy wszelkie wysiłki zmierzające do pobudzenia działalności przedsiębiorczej. Rysunek 33.7. Przeszkody na drodze do skutecznej komunikacji. - Lęk przedsiębiorczego pracownika, że zostanie uznany za głupiego, nieodpowiedzialnego lub popełniającego błędy. To może wynikać z niechęci do odsłaniania własnych pomysłów, zwłaszcza odbiegających od planów lub dziwnych, które jeszcze nie mają wyraźnego przeznaczenia. - Autocenzura sprawowana przez przedsiębiorczego pracownika ze względu na wcześniejszą krytykę jego pomysłów. W konsekwencji nie ujawnia swoich pomysłów do oceny przez współpracowników, uniemożliwiając ich zastosowanie. Jest to strata dla organizacji. - Przedsiębiorczy pracownik ma poczucie braku skuteczności wobec obojętności czy nieświadomości kierownictwa. "Nikt się nie przejmuje, więc dlaczego ja miałbym?" - Panujące w przedsiębiorstwie poczucie bezwładności, wynikające z braku czasu i z dostosowania struktur organizacji do sprawności działania, a nie do twórczości. Sama wielkość organizacji może być przeszkodą w komunikowaniu się. - Przedsiębiorczy pracownicy mogą podejrzliwie się odnosić do dzielenia się swoimi pomysłami z kolegami i kierownictwem. Może to być wynikiem niewłaściwej rywalizacji i współzawodnictwa albo po prostu braku umiejętności przekazywania pomysłów w sposób zrozumiały dla pracowników operacyjnych. - Niemożliwość zrozumienia przez kierownictwo oraz pracowników operacyjnych szczegółów technicznych lub języka stosowanego do przedstawienia pomysłu. Na rysunku 33.7 przedstawiono wybrane ważniejsze bariery, na które należałoby zwrócić uwagę. Odpowiedz na następujące pytania: - Czy bogate zasoby informacji dostępne dla przedsiębiorstwa są w nim rozpowszechniane? - Czy pracownik może zgłosić nowy pomysł bez obawy ośmieszenia, krytyki lub uznania za głupca, a nie za kogoś, kto zasługuje na awans? - Czy przedsiębiorczy pracownicy, wysuwający nowatorskie pomysły, są chętnie wysłuchiwani przez kierownictwo i zachęcani do dalszych działań przedsiębiorczych? - Czy jest możliwe, że przedsiębiorstwo nie wykorzystuje wielu nowych pomysłów ze względu na brak czasu członków kierownictwa na ocenę przydatności propozycji zgłaszanych przez przedsiębiorczych pracowników? - Czy przedsiębiorstwo jest tak zorganizowane, że przedsiębiorczy pracownik nie ma możliwości bezpośredniego przedstawienia swoich pomysłów tym członkom kierownictwa, którzy mają uprawnienia do decyzji w danej sprawie? - Jakie istnieją przeszkody w bieżącym przepływie informacji? Co należy zrobić dla ich usunięcia i umożliwienia swobodniejszego przepływu informacji? `ty Źródła nowych pomysłów `ty Dla rozwoju przedsiębiorstwa podstawowe znaczenie ma wyszukiwanie nowych pomysłów, które przyczynią się do wykorzystania pojawiających się okazji lub do twórczego rozwiązywania trudnych problemów. Można i należy to robić w sposób zamierzony i systematyczny. Nowe pomysły można czerpać z rozmaitych źródeł. `ty Bieżący asortyment produkcjiŃ oraz stosowane w przed-Ń siębiorstwie technologie `ty Niemal wszystkie "nowe" pomysły są rozwinięciem tych, które już istnieją. Jednym zatem z możliwych źródeł nowych pomysłów, dotyczących nowych wyrobów, jest obecny asortyment wyrobów lub stosowane metody produkcji. Z drugiej strony, redefinicja obecnego wyrobu lub procesu może wskazać na możliwe, nowe zastosowania i spowodować jego jego wprowadzenie na całkiem nowe rynki lub segmenty rynku. W tego rodzaju dziedzinach istnieją możliwości uzyskania przez przedsiębiorstwo największych korzyści, wynikających z twórczego klimatu i z zachęcania pracowników do przedsiębiorczości. Twórcze uzdolnienia takich ludzi umożliwiają im analizowanie i redefinicję podstawowych cech istniejącego wyrobu lub procesu i dostrzeżenie w nich możliwości, których nie zauważyłby przygodny obserwator, nie mający takiego przedsiębiorczego przygotowania. `ty Klient `ty Jeśli przedsiębiorstwo traktuje swoich klientów jako oś swojej działalności, to stają się oni szczególnie przydatnym źródłem pomysłów prowadzących do rozwoju. Można zasięgać opinii klientów dotyczących świadczeń przedsiębiorstwa na ich rzecz, a zwłaszcza sposobów ich zmiany na lepsze za pomocą systemów zgłaszania wniosków i propozycji, wywiadów prowadzonych w punktach sprzedaży oraz dyskusji grupowych. Pracownicy przedsiębiorstwa działający na rynku (handlowcy, przedstawiciele firmy, technicy obsługi, personel dostawczy) są dobrym źródłem informacji o pomysłach, krytycznych uwagach i sugestiach klientów. Często są też bogatym źródłem pomysłów, jak udoskonalić wyrób, jakie są luki rynku lub jakie są nowe źródła surowców o odpowiednich cenach, których nie dostrzegło jeszcze ani przedsiębiorstwo, ani jego konkurenci. `ty Konkurencja `ty Konkurencyjne firmy są zawsze obfitym źródłem nowatorskich pomysłów. Należy obserwować tak bacznie, jak na to pozwala prawo, całą ich działalność, a zwłaszcza prowadzone przez nie prace badawczo-rozwojowe. Możliwie szybko należy dostrzec wprowadzenie nowego wyrobu, penetrację nowego rynku, pozyskanie lepszych źródeł surowców, udoskonalenie struktury organizacyjnej - prowadzące do efektywniejszego działania i lepszego zaspokajania potrzeb klientów. Następnie należy ocenić te działania i zareagować na nie w jeszcze lepszy sposób. (Trzeba przy tym pamiętać, że oczywiście konkurencja też jest czujna). `ty Trendy i moda `ty Jednym z najpłodniejszych źródeł innowacyjnych pomysłów jest otoczenie przedsiębiorstwa. Chociaż znajduje się ono poza zasięgiem jego oddziaływania, wciąż jednak wysyła sygnały: informacje o trendach, zmianach w modzie i upodobaniach, szczegółach, chociażby jeszcze w fazie zarodkowej, nowych technologii i nowych metod pracy kierowniczej. Ludzie o doświadczeniu przedsiębiorczym zdołają dostrzec możliwości tkwiące w takich zmianach, będą też mieli odwagę podjąć odpowiednie działania. Inni, mniej wyrobieni, po prostu ich nie zauważą, aż będzie za późno. `ty Sieci `ty Istnieje wiele możliwości korzystania z sieci informacyjnych poza przedsiębiorstwem, udostępniających nowe pomysły. Wnikliwy nowator dąży do zbadania tych możliwości i do określenia ich potencjału. Obejmują one między innymi: - Wyższe uczelnie (zwłaszcza te, które mają osiągnięcia badawcze w technice oraz w zarządzaniu i potrafią nawiązywać łączność z przemysłem). - Grupy konsumenckie. - Agencje rozwojowe (dotowane przez państwo, działające zazwyczaj na szczeblu regionalnym w dążeniu do wspierania rozwoju przedsiębiorstw). - Dostawcy. - Banki i instytucje finansowe (szczególnie takie, które mają działy wspierania przedsiębiorczości). - Stowarzyszenia zawodowe i kluby towarzyskie. - Wystawy, konferencje i rynki zagraniczne. `ty Analiza korzyści `ty Nie można skutecznie zachęcać pracowników do twórczego myślenia i innowacyjnych zachowań w sposób dorywczy. Musi to być działalność ciągła. Nie można oczekiwać od biegacza optymalnych warunków bez wielu godzin żmudnych przygotowań i ćwiczeń. Podobnie, ludzie wykazujący uzdolnienia przedsiębiorcze i innowacyjne powinni wciąż uczestniczyć w rozwiązywaniu trudnych problemów i w wykorzystywaniu obiecujących okazji. Zdołają doskonalić swoje przedsiębiorcze umiejętności i w końcu zwiększyć swoją przydatność dla przedsiębiorstwa jedynie dzięki ciągłej praktyce. Wspomniano wyżej o znaczeniu zespołu interdyscyplinarnego. Dzięki takim zespołom zachęci się większą liczbę ludzi w organizacji do rozwijania ich przedsiębiorczych uzdolnień. Ponadto udział ludzi o różnym doświadczeniu sprzyja większej różnorodności wnoszonych przez nich informacji i w efekcie daje większe prawdopodobieństwo dojścia do możliwie najlepszego rozwiązania spośród wielu rozpatrywanych. Poniżej przedstawiamy jeden z wypróbowanych sposobów pobudzania innowacyjnego myślenia w zespole. Warto go wypróbować. `ty Analiza korzyści - wprowadze-Ń nie: definiowanie "korzyści" `ty Klienci kupują wyroby firmy, gdyż te przynoszą im korzyści, których pragną i za które gotowi są płacić. Na przykład właściciel samochodu BMW może pragnąć dodatkowych korzyści oprócz możliwości przemieszczania się, polegających na niezawodności, bezpieczeństwie, prestiżu oraz stwarzaniu wrażenia zamożności. Korzyści wynikające dla klientów z wyrobów lub usług twojej firmy wiążą się z następującymi zagadnieniami: - pod jakimi względami twój wyrób różni się od oferowanego przez najbardziej zbliżonych konkurentów; - jakie można by jeszcze zaoferować klientom dalsze korzyści, obecnie dla nich niedostępne; - w jaki sposób można skutecznie prowadzić promocję wyrobu; - jaką jego cenę można wyznaczyć w sposób uzasadniony. Spróbujemy przeprowadzić następujące ćwiczenie. Ma ono na celu uświadomienie przedsiębiorstwu, na czym polegają szczególne cechy oferowanych do sprzedaży wyrobów oraz w jaki sposób dałoby się utrzymać wynikającą stąd przewagę nad konkurencją. `ty Kolejne działania `ty Przedsiębiorczy menedżer powinien zebrać grupę od sześciu do ośmiu znających się na rzeczy ludzi, zajmujących się danym wyrobem lub usługą, w tym: - pracowników, którzy mają styczność z klientami, na przykład przedstawicieli firmy, sprzedawców lub dostawców; - klientów firmy (obecnych lub potencjalnych); Grupa powinna powołać przewodniczącego i od razu przystąpić do działania. Nie powinien nim być ktoś, kto ma bezpośrednio do czynienia z wyrobem. Kierownik odpowiedzialny za dany wyrób lub usługę powinien odgrywać rolę pomocniczą, odpowiadając na pytania stawiane mu przez członków grupy. Należy przeznaczyć dostatecznie dużo czasu na przeprowadzenie ćwiczenia - od jednej do półtorej godziny - a w jego trakcie niedopuszczalne są jakiekolwiek zakłócenia. Należy przygotować tablicę do zapisywania wypowiedzi członków grupy. Etap 1: Należy określić z nazwy wyrób lub usługę; wszyscy w grupie powinni dokładnie rozumieć, o co chodzi. Etap 2: Grupa powinna spisać wszystkie możliwe korzyści poszukiwane przez klientów kupujących dany wyrób lub usługę. Należy ich wymienić możliwie dużo. (Uwaga: chodzi tu o określenie możliwie wszystkich korzyści, których pragną klienci kupujący dany wyrób; nie należy się ograniczać do tych, które przedsiębiorstwo obecnie rzeczywiście zapewnia). Etap 3: Przewodniczący powinien doprowadzić do jednomyślności członków grupy co do względnego znaczenia korzyści wymienionych w etapie 2. Etap 4: Na podstawie listy ustalonej w etapie 3, uporządkowanej według priorytetów, przewodniczący powinien teraz poprosić kierownika odpowiedzialnego za wyrób lub usługi: - o wymienienie tych korzyści poszukiwanych przez klientów, które firma obecnie zapewnia; - o wymienienie tych korzyści, których firma obecnie nie zapewnia; - o wymienienie tych korzyści, które obecnie zapewnia swoim klientom najbardziej zbliżony konkurent; - o wymienienie tych korzyści, które zapewnia najbardziej zbliżony konkurent, a sama firma ich nie zapewnia. Ćwiczenie doprowadzi do wykrycia wielu ważnych zagadnień pod warunkiem, że: - kierownik odpowiedzialny za wyrób lub usługi współpracuje z grupą, a nie stara się pokierować jej pracą; - w odpowiedziach unika przesady, półprawd lub pobożnych życzeń; - pragnie się czegoś dowiedzieć w wyniku ćwiczenia, jeśli nawet nie będzie to przyjemne; - jest przygotowany na działanie. `ty Zakończenie `ty Gdy szef jakiegokolwiek przedsiębiorstwa dojdzie do wniosku, że "wreszcie firma osiągnęła swoje cele", to jest w poważnych kłopotach. Przedsiębiorstwo, które pragnęłoby stać w miejscu w obliczu narastającej konkurencji i ciągłej zmiany, charakteryzującej nową epokę przedsiębiorczości, przypomina króla Kanuta duńskiego nakazującego przypływowi, by się cofnął. Ciągły rozwój jest przeważnie udziałem firmy przedsiębiorczej, która zachęca do niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy, ma wprawę w działaniach przedsiębiorczych i innowacyjnych oraz jest tak zorganizowana, że potrafi stworzyć właściwe warunki dla swoich przedsiębiorczych pracowników. W obecnym rozdziale zajęliśmy się zagadnieniami odróżniającymi firmę przedsiębiorczą i innowacyjną od pozostałych. Omówiliśmy takie zagadnienia, jak styl zarządzania sprzyjający przedsiębiorczym wysiłkom organizacji, cechy przedsiębiorczych pracowników oraz znaczenie ich pracy dla przedsiębiorstwa nastawionego na rozwój. Omówiliśmy także odpowiednie struktury organizacyjne oraz systemy komunikacji zapewniające ciągłość działań przedsiębiorczych i innowacyjnych. Oprócz praktycznego ćwiczenia, dotyczącego myślenia innowacyjnego, przedstawiliśmy źródła nowych pomysłów związane z obecnym asortymentem wyrobów firmy, jej klientami, jej konkurencją, jej otoczeniem oraz jej sieciami zewnętrznymi. Czytelnik powinien teraz odpowiedzieć na pytania zamieszczone w tekście. Zanotuj wnioski wynikające z odpowiedzi i ustal, jakie należy wypełnić luki, by stworzyć przedsiębiorczy klimat w twojej firmie. A następnie przystąp do działania! `ty Pytania kontrolne `ty - Czy twoja organizacja działa w środowisku podlegającym nasilonej konkurencji i ciągłej zmianie? - Czy konkurentom nieco zbyt często w porównaniu z twoją firmą udaje się wpaść na nowe pomysły i opracować je w takich samych warunkach nasilonej konkurencji i zmiany? - Czy kiedykolwiek się dziwisz, jakim cudem twoim konkurentom udaje się tak skutecznie zastosować nowe technologie lub tak szybko zareagować na zmiany mody albo trendów gospodarczych? - Ile nowych pomysłów skutecznie zastosowano w twoim przedsiębiorstwie w ciągu ostatnich dwóch lub trzech lat? - Czy klimat w twojej organizacji sprzyja działalności innowacyjnej i czy jest atrakcyjny dla ludzi, którzy potrafią wysuwać i opracować nowe pomysły? - Czy uważasz, że jako menedżer ponosisz odpowiedzialność za nowe pomysły lub za obmyślanie rozwiązań problemów, a twoi podwładni są odpowiedzialni jedynie za realizację twoich decyzji? - Czy zdajesz sobie sprawę ze znaczenia nowatorskich pracowników dla powodzenia i rozwoju przedsiębiorstwa? - Czy potrafisz wymienić nowatorskich pracowników w twoim przedsiębiorstwie? Czy starasz się takich zatrudniać? - Czy troszczysz się o utrzymanie klimatu zachęcającego takich ludzi do pozostania w firmie i nie ograniczającego ich tak, że pragnęliby odejść? - Czy w stosowanym przez ciebie stylu zarządzania delegujesz na rzecz nowatorskich pracowników odpowiedzialność i uprawnienia decyzyjne, aby wykorzystywali swoje twórcze uzdolnienia do wyszukiwania odkrywczych rozwiązań występujących problemów? - Jakie istnieją bariery w przepływie zaktualizowanych informacji w przedsiębiorstwie, które ograniczają możliwości prowadzenia skutecznych działań innowacyjnych? - Czy twoje przedsiębiorstwo ma strukturę organizacyjną nastawioną na optymalną sprawność operacji oraz kontrolę nad nimi, czy też jest w niej miejsce na przedsiębiorcze zachowania nowatorów w dążeniu do wyszukania lepszych rozwiązań występujących trudnych problemów? Rozdział ten miał na celu ułatwienie ci odpowiedzi na powyższe pytania. 167/ 1