KIEROWANIE James A. F. Stoner Charles Wankel Prze�o�y� Andrzej Ehrlich Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1997 James A. F. Stoner Charles Wankel Management Third edition Englewood Cliffs, New Jersey Original Engli�h language edition published by Prentice Hali, Inc. Copyright � 1986 Ali Rights Reserved Opracowanie graficzne Andrzej Pilich Redaktor Janina Wo� Redaktor tec El�bieta Opon^zewska � Copyright for the Polish edition by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Warszawa 1992 ISBN 83-208-0861-8 SPIS TRE�CI Przedmowa 19 Cz�� I. Wprowadzenie 21 l. Kierowanie i kierownicy 22 Definiowanie poj�cia: kierowanie 23 Dlaczego organizacje s� potrzebne 24 Organizacje osi�gaj� cele 25 Organizacje przechowuj� wiedz� 25 Organizacje tworz� kariery 25 Cele tej ksi��ki 26 Czym zajmuj� si� kierownicy 26 Efektywno�� kierownika i organizacji 29 Doskona�o�� w zarz�dzaniu 30 Rodzaje kierownik�w 31 Szczeble zarz�dzania 32 Kierownicy funkcjonalni i og�lni 32 Proces kierowania 33 Planowanie 33 Organizowanie 33 Przewodzenie 34 Kontrolowanie 34 Umiej�tno�ci i role kierownicze 35 Szczeble zarz�dzania i umiej�tno�ci kierownicze 35 Role kierownicze 37 Kierowanie: sztuka, nauka �cis�a czy zaw�d? 39 Czy kierowanie jest sztuk� czy nauk� �cis��? 39 Czy kierowanie jest wolnym zawodem? 40 Szkolenie kierownik�w 41 Krytyka kszta�cenia kierownik�w 42 Wiedza kierownicza: ksi��ki i do�wiadczenie 43 Podsumowanie 43 Pytania kontrolne 44 2. Ewolucja teorii organizacji i zarz�dzania 45 Teoretycy szko�y klasycznej 46 Prekursorzy naukowej organizacji 46 Frederick W. Taylor (1856�1915) i naukowa organizacja pracy 47 Inni wsp�tw�rcy naukowej organizacji 50 Osi�gni�cia i ograniczenia naukowej organizacji 51 Henn Fayol (1841�1925) i klasyczna teoria organizacji 52 Osi�gni�cia i ograniczenia klasycznej teorii organizacji 56 Teorie przej�ciowe: bardziej zorientowane na ludzi 57 Szko�a behawioralna: organizacja to ludzie 58 Hugo Munsterberg (1863�1916) i narodziny psychologii przemys�owej 58 Elton Mayo i ruch stosunk�w wsp�dzia�ania 59 Osi�gni�cia i ograniczenia ruchu stosunk�w wsp�dzia�ania 60 Od stosunk�w wsp�dzia�ania do nauk behawioralnych 61 Osi�gni�cia i ograniczenia szko�y nauk behawioralnych 62 Szko�a ilo�ciowa: badania operacyjne i teoria decyzji 62 Osi�gni�cia i ograniczenia teorii decyzji 63 Ewolucja teorii organizacji i zarz�dzania 63 Jak rozwinie si� teoria organizacji i zarz�dzania? 64 Podej�cie systemowe 65 Podej�cie sytuacyjne 66 Podej�cie przyj�te w tej ksi��ce 68 Podsumowanie 69 Pytania kontrolne 69 Cz�� II. Planowanie i podejmowanie decyzji 71 3. Zapewnienie skuteczno�ci planowania 72 Planowanie i proces kierowania 73 Plany i podejmowanie decyzji 74 Potrzeba elastyczno�ci 75 Cztery podstawowe etapy planowania 75 Plany operacyjne 76 Plany jednorazowe 77 Plany trwale obowi�zuj�ce 78 Wi� mi�dzy planowaniem i kontrol� 80 Rodzaje instrument�w kontroli 80 Przezwyci�anie przeszk�d w skutecznym planowaniu 81 Niech�� do ustalania cel�w 81 Op�r wobec zmian 82 Przezwyci�anie oporu 82 Zarz�dzanie przez cele 83 Czym jest zarz�dzanie przez cele? 85 Sformalizowany system ZPC 86 Ocena ZPC 88 Zalety ZPC 89 S�abo�ci ZPC 90 Doprowadzanie do skuteczno�ci ZPC 91 Podsumowanie 93 Pytania kontrolne 94 4. Planowanie strategiczne 95 Koncepcja strategii 95 Czym jest strategia 95 Cele organizacji 96 Cechy strategii 96 Sposoby opracowania strategii 97 Trzy sposoby opracowania strategii 97 Rozwa�ania przy wyborze sposobu 98 Czym jest planowanie strategiczne? 99 Cechy planowania strategicznego 100 Planowanie strategiczne a operacyjne 100 Znaczenie planowania strategicznego l O l Dlaczego planowanie strategiczne jest wa�ne? 101 Zalety i wady planowania strategicznego 102 Sformalizowany proces planowania strategicznego 104 Trzy poziomy strategii 105 Strategia na poziomie przedsi�biorstwa 106 Strategia jednostki gospodarczej 108 Rodzaje podej�cia do sformalizowanego planowania strategicznego 114 Rola zespo��w planuj�cych w du�ych organizacjach 114 Planowanie strategiczne w ma�ych przedsi�biorstwach 115 Planowanie strategiczne w organizacjach nie nastawionych na zysk 116 Przezwyci�anie przeszk�d w sformalizowanym planowaniu strategicznym 117 Podsumowanie 119 Pytania kontrolne 120 5. Rozwi�zywanie problem�w i podejmowanie decyzji 121 Rodzaje problem�w i decyzji 122 Decyzje programowane i nieprogramowane 122 Pewno��, ryzyko i niepewno�� 125 Istota rozwi�zywania problem�w przez kierownik�w 126 Wynajdywanie problem�w i okazji 126 Wynajdywanie problem�w 127 Wyszukiwanie okazji 129 Decydowanie si� na decydowanie 130 Racjonalny proces rozwi�zywania problem�w 131 Etap l � zbada� sytuacj� 132 Etap 2 � opracowa� warianty rozwi�za� 133 Etap 3 � oceni� warianty rozwi�za� i wybra� najlepszy 134 Etap 4 � wdro�y� decyzj� i �ledzi� jej wyniki 134 Zwi�kszanie efektywno�ci rozwi�zywania problem�w przez kiero- wnik�w 135 Doskonalenie indywidualnego rozwi�zywania problem�w 135 Decydowanie o tym, kto decyduje 139 Kiedy anga�owa� podw�adnych 141 Podsumowanie 142 Pytania kontrolne 143 6. Instrumenty planowania i rozwi�zywania problem�w 144 Zastosowanie teorii decyzji 145 Zarys historyczny 145 Cechy charakterystyczne teorii decyzji 146 Etapy w programie teorii decyzji 147 Rodzaje modeli i metod teorii decyzji 149 Zastosowanie metod teorii decyzji 152 Skuteczne wykorzystanie teorii decyzji 154 Zalety i ograniczenia teorii decyzji 154 Zastosowanie teorii decyzji 155 Klucz do skutecznych zastosowa� 156 Modele do prognozowania otoczenia 157 Cele prognozowania 157 Metody prognozowania na potrzeby informacji o gospodarce i sprzeda�y 158 Prognozowanie zmian techniki 160 Wyb�r odpowiedniej metody prognozowania 161 PERT i CPM: modele planowania i kontroli 162 Wykres Gantta 162 Wyznaczanie kamieni milowych 163 Sieciowe metody planowania 164 Zalety i ograniczenia PERT i CPM 166 Podsumowanie 167 Pytania kontrolne 168 7. Kierowanie operacjami i wydajno�� 169 Zmieniaj�ce si� pogl�dy na produkcj� i operacje 169 Charakterystyka system�w produkcji/operacji 170 System operacji: model 171 Projektowanie system�w produkcji/operacji 174 Planowanie i projektowanie wyrobu-us�ugi 174 Planowanie zdolno�ci produkcyjnej 175 Wyb�r procesu 176 Planowanie lokalizacji 179 Planowanie rozmieszczenia 179 Projektowanie zada� 182 Decyzje planistyczne i kontrolne 182 Planowanie i kontrola operacji 184 System planowania i kontroli zapas�w 185 Wydajno�� 188 Czym jest wydajno��? 188 Zwi�kszanie wydajno�ci organizacji 189 Wydajno�� dzi�ki ludziom 190 Czynniki wp�ywaj�ce na wydajno�� 191 Wydajno�� w Japonii: teoria Z 194 Podsumowanie 194 Pytania kontrolne 195 Cz�� III. Organizowanie dla trwa�o�ci i zmiany 8. Podzia� pracy i struktura organizacyjna 198 Znaczenie organizowania 198 Podzia� pracy 200 197 Korzy�ci p�yn�ce ze specjalizacji pracy 200 Wczesne niepokoje dotycz�ce specjalizacji 201 Projektowanie zada� 202 Kompromis mi�dzy specjalizacj�, zadowoleniem i wydajno�ci� 204 Rozszerzanie i wzbogacanie pracy 205 Skuteczne przeprojektowanie pracy 207 Organizacja i struktura organizacyjna 208 Elementy struktury organizacyjnej 209 Wyznaczniki struktury organizacyjnej 209 Departamentalizacja 211 Wcze�niejsza reorganizacja 211 Schemat organizacyjny 212 Formalna struktura organizacyjna 213 Struktura funkcjonalna 214 Struktura wed�ug wyrobu lub rynku 215 Struktura macierzowa 218 Struktura nieformalna 221 Wyb�r w�a�ciwej struktury 222 Podsumowanie 222 Pytania kontrolne 223 9. Koordynacja i projekt organizacji 225 Koordynacja 226 Potrzeba koordynacji 226 Problemy w osi�ganiu skutecznej koordynacji 227 Sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji 228 Wyb�r odpowiednich mechanizm�w koordynacji 231 Rozpi�to�� kierowania 232 Wyb�r odpowiedniej rozpi�to�ci 233 Projekt organizacji 235 Wczesne rozwa�ania nad projektem organizacji 236 Klasyczne pogl�dy na projekty organizacji 236 Podej�cie neoklasyczne 238 Sytuacyjne podej�cie do projektowania organizacji 240 Strategia i struktura 240 Otoczenie i struktura 242 Technologia zada� i struktura 245 Ludzie i struktura 247 Wzrost, zmiana i schy�ek organizacji 248 Nacisk na wzrost 248 Cykle �ycia organizacji 249 Problemy bardzo szybkiego wzrostu 250 Niekt�re pogl�dy na schy�ek organizacji 251 Podsumowanie 253 Pytania kontrolne 254 10. W�adza, delegacja i decentralizacja 256 Wp�yw, w�adza i autorytet 257 Podstawa autorytetu formalnego: dwa pogl�dy 258 �r�d�a w�adzy 259 W�adza w organizacjach 260 W�adza liniowa i sztabowa 263 Stanowiska liniowe 264 Stanowiska sztabowe 264 Sztab osobisty i specjalistyczny 265 W�adza sztabu funkcjonalnego 265 Delegowanie 266 Klasyczne wskaz�wki dotycz�ce delegowania 266 Ograniczenia wskaz�wek klasycznych 268 Zalety skutecznej delegacji 269 Przeszkody w skutecznym delegowaniu 269 Przezwyci�anie przeszk�d 270 Decentralizacja 271 Czynniki wp�ywaj�ce na decentralizacj� 272 Tendencje do decentralizacji 274 Podsumowanie 274 Pytania kontrolne 275 11. Kadry i gospodarka zasobami ludzkimi 277 Proces kadrowy 278 Planowanie zasob�w ludzkich 280 Etapy planowania 280 Prognozowanie i przegl�d zasob�w ludzkich 281 Nab�r 282 Opis stanowiska 284 �r�d�a naboru 284 Dob�r 286 Etapy selekcji 286 Prowadzenie wywiad�w 288 Dob�r kierownik�w 289 O�rodki oceny 291 Wprowadzenie do pracy 292 Skutki pierwszych do�wiadcze� w pracy 292 Szkolenie i doskonalenie 293 Programy szkolenia 293 Programy doskonalenia kierownik�w 294 Ocena efektywno�ci 297 Ocena formalna i nieformalna 297 Sposoby formalnej oceny 298 Problemy oceny 299 Awanse, przeniesienia, degradacje i zwolnienia z pracy 300 Awanse 300 Przeniesienia 301 Degradacje i zwolnienia z pracy 301 Ocena efektywno�ci dzia�u zasob�w ludzkich 301 Podsumowanie 302 Pytania kontrolne 303 12. Kierowanie zmian� i rozwojem organizacji 305 Si�y zmian 305 Si�y zewn�trzne 306 Si�y wewn�trzne 306 Reakcje kierownik�w na naciski na zmiany 306 Rola agenta zmiany 307 Modele procesu zmiany 308 Si�y stabilizacji 308 Proces zmiany 308 Gotowo�� systemu do zmiany 309 Op�r wobec zmian 310 �r�d�a oporu wobec zmian 310 Przezwyci�anie oporu wobec zmian 310 Podej�cia do planowanej zmiany 312 Wsp�zale�no�� trzech podej�� 312 Podej�cie strukturalne 313 Podej�cie technologiczne 314 Podej�cie do ludzi 314 Doskonalenie organizacji 315 Za�o�enia i warto�ci OD 317 Rodzaje dzia�a� OD 318 Szczeg�owe om�wienie technik OD 319 Ocena OD 323 Warunki skuteczno�ci program�w OD 323 Kultura organizacji 324 Podsumowanie 326 Pytania kontrolne 327 13. Kierowanie konfliktami i tw�rczo�ci� w organizacji 328 Konflikt, wsp�zawodnictwo i wsp�praca 329 Zmieniaj�ce si� pogl�dy na konflikt 329 Konflikt funkcjonalny i dysfunkcjonalny 331 �r�d�a konflikt�w w organizacjach 332 Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji 334 Dynamika konfliktu: od nieporozumienia do wrogo�ci 335 Konsekwencje funkcjonalne i dysfunkcjonalne 335 Metody kierowania konfliktem 337 Metody stymulowania konfliktu 337 Metody ograniczania konfliktu 338 Metody rozwi�zywania konfliktu 339 Konflikty mi�dzy lini� i sztabem 342 Punkt widzenia linii 342 Punkt widzenia sztabu 342 Inne r�nice mi�dzy lini� i sztabem 343 Ograniczanie konfliktu mi�dzy lini� i sztabem 343 Konflikty mi�dzy kierownictwem i robotnikami 344 Robotnicy i zwi�zki zawodowe 344 Stosunki mi�dzy kierownictwem i zwi�zkiem zawodowym 345 Minimalizowanie konflikt�w w negocjacjach 345 Kierowanie tw�rczo�ci� w organizacji 347 Tw�rczo�� i innowacja 348 Etapy procesu tw�rczego 348 Tw�rczo�� indywidualna 349 Stymulowanie tw�rczo�ci indywidualnej i grupowej 349 Tw�rczo�� i innowacja w organizacjach 351 Stwarzanie klimatu tw�rczo�ci w organizacji 353 Podsumowanie 354 Pytania kontrolne 355 Cz�� IV. Przewodzenie 357 14. Motywacja, efektywno�� i zadowolenie 358 Znaczenie motywacji 358 Wcze�niejsze pogl�dy na motywacj� w organizacjach 359 Model tradycyjny 359 Model stosunk�w wsp�dzia�ania 360 Model zasob�w ludzkich 360 Punkty widzenia na motywacj� 362 Teorie tre�ci 362 Teorie procesu 363 Teorie wzmocnienia 364 Systemowy pogl�d na motywacj� w organizacjach 364 Cechy indywidualne 365 Cechy stanowiska 368 Cechy sytuacji roboczej 368 Wp�yw poprzednich skutk�w na zachowania 370 Modyfikacja zachowa� 371 Metody modyfikowania zachowa� 371 Teoria uczenia si� w praktyce 373 Integruj�ce podej�cia 375 Oczekiwania, wyniki i zachowanie w pracy 375 Poczucie sprawiedliwego traktowania i zachowania w pracy 377 Wytyczne skutecznej motywacji 378 Podsumowanie 379 Pytania kontrolne 380 15. Przyw�dztwo 382 Definiowanie przyw�dztwa 382 Istota przyw�dztwa 383 Poszukiwania cech przyw�dczych 384 Zachowania przyw�dc�w 385 Czynniki wp�ywaj�ce na skuteczno�� przyw�dztwa 390 Sytuacyjne pogl�dy na przyw�dztwo 393 Styl przyw�dztwa i sytuacja robocza: model Fiedlera 394 �cie�ka do celu 396 Ewolucyjna teoria przyw�dztwa 398 Elastyczno�� styl�w przyw�dztwa 400 Przysz�o�� teorii przyw�dztwa 401 Podsumowanie 404 Pytania kontrolne 405 16. Grupy i komitety 406 Rodzaje grup 407 Grupy formalne 408 Grupy nieformalne 409 Cechy grup w organizacjach 411 Przyw�dztwo nieformalne 411 Normy grupowe i podporz�dkowanie si� im 412 Zwarto�� grupy 413 Efektywno�� grupy 413 Zwarto�� grupy a jej efektywno�� 413 Indywidualne i grupowe rozwi�zywanie problem�w 414 Grupowe rozwi�zywanie problem�w 415 Zalety grupowego rozwi�zywania problem�w 415 Wady grupowego podejmowania decyzji 416 Czynniki, kt�re mog� okaza� si� dodatnie lub ujemne 417 Udoskonalone rozwi�zywanie problem�w: skuteczne przyw�dztwo 418 Zespo�y zadaniowe i komitety 419 Rodzaje formalnych grup roboczych 419 Niekt�re r�nice mi�dzy zespo�ami zadaniowymi i komitetami 421 Mo�liwe zalety komitet�w i zespo��w zadaniowych 422 Mo�liwe wady komitet�w i zespo��w zadaniowych 423 Zapewnienie skuteczno�ci grup formalnych 424 Specjalne procedury dla zespo��w zadaniowych 427 Podsumowanie 428 Pytania kontrolne 429 17. Komunikowanie si� mi�dzy lud�mi i w organi- zacji 430 Znaczenie komunikacji 431 Interpersonalne komunikowanie si� 432 Proces komunikowania si� 432 Jedno- i dwukierunkowe komunikowanie si� 436 Przeszkody w skutecznym komunikowaniu si� 437 Przezwyci�anie przeszk�d w interpersonalnym komunikowaniu si� 441 Komunikowanie si� w organizacjach 444 Sieci komunikacji w organizacjach 446 Pionowe komunikowanie si� 448 Poziome i nieformalne komunikowanie si� 449 Przezwyci�anie organizacyjnych przeszk�d w komunikowaniu si� 451 Komunikowanie si� i zaawansowana technika informatyczna 452 Podsumowanie 453 Pytania kontrolne 455 Cz�� V. Kontrola, systemy informacyjne i kiero- wanie w skali mi�dzynarodowej 456 18. Skuteczna kontrola 457 Poj�cie kontroli 457 Zwi�zek mi�dzy planowaniem i kontrol� 457 Czym jest kontrola? 458 Znaczenie kontroli 459 15 Organizacyjne czynniki stwarzaj�ce potrzeb� kontroli 459 Okre�lenie odpowiedniego stopnia kontroli 461 Rodzaje kontroli 462 Kontrola wst�pna 462 Kontrola steruj�ca 462 Kontrola akceptuj�ca lub odrzucaj�ca 462 Kontrola ko�cowa 463 Znaczenie kontroli steruj�cej 463 Projektowanie procesu kontroli 464 Proces kontroli 464 Podstawowe sprawy do rozwa�enia przy ustanawianiu systemu kontroli 466 Kluczowe obszary efektywno�ci 469 Strategiczne punkty kontroli 469 Cechy skutecznych system�w kontroli 470 Podsumowanie 472 Pytania kontrolne 473 19. Systemy informacyjne a kontrola 474 Informacja i kontrola 475 Rewolucja komputerowa 475 Warto�� i koszt informacji 476 Systemy informowania kierownictwa (SIK) 478 Ewolucja SIK 478 Rozmaite informacje dla r�nych szczebli kierownictwa 479 Projektowanie skomputeryzowanego SIK 481 Wskaz�wki dla skutecznego projektowania 484 Wdra�anie skomputeryzowanego SIK 486 Problemy przy wdra�aniu skomputeryzowanego SIK 486 Przezwyci�anie przeszk�d przy wdra�aniu 491 Systemy wspomagania decyzji, sieci komputerowe i systemy eksperckie 492 Systemy wspomagania decyzji (SWD) 492 Sieci komputerowe 495 Systemy eksperckie (SE) 497 Wp�yw komputer�w i SIK na kierownik�w i organizacje 499 Wczesna prognoza 500 Co si� sta�o w rzeczywisto�ci 500 Trwaj�ca rewolucja komputerowa 501 Podsumowanie 502 Pytania kontrolne 504 20. Kierowanie w skali mi�dzynarodowej 505 Rosn�ca internacjonalizacja gospodarki �wiatowej 506 Dlaczego przedsi�biorstwa podejmuj� dzia�alno�� w skali mi�dzynarodowej 506 Jak si� przedsi�biorstwa internacjonalizuj� 507 Postawy kierownik�w wobec internacjonalizacji 509 Przedsi�biorstwo wielonarodowe 509 Powstanie i rozmieszczenie przedsi�biorstw wielonarodowych 509 Wp�yw dzia�alno�ci przedsi�biorstw wielonarodowych 511 Wyzwania dla kierownictwa w skali mi�dzynarodowej 513 Kierowanie w otoczeniu mi�dzynarodowym 514 Radzenie sobie z r�nicami 517 Dostosowanie procesu kierowania 518 Wyb�r sposobu kierowania 522 Stosowanie za granic� ameryka�skich sposob�w kierowania 522 Stosowanie za granic� japo�skich metod kierowania i synteza r�nych podej�� 524 Podsumowanie 526 Pytania kontrolne 526 2 Kierowanie PRZEDMOWA Ksi��ka niniejsza zajmuje si� prac� kierownika. Opisuje, w jaki spos�b m�- czy�ni i kobiety kieruj� lud�mi i dzia�aniami swoich organizacji tak, aby zrealizowa� zar�wno cele organizacji, jak i w�asne. Starali�my si� w niej przekaza� nasz wielce pozytywny pogl�d na prac� kierownika. Uwa�amy, �e praca kierownika nale�y do najciekawszych, stawia najwy�sze wyzwania i przynosi najwi�ksz� satysfakcj�. Poszczeg�lne jednostki mog� oczywi�cie samotnie wnie�� ogromnie wiele na rzecz spo�ecze�stwa. Jest jednak bardziej prawdopodobne, �e wielkie osi�gni�cia powstan� w kie- rowanych organizacjach � nie tylko przedsi�biorstwach gospodarczych, ale te� w uczelniach, szpitalach, o�rodkach badawczych, instytucjach rz�dowych i innych. Organizacje takie kojarz� umiej�tno�ci i zasoby potrzebne dla du�ych osi�gni��. Istnieje wi�c znacznie wi�ksza szansa na to, �e kierownik dzia�aj�cy w danej organizacji b�dzie mia� do czynienia z wa�nymi i dale- kosi�nymi dzia�aniami ni� cz�owiek pracuj�cy na w�asn� r�k�. Uwa�amy te�, �e kariera kierownicza nie tylko sprawia przyjemno�� i daje satysfakcj�, ale tak�e ma podstawowe znaczenie. Problemy stoj�ce przed naszym spo�ecze�stwem w dniu dzisiejszym � a najprawdopodobniej tak�e i te, z kt�- rymi b�dzie ono mia�o do czynienia w mo�liwej do przewidzenia przysz�o�ci � wymagaj� rozwi�za� zar�wno w du�ej, jak i ma�ej skali, a te mog� zapewni� jedynie przedsi�biorstwa, rz�dy i inne organizacje. To, czy nauczymy si� w�a�ciwie radzi� sobie z takimi problemami, jak zanieczyszczenie �rodowiska, rozpowszechnianie broni j�drowej, nadmierny przyrost ludno�ci czy n�dza, mo�e przes�dzi� o przetrwaniu naszych narod�w, kultur lub nawet rodzaju ludzkiego. Umiej�tno�ci kierownik�w organizacji b�d� najwa�niejszym czyn- nikiem sprostania zadaniom spo�ecze�stwa i stoj�cym przed nim wyzwaniom. Informacje zawarte w tej ksi��ce maj� na celu u�atwi� czytelnikowi nabycie tych podstawowych kierowniczych umiej�tno�ci. Przyj�li�my, �e zwraca� si� b�dziemy do czytelnika jako do przysz�ego kierownika. Niekiedy zreszt� piszemy tak, jakby czytelnik ju� by� kierow- nikiem. Post�pujemy tak celowo: chcemy zach�ci� go, aby mo�liwie szybko zacz�� my�le� jak kierownik. Oczywi�cie, im szybciej cz�owiek nauczy si� my�le� jak kierownik, tym szybciej mo�e osi�gn�� sprawno�� kierownicz�. Jest jednak jeszcze jeden, powa�niejszy pow�d. Wszyscy kierownicy, a zw�aszcza m�odzi, dopiero rozpoczynaj�cy karier�, s� oceniani w cz�ci pod wzgl�dem ich 19 efektywno�ci w roli podw�adnych. Im skuteczniej cz�owiek dzia�a jako pod- w�adny, tym wi�ksze ma szans� na osi�gni�cie powodzenia w dalszej karierze. Najlepszym za� sposobem nauczenia si� tego, jak by� doskona�ym podw�ad- nym, jest nauczy� si� my�le� jak kierownik. Tak wi�c zwracamy si� do czytelnika jako do kierownika (czy przynajmniej przysz�ego kierownika) z zamiarem zwi�kszenia jego szans na przysz�e sukcesy w karierze kierowniczej. Niniejszy tekst zosta� dobrany z my�l� o dw�ch celach: aby dostarczy� czytelnikowi informacji przydatnej i wi���cej si� z tematem oraz aby u�atwi� mu zrozumienie dziedziny kierowania. Wi�kszo�� rozdzia��w ma zatem na- stawienie praktyczne, na przyk�ad kiedy kierownicy i podw�adni powinni wsp�lnie podejmowa� decyzje (rozdz. 5) albo jak mo�na radzi� sobie z kon- fliktami organizacyjnymi (rozdz. 13). Starali�my si� w maksymalnym stopniu unika� �argonu kierowniczego, kt�ry tak cz�sto ogranicza czytelno�� ksi��ek o zarz�dzaniu. Pos�ugujemy si� zatem jasnym i znanym j�zykiem, umo�liwiaj�cym lepsze zrozumienie tekstu przez czytelnika. Przy wprowadzeniu nowego terminu zaznaczamy to kursyw� i podajemy jego definicj�. D��yli�my te� do zwi�kszenia przydatno�ci tekstu dla student�w przez odwo�ywanie si� do r�nych rodzaj�w organizacji � nie nastawionych na zysk, rz�dowych, gospodarczych � w przekonaniu, �e w przysz�o�ci czytelnicy zajmowa� b�d� r�ne rodzaje stanowisk kierow- niczych. Dziedzina kierowania sta�a si� tak bogata, �e w ksi��ce wprowadzaj�cej do tego tematu niemo�liwe jest zamieszczenie opisu prac wszystkich pisarzy i teoretyk�w zarz�dzania. W rozdziale 2 opisujemy g��wne szko�y zarz�dzania, najwa�niejsze za� ich osi�gni�cia przedstawiamy w innych rozdzia�ach, przy omawianiu ich koncepcji i wynik�w bada�. Ksi��ka prezentuje wiele klasycz- nych prac z dziedziny zarz�dzania i cz�sto opisuje pierwsze badania w no- wych obszarach poszukiwa�. Starali�my si� zintegrowa� g��wne podej�cia do podstawowego wst�pnego programu nauczania zarz�dzania � klasyczne, behawioralne i ilo�ciowe � oraz wy�aniaj�ce si� systemy i podej�cia sytuacyjne. Struktura ksi��ki zosta�a oparta na klasycznym podej�ciu, poniewa�: l) sami kierownicy uwa�aj�, �e jest ono przydatne, 2) studenci stwierdzaj�, �e jest to por�czny �klucz" i przewodnik po dziedzinie zarz�dzania, 3) stanowi ono doskona�� ram�, organizuj�c� wszystkie podej�cia do zarz�dzania. Przedstawili�my niekt�re istotne r�nice w warto�ciach, za�o�eniach i wnioskach dotycz�cych dzia�ania, le��cych u pod- �o�a poszczeg�lnych podej��. CZʌ� WPROWADZENIE 1. Kierowanie i kierownicy 2. Ewolucja teorii organizacji i zarz�dzania l. Kierowanie i kierownicy Po zako�czeniu lektury tego rozdzia�u czytelnik powinien potrafi�: 1. Zdefiniowa� poj�cie kierowania oraz om�wi� dlaczego niezb�dne s� orga- nizacje i potrzebni kierownicy. 2. Wymieni� i opisa� cztery podstawowe funkcje kierownik�w. 3. Opisa� kilka dodatkowych r�l i obowi�zk�w kierownik�w. 4. Om�wi� doskona�o�� w kierowaniu. 5. Okre�li�, co rozumie si� przez kierownik�w najwy�szego, �redniego i ni�- szego szczebla, przez kierownik�w funkcjonalnych i og�lnych oraz na czym polega r�nica w ich dzia�aniu. 6. Okre�li�, co mog�, a czego nie mog� da� studia w dziedzinie zarz�dzania i wyja�ni�, dlaczego nale�y czynnie uczestniczy� w procesie uczenia si�, by sta� si� skutecznym kierownikiem. Przez wi�kszo�� naszego �ycia jeste�my cz�onkami takiej czy innej orga- nizacji � szko�y, dru�yny sportowej, zespo�u muzycznego czy teatralnego, stowarzyszenia religijnego czy spo�ecznego, jednostki wojskowej lub przedsi�- biorstwa. Organizacje, kt�rych jeste�my cz�onkami, pod wieloma wzgl�dami wyra�nie r�ni� si� mi�dzy sob�. Niekt�re, jak wojsko lub du�y koncern, mog� by� zorganizowane w spos�b wysoce sformalizowany. Inne, jak po- dw�rkowa dru�yna koszyk�wki, mog� mie� struktur� swobodniejsz�. Nieza- le�nie jednak od wyst�puj�cych mi�dzy nimi r�nic, wszystkie organizacje, do kt�rych nale�ymy, maj� kilka podstawowych wsp�lnych cech. By� mo�e najbardziej oczywistym, wsp�lnym elementem naszych orga- nizacji jest to, �e ka�da ma cel. Cele s� r�ne � zdoby� mistrzostwo w lidze, zabawi� publiczno��, sprzeda� jaki� wyr�b � jednak�e organizacja bez celu nie b�dzie mia�a �adnego powodu istnienia. Nasze organizacje b�d� te� mia�y jakie� programy lub sposoby zrealizowania cel�w � trening dla nabrania umiej�tno�ci gry, aby wygra� w rozgrywkach; przeprowadzenie kilku pr�b przed ka�dym wyst�pem przed publiczno�ci�; wyprodukowanie i reklama wyrobu. �adna organizacja nie b�dzie zapewne zbyt skuteczna bez jakiego� planu dzia�ania. Nasze organizacje musz� zdoby� i rozdzieli� �rodki potrzebne do realizacji cel�w � mie� do dyspozycji boisko lub scen�; przewidzie� pie- ni�dze na wynagrodzenia. Nasze organizacje nie s� odosobnione, lecz zawsze istniej� w otoczeniu innych organizacji, od kt�rych uzale�nione s� potrzebne zasoby � dru�yna nie mo�e gra� bez niezb�dnego jej sprz�tu; wi�kszo�� producent�w zawiera umowy z wieloma rozmaitymi dostawcami. Wreszcie, nasze organizacje maj� przyw�dc�w lub kierownik�w odpowiedzialnych za to, by u�atwi� organizacjom realizacj� ich cel�w. To, kim ci przyw�dcy s�, b�dzie zapewne bardziej oczywiste w niekt�rych organizacjach, mniej w innych. Jednak�e bez jakiego� kierownika � trenera, dyrygenta, dyrektora sprze- da�y � organizacja prawdopodobnie zawiedzie. Niniejsza ksi��ka jest o tym, w jaki spos�b kieruje si� organizacjami, albo, konkretniej m�wi�c, jak kierownicy najlepiej mog� u�atwi� swoim orga- nizacjom ustalenie i realizacj� cel�w. Po�o�ymy nacisk na tzw. organizacje sformalizowane � przedsi�biorstwa, instytucje rz�dowe czy szpitale � do- starczaj�ce swoim klientom lub interesantom dobra i us�ugi i stwarzaj�ce swym cz�onkom mo�liwo�ci zrobienia kariery. �atwiejsze jest om�wienie kierowania w takich organizacjach, gdy� w nich odpowiedzialno�� ludzi jest zazwyczaj jasno zdefiniowana, a rola kierownika jest wyra�na i widoczna. Niezale�nie jednak od stopnia sformalizowania roli kierownik�w, we wszystkich organi- zacjach maj� oni takie samo podstawowe zadanie: pom�c innym cz�onkom organizacji w ustaleniu i osi�gni�ciu wielu cel�w. Tematem niniejszej ksi��ki jest u�atwienie czytelnikowi zrozumienia, w jaki spos�b kierownicy spe�niaj� to zadanie. Definiowanie poj�cia: kierowanie Kierowanie okre�lono jako sztuk� realizowania czego� za po�rednictwem innych ludzi. Definicja ta, sformu�owana przez Mary Parker Follett, zwraca uwag� na fakt, �e kierownicy osi�gaj� cele organizacji powoduj�c wykonanie potrzebnych zada� przez innych, nie za� drog� wykonania ich przez nich samych. Kierowanie obejmuje jednak tak�e inne sprawy i to tak wiele z nich, �e w istocie nie ma jednej, powszechnie akceptowanej definicji. Nasze rozwa�ania rozpoczniemy od definicji nieco bardziej z�o�onej, tak aby zwr�ci� uwag� na dalsze istotne elementy kierowania: Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kon- trolowania dzia�alno�ci cz�onk�w organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasob�w dla osi�gni�cia ustalonych cel�w. Przez proces rozumiemy systematyczny spos�b robienia czego�. Kierowa- nie okre�lamy jako proces dlatego, �e wszyscy kierownicy, bez wzgl�du na osobiste uzdolnienia i umiej�tno�ci, podejmuj� pewne wzajemnie powi�zane dzia�ania dla osi�gni�cia po��danych cel�w. 1. Planowanie wskazuje, �e kierownicy z g�ry obmy�laj� swoje cele i dzia�ania. Dzia�ania te s� zazwyczaj oparte na jakiej� metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu. 2. Organizowanie oznacza, �e kierownicy koordynuj� ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywno�� organizacji zale�y od jej umiej�tno�ci gospodarowa- nia zasobami dla osi�gni�cia cel�w. Jest oczywiste, �e im bardziej b�dzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym wi�ksze b�d� jej efekty. Cz�ci� pracy kierownika jest osi�gni�cie takiej koordynacji. 3. Przewodzenie okre�la, w jaki spos�b kierownicy kieruj� podw�adnymi i wp�y- waj� na nich, doprowadzaj�c do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery u�atwiaj� podw�adnym pe�ne wykorzy- stanie ich mo�liwo�ci. 4. Kontrolowanie oznacza, �e kierownicy staraj� si� zapewni� to, by organizacja 23 zmierza�a do swych cel�w. Je�li jaka� cz�� organizacji pod��a w z�ym kierunku, kierownicy staraj� si� wykry� tego przyczyny i poprawi� sytuacj�. Nasza definicja wskazuje te�, �e kierownicy korzystaj� z wszystkich zaso- b�w organizacji � pieni�dzy, wyposa�enia, informacji, a nie jedynie ludzi � do osi�gni�cia cel�w. Ludzie s� najwa�niejszym zasobem ka�dej organizacji, lecz kierownicy ograniczaliby swoje osi�gni�cia, gdyby nie korzystali tak�e z innych dost�pnych zasob�w organizacyjnych. Na przyk�ad kierownik, kt�ry chce zwi�kszy� sprzeda�, b�dzie nie tylko d��y� do motywowania akwizytor�w, ale te� powi�kszy nak�ady na reklam�, wykorzystuj�c w ten spos�b zar�wno ludzkie, jak i finansowe zasoby do realizacji celu. Nasza definicja stwierdza wreszcie, �e kierowanie wi��e si� z osi�ganiem �ustalonych cel�w" organizacji. To oznacza, �e kierownicy dowolnej orga- nizacji � uniwersytetu, izby skarbowej, dru�yny pi�karskiej � chc� osi�gn�� konkretne wyniki. Wyniki te s� oczywi�cie w�a�ciwe tylko danej organizacji. Ustalony cel uniwersytetu m�g�by polega� na zapewnieniu studentom wszech- stronnego wykszta�cenia w �rodowisku akademickim. Ustalony cel dru�yny pi�karskiej m�g�by zak�ada� wygranie wszystkich rozgrywek w danym sezonie. Jakiekolwiek by, by�y ustalone cele danej organizacji, kierowanie jest pro- cesem, za pomoc� kt�rego s� one osi�gane. Dlaczego organizacje s� potrzebne Niemal ka�dego dnia na pierwszych stronach gazet widniej� takie nag��wki: � �FDIC wyk�ada 4,5 mld dolar�w dla uratowania przed bankructwem banku w Illinois"l, � �Senator twierdzi, �e System Medicaid2 zbankrutowa�", � �Wystawa �wiatowa w Nowym Orleanie co tydzie� przynosi strat� miliona dolar�w", � �Deficyt bud�etu federalnego osi�gn�� rekordowy poziom". Artyku�y prasowe pod tymi nag��wkami sk�aniaj� nas do zastanowienia si�, czy organizacje naszego spo�ecze�stwa nie zawodz�. Niekt�rzy Amerykanie uwa�aj�, �e organizacje rz�dowe, gospodarcze i zwi�zkowe sta�y si� tak wielkie, �e oderwa�y si� od potrzeb ludzi, a ich przyw�dcy s� pozbawieni norm etycz- nych. Krytykowanie organizacji jest, oczywi�cie, odwiecznym ameryka�skim obyczajem. Nie wystarczy jednak ich krytyka. Musimy jednocze�nie wci�� szuka� nowych sposob�w ich usprawniania i tworzenia z nich skuteczniejszych narz�dzi zaspokajania potrzeb ludzkich. Wynika to z tego, �e organizacje, w takiej czy innej postaci, zawsze b�d� nam towarzyszy�. S� one z kilku ' FDIC � Federal Deposit Insurance Corporation � Federalna K-orporacja Ubezpieczenia Wk�ad�w; rz�dowa instytucja, zapewniaj�ca bezpiecze�stwo wk�ad�w bankowych, powo�ana dla przeciwdzia�ania gwa�townemu ich wycofywaniu przez drobnych w�a�cicieli (przyp. t�um.). 2 Medicaid � system finansowania opieki zdrowotnej nad lud�mi starymi i ubogimi (przyp. t�um.). powod�w koniecznym elementem cywilizowanego �ycia: umo�liwiaj� nam dokonanie rzeczy, kt�rych nie mogliby�my r�wnie dobrze � je�eli w og�le � zrobi� jako jednostki; u�atwiaj� utrzymanie ci�g�o�ci wiedzy; s�u�� te� jako wa�ny instrument karier. Organizacje osi�gaj� cele Zastan�wmy si� przez chwil�, jak wiele organizacji bra�o udzia� w procesie dostarczenia nam papieru, na kt�rym ta ksi��ka jest wydrukowana: drwale, tartak, producenci r�nego rodzaju urz�dze� i materia��w, przedsi�biorstwa transportowe, papiernia, hurtownia, przedsi�biorstwo ��czno�ci, elektrownie, producenci paliw, poczta, banki i inne instytucje finansowe itd. Je�liby nawet kto� m�g� sam zrobi� to wszystko, co wykona�y te organizacje, aby dostarczy� ryz� papieru � co jest w�tpliwe � to na pewno nie m�g�by tego dokona� r�wnie dobrze ani r�wnie szybko. Jest wi�c oczywiste, �e organizacje pe�ni� nast�puj�c� podstawow� funkcj�: przezwyci�aj�c granice naszych mo�liwo�ci jako jednostek, umo�liwiaj� nam realizacj� cel�w, kt�rych osi�gni�cie bez nich by�oby trudniejsze lub nawet niemo�liwe. Organizacje przechowuj� wiedz� Wiemy z historii, �e gdy nast�puje zniszczenie na wielk� skal� zarejestro- wanej wiedzy (np. gdy w III w.n.e. sp�on�y biblioteka i muzeum w Ale- ksandrii), znacznej jej cz�ci nigdy nie da si� odzyska�. Jeste�my uzale�nieni od zapis�w o dawnych osi�gni�ciach, gdy� stanowi� one fundament nauki, na kt�rym mo�emy budowa�, aby zdoby� now� wiedz� lub uzyska� lepsze wyniki. Bez takich zapis�w nauki �cis�e i inne rodzaje wiedzy zatrzyma�yby si� w roz- woju. Organizacje (uniwersytety, muzea czy koncerny) maj� zasadnicze znacze- nie, gdy� gromadz� i chroni� przewa�aj�c� cz�� wa�nej wiedzy zebranej i za- rejestrowanej przez nasz� cywilizacj�. W ten spos�b przyczyniaj� si� one do przekszta�cenia tej wiedzy w ci�g�y pomost mi�dzy dawnymi, obecnymi i przy- sz�ymi pokoleniami. Ponadto rozszerzaj� nasz� wiedz�, opracowuj�c nowe i skuteczniejsze sposoby dzia�ania. Organizacje tworz� kariery Organizacje s� wa�ne z jeszcze jednego powodu: zapewniaj� swoim pracow- nikom �r�d�o utrzymania, a nawet umo�liwiaj� im osobiste zadowolenie i sa- morealizacj�. Wi�kszo�� z nas wi��e mo�liwo�ci zrobienia kariery z koncernami gospodarczymi, a wiele innych organizacji, jak ko�cio�y, instytucje rz�dowe, szko�y, szpitale itd., r�wnie� stwarza okazje do satysfakcjonuj�cych karier. Widzimy wi�c, �e organizacje maj� dla naszego spo�ecze�stwa zasadnicze znaczenie. Nie powinni�my si� zajmowa� pytaniem: �Czy potrzebujemy tak wielu wielkich organizacji?", lecz raczej �Jak doprowadzi� do tego, by zar�wno du�e, jak i ma�e organizacje skuteczniej zaspokaja�y nasze potrzeby?". 25 Cele tej ksi��ki Wi�kszo�� czytelnik�w tej ksi��ki sp�dzi cz�� �ycia pracuj�c w organizacjach jako podw�adni, jako kierownicy czy jako jedni i drudzy. G��wnym celem tej ksi��ki jest przygotowanie ich do obu tych r�l. U�atwi im ona zrozumienie, jak kieruje si� organizacjami, to znaczy, jakie kierownicy musz� wykonywa� zadania, aby ich organizacje funkcjonowa�y g�adko i skutecznie. Dowiedz� si� te�, w jaki spos�b kierownicy wykonuj� te zadania, co musz� wiedzie�, aby skutecznie kierowa�, oraz jak wykorzystuj� swoj� wiedz� i umiej�tno�ci do realizacji cel�w organizacji (i w�asnych). Zazwyczaj, kiedy ludzie podejmuj� prac�, pierwszym ich zadaniem jest nauczy� si�, jak by� skutecznymi podw�adnymi. Nie nale�y lekcewa�y� znacze- nia tego, by by� dobrym podw�adnym. Ludzie, zanim stan� si� kierownikami, w wi�kszo�ci musz� sprawdzi� si� jako podw�adni. Poza tym, praktycznie ka�dy cz�onek organizacji jest czyim� podw�adnym. Nawet naczelny dyrektor orga- nizacji podlega radzie nadzorczej, a jej cz�onkowie w zasadzie s� odpowie- dzialni przed udzia�owcami. Jednym z najlepszych sposob�w na to, by by� skutecznym podw�adnym, jest zrozumie� prac� szefa. To oznacza zrozumienie wymaga� stawianych szefowi przez potrzeby organizacji. Skuteczni podw�adni powinni tak�e umie� spojrze� na w�asn� rol� w odniesieniu do innych w oddziale lub sekcji, na rol� oddzia�u wzgl�dem ca�ej organizacji, na zakres odpowiedzialno�ci kierownika oddzia�u i na cele organizacji jako ca�o�ci. Cz�owiek, kt�ry w�a�ciwie zrozumia� podstawy kierowania organizacjami, dobrze wykorzysta t� wiedz� w chwili, gdy stanie si� cz�onkiem jakiej� orga- nizacji. Na przyk�ad, obserwuj�c dzia�alno�� r�nych kierownik�w uwa�ny, spostrzegawczy pracownik mo�e rozpozna� rodzaje zachowa� kierowniczych, sprzyjaj�cych (lub nie sprzyjaj�cych) zbli�eniu si� organizacji do jej cel�w. Pracownik mo�e wykorzysta� takie do�wiadczenia dla zwi�kszenia nie tylko swoich szans na to, by zosta� kierownikiem, ale by by� skutecznym kierow- nikiem. I w ko�cu, co nie jest bez znaczenia, zrozumienie istoty kierowania mo�e przyda� si� czytelnikowi w wielu sytuacjach poza sformalizowan� organizacj�. Czym zajmuj� si� kierownicy? Nasza robocza definicja okre�la kierownik�w jako planist�w, organizator�w, przyw�dc�w i kontroler�w. W rzeczywisto�ci, ka�dy kierownik � od progra- mowego kierownika klubu studenckiego do naczelnego dyrektora mi�dzyna- rodowego koncernu � odgrywa znacznie szerszy wachlarz r�l po to, by poprowadzi� organizacj� do wykonania jej ustalonych cel�w. W szczeg�owym rozwa�aniu tego, co kierownicy robi�, dok�adniej okre�limy, czym s�. Kierownicy pracuj� z lud�mi i przez ludzi. Poj�cie �ludzie" obejmuje nie tylko podw�adnych, lecz tak�e innych kierownik�w w organizacji. Obejmuje te� klient�w, odbiorc�w, dostawc�w, przedstawicieli zwi�zku zawodowego itd. Ci ludzie - i inni � dostarczaj� towary i us�ugi albo korzystaj� z wyrob�w i us�ug organizacji. Kierownicy zatem pracuj� z ka�dym, na ka�dym szczeblu, we- wn�trz lub na zewn�trz swojej organizacji, kto mo�e przyczyni� si� do osi�gni�cia cel�w jednostki lub ca�ej organizacji. Ponadto, kierownicy w ka�dej organizacji wsp�pracuj� ze sob� dla usta- lenia jej d�ugofalowych cel�w i zaplanowania sposob�w ich realizacji, a tak�e po to, by wzajemnie dostarcza� sobie dok�adnych informacji, potrzebnych do wykonywania zada�. Tak wi�c kierownicy stanowi� kana�y komunikacji w orga- nizacji. Kierownicy s� odpowiedzialni i ponosz� odpowiedzialno��. Kierownicy maj� obowi�zek dopilnowania, by okre�lone zadania by�y skutecznie wykonywane. Zazwyczaj ocenia si� ich na podstawie tego, jak zapewniaj� realizacj� tych zada�. Kierownicy s� tak�e odpowiedzialni za dzia�ania ich podw�adnych. Powodzenie lub niepowodzenie podw�adnego jest bezpo�rednim odbiciem powodzenia lub niepowodzenia kierownika. Wszyscy cz�onkowie organizacji, tak�e nie b�d�cy kierownikami, s� odpo- wiedzialni za swoje zadania. R�nica polega na tym, �e kierownicy s� odpo- wiedzialni i ponosz� odpowiedzialno�� nie tylko za w�asn� prac�, ale i za prac� innych. Kierownicy maj� do dyspozycji podw�adnych i inne zasoby. Mog� zatem uzyska� wi�cej ni� niekierownicy, kt�rzy mog� polega� jedynie na w�asnych wysi�kach. To oczywi�cie oznacza, �e od kierownik�w oczekuje si� wi�kszych osi�gni�� ni� od innych cz�onk�w organizacji i �e ponosz� za to zwi�kszon� odpowiedzialno��. Oczywi�cie, wyst�puje tu element ryzyka. Konieczno�� realizacji wi�kszych zada� wi��e si� bowiem z konieczno�ci� polegania na innych, kt�rzy t� prac� bezpo�rednio wykonuj�. Kierownicy cz�sto odczuwaj� niepok�j zwi�zany z odpowiedzialno�ci� za te cele, kt�re wymykaj� si� spod ich bezpo�redniej kontroli. Je�li za� s� oni osobi�cie finansowo zaanga�owani w dan� organizacj� � na przyk�ad s� w�a�cicielami znacznego pakietu akcji przedsi�biorstwa � niepok�j ten mo�e by� jeszcze wi�kszy. Kierownicy doprowadzaj� do r�wnowagi mi�dzy konkurencyjnymi celami i ustalaj� priorytety. W dowolnym momencie ka�dy kierownik stoi wobec wielu organizacyjnych cel�w, problem�w i potrzeb, wsp�zawodnicz�cych o czas i zasoby kierownika (zar�wno ludzkie, jak i materialne). Ze wzgl�du na to, �e zasoby te zawsze s� ograniczone, kierownik musi doprowadzi� do r�wnowagi mi�dzy r�nymi celami i potrzebami. Wielu kierownik�w na przyk�ad ustala zadania na ka�dy dzie� w kolejno�ci ich wa�no�ci � sprawy najwa�niejsze za�atwia si� natychmiast, zadania za� mniej wa�ne s� rozwa�ane p�niej. W ten spos�b czas kierownika jest efektywniej wykorzystany. Kierownicy musz� te� ustali�, kto ma wykona� okre�lone zadanie i przy- dzieli� je odpowiedniemu podw�adnemu. Najlepiej by�oby zleci� ka�demu to zadanie, kt�re najch�tniej wykonuje. Nie zawsze jednak jest to mo�liwe. Niekiedy przes�dzaj� o tym indywidualne umiej�tno�ci, a zadanie otrzymuje ten, kto najlepiej potrafi je wykona�. Czasami dla cel�w szkoleniowych przydziela si� zadanie pracownikowi mniej uzdolnionemu. Niekiedy za� ograniczenie zasob�w ludzkich lub innych narzuca inne sposoby podzia�u pracy. Kierownicy 27 cz�sto napotykaj� sprzeczne potrzeby ludzkie i organizacyjne, staj� wi�c wobec konieczno�ci ustalania priorytet�w. Kierownicy musz� my�le� analitycznie i syntetycznie. Aby my�le� anali- tycznie, kierownik powinien umie� roz�o�y� problem na sk�adniki, przeanali- zowa� je i obmy�li� praktyczne rozwi�zanie. Co wa�niejsze, musi te� umie� my�le� syntetycznie, rozwa�aj�c ca�o�� zadania w spos�b abstrakcyjny i odno- sz�c je do innych zada�. Analiza okre�lonego zadania w zwi�zku z jego szerszymi implikacjami nie jest prost� spraw�. Jest jednak niezb�dna, je�li kierownik ma dzia�a� na rzecz cel�w organizacji jako ca�o�ci, jednocze�nie z dzia�aniem na rzecz cel�w w�asnej kom�rki. / Kierownicy s� rozjemcami. Organizacje sk�adaj� si� z ludzi, a ludzie r�ni� si� pogl�dami lub s� nawet sk��ceni mi�dzy sob�. Nieporozumienia w kom�rce lub organizacji mog� wp�yn�� na pogorszenie morale lub wydajno�ci lub wy- tworzy� tak przykr� atmosfer�, �e kompetentni pracownicy postanawiaj� odej��. Wydarzenia takie przeszkadzaj� w realizacji cel�w organizacji; kie- rownicy musz� wi�c niekiedy wyst�pi� w roli mediator�w i za�agodzi� kon- flikty, zanim wymkn� si� one spod kontroli. Rozstrzyganie spor�w wyma- ga umiej�tno�ci i taktu; kierownicy, kt�rzy w niedba�y spos�b zabieraj� si� do tego, mog� ku w�asnemu rozgoryczeniu przekona� si�, �e tylko zaognili sprawy. Kierownicy s� politykami. To nie znaczy, �e organizacja oczekuje od kie- rownika, i� b�dzie si� ubiega� o funkcje z wyboru (chyba, �e taki jest w�a�nie cel organizacji!). Oznacza raczej, �e kierownicy musz� nawi�zywa� stosunki, sto- sowa� perswazj� i kompromisy dla wspierania cel�w organizacji, tak jak to robi� politycy dla realizacji swych program�w. Kierownicy powinni te� nabiera� innych umiej�tno�ci politycznych. Wszyscy skuteczni kierownicy �uprawiaj� polityk�" nawi�zuj�c sie� wzajemnych zobo- wi�za� z innymi kierownikami w organizacji. Mog� stan�� wobec konieczno�ci tworzenia lub przyst�pienia do przymierzy i koalicji. Kierownicy wykorzystuj� takie zwi�zki do zdobycia poparcia dla swych projekt�w lub decyzji albo do pozyskania wsp�pracy w rozmaitych dzia�aniach. Kierownicy s� dyplomatami. Mog� wyst�powa� jako oficjalni przedstawiciele swoich jednostek na zebraniach organizacji. Mog� te� reprezentowa� ca�� orga- nizacj� lub jej jednostk� wobec klient�w, odbiorc�w, kontrahent�w, urz�dnik�w pa�stwowych czy pracownik�w innych organizacji. Kierownicy s� symbolami. Zar�wno wobec cz�onk�w organizacji, jak i obser- wator�w z zewn�trz uosabiaj� sukcesy i niepowodzenia organizacji. Tak�e i tu kierownicy mog� ponosi� odpowiedzialno�� za sprawy w niewielkim stopniu pozostaj�ce pod ich kontrol� lub znajduj�ce si� ca�kowicie poza ni�, a dla organizacji mo�e by� przydatne egzekwowanie od nich takiej odpowiedzial- no�ci. Cz�ste dymisje trener�w zawodowych dru�yn sportowych nierzadko maj� znaczenie symboliczne. Kierownicy podejmuj� trudne decyzje. Nie ma organizacji, w kt�rej wszystko stale biegnie g�adko. Nie ma prawie granic liczby i rodzaj�w problem�w, jakie mog� wyst�pi�: trudno�ci finansowe, k�opoty z pracownikami, r�nice pogl�- d�w na polityk� organizacji, aby wymieni� zaledwie par� spo�r�d nich. Od kierownik�w oczekuje si�, �e znajd� rozwi�zania trudnych problem�w i �e doprowadz� do wdro�enia podj�tych decyzji, nawet je�li b�d� one niepopu- larne. Przytoczone tu kr�tkie opisy r�l kierowniczych wskazuj�, �e kierownicy cz�sto musz� �zmienia� kostium" i by� wyczuleni na to, jaka rola jest potrzebna w danej chwili. Umiej�tno�� rozpoznania odpowiedniej roli do zagrania i cz�stej ich zmiany charakteryzuje skutecznego kierownika. Efektywno�� kierownika i organizacji Od tego, jak kierownicy wype�niaj� swoje zadania, zale�y skuteczno�� realizacji cel�w organizacji i zaspokojenia przez ni� potrzeb spo�ecznych. Je�li kierow- nicy nie wywi�zuj� si� dobrze ze swych zada�, organizacja nie zdo�a zreali- zowa� cel�w. Organizacje funkcjonuj� w skali spo�ecze�stwa w�a�nie tak, jak kierownicy dzia�aj� w skali organizacji. Podstawowym czynnikiem efe- ktywno�ci spo�ecze�stwa czy narodu jest efektywno�� jego organizacji jako ca�o�ci. Jako�� pracy kierownik�w � ich efektywno�� � jest przedmiotem licznych dyskusji, analiz, a tak�e zamieszania w Stanach Zjednoczonych i w wielu innych krajach. R�wnie� spos�b wywi�zywania si� organizacji danego spo�ecze�stwa ze swoich zada� � efektywno�� organizacji � jest przedmiotem o�ywionej dyskusji. W nast�pnych rozdzia�ach omawiamy r�ne kryteria i koncepcje oceny kierownik�w i organizacji. Wiele spo�r�d nich opiera si� na dw�ch koncepcjach zaproponowanych przez Petera Druckera, jednego z najbardziej cenionych autor�w z dziedziny zarz�dzania. Drucker argumentuje, �e efektyw- no�� kierownika mo�na ocenia� na podstawie dw�ch poj��: sprawno�ci i sku- teczno�ci. W jego uj�ciu sprawno�� oznacza �robienie rzeczy we w�a�ciwy spos�b", a skuteczno�� �robienie w�a�ciwych rzeczy". Sprawno��, czyli umiej�tno�� w�a�ciwego dzia�ania, jest poj�ciem zwi�za- nym z nak�adami i efektami. Sprawny kierownik to taki, kt�ry osi�ga wyniki, czyli efekty, wsp�mierne do nak�ad�w (pracy, materia��w, czasu) zu�ytych na ich realizacj�. Kierownik, kt�ry potrafi zminimalizowa� koszty nak�ad�w zu�ytych na osi�gni�cie cel�w, dzia�a sprawnie. Skuteczno�� za� to umiej�tno�� wyboru w�a�ciwych cel�w. Skuteczny kierownik to taki, kt�ry wybiera w�a�ciwe rzeczy do zrobienia. Kierownik decyduj�cy si� produkowa� tylko du�e samochody, gdy raptownie ro�nie popyt na ma�e wozy, jest kierownikiem nieskutecznym. Jest nieskuteczny nawet wtedy, gdy du�e samochody s� wytwarzane maksymalnie sprawnie. �aden stopie� sprawno�ci nie zr�wnowa�y tu braku skuteczno�ci. Od kierownika wymaga si�, aby jego dzia�alno�� by�a zarazem sprawna i skuteczna. Chocia� jednak sprawno�� jest wa�na, podstawowe znaczenie ma skuteczno��. Wed�ug Druckera skuteczno�� jest kluczem do powodzenia organizacji. Z tego, �e kierownik powinien jak najlepiej wykorzystywa� okazje, wynika, �e: 29 �Stosowne jest tu pytanie nie o to, jak prawid�owo dzia�a�, ale o to, jak znale�� w�a�ciwy przedmiot dzia�ania i w jaki spos�b koncentrowa� na nim zasoby i wysi�ki"3. Doskona�o�� w zarz�dzaniu Doradcy organizacyjni Thomas J. Peters i Robert H. Waterman przebadali cechy 43 �doskonale zarz�dzanych" przedsi�biorstw ameryka�skich, w tym firm: IBM, Eastman Kodak, 3M, Boeing, Bechtel, Procter and Gambie i McDo- nald's. Firmy te nie tylko nieprzerwanie przez 20 lat osi�ga�y zyski, ale tak�e niezwykle skutecznie reagowa�y na potrzeby klient�w, stawia�y wyzwania i jed- nocze�nie stwarza�y satysfakcjonuj�c� pracownik�w atmosfer� pracy, spe�nia�y obywatelskie obowi�zki efektywnie realizuj�c zobowi�zania wobec spo�ecze�- stwa i �rodowiska. Peters i Waterman doszli do wniosku, �e firmy te s� znakomite w sprawach podstawowych. Nie tyle maj� jak�� tajn� strategi� lub szczeg�ln� sytuacj� rynkow�, ile po prostu bardzo dobrze spe�niaj� podstawowe zadania organizacyjne. Peters i Waterman wyr�nili osiem cech, charakteryzuj�cych styl zarz�dza- nia w tych doskona�ych firmach. Osiem cech doskona�ych firm 1. Sk�onno�� do dzia�ania: raczej zrobi� co� � cokolwiek � ni� podda� zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozda� komitet�w. 2. Trzymanie si� blisko klienta: poznanie jego preferencji i zaspokajanie ich. 3. Autonomia i przedsi�biorczo��: rozbicie koncernu na wiele ma�ych filialnych przedsi�biorstw oraz zach�canie ich do samodzielno�ci i konkurencyjno�ci. 4. Wydajno�� dzi�ki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracownik�w �wiadomo�ci, �e ich mo�liwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i �e b�d� mieli udzia� w korzy�ciach, wynikaj�cych z sukcesu firmy. 5. Bezpo�redni kontakt, motywacja przez warto�ci � naleganie, aby kierownicy trzymali si� blisko podstawowej dzia�alno�ci firmy. 6. Trzymanie si� swojej specjalno�ci: pozostawanie w dziedzinie, na kt�rej firma zna si� najlepiej. 7. Prosta struktura, nieliczny sztab: niewiele szczebli zarz�dzania, niewielu ludzi na wy�szych szczeblach. 8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda: tworzenie klimatu, w kt�rym oddaniu podstawowym warto�ciom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracownik�w, kt�rzy przyjmuj� te warto�ci za swoje. �r�d�o: Eight Basie Principles. W: Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, New York 1982. 3 P. F. Drucker, Skuteczne zarz�dzanie. Warszawa 1976, s. 33. Cechy te uwypuklaj� g��wn� rol� kierownik�w na wszystkich szczeblach, a zw�aszcza na szczycie, odgrywan� przy tworzeniu skali warto�ci i przy- j�tych sposob�w post�powania sprzyjaj�cych doskona�o�ci. Przy omawianiu znaczenia �kultury organizacyjnej" Peters i Waterman przytaczaj� takie przy- k�ady �ci�le przestrzeganych warto�ci kierowniczych, jak szacunek dla jednostki w IBM, czy zaanga�owanie si� w poziom 99,5 % zadowolenia klient�w obo- wi�zuj�cy w firmie Frito-Lay, stanowi�ce klucz do sukces�w poszczeg�lnych przedsi�biorstw. Przy okre�laniu jakiego� przedsi�biorstwa jako �doskonale prowadzonego" istnieje niebezpiecze�stwo, �e warunki wewn�trzne i zewn�trzne mog� ulec zmianie. Przedsi�biorstwo uosabiaj�ce w jednym roku doskona�o��, w na- st�pnym mo�e si� za�ama�. Firmy wybrane przez Petersa i Watermana nie s� �adnym wyj�tkiem. W ostatnim okresie kilka z tych doskona�ych firm nie osi�ga�o dobrych wyni- k�w. W niekt�rych przypadkach trudno�ci pojawi�y si� wtedy, gdy przedsi�- biorstwa przesta�y przestrzega� jednej czy kilku z o�miu podstawowych zasad. Na przyk�ad, na pocz�tku lat osiemdziesi�tych firma Levi Strauss and Co. utraci�a bliski kontakt z odbiorcami: zar�wno z detalistami, sprzedaj�cymi jej wyroby, jak i z klientami, kt�rzy je nosili. Gdy rynek d�ins�w zosta� nasycony przez dostawc�w i moda zacz�a si� zmienia�, firma nie wyczu�a zmiany. W wyniku utraci�a lojalno�� detalist�w, spo�r�d kt�rych wielu uzna�o, �e jest ona wynios�a i nie pomaga im. Ostatnio firma odzyska�a grunt pod nogami przez �wiadome d��enie, aby sta� si� dostawc� bardziej reaguj�cym. Nie jest jednak jasne, czy takie gorsze wyniki s� jedynie skutkiem odej�cia od prze- strzegania jednej czy te� wi�kszej liczby tych zasad. Daniel T. Carroll i inni krytykowali Petersa i Watermana za to, �e k�adli nacisk na zagadnienia zarz�dzania, z pomini�ciem innych czynnik�w wp�ywaj�cych na efektywno��, jak wy��czna w�asno�� technologii, r�nice w narodowej kulturze czy ograni- czenia konkurencyjno�ci, wynikaj�ce z obowi�zuj�cych przepis�w. Je�li nawet Peters i Waterman nie odkryli uniwersalnej recepty na sukces, n