Ryer Fisher William Ury Bruce Patton Dochodząc do tak Dane oryginału: Roger Fisher and William Ury with Bruce Patton, Getting to YES. Negotiating Agreement Without Giving In Second Edition by Fisher, Ury and Patton Copyright Q 1981, 1991 by Roger Fisher and William Ury All rights reserved Spis treści Okładkę projektowała Dorota Wójcisko-Żarko Redaktor Mariola Rozmus Redaktor techniczny Jolanta Czapska Korekta Sabina Trefon Q Copyright for the Polish edition by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Warszawa 1990, 1994 Przedmowa do drugiego wydania polskiego . . . . . . Przedmowa do drugiego wydania . . . . . . . . . . . 19 Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Wstęp ........................... 27 I. Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1. Nie targuj się o stanowiska . . . . . . . . . . 31 II. Metoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2. Oddziel ludzi od problemu . . . . . . . . . . . 47 3. Skoncentruj się na interęsach, a nie stanowiskach ........................ 75 4. Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryte riów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 ISBN 83-208-1250-X Princea in Podana Polskie Wydawnictwo Hconomiczne S.A. Warszawa. Zlec. 6?J99. Wydanie B rozszerzone Dmkamia Narodowa S.A., Kuków ul. Macszaika 1. Piłsudskiego 19 III. Tak, ale... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 6. Co zrobić, gdy oni są silniejsi? (Opracuj swoją BATNA - najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 7. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać? (Zasto suj negocjacyjne jujitsu) . . . . . . . . . . . . . 153 5 8. Co zrobić, gdy stosują chwyty poniżej pasa? (Poskrom twardego negocjatora) . . . . . . . . 178 IV. Na zakończenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 V. Dziesięć pytań czytelników na temat Dochodząc do TAK ..........................200 Pytania na temat uczciwości i negocjacji opartych na zasadach 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle sens? . . 201 2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje inne kryte- ria uczciwości? . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie muszę? 206 Pytania dotyczące stosunków z ludźmi 4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie są proble- mem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjować z ter- rorystami lub kimś takim jak Hitler? Kiedy war- to nie angażować się w negocjacje? . . . . . 214 6. W jaki sposób powinienem dostosować styl ne- gocjacji do różnic w osobowościach, płci, kultu- rze itp.? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Pytania dotyczące taktyk 7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu: Gdzie powin- niśmy prowadzić rozmowy? Kto powinien złożyć pierwszą ofertę? Jak "wysoko" powinienem za- cząć? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 8. W jaki sposób powinienem przejść od opracowy- wania wariantów do składania oświadczeń o zo- bowiązaniach? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze pomysły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka? . . . . . . 232 Pytania dotyczące siły 10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma jakiekol- wiek znaczenie, jeżeli druga strona jest silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocjacyjną? 235 Analityczny schemat zawartości książki . . . . . . . . 248 Przedmowa do drugiego wydania polskiego Oto książka wyjątkowa, którą przeczytać, przemyśleć i zastosować może i powinien każdy z nas, bo każdy z nas musi dawać sobie radę w negocjacjach. Jej autorzy są doskonale znani w USA, a Roger Fisher uważany jest za jednego z kilku najwybitniejszych na świecie autorytetów w sferze negocjacji. Dochodząc do Tak bardzo szybko stało się bestsellerem. Każdy, kto zajmuje się negocjacjami - jako praktyk, student czy badacz traktuje je jako lekturę obowiązkową. Tłumaczenie pierwszego wydania książki ukazało się w Polsce w 1990 r., tj. dziewięć lat po jej opublikowaniu w USA. Dochodząc do TAK było już wtedy na świecie książką sławną, wielokrotnie wznawianą w języku angielskim i tłumaczoną na wiele języków. Zasadniczym przesłaniem pracy jest teza, że prowadzone we właściwy sposób negocjacje są najlepszą i najskuteczniejszą metodą rozwiązywania konfliktów. Wielu ludzi profesjonalnie zajmujących się negocjacjami uważało, że jest to podstawowa i najlepsza książka na temat praktyki negocjacji. Byli i tacy - nieliczni zresztą - którzy zarzucali jej pewną naiwność, nadmierne uproszczenie 7 i moralizatorstwo. Nawet ci jednak zgadzali się, że to książka wyjątkową i wybitna. Jednak w Polsce słyszało o niej stosunkowo niewiele osób - przede wszystkim ci, którzy naukowo zajmowali się problematyką negocjacji. Wydanie drugie uzupełnione przez autorów o odpowiedzi na 10 ważnych pytań ukazało się w oryginale niespełna trzy lata temu. Dziś mają Państwo przed sobą polskie tłumaczenie. Dlaczego się ono pojawiło? Odpowiedź jest dość prosta. Książka odniosła w Polsce sukces, znikając z księgarskich półek i zdobywając sobie świetną opinię. Dochodząc do TAK pojawiło się na rynku w doskonałym momencie - zmiany polityczne, społeczne i gospodarcze powodowały, że znaczenie umiejętności radzenia sobie z konfliktami zostało dostrzeżone przez wiele osób. Konflikty nie pojawiły się oczywiście nagle, akurat po 1989 r. Część z nich istniała już dawno, niektóre zmieniły swój charakter lub ujawniły się znacznie silniej, inne zanikły, a na ich miejsce pojawiły się nowe. Zasadnicza zmiana polegała na tym, że z jednej strony zaakceptowano istnienie konfliktu jako faktu społecznego, gospodarczego i politycznego, a z drugiej - uznano, że mogą go rozwiązać (a przynajmniej próbować rozwiązać) jego uczestnicy. Każdy z nas, pełniąc różne role, uwikłany jest w stosunki z innymi ludźmi. Rodzina, pracownicy przedsiębiorstwa, obywatele państwa, przedstawiciele różnych opcji i sił politycznych, przedsiębiorcy, muszą współdziałać, a przynajmniej współistnieć, aby realizować swoje zamierzenia, oczekiwania i dążenia. Współistnienie nierozerwalnie wiąże się jednak z konfliktem - sytuacją, gdy jednoczesna realizacja interesów zaangażowanych stron wydaje się niemożliwa. Pojawia się pytanie: "Co zrobić? Jak dać sobie radę w takiej sytuacji?" Dochodząc do TAK zawiera odpowiedź na te pytania. Przez wiele lat konflikty rozwiązywane były przede wszystkim przez interwencję z "góry", która miała postać np. dyrekcji zjednoczenia przemysłu ustalającej pierwszeństwo zaopatrzenia w importowane surowce, ministra przywożącego "w teczce" ekstraśrodki płacowe czy całego systemu politycznego i aparatu przymusu blokującego ujawnianie konfliktów. Uznanie rynku za podstawowy mechanizm regulujący działanie gospodarki oznacza jednocześnie uznanie suwerenności decyzji podejmowanych przez samodzielne podmioty gospodarcze, w tym suwerenności tych decyzji, które dotyczą stosunków między nimi. Demokracja w sferze społecznej i politycznej oznacza m.in. prawo różnych grup do prezentacji i promocji własnych interesów oraz konieczność raczej uzgadniania niż narzucania preferowanych rozwiązań. Dotykamy w obu przypadkach kwestii konfliktu i sposobów postępowania w sytuacji konfliktowej. Sądzę, że właśnie w przedmowie warto skrótowo chociażby przedstawić tło książki - obszar którego dotyczy. W popularnym rozumieniu konflikt to zderzenie, sytuacja sprzeczności, której uczestnicy próbują narzucić sobie nawzajem swoją wolę. Zjawisko to jest jednak znacznie szersze niż wynikałoby z powyższego znaczenia. Ma ono implikacje materialne, moralne i psychologiczne. Termin konflikt stosuje się zarówno do opisania różnic między ludźmi, jak i sposobów ich likwidacji. Zainteresowanie konfliktem nie jest oczywiście czymś nowym w naukach społecznych. Konflikt i sposoby jego rozwiązywania czy też regulacji to stosunkowo dobrze wyodrębniony przedmiot badań, wokół którego skupia się zainteresowanie przedstawicieli wielu dyscyplin nauki (socjologii, psychologii, prawa, teorii gier, teorii organizacji, nauk politycznych). Badania i praktyczne 8 9 wykorzystanie ich wyników doprowadziły do wyodrębnienia się interdyscyplinarnego kierunku badań, określanego w literaturze przedmiotu jako "kierowanie konfliktem". Najważniejszą jego częścią są "negocjacje i rozwiązywanie sporów". Największy wpływ na kierunki badań wywarły trzy podejścia teoretyczne. Wiele koncepcji i modeli związanych jest z psychologią. Podejście to koncentruje się na konflikcie widzianym z perspektywy jednostki. Przedmiotem badań jest wpływ cech i zachowań jednostek na przyczyny, dynamikę i wynik sytuacji konfliktowych. Podejście socjologiczne koncentruje się na analizie grup społecznych. Przedmiotem badań są pozytywne i negatywne skutki konfliktu, jego rola w funkcjonowaniu grup, organizacji i społeczeństwa jako całości. Trzecie z podejść oparte jest na teorii gier - analizie zachowań jednostek i grup za pomocą modeli racjonalnego wyboru. Badania konfliktów i sposobów ich rozwiązywania, niezależnie od różnic teoretycznych, od początku koncentrowały się wokół dwóch obszarów praktyki społecznej. Pierwszym z nich są stosunki przemysłowe, a drugim konflikty międzynarodowe. Analizując stosunki między pracownikami a kierownictwem, próbowano wyjaśnić przyczyny i przebieg konfliktów. Badania te miały najczęściej pragmatyczny cel - poszukiwano sposobów zapobiegania konfliktom i łagodzenia ich. Bardzo ważną częścią stosunków przemysłowych, prawnie wyodrębnioną w USA od kilkudziesięciu lat, jest przetarg zbiorowy. W tym właśnie obszarze i w negocjacjach międzynarodowych poszukiwano przepisów skutecznego prowadzenia rozmów, czynników wpływających na sukces i porażkę w negocjacjach. Przedmiotem analizy była również mediacja i arbitraż, czyli pomoc w rozwiązywaniu konfliktów, jakiej udzie lić może podmiot niezaangażowany, czyli tzw. trzecia strona. W sytuacji konfliktu każda z zaangażowanych stron musi podjąć decyzję co do sposobu działania, czyli strategii, jaką zastosuje. Możliwych jest pięć sposobów zachowania. Po pierwsze, strona może próbować zastosować strategię dominacji, chcąc osiągnąć swoje cele i zrealizować swoje interesy bez względu na cele i interesy drugiej strony. Może zastosować tu perswazję, groźby, a nawet użyć przemocy. Po drugie, strona może ustąpić, zrezygnować z realizacji swoich dążeń, akceptując wygraną przeciwnika. Po trzecie, strona może nie robić nic, zrezygnować z jakiegokolwiek działania, licząc na samoistne wygaśnięcie konfliktu po zniknięciu jego przedmiotu lub dzięki korzystnemu zbiegowi okoliczności zewnętrznych. Po czwarte, strona może próbować osiągnąć kompromis, zrezygnować z części własnych ambicji w zamian za podobną rezygnację drugiej strony. Po piąte wreszcie, strona może zastosować strategię rozwiązywania problemu, czyli poszukiwać (najczęściej wspólnie z drugą stroną) możliwości jednoczesnej realizacji najważniejszych interesów obu stron. Właśnie ta ostatnia strategia uważana jest za najlepszą, ponieważ większość konfliktów ma charakter gier o sumie niezerowej, a więc takich, w których wygrana jednej strony nie musi oznaczać przegranej drugiej. Przykładem mogą być negocjacje handlowe prowadzące do zawarcia umowy o wyłączności reprezentacji. Producent uzyskuje wyższe ceny i gwarantowaną wielkość sprzedaży, a przedstawiciel handlowy - przywilej wyłączności dysponowania danym towarem na określonym rynku. Takie podejście ma ogromne znaczenie przy prowadzeniu negocjacji. Trzeba bowiem podkreślić, że i w literaturze przedmiotu, i w praktyce negocjacje nie zawsze 10 / 11 utożsamiane są ze strategią rozwiązywania problemu. Negocjacje traktowane są bowiem często jako zastępcza forma dominacji. Stąd wiele poradników, szkoleń i wskazówek sprowadza się do przepisu, "jak uzyskać wszystko, co się da od przeciwnika (a nawet trochę więcej), nie dając nic lub prawie nic w zamian". W takim ujęciu nie ma miejsca na poszukiwanie wspólnych celów, interesów czy wartości. Na czym polega istota negocjacji? Niezależnie od tego, kto, kiedy i na jaki temat negocjuje, zawsze dostrzec można trzy podstawowe elementy: wzajemną zależność stron, postrzeganie konfliktu oraz możliwość oportunistycznych zachowań. Wzajemna zależność polega na tym, że każda ze stron, chcąc osiągnąć swoje cele nie może działać zupełnie niezależnie. Musi brać pod uwagę zachowania drugiej strony. Uzgodnienie działań może być korzystne lub wręcz konieczne ze względu na czas, koszt lub wykonalność. Przykładem może być postępowanie kierownictwa firmy i związku zawodowego w kwestii zmian w systemie wynagrodzeń. Nie jest to warunek wystarczający negocjacji. Strony muszą również dostrzegać konflikt, niezgodność lub wręcz zderzenie zamierzonych kierunków działania czy preferencji. Związek zawodowy może chcieć uzyskać gwarancje zatrudnienia dla pracowników, a pracodawca - swobodę zmniejszania kosztów robocizny w przypadku mniejszych zamówień. Te dwa elementy prowadzą do oportunistycznych zachowań. Każda ze stron nie w pełni ujawnia motywy i cele, działając we własnym interesie. Każda próbuje wpłynąć na decyzje drugiej, starając się ukształtować sytuację w korzystny dla siebie sposób. Pracodawca może np. zaproponować, aby przynajmniej część wzrostu płac pochodziła z umów zlecenia, a nie wzrostu stawek podstawowych, tłumacząc, że jest 12 to korzystniejsze dla pracowników z przyczyn podatkowych. Autorzy traktują negocjacje jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. W definicji powyższej trry elementy warte są podkreślenia. Po pierwsze, w każdych negocjacjach mamy do czynienia nie tylko z interesami sprzecznymi. Po drugie, negocjacje nie są ani walką, w której trzeba odnieść zwycięstwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas którego można wymienić poglądy na temat interesujących strony zagadnień. Negocjacje to trudny i skomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każdy z uczestników - niezależnie, czy są to rozmowy dwu- czy wielostronne - stara się doprowadzić do tego, aby strony podjęły wspólnie taką decyzję, która umożliwi przede wszystkim realizację jego interesów. Po trzecie, wreszcie, konflikt traktowany jest jako dany, zaś strony koncentrować się powinny nie na przeszłości (co i kto kiedyś zrobił), lecz na przyszłości - na tym, jakie będą skutki podjętych decyzji. Przedmowa może również przedstawiać zawartość książki i zachęcać do jej przeczytania. W tym przypadku nie jest to potrzebne. Zajrzyj proszę czytelniku do analitycznego schematu zawartości książki, a zorientujesz się, co w niej jest. Przejrzyj parę kartek, a przekonasz się, jak jest ona napisana. Chciałbym więc dodać tylko trzy uwagi. Przede wszystkim o tym, czym ta książka nie jest. Na pewno nie jest pełnym, systematycznym wykładem teorii negocjacji ani też analitycznym, spełniającym wszelkie wymogi formalne, naukowym esejem na temat negocjacji. Dochodząc do TAK to doskonale napisany, bogato ilustrowany przykładami 13 i anegdotami poradnik dla ciebie - bo jak piszą autorzy - czy chcesz tego czy nie jesteś negocjatorem, a więc na co dzień musisz radzić sobie z różnicami dzielącymi ciebie i innych. Książka ta nie jest także tylko opisem, jak ludzie negocjują. Jest ona natomiast usystematyzowanym zbiorem wskazówek - zorganizowanych wokół czterech kluczowych haseł - jak można negocjować lepiej. Przesłanie pracy widać już w samym sposobie rozumienia, co znaczy lepiej negocjować. Lepiej to znaczy skuteczniej, lepiej to znaczy tak, aby obie strony mogły być bardziej zadowolone z wyników. Lepiej to wreszcie tak, aby osiągane porozumienie brało pod uwagę interesy nie tylko negocjujących stron, ale także szerszej społeczności. Autorzy przywiązują wielką wagę do kwestii etyki negocjowania, chociaż z umiarem używają słów "etyka" czy "uczciwość". Pozostawiając oczywiście wybór czytelnikowi, jasno formułują swoje przesłanie - nie wszystkie taktyki czy sposoby postępowania, nawet jeżeli wydają się skuteczne, powinny być stosowane. Jeżeli ktoś uważa, że na etykę nie ma miejsca w brutalnym świecie biznesu, to przesłanie autorów można również odczytać nieco inaczej - nie wszystkie taktyki opłaca się stosować, biorąc pod uwagę własne interesy w nieco dłuższym czasie. Nasuwa się tu pewne porównanie. Otóż można wyróżnić dwa sposoby podejścia do robienia interesów: pirata i kupca. Pirat nawiedza kolejne statki i porty. Łupi, ile się da, i znika, szukając następnej okazji. Jak wszyscy wiemy (chociażby z literatury), pirat jest przystojny, bogaty i na ogół zadowolony ze swego losu. Jego skuteczność ograniczają dwa czynniki: liczba statków i portów do złupienia oraz komunikowanie się między byłymi i potencjalnymi ofiarami. Im mniej pozostaje portów i im lepsza łączność między nimi, tym trudniej piratowi znaleźć kolejnego "klienta". Kupiec natomiast przybywa dość regularnie w te same miejsca, zarabiając na pojedynczej wizycie być może nierewelacyjnie, ale stale. Dla niego liczba portów nie ma tak wielkiego znaczenia, natomiast łączność między nimi - ogromne. Im bardziej jest znany, tym łatwiej mu robić kolejne interesy zarówno z dotychczasowymi, jak i nowymi klientami. Sądzę, że tę bajkę powinni czasem przemyśleć nasi biznesmeni różnego autoramentu. Każdy czytelnik trochę inaczej odbiera książkę. Nie można w przedmowie nie odnieść się do jej treści. Chciałbym w związku z tym zwrócić uwagę na to, co moim zdaniem warto szczególnie podkreślić, a także na to, co wywołało pewne wątpliwości. Zbyt często w negocjacjach rozmawia się wyłącznie o stanowiskach zajmowanych przez strony. Propozycja koncentracji na interesach, a nie na stanowiskach ma w związku z tym kapitalne znaczenie. Myśląc o interesach, mamy na uwadze najczęściej interesy konfliktowe i - rzadziej - wspólne. Warunkiem realizacji wspólnych interesów jest precyzyjne określenie, na czym one rzeczywiście polegają. Interesy wspólne nie leżą na stole, trzeba je wspólnie określić i zoperacjonalizować, tzn, przełożyć na język konkretów. Zbyt często bowiem pozostaje się na szczeblu dość miło brzmiących abstrakcji, pod którymi każda ze stron może rozumieć zupełnie co innego. Na przykład, sformułowanie, że w interesie obu stron (związku zawodowego i pracodawcy) leży "powodzenie firmy na konkurencyjnym rynku" jest oczywiście prawdziwe, ale każda ze stron może inaczej je rozumieć. Dla związku będzie to "uzyskanie wzrostu płac przekracza 14 ~~ 15 jącego inflację", a dla pracodawcy "wypracowanie zysku netto przekraczającego poziom z poprzedniego roku". Autorzy wskazują jeszcze jedną grupę interesów - interesy różne - podkreślając, że właśnie one dzięki mechanizmowi wymiany lub zazębiania się są doskonałą podstawą trwałego porozumienia. Przykładem mogą być negocjacje, których celem jest osiągnięcie porozumienia co do ceny wynajmu hali produkcyjnej. Właściciel chciałby uzyskiwać stabilny strumień dochodów, wynajmujący - trwałą umowę, pozwalającą spokojnie planować swą działalność. Sądzę, że niedostrzeżenie i niewykorzystanie interesów różnych, zwłaszcza w przypadku ostrych konfliktów, stanowią podstawową przyczynę rezygnowania z negocjacji i stosowania strategii dominacji. Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie przez obie strony wspólnej decyzji. Autorzy formuhzją w związku z tym prosty wniosek: jeżeli chcesz, aby oni podjęli decyzję, nie utrudniaj im tego. Jest to prawda tak oczywista, a jednocześnie tak często lekceważona w negocjacjach! Brak zrozumienia drugiej strony i koncentracja wyłącznie na własnych interesach zbyt często prowadzą do impasu i załamania się rozmów, aby traktować je jako zjawiska przypadkowe. Autorzy podkreślają konieczność i zalety takiego kształtowania stosunków między stronami, którego podstawą jest spojrzenie w przyszłość. Nie chodzi przy tym tylko o przebieg i wyniki trwających właśnie negocjacji (o czym wspomniałem już wcześniej), ale o to, aby negocjacje były fragmentem dłuższego procesu, którego istotą jest co najmniej niepogorszenie wzajemnych stosunków. Aby zrozumieć znaczenie takiego podejścia, wystarczy rozważyć historię stosunków międzynarodowych, np. wszyscy obecni sojusznicy USA 16 byli w bliższej lub dalszej przeszłości zajadłymi wrogami tego państwa. Wśród propozycji zawartych w Dochodząc do TAK są i takie, które wywołują pewne wątpliwości. Jedna z nich dotyczy kwestii zaufania. Propozycja autorów sprowadza się do takiego kształtowania negocjacji, aby prowadzić je niezależnie od zaufania. To doskonała propozycja w odniesieniu do warunków porozumienia. Im bardziej ńie zależy ono od zaufania, tym większa jest szansa, że zostanie wdrożone. Trudno jednak wyobrazić sobie negocjacje, w których strony w ogóle nie mają do siebie zaufania. W takiej bowiem sytuacji nie mogą traktować poważnie żadnych składanych deklaracji czy ofert, a nawet ostrzeżeń i gróźb. Bez zaufania nie ma negocjacji. Definiując mądre porozumienie, autorzy wprowadzają kryterium konieczności wzięcia pod uwagę interesów społeczności (otoczenia), a więc tych, którzy nie biorą udziału w negocjacjach, ale zainteresowani są rozstrzygnięciem konfliktu. Jest to postulat słuszny, ale bardzo trudny do realizacji. Problem nie polega jedynie na tym, że negocjujące strony nie będą chciały wziąć pod uwagę takich interesów, lecz także na tym, że mogą je określić błędnie. Najlepszym chyba wyjściem byłoby rozszerzenie procesu negocjacji o udział zainteresowanych grup, chociażby jako obserwatorów. Nie zawsze niestety jest to postulat realny. Istotne są również wątpliwości związane z zasadą stosowania w negocjacjach obiektywnych kryteriów, gdyż często problemem nie jest brak, lecz nadmiar obiektywnych kryteriów. Autorzy wskazali, że w takim wypadku nie jest konieczne dojście do porozumienia, które z kryteriów jest najlepsze. Każde z nich jest po prostu narzędziem, służącym do zmniejszenia obszaru niezgody. Wybór spośród dobrze uzasadnionych, opar z - ~~"i~~ ao m 17 tych na obiektywnych kryteriach stanowisk może mieć podstawę w różnych mechanizmach decyzyjnych (np. losowaniu czy przetargu pozycyjnym). Autorzy piszą, że można nauczyć się negocjować. Można do tego dodać, że negocjacji trzeba się uczyć, bo jest to podstawowy sposób uzyskiwania od innych tego, na czym nam zależy. Dochodząc do TAK jest doskonałym poradnikiem, do którego warto wracać wielokrotnie, traktując go zarówno jako źródło informacji, jak i inspiracji, technik oraz filozofii podejścia do rozwiązywania konfliktów. Robert A. Rządca ~Y.. Przedmowa do drugiego wydania W ostatnim dziesięcioleciu negocjacje jako obszar dociekań akademickich i profesjonalnych ogromnie się rozrosły. Opublikowano nowe prace teoretyczne, przygotowano opisy przypadków, podjęto badania empiryczne. Dziesięć lat temu niewiele szkół oferowało zajęcia z negocjacji, teraz prawie wszystkie. Uniwersytety zaczynają przyjmować pracowników specjalizujących się w negocjacjach. To samo robią w świecie korporacji firmy konsultingowe. Na tle tego zmieniającego się intelektualnego krajobrazu pomysły zawarte w Dochodząc do TAK dobrze przetrwały próbę czasu. Zwróciły uwagę, zyskały akceptację ze strony szerokiej publiczności i były często cytowane jako punkt startu innych prac. Szczęśliwie są nadal przekonujące również dla autorów. Większość pytań i komentarzy koncentrowała się wokół kwestii, które były w książce wieloznaczne lub co do których czytelnicy chcieli bardziej szczegółowej porady. Staraliśmy się poruszyć najważniejsze z nich w tym wydaniu. Zamiast zmieniać tekst (i prosić czytelników, którzy go znają, aby szukali tych zmian) zdecydowaliśmy się 19 dodać nowy materiał w osobnym rozdziale zamieszczonym na końcu obecnego wydania. Główny tekst pozostaje kompletny i nie zmieniony w stosunku do oryginału, poza uwspółcześnieniem liczb w przykładach, aby dotrzymać kroku inflacji, oraz zmianą kilku fraz, aby rozjaśnić ich znaczenie i wyeliminować nagminnie występujący w języku książki rodzaj męski. Mamy nadzieję, że nasze odpowiedzi na "Dziesięć pytań czytelników na temat Dochodząc do TAK" okażą się pomocne i spełnią ich oczekiwania. Stawiamy pytania dotyczące: (1) znaczenia terminu negocjacje oparte na zasadach i granic ich stosowania (dotyczy ono praktycznych, a nie moralnych porad); (2) postępowania z kimś, kto wydaje się nieracjonalny, ma inny system wartości lub styl negocjacji; (3) problemów taktycznych typu, gdzie się spotkać, kto powinien jako pierwszy złożyć ofertę i jak przejść od opracowywania możliwości do zobowiązań oraz (4) roli siły w negocjacjach. Bardziej wyczerpujące omówienie niektórych tematów musi poczekać na inne książki. Czytelnicy, zainteresowani szczegółowymi sposobami dawania sobie rady z "problemami ludzkimi" w negocjacjach, sprzyjającymi budowaniu dobrych stosunków, mogą sięgnąć do pracy Rogera Fishera i Scotta Browna Getting Together: Building Relationship as We Negotiate, wydaną również przez Penguin Books. Jeżeli bardziej interesujesz się czytelniku problemem trudnych ludzi i sytuacji poszukaj książki Williama Ury'ego Getting Past No: Negotiating with Dif~cult People. Nie ma wątpliwości, że pojawią się i nowe książki. Na pewno można znacznie więcej powiedzieć na temat siły, negocjacji wielostronnych, transakcji międzykulturowych, stylów i wielu innych tematów. Jeszcze raz dziękujemy Marty Linksy, tym razem za uważne oko i ostry ołówek w stosunku do nowego materiału. Specjalne podziękowania kierujemy do Douga Stone'a za wnikliwą krytykę, redakcję i czasami przepisywanie kolejnych wersji materiału. Ma on niesamowity talent do przyłapywania nas na niejasnych myślach. Roger Fisher William Ury Bruce Patton Przez ponad 12 lat Bruce Patton pracował razem z nami, formułując i tłumacząc pomysły zawarte w książce. W ostatnim roku był tym, który zamieniał wspólne myślenie w uzgodniony tekst. Miło nam powitać Bruce'a, redaktora pierwszego wydania, jako współautora wydania drugiego. 20 Naszym Ojcom, Walterowi T. Fisherowi oraz Melvinowi C. Ury'emu, którzy na własnym przykładzie nauczyli nas, jaką siłę mają zasady Podziękowania Książka ta zrodziła się z pytania, w jaki sposób ludzie mogą skutecznie przezwyciężyć dzielące ich różnice? Jaką najlepszą radę ktoś mógłby dać np. rozwodzącemu się małżeństwu, które pragnie osiągnąć uczciwe i satysfakcjonujące obie strony porozumienie bez angażowania w nie kończące się spory, albo - zadając trudniejsze być może pytanie - co poradziłbyś tylko jednemu z małżonków? Każdego dnia rodziny, sąsiedzi, pary małżeńskie, pracownicy, szefowie, przedsiębiorstwa, konsumenci, sprzedawcy, prawnicy i całe narody stają przed tym samym dylematem, jak dojść do porozumienia bez wypowiadania wojny. Korzystając z naszej wiedzy, dotyczącej prawa międzynarodowego i antropologii, wieloletniej współpracy z praktykami, kolegami z uczelni i studentami, wypracowaliśmy praktyczną metodę dochodzenia do porozumienia bez poddawania się. Próbowaliśmy naszej metody z prawnikami, ludźmi biznesu, urzędnikami państwowymi, sędziami, naczelnikami więzień, dyplomatami, agentami ubezpieczeniowymi, oficerami, górnikami i szefami korporacji naf towych. Chcielibyśmy podziękować wszystkim, którzy zareagowali krytyką i sugestiami wynikającymi ze swoich doświadczeń. Ogromnie na tym skorzystaliśmy. Tak wielu ludzi uczestniczyło w procesie naszego uczenia się w ciągu wielu lat, że nie można określić, komu i w jakiej formie zawdzięczamy opisane tu pomysły. Ci, którym zawdzięczamy najwięcej, zrozumieją, że rezygnacja z odnośników nie została spowodowana tym, iż uważamy każdy pomysł za własny, lecz tym, aby tekst był czytelny w sytuacji, gdy za tak wiele jesteśmy wdzięczni tak wielu ludziom. Nie moglibyśmy jednak nie wspomnieć o naszym długu wobec Howarda Raiffy. Jego taktowny, ale szczery krytycyzm pomógł udoskonalić nasze podejście, jego koncepcja poszukiwania wspólnych korzyści za pomocą wykorzystania różnic i zastosowania procedur heurystycznych do rozstrzygnięcia trudnych kwestii była inspiracją fragmentów książki poświęconych tym problemom. Louis Sohn, wybitny negocjator i autor, zawsze dodawał nam odwagi, zawsze był kreatywny i patrzył w przyszłość. Jemu zawdzięczamy nasze wprowadzenie do koncepcji, którą nazwaliśmy procedurą jednego tekstu. Chcielibyśmy również podziękować Michealowi Doyle'owi i Davidowi Straussowi za ich pomysły dotyczące prowadzenia sesji burzy mózgów. Bardzo trudno znaleźć interesujące anegdoty i przykłady. Winni jesteśmy wiele Jimowi Sebeniusowi za jego relacje z Konferencji Prawa Morza (a także za jego krytyczny stosunek do naszej metody), Tomowi Griffithowi za relacje z negocjacji z likwidatorem szkód oraz Mary Parker Follett za historię dwóch ludzi spierających się w bibliotece. Chcielibyśmy podziękować wszystkim, którzy czytali różne wersje tej książki i umożliwili nam skorzystanie z krytycznych uwag: studentom Styczniowego Semina 22 ~ 23 rium Negocjacyjnego w 1980 i 1981 r. w Harvard Law School oraz Frankowi Sanderowi, Johnowi Cooperowi i Williamowi Lincolnowi, którzy prowadzili te seminaria razem z nami. Szczególnie chcielibyśmy podziękować tym uczestnikom Harwardzkiego Seminarium Negocjacyjnego, których nie wymieniliśmy wcześniej. Słuchali nas cierpliwie przez ostatnie dwa lata i zaproponowali wiele przydatnych uwag: John Dunlop, James Healy, David Kuechle, Thomas Schelling i Lawrence Susskind. Wszystkim naszym przyjaciołom winni jesteśmy więcej niż możemy wyrazić słowami, ale ostateczna odpowiedzialność za zawartość książki spoczywa wyłącznie na autorach. Jeżeli rezultat nie jest doskonały, to nie z powodu niedostatecznej pomocy naszych kolegów. Bez rodziny i przyjaciół pisanie byłoby nieznośne. Za konstruktywną krytykę i wsparcie moralne dziękujemy Caroline Fisher, Davidowi Laxowi, Frankowi Turnbullowi i Janice Ury. Bez Francisa Fishera ta książka nigdy nie zostałaby napisana. Jemu zawdzięczamy, że przyszli autorzy poznali się mniej więcej cztery lata temu. Nie moglibyśmy mieć lepszej pomocy sekretarskiej niż mieliśmy. Dziękujemy Deborze Reimel za jej kompetencje, wsparcie moralne oraz miłe i łaskawe napomnienia oraz Denise Trybuli, która nigdy nie zachwiała się w swojej pilności i dobrym samopoczuciu. Szczególne dzięki kierujemy do pracowników Word Processing, kierowanym przez Cynthię Smith, która zdała egzamin cierpliwości wobec nie kończących się roboczych wersji książki i ostatecznych terminów. Później byli nasi redaktorzy. Reorganizacja i skrócenie książki o połowę przez Martę Linsky spowodowało, że jest ona czytelniejsza. Jej zdrowy rozsądek nie żałował naszych uczuć, ale oszczędził czas naszych czytelników. Dziękujemy także Peterowi Kinderowi, June Kinoshita i Bobowi Rose. June walczyła o to, aby język nie dyskryminował kobiet. Za to, gdzie to się nam nie udało, przepraszamy wszystkich, którzy mogą poczuć się urażeni. Chcemy także podziękować Andrei Williamsowi, naszemu doradcy, Julianowi Bachowi, naszemu agentowi, oraz Dickowi McAdoo i jego współpracownikom w wydawnictwie Houghton Mifflin, którzy spowodowali, że praca przy wydaniu książki była zarówno owocna, jak i przyjemna. Wreszcie chcemy podziękować Bruce'owi Pattonowi, naszemu przyjacielowi i koledze, redaktorowi i mediatorowi. On uczynił najwięcej dla tej książki. Od samego początku pomagał w poszukiwaniu pomysłów i kształtowaniu logiki książki. Dokonał rekonstrukcji prawie każdego rozdziału i zredagował prawie każde słowo. Gdyby książki były filmami, ta byłaby Patton Production. Roger Fisher William Ury 24 Wstęp Chcesz tego czy nie, ale jesteś negocjatorem. Negocjacje są częścią życia. Dyskutujesz na temat podwyżki ze swoim szefem. Starasz się dogadać z nieznajomym, kupując dom. Dwoje prawników pragnie osiągnąć porozumienie w sporze cywilnym dotyczącym wypadku samochodowego. Kilka firm naftowych planuje wspólne przedsięwzięcie dla poszukiwań ropy pod dnem morskim. Przedstawiciel administracji miejskiej spotyka się z liderem związkowym, aby uniknąć strajku komunikacji miejskiej. Sekretarz Stanu USA stara się ze swoim rosyjskim partnerem uzgodnić porozumienie ograniczające zbrojenia nuklearne. Wszystkie te przykłady to negocjacje. Każdy negocjuje niemalże codziennie. Jak molierowski pan Jourdain, który z zachwytem dowiedział się, że przez całe życie mówił prozą, ludzie negocjują nawet wtedy, gdy nie zdają sobie z tego sprawy. Małżonkowie negocjują ze sobą, gdzie zjeść obiad, i z dzieckiem, o której zgasić światło. Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia 27 porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwstawne. Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, spory są coraz powszechniejsze. Każdy chce uczestniczyć w decyzjach, które go dotyczą. Coraz mniej ludzi akceptuje decyzje dyktowane przez innych. Ludzie różnią się między sobą i stosują negocjacje, aby dać sobie radę z tymi różnicami. Niezależnie od tego, gdzie - w interesach, w rządzie czy w rodzinie - ludzie podejmują większość decyzji, korzystając z negocjacji. Nawet wtedy, gdy oddają sprawę do sądu, prawie zawsze próbują wynegocjować porozumienie przed rozprawą. Chociaż negocjacje odbywają się każdego dnia, niełatwo osiągnąć w nich pożądany efekt. Tradycyjne i powszechnie stosowane strategie negocjacyjne powodują często, że ludzie czują się nie usatysfakcjonowani, oszukani lub wyalienowani. Ludzie stają przed dylematem. Dostrzegają dwa sposoby negocjowania: miękki i twardy. Miękki negocjator stara się uniknąć osobistego konfliktu, a więc łatwo ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. Pragnie polubownego rozwiązania. Często jednak kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro. Dla twardego negocjatora każda sytuacja to wyzwanie, w którym wygrywa ten, kto na początku zajmuje bardziej ekstremalne stanowisko i dłużej przy nim obstaje. Twardy negocjator chce wygrać, często jednak kończy rozmowy, otrzymując równie twardą odpowiedź, która prowadzi do wyczerpania jego sił i rani stosunki z drugą stroną. Inne tradycyjne taktyki negocjacyjne znajdują się gdzieś między twardą a miękką, ale każda z nich zawiera próbę wymiany wartości między otrzymaniem tego, co chcesz, a utrzymaniem współżycia z drugą stroną. Istnieje trzeci sposób negocjowania - ani twardy, ani miękki, ale raczej jednocześnie i twardy, i miękki. Metoda negocjacji opartych na zasadach, opracowana w Harwardzkim Projekcie Negocjacyjnym, polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach opierając się na meritum, a nie przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi, że zrobi lub nie zrobi. Metoda ta sugeruje, że zawsze gdy jest to możliwe, powinieneś poszukiwać wspólnych korzyści, a gdy napotykasz konfliktowe interesy, powinieneś domagać się, aby rozstrzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron. Metoda ta jest twarda w stosunku do problemu i miękka w stosunku do ludzi. Nie polega na żadnych chwytach i grach. Negocjowanie oparte na zasadach wskazuje, jak uzyskać to, co ci się należy i jednocześnie pozostać porządnym człowiekiem. Pozwala ci być uczciwym, chroniąc jednocześnie przed tymi, którzy chcieliby nadużyć twojej uczciwości. Jest to książka o metodzie negocjacji opartych na zasadach. Pierwszy rozdział przedstawia problemy powstające przy stosowaniu tradycyjnych strategii negocjowania wokół stanowisk. W następnych czterech rozdziałach przedstawione są cztery zasady naszej metody. Trzy kolejne rozdziały dają odpowiedź na najczęściej zadawane pytania dotyczące proponowanej metody: Co robić, gdy druga strona jest silniejsza? Co robić, gdy oni nie chcą grać w nową grę? Jak się zachować, gdy stosują chwyty poniżej pasa? Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane przez amerykańskich dyplomatów w rozmowach z Rosją na temat kontroli zbrojeń, przez prawników z Wall Street reprezentujących firmy z listy 500 "Fortune" w postępowaniu antymonopolowym, jak i przez pary małżeńskie podejmujące jakiekolwiek decyzje - od tej, gdzie pojechać na wakacje, do tej, jak podzielić majątek 28 ~ 29 w przypadku rozwodu. Każdy może stosować tę metodę. Każdy przypadek negocjacji jest inny, ale podstawowe ich elementy nie ulegają zmianom. Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego, czy negocjowana jest jedna czy kilka kwestii, w negocjacjach bierze udział dwie czy więcej stron, sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany, jak w sporach zbiorowych, czy ustalany ad hoc, jak w przypadku negocjacji z porywaczami. Metodę tę stosować można niezależnie od tego, czy druga strona ma więcej lub mniej doświadczenia, czy jej przedstawiciel jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem. Negocjacje oparte na zasadach są strategią o wielostronnym zastosowaniu. W przeciwieństwie do prawie wszystkich innych strategii, jeżeli druga strona pozna tę strategię, to jej stosowanie nie staje się przez to trudniejsze. Odwrotnie, staje się łatwiejsze. Jeżeli więc "oni" przeczytają tę książkę, to tym lepiej. I. Problem 1. Nie targuj się o stanowiska Niezależnie od tego, czy negocjacje dotyczą umowy, sporu rodzinnego lub układu pokojowego, ludzie angażują się zazwyczaj w przetarg wokół stanowisk. Każda ze stron zajmuje jakieś stanowisko, przedkłada swoje argumenty i ustępuje dla osiągnięcia kompromisu. Klasycznym przykładem tego negocjacyjnego menueta jest targowanie się klientki z właścicielem sklepu ze starzyzną: Klientka Ile za ten mosiężny talerz? Wlaściciel Przepiękny antyk, prawda? Sądzę, że mógłbym go puścić za 75 dolarów. Niech pan nie żartuje, cały jest powyszczerbiany i powyginany. Dam 15. 31 Śmieszne! Mógłbym zastanowić się nad poważną propozycją, ale 15 dolarów to na pewno nie jest poważna oferta. No cóż, mogę dać 20, ale nigdy nie zapłacę tak wielkiej sumy, jakiej pan żąda. Proszę zaproponować realną cenę. Twarda z pani klientka. Dobra, 60 dolarów, gotówką. 25 dolarów. Ten talerz kosztował mnie znacznie więcej. Czekam na poważną ofertę. 37.50. Więcej nie dam. Czy zauważyła pani ryt na talerzu? Za rok będzie to warte dwa razy tyle, ile dziś. I tak dalej... Być może osiągną porozumienie, być może nie. Każdą metodę negocjacji można ocenić za pomocą trzech kryteriów. Powinna prowadzić do mądrego porozumienia, jeżeli tylko porozumienie jest możliwe. Powinna być efektywna. I wreszcie powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie niszczyć stosunków między stronami. (Mądre porozumienie to takie porozumienie, które umożliwia realizację uzasadnionych interesów stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt interesów, jest trwałe i bierze pod uwagę interesy społeczności). Najczęściej stosowany sposób negocjowania, zilustrowany powyższym przykładem, zależy od udanego zajmowania, a następnie rezygnacji z kolejnych stanowisk. Zajęcie stanowiska, jak robili to klientka i sprzedawca, służy w negocjacjach użytecznym celom. Informuje drugą stronę, czego chcesz, umożliwia orientację, służy za punkt odniesienia w niepewnej i pełnej presji sytuacji. Może nawet dać w rezultacie warunki akceptowalnego przez obie strony porozumienia. Wszystkie te cele osiągnąć można jednak także w inny sposób, a negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk - przetarg pozycyjny - nie spełniają najważniejszych kryteriów oceny negocjacji, tj. mądrego porozumienia, osiągniętego efektywnie i polubownie. Spieranie się na temat stanowisk nie daje mądrych porozumień Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk, na ogół zamykają się w nich. Im jaśniej sformułujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywająco bronisz go przed atakami, tym bardziej stajesz się z nim związany. Im bardziej starasz się przekonać drugą stronę, że zmiana stanowiska, które zająłeś na początku rozmów jest niemożliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmienić. Twoje ego identyfikuje się z twoją pozycją. W tej sytuacji ważne jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogodzenie przyszłych działań z przeszłymi stanowiskami. Twój nowy interes powoduje, że coraz mniej staje się prawdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie mądrym pogodzeniem interesów obu stron. Niebezpieczeństwo zahamowania negocjacji wskutek stosowania przetargu pozycyjnego można dobrze zilustrować przykładem załamania się rozmów prowadzo 32 ~ 3 - o~~n~Z~~ ao ~a~ 33 nych w czasie prezydentury Kennedy'ego na temat wprowadzenia całkowitego zakazu prób z bronią nuklearną. W toku rozmów pojawiło się krytyczne pytanie: ile tzw. inspekcji na miejscu każdy kraj (USA i Związek Radziecki) będzie mógł przeprowadzić rocznie na terytorium drugiego dla zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych? Związek Radziecki zgodził się na trzy takie inspekcje. USA upierały się, że musi ich być minimum dziesięć. I rozmowy załamały się - właśnie z powodu stanowisk niezależnie od tego, że nikt nie określił jasno, czy inspekcja to jedna osoba rozglądająca się wokół przez jeden dzień czy też sto osób węszących swobodnie przez miesiąc. Strony prawie w ogóle nie podjęły prac nad określeniem procedury inspekcji, która pogodziłaby zainteresowanie USA wiarygodną weryfikacją z obustronnym dążeniem do minimalizacji obecności drugiej strony. Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron. Porozumienie staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron. Rezultatem jest często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony w stopniu mniejszym niż mogłoby. Spory wokół stanowisk są nieefektywne Efektem stosowania tradycyjnej metody negocjacji jest albo porozumienie, jak w przykładzie z mosiężnym talerzem, albo fiasko, jak w przypadku liczby inspekcji. W obu przypadkach cały proces zabiera wiele czasu. Przetarg wokół stanowisk wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz się zwiększyć szansę na to, że ewentualne porozumienie będzie korzystniejsze dla ciebie. Drogą do tego jest rozpoczęcie od ekstremalnego stanowiska, uparte trzymanie się go, zwodzenie drugiej strony co do twoich prawdziwych zamiarów i zgadzanie się na niewielkie ustępstwa, niezbędne, aby negocjacje trwały nadal. Dokładnie to samo robi druga strona. Każdy z tych czynników przeszkadza w drodze do szybkiego osiągnięcia porozumienia. Im bardziej ekstremalne stanowiska wyjściowe i im mniejsze ustępstwa, tym więcej czasu i wysiłku zabierze odkrycie, czy porozumienie w ogóle jest możliwe. Ten "standardowy taniec" wymaga także wielu decyzji, ponieważ każdy z negocjatorów decyduje o tym, co zaoferować, co odrzucić, na ile ustąpić. Podejmowanie decyzji jest w najlepszym przypadku trudne i czasochłonne. Kiedy skutkiem każdej decyzji jest nie tylko ustępstwo wobec drugiej strony, ale także presja na dalsze ustępstwa, negocjator ma niewiele bodźców, aby szybko posuwać się naprzód. Powszechnie stosuje się więc taktyki opóźniania rozmów, obstrukcjonizm, straszenie odejściem od stołu i inne podobne posunięcia. Wydłużają one czas i zwiększają koszt osiągnięcia porozumienia, a także ryzyko, że do żadnej ugody nie dojdzie. Spory wokół stanowisk narażają stosunki wzajemne Przetarg pozycyjny staje się walką woli. Każdy z negocjatorów oświadcza, co chce i czego nie chce zrobić. Zadanie polegające na opracowaniu akceptowalnego 34 ~ 35 i, porozumienia przeradza się w bitwę. Każda ze stron stara się po prostu siłą woli zmusić drugą do zmiany stanowiska: "Nie zamierzam się poddać. Jeżeli chcesz iść ze mną do kina, idziemy na Sokola Maltańskiego albo nie idziemy w ogóle". Kiedy jedna ze stron uważa, że została złamana nieugiętą wolą drugiej strony, gdy jej wszystkie słuszne dążenia pozostają bez odpowiedzi, rezultatem jest często gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza więc, a czasami nawet rujnuje stosunki stron. Przedsiębiorstwa, które od lat robiły wspólne interesy, mogą zerwać umowę, sąsiedzi mogą przestać się do siebie odzywać. Gorzkie uczucia wywołane jednym takim pojedynkiem mogą trwać całe życie. Jeżełi stron jest wiele, przetarg pozycyjny jest jeszcze gorszy Chociaż wygodnie jest dyskutować o negocjacjach dwustronnych - ty i druga strona - w rzeczywistości większość negocjacji odbywa się między więcej niż dwoma partnerami. Kilka różnych stron może siedzieć przy stole, każda ze stron może mieć swoją bazę, wyborców, przełożonych, egzekutywę czy komitet, z którym musi utrzymać stosunki. Im więcej osób jest zaangażowanych w negocjacje, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego. Jeżeli negocjuje ze sobą prawie 150 krajów, jak bywa na wielu konferencjach ONZ, to przetarg pozycyjny jest prawie niemożliwy. Wszyscy mogą powiedzieć tak, ale wystarczy tylko jeden, aby powiedzieć nie. Wzajemne ustępstwa są bardzo trudne, bo właściwie komu ustępujesz? Nawet tysiące bilateralnych umów mogą nie wystarczyć do wielostronnego porozumienia. W takich 36 sytuacjach przetarg pozycyjny prowadzi do powstawania koalicji, w których wspólne interesy członków są często bardziej symboliczne niż merytoryczne. W ONZ koalicje te prowadzą do negocjacji między Północą a Południem czy między Wschodem a Zachodem. Ponieważ w grupie jest wielu członków, trudniej wypracować wspólne stanowisko, wspólną pozycję. Co gorsza, jeżeli stanowisko zostało już w bólach wypracowane, znacznie trudniej je zmienić. Zmiana stanowiska jest równie trudna, gdy dodatkowi partnerzy rozmów to przełożeni, którzy chociaż nieobecni przy stole, muszą zaakceptować osiągnięte wyniki. Bycie miłym nie jest rozwiązaniem Wielu ludzi dostrzega wysokie koszty twardych negocjacji pozycyjnych, szczególnie dotyczące stron i ich wzajemnych stosunków. Mają nadzieję uniknąć ich, stosując subtelniejszy styl negocjowania. Zamiast traktować drugą stronę jako przeciwnika, wolą widzieć w niej przyjaciela. Zamiast podkreślać, że celem jest zwycięstwo, akcentują konieczność osiągnięcia porozumienia. W miękkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy to składanie ofert i ustępstwa, zaufanie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, uległość dla uniknięcia konfrontacji. Poniższa tablica ilustruje dwa style negocjacji pozycyjnych: miękki i twardy. Większość ludzi widzi wybór strategii negocjacyjnej jako opowiedzenie się za jedną z tych możliwości. Spójrz na tę tablicę jak na wybór. Jakim będziesz negocjatorem - miękkim czy twardym? A może wybierzesz jakąś pośrednią strategię? Miękki styl negocjacji podkreśla wagę budowy i utrzy 37 Problem Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinieneś grać? Miękka Uczestnicy są przyjaciółmi. Celem jest porozumienie. Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki. Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu. Ufaj innym. Łatwo zmieniaj stanowisko. Składaj oferty. Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować). Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania - takiego, które oni zaakceptują. Upieraj się przy porozumieniu. Staraj się uniknąć walki woli. Poddawaj się presji. Twarda Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Nie ufaj innym. Okop się na swoim stanowisku. Stosuj groźby. Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia. Żądaj jednost