C. Northcote Parkinson Prawo Parkinsona albo w pogoni za post�pem T�umaczy� Juliusz Kydry�ski Ksi��ka i Wiedza . 1961 Wydanie drugie PRZEDMOWA Ludzie bardzo m�odzi, nauczyciele, a tak�e ci, kt�rzy pisz� ksi��ki z zakresu historii ustroju, nauk politycznych i problem�w wsp�czesnych wyobra�aj� sobie, �e �wiat jest w wi�kszym lub mniejszym stopniu miejscem rozs�dnym. Przedstawiaj� oni wybory deputowanych jako swobodne g�osowanie na tych, do kt�rych lud ma zaufanie. Pokazuj�, jak najm�drzejsi i najlepsi spo�r�d nich zostaj� ministrami. Pokazuj�, jak kierownicy przemys�u, wybrani przez udzia�owc�w, wybieraj� z kolei na odpowiedzialne stanowiska tych, kt�rzy dowiedli siwych zdolno�ci, pe�ni�c podrz�dniejsze funkcje. Istniej� ksi��ki, w kt�rych �mia�o g�osi si� twierdzenia tego rodzaju, albo te� milcz�co si� je zak�ada. Z drugiej strony ci, kt�rzy orientuj� si� cho� troch� w tej problematyce, uwa�aj�, �e za�o�enia takie s� po prostu �mieszne. Uroczyste zgromadzenia ludzi m�drych i dobrych s� jedynie wytworem wyobra�ni nauczyciela. Dlatego rzecz� zbawienn� b�dzie opublikowanie na ten temat odpowiedniego ostrze�enia. Niech�e studenci nie przestaj� czyta� ksi��ek naukowych na temat administracji publicznej lub przemys�owej - ale tylko pod tym warunkiem, �e b�d� traktowa� te dzie�a jako beletrystyk�. Umieszczone pomi�dzy powie�ciami Rider Haggarda i H. G. Wellsa, wymieszane z tomami o ma�poludach i statkach kosmicznych, ksi��ki te nikomu nie zaszkodz�. Jednak�e umieszczone gdzie indziej, w�r�d powa�nych dzie� naukowych, mog� wywo�a� skutki bardziej katastrofalne, ni� mog�oby si� wydawa� na pierwszy rzut oka. Kiedy zorientowa�em si�, co ludzie uwa�aj� za prawd� w odniesieniu do urz�dnik�w administracji publicznej, czy te� do plan�w inwestycyjnych, przerazi�em si� i spr�bowa�em -dla u�ytku zainteresowanych - rzuci� na te sprawy snop �wiat�a. Bystry czytelnik odgadnie, �e owe przeb�yski prawdy nie s� oparte na zwyk�ym do�wiadczeniu. Co wi�cej, spodziewaj�c si�, �e niekt�rzy czytelnicy b�d� mniej bystrzy od innych, postara�em si� w odpowiednich miejscach napomkn�� o niezwykle rozleg�ych badaniach, na kt�rych oparte s� moje teorie. Niech czytelnik wyobrazi sobie �ciany pokryte wykresami, szafy pe�ne kartotek, maszyny do liczenia, suwaki logarytmiczne i tomy komentarzy, kt�re nale�a�o uzna� za nieodzown� podstaw� do tego rodzaju studi�w. I niech b�dzie pewien, �e rzeczywisto�� przekracza wszelkie jego wyobra�enia, a prawdy tutaj ujawnione nie pochodz� jedynie od istotnie utalentowanego jednego cz�owieka, lecz od ogromnej i kosztownej instytucji badawczej. Przypadkowy czytelnik mo�e odnie�� wra�enie, �e nale�a�o bardziej szczeg�owo opisa� do�wiadczenia i obliczenia, na kt�rych opieraj� si� te teorie. Niech jednak zechce zwr�ci� uwag�, �e tak opracowana ksi��ka zaj�aby w czytaniu wi�cej czasu i wi�cej by kosztowa�a. Jakkolwiek nie da si� zaprzeczy�, �e ka�dy z tych szkic�w zawiera rezultaty d�ugich lat cierpliwych bada�, nie nale�y s�dzi�, �e wszystko zosta�o ju� powiedziane. Ostatnie odkrycie w dziedzinie prowadzenia wojny, m�wi�ce, �e liczba zabitych nieprzyjaci� zmienia si� odwrotnie proporcjonalnie do liczby w�asnych genera��w, otwar�o nowe mo�liwo�ci poszukiwa�. Ca�kiem niedawno przypisano zupe�nie nowe znaczenie nieczytelno�ci podpis�w, podj�wszy pr�b� wykazania, �e w normalnym przebiegu kariery urz�dniczej umiej�tno�� pisania przestaje mie� jakiekolwiek znaczenie, nawet dla samego urz�dnika. Niemal codziennie zachodz� nowe wypadki, przynosz�c zasadnicz� pewno��, �e nast�pne wydania tej pracy szybko zast�pi� wydanie obecne. Pragn� podzi�kowa� wydawcom, kt�rzy pozwolili na przedruk niekt�rych z tych szkic�w. Dostojne pierwsze�stwo nale�y si� w�r�d nich wydawcy �The Eeonomist", pisma, w kt�rym po raz pierwszy objawiono ludzko�ci Prawo Parkinsona. Temu samemu wydawcy zawdzi�czam zezwolenie na przedruk szkicu o �Dyrektorach i Radach", a tak�e o �Sprawie emerytury". Niekt�re inne artyku�y tak�e ju� ukaza�y si� wcze�niej w �Harper's Magazine" i w �The Reporter". Autorowi ilustracji, Osbertowi Lancasterowi, jestem g��boko wdzi�czny za przydanie odrobiny pikanterii dzie�u, kt�re inaczej przeci�tny czytelnik m�g�by uzna� za zbyt techniczne. Firmie Houghton Mifflin Co, wydawcom pierwszego wydania drukowanego w Stanach Zjednoczonych, jestem wdzi�czny za dodanie mi otuchy, bez kt�rej niewiele bym zamierzy�, a jeszcze mniej osi�gn��. Na koniec wyra�am wdzi�czno�� specjali�cie wy�szej matematyki, kt�ry od czasu do czasu ol�ni czytelnika sw� wiedz� i kt�remu (lecz ju� z innych wzgl�d�w) dedykuj� t� ksi��k�. C. Northcote Parkinson Singapur 1958 PRAWO PARKINSONA albo rosn�ca piramida Im wi�cej mamy czasu na wykonanie jakiej� pracy, tym wi�cej czasu ona nam zabiera. Powszechne uznanie tego faktu wyra�a si� w przys�owiowym powiedzeniu: �Najbardziej zaj�ty cz�owiek to ten, kt�ry ma mn�stwo czasu". W ten spos�b starsza pani, kt�ra nie ma nic do roboty, mo�e po�wi�ci� ca�y dzie� na napisanie i wys�anie poczt�wki do swej siostrzenicy w Bognor Regis. Godzin� zabierze jej znalezienie poczt�wki, drug� - szukanie okular�w, p� godziny odnalezienie adresu, godzin� i kwadrans napisanie tekstu, dwadzie�cia minut - wahanie, czy wzi�� parasol id�c do skrzynki na s�siedni� ulic�. Ca�y ten wysi�ek, kt�ry zaj�temu cz�owiekowi zajmuje trzy minuty, mo�e zatem dla innej osoby sta� si� dniem niepokoju, udr�ki i zm�czenia. Przyjmuj�c wi�c, �e praca (a zw�aszcza praca biurowa) jest tym bardziej absorbuj�ca, im wi�cej czasu mo�na jej po�wi�ci�, zobaczymy, �e ilo�� pracy faktycznie wykonanej nie ma nic albo ma bardzo niewiele wsp�lnego z liczb� os�b przy niej zatrudnionych. Brak istotnej aktywno�ci nie musi by� jednak koniecznie wynikiem lenistwa. Brak zaj�cia nie ujawnia si� koniecznie w manifestacyjnym pr�nowaniu. Rzecz, kt�r� nale�y wykona�, nabiera jedynie znaczenia i staje si� bardziej skomplikowana w prostym stosunku do czasu, kt�ry jej mo�na po�wi�ci�. Jest to fakt szeroko znany, lecz mniej uwagi po�wi�ca si� jego dalszym konsekwencjom, zw�aszcza w zakresie administracji publicznej. Politycy i p�atnicy podatk�w uznali (przy sporadycznych okresach zw�tpienia), �e wzrost liczby urz�dnik�w jest spowodowany wzrostem ilo�ci pracy do wykonania. Cynicy, podaj�c to przekonanie w w�tpliwo��, wyobra�ali sobie, �e zwi�kszenie si� liczby urz�dnik�w pozwala niekt�rym z nich nic nie robi� lub wszystkim zmniejsza nieco liczb� godzin pracy. Lecz ani wiara jednych, ani zw�tpienie drugich nie maj� z tym zagadnieniem nic wsp�lnego. W istocie rzeczy nie ma w og�le �adnej wsp�zale�no�ci pomi�dzy liczb� urz�dnik�w a ilo�ci� wykonywanej pracy. Wzrostem liczby urz�dnik�w rz�dzi bowiem Prawo Parkinsona i wzrost ten b�dzie dok�adnie taki sam bez wzgl�du na to, czy pracy b�dzie wi�cej, mniej, czy te� nie b�dzie jej w og�le. Znaczenie Prawa Parkinsona polega na tym, �e jest to prawo wzrostu, oparte na analizie czynnik�w rz�dz�cych tym wzrostem. Wa�no�� tego niedawno odkrytego prawa musi opiera� si� g��wnie na danych statystycznych, kt�re zostan� podane poni�ej. Przeci�tnego czytelnika bardziej zainteresuje wyja�nienie czynnik�w stanowi�cych podstaw� og�lnej tendencji, kt�r� to prawo definiuje. Pomijaj�c . (liczne zreszt�) szczeg�y techniczne, mo�emy na pocz�tku rozr�ni� dwie si�y nap�dowe. Dla naszego obecnego celu mog� one by� reprezentowane przez dwa, niemal aksjomatyczne twierdzenia. A mianowicie: 1) urz�dnik pragnie mno�y� podw�adnych, a nie rywali i 2) urz�dnicy przysparzaj� sobie nawzajem pracy, jedni drugim. By zrozumie� czynnik 1, wyobra�my sobie urz�dnika, nazwijmy go A, kt�ry twierdzi, �e jest przepracowany. Niewa�ne, czy tak jest w rzeczywisto�ci, czy nie. Nawiasem m�wi�c, powinni�my uwzgl�dni� owo uczucie A (cho�by ulega� on z�udzeniu), gdy� mog�oby ono �atwo spowodowa� u niego spadek energii: normalny objaw �redniego wieku. Ot� na owo rzeczywiste czy te� rzekome przepracowanie istniej�, m�wi�c og�lnie, trzy mo�liwe rady. A mo�e poda� si� do dymisji; mo�e podzieli� si� prac� z koleg�, kt�rego nazwiemy B; mo�e wreszcie poprosi� o przydzielenie mu dw�ch pomocnik�w C i D. Jednak�e historia nie notuje zapewne wypadku, �eby A wybra� inne rozwi�zanie ni� trzecie. Podaj�c si� do dymisji, traci posad� i emerytur�. Prosz�c o mianowanie B, urz�dnika w tym samym co on stopniu hierarchii, przysparza sobie tylko rywala do awansu na miejsce opr�nione przez W, kiedy W (nareszcie) p�jdzie na emerytur�. Zatem A postara si� raczej o C i D, zale�nych od siebie m�odych ludzi. Dodadz� mu oni znaczenia, a ponadto podzieliwszy prac� na dwa dzia�y, pomi�dzy Ci D, b�dzie jedynym cz�owiekiem ogarniaj�cym ca�o��. W tym miejscu nale�y sobie koniecznie zda� spraw�, �e C i D s� w pewien spos�b nieroz��czni. Mianowanie samego C by�oby niemo�liwe. Dlaczego? Poniewa� C, gdyby by� sam, dzieli�by prac� z A i w ten spos�b powsta�aby niemal ta sama alternatywa, kt�ra zosta�a odrzucona w pierwszym wypadku z B; tym bardziej podkre�lona, �e C by�by jedynym mo�liwym nast�pc� A. Podw�adnych musi wi�c by� dw�ch lub wi�cej, w ten spos�b ka�dego z nich trzyma w karbach obawa przed awansem drugiego. Kiedy z kolei C b�dzie skar�y� si� na przepracowanie (co z pewno�ci� zrobi), A, zgadzaj�c si� z nim, doradzi mianowanie dw�ch asystent�w do pomocy C. Ale mo�e unikn�� wewn�trznych spor�w tylko wtedy, je�li doradzi mianowanie dw�ch dalszych asystent�w do pomocy D, kt�rego sytuacja jest zupe�nie taka sama. Po zaanga�owaniu E, F, G i H, awans A jest w�a�ciwie pewny. Siedmiu urz�dnik�w wykonuje teraz prac�, kt�r� przedtem wykonywa� tylko jeden. I teraz zaczyna dzia�a� czynnik 2, poniewa� tych siedmiu stwarza sobie nawzajem tyle pracy, �e wszyscy s� ca�kowicie zaj�ci, za� A pracuje w rzeczywisto�ci wi�cej ni� kiedykolwiek. Wp�ywaj�cy dokument trafia kolejno do ka�dego z nich. Urz�dnik E decyduje, �e ta sprawa nale�y do F, ten przedstawia projekt odpowiedzi C, kt�ry gruntownie go przerabia, zanim naradzi si� z D, ten za� prosi G, aby si� tym zaj��. Jednak�e G w�a�nie idzie na urlop i przekazuje akta H, kt�ry redaguje notatk�. Podpisana przez D notatka wraca do C, kt�ry sw�j projekt odpowiednio przerabia i k�adzie now� wersj� przed obliczem A. C� robi A? By�by ca�kowicie usprawiedliwiony, gdyby podpisa� papier nie czytaj�c go, poniewa� ma wiele innych spraw na g�owie. Lecz wiedz�c ju�, �e w przysz�ym roku zostanie nast�pc� W, musi zadecydowa�, czy C lufo D nadaj� si� na obj�cie stanowiska po nim. Musi wyrazi� zgod� na to, �eby G poszed� na urlop, cho� mo�e nie jest jeszcze do tego ca�kowicie uprawniony. Zastanawia si�, czy zamiast niego nie powinien p�j�� H, ze wzgl�du na sw�j stan zdrowia. Ostatnio wygl�da� blado - na pewno cz�ciowo, lecz nie wy��cznie, wskutek swych k�opot�w rodzinnych. Ponadto nale�y rozstrzygn�� problem podwy�ki pensji dla F na okres konferencji oraz wniosek E o przeniesienie do Ministerstwa Opieki Spo�ecznej. A s�ysza� tak�e, �e D zakocha� si� w zam�nej maszynistce, a G i F nie rozmawiaj� z sob� - nikt nie ma poj�cia, dlaczego. Wobec tego A m�g�by si� pokusi� o podpisanie projektu C i uwa�a� t� spraw� za za�atwion�. Ale A jest cz�owiekiem skrupulatnym. Jakkolwiek zaprz�taj� go problemy, kt�re jego koledzy stwarzaj� sobie samym i jemu - problemy stworzone przez sam fakt istnienia tych urz�dnik�w - A nie jest kim�, kto lekcewa�y�by swoje obowi�zki. Czyta wi�c �w projekt uwa�nie, skre�la niejasne paragrafy dodane przez C i H i doprowadza dokument do formy nadanej mu pierwotnie przez zdolnego (cho� k��tliwego) F. Poprawia b��dy j�zykowe - �aden z tych m�odych ludzi nie umie pisa� gramatycznie - iw ko�cu redaguje odpowied� tak, jak zosta�aby ona napisana, gdyby urz�dnik�w C i H nigdy nie by�o na �wiecie. Zbyt wiele os�b po�wi�ci�o zbyt wiele czasu, �eby zyska� ten sam rezultat. �aden z nich nie pr�nowa�. Wszyscy pracowali jak najlepiej. I kiedy A opuszcza wreszcie biuro i udaje si� w drog� powrotn� do domu w Ealing, jest ju� p�ny wiecz�r. Ostatnie �wiat�a w biurze gasn� po�r�d g�stniej�cego mroku, co oznacza koniec jeszcze jednego dnia mozolnej pracy administracyjnej. Z przygarbionymi plecami i gorzkim u�miechem na ustach A wychodzi jako jeden z ostatnich, przekonany, �e siwe w�osy i d�ugie godziny biura s� cen�, jak� p�aci si� za powadzenie. Z powy�szego opisu dzia�aj�cych tu czynnik�w student nauk politycznych zorientuje si�, �e urz�dnicy administracji musz� mno�y� si� w wi�kszym lub mniejszym stopniu. Jednak�e nic jeszcze nie powiedziano na temat czasu, jaki prawdopodobnie up�ynie pomi�dzy dat� nominacji A a dat�, od kt�rej mo�na oblicza� emerytur� H. Zgromadzono tu ogromn� ilo�� materia�u statystycznego i Prawo Parkinsona wydedukowane zosta�o w�a�nie ze studi�w nad tymi datami. Brak miejsca nie pozwala na szczeg�owe analizy, ale czytelnika zainteresuje mo�e wiadomo��, �e badania te rozpocz�to od bud�etu Marynarki. Wybrano w�a�nie Marynark�, poniewa� zakres dzia�ania Admiralicji o wiele �atwiej zmierzy� ni� np. zakres dzia�alno�ci Ministerstwa Handlu. Zagadnienie dotyczy jedynie stanu liczebnego i tona�u. Oto pewne typowe liczby. W r. 1914 Marynarka liczy�a. 146 000 oficer�w i marynarzy, 3 249 funkcjonariuszy i urz�dnik�w dok�w i 57 000 doker�w. W r. 1928 by�o ju� tylko 100 000 oficer�w i marynarzy i 62 439 robotnik�w, za to liczba funkcjonariuszy i urz�dnik�w dokowych wzros�a do 4 558. Co do floty wojennej, to w r. 1928 by�a ona zaledwie cz�stk� floty z r. 1914 - 20 wielkich okr�t�w bojowych w por�wnaniu z 62. W tym samym okresie liczba urz�dnik�w Admiralicji wzros�a z 2 000 do 3 569, tworz�c (jak si� rzek�o) �wspania�� marynark� l�dow�". Poni�sza tabela ja�niej uwidacznia te liczby: STATYSTYKA ADMIRALICJI R ok Klasyfikacja 1914 1928 spadek w % Wielkie okr�ty bojowe 62 20 - 67,74 . Oficerowie i marynarze Kr�lewskiej Marynarki 146 000 100 000 - 31,5 Dokerzy (robotnicy) 57 000 62 439 + 9,54 Funkcjonariusze i urz�dnicy dok�w 3 249 4 558 + 40,28 Urz�dnicy Admiralicji 2 000 � 3 569 + 78,45 �wczesna krytyka dotyczy�a g��wnie dysproporcji pomi�dzy liczb� jednostek floty a liczb� urz�dnik�w. Ale to por�wnanie jest nam w tej chwili niepotrzebne. Powinni�my natomiast zwr�ci� uwag� na to, �e liczba 2 000 urz�dnik�w w r. 1914 wzros�a do 3 569 w r. 1928 i �e wzrost ten nie pozostawa� w �adnym zwi�zku z jakimkolwiek zwi�kszeniem si� ilo�ci ich pracy. W gruncie rzeczy bowiem Marynarka w tym okresie zmniejszy�a si� o jedn� trzeci� w ludziach i o dwie trzecie w okr�tach. Co wi�cej, pocz�wszy od 1922 r. nie spodziewano si� nawet powi�kszenia jej potencja�u, poniewa� og�lna ilo�� okr�t�w (w przeciwie�stwie do og�lnej liczby urz�dnik�w) zosta�a ograniczona Uk�adem Morskim podpisanym w tym roku w Waszyngtonie. Mamy zatem 78% wzrostu w okresie czternastu lat, a wi�c przeci�tn� 5,6% wzrostu rocznego w stosunku do pierwotnej liczby og�lnej. 'W rzeczywisto�ci jednak, jak zobaczymy, stopa wzrostu nie kszta�towa�a si� tak r�wnomiernie. W tym stadium naszych rozwa�a� musimy jedynie wzi�� pod uwag� procent wzrostu w danym okresie. Czy to powi�kszenie si� og�lnej liczby urz�dnik�w administracji mo�na uwa�a� za wyj�tkowe zjawisko, przyjmuj�c, �e taka liczba zawsze musi rosn�� na zasadzie prawa kieruj�cego jej wzrostem? W tym miejscu mo�na by podkre�li�, �e w omawianym okresie nast�pi� raptowny rozw�j techniki morskiej. U�ywanie maszyn lataj�cych przesta�o by� domen� dziwak�w. Zacz�to na szerok� skal� stosowa� skomplikowane aparaty elektryczne. Uznawano �odzie podwodne, je�li ich nawet nie pochwalano. Oficer�w-mechanik�w zacz�to traktowa� prawie tak, jak ludzi. Mogliby�my wi�c przypuszcza�, �e w epoce tak rewolucyjnej magazynierzy musieli sporz�dza� o wiele bardziej skomplikowane rejestry. Mogliby�my nie dziwi� si�, �e na li�cie p�ac wzros�a liczba kre�larzy, konstruktor�w, technik�w i naukowc�w. Jednak�e liczba tych urz�dnik�w dokowych wzros�a tylko o 40%, podczas gdy liczba ludzi z Whitehall wzros�a prawie o 80%. Na ka�dego nowego nadzorc� lub elektryka w Portsmouth przypada�o dw�ch nowych urz�dnik�w na Charing Cross. Mog�oby to sk�ania� do chwilowego wniosku, �e stopa wzrostu personelu administracyjnego jest prawdopodobnie dwukrotnie wi�ksza od stopy wzrostu personelu technicznego, i to w czasie, gdy rzeczywi�cie u�yteczny potencja� (w tym wypadku - marynarze) zmniejsza si� o 31,5%. Statystycznie jednak dowiedziono, �e �w ostatni procent nie ma tu nic do rzeczy. Stopa wzrostu liczby urz�dnik�w by�aby taka sama, gdyby nawet nie by�o w og�le �adnych marynarzy. Ciekawe by�oby prze�ledzenie dalszej progresji, kt�ra spowodowa�a, �e 8 118 pracownik�w Admiralicji z r. 1935 wzros�o do liczby 33 788 w r. 1954. Ale lepszego jeszcze pola do studi�w dostarcza personel Ministerstwa Kolonii w okresie upadku imperium. Statystyk� Admiralicji komplikuj� pewne czynniki (jak np. oddzia� lotnictwa morskiego), utrudniaj�ce przeprowadzenie por�wnania pomi�dzy jednym rokiem a nast�pnym. Wzrost Ministerstwa Kolonii jest tym bardziej znamienny, �e dotyczy wy��cznie zagadnie� administracyjnych. Oto co pokazuje odpowiednia statystyka: STATYSTYKA MINISTERSTWA KOLONII Rok 1935 1939 1943 1947 1954 Liczba pracownik�w 372 450 817 1 139 1661 Zanim obliczymy stop� wzrostu, musimy zauwa�y�, �e zakres odpowiedzialno�ci tego ministerstwa podlega� w ci�gu owych dwudziestu lat licznym wahaniom. W latach 1935-1939 terytoria kolonialne zar�wno pod wzgl�dem powierzchni, jak pod wzgl�dem ludno�ci niewiele si� zmieni�y. Oko�o r. 1943, w zwi�zku z przej�ciem pewnych obszar�w w r�ce nieprzyjaciela, wyra�nie si� zmniejszy�y. Powi�kszy�y si� znowu w r. 1947, lecz od tego czasu kurczy�y si� stale, z roku na rok, kiedy kolonie, jedna po drugiej, uzyskiwa�y niepodleg�o��. Rozs�dnie by�oby przypuszcza�, �e owe zmiany w kszta�cie imperium odbij� si� na kszta�cie centralnej administracji. Ale jeden rzut oka na cyfry wystarczy, by nas przekona�, �e liczba personelu stale i nieuniknienie wzrasta. A ten wzrost, jakkolwiek uzale�niony od wzrostu zaobserwowanego w innych ministerstwach, nie ma nic wsp�lnego z wielko�ci� - ani nawet z samym istnieniem - imperium. Jakie s� procenty wzrostu? Pomi�my dla naszego celu raptowny wzrost personelu towarzysz�cy zmniejszeniu si� odpowiedzialno�ci podczas drugiej wojny �wiatowej. Zanotujmy raczej stopy wzrostu w okresie pokoju: ponad 5,24% pomi�dzy rokiem 1935 a 1939 oraz 6,55% pomi�dzy rokiem 1947 a 1954. Daje to przeci�tn� wzrostu 5,89% rocznie, a wi�c znamiennie podobn� do tej, kt�r� stwierdzili�my ju� przy wzro�cie personelu Admiralicji pomi�dzy rokiem 1914 a 1928. Dalsza i bardziej szczeg�owa analiza personel�w ministerialnych nie by�aby na miejscu w niniejszej ksi��ce. Mo�na jednak mie� nadziej�, �e uda si� wyprowadzi� pr�bny wniosek co do czasu, jaki zapewne up�ynie pomi�dzy pierwsz� nominacj� danego urz�dnika a p�niejszym zaanga�owaniem jego dw�ch lub wi�cej asystent�w. Wszystkie nasze dotychczasowe badania, zajmuj�ce si� jedynie problemem wzrostu personelu, wskazuj� na �redni� wzrostu - 5,75% rocznie. Ustaliwszy to, mo�emy teraz wyrazi� Prawo Parkinsona za pomoc� formu�y matematycznej: w ka�dej dziedzinie administracji publicznej, niezaanga�owanej w wojn�, wzrost personelu mo�e si� odbywa� wed�ug nast�puj�cego wzoru: gdzie k oznacza liczb� urz�dnik�w szukaj�cych awansu poprzez mianowanie swych podw�adnych; l reprezentuje r�nic� pomi�dzy wiekiem nominacji i emerytury; m jest ilo�ci� godzin po�wi�conych na pisanie wewn�trzs�u�bowych instrukcji, a przypadaj�c� na jednego urz�dnika; n przedstawia ilo�� rzeczywistych administrowanych jednostek, a x r�wna si� liczbie nowych urz�dnik�w zatrudnianych ka�dego roku. Matematycy, oczywi�cie, zrozumiej� od razu, �e aby obliczy� procent wzrostu, musz� pomno�y� x przez 100 i podzieli� przez wynik z poprzedniego roku (y). W ten spos�b: I ta cyfra niezmiennie b�dzie si� waha� pomi�dzy 5,17% a 6,56%, niezale�nie od zmieniaj�cej si� ilo�ci pracy do wykonania (je�li taka praca w og�le istnieje). Odkrycie tej formu�y i g��wnych zasad, na kt�rych si� opiera, nie ma oczywi�cie �adnego politycznego znaczenia. Nie chcieli�my nawet zada� pytania, czy ministerstwa i urz�dy powinny si� rozwija�. Ci, kt�rzy uwa�aj�, �e rozw�j ten jest niezb�dny dla ca�kowitego zatrudnienia ludno�ci kraju, maj� prawo do takiego zdania. Ci, kt�rzy w�tpi�, jakoby stabilizacja ekonomiczna opiera�a si� na wzajemnym czytaniu przez urz�dnik�w zredagowanych przez siebie instrukcji, maj� tak�e prawo do swej opinii. W obecnym stanie bada� przedwczesna by�aby prawdopodobnie pr�ba ustalenia ilo�ciowej proporcji, jaka powinna istnie� pomi�dzy administruj�cymi a administrowanymi. Zak�adaj�c jednak, �e maksymalna proporcja istnieje, mo�na b�dzie zapewne wkr�tce ustali� formu�� stwierdzaj�c�, ile lat up�ynie, zanim w danym spo�ecze�stwie osi�gnie si� t� proporcj�. Przewidywanie takiego rezultatu nie ma jednak znowu �adnego politycznego znaczenia. Nie mo�na te� do�� silnie podkre�li�, �e Prawo Parkinsona jest odkryciem czysto naukowym, kt�rego, poza teori�, nie mo�na zastosowa� w aktualnej sytuacji politycznej. Ale nie do botanika nale�y wyrywanie zielska. Wystarczy, �e powie, z jak� szybko�ci� ono ro�nie. LISTA URZ�DOWA albo zasady selekcji Problemem, z kt�rym ustawicznie styka si� nowoczesna administracja, tak rz�dowa, jak przemys�owa, jest problem selekcji personelu. Nieub�agane dzia�anie Prawa Parkinsona sprawia, �e trzeba stale dokonywa� nominacji, a zagadnienie polega zawsze na tym, w jaki spos�b wybra� w�a�ciwego kandydata spo�r�d wszystkich ubiegaj�cych si� o stanowisko. W ustaleniu zasad, wed�ug kt�rych ma si� dokona� wyboru, mo�emy s�usznie rozr�ni� metody u�ywane w przesz�o�ci i metody u�ywane obecnie. Dawne metody, niezupe�nie jeszcze zarzucone, nale�� do dw�ch g��wnych kategorii: brytyjskiej i chi�skiej. Obydwie zas�uguj� na baczn� uwag�, cho�by tylko z tego powodu, �e dawa�y one najwyra�niej lepsze rezultaty ni� jakakolwiek inna metoda dzi� uwa�ana za modn�. Metoda brytyjska (wg starego wzoru) polega�a na przeprowadzeniu rozmowy z kandydatem, w czasie kt�rej musia� si� on �przedstawi�". Stawa� przed obliczami starszych gentlemen�w, siedz�cych wok� mahoniowego sto�u, kt�rzy przede wszystkim pytali go o nazwisko. Przypu��my, �e kandydat odpowiedzia�: �John Seymour". Wtedy jeden z gentlemen�w pyta�: �Jest pan mo�e krewnym ksi�cia Somerset?" Na co kandydat najprawdopodobniej odpowiada�: �Nie, sir". W�wczas pyta� drugi gentleman: �Wobec tego jest pan mo�e spokrewniony z biskupem Westminsteru?" A gdy odpowied� zn�w brzmia�a: �Nie, sir", trzeci gentleman pyta� rozpaczliwie: �No to z kim w�a�ciwie jest pan spokrewniony?" W wypadku kiedy kandydat odpowiada�: �No c�, m�j ojciec jest handlarzem ryb w Cheapside", rozmowa by�a faktycznie zako�czona. Cz�onkowie komisji wymieniali znacz�ce spojrzenia, jeden z nich naciska� guzik dzwonka, a inny m�wi� do wo�nego: �Wyrzuci� tego cz�owieka". Jedno nazwisko mo�na by�o skre�li� z listy bez dalszej dyskusji. Przyjmuj�c, �e nast�pny kandydat nazywa� si� Henry Molyneux i by� siostrze�cem hrabiego Sefton, jego szanse utrzymywa�y si� wysoko a� do chwili, gdy zjawi� si� George Howard i udowodni�, �e jest wnukiem ksi�cia Norfolk. Komisja nie napotyka�a �adnych powa�nych trudno�ci, dop�ki nie musia�a wybiera� pomi�dzy ofert� trzeciego syna baroneta a drugiego, lecz nieprawego, syna wicehrabiego. A nawet w�wczas mog�a zajrze� do Ksi�gi Zasad Pierwsze�stwa. Dokonywano wtedy wyboru, i to cz�sto z jak najlepszymi rezultatami. W Admiralicji wersja tej brytyjskiej metody (wg starego wzoruj r�ni�a si� jedynie tym, �e by�a nieco zaw�ona. Utytu�owani krewni tego rodzaju nie robili wra�enia na Komisji Admira��w. Starali si� oni natomiast ustali� powi�zania s�u�bowe. Idealny kandydat na drugie pytanie powinien by� odpowiedzie�: �Tak, admira� Parker jest moim wujem. Moim ojcem jest kapitan Foley, moim dziadkiem komandor Foley. Ojcem mojej matki by� admira� Hardy. Komandor Hardy jest moim wujem. M�j najstarszy brat jest porucznikiem w Kr�lewskiej Marynarce, m�j drugi brat jest kadetem w Dart-mouth, a m�j m�odszy brat nosi ubranko marynarskie". - �Ach - odpar�by na to admira� przewodnicz�cy - a co pana sk�oni�o do wst�pienia do Marynarki?" Jednak�e odpowied� na to pytanie nie mia�aby ju� wi�kszego znaczenia, protokolant i tak ju� zanotowa�, �e kandydat zosta� przyj�ty. Gdyiby za� miano dokona� wyboru pomi�dzy dwoma kandydatami, r�wnie odpowiednimi z racji urodzenia, cz�onek komisji zapyta�by znienacka: �Jaki by� numer taks�wki, kt�r� pan tu przyjecha�?" I w�wczas kandydat, kt�ry by odpar�: �Przyjecha�em autobusem", zosta�by wyrzucony. Kandydat, kt�ry - zgodnie z prawd� --odpowiedzia�by: �Nie wiem", zosta�by odrzucony, natomiast kandydat, kt�ry (���c) odrzek�by: �Numer 2351", zosta�by natychmiast przyj�ty do s�u�by jako ch�opak z inicjatyw�. Ta metoda dawa�a cz�sto wspania�e wyniki. Brytyjsk� metod� (wg nowego wzoru) wypracowano z ko�cem XIX wieku jako bardziej odpowiedni� dla kraju demokratycznego. Komitet wybieraj�cy zapytywa� ochoczo: �Do jakich szk� pan ucz�szcza�", na co odpowiadano mu: Harrow, Haileybury lub Rugby, czy jeszcze inaczej. Nast�pne i nieodmienne pytanie brzmia�o: �Jakie sporty pan uprawia?" Obiecuj�cy kandydat odpowiedzia�by: �Gra�em w tenisa w reprezentacji Anglii, w krikieta w dru�ynie Yorkshire, w rugby w klubie Harle�uins i w palanta w Winchester". Wtedy pad�oby nast�pne pytanie: �Czy pan gra w polo?" - ale ju� tylko po to, aby kandydat nie mia� o sobie zbyt wielkiego wyobra�enia. Jasne, �e nawet je�li nie gra� w polo, nale�a�o si� ju� powa�nie z nim liczy�. I odwrotnie, niewiele czasu tracono dla kogo�, kto przyzna� si�, �e pobiera� nauki w Wiggleworth. �Gdzie?" - ze zdumieniem pyta� przewodnicz�cy, a kiedy powt�rzono mu nazw�, dodawa�: �Gdzie� to jest? - O, w Lancashire" - m�wi� wreszcie. I ju� tylko ze wzgl�d�w formalnych kt�ry� z cz�onk�w komisji m�g� spyta�: �Jakie sporty pan uprawia?" Lecz odpowied�: �Gram w ping-ponga w dru�ynie Wigan, uprawiam kolarstwo w Blackpool i gram w klip� w Wiggleworth", definitywnie usuwa�a nazwisko kandydata z listy. M�g� nawet us�ysze� jakie� mrukni�cie na temat os�b, kt�re z premedytacj� zabieraj� komisji cenny czas. To tak�e by�a metoda, kt�ra dawa�a dobre rezultaty. Metod� chi�sk� (wg starego wzoru) od razu tak powszechnie na�ladowa�y inne narody, �e tylko niewiele os�b zdaje sobie spraw� z jej chi�skiego pochodzenia, jest to metoda Pisemnych Egzamin�w Konkursowych. W Chinach za czas�w dynastii Ming wyr�niaj�cy si� studenci zasiadali do egzaminu prowincjonalnego, kt�ry odbywa� si� co trzy lata. Sk�ada� si� on z trzech sesji i ka�da sesja trwa�a trzy dni. Podczas pierwszej sesji kandydat pisa� trzy szkice i uk�ada� o�miozwrotkowy poemat. Podczas drugiej sesji pisa� pi�� szkic�w na tematy klasyczne. Podczas trzeciej - pisa� pi�� szkic�w na temat sztuki rz�dzenia. Nast�pnie ci kandydaci, kt�rym si� powiod�o (by�o ich mo�e dwa procent), zasiadali do ko�cowego egzaminu w stolicy cesarstwa. Egzamin ten mia� tylko jedn� sesj�, podczas kt�rej kandydat pisa� jeden szkic na temat bie��cego zagadnienia politycznego. Wi�kszo�� z tych, kt�rzy zdali, przyjmowano do s�u�by pa�stwowej, przy czym kandydat z najwy�sz� not� otrzymywa� najwy�sze stanowisko. Ten system dzia�a� zupe�nie dobrze. System chi�ski przestudiowali Europejczycy w latach 1815-1830 i przej�a go Kompania Wschodnio-Indyjska w r. 1832. Skuteczno�� tej metody bada�a w r. 1854 komisja pod przewodnictwem Macaulaya. W rezultacie system egzamin�w konkursowych wprowadzono do administracji pa�stwowej w r. 1855. znamienn� cech� egzamin�w chi�skich by� ich charakter literacki. Badano znajomo�� klasyk�w, umiej�tno�� pi�knego pisania (zar�wno proz�, jak wierszem), wreszcie wytrzyma�o��, jak� nale�a�o okaza�, �eby m�c uko�czy� kurs. Wszystkie te cechy zosta�y wiernie przeniesione do Sprawozdania Trevelyan-Northcote, kt�re w tak znacznym stopniu przyczyni�o si� do stworzenia tego systemu. Przyj�to, �e klasyczne wykszta�cenie i zdolno�ci literackie przydadz� si� ka�demu kandydatowi na ka�dym stanowisku w administracji. Przyj�to (niew�tpliwie s�usznie), �e wykszta�cenie �cis�e nie da kandydatowi nic - z wyj�tkiem, by� mo�e, samej wiedzy. Wiadomo by�o na koniec, �e w�a�ciwie nie mo�na dokona� odpowiedniego wyboru w�r�d ludzi, kt�rych egzaminowano z rozmaitych przedmiot�w. A poniewa� nie spos�b rozstrzygn��, czy kto� jest mocniejszy w geologii ni� kto� inny w fizyce, najwygodniej jest ostatecznie uzna� ich obu za bezu�ytecznych. Je�eli za� wszyscy kandydaci musz� napisa� wiersz po grecku lub po �acinie, to wzgl�dnie �atwo jest zadecydowa�, czyj wiersz jest najlepszy. Ludzi wybranych w ten spos�b, na podstawie ich znajomo�ci literatury klasycznej, posy�ano nast�pnie, aby rz�dzili Indi�. Tych, kt�rzy mieli ni�sze noty, zatrzymywano, aby rz�dzili Angli�. Tych z jeszcze ni�szymi notami albo odrzucano zupe�nie, albo posy�ano do kolonii. Jakkolwiek by�oby rzecz� ca�kowicie nies�uszn� uwa�a� ten system za niew�a�ciwy, nikt nie m�g� wymaga� od niego rezultat�w, jakie przynosi�y systemy stosowane dotychczas. Przede wszystkim nie by�o �adnej gwarancji, �e cz�owiek, kt�ry zdoby� najwy�sze noty, nie oka�e si� wariatem, jak to si� niekiedy zdarza�o. Nast�pnie napisanie wiersza po grecku mog�o by� jedyn� umiej�tno�ci�, kt�r� pewni kandydaci posiadali lub mogli kiedykolwiek posiada�. Czasami przyj�ty kandydat m�g� nawet by� zast�piony przy egzaminie przez kogo� innego, a kiedy nadarzy�a si� okazja, okazywa� si� niezdolny do napisania greckiego wiersza. Z tego wzgl�du wyb�r za pomoc� egzaminu konkursowego stanowi� zawsze tylko mierny sukces. Jednak�e jakiekolwiek by�y b��dy konkursowego egzaminu pisemnego, dawa� on z pewno�ci� lepsze wyniki ni� wszelka inna metoda stosowana przedtem. Nowoczesne metody sprowadzaj� si� do badania inteligencji za pomoc� testu oraz do wywiadu psychologicznego. Wad� testu inteligencji jest to, �e wysokie noty otrzymuj� ci, kt�rzy okazuj� si� p�niej w praktyce nieukami. Kandydat po�wi�ca tyle czasu na studiowanie sztuki odpowiadania na test, �e rzadko kiedy ma czas na cokolwiek innego. Wywiad psychologiczny sta� si� dzi� tym, co nazywamy pr�b� ogniow� na prywatnej wizycie. Kandydaci sp�dzaj� przyjemny weekend pod �cis�� obserwacj�. Je�li kt�ry� z nich potknie si� o wycieraczk� i powie: �Niech to diabli!", egzaminatorzy, zaczajeni za jego plecami, wyci�gaj� notesy i pisz�: �S�aba koordynacja fizyczna" i �Brak samokontroli". Nie ma potrzeby szczeg�owo opisywa� t� metod�, ale jej rezultaty widzimy wsz�dzie i s� wyra�nie op�akane. Osoby, kt�re potrafi� zadowoli� ten typ egzaminatora, s� zwykle ostro�ne i podejrzliwe, pedantyczne i zadowolone z siebie, m�wi� ma�o i nie robi� nic. Przy nominacjach dokonywanych w ten spos�b zdarza si� powszechnie, �e wybiera si� kogo� spo�r�d pi�ciuset innych kandydat�w tylko po to, aby po kilku tygodniach wyrzuci� go jako bezu�ytecznego, nie odpowiadaj�cego nawet poziomowi wymaganemu w jego biurze. Spo�r�d rozmaitych, dotychczas wypr�bowanych metod wyboru ta ostatnia jest bez w�tpienia najgorsza. Jakiej metody b�dzie si� u�ywa� w przysz�o�ci? Klucz do ewentualnego kierunku bada� odnale�� mo�na w pewnym ma�o reklamowanym aspekcie wsp�czesnej techniki selekcji. Tak rzadko bowiem zdarza si� okazja mianowania chi�skiego t�umacza w Ministerstwie Spraw Zagranicznych, �e u�ywana przy tym metoda jest ma�o znana. Og�asza si�, �e stanowisko jest wolne, i zaczynaj� nap�ywa� podania do komisji z�o�onej - dajmy na to - z pi�ciu os�b. Trzech urz�dnik�w ministerstwa i dw�ch znakomitych chi�skich uczonych. Na stole przed komisj� pi�trzy si� stos 483 formularzy ofert z za��czonymi �wiadectwami. Wszyscy kandydaci s� Chi�czykami i wszyscy bez wyj�tku posiadaj� pierwsz� lokat� uniwersyteck� z Pekinu lub z Amoy oraz doktorat filozofii uniwersytet�w ameryka�skich Cornell lub Johns Hopkins. Wi�kszo�� z nich piastowa�a w swoim czasie ministerialne stanowiska na Formozie. Niekt�rzy do��czyli fotografie. Inni (zapewne przezornie) powstrzymali si� od tego. Przewodnicz�cy zwraca si� do g��wnego chi�skiego eksperta i m�wi: �Mo�e dr Wu zechce nam powiedzie�, kt�rego z tych kandydat�w nale�a�oby wci�gn�� na nasz� list�". Dr Wu u�miecha si� zagadkowo i wskazuje na stos poda�. ��aden z nich si� nie nadaje" - m�wi kr�tko, �Ale�... to znaczy... dlaczego nie?" - pyta zdumiony przewodnicz�cy. �Poniewa� �aden prawdziwy naukowiec w og�le nie sk�ada�by podania. Ba�by si� utraci� twarz w wypadku, gdyby go nie wybrano". - �Wi�c co teraz zrobimy?" - pyta przewodnicz�cy. - �S�dz� - powiada dr Wu - �e mogliby�my nam�wi� dra Lim, �eby przyj�� to stanowisko. Co pan o tym my�li, doktorze Li?" - �Tak, s�dz�, �e mogliby�my - odpowiada Li - ale oczywi�cie nie mo�emy tego robi� my sami. Mogliby�my zapyta� dra Tan, czy on uwa�a, �e to stanowisko interesowa�oby dra Lim". - �Nie znam doktora Tan - odpowiada Wu - ale znam jego przyjaciela, dra Wong". W tym miejscu przewodnicz�cy ma ju� taki zam�t w g�owie, �e nie wie, kto i kogo ma namawia�. Ale istotne jest to, �e wszystkie oferty id� do kosza, a dyskutuje si� tylko nad jednym kandydatem, i to nad tym, kt�ry wcale nie sk�ada� podania. Nie zalecamy powszechnego przyj�cia tej nowoczesnej metody chi�skiej, lecz wyci�gamy z niej po�yteczny wniosek. Ten, �e inne metody zawodz� g��wnie dlatego, i� zg�asza si� zbyt wielu kandydat�w. Poczyniono ju� wyra�nie wst�pne kroki w celu zmniejszenia ich liczby. Stosuje si� teraz powszechn� formu��: �odrzuca� wszystkich powy�ej pi��dziesi�tki i poni�ej dwudziestki oraz wszystkich Irlandczyk�w" - i to nieco redukuje list�. Jednak�e i tak pozostaje zbyt wiele nazwisk. Dokonanie wyboru w�r�d trzystu os�b, wszystkich z wysokimi kwalifikacjami i dobrymi protekcjami, jest w�a�ciwie niemo�liwe. Sk�aniamy si� wobec tego do wniosku, �e b��d le�y w samym tek�cie og�oszenia. �ci�gn�o ono zbyt wiele ofert. Ludzie tak zupe�nie nie zdaj� sobie sprawy z k�opotliwo�ci tej sytuacji, �e redaguj� og�oszenia w spos�b, kt�ry niechybnie �ci�gn��by tysi�ce reflektant�w. Og�asza si�, �e wakuje odpowiedzialne stanowisko, gdy� poprzednio piastuj�cy je urz�dnik zasiada obecnie w Izbie Lord�w. Pensja du�a, emerytura poka�na, obowi�zki nominalne, przywileje olbrzymie, dodatkowe dochody godne uwagi, a ponadto bezp�atne mieszkanie i s�u�bowy w�z oraz nieograniczone mo�liwo�ci podr�owania. Kandydaci powinni zg�asza� si� natychmiast, lecz po g��bokim namy�le, za��czaj�c kopie (nie orygina�y) jedynie trzech ostatnich �wiadectw. Jaki jest rezultat? Pow�d� poda�, wiele z nich nades�anych przez wariat�w i r�wnie wiele przez emerytowanych oficer�w w stopniu majora, specjalnie utalentowanych (zawsze tak twierdz�) do kierowania lud�mi. Nie pozostaje nic innego, jak spali� wszystkie papierzyska i przemy�le� ca�� spraw� od nowa. A zaoszcz�dzi�oby si� wiele czasu i trudu, gdyby troch� pomy�le� na pocz�tku. Wystarczy zastanowi� si� przez ma�� chwilk�, �eby si� przekona�, i� doskonale zredagowane og�oszenie spowoduje tylko jedn� ofert�, i to ofert� pochodz�c� od w�a�ciwego cz�owieka. Zacznijmy od przyk�adu kra�cowego. Potrzebny: Akrobata do chodzenia po drucie, lu�no zawieszonym 200 st�p ponad rozpalonym piecem hutniczym. Dwa razy w nocy, trzy razy w sobot�. Pensja 25 funt�w tygodniowo. W razie nieszcz�liwego wypadku nie przys�uguje renta ani �adne odszkodowanie. Zg�asza� si� osobi�cie: Cyrk �Dziki kot", pomi�dzy 9 a 10 rano. S�owa nie musz� by� dok�adnie te same, lecz og�oszenie powinno w takim stopniu wykazywa� r�nic� pomi�dzy pokus� finansow� a mo�liwym ryzykiem, �e zg�osi si� tylko jeden kandydat. Nie ma potrzeby ��da� w og�oszeniu szczeg�owych kwalifikacji ani do�wiadczenia, Ta oferta nie zach�ci nikogo, kto naprawd� nie umie chodzi� po lu�no zawieszonym drucie. Nie ma potrzeby wymaga�, aby kandydaci byli w odpowiedniej formie fizycznej, trze�wi i wolni od zawrot�w g�owy. Sami to wiedz�. Nie trzeba te� zastrzega� si� przed zg�aszaniem si� kandydat�w cierpi�cych na l�k przestrzeni. Tacy si� nie zg�osz�. Spryt redaktora og�oszenia polega na ustaleniu wysoko�ci pensji w stosunku do gro��cego niebezpiecze�stwa. 1 000 funt�w tygodniowo �ci�gn�oby tuzin kandydat�w. 15 funt�w mog�oby nie �ci�gn�� �adnego. Gdzie� pomi�dzy tymi liczbami le�y w�a�ciwa suma, kt�r� nale�y ustali�. Cyfra minimalna, kt�ra jednak powinna zach�ci� ka�dego, kto rzeczywi�cie zna si� na tej pracy. Je�li zg�osi si� wi�cej ni� jeden kandydat, to znaczy, �e ustalono cyfr� nieco za wysok�. We�my teraz dla por�wnania mniej kra�cowy przyk�ad: Potrzebny: Archeolog z wysokimi kwalifikacjami akademickimi, kt�ry chcia�by sp�dzi� pi�tna�cie �at na odkopywaniu grob�w Ink�w w He�sdump nad Rzek� Aligator�w. Przyznanie szlachectwa wzgl. r�wnorz�dnych zaszczyt�w gwarantowane. Emerytura przys�uguje, lecz nigdy jej jeszcze nie za��dano. Pensja 2 000 funt�w rocznie. Podania w trzech egzemplarzach nale�y sk�ada� do dyrektora Instytutu Grzebalnego, Sickdale, Ul., USA. Z�e i dobre strony s� tutaj pi�knie zr�wnowa�one. Nie ma potrzeby zaznacza�, �e kandydaci musz� by� cierpliwi wytrzymali, odwa�ni i nie�onaci. Spos�b zredagowania og�oszenia wyeliminowa� wszystkich, kt�rzy takimi nie s�. Nie trzeba te� wymaga�, �eby kandydaci mieli bzika na punkcie odkopywania grob�w. Bzika b�d� mieli na pewno. Zredukowawszy w ten spos�b mo�liw� liczb� kandydat�w do trzech, og�oszenie ustala pensj� w sam raz za nisk�, �eby pokusi�o si� o ni� dw�ch z nich, a obiecane zaszczyty w sam raz na tyle wysokie, �eby zach�ci�y trzeciego. W tej sytuacji mo�na przypuszcza�, �e gdyby�my zaofiarowali K.C.M.G. *1, zyskaliby�my dw�ch kandydat�w, a gdyby�my zaofiarowali O.B.E. *2 - nie zyskaliby�my �adnego. W rezultacie mamy jednego kandydata. Jest wprawdzie zbzikowany, ale to nie ma znaczenia. To jest cz�owiek, kt�rego nam potrzeba. Mo�na by pomy�le�, �e stosunkowo rzadko zdarza si� na �wiecie potrzeba zaanga�owania akrobaty chodz�cego po drucie lub odkopywacza grob�w i �e cz�ciej stajemy wobec konieczno�ci szukania kandydat�w do mniej egzotycznych zaj��. To prawda, ale zasady nale�y stosowa� te same. Jak si� okazuje, ich og�oszenie wymaga jednak�e wy�szego stopnia sprytu. Przypu��my, �e nale�y obsadzi� stanowisko prezesa Rady Ministr�w. Nowoczesna tendencja ka�e ufa� rozmaitym metodom wyboru, kt�rych wyniki s� prawie zawsze katastrofalne. Gdyby�my zamiast tego zwr�cili si� ku bajkom, kt�re czytali�my w dzieci�stwie, zdaliby�my sobie spraw�, �e w okresie, do kt�rego te bajki si� odnosz�, u�ywano metod o wiele bardziej zadowalaj�cych. Kiedy kr�l musia� wybra� cz�owieka, kt�ry mia� po�lubi� jego najstarsz�, wzgl�dnie jedyn� c�rk� i tym samym odziedziczy� kr�lestwo, projektowa� zazwyczaj jakie� zawody z przeszkodami, z kt�rych jedynie w�a�ciwy kandydat m�g� wyj�� zwyci�sko i z kt�rych rzeczywi�cie (w wielu wypadkach) w�a�ciwy kandydat w og�le wychodzi� z �yciem. Dla zorganizowania takiej pr�by, kr�lowie owego raczej niejasno zdefiniowanego okresu byli nie�le zaopatrzeni zar�wno w personel, jak i ekwipunek. Czarodzieje, demony, wr�ki, wampiry, wilko�aki, olbrzymy i karze�ki - oto by� ich sztab. Ich kraje posiada�y zakl�te g�ry, p�omieniste rzeki, ukryte skarby i zaczarowane bory. M�g�by kto� zauwa�y�, �e wsp�czesne rz�dy s� pod tym wzgl�dem mniej szcz�liwe. A przecie� to wcale, ale to wcale nie jest pewne. Urz�dnik administracji, maj�cy do dyspozycji psycholog�w, psychiatr�w, statystyk�w i ekspert�w od wydajno�ci pracy, nie jest zapewne w gorszym (a mo�e jest w lepszym) po�o�eniu ni� kto� polegaj�cy na ohydnych wied�mach i dobrych wr�kach. Administracja wyposa�ona w kamery filmowe, aparaty telewizyjne, w sie� radiow� i aparaty rentgena nie wydaje si� by� w gorszym (je�eli nie jest w lepszym) po�o�eniu ni� ta, kt�ra pos�ugiwa�a si� magicznymi pa�eczkami, kryszta�owymi kulami, czarodziejskimi �r�d�ami i czapkami-niewidkami. W ka�dym razie te �rodki rz�dzenia wydaj� si� �ci�le do siebie podobne. Trzeba jedynie prze�o�y� technik� bajki na j�zyk daj�cy si� zastosowa� do wsp�czesnego �wiata. A z tym, jak zobaczymy, nie ma zasadniczej trudno�ci. Pierwszy krok w tym procesie - to podj�cie decyzji co do zalet, jakie powinien posiada� prezes Rady Ministr�w. Nie musz� one we wszystkich okoliczno�ciach by� takie same, ale trzeba je wymieni� i zgodzi� si� na nie. Przypu��my, �e zalety uwa�ane za zasadnicze to: 1. Energia 2. Odwaga, 3. Patriotyzm, 4. Do�wiadczenie, 5. Popularno�� i 6. Krasom�wstwo. Zauwa�ymy teraz, �e s� to zalety powszechne, o kt�rych posiadaniu przekonani s� wszyscy mo�liwi kandydaci. Mo�na je naturalnie zaw�zi�, zastrzegaj�c, �e idzie o: 4. Do�wiadczenie w poskramianiu lw�w, lub: 6. Krasom�wstwo w j�zyku chi�skim, dialekcie peki�skim. Ale nie w ten spos�b chcemy ograniczy� rozleg�o�� tych zalet. Nie chcemy zastrzega� posiadania jakiej� zalety w specjalnej formie, raczej: ka�dej z tych zalet w wyj�tkowym stopniu. Innymi s�owy, odpowiedni kandydat musi by� cz�owiekiem najenergiczniejszym, najodwa�niejszym najbardziej do�wiadczonym, najpopularniejszym, najbardziej elokwentnym i najwi�kszym patriot� w kraju. Jeden tylko cz�owiek mo�e odpowiada� temu opisowi i w�a�nie od niego oczekujemy oferty. Og�oszenie musi wi�c by� zredagowane w taki spos�b, �eby wykluczy� ka�dego innego. Powinni�my zatem u�y� mniej wi�cej nast�puj�cych sformu�owa�: Potrzebny: Prezes Rady Ministr�w Rurytanii. Godziny pracy: od 4 rano do 11.59 wieczorem. Kandydaci musz� by� przygotowani do stoczenia trzyrundowej walki z aktualnym mistrzem wagi ci�kiej (w przepisowych r�kawicach). Wraz z doj�ciem do wieku emerytalnego (65 lat) kandydaci - w spos�b bezbolesny - umr� za sw�j kraj. Musz� przej�� egzamin z procedury parlamentarnej i odpadn�, je�li nie uda im si� uzyska� 95�/o punkt�w,. Odpadn� r�wnie�, je�li nie uda im si� uzyska� 75% g�os�w w glosowaniu na ich popularno�� wed�ug regu� Gallupa. Wreszcie poprosi si� ich, �eby wypr�bowali swe zdolno�ci krasom�wcze na Kongresie Baptyst�w. Zadaniem m�wc�w b�dzie nak�oni� obecnych do zata�czenia rock and rolla. Ci, kt�rym si� to nie uda, odpadn�. Wszyscy kandydaci powinni stawi� si� 19 wrze�nia o 11.15 przed po�udniem w Klubie Sportowym (wej�cie boczne). R�kawice otrzymaj�, ale musz� przynie�� w�asne pantofle, koszulki i spodenki. Zwr��my uwag�, �e to og�oszenie pomija wszelkie k�opoty z podaniami, �wiadectwami, fotografiami, poleceniami i listami urz�dowymi. Je�li zosta�o zredagowane poprawnie, zg�osi si� tylko jeden kandydat i on b�dzie m�g� obj�� stanowisko natychmiast - tak, prawie natychmiast. Lecz co b�dzie, je�li nikt si� nie zg�osi? B�dzie to dow�d, �e og�oszenie wymaga poprawek. Widocznie ��dali�my nie istniej�cego idea�u. Nale�y zatem to samo og�oszenie (nawiasem m�wi�c, o do�� skromnych rozmiarach) zamie�ci� powt�rnie z ma�� adiustacj�. Wymagan� ilo�� punkt�w przy egzaminie mo�na zmniejszy� do 85%, przy 65% g�os�w w g�osowaniu na popularno�� i tylko dw�ch rundach walki przeciw mistrzowi wagi ci�kiej. Oczywi�cie te warunki mo�na by �agodzi� stopniowo, dop�ki kandydat si� nie zjawi. Ale przypu��my, �e zjawi si� dw�ch, albo nawet trzech kandydat�w. Zorientujemy si� wtedy, �e nie byli�my do�� przezorni. By� mo�e zbyt gwa�townie obni�yli�my ilo�� punkt�w przy egzaminie - kto wie, mo�e powinna ona wynosi� 87%, przy 66% w g�osowaniu na popularno��. Jakakolwiek by�aby tego przyczyna - mamy teraz k�opot. Dw�ch, a mo�e trzech kandydat�w czeka w poczekalni. Musimy dokona� wyboru i nie mo�emy traci� na to ca�ego przedpo�udnia. Jednym wyj�ciem by�oby rozpocz�� zawody i wyeliminowa� tych kandydat�w, kt�rzy zyskaj� ostatnie lokaty. Istnieje jednak�e szybszy spos�b. Przyjmijmy, �e wszyscy trzej kandydaci posiadaj� wszystkie zalety, kt�re zdefiniowali�my ju� jako zasadnicze. Musimy wobec tego doda� tylko jedn� dodatkow� zalet� i przeprowadzi� najprostszy z mo�liwych test�w. W tym celu zapytujemy najbli�sz� m�od� dam� (sekretark� czy maszynistk�, to oboj�tne): �Kt�rego pani by wybra�a?" Ona natychmiast wska�e jednego z kandydat�w i w ten spos�b zako�czy ca�� spraw�. Zarzucano tej procedurze, �e jest r�wnoznaczna z rzucaniem monety lub z inn� loteri�. Ale w rzeczywisto�ci nie ma w niej nic z loterii. Jest to po prostu - w ostatniej minucie - zwr�cenie uwagi na jeszcze jedn� zalet� kandydata, kt�rej dotychczas nie brano w rachub�: sex-appeal. DYREKTORZY I RADY albo wsp�czynnik niewydolno�ci ; Cykl �ycia komitetu jest dla naszej wiedzy o sprawach wsp�czesnych czym�, tak podstawowym, �e a� dziwne, i� nie po�wi�cono wi�cej uwagi nauce o komitetologii. Pierwsza i najbardziej podstawowa zasada tej nauki to ta, �e komitet jest ze swej natury czym� raczej organicznym ni� mechanicznym: nie jest on budowl�, lecz ro�lin�. Zapuszcza korzenie i ro�nie, kwitnie, przekwita i wi�dnie, rozrzucaj�c ziarno, z kt�rego kolejno wykie�kowuj� inne komitety. Tylko ci, kt�rzy pami�taj� o tej zasadzie, mog� dokona� istotnego post�pu w zrozumieniu struktury i historii wsp�czesnego rz�du. Obecnie przyj�to, �e komitety dziel� si�, og�lnie bior�c, na dwie kategorie: a) te, z kt�rych ka�dy indywidualny ich cz�onek odnosi jak�� korzy�� oraz b) te, z kt�rymi ka�dy poszczeg�lny ich cz�onek musi tylko w jaki� spos�b wsp�pracowa�. Przyk�ady z zakresu grupy b s� jednak dla naszego celu raczej ma�o wa�ne; w gruncie rzeczy s� ludzie, kt�rzy w�tpi�, czy komitety zaliczaj�ce si� do tej grupy s� w og�le komitetami. Natomiast na przyk�adzie znacznie silniejszej grupy a mo�emy naj�atwiej nauczy� si� zasad wsp�lnych (z pewnymi odchyleniami) wszystkim komitetom. W grupie a najg��biej zakorzenione i najbujniejsze s� te komitety, kt�re nadaj� swym cz�onkom najwi�cej pot�gi i presti�u. W wi�kszo�ci kraj�w �wiata komitety te nazywa si� gabinetami". Niniejszy rozdzia� opiera si� na rozleg�ych studiach gabinet�w narodowych w czasie i przestrzeni. Przy pierwszym badaniu mikroskopowym zazwyczaj wydaje si� - komitetologom, historykom, a nawet tym, kt�rzy mianuj� gabinety - �e idealny sk�ad rady gabinetowej powinien wynosi� pi�� os�b. Przy takim sk�adzie ilo�ciowym ro�lina jest zdolna do �ycia, przy czym dwaj cz�onkowie mog� sobie w ka�dej chwili pozwoli� na nieobecno�� lub chorob�. Pi�ciu cz�onk�w �atwo jest zebra�, a gdy ju� si� zbior�, mog� dzia�a� skutecznie, dyskretnie i szybko. Czterech spo�r�d tych cz�onk�w mo�e by� wybitnymi znawcami finans�w, polityki zagranicznej, obrony i prawa. Pi�ty, kt�remu nie uda�o si� opanowa� �adnego z tych zagadnie�, zostaje zwykle przewodnicz�cym, wzgl�dnie premierem. Jakkolwiek z ograniczenia liczby cz�onk�w gabinetu do pi�ciu os�b wynika wyra�na korzy��, na podstawie obserwacji widzimy, �e liczba ta szybko wzrasta do siedmiu lub dziewi�ciu. Wzrost ten, kt�ry jest prawie niezmienny (jedynie w Luksemburgu i w Hondurasie napotkano wyj�tki), t�umaczy si� zwykle potrzeb� opanowania specjalnej wiedzy z wi�cej ni� czterech dziedzin. W rzeczywisto�ci jednak istnieje inny i pot�niejszy pow�d powi�kszania zespo�u. Zobaczymy bowiem, �e w gabinecie z�o�onym z dziewi�ciu os�b polityk� zajmuje si� trzech ludzi, informacj� dw�ch, a tylko finansami - jeden cz�owiek. Razem z neutralnym przewodnicz�cym czyni to siedem os�b, pozostali dwaj wydaj� si� na pierwszy rzut oka dodani jedynie dla ozdoby. Ten podzia� obowi�zk�w zanotowano po raz pierwszy w Wielkiej Brytanii oko�o 1639 roku, lecz nie ulega w�tpliwo�ci, �e szale�stwo w��czania wi�cej ni� trzech zdolnych i gadatliwych ludzi do jednego komitetu odkryto na d�ugo przedtem. Dotychczas niewiele wiemy na temat funkcji owych dw�ch milcz�cych cz�onk�w, ale mamy s�uszne powody przypuszcza�, �e gabinet w swym drugim stadium rozwoju nie m�g�by pracowa� bez nich. Istniej� na �wiecie gabinety (od razu przychodz� na my�l takie kraje, jak Kostaryka, Ekwador, P�nocna Irlandia, Liberia, Filipiny, Urugwaj i Panama), kt�re zatrzyma�y si� na tym drugim stadium - to znaczy ograniczy�y liczb� swych cz�onk�w do dziewi�ciu. Te gabinety znalaz�y si� jednak�e w znacznej mniejszo�ci. Gdzie indziej i na wi�kszych terytoriach gabinety powszechnie uleg�y prawu wzrostu. Przyjmowano innych cz�onk�w, niekt�rych ze wzgl�du na ich specjaln� wiedz�, lecz cz�ciej dlatego, �e nie-przyj�cie ich powodowa�oby wi�ksze k�opoty. Ich opozycj� mo�na by�o uciszy� jedynie poprzez ich udzia� przy podejmowaniu ka�dej decyzji. Poniewa� wprowadzano ich (i ob�askawiano) jednego po drugim, og�lna liczba wzrasta�a od dziesi�ciu a� do dwudziestu. Na tym trzecim stadium rozwoju gabinet�w istniej� ju� powa�ne trudno�ci. Najbardziej widoczna - to trudno�� zebrania wszystkich ludzi w jednym miejscu, w tym samym dniu i o tej samej godzinie. Jeden w�a�nie wyje�d�a 18, a tymczasem drugi nie wr�ci przed 21. Trzeci ma zaj�te wszystkie wtorki, a czwarty nigdy nie jest uchwytny przed 5 po po�udniu. Ale to tylko pocz�tek k�opot�w, gdy� skoro ju� raz uda si� zebra� ich wi�kszo��, okazuje si�, �e s� to przewa�nie ludzie starzy, zgorzkniali, t�pi i g�usi. Stosunkowo niewielu z nich wybrano z my�l�, �e s�, b�d� lub kiedykolwiek byli u�yteczni. Prawdopodobnie wi�kszo�� z nich wybrano po to, aby zjedna� sobie jakie� stronnictwo. Dlatego te� lubi� oni donosi� o tym, co si� dzieje na posiedzeniach, stronnictwom przez siebie reprezentowanym. Upada wszelka tajno�� obrad, co najgorsze - cz�onkowie zaczynaj� przygotowywa� przem�wienia. Wyg�aszaj� mowy, a potem opowiadaj� przyjacio�om o tym, co wyobra�aj� sobie, �e powiedzieli. Ale im bardziej ci jedynie reprezentatywni cz�onkowie podkre�laj� swoje prawa, tym g�o�niej inne stronnictwa domagaj� si� w�asnej reprezentacji. Kszta�tuj� si� partie wewn�trzne i pr�buj� zyska� na sile przez dob�r dalszych zwolennik�w. Og�lna liczba dwudziestu zosta�a osi�gni�ta i przekroczona. I w ten spos�b nagle gabinet wchodzi w czwarte i ostatnie stadium swej historii. Poniewa� w tym punkcie rozwoju gabinetu (pomi�dzy liczb� 20 a 22 cz�onk�w) ca�