KIEROWANIE James A. F. Stoner Charles Wankel Przełożył Andrzej Ehrlich Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1997 James A. F. Stoner Charles Wankel Management Third edition Englewood Cliffs, New Jersey Original Engliśh language edition published by Prentice Hali, Inc. Copyright © 1986 Ali Rights Reserved Opracowanie graficzne Andrzej Pilich Redaktor Janina Woś Redaktor tec Elżbieta Opon^zewska © Copyright for the Polish edition by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Warszawa 1992 ISBN 83-208-0861-8 SPIS TREŚCI Przedmowa 19 Część I. Wprowadzenie 21 l. Kierowanie i kierownicy 22 Definiowanie pojęcia: kierowanie 23 Dlaczego organizacje są potrzebne 24 Organizacje osiągają cele 25 Organizacje przechowują wiedzę 25 Organizacje tworzą kariery 25 Cele tej książki 26 Czym zajmują się kierownicy 26 Efektywność kierownika i organizacji 29 Doskonałość w zarządzaniu 30 Rodzaje kierowników 31 Szczeble zarządzania 32 Kierownicy funkcjonalni i ogólni 32 Proces kierowania 33 Planowanie 33 Organizowanie 33 Przewodzenie 34 Kontrolowanie 34 Umiejętności i role kierownicze 35 Szczeble zarządzania i umiejętności kierownicze 35 Role kierownicze 37 Kierowanie: sztuka, nauka ścisła czy zawód? 39 Czy kierowanie jest sztuką czy nauką ścisłą? 39 Czy kierowanie jest wolnym zawodem? 40 Szkolenie kierowników 41 Krytyka kształcenia kierowników 42 Wiedza kierownicza: książki i doświadczenie 43 Podsumowanie 43 Pytania kontrolne 44 2. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania 45 Teoretycy szkoły klasycznej 46 Prekursorzy naukowej organizacji 46 Frederick W. Taylor (1856—1915) i naukowa organizacja pracy 47 Inni współtwórcy naukowej organizacji 50 Osiągnięcia i ograniczenia naukowej organizacji 51 Henn Fayol (1841—1925) i klasyczna teoria organizacji 52 Osiągnięcia i ograniczenia klasycznej teorii organizacji 56 Teorie przejściowe: bardziej zorientowane na ludzi 57 Szkoła behawioralna: organizacja to ludzie 58 Hugo Munsterberg (1863—1916) i narodziny psychologii przemysłowej 58 Elton Mayo i ruch stosunków współdziałania 59 Osiągnięcia i ograniczenia ruchu stosunków współdziałania 60 Od stosunków współdziałania do nauk behawioralnych 61 Osiągnięcia i ograniczenia szkoły nauk behawioralnych 62 Szkoła ilościowa: badania operacyjne i teoria decyzji 62 Osiągnięcia i ograniczenia teorii decyzji 63 Ewolucja teorii organizacji i zarządzania 63 Jak rozwinie się teoria organizacji i zarządzania? 64 Podejście systemowe 65 Podejście sytuacyjne 66 Podejście przyjęte w tej książce 68 Podsumowanie 69 Pytania kontrolne 69 Część II. Planowanie i podejmowanie decyzji 71 3. Zapewnienie skuteczności planowania 72 Planowanie i proces kierowania 73 Plany i podejmowanie decyzji 74 Potrzeba elastyczności 75 Cztery podstawowe etapy planowania 75 Plany operacyjne 76 Plany jednorazowe 77 Plany trwale obowiązujące 78 Więź między planowaniem i kontrolą 80 Rodzaje instrumentów kontroli 80 Przezwyciężanie przeszkód w skutecznym planowaniu 81 Niechęć do ustalania celów 81 Opór wobec zmian 82 Przezwyciężanie oporu 82 Zarządzanie przez cele 83 Czym jest zarządzanie przez cele? 85 Sformalizowany system ZPC 86 Ocena ZPC 88 Zalety ZPC 89 Słabości ZPC 90 Doprowadzanie do skuteczności ZPC 91 Podsumowanie 93 Pytania kontrolne 94 4. Planowanie strategiczne 95 Koncepcja strategii 95 Czym jest strategia 95 Cele organizacji 96 Cechy strategii 96 Sposoby opracowania strategii 97 Trzy sposoby opracowania strategii 97 Rozważania przy wyborze sposobu 98 Czym jest planowanie strategiczne? 99 Cechy planowania strategicznego 100 Planowanie strategiczne a operacyjne 100 Znaczenie planowania strategicznego l O l Dlaczego planowanie strategiczne jest ważne? 101 Zalety i wady planowania strategicznego 102 Sformalizowany proces planowania strategicznego 104 Trzy poziomy strategii 105 Strategia na poziomie przedsiębiorstwa 106 Strategia jednostki gospodarczej 108 Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego 114 Rola zespołów planujących w dużych organizacjach 114 Planowanie strategiczne w małych przedsiębiorstwach 115 Planowanie strategiczne w organizacjach nie nastawionych na zysk 116 Przezwyciężanie przeszkód w sformalizowanym planowaniu strategicznym 117 Podsumowanie 119 Pytania kontrolne 120 5. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji 121 Rodzaje problemów i decyzji 122 Decyzje programowane i nieprogramowane 122 Pewność, ryzyko i niepewność 125 Istota rozwiązywania problemów przez kierowników 126 Wynajdywanie problemów i okazji 126 Wynajdywanie problemów 127 Wyszukiwanie okazji 129 Decydowanie się na decydowanie 130 Racjonalny proces rozwiązywania problemów 131 Etap l — zbadać sytuację 132 Etap 2 — opracować warianty rozwiązań 133 Etap 3 — ocenić warianty rozwiązań i wybrać najlepszy 134 Etap 4 — wdrożyć decyzję i śledzić jej wyniki 134 Zwiększanie efektywności rozwiązywania problemów przez kiero- wników 135 Doskonalenie indywidualnego rozwiązywania problemów 135 Decydowanie o tym, kto decyduje 139 Kiedy angażować podwładnych 141 Podsumowanie 142 Pytania kontrolne 143 6. Instrumenty planowania i rozwiązywania problemów 144 Zastosowanie teorii decyzji 145 Zarys historyczny 145 Cechy charakterystyczne teorii decyzji 146 Etapy w programie teorii decyzji 147 Rodzaje modeli i metod teorii decyzji 149 Zastosowanie metod teorii decyzji 152 Skuteczne wykorzystanie teorii decyzji 154 Zalety i ograniczenia teorii decyzji 154 Zastosowanie teorii decyzji 155 Klucz do skutecznych zastosowań 156 Modele do prognozowania otoczenia 157 Cele prognozowania 157 Metody prognozowania na potrzeby informacji o gospodarce i sprzedaży 158 Prognozowanie zmian techniki 160 Wybór odpowiedniej metody prognozowania 161 PERT i CPM: modele planowania i kontroli 162 Wykres Gantta 162 Wyznaczanie kamieni milowych 163 Sieciowe metody planowania 164 Zalety i ograniczenia PERT i CPM 166 Podsumowanie 167 Pytania kontrolne 168 7. Kierowanie operacjami i wydajność 169 Zmieniające się poglądy na produkcję i operacje 169 Charakterystyka systemów produkcji/operacji 170 System operacji: model 171 Projektowanie systemów produkcji/operacji 174 Planowanie i projektowanie wyrobu-usługi 174 Planowanie zdolności produkcyjnej 175 Wybór procesu 176 Planowanie lokalizacji 179 Planowanie rozmieszczenia 179 Projektowanie zadań 182 Decyzje planistyczne i kontrolne 182 Planowanie i kontrola operacji 184 System planowania i kontroli zapasów 185 Wydajność 188 Czym jest wydajność? 188 Zwiększanie wydajności organizacji 189 Wydajność dzięki ludziom 190 Czynniki wpływające na wydajność 191 Wydajność w Japonii: teoria Z 194 Podsumowanie 194 Pytania kontrolne 195 Część III. Organizowanie dla trwałości i zmiany 8. Podział pracy i struktura organizacyjna 198 Znaczenie organizowania 198 Podział pracy 200 197 Korzyści płynące ze specjalizacji pracy 200 Wczesne niepokoje dotyczące specjalizacji 201 Projektowanie zadań 202 Kompromis między specjalizacją, zadowoleniem i wydajnością 204 Rozszerzanie i wzbogacanie pracy 205 Skuteczne przeprojektowanie pracy 207 Organizacja i struktura organizacyjna 208 Elementy struktury organizacyjnej 209 Wyznaczniki struktury organizacyjnej 209 Departamentalizacja 211 Wcześniejsza reorganizacja 211 Schemat organizacyjny 212 Formalna struktura organizacyjna 213 Struktura funkcjonalna 214 Struktura według wyrobu lub rynku 215 Struktura macierzowa 218 Struktura nieformalna 221 Wybór właściwej struktury 222 Podsumowanie 222 Pytania kontrolne 223 9. Koordynacja i projekt organizacji 225 Koordynacja 226 Potrzeba koordynacji 226 Problemy w osiąganiu skutecznej koordynacji 227 Sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji 228 Wybór odpowiednich mechanizmów koordynacji 231 Rozpiętość kierowania 232 Wybór odpowiedniej rozpiętości 233 Projekt organizacji 235 Wczesne rozważania nad projektem organizacji 236 Klasyczne poglądy na projekty organizacji 236 Podejście neoklasyczne 238 Sytuacyjne podejście do projektowania organizacji 240 Strategia i struktura 240 Otoczenie i struktura 242 Technologia zadań i struktura 245 Ludzie i struktura 247 Wzrost, zmiana i schyłek organizacji 248 Nacisk na wzrost 248 Cykle życia organizacji 249 Problemy bardzo szybkiego wzrostu 250 Niektóre poglądy na schyłek organizacji 251 Podsumowanie 253 Pytania kontrolne 254 10. Władza, delegacja i decentralizacja 256 Wpływ, władza i autorytet 257 Podstawa autorytetu formalnego: dwa poglądy 258 Źródła władzy 259 Władza w organizacjach 260 Władza liniowa i sztabowa 263 Stanowiska liniowe 264 Stanowiska sztabowe 264 Sztab osobisty i specjalistyczny 265 Władza sztabu funkcjonalnego 265 Delegowanie 266 Klasyczne wskazówki dotyczące delegowania 266 Ograniczenia wskazówek klasycznych 268 Zalety skutecznej delegacji 269 Przeszkody w skutecznym delegowaniu 269 Przezwyciężanie przeszkód 270 Decentralizacja 271 Czynniki wpływające na decentralizację 272 Tendencje do decentralizacji 274 Podsumowanie 274 Pytania kontrolne 275 11. Kadry i gospodarka zasobami ludzkimi 277 Proces kadrowy 278 Planowanie zasobów ludzkich 280 Etapy planowania 280 Prognozowanie i przegląd zasobów ludzkich 281 Nabór 282 Opis stanowiska 284 Źródła naboru 284 Dobór 286 Etapy selekcji 286 Prowadzenie wywiadów 288 Dobór kierowników 289 Ośrodki oceny 291 Wprowadzenie do pracy 292 Skutki pierwszych doświadczeń w pracy 292 Szkolenie i doskonalenie 293 Programy szkolenia 293 Programy doskonalenia kierowników 294 Ocena efektywności 297 Ocena formalna i nieformalna 297 Sposoby formalnej oceny 298 Problemy oceny 299 Awanse, przeniesienia, degradacje i zwolnienia z pracy 300 Awanse 300 Przeniesienia 301 Degradacje i zwolnienia z pracy 301 Ocena efektywności działu zasobów ludzkich 301 Podsumowanie 302 Pytania kontrolne 303 12. Kierowanie zmianą i rozwojem organizacji 305 Siły zmian 305 Siły zewnętrzne 306 Siły wewnętrzne 306 Reakcje kierowników na naciski na zmiany 306 Rola agenta zmiany 307 Modele procesu zmiany 308 Siły stabilizacji 308 Proces zmiany 308 Gotowość systemu do zmiany 309 Opór wobec zmian 310 Źródła oporu wobec zmian 310 Przezwyciężanie oporu wobec zmian 310 Podejścia do planowanej zmiany 312 Współzależność trzech podejść 312 Podejście strukturalne 313 Podejście technologiczne 314 Podejście do ludzi 314 Doskonalenie organizacji 315 Założenia i wartości OD 317 Rodzaje działań OD 318 Szczegółowe omówienie technik OD 319 Ocena OD 323 Warunki skuteczności programów OD 323 Kultura organizacji 324 Podsumowanie 326 Pytania kontrolne 327 13. Kierowanie konfliktami i twórczością w organizacji 328 Konflikt, współzawodnictwo i współpraca 329 Zmieniające się poglądy na konflikt 329 Konflikt funkcjonalny i dysfunkcjonalny 331 Źródła konfliktów w organizacjach 332 Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji 334 Dynamika konfliktu: od nieporozumienia do wrogości 335 Konsekwencje funkcjonalne i dysfunkcjonalne 335 Metody kierowania konfliktem 337 Metody stymulowania konfliktu 337 Metody ograniczania konfliktu 338 Metody rozwiązywania konfliktu 339 Konflikty między linią i sztabem 342 Punkt widzenia linii 342 Punkt widzenia sztabu 342 Inne różnice między linią i sztabem 343 Ograniczanie konfliktu między linią i sztabem 343 Konflikty między kierownictwem i robotnikami 344 Robotnicy i związki zawodowe 344 Stosunki między kierownictwem i związkiem zawodowym 345 Minimalizowanie konfliktów w negocjacjach 345 Kierowanie twórczością w organizacji 347 Twórczość i innowacja 348 Etapy procesu twórczego 348 Twórczość indywidualna 349 Stymulowanie twórczości indywidualnej i grupowej 349 Twórczość i innowacja w organizacjach 351 Stwarzanie klimatu twórczości w organizacji 353 Podsumowanie 354 Pytania kontrolne 355 Część IV. Przewodzenie 357 14. Motywacja, efektywność i zadowolenie 358 Znaczenie motywacji 358 Wcześniejsze poglądy na motywację w organizacjach 359 Model tradycyjny 359 Model stosunków współdziałania 360 Model zasobów ludzkich 360 Punkty widzenia na motywację 362 Teorie treści 362 Teorie procesu 363 Teorie wzmocnienia 364 Systemowy pogląd na motywację w organizacjach 364 Cechy indywidualne 365 Cechy stanowiska 368 Cechy sytuacji roboczej 368 Wpływ poprzednich skutków na zachowania 370 Modyfikacja zachowań 371 Metody modyfikowania zachowań 371 Teoria uczenia się w praktyce 373 Integrujące podejścia 375 Oczekiwania, wyniki i zachowanie w pracy 375 Poczucie sprawiedliwego traktowania i zachowania w pracy 377 Wytyczne skutecznej motywacji 378 Podsumowanie 379 Pytania kontrolne 380 15. Przywództwo 382 Definiowanie przywództwa 382 Istota przywództwa 383 Poszukiwania cech przywódczych 384 Zachowania przywódców 385 Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa 390 Sytuacyjne poglądy na przywództwo 393 Styl przywództwa i sytuacja robocza: model Fiedlera 394 Ścieżka do celu 396 Ewolucyjna teoria przywództwa 398 Elastyczność stylów przywództwa 400 Przyszłość teorii przywództwa 401 Podsumowanie 404 Pytania kontrolne 405 16. Grupy i komitety 406 Rodzaje grup 407 Grupy formalne 408 Grupy nieformalne 409 Cechy grup w organizacjach 411 Przywództwo nieformalne 411 Normy grupowe i podporządkowanie się im 412 Zwartość grupy 413 Efektywność grupy 413 Zwartość grupy a jej efektywność 413 Indywidualne i grupowe rozwiązywanie problemów 414 Grupowe rozwiązywanie problemów 415 Zalety grupowego rozwiązywania problemów 415 Wady grupowego podejmowania decyzji 416 Czynniki, które mogą okazać się dodatnie lub ujemne 417 Udoskonalone rozwiązywanie problemów: skuteczne przywództwo 418 Zespoły zadaniowe i komitety 419 Rodzaje formalnych grup roboczych 419 Niektóre różnice między zespołami zadaniowymi i komitetami 421 Możliwe zalety komitetów i zespołów zadaniowych 422 Możliwe wady komitetów i zespołów zadaniowych 423 Zapewnienie skuteczności grup formalnych 424 Specjalne procedury dla zespołów zadaniowych 427 Podsumowanie 428 Pytania kontrolne 429 17. Komunikowanie się między ludźmi i w organi- zacji 430 Znaczenie komunikacji 431 Interpersonalne komunikowanie się 432 Proces komunikowania się 432 Jedno- i dwukierunkowe komunikowanie się 436 Przeszkody w skutecznym komunikowaniu się 437 Przezwyciężanie przeszkód w interpersonalnym komunikowaniu się 441 Komunikowanie się w organizacjach 444 Sieci komunikacji w organizacjach 446 Pionowe komunikowanie się 448 Poziome i nieformalne komunikowanie się 449 Przezwyciężanie organizacyjnych przeszkód w komunikowaniu się 451 Komunikowanie się i zaawansowana technika informatyczna 452 Podsumowanie 453 Pytania kontrolne 455 Część V. Kontrola, systemy informacyjne i kiero- wanie w skali międzynarodowej 456 18. Skuteczna kontrola 457 Pojęcie kontroli 457 Związek między planowaniem i kontrolą 457 Czym jest kontrola? 458 Znaczenie kontroli 459 15 Organizacyjne czynniki stwarzające potrzebę kontroli 459 Określenie odpowiedniego stopnia kontroli 461 Rodzaje kontroli 462 Kontrola wstępna 462 Kontrola sterująca 462 Kontrola akceptująca lub odrzucająca 462 Kontrola końcowa 463 Znaczenie kontroli sterującej 463 Projektowanie procesu kontroli 464 Proces kontroli 464 Podstawowe sprawy do rozważenia przy ustanawianiu systemu kontroli 466 Kluczowe obszary efektywności 469 Strategiczne punkty kontroli 469 Cechy skutecznych systemów kontroli 470 Podsumowanie 472 Pytania kontrolne 473 19. Systemy informacyjne a kontrola 474 Informacja i kontrola 475 Rewolucja komputerowa 475 Wartość i koszt informacji 476 Systemy informowania kierownictwa (SIK) 478 Ewolucja SIK 478 Rozmaite informacje dla różnych szczebli kierownictwa 479 Projektowanie skomputeryzowanego SIK 481 Wskazówki dla skutecznego projektowania 484 Wdrażanie skomputeryzowanego SIK 486 Problemy przy wdrażaniu skomputeryzowanego SIK 486 Przezwyciężanie przeszkód przy wdrażaniu 491 Systemy wspomagania decyzji, sieci komputerowe i systemy eksperckie 492 Systemy wspomagania decyzji (SWD) 492 Sieci komputerowe 495 Systemy eksperckie (SE) 497 Wpływ komputerów i SIK na kierowników i organizacje 499 Wczesna prognoza 500 Co się stało w rzeczywistości 500 Trwająca rewolucja komputerowa 501 Podsumowanie 502 Pytania kontrolne 504 20. Kierowanie w skali międzynarodowej 505 Rosnąca internacjonalizacja gospodarki światowej 506 Dlaczego przedsiębiorstwa podejmują działalność w skali międzynarodowej 506 Jak się przedsiębiorstwa internacjonalizują 507 Postawy kierowników wobec internacjonalizacji 509 Przedsiębiorstwo wielonarodowe 509 Powstanie i rozmieszczenie przedsiębiorstw wielonarodowych 509 Wpływ działalności przedsiębiorstw wielonarodowych 511 Wyzwania dla kierownictwa w skali międzynarodowej 513 Kierowanie w otoczeniu międzynarodowym 514 Radzenie sobie z różnicami 517 Dostosowanie procesu kierowania 518 Wybór sposobu kierowania 522 Stosowanie za granicą amerykańskich sposobów kierowania 522 Stosowanie za granicą japońskich metod kierowania i synteza różnych podejść 524 Podsumowanie 526 Pytania kontrolne 526 2 Kierowanie PRZEDMOWA Książka niniejsza zajmuje się pracą kierownika. Opisuje, w jaki sposób męż- czyźni i kobiety kierują ludźmi i działaniami swoich organizacji tak, aby zrealizować zarówno cele organizacji, jak i własne. Staraliśmy się w niej przekazać nasz wielce pozytywny pogląd na pracę kierownika. Uważamy, że praca kierownika należy do najciekawszych, stawia najwyższe wyzwania i przynosi największą satysfakcję. Poszczególne jednostki mogą oczywiście samotnie wnieść ogromnie wiele na rzecz społeczeństwa. Jest jednak bardziej prawdopodobne, że wielkie osiągnięcia powstaną w kie- rowanych organizacjach — nie tylko przedsiębiorstwach gospodarczych, ale też w uczelniach, szpitalach, ośrodkach badawczych, instytucjach rządowych i innych. Organizacje takie kojarzą umiejętności i zasoby potrzebne dla dużych osiągnięć. Istnieje więc znacznie większa szansa na to, że kierownik działający w danej organizacji będzie miał do czynienia z ważnymi i dale- kosiężnymi działaniami niż człowiek pracujący na własną rękę. Uważamy też, że kariera kierownicza nie tylko sprawia przyjemność i daje satysfakcję, ale także ma podstawowe znaczenie. Problemy stojące przed naszym społeczeństwem w dniu dzisiejszym — a najprawdopodobniej także i te, z któ- rymi będzie ono miało do czynienia w możliwej do przewidzenia przyszłości — wymagają rozwiązań zarówno w dużej, jak i małej skali, a te mogą zapewnić jedynie przedsiębiorstwa, rządy i inne organizacje. To, czy nauczymy się właściwie radzić sobie z takimi problemami, jak zanieczyszczenie środowiska, rozpowszechnianie broni jądrowej, nadmierny przyrost ludności czy nędza, może przesądzić o przetrwaniu naszych narodów, kultur lub nawet rodzaju ludzkiego. Umiejętności kierowników organizacji będą najważniejszym czyn- nikiem sprostania zadaniom społeczeństwa i stojącym przed nim wyzwaniom. Informacje zawarte w tej książce mają na celu ułatwić czytelnikowi nabycie tych podstawowych kierowniczych umiejętności. Przyjęliśmy, że zwracać się będziemy do czytelnika jako do przyszłego kierownika. Niekiedy zresztą piszemy tak, jakby czytelnik już był kierow- nikiem. Postępujemy tak celowo: chcemy zachęcić go, aby możliwie szybko zaczął myśleć jak kierownik. Oczywiście, im szybciej człowiek nauczy się myśleć jak kierownik, tym szybciej może osiągnąć sprawność kierowniczą. Jest jednak jeszcze jeden, poważniejszy powód. Wszyscy kierownicy, a zwłaszcza młodzi, dopiero rozpoczynający karierę, są oceniani w części pod względem ich 19 efektywności w roli podwładnych. Im skuteczniej człowiek działa jako pod- władny, tym większe ma szansę na osiągnięcie powodzenia w dalszej karierze. Najlepszym zaś sposobem nauczenia się tego, jak być doskonałym podwład- nym, jest nauczyć się myśleć jak kierownik. Tak więc zwracamy się do czytelnika jako do kierownika (czy przynajmniej przyszłego kierownika) z zamiarem zwiększenia jego szans na przyszłe sukcesy w karierze kierowniczej. Niniejszy tekst został dobrany z myślą o dwóch celach: aby dostarczyć czytelnikowi informacji przydatnej i wiążącej się z tematem oraz aby ułatwić mu zrozumienie dziedziny kierowania. Większość rozdziałów ma zatem na- stawienie praktyczne, na przykład kiedy kierownicy i podwładni powinni wspólnie podejmować decyzje (rozdz. 5) albo jak można radzić sobie z kon- fliktami organizacyjnymi (rozdz. 13). Staraliśmy się w maksymalnym stopniu unikać żargonu kierowniczego, który tak często ogranicza czytelność książek o zarządzaniu. Posługujemy się zatem jasnym i znanym językiem, umożliwiającym lepsze zrozumienie tekstu przez czytelnika. Przy wprowadzeniu nowego terminu zaznaczamy to kursywą i podajemy jego definicję. Dążyliśmy też do zwiększenia przydatności tekstu dla studentów przez odwoływanie się do różnych rodzajów organizacji — nie nastawionych na zysk, rządowych, gospodarczych — w przekonaniu, że w przyszłości czytelnicy zajmować będą różne rodzaje stanowisk kierow- niczych. Dziedzina kierowania stała się tak bogata, że w książce wprowadzającej do tego tematu niemożliwe jest zamieszczenie opisu prac wszystkich pisarzy i teoretyków zarządzania. W rozdziale 2 opisujemy główne szkoły zarządzania, najważniejsze zaś ich osiągnięcia przedstawiamy w innych rozdziałach, przy omawianiu ich koncepcji i wyników badań. Książka prezentuje wiele klasycz- nych prac z dziedziny zarządzania i często opisuje pierwsze badania w no- wych obszarach poszukiwań. Staraliśmy się zintegrować główne podejścia do podstawowego wstępnego programu nauczania zarządzania — klasyczne, behawioralne i ilościowe — oraz wyłaniające się systemy i podejścia sytuacyjne. Struktura książki została oparta na klasycznym podejściu, ponieważ: l) sami kierownicy uważają, że jest ono przydatne, 2) studenci stwierdzają, że jest to poręczny „klucz" i przewodnik po dziedzinie zarządzania, 3) stanowi ono doskonałą ramę, organizującą wszystkie podejścia do zarządzania. Przedstawiliśmy niektóre istotne różnice w wartościach, założeniach i wnioskach dotyczących działania, leżących u pod- łoża poszczególnych podejść. CZĘŚĆ WPROWADZENIE 1. Kierowanie i kierownicy 2. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania l. Kierowanie i kierownicy Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Zdefiniować pojęcie kierowania oraz omówić dlaczego niezbędne są orga- nizacje i potrzebni kierownicy. 2. Wymienić i opisać cztery podstawowe funkcje kierowników. 3. Opisać kilka dodatkowych ról i obowiązków kierowników. 4. Omówić doskonałość w kierowaniu. 5. Określić, co rozumie się przez kierowników najwyższego, średniego i niż- szego szczebla, przez kierowników funkcjonalnych i ogólnych oraz na czym polega różnica w ich działaniu. 6. Określić, co mogą, a czego nie mogą dać studia w dziedzinie zarządzania i wyjaśnić, dlaczego należy czynnie uczestniczyć w procesie uczenia się, by stać się skutecznym kierownikiem. Przez większość naszego życia jesteśmy członkami takiej czy innej orga- nizacji — szkoły, drużyny sportowej, zespołu muzycznego czy teatralnego, stowarzyszenia religijnego czy społecznego, jednostki wojskowej lub przedsię- biorstwa. Organizacje, których jesteśmy członkami, pod wieloma względami wyraźnie różnią się między sobą. Niektóre, jak wojsko lub duży koncern, mogą być zorganizowane w sposób wysoce sformalizowany. Inne, jak po- dwórkowa drużyna koszykówki, mogą mieć strukturę swobodniejszą. Nieza- leżnie jednak od występujących między nimi różnic, wszystkie organizacje, do których należymy, mają kilka podstawowych wspólnych cech. Być może najbardziej oczywistym, wspólnym elementem naszych orga- nizacji jest to, że każda ma cel. Cele są różne — zdobyć mistrzostwo w lidze, zabawić publiczność, sprzedać jakiś wyrób — jednakże organizacja bez celu nie będzie miała żadnego powodu istnienia. Nasze organizacje będą też miały jakieś programy lub sposoby zrealizowania celów — trening dla nabrania umiejętności gry, aby wygrać w rozgrywkach; przeprowadzenie kilku prób przed każdym występem przed publicznością; wyprodukowanie i reklama wyrobu. Żadna organizacja nie będzie zapewne zbyt skuteczna bez jakiegoś planu działania. Nasze organizacje muszą zdobyć i rozdzielić środki potrzebne do realizacji celów — mieć do dyspozycji boisko lub scenę; przewidzieć pie- niądze na wynagrodzenia. Nasze organizacje nie są odosobnione, lecz zawsze istnieją w otoczeniu innych organizacji, od których uzależnione są potrzebne zasoby — drużyna nie może grać bez niezbędnego jej sprzętu; większość producentów zawiera umowy z wieloma rozmaitymi dostawcami. Wreszcie, nasze organizacje mają przywódców lub kierowników odpowiedzialnych za to, by ułatwić organizacjom realizację ich celów. To, kim ci przywódcy są, będzie zapewne bardziej oczywiste w niektórych organizacjach, mniej w innych. Jednakże bez jakiegoś kierownika — trenera, dyrygenta, dyrektora sprze- daży — organizacja prawdopodobnie zawiedzie. Niniejsza książka jest o tym, w jaki sposób kieruje się organizacjami, albo, konkretniej mówiąc, jak kierownicy najlepiej mogą ułatwić swoim orga- nizacjom ustalenie i realizację celów. Położymy nacisk na tzw. organizacje sformalizowane — przedsiębiorstwa, instytucje rządowe czy szpitale — do- starczające swoim klientom lub interesantom dobra i usługi i stwarzające swym członkom możliwości zrobienia kariery. Łatwiejsze jest omówienie kierowania w takich organizacjach, gdyż w nich odpowiedzialność ludzi jest zazwyczaj jasno zdefiniowana, a rola kierownika jest wyraźna i widoczna. Niezależnie jednak od stopnia sformalizowania roli kierowników, we wszystkich organi- zacjach mają oni takie samo podstawowe zadanie: pomóc innym członkom organizacji w ustaleniu i osiągnięciu wielu celów. Tematem niniejszej książki jest ułatwienie czytelnikowi zrozumienia, w jaki sposób kierownicy spełniają to zadanie. Definiowanie pojęcia: kierowanie Kierowanie określono jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Definicja ta, sformułowana przez Mary Parker Follett, zwraca uwagę na fakt, że kierownicy osiągają cele organizacji powodując wykonanie potrzebnych zadań przez innych, nie zaś drogą wykonania ich przez nich samych. Kierowanie obejmuje jednak także inne sprawy i to tak wiele z nich, że w istocie nie ma jednej, powszechnie akceptowanej definicji. Nasze rozważania rozpoczniemy od definicji nieco bardziej złożonej, tak aby zwrócić uwagę na dalsze istotne elementy kierowania: Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kon- trolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. Przez proces rozumiemy systematyczny sposób robienia czegoś. Kierowa- nie określamy jako proces dlatego, że wszyscy kierownicy, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pewne wzajemnie powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów. 1. Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu. 2. Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowa- nia zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji. 3. Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpły- wają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzy- stanie ich możliwości. 4. Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja 23 zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację. Nasza definicja wskazuje też, że kierownicy korzystają z wszystkich zaso- bów organizacji — pieniędzy, wyposażenia, informacji, a nie jedynie ludzi — do osiągnięcia celów. Ludzie są najważniejszym zasobem każdej organizacji, lecz kierownicy ograniczaliby swoje osiągnięcia, gdyby nie korzystali także z innych dostępnych zasobów organizacyjnych. Na przykład kierownik, który chce zwiększyć sprzedaż, będzie nie tylko dążyć do motywowania akwizytorów, ale też powiększy nakłady na reklamę, wykorzystując w ten sposób zarówno ludzkie, jak i finansowe zasoby do realizacji celu. Nasza definicja stwierdza wreszcie, że kierowanie wiąże się z osiąganiem „ustalonych celów" organizacji. To oznacza, że kierownicy dowolnej orga- nizacji — uniwersytetu, izby skarbowej, drużyny piłkarskiej — chcą osiągnąć konkretne wyniki. Wyniki te są oczywiście właściwe tylko danej organizacji. Ustalony cel uniwersytetu mógłby polegać na zapewnieniu studentom wszech- stronnego wykształcenia w środowisku akademickim. Ustalony cel drużyny piłkarskiej mógłby zakładać wygranie wszystkich rozgrywek w danym sezonie. Jakiekolwiek by, były ustalone cele danej organizacji, kierowanie jest pro- cesem, za pomocą którego są one osiągane. Dlaczego organizacje są potrzebne Niemal każdego dnia na pierwszych stronach gazet widnieją takie nagłówki: — „FDIC wykłada 4,5 mld dolarów dla uratowania przed bankructwem banku w Illinois"l, — „Senator twierdzi, że System Medicaid2 zbankrutował", — „Wystawa Światowa w Nowym Orleanie co tydzień przynosi stratę miliona dolarów", — „Deficyt budżetu federalnego osiągnął rekordowy poziom". Artykuły prasowe pod tymi nagłówkami skłaniają nas do zastanowienia się, czy organizacje naszego społeczeństwa nie zawodzą. Niektórzy Amerykanie uważają, że organizacje rządowe, gospodarcze i związkowe stały się tak wielkie, że oderwały się od potrzeb ludzi, a ich przywódcy są pozbawieni norm etycz- nych. Krytykowanie organizacji jest, oczywiście, odwiecznym amerykańskim obyczajem. Nie wystarczy jednak ich krytyka. Musimy jednocześnie wciąż szukać nowych sposobów ich usprawniania i tworzenia z nich skuteczniejszych narzędzi zaspokajania potrzeb ludzkich. Wynika to z tego, że organizacje, w takiej czy innej postaci, zawsze będą nam towarzyszyć. Są one z kilku ' FDIC — Federal Deposit Insurance Corporation — Federalna K-orporacja Ubezpieczenia Wkładów; rządowa instytucja, zapewniająca bezpieczeństwo wkładów bankowych, powołana dla przeciwdziałania gwałtownemu ich wycofywaniu przez drobnych właścicieli (przyp. tłum.). 2 Medicaid — system finansowania opieki zdrowotnej nad ludźmi starymi i ubogimi (przyp. tłum.). powodów koniecznym elementem cywilizowanego życia: umożliwiają nam dokonanie rzeczy, których nie moglibyśmy równie dobrze — jeżeli w ogóle — zrobić jako jednostki; ułatwiają utrzymanie ciągłości wiedzy; służą też jako ważny instrument karier. Organizacje osiągają cele Zastanówmy się przez chwilę, jak wiele organizacji brało udział w procesie dostarczenia nam papieru, na którym ta książka jest wydrukowana: drwale, tartak, producenci różnego rodzaju urządzeń i materiałów, przedsiębiorstwa transportowe, papiernia, hurtownia, przedsiębiorstwo łączności, elektrownie, producenci paliw, poczta, banki i inne instytucje finansowe itd. Jeśliby nawet ktoś mógł sam zrobić to wszystko, co wykonały te organizacje, aby dostarczyć ryzę papieru — co jest wątpliwe — to na pewno nie mógłby tego dokonać równie dobrze ani równie szybko. Jest więc oczywiste, że organizacje pełnią następującą podstawową funkcję: przezwyciężając granice naszych możliwości jako jednostek, umożliwiają nam realizację celów, których osiągnięcie bez nich byłoby trudniejsze lub nawet niemożliwe. Organizacje przechowują wiedzę Wiemy z historii, że gdy następuje zniszczenie na wielką skalę zarejestro- wanej wiedzy (np. gdy w III w.n.e. spłonęły biblioteka i muzeum w Ale- ksandrii), znacznej jej części nigdy nie da się odzyskać. Jesteśmy uzależnieni od zapisów o dawnych osiągnięciach, gdyż stanowią one fundament nauki, na którym możemy budować, aby zdobyć nową wiedzę lub uzyskać lepsze wyniki. Bez takich zapisów nauki ścisłe i inne rodzaje wiedzy zatrzymałyby się w roz- woju. Organizacje (uniwersytety, muzea czy koncerny) mają zasadnicze znacze- nie, gdyż gromadzą i chronią przeważającą część ważnej wiedzy zebranej i za- rejestrowanej przez naszą cywilizację. W ten sposób przyczyniają się one do przekształcenia tej wiedzy w ciągły pomost między dawnymi, obecnymi i przy- szłymi pokoleniami. Ponadto rozszerzają naszą wiedzę, opracowując nowe i skuteczniejsze sposoby działania. Organizacje tworzą kariery Organizacje są ważne z jeszcze jednego powodu: zapewniają swoim pracow- nikom źródło utrzymania, a nawet umożliwiają im osobiste zadowolenie i sa- morealizację. Większość z nas wiąże możliwości zrobienia kariery z koncernami gospodarczymi, a wiele innych organizacji, jak kościoły, instytucje rządowe, szkoły, szpitale itd., również stwarza okazje do satysfakcjonujących karier. Widzimy więc, że organizacje mają dla naszego społeczeństwa zasadnicze znaczenie. Nie powinniśmy się zajmować pytaniem: „Czy potrzebujemy tak wielu wielkich organizacji?", lecz raczej „Jak doprowadzić do tego, by zarówno duże, jak i małe organizacje skuteczniej zaspokajały nasze potrzeby?". 25 Cele tej książki Większość czytelników tej książki spędzi część życia pracując w organizacjach jako podwładni, jako kierownicy czy jako jedni i drudzy. Głównym celem tej książki jest przygotowanie ich do obu tych ról. Ułatwi im ona zrozumienie, jak kieruje się organizacjami, to znaczy, jakie kierownicy muszą wykonywać zadania, aby ich organizacje funkcjonowały gładko i skutecznie. Dowiedzą się też, w jaki sposób kierownicy wykonują te zadania, co muszą wiedzieć, aby skutecznie kierować, oraz jak wykorzystują swoją wiedzę i umiejętności do realizacji celów organizacji (i własnych). Zazwyczaj, kiedy ludzie podejmują pracę, pierwszym ich zadaniem jest nauczyć się, jak być skutecznymi podwładnymi. Nie należy lekceważyć znacze- nia tego, by być dobrym podwładnym. Ludzie, zanim staną się kierownikami, w większości muszą sprawdzić się jako podwładni. Poza tym, praktycznie każdy członek organizacji jest czyimś podwładnym. Nawet naczelny dyrektor orga- nizacji podlega radzie nadzorczej, a jej członkowie w zasadzie są odpowie- dzialni przed udziałowcami. Jednym z najlepszych sposobów na to, by być skutecznym podwładnym, jest zrozumieć pracę szefa. To oznacza zrozumienie wymagań stawianych szefowi przez potrzeby organizacji. Skuteczni podwładni powinni także umieć spojrzeć na własną rolę w odniesieniu do innych w oddziale lub sekcji, na rolę oddziału względem całej organizacji, na zakres odpowiedzialności kierownika oddziału i na cele organizacji jako całości. Człowiek, który właściwie zrozumiał podstawy kierowania organizacjami, dobrze wykorzysta tę wiedzę w chwili, gdy stanie się członkiem jakiejś orga- nizacji. Na przykład, obserwując działalność różnych kierowników uważny, spostrzegawczy pracownik może rozpoznać rodzaje zachowań kierowniczych, sprzyjających (lub nie sprzyjających) zbliżeniu się organizacji do jej celów. Pracownik może wykorzystać takie doświadczenia dla zwiększenia nie tylko swoich szans na to, by zostać kierownikiem, ale by być skutecznym kierow- nikiem. I w końcu, co nie jest bez znaczenia, zrozumienie istoty kierowania może przydać się czytelnikowi w wielu sytuacjach poza sformalizowaną organizacją. Czym zajmują się kierownicy? Nasza robocza definicja określa kierowników jako planistów, organizatorów, przywódców i kontrolerów. W rzeczywistości, każdy kierownik — od progra- mowego kierownika klubu studenckiego do naczelnego dyrektora międzyna- rodowego koncernu — odgrywa znacznie szerszy wachlarz ról po to, by poprowadzić organizację do wykonania jej ustalonych celów. W szczegółowym rozważaniu tego, co kierownicy robią, dokładniej określimy, czym są. Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi. Pojęcie „ludzie" obejmuje nie tylko podwładnych, lecz także innych kierowników w organizacji. Obejmuje też klientów, odbiorców, dostawców, przedstawicieli związku zawodowego itd. Ci ludzie - i inni — dostarczają towary i usługi albo korzystają z wyrobów i usług organizacji. Kierownicy zatem pracują z każdym, na każdym szczeblu, we- wnątrz lub na zewnątrz swojej organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów jednostki lub całej organizacji. Ponadto, kierownicy w każdej organizacji współpracują ze sobą dla usta- lenia jej długofalowych celów i zaplanowania sposobów ich realizacji, a także po to, by wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji, potrzebnych do wykonywania zadań. Tak więc kierownicy stanowią kanały komunikacji w orga- nizacji. Kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność. Kierownicy mają obowiązek dopilnowania, by określone zadania były skutecznie wykonywane. Zazwyczaj ocenia się ich na podstawie tego, jak zapewniają realizację tych zadań. Kierownicy są także odpowiedzialni za działania ich podwładnych. Powodzenie lub niepowodzenie podwładnego jest bezpośrednim odbiciem powodzenia lub niepowodzenia kierownika. Wszyscy członkowie organizacji, także nie będący kierownikami, są odpo- wiedzialni za swoje zadania. Różnica polega na tym, że kierownicy są odpo- wiedzialni i ponoszą odpowiedzialność nie tylko za własną pracę, ale i za pracę innych. Kierownicy mają do dyspozycji podwładnych i inne zasoby. Mogą zatem uzyskać więcej niż niekierownicy, którzy mogą polegać jedynie na własnych wysiłkach. To oczywiście oznacza, że od kierowników oczekuje się większych osiągnięć niż od innych członków organizacji i że ponoszą za to zwiększoną odpowiedzialność. Oczywiście, występuje tu element ryzyka. Konieczność realizacji większych zadań wiąże się bowiem z koniecznością polegania na innych, którzy tę pracę bezpośrednio wykonują. Kierownicy często odczuwają niepokój związany z odpowiedzialnością za te cele, które wymykają się spod ich bezpośredniej kontroli. Jeśli zaś są oni osobiście finansowo zaangażowani w daną organizację — na przykład są właścicielami znacznego pakietu akcji przedsiębiorstwa — niepokój ten może być jeszcze większy. Kierownicy doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety. W dowolnym momencie każdy kierownik stoi wobec wielu organizacyjnych celów, problemów i potrzeb, współzawodniczących o czas i zasoby kierownika (zarówno ludzkie, jak i materialne). Ze względu na to, że zasoby te zawsze są ograniczone, kierownik musi doprowadzić do równowagi między różnymi celami i potrzebami. Wielu kierowników na przykład ustala zadania na każdy dzień w kolejności ich ważności — sprawy najważniejsze załatwia się natychmiast, zadania zaś mniej ważne są rozważane później. W ten sposób czas kierownika jest efektywniej wykorzystany. Kierownicy muszą też ustalić, kto ma wykonać określone zadanie i przy- dzielić je odpowiedniemu podwładnemu. Najlepiej byłoby zlecić każdemu to zadanie, które najchętniej wykonuje. Nie zawsze jednak jest to możliwe. Niekiedy przesądzają o tym indywidualne umiejętności, a zadanie otrzymuje ten, kto najlepiej potrafi je wykonać. Czasami dla celów szkoleniowych przydziela się zadanie pracownikowi mniej uzdolnionemu. Niekiedy zaś ograniczenie zasobów ludzkich lub innych narzuca inne sposoby podziału pracy. Kierownicy 27 często napotykają sprzeczne potrzeby ludzkie i organizacyjne, stają więc wobec konieczności ustalania priorytetów. Kierownicy muszą myśleć analitycznie i syntetycznie. Aby myśleć anali- tycznie, kierownik powinien umieć rozłożyć problem na składniki, przeanali- zować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie. Co ważniejsze, musi też umieć myśleć syntetycznie, rozważając całość zadania w sposób abstrakcyjny i odno- sząc je do innych zadań. Analiza określonego zadania w związku z jego szerszymi implikacjami nie jest prostą sprawą. Jest jednak niezbędna, jeśli kierownik ma działać na rzecz celów organizacji jako całości, jednocześnie z działaniem na rzecz celów własnej komórki. / Kierownicy są rozjemcami. Organizacje składają się z ludzi, a ludzie różnią się poglądami lub są nawet skłóceni między sobą. Nieporozumienia w komórce lub organizacji mogą wpłynąć na pogorszenie morale lub wydajności lub wy- tworzyć tak przykrą atmosferę, że kompetentni pracownicy postanawiają odejść. Wydarzenia takie przeszkadzają w realizacji celów organizacji; kie- rownicy muszą więc niekiedy wystąpić w roli mediatorów i załagodzić kon- flikty, zanim wymkną się one spod kontroli. Rozstrzyganie sporów wyma- ga umiejętności i taktu; kierownicy, którzy w niedbały sposób zabierają się do tego, mogą ku własnemu rozgoryczeniu przekonać się, że tylko zaognili sprawy. Kierownicy są politykami. To nie znaczy, że organizacja oczekuje od kie- rownika, iż będzie się ubiegać o funkcje z wyboru (chyba, że taki jest właśnie cel organizacji!). Oznacza raczej, że kierownicy muszą nawiązywać stosunki, sto- sować perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji, tak jak to robią politycy dla realizacji swych programów. Kierownicy powinni też nabierać innych umiejętności politycznych. Wszyscy skuteczni kierownicy „uprawiają politykę" nawiązując sieć wzajemnych zobo- wiązań z innymi kierownikami w organizacji. Mogą stanąć wobec konieczności tworzenia lub przystąpienia do przymierzy i koalicji. Kierownicy wykorzystują takie związki do zdobycia poparcia dla swych projektów lub decyzji albo do pozyskania współpracy w rozmaitych działaniach. Kierownicy są dyplomatami. Mogą występować jako oficjalni przedstawiciele swoich jednostek na zebraniach organizacji. Mogą też reprezentować całą orga- nizację lub jej jednostkę wobec klientów, odbiorców, kontrahentów, urzędników państwowych czy pracowników innych organizacji. Kierownicy są symbolami. Zarówno wobec członków organizacji, jak i obser- watorów z zewnątrz uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji. Także i tu kierownicy mogą ponosić odpowiedzialność za sprawy w niewielkim stopniu pozostające pod ich kontrolą lub znajdujące się całkowicie poza nią, a dla organizacji może być przydatne egzekwowanie od nich takiej odpowiedzial- ności. Częste dymisje trenerów zawodowych drużyn sportowych nierzadko mają znaczenie symboliczne. Kierownicy podejmują trudne decyzje. Nie ma organizacji, w której wszystko stale biegnie gładko. Nie ma prawie granic liczby i rodzajów problemów, jakie mogą wystąpić: trudności finansowe, kłopoty z pracownikami, różnice poglą- dów na politykę organizacji, aby wymienić zaledwie parę spośród nich. Od kierowników oczekuje się, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji, nawet jeśli będą one niepopu- larne. Przytoczone tu krótkie opisy ról kierowniczych wskazują, że kierownicy często muszą „zmieniać kostium" i być wyczuleni na to, jaka rola jest potrzebna w danej chwili. Umiejętność rozpoznania odpowiedniej roli do zagrania i częstej ich zmiany charakteryzuje skutecznego kierownika. Efektywność kierownika i organizacji Od tego, jak kierownicy wypełniają swoje zadania, zależy skuteczność realizacji celów organizacji i zaspokojenia przez nią potrzeb społecznych. Jeśli kierow- nicy nie wywiązują się dobrze ze swych zadań, organizacja nie zdoła zreali- zować celów. Organizacje funkcjonują w skali społeczeństwa właśnie tak, jak kierownicy działają w skali organizacji. Podstawowym czynnikiem efe- ktywności społeczeństwa czy narodu jest efektywność jego organizacji jako całości. Jakość pracy kierowników — ich efektywność — jest przedmiotem licznych dyskusji, analiz, a także zamieszania w Stanach Zjednoczonych i w wielu innych krajach. Również sposób wywiązywania się organizacji danego społeczeństwa ze swoich zadań — efektywność organizacji — jest przedmiotem ożywionej dyskusji. W następnych rozdziałach omawiamy różne kryteria i koncepcje oceny kierowników i organizacji. Wiele spośród nich opiera się na dwóch koncepcjach zaproponowanych przez Petera Druckera, jednego z najbardziej cenionych autorów z dziedziny zarządzania. Drucker argumentuje, że efektyw- ność kierownika można oceniać na podstawie dwóch pojęć: sprawności i sku- teczności. W jego ujęciu sprawność oznacza „robienie rzeczy we właściwy sposób", a skuteczność „robienie właściwych rzeczy". Sprawność, czyli umiejętność właściwego działania, jest pojęciem związa- nym z nakładami i efektami. Sprawny kierownik to taki, który osiąga wyniki, czyli efekty, współmierne do nakładów (pracy, materiałów, czasu) zużytych na ich realizację. Kierownik, który potrafi zminimalizować koszty nakładów zużytych na osiągnięcie celów, działa sprawnie. Skuteczność zaś to umiejętność wyboru właściwych celów. Skuteczny kierownik to taki, który wybiera właściwe rzeczy do zrobienia. Kierownik decydujący się produkować tylko duże samochody, gdy raptownie rośnie popyt na małe wozy, jest kierownikiem nieskutecznym. Jest nieskuteczny nawet wtedy, gdy duże samochody są wytwarzane maksymalnie sprawnie. Żaden stopień sprawności nie zrównoważy tu braku skuteczności. Od kierownika wymaga się, aby jego działalność była zarazem sprawna i skuteczna. Chociaż jednak sprawność jest ważna, podstawowe znaczenie ma skuteczność. Według Druckera skuteczność jest kluczem do powodzenia organizacji. Z tego, że kierownik powinien jak najlepiej wykorzystywać okazje, wynika, że: 29 „Stosowne jest tu pytanie nie o to, jak prawidłowo działać, ale o to, jak znaleźć właściwy przedmiot działania i w jaki sposób koncentrować na nim zasoby i wysiłki"3. Doskonałość w zarządzaniu Doradcy organizacyjni Thomas J. Peters i Robert H. Waterman przebadali cechy 43 „doskonale zarządzanych" przedsiębiorstw amerykańskich, w tym firm: IBM, Eastman Kodak, 3M, Boeing, Bechtel, Procter and Gambie i McDo- nald's. Firmy te nie tylko nieprzerwanie przez 20 lat osiągały zyski, ale także niezwykle skutecznie reagowały na potrzeby klientów, stawiały wyzwania i jed- nocześnie stwarzały satysfakcjonującą pracowników atmosferę pracy, spełniały obywatelskie obowiązki efektywnie realizując zobowiązania wobec społeczeń- stwa i środowiska. Peters i Waterman doszli do wniosku, że firmy te są znakomite w sprawach podstawowych. Nie tyle mają jakąś tajną strategię lub szczególną sytuację rynkową, ile po prostu bardzo dobrze spełniają podstawowe zadania organizacyjne. Peters i Waterman wyróżnili osiem cech, charakteryzujących styl zarządza- nia w tych doskonałych firmach. Osiem cech doskonałych firm 1. Skłonność do działania: raczej zrobić coś — cokolwiek — niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komitetów. 2. Trzymanie się blisko klienta: poznanie jego preferencji i zaspokajanie ich. 3. Autonomia i przedsiębiorczość: rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności. 4. Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach, wynikających z sukcesu firmy. 5. Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartości — naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy. 6. Trzymanie się swojej specjalności: pozostawanie w dziedzinie, na której firma zna się najlepiej. 7. Prosta struktura, nieliczny sztab: niewiele szczebli zarządzania, niewielu ludzi na wyższych szczeblach. 8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda: tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje. Źródło: Eight Basie Principles. W: Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, New York 1982. 3 P. F. Drucker, Skuteczne zarządzanie. Warszawa 1976, s. 33. Cechy te uwypuklają główną rolę kierowników na wszystkich szczeblach, a zwłaszcza na szczycie, odgrywaną przy tworzeniu skali wartości i przy- jętych sposobów postępowania sprzyjających doskonałości. Przy omawianiu znaczenia „kultury organizacyjnej" Peters i Waterman przytaczają takie przy- kłady ściśle przestrzeganych wartości kierowniczych, jak szacunek dla jednostki w IBM, czy zaangażowanie się w poziom 99,5 % zadowolenia klientów obo- wiązujący w firmie Frito-Lay, stanowiące klucz do sukcesów poszczególnych przedsiębiorstw. Przy określaniu jakiegoś przedsiębiorstwa jako „doskonale prowadzonego" istnieje niebezpieczeństwo, że warunki wewnętrzne i zewnętrzne mogą ulec zmianie. Przedsiębiorstwo uosabiające w jednym roku doskonałość, w na- stępnym może się załamać. Firmy wybrane przez Petersa i Watermana nie są żadnym wyjątkiem. W ostatnim okresie kilka z tych doskonałych firm nie osiągało dobrych wyni- ków. W niektórych przypadkach trudności pojawiły się wtedy, gdy przedsię- biorstwa przestały przestrzegać jednej czy kilku z ośmiu podstawowych zasad. Na przykład, na początku lat osiemdziesiątych firma Levi Strauss and Co. utraciła bliski kontakt z odbiorcami: zarówno z detalistami, sprzedającymi jej wyroby, jak i z klientami, którzy je nosili. Gdy rynek dżinsów został nasycony przez dostawców i moda zaczęła się zmieniać, firma nie wyczuła zmiany. W wyniku utraciła lojalność detalistów, spośród których wielu uznało, że jest ona wyniosła i nie pomaga im. Ostatnio firma odzyskała grunt pod nogami przez świadome dążenie, aby stać się dostawcą bardziej reagującym. Nie jest jednak jasne, czy takie gorsze wyniki są jedynie skutkiem odejścia od prze- strzegania jednej czy też większej liczby tych zasad. Daniel T. Carroll i inni krytykowali Petersa i Watermana za to, że kładli nacisk na zagadnienia zarządzania, z pominięciem innych czynników wpływających na efektywność, jak wyłączna własność technologii, różnice w narodowej kulturze czy ograni- czenia konkurencyjności, wynikające z obowiązujących przepisów. Jeśli nawet Peters i Waterman nie odkryli uniwersalnej recepty na sukces, na którą kierownicy wciąż mają nadzieję, ich wytyczne mają sens dla wielu orga- nizacji. Dążenie do rozpoznania firm, które wiele rzeczy robią właściwie, i do uczenia się od nich jest ważnym i korzystnym bodźcem dla kierowników, sta- rających się stworzyć warunki osiągnięcia doskonałości we własnych firmach. Rodzaje kierowników Posługiwaliśmy się terminem kierownik dla oznaczenia każdego, kto odpowiada. za podwładnych i za inne zasoby organizacji. Jest wiele różnych rodzajów kierowników, o rozmaitych zadaniach i zakresach odpowiedzialności. Kie- rowników można klasyfikować na dwa sposoby: według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji — tzw. kierownicy pierwszej linii, kierownicy średniego szczebla i najwyższego szczebla — oraz według zakresu działalności organizacyjnej, za który są odpowiedzialni — tzw. kierownicy funkcjonalni i ogólni (liniowi). 31 Naczelne S: kierownictwo Średni szczebel kierownictwa Kierownictwo pierwszej linii (nttszy'dozór) Pracownicy wykonawczy Szczeble zarządzania Kierownicy pierwszej linii. Najniższy szczebel w organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych, nosi nazwę pierwszej linii lub pierwszego szczebla zarządzania*. Kierownicy pierwszej linii nadzorują jedynie wyko- nawców; nie są przełożonymi innych kierowników. Przykładami kierowników pierwszej linii są brygadzista lub mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni w zakładzie badawczym czy kierownik działu w dużym biurze. Kierownicy średniego szczebla. Termin kierownictwo średniego szczebla może odnosić się do więcej niż jednego szczebla zarządzania w organizacji. Kie- rownicy średniego szczebla kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równowa- żenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych. Przy- kładem kierownika średniego szczebla jest kierownik zakładu w firmie elektro- nicznej. Kierownicy najwyższego szczebla. Kierownictwo najwyższego szczebla składa się z względnie niewielkiej grupy dyrektorów i odpowiada za całość zarządzania organizacją. Ustala ono politykę i współdziała z otoczeniem. Typowymi tytu- łami członków naczelnego kierownictwa są: „dyrektor naczelny", „prezes", „pierwszy zastępca dyrektora". Tytuły stosowane w praktyce są różne w róż- nych organizacjach i nie zawsze wiarygodnie wskazują na przynależność do kierownictwa najwyższego szczebla. Kierownicy funkcjonalni i ogólni Drugi podstawowy sposób klasyfikacji kierowników oparty jest na zakresie kierowanych przez nich działań. Kierownik funkcjonalny odpowiada tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż albo finanse. Ludzie, kierowani przez kierownika funkcjonalnego, zajmują się wspólnym rodzajem działań. Kierownik ogólny zaś nadzoruje złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział. Odpowiada on za całą działalność tej jednostki, jak produkcja, marketing, sprzedaż ; finanse. W małym przedsiębiorstwie może być tylko jeden kierownik ogólny —jego prezes lub naczelny dyrektor — w dużej zaś organizacji może ich być kilku, z których każdy stoi na czele stosunkowo samodzielnego zakładu. W dużym przedsiębiorstwie przetwórstwa spożywczego może istnieć na przykład zakład wyrobów trwałych, zakład wyrobów nietrwałych i zakład mrożonek; na czele każdego z nich stoi inny kierownik ogólny. Podobnie jak naczelny dyrektor małego przedsiębiorstwa, każdy z tych kierowników byłby odpowiedzialny za wszystkie rodzaje działalności jego zakładu. 4 W polskiej praktyce kierowników pierwszej linii często określa się jako „niższy dozór'' (przy p. tłum.). Proces kierowania Rzecz tak złożoną, jak kierowanie łatwiej jest zrozumieć, gdy się je omawia jako zestaw odrębnych części lub funkcji, składających się na cały proces. Opisy tego rodzaju, nazywane modelami, były stosowane od dziesięcioleci przez badaczy i praktyków zarządzania. Model jest uproszczeniem rzeczywistości wykorzystywanym do przekazywania złożonych zależności za pomocą pojęć łatwych do zrozumienia. W istocie, sami posługiwaliśmy się modelem — bez wskazywania na to, że nim jest — kiedy stwierdziliśmy wyżej, że głównymi działaniami (funkcjami) kierowania są: planowanie, organizowanie, przewo- dzenie i kontrolowanie. Ten model kierowania został opracowany w końcu dziewiętnastego wieku i jest jeszcze w użyciu do dzisiaj. Omówiliśmy już pokrótce te cztery główne działania kierownicze. Teraz, po zetknięciu się z mnogością ról i odpowiedzialności kierowników, przedstawimy je szczegółowiej. Planowanie Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia. Ponadto plany umożliwiają: 1) uzyskanie przez organizację i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów, 2) działanie członków organizacji zgodne z przyjętymi celami i procedurami, 3) śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są niezadowalające. Pierwszym krokiem w planowaniu jest wybór celów organizacji. Następnie określa się cele jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, oddziałów itd. Po ustaleniu celów ustanawia się usystematyzowane programy ich reali- zacji. Oczywiście, przy wyborze celów i opracowywaniu programów kierownik rozważa ich realność oraz to, czy będą one do przyjęcia przez innych kierowni- ków i pracowników organizacji. Plany przygotowywane przez kierownictwo najwyższego szczebla dla orga- nizacji jako całości mogą obejmować okresy nawet pięcio- lub dziesięcioletnie. W dużej organizacji, jak wielonarodowy koncern energetyczny, plany takie mogą wiązać się z angażowaniem miliardów dolarów. Planowanie na niższych szczeblach przez kierownictwo średnie lub pierwszej linii obejmuje okresy znacznie krótsze. Plany takie mogą na przykład dotyczyć zadań następnego dnia lub przygotowania dwugodzinnego spotkania, które nastąpi za tydzień. Organizowanie Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów ich realizacji kie- rownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizację, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów. Do osiągnięcia różnych celów potrzebne będą różne rodzaje organizacji. Na przykład organizacja zamierzająca opracowywać oprogramowanie komputerów będzie znacznie różnić się od organizacji, która 3 - Kierowanie 33 chce produkować dżinsy. Wytwarzanie znormalizowanego wyrobu, jak dżinsy, wymaga sprawnej technologii linii produkcyjnej, podczas gdy do opracowy- wania programów komputerowych potrzebne są zespoły specjalistów — ana- lityków systemu, projektantów oprogramowania i operatorów. Ludzie ci powinni ze sobą skutecznie współdziałać, nie można ich jednak zorganizować na zasadzie linii produkcyjnej. Jest więc oczywiste, że kierownicy muszą umieć ustalić potrzebny typ organizacji do zrealizowania danego zbioru celów oraz umieć wdrożyć (a następnie prowadzić) taką organizację. Zapewnienie obsady to dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowa- nego personelu do wykonania pracy w organizacji. Włączyliśmy sprawy obsady do omawiania funkcji organizowania, gdyż projektowanie instytucji i rozmiesz- czenie w niej ludzi są działaniami ściśle związanymi ze sobą. Przewodzenie Po opracowaniu planów, ustaleniu struktury organizacji, doborze i wyszkoleniu obsady następnym etapem jest zmierzanie do realizacji określonych celów organizacji. Funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodze- niem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działania i jeszcze inaczej. Jakkolwiek byśmy ją nazwali, funkcja ta polega na powodowaniu, by człon- kowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Planowanie i organizowanie dotyczy raczej abstrakcyjnych aspektów pro- cesu kierowania. Funkcja przewodzenia jest bardzo konkretna; polega na bez- pośredniej pracy z ludźmi. Kontrolowanie Kierownik musi zapewnić, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów: 1) określenia mierników efektywności, 2) pomiaru bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami, 3) podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom. Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia od celów. Przedstawiliśmy model procesu kierowania. Jednakże opisane współzależ- ności są bardziej złożone, niżby to wynikało z naszego modelu. Na przykład stwierdziliśmy, że mierniki i normy są stosowane do kontroli działań pra- cowników. Ustalenie takich mierników jest jednocześnie nieodłączną częścią procesu planowania. Podejmowanie zaś działań korygujących, które też zali- czyliśmy do działalności kontrolnej, często wiąże się z korektą planów. W praktyce, proces kierowania nie składa się z czterech odrębnych czy luźno ze sobą powiązanych zbiorów działań, lecz jest zespołem wzajemnie uzupeł- niających się funkcji. Należy też wspomnieć, że cztery omawiane funkcje nie muszą występować w kolejności przedstawionej w naszym modelu (może z wyjątkiem przypadku tworzenia nowej organizacji). W istocie, w każdej organizacji jednocześnie zachodzą rozmaite kombinacje tych działań. Ponadto występowanie tych czterech funkcji nie oznacza, że każdy kie- rownik ma pełną swobodę ich wykonywania wtedy, kiedy ma na to ochotę. Kierownicy na ogół mają do czynienia z rozmaitymi ograniczeniami swojej działalności, w zależności od szczebla, ich roli w organizacji, rodzaju organi- zacji, w jakiej pracują. Niektórzy kierownicy mogą na przykład odczuć ograniczenia nakładane na ich postępowanie wobec podwładnych — na to, co mogą czynić, aby im przewodzić, motywować czy kierować nimi — ze względu na to, że ich styl kierowania nie odpowiada stylowi przeważającemu w danej organizacji. Albo też kierownik nie może zatrudnić nowych pracowników dla realizacji nowego zbioru celów, bo organizacja nie jest w stanie ponieść dodatkowych nakładów na ich wynagrodzenia. Mimo tych ograniczeń, modele są pożyteczne w procesie uczenia się pod warunkiem, że pamiętamy o ich brakach i o tym, że nie mają one być do- kładnym opisem rzeczywistości. Przez analizowanie procesu kierowania — przez rozłożenie go na odrębne części nazywane przez nas „funkcjami kiero- wania" — model ten może ułatwić nam zrozumienie pracy kierowników. A w końcu taki jest cel tej książki. Umiejętności i role kierownicze Na wszystkich szczeblach organizacji kierownicy muszą planować, organizo- wać, przewodzić i kontrolować. Występują jednak różnice między ilością czasu, jaki różni kierownicy poświęcają każdemu z tych działań. Niektóre z tych różnic wynikają z rodzaju organizacji, w której kierownicy pracują, i zależą od rodzaju zadań, jakie mają. Na przykład można oczekiwać, że kierownik małej, prywatnej kliniki będzie dzielić swój czas inaczej niż dyrektor dużego szpitala, prowadzącego działal- ność badawczą i dydaktyczną. Kierownik małej kliniki zapewne poświęci więcej czasu na praktykę lekarską, mniej zaś na kierowanie organizacją niż admi- nistrator dużego szpitala. Podobnie kierownik grupy badawczej w Laborato- riach Beli firmy ATT będzie działać inaczej niż mistrz produkcji przy linii montażowej Generał Motors, chociaż obaj są kierownikami pierwszej linii (oczywiście, występować też będą pewne podobieństwa w stosowanym przez obydwóch sposobie gospodarowania czasem). Inne różnice w tym, jak kierownicy spędzają swój czas, wynikają z ich po- zycji w hierarchii organizacyjnej. Poniżej omówimy, w jaki sposób umiejętności i działalność kierowników różnią się na różnych szczeblach organizacji oraz przyjrzymy się różnym odgrywanym przez nich rolom. Szczeble zarządzania i umiejętności kierownicze Robert L. Katz, nauczyciel akademicki i przemysłowiec, wyróżnił trzy podsta- wowe rodzaje umiejętności — techniczne, społeczne i koncepcyjne, które —jego zdaniem — potrzebne są wszystkim kierownikom. 35 Rysunek 1-1 Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach kierownictwa NIŻSZY DOZÓR ŚREDNIE KIEROWNICTWO NACZELNE KIEROWNICTWO Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metoda- mi i technologią w określonej specjalności. Chirurg, inżynier, muzyk czy księgowy muszą mieć techniczne umiejętności w swoich dziedzinach. Kierowni- kowi potrzebne są umiejętności techniczne w takim stopniu, by potrafił „poradzić sobie z mechaniką zadania", za które odpowiada. Umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozu- mienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób, jak i grup. Kie- rownikowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenie własnego zespołu roboczego. Umiejętności koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynacji oraz integro- wania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrze- gania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kie- rownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu dostrzeżenie wzajemnych związków między różnymi czynnikami danej sytuacji tak, aby podjęte przez niego działania najlepiej służyły interesom całej organizacji. Katz wskazuje, że chociaż wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania, to ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji (rys. 1-1). Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności tech- niczne; tracą one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Im wyższe miejsce kierownik zajmuje w hierarchii, tym bardziej będzie się angażować w ogólne, długofalowe decyzje dotyczące znacznych części organizacji. Dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są przy- puszczalnie najważniejsze. Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organi- zacji. Jedną z przyczyn jest to, że kierownicy pracują przez innych; duże umie- jętności techniczne lub koncepcyjne nie są wiele warte, jeśli nie można ich wykorzystać do inspirowania innych członków organizacji i wywarcia na nich wpływu. Badania, prowadzone przez Mahoneya, Jerdee i Carrolla nad rolami i postę- powaniem kierowników, potwierdzają tezę Katza, że określone umiejętności 36 mają większe znaczenie na niektórych szczeblach zarządzania niż na innych. Poproszono ponad czterystu kierowników na wszystkich szczeblach zarządza- nia w przedsiębiorstwach różnego rodzaju i wielkości o oszacowanie ilości czasu, spędzanego przez nich przy ośmiu zadaniach kierowniczych: planowaniu, zbieraniu informacji, koordynowaniu, ocenie, nadzorowaniu, dobieraniu obsady, negocjowaniu i reprezentowaniu. Kierownicy niższych i średnich szczebli stwier- dzali, że w ich działalności dominuje nadzorowanie, natomiast kierownicy najwyższego szczebla najwięcej czasu poświęcali planowaniu. Role kierownicze Henry Mintzberg wnikliwie zanalizował wyniki badań na temat sposobu spę- dzania czasu oraz wykonywania pracy przez kierowników i porównał je z własnymi badaniami nad działalnością pięciu naczelnych dyrektorów. Łącznie przegląd objął wszystkie rodzaje i szczeble kierowników: mistrzów produkcji, kierowników sprzedaży, administratorów, prezesów, a nawet przy- wódców gangów ulicznych. Mintzberg doszedł do wniosku, że istnieje duże podobieństwo w postępo- waniu kierowników na wszystkich szczeblach. Wszyscy oni mają formalną władzę nad swoimi jednostkami organizacyjnymi, a ich pozycja wynika z tej władzy. Pozycja ta powoduje, że wszyscy kierownicy wchodzą w stosunki międzyludzkie z podwładnymi, kolegami i przełożonymi, którzy z kolei do- starczają kierownikom informacji potrzebnych im do podejmowania decyzji. Te różne aspekty pracy kierownika powodują, że kierownicy na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról (międzyludzkich, informacyjnych i decyzyjnych), które Mintzberg definiuje jako „zorganizowane zbiory zachowań". Interpersonalne role kierownika. Trzy interpersonalne role ułatwiają kierowni- kowi utrzymanie nie zakłóconego funkcjonowania organizacji. Chociaż więc związane z nimi obowiązki często są rutynowe, kierownik nie może ich lekceważyć. Rysunek 1-2 Rola kierownika Źródło: H. Mintzberg, The Manager'.', Joh: Folklore and Fact, „Harvard Business Review" 1975, July—August. 37 Pierwszą jest rola reprezentacyjna. Kierownik jednostki musi niekiedy pełnić określone funkcje ceremonialne — witać gości, wziąć udział w weselu pod- władnego, zaprosić klienta na obiad itp. Po drugie, kierownik odgrywa rolę przywódcy, zatrudniając, szkoląc, motywując i zachęcając pracowników. Szcze- gólnie kierownicy pierwszej linii uważają, że skuteczne odgrywanie tej roli ma zasadnicze znaczenie dla efektywności ich pracy. Po trzecie, kierownik odgrywa rolę łącznika między ludźmi, mając do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni (koledzy w organizacji lub dostawcy i odbiorcy poza nią). Informacyjne role kierownika. Mintzberg wskazuje, że otrzymywanie i przeka- zywanie informacji jest — być może — najważniejszym aspektem pracy kie- rownika. Kierownikowi potrzebna jest informacja, aby mógł podejmować właściwe decyzje; inni w jego jednostce czy organizacji są zależni od informacji otrzymywanych od niego lub przekazywanych za jego pośrednictwem. Kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje, odgrywając trzy role informacyjne. Po pierwsze, rolę monitora — kierownik wciąż poszukuje informacji, która mogłaby być wykorzystana z pożytkiem. Zadaje pytania pod- władnym, zbiera też informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty. Rola monitora umożliwia zazwyczaj kierownikowi zajmo- wanie pozycji najlepiej poinformowanego członka grupy. Po drugie, rolę upowszechniającego — kierownik przekazuje podwładnym ważne informacje, które bez tego byłyby dla nich niedostępne. Wreszcie po trzecie, rolę rzecz- nika — kierownik przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza jednostki, czy nawet spoza organizacji. Zaspokajanie potrzeb informacyj- nych przełożonych przez zapewnianie im dopływu informacji jest ważnym elementem roli rzecznika. Innym jest komunikowanie się z otoczeniem, na przykład gdy dyrektor firmy przemawia do grupy obrońców interesów konsu- menta lub gdy kierownik produkcji przekazuje uwagi, w jaki sposób dostawca powinien zmodyfikować dostarczany przez siebie wyrób. Decyzyjne role kierownika. Dotychczas wiedzieliśmy, że kierownik przekazuje innym informacje, które zebrał. Informacje są też jednak dla kierowników podstawowym tworzywem decyzji. Według Mintzberga, kierownik odgrywa cztery role decyzyjne. W roli przed- siębiorcy stara się on udoskonalić swoją jednostkę. Na przykład, gdy trafi do niego dobry pomysł, wdraża on program rozwojowy, mający na celu przekształ- cenie tego pomysłu w rzeczywistość. Sam też z własnej woli inicjuje zmiany. W roli przeciwdziałającego zakłóceniom kierownik reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą, jak strajk, bankructwo odbiorcy, zerwanie kontraktu itp. Jako rozdzielający zasoby kierownik jest odpowiedzialny za decyzje, jak i komu przydzielone zostaną zasoby organizacji, oraz za własny czas. Ponadto kierownik sprawdza wszystkie ważne decyzje podjęte przez innych w jego jednostce przed wprowadzeniem ich w życie. Odgrywając rolę negocjatora dyrektor naczelny zawiera umowę z firmą doradczą; kierownik produkcji przy- gotowuje kontrakt z dostawcą; kierownik biura rozwiązuje problem z przed- stawicielem związku zawodowego. Kierownicy poświęcają wiele czasu na nego- cjacje, gdyż tylko oni mają informację i autorytet potrzebny negocjatorom. Praca Mintzberga jest szczególnie interesująca, ponieważ zwraca uwagę na niepewne, burzliwe środowisko, w którym kierownik działa. Rzeczywiste wydarzenia i sytuacje są bowiem jedynie w części możliwe do przewidzenia i kontrolowania, a kierownik często musi sobie radzić z nimi w miarę ich występowania. Jego zdaniem, kierownicy nie mają ani czasu, ani chęci na to, by być refleksyjnymi myślicielami — przede wszystkim są działaczami, radzą- cymi sobie z dynamicznymi wyzwaniami i niespodziankami. Tak więc koncepcja Mintzberga, dotycząca pracy kierownika, jest poży- tecznym przypomnieniem, że nasza definicja kierowania jako serii funkcji — planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania — jest nieco wy- idealizowanym, lecz pożytecznym ogólnym spojrzeniem na to, co kierownicy usiłują robić. W rzeczywistości działają oni we wciąż zmieniającym się oto- czeniu i chociaż starają się postępować systematycznie i racjonalnie, praca ich często ulega zakłóceniom. Kierowanie: sztuka, nauka ścisła czy zawód? Mary Follett określiła kierowanie jako sztukę, lecz jej definicja nie została powszechnie uznana. Na ogół panuje zgodność, że w kierowaniu potrzebne są pewne umiejętności. Dalej jednak toczy się dyskusja, czy kierownictwo należy zaklasyfikować jako sztukę, naukę ścisłą, czy wolny zawód? Czy kierowanie jest sztuką czy nauką ścisłą? Luther Gulick, wykładowca i autor w dziedzinie zarządzania, w przemówie- niu na międzynarodowej konferencji określił kierowanie jako „dziedzinę wie- dzy", która dąży do systematycznego zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują dla osiągnięcia celów oraz do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania dla ludzkości. Według Gulicka, kierowanie spełnia kryteria dziedziny wiedzy, gdyż od pewnego czasu jest przedmiotem badań i zostało usystematyzowane w postaci wielu teorii. Chociaż teorie te — jego zdaniem — są jeszcze zbyt ogólne i subiektywne, uważa on, że kierowanie staje się nauką ścisłą: jest przedmiotem systematycznych badań, istniejące zaś teorie zarządzania są konfrontowane z doświadczeniem praktycznym. Dziedzina kierowania stanie się naprawdę nauką ścisłą wówczas — zdaniem Gulicka — gdy teoria zdoła wskazać kierownikowi, co zrobić w konkretnej sytuacji i umożliwi mu przewidzenie konsekwencji jego działań. Natomiast Henry M. Boettinger, przemysłowiec i wykładowca w dzie- dzinie zarządzania, argumentuje, że kierowanie jest sztuką, „porządkowaniem chaosu". Według niego, malarstwo czy poezja (albo jakakolwiek inna dziedzi- na sztuki i literatury) wymaga trzech składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła, skutecznego komunikowania się. Pod tymi względami kierowanie jest sztuką, gdyż wymaga tych samych składników. Wiadomo, że zdolności artystyczne rozwija się przez szkolenie, stąd też i umiejętności kierownicze można doskonalić za pomocą metod podobnych do stosowanych przy kształ- ceniu artystów. 39 Prawdopodobnie przez pewien jeszcze czas dziedzina kierowania będzie bardziej przypominać sztukę niż naukę ścisłą. Codziennie więcej o nim wiemy i w wielu sytuacjach możemy bezpiecznie zalecić określony sposób postępo- wania. Komputery ogromnie zwiększyły nasze możliwości trafnego przewidy- wania. Wciąż jednak daleko nam do zasobu wiedzy i dokładności przewi- dywań cechujących naukę ścisłą. W istocie, dziedzina kierowania pozostaje w tyle za naukami behawioralnymi, z których korzysta. Wiele jeszcze musimy się dowiedzieć o interakcjach międzyludzkich, o społecznej strukturze orga- nizacji i o licznych innych sprawach. Dopóki nasza wiedza nie będzie pełniej- sza, kierownicy będą musieli opierać się na swoich zawodowych sądach, na intuicji, a nierzadko na niepełnej informacji. Tak więc, chociaż niektóre aspekty kierowania stały się bardziej naukowe, znaczna jego część nadal pozostaje sztuką. Czy kierowanie jest wolnym zawodem? Dowodziliśmy, że kierowanie jest w części sztuką, a w części nauką ścisłą. Czy jest wolnym zawodem? Edgar H. Schein porównał główne cechy ludzi uprawiających wolne zawody z cechami kierowników. W szczególności wy- różnia on trzy cechy charakterystyczne. Po pierwsze, ludzie uprawiający wolny zawód w swych decyzjach kierują się ogólnymi zasadami. Samo istnienie kursów kierowania i programów szko- leniowych w tej dziedzinie wskazuje na to, że są pewne wiarygodne zasady kierowania. Chociaż zasady te, uznawane zarówno przez większość kierow- ników, jak i przez teoretyków, nie sprawdzają się idealnie we wszystkich sytuacjach, to jednak poszczególne wskazówki mają dużą przydatność. Na przykład prosta wskazówka behawioralna: „chwal publicznie, gań w cztery oczy" zazwyczaj się sprawdza, chociaż niekiedy zawodzi. Po drugie, ludzie uprawiający wolny zawód zyskują pozycję zawodową przez osiągane wyniki, a nie przez protekcję lub inne czynniki nie związane z pracą. Niestety, w praktyce kierownicy niekiedy uzyskują swoje stanowiska wskutek powiązań z ludźmi mającymi władzę lub w wyniku innych czynników nie związanych z pracą. Ponadto nie ma powszechnie uznawanego zbioru obiektywnych kryteriów oceny wyników pracy kierowników. Ze względu na złożoność czynników, składających się na pracę kierownika, ocena kierow- ników jest trudniejsza niż ocena na przykład adwokatów czy chirurgów. Po trzecie, ludzie uprawiający wolne zawody muszą kierować się surowym kodeksem etycznym, chroniącym ich klientów. Ze względu na specjalistyczną wiedzę eksperta w danej dziedzinę, klient zależy od niego i w efekcie jest narażony na szkodę. Schein wskazuje, że nie opracowano dotychczas kierow- niczego kodeksu etycznego. Dochodzi do wniosku, że pod pewnymi względami kierowanie jest istotnie wolnym zawodem, choć nie spełnia innych kryteriów tego zawodu. Obserwuje się dziś wiele oznak przekształcania się kierowania w wolny zawód, zarówno w organizacjach gospodarczych, jak i niegospodar- czych. Nacisk społeczny silniej uświadamia potrzebę przestrzegania norm etycznych. Rozwój sformalizowanego kształcenia kierowników w uczelniach wyższych i w postaci programów doskonalenia kierowników prowadzi do rozpowszechniania nagromadzonej wiedzy i do wdrażania umiejętności ce- chujących się profesjonalizmem. Borje O. Saxberg wskazał na czwartą cechę charakterystyczną wolnego zawodu: osobiste poświęcenie się i oddanie zawodowi. W każdej dziedzinie prawdziwy profesjonalista kojarzy życie osobiste z pracą przez poświęcenie się jej i oddanie. Według tego kryterium, niezliczeni kierownicy są prawdzi- wymi profesjonalistami w najlepszym tego słowa znaczeniu, Szkolenie kierowników Chociaż Gulick, Boettinger i Schein różnią się co do tego, czy kierowanie jest sztuką, nauką ścisłą, czy wolnym zawodem, to zgadzają się, że przynaj- mniej niektórych umiejętności kierowniczych można nauczyć. Większość ludzi zgadza się, że opisane przez Katza umiejętności techniczne, międzyludzkie i koncepcyjne są dla kierowników ważne. Jak skutecznie można ich nauczyć? Katz uważa, że najłatwiej nabyć umiejętności techniczne. Są one na ogół wyczerpująco ujęte w dyplomowych i podyplomowych programach nauczania i na kursach doskonalenia, organizowanych przy poparciu przed- siębiorstw; większość zaś kierowników naczelnego szczebla ma dyplomy aka- demickie. Jednakże można sądzić, że znacznie trudniej jest nauczać i przyswoić sobie umiejętności międzyludzkie niż umiejętności techniczne. Stosunki międzyludzkie wiążą się z wieloma złożonymi elementami emocjonalnymi i trudno dowieść, że określone podejście do tych zagadnień jest skuteczniejsze od innych. Co więcej, bywa, że łatwiej nam się przyznać do nieznajomości jakiegoś zagadnienia technicznego niż do niewiedzy o nowych sposobach postępowania z ludźmi, których to sposobów powinniśmy się nauczyć. Jeszcze zaś trudniej zmienić nasze nawyki odnoszenia się do innych, do których to nawyków jesteśmy przyzwy- czajeni i które sami przed sobą gruntownie uzasadniamy. Niemniej, w szkołach zarządzania i na kursach doskonalenia podejmuje się poważne próby ułatwienia przyszłym i obecnym kierownikom doskonalenia ich metod postępowania z ludźmi. Programy te oparte są na naukach społecznych: antropologii, socjologii i przede wszystkim psychologii. Przedsiębiorstwa, które nie troszczą się o doskonalenie kadry kierowniczej we wczesnych fazach, mogą później mieć z nią kłopoty, gdy dojdzie ona do najwyższych szczebli. Wielkie zaś firmy, jak IBM czy Generał Electric, które opracowały systemy starannego szkolenia kierowników i systematycznego ich awansowania, mogą przebierać wśród wysoko kwalifikowanej kadry, co — według jednego z dyrektorów Generał Electric — stanowi „luksus, jakiego nie ma większość przedsiębiorstw i na jaki wiele z nich po prostu nie może sobie pozwolić". Katz uważa, że trudno uczyć umiejętności koncepcyjnych głównie dlatego, że wymaga to nawyków myślowych, które trzeba nabyć we wczesnym okresie życia. Jedną z metod, zaprojektowanych dla ułatwienia przyszłym kierowni- 41 kom podwyższenia umiejętności koncepcyjnych, są kursy planowania strate- gicznego. Kierownicy, których może oczekiwać awans na szczebel ogólnego zarządzania, często są wysyłani na odpowiednie kursy dla doskonalenia tej umiejętności. Krytyka kształcenia kierowników Potrzeba "iW^ kierowania .:;:;,. 'S/ii&ih Potrzeba '^ •'.;• y.^11^ władzy /'' Zdolność empatii WRODZONE CECHY SKUTECZNYCH KIEROWNIKÓW J. Sterling Livingstone, w artykule pt. Mit wykształconego kierownika, za- mieszczonym w 1971 r. w „Harvard Business Review", wyraża pogląd, że większość programów doskonalenia kierowników nie uczy ludzi tego, cze- go im potrzeba dla pełnej efektywności działania. Według niego, w pro- gramach tych kładzie się nacisk jedynie na rozwiązywanie problemów i podej- mowanie decyzji. Przyczyniają się one do rozszerzania wiadomości analitycz- nych, lecz niewiele dają, jeśli idzie o inne, ważniejsze umiejętności potrzebne kierownikowi. Livingstone twierdzi, że kierowników powinno się uczyć rozpoznawania problemów i okazji. Wiedza analityczna jest ważna, ale w końcowym rachunku sukces kierownika polega na jego umiejętności znacznie wcześniejszego prze- widywania problemów, zanim one wystąpią. Jeszcze ważniejsza jest dla kie- rownika umiejętność wyszukiwania i wykorzystywania okazji. W końcu po- wodzenie organizacji zależy od maksymalnego wykorzystywania okazji, a nie od rozwiązywania problemów. Livingstone wprawdzie twierdzi, że tych umiejętności można i należy uczyć, to jednocześnie uważa, że niektórych cech skutecznych kierowników praktycznie nie można sobie przyswoić w trakcie nauki. Są to cechy osobo- wości, które nabiera się na długo przed tym, nim się weźmie udział w programie doskonalenia kierowników. Według niego, są to trzy cechy charakteryzujące skutecznych kierowników: 1. Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki dzia- łalności innych i który z tego czerpie zadowolenie, ma szansę być skutecznym kierownikiem. 2. Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych. Wykorzystuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska, lecz swoją większą wiedzę i umiejętności. 3. Zdolność empatii. Skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi, emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji. Jest to potrzebne do pozyskania ich współpracy. Przy omawianiu ograniczeń kształcenia kierowników Livingstone przyłącza się do Katza i Mintzberga, zwracając uwagę na różnorodność umiejętności i uzdolnień skutecznych kierowników. Sporo z nich można nauczyć i wiele jest przedmiotem nauczania. Liczne jednakże są cechami charakteru i stylu postępowania, które trudno kształtować w sali wykładowej. Kandydaci na kierowników powinni wejrzeć w głąb siebie, by stwierdzić, czy mają osobiste cechy i uzdolnienia potrzebne skutecznym kierownikom. Jeśli naprawdę mają powołanie do kierowania, podejmą inicjatywę samodoskonalenia, które im kiedyś będzie przydatne. Wiedza kierownicza: książki i doświadczenie Oczywiście, by nauczyć się, jak być skutecznym kierownikiem, nie wystarczy jedynie podręcznik. Oo tego trzeba mieć wiedzę i osobiste uzdolnienia oraz znaczną wprawę w posługiwaniu się poszczególnymi umiejętnościami kie- rowniczymi. Jednakże ważną funkcją podręcznika jest przedstawienie istotnych infor- macji w uporządkowany, systematyczny sposób. Mówimy o informacjach „istotnych", gdyż wiadomości zawarte w tej książce są oparte na doświad- czeniu kierowników i na pracach badaczy w dziedzinie kierowania. Po prze- studiowaniu tej książki czytelnik nie będzie przygotowany do objęcia • roli kierownika. Pozna jednak wiele narzędzi, z których jako kierownik będzie korzystać, i lepiej zda sobie sprawę z rodzajów problemów i okazji, z jakimi będzie się stykać. Studenci dysponujący pewnym doświadczeniem, czy to poprzedzającym naukę w dziedzinie kierowania, czy nabywanym w jej trakcie, mają możność obserwowania kierowników w działaniu. Czytelnik powinien zwracać uwagę na wzajemne oddziaływanie różnych szczebli zarządzania, na cechy charakte- rystyczne skutecznych kierowników i przywódców oraz na cechy, które utrud- niają komunikację i efektywność. W miarę rozwoju nauki o zarządzaniu czytelnik powinien próbować wyszukiwać w swoich doświadczeniach przy- kłady omawianych w lekturze zagadnień. Najlepszym sposobem, by stać się skutecznym kierownikiem, jest współpraca z dobrymi kierownikami i ich obserwacja. Należy analizować: co robią, jak to robią i co z tego wynika. Trudniej uczyć się od złych kierowników, ale nie jest to niemożliwe. Trzeba obserwować i analizować to, co robią źle; można też wysuwać hipotezy co do tego, co należało robić inaczej. W ten sposób można się nauczyć, czego nie robić. Jest to ważne, ale znacznie ważniejsze jest wiedzieć, co robić. Dlatego łatwiej jest uczyć się od dobrych kierowników — i znacznie przyjemniej z nimi pracować. W każdej karierze nieuchronnie ma się do czynienia zarówno z dobrymi, jak i złymi kierownikami. Warto pamiętać jednak, że praca z dobrym kierowni- kiem jest jedną z najważniejszych spraw, na jakie należy zwracać uwagę przy rozważaniu objęcia posady. Podsumowanie Organizacje są potrzebne w naszym społeczeństwie, gdyż mogą zrealizować to, czego nie może zrobić jednostka; ułatwiają zachowanie ciągłości wiedzy; umożliwiają kariery. Kierowanie organizacjami obejmuje planowanie, orga- nizowanie, przewodzenie i kontrolowanie pracy jej członków dla realizacji ustalonych celów. Przy prowadzeniu organizacji kierownicy odgrywają różnorodne role mię- dzyludzkie, informacyjne i decyzyjne. To, że kierownicy muszą opierać się na 43 swych zawodnych sądach przy postępowaniu z ludźmi i podejmowaniu decyzji, wskazuje na to, że kierowanie pod wieloma względami jest wciąż jeszcze sztuką. Ostatnio podejmowano próby wyodrębnienia i opisania cech doskonałości zarządzania organizacjami. Dążenie do rozpoznania organizacji, które wiele rzeczy robią dobrze, i do uczenia się od nich jest dodatnim bodźcem dla kierowników pragnących we własnych przedsiębiorstwach stworzyć warunki doskonałości. Kierowników można klasyfikować według dwóch kryteriów: szczebla za- rządzania i rodzaju działalności organizacyjnej. Szczeble dzieli się na: pierwszą linię, średni i najwyższy. Kierownicy funkcjonalni odpowiadają jedynie za jeden rodzaj działalności organizacyjnej, na przykład za sprzedaż. Kierownicy ogólni odpowiadają za wszystkie rodzaje działalności w złożonej jednostce organizacyjnej. Kierownicy na różnych szczeblach zarządzania potrzebują odmiennych ro- dzajów umiejętności. Kierownicy na niższych szczeblach wykorzystują w więk- szym stopniu umiejętności techniczne niż kierownicy na wyższych szczeblach. Tym ostatnim bardziej potrzebne są umiejętności koncepcyjne. Umiejętności społeczne są ważne na wszystkich szczeblach zarządzania. Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi. Są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność. Muszą równoważyć konkurencyjne cele i określać priory- tety oraz umieć myśleć analitycznie i koncepcyjnie. Są rozjemcami, politykami, dyplomatami, symbolami i decydentami. Najważniejsze, aby kierownik do- strzegał potrzebę zmiany roli stosownie do potrzeb. Pytania kontrolne 1. Jak zdefiniować termin kierowanie? 2. Opisać kierowanie w kategoriach funkcji kierownika. Opisać kierowanie w kategoriach działalności kierownika. 3. Jakie szczeble zarządzania omówiono w tym rozdziale? 4. Jak rozróżnić kierowanie sprawne od skutecznego? W jaki sposób kie- rownicy mogą osiągnąć doskonałość organizacji? 5. Czy kierowanie jest sztuką czy nauką ścisłą? Uzasadnić odpowiedź. 6. Jakie są trzy podstawowe umiejętności potrzebne kierownikowi według R. L. Katza? Omówić każdą z nich z punktu widzenia szczebli zarządzania. 7. Jakie są trzy różne role, odgrywane przez kierownika w organizacji, według Mintzberga? Omówić pokrótce każdą nich. 2. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Opisać trzy główne szkoły organizacji i zarządzania oraz ich ewolucję. 2. Omówić, w jaki sposób każda z nich może przyczynić się do wszech- stronnego pojmowania pracy kierownika. 3. Wyróżnić model natury ludzkiej, leżący u podłoża każdej ze szkół. 4. Omówić wkład i ograniczenia każdej ze szkół. 5. Opisać dwa ostatnio opracowane podejścia do zarządzania, dążące do zintegrowania rozmaitych szkół. 6. Opracować na własne potrzeby roboczą syntezę różnych szkół organizacji i zarządzania. Teoria względności ułatwia fizykom kontrolę nad atomem. Za pomocą praw aerodynamiki inżynierowie mogą przewidzieć skutki zamierzonej zmiany w projekcie samolotu. Podobnie teorie i zasady zarządzania ułatwiają nam decyzję co do tego, co robić, aby najskuteczniej działać w roli kierowników. Bez teorii pozostawałaby nam jedynie intuicja, przeczucia i nadzieja, co ma ograniczoną przydatność w coraz bardziej złożonych organizacjach dnia dzi- siejszego. Niestety wciąż jeszcze nie ma zweryfikowanej ogólnej teorii czy zbioru praw zarządzania, które znalazłyby zastosowanie we wszystkich sytuacjach. Kierownik ma do dyspozycji wiele sposobów spojrzenia na organizacje oraz na działania, wyniki i satysfakcje ludzi w tych organizacjach. Każdy z nich może być mniej lub bardziej przydatny w zależności od problemu, z jakim mamy do czynienia. Na przykład teoria zarządzania, przywiązująca znaczenie do dobrego środowiska pracy, może być przydatniejsza w rozwiązywaniu problemu dużej płynności zatrudnienia niż opóźnień w produkcji. Ze względu na brak jednej, powszechnie uznanej teorii musimy znać wszystkie istniejące podstawowe teorie. W tym rozdziale skoncentrujemy się na -trzech głównych szkołach: szkole klasycznej (która ma dwa odgałęzienia: naukowa organizacja pracy i klasyczna teoria organizacji), szkole behawioralnej i szkole ilościowej. Chociaż szkoły te powstały w sekwencji, późniejsze koncepcje nie zastąpiły wcześniejszych. Każda kolejna szkoła raczej nałożyła się na poprzednie. Jednocześnie każda z nich dalej się rozwijała. Wystąpiło zjawisko pewnej fuzji, gdyż późniejsi teoretycy dążyli do zintegrowania nagromadzonej wcześniej wiedzy. Omówimy również dwa niedawno opracowane podejścia do zarządzania, dążące do zintegrowania różnych teorii, mianowicie podejście systemowe oraz podejście sytuacyjne. 45 TRZYSZKOŁYZARZĄDZANIA, Teoretycy szkoły klasycznej ? Od prehistorycznych czasów zarządzano ludźmi w grupach i organizacjach. y Nawet najprostsze grupy łowców czy zbieraczy na ogół uznawały przywódcę '^ ^^^MWfaiłt^^ ^ ^uc> g1'11?? przywódców odpowiedzialnych za powodzenie grupy i były im t*;>*t?t'!^'5'^^ ^t posłuszne. W miarę tego, jak społeczeństwa rozrastały się i komplikowały, ^...^B^^^I^^'-!"!^ potrzeba organizacji i kierowników stawała się coraz oczywistsza. Nie można -.^^'S^^S!^ było, na przykład, powierzyć zarządzania miastem paru osobom. Potrzebni •^'/^^'t^alii^^ byli administratorzy czy biurokraci do prowadzenia spraw kraju lub narodu. • l'l'''''.'1!.''•.|'''?'''.',,'n'i';1'!'"."'^'^1',''''.'.;''!''!!'''''^ 'f';!'i|l''fi^^ Jednakże próby opracowania teorii i zasad zarządzania są stosunkowo '^'^^N^i^^ljISil^ niedawne. W szczególności rewolucja przemysłowa XVIII i XIX w. wywołała potrzebę bardziej systematycznego podejścia do zarządzania. Opracowanie w owym czasie nowych technologii doprowadziło do nagromadzenia w fabry- kach znacznych ilości surowców i dużej liczby robotników. Masowo produko- wano wyroby, którym należało zapewnić zbyt. Potrzeba koordynacji wszy- stkich tych elementów zwróciła uwagę na problemy zarządzania. Prekursorzy naukowej organizacji Wyobrażamy sobie, że żyjemy w angielskim mieście na początku XIX w., gdzie miejscowy przedsiębiorca powierzył nam nadzór nad nowo budowanym zakładem przemysłowym. Musimy zatrudnić pracowników, przydzielić im zadania i ustalić cele produkcyjne. Nad czym głównie zastanawialibyśmy się? Nad zyskami? Sprawnością? Umiejętnościami rzemieślników? Czego przede wszystkim szukalibyśmy u pracowników? W jakim stopniu czulibyśmy się odpowiedzialni za ich dobrobyt? Prekursorzy naukowej organizacji mieli do czynienia z bardzo podobnymi pytaniami, brakowało im jednak wcześniej- szych doświadczeń, którymi mogliby się kierować. Robert Owen (1771—1858). Owen był kierownikiem kilku przędzalni w New Lanark w Szkocji na początku XIX w. W owym czasie warunki życia pra- cowników były bardzo złe. Powszechnie zatrudniano pięcio- lub sześcioletnie dzieci, a przeciętny dzień pracy trwał 13 godzin. Owen uważał, że rola kierownika polega na wdrażaniu reformy. Wybudo- wał dla swoich pracowników lepsze mieszkania i prowadził zakładowy sklep, w którym można było tanio nabywać towary. Skrócił dzień roboczy do 10 1/2 godziny i zakazał zatrudniania dzieci w wieku poniżej 10 lat. Owen nigdy nie twierdził, że walczy o reformę jedynie ze względów huma- nitarnych. Argumentował natomiast, że lepsze warunki życia pracowników nieuchronnie doprowadzą do zwiększenia produkcji i zysków. Gdy inni kierownicy koncentrowali inwestycje na postępie technicznym, podkreślał, że dla kierownika najlepsze jest inwestowanie w pracowników, czyli — jak ich nazywał — w „żywe maszyny". Oprócz ogólnej poprawy warunków pracy w swoich przędzalniach, Owen wprowadził wiele konkretnych zasad postępowania, które także wpłynęły na wydajność. Na przykład praca poszczególnych pracowników podlegała 46 codziennie jawnej ocenie. Uważał on, że taka ocena nie tylko umożliwi kierownikowi identyfikację obszarów problemowych, ale także wywoła u pra- cowników dumę i będzie sprzyjać współzawodnictwu. W dzisiejszych organi- zacjach praktyka wywieszania czy publikowania danych, dotyczących wiel- kości sprzedaży i produkcji, oparta jest na tej samej psychologicznej zasadzie. Charles Babbage (1792—1871). Babbage, brytyjski profesor matematyki, po- święcił wiele czasu na badanie sposobów zwiększenia wydajności operacji prze- mysłowych. Był przekonany, że zastosowanie metod nauk ścisłych do proce- sów pracy jednocześnie zwiększyłoby ich wydajność i obniżyło koszty. Babbage był jednym z wcześniejszych zwolenników podziału pracy. Uwa- żał, że każda operacja przemysłowa powinna być analizowana dla wyodręb- nienia różnych zaangażowanych w niej umiejętności. Następnie należałoby wyszkolić każdego robotnika w określonej umiejętności i powierzyć mu od- powiedzialność tylko za tę część całej operacji (a nie za całość zadania). W ten sposób można by ograniczyć kosztowny czas szkolenia, a ciągłe po- wtarzanie każdej operacji zwiększyłoby wprawę i wydajność robotników. Nasza współczesna linia montażowa, przy której każdy robotnik odpowiada za inne, powtarzalne zadanie, jest oparta na wielu pomysłach Babbage'a. Poprzednikiem dzisiejszego komputera cyfrowego był, wynaleziony przez niego w wieku 30 lat, pierwszy w świecie, kalkulator mechaniczny wykorzystujący kartę perforowaną, który zdał egzamin w praktyce. Frederick W. Taylor (1856—1915) i naukowa organizacja pracy ' Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku potrzeby zwiększa- nia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie na początku XX w. brakowało kwalifikowanej siły roboczej. Stąd konieczne było znalezie- nie sposobów podwyższenia sprawności robotników. Czy dałoby się wyeliminować niektóre elementy zadania albo połączyć niektóre fragmenty operacji? Czy można poprawić kolejność wykonywania zadań? Czy istnieje „jeden najlepszy sposób" wykonania zadania? W po- szukiwaniu odpowiedzi na takie pytania Frederick W. Taylor powoli stworzył zespół zasad, stanowiących istotę naukowej organizacji pracy. Koncepcje Taylora powstały głównie w wyniku wieloletnich doświadczeń nabytych w trzech firmach: Midvale Steel, Simonds Rolling Machinę i Bethle- hem Steel. Lata spędzone w Midvale. Taylor oparł swój system zarządzania na pomiarach i analizie czasu pracy przy linii produkcyjnej. To podejście zapoczątkowało naukową organizację. Nie polegając na tradycyjnych metodach pracy, Taylor analizował i mierzył czasy trwania ruchów robotników stalowni przy wielu zadaniach. Traktując pomiary czasów jako podstawę, rozkładał każde zadanie ' Scientific Management, czyli „naukowe zarządzanie" Taylora, w Polsce tradycyjnie nosi nazwę naukowej organizacji pracy (przyp. tłum.). 47 na elementy oraz projektował najszybsze i najlepsze metody wykonania każdej części pracy. Ustalał w ten sposób, ile każdy robotnik powinien wykonać za pomocą pozostającego w jego dyspozycji wyposażenia i materiału. W Midvale Taylor zetknął się z problemem lęku robotników przed przy- spieszoną pracą, ze względu na obawę przed obniżeniem stawki płac lub zwolnieniem, jeśli ich zadania zostaną wykonane zbyt szybko. .Dla przeciw- działania tym obawom Taylor namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki niż pozostałym. Te zwiększone stawki były dokładnie obliczone i oparte na założeniu, że wzrost produkcji przyniesie większe zyski. Zachęcano więc robotników do przekraczania osiągniętych poprzednio norm i do uzyskiwania większych zarobków. Taylor nazwał to systemem zróżnicowanych stawek akordowych. Uważał, że robotnicy, którzy wykonują wyższe normy („pierwszorzędni", jak ich nazywał), nie muszą obawiać się zwolnień, gdyż firmy zyskiwały na zwiększonej wydajności. Wyższe płace utrzymywałyby się, gdyż były stawkami naukowo poprawnymi, ustalo- nymi na poziomie optymalnym z punktu widzenia firmy i robotnika. Jedno- cześnie system zróżnicowanych stawek nikogo by nie krzywdził. Robotnicy nie osiągający norm, w ciągu paru dni — jak twierdził — znaleźliby inną pracę ze względu na istniejący niedobór siły roboczej. Lata doradztwa: Simonds i Bethlehem Steel. W roku 1893 Taylor doszedł do wniosku, że najlepiej będzie mógł wdrażać swoje koncepcje jako prywatny doradca organizacyjny. W niedługim czasie zdołał osiągnąć znaczną poprawę wydajności, jakości, morale pracowników i płac u jednego z klientów: Simonds Rolling Machinę Company. W jednej operacji Simonds zatrudniał 120 kobiet do technicznej kontroli łożysk kulkowych do rowerów. Praca była uciążliwa, godziny pracy długie i nie było wielkiej nadziei na wprowadzenie usprawnień. Taylor udowodnił coś innego. Przede wszystkim zbadał ruchy i zmierzył czas ich wykonania przez najlepsze pracownice. Następnie przeszkolił pozostałe w stoso- waniu metod ich bardziej wydajnych koleżanek i przeniósł lub zwolnił najmniej Zadanie: Główne wprowadzone zmiany: Uzyskane wyniki: Wzrost wydajności w Simonds Rolling Machinę Company Kontrola techniczna kulek do łożysk kulkowych w rowerach. Ustalona operacja, przy której zatrudniano 120 robotnic o dużym doświadczeniu i wprawie. Dodatkowe szkolenie na podstawie badania pracy wydajniejszych pracowników. Dobór pracowników na podstawie odpowiednich umiejętności, zwolnienie lub przeniesienie pracowników mniej wydajnych. Dzień roboczy skrócono z 10 1/2 do 8 1/2 godz. Wprowadzono przerwy na odpoczynek. Zwiększono sprawność systemu kontroli (bez zmiany norm jakości). Zmniejszono zatrudnienie ze 120 do 35 brakarzy. Dokładność kontroli wzrosła o dwie trzecie, a płace — od 80 do 100%. Nastąpiła wyraźna poprawa morale pracowników. wydajne. Wprowadził też przerwy na wypoczynek w ciągu dnia oraz zróżni- cowany system stawek i inne usprawnienia. Wyniki były imponujące: .koszty spadły, a wydajność, jakość, zarobki i morale robotnic wzrosły. W roku 1898 Bethlehem Steel Company zatrudniło Taylora jako konsul- tanta. Tay lor podjął prace nad zwiększeniem wydajności robotników placo- wych. Robotnicy ci rozładowywali surowce z nadchodzących wagonów kole- jowych i załadowywali na nie gotowe wyroby. Każdy z nich zarabiał 1,15 do- lara dziennie za przeładowanie średnio 12 1/2 t. Taylorowi powiedziano, że robotnicy zawsze wykonywali tę pracę powoli i nie mieli ochoty jej przy- spieszać. Po przebadaniu i pomiarach operacji związanych z rozładunkiem i zała- dunkiem wagonów, prowadzonych wspólnie ze współpracownikiem, Taylor doszedł do wniosku, że przy częstych przerwach na odpoczynek każdy ro- botnik może przeładować ok. 48 t na dzień. Określił więc normę na 47 1/2 t i obliczył stawkę akordową, która przyniosłaby 1,85 dolara na dzień tym, którzy wykonają normę. W ten sposób zachęcano robotników do przyjęcia metod pracy ustalonych przez Taylora. Chociaż metody Taylora doprowadziły w wielu przypadkach do gwał- townego wzrostu wydajności i wyższych płac, robotnicy i związki zawodowe opierali się im. Podobnie jak w Midvale robotnicy zaczęli się obawiać, że cięższa czy szybsza praca zaspokoi popyt na siłę roboczą i spowoduje zwol- nienia. Obawy ich potwierdziły zwolnienia robotników w zakładach Simondsa i w innych firmach stosujących metodę Taylora. W miarę rozpowszechniania się idei Taylora wzrastał opór wobec nich. Coraz większa liczba robotników nabierała przekonania, że przyjęcie metod Taylora będzie dla nich oznaczać utratę pracy. Filozofia u podłoża metody. W roku 1912 opór wobec tayloryzmu doprowa- dził do strajku w Watertown Arsenał w stanie Massachusetts. Wrogo nasta- wieni członkowie Kongresu zażądali od Taylora, aby wyjaśnił swoje koncepcje i metody. W swoich zeznaniach przed Kongresem oraz w dwóch książkach: Shop Management (Zarządzanie warsztatem wytwórczym) oraz The Principles ofScientific Management (Zasady naukowego zarządzania) 2 Taylor przedstawił zarys swojej filozofii. Jak stwierdził, opiera się ona na czterech zasadach: 1. Opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było, na przy- kład, ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania. 2. Naukowym doborze pracowników, tak aby można było każdemu pracowni- kowi przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje. 3. Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika. 4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami. Taylor zeznał jednak, że powodzenie tych zasad zależy od całkowitej rewolucji w umysłach, zarówno kierowników, jak i robotników. Zamiast 2 Wybór tekstów z tych książek zostat opublikowany w: Twórcy naukowych podstaw orga- nizacji, praca zbiorowa pod red. J. Kumała, Warszawa 1972 (przyp. red.). 49 kłótni o podział istniejących zysków, obie strony powinny dążyć do zwięk- szania produkcji. W ten sposób zyski rosłyby w takim stopniu, że robot- nicy i kierownicy nie musieliby o nie współzawodniczyć. Krótko mówiąc, Taylor uważał, że zwiększanie wydajności leżało we wspólnym interesie kie- rowników i robotników. TRÓJPOZYCYJNY PLAN AWANSÓW GILBRETHOW Przygotowuje się do awansu Pracownik wykonuje pracę Przygotowuje następcę Inni współtwórcy naukowej organizacji Henry L. Gantt (1861—1919). Henry L. Gantt współpracował z Taylorem w Midvale, Simonds i Bethlehem Steel. Kiedy jednak zaczął samodzielnie pracować jako doradca organizacyjny, zmodyfikował system zachęt Taylora. Gantt odszedł od zróżnicowanych stawek akordowych jako zbyt słabo oddziałujących motywacyjnie i wymyślił nowy sposób. Każdy pracownik, po zrealizowaniu zadania, otrzymałby półdolarową premię za dzień. Następnie Gantt wprowadził dodatkową zachętę. Nadzorca uzyskałby premię za każdego robotnika, który wykona zadania dzienne, i dodatkową premię, jeśli zadania te wykonaliby wszyscy pracownicy. Zdaniem Gantta, skłoniłoby to nadzorców do lepszego szkolenia robotników. Gantt wykorzystał też koncepcję Owena w sprawie jawnej oceny pracy każdego pracownika. Wyniki pracy każdego robotnika przedstawiane były na wykresach słupkowych — czarnych w dniach, w których osiągnął normę, czerwonych, jeśli dzienna wydajność była niższa. Ponadto Gantt zapoczątko- wał system wykresów programowania produkcji. System ten, nazwany „wy- kresami Gantta", jest w użyciu do dzisiaj (zob. rozdz. 6). Gilbrethowie. Frank B. i Lillian M. Gilbrethowie (1868—1924, 1878—1972) wnieśli swój wkład do ruchu naukowej organizacji jako zespół składający się z męża i żony. Praca doktorska Lillian Gilbreth, która później ukazała się w postaci książkowej pt. The Psychology of Management (Psychologia zarzą- dzania), została pierwotnie opublikowana w czasopiśmie „Industrial Engi- neering" w 1912 r., przy czym wydawca postawił warunek, że autorka wystąpi pod nazwiskiem L. M. Gilbreth bez żadnej wzmianki, że jest kobietą. Jak- kolwiek wraz z mężem pracowała nad problematyką zmęczenia i badania ruchów, skierowała także swoją uwagę na sposoby poprawy dobrobytu posz- czególnych robotników. Według niej naukowa organizacja miała jeden cel: ułatwienie robotnikom zrealizowania w pełni ich potencjału jako istot ludz- kich. Frank Gilbreth rozpoczął pracę jako pomocnik murarski i przeszedł przez wszystkie szczeble drabiny kierowniczej. Zauważył, że murarz przy układaniu cegieł stosuje trzy różne układy ruchów: jeden przy uczeniu terminatorów, inny przy szybkiej pracy, a trzeci przy celowym obniżaniu tempa pracy. Po do- kładnym przestudiowaniu różnych ruchów występujących w tej pracy zdołał on opracować technikę, która umożliwiała ułożenie potrójnej liczby cegieł przez murarza w ciągu jednego dnia. Osiągnięte powodzenie skłoniło go do poświęcenia pracy całego życia problemom zmęczenia i badania ruchów. W koncepcji Franka Gilbretha istnieje ścisły związek między ruchami a zmęczeniem — wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu zmniejszało jedno- 50 cześnie zmęczenie. Przy wykorzystaniu kamery filmowej starał się wyszukać najbardziej ekonomiczne ruchy składające się na każde zadanie, aby w ten sposób zwiększyć wydajność i zmniejszyć zmęczenie. Obydwoje Gilbrethowie wskazywali, że badanie ruchów podniesie morale robotników ze względu na jego oczywiste zalety fizjologiczne i świadczy też o trosce kierownictwa o robotników. Gilbrethowie opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników i przyczyniać się do podnoszenia ich morale. Według tego planu każdy pracownik wykonuje swoją pracę, przygo- towuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę. Tak więc każdy pracownik jednocześnie byłby realizatorem, uczniem i nauczycielem oraz wypatrywałby nowych możliwości. Osiągnięcia i ograniczenia naukowej organizacji Osiągnięcia. Zespół ludzi pracujących razem, z których każdy realizuje wpraw- nie jedno lub parę zadań, zrobi więcej, niż taka sama liczba ludzi, z których każdy zajmuje się wszystkimi zadaniami. Typowym tego przykładem jest nowoczesna linia montażowa, przy której taśma dostarcza każdemu pracow- nikowi części potrzebne mu do wykonania jednego określonego zadania, a następnie przenosi wyrób do następnego pracownika. Z dzisiejszych linii montażowych gotowe wyroby spływają prędzej niż Taylor mógł to sobie kiedy- kolwiek wyobrazić. Amerykański „cud produkcyjny" jest spadkiem po nauko- wej organizacji. Metody naukowego zarządzania można zastosować do rozmaitych działań organizacyjnych, nie tylko przemysłowych. Jego techniki sprawnościowe, jak badanie pracy, uświadomiły nam, że można zracjonalizować lub usprawnić narzędzia i czynności związane z określonym zadaniem. Nacisk na naukowy dobór i doskonalenie robotników uświadomił nam wagę zarówno uzdolnień, jak i szkolenia w zwiększaniu wydajności pracy. Wreszcie znaczenie, jakie naukowa organizacja przypisywała projektowaniu metod pracy, zachęcało kie- rowników do poszukiwania „najlepszego sposobu" wykonania zadania. Tak więc naukowa organizacja nie tylko opracowała racjonalny sposób rozwiązy- wania problemów organizacyjnych, ale wytyczyła także drogę do profesjo- nalizacji kierowników. Ograniczenia. Niestety, „rewolucja umysłowa", do której nawoływał Taylor, nastąpiła w bardzo niewielkim stopniu, jeśli w ogóle. Chociaż kierownicy chętnie przyjęli nowe techniki, nie odnosiło się to do filozofii Taylora. Nazbyt często wzrost wydajności prowadził do zwalniania pracowników lub do zmiany norm pracy, w wyniku czego robotnicy produkowali więcej za te same stawki. Wyższe płace i lepsze warunki pracy robotników dnia dzisiejszego nie były wynikiem dobrowolnej redystrybucji zysków przez kierownictwo. Poprawa sytuacji robotników następowała w znacznej części w wyniku ogromnego wzrostu liczebności związków zawodowych po wielkim kryzysie oraz braku siły roboczej po drugiej wojnie światowej. Dziś robotnicy i kierownictwo przedsiębiorstw często znajdują się w konflikcie. 51 Zwolennicy naukowej organizacji byli skrępowani koncepcjami ludzkich zachowań, dominującymi w czasach Taylora. Popularny wówczas model ludzkich zachowań zakładał, że ludzie postępują „racjonalnie" i kierują się głównie dążeniem do korzyści materialnych. Zakładano zatem, że będą się zachowywać zgodnie z oczekiwaniami, tj. dążąc do zaspokojenia potrzeb ekonomicznych i fizjologicznych. Tak więc Taylor i jego następcy nie do- strzegali społecznych potrzeb robotników jako członków grupy i nie brali pod uwagę napięć powstających wskutek ich niezaspokojenia. Zakładali, że trzeba jedynie powiedzieć ludziom dokładnie, co mają robić, w celu zwiększenia swoich zarobków, aby czynili to tak, jak powinny postępować istoty racjonalne. Ale, jak się przekonało od tego czasu wielu kierowników, ludzie chcą czuć się ważni i chcą mieć coś do powiedzenia w sprawach, które ich dotyczą. Finansowe ko- rzyści — chociaż ważne — nie są jedyną sprawą mającą znaczenie dla robotników. Zwolennicy naukowej organizacji nie dostrzegali też ludzkiego dążenia do zadowolenia z pracy. Paradoksalnie, w miarę rozprzestrzeniania się zasad naukowej organizacji i wzrostu zamożności wśród robotników narastała skłonność do kwestionowania tradycyjnych sposobów postępowania kierow- ników. Robotnicy skłonni byli strajkować raczej w związku z warunkami pracy niż płacami oraz zmieniać pracę, jeśli czuli się w niej źle. W efekcie model czysto racjonalnego robotnika, zainteresowanego jedynie wyższymi płacami, zakładany przez naukową organizację stawał się coraz bardziej niewystarczający. Henri Fayol (1841—1925) i klasyczna teoria organizacji Naukowa organizacja troszczyła się o zwiększenie wydajności warsztatu pro- dukcyjnego i robotnika. Druga gałąź klasycznego kierownictwa — klasyczna teoria organizacji — wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządza- nia tak złożonymi organizacjami, jak fabryki. Uważamy Fayola za założy- ciela klasycznej szkoły kierowania nie dlatego, żeby był pierwszym, który badał postępowanie kierowników, lecz dlatego, że był pierwszym, który je usystematyzował. Fayol uważał, że dobra praktyka kierownicza układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Na tej podstawie opracował zarys spójnej doktryny zarządzania, zachowującej do dziś wiele ze swej mocy. Fayol, z wykształcenia inżynier górniczy, zyskał uznanie jako przemy- słowiec zatrudniony we francuskim kombinacie węgla i żelaza Commentry- -Fourchambault, w którym przepracował całe swoje czynne życie. Wstąpił do tej firmy jako początkujący kierownik w 1860 r., awansując szybko, a prze- szedł na emeryturę ze stanowiska dyrektora w 1918 r. Fayol zawsze twier- dził, że jego sukcesy wynikają nie z osobistych uzdolnień kierowniczych, lecz ze stosowanych przez niego metod. W istocie uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Ważnym wkładem Fayola w teorię zarządzania była jego koncepcja, że kie- rowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Do tego czasu powszechnie uważano, że kierownikiem trzeba się urodzić, że praktyka i doświadczenie przydać się mogą jedynie tym, którzy mają wrodzone cechy kierownika. Fayol zaś uważał, że zarządzania można nauczyć, pod warunkiem, że znane są jego podstawowe zasady i sformułowana zostanie ogólna jego teoria. Fayol w późniejszych latach życia poświęcił wiele czasu na wykazanie, że przy właściwym zastosowaniu jego zasady i metody zapewnią kierownikowi powodzenie. Jednakże powszechne ich uznanie następowało bardzo wolno, w części dlatego, że dzieła Fayola zostały przetłumaczone na angielski dopiero kilka lat po jego śmierci. Niewielu amerykańskich kierowników w ogóle słyszało o nich jeszcze w latach trzydziestych. Jednakże wiele koncepcji dotyczących zarządzania, które dziś uważamy za oczywiste, zostało po raz pierwszy sformu- łowane przez Fayola. Działalność organizacji gospodarczej i funkcje kierownika. Przystępując do opra- cowania teorii organizacji Fayol rozpoczął od podziału działalności gospo- darczej na sześć czynności, ściśle ze sobą powiązanych. Są to czynności: l),tech- niczne — wytwarzanie wyrobów; 2) handlowe — kupowanie surowców i sprze- dawanie wyrobów; 3) finansowe — pozyskiwanie i użytkowanie kapitału; 4) ochronne— strzeżenie pracowników i własności; 5) rachunkowe — rejestro- wanie i obliczanie kosztów, zysków, zobowiązań^ sporządzanie bilansów i wy- kazów statystycznych oraz 6) kierownicze. Główną uwagę Fayol oczywiście skupiał na tej ostatniej grupie czynności. Uważał bowiem, że umiejętności kierownicze są najbardziej zaniedbaną stroną działalności przedsiębiorstwa. Fayol definiował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji: planowania, orga- nizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania. Według tej defini- cji, planowanie oznacza obmyślenie kierunku działania^ umożliwiającego orga- nizacji zrealizowanie celów; organizowanie — zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie; rozkazy- Rysunek 2-1 Czynności przedsiębiorstwa i funkcje kierownika (Fayol) 53 wanie — wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie, by wykonywali swoje zadania; koordynowanie — zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów; kontrolowanie — sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnie- nia ich właściwego wykonania (zob. rys. 2-1). Czytelnicy zauważą, że pięć funkcji zarządzania Fayola przypomina cztery funkcje — planowania, organizowania, prowadzenia i kontrolowania — opi- sane w rozdziale l. Zapoczątkowany przez Fayola model zarządzania nadal pozostaje kamieniem węgielnym dzisiejszej teorii. Umiejętności kierowników. Fayol zauważył, że umiejętności potrzebne kierowni- kom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii. Na przykład na niższych szczeblach wymagane są konkretne umiejętności techniczne, w nie- wielkim zaś stopniu umiejętności kierownicze. W miarę przesuwania się wzwyż po szczeblach hierarchii umiejętności kierownicze nabierają większego znacze- nia w porównaniu z technicznymi. Tak więc naczelny dyrektor firmy powinien mieć większe umiejętności kierownicze, a mniejsze techniczne niż kierownik niższego szczebla. Fayol zauważył też, że zainteresowanie umiejętnościami kie- rowniczymi zależy od wielkości organizacji. Naczelny dyrektor dużego przed- siębiorstwa potrzebuje większych umiejętności kierowniczych niż naczelny dyrektor małej firmy. Ta ostatnia sprawa wywarła duży wpływ na rozwinięcie przez Fayola koncepcji nauczania zarządzania. Stwierdził on, że w miarę zwiększania się liczby dużych przedsiębiorstw rosło zapotrzebowanie na liczbę dobrych kie- rowników. Nawoływał więc do wprowadzenia sformalizowanego nauczania zarządzania w szkołach, zamiast powszechnie wówczas stosowanego systemu wrzucania na głęboką wodę. Dodatkową korzyścią, wynikającą z takiego nauczania, byłoby też — jego zdaniem — ułatwienie ludziom skuteczniejszego funkcjonowania we wszystkich dziedzinach życia. Fayol uważał, że umiejętności kierownicze można zastosować w gospodarstwie domowym, kościele, wojsku i polityce, a nie jedynie w gospodarce. Zasady zarządzania. Fayol starannie wybrał termin zasady zarządzania zamiast praw lub reguł: Używam najchętniej wyrazu zasada, aby uniknąć jakiegokolwiek odczucia sztywności, gdyż nie ma niczego sztywnego czy absolutnego; wszystko jest tu kwestią stopnia. Niemal nigdy nie stosuje się danej zasady dwukrotnie dokładnie w ten sam sposób, gdyż musimy uwzględnić różne i zmienne warunki, równie zmieniających się i różnych ludzi, a także wiele innych zmiennych czynników. Zasady też są elastyczne i mogą być dostosowane do każdej potrzeby; idzie tylko o to, by wiedzieć, jak się nimi posłużyć 3. Fayol wymienił 14 zasad, którymi najczęściej musiał się posługiwać. 3 Fragmenty książki H. Fayola, Administration Industrielle et Generale, z której pochodzi po- wyższy cytat, zamieszczone są w przytoczonym zbiorze: Twórcy naukowych podstaw..., jw., s. 285— 314 (przyp. red.). 14 zasad zarządzania H. Fayola 1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa. 2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego (np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy). 3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Według Fayola, dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych układów (np. ustalenia wynagrodzenia za zwiększoną wydajność) oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia. 4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby. Fayol uważał, że jeśli pracownik podlega więcej niż jednemu przełożonemu, następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu. 5. Jednolitość kierownictwa. Operacje w organizacji, prowadzące do jednego celu, powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika, posługującego się jednym planem. Na przykład dział personalny przedsiębiorstwa nie powinien mieć dwóch kierowników, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia. 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości. 7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców. 8. Centralizacja. Ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli — decentralizację. Fayol uważał, że kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność, ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku właściwego stopnia centralizacji. 9. Hierarchia. Linie władzy w organizacji — dziś często przedstawiane w postaci prostokątów i odcinków na schemacie organizacyjnym — przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie. 10. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie zwłaszcza powinni być na tych stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze. 11. Odpowiednie traktowanie personelu. Kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy. 12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji. 55 13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów, nawet jeśli mogą stąd wyniknąć pewne pomyłki. 14. Esprit de corps. Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewni organizacji ducha jedności. Według Fayola, sprzyjają temu nawet drobne czynniki. Na przykład, proponował porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego, kiedy tylko to jest możliwe. Osiągnięcia i ograniczenia klasycznej teorii organizacji Osiągnięcia. Podobnie jak wszystkich teoretyków, tak i teoretyków klasycznej organizacji ograniczała dostępna im wiedza i warunki istniejące współcześnie. Niemniej, wiele z klasycznej teorii organizacji przetrwało. Na przykład teza, że umiejętności kierownicze potrzebne są we wszystkich rodzajach działalności, nabrała dziś jeszcze większego znaczenia — w naszych szkołach, administracji państwowej i innych instytucjach. Zachowała również ważność teza, że u pod- łoża skutecznego postępowania kierowników znajdują się pewne zasady moż- liwe do identyfikacji i że zasad tych można nauczyć. (Jest to właśnie uzasadnie- nie niniejszej książki). Chociaż klasyczna teoria organizacji była krytykowana przez przedstawi- cieli innych szkół zarządzania, to jednak została ona lepiej przyjęta przez praktykujących kierowników niż poglądy jakiejkolwiek innej szkoły. Być może dlatego, że klasyczna teoria organizacji ułatwiła wyodrębnienie obszarów będących przedmiotem praktycznej troski kierowników. Klasyczna teoria orga- nizacji przede wszystkim zwróciła uwagę na zagadnienia istotne dla kierowni- ków. Uświadomiła im podstawowe rodzaje problemów, z jakimi muszą się zetknąć w dowolnej organizacji. Ograniczenia. Klasyczna teoria organizacji spotyka się z zarzutami, że jest odpowiedniejsza dla przeszłości niż dla teraźniejszości. Klasyczne zasady wy- dawały się uprawnione wtedy, gdy organizacje działały w stosunkowo stabilnym i przewidywalnym otoczeniu. Dziś, gdy otoczenie organizacji jest bardziej burzliwe, zasady te wydają się mniej odpowiednie. Na przykład teorety- cy klasyczni uważali za konieczne, by kierownicy podtrzymywali swój for- malny autorytet. Jednak dziś lepiej wykształceni pracownicy mniej pod- dają się autorytetowi formalnemu, zwłaszcza gdy jest stosowany arbitralnie. Częściej niż dawniej są też skłonni do odejścia z organizacji, jeśli im ona nie odpowiada. Krytykowano też zasady klasycznej teorii organizacji za to, że są zbyt ogólnikowe na potrzeby dzisiejszych złożonych organizacji. Na przykład w no- woczesnych firmach specjalizacja doszła do takiego stopnia, że niekiedy zacierają się linie podporządkowania. Inżynier remontowy może na przykład otrzymywać polecenia zarówno od kierownika zakładu, jak i od głównego mechanika. Mamy tu sprzeczność między klasycznymi zasadami podziału pracy i jednoosobowego kierownictwa. Klasyczna teoria organizacji nie daje zaś odpowiedzi co do tego, która zasada jest ważniejsza. Indywidualne potrzeby pracowników SUKCES ORGANIZACJI Cele organizacji Teorie przejściowe: bardziej zorientowane na ludzi Mary Parker Follett, Oliver Sheldon i Chester Barnard kształtowali swoje poglądy w ramach szkoły klasycznej. Wprowadzili jednak wiele nowych ele- mentów, zwłaszcza w sferze stosunków międzyludzkich i struktury organiza- cyjnej. Byli więc prekursorami tendencji, które zostały później rozwinięte przez wyłaniające się szkoły: behawioralną i ilościową. Mary Parker Follett (1868—1933). M. Follett była przekonana, że pełną osobowość można uzyskać jedynie będąc członkiem grupy. Przyjmowała więc bez zastrzeżeń tezę Taylora, że robotnicy i kierownicy mają wspólne cele jako członkowie tej samej organizacji. Uważała jednak, że sztuczny podział na przełożonych i podwładnych — wydających i otrzymujących polecenia — za- ciemnia ten naturalny partnerski związek. Follett argumentowała, że trzeba porzucić tradycyjne poglądy, jeśli kie- rownicy i robotnicy rzeczywiście mają stać się częściami jednej grupy. Uważała na przykład, że przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy płynącej z formalnego autorytetu kierownika, lecz skutkiem jego większej wiedzy i specjalizacji. Kierownikiem powinien po prostu być człowiek, który ma największe kwalifikacje do przewodzenia grupie. Oliver Sheldon (1894—1951). Sheldon cały okres pracy zawodowej spędził w firmie Rowntree, brytyjskim przedsiębiorstwie cukierniczym. W książce, wydanej w 1923 r., opisał „filozofię zarządzania" (po raz pierwszy tak nazwaną), podkreślającą społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa w sposób bardziej odpowiadający hierarchiom wartości lat osiemdziesiątych niż dwudziestych. Uważał on, że przedsiębiorstwo ma zobowiązania wobec społeczeństwa i że dla kierownictwa etyka ma znaczenie równie zasadnicze, jak ekonomia. Dobra i usługi wytwarzane przez przemysł powinny być dostarczane po możliwie najniższych cenach, zgodnych z zadowalającym poziomem jakości, i rozprowa- dzane w sposób przyczyniający się pośrednio lub bezpośrednio do zaspokojenia najwyższych celów społeczności. Według Sheldona, kierownicy są powszechnie zobowiązani do traktowania robotników sprawiedliwie i uczciwie. Ponadto każdy kierownik musi kojarzyć sprawnościowe wartości naukowej organizacji z etyką służby społeczeństwu, zgodnie z trzema zasadami: 1. Polityka, warunki i metody przemysłu przyczyniać się będą do dobrobytu spo- łeczności. 2. Kierownictwo będzie dążyć do interpretowania najwyższej moralnej sankcji społeczności jako całości, aby wprowadzić w życie te ideały sprawiedliwości społecznej, które są akceptowane przez najbardziej bezstronną część opinii społecznej. 3. Kierownictwo podejmie inicjatywę podnoszenia ogólnego poziomu etyki i kon- cepcji sprawiedliwości społecznej. Chester I. Barnard (1886—1961). Barnard w 1927 r. został naczelnym dy- rektorem firmy New Jersey Beli Telephone Company. Wykorzystał swoje 57 praktyczne doświadczenia i rozległą lekturę w dziedzinie socjologii i filozofii do sformułowania własnej teorii o organizacji. Według Barnarda, ludzie zrze- szają się w sformalizowanych organizacjach dla osiągnięcia tego, czego nie zdołaliby uzyskać w pojedynkę. Dążąc jednak do realizacji celów organizacji muszą też zaspokoić własne potrzeby. W ten sposób Barnard dochodzi do swojej głównej tezy: przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i utrzymać się jedynie wtedy, gdy zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracu- jących dla niej osób są utrzymywane w stanie równowagi. Na przykład, ludzie łączą się w grupy nieformalne, takie jak kliki, aby osiągnąć osobiste cele w granicach organizacji formalnej. Aby przetrwać, firma musi skutecznie posługiwać się tymi grupami nieformalnymi, nawet jeśli nie- kiedy zmierzają one w kierunkach niezgodnych z celami kierownictwa. Dostrze- żenie znaczenia i wszechobecności organizacji nieformalnej stanowiło ważny wkład w teorię organizacji. Szkolą behawioralna: organizacja to ludzie Szkoła behawioralna powstała w części dlatego, że kierownicy nie zdołali osiągnąć maksymalnej wydajności i pełnej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podejścia. Kierownicy nadal napotykali trudności i przeżywali frustracje, gdyż pracownicy nie zawsze zachowywali się zgodnie z przewidywanymi czy racjonalnymi wzorcami postępowania. Wzrastało więc zainteresowanie udzielaniem kierownikom pomocy przez skuteczniejsze postę- powanie wobec „ludzkiego aspektu" ich organizacji. Kilku autorów starało się wzmocnić klasyczną teorię organizacji za pomocą osiągnięć socjologii i psycho- logii. Hugo Miinsterberg (1863—1916) i narodziny psychologii przemysłowej Głównym osiągnięciem H. Munsterberga było zastosowanie narzędzi psycho- logii do uzyskiwania tych samych celów wydajnościowych, do których dążą inne teorie organizacji i zarządzania. W jego najważniejszej pracy: Psychology and Industrial Efficiency (Psychologia i sprawność przemysłowa} wysunął tezę, że wydajność można podnieść trzema sposobami: l) przez wyszukanie najodpo- wiedniejszej osoby — robotnika, którego cechy umysłu wyróżniają jako naj- lepszego wykonawcę danej pracy; 2) przez stworzenie najlepszej możliwej pra- cy — idealnych warunków psychologicznych zwiększania produkcji; 3) i przez wywieranie wpływu psychologicznego, który nazywa „najlepszym możliwym efektem", na motywację pracowników. W każdym z tych obszarów Miinsterberg proponował zastosowanie technik zaczerpniętych z psychologii eksperymentalnej. Na przykład można wykorzy- stać testy psychologiczne ułatwiające dobór personelu o właściwych kwalifi- kacjach. Badania nad procesem uczenia się mogą przyczynić się do udosko- nalenia metod szkolenia, badania zaś zachowań ludzkich pomóc w opra- cowaniu technik psychologicznych motywowania pracowników do zwiększo- nego wysiłku. Zastosowanie nowoczesnych technik poradnictwa zawodowego do rozpoznania umiejętności potrzebnych w danej pracy i do oceny przy- datności kandydatów do niej jest jednym z odgałęzień badań Munsterberga. Elton Mayo i ruch stosunków współdziałania Często stosuje się pojęcie „stosunki współdziałania" 4 dla określenia sposobów wzajemnego oddziaływania kierowników i pracowników. Gdy kierowanie ludźmi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy, mamy „dobre" stosunki współdziałania w organizacji. Jeśli zaś morale i wydajność pogarszają się, stosunki współdziałania w organizacji są „złe". Aby stworzyć dobre stosunki współdziałania, kierownicy muszą wiedzieć, dlaczego pracownicy postępują tak, jak postępują, oraz jakie społeczne i psychologiczne czynniki nimi powodują. Eksperymenty Hawthorne. W latach 1924—1933 w firmie Western Electric prowadzono słynne badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych. Badania te z czasem zyskały nazwę „eksperymentów Hawthorne", gdyż wiele z nich dokonano w zakładzie Hawthorne w pobliżu Chicago. Badania rozpo- częły się od próby ustalenia wpływu jakości oświetlenia stanowiska pracy na wydajność robotników, co stanowiło rodzaj zagadnienia, jakim z pewnością mogli się zainteresować F. Taylor i jego koledzy. W jednym z początkowych eksperymentów podzielono pracowników na grupy doświadczalne, poddane zamierzonym zmianom warunków oświetlenia, oraz grupy kontrolne, dla których utrzymano przez cały czas stały poziom oświetlenia. Wyniki doświadczeń były niejednoznaczne. Gdy poprawiono oświetlenie dla grup doświadczalnych, wydajność wzrastała, zgodnie z oczeki- waniami, chociaż stopień wzrostu był zmienny. Jednakże tendencja do wzrostu wydajności utrzymywała się także wtedy, gdy następnie pogorszono oświetlenie. Co dziwniejsze, wydajność pracy grupy kontrolnej również wzrastała w trakcie zmian warunków oświetlenia grupy doświadczalnej, chociaż grupy kontrolnej nie poddano żadnym zmianom światła. Coś poza oświetleniem wpływało na wydajność robotników. W nowej serii eksperymentów małą grupę pracowników umieszczono w od- rębnym pokoju i stosowano wiele zmiennych: zwiększono płace; wprowadzono przerwy na odpoczynek o różnej długości; skrócono tydzień i dzień pracy. Badacze, pełniący teraz funkcje nadzorców, pozwalali grupom określać przerwy na odpoczynek i uczestniczyć w ustalaniu innych proponowanych zmian. Znowu wyniki były niejednoznaczne. Wydajność miała w czasie tendencję wzrostową, lecz rosła i opadała w sposób przypadkowy. W trakcie tej serii eksperymentów włączyli się do nich Elton Mayo (1880—1949) i kilku naukow- ców z Uniwersytetu Haryarda, w tym Fritz J. Roethlisberger i William J. Dickson. 4 W tłumaczeniu przyjęto za J. Lutosławskim określenie stosunki współdziałania jako polski odpowiednik terminu Human relations — dosł. „stosunki ludzkie" lub „stosunki międzyludzkie" (przyp. tłum.). 59 W tych i kolejnych eksperymentach Mayo oraz jego współtowarzysze stwierdzili, że zachęty materialne, gdy je wprowadzono, nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy. Wzrost ten został wywołany przez złożony łańcuch postaw. Grupy doświadczalne i grupy kontrolne odczuwały dumę ze względu na to, że zostały wyróżnione przez poświęcenie im uwagi i to stanowiło moty- wację do zwiększonej wydajności. Życzliwy nadzór dodatkowo wzmocnił ich silniejszą motywację. Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Zjawisko to z czasem nazwano efektem Hawthome. Badacze zauważyli także, że nieformalne grupy robocze — społeczne środo- wisko pracowników — wywierają wielki wpływ na wydajność pracy. Dla wielu robotników praca była nudna i pozbawiona znaczenia. Ale ich związki i przy- jaźnie z kolegami, niekiedy kształtowane przez wspólną niechęć do „szefów", nadawały ich zawodowemu życiu pewne znaczenie i stwarzały częściową ochronę przed kierownictwem. Z tych powodów najsilniejszy wpływ na poziom wydajności pracy wywierały naciski grupy, a nie żądania kierownictwa. Mayo uznał więc, że dawną koncepcję „człowieka racjonalnego", motywo- wanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało zastąpić koncepcją „człowieka społecznego", motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownictwa. Osiągnięcia i ograniczenia ruchu stosunków współdziałania Osiągnięcia. Przez podkreślenie potrzeb społecznych ruch stosunków współdzia- łania poszedł dalej niż teoria klasyczna, która traktowała wydajność niemal wyłącznie jako problem techniczny. W pewnym sensie Mayo odkrył od nowa stuletnie twierdzenie R. Owena, że opłaca się prawdziwa troska o robotników, o owe „żywe maszyny". Ponadto badacze ci rzucili światło na znaczenie stylu kierowania i zrewo- lucjonizowali kształcenie kierowników. Coraz więcej uwagi poświęcano kształ- ceniu kierowniczych umiejętności międzyludzkich, mniej zaś umiejętnościom technicznym. Ich praca wreszcie doprowadziła do nowego zainteresowania dynamiką grup. Kierownicy zaczęli myśleć kategoriami procesów grupowych i satysfakcji grupy, uzupełniając poprzednią koncentrację na pracowniku jako jednostce. Ograniczenia. Eksperymenty Hawthome wywarły ogromny wpływ na podejście kierowników do ich zadań i na kierunki badań nad zarządzaniem. Jednakże badania te miały wiele wad z punktu widzenia ich zaprojektowania, analizy i interpretacji. To, czy wnioski wyciągnięte przez Mayo i jego kolegów są zgodne z uzyskanymi przez nich danymi, wciąż jeszcze jest przedmiotem żywej dyskusji i wywołuje sporo zamieszania. Wprawdzie koncepcja „człowieka społecznego" była przeciwwagą dla jed- nostronnego modelu „człowieka racjonalnego", jednak i ona nie w pełni opisywała człowieka w miejscu pracy. Wielu kierowników i autorów zajmują- cych się tematyką zarządzania zakładało, że zadowoleni robotnicy byliby bardziej wydajni. Jednakże dążenie do podwyższenia w latach pięćdziesią- tych produkcji przez poprawę warunków pracy i zwiększenie zadowolenia pracowników nie spowodowały oczekiwanego radykalnego wzrostu wydajności pracy. Jak się okazuje, społeczne środowisko stanowiska pracy jest tylko jednym z kilku wzajemnie powiązanych czynników kształtujących wydajność. Oddzia- łują na nią także poziom płac, to, czy praca jest interesująca, struktura i kul- tura organizacyjna, stosunki między pracodawcą a związkami zawodowymi. Zagadnienie wydajności pracy i zadowolenia pracowników okazało się bardziej złożone, niż początkowo sądzono. Od stosunków współdziałania do nauk behawioralnych Mayo i jego koledzy byli pionierami w zastosowaniu metody naukowej do badania ludzi w środowisku pracy. W późniejszych latach badaczy poddawano rygorystyczniejszemu kształceniu w naukach społecznych (psychologii, socjo- logii i antropologii), stąd stosowali bardziej wyszukane metody badawcze. Dlatego też ci późniejsi badacze określani byli raczej jako behawioryści niż jako teoretycy stosunków współdziałania. Mayo i teoretycy stosunków współdziałania wprowadzili koncepcję „czło- wieka społecznego", motywowanego przez chęć wchodzenia w związki z in- nymi. Niektórzy behawioryści, jak Argyris, Masiow i McGregor, uważali, że dokładniej można wyjaśnić motywację człowieka przez koncepcję „człowieka samorealizującego się". Według Abrahama Masłowa, człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokojenia potrzeb, układających się w hierarchię. U dołu tej hierarchii znajdują się potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, u jej szczytu zaś — po- trzeby ego (np. potrzeba szacunku) i samorealizacji (np. potrzeba znaczenia i rozwoju osobowości). Ogólnie biorąc, potrzeby wyższe są odczuwane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższych. Skoro w naszym społeczeństwie wiele potrzeb podstawowych jest zaspokojonych, większość z nas motywują, przy- najmniej w części, potrzeby wyższe — ego i samorealizacji. Jeśli kierownik zdaje sobie sprawę z tych rozmaitych potrzeb, może wykorzystywać różne sposoby motywowania pracowników. (Hierarchia potrzeb zostanie omówiona dokła- dniej w rozdz. 14.) Niektórzy późniejsi behawioryści uważają, że nawet ten model niewystar- czająco wyjaśnia, co motywuje ludzi w środowisku pracy. Argumentują, że nie każdy przechodzi w możliwy do przewidzenia sposób od jednej potrzeby do drugiej. Dla jednych praca jest jedynie sposobem zaspokojenia potrzeb niższych. Innych zadowala dopiero zaspokojenie ich potrzeb najwyższych i mogą nawet wybierać zadania zagrażające ich bezpieczeństwu, lecz pozwala- jące im realizować szczególne cele osobowości. Zdaniem tych behawiory- stów, bardziej realistycznym modelem motywacji jest „człowiek złożony". Skuteczny kierownik wie, że nie ma dwóch dokładnie takich .samych ludzi, i dostosowuje swoje dążenia do wpływania na innych stosownie do ich indywidualnych potrzeb. 61 Osiągnięcia i ograniczenia szkoły nauk behawioralnych Behawioryści wnieśli ogromnie wiele do naszego pojmowania motywacji jednostki, zachowań grupowych, stosunków międzyludzkich w pracy i znacze- nia pracy dla istot ludzkich. Ich odkrycia spowodowały, że kierownicy stali się znacznie bardziej wyczuleni i wyrafinowani w odniesieniu do podwładnych. Behawioryści nadal dostarczają nowych poglądów na tak ważne sprawy, jak przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zdobywanie i wykorzystanie władzy, zmiany organizacyjne i komunikowanie się. Mimo dużych osiągnięć nauk behawioralnych w dziedzinie zarządzania, wielu autorów zajmujących się nią — w tym i behawiorystów — uważa, że nie wykorzystano jeszcze wszystkich możliwości w tym obszarze. Sami kierownicy mogą przeciwstawiać się propozycjom naukowców z tej dyscypliny, nie chcąc przyznać, że potrzebna im jest pomoc w postępowaniu z ludźmi. Wielu kie- rowników uważa, że modele i teorie proponowane przez nauki behawioralne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne, stąd mało przydatne lub nie odnoszące się do ich konkretnych problemów. Skłonność do posługiwania się przez behawiorystów żargonem naukowym zamiast języka codziennego przy prze- kazywaniu ich odkryć również ogranicza rozpowszechnianie ich koncepcji. Wreszcie, behawioryści — ze względu na złożoność zachowań ludzkich — często •wysuwają różniące się zalecenia dotyczące rozwiązania określonego problemu, co utrudnia kierownikom zdecydowanie się, do czyjej rady powinni się sto- sować. Szkoła ilościowa: badania operacyjne i teoria decyzji5 Na początku drugiej wojny światowej Wielka Brytania stanęła wobec wielu nowych, złożonych problemów dotyczących sztuki wojennej, koniecznie wyma- gających rozwiązania. (Na przykład trzeba było opracować nową taktykę walki przeciw okrętom podwodnym). Stawką było przeżycie. W tym celu Brytyjczycy utworzyli pierwsze zespoły badań operacyjnych — obejmujące matematyków, fizyków i specjalistów innych dziedzin. Przez połączenie w tych zespołach wie- dzy rozmaitych specjalistów zdołali oni osiągnąć znaczne przełomy technolo- giczne i taktyczne. Gdy Amerykanie przystąpili do wojny, na wzór skutecznych zespołów brytyjskich utworzyli własne grupy badań operacyjnych do rozwiązy- wania podobnych problemów. Po zakończeniu wojny stopniowo okazało się, że badania operacyjne są przydatne do rozwiązywania problemów przemysłowych. Wdrażano nowe technologie przemysłowe. Narastała złożoność transportu i komunikacji. Po- wstało mnóstwo problemów, których nie dało się łatwo rozwiązać metodami 5 W języku angielskim „science" oznacza naukę ścisłą. W tym znaczeniu przez „naukę zarzą- dzania" (management science) rozumie się zastosowanie metodologii nauk ścisłych do problemów zarządzania. W Polsce stosowana jest zamiennie nazwa „teoria decyzji" (przyp. tłum.). konwencjonalnymi. Coraz częściej zaczęto przywoływać specjalistów badań operacyjnych do pomocy w rozwiązywaniu takich nowych problemów. W miarę rozwoju komputerów procedury badań operacyjnych zostały sformalizowane i powstała z nich tak zwana „szkoła teorii decyzji". Według tej szkoły, najpierw powołuje się mieszany zespół specjalistów z od- powiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kie- rownictwu właściwych działań. Zespół buduje matematyczny model symulujący problem. W postaci symbolicznej model przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na problem i ich wzajemne związki. Przez zmianę wartości zmien- nych modelu (np. zwiększanie kosztów materiałowych) i analizowanie na komputerze poszczególnych równań modelu można określić skutki każdej zmiany. W końcu zespół przedstawia kierownictwu racjonalną podstawę pod- jęcia decyzji. Osiągnięcia i ograniczenia teorii decyzji Metody teorii decyzji są jedną z zasadniczych części arsenału decyzyjnego więk- szości dużych organizacji, łącznie z cywilnymi i wojskowymi instytucjami rządowymi. Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak planowa- nie finansowe, programowanie produkcji, opracowywanie strategii wdraża- nia nowych wyrobów, planowanie programów doskonalenia siły roboczej, utrzymywanie zapasów na optymalnym poziomie czy programowanie rozkła- dów lotów. Mimo różnorodności zastosowań w wielu dziedzinach, teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwiązywać problemów dotyczących człowieka w przedsiębiorstwie. Największe osiągnięcia ma w działalności planistycznej i kontrolnej, mniejsze natomiast — w obszarze organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji. Niektórzy kierownicy narzekają, że koncepcje i język teorii decyzji są zbyt skomplikowane, aby można je było łatwo zrozumieć i wdrożyć. Inni uważają, że mają zbyt mały udział w pracach teoretyków przy tworzeniu metod podejmowania decyzji, co powoduje, że wdrażanie tych metod często kończy się niepowodzeniem. Z drugiej strony teoretycy uważają, że nie wykorzystują w pełni swoich możliwości w dziedzinie kierowania, gdyż są zbyt oddaleni od problemów i ograniczeń, z którymi stykają się kierownicy w prak- tyce i za mało zdają sobie z nich sprawę. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania Opisaliśmy trzy główne szkoły organizacji i zarządzania według chronologii ich powstawania. Wszystkie zachowują do dziś swe znaczenie. Szkoła behawioralna i teoria decyzji stanowią żywotne i energiczne kierunki badania, analizowania i rozwiązywania problemów kierowania. Trwa także ewolucja szkoły klasycznej. Wchłonęła ona wiele wyników badań nauk behawioralnych i teorii decyzji, a nawet najnowszych kierunków: podejścia systemowego i sytuacyjnego (które omówimy niżej). 63 Klasyczna szkoła zachowuje znaczenie, gdyż zdołała włączyć nowsze osiąg- nięcia do podstawowego układu tradycyjnych zagadnień określonych przez klasycznych autorów. Zagadnienia te są nadal istotne — podział pracy, uprawnienia i odpowiedzialność, inicjatywa — chociaż w wielu wypadkach nastąpiło przesunięcie centrum uwagi. Na przykład zainteresowanie podzia- łem pracy doprowadziło do rozważań nad momentem, w którym następuje nadmierna specjalizacja z punktu widzenia skali wartości i oczekiwań pra- cowników. W miarę ewolucji szkoły klasycznej zaczęto ją określać jako proces kiero- wania lub kierunek operacyjny. Niezależnie od nazwy, można w nich dostrzec silny wpływ wczesnych autorów klasycznych i ich punktów widzenia. Co więcej, chociaż pozostałe dwie szkoły zachowują swoje główne tematy zainteresowań, również i one zapożyczają pewne odkrycia i koncepcje od szkoły klasycznej. W istocie, często wydaje się, że stopniowo zacierają się granice między poszczególnymi szkołami. Jednakże nie należy przeceniać narastających podobieństw. Wielu badaczy integruje punkty widzenia wszystkich szkół, ale też wielu — w wyniku studiów i doświadczenia — wywodzi się z określonej szkoły i tkwi w niej, prawie w ogóle nie zdając sobie sprawy z innych kierunków. Jedną z korzyści, wyni- kających z poznawania historii i punktów widzenia wszystkich trzech szkół, jest możliwość zrozumienia stanowiska przyszłych kolegów-kierowników i ułat- wienia w ten sposób skutecznej z nimi współpracy. Jak rozwinie się teoria organizacji i zarządzania? Teoria organizacji i zarządzania może rozwinąć się w pięciu kierunkach: 1. Dominacja. Jedna z głównych szkół okaże się najprzydatniejsza. Zapożyczając pewne koncepcje z innych szkół, teoria dominująca wyruguje pozostałe. Zjawisko takie dotychczas nie wystąpiło. Obecnie uważa się, że każdy kie- runek wnosi istotne odkrycia, perspektywy i narzędzia do rosnącego zasobu wiedzy z zakresu teorii organizacji i zarządzania. 2. Rozbieżność. Każda z głównych szkól pójdzie własną ścieżką, przy malejącym wzajemnym zapładnianiu w miarę utraty zainteresowania perspektywami po- zostałych. Oczywiście, to zjawisko również nie występuje. 3. Zbieżność. Szkoły będą się wzajemnie upodabniać, przy zacieraniu granic między nimi. Wydaje się, że tak właśnie się dzieje. Proces ten jednak zachodzi nierównomiernie. Na przykład specjalne narzędzia i wyrafinowane modele ma- tematyczne teorii decyzji nie znalazły uznania u myślicieli o mniej ścisłym nastawieniu. Niektórzy autorzy zaś uważają, że dzisiejsza tendencja zbieżności może wskazywać na to, że z czasem jedna ze szkół zdominuje pozostałe. 4. Synteza. Inni teoretycy natomiast uważają, że występująca obecnie zbieżność doprowadzi do integracji punktów widzenia istniejących szkół. Nie byłoby to „nawarstwianie" się szkół, które omówiliśmy poprzednio. Integracja stanowi- łaby raczej nowy sposób podejścia do dziedziny zarządzania. Istnieją już dwa kierunki do integracji: podejście systemowe i podejście sytuacyjne, które omówimy niżej. 5. Rozdrobnienie. Ostateczną możliwością będzie powstanie dalszych szkół czy kierunków. W jakimś stopniu to również może właśnie zachodzić. W roku 1961 Harold Koontz, w słynnym artykule The Management Theory Jungle (Dżungla teorii zarządzania), opublikowanym w „Journal of the Academy of Management", wyróżnił sześć głównych szkół teorii zarządzania. Niemal w dwadzieścia lat później stwierdził, że kwitnie ich jedenaście, czyli niemal dwa razy więcej. Jednakże wiele z tych nowych kierunków sprawia wrażenie nie tyle nowej szkoły, ile szczególny punkt widzenia na względnie ograniczony zbiór zagadnień. Podejście systemowe Podejście systemowe do problematyki kierowania dąży do traktowania orga- nizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji od- rębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organi- zację jako na całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części. Na przykład kierownik produkcji w zakładzie wytwórczym wolałby mieć do czynienia z długimi, nieprzerwanymi seriami znormalizowanych wyrobów dla utrzymania maksymalnej wydajności i obniżenia kosztów wytwarzania. Natomiast kierownicy sprzedaży chcieliby mieć możliwość szybkiej dostawy bogatego asortymentu wyrobów, a zatem woleliby elastyczniej szy program produkcyjny, umożliwiający realizację w krótkim czasie specjalnych zamó- wień. Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o pro- gramie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. To znaczy, że kierownicy nie mogą działać jedynie w granicach tradycyjnego schematu organizacyjnego. Aby wpleść swój wydział w całą organizację, kierownik musi porozumiewać się z innymi pracownikami i działami, a często także z przedstawicielami innych organizacji. Niektóre podstawowe koncepcje. Wiele koncepcji ogólnej teorii systemów przenika do języka zarządzania. Jako kierownicy powinniśmy znać słownik systemowy, aby rozumieć współczesne tendencje. Podsystemy. Części składające się na całość systemu noszą nazwę podsy- stemów. Każdy system może z kolei być częścią jeszcze większej całości. Na przykład wydział jest podsystemem zakładu, który jest podsystemem przed- siębiorstwa, które jest podsystemem konglomeratu lub przemysłu, który jest podsystemem gospodarki narodowej jako całości, który jest podsystemem systemu światowego. Synergia. Synergia oznacza, że całość jest większa od sumy jej części. W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy orga- nizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. Na przykład, jeśli każdy wydział małej organizacji współpracuje z jednym działem finansowym, ich działalność będzie sprawniejsza, niż gdyby każdy z nich miał własną komórkę finansową. 5 Kierowanie 65 Nakłady Systemy otwarte i zamknięte. System uważamy za otwarty, )esli współdziała (informacje i zasoby) •' / ,.•.,,.-. ,„ . ,- — . , '— . ' ,, z otoczeniem; za zamknięty, jeśli me współdziała. Każda organizacja współ- działa ze swoim otoczeniem, lecz stopień tego współdziałania jest różny. Na przykład fabryka samochodów jest systemem znacznie bardziej otwartym niż klasztor lub więzienie. Granice systemu. Każdy system ma granice, które oddzielają go od otocze- nia. W systemie zamkniętym granice są sztywne; w otwartym — elastyczniejsze. Ostatnio granice systemów wielu organizacji stają się coraz elastyczniejsze. Na przykład przedsiębiorstwa naftowe, które chciały przystąpić do wierceń pod- morskich, musiały w coraz większym stopniu uwzględniać reakcję publiczną na potencjalne szkody ekologiczne. Przepływ. System ma przepływy informacji, materiałów i energii (w tym ludzkiej). Wchodzą one do systemu z otoczenia na wejściach (np. surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i wychodzą z systemu na wyjściach (jako towary lub usługi). Efekty (dobra i usługi) Sprzężenie zwrotne. Jest ono kluczem do kontroli systemów. W miarę postępu operacji systemu przekazuje się informację do właściwych ludzi lub ewentualnie do komputera do oceny przebiegu prac i w razie potrzeby jego korekty. Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji i zadań kierownika. Tak więc teoria systemów stwarza ramy dla planowania działań i przewidywania ich bezpośrednich oraz dale- kosiężnych skutków, a zarazem pozwala nam na zrozumienie nieprzewidzia- nych konsekwencji w miarę ich pojawiania się. Posługując się systemowym punktem widzenia kierownicy mogą łatwiej utrzymać równowagę między potrzebami rozmaitych części organizacji a potrzebami i celami firmy jako całości. Zwolennicy teorii systemów uważają, że wchłonie ona koncepcje innych szkół organizacji i zarządzania, stając się szkołą dominującą, albo też, że sama przekształci się w wyraźnie określoną szkołę. Na razie jednak wydaje się, że staje się ona punktem widzenia, który zostanie przyjęty przez wszystkie główne szkoły. Opisane koncepcje są integralną częścią procesów myślowych i pro- jektów badawczych zarówno praktykujących kierowników, jak i akademickich teoretyków wszystkich trzech głównych szkół. Chociaż entuzjaści systemowego podejścia witają je jako dawno poszukiwane osiągnięcie, które z czasem dopro- wadzi do integracji, to jedynie czas pokaże, czy systemowa teoria zarządzania rozwinie się w takim stopniu, że wchłonie, zsyntetyzuje i zintegruje wszystkie inne podejścia. Podejście sytuacyjne Cieszący się międzynarodową sławą ekonomista Charles Kindleberger zwykł mówić swoim studentom w Massachusetts Institute of Technology, że odpo- wiedzią na właściwie każde zajmujące pytanie dotyczące ekonomii jest „to zależy". Zadaniem ekonomisty jest wyjaśnić, od czego to zależy i w jaki sposób. „To zależy" jest również dobrą odpowiedzią na wszystkie ważne pytania dotyczące kierowania. Teoria organizacji i zarządzania dąży do określenia przewidywalnych zależności między sytuacjami, działaniami i wynikami. Nic dziwnego, że jeden ze współczesnych kierunków, dążący do zintegrowania różnych szkół, skupia uwagę na współzależnościach rozmaitych czynników wpływających na sytuację kierownika. Podejście sytuacyjne jest wynikiem prac kierowników, doradców i badaczy, którzy próbowali zastosować koncepcje głównych szkół do sytuacji występu- jących w rzeczywistości. Często stwierdzali, że metody bardzo skuteczne w określonej sytuacji były bezużyteczne w innej. Zaczęli więc szukać wyjaśnie- nia dla tych doświadczeń. Dlaczego, na przykład, program doskonalenia organizacji dawał znakomite wyniki w określonej sytuacji, a kompletnie za- wodził w innej? Zwolennicy podejścia sytuacyjnego mieli jedną, logiczną odpo- wiedź: wyniki są różne, bo. sytuacje są różne. Metoda skuteczna w jednym wypadku niekoniecznie musi się dobrze sprawdzać we wszystkich. Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, zadaniem kierowników jest zatem usta- lenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Jeśli na przykład trzeba pobudzić robotników do zwiększenia wydajności, teoretyk klasyczny może zaproponować nowy program uproszczenia metod pracy. Behawiorysta może starać się stworzyć dobry klimat motywacyjny z psychologicznego punktu widzenia i zaproponować coś wręcz przeciwnego: wzbogacenie pracy. Kierownik zaś znający podejście sytuacyjne zapyta: „która metoda zadziała tu najskuteczniej?". Jeśli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, uproszczenie pracy może być rozwiązaniem najlep- szym. Przy wysoko kwalifikowanych robotnikach, dumnych ze swoich umie- jętności, program wzbogacenia pracy może okazać się skuteczniejszy. Jak widzieliśmy, podejście systemowe kładzie nacisk na wzajemne związki między częściami organizacji. Podejście sytuacyjne zaś koncentruje uwagę na szczegółowej istocie związków między tymi częściami. Stara się ustalić, które czynniki mają podstawowe znaczenie dla określonego zadania lub zagadnienia, i wyjaśnić funkcjonalne współzależności między powiązanymi czynnikami. Dla- tego też zwolennicy podejścia sytuacyjnego widzą w nim przewodnie odga- łęzienie dzisiejszej myśli o kierowaniu. Według ich opinii, właśnie to podejście stanowi od dawna poszukiwaną syntezę łączącą wszystko najlepsze w poszcze- gólnych segmentach tego, co Harold Koontz nazwał „dżunglą teorii zarzą- dzania". Kilku innych teoretyków podważa jednak przewodnią rolę podejścia sy- tuacyjnego. Argumentują oni, że nie objęło ono wszystkich elementów teorii systemów i nie rozwinęło się jeszcze w takim stopniu, który pozwalałby uznać je za prawdziwą teorię. Krytycy wskazują też, że właściwie w podejściu sytuacyjnym nie ma tak wiele nowego. Na przykład przypominają, że już teoretycy klasyczni, jak Fayol, mówili o konieczności elastycznego stosowania zasad zarządzania. Zwolennicy podejścia sytuacyjnego odpowiadają takim krytykom, że wielu teoretyków klasycznych i teoretyków procesu zarządzania zapomniało o prag- matycznych przestrogach Fayola i innych. Dążyli raczej do opracowania uniwersalnych zasad, możliwych do zastosowania bez klauzuli „to zależy". Przejęci nimi praktycy stosowali uniwersalne zasady propagowane przez takich 67 teoretyków — zderzając się z rzeczywistością ze wszystkimi jej odcieniami i złożonościami. Kierownicy, którzy zapoznali się zatem z podejściem sytuacyjnym, nie zadowoliliby się prostą analizą danego problemu. Tak samo troszczyliby się o to, czy określone rozwiązanie jest dostosowane do struktury, zasobów i celów całej naszej organizacji; czy należy dążyć do zwiększenia wydajności przez uproszczenie pracy, czy przez program wzbogacenia pracy? Musimy wziąć pod uwagę nie tylko potrzeby robotników. Jeśli naczelne kierownictwo przeciw- stawia się zwiększeniu specjalizacji pracy ze względu na politykę przedsię- biorstwa, program uproszczenia pracy nie zyska poparcia. Trzeba też uwzglę- dnić czynniki otoczenia. Na przykład w okresie depresji gospodarczej pro- gramy wzbogacenia pracy mogą być nadmiernie kosztowne, a ich wynik zbyt niepewny. Podejście sytuacyjne oznacza, że musimy zdawać sobie sprawę ze złożoności każdej sytuacji i czynnie dążyć do ustalenia tego, co w każdym przypadku funkcjonować będzie najlepiej. Podejście przyjęte w tej książce Uwzględniamy tu osiągnięcia wszystkich szkół i podejść. Często dostrzegalny będzie wpływ podejścia sytuacyjnego, które obecnie stanowi podłoże znacznej części badań nad kierowaniem. Jednakże podział materiału na rozdziały dotyczące planowania, organizo- wania, przewodzenia i kontroli wywodzi się bezpośrednio z kierunku klasycz- nego i operacyjnego. Natomiast nasze rozważania uwzględniać będą trzy główne szkoły i dwa nowe kierunki. Z wielu powodów jest istotne, aby czytelnik, jako kierownik już dziś lub w przyszłości, mógł swobodnie korzystać z tych różnych punktów wi- dzenia. Po pierwsze, świadomość tych różnych aspektów ułatwi wybór tego, co jest istotne w lekturze oraz przy obserwacji kierowników w trakcie działania i przy bezpośrednim zetknięciu się z sytuacjami kierowniczymi. Nawet zwolen- nicy określonej szkoły odkryją nowe sposoby wdrażania koncepcji i infor- macji, gdy poznają osiągnięcia innych szkół. Wielu z nas bardziej odpowiada jakieś jedno podejście niż inne. Na przy- kład osoby o umysłach matematycznych często są zwolennikami teorii decyzji. Mimo to, jako kierownicy, możemy znaleźć się w sytuacji, w której nasze ulubione narzędzia i metody są nieprzydatne. Ponadto niektórzy kierownicy wolą jakąś kombinację różnych podejść. Tacy eklektycy muszą znać je wszy- stkie na tyle dobrze, aby móc wybrać i zastosować odpowiedź właściwą dla danej sytuacji. Rozpoczęliśmy ten rozdział od przytoczenia prognozy, że na początku lat siedemdziesiątych pojawi się ogólna teoria zarządzania. Gdy to się nie sprawdziło, inny prognosta wyraził nadzieję, że spełni się to pod koniec owej dekady. W miarę upływu lat najlepiej byłoby założyć, że skoro zadania kierowników są zarazem proste i złożone, to i wskazówki dla kierownika będą mieszaniną prostoty i złożoności. Dawno zapowiadana ogólna teoria może znajdować się tuż za rogiem, lecz nie ma co na nią oczekiwać z zapartym tchem. Zanim się pojawi, będziemy jeszcze musieli korzystać z istniejących, rozwija- jących się, cząstkowych teorii. Podejście eklektyczne jest stanem dnia dzisiejszego teorii i praktyki zarzą- dzania. Może będzie też cechować kierowanie w przyszłości. A może i nie. Ci, którzy traktują teorię jako określony, precyzyjny i trwały zbiór poglądów, mogą się zagubić wskutek napływu koncepcji w przyszłości. Ale ci, którzy czują się swobodnie w warunkach naturalnej ewolucji myśli i teorii, mogą oczekiwać nowych koncepcji z nadzieją i zaciekawieniem. Przyszłość obie- cuje perspektywy, które pomogą nam lepiej wykonywać naszą pracę. Mogą one też zmusić nas do ponownego zastanowienia się nad niektórymi myślami z przeszłości. Podsumowanie Trzy ugruntowane szkoły organizacji i zarządzania — klasyczna, behawio- raina i ilościowa — przyczyniły się do zrozumienia organizacji przez kie- rowników i do pogłębienia ich umiejętności kierowania nimi. Każda z nich stwarza inną perspektywę definiowania problemów i okazji kierowniczych oraz wytyczania sposobów postępowania z nimi. W obecnym stanie ich rozwoju każda z tych szkół pomija też lub niezadowalająco rozwiązuje ważne zagad- nienia organizacji. Nowsze podejścia — systemowe, oparte na ogólnej teorii systemów, oraz sytuacyjne — rozwinęły się już do takiego stopnia, że każde z nich daje kierownikowi-praktykowi możliwość wnikliwego spojrzenia na zagadnienie. Mogą one z czasem doprowadzić do integracji szkoły klasycznej, behawioralnej i ilościowej; być może też, że do takiej integracji doprowadzi nieznane jeszcze i nie dostrzegane podejście. Jest też możliwe, że taki teoretyczny przełom nigdy nie nastąpi. Kierownicy będą wtedy musieli na własną rękę wybierać właściwy sposób dla danej sytuacji. Mogą, oczywiście, zagubić się w dżungli teorii zarządzania. Jest jednak równie prawdopodobne, że taka różnorodność teorii okaże się dla nich pożyteczna. Pytania kontrolne 1. Dlaczego ważne jest zrozumienie różnych teorii organizacji i zarządzania? 2. Jakie czynniki otoczenia sprzyjały powstaniu i rozwojowi każdej z trzech głównych szkół organizacji i zarządzania? 3. Jakie były metody pracy i narzędzia wprowadzone przez Taylora dla zwiększania wydajności pracy? 4. Czy założenie Taylora, że kierownictwo i robotnicy mają wspólny interes, było uprawnione? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 5. Jakie były główne osiągnięcia i ograniczenia każdej z trzech szkół? 69 6. Które zasady i funkcje zarządzania, określone przez Fayola, zdaniem czytelnika zachowały do dziś aktualność? 7. Na czym polegał główny wkład Mayo do nauki o zarządzaniu? Na czym polega efekt Hawthorne? 8. Na czym polega różnica między „racjonalnym" i „społecznym" modelem w stosunkach współdziałania? 9. Co to są badania operacyjne i w jaki sposób się je stosuje? 10. Dlaczego podejście systemowe jest właściwsze dziś niż było za czasów Fayola? 11. Na czym, według podejścia sytuacyjnego, polega główne zadanie kierownika? 12. Która szkoła czy podejście najbardziej przemawia do czytelnika? Dlaczego? CZĘŚĆ PLANOWANIE H I PODEJMOWANIE DECYZJI 3. Zapewnienie skuteczności planowania 4. Planowanie strategiczne 5. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji 6. Instrumenty planowania i rozwiązywania problemów 7. Kierowanie operacjami i wydajność 3. Zapewnienie skuteczności planowania Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Opisać podstawowe etapy procesu planowania. 2. Zidentyfikować i opisać poszczególne rodzaje planów i określić, na którym szczeblu hierarchii organizacyjnej każdy z tych rodzajów najprawdopodob- niej znajdzie zastosowanie. 3. Wyjaśnić powiązania między funkcjami planowania i kontroli. 4. Opisać przeszkody na drodze do skutecznego planowania i wyjaśnić, jak można je ograniczyć lub wyeliminować. 5. Określić wspólne elementy skutecznych programów zarządzania przez cele (ZPC). 6. Wymienić silne i słabe strony zarządzania przez cele oraz omówić sposoby ich przezwyciężania. Zarówno jednostki, jak i organizacje muszą planować. Gdy planujemy przyjęcie czy urlop, czy następny szczebel kariery, czy nowy program promocji sprzedaży, posługujemy się'planowaniem jako podstawowym procesem okre- ślania naszych celów i sposobów ich realizacji. W ogólnym omówieniu kierowania w pierwszej części tej książki kilka- krotnie wspomniano o funkcji planowania. W rozdziale l dowiedzieliśmy się, że jednym z głównych zadań kierowników jest planowanie działań członków organizacji i wykorzystania innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów organizacji. W rozdziale tym opisano też czynności kierowników w spo- sób wskazujący na podstawowe znaczenie planowania. Na przykład wprowa- dzone przez Druckera rozróżnienie między skutecznością — robieniem wła- ściwych rzeczy — i sprawnością — działaniem we właściwy sposób — odpo- wiada etapowi wyboru celów oraz następnemu etapowi wyboru dróg ich realizacji. W rozdziale 2 omówiono rozwój myśli o kierowaniu, wynikający w części ze zmieniających się poglądów na cele organizacji. Na przykład F. W. Taylor podkreślał znaczenie wydajności jako celu działania, E. Mayo zaś kładł nacisk na zadowolenie pracowników. Myśl o kierowaniu zmieniała się także w wyniku nowych koncepcji o sposobach realizacji celów: przykładem są stosowane przez Taylora bodźce ekonomiczne i przeciwstawne im poglądy Mayo do- tyczące małych grup i wzajemnego oddziaływania społecznego. W tej części skoncentrujemy się na konkretnych elementach procesu pla- nowania oraz na ściśle z nim związanych procesach rozwiązywania proble- mów i podejmowania decyzji. Bieżący rozdział omawia koncepcję planowania i przedstawia sposoby zapewniania jego skuteczności na wszystkich szczeblach. Rozdział 4 zajmuje się strategią i metodami opracowania planu strategicznego. Rozdział 5 uwidacznia związki między rozwiązywaniem problemów i podej- mowaniem decyzji, opisuje obydwa procesy i zawiera uwagi zmierzające do zwiększenia ich skuteczności. Rozdział 6 rozważa ilościowe podejście oraz techniki prognozowania stosowane w planowaniu i podejmowaniu de- cyzji. Rozdział 7 omawia kierowanie produkcją i operacjami, czyli dziedziną, w której metody planowania i podejmowania decyzji mają szczególnie duże znaczenie. W 'tym rozdziale nasze rozważania na temat sposobów zapewnienia sku- teczności planowania rozpoczynamy od przeglądu zadań i procesów funkcji planowania. Spojrzymy na główne rodzaje planów (strategiczne i operacyjne) stosowanych przez organizacje. Omówimy niektóre przeszkody w skutecznym planowaniu i sposoby ich przezwyciężania. Rozdział zakończymy szczegółową analizą jednego z systemów, często wykorzystywanego do zwiększenia sku- teczności planowania, a mianowicie zarządzania przez cele (ZPC). Planowanie i proces kierowania Zanim kierownicy mogą przystąpić do organizowania, przewodzenia i kon- troli, muszą opracować plany, wyznaczające cele i kierunki działania organi- zacji, ustalając, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto to ma zrobić. W rozdziale l wspomnieliśmy, że potrzeba planowania występuje na wszystkich szczeblach organizacji i w istocie narasta na wyższych szczeblach, gdzie są największe możliwości wywarcia wpływu na powodzenie organizacji. Kierownicy najwyższych szczebli na ogół poświęcają większość czasu, prze- znaczonego na planowanie, dalszej przyszłości i strategiom całej organizacji. Kierownicy niższych szczebli zajmują się planowaniem dotyczącym głównie ich komórek oraz krótszym okresem. Rysunek 3-1 pokazuje wykorzystanie czasu na planowanie na różnych szczeblach organizacyjnych w warunkach idealnych. Różnice w zadaniach planistycznych wynikają też z wielkości i celów organizacji oraz z konkretnej funkcji lub działalności kierownika. Na przykład duży koncern międzynarodowy będzie zajmować się planowaniem długookre- sowym bardziej niż lokalny detalista. Niektóre organizacje, jak firmy naftowe czy górnicze, linie lotnicze czy Departament Obrony, ze względu na swoje szczególne zadania i cele, muszą angażować się w dalekosiężne zamierzenia. Lokalna firma wynajmująca magnetowidy czy księgarnia może skupiać uwa- gę na celach ustalanych na jeden sezon czy jeden rok. Jeszcze inne ro- dzaje organizacji muszą utrzymywać równowagę między planowaniem krótko- i długookresowym. Na przykład producenci damskiej odzieży, ze względu na częste zmiany mody, opracowują jedynie plany krótkookresowe dotyczące wzornictwa i zaopatrzenia materiałowego, ale potrzebne im są też plany długookresowe dla doboru personelu, doskonalenia technologii produkcji i ustalania zdolności produkcyjnej. Ważne jest zatem, aby kierownicy rozu- mieli rolę zarówno długo-, jak i krótkookresowego planowania w całym sy- stemie planowania. 73 Rysunek 3-1 „Idealne" przeznaczenie czasu na planowanie w „przeciętnym" przedsiębiorstwie Źródło: George A. Steiner, Top Management Planning, New York 1969. Plany i podejmowanie decyzji Kierownicy, opracowujący plany, lecz nie angażujący się w działanie, po prostu marnują czas. Pomysły, którym nie towarzyszą konkretne sposoby ich wykorzystania, nie mają żadnych praktycznych skutków. Planowanie jest procesem, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu; musi on być urzeczywistniony. Przez cały okres realizacji i kontroli planu może być po- trzebna jego modyfikacja, aby nie stał się nieprzydatny lub nawet szkodliwy. Niekiedy głównym czynnikiem, prowadzącym do sukcesu, może być plano- wanie od nowa. Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowa- nie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu. W wielu momentach procesu planowania niezbędne są decyzje. Kierownicy muszą przesądzić, które prognozy w dziedzinach takich, jak gospodarka narodowa 74 lub działania konkurencji, przypuszczalnie będą najtrafniejsze. Muszą też analizować zasoby organizacji i decydować o ich rozdziale tak, aby osiągnąć cele w sposób najskuteczniejszy. Ze względu na znaczenie podejmowania decyzji w procesie planowania zagadnienia te omówimy szerzej w rozdziale 5. Potrzeba elastyczności Organizacje, które przez długi czas funkcjonowały w stabilnym otoczeniu, mają skłonność do zatracania elastyczności i napotykają trudności z wprowadza- niem zmian, a nawet nie potrafią ich urzeczywistnić w ogóle. Doskonałym przykładem tej prawdy oczywistej jest paraliż, który ogarnął przemysł samo- chodowy Stanów Zjednoczonych w chwili, gdy zetknął się z pilną koniecznością zapewnienia oszczędności paliw w swoich wyrobach. Zmiany w organizacji lub jej otoczeniu mogą wywołać chaos, jeśli nie spowoduje się odpowiednich zacho- wań reagowania na zmiany dla zminimalizowania zakłóceń. Kierownicy mają obowiązek wciąż śledzić istotne czynniki otoczenia tak, aby organizacja mogła możliwie szybko dostosować się do nowych sytuacji. Po- winni przewidywać niespodzianki zanim one wystąpią. W tym celu kierow- nicy muszą ustanowić obowiązek ciągłego zbierania danych o wewnętrznym funkcjonowaniu organizacji, aby stale uzyskiwać nowe informacje o jej spraw- ności i postawach pracowników. Wszelkie zebrane w ten sposób informacje należy systematycznie porównywać z wcześniej ustalonymi normami lub wzor- cami efektywności. Znaczne odchylenia od tych wzorców powinny stanowić sygnał alarmowy, umożliwiający podjęcie działań korygujących. Cztery podstawowe etapy planowania Planowanie jest zupełnie proste i można je sprowadzić do czterech podstawo- wych etapów (patrz rys. 3-2). Występują one we wszystkich działaniach pla- nistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji. Rysunek 3-2 Cztery podstawowe etapy planowania 75 Etap l: Ustalenie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji. Etap 2. Określenie istniejącej sytuacji. Jak odległe są cele organizacji czy jej części? Jakie są zasoby do realizacji celów? Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Otwarte linie komunikowania się wewnątrz organizacji i między jej częściami zapewniają dopływ informacji — zwłaszcza finansowych i statystycznych — niezbędnych do drugiego etapu. Etap 3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. Jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osią- gnięcie jej celów? Jakie czynniki mogą stwarzać problemy? Względnie łatwo można dostrzec, co dzieje się obecnie, lecz przyszłość nigdy nie jest pewna. Chociaż jest to trudne, przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji jest zasadniczym elementem planowania. (W rozdziale 6 omówimy szerzej istotną rolę prognozowania). Etap 4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (celów). Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wa- riantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego (a przynajmniej zado- walającego) z nich. W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przy- szłych działań. Tu też najistotniejsze są wytyczne w sprawie skutecznego podejmowania decyzji (które omówimy w rozdz. 5). Ten czwarty etap planowania jest zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany dopro- wadzi organizację lub jej część do pożądanego celu. W takim przypadku zazwyczaj bacznie śledzi on (kontroluje) postępy według starego planu i gotów jest szybko reagować, jeśli odbiegają one od oczekiwań. Przeważnie jednak zajmuje się planowaniem ze względu na to, że obecne warunki nie odpowiadają naszym celom i oczekiwaniom. W takich przypadkach niezbędne jest opraco- wanie nowego planu. Plany operacyjne Plany w organizacji układają się w hierarchię, odpowiadającą strukturze organizacyjnej. Na każdym szczeblu plany odgrywają dwojaką rolę: wyzna- czają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla, z kolei same stają się instrumentem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego wyższego szczebla. Istnieją dwa główne rodzaje planów: l) plany strategiczne, prowadzące do osiągania ogólnych celów organizacji — do spełnienia misji, stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji, oraz 2) plany operacyjne, określające sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Plany operacyjne dzielą się Rysunek 3-3 Hierarchia planów organizacji na: plany jednorazowe, opracowywane dla uzyskania konkretnych celów, tra- cące swą ważność z chwilą ich osiągnięcia, oraz plany trwale obowiązujące, określające znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i prze- widywalnych sytuacjach (zob. rys 3-3). Plany strategiczne omówimy szczegó- łowo w rozdziale 5; obecnie zaś skoncentrujemy się na planach jednorazowych oraz trwale obowiązujących, które przekładają ogólne cele planów strategicz- nych na codzienne decyzje i działania członków organizacji. Plany jednorazowe Plan jednorazowy określa szczegółowe działania, które prawdopodobnie w przy- szłości nie będą powtarzane w tej samej postaci. Na przykład firma, która zamierza wybudować nowy magazyn ze względu na szybki rozwój, zapewne będzie potrzebować jednorazowego planu do realizacji tego zamierzenia. Chociaż w przeszłości już budowała magazyny, nie będzie mogła wykorzystać projektów istniejących magazynów, ponieważ zamierzona budowa jest w szcze- gólny sposób uzależniona od lokalizacji, kosztów budowy, dostępności siły 77 roboczej, ograniczeń komunalnych itd. Głównymi rodzajami planów jedno- razowych są programy, projekty i plany finansowe. Programy. Program obejmuje względnie duży zbiór działań. Określa on: l) główne etapy osiągnięcia celu, 2) jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy etap, 3) kolejność i termin wykonania każdego etapu. Programowi może towarzyszyć preliminarz finansowy lub zbiór takich preliminarzy, dotyczący poszczególnych działań. Zakres programu może być duży, jak na przykład wysłanie człowieka na księżyc, albo relatywnie mały, jak zwiększenie umiejętności czytania u uczniów czwartych klas w okręgu szkolnym. Niezależnie od zakresu, program obejmuje wiele działań i przydziałów środków w ramach ogólnego zamierzenia, które może też zawierać inne plany jednorazowe w postaci programów i prelimi- narzy. Projekty. Projekty są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów. Każdy projekt ma ograniczony zakres i zawiera wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu. W przykładzie budowy magazynu do typowych projektów można by zaliczyć: przygotowanie rozmieszczenia, raport o dostępności siły roboczej, zalecenia dotyczące przeniesienia zapasów z istniejących budynków do nowego obiektu. Za każdy projekt odpowiedzialni będą wyznaczeni pracownicy, któ- rzy otrzymają do dyspozycji określone zasoby i którym poda się terminy wykonania. Preliminarze finansowe. Preliminarze obejmują zestawienia zasobów finan- sowych, zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie. Są one przede wszystkim instrumentem kontroli działań organizacji i tym samym stanowią istotny składnik programów i projektów. W preliminarzach wyspe- cyfikowane są zarówno dochody, jak i wydatki. Określają więc one zada- nia w odniesieniu do sprzedaży, kosztów wydziałowych czy nakładów inwe- stycyjnych. Kierownicy często traktują opracowanie preliminarzy jako proces, w któ- rym podejmowane są decyzje dotyczące przeznaczenia środków na alternatywne kierunki działania. W tym znaczeniu można traktować preliminarze jako samodzielne plany jednorazowe. Jeśli przy rozdziale zasobów podczas opra- cowania preliminarza nie uwzględnia się celów strategicznych, strategia orga- nizacji wywierać będzie niewielki wpływ na rzeczywiste jej działania. Tak więc opracowywanie preliminarzy często staje się podstawowym procesem plani- stycznym, za pomocą którego wybiera się i koordynuje inne działania. Plany trwale obowiązujące Kiedy pewne działania w organizacji powtarzają się, można nimi pokierować za pomocą jednej decyzji lub jednego ich zbioru. Wprowadzenie planów trwale obowiązujących umożliwia kierownikom zaoszczędzenie czasu przeznaczonego na planowanie i podejmowanie decyzji, gdyż w podobnych sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i ustalony z góry. Na przykład, bank może łatwiej przyznać kredyt lub odrzucić wnioski kredytowe, jeśli wcześniej określi się kryteria dotyczące zdolności kredytowej, zastawów hipotecznych oraz innych informacji o wnioskodawcach. W niektórych przypadkach plany trwale obo- wiązujące mogą jednak powodować skutki niepożądane, gdyż zobowiązują kierowników do przestrzegania dawniej podjętych decyzji, które mogły już utracić aktualność. Z tego względu jest sprawą szczególnie ważną, by plany te były interpretowane i stosowane w sposób elastyczny. Głównymi rodzajami planów trwale obowiązujących są wytyczne polityki, procedury i reguły postępowania. Wytyczne polityki. Wytyczna polityki jest ogólną wskazówką przy podej- mowaniu decyzji. Wyznacza granice decyzji, obejmując te, które są dopu- szczalne, i wykluczając te, których podjąć nie wolno. W ten sposób ukierun- kowuje się myślenie członków organizacji, zapewniając jego zgodność z ce- lami organizacji. Niektóre wytyczne dotyczą szczególnie ważnych zagadnień, jak na przykład ścisłego przestrzegania higieny przy produkcji i pakowaniu leków oraz żywności. Inne mogą regulować sprawy o relatywnie mniejszym znaczeniu, na przykład sposób ubierania się pracowników. Wytyczne są zazwyczaj przemyślane i sformalizowane przez naczelne kierownictwo organizacji. Ustala ono wytyczną, gdyż: l) uważa, że przyczyni się do podniesienia efektywności działania organizacji, 2) pragnie, aby pod jakimś względem organizacja odzwierciedlała osobiste wartości członków tego kierownictwa (np. wymagania co do stroju członków organizacji), 3) istnieje potrzeba rozstrzygnięcia konfliktu lub nieporozumienia, występującego na niższym szczeblu organizacji. Mogą też powstać wytyczne nieformalne, zwłaszcza na niższych szczeblach organizacji, w wyniku konsekwentnego podejmowania takich samych decyzji w określonej sprawie przez dłuższy okres. Na przykład, jeśli pomieszczenia biurowe przydziela się pracownikom za każdym razem według ich stażu, może się to stać obowiązującą w organizacji wytyczną. W ostatnich latach wytyczne polityki wynikały też z otoczenia — z ustaleń agencji rządowych, określających sposób funkcjonowania organizacji (np. w sprawach ochrony środowiska lub bezpieczeństwa pracy). Procedury. Wytyczne polityki są realizowane za pomocą szczegółowych wska- zówek, nazywanych „standardową procedurą" lub „standardowymi metoda- mi". Procedura zawiera zbiór szczegółowych instrukcji, dotyczących sposobu wykonania serii czynności, realizowanych często lub systematycznie. Na przy- kład dział zwrotów dużego domu towarowego może kierować się wytyczną „przyjmowania z uśmiechem zwrotu wszelkich towarów w ciągu siedmiu dni od daty zakupu". W takim przypadku procedura obowiązująca wszystkich pracowników, zajmujących się zwrotami, może składać się z następujących instrukcji: „l) Uśmiechnij się do klienta. 2) Sprawdź datę zakupu na kwicie kasowym. 3) Sprawdź stan towaru... itd.". Takie szczegółowe instrukcje pou- czają pracowników wykonujących określone zadania i pomagają w zapewnieniu konsekwentnego postępowania w konkretnej sytuacji. Reguły. Reguły stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć określone działanie albo że nie wolno podjąć takiego działania. Są naj konkretniej szą formą trwale obowiązujących planów i nie są wytycznymi co do sposobu 79 myślenia lub podejmowania decyzji, lecz raczej je zastępują. Jedyny wybór w sprawie reguły dotyczy tego, czy w danych warunkach należy ją stosować, czy nie. W biurze, w którym zgodnie z regułą pracownicy powinni pracować do godziny siedemnastej, kierownik może podjąć decyzję o odejściu od tej reguły, gdy uległ awarii system wentylacyjny. Mnożenie reguł często może wpłynąć ujemnie na postawę pracowników. Planowanie Kontrola, Więź między planowaniem i kontrolą Opisaliśmy planowanie jako analityczny i decyzyjny proces, kończący się z chwilą opracowania konkretnego planu. Plany wdraża się przez szczegó- łowe działania zmierzające do wykonania określonych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą, mianowicie kontrolę. Kontrolę można zdefiniować jako proces zapewnienia tego, by działania były zgodne z planami. Definicja ta wskazuje na bliskie związki między pla- nowaniem i kontrolowaniem. Kontrola jest niemożliwa bez planu, a plan ma niewielkie szansę powodzenia, jeśli nie podejmie się pewnych wysiłków zmie- rzających do śledzenia jego wykonania. Kontrola polega na porównywaniu informacji o tym, co rzeczywiście nastąpiło w trakcie wdrożenia (dane rzeczywiste), z preliminarzami, progra- mami, wzorcami itd. opracowanymi podczas planowania (dane planowane). Jeśli istnieje zbyt duża rozbieżność między zdarzeniami rzeczywistymi a prze- widywanymi, mogą być potrzebne niektóre lub wszystkie trzy rodzaje działań dostosowawczych: 1. Zmiana działań w sposób taki, by ich wyniki zbliżyły się do przewidzianych w planie. 2. Analiza i ewentualnie rewizja planu. 3. Ponowna ocena instrumentów kontroli, aby upewnić się o ich stosowności do planu i jego celów. Rodzaje instrumentów kontroli Najczęstszą formą powiązań między planowaniem i kontrolą jest preliminarz. Jest on niemal zawsze podstawowym elementem procesu planistycznego, gdyż określa środki na realizację celów. Dobrze przygotowany preliminarz harmo- nizuje strategię i strukturę organizacji, jej kierownictwo i pracowników oraz zadania niezbędne do wykonania. Przekroczenie preliminarza często jest wczesnym sygnałem, że działania nie przebiegają zgodnie z planem. Nadmierne wydatki mogą być skutkiem wadliwego planowania, zmienionych warunków albo wystąpienia innych nieprzewidzianych i nieplanowanych zdarzeń. Gdy przekroczenia planów finansowych są zbyt duże, może zajść konieczność rewizji całego planu. W niektórych organizacjach planowanie i kontrola są powiązane przez pracowników biorących udział w procesie planowania. Ich uczestnictwo w usta- nawianiu celów stwarza większe prawdopodobieństwo kontrolowania własnej działalności i realizacji celów. Na przykład, jeśli sprzedawcy współuczestniczą przy określaniu wzorów i terminów przedkładania sprawozdań ze sprzedaży, mogą dobrowolnie pracować po godzinach, aby zapewnić terminowe ich złożenie. Chociaż planowanie i kontrola wiążą się ze sobą, formalny rozdział tych dwóch funkcji ma pewne zalety. Ich oddzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich. Zachęca pracowników do poważnego traktowania kontroli i do troski o to, by odpowiednie działania nie były zaniedbywane lub wykonywane przy- padkowo. Taki rozdział może niekiedy prowadzić do sporów między plani- stami i kontrolerami co do prawidłowości funkcjonowania systemu kontroli. W każdym razie, silna kontrola odgrywa dużą rolę w utrzymaniu integral- ności systemu. Przezwyciężanie przeszkód w skutecznym planowaniu Istnieją dwie główne przeszkody w opracowaniu skutecznych planów. Pierwszą z nich jest niechęć potencjalnych planistów do ustalania celów i sporządzania planów ich realizacji. Innymi słowy, dany pracownik nie chce lub nie potrafi podjąć ważnych działań celowych. Drugą przeszkodą jest ogólna niechęć członków organizacji do podpo- rządkowania się planowaniu i planom, ze względu na przynoszone przez nie zmiany. Nie jest to odrzucenie planowania, lecz jedynie nowych działań i celów narzucanych tym, którzy mają plany realizować. Omówimy poniżej obydwa rodzaje przeszkód w skutecznym planowaniu. Niechęć do ustalania celów Ustalanie celów jest zasadniczym i pierwszym etapem planowania. Kierownicy zatem, którzy nie potrafią ustanowić ważnych celów, nie zdołają opracować skutecznych planów. Istnieje wiele przyczyn, dla których kierownicy obawiają się lub z powodu których zaniedbują wyznaczanie celów dla swojej organizacji lub działu: — Niechęć do rezygnowania z wybranych celów. Decyzja ustanowienia no- wych celów i przeznaczenia zasobów na ich realizację wymaga rezygnacji z innych możliwości. Każdy z nas niekiedy nie może pogodzić się z tym, że nie zdołamy osiągnąć wszystkiego, co uważamy za ważne. W efekcie możemy unikać całkowitego zaangażowania się w jeden cel, gdyż rezygnacja z innych pożądanych możliwości byłaby zbyt bolesna. — Lęk przed niepowodzeniem. Osoba ustanawiająca konkretny, jasno określony cel podejmuje ryzyko, że nie zdoła go zrealizować. Kierownik — jak każdy inny — może traktować takie ryzyko niepowodzenia jako zagrożenie jego ambicji, szacunku otoczenia czy nawet posady. Tak więc lęk przed niepo- wodzeniem może powodować u niektórych kierowników niechęć do podej- mowania niezbędnego ryzyka i do ustalania konkretnych celów. — Brak znajomości organizacji. Kierownicy nie mogą ustalać ważnych celów dla swych działów, jeśli nie znają dobrze ich i organizacji jako całości. 6 — Kierowanie o l Częścią zadania każdego kierownika jest zapewnienie zgodności planów własnego działu z planami naczelnego kierownictwa. Nowy lub niedoinfor- mowany kierownik będzie się wahać przed ustanowieniem celów, jeśli wy- czuje, że mogą one być sprzeczne z celami już ustalonymi na wyższych szczeblach. Podobnie kierownik musi znać cele innych działów dla unikania sprzeczności lub dublowania. Kierownik, którego sieć informacyjna jest słabo rozwinięta lub wadliwa, może w ogóle unikać tworzenia nowych planów i zamiast tego opierać się na poprzednio ustanowionych celach. — Brak znajomości otoczenia. Kierownik musi znać nie tylko wewnętrzne środowisko organizacji, ale także jej otoczenie — konkurencję, klientów czy odbiorców, dostawców, instytucje rządowe i całe społeczeństwo. Bez znajo- mości otoczenia kierownicy czują się niepewni co do kierunku, w jakim należy dążyć, i niechętnie formułują konkretne cele. — Brak pewności siebie. Aby zaangażować się w określone cele, kierownik musi być przekonany, że on sam i jego organizacja lub dział potrafią je zrealizować. Jeśli kierownikowi brak pewności siebie lub wiary w organizację, będzie wahać się przed ustanowieniem odważnych celów. Opór wobec zmian Opór wobec zmian i sposoby jego przezwyciężania mają tak duże znaczenie i występują tak powszechnie w organizacjach, że poświęcimy im odrębny rozdział (12). Pokrótce, istnieją trzy główne powody, dla których członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom: — niepewność co do przyczyn i skutków zmian, — niechęć do utraty posiadanych przywilejów, — świadomość słabości proponowanych zmian. Większość ludzi odczuwa jakiś lęk przed nieznanym i jest w pewnym stopniu zainteresowana w utrzymaniu stanu dotychczasowego, jeśli funkcjo- nował on w przeszłości. W niektórych zaś przypadkach dość dokładnie dostrzegają poważne błędy planowanych zmian. Przezwyciężanie oporu Kierując innymi, najlepiej możemy pomóc im w przezwyciężaniu przeszkód w skutecznym planowaniu przez stworzenie systemu organizacyjnego, ułatwia- jącego ustalanie celów, zamiast jego ograniczania. Musimy też pamiętać, że planowanie i wyznaczanie celów nie są jedynie domeną zarezerwowaną dla najwyższego kierownictwa. Kierownicy niższych szczebli również opracowują plany, a pracownicy na stanowiskach niekierowniczych planują własną pracę. Pomaganie innym w ustalaniu celów. Jak pomóc innym w przezwyciężaniu trud- ności przy skutecznym ustalaniu celów? Niektóre z odpowiedzi na to pytanie wynikają z samej istoty trudności. Jeśli kierownik nie zna organizacji lub jej otoczenia, potrzebna mu jest pomoc w ustanowieniu sprawnie funkcjonują- cego systemu informacji. Pomoc ta może przybrać rozmaite formy. Na przykład jedną z istotnych korzyści płynących z programu doskonalenia kadr organizowanego w przedsiębiorstwie jest to, że ułatwia on uczestnikom nawią- zanie nieformalnych kontaktów z kolegami z innych działów, zakładów czy filii. Kontakty takie ułatwiają kierownikom uzyskanie informacji i załatwianie spraw. To z kolei zwiększa ich pewność siebie i zaufanie do innych. Trudności związane z obawą przed niepowodzeniem i niechęcią do re- zygnacji z atrakcyjnych,.,celów alternatywnych maleją w tych przedsiębior- stwach, które stosują skuteczne i dobrze znane zainteresowanym systemy planowania. Tam, gdzie planowanie jest procesem zrozumiałym, łatwiej jest każdemu opracować własne cele i pozyskać pomoc w przygotowaniu planów ich wykonania. Tam, gdzie powszechnie stosuje się skuteczne metody podej- mowania decyzji, łatwiej jest określić, które możliwości są atrakcyjniejsze, i zrozumieć konieczność rezygnacji z jednych dla osiągnięcia innych. Lęk przed niepowodzeniem i brak pewności siebie słabną wraz z ustalaniem realistycznych celów i ich wykonywaniem. Bezpośredni przełożony odgrywa główną rolę przy tworzeniu klimatu, stawiając trudne, lecz osiągalne cele. Pierwszym ważnym etapem jest szkolenie i doradzanie sposobów wykonania takich celów, drugim etapem — docenianie skutecznej realizacji celu i nagroda, trzecim zaś — zapewnienie konstruktywnej i podtrzymującej reakcji wtedy, gdy od czasu do czasu zdarzy się nie osiągnąć celu. Przezwyciężanie oporu wobec zmian. Planowanie zakłada zmianę, wdrażanie zaś zmian i kierowanie nimi jest istotną częścią pracy kierownika. Istnieje wiele sposobów zmniejszania lub eliminąqi oporu wobec planowanych zmian: — włączanie pracowników i innych zainteresowanych grup do planowania, — dostarczanie pracownikom pełniejszych informacji o planach i prawdopodob- nych skutkach ich wykonania, tak aby zrozumieli konieczność zmian, oczeki- wane korzyści i czego potrzeba dla skutecznego wdrożenia, — opracowanie schematu skutecznego planowania i skutecznego wdrożenia; pozytywne doświadczenia zwiększają zaufanie do planistów i akceptację nowych planów, — świadomość konsekwencji proponowanych zmian dla członków organizacji i minimalizowanie niepotrzebnych zaburzeń; na przykład, jeśli wprowadzenie nowej technologii w przeszłości spowodowało zwolnienie znacznej liczby pracowników, można przewidywać, że wdrożenie nowego procesu produk- cyjnego w przyszłości spotka się z podejrzliwością i oporem; w takim przypadku gwarancje zatrudnienia dla pracowników mogą być jednym ze sposobów łagodzenia podejrzeń. Zarządzanie przez cele Określenie zarządzanie przez cele (ZPC) zostało spopularyzowane jako jeden ze sposobów planowania przez Petera Druckera w 1954 r. w jego książce The Practice of Management (Praktyka zarządzania). Od tego czasu ZPC wywołało wiele dyskusji, ocen i badań. Opracowano dużo podobnych pro- gramów, w tym „zarządzanie przez wyniki", „kierowanie celami", „planowa- 83 nie i kontrola pracy", „cele i instrumenty kontroli" i inne. Mimo różnic nazw, programy te są podobne. Nie ograniczają się do gospodarki i coraz częściej można się z nimi spotkać w organizacjach pozagospodarczych, w tym oświa- towych, służby zdrowia, religijnych, a także rządowych. ZPC odnosi się do sformalizowanego lub względnie sformalizowanego zbioru procedur, rozpoczynających się od ustalania celów i kończących na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzy- stuje powiązania między funkcjami planistyczną oraz kontrolną i w ten sposób pomaga przezwyciężyć wiele przeszkód w planowaniu. Punktem wyjścia do ZPC jest przychylny pogląd na ludzi i na to, co skłania ich do pracy. Według Douglasa McGregora, istnieją dwa zbiory założeń co do motywacji ludzi do pracy. Założenia teorii X oraz Y 1. Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie możliwe. 2. Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami. 3. Przeciętna jednostka ludzka jest leniwa; woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa. 1. Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku. 2. Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem. 3. Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których angażują się, sprawują samokierowanie i samokontrolę. 4. Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć do niej. 5. Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozpowszechnione w populacji pracowników. 6. W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane. Źródło: Według: Rouglas McGregor, The Human Side of Enterprise, New York 1960, s. 33—34, 47—48. Według tradycyjnego poglądu ludzie pracują tylko tyle, ile trzeba, aby przeżyć, i unikają pracy, gdy tylko jest to możliwe. Zgodnie z tym poglądem, określanym jako teoria X, kierownicy muszą być surowi i apodyktyczni, gdyż w przeciwnym razie podwładni niewiele zrobią. Zwolennicy ZPC zaś skłaniają się raczej ku bardziej optymistycznemu poglądowi na naturę ludzką, zwanemu teorią Y: ludzie chcą pracować, we ttttt ^Zarządranie prz Normalizować, to znaczy doprowadzić do jednorodności i zwartości. Do normalizowania pracy podwładnych kierownicy stosują zakresy działań, in- strukcje robocze, reguły oraz regulaminy. Posługują się sformalizowanymi metodami doboru, wstępnym instruktażem i programami szkolenia do nor- malizowania umiejętności siły roboczej. Przez wdrażanie sformalizowanych systemów planowania i kontroli kierownicy dążą do normalizowania wyników działalności ich organizacji. Koordynacja czynności odnosi się do procedur integrujących funkcję dzia- łów w organizacji. Według Henry'ego Mintzberga, mechanizmy normalizacji ułatwiają koordynowanie czynności, zwłaszcza w organizacjach o nieskompli- kowanych układach pracy. Jednakże w miarę wzrostu złożoności pracy i jej specjalizacji normalizacja przestaje wystarczać do skoordynowania czynności. Należy opracować nowe mechanizmy do zintegrowania pracy współzależnych jednostek. Centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji odnosi się do lokalizacji uprawnień decyzyjnych. W scentralizowanej strukturze organizacyjnej decyzje podejmowane są na wysokim szczeblu przez naczelne kierownictwo lub nawet przez jedną osobę. W strukturze zdecentralizowanej uprawnienia te są po- dzielone między większą liczbę osób na średnim i niższym szczeblu kierowania. Mintzberg rozróżnia decentralizację pionową i poziomą. Przekazanie oficjal- nych uprawnień w dół po szczeblach hierarchii jest decentralizacją pionową. Decentralizacją poziomą jest zakres, w jakim nie-kierownicy sprawują kontrolę nad procesami decyzyjnymi. Wielkość jednostki roboczej odnosi się do liczby pracowników w grupie roboczej. Wyznaczniki struktury organizacyjnej Kierownicy organizują całą jednostkę i jej działy tak, aby były zgodne z celami, zasobami oraz środowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym. Nasze rozważania w tym miejscu mają przygotować czytelnika do dokładniejszego zrozumienia 14 Kierowanie 209 omówionych w rozdziale 9 czynników wpływających na projektowanie struktur organizacyjnych. Czterema główymi wyznacznikami struktury organizacyjnej są: strategia, czyli plany osiągnięcia celów przedsiębiorstwa; technologia stoso- wana do realizacji tej strategii; ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach i ich funkcje; wielkość całej organizacji. Strategia i struktura organizacyjna. Kiedy autorzy z zakresu zarządzania, jak Alfred D. Chandler, posługują się zwrotem „struktura podąża za stra- tegią", idzie im o to, że misja i ogólne zadania organizacji uczestniczą w na- daniu jej kształtu. Strategia określa, w jaki sposób przebiegać będą linie podporządkowania i kanały komunikacji między rozmaitymi kierownikami i działami. Wpływa na informacje przepływające wzdłuż tych linii, a także na mechanizmy planowania i podejmowania decyzji. Chandler wykazał ścisły związek między strategią organizacji i strukturą. Po przeanalizowaniu historii zarządzania w takich firmach, jak DuPont, Generał Motors, Standard Oil oraz Sears and Roebuck, doszedł on do wniosku, że zmiany w strategii wymienionych korporacji poprzedzają zmiany dokonywane w projekcie organizacji i prowa- dzą do nich. Technologia jako wyznacznik struktury. Technologia, stosowana w organi- zacji do wytwarzania jej wyrobów (lub metody świadczenia jej usług), również wpływa na sposób ukształtowania organizacji. Na przykład technologie maso- wej produkcji w takich przemysłach, jak samochodowy, odznaczają się znacz- nym stopniem normalizacji i specjalizacji czynności. Technologia wywiera także wpływ na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje, i na wielkość jednostek organizacyjnych. Technologie wytwarzania wyrobów, które powinny dostosowywać się do szybko zmieniających się wyma- gań i upodobań klientów, jak na przykład w przemyśle wytwarzającym eksklu- zywną odzież, odznaczają się znacznie niższym stopniem normalizacji i specja- lizacji. Ludzie jako wyznacznik struktury. Ludzie związani z działalnością organizacji wpływają na jej strukturę. Kierownicy podejmują decyzje dotyczące kanałów komunikacji i linii podporządkowania oraz stosunków między jednostkami roboczymi. Przy podejmowaniu tych decyzji kierownicy są pod wpływem własnych potrzeb oraz upodobań co do środowiska pracy. Przy ustanawianiu jednostek i przydzielaniu zadań muszą także wziąć pod uwagę uzdolnienia i postawy podwładnych, w tym ich potrzebę współpracy z innymi. Ponadto na strukturę oddziałują również ludzie spoza niej; struktura ta musi uwzględniać regularne współdziałanie z klientami lub odbiorcami, dostawcami i innymi osobami z otoczenia. Wielkość i struktura. Na strukturę wpływa zarówno wielkość całej organi- zacji, jak i jej działów. Większe organizacje odznaczają się na ogół wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami (wyższy stopień normalizacji). Chandler wskazywał, że w miarę wzrostu organizacji dochodzi się do momentu, w którym są one zmuszone do decentralizacji i opracowania różnych sformalizowanych mechanizmów koordynacji ich czyn- ności. Departamentalizacja Funkcje pracowników muszą być rozdzielone między nich i łączone w logiczny sposób. Pracownicy o pokrewnych funkcjach zazwyczaj pracują na wspólnym terenie i stanowią jednostkę roboczą. Sprawność przepływu pracy zależy od skuteczności integracji różnych takich jednostek w organizacji. Podział pra- cy i logiczne łączenie zadań powinny prowadzić do logicznych struktur wy- działów i działów. Wcześniejsza reorganizacja Opis znaczenia skutecznego podziału pracy i zdrowej struktury organizacyjnej zawarty jest w Drugiej Księdze Mojżeszowej (rozdz. 18, 13—26). Po wyjściu Izraelitów z Egiptu Mojżesz znalazł się w sytuacji jedynego sędziego w spo- rach powstających wśród ludzi. W efekcie, lud stał przed Mojżeszem od rana do wieczora, czekając na jego decyzje. Gdy Jetro, teść Mojżesza, zobaczył, co się dzieje, zrozumiał, że niewiele da się zrobić przy tak nieporęcznej organizacji. Przedstawił swoją radę, stając się w ten sposób pierwszym zarejestrowanym doradcą organizacyjnym. Jeśli przetłumaczymy język Biblii na nowoczesny żargon zarządzania, stwierdzimy, że rady Jetro dla Mojżesza mają zdecydowanie współczesny wydźwięk: Wdrażaj ich w przepisy i prawa i wskazuj im drogę, po której mają chodzić, i czyny, które mają spełniać. [Ustanów zasady postępowania i znormalizowaną praktykę, przeprowadź szkolenie zawodowe i przygotuj opisy zadań]. Upatrz sobie z całego ludu mężów dzielnych [...] i tych ustanów nad nimi jako przełożonych nad tysiącem albo nad setką, albo nad pięćdziesiątką, albo nad dziesiątką. [Wyznacz osoby o uzdolnieniach kierowniczych i ustanów hierarchię zarządzania]. Aby są- dzili lud w każdym czasie. Tobie zaś niech przedkładają każdą ważniejszą sprawę, a każdą pomniejszą sprawę niech rozsądzą sami. [Deleguj władzę i zadania oraz kieruj się zasadą wyjątku — to znaczy pozwól, by sprawy rutynowe załatwiane były na niższych szczeblach, a sam rozstrzygaj jedynie wielkie, wyjątkowe problemy]1. Oczywistym skutkiem proponowanej reorganizacji (którą Mojżesz wpro- wadził) było zaoszczędzenie przez niego czasu i wysiłku. Już to stało się niemałym osiągnięciem; większa sprawność jest jedną z pożądanych korzyści procesu organizowania. Ale wskazówki Jetro przyniosły w rzeczywistości znacznie więcej; umożliwiły one Mojżeszowi i Izraelitom osiągnięcie ich celów. Głównym celem Mojżesza było doprowadzenie swojego ludu do Ziemi Obiecanej; spędzał zaś cały swój czas rozstrzygając spory. Głównymi celami Izraelitów były: wypełnianie przykazań bożych i posłuszeństwo Mojżeszowi; spędzali zaś cały swój czas oczekując na postanowienia Mojżesza. Zgodnie z planem reorga- ' Tekst według Nowego Przekładu Biblii Brytyjskiego i Zagranicznego Towarzystwa Biblij- nego, Warszawa 1975 (przyp. tłum.). 211 nizacji, który opracował Jetro, każdy Izraelita, potrzebujący jeszcze roz- strzygnięcia po wysłuchaniu prawa, mógł je uzyskać szybko od nadzorcy. Mojżesz, uwolniony od zadań drobnych, lecz czasochłonnych, mógł skoncen- trować się na swoich podstawowych funkcjach. On i jego lud mogli szybciej podążać do Ziemi Obiecanej. Schemat organizacyjny W miarę rozrastania się organizacji rośnie liczba jednostek roboczych i ich działów. Zwiększa się też liczba szczebli nadzoru. Zarówno kierownicy, jak i pracownicy są coraz bardziej oddaleni od końcowych wyników swoich działań. Powinni oni dokładnie wiedzieć, jak usytuowana jest ich działalność w szerszych ramach tego, czym organizacja jest i co robi. Większość struktur organiza- cyjnych jest zbyt złożona, by można je było przekazywać słownie. Aby przedstawić strukturę organizacji, kierownicy zazwyczaj sporządzają schemat organizacyjny, który precyzuje funkcje, wydziały czy stanowiska w organizacji i pokazuje ich wzajemne powiązania. Poszczególne komórki organizacji ujmowane są zazwy- czaj w postaci prostokątów, połączonych ze sobą ciągłymi liniami obrazującymi linie podporządkowania i oficjalne kanały informacji (rys. 8-2 do 8-6 przed- stawiają przykłady schematów organizacyjnych). Nie każda organizacja chętnie widzi takie schematy. Na przykład Robert Townsend, poprzedni prezes firmy Avis, uważa, że schematy organizacyjne demoralizują, bo potwierdzają pogląd, że cała władza i wszystkie umiejętności znajdują się na szczycie organizacji. Jednakże większość organizacji opracowuje takie schematy i uważają je za przydatne przy określaniu władzy kierowniczej oraz zakresu i struktury odpowiedzialności. Schemat organizacyjny ilustruje pięć podstawowych aspektów struktury organizacji; zawiera również pewne informacje o opisanych wcześniej ele- mentach. 1. Podział pracy. Każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji. 2. Kierownicy i podwładni. Linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega). 3. Rodzaj wykonywanej pracy. Opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji. 4. Grupowanie segmentów pracy. Całość schematu przedstawia podział dzia- łalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub regional- nym. 5. Szczeble zarządzania. Schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podpo- rządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie. Z odczytania nazw poszczególnych zadań i metody ich grupowania można wywnioskować stopień specjalizacji pracy w organizacji. Linie podporządko- wania wskazują na jeden z podstawowych sposobów koordynacji w danej organizacji. Schemat umożliwia nawet oszacowanie jej wielkości. Chociaż schemat organizacyjny zawiera wiele pożytecznych wskazówek, to na jego podstawie można wyrobić sobie niedokładny obraz, jeśli nie uzyska się dodatkowych informacji. Od dawna zalety i wady schematów organizacyjnych były przedmiotem sporów wśród autorów z dziedziny zarządzania. Jedną z zalet jest to, że pracownicy — a także inni — mogą dowiedzieć się, jak przedstawia się struktura organizacji. Schemat uwidacznia kierowników, podwładnych i układ odpowie- dzialności. Ponadto, jeżeli potrzeba kogoś do rozwiązania określonego pro- blemu, schemat wskazuje, gdzie go można znaleźć. Wreszcie proces sporzą- dzania schematu ułatwia kierownikom rozpoznanie błędów organizacyjnych, na przykład potencjalnych źródeł konfliktu czy obszarów zbędnego dublowania zadań. Jedną z głównych wad schematów jest to, że wiele spraw zaciemniają i wielu nie pokazują. Nie wskazują, na przykład, kto ma większy zakres odpowie- dzialności i władzy na danym szczeblu zarządzania. Nie uwidoczniają też nieformalnych związków i kanałów informacji, bez których żadna organizacja nie może sprawnie funkcjonować. Ponadto ludzie często widzą w schematach to, czego te nie zawierają. Na przykład pracownicy mogą oceniać prestiż i władzę na podstawie odległości danego prostokąta od prostokąta oznaczającego naczel- nego kierownika. Te wady można minimalizować, jeśli stosuje się schematy jedynie do ich zamierzonych celów — przedstawienia podstawowego szkieletu organizacji. Formalna struktura organizacyjna Wydziały przedsiębiorstwa mogą być formalnie zorganizowane według trzech podstawowych form: funkcji, rynku lub wyrobu oraz w postaci macierzowej. Chociaż najczęściej przytacza się te trzy formy struktury przy omawianiu organizacji gospodarczej, mogą one jednak znaleźć zastosowanie w organiza- cjach dowolnego rodzaju. Struktura według funkcji grupuje w jednym dziale wszystkich tych, którzy zajmują się jednym rodzajem czynności lub kilkoma zbliżonymi czynnościami. Na przykład struktura według funkcji może mieć odrębne działy produkcji, marketingu i sprzedaży. Kierownik sprzedaży w takiej strukturze odpowiada za sprzedaż wszystkich wytwarzanych przez firmę wyrobów. Struktura według wyrobu lub rynku skupia w jednej jednostce roboczej wszystkich zajmujących się produkcją i marketingiem wyrobu lub pokrewnej grupy wyrobów, wszystkich pracujących w danym regionie geograficznym lub wszystkich zajmujących się określonym rodzajem klientów. Na przykład organizacja może mieć odrębne zakłady chemikaliów, środków czystości i ko- smetyków. Każdy kierownik zakładu odpowiada za produkcję, marketing i"sprzedaż wyrobów całego zakładu. W strukturze macierzowej jednocześnie istnieją dwa układy. Stałe wydziały funkcjonalne odpowiadają za efekty i poziom zawodowy swoich jednostek, do realizacji zaś konkretnych programów tworzy się doraźne zespoły. Członkowie zespołu wywodzą się z różnych wydziałów funkcjonalnych i podlegają kie- 213 równikowi zespołu, który odpowiada za wyniki jego pracy. W organizacjach strukturę macierzową spotyka się znacznie rzadziej niż strukturę funkcjonalną lub według wyrobu. Jak zobaczymy, wszystkie trzy rodzaje organizacji mają zalety i wady. Niewiele przedsiębiorstw opiera się wyłącznie na jednej z nich. Struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna jest, być może, najbardziej logiczną i podstawową formą departamentalizacji (zob. rys. 8-2). Jest stosowana głównie (chociaż nie wyłącznie) przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów, gdyż w efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby. Inną ważną zaletą struktury funkcjonalnej jest łatwy nadzór, gdyż każdy kierownik musi być specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie umiejętności. W dodatku, struktura funkcjonalna uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze. W miarę rozrastania się organizacji, czy to przez ekspansję terytorialną, czy wzbogacanie asortymentu produkcji, zaczynają się uwidaczniać niektóre wa- dy struktury funkcjonalnej. Trudniej szybko uzyskać decyzję lub rozwiązać problem, gdyż kierownicy funkcjonalni muszą zwrócić się do centrali, co może długo trwać, zanim nastąpi reakcja na prośbę o pomoc. Niełatwo też określić odpowiedzialność i ocenić wyniki. Jeśli nowy wyrób spotka się z niepowodze- niem, kogo należy winić — badania i rozwój, produkcję czy marketing? Wreszcie skoordynowanie funkcji członków całej organizacji może okazać się dla naczelnego kierownictwa problemem. Członkowie każdego działu mogą czuć się odizolowani od członków innych działów albo uważać się za lepszych od nich. Trudniej zatem zapewnić jednorodną pracę wszystkim zatrudnionym przy realizacji celów organizacji. Na przykład dział produkcji może koncentrować się na kosztach normatywnych i terminach dostaw, pomijając kontrolę jakości. W efekcie dział obsługi klientów może być zasypany reklamacjami. Kierownicy, którzy pragną wprowadzić strukturę funkcjonalną lub w istnie- jącej strukturze utworzyć nową komórkę funkcjonalną, powinni rozważyć Rysunek 8-2 Funkcjonalny schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego Każdy z zastępców dyrektora odpowiada za jedną z głównych funkcji. oczekiwane korzyści i koszty. Dodatkowe płace kierowników i pracowników sztabowych oraz inne koszty ogólne mogą przeważyć nad oszczędnościami wynikającymi ze struktury funkcjonalnej. Naczelne kierownictwo powinno też rozważyć, jak często trzeba będzie posłużyć się wyspecjalizowanymi umie- jętnościami wydziału funkcjonalnego. W małej firmie może, na przykład, okazać się, że oszczędniej będzie zlecać wykonanie ekspertyz prawnych niż tworzyć własny dział. Struktura według wyrobu lub rynku Większość dużych przedsiębiorstw produkujących rozmaite wyroby, jak Gene- rał MotorsJest zorganizowanych według wyrobu lub rynku. W jakimś momencie sama wielkość firmy i różnorodność wykonywanych w niej wyrobów powodują, że jej działalność w układzie funkcjonalnym staje się zbyt nieporęczna. Gdy departamentalizacja przedsiębiorstwa jest zbyt trudna dla struktury funkcjo- nalnej, naczelne kierownictwo na ogół tworzy na wpół autonomiczne zakłady czy filie, z których każda projektuje, wytwarza i wprowadza na rynek swoje wyroby. Struktura według wyrobu lub rynku może należeć do jednej z trzech głównych form podziału: 1. Podział według wyrobu — każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów. Na przykład Generał Foods ma odrębną filię dla każdego z głównych typów wyrobów spożywczych. Podział według wyrobu jest logicz- nym rozwiązaniem wtedy, gdy dany typ wyrobu wymaga technologii produkcji i metod marketingu różniących się znacznie od stosowanych w pozostałych częściach organizacji (zob. rys. 8-3). 2. Podział według regionu — w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie. To rozwiązanie jest logiczną konsekwencją konieczności lokalizacji zakładu możliwie blisko: a) źródeł surowców, jak w przypadku przedsiębiorstw górniczych i naftowych, b) jego głównych rynków, jak w przypadku konieczności umiejscowienia za granicą filii produkującej głównie dla danego kraju, c) głównych źródeł kwa- lifikowanej siły roboczej, jak w przypadku szlifierni diamentów w Nowym Jorku, Tel Awiwie i Amsterdamie (zob. rys. 8-4). Na tej zasadzie często organizuje się firmy usługowe, finansowe i inne nieprodukcyjne. 3. Podział według klientów — filia sprzedaje wszystkie swoje wyroby określonej kategorii klientów. Na przykład firma elektroniczna mogłaby mieć odrębne filie, zaopatrujące siły zbrojne, odbiorców przemysłowych i nabywców wyrobów powszechnego użytku. Ogólnie biorąc, firmy o znacznie zdywersyfikowanej produkcji organizują się zazwyczaj według klientów lub według wyrobów (zob. rys. 8-5). W odróżnieniu od funkcjonalnego wydziału, zakład lub filia przypomina odrębne przedsiębiorstwo. Szef filii lub zakładu koncentruje się przede wszystkim na operacjach własnej jednostki, odpowiada za zyski lub straty i może nawet konkurować z innymi jednostkami tej samej firmy. Jednakże zakład lub filia nie jest odrębnym przedsiębiorstwem pod jednym podstawowym względem: nie jest niezależną jednostką; to znaczy, że jej szef nie może 215 Rysunek 8-3 Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według wyrobu lub rynku — podział według wyrobu Każdy z dyrektorów produkcji odpowiada za jedną z głównych kategorii wyrobów, a funkcjonalni zastępcy dyrektora naczelnego świadczą usługi wspomagające dyrektorów w poszczególnych grupach wyrobów. Rysunek 8-4 Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według wyrobu lub rynku — podział geograficzny Każdy z zastępców dyrektora na dany region odpowiada za interesy firmy w danym regionie. Funkcjonalni zastępcy dyrektora świadczą usługi wspomagające oraz pomagają w koordynacji swoich obszarów odpowiedzialności. Rysunek 8-5 Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej według wyrobu i rynku — podział według grup odbiorców Każdy z zastępców dyrektora odpowiada za grupę wyrobów według rodzaju odbiorców, dla których są przeznaczone podejmować decyzji równie swobodnie, jak właściciel naprawdę odrębnego przedsiębiorstwa, że nadal podlega centrali. Z reguły władza kierownika za- kładu czy filii kończy się tam, gdzie jego decyzje wywierałyby znaczny wpływ na funkcjonowanie innych zakładów. Zalety i wady struktury według wyrobu lub rynku. Struktura zakładowa ma wiele zalet. Ze względu na to, że wszystkie działania, umiejętności i wiedza spe- cjalistyczna potrzebne do wytworzenia i wprowadzenia na rynek określonych wyrobów grupują się w jednym miejscu pod wspólnym kierownictwem, łatwiej można skoordynować całość prac i utrzymać wysoką efektywność. Ponadto sprzyja to jakości i szybkości podejmowania decyzji, sprawy rozstrzygane są bowiem bliżej miejsca działania. Jednocześnie obciążenie naczelnego kierow- nictwa jest mniejsze, gdyż kierownicy zakładów (filii) mają większą władzę. Może najważniejsza jest jasność co do tego, kto ponosi odpowiedzialność. Efektywność kierownictwa zakładu można mierzyć wielkością zysków lub strat tego zakładu. Istnieją też jednak pewne wady struktury zakładowej. Interesy zakładu mogą przeważyć potrzeby i cele całej organizacji. Na przykład, z powodu wyczulenia na okresowe oceny efektywności z punktu widzenia zysków i strat, kierownicy zakładów mogą dążyć do krótkookresowych zysków kosztem rentowności w długim okresie. Ponadto rosną też koszty administracyjne. Na przykład każdy zakład ma własnych pracowników sztabowych i specjalistów, co prowadzi do kosztownego dublowania umiejętności. Cechy struktury według wyrobu lub rynku Zalety l. Dostosowana do szybkich zmian. 2. Umożliwia dobrą prezentację wyrobów. 3. Pozwala na poświęcenie całego czasu zadaniom. 4. Wyraźnie określa odpowiedzialność. 5. Umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań. 6. Ułatwia szkolenie dyrektorów filii (zakładów). 217 Wady l. Sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów. 2. Nie sprzyja koordynacji zadań między filiami (zakładami). 3. Zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych. 4. Pozwala na obumieranie kompetencji w głąb. 5. Prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a priorytetami całej firmy. Struktura macierzowa Omówione dwa typy struktur nie spełniają wszystkich potrzeb każdej organi- zacji. W strukturze funkcjonalnej może występować coraz wyższy poziom spe- cjalistycznych umiejętności, ale może też być trudno o skoordynowaną produk- cję dóbr. W strukturze zakładowej różne wyroby mogą odnosić sukcecy, podczas gdy brakuje postępu w technologicznej specjalizacji organizacji. Struktura macierzowa stara się połączyć zalety obu typów struktur, unikając ich wad. W strukturze macierzowej pracownicy mają w istocie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny lub zakładowy, przedstawiony w poprzednich rysun- kach w postaci pionowej linii. Druga pokazana jest na rysunku 8-6 w postaci poziomej. To poziome podporządkowanie ilustruje zespół roboczy, na czele którego stoi kierownik programu czy zespołu. Kierownik ten jest specjalistą w przydzielonym obszarze działania zespołu. Z tego powodu strukturę macie- rzową często określa- się jako „system wielokrotnego podporządkowania". (W matematyce macierzą nazywa się układ pionowych kolumn i poziomych wierszy; przez analogię nazwano tak dwuwymiarową strukturę organizacyjną). Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmonautycznym. Początkowym bodźcem było żądanie rządu, aby każdy program lub projekt miał jednego kierownika, który byłby odpowiedzialny wobec rządu za jego przebieg i wyniki. Dla zadośćuczynienia temu zapotrze- bowaniu na pojedynczy punkt koordynacyjny ustanowiono kierownika pro- gramu, dzielącego władzę z kierownikami wcześniej powołanych działów produkcyjnych lub funkcjonalnych. To prowizoryczne rozwiązanie przekształ- ciło się następnie w sformalizowane struktury macierzowe. Obecnie struktura taka jest stosowana w wielu dużych przedsiębiorstwach, w firmach doradztwa organizacyjnego i w agencjach reklamowych, a także w innych rodzajach firm. W niektórych przedsiębiorstwach strukturę macierzową wprowadza się na wszystkich szczeblach, w innych zaś — jedynie w określonych wydziałach. Niewielu organizacjom udało się szybko i sprawnie przejść ze struktury funkcjonalnej czy zakładowej na funkcjonującą w pełni strukturę macierzową. Przy rozważaniu takiej zmiany kierownictwo musi zdawać sobie sprawę z tego, że doprowadzenie do skutecznego funkcjonowania macierzy wymaga czasu i wysiłku. Davis i Lawrence przedstawiają zarys czterech faz ewolucji macierzy: w fa- zie I istnieje tradycyjna piramida, w której dowodzenie skupia się na szczycie; w fazie II następuje tymczasowe nakładanie się, przy tworzeniu zespołów projektowych jedynie do szczególnych, doraźnych celów; w fazie III występuje trwale nakładanie się, przy utrzymaniu zespołów projektowych na ciągłe Rysunek 8-6 Organizacja macierzowa (filia lotnicza i kosmiczna) Źródło: Według: John F. Mee, Matrix Organizations, „Business Horizons" 1964, no 2, s. 70- 72. 219 potrzeby; wreszcie w fazie IV pojawia się dojrzała macierz, w której oby- dwa wymiary struktury są trwałe i zrównoważone, a władzę mają w -równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów. Nie każdy potrafi dostosować się do systemu macierzowego. Skuteczna struktura macierzowa musi być elastyczna i zapewniać współpracę ludzi na wszystkich szczeblach organizacji. Złożoność struktury wymaga otwartych i bezpośrednich linii komunikacyjnych, przechodzących przez obydwa wymiary. Niekiedy pojawia się potrzeba specjalnego przeszkolenia kierowników i ich podwładnych w nowych specjalnościach lub stosunkach międzyludzkich, przy wprowadzeniu po raz pierwszy macierzowego nakładania się lub przy prze- kształceniu tymczasowego nakładania się w trwałe. W celu ochrony pracowni- ków, którzy dobrze działali w strukturach tradycyjnych, ale mają kłopoty z dostosowaniem się do struktury macierzowej, wiele przedsiębiorstw podejmuje szczególne wysiłki, aby przeszkolić personel przed jego przydzieleniem do zespołów problemowych albo rekrutuje do zespołów jedynie ochotników. Zalety i wady struktur macierzowych. Struktura macierzowa jest często spraw- nym sposobem zebrania różnorodnych specjalistów potrzebnych do rozwiązania trudnego problemu. Minimalizuje się problem koordynacji, który prześladuje większość rozwiązań funkcjonalnych, gdyż kadra najprzydatniejsza dla danego programu pracuje razem jako zespół. To samo w sobie przynosi uboczną ko- rzyść — przez wspólną pracę poszczególni ludzie zaczynają rozumieć, czego wymaga się od osób o innych zakresach odpowiedzialności. Na przykład ze sprawozdania z Laboratoriów Bella w koncernie ATT wynika, że projektanci i organizatorzy systemów przezwyciężyli uprzedzenia, dotyczące pracy jednych i drugich, oraz wykazywali bardziej realistyczne wzajemne postawy w wyniku współpracy w zespole problemowym (nie była to jednak struktura macierzowa w czystej postaci). Zetknięcie się z pracą w innej dziedzinie okazało się tak skuteczne, że niektórzy organizatorzy systemów postanowili poświęcić się w całości ich projektowaniu. (W rozdziale 13 omówimy związaną z tym sprawę przezwyciężania konfliktów między grupami). Inną zaletą struktury macierzo- wej jest to, że zapewnia ona organizacji znaczną elastyczność, prowadzącą do obniżenia kosztów; każdy projekt przydziela się zespołowi, składającemu się jedynie z potrzebnej liczby osób; unika się w ten sposób zbędnego dublowania. Wadą jest to, że członkowie zespołu muszą mieć ponadprzeciętne umiejętno- ści w dziedzinie stosunków międzyludzkich, aby móc intensywnie współdziałać ze sobą i aby uzyskać potrzebną im pomoc ze strony działów funkcjonalnych. Ponadto zły wpływ na morale może wywierać zmiana układu osobowego po zakończeniu projektu i przystąpieniu do nowych zadań. Cechy struktury macierzowej Zalety l. Zapewnia organizacjom elastyczność. 2. Pobudza do współpracy interdyscyplinarnej. 3. Angażuje ludzi i stawia im wyzwania. 4. Rozwija umiejętności pracowników. 5. Odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowanie. 6. Motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem. 7. Pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami. Wady l. Wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii. 2. Zachęca do walki o władzę. 3. Może powodować więcej dyskusji niż działania. 4. Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych. 5. Jest kosztowna we wdrażaniu. 6. Wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych. 7. Wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu. Źródła: Harold K-erzner, Matrix Implementation: Obstacies, Problems, Questions and Answers. W: Matrix Management Systems Handbook, pod red. Davida I. Clelanda, New York 1984, s. 307—329 oraz William Jerkovsky, Functional Management m Matrix Organizations „IEEE Transactions on Engineering Management" 1983, no 2. Struktury macierzowe prawdopodobnie będą w przyszłości coraz powszech- niejsze. Przy właściwej organizacji i funkcjonowaniu są one znakomitym mechanizmem podejmowania i realizowania złożonych projektów. Na przykład jeden z przodujących banków nowojorskich wprowadził macierzową organi- zację dla rozszerzenia oferowanych form usług. Utworzono zespoły problemowe do prowadzenia specjalnych grup rachunków (np. lekarzy i zawodowych sportowców). Dzięki temu bank mógł zapewnić wysoki poziom usług specjali- stycznych i zaspokoić konkretne potrzeby w dziedzinie planowania majątko- wego, kredytów i inwestycji tych grup klientów. Struktura nieformalna Stosunki wewnątrz Organizacji z pewnością nie ograniczają się do formal- nych, przedstawionych w oficjalnych schematach organizacyjnych. Kierownicy zawsze zdawali sobie sprawę z tego, że obok formalnej, istnieje struk- tura nieformalna. Ta nieformalna struktura nieuchronnie wyrasta z osobi- stych i grupowych potrzeb członków przedsiębiorstwa: Herbert A. Simon opi- sał ją jako interpersonalne stosunki w organizacji, wpływające na podejmo- wane w niej decyzje, lecz albo pomijane w oficjalnym schemacie, albo z nim niezgodne. Jednym z pierwszych, który dostrzegł konstruktywne możliwości struktury nieformalnej, był Chester Barnard (zob. rozdz. 2). Wskazywał on, że ścisłe przestrzeganie struktury formalnej, to znaczy trzymanie się zawsze drogi służbowej, może przynieść szkody. W warunkach awaryjnych, na przykład, nieformalna sieć łączności może umożliwiać szybsze decyzje. Nieformalne związki ułatwiają także przepływ ludzi i materiałów niezależny od linii pod- porządkowania, sprzyjają też współpracy między działami, które na schemacie organizacyjnym mają jedynie pośrednie punkty kontaktowe. Nieformalne 221 związki powstające w organizacji nie tylko ułatwiają jej członkom zaspokajanie potrzeb społecznych, ale także pomagają im w realizacji zadań. Jednakże Barnard przeoczył fakt, że struktura nieformalna może także powstać wśród pracowników jako instrument obrony przed kierownictwem. Na przykład grupa nieformalna ustala normy pracy na poziomie znacznie niższym od nakazanego przez kierownictwo i różnymi sposobami stara się wymusić spowolnienie tempa pracy, rozpoczynając od perswazji, a kończąc na użyciu siły. Wybór właściwej struktury Struktura najodpowiedniejsza dla określonej organizacji zapewne będzie się zmieniać w czasie. W rozdziale 9 szerzej omówimy strategię jako jeden z podstawowych wyznaczników struktury oraz potrzebę dostosowania struk- tury do ludzi, technologii, struktury nieformalnej i praktyki kierowniczej organizacji. W miarę ewolucji tych zmiennych może się też zmieniać właściwa struktura. Peter Drucker zaproponował kilka kryteriów, które kierownicy powinni brać pod uwagę przy ocenie stosowności konkretnej struktury orga- nizacyjnej: — jasność, w odróżnieniu od prostoty; katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, ale miejsce, jakie ma człowiek w niej zająć, jest jasne: wie się, gdzie stać i dokąd iść; współczesny budynek biurowy ma konstrukcję niezwykle prostą, ale bardzo łatwo można się w nim zgubić; nie jest ona jasna; — oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć; — ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wynik, zamiast na wysiłki; — zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości; — podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawione na działanie, wykonywane na najniższym możliwym szczeblu kierowania; — trwałość, w odróżnieniu od sztywności, dla przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się; — utrwalanie i samoodnowa, co wymaga, by organizacja sama mogła przygo- tować przywódców dnia jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły; struktura powinna być też otwarta na nowe pomysły. Podsumowanie Proces organizowania w przedsiębiorstwie czy jakiejkolwiek innej organizacji oznacza określenie pracy, która musi być wykonana dla osiągnięcia celów, odpowiedni podział pracy między jej członków, a także ustanowienie mecha- nizmu koordynacji jej działalności. Jednym z wyników tego procesu będzie struktura organizacyjna, która przedstawia sformalizowane procedury zarzą- dzania przedsiębiorstwem. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w znacz- nym stopniu zależy od jego celów i strategii w danym okresie. Departamentalizacja oznacza grupowanie podobnych lub logicznie powią- zanych prac. Pracownicy przydzieleni do wyspecjalizowanych zadań działu nabierają umiejętności i wprawy w swoich funkcjach, lecz codzienna rutyna może doprowadzić do utraty motywacji i wyzwań. Specjalizacja pracy zwiększa sprawność operacji i efektywność, jednakże może też prowadzić do znużenia i niezadowolenia pracowników. Głębia zadań oznacza stopień kontroli sprawowanej przez pracownika nad jego pracą. Zakres zadań dotyczy ich zróżnicowania i liczby umiejętności potrzebnych do wywiązania się z nich. Badania wykazały, że wielu ludzi, choć nie wszyscy, wykazuje większe zainteresowanie swoją pracą i odczuwa dumę oraz ma poczucie własnej wartości, gdy głębia i zakres zadań są duże. Przydzieloną pracę można też rozważać z punktu widzenia pięciu cech: zróżnicowania umiejętności, samoistności zadania, znaczenia zadania, samo- dzielności i sprzężenia zwrotnego z wynikami. Wzbogacanie i rozszerzanie pracy są sposobami jej zmiany dla wzmocnienia Łych cech i zwiększenia zaangażo- wania w pracę. Sformalizowaną strukturę przedsiębiorstwa można pokazać na schemacie organizacyjnym. Schemat taki przedstawia podział pracy — kierowników i pod- władnych — rodzaje wykonywanej pracy, jej grupowanie i szczeble zarządzania. Istnieją trzy rodzaje formalnej struktury organizacyjnej: funkcjonalna, według wyrobu lub rynku i macierzowa. Struktura funkcjonalna zorganizowana jest według rodzajów czynności; władza jest w niej zazwyczaj scentralizowana, można przy niej wykształcić i rozwijać wyspecjalizowane umiejętności. W stru- kturze według wyrobu lub rynku grupuje się różne czynności dotyczące jednego rynku lub zbioru wyrobów; istnieje lepsza koordynacja działalności i wyraź- niejsza odpowiedzialność, ale prawdopodobne jest dublowanie zasobów ludzkich. Struktura macierzowa stara się uniknąć wad tych struktur nakładając zespoły problemowe na wydziały funkcjonalne. Pracownicy podlegają jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi zespołu problemowego. Stru- ktura macierzowa, chociaż ma złożony układ i jest skomplikowana do wdro- żenia, okazuje się skuteczna w przypadku kompleksowych przedsięwzięć. Organizacja nieformalna współistnieje z formalną. Składa się ze stosunków interpersonalnych i linii komunikowania się, które nieuchronnie pojawiają się, gdy ludzie współpracują ze sobą. Przy wyborze właściwej struktury organiza- cyjnej należy uwzględnić rozmaite aspekty organizacji — jej strategię, ludzi, technologię itd. Pytania kontrolne 1. Opisać i wykreślić pięć podstawowych etapów składających się na proces organizowania. 2. Opisać podstawową różnicę między podziałem pracy a departamęntalizacją. 3. Jakie są dwie zalety specjalizacji pracy? Dlaczego nastąpił rozwój specja- lizacji? 4. Z czego składa się proces upraszczania pracy? Jakie są jego zalety i wady? 223 5. Jaki jest cel rozszerzania i wzbogacania pracy? 6. Jak Hackman i inni opisali cechy zadań? 7. Na czym polega kompromis między specjalizacją, zadowoleniem i wydaj- nością pracy? 8. Co oznaczają terminy zakres zadań i głębia zadani 9. Wymienić pięć podstawowych elementów struktury organizacyjnej. 10. Co oznacza stwierdzenie „struktura podąża za strategią"? 11. Jakie są cztery wyznaczniki struktury organizacyjnej? 12. Co przedstawia schemat organizacyjny? Jakie są podstawowe zalety i wady schematu organizacyjnego? Jakie byłyby odczucia czytelnika, gdyby zoba- czył swoje nazwisko lub stanowisko na schemacie organizacyjnym? 13. W jaki sposób ustalić, czy struktura funkcjonalna byłaby odpowiednia dla danego przedsiębiorstwa? 14. W jakie rozmaite sposoby można zorganizować przedsiębiorstwo o struk- turze według wyrobu lub rynku? Jakie są zalety i wady struktury według wyrobu lub rynku? 15. W jakich warunkach najodpowiedniejsza byłaby struktura macierzowa? Jakie są jej zalety i wady? Co się dzieje z członkami zespołu po ukoń- czeniu realizacji projektu? 16. Jakie są pozytywne i niekiedy negatywne strony struktury nieformalnej? 17. Jakie kryteria powinni kierownicy brać pod uwagę przy ocenie stosowności struktury ich organizacji? 9. Koordynacja i projekt organizacji Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Wyjaśnić, dlaczego potrzebna jest koordynacja działalności i celów organi- zacji. 2. Opisać'trzy podstawowe sposoby osiągania skutecznej koordynacji. 3. Zdefiniować rozpiętość kierownictwa i wyjaśnić czynniki, które należy uwzględniać przy dobieraniu właściwej rozpiętości. 4. Opisać klasyczne i neoklasyczne podejścia do projektowania organizacji oraz określić ich ograniczenia. 5. Wyróżnić główne zmienne w sytuacyjnym podejściu do projektowania orga- nizacji i wyjaśnić, jak każda z nich może wpływać na strukturę organizacyjną. 6. Opisać cztery etapy zintegrowanego modelu rozwoju i oceny organizacji. 7. Opisać szczególne problemy, jakie napotykają gwałtownie rozrastające się organizacje. 8 Opisać współczesne poglądy na czynniki związane ze schyłkiem organizacji. Cele organizacji • l KOORDYNACJA Jednostki organizacyjne W poprzednim rozdziale omówiliśmy dwa aspekty procesu organizowania, mianowicie podział pracy i departamentalizację. W obecnym rozdziale zajmie- my się innymi aspektami procesu organizowania — koordynacją, rozpiętością kierowania i projektem organizacji. Jeśli pracę dzieli się i departamentalizuje, powstaje również potrzeba jej skoordynowania dla osiągnięcia celów organizacji. Kierownicy muszą przeka- zać każdej jednostce cele organizacji, przekształcone na odpowiednie zadania, i zapewnić każdej jednostce informacje o działalności innych jednostek, tak aby różne części organizacji mogły ze sobą harmonijnie współpracować. Możliwość zapewnienia przez kierowników skutecznej koordynacji zależy w części od liczby podwładnych bezpośrednio podlegających im oraz innym kierownikom w organizacji. Liczba ta nosi nazwę „rozpiętości kierowania". Wybór rozpiętości kierowania w organizacji może mieć istotny wpływ na jej efektywność, koszty i sprawność. Projekt organizacji — wybór struktury organizacyjnej najlepiej odpowiada- jącej danej sytuacji — od dawna stanowi ważny przedmiot rozważań kierowni- ków w organizacjach różnych typów i rozmiarów. Na przykład ostatni prezy- denci Stanów Zjednoczonych, twierdząc, że biurokracja federalna jest marno- trawna i niesprawna, próbowali przekształcić jej strukturę tak, aby lepiej spełniała swoje zadania. W sektorze prywatnym nieodpowiednia struktura może prowadzić do wysokich kosztów, a nawet do upadku całej organizacji. Na przykład, gdy linie kolejowe Pennsylvania Raiłroad połączyły się z liniami New York Central, tworząc Penn Central, uznano za obiecujące możliwości sprawnego działania na większą skalę. Jednakże nie połączono organizacji obu przedsiębiorstw w jedną, zdrową strukturę. Wynikiem była rywalizacja i kosztowne dublowanie wysiłków, co przyczyniło się do finansowego załamania 15 - Kierowanie 225 się Penn Central na początku lat siedemdziesiątych. Po poniesieniu dużych strat przez wierzycieli i udziałowców Penn Central wyszło z bankructwa w 1980 r. z całkowicie odmienną strukturą organizacyjną i strategią. W obecnym rozdziale zatem zajmiemy się trzema ważnymi sprawami: jak osiągnąć skuteczną koordynację organizacji, jak wybrać najwłaściwszą rozpię- tość kierowania i jak zaprojektować organizację, odpowiednią do otoczenia i zdolną dostosować się do zmian zachodzących w niej i jej otoczeniu. Koordynacja WSPÓŁZALEŻNOŚĆ SUMUJĄCA SIĘ Jednostka sprawująca kontrolę ^ / l '-. Poszczególne jednostki WSPÓŁZALEŻNOŚĆ SEKWENCYJNA Jednostka sprawująca kontrofę ^s Poszczególne jednostki WSPÓŁZALEŻNOŚĆ WZAJEMNA Jednostka sprawująca kontrolę /^ Poszczególne jednostki 226 Kierownicy dzielą pracę na wyspecjalizowane funkcje lub działy, aby zwiększyć efektywność i sprawność swoich organizacji. Jednocześnie jednak wywołują potrzebę koordynacji tych podzielonych prac. Koordynacja jest procesem inte- growania zadań i działalności odrębnych jednostek (działów lub obszarów funkcjonalnych) organizacji w celu sprawnego osiągania jej celów. Bez koordy- nacji poszczególne osoby i działy straciłyby z pola widzenia swoją rolę w organizacji. Zaczęłyby dążyć do realizacji własnych, specjalnych interesów, często kosztem ogólniejszych celów organizacji. Potrzeba koordynacji Działalność poszczególnych jednostek organizacyjnych różni się pod względem potrzeby jej integracji z działalnością innych jednostek. Potrzeba koordynacji zależy od istoty wykonywanych prac, wymaganej informacji oraz stopnia współzależności realizujących je jednostek. Jeśli prace te wymagają przepływu informacji między jednostkami albo mogą z nich skorzystać, wskazana jest znaczna koordynacja. Jeśli nie ma jednak ani takich potrzeb, ani korzyści, prace mogą być lepiej wykonywane wtedy, gdy mniej czasu poświęci się na kontakty z członkami innych jednostek. Znaczna koordynacja zapewne będzie korzystna w pracy o charakterze nierutynowym i nieprzewidywalnym, gdy zmieniają się czynniki otoczenia oraz istnieje duża współzależność zadań (np. jeśli jedna jednostka nie może funkcjonować bez informacji lub bez komponentu wytwa- rzanego przez inną jednostkę). Znaczna koordynacja jest także potrzebna w organizacjach, które stawiają sobie za cel dużą efektywność. Według J. D. Thompsona, istnieją trzy odmiany współzależności między jednostkami organizacyjnymi: sumująca się, sekwencyjna i wzajemna. Współzależność sumująca się występuje wtedy, gdy jednostki organizacyjne są wzajemnie niezależne przy wykonywaniu codziennych zadań, lecz ich osta- teczne przetrwanie zależy od odpowiednich efektów działania każdej z nich. Każda część wnosi odrębny udział na rzecz całości i jest przez tę całość utrzymywana. Na przykład siedem krajowych filii nowojorskiej firmy adwo- kackiej w niewielkim stopniu utrzymuje między sobą łączność. Filia w Palm Beach może funkcjonować całkowicie niezależnie od filii w Seattie i w Hou- ston. Jednakże dobre wyniki każdej filii są potrzebne dla przetrwania całej firmy. We współzależności sekwencyjnej jedna z jednostek musi podjąć działanie, zanim inna będzie mogła do niego przystąpić. Na przykład potrzebne są nawozy sztuczne i środki ochrony roślin, wytwarzane w zakładzie w Midland w stanie Michigan, do uprawy darni w Ciare; przed wyrośnięciem darni filia handlowa w Lansing nie ma co sprzedawać. Wzajemna współzależność oznacza współdziałanie jednostek. Posłużymy się przykładem firmy przewozowej, której jednostki zlokalizowane są na obrzeżach wielkich miast. Do przewozów na duże odległości jedna z jednostek załado- wuje ciężarówkę i przesyła ją do innej jednostki, gdzie następuje jej rozłado- wanie, a jej zawartość jest dostarczana miejscowym odbiorcom. Każda jednostka „wytwarza" załadowane ciężarówki, które wysyła; z kolei każda jednostka potrzebuje ciągłej dostawy pustych ciężarówek do załadowania; ich podaż jest zapewniona przez przyjazd ciężarówek do rozładowania z innych jednostek. Problemy w osiąganiu skutecznej koordynacji Potrzeba koordynowania działalności w organizacji jest najmniejsza przy współzależności sumującej się, większa przy sekwencyjnej i największa przy wzajemnej. W miarę zwiększania się potrzeby koordynacji rośnie trudność jej skutecznej realizacji. Podobnie wzrost specjalizacji prowadzi do wyższej koor- dynacji. Im większa jednak specjalizacja, tym kierownicy mają więcej trudności z koordynacją wyspecjalizowanej działalności różnych jednostek. Pauł R. Law- rence i Jay W. Lorsch wykazali, że ludzie w jednostkach specjalistycznych mają skłonność do formułowania własnego rozumienia celów organizacji i sposobów ich osiągania. Zauważyli oni, że podział pracy wiąże się nie tylko z odmien- nymi szczegółami działalności, jak dokręcanie śruby lub pisanie tekstów rekla- mowych. Wpływa też na sposób postrzegania organizacji i własnej w nim roli oraz odnoszenia się do innych. Różnice te są pożądane, gdyż umożliwiają organizacji dostosowanie indywidualnych uzdolnień, umiejętności i perspektyw do specjalnych potrzeb różnych zadań i działań. Badacze ci wyodrębnili także cztery rodzaje różnic w postawach i stylu pracy, występujących między różnymi osobami i działami w organizacjach. Różnice te — zwane przez nich zróżnicowaniem — utrudniają skuteczną koordynację działań. 1. Różnice w nastawieniu do poszczególnych celów. Członkowie różnych działów mają własne poglądy na to, jak najlepiej można służyć interesom organizacji. Dla sprzedawców różnorodność wyrobów może być ważniejsza od ich jakości. Księgowi mogą uznawać kontrolę kosztów za najważniejszą dla powodzenia organizacji, kierownicy marketingu zaś za najistotniejsze mogą uważać wzory wyrobów. 2. Różnice w horyzontach czasu. Jedni członkowie, jak kierownicy produkcji, są bardziej przejęci problemami wymagającymi bezzwłocznego rozwiązania. Inni, jak członkowie zespołu badawczo-rozwojowego, będą skupiać uwagę na proble- mach, których rozwiązanie wymaga wielu lat. 3. Różnice w nastawieniu interpersonalnym. W niektórych rodzajach działalności, jak w produkcji, mogą istnieć stosunkowo szorstkie sposoby komunikowania się. Decyzje podejmowane są szybko, w sposób oschły, aby nadać sprawom 227 bieg. W innych zaś działaniach, na przykład w badaniach i rozwoju, styl komunikowania się może być swobodniejszy. Zachęca się wszystkich, aby oma- wiali swoje pomysły z innymi. 4. Różnice w sformalizowaniu struktury. Każdy rodzaj jednostki w organizacji może stosować inne metody i wzorce do oceny postępów w realizacji celów i do wynagradzania pracowników. W wydziale produkcyjnym, na przykład, normy można wyraźnie określić w kategoriach kosztu, jakości i terminowości. Może istnieć system kontroli dla dokładnego pomiaru tych kryteriów. Nato- miast w dziale kadr wzorce efektywności mogą być określone w sposób ogólni- kowy: „poprawa kwalifikacji personelu terenowego"; system kontroli dla pomiaru realizacji takich wzorców będzie odpowiednio mniej dokładny. Zamiast terminu koordynacja, Lawrence i Lorsch stosują pojęcie integracja na oznaczenie stopnia jednolitego współdziałania członków różnych działów. Działy powinny współpracować, a ich zadania należy w miarę potrzeb inte- grować, bez ograniczania różnic przyczyniających się do realizacji zadań. Rady pracowników działu sprzedaży, dotyczące reklamy, mogą przydać się grafikom; jeśli jednak sprzedawcy zaczną się uważać za pomocników pracowników działu reklamy, pogorszy się funkcjonowanie zarówno działu sprzedaży, jak i działu reklamy. Podział pracy i specjalizacja ułatwiają organizacji najsprawniejsze wykorzystywanie jej zasobów, jeśli nawet kierownicy będą dodatkowo obcią- żeni sprawami koordynacji. Zróżnicowanie sprzyja konfliktom między poszczególnymi osobami i jedno- stkami organizacyjnymi. Różni członkowie organizacji przedstawiają swoje poglądy, otwarcie o nich dyskutują i na ogół starają się zapewnić, że zostaną wysłuchani. W ten sposób zmuszają kierowników — przy wystąpieniu proble- mów — do rozważenia szczególnych potrzeb i wiedzy określonych działów. Konstruktywnie rozwiązany konflikt jest korzystny dla operacji organizacji. Niedawne badania kierowników, prowadzone w ośmiu krajach i czterech grupach narodowych, wykazały, że raczej się ich nagradza za brak gotowości do współpracy — w rozsądnych granicach — niż za taką gotowość. Do wy- jątków należały Japonia i kraje skandynawskie, gdzie bardziej nagradzano gotowość do współpracy. Konstruktywny konflikt uznaje się za tak ważny, że współcześni autorzy z dziedziny zarządzania uważają brak konfliktów w roz- sądnych wymiarach za sygnał alarmowy (twórcze wykorzystanie konfliktów omówimy szerzej w rozdz. 13). Sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji Komunikowanie się jest podstawą skutecznej koordynacji. Koordynacja bez- pośrednio zależy od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania informacji. Im większa jest niepewność zadań wymagających koordynacji, tym większa jest potrzeba informacji. Z tego powodu warto rozważać koordynację jako zadanie w istocie polegające na przetwarzaniu informacji. Omówimy obecnie trzy sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji: wykorzystywanie podstawowych technik kierowniczych, zwiększanie potencjału koordynacji i zmniejszanie potrzeby koordynacji (rys. 9-1). Rysunek 9-1 fr/.y sposoby skutecznej koordynacji sprawowanej przez kierowników Źródło: Według: J. R. Galbraith, Organization Design: Ań [nformation Processing View, „Interfaces" 4 1974, no 3. Podstawowe techniki kierownicze. Problemy organizacji o stosunkowo skromnych potrzebach koordynacyjnych można często rozwiązać za pomocą kierowni- czych mechanizmów sprawowania kontroli. Omawiamy je obszernie w innych rozdziałach, tu więc jedynie je wymienimy: — hierarchia organizacyjna; linie podporządkowania w organizacji określają stosunki między jej członkami i nadzorowanymi przez nich jednostkami, ułat- wiając w ten sposób przepływ informacji i pracy między jednostkami; — reguły i procedury mają służyć bieżącemu rozwiązywaniu rutynowych wyda- rzeń; jeśli są one systematycznie stosowane, podwładni mogą działać szybko i samodzielnie, pozostawiając kierownikom więcej czasu na wydarzenia nowe lub unikalne; — plany i cele zapewniają koordynację przez nakierowanie wysiłków wszystkich jednostek na te same ogólne zamierzenia. Zwiększanie potencjału koordynacji. Gdy różne jednostki organizacji stają się bardziej współzależne, gdy zwiększają lub rozszerzają swoje funkcje, potrzeba więcej informacji, by organizacja mogła osiągać swoje cele. Musi też wzrastać jej potencjał koordynacji. Jeśli wspomniane podstawowe mechanizmy kierowni- 229 cze okazują się niewystarczające, pożądane mogą być dodatkowe techniki. Poten- cjał koordynacji można zwiększać w dwóch kierunkach: pionowo i poziomo. Pionowe systemy informacji. Pionowy system informacji jest środkiem prze- kazywania danych w górę i w dół po szczeblach organizacji. Komunikowanie się może następować wzdłuż linii podporządkowania lub poza nimi. Opracowano systemy informowania kierownictwa dla takich dziedzin, jak marketing, finanse, produkcja oraz operacje międzynarodowe, w celu zwiększenia ilości dostępnych informacji na potrzeby planowania, koordynacji i kontroli. (Systemy informo- wania kierownictwa przedstawimy szerzej w rozdz. 19). Stosunki poziome. Przecinając linie podporządkowania stosunki poziome umożliwiają wymianę informacji i podejmowanie decyzji tam, gdzie informacja jest rzeczywiście potrzebna. Istnieje kilka rodzajów stosunków poziomych; nasza dyskusja rozpoczyna się od ich relatywnie prostych form i przejdzie do bardziej złożonych, wymagających większych nakładów czasu i wysiłku. Najprostszą formą stosunków poziomych jest bezpośredni kontakt między osobami, które muszą zajmować się tą samą sytuacją lub problemem. W ten sposób unika się przedstawiania problemów do rozwiązania kierownikom wyższego szczebla. Role przekraczające granice działów. Role takie również ułatwiają stosunki poziome. Gdy liczba kontaktów między wydziałami gwałtownie wzrasta, naj- lepszym rozwiązaniem może być ustanowienie ról przekraczających granice i wyznaczenie pracowników do ich odgrywania. Osoby wybrane do takiej roli powinny dobrze znać nie tylko własną jednostkę, ale i odpowiedzialność oraz problemy jednostek, w stosunku do których pełnią funkcje łączników. Można na przykład powiedzieć, że członkowie działów projektowania i marketingu mówią niemal innymi językami. Osoby przekraczające granice działów muszą swobodnie posługiwać się językiem drugiej jednostki, jeśli mają dobrze spełniać swe funkcje informacyjne. Komitety i grupy robocze często są skutecznym środkiem kojarzenia znawstwa różnych członków organizacji i nakierowywania ich wysiłków na wspólny cel. Komitety są zazwyczaj formalnie zorganizowanymi grupami z wyznaczonymi członkami i przewodniczącym, odbywającymi regularne posiedzenia. Na ogół powołuje się je na dłuższy okres lub na stałe i stanowią część struktury organizacji, zajmując się powtarzającymi się problemami i decyzjami. Grupy robocze zaś są tworzone w miarę potrzeby do rozwiązania szczególnego problemu. Każda z zainteresowanych problemem jednostek deleguje do grupy jednego lub więcej swoich członków. Po rozwiązaniu problemu grupa przestaje istnieć. Różnice między komitetami i grupami roboczymi omawiamy szerzej w rozdziale 16. Role integrujące są ustanawiane wówczas, gdy określony wyrób, usługa lub projekt, wchodzący w zakres działania kilku działów, wymagają ciągłej koordy- nacji i uwagi ze strony osoby spoza tych działów. Integratorzy działają jak dyplomaci, posługując się językiem każdego działu lub zesyołu (np. progra- mistów-informatyków i kierowników liniowych). Mogą utrzymywać neutralną postawę, gdy grupy, które należy zintegrować, są podniecone i podejrzliwe, i mogą dążyć do równoważenia różnic sił między działami — powstrzymując silniejsze i podtrzymując słabsze. Kierownicze role łączące mogą być potrzebne wtedy, gdy opisane wyżej stanowisko integrujące nie koordynuje skutecznie określonego zadania. Kie- rownik odgrywający tę rolę ma formalną władzę nad wszystkimi jednostkami uczestniczącymi w danym zamierzeniu. Władza ta często przybiera formę spra- wowania kontroli nad planami finansowymi wszystkich jednostek po to, by zapewnić ich współpracę w realizacji celów organizacji jako całości. Organizacja macierzowa ma jednocześnie cechy kierowniczej roli łączącej i grupy roboczej. W strukturze macierzowej (zob. rozdz. 8) kierownicy dwóch obszarów nadzorują grupę pracowników, którzy podlegają im obydwom. Potrzeby obu obszarów są zatem w miarę uwzględniane. Podobnie jak grupy robocze, tak i określoną strukturę macierzową można rozwiązać po wykonaniu zadania. Zmniejszanie potrzeby koordynacji. Jeśli podstawowe techniki kierownicze okazują się niewystarczające, można wzmocnić koordynację za pomocą przed- stawionych poprzednio metod. Gdy jednak potrzeba koordynacji jest tak wielka, że nawet one okazują się niedostateczne, najlepszym sposobem jest zmniejszenie potrzeby ścisłej koordynacji. Galbraith opisuje dwa sposoby ograniczenia potrzeby koordynacji: tworzenie swobodnych zasobów i tworzenie niezależnych jednostek. Tworzenie swobodnych zasobów. Istnienie swobodnych (dodatkowych) za- sobów daje jednostkom luz przy spełnianiu wzajemnych wymagań. Przypuśćmy dla przykładu, że Mercedes-Benz przewiduje sprzedaż 10 tyś. samochodów w określonym regionie Stanów Zjednoczonych w ciągu trzech miesięcy, rozpo- czynając od l stycznia. Producent może ustalić plan produkcji na 12 tyś. samochodów, na wypadek gdyby popyt był większy od przewidywanego, a ter- min jego realizacji na l października roku poprzedzającego, aby zostawić sobie trzymiesięczny margines bezpieczeństwa w razie pojawienia się trudności w pro- dukcji lub transporcie. Tworzenie niezależnych jednostek. Innym sposobem zmniejszenia potrzeby koordynacji jest powoływanie jednostek, które same mogą wykonać wszystkie części zadania. Na przykład przedsiębiorstwo wytwarzające różnego rodzaju urządzenia gospodarstwa domowego może utworzyć samodzielną jednostkę projektującą, wytwarzającą i wprowadzającą na rynek wszystkie rodzaje robotów kuchennych, eliminując w ten sposób potrzebę ciągłych konsultacji ze scentralizowanym personelem projektowym, produkcyjnym i marketingowym. Wybór odpowiednich mechanizmów koordynacji Głównym aspektem przy wyborze najlepszego sposobu koordynacji jest dosto- sowanie zdolności koordynacyjnej organizacji do jej potrzeby koordynacji. Ile organizacja potrzebuje informacji do wykonywania swoich operacji? Ile infor- macji jest w stanie przetworzyć? Jeśli potrzeby są większe od możliwości, organizacja musi dokonać wyboru: albo może zwiększyć swój potencjał koordynacji (przez podwyższenie efektywności podstawowych technik kierow- niczych, wprowadzenie lub rozbudowę pionowych systemów informacji i sto- sunków poziomych lub przez jedno i drugie), albo ograniczyć potrzeby (przez 231 Tablica 9-1 Porównanie mechanizmów koordynacji Mechanizm Złożoność mechanizmu Koszty Zdolność przetwarzania informacji l. Podstawowe techniki kierownicze prosty niski koszt mała a) reguły i procedury b) hierarchia kierownicza t t i c) plany i cele 2. Pionowe systemy informacji lub sto- sunki poziome złożony kosztowny duża Źródło: Według: Michael L. Tushman, David A. Nadler, Information Processing as an Integrating Concept in Organizational Design, „Academy of Management Review" 1978, no 3, rys. 2, s. 618. stworzenie swobodnych zasobów albo niezależnych jednostek). Tablica 9-1 przedstawia, czym w części płaci się za wprowadzenie lub rozbudowę mecha- nizmów koordynacji: w miarę zwiększania potencjału przetwarzania informacji rośnie też złożoność i koszty. Obecnie, przy doborze stosownych mechanizmów koordynacji, kierownicy powinni zdawać sobie sprawę z tego, że zdolność koordynacyjna organizacji raptownie wzrasta dzięki elektronicznym systemom przetwarzania informacji, które są proste, łatwo dostępne i coraz tańsze. Nawet dla małych organizacji praktyczne i oszczędne są zakupy systemów informatycznych eliminujących wąskie gardła w przetwarzaniu informacji, które to systemy można rozbudo- wywać i zmieniać wraz z organizacją oraz jej potrzebami. Jak to przedstawimy w rozdziale 19, zaniechanie dostosowania zdolności przetwarzania informacji do potrzeb może zagrozić zdolności organizacji do przetrwania. Rozpiętość kierowania Rozpiętość kierowania można zdefiniować jako liczbę pracowników bezpo- średnio podległych danemu kierownikowi. To zagadnienie organizacji intere- sowało kierowników od czasów starożytności. Na przykład zarówno legiony rzymskie, jak i służba państwowa w Chinach musiały zajmować się problemami rozpiętości kierowania (chociaż nie formułowały wyraźnie tego pojęcia). Współczesne traktowanie tego zagadnienia rozpoczęło się od rewolucji przemysłowej. W dziewiętnastym i pierwszej połowie dwudziestego wieku roz- maici autorzy usiłowali określić maksymalną liczbę podwładnych, jaką może nadzorować jeden kierownik. Wielu doszło do wniosku, że maksimum to wy- nosi sześć osób. Koncepcja, że kierownik może nadzorować jedynie określoną liczbę podwładnych niezależnie od okoliczności, dziś wydaje się osobliwa. Należy jednak docenić dostrzeżenie przez tych autorów, że istnieje optymalna liczba podwładnych oraz taka ich liczba, której przekroczenie ogranicza sku- teczność nadzoru. Są dwa główne powody, dla których wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważny: Po pierwsze, rozpiętość kierowania może wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała rozpiętość zaś może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników. Po drugie, istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej orga- nizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, w których jest wiele szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a szczeblami najniższymi. Duża rozpiętość, przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem. Każda z tych struktur może wpływać na skuteczność kie- rowników na dowolnym szczeblu. Wybór odpowiedniej rozpiętości Jeśli zbyt duża lub zbyt mała rozpiętość kierowania wywiera wpływ na efektywność i koszty, to wybór odpowiedniej z nich może powodować wzrost efektywności organizacji. Zamiast poszukiwania powszechnie właściwej roz- piętości, współcześni badacze dążą do ustalenia rozpiętości kierowania, najod- powiedniejszej w danej sytuacji. Badania nad rozpiętością kierowania. Próby ustalenia zależności między roz- piętością kierowania a efektywnością organizacji przyniosły różne wnioski. Po gruntownej analizie badań poprzedników i własnych David D. Van Fleet i Arthur G. Bedeian doszli do wniosku, że, być może, nie ma żadnego związku między rozpiętością kierowania a efektywnością kierowników czy organizacji. Z drugiej strony, w wyniku jednego z wcześniejszych badań, kierownicy Lockheed Missile and Space Co. doszli do wniosku, że można uzyskać znaczne oszczędności przez zmianę rozpiętości kierowania na szczeblu pośrednim. Omówimy to badanie szczegółowo, gdyż przedstawia ono interesującą próbę przetworzenia teorii zarządzania na działanie praktyczne. Harold Stieglitz i C. W. Barkdull niezależnie od siebie opisali, w jaki spo- sób analitycy u Lockheeda opracowali własne sytuacyjne podejście do usta- lenia właściwej rozpiętości kierowania w konkretnych sytuacjach. Analitycy Lockheeda najpierw wyróżnili siedem czynników, które — ich zdaniem — wywierają największy wpływ na rozpiętość kierowania. Czynniki wpływające na wybór rozpiętości kierowania l. Podobieństwo nadzorowanych funkcji: w jakim stopniu funkcje lub podporządkowane zadania, za które kierownik jest odpowiedzialny, są do siebie podobne lub od siebie odmienne. 1. Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji: jak blisko kierownika znajdują się nadzorowane funkcje lub jego podwładni. 3. Złożoność nadzorowanych funkcji: istota funkcji lub zadań, za które kierownik odpowiada. 4. Potrzebne podwładnym kierownictwo i kontrola: niezbędny stopień nadzoru nad podwładnymi. 233 5. Wymagana od kierownika koordynacja: czy kierownik musi dążyć do integro- wania funkcji lub zadań w danej komórce lub między nią a innymi częściami organizacji. 6. Wymagane od kierownika planowanie: w jakim stopniu kierownik musi programować i analizować czynności swojej komórki. 7. Pomoc organizacyjna świadczona kierownikowi: na ile kierownik może polegać na pomocy asystentów i innego personelu pomocniczego. Źródło: według: C. W. Barkdull, Span of Control A Method of Evaluation, „Michigan Business Review" 1983, no 3, s. 27-29. Następnie starali się uszeregować te czynniki w kolejności ich znaczenia. Na przykład rozsądny wydaje się wniosek, że im więcej czasu kierownicy poświę- cają na planowanie, tym mniej będą mogli przeznaczyć na nadzór; ich roz- piętość kierowania zatem maleje. Podobnie im większa złożoność funkcji, za którą kierownik odpowiada, tym trudniejszy staje się nadzór; także i tu roz- piętość maleje. Ale który z tych dwóch czynników — planowanie czy złożoność funkcji — najsilniej wpłynie na wielkość rozpiętości? Na podstawie zdrowego rozsądku i doświadczenia, a także przy pewnym eksperymentowaniu, analitycy ustalili odpowiedzi na takie pytania i uszeregowali te czynniki. Każdemu czynnikowi przypisano następnie wartość punktową, odpowie- dnio do ich uszeregowania; im większe znaczenie ma dany czynnik przy usta- laniu rozpiętości kierowania, tym wyższa jest jego wartość punktowa. Na- stępnie analizowano rozmaite stanowiska kierownicze w przedsiębiorstwie i ustalono ich łączną punktację. Dla każdej łącznej punktacji (czyli stanowiska) określono „proponowaną rozpiętość kierowania". Na przykład dla stanowisk o najwyższej łącznej punktacji — fo znaczy o dużym nasileniu głównych czynników wpływających na wybór rozpiętości — zalecono małą rozpiętość 4—5 podwładnych. Dla stanowisk o najniższej punktacji (np. mistrzów, których podwładni wykonywali rutynowe prace) proponowana rozpiętość kierowania wynosiła aż 16—22 podwładnych. Kierownictwo Lockheeda postanowiło zreorganizować kilka jednostek w przedsiębiorstwie według tych zasad. Na przykład przeciętna rozpiętość na średnim szczeblu zarządzania wzrosła z 3,9 do 5,9, a liczba szczebli kierow- nictwa zmniejszyła się z siedmiu do pięciu, co usprawniło koordynację i ko- munikację. Znaczne były też oszczędności, choć nie stanowiły one podstawo- wego celu programu. Lista płac zmniejszyła się według szacunku o 280 tyś. dolarów rocznie. Zaoszczędzono także dodatkowe kwoty w wyniku eliminacji pomocy sekretarek, powierzchni biurowej i materiałów biurowych. Jon G. Udell prowadził badania wydziałów marketingu i sprzedaży w 67 przedsiębiorstwach produkcyjnych dla sprawdzenia, czy czynniki zapro- ponowane przez analityków Lockheeda (i innych) rzeczywiście wpływają na rozpiętość kierowania. Doszedł do wniosku, że niektóre z nich oddziałują na rozpiętość przyjętą przez kierownictwa tych przedsiębiorstw. Dotyczy to szczególnie dostępności pomocy organizacyjnej, podobieństwa nadzorowanych funkcji i doświadczenia podwładnych. Inne czynniki nie wywierały wyraźniej- szego wpływu na dobór rozpiętości. Najważniejsze ustalenie Udella dotyczyło rozproszenia podwładnych. Wielu autorów uważało, że geograficzne oddalenie utrudniałoby sprawowanie nad- zoru, a w konsekwencji zmniejszałoby rozpiętość kierowania. Udell stwierdził, że w istocie występuje zjawisko odwrotne: geograficzne rozproszenie powo- dowało raczej większą niż mniejszą rozpiętość kierowania. Jednym z możliwych wyjaśnień jest to, że zmienna geograficzna może wiązać się z innymi ważnymi czynnikami. Na przykład podwładni zatrudnieni w oddaleniu często mają podobne funkcje i pracują stosunkowo samodzielnie, wymagając mniejszego nadzoru, a tym samym umożliwiając większą rozpiętość. Wskazówki dotyczące wyboru właściwej rozpiętości. Jak wynika z przytoczo- nych przykładów, nie można obliczyć właściwej rozpiętości kierowania na podstawie jakiegoś jednego wzoru lub reguły roboczej. Istnieją jednak pewne wskazówki co do tego, czy rozpiętość powinna być względnie duża, czy względnie mała. Wiążą się one z sytuacją podwładnych i kierownika. Niektóre z tych czynników wskazują, że optymalna rozpiętość kierowania nie zawsze będzie taka sama, nawet przy tym samym kierowniku i tych samych podwładnych. Na przykład w miarę doskonalenia pracy kierownika i pod- władnych optymalna rozpiętość wzrośnie. Zmiana istoty lub ilości pracy może zmniejszyć rozpiętość, zwłaszcza gdy potrzebny jest ściślejszy nadzór. Jeśli rozpiętość kierowania wydaje się nieodpowiednia, można skorygować albo ją samą, albo czynniki, które na nią wpływają. Na przykład, jeśli kie- rownik jest zabiegany, a pracownicy sfrustrowani — co jest oznaką zbyt dużej rozpiętości — można niektórych pracowników i ich zadania podporządkować innemu kierownikowi. Można też podjąć próby dodatkowego przeszkolenia kierowników niższych szczebli i podwładnych, przydzielenia asystentów nad- zoru lub odciążenia od zadań niekierowniczych. Zrozumienie zależności między zmiennymi pozwoli nam wyróżnić najbardziej obiecujące czynniki, które należałoby zmienić. Projekt organizacji Omówiliśmy konkretne aspekty procesu organizowania — koordynację i roz- piętość kierowania — ułatwiające powiązanie organizacji i wpływające na sprawność jej funkcjonowania. Obecnie zajmiemy się projektem organizacji jako całości. W naszych rozważaniach kładziemy nacisk na podstawową rolę strategii przy ustalaniu odpowiedniej struktury organizacyjnej, a także na znaczenie jej zaprojektowania odpowiednio do ludzi, technologii i zadań organizacji. Opisywany przez nas proces może wydawać się uporządkowany, racjonalny i precyzyjny. W praktyce jednak rzadko tak jest. Przede wszystkim projek- towanie organizacji jest procesem ciągłym, gdyż otoczenie, organizacje i stra- 235 tęgie nieuchronnie zmieniają się w czasie. Tak więc okresowo mogą być potrzebne duże zmiany struktury organizacyjnej, często zaś mniejsze. Po drugie, zmiany struktury na ogół są wynikiem stosowania metody prób i błędów, wypadków losowych czy dopasowywania się do realiów politycznych, zamiast czysto racjonalnego podejścia. Na przykład logiczna może wydawać się likwi- dacja określonego działu. Jeśli jednak kierownik tego działu ma potężnych sprzymierzeńców w organizacji czy nawet w radzie nadzorczej, do likwidacji może nie dojść. Innymi słowy, podobnie do wielu innych złożonych zagadnień kierownictwa, w żadnej organizacji nie dochodzi do rozwiązania raz na zawsze problemu projektu organizacji. Nie zawsze też możliwe jest wdrożenie tego, co w danym momencie wydaje się projektem najlepszym. Wczesne rozważania nad projektem organizacji Pierwsi autorzy z dziedziny zarządzania próbowali znaleźć „jedyny najlepszy" czy „uniwersalny" sposób projektowania organizacji. Dążyli do ustalenia zbioru zasad, które prowadziłyby do struktury organizacyjnej sprawnej i sku- tecznej w każdej sytuacji. Oparte to było na milczącym założeniu, że na struk- turę organizacyjną nie wywiera wpływu ani otoczenie organizacji, ani jej strategia — że poprawna struktura przyniesie powodzenie niezależnie od warunków zewnętrznych i celów wewnętrznych. Dziś autorzy zrezygnowali z „jedynego najlepszego sposobu" na rzecz podejścia sytuacyjnego. Wskazują, że istnieje silna współzależność między organizacją a jej otoczeniem i że odmienne sytuacje wymagają odmiennych struktur. Kierownicy muszą zatem rozpoznawać czynniki wpływające na ich organizację tak, aby mogli ją odpowiednio zaprojektować. Przed rozważeniem tych podstawowych zmiennych omówimy skrótowo wcześniejsze poglądy na proces organizowania. Następnie przedstawimy nowsze punkty widzenia na to, jak należy projektować organizację. Klasyczne poglądy na projekty organizacji Socjolog Max Weber oraz autorzy w dziedzinie zarządzania Frederick Taylor i Henri Fayol byli głównymi twórcami tzw. klasycznego poglądu na projekty organizacji. Uważali oni, że w najsprawniejszych i najskuteczniejszych orga- nizacjach istnieje struktura hierarchiczna, oparta na zalegalizowanej władzy formalnej. (Weber nazwał organizację z taką strukturą biurokracją). Dzia- łaniami członków organizacji kierowało poczucie obowiązku wobec niej oraz zbiór racjonalnych przepisów i reguł. Według Webera, organizację taką w peł- nym rozwoju charakteryzowała specjalizacja zadań, nominacje według kom- petencji, możliwości awansu jej członków, rutynizacja czynności i racjonalny, bezosobowy klimat. Dzisiaj termin „biurokracja" budzi wiele negatywnych skojarzeń. Jednakże pierwsi autorzy z dziedziny organizacji widzieli w niej wiele zalet jako w pro- jekcie organizacji. Weber zwłaszcza chwalił jej racjonalność, ustalone reguły podejmowania decyzji, jasne linie podporządkowania, awansowanie ludzi na podstawie zdolności i doświadczenia, a nie protekcji i zachcianek. Podziwiał też wyraźne wyodrębnienie władzy i odpowiedzialności, co —jego zdaniem ułatwia ocenę i wynagradzanie osiągnięć. Oczywiście Weber, Taylor i Fayol rozwijali swoje teorie w okresie, gdy organizacje zbliżone do modelu biurokratycznego należały do sprawnych i nowoczesnych. Wkrótce jednak stało się jasne, że niektóre z głównych zalet struktury biurokratycznej mogą przekształcić się w jej wady. Na przykład zabezpieczenie przed protekcją i uprzedzeniami mogło być wprowadzone zbyt sztywno, przez nadmierne przestrzeganie reguł i procedur, prowadząc do dehumanizacji kierowników i podwładnych. Krytyka poglądu klasycznego. Pogląd klasyczny spotkał się z krytyką z dwóch punktów widzenia. Po pierwsze, za to, że jako teoria może nie mieć podstawy w rzeczywistości. Czy organizacje takie, jakie opisywali Weber i inni, kiedy- kolwiek istniały? A jeśli tak, czy osiągały przewidywane efekty? Po drugie, spotykał się z krytyką jako wytyczna dla kierowników — wytyczna stwierdzająca, że organizacje zaprojektowane i kierowane zgodnie z regułami biurokratycznymi osiągną zapowiadane korzyści. Krytycy argu- mentują, że świat nie spełnia obecnie założeń modelu weberowskiego (jeśli kiedykolwiek je spełniał), że zatem biurokracja raczej nie osiągnie opisywanych przez niego skutków. Ponadto, ze względu na to, że „biurokracja" obecnie kojarzy się z jej przerostami, niektóre odmiany krytyki biurokracji są w istocie krytyką jej rozmiarów, a nie określonej struktury czy teorii klasycznej. Dla kierowników ważniejsza jest krytyka z drugiego punktu widzenia. Krytykujący twierdzą, że model biurokratyczny nie zapewni sprawnej organi- zacji z następujących względów: 1. Pomija on ludzkie aspekty członków organizacji, zakładając, że kierują się oni jedynie interesem ekonomicznym. W miarę coraz wyższego poziomu wykształcenia, zamożności i oczekiwań, dotyczących pracy, krytyka ta nabiera coraz większej ostrości. 2. Nie jest dostosowany do gwałtownie zmieniającego się i niepewnego otoczenia. Sformalizowane organizacje biurokratyczne mają trudności ze zmianą swoich ustalonych procedur. 3. Zakłada, że pracownicy będą szanować przełożonych i będą im posłuszni ze względu na ich większą wiedzę i umiejętności. Dzięki temu przełożeni mogą skutecznie kierować pracą podwładnych. Jednakże w miarę rozrastania się organizacji kierownicy najwyższego szczebla tracą kontakt ze szczeblami niższymi. A w okresie szybkich zmian technicznych młodzi, nowi członkowie organizacji często mają potrzebną wiedzę i umiejętności, którymi nie dyspo- nują kierownicy na wyższych szczeblach. 4. W miarę formalizowania procedur organizacyjnych i coraz większej specja- lizacji poszczególnych osób często myli się środki i cele. Na przykład, specjaliści mogą koncentrować się na własnych wąskich celach, zapominając o tym, że te są jedynie środkiem realizacji nadrzędnych celów organizacji. 5. Strukturę biurokratyczną często także krytykowano za to, co Victor Thompson 237 nazywa „biuropatologią". Kierownicy współzawodniczą o awans, są pociągani do odpowiedzialności za błędy i kierują podwładnymi o większej wiedzy technicznej. Mogą zatem czuć się niepewnie. Thompson uważa, że struktury biurokratyczne sprzyjają rozkwitowi stanów osobistej niepewności, przeszka- dzających efektywności, oraz że niektórzy kierownicy próbują chronić swój autorytet i pozycję przez wyniosłe, rytualistyczne postępowanie. Jest to, według niego, zjawisko patologiczne, gdyż może przeszkodzić organizacji w osiąganiu jej celów. Podejście neoklasyczne We wczesnej fazie badacze stosunków współdziałania i behawioryści dążyli do przezwyciężenia tego, co uważali za główny brak klasycznego modelu biuro- kratycznego: pominięcie czynnika ludzkiego w organizacji. Argumentowali, że organizacja przemysłowa ma dwa cele: efektywność ekonomiczną i zadowole- nie pracowników. Jak powiedzieliśmy w rozdziale 2, początkowy impuls tego punktu widzenia wywodził się z eksperymentu w Hawthorne, który interpretowano następująco: gdy kierownicy okazują troskę o pracowników, następuje wzrost wydajności. Badacze stosunków współdziałania i behawioryści argumentowali, że można usprawnić strukturę biurokratyczną przez jej odformalizowanie i zwiększenie uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji. Nie odrzucali oni modelu klasycznego, lecz dążyli jedynie do jego usprawnienia. Dlatego nazywa się ich niekiedy neoklasykami. Zaliczają się do nich Douglas McGregor, Chris Argyris i Rensis Likert, których prace przedstawiamy poniżej. Douglas McGregor. McGregor uważał, że pionowy podział pracy, charaktery- zujący organizacje w systemie biurokratycznym, wynika w części ze zbioru ujemnych założeń, dotyczących robotników. W pionowym podziale pracy czynności w hierarchii kierowniczej są specjalizowane na poszczególnych szczeblach. Na wyższych planuje się i podejmuje decyzje, na niższych następuje ich realizacja. Chociaż ten podział w jakimś stopniu zawsze występował, jego nasilenie wzrosło przy zastosowaniu technik naukowej organizacji. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 3, McGregor uważał, że wielu kierowników podziela założenia teorii X, dotyczące pracowników niższych szczebli (teorię X i teorię Y omawialiśmy w rozdz. 3). Do założeń tych należy przekonanie, że większość ludzi ma niewielkie ambicje, że przede wszystkim pragną bezpie- czeństwa i że unikają pracy, jeśli nie są do niej zmuszani. Według tego poglądu konieczna jest sztywna, sformalizowana hierarchia organizacyjna dla utrzy- mania władzy kierowników nad podwładnymi. McGregor twierdził też, że organizacje, których struktura oparta jest na założeniach teorii Y, lepiej mogą zaspokajać potrzeby pracowników i skuteczniej wykorzystywać ich potencjał. Teoria Y zakłada, że ludzie chcą znajdować zadowolenie w pracy, że pragną osiągnięć i że dążą do odpowiedzialności. Organizacje takie zapewniają pra- cownikom większą niezależność, większy udział w podejmowaniu decyzji i większą otwartość w porozumiewaniu się z kierownikami i między sobą. Chris Argyris. Argyrisa również niepokoiło to, że w organizacji biurokratycznej kierownicy są niemal w całości odpowiedzialni za planowanie, kontrolę i ocenę pracy ich podwładnych. Argyris argumentował, że taka dominacja kierowni- ków w miejscu pracy może doprowadzić do całkowitej bierności i uzależnie- nia pracowników, ograniczając przy tym ich poczucie odpowiedzialności i samokontroli. Według Argyrisa, takie warunki są nie do pogodzenia z ludzkimi potrzebami samodzielności, autoekspresji i osiągnięć. W miarę blokowania tych potrzeb członkowie organizacji stają się niezadowoleni i sfrustrowani w pracy. W wy- niku nie tylko rośnie ich niezadowolenie, lecz także narastają problemy w rea- lizacji celów organizacji. Na przykład niezadowoleni pracownicy mogą często zmieniać pracę, co podwyższa koszty zatrudnienia, albo niedbale wykonywać obowiązki, zwiększając koszty produkcji. Pracownicy mogą też żądać wyższych płac ze względu na to, że ich praca jest niesatysfakcjonująca z psychologicznego punktu widzenia. Argyris opowiadał się za alternatywnym projektem organizacji, bardziej odpowiadającym potrzebom ludzkim i zwiększającym zadowolenie członków organizacji. Podobnie jak McGregor, był zwolennikiem przyznawania pra- cownikom większej niezależności i większych uprawnień decyzyjnych oraz tworzenia bardziej nieformalnej kultury organizacyjnej. Rensis Likert. Likert podzielał punkt widzenia McGregora i Argyrisa. W bada- niach nad efektywnością grup stwierdził, że tradycyjni, autorytarni kierownicy nie potrafili motywować podwładnych do dużych osiągnięć, tak jak kierownicy, którzy czynnie podtrzymywali poczucie własnej wartości i znaczenia ich podwładnych. Na podstawie tych ustaleń Likert opracował model opisujący rozmaite projekty organizacji i ich efektywność. W modelu Likerta strukturę organizacyjną można oprzeć na jednym z czterech systemów. (Model ten rozważamy szerzej w rozdz. 15). W systemie l, tradycyjnej strukturze organizacyjnej, władza i autorytet są rozłożone ściśle zgodnie z układem przełożony—podwładny. Kierownik na danym szczeblu mówi członkom niższego szczebla, co mają robić i tak dalej wzdłuż linii podpo- rządkowania. Systemy 2 i 3 są pośrednie. System 4 przedstawia poglądy Likerta na to, jak organizacja powinna być idealnie ukształtowana i zarządzana. W tym systemie istnieje rozległe uczestnictwo grupy w nadzorze i podejmowaniu decyzji. Zadaniem kierownika w systemie 4 jest przede wszystkim stworzenie grupy, która potrafi podejmować decyzje i realizować je. Według Likerta, aby osiągnąć system 4, organizacje powinny: l) przyjąć, że kierownicy i czynności w pracy będą sprzyjać poczuciu osobistej wartości i znaczenia pracowników; 2) tam, gdzie to jest właściwe, stosować grupowe podejmowanie decyzji; 3) wyznaczać ambitne cele. Krytyka poglądów neoklasycznych. Neoklasyczne podejście do projektowania organizacji usuwa niektóre ograniczenia tradycyjnego modelu klasycznego. Także i ono jednak spotkało się z krytyką: l. Neoklasycy podzielają pogląd klasyków, że istnieje „jeden nalepszy sposób" 239 zaprojektowania organizacji. Pomijają zmienne otoczenia, techniki i inne, wpływające na projekt organizacji. 2. Teorie X i Y upraszczają motywację człowieka. Nie każdego motywują pozafinansowe aspekty pracy, nie można też doprowadzić do tego, by każda praca z natury stanowiła wyzwanie i dawała zadowolenie. 3. Koordynacja zdecentralizowanych, rozproszonych grup dla osiągnięcia celów organizacji może być trudniejsza niż sądzą neoklasycy, zwłaszcza wtedy, gdy cele pracowników na niższych szczeblach nie są zgodne z celami kierowników wyższych szczebli. Sytuacyjne podejście do projektowania organizacji Jak już wskazywaliśmy, badania i publikacje współczesnych teoretyków za- rządzania wyrażają wątpliwości co do tego, czy istnieje jeden idealny sposób projektowania organizacji. Zgodnie ze współczesnymi poglądami sytuacyjnymi, najwłaściwsza struktura dla danej organizacji zależy od szczególnych jej warunków w określonym czasie. Głównymi zmiennymi oddziałującymi na organizację, a stąd na jej struk- turę, są: jej strategia, otoczenie, w którym funkcjonuje, stosowana przez nią technologia oraz cechy jej członków. Z punktu widzenia podejścia sytuacyjnego zada-niem kierownika jest skuteczne dopasowanie struktury organizacji do tych zmiennych. Strategia i struktura Bliskie związki między strategią i strukturą po raz pierwszy zostały wykazane przez Chandlera, w jego badaniach nad wielkimi przemysłowymi przedsię- biorstwami amerykańskimi. Po przeanalizowaniu historii takich koncernów, jak DuPont, Generał Motors, Standard Oil oraz Sears and Roebuck, Chandler doszedł do wniosku, że zmiany w strategii prowadzą do zmian w projekcie organizacyjnym. W początkowych fazach każde z badanych przez Chandlera przedsiębiorstw miało scentralizowaną strukturę, odpowiadającą ich ograniczonemu asorty- mentowi produkcji. Jednakże w miarę wzrostu liczby ludności i dochodu narodowego oraz szybszego tempa postępu technicznego przedsiębiorstwa te wprowadzały nowe wyroby, wchodziły na nowe rynki zbytu i zwiększały produkcję. Wynikająca z tego złożoność powodowała nieskuteczność i nie- praktyczność wysoce scentralizowanej struktury. Szczególnie wejście na nowe rynki wyrobów wymagało większej niezależności na niższych szczeblach dla zapewnienia szybkiej reakcji na te rozwijające się rynki. Utrzymano (i nadal się utrzymuje) jakiś zakres scentralizowanej kontroli; ogólnie biorąc jednak, przedsiębiorstwa te, aby zachować skuteczność, musiały przejść na strukturę zdecentralizowaną, z kilkoma niemal autonomicznymi filiami. Przy wyborze strategii i wdrażanej struktury kierownicy muszą wziąć pod uwagę wpływ otoczenia na organizację. Na zależność między strategią, strukturą Rysunek 9-2 Zależności miedz) strategią, strukturą i otoczeniem i otoczeniem można spojrzeć z dwóch głównych punktów widzenia (zob. rys. 9-2): 1) organizacja reaguje na swoje otoczenie: proces formułowania strategii musi uwzględniać otoczenie, w jakim ona funkcjonuje obecnie i w jakim będzie funkcjonować w przyszłości; 2) organizacja jest inicjująca, gdyż proces formułowania strategii wiąże się z wyborem środowiska, w którym ona będzie funkcjonować w dłuższym okresie. W większości organizacje nie są dostatecznie duże, aby mogły wywierać wpływ na główne części otoczenia, w którym funkcjonują; w tym sensie muszą się do niego dostosowywać. Jednakże za pośrednictwem swoich strategii mogą wybierać — i wybierają — te jego części, z którymi najściślej będą współdziałać i które zatem wywierać będą największy wpływ. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 4, na strategię organizacji będą oddziaływać okazje i zagrożenia w jej otoczeniu; cele, wartości i poglądy jej członków (a zwłaszcza naczelnego kierownictwa), a także silne i słabe strony organizacji, ucieleśnione w jej uczestnikach, a wynikające z historii (zob. rys. 9-3). Stra- tegia ta z kolei wywiera trojaki konsekwentny i narastający wpływ na strukturę organizacji: 1. Strategia wyznacza zadania organizacji, stanowiące ostateczną podstawę jej projektu (np. zadania techniczne wymagające wysoce twórczego podejścia mogą stwarzać potrzebę opracowania projektu struktury typu macierzo- wego). 2. Strategia wpływa na wybór technologii i ludzi odpowiednich do wykonania tych zadań, co z kolei oddziałuje na strukturę. 3. Strategia określa konkretne otoczenie, w którym organizacja będzie funkcjo- nować; to także wpływa na strukturę. Kluczem do skutecznej struktury organizacyjnej jest jej zgodność lub dostosowanie nie tylko do strategii i otoczenia, lecz także do środowiska we- wnętrznego organizacji. Z kolei każdy z tych składników powinien harmoni- zować z pozostałymi i ze strukturą. Nasze dotychczasowe rozważania prowadzone były tak, jak gdyby for- mułowanie strategii i projektowanie organizacji dotyczyło instytucji pozba- wionej i strategii, i struktury. W większości przypadków organizacja będzie już miała i jedno, i drugie. Ich istnienie silnie wpływa na formułowanie nowej strategii i struktury. (To występuje najwyraźniej w pętli sprzężenia zwrotnego silnych i słabych stron, uwidocznionych na rys. 9-3). Oczywiście, ograniczenia te Kierowanie 241 Rysunek 9-3 Strategia a wewnętrzne środowisko i otoczenie organizacji MM N Ę T „ Technologia Zmienne Zmienne socjokulturalne techniczne Zmienne Zmienne ekonomiczne P0^" MIĘDZYNARODOWY °0 o W l s Okazje/Zagrożenia Silne i słabe strony Cele/Wartości/Przekonania będą mocniej oddziaływać na planowanie krótkoterminowe niż na długo- terminowe, jednakże kierownicy przy przeprojektowywaniu strategii i struktury organizacyjnej muszą zawsze brać pod uwagę obecny jej stan. Otoczenie stabilne Otoczenie i struktura Przy dokładniejszym rozważaniu oddziaływania otoczenia na projekt orga- nizacji przydatne jest jego rozróżnienie na trzy typy, tj. otoczenie stabilne, zmienne i burzliwe. Otoczenie stabilne. W stabilnym otoczeniu prawie nie ma nagłych lub nieocze- kiwanych zmian. Zmiany wyrobów następują rzadko, a modyfikacje można zaplanować ze znacznym wyprzedzeniem. Popyt na rynku ma niewielkie i możliwe do przewidzenia wahania. Przepisy prawne, dotyczące danej orga- nizacji czy wyrobu, obowiązują od dłuższego czasu i nie jest prawdopodobna ich nagła zmiana. Raczej nie wystąpią też nowe rozwiązania techniczne, a zatem środki przeznaczane na badania są niewielkie lub żadne. Ze względu na narastające tempo postępu technicznego trudno o stabilne otoczenie organizacji. Jednakże takie otoczenia istnieją. Na przykład firma E. E. Dickinson, główny producent wyciągu z wiązu, środka ściągającego stosowanego przy stanach zapalnych i potłuczeniach, funkcjonuje w istocie 242 Otoczenie zmienne Otoczenie burzliwe niezmiennie od 1866 r. Wyrób, proces technologiczny i sposób prowadzenia interesów zachowały żywotność, mimo upływu ponad stu lat. Otoczenie zmienne. Zmiany otoczenia mogą wystąpić w każdej lub we wszy- stkich z wymienionych dziedzin — wyrobach, rynkach, przepisach prawnych i technice. Mało jest jednak prawdopodobne, aby zmiany takie zaskakiwały naczelne kierownictwo. Tendencje są wyraźne i możliwe do przewidzenia, tak że organizacje łatwo mogą się dostosować. Na przykład firma prawnicza, jak Willkie, Farr i Gallagher z Wali Street, znajduje się w otoczeniu zmiennym, gdyż jej prawnicy muszą zapoznać się z każdym nowym przepisem prawnym. Jednakże podstawowy zbiór praw zmienia się wolno i stopniowo. W zmiennym otoczeniu funkcjonuje też wiele organizacji usługowych oraz przemysłowych, w tym przemysłu budowlanego i maszynowego. Otoczenie burzliwe. Organizacja znajduje się w otoczeniu burzliwym, gdy konkurencja wypuszcza na rynek nowe, nieoczekiwane wyroby, gdy wydawane są prawa bez wyraźnego uprzedzenia, gdy przełomy techniczne nagle rewo- . lucjonizują wzory wyrobów lub technologie ich wytwarzania. Niewiele organizacji znajduje się w trwale burzliwym otoczeniu. Jeśli następuje gwałtowna, radykalna zmiana, organizacje zazwyczaj przechodzą przez przejściowy burzliwy okres, zanim zdążą się dostosować. Na przykład szpitale musiały'się przystosować do nagłego wzrostu zapotrzebowania na ich usługi po wprowadzeniu nowych przepisów o subwencjonowanej pomocy lekarskiej. Podobnie nowe przepisy o kontroli zanieczyszczeń środowiska i kryzys energetyczny doprowadziły na pewien czas do turbulencji otoczenia. Jednakże niektóre firmy niemal stale funkcjonują w burzliwym otoczeniu; na przykład firmy komputerowe już od trzydziestu lat mają do czynienia z gwał- townym tempem zmian technicznych i rynkowych. Dostosowanie struktury do otoczenia. Tom Burns i G. M. Staiker rozróżniają dwa systemy organizacyjne: mechanistyczny i organiczny. W systemie mecha- nistycznym działania organizacji rozdrabnia się na oddzielne, wyspecjalizowane zadania. Kierownicy wyższych szczebli precyzyjnie definiują cele i uprawnie- nia każdej jednostki i każdej osoby. W takich organizacjach władza rozkłada się wzdłuż klasycznej biurokratycznej linii podporządkowania, omówionej poprzednio. W systemie organicznym poszczególne osoby pracują raczej w układzie grupowym niż w pojedynkę. Kładzie się mniejszy nacisk na otrzymanie poleceń od przełożonego czy na ich wydawanie podwładnym. Zamiast tego członkowie porozumiewają się ze wszystkimi szczeblami organizacji dla uzyskania infor- macji i porad, Po przebadaniu rozmaitych przedsiębiorstw Burns i Staiker doszli do wniosku, że system mechanistyczny jest najwłaściwszy w otoczeniu stabilnym, organiczny zaś — w burzliwym. Organizacje w otoczeniach zmiennych zapewne stosować będą jakąś kombinację obydwu wymienionych systemów. W otoczeniu stabilnym członkowie organizacji nie potrzebują elastycznego wachlarza umiejętności, gdyż każdy z nich prawdopodobnie będzie nadal 243 Różnice w orientacji wykonywać to samo zadanie. Tak więc specjalizacja umiejętności jest tu właściwa. Natomiast w otoczeniach burzliwych trzeba ciągle na nowo określać stanowiska pracy, aby je dostosować do wciąż zmieniających się potrzeb organizacji. Jej członkowie muszą mieć wprawę w rozwiązywaniu rozmaitych problemów zamiast powtarzalnego wykonywania zbioru wyspecjalizowanych czynności. Ponadto twórcze rozwiązywanie problemów i podejmowanie de- cyzji, konieczne w otoczeniu burzliwym, przebiega najlepiej w grupach, których członkowie mogą swobodnie się porozumiewać. Tak więc w otoczeniu burzli- wym odpowiedni jest system organiczny. Ustalenia Burnsa i Staikera znalazły potwierdzenie i rozwinięcie we wspo- mnianych już badaniach Paula Lawrence'a i Jay'a Lorscha. Zbadali oni dziesięć przedsiębiorstw, mierząc w nich stopień zróżnicowania i integracji w odniesie- niu do rodzaju otoczenia, w jakim funkcjonowały. Lawrence i Lorsch przyjęli hipotezę, że wydziały w organizacjach funkcjo- nujących w otoczeniu niestabilnym, jak w przedsiębiorstwach produkujących tworzywa sztuczne, będą bardziej zróżnicowane niż wydziały w organizacjach funkcjonujących w otoczeniu stabilnym, jak w przedsiębiorstwach wytwarza- jących pojemniki. Zakładali także, że nie wszystkie wydziały będą podlegać takim samym wpływom niestabilnego otoczenia; zatem dla różnych wydziałów tej samej organizacji odpowiednie mogą być odmienne rodzaje struktur. Wreszcie przewidywali, że organizacje osiągające dobre wyniki w każdym rodzaju otoczenia będą wykazywać wyższy stopień integracji niż organizacje o gorszych wynikach: większa skuteczność byłaby wynikiem skutecznego współdziałania i skutecznej koordynacji w organizacji. Zróżnicowanie Funkcjonalna współpraca Wyniki badań potwierdziły te hipotezy. Wśród zbadanych przedsiębiorstw najbardziej zróżnicowane były te, które funkcjonowały w otoczeniu niesta- bilnym, a najmniej — funkcjonujące w otoczeniu stabilnym. Ponadto organi- zacje o wysokiej efektywności w obu rodzajach otoczenia wykazywały wyższy integracja stopień integracji niż organizacje o niskiej efektywności. Efektywne organizacje o znacznym zróżnicowaniu skutecznie integrowały swoje działania za pomocą rozmaitych mechanizmów integrujących, jak komitety i grupy robocze. Ba- dania Lawrence'a i Lorscha potwierdzają znaczenie dostosowania wewnętrznej struktury organizacji do jej otoczenia. John J. Morse i Jay W. Lorsch kontynuowali ten kierunek badań, porów- nując skuteczność wydziałów dostosowanych i nie dostosowanych do otocze- nia. Dwa z nich, produkujące pojemniki, funkcjonowały we względnie sta- bilnym otoczeniu. Dwa dalsze wydziały znajdowały się w otoczeniu niesta- bilnym, zajmując się badaniami w dziedzinie łączności. W każdej z par jeden wydział był oceniany jako wysoce skuteczny, a drugi jako mniej skuteczny. Badacze ci stwierdzili, że skuteczny wydział produkcyjny zorganizowany był w sposób mechanistyczny, z wyraźnie zdefiniowanymi rolami i obowiązkami, skuteczny zaś wydział badawczy był ukształtowany według systemu organicz- nego, ze swobodnie określonymi rolami i obowiązkami. Z drugiej strony zaś, mniej skuteczny wydział produkcyjny był ustrukturyzowany organicznie, a badawczy — mechanistycznie. Krótko mówiąc, struktury najskuteczniej- szych wydziałów były dostosowane do ich otoczenia, a mniej skutecznych — nie. 244 MAŁA ROZPIĘTOŚĆ tli m rm rm Robotnicy w produkcji jednostkowej i ciągłej DUŻA ROZPIĘTOŚĆ Robotnicy przy linii montażowej Technologia zadań i struktura Wiele badań potwierdziło, że technologia zadań organizacji jest również waż- nym wyznacznikiem jej struktury. Do najważniejszych w tej dziedzinie nale- żały badania w South Essex, prowadzone w połowie lat sześćdziesiątych przez Joan Woodward i jej współpracowników. Celem tych badań było stwierdzenie, czy klasyczne zasady zarządzania, nauczane w brytyjskich szkołach, były rzeczywiście praktykowane przez kierowników i czy przestrzeganie tych zasad wywierało jakikolwiek wpływ na powodzenie organizacji. Zbadano sto firm zatrudniających od 11 osób do około 40 tyś. pracowników, przy czym w większości z nich pracowało poniżej l tysiąca osób. Wstępna analiza prowadzona przez Woodward i jej kolegów nie wykazała żadnego związku między powodzeniem firmy a stopniem przestrzegania przez nią klasycznych zasad zarządzania. Na przykład kierownicy niektórych sku- tecznych firm naruszali klasyczną zasadę rozpiętości kierowania, bezpośrednio nadzorując bardzo dużą liczbę podwładnych; natomiast kierownicy niektórych nieskutecznych firm nie naruszali tej zasady. Badacze, zdziwieni takim brakiem zgodności, postanowili rozważyć zależ- ność między technologią stosowaną przez firmę i jej strukturą dla stwierdzenia, czy to mogło w jakiś sposób wyjaśnić efektywność firmy. Podzielili firmy na trzy grupy według ich technologii zadań: l) produkcji jednostkowej w małych partiach, 2) produkcji wielkoseryjnej i masowej, 3) produkcji ciągłej. (Terminy te odpowiadają produkcji partiami, produkcji liniowej i produkcji ciągłej, które omawialiśmy w rozdz. 8). Produkcja jednostkowa obejmuje wytwarzanie indywidualnych pozycji według specyfikacji odbiorcy. Na przykład odzież na zamówienie produkowana jest jednostkowo. Technologia stosowana w produkcji jednostkowej jest naj- mniej złożona ze wszystkich grup, gdyż przeważnie indywidualni rzemieślnicy wykonują poszczególne wyroby. Produkcja w małych partiach dotyczy wyrobów wytwarzanych w małych ilościach w odrębnych fazach, jak części maszyn, które są następnie składane. Produkcja wielkoseryjna i masowa odnosi się do wielkich ilości wyrobów, niekiedy powstających na linii montażowej (np. samochody). Produkcja ciągła jest to wytwarzanie materiałów sprzedawanych według masy lub objętości, jak chemikalia czy leki. Materiały takie są zazwyczaj produko- wane w bardzo skomplikowanych urządzeniach, przeważnie funkcjonujących w ciągłym przepływie. Po ponownym przeanalizowaniu firm objętych badaniem Woodward wy- kryła wiele zależności między procesem technologicznym a strukturą organi- zacyjną: 1. Im bardziej złożona technologia, od produkcji jednostkowej do ciągłej, tym większa jest liczba kierowników i szczebli zarządzania. Innymi słowy, złożone technologie powodują smukłość struktur organizacyjnych i wymagają wyż- szego stopnia nadzoru i koordynacji. 2. Rozpiętość kierowania kierowników najniższego szczebla wzrasta przy przej- ściu od produkcji jednostkowej do masowej, a następnie maleje — od produkcji masowej do ciągłej. Pracownicy niższych szczebli zarówno w produkcji jedno- stkowej, jak i w ciągłej na ogół wykonują prace wymagające wysokich 245 Rysunek 9-4 technologiczna lll•14•^^lłllll^^."-"l"-?•••^llll".l'w^•! X, gdzie: C — zmiana; A — poziom niezadowolenia z istniejącego stanu; B — jasno określony stan pożądany; D — pierwsze praktyczne działania w kierunku stanu pożądanego; X — koszty zmiany (w postaci energii, emocji, nakładów finansowych itd.). Innymi słowy, zmiana następuje wtedy, gdy jej koszt nie jest zbyt wysoki. Koszt zmiany będzie zbyt duży, jeśli: niezadowolenie z dotychczasowego stanu (A) nie będzie dość silne, stan pożądany (B) nie będzie jasno określony, nie da się podjąć praktycznych działań prowadzących do pożądanego stanu (D). Znaki mnożenia oznaczają, że jeśli którykolwiek z czynników A, B lub D ma wartość 309 zerową, zmiana nie nastąpi. Na przykład, jeśli stan dotychczasowy nas zadowala, nie wprowadzimy zmiany i to nawet wtedy, gdy potrafimy sobie wyobrazić stan bardziej pożądany i wiemy, jakie podjąć praktyczne działania, aby się do niego zbliżyć. Oprócz diagnozy gotowości systemu do zmian i prognozy prawdopo- dobieństwa ich wprowadzenia, wzór ten wskazuje też, w jaki sposób zwiększyć dojrzałość systemu do zmiany. Na przykład, jeśli wszyscy są mocno nieza- dowoleni z obecnego stanu spraw, ale brak konkretnej koncepcji, jak go poprawić trzeba stworzyć i przekazać wizję przyszłego, idealnego stanu. Opór wobec zmian Dużą przeszkodą we wdrażaniu nowej polityki, nowych celów lub metod działania jest opór członków organizacji wobec zmian. Źródła oporu wobec zmian To, że często powodzenie programu zmian wymaga agenta zmiany z zewnątrz, jest wskazówką, jak silny może być opór wobec nich. Istnieją trzy ogólne źródła oporu wobec zmiany: 1. Niepewność co do przyczyn i skutków zmiany. Członkowie organizacji mogą opierać się zmianom, gdyż niepokoją się o ich wpływ na własną pracę i życie. Jeśli nawet są wyraźnie niezadowoleni z obecnej pracy, mogą obawiać się, że po wprowadzeniu zamierzonych zmian będzie jeszcze gorzej. Jeśli zmianę inicjuje ktoś inny, mogą uważać, że są manipulowani i zasta- nawiać się, jakie są „prawdziwe" zamiary ukryte za zmianą. 2. Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów. Odpowiednie zmiany powinny przynieść korzyść całej organizacji, ale dla niektórych osób pozytywne skutki zmiany nie zrównoważą jej kosztów w postaci utraty władzy, prestiżu, płacy, jakości pracy czy innych świadczeń. 3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian. Członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom dostrzegając potencjalne problemy, prze- oczone przez inicjatorów zmian. Różnice w ocenie sytuacji stanowią jeden z pożądanych rodzajów konfliktów (zob. rozdz. 13), który kierownicy powinni dostrzegać i wykorzystać dla zwiększenia efektywności proponowanych zmian. Przezwyciężanie oporu wobec zmian Opór wobec propozycji zmian jest dla kierowników sygnałem, że tkwi w niej jakiś błąd lub że popełniono błędy w-jej przedstawianiu. Kierownicy muszą zatem ustalić rzeczywiste przyczyny oporu i następnie z dostateczną elastycznością przezwyciężyć je. Kotter i Schlesinger proponują sześć sposobów przezwyciężania oporu wobec zmian (zob. tabl. 12-1). Metody te, w znacznym stopniu zależne od sytuacji, omówione są poniżej. W danej sytuacji wykorzystywać można więcej niż jedną z tych metod. Tablica 12-1 Metody postępowania przy oporze wobec zmian Sposób postępowania Zazwyczaj stosowany, gdy... Zalety Wady l. Szkolenie i informowanie Brakuje informacji albo informacja i analiza są niedokładne. Gdy się przekona ludzi, często pomagają wprowadzić zmianę. Może być bardzo pracochłonne, zwłaszcza gdy w grę wchodzi wielu ludzi. 2. Uczestnictwo i wciąganie ludzi Inicjatorzy nie mają wszystkich informacji potrzebnych do zaprojektowania zmiany, a inni mają znaczną siłę, by się jej przeciwstawiać. Uczestnicy angażują się we wdrożenie zmiany, a posiadane przez nich istotne informacje zostaną ujęte w planie zmiany. Może być bardzo czasochłonne, jeśli uczestnicy zaprojektują niewłaściwą zmianę. 3. Ułatwianie i poparcie Ludzie opierają się, gdyż występują problemy z dostosowaniem. Żadne inne podejście nie jest równie skuteczne przy problemach dostosowania. Może być czasochłonne, kosztowne, a i tak nie przynieść powodzenia. 4. Negocjacje i uzgodnienia Jedna z osób lub grup, o znacznej sile oporu, wyraźnie straci w wyniku zmiany. Czasem w ten sposób stosunkowo łatwo można uniknąć znacznego oporu. Może być zbyt kosztowne, jeśli wyczuli innych na możliwość negocjowania zgody. 5. Manipulacja i ko-optacja Inna taktyka jest nieskuteczna lub zbyt droga. Może to być względnie szybkie i niedrogie rozwiązanie problemów związanych z oporem. Może stworzyć problemy w przyszłości, jeśli ludzie będą czuli, że są manipulowani. 6. Wyraźne lub ukryte wymuszenie Pośpiech ma zasadnicze znaczenie, a inicjatorzy mają znaczną władzę. Jest szybkie i może przezwyciężyć opór wszelkiego rodzaju. Może być ryzykowne, jeśli ludzie będą w efekcie źli na inicjatorów. Źródło: John P. Kotter', Leonard A. Schlesinger, Choosing Strategiesfor Change, „Harvard Business Review" 1979, no 2. 1. Wyjaśnianie i komunikowanie. Jeśli wcześnie wyjaśni się potrzebę i logikę zmia- ny — poszczególnym podwładnym, grupom, całej organizacji — za pomocą kampanii audiowizualnych, droga do skutecznej zmiany może być ułatwiona. 2. Uczestnictwo i zaangażowanie. Zgodnie z klasycznym badaniem, prowadzo- nym przez Lestera Cocha i Johna Frencha, opór wobec zmian można zmniejszyć lub wyeliminować przez uczestnictwo zainteresowanych w projektowaniu zmiany. Pauł Lawrence doszedł do podobnych wniosków, wskazując, że dla uniknięcia oporu kierownicy powinni uwzględniać społeczne skutki zmian. 3. Ułatwienia i poparcie. Łagodzenie procesu zmiany i zapewnienie wsparcia tym, którzy się w nim uwikłają, jest kolejnym sposobem radzenia sobie z oporem. Pomocne mogą być programy szkolenia, udzielanie zwolnień po trudnym okresie oraz zapewnienie emocjonalnego wsparcia i zrozumienie. 4. Negocjacje i uzgodnienia. Niekiedy kierownik musi negocjować z zaprzy- siężonymi lub potencjalnymi przeciwnikami zmiany, a nawet uzyskać pisemne potwierdzenie uzgodnień od kierowników innych działów organizacji, na które zmiana wywrze wpływ. 311 5. Manipulacja i kooptacja. Zdarza się, że kierownicy w ukryty sposób prze- ciągają poszczególne osoby lub grupy od oporu do poparcia dla zmiany lub kooptują daną osobę, być może odgrywającą główną rolę w danej grupie, powierzając jej pożądaną funkcję w zaprojektowaniu lub wprowadzeniu zmia- ny. 6. Wyraźne lub ukryte wymuszenie. Kierownicy mogą zmusić innych do pogo- dzenia się ze zmianą za pomocą wyraźnych lub ukrytych gróźb zwolnienia z pracy, przeniesienia, nieawansowania itp. Metody takie, chociaż stosowane nierzadko, wiążą się z ryzykiem utraty poparcia w przyszłych dążeniach do zmian. Podejścia do planowanej zmiany Poprzednio przedstawiliśmy narastanie dążeń do zmiany w organizacji oraz sposoby jej wprowadzenia. Obecnie omówimy poszczególne elementy organi- zacji, do których można zastosować proces zmiany. W szczególności spróbujemy odpowiedzieć na pytanie: jakie aspekty organizacji da się zmienić? Harold J. Leavitt stwierdza, że organizację można zmienić, zmieniając jej strukturę, technologię lub ludzi. Zmiana struktury organizacji wiąże się ze zmianą układu jej wewnętrznych systemów, jak linie komunikowania się, tok pracy czy hierarchia kierownicza. Zmiana technologii organizacji oznacza zmianę jej wyposażenia, procesów technologicznych, metod badawczych lub produkcyjnych. Zmiana ludzi w organizacji wiąże się ze zmianą sposobów doboru i szkolenia, wzajemnych związków, postaw lub ról członków organizacji. We wcześniejszych rozdziałach zajmowaliśmy się już strukturą i technologią, tu zatem poruszymy je jedynie pobieżnie. Skoncentrujemy się głównie na dąże- niach do zmian, nacelowanych na ludzi w organizacji; w szczególności omówi- my programy doskonalenia organizacji (OD), zmierzające do zmiany sposobów współdziałania ludzi dla osiągania celów organizacji i własnych. Współzależność trzech podejść Organizacje składają się ze współdziałających i współzależnych elementów, znajdujących się pod wpływem tych samych sił, to znaczy, że organizacje są systemami. Trzy wymienione elementy — struktura, technologia, ludzie — są zatem wzajemnie silnie uzależnione. Zmiana w jednym z nich prawdopodobnie wpłynie też na pozostałe (zob. rys. 12-1). Tak więc skuteczny program zmian zazwyczaj uwzględnia wzajemne oddziaływanie tych trzech elementów i w miarę potrzeby dąży do zmian w każdym z nich. Na ogół im większa jest pożądana przez kierowników zmiana, tym wyższe prawdopodobieństwo konieczności objęcia dążeniem do niej wszystkich trzech elementów dla zapewnienia jej skuteczności. Przyjmijmy dla przykładu, że kierownictwo dużej firmy chce zwiększyć sprzedaż dwóch grup wyrobów: patentowanych leków oraz środków higieny osobistej. Do osiągnięcia tego celu może być potrzebna duża zmiana strukturalna. Konieczne będzie rozdzielenie Rysunek 12-1 Współzależne elementy organizacji Źródło: Według: Harold J. Leavitt, Applied Orgamzation Change m Industry: Structwal, 1'echnicat wid Human Approaches. W: New Perspectnes m Organization Research, praca zbiorowa pod red. W. W. Coopera, H. J. Leavitta, W. M. Shelly'ego, wyd. 2, New York 1964, s. 56. personelu sprzedaży na dwa odrębne zespoły i skoncentrowanie wysiłków każdego z nich na jednej z grup wyrobów, aby ułatwić określenie odpo- wiedzialności. Taka zmiana strukturalna pociągnie za sobą zmiany techno- logiczne. Na przykład trzeba będzie zastosować nowe programy komputerowe, aby przetworzyć poprzednie informacje o rynku i sprzedaży na układ bardziej odpowiedni lub opracować nowe metody sprzedaży dla zwiększenia profesjo- nalizmu sprzedawców. Przypuszczalnie potrzebne też będą zmiany w ludziach, jak zatrudnienie pewnej liczby nowych sprzedawców i przeszkolenie ich oraz ponowne przeszkolenie dawnego personelu i przydzielenie mu nowych zadań. Osoby, które nie potrafią przystosować się do nowych warunków, trzeba będzie przenieść albo nawet wymienić. Podejście strukturalne Leavitt dzieli dążenia do zmian strukturalnych w organizacji na trzy obszary: klasyczne projekty organizacji, decentralizację i tok pracy. Klasyczne projekty organizacji dążą do zwiększenia efektywności organizacji przez ścisłe zdefiniowanie obowiązków jej członków i odpowiedni podział pracy oraz tworzenie linii podporządkowania. Kierownicy mogą ponadto podnosić efektywność organizacji przez zmianę rozpiętości kierowania, zakresów zadań, obszarów odpowiedzialności, podporządkowania itp. Decentralizacja tworzy mniejsze, zwarte jednostki organizacyjne, zwiększa- jące motywację i wydajność ich członków oraz ułatwiające koncentrację uwagi na najważniejszych działaniach. Decentralizacja umożliwia też każdej jednostce dostosowanie swojej struktury i technologii do wykonywanych przez nią zadań i do otoczenia. Modyfikacja toku pracy w organizacji i przemyślane grupowanie specjalności może również prowadzić bezpośrednio do wzrostu efektywności, do wyższego morale i większego zadowolenia z pracy. 313 Podejście technologiczne Frederick Taylor przez „naukową organizację" (zob. rozdz. 2) zmierzał, za pomocą analizy oraz doskonalenia współdziałania robotników i maszyn, do zwiększenia sprawności na stanowisku pracy. Przez analizę czasów i ruchów, ustalanie norm pracy i inne prace nad przeprojektowaniem operacji robo- czych i systemów wynagrodzeń Taylor i jego następcy dążyli do zwiększenia efektywności organizacji. Często trudno jest skutecznie wdrożyć zmiany technologiczne. Mogą one okazać się niezgodne ze strukturą organizacji. Na przykład Trist i Bamforth stwierdzili, że wprowadzenie innowacji technicznych w kopalni pociągnęło za sobą spadek zadowolenia i obniżenie wydajności pracy. Górnicy, którzy dotychczas wykonywali różnorodne zadania pracując w małych, zwartych grupach roboczych, po wprowadzeniu zmian technicznych zostali zmuszeni do wykonywania bardziej wyspecjalizowanych zadań w znacznie większych, luźniejszych grupach. Efektem były spadek wydajności, wzrost liczby wypadków i wyższa fluktuacja. Łączenie podejścia strukturalnego i technologicznego. Technologiczno-struktu- raine podejście do zmiany dąży do zwiększenia efektywności przez zmianę niektórych aspektów zarówno struktury, jak i technologii organizacji. Na przykład w przytoczonej kopalni z czasem odtworzono wiele poprzednich małych grup roboczych w sposób zgodny z nowymi urządzeniami górniczymi, co doprowadziło do znacznej poprawy morale i wydajności pracy. Programy rozszerzania i wzbogacania pracy są dalszymi przykładami technologiczno-strukturalnego podejścia do zmian (zob. rozdz. 8). W tych programach zmienia się zadania składające się na daną pracę, sposoby ich wykonywania oraz stosunki między pracownikami w celu zwiększenia zadowo- lenia z pracy i — być może — podwyższenia wydajności. Wzbogacanie pracy polega na łączeniu niektórych działań pionowego wycinka organizacji w jedną pracę, aby zwiększyć stawiane przez nią wyzwanie (pobudzając poczucie odpowiedzialności wykonującego ją pracownika). Roz- szerzanie pracy dotyczy łączenia rozmaitych zadań na tym samym szczeblu organizacyjnym, w celu zapewnienia pracownikom większej różnorodności pracy i podwyższenia ich poczucia zaangażowania w pracy. Podejście do ludzi Technologiczne i strukturalne podejścia dążą do wzrostu efektywności orga- nizacji przez zmianę sytuacji pracy, co powinno prowadzić do wydajniejszych zachowań pracowników. Z drugiej strony podejście do ludzi dąży do bez- pośredniej zmiany zachowań pracowników koncentrując się na ich umie- jętnościach, postawach, postrzeganiu i oczekiwaniach. Poprawa w tych dzie- dzinach może prowadzić do efektywniejszego wykonywania zadań i do inicjo- wania przez pracowników zmian w strukturze i technologii organizacji. Rysunek 12-2 przedstawia te trzy podejścia do zmian. Dążenia do zmiany zachowań ludzi mogą być nakierowane na poszczególne Rysunek 12-2 Trzy podejścia do zmian osoby, na grupy lub na organizację jako całość. Wiele takich działań — chociaż nie wszystkie — nosi nazwę technik doskonalenia organizacji (OD). Do doskonalenia organizacji nie zalicza się metod doskonalenia kierowni- ków (rozdz. 11), modyfikacji zachowań (rozdz. 15) i zarządzania przez cele (rozdz. 3). Doskonalenie organizacji Wymienione podejścia do zmiany są szczególnie przydatne w rozwiązywaniu konkretnych, bieżących problemów. Doskonalenie organizacji (OD) zaś jest długofalowym, szerszym podejściem, które ma przesunąć całą organizację na wyższy poziom funkcjonowania, przy jednoczesnej znacznej poprawie wy- dajności i zadowolenia członków organizacji. Chociaż OD często obejmuje zmiany strukturalne i technologiczne, przede wszystkim koncentruje się na zmianie ludzi oraz istoty i jakości ich stosunków pracy. Jako koncepcja sformalizowana OD jest nowością, sam zaś termin dosko- nalenie organizacji jest definiowany niekonsekwentnie, będąc głównie wygodną etykietką dla rozmaitych działań. Będziemy posługiwać się definicją, która podkreśla pewne aspekty i sposoby kierowania zmianą lub rozwojem orga- nizacji. Jednakże żadna definicja nie jest świętością. Wiele rodzajów działalności odmiennych od tych, które opisujemy, zasadnie jest nazywanych doskonaleniem organizacji przez tych, którzy je stosują i z nich korzystają. Dziedzina ta ponadto zmienia się tak szybko, że, jak zobaczymy, za kilka lat nazwa „doskonalenie organizacji" może odnosić się do nieco innego zbioru działań. Wendell French i Cecii Beli zdefiniowali doskonalenie organizacji jako: popierane przez naczelne kierownictwo, długofalowe działanie zmierzające do 315 ulepszenia sposobów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji, zwłaszcza przez skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji — ze szczególnym akcentowaniem kultury sformalizowanej pracy zespołowej, zespołów doraźnych i międzygrupowej — przy pomocy doradcy- -przewodnika, jak również przy wykorzystaniu teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych, w tym badań nad działaniami. Proces rozwiązywania problemów odnosi się tu do metod, jakimi organizacja posługuje się przy przezwyciężaniu zagrożeń i wykorzystywaniu okazji w swoim otoczeniu. Na przykład kierownicy mogą rozwiązywać problemy swojej orga- nizacji na własną rękę albo współuczestniczyć w ich rozwiązywaniu i po- dejmowaniu decyzji z podwładnymi. Przez proces odnowy kierownicy organizacji mogą dostosować swój styl rozwiązywania problemów i swoje cele do zmieniających się wymagań otoczenia. Jednym z celów OD jest zatem ulepszanie procesu samoodnowy organizacji tak, aby kierownicy mogli szybciej przyjąć styl kierowania dostosowany do nowych problemów, z którymi mają do czynienia. Kierowanie oparte na współpracy oznacza kierowanie przy współuczest- nictwie podwładnych i dzieleniu z nimi władzy zamiast hierarchicznego jej narzucania. Rysunek 12-3 Organizacyjna góra lodowa Źródło: Według: Stanicy N. Herman, TRWSystems tiroup. W: Wendell L. hrench, Cecii H. Beli, Jr.. Organization Development: Behayioral Science Interventions for Organization Improvemenl, wyd. 3, Englewood Cliffs, N.J. 1984, s. 19. Termin kultura odnosi się do przeważających wzorów postępowania, inter- akcji, norm, wartości, postaw i uczuć. Kultura obejmuje zarówno formalne aspekty życia organizacji, jak i nieformalne „ukryte" postawy, stanowiące zanu- rzoną część góry lodowej przedstawionej na rysunku 12-3. Kulturę organizacji omówimy szerzej w końcowej części rozdziału. Badania nad działaniami dotyczą sposobu, w jaki agenci zmiany OD poznają, które aspekty organizacji należy ulepszyć i jak można jej pomóc we wprowadzeniu tych ulepszeń. Pokrótce, badania nad działaniami obejmują: l) wstępną diagnozę problemu opracowaną przez agentów zmiany OD, 2) zbie- ranie danych potwierdzających (lub falsyfikujących) diagnozę, 3) przekazanie danych członkom organizacji, 4) rozpoznanie danych przez członków orga- nizacji, 5) zaplanowanie odpowiednich działań, 6) podjęcie tych działań. Założenia i wartości OD Większość praktyków OD według powyższej definicji podziela pewne założenia dotyczące potrzeb i aspiracji ludzi jako jednostek, członków grupy, przywódców grup i członków organizacji. Ludzie jako jednostki. OD opiera się na dwóch podstawowych założeniach: 1) ludzie mają naturalne pragnienia osobistego doskonalenia i rozwoju, 2) większość ludzi nie tylko ma możliwości większego wkładu na rzecz organizacji, ale i chęć ich zrealizowania. OD dąży do przezwyciężenia tych czynników, które zniechęcają czy przeszkadzają członkom w rozwoju i w akty- wniejszym ich uczestnictwie w osiąganiu celów organizacji. Ludzie jako członkowie i przywódcy grup. Praktycy OD zakładają, że dla ludzi ważna jest ich akceptacja przez grupę roboczą i że klimat w większości grup i organizacji nie sprzyja otwartemu wyrażaniu uczuć. Zdaniem praktyków OD, konieczność ukrywania uczuć wywiera ujemny wpływ nie tylko na chęci i umiejętności członków grupy w twórczym rozwiązywaniu problemów, ale także na zadowolenie z pracy i ich wydajność. Zachęcanie do otwartości jest sprawą trudną i ryzykowną, ale może też prowadzić do większego zadowolenia z pracy i do wyższej efektywności grupowej. Ludzie jako członkowie organizacji. Praktycy OD przyjmują, że sposób, w jaki grupy robocze są z sobą związane, wywiera znaczny wpływ na ich skuteczność. Na przykład jeśli łączność między grupami ogranicza się do ich kierowników, koordynacja i współpraca prawdopodobnie będą mniej skuteczne niż wtedy, gdy wszyscy członkowie grup mogą się z sobą kontaktować. Drugie założenie dotyczy tego, że zasady postępowania i metody stosowane przez kierowników dużych grup (a zwłaszcza przez kierowników wyższych szczebli) wywierają wpływ na sposoby funkcjonowania mniejszych grup. Trzecim założeniem jest to, że strategie typu wygrana—przegrana w konfliktach, czyli oparte na tym, że jedna grupa lub dział wygrywa kosztem innej, rzadko prowadzą do długo- falowego powodzenia organizacji. Bardziej pożądane jest wyszukanie podejścia możliwego do przyjęcia przez wszystkie zainteresowane grupy (zob. rozdz. 13). 317 Wartości agentów zmiany OD. Wartości uznawane przez agentów zmiany OD wywierają wpływ na proponowane przez nich rodzaje zmian. Powszechnie akceptowane są trzy wartości: 1. Zaspokajanie ludzkich potrzeb i aspiracji jest ważnym celem życia organizacji. Agenci zmiany są zatem bezpośrednio zainteresowani samorealizacją ludzi w organizacjach. 2. Umacnianie samoświadomości i rozwijanie uczuć stanowi integralną część życia organizacji i poprawy jej efektywności. 3. Wyrównywanie władzy w organizacji jest nie tylko pożądane, ale także niezbędne dla jej zdrowia w dłuższym okresie. W większości sytuacji wyrównywanie władzy wiąże się ze zwiększaniem możliwości wywierania przez podwładnych wpływu na ich szefów i na dzia- łalność ich organizacji. Jednakże w określonych organizacjach, takich jak niektóre uniwersytety, szpitale i zarządy miejskie, członkowie na niższych szczeblach mają zbyt dużą władzę; istnieje więc potrzeba wzmocnienia władzy administratorów naczelnego szczebla, dla których jest ona niezbędna do sku- tecznego działania. Rodzaje działań OD Agenci zmiany mają do dyspozycji wiele technik i metod interwencji. Nie wszystkie z nich znajdą zastosowanie w danym programie zmiany. Pożytecznym sposobem klasyfikacji tych technik jest podział według grup przedmiotowych, do których można je stosować. Techniki te mogą służyć do zwiększenia skuteczności: poszczególnych osób, współpracy dwóch lub trzech osób, funkcjo- nowania grupy, stosunków między grupami lub całej organizacji. Niektóre z nich można zastosować do więcej niż jednej grupy przedmiotowej. 1. OD dla jednej osoby. Trening wrażliwości był jedną z pierwszych i dość rozpowszechnionych technik OD. Wyszkolony przywódca prowadzi około dziesięciu uczestników grupy dla zwiększenia ich wrażliwości na stosunki międzyludzkie oraz ich umiejętności w tej dziedzinie. Obecnie organizacje rzadziej stosują trening wrażliwości, a uczestnicy zazwyczaj przechodzą selekcję dla sprawdzenia, czy mogą znieść niepokoje wywołane przez grupę treningową. Podejmowane są też środki zapewniające, by ich udział był w pełni dobrowolny. 2. OD dla dwóch lub trzech osób. Analiza transakcyjna koncentruje się na stylach i treści komunikowania się (transakcjach lub informacjach) poszcze- gólnych osób. Uczy ludzi przekazywania jasnych i odpowiedzialnych informacji oraz naturalnych i rozsądnych odpowiedzi. Analiza transakcyjna stara się ograniczyć destrukcyjne zwyczaje komunikacyjne i „gry", w których cel lub pełne znaczenie komunikatów są ukryte. 3. OD dla zespołów lub grup. W procesie konsultacji konsultant współpracuje z członkami organizacji ułatwiając im zrozumienie dynamiki ich roboczych kontaktów w sytuacjach grupowych czy zespołowych. Konsultant pomaga członkom grupy zmienić sposoby współdziałania i zdobyć potrzebne im umiejętności do efektywniejszego stawiania diagnoz i rozwiązywania pro- blemów. Tworzenie zespołów polega na analizie działalności, alokacji zasobów i sto- sunków wewnątrz grupy lub zespołu dla zwiększenia efektywności. Technikę tę można na przykład zastosować do wywołania poczucia jedności wśród człon- ków nowo powołanego komitetu. Tworzenie zespołów omówimy szczegółowo w dalszej części obecnego rozdziału. 4. OD dla stosunków miedzygrupowych. W celu ułatwienia oceny stanu zdrowia organizacji i ustalenia planu działania zmierzającego do jego poprawy można zwołać zebranie konfrontacyjne. Jest to całodniowe zebranie wszystkich kierowników danej organizacji, w trakcie którego omawia się problemy, analizuje przyczyny ich powstania i planuje działania korygujące. Typowe jest zorganizowanie zebrania konfrontacyjnego po ważniejszej zmianie organi- zacyjnej, takiej jak fuzja dwóch organizacji lub wprowadzenie nowej techno- logii. 5. OD dla cale] organizacji. Funkcjonowanie całej organizacji można poprawić za pomocą metody informowania o sondażach. Polega ona na prowadzeniu sondaży dotyczących postaw i innych zagadnień, a następnie na systema- tycznym przekazywaniu ich wyników członkom organizacji. Następnie człon- kowie ci określają działania potrzebne do rozwiązania problemów i do wykorzystania okazji ujawnionych przez sondaże. Siatka OD jest wieloczęściowym programem, wykorzystującym wiele technik OD. Na ogół stosuje się w niej kwestionariusze do zebrania inforamacji o funkcjonowaniu organizacji oraz przekazuje kierownikom i podwładnym dla stworzenia sprzężeń zwrotnych. Siatka OD opiera się na założeniu, że dla organizacji podstawowe znaczenie mają dwie zmienne — troska o produkcję i troska o ludzi — i że pożądana jest wysoka ocena obu zmiennych. Niżej omówimy szczegółowo informowanie sondażach oraz siat- kę OD. Szczegółowe omówienie technik OD Przedstawimy tu dokładniej trzy powszechnie stosowane techniki OD — informowanie o sondażach, tworzenie zespołów i siatkę OD — każdą z okre- ślonego powodu. Informowanie o sondażach egzemplifikuje koncepcję badań nad działaniami, a z analiz wynika, że jest ono szczególnie skuteczne. Tworzenie zespołów ma zastosowanie w wielu programach OD prowadzonych na dużą skalę; wybraliśmy je do dokładniejszego przedstawienia dlatego, że OD tra- dycyjnie koncentrowało się na grupach i podkreślało znaczenie małych grup. Siatki OD, które również są w powszechnym użyciu, są dobrze opracowaną, zintegrowaną techniką stosowaną na dużą skalę w celu zmiany całej orga- nizacji. Informowanie o wynikach sondaży. Technika ta posługuje się znanym narzę- dziem — ankietą — ale nie ogranicza się do zbierania danych. Są one przekazywane kierownikom i podwładnym, tak aby wyniki sondażu mogły służyć za podstawę zmiany. Proces informowania o sondażach, streszczony i przeciwstawiony tradycyjnemu zastosowaniu kwestionariuszy (zob. tabl. 12-2), został opisany przez Frencha i Bella jako pięcioetapowy: 319 etap l: członkowie organizacji na szczycie hierarchii zajmują się wstępnym planowaniem; etap 2: zbiera się dane od wszystkich członków organizacji; etap 3:dane przekazuje się zespołowi naczelnego kierownictwa, a następnie w dół hierarchii zespołom funkcjonalnym....; etap 4: każdy kierownik prowadzi naradę z podwładnymi, w trakcie której omawia się dane oraz: a) prosi się podwładnych o zinterpretowanie danych, b) opracowuje się plany konstruktywnych zmian, c) przygotowuje się plany przekazania danych na kolejny niższy szczebel; etap 5: w większości narad uczestniczy konsultant, który pomagał prze- łożonemu przygotować naradę i ma w jej trakcie służyć mu pomocą. Tablica 12-2 Informowanie o sondażach a tradycyjne metody sondażowe Dane zebrane: Dane przedstawiane: Wnioski wynikające z da- nych są wykorzystywane przez: Strategia uczestnictwa osób trzecich: Planowanie działań należy: Prawdopodobny zakres zmian i udoskonaleń: Metody tradycyjne Wśród szeregowych pracowni- ków, niekiedy u kierownika. Naczelnemu kierownictwu, kie- rownikom działów ewentualnie pracownikom za pośrednictwem gazety zakładowej. Naczelne kierownictwo (ewen- tualnie) Opracowanie i stosowanie kwe- stionariusza, opracowanie spra- wozdania. Jedynie do naczelnego kierowni- ctwa. Niski. Metody informowania o sondażach Wśród wszystkich w danym syste- mie lub podsystemie. Wszystkim uczestniczącym w son- dażu. Wszystkich w zespołach roboczych, przy czym zebrania robocze roz- poczynają się od góry (wszyscy przełożeni wspólnie z podwład- nymi). Uzyskanie zgodności w sprawie całościowej strategii, opracowanie i stosowanie kwestionariusza, za- projektowanie zebrań roboczych, odpowiednie interwencje w trakcie zebrań roboczych. Do zespołów na wszystkich szcze- blach. Wysoki. Źródło: Wendell L. French, Cecii H. Beli, Jr., Organization Development: Behavioral Science lnterventions for Organization Improvement, wyd. 3, Englewood Cliffs, N. J. 1984, s. 182. Tworzenie zespołu. Zespół lub grupa robocza, stanowiąca podstawową komórkę organizacji, może być logicznym ośrodkiem zwiększania efektywności. Two- rzenie zespołu w ramach OD ma podwyższyć efektywność zespołów oraz poczucie uczestnictwa ich członków. Tworzenie zespołu może być nakierowane na dwa różne rodzaje zespołów czy grup roboczych: l) na istniejący lub stały zespół, składający się z kierownika i jego podwładnych, często nazywany grupą rodzinną; 2) na nową grupę, która powstaje w wyniku fuzji lub innej zmiany strukturalnej w organizacji albo została powołana do rozwiązania konkretnego problemu, a którą będziemy nazywać grupą specjalną. 320 Oba rodzaje grup w ramach tworzenia zespołu zmierzają do: ustalenia przeszkód w skutecznej pracy zespołowej, poprawy wykonywania zadań i sto- sunków między członkami zespołu oraz ulepszania procesów funkcjonowania zespołu, jak komunikowanie się czy przydzielanie zadań. Tablica 12-3 przed- stawia te działania zarówno w odniesieniu do grup rodzinnych, jak i spe- cjalnych. Narady diagnostyczne mogą obejmować całą grupę lub kilka podgrup i wymagają niewiele czasu —jednego dnia lub mniej — do rozpoznania silnych stron oraz obszarów, w których występują problemy. Samo tworzenie zespołu Tablica 12-3 Tworzenie zespołów Czynność Grupy rodzinne Grupy specjalne Zebrania diagnostyczne: „Dokąd chcemy dojść?" Diagnoza Zebrania diagnostyczne: „Jak nam idzie?" Rozwiązywanie problemów, po- dejmowanie decyzji, wyjaśnianie ról, ustalanie celów itp. Koncentracja na skutecznych sto- sunkach interpersonalnych, w tym między przełożonym i podwładny- mi oraz między kolegami. Ukierunkowanie na rozumienie procesów grupowych i kultury gru- powej. Techniki stosowane do wyjaśnia- nia i definiowania ról. Specjalne problemy, wyjaśnianie ról i celów, wykorzystanie zasobów itp. Realizacja zadań Koncentracja na konfliktach inter- personalnych i międzygrupowych oraz na ujawnieniu nie wykorzy- stanych członków zespołu. Tworzenie i podtrzy- mywanie stosunków Koncentracja na komunikacji, po- dejmowaniu decyzji i przydziale za- dań. Kierowanie procesami grupowymi Techniki stosowane do wyjaśniania i definiowania ról. Analiza ról wanie ról negocjo- Źródło: Jak w tabl. 12-2, s. 104. następuje w trakcie dłuższej narady, najlepiej poza miejscem pracy. Konsultant uprzednio prowadzi wywiady z uczestnikami i organizuje naradę wokół wspólnych tematów. Grupa rozważa zagadnienia, ustala ich kolejność według znaczenia, bada dynamikę i uzgadnia kierunek działania dla wprowadzenia w życie tych zmian, które uznano za konieczne. Narada sprawdzająca, zwołana w późniejszym czasie, ocenia skuteczność podjętych działań. Siatka OD. Siatka OD jest oparta na siatce kierowniczej, opracowanej przez Roberta Blake'a i Jane Mouton. Siatka kierownicza przedstawia różne kom- binacje troski o produkcję i troski o ludzi oraz zmierza do zwrócenia większej uwagi na obie te zmienne. Kombinacje te, jak przedstawiono na rysunku 12-4, obejmują skalę od stylu kierowania 1.1 — mała troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi — do stylu 9.9 — duża troska o jedno i drugie. Blake i Mouton uważają, że najskuteczniejszym stylem jest ten ostatni, w którym kierownicy tworzą zwarte, zaangażowane grupy robocze, charakteryzujące się zarówno wysoką wydajnością, jak i znacznym zadowoleniem. Program siatki OD zazwyczaj obejmuje sześć faz: — faza l: szkolenie: kierownicy na głównych stanowiskach poznają koncepcję 21 — Kierowanie 321 Rysunek 12-4 Siatka kierownicza Źródło: Robert R. Blake, Jane Srygley Mouton, The Managerial Grid III, Houston 1985, s. 12. siatki, oceniają własne style kierowania, dążą do zwiększenia swoich umie- jętności w takich dziedzinach, jak: doskonalenie zespołów, grupowe rozwią- zywanie problemów i komunikowanie się; — faza 2: doskonalenie zespołu: przeszkoleni kierownicy wykorzystują swoje nowe umiejętności; kładzie się nacisk zarówno na poprawę stosunków między przełożonym i podwładnymi, jak i na efektywność zespołu; — faza 3: doskonalenie międzygrupowe: skupia się uwagę na stosunkach między grupami roboczymi organizacji dla ulepszenia koordynacji i współpracy, złagodzenia napięć i wspólnego rozwiązywania problemów; — faza 4: ustanawianie celów: naczelne kierownictwo tworzy idealny model organizacji i ustanawia cele, które będą sprawdzane, oceniane i doskonalone; — faza 5: osiąganie celów: członkowie organizacji starają się urzeczywistnić model idealny; — faza 6: stabilizacja: ocenia się wyniki wszystkich faz i określa te obszary organizacji, które wymagają jeszcze ulepszeń lub modyfikacji; dąży się do ustabilizowania pozytywnych zmian i rozpoznania nowych obszarów okazji. 322 Ocena OD Trudno oceniać takie programy, jak siatka OD ze względu na ich złożoność, zakres i długoterminowy charakter. Niełatwo jest również ocenić nawet tak proste działania, jak program doskonalenia zespołu, gdyż nie można zapobiec zmianom składu grupy i zapewnić sprawowania kontroli nad pokrewnymi działaniami organizacji. Ponadto możliwe jest stosowanie rozmaitych sposobów doskonalenia zespołu, stąd ocena określonego rodzaju przedsięwzięć nad usprawnieniem pracy zespołu nie wskaże, jak skuteczne mogłoby być inne podejście. Istotnym problemem w ocenie programów OD jest występowanie w orga- nizacji rozgrywek, które mogą utrudnić obiektywne szacunki. Osoby najbardziej zaangażowane w program mogą też odgrywać przewodnią rolę w jego ocenie. Ponadto, podobnie jak przy każdej zmianie organizacyjnej, wyniki następujące po realizacji programu OD mogą być spowodowane innymi przyczynami, na przykład gdy zmiany w sytuacji gospodarczej powodują zmianę wskaźników fluktuacji. Z tych powodów próby oceny programów OD często prowadzą do niejednoznacznych wyników. Warunki skuteczności programów OD Wspomnieliśmy, że trudno ocenić w całości efekt konkretnego programu OD czy porównać różne rodzaje jego działań. Oczywiście, niektóre programy kończą się niepowodzeniem. Gdy analizuje się przyczyny tego zjawiska — po dokładnej retrospekcji — nierzadko można dojść do wniosku, że było ono niemal nieuniknione. Program podjęła organizacja, która nie spełniała niezbędnych warunków sukcesu albo też został on wprowadzony w sposób przyczyniający się do fiaska. French i Beli wyróżnili warunki, które uważają za konieczne do spełnienia, by program OD odniósł sukces: 1. Uznanie przez naczelne kierownictwo lub przez innych kierowników, ze organizacja ma problemy. Bez tego jest bardzo mało prawdopodobne, że zainwestuje się w OD niezbędny czas, wysiłek i pieniądze. 2. Korzystanie z usług konsultanta behawiorysty z zewnątrz. Agentom z wew- nątrz przypuszczalnie brak będzie doświadczenia, obiektywizmu, specjali- stycznej wiedzy i swobody potrzebnej do wdrożenia poważniejszego programu zmian albo będą uważani za takich, którym tego brakuje. 3. Wstępne poparcie i zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Członkowie naczelnego kierownictwa odgrywają główną rolę w przezwyciężaniu począt- kowego oporu wobec zmian. Brak ich zaangażowania i poparcia wskazywałby kierownikom niższych szczebli, że działania nie traktuje się poważnie. 4. Zaangażowanie przywódców grup roboczych. Działania zmierzające do zwięk- szenia efektywności istniejących grup często są ważną częścią programu OD. Dla osiągnięcia powodzenia programy takie potrzebują czynnego wsparcia i zaangażowania kierownika grupy roboczej. 5. Szybkie osiągnięcie sukcesu w pracy nad OD. Gdy pierwsze zmiany OD okażą się skuteczne, motywują członków organizacji do ich kontynuowania i po- dejmowania na większą skalę. Początkowe niepowodzenia mogą zniszczyć 323 wiarygodność agentów zmiany i osłabić zaangażowanie zwolenników OD na najwyższym szczeblu. 6. Wyjaśnianie OD członkom organizacji. Ludzie mogą uważać, że się nimi manipuluje, jeśli nie rozumieją powodów wprowadzanych zmian i w jakimś stopniu teorii, na których oparte są programy OD. 7. Uznanie silnych stron kierowników. Kierownicy, już poprzednio stosujący skuteczne narzędzia kierowania, mogą niechętnie odnosić się do agenta zmiany OD, który przesadza w swojej roli „eksperta" czy „nauczyciela". Należy uznawać i popierać to, co kierownicy robią dobrze. 8. Zaangażowanie kierowników działów zasobów ludzkich. W projektowaniu i wdrażaniu zmian w takich dziedzinach, jak ocena pracowników, doskona- lenie i zasady wynagradzania, zasadnicze znaczenie ma wiedza specjalistyczna i pomoc kierowników działów zasobów ludzkich. 9. Rozwijanie wewnętrznych zasobów OD. Konieczna jest specjalizacja we- wnętrznych agentów zmiany OD, a liniowi kierownicy organizacji powinni nabyć wiele ich umiejętności. 10. Skuteczne kierowanie programem OD. Brak koordynacji i kontroli nad programem OD ze strony agentów zmiany i klientów może doprowadzić do zaniku impetu i do oderwania się od potrzeb odczuwanych przez członków organizacji. 11. Pomiar wyników. Należy śledzić powodzenie organizacji w osiąganiu jej celów. Dane o wynikach stanowią dla agenta zmiany i kierowników ważną informację o wysiłkach nad zmianą organizacji. Kultura organizacji Według Vijay Sathe, kultura jest zbiorem ważnych pojęć (często nie wyrażo- nych), podzielanych przez członków danej wspólnoty. Te wspólne pojęcia obejmują normy, wartości, postawy i wierzenia, a wspólnota, o której mowa, może być tak duża, jak np. społeczeństwo lub przemysł, albo tak mała, jak przedsiębiorstwo, wydział czy konkretna grupa robocza. Kultura korporacji jest integralną częścią życia organizacji i płyną z niej ważne wnioski dla działania kierowników. Kulturę określonej organizacji można wywnioskować ze wspólnych zwy- czajów, powiedzeń, działań i odczuć. Na przykład ocenia się stopień formalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa na podstawie występowania w niej ser- decznych osobistych stosunków i stylu ubierania się pracowników. Schemat takiego wnioskowania dla hipotetycznej korporacji przedstawiono na rysunku 12-5. Często przytacza się silną, powszechnie uznawaną kulturę organizacji jako przyczynę powodzenia takich korporacji, jak IBM czy Procter and Gambie. Ceremoniał, nagrody, wystrój i inne symboliczne formy komunikowania istniejące w takich przedsiębiorstwach, jak Mary Kay Cosmetics, ustanowiły kulturę korporacji, oddziałującą na postępowanie jej członków. Apple Com- puter, firma, która stosunkowo szybko rozrosła się uzyskując wybitną pozycję Rysunek 12-5 Sposób wnioskowania o wspólnej kulturze ze wspólnych zwyczajów, powiedzeń, działań i odczuć Źródło: Według: Yijay Sathe, Implication of Corporate Culture: A Manager's Guide to Action, „Organizational Dynamics" 1983, no 2. w swojej gałęzi przemysłu, ciężko pracowała nad tym, by utrzymać nieformalne, osobiste stosunki, charakterystyczne dla małej firmy. W kampanii rynkowej ustawiała się nawet jako alternatywa małej firmy wobec IBM i innych olbrzymów. Przeważająca w przedsiębiorstwie kultura może zmienić się raptownie albo być zmuszona do zmiany przez konkurencję. Na przykład w amerykańskiej bankowości nastąpiła wyraźna zmiana postaw w tradycyjnych bankach. Naciski spowodowane deregulacją wywołały odejście od starej biurokratycznej kultury zbilansowanych ksiąg z końcem dnia na rzecz kultury przedsiębiorczej, bardziej nastawionej na sprzedaż i wyczulonej na konkurencję. Peters i Waterman (zob. rozdz. l) zwacają uwagę, że przedsiębiorstwa o silnej kulturze zorientowane na zewnątrz — to znaczy nastawione na obsługę klienta — są w istocie wrażliwsze na zmiany w otoczeniu i szybciej mogą się do nich dostosowywać niż przedsiębiorstwa bez silnych kultur. 325 Kierownik, który pragnie zmienić kulturę swojej organizacji, musi postę- pować ostrożnie, zdając sobie sprawę z tego, że trudniej jest zmienić kulturę niż zachowania i że zazwyczaj trwa to dłużej. Sathe wykazał, że trwałość i sprawność kultury są jednocześnie korzyścią i obciążeniem dla organizacji, przy czym bystry kierownik musi wiedzieć, kiedy należy zaniechać utrwalania kultury, która nie reaguje na potrzeby przedsiębiorstwa. Czasem jedynie naczelny dyrektor ma władzę i wpływy potrzebne do wprowadzenia zmiany w ogólnej kulturze organizacji, co wiąże się nie tylko ze zmianą strukturalną i technologiczną, ale także ze zmianą wspólnych symboli, rytuałów i przekonań. Podsumowanie Występowanie różnorodnych sił zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organi- zacji wymuszają określone zmiany. Istnieją dwa skuteczne sposoby radzenia sobie ze zmianą przez kierowników: reagowanie na nią i planowanie jej. Ten pierwszy jest właściwy w codziennych decyzjach, które kierownik musi podejmować. Drugi jest konieczny, kiedy potrzebna jest zmiana dużej części lub całej organizacji. Szczególnie przydatny dla kierowników przy planowanych programach zmiany może być agent zmiany z zewnątrz. Kurt Lewin opracował trzyetapowy model planowej zmiany: l) rozmrożenie obecnego wzoru zachowań; 2) zmiana, czyli wprowadzenie nowego wzoru zachowań; 3) zamrożenie, czyli utrwalenie nowego wzoru zachowań. Model ten uwzględnia fakt, że wiele organizacji i osób nie jest przygotowanych do zmiany. Naciski na równowagę lub stabilizację mogą przeciwdziałać siłom dążącym do zmiany. Aby ustalić, czy da się przezwyciężyć dążenie do stabilizacji, trzeba rozważyć stopień niezadowolenia ze stanu dotychczasowego oraz rozpoznać dostępność pożądanego stanu przyszłego i praktycznych sposobów dojścia do niego. Opór wobec zmiany może wynikać z niepewności co do jej przyczyn i skutków, z niechęci do utracenia istniejących przywilejów i ze słabości proponowanych zmian. Wiele tych przeszkód można przezwyciężyć przez współudział podwładnych w podejmowaniu decyzji o zmianie. Zmiana organizacyjna może dotyczyć struktury, technologii lub ludzi. Zmiany strukturalne wprowadza się stosując klasyczne zasady kierownictwa, decentralizację lub zmieniając tok pracy. Zmiany technologiczno-strukturalne łączą elementy technologiczne i strukturalne. Zmiany ludzi dążą do ulepszania ich postaw, umiejętności i wiedzy. Wiele działań na rzecz zmiany ludzi określa się jako techniki doskonalenia organizacji (OD). OD stosuje zasady nauk behawioralnych do poprawy efektywności osób, grup i całej organizacji. Techniki informowania o sondażach wykorzystują dane o postawach i innych zagadnieniach do systematycznego przekazywania informacji stanowiących podstawę zmiany. Tworzenie zespołów zmierza do podwyższenia efektywności grupowej przez lepsze wykonywanie zadań i poprawę stosunków między członkami zespołu. Siatka OD — sześcio- fazowy program oparty na siatce kierowniczej — stosuje różne techniki OD w celu doprowadzenia w całej organizacji do dużej troski o ludzi i troski o produkcję. Kultura organizacji — wspólne pojęcia, normy, wartości, postawy i przeko- nania — może sprzyjać zmianie lub ją utrudniać. Pytania kontrolne 1. Jakie są niektóre zewnętrzne i wewnętrzne źródła zmiany w organizacjach? 2. Jakie są niektóre nieskuteczne reakcje na naciski na zmianę? Czy czytelnik potrafi wymyślić przykłady takich nieskutecznych reakcji w organizacjach politycznych, gospodarczych lub nie nastawionych na zysk w naszym społeczeństwie? 3. Jakie są dwa główne sposoby radzenia sobie ze zmianą przez kierowników? Kiedy każdy z nich znajdzie zastosowanie? 4. Jakie są dwie główne przeszkody przy zmianach, zauważone przez Lewina? Zgodnie z modelem opracowanym przez Lewina i rozwiniętym przez Scheina, jakie są dwa mechanizmy, za pomocą których ludzie uczą się nowych postaw? 5. Jakie są trzy kategorie oporu wobec zmian? Jaki rodzaj należy popierać? Jak można przezwyciężyć opór wobec zmiany? 6. Jakie są trzy strukturalne sposoby wprowadzenia zmiany? 7. Czego starają się dokonać technologiczno-strukturalne sposoby zmiany? Dlaczego zostały one opracowane? Jakie są niektóre podejścia do zmiany technologiczno-strukturalnej? 8. Czym różnią się założenia dotyczące zmian w ludziach od założeń struktu- ralnych i technologicznych? 9. Jaka jest przydatna definicja OD? 10. Jakie założenia co do ludzi przyjmuje większość praktyków OD? Czy czytelnik podziela te założenia? 11. Na jakich wartościach opiera się OD? Które z tych wartości czytelnik podziela? 12. Jakie są trzy powszechnie stosowane techniki OD? 13. Na jakich pięć stylów kierowania wskazuje siatka kierownicza? 14. Wymienić sześć faz siatki OD. 15. Jakie są — według Frencha i Bella — warunki skuteczności programu OD? 16. Co to jest kultura organizacji? Jak wpływa na zdolność organizacji do zmiany? 327 13. Kierowanie konfliktami i twórczością w organizacji Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Określić dwa poglądy na konflikty w organizacji. 2. Rozróżnić konflikty funkcjonalne i dysfunkcjonalne. 3. Opisać źródła konfliktów. 4. Określić konsekwencje konfliktu w organizacji. 5. Opisać źródła i sposoby podchodzenia do konfliktu między linią i sztabem oraz między kierownictwem i robotnikami. 6. Określić i opisać metody pobudzania, ograniczania i rozwiązywania kon- fliktu. 7. Opisać proces twórczy u jednostek i w organizacjach. ^. Wyjaśnić, jak można pobudzać twórczość i zachęcać do niej w organizacjach. Wiceprezes dużej rafinerii na Środkowym Zachodzie spotkał się pewnego dnia z wyższymi kierownikami pionu technicznego. Przedmiotem zebrania była propozycja powołania komitetu z zadaniem zaplanowania operacji produkcyj- nych i nakładów inwestycyjnych na nadchodzący rok. Nie było tajemnicą, że propozycja ta była ulubionym projektem wiceprezesa. Na początku zebrania wiceprezes rozdał wstępny jej szkic. Dyskusja skoncentrowała się głównie na sformułowaniach zawartych w projekcie. Jednak- że jeden z kierowników miał wątpliwości co do rzeczywistej potrzeby powołania takiego komitetu. Ponawiał pytania dotyczące przyczyn jego utworzenia i wpływu na obowiązki kierowników wydziałów. Po krótkiej chwili wiceprezes, wyraźnie zniecierpliwiony tymi pytaniami, powiedział: „Nie rozumiem, czemu to pana tak niepokoi. Jestem głęboko przekonany, że komitet ten przyniesie korzyści naszej firmie, i oczekuję, że rozsądni ludzie nie będą mieli żadnych trudności z przystosowaniem się do niego". Kierownik zawahał się, po czym szybko powiedział: „Moje wątpliwości można rozstrzygnąć przez zmianę zaledwie kilku słów w projekcie". Wiceprezes zgodził się na takie drobne poprawki w tekście, po czym popatrzył na zebranych i powiedział: „Rozumiem, że wszyscy teraz są zgodni". Nikt nie zgłosił sprzeciwu. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że na naradzie nie zaszło nic niezwykłego czy szkodliwego. Większość członków grupy wyraźnie chciała uniknąć starcia z wpływowym przełożonym. Gdy pojawiły się rozbieżności, wiceprezes szybko je zdusił. Jednakże kiedy nowy komitet już funkcjonował od kilku miesięcy, okazało się, że wyrażający wątpliwości kierownik zadał trafne pytania. K-omitet absorbował wiele czasu, jego decyzje były przeciętne i nie- popularne, a kierownicy wydziałów mieli za złe utratę uprawnień do planowania własnych operacji i wydatków. Przez stłumienie konfliktu w trakcie zebrania wiceprezes utracił okazję zbadania słabych stron propozycji i opracowania ulepszeń. W obecnym rozdziale omówimy sposoby kierowania konfliktami w orga- nizacjach oraz zachęcania do innowacji i twórczości. Jak zauważymy, konflikt i twórczość często się łączą. Zbyt wiele lub zbyt mało konfliktów może hamować twórczość, podobnie jak złe pokierowanie nim. Jeśli jednak dobrze się nim kieruje, rozwiązania problemów mogą być skuteczne i innowacyjne. Konflikt, współzawodnictwo i współpraca Istota konfliktu jest przedmiotem zamieszania z powodu rozmaitych definicji i pojęć tego terminu. Zdefiniujemy konflikt w sposób umożliwiający rozważenie jego konstruktywnych, funkcjonalnych aspektów. Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych. Definicja ta jest rozmyślnie ogólna. Nie określa bowiem nasilenia sporu, tego jak poszczególne strony chcą wygrać, jak kieruje się konfliktem ani jaki jest jego wynik. W każdym przypadku od tych czynników zależy, czy konflikt jest funkcjonalny, czy dysfunkcjonalny dla organizacji i w jakim stopniu. Jedną z wielu trudności semantycznych związanych z konfliktem w organi- zacji jest rozróżnienie między konfliktem i współzawodnictwem. Możemy rozpoznać te pojęcia według tego, czy jedna strona może przeszkodzić drugiej w osiągnięciu jej celów. Współzawodnictwo występuje wtedy, gdy cele stron nie dadzą się pogodzić, ale strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać. Na przykład dwa zespoły produkcyjne współzawodniczą o to, który pierwszy wykona planowaną ilość (z oczywistych względów obydwa nie mogą być pierwsze). Jeśli nie ma możliwości przeszkadzania w osiągnięciu celu przez drugi zespół, istnieje sytuacja współzawodniczenia; jeśli jednak jest taka możliwość i wykorzystuje się ją, mamy do czynienia z konfliktem. Współpraca występuje wtedy, gdy dwie lub więcej stron pracują razem dla osiągnięcia wspólnych celów. Konflikt i współpraca mogą współistnieć. Prze- ciwieństwem współpracy jest nie konflikt, lecz brak współpracy. Na przykład dwie strony mogą godzić się co do celów, lecz stanowczo nie zgadzać co do metody ich realizacji. Kiedy mówimy o kierowaniu konfliktem, oznacza to, że kierownicy powinni szukać sposobów jego zrównoważenia i współpracy. Zmieniające się poglądy na konflikt W ciągu ostatnich trzydziestu lat poglądy na konflikty w organizacjach istotnie się zmieniły. Stephen P. Robbins prześledził tę ewolucję, podkreślając różnicę między tradycyjnym spojrzeniem na konflikt a obecnym, który nazywa inter- akcyjnym. 329 Tradycyjny pogląd polegał na traktowaniu konfliktu jako zbędnego i szkod- liwego. Początkowo kierownicy i autorzy z zakresu zarządzania sądzili, że pojawienie się konfliktu było wyraźnym sygnałem czegoś niedobrego w orga- nizacji. Uważali, że konflikt powstaje jedynie wtedy, gdy kierownicy nie opierają się na zdrowych zasadach zarządzania w kierowaniu organizacją albo jeśli nie potrafią uświadomić pracownikom wspólnych interesów, łączących kie- rownictwo i załogę. Według tradycyjnego poglądu, usunięcie takich niedo- ciągnięć prowadzi do harmonijnego funkcjonowania organizacji jako zin- tegrowanej całości. Na przykład F. Taylor uważał, że po zastosowaniu zasad naukowej organizacji odwieczny konflikt między robotnikami a kierownictwem zniknie. Tradycyjny pogląd na konflikt zmieniał się w miarę tego, jak behawioryści i inni autorzy o zarządzaniu zaczęli dostrzegać przyczyny konfliktów w organi- zacjach, powstające niezależnie od błędów popełnianych przez kierowników, oraz gdy zauważono zalety konfliktów, którymi skutecznie pokierowano. Obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są nieuniknione, a nawet konieczne, niezależnie od tego, jak zaprojektowano organizacje i jak się je prowadzi. Nadal sądzi się, że znaczna część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny: mogą one szkodzić poszczególnym osobom i utrudnić osią- ganie celów organizacji. Jednakże część z nich ma także charakter funkcjonalny, gdyż przyczynia się do większej efektywności organizacji. Konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań. Tak więc często są instrumentem organizacyjnej innowacji i zmiany (zob. tabl. 13-1). Tablica 13-1 Dawne i współczesne poglądy na konflikt Tradycyjny pogląd Konfliktu można uniknąć. Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze. Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności. Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie kon- fliktu. Optymalna efektywność organizacji wymaga li- kwidacji konfliktu. Współczesny pogląd Konflikt jest nieunikniony. Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic celów, różnic w wartościach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny itp. Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi. Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie kon- fliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji. Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie. Z tego punktu widzenia zadaniem kierowników nie jest tłumienie lub rozwiązywanie wszelkich konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak, aby zmini- malizować ich szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne. Takie kie- rowanie może nawet stymulować konflikt, jeśli jego brak lub stłumienie (jak w przykładzie podanym na początku rozdziału) może szkodzić skuteczności, twórczości czy innowacji w organizacji. Konflikt funkcjonalny i dysfunkcjonalny Według naszej definicji, konflikt nie jest ani funkcjonalny, ani dysfunkcjonalny. Potencjalnie może po prostu zwiększyć lub ograniczyć efektywność organizacji, w zależności od tego, jak się nim pokieruje. Przykładowo, istnieje konflikt między kierownikami w przedsiębiorstwie z powodu podziału między ich wydziały rocznego budżetu. Jeśli się właściwie pokieruje konfliktem, można doprowadzić do nowych podziałów, korzystnych dla całej organizacji. Na przykład, przydzieli się więcej pieniędzy wydziałom działającym na najszybciej rosnących rynkach. (W takich przypadkach kierownicy, którzy dostaną mniej pieniędzy niż zwykle, mogą uważać, że konflikt jest dysfunkcjonalny; niemniej organizacja jako całość na tym skorzysta). Inne skutki funkcjonalne to: l) wyszukanie przez kierowników korzystniejszego przeznaczenia przydzie- lonych im pieniędzy; 2) znalezienie lepszych sposobów oszczędności kosztów: 3) zwiększenie efektywności całej jednostki, tak aby było więcej dodatkowych funduszy dla wszystkich. Jednakże skutek konfliktu może też być dysfunkcjo- nalny, na przykład załamanie współpracy między kierownikami, utrudniające koordynację działalności organizacji. Rysunek 13-1 przedstawia zależności między konfliktem w organizacji a jej efektywnością. Istnieje optymalny, wysoce funkcjonalny poziom konfliktu. Jeśli jest on za niski, organizacja zmienia się zbyt powoli, aby sprostać nowym, stającym przed nią wymaganiom, i jej przetrwanie jest zagrożone. Jeśli poziom konfliktu jest zbyt wysoki, chaos i rozprzężenie również mogą zagrozić szansom jej przetrwania. Rodzaje konfliktów. W życiu organizacji można spotkać pięć typów konfliktów: l. Wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje wtedy, gdy nie wie ona, jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są Rysunek 13- Konflikt a efektywność organizacji 331 sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji. 2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a pod- władnym) albo personalizacji konfliktów między grupami. 3. Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reago- wania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nieosiąganie przyjętych przez nią norm wydajności. 4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji; poświęcamy mu w tym rozdziale najwięcej uwagi. Najczęściej konflikty międzygrupowe pojawiają się między linią i sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem. 5. Konflikt między organizacjami uważany jest w Stanach Zjednoczonych i w in- nych krajach za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; zazwyczaj określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i do efektywniejszego wykorzystania zasobów. Prawa oraz instytucje państwowe starają się sprzyjać konfliktom funkcjonalnym (np. przez prawodawstwo antytrustowe i ograniczać dysfunkcjonalne ich aspekty (np. fałszywe reklamy lub szpiegostwo). Jedną z kontrowersyjnych tendencji lat osiemdziesiątych jest ograniczenie regulacji prawnych w niektórych dziedzinach (np. w trans- porcie lotniczym, bankowości i kolejach) dla pobudzenia w nich konkurencji gospodarczej. Źródła konfliktów w organizacjach Źródła omawianych tu konfliktów najwyraźniej odnoszą się do konfliktów między grupowych. Jednakże dotyczą też konfliktów między poszczególnymi osobami oraz między jednostką i grupą. Do głównych źródeł konfliktu należą: konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami; różnice celów poszcze- gólnych komórek; współzależność pracy w organizacji; różnice wartości lub postrzegania między komórkami. Dzielenie zasobów. Gdyby każda komórka organizacji miała dostęp do nieogra- niczonej liczby pracowników, ilości pieniędzy, materiałów, wyposażenia i prze- strzeni, nie byłoby kłopotu z dzieleniem tych zasobów. Możliwość konfliktu występuje dlatego, że te podstawowe zasoby są ograniczone. Musi się je przydzielać, a zatem jest nieuniknione, że pewne grupy otrzymają mniej, niż chcą lub potrzebują. W miarę rywalizacji poszczególnych grup o możliwie największy udział w dostępnych zasobach może pojawić się konflikt lub zanik współpracy. Różnice w celach. Jak zauważyliśmy, poszczególne działy organizacji specjalizują się i różnicują w miarę przyjmowania odmiennych celów, zadań i pracowników. 332 Takie zróżnicowanie często prowadzi do konfliktu interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych celów organizacji. Na przykład dział sprzedaży może dążyć do niskich cen dla przyciągnięcia większej liczby klientów, wydział produkcyjny zaś pragnie wyższych cen dla pokrycia kosztów wytwa- rzania. Członkowie poszczególnych działów mają odmienne cele i punkty widzenia, często zatem trudno jest im uzgodnić programy działania. Współzależność pracy. Współzależność pracy istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań. W takich przypadkach istnieje znaczny potencjał konfliktu lub współpracy, stosownie do tego, jak się pokieruje sytuacją. Czasem konflikt powstaje wtedy, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań. Narastać będzie napięcie między członkami różnych grup, którzy mogą wzajemnie oskarżać się o uchylanie od wykonywania obowiązków. Konflikt może też wybuchnąć wtedy, gdy praca jest rozłożona równomiernie, ale wynagrodzenie za nią jest odmienne. Największe możliwości konfliktu występują tam, gdzie jedna komórka nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia zadania przez inną. („Jak możemy wykonać plan produkcji, jeśli wasi ludzie nie dostarczają nam na czas części?"). Różnice wartości lub poglądów. Różnorodnym celom członków różnych działów często towarzyszą różnice postaw, wartości i poglądów, które również mogą prowadzić do konfliktów. Na przykład dozór pierwszej linii, który musi pilnować szybkiej wysyłki wyrobów, w niektórych sprawach woli ustąpić mężom zaufania związku zawodowego, niż dopuścić do zwolnienia tempa pracy. Kierownicy wyższych szczebli, z uwagi na długofalowe stosunki między kierownictwem a związkiem zawodowym, woleliby unikać precedensów w tych sprawach i będą dążyć do ograniczenia ustępliwości niższego dozoru. Człon- kowie pionu technicznego mogą przywiązywać wagę do wysokiej jakości wyrobów, złożonej konstrukcji i trwałości, pracownicy zaś pionu produkcyjne- go — do prostoty konstrukcji i niskich kosztów wytwarzania. Taka niezgodność wartości może prowadzić do konfliktów. („Robienie tego waszym sposobem jest zbyt kosztowne". „Ale stracimy reputację wysokiej jakości, jeśli to będziemy robić po waszemu"). Inne źródła konfliktu: indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjna. Niektórzy lubią konflikt, polemikę i różnicę zdań; jeśli sytuacje te są pod kontrolą, to umiarkowana niezgodność może pobudzać aktywność członków organizacji i zwiększać ich efektywność. Niektórzy jednak nasilają swoje konflikty, polemiki i różnice zdań do poziomu bitwy na pełną skalę. Na przykład ludzie wysoce autorytarni lub nisko oceniający samych siebie często złoszczą swoich kolegów, zbyt ostro reagując na drobne nieporozumienia. Ogólnie biorąc, możliwości konfliktu między grupowego są największe wtedy, gdy między członkami grup występują znaczne różnice pod względem takich cech, jak postawa wobec pracy, wiek i wykształcenie. Konflikty międzygrupowe, oprócz powodowanych przez kapryśnych osob- ników, mogą również powstawać w wyniku niejednoznacznie określonych zakresów obowiązków i niejasnych celów. Jeden z kierowników może dążyć do 333 zwiększenia roli swojego działu, co zazwyczaj skłania innych do „obrony własnego terytorium". Konflikt pojawi się także wówczas, gdy członkowie różnych grup niewiele wzajemnie wiedzą o swojej pracy i nieświadomie wysuwają nierozsądne żądania. Międzygrupowy konflikt może też być spowodowany niejasnymi sformu- łowaniami, zwłaszcza, gdy ten sam zwrot ma inne znaczenie dla różnych grup. Na przykład kierownictwo dużego przedsiębiorstwa górniczego, modernizując wyposażenie, powiedziało związkom, że żaden z pracowników nie straci posady. Kilka miesięcy później, kiedy grupę poprzednich łamaczy kamieni przeniesiono do magazynów, związek zastrajkował. Zinterpretował termin „posada" jako „stanowisko pracy", podczas gdy kierownictwo użyło tego pojęcia w znaczeniu „zatrudnienia". Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji W klasycznych badaniach nad konfliktem międzygrupowym Muzafer i Carołyn Sherif ze współpracownikami podzielili obóz chłopców na dwie grupy. Wzbu- dzili między nimi intensywny konflikt i obserwowali zachodzące zmiany w za- chowaniu grupowym. Ich badania wykazały, że grupy postawione w sytuacji konfliktowej zmieniają się w sposób możliwy do przewidzenia: 1. Narastająca zwartość. Z reguły członkowie grupy w sytuacji konfliktu mię- dzygrupowego zwierają szeregi i odkładają wcześniejsze nieporozumienia. („Musimy trzymać się razem"). Większa zwartość pobudza do zwiększonego wysiłku, który może przejawiać się w rozwiązaniu problemów lub wykorzystaniu okazji, ale nacisk na konformizm może zniechęcać do twórczości i nowego podejścia do problemów. 2. Wysuwanie się przywódców. Gdy konflikt przybiera na sile, rośnie znaczenie tych, którzy najwięcej mogą przyczynić się do zwycięstwa. Agresywniejsi, zdolniejsi czy umiejący się wypowiedzieć członkowie grupy uzyskują od niej większą władzę. Rywalizacja o przywództwo maleje, grupa zaś usilniej pracuje nad przezwyciężeniem „wroga". 3. Wypaczanie poglądów. Poglądy członków na własną grupę i na grupę prze- ciwników ulegają zniekształceniu. Uważają swe umiejętności i efekty za większe i szukają uzasadnień lub pomijają własne słabe strony, wyolbrzymiając je u przeciwników. („Wszyscy jesteście chciwi" myśli przedstawiciel kierownictwa na początku rokowań o układ zbiorowy. „Wszyscy jesteście skąpi" myśli przedstawiciel związku). 4. Narastanie negatywnych stereotypów. W miarę tego, jak każda strona krytykuje pomysły strony przeciwnej, różnice między grupami postrzega się jako większe, niż są w rzeczywistości, różnice zaś wewnątrz grupy — jako mniejsze, niż są w istocie. 5. Wybór silnych przedstawicieli. Do pertraktacji z drugą stroną każda grupa wybiera przedstawicieli, którzy — jej zdaniem — nie ustąpią pod naciskiem drugiej strony. Każda z grup postrzega swoich przedstawicieli pozytywnie, a przedstawicieli przeciwników — negatywnie. Rysunek 13-2 Dynamika konfliktu Źródło: Według: James S. Coleman, Community Conflict, New York 1957, s. 6. Pojawienie się ślepych plamek. Walka ujemnie wpływa na zdolność pojmowania i dokładnego przemyślenia wzajemnych stanowisk. Silna identyfikacja gru- powa, wzmocniona obawą przed przegraną lub wyprzedzeniem, zaślepia obie strony w dostrzeżeniu podobieństwa w ich propozycjach, które umożliwiłoby dojście do porozumienia. Dynamika konfliktu: od nieporozumienia do wrogości Mimo różnorodności źródeł spory w organizacjach rozwijają się podobnie. Sherifowie rozważali rozwój konfliktu z punktu widzenia ich efektów na wrogie grupy. Model dynamiki incydentu konfliktowego Jamesa S. Colemana przyj- muje inne spojrzenie — na samą „bitwę" (zob. rys. 13-2). Jeśli konfliktem źle się pokieruje, konkretna sprawa, która do niego doprowadziła, może ustąpić miejsca sprawom ogólniejszym. („Nie tylko nie zgadzam się z tym, co pro- ponujesz w tym przypadku, ale uważam, że całe twoje podejście jest błędne"). W miarę narastania konfliktu podnosi się nowe sprawy, często nie związane z problemem pierwotnym. Wyciąga się na powierzchnię tematy dotychczas przytłumione, aby zachęcić dotąd nie zaangażowanych do przyłączenia się do bójki. („Skoro już o tym mówimy, to mogę jeszcze dodać, że..."). Raz zapoczątkowany konflikt może trwać nadal nawet po rozstrzygnięciu pierwotnego przedmiotu sporu. To, co rozpoczęło się od niezgodności do- tyczącej jednego punktu, może zakończyć się wzajemną niechęcią ze względu na naszą skłonność do trwania przy naszych postawach; chcemy postrzegać innych ludzi jako całkowicie dobrych lub jako całkowicie złych. Konsekwencje funkcjonalne i dysfunkcjonalne Po zakończeniu konfliktu konsekwencje dla wygrywających i przegrywających są odmienne. Przywódcy grupy wygrywającej zazwyczaj wzmacniają swoją władzę nad nią. Zwycięzcy mogą spocząć na laurach, opierając się wszelkim zmianom sposobu ich występowania. Grupy pokonane, przeciwnie, mają 335 tendencję do rozpadania się na frakcje, w wyniku wyzwania stawianego poprzednim przywódcom przez nowych kandydatów do przywództwa. Prze- grywający są skłonniejsi do zmiany zachowań i sposobów funkcjonowania. Negatywne stereotypy, wywołane przez konflikt typu wygrana—przegrana, mogą stać się — zarówno dla wygrywających, jak i przegrywających — tak poważne, że skrajnie trudna stanie się współpraca międzygrupowa w przy- szłości. Mniej intensywny konflikt może oddziaływać bardziej twórczo. Pojawić się mogą nowi, skuteczniejsi przywódcy. Modyfikacja celów ułatwi organizacji przystosowanie się do zmiany. Kierowanie konfliktem może ulec instytu- cjonalizacji, tak że możliwe stanie się wyrażanie różnic poglądów bez szkody dla organizacji. Na przykład w wielu organizacjach kierownicy swobodnie oma- wiają różnice zdań na posiedzeniach komitetów, lecz przestrzegają ustaleń podjętych na tych posiedzeniach. Od trzech czynników zależy, czy końcowym wynikiem danego sporu będzie konflikt funkcjonalny, czy konflikt dysfunkcjonalny. Są to poziom konfliktu, struktura i kultura organizacji oraz sposób pokierowania konfliktem. Poziom konfliktu. Umiarkowany poziom konfliktu stwarza znacznie większą szansę doprowadzenia do pożądanych wyników niż wysoki jego poziom. Istnieje tu większe prawdopodobieństwo, że rywalizujące grupy nauczą się oddziaływać na siebie w sposób twórczy, prowadzący do rozwiązywania problemów. W miarę podnoszenia się poziomu konfliktu narasta też pokusa działań destrukcyjnych wobec rywalizującej grupy. David Mechanic opisuje przypadek w szpitalu psychiatrycznym, w którym pielęgniarze zgodzili się na przejęcie części admi- nistracyjnych obowiązków lekarzy oddziałowych, w zamian za udział w podej- mowaniu decyzji. Kiedy lekarze wycofali się ze swojej części umowy, kon- flikt zaczął narastać aż do sytuacji, w której pielęgniarze przestali wypeł- niać polecenia i celowo nie przekazywali lekarzom niezbędnych dla nich informacji. Taki wysoki poziom konfliktu niemal zawsze jest wyniszczający dla organizacji. Struktura i kultura organizacji. Konflikt może zwrócić uwagę na problemowe obszary i prowadzić do skuteczniejszej realizacji celów. Jeśli jednak organizacja twardo przeciwstawia się zmianom, sytuacja konfliktowa może nigdy nie ulec złagodzeniu. Napięcie będzie rosnąć, a każdy nowy konflikt zwiększy podziały między komórkami organizacji. Ogólnie biorąc, im sztywniejsza struktura i kultura organizacji, tym mniejsze prawdopodobieństwo korzystnego rozwią- zania konfliktu. Nie rozwiązany konflikt może też ujemnie wpłynąć na organizacje o struk- turze niesformalizowanej, w której poszczególne komórki są od siebie uza- leżnione w dopływie informacji (zamiast otrzymywania jej w większości od wyższych szczebli). W sytuacji konfliktowej załamuje się łączność mię- dzy komórkami, uniemożliwiając każdej z nich podejmowanie trafnych de- cyzji. Metody kierowania konfliktem Omówimy tu trzy formy kierowania konfliktem: l) stymulowanie konfliktu w jednostkach czy organizacjach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu; 2) ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność; 3) rozwią- zywanie konfliktu. Metody stymulowania konfliktu Większości z nas od dzieciństwa zalecano unikania konfliktu czy nawet nie- zgodności. Mówiono nam: „Przestańcie się bić" albo „Podstaw drugi policzek", albo „Bądź grzeczny i ustąp". Jednakże istniejąca w naszej kulturze tendencja do łagodzenia niezgody, jak wykazała Elise Boulding, nie zawsze jest produktywna. Zorganizowała ona wiele grup z zadaniem rozwiązania problemu. W niektórych grupach znajdował się podstawiony członek przygotowany do zakwestio- nowania poglądu większości; w pozostałych takiego nie było. Wszystkie grupy, w których był stymulator konfliktu, analizowały problem bardziej przenikliwie i doszły do lepszych rozwiązań niż pozostałe. Jednakże kiedy polecono grupom pozbyć się jednego ze swoich członków, każda grupa, w której był podstawiony dysydent, wybierała właśnie jego do wyeliminowania. Taki opór wobec kon- fliktu — u siebie i u innych — jest jedną z przeszkód, którą kierownik musi przezwyciężyć przy stymulowaniu pożytecznego konfliktu. Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boją się „chwiania łódką". Zamiast poszukiwania nowych, lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, pomijają wydarzenia, zachowa- nia i informacje, które mogłyby pobudzić ich do lepszej pracy; członkowie grupy wzajemnie tolerują swoje słabości i brak efektywności. Kierownicy takich grup, zaniepokojeni tym, że ich jednostki bezwolnie dryfują, często stwierdzają, że pobudzanie współzawodnictwa i konfliktu może wywrzeć ożywczy skutek. Wskazówki dotyczące stymulowania konfliktu. W zachęcaniu do konfliktu i jego kontroli podstawowe znaczenie ma postawa naczelnego kierownictwa. Otwarte stwierdzenie, że konflikt jest pożądany — „Chciałbym, żebyście poświęcili trochę czasu na to, żeby pospierać się, aż dojdziecie do decyzji, która wam będzie odpowiadać, zamiast łagodzenia sprawy" — zachęci członków organi- zacji do ujawnienia nieporozumień, które inaczej mogłyby ulec wytłumieniu. Wyraźne sformułowanie reguł konfliktu — „jeśli znajdziecie się w martwym punkcie, poproście kogoś o pomoc, zanim z tym przyjdziecie do mnie" — ułatwi utrzymanie konfliktu na poziomie funkcjonalnym. Do metod stymulowania konfliktu należą: l. Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Często stosowaną metodą „wstrząśnięcia" jednostką czy organizacją jest zatrudnienie kierowników, których doświad- czenia, wartości i style znacznie odbiegają od normy. Edmund G. Brown Jr., 22 — Kierowanie 337 były gubernator stanu Kalifornia, zastosował tę metodę w 1977 r., wprowa- dzając przedstawicieli konsumentów do stanowych rad nadzorczych poszcze- gólnych gałęzi przemysłu, od dawna zdominowanych przez ludzi powiązanych z nadzorowanym przemysłem. 2. Postępowanie wbrew regułom. Pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji, które zwykle do nich docierają, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt. Na przykład administrator pewnego sanatorium, zaniepokojony biernością pacjentów, zapewnił im stały dopływ informacji o ich stanie zdrowia. Dało im to większą pewność siebie przy sporach z lekarzami na temat kuracji i doprowadziło do aktywniejszej ich roli w powracaniu do zdrowia. 3. Zmiana struktury organizacji. Rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz ich reorganizacja w taki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania, doprowadza do okresu niepewności i przystosowania. Konflikty powstające w tym okresie mogą zmierzać do usprawnienia metod funkcjo- nowania w miarę dostosowywania się członków do nowych warunków. Klimat większej otwartości również może wywołać konflikty, jeśli zachęca się członków organizacji do przedstawiania ich poglądów. 4. Zachęcanie do współzawodnictwa. Obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu. Jeśli utrzymuje się wysoki stopień współzawodnictwa, może ono prowadzić do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się z sobą rywalizować. 5. Wybór odpowiednich kierowników. Kierownicy autorytarni, nie dopuszczający do wyrażania sprzecznych poglądów, często doprowadzają do bierności swe zespoły. Innym grupom może być potrzebny aktywny kierownik, który wyrwie je z letargu. Wyszukanie odpowiedniego kierownika dla danej grupy może przyczynić się do powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje. Metody ograniczania konfliktu Zazwyczaj kierownicy bardziej troszczą się o wytłumienie konfliktu niż o jego stymulowanie. Metody ograniczania konfliktu zmniejszają wywołane przez niego antagonizmy. Tak więc metody te oddziałują na poziom konfliktu przez uspokajanie, nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt. Sherifowie i ich współpracownicy w przytoczonych poprzednio badaniach stymulowali konflikt, zachęcając chłopców do międzygrupowej rywalizacji. Gdy konflikt stał się bardzo silny i niszczący, eksperymentowali nad różnymi sposobami przywrócenia harmonii. Najpierw wypróbowali trzy metody, które okazały się nieskuteczne: 1. Dostarczyli każdej grupie pozytywnych informacji o drugiej grupie. Jednakże informacja ta tak odbiegała od negatywnych poglądów wywołanych konfliktem, że chłopcy ją odrzucali. 2. Zwiększyli przyjemne kontakty towarzyskie między grupami przez wspólne posiłki i oglądanie filmów. Jednakże tarcie narastało, gdyż przeciwnicy przepychali się i wyzywali. 3. Poprosili przywódców grup o podjęcie negocjacji i dostarczenie swoim grupom pozytywnych informacji o tamtych. Jednakże przywódcy uważali, że mogą zostać obaleni, jeśli spróbują złagodzić różnice. Nawet w konfliktach między- grupowych wśród dorosłych porozumienia osiągnięte przez delegatów mogą być podejrzane w oczach członków grupy, uważających że zostali oni „sprze- dani". Skuteczne okazały się dwie z wypróbowanych metod. W pierwszej metodzie badacze zastąpili konkurencyjne cele, które rozdzielały obie grupy, nadrzędnymi (wyższymi) celami, zgłaszanymi przez obie grupy. Na przykład powiedziano chłopcom, że obóz „nie może sobie pozwolić" na wypożyczenie filmu, o który wszyscy prosili. Obie grupy wzięły następnie udział w zbiórce mającej zapewnić pieniądze na wypożyczenie filmu. Wspólne działanie znacznie obniżyło poziom konfliktu. Drugą skuteczną metodą było zjednoczenie grupy wobec wspólnego „za- grożenia" lub „wroga". Na przykład spowodowano defekt samochodu w drodze na wycieczkę. Żadna z grup nie była w stanie o własnych siłach odholować go do punktu naprawczego, natomiast mogły tego dokonać wspólnie. Takie wspólne działania z czasem doprowadziły do współpracy i przyjaźni między członkami obu grup. W badaniach prowadzonych w obozie chłopców pierwotne źródła konfliktu zostały sztucznie stworzone przez badaczy. Odwracanie ich uwagi od niepo- rozumień i dostarczenie wspólnych doświadczeń we współpracy było więc skutecznym sposobem usunięcia konfliktu. Jednakże w normalnych sytuacjach, w których konflikt nie został wywołany sztucznie, odwrócenie uwagi grupy może być trudniejsze. Ponadto źródła nie rozstrzygniętego konfliktu będą istnieć nadal, po wyczerpaniu środków odwracania uwagi. Z tego powodu metody ograniczania konfliktu mogą okazać się niezadowalające przy kierowaniu konfliktem w organizacjach. Metody rozwiązywania konfliktu Skupimy się tu na działaniach, które kierownicy mogą podjąć zajmując się bezpośrednio stronami konfliktu. Inne metody, możliwe do zastosowania w rozwiązywaniu konfliktu, obejmują zmiany w strukturze organizacyjnej, na przykład przez rozdzielenie pozostających w konflikcie członków czy działów lub ustanowienie komórki skarg. Ponadto do rozwiązania konfliktu można wykorzystać niektóre z mechanizmów koordynacyjnych, omówionych w roz- dziale 9, jak powołanie łączników czy ustanowienie komitetów. Najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktów: dominacja lub stłumienie, kompromis i integrujące rozwiązywanie problemu. Metody te różnią się pod względem doprowadzania do skutecznych i twórczych rozwiązań konfliktu oraz przygotowania stron do radzenia sobie z przyszłymi sytuacjami konfliktowymi. Dominacja i tłumienie. Metody dominacji i tłumienia na ogół mają dwie wspólne cechy: l) raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązać; 2) tworzą sytuację wygranej—przegranej, w której przegrywający, zmuszony do podporządko- 339 Konflikt międzygrupowy prowadzi do i zwartości wewnątrz grupy wania się wyższej władzy lub większej sile, zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi. Stłumienie i dominacja mogą nastąpić przez: Wymuszanie. Jeśli człowiek mający władzę mówi coś, co w istocie znaczy: „skończ z tym, ja tu rządzę i masz to zrobić po mojemu", argumentacja wygasa. Takie autokratyczne stłumienie może prowadzić do pośredniego, nie mniej niszczącego konfliktu, jak złośliwe posłuszeństwo. Gdy na przykład mistrz zaproponował wstrzymanie wysyłki do czasu przeprowadzenia dodatkowej kontroli jakości dla wykrycia podejrzewanych wad, kierownik produkcji warknął „niech się pan nie wtrąca w takie sprawy, aż panu powiem". Kilka dni później, kiedy nastąpił defekt obrabiarki w dziale nadzorowanym przez mistrza, obrabiarka i jej operator byli bezczynni przez cały dzień. Kierownik produkcji zapytał mistrza: „Czemu nie wezwał pan brygady remontowej?" Podwładny odparł: „Przecież pan mi zabronił wtrącać się w takie sprawy, aż mi pan powie". Złośliwe posłuszeństwo jest tylko jednym ze sposobów jątrzenia się konfliktu tam, gdzie regułą jest jego tłumienie. Łagodzenie. W łagodzeniu, bardziej dyplomatycznym sposobie tłumienia konfliktu, kierownik minimalizuje jego zakres i znaczenie oraz stara się namó- wić jedną ze stron do ustąpienia. Jeśli kierownik ma więcej informacji niż uczestnicy konfliktu i jeśli jego propozycja jest rozsądna, metoda ta może być skuteczna. Jeśli jednak uważa się, że kierownik faworyzuje jedną ze stron lub że nie rozumie istoty sporu, strona przegrywająca przypuszczalnie będzie odczuwać urazę. Unik. Jeśli kłócące się grupy przychodzą do kierownika po decyzję, a ten unika zajęcia stanowiska, zapewne nikt nie będzie zadowolony. Udawanie, że się nie dostrzega istnienia konfliktu, spotyka się dość często. Inną jego postacią jest odmowa zajęcia się konfliktem przez stałe odkładanie działania „do czasu, kiedy będzie więcej informacji". Zasadę większości. Próba rozstrzygania konfliktu grupowego przez więk- szość może być skuteczna, jeśli członkowie uznają taką procedurę za słuszną. Jeśli jednak jeden z głosujących bloków stale przegłosowuje drugi, strona przegrywająca poczuje się bezsilna i sfrustrowana. Kompromis. W tym przypadku kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron sporu do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych. Decyzje uzyskane za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u spierających się stron poczucia frustracji czy wrogości. Jednakże z punktu widzenia organizacji kompromis jest słabą metodą rozwiązywania konfliktu, gdyż przeważnie nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów organizacji. Osiągnięte rozwiązanie raczej będzie czymś, z czym obie strony konfliktu mogą się pogodzić. Występują różne formy kompromisu: rozdzielenie — strony przeciwne trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania; arbitraż — strony konfliktu poddają się sądowi trzeciej strony (zwykle, chociaż nie zawsze, kierownika); rozstrzygnięcie losowe — o wyniku decyduje jakieś zdarzenie losowe, np. rzut monetą; odniesienie się do przepisów — znajdujący się w impasie przeciwnicy godzą się na „literę prawa" i ustalenie wyniku przez regulamin 340 Nadrzędne cele prowadzą do t zwartości międzygrupowej organizacji; przekupienie —jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakiejś korzyści w zamian za zakończenie konfliktu. Na ogół żadna z tych metod nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron konfliktu ani do twórczych rozwiązań. Integrujące rozwiązywanie problemów. Przekształca się tu konflikt międzygru- powy we wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Zamiast tłumienia konfliktu lub poszukiwania kompromisu, strony otwarcie próbują znaleźć rozwiązanie możliwe do przyjęcia dla wszystkich. Kierownicy, którzy stwarzają podwładnym poczucie wspólnej pracy wszystkich członków i grup dla wspólnego celu, którzy zachęcają do swobodnej wymiany myśli i podkreślają korzyści płynące ze znalezienia optymalnego rozwiązania konfliktu, mają większe szansę na osiągnięcie rozwiązań integrujących. Istnieją trzy rodzaje metod integrującego rozstrzygania konfliktów: uzgo- dnienie, konfrontacja i stosowanie celów nadrzędnych. W uzgodnieniu strony konfliktu spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania ich problemu, zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez każdą ze stron. Grupowe uzgodnienie często jest skuteczniejsze od rozwiązania proponowanego przez jedną indywidualną osobę. Jednakże ważne jest za- pobieganie przedwczesnemu uzgodnieniu, w którym odzwierciedla się prag- nienie szybkiego zakończenia konfliktu, zamiast znalezienia najlepszego roz- wiązania. Labatt Brewing Company z Toronto zatrudniło na pełnym etacie „stałego obrazoburcę", dla generowania innowacji przez zapewnienie elasty- cznego kierownictwa i dostarczanie pomysłów obcych kulturze korporacji. (Procesy grupowego rozwiązywania problemów omówimy szerzej w rozdz. 16). W metodzie konfrontacji przeciwne strony bezpośrednio przedstawiają sobie swoje poglądy. Rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje sposobów jego rozwiązania. Umiejętne prowadzenie rozmowy i zgoda wszystkich stron na towarzyszący temu stres często pozwalają dojść do racjonalnego rozwią- zania. Zauważyliśmy wcześniej, że skuteczną metodą ograniczenia konfliktu jest odniesienie się do celów wyższego rzędu, gdyż odwraca to uwagę stron uczestniczących w konflikcie od ich odrębnych, sprzecznych celów. Usta- nowienie celów nadrzędnych również może być metodą rozwiązania konfliktu, jeśli wspólnie uzgodniony cel wyższego rzędu obejmuje cele niższych rzędów spierających się stron. Na przykład dwa wydziały uniwersytetu brały udział w długotrwałym i wyniszczającym konflikcie, dotyczącym ich względnych udziałów w funduszu badawczym. Wrogość istniała przez lata, aż grupa młodych naukowców z obydwu wydziałów wystąpiła ze wspólną propozycją złożenia wniosku o dużą dotację z instytucji rządowej. Gdy propozycja ta została przyjęta, obydwa wydziały zaczęły zwracać uwagę na uzyskanie większych środków spoza uniwersytetu i ograniczyły współzawodnictwo o środki z fun- duszu uniwersyteckiego. Dążenie do celu nadrzędnego (dotacji z zewnątrz) nie tylko rozwiązało poważny konflikt między obydwoma wydziałami, lecz przy- czyniło się do zwartości międzygrupowej', naukowcy obydwu wydziałów wy- mieniali więcej informacji i inicjowali większą liczbę zamierzeń międzywy- działowych. 341 Konflikty między linią i sztabem Powszechną formą konfliktu w organizacjach jest konflikt między członkami liniowymi i sztabowymi. Zajmiemy się nim obecnie ze względu na częstotliwość występowania oraz na znaczenie osiągania skutecznej współpracy linii i sztabu w nowoczesnych organizacjach. Członkowie linii i sztabu, jak i członkowie innych zróżnicowanych działów w organizacji, mają różne horyzonty czasowe, cele, orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów (zob. rozdz. 9). Różnice te umożliwiają członkom linii i sztabu skuteczne wykonywanie ich zadań, ale też zwiększają możliwości konfliktu między nimi. Punkt widzenia linii Członkowie linii często uważają, że członków sztabu cechują cztery główne wady: 1. Sztab przekracza swoje uprawnienia. Kierownicy liniowi ponoszą ostateczną odpowiedzialność za wyniki, mają zatem za złe naruszanie przez sztab ich prerogatyw. 2. Sztab nie udziela przydatnych rad. Członkowie sztabu nie stykają się z realiami dnia codziennego, z którymi mają do czynienia członkowie linii. Ich wskazówki zatem mogą być niepraktyczne. Niektórzy członkowie sztabu przyczyniają się do wzmocnienia tego stereotypowego poglądu zalecając pomysły, które zdały egzamin w innych organizacjach, ale nie są dostosowane do ich własnej jednostki. 3. Sztab przypisuje sobie zasługi linii. Członkowie sztabu mają często większy dostęp do naczelnego kierownictwa niż kierownicy liniowi i mogą z tego korzystać dla przypisywania sobie zasług lub unikania obwiniania. („Jeśli coś idzie źle, to wini się nas. Ale kiedy idzie dobrze, to oni zbierają oklaski"). 4. Sztab patrzy wąsko. Członkowie sztabu na ogół są specjalistami-technologami, specjalistami od kontaktów ze związkami itd. Z tego powodu — zdaniem kierowników liniowych — mają zawężoną perspektywę widzenia i nie potrafią dostosować swoich wskazówek do ogólnych potrzeb i celów całej organi- zacji. Punkt widzenia sztabu Podobne zarzuty, dotyczące wad członków linii, wysuwają członkowie sztabu: 1. Linia nie korzysta we właściwy sposób ze sztabu. Kierownicy liniowi niechętnie wzywają eksperta sztabowego, czy to dlatego, że chcą utrzymać władzę nad swoim działem, czy dlatego, że obawiają się otwartego przyznania, że po- trzebują pomocy. W efekcie wzywa się sztab dopiero wtedy, kiedy sytuacja uległa całkowitemu pogorszeniu. 2. Linia opiera się nowym koncepcjom. Członkowie sztabu zazwyczaj pierwsi dowiadują się o pożytecznych innowacjach w ich specjalności. Kierownicy liniowi jednak mogą opierać się wprowadzaniu zmian. Stąd członkowie sztabu postrzegają ich w efekcie jako zbyt ostrożnych i sztywnych. 3. Linia w zbyt malym stopniu uznaje autorytet sztabu. Członkowie sztabu często są przekonani, że ich rozwiązania problemów są najlepsze. Mają zatem za złe, gdy kierownicy liniowi nie popierają i nie wdrażają ich propozycji. Inne różnice między linią i sztabem Różnice stylu, a także inne cechy często zaostrzają konflikty między linią i sztabem. Na przykład Melville Dalton stwierdził, że członkowie sztabów są na ogół młodsi, lepiej wykształceni, ambitniejsi, bardziej indywidualistyczni i dbający o wygląd zewnętrzny niż członkowie linii. Alvin W. Gouidner klasyfikował personel organizacji według tego — jak określił — czy są „kosmopolitami", czy „miejscowymi". Jego dwie kategorie z grubsza odpowia- dają rozróżnieniu między „sztabem" i „linią". „Kosmopolityczni" członkowie sztabów są oddani swojej pracy ze względu na jej wewnętrzne wartości; są skłonni uważać za bliższych sobie specjalistów w podobnych dziedzinach spoza organizacji niż innych członków organizacji. „Miejscowi" członkowie linii bardziej identyfikują siebie i swoje aspiracje zawodowe z własną organizacją, a mniej są zaangażowani w wyspecjalizowane umiejętności i zewnętrzne grupy odniesienia. Różnice takie mogą być postrzegane przez członków linii jako „brak lojalności", a przez członków sztabu —jako „prowincjonalizm". Ograniczanie konfliktu między linią i sztabem Edward C. Schleh i inni autorzy zaproponowali niektóre sposoby ogranicza- nia dysfunkcjonalnych aspektów konfliktów między linią i sztabem. Należy zatem: — wyraźnie określić obowiązki linii i sztabu; ogólnie biorąc, członkowie linii powinni zachować odpowiedzialność za operacyjne decyzje organizacji, a więc mieć swobodę przyjmowania, modyfikowania lub odrzucania zaleceń sztabu; z drugiej strony, członkowie sztabu powinni móc udzielać rad wtedy, kiedy uważają je za potrzebne, a nie jedynie wówczas, gdy kierownicy liniowi o nie poproszą; — integrować działalność linii i sztabu; wskazówki sztabu byłyby bliższe rze- czywistości, gdyby jako członkowie zasięgali opinii członków linii we wczesnych fazach opracowywania propozycji; takie konsultacje między sztabem i linią przyczyniłyby się też do chętniejszego wdrażania pomysłów sztabu przez linię; — nauczyć linie właściwego korzystania ze sztabu; kierownicy liniowi chętniej skorzystają z wiedzy sztabu, jeśli będą wiedzieć, co specjalista może dla nich zrobić; Schleh proponuje, by członkowie sztabu przedstawiali swoje funkcje członkom linii na konferencjach lub indywidualnie; — obarczyć sztab odpowiedzialnością za wyniki; członkowie linii byliby po- datniejsi na wskazówki sztabu, gdyby członkowie sztabu ponosili odpo- 343 wiedzialność za wynikające z nich niepowodzenia; odpowiedzialność taka zwiększyłaby również prawdopodobieństwo uważniejszego przygotowywania tych wskazówek przez członków sztabu. Konflikty między kierownictwem i robotnikami Inną ważną, klasyczną postacią konfliktu w organizacjach są konflikty między kierownictwem i robotnikami. Tutaj zawsze istnieje możliwość konfliktu, a na- rasta on zwłaszcza wtedy, gdy upływa okres obowiązywania dotychczasowego układu zbiorowego i trzeba go renegocjować. Robotnicy i związki zawodowe Chociaż maleje liczebność związków zawodowych, są one nadal poważnym źródłem potencjalnych konfliktów, z którymi kierownicy mają do czynienia. W Stanach Zjednoczonych około 22 milionów robotników należy do związków zawodowych, co w 1984 r. stanowiło poniżej 20% pozarolniczej siły roboczej, podczas gdy w 1950 r. udział ten wynosił 35%; odsetek zaś robotników, którzy należą do związków, może się jeszcze bardziej obniżyć. Robotnicy przystępują do związków zawodowych, aby chronić swoje interesy związane z pracą; ich zdaniem kierownictwo przedsiębiorstw niedostatecznie zaspokaja takie po- trzeby, jak: 1) ekonomiczne — prawa do wynagrodzenia zapewniającego odpowiednie warunki życia; 2) bezpieczeństwa pracy — pewności pracy, ochrony przed samowolnymi dzia- łaniami kierownictwa; 3) przynależności społecznej — należenia do grupy i akceptacji przez kolegów; 4) poczucia własnej godności — prawa głosu w „systemie"; 5) pozycji i samorealizacji — sprawowania przywództwa czy innych funkcji wykorzystujących uzdolnienia w służbie związkowej. Spośród tu wymienionych głównymi powodami przynależności do związ- ków są dziś potrzeby bezpieczeństwa, przynależności społecznej i poczucia własnej godności. Nacisk społeczny (nalegania należących do związku współ- pracowników) oraz wymagania pracy („zakłady uzwiązkowione", w których przynależność do związku jest warunkiem zatrudnienia) również skłaniają robotników do przystąpienia do związków. W ostatnich latach nasilenie konkurencji technologicznej i cenowej, ogra- niczenie regulacji państwowej oraz cięcia budżetowe w sektorze publicznym spowodowały, że kierownicy dążą do efektywniejszego wykorzystania siły roboczej. Dążenia do podniesienia efektywności często obalają ustalone rutyny pracy lub zagrażają pewności pracy (np. łączenie zadań robotników, ogra- niczanie godzin nadliczbowych lub pracy w wolne dni, redukcje). Z kolei związki zawodowe traktują regulaminy pracy oraz pewność pracy jako zagadnienia o wysokim priorytecie. Sytuacja ta, będąca źródłem konfliktów w wielu obecnych pertraktacjach między kierownictwami i związkami zawodowymi, nie wykazuje żadnych objawów zanikania i prawdopodobnie trwać będzie przez lata. Stosunki między kierownictwem i związkiem zawodowym Istnieje sześć podstawowych sposobów podchodzenia kierownictwa i związku do negocjacji: 1. Otwarty konflikt: Kierownictwo i związek nie godzą się na kompromisy w żadnej sprawie, pozwalają sobie na tworzenie negatywnych stereotypów drugiej strony i dążą do podminowania stanowiska przeciwników wszelkimi możliwymi sposobami. 2. Zbrojny rozejm: Kierownictwo i związek przyznają, że zawsze będą prze- ciwnikami. Kierownictwo przestrzega ustawodawstwa związkowego i zawar- tych umów tylko w tym zakresie, w jakim jest do tego zobowiązane przez prawo, dążąc do możliwie maksymalnego ograniczenia pola zainteresowań związku zawodowego. 3. Przetarg z pozycji sily: Kierownictwo godzi się z realiami związku i wy- korzystuje swoją siłę do prowadzenia przetargu z siłami związku (przeciwsta- wiając siłę słabości), dążąc do „równowagi sił". 4. Dostosowanie: Kierownictwo i związek dochodzą do codziennej rutyny, w której „da się żyć", i łagodzą różnice przez wzajemne ustępstwa. 5. Współpraca: Związek zawodowy jest czynnym partnerem kierownictwa w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i wspólnie z nim zajmuje się problemami personalnymi i produkcyjnymi. Kierownictwo nie tylko akceptuje i popiera związek, ale uważa jego uczestnictwo za pożądane. 6. Zmowa: Kierownictwo i przywódcy związku chronią wzajemnie swoje interesy przez nieetyczne i bezprawne działania, takie jak przekupstwo. Stosunki między kierownictwem a związkiem w określonym przedsiębior- stwie zależą od działania obu stron. Jeśli związek przyjmuje wrogą postawę wobec kierownictwa, kierownictwo prawdopodobnie odwzajemni się tym samym. W takiej sytuacji konflikt narasta i przypuszczalnie ucierpią obie strony. Dziś jednakże otwarta wrogość między kierownictwem i związkiem występuje na ogół rzadko. W większości przedsiębiorstw Stanów Zjednoczonych typowym układem między kierownictwem i związkiem zawodowym jest dostosowanie. Minimalizowanie konfliktów w negocjacjach Pomyślne negocjacje między kierownictwem a związkiem w znacznym stopniu zależą od gruntownego przygotowania. Typowy układ ze związkiem jest zbyt złożony, aby go odkładać na ostatnią minutę. Powszechną i niezbędną praktyką jest przygotowywanie się do negocjacji co najmniej przez sześć miesięcy do roku przed ich rozpoczęciem. Najpierw kierownik zestawia wszystkie zagadnienia, które pojawiły się w poprzednich negocjacjach, uzyskując potrzebne do tego informacje z dawnych układów, a następnie ustala ogólne priorytety tych zagadnień z punktu widzenia 345 finansowych, administracyjnych i efektywnościowych celów przedsiębiorstwa. Następnie analizuje sprawozdania z linii i sztabu, dotyczące obszarów pro- blemowych ostatniego układu, statystyki skarg, problemów morale, a także wszelkich informacji o klimacie w związku i zagadnieniach spornych. Przy korzystaniu z tych informacji kierownik może z góry ustalić najlepsze i naj- gorsze warunki porozumienia w ramach wszystkich zagadnień będących przed- miotem negocjacji. Komputerowe modelowanie i analiza danych finansowych mogą stanowić ogromną pomoc w obliczaniu kosztów różnych możliwych uzgodnień przed przystąpieniem do negocjacji i w ich trakcie. W ten sposób, po ustaleniu priorytetów i przedziałów uzgodnień, kierownictwo może określić silne i słabe strony własne i związku. Dostępne oprogramowanie systemów wspo- magania decyzji jest pomocne w przygotowaniu do negocjacji. Jeden z takich programów może być wykorzystany, zarówno przez kierowników, jak i przez przywódców związku, do oceny przeciwnika i wykrycia obszarów jego słabości. Tradycyjnie, związek zawodowy na otwarcie negocjacji przedstawia przed- siębiorstwu proponowane zmiany w układzie. Przedsiębiorstwo odpowiada kontrpropozycją. Przed przystąpieniem do negocjacji przedsiębiorstwo powinno mieć jasność co do swego stanowiska wobec związku, swoich celów i priorytetów w każdym przedmiocie negocjacji oraz zachowania w przetargach. Reed C. Richardson zauważył, że na ogół negocjacje między związkiem i kierownictwem przebiegają w czterech etapach: 1. Przystąpienie do rokowań: Obie strony zapoznają się ze stanowiskiem strony przeciwnej i z klimatem negocjacji. 2. Konsolidacja: Negocjatorzy przystępują do gruntowniejszego omówienia za- gadnień objętych rokowaniami i rozwiązują sprawy o mniejszym znaczeniu. 3. Finalizacja: Rozważane są zagadnienia ważniejsze; obie strony przepychają się, aby dojść do ostatecznego porozumienia. 4. Wykończenie: Ostateczna umowa zostaje napisana, sprawdzona i zaakcepto- wana przez obie strony. Po przystąpieniu do negocjacji kierownictwo, związek lub obie strony mogą przedstawić propozycję zawierającą nadmierne żądania. Propozycja taka może być zagrywką przetargową, aby uzyskać przewagę przy późniejszych ustęp- stwach, albo zasłoną dymną w celu ukrycia rzeczywistego stanowiska strony. Nadmierne żądania związku mogą też stanowić odbicie szczególnych zainte- resowań szeregowych członków albo wpływowych funkcjonariuszy. W miarę przesuwania się rokowań do etapów konsolidacji i finalizacji coraz większego znaczenia nabiera elastyczność w negocjacjach. Aby nastąpił w nich postęp, każda strona powinna móc wycofać się z wstępnego stanowiska i nadmiernych żądań, iść na wzajemne ustępstwa i wysuwać wariantowe rozwiązania. Przedstawiamy tu 17 wskazówek do prowadzenia negocjacji z dobrym skutkiem. Wskazówki dotyczące prowadzenia negocjacji • Ustal jasne cele dla każdego punktu przetargu i wyjaśnij sobie kontekst, z którego te cele wynikają. 9 Nie spiesz się. • Gdy masz wątpliwości, naradź się. % Bądź dobrze przygotowany, opierając się na pewnych danych przy jasno określonych celach. • Zachowuj elastyczność stanowiska. % Dowiedz się, jaka jest motywacja działań drugiej strony. • Nie grzęznij. Jeśli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź do innego i wróć do tego później. Staraj się utrzymać impet do porozumienia. • Doceniaj znaczenie zachowania twarzy przez drugą stronę. % Naucz się słuchać. • Zdobądź opinię sprawiedliwego, ale stanowczego. 9 Panuj nad swoimi emocjami. ^ Przy każdym posunięciu przetargowym upewnij się, że znasz jego powiązania z innymi posunięciami. • Ocen każde posunięcie w świetle twoich celów. 9 Zwracaj ścisłą uwagę na terminologię każdego wynegocjowanego sformu- łowania. 9 Pamiętaj, że negocjacje są z natury procesem kompromisowym. 9 Naucz się rozumieć innych — może ci się to opłacić w trakcie negocjacji. 9 Bierz pod uwagę wpływ obecnych negocjacji na przyszłe. Źródło: Według: Reed C. Richardson, Collective Bargaining by Objectives: A Posithe Approach, Englewood Cliffs, N.J. 1985, s. 168—169. Często postęp w negocjacjach wynika ze zbliżającego się terminu strajku. Kierownictwo nie może pozwolić sobie na strajk, związek zaś rozpoczynając strajk ryzykuje utratę cennych żądań. Groźba strajku może sprowadzić obie strony na ziemię i umożliwić im ponowną ocenę swoich stanowisk. Każda ze stron zgodzi się na znaczne ustępstwa, aby uniknąć strajku nie leżącego w ich najlepszym interesie. Chociaż liczba strajków zmniejszyła się w ciągu ostatnich dwudziestu lat, nadal się zdarzają. Niekiedy rokowania utkną w martwym punkcie i związek nie ma innego skutecznego sposobu osiągnięcia swoich celów. W niektórych przypadkach członkowie związku odrzucają wynegocjowane porozumienie albo związek uważa, że musi ogłosić strajk, aby zwrócić uwagę na swoje zażalenia. Niektóre przedsiębiorstwa mogą być zadowolone ze strajku jako sposobu zmniejszania nadmiernych zapasów. Kierowanie twórczością w organizacji Twórczość stała się ważną częścią życia organizacji. Dobre pokierowanie funkcjonalnym konfliktem umożliwia organizacji znalezienie nowych, lepszych i bardziej twórczych sposobów wykonania pracy. W obecnej epoce ostrej konkurencji, ograniczonych zasobów oraz wysokich kosztów robocizny i urzą- dzeń, wszystko, co prowadzi do sprawniejszego i efektywniejszego funkcjo- nowania, zwiększa szansę organizacji na przetrwanie i powodzenie. Twórczość 347 umożliwia też przedsiębiorstwu wyprzedzenie zmian. Staje się to szczególnie ^ ważne w miarę tego, jak nowe technologie, wyroby i metody funkcjonowania / powodują starzenie się poprzednich. ^ Podobnie, jak konflikt funkcjonalny, twórczość najlepiej rozwija się w dynamicznej, tolerancyjnej atmosferze. Ludzie twórczy mogą sprawiać , kłopoty; kwestionują sposoby postępowania, naruszają rutynę, a ich pomysły ^ wymagają sprawdzenia i przekształcenia. Aby zachęcać do twórczości i pokie- ff rować nią, kierownicy powinni rozumieć proces twórczy, wiedzieć, jak wybierać ludzi z takimi uzdolnieniami, umieć stymulować ich odkrywcze zachowania ^ i tworzyć klimat organizacyjny sprzyjający twórczości. Twórczość i innowacja Niektórzy autorzy rozróżniają twórczość i innowację. Definiują twórczość jako wytworzenie nowego pomysłu, a innowację jako przekształcenie takiego pomysłu w nowy wyrób, usługę lub sposób produkcji. Według Lawrence'a B. Mohra, twórczość oznacza stworzenie czegoś nowego, innowacja zaś — wykorzystanie czegoś nowego. Rozróżnienie takie może mieć istotne znaczenie w życiu organizacji. Umie- jętności potrzebne do generowania nowych pomysłów są odmienne od tych, które są niezbędne do przekształcenia tych pomysłów w rzeczywistość. Do pełnego wykorzystania pomysłów organizacja potrzebuje zarówno pracowni- ków twórczych, jak i innowacyjnych. Ponadto sama twórczość tylko w małym stopniu oddziałuje lub w ogóle nie wpływa na efektywność organizacji, chyba że twórcze pomysły da się w jakiś sposób wykorzystać lub wdrożyć. Zatem proces twórczy powinien obejmować zarówno elementy twórcze, jak i innowacyjne: nowy pomysł istotnie musi powstać, ale musi też nadawać się do wdrożenia i musi zostać rzeczywiście wdrożony, zanim organizacja odniesie z niego korzyść. Etapy procesu twórczego Wpierw omówimy proces twórczy zachodzący u człowieka, a następnie proces kierowania przez kierowników twórczością jednostek i grup. Proces twórczy wygodnie jest podzielić na pięć następujących etapów: 1. Wyszukiwanie lub wyczuwanie problemów. Człowiek wyszukuje problem do opracowania lub — częściej — zdaje sobie sprawę, z tego, że występuje problem lub zakłócenie. („Zaczynam grzęznąć w tych miesięcznych spra- wozdaniach. Czy nie można by tego zrobić w lepszy sposób?"). 2. Pogrążenie lub przygotowanie. Człowiek skupia się na problemie i pogrąża w nim, przywołując lub zbierając informacje, które wydają się mieć z nim związek, oraz wysuwając hipotezy bez ich oceniania. („Inne przedsiębiorstwa z pewnością robią to inaczej. Być może wymagają jedynie sprawozdań co dwa miesiące"). 3. Inkubacja. Po zebraniu dostępnych informacji następuje odprężenie i podświa- dome przemyśliwanie nad zebranym materiałem. W tym mało poznanym, lecz podstawowym etapie, często wydaje się, że człowiek jest bezczynny lub że marzy na jawie, w istocie zaś jego podświadomość stara się ułożyć fakty w nowe wzory. 4. Zrozumienie lub olśnienie. Często w najmniej oczekiwanej chwili — w czasie jedzenia, spaceru lub przy zasypianiu — błyśnie nowy pomysł. („Wydrukowany kwestionariusz! W ten sposób mogę szefowi dostarczyć informacje bez straty czasu"). Takie inspiracje należy szybko zanotować, bo świadoma część umysłu może o nich zapomnieć w trakcie innych czynności. 5. Weryfikacja i zastosowanie. Człowiek przystępuje do udowodnienia za pomocą eksperymentu lub logicznego rozumowania, że pomysł może rozwiązać dany problem i że da się go wdrożyć. W tym momencie może być potrzebna wytrwałość, gdyż nowe pomysły często są początkowo odrzucane jako błędne i niepraktyczne, a dopiero później zyskują uznanie. Twórczość indywidualna Poszczególne osoby różnią się pod względem twórczych uzdolnień. Ludzie bardzo twórczy są zazwyczaj oryginalniej si od mniej twórczych. Zapytani na przykład o możliwe zastosowania opon samochodowych ludzie mało twórczy mówią o bojach lub huśtawkach; ludzie twórczy zaś — coś w rodzaju „opraw okularów dla słoni" albo „aureoli dla dużych robotów". Ludzie twórczy są też zazwyczaj elastyczniej si od nietwórczych — potrafią przy zajmowaniu się problemem przeskakiwać z jednego podejścia na inne i chętnie to robią. Wolą złożoność od prostoty i są na ogół bardziej niezależni niż ludzie mniej twórczy, upierając się przy swoim, gdy kwestionuje się ich pomysły. Ludzie twórczy gotowi też są kwestionować autorytety i skłonni są do nieposłuszeństwa wobec nakazów, które — ich zdaniem — nie mają sensu. Z tych powodów w większości organizacji występują pewne trudności przy kierowaniu nimi. Motywuje ich bardziej interesujący problem niż zachęty materialne; pracują ciężko i długo nad czymś, co ich intryguje. Istnieje wiele testów do pomiaru twórczości. Pomagają one organizacjom przy doborze ludzi najefektywniejszych w sytuacjach wymagających twórcze- go myślenia — opracowywania nowych wyrobów, badaniach czy reklamie. Jednakże stosowanie w praktyce testów badania uzdolnień twórczych stwarza pewne problemy — trudno jest bowiem przewidzieć, na podstawie takich testów, czy ludzie rzeczywiście będą działać twórczo. Na ogół praktyczniej jest tak kierować ludźmi, by ich twórcza działalność narastała, niezależnie od ich pierwotnych uzdolnień twórczych, niż podejmować próby doboru wybitnych twórców. Stymulowanie twórczości indywidualnej i grupowej Przedstawione tu metody stymulowania twórczości — burza mózgów, no- minalny proces grupowy, synektyka i twórcze podejmowanie decyzji — prze- znaczone są do zastosowania w grupach. Jednakże zasady leżące u ich podłoża mogą też pomóc pojedynczym osobom w rozwijaniu ich twórczości. Burza mózgów. Omawialiśmy burzę mózgów w rozdziale 6 w związku z pro- gnozowaniem. Technika ta jednak pierwotnie została opracowana przez 349 Alexa F. Osborna do generowania pomysłów w kampaniach reklamowych. Jest ona nadal najczęściej stosowana w reklamie, opracowywaniu nowych wyrobów oraz przy poszukiwaniu rozwiązań skomplikowanych problemów. Burza mózgów sprzyja swobodnemu przepływowi pomysłów, bez ich hamowania przez wstępne sądy lub krytykę. Grupowa burza mózgów polega na zwołaniu członków grupy, przedstawieniu im problemu i zachęceniu ich do wysunięcia możliwie dużej liczby pomysłów czy rozwiązań. Nie pozwala się na żadne oceny. Idzie raczej o ilość niż o jakość, a poszukiwane są szybkie propozycje. Nawet sugestie niepraktyczne są dobrze przyjmowane i zapisywane, gdyż mogą pobudzić do bardziej przydatnych wniosków. W indywidualnej burzy mózgów człowiek swobodnie wysuwa pomysły, bez ich krytykowania lub oceny. Donald W. Taylor, Pauł C. Berry i Clifford H. Błock porównali skuteczność grup i poszczególnych osób stosujących technikę burzy mózgów. Stwierdzili, że ludzie pracujący indywidualnie zazwyczaj wysuwali więcej lepszych pomysłów niż ta sama liczba ludzi w grupie. Autorzy ci doszli do wniosku, że mimo swobodnej atmosfery sesji burzy mózgów członkowie grupy nadal wzajemnie oddziałują hamująco na twórczość i w ten sposób ograniczają skalę przedsta- wionych pomysłów. To, że w organizacjach nadal stosuje się grupowe sesje burzy mózgów, zamiast sesji indywidualnych, może być spowodowane nieznajomością wyników badań prowadzonych przez Taylora wraz ze współpracownikami. Łatwiej też jest kierownikom zorganizować sesje grupowe, które zazwyczaj sprawiają uczestnikom przyjemność i pobudzają ich, niż skłonić poszczególne osoby do burzy mózgów na własną rękę. Ponadto przyjemność wspólnej pracy dostarcza dodatkowych korzyści, jak poczucie koleżeństwa, pobudzanie zaangażowania do wdrożenia niektórych pomysłów, ułatwienie kontaktu członkom grupy. Nominalny proces grupowy. Kontynuacją i modyfikacją techniki burzy mózgów jest nominalny proces grupowy. Rezygnuje się z wymiany wypowiedzi, która może peszyć niektórych. Członkowie grupy opracowują pomysły samotnie, ale w tym samym pokoju. Następnie dzielą się swoimi listami pomysłów, kolejno po jednym pomyśle w koło. Ta metoda jest efektywniejsza niż burza mózgów, przy zachowaniu niektórych jej zalet. Synektyka (technika Gordona). Technikę tę opracował William J. Gordon, gdy był członkiem znanej firmy badawczej i doradczej Arthur D. Littie Inc. Zaprojektował ją, aby pomóc firmie w wynajdowaniu nowych wyrobów dla jej klientów. Podczas gdy celem sesji burzy mózgów jest wygenerowanie możliwie dużej liczby pomysłów, synektyka dąży do uzyskania jednego tylko, zupełnie nowego pomysłu dotyczącego określonego obszaru problemowego. W synektyce jedynie prowadzący zna dokładnie istotę problemu. W ten sposób unika się łatwych i szybkich rozwiązań, uczestnicy zaś nie mają szansy zakochania się w swoich pomysłach. Organizuje się dyskusję grupową nad tematem związanym z problemem, nie ujawniając jednak jego rzeczywistej istoty. Na przykład jeśli problemem jest produkcja nowej zabawki, prowadzący dyskusję określa jej obszar jako zabawę lub przyjemności. Sesja może rozpocząć się od swobodnego omawiania znaczenia zabawy i najprzyjemniejszych jej rodzajów. Z czasem, pod starannym kierownictwem prowadzącego, dyskusja zacznie skupiać się na tym, jakie nowe zabawki sprawiłyby dzieciom największą przyjemność. Twórcze grupowe podejmowanie decyzji. Technika ta znajduje właściwe zasto- sowanie wtedy, kiedy nie ma oczywistej lub uzgodnionej metody rozwiązania problemu. Według Andre L. Delbecqa, twórcze grupy decyzyjne powinny składać się z kompetentnych pracowników z różnych dziedzin oraz być kierowane przez osobę umiejącą pobudzać do twórczych zachowań. Proces grupowego podejmowania decyzji jest nieco zbliżony do burzy mózgów, gdyż i tu dyskusja jest spontaniczna, uczestniczą w niej wszyscy członkowie grupy i na początku sesji odkłada się ocenę pomysłów. Ale w burzy mózgów unika się podejmowania decyzji, tu zaś celem jest doprowadzenie do decyzji. Twórczość i innowacja w organizacjach Poszczególne osoby różni umiejętność przetworzenia twórczych uzdolnień w efekty. Podobnie organizacje różnią się pod względem umiejętności prze- tworzenia talentów swoich członków w nowe wyroby, procesy czy usługi. Kierownicy, aby ułatwić swoim organizacjom możliwie skuteczne wykorzystanie Rysunek 13-3 System oceny pomysłów w firmie Eastman Kodak Źródło: Robert Rosenfeid, Jenny C. Servo, Business and Creativity: Making Ideas Cannect. „Futurist" 1984, no 4. 351 twórczości, powinni zdawać sobie sprawę z procesu innowacji w organizacjach i podejmować działania sprzyjające temu procesowi. (Rys. 13-3 przedstawia zarys procesu oceny pomysłów, opracowany przez Biuro Innowacji firmy Eastman Kodak). Twórczy proces w organizacjach obejmuje trzy etapy: generowanie po- mysłów, rozwiązywanie problemów lub rozwinięcie pomysłu oraz wdrożenie. Generowanie pomysłów. Generowanie pomysłów w organizacji zależy przede wszystkim od przepływu ludzi i informacji między nią a jej otoczeniem. Na przykład większość innowacji technicznych powstała w odpowiedzi na wyzwanie rynku. Jeśli kierownicy organizacji nie zdają sobie sprawy z tego, że istnieje potencjalne zapotrzebowanie na nowy wyrób lub występuje niezadowolenie z wyrobów już istniejących, jest mało prawdopodobne, aby szukali innowacji. Ważnym źródłem informacji dla kierowników są konsultanci i eksperci z zewnątrz, gdyż często wiele wiedzą o nowych wyrobach, procesach lub nowościach w usługach w swoich dziedzinach. Nowi pracownicy mogą znać odmienne sposoby działania czy technologie stosowane przez dostawców i kon- kurencję. Wśród stałych członków organizacji cennym źródłem nowych po- mysłów są ludzie stykający się z informacją poza bezpośrednim otoczeniem roboczym. Ludzie ci, których Thomas Allen nazywa „technologicznymi portie- rami", mogą odgrywać szczególnie ważną rolę w stymulowaniu twórczości i innowacji w laboratoriach badawczo-rozwojowych. Rozwinięcie pomysłu. W odróżnieniu od generowania pomysłów, zazwyczaj pobudzanego przez kontakty zewnętrzne, rozwinięcie pomysłu zależy od kultury i procesów wewnątrz organizacji. Cechy, wartości oraz procesy organizacji mogą sprzyjać rozwijaniu i wykorzystaniu twórczych pomysłów lub je tłumić. Zaan- gażowanie w racjonalne sposoby rozwiązywania problemów, omówione w roz- dziale 5, zwiększa prawdopodobieństwo dostrzeżenia i pełnego rozwinięcia twórczych pomysłów o wysokiej jakości. Istotną rolę odgrywa także struktura organizacyjna. Sztywna struktura utrudnia komunikowanie się między działami, powoduje, że ludzie, którzy mogliby być pomocni, często nie dowiadują się o istnieniu problemu. Przez zbudowanie barier komunikacyjnych organizacje takie mogą też uniemożliwić dotarcie rozwiązań problemów do tych kierowników, którym są potrzebne. Systemy — informowania kierownictwa, wspomagania decyzji i eksperckie — gromadzą i wyszukują wygenerowane pomysły oraz pomagają kierownikom w rozwijaniu pomysłów. Ostatnie osiągnięcia w tworzeniu sieci takich systemów są szczególnie przydatne w całościowym rozwiązywaniu problemów. (Systemy eksperckie, systemy wspomagania decyzji i systemy informowania kierownictwa omówiono w rozdz. 5 i 19). Wdrożenie. Etap wdrożenia twórczego pomysłu w organizacjach polega na wprowadzeniu rozwiązania lub wynalazku na rynek. W przypadku wyrobów przemysłowych działania obejmują: zaprojektowanie konstrukcji i technologii, oprzyrządowanie, wytwarzanie, próbne wprowadzenie na rynek i promocję. Chociaż przyspieszone tempo innowacji często obniża krótkoterminową ren- towność, jest niezbędne do długofalowego rozwoju. Na przykład tradycyjny szwajcarski przemysł zegarków, oparty na staromodnym rzemiośle indywi- dualnym, od połowy lat siedemdziesiątych jest w stanie schyłkowym, gdyż bardziej innowacyjna konkurencja wprowadziła na rynek nowe wyroby — zegarki cyfrowe. Gdy ostatnio szwajcarscy zegarmistrze opracowali nowy wyrób, popularny, niedrogi zegarek Swatch, zdołali w części odzyskać rynek, który wydawał się już dla nich stracony. Aby innowacja przyniosła sukces, potrzebne jest ścisłe zintegrowanie róż- nych działów organizacji. Specjaliści techniczni, odpowiedzialni za konstruk- cyjną i technologiczną stronę nowego wyrobu, muszą współpracować ze specjalistami administracyjnymi i finansowymi, odpowiedzialnymi za utrzy- manie kosztów innowacji w dopuszczalnych granicach. Kierownicy produkcji, pomagając przy dopracowaniu specyfikacji nowego wyrobu, muszą współ- działać z kierownikami marketingu, odpowiedzialnymi za jego wypróbowanie na rynku, reklamę i promocję. Organizacje o zbyt sztywnej strukturze mogą mieć trudności z integrowaniem tych działań. Natomiast częste i nieformalne komunikowanie się w poprzek organizacji wywiera pozytywny wpływ na innowację. Z tego powodu zespoły zadaniowe (zob. rozdz. 16) i stuktury organizacyjne typu macierzowego (zob. rozdz. 8), sprzyjające międzydzia- łowemu komunikowaniu się i integracji, szczególnie dobrze nadają się do generowania, rozwijania i wdrażania twórczych pomysłów i sposobów po- stępowania. Stwarzanie klimatu twórczości w organizacji Jak stwierdziliśmy, twórczość najlepiej rozwija się w klimacie przyzwalającym, zachęcającym do odkrywania nowych pomysłów i nowych sposobów działania. Wielu kierowników ma trudności z akceptacją takiego klimatu. Mogą czuć się źle w atmosferze ciągłych zmian, nieodłącznie towarzyszących twórczości, lub niepokoić się o załamanie dyscypliny i kontroli kosztów. Jak kierownicy mogą uwzględnić te realne niepokoje i troski, a jednak stworzyć klimat zachęcający do twórczości? Możliwe są tu następujące sposoby postępowania: 1. Doprowadzenie do akceptowania zmiany. Członkowie organizacji muszą być przekonani, że zmiana przyniesie korzyść im samym i organizacji. Istnieje większa szansa na występowanie takiego przekonania, jeśli członkowie uczest- niczą wraz z kierownikami w podejmowaniu decyzji i jeśli przy planowaniu i wdrażaniu zmian starannie rozwiąże się takie problemy, jak pewność pracy. (W rozdz. 12 omówiliśmy przezwyciężanie oporu wobec zmian). 2. Zachęcanie do nowych pomysłów. Wszyscy kierownicy w organizacji, od najwyższego szczebla do niższego dozoru, powinni unaoczniać słowem i czynem, że przychylnie będą patrzeć na nowe sposoby postępowania, chętnie słuchać propozycji podwładnych, wdrażać te, które są obiecujące, lub przedstawiać je kierownikom wyższego szczebla. 3. Ułatwianie wzajemnych kontaktów. Przyzwalający, twórczy klimat sprzy- ja możliwości kontaktowania się poszczególnych osób z członkami własnej 23 Kierowanie 353 grupy i innych grup roboczych. Takie kontakty zachęcają do wymiany poży- tecznych informacji, swobodnego przeływu myśli i świeżego spojrzenia. 4. Tolerowanie niepowodzeń. Może okazać się, że wiele nowych pomysłów jest niepraktycznych lub bezużytecznych. Skuteczni kierownicy godzą się z tym, że poświęci się czas i środki na eksperymentowanie nad nowymi pomysłami, które mogą nie dać efektów. 5. Ustalanie jasnych celów i zapewnienie swobody w ich osiąganiu. Członkowie organizacji muszą mieć cel i wyznaczony kierunek swojej twórczości. Udzielanie wskazówek i określenie rozsądnych ograniczeń zapewni kierownikom pewien stopień kontroli nad czasem i pieniędzmi zainwestowanymi w twórczą dzia- łalność. 6. Zapewnianie uznania. Twórcy mają wewnętrzną motywację do ciężkiej pra- cy nad interesującymi ich zadaniami. Jednakże — jak wszyscy — lubią nagro- dy za dobrze wykonane zadanie. Wyrażając uznanie, w postaci podwyżek lub premii, kierownicy pokazują, że w ich organizacji cenione jest twórcze działanie. Podsumowanie W ciągu ostatnich trzydziestu lat poglądy na konflikt zmieniały się. Według poglądu tradycyjnego, każdy konflikt traktuje się jako szkodliwy skutek zaniechania zasad zarządzania. Obecnie uważa się, że konflikt nie tylko jest nieunikniony, ale niekiedy jest konieczny dla przetrwania organizacji. Istnieją różne typy konfliktów. Konflikty między różnymi grupami tej samej organizacji mogą wynikać z konieczności dzielenia się deficytowymi zasobami, ze współzależności czynności roboczych oraz z różnic ich celów, wartości i poglądów. Do konfliktów grupowych przyczyniać się też mogą indywidualne. różnice stylu, a także niejednoznaczności organizacyjne i problemy w ko- munikowaniu się. Skutkami konfliktu są m.in.: większa zwartość grupy, wybór silnych przywódców, powstawanie wypaczonych poglądów na grupę własną i prze- ciwną. To, czy te i inne skutki okażą się dla 'organizacji funkcjonalne czy dysfunkcjonalne, zależy od poziomu konfliktu, struktury i kultury organizacji oraz od sposobu pokierowania konfliktem. Kierowanie konfliktem obejmuje stymulowanie, ograniczanie i rozwią- zywanie konfliktu. Do metod stymulowania konfliktu należą: wprowadzanie do organizacji ludzi z zewnątrz, zachęcanie do współzawodnictwa, zmiana struktury organizacji, zmiana układu władzy wśród grup roboczych organizacji. Metody ograniczania konfliktu obejmują ustalanie celów nadrzędnych oraz jednoczenie pozostających w konflikcie grup wobec wspólnego niebezpie- czeństwa. Do metod rozwiązywania niepożądanych lub nieskutecznych konfliktów należą kompromis i tłumienie konfliktu. Z kolei integrujące rozwiązywanie problemu pozwala kierownikom na kierowanie konfliktem w sposób przy- noszący organizacji najwięcej korzyści i najmniej szkód uczestniczącym w nim osobom lub grupom. Powszechnymi przykładami konfliktów w organizacji są konflikty między linią i sztabem oraz między kierownictwem i robotnikami. Polemiki między linią i sztabem wynikają z funkcjonalnych i osobistych różnic istniejących między obydwoma grupami. Konflikty między kierownictwem i robotnikami mają bardziej antagonistyczny charakter. Związki zawodowe i kierownictwo mogą stosowaćsześć sposobów podchodzenia do negocjacji: otwarty konflikt, zbrojny rozejm, przetarg z pozycji siły, dostosowanie (najczęściej występujące), współ- pracę i zmowę. Konflikt między kierownictwem i związkami narasta w okresie negocjowania układu zbiorowego; skuteczne negocjacje zazwyczaj wymagają gruntownego przygotowania, ustalenia jasnych celów i priorytetów oraz ela- styczności w żądaniach obu stron. Kierowanie twórczością w organizacji wymaga zrozumienia procesu twór- czego i sposobów jego pobudzania. U ludzi twórczych proces ten można podzielić na pięć etapów: wyszukiwanie lub wyczuwanie problemu, pogrążenie lub przygotowanie, inkubację, zrozumienie i zastosowanie. Twórczość indy- widualną lub grupową można pobudzić przez burzę mózgów, nominalny proces grupowy, synektykę i twórcze grupowe podejmowanie decyzji. .Skuteczna twórczość i innowacja w organizacjach następują w trzech etapach: generowania pomysłu, jego rozwijania i wdrażania. Postępowaniu takiemu sprzyjają struktura i klimat organizacji, zachęcające do: l) swobodnego komunikowania się organizacji z jej otoczeniem, 2) .swobodnego komuni- kowania się członków organizacji, 3) integracji działań w organizacji. Pytania kontrolne 1. Na czym polega różnica między konfliktem a współzawodnictwem? 2. Jaki jest tradycyjny i interakcyjny pogląd na konflikt? Z którym z tych poglądów czytelnik się zgadza? Dlaczego? 3. Wymienić pięć możliwych typów konfliktów w organizacjach. W jakich warunkach każdy z nich występuje? 4. Dlaczego zróżnicowanie grup w organizacji często prowadzi do powstania konfliktu? 5. W jaki sposób konflikt w organizacji wpływa na postawy i zachowania grup? Od jakich czynników zależy funkcjonalność lub dysfunkcjonalność tych postaw i zachowań? 6. Jakie są skutki bardzo niskiego poziomu konfliktu w organizacji? Jakie są metody pobudzania konfliktu przez kierowników? 7. Jakie dwie metody ograniczania konfliktu — w eksperymencie Sherifów — okazały się skuteczne? Dlaczego metody te mogą okazać się nieskuteczne w organizacjach? 8. Jakie są trzy metody rozwiązywania konfliktu? W jaki sposób mogą się one przejawiać? Która metoda jest najlepsza? Dlaczego? 355 9. Jak członkowie linii i sztabu patrzą na siebie i na swoje role w organizacji? Jak można ograniczyć konflikt między linią i sztabem? 10. Wymienić sześć możliwych sposobów podchodzenia do negocjacji kierow- nictwa ze związkami zawodowymi. Jak można wpłynąć na negocjacje między kierownictwem i związkami. 11. Dlaczego twórczość jest ważna w życiu organizacji? 12. Na czym polega różnica między twórczością a innowacją? 13. W jakich etapach przebiega indywidualny proces twórczy? 14. Jakimi technikami można pobudzać twórczość indywidualną i grupową? 15. Z jakich trzech etapów składa się proces twórczy w organizacji? Jak każdy z nich można pobudzić lub tłumić? 16. W jaki sposób kierownicy mogą stworzyć w organizacji klimat sprzyjający twórczości? CZĘŚĆ PRZEWODZENIE 14. Motywacja, efektywność i zadowolenie 15. Przywództwo 16. Grupy i komitety 17. Komunikowanie się między ludźmi • •< i w organizacji 14. Motywacja, efektywność i zadowolenie Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Określić i opisać trzy teoretyczne podejścia do motywacji. 2. Przedstawić ewolucję poglądów na motywację w organizacjach. 3. Wyjaśnić systemowy pogląd na motywację w organizacjach. 4. Opisać wkład różnych teoretyków motywacji i przedstawić związki ich pracy z motywacją w organizacjach. 5. Wyjaśnić oddziaływanie na motywację w organizacjach przez modyfikację zachowań. 6. Opisać dwa integrujące podejścia do motywacji. 7. Omówić wnioski wypływające dla kierowników z obecnych teorii motywacji. Ze wszystkich funkcji kierownictwa najbezpośredniej wiąże kierowników z podwładnymi przywództwo. Przewodzenie jest więc główną częścią roli kie- rownika, polegającej na pracy z innymi i przez innych, dla osiągania celów organizacji. Skuteczność kierownika zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych, to jest od motywowania podwładnych, wpływania na nich, kierowania nimi i porozumiewania się z nimi. Obecny rozdział zajmuje się sposobami motywowania podwładnych przez kierowników tak, aby wzrastała ich efektywność i satysfakcja. Część poświęconą przywództwu rozpoczynamy od motywacji, gdyż kierownicy nie mogą prze- wodzić, jeśli podwładni nie będą mieli motywacji, aby za nimi iść. W rozdziale 15 omówimy style przywództwa, które kierownicy mogą przyjmować, oraz ten- dencje na przyszłość. Rozdział 16 przedstawia grupy, komitety i sposoby ich prowadzenia; rozdział 17 koncentruje się na znaczeniu skutecznego komu- nikowania się w organizacjach. Znaczenie motywacji Zrozumienie motywacji — tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi — zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby uzyskać największą efektywność pod- władnych. Jednakże większość kierowników osiągających powodzenie przeko- nała się w praktyce, że ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty — wyrażane nie tylko słowami, ale i czynami — i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą mieć świadomość powodzenia w pracy. Na przykład IBM świadomie ustala plany sprzedaży na poziomie dostatecznie niskim, aby większość jego sprzedawców mogła je realizować. Większość ludzi ma silną automotywację oraz dąży do autonomii i swobody wykonywania swoich zadań na własny sposób. Kierownicy, którzy potrafią znaleźć klucz do wewnętrznej motywacji pracowników, mogą korzystać z ogromnego źródła produktywnej energii. Omówimy tu zarówno stare, jak i nowe poglądy teoretyczne dla zrozumienia współczesnej wiedzy o motywacji oraz jej związkach z zachowaniami w pracy i zadowoleniem. Przy rozważaniu tych teorii należy pamiętać, że nie tylko motywacja wywiera wpływ na efektywność danej osoby. W grę wchodzą także jej uzdolnienia oraz zrozumienie, jakie zachowania są potrzebne dla osiągnięcia wysokie}'"efektywności (i dużego zadowolenia). Ten czynnik nosi nazwę po- strzegania roli. Motywacja, uzdolnienia i postrzeganie roli są wzajemnie powiązane. Jeśli więc którykolwiek z tych czynników zniechęca do podnoszenia efektywności lub ją hamuje, efektywność prawdopodobnie będzie niska, nawet gdy pozostałe czynniki zachęcają do jej zwiększania. Wcześniejsze poglądy na motywację w organizacjach Jak stwierdziliśmy w rozdziale 2, teorie zarządzania z czasem zmieniały się i dostosowywały do zmian w istocie zadań kierowników. Na przykład dawni kierownicy mieli do czynienia z podwładnymi, spełniającymi stosunkowo nieskomplikowane zadania, podczas gdy wielu, jeśli nie większość kierowni- ków dnia dzisiejszego, ma do czynienia z osobami wykonującymi złożoną pracę. Zauważyliśmy też, że z czasem narastało zrozumienie skutecznego i nieskutecznego sposobu postępowania kierowników oraz znaczenia sił spo- łecznych w miejscu pracy. Te czynniki wpłynęły także na rozwój myśli kierowniczej. Na różnych etapach rozwoju tej myśli kierownicy przyjmowali różne modele i teorie motywacji. Przedstawimy trzy spośród nich w kolejności ich powsta- wania: model tradycyjny, model stosunków współdziałania i model zasobów ludzkich. Jak zobaczymy, poglądy kierowników na motywację kształtują w dużym stopniu sposoby kierowania ludźmi. Model tradycyjny Tradycyjny model motywacji wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organi- zacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników — im więcej produ- kowali, tym więcej zarabiali. Pogląd ten zakładał, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Robotników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym; jedynym ich wkładem jest ich praca. W wielu sytuacjach to podejście było skuteczne. Jednakże w miarę zwiększania sprawno- 359 Model tradycyjny stosować zachęty płacowe Model stosunków współdziałania uwzględniać społeczne potrzeby pracowników Model zasobów ludzkich proponować zwiększony zakres odpowiedzialności ści robotników do wykonania określonego zadania potrzebna była mniejsza ich liczba. Z czasem kierownicy zmniejszali wielkość zachęt płacowych. Powszechne stały się redukcje, a robotnicy dążyli raczej do pewności pracy niż do przejściowych tylko i nieznacznych podwyżek płac. Model stosunków współdziałania Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza. Elton Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Mayo i inni uważali, że kierownicy mogą też motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. W efekcie pozostawiono pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu organizacji. W modelu tradycyjnym sądzono, że robotnicy uznają autorytet kierowni- ctwa w zamian za wysoką płacę, możliwą w wyniku sprawnego systemu zaprojektowanego przez kierownictwo i stosowanego przez robotników. W mo- delu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem i zwracają uwagę na ich potrzeby. Cele kierowników były jednak nadal takie same — doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników. Model zasobów ludzkich Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Masiow, oraz badacze, jak Argyris i Likert, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wy- rafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że mo- tywacja pracowników składa się z wielu czynników — nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Dowodzili, że większość ludzi z góry jest motywowana do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Twierdzili, że pracownicy mogą uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrej pracy w wyniku zadowolenia, jak w modelu stosunków współdziałania). Tak więc można im powierzyć znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni zatem skłaniać robotników do podporządkowania się ich celom przez przekupywanie ich wysokimi płacami, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności (w tablicy 14-1 przedsta- wiono te trzy podejścia). 360 l.lhik-.i 14-1 Ogólne podejścia do motywacji Model tradycyjny Model stosunków współdziała- Model zasobów ludzkich l. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. 2. Mniej ważne jest to, co ro- bią, niż to, ile za to zara- biają. 3. Niewielu chce i potrafi wy- konywać pracę wymagającą twórczości, samokierowa- nia i samokontroli. Założenia l. Ludzie chcą czuć się uży- teczni i ważni. Ludzie pragną przynależno- ści i uznania, że są indywi- dualnymi jednostkami. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy. 1. Praca nie jest z natury nie- przyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współ- ustalali. 2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca. Kierownik powinien: 1. Ściśle nadzorować i kontro- lować podwładnych. 2. Rozkładać zadania na pro- ste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje. 3. Ustanowić szczegółowe in- strukcje i procedury robo- cze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie. Zasady postępowania Kierownik powinien: 1. Każdemu pracownikowi za- pewnić poczucie użyteczno- ści i znaczenia. 2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchi- wać ich zastrzeżeń. 3. Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokiero- wania i samokontroli w ru- tynowych sprawach. Kierownik powinien: 1. Spożytkować nie wykorzysta- ne zasoby ludzkie. 2. Tworzyć środowisko, w któ- rym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości. 3. Zachęcać do pełnego uczest- nictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres sa- mokierowania i samokontroli podwładnych. l. Ludzie mogą tolerować pra- cę, jeśli płaca jest przyzwoi- ta, a szef sprawiedliwy. 2. Jeśli zadania są wystarcza- jąco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wy- dajność będzie zgodna z normami. Oczekiwania 1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutyno- wych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przy- należności i poczucia waż- ności. 2. Zaspokojenie •tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu for- malnego — podwładni będą „chętnie współpracować". Rozszerzanie wpływów, sa- mokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji. 2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt" wykorzystania przez podwładnych ich mo- żliwości. Źródło: Według: Motiwtion and Work Behavior, praca zbiorowa pod red. Richarda M. Steersa i Lymana W. Portera, New York 1983, s. 13. W jednym z badań stwierdzono, że współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania, starają się 361 zmniejszyć opór podwładnych podnosząc morale i zadowolenie. W odniesieniu do siebie wolą jednak model zasobów ludzkich: uważają, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystane i pragną uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności. Punkty widzenia na motywację Warto dokonać przeglądu głównych teorii motywacji, gdyż każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło na to, jak motywacja wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są teorie treści, zajmujące się tym, „co" się motywuje, oraz teorie procesu, koncentrujące się na tym, „jak" się motywuje. Trzeci punkt widzenia — teorie wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań. Teorie treści Teorie treści wiążą się z takimi nazwiskami, jak Masiow, McGregor, Herzberg, Atkinson i McCIelland. Niektóre z nich są znane kierownikom, gdyż autorzy ci wywarli duży wpływ na dziedzinę kierownictwa oraz ukształtowali myśli i działania kierowników-praktyków. Z perspektywy teorii treści podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka, powodujących, że postępuje on w określony sposób. Stara się ona odpowiedzieć na pytania w rodzaju: Jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać? Co zmusza ich do działania? Zgodnie z tym poglądem, ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do redukcji lub spełnienia tych potrzeb. Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby (zob. rys. 14-1). Na przykład pracownik o silnej potrzebie osiągnięć może mieć motywację do pracy w godzinach nadliczbowych, by zakończyć trudne zadanie w przewi- dzianym terminie; pracownik o silnej potrzebie szacunku dla samego siebie będzie miał motywację do bardzo starannej pracy, prowadzącej do wytwarzania wyrobów o wysokiej jakości. Na pierwszy rzut oka podejście to wydaje się proste: wskazuje, że kierownicy mogą określić potrzeby podwładnych przez obserwowanie ich postępowania i przewidzieć ich działania przez uświadomienie sobie tych potrzeb. W praktyce jednak motywacja jest sprawą bardziej złożoną. Istnieje kilka powodów tej złożoności. Po pierwsze, potrzeby poszczególnych ludzi różnią się znacznie i z upływem czasu podlegają zmianom. Ponadto indywidualne różnice ogromnie komplikują motywacyjne zadania kierownika. Wielu ambitnych kierowników, o wysokiej motywacji do uzyskania władzy i pozycji, z trudem pojmuje, że nie wszyscy podzielają ich wartości i dążenia. Stwierdzają oni zatem, że próby motywowania podwładnych są sprawą trudną i zniechęcającą. Po drugie, różnią się też u poszczególnych ludzi sposoby przekształcania potrzeb w działania. Ktoś o silnej potrzebie bezpieczeństwa może zachowywać ostrożność i unikać odpowiedzialności z obawy przed niepowodzeniem i wy- rzuceniem z pracy. Ktoś inny z taką samą potrzebą bezpieczeństwa może dążyć do zwiększenia zakresu odpowiedzialności z obawy przed utratą pracy/ ze względu na małą efektywność. Po trzecie, ludzie nie zawsze działają konsekwentnie dla zaspokojenia swoich potrzeb, a motywy ich działania mogą się zmieniać. Jednego dnia podwładny może przewyższyć wszystkie nasze oczekiwania, a innego wykonać podobne zadanie w sposób przeciętny. Wreszcie reakcje poszczególnych osób na zaspokojenie lub niezaspokoje- nie potrzeby są różne. Niektórzy ludzie o dużej potrzebie bezpieczeństwa, którym nie udało się osiągnąć celu (np. wykonać planu sprzedaży), mogą ulec frustracji i zrezygnować z dalszych starań. Inni zaś są gotowi do zdwoje- nia wysiłków (np. szukając nowych klientów lub ponownie odwiedzając dotychczasowych). Im więcej wiemy o ludziach wokół nas (i o nas samych), tym łatwiej nam będzie zrozumieć ich potrzeby i motywacje. Jednakże zachowania ludzi zależą od tak wielu złożonych spraw i możliwości, że na pewno wielokrotnie nasze prognozy będą mylne. Teorie procesu Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Według tego poglądu, potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować. Na przykład ludzie mogą dostrzegać dużą szansę uzyskania pewnej nagrody (np. podwyżki płac), jeśli -będą działać w określony sposób (np. ciężko pracować). Ta nagroda stanowić będzie zachętę lub motywację ich zachowań. Podstawą teorii procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań, to znaczy, czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Jeśli na przykład przewiduje ona, że dotrzymanie terminu przyniesie jej pochwałę przełożonych, a niedotrzyma- nie — ich niezadowolenie, i jeśli ta osoba woli pochwały, to będzie motywowana do terminowego wykonania zadań. Przeciwnie, jeśli ta osoba przewiduje, że 363 dotrzymanie terminu nie spowoduje pochwały, może nie odczuwać motywacji do takiego postępowania. Dodatkowym czynnikiem motywacji jest wartościowość czy siła preferencji danej osoby dla określonego wyniku. Jeśli na przykład przewiduje się, że przekraczanie planów produkcyjnych przyniesie awans na stanowisko kierow- nicze i jeśli bardzo się tego pragnie, będzie to powodować silną motywację do przekraczania tych planów. Teorie wzmocnienia Teorie wzmocnienia, wiążące się z osobą B.F. Skinnera i innych, często noszą także nazwę modyfikacji zachowań. Teorie te nie korzystają z koncepcji motywu lub procesu motywacji. Zajmują się natomiast tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Według tego poglądu, ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania'wiążą się z przy- jemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Skoro na ogół ludzie wolą efekty przyjemne, to raczej będą unikać zachowań o przykrych konsekwencjach. Na przykład poszczególne osoby skłonne są do przestrzegania prawa — czy wykonywania uprawnionych poleceń kierownika — gdyż nauczyli się w domu i w szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę. Systemowy pogląd na motywację w organizacjach Pojawia się tu pytanie, jak przy tak różnych poglądach na motywację kierownicy mogą wykorzystać obecny stan wiedzy do lepszego zrozumienia zachowań poszczególnych osób w organizacji? Lyman Porter i Raymond Myłeś wskazują, że najprzydatniejszy dla kierowników jest systemowy pogląd na motywację. Tablica 14-2 Zmienne wpływające na motywację w warunkach organizacji Cechy indywidualne 1. Zainteresowania 2. Postawy (przykłady) względem: — siebie — posady — poszczególnych aspektów sytuacji roboczej 3. Potrzeby (przykłady): — bezpieczeństwa — społeczne — osiągnięć Cechy stanowiska Przykłady: — rodzaje zadowolenia wyni- kającego z istoty pracy — stopień samodzielności — ilość bezpośrednich infor- macji o efektywności — stopień różnorodności za- dań Cechy sytuacji roboczej — koledzy — przełożony(eni) 2. Działania organizacji: — praktyka wynagradzania: 1) w całym systemie 2) indywidualnego — kultura organizacji Uwaga: Te wykazy nie są kompletne; wskazują jedynie na niektóre ważniejsze zmienne, wpływające na motywację pracowników. Źródło: Lyman W. Porter, Raymond E. Miles, Motivation and Management. W: Contemporary Management: Issues and Viewpoints, praca zbiorowa pod red. Josepha W. McGuire'a, Englewood Cliffs, N.J. 1974, s. 547. 364 SYSTEMOWY POGLĄD NA MOTYWACJĘ . Cechy aWKwW^ l J ^ • -1 /Cwsti^,^^^ -y-^yiBłcjCróitBia'^;1" .,^„.„;„ Motywacja pracownika Uważają oni, że do zrozumienia motywacji i zachowań pracownika niezbędne jest uwzględnienie całego zbioru, czyli systemu, sił oddziałujących na pracow- nika. Taki system składa się z trzech zbiorów zmiennych wpływających na motywację w organizacjach: cech indywidualnych, cech stanowiska i cech sytuacji roboczej (zob. tabl. 14-2). Cechy indywidualne to zainteresowania, postawy i potrzeby wnoszone przez człowieka do sytuacji roboczej. Oczywiście, ludzie różnią się pod względem tych cech, a zatem różni się też ich motywacja. Na przykład jedna z osób może pragnąć prestiżu, a więc motywuje ją stanowisko z imponującym tytułem. Inna może chcieć pieniędzy, a więc motywacją są dla niej wysokie zarobki. Cechy stanowiska to cechy zadań pracownika. Obejmują one zakres odpo- wiedzialności, różnorodność zadań oraz atrakcyjność pracy na danym stano- wisku. Praca, która z natury sprawia zadowolenie, dla większości ludzi będzie bardziej motywująca niż praca tego pozbawiona. Cechy sytuacji roboczej to cechy środowiska pracy danego pracownika. Czy koledzy zachęcają pracownika do podnoszenia czy obniżenia wydajności? Czy przełożeni wynagradzają osiągnięcia, czy je pomijają? Czy kultura organizacji sprzyja trosce o jej członków, czy też skłania do zimnego i obojętnego formalizowania? Słi-no- : raali" ^twsii,, SfwSwuną,; Bezpieczeństwa HIERARCHIA POTRZEB WEDŁUG MASŁOWA C echy indywidualne Każdy wnosi do sytuacji roboczej własne zainteresowania, postawy i potrzeby. Omówimy obecnie niektóre aspekty naszego rozumienia ludzkich potrzeb i motywacji. Hierarchia potrzeb ludzkich. Teoria hierarchii potrzeb zaproponowana przez Masłowa przyciągnęła uwagę kierowników w stopniu chyba większym niż jakakolwiek inna teoria motywacji. Wynika to stąd, że nie tylko klasyfikuje ona potrzeby ludzkie w dogodny sposób, ale też wynikają z niej bezpośrednie wnioski dotyczące kierowania zachowaniami ludzi w organizacjach. Masłow widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb: 1. Filologicznych — potrzeby powietrza, wody, jedzenia i płci. 2. Pewności — potrzeby bezpieczeństwa, porządku, braku lęku lub zagrożenia. 3. Przynależności i milosci (czyli potrzeby społeczne) — potrzeby miłości, uczucia, poczucia przynależności, kontaktu z innymi ludźmi. 4. Uznania — potrzeby osiągnięć, szacunku i uznania dla samego siebie oraz szacunku ze strony innych. 5. Samorealizacji — potrzeby rozwoju, poczucia spełnienia, realizacji własnego potencjału. Według Masłowa człowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od bieżącej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjo- logiczna musi być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeby wyższego rzędu. Praktyczne wnioski wynikające z tej teorii dla motywacji w organizacjach są liczne. Podstawowe fizjologiczne potrzeby pracownika muszą być zaspokojone 365 za pomocą płacy wystarczającej do nakarmienia, zapewnienia mieszkania oraz ochrony pracownika i jego rodziny. Istotne jest zagwarantowanie bezpiecznego miejsca pracy przez stosowanie przez kierowników zachęt, które mają zapewnić pracownikom szacunek, poczucie przynależności czy możliwości rozwoju. Potrzeby bezpieczeństwa wymagają bezpieczeństwa pracy, ochrony przed wymuszaniem lub poczuciem arbitralnego postępowania oraz wyraźnie ustalo- nych regulaminów. . W nowoczesnej organizacji, zazwyczaj (choć nie zawsze), zadowalająco zaspokajane są potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa. Potrzeby przynależności i miłości, najsilniej odczuwane w stosunku do własnej rodziny, mogą też być zaspokajane w środowisku społecznym przez przyjaźnie i „należenie do paczki" w pracy. Środowisko pracy jest środowiskiem społecznym. Jeśli pracownicy nie będą się czuli integralną częścią organizacji, odczuwać będą frustrację w wyniku nie zaspokojonej potrzeby przynależenia i raczej nie będą reagować na okazje lub zachęty wyższego rzędu. Masiow opisał dwa rodzaje potrzeb uznania — dążenie do osiągnięć i kompetencji oraz dążenie do pozycji i poważania. Ludzie chcą dobrze pracować; chcą też odczuwać, że wykonując swoje zadania osiągają coś ważnego. Kierownicy mają wiele sposobów zaspokajania obu rodzajów potrzeb uznania u pracowników przez przydzielanie im zadań stawiających wyzwanie, informowanie o wynikach, docenianie efektów pracy, osobiste zachęty i wcią- ganie pracowników do ustalania celów i podejmowania decyzji. Według Masłowa, po wystarczającym zaspokojeniu wszystkich pozostałych potrzeb, pracowników motywować będzie potrzeba samorealizacji. Będą oni dążyć do znaczenia i osobistego rozwoju w pracy oraz aktywnie poszukiwać nowych dziedzin odpowiedzialności. Masiow podkreśla, że na tym szczeblu różnice indywidualne są największe. Dla niektórych środkiem do samorealizacji może być wysoka jakość wykonywanej pracy, a dla innych — wymyślanie twórczych, pożytecznych pomysłów. Zdając sobie sprawę z różnorodnych potrzeb samorealizacji podwładnych, kierownik może stosować rozmaite spo- soby umożliwiające im osiąganie celów osobistych i organizacji. Potrzeba osiągnięć i zachowania przedsiębiorcze. John W. Atkinson i inni utrzymują, że wszystkie zdrowe dorosłe osoby mają zapas potencjalnej energii. Sposób wyzwolenia i wykorzystania tej energii zależy od siły działania motywacji danej jednostki i od istniejących sytuacji oraz możliwości. Dążenie jednostki do określonego celu jest wynikiem: l) siły podstawowego motywu lub potrzeb wchodzących w grę, 2) nadziei na powodzenie oraz 3) wartości zachęty związanej z celem. Model Atkinsona wiąże zachowania pracowników i ich efektywność z trzema podstawowymi dążeniami, które znacznie różnią się u poszczególnych ludzi: potrzeby osiągnięć, potrzeby władzy i potrzeby przynależności lub ścisłych związków z innymi. Na przykład pewną osobę może motywować silna potrzeba przynależności. Jeśli pracuje w środowisku, w którym istnieją liczne kontakty z innymi pracownikami, nastąpi wyzwolenie potencjalnej energii przynależności danej osoby i zadowolenie z pracy może być znaczne. Jeśli zaś środowisko pracy jest nieprzyjazne albo dany człowiek musi pracować w samotności, jego potrzeba przynależności nie zostanie zaspokojona w miejscu pracy i motywacja przychodzenia do pracy może być niska. David C. McCIelland bezpośrednio wiąże te koncepcje z przedsiębiorczoś- cią i kierownictwem. (Związki między potrzebą władzy a powodzeniem kiero- wnika omawialiśmy w rozdz. 10). Badania McCIellanda wykazały, że silna potrzeba osiągnięć wiąże się ze stopniem motywacji do dobrego wykonywania zadań. Potrzebę osiągnięć można zdefiniować jako pragnienie wyróżniania się lub osiągania powodzenia w sytuacjach konkurencyjnych. McCIelland stwierdził, że ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają kilka cech interesujących kie- rowników: 1) lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów; 2) skłonni są ustalać dla siebie umiarkowanie trudne cele i podejmować rozsądne ryzyko dla ich osiągnięcia; 3) przypisują duże znaczenie informacjom o uzyskiwanych przez siebie efektach. Tak więc ludzie o dużych potrzebach osiągnięć są zazwyczaj silnie moty- wowani przez konkurencyjne sytuacje robocze stawiające im wyzwanie. Prze- ciwnie, ludzie o niskich potrzebach osiągnięć na ogół źle się spisują w takich sytuacjach. Istnieje wiele dowodów na istnienie korelacji między odczuwaniem potrzeby osiągnięć a wysoką efektywnością. Na przykład sam McCIelland stwierdził, że ludzie zdobywający powodzenie w konkurencyjnych zawodach mieli ponad- przeciętne potrzeby osiągnięć. Skuteczni kierownicy, działający w zapewne najbardziej konkurencyjnym środowisku, mieli większe potrzeby osiągnięć niż ludzie o innych zawodach. McCIelland później poinformował o znacznych sukcesach w stymulowaniu dorosłych do zwiększania motywacji osiągnięć, a w następstwie do podwyższania efektywności. Ustalenia te wskazują kierownikowi na znaczenie dostosowania człowieka i zadania. Pracownicy o dużych potrzebach osiągnięć dobrze się czują w pracy stawiającej wyzwanie, dającej zadowolenie, pobudzającej i złożonej. Pracownicy o małych potrzebach osiągnięć wolą sytuacje stabilne, bezpieczne i możliwe do przewidzenia. Lepiej reagują na nadzór życzliwy niż na wymagający i bez- osobowy oraz szukają zadowolenia społecznego w miejscu pracy i u współ- pracowników. Badania McCIellanda wskazują też, że kierownicy mogą w pew- nym stopniu stymulować potrzebę osiągnięć u podwładnych przez tworze- nie odpowiedniego środowiska pracy — dając im pewien zakres samodziel- ności, zwiększając ich odpowiedzialność i autonomię, stopniowo przydziela- jąc im coraz trudniejsze zadania oraz chwaląc i nagradzając za wysoką efektywność. Potrzeby osiągnięć można też podsycać przez lęk przed niepowodzeniem. Kierownicy mogą odczuwać silną motywację do działania w wyniku obawy przed niepowodzeniem w realizowaniu celów własnych lub organizacji oraz przed ewentualną publiczną kompromitacją, gdy te niepowodzenia staną się znane. Odwrotnie, dla niektórych osób motywem działania może być obawa przed sukcesem. Ludzie tacy obawiają się stresu i ciężarów związanych z po- wodzeniem oraz zawiści i niechęci, które może ono wzbudzić u innych. 367 Cechy stanowiska Drugą ze zbioru zmiennych wpływającą na motywację w organizacjach są cechy stanowiska i związanych z nim zadań. Na te cechy kierownicy potencjalnie mają największy wpływ. Badacze starali się ustalić, jak określone stanowisko wpływa na chęć dobrego wykonywania związanych z nim obowiązków. Zainteresowanie tą dziedziną rozwinęło się głównie przez stwierdzenie faktu, że powtarzalne prace typu linii montażowej obniżają motywację pracowników i zwiększają nieza- dowolenie. Zrozumienie związków między cechami stanowiska a motywacją wzrosło po opracowaniu przez Fredericka Herzberga teorii dwóch czynników. Jego prace wzbudziły znaczne zainteresowanie ze względu na rolę motywacji w codziennym funkcjonowaniu organizacji. Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy. Pod koniec lat pięćdziesiątych Herzberg ze współpracownikami prowadził badania nad postawami w pracy u dwustu inżynierów i księgowych. Objętych badaniem proszono o przy- pomnienie sobie, kiedy czuli się szczególnie dobrze w pracy, a kiedy źle. Z badań tych Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynika z dwóch odrębnych zbiorów czynników, które nazwał wywołującymi zadowolenie (czynnikami motywującymi) i wywołującymi niezadowolenie (czyn- nikami higienicznymi). Do czynników wywołujących zadowolenie należą: osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse. Wiążą się one z istotą pracy (jej treścią) i z na- grodami bezpośrednio wynikającymi z efektywności w wykonywaniu zadań. Czynniki wywołujące niezadowolenie obejmują płace, warunki pracy i politykę przedsiębiorstwa. Wynikają one ze stosunku pracownika do środowiska orga- nizacji (kontekstu pracy), w którym pracę się wykonuje. Najważniejszym z tych czynników jest polityka przedsiębiorstwa, która w ocenie wielu osób jest główną przyczyną niesprawności i nieskuteczności. Pozytywne oceny tych czynników nie prowadziły do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia. Prace Herzberga krytykowano za metodę zbierania danych. Zakładał on bowiem, że wszyscy dokładnie zrelacjonują swoje zadowalające i niezado- walające doświadczenia. Dalsze badania wskazują, że dwuczynnikowa teoria nadmiernie upraszcza związek między zadowoleniem a motywacją i że te same czynniki mogą prowadzić do zadowolenia z pracy u jednych i do niezadowolenia u drugich. Niemniej nadal uważa się teorię Herzberga za ważny przyczynek do zrozumienia wpływu cech stanowiska na zadowolenie, motywację i efektywność. Na przykład prace Herzberga i jego współpracowników wywarły duży wpływ na programy wzbogacania pracy, które omawialiśmy w rozdziale 8. Cechy sytuacji roboczej Sytuacja robocza, trzeci ze zbiorów zmiennych mogących wpływać na mo- tywację do pracy, obejmuje dwie kategorie: działania organizacji — politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji — oraz bezpośrednie środowisko pracy. 24 — Kierowanie Polityka, systemy wynagradzania i kultura organizacji. Ogólna polityka per- sonalna organizacji, metody wynagradzania poszczególnych jej pracowników i kultura organizacji są przekładane na działania organizacji, wywierające wpływ i motywujące pracowników. Polityka personalna, obejmująca tabele płac oraz świadczenia socjalne (urlopy, emerytury itp.), na ogół wywiera niewielki wpływ na indywidualną efektywność. Jednakże polityka ta zachęca pracowników do pozostania w orga- nizacji albo odejścia z niej oraz oddziałuje na możliwości przyciągnięcia nowych pracowników. System wynagrodzeń na ogół wywiera największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność, pod warunkiem skuteczne- go ich stosowania. Nagroda lub wynagrodzenie musi, w myśl pracownika, uzasadniać dodatkowy wysiłek potrzebny do zwiększenia efektywności oraz bezpośrednio kojarzyć się z jej wzrostem, aby było wiadomo, za co jest przydzielana; musi też być uznawana za słuszną przez pozostałych członków grupy roboczej, aby nie czuli się urażeni i nie odpłacali obniżeniem własnej efektywności. Kultura organizacji — wspólne normy, wartości i poglądy jej członków — może podnosić lub obniżać indywidualną efektywność. Pracownik, którego osobowość nie zgadza się z kulturą jego organizacji — na przykład człowiek twórczy, niekonwencjonalny, o małym szacunku dla autorytetów, pracujący w konserwatywnej firmie księgowej — nie będzie miał równie wysokiej motywacji, jak pracownicy, którzy odpowiadają tej kulturze. Ponadto niektóre rodzaje kultur mają większe szansę na skuteczne motywowanie pracowników niż inne. Kultury sprzyjające szacunkowi dla pracowników, integrujące ich w pro- cesie podejmowania decyzji oraz zapewniające im samodzielność w planowaniu i wykonywaniu zadań zachęcają do większej efektywności niż kultury zimne, bezduszne, o ostrej dyscyplinie. (Szersze omówienie kultury organizacji znajduje się w rozdz. 12). Jako kierownicy pragniemy motywować pracowników do podwyższenia efektywności, do lojalności i oddania organizacji, do stabilności zatrudnienia. Najoczywistszą i najczęściej stosowaną zachętą są pieniądze; nie są one jednak jedynym środkiem motywacji robotników. W istocie dziś robotnicy, przy założeniu, że traktują wynagrodzenie jako sprawiedliwe, reagują na takie zachęty pozafinansowe, jak dodatkowe urlopy, elastyczny czas pracy, opieka dzienna nad ich dziećmi, obiekty rekreacyjne w miejscu pracy oraz dowóz do pracy i z pracy organizowany przez firmę. W systemie motywacji mieszczą się też obok płac i nagród inne zachęty finansowe, jak korzystniejsze plany emerytalne, akcje przedsiębiorstwa, jego udział w kosztach dalszej nauki pracownika i udzielanie pożyczek na zakup samochodu lub domu. Mimo zalet wiązania płacy z efektywnością wiele organizacji nie usiłuje stosować dodatkowego wynagrodzenia jako czynnika motywacji. Trudno jest bowiem dokładnie obliczyć indywidualną efektywność, zwłaszcza na stano- wiskach, które nie poddają się bezpośredniej kwantyfikacji, Jak w wielu przypadkach w produkcji lub w sprzedaży. Ponadto tam, gdzie kierownicy nie widzą możliwości określenia różnic w indywidualnej efektywności, wolą przy- 369 Bezpośrednie środowisko pracy Koledzy • Przełożeni Działania organizacji Polityka personalna • System wynagrodzeń • Kultura znawać pracownikom wykonującym ten sam rodzaj zadań mniej więcej takie same uposażenia, aby uniknąć zadrażnień z powodu trudnych 'do uzasadnienia różnic płacowych. Bezpośrednie środowisko pracy. Obejmuje ono postawy oraz działania kolegów i przełożonych, a także „klimat", jaki tworzą. Liczne badania wykazały, że grupy kolegów w sytuacji roboczej mają ogromny wpływ na motywację i efektywność człowieka. Większość ludzi pragnie przyjaźni oraz uznania ze strony kolegów i zachowuje się zgodnie z normami i wartościami swojej grupy. Jeśli grupa ma do kierownictwa nastawienie „my przeciw nim" i uważa ludzi wysoce wydajnych za „łamiących normy", to jej członkowie nie będą się starać pracować na najwyższym poziomie, a nawet mogą być motywowani do słabej wydajności. Bezpośredni przełożeni silnie wpływają na motywację i efektywność pra- cowników przez własny przykład i szkolenie oraz przez nagrody i kary — od pochwał, podwyżek płac i awansów do krytyki, degradacji i zwolnienia. Wywierają też duży wpływ na projektowanie pracy i są ważnymi przekaźnikami kultury organizacji, zwłaszcza w stosunku do nowo przyjętych pracowników. Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wskazują, że „bohaterowie" korporacji — kierownicy, którzy uosabiają wartości jej kultury — stanowią panteon modeli ról dla kierowników i pracowników. Kierownicy, którzy wzorują się na za- chowaniach bohaterów organizacji, z kolei przekazują wartości kultury swoim podwładnym. Wpływ poprzednich skutków na zachowania Ważny — i sporny — pogląd na sposób wpływania na ludzkie postawy opiera się na spostrzeżeniu, że skutki postępowania danej osoby w określonej sytuacji wpływają na jej zachowania w przyszłych podobnych sytuacjach. Na tej podstawie opracowano techniki zmieniania postępowania ludzi. Techniki takie, znane jako „modyfikacje zachowań", zostały m.in. zaproponowane przez B. F. Skinnera. Ich implikacje, że można przewidzieć indywidualne zachowania na podstawie poprzednich doświadczeń danej osoby, niepokoją niektórych spośród tych, którzy są mocno przekonani o swobodnym wyborze zachowań przez człowieka. Jednakże nie trzeba się zgadzać ze wszystkimi założeniami leżącymi u pod- staw tych technik, by dostrzec, że stanowią one fragment codziennego życia zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nimi. Powszednimi działaniami modyfikującymi zachowania są: wynagradzanie dziecka za posłuszeństwo; uśmiechanie się do kogoś, kogo lubimy; marszczenie czoła, gdy się z czymś nie zgadzamy; stawianie stopni za wypracowania; podnoszenie płacy wysoce wydajnego pracownika. Zakładamy, że adresaci takich działań będą zacho- wywać się w sposób przez nas pożądany. Zachowania w pracy są przedmiotem uczenia się. Ludzie uczą się być dobrymi lub słabymi kierownikami. Uczą się wykonywać zadania dobrze lub źle oraz punktualności, współdziałania, przyjaznego stosunku do współpracowni- ków itd. Modyfikacja zachowań w organizacjach koncentruje się na usta- nawianiu sytuacji roboczych —jak polityka nagradzania i wyrażania uznania — ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy, przynoszących im zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji. Modyfikacja zachowań Teoria modyfikacji czy uczenia zachowań opiera się na prawie skutku, które stwierdza, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopo- dobnie zostanie powtórzone, zachowanie zaś o konsekwencjach ujemnych, karzących, raczej nie będzie powtarzane. Można uważać, że w organizacji częstotliwość różnych zachowań zależy od bezpośrednich skutków tych za- chowań. Jeśli na przykład pracownicy ciężko pracują, aby osiągnąć cele organizacji, i otrzymują za to premie lub przywileje, to prawdopodobnie ponowią swoje starania, gdy ustalony zostanie nowy zbiór celów. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco: Bodziec ->• Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe reakcje Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka (reakcja) wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia (bodziec) jest przyczyną określonych kon- sekwencji. Jeśli konsekwencje są pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie miał podobne reakcje w podobnych sytuacjach, ale jeśli konsekwencje te są nieprzyjemne, będzie zmieniać swoje zachowania, aby ich uniknąć. Z tego wynika, że jeśli kierownik pragnie zmienić zachowania podwładnego, powinien zmienić konsekwencje tych zachowań. Na przykład pracownik, który się często spóźnia, może uzyskać motywację do punktualnego przychodzenia (zmiana zachowań), jeśli kierownik wyrazi mu uznanie za każde przyjście przed czasem lub na czas (zmiana konsekwencji), zamiast zlekceważyć całą sprawę. Spóźnienia można też wyeliminować przez okazywanie dużego niezadowolenia z ich powodu. Jednakże, jak zobaczymy, badacze uważają, że na ogół skutecz- niejsze jest nagradzanie pożądanych zachowań niż karanie niepożądanych. Aby konsekwencje poprzedniego zachowania wpływały na postawę czło- wieka, ważne jest, by wyraźnie wynikały z tego zachowania. Jednym z powodów, dla których kierownikom często nie udaje się motywowanie pracowników, jest to, że stosowane przez nich wzmocnienia są nadmiernie oddalone od działań podwładnego. Na przykład informowanie podwładnych dopiero przy co- rocznym przeglądzie ich zarobków o tym, że dobrze pracowali, ma zapewne mniejsze oddziaływanie motywacyjne niż pochwała zaraz po szczególnie dobrym wykonaniu przez nich określonego zadania. Metody modyfikowania zachowań Kierownicy mogą posługiwać się czterema technikami modyfikowania za- chowań podwładnych: pozytywnym wzmocnieniem, uczeniem unikania, wy- gaszaniem i karaniem. 371 Pozytywne wzmocnienie. Pozytywnym wzmocnieniem jest konsekwencja po- przedniego zachowania, która zachęca do powtarzania danego zachowania. Wzmocnienia mogą być pierwotne lub wtórne. Wzmocnienia pierwotne, jak woda czy pokarm, zaspokajają potrzeby biologiczne. Wzmocnienia wtórne są nagrodą ze względu na pozytywne skojarzenia w przeszłości dla danej osoby. Często spotykanymi wzmocnieniami wtórnymi są pochwały, awanse i pieniądze; większość ludzi uważa je za przyjemne, jest zatem skłonna powtarzać zacho- wania, które przynoszą takie nagrody. Pozytywne wzmocnienia są różne dla różnych osób; kierownicy muszą zatem albo opracować system nagród odpo- wiedni dla wszystkich członków ich grupy roboczej, albo dostosować nagrody do każdego z osobna. Uczenie unikania. Uczenie unikania następuje wtedy, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji. Większość prawo- rządnych zachowań w naszym społeczeństwie opiera się na uczeniu unikania: na przykład ludzie uczą się ostrożnie prowadzić samochód, aby uniknąć wypadku. W miejscu pracy uczenie unikania zazwyczaj występuje wtedy, gdy koledzy lub przełożeni krytykują działania danego pracownika (,,To ostatnie sprawozdanie było naprawdę marne" albo „Kiedy nauczysz się robić to, co do ciebie należy?"). Pracownik będzie starać się unikać w przyszłości krytyki przez lepszą pracę. Wygaszanie. Wygaszanie i kary mają na celu raczej redukowanie niepożądanych zachowań niż wzmacnianie zachowań pożądanych. Wygaszanie polega na braku wzmocnienia po niepożądanym zachowaniu; zachowanie, które się ignoruje, z czasem zanika lub ulega wygaszaniu. Na przykład nauczyciele często stosują wygaszanie dla opanowania niepożądanego zachowania w klasie. Ignorując uczniów, wywołujących zakłócenia (zamiast zwracania na nich dodatkowej uwagi przez udzielenie im nagany czy wymówki), nauczyciel unika nagradzania- takich zachowań; z czasem uczniowie próbować będą innych rodzajów za- chowań. W miejscu pracy często stosuje się wygaszanie wobec nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych pracowników. Kary. Przez karanie kierownicy starają się poprawić niewłaściwe zachowa- nia podwładnych za pomocą negatywnych konsekwencji. Najczęstszymi for- mami karania w miejscu pracy są: ostra krytyka, potrącenia płac, odebranie przywilejów, degradacja i ograniczenie swobody pracownika w wykonywaniu zadań. Chociaż większość krytykujących metody modyfikacji zachowań ze wzglę- dów etycznych koncentruje się na karach, Skinner i inni behawioryści zalecają raczej stosowanie pozytywnego wzmocnienia. Kara wskazuje jedynie danej osobie, czego nie należy robić, a nie, co należy robić. Tak więc po jednym błędzie może ona popełnić inny, w czasie gdy próbuje metodą prób i błędów wyszukać zachowanie, które nie pociągnie za sobą kary. Ponadto kara wywołuje urazę, co zazwyczaj obniża efektywność. Dla większości członków organizacji, dojrzałych i pragnących być efektywnymi, pozytywne wzmocnienie (w razie potrzeby skojarzone z wygaszaniem) jest skuteczniejsze i bardziej ludzkie. Teoria uczenia się w praktyce Kierownicy, czy sobie z tego zdają sprawę, czy nie, ciągle wpływają na zachowania podwładnych przez przydzielanie lub wstrzymywanie nagród. Aby wpływ kierowników był skuteczniejszy, powinni oni wiedzieć jak najlepiej stosować wzmocnienie. Pierwszą ogólną zasadą jest uświadomienie sobie, że to, co jest nagrodą dla jednej osoby, nie musi nią być dla innej. Na przykład obietnica dodatkowych pieniędzy może zachęcić wielu pracowników do pracy w godzinach nad- liczbowych, ale dla innych większą wartość może mieć wolny czas. Stwierdzono też, że w niektórych sytuacjach nagrody wywierają skutek negatywny; na przykład zachęty finansowe mogą w istocie pogorszyć wykonanie zadań, interesujących ze swej istoty. Obietnica dodatkowego wynagrodzenia za wysoką efektywność powoduje zmniejszenie wewnętrznej motywacji do sprawnego działania. Natomiast ostatnie badania amerykańskie i japońskie wykazują, że pochwała efektywnej pracy zwiększa wewnętrzną motywację pracownika. Kierownik musi też pamiętać, że nie zawsze może brać za dobrą monetę powody zachowań, jakie podaje sam zainteresowany. Dotyczy to zwłaszcza tych sytuacji, w których w grę wchodzi sukces lub niepowodzenie. Lee Ross opisał podstawowy błąd przypisywania, tj. przypisywanie sukcesów swoim wysiłkom, niepowodzeń zaś działaniom innych ludzi lub właściwościom sytuacji. Kierownicy powinni również wiedzieć, że niektóre schematy wzmocnienia są skuteczniejsze od innych. W schemacie ciągłego wzmocnienia pracownika nagradza się natychmiast, gdy tylko zachowa się on w pożądany sposób; na przykład chwali się go zaraz po prawidłowym wykonaniu każdego zadania. W schemacie cząstkowego wzmocnienia nagrody przyznawane są okresowo; na przykład od czasu do czasu za dobrą pracę, a systematycznie — za wyjątkowe osiągnięcia. Ciągłe wzmocnienie prowadzi do szybszego początkowego uczenia się. Natomiast cząstkowe wzmocnienie powoduje trwalsze zmiany zachowań. Reguły modyfikowania zachowań. W. Ciay Hamner określił sześć reguł sto- sowania technik modyfikowania zachowań czy teorii uczenia się: Reguły stosowania technik modyfikowania zachowań Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Aby nagrody skutecznie wzmacniały zachowania, powinny wynikać z dokonań. Równe nagrody dla wszystkich w efekcie wzmacniają słabe lub przeciętne wyniki, a ignorują wybitne. Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania. Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego nie robią, podobnie, jak tym, co robią. Na przykład brak pochwały dla podwładnego, gdy na to zasługuje, może spowodować, że następnym razem jego wyniki będą słabe. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie. Ustalenie normy efektywności pozwala pracownikowi na zrozumienie, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę. Umożliwia to mu stosowną zmianę jego wzorców pracy. Powiedz podwładnym co robią źle. Jeśli kierownik powstrzymuje się od nagradzania pracownika bez wskazania, dlaczego nie uzyskał nagrody, 373 pracownik nie będzie wiedział, jakie zachowanie kierownik uważa za niepożądane. Pracownik może też uznać, że jest przedmiotem manipulacji. Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych. Udzielenie nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć u wszystkich członków grupy roboczej wobec kierownika. Reguła 6: Bądź sprawiedliwy. Konsekwencje zachowania powinny być odpowiednie. Należy dawać podwładnym takie nagrody, na jakie zasługują. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie podwładnych zmniejsza wzmacniający efekt nagród. Źródło: Według: W. Ciay Hamner, Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings. W: Organizational Behavior and Management: A Contingency Approach, praca zbiorowa pod red. Henry'ego L. Tosiego i W. Clay'a Hamnera, wydanie zmienione, New York 1977. Wskazał przy tym, że choć reguły te są w sposób oczywisty słuszne, kierownicy często je naruszają. Fred Luthans i Robert Kreitner opisali systematyczną pięcioetapową procedurę zastosowania teorii uczenia się w kierowaniu zachowaniem w orga- nizacji. Etap l, identyfikacja, polega na określeniu przez kierownika zachowań niepożądanych. W etapie 2, pomiaru, kierownik sporządza wykres częstotliwości występo- wania niepożądanego zachowania w czasie. To pozwala mu na ustalenie stopnia zmiany zachowania podwładnego. Może też ułatwić poznanie warunków związanych z tym zachowaniem. W etapie 3, analizy, kierownik stara się ustalić, co powoduje kontynuację tego zachowania. Etap 4, interwencja, polega na: a) opracowaniu strategii zmiany zachowania, b) wdrożeniu tej strategii, c) pomiarze częstotliwości nowego zachowania. Kluczem do zmiany postawy podwładnego jest zmiana konsekwencji zacho- wania. Analiza przypuszczalnie wykaże, że niepożądane zachowanie było nagradzane w przeszłości, a zachowanie pożądane — ignorowane (ewentualnie karane). Nowa strategia powinna wynagradzać pożądane zachowanie i igno- rować (a w razie konieczności karać) niepożądane. Przechowuje się rejestr powtarzających się zachowań powodujących problemy. Jeśli nastąpiła zmiana zachowania w pożądanym kierunku, kierownik wybiera schemat wzmocnienia, które je utrzyma — etap 4d. W etapie 5, oceny, kierownik ustala stopień skuteczności całej procedury. Analizuje się nieskuteczne strategie dla stwierdzenia, dlaczego nie były skute- czne, albo czy istnieją inne osoby lub sytuacje, w odniesieniu do których mogłyby być właściwe. Skuteczne strategie zachowuje się w pamięci do ewentualnego przyszłego zastosowania. W wielu badaniach skuteczności technik modyfikowania zachowań stwier- dzono zachęcające wyniki. Na przykład Fred Luthans i David Lyman ustalili, że kierownicy, przeszkoleni w pięcioetapowej procedurze modyfikowania za- chowań, zdołali zwiększyć wydajność robotników w swoich działach. Z analizy zaś dziesięciu dużych korporacji, w tym Emery Air Freight, Michigan Beli, Standard Oil i Generał Electric, wynika, że techniki pozytywnego wzmocnienia przyniosły im znaczne korzyści w usprawnieniu działania, oszczędności kosztów, obecności w pracy oraz wydajności. Integrujące podejścia Każdy z omówionych dotychczas poglądów na motywację koncentruje się na jednym z trzech zbiorów zmiennych, przedstawionych w tablicy 14-2. Podejścia integrujące w analizie motywacji uwzględniają dwa lub więcej zbiorów zmien- nych. Jeden z nich, zwany teorią oczekiwań (lub teorią oczekiwań i wartościo- wości), znalazł mocne uzasadnienie w badaniach. Z tego względu, a także z uwagi na ogólność jej zastosowań, teoria ta ma duże znaczenie dla kierowników. Stara się ona przezwyciężyć krytyczne uwagi, adresowane nie- kiedy do innych teorii motywacji, które zakładają podobieństwo wszystkich pracowników i wszystkich sytuacji oraz istnienie jednego najlepszego sposobu motywowania pracowników. Teoria oczekiwań stara się uwzględnić różnice między poszczególnymi osobami i między sytuacjami. Oczekiwania, wyniki i zachowanie w pracy Według Davida Nadlera i Edwarda Lawlera, teoria oczekiwań opiera się na czterech założeniach dotyczących zachowań ludzi w organizacji: 1. Zachowanie jest wyznaczone przez wypadkową sił danej osoby i środowiska. Ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania, ukształtowane przez poprzednie doświadczenia, które wpływają na ich reakcje na środowisko pracy. Różne środowiska pracy zazwyczaj powodują odmienne zachowania ludzi. 2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach. Decyzje te mogą dotyczyć: a) zachowań członkowskich — przychodzenia do pracy, pozostawania w pracy, przynależności do organizacji i b) zachowań robo- czych — jak ciężko pracować przy wykonywaniu zadań. 3. Ludzie mają różne potrzeby, pragnienia i cele. Ludzi zadowalają lub zaspo- kajają odmienne wyniki. Poznanie indywidualnych potrzeb prowadzi do zro- zumienia, jak najlepiej można motywować i nagradzać danego człowieka. 4. Ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, ze dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku. Ludzie skłonni są postępować w taki sposób, który — w ich przekonaniu — przyniesie im nagrodę, i unikać zachowań, które — według ich oceny — przyniosą im niepożądane kon- sekwencje. Założenia te podsumowuje tzw. model oczekiwań, składający się z trzech głównych części: oczekiwań działań i wyników, wartości oraz oczekiwań wysiłków i efektywności. Oczekiwania działań i wyników. Osoby podejmujące lub rozważające określone zachowanie oczekują pewnych konsekwencji. Na przykład robotnik, który 375 zamierza podwoić swoją produkcję, może oczekiwać, że osiągnięcie to przy- niesie mu pochwałę, wyższą płacę albo może nie spowodować żadnej nagrody; może nawet oczekiwać wrogości ze strony innych robotników. Każdy z ocze- kiwanych wyników wpłynie na jego decyzję co do tego, czy podejmować rozważane zachowanie czy nie. Wartość. Wynik określonego zachowania ma wartość (siłę) motywacyjną specy- ficzną dla danej osoby. Na przykład możliwość przeniesienia na stanowisko o wyższej płacy w innej miejscowości może mieć wysoką wartość dla osób, które cenią pieniądze albo lubią poznawać nowe środowisko, niską natomiast — dla osób o silnych związkach z danym sąsiedztwem, z przyjaciółmi lub grupą roboczą. Wartość, określana przez daną osobę, nie jest obiektywną cechą samego wyniku; w danej sytuacji jest ona różna dla różnych osób. Oczekiwania wysiłku i efektywności. Oczekiwanie co do tego, jak trudno będzie skutecznie działać, również wpływa na decyzję o rozpoczęciu działania. Na przykład pracownik dowiaduje się, że zwiększenie przez niego sprzedaży o 50% przyniesie mu upragnioną podwyżkę płac. Przed podjęciem tej decyzji pracownik musi ocenić prawdopodobieństwo osiągnięcia tego wyniku. W sytuacji wyboru zatem dana osoba na ogół wybierze taki poziom efektywności, który daje największe szansę uzyskania pożądanego wyniku. W istocie pyta: „Czy mogę to zrobić?", „Jeśli to zrobię, to co mi to da?" i „Czy to, co mi to da, jest warte mojego wysiłku?". Odpowiedzi na te pytania zależą w pewnym stopniu od oczekiwanych 'wyników. Wyniki wewnętrzne odczuwane są bezpośrednio przez daną osobę po skutecznym wykonaniu zadania. Należą do nich: poczucie dokonań, zwiększone poczucie własnej wartości, uzyskanie nowych umiejętności. Wyniki zewnętrzne są dziełem kogoś z zewnątrz, jak przełożony lub grupa robocza. Są to nagrody, pochwały, awanse. Dany poziom osiągnięć może wiązać się z kilkoma wynikami, z których każdy ma określoną wartość. (Jeżeli będę lepiej pracować, otrzy- mam wyższą płacę, zauważy mnie kierownik, żona będzie mnie bardziej kochać i będę miał więcej szacunku dla samego siebie). Wartość niektórych z tych wyników może nawet wiązać się z oczekiwaniem, że doprowadzą one do dalszych osiągnięć. (Jeśli kierownik zauważy jakość mojej pracy, mogę dostać awans). Wnioski dla kierowników. Z modelu oczekiwań wynikają dla kierowników jasne wnioski dotyczące motywowania pracowników. Według Nadlera i Lawlera należy: 1. Określić nagrody cenione przez, każdego z, podwładnych. Jeśli mają one działać motywacyjnie, muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mogą ustalić, do jakich nagród dążą ich podwładni, obserwując ich reakcje w różnych sytuacjach i pytając, jakich nagród pragną. 2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Kierownicy muszą ustalić zado- walający ich poziom efektywności i zachowania po to, by mogli powiedzieć podwładnym, co muszą robić dla uzyskania nagrody. 3. Zapewnić osiagalnosć ustalonego poziomu efektywności. Jeśli podwładni uważają, że cele, do których mają dążyć, są niemożliwe albo zbyt trudne do wykonania, ich poziom motywacji będzie niski. 4. Wiązać nagrody z efektywnością. Utrzymanie motywacji wymaga, by odpo- wiednia nagroda wyraźnie łączyła się — w krótkim odstępie czasu — ze skutecznym działaniem. 5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody. Sprzeczności między oddziaływaniem systemu nagród stosowanego przez kie- rownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mogą zmusić kierownika do dokonania pewnych zmian nagrody. Na przykład, jeśli grupa robocza, do której należy pracownik, pochwala niską wydajność, może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, aby nakłonić go do wysokiej wydajności. 6. Zapewnić odpowiedniosć nagrody. Niskie nagrody w niewielkim stopniu będą działać motywacyjnie. Wnioski dla organizacji. Z modelu oczekiwań wynikają również pewne wnioski dla organizacji. Według Nadlera i Lawlera są one następujące: 1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to, czego chcą. System nagród organizacji musi być zaprojektowany tak, aby motywował do pożą- danych zachowań. Na przykład uprawnienia związane ze stażem pracy na- gradzają czas zatrudnienia w danej organizacji, a nie jakość pracy. 2. Można spowodować to, ze praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie. Jeśli zadania są zaprojektowane tak, aby zaspokajały niektóre wyższe potrzeby pracowników (np. niezależności lub twórczości), mogą ze swojej istoty mieć charakter motywujący. Wniosek ten jest podłożem wielu programów wzbogacania pracy. Jednakże nie należy zmuszać osób, które nie pragną wzbogaconej pracy, do jej wykonywania. 3. Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony. Jest on w stanie najlepiej określić jasne cele i zapewnić odpowiednie nagrody swoim podwładnym. Należy zatem uczyć kierowników procesu motywacyjnego i za- gwarantować im uprawnienia wystarczające do udzielania nagród. Poczucie sprawiedliwego traktowania i zachowania w pracy Inne podejście do motywowania pracy, zwane teorią sprawiedliwości lub teorią niesprawiedliwości, opiera się na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika spra- wiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego wysiłków lub umiejętności) do uzyskanych przez niego nagród (jak wynagrodzenie czy awans) w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nakłady. Teoria sprawiedliwości utrzy- muje, że motywacj.a, efektywność i zadowolenie danej osoby zależą od jej subiektywnej oceny poziomu własnego stosunku nakładów do nagród w porównaniu z poziomem tego stosunku w przypadku innych w podobnej sytuacji. Większość omówień i badań nad teorią sprawiedliwości koncentruje się na pieniądzach jako nagrodzie uważanej za najbardziej liczącą się w miejscu pracy. Ludzie porównują to, ile im się płaci za ich wysiłki, z tym, ile otrzymują inni 377 w podobnych sytuacjach. Jeśli uważają, że występuje niesprawiedliwość, powstaje w nich stan napięcia. Starają się rozładować to napięcie odpowiednio dostosowując swoje zachowania. Na przykład robotnik, który uważa, że otrzymuje zbyt mało, może starać się zmniejszyć niesprawiedliwość przez ograniczenie wysiłku. Natomiast robotnicy otrzymujący zbyt wysokie wy- nagrodzenie (również w stanie napięcia ze względu na postrzeganą niespra- wiedliwość) mogą pracować ciężej. Ostatnie badania wykazały, że reakcja danej osoby na niesprawiedliwość zależy od historii jej doświadczania niesprawiedliwości. Richard A. Cosier i Dań R. Dalton wskazują, że stosunki w pracy nie są statyczne i że niesprawiedliwości zazwyczaj nie występują jako zdarzenia izolowane czy jednorazowe. Uważają, że istnieje pewien próg, do którego dana osoba jest w stanie tolerować wiele niesprawiedliwych zdarzeń. Jednakże kiedy już „ostatnia kropla przeleje się" (gdy stosunkowo drobna niesprawiedliwość przekroczy granice tolerancji danej osoby), efektem będzie skrajna i pozornie przesadna reakcja. Na przykład wyróżniający się pracownik, któremu odmó- wiono wolnego popołudnia bez poważniejszego powodu, może nagle wpaść w pasję, jeśli doświadczył wielu podobnych małostkowych decyzji w przeszłości. Ludzie różnią się i ich metody redukowania niesprawiedliwości mogą się też różnić. Niektórzy będą wyszukiwać uzasadnień, że ich wysiłki były większe lub mniejsze niż początkowo sądzili albo że nagrody są większe lub mniejsze. Na przykład ktoś, kto nie otrzymał awansu, może „zdecydować", że pierwotnie pożądane przez niego stanowisko wiąże się ze zbyt dużą odpowiedzialnością. Inni mogą starać się nakłonić współpracowników, z którymi się porównują, do zmiany zachowań, na przykład namawiać członków zespołu otrzymujących taką samą płacę, lecz wkładających w nią mniej wysiłku, do jego zwiększenia, albo skłaniać bardzo wydajnych pracowników do tego, by przestali stawiać po- zostałych w złym świetle. Z teorii sprawiedliwości wynika dla kierowników kilka wniosków, a najważniejszy jest ten, że dla większości ludzi nagrody, aby miały charakter motywacyjny, muszą być uważane za sprawiedliwe. Wytyczne skutecznej motywacji Występuje rozbieżność między praktyką motywowania pracowników w więk- szości organizacji a ustaleniami ostatnich badań. Może to wynikać stąd, że najnowsze badania są nieznane wielu kierownikom, a pomijane przez innych. Kierownicy często wolą starsze teorie motywacji, takie jak Herzberga, gdyż od dawna się z nimi stykali, a także dlatego, że łatwiej je można stosować w odniesieniu do dużej liczby pracowników. Nowsze badania podkreślają wagę: rozumienia podwładnych, dokładnego planowania postępowania oraz syste- matyczności i cierpliwości w realizacji tych planów. Wszystko to wymaga ciężkiej pracy i samoopanowania. Ponadto postępująca automatyzacja i kompute- ryzacja mogą upewniać niektórych kierowników w przekonaniu, że pracownicy niewiele mogą zrobić, aby usprawnić funkcjonowanie systemów produkcyjnych (w rozdz. 7 przedstawiono argumenty obalające ten pogląd). Richard M. Steers i Lyman W. Porter przedstawili niektóre wnioski, wynikające dla kierowników z współczesnych teorii motywacji do pracy: 1. Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych. 2. Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych. 3. Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdol- nienia. 4. Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami. 5. Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje. 6. Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efek- tywność. 7. Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania. 8. Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wy- dajności organizacji; pracownicy są przecież także zainteresowani w jej po- wodzeniu. Podsumowanie Zrozumienie motywacji przez kierowników jest bardzo ważne, gdyż to oni muszą ukierunkować motywację ludzi tak, by osiągali cele własne i organizacji. Jednakże efektywność ludzi zależy także w dużym stopniu od ich umiejętności i postrzegania roli. Teorie motywacji można charakteryzować w aspekcie treści, procesu i wzmocnienia. Teorie treści kładą nacisk na znaczenie dążeń i potrzeb jednostki jako motywów jej działania. Teorie procesu podkreślają to, w jaki sposób i jakie cele motywują ludzi. Teorie wzmocnienia koncentrują się na tym, jak skutki działań ludzi w przeszłości kształtują ich postępowanie w przyszłości. Te teorie motywacji wywodzą się z modelu tradycyjnego, wskazującego, że ludzie są motywowani przymusem ekonomicznym; z modelu stosunków współdziałania, podkreślającego motywacyjne oddziaływanie zadowolenia z pracy, i z modelu zasobów ludzkich, wskazującego, że wysoka efektywność prowadzi do zado- wolenia. Według tego ostatniego modelu, ludzie pracują najlepiej, gdy mogą osiągać cele zarówno organizacji, jak i własne. Systemowy pogląd na motywację w miejscu pracy wyróżnia trzy zbiory zmiennych wpływających na nią: cechy indywidualne, obejmujące zaintere- sowania, postawy i potrzeby jednostki; cechy stanowiska, stanowiące integralną właściwość zadania; cechy sytuacji roboczej, obejmujące politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji; bezpośrednie środowisko pracy, to jest postawy oraz działania kolegów i przełożonych. Masiow wysunął teorię, że ludzi motywuje dążenie do zaspokojenia hierar- chii potrzeb, u której szczytu znajduje się samorealizacja. McCIelland stwierdził, że potrzeba osiągnięć ściśle wiąże się z wysoką efektywnością w miejscu pracy. 379 Herzberg opracował dwuczynnikową teorię motywacji do pracy, według której zadowolenie z pracy wiąże się z jej treścią i kontekstem. Silny wpływ na motywację wywierają cechy sytuacji roboczej, w tym zwłaszcza działania kierowników. Właściwe zastosowanie technik modyfi- kowania zachowań skutecznie podnosi poziom efektywności i zadowolenia pracowników. Modyfikacja zachowań, czyli teoria uczenia się, wskazuje, że zachowanie, po którym bezpośrednio następuje nagroda, jest wzmocnione i przypuszczalnie będzie powtarzane, zachowanie zaś nie nagradzane lub karane raczej nie będzie powtarzane. Kierownicy mogą stosować rozmaite techniki wzmacniania, takie jak pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania, wygaszanie czy karanie. Z punktu widzenia efektywności i zadowolenia stwierdzono, że najskuteczniejszą techniką jest pozytywne wzmocnienie skojarzone z wyga- szaniem. Jednakże pozytywne wzmocnienie należy dostosować do osobistych preferencji pracownika. Integrujące poglądy na motywację obejmują teorię oczekiwań i teorię sprawiedliwości. Model oczekiwań zakłada, że motywacja, efektywność i za- dowolenie zależą od oczekiwań pracownika związanych z proponowanym poziomem wydajności, od oceny przez niego wysiłku potrzebnego do osiągnięcia tego poziomu oraz od wartości, czyli cenności oczekiwanych nagród. Teoria sprawiedliwości zakłada, że motywacja, efektywność i zadowolenie pracownika zależą od porównania jego wkładu pracy oraz nagród z wkładem pracy i na- grodami uzyskiwanymi przez innych w podobnych sytuacjach. Wielu kierowników nie stosuje w swoich organizacjach ustaleń współ- czesnych teorii motywacji; jednakże odpowiednie ich stosowanie może pro- wadzić do wyższej wydajności robotników. Pytania kontrolne 1. Czym jest motywacja i dlaczego jest ważna? Jakie inne czynniki wpływają na efektywność danego człowieka? 2. Jak rozwijały się poglądy na motywację w organizacjach? Jak każdy z nich może wpływać na postępowanie kierowników w stosunku do podwładnych? 3. Co motywuje ludzi według teorii treści? Którzy teoretycy propagowali ten pogląd? Dlaczego trudno jest stosować teorię treści? 4. Jakie aspekty motywacji podkreślają teorie procesu? Jak te teorie wiążą pojęcia oczekiwań i wartości z motywacją? 5. W jaki sposób teorie wzmocnienia wyjaśniają zachowanie? Dlaczego, zdaniem czytelnika, nie należy posługiwać się pojęciem motywów w teorii wzmocnienia? 6. Jakie trzy zmienne — według systemowego poglądu — wpływają na motywację w miejscu pracy? 7. Jak hierarchia potrzeb Masłowa wiąże się z motywacją w organizacjach? 8. Co według Atkinsona określa siłę indywidualnych dążeń motywacyjnych? W jaki sposób McCIelland powiązał prace Atkinsona z kierownictwem? Jakie wnioski wynikają dla kierowników z jego ustaleń? 9. Na czym polega dwuczynnikowa teoria Herzberga w odniesieniu do zadowolenia i niezadowolenia z pracy? 10. W jaki sposób kultura organizacji oraz jej polityka personalna i płacowa wpływają na motywację? 11. Dlaczego modyfikacja zachowań jest przedmiotem kontrowersji? Co czy- telnik sądzi o technikach modyfikowania zachowań? Czy świadomie sam je stosuje? 12. Jak działa modyfikowanie zachowań? Jakie wynikają z niego wskazówki dla kierowników, jeśli pragną zmieniać zachowania podwładnych? 13. Jakie są rodzaje technik modyfikowania możliwe do stosowania przez kierowników? Która z nich jest najskuteczniejsza? Która najmniej sku- teczna? Dlaczego? 14. Na czym polega zaproponowana przez Luthansa i Kreitnera systematyczna procedura zastosowania teorii uczenia się do kierowania zachowaniami? 15. Na jakich założeniach oparta jest teoria oczekiwań? 16. Co to są oczekiwania efektywności i wyników, wartość, oczekiwania wysiłków i efektywności? W jaki sposób wpływają na poziom wydajności robotnika? 17. Jakie wnioski dla kierowników i organizacji wynikają z modelu oczekiwań? 18. Jakie wnioski wynikają z teorii sprawiedliwości, dotyczące motywacji, efektywności i zadowolenia poszczególnych osób w organizacji? 19. Zestawić wnioski dla kierowników wynikające z współczesnych teorii motywacji. 15. Przywództwo Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Zdefiniować i wyjaśnić proces przewodzenia. 2. Opisać trzy główne podejścia do badania przywództwa. 3. Rozróżniać dwa główne style przewodzenia. 4. Określić w skrócie czynniki sytuacyjne, wpływające na skuteczność prze- wodzenia. 5. Opisać trzy sytuacyjne poglądy na przywództwo. Od czego zależy skuteczność przywódcy? Na to pytanie większość ludzi zapewne odpowie, że skuteczni przywódcy odznaczają się pożądanymi cechami lub właściwościami, na przykład charyzmą, umiejętnością przewidywania i prze- konywania oraz intensywnością. Rzeczywiście, gdy myślimy o takich bo- haterskich przywódcach, jak Napoleon, Lincoln, Roosevelt i Churchill, do- strzegamy, że z natury odznaczali się tymi cechami i że były one konieczne do ich osiągnięć. Jednakże, jak się przekonamy, setki badań nad przywódcami i przywództwem — niektóre z nich były prowadzone jeszcze w XIX w. — nie zdołały wykazać, że ze skutecznym przywództwem systematycznie wiąże się określona cecha lub właściwość. Chociaż badania nie doprowadziły jeszcze do określenia zbioru cech charakteryzujących skutecznych przywódców, wydaje się jasne, że przywódcy odgrywają główną rolę we wspomaganiu grup, organizacji i społeczeństw w osiąganiu ich celów. Na przykład ogólnie przyjmuje się, że Anglia mogłaby przegrać drugą wojnę światową, gdyby jej premierem nadal był Neville Chamberlain. Natomiast natchnione i zdecydowane przywództwo Winstona Churchilla prawdopodobnie uratowało Anglię, a być może i resztę świata. Nieczęsto wymaga się od kierowników, aby byli przywódcami na bohaterską miarę Churchilla czy Lincolna. Niemniej, przywódcze uzdolnienia i umie- jętności w kierowaniu ludźmi są ważnymi czynnikami skuteczności kierowni- ków. Wiele organizacji gospodarczych, grzęznących w trudnościach, nabrało od nowa wigoru po wymianie ich prezesów. Gdybyśmy potrafili wyróżnić cechy związane z przywództwem, zwiększyłyby się nasze możliwości doboru sku- tecznych przywódców. A jeśli będziemy mogli wyróżnić skuteczne zachowania i techniki przywódcze, zapewne potrafilibyśmy uczyć się oraz nauczać tych zachowań i technik — tym samym zwiększając skuteczność własną i organizacji. Definiowanie przywództwa Raiph M. Stogdiii wskazał, że istnieje niemal tyle różnych definicji przywództwa, ile osób próbowało zdefiniować to pojęcie. Tutaj określimy przywództwo kierownicze jako proces kierowania i wpływania na związaną z zadania- Cechy Zachowania Sytuacja mi działalność członków grupy. Z naszej definicji wynikają trzy ważne wnio- ski. Po pierwsze, przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi — podwładnymi lub stronnikami. Przez skłonność do podporządkowania się wskazaniom przy- wódcy członkowie grupy przyczyniają się do określenia pozycji przywódcy i umożliwiają proces przewodzenia. Bez podwładnych wszystkie przywódcze cechy kierownika byłyby pozbawione znaczenia. Po drugie, przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcami i członkami grup. Przywódcy mają władzę kierowania niektórymi działaniami członków grup, ci ostatni zaś nie mogą kierować działaniami przywódcy. Niemniej członkowie grup na różne sposoby wpływają na te działania. Po trzecie, oprócz uprawnień do wydawania podwładnym czy zwolennikom rozkazów lub poleceń, przywódcy mogą także wpływać na podwładnych, co omówimy poniżej. Istota przywództwa Dlaczego podwładni przyjmują nakazy kierownika? Jakie są źródła władzy i wpływu przywódcy? W części odpowiedzieliśmy na to pytanie w rozdziale 10, przy omawianiu pięciu podstaw władzy kierownika: władzy nagradzania, władzy wymuszania, władzy z mocy prawa, władzy odniesienia i władzy eksperckiej. Im większą liczbą źródeł władzy kierownik dysponuje, tym większe ma możliwości skutecznego przewodzenia. Na przykład powszechnym zjawiskiem w życiu organizacji jest to, że kierownicy na tym samym szczeblu hierarchii organi- zacyjnej znacznie różnią się pod względem umiejętności wpływania na pod- władnych, motywowania ich i kierowania ich pracą. I chociaż mają oni taką samą władzę nadaną im z mocy prawa, po prostu nie są równi z punktu widzenia sprawowania władzy, nagradzania, wymuszania, odniesienia czy eksperckiej. W tym rozdziale postaramy się rozszerzyć nasze rozumienie skuteczności przywództwa przez omówienie trzech podejść do jego badania. Pierwsze podejście traktuje przywództwo jako wynik kombinacji cech. Drugie stara się zidentyfikować osobiste zachowania związane ze skutecznym przywództwem. Oba podejścia łączy wspólne założenie, że ludzie, mający odpowiednie cechy przywódcze lub właściwie postępujący, wyłonią się jako przywódcy w każdej sytuacji. Obecna myśl i współczesne badania skłaniają się ku trzeciemu — ewolu- cyjnemu poglądowi na przywództwo. Z tego punktu widzenia zakłada się, że warunki określające skuteczność przywódcy zmieniają się w zależności od sytuacji — od zadań, które należy wykonać, umiejętności i oczekiwań pod- władnych, środowiska organizacyjnego, poprzednich doświadczeń przywódcy i podwładnych itd. Osoba, która w jednej sytuacji jest skutecznym przywódcą, w innej może się okazać niezaradna. Ten punkt widzenia doprowadził do powstania sytuacyjnych poglądów na przywództwo, które dążą do określenia czynników wyznaczających stopień skuteczności określonego stylu. Poniżej omówimy wszystkie te poglądy. 383 Poszukiwania cech przywódczych Pierwszą systematyczną próbą zrozumienia przywództwa, podjętą przez psy- chologów i innych badaczy, było dążenie do identyfikacji osobowych cech przywódców. Ten pogląd na przywództwo — że przywódcą człowiek się rodzi, a nie staje — jest nadal popularny (chociaż nie wśród badaczy). Po lekturze popularnych powieści oraz oglądaniu filmów i przedstawień telewizyjnych być może większość z nas wierzy, że istnieją osoby o predyspozycjach przy- wódczych — z natury odważniejsze, agresywniej sze, skłonniejsze do podej- mowania decyzji i łatwiej się wysławiające niż inni ludzie. Z tego poglądu wynikają także pewne praktyczne konsekwencje. Jeśli dałoby się wyróżnić cechy przywódcze, narody i organizacje wybierałyby swoich przywódców w sposób bardziej wyrafinowany. Jedynie ludzie o określonych cechach przywódczych stawaliby się politykami, oficerami i kierownikami. Przypuszczalnie organizacje i społeczeństwa w takim przypadku funkcjono- wałyby skuteczniej. W poszukiwaniu mierzalnych cech przywódczych badacze usiłowali po- równywać: l) cechy tych, którzy wyłonili się jako przywódcy, z cechami tych, którym się to nie udało, i 2) cechy skutecznych przywódców z cechami nieskutecznych przywódców. Większość badań cech przywódczych zalicza się do pierwszej kategorii. Badania te nie doprowadziły do wykrycia jakichkolwiek cech, które by wyraźnie i systematycznie odróżniały przywódców od tych, którym przewodzili. Przy- wódcy, jako zbiorowość, byli nieco wyższego wzrostu, bystrzejsi, bardziej ekstrawertyczni i pewniejsi siebie niż nieprzywódcy. Jednakże cechami tymi odznaczają się miliony ludzi, a większość z nich oczywiście nigdy nie osiągnie stanowiska przywódczego. Ponadto wielu uznanych przywódców nie miało i nie ma tych cech. (Na przykład Napoleon był niskiego wzrostu, Lincoln zaś był introwertykiem o markotnym usposobieniu). Możliwe też, że ludzie stają się bardziej stanowczy i pewni siebie z chwilą zajęcia przywódczego stanowiska, tak więc nawet te cechy mogą być skutkiem, a nie przyczyną umiejętności przywódczych. Chociaż pomiary osobowości któregoś dnia mogą stać się dokładniejsze, a pewne cechy istotnie okażą się związane z uzdolnieniami przywódczymi, dotychczasowe doświadczenia wskazują, że ludzie, którzy stają się przywódcami, nie charakteryzują się jakimś wyraźnym zbiorem określonych cech, odróżniających ich od nieprzywódców. Próby porównania cech skutecznych i nieskutecznych przywódców — druga kategoria badań nad cechami przywódców — są nowsze i mniej liczne. Także i te badania nie doprowadziły do wyizolowania cech silnie związanych ze sku- tecznym przywództwem. W jednym z badań stwierdzono, że z wysoką sku- tecznością kierownictwa wiążą się takie cechy, jak inteligencja, inicjatywa i pewność siebie. Jednakże badanie to wykazało także, że najważniejszym czynnikiem związanym z poziomem skuteczności kierownictwa jest umiejętność sprawowania nadzoru, to znaczy stosowanie metod nadzoru odpowiednich w danej sytuacji. Większość innych badań w tej dziedzinie również doprowadziła do wniosku, że skuteczne przywództwo zależy nie od określonego zbioru cech, lecz od stopnia, w jakim cechy przywódcy odpowiadają danej sytuacji. Ostatnio ustalono, że istnieje mniejsze prawdopodobieństwo, że przywódcą zostanie kobieta niż że będzie nim mężczyzna. Jeśli jednak przywódcą stanie się kobieta, będzie ona równie skutecznie działać jak mężczyźni. Uporczywe, często nieświadome stereotypy dotyczące płci nadal utrudniają dostrzeganie w ko- bietach potencjalnych przywódców, chociaż coraz więcej osób wierzy w jedna- kowe uzdolnienia i równouprawnienie. Gdy już jednak kobieta zostanie przywódcą, działa równie skutecznie, jak przywódcy mężczyźni i na ogół jest uważana przez podwładnych za równie efektywną. Styla przywództwa zorientowana na zadania zorientowane -na !, pracowników Zachowania przywódców Gdy okazało się, że dobrzy przywódcy nie mają żadnych wyróżniających właściwości czy cech, badacze podjęli próby wyszukania zachowań, które powodowały ich skuteczność. Innymi słowy, zamiast ustalania, czym skuteczni przywódcy są, badacze próbowali określić, co skuteczni przywódcy robią — w jaki sposób delegują zadania, jak porozumiewają się z podwładnymi i sta- rają się ich motywować, jak wykonują swoje zadania itd. W odróżnieniu od cech, zachowań można się nauczyć; z tego wynika, że osoby nauczone odpowiednich zachowań przywódczych potrafiłyby skuteczniej przewodzić. Badania wykazały jednak, że zachowania przywódcze stosowne w jednej sytuacji niekoniecznie były właściwe w innej. Na przykład kierownik wyższego szczebla, mający wprawę w motywowaniu osób twórczych, mógłby osiągać znaczne sukcesy w przedsiębiorstwie wytwarzającym wyroby konsumpcyjne w silnie konkurencyjnej gałęzi przemysłu. Firma taka potrzebowałaby nie- konwencjonalnych metod marketingu i umiejętności kierowania twórczymi ludźmi (jak artyści i autorzy tekstów reklamowych). Natomiast w firmie elektronicznej, produkującej specjalizowane komponenty wysokiej jakości, kierownik taki byłby mniej przydatny, a nawet mógłby przynosić szkody. Powodzenie takiej firmy bowiem zależy raczej od umiejętności utrzymywania wysokiego poziomu jakości i obsługi klientów niż od jej reklamy. Niemniej, mimo narastających danych, świadczących o tym, że skuteczność zachowań przywódczych przynajmniej częściowo zależy od sytuacji przywódcy, niektórzy badacze doszli do wniosku, że w rozmaitych okolicznościach pewne zachowania kierownicze są skuteczniejsze od innych. Badacze ci skupili uwagę na dwóch aspektach zachowań kierowniczych: na funkcjach i stylach przy- wódczych. Funkcje i style przywódcze. Ten pierwszy aspekt behawioralnego poglądu na przywództwo przeniósł uwagę z przywódcy na jego funkcje pełnione w grupie. Okazało się, że po to, by grupa funkcjonowała skutecznie, ktoś musi pełnić dwie główne funkcje: związane z zadaniem, czyli z rozwiązywaniem problemów, oraz utrzymaniem grupy, czyli społeczne. Do funkcji związanych z zadaniem zalicza się wskazywanie rozwiązań oraz dostarczanie informacji i przedstawianie opinii. Funkcje utrzymania grupy obejmują wszystko to, co harmonizuje funkcjo- nowanie grupy — przyznawanie racji lub mówienie komplementów innemu członkowi grupy, pośrednictwo w sporach czy nawet protokołowanie dyskusji w grupie. 25 — Kierowanie 385 Badania w tej dziedzinie wykazały, że najskuteczniejsze grupy odznaczają się następującym podziałem przywództwa: jedna osoba (zazwyczaj kierownik lub oficjalny przywódca) pełni funkcje związane z zadaniem, inny zaś członek grupy — funkcję społeczną. Taka specjalizacja przywództwa bierze się stąd, że dana osoba może mieć usposobienie lub umiejętności odpowiednie do odgry- wania jednej tylko roli, albo dlatego, że mogłaby koncentrować się na jednej roli kosztem drugiej. Na przykład kierownik, skupiając się na funkcji związanej z za- daniem, może narzucać swoje poglądy i zachęcać grupę do podjęcia szybkich decyzji. Natomiast funkcja utrzymania grupy wymaga poświęcania uwagi pomysłom i uczuciom innych członków grupy. Człowiek, który potrafiłby skutecznie pełnić obie funkcje, byłby szczególnie skutecznym przywódcą. Drugi punkt widzenia na zachowania przywódcze skupia się na stylu, którym przywódca posługuje się w postępowaniu z podwładnymi. Badacze wyróżnili dwa style przywództwa — zorientowane na zadania i na pracowników. Kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wy- wiązali się z zadań ku jego zadowoleniu. Kierownik o takim stylu przywództwa bardziej troszczy się o wykonanie pracy niż o rozwój podwładnych. Kierownicy zorientowani na podwładnych starają się raczej motywować podwładnych niż sprawować nad nimi kontrolę. Zachęcają członków grupy do wykonywania zadań pozwalając im na współuczestnictwo w podejmowaniu dotyczących ich decyzji oraz utrzymując z nimi przyjazne, pełne zaufania i szacunku sto- sunki. Badania prowadzone przez uniwersytety stanowe w Ohio i Michigan. Badania miały wykazać, który z dwóch omawianych stylów przywództwa przynosi większą efektywność grupy. Badacze z uniwersytetu w Ohio analizowali sku- teczność zachowań przywódczych, określanych przez nich jako „inicjowanie struktury" (zorientowane na zadania) i „przychylne" (zorientowane na pra- cowników). Zgodnie z oczekiwaniami stwierdzili, że u przywódców, których wysoko oceniano z punktu widzenia przychylności, wskaźniki fluktuacji były najniższe, a zadowolenie pracowników największe. I odwrotnie, wśród przy- wódców nisko ocenianych pod względem przychylności i wysoko ze względu na inicjowanie struktury występowała znaczna fluktuacja i liczba skarg. (Rys. 15-1 przedstawia style przywódcze badane przez uniwersytet stanu Ohio). Badacze stwierdzili też jednak, że ocena przez podwładnych skuteczności ich przywódców nie zależała od określonego stylu przywódcy, lecz od sytuacji, w której styl ten był stosowany. Na przykład dowódcy w lotnictwie, wysoko oceniani pod względem przychylności, byli uznawani za mniej skutecznych niż dowódcy zorientowani na zadania. Możliwe, że autorytarne środowisko sił zbrojnych, w połączeniu z przekonaniem załóg lotniczych, że w sytuacjach bojowych konieczne są szybkie, twarde decyzje, prowadzi do niższej oceny skuteczności przywódców zorientowanych na ludzi. W dużych zaś przedsię- biorstwach kierownicy poza produkcją oceniani byli jako skuteczniejsi, jeśli uzyskiwali wysokie oceny za przychylność. Podobnie w uniwersytecie Michigan badacze rozróżniali kierowników koncentrujących się na produkcji i na pracownikach. Kierownicy skupiający się na produkcji ustalają sztywne normy pracy, organizują zadania do naj- drobniejszego szczegółu, wyznaczają metody pracy i ściśle nadzorują pod- władnych. Kierownicy zaś zwracający uwagę na pracowników, zachęcają pod- władnych do udziału w ustalaniu celów i w podejmowaniu innych decyzji roboczych oraz pomagają w zapewnieniu wysokiej efektywności przez in- spirowanie zaufania i szacunku. Badania w uniwersytecie Michigan wykazały, że w najefektywniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji. W badaniach tych stwierdzono również, że najskuteczniejszymi przywódcami byli ci, którzy podtrzymywali swoich podwładnych, stosowali raczej grupowe niż indywidualne podejmowa- nie decyzji i zachęcali podwładnych do ustalania i osiągania ambitnych celów efektywnościowych. Siatka kierownicza i kierowanie systemem 4. Powyższe dwa style kierowania leżą u podłoża dwóch podejść do skutecznego kierowania, opisanych w poprzednich rozdziałach: siatki kierowniczej Blake'a i Moutona (rozdz. 12) oraz systemu 4 Likerta (rozdz. 9). Siatka kierownicza określa skalę zachowań kierowniczych na podstawie różnych sposobów łączenia stylów: zorientowanego na zadania i na pra- cowników, z których każdy przedstawia się na skali ciągłej w przedziale od l do 9 (zob. rys. 12-4 w rozdz. 12). Tak więc kierowanie według stylu 1.1 oznacza kierowanie zubożone, odznaczające się małą troską o ludzi, zadania czy produkcję. Styl ten czasem nazywa się kierowaniem leseferystycznym, gdyż przywódca rezygnuje ze swojej przywódczej roli. 1.9 9.9 Styl l .9 — kierowanie klubowe cechuje się dużą troską o pracowników, lecz małym zainteresowaniem produkcją. Styl 9.1 jest kierowaniem autorytarnym Troska o produkcję albo zadaniowym, charakteryzującym się dużą troską o produkcję i sprawność, 387 lecz małą o pracowników. Styl 5.5 jest kierowaniem zrównoważonym — prze- ciętna troska zarówno o produkcję, jak i o zadowolenie pracowników. Styl 9.9 jest kierowaniem zespołowym lub demokratycznym, wyróżniającym się dużą troską zarówno o produkcję, jak i o morale oraz zadowolenie pracowników. Blake i Mouton usilnie argumentują, że styl kierowania 9.9 jest najskuteczniejszym rodzajem zachowań przywódczych. Uważają, że to podejście niemal we wszystkich sytuacjach doprowadzi do zwiększenia efektywności, obniżenia nieobecności i fluktuacji, a także do dużego zadowolenia pra- cowników. Siatka kierownicza Blake'a i Moutona znajduje powszechne za- stosowanie jako pomoc w nauczaniu, i Rensis Likert, który także wykorzystał podstawowe kategorie stylów zorientowanych na zadania i na pracowników, opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania. Kierownicy stosujący system l podejmują wszystkie decyzje dotyczące pracy i nakazują podwładnym ich wykonanie. Normy i metody pracy są również sztywno ustanawiane przez kierowników. Niezrealizowanie celów wyznaczonych przez kierowników prowadzi do gróźb lub kar. Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a z kolei podwładni boją się kierowników i uważają, że mają z nimi niewiele wspólnego. W systemie 2 kierownicy nadal wydają polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę w ich komentowaniu. Podwładni uzyskują też pewną elastyczność w wykonywaniu zadań, jednakże w ściśle określonych granicach i według wyraźnych procedur. Kierownicy mogą nagradzać podwładnych, którzy realizują lub przekraczają ustalone cele. Ogólnie biorąc kierownicy przyjmują wobec pracowników postawę protekcjonalną, a podwładni w po- stępowaniu z kierownikami zachowują ostrożność. W systemie 3 kierownicy ustanawiają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonania zadań, gdyż kierownicy wyższych szczebli podejmują jedynie ogólne, podstawowe decyzje. Do motywowania podwładnych stosuje się raczej nagrody niż kary. Podwładni uważają, że mogą swobodnie omawiać większość spraw związanych z pracą ze swoimi kierownikami, którzy z kolei są przekonani, że podwładni dobrze wywiążą się ze swoich zadań. System 4 jest systemem idealnym, do którego — według Likerta — orga- nizacje powinny zmierzać. Grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Jeśli kierownicy oficjalnie podejmują decyzję, to uwzględniają w niej propozycje i opinie innych członków grupy. Tak więc ustanowiony cel lub podjęta decyzja mogą być odmienne od tych, które by im osobiście najbardziej odpowiadały. Do motywowania pracowników kierownicy stosują nie tylko zachęty materialne, ale starają się wzbudzić w nich poczucie własnej wartości i znaczenia. Istnieją normy efektywności umożliwiające samoocenę pod- władnych, nie zaś jako instrument sprawowania nad nimi kontroli przez kierowników. Kontakty między kierownikami i podwładnymi są otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu. Uwarunkowania wyboru stylu przywództwa. Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt zaliczani są do pierwszych teoretyków opisujących różne czynniki, które powinny wpływać na wybór stylu przywództwa przez kierownika. Chociaż Rysunek 15-2 Ciągła skala zachowań przywódczych Przywództwa zorientowane na szefa Przywództwo zorientowane na podwładnych Sprawowanie władzy przez kierownika Obszar swobody podwładnych Kierownik podejmuje decyzję i ogłasza ją do akceptacji decyzji Kierownik przedstawia pomysł i zachęca do pytań Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie Kierownik przedstawia problem, uzyskuje propozycje i podejmuje decyzję Kierownik określa granice kompetencji, prosi grupę o decyzję Kierownik pozwala podwładnym na działania w granicach ustalonych przez przełożonego Źródło: Robert Tannenbaum, Warren H. Schmidt, How to Choose a Leadership Paltem. „Harvard Business Review" 1973, no 3. osobiście są zwolennikami stylu demokratycznego, przyznają jednak, że kie- rownicy przed podjęciem decyzji o sposobie kierowania powinni wziąć pod uwagę pewne względy praktyczne. Tak więc przed wyborem stylu przywództwa kierownik powinien rozważyć trzy zbiory „sił": siły tkwiące w kierowniku, siły tkwiące w podwładnych i siły sytuacji. Zgodnie z tym poglądem, najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać zachowania przywódcze do potrzeb danego czasu i miejsca. Sposób przewodzenia zależy przede wszystkim od przeszłości kierownika, jego wiedzy, wartości i doświadczenia (siły tkwiące w kierowniku). Na przykład kierownik, który uważa, że potrzeby jednostki muszą ustępować potrzebom organizacji, może przybierać rolę silnie nakazową w odniesieniu do działalności podwładnych (zob. rys. 15-2). Przed wyborem przez kierownika odpowiedniego stylu przywództwa należy też rozważyć cechy podwładnych. Według Tannenbauma i Schmidta, kierownik może dopuścić do większego uczestnictwa i większej swobody wtedy, gdy podwładni: — pragną niezależności i swobody działania, — chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, — identyfikują się z celami organizacji, — mają dostateczną wiedzę i doświadczenie, by sprawnie radzić sobie z pro- blemem, — mają doświadczenie z poprzednimi przełożonymi, które powoduje, że spo- dziewają się uczestniczącego stylu kierowania. 389 Tam, gdzie warunki te nie są spełnione, kierownicy zmuszeni są do skłania- nia się ku stylowi autorytarnemu. Mogą jednak zmieniać swoje zachowania w miarę nabywania przez podwładnych pewności siebie. Na koniec wreszcie wybór stylu przywództwa musi uwzględniać siły wpły- wające na takie sytuacje, jak styl preferowany w organizacji, konkretna grupa robocza, istota zadań grupy roboczej, presja czasu, a nawet czynniki środo- wiskowe, które mogą wpływać na postawy członków organizacji w odnie- sieniu do autorytetu. Na przykład wielu kierowników skłaniać się będzie ku stylowi przywództwa, wyróżnianemu przez hierarchię organizacji. Jeśli naczelne kierownictwo kładzie nacisk na umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich, to kierownik wybierze styl zorientowany na pracowników. Jeśli wyróżniany jest styl zde- cydowany, nastawiony na przejmowanie dowodzenia, kierownik skoncentruje się raczej na zadaniach niż na pracownikach. Konkretna grupa robocza również wpływa na wybór stylu. Grupa dobrze współpracująca z sobą będzie lepiej reagować na atmosferę otwartą i swobodną niż na ścisły nadzór. Podobnie będzie w grupie, która ma zaufanie do własnych umiejętności rozwiązywania problemów jako całość. Jeśli jednak grupa jest zbyt duża lub rozproszona geograficznie, uczestniczący styl kierowania może być trudny do zastosowania. Do innych czynników sytuacyjnych, wpływających na wybór stylu kiero- wania, zalicza się: istotę problemu i presję czasu. Na przykład złożony problem, do rozwiązania którego potrzebne są wyspecjalizowane umiejętności i wiedza kierownika, może wymagać od niego bezpośrednich instrukcji i ścisłego nadzoru. Podobnie w sytuacjach, w których zasadnicze znaczenie ma szybkość podjęcia decyzji (np. podczas awarii), nawet demokratyczni kierownicy mogą przybrać autorytarny styl przywództwa. Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa Badania cech i zachowań wykazały, że skuteczność przywództwa zależy od dużej liczby zmiennych, takich jak kultura organizacji, istota zadania i działań roboczych, wartości kierownika i jego doświadczenia. Nie stwierdzono ani jednej cechy, którą odznaczaliby się wszyscy skuteczni przywódcy; nie znaleziono też stylu, który byłby właściwy dla wszystkich sytuacji. Badacze zrobili wtedy następny logiczny krok: próbowali wyróżnić czyn- niki sytuacji, które wpływają na skuteczność określonego stylu przywództwa. Od czasu opublikowania pracy Tannenbauma i Schmidta wielu badaczy rozszerzyło i uszczegółowiło listę czynników sytuacyjnych wpływających na wybór przez kierownika stylu przywództwa oraz na skuteczność poszczegól- nych stylów. Sposób, w jaki sytuacja robocza wpływa na kierownika, zależy od jego postrzegania sytuacji. Kierownicy, którzy pojmują ją błędnie, dopiero z czasem mogą zrozumieć jej rzeczywiste wymiary. Na przykład kierownik uznający swoich podwładnych za leniwych i mało zdolnych będzie nimi kierować w-takim przeświadczeniu przez dłuższy okres, mimo że w rzeczywistości są oni chętni do Rysunek 15-3 Czynniki osobowości i sytuacji wpływające na skuteczność przywództwa pracy i mają duże umiejętności. Zanim styl przywództwa tego kierownika zmieni się na bardziej odpowiadający sytuacji, najpierw musi zmienić się jego postrze- ganie tej sytuacji. Czynnikami wpływającymi na skuteczność przywódcy są: jego osobowość, doświadczenia i oczekiwania; oczekiwania i zachowania przełożonego; cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych; wymagania zadania; kultura i zasady postępowania organizacji; oczekiwania i zachowania kolegów (zob. rys. 15-3). Czynniki te wpływają także na przywódcę. Jest to proces dwukierunkowy — przywódcy i członkowie grup wzajemnie na siebie oddziałują podwyższając skuteczność grupy jako całości. Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy. Jak wyjaśniliśmy, wartości, przeszłość i doświadczenia kierownika wywierają wpływ na jego wybór stylu. Na przykład, kierownik osiągający powodzenie w stosowaniu ograniczonego nad- zoru lub ceniący potrzeby samorealizacji podwładnych może przyjąć styl przywództwa zorientowany na pracowników; kierownik nie darzący zaufaniem podwładnych lub mający upodobanie do kierowania wszystkimi czynnościami może wybrać rolę bardziej autorytarną. Ogólnie biorąc, kierownicy przyjmują taki styl przywództwa, w którym czują się najwygodniej. Fakt, że osobowość lub doświadczenie kierownika przyczyniając się do ukształtowania jego stylu przywództwa nie oznacza, że styl taki jest niezmienny. Kierownicy uczą się, że niektóre style są dla nich korzystniejsze niż inne; jeśli styl 391 okaże się nieodpowiedni, mogą go zmienić. Jednakże trzeba zauważyć, że kierownicy, usiłujący przyjąć styl mocno niezgodny z ich zasadniczą oso- bowością, na ogół nie będą go stosować skutecznie. Innym czynnikiem są oczekiwania kierownika. Badania wykazały, że z róż- nych powodów sytuacje na ogół rozwijają się tak, jak się tego spodziewamy; niekiedy określa się to jako samospelniającą przepowiednię. Jedno z badań wykazało, że kiedy powiedziano nowym przywódcom, że ich podwładni są mało wydajni, zaczęli nimi kierować bardziej autorytarnie niż nowi przywódcy, których poinformowano, że ich podwładni są bardzo wydajni. Oczekiwania kierowników, dotyczące stylu zapewniającego wydajną pracę podwładnych, doprowadziły do wyboru przez nich stosownego stylu. Oczekiwania i zachowania przełożonych. Styl przywództwa, który pochwalają przełożeni kierownika, ma duże znaczenie przy określaniu orientacji przez niego wybieranej. Na przykład przełożony wyróżniający styl zorientowany na zadania („rzeczywiście trzymasz wszystko w garści — tylko tak dalej") może skłonić kierownika do przyjęcia takiego stylu. Przełożony, który woli styl zorientowany na pracowników („wydaje się, że rzeczywiście znasz swoich podwładnych — sądzę, że to jest ważne dla każdego kierownika"), zachęca kierownika do przyjęcia właśnie takiej orientacji. Ze względu na prawo przyznawania nagród, takich jak premie i awanse, przełożeni oczywiście wpływają na zachowania kierowników niższych szczebli. Ponadto kierownicy ci mają naturalną skłonność do wzorowania się na swych przełożonych. Jedno z badań wykazało, że kierownicy niższych szczebli, którzy nauczyli się nowych zachowań w trakcie szkolenia z dziedziny stosunków międzyludzkich, szybko rezygnowali z tych zachowań, jeśli nie były one zgodne ze stylem przywództwa ich bezpośrednich przełożonych. Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych. Podwładni odgrywają główną rolę w kształtowaniu stylu przywództwa kierownika. W końcu to na nich ten styl ma oddziaływać. W ostatecznym rachunku reakcja podwładnych na przewo- dzenie przez kierownika wyznacza jego efektywność. Cechy podwładnych wpływają w różny sposób na wybór stylu przez kierownika. Po pierwsze, przez umiejętności i wyszkolenie podwładnych: wysoko kwalifikowani pracownicy zazwyczaj wymagają mniej dyrektywnego podejścia. Po drugie, ważnym czynnikiem są też postawy podwładnych: niektórzy pracownicy (np. w żandarmerii wojskowej) wolą przywódcę auto- rytarnego, inni zaś (np. pracownicy badawczy) chcą ponosić całkowitą odpo- wiedzialność za własną pracę. Oczekiwania podwładnych są kolejnym czynnikiem wyznaczającym wybór określonego stylu. Podwładni, którzy w przeszłości mieli kierowników koncen- trujących się na pracownikach, mogą oczekiwać, że nowy kierownik będzie mieć podobny styl i reagować negatywnie na przywództwo autorytarne. Również wysoko wyszkoleni i motywowani pracownicy mogą oczekiwać, że kierownik „nie będzie się mieszać". Natomiast pracownicy stojący wobec nowych, trudnych zadań będą oczekiwać dyrektyw od kierownika i mogą być zaniepokojeni ich brakiem. Reakcje podwładnych na styl przywództwa kierownika zazwyczaj wskazują na stopień skuteczności jego stylu. Na przykład zakłopotanie lub uraza pracowników, często towarzyszące niewłaściwemu stylowi, na ogół sygnalizują, że potrzebna jest zmiana stylu. Niekiedy jednak nowy kierownik może uznać, że lepsza będzie zmiana oczekiwań podwładnych niż zmiana jego własnego stylu, na przykład może on odczuwać dużą niechęć do przyjęcia stylu autorytarnego. W takiej sytuacji trzeba wiele czasu i cierpliwości ze strony kierownika, zanim podwładni zaakceptują jego styl. Wymagania zadania. Natura służbowych obowiązków podwładnych również wpływa na stosowany przez kierownika styl przywództwa. Na przykład w pracy wymagającej szczegółowych instrukcji (jak testowanie obwodów drukowanych) odpowiedniejszy jest styl zorientowany na zadania niż prace (jak nauczanie na uniwersytecie), w których procedury operacyjne można w większości powierzyć poszczególnym pracownikom. Podobnie tam, gdzie w grę wchodzi znaczny stopień kooperacji i pracy zespołowej, jak w rozwoju nowego wyrobu, pra- cownicy na ogół wolą nadzór zorientowany na ludzi, pracujący zaś sa- motnie — na przykład kierowcy ciężarówek — wolą kierownictwo bardziej zo- rientowane na zadania. Kultura i zasady postępowania organizacji. Kultura organizacji kształtuje za- równo zachowania przywódcy, jak i oczekiwania podwładnych. Ustalone zasady postępowania w organizacji również wpływają na styl przywództwa kierownika. Na przykład tam, gdzie klimat i zasady postępowania sprzyjają ścisłej odpo- wiedzialności za wydatki i wyniki, kierownicy zazwyczaj ściślej nadzorują i kontrolują podwładnych. Oczekiwania i zachowania kolegów. Ważną grupą odniesienia są współkie- rownicy. Kierownicy nawiązują przyjaźnie z kolegami w organizacji, a opinia tych kolegów jest dla nich ważna. Ponadto postawa kolegów kierownika może często wpływać na jego efektywność; wrogo nastawieni koledzy mogą agre- sywnie rywalizować o zasoby organizacji, szkodzić reputacji kierownika i przeszkadzać we współpracy. Zachowania kierowników w różny sposób wpływają na zachowanie ich kolegów. Na przykład kierownik w miarę tolerancyjny stanie się bardziej autokratyczny, jeśli spotka się z krytyką kolegów. („Pozwalasz swoim podwładnym za wcześnie wychodzić. Moi ludzie zaczynają narzekać". Albo: „Wyznaczyłeś tylko dwie klasówki w tym półroczu? Większość nauczycieli przewiduje cztery"). Niezależnie od własnych upodobań kierownicy w jakimś stopniu są skłonni naśladować styl kierowania swoich kolegów. Sytuacyjne poglądy na przywództwo Wyróżniono różne czynniki sytuacji, które mogą wpływać na zachowania przywódcze. Sytuacyjny pogląd na przywództwo usiłuje: l) ustalić, który z tych czynników jest najważniejszy w danym zbiorze okoliczności i 2) przewidzieć, który styl przywództwa w tych okolicznościach będzie najodpowiedniejszy. Poniżej omówimy trzy nowsze i bardziej znane sytuacyjne modele przywództwa. 393 Styl przywództwa i sytuacja robocza: model Fiedlera ^^łtowiitów'^11; A»^(»ftOT»6<»!ilt; ^«^»i?)^;,^n^ .^l;^^'f;^li^ill}l^.lll^l,^ ^WMttta^iWiyiia'11' ^-l/;l^^^^;.^;ll•^,ł^ ; .'(^ay^^iwtóoirt1''" Najdokładniej zbadany model sytuacyjny został opracowany przez Freda E. Fie- dlera. Podstawowym jego założeniem jest to, że kierownikom trudno jest zmienić style kierowania, które przyczyniły się do ich skutecznych karier. Z tego powodu uważa on, że próby dostosowania stylu kierownika do danej sytuacji są nieskuteczne lub bezużyteczne. Skoro style są względnie nieelastyczne, a żaden określony styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuację do kierownika. Na przykład, można wybrać względnie autorytarnego kierownika na stanowisko wymagające przywódcy dyrektywnego albo zmienić sytuację tak, aby autorytarny kierownik uzyskał większą władzę formalną nad podwładnymi. Style przywódcze, które Fiedler odróżnia, są podobne do omówionych poprzednio stylów zorientowanych na pracowników lub na zadania. Jego model różni się od innych pod względem zastosowanych instrumentów pomiaru. Fiedler mierzył styl przywódcy za pomocą prostej skali, która wskazywała na „stopień przychylnej lub nieprzychylnej oceny danego człowieka przez jego najmniej lubianego współpracownika (NLW)", z którym współpracuje się najgorzej. Za pomocą tej miary sytuuje się pracownika na ciągłej skali stylu przywództwa. Według ustaleń Fiedlera, kierownik opisujący swojego najmniej lubianego współpracownika w sposób względnie pozytywny zazwyczaj jest tolerancyjny, zorientowany na stosunki międzyludzkie i uwzględnia uczucia ludzi. Natomiast kierownik przedstawiający swojego najmniej lubianego współ- pracownika w sposób negatywny, czyli ten, który ma niski współczynnik NLW, ma skłonności do dyrektywności, kontrolowania zadań, mniejszej troski o sto- sunki międzyludzkie w pracy. A zatem — według Fiedlera — kierownicy o wysokim współczynniku NLW pragną ciepłych stosunków ze swoimi współpracownikami i uważają bliskie związki z podwładnymi za ważne dla ogólnej skuteczności. Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić do wykonania pracy; reakcje pod- władnych zaś na ich styl przywództwa mają dla nich znacznie mniejsze znaczenie niż potrzeba utrzymania poziomu produkcji. Kierownicy o niskim współ- czynniku NLW, którzy uważają, że potrzebny jest szorstki styl dla zapewnienia produkcji, nie zawahają się przed jego zastosowaniem. Sytuacje przywódcze. Fiedler wyróżnił trzy elementy sytuacji roboczej, które ułatwiają ustalenie skutecznego stylu przywództwa: stosunki między przywódcą i członkami grupy, strukturę zadania oraz pozycję władczą przywódcy. Badania Fiedlera nie objęły innych zmiennych sytuacyjnych, 'jak motywacja pra- cowników lub wartości oraz doświadczenia przywódców i członków grup. Według Fiedlera, jakość stosunków między przywódcą i członkami grupy ma największy wpływ na władzę i skuteczność kierownika. Jeśli kierownikowi dobrze układają się stosunki z resztą grupy, jeśli jej członkowie szanują go za osobowość, charakter czy zdolności, to nie musi powoływać się na oficjalne stanowisko czy autorytet. Z drugiej strony kierownik, którego podwładni nie lubią lub mu nie ufają, ma mniejsze możliwości nieformalnego przewodzenia i będzie musiał uciekać się do dyrektyw dla zrealizowania zadań grupy. Struktura zadania jest drugą co do ważności zmienną w sytuacji roboczej. Zadanie wysoce ustrukturyzowane to takie, w którym są do dyspozycji szczegółowe instrukcje lub opisy kolejnych etapów procedury; członkowie grupy wiedzą zatem dokładnie, czego się od nich oczekuje. W takich sytuacjach kierownicy mają znaczną władzę: istnieją wyraźne wytyczne mierzenia wy- dajności pracowników, a kierownik może poprzeć swoje polecenia regulaminem lub instrukcją roboczą. Jeśli zaś zadania są nieustrukturyzowane, jak na posiedzeniach komitetów, role członków grupy są niejednoznaczne, gdyż brakuje jasnych wytycznych, jak należy postępować. Władza kierownika jest ograniczona, ponieważ członkowie grupy łatwiej mogą nie zgadzać się z nim lub podawać w wątpliwość jego instrukcje. Władcza pozycja przywódcy jest ostatnią zmienną sytuacyjną, wyróżnioną przez Fiedlera. Niektóre stanowiska, jak prezesura firmy, wiążą się ze znacznym zakresem władzy, inne zaś, jak przewodniczenie komitetowi zbiórki pieniędzy, odznaczają się niewielką władzą nad ochotnikami pracującymi na rzecz ko- mitetu. Wysoka pozycja władcza upraszcza wpływanie na podwładnych przez przywódcę, niska zaś pozycja władcza zadanie to utrudnia. Rysunek 15-4 Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zależności od sytuacji Źródło: Fred E. Fiedler, Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management, Glenview III. 1974, s. 80. 395 Dostosowanie sytuacji do przywódcy. Istnieje osiem możliwych kombinacji tych trzech elementów w sytuacji roboczej: stosunki między przywódcą a grupą mogą być dobre lub złe; zadanie może być ustrukturyzowane lub nie; pozycja władcza może być silna lub słaba. Posługując się tymi ośmioma kategoriami sytuacji przywódczych i dwoma typami przywódców — o wysokim lub niskim współczynniku najmniej lubia- nego współpracownika (NLW) — Fiedler zbadał ponad osiemset grup dla stwierdzenia, jaki typ przywódcy był najskuteczniejszy w każdej sytuacji. (Wśród zbadanych grup były drużyny koszykówki, grupy szkoleniowe kierowników, załogi bojowe samolotów i załogi czołgów. Na przykład lubiany przywódca załogi bombowca należałby do kategorii l na rys. 15-4, a nielubiany prze- wodniczący doraźnego komitetu należałby do kategorii 8). Fiedler wykazał, że przywódcy o niskim wskaźniku NLW — zorientowani na zadania i autory- tarni — najskuteczniej działali w sytuacjach skrajnych, w których mieli albo bardzo dużą władzę i wpływy, albo bardzo małą władzę i wpływy. Przywódcy o wysokim wskaźniku NLW — zorientowani na pracowników — najskuteczniej działali tam, gdzie mieli umiarkowaną władzę i wpływy. Na przykład szanowany szef zespołu badawczego miałby jedynie ograni- czony wpływ na członków grupy, oparty w znacznej mierze na szacunku zespołu dla swego przywódcy. Zadania badawcze są względnie nieustrukturyzowane, a więc przywódca miałby niewielki wpływ na sposób zorganizowania i wyko- nywania pracy. Ponadto pozycja władcza przywódcy byłaby słaba, gdyż członkowie zespołu uważaliby się raczej za jego kolegów niż za podwładnych (kategoria 4). Styl autorytarny byłby również nieskuteczny; członkowie zespołu czuliby się nim urażeni, a przepływ pomysłów badawczych byłby utrudniony. Styl popierający zaś zachęcałby do wysokiej efektywności grupy. Model Fiedlera sugeruje zatem, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy (mierzonego na skali NLW) do sytuacji (określonej jako kombinacja trzech zmiennych). Model ten zastosowa- no z pewnym powodzeniem do programu szkolenia, w którym wykazywano kierownikom, jak zmieniać zmienne sytuacyjne, aby dostosować je do ich stylów przywództwa, zamiast modyfikować style zgodnie z zaistniałą sy- tuacją. Chociaż podawano w wątpliwość poprawność modelu Fiedlera, istnieje powszechna zgodność co do tego, że wniósł on wiele do naszego zrozumienia, jak dostosować przywódców i sytuacje dla uzyskania większej skuteczności. Ścieżka do celu Podobnie jak inne poglądy sytuacyjne, tak i model ścieżki do celu ułatwia nam zrozumienie i przewidywanie skuteczności przywództwa w rozmaitych sy- tuacjach. Model, sformułowany przez Martina G. Evansa i Roberta J. House'a, jest nowy i rozwija się. Model ścieżki do celu opiera się na modelu oczekiwań (opisanym w po- przednim rozdziale), który zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i od jej wartości, czyli atrakcyjności. Model ścieżki wyjaśnia ścieżki prowadzące do do celu skupia uwagę na przywódcy jako na źródle nagród. Model ten zakłada, w jaki sposób różne rodzaje nagród i różne style przywództwa wpłyną na motywację, efektywność i zadowolenie podwładnych. Kierownicy mają do dyspozycji wiele sposobów oddziaływania na pod- władnych. Według Evansa, najważniejsze są: możliwość przydzielania nagród oraz wyjaśnianie, co podwładni muszą robić, aby je uzyskać. Kierownicy wyznaczają zatem dostępność „celów" (nagród) oraz wyjaśniają „ścieżki", którymi można do nich dojść. Evans wskazuje, że styl przywództwa kierownika wpływa na to, jakie nagrody będą dostępne dla podwładnych, oraz na postrzeżenia podwładnych dotyczące tego, co muszą robić, żeby na te nagrody zasłużyć. Na przykład kierownik zorientowany na pracowników zaoferuje podwładnym duży wybór nagród — nie tylko wynagrodzenia i awanse, lecz także poparcie, zachęty, bezpieczeństwo i szacunek. Ponadto kierownik taki będzie wyczulony na indywidualne różnice między podwładnymi i dostosuje nagrody do ich potrzeb i pragnień. Natomiast kierownik zorientowany na zadania zaoferuje węższy, mniej zindywidualizowany zbiór nagród. Jednakże, zdaniem Evansa, kierownik taki zazwyczaj znacznie lepiej powiąże efektywność podwładnych z nagrodami niż kierownik zorientowany na pracowników. Podwładni kierownika zorien- towanego na zadania będą dokładnie wiedzieć, jaki muszą osiągnąć poziom efektywności czy wydajności, aby uzyskać premie, podwyżki płac czy awanse. Evans uważa, że wybór najsilniej motywującego stylu przywództwa zależy od rodzajów nagród, które podwładni zechcą zdobyć. Sytuacyjne zmienne ścieżki do celu. House i jego współpracownicy próbowali rozwinąć teorię ścieżki do celu za pomocą zmiennych sytuacyjnych, które pomagają w wyznaczeniu najskuteczniejszego stylu przywództwa. Wyróżnili oni osobiste cechy podwładnych oraz naciski środowiska i wymagania miejsca pracy. Według House'a, style przywództwa odpowiadające podwładnym są w części wyznaczone przez ich osobiste cechy. Przytacza on badania wskazujące, że ci, którzy wierzą, że ich działalność wpływa na środowisko, wolą uczestniczący styl przywództwa. Osoby, które sądzą, że zdarzenia są sprawą przypadku lub losu, wybiorą raczej styl autorytarny, bardziej im odpowiadający. Preferowanie stylu przez podwładnych zależy też od ich oceny własnych uzdolnień. Ci, którzy uważają się za wysoko kwalifikowanych, mogą być urażeni zbyt ścisłym kontrolowaniem ich przez kierownika; jego polecenia mogą uznawać raczej za przeszkadzające niż przydatne. Podwładni zaś, którzy uważają się za mniej kwalifikowanych lub zdolnych, raczej wolą kierownika o stylu bardziej dyrektywnym, ułatwiającym im właściwe wykonywanie zadań, a zatem umożliwiającym zasłużenie na nagrody ze strony organizacji. House wyróżnia trzy czynniki środowiska, ułatwiające określenie stylu przywództwa preferowanego przez podwładnych: l. Istota zadań podwładnych w różny sposób wpływa na styl przywództwa. Na przykład osoba wykonująca ustrukturyzowane zadanie, jak konserwacja wyposażenia, czy zadanie powtarzalne, jak załadunek ciężarówki, uzna nad- 397 miernie dyrektywny styl za zbędny, gdyż i tak wiadomo, co trzeba zrobić. Podobnie jeśli samo zadanie z natur/jest mocno satysfakcjonujące, okazywanie poparcia przez kierownika w niewielkim stopniu wpłynie na motywację pracownika. Jeśli jednak zadanie jest nieprzyjemne, poparcie to może przy- czynić się do zadowolenia i motywacji podwładnego. 2. Oficjalny system władzy w organizacji zazwyczaj wyjaśnia podwładnym, jakie działania przypuszczalnie spotkają się z dezaprobatą (np. przekroczenie planu kosztów), a jakie prawdopodobnie przyniosą nagrodę (np. oszczędność kosztów). 3. Grupa robocza podwładnych również wpływa na istotę stylu przywództwa. Na przykład dla grup niezbyt zwartych skuteczniejszy mógłby być styl popierający, wyrozumiały. Ogólnie, styl przywódcy motywuje podwładnych w takim stopniu, w jakim kompensuje to, co uważają oni za niedociągnięcia zadania, systemu władzy lub grupy roboczej. Teorię ścieżki do celu uważa się za wielce obiecującą, gdyż próbuje ona wyjaśnić, dlaczego określony styl przywództwa jest skuteczniejszy w jednej sytuacji niż w innej. Ukazały się już niektóre wyniki badań, potwierdzające trafność przewidywań teorii ścieżki do celu. Ewolucyjna teoria przywództwa' Trzecią podstawową teorią jest opracowana przez Paula Herseya i Ken- netha H. Blancharda ewolucyjna teoria przywództwa. Według niej, najsku- teczniejszy styl przywództwa zależy od „dojrzałości" podwładnych. Hersey i Blanchard definiują „dojrzałość" nie w zależności od wieku lub emocjonalnej stabilności, lecz jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzial- ności oraz doświadczenie i umiejętności związane z zadaniem. Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy — pewien rodzaj cyklu życia — w miarę rozwoju i „dojrzewania" podwładnych i że kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy (zob. rys. 15-5). W po- czątkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji, najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność. Stosunek do pracowników oparty na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów. W drugiej fazie podwładni nauczyli się już swoich zadań, jednak kierowni- ctwo zorientowane na zadania nadal jest konieczne, gdyż podwładni nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności. W miarę poznawania pod- władnych kierownik powinien ich darzyć większym zaufaniem oraz zachęcać ' Ze względu na to, że termin „teorie sytuacyjne" stosuje się do angielskiego określenia „contingency theories", szczególną ich odmianę, nazywaną w języku angielskim „situational theory", przetłumaczono jako „teorię ewolucyjną", tj. zależną od ewolucji sytuacji występującej w danej organizacji (przyp. tłum.). Rysunek 15-5 Ewolucyjna teoria przywództwa Źródło: Według: Pauł Hersey, Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behayior: Utiiizing Human Resources, wyd. 4, Englewood Cliffs N. J. 1982, s. 152. do dalszych wysiłków. Kierownik może więc zacząć orientować się na pra- cowników. W trzeciej fazie zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja do osiągnięć, zaczynają więc aktywnie zmierzać do przyjmowania na siebie większej odpowiedzialności. Kierownik może już zrezygnować ze stylu dyrektywnego (w istocie ścisłe dyrektywy mogą budzić niechęć), jednakże nadal powinien udzielać poparcia i okazywać życzliwość, aby umocnić dążenia podwładnych do większej odpowiedzialności. W miarę stopniowego nabierania doświadczenia i pewności siebie podwładni sami sobą kierują, a kierownik może ograniczyć poparcie i zachęty. Pracownicy są już „na swoim" i ani nie potrzebują, ani nie oczekują dyrektywnych stosunków z kierownikiem. Ewolucyjna teoria przywództwa wzbudziła znaczne zainteresowanie, gdyż zaleca dynamiczny i elastyczny styl przywództwa. Wciąż należy oceniać motywację, umiejętności i doświadczenie podwładnych, aby określić najodpo- wiedniejszą kombinację stylów. Według Herseya i Blancharda, jeśli styl będzie odpowiedni, to nie tylko będzie motywować pracowników, ale także pomoże im 399 zbliżyć się do dojrzałości. Tak więc kierownik, który dba o rozwój podwładnych, zwiększa ich pewność siebie oraz pomaga im nauczyć się pracy, wciąż zmienia swój styl. Elastyczność stylów przywództwa Jednym z głównych zagadnień teorii sytuacyjnej — obecnie faworyzowanej przez teoretyków i badaczy przywództwa — jest zakres, w jakim kierownicy rze- czywiście mogą wybierać style przywództwa w różnych sytuacjach. Zagadnienie to jest ważne, bo może wpływać na wiele działań w dziedzinie rekrutacji, obsadzania i awansowania kierowników. Jeśli kierownicy są elastyczni pod względem stylu przywództwa albo można ich nauczyć zmieniać styl, to przypuszczalnie będą skutecznie działać w rozmaitych sytuacjach przywódczych. Jeśli zaś są stosunkowo mało elastyczni w zmianie stylu przywództwa, będą skutecznie działać jedynie w tych sytuacjach, które najlepiej odpowiadają ich stylowi albo które do tego stylu dadzą się dostosować. Taki brak elastyczności nie tylko przeszkadzałby w karierze poszczególnych kierowników, ale także ogromnie komplikowałby skuteczne obsadzanie stanowisk kierowniczych orga- nizacji. Fred Fiedler — jak wspomniano — uważa, że style przywództwa są całkowicie nieelastyczne. Pesymistycznie odnosi się także do możliwości wy- szkolenia poszczególnych osób w stosowaniu różnych stylów. Uważa on, że należy dobrać kierownika do sytuacji lub zmienić sytuację, aby ją dostosować do kierownika. Nadmiernie autorytarnemu kierownikowi należałoby na przykład przydzielać pracowników, którzy wolą styl dyrektywny. Jeśli tego nie można w praktyce zrobić, trzeba zmienić sytuację roboczą albo stanowisko kierownicze. Victor H. Yroom i Philip W. Yetton z większym optymizmem odnoszą się do umiejętności kierowników co do wyboru stylu odpowiedniego w danej sytuacji. Opracowali oni model (zob. rozdz. 5), którym kierownicy mogą się posługiwać przy wyborze określonego stopnia angażowania grupy w rozwiązywanie pro- blemów i podejmowanie decyzji w rozmaitych sytuacjach. Stopień uczestnictwa podwładnych powinien zależeć od: zasobu informacji i umiejętności kierownika, potrzeby jakościowo dobrej decyzji, stopnia ustrukturyzowania problemu i od znaczenia akceptacji grupy dla skutecznego wdrożenia. Vroom i Yetton sugerują więc, że kierownicy potrafią być elastyczni i przyjmować różne style, od podej- mowania decyzji całkowicie na własną rękę do różnego stopnia uczestnictwa grupy, odpowiednio do prowadzonej analizy potrzeb danej sytuacji. Autorzy ci opracowali program szkoleniowy ułatwiający kierownikom rozpoznawanie, w jakim stopniu zapewniają oni uczestnictwo grupy oraz ukazują sposób ustalania najodpowiedniejszego podejścia, służącego do wyboru przez nich optymalnego uczestnictwa grupy w przyszłych sytuacjach. Oczywiście, niektórym ludziom jest łatwiej niż innym przystosować się do różnych sytuacji życiowych. Kilka badań nad przywództwem wykazało, że kierownicy potencjalnie są bardzo elastyczni w reagowaniu na zmianę sytuacji oraz ich stylu przywództwa. W miarę spostrzegawczy kierownik, na przykład, którego podwładni okazują niechęć do współpracy z nim, a którego efektyw- ność grupowa maleje, nie będzie upierać się przy stosowaniu określonego stylu przywództwa, bez zastanowienia się przynajmniej nad jego skutecznością. Jest więc możliwe, że poszczególni ludzie mogą nauczyć się sposobu diagnozowania sytuacji przywódczej i zmieniać swój styl, przynajmniej w pewnym stopniu, aby zwiększyć jego skuteczność. Znaczenie elastyczności. Elastyczność jest pożądana we wszystkich dziedzinach życia. W organizacji ułatwia nam odpowiednie reagowanie na ludzi i sytuacje oraz umożliwia wprowadzanie korekt, kiedy rzeczywistość odbiega od naszych przewidywań. Kierownicy powinni zdawać sobie sprawę z różnorodności stylów możliwych do stosowania. Znajomość opisanych w tym rozdziale teorii ułatwi nam rozpoznanie zachowań kierowniczych w miarę stykania się z nimi. Należy też wykorzystywać własne obserwacje do uczenia się przywództwa w rzeczy- wistych sytuacjach. Trzeba wreszcie eksperymentować nad różnymi sposobami zachowań i uczyć się przez analizowanie ich skutków. Jako kierownicy uczymy się zachowań przywódczych w pracy współdziałając z podwładnymi i ich zadaniami. 26 Kierowanie Przyszłość teorii przywództwa Oczekuje się, że w przyszłości nastąpi pewna integracja obecnych teorii przywództwa, może według poglądów sytuacyjnych w miarę wzbogacania ich modeli o dalsze zmienne, jak inteligencja, wykształcenie i doświadczenie. Większego znaczenia powinny nabrać niektóre nowsze podejścia. Na uwagę zasługują trzy: teorie społecznego uczenia się modyfikacji zachowań, przy- wództwo samokierujących się grup i przywództwo transformacyjne, czyli charyzmatyczne. Pierwsze dwa omówimy w skrócie, trzecie nieco szerzej. Teoria społecznego uczenia się — modyfikacji zachowań. Wzrasta zainteresowa- nie praktyki wnioskami płynącymi z modyfikacji zachowań (zob. rozdz. 14). Teoria modyfikacji zachowań — zwana też często teorią społecznego ucze- nia się — skupia uwagę na sposobach wpływania przez przywódców na zachowania podwładnych, przez dawanie nagród, udzielanie kar oraz po- wodowanie sytuacji, które prowadzą do pożądanych lub niepożądanych dzia- łań podwładnych. Według tej teorii, ważnymi ogranicznikami wpływu przy- wódców są: czas, zasoby, wymagania zadania oraz siła oddziaływania przeło- żonych kierownika. W połowie lat osiemdziesiątych jedną z popularniejszych książek o zarzą- dzaniu była praca Kennetha Blancharda i Spencera Johnsona pod tytułem „Minutowy kierownik" (The One-Minute Manager), oparta w części na po- glądach teorii modyfikacji zachowań. Autorzy ci proponują w niej proste i bardzo szybkie (minutowe) procedury informowania podwładnych o ich efektywności oraz podobne wskazówki dotyczące wyznaczania i utrzymywania celów. Chociaż wielu badaczy w dziedzinie przywództwa ma wątpliwości co do wskazówek i poglądów zawartych w tej książce, kierownikom spodobało się zawarte w niej przesłanie. 401 Samokierujące się grupy. Inną nową dziedziną teorii przywództwa są samo- kierujące się grupy, to znaczy takie, w których pracownicy mają znaczną autonomię i sami sobą kierują. Joseph Finkelstein i David Newman argu- mentują, że czynniki zmian w dziedzinie wysokiej techniki, jak mikrokompu- tery, komputerowo zintegrowane wytwarzanie, telekomunikacja globalna, inży- nieria genetyczna i tym podobne, tak rewolucyjnie zmieniły metody produkcji i operacji, że poprzednie metody zarządzania są obecnie niewystarczające. Uważają oni, że jednym z czynników efektywności jest zdolność grup do pokierowania własną pracą. Przy projektowaniu nowych wyrobów i procesów konieczne jest dobranie pracowników z różnych specjalności, do pracy nad złożonymi projektami w gwałtownie zmieniającym się otoczeniu technicznym i rynkowym, a to wymaga innych rodzajów umiejętności kierowniczych od tych, które wymagane były tradycyjnie. Nawet tam, gdzie zadanie nie jest tak trudne i wyrafinowane, jak przy opracowywaniu nowego wyrobu lub procesu, znacznie wzrasta rola kie- rownictwa uczestniczącego. Kierownictwo takie wiąże się ze zwiększoną auto- nomią i samokontrolą grup roboczych. Wczesne badania nad samokierującymi się grupami wykazały, że mniej oficjalne i mniej tradycyjne role przywódcze pomocnika, współpracownika i koordynatora są skuteczniejsze od tradycyjnej i oficjalnej roli wydającego polecenia. Manz i Sims, którzy prowadzili takie badania, nazwali ten nowy rodzaj przywództwa „nieprzewodzeniem". Nie- przewodzenie polega na pomaganiu grupom, aby przewodziły sobie same w po- dejmowaniu decyzji i przydzielaniu zasobów. Według Manza i Simsa przywódcą w przyszłości może być człowiek, który — zamiast wyznaczania podwładnym konkretnych kierunków działania — najlepiej potrafi im ułatwić wyszukanie własnej drogi. Przywództwo transformacyjne lub charyzmatyczne. Trzecią dziedziną budzącą coraz większe zainteresowanie są osoby, które wywierają wyjątkowy wpływ na swoje organizacje. Osoby te można określić jako przywódców charyzmatycznych lub transformacyjnych. Zainteresowanie nimi w ostatnim okresie wywodzi się z co najmniej dwóch źródeł. Po pierwsze, wiele dużych firm — w tym osiągających historycznie duże powodzenie, jak ATT, IBM i GM — ostatnio zaangażowało się w programy wprowadzenia znacznych zmian w krótkim czasie. Zmiany te są tak wielkie i tak wszechogarniające, że często określa się je jako „transformacje"; wysuwano pogląd, że aby firmy skutecznie przeszły przez takie zmiany, potrzebni są przywódcy transformacyjni. Drugim czynnikiem, sprzyjającym wzrostowi zainteresowania przywódcami transformacyjnymi, jest poczucie, że teoria przywództwa traci z oczu przy- wódców. W miarę tego, jak zaczęła ona przenosić uwagę z prób rozpoznania wrodzonych cech przywódcy na badanie jego roli i zachowań, przywódca — jako osoba — stopniowo stawał się coraz mniej ważną częścią tej teorii. Duża popularność przywódców gospodarczych, jak Lee lacocca z koncernu Chry- slera, czy wojskowych, jak generał Douglas MacArthur, przypomina nam, że niektórzy kierownicy mają cechy osobowości ważne dla ich organizacji, a nie są one w pełni opisane przez istniejące teorie. W rozważaniach nad pojęciem przywództwa transformacyjnego Bernard M. Bass przeciwstawia dwa typy zachowań przywódczych: transakcyjne i trans- formacyjne. Przywódcy transakcyjni określają, co podwładni powinni zrobić, aby zrealizować cele własne i organizacji, klasyfikują te wymagania oraz pomagają podwładnym nabrać pewności, że mogą wykonać te cele przez odpowiednie wysiłki. Natomiast przywódcy transformacyjni motywują nas do zrobienia więcej niż pierwotnie zamierzaliśmy, przez rozbudzenie poczucia ważności i wartości naszych zadań, przez spowodowanie, że wykraczamy poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji lub społeczeństwa i przez podnie- sienie poziomu naszych potrzeb na wyższe szczeble, jak samorealizacja. Wiele z teorii przywództwa, które omawialiśmy w tym rozdziale, dość dobrze mieści się w transformacyjnej kategorii Bassa. Twierdził on, że teoria taka jest potrzebna i przydatna w określonych granicach. Aby jednak przywódca był w pełni skuteczny, aby wywierał znaczny wpływ na swoją organizację, powinien wykorzystać własną wizję i energię do inspirowania podwładnych. Chociaż koncepcja przywództwa transformacyjnego sięga wstecz co naj- mniej do rozważań Maxa Webera z pierwszych dziesięcioleci naszego wieku, to do niedawna charyzmatycznym przywódcom badacze poświęcali stosunkowo mało uwagi. Znaczny wkład do systematycznej analizy przedmiotu wniosła teoria charyzmatycznego przywództwa Roberta J. House'a. W rozdziale l O omawialiśmy władzę odniesienia, posiadaną przez niektórych kierowników. Według House'a, przywódcy charyzmatyczni mają wysoki po- ziom tej władzy, a jej część wynika z odczuwanej przez nich potrzeby wpływania na innych — dużej pewności siebie, dominacji i silnego przekonania o moralnej słuszności własnych poglądów czy umiejętności przekonania zwolenników, że ma się taką pewność i przekonanie. House wskazuje, że przywódcy charyzmatyczni przekazują wizję celu wyższego rzędu („transcendentalnego"), który zdobywa zaangażowanie i ener- gię zwolenników. Przywódca taki starannie tworzy obraz powodzenia i kom- petencji oraz przez własne zachowanie demonstruje uznawane wartości. Wy- raża też duże oczekiwania wobec postępowania zwolenników i przekonanie, że spełnią oni te oczekiwania. Teoria House'a nie została jeszcze poddana wszechstronnym badaniom, możemy się jednak spodziewać, że w bliskiej przyszłości spotka się z większym zainteresowaniem. Jednym z przedmiotów, który zapewne zostanie starannie zbadany, jest rodzaj wizji, do jakiej dążą przywódcy transformacyjni i ich zwolennicy. Nazwiska Winstona Churchilla, Mahatmy Ghandiego i Martina Luthera Kinga u wielu wzbudzają emocje. House i inni zdają sobie jednak dobrze sprawę z tego, że umiejętność wzbudzania wielkiego zaangażowania, ofiarności i energii zwolenników nie daje żadnej gwarancji, że sprawa czy wizja jest tego godna. Adolf Hitler był również znany ze swojej charyzmy i zarazem tragedii, do jakich jego przywództwo doprowadziło. Przywódcy transformacyjni mogą mieć ogromny potencjał przywracania życia obumierającym instytucjom oraz ułat- wiania poszczególnym osobom znalezienia celu i podniety w pracy i życiu. Mogą też jednak wywoływać ogromne niebezpieczeństwa, jeśli ich cele i wartości są sprzeczne z podstawowymi zasadami cywilizowanego społeczeństwa. 403 Podsumowanie Zagadnienie przywództwa jest ważne dla kierowników ze względu na podsta- wową rolę odgrywaną przez przywódców w efektywności grup i organizacji. Przywództwo można zdefiniować jako proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Wyróżniono trzy sposoby badania przywództwa: teorie cech, teorie zacho- wań i teorie sytuacyjne. Teoria cech okazała się nieużyteczna, gdyż żadna określona kombinacja cech nie wyróżnia przywódców i nieprzywódców albo przywódców skutecznych i nieskutecznych. Teorie zachowań koncentrują się na funkcjach i stylach przywództwa. Badania wykazały, że aby grupa funkcjonowała skutecznie, muszą być speł- niane, przez jednego lub więcej jej członków, funkcje związane z zadaniami i utrzymujące grupę. Badania nad stylami przywództwa rozróżniają styl zorientowany na zadania, autorytarny albo inicjujący strukturę oraz zorien- towany na pracowników, demokratyczny albo uczestniczący. Niektóre badania wskazują, że skuteczność określonego stylu zależy od okoliczności, w jakich znajduje on zastosowanie. Na przykład Tannenbaum i Schmidt uważają, że styl przywództwa wybrany przez kierownika powinien uwzględ- niać różne siły: tkwiące w kierowniku, w jego podwładnych i w sytuacji roboczej. Trudność wyróżnienia uniwersalnie skutecznych cech lub zachowań przy- wódczych skłoniła badaczy do podjęcia prób ustalenia zmiennych sytuacyjnych, które powodują, że jeden styl przywództwa jest skuteczniejszy od innego. Do wyróżnionych zmiennych należą: osobowość, doświadczenie i oczekiwania przywódcy; oczekiwania i zachowania przełożonych; cechy, oczekiwania i za- chowania podwładnych; wymagania zadania; kultura i zasady postępowania organizacji; oczekiwania i zachowania kolegów. Sytuacyjna teoria przywództwa stara się określić, które z czynników są najważniejsze, i przewidzieć najskuteczniejszy dla danej sytuacji styl przy- wództwa. Zgodnie z modelem Fiedlera, najważniejszymi zmiennymi sytuacyj- nymi są: stosunki między przywódcą i członkami grupy, struktura zadania i władcza pozycja przywódcy. Model ten przewiduje, jaki typ przywódcy (o wy- sokim lub niskim wskaźniku NLW) będzie najskuteczniejszy w każdej z ośmiu możliwych kombinacji tych zmiennych. Teoria ścieżki do celu skupia się na umiejętności rozdzielania nagród. Styl przywództwa stosowany przez kierownika wpływa na rodzaj nagród i na postrzeganie przez podwładnych tego, co muszą robić, aby zasłużyć na nagrody. Na styl przywództwa, który podwładni uznają za odpowiadający im obecnie lub potencjalnie, wpływają osobiste cechy podwładnych, a także naciski środowiska i stawiane im wymagania. Ewolucyjna teoria przywództwa wskazuje, że styl przywództwa powinien zmieniać się wraz ze stopniem dojrzałości podwładnych. Stosunki między kierownikiem i podwładnym przechodzą przez cztery fazy, w miarę wzrostu motywacji do osiągnięć oraz nabywania doświadczenia przez podwładnych; dla każdej fazy stosowny jest inny styl przywództwa. Fiedler uważa, że style przywództwa są względnie nieelastyczne, a zatem należy dostosowywać przywódców do odpowiednich sytuacji albo dopa- sowywać sytuację do przywódcy. Inni uważają jednak, że kierownicy są potencjalnie elastyczni pod względem stylu przywództwa, a zatem mogą nauczyć się skuteczności w rozmaitych sytuacjach. Pytania kontrolne 1. Jak zdefiniowano przywództwo w tym rozdziale? Omówić trzy wnioski wynikające z tej definicji. 2. Dlaczego teoria cech była logiczną próbą zrozumienia przywództwa? Jakie dwa podejścia zastosowali badacze cech? Co wykazały badania nad cechami przywództwa? 3. Opisać dwie podstawowe funkcje przywódcze, potrzebne do efektywności grupy. Czy przywódca musi spełniać obie te funkcje? 4. Jakie dwa podstawowe style przywództwa badały uniwersytety w Ohio oraz w Michigan? Który styl uznano za skuteczniejszy? 5. Opisać teorię leżącą u podstaw siatki kierowniczej. Jaki styl przywództwa Blake i Mouton uważają za najskuteczniejszy? 6. Wymienić cztery systemy kierowania Likerta. Który z nich Likert uważa za naj skuteczniej szy? 7. Opisać podstawową koncepcję modelu Tannenbauma i Schmidta. Jakie czynniki — ich zdaniem — powinny wpływać na styl kierownika? Jakie — według nich — praktyczne względy kierownicy powinni wziąć pod uwagę przy wyborze stylu? 8. Jakie są podstawowe założenia modelu Fiedlera? Co to jest skala NLW? Jakie podstawowe elementy sytuacji roboczej wyznaczają najskuteczniejszy styl przywództwa? W jakiej sytuacji skuteczny jest przywódca o wysokim wskaźniku NLW? W jakiej sytuacji skuteczny jest przywódca o niskim wskaźniku NLW? 9. Opisać model ścieżki do celu. Na jakiej teorii motywacji model ten został oparty? Zgodnie z tym modelem, w jaki sposób kierownicy o różnych stylach przywództwa różnią się pod względem umiejętności wpływania na pod- władnych lub nagradzania ich? Jakie zmienne — według tej teorii — pomagają w ustaleniu optymalnego stylu przywództwa? Dlaczego? 10. Co to jest ewolucyjna teoria przywództwa? Jak powinien zmieniać się styl kierownika w każdej z czterech faz? 11. W jaki sposób, jeśli w ogóle, zmieniły się poglądy czytelnika na przy- wódców i przywództwo w wyniku lektury tego rozdziału? Który — jego zdaniem — najbardziej mu odpowiada? Jaki styl najprawdopodobniej będzie stosować? Jaka jest — według niego — elastyczność jego stylu przywództwa? Czy odpowiedzi na te pytania wpłyną na wybór związany z dalszą pracą czytelnika? 405 16. Grupy i komitety Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: l • Opisać cechy grup formalnych i nieformalnych. 2. Wyjaśnić, dlaczego grupy są ważną częścią życia organizacji. 3. Wyjaśnić, w jaki sposób następuje rozwój przywódców grup oraz norm i więzi grupowych. 4. Wskazać na czynniki wpływające na efektywność grupy. 5. Wymienić zalety i wady grupowego rozwiązywania problemów oraz opisać sposoby zwiększania efektywności grupowej. 6. Opisać rolę zespołów zadaniowych i komitetów w organizacjach. 7. Opisać zalety i wady komitetów oraz zespołów zadaniowych, a także sposoby zapewnienia ich skuteczności. Przeżyć w warunkach zimy: test Samolot, którym czytelnik leciał, rozbił się w lasach na pograniczu północnej Minnesoty i południowej Manitoby. Jest godzina 11.32 w połowie stycznia. Lekki samolot spada na zamarznięte jezioro. Pilot i drugi pilot zginęli. Wkrótce po wypadku samolot zatonął całkowicie w jeziorze wraz z ciałami obu pilotów. Nikt z pozostałych przy życiu nie odniósł poważniejszych obrażeń. Odzież wszystkich jest sucha. Wypadek nastąpił nagle, zanim pilot zdążył wezwać pomoc przez radio lub powiadomić kogokolwiek o waszej pozycji. Pilot starał się ominąć burzę, stąd samolot znacznie zboczył z kursu. Krótko przed wypadkiem pilot powiadomił pasażerów, że samolot jest o ok. 30 km na północny zachód od małego miasteczka, które jest najbliższą zamieszkaną miejscowością. Czytelnik ze współpasażerami znajduje się w dzikim obszarze leśnym, w którym jest wiele jezior i strumieni. Grubość pokrywy śnieżnej sięga do kostek w miejscach, w których wiatr zdmuchnął śnieg, a do kolan tam, gdzie został nawiany. Ostatni komunikat meteorologiczny zapowiadał temperaturę od —30° C w dzień do —40° C w nocy. Jest wiele suchego drewna i gałęzi w bezpośredniej okolicy. Pasażerowie są ubrani w stroje zimowe odpowiednie na miasto — garnitury i spodniumy, półbuty, płaszcze zimowe. Załóżmy, że liczba pasażerów jest taka sama, jak liczba członków grupy i że grupa postanowiła trzymać się razem. W trakcie ucieczki z samolotu kilku członków grupy uratowało 12 przedmiotów. Zadanie polega na uszeregowaniu tych przedmiotów zgodnie z ich znaczeniem dla przeżycia przez grupę, przy czym pierwszą pozycję zajmuje przedmiot najważniejszy, a dwunastą — najmniej ważny: — kłębek waty stalowej, — gazety (po jednej na osobę), — kompas, — toporek, — zapalniczka (bez płynu), — naładowany pistolet, kaliber 11,4 mm, — mapa lotnicza danego obszaru na folii z tworzywa, — plandeka o wymiarach 6 x 6 m, — dodatkowa koszula i spodnie dla każdej z osób, — puszka jadalnego tłuszczu, — litr 50% whisky, — duże tabliczki czekolady (po jednej na osobę). Co czytelnik sądzi? Czy w takiej sytuacji życia lub śmierci czytelnik i cała grupa będą mieli większe szansę przeżycia, jeśli on sam podejmie za grupę wszystkie ważne decyzje, czy jeśli grupa wspólnie ustali, co robić? Na przykład, jeśli postanowi się uszeregować wymienione przedmioty przez grupę, czy lista będzie lepsza od takiej, którą ustaliłby sam czytelnik? W jaki sposób można by ulepszyć rozwiązania zaproponowane przez grupę? Wielu ludzi dojdzie raczej do wniosku, że byłoby lepiej, gdyby sami podjęli te decyzje. Praca zespołowa jest często doświadczeniem powodującym frustrację, a myśl, że można tak pokierować grupą, aby działała skuteczniej niż jednostka, może być trudna do przyjęcia. Na przykład studenci często pytali autorów tej książki, jak mogą zaplanować sobie karierę kierowniczą, aby uniknąć nie- sprawności i frustracji, które — ich zdaniem — są nieodłącznym składnikiem pracy grupowej. Jednakże taka próba ucieczki przed pracą zespołową jest złą zapowiedzią dla każdego, kto,pragnie stawiającej wyzwanie i zmiennej kariery kierowniczej. Grupy są nieuniknioną i pożyteczną cechą życia organizacji, a znaczna część pracy kierowniczej jest poświęcona działaniu w grupach i komitetach. Zadaniem kierownika jest takie pokierowanie grupami w orga- nizacji, aby działały efektywniej i przynosiły większe zadowolenie swoim członkom. W obecnym rozdziale przedstawimy różne rodzaje grup istniejących w orga- nizacjach. Opiszemy też, w jaki sposób można pokierować grupowym rozwią- zywaniem problemów i ulepszyć je. Na początek proponujemy wypróbowanie testu „przeżycia w warunkach zimy": w ramach grupy, składającej się z nie więcej niż sześciu osób, należy najpierw ustalić kolejność wymienionych dwunastu pozycji oddzielnie, bez zapoznawania się z odpowiedziami innych członków grupy. Po opracowaniu własnej listy trzeba wspólnie omówić pro- blem, wymieniając poglądy do chwili osiągnięcia całkowitej zgodności. Ćwi- czenie to w praktyczny sposób wykaże względne zalety indywidualnego i gru- powego rozwiązywania problemów. Może też ułatwić czytelnikowi zrozumienie niektórych rodzajów problemów w stosunkach międzyludzkich, z jakimi zetknąć się mogą kierownicy grup. Rodzaje grup Grupę można zdefiniować jako dwie lub więcej osób, które współdziałają i wzajemnie na siebie oddziałują w dążeniu do wspólnego celu. W orgnizacjach występują trzy rodzaje grup: l) grupy nakazowe, składające się z kierowników i ich podwładnych; 2) komitety i zespoły zadaniowe, tworzone do wykonania 407 określonych czynności; 3) grupy nieformalne, pojawiające się niezależnie od tego czy kierownicy ich pragną lub zachęcają do ich powstania, czy nie. Pierwsze dwa rodzaje to grupy formalne. Kierownicy ustalają ich skład i polecają im realizację określonych zadań. W obecnym rozdziale przedstawimy w skrócie grupy nakazowe, bliżej zajmujemy się nimi gdzie indziej, zwłaszcza przy szczegółowym omawianiu przywództwa. Przyjrzymy się natomiast dokładniej komitetom i zespołom zadaniowym oraz sposobom ich funkcjonowania. Kierownicy powinni zdawać sobie sprawę z tego, że istnieją także inne rodzaje grup. Na przykład, grupy odniesienia składają się z tych osób, z którymi poszczególni ludzie się identyfikują i porównują. Grupą odniesienia danego kierownika mogą być inni kierownicy na tym samym szczeblu w organizacji lub w całym przemyśle. Jeśli kierownik bardzo pragnie awansu, jego grupą odniesienia przypuszczalnie będą kierownicy wyższych szczebli. W życiu pry- watnym zaś grupą odniesienia mogą być dla niego członkowie jego klubu czy miejscowej społeczności. Grupy takie wpływają na postawy i zachowania danej osoby, gdyż ludzie są skłonni wzorować się na członkach swojej grupy odniesienia. Grupy odniesienia mogą zatem wywierać duży wpływ na życie organizacji, gdyż jej członkowie często przyjmują za swoje normy efektywności oraz oczekiwania własnych grup odniesienia. Grupy formalne Kierownicy celowo tworzą grupy formalne i zobowiązują je do wykonania określonych zadań, zgodnych z celami organizacji. (Grupy nieformalne, jak zobaczymy, niekiedy miewają cele sprzeczne z celami organizacji). Najpowszechniejszym rodzajem grupy formalnej jest grupa nakazowa, obejmująca kierownika i jego podwładnych. Formalna struktura organizacji Rysunek 16-1 Ogniwo łączące Uwaga: Strzałka przedstawia funkcję ogniwa łączącego. Źródło: Rensis Likert, New Patterns of Management, New York 1961, s. 113. składa się z wielu zachodzących na siebie grup nakazowych. Kierownicy wchodzą w skład grup nakazowych razem ze swymi podwładnymi, a jedno- cześnie należą do grup nakazowych, obejmujących ich współkierowników oraz ich przełożonego na następnym szczeblu zarządzania. Według R. Likerta, kie- rownicy są ogniwami łączącymi różne formalne grupy robocze (zob. rys. 16-1). Do stałych grup formalnych należą grupy nakazowe i stałe komitety. (Komitet planowania jest często spotykanym przykładem stałej grupy for- malnej). Doraźne grupy formalne obejmują zespoły zadaniowe i grupy pro- jektowe, tworzone do rozwiązania określonego problemu i znoszone z chwilą wykonania zadania. Zespoły zadaniowe i komitety omówimy dokładniej w dalszej części tego rozdziału. Grupy nieformalne Grupy nieformalne zawsze powstają tam, gdzie ludzie stale spotykają się ze sobą i współdziałają. Grupy takie rozwijają się w ramach formalnej struktury organizacyjnej (zob. rys. 16-2). Członkowie grupy nieformalnej podporządko- wują niektóre swoje indywidualne potrzeby potrzebom grupy jako całości. W zamian za to grupa popiera ich i chroni. Grupy nieformalne mogą sprzyjać interesom organizacji: na przykład gra w piłkę w sobotnie poranki wzmacnia więzi graczy z organizacją, lub przeciwstawiać się jej celom: na przykład wyso- kim normom wydajności, gdy są one uznawane za szkodliwe dla grupy; Rysunek 16-2 Niektóre nieformalne grupy w organizacji 409 Zalety grup nieformalnych. Grupy nieformalne pełnią cztery główne funkcje: 1. Utrwalają wspólne wartości społeczne i kulturalne. Członkowie grupy nie- formalnej na ogól podzielają pewne normy i wartości. W codziennych kon- taktach te normy i wartości oddziałują na zachowania i następuje dalsze ich wzmacnianie. 2. Zapewniają spoleczne zadowolenie, pozycję i bezpieczeństwo. W dużej korpo- racji wielu pracowników uważa, że dla pracodawcy są oni jedynie anonimowymi wykonawcami. W swoich grupach nieformalnych zaś stanowią grono przyjaciół, dzielących się żartami i troskami, jedzących razem, niekiedy prowadzących wspólne życie towarzyskie poza pracą. Grupy nieformalne zaspokajają ludzkie potrzeby przyjaźni i wsparcia, dostrzegają indywidualność. Ułatwiają ludziom utwierdzenie się w swojej tożsamości, określenie swojej pozycji oraz zachowa- nie szacunku dla siebie w ramach tej tożsamości. Zwiększa się też poczucie bezpieczeństwa pracowników, co wynika z liczebności grupy oraz psycholo- gicznych korzyści płynących ze świadomości tego, że inni są w takiej samej sytuacji. 3. Ulatwiają porozumiewanie się członków miedzy sobą. Członkowie grupy nieformalnej, dla zdobycia informacji dotyczących ich spraw, tworzą własne kanały komunikacyjne obok oficjalnych, ustanowionych przez kierownictwo. W istocie, kierownicy często korzystają z nieformalnej sieci łączności do „nieoficjalnego" przekazywania informacji, na przykład do stłumienia plotek o możliwości przejęcia przedsiębiorstwa przez inną firmę. 4. Pomagają w rozwiązywaniu problemów. Grupa może poradzić sobie z troskami i problemami jej członków. Udziela się pomocy choremu lub zmęczonemu uczestnikowi grupy, zbiera informacje o podstawowym znaczeniu dla pracy lub interesów grupy albo wymyśla gry dla zwalczania nudy. Ta funkcja może działać na korzyść organizacji, na przykład gdy pracownicy mówią leniwym albo niedbałym kolegom, żeby „wzięli się w garść" albo gdy grupa pomaga osobie, której osobiste problemy przeszkadzają w pracy. Funkcja ta może również przynosić szkodę organizacji, na przykład gdy nakłania się pełnych entuzjazmu nowych pracowników do zmniejszenia wydajności i dosto- sowania się do wypróbowanych już, niższych norm grupy. Ewentualne wady grup nieformalnych. Każda z wymienionych zalet ma także aspekt negatywny: 1. Konformizm. Grupy nieformalne zazwyczaj działają jako grupy odniesienia, skłaniając swoich członków do konformizmu. W pewnych granicach jest to korzystne: wspólne normy i wartości mogą ułatwić bieżącą działalność członka grupy, a nawet wyzwolić jego energię twórczą w poszukiwaniu nowych sposobów wykonywania pracy. Jednakże nadmierny konformizm może także zniechęcać go do działalności innej, twórczej czy stanowczej, z obawy przed utratą aprobaty grupy. W takim przypadku organizacja traci, gdyż jej członkowie wykazują mniej inicjatywy i skłonności do innowacji. 2. Konflikt. Zapewnienie społecznego zadowolenia może ulepszyć środowisko pracy, ale może też pozostawać w sprzeczności z potrzebami kierownictwa. Na przykład wielu ludzi uważa, że przerwa na śniadanie zwiększa wydajność pracy. Ale jeśli grupa nieformalna przedłuża ją każdego ranka o dodatkowe 15 czy 20 minut, to zwiększone zadowolenie społeczne członków może następować kosztem zmniejszonej produkcji przedsiębiorstwa. 3. Plotka. Każda organizacja musi zetknąć się z siecią plotkarską — systemem łączności grup nieformalnych, za pomocą której równie szybko rozprzestrze- niane są prawdziwe i nieprawdziwe pogłoski. Gdy pracowników nie informu- je się na bieżąco o ich sprawach, mogą rozprzestrzeniać fałszywe wiado- mości, podminowujące morale lub skłaniające ludzi do podejmowania błędnych decyzji. 4. Opór wobec zmian. Utrwalanie wspólnych wartości integruje grupę i zwiększa stabilizację sytuacji roboczej. Jednakże może też stanowić przeszkodę w dążeniu do zmian. Na przykład nowo przyjęci pracownicy, należący do grup mniej- szościowych, mogą mieć duże trudności zanim zostaną zaakceptowani przez istniejące grupy nieformalne. Cechy grup w organizacjach Zadanie ^ Rola związana z zadaniem Rola związana z utrzymaniem grupy Kierownicy, mający do czynienia z grupami, powinni: l) ustalić, kiedy i jak można najskuteczniej wykorzystać grupy do osiągnięcia celów organizacji, 2) kierować nimi tak, aby zapewnić ich wysoką efektywność, 3) przezwyciężyć przeszkody, które mogą być związane z grupami. W związku z tym kierownicy muszą zdawać sobie sprawę z pewnych cech grup, które mogą dla nich stanowić pomoc lub utrudnienie. Przywództwo nieformalne Formalnym przywódcą grupy jest oczywiście osoba wyznaczona lub wybrana do kierowania nią. Natomiast przywódcy nieformalni wyłaniają się stopniowo, w miarę wzajemnego oddziaływania członków grupy. Człowiek, który zabiera głos częściej niż inni, wysuwa więcej i lepszych propozycji niż ktokolwiek inny oraz nadaje kierunek działalności grupie, zazwyczaj jest jej nieformalnym przywódcą. Nawet w grupach formalnych tacy pewni siebie, stanowczy ludzie często stają się stopniowo rywalami oficjalnie wyznaczonych przywódców, osłabiając władzę tych ostatnich nad członkami grupy. Jak powiedzieliśmy w rozdziale 15, zarówno formalni, jak i nieformalni przywódcy odgrywają dwie podstawowe role. W roli związanej z zadaniem przywódca nakierowuje grupę na realizację czynności, które stara się ona wykonać. Na przykład rola kierownika sprzedaży obejmuje przyjmowanie i zwalnianie personelu, wyznaczanie rejonów oraz nadzorowanie szkolenia nowych członków zespołu sprzedawców. W roli tworzenia i utrzymania grupy przywódca troszczy się o zaspokojenie jej potrzeb społecznych, podtrzymując poczucie solidarności. Na przykład kierownik sprzedaży, który przyczynia się do rozwiązania sporu między sprzedawcami w sprawie nie związanej z pracą, odgrywa rolę mającą na celu utrzymanie grupy. Właściwe odgrywanie tej roli przez przywódcę pozwala zatrzymać członków w grupie przez dłuższy ">kres. 411 W idealnej sytuacji przywódca grupy może odgrywać obie role, co pozwala grupie na utrzymanie wysokiej efektywności. W praktyce jednak jednemu przywódcy trudno jest równie dobrze odgrywać obie role. W takich przypadkach druga osoba może wypełnić lukę, przejmując zaniedbaną funkcję (zazwyczaj utrzymania grupy). Normy grupowe i podporządkowanie się im Z czasem członkowie grupy oczekują określonych zachowań od siebie oraz od innych jej członków i w tym celu wywierają na siebie naciski. Na przykład kierownik, który przychodzi do pracy w trampkach, gdy wszyscy inni kierownicy noszą buty wizytowe, co najmniej spotka się z pytaniami dotyczącymi takiego niezwykłego obuwia; może nawet być przedmiotem lekkich kpin za naruszenie normy grupowej. Gdyby kierownik przewidział możliwość odrzucenia go przez grupę, prawdopodobnie podporządkowałby się oczekiwaniom jej członków — jest więc mało prawdopodobne, by nawet raz zdarzyło mu się przyjść do pracy w trampkach. Jeśli pracownik nie dostosuje się do norm grupy, inni jej członkowie początkowo próbują go przekonać do poddania się tym normom. Podejmują z nim dyskusję lub kierują pod jego adresem żartobliwe uwagi. Jeśli to nie odnosi skutku, naciski zazwyczaj są wzmacniane. Jeśli zaś naruszana norma jest uważana za ważną, członkowie grupy posługują się krytyką, złośliwymi uwagami, wyśmiewaniem i wreszcie bojkotem, a więc całkowicie odrzucają daną osobę, ignorując ją. W niektórych rodzajach grup, gdy zachowanie wyłamującego się dotyczy szczególnie czułych spraw, może on nawet spotkać się z obrażeniami cielesnymi. Takie wymuszone podporządkowanie się oczywiście ma swoje strony ujemne: może dławić inicjatywę i innowację oraz ograniczać wydajność. Kierownicy mają z pewnością do czynienia z ważniejszymi zagadnieniami niż rodzaj noszonego obuwia, ale naciski na podporządkowanie się normom małych grup nieformalnych mogą z dużą siłą oddziaływać nie tylko na drobne, ale i na istotne decyzje oraz działania. Klasyczna seria eksperymentów pro- wadzonych przez Salomona Ascha wykazała siłę małych grup przy zmuszaniu jednostek do podporządkowania się opiniom większości, które łatwo można było rozpoznać jako fałszywe. Dalsze eksperymenty wyodrębniły konkretne czynniki powodujące poddawanie się jednostek naciskom grupy i inne czynniki, zmniejszające stopień podporządkowania się im. Niepokojące jest to, że niektóre badania wykazały, iż wiele osób poddaje się bezprawnym żądaniom ludzi mających władzę. Na przykład Stanicy Milgram odkrył, że uczestnicy jego eksperymentów byli skłonni do posłuszeństwa aż do aplikowania ofiarom tego, co uważali (choć tak nie było w istocie) za niebezpieczne, na przykład wstrząs elektryczny pod wysokim napięciem. W innym eksperymencie studenci — strażnicy i więźniowie w symulowanym więzieniu — działali niepokojąco zgodnie z przewidywaniami dotyczącymi zachowań rzeczywistych strażników i więźniów. Tak więc naciski grupowe, jak wiele innych sił, mają pozytywne i negatywne aspekty. Utrzymują możliwe do przewidywania wzorce pracy, sprzyjają pracy zespołowej oraz chronią interesy indywidualne i grupowe. Mogą też jednak tłumić nowe pomysły, ograniczać indywidualny wybór, a nawet skłaniać do niepożądanych działań. W tym przypadku problem kierowników nie polega na zapobieganiu naciskom grupowym — które są nieuniknione — lecz na tym, jak je skierować na twórcze tory. Zwartość grupy Zwartość grupy, czyli jej solidarność, wskazuje na siłę wpływu grupy jako całości na poszczególnych jej członków. Im grupa jest bardziej zwarta, to znaczy im pozytywniejsze są odczucia członków grupy co do przynależności do niej, tym większy jest potencjalny wpływ grupy. Jest mało prawdopodobne, aby człon- kowie naruszali normy grupy, z którą są silnie związani. Zwartość grupy rozwija się w sposób cykliczny: poszczególne osoby przy- stępują do grup, których członków podziwiają lub z którymi się identyfikują. Gdy staną się uczestnikami grupy i poznają oraz polubią pozostałych jej członków, poczucie ich identyfikacji z grupą narasta; zwartość grupy się zwiększa. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 13, konflikt z jednostkami spoza grupy lub z innymi grupami dodatkowo umacnia zwartość wewnątrz grupy. W silnie zwartych grupach występują mniejsze napięcia, mniej jest nieporozumień i wrogości niż w grupach mało zwartych. Z tego powodu są one potencjalnie efektywniejsze od tych ostatnich. Zwartość grupy może stwarzać problemy, gdy przeszkadza w komuni- kowaniu się i współpracy między różnymi grupami w organizacji. Tam, gdzie współpraca międzygrupowa jest szczególnie ważna — na przykład, gdy organi- zacja zajmuje się planowaniem strategicznym — kierownicy muszą prze- ciwdziałać znaczeniu przynależności do grup. Efektywność grupy L»ia kierowników często duże znaczenie mają dwa aspekty efektywności grupy. l) zależność między jej zwartością i efektywnością, co ma szczególną wagę wtedy, gdy kierownik pracuje z grupą nieformalną i 2) różnice między grupowym i indywidualnym rozwiązywaniem problemów i podejmowaniem decyzji, które są ważne zwłaszcza w pracy kierownika z zespołami zadaniowymi i komitetami. Zwartość grupy a jej efektywność Stwierdziliśmy już, że normy ustalone dla grupy mogą sprzyjać zarówno wysokiej, jak i niskiej wydajności jej członków. Zbadano wiele nieformalnych grup roboczych (np. murarzy, pracowników przy taśmie montażowej, ma- szynistek), w których można dokładnie mierzyć indywidualną wydajność ich członków. Badania te wykazały, że wydajność członków zwartych grup na ogół jest bardziej jednorodna niż w grupach mniej zwartych. To znaczy, że w grupach zwartych indywidualna wydajność mieści się w wąskim przedziale. Grupy mało zwarte mają znacznie szerszy przedział wydajności poszczególnych pracowni- ków, co odzwierciedla słabszą społeczną kontrolę sprawowaną przez te grupy. 413 Zwarta grupa TTT Jednorodna wydajność Grupa mniej zwarta ^Tt Wydajność mniej jednorodna Ustaleniu temu towarzyszy wniosek, że jeśli normy zwartych grup sprzyjają wysokiej efektywności, ich członkowie będą jednolicie wysoko wydajni. Jeśli zaś normy sprzyjają niskiej efektywności, zwarte grupy będą mało wydajne. W mało zwartych grupach, w których nacisk na podporządkowanie się normom nie jest tak silny, związek między normami a wydajnością jest zazwyczaj niejedno- znaczny. Dla kierowników ustalenia te mają duże znaczenie, gdyż zwarte grupy na ogół same określają swoje normy wydajności. Jeśli grupa jest wrogo nastawiona do kierownictwa, ograniczy wydajność do poziomu znacznie niższego od norm przez nie wyznaczonych. W fabrykach ograniczenia tego rodzaju często występują w grupach roboczych przydzielonych do pracy w systemie akor- dowym. Członkowie takich grup są przekonani, że jeśli wykonają lub przekro- czą normy ustalone przez kierownictwo, nastąpi ich podwyższenie lub obniże- nie stawek jednostkowych; ograniczają zatem wydajność. Członkowie grupy mogą też uważać, że jeśli ich wydajność utrzymywać się będzie na poziomie niższym od ustalonego, kierownictwo może zaproponować korzystniejszą stawkę jako zachętę do wzrostu produkcji. Powodzenie lub niepowodzenie kierowników w osiąganiu celów organizacji może więc zależeć od tego, jak potrafią pokierować zwartymi grupami. Jednym ze sposobów sprzyjających grupowym normom w podtrzymywaniu wysokiej wydajności jest celowe minimalizowanie antagonizmów między pracownikami a kierownictwem, ewentualnie przez udział pracowników w podejmowaniu decyzji. Członkowie grup nieformalnych mogą wtedy zacząć widzieć siebie jako część większej organizacji. Kierownicy mogliby też zachęcać do zwartości te grupy, które mają — lub przypuszczalnie przyjmą — normę wysokiej wydajności. Jednym ze sposobów zwiększania solidarności grupy jest pozwolenie człon- kom grupy na wybór współpracowników. Badanie prowadzone wśród pra- cowników budownictwa w regionie Chicago wykazało, że gdy dano im taką możliwość, fluktuacja znacznie spadła i wydajność wzrosła, co umożliwiło firmie budowlanej zaoszczędzenie 5% całkowitych kosztów produkcji. Indywidualne i grupowe rozwiązywanie problemów Wiele badań wykazało, że grupowe rozwiązania problemów są na ogół nieco lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych (jednakże najlepsze rozwią- zania indywidualne są często lepsze od rozwiązań grupowych). Na przykład testowi „przeżycia w warunkach zimowych", przytoczonemu na początku rozdziału, poddano grupy oraz poszczególne jednostki; rozwiązania grupowe były bardziej od indywidualnych zbliżone do propozycji specjalistów w dzie- dzinie przeżycia. W części wyższa efektywność grup wynika z większej szansy wychwycenia błędów, gdyż więcej osób rozważa proponowane rozwiązania. Ponadto członkowie grup wnoszą nowe informacje o problemie, a także generują większą liczbę wariantowych rozwiązań. Mimo szans na efektywne rozwiązywanie problemów przez grupy, kie- rownicy często wolą podejmować decyzje sami. Decyzje grupowe zazwyczaj zajmują więcej czasu — narady i dyskusje są czasochłonne — i są kosztowniejsze 414 ze względu na większą liczbę potrzebnych roboczogodzin. Skuteczni kierownicy przy wyborze sposobu podejmowania decyzji uwzględniają jego koszty. Mogą więc optować za zadowalającą decyzją jednoosobową już, niż za nieco lepszą decyzją grupową później. Odnosi się to zwłaszcza do prostych problemów, a nawet do problemów technicznych, co do których kierownik ma dostateczną ilość informacji. Przy trudniejszych problemach, jak przy opracowaniu nowego wyrobu, grupowe podejmowanie decyzji może być koniecznością. Problemy takie możliwe są do rozwiązania wtedy, gdy uwzględni się przy tym znaczne ilości informacji, te zaś można zebrać i ocenić jedynie grupowo. Ponadto występują też problemy, których akceptacja przez grupę ma szczególne znaczenie dla sku- teczności wdrożenia. Na przykład kierownik, próbujący ustalić terminarz prac bez konsultowania się z podwładnymi, przypuszczalnie natknie się na opór wobec swojego rozwiązania. W tej sytuacji konieczny jest współudział kie- rowników i ich podwładnych w poszukiwaniu grupowego rozwiązania. W rozdziale 5 zastanawialiśmy się nad tym, czy kierownicy powinni podejmować decyzję sami, czy w grupie. Obecnie omówimy sposoby ulepszania przez kierowników procesu grupowego podejmowania decyzji. Kierownik czy przywódca grupy zawsze odgrywa w tym procesie główną rolę. Jeśli przywódca formalny nie umie przewodzić grupie, to w istocie może poświęcić jakość decyzji na rzecz jej akceptacji albo też poświęcić akceptację na rzecz poprawy jakości decyzji. Często zaś ucierpi na tym zarówno jakość decyzji, jak i jej akceptacja. Grupowe rozwiązywanie problemów Każda grupa wnosi określone plusy i minusy do rozwiązania problemu. Wnosi też pewne czynniki, które, w zależności od umiejętności członków i przywódcy, mogą być albo plusami, albo minusami. Omawiane przez nas czynniki odnoszą się do wszystkich grup rozwiązujących problemy: doraźnych grup oraz for- malnych komitetów lub zespołów zadaniowych. W znacznej mierze jednak nasze rozważania opierają się na licznych badaniach, dotyczących rozwiązywania problemów przez małe, doraźne grupy. Zalety grupowego rozwiązywania problemów Badania grupowego procesu rozwiązywania problemów wykazały, że ma on cztery główne- zalety: 1. Więcej wiedzy i informacji. Bez względu na zasób wiedzy, jakim dysponuje którakolwiek osoba zajmująca się danym zadaniem, suma informacji posia- danych przez wszystkich członków grupy musi być od jej zasobu większa. Na przykład konstruktor najlepiej potrafi opracować rysunki robocze nowej maszyny, ale robotnik przy linii montażowej będzie lepiej wiedział, jak zareagują na nie jego koledzy. 2. Bardziej różnorodne podejście do problemu. W żaden sposób nie da się z góry przewidzieć, które z podejść do złożonego problemu przyniesie pożądane 415 wyniki. Im więcej się ich rozważy, tym większa szansa znalezienia najlepszego rozwiązania. Oczywiście, pięć czy dziesięć osób obmyśli znacznie większą liczbę rozwiązań niż mogłaby to uczynić jedna. 3. Większa akceptacja rozwiązań. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 5, decyzja nie będzie skuteczna, jeśli ci, którzy mają ją wdrożyć, nie zaakceptują jej i nie zastosują. Wiele badań wykazało, że kiedy ludzie uczestniczą w roz- wiązaniu problemu, to traktują go jako „własny" i są psychologicznie zainte- resowani w jego powodzeniu. 4. Lepsze zrozumienie decyzji. Jeśli kierownik podejmuje decyzję sam, musi ją przekazać tym, którzy mają ją wykonać. Brak skutecznego wdrożenia decyzji często można przypisać zniekształceniom w przekazywaniu informacji. Jeśli wykonawcy decyzji uczestniczą w jej podjęciu, zmniejsza się możliwość zniekształcenia informacji. Wady grupowego podejmowania decyzji Badania nad procesem grupowego podejmowania decyzji wykryły też cztery jego główne wady: 1. Przedwczesne decyzje. Większość grup proponuje pewną liczbę rozwiązań, z których każde uzyskuje jakieś poparcie i spotyka się z jakąś krytyką. Często przyjęte zostaje pierwsze rozwiązanie, które ma większe poparcie — chociaż poparcie to może wynikać raczej ze zręcznej prezentacji niż obiektyw- nej jakości. Hoffman zauważył, że grupy reagują tak samo, jak poszcze- gólni ludzie: czując się niewygodnie w sytuacji, w której nie ma oczywi- stego rozwiązania, natychmiast zaczynają go poszukiwać. Łatwiej przyjmo- wane są rozwiązania zgodne z tradycyjnym sposobem myślenia niż nowator- skie. Gdy już wyszuka się rozwiązanie możliwe do przyjęcia, lepsze rozwią- zania, które zostaną zaproponowane później, rzadko kiedy są gruntownie rozważane. 2. Zdominowanie przez jedną osobę. Formalny (lub nieformalny) przywódca może zdominować dyskusję grupową i wywrzeć silny wpływ na jej wynik, chociaż jego umiejętności rozwiązywania problemów mogą być niewielkie. Osoby ekstrawertyczne i stanowcze są zazwyczaj aktywniejsze od pozostałych uczestników, a tym samym bardziej wpływowe. Także członkowie grupy, którzy są pewni siebie z powodu poprzednich osiągnięć lub dobrych stosunków z kierownictwem, mają skłonność do zdominowania dyskusji. Często jeden lub więcej uczestników po prostu paplają, sądząc, że zyskują uznanie przy- wódcy grupy. Jeśli takich monologów się nie ograniczy, inni popadają w zniechęcenie i „wyłączają się" albo zaczynają robić to samo. Domi- nacja z którejkolwiek strony może stłumić tych w grupie, którzy najlepiej rozwiązują problemy. 3. Sprzeczne rozwiązania wariantowe. Gdy grupa zaczyna zajmować się proble- mem, na ogół wszyscy są zgodni co do ogólnego celu: znalezienia możliwie najlepszego rozwiązania. W miarę jednak wysuwania wariantowych rozwiązań poszczególni jej członkowie mogą zacząć bronić własnych propozycji z punktu widzenia własnej „wygranej" lub „przegranej", zamiast obiektywnego rozwa- żenia zalet każdej z nich. Jeśli ludziom idzie bardziej o wygranie potyczki 27 Kierowanie niż o znalezienie najlepszego rozwiązania, nawet najlepsza synteza możliwych rozwiązań może być traktowana jako osobista porażka, zamiast oceny jej rzeczywistej wartości. 4. Wcześniejsze zaangażowanie. Niektórzy członkowie grupy mogą wcześniej zaangażować się w określone rozwiązanie. Zamiast bezstronnego poszukiwania możliwie najlepszej decyzji, wysuwają z mocą argumenty na rzecz swojej propozycji i zaniechania rozważań nad innymi rozwiązaniami. Może się to zdarzyć w każdej grupie, ale najczęściej występuje w grupach formalnych. Wcześniejsze zaangażowanie może być skutkiem powiązań z osobami spoza grupy, .dążenia do rozbudowy „imperium" albo przekonania, że określona decyzja może mieć istotne skutki osobiste. Gdy już decyzja zostanie podjęta, rośnie zaangażowanie grupy wobec niej, nawet jeśli się stwierdzi, że była błędna. Czynniki, które mogą okazać się dodatnie lub ujemne W zależności od tego, jak przywódca grupy poradzi sobie z sytuacją, następujące czynniki mogą być korzystne lub niekorzystne: 1. Brak zgodności. Starcie kilku koncepcji w grupie może sprzyjać twórczości i innowacji lub prowadzić do niezadowolenia i wzajemnej niechęci. Doświadczeni przywódcy grup wykorzystują niezgodność poglądów do generowania twórczych rozwiązań („Oba pomysły wydają się dobre; jak moglibyśmy znaleźć rozwią- zanie, które wykorzystałoby jeden i drugi?"). Gdy brak zgodności zaczyna gro- zić spowodowaniem szkód, wprawny przywódca kończy spór. 2. Sprzeczność interesów. Członkowie grupy często nie zgadzają się z rozwią- zaniem problemu, gdyż patrzą na niego z różnych punktów widzenia i mają na myśli odmienne cele. Na przykład rozważa się sposoby poprawy rentowności określonej grupy wyrobów. Kierownik sprzedaży stwierdza, że ma niepowo- dzenia w wejściu na określone rynki i proponuje bardziej agresywną taktykę sprzedaży i promocji. Kierownik finansowy zaś uważa, że nadmiernie wzrosły koszty, stąd należałoby zmniejszyć prowizje. Przywódca musi tak zorgani- zować dyskusję, aby członkowie grupy zgodzili się co do istoty proble- mu i pożądanych celów, zanim przystąpią do wysuwania proponowanych rozwiązań. 3. Podejmowanie ryzyka. Powszechnie zakłada się, że grupy są bardziej „kon- serwatywne" i ostrożne niż poszczególne osoby. Wiele jednak świadczy o tym, że w niektórych sytuacjach grupy podejmują ryzykowniejsze decyzje niż indywidualne osoby. Jak stwierdza jeden z autorów z dziedziny zarządzania, w sytuacjach takich rozwiązania grupowe charakteryzują się przesunięciem w stronę ryzyka w porównaniu z rozwiązaniami proponowanymi przez poszcze- gólnych członków grupy. Na przykład przy rozważaniu hipotetycznej sytuacji, w której ktoś musi podjąć decyzję czy pozostać na pewnym stanowisku, czy też przejść na inne, mniej pewne, lecz związane z wyższą płacą, grupy były bardziej skłonne niż poszczególne osoby zalecać rozwiązanie ryzykowniejsze. 4. Wymagania czasu. Decyzje grupowe zajmują więcej czasu i są kosztowniejsze niż decyzje indywidualne. Jednakże w wielu przypadkach decyzje grupowe są skuteczniejsze od indywidualnych. Tak więc czas może być zaletą w grupowym 417 podejmowaniu decyzji, gdyż prowadzi do lepszych decyzji i ułatwia wdrożenia, ale może też być wadą, ponieważ podwyższa koszty podejmowania decyzji. Wprawny przywódca grupy ograniczy koszty i zwiększy efektywność przez skierowanie dyskusji na główny temat i skoncentrowanie jej na najważniejszych zadaniach. 5. Zmiana poglądów. Rzadko kiedy, jeśli w ogóle, wszyscy członkowie grupy rozpoczynają od tego samego możliwego rozwiązania problemu. Aby doszło do zgodności, niektórzy z nich muszą zmienić swoje początkowe poglądy. W zależności od tego, czyj pogląd ulega zmianie, może się to okazać korzystne lub niekorzystne. Jeśli skłoni się do zmiany poglądu osoby o najbardziej twórczych pomysłach, grupa dojdzie do decyzji przeciętnej. Jeśli jednak zmienią poglądy osoby o najmniej twórczych pomysłach, jakość ostatecznej decyzji poprawi się. Przywódca może utrzymać bezstronność członków grupy nie przedstawiając własnego stanowiska i unikając podporządkowania ich idei jego poglądom. Przywódca może też pomóc w dojściu do uzgodnionego poglądu zachęcając członków grupy do poszukiwania dróg obejścia przeszkód zamiast zatrzymywania się przed nimi. Udoskonalone rozwiązywanie problemów: skuteczne pr/ywód/two Norman Maier opisał jak, jego zdaniem, powinni postępować przywódcy, aby zapewnić największą efektywność swoich grup. Jego wnioski wynikają z obszer- nych badań prowadzonych przez niego przez wiele lat nad grupowym rozwią- zywaniem problemów. Maier rozróżnia działania prowadzące do rozwiązania problemu i przeko- nywanie. Działania prowadzące do rozwiązania problemu stanowią wzajemne oddziaływanie grupy w najlepszym wydaniu: każdy jej uczestnik służy jako rezonator dla pomysłów pozostałych członków. Wszyscy uczestniczą w wysu- waniu i ocenie propozycji. Przekonywanie przebiega według innego wzoru: każdy z członków grupy ma utrwalony punkt widzenia, który usiłuje narzucić innym, zamykając uszy i umysł na odmienne poglądy. Współpracę zastępuje ry- walizacja: dominacja ze strony kilku wymownych lub agresywnych osób tłumi uczestnictwo pozostałych. Z tego punktu widzenia przywódca ma jedno główne zadanie: pokierować dyskusją tak, aby grupa zajęła się rzeczywistym rozwiązywaniem problemu. Maier uważa, że przywódcy powinni skupić się całkowicie na tym zadaniu i praktycznie zrezygnować z prób wniesienia własnego udziału. Prawdziwi przywódcy — według Maiera — muszą zrezygnować z pokusy narzucenia własnych rozwiązań w trakcie posiedzenia, a zamiast tego polegać na zasobach całej grupy (w tym własnych, nie dominujących propozycji). W ten sposób zachęca się do inicjatywy, a członkowie grupy traktują siebie jako zespół roboczy (zob. tablica 16-1). Autorzy obserwowali grupy prowadzone przez kierowników odgrywających rolę przywódczą opisaną przez Maiera i brali w takich grupach udział. Grupy zazwyczaj pracowały w sposób wyróżniający się, a większość ich członków była bardzo zadowolona. Jednakże dwie sprawy stoją na przeszkodzie powszech- nemu zastosowaniu pomysłów Maiera: l) kierownicy nie godzą się łatwo z sa- lub lic.l 16-1 l ilUIILU * "• „i « • « • Skuteczne i nieskuteczne skuteczne: dzlałalua Prowadzące do rozwiązania Nieskuteczne: przekonywanie . . . problemu zachowania w grupach •______ Wzajemne wypróbowywanie pomysłów Słuchanie po to, by zrozumieć Gotowość do zmiany stanowiska Wszyscy członkowie uczestniczą w dyskusji Znajdowanie podniety w różnicy zdań : Interakcje i dochodzenie do zgodności Namawianie do z góry przyjętych opinii Słuchanie po to, by odrzucić, albo niesłuchanie w ogóle Obrona własnego stanowiska do końca Dyskusja zdominowana przez kilku członków Negatywne reakcje na różnice zdań Nawracanie pozostałych przez interakcje z po- szczególnymi osobami z osobna moograniczeniem, jakiego ta rola wymaga; 2) nie zawsze mają wysoki poziom umiejętności międzyludzkich, koniecznych do jej odgrywania. Jak zauważył Anthony Jay, pobłażliwość przewodniczącego dla samego siebie jest największą przeszkodą w powodzeniu narady. Jego podstawowym obowiązkiem jest zatem zdawać sobie sprawę z takiej pokusy i niebezpieczeństwa poddania się jej. Najwy raźniej szym sygnałem alarmowym jest, jeśli sam siebie zbyt często i długo słyszy w trakcie dyskusji. Zespoły zadaniowe i komitety Wśród kierowników zawsze były popularne uwagi i żarty dotyczące skłonności do marnowania czasu przez komitety. Kierownicy bowiem są na ogół dumni ze swojego indywidualizmu. Przeciwnicy zespołów zadaniowych i komitetów uważają, że zadali im druzgoczący cios, gdy mówią: „żaden komitet nie namalował Mony Lisy ani nie wyrzeźbił Pięty". W rzeczywistości jednak komitet lub zespół zadaniowy często jest najlepszym sposobem połączenia specja- listycznej wiedzy różnych członków organizacji oraz nakierowania ich wysiłków na skuteczne rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. W organizacjach powszechnie uznaje się potrzebę korzystania z komitetów. Już w 1960 r. Rollie Tillman na podstawie ankiety doszedł do wniosku, że 94% firm zatrudniających więcej niż 10 tyś. pracowników stwierdziło, że ma formalnie ustanowione komitety. Prawdopodobnie od tego czasu znacznie wzrosła ich liczba i powstały nowe rodzaje grup funkcjonujących w organizacjach. Większa złożoność i tempo zmian w dzisiejszych organizacjach wymagają odpowiedniego łączenia informacji i oceny problemów, stosownie do celu, jakiemu służyć mają komitety i zespoły zadaniowe. Rodzaje formalnych grup roboczych Organizacje mają trzy główne rodzaje komitetów i formalnych grup zadanio- wych: zespoły zadaniowe, stałe komitety i rady lub komisje. 419 Zespoły zadaniowe. Zespoły zadaniowe albo zespoły projektowe powołuje się do rozwiązania określonego problemu lub zajęcia się zadaniem. Istnieją one jedynie do czasu zakończenia zadania lub rozwiązania problemu. Zespoły zadaniowe zazwyczaj zajmują się złożonymi problemami lub zadaniami dotyczącymi kilku działów organizacji. Przyjmijmy na przykład, że firma komputerowa pracuje nad nowym rodzajem pamięci, przy czym w obecnie istniejących warunkach nie da się jej produkować. Powołuje się specjalny zespół, który ma ustalić: jakie będą potrzebne nowe urządzenia, gdzie je najłatwiej można uzyskać, co trzeba będzie zmienić w trybie pracy przedsiębiorstwa. W skład zespołów zadaniowych zazwyczaj wchodzą przedstawiciele (lub główni decydenci) poszczególnych działów oraz wszyscy potrzebni do rozwiązania danego problemu lub zadania eksperci techniczni. Na ogół zespoły zadaniowe wykonują swoje zadania według jednego z trzech sposobów: 1) przedkładają wnioski kierownikowi, wobec którego są odpowiedzialne, 2) dochodzą do decyzji w grupie, gdy właściwy kierownik jest formalnym przywódcą, 3) przyjmują od przedstawicieli poszczególnych jednostek zobowiązania wy- konania przez te jednostki odpowiednich działań zgodnie z przyjętymi usta- leniami grupy. Stale komitety. Stanowią one trwałą część organizacji, ponieważ są jej stale potrzebne. Do typowych stałych komitetów należą w przedsiębiorstwie komitet finansowy lub komitet nowych wyrobów, a na uniwersytecie komitet przyjęć. Zazwyczaj komitety takie albo składają oficjalne propozycje kierownikowi wyższego szczebla, albo mają uprawnienia do podejmowania na własną rękę decyzji w określonych sprawach. Tablica 16-2 Niektóre różnice między komitetami i zespołami zadaniowymi Czas istnienia Podstawa członko- stwa Trwałość członko- stwa Identyfikacja za- dań, problemów i okazji Komitety Długi: Kończą się, jeśli reorganizacja struk- tury prowadzi do likwidacji komite- tu. Rola i stanowisko w organizacji: Oparte głównie na roli w organizacji lub pozycji w hierarchii. Stabilne: Członkowie są powoływani na stałe. Bierna: Zadania, problemy i okazje są za- zwyczaj przedstawiane komitetowi przez inne części organizacji na pod- stawie zakresu odpowiedzialności komitetu. Zespoły zadaniowe Krótki: Rozwiązują się po wykonaniu zada- nia. Wiedza specjalistyczna i umiejętności: Rola i pozycja w hierarchii mają zna- czenie, ale konkretne umiejętności lub wiedza specjalistyczna mogą być rów- nie ważne albo ważniejsze. Zmienne: Członków się dobiera lub zwalnia sto- sownie do bieżących działań. Czynna: Pierwotne zadanie jest podstawą u- tworzenia zespołu zadaniowego; wy- szukiwanie problemów i okazji jest integralną częścią wykonania zadania. 420 Rady i komisje. Rady składają się z osób mianowanych lub wybieranych do pokierowania publiczną lub prywatną instytucją. Na przykład członków rady szkolnej wybiera dana społeczność, z zamiarem powierzenia jej polityki oświa- towej, pozyskania dochodów, zatrudnienia dyrektora szkoły i może nawet doboru podręczników. Radę nadzorczą przedsiębiorstwa wybierają jego udzia- łowcy do nadzorowania zarządzania zasobami, ustalania celów i polityki, zatrudniania kierownictwa, które będzie prowadzić tę politykę, oraz do oceny postępów w realizacji przyjętych celów. Członków komisji zazwyczaj powołują przedstawiciele rządu w celu wykonywania zadań administracyjnych, legi- slacyjnych lub regulacyjnych (np. Federalna Komisja Handlu lub Komisja Papierów Wartościowych). Podczas gdy pozostałe grupy formalne zajmują się wewnętrznymi potrze- bami organizacji, rady i komisje reprezentują interesy ludzi spoza organizacji. Na przykład członkowie rady szkolnej odpowiedzialni są przed lokalną spo- łecznością; członkowie komisji — przed społeczeństwem; członkowie rad nadzorczych — przed udziałowcami i w coraz większym stopniu przed spo- łeczeństwem, którego są częścią. Niektóre różnice między zespołami zadaniowymi i komitetami W wielu przypadkach komitetami i zespołami zadaniowymi kieruje się po- dobnie. Niektóre różnice wynikają jednak ze sposobu ich tworzenia i charakteru wykonywanych zadań. Chociaż wiele z tego, o czym mowa w obecnym rozdziale, dotyczy obu rodzajów formalnych grup roboczych, powinniśmy zwrócić uwagę na niektóre występujące między nimi różnice (zob. tabl. 16-2). Komitety są na ogół długotrwałymi, a niekiedy stałymi częściami struktury organizacji. Tworzy się je do zajmowania się powtarzającymi problemami i decyzjami, do ich zatwierdzania lub odmawiania, lub systematycznej wymiany informacji na potrzeby koordynacji. Na przykład komitet kredytowy banku może spotykać się co tydzień i ustalać wytyczne dla urzędników udzielających kredytów. Komitety charakteryzują się też stałym składem. Fluktuacja może być niewielka, może też nie być żadnej formalnej procedury oceny doboru członków i ich działalności. Członkowie mogą być wybierani ze względu na tytuł lub stanowisko, a nie na ich indywidualne kwalifikacje. Komitety często odgrywają jedynie bierną rolę w ustalaniu zadań. Zadania te są przekazywane normalnymi kanałami organizacji, a zazwyczaj do komitetu docierają tylko takie z nich, które są uważane za odpowiednie dla niego. Zespoły zadaniowe różnią się od komitetów pod względem każdej z opisanych cech. Zespoły są nietrwałe; powołuje się je do rozwiązania problemu i znosi z chwilą, kiedy to nastąpi (chociaż rozwiązanie może trwać wiele lat). Ich skład jest zmienny i obejmuje osoby najlepiej potrafiące wykonać bieżącą część zadania. Członków na ogół dobiera się ze względu na ich umiejętności i specjalność. Zespoły zadaniowe są także na ogół aktywniejsze od komitetów w wyszukiwaniu pokrewnych problemów i okazji, wiążących się z rozszerzonym zadaniem. 421 Rysunek 16-3 Skład komitetów kierowniczych Źródło: Rollie Tillman, Jr., Committees on Trial, „Harvard Business Review" 1960, May—June. Z reguły w skład komitetów i zespołów zadaniowych wchodzą w większym stopniu kierownicy naczelnego szczebla (i zabiera im to większą część czasu) niż kierownicy niższych szczebli (zob. rys. 16-3). Jednym z powodów jest to, że tylko kierownicy szczebla naczelnego mają uprawnienia do podejmowania decyzji w sprawach polityki przedsiębiorstwa. Ponadto im dany kierownik zajmuje wyższy szczebel, na tym większą liczbę działów organizacji wywiera wpływ. Kierownicy wyższych szczebli odczu- wają zatem większą potrzebę, niż kierownicy na niższych szczeblach, koordy- nowania własnej działalności z działalnością innych pionów. Ta potrzeba ścisłej koordynacji działań jest często zaspokajana za pomocą komitetów i zespo- łów zadaniowych, złożonych z osób należących do rozmaitych części orga- nizacji. Możliwe zalety komitetów i zespołów zadaniowych Komitety i zespoły zadaniowe mają niektóre zalety i wady innych rodzajów grup. Jednakże ze względu na to, że są formalną częścią struktury organizacji i jej procesów roboczych, mają także pewne szczególne zalety i wady. Jak wynika z naszych wcześniejszych rozważań dotyczących wszystkich grup, najważniejszymi zaletami komitetów i zespołów zadaniowych są: 1. Lepsza jakość decyzji. 2. Zwiększone prawdopodobieństwo wdrożenia. Ponadto do głównych ich zalet należą: 3. Lepsza koordynacja. Podczas dyskusji w komitetach ich członkowie dowiadują się, w jaki sposób działalność ich działów wpływa na pracę innych. Ta wiedza zwiększa chęci i umiejętności koordynowania pracy wszystkich działów dla osiągnięcia nadrzędnych celów organizacji. 4. Szkolenie kierowników. Organizacje wciąż potrzebują nowych talentów kie- rowniczych. Komitety są terenem ich szkolenia. Młodzi kierownicy, uwolnieni od partykularnych zagadnień ich własnych działów, uczą się myśleć w kate- goriach szerszych spraw, wobec których ^mogą się pewnego dnia znaleźć. Na posiedzeniach kierownicy niższych szczebli mają okazję dowiedzieć się, jak kierownicy wyższych szczebli widzą problemy i okazje oraz jak do nich podchodzą; kierownicy wyższych szczebli zaś^ mają możliwość oceny stylu i uzdolnień mniej doświadczonych współpracowników. 5. Rozproszenie władzy. Wiele rzeczy można zrobić szybciej i przy mniejszych komplikacjach pod jednoosobowym kierownictwem. Jednakże koncentracja zbyt wielkich uprawnień w rękach jednej osoby może prowadzić do nad- używania władzy, do protekcji i nierozsądnych decyzji. Podział odpowie- dzialności między członków komitetu zmniejsza ryzyko nadmiernego skupienia władzy w rękach jednej osoby. Maleje też możliwość tego, by osoby, dla których decyzja komitetu jest negatywna (np. przy wyborze projektów in- westycyjnych), mogły się uskarżać na protekcjonizm czy uprzedzenia. Ylo/liwe wady komitetów i zespołów zadaniowych Pozycja oraz realia władzy komitetów i zespołów zadaniowych zwiększają prawdopodobieństwo przekształcenia się potencjalnych wad grup w poważne problemy. Należą do nich: 1. Przedwczesne uzgodnienia i kompromisy o przeciętnej wartości. Członkowie komitetu z góry zaangażowani w określony pogląd mogą go bronić z wy- łączeniem innych; członkowie komitetu zaś poprzednio nie zaangażowani mogą godzić się na rozwiązanie proponowane w trakcie posiedzenia przez silniejszego współpracownika. W grupach takich polityczne naciski na kompromis mogą być silne; w tym przypadku kierownicy godzą się na pozorne „rozwiązanie" zagadnienia, którego nie uważają za istotne po to, aby uzyskać akceptację własnego ulubionego projektu. Ponadto, jak zauważył Ining Janis, naciski psychologiczne w zwartej grupie mogą prowadzić do „grupomyśli" (wyraz ukuty przez George'a Orwella w powieści Rok 1984), w której dążenie do jedności poglądów i kompromisu tłumi ewentualnego przeciwnika lub krytyka. Ze względu na zmniejszoną obiektywność i samodzielność sądów, cha- rakteryzujące grupomyśl, członkowie mogą uchylać się od obowiązku krytycz- nej analizy argumentów za i przeciw poszczególnym rozwiązaniom. Na przy- kład Janis przypisywał decyzję prezydenta J. F. Kennedy'ego w sprawie katastrofalnej inwazji w Zatoce Świń naciskom grupomyśli. Z drugiej strony uważa) też, że świadoma próba zrozumienia przyczyn niepowodzenia tej decyzji i zapobiegnięcia jej powtórzeniu się umożliwiła Kennedy'emu i jego doradcom znacznie skuteczniejsze rozwiązanie kubańskiego kryzysu rakie- towego. 2. Dominacja jednostki. Każde zdominowanie grupy przez jednostkę może prze- szkadzać jej efektywności. Komitetom przewodniczą formalni przywódcy, będący zazwyczaj przełożonymi pozostałych członków. Są one więc szczególnie narażone na zdominowanie przez przewodniczącego. Dominacja (w odróżnieniu od przywództwa) ogranicza skuteczność komitetu. Pojawić się może „ukryty porządek dnia", gdy członkowie komitetu, wyczuleni na stanowisko i pozycję, bardziej martwią się o wywarcie dobrego wrażenia niż o sprawy należące do właściwości komitetu. 423 3. Brak odpowiedzialności. Ze względu na to, że żaden członek komitetu nie czuje się całkowicie odpowiedzialny za ostateczne jego decyzje, mogą być oni mniej ostrożni niż gdyby ponosili osobistą odpowiedzialność. Ponadto, gdyby decyzje komitetu zawiodły w praktyce, członkowie niekoniecznie będą równie usilnie pracować nad przezwyciężeniem trudności, jak w przypadku ponoszenia przez nich indywidualnej odpowiedzialności. 4. Strata czasu i pieniędzy. Koszty posiedzeń komitetów są wysokie. Czas spędzony przez ośmiu ludzi na dwugodzinnej naradzie równa się dwóm roboczodniom, nie licząc czasu przeznaczonego na przygotowanie i opracowa- nie wyników posiedzenia. Jeśli posiedzenia są źle prowadzone, marnuje się olbrzymie ilości czasu i pieniędzy. Jednakże, jak zauważyli Alan Filley, Robert House i Steven Kerr, istnieje też druga strona medalu. Można zaoszczędzić czas, jeśli kierownik w trakcie posiedzenia porozumiewa się z pewną liczbą podwładnych, zamiast spotkań indywidualnych. Ponadto można szybciej i skuteczniej rozwiązywać problemy, gdy wszyscy zainteresowani znajdują się w tym samym miejscu w tym samym czasie. Zapewnienie skuteczności grup formalnych Skoro grupy formalne odgrywają w organizacjach niezbędną rolę, kierownicy muszą nauczyć się skutecznego korzystania z nich. (Będziemy stosować wyraz komitety na oznaczenie wszelkiego rodzaju grup formalnych, wyraźnie wy- mieniając zespoły zadaniowe tylko wtedy, kiedy ich wyróżnienie jest potrzebne). Wcześniej wspomnieliśmy o kilku wskazówkach Maiera, dotyczących zwiększe- nia efektywności grup w ogóle. Tu przedstawimy dodatkowe wskazówki w sprawie posiedzeń komitetów, ich przewodniczących i członków. Komitety różnią się znacznie pod względem funkcji i czynności. Wskazówki te nie będą więc stosowne we wszystkich przypadkach. Na przykład komitet mający charakter wysoce dyrektywny, przekazujący polecenia naczelnego kierownictwa podwładnym, wymaga odmiennego pokierowania niż komitet, którego głównym zadaniem jest rozwiązywanie złożonych problemów kie- rowniczych. Jeśli się chce najefektywniej wykorzystać umiejętności członków komitetów rozwiązujących problemy, należy uwzględnić: procedury formalne, wskazówki dla przewodniczących oraz wskazówki dla członków. Procedury formalne. Pewne procedury formalne ułatwiają skuteczną działalność komitetów: — należy wyraźnie sformułować cele komitetu, najlepiej na piśmie; to ukierunkuje jego działalność i ograniczy dyskusję co do tego, czym komitet ma się zajmować; — trzeba określić uprawnienia komitetu; czy ma on jedynie badać, doradzać i zalecać, czy też ma prawo wdrażania decyzji? — należy ustalić optymalny skład komitetu; jego potencjalne zasoby wzrastają wraz z jego wielkością; przy liczebności mniejszej od pięciu członków słabną zalety pracy grupowej; chociaż wielkość komitetu zależy od okoliczności, na ogół idealna liczba jego członków wynosi od pięciu do dziesięciu; prze- kroczenie tej liczby utrudnia kierowanie komitetem i poszczególni jego członkowie mogą mieć ograniczony wpływ oraz dostęp do jego prac; — przewodniczącego należy wybierać pod kątem sprawnego kierowania po- siedzeniem, to jest umiejętności zachęcenia do udziału wszystkich członków komitetu, zapobiegania uwikłaniu się w sprawy nieistotne oraz zapewnienia realizacji wszelkiej niezbędnej pracy biurowej; — często przydatne jest wyznaczenie stałego sekretarza, zajmującego się prze- kazywaniem informacji; — przed posiedzeniem należy rozdać porządek dzienny i wszelkie potrzebne materiały; gdy członkowie mają możliwość wcześniejszego przygotowania, prawdopodobnie będą trzymać się tematu, a ich wystąpienia staną się przemyślane; — posiedzenia powinny zaczynać się i kończyć punktualnie; czas zakończenia należy podać na wstępie: Wskazówki dla przewodniczących. Przewodniczenie komitetowi odgrywa pod- stawową rolę w powodzeniu jego działalności. Przewodniczący odpowiada za skład komitetu, za zadowalające wypełnienie przydzielonych komitetowi zadań oraz za własne postępowanie. Przewodniczący powinien określić nie tylko wielkość komitetu, ale także kwalifikacje jego członków. Czy są to właściwi ludzie z punktu widzenia pracy komitetu? Czy mają potrzebne umiejętności? Jeśli nie, czy można dobrać innych? Czy niektórzy członkowie nie są zbędni? Czy nie zaoszczędziłoby się czasu przez ich wyłączenie? W wielu sytuacjach skład komitetu jest stały, a przewodniczący ma niewielki wpływ na dobór członków; ale nawet i wtedy może istnieć możliwość wprowadzenia specjalistów o potrzebnych umiejętnościach dla uzyskania odpowiedniego wsparcia. Przewodniczący powinien też sprawdzić pracę przydzieloną komitetowi. Wiele komitetów działa nieskutecznie, gdyż jego członkowie usiłują uporać się z problemami nie mając odpowiedniej wiedzy specjalistycznej, władzy orga- nizacyjnej, potrzebnych informacji czy kompetencji. Przewodniczący może zaoszczędzić czas i odpowiednio ukierunkować prace komitetu przez wykrycie na wstępie niewłaściwych zadań i unikanie ich. Przewodniczący komitetu powinien również zdawać sobie sprawę ze stylu podejmowania decyzji, który mu odpowiada najlepiej i który jest najwłaściwszy dla zadań komitetu. Przewodniczący powinien zapewnić pełnienie obydwu ról przywództwa — nakierowanych na zadania i na utrzymanie grupy albo przez siebie, albo przez innego członka komitetu. W celu sprawnego pokierowania dyskusją przewodniczący powinien na wstępie poinformować, po co posiedzenie zostało zwołane: dla pobudzenia myślenia, czy opracowania konkretnej propozycji? Przewodniczący ma zadbać, by wszyscy członkowie rozumieli zagadnienie i powody, dla których ma być ono przedmiotem dyskusji. Zazwyczaj wystarczy krótkie przedstawienie sytuacji przez przewodniczącego lub przez inną dobrze poinformowaną osobę. W miarę rozwijania się dyskusji zadaniem przewodniczącego jest wyjaśnianie niepo- rozumień z chwilą ich występowania. Na przykład dwie osoby mogą posługiwać 425 się tym samym terminem, przypisując mu odmienne znaczenia. Trzecia osoba często może wykryć i usunąć takie przeszkody w porozumiewaniu się. Wres/cie przewodniczący powinien w odpowiednim czasie zakończyć dyskusję. Może to nastąpić po osiągnięciu porozumienia, kiedy okaże się, że potrzeba więcej informacji, lub w innym momencie. Jay proponuje siedem następujących reguł: 1) ograniczać gadatliwych, 2) zachęcać do dyskusji milczących, 3) chronić słabych, 4) zachęcać do starć poglądów, 5) uważać na odruch tłumienia propozycji, 6) udzielać głosu osobom o najwyższej randze na końcu, 7) zakończyć dyskusję na nucie powodzenia. Wskazówki dla członków. Według Jaya Halla, grupowy proces decyzyjny ma jeden podstawowy cel: twórczo rozstrzygać konflikty przez dochodzenie do uzgodnień. Przez uzgodnienie rozumie on nie jednomyślność, ale stan, w którym każdy członek akceptuje decyzję grupy, gdyż wydaje się ona najlogiczniejsza i najrealniejsza. Hali wysuwa pięć wskazówek ułatwiających członkom grupy dojście do uzgodnienia. 1. Przedstaw swoje stanowisko możliwie jasno i logicznie, ale nie argumentuj na jego rzecz. Wysłuchaj reakcji innych i zastanów się nad nimi, zanim zaczniesz podtrzymywać swój punkt widzenia. 2. Jeśli dyskusja między niektórymi członkami w jakimś momencie osiąga martwy punkt, nie traktuj tego jako sytuacji, w której jedna strona wygrywa, a druga przegrywa. Zamiast tego szukaj następnej możliwości, najłatwiejszej do przy- jęcia. 3. Nie ustępuj w żadnej sprawie tylko dla świętego spokoju. Przyjmuj rozwiązanie jedynie wtedy, gdy jest oparte na bezbłędnej logice. 4. Unikaj technik pomijających logikę na rzecz ograniczenia konfliktów (jak głosowanie zwykłą większością, rzut monetą, przetarg czy uśrednianie). Jeśli będący dotychczas w opozycji członek grupy w końcu przyłącza się do większości, nie wynagradzaj go ustępując na jego rzecz w jakiejś innej sprawie. 5. Doprowadź do ujawnienia różnic zdań i wciągnij wszystkich do dyskusji. Jedynie przez rozważenie możliwie dużego przedziału opinii i ujawnienie wszelkich dostępnych informacji grupa zdoła dojść do jakościowo dobrej decyzji. Podczas pracy ze studentami i z kierownikami praktykami Hali stwierdził, że grupy, które zapoznały się z tymi pięcioma wskazówkami, uzyskiwały syste- matycznie lepsze wyniki w rozwiązywaniu problemów niż grupy bez takiego przygotowania. Wyszkolona grupa często osiągała wyniki wartościowsze niż najlepszy jej członek indywidualnie -- zjawisko, które określił jako „syner- gizm". (Synergizm można zdefiniować jako stan, w którym całość jest większa od sumy jej części). Wskazówki Halla zachęcają do maksymalnego uczestnictwa członków grup i do poszukiwania możliwie najlepszych rozwiązań problemu. Są one najbardziej przydatne dla komitetu zajmującego się zadaniem wymaga- jącym pomysłowego lub twórczego rozwiązania. Specjalne procedury dla zespołów zadaniowych Przedstawione wskazówki dla przywódców komitetów i zespołów zadaniowych wprawdzie ułatwiają kierowanie takim zespołem, to jednak opisane procedury formalne są w tym wypadku mniej stosowne. Rysunek 16-4 zawiera syntezę metody kierowania zespołem zadaniowym, która zaleca, by czas posiedzeń zespołu przeznaczyć na planowanie i kontrolę pracy. Większość pracy wykonu- je się poza posiedzeniami. Czas grupy wykorzystuje się na definiowanie problemów i okazji oraz do zapewnienia, by właściwi ludzie pracowali nad nimi poza posiedzeniem. Rysunek 16-4 przedstawia tok pracy na posiedzeniu zespołu zadaniowego. Na wstępie sprawdza się dotychczasowy postęp oraz opisuje i analizuje obecną sytuację z punktu widzenia problemów i okazji. Na tej podstawie ustala się nowe zadania cząstkowe do wykonania poza posiedzeniem. Następnie przegląda się skład zespołu zadaniowego z. punktu widzenia jego stosowności do obecnego zbioru zadań cząstkowych i podejmuje decyzje w sprawie zwiększenia lub zmniejszenia jego składu. Wreszcie przydziela się członkom zespołu zada- niowego odpowiedzialność za wykonanie zadań cząstkowych i ustala terminy ich wykonania. Taka procedura kierowania zespołem zadaniowym jest dostosowana do złożonych, niejednoznacznych problemów o dużej skali, jak reorganizacja całego Rysunek 16-4 Tok pracy zespołu zadaniowego 427 zespołu sprzedawców danego przedsiębiorstwa lub opracowanie nowej generacji terminali komputerowych. Istnieje jednak wiele innych sposobów kierowania zespołami zadaniowymi i ich pracą. Do kierowania zespołami zadaniowymi i komitetami potrzeba wiele takich samych umiejętności. Częstym problemem jest jednak niedostrzeganie różnic dzielących zespoły zadaniowe od komitetów i nieumiejętność wykorzystania ich szczególnej elastyczności. Na przykład komitet, przed którym staje nowy problem wykraczający poza jego pierwotny zakres działania, może spotkać się z zarzutem dążenia do przechwytywania władzy i rozbudowywania imperium, jeśli spróbuje objąć ten problem swoim zakresem zainteresowań. Natomiast zespoły zadaniowe, dążąc do realizacji pierwotnego celu, spotykają się z nowymi problemami i są w pełni uprawnione do ich rozwiązania, aby umożliwić postęp w osiąganiu podstawowego celu. Podsumowanie Grupy są nieodłączną częścią życia organizacji. Zadaniem kierownika jest właściwe ich wykorzystanie w odpowiednim czasie. W organizacjach występują grupy formalne i nieformalne. Grupy nie- formalne istnieją wszędzie tam, gdzie ludzie systematycznie kontaktują się ze sobą. Powstają one niezależnie od zachęty ze strony kierownictwa lub jej braku. Grupy nieformalne mają pewne wspólne wartości i zapewniają zadowolenie społeczne, pozycję i bezpieczeństwo. Mogą sprzyjać lub przeszkadzać osiąganiu celów organizacji. Członkowie grupy wzajemnie podtrzymują się i chronią. Z kolei oczekują, że wszyscy podporządkują się normom grupy. Członkowie naruszający normy grupy poddawani być mogą rozmaitym naciskom — od prób perswazji do przymusu fizycznego. Pewien stopień podporządkowania normom grupy może wyzwolić energię twórczą do ważniejszych zadań; jednakże nad- mierne podporządkowanie może stłumić innowacyjność. Grupy formalne obejmują grupy nakazowe (kierowników i ich pod- władnych), zespoły zadaniowe i komitety. Zespoły zadaniowe tworzy się do rozwiązania określonych problemów lub wykonania zadań; po skutecznym wypełnieniu zadania zespół rozwiązuje się, a jego personel przydziela gdzie indziej. Natomiast komitety mają zaspokajać ciągłe potrzeby organizacji. Te trwałe grupy zajmują się powtarzającymi się problemami lub decyzjami (chociaż niekiedy utrzymują się, mimo wyczerpania się ich wszelkich użytecznych funkcji). Ogólnie biorąc, grupy lepiej rozwiązują problemy niż przeciętna jednostka. Wnoszą bowiem więcej informacji i wiedzy specjalistycznej, generują większą liczbę wariantowych rozwiązań, wychwytują błędy i zwiększają prawdopo- dobieństwo zrozumienia, akceptacji i wdrożenia rozwiązania. Jednakże grupowe rozwiązywanie problemów jest bardziej czasochłonne i kosztowniejsze od indywidualnego. Formalne grupy w organizacjach ulepszają koordynację, rozwijają talenty kierownicze i chronią przed nadmierną koncentracją władzy w jednym ręku. Z drugiej strony wiąże się z nimi ryzyko przedwczesnych decyzji, unikanie indywidualnej odpowiedzialności i zdominowanie przez jednostki, które nie- koniecznie mają najwięcej do zaoferowania. Ważnym czynnikiem powodzenia pracy grupowej jest umiejętność pro- wadzenia — ale nie zdominowania — przez kierownika działalności grupowej. Uzyskiwaniu dobrych wyników służą formalne procedury prowadzenia posie- dzeń, wskazówki dla przewodniczących i wskazówki dla członków grupy. Do zespołów zadaniowych odnosi się specjalny zbiór zaleceń. Pytania kontrolne 1. Jakie są trzy podstawowe rodzaje grup w organizacjach? Która z nich, zdaniem czytelnika, jest najważniejsza? Dlaczego? 2. Co to są grupy odniesienia? Dlaczego jest ważne, żeby kierownicy zdawali sobie z nich sprawę? Czy czytelnik potrafi zidentyfikować własne grupy odniesienia? 3. Dlaczego, zdaniem czytelnika, w organizacjach wyłaniają się grupy nie- formalne? Jakim potrzebom organizacji służą? Jakie potrzeby swoich członków zaspokajają? 4. W jaki sposób pojawiają się przywódcy nieformalni w grupach formalnych i nieformalnych? 5. Jakie są dwie role przywódcze formalnych i nieformalnych przywódców grup? 6. W jaki sposób członkowie grupy starają się wymusić podporządkowanie? 7. Jaka jest zależność między zwartością grupy a jej efektywnością? Jak można zwiększyć zwartość grupy? 8. Na jakiej podstawie kierownik mógłby przesądzić, czy posłużyć się indy- widualnym, czy grupowym rozwiązywaniem problemu? 9. Jakie są możliwe zalety i wady grupowego podejmowania decyzji i rozwią- zywania problemów? 10. Co to jest „przesunięcie w stronę ryzyka"? 11. Jak — według Maiera — kierownik może zwiększyć skuteczność działań w grupowym rozwiązywaniu problemów? 12. Co to jest zespół zadaniowy? Jakie są typy komitetów i ich funkcje? 13. Jakie są zalety i wady zespołów zadaniowych i komitetów? 14. Jakie formalne procedury przyczyniają się do zwiększenia skuteczności komitetów? W jaki sposób przewodniczący i członkowie komitetów mogą przyczynić się do tej skuteczności? 17. Komunikowanie się między ludźmi i w organizacji Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Zdefiniować komunikowanie się i stwierdzić, dlaczego jest ono ważne dla kierowników. 2. Opisać model procesu komunikacji. 3. Rozróżnić komunikowanie się jednokierunkowe i dwukierunkowe. 4. Streścić przeszkody w komunikowaniu się między ludźmi i wyjaśnić, jak je można przezwyciężyć. 5. Rozróżnić komunikowanie się defensywne i wspierające. 6. Opisać czynniki wpływające na sprawność komunikowania się w organizacji. 7. Wyjaśnić rolę sieci pogłosek w organizacji. 8. Stwierdzić, jak można przezwyciężyć przeszkody w skutecznym komu- nikowaniu się w organizacji. 9 Omówić, w jaki sposób technologia informatyczna mogłaby wpłynąć na stosunki międzyludzkie i inne działania w organizacji. W przedsiębiorstwie nastąpiła następująca wymiana notatek między kie- rowniczką i jej podwładnym: Do Eryka (od Jane). Dotyczy kwartalnego sprawozdania Jak wiesz, termin sporządzenia przez Ciebie kwartalnego sprawozdania upływa za dwa tygodnie. Muszę podkreślić znaczenie terminowego jego złożenia. Centrala nie może opracować analizy przed otrzymaniem sprawozdań od wszystkich kierowników rejonowych. Jednakże jesteś zajęty nową kampanią rynkową. Jeśli nie możesz przygotować sprawozdania w terminie, możesz wystąpić o jego przedłużenie. Będę musiała wyjaśnić centrali, dlaczego sprawozdania z mojego wydziału nie są kompletne. Do Jane (od Eryka). Dotyczy Twojej notatki To co napisałaś było dla mnie szokujące. Szczerze mówiąc, wydaje się, że nie doceniasz ilości pracy związanej z nową kampanią rynkową. Pracowałem po godzinach i w trakcie weekendów, żeby zapewnić powodzenie tym nowym wyrobom. Miałem zamiar wystąpić o przedłużenie terminu złożenia sprawozdania kwartalnego, ale jeśli to jest takie ważne, przygotuję je w terminie. Tylko nie licz na to, że i raport, i kampania rynkowa będą tak dobre, jak powinny być. Przedstawiona wymiana — wcale nie nietypowa —jest przykładem słabego komunikowania się. Jane wyraźnie nie wyjaśniła sama sobie, co chce osiągnąć przez swoją notatkę. Z jednej strony wyraźnie chce, żeby Eryk złożył spra- wozdanie w terminie. Z drugiej strony zdaje sobie sprawę z tego, że jest zajęty kampanią rynkową i chce umożliwić mu przedłużenie terminu. Jej nierozstrzyg- nięty konflikt zaowocował sztywną, niejasną notatką, która musiała wprowa- dzić Eryka w zakłopotanie. Z kolei jego notatka stanowiła wyraz gniewnej reakcji i wskazywała, że wykona oba zadania w terminie kosztem ich jakości. W efekcie ani obydwie zainteresowane osoby, ani organizacja nie osiągnęły tego, co jest im potrzebne. Znaczenie komunikacji Skuteczne komunikowanie się jest ważne dla kierowników z dwóch powodów. Po pierwsze, jest to proces, za pośrednictwem którego realizuje się kierownicze funkcje planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Po drugie, jest czynnością, której kierownicy poświęcają przeważającą część czasu. Proces komunikowania się umożliwia kierownikom wykonywanie ich obo- wiązków. Informacje dostarczane kierownikom są podstawą planowania; plany należy przekazywać innym, aby mogły być wykonywane. Organizowanie zmusza do komunikowania się z ludźmi w sprawie przydzielanych im zadań. Przewo- dzenie wymaga od kierowników porozumiewania się z podwładnymi w celu osiągania celów grupowych. Ustne, pisemne i w coraz większym stopniu elektroniczne komunikaty są istotną częścią kontroli. Kierownicy mogą pełnić swoje kierownicze funkcje tylko przez komunikowanie się z innymi. Proces komunikowania się jest zatem podstawą funkcji kierowniczych. Znaczną część czasu kierownik poświęca czynności komunikowania się. Kierownicy rzadko są sami przy swoich biurkach, zajmując się myśleniem, planowaniem czy rozważaniem wariantów. W rzeczywistości spędzają oni czas głównie na komunikowaniu się — bezpośrednim, telefonicznym czy elektro- nicznym — z podwładnymi, kolegami, przełożonymi, dostawcami czy klientami. Jeśli kierownik nie rozmawia z innymi bezpośrednio czy przez telefon, może być zajęty pisaniem lub dyktowaniem notatek, listów czy sprawozdań albo czy- taniem notatek, listów czy sprawozdań przesyłanych do niego. Nawet w tych krótkich okresach, kiedy jest sam, często pracę przerywają mu komunikaty. W jednym z badań, na przykład, dotyczącym kierowników szczebla średniego i najwyższego, stwierdzono, że zdarza im się pracować przez pół godziny lub więcej bez przerywania jedynie raz na dwa dni. Henry Mintzberg, którego prace omówiliśmy w rozdziale l, opisał zadania kierownika w trzech typach ról. W każdej z nich komunikowanie się stanowi element podstawowy: 1. W rolach interpersonalnych kierownik działa jako symbol i przywódca swojej jednostki organizacyjnej, porozumiewając się z podwładnymi, klientami, do- stawcami i kolegami w organizacji. Mintzberg wskazuje, że kierownicy ze swojego czasu przeznaczonego na kontaktowanie się z innymi około 45% poświęcają kolegom, około 45% osobom spoza organizacji i jedynie około 10% przełożonym. 2. W rolach informacyjnych kierownicy poszukują informacji u kolegów, pod- władnych i innych osób o wszystkim, co może dotyczyć ich zadań i obowiązków. W zamian przekazują im interesujące lub ważne dla nich informacje. Ponadto dostarczają dostawcom, kolegom i odpowiednim grupom spoza organizacji informacji o swojej jednostce jako całości. 431 3. W rolach decyzyjnych kierownicy wprowadzają nowe projekty, zajmują się zakłóceniami oraz przydzielają zasoby członkom i działom swojej jednostki. Niektóre decyzje są podejmowane przez kierowników w samotności, lecz opierają się na dostarczonych im informacjach. Z kolei kierownicy muszą przekazać swoje decyzje innym. Kierownicy tradycyjnie woleli bezpośrednie przekazy ustne. Jednakże od czasu pojawienia się poczty elektronicznej sytuacja ta nieco się zmieniła. Pocztę elektroniczną stosuje się w coraz większej liczbie organizacji, gdyż można ją przekazywać niemal natychmiast na większe odległości w postaci dogodnej do przechowywania i poufnej, a także ze względu na to, że umożliwia kontakto- wanie się i uzyskiwanie odpowiedzi jednocześnie większej liczbie ludzi. W obecnym rozdziale zajmiemy się komunikowaniem się w organizacjach. Najpierw opisujemy model komunikowania się interpersonalnego, bariery skutecznego komunikowania się interpersonalnego oraz wskazujemy na spo- soby przełamania tych barier. Następnie przedstawiamy, w jaki sposób różne rodzaje kanałów informacyjnych w organizacjach wpływają na takie zmienne, jak efektywność grupowa, wyłanianie się przywódców oraz motywacja i sa- tysfakcja członków grupy. W dalszej części omawiamy problemy komuni- kowania się w górę i w dół po szczeblach zarządzania w organizacji oraz nieformalne kanały informacyjne rozwijające się w organizacjach. Na koniec zajmujemy się sposobami przełamywania organizacyjnych (w odróżnieniu od międzyludzkich) barier w skutecznym komunikowaniu. Zanim zajmiemy się naszymi rozważaniami, powinniśmy zauważyć, że jedną z głównych trudności związanych z komunikowaniem się jako przedmiotem ba- dań jest ścisłe jego zdefiniowanie. Jeden z badaczy wykrył aż 95 definicji, z któ- rych żadna nie spotkała się z powszechną akceptacją. Na nasze potrzeby zde- finiujemy komunikowanie się jako proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów. Interpersonalne komunikowanie się Nasza definicja komunikowania się zwraca uwagę na trzy zasadnicze sprawy: l) że komunikowanie się w tym znaczeniu, jakim się posługujemy, dotyczy ludzi, a zatem jego zrozumienie wiąże się ze zrozumieniem występujących między nimi związków; 2) że komunikowanie polega na dzieleniu się znaczeniami, co wskazuje, że jeśli ludzie mają się porozumiewać ze sobą, to muszą zgodzić się co do definicji terminów, którymi się posługują i 3) że komunikowanie się jest symboliczne — gesty, dźwięki, litery, liczby i słowa mogą jedynie przedstawiać pojęcia, które mają przekazywać lub stanowić ich przybliżenie. Proces komunikowania się Najprostszy model procesu komunikowania się przedstawia się następująco: Nadawca -> Komunikat -» Odbiorca Model ten wskazuje na trzy podstawowe elementy. Oczywiście, jeżeli brakuje któregokolwiek z nich, komunikowanie nie może wystąpić. Możemy na przykład wysłać komunikat, ale jeśli nikt go nie słyszy ani nie odbiera, komunikowanie się nie nastąpiło. Niestety ten prosty model nawet w najmniejszej części nie wskazuje na złożoność procesu komunikowania się. Większość z nas na pewno zna zabawę w „głuchy telefon", w której jedna osoba szepce jakiś komunikat na ucho następnej. Ta przekazuje komunikat kolejnej i tak dalej. Z reguły, gdy ostatnia osoba głośno wypowie komunikat, różni się on całkowicie od tego, co szeptano na początku. „Głuchy telefon" ilustruje jedną ze złożoności procesu komu- nikowania się; nadawca może nadać komunikat, ale odbiorcy mogą „usłyszeć" czy otrzymać komunikat niezgodny z zamierzeniami nadawcy. Rysunek 17-1 przedstawia znacznie bardziej wyszukany model procesu komunikacji. W dalszych rozważaniach opiszemy każdy z głównych elementów tego modelu. Nadawca (źródło). Nadawca zapoczątkowuje proces komunikacji. W organizacji nadawcą jest osoba, która ma informację, potrzebę lub chęć i cel w jej przekazaniu innej osobie lub osobom. Kierownik pragnie przekazać informację o ważnym terminie realizacji produkcji w celu motywowania innych członków działu. Robotnik linii produkcyjnej zwraca się do mistrza w celu zgłoszenia potrzeby dodatkowej pomocy w wykonaniu zadania. Bez powodu, celu lub chęci nadawca nie ma potrzeby nadawania. Kodowanie. Kodowanie następuje wtedy, gdy nadawca przekształca informację w wiele symboli. Kodowanie jest konieczne, informację bowiem może prze- kazywać jedna osoba drugiej jedynie w postaci obrazów lub symboli. Skoro celem kodowania jest porozumienie się, nadawca stara się zapewnić „wspólnotę" znaczeń z odbiorcą wybierając symbole, zazwyczaj w postaci słów i gestów, które w jego mniemaniu mają to samo znaczenie dla odbiorcy. Brak tej wspólnoty jest Rysunek 17-1 Model procesu komunikacji 28 - Kierowanie 433 jedną z najpowszechniejszych przyczyn nieporozumień lub braku komuni- kowania się. Na przykład w Bułgarii i niektórych częściach Indii słowo „tak" wyraża się przez kręcenie głową w lewo i prawo, natomiast „nie" przez kiwnięcie nią w dół i w górę. Goście z zagranicy, nie znający tych symboli, mogą szybko doświadczyć nieporozumienia lub być jego przyczyną. Nieporozumienia mogą też być wynikiem bardziej subtelnych różnic. Na przykład kierownik, który prosi wielu pracowników, aby popracowali „dłużej", może spowodować spore zamieszanie, jeśli każdy z jego podwładnych samodzielnie będzie określać, co to znaczy „dłużej". Gesty mogą być także rozmaicie interpretowane. Robotnik pracujący w hałaśliwej fabryce może przekazać koledze informację, że chce wyłączenia maszyny, przeciągając dłoń wzdłuż szyi w geście „podrzynania gardła". Jeśli wykona się taki sam gest przed funkcjonariuszem policji, reakcja może być odmienna. Nawet podniesienie brwi może mieć rozmaite znaczenia, wyrażając w jednej sytuacji zdziwienie, a w innej powątpiewanie. Komunikat. Komunikat jest fizyczną formą zakodowania informacji. Przyjmuje on każdą postać, którą może odczuć i zrozumieć jeden lub więcej ze zmysłów odbiorcy. Mowę można usłyszeć; słowo pisane można przeczytać; gesty można zobaczyć lub odczuć. Dotknięcie ręki wyraża komunikaty od pociechy do groźby. Podniesiona ręka może przekazać zupełnie inne treści, w zależności od liczby wyciągniętych palców. Niewerbalne komunikaty są ogromnie ważną formą komunikowania się, gdyż często są uczciwsze czy zawierają więcej treści od komunikatów mówionych lub pisanych. Na przykład kierownik, który marszczy czoło, mówiąc „dzień dobry" spóźnionemu podwładnemu, w oczy- wisty sposób przekazuje coś więcej niż uprzejme pozdrowienie. Kanał. Kanał fest środkiem przekazywania informacji przez jedną osobę drugiej (jak powietrze podczas wypowiadania słów czy papier w przypadku listów); często jest nieodłączny od komunikatu. Aby komunikacja była skuteczna i sprawna, kanał musi być odpowiedni do komunikatu. Rozmowa telefoniczna nie jest dobrym kanałem do przekazywania złożonego rysunku technicznego; właściwsza mogłaby być kolejowa poczta kurierska. Przy wyborze kanału należy też uwzględnić potrzeby i wymagania odbiorcy. Na przykład szczególnie skomplikowany komunikat powinien być przekazany przez kanał umożliwia- jący odbiorcy wielokrotne powracanie do niego. Chociaż kierownicy mają do dyspozycji duży wybór kanałów, nie zawsze korzystają z najskuteczniejszego. Wybór może zależeć od przyzwyczajenia lub osobistych upodobań. Ktoś może posłużyć się telefonem, bo nie lubi pisać; ktoś inny nadal ręcznie pisze swoje notatki, chociaż dużo sprawniejsza byłaby poczta elektroniczna. Obie metody mogą być odpowiednie w pewnych okolicz- nościach, kierownik powinien więc w każdej sytuacji podejmować indywidualne decyzje. Jak wybiera się najlepszy kanał? Komunikaty pisane lub rysowane, jak notatki, listy, sprawozdania i rysunki techniczne, są jasne, konkretne i stanowią trwały zapis. Telefon i bezpośrednia rozmowa mają zaletę natychmiastowego sprzężenia zwrotnego. Przy wyborze kanału kierownik musi zatem ustalić, czy ważniejsza jest jasność, czy sprzężenie zwrotne. W procesie komunikowania się w grę wchodzi wiele rozmaitych czynników, nie zawsze zatem określona technika ma przewagę nad innymi. Odbiorca. Odbiorcą jest osoba, której zmysły postrzegają komunikat nadawcy. Może występować duża liczba odbiorców, gdy notatka jest adresowana do wszystkich członków organizacji, lub jeden człowiek, na przykład gdy się coś omawia w cztery oczy z kolegą. Komunikat należy opracować z myślą o do- świadczeniach odbiorcy. Na przykład inżynier w przedsiębiorstwie wytwarza- jącym mikropłytki elektroniczne powinien unikać terminologii technicznej przy komunikowaniu się z kimś w dziale reklamy. Na tej samej zasadzie specjalista od reklamy mógłby być nie zrozumiany przez inżynierów w sprawach zbiorów populacji. Jeśli komunikat nie dociera do odbiorcy, nie ma komunikacji. Niewiele też uzyska się wówczas, gdy komunikat dotrze do odbiorcy, lecz ten go nie rozumie. Dekodowanie. Dekodowanie polega na interpretowaniu przez odbiorcę komuni- katu i przetwarzaniu go w zrozumiałą informację. Odbywa się to w dwu etapach: odbiorca musi najpierw otrzymać komunikat, a następnie go przetworzyć. Na dekodowanie wpływ wywiera jego doświadczenie, własna ocena użytych symboli i gestów, oczekiwania (ludzie słyszą to, co chcą usłyszeć) i wzajemność znaczeń z nadawcą. Ogólnie biorąc, im bardziej dekodowanie przez odbiorcę odpowiada zamierzonemu komunikatowi nadawcy, tym skuteczniejsza była komunikacja. Pewien problem w dekodowaniu wystąpił wtedy, gdy kierownik zapytał podwładną, czy chciałaby pracować w godzinach nadliczbowych podczas weekendu. Dodatkową pracę mogło wykonać kilku innych pracowników, ale kierownik sądził, że wyróżniona pracownica będzie zadowolona z możliwości uzyskania dodatkowego zarobku. Podwładna ułożyła sobie specjalne plany na sobotę, ale zrozumiała propozycję kierownika jako żądanie, zrezygnowała więc ze swoich planów i spędziła weekend w pracy. W wyniku niezadowalającej komunikacji przyjęła komunikat kierownika niezgodnie z jego zamierzeniami. Szum. Szumem jest każdy czynnik, który zakłóca, powoduje zamieszanie lub w inny sposób przeszkadza w komunikacji. Występuje szum wewnętrzny (np. gdy odbiorca nie zwraca uwagi) lub zewnętrzny (np. gdy komunikat jest zniekształcony przez inne dźwięki w otoczeniu). Szum może się pojawić w każdym etapie procesu komunikowania się. Na przykład sygnał radiowy w trakcie przechodzenia komunikatu przez kanał może ulec zniekształceniu w wyniku złej pogody, najczęściej jednak zakłócenia występują w fazie kodo- wania i dekodowania. Pragnienie nadania znaczenia komunikatowi jest tak silne, że po otrzymaniu komunikatu zagadkowego, czy nawet pozbawionego sensu, odbiorca często dekoduje go w postaci stwierdzenia mającego sens, ale całkowicie odmiennego od znaczenia pierwotnie zakodowanego komunikatu. Na przykład niejasne instrukcje dotyczące sposobu wykonania określonego zadania mogą spowodo- wać, że podwładni „słyszą" odmienne, błędne instrukcje. Skoro szum przeszkadza rozumieniu, kierownicy powinni dążyć do jego 435 SKUTECZNA KOMUNIKACJA i ograniczenia do poziomu pozwalającego na skuteczne komunikowanie się. Może być bardzo irytujące, gdy słucha się podwładnego, mówiącego bardzo cicho przy hałaśliwej linii montażowej, lub gdy próbuje się rozmawiać przez telefon, w którym słychać trzaski. Dolegliwości fizyczne, jak głód, ból czy wyczerpanie, też mogą być uważane za rodzaj szumu przeszkadzającego w skutecznym komunikowaniu się. Oczywiście, problemy są większe, gdy komunikat od początku jest nadmiernie złożony lub niejasny. Jednakże jasny komunikat, podany w bezpośredni sposób („Wyłącz radio"), można przekazać nawet w środowisku, w którym występuje bardzo mocny szum. Sprzężenie zwrotne. Sprzężenie zwrotne jest odwróceniem procesu komuniko- wania się, w którym wyraża się reakcja na komunikat nadawcy. Ponieważ odbiorca staje się nadawcą, sprzężenie zwrotne obejmuje te same etapy, co pierwotne komunikowanie się. Sprzężenie zwrotne w organizacjach może przyjmować rozmaite formy, od bezpośredniego sprzężenia zwrotnego, jak pro- ste ustne potwierdzenie przyjęcia komunikatu, do sprzężenia pośredniego, wy- rażającego się działaniami lub dokumentacją. Na przykład proste żądanie zwiększenia wydajności pracy może spotkać się bezpośrednio z potwierdza- jącym kiwnięciem głową albo pośrednio z rekordowym wzrostem produkcji lub ze strajkiem. Jak wskazują kreskowane linie na rysunku 17-1, sprzężenie zwrotne ma charakter fakultatywny i może istnieć w danej sytuacji w dowolnym stopniu (od minimalnego do pełnego). W większości organizacji im silniejsze jest sprzężenie zwrotne, tym skuteczniejszy proces komunikowania się. Na przykład szybkie sprzężenie zwrotne pozwala kierownikom dowiedzieć się, czy ich instrukcje zostały zrozumiane i przyjęte. Jedno- i dwukierunkowe komunikowanie się Jak wynika z naszego opisu, komunikowanie się może być jednokierunkowe lub dwukierunkowe. W jednokierunkowym komunikowaniu nadawca przeka- zuje komunikat bez oczekiwania lub utrzymywania sprzężenia zwrotnego z odbiorcą. Przykładami jednokierunkowego komunikowania się są zazwyczaj ustalenia dotyczące zasad postępowania, ogłaszane przez naczelne kierow- nictwo. Dwukierunkowe komunikowanie się występuje wtedy, gdy istnieje sprzę- żenie zwrotne z odbiorcą. Przekazanie propozycji podwładnemu i uzyskanie w zamian pytania lub kontrpropozycji jest przykładem dwukierunkowego komunikowania się. Harold Leavitt i Ronald Mueller pierwsi eksperymentowali nad skutkami i skutecznością jedno- i dwukierunkowego komunikowania się. W ekspery- mentach tych proszono poszczególne osoby o opisanie grupom słuchaczy układu kształtów geometrycznych tylko za pomocą słów. Słuchacze mieli odtworzyć rysunki na podstawie opisów słownych. Eksperymenty prowadzono w warun- kach jedno- i dwukierunkowego komunikowania się. W jednokierunkowym komunikowaniu się nadawca nie mógł zobaczyć ani usłyszeć odbiorców. W eksperymencie dwukierunkowego komunikowania się opisy nadal ograni- czały się do słów, ale nadawca mógł znaleźć się wśród odbiorców, ci zaś mogli 436 swobodnie zadawać pytania lub zgłaszać uwagi. Wyniki eksperymentu były następujące: 1. Jednokierunkowe komunikowanie się zabiera znacznie mniej czasu niż dwu- kierunkowe. 2. Dwukierunkowe komunikowanie się jest dokładniejsze niż jednokierunkowe (rysunki byty odtwarzane wierniej). Sprzężenie zwrotne pozwala nadawcy na udoskonalenie komunikatu dla odbiorców, tak że staje się on dokładniejszy i precyzyjniejszy. 3. Odbiorcy są pewniejsi siebie i swoich sądów przy komunikowaniu się dwu- kierunkowym. Sam fakt, że pozwala im się zadawać pytania, przypuszczalnie zwiększa pewność siebie odbiorców. Ponadto mogą oni pytać i wyjaśniać ewentualne wątpliwości. 4. Nadawcy mogą łatwo uznać, że są atakowani przy stosowaniu komunikowania się dwukierunkowego, gdyż odbiorcy zwrócą uwagę na niejednoznaczności i błędy nadawcy. 5. Jednokierunkowe komunikowanie się, chociaż mniej dokładne, wydaje się bardziej uporządkowane niż dwukierunkowe, które często sprawia wrażenie hałaśliwego i chaotycznego. Jak wskazał Leavitt, wyniki te dają pewne wskazówki dotyczące komuniko- wania się w organizacjach. Jeśli komunikowanie się musi być szybkie, a jego dokładność jest łatwa do osiągnięcia (jak przy informowaniu pracowników o drobnych zmianach w systemie ochrony zdrowia w przedsiębiorstwie), to jednokierunkowe komunikowanie się jest zarazem oszczędniejsze i sprawniejsze. Jeśli za szczególnie ważny uważa się porządek (np. w trakcie dużego zgro- madzenia publicznego), jednokierunkowe komunikowanie się również może być uznane za odpowiedniejsze. Przynosi też ono korzyści polityczne: zmniej- sza prawdopodobieństwo publicznego ujawnienia błędów nadawcy i ich kwe- stionowania. Jednakże tam, gdzie ważna jest dokładność (jak przy instrukcjach doty- czących wykonywania złożonych zadań), dwukierunkowe komunikowanie się jest niemal niezbędne. Bez sprzężenia zwrotnego nadawca ma niewielkie pod- stawy do oceny dokładności komunikowania się i zrozumienia przez odbiorcę. W większości sytuacji kierownicy muszą stworzyć najsprawniejszą kombi- nację komunikowania się jedno- i dwukierunkowego. Przy niektórych rodzajach komunikatów kierowniczych, jak np. przy wyraźnym określeniu reguł i zasad postępowania w przedsiębiorstwie, sprzężenie zwrotne jest potrzebne w nie- wielkim stopniu lub jest w ogóle zbędne. W wielu innych przypadkach, jak formułowanie celów organizacji lub wdrożenie strategii sprzedaży, zazwyczaj konieczne jest komunikowanie się dwukierunkowe. Przeszkody w skutecznym komunikowaniu się Każdy czynnik, który utrudnia wymianę informacji między nadawcą i odbiorcą, jest przeszkodą w komunikowaniu się. Przeszkody takie są bardzo roz- powszechnione w życiu codziennym, a ich różnorodność jest nieograniczona. 437 PRZESZKODY W KOMUNIKOWANIU SIĘ Różnice w postrzeganiu Różnice językowe Szum Emocje Niezgodność komunikatów Nieufność Niektóre są problemami oczywistymi i mają oczywiste rozwiązania. Jeśli na przykład rozmawia się z kolegą, a młot pneumatyczny zaczyna pracować na chodniku pod oknem, można czekać, aż skończy pracę, albo przenieść się do miejsca, do którego hałas nie dochodzi. Inne przeszkody mają charakter bardziej ukryty; trzeba więc przenikliwości, by je dostrzec. Starszy kierownik na przykład może odczuwać zagrożenie ze strony młodego, agresywnego pracownika i w efekcie pomijać jego najstaranniej przemyślane propozycje, być może nawet bez zdawania sobie z tego sprawy. Takie mniej widoczne przeszkody również mogą wywołać wiele problemów. Można nawet wysunąć tezę, że problemy ukryte przypuszczalnie wyrządzają większą szkodę, gdyż często wiążą się ze słabymi stronami ludzi i ich mechanizmami obronnymi, nie dadzą się więc rozwiązać równie łatwo, jak naprawa uszkodzonego telefonu. Ich rozwikłanie może wymagać ze strony wszystkich zainteresowanych dużego taktu, samo- świadomości i dojrzałości. Bez względu na to, z czego wynikają przeszkody w skutecznym komuniko- waniu się, utrudniają one zrozumienie przez odbiorcę zamierzonego znaczenia komunikatu nadawcy. Jak już zauważyliśmy, kierownicy spędzają większość swojego czasu na komunikowaniu się, a dobry kierownik powinien dostrzec i zrozumieć przeszkody w porozumiewaniu się mogące wystąpić w różnych sytuacjach — między kolegami, między podwładnym a przełożonym, między przełożonym a podwładnym, między pracownikiem a klientem. Rozumienie ogólnych cech przeszkód w komunikowaniu się pomoże kierownikom usunąć je i usprawnić komunikowanie się z innymi. Przeszkody w komunikowaniu się różnią się pod względem nieprzenikli- wości i znaczenia. Rzadko są one całkowitymi barierami — jakaś część zamierzonego komunikatu zazwyczaj zdoła przez nie przejść. Niekiedy wy- starczy, by dotarła zasadnicza treść komunikatu. Urzędnik pocztowy, nie znający dostatecznie języka, może działać zadowalająco, jeśli rozumie różnicę między „przesyłką zwykłą" a „przesyłką ekspresową". Jeśli jednak urzędnik ten nie pojmie zasadniczej części komunikatu i omyłkowo prześle paczkę do MIT zamiast do IBM, konsekwencje mogą być poważne'. Przeszkody często występują grupowo. Urzędnik na przykład może unikać odbierania telefonu ze względu na trudności w rozumieniu, co ludzie do niego mówią, lub syste- matycznie przekazywać pocztę adresowaną do Johna Jonsona Johnowi Jen- sonowi. Usunięcie jednej przeszkody, na przykład zapisanie urzędnika na kurs angielskiego, mogłoby poprawić komunikowanie się w całej organizacji. Do najpowszechniejszych przeszkód w skutecznym komunikowaniu się należą: Różnice w postrzeganiu. Najczęstszym źródłem przeszkód są różnice w indy- widualnej percepcji. Ludzie o odmiennej wiedzy i doświadczeniu często patrzą na to samo zjawisko z różnych punktów widzenia. Przypuśćmy, że nowy mistrz chwali pracownika przy linii montażowej za wydajność i wysoką jakość pracy. ' MIT — Massachusetts Institut of Technology, IBM (przyp. red.). International Business Machincs 438 Mistrz rzeczywiście docenia wysiłki robotnika i chce jednocześnie zachęcić innych pracowników do współzawodniczenia z nim. Pracownicy ci jednak mogą traktować to wyróżnienie jako skutek „podlizywania się szefowi"; mogą zareagować żartując z wyróżnionego lub przejawiając wobec niego otwartą wrogość. Idzie o to samo zdarzenie, lecz indywidualne punkty widzenia zasadniczo się różnią. Sposób postrzegania komunikatu zależy od otoczenia. Nieporozumienie między kolegami podczas planowania ważnego zamierzenia może być uznane przez pozostałych jako dopuszczalne, a nawet zdrowe. Jeśliby jednak to samo nieporozumienie wystąpiło w trakcie dorocznego przemówienia naczel- nego dyrektora do pracowników, mogłoby być traktowane nieco inaczej. Zdarzenia uważane za stosowne w niektórych okolicznościach są niewłaściwe w innych. Różnice językowe. Różnice językowe często są ściśle związane z różnicami w indywidualnym postrzeganiu. Aby komunikat został właściwie przekazany, słowa muszą znaczyć to samo dla nadawcy i dla odbiorcy. Znaczenie symboli musi być wspólne. Przypuśćmy, że różne działy przedsiębiorstwa otrzymują notatkę stwierdzającą, że należy opracować nowy wyrób w krótkim czasie. Dla ludzi w dziale badawczo-rozwojowym „krótki czas" może oznaczać dwa lub trzy lata, natomiast w dziale-»finansowym — trzy do sześciu miesięcy, dział sprzedaży zaś mógłby przez to rozumieć kilka tygodni. Niektórym wyrazom można przypisywać rozmaite znaczenia — 500 najpospolitszych wyrazów angielskich ma średnio po 28 definicji — trzeba zatem włożyć wiele troski w zapewnienie właściwego rozumienia przez odbiorcę komunikatu nadanego przez nadawcę. Dalsze przeszkody w komunikowaniu się mogą być skutkiem posługiwania się żargonem. Ludzie o specjalistycznych zainteresowaniach lub wiedzy, jak programiści czy psychologowie, często nie zdają sobie sprawy z tego, że nie wszyscy znają ich zawodowe terminy. Niekiedy posługują się żargonem, aby wyłączyć innych lub stworzyć wrażenie wyższości, co utrudnia komuniko- wanie się. Słowa często mają duże znaczenie symboliczne. Należy więc unikać sto- sowania ich jako etykiet. Jeśli powiemy o niektórych ludziach na przykład, że są „powolni" lub „niepewni", zaczniemy ich tak postrzegać. Co gorsze, takie etykiety mogą stać się samospełniającymi się przepowiedniami: ludzie tak za- etykietowani zaczynają w to wierzyć i odpowiednio do tego postępować. Jak wspomnieliśmy w rozdziale. 16, ten samospełniający się aspekt etykiet czy przekonań jest niekiedy nazywany „efektem Pigmaliona" lub „efektem Rosenthala". Szum. Jak już wyjaśniliśmy, szumem jest każdy czynnik, który zakłóca, powoduje zamieszanie lub w inny sposób przeszkadza w komunikowaniu się. Oczywiście, bardzo niewiele komunikowania się następuje w warunkach całkowicie wolnych od szumu. Ludzie uczą się odrzucać wiele nieistotnych docierających do nich komunikatów. Niekiedy jednak odrzuca się także ważne informacje. Osoba rozmawiająca w ruchliwym biurze przez telefon może nie 439 dosłyszeć komunikatu przekazywanego jej przez sekretarkę z drugiego końca pokoju. Chłopiec, który wołał, że pojawił się wilk, w końcu miał rację, ale jego poprzednie komunikaty były nadawane zbyt często, tak że w końcu zaczęto je traktować jako szum. Podobnie kierownik, który na każdym poleceniu pisze „pilne", może stwierdzić, że podwładni powoli reagują nawet wtedy, gdy rzeczywiście występuje awaria. Emocje. Reakcje emocjonalne — gniew, miłość, odruchy obronne, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie — wpływają na zrozumienie przez nas cudzych komunikatów i na to, jak nasze komunikaty oddziałują na innych. Jeśli na przykład czujemy się zagrożeni utratą władzy lub prestiżu, możemy utracić zdolność oceny treści otrzymywanych komunikatów i reagować na nie obronnie lub agresywnie. Najlepiej jest nauczyć się przyjmować emocje jako część procesu komunikowania się i starać się rozumieć je, gdy wywołują proble- my. Jeśli mamy do czynienia z podwładnym, który zachowuje się agresyw- nie, próbujmy wczuć się w jego położenie. Starajmy się doprowadzić do tego, by mówił o tym, co go niepokoi, i uważnie wsłuchujmy się w to, co mówi. Gdy zrozumiemy jego reakcje, możemy poprawić sytuację przez modyfi- kację własnego postępowania. Ogólnie biorąc, najlepiej troszczyć się o atmo- sferę racjonalności, otwartości i zaufania, zachęcając podwładnych do swo- bodnego mówienia o sobie i swoich sprawach. Podwładni, spotykający się z emocjonalną lub wrogą reakcją za każdym razem, gdy mają problem lub popełniają błąd, mogą zniekształcać komunikaty lub w ogóle unikać komu- nikowania się. Niezgodne komunikaty werbalne i pozawerbalne. Uważamy język za podstawowy środek komunikowania się, jednakże komunikaty, które wysyłamy i otrzy- mujemy, są silnie uwarunkowane przez takie czynniki pozawerbalne, jak ruchy ciała, ubiór, odległość od osoby, z którą rozmawiamy, nasza postawa, gesty, wyraz twarzy, ruchy oczu i kontakt cielesny. Nawet jeśli mówimy tylko „dzień dobry", nasze niewerbalne komunikaty mogą przekazywać różne zamiary. Na przykład zajęty kierownik, który nie chce, żeby mu przeszkadzano, mógłby odpowiedzieć na powitanie podwładnego nie podnosząc głowy znad swojej pracy. Przełożony, mający zazwyczaj grymas na twarzy, zapewne będzie niepopularny wśród podwładnych, mimo najusilniejszych starań o życzliwe i sprawiedliwe ich traktowanie, jeśli reagować będą bardziej na jego poza- werbalne sygnały niż na słowa. Nieufność. Wiarygodność komunikatu jest uzależniona w znacznym stopniu od wiarygodności nadawcy w pojęciu odbiorcy. Wiarygodność nadawcy z kolei zależy od wielu czynników. W niektórych wypadkach fakt, że komunikat pochodzi od kierownika, zwiększy jego wiarygodność; może też odnieść skutek odwrotny. Na przykład w negocjacjach między związkami zawodowymi i kierownictwem stwierdzenia kierowników są często przyjmowane z pewną podejrzliwością. W takiej sytuacji, jak i w innych, ważny jest sposób postrzega- nia charakteru lub uczciwości nadawcy. Wpływ ma też wiedza danej osoby i jej doświadczenie w sprawach treści komunikatu. Innym ważnym czynnikiem są wzajemne stosunki między odbiorcą i nadawcą; przełożony i podwładny, którzy od dawna utrzymują przyjazne kontakty, przypuszczalnie będą sku- teczniej współdziałać niż dwie osoby, które wciąż się sprzeczają. Ogólnie biorąc, wiarygodność kierownika będzie duża, jeśli pracownicy będą go uważać za znającego się na rzeczy, godnego zaufania i szczerze troszczącego się o dobro innych. Przezwyciężanie przeszkód w interpersonalnym komunikowaniu się Przezwyciężanie przeszkód następuje dwuetapowo. Po pierwsze, trzeba się nauczyć rozpoznawania różnego rodzaju przeszkód, które mogą występować. Po drugie, musi się działać na rzecz ich przezwyciężenia. Przedstawiamy poniżej niektóre techniki, możliwe do zastosowania w przezwyciężaniu konkretnych opisanych przez nas przeszkód. Przezwyciężanie różnic w postrzeganiu. Konieczne jest takie wyjaśnienie komunikatu, by został on zrozumiany przez osoby o różnych poglądach i do- świadczeniu. Jeśli jest to możliwe, powinniśmy poznawać doświadczenia osób, z którymi się porozumiewamy. Wczuwanie sią w ich punkt widzenia na sytuację i odkładanie reakcji do czasu, gdy rozważy się istotne informacje, ułatwia zmniejszenie niejednoznaczności komunikatów. Gdy przedmiot jest niejasny, podstawowe znaczenie ma zadawanie pytań. Przezwyciężanie różnic językowych. Potrzebne jest wyjaśnienie znaczenia niekonwencjonalnych lub technicznych terminów. Należy stosować język pro- sty, bezpośredni, naturalny. Dla zrozumienia wszystkich istotnych pojęć szcze- gólnie przydatne jest potwierdzanie lub powtórzenie własnymi słowami przez odbiorcę głównych treści komunikatu. W niektórych przypadkach, jeśli wszyscy członkowie organizacji lub grupy będą mieć do czynienia z nową technologią, warto zorganizować kurs, aby zapoznać ich z nowym przedmiotem. Trzeba zachęcać odbiorców do zadawania pytań i żądania wyjaśnień w sprawach niejasnych lub będących potencjalnym przedmiotem nieporozumienia. Pomaga też wyczulenie na różne możliwe interpretacje komunikatu. Komu- nikaty można często przeformułować za pomocą innych terminów. Niekiedy nawet niewielka zmiana może przynieść korzystne skutki. Jeśli na przykład zastępujemy niepopularny system norm sprzedaży innym, w którym osiąganie planowanej sprzedaży jest tylko jednym ze wskaźników wydajności, należałoby w ogóle unikać wyrazu „norma", ze względu na jego negatywne skojarzenia ze starym systemem. Przezwyciężanie szumu. Szum trzeba eliminować. Na przykład należy wyłączyć hałasującą maszynę, która utrudnia rozmowę, lub przenieść się do innego miejsca. Jeśli rozmówca nie słucha nas uważnie, powinniśmy próbować przywrócić jego uwagę i unikać otoczenia rozpraszającego skupienie. Gdy zaś szumu nie da się uniknąć, należy zapewnić większą jasność i moc komunikatu. Przezwyciężanie emocji. Pierwszym krokiem do przezwyciężenia negatyw- nych skutków emocji jest lepsze ich poznanie. Wyczulenie na własne nastroje i świadomość tego, jak mogą wpłynąć na innych zanim przekaże się im ważny komunikat, ułatwia sprawę. Pożyteczne jest także dążenie do zrozumienia emocjonalnych reakcji innych i przygotowanie się do radzenia sobie z nimi. 441 Ogólniej, można dążyć do stworzenia klimatu, w którym mało prawdo- podobne jest występowanie destrukcyjnych emocji. Życzliwe środowisko, poważnie rozważające nowe lub odmienne sposoby działania, redukuje stany emocjonalne. Należy zapewniać podwładnym dodatnie sprzężenia zwrotne. Jeśli się je właściwie realizuje, podwładni nabierają większego zaufania i szacunku. Rozwijanie zaufania, pewności i otwartości prowadzi do komunikowania się bezpiecznego, nie stwarzającego zagrożeń środowiska, a środowisko takie ma mniejsze szansę wywołania emocji i postaw obronnych. Przezwyciężanie niezgodności między komunikatami werbalnymi i niewer- balnymi. Podstawą eliminowania tych niezgodności jest zdawanie sobie z nich sprawy i unikanie prób wysyłania fałszywych komunikatów. Gesty, ubiór, postawa, wyraz twarzy i inne znaczące komunikaty niewerbalne powinny być w zgodzie z komunikatem słownym. Przydatna jest analiza niewerbalnych komunikatów innych osób i zastosowanie do siebie wyciągniętych wniosków. Przezwyciężanie nieufności. Przezwyciężanie nieufności polega w znacznej mierze na stwarzaniu zaufania. Wiarygodność jest wynikiem długofalowego procesu, w którym inni uznają uczciwość, sprawiedliwość i dobre zamiary danego człowieka. Procesu tworzenia atmosfery zaufania na ogół nie można przyspieszyć; dobre wzajemne stosunki z osobami, z którymi się człowiek komunikuje, powstają jedynie w trakcie konsekwentnego działania. W przekazywaniu komunikatów i powodowaniu ich docierania do odbiorcy przydatne są — ogólnie biorąc — dwa dodatkowe sposoby. Pierwszym jest redundancja — powtarzanie treści komunikatu lub ponowne jej przedstawianie w innej postaci. Redundancja przeciwdziała szumowi, ograniczając niepewność w przekazywaniu komunikatu. Optymalny poziom redundancji zależy od oko- liczności. Jeśli komunikat przesyła się w trwałej postaci — na przykład na papierze, taśmie lub dyskietce — proces komunikacji wymaga niewielkiej redundancji. Jednakże jeśli komunikat jest skrajnie złożony, warto nawet w formie pisemnej powtórzyć podstawowe sprawy w kilku różnych sfor- mułowaniach. Redundancja jest ważniejsza w ustnych i innych nietrwałych postaciach komunikacji. Gdy ktoś nam podaje telefonicznie numer, a nie mamy ołówka ani papieru, by go zapisać, łatwiej nam go będzie zapamiętać przy kilkukrotnym powtórzeniu. Podobnie jak inne techniki, tak i redundancja może być przesadzona. Jeśli usłyszymy tę samą wiadomość zbyt, wiele razy, naszą reakcją może być znudzenie lub rozgniewanie. Z czasem odbiorca traktuje taki komunikat jak szum. Ponadto w niektórych sytuacjach problemem może być przechowywanie zbędnej informacji. Wiele bibliotek chciałoby mieć po dwa egzemplarze każdej książki, ale dwa egzemplarze kosztują dwa razy tyle, zajmują dwa razy więcej miejsca i wymagają niemal dwukrotnej ilości czasu na skatalogowanie. Można by lepiej wykorzystać te pieniądze, przestrzeń i czas na inną książkę. Drugi sposób już wspomnieliśmy: zachęcanie do wytworzenia środowiska czy kultury organizacyjnej, sprzyjającej sprzężeniom zwrotnym. Sprzężenie zwrotne jest najprzydatniejsze wtedy, gdy koncentruje się na sprawach, które osoba korzystająca z niego jest w stanie zmienić. Na przykład sprzężenie zwrotne podczas ustnej prelekcji pozwala mówcy lepiej dobierać słowa, sposób mówienia i gestykulację; uwagi powinny dotyczyć tych zagadnień. Jednakże nie da się w istotny sposób zmienić brzmienia głosu; komentarze na ten temat miałyby niewielki sens. Sprzężenie zwrotne pomaga zarówno nadawcy, jak i odbiorcy. W przy- kładzie dotyczącym numeru telefonicznego najpożyteczniejsze jest powtórzenie wobec nadawcy usłyszanego numeru. Nie tylko ułatwia to zapamiętanie, ale i umożliwia nadawcy potwierdzenie dokładności przekazu. Często do powstania sprzężenia zwrotnego wystarczy zapytać słuchacza, czy rozumie, co się ma na myśli. Wskazówki niewerbalne również mogą być przydatne przy ocenie czyjejś reakcji. Na przykład można niewerbalnie zachęcić mówcę kiwając potakująco głową co kilka chwil i patrząc mu w oczy. Sposób utrzymywania sprzężenia zwrotnego może być wykorzystany przez kierownika dla wzmocnienia wzajemnego szacunku. Przechodzenie od komunikowania się obronnego do podtrzymującego. Jack R. Gibb opisał jeden z istotnych sposobów przezwyciężania barier w po- rozumiewaniu się. Wskazał on, że uwidocznianie zachowań lub postaw ludzi wpływa na sposób ich komunikowania się. Niektóre typy zachowań wywołują u ludzi reakcje obronne i hamują komunikowanie się, inne zaś powodują uczucie, że są podtrzymywani, co ułatwia porozumiewanie. Obydwie kategorie za- chowań wyróżnione przez Gibba przedstawiono w tablicy 17-1. Zachowania charakteryzujące cechy wymienione w lewej kolumnie wywołują u odbiorcy postawę obronną; te w prawej kolumnie uważane są za podtrzymujące, a zatem redukują postawę obronną. tablica 17-1 Rodzaje komunikacyjnych zachowań obronnych i podtrzymujących Zachowania obronne 1. Wartościowanie 2. Kontrola 3. Strategia 4. Neutralność 5. Wyższość 6. Pewność Zachowania podtrzymujące 1. Opis 2. Orientacja na problem 3. Spontaniczność 4. Empatia 5. Równość 6. Warunkowość Źródło: Jack R. Gibb, Defensive Communicalion, „Journal of Communication" 1961, no 13, s. 143. Wartościowanie — opis. Jeśli zachowanie się, wyraz twarzy, ton czy dobór wyrazów mówcy uznawany jest za osąd lub wartościowanie słuchacza, może on przyjąć postawę obronną. Reakcja taka nie jest pozbawiona podstaw, gdyż znaczna część komunikowania się ma w istocie charakter wartościujący. Kierownicy często automatycznie osądzają podwładnych. A czasem potrzebny jest świadomy wysiłek, aby unikać takiego zachowania, prowokującego po- stawę obronną. Nadawcy powinni zwracać szczególną uwagę na obiektywizm w komunikowaniu się („opis"). Odbiorcy mogą badać jakość swojego zro- zumienia komunikatu, wykorzystując wskazówkę Carla Rogersa: Kiedy następnym razem wdasz się w spór... zatrzymaj na chwilę dyskusję i tytułem próby wprowadź następującą regułę: każdy może wypowiedzieć własne zdanie dopiero po powtórzeniu myśli i uczuć poprzedniego mówcy w sposób dokładny i ku zadowoleniu tego mówcy. 443 Technika ta zapobiega występującej u większości z nas tendencji do for- mułowania w myśli odpowiedzi jeszcze w trakcie mówienia przez drugą osobę, zamiast uważnego słuchania tego, co rzeczywiście mówi. Kontrola - orientacja na problem. Stwierdzenia, polecenia czy zwykłe uwagi, które sprawiają wrażenie, że chce się sprawować kontrolę nad innymi osobami, sugerują, że mówiący lepiej osądza sprawy, a zatem słuchacze są od niego gorsi. Metody komunikowania ukierunkowane na sprawowanie kontroli mogą sięgać od rozkazu popartego groźbą do zmarszczenia czoła, wyrażającego dez- aprobatę. Skoro sugerują one, że odbiorca nie potrafi podjąć mądrej decyzji bez pokierowania nim, wywołują postawę obronną, nawet gdy podda się on kontroli. Jeśli jednak nadawca zapewni, że chce wspólnie z odbiorcą definiować i rozwiązać problem, powstanie klimat wspierający i niemal nieunikniona poprawa w komunikowaniu się. Strategia — spontaniczność. Jeśli stwierdzimy, że ktoś z nami „gra" zamiast działać spontanicznie, naszą zwyczajną reakcją jest opór. Podstęp czy manipu- lacja zraża nas do każdego, od partnera towarzyskiego spotkania do kandydata na gubernatora. Kierownicy, którzy przechodzili powierzchowne szkolenie w zakresie stosunków współdziałania lub trening wrażliwości, często próbują działać spontanicznie; jednakże słuchacz nierzadko wyczuwa podskórny fałsz. Natomiast rzetelne i uczciwe komunikowanie się zazwyczaj spotyka się z rze- telną i uczciwą odpowiedzią. Neutralność — empatia. Komunikowanie polegające na wczuwaniu się w położenie słuchacza prowadzi do bardzo korzystnych reakcji. I przeciwnie, zimna, kliniczna postawa jest poczytywana za obojętność i prowadzić będzie do sztywnej, formalnej, mniej zadowalającej wymiany zdań. Wyższość — równość. Jak wiemy z doświadczenia, osoby demonstrujące swoją wyższość zazwyczaj wyzwalają reakcje nieprzyjazne i nie sprzyjające współpracy. Również pouczający i upominający spotykają się z chłodnym przyjęciem. Natomiast ci, którzy mówią jak równy z równym i wykazują zaufanie oraz szacunek do słuchaczy, przeważnie uzyskują uczciwe i prosto- linijne odpowiedzi. Kierownicy zabiegający o utrzymywanie dwukierunkowego komunikowania się ze swoimi podwładnymi muszą wiele pracować nad tym, by ich pozycja nie stanowiła utrudnienia. Pewność — warunkowość. Gdy chcemy przekonać słuchaczy, że wszystko wiemy i że nic nie zachwieje naszej pewności, przypuszczalnie przyjmą oni postawę obronną i zaczną się sprzeciwiać albo niechętnie się podporządkują. Jeśli zaś wskażemy, że chcemy wysłuchać innych punktów widzenia i rozważyć nowe informacje, wywołamy postawę wspierającą, współpracującą i powstanie zachęta do otwartego komunikowania się. Ludzie na ogół skłonni są przyj- mować postawę elastyczną w odpowiedzi na taką samą. Komunikowanie się w organizacjach „Ponieważ Wigilia przypada w czwartek, ten dzień pracy zostanie uznany za sobotę. Fabryki będą zamknięte przez cały dzień, a sklepy otwarte tylko przez pół dnia. Piątek, 25 grudnia, jest wyznaczony jako niedziela, przy czym fabryki i sklepy będą otwarte cały dzień. Poniedziałek, 28 grudnia, jest uznany za środę. Środa, 30 grudnia, będzie roboczym piątkiem, sobota zaś 2 stycznia będzie niedzielą, a niedziela, 3 stycznia — poniedziałkiem". — Z omówienia przez Associated Press zarządzenia władz Pragi. Wszystkie czynniki, przedstawione przez nas w odniesieniu do komuniko- wania się osób, dotyczą też komunikowania się w organizacjach. Skuteczne komunikowanie się w organizacjach, tak samo jak gdziekolwiek indziej, także wymaga przekazania przez jedną osobę dokładnego komunikatu drugiej (lub może kilku ludziom). Przytoczony tu przykład wskazuje, jak niejasne komunikowanie się w organizacji może spowodować, że złożona myśl lub proces stają się całkowicie niezrozumiałe. Jednakże na efektywność komunikowania się w organizacjach wpływa kilka szczególnych czynników. Tutaj zajmiemy się konkretnie tym, jak realia organizacji formalnej mogą wpływać na proces komunikowania się. Raymond V. Lesikar opisał cztery czynniki wpływające na skuteczność komunikowania się w organizacji: oficjalne kanały informacji, strukturę wła- dzy, specjalizację zadań i to, co Lesikar nazywa ,,posiadaniem informacji na własność". Oficjalne kanały informacji wpływają na skuteczność komunikowania dwo- ma sposobami. Po pierwsze, obejmują one coraz większe odległości w miarę rozwijania się i wzrostu organizacji. Na przykład znacznie trudniej jest zapewnić skuteczne komunikowanie się w dużej organizacji sprzedaży detalicznej o roz- rzuconych sklepach niż w małym domu towarowym. Po drugie, oficjalne kanały informacji utrudniają swobodny przepływ informacji między szczeblami organizacji. Na przykład robotnik przy linii montażowej będzie niemal zawsze informował o problemach mistrza, a nie dyrektora zakładu. Te ograniczenia kanałów informacji, mają wprawdzie pewne zalety (np. zapobieganie prze- ciążeniom kierowników wyższych szczebli informacjami), mają jednak też i wady (np. niedocieranie do kierowników wyższych szczebli niektórych potrzebnych im informacji). Struktura władzy organizacji wywiera podobny wpływ na skuteczność komunikowania się. Różnice pozycji i władzy pomagają w ustaleniu, kto z kim może wygodnie się porozumiewać. Różnice władzy między poszczególnymi osobami oddziałują też na treść i dokładność informacji. Na przykład rozmowę między prezesem firmy a pracownikiem biurowym przypuszczalnie cechować będzie nieco wymuszona uprzejmość i oficjalność; mało prawdopodobne, by którakolwiek ze stron powiedziała coś istotnego. Specjalizacja zadań ułatwia komunikowanie się wewnątrz zróżnicowanych grup. Członkowie tej samej grupy roboczej prawdopodobnie posługiwać się będą tym samym żargonem, horyzontem czasu, będą mieli wspólne cele, zadania i style osobiste. Natomiast komunikacja między wysoce zróżnicowanymi grupami prawdopodobnie będzie utrudniona. Termin posiadanie informacji na własność oznacza, że poszczególne osoby mają jedyną w swoim rodzaju informację i wiedzę o swojej pracy. Na przykład pracownik w ciemni może wymyślić szczególnie sprawny sposób wywoływania odbitek fotograficznych; kierownik działu ma szczególne uzdolnienia do rozwiązywania konfliktów wśród podwładnych; sprzedawca może wiedzieć, kto 445 w firmach głównych klientów podejmuje najważniejsze decyzje. Informacja taka jest dla osób, które ją mają, źródłem władzy; mogą działać skuteczniej od kolegów. Wiele osób o takich umiejętnościach i wiedzy niechętnie dzieli się tą informacją z innymi. W efekcie w organizacji nie ma w pełni otwartego komunikowania się. Niżej przedstawimy zależność skuteczności komunikowania się od oficjal- nych kanałów informacji i struktury władzy organizacji. Omówimy też nie- formalny system porozumiewania się w organizacji (sieć pogłosek), który uzupełnia formalną sieć komunikacyjną organizacji. Sieci komunikacji w organizacjach Przeprowadzono bardzo interesujące badania nad kanałami informacji w orga- nizacjach i ich wpływem na dokładność komunikowania się, wykonywanie zadań i zadowolenie członków grup. Badania te są szczególnie ważne dlatego, że kierownicy oddziałują w określony sposób na tworzenie się kanałów informacji w ich jednostkach. Na przykład ustalona przez kierowników struktura władzy formalnej pomaga w określeniu, kto z kim się będzie porozumiewać. Kierownicy mogą więc zaprojektować swoje jednostki robocze tak, aby ułatwić skuteczne komunikowanie się. Organizacje mogą różnie projektować swoje sieci komunikacyjne czy struk- tury komunikowania się. Niektóre sieci projektowane są w sposób sztywny. Na przykład można zniechęcać pracowników do rozmawiania z kimkolwiek oprócz ich bezpośredniego przełożonego. Celem takiej sieci jest zazwyczaj uchronienie kierowników wyższych szczebli od przeciążenia zbędnymi informacjami oraz utrzymanie ich władzy i pozycji. Inne sieci projektowane są luźniej: zachęca się poszczególne osoby do komunikowania się ze wszystkimi na dowolnych szczeblach. Są one stosowane tam, gdzie pożądany jest swobodny przepływ informacji, na przykład w dziale badawczym. Prowadzono też serię eksperymentów dla zbadania efektów rozmaitych struktur komunikowania się. W typowym badaniu tej serii umieszczano pięć osób przy, stole z zadaniem rozwiązywania różnych rodzajów problemów. Poszczególne osoby były od siebie oddzielone przegrodami i mogły porozu- miewać się ze sobą jedynie wzdłuż linii porozumiewania się, całkowicie kontrolowanych przez eksperymentatorów. Rysunek 17-2 przedstawia cztery z przebadanych sieci komunikacyjnych. W sieci typu „okrąg" osoba B mogła porozumiewać się (poprzez przegrody) jedynie z osobami A i C. Aby porozumieć się z osobą E, osoba B musiałaby korzystać z pośrednictwa osób A lub C i D. W sieci typu „gwiazda" osoba C mogła się porozumiewać bezpośrednio z osobami A, B, D i E, ale te osoby nie mogły komunikować się ze sobą bezpośrednio. Każda z tych sieci odwzorowuje rzeczywistą sieć w organizacji. Na przykład układ ,,gwiazdy" przedstawia czterech sprzedawców (A, B, D i E) podporządkowanych regionalnemu kierownikowi (C), natomiast układ „łańcucha" — dwóch podwładnych (A i E) podlegających przełożonym (odpowiednio B i D), którzy z kolei podlegają temu samemu szefowi (C). Rysunek 17-2 Rodzaje sieci komunikacyjnych W eksperymentach tych obiektom dawano do rozwiązania problemy proste i złożone. Seria badań wykazała, że centralizacja sieci była podstawowym czynnikiem, przesądzającym o efektywności danej sieci informacyjnej i o tym, czy była satysfakcjonująca dla jej członków przy określonym rodzaju zadania. Niektóre sieci, jak typ „Y" lub „gwiazda", są silnie scentralizowane, przy czym pozycję centralną zajmuje osoba C. Natomiast sieci typu „okrąg" i,,łańcuch" są zdecentralizowane, przy czym żaden z jej członków nie może komunikować się ze wszystkimi pozostałymi. W większości prób sieci scentralizowane funkcjonowały szybciej i dokładniej niż zdecentralizowane pod warunkiem, że zadanie było względnie proste. Na- tomiast przy zadaniach złożonych stosunkowo szybsze i dokładniejsze były sieci zdecentralizowane. Centralizacja sieci wywiera również wpływ na wyłanianie się przywódców i na zadowolenie członków grupy. Zarówno przy prostych, jak i przy złożonych zadaniach grupy scentralizowane skłonne były uważać osobę C, zajmującą pozycję centralną, za przywódcę. Z oczywistych względów osoba C stawała się przywódcą w scentralizowanej sieci, gdyż pozostali członkowie grupy byli od niej całkowicie uzależnieni pod względem uzyskiwania informacji. Natomiast w sieciach zdecentralizowanych żadna pozycja w sieci nie przekształcała się w pozycję przywódczą. Zadowolenie członków grupy było na ogół wyższe w sieciach zdecentralizo- wanych przy wszystkich typach zadań, przy czym największe występowało w sieci typu „okrąg", następnie — „łańcuch" i z kolei — „Y". Najmniej zadowoleni byli członkowie sieci typu „gwiazda". Większe zadowolenie wy- nikało z możliwości wyszukiwania rozwiązań problemów. W sieciach scen- tralizowanych jedyną bardzo zadowoloną osobą była ta, która zajmowała pozycję C, pełniąca czynną rolę przywódczą. Z eksperymentów tych wynika wiele wniosków dotyczących powiązania struktury organizacyjnej z komunikowaniem się. Na przykład organizacja mająca głównie proste, rutynowe zadania zapewne pracowałaby najsprawniej przy formalnie scentralizowanej sieci informacyjnej. Przy bardziej skompliko- 447 wanych zadaniach wskazana byłaby decentralizacja. Przekształcanie się osoby zajmującej centralną pozycję w przywódcę potwierdza pogląd, że dostęp do informacji jest ważnym źródłem władzy w organizacjach. Pionowe komunikowanie się Pionowe komunikowanie się obejmuje porozumiewanie się w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Komunikowanie w dół rozpoczyna się u naczelnego kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble do robotników i personelu niekierowniczego. Głównym celem komunikowania w dół jest doradzanie, informowanie, kierowanie, pouczanie i ocena pod- władnych oraz zapewnianie informacji o celach i zasadach postępowania organizacji. Główną funkcją komunikowania w górę jest informowanie wyższych szczebli o tym, co się dzieje na szczeblach niższych. Ten rodzaj komunikowania się obejmuje sprawozdania o postępie prac, propozycje, wyjaśnienia oraz prośby o pomoc lub decyzje. Problemy pionowego komunikowania się. Komunikaty w dół mogą być filtro- wane, modyfikowane lub zatrzymywane na poszczególnych szczeblach, w miarę jak każdy kierownik ustala, co należy przekazać jego podwładnym. Komuni- katy w górę bywają filtrowane, streszczane lub zmieniane przez kierowni- ków pośrednich szczebli, którzy uważają za swój obowiązek ochronę wyższe- go kierownictwa przed nieistotnymi danymi, generowanymi na niższych szcze- blach. Ponadto kierownicy średnich szczebli mogą wstrzymywać informacje stawiające ich w niekorzystnym świetle w oczach przełożonych. Tak więc pionowe komunikowanie się jest przynajmniej w części niedokładne lub niekompletne. Przegląd prac badawczych na ten temat, dokonany przez Lymana W. Portera i Karlene H. Roberts, wykazał, że dwie trzecie działalności kierowników dotyczącej porozumiewania się odnosi się do ich przełożonych lub pod- władnych, co podkreśla znaczenie pionowego komunikowania się dla orga- nizacji. Porter i Roberts wykazali także, że dokładności komunikatów w pionie sprzyja podobieństwo sposobu myślenia przełożonego i podwładnego. Ograni- czają ją zaś różnice w pozycji i władzy przełożonych i podwładnych, dążenie podwładnego do awansu oraz brak wzajemnego zaufania między kierownikiem i jego podwładnym. Na przykład niektóre badania wskazują, że komunikowanie się jest tym mniej otwarte i dokładne, im silniejsze są aspiracje podwładnego do awansu. Podwładni tacy są na ogół ambitni, uparci, silni i agresywni, a w efekcie więcej troszczą się o własny obraz niż o osiągnięcie porozumienia lub o obiektywnie dokładną ocenę sytuacji. Są też mniej chętni do przekazywania sprawozdań, które mogłyby być interpretowane jako krytyka ich efektywności lub umiejętności, oraz bardziej skłonni do cenzurowania problemów, nie- porozumień lub skarg, gdy uważają, że przełożony może ich ukarać. Nawet mało ambitni pracownicy będą ostrożni w komunikowaniu się, jeśli nie ma atmosfery zaufania między nimi i ich przełożonymi. Podwładni Komunikacja pozioma ukrywają lub zniekształcają informacje, jeśli uważają, że nie można zaufać sprawiedliwości przełożonych albo że przełożeni mogą wykorzystać te infor- macje przeciw nim. Ostatecznym wynikiem tych kłopotów komunikacyjnych jest to, że kierownicy wyższych szczebli często podejmują decyzje na podstawie błędnych lub niedostatecznych informacji. Zakłócenia w komunikowaniu w dół pojawiają się wtedy, gdy kierownicy nie dostarczają podwładnym informacji potrzebnych im do skutecznego wy- konywania zadań. Nadmierny optymizm kierowników co do dokładności i kompletności ich komunikowania się w dół powoduje, że nie przekazują oni ważnych informacji (np. dotyczących zmiany polityki na wyższym szczeblu) lub nie pouczają pracowników, jak wykonywać zadania. Taki brak komuniko- wania się jest często zamierzony, na przykład wtedy, gdy kierownicy chcą utrzymać podwładnych w zależności od siebie. Ostatecznym wynikiem nie- pełnego komunikowania się w dół jest poczucie niepewności, niedoinformo- wania lub bezradności u pracowników i niewłaściwe wykonywanie przez nich zadań. Poziome i nieformalne komunikowanie się Komunikowanie poziome jest zazwyczaj związane z tokiem pracy w orga- nizacji i występuje między: członkami grupy roboczej, różnymi grupami, człon- kami różnych działów oraz między linią a sztabem. Głównym celem poziomego komunikowania się jest stworzenie bezpośredniego kanału koordynacji organi- zacyjnej i rozwiązywania problemów. W ten sposób unika się znacznie powolniejszego kierowania komunikatów za pośrednictwem wspólnego prze- łożonego. Dodatkową korzyścią poziomego komunikowania się jest możliwość nawiązywania stosunków z kolegami, co jest ważnym czynnikiem zadowolenia pracowników. W poziomym komunikowaniu się duża ilość informacji przepływa poza liniami podporządkowania. Dzieje się to często z wiedzą, zgodą i zachę- tą przełożonych, którzy rozumieją, że często zmniejsza to ich obciążenie, a także ogranicza niedokładności przy bezpośrednich kontaktach odpowied- nich osób. Innym typem komunikowania się nieformalnego w organizacjach, nie ma- jącego oficjalnej sankcji, jest sieć pogłosek. Składa się ona z kilku nie- formalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami tymi są dobrze poinformowane osoby, należące do więcej niż jednej sieci nieformalnej. Sieci pogłosek wykazują godny podziwu brak poszanowania pozycji czy autorytetu i łączą członków organizacji w dowolnych kombinacjach kierunków — pionowych, poziomych i skośnych. Jak powiada Keith Davis, sieć pogłosek oplata dystrybutory z wodą, korytarze, stołówki i wszystkie miejsca, gdzie ludzie się gromadzą w gru- pach. Nie należy mylić sieci pogłosek z urzędowymi informacjami, które kierownictwo chce przekazywać ustnie. Jednakże kiedy informacje przekazuje się w ten sposób, istnieje małe prawdopodobieństwo, że w ścisłej postaci dotrą one do najniższego szczebla w organizacji. Z tego powodu kierownicy, pragną- 29 Kierowanie 449 cy zapewnić, by pracownicy na najniższych szczeblach otrzymali pewne infor- macje, często przekazują je w formie pisemnej. Oprócz funkcji towarzyskich i komunikacyjnych, mających charakter nie- formalny, sieć pogłosek spełnia też kilka funkcji związanych z pracą. Na przykład, chociaż trudno sprawować precyzyjną kontrolę nad siecią pogłosek, funkcjonuje ona znacznie szybciej od formalnych kanałów komunikacji. Kierownicy korzystają z niej do rozpowszechniania informacji w postaci zamierzonych „przecieków" lub odpowiednio adresowanych wiadomości „tylko między nami". Keith Davis, który prowadził obszerne badania nad sieciami pogłosek w organizacjach, opisał cztery możliwe typy łańcuchów pogłosek. W łańcuchu o pojedynczej nitce osoba A mówi coś osobie B, która to powtarza osobie C i tak dalej. Taki łańcuch odznacza się najmniejszą dokładnością przekazywanej infor- macji. (Jest to odpowiednik zabawy w „głuchy telefon", opisanej przez nas na początku rozdziału). W łańcuchu typu „plotkarz" jedna osoba wyszukuje informację i przekazuje ją pozostałym. Ta postać łańcucha często występuje wtedy, gdy informacja jest ciekawa, ale nie wiąże się z pracą. W łańcuchu „prawdopodobieństwa" poszczególnym osobom jest obojętne, komu przeka- zują informację; mówią o niej przypadkowym osobom, które z kolei powtarzają ją dalej w sposób przypadkowy. Taki łańcuch stosowany jest zazwyczaj wtedy, gdy informacja jest umiarkowanie interesująca, lecz mało ważna. W łańcuchu typu „kiść" osoba A przekazuje informację kilku wybranym osobom; niektóre z nich informują kilku dalszych wybranych (zob. rys. 17-3). Davis uważa, że łańcuch typu „kiść" jest dominującym układem sieci pogłosek w organizacjach. Zazwyczaj kilka osób, zwanych „łącznikami", przekazuje uzyskane informacje, przy czym ograniczają się one na ogół do Rysunek 17-3 Rodzaje łańcuchów pogłosek Źródło: Keith Davis, Management Communication wid the Grapevine, „Harvard Business Review' 1953, September—October. osób, które lubią albo od których pragną przysługi. Najczęściej przekazują informacje, które ich samych interesują i wiążą się z pracą, a przede wszystkim są aktualne. Ludzie nie przekazują przestarzałych informacji w obawie, że dowiodą braku poinformowania. Przezwyciężanie organizacyjnych przeszkód w komunikowaniu się Jak wiadomo, komunikowanie się jest z natury procesem złożonym. Słowne i wizualne symbole, którymi posługujemy się przy opisywaniu rzeczywistości, są wielce nieprecyzyjne. Na przykład prosty wyraz „praca" może oznaczać cokolwiek, od roznoszenia gazet przez dziecko do prezydentury Stanów Zjednoczonych. Wyrazy takie, jak „osiągnięcia", „skuteczność" czy „od- powiedzialność", są jeszcze bardziej niesprecyzowane. Nieprecyzyjność języka (i gestów) jest jednym z powodów, dla których uzyskanie doskonałej komuni- kacji jest trudne, jeśli nie niemożliwe. Inną trudnością jest postrzeganie i interpretacja rzeczywistości przez ludzi na podstawie ich indywidualnych doświadczeń, potrzeb, wartości i emocji. Notatka kierownika produkcji do mistrzów z żądaniem danych dotyczących absencji w pracy będzie przez jednego z nich traktowana jako uzasadniona, a przez innego jako niepotrzebne wtrącanie się; instrukcje kierownika mogą być odbierane przez niektórych podwładnych jako chłodne i oficjalne, a przez innych — jako uprzejme; kwartalne sprawozdanie może wydawać się jasne dla jednego kierownika, a mętne dla innego. W istocie rzeczy, niektórzy autorzy uważają, że większość organizacyjnych przeszkód w komunikowaniu się wynika z różnego interpretowania przez poszczególne osoby otrzymywanych przez nie komunikatów. Zrozumienie wrodzonych przeszkód w komunikowaniu się i podjęcie działań dla ich minimalizowania to pierwsze kroki do zwiększenia skuteczności ko- munikowania się kierownika. Na przykład wyraźne uwidocznienie możliwie dużej liczby istotnych aspektów sytuacji przypuszczalnie doprowadzi do skuteczniejszej i bardziej znaczącej komunikacji; notatka do pracowników działu kontroli jakości o potrzebie zmiany norm jakościowych zostanie lepiej przyjęta, jeśli będzie zawierać praktyczne powody zmian (np. większe wy- magania rynku wobec jakości dostarczanych wyrobów). Pracownicy odbierają w mniejszym stopniu jako autokratyczną dyrektywę, a w większym jako otwartą prośbę jednej osoby kierowaną do drugiej. Podobnie kierownik nie powinien zakładać, że informacja pominięta w komunikacie znana jest odbiorcy. Na przykład kierownik wydający polecenia powinien najpierw sprawdzić, czy podwładni rozumieją specjalistyczne słownictwo, które może być użyte, i czy niektóre wyrazy mają dla odbiorcy to samo znaczenie co dla nadawcy. Notatka zobowiązująca pracowników do większej dokładności w pracy może być przez nich interpretowana jako stwierdzenie, że byli niedbali. Komunikaty nawołujące do większej efektywności powinny być formułowane w sposób staranny i pozytywny, aby unikać urazu i niechęci. Zarządzanie przez cele — ZPC (zob. rozdz. 3) oraz doskonalenie organi- zacji — OD (zob. rozdz. 12) mogą przyczynić się do lepszego komunikowania się w organizacji jako całości. ZPC kładzie nacisk na wspólne ustalanie celów, 451 informowanie o wynikach oraz na zespołowe rozwiązywanie problemów. Programy ZPC są więc szczególnie przydatne do ulepszania komunikowania się w dół i przy tworzeniu klimatu zaufania między kierownikami i podwładnymi. OD dąży do zmiany kultury organizacji. Wprowadzenie takiej zmiany wpływa na system komunikowania się w organizacji. Skuteczne zastosowanie OD ułatwia otwarte, obiektywne i autentyczne porozumiewanie się poszczególnych osób z ich kierownikami na wszystkich szczeblach organizacji. W ostatnich latach zainteresowanie budzi koncepcja, że fizyczne roz- planowanie miejsca pracy może wpłynąć na układy komunikacyjne organizacji, a zarazem na jej kulturę i zasady postępowania. Otwarta przestrzeń biurowa, w której każdy ma dostęp do każdego, doprowadzi do jednego rodzaju kontaktów interpersonalnych, liniowy układ pokojów zaś — do innego. Zaprojektowanie przestrzeni roboczej przedsiębiorstwa może więc być wykorzystane do po- pierania lub ograniczania takich zjawisk, jak twórczość, izolowanie się i bez- pośrednie kontakty osobiste. Komunikowanie się i zaawansowana technika informatyczna Wzrost zastosowania komputerów radykalnie zmienił wiele aspektów dzia- łalności organizacyjnej. Innowacje w rodzaju elektronicznej poczty i tele- konferencji nie są jeszcze powszechne we wszystkich biurach, ale wydaje się, że techniki oparte na komputeryzacji będą wkrótce rutynowo wykorzystywane do komunikacji wewnątrz organizacji i między nimi. W coraz większym stopniu komputery są używane nie tylko do zbie- rania, przechowywania i przetwarzania danych, ale także jako centra komuni- kacyjne do rozpowszechniania danych liczbowych i tekstów informacyjnych w całej organizacji. W przemyśle liczne organizacje przystąpiły do udostępniania prognoz ekonomicznych, informacji o konkurencji, o różnych rodzajach rynku i innych danych. Kierownicy mają obecnie dostęp do olbrzymich ilości infor- macji pochodzących z tysięcy źródeł na całym świecie. Zastosowanie poczty elektronicznej ułatwiło ludziom zajmującym się tym samym przedmiotem na różnych krańcach kraju porozumiewanie się ze sobą. Wideokonferencje pozwa- lają ludziom oddalonym od siebie o kilometry (albo o kontynenty) na utrzy- mywanie kontaktu wizualnego. Na przykład w Aetna zespół projektowania systemów, oddalony o dziesięć kilometrów od użytkowników systemów, ko- rzysta z łączności „twarzą w twarz" za pomocą dwukierunkowych łączy wideokonferencyjnych. Hurtownia Foremost McKesson zrewolucjonizowała cały swój system prowadzenia interesów przez sprawne korzystanie z kompute- rów w kontroli zapasów; zintegrowanie swojego systemu komputerowego z systemami klientów pozwala im na bezpośrednie wprowadzanie zamówień i szybką dostawę towarów. W niektórych zawodach ludzie już stosują „tele- dojazdy" — wykorzystują komputery podłączone do telefonów do otrzymy- wania zleceń i przekazywania pracy wykonywanej w domu. Jedną z konsekwencji rewolucji komputerowej w komunikacji jest zmiana formy, treści, wielkości i częstotliwości komunikatów. To wywiera silny wpływ na sposoby porozumiewania się poszczególnych osób i działów. Pracownicy korzystający z łatwych do stosowania komputerów mogą wykonywać swoje zadania bez większej pomocy, spędzają mniej czasu na bezpośrednim ko- munikowaniu się z innymi. Odnosi się to zwłaszcza do pracowników niższych szczebli, ale ma też wpływ na kierowników korzystających z systemów wspoma- gania decyzji przy opracowywaniu analiz (zob. rozdz. 5 i 19). Niekiedy istnieje mniejsza potrzeba kontaktowania się kierowników czy pracowników z innymi dla uzyskania informacji i wówczas mogą wywołać ją na swoich ekranach w ciągu kilku sekund. Osiągnięcia te mają ważne następstwa z punktu widzenia kierowników: jeśli pracownicy przy komputerach są nadmiernie izolowani, organizacja może utracić znaczne korzyści, jak szkolenie i dzielenie się wiedzą, których źródłem są nieformalne kontakty towarzyskie w pracy. Należy zatem podejmować szcze- gólne wysiłki dla zachęcania pracujących przy komputerach do kontaktowania się z innymi. Można tego dokonać między innymi przez wprowadzenie częstszych przerw w pracy oraz przez takie zaprojektowanie i zorganizowanie pracy, aby pracownicy nie spędzali całego dnia przy końcówkach swoich komputerów i zmuszeni byli do współpracy w grupach. Prawdopodobnie, w miarę dalszego rozpowszechniania się komputerów w miejscach pracy, pojawią się inne problemy. Na przykład, jak kierownik może kierować „teledojeżdżającymi" pracownikami, których widzi rzadko albo wcale? Przed wprowadzeniem nowej technologii kierownik powinien starać się dokładnie zrozumieć, czego od niej oczekuje z punktu widzenia komunikowania się. Powinien też przewidywać problemy, które nowy system może stwarzać, oraz zapobiegać im zanim wystąpią i próbować rozwiązywać je w miarę ich pojawiania się, a nie czekać aż system będzie już funkcjonować. Podsumowanie Komunikowanie się można zdefiniować jako proces, za pomocą którego ludzie starają się przekazywać znaczenia za pośrednictwem symbolicznych komunika- tów. Znaczenie tego procesu dla kierowników wynika stąd, że umożliwia on im wykonywanie funkcji kierowniczych. Komunikowanie się, zwłaszcza ustne, zajmuje znaczną część czasu pracy kierownika. Elementy przedstawionego modelu komunikowania się obejmują: nadawcę, kodowanie, komunikat, kanał, odbiorcę, dekodowanie, szum i sprzężenie zwrotne. Kodowanie jest to proces przekształcania przez nadawcę informacji w odpowiednie symbole lub gesty. Dekodowanie jest to proces interpretowania komunikatu przez odbiorcę. Jeśli dekodowanie odpowiada zakodowaniu przez nadawcę, komunikowanie się jest skuteczne. Szumem jest to, co przeszkadza w komunikowaniu się. Zalicza się tu czynniki odwracające uwagę oraz szum w otoczeniu. Sprzężenie zwrotne jest to reakcja odbiorcy na komunikat nadawcy: jest to zatem powtórzenie procesu komunikowania się z odwróceniem ról nadawcy i odbiorcy. Komunikowanie się może być jednokierunkowe lub dwukierunkowe. W dwukierunkowym komunikowaniu się, w odróżnieniu od jednokierunko- wego, występuje sprzężenie zwrotne z nadawcą. Jednokierunkowe komuniko- 453 wanie się działa szybciej niż dwukierunkowe i lepiej chroni autorytet nadawcy. Jednakże dwukierunkowe komunikowanie się jest dokładniejsze, większe też zaufanie mają do niego odbiorcy. Przy złożonych zadaniach w organizacji komunikowanie się dwukierunkowe jest znacznie lepsze. Do przeszkód w komunikowaniu się należą: różnice w postrzeganiu, różnice językowe, szum, emocje, niezgodność komunikatów werbalnych i pozawerbal- nych, nieufność. Wiele z tych przeszkód da się przezwyciężyć przez: stosowanie prostego, bezpośredniego języka; próbę wczuwania się w sytuację odbiorcy; unikanie czynników odwracających uwagę; świadomość własnych emocji i za- chowań niewerbalnych; uczciwość i wiarygodność. Przydatne jest też korzy- stanie ze sprzężeń zwrotnych i powtarzanie komunikatów. Można zachęcać do uczciwego i ważnego komunikowania się przez zachowania wspierające, redu- kujące reakcje obronne. Na skuteczność komunikowania się w organizacji wywierają wpływ for- malne kanały informacji i istniejąca w niej struktura władzy, specjalizacja zadań i posiadanie informacji na własność. Formalne kanały mogą być sztywne i wysoce scentralizowane, umożliwiające poszczególnym osobom komuniko- wanie się jedynie z niewielu innymi, albo luźne i zdecentralizowane, ułatwiające osobisty kontakt z każdym na każdym szczeblu. Eksperymenty wykazały, że sieci scentralizowane funkcjonują szybciej i dokładniej przy zadaniach prostych niż sieci zdecentralizowane, natomiast przy zadaniach złożonych kanały zdecentralizowane są szybsze i dokładniejsze. Osoba zajmująca central- ną pozycję w sieciach scentralizowanych jest najbardziej zadowolona, nato- miast w sieciach zdecentralizowanych większe zadowolenie odczuwają człon- kowie grupy. Pionowe komunikowanie się przebiega w górę i w dół wzdłuż linii pod- porządkowania w organizacji. W dokładnym i pełnym komunikowaniu się pionowym przeszkadzają: różnice pozycji i władzy między kierownikami i podwładnymi, pragnienie awansu podwładnego, brak zaufania między kierownikiem a jego podwładnymi. Poziome komunikowanie się ulepsza koordynację i rozwiązywanie proble- mów oraz sprzyja zadowoleniu pracowników. Nieformalne komunikowanie się przebiega poza formalnymi kanałami organizacji. Szczególnie szybkim i roz- powszechnionym rodzajem nieformalnego komunikowania się jest sieć po- głosek. Przezwyciężanie przeszkód w skutecznym komunikowaniu się w organi- zacjach wymaga dostrzegania przez poszczególnych kierowników trudności, z natury związanych z procesem komunikowania się. Wyraźne przedstawianie istotnych informacji oraz wyczulenie na to, jak dany komunikat wpłynie na jego odbiorcę, może ograniczyć niektóre z tych trudności. Skuteczne zastosowanie programów ZPC oraz OD może usprawnić komunikowanie się w całej organizacji. Nowe osiągnięcia informatyki radykalnie zmieniły wiele aspektów funkcjo- nowania organizacji, a zwłaszcza stosunki interpersonalne. Kierownicy powinni dążyć do kompensowania izolacji osób pracujących przy końcówkach kompu- terów przez odpowiednie kształtowanie środowiska pracy. Pytania kontrolne 1. Dlaczego skuteczne komunikowanie się jest ważne dla kierownika? 2. Jakie znaczenie ma komunikowanie się przy odgrywaniu przez kierowników trzech ról, wyróżnionych przez Mintzberga? 3. Wymienić osiem elementów rozwiniętego modelu komunikowania się. 4. Jakie czynniki należy uwzględnić przy wyborze odpowiedniego kanału dla komunikatu? 5. Co to jest szum w systemie komunikowania się? 6. Opisać powszechnie występujące przeszkody w skutecznym komuniko- waniu się osób. Jak można przezwyciężać te przeszkody? 7. Jakie zachowania według Gibba prowadzą do skutecznego komuniko- wania się? Jakie zachowania sprzyjają otwartemu komunikowaniu się? 8. Jakie cztery czynniki wpływają na skuteczność komunikowania się w orga- nizacjach? W jaki sposób? 9. Jakie są funkcje pionowego komunikowania się? Co przeszkadza jego dokładności i kompletności? 10. Jakie są funkcje sieci pogłosek? Dlaczego kierownicy niekiedy z niej korzystają do przekazywania informacji? Jakie rodzaje łańcuchów sieci pogłosek wymienia Keith Davis? Który z nich najczęściej występuje w orga- nizacjach? 11. Jak można przezwyciężać przeszkody w komunikowaniu się w orga- nizacjach? 12. Jakie są niektóre konsekwencje stosowania komputerowej technologii komunikacyjnej w miejscu pracy? 455 CZĘŚĆ KONTROLA, V SYSTEMY INFORMACYJNE I ZARZĄDZANIE W SKALI MIĘDZYNARODOWEJ 18. Skuteczna kontrola 19. Systemy informacyjne a kontrola 20. Kierowanie w skali międzynarodowej 18. Skuteczna kontrola Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Wyjaśnić, dlaczego kontrola jest konieczna? 2. Opisać związek między planowaniem i kontrolą. 3. Określić, dlaczego kierownicy powinni ustalać właściwy stopień kontroli. 4. Opisać cztery różne rodzaje kontroli. 5. Opisać etapy procesu kontroli. 6 Streścić zagadnienia, z którymi kierownicy muszą sobie radzić przy pro- jektowaniu systemu kontroli. 7. Wyjaśnić znaczenie „podstawowych obszarów efektywności" i „strate- gicznych punktów kontroli". 8. Opisać cechy skutecznych systemów kontroli. Kontrola często jest kluczem do osiągnięcia efektywności organizacji. W ostatniej części książki opiszemy proces kontroli, rozmaite jej metody możliwe do stosowania przez kierowników oraz sposoby zwiększenia skuteczności kontroli. Przedstawimy także rolę systemów informacji i skomputeryzowanych sposobów przetwarzania danych, jak systemy wspomagania decyzji i systemy eksperckie, ułatwiające kierownikom zarządzanie i kontrolowanie ich orga- nizacji. W ostatnim rozdziale książki omówimy procesy kierownicze i stojące przed kierownikami wyzwania związane z kierowaniem w coraz bardziej zintegrowanym i konkurencyjnym środowisku międzynarodowym. Pojęcie kontroli Eari P. Strong i Robert D. Smith opisali potrzebę kontroli następująco: Istnieje wiele sprzecznych poglądów na najlepszy sposób kierowania organi- zacją. Jednakże zarówno teoretycy, jak i praktycy zgadzają się co do tego, że dobre kierownictwo potrzebuje skutecznej kontroli. Kombinacja dobrze zaplanowanych celów, silnej organizacji, umiejętnego kierowania i motywowania ma niewielkie szansę powodzenia, jeśli nie ma dostatecznego systemu kontroli. Innymi słowy, informacje zawarte w innych częściach tej książki, dotyczące planowania, organizowania i przewodzenia, nawet jeśli zostaną skutecznie zastosowane, niewiele pomogą kierownikom w realizacji ich celów, jeśli nie wykorzysta się także informacji o kontroli. Związek między planowaniem i kontrolą Dobra definicja kontroli kierowniczej jest następująca: jest to proces, przez który kierownicy zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. W planowaniu działalności organizacji ustala się podstawowe 457 cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia kierownikom wykrycie dostatecznie wcześnie odchyleń od planu dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za późno. Często funkcje planowania i kontrolne pełnią różne osoby, lecz muszą się one ze sobą porozumiewać, by móc skutecznie działać. Czym jest kontrola? Przytoczona poprzednio definicja kontroli wskazuje, co ma ona osiągnąć. Nie mówi jednak, czym kontrola^;. Definicja kontroli według Roberta J. Mocklera wskazuje na istotne elementy procesu kontroli: Kontrola kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów. Etapy procesu kontroli. Definicja Mocklera dzieli kontrolę na cztery etapy (zob. rys. 18-1). Pierwszym z nich jest ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, przy czym mogą one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań produkcyjnych do obecności robotników w pracy i stanu bezpieczeństwa pracy. Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być określone w sposób zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Metody pomiaru również powinny być uznane za dokładne. Organizacja może postawić sobie za cel „przewodnią pozycję w swojej dziedzinie", ale jest to niewiele więcej niż hasło, jeśli się tego nie zdefiniuje i nie ustanowi systemu pomiarów. Następnym etapem jest pomiar efektywności. Jak wszystkie elementy kontro- li, jest to trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju mierzonej działalności. Bezpieczny poziom stężeń gazu w zakładzie pro- Rysunek 18-1 Podstawowe etapy procesu kontroli dukcyjnym należy mierzyć w sposób ciągły, natomiast analizę postępu w reali- zacji długofalowych celów rozwoju naczelne kierownictwo może prowadzić raz czy dwa razy w roku. Nie trzeba jednak dopuszczać do zbyt długich przerw między kolejnymi pomiarami efektywności. Sprawdzenie, czy efektywność jest zgodna z normami, jest najłatwiejszym etapem procesu kontroli. Zapewne w pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone problemy; tu zaś idzie o porównanie zmierzonych wyników z celami lub normami poprzednio ustalonymi. Jeśli realizacja jest zgodna z normami, kierownik może założyć, że „wszystko znajduje się pod kontrolą"; jak wskazuje rysunek 18-1, nie musi on czynnie interweniować w operacje organizacji. Końcowym etapem jest podjęcie działań korygujących; następuje ono wów- czas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, że jest to potrzebne. Działanie korygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do końca, obserwują jedynie realizację zamiast sprawowania kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzania do zgodności realizacji z normami, a nie na identy- fikację przeszłych niepowodzeń. Kontrola powinna być sprawowana przez kierowników w całej organizacji. Ze względu na znaczenie kontroli finansowej niektórzy zakładają, że obowiązki kontrolne można w znacznym stopniu pozostawić w rękach księgowych i re- widentów. Instrumenty kontroli finansowej często wyznaczają granice zasobów, w jakich kierownicy muszą działać, a wiele metod kontroli wiąże się z planami kosztów, rachunkiem zysków i strat oraz innymi instrumentami finansowymi. Jednakże wszyscy kierownicy muszą sprawować kontrolę, aby skutecznie wykonywać swoje zadania. Instrumenty kontrolne, którymi posługują się kierownicy, często nie mają charakteru finansowego. Na przykład takie czynniki, jak nieobecność w pracy, fluktuacja pracowników, efektywność zespołu sprzedawców, rozwój nowych wyrobów, bezpieczeństwo pracy, wydajność pracy robotników, stosunki ze- wnętrzne, udział w rynku czy jakość produkcji — mające znaczenie na wszystkich szczeblach organizacji — musi się kontrolować przynajmniej w części metodami pozafinansowymi. Na przykład jakość produkcji zazwyczaj sprawdza się za pomocą statystycznych metod kontroli jakości, okresowych badań i testowania wyrobów. Znaczenie kontroli Nie można sobie wyobrazić jakiejkolwiek organizacji całkowicie pozbawionej kontroli w najszerszym znaczeniu tego terminu. Dlaczego kontrola jest ważna dla kierowników i ich organizacji? Ile kontroli kierownicy powinni sprawować? Organizacyjne czynniki stwarzające potrzebę kontroli Wiele czynników powoduje, że kontrola w organizacji jest koniecznością. Należą do nich: zmieniające się otoczenie, rosnąca złożoność organizacji, błędy pra- 459 cewników i potrzeba delegowania władzy przez kierowników. Omówimy te czynniki dokładniej. Zmiana. Przypuśćmy, że przedsiębiorstwo produkujące papier do kompute- rów działa na rynku statycznym. Każdego roku firma by wytwarzała i sprze- dawała taką samą ilość papieru do komputerów tym samym odbiorcom. Nigdy nie zmieniałyby się koszty wytwarzania i robocizny oraz dostępność i ceny materiałów. Innymi słowy, wyniki ubiegłego roku sterowałyby tego- roczną produkcją. Planowanie i kontrola w tej firmie szybko by się zrutyni- zowały. Jednakże nawet w najbardziej stabilnych przemysłach nie ma takiej sytuacji. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji: rynki prze- mieszczają się; pojawiają się nowe wyroby; odkrywane są nowe materiały; wydawane są nowe prawa. Dzięki funkcji kontroli kierownicy wykrywają zmiany, które dotyczą usług lub wyrobów ich organizacji, a następnie mogą zajmować się zagrożeniami czy okazjami wynikającymi z tych zmian. Złożoność. Szkołę o jednej izbie czy małe, rodzinne przedsiębiorstwo da się kontrolować za pomocą stosunkowo niesformalizowanych, nie planowa- nych zasad. Jednakże współczesne, ogromne organizacje wymagają sposobów bardziej sformalizowanych i przemyślanych. Różnorodne grupy wyrobów muszą być dokładnie obserwowane dla utrzymania ich jakości i rentowności; trzeba ściśle rejestrować i analizować wielkość sprzedaży w sklepach detalicz- nych; rozmaite rynki, zagraniczne i krajowe, wymagają uważnego śledzenia. Na złożoność współczesnych organizacji nakłada się decentralizacja. Wiele z nich ma regionalne biura sprzedaży i marketingu, rozprzestrzenione ośrodki badawcze i geograficznie wyodrębnione zakłady produkcyjne. Decentralizacja może ułatwić kontrolowanie organizacji, gdyż nie wszystkie jej operacje wymagają kontroli sprawowanej przez centralę. Paradoksalnie, aby decentra- lizacja była skuteczna, działania kontrolne każdej ze zdecentralizowanych jednostek muszą być szczególnie dokładne. Musi się ściśle pilnować realizacji ustalonych norm, tak aby kierownicy mogli oceniać efektywność nadzorowa- nych przez nich jednostek, a zarząd — skuteczność kierowników. Błędy. Gdyby ani kierownicy, ani ich podwładni nigdy nie popełniali błędów, mogliby ustalać normy efektywności i rejestrować znaczne i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu. Jednakże członkowie organizacji mylą się — zamawiają nieodpowiednie części, podejmują błędne decyzje cenowe, niewłaściwie roz- poznają problemy. System kontroli pozwala kierownikom na wykrywanie takich błędów, zanim nastąpią krytyczne konsekwencje. Delegowanie uprawnień. W rozdziale 10 stwierdziliśmy, że kiedy kierownicy delegują swoje uprawnienia decyzyjne na rzecz podwładnych, nie zmniejsza to ich odpowiedzialności wobec przełożonych. Jedynym sposobem, w jaki kierownicy mogą ustalić, czy ich podwładni wykonują delegowane im zadania, jest wprowadzenie systemu kontroli. Określenie odpowiedniego stopnia kontroli Wyraz „kontrola" często budzi nieprzyjemne skojarzenia, gdyż wydaje się, że zagraża ona osobistej wolności i samodzielności. W okresie ostrego kwestio- nowania prawnej zasadności władzy, gdy narasta ruch na rzecz większej samodzielności i samorealizacji jednostki, koncepcja kontroli organizacyjnej niepokoi wielu ludzi. Kontrola w organizacjach jest jednak konieczna. Obecnie jej metody stały się bardziej precyzyjne i wyrafinowane niż kiedykolwiek przedtem, częściowo w wyniku powszechnego zastosowania elektronicznego przetwarzania danych. Pojawia się pytanie, jak kierownicy mogą poradzić sobie z potencjalną sprzecznością między potrzebami osobistej samodzielności i kon- troli organizacyjnej? Jednym ze sposobów rozwiązywania tej pozornej sprzeczności jest zdawanie sobie sprawy z tego, że nadmiar kontroli szkodzi zarówno organizacji, jak i jej członkom. Kontrola, która pogrąża pracowników w biurokracji lub ogranicza zbyt wiele rodzajów zachowań, zabija inicjatywę, tłumi twórczość i w osta- tecznym rachunku obniża efektywność organizacji. Stopień kontroli, uznawany za skrajny lub szkodliwy, będzie różny w za- leżności od sytuacji. Na przykład agencja reklamowa wymagać może znacznie swobodniejszych instrumentów kontroli niż laboratorium lekarskie. Klimat ekonomiczny może również wpływać na stopień kontroli możliwy do przyjęcia przez członków organizacji. W okresie recesji większość ludzi pogodzi się ze ściślejszą kontrolą i z ograniczeniami; w okresie rozkwitu reguły i ograniczenia często wydają się mniej uzasadnione. Oczywiście, niedostateczne instrumenty kontroli również szkodzą organi- zacji, dopuszczając do marnowania zasobów i utrudniając realizację celów. Dotyczy to także poszczególnych osób, ograniczenie bowiem kontroli nie- koniecznie prowadzi do zwiększenia osobistej swobody. W istocie poszczególni ludzie mogą mieć jeszcze mniejszą swobodę i samodzielność, gdyż nie będą mogli przewidzieć ani polegać na tym, co zrobią ich współpracownicy. (Anarchia, brak jakiejkolwiek społecznej czy organizacyjnej kontroli nie oznacza wielkiej swo- body osobistej, lecz powszechną niepewność i niemożność przewidywania). W dodatku brak skutecznego systemu kontroli organizacyjnej sprawia, że poszczególni kierownicy ściślej nadzorują podwładnych, co w jeszcze większym stopniu ogranicza ich swobodę. A zatem przy ustanawianiu instrumentów kontroli kierownicy powinni zachować odpowiednią równowagę między niezbędną kontrolą organizacyjną a indywidualną swobodą. Przy nadmiernej kontroli organizacje stają się zbyt duszącymi, tłumiącymi, niezadowalającymi miejscami pracy, przy zbyt słabej zaś — popadają w chaos, są niesprawne i nieskuteczne w realizacji celów. Ze względu na ciągłość zmian organizacji, ludzi, otoczenia i technologii potrzebny jest systematyczny przegląd i modyfikacja efektywnego systemu kontroli. Na przykład, jeśli zakłady produkcyjne lub firmy usługowe zatrudnia- ją stosunkowo nisko kwalifikowanych pracowników, którzy niezbyt interesują się swoją pracą, ich system kontroli może wymagać częstego i szczegółowego sprawdzania jakości i wydajności pracy. Jeśli jednak organizacja przystąpi do wytwarzania tych samych wyrobów lub świadczenia takich samych usług 461 w innym miejscu, zatrudniając robotników o wyższych kwalifikacjach lub bardziej zainteresowanych swoją pracą, system kontroli będzie wymagać mniejszej liczby punktów pomiaru, a robotnicy mogą uzyskać większą swobodę i zwiększoną odpowiedzialność za sprawdzanie i korygowanie własnej pracy. Rodzaje kontroli Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup: kontroli wstępnej, kontroli sterującej, kontroli akceptującej lub odrzu- cającej i kontroli końcowej. Omówimy obecnie te rodzaje kontroli. Kontrola wstępna Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazywać na potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeń i ma- teriałów oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych półproduktów i wy- robów. Kontrola sterująca Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożli- wiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Termin „kontrola sterująca" zapożyczony został ze słownictwa związanego z prowadzeniem samochodu. Kierowca steruje wozem tak, by zapobiec zje- chaniu z drogi lub jeździe w niewłaściwym kierunku i dojechać do właściwego miejsca przeznaczenia. Kontrola sterująca jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik na czas uzyska dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu. Kontrola akceptująca lub odrzucająca Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania. Wprawdzie kontrola sterująca umożliwia podjęcie działań korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest więc ważniejsza i szerzej stosowana niż inne rodzaje kontroli, jednakże rzadko kiedy bywa doskonała. Dlatego też kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. Tam, gdzie bezpieczeństwo odgrywa podstawową rolę, jak przy projektowaniu samolotów, albo tam, gdzie w grę wchodzą duże nakłady, jak w przedsięwzięciach budowlanych, kontrola akceptująca zapewnia kierowni- kom dodatkowy margines bezpieczeństwa. Rysunek 18-2 Przepływ informacji i działania korygujące zy czterech rodzajach kontroli Kontrola końcowa Jak wskazuje jej nazwa, kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego dzia- łania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników (np. za wykonanie normy można otrzymać premię). Rysunek 18-2 przedstawia przepływ informacji i działania korygujące we wszystkich czterech rodzajach kontroli. Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybkość informacji. Im wcześniej bowiem wykrywa się odchylenia, tym szybciej można podjąć działania korygujące. Zasadnicze znaczenie ma też dokładność, gdyż działania korygujące oparte są na informacjach uzyskanych ze sprawozdań, wydruków komputerowych czy innych źródeł. (Kierownicze systemy informacyjne omówimy w rozdz. 19). Znaczenie kontroli sterującej Cztery omawiane rodzaje kontroli — wstępna, sterująca, akceptująca, końco- wa — nie są alternatywne. Większość organizacji do realizacji swoich celów stosuje kombinację wszystkich czterech. Jednakże szczególne znaczenie ma kontrola sterująca. Tak jak siatkarz nie może czekać, aż piłka upadnie, żeby przekonać się, gdzie powinien był stać, podobnie kierownik nie może oczekiwać na wszystkie wyniki zanim zacznie oceniać efektywność. Kontrola sterująca, oprócz możliwości korygowania błędów, pozwala kierownikom na wykorzystywanie nieoczekiwanych okazji. Odchylenia od normy lub planu mogą być przecież także korzystne, kierownicy zatem znając je wcześniej mogą przenieść zasoby przedsiębiorstwa tam, gdzie przyniosą one największą korzyść. 463 Projektowanie procesu kontroli Obecnie szerzej opiszemy etapy procesu kontroli. Chociaż wiele z naszych rozważań ma także zastosowanie do kontroli akceptującej i końcowej, główną uwagę skupimy na opracowaniu skutecznej kontroli sterującej. Proces kontroli William H. Newman przedstawił obszerne rozważania dotyczące procedury ustanawiania systemu kontroli. Opiszemy jego podejście do pięciu etapów, które stosować można we wszystkich rodzajach działalności kontrolnej — od spraw- dzania częstotliwości publikowania artykułów przez profesorów uniwersytetu do kontrolowania terminów dostaw działu ekspedycji. Zdefiniowanie pożądanych wyników. Należy możliwie konkretnie określić wy- niki, które kierownicy pragną uzyskać (lub utrzymać). Cele wyrażone w tak ogólnej lub mglistej postaci, jak „obniżyć koszty ogólne" lub „przyspieszyć realizację zamówień", są mniej przydatne od konkretnych ustaleń: „obniżyć koszty ogólne o 12%" albo „realizować wszystkie zamówienia w ciągu trzech roboczych dni". Te ostatnie sformułowania nie tylko są podstawą opracowania przez kierowników i wdrożenia potrzebnej procedury, ale obejmują też miernik powodzenia lub niepowodzenia w realizacji celów. Według Newmana, pożądane wyniki należy przypisać osobom odpowie- dzialnym za ich realizację. Jeśli celem jest „skrócenie o 10% czasu ekspe- dycji", należy jednej osobie (np. kierownikowi odpowiedzialnemu za realizację zamówień) przypisać uprawnienia i odpowiedzialność za osiągnięcie tego celu. W przypadku powodzenia osobie tej należy też przypisać zasługę. WSKAŹNIK WCZESNEGO OSTRZEGANIA Mierniki nakładów Początkowe wyniki Objawy Zmiana warunków Ustalanie wskaźników przyszłych wyników. Celem kontroli sterującej jest umo- żliwienie kierownikom korygowania odchyleń przed zakończeniem działań. Odchylenia wykryte przez kontrolę sterującą powinny być zatem wskaźnikami przyszłych wyników; muszą w sposób wiarygodny wskazywać kierownikom, czy trzeba podjąć działania korygujące. Ważnym zadaniem kierowników pro- jektujących program kontroli jest wyszukanie pewnej liczby wiarygodnych wskaźników przewidywanych dla każdego celu. Newman wymienia kilka wskaźników wczesnego ostrzegania, które mogą kierownikom ułatwić przewidywanie, czy osiągnie się pożądane cele. Należą do nich: Miary zasileń informacyjnych lub materialnych. Zmiana w podstawowych zasileniach wskazuje, że kierownik powinien zmienić plany lub podjąć jakieś działania korygujące. Na przykład, napływające zamówienia określają liczbę jednostek do wytworzenia; koszty surowców wpłyną bezpośrednio na ceny wyrobów w przyszłości; pogorszenie warunków gospodarczych przypuszczalnie spowoduje spadek popytu. Wyniki początkowych działań. Jeśli wczesne wyniki są lepsze lub gorsze od oczekiwanych, może być potrzebna ponowna analiza i podjęcie odpowiednich działań. Sprzedaż lodów o nowym smaku w pierwszym miesiącu może stanowić pożyteczną wskazówkę o ich przyszłej popularności. Objawy. Są to stany, które towarzyszą końcowym wynikom, ale bezpo- średnio nie mają na nie wpływu. Na przykład, jeśli akwizytorzy z opóźnieniem składają sprawozdania ze sprzedaży, kierownik może przyjąć, że plany sprze- daży nie zostały zrealizowane. Trudność polega na tym, że objawy mogą prowadzić do całkowicie błędnych lub mylących interpretacji. Zmiany w założonych warunkach. Pierwotne szacunki oparte są na założeniu, że panować będą w miarę stabilne warunki. Każda nieoczekiwana ich zmiana, jak na przykład nowe działania konkurencji lub ograniczenie podaży surowców, wymagać będzie ponownej oceny taktyki i celów. Kierownicy mogą też korzystać z poprzednich wyników lub prognozo- wania efektywności w przyszłości. W tego rodzaju kontroli końcowej realizacja poprzedniego cyklu służy do przewidywania i dokonania korekt w następnym cyklu. Ogólnie biorąc, im większa jest liczba wiarygodnych i aktualnych wskaźników przyszłych wyników, tym większe kierownik może mieć zaufanie do prognoz efektywności. Ustalanie norm dla wskaźników przyszłych wyników. Określanie norm, czyli mierników, dla przyszłych i ostatecznych wyników jest ważnym elementem projektowania procesu kontroli. Bez tych mierników kierownik może nad- miernie reagować na drobne odchylenia lub nie reagować na nie wcale, mimo że są one znaczne. Miernik czy norma służy dwóm podstawowym celom: l) motywacji i 2) oce- nie rzeczywistej efektywności. Oczywiście, system kontroli jest najskuteczniejszy wtedy, gdy motywuje ludzi do wysokiej efektywności. Skoro większość ludzi reaguje na wyzwanie, wykonanie trudnej normy może im dawać większe poczucie osiągnięć niż spełnienie łatwej. Jeśli jednak norma jest tak wygórowana, że wydaje się niemożliwa do osiągnięcia, raczej zniechęci do wysiłków. Zbyt trudne normy mogą zatem doprowadzić do spadku efektywności. Newman dowodzi, że należy ustanawiać bardzo surowe, ale potencjalnie osiągalne normy. W ten sposób zachęca się do wysokiej efektywności, nawet jeśli nie zrealizuje się postawionych celów. Peters i Waterman zauważyli, że w przedsiębiorstwach doskonale kierowanych, które badali, dążono do uzy- skania tego samego, ustanawiając cele możliwe do osiągnięcia w normalnych warunkach i oczekując, że wiele osób znacznie je przekroczy. Oba te sposoby ustanawiania norm są skuteczne — pod warunkiem, że są dobrze zrozumiane i przyjęte przez wszystkich zainteresowanych. Ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych. Czwartym etapem w projekto- waniu cyklu kontroli jest określenie środków zbierania informacji o wskaźnikach przyszłych wyników i porównywanie tych wskaźników z ich miernikami. Jak zobaczymy, sieć komunikacyjna funkcjonuje najlepiej wtedy, gdy informacje przepływają nie tylko w górę, ale i w dół do podejmujących działania korygujące. Ponadto powinna być na tyle sprawna, by odpowiednia informacja podejmu- jącego działania dostatecznie wcześnie docierała do personelu. W celu uchronienia kierowników przed nadmiarem informacji o tym, jak Kierowanie 465 Rysunek 18-3 Elementy cyklu kontroli Źródło: William H. Newman, Constructive Control: Design and Use ofControl Systems, Englewood CliffsN.J. 1975, s. 13. sprawy postępują, informacje kontrolne często są oparte na zasadzie kierowania przez wyjątki. A zatem, kierownika należy informować o przebiegu operacji jedynie wtedy, gdy występuje znaczne odchylenie od planu lub normy. Kie- rownik może wtedy w pełni skupić uwagę na trudnej sytuacji. Ocena informacji i podjęcie działań korygujących. Ostatni etap obejmuje po- równanie wskaźników przyszłych wyników z miernikami, podjęcie decyzji o tym, jakie działanie (jeżeli w ogóle) należy podjąć, i wreszcie realizację tego działania (rys. 18-3 przedstawia elementy cyklu kontroli). Najpierw należy ocenić informacje o odchyleniu od normy; jak wska- zywaliśmy poprzednio, niektóre odchylenia wynikają z lokalnych lub chwilo- wych warunków i nie wpłyną na wynik końcowy. Następnie, w miarę potrzeby, opracowuje się, ocenia i wdraża alternatywne działania korygujące. Podstawowe sprawy do rozważenia przy ustanawianiu systemu kontroli Jerome E. Schnee i Thomas P. Ference opisali wiele istotnych spraw, ważnych przy ustanawianiu systemu kontroli. Przedstawiamy sześć z nich. 466 Rodzaj pomiarów. Większość pomiarów opiera się na miernikach ustalonych w jakiejś postaci. Mierniki mogą mieć charakter historyczny, to znaczy opierać się na sprawozdaniach i informacjach dotyczących doświadczeń danej orga- nizacji w przeszłości. Na przykład mierniki sprzedaży są często historyczne — oczekuje się, że sprzedawcy co roku zwiększą sprzedaż o określoną wielkość. Przy stosowaniu historycznych mierników problem polega na tym, że efek- tywność w przeszłości mogła być niska; ponadto od czasu opracowania poprzednich danych warunki mogły ulec zmianie. Mierniki zewnętrzne uzyskuje się od innych organizacji lub w innych jednostkach tej samej organizacji (np. w różnych biurach sprzedaży przedsię- biorstwa). Trudność polega tu na wyszukaniu organizacji lub jednostek na tyle podobnych, by mierniki zewnętrzne miały sens. Tam, gdzie to możliwe, należy stosować mierniki analityczne. Opracowuje sieje w procesie planowania; oparte są na szczegółowym badaniu i analizie środowiska wewnętrznego oraz otoczenia jednostek organizacyjnych. Normy techniczne, dotyczące możliwości maszyn, są często dostarczane przez ich producentów. Badanie pracy jest przydatne do ustalania norm wydajności pracy na linii montażowej, jeśli koszty pracy inżyniera prowadzącego takie badanie znajdą pokrycie w zwiększonej wydajności, a także jeśli pracownicy zgodzą się na nowe normy. Nawet dla zadań w wolnych zawodach, jeśli mają charakter powtarzalny, można ustalić rozsądne normy czasu (np. dla niektórych zabiegów chirurgicznych lub napisania prostego testamentu). Inne rodzaje zadań można normować za pomocą norm subiektywnych, opartych na uznaniu kierownika. Takie subiektywne normy są tym odpowiedniejsze, im bardziej złożone jest zadanie. Liczba pomiarów. Liczba pomiarów musi być ograniczona. W miarę zwiększania liczby instrumentów kontrolnych ogranicza się swobodę pracownika w usta- laniu, jak i kiedy należy wykonywać określoną pracę. W jakimś momencie może on uznać, że liczba tych instrumentów tak go ogranicza i tak mu zagraża, że zaczyna myśleć raczej o samoobronie niż o efektywności. Zamiast szukać nowych i skuteczniejszych sposobów wykonywania zadań, dąży on do „wyka- zania się" w tej pracy, która jest przedmiotem obserwacji. Wynikające z tego zachowania obronne często wykonywane będą kosztem innych czynności, nie podlegających szczegółowym pomiarom i kontroli. Kierownicy, którzy nie zdają sobie z tego sprawy, mogą niewłaściwie reagować na taką sytuację i wprowadzić dodatkowe instrumenty kontrolne do zaniedbywanych obszarów. Problem nadmiernej kontroli można rozwiązywać na trzy sposoby. Po pierwsze, instrumenty kontrolne należy skoncentrować na głównych zadaniach, zamiast na sprawach drobnych czy mało ważnych. Odpowiada to w części temu, co zaobserwowali Peters i Waterman, stwierdzając, że w doskonale zarzą- dzanych firmach występują jednocześnie cechy rygorystyczne i swobodne. Firmy te ściśle kontrolują efektywność, dotyczącą głównych wartości, które cenią, i jednocześnie zezwalają na znaczną swobodę, samodzielność i nowatorstwo w dążeniu do realizacji celów związanych z tymi wartościami. Skoncentrowanie się na głównych zadaniach eliminuje znaczną część marnotrawstwa i zbędnych 467 napięć wywoływanych przez „kontrolę dla kontroli". Po drugie, drobniejsze cele można określać w terminach ogólnych, nie zaś w wielkościach absolutnych. Na przykład zamiast je wyrażać jako ,,dopuszczalny procent fluktuacji", wystarczy kryterium: „zadowalający poziom zatrudnienia". Po trzecie, podobnie jak w doskonale zarządzanych firmach należy pozostawiać członkom organizacji znaczną swobodę w sposobach osiągania kontrolowanych celów. Na przykład kierownicy powinni mieć prawo szkolenia pracowników według własnego uznania, pod warunkiem osiągania pożądanych wyników. Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm. Normy efektywności można wyznaczać przy udziale osób, których efektywność będzie kontrolowana, lub bez ich uczestnictwa. Wielokrotnie omawialiśmy korzyści płynące z udziału pod- władnych w ustalaniu norm. Jednostronne ich określenie przez kierowników wyższych szczebli może spowodować, że pracownicy uznają je za nie uza- sadnione lub nierealne; mogą wtedy nie podejmować wysiłków dla ich wy- konania. Elastyczność norm. Kierownicy powinni ustalić, czy normy mają być jednakowe w podobnych jednostkach organizacji. Na przykład regiony sprzedaży mogą być uznane w przybliżeniu za równoważne, a zatem efektywność sprzedawców należałoby mierzyć za pomocą jednolitego miernika. Często jednak trzeba uwzględniać poprawki związane z odmiennymi warunkami działania danej jednostki lub osoby. Jeśli na przykład regiony sprzedaży są nieporównywalne. efektywność sprzedawcy można oceniać na podstawie historycznego miernika sprzedaży w jego regionie. Kierownicy powinni też przesądzać w sprawach stosowania kryteriów ilościowych i jakościowych. Przy niektórych zadaniach (np. kopertowaniu) łatwiej i dokładniej jest mierzyć efektywność w postaci ilościowej. Przy innych zadaniach (np. w pracach badawczo-rozwojowych) trzeba stosować kryteria ilościowe i jakościowe. Częstotliwość pomiarów. Częstotliwość i ustalanie momentu pomiaru zależą od istoty kontrolowanego zadania. Kontrola jakości wyrobów schodzących z taśmy montażowej często wymaga cogodzinnego sprawdzania. W statystycznych metodach kontroli jakości (coraz powszechniejszych w Stanach Zjednoczonych) określa się wielkość próbek i przedziały czasu między ich pobieraniem. Natomiast opracowywanie nowych wyrobów może podlegać pomiarom w skali miesięcznej, gdyż jest mało prawdopodobne, by znaczne zmiany zachodziły z dnia na dzień. Kierownicy często skłonni są mierzyć efektywność w dogodnym dla nich czasie. Na przykład jakość wyrobów chcą sprawdzać pod koniec dnia roboczego lub oceniać pracowników jedynie w trakcie dorocznego przeglądu kadrowego. Należy unikać takiej pokusy, gdyż może ona prowadzić do niereprezen- tatywnych pomiarów. Jeśli, na przykład, pracownicy przy taśmie montażowej o tym wiedzą, mogą pracować szczególnie starannie przy ostatnich partiach wyrobów. Sprawdzanie jakości wyrobów w sposób losowy w ciągu dnia przypuszczalnie zapewni wiarygodniejsze pomiary. Kierunek sprzężeń zwrotnych. Celem kontroli jest zapewnienie realizacji bie- żących planów i skuteczniejsze opracowanie przyszłych. Dobrze zaprojektowany system kontroli zazwyczaj uwzględnia sprzężenie zwrotne, dostarczając infor- macji o wynikach kontroli jednostce lub grupie wykonującej kontrolowaną czynność. Jeśli system kontroli zapewnia informację jedynie przełożonym, by mogli sprawdzać podwładnych, skuteczność systemu niknie: ludzie, których praca podlega kontroli, mogą nigdy nie dowiedzieć się, co mają robić, żeby działać skuteczniej i będą traktować kontrolę jako karę. Tymczasem ludzie, których działalność jest przedmiotem obserwacji, najlepiej potrafią podjąć potrzebne czynności korygujące, gdyż są najbliżej przedmiotu kontroli. Kluczowe obszary efektywności Kierownicy wyższych szczebli najpierw powinni określić główne obszary efektywności, a następnie ustanowić skuteczne systemy kontroli. Kluczowymi obszarami efektywności albo wyników są te elementy jednostki lub organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja osiągnęły sukces. Obszary te wiążą się zazwyczaj z podstawowymi czynnościami organizacji lub z pokrewnymi ich grupami, występującymi w całej organizacji lub jednostce, na przykład z transakcjami finansowymi, ze współdziałaniem przełożonych i podwładnych lub z operacjami produkcyjnymi. Ogólne instru- menty kontroli, ustanawiane dla tych obszarów przez kierowników wyższych szczebli, pomagają kierownikom niższych szczebli określić szczegółowe systemy kontroli oraz normy. Strategiczne punkty kontroli Oprócz kluczowych obszarów efektywności ważne jest też ustalenie krytycznych punktów systemu, w których powinna być prowadzona obserwacja lub zbieranie informacji. Jeśli da się zlokalizować takie strategiczne punkty kontroli, można znacznie ograniczyć ilość informacji, które należy zebrać i ocenić. Najważniejszą i najlepszą metodą wyboru strategicznych punktów kontroli jest skupienie uwagi na najistotniejszych elementach danej operacji. Na ogół jedynie mały odsetek czynności, zdarzeń, osób czy przedmiotów w danej operacji powoduje znaczną część kosztów czy problemów, z którymi kierownicy muszą sobie radzić. Na przykład 10% wyrobów danego producenta przynosi 60% wartości sprzedaży; 2% pracowników organizacji wnosi 80% skarg i zażaleń; 70% zabójstw i napadów w mieście ma miejsce w 20% obwodów policyjnych. Drugim przydatnym sposobem wyboru strategicznych punktów kontroli danej operacji są te jej elementy, w których zachodzą zmiany. Na przykład w systemie realizacji zamówień klientów zmiana następuje wtedy, gdy zamó- wienie staje się fakturą, gdy pozycja inwentarzowa zamienia się w pozycję do wysyłki, gdy pozycja do wysyłki jest częścią ładunku ciężarówki. Najczęściej błędy powstają przy wystąpieniu takiej zmiany. Obserwacja punktów zmiany jest więc wysoce skutecznym sposobem kontrolowania operacji. 469 Cechy skutecznych systemów kontroli Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy. Znaczenie tych cech waha się w zależności od konkretnych okoliczności, jednakże w większości przypadków efektywność systemów kontroli zwiększa się wówczas, gdy w nich występują: 1. Ścisłość. Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było. Ocena ścisłości otrzymywanych informacji jest jednym z najważniejszych kontrolnych zadań kierowników. 2. Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie. 3. Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że otrzymujący informację będą na nią reagować umiejętnie i sprawnie. Trudny do zrozumienia system kontroli będzie powodować niepotrzebne pomyłki i wywoływać zamieszanie albo frustrację pracowników. 4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych dziedzinach, w których: istnieje największe prawdo- podobieństwo wystąpienia odchyleń od norm; odchylenia te mogą wywołać najwięcej szkody; najskuteczniej można podejmować działania korygujące. Na przykład niewielki byłby pożytek z kontroli jakości części przeprowadzonej po ich wysłaniu do klientów. Jakość części najlogiczniej jest sprawdzać w trakcie ich wytwarzania i bezpośrednio po ich zejściu z taśmy montażowej. 5. Realizm ekonomiczny. Koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących, a co najwyżej im równy. Najlepszym sposobem minimalizowania marnotrawstwa lub zbędnych wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kon- trolowana działalność osiągała pożądany cel. Na przykład w większości sytuacji byłoby marnotrawstwem, gdyby kierownik sprzedaży otrzymywał dzienne sprawozdania; zazwyczaj wystarczą mu sprawozdania tygodniowe lub mie- sięczne. 6. Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organi- zacyjnymi. Na przykład pracownicy powinni dostrzegać związek między oczekiwaną od nich wydajnością a wynikającymi z tego nagrodami. Ponadto wszystkie normy wydajności muszą być realne. Należy też uwzględniać różnice pozycji poszczególnych osób. Osoby zobowiązane do zgłaszania odchyleń komuś, kogo uważają za pracownika sztabowego na niższym szczeblu, mogą nie traktować systemu kontroli poważnie. 7. Koordynacja. Informację kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w orga- nizacji z dwóch powodów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej operacji. Po drugie, informacja powinna docierać do wszystkich osób, którym jest potrzebna. Na przykład przedsię- biorstwo produkujące urządzenia, składające się z części wytwarzanych w kilku zakładach i montowane w centralnym miejscu, musi mieć pewność, że wszystkie zakłady pracują w odpowiednim tempie. Kierownicy zakładów muszą też wiedzieć, że w jednym z nich wystąpił poważny problem i w związku z tym może być potrzebna modyfikacja tempa pracy w pozostałych zakładach. 8. Elastyczność. Jak wskazywaliśmy, niewiele organizacji funkcjonuje dziś w tak niezmiennym otoczeniu, że nie musi się troszczyć o możliwości zmian. Niemal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, aby organizacje mogły szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możli- wości. 9. Normatywnosć i operacyjnosć. Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące. Informacja docierająca do osoby odpowiedzialnej za podjęcie potrzebnych działań powinna mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce. 10. Akceptacja przez członków organizacji. Aby system kontroli był przyjęty przez członków organizacji, kontrola musi wiązać się z ważnymi i akcepto- wanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą. Na przykład naczelni kierownicy troszczą się o efek- tywność finansową. Na ich poziomie należałoby odnieść — przynajmniej niektóre — instrumenty kontrolne do kwartalnych planów i wyników finan- sowych. Natomiast dla niższego dozoru kontrola powinna odnosić się do takich wymiernych spraw, jak godziny pracy, liczba wyprodukowanych wyrobów, procent braków, czas przestoju, odpady materiałowe. W ich pojęciu kontrola ma znaczenie wtedy, gdy dostarcza im na czas dokładne dane dotyczące codziennej działalności operacyjnej. Według Newmana, aby kontrolowana norma działała zgodnie z zamiarem, musi być przyjęta przez członków organizacji jako integralna i uzasadniona część ich pracy. Na przykład konieczność utrzymywania kosztów w planowanych granicach powinna być akceptowana jako rzecz normalna i pożądana. W roz- działach 3 i 6 stwierdziliśmy, że ludzie uczestniczący w ustalaniu norm, których muszą przestrzegać, w większym stopniu będą je uznawać. System kontroli musi też być zgodny z kulturą organizacji, w przeciwnym wypadku zapewne będzie nieskuteczny. Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemów kontroli. Większość osób odczuwa przynajmniej trochę niechęci wobec perspektywy obserwacji ich pracy i informowania o niej innych. Jak zauważyliśmy, jeśli instrumenty kontrolne są typu sterującego, a informacje o wykonaniu celu są przekazywane kontrolo- wanym, niechęć do kontroli często słabnie, a nawet zanika. Niemniej powtarza się wiele problemów zmniejszających skuteczność systemów kontroli. Zbyt wiele uwagi przypisuje się czynnikom łatwo mierzalnym, podczas gdy nie zwraca się dostatecznej uwagi na sprawy, które trudno jest mierzyć. Problem ten występuje dlatego, że łatwiej i szybciej można mierzyć efektywność czynników poddających się kwantyfikacji. Na przykład często dokładnie sprawdza się wskaźniki fluktuacji pracowników, ale nie kontroluje się wcale lub w niewielkim stopniu to, czy w firmie pozostają pracownicy o najwyższych kwalifikacjach. W efekcie system kontroli może koncentrować uwagę na stosunkowo drob- niejszych sprawach kosztem ważniejszych celów organizacji. 471 Nadmiernie podkreśla się czynniki krótkookresowe kosztem dluf,ookreso\\'\'ch. Wyniki w długich okresach trudniej jest przewidywać niż osiągnięcia krótko- okresowe. Niełatwo też (jeśli to w ogóle możliwe) zaprojektować miary wiążące wyniki długookresowe z konkretnymi bieżącymi działaniami. Na przykład dobra opinia u klientów może być ważnym wyznacznikiem długofalowego rozwoju, ale kierownicy mają trudności z włączeniem jej do systemu kontroli. Długofalowy rozwój i przetrwanie może więc nie przyciągać należnej uwagi w systemie kontroli. Brak dostosowania systemu kontroli do zmiany znaczenia w czasie różnych czynności i celów. Żadna organizacja nie może sobie pozwolić na zaniedbywanie takich spraw, jak niezawodna jakość, gwarantowana dostawa, rozwijanie nowych wyrobów oraz kontrola kosztów wytwarzania i sprzedaży. Jednakże w różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa konieczne może być przesunięcie akcentów na taki czy inny czynnik, który w danej chwili uzyskuje wyższy priorytet w walce o przetrwanie. W praktyce wielu kierowników zakłada, że istniejące obecnie instrumenty kontrolne są wystarczająco przydatne i nie dostosowuje ich do zmian sytuacji oraz pojawiających się nowych celów. Podsumowanie Kontrola jest procesem o zasadniczym znaczeniu, przez który kierownicy doprowadzają do tego, by rzeczywista działalność odpowiadała planowanej. Obejmuje ona cztery podstawowe etapy: l) ustalenie norm i metod pomiaru efektywności; 2) pomiar efektywności; 3) porównanie efektywności z normami; 4) podejmowanie działań korygujących. Do czynników, które powodują, że kontrola jest konieczna, należą: zmienne otoczenie, rosnąca złożoność organizacji, błędy pracowników oraz konieczność delegowania przez kierowników uprawnień decyzyjnych. Większość kontroli można podzielić na cztery rodzaje: kontrolę wstępną, która zapewnia dostępność niezbędnych dla danej operacji zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych; kontrolę sterującą, wykrywającą odchylenia przed zakończeniem danej operacji; kontrolę akceptującą lub odrzucającą, która zapewnia spełnienie określonych warunków przed kontynuowaniem operacji, oraz kontrolę końcową, w której poprzednie doświadczenia wykorzystuje się do przyszłych operacji. Wszystkie cztery są ważne, ale szczególne znaczenie ma kontrola sterująca. Pozwala ona bowiem dostatecznie wcześnie podjąć działania korygujące, by zapobiec niepowodzeniom lub wykorzystać nieoczekiwane okazje. Ustanowienie systemu kontroli, z wykorzystaniem instrumentów kontroli sterującej, obejmuje: l) wyznaczenie pożądanych wyników; 2) ustalenie wskaź- ników przyszłych wyników; 3) ustalenie norm dla wskaźników przyszłych wyników; 4) ustanowienie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych; 5) ocenę informacji i podjęcie działań korygujących. Przy projektowaniu systemu kontroli kierownik musi podjąć decyzje do- tyczące: rodzajów i liczby pomiarów, tego, kto będzie ustalać normy i jak elastyczne mają one być, częstotliwości pomiarów i kierunków sprzężeń zwrotnych. Skuteczny system kontroli musi być: ścisły, aktualny i obiektywny, kon- centrować się na głównych obszarach efektywności i strategicznych punktach kontroli, realistyczny ekonomicznie i organizacyjnie, skoordynowany z tokiem pracy, elastyczny, normatywny i możliwy do akceptacji przez członków organi- zacji. Cechy te odnoszą się do instrumentów kontroli na wszystkich szczeblach organizacji. Pytania kontrolne 1. Na czym polega znaczenie funkcji kontroli? 2. W jaki sposób planowanie wiąże się z kontrolą? 3. Wymienić cztery główne etapy procesu kontroli. Jakie są podstawowe elementy każdego z tych etapów? 4. Jakie czynniki organizacyjne powodują potrzebę kontroli? 5. Jakie są cztery główne rodzaje kontroli? Jak się stosuje każdy z nich? Który jest najważniejszy? Dlaczego? 6. Wymienić pięć etapów projektowania systemu kontroli, sformułowanych przez Williama Newmana. 7. Jakimi sześcioma zagadnieniami — według Jerome Schnee i Thomasa Ference — powinni się zajmować kierownicy przy projektowaniu systemu kontroli? Jak kierownicy mogą rozwiązać te zagadnienia? 8. Co to są główne obszary efektywności? 9. Co to jest „zasada zarządzania przez wyjątki"? 10. Co to są strategiczne punkty kontroli? Jak kierownik może je ustalić? 11. Jakie są cechy skutecznych systemów kontroli? Które z nich są naj- ważniejsze? 19. Systemy informacyjne a kontrola Po zakończeniu lektury tego rozdziału czytelnik powinien potrafić: 1. Stwierdzić, dlaczego system informacji jest ważną częścią planowania, podejmowania decyzji i kontroli. 2. Opisać, jak kierownicy mogą ocenić wartość i koszt informacji. 3. Wyjaśnić, dlaczego kierownicy na różnych szczeblach organizacji mają odmienne potrzeby informacyjne. 4. Opisać, jak można skutecznie wdrożyć system informowania kierownictwa (SIK). 5. Określić problemy, które mogą wystąpić przy wdrażaniu skomputeryzowa- nego SIK, i opisać sposoby rozwiązywania tych problemów. 6. Przedstawić rozmaite rodzaje systemów informacyjnych i decyzyjnych — SIK, systemy wspomagania decyzji (SWD), systemy eksperckie (SE) — i ich wzajemne związki. 7. Opisać możliwości wykorzystania oraz wpływ systemów wspomagania decyzji i eksperckich na kierowników i organizacje. Wszystkie funkcje kierownicze — planowanie, organizowanie, przewo- dzenie, kontrola — są potrzebne dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Systemy dostarczania kierownikom informacji mają szczególne znaczenie, zwłaszcza do wspierania funkcji planowania i kontroli. Jedynie kierownicy, dysponujący ścisłymi i aktualnymi informacjami, mogą sprawdzać postęp w realizacji celów i przemieniać plany w rzeczywistość. Jeśli nie mogą utrzymać kierunku, dokonując w miarę postępu niezbędnych korekt i uzupełnień, ich praca będzie bezowocna. W obecnym rozdziale zajmiemy się sposobami dostarczania informacji potrzebnej do skutecznej kontroli przez systemy informacyjne organizacji. Omówimy funkcjonowanie trzech postaci komputerowych systemów informa- cji — systemów informowania kierownictwa (SIK), systemów wspomagania decyzji (SWD) i systemów eksperckich (SE). Przedstawimy też wykorzysta- nie komputerów w organizacjach i w pracy kierowniczej oraz ich wpływ na nie, a także kierunki rozwoju w tych dziedzinach. W rozdziale tym kładziemy nacisk na komputerowe systemy informacji i wspomagania decyzji z dwóch powodów. Po pierwsze, systemy te szybko stają się nieodzowne w planowaniu, podejmowaniu decyzji i kontroli. To, jak szybko i dokładnie kierownicy otrzymują informację o tym, co idzie dobrze, a co źle — jak sprawnie funkcjonuje system informacyjny — w znacznym stopniu wy- znacza skuteczność systemu kontroli. Po drugie, systemy informacji i wspoma- gania decyzji w organizacjach ulegają zasadniczym zmianom w wyniku gwał- townego rozwoju możliwości i zastosowań komputerów. Na przykład, jak to przedstawimy niżej, w ciągu niecałej dekady SIK przekształciły się w SWD, SWD zaś zaczęły zmieniać się w systemy eksperckie. Komputerowe systemy informacyjne stwarzają kierownikom wciąż coraz większe możliwości doskona- lenia kontroli. Jest zatem sprawą o zasadniczej wadze, by kierownicy rozumieli, jak te systemy należy projektować, wdrażać i jak nimi kierować. Informacja i kontrola Rozważmy tu przykład niewielkiego producenta części samochodowych o rocznej sprzedaży 10 min dolarów. Co roku 350 pracowników firmy realizuje 20 tyś. zamówień klientów. Zamówienia te trzeba przetworzyć, wystawić rachunki, skompletować zamówione wyroby, zapakować je i wysłać, co składa się na jakieś 400 tyś. transakcji, które trzeba kontrolować. A to jest jedynie początek. Firma wypisuje rocznie 25 tyś. czeków. Połowa z nich dotyczy płac; pozostałą część przeznacza się głównie na zapłacenie za 5 tyś. dostaw zaopatrzeniowych, zamawianych w roku. Koszty ustala się na podstawie 17 tyś. kart pracy, 6 tyś. zleceń roboczych i 20 tyś. kwitów materiałowych. Co roku mała firma o obrotach wielkości 10 min dolarów przetwarza niemal milion informacji dotyczących jej działalności, a liczba ta nie obejmuje wszystkich innych rodzajów przetwarzanych informacji kon- trolnych, na przykład dotyczących zapasów oraz kontroli jakości. Rewolucja komputerowa Przed rozpowszechnieniem się zastosowań komputerów kierownicy nie mogli skutecznie korzystać z dużych ilości cennych informacji o działalności organi- zacji. Informacja albo docierała do kierowników zbyt późno, albo zbyt dużo kosztowało zbieranie jej w postaci użytecznej. Dzisiaj kierownicy mają do dyspozycji duży zestaw narzędzi do przetwarzania danych i informacji. Zamiast kilku instrumentów kontroli finansowej, mogą oni korzystać z komputerowych systemów informacyjnych do kontrolowania działalności we wszystkich dzie- dzinach ich organizacji. Przy dowolnej liczbie miar efektywności informacja dostarczana przez takie systemy ułatwia kierownikom porównywanie norm z rzeczywistymi wynikami, wykrywanie odchyleń i podejmowanie działań korygujących zanim będzie za późno na wprowadzanie zmian. Zastosowanie komputerowych systemów informacyjnych radykalnie zmie- niło kontrolę sprawowaną przez kierowników w wielu organizacjach. Nawet sklep z sąsiedztwa może korzystać z komputerów do kontroli zapasów, rejestrowania sprzedaży, wystawiania rachunków i innych celów. W dużych organizacjach złożone systemy elektronicznego przetwarzania danych (EPD) kontroluj ą całe przedsięwzięcia i zbiory operacji. Nierzadko można stwierdzić, że komputery zastąpiły rachmistrzów, a księgowi i rewidenci pełnią rozszerzone funkcje kierownicze, jak nigdy w przeszłości. Współcześni kierownicy powinni swobodnie i sprawnie posługiwać się komputerami, gdyż coraz bardziej narasta uzależnienie od nich. Obecnie 475 w użytkowaniu jest około 12 min mikrokomputerów jeden na 20 obywateli '. Według jednej z prognoz, w 1990 r. 51% Amerykanów miało korzystać z jakiegoś rodzaju elektronicznego stanowiska pracy. Aby kierownicy mieli pewność, że otrzymywana przez nich informacja komputerowa jest dokładna i nadająca się do wykorzystania, powinni rozumieć procesy, za pomocą których dane są wprowadzane do komputerów, analizowane i przedstawiane. W więk- szości przypadków jednak nie jest im potrzebna nauka programowania komputerów. Kierownicy powinni raczej rozumieć, jak funkcjonują skom- puteryzowane systemy informacyjne; jak się je opracowuje; jakie są ich zastosowania, możliwości, ograniczenia i koszty; w jaki sposób wykorzystuje się takie systemy informacyjne. Nie jest to takie trudne. Jak wykazała jedna z ankiet, firmom łatwiej było nauczyć absolwentów szkół zarządzania pod- stawowych wiadomości o komputerach, niż przekazać absolwentom informa- tyki podstawową wiedzę o zarządzaniu. Wartość i koszt informacji Przy projektowaniu lub doskonaleniu systemu informowania kierownictwa należy brać pod uwagę to, czy korzyści płynące z proponowanego systemu uzasadniają jego koszt. Zadaniem SIK jest dostarczanie kierownikom właś- ciwych informacji we właściwym czasie. Jednakże jeśli potencjalne oszczędności uzyskane dzięki informacjom są mniejsze od kosztów systemu informacyjnego, to system ten jest nieefektywny pod względem kosztów. Efektywność systemu informacyjnego z tego punktu widzenia może być trudna do ustalenia, gdyż niełatwo jest kwantyfikować wartość informacji. Robert H. Gregory i Richard L. Van Horn uważają, że wartość informacji zależy od czterech czynników: jej jakości, aktualności, ilości oraz powiązania z zadaniami możliwymi do podjęcia przez kierownictwo. Jakość informacji. Oceniając jakość informacji kierownicy powinni po- równywać podane fakty z rzeczywistością. Im informacja jest dokładniejsza, tym wyższa jej jakość i tym pewniej kierownicy mogą na niej polegać przy podejmowaniu decyzji. Ogólnie biorąc jednak, koszt uzyskania informacji rośnie wraz z jej jakością. Na przykład podwójne lub potrójne sprawdzanie świeżo uzyskanej informacji z innymi danymi weryfikuje jej wiarygodność. lecz dodatkowy czas pracy człowieka lub komputera podwyższa koszty. Potrzebny stopień dokładności będzie różny w zależności od sytuacji: zapasy w firmie produkującej części samochodowe wymagać będą częstszej aktuali- zacji, a może też i sprawdzania niż zapasy w pobliskim sklepie z artyku- łami metalowymi. Jeśli wyższa jakość informacji nie poprawia znacznie możliwości decyzyjnych kierownika, nie warto ponosić na nią dodatkowych nakładów. Aktualność informacji. Jak już wspomniano, działania korygujące należy podejmować, zanim wystąpi znaczne odchylenie od planu lub normy. Informa- cja musi zatem być dostarczana przez system informacyjny w czasie umożliwia- Autorzy posłużyli się tu danymi /. 19S5 r. (pr/yp. red,). OCENA INFORMACJI Jakość AktuBlno&S . . l't>*5 IstOWoK OANE (surowe takty) mogą | stać się 14 | s INFORMACJĄ (przeanalizowanymi danymi), : która może | stać się i" INFORMACJĄ K16H(łWNtCZĄ (wn)osl(giłu do(yc2^ Kierowanie autorytarne Autorytet formalny 55, 257, 258, 263 Awanse 51, 300 B Badania operacyjne 62, 144 Badanie działalności organizacji 317 Behawioralna szkoła zarządzania 58—62 Burza mózgów 349 C CAD -> Komputerowe wspomaganie decyzji CAM -> Komputerowo zintegrowane wytwarzanie Cechy indywidualne 365 — organizacji 273 — — nie nastawionych na zysk 116 — podwładnych -» Podwładnych cechy — przywódcze 384 — skutecznych kierowników 42 — — systemów kontroli 470 — stanowiska 368 — strategii 96 — sytuacji roboczej 365, 368 Cele indywidualne 87, 365 — nadrzędne 341 — organizacji 25, 96 — wspólne 85 Celów formułowanie 76, 81, 109 — ocena 88 — realizowanie 76 — różnice 332 — sprzeczność 417 — ustalanie 76, 81, 82, 87, 88, 91 Centralizacja 55, 271 — decyzji 209 CPM -> Metody sieciowe Cykl życia organizacji 249 Czasu pracy rozkład 206 — — wykorzystanie 74 D Dane 477 Decentralizacja 271, 313 —, czynniki 272 — decyzji 209 Decyzje kontrolne 182 — nieprogramowane 123 —pianistyczne 182 — programowane 122 — przedwczesne 416 Decyzji adaptacja 140 —jakość 140 — niepewność 126 — pewność 126 — podejmowanie -> Podejmowanie decyzji — rodzaje 122 — ryzyko 126 —wdrożenie 134, 155 Decyzyjna rola kierownika -> Kierowników role Definiowanie problemu 132, 481 Degradacje 301 Dekodowanie -> Informacji dekodowanie Delegowania przeszkody 268, 269 — zalety 269 Delegowanie 266 — obowiązków 268 — odpowiedzialności 268 — uprawnień 266, 460 Departamentalizacja 200, 211, 214, 215 Dobór kadr -+Kadr dobór — naturalny 253 Dominacja 339, 416, 423 Doskonalenie kierowników -> Kierowników dosko- nalenie — na stanowisku pracy 293 — poza miejscem pracy 294 — organizacji 315 — —, ocena 323 529 — —, rodzaje działalności 318 ——, techniki 319 ——, wartości 317 ——, założenia 317 Dwuczynnikowa teoria motywacji -> Teoria mo- tywacji dwuczynnikowa Dyscyplina 55 Efektywność ekonomiczna 146 — grupy 413 — kierowników 29 — organizacji 29 Efektywności obszary 469 — pomiar 458 Elastyczność norm 468 — stylów przywództwa 400 — systemów kontroli 471 Elastyczny czas pracy 207 Elektroniczne przetwarzanie danych 478 Elementy skutecznego zarządzania przez cele -> Zarządzanie przez cele, skuteczność — systemu operacji 172 — sytuacji roboczej 394 Emocje 440, 441 Empatia 42, 444 EPD -> Elektroniczne przetwarzanie danych Etapy internacjonalizacji przedsiębiorstw 508 — modyfikacji zachowań 374 — procesu kadrowego 278 — — kontroli 458 — racjonalnego procesu rozwiązywania problemów 131 — selekcji kadr 286 Ewolucyjna teoria przywództwa -> Teoria przy- wództwa Ilościowa szkoła zarządzania 62 Indywidualne rozwiązywanie problemów -> Proble- mów rozwiązywanie Informacje 477 — istotne 138 — kierownicze 477 — o efektywności 139 — o zasobach ludzkich 302 — podstawowe 138 — precyzujące 138 Informacji aktualność 470, 476 — dekodowanie 435 — ilość 477 — jakość 476 — kodowanie 433 — koordynacja 470 — koszty -> Koszty informacji — obiektywność 470 — przekazywanie 230, 434, 445 — przetwarzanie 228, 231 — ścisłość 470 — technologia 500 — wartość 476 — zrozumiałość 470 Informacyjna rola kierownika -> Kierowników role Informacyjne sieci -> Sieci informacyjne — systemy 472 Inicjatywa 56 Innowacja 348, 351 Internacjonalizacja przedsiębiorstw 506 Interpersonalna rola kierownika -> Kierowników role Funkcja kadrowa 277 — kontrolowania 34, 54 — organizowania 33, 53 — planowania 53 — przywódcza 34, 385 — zarządzania 53 Funkcje kierowników 23, 26, 34, 53, 385, 480 Formalna struktura -> Struktura formalna G Głębia zadań -> Zadań głębia Grupowe rozwiązywanie problemów 351, 414—426 — — —, wady 416 ———, zalety 415 Grupy formalne 408 — nakazowe 407 — nieformalne 408, 409 — —, wady 410 — —, zalety 410 — odniesienia 408 — robocze 230, 323 — samokierujące się 402 — zwartość 341, 413 H Hawthorne efekt 59 Hierarchia organizacyjna 55, 229, 264 — potrzeb Masłowa 365 Hofstede'a badania struktur 523 Jakość informacji -> Informacji jakość — pracy kierowników 29 Jednostki dominacja 423 — niezależne 291 Jedność rozkazodawstwa 55, 268 K Kadr dobór 279, 286, 289, 520 — doskonalenie 294 — nabór 282 — szkolenie 293 Kadry 277 — rezerwowe 282 Kamienie milowe 163 Kanały informacji 230, 434, 445 Kanban -> Zapasy dokładnie na czas Kierowanie 22 — autorytarne 387 — klubowe 387 — konfliktami 328, 337 — jako nauka ścisła 39 — — sztuka 39 — — wolny zawód 40 — oparte na współpracy 316 — operacjami 169 —, pojęcie 23 — produkcją 170 — przedsiębiorstwem wielonarodowym 505 — twórczością 347 — w otoczeniu międzynarodowym 514 — w skali międzynarodowej 505, 522—523 — wydajnością 194 — zespołowe 388 — zmianami organizacyjnymi 305 — zrównoważone 388 — zubożone 387 Kierownicy 26 — funkcjonalni 32 — liniowi 32, 264, 342, 488 — ogólni 32 — szczebla naczelnego 32, 92,156,247, 323,480,488 — — średniego 32, 262, 480, 489, 500 — sztabowi 342 Kierowników dobór 289 — doskonalenie 293, 296 — funkcje -> Funkcje kierowników — oczekiwania 392 — reagowanie na zmiany 306 — rekrutacja 285 — role 37 — — decyzyjne 38, 432 —— informacyjne 38, 431 — — integracyjne 230 — — interpersonalne 37, 431 ——łączące 231 — — przekraczające granice działów 230 — — reprezentacyjne 38 — skuteczność 42, 262 — sprawność 29 — szkolenie -> Szkolenie kierowników — umiejętności 35, 54 Klasyczna teoria organizacji i zarządzania 45, 52— 56,63 Kodowanie -» Informacji kodowanie Kolo jakości 187 Komisje 421 Komitety 230, 407, 421 Kompromis 340 Komputerowa rewolucja 475, 501 Komputerowe systemy informacyjne 475 —wspomaganie 124, 177, 474 ——decyzji 124, 174,492 Komputerowo zintegrowane wytwarzanie 177 Komputeryzacji skutki 500 Komunikat 434 Komunikowania proces 432 — przeszkody 441, 451 — znaczenie 431 Komunikowanie 228, 311, 430, 444 — dwukierunkowe 436 — interpersonalne 432 — jednokierunkowe 436 — nieformalne 449 — pionowe 448 — poziome 449 Komunikatów niezgodność 440 Konflikt 252, 329, 410 — dysfunkcjonalny 331 — funkcjonalny 331 — otwarty 345 — w organizacji 329 Konfliktu konsekwencje dysfunkcjonalne 334, 335 — — funkcjonalne 335 — narastanie 335 — ograniczanie 338 — poziom 336 — stymulowanie 337 — tłumienie 339 Konfliktów minimalizowanie 345 — rodzaje 331 — źródła 332—333 Konflikty między kierownictwem i robotnikami 343 — — — i związkami zawodowymi 344 — — linią i sztabem 341—343 — w organizacji 328 Konformizm 410 Konfrontacja 341 Kontrola 23, 34, 457, 521 — akceptująca 462 — biurokratyczna 521 —jakości 187 — kierownicza 480 — końcowa 463 — odrzucająca 462 — operacji 184 — operacyjna 480 — przez kulturę 521 — sterująca 462 — strategiczna 113 — wstępna 462 Kontroli akceptacja 471 — definicja 457 — etapy 458 — instrumenty 80, 461 — normatywność 471 — proces 464 — rodzaje 462 — skuteczność 470 — stopień 461 — znaczenie 463 Koordynacja 225, 422, 470 — czynności 209 Koordynacji mechanizmy 231 — potencjał 229 — potrzeba 226 — skuteczność 227 — sposoby 228 — trudności 227 Koszty informacji 476 — zmian organizacyjnych 309 Kultura organizacji 273, 317, 324, 369, 393 L Linia podporządkowania 212, 268 Logiczne narastanie 99 Ludzie w organizacji jako jednostki 248, 317 — — — — członkowie grup 317 — — — — przywódcy grup 248, 317 Luka efektywności 112 — planistyczna 158 M Macierz BCG 107 Metoda delficka 161 — dialektyczna 129 — ścieżki krytycznej 165 — tworzenia scenariuszy 161 Metody kierowania konfliktami -> Kierowanie kon- fliktami — modyfikacji zachowań 371 — ograniczania konfliktu 338, 343 — — — oparte na sondażach 320 —projekcyjne 159 — rozwiązywania konfliktu 339 — sieciowe 164 ——, modyfikacja 166 ——, ograniczenia 166 ——, warunki 165 ——, zalety 166 — stymulowania konfliktu 337 531 — teorii decyzji 149 Mierniki analityczne 467 — zewnętrzne 467 Misja organizacji 96, 109 Model Fiedlera -> Przywództwo, model Fiedlera — symulacyjny 394 Modele kolejek 150 — matematyczne 146 —normatywne 149 — opisowe 149 —programowania liniowego 150 — symulacyjne 151 Modyfikacja zachowań -> Zachowań modyfikacja Motywacja 358 —, model stosunków współdziałania 360 —, — tradycyjny 359 —, — zasobów ludzkich 360 —, pogląd systemowy 364 —, potrzeba osiągnięć 366 Motywacji skuteczność 378 — znaczenie 358 N Nabór 279 — ogólny 282 — wewnętrzny 285 — wyspecjalizowany 282 — zewnętrzny 285 Nadawca 433 Naukowa organizacja pracy 45—51 Negocjacje ze związkami zawodowymi 344—346 —, etapy 346 —, wskazówki 346 Niechęć do delegowania 270 — — przyjmowania uprawnień 270 — — ustalania celów 81 Niejednoznaczność organizacyjna 333 Nieufność 440, 444 Nominalny proces grupowy 350 Norm elastyczność -» Elastyczność norm Normalizacja czynności 209 Normy grupowe 412 — techniczne 467 O Ocena efektywności kadr 279, 297, 301 — — — formalna 297 — — — nieformalna 298 — — — systematyczna 298 — — —, trudności 299 Oczekiwania kierowników 392 — kolegów 393 — podwładnych 392 — przełożonych 392 OD -> Doskonalenie organizacji Odbiorca 435 Odpowiedzialność 267, 424 Okazji identyfikacja 111 — wyszukiwanie 126, 129 Operacje -> System operacji Opis stanowiska 284 Oporu przezwyciężanie 82, 310—311 Opór wobec zmian 82, 310, 411, 488 Organizacja 198, 208 —, kierowanie produkcją. 170 —, klasyczne poglądy na projektowanie 236 — macierzowa -• Struktura macierzowa — stwarzania twórczego klimatu 353 Organizacje nie nastawione na zysk 116 Organizacji doskonalenie 315 — konflikt -> Konflikty w organizacji — kultura -> Kultura organizacji — misja -> Misja organizacji — projekt 225, 235 — krytyka poglądu klasycznego 237 — — — neoklasycznego 239 — —, podejście klasyczne 236 — —, — neoklasyczne 238 — —, — sytuacyjne 240 — realizm ekonomiczny 470 — — organizacyjny 470 — rola 96 — schemat 212 — strategia 240 — struktura 240 — tworzenie 250 — twórczość -> Twórczość w organizacji — wielkość 210 — wzrost 250 — złożoność 460 Organizowanie 23, 33, 198, 519 —, etapy 199 Ośrodki oceny 291 Otoczenia zmiany -> Zmiany otoczenia Otoczenie 101, 171, 242, 256 — burzliwe 243 — organizacji 272 — międzynarodowe 514 ——, obszary 515 ——, zagadnienia ekonomiczne 515 — —, — polityczno-prawne 515 — —, — socjokulturowe 515 — —, — techniczne 516 — stabilne 242 — zmienne 243 —, analiza 110 —, modele prognozowania 157 —, zmiany 101 PERT -> Metody sie'ciowe Pionowe przekazywanie informacji -> Informacji przekazywanie Planowania elastyczność 75 — etapy 75 — funkcje ->• Funkcje planowania — skuteczność 72 Planowanie 23, 33 — decyzji 33, 72, 121, 518 — lokalizacji 179 — operacji 174, 184 — operacyjne 76, 100 — produkcji 184 —rozmieszczenia obiektów 179 — strategiczne 76, 95, 99, 172, 518 — — sformalizowane 117 — — —, czynniki sprzyjające 118 — — —, — zniechęcające 117 — — —, etapy 109 — — zasobów ludzkich 280 —— w małych przedsiębiorstwach 115 — — w organizacjach nastawionych na zysk 116 — —, cechy 100 — —, podejścia 114 — —, proces 104 — —, skuteczność 103 ——, ustalanie celów 109 — —, wady 103 — —, zalety 102 — —, znaczenie 101 —wyrobu-usiugi 174 — zapasów 185 —zapotrzebowania materiałowego 185 — zasobów ludzkich 278 — zdolności produkcyjnej 175 — jednorazowe 77 Plany operacyjne 76 — strategiczne 76 — trwale obowiązujące 78 Podejścia integrujące 375 Podejście do ludzi 314 — do zmiany 312 — systemowe 65 — strukturalne 313 — sytuacyjne 67, 240 — technologiczne 314 —zespołowe 147 Podejmowanie decyzji 74, 121, 131, 141, 146, 350 — — strategicznych 112 ——, twórcze 351 — —, centralizacja 209 — —, decentralizacja 209 — —, wybór stylu 14) Podsystem 65 — operacji 171 Podwładnych cechy 392 — oczekiwania 392 — zachowania 392 Polityka personalna 369 Pomiarów częstotliwość 468 — liczba 467 — rodzaj 467 Postęp techniczny 190 — — w informatyce 452 Poziome przekazywanie informacji -> Informacji przekazywanie Pozytywne wzmocnienie -> Teorie wzmocnienia Pracy podział 55, 198, 200 — projektowanie 207 — rozszerzanie 206 — środowisko ~» Środowisko pracy — upraszczanie 203 — wzbogacanie 206 Preliminarz 78, 80 Problemów diagnozowanie 498 — formułowanie 148 —rozwiązywanie 121, 131, 135, 138, 341, 414 — wyszukiwanie 122, 127, 348 Problemy kolejek 152 — kolejności 153 — konkurencji 153 — podziału 152 — trasy 153 — wymiany 153 — wzrostu -> Organizacji wzrost — zapasów 152 Procedury 79, 229 — kontroli 185 —wyrywkowego badania 185 Proces kierowania 33 — zmiany 308 Procesu produkcji wybór 176 Produkcja ciągła 173 — jednostkowa 246 — liniowa 173 — masowa 246 — partiami 173 — wielkoseryjna 246 Prognozowanie ilościowe 159 —jakościowe 159 — zmian technicznych 160 Prognozowania cele 157 —metody 158 Prognozy 157, 159 Programy 77, 87 Programów skuteczność -> Skuteczność programów Projektowanie organizacji -> Organizacji projekt — wyrobu-usługi 174 — zadań 182, 202 Projekty 78 Przedsiębiorstwa strategia -> Strategia przedsiębior- stwa Przedsiębiorstwo wielonarodowe 509 — —, amerykański sposób kierowania 522 — —, dobór kadr 520 ——.działalność 506, 511 — —, działania defensywne 506 — —, — ofensywne 506 ——, ekonomia 515, 517 — —, japoński sposób kierowania 523 ——, obszary działania 515 — —, oddziaływanie 511 ——, planowanie strategiczne 518 — —, postawy kierowników 509 — —, powstawanie 506 — —, przewodzenie 521 — —, rozmieszczenie 509 — —, sprawy socjokulturowe 515, 518 ——, względy techniczne 516, 518 ——, zagadnienia polityczno-prawne 515, 517 Przeniesienia 279, 301 Przywódcze cechy 384 — sytuacje 394 Przywódcy pozycja 395 Przywództwa definicja 382 — istota 383 — styl 388, 394, 400 Przywództwo 23, 34, 382, 521 — charyzmatyczne 402 —, ewolucyjna teoria 398 — nieformalne 411 — transformacyjne 402 —, model Fiedlera 394 —, pogląd sytuacyjny 393 —, skuteczność -» Skuteczność przywództwa R Redundancja 442 Reguły 79, 229 Reorganizacja 211 Rodzaje decyzji -» Decyzji rodzaje — prognoz -> Prognozy Rola organizacji 96 Role kierowników -> Kierowników role Rozpiętość kierowania 225, 232, 246 — —, badania 235 ——.wybór 233, 235 Rozwiązywanie problemów 131, 316 ——, etapy. 132 ——, granice 137 — —, pytania 130 ——, przeszkody 136 — —, przezwyciężanie przeszkód 138 Różnice językowe 439, 441 — w postrzeganiu 438, 441 Ryzyko 125, 417, 517 533 Schemat organizacyjny -> Organizacji schemat Schyłek organizacji 251 SE -> Systemy eksperckie Sformalizowane planowanie strategiczne -> Plano- wanie strategiczne Siatka kierownicza 387 — OD 321 Sieci informacyjne 446, 465 — komputerowe 495 — — międzyorganizacyjne 496 — — — wewnątrzorganizacyjne 495 — — — gwiaździste 495 — — — lokalne 496 — — — pierścieniowe 495 — komunikowania się 446 — pogłosek 449 Siły napędowe 308 — powstrzymujące 308 — stabilizacji 308 — wewnętrzne 306 — zewnętrzne 306 — zmian 305 SI -> Systemy informowania kierownictwa Skuteczne przywództwo 418 Skuteczność grup formalnych 424 — kierowników -> Kierowników skuteczność — kontroli -> Kontroli skuteczność — motywacji 378 — programów doskonalenia 296 ——OD 323 — przywództwa 418 Specjalizacja pracy 200 — czynności 209 — zadań 445 Sprzeczność celów -> Celów sprzeczność Sprzężenie zwrotne 66, 203, 436, 465, 469 Stanowiska liniowe 264, 275 — sztabowe 264, 275 Stosunki poziome -> Informacji przekazywanie — współdziałania 59—61, 360 Strategia 95, 210, 275 —jednostki gospodarczej 105, 108 — na poziomie funkcjonalnym 106 — przedsiębiorstwa 105, 106 Strategiczne planowanie -> Planowanie strategiczne Strategiczne punkty kontroli 469, 470 Strategii pomiar i kontrola 113 — sposoby opracowania 97 — warianty 112 —wdrożenie 113 — zmiany 112 Struktura funkcjonalna 214 — macierzowa 213, 218, 231 ——, fazy ewolucji 218 — —, wady 221 — —, zalety 220 — organizacyjna 198, 208 ——formalna 213 — — nieformalna 221 ——, podział według klientów 215, 217 — —, — — regionów 215 — —, — — wyrobów 213, 215, 217 — —, wybór 222 — —, wyznaczniki 209 — władzy 445 — zadania 245, 395 Struktury organizacyjnej elementy 209 — wybór 222 — zmiany -> Zmiany struktury Styl przywództwa 394 — zorientowany na podwładnych 386 — — — zadania 386 Style kierowania 91, 141, 386 SWD -> Systemy wspomagania decyzji SWGD -> Systemy wspomagania grupowych decyzji Synektyka 350 Synergia 65, 426 System informacji o zasobach ludzkich 302 — mechanistyczny 243 — operacji 170 — organiczny 243 — otwarty 66 — wspomagania grupowych decyzji (SWGD) 125, 495 — wynagrodzeń 369 — zamknięty 66 —, gotowość do zmiany 309 Systemowy pogląd na motywację 364 Systemu gotowość do zmiany 309 — granice 66 Systemy eksperckie (SE) 479, 497 — —, projektowanie 499 — —, wdrażanie 499 — —, zastosowanie 498 — informacji pionowe 230 — — poziome 230 — informowania kierownictwa (SIK) 125, 474, 478, 493 — — —, definicja 478 ———, etapy projektowania 481 — — —, ewolucja 478 — — —, uczestnictwo w tworzeniu 484 — — —, wdrażanie 486 — — —, wskazówki 484 — — —, zabezpieczenie 489 — produkcji/operacji 170 — wspomagania decyzji (SWD) 124, 492 — — —, definicja 492 — — —, różnice między SIK 493 — — grupowych decyzji zob. rozdz. 5 495 Szczeble zarządzania 32, 35, 212, 480 Szkolenie kierowników 41, 43, 92, 293, 422 — —, doświadczenie 43 — —, krytyka 42 — na stanowisku pracy 293, 294 — poza miejscem pracy 294, 295 —, rotacja stanowisk 293, 295 Szkoła behawioralna -> Behawioralna szkoła za— rządzania Szkoła ilościowa 62, 63 Sztab funkcjonalny 265 — osobisty 265 — planistów 114 — specjalistyczny 265 Sztuczna inteligencja (SI) 497 Szum 435, 439, 441 Ścieżka do celu 396, 397 — krytyczna 165 Środowisko pracy 370 — —, czynniki 397 T TD -> Teoria decyzji Techniki kierownicze 229 — doskonalenia organizacji (OD) 319 ———, informowanie o wynikach sondaży 319 ———, tworzenie zespołów 320, 321 Teoria decyzji 63, 145 — —, cechy programu 146 — —, elementy programu 156 — —, etapy 147 ——, ograniczenia 154 ——, zalety 154 ——, zastosowanie 145, 152, 155 —gier 151 — modyfikacji zachowań 364, 401 — motywacji dwuczynnikowa 368 — oczekiwań 375 — przywództwa 398, 401 — sprawiedliwości 377 — systemów 65, 66 — uczenia się 372 — X 84, 93, 238, 240, 247 — Y 84, 92, 238, 240, 247 —Z 194 Teorie organizacji i zarządzania 63 — — — —, ewolucja 63 — — — —, kierunki rozwoju 64 — — — —, ograniczenia 63 — — — —, osiągnięcia 63 — procesu 363 — treści 362 — wzmocnienia 364 Tworzenie organizacji -> Organizacji tworzenie — zespołu 320 Twórczości stymulowanie 343 Twórczość indywidualna 349 — w organizacji 351, 353 —, etapy 348 —, generowanie pomysłów 352 —, rozwinięcie pomysłu 352 —, wdrożenie pomysłu 352 U Uczestnictwo w SIK 491 — w ZPC 89 Umiejętności interpersonalne 91 — kierownicze 35, 54 — —, koncepcyjne 36 — —, społeczne 36 — —, techniczne 36 — kierowników niższych szczebli 273 Unik 340, 488 Unikanie 372 Uzgodnienia 341 W Wartości kierowników 106 Wartość 376 Wartościowanie 443 Władza 256 — ekspercka 260, 383 — funkcjonalna 265 — liniowa 263 — nagradzania 259, 383 — na niższych szczeblach 262 — odniesienia 260, 383 — sztabowa 263 — w organizacji 260 — wymuszenia 259, 383 — z mocy prawa 259, 383 Władzy wpływ 257 —źródła 259 Wprowadzenie do pracy 279, 292 Wskaźniki przyszłych wyników 465 — poziomu produkcji 176 Współzależność sekwencyjna 227 — sumująca 226 wzajemna 227 Wydajność 48, 188, 205 — całościowa 188 —cząstkowa 188 — pracowników 190 —, czynniki wzrostu 189, 191 Wygaszanie 372 Wykres Gantta 50, 162 Wymuszanie 340 Wynajdywanie okazji 127 — problemów (pułapki) 129 Wytyczne polityki 79 Wywiad szczegółowy 288 — wstępny 286 Wywiadu prowadzenie 288 Wzmocnienie pozytywne 372 Z Zachowanie pracowników 375, 771 — przywódców 385 Zachowań modyfikacja 371 — etapy 371 — reguły 372 Zadania organizacji 96 Zadań charakterystyka 202, 203 — głębia 202 — identyfikacja 109 — programowanie 498 — projektowanie 202 — specjalizacja 200 — zakres 202 Zagrożenia strategii 111 — dokładnie na czas 185 Zapasy 152 Zarządzania zasady 55 Zarządzanie informacjami 498 — przez cele 83 — — —, istota 85 — — —, ocena 88 — — —, proces 86 — — —, skuteczność 91 — — —, wady 90 — — —, zalety 89 Zasobami ludzkimi gospodarowanie 277, 324 Zasobów ludzkich programowanie 281 — — przegląd 282 Zasobów dzielenie 332 Zespołów zadaniowych wady 423 — — zalety 422 Zespoły zadaniowe 407, 419, 421, 427 Zmiany 248, 460, 514 —otoczenia 281, 306 — podejścia do ludzi 314 — struktury 312, 338 —, podejście strukturalne 313 —, — technologiczne 314 —, sposoby reagowania 306 — wewnętrzne 306 Zwartość grupy -> Grupy zwartość Zwolnienia 301 Ż Źródła naboru kadr 284 — władzy -» Władzy źródła