Ryer Fisher William Ury Bruce Patton Dochodząc do tak Dane oryginału: Roger Fisher and William Ury with Bruce Patton, Getting to YES. Negotiating Agreement Without Giving In Second Edition by Fisher, Ury and Patton Copyright Q 1981, 1991 by Roger Fisher and William Ury All rights reserved Spis treści Okładkę projektowała Dorota Wójcisko-Żarko Redaktor Mariola Rozmus Redaktor techniczny Jolanta Czapska Korekta Sabina Trefon Q Copyright for the Polish edition by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Warszawa 1990, 1994 Przedmowa do drugiego wydania polskiego . . . . . . Przedmowa do drugiego wydania . . . . . . . . . . . 19 Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Wstęp ........................... 27 I. Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1. Nie targuj się o stanowiska . . . . . . . . . . 31 II. Metoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2. Oddziel ludzi od problemu . . . . . . . . . . . 47 3. Skoncentruj się na interęsach, a nie stanowiskach ........................ 75 4. Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryte riów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 ISBN 83-208-1250-X Princea in Podana Polskie Wydawnictwo Hconomiczne S.A. Warszawa. Zlec. 6?J99. Wydanie B rozszerzone Dmkamia Narodowa S.A., Kuków ul. Macszaika 1. Piłsudskiego 19 III. Tak, ale... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 6. Co zrobić, gdy oni są silniejsi? (Opracuj swoją BATNA - najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 7. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać? (Zasto suj negocjacyjne jujitsu) . . . . . . . . . . . . . 153 5 8. Co zrobić, gdy stosują chwyty poniżej pasa? (Poskrom twardego negocjatora) . . . . . . . . 178 IV. Na zakończenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 V. Dziesięć pytań czytelników na temat Dochodząc do TAK ..........................200 Pytania na temat uczciwości i negocjacji opartych na zasadach 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle sens? . . 201 2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje inne kryte- ria uczciwości? . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie muszę? 206 Pytania dotyczące stosunków z ludźmi 4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie są proble- mem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjować z ter- rorystami lub kimś takim jak Hitler? Kiedy war- to nie angażować się w negocjacje? . . . . . 214 6. W jaki sposób powinienem dostosować styl ne- gocjacji do różnic w osobowościach, płci, kultu- rze itp.? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Pytania dotyczące taktyk 7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu: Gdzie powin- niśmy prowadzić rozmowy? Kto powinien złożyć pierwszą ofertę? Jak "wysoko" powinienem za- cząć? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 8. W jaki sposób powinienem przejść od opracowy- wania wariantów do składania oświadczeń o zo- bowiązaniach? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze pomysły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka? . . . . . . 232 Pytania dotyczące siły 10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma jakiekol- wiek znaczenie, jeżeli druga strona jest silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocjacyjną? 235 Analityczny schemat zawartości książki . . . . . . . . 248 Przedmowa do drugiego wydania polskiego Oto książka wyjątkowa, którą przeczytać, przemyśleć i zastosować może i powinien każdy z nas, bo każdy z nas musi dawać sobie radę w negocjacjach. Jej autorzy są doskonale znani w USA, a Roger Fisher uważany jest za jednego z kilku najwybitniejszych na świecie autorytetów w sferze negocjacji. Dochodząc do Tak bardzo szybko stało się bestsellerem. Każdy, kto zajmuje się negocjacjami - jako praktyk, student czy badacz traktuje je jako lekturę obowiązkową. Tłumaczenie pierwszego wydania książki ukazało się w Polsce w 1990 r., tj. dziewięć lat po jej opublikowaniu w USA. Dochodząc do TAK było już wtedy na świecie książką sławną, wielokrotnie wznawianą w języku angielskim i tłumaczoną na wiele języków. Zasadniczym przesłaniem pracy jest teza, że prowadzone we właściwy sposób negocjacje są najlepszą i najskuteczniejszą metodą rozwiązywania konfliktów. Wielu ludzi profesjonalnie zajmujących się negocjacjami uważało, że jest to podstawowa i najlepsza książka na temat praktyki negocjacji. Byli i tacy - nieliczni zresztą - którzy zarzucali jej pewną naiwność, nadmierne uproszczenie 7 i moralizatorstwo. Nawet ci jednak zgadzali się, że to książka wyjątkową i wybitna. Jednak w Polsce słyszało o niej stosunkowo niewiele osób - przede wszystkim ci, którzy naukowo zajmowali się problematyką negocjacji. Wydanie drugie uzupełnione przez autorów o odpowiedzi na 10 ważnych pytań ukazało się w oryginale niespełna trzy lata temu. Dziś mają Państwo przed sobą polskie tłumaczenie. Dlaczego się ono pojawiło? Odpowiedź jest dość prosta. Książka odniosła w Polsce sukces, znikając z księgarskich półek i zdobywając sobie świetną opinię. Dochodząc do TAK pojawiło się na rynku w doskonałym momencie - zmiany polityczne, społeczne i gospodarcze powodowały, że znaczenie umiejętności radzenia sobie z konfliktami zostało dostrzeżone przez wiele osób. Konflikty nie pojawiły się oczywiście nagle, akurat po 1989 r. Część z nich istniała już dawno, niektóre zmieniły swój charakter lub ujawniły się znacznie silniej, inne zanikły, a na ich miejsce pojawiły się nowe. Zasadnicza zmiana polegała na tym, że z jednej strony zaakceptowano istnienie konfliktu jako faktu społecznego, gospodarczego i politycznego, a z drugiej - uznano, że mogą go rozwiązać (a przynajmniej próbować rozwiązać) jego uczestnicy. Każdy z nas, pełniąc różne role, uwikłany jest w stosunki z innymi ludźmi. Rodzina, pracownicy przedsiębiorstwa, obywatele państwa, przedstawiciele różnych opcji i sił politycznych, przedsiębiorcy, muszą współdziałać, a przynajmniej współistnieć, aby realizować swoje zamierzenia, oczekiwania i dążenia. Współistnienie nierozerwalnie wiąże się jednak z konfliktem - sytuacją, gdy jednoczesna realizacja interesów zaangażowanych stron wydaje się niemożliwa. Pojawia się pytanie: "Co zrobić? Jak dać sobie radę w takiej sytuacji?" Dochodząc do TAK zawiera odpowiedź na te pytania. Przez wiele lat konflikty rozwiązywane były przede wszystkim przez interwencję z "góry", która miała postać np. dyrekcji zjednoczenia przemysłu ustalającej pierwszeństwo zaopatrzenia w importowane surowce, ministra przywożącego "w teczce" ekstraśrodki płacowe czy całego systemu politycznego i aparatu przymusu blokującego ujawnianie konfliktów. Uznanie rynku za podstawowy mechanizm regulujący działanie gospodarki oznacza jednocześnie uznanie suwerenności decyzji podejmowanych przez samodzielne podmioty gospodarcze, w tym suwerenności tych decyzji, które dotyczą stosunków między nimi. Demokracja w sferze społecznej i politycznej oznacza m.in. prawo różnych grup do prezentacji i promocji własnych interesów oraz konieczność raczej uzgadniania niż narzucania preferowanych rozwiązań. Dotykamy w obu przypadkach kwestii konfliktu i sposobów postępowania w sytuacji konfliktowej. Sądzę, że właśnie w przedmowie warto skrótowo chociażby przedstawić tło książki - obszar którego dotyczy. W popularnym rozumieniu konflikt to zderzenie, sytuacja sprzeczności, której uczestnicy próbują narzucić sobie nawzajem swoją wolę. Zjawisko to jest jednak znacznie szersze niż wynikałoby z powyższego znaczenia. Ma ono implikacje materialne, moralne i psychologiczne. Termin konflikt stosuje się zarówno do opisania różnic między ludźmi, jak i sposobów ich likwidacji. Zainteresowanie konfliktem nie jest oczywiście czymś nowym w naukach społecznych. Konflikt i sposoby jego rozwiązywania czy też regulacji to stosunkowo dobrze wyodrębniony przedmiot badań, wokół którego skupia się zainteresowanie przedstawicieli wielu dyscyplin nauki (socjologii, psychologii, prawa, teorii gier, teorii organizacji, nauk politycznych). Badania i praktyczne 8 9 wykorzystanie ich wyników doprowadziły do wyodrębnienia się interdyscyplinarnego kierunku badań, określanego w literaturze przedmiotu jako "kierowanie konfliktem". Najważniejszą jego częścią są "negocjacje i rozwiązywanie sporów". Największy wpływ na kierunki badań wywarły trzy podejścia teoretyczne. Wiele koncepcji i modeli związanych jest z psychologią. Podejście to koncentruje się na konflikcie widzianym z perspektywy jednostki. Przedmiotem badań jest wpływ cech i zachowań jednostek na przyczyny, dynamikę i wynik sytuacji konfliktowych. Podejście socjologiczne koncentruje się na analizie grup społecznych. Przedmiotem badań są pozytywne i negatywne skutki konfliktu, jego rola w funkcjonowaniu grup, organizacji i społeczeństwa jako całości. Trzecie z podejść oparte jest na teorii gier - analizie zachowań jednostek i grup za pomocą modeli racjonalnego wyboru. Badania konfliktów i sposobów ich rozwiązywania, niezależnie od różnic teoretycznych, od początku koncentrowały się wokół dwóch obszarów praktyki społecznej. Pierwszym z nich są stosunki przemysłowe, a drugim konflikty międzynarodowe. Analizując stosunki między pracownikami a kierownictwem, próbowano wyjaśnić przyczyny i przebieg konfliktów. Badania te miały najczęściej pragmatyczny cel - poszukiwano sposobów zapobiegania konfliktom i łagodzenia ich. Bardzo ważną częścią stosunków przemysłowych, prawnie wyodrębnioną w USA od kilkudziesięciu lat, jest przetarg zbiorowy. W tym właśnie obszarze i w negocjacjach międzynarodowych poszukiwano przepisów skutecznego prowadzenia rozmów, czynników wpływających na sukces i porażkę w negocjacjach. Przedmiotem analizy była również mediacja i arbitraż, czyli pomoc w rozwiązywaniu konfliktów, jakiej udzie lić może podmiot niezaangażowany, czyli tzw. trzecia strona. W sytuacji konfliktu każda z zaangażowanych stron musi podjąć decyzję co do sposobu działania, czyli strategii, jaką zastosuje. Możliwych jest pięć sposobów zachowania. Po pierwsze, strona może próbować zastosować strategię dominacji, chcąc osiągnąć swoje cele i zrealizować swoje interesy bez względu na cele i interesy drugiej strony. Może zastosować tu perswazję, groźby, a nawet użyć przemocy. Po drugie, strona może ustąpić, zrezygnować z realizacji swoich dążeń, akceptując wygraną przeciwnika. Po trzecie, strona może nie robić nic, zrezygnować z jakiegokolwiek działania, licząc na samoistne wygaśnięcie konfliktu po zniknięciu jego przedmiotu lub dzięki korzystnemu zbiegowi okoliczności zewnętrznych. Po czwarte, strona może próbować osiągnąć kompromis, zrezygnować z części własnych ambicji w zamian za podobną rezygnację drugiej strony. Po piąte wreszcie, strona może zastosować strategię rozwiązywania problemu, czyli poszukiwać (najczęściej wspólnie z drugą stroną) możliwości jednoczesnej realizacji najważniejszych interesów obu stron. Właśnie ta ostatnia strategia uważana jest za najlepszą, ponieważ większość konfliktów ma charakter gier o sumie niezerowej, a więc takich, w których wygrana jednej strony nie musi oznaczać przegranej drugiej. Przykładem mogą być negocjacje handlowe prowadzące do zawarcia umowy o wyłączności reprezentacji. Producent uzyskuje wyższe ceny i gwarantowaną wielkość sprzedaży, a przedstawiciel handlowy - przywilej wyłączności dysponowania danym towarem na określonym rynku. Takie podejście ma ogromne znaczenie przy prowadzeniu negocjacji. Trzeba bowiem podkreślić, że i w literaturze przedmiotu, i w praktyce negocjacje nie zawsze 10 / 11 utożsamiane są ze strategią rozwiązywania problemu. Negocjacje traktowane są bowiem często jako zastępcza forma dominacji. Stąd wiele poradników, szkoleń i wskazówek sprowadza się do przepisu, "jak uzyskać wszystko, co się da od przeciwnika (a nawet trochę więcej), nie dając nic lub prawie nic w zamian". W takim ujęciu nie ma miejsca na poszukiwanie wspólnych celów, interesów czy wartości. Na czym polega istota negocjacji? Niezależnie od tego, kto, kiedy i na jaki temat negocjuje, zawsze dostrzec można trzy podstawowe elementy: wzajemną zależność stron, postrzeganie konfliktu oraz możliwość oportunistycznych zachowań. Wzajemna zależność polega na tym, że każda ze stron, chcąc osiągnąć swoje cele nie może działać zupełnie niezależnie. Musi brać pod uwagę zachowania drugiej strony. Uzgodnienie działań może być korzystne lub wręcz konieczne ze względu na czas, koszt lub wykonalność. Przykładem może być postępowanie kierownictwa firmy i związku zawodowego w kwestii zmian w systemie wynagrodzeń. Nie jest to warunek wystarczający negocjacji. Strony muszą również dostrzegać konflikt, niezgodność lub wręcz zderzenie zamierzonych kierunków działania czy preferencji. Związek zawodowy może chcieć uzyskać gwarancje zatrudnienia dla pracowników, a pracodawca - swobodę zmniejszania kosztów robocizny w przypadku mniejszych zamówień. Te dwa elementy prowadzą do oportunistycznych zachowań. Każda ze stron nie w pełni ujawnia motywy i cele, działając we własnym interesie. Każda próbuje wpłynąć na decyzje drugiej, starając się ukształtować sytuację w korzystny dla siebie sposób. Pracodawca może np. zaproponować, aby przynajmniej część wzrostu płac pochodziła z umów zlecenia, a nie wzrostu stawek podstawowych, tłumacząc, że jest 12 to korzystniejsze dla pracowników z przyczyn podatkowych. Autorzy traktują negocjacje jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. W definicji powyższej trry elementy warte są podkreślenia. Po pierwsze, w każdych negocjacjach mamy do czynienia nie tylko z interesami sprzecznymi. Po drugie, negocjacje nie są ani walką, w której trzeba odnieść zwycięstwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas którego można wymienić poglądy na temat interesujących strony zagadnień. Negocjacje to trudny i skomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każdy z uczestników - niezależnie, czy są to rozmowy dwu- czy wielostronne - stara się doprowadzić do tego, aby strony podjęły wspólnie taką decyzję, która umożliwi przede wszystkim realizację jego interesów. Po trzecie, wreszcie, konflikt traktowany jest jako dany, zaś strony koncentrować się powinny nie na przeszłości (co i kto kiedyś zrobił), lecz na przyszłości - na tym, jakie będą skutki podjętych decyzji. Przedmowa może również przedstawiać zawartość książki i zachęcać do jej przeczytania. W tym przypadku nie jest to potrzebne. Zajrzyj proszę czytelniku do analitycznego schematu zawartości książki, a zorientujesz się, co w niej jest. Przejrzyj parę kartek, a przekonasz się, jak jest ona napisana. Chciałbym więc dodać tylko trzy uwagi. Przede wszystkim o tym, czym ta książka nie jest. Na pewno nie jest pełnym, systematycznym wykładem teorii negocjacji ani też analitycznym, spełniającym wszelkie wymogi formalne, naukowym esejem na temat negocjacji. Dochodząc do TAK to doskonale napisany, bogato ilustrowany przykładami 13 i anegdotami poradnik dla ciebie - bo jak piszą autorzy - czy chcesz tego czy nie jesteś negocjatorem, a więc na co dzień musisz radzić sobie z różnicami dzielącymi ciebie i innych. Książka ta nie jest także tylko opisem, jak ludzie negocjują. Jest ona natomiast usystematyzowanym zbiorem wskazówek - zorganizowanych wokół czterech kluczowych haseł - jak można negocjować lepiej. Przesłanie pracy widać już w samym sposobie rozumienia, co znaczy lepiej negocjować. Lepiej to znaczy skuteczniej, lepiej to znaczy tak, aby obie strony mogły być bardziej zadowolone z wyników. Lepiej to wreszcie tak, aby osiągane porozumienie brało pod uwagę interesy nie tylko negocjujących stron, ale także szerszej społeczności. Autorzy przywiązują wielką wagę do kwestii etyki negocjowania, chociaż z umiarem używają słów "etyka" czy "uczciwość". Pozostawiając oczywiście wybór czytelnikowi, jasno formułują swoje przesłanie - nie wszystkie taktyki czy sposoby postępowania, nawet jeżeli wydają się skuteczne, powinny być stosowane. Jeżeli ktoś uważa, że na etykę nie ma miejsca w brutalnym świecie biznesu, to przesłanie autorów można również odczytać nieco inaczej - nie wszystkie taktyki opłaca się stosować, biorąc pod uwagę własne interesy w nieco dłuższym czasie. Nasuwa się tu pewne porównanie. Otóż można wyróżnić dwa sposoby podejścia do robienia interesów: pirata i kupca. Pirat nawiedza kolejne statki i porty. Łupi, ile się da, i znika, szukając następnej okazji. Jak wszyscy wiemy (chociażby z literatury), pirat jest przystojny, bogaty i na ogół zadowolony ze swego losu. Jego skuteczność ograniczają dwa czynniki: liczba statków i portów do złupienia oraz komunikowanie się między byłymi i potencjalnymi ofiarami. Im mniej pozostaje portów i im lepsza łączność między nimi, tym trudniej piratowi znaleźć kolejnego "klienta". Kupiec natomiast przybywa dość regularnie w te same miejsca, zarabiając na pojedynczej wizycie być może nierewelacyjnie, ale stale. Dla niego liczba portów nie ma tak wielkiego znaczenia, natomiast łączność między nimi - ogromne. Im bardziej jest znany, tym łatwiej mu robić kolejne interesy zarówno z dotychczasowymi, jak i nowymi klientami. Sądzę, że tę bajkę powinni czasem przemyśleć nasi biznesmeni różnego autoramentu. Każdy czytelnik trochę inaczej odbiera książkę. Nie można w przedmowie nie odnieść się do jej treści. Chciałbym w związku z tym zwrócić uwagę na to, co moim zdaniem warto szczególnie podkreślić, a także na to, co wywołało pewne wątpliwości. Zbyt często w negocjacjach rozmawia się wyłącznie o stanowiskach zajmowanych przez strony. Propozycja koncentracji na interesach, a nie na stanowiskach ma w związku z tym kapitalne znaczenie. Myśląc o interesach, mamy na uwadze najczęściej interesy konfliktowe i - rzadziej - wspólne. Warunkiem realizacji wspólnych interesów jest precyzyjne określenie, na czym one rzeczywiście polegają. Interesy wspólne nie leżą na stole, trzeba je wspólnie określić i zoperacjonalizować, tzn, przełożyć na język konkretów. Zbyt często bowiem pozostaje się na szczeblu dość miło brzmiących abstrakcji, pod którymi każda ze stron może rozumieć zupełnie co innego. Na przykład, sformułowanie, że w interesie obu stron (związku zawodowego i pracodawcy) leży "powodzenie firmy na konkurencyjnym rynku" jest oczywiście prawdziwe, ale każda ze stron może inaczej je rozumieć. Dla związku będzie to "uzyskanie wzrostu płac przekracza 14 ~~ 15 jącego inflację", a dla pracodawcy "wypracowanie zysku netto przekraczającego poziom z poprzedniego roku". Autorzy wskazują jeszcze jedną grupę interesów - interesy różne - podkreślając, że właśnie one dzięki mechanizmowi wymiany lub zazębiania się są doskonałą podstawą trwałego porozumienia. Przykładem mogą być negocjacje, których celem jest osiągnięcie porozumienia co do ceny wynajmu hali produkcyjnej. Właściciel chciałby uzyskiwać stabilny strumień dochodów, wynajmujący - trwałą umowę, pozwalającą spokojnie planować swą działalność. Sądzę, że niedostrzeżenie i niewykorzystanie interesów różnych, zwłaszcza w przypadku ostrych konfliktów, stanowią podstawową przyczynę rezygnowania z negocjacji i stosowania strategii dominacji. Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie przez obie strony wspólnej decyzji. Autorzy formuhzją w związku z tym prosty wniosek: jeżeli chcesz, aby oni podjęli decyzję, nie utrudniaj im tego. Jest to prawda tak oczywista, a jednocześnie tak często lekceważona w negocjacjach! Brak zrozumienia drugiej strony i koncentracja wyłącznie na własnych interesach zbyt często prowadzą do impasu i załamania się rozmów, aby traktować je jako zjawiska przypadkowe. Autorzy podkreślają konieczność i zalety takiego kształtowania stosunków między stronami, którego podstawą jest spojrzenie w przyszłość. Nie chodzi przy tym tylko o przebieg i wyniki trwających właśnie negocjacji (o czym wspomniałem już wcześniej), ale o to, aby negocjacje były fragmentem dłuższego procesu, którego istotą jest co najmniej niepogorszenie wzajemnych stosunków. Aby zrozumieć znaczenie takiego podejścia, wystarczy rozważyć historię stosunków międzynarodowych, np. wszyscy obecni sojusznicy USA 16 byli w bliższej lub dalszej przeszłości zajadłymi wrogami tego państwa. Wśród propozycji zawartych w Dochodząc do TAK są i takie, które wywołują pewne wątpliwości. Jedna z nich dotyczy kwestii zaufania. Propozycja autorów sprowadza się do takiego kształtowania negocjacji, aby prowadzić je niezależnie od zaufania. To doskonała propozycja w odniesieniu do warunków porozumienia. Im bardziej ńie zależy ono od zaufania, tym większa jest szansa, że zostanie wdrożone. Trudno jednak wyobrazić sobie negocjacje, w których strony w ogóle nie mają do siebie zaufania. W takiej bowiem sytuacji nie mogą traktować poważnie żadnych składanych deklaracji czy ofert, a nawet ostrzeżeń i gróźb. Bez zaufania nie ma negocjacji. Definiując mądre porozumienie, autorzy wprowadzają kryterium konieczności wzięcia pod uwagę interesów społeczności (otoczenia), a więc tych, którzy nie biorą udziału w negocjacjach, ale zainteresowani są rozstrzygnięciem konfliktu. Jest to postulat słuszny, ale bardzo trudny do realizacji. Problem nie polega jedynie na tym, że negocjujące strony nie będą chciały wziąć pod uwagę takich interesów, lecz także na tym, że mogą je określić błędnie. Najlepszym chyba wyjściem byłoby rozszerzenie procesu negocjacji o udział zainteresowanych grup, chociażby jako obserwatorów. Nie zawsze niestety jest to postulat realny. Istotne są również wątpliwości związane z zasadą stosowania w negocjacjach obiektywnych kryteriów, gdyż często problemem nie jest brak, lecz nadmiar obiektywnych kryteriów. Autorzy wskazali, że w takim wypadku nie jest konieczne dojście do porozumienia, które z kryteriów jest najlepsze. Każde z nich jest po prostu narzędziem, służącym do zmniejszenia obszaru niezgody. Wybór spośród dobrze uzasadnionych, opar z - ~~"i~~ ao m 17 tych na obiektywnych kryteriach stanowisk może mieć podstawę w różnych mechanizmach decyzyjnych (np. losowaniu czy przetargu pozycyjnym). Autorzy piszą, że można nauczyć się negocjować. Można do tego dodać, że negocjacji trzeba się uczyć, bo jest to podstawowy sposób uzyskiwania od innych tego, na czym nam zależy. Dochodząc do TAK jest doskonałym poradnikiem, do którego warto wracać wielokrotnie, traktując go zarówno jako źródło informacji, jak i inspiracji, technik oraz filozofii podejścia do rozwiązywania konfliktów. Robert A. Rządca ~Y.. Przedmowa do drugiego wydania W ostatnim dziesięcioleciu negocjacje jako obszar dociekań akademickich i profesjonalnych ogromnie się rozrosły. Opublikowano nowe prace teoretyczne, przygotowano opisy przypadków, podjęto badania empiryczne. Dziesięć lat temu niewiele szkół oferowało zajęcia z negocjacji, teraz prawie wszystkie. Uniwersytety zaczynają przyjmować pracowników specjalizujących się w negocjacjach. To samo robią w świecie korporacji firmy konsultingowe. Na tle tego zmieniającego się intelektualnego krajobrazu pomysły zawarte w Dochodząc do TAK dobrze przetrwały próbę czasu. Zwróciły uwagę, zyskały akceptację ze strony szerokiej publiczności i były często cytowane jako punkt startu innych prac. Szczęśliwie są nadal przekonujące również dla autorów. Większość pytań i komentarzy koncentrowała się wokół kwestii, które były w książce wieloznaczne lub co do których czytelnicy chcieli bardziej szczegółowej porady. Staraliśmy się poruszyć najważniejsze z nich w tym wydaniu. Zamiast zmieniać tekst (i prosić czytelników, którzy go znają, aby szukali tych zmian) zdecydowaliśmy się 19 dodać nowy materiał w osobnym rozdziale zamieszczonym na końcu obecnego wydania. Główny tekst pozostaje kompletny i nie zmieniony w stosunku do oryginału, poza uwspółcześnieniem liczb w przykładach, aby dotrzymać kroku inflacji, oraz zmianą kilku fraz, aby rozjaśnić ich znaczenie i wyeliminować nagminnie występujący w języku książki rodzaj męski. Mamy nadzieję, że nasze odpowiedzi na "Dziesięć pytań czytelników na temat Dochodząc do TAK" okażą się pomocne i spełnią ich oczekiwania. Stawiamy pytania dotyczące: (1) znaczenia terminu negocjacje oparte na zasadach i granic ich stosowania (dotyczy ono praktycznych, a nie moralnych porad); (2) postępowania z kimś, kto wydaje się nieracjonalny, ma inny system wartości lub styl negocjacji; (3) problemów taktycznych typu, gdzie się spotkać, kto powinien jako pierwszy złożyć ofertę i jak przejść od opracowywania możliwości do zobowiązań oraz (4) roli siły w negocjacjach. Bardziej wyczerpujące omówienie niektórych tematów musi poczekać na inne książki. Czytelnicy, zainteresowani szczegółowymi sposobami dawania sobie rady z "problemami ludzkimi" w negocjacjach, sprzyjającymi budowaniu dobrych stosunków, mogą sięgnąć do pracy Rogera Fishera i Scotta Browna Getting Together: Building Relationship as We Negotiate, wydaną również przez Penguin Books. Jeżeli bardziej interesujesz się czytelniku problemem trudnych ludzi i sytuacji poszukaj książki Williama Ury'ego Getting Past No: Negotiating with Dif~cult People. Nie ma wątpliwości, że pojawią się i nowe książki. Na pewno można znacznie więcej powiedzieć na temat siły, negocjacji wielostronnych, transakcji międzykulturowych, stylów i wielu innych tematów. Jeszcze raz dziękujemy Marty Linksy, tym razem za uważne oko i ostry ołówek w stosunku do nowego materiału. Specjalne podziękowania kierujemy do Douga Stone'a za wnikliwą krytykę, redakcję i czasami przepisywanie kolejnych wersji materiału. Ma on niesamowity talent do przyłapywania nas na niejasnych myślach. Roger Fisher William Ury Bruce Patton Przez ponad 12 lat Bruce Patton pracował razem z nami, formułując i tłumacząc pomysły zawarte w książce. W ostatnim roku był tym, który zamieniał wspólne myślenie w uzgodniony tekst. Miło nam powitać Bruce'a, redaktora pierwszego wydania, jako współautora wydania drugiego. 20 Naszym Ojcom, Walterowi T. Fisherowi oraz Melvinowi C. Ury'emu, którzy na własnym przykładzie nauczyli nas, jaką siłę mają zasady Podziękowania Książka ta zrodziła się z pytania, w jaki sposób ludzie mogą skutecznie przezwyciężyć dzielące ich różnice? Jaką najlepszą radę ktoś mógłby dać np. rozwodzącemu się małżeństwu, które pragnie osiągnąć uczciwe i satysfakcjonujące obie strony porozumienie bez angażowania w nie kończące się spory, albo - zadając trudniejsze być może pytanie - co poradziłbyś tylko jednemu z małżonków? Każdego dnia rodziny, sąsiedzi, pary małżeńskie, pracownicy, szefowie, przedsiębiorstwa, konsumenci, sprzedawcy, prawnicy i całe narody stają przed tym samym dylematem, jak dojść do porozumienia bez wypowiadania wojny. Korzystając z naszej wiedzy, dotyczącej prawa międzynarodowego i antropologii, wieloletniej współpracy z praktykami, kolegami z uczelni i studentami, wypracowaliśmy praktyczną metodę dochodzenia do porozumienia bez poddawania się. Próbowaliśmy naszej metody z prawnikami, ludźmi biznesu, urzędnikami państwowymi, sędziami, naczelnikami więzień, dyplomatami, agentami ubezpieczeniowymi, oficerami, górnikami i szefami korporacji naf towych. Chcielibyśmy podziękować wszystkim, którzy zareagowali krytyką i sugestiami wynikającymi ze swoich doświadczeń. Ogromnie na tym skorzystaliśmy. Tak wielu ludzi uczestniczyło w procesie naszego uczenia się w ciągu wielu lat, że nie można określić, komu i w jakiej formie zawdzięczamy opisane tu pomysły. Ci, którym zawdzięczamy najwięcej, zrozumieją, że rezygnacja z odnośników nie została spowodowana tym, iż uważamy każdy pomysł za własny, lecz tym, aby tekst był czytelny w sytuacji, gdy za tak wiele jesteśmy wdzięczni tak wielu ludziom. Nie moglibyśmy jednak nie wspomnieć o naszym długu wobec Howarda Raiffy. Jego taktowny, ale szczery krytycyzm pomógł udoskonalić nasze podejście, jego koncepcja poszukiwania wspólnych korzyści za pomocą wykorzystania różnic i zastosowania procedur heurystycznych do rozstrzygnięcia trudnych kwestii była inspiracją fragmentów książki poświęconych tym problemom. Louis Sohn, wybitny negocjator i autor, zawsze dodawał nam odwagi, zawsze był kreatywny i patrzył w przyszłość. Jemu zawdzięczamy nasze wprowadzenie do koncepcji, którą nazwaliśmy procedurą jednego tekstu. Chcielibyśmy również podziękować Michealowi Doyle'owi i Davidowi Straussowi za ich pomysły dotyczące prowadzenia sesji burzy mózgów. Bardzo trudno znaleźć interesujące anegdoty i przykłady. Winni jesteśmy wiele Jimowi Sebeniusowi za jego relacje z Konferencji Prawa Morza (a także za jego krytyczny stosunek do naszej metody), Tomowi Griffithowi za relacje z negocjacji z likwidatorem szkód oraz Mary Parker Follett za historię dwóch ludzi spierających się w bibliotece. Chcielibyśmy podziękować wszystkim, którzy czytali różne wersje tej książki i umożliwili nam skorzystanie z krytycznych uwag: studentom Styczniowego Semina 22 ~ 23 rium Negocjacyjnego w 1980 i 1981 r. w Harvard Law School oraz Frankowi Sanderowi, Johnowi Cooperowi i Williamowi Lincolnowi, którzy prowadzili te seminaria razem z nami. Szczególnie chcielibyśmy podziękować tym uczestnikom Harwardzkiego Seminarium Negocjacyjnego, których nie wymieniliśmy wcześniej. Słuchali nas cierpliwie przez ostatnie dwa lata i zaproponowali wiele przydatnych uwag: John Dunlop, James Healy, David Kuechle, Thomas Schelling i Lawrence Susskind. Wszystkim naszym przyjaciołom winni jesteśmy więcej niż możemy wyrazić słowami, ale ostateczna odpowiedzialność za zawartość książki spoczywa wyłącznie na autorach. Jeżeli rezultat nie jest doskonały, to nie z powodu niedostatecznej pomocy naszych kolegów. Bez rodziny i przyjaciół pisanie byłoby nieznośne. Za konstruktywną krytykę i wsparcie moralne dziękujemy Caroline Fisher, Davidowi Laxowi, Frankowi Turnbullowi i Janice Ury. Bez Francisa Fishera ta książka nigdy nie zostałaby napisana. Jemu zawdzięczamy, że przyszli autorzy poznali się mniej więcej cztery lata temu. Nie moglibyśmy mieć lepszej pomocy sekretarskiej niż mieliśmy. Dziękujemy Deborze Reimel za jej kompetencje, wsparcie moralne oraz miłe i łaskawe napomnienia oraz Denise Trybuli, która nigdy nie zachwiała się w swojej pilności i dobrym samopoczuciu. Szczególne dzięki kierujemy do pracowników Word Processing, kierowanym przez Cynthię Smith, która zdała egzamin cierpliwości wobec nie kończących się roboczych wersji książki i ostatecznych terminów. Później byli nasi redaktorzy. Reorganizacja i skrócenie książki o połowę przez Martę Linsky spowodowało, że jest ona czytelniejsza. Jej zdrowy rozsądek nie żałował naszych uczuć, ale oszczędził czas naszych czytelników. Dziękujemy także Peterowi Kinderowi, June Kinoshita i Bobowi Rose. June walczyła o to, aby język nie dyskryminował kobiet. Za to, gdzie to się nam nie udało, przepraszamy wszystkich, którzy mogą poczuć się urażeni. Chcemy także podziękować Andrei Williamsowi, naszemu doradcy, Julianowi Bachowi, naszemu agentowi, oraz Dickowi McAdoo i jego współpracownikom w wydawnictwie Houghton Mifflin, którzy spowodowali, że praca przy wydaniu książki była zarówno owocna, jak i przyjemna. Wreszcie chcemy podziękować Bruce'owi Pattonowi, naszemu przyjacielowi i koledze, redaktorowi i mediatorowi. On uczynił najwięcej dla tej książki. Od samego początku pomagał w poszukiwaniu pomysłów i kształtowaniu logiki książki. Dokonał rekonstrukcji prawie każdego rozdziału i zredagował prawie każde słowo. Gdyby książki były filmami, ta byłaby Patton Production. Roger Fisher William Ury 24 Wstęp Chcesz tego czy nie, ale jesteś negocjatorem. Negocjacje są częścią życia. Dyskutujesz na temat podwyżki ze swoim szefem. Starasz się dogadać z nieznajomym, kupując dom. Dwoje prawników pragnie osiągnąć porozumienie w sporze cywilnym dotyczącym wypadku samochodowego. Kilka firm naftowych planuje wspólne przedsięwzięcie dla poszukiwań ropy pod dnem morskim. Przedstawiciel administracji miejskiej spotyka się z liderem związkowym, aby uniknąć strajku komunikacji miejskiej. Sekretarz Stanu USA stara się ze swoim rosyjskim partnerem uzgodnić porozumienie ograniczające zbrojenia nuklearne. Wszystkie te przykłady to negocjacje. Każdy negocjuje niemalże codziennie. Jak molierowski pan Jourdain, który z zachwytem dowiedział się, że przez całe życie mówił prozą, ludzie negocjują nawet wtedy, gdy nie zdają sobie z tego sprawy. Małżonkowie negocjują ze sobą, gdzie zjeść obiad, i z dzieckiem, o której zgasić światło. Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia 27 porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwstawne. Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, spory są coraz powszechniejsze. Każdy chce uczestniczyć w decyzjach, które go dotyczą. Coraz mniej ludzi akceptuje decyzje dyktowane przez innych. Ludzie różnią się między sobą i stosują negocjacje, aby dać sobie radę z tymi różnicami. Niezależnie od tego, gdzie - w interesach, w rządzie czy w rodzinie - ludzie podejmują większość decyzji, korzystając z negocjacji. Nawet wtedy, gdy oddają sprawę do sądu, prawie zawsze próbują wynegocjować porozumienie przed rozprawą. Chociaż negocjacje odbywają się każdego dnia, niełatwo osiągnąć w nich pożądany efekt. Tradycyjne i powszechnie stosowane strategie negocjacyjne powodują często, że ludzie czują się nie usatysfakcjonowani, oszukani lub wyalienowani. Ludzie stają przed dylematem. Dostrzegają dwa sposoby negocjowania: miękki i twardy. Miękki negocjator stara się uniknąć osobistego konfliktu, a więc łatwo ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. Pragnie polubownego rozwiązania. Często jednak kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro. Dla twardego negocjatora każda sytuacja to wyzwanie, w którym wygrywa ten, kto na początku zajmuje bardziej ekstremalne stanowisko i dłużej przy nim obstaje. Twardy negocjator chce wygrać, często jednak kończy rozmowy, otrzymując równie twardą odpowiedź, która prowadzi do wyczerpania jego sił i rani stosunki z drugą stroną. Inne tradycyjne taktyki negocjacyjne znajdują się gdzieś między twardą a miękką, ale każda z nich zawiera próbę wymiany wartości między otrzymaniem tego, co chcesz, a utrzymaniem współżycia z drugą stroną. Istnieje trzeci sposób negocjowania - ani twardy, ani miękki, ale raczej jednocześnie i twardy, i miękki. Metoda negocjacji opartych na zasadach, opracowana w Harwardzkim Projekcie Negocjacyjnym, polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach opierając się na meritum, a nie przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi, że zrobi lub nie zrobi. Metoda ta sugeruje, że zawsze gdy jest to możliwe, powinieneś poszukiwać wspólnych korzyści, a gdy napotykasz konfliktowe interesy, powinieneś domagać się, aby rozstrzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron. Metoda ta jest twarda w stosunku do problemu i miękka w stosunku do ludzi. Nie polega na żadnych chwytach i grach. Negocjowanie oparte na zasadach wskazuje, jak uzyskać to, co ci się należy i jednocześnie pozostać porządnym człowiekiem. Pozwala ci być uczciwym, chroniąc jednocześnie przed tymi, którzy chcieliby nadużyć twojej uczciwości. Jest to książka o metodzie negocjacji opartych na zasadach. Pierwszy rozdział przedstawia problemy powstające przy stosowaniu tradycyjnych strategii negocjowania wokół stanowisk. W następnych czterech rozdziałach przedstawione są cztery zasady naszej metody. Trzy kolejne rozdziały dają odpowiedź na najczęściej zadawane pytania dotyczące proponowanej metody: Co robić, gdy druga strona jest silniejsza? Co robić, gdy oni nie chcą grać w nową grę? Jak się zachować, gdy stosują chwyty poniżej pasa? Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane przez amerykańskich dyplomatów w rozmowach z Rosją na temat kontroli zbrojeń, przez prawników z Wall Street reprezentujących firmy z listy 500 "Fortune" w postępowaniu antymonopolowym, jak i przez pary małżeńskie podejmujące jakiekolwiek decyzje - od tej, gdzie pojechać na wakacje, do tej, jak podzielić majątek 28 ~ 29 w przypadku rozwodu. Każdy może stosować tę metodę. Każdy przypadek negocjacji jest inny, ale podstawowe ich elementy nie ulegają zmianom. Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego, czy negocjowana jest jedna czy kilka kwestii, w negocjacjach bierze udział dwie czy więcej stron, sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany, jak w sporach zbiorowych, czy ustalany ad hoc, jak w przypadku negocjacji z porywaczami. Metodę tę stosować można niezależnie od tego, czy druga strona ma więcej lub mniej doświadczenia, czy jej przedstawiciel jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem. Negocjacje oparte na zasadach są strategią o wielostronnym zastosowaniu. W przeciwieństwie do prawie wszystkich innych strategii, jeżeli druga strona pozna tę strategię, to jej stosowanie nie staje się przez to trudniejsze. Odwrotnie, staje się łatwiejsze. Jeżeli więc "oni" przeczytają tę książkę, to tym lepiej. I. Problem 1. Nie targuj się o stanowiska Niezależnie od tego, czy negocjacje dotyczą umowy, sporu rodzinnego lub układu pokojowego, ludzie angażują się zazwyczaj w przetarg wokół stanowisk. Każda ze stron zajmuje jakieś stanowisko, przedkłada swoje argumenty i ustępuje dla osiągnięcia kompromisu. Klasycznym przykładem tego negocjacyjnego menueta jest targowanie się klientki z właścicielem sklepu ze starzyzną: Klientka Ile za ten mosiężny talerz? Wlaściciel Przepiękny antyk, prawda? Sądzę, że mógłbym go puścić za 75 dolarów. Niech pan nie żartuje, cały jest powyszczerbiany i powyginany. Dam 15. 31 Śmieszne! Mógłbym zastanowić się nad poważną propozycją, ale 15 dolarów to na pewno nie jest poważna oferta. No cóż, mogę dać 20, ale nigdy nie zapłacę tak wielkiej sumy, jakiej pan żąda. Proszę zaproponować realną cenę. Twarda z pani klientka. Dobra, 60 dolarów, gotówką. 25 dolarów. Ten talerz kosztował mnie znacznie więcej. Czekam na poważną ofertę. 37.50. Więcej nie dam. Czy zauważyła pani ryt na talerzu? Za rok będzie to warte dwa razy tyle, ile dziś. I tak dalej... Być może osiągną porozumienie, być może nie. Każdą metodę negocjacji można ocenić za pomocą trzech kryteriów. Powinna prowadzić do mądrego porozumienia, jeżeli tylko porozumienie jest możliwe. Powinna być efektywna. I wreszcie powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie niszczyć stosunków między stronami. (Mądre porozumienie to takie porozumienie, które umożliwia realizację uzasadnionych interesów stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt interesów, jest trwałe i bierze pod uwagę interesy społeczności). Najczęściej stosowany sposób negocjowania, zilustrowany powyższym przykładem, zależy od udanego zajmowania, a następnie rezygnacji z kolejnych stanowisk. Zajęcie stanowiska, jak robili to klientka i sprzedawca, służy w negocjacjach użytecznym celom. Informuje drugą stronę, czego chcesz, umożliwia orientację, służy za punkt odniesienia w niepewnej i pełnej presji sytuacji. Może nawet dać w rezultacie warunki akceptowalnego przez obie strony porozumienia. Wszystkie te cele osiągnąć można jednak także w inny sposób, a negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk - przetarg pozycyjny - nie spełniają najważniejszych kryteriów oceny negocjacji, tj. mądrego porozumienia, osiągniętego efektywnie i polubownie. Spieranie się na temat stanowisk nie daje mądrych porozumień Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk, na ogół zamykają się w nich. Im jaśniej sformułujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywająco bronisz go przed atakami, tym bardziej stajesz się z nim związany. Im bardziej starasz się przekonać drugą stronę, że zmiana stanowiska, które zająłeś na początku rozmów jest niemożliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmienić. Twoje ego identyfikuje się z twoją pozycją. W tej sytuacji ważne jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogodzenie przyszłych działań z przeszłymi stanowiskami. Twój nowy interes powoduje, że coraz mniej staje się prawdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie mądrym pogodzeniem interesów obu stron. Niebezpieczeństwo zahamowania negocjacji wskutek stosowania przetargu pozycyjnego można dobrze zilustrować przykładem załamania się rozmów prowadzo 32 ~ 3 - o~~n~Z~~ ao ~a~ 33 nych w czasie prezydentury Kennedy'ego na temat wprowadzenia całkowitego zakazu prób z bronią nuklearną. W toku rozmów pojawiło się krytyczne pytanie: ile tzw. inspekcji na miejscu każdy kraj (USA i Związek Radziecki) będzie mógł przeprowadzić rocznie na terytorium drugiego dla zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych? Związek Radziecki zgodził się na trzy takie inspekcje. USA upierały się, że musi ich być minimum dziesięć. I rozmowy załamały się - właśnie z powodu stanowisk niezależnie od tego, że nikt nie określił jasno, czy inspekcja to jedna osoba rozglądająca się wokół przez jeden dzień czy też sto osób węszących swobodnie przez miesiąc. Strony prawie w ogóle nie podjęły prac nad określeniem procedury inspekcji, która pogodziłaby zainteresowanie USA wiarygodną weryfikacją z obustronnym dążeniem do minimalizacji obecności drugiej strony. Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron. Porozumienie staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron. Rezultatem jest często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony w stopniu mniejszym niż mogłoby. Spory wokół stanowisk są nieefektywne Efektem stosowania tradycyjnej metody negocjacji jest albo porozumienie, jak w przykładzie z mosiężnym talerzem, albo fiasko, jak w przypadku liczby inspekcji. W obu przypadkach cały proces zabiera wiele czasu. Przetarg wokół stanowisk wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz się zwiększyć szansę na to, że ewentualne porozumienie będzie korzystniejsze dla ciebie. Drogą do tego jest rozpoczęcie od ekstremalnego stanowiska, uparte trzymanie się go, zwodzenie drugiej strony co do twoich prawdziwych zamiarów i zgadzanie się na niewielkie ustępstwa, niezbędne, aby negocjacje trwały nadal. Dokładnie to samo robi druga strona. Każdy z tych czynników przeszkadza w drodze do szybkiego osiągnięcia porozumienia. Im bardziej ekstremalne stanowiska wyjściowe i im mniejsze ustępstwa, tym więcej czasu i wysiłku zabierze odkrycie, czy porozumienie w ogóle jest możliwe. Ten "standardowy taniec" wymaga także wielu decyzji, ponieważ każdy z negocjatorów decyduje o tym, co zaoferować, co odrzucić, na ile ustąpić. Podejmowanie decyzji jest w najlepszym przypadku trudne i czasochłonne. Kiedy skutkiem każdej decyzji jest nie tylko ustępstwo wobec drugiej strony, ale także presja na dalsze ustępstwa, negocjator ma niewiele bodźców, aby szybko posuwać się naprzód. Powszechnie stosuje się więc taktyki opóźniania rozmów, obstrukcjonizm, straszenie odejściem od stołu i inne podobne posunięcia. Wydłużają one czas i zwiększają koszt osiągnięcia porozumienia, a także ryzyko, że do żadnej ugody nie dojdzie. Spory wokół stanowisk narażają stosunki wzajemne Przetarg pozycyjny staje się walką woli. Każdy z negocjatorów oświadcza, co chce i czego nie chce zrobić. Zadanie polegające na opracowaniu akceptowalnego 34 ~ 35 i, porozumienia przeradza się w bitwę. Każda ze stron stara się po prostu siłą woli zmusić drugą do zmiany stanowiska: "Nie zamierzam się poddać. Jeżeli chcesz iść ze mną do kina, idziemy na Sokola Maltańskiego albo nie idziemy w ogóle". Kiedy jedna ze stron uważa, że została złamana nieugiętą wolą drugiej strony, gdy jej wszystkie słuszne dążenia pozostają bez odpowiedzi, rezultatem jest często gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza więc, a czasami nawet rujnuje stosunki stron. Przedsiębiorstwa, które od lat robiły wspólne interesy, mogą zerwać umowę, sąsiedzi mogą przestać się do siebie odzywać. Gorzkie uczucia wywołane jednym takim pojedynkiem mogą trwać całe życie. Jeżełi stron jest wiele, przetarg pozycyjny jest jeszcze gorszy Chociaż wygodnie jest dyskutować o negocjacjach dwustronnych - ty i druga strona - w rzeczywistości większość negocjacji odbywa się między więcej niż dwoma partnerami. Kilka różnych stron może siedzieć przy stole, każda ze stron może mieć swoją bazę, wyborców, przełożonych, egzekutywę czy komitet, z którym musi utrzymać stosunki. Im więcej osób jest zaangażowanych w negocjacje, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego. Jeżeli negocjuje ze sobą prawie 150 krajów, jak bywa na wielu konferencjach ONZ, to przetarg pozycyjny jest prawie niemożliwy. Wszyscy mogą powiedzieć tak, ale wystarczy tylko jeden, aby powiedzieć nie. Wzajemne ustępstwa są bardzo trudne, bo właściwie komu ustępujesz? Nawet tysiące bilateralnych umów mogą nie wystarczyć do wielostronnego porozumienia. W takich 36 sytuacjach przetarg pozycyjny prowadzi do powstawania koalicji, w których wspólne interesy członków są często bardziej symboliczne niż merytoryczne. W ONZ koalicje te prowadzą do negocjacji między Północą a Południem czy między Wschodem a Zachodem. Ponieważ w grupie jest wielu członków, trudniej wypracować wspólne stanowisko, wspólną pozycję. Co gorsza, jeżeli stanowisko zostało już w bólach wypracowane, znacznie trudniej je zmienić. Zmiana stanowiska jest równie trudna, gdy dodatkowi partnerzy rozmów to przełożeni, którzy chociaż nieobecni przy stole, muszą zaakceptować osiągnięte wyniki. Bycie miłym nie jest rozwiązaniem Wielu ludzi dostrzega wysokie koszty twardych negocjacji pozycyjnych, szczególnie dotyczące stron i ich wzajemnych stosunków. Mają nadzieję uniknąć ich, stosując subtelniejszy styl negocjowania. Zamiast traktować drugą stronę jako przeciwnika, wolą widzieć w niej przyjaciela. Zamiast podkreślać, że celem jest zwycięstwo, akcentują konieczność osiągnięcia porozumienia. W miękkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy to składanie ofert i ustępstwa, zaufanie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, uległość dla uniknięcia konfrontacji. Poniższa tablica ilustruje dwa style negocjacji pozycyjnych: miękki i twardy. Większość ludzi widzi wybór strategii negocjacyjnej jako opowiedzenie się za jedną z tych możliwości. Spójrz na tę tablicę jak na wybór. Jakim będziesz negocjatorem - miękkim czy twardym? A może wybierzesz jakąś pośrednią strategię? Miękki styl negocjacji podkreśla wagę budowy i utrzy 37 Problem Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinieneś grać? Miękka Uczestnicy są przyjaciółmi. Celem jest porozumienie. Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki. Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu. Ufaj innym. Łatwo zmieniaj stanowisko. Składaj oferty. Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować). Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania - takiego, które oni zaakceptują. Upieraj się przy porozumieniu. Staraj się uniknąć walki woli. Poddawaj się presji. Twarda Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Nie ufaj innym. Okop się na swoim stanowisku. Stosuj groźby. Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia. Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania - tego, które ty akceptujesz. Upieraj się przy swoim stanowisku. Staraj się wygrać walkę woli. Wywieraj presję. 38 mania wzajemnych stosunków. W rodzinie i wśród przyjaciół wiele negocjacji prowadzonych jest właśnie w ten sposób. Proces wydaje się być efektywny, przynajmniej z punktu widzenia tempa osiągania porozumienia. Gdy każda ze stron konkuruje z drugą w byciu wielkoduszną i wychodzeniu naprzeciw, szanse na porozumienie ogromnie rosną. Ale może nie być to mądre porozumienie. Rezultat nie musi być tak tragikomiczny, jak w opowiadaniu O. Henry'ego o ubogim małżeństwie, w którym kochająca żona sprzedaje swoje włosy, aby kupić mężowi piękny łańcuszek do zegarka, a mąż nic o tym nie wiedząc, sprzedaje zegarek, aby kupić piękny grzebień dla żony. Jednak każde negocjacje, skoncentrowane przede wszystkim na wzajemnych stosunkach, zawierają w sobie ryzyko sfuszerowanego porozumienia. Poważniej mówiąc, miękka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia cię na ryzyko ciosów ze strony kogoś, kto gra twardo. W negocjacjach pozycyjnych twarda gra dominuje nad miękką. Jeżeli twardy negocjator upiera się przy ustępstwach i stosuje groźby, a miękki negocjator ulega, aby uniknąć konfrontacji i koniecznie chce zawrzeć porozumienie, to cały proces jest korzystniejszy dla negocjatora twardego. Porozumienie zostanie osiągnięte, chociaż nie będzie ono mądre. Będzie natomiast na pewno korzystniejsze dla twardego negocjatora. Jeżeli twoją odpowiedzią na twardy styl negocjacji pozycyjnych jest stosowanie miękkiego stylu, to prawdopodobnie przegrasz ostatnią koszulę. Istnieje inna możliwość Jeżeli nie odpowiada ci wybór między miękkim a twardym stylem negocjacji pozycyjnych, to możesz zmienić grę. 39 Gra negocjacyjna odbywa się na dwóch poziomach. Na pierwszym negocjacje odnoszą się do kwestii merytorycznych, na drugim zaś dotyczą procedury rozwiązywania sporu. Przykładem pierwszego poziomu są negocjacje na temat twojego wynagrodzenia, warunków otrzymania pożyczki czy ceny sprzedaży. Drugi poziom to sposób negocjowania kwestii merytorycznych miękki lub twardy przetarg pozycyjny albo jakaś inna metoda. Ten drugi poziom to gra o grę - metagra. Każdy twój krok w negocjacjach dotyczy nie tylko wysokości czynszu lub wynagrodzenia czy innej kwestii merytorycznej, pomaga bowiem także określić reguły gry, w którą grasz. Twój krok może ułatwić utrzymanie gry w jej obecnym kształcie lub może być krokiem zmieniającym grę. Ten drugi poziom negocjacji umyka zazwyczaj uwadze, ponieważ wydaje się, że odbywa się bez podejmowania świadomych decyzji. Jedynie wtedy, gdy masz do czynienia z obcokrajowcem, zwłaszcza z zupełnie innego kręgu kulturowego, dostrzegasz potrzebę ustalenia reguł procesu negocjowania kwestii merytorycznych. Zawsze, świadomie czy nie, negocjujesz reguły proceduralne każdym posunięciem, nawet jeżeli posunięcie to wydaje się dotyczyć wyłącznie kwestii merytorycznych. Odpowiedź na pytanie, czy stosować miękki czy twardy styl negocjacji, brzmi: "Żaden z nich. Zmień grę." W ramach prac Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego opracowaliśmy alternatywę negocjacji pozycyjnych - metodę negocjacji zaprojektowaną specjalnie po to, aby osiągać mądry wynik efektywnie i polubownie. Metodę tę, nazwaną negocjacjami opartymi na zasadach lub negocjacjami wokól meritum, można sprowadzić do czterech kluczowych punktów. Te cztery punkty określają prosty sposób nego ~I' .; 40 cjowania, który może być stosowany w każdej nieomal sytuacji. Każdy z nich dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji i zawiera radę, jak postępować. Ludzie: Oddziel ludzi od problemu. Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach. Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję. Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach. Pierwszy punkt wynika z oczywistego faktu - ludzie nie są komputerami. Jesteśmy istotami obdarzonymi silnymi emocjami, często zupełnie inaczej postrzegamy te same fakty i mamy trudności w precyzyjnym komunikowaniu się. Emocje mieszają się na ogół z merytoryczną warstwą problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza tylko sytuację, bowiem ego identyfikuje się z zajętą pozycją. Tak więc, zanim przejdziemy do problemów merytorycznych, problem ludzki powinien zostać odplątany od nich i potraktowany osobno. Uczestnicy powinni widzieć siebie, jeżeli nie dosłownie, to przynajmniej symbolicznie, jako atakujących razem, wspólnie ramię przy ramieniu, problem, a nie siebie nawzajem. Stąd pierwsza z propozycji: Oddziel ludzi od problemu. Drugi punkt zawiera propozycję, jak przezwyciężyć minusy koncentrowania się negocjatorów na zajmowanych stanowiskach. Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie leżących u podstaw tych stanowisk interesów. Stanowisko zaciemnia często to, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób 41 zapewni realizację interesów, jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Drugi podstawowy element naszej metody to: Skoncentruj uwagę na interesach, a nie stanowiskach. Trzeci punkt odzwierciedla trudności wypracowania pod presją optymalnego rozwiązania. Próbując w obliczu przeciwnika podjąć decyzję, zawężasz swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, podobnie jak poszukiwanie jednego, jedynego rozwiązania. Wszystkie te ograniczenia można przezwyciężyć, określając z góry czas na opracowanie szerokiej gamy ewentualnych rozwiązań, dzięki którym możliwe jest promowanie realizacji wspólnych i kreatywne godzenie różniących się interesów. Stąd trzeci podstawowy punkt: Zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj możliwości korzystne dla obu stron. Kiedy interesy są całkowicie przeciwstawne, negocjator może czasami uzyskać korzystny rezultat po prostu dzięki temu, że jest uparty i nieustępliwy. Taka metoda nagradza nieprzejednanie i prowadzi do arbitralnych decyzji. Jednak możesz odparować takie uderzenie, kładąc nacisk na to, że jego zdanie nie jest wystarczającym argumentem, gdyż porozumienie musi odzwierciedlać jakieś niezależne kryteria, a nie tylko wolę którejś ze stron. Nie oznacza to, że upierasz się przy tym, aby warunki porozumienia oparte były na kryteriach wybranych przez ciebie, lecz jedynie to, że jakieś odpowiednie kryteria - jak cena rynkowa, opinia ekspertów, zwyczaj czy przepis prawa - powinny je określać. Dyskutując raczej o takich kryteriach niż o tym, co każda ze stron chce lub nie chce zrobić, żadna ze stron nie musi się poddawać czy oddawać czegoś drugiej. Obie mogą odwołać się do uczciwego rozwiązania. Stąd czwarty punkt: Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. 42 Metoda negocjacji opartych na zasadach porównana jest w poniższej tablicy z twardymi i miękkimi negocjacjami pozycyjnymi, przy czym cztery kluczowe elementy zostały wyróżnione. Problem Rozwiązanie Negocjacje pozycyjne: W którą Zmień grę - nego grę powinieneś grać? cjacje wokół meritum Miękka Uczestnicy są przyjaciółmi. Celem jest porozumienie. Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki. Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu. Ufaj innym Łatwo zmieniaj stanowisko. Składaj oferty Odkryj dolną gra Twarda Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Nie ufaj innym. Okop się na swo im stanowisku. Stosuj groźby. Wprowadzaj w 43 Oparte na zasadach Uczestnicy rozwiązują problem. Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie. Oddziel ludzi od problemu. Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu. Działaj niezależnie od zaufania. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach. Badaj i odkrywaj interesy. Unikaj posiadania Sb L nicę porozumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować). Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania takiego, które oni zaakceptują. Upieraj się przy porozumieniu. Staraj się uniknąć walki woli. błąd co do dolnej granicy porozumienia. Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania tego, które ty akceptujesz. Upieraj się przy swoim stanowisku. Staraj się wygrać walkę woli. Poddawaj się pre- Wywieraj presję. sji. dolnej granicy porozumienia Opracuj możliwości korzystne dla obu stron. Opracuj wiele możliwości, z których wybierzesz później. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów. Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach. Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Poddawaj się regułom, nie presji. Cztery propozycje negocjacji opartych na zasadach możesz stosować od momentu, w którym w ogóle zaczynasz myśleć o negocjacjach, aż do momentu, w którym albo osiągnięte jest porozumienie, albo decydujesz się na przerwanie rozmów. Okres ten podzielić można na trzy fazy: analizy, planowania i dyskusji. W fazie analizy starasz się po prostu dokonać diag 44 nozy sytuacji - zebrać informacje, pogrupować je, przemyśleć. Będziesz chciał rozważyć problemy związane z ludźmi: stronniczego widzenia, wrogich emocji, niejasnego kómunikowania się, a także zidentyfikować interesy twoje oraz drugiej strony. Będziesz chciał zapisać wszystkie dostrzegane możliwości zawarcia porozumienia oraz ewentualne kryteria, które mogą być jego podstawą. W fazie planowania masz do czynienia z tymi samymi elementami po raz drugi. Opracowujesz nowe możliwości i podejmujesz decyzje, co robić. Jak masz zamiar dać sobie radę z problemami ludzkimi? Które spośród twoich interesów są najważniejsze? Będziesz zapewne chciał opracować dodatkowe możliwości rozwiązania i dodatkowe kryteria. Podczas fazy dyskusji, gdy strony spotykają się ze sobą, poszukując możliwości porozumienia, te cztery elementy są najlepszą podstawą dyskusji. Różnice w postrzeganiu faktów, poczucie frustracji i złość, trudności w komunikowaniu się mogą zostać uświadomione i ujawnione. Każda ze stron powinna zrozumieć interesy drugiej. Obie strony razem mogą opracowywać możliwości dające obustronne korzyści oraz poszukiwać wspólnie akceptowalnych kryteriów, na podstawie których rozstrzygane będą kwestie dotyczące konfliktowych interesów. Podsumowując, możemy stwierdzić, że metoda negocjacji opartych na zasadach - polegająca na skoncentrowaniu uwagi na podstawowych interesach, wzajemnie korrystnych alternatywach i uczciwych standardach w przeciwieństwie do negocjacji pozycyjnych zazwyczaj daje w rezultacie mądre porozumienie. Metoda ta pozwala ci osiągnąć stopniowy consensus efektywnie, bez ponoszenia wszystkich kosztów związanych z zajmowaniem stanowiska i okopywaniem się na nim tylko 45 po to, aby później musieć się z niego wydostać. Oddzielenie ludzi od problemu pozwala ci traktować negocjatora drugiej strony jako człowieka. Umożliwia to z kolei polubowne dochodzenie do porozumienia. Każdy z kolejnych czterech rozdziałów rozwija jeden z głównych punktów. Jeżeli w którymkolwiek miejscu zaczniesz traktować nasze rozważania sceptycznie, to zajrzyj nieco dalej do trzech ostatnich rozdziałów. Zawarte są w nich odpowiedzi na często powtarzające się pytania dotyczące naszej metody. II. Metoda 2. Oddziel ludzi od problemu ~i Y I ~h I~L ~r z ~t Każdy wie, że bardzo rzadko zdarza się sytuacja problemowa, w której nie mielibyśmy do czynienia z ludźmi nie rozumiejącymi się wzajemnie, wpadającymi w złość czy smutek albo biorącymi wszystko do siebie. Przywódca związkowy pyta członków: - No dobra, kto wezwał do strajku? Jones występuje naprzód i mówi: - Ja. To znowu przez tego gnojka brygadzistę Campbella. Po raz piąty w ciągu dwóch tygodni przydzielił mnie do innej brygady na zastępstwo. Czy on uwziął się na mnie, czy co? Mam tego dość. Dlaczego mam robić całą brudną robotę? Później lider związku rozmawia z Campbellem: - Dlaczego zawsze wybierasz Jonesa? Powiedział, że po raz piąty w ciągu dwóch tygodni wysłałeś go na zastępstwo. Co jest grane? Na to Campbell: - Wybieram Jonesa, bo jest najlepszy. Wiem, że mogę mu ufać, że jakoś zbierze do kupy drużynę bez kapitana. Wysyłam go tylko wtedy, kiedy . ~ 47 brakuje czołowego faceta, w innym przypadku wybieram Smitha lub kogoś innego. Ostatnio były problemy z grypą i nie było kilku ludzi. Nie wiedziałem, że Jones ma coś przeciwko temu. Sądziłem, że on lubi odpowiedzialność. W innej sytuacji prawnik z firmy ubezpieczeniowej rozmawia ze stanowym pełnomocnikiem ds. ubezpieczeń: - Dziekuję, że znalazł pan dla mnie czas komisarzu Thompson. Chciałbym porozmawiać z panem na temat problemów, jakie ma moja firma z klauzulą domniemania winy w przepisach o ograniczonych wypłatach z ubezpieczeń. Uważamy, że sposób sformułowania tej klauzuli nie jest zbyt uczciwy w stosunku do tych kierowców, których polisy zawierają ograniczenia w regulacji stawek. Chcielibyśmy więc spróbować rozważyć, jak można by to zmienić. Komisarz, przerywając prawnikowi, mówi: - Panie Monteiro, pańska firma miała wystarczająco dużo czasu, aby zgłosić swoje zastrzeżenia w czasie przesłuchań w moim departamencie przed wydaniem tych przepisów. Osobiście je prowadziłem. Uważnie wysłuchałem wszystkiego, co tam mówiono. Osobiście napisałem ostateczną wersję postanowień dotyczących ograniczonych wypłat. Czy chce pan powiedzieć, że popełniłem '~: I błąd? - Nie, ale... - Czy chce pan powiedzieć, że jestem nieuczciwy? - Oczywiście, że nie proszę pana, ale wydaje mi się, że ta klauzula ma konsekwencje, których żaden z nas nie ` przewidział, i... y i - Posłuchaj pan, panie Monteiro. W czasie kampanii wyborczej na ten urząd obiecałem, że położę kres tym śmiercionośnym suszarkom do włosów i rakietom za 10 tysięcy dolarów, udającym samochody. I dzięki nowym przepisom dokonałem tego. Pańska firma zarobiła w ze szłym roku na polityce ograniczonych wypłat 50 milionów dolarów. Czy pan sądzi, że można robić ze mnie głupca, przychodząc tu do mnie i ględząc o "nieuczciwych" przepisach i "nieprzewidzianych konsekwencjach"? Nie mam zamiaru słuchać tego dłużej panie Monteiro. Do widzenia. No i co teraz? Czy prawnik będzie naciskał na komisarza, denerwując go i najprawdopodobniej niczego nie osiągając? Jego firma robi dobre interesy w tym stanie. Dobre stosunki z komisarzem są bardzo ważne. Czy prawnik powinien dać spokój, nawet jeżeli jest pewien, że nowy przepis naprawdę jest krzywdzący, a długookresowe skutki, których nie przewidywali w czasie przesłuchań nawet eksperci, będą sprzeczne z interesem publicznym? O co chodzi w tych przypadkach? Negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi W negocjacjach masz do czynienia nie z abstrakcyjnymi reprezentantami drugiej strony, ale z istotami ludzkimi. Jest to podstawowy fakt, o którym łatwo zapomnieć w transakcjach między korporacjami i w stosunkach międzynarodowych. Ludzie mają uczucia, bardzo ważne dla nich wartości, różńe wykształcenie, doświadczenie i przeszłość. Ich zachowania są także nieprzewidywalne. Twoje też. Ten ludzki.aspekt negocjacji może być albo pomocny, albo fatalny w skutkach. Proces tworzenia porozumienia może doprowadzić do pojawienia się psychologicznego przywiązania do rezultatu satysfakcjonującego obie strony. Dzięki współpracy, w której zaufanie, zrozumienie, szacunek i przyjaźń zbudowane zostały 48 ~ a - Do~"i~~ ao m 49 w ciągu pewnego czasu, kolejne negocjacje będą łatwiejsze i efektywniejsze. A potrzeba wysokiej samooceny i waga tego, co inni o nich myślą, powoduje, że często ludzie są bardziej wrażliwi na interesy negocjatorów drugiej strony. Jednocześnie ludzie denerwują się, wpadają w depresję, boją się, odczuwają nienawiść, czują się sfrustrowani i urażeni. Ich ego łatwo pognębić. Patrzą na świat z ich własnego, dogodnego dla nich punktu widzenia, często mieszając swoje spostrzeżenia z faktami. Z reguły interpretują twoje wypowiedzi niezgodnie z intencjami, a ich wypowiedzi znaczą co innego niż myślisz. Niezrozumienie może wzmocnić nieprzychylne uczucia i prowadzić do reakcji, które z kolei powodują kontrreakcje, powstanie błędnego koła i wreszcie załamanie się negocjacji. Celem gry staje się liczenie punktów, potwierdzanie negatywnych wrażeń i podział winy kosztem merytorycznych interesów obu stron. Jeżeli nie uda ci się być wrażliwym na uczucia i odczucia innych, może to mieć katastrofalny wpływ na negocjacje. Cokolwiek robisz, w którymkolwiek momencie negocjacji - od przygotowywania się do nadzoru nad wdrożeniem w życie porozumienia - warto zadać sobie pytanie: Czy poświęcasz dostatecznie dużo uwagi problemom ludzkim? Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy interesów - dotyczące meritum oraz stosunków wzajemnych Każdy negocjator chce osiągnąć porozumienie zgodne z jego interesami. Dlatego właśnie negocjuje. Poza tym dla negocjatora ważne są stosunki z drugą stroną. Sprzedawca antyków chce zarówno zarobić na pojedyn czej transakcji, jak i zmienić przypadkowego gościa w stałego klienta. Jako minimum negocjator chce utrzymać stosunki przynajmniej na tyle dobre, aby umożliwiły osiągnięcie akceptowanego przez strony porozumienia, jeżeli - biorąc pod uwagę interesy obu stron jest ono możliwe. Zazwyczaj stawka jest jednak wyższa. Większość negocjacji to fragment trwalszych wzajemnych stosunków, w których istotne jest, aby sposób prowadzenia negocjacji ułatwiał raczej niż utrudniał współpracę i negocjacje w przyszłości. Tak naprawdę to w przypadku wieloletnich klientów, partnerów w interesach, członków rodziny, współpracowników, urzędników rządowych czy państw stosunki wzajemne są znacznie ważniejsze niż wynik jakichkolwiek pojedynczych negocjacji. Stosunki zazwyczaj splątują się z problemem. Jednym z podstawowych skutków problemu ludzkiego w negocjacjach jest to, że stosunki między stronami zaczynają nakładać się na dyskusję merytoryczną. Na ogół traktujemy ludzi i problem jako jedność. W rodzinie stwierdzenie, że "w kuchni jest bałagan" albo "niewiele mamy na rachunku bankowym" mogło w intencji wyłącznie identyfikować pewien problem, ale prawdopodobnie będzie rozumiane jako atak personalny. Złość spowodowana jakąś sytuacją może doprowadzić cię do wyrażenia gniewu w stosunku do osoby, która według ciebie związana jest z tą sytuacją. Ego zaczyna być związane ze stanowiskami merytorycznymi. Kwestie merytoryczne splątują się z psychologicznymi także dlatego, że ludzie z komentarzy dotyczących kwestii merytorycznych wyciągają bezpodstawne wnioski, które następnie traktują jako fakty dotyczące intencji i podejścia do nich innych ludzi. Jeżeli nie jesteśmy 50 ~ 51 ostrożni, proces ten jest nieomal automatyczny. Rzadko bowiem zdajemy sobie sprawę, że inne interpretacje są również uzasadnione. Stąd w przykładzie o związku zawodowym Jones sądził, że Campbell uwziął się na niego, podczas gdy Campbell myślał, że sprawia Jonsowi przyjemność i uprzejmość dając mu odpowiedzialne zadania. Negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu między stosunkami wzajemnymi a meritum. Potraktowanie negocjacji jako walki woli wokół stanowisk pogarsza ten proces splątywania się. Traktuję twoje stanowisko jako stwierdzenie, jak chciałbyś, aby skończyły się negocjacje. Z mojego punktu widzenia jest to dowód, jak mało dbasz o nasze wzajemne stosunki. Jeżeli z kolei ja zajmę twarde stanowisko, które według ciebie będzie wygórowane, to założysz, że ja również traktuję je jako ekstremalne. Łatwo na tej podstawie dojść do wniosku, że nie cenię naszych stosunków lub ciebie zbyt wysoko. W negocjacjach pozycyjnych kwestia interesów dotyczących meritum i stosunków jest rozwiązywana przez wyprzedaż jednych w zamian za drugie. Jeżeli dla twojej firmy w długim okresie ważne są dobre stosunki z komisarzem ds. ubezpieczeń, to najprawdopodobniej dasz spokój kwestii klauzuli domniemania. Jeżeli zaś ważniejsze jest dla ciebie korzystne rozwiązanie niż to, aby druga strona szanowała cię czy nawet lubiła, to możesz spróbować przehandlować stosunki za meritum: "Jeżeli nie zgodzisz się ze mną w tym punkcie, twoja sprawa. To będzie nasze ostatnie spotkanie". Jednak poddanie się w kwestii merytorycznej nie musi być wystarczającą ceną za przyjaźń. Może tylko utwierdzić drugą stronę, że można cię bezkarnie wykorzystać. Oddziel stosunki od meritum zajmij się bezpośrednio problemem ludzkim Rozstrzyganie problemów merytorycznych i utrzymanie dobrych stosunków umożliwiających współpracę nie muszą być celami konfliktowymi, jeżeli tylko strony są zdecydowane i przygotowane psychologicznie do traktowania obu tych grup kwestii oddzielnie na podstawie ich własnych baz merytorycznych. Oprzyj wzajemne stosunki na precyzyjnej percepcji, sprawnej wymianie informacji, odpowiednich emocjach i patrzeniu w przyszłość, celowościowej perspektywie. Zajmij się problemem ludzkim bezpośrednio, nie próbuj rozwiązać go kosztem ustępstw w kwestiach merytorycznych. Aby dać sobie radę z problemami psychologicznymi, stosuj techniki psychologiczne. Gdy percepcja nie jest precyzyjna, powinieneś poszukiwać sposobu na to, aby druga strona dostrzegła cię we właściwym świetle. Jeżeli emocje są zbyt silne, możesz znaleźć sposoby umożliwiające "wypuszczenie pary" przez każdą z zaangażowanych osób. Gdy problemem jest niezrozumienie, możesz starać się poprawić proces komunikowania się. Aby znaleźć ścieżkę przez dżunglę ludzkich problemów, spróbuj myśleć o nich w trzech podstawowych kategoriach: percepcji, emocji i komunikowania się. Problemy te zakwalifikować można do jednej z tych trzech kategorii. W negocjacjach łatwo jest zapomnieć, że musisz dać sobie radę nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale także ze swoimi własnymi. Twoja złość i frustracja może przeszkodzić w zawarciu korzystnego dla ciebie porozumienia. Twoja percepcja bywa jednostronna i zdarza się, że nie słuchasz albo niedokładnie przekazujesz drugiej stronie informacje. Przedstawione 52 ~ 53 na kolejnych stronach tego rozdziału techniki odnoszą się w równym stopniu do problemów ludzkich obu stron. Percepcja Zrozumienie sposobu myślenia drugiej strony to nie tylko użyteczna działalność, która może pomóc rozwiązać ci twój problem. W rzeczywistości problemem jest sposób myślenia tej drugiej strony. Niezależnie od tego, czy przygotowujesz umowę lub rozstrzygasz spór, różnice wynikają z niezgodności między twoim a ich myśleniem. Gdy kłóci się dwoje ludzi, zazwyczaj kłócą się o jakiś obiekt (obaj mogą np. chcieć mieć ten sam zegarek) lub wydarzenie (obaj mogą utrzymywać, że to ten drugi był sprawcą wypadku samochodowego). To samo dotyczy całych narodów. Maroko i Algieria spierają się o część Sahary Zachodniej, Indie i Pakistan spierają się o rozwój broni nuklearnej. W takich warunkach ludzie zakładają zazwyczaj, że powinni dowiedzieć się więcej o tym obiekcie lub wydarzeniu. Oglądają zegarek lub badają ślady na miejscu wypadku. Badają Saharę Zachodnią lub dane o rozwoju broni nuklearnej w Indiach i Pakistanie. Ostatecznie jednak konflikt tkwi nie w obiektywnej rzeczywistości, lecz w umysłach ludzi. Prawda polega bowiem na tym, że występują różnice, ponieważ istnieją one w ludzkim myśleniu. Obawy, nawet jeżeli mają fałszywe przesłanki, są obawami i trzeba się nimi zająć. Nadzieje, nawet nierealistyczne, mogą doprowadzić do wojny. Fakty, nawet jeżeli zostaną ustalone, nie muszą pomóc w rozwiązaniu problemu. Obie strony mogą zgodzić się co do tego, że jedna z nich zgubiła zegarek, a druga znalazła, natomiast nadal nie zgadzać się co do tego, która z nich ma go zatrzymać. Można ustalić jednoznacznie, że przyczyną wypadku samochodowego było pęknięcie opony o przebiegu 31402 mil, ale strony nadal mogą dyskutować o tym, kto ma pokryć szkody. Szczegółowe dane na temat historii i geografii Sahary Zachodniej, niezależnie od tego jak dobrze opracowane i udokumentowane, nie pozwalają odłożyć na bok problemu sporu terytorialnego. Żadna analiza odpowiadająca na pytania, która ze stron, kiedy i jakie rodzaje instalacji wdrożyła, nie zakończy konfliktu między Indiami a Pakistanem. Niezależnie od użyteczności poszukiwania obiektywnych faktów, w ostatecznym rachunku to sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze stron tworzy problem w negocjacjach i otwiera jednocześnie drogę do jego rozwiązania. Postaw się w ich sytuacji. Sposób widzenia zależy od punktu siedzenia. Ludzie mają tendencję do widzenia tego, co chcą widzieć. Z zalewu dopływających informacji ludzie wybierają i koncentrują się na faktach, potwierdzających ich dotychczasowy sposób widzenia, a lekceważą i opacznie interpretują te informacje, które mogą go podać w wątpliwość. Każda ze stron negocjacji może dostrzegać jedynie uzasadnienie swoich racji i jedynie winy drugiej strony. Umiejętność widzenia sytuacji w sposób, w jaki widzi ją druga strona, niezależnie od tego jak byłaby trudna, jest jedną z najważniejszych umiejętności, jaką musi mieć negocjator. Nie wystarczy wiedzieć, że oni widzą sytuację inaczej. Jeżeli chcesz na nich wpłynąć, to musisz także zrozumieć i wczuć się w słuszność ich punktu widzenia, wczuć się w moc, z jaką w niego wierzą. Nie wystarczy badać ich jak owady pod mikroskopem, musisz wiedzieć, jak to jest być owadem. Aby to osiągnąć, musisz przygotować się na rezygnację z oceny, 55 gdy wchodzisz w ich skórę. Oni mogą uważać, że ich pogląd jest "słuszny" równie mocno, jak i ty uważasz, że tylko twój jest właściwy. Ty możesz widzieć stojącą na stole szklankę wypełnioną do połowy czystą wodą, a twój współmałżonek brudną, pustą w połowie szklankę, która zostawi okrągły ślad na mahoniowym stole. Porównaj kontrastujące ze sobą spojrzenia właścicielki i wynajmującego mieszkanie, negocjujących odnowienie umowy najmu. Percepcja najemcy Czynsz jest już zbyt wysoki. Wszystko drożeje, nie mogę pozwolić sobie, aby płacić więcej za mieszkanie. Mieszkanie trzeba odmalować. Znam ludzi, którzy płacą mniej za podobne mieszkanie. Młodzi ludzie tacy jak ja nie mogą sobie pozwolić, aby płacić wysoki czynsz. Czynsz powinien być niski, bo sąsiedztwo jest coraz gorsze. Jestem porządnym lokatorem, nie mam psów ani kotów. Zawsze płacę czynsz, jak mnie poprosi. Ona jest oschła i sztywna, nigdy nawet nie zapyta, co słychać. Percepcja właścicielki Czynsz nie był podwyższany od dawna. Wszystko drożeje, potrzebuję większych wpływów z czynszu. Strasznie zniszczył to mieszkanie. Znam ludzi, którzy płacą więcej za podobne mieszkanie. Młodzi ludzie tacy jak on są strasznie hałaśliwi i niszczą mieszkanie. Właściciele mieszkań powinni podnieść czynsze, aby poprawić sąsiedztwo. Jego hi-G doprowadza mnie do szału. Nigdy nie płaci, jeżeli go o to nie poproszę. Jestem osobą delikatną, która nigdy nie wtrąca się w sprawy lokatorów. Zrozumienie punktu widzenia drugiej strony nie oznacza jego akceptacji. Prawdą jest, że lepsze zrozumienie odmiennego sposobu myślenia może spowodować rewizję twoich poglądów co do meritum sytuacji. Ale to nie jest koszt, lecz korzyść wynikająca ze zrozumienia ich punktu widzenia. Pozwala ci bowiem zmniejszyć obszar konfliktu, a także lepiej promować twoje na nowo zdefiniowane interesy. Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw. Ludzie zakładają często, że druga strona zamierza zrobić dokładnie to, czego się obawiają. Rozważmy historyjkę opublikowaną swego czasu w dzienniku "New York Times": "Poznali się w barze, on zaproponował jej podwiezienie do domu. Jechał zupełnie nie znanymi jej ulicami. Twierdził, że tak jest szybciej. Dowiózł ją do domu tak szybko, że zdążyła na wiadomości o 10 wieczór". Dlaczego to zakończenie jest tak zaskakujące? Bo nasze założenie oparte było na naszych obawach. Bardzo łatwo jest wpaść w zwyczaj nadawania najgorszej z możliwych interpretacji temu, co druga strona mówi lub robi. Ta podejrzliwa interpretacja wynika często z aktualnego sposobu postrzegania. Taka interpretacja wydaje się ponadto "bezpieczna" i pokazuje wszystkim, jak zła jest druga strona. Koszty takiej interpretacji wypowiedzi i zachowań drugiej strony polegają jednak na tym, że nowe pomysły zmierzające do zawarcia porozumienia są odrzucane, a subtelne zmiany stanowisk są ignorowane lub odtrącane. Nie wiń ich za własne problemy. Kuszące jest obarczenie drugiej strony winą za twoje problemy. "Na twojej firmie zupełnie nie można polegać. Za każdym razem, gdy reperujecie naszą prądnicę, robicie to kiep 56 • 57 sko i ona znowu się psuje". Łatwo wpaść w koleinę obwiniania, zwłaszcza gdy uważasz, że druga strona jest rzeczywiście za coś odpowiedzialna. Nawet jednak, gdy obwinianie jest usprawiedliwione, to zazwyczaj też przeciwskuteczne. Druga strona zaatakowana przez ciebie, odrzuci to, co powiedziałeś. Odmówi słuchania albo sama uderzy, atakując ciebie. Przypisywanie winy trwale wiąże ludzi z problemem. Gdy mówisz o problemie, oddziel jego objawy od osoby, z którą rozmawiasz. "Nasza prądnica, którą reperowaliście, znowu wysiadła, trzeci raz w tym miesiącu. Za pierwszym razem stała cały tydzień. W fabryce potrzebujemy sprawnej prądnicy. Chciałbym prosić was o radę, jak możemy zminimalizować ryzyko awarii. Co powinniśmy zrobić: zmienić serwis, podać do sądu producenta, a może coś innego?" Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania. Jedynym sposobem poradzenia sobie z różnicami w postrzeganiu jest ujawnienie ich i dyskusja z drugą stroną. Tak długo, jak dyskutujesz w przyjazny, uczciwy sposób bez wzajemnego zrzucania winy za różnice w postrzeganiu, może to pozwolić na zrozumienie ciebie niezbędne, aby druga strona poważnie potraktowała twoje słowa i vice versa. W negocjacjach często traktuje się jako "nieistotne" te kwestie ważne dla drugiej strony, które wydają się nie być związane z porozumieniem. Nie jest to prawda. Jasne i wyraźne zakomunikowanie wszystkiego, co chcesz powiedzieć, a co druga strona bardzo chciałaby usłyszeć, może być jedną z najlepszych inwestycji, jaką może zrobić negocjator. Spójrzmy na negocjacje dotyczące transferu technologii, jakie miały miejsce w trakcie Konferencji Prawa Morza. W latach 1974-1981 przedstawiciele prawie 150 państw, zbierając się to w Nowym Jorku, to w Genewie, formułowali zasady wykorzystania oceanów od rybołówstwa do wydobycia magnezu z dna. W pewnym momencie przedstawiciele krajów rozwijających się wyrazili ogromne zainteresowanie wymianą technologii. Kraje te chciały uzyskiwać od państw wysoko rozwiniętych wiedzę i wyposażenie niezbędne do wydobywania bogactw mineralnych z dna mórz. USA i inne kraje rozwinięte nie widziały trudności w zaspokojeniu tych dążeń i dlatego traktowały kwestię transferu techonologii jako nieistotną. W pewnym sensie była to dla nich kwestia nieistotna, ale ogromnym błędem okazało się traktowanie jej jako nieistotnej. Gdyby kraje wysoko rozwinięte przeznaczyły odpowiednią ilość czasu na wypracowanie praktycznych ustaleń dotyczących transferu technologii, ich oferta byłaby atrakcyjniejsza i bardziej godna zaufania dla krajów rozwijających się. Minimalizując znaczenie tej kwestii, która miała zostać rozstrzygnięta później, kraje wysoko rozwinięte zrezygnowały z niewiele kosztującej szansy dania krajom rozwijającym się cennego osiągnięcia, a jednocześnie ważnego bodźca do zawarcia porozumienia w innych kwestiach. Poszukuj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony. Prawdopodobnie najlepszym sposobem zmiany ich sposobu postrzegania jest przesłanie wiadomości odmiennej niż oczekują. Wizyta prezydenta Egiptu Sadata w Jerozolimie w listopadzie 1977 r. jest świetnym przykładem takiego działania. Sadat i Egipt byli dla Izraelczyków wrogami, którzy dokonali cztery lata wcześniej niespodziewanego ataku. Aby zmienić percepcję, aby przekonać Izraelczyków, że on też chce pokoju, Sadat złożył wizytę w stolicy kraju swoich wrogów, w stolicy, której prawie nikt, nawet najlepszy przyjaciel Izraela, tj. USA, nie uznawał. Zamiast działać 58 ~ 59 jak wróg, Sadat wykonał posunięcie przyjaciela. Bez tego dramatycznego kroku trudno wyobrazić sobie podpisanie izraelsko-egipskiego traktatu pokojowego. Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwiązaniem. Jeżeli nie biorą w nim udziału, to jest mało prawdopodobne, że zaakceptują wynik. To takie proste. Jeżeli udajesz się do stanowego komisarza ds. ubezpieczeń przygotowany na walkę już po zakończeniu długiego procesu przesłuchań, to nic dziwnego, że poczuje się on zagrożony i odrzuci twoje wnioski. Jeżeli nie zapytasz pracownika, czy chce pracować na stanowisku związanym z odpowiedzialnością, to nie bądź zdziwiony, gdy okaże się, że odmówi. Jeżeli chcesz, aby druga strona zaaprobowała przykry dla niej wniosek, krytycznym momentem jest włączenie jej w proces dochodzenia do tego wniosku. Jest to dokładnie to, czego ludzie zazwyczaj nie robią. Jeżeli czeka cię rozwiązanie trudnej kwestii, to instynktownie przesuwasz najtrudniejszą część, jak długo się da. "Upewnijmy się, że całą sprawę będziemy mieli opracowaną, zanim pójdziemy do komisarza". Jednakże komisarz najprawdopodobniej chętniej zgodzi się na zmianę przepisów, jeżeli będzie uważał, że brał udział w ich przygotowaniu. W ten sposób zmiana staje się po prostu kolejnym małym krokiem w długim procesie tworzenia prawa, którym była również i jego wyjściowa regulacja, a nie czyjąś próbą kompletnego przekreślenia jego dzieła. W RPA biali liberałowie próbowali kiedyś znieść przepisy, dotyczące posiadania paszportów, dyskryminujące ludność kolorową. W jaki sposób? Spotykając się i dyskutując na temat propozycji w komisji parlamentu, składającego się wyłącznie z białych. Niezależnie jednak od jakości propozycji, okazałyby się one niedostateczne nie z powodu ich wad merytorycznych, lecz dlatego, że stanowiłyby produkt procesu, w którym nie brali udziału kolorowi mieszkańcy kraju. Czarni usłyszeliby: "My przedstawiciele wyższej białej rasy mamy zamiąr znaleźć rozwiązanie waszych problemów". Byłoby to znowu "brzemię białego człowieka", a więc dokładnie to, od czego rozpoczął się problem paszportów. Nawet jeżeli warunki porozumienia wydają się być korzystne, to mogą zostać odrzucone przez drugą stronę w wyniku podejrzeń spowodowanych wykluczeniem jej z procesu przygotowywania porozumienia. Znacznie łatwiej osiągnąć porozumienie, jeżeli obie strony czują się twórcami zawartych w nim postanowień. Cały proces negocjacji staje się solidniejszy, gdy każda ze stron składa swój podpis pod każdym punktem tworzonego rozwiązania. Każda krytyka proponowanych warunków i następująca po niej zmiana, każde ustępstwo są osobistymi znakami negocjatora zostawianymi na propozycji. Zmiany tej propozycji noszą wystarczająco wiele śladów sugestii obu stron, aby mogły one czuć się jej właścicielami. Aby włączyć drugą stronę, trzeba ją wcześnie wprowadzić. Proś ich o radę. Doceniając ich istotny udział w tworzeniu pomysłów, zawsze - gdy jest to realne możesz osiągnąć to, że będą bronić tych pomysłów wobec innych. Powstrzymanie się od pokusy przypisania sobie zasług może być trudne, ale opłaca się być wstrzemięźliwym. Najważniejszym czynnikiem określając , czy negocjator zaakceptuje propozycję, poza kwestiami merytorycznymi, jest bowiem poczucie uczestnictwa w procesie jej tworzenia. W tym sensie proces jest produktem. Zachowanie twarzy - twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości. W języku angielskim 60 ~ 61 termin zachowanie twarzy ma wydźwięk nieco poniżający. Ludzie mawiają: "Robimy tak tylko po to, aby mogli zachować twarz". Dają tym do zrozumienia, że w rzeczywistości niewiele zrobiono, aby ktoś nie czuł się podle. W ich tonie można usłyszeć pogardliwe ośmieszenie. Jest to groźne niezrozumienie roli i znaczenia kwestii zachowania twarzy, które odzwierciedla potrzebę człowieka pogodzenia stanowiska zajmowanego w negocjacjach czy porozumieniu ze swoimi zasadami, wypowiedzianymi wcześniej słowami i tym, co robił. Proces sądowy wiąże się również z tym problemem. Gdy sędzia przygotowuje uzasadnienie wyroku, umożliwia tym samym zachowanie twarzy nie tylko sobie i całemu systemowi prawnemu, ale również stronom. Zamiast po prostu powiedzieć jednej ze stron: "Wygrałeś", a drugiej: "Przegrałeś", sędzia wyjaśnia,_dlaczego jego decyzja zgodna jest z zasadami i prawem. Sędzia nie chce zachowywać się arbitralnie, lecz właściwie. Negocjator jest dokładnie w takiej samej sytuacji. Ludzie często trwają przy swoim stanowisku w negocjacjach nie dlatego, że propozycja złożona przez drugą stronę jest absolutnie nie do przyjęcia, lecz po prostu dlatego, że chcą uniknąć poczucia lub wrażenia, że spuszczają z tonu wobec drugiej strony. Zaakceptują projekt, jeżeli tylko jego postanowienia sformułowane mogą być inaczej, aby wynik wyglądał uczciwie. Burmistrz dużego miasta nie mógł zaakceptować porozumienia dotyczącego warunków zatrudnienia na municypalnych miejscach pracy, wynegocjowanych między miastem a społecznością hiszpańskojęzyczną aż do momentu, gdy porozumienie zostało wycofane, a burmistrzowi pozwolono ogłosić te same warunki jako własną decyzję, wynikającą z obietnic składanych w czasie kampanii wyborczej. Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z za sadami i własnym wizerunkiem negocjatorów. Nie wolno nie doceniać wagi tej kwestii. Emocje W czasie negocjacji, szczególnie w trakcie ostrego sporu, uczucia mogą być znacznie ważniejsze niż rozmowy. Strony mogą być gotowe raczej do walki niż do współpracy w rozwiązywaniu wspólnego problemu. Ludzie rozpoczynają negocjacje, zdając sobie sprawę z wysokości stawki, często czują się więc przestraszeni. Emocje z jednej strony stołu negocjacji generują emocje po drugiej stronie. Strach może rodzić złość, a złość - strach. Emocje mogą szybko doprowadzić negocjacje do impasu lub końca. Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich. Spójrz na siebie w trakcie negocjacji. Czy jesteś zdenerwowany? Czy gniecie cię w dołku? Czy jesteś zły na drugą stronę? Posłuchaj ich i spróbuj zrozumieć sens tego, co oni czują. Być może uznasz, że warto zapisać, jak się czujesz (przestraszony, zaniepokojony, zły), a później, jak chciałbyś się czuć (pewny siebie, zrelaksowany). Zrób to samo w odniesieniu do drugiej strony. Mając do czynienia z negocjatorami, którzy reprezentują organizacje, łatwo jest zacząć traktować ich jako zwykłych rzeczników, pozbawionych emocji. Pamiętaj jednak, że oni - podobnie jak i ty - mają osobiste odczucia, obawy, nadzieje i marzenia. Stawką może być ich kariera. Mogą istnieć kwestie, co do których są szczególnie wrażliwi i sprawy, z których są szczególnie dumni. Problemy emocjonalne nie ograniczają się tylko do negocjatorów. Wyborcy też mają uczucia i mogą posługiwać się znacznie bardziej uproszczonym i czarno-białym obrazem sytuacji. 62 ~ 63 Zapytaj siebie samego, co powoduje emocje? Dlaczego jesteś zdenerwowany? Dlaczego oni są zdenerwowani? Czy oni reagują na jakąś krzywdę z przeszłości i szukają zemsty? Czy emocje przechodzą z jednej kwestii na inne? Czy problemy domowe mają wpływ na interesy? W negocjacjach na Bliskim Wschodzie zarówno Izraelczycy, jak i Palestyńczycy, czując się zagrożeni przez drugą stronę, doprowadzili do rozwinięcia się potężnych emocji. Przenikają one nawet najbardziej konkretne kwestie praktyczne, np. dystrybucję wody na Zachodnim Brzegu, tak że prawie niemożliwa okazuje się dyskusja i ich rozwiązywanie. Obie strony uważają, że generalnie stawką jest ich przeżycie, każdą inną kwestię widzą więc również w tych kategoriach. Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione. Rozmawiaj z ludźmi po drugiej stronie o ich emocjach. Rozmawiaj o własnych. To nie boli powiedzieć: "Wiesz, nasi ludzie czują, że zostali źle potraktowani i są zdenerwowani. Obawiamy się, że nawet jeżeli osiągniemy porozumienie, to nie będzie ono przestrzegane. Czy jest to uzasadnione czy nie, to jest nasz problem. Osobiście uważam, że możemy nie mieć racji obawiając się was, ale takie są odczucia innych. Czy ludzie po twojej stronie uważają podobnie?" Bezpośrednie i jasne skierowanie dyskusji na problem odczuć twoich i drugiej strony nie tylko podkreśli wagę problemu, ale także spowoduje, że negocjacje w mniejszym stopniu oparte będą na reakcjach i staną się produktywniejsze. Ludzie uwolnieni od ciążaru nie wyrażonych emocji są bardziej skłonni zająć się problemem. Pozwól drugiej stronie "wypuścić parę". Efektywną metodą radzenia sobie z ludzką złością, frustracją i innymi negatywnymi emocjami jest często pomoc w wyzwoleniu tych uczuć. Wyzwolenie to ludzie uzyskują dzięki prostemu procesowi szczegółowego zrelacjonowania skargi. Jeżeli wracasz do domu, chcąc opowiedzieć mężowi o wszystkim, co poszło w biurze źle, to poczujesz się jeszcze bardziej sfrustrowana, gdy on powie: "Daj spokój tym opowiadaniom. Jestem pewien, że miałaś ciężki dzień. Zapomnijmy o tym". Tak samo jest w przypadku negocjatorów. Pozwolenie na "wypuszczenie pary" ułatwia później racjonalną rozmowę, a nawet więcej. Gdy negocjator wygłasza gniewną mowę, pokazując w ten sposób, że nie jest miękki, może uzyskać dzięki temu więcej swobody w negocjacjach. Później może polegać na swojej reputacji "twardziela", która ochroni go przed krytyką, gdy osiągnie porozumienie. Tak więc, zamiast przerywać polemiczne wypowiedzi czy opuszczać salę, możesz zdecydować, że będziesz się kontrolował, siedział, słuchał i pozwolisz im na wylanie żalów. Gdy takich wypowiedzi słuchają wyborcy, może to pozwolić na uwolnienie także ich emocji. Najlepszą chyba strategią postępowania, gdy druga strona "wypuszcza parę", jest shxchanie bez odpowiadania na ataki z prośbą do mówiącego co pewien czas, aby wypowiedział się do końca. W ten sposób nie podsycasz ognia, umożliwiając jednocześnie wypowiedzenie się i nie zostawiając jątrzącej się rany. Nie reaguj na wybuchy emocjonalne. Wyzwolenie emocji może być niebezpieczne, jeżeli prowadzi do emocjonalnej reakcji drugiej strony. Nie kontrolowane może doprowadzić do burzliwej kłótni. Jedna z niezwykłych i skutecznych technik ograniczania wpływu emocji stosowana była w latach 50. w pracach Human Relations Committee. Ten mieszany zespół, skupiający przedstawicieli związków zawodowych i pracodawców hut 64 ~ 5 - D~~,"~~,~ do tak 65 nictwa i przemysłu stalowego, zajmował się rozwiązywaniem konfliktów zanim stały się poważnymi problemami. Członkowie zespołu przyjęli regułę postępowania, w myśl której w danym momencie tylko jeden z jego członków mógł okazać gniew. Dzięki temu usprawiedliwiony był brak gwałtownej emocjonalnej reakcji pozostałych. Pozwalało to także na łatwiejsze wyładowanie się, ponieważ sam wybuch gniewu zgodny był z regułami gry: "Dobra. Teraz jego kolej". Reguła ta pomagała także kontrolować emocje uczestników spotkań. Złamanie jej oznaczało bowiem, że utraciłeś samokontrolę, więc straciłeś twarz. Używaj symbolicznych gestów. Każdy zakochany wie, jak wiele dla zakończenia kłótni może zdziałać prosty gest - przyniesienie czerwonej róży. Działania wywierające pozytywny efekt emocjonalny na jednej ze stron często nic lub niewiele kosztują drugą stronę. Wyrażenie sympatii, złożenie wyrazów współczucia, wizyta na cmentarzu, drobny prezent dla wnuka, uściśnięcie ręki, serdeczne objęcie czy wspólny posiłek mogą być bezcennymi okazjami odmienienia wrogiego nastawienia emocjonalnego za niską cenę. W wielu sytuacjach przeprosiny mogą skutecznie rozładować sytuację, nawet bez stwierdzenia osobistej odpowiedzialności za działanie czy przyznania się do zamiaru uczynienia krzywdy. Przeprosiny mogą być jednym z najmniej kosztownych i najbardziej opłacalnych przedsięwzięć, jakie możesz podjąć. Komunikowanie się Nie ma negocjacji bez komunikowania się. Negocjacje to proces wymiany informacji w celu wypracowania wspólnej decyzji. Komunikowanie się nigdy nie jest łatwe, nawet między ludźmi, których łączą wspólne wartości i doświadczenia. Pary małżeńskie, które przeżyły ze sobą trzydzieści lat, nadal mają nieporozumienia każdego dnia. Nic więc dziwnego, że często ludzie, którzy nie tylko nie znają się dobrze, ale mogą czuć wrogość i wzajemnie podejrzewać się, nie potrafią się z sobą porozumieć. Cokolwiek powiesz, powinieneś być przygotowany, że druga strona prawie zawsze zrozumie to opacznie. Można wyróżnić trzy podstawowe problemy dotyczące wymiany informacji. Po pierwsze, negocjatorzy mogą tak naprawdę nie mówić do siebie nawzajem albo mówić nie tak, aby zostać zrozumianym. Często każda ze stron już zrezygnowała i nie próbuje na serio porozumieć się z drugą. Zamiast tego rozmawiają tylko po to, aby zrobić wrażenie na trzeciej stronie lub własnych wyborcach. Zamiast próbować "tańczyć" z partnerem negocjacji, posuwając się w kierunku obustronnie akceptowanego wyniku, próbują raczej przyłapać go na gubieniu kroków. Zamiast przekonać partnera do bardziej konstruktywnych kroków, starają się zachęcić widzów, aby zajęli stanowisko po ich stronie. Sprawne komunikowanie się jest mało prawdopodobne, gdy każda ze stron gra dla widowni. Jeżeli nawet mówisz bezpośrednio i jasno do nich, to oni mogą cię nie słyszeć. To drugi problem porozumiewania się. Zwróć uwagę, jak często ludzie wydają się nie przywiązywać dostatecznej wagi do tego, co mówisz. Prawdopodobnie tobie równie często trudno byłoby powtórzyć, co oni powiedzieli. W trakcie negocjacji możesz tak intensywnie myśleć o tym, co powiesz za chwilę, jak odpowiesz na ostatnią kwestię, jak sformułujesz swój kolejny argument; że po prostu zapomnisz słuchać drugiej strony lub możesz uważniej słuchać 66 ~ 67 swoich wyborców niż drugiej strony. W końcu to właśnie przed nimi odpowiadać będziesz za wyniki negocjacji, to właśnie ich próbujesz usatysfakcjonować. Nic więc dziwnego, że powinieneś chcieć na nich uważać. Jeżeli jednak nie słyszysz, co mówi druga strona, to nie ma wymiany informacji. Trzecim problemem komunikowania się jest niezrozumienie. To, co powie jedna ze stron, druga może źle zrozumieć. Jeżeli nawet negocjatorzy siedzą w tym samym pokoju, wymiana informacji między nimi przypomina często przesyłanie sygnałów dymnych przy silnym wietrze. Gdy strony mówią innymi językami, szansa niezrozumienia rośnie. Na przykład w języku perskim słowo kompromis nie ma pozytywnego znaczenia, jak w języku angielskim, w którym oznacza ono "wypośrodkowane rozwiązanie, na które mogą zgodzić się obie strony". W języku perskim ma ono jedynie negatywne znaczenie, jak w zwrocie "ona została skompromitowana" czy "nasza uczciwość została narażona na szwank". Podobnie w języku perskim słowo mediator sugeruje wścibskiego faceta, który nieproszony wtrąca się w nie swoje sprawy. Na początku 1980 r. Sekretarz Generalny ONZ Waldheim udał się do Iranu w sprawie zakładników amerykańskich. Jego wysiłki zostały zablokowane, gdy irańskie radio i telewizja nadały w języku perskim jego wypowiedź na lotnisku w Teheranie: "Przybyłem tu jako mediator, aby wypracować kompromis". Nie minęła godzina od audycji, gdy jego samochód rozzłoszczeni Irańczycy obrzucili kamieniami. Jak można poradzić sobie z tymi trzema problemami komunikowania się? Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powiedziane. Potrzeba słuchania jest oczywista, trudno jednak dobrze słuchać zwłaszcza w sytuacji stresu, wywołanego trwającymi negocjacjami. Słuchanie umożliwi ci zrozumienie ich percepcji, wczucie się w ich uczucia i usłyszenie tego, co starają się powiedzieć. Aktywne słuchanie doskonali nie tylko to, co usłyszałeś, ale także to, co oni powiedzieli. Jeżeli słuchasz uważnie i od czasu do czasu przerywasz stwierdzeniem: "Czy dobrze zrozumiałem, iż powiedzieliście, że...?", to druga strona rozumie, że riie jest to po prostu zabijanie czasu lub jedynie postępowanie wedle jakiegoś schematu. Druga strona będzie także usatysfakcjonowana tym, że została wysłuchana i zrozumiana. Mawia się, że najtańszym ustępstwem, jakie możesz zrobić wobec negocjatorów drugiej strony, jest danie im do zrozumienia, że zostali wysłuchani. Do technik aktywnego słuchania należy śledzenie tego, co zostało powiedziane, proszenie drugiej strony, aby starannie i jasno określiła, co rozumie przez swoje słowa oraz aby powtórzyła każdy pomysł i koncepcje, jeżeli sformułowane zostały niejasno lub ogólnikowo. W trakcie słuchania twoim zadaniem nie jest przygotowywanie odpowiedzi, lecz zrozumienie, jak widzą ciebie. Wsłuchaj się w ich sposób widzenia, w ich potrzeby, w ich ograniczenia. Wielu ludzi uważa, że właściwa taktyka polega na nieprzywiązywaniu zbyt wielkiej wagi do argumentów drugiej strony i nieokazywaniu, że ich punkt widzenia ma jakieś uzasadnienie. Dobry negocjator zachowuje się dokładnie przeciwnie. Jeżeli nie potwierdzisz odbioru ich wiadomości i nie zademonstrujesz, że zrozumiałeś, co powiedzieli, to mogą uważać, że nie słyszałeś ich. Jeżeli następnie będziesz próbował wytłumaczyć im inny punkt widzenia, założą, że nadal nie pojąłeś, o co im chodzi. Powiedzą sobie: "Przedstawiłem mu nasz punkt widzenia, ale on teraz mówi coś innego. Musiał go nie zrozumieć". Następnie zamiast słuchać twojego punktu 68 ~ 69 widzenia, będą zastanawiali się, jak na nowo przedstawić swoją argumentację, tak byś tym razem chwycił, o co im chodzi. Tak więc pokaż, że zrozumiałeś ich: "Pozwólcie, że sprawdzę, czy dobrze was rozumiem. Z waszego punktu widzenia sytuacja wygląda następująco..." Gdy powtarzasz jak zrozumiałeś to, co powiedzieli, kładź nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt widzenia, jasno podkreślając ich mocne punkty. Możesz powiedzieć: "Wasze argumenty wydają się mocne. Pozwólcie mi spróbować je powtórzyć. Oto one..." Zrozumienie nie oznacza akceptacji. Można jednocześnie bardzo dobrze rozumieć i zupełnie nie zgadzać się z tym, co mówi druga strona. Ale jeżeli nie potrafisz przekonać ich, że zrozumiałeś ich punkt widzenia, nie będziesz miał najmniejszych szans na wytłumaczenie im twojego. Gdy już streściłeś to, co powiedzieli, wróć do problemów, jakie dostrzegasz w ich propozycji. Jeżeli możesz przedstawić ich punkt widzenia lepiej niż oni, a następnie wykazać jego błędność, maksymalizujesz szanse rozpoczęcia konstruktywnego dialogu dotyczącego meritum sporu i minimalizujesz niebezpieczeństwo tego, że będą uważać, iż źle ich zrozumiałeś. Mów, aby być zrozumianym. Rozmawiaj z drugą stroną. W trakcie negocjacji łatwo jest zapomnieć, że nie jest to publiczna debata ani proces sądowy. Nie próbujesz przekonać jakiejś trzeciej strony. Osoba, którą starasz się przekonać, siedzi naprzeciwko ciebie. Jeżeli negocjacje porównać do procesu sądowego, to sytuacja przypomina raczej dwóch sędziów, którzy starają się osiągnąć porozumienie co do sposobu rozstrzygnięcia sprawy. Spróbuj postawić się w tej roli, traktując twojego oponenta jak kolegę sędziego, z którym próbujesz wypracować wspólną opinię. W takim kontekście 70 całkowicie niecelowe jest obwinianie drugiej strony za problem, wzajemne obrzucanie się wyzwiskami czy podnoszenie głosu. Pomocne jest natomiast jasne uznanie faktu, że oni widzą sytuację inaczej i podjęcie próby pójścia naprzód tak daleko, jak jest to możliwe. Aby zredukować rozpraszający i dominujący wpływ środków masowego przekazu, wyborców i trzeciej strony, celowe jest ustanowienie prywatnych i poufnych kanałów wymiany informacji. Możesz także polepszyć komunikowanie się dzięki zmniejszeniu liczby osób biorących udział w spotkaniach. Na przykład w czasie negocjacji na temat Triestu w 1954 r. postęp w rozmowach między Jugosławią, Wielką Brytanią i USA był niewielki, dopóki trzej główni negocjatorzy nie zrezygnowali ze swych wielkich delegacji i nie zaczęli spotykać się sami, nieformalnie w prywatnym domu. Dobre porozumienie może bazować na zmianie atrakcyjnego sloganu Woodrowa Wilsona: "Jawne umowy, jawnie wynegocjowane" na "Jawne umowy wynegocjowane prywatnie". Nie ma znaczenia, jak wielu ludzi bierze udział w negocjacjach, ważne decyzje są bowiem podejmowane zazwyczaj wtedy, gdy w pokoju znajdują się nie więcej niż dwie osoby. Mów o sobie, nie o nich. W trakcie wielu negocjacji każda ze stron szczegółowo przedstawia i potępia motywy oraz intencje drugiej. Bardziej przekonujące niż składanie oświadczeń na temat tego, co złego i dlaczego zrobili, jest opisanie, jaki wpływ ma na ciebie dany problem: "Czuję się zdradzony" zamiast "Złamałeś słowo". Raczej: "Czujemy się dyskryminowani" niż "Jesteście rasistami". Jeżeli złożysz oświadczenie na ich temat, które uważają za niezgodne z prawdą, to zignorują cię lub wpadną w gniew. Nie odniosą się jednak 71 do tego, o co ci chodzi. A oświadczenie na temat tego, jak ty się czujesz, trudno jest zakwestionować. Przekazujesz tę samą informację, nie prowokując reakcji defensywnej, która spowoduje, że nie wezmą pod uwagę ważnej dla ciebie kwestii. Mów, aby osiągnąć jakiś cel. Czasami problem nie polega na braku, lecz na nadmiarze komunikowania się. Gdy złość i błędy w postrzeganiu sięgają zenitu, najlepiej pozostawić niektóre myśli nie wypowiedziane. Innym razem pełne odkrycie tego, jak daleko skłonny jesteś pójść, może utrudnić, a nie ułatwić dojście do porozumienia. Jeżeli dasz mi do zrozumienia, że skłonny jesteś sprzedać dom za 80 000 dolarów, po tym jak ja powiedziałem, że dałbym 90 000, możemy mieć znacznie więcej problemów z osiągnięciem porozumienia, niż gdybyś po prostu był cicho. Morał brzmi: "Zanim złożysz ważne oświadczenie, bądź pewien, co chcesz zakomunikować i zastanów się, czemu służyć ma ta informacja". Najskuteczniejsze jest zapobieganie Opisane techniki radzenia sobie z problemami percepcji, emocji i komunikowania się zazwyczaj są skuteczne. Najlepiej zająć się problemami ludzkimi, zanim staną się one problemami ludzi. Oznacza to budowanie osobistych i organizacyjnych związków z drugą stroną, które mogą ochronić ludzi każdej ze stron przed negocjacyjnymi nokautami. Oznacza to także taką strukturalizację gry negocjacyjnej, dzięki której problemy merytoryczne oddzielone są od wzajemnych stosunków, chroniąc ludzkie ego od zaangażowania w dyskusje merytoryczne. Buduj stosunki umożliwiające współpracę. Osobista znajomość drugiej strony naprawdę pomaga. Znacznie łatwiej jest przypisać diabelskie intencje nieznanej, abstrakcyjnej istocie, zwanej drugą stroną, niż komuś znanemu osobiście. Czym innym jest mieć do czynienia z kimś z tego samego rocznika twojej szkoły, kolegą, przyjacielem czy nawet przyjacielem przyjaciela niż z kimś zupełnie obcym. Im szybciej możesz przekształcić obcego w znajomego, tym łatwiejsze prawdopodobnie będą negocjacje. Będziesz miał mniej problemów w zrozumieniu, skąd oni przychodzą. Będziesz miał podstawę do zaufania, na której możesz oprzeć się w trudnych negocjacjach. Będziesz dysponował sprawniejszymi, znanymi regułami komunikowania się. Łatwiej jest rozładować napięcie żartem lub rozmową na stronie. Takie stosunki należy budować przed rozpoczęciem negocjacji. Poznaj ich, dowiedz się, co lubią i czego nie lubią. Znajdź sposoby zorganizowania nieformalnych spotkań. Spróbuj przybyć wcześniej; przed rozpoczęciem negocjacji, aby pogawędzić, nie uciekaj zaraz po ich zakończeniu. Ulubioną techniką Benjamina Franklina było pytanie adwersarza o to, czy może pożyczyć od niego książkę. To schlebiało danej osobie i dawało jej poczucie, że zrobiła Franklinowi przysługę. Mierz się z problemem, nie z człowiekiem. Gdy negocjatorzy traktują siebie nawzajem jako przeciwników w osobistej konfrontacji, trudno jest oddzielić wzajemne stosunki od problemu merytorycznego. W takiej sytuacji cokolwiek jeden z negocjatorów powie o problemie, wydaje się być skierowane osobiście przeciw drugiemu i tak jest rozumiane. Każda ze stron staje się defensywna, reaktywna i każda z nich całkowicie ignoruje uzasadnione interesy drugiej. 72 ~ 73 Efektywniejszym sposobem myślenia stron jest wzajemne traktowanie się jako partnerów w pragmatycznym, równorzędnym poszukiwaniu uczciwego rozwiązania, korzystnego dla każdego z nich. Negocjatorzy, podobnie jak dwóch rozbitków w łodzi ratunkowej kłócących się o racje żywnościowe, mogą zacząć patrzeć na siebie jak na przeciwników. Jeden może patrzeć na drugiego jak na przeszkodę. Jednak, aby przeżyć, obaj rozbitkowie zmuszeni będą odplątać problemy obiektywne od ludzkich. Będą zmuszeni określić, ile cienia, lekarstw, wody, żywności każdy z nich potrzebuje. Będą musieli pójść dalej, traktując zaspokojenie tych potrzeb jako wspólny problem, podobnie jak mierzenie czasu, łapanie deszczówki, dopłynięcie do brzegu. Rozbitkowie lepiej pogodzą konfliktowe interesy, a także lepiej będą mogli zaspokoić wspólne potrzeby, traktując siebie nawzajem jako zaangażowanych we wspólny wysiłek dla rozwiązywania wspólnych problemów. Podobnie z dwoma negocjatorami. Niezależnie od tego, jak trudne mogą być nasze stosunki osobiste, ty i ja możemy lepiej dojść do pozytywnego załatwienia naszych różnych interesów, jeżeli zaakceptujemy to zadanie jako wspólny problem i wspólnie stawimy mu czoła. Aby pomóc drugiej stronie zmienić orientację z konfrontacyjnej - twarzą w twarz - na kooperacyjną - ramię przy ramieniu - możesz otwarcie postawić ten problem. "Słuchaj, obaj jesteśmy prawnikami (dyplomatami, biznesmenami, członkami rodziny itp.). Jeżeli nie spróbujemy usatysfakcjonować ciebie, umożliwiając realizację twoich interesów, bardzo trudno będzie dojść do porozumienia, które usatysfakcjonuje mnie i odwrotnie. Rozpatrzmy więc problem, jak zrealizować nasze wspólne interesy". Możesz również zacząć traktować negocjacje jako proces współpra 74 cy i dzięki twoim działaniom spowodować, że dla drugiej strony pożądane będzie przyłączenie się do niego. Pomocne jest zajęcie miejsca po tej samej stronie stołu, tak aby mieć przed sobą kontrakt, mapę, pusty arkusz papieru lub cokolwiek innego dobrze opisującego problem. Jeżeli ustanowiłeś podwaliny wzajemnego zaufania, tym lepiej. Jednak niezależnie od tego, jak niepewne mogą być wasze wzajemne stosunki, próbuj ukształtować proces negocjacji jako wspólną działalność, w której obaj - mając różne interesy i percepcję, będąc zaangażowani emocjonalnie - wspólnie stajecie przed wspólnym problemem. Oddzielenie ludzi od problemu to nie coś, co robisz raz i zapominasz o całej sprawie, musisz pracować nad tym cały czas. Podstawowa kwestia to traktowanie ludzi jako istot ludzkich, a problemu na podstawie jego meritum. Jak wykonać to drugie zadanie to przedmiot trzech kolejnych rozdziałów. 3. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach Zastanów się nad historyjką o dwóch ludziach spierających się w bibliotece: Jeden chce, aby okno było otwarte, a drugi, aby było zamknięte. Kłócą się zawzięcie, na ile zostawić je otwarte, czy tylko wąską szparkę, czy w połowie, czy może trzy czwarte. Żadne z rozwiązań nie satysfakcjonuje obydwu. Wchodzi bibliotekarka. Pyta jednego, dlaczego chce, aby okno było otwarte: "Aby wpadło trochę świeżego powietrza". Pyta drugiego, dlaczego chce, aby było zamknięte: "Aby uniknąć przeciągu". Po chwili za 75 stanowienia bibliotekarka otwiera okno w pokoju obok, co daje świeże powietrze bez przeciągu. Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź interesy, a nie stanowiska Powyższa historia jest typowa dla wielu negocjacji. Ponieważ wydaje się, że problemem stron jest konflikt stanowisk, a celem ich uzgodnienie, obie strony naturalnie myślą i rozmawiają o stanowiskach, co często prowadzi do impasu. Bibliotekarka nie mogłaby znaleźć rozwiązania, gdyby koncentrowała się jedynie na stanowiskach zajmowanych przez obu mężczyzn, czy okno ma być zamknięte czy otwarte. Zamiast tego zapytała o interesy - świeże powietrze i brak przeciągu. Ta różnica między stanowiskami a interesami jest elementem krytycznym. Interesy określają problem. Podstawowy problem każdych negocjacji nie polega na przeciwnych stanowiskach, lecz na konfliktowych interesach między potrzebami, dążeniami, oczekiwaniami, obawami a tym wszystkim, co istotne dla każdej ze stron. Strony mogą mówić: - Próbuję doprowadzić do tego, aby wstrzymał tę budowę obok mojej działki. Albo: - Nie możemy dojść do porozumienia. On chce za dom 100 000 dolarów. Ja nie zapłacę ani centa więcej niż 95 000. Ale prawdziwy problem polega na tym, że: - On chce gotówki, a ja chcę ciszy i spokoju. Albo: - On potrzebuje co najmniej 100 000, żeby spłacić swoją byłą żonę. A ja oświadczyłem mojej rodzinie, że nia zapłacę za dom więcej niż 95 000. Właśnie takie dążenia i punkty zainteresowania to interesy. Interesy motywują ludzi. Interesy to cisi aktorzy, ukryci za wrzawą stanowisk. Twoje stanowisko wynika z decyzji, którą podjąłeś. Twoje interesy spowodowały, że ją podjąłeś. Przykładem tego, dlaczego warto wykraczać poza stanowiska, jest izraelsko-egipski traktat pokojowy przygotowany w Camp David w 1978 r. Izrael okupował egipski Półwysep Synajski od wojny sześciodniowej w 1967 r. Gdy oba kraje rozpoczęły negocjacje w 1978 r., stanowiska stron były nie do pogodzenia. Izrael upierał się przy zachowaniu części Synaju. Z kolei Egipt upierał się, że każdy cal Synaju musi być mu zwrócony. Wiele razy rysowano mapy, na których zaznaczano możliwy przebieg granic dzielących Synaj. Takiego kompromisu Egipt nie mógł jednak zaakceptować. Powrót do sytuacji z 1967 r. był również nie do zaakceptowania dla Izraela. Spojrzenie na interesy obu krajów zamiast na stanowiska pozwoliło opracować rozwiązanie. W interesie Izraela leżało bezpieczeństwo. Izraelczycy nie chcieli, aby egipskie czołgi rozmieszczone były na granicy w każdej chwili gotowe do jej przekroczenia. W interesie Egiptu leżała suwerenność. Synaj był częścią Egiptu od czasów faraonów. Po wielu wiekach dominacji greckiej, rzymskiej, tureckiej, francuskiej i brytyjskiej Egipt dopiero niedawno odzyskał pełną suwerenność i nie zamierzał oddać swojego terytorium obcemu zdobywcy. W Camp David prezydent Egiptu Sadat i premier Izraela Begin uzgodnili plan, zgodnie z którym Synaj wracał do Egiptu, a jednocześnie dzięki demilitaryzacji znacznych jego obszarów zapewnione zostało bezpieczeństwo Izraela. Flaga egipska powiewać miała na 76 ;~ 77 całym półwyspie, ale egipskie czołgi nie mogły być rozmieszczone nigdzie blisko Izraela. Godzenie raczej interesów niż stanowisk jest skuteczne z dwóch powodów. Po pierwsze, dla każdego z interesów istnieje zazwyczaj kilka możliwych stanowisk, które mu odpowiadają. Ludzie zbyt często przyjmują po prostu najprostsze z nich, jak uczynił to Izrael ogłaszając, że chce zatrzymać część Synaju. Gdy rozważysz przeciwne stanowiska, szukając leżących za nimi interesów, często możesz znaleźć inne stanowiska, które zadośćuczynią nie tylko twoim, ale i ich interesom. W przypadku Synaju taką alternatywą była demilitaryzacja. Godzenie raczej interesów niż dochodzenie do kompromisu między stanowiskami jest skuteczne również dlatego, że za przeciwnymi stanowiskami tkwią nie tylko i wyłącznie interesy konfliktowe. Za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzenia, jak i konfliktowe. Zazwyczaj zakładasz, że skoro stanowiska drugiej strony są przeciwne do naszych, to jej interesy muszą być także przeciwne. Jeżeli w naszym interesie jest obrona, to oni muszą chcieć nas zaatakować. Jeżeli w naszym interesie jest minimalizacja komornego, to ich interes polega na jego maksymalizacji. Jednak w wielu negocjacjach staranne zbadanie interesów, leżących u podstaw stanowisk, ujawni jeszcze o wiele więcej interesów wspólnych lub możliwych do pogodzenia niż konfliktowych. Spójrz na przykład na wspólne interesy właściciela mieszkania i potencjalnego najemcy: 1. Obaj chcą stabilizacji. Właściciel chce stałego najemcy, najemca chce stałego adresu. 2. Obaj chcą, aby mieszkanie było dobrze utrzymane. Najemca będzie w nim mieszkał. Właściciel chce, aby wartość mieszkania i opinia o całym budynku wzrosła. 3. Obaj zainteresowani są dobrymi wzajemnymi stosunkami. Właściciel chce mieć najemcę regularnie płacącego czynsz, a najemca chce mieć do czynienia z odpowiedzialnym właścicielem, który wywiąże się z obowiązku dokonywania niezbędnych napraw. Obaj mogą mieć również interesy, które nie są konfliktowe, lecz po prostu różne: 1. Najemca może nie chcieć być narażony na zapach świeżej farby, bo jest na nią uczulony. Właściciel nie będzie chciał ponieść kosztów malowania wszystkich innych mieszkań. 2. Właściciel może chcieć zabezpieczenia w postaci zapłaty w gotówce za pierwszy miesiąc następnego dnia po podpisaniu umowy. Najemca, wiedząc, że jest to dobre mieszkanie, może nie przywiązywać znaczenia do tego, czy zapłaci jutro czy później. Gdy przeciwstawimy interesom wspólnym i różnym interesy konfliktowe - minimalizację i maksymalizację komornego - wydają się one łatwiejsze do pogodzenia. Interesy wspólne doprowadzą najprawdopodobniej do długookresowej umowy, porozumienia o podziale kosztów poprawy standardu mieszkania i starań obu stron, aby przystosować się do siebie i utrzymać dzięki temu dobre stosunki. Interesy różne mogą być pogodzone dzięki gotówkowej wpłacie jutro i zgodzie właściciela na odmalowanie mieszkania, jeżeli najemca kupi farbę. Cena najmu to jedyna kwestia pozostająca do rozwiązania, a cena obowiązująca na rynku mieszkaniowym może określić ją wystarczająco dobrze. Porozumienie jest często możliwe właśnie dzięki temu, że interesy stron różnią się. Ty i sprzedawca butów możecie obaj lubić pieniądze i buty. Relatywnie rzecz biorąc, jego zainteresowanie 50 dolarami jest większe 78 ~ 79 niż butami. Z twojego punktu widzenia sytuacja jest odwrotna - wolisz buty niż 50 dolarów. Stąd umowa. Interesy wspólne i różne, ale komplementarne, mogą być klockami, z których buduje się mądre porozumienie. Jak identyfikujesz interesy? Korzyści wynikające z wykraczania poza stanowiska i poszukiwania interesów są jasne. Mniej jasne jest, jak tego dokonać. Stanowisko jest konkretne i wyrażone explicite, interesy leżące u jego, podstaw mogą równie dobrze być nie wyrażone, trudne do określenia i być może niespójne. Jak możesz zrozumieć interesy obecne w negocjacjach, pamiętając o tym, że określenie ich interesów będzie przynajmniej tak samo ważne, jak określenie twoich? Pytaj: "Dlaczego?" Jedną z podstawowych technik jest postawienie siebie w ich sytuacji. Zbadaj każde ze stanowisk, które zajmują i zapytaj siebie: "Dlaczego?" Dlaczego na przykład właściciel mieszkania woli ustalać cenę wynajmu - w pięcioletniej umowie - rok po roku? Odpowiedź, do której możesz dojść, to ochrona przed wzrostem kosztów, co jest prawdopodobnie jednym z jego interesów. Możesz także zapytać właściciela wprost, dlaczego zajmuje takie stanowisko. Jeżeli tak zrobisz, to wyjaśnij, że nie chodzi ci o jego usprawiedliwienie, ale o zrozumienie potrzeb, nadziei, obaw czy życzeń, którym shiży stanowisko: "Co jest dla pana ważne, panie Jones, dlaczego chce pan, aby umowa obowiązywała co najwyżej przez trzy lata?" Pytaj: "Dlaczego nie?" Myśl o tym, przed jakim wyborem stoją oni. Jednym z najbardziej użytecznych sposobów odkrycia interesów jest przede wszystkim zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o jaką według drugiej strony prosisz ich, a następnie zadanie sobie pytania, dlaczego nie podjęli tej decyzji. Jakie interesy stanęły temu na przeszkodzie? Jeżeli próbujesz zmienić ich myślenie, musisz zacząć od określenia, o czym myślą teraz. Rozważmy na przykład negocjacje między USA a Iranem w 1980 r. dotyczące zwolnienia 52 dyplomatów i pracowników ambasady przetrzymywanych jako zakładników w Teheranie przez studentów. Wiele było oczywiście przeszkód w rozwiązaniu tego sporu, jednak wiele wyjaśnia po prostu spojrzenie na wybór, przed jakim stał typowy lider studencki. Żądanie USA było jasne: "Zwolnijcie zakładników". Przez większą część 1980 r. wybór każdego z liderów studenckich musiał wyglądać podobnie do tego, który przedstawiony jest poniżej: Wiosna 1980 r. Aktualnie postrzegany wybór irańskiego lidera studenckiego. Pytanie, przed którym stoi: Czy powinienem wywrzeć presję na zwolnienie zakładników amerykańskich? Jeżeli powiem TAK: Jeżeli powiem NIE: - Sprzedam Rewolucję. + Stoję na straży Rewolucji. - Będę krytykowany, że jes- + Będę chwalony jako tem proamerykański. obrońca islamu. - Inni najprawdopodobniej + Będziemy trzymali się ranie zgodzą się ze mną, zem. a jeżeli inni zgodzą się i zwolnimy zakładników, to: 6 - Doc~halzqc do txk gl - Iran okaże się słaby. - Poddamy się USA. - Nic nie dostaniemy (ani szacha, ani pieniędzy). = Nie wiemy, co zrobi USA Ale: + Istnieje szansa, że skończą się sankcje. + Nasze stosunki z innymi krajami, szczególnie w Europie, mogą się poprawić. + Będziemy mieli mnóstwo czasu antenowego w tele- wizji, aby opowiedzieć światu o naszych skar- gach. + Iran okaże się silny. + Przeciwstawimy się USA. + Mamy szansę coś uzyskać (co najmniej nasze pienią- dze). + Zakładnicy są jakąś ochroną przed amerykań- ską interwencją. Ale: - Sankcje na pewno nie zo- staną zniesione. - Nasze stosunki z innymi krajami, szczególnie w Europie, ucierpią. - Nadal utrzyma się inflacja i problemy gospodarcze. Istnieje ryzyko militarnej akcji USA (ale chlubą jest męczeńska śmierć). Jednakże: + USA może podjąć dalsze zobowiązania dotyczące naszego majątku, nieinter- wencji, przerwania sankcji itp. + Zawsze możemy zwolnić zakładników później. Jeżeli wybór typowego lidera studenckiego był jedynie tylko podobny do przedstawionego, można zrozumieć, dlaczego studenci przetrzymywali zakładników tak długo. Dokonanie ataku było oburzające i sprzeczne z prawem. Jednak, gdy już wzięto zakładników, to z punktu widzenia studentów racjonalne było przetrzymywanie ich z dnia na dzień w oczekiwaniu na korzystniejszy moment do ich zwolnienia. Pierwsze pytanie, jakie należy zadać konstruując aktualnie postrzegany wybór drugiej strony, brzmi: "Na czyją decyzję chcę wpłynąć?" Drugie pytanie dotyczy tego, o jaką decyzję - ich zdaniem - prosisz ich. Jeżeli ty nie potrafisz określić, o co ich zdaniem prosisz, oni mogą również tego nie wiedzieć. Fakt ten może być wystarczającym wyjaśnieniem braku podjęcia przez nich decyzji, której oczekujesz. Następnie rozważ konsekwencje zgody i odmowy podjęcia oczekiwanej przez ciebie decyzji, dostrzegane prawdopodobnie przez drugą stronę. Przydać ci się może poniższa lista konsekwencji: Wp~yw na moje interesy: * Czy stracę czy uzyskam poparcie polityczne? * Czy moi koledzy pochwalą mnie czy skrytykują? Wp~yw na interesy grupy: * Jakie będą skutki krótkookresowe? Jakie długookresowe? * Jakie będą konsekwencje ekonomiczne (polityczne, prawne, psychologiczne, militarne itp.)? * Jaki będzie wpływ na opinię publiczną i sojuszników? * Czy będzie to zły czy dobry precedens? * Czy podjęcie tej decyzji uniemożliwi zrobienie czegoś lepszego? * Czy działanie to jest zgodne z naszymi zasadami? Czy jest "słuszne"? * Czy mogę zrobić to później, jeżeli będę chciał? Błędem byłoby dążenie do zbyt wielkiej precyzji. 82 ~ 83 Jedynie wyjątkowo będziesz bowiem miał do czynienia z decydentem, który zapisuje i waży wszystkie za i przeciw. Nie dokonujesz matematycznej kalkulacji, lecz próbujesz zrozumieć ludzki wybór. Zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożone interesy. We wszystkich nieomal negocjacjach każda ze stron ma nie jeden, ale wiele interesów. Podobnie jak najemca negocjujący warunki wynajmu mieszkania, możesz chcieć uzyskać korzystne porozumienie dotyczące czynszu, zawrzeć je szybko i bez specjalnego wysiłku i utrzymać dobre stosunki z właścicielem. Twój istotny interes polegać będzie nie tylko na tym, aby wpłynąć na porozumienie, jakie zawrzesz, ale również na tym, aby je wykonać. Będziesz jednocześnie poszukiwał zarówno niezależnych, jak i wspólnych interesów. Powszechnym błędem popełnianym w diagnozie Bytuacji negocjacyjnej jest przyjmowanie założenia, że każda ł' z osób po drugiej stronie ma te same interesy. To prawie nigdy nie jest prawdą. Podczas wojny wietńamskiej prezydent Johnson traktował jako jedność wszystkich członków rządu Północnego Wietnamu, Vietcongu, ich radzieckich i chińskich doradców, nazywając ich wszystkich "on". "Wróg musi nauczyć się, że on nie może bezkarnie zadzierać z USA. On zostanie nauczony, że agresja nie popłaca". Trudno wpłynąć na kogokolwiek takiego jak "on" ( czy nawet "oni"), aby zgodził się , z tobą, jeżeli nie uda ci się uznać i docenić różnych 3 interesów różnych zaagażowanych ludzi i frakcji. Myślenie o negocjacjach jako stosunkach dwuosobowych, dwustronnych może być kształcące, ale nie powinno przesłaniać tego, że zazwyczaj obecne są inne ' osoby, inne strony i inne wpływy. Pewnego razu, w czasie negocjacji płacowych w drużynie baseballowej jej szef uparcie twierdził, że 500 000 dolarów dla jednego 84 z graczy to za dużo, chociaż w innych zespołach gracze podobnej klasy otrzymywali przynajmniej tyle samo. W rzeczywistości szef uważał, że jego stanowisko jest nieuzasadnione. Miał jednak ścisłe instrukcje od właścicieli klubu, aby trzymać się twardo bez tłumaczenia dlaczego, ponieważ klub miał kłopoty finansowe, a właściciele nie chcieli, aby informacje o tym przedostały się do opinii publicznej. Niezależnie od tego, czy są to jego pracodawca, klient, pracownicy, koledzy, rodzina czy żona, każdy negocjator ma swoich wyborców czy klientów, na których interesy jest wyczulony. Zrozumienie interesów każdego negocjatora polega na zrozumieniu całej gamy różniących się w pewnym stópniu interesów, które musi on brać pod uwagę. Najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie. Poszukując podstawowych interesów, ukrytych za deklarowanym stanowiskiem, patrz przede wszystkim na to, co motywuje wszystkich ludzi. Jeżeli możesz zaspokoić te podstawowe interesy, zwiększysz szanse zarówno na osiągnięcie porozumienia, jak również na to, że druga strona dotrzyma go, gdy zostanie podpisane. Podstawowe potrzeby ludzkie obejmują: * bezpieczeństwo, * korzystną sytuację materialną, * poczucie przynależności, * uznanie (szacunek), kontrolę nad własną sytuacją. Podstawowe potrzeby ludzkie są równie zasadnicze, co łatwe do przeoczenia. W wielu negocjacjach zakładamy, że jedyną kwestią są pieniądze. Jednak nawet w negocjacjach dotyczących spraw finansowych, jak wysokość alimentów w porozumieniu o separacji, kwestii istotnych może być znacznie więcej. Czego naprawdę 85 r chce żona, domagając się 500 dolarów tygodniowo? Na pewno zainteresowana jest swoją sytuacją materialną, ale czym jeszcze? Prawdopodobnie chce pieniędzy, aby czuć się bezpieczną. Może ich chcieć także ze względu na potrzebę szacunku, aby mieć poczucie, że traktowana jest jak partner i uczciwie. Być może mąż z trudem będzie mógł pozwolić sobie na zapłacenie 500 dolarów tygodniowo i być może, że jej nie potrzeba aż tyle. Akceptacja niższej sumy zależy jednak od zaspokojenia w inny sposób potrzeby bezpieczeństwa i szacunku. Co prawdziwe jest dla jednostek, prawdziwe jest również w stosunku do grup i narodów. W negocjacjach prawdopodobnie nie osiągnie się postępu, dopóki jedna ze stron wierzy, że zaspokojeniu jej podstawowych potrzeb zagraża druga ze stron. W negocjacjach między USA a Meksykiem Amerykanie chcieli uzyskać niską cenę za meksykański gaz ziemny. Sekretarz ds. energetyki USA zakładał, że są to negocjacje na temat pieniędzy. Odmówił więc akceptacji podwyżki cen wynegocjowanej przez Meksyk i konsorcjum amerykańskie. Meksyk nie miał wówczas innych nabywców, sekretarz założył więc, że Meksykańczycy obniżą cenę. Dla Meksyku ważne było jednak nie tylko uzyskanie dobrej ceny za gaz, ale również kwestia sposobu traktowania przez USA - szacunku i równości. Postępowanie USA wyglądało na kolejną próbę zastraszenia i doprowadziło do ogromnego wybuchu gniewu. Zamiast sprzedać gaz, rząd Meksyku zaczął go spalać, a jakiekolwiek szanse na zawarcie porozumienia przy niższej cenie stały się politycznie niemożliwe. Weźmy inny przykład. W negocjacjach dotyczących przyszłości Północnej Irlandii, liderzy protestanccy ignorują potrzeby społeczności katolickiej: przynależności i szacunku, akceptacji i równego traktowania. Z kolei liderzy katoliccy często wydają się przywiązywać zbyt małą wagę do potrzeby bezpieczeństwa społeczności protestanckiej. Traktowanie obaw protestantów raczej jako "ich problemu" niż uzasadnionej kwestii, wymagającej uwagi, powoduje, że jeszcze trudniej wynegocjować rozwiązanie. Sporządź listę. Aby uporządkować zróżnicowane interesy każdej ze stron, dobrze jest zapisać je kolejno, tak jak je dostrzegasz. Taki zabieg nie tylko pomoże ci je zapamiętać. Pozwoli ci także na polepszenie jakości twojej oceny w miarę jak uzyskiwać będziesz nowe informacje oraz ułożenie interesów według ich ważności. Ponadto taki zabieg może ułatwić ci przygotowanie pomysłów umożliwiających realizację interesów. Dyskutowanie o interesach Celem negocjacji jest umożliwienie realizacji twoich interesów. Szansa na to wzrasta, gdy zakomunikujesz je drugiej stronie. Może ona nie znać twoich, a ty z kolei możesz nie znać jej interesów. Jeden z was lub obaj możecie koncentrować się na krzywdach z przeszłości, zamiast na sprawach istotnych w przyszłości. Możecie się nawet wzajemnie nie słuchać. Jak można konstruktywnie dyskutować o interesach bez obstawania przy sztywnych stanowiskach? Jeżeli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę twoje interesy, wytłumacz im, na czym one polegają. Przedstawiciel inicjatywy obywatelskiej ludzi niezadowolonych z powodu budowy prowadzonej w sąsiedztwie powinien mówić wprost o takich kwestiach, jak zapewnienie bezpieczeństwa dzieciom i zagwarantowanie spokojnego snu w nocy. Autor, który chce rozdać wiele egzemplarzy swojej książki, powinien przedyskutować tę 86 ~ 87 kwestię ze swoim wydawcą. Wspólny interes wydawcy i autora polega na promocji książki i wydawca może być skłonny zaoferować autorowi niską cenę za jeden egzemplarz. Działaj tak, aby twoje interesy były jasne. Jeżeli pójdziesz do lekarza z atakiem wrzodu żołądka, to nie spodziewaj się wielkiej ulgi, gdy opiszesz go jako lekki ból brzucha. Do ciebie należy, aby druga strona zrozumiała jasno, jak ważne i uzasadnione są twoje interesy. Pierwsza wskazówka brzmi: "Bądź szczegółowy". Konkretne szczegóły nie tylko uwiarygodniają twój opis, ale zwiększają jego wpływ. Na przykład: "Trzykrotnie w zeszłym tygodniu wasze ciężarówki omal nie przejechały dziecka. Około 8.30 rano we wtorek wasza wielka czerwona ciężarówka przewożąca żwir, jadąc na północ z szybkością prawie 40 mil na godzinę musiała skręcić i omal nie przejechała siedmioletniej Loretty Johnson". Dopóki nie dajesz do zrozumienia, że interesy drugiej strony są według ciebie nieważne czy niesłuszne, dopóty możesz pozwolić sobie, aby twardo postawić kwestię wagi twoich interesów. Zapraszanie drugiej strony słowami "poprawcie mnie, jeżeli się mylę" wskazuje na twoją otwartość. Niekorygowanie twojej wypowiedzi oznacza, że akceptują twój opis sytuacji. Jeżeli chcesz przekonać drugą stronę do swoich interesów, musisz dowieść, że mają one uzasadnienie. Chcesz, aby czuli, że nie atakujesz ich personalnie, lecz że problem, z którym masz do czynienia, jest uzasadniony i rzeczywiście wymaga uwagi. Powinieneś przekonać ich, że równie dobrze oni mogliby czuć to samo, gdyby znaleźli się na twoim miejscu. "Czy masz dzieci? Jak czułbyś się, gdyby ciężarówki pędziły 40 mil na godzinę po ulicy, przy której mieszkasz?" Uznaj ich interesy za część problemu. Każdy z nas na ogół tak bardzo koncentruje się na własnych interesach, że przywiązuje zbyt małą wagę do interesów innych. Ludzie słuchają znacznie uważniej, jeżeli czują, że zrozumiałeś ich. Uważają na ogół, że ci, którzy rozumieją ich, są inteligentni i sympatyczni, są ludźmi, których opinii warto być może wysłuchać. Tak więc, jeżeli chcesz, aby druga strona doceniła twoje interesy, zacznij od pokazania, że doceniasz ich interesy. "Z tego, co zrozumiałem, interesy waszej firmy budowlanej to przede wszystkim szybkie wykonanie roboty przy minimalnych kosztach oraz zachowanie reputacji firmy bezpiecznej i odpowiedzialnej. Czy dobrze was zrozumiałem? Czy macie inne ważne interesy?" Poza okazaniem zrozumienia ich interesów pomocne jest przyznanie, że są one częścią ogólnego problemu, który próbujecie rozwiązać. Jest to szczególnie łatwe, gdy macie wspólne interesy: "Byłoby straszne dla nas wszystkich, gdyby jedna z waszych ciężarówek przejechała dziecko". Sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź. Mówiąc do kogoś, kto reprezentuje firmę budowlaną, mógłbyś stwierdzić: "Uważamy, że powinniście zbudować płot wokół terenu budowy w ciągu 48 godzin oraz natychmiast ograniczyć prędkość waszych ciężarówek na Oak Street do 15 mil na godzinę. Wytłumaczę dlaczego..." Możesz być prawie pewien, że jeżeli tak powiesz, on nie wysłucha uzasadnienia. Poznał twoje stanowisko i bez wątpienia stara się przygotować argumenty przeciwko twojej propozycji. Najprawdopodobniej zirytowany jest ponadto twoim tonem lub samą propozycją. W rezultacie nie będzie słuchał twojego uzasadnienia. Jeżeli chcesz, aby ktoś wysłuchał i pojął twoje rozumowanie, rozpocznij od swoich interesów i uzasad 88 j 89 niema, odkładając na koniec konkluzje i propozycje. Najpierw powiedz o zagrożeniu dzieci i o twoich bezsennych nocach. Będą słuchali uważnie chociażby po to, aby spróbować ocenić, jakie masz propozycje. A gdy im powiesz, zrozumieją, skąd one wynikają. Patrz przed siebie, nie za siebie. Zadziwiające, jak często po prostu reagujemy na to, co ktoś inny powiedział czy zrobił. Dwoje ludzi często doprowadza do sporu, przypominającego negocjacje, ale nie mającego żadnego celu. Nie zgadzają się między sobą co do jakiejś kwestii, a rozmowa pozornie przypomina poszukiwanie porozumienia. W rzeczywistości jednak argumenty traktowane są jak zaklęcia lub po prostu swoista rozgrywka. Każdy z nich zaangażowany jest w zbieranie punktów przeciwko drugiemu lub gromadzenie dowodów potwierdzających od dawna ustalone o nim opinie. Żadna ze stron nie poszukuje porozumienia, nie próbuje nawet wpłynąć na drugą. Jeżeli zapytamy dwoje ludzi, dlaczego się spierają, odpowiedź określi nam zazwyczaj przyczynę, a nie cel. Mąż i żona, firma i związek zawodowy, dwie firmy zaangażowane w spór - ludzie raczej odpowiadać będą na to, co druga strona zrobiła czy powiedziała, a nie poszukiwać możliwości realizacji swoich długookresowych interesów. "Oni nie mogą mnie tak traktować. Jeżeli myślą, że to im się upiecze, to grubo się mylą. Ja im jeszcze pokażę". Pytanie: "Dlaczego?" ma dwa różne znaczenia. Jedno odnosi się do przeszłości, poszukując przyczyn naszego zachowania determinowanego przez zdarzenia z przeszłości. Drugie skierowane jest w przyszłość i dotyczy celu, traktując nasze zachowania jako przejaw wolnej woli. Nie musimy angażować się w dysputę filozoficzną na temat wolnej woli i determinizmu, aby podjąć 90 decyzję, jak działać. Albo mamy wolną wolę, albo jest ona tak określona, że działamy tak, jak działamy. W obu przypadkach podejmujemy decyzje. Możemy zatem wybrać, czy patrzeć w przeszłość czy w przyszłość. Lepiej możesz zrealizować twoje interesy, jeżeli będziesz rozmawiał o tym, gdzie chcesz iść, a nie skąd przyszedłeś. Zamiast spierać się z drugą stroną o przeszłość - o koszty poprzedniego kwartału (które były zbyt wysokie), o działania rozpoczęte w zeszłym tygodniu (podjęte bez wystarczających uprawnień), o wczorajsze wyniki (które były niższe od oczekiwanych) - rozmawiaj o tym, co chcesz, aby stało się w przyszłości. Zamiast żądać od nich uzasadnienia wczorajszego działania, zapytaj: "Kto i co powinien zrobić jutro?" Bądź konkretny, ale elastyczny. W negocjacjach chcesz wiedzieć, w jakim posuwasz się kierunku i jednocześnie chcesz być otwartym na nowe pomysły. Aby uniknąć konieczności podjęcia trudnej decyzji - jakie warunki są akceptowalne - ludzie często angażują się w negocjacje tylko po to, aby usiąść z drugą stroną i zorientować się, czego oni żądają lub co oferują. Jak możesz przejść od definiowania interesów do pracy nad szczegółowymi rozwiązaniami, pozostając jednocześnie elastycznym w odniesieniu do tych rozwiązań? Aby przeistoczyć twoje interesy w szczegółowe opcje, zapytaj sam siebie: "Jeżeli jutro druga strona oświadczy, że zgadza się na moje warunki, to o jakich warunkach teraz myślę, na co chciałbym, żeby oni się zgodzili?" Aby pozostać elastycznym, traktuj każdą z opcji, którą formułujesz, jako prostą ilustrację. Myśl w kategoriach więcej niż jednej opcji, która umożliwia realizację twoich interesów. Podstawową kategorią jest "ilustrująca precyzyjność". 91 '>, ., ;°. Większość z tego, co negocjatorzy pozycyjni chcą uzyskać stanowiskiem otwierającym negocjacje, równie dobrze można osiągnąć dzięki ilustrującej sugestii wskazującej, w jaki sposób twoje interesy mogą być wspaniale zrealizowane. Na przykład, w negocjacjach umowy dla zawodnika baseballowego jego agent może powiedzieć: "5 000 000 dolarów rocznie to suma zaspokajająca interesy Hendersona, aby otrzymywać wynagrodzenie, na które zasługuje. Zgoda na mniej więcej pięcioletni kontrakt powinna zaspokoić jego potrzebę bezpieczeństwa pracy". Po przemyśleniu swoich interesów powinieneś pójść na spotkanie nie tylko z jedną lub kilkoma szczegółowymi propozycjami, które zapewniają realizację tych uzasadnionych interesów, ale także z "otwartą" głową. Przy tym "otwarta" głowa nie oznacza "pusta". Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi. Możesz być równie twardy, rozmawiając o twoich interesach, jak jakikolwiek negocjator rozmawiający o swoim stanowisku. Tak naprawdę, to zazwyczaj rozsądnie być twardym. Przywiązanie się do swojego stanowiska może nie być zbyt mądre, ale mądrze jest przywiązać się do swoich interesów. To jest właśnie miejsce w negocjacjach, w którym możesz wykorzystać swoje agresywne umiejętności. Druga strona, zainteresowana swoimi własnymi interesami, będzie miała na ogół zbyt optymistyczne oczekiwania co do zasięgu możliwych porozumień. Często najmądrzejsze rozwiązania, te które dają maksymalne korzyści tobie przy minimalnych kosztach dla drugiej strony, są wynikiem twardej obrony twoich interesów. Dwóch negocjatorów, każdy twardo dążący w kierunku realizacji swoich interesów, często stymulować będą wzajemną kreatywność w opracowywaniu obustronnie korzystnych rozwiązań. Dla firmy budowlanej, zaniepokojonej inflacją, bardzo ważnym, a wręcz podstawowym interesem, może być utrzymywanie kosztów na niskim poziomie i terminowe zakończenie prac. Być może będziesz musiał nimi "potrząsnąć". Porcja emocji może pomóc przywrócić pewien rodzaj równowagi między zyskami a życiem dzieci. Nie pozwól, aby twoje dążenie do ugody powstrzymało cię od uzyskania sprawiedliwego rozwiązania twojego problemu. "Jestem pewien, że nie powiesz, iż życie mojego syna warte jest mniej niż koszt ogrodzenia. Nie powiedziałbyś tego o swoim synu. Nie wierzę, że jesteś pan człowiekiem pozbawionym uczuć panie Jenkins. Spróbujmy zastanowić się, jak rozwiązać ten problem". Jeżeli oni poczują się osobiście zagrożeni atakiem na problem, mogą przyjąć defensywną postawę i przestać słuchać. Dlatego tak ważne jest oddzielenie ludzi od problemu. Atakuj problem bez potępiania ludzi. Idź nawet dalej i zachowuj się wobec nich przyjaźnie. Słuchaj ich z szacunkiem, bądź wobec nich grzeczny, podziękuj im za poświęcony czas i wysiłek, podkreśl zainteresowanie zaspokojeniem ich podstawowych potrzeb itd. Pokaż im, że atakujesz problem, a nie ich. Im mocniej podkreślasz problem, tym przyjaźniej zachowuj się wobec ludzi po drugiej stronie - to jedna z użytecznych reguł negocjacji. Taka kombinacja poparcia i ataku może wydawać się niespójna. Z psychologicznego punktu widzenia tak jest. Właśnie ta niespójność stanowi czynnik sprawności. Dobrze znana teoria psychologiczna - teoria dysonansu poznawczego - utrzymuje, że , ludzie źle czują się w sytuacji dysonansu i zachowują się tak, aby zlikwidować go. Atakując problem, na przykład zbyt szybko jeżdżące ciężarówki na małej uliczce, a jednocześnie miło i sympatycznie traktując przedstawiciela firmy, tworzysz u niego dysonans poznawczy. Będzie to skłaniać go do postawienia 92 ' 93 się poza problemem, aby razem z tobą spróbować c. z tym zrobić. Twarda walka wokół kwestii merytorycznych zwię sza presję na znalezienie skutecznego rozwiązania. Je. nocześnie poparcie dla istot ludzkich siedzących I drugiej stronie pomaga polepszyć twoje stosunki i zwi ksza prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumiem Skuteczne jest to połączenie ataku i poparcia. Pojedy czo każdy z tych elementów jest nie wystarczający. Twarde negocjowanie twoich interesów nie oznac; bycia zamkniętym na punkt widzenia drugiej stron Jest dokładnie przeciwnie. Trudno oczekiwać od drugi strony, że będzie słuchać twoich interesów i dyskutow; sugerowane przez ciebie opcje, jeżeli ty nie bierzesz i~ interesów pod uwagę i nie jesteś otwarty na ich sugesti Negocjacje, które mają zakończyć się sukcesem, wym gają bycia jednocześnie i twardym, i otwartym. 4. Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom Przypadek Izraela i Egiptu, negocjujących kwestię wyspu Synajskiego, ilustruje zarówno ogromny blem, jak i podstawową szansę negocjacji. Problem ten występuje zawsze. Wydaje się, że istnieje możliwość takiego podziału ciastka, aby strony były zadowolone. Często negocjujesz pojedy~ kwestię, np. wielkość terytorium, cenę samochi termin wynajmu mieszkania czy wysokość komisowi Innym razem stajesz przed czymś, co wydaje się w! rem albo-albo, korzystnym dla ciebie lub dla dn strony. Kto zatrzyma dom po rozwodzie? Komu p znane zostaną dzieci? Możesz traktować to jako w~ między przegraną a wygraną. I żadna ze stron nie zgodzi się przegrać. Jeżeli nawet wygrasz i kupisż samochód za 12 000 dolarów, podpiszesz umowę wynajmu na pięć lat, dostaniesz dom i dzieci, to masz nieprzyjemne uczucie, że druga strona tego nie zapomni. Niezależnie od sytuacji, twój wybór wydaje się ograniczony. Przykład Synaju jasno wskazuje także szansę. Kreatywny wariant, jak demilitaryzacja Synaju, to właśnie różnica między impasem a porozumieniem. Jeden ze znanych nam prawników przypisuje swój sukces umiejętności generowania rozwiązań korzystnych zarówno dla jego klienta, jak i drugiej strony. On powiększa ciastko zanim je podzieli. Umiejętność tworzenia rozwiązań jest jednym z najbardziej użytecznych zasobów, jakimi może dysponować negocjator. Jednak nadal zbyt często negocjatorzy kończą podobnie jak przysłowiowe siostry spierające się o pomarańczę. Kiedy wreszcie zgodziły się podzielić pomarańczę po połowie, jedna z nich wzięła swoją część, zjadła owoc i wyrzuciła skórkę, a druga wyrzuciła miąższ i dodała skórkę do ciasta. Zbyt często negocjatorom nie udaje się osiągnąć porozumienia w sytuacji, gdy jest ono możliwe albo osiągają porozumienie znacznie gorsze niż możliwe. Zbyt wiele negocjacji kończy się połową pomarańczy dla każdej ze stron, zamiast całym owocem dla jednej i całą skórką dla drugiej. Dlaczego? Diagnoza Niezależnie od tego, jak cenne jest posiadanie wielu wariantów, negocjatorzy rzadko czują taką potrzebę. W trakcie sporu ludzie zazwyczaj wierzą, że znają prawidłową odpowiedź, a więc ich zdanie powinno przeważyć. Negocjując umowę handlową, każda ze 94 ~ ~ 95 stron wierzy równie mocno, że to właśnie jej oferta jest rozsądna i powinna być przyjęta nawet z pewnym upustem cenowym. Wszystkie możliwe odpowiedzi zdają się leżeć na prostej linii między twoim a ich stanowiskiem. Często twórcze myślenie polega jedynie na sugerowaniu sposobu podziału różnicy. W większości negocjacji wyróżnić można cztery zasadnicze bariery opracowywania wielu możliwości rozwiązań: 1) przedwczesną ocenę; 2) poszukiwanie jednej jedynej odpowiedzi; 3) założenie istnienia "ciastka" niezmiennej wielkości oraz 4) myślenie, że "rozwiązanie ich problemu to ich problem". Aby przezwyciężyć te przeszkody, musisz je zrozumieć. Przedwczesna ocena Wynajdywanie możliwości rozwiązań nie przychodzi samo. Nieposzukiwanie jest naturalnym stanem rzeczy, nawet jeżeli jesteś poza stresującymi negocjacjami. Gdyby poproszono, byś wskazał jedną osobę w świecie zasługującą na Pokojową Nagrodę Nobla, każda propozycja spowodowałaby natychmiast pojawienie się zastrzeżeń i wątpliwości. Skąd możesz być pewien, że właśnie ta osoba najbardziej zasługuje na tę nagrodę? Równie dobrze możesz nie mieć żadnego pomysłu albo kilka odpowiedzi odzwierciedlających konwencjonalne myślenie: "No cóż, może papież, a może prezydent". Nic nie jest równie fatalne dla inwencji, jak krytyczny umysł czekający tylko, aby drapieżnie rzucić się na słabości jakiegoś nowego pomysłu. Ocena hamuje wyobraźnię. Pod presją nadchodzących negocjacji twoje krytyczne widzenie prawdopodobnie jeszcze bardziej wyostrzy się. Praktyczne negocjacje wydają się wymagać praktycznego myślenia, a nie fantastycznych pomysłów. Twoja kreatywność może zostać jeszcze bardziej stłumiona obecnością drugiej strony. Załóżmy, że negocjujesz ze swoim szefem wynagrodzenie na nadchodzący rok. Poprosiłeś o 4000 dolarów podwyżki. Szef zaoferował 1500. Uważasz, że to za mało. W takiej napiętej sytuacji jest mało prawdopódobne, abyś zaczął wymyślać oryginalne rozwiązania. Możesz obawiać się, że jeżeli zaproponujesz jakiś świetny, prawie gotowy pomysł, np. połowa podwyżki w gotówce i połowa w dodatkowych korzyściach, możesz wyjść na głupka. Twój szef może powiedzieć: "Bądź poważny. Wiesz o co chodzi. To nie byłoby zgodne z polityką firmy. Dziwi mnie, że w ogóle mogłeś coś takiego zaproponować". Jeżeli spontanicznie bez głębszego zastanowienia wymyślisz rozwiązanie, chociażby rozłożenie podwyżki w czasie, on może potraktować to jako ofertę i oświadczy: "Gotów jestem zacząć rozmowy na tej podstawie". Wszystko, co powiesz, może być potraktowane przez szefa jako twoje zobowiązanie. Pomyśl więc dwa razy, zanim powiesz cokolwiek. Możesz również obawiać się, że opracowując możliwości rozwiązania, ujawnisz informacje, które pogorszą twoją poźycję w negocjacjach. Jeżeli zasugerowałbyś na przykład, aby firma pomogła sfinansować ci zakup domu, to szef może dojść do wniosku, że zamierzasz zostać i w związku z tym zaakceptujesz w końcu każdą podwyżkę, jaką ci zaoferuje. Poszukiwanie jednej, jedynej odpowiedzi W świadomości większości ludzi wynajdywanie pomysłów różnych rozwiązań nie jest częścią procesu negocjacji. Ludzie uważają, że ich zadanie polega po prostu 96 ~ ~ _ ~~~n"i~~ ao mk 97 na zmniejszeniu luki między stanowiskami, a nie na rozszerzeniu możliwych opcji. Sądzą na ogół: "Mieliśmy wystarczająco dużo kłopotów, starając się uzgodnić to, co jest. Ostatnia rzecz, jakiej potrzebujemy, to garść nowych pomysłów". Ponieważ końcowym produktem negocjacji jest jedna decyzja, ludzie obawiają się, że swobodna dyskusja spowoduje jedynie opóźnienie i zaburzenie procesu jej podejmowania. Jeżeli pierwszą przeszkodą w kreatywnym myśleniu jest przedwczesna krytyka, to drugą - przedwczesne zakończenie. Poszukując od początku jednej najlepszej odpowiedzi, prawdopodobnie zablokujesz lepszy, mądrzejszy proces podejmowania decyzji, w którym dokonujesz wyboru spośród wielu różnych możliwych odpowiedzi. Założenie, że "ciastko" ma stałą wielkość Trzecim wytłumaczeniem braku istnienia wielu dobrych możliwości przy stole negocjacji jest postrzeganie sytuacji w kategoriach albo-albo, tzn. albo ty dostaniesz to, co jest przedmiotem sporu, albo ja. Negocjacje wydają się być często grą o sumie zerowej - 100 dolarów więcej dla ciebie za samochód to 100 dolarów mniej dla mnie. Po co zawracać sobie głowę różnymi pomysłami rozwiązań, skoro wszystkie możliwości są jasne i mogę dać ci satysfakcję tylko moim kosztem? Myślenie, że rozwiązanie ich problemu to ich problem Ostatnią z przeszkód w opracowywaniu realistycznych możliwości jest koncentracja każdej ze stron tylko na własnych doraźnych interesach. Aby osiągnąć porozumienie, które umożliwi realizację jego interesów, negocjator musi wypracować rozwiązanie, które przemawiać będzie także do drugiej strony. Jednak emocjonalne zaangażowanie po jednej stronie powoduje, że trudno osiągnąć bezstronność niezbędną do opracowania roztropnej drogi zrealizowania interesów obu stron: "Mamy wystarczająco dużo własnych problemów, więc niech oni sami martwią się o swoje".Ważną rolę odgrywa również psychologiczna niechęć do uznania jakiejkolwiek legitymizacji poglądów drugiej strony. Poszukiwanie dróg usatysfakcjonowania ich wydaje się nielojalne wobec siebie. Krótkowzroczny interes własny prowadzi więc negocjatora do rozwijania jedynie stronniczych stanowisk i argumentów oraz jednostronnych rozwiązań. Recepta Aby więc przygotować twórcze możliwości, powinieneś: oddzielić wymyślanie możliwości od ich oceny, raczej poszerzać dyskutowane przy stole możliwości niż poszukiwać pojedynczej odpowiedzi, szukać korzyści dla obu stron oraz znaleźć sposoby ułatwienia drugiej stronie podjęcia decyzji. Każdy z tych kroków jest opisany niżej. Oddzielenie inwencji od decyzji Ocena hamuje wyobraźnię, oddziel więc akt tworzenia od krytyki. Oddziel proces opracowywania wariantów decyzji od procesu wyboru między nimi. Najpierw odkryj, decyduj później. Będąc negocjatorem, z konieczności będziesz musiał 98 tworzyć przede wszystkim samodzielnie. Nie jest to łatwe. Z definicji odkrywanie nowych rozwiązań wymaga od ciebie myślenia o rzeczach, których nie ma w twoim umyśle. Powinieneś więc zastanowić się nad użytecznością przygotowania sesji inwentyki czy burzy mózgów z udziałem kilku przyjaciół i kolegów. Taka sesja może skutecznie oddzielić tworzenie od decydowania. Celem sesji burzy mózgów jest opracowanie tak wielu możliwości rozwiązania problemu, jak to możliwe. Podstawową regułą jest oddzielenie krytyki i oceny pomysłów. Grupa po prostu formułuje nowe pomysły, nie poświęcając czasu i uwagi temu, czy są one dobre czy złe, realistyczne czy nie. Dzięki temu właśnie jeden pomysł powinien stymulować kolejne pomysły. W czasie sesji burzy mózgów ludzie nie powinni obawiać się, że wyjdą na głupków, ponieważ zachęca ich się właśnie do fantastycznych pomysłów. Negocjatorzy nie muszą obawiać się również ujawnienia poufnych informacji czy wzięcia pomysłu za poważne zobowiązanie, gdy w sesji nie uczestniczy druga strona. Nie ma jednego najlepszego sposobu prowadzenia sesji burzy mózgów. Powinieneś raczej dostosować go do twoich potrzeb i możliwości. Być może przydadzą ci się poniższe wskazówki. Przed burzą mózgów: 1. Zdefiniuj swój cel. Pomyśl o tym, z czym chciałbyś wyjść z tego spotkania. 2. Wybierz kilku uczestników. Grupa powinna być wystarczająco duża, aby umożliwić wzajemnie stymulującą wymianę pomysłów, a jednocześnie wystarczająco mała, aby zachęcić zarówno do indywidualnego uczestnictwa, jak i swobodnego tworzenia (zazwyczaj 5 - 8 osób). 3. Zmień otoczenie. Wybierz czas i miejsce myksymalnie różniące sesję od normalnych dyskusji. Im bardziej sesja burzy mózgów różni się od zwyczajnego spotkania, tym łatwiej wstrzymać się uczestnikom od oceny. 4. Stwórz nieformalną atmosferę. Czego potrzeba tobie i innym, aby czuć się swobodnie? Może rozmowy przy kieliszku lub spotkania w ośrodku wczasowym w malowniczej okolicy, lub po prostu zdjęcia krawatów i marynarek oraz mówienia sobie po imieniu. 5. Wybierz prowadzącego. Kto powinien prowadzić spotkanie - utrzymywać dyskusję wokół tematu i pilnować, aby każdy miał szansę wypowiedzi, dbać o przestrzeganie reguł i stymulować dyskusję, zadając pytania? W czasie burzy mózgów: 1. Posadź uczestników obok siebie, naprzeciw problemu. Warunki wymuszają psychologię. Zajęcie miejsc obok siebie może wzmocnić psychiczną postawę wspólnego zabrania się za wspólny problem. Ludzie siedzący naprzeciwko siebie mają tendencję do osobistych wypowiedzi i angażowania się w dialog lub spór. Ludzie siedzący obok siebie, na krzesłach ustawionych w półkole przed tablicą, mają tendencję do odpowiadania na problem, przedstawiony na niej. 2. Wyjaśnij reguly, lącznie z regudą zakazu krytyki. Jeżeli wszyscy uczestnicy nie znają się, to rozpocznij spotkanie przedstawieniem wszystkich po kolei, a następnie wyjaśnij reguły. Obowiązuje zakaz jakiejkolwiek krytyki. Wspólna praca intelektualna prowadzi do nowych pomysłów, ponieważ myśli każdego z nas ograniczają ramy narzucone przez nasze robocze założenia. Jeżeli pomysły są zbijane, gdyż nie przemawiają do wszystkich, to podświadomym celem staje się promowanie pomysłów, których nikt nie ustrzeli. Jeśli jednak zachęca 100 ~ 101 się do swobodnego myślenia, nawet gdy znajduje się ono poza sferą tego, co realne, grupa może opracować na podstawie fantastycznych pomysłów inne możliwości, bardziej realne, których nikt wcześniej nie brał pod uwagę. Inne reguły, które możesz chcieć zaproponować, to nienotowanie przebiegu sesji i powstrzymanie się od przypisywania autorstwa pomysłów któremukolwiek z uczestników. 3. Burza mózgów. Kiedy cel spotkania jest jasny, puść swobodnie wodze wyobraźni. Spróbuj przygotować długą listę pomysłów, podchodzących do problemu ze wszystkich możliwych punktów widzenia. 4. Zapisuj w calości wszystkie pomysly. Zapisywanie pomysłów na tablicy lub lepiej na dużych płachtach papieru daje grupie namacalny dowód wspólnych osiągnięć, wymusza zakaz krytyki, zmniejsza prawdopodobieństwo powtórzeń i pomaga stymulować nowe pomysły. Po burzy mózgów: 1. Podkreśl wszystkie obiecujące pomysly. Po burzy mózgów rozluźnij regułę braku krytyki, aby wybrać najbardziej obiecujące pomysły. Nadal nie jest to faza decyzji. Po prostu wybierasz wstępnie pomysły warte dalszego rozwinięcia. Zaznacz te, które są najlepsze w opinii członków grupy. 2. Opracuj usprawnienia obiecujących pomyslów. Weź jeden z obiecujących pomysłów, znajdź sposoby ulepszenia go, uczynienia bardziej realistycznym i wprowadzenia w życie. W tej fazie zadanie polega na uczynieniu pomysłu tak atrakcyjnym, jak tylko potrafisz. Poprzedzaj konstruktywną krytykę zwrotami: "To, co najbardziej mi się podoba w tym pomyśle to... Czy nie byłoby lepiej, gdyby...?" 3. Określ czas na ocenę pomyslów i podjęcie decyzji. Zanim przerwiesz, zrób listę wybranych i ulepszonych pomysłów oraz określ czas na podjęcie decyzji, z którymi z nich i w jaki sposób wystąpisz w trakcie negoc~acp. Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów wspólnie z drugą stroną. Chociaż trudniejsza do przeprowadzenia, to burza mózg "ow z udziałem drugiej strony może okazać się niesłychanie wartościowa. Jest trudniejsza z uwagi na zwiększone ryzyko powiedzenia czegoś, co zaszkodzi twoim interesom, niezależnie od ustanowionych reguł. Możesz nieumyślnie wyjawić poufne informacje lub spowodować, że druga strona potraktuje twój pomysł jako ofertę. Niezależnie jednak od tego wspólne sesje burzy mózgów mogą przynieść wiele korzyści - możliwość opracowania pomysłów uwzględniających interesy wszystkich zainteresowanych, tworzenie klimatu wspólnego rozwiązywania problemów oraz przybliżenie każdej ze stron tego, co ważne jest dla drugiej. Aby ochronić się w czasie sesji burzy mózgów prowadzonej z drugą stroną, oddziel formalnie tę sesję od sesji negocjacyjnej, na której padają oficjalne wypowiedzi. Ludzie są tak przyzwyczajeni do spotykania się tylko w celu osiągnięcia porozumienia, że inny cel musi zostać jasno określony. Zmniejszenie ryzyka zobowiązania się do realizacji jakiegoś pomysłu daje wprowadzenie zwyczaju proponowania jednocześnie co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań. Możesz także zaproponować rozwiązanie, z którym w sposób oczywisty nie zgadzasz się. "Mogę dać ci dom za darmo albo możesz zapłacić mi za niego milion dolarów gotówką, albo..." Ponieważ jasno nie proponujesz żadnego z tych pomysłów, 102 ~ 103 wszystko, co mówisz, to po prostu możliwości, a nie propozycje. Aby zilustrować bogactwo wspólnej sesji burzy mózgów, załóżmy, że liderzy lokalnego związku spotykają się z kierownictwem kopalni węgla, by wymyślić sposoby ograniczenia krótkich, jedno- i dwudniowych dzikich strajków. Dziesięć osób - po pięć z każdej strony siedzi wokół stołu naprzeciw tablicy. Neutralny prowadzący prosi obecnych o pomysły i zapisuje je na tablicy. Prowadzący: No dobrze, zobaczmy, jakie macie propozycje rozwiązania problemu dzikich strajków. Spróbujmy wypisać na tablicy 10 sposobów w ciągu 5 minut. No, zacznijmy. Tom? Tom (związek): Brygadzista powinien mieć prawo do natychmiastowego rozstrzygnięcia skargi związku. Prowadzący: Dobra, zapisałem. Jim, podnosiłeś rękę. Jim (kierownictwo): Członek związku powinien porozma wiać ze swoim brygadzistą, zanim podejmie jakiekolwiek działanie, które... Tom (związek): My tak robimy, ale brygadziści nie słuchają. Prowadzący: Tom, proszę na razie nie krytykować. Zgodziliśmy się odłożyć to na później, prawda? A ty, Jerry? Masz zdaje się jakiś pomysł. Jerry (związek): Kiedy pojawia się kwestia strajku, członkowie związku powinni mieć prawo zebrania się w łaźni. Roger (kierownictwo): Kierownictwo mogłoby zgodzić się, aby łaźnia używana była na takie spotkania, gwarantując tajemnicę spotkania przez zamknięcie drzwi i nieuczestniczenie w nim brygadzistów. Carol (kierownictwo): A może przyjąć zasadę, że nie może być strajku bez dania szansy przedstawicielom kierownictwa i związku, aby wspólnie popracowali? Jerry (związek): A może przyspieszyć procedurę rozpatrywania skarg i organizować spotkanie w ciągu 24 godzin, jeżeli brygdzista i członek związku nie dogadają się sami? Karm (związek): Nieźle. A może organizować szkolenia na temat rozwiązywania problemów wspólnie dla członków związku i brygadzistów? Phil (związek): Jeżeli człowiek dobrze pracuje, to powinien o tym wiedzieć. John (kierownictwo): Ustanówmy przyjacielskie stosunki między nami. Prowadzący: To brzmi nieźle, John, ale czy mógłbyś być bardziej konkretny? John (kierownictwo): No cóż, może zorganizujemy wspólną drużynę piłkarską? Tom (związek): I kręglarską. Roger (kierownictwo): A może coroczny piknik dla wszystkich rodzin? I tak to przebiega, gdy uczestnicy wyrzucają z siebie liczne pomysły. Wiele z nich nigdy nie pojawiłoby się bez takiej burzy mózgów. Niektóre mogą okazać się skuteczne w ograniczeniu liczby dzikich strajków. Czas spędzony na wspólnej burzy mózgów to na pewno jeden z najproduktywniej spędzonych okresów w czasie negocjacji. Jednak niezależnie od tego, czy jesteście na sesji razem czy nie, oddzielenie aktu przygotowywania wariantu rozwiązania od aktu decydowania jest niesłychanie użyteczne w każdych negocjacjach. Dyskutowanie możliwości od zajmowania stanowisk różni się radykalnie. Stanowisko jednej ze stron jest przeciwne stanowisku drugiej, natomiast pomysł wywołuje inny pomysł. Nawet język, którego używasz, jest inny. Składa się z pytań, a nie twierdzeń i jest otwarty, a nie zamknięty: "Jedną z możliwości jest... O jakich innych możliwościach myśleliście? Co będzie, jeżeli zgodzimy się na to? A może zrobimy to w ten sposób? Jak będzie to działać w praktyce? Co może pójść źle?" Pomyśl zanim zdecydujesz. 104 ~1 105 Poszerzanie twoich opcji Nawet pełni najlepszych intencji uczestnicy sesji burzy mózgów zakładają na ogół, że poszukują jednej najlepszej odpowiedzi, czyli szukają igły w stogu siana, podnosząc każde źdźbło. W tej fazie negocjacji nie powinieneś jednak poszukiwać jednej drogi. Tworzysz przestrzeń do negocjacji. Przestrzeń ta może być stworzona jedynie dzięki posiadaniu znacznej liczby wyraźnie różniących się pomysłów, na których ty i druga strona możecie później opierać się w negocjacjach i spośród których możecie później dokonać wyboru. Wytwórca win produkuje dobre wino, wybierając spośród wielu winogron. Drużyna baseballowa, poszukując gwiazd, wyśle tropicieli talentów, aby przeszukali lokalne ligi i drużyny collegów w całym kraju. Ta sama zasada odnosi się do negocjacji. Klucz do mądrego podejriiowania decyzji w produkcji wina, w baseballu czy negocjacjach leży w wyborze z wielu i różnych możliwości. Gdyby ktoś zadał ci pytanie, kto powinien otrzymać Pokojową Nagrodę Nobla w tym roku, zrobiłbyś dobrze, odpowiadając: "No cóż, zastanowię się". Potem powinieneś sporządzić listę około 100 nazwisk ludzi dyplomacji, biznesu, prasy, religii, prawa, architektury, polityki, nauki, medycyny i innych obszarów, pamiętając, aby podać wiele nazwisk. Na pewno twoja końcowa decyzja byłaby lepsza, niż gdybyś spróbował zadecydować od razu. Sesja burzy mózgów pozwala ludziom myśleć kreatywnie, twórczo. Raz uwolnieni potrzebują sposobów ułatwiających myślenie o swoich problemach i generowanie konstruktywnych rozwiązań. Pomnóż możliwości przez wahadłowy ruch między szczegółem a ogółem - karta kołowa. Zadanie opraco ul ~,vywania wielu możliwości obejmuje cztery rodzaje myślenia. Pierwszym jest myślenie o konkretnym problemie - istniejącej sytuacji, z której nie jesteś zadowolony, np. śmierdzącej, zanieczyszczonej rzece, przepływającej przez twoją ziemię. Drugi rodzaj myślenia to analiza opisowa - diagnoza istniejącej sytuacji za pomocą ogólnych pojęć. Dzielisz problemy na kategorie i tymczasowo określasz przyczyny. Woda w rzece może zawierać wiele różnych związków chemicznych lub zbyt mało tlenu. Możesz przypuszczać, że w górze rzeki znajdują się zakłady przemysłowe. Trzeci typ myślenia, znowu w kategoriach ogólnych, dotyczy tego, co prawdopodobnie można by zrobić. Opierając się na dokonanej diagnozie, poszukujesz rozwiązań, które sugeruje teoria, jak redukcja ilości ścieków, zmniejszenie odpływu wody czy zasilenie rzeki wodą z innego źródła. Czwarty i ostatni typ myślenia to dochodzenie do konkretnych i wykonalnych propozycji działania. Kto i co może zrobić jutro, aby wprowadzić w życie jeden z ogólnych sposobów działania? Na przykład, stanowa agencja ochrony środowiska może nakazać, aby przedsiębiorstwa leżące w górze rzeki zmniejszyły emisję substancji chemicznych. Karta kołowa ilustruje te cztery typy myślenia i przedstawia je jako kroki, które podejmowane są kolejno. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, to konkretne działanie opracowane w ten sposób - gdy zostanie podjęte - dotyczyć będzie początkowego problemu. Ta karta proponuje prosty sposób używania jednego dobrego pomysłu do generowania następnych. Mając użyteczny pomysł, możesz (ty lub grupa w czasie burzy mózgów) cofnąć się i spróbować zidentyfikować ogólne podejście, z którego wynika to konkretne zastosowanie. Następnie możesz przemyśleć inne pomysły działania, wynikające z tej samej reguły ogólnej. Możesz także 106 ~ 107 cofnąć się jeszcze o krok i zapytać: "Jeżeli to podejście teoretyczne wydaje się użyteczne, to jaka stoi za nim diagnoza?" Po określeniu diagnozy możesz opracować Karta kołowa - cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysłów Co jest źle W teorii Krok II. Analiza Dokonaj dia gnozy problemu. Podziel symptomy na kategorie. Zasugeruj przyczyny. Zastanów się, czego brakuje. Określ bariery na drodze do rozwiązania problemu. Co można zrobić Krok III. \ Podejści \\\a Jakie są możliwe strategie czy recepty? Jakie są teoretyczne lekarstwa? Opracuj ogólne pomysły tego, co można by zrobić Krok I. Problem Co jest źle? Jakie są symptomy? Co ci przeszkadza w porównaniu z prefe rowaną sytuacją? W świecie realnym Krok IV. Pomysły działania Co można by zrobić? Jakie konkretne kroki można podjąć, aby dać sobie radę z problemem? inne ogólne podejścia do problemu, a następnie zastanowić się nad działaniami, dzięki którym będzie 108 można wprowadzić je w życie. Jeden dobry pomysł otwiera więc drzwi do pytania o teorię, która leży u jego podstaw, a następnie - stosując tę teorię - do opracowania wielu kolejnych pomysłów. Następujący przykład może być ilustracją tego procesu. W rozwiązywaniu konfliktu w Irlandii Północnej jeden z pomysłów polegać może na tym, że katoliccy i protestanccy nauczyciele przygotują wspólnie dla szkół podstawowych podręcznik historii Irlandii Północnej. Książka przedstawiałaby historię kraju widzianą z różnych punktów widzenia i zawierałaby ćwiczenia polegające na graniu ról przez uczniów i stawianiu się w sytuacji innych. Aby opracować więcej pomysłów, mógłbyś na początek wystąpić z taką sugestią działania, a następnie poszukiwać teoretycznego podejścia, które leży u jej podstaw. Możesz dojść na przykład do następujących ogólnych propozycji: "Powinien być jakiś wspólny element w obu systemach edukacyjnych". "Katolicy i protestanci powinni pracować wspólnie nad jakimiś małymi, możliwymi do wykonania przedsięwzięciami". "Powinno się sprzyjać zrozumieniu między dziećmi, zanim jest za późno". "Historia powinna być nauczana w taki sposób, aby wyjaśniać jednostronne widzenie". Opierając się na takiej teorii, możesz opracować inne sugestie działania, jak wspólne przedsięwzięcie filmowe katolików i protestantów, prezentujące historię Północnej Irlandii widzianą różnymi oczyma. Inne pomysły działań to programy wymiany nauczycieli lub wspólne lekcje dla dzieci ze szkół podstawowych w obu systemach. Spójrz oczyma różnych ekspertów. Innym sposobem opracowania wielu pomysłów jest zbadanie twojego 109 problemu z punktu widzenia różnych zawodów i dyscyplin. Próbując znaleźć możliwe rozwiązania sporu - na przykład wokół przyznania praw do dziecka - spójrz na problem tak, jak widziałby go pedagog, bankier, psychiatra, prawnik, pastor, żywieniowiec, lekarz, feministka, trener drużyny piłki nożnej lub ktoś reprezentujący jeszcze inną specjalność. Negocjując umowę handlową, wymyśl rozwiązania, na które wpadłby bankier, wynalazca, lider związkowy, facet od handlu nieruchomościami, makler giełdowy, ekonomista, ekspert od podatków czy socjalista. Możesz także połączyć stosowanie karty kołowej z pomysłem patrzenia na problem oczami różnych ekspertów. Rozważ z kolei, jaką diagnozę postawiłby każdy z ekspertów, jakie zaproponowałby podejście i wynikające z niego działania praktyczne. Wymyśl porozumienia o różnej sile. Możesz zwielokrotnić liczbę możliwych porozumień dzięki myśleniu o "słabszych" wersjach porozumienia, które możesz chcieć mieć pod ręką w przypadku, gdy zorientujesz się, że porozumienie, do którego dążysz, jest poza twoim zasięgiem. Jeżeli nie możesz porozumieć się co do meritum, być może potrafisz dojść do porozumienia w sprawach proceduralnych. Kiedy fabryka obuwia nie może dojść do porozumienia z hurtownią w sprawie pokrycia kosztów przewozu zniszczonych butów, być może uzgodnią, że sprawę należy oddać do arbitrażu. Podobnie, gdy niemożliwe jest trwałe porozumienie, być może uda się zawrzeć tymczasowe. I wreszcie, jeżeli ty i druga strona nie możecie dojść do zasadniczego porozumienia, spróbujcie osiągnąć porozumienie co do tego, w czym się nie zgadzacie. Dzięki temu wiecie, jakie są kwestie sporne, co nie zawsze jest oczywiste. Pary przymiotników poniżej to przykłady potencjalnych porozumień o różnej "sile": silniejsze merytoryczne stałe całościowe ostateczne bezwarunkowe obowiązujące podstawowe słabsze proceduralne tymczasowe częściowe dotyczące ogólnych zasad sytuacyjne dobrowolne wtórne Zmień skalę proponowanego porozumienia. Rozważ możliwość zróżnicowania nie tylko siły porozumienia, ale także jego skali. Możesz na przykład podzielić twój problem na mniejsze i być może bardziej rozwiązywalne fragmenty. Prawdopodobnemu wydawcy swojej książki możesz zasugerować: "Co sądzisz o zredagowaniu pierwszych dwóch rozdziałów za 300 dolarów, a później zobaczymy, jakie to jest?" Porozumienia mogą być częściowe, zawarte między nie wszystkimi stronami rozmów, mogą obejmować jedynie wybrane kwestie, mieć zastosowanie jedynie do wybranych obszarów geograficznych lub obowiązywać tylko przez pewien czas. Pobudzająco działa również pytanie, jak można powiększyć obszar problemowy, aby "osłodzić potrawę" i uczynić porozumienie atrakcyjniejszym. Łatwiej było rozwiązać spór o wody Indusu między Indiami a Pakistanem, gdy do dyskusji włączył się Bank Światowy. Strony stanęły przed wyzwaniem opracowania nowego systemu irygacyjnego, nowych tam i innych prac inżynieryjnych przynoszących korzyść obu krajom, a finansowanych z pomocą Banku Światowego. 110 '1 111 Poszukuj wspólnych korzyści Trzecia zasadnicza przeszkoda w kreatywnym rozwiązywaniu problemu to założenie istnienia "ciastka" niezmiennej wielkości. Mniej dla ciebie to więcej dla mnie. Bardzo rzadko założenie to jest prawdziwe. Po pierwsze, obie strony mogą znaleźć się w jeszcze gorszej sytuacji, niż są obecnie. Szachy wyglądają na grę o sumie zerowej jeżeli jeden wygrywa, to drugi przegrywa - dopóki nie pojawi się pies, który wywróci stolik, wyleje piwo i zostawi was w sytuacji gorszej niż przed tym zdarzeniem. Prawie zawsze istnieje szansa osiągnięcia wspólnych korzyści nie polegających tylko na uniknięciu wspólnych strat. Korzyści te mogą przybrać postać wzajemnie satysfakcjonujących stosunków czy zrealizowania interesów każdej ze stron dzięki kreatywnemu rozwiązaniu. Zidentyfikuj wspólne interesy. Teoretycznie oczywiste jest, że wspólne interesy ułatwiają osiągnięcie porozumienia. Z definicji znalezienie pomysłu, dzięki któremu można zaspokoić wspólne interesy, jest dobre i dla ciebie, i dla nich. Jednak w praktyce wygląda to mniej różowo. W trakcie negocjacji wokół ceny wspólne interesy mogą nie wydawać się tak oczywiste lub istotne. W jaki sposób może więc pomóc poszukiwanie wspólnych interesów? Posłużmy się przykładem i załóżmy, że jesteś dyrektorem rafinerii ropy naftowej Townsend Oil. Burmistrz Pageville, miasta, w którym znajduje się rafineria, powiedział ci, że chce podnieść podatki z miliona do dwóch milionów dolarów rocznie. Ty odparłeś, że twoim zdaniem milion to kwota wystarczająca. Rozmowy znajdują się w następującym punkcie: on chce, abyś płacił więcej, ty chcesz płacić tyle samo, ile dotychczas. Na czym w tych typowych w wielu aspektach negocjacjach polegać mogą wspólne interesy? Przyjrzyjmy się bliżej temu, czego chce burmistrz. Chce pieniędzy niewątpliwie po to, aby więcej płacić służbom miejskim, być może sfinansować nowe centrum administracyjne miasta i ulżyć zwyczajnym podatnikom. Ale miasto, teraz i w przyszłości, nie może uzyskać wszystkich pieniędzy wyłącznie od Townsend Oil. Będzie ich poszukiwało także w zakładach petrochemicznych, znajdujących się po przeciwnej stronie ulicy, a dalej w już istniejących oraz nowych firmach. Burmistrz, sam będąc człowiekiem biznesu, chciałby także popierać ekspansję przemysłu i zachęcić nowe firmy, które dadzą miejsca pracy i wzmocnią gospodarczo Pageville. Jakie są interesy twojej firmy? W związku z szybkimi zmianami w technologii rafinacji ropy i przestarzałym wyposażeniem rafinerii rozważasz znaczną modernizację i rozwój zakładu. Uważasz, że miasto może w przyszłości podwyższyć swoją ocenę wartości rozbudowanej rafinerii, podnosząc dzięki temu podatki jeszcze bardziej. Weź również pod uwagę, że zachęcałeś przedsiębiorstwo przetwarzające tworzywa sztuczne, aby ulokowało swoje zakłady blisko twoich, dzięki czemu będzie mogło wygodnie korzystać z twoich produktów. Oczywiście martwisz się, że jeszcze raz przemyślą twoją propozycję, gdy dowiedzą się o podwyżce podatków. Wspólne interesy twoje i burmistrza są teraz bardziej widoczne. Obaj zainteresowani jesteście rozwojem gospodarczym i zachęceniem nowych firm. Jeżeli trochę pomyślisz, to możesz sformułować różne pomysły prowadzące do osiągnięcia tych wspólnych celów: siedmioletnie "wakacje" podatkowe dla nowych firm, kampania reklamowa dla zachęcenia nowych firm, realizowana wspólnie z Izbą Przemysłową, redukcja podatków dla rozwijających się przedsiębiorstw. Takie pomysły mogą zaoszczędzić pieniędzy tobie, zapełniając jednocześnie kasę miejską. Jeżeli jednak w wyniku negocjacji pogor 112 I ~ - D~~"~~~ ~~ ~a~ 113 szą się stosunki między firmą a miastem, to obaj stracicie. Ty możesz "obciąć" dotacje na działalność charytatywną i sport szkolny. Miasto może zacząć wyjątkowo rygorystycznie przestrzegać przepisów budowlanych i innych zarządzeń. Twoje osobiste stosunki z politykami miejskimi i liderami biznesu mogą stać się nieprzyjemne. Współistnienie stron, często traktowane jako dane i nie dostrzegane, jest niekiedy ważniejsze niż wynik negocjacji w jakiejkolwiek kwestii. Prawie zawsze będziesz chciał jako negocjator poszukiwać rozwiązań, które usatysfakcjonują również drugą stronę. Jeżeli klient czuje się oszukany po dokonaniu zakupu, oznacza to, że przegrał także sprzedawca, bo może stracić klienta i ucierpi jego reputacja. Gdy druga strona nie dostaje absolutnie nic, to rezultat ten jest gorszy dla ciebie, niż gdy czuje się ona ułagodzona. W każdym nieomal przypadku twoja satysfakcja zależy od tego, w jakim stopniu spowodowałeś, że druga strona czuje się wystarczająco zadowolona z porozumienia, aby z nim żyć. Trzy kwestie dotyczące wspólnych interesów warte są zapamiętania. Po pierwsze, wspólne interesy są w każdych negocjacjach utajone. Nie muszą być zupełnie oczywiste. Zapytaj sam siebie: "Czy w naszym wspólnym interesie leży ochrona naszych wzajemnych stosunków? Jakie są szanse na współpracę i wzajemne korzyści? Jakie poniesiemy koszty, jeżeli negocjacje załamią się? Czy istnieją jakieś wspólne zasady, na przykład uczciwa cena, których oboje przestrzegamy?" Po drugie, wspólne interesy stanowią szansę, a nie dar boży. Aby można je było wykorzystać, trzeba do nich dojść. Pomocne jest określenie ich explicite i sformułowanie jako wspólnych celów. Mówiąc inaczej, określ je konkretnie i zorientuj na przyszłość. Na przykład jako dyrektor Townsend Oil możesz ustalić 114 wspólnie z burmistrzem wspólny cel - przyciągnięcie do Pageville pięciu nowych branż w ciągu trzech lat. "Wakacje" podatkowe dla nowych firm nie będą w takiej sytuacji ustępstwem burmistrza wobec ciebie, ale elementem osiągania wspólnego celu. Po trzecie, dzięki podkreślaniu waszych wspólnych interesów negocjacje będą łatwiejsze i prowadzone w lepszej atmosferze. Pasażerowie łodzi ratunkowej, dysponujący ograniczonymi zapasami żywności na środku oceanu, podporządkują spory wokół ich podziału realizacji wspólnego interesu - dotarcia do brzegu. Łącz różne interesy. Rozważmy jeszcze raz przypadek dwóch sióstr spierających się o pomarańczę. Każda z sióstr chciała pomarańczę, więc ją podzieliły. Nie dostrzegły, że jedna z nich chciała jedynie zjeść owoc, a druga potrzebowała tylko skórki do ciasta. Satysfakcjonujące strony porozumienie w tym przypadku, podobnie jak w wielu innych, możliwe jest dzięki temu, iż każda ze stron chce różnych rzeczy. Brzmi to dość zaskakująco. Ludzie zazwyczaj zakładają, że to właśnie różnice między stronami są przyczyną problemu. Jednak różnice mogą także prowadzić do rozwiązania. Porozumienie jest często oparte na niezgodności. Absurdem jest myśleć na przykład, że negocjacje między sprzedającym a kupującym akcje powinny zawsze rozpoczynać się od osiągnięcia porozumienia co do faktów. Jeżeli zgodziliby się co do tego, że cena akcji wzrośnie, to sprzedający najprawdopodobniej zrezygnowałby ze sprzedaży. Transakcja może dojść do skutku, ponieważ kupujący wierry, że cena pójdzie w górę, a sprzedający - że spadnie. Różnice w przekonaniach są podstawą porozumienia. Zasada osiągania porozumienia dzięki różnicom odzwierciedlona jest w wielu kreatywnych porozumieniach. Różnice w interesach i przekonaniach umoż 115 liwiają, że coś stanowiącego niewielki koszt dla drugiej strony może przynosić znaczną korzyść tobie. Spójrz na dziecinny wierszyk: Jack Sprat nie mógł jeść tłustego, A żona nic chudego, I przez to razem oboje Wylizali talerz we dwoje. Najlepiej nadają się do zazębienia różnice w interesach, przekonaniach, wartości, jaką przywiązuje się do czasu, przewidywaniach oraz niechęci do ryzyka. Jakieś różnice interesów? Poniższa krótka lista wskazuje na często występujące różnice interesów, których warto poszukiwać: Jedna strona przywiązuje Druga strona przywiązuje większą wagę do: większą wagę do: formy meritum ekonomii polityki kwestii wewnętrznych kwestii zewnętrznych symbolu praktyki jutra dalszej przyszłości natychmiastowych rezulta- stosunków wzajemnych '' tów konkretów ideologii a postępu respektowania tradycji precedensu tego przypadku prestiżu, reputacji rezultatów zysków politycznych dobrobytu grupy Różnice przekonań? Jeżeli każdy z nas przekonany jest, że ma rację, to możemy skorzystać z tej różnicy przekonań. Możemy obaj, wierząc w zwycięstwo, zgodzić się na bezstronnego arbitra, który rozstrzygnie spór. Gdy dwie I grupy przywódców związku nie mogą zgodzić się na określoną propozycję płacową, mogą uzgodnić poddanie sprawy pod głosowanie członków. Różnice w ocenie wartości czasu? Możesz przywiązywać większą wagę do teraźniejszości, podczas gdy druga strona do przyszłości. Mówiąc językiem biznesu, różnie dyskontujecie przyszłą wartość. Sprzedaż ratalna działa na tej zasadzie. Nabywca jest skłonny zgodzić się na wyższą cenę za samochód, jeżeli może zapłacić później, a sprzedający może zaakceptować późniejszą zapłatę, jeżeli otrzyma wyższą cenę. Różnice w przewidywaniach? W negocjacjach płacowych między starzejącym się gwiazdorem a znaną drużyną baseballową gracz przewiduje, że wygra wiele gier, a właściciel drużyny sądzi przeciwnie. Korzystając z tych różnych przewidywań, mogą zgodzić się na płacę podstawową w wysokości 750 000 dolarów plus 500 000 pod warunkiem, że gracz będzie rzucał na tyle dobrze, iż drużyna przeciwna zdobędzie nie więcej niż trzy pełne biegi w ciągu jednej gry. Różnice w sklonności do unikania ryzyka? Kolejna z kategorii różnic, jaką możesz wykorzystać, to niechęć do ryzyka. Weźmy na przykład kwestię wydobywania surowców z dna morza, rozważaną na Konferencji Prawa Morza. Ile powinny płacić korporacje społeczności międzynarodowej za prawo do eksploatacji? Korporacje przywiązują większą wagę do uniknięcia znacznych strat niż do uzyskania dużych zysków. Dla nich górnictwo głębinowe to znaczna inwestycja, chcą więc zmniejszyć ryzyko. Jednocześnie społeczność międzynarodowa zainteresowana jest dochodem. Jeżeli jakaś firma chce zarobić sporo pieniędzy na "wspólnym dziedzictwie ludzkości", to reszta świata chce mieć w tym istotny udział. 116 1 117 W tej różnicy tkwi potencjalna korzyść dla obu stron. Ryzyko może zostać wymienione na dochód. Wykorzystując różnice w chęci uniknięcia ryzyka, proponowany traktat przewiduje, że opłaty korporacji będą niskie aż do uzyskania zwrotu nakładów inwestycyjnych, tj. w czasie, gdy ryzyko jest wysokie, a znacznie wyższe później, gdy ryzyko jest niskie. Pytaj o ich preferencje. Jedną z metod zazębienia interesów jest opracowanie kilku wariantów równie akceptowalnych dla ciebie i zapytanie drugiej strony, który z nich preferuje. Chcesz wiedzieć, co preferują, a niekoniecznie, co akceptują. Możesz następnie popracować nad tym rozwiązaniem i ponownie przedstawić dwa lub więcej wariantów, pytając który z nich preferują. W ten sposób bez zmuszania kogokolwiek do podejmowania decyzji, poprawiasz rozwiązanie aż do momentu, w którym nie da się znaleźć więcej wspólnych korzyści. Na przykład agent gwiazdora baseballu mógłby zapytać właściciela drużyny: "Które z rozwiązań byłoby korzystniejsze z punktu widzenia twoich interesów: wynagrodzenie w wysokości 875 000 dolarów rocznie przez cztery lata czy 1000 000 rocznie przez trzy lata? To drugie? Dobrze, a co sądzisz na temat takiej możliwości: to ostatnie rozwiązanie czy 900 000 dolarów rocznie przez trzy lata plus 500000 premii rocznie, jeżeli Luis będzie rzucał lepiej niż 3 ERA *?" Gdyby podsumować w jednym zdaniu kwestię zazębiania interesów, brzmiałoby ono następująco: "Poszukuj kwestii, które ciebie kosztują niewiele, a mają dużą wartość dla nich i vice versa. Różnice w interesach, priorytetach, przekonaniach, przewidywaniach i podejś '1,'~ ' ERA (earned run average), "jednostka" stosowana do oceny podstawowych graczy baseballu rzucających piłkę, określa przeciętną liczbę punktów, jaką uzyskuje rzucający (pitcher). 118 .._ ciu do ryzyka - wszystko to powoduje, że zazębianie (wymiana) jest możliwe. Motto negocjatora może brzmieć: Niech żyją różnice!" Ułatw im podjęcie decyzji Ponieważ twój sukces w negocjacjach zależy od podjęcia przez drugą stronę oczekiwanej przez ciebie decyzji, powinieneś zrobić wszystko, co możliwe, aby im ją ułatwić. Zamiast tworzyć drugiej stronie trudną sytuację, doprowadź do tego, aby stanęli przez wyborem tak mało bolesnym, jak to tylko możliwe. Zazwyczaj ludzie przejęci swoją sprawą nie dostrzegają możliwości uzyskania tego, czego chcą dzięki wzięciu pod uwagę interesów drugiej strony. Aby przezwyciężyć krótkowzroczność wynikającą ze zbyt wąskiego patrzenia na własne interesy, powinieneś postawić się w ich sytuacji - "założyć ich buty". Bez jakiegoś rozwiązania, które im odpowiada, mało prawdopodobne jest jakiekolwiek porozumienie. W czyjej skórze? Czy starasz się wpłynąć na pojedynczego negocjatora, nieobecnego przy stole szefa, a może jakąś komisję czy inne kolektywne ciało decyzyjne? Nie możesz liczyć, że uda ci się odnieść sukces negocjując z abstraktem typu "Houston" czy "Uniwersytet Kalifornijski". Zamiast starać się przekonać "firmę ubezpieczeniową" do podjęcia decyzji, lepiej jest skoncentrować wysiłki na przekonaniu jednego likwidatora szkód, aby przygotował odpowiednie zalecenia. Niezależnie od tego, jak skomplikowany wydawałby się proces decyzyjny "wewnątrz" drugiej strony, zrozumiesz go lepiej, jeżeli wybierzesz jedną osobę - być może tę, z którą masz do czynienia - i zobaczysz, jak wygląda problem z jego czy Jej punktu widzenia. 119 Koncentrując się na jednej osobie, nie ignorujesz złożoności. Raczej dajesz sobie z nią radę, rozumiejąc, w jaki sposób złożoność wpływa na osobę, z którą ą negocjujesz. Możesz docenić twoją rolę negocjatora widzianą w nowym świetle i postawić sobie nowe zadanie, na przykład dodanie sił negocjatorowi drugiej strony czy wyposażenie go w argumenty, które będą mu niezbędne, aby przekonał innych. Jeden z brytyjskich ambasadorów opisał swoją pracę jako "pomaganie mojemu oponentowi w otrzymaniu nowych instrukcji". Jeżeli naprawdę postawisz się w sytuacji twojego oponenta, to zrozumiesz, na czym polega jego problem i jakie decyzje mogą go rozwiązać. Jaka decyzja? W rozdziale drugim dyskutowaliśmy, jak można zrozumieć interesy drugiej strony przez analizę jej aktualnie postrzeganego wyboru. Teraz starasz się przygotować warianty, które na tyle zmienią ich wybór, że być może podejmą satysfakcjonującą ciebie decyzję. Twoim zadaniem jest podsunięcie im nie problemu, ale rozwiązania, decyzji łatwej, a nie trudnej. Krytycznym elementem tego procesu jest określenie, czego naprawdę chcesz. Często chciałbyś tak dużo, ile tylko możesz dostać, ale sam nie jesteś pewien, ile to jest. W rezultacie prawdopodobne jest, że powiesz: "Zaproponuj coś, a ja powiem, czy to wystarczy". Może to wydawać się rozsądne dla ciebie, ale jeżeli spojrzysz z punktu widzenia drugiej strony, to zrozumiesz potrzebę opracowania atrakcyjniejszej propozycji. Niezależnie bowiem od tego, ; co powiedzą czy zrobią, uznasz zapewne, że to ledwo a. wyjściowa oferta i poprosisz o więcej. Zwrócenie się do drugiej strony, aby "bardziej wyszła naprzeciw", najprawdopodobniej nie doprowadzi do decyzji, której oczekujesz. 120 Wielu negocjatorów nie ma pewności, czy proszą o słowa czy o wyniki. Jest to jednak zasadnicza różnica. Jeżeli chcesz wyników, to nie dodawaj czegoś, aby "zachować miejsce do negocjacji". Gdy chcesz, aby koń przeskoczył przez przeszkodę, nie podwyższaj jej. Kiedy chcesz sprzedać napoje z saturatora po 75 centów, nie wypisuj ceny 1 dolara, aby mieć pole do negocjacji. Przede wszystkim będziesz chciał obietnicy - porozumienia, umowy. Weź papier i ołówek, spróbuj naszkicować kilka możliwych porozumień. W negocjacjach nigdy nie jest za wcześnie, aby rozpocząć taki szkic jako pomoc w precyzyjnym myśleniu. Przygotuj różne wersje, rozpoczynając od najprostszej z możliwych. Na jakie warunki atrakcyjne zarówno dla ciebie, jak i dla nich może zgodzić się druga strona? Czy możesz zmniejszyć liczbę ludzi, którzy muszą wyrazić zgodę na porozumienie? Czy możesz przygotować porozumienie, które oni łatwo będą mogli wdrożyć? Druga strona weźmie pod uwagę trudności związane z wprowadzaniem porozumienia w życie i ty także powinieneś je wziąć pod uwagę. Zazwyczaj łatwiej powstrzymać się od rozpoczęcia czegoś niż wstrzymać już podjęte działanie. I łatwiej przerwać jakieś działanie, niż rozpocząć zupełnie nowe. Jeżeli robotnicy chcą słuchać muzyki w czasie pracy, to firmie łatwiej będzie zgodzić się, by nie przeszkadzać w kilkutygodniowym eksperymentalnym programie nadawania muzyki z płyt prowadzonym przez robotników, niż na to, aby samej nadawać taki program. Poczucie legitymizacji bardzo silnie oddziałuje na większość ludzi. Jedną ze skutecznych dróg przygotowania rozwiązań, łatwych do zaakceptowania przez drugą stronę, jest więc takie ich ukształtowanie, aby wydawały się uzasadnione. Jest bardziej prawdopodobne, że druga strona zaakceptuje rozwiązanie, jeżeli wydaje się jej, iż 121 należy tak zrobić, żeby być uczciwym, w zgodzie z prawem, honorowym itd. Niewiele rzeczy tak ułatwia decyzję jak precedens. Szukaj go. Poszukuj decyzji czy oświadczenia, które druga strona złożyła w podobnej sytuacji. Spróbuj oprzeć na tym proponowane porozumienie. Tworzy to obiektywne kryterium dla twojej propozycji i ułatwia im wyrażenie zgody. Uznanie, że oni chcą być zgodni w swoim działaniu, i myślenie o tym, co zrobili, pomoże ci opracować rozwiązanie akceptowane przez ciebie i biorące pod uwagę także ich punkt widzenia. Straszenie nie wystarcza. Poza zawartością decyzji, którą chciałbyś, aby oni podjęli, możesz rozważyć jej konsekwencje z ich punktu widzenia. Jeżeli znalazłbyś się na ich miejscu, jakich skutków obawiałbyś się najbardziej? Na co miałbyś nadzieję? Często próbujemy wpływać na innych, grożąc i ostrzegając, co będzie, jeżeli nie podejmą decyzji, jakiej chcemy. Oferty są zazwyczaj skuteczniejsze. Koncentruj się zarówno na uświadomieniu im skutków podjęcia przez nich oczekiwanej przez ciebie decyzji, jak również na polepszeniu tych skutków z ich punktu widzenia. Jak uwiarygodnić twoją ofertę? Czy są jakieś konkretne rzeczy, które mogą im odpowiadać? Czy będą chcieli mieć zaszczyt złożenia ostatecznej propozycji porozumienia? Czy chcieliby złożyć oświadczenie? Czy możesz wymyśleć coś, co będzie atrakcyjne dla nich, a mało kosztowne dla ciebie? Aby ocenić rozwiązanie z punktu widzenia drugiej strony, rozważ, w jakim stopniu mogą być krytykowani, jeżeli je zaakceptują. Napisz jedno czy dwa zdania ilustrujące, co mógłby powiedzieć najważniejszy z krytyków drugiej strony na temat decyzji, o którą chcesz poprosić. Następnie napisz parę zdań odpowiedzi na taką krytykę. Takie ćwiczenie pomoże ci docenić ograniczenia, w ramach których negocjuje druga strona. Powinno ci także pomóc opracować warianty odpowiadające ich interesom, aby mogli podjąć decyzję, która odpowiada twoim. Ostatecznym sprawdzianem projektu rozwiązania jest napisanie go w postaci propozycji, na którą można odpowiedzieć: TAK. Spróbuj naszkicować propozycję, na którą ich twierdząca odpowiedź byłaby wystarczająca, realistyczna i możliwa do wdrożenia. Gdy jest to możliwe, znaczy że zmniejszyłeś ryzyko, iż krótkookresowe korzyści mogłyby przesłonić ci potrzebę spełnienia oczekiwań drugiej strony. Twórcze myślenie jest absolutną koniecznością w złożonej sytuacji. Zawsze może ono otworzyć wiele drzwi i dać wiele potencjalnych porozumień satysfakcjonujących obie strony. Przed dokonaniem wyboru opracuj więc wiele możliwości. Najpierw wymyśl, decyduj później. Poszukaj interesów i wspólnych, i różnych, które mogą być zazębione. I szukaj możliwości ułatwienia im decyzji. 5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów Niezależnie od tego, jak dobrze rozumiesz interesy drugiej strony, jak świetne opracowałeś metody godzenia tych interesów, jak wielką wagę przywiązujesz do wzajemnych stosunków, nieomalże zawsze spotkasz się z brutalną rzeczywistością interesów konfliktowych. Żadne opowieści o strategiach "wygrany-wygrany" nie 122 [ 123 przesłonią tego faktu. Ty chcesz, aby czynsz był niski, a właściciel mieszkania chce, aby był wysoki. Ty chcesz, aby zamówienie zostało zrealizowane jutro, dostawca wolałby przywieźć towar za tydzień. Zdecydowanie wolisz duży pokój z oknem, podobnie jak twój wspólnik. Te różnice nie mogą być po prostu schowane pod korcem. Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne Negocjatorzy próbują zazwyczaj rozwiązać takie konflikty za pomocą negocjacji pozycyjnych, czyli rozmawiają o tym, co chcą lub czego nie chcą zrobić. Negocjator może żądać istotnych ustępstw po prostu dlatego, że upiera się przy tym: "Cena wynosi 50 dolarów. I koniec". Inny może złożyć wspaniałomyślną ofertę, mając nadzieję, że uzyska dzięki temu aprobatę lub przyjaźń. Niezależnie od tego, czy sytuacja przybiera postać walki o to, kto jest bardziej twardy, czy współzawodnictwa o to, kto może być bardziej wspaniałomyślny, taki proces negocjacji skoncentrowany jest wokół tego, na co każda ze stron jest skłonna wyrazić zgodę. Wynik jest rezultatem interakcji woli dwojga ludzi - prawie jak gdyby negocjatorzy żyli na bezludnej wyspie bez historii, zwyczajów i kryteriów moralnych. W rozdziale pierwszym wskazaliśmy, że próba godzenia interesów na podstawie walki woli wiąże się z poważnymi kosztami. Żadne negocjacje nie mogą być ani skuteczne, ani polubowne, jeżeli przeciwstawiasz im swoją wolę i albo ty, albo oni muszą się wycofać. I niezależnie od tego, czy wybierasz restaurację, organizujesz firmę czy negocjujesz prawo do opieki nad dzieckiem, niewiele masz szans na osiągnięcie mądrego porozumienia według obiektywnych kryteriów, jeżeli nie bierzesz ich pod uwagę. Gdy próba likwidacji różnic interesów na podstawie woli wiąże się z tak znacznymi kosztami, to rozwiązaniem jest negocjowanie na jakiejś podstawie niezależnie od woli którejkolwiek ze stron, czyli na podstawie obiektywnych kryteriów. Przypadek stosowania obiektywnych kryteriów Wyobraź sobie, że zawarłeś umowę dotyczącą modernizacji twojego domu. Cena jest sztywna. Przedmiotem umowy jest wzmocnienie fundamentów. Umowa nie określa jednak, jak głębokie mają być fundamenty. Wykonawca sugeruje, że dwie stopy. Ty sądzisz, że w tym typie domów głębokość pięciu stóp jest bardziej pożądana. Teraz wyobraź sobie, że wykonawca mówi: "Zgodziłem się z pana sugestią, aby dach miał stalową kratownicę. Teraz pana kolej - niech pan zgodzi się na płytsze fundamenty". Żaden rozsądny właściciel domu nie zgodzi się na to. Zamiast bazarowego targowania się, będziesz upierał się przy rozstrzygnięciu kwestii na podstawie obiektywnych kryteriów: "Wie pan, może się mylę, może wystarczą dwie stopy. To, czego chcę, to porządny i wystarczająco głęboki fundament, aby budynek był bezpieczny. Czy istnieją przepisy państwowe dla tego typu gruntu? Jak głębokie są fundamenty innych domów w tej okolicy? Jakie jest tutaj ryzyko trzęsienia ziemi? Gdzie pana zdaniem powinniśmy poszukać kryteriów do odpowiedzi na te pytania?" Równie trudno jest zbudować dobrą umowę, jak wykonać solidne fundamenty. Skoro obiektywne kryte 124 ~ 125 ria tak dobrze można stosować w negocjacjach między właścicielem domu a przedsiębiorcą budowlanym, dlaczego nie można by zastosować ich w umowach w interesach, przetargu zbiorowym, uzgodnieniach prawnych czy negocjacjach międzynarodowych? Dlaczego np. nie ! nalegać, aby wynegocjowana cena opierała się na jakichś kryteriach, jak cena rynkowa, koszty zastąpienia, y amortyzacja czy ceny kunkurencyjne, zamiast na tym, czego zażąda sprzedawca? Krótko mówiąc, proponowane podejście polega na tym, aby przyjąć na siebie zobowiązanie osiągnięcia rozwiązania opartego na zasadzie, a nie wymuszonego presją. Skoncentruj się na meritum problemu, a nie na ambicjach stron. Bądź otwarty na argumenty, ale głuchy na groźby. Negocjacje oparte na zasadach dają mądre porozumienie - polubownie i efektywnie. W im większym stopniu bierzesz pod uwagę kryteria uczciwości, efektywności czy naukowości, aby dać sobie radę z konkretnym problemem, tym bardziej prawdopodobne, że dojdziesz do mądrego i uczciwego porozumienia. Im bardziej ty i druga strona odwołujecie się do precedensu i praktyki społecznej, tym większa szansa wykorzystania doświadczeń. A porozumienie zgodne z precedensem jest bardziej odporne na ataki. Jeżeli umowa dzierżawy zawiera standardowe postanowienia, a umowa handlowa zgodna jest z praktyką w branży, to spada ryzyko, że któryś z negocjatorów uzna, iż potraktowany został podle lub że będzie próbował później zerwać porozumienie. Ciągła walka o dominację zagraża wzajemnym stosunkom, a negocjacje oparte na zasadach chronią je. ` Znacznie łatwiej współpracować, gdy obaj dyskutujecie na temat obiektywnych kryteriów rozwiązania problemu, a nie próbujecie zmusić jeden drugiego do ustąpienia. Dochodzenie do porozumienia przez dyskusję nad obiektywnymi kryteriami zmniejsza także liczbę zobowiązań, które każda ze stron musi na siebie przyjąć, a następnie zrezygnować w miarę przybliżania się do porozumienia. W negocjacjach pozycyjnych negocjatorzy spędzają większość czasu na bronieniu swoich stanowisk i atakowaniu stanowiska strony przeciwnej. Ludzie, stosujący obiektywne kryteria, wykorzystują zazwyczaj czas efektywniej, rozmawiając o możliwych standardach i rozwiązaniach. Obiektywne standardy stają się jeszcze ważniejsze z punktu widzenia efektywności, gdy w negocjacjach uczestniczy wiele stron. W takich przypadkach negocjacje pozycyjne są w najlepszym przypadku trudne. Wymagają koalicji między stronami, a im więcej stron, które uzgodniły stanowisko, tym trudniej jest je zmienić. Podobnie, jeżeli negocjator zależy od swoich wyborców lub musi uzgodnić stanowisko z przełożonymi, to zadanie polegające na zajmowaniu, a następnie zmianie stanowisk staje się czasochłonne i trudne. Znaczenie używania obiektywnych kryteriów ilustruje epizod w czasie Konferencji Prawa Morza. Indie, reprezentujące państwa Trzeciego Świata, zaproponowały, aby wstępna opłata przedsiębiorstw poszukujących bogactw naturalnych na dnie morza wynosiła 60 milionów dolarów za działkę. USA odrzuciły propozycję, sugerując, aby nie było żadnej opłaty wstępnej. Obie strony okopały się na swoich stanowiskach, a kwestia ta przerodziła się w walkę woli. Wtedy ktoś dowiedział się, że w Massachusetts Institute of Technology (MIT) opracowano model ekonomiczny wydobycia bogactw naturalnych z dna morza. Model ten, zaakceptowany przez strony jako obiektywny, był narzędziem oceny wpływu wysokości opłat na opłacalność wydobycia. Gdy delegat Indii zapytał 126 ~ 127 o skutki swojej propozycji, pokazano mu jak bardzo była ona nierealistyczna. Opłata wnoszona na pięć lat przed przyniesieniem przez kopalnię jakiegokolwiek dochodu spowodowałaby, że wydobycie byłoby dla przedsiębiorstwa właściwie niemożliwe. Przejęty tym przedstawiciel Indii oświadczył, że ponownie rozważy swą propozycję. Jednocześnie model MIT był narzędziem edukacji przedstawicieli USA, których informacje pochodziły prawie wyłącznie z firm górniczych. Z modelu wynikało, że pewne wstępne opłaty są z ekonomicznego punktu widzenia możliwe. W rezultacie USA także zmieniły swoje stanowisko. Nikt nie ustąpił, nikt nie okazał się słaby, a po prostu rozsądny. Po długich negocjacjach strony osiągnęły satysfakcjonujące je tymczasowe porozumienie. Model MIT zwiększył szansę porozumienia i ograniczył konieczność kosztownego zajmowania stanowisk. Doprowadził do lepszego porozumienia, które zarówno zachęci przedsiębiorstwa do prowadzenia prac górniczych, jak również da istotne dochody narodom świata. Istnienie obiektywnego modelu, dzięki któremu można było przewidzieć konsekwencje każdej propozycji, pomogło przekonać strony, że osiągnięte tymczasowe porozumienie było uczciwe. To z kolei umocniło stosunki między negocjatorami i zwiększyło szanse trwałości porozumienia. Przygotowywanie obiektywnych kryteriów Prowadzenie negocjacji na podstawie obiektywnych kryteriów wiąże się z dwoma pytaniami: Jak przygotowywać obiektywne kryteria? Jak je stosować w negocjacjach? Niezależnie od tego, jaką metodę stosujesz w negocjacjach, twoja sytuacja będzie korzystniejsza, jeżeli przygotujesz się. To podstawowa prawda negocjacji opartych na zasadach. Tak więc, przygotuj jakieś alternatywne kryteria przed rozpoczęciem negocjacji i przemyśl ich zastosowanie. Uczciwe kryteria. Zazwyczaj znajdziesz więcej niż jedno obiektywne kryterium, które może być podstawą porozumienia. Wyobraź sobie na przykład, że twój samochód został zniszczony i przygotowujesz wniosek do firmy ubezpieczeniowej. Rozmawiając z agentem, możesz wziąć pod uwagę następujące podstawy określenia wartości samochodu: cenę zakupu minus zużycie; cenę, za jaką można by sprzedać samochód; standardową wartość samochodu tego modelu i rocznika według katalogu samochodów używanych; koszt zastąpienia samochodu podobnym; wartość samochodu, jaką prawdopodobnie określiłby sąd. W innych przypadkach możesz proponować, aby porozumienie oparte było na: cenie rynkowej, precedensie, ocenach naukowych, tradycji, efektywności, kosztach, prawdopodobnej decyzji sądu, kryteriach moralnych, równym traktowaniu, standardach profesjonalnych, wzajemności itd. Obiektywne kryterium powinno być przede wszystkim niezależne od woli stron. W idealnej sytuacji - aby zapewnić mądre porozumienie - kryterium obiektywne powinno być nie tylko niezależne od woli stron, ale także uzasadnione i praktyczne. Na przykład łatwiej zgodzisz się w sporze granicznym na granicę naturalną typu rzeka niż na linię leżącą trzy jardy na wschód od jej brzegu. Kryterium obiektywne powinno być możliwe do zastosowania, przynajmniej teoretycznie, w stosunku do 9 -- Doc~hoclz~c Jo tak 129 obu stron. Możesz więc użyć testu wzajemności, aby sprawdzić, czy proponowane kryterium jest uczciwe i niezależne od woli którejkolwiek ze stron. Jeżeli firma handlu nieruchomościami sprzedając ci dom proponuje standardową umowę, dobrze jest zapytać, czy tę samą standardową umowę stosują wtedy, gdy oni kupują dom. W stosunkach międzynarodowych zasada samookreślenia jest oczywista dla wielu ludzi, którzy podkreślają, że jest to fundamentalne prawo. Odmawiają go jednak tym, którzy są po drugiej stronie. Zastanów się nad Bliskim Wschodem, Północną Irlandią czy Cyprem. To tylko trzy przypadki. Uczciwe procedury. Aby osiągnąć rezultat niezależny od woli, możesz zastosować albo uczciwe standardy odnoszące się do problemów merytorycznych, albo uczciwe procedury dla rozstrzygnięcia konfliktowych interesów. Zastanów się np. nad starym sposobem podziału kawałka ciasta między dwoje dzieci: jedno tnie, drugie wybiera. Żadne z nich nie może skarżyć się na nieuczciwy podział. Ta prosta procedura stosowana była w jednych z najbardziej skomplikowanych negocjacji, jakie kiedykolwiek miały miejsce, tj. podczas Konferencji Prawa Morza. W pewnym momencie kwestia sposobu podziału działek górniczych na dnie morza doprowadziła do impasu w rozmowach. Zgodnie z projektem porozumienia połowa działek miała być eksploatowana przez firmy prywatne, a druga połowa przez przedsiębiorstwo organizację górniczą, której właścicielem byłaby Organizacja Narodów Zjednoczonych. Ponieważ prywatne firmy z bogatych krajów dysponowały technologią i wiedzą pozwalającą na wybór najlepszych działek, biedniejsze kraje obawiały się, że przedsiębiorstwo otrzyma tereny gorsze. Przyjęto rozwiązanie, zgodnie z którym prywatna firma, chcąca wydobywać bogactwa naturalne z dna morza, przedstawi przedsiębiorstwu dwie propozycje działek. Przedsiębiorstwo wybierze dla siebie jedną i udzieli firmie licencji na drugą. Firma nie będzie wiedziała, którą z nich otrzyma. Będzie więc to dla niej bodziec do zaproponowania równie obiecujących działek. Ta prosta procedura zaprzęga ekspercką wiedzę firmy do pracy dla wspólnego celu. Wybór jakiejś odmiany procedury "jeden tnie, drugi wybiera", uznanej przez strony za uczciwą, powinien być wynegocjowany zanim określą one swoje role w tej procedurze. Na przykład w sprawie rozwodowej zanim podjęta zostanie decyzja, przy kim zostają dzieci, rodzice mogą uzgodnić prawo do spotkań z dziećmi każdego z nich. Daje to każdemu z nich bodziec do takiego ustalenia praw odwiedzin, które oboje uznają za uczciwe. Gdy rozważasz rozwiązania proceduralne, pamiętaj o innych podstawowych sposobach rozstrzygania różnic: zmianie kolejności decydowania, losowaniu, oddaniu decyzji komuś innemu itd. Zmiana kolejności może być najlepszym sposobem podziału spadku między wielu spadkobierców. Później, jeżeli chcą, mogą dokonać wymiany. Mogą również przed ostatecznym zaakceptowaniem podziału dokonać podziału tymczasowego, aby przekonać się, jak może on wyglądać. Ciągnięcie losów, rzut monetą czy inne formy losowania są z zasady uczciwe. Wynik może być nierówny dla wszystkich, ale każda ze stron miała równe szanse. Oddanie komuś innemu podstawowej roli we wspólnej decyzji to dobrze znana procedura, mająca nieomal nieograniczoną liczbę odmian. Strony mogą uzgodnić przekazanie określonego pytania ekspertowi, aby uzyskać poradę lub decyzję. Mogą zwrócić się do mediatora 130 ~ 131 z prośbą o pomoc. Mogą również przedstawić sprawę arbitrowi, który samodzielnie podejmie decyzję obowiązującą strony. W baseballu stosowany jest w sporach płacowych "arbitraż ostatniej najlepszej oferty". Arbiter musi wybrać między ostatnimi ofertami obu stron. Procedura ta, zgodnie z jej założeniem, jest sposobem wywierania presji, aby strony formułowały rozsądniejsze propozycje. W baseballu oraz w tych stanach USA, w których ta forma arbitrażu jest przymusowa w sporach pła- ś' cowych pracowników sektora publicznego, daje ona więcej porozumień niż stosowanie tradycyjnego arbitrażu. Jednak strony, które nie mogą osiągnąć porozumienia, stawiają czasami arbitra przed bardzo nieprzyjemnym wyborem między dwiema ekstremalnymi ofertami. Negocjuj, stosując obiektywne kryteria Jak zastosować w rozmowach z drugą stroną zidentyfikowane już obiektywne kryteria i procedury? Trzy podstawowe zasady warte są zapamiętania: 1. Przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów. 2. Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia, które kryteria są najbardziej odpowiednie i jak powinny być stosowane. 3. Nigdy nie poddawaj się presji, a jedynie regułom. Krótko mówiąc, koncentruj się na obiektywnych kryteriach zdecydowanie, lecz elastycznie. Przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów. Jeżeli negocjujesz zakup domu, to mógłbyś rozpocząć mówiąc: "Spójrz, ty chcesz osiągnąć wysoką cenę, a ja niską. Określmy, jaka będzie uczciwa cena. Jakie obiektywne kryteria byłyby najtrafniejsze?" Ty i druga strona możecie mieć konfliktowe interesy, ale teraz obaj stoicie przed wspólnym celem: określeniem uczciwej ceny. Możesz rozpocząć, sugerując jeden czy kilka kryteriów - koszt domu uwzględniając jego zużycie oraz inflację, ceny podobnych domów osiągnięte niedawno w sąsiedztwie czy ocenę niezależnego eksperta - a następnie poprosić o propozycje sprzedającego. Pytaj: "Jaka jest podstawa?" Jeżeli sprzedający zaczyna od zajęcia stanowiska typu: "Cena wynosi I 55 000 dolarów", to zapytaj, jaka jest podstawa ustalenia takiej ceny: "Jak pan do tego doszedł?" Traktuj problem, jak gdyby sprzedający również poszukiwał uczciwej ceny, bazującej na obiektywnych kryteriach. Najpierw uzgodnijcie reguly. Zanim w ogóle zaczniesz rozważać możliwe warunki, możesz chcieć uzgodnić kryterium lub kryteria, które mogą być zastosowane. Każde z kryteriów, jakie proponuje druga strona, staje się dla ciebie narzędziem, które możesz zastosować do przekonania ich. Twoje argumenty są tym bardziej przekonujące, w im większym stopniu przedstawiane są za pomocą ich kryteriów. Jednocześnie tym trudniej będzie im odrzucić stosowanie tych kryteriów w stosunku do danego problemu. "Powiedział pan, że pan Jones sprzedał dom obok za 160 000 dolarów. Uważa pan, że ten dom powinien być sprzedany za tyle, za ile podobne domy w sąsiedztwie, prawda? W takim razie sprawdźmy, za ile sprzedano domy na rogu Ellsworth i Oxford oraz Broadway i Dana". Ustępowanie jest szczególnie trudne, wymaga bowiem akceptacji czyjejś propozycji. 132 I 133 Jeżeli oni zaproponowali kryterium, to trzymanie się go nie jest dowodem słabości, ale dowodem siły, dotrzymywania słowa. Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Negocjacje są wspólnym wysiłkiem, ponieważ niezależnie od tego, jak dobrze przygotowałeś różne obiektywne kryteria, przychodzisz do stołu z "otwartą" głową. W większości negocjacji ludzie używają precedensu i innych obiektywnych standardów po prostu jako argumentów podtrzymujących ich stanowisko. Związek zawodowy policjantów może na przykład upierać się przy podwyżce płac o określoną kwotę, a następnie uzasadniać swoje stanowisko tym, ile zarabia policja w innych miastach. Taki sposób stosowania kryteriów prowadzi zazwyczaj tylko do jeszcze głębszego okopania się na swoich stanowiskach. Niektórzy ludzie, idąc krok dalej, rozpoczynają od ogłoszenia, że ich stanowisko to kwestia zasad i odmawiają nawet rozważenia argumentów drugiej strony. Powiedzenie: "To jest kwestia zasad" staje się okrzykiem wojennym w świętej wojnie o ideologie. Różnice praktyczne przekształcają się w różnice zasad, jeszcze głębiej zamykając negocjatorów zamiast ich wyzwalać. To na pewno nie jest to, co rozumiemy przez negocjacje oparte na zasadach. Domaganie się, aby porozumienie oparte było na obiektywnych kryteriach, nie oznacza upierania się, aby było ono oparte wyłącznie na kryterium, które ty proponujesz. Istnienie jednego standardu nie wyklucza istnienia innych. To, co druga strona uważa za uczciwe, nie musi być takie w twoich oczach. Powinieneś zachowywać się jak sędzia. Chociaż możesz' być nastawiony przychylniej do jednej ze stron (w tym przypadku do siebie samego), winieneś odpowiedzieć na uzasadnienie stosowania innego standardu lub stosowania go w inny sposób. Gdy każda ze stron proponuje inne standardy, poszukaj obiektywnej podstawy dokonania wyboru między nimi - na przykład, który ze standardów stosowany był przez strony w przeszłości lub który stosowany jest częściej. Kwestia, które z kryteriów jest najbardziej odpowiednie, podobnie jak sprawy merytoryczne, nie powinna być rozstrzygana na podstawie woli. W konkretnej sytuacji mogą istnieć dwa kryteria, co do których strony zgadzają się, że są równie uzasadnione (np. wartość rynkowa i koszty zużycia), dające różne rezultaty. W takim przypadku podzielenie różnicy czy inny kompromis między rezultatami wynikającymi z dwóch kryteriów są doskonale uzasadnione. Wynik nadal nie zależy od woli stron. Jeżeli jednak po wyczerpującej dyskusji nad meritum nadal nie możesz zaakceptować proponowanego przez nich kryterium jako najbardziej odpowiedniego, to możesz zasugerować im pewien test sprawdzający. Razem wybierzcie uczciwą waszym zdaniem osobę i dajcie jej listę proponowanych kryteriów. Poproście o opinię, które z nich jest najbardziej słuszne lub najlepiej odpowiada waszej sytuacji. Ponieważ obiektywne kryteria powinny mieć legitymizację, a to oznacza akceptację przez wielu ludzi, można to zrobić. Nie prosicie trzeciej strony o rozstrzygnięcie waszego merytorycznego sporu, a tylko o radę, które z kryteriów można zastosować, aby go rozstrzygnąć. Różnica między poszukiwaniem porozumienia dotyczącego odpowiednich dla danego przypadku zasad, na podstawie których rozstrzygnąć można spór, a stosowaniem zasad po prostu jako uzasadnienia zajmowanych pozycji jest niekiedy subtelna, ale zawsze bardzo istotna. Negocjator opierający swą działalność na zasadach jest 134 ~ 135 i w przeciwieństwie do negocjatora pozycyjnego zawsze otwarty na merytoryczną argumentację. To właśnie połączenie bycia otwartym na argumenty z naleganiem na to, aby rozwiązanie bazowało na obiektywnych kryteriach powoduje, że negocjacje oparte na zasadach są tak przekonujące. Nigdy nie poddawaj się presji. Rozważmy jeszcze raz negocjacje z przedsiębiorcą budowlanym. Co zrobić, gdy zaproponuje zatrudnienie twojego szwagra pod warunkiem, że poddasz się w kwestii głębokości fundamentów? Prawdopodobnie odpowiesz: "Praca dla mojego szwagra nie ma nic wspólnego z kwestią, czy mój dom będzie bezpieczny na fundamencie określonej głębokości". A co, jeżeli przedsiębiorca zagrozi, że zażąda wyższej ceny? Prawdopodobnie odpowiesz podobnie: "Dojdziemy do porozumienia w tej sprawie również opierając się na meritum. Zobaczymy, ile żądają za podobne prace inni przedsiębiorcy" lub "Niech pan pokaże mi dane dotyczące pana kosztów i dojdziemy do uczciwego narzutu zysku". Jeżeli przedsiębiorca odpowie: "Daj pan spokój, nie wierzy mi pan?", odpowiesz: "Zaufanie jest zupełnie oddzielną kwestią. Problem polega na tym, jak głębokie muszą być fundamenty, aby dom był bezpieczny". Presja może przybrać wiele form: łapówki, groźby, manipulującego apelu do zaufania czy po prostu odmowy zmiany stanowiska. We wszystkich tych przypadkach zasadnicza odpowiedź jest taka sama: poproś ich 0 określenie argumentów, zasugeruj obiektywne kryteria, które mogą twoim zdaniem pasować do danej sytuacji i zgadzaj się ustąpić tylko na takiej podstawie. Nigdy nie poddawaj się presji, a tylko zasadom, argumentom. Kto wygra? Nie da się tego określić z góry dla każ dego przypadku, ale generalnie będziesz miał przewagę. Poza siłą twojej woli będziesz miał siłę wynikającą z legitymizacji i siłę przekonywania płynącą z pozostania otwartym na argumenty. Łatwiej tobie będzie odrzucić żądanie ustępstwa niż im odmówić zastosowania obiektywnego kryterium. Odmowa ustąpienia, z wyjątkiem ustąpienia w odpowiedzi na rozsądne argumenty, jest pozycją łatwą do obrony - publicznie i w ciszy gabinetu - łatwiejszą niż odmowa ustąpienia połączona z odmową wzięcia pod uwagę rozsądnych argumentów. I wreszcie, będziesz miał na ogół przewagę podczas rozmów. Zazwyczaj możesz przesunąć rozmowy z przetargu pozycyjnego na poszukiwanie obiektywnych kryteriów. W tym sensie negocjacje oparte na zasadach są strategią dominującą w porównaniu z przetargiem pozycyjnym. Ktoś, kto domaga się, aby negocjacje oparte były na kwestiach merytorycznych, może skłonić innych do udziału w tej grze, ponieważ staje się to jedyną metodą realizacji ich interesów. Także co do meritum rozmów powinieneś mieć przewagę. Odnosi się to szczególnie do tych, którzy w innym przypadku mogliby zostać zastraszeni przez pozycyjnego negocjatora. Negocjacje oparte na zasadach pozwalają nie poddawać się i jednocześnie być uczciwym. Zasady są jak bezlitosny partner, który nie pozwoli ci poddać się presji. Jest to odmiana stwierdzenia, że "prawo znaczy potęga". Jeżeli druga strona naprawdę nie zgodzi się na ustępstwa i nie pozwoli na zastosowanie przekonujących kryteriów w stosunku do ich stanowiska, to nie ma dalszych negocjacji. Twój wybór w takiej sytuacji podobny jest do wyboru, jaki masz wchodząc do sklepu, w którym wszystkie ceny są ustalone i nie są przedmiotem negocjacji. Możesz zgodzić się albo wyjść, 136 I 137 niczego nie kupując. Zanim wyjdziesz, powinieneś zastanowić się, czy nie przeoczyłeś jakiegoś obiektywnego kryterium, które powoduje, że ich oferta jest mzciwa. Jeżeli znajdziesz je i wolałbyś raczej osiągnąć porozumienie na jego podstawie niż nie osiągnąć żadnego, to kup. Dostępność odpowiedniego kryterium umo~liwia uniknięcie kosztów poddania się arbitralnie przyjętemu stanowisku. Jeżeli oni nie chcą poddać swoich pozycji i me dostrzegasz żadnej obiektywnej podstawy, aby je zaakceptować, to powinieneś ocenić, co możesz myskać przez akceptację ich nie uzasadnionej pozycji, nie re~lizując twojej najlepszej alternatywy w stosunku do porozumienia. Powinieneś rozważyć korzyści merytoryczne w porównaniu z korzyściami dla twojej reputacji, jakie możesz uzyskać odchodząc od stołu jako negocjator opierający się na zasadach. Przeniesienie dyskusji z pytania, co druga strona chce zrobić, na pytanie, w jaki sposób powinna być rozstrzygnięta dana kwestia, nie kończy argumentacji ani nie gwarantuje korzystnego wyniku. Daje jednak strategię, z której możesz śmiało korzystać, nie ponosząc wysokich kosztów negocjacji pozycyjnych. "To polityka firmy" Spójrzmy na autentyczny przypadek, w którym ' wina ze stron stosowała negocjacje pozycyjne, a druga negocjacje oparte na zasadach. Jednemu z naszych kolegów - Tomowi - śmieciarka ~alkuwicie zniszczyła zaparkowany samochód. Samochód był ubezpieczony, jednak wielkość wypłaty musiała zostać ustalona wspólnie przez Toma i pracownika t i rmy ubezpieczeniowej. 138 Likwidator szkód Zbadaliśmy pana przypadek i doszliśmy do wniosku, że polisa obejmuje go. Oznacza to, że otrzyma pan odszkodowanie w wysokości 6 600 dolarów. Na tyle oceniliśmy wartość samochodu. O jaką sumę pan występuje? 8000! To za dużo! Dobra, dam panu 7000. To wszystko, co mogę zrobić. Polityka firmy. Proszę pana, 7000 to wszystko, co pan dostanie. Zgadza się pan czy nie? Tom Rozumiem. A skąd ta suma? Rozumiem, ale interesuje mnie, jakich użyliście kryteriów, dochodząc do takiej sumy. Czy wiecie, gdzie mogę kupić podobny samochód za te pieniądze? O taką, jaka wynika z mojej polisy. Znalazłem używany samochód podobny do mojego za 7 700. Dodając podatki, cena wyniesie około 8 000 dolarów. Ja nie proszę o 8 000, 6 000 czy 10 000, ale o uczciwe odszkodowanie. Czy zgadza się pan, że powinienem otrzymać tyle, aby wymienić samochód? Jak firma to skalkulowała? 7000 dolarów to być może ucz 139 Dobra, panie Griflith. Mam przed sobą ofertę z dzisiejszej gazety: taurus rocznik'89 za 6 800 dolarów. 49 000 mil. A dlaczego pan pyta? Niech spojrzę... 0 450 dolarów. Nie. 125 dolarów. ciwe odszkodowanie. Nie wiem. Doskonale rozumiem pana stantiwisko, jeżeli ogranicza pana polityka firmy. Ale jeżeli nie określi pan obiektywnie, dlaczego to jest właśnie suma, która mi się należy, to chyba zrobię dobrze, oddając sprawę do sądu. Może zbadamy sprawę lepiej i spotkamy się jeszcze raz? Czy środa o 11.00 odpowiada panu? Dobrze. Czy w ogłoszeniu jest coś na temat przebiegu? Bo mój samochód miał tylko .'j 25 000. O ile powiększa to 1 wartość samochodu zgodnie z zasadami przyjętymi przez pana firmę? Zakładając, że 6 800 to jedna z możliwości, daje nam to 7 250 dolarów. Czy jest coś na temat radia? Ile dodatkowo za to u pana? Ile za klimatyzację? Pół godziny później Tom otrzymał czek na 8024 dolary. 140 III. Tak, ale... 6. Co zrobić, gdy oni są silniejsi? (Opracuj swoją BATNA * - najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia) Jaki ma sens rozmawianie o interesach, możliwościach i kryteriach, gdy druga strona ma silniejszą pozycję negocjacyjną? Co możesz zrobić, gdy druga strona jest bogatsza, lepiej ustosunkowana lub ma większy personel czy dysponuje silniejszą bronią? Żadna metoda nie może gwarantować powodzenia, jeżeli wszystkie atuty są w posiadaniu drugiej strony. Żaden podręcznik ogrodnictwa nie nauczy cię uprawy lilii na pustyni lub kaktusa na bagnach. Jeżeli wejdziesz do sklepu z antykami, aby kupić srebrny komplet do herbaty wart tysiące dolarów, a wszystko co masz, to banknot studolarowy, to nie oczekuj, że wytrawny ' BATNA jest akronimem angielskiego skrótu Best Alternative To a Negotiated Agreement. Skrót ten jest samodzielnie używany w literaturze przedmiotu, dlatego nie będzie tłumaczony na język polski (przyp, tłumacza). 141 negocjator zdoła przezwyciężyć tę różnicę. W każdych negocjacjach istnieją fakty, które trudno zmienić. Wszystko, co można uzyskać za pomocą jakiejkolwiek metody negocjacji w obliczu przeważającej siły, to osiągnięcie dwóch celów. Po pierwsze, uchronienie przed zawarciem porozumienia, które powinieneś odrzucić. Po drugie, pomoc w wykorzystaniu wszystkich zasobów, jakie posiadasz, aby ewentualne porozumienie zaspokajało twoje interesy na tyle dobrze, na ile jest to możliwe. Rozpatrzmy kolejno oba cele. Ochrona samego siebie Gdy próbujesz "złapać" samolot, twój cel może wydawać się niesamowicie ważny. Patrząc wstecz, możesz r dojść do wniosku, że mogłeś "złapać" następny. Negocjacje często podobne są do takiej sytuacji. Martwisz się na przykład, że nie osiągniesz porozumienia co do ważnej transakcji handlowej, w którą bardzo się zaangażowałeś. Niebezpieczeństwo polega na tym, że za bardzo i zbyt szybko będziesz dostosowywał się do wizji drugiej strony. Syreni śpiew w stylu: "Pogódźmy się i skończmy tę kłótnię" staje się przekonujący. Możesz skończyć porozumieniem, które powinieneś był odrzucić. Koszty stosowania dolnej linii. Negocjatorzy starają się na ogół chronić się przed tego typu wynikiem z góry określając najgorszy z możliwych wyników - dolną linię. Gdy coś kupujesz, dolna linia to najwyższa cena, jaką jesteś skłonny zapłacić. Jeżeli sprzedajesz, dolna linia to najniższa oferta, jaką zaakceptujesz. Ty i twój partner czy partnerka możecie na przykład zażądać za dom 200 000 dolarów i uzgodnić między sobą, że nie zaakceptujecie oferty niższej niż 160 000. 142 Posiadanie dolnej linii ułatwia niepoddawanie się presji i pokusie chwili. Kupujący dom może nie być w stanie zapłacić więcej niż 144 000 dolarów, wszyscy zainteresowani mogą wiedzieć, że w zeszłym roku kupiłeś dom za 135 000. Gdy tylko od ciebie zależy osiągnięcie porozumienia, pośrednik czy ktokolwiek inny może zwrócić się właśnie do ciebie. Ustalona wcześniej dolna linia może uchronić cię przed podjęciem decyzji, której będziesz później żałował. Jeżeli po twojej stronie jest więcej niż jedna osoba, to wspólne przyjęcie dolnej linii stwarza gwarancje, że nikt z was nie ujawni drugiej stronie, iż możecie zgodzić się na mniej. Ogranicza to pełnomocnictwo prawnika, pośrednika czy innego agenta. Możesz powiedzieć: "Spróbuj dostać jak najwięcej, ale nie wolno ci sprzedać za mniej niż 160 000 dolarów". Jeżeli jesteś członkiem luźnej koalicji związków zawodowych pracowników prasy i negocjujesz ze stowarzyszeniem wydawców, to porozumienie co do dolnej linii zmniejsza ryzyko, że jeden ze związków zostanie wyłamany z koalicji. Ale ochrona, jaką daje przyjęcie dolnej linii, jest kosztowna. Ogranicza możliwości wykorzystania tego, czego uczysz się w czasie negocjacji. Dolna linia to stanowisko, które z definicji nie może ulec zmianie. Do tego stopnia jesteś "głuchy", podjąłeś bowiem wcześniej decyzję, że nic, co może powiedzieć druga strona, nie wpłynie na podwyższenie lub obniżenie dolnej linii. Dolna linia ogranicza także wyobraźnię. Zmniejsza motywację do opracowania rozwiązania "na miarę", które pogodzi różne interesy w sposób korzystniejszy zarówno dla ciebie, jak i dla nich. Prawie każde negocjacje dotyczą więcej niż jednej zmiennej. Zamiast po prostu sprzedać swoją działkę za 160 000 dolarów, korzystniejsza może być z punktu widzenia twoich 143 _ _~ . . interesów zgoda na cenę 135 000 wraz z klauzulami ograniczającymi prawa odsprzedaży, dłuższym czasem na wyprowadzenie się, prawem użytkowania szopy przez dwa lata i opcją na ponowny zakup dwóch akrów łąki. Jeżeli będziesz obstawał przy dolnej linii, to mało prawdopodobne jest, abyś opracował twórcze rozwiąza- a nia podobne do powyższego. Najczęściej bowiem dolna linia - wskutek swego naturalnego usztywnienia - bę- y dzie zbyt sztywna. Prawdopodobne jest również, że dolna linia została ustalona zbyt wysoko. Załóżmy, iż razem z rodziną ' siedzisz przy śniadaniu, próbując określić najniższą cenę, jaką zaakceptujecie za wasz dom. Jedno z was proponuje 100 000 dolarów. Drugie odpowiada: "Powinniśmy dostać przynajmniej 140 000". Trzecie dodaje: "140 000 za nasz dom? To byłaby kradzież. Jest wart co najmniej 200 000". Czy ktoś z siedzących przy stole zaoponuje, wiedząc, że odniesiecie korzyść z wyższej r, ceny? Gdy podejmiecie decyzję co do dolnej linii bardzo trudno będzie ją zmienić. Może to spowodować, że nie '' sprzedasz domu, choć powinieneś. W innym przypadku dolna linia może być zbyt niska i zamiast sprzedawać za taką cenę, lepiej byłoby dom wynająć. Podsumowując, powiedzieć można, że przyjęcie dolnej linii może ochronić cię przed akceptacją bardzo niekorzystnego porozumienia. Może jednak spowodo- ; wać, że nie przygotujesz i nie zaakceptujesz rozwiązania, które warto byłoby przyjąć. Arbitralnie przyjęta wielkość nie powinna być kryterium oceny tego, co powinieneś zaakceptować. Czy istnieje alternatywa dla dolnej linii? Czy istnieje kryterium wyboru, chroniące cię zarówno przed akceptacją porozumienia, które powinieneś odrzucić, jak i odrzuceniem porozumienia, które powinieneś zaakcep- ':' tować? Tak, istnieje takie kryterium. Poznaj swoją BATNA. Gdy rodzina podejmuje decyzję co do minimalnej ceny domu, pytanie, jakie powinno zostać zadane, nie brzmi, ile "powinni" dostać, ale co zrobią, jeżeli w ciągu określonego czasu nie sprzedadzą domu. Czy będą go wystawiali na sprzedaż w nieskończoność? Czy wynajmą go, rozbiorą, zamieniając działkę na parking, pozwolą, by ktoś zamieszkał za darmo pod warunkiem, że pomaluje dom, a może jeszcze coś innego? Która z tych możliwości jest najbardziej atrakcyjna, biorąc pod uwagę wszystkie elementy? I jak wypada porównanie między nią a najlepszą z otrzymanych ofert? Może zdarzyć się, że któraś z tych możliwości jest atrakcyjniejsza niż sprzedaż domu za 160 000. Jednocześnie sprzedaż domu zaledwie za 124 000 może być korzystniejsza niż trzymanie go nie wiadomo jak długo. Tak czy inaczej najbardziej nieprawdopodobne jest jednak to, że jakakolwiek arbitralnie wybrana dolna linia naprawdę służy interesom rodziny. Przyczyna, dla której negocjujesz, polega na tym, że chcesz doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzystniejszego niż ten, który osiągnąć możesz bez negocjacji. Jaki jest ten rezultat? Jakie masz możliwości działania? Jaka jest twoja BATNA - najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia? To jest kryterium, w stosunku do którego należy oceniać każdy z proponowanych warunków porozumienia. Jest to jedyne kryterium, chroniące cię zarówno przed akceptacją warunków, które są zbyt niekorzystne, jak i przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w twoim interesie. Twoja BATNA to nie tylko lepsze kryterium. Jest ona także wystarczająco elastyczna, aby umożliwić ci poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań. Zamiast wykluczyć rozwiązanie, które jest poniżej dolnej linii, możesz porównać je z BATNA, aby sprawdzić, co lepiej służy twoim interesom. 1~ ~ ~o - Da~n~~~ do tak 145 Niebezpieczeństwo nieznajomości BATNA. Jeżeli nie przemyślałeś starannie, co zrobisz, gdy nie uda ci się osiągnąć porozumienia, to negocjujesz z zamkniętymi oczami. Możesz być na przykład nadmiernym optymistą i zakładać, że masz wiele innych możliwości: inne domy na sprzedaż, inni nabywcy używanego samochodu, inni hydraulicy, inne miejsca pracy, inni hurtownicy itd. Jeżeli nawet określiłeś swoją alternatywę, to możesz zbyt różowo patrzeć na konsekwencje niezawarcia porozumienia. Możesz nie zdawać sobie w pełni sprawy z katuszy procesu sądowego, sprawy rozwodowej, strajku, wyścigu zbrojeń czy wojny. Jednym z częstych błędów jest psychologiczne widzenie wszystkich twoich alternatyw równocześnie. Możesz wmówić sobie, że jeżeli nie osiągniesz porozumienia co do wynagrodzenia w danym miejscu pracy, możesz zawsze przenieść się do Kalifornii albo na Południe, albo wrócić do szkoły, albo pisać, albo pracować w gospodarstwie rolnym, albo żyć w Paryżu, albo robić jeszcze coś innego. Suma tych wszystkich możliwości może wydawać ci się atrakcyjniejsza niż praca w zamian za określone wynagrodzenie w konkretnym miejscu. Problem polega jednak na tym, że nie możesz mieć wszystkiego na raz. Jeżeli nie uda ci się osiągnąć porozumienia, to będziesz musiał wybrać tylko jedną z możliwości. Jednak na ogół znacznie większe niebezpieczeństwo polega na tym, że jesteś zbyt zdecydowany, aby osiągnąć porozumienie. Nie mając przygotowanej żadnej alternat y negocjowanego porozumienia, jesteś nadmiernym pesymistą w sprawie tego, co stanie się, jeżeli negocjacje załamią się. Niezależnie od tego, jak wartościowa jest znajomość twojej BATNA, możesz wahać się przed rozpoznawaniem alternatyw. Masz nadzieję, że ten lub następny kupiec złoży atrakcyjną ofertę kupna domu. Możesz unikać posta wienia się przed pytaniem, co zrobisz, jeżeli nie osiągniesz żadnego porozumienia. Możesz myśleć sobie: "Najpierw spróbuję negocjować, potem okaże się, co będzie. Jeżeli się nie uda, to pomyślę, co zrobić". Ale posiadanie przynajmniej tymczasowej odpowiedzi na to pytanie jest absolutnie podstawowym warunkiem mądrego prowadzenia negocjacji. Odpowiedź na pytanie, czy powinieneś zgodzić się na coś w negocjacjach czy też nie, zależy wyłącznie od atrakcyjności najlepszej z twoich alternatyw. Przygotuj bezpiecznik. Chociaż to właśnie BATNA jest najlepszym kryterium, w stosunku do którego powinieneś oceniać proponowane warunki porozumienia, możesz chcieć również mieć inny test. Określenie jakiegoś porozumienia, dalekiego od doskonałości, ale lepszego niż BATNA, może służyć ci jako wczesne ostrzeżenie, że warunki możliwego porozumienia stają się niezbyt atrakcyjne. Zanim zaakceptujesz porozumienie gorsze niż ten bezpiecznik, powinieneś zastanowić się i przeanalizować całą sytuację. Bezpiecznik, podobnie jak dolna linia, może ograniczać prerogatywy agenta: "Nie sprzedawaj za mniej niż 158 000 dolarów - cenę, jaką zapłaciłem plus procent - bez uzgodnienia ze mną". Bezpiecznik powinien dać ci pole manewru. Jeżeli po dojściu do porozumienia bliskiego bezpiecznikowi zdecydujesz zwrócić się do mediatora, to zostawisz mu coś, nad czym może pracować. Nadal masz przestrzeń, w której możesz się poruszać. Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów Zabezpieczenie się przed złym porozumieniem to jedno. Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów do osiąg 146 ~ ': ~ 147 nięcia dobrego porozumienia to drugie. Jak możesz to zrobić? Odpowiedź ponownie tkwi w twojej BATNA.: Im lepsza BATNA, tym większa siła. Ludzie myślą na ogół, że siła negocjacyjna determinowana jest przez zasoby, jak bogactwo, koneksje polityczne, siła fizyczna, przyjaciele, możliwości militarne. W rzeczywistości relatywna siła negocjacyjna stron zależy przede wszystkim •• od tego, na ile atrakcyjne jest dla każdej z nich nieosiągnięcie porozumienia. i Rozważmy przypadek bogatego turysty, który chce kupić mały wazonik z brązu za umiarkowaną cenę od kupca na stacji kolejowej w Bombaju. Kupiec może być biedny, ale najprawdopodobniej zna rynek. Jeżeli nie sprzeda wazonika temu turyście, może sprzedać go innemu. Opierając się na swoim doświadczeniu, kupiec , może ocenić, kiedy i za ile może sprzedać wazonik komuś innemu. Turysta może być bogaty i "silny", ale w tych negocjacjach będzie naprawdę słaby, chyba że przynajmniej z grubsza wie, ile będzie kosztował i jak trudno będzie znaleźć podobny wazonik gdzie indziej. Najczęściej jest tak, że albo straci szansę kupna wazo- . nika, albo przepłaci. Zamożność turysty w żadnym stopniu nie zwiększa jego siły negocjacyjnej. Przeciwnie nawet - jeżeli zamożność jest widoczna - zmniejsza możliwość taniego zakupu. Aby zamienić bogactwo w siłę negocjacyjną, turysta musiałby użyć go do uzyskania informacji o cenie podobnego lub atrakcyjniejszego wazonika gdzie indziej. Pomyśl jak czułbyś się, przychodząc na rozmowę na temat nowej pracy, nie mając żadnej innej oferty, a jedynie jakieś niepewne wskazówki. Pomyśl, jak przebiegałyby rozmowy na temat płacy. A teraz porównaj to z sytuacją, gdy miałbyś dwie oferty. Jak przebiegałyby negocjacje płacowe? Różnica tkwi w twojej sili. To, co jest prawdą w odniesieniu do negocjacji między osobami, jest równie prawdziwe w odniesieniu do negocjacji między organizacjami. Relatywna siła negocjacyjna wielkiej firmy i małego miasta próbującego podnieść podatki płacone przez fabrykę określana jest nie przez wielkość budżetu obu partnerów czy ich powiązania polityczne, ale przez najlepszą z alternatyw każdej ze stron. W jednym z przypadków małe miasto wynegocjowało z firmą, mającą zakład blisko granic miasta, wzrost "dobrowolnej" opłaty z 300 000 do 2 300 000 dolarów rocznie. W jaki sposób? Otóż miasto dokładnie wiedziało, co zrobi, jeżeli porozumienie nie zostanie zawarte, a mianowicie rozszerzy granice tak, aby objąć nimi fabrykę i obłoży ją pełnym podatkiem wynoszącym około 2 S00 000 dolarów rocznie. Korporacja zdecydowana była nadal utrzymać fabrykę, nie miała alternatywy w stosunku do porozumienia. Na pierwszy rzut oka korporacja dysponowała ogromną siłą. Dawała miastu, które miało kłopoty ekonomiczne, większość miejsc pracy. Zamknięcie lub przeniesienie fabryki byłoby więc fatalne w skutkach. Podatki płacone przez korporację były źródłem środków na wynagrodzenia dla administracji miejskiej, której pracownicy żądali więcej. Jednak ta siła nie została przekształcona w dobrą BATNA, nie na wiele więc się zdała. Mając atrakcyjną BATNA małe miasto miało większą możliwość wpływu na wynik negocjacji niż jedna z największych światowych korporacji. Opracuj swoją BATNA. Staranne opracowanie możliwości działania, w przypadku gdy nie dojdziesz do porozumienia, może znacznie zwiększyć twoją siłę. Atrakcyjne alternatywy nie leżą, czekając na ciebie, ale na ogół musisz je przygotować. Opracowanie ich wymaga 148 ~ 149 wykonania trzech odrębnych zadań: 1) określenia wszystkich możliwych do wymyślenia działań, jakie możesz podjąć, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte; 2) udoskonalenia kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenia ich w praktyczne możliwości działania; 3) dokonania tymczasowego wyboru jednej z możliwości - tej, która wydaje się najlepsza. Pierwszym z zadań jest wymyślanie. Jeżeli do końca miesiąca firma X nie zaproponuje ci satysfakcjonującej oferty pracy, to co możesz zrobić? Zacząć pracować w firmie Y? Poszukać w innym mieście? Zacząć prowadzić własny interes? Co jeszcze? Alternatywy negocjowanego porozumienia dla związku zawodowego obejmą zapewne wezwanie do strajku, pracę bez umowy zbiorowej, wręczenie sześćdziesięciodniowego ostrzeżenia o strajku, zwrócenie się do mediatora oraz wezwanie _ pracowników do "włoskiego" strajku, czyli wykonywania pracy ściśle według wszystkich istniejących przepisów. Druga faza polega na udoskonaleniu niektórych pomysłów i przekształceniu najlepszych z nich w realne możliwości. Jeżeli myślisz o pracy w Chicago, to spróbuj przekształcić ten pomysł w przynajmniej jedną ofertę pracy. Mając ofertę z Chicago (albo nawet odkrywszy, że nie jesteś w stanie takiej znaleźć) jesteś znacznie lepiej przygotowany do oceny oferty z Nowego Jorku. Związek zawodowy, wciąż negocjując, powinien przekształcić pomysły zaproszenia mediatora czy wezwania do strajku w szkice szczegółowych decyzji, gotowych do wykonania. Związek mógłby na przykład przeprowadzić głosowanie wśród członków zatwierdzające strajk, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte przed datą wygaś- s nięcia umowy zbiorowej. Ostatnim krokiem przygotowania BATNA jest wybór najlepszej spośród możliwości. Jeżeli nie osiągniesz , 150 porozumienia w negocjacjach, to który z realistycznych wariantów będziesz próbował zrealizować? Po przejściu przez tę procedurę znasz swoją BATNA. Oceń na jej podstawie każdą z ofert. Im lepsza jest twoja BATNA, tym większe masz możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia. Wiedza na temat tego, co zrobisz, jeżeli negocjacje nie doprowadzą do porozumienia, doda ci pewności w procesie negocjacji. Łatwiej jest zerwać rozmowy, jeżeli wiesz, dokąd idziesz. Im większą masz wolę zerwania rozmów, tym silniej możesz prezentować twoje interesy i podstawę, na której twoim zdaniem powinno być oparte porozumienie. Celowość ujawnienia drugiej strony twojej BATNA zależy od tego, jak oceniasz ich sposób myślenia. Jeżeli twoja BATNA jest wyjątkowo atrakcyjna - jeżeli masz innego klienta czekającego w drugim pokoju - to w twoim interesie leży, aby druga strona dowiedziała się o tym. Jeżeli sądzą, że nie masz dobrej alternatywy, gdy ty w rzeczywistości masz taką, to na pewno powinieneś im ją uświadomić. Jeżeli jednak twoja najlepsza alternatywa jest dla ciebie gorsza niż sądzą, ujawnienie jej osłabi raczej niż wzmocni twoją pozycję. Zastanów się nad BATNA drugiej strony. Powinieneś także pomyśleć o alternatywach negocjowanego porozumienia drugiej strony. Mogą przesadnie optymistycznie oceniać, co mogą zrobić, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte. Być może mają jedynie nieokreślone poczucie posiadania bardzo wielu możliwości i są pod wrażeniem tych wszystkich możliwości naraz. Im więcej wiesz na temat ich możliwości, tym lepiej jesteś przygotowany do negocjacji. Znając ich alternatywy, możesz realistycznie ocenić, czego oczekiwać od negocjacji. Jeżeli sądzisz, że przeceniają swoją BATNA, to będziesz chciał obniżyć ich oczekiwania. 151 ... Ich BATNA może być lepsza niż jakiekolwiek sprawiedliwe rozwiązanie, jakie możesz sobie wyobrazić. Załóżmy, że jesteś jednym z mieszkańców obawiających się potencjalnie szkodliwych gazów, które emitowane będą przez budującą się właśnie elektrownię. BATNA firmy energetycznej polega na ignorowaniu waszych protestów i kończeniu budowy. Skłonienie ich, żeby zaczęli traktować was poważnie, być może wymagać będzie skierowania przeciw nim pozwu do sądu, żądającego unieważnienia zezwolenia na budowę. Inaczej mówiąc, jeżeli ich BATNA jest tak dobra, że nie widzą potrzeby negocjowania, rozważ, co możesz zrobić, aby ją zmienić. Jeżeli obie strony mają atrakcyjne BATNA, to najlepszym wynikiem negocjacji dla obu stron może być nieosiągnięcie porozumienia. W takich przypadkach udane negocjacje polegają na polubownym i efektywnym odkryciu, że najlepszym sposobem realizacji interesów obu stron jest zwrócenie się w innym kierunku bez podejmowania wysiłków w celu osiągnięcia porozumienia. Gdy druga strona jest silna Gdy druga strona ma "wielkie pistolety", nie chcesz, aby negocjacje zamieniły się w "strzelaninę". Im są oni silniejsi w sensie fizycznym czy ekonomicznym, tym więcej możesz skorzystać, negocjując sprawy merytoryczne. Jeżeli oni mają muskuły, a ty rację (argumenty), to im bardziej uda ci się rozegrać sytuację na podstawie argumentów, tym lepiej dla ciebie. Posiadanie dobrej BATNA może pomóc ci negocjować kwestie merytoryczne. Możesz przekształcić posiadane zasoby w efektywną siłę negocjacyjną dzięki przygotowaniu i poprawie swojej BATNA. Wykorzystaj wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, powiązania i olej w głowie, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji drugiej strony. Im łatwiej i chętniej możesz odejść od negocjacji, tym większe masz możliwości wpływu na ich rezultat. Przygotowanie BATNA pozwala ci więc nie tylko określić minimalnie akceptowalne porozumienie, ale prawdopodobnie spowoduje podniesienie tego minimum. Przygotowanie BATNA jest chyba najefektywniejszym sposobem działania w obliczu wyraźnie silniejszego negocjatora. 7. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać? (Zastosuj negocjacyjne jujitsu) Rozmawianie o interesach, możliwościach i kryteriach może być grą skuteczną, mądrą i przyjazną, ale co zrobić, gdy druga strona nie chce grać? Gdy ty próbujesz dyskutować o interesach, oni mogą jasno i wyraźnie oznajmiać swoje stanowisko. Tobie może zależeć na opracowaniu warunków porozumienia, które maksymalizować będzie korzyści dla obu stron, a oni mogą atakować twoje propozycje, zainteresowani wyłącznie maksymalizacją swoich korzyści. Ty możesz atakować merytoryczną stronę problemu, a oni mogą atakować ciebie. Co możesz zrobić, aby odciągnąć ich od stanowisk w stronę meritum? Istnieją trzy zasadnicze podejścia, by skierować ich uwagę na meritum. Po pierwsze, ty możesz coś zrobić. Możesz sam koncentrować się raczej na meritum niż na 152 ` I 153 stanowiskach. Metoda, którą przedstawiamy w książce, .' jest zaraźliwa, otwiera perspektywę sukcesu dla tych, którzy będą mówić o interesach, możliwościach i kryteriach. Dzięki temu możesz zmienić grę po prostu rozpoczynając nową. Jeżeli to nic nie daje i oni nadal stosują negocjacje pozycyjne, to możesz odwołać się do drugiej strategii, która dotyczy tego, co oni mogą zrobić. Odparowuje ona podstawowe pchnięcia negocjacji pozycyjnych w sposób kierujący ich uwagę na meritum. Strategię tę nazywamy negocjacyjnym jujitsu. Trzecie podejście dotyczy tego, co może zrobić trzecia strona. Jeżeli ani negocjacje oparte na zasadach, ani negocjacyjne jujitsu nie wciąga ich do gry, rozważ włączenie trzeciej strony, umiejącej koncentrować d}'ckusję na interesach, możliwościach i kryteriach. Najbardziej chyba efektywną procedurą, jaką może zastosowa~ trzecia strona, podejmując taki wysiłek, jest mediacyjna procedura jednego tekstu. Pierwsze z podejść - negocjacje oparte na zasadach już przedyskutowaliśmy. Negocjacyjne jujitsu i procedu i ra jednego tekstu omówione są w tym rozdziale. Roz- ' dział kończy się dialogiem, którego podstawą są autentyczne negocjacje między najemcą a właścicielem. Są > one ilustracją, jak mógłbyś nakłonić stronę, która nie chce grać w nową grę, stosując kombinację negocjacji opartych na zasadach i negocjacyjnego jujitsu. Negocjacyjne jujitsu Jeżeli druga strona ogłasza twarde stanowisko, może cię to skusić, aby je skrytykować i odrzucić. Jeżeli oni krytykują twoją propozycję, to kuszące może być okopanie się i obrona. Jeżeli oni atakują ciebie, to ku sząca może być obrona i kontratak. Krótko mówiąc, jeżeli twardo naciskają, będziesz skłonny naciskać na nich. Jednak jeżeli tak zrobisz, to skończysz grając w negocjacje pozycyjne. Odrzucenie ich stanowiska zamyka jedynie drugą stronę w nim. Obrona twojej propozycji zamyka jedynie ciebie. A obrona siebie samego kieruje negocjacje na ślepy tor starcia osobowości. Znajdziesz się w błędnym kole ataku i obrony, zmarnujesz mnóstwo czasu i energii w bezużytecznej przepychance. Jeżeli przepychanka nic nie daje, to co może działać skutecznie? Jak możesz zapobiec powstaniu błędnego koła akcji i reakcji? Nie odpowiadaj przepychanką. Gdy domagają się uznania swoich stanowisk, nie odrzucaj ich. Gdy oni atakują twoje pomysły, nie broń ich. Gdy oni atakują ciebie, nie kontratakuj. Przerwij błędne koło, odmawiając reakcji. Zamiast odepchnąć, usuń się z kierunku ich ataku i skieruj go na problem. Podobnie jak we wschodnich sztukach walki - judo i jujitsu unikaj przeciwstawiania własnej siły bezpośrednio ich sile. Zamiast tego użyj swoich umiejętności, aby zrobić unik i skieruj ich siłę w pożądanym przez ciebie kierunku. Zamiast przeciwstawiać się ich sile, skieruj ją na poszukiwanie interesów, opracowywanie obustronnie korzystnych możliwości i poszukiwanie obiektywnych kryteriów. Jak działa w praktyce negocjacyjne jujitsu? Jak możesz usunąć się z kierunku ataku i skierować go na problem? Zazwyczaj ich atak składać się będzie z trzech manewrów: gwałtownego domagania się uznania ich stanowiska, atakowania twoich pomysłów i atakowania twojej osoby. Spójrzmy, jak negocjator opierający się na zasadach może radzić sobie z każdym z nich. 154 I 155 Nie atakuj ich stanowiska, ale patrz, co jest za nim. Gdy druga strona określa swoje stanowisko, nie akcep- , tuj go ani nie odrzucaj. Traktuj je jako jeden z możliwych wariantów. Szukaj interesów, leżących u jego " podstaw, określ zasady, które odzwierciedla. Pomyśl, jak można by je udoskonalić. Załóżmy, że reprezentujesz strajkujący związek zawo- s dowy nauczycieli. Chcecie uzyskać podwyżkę wynagrodzeń i przyjęcie zasady, że jedynym kryterium decydującym o zwolnieniach będzie staż pracy. Rada szkolna zaproponowała po 2 000 dolarów i utrzymanie w swoich rękach decyzji o zwolnieniach. Rozważ ich propozycję z punktu widzenia interesów, łeżących u jej podstaw: "Jakie pozycje budżetu muszą ulec zmianie, jeżeli podwyżka wyniosłaby więcej niż po 2 000 dola- , rów? Dlaczego odczuwacie potrzebę zachowania całkowitej kontroli nad zwolnieniami?" Załóż, że każde zajmowane przez nich stanowisko jest naprawdę próbą odzwierciedlenia ważnych dla nich kwestii. Traktuj ich stanowisko jako jedną z możliwości i postaraj się obiektywnie sprawdzić, w jakim stopniu służy ono interesom każdej ze stron lub jak może być udoskonalone, aby służyło tym interesom: "W jakim stopniu podwyżka ta doprowadzi do tego, iż pensje nauczycieli porównywalne będą z innymi wynagrodzeniami wysoko kwalifikowanych nauczycieli? W jaki sposób możesz zapewnić nauczycielom, że procedura oceny przy zwolnieniach będzie uczciwa i sprawiedliwa? Wierzymy, że ty osobiście będziesz sprawiedliwy; ale co będzie, jeżeli odejdziesz? Jak możemy pozostawić kwestie naszego utrzymania i losu naszych rodzin potencjalnie arbitralnym decyzjom?" Wyszukaj i przedyskutuj zasady leżące u podstaw stanowiska drugiej strony: "Dlaczego waszym zdaniem 2000 dolarów to uczciwa podwyżka? Czy oparta jest ona na tym, ile płacą inne szkoły albo ile zarabiają ludzie o podobnych kwalifikacjach? Którzy nauczyciele powinni być waszym zdaniem zwalniani pierwsi - ci o najmniejszym doświadczeniu czy ci o największym, którzy mają oczywiście najwyższe zarobki?" Aby skierować ich uwagę na udoskonalenie dyskutowanego wariantu, rozważ razem z nimi konsekwencje hipotetycznej możliwości przyjęcia ich stanowiska. W roku 1970 prawnik amerykański przeprowadzał wywiad z prezydentem Egiptu Naserem na temat konfliktu arabsko-izraelskiego. Zapytał Nasera: - Co ma według was zrobić Golda Meir? - Wycofać się! - odpowiedział Naser. - Wycofać się? - zapytał prawnik. - Wycofać się z każdego cala arabskiego terytorium! - Bez umowy? Nie otrzymując nic w zamian? - zapytał niedowierzająco Amerykanin. - Nic. To nasza ziemia. Ona musi przyrzec, że wycofa się. - odpowiedział Naser. - A co stałoby się z Goldą Meir, gdyby jutro rano pojawiła się w izraelskim radiu i telewizji i powiedziała: "W imieniu narodu izraelskiego obiecuję wycofać się z każdego cala terytorium okupowanego od 1967 r. Synaju, strefy Gazy, Zachodniego Brzegu, Jerozolimy, Wzgórz Golan. I chciałabym, abyście wiedzieli, że Arabowie nie złożyli nam w związku z tym jakiegokolwiek zobowiązania." - zapytał Amerykanin. - O tak, ona miałaby kłopoty u siebie! - odrzekł Naser, wybuchając śmiechem. Zrozumienie, jak nierealistyczną propozycję Egipt składał Izraelowi, być może przyczyniło się do tego, że Naser tego samego dnia oświadczył, że skłonny jest zaakceptować przerwanie ognia w wojnie na wyczerpanie. 156 I 157 Nie broń swoich pomysłów, zaproś do krytyki i rady. W negocjacjach często sporo czasu spędza się na krytykowaniu. Zamiast opierać się krytyce drugiej strony, poproś o nią. Zamiast prosić ich o akceptację lub odrzucenie pomysłu, zapytaj, co jest w nim złego: "Jakie ważne dla was kwestie nie zostały wzięte pod uwagę w tej propozycji podwyżki płac?" Rozważ ich negatywne oceny, aby znaleźć leżące u ich podstaw interesy i ulepszyć twoje pomysły z ich punktu widzenia. Przepracuj pomysły w świetle tego, czego się od nich nauczyłeś. Dzięki temu możesz zmienić krytykę z przeszkody w procesie dochodzenia do porozumienia w zasadniczy składnik tego procesu: "Jeżeli dobrze was rozumiem, stwierdziliście, że nie możecie pozwolić sobie na to, aby dać 750 nauczycielom więcej niż po 2000 dolarów podwyżki. A gdybyśmy uzgodnili, że pieniądze zaoszczędzone na zatrudnieniu mniej niż 750 nauczycieli na pełnych etatach zostaną wypłacone jako premia miesięczna pracującym nauczycielom?" Innym sposobem skierowania krytycyzmu w konstruktywnym kierunku jest odwrócenie sytuacji i poproszenie ich o radę. Zapytaj ich, co zrobiliby, gdyby byli na twoim miejscu: "Jeżeli chodziłoby o wasze miejsca pracy, to co zrobilibyście! Nasi członkowie czują się tak niepewni swoich miejsc pracy i są tak sfrustrowani spadającymi zarobkami, że zaczynają mówić o wyborze jakiegoś bardziej wojowniczego związku zawodowego, aby ich reprezentował. Gdybyście kierowali tym związkiem, co zrobilibyście?" W ten sposób prowadzisz do postawienia ich wobec twojej połowy problemu. Dzięki temu być może potrafią znaleźć rowiązanie, czyniące zadość temu, co ważne dla ciebie. "Przynajmniej część problemu polega chyba na tym, że nauczyciele czują się lekceważeni. Czy regularne sesje, na których nauczyciele mogliby spotykać się z radą szkolną, pomogłyby go rozwiązać?" Zamień atak na ciebie w atak na problem. Gdy druga strona atakuje cię personalnie - jak zdarza się często powstrzymaj się od obrony swojej osoby lub atakowania ich. Poczekaj, pozwól im "wypuścić parę". Słuchaj ich i pokaż, że rozumiesz, co mówią, a kiedy skończą, przekuj ich atak na ciebie w atak na problem. "Mówicie, że strajk to dowód, że nie dbamy o dzieci. Rozumiem więc, że edukacja dzieci jest dla was ważna. Chciałbym, żebyście wiedzieli, iż podzielamy waszą troskę - to są nasze dzieci i nasi uczniowie. Chcemy zakończyć strajk i uczyć. Co razem możemy zrobić, aby osiągnąć porozumienie tak szybko, jak to możliwe?" Zadawaj pytania i czekaj. Zaangażowani w negocjacyjne jujitsu używają dwóch podstawowych narzędzi. Pierwsze z nich to stosowanie pytań zamiast stwierdzeń. Stwierdzenia (oświadczenia) wywołują opór, podczas gdy pytania generują odpowiedzi. Pytania pozwalają drugiej stronie wprost określić ich problemy, a tobie zrozumieć je. Pytania są wyzwaniem i mogą być stosowane, aby druga strona stanęła wprost wobec problemu. Pytania nie podsuwają celu do uderzenia ani pozycji do ataku. Pytania nie krytykują, ale edukują. "Co waszym zdaniem byłoby lepsze: współpraca nauczycieli w czymś, czego czują się uczestnikami czy też aktywny opór przeciwko czemuś, co uważają za narzucone bez wzięcia pod uwagę ważnych dla nich kwestii?" Cisza jest jedną z najlepszych broni, jaką masz. Wykorzystaj ją. Jeżeli złożyli niedorzeczną propozycję lub zaatakowali w sposób, który uważasz za nieuzasadniony, najlepsze co możesz zrobić, to siedzieć bez słowa. Jeżeli zadałeś uczciwe pytanie, na które nie udzielili 158 I 159 wystarczającej odpowiedzi, po prostu czekaj. Ludzie zazwyczaj czują się niewyraźnie w takiej sytuacji, zwłaszcza gdy mają wątpliwości co do swojej wypowiedzi. Na przykład, jeżeli reprezentant nauczycieli pyta: "Dlaczego nauczyciele nie powinni mieć głosu w kwestii polityki wypowiedzeń?", to przewodniczący rady szkolnej może znaleźć się w kłopotliwej sytuacji: "Zwolnienia są kwestią wyłącznie administracyjną... No, tak, wiecie, oczywiście nauczyciele zainteresowani są polityką zwolnień, ale tak prawdę mówiąc nie mają najlepszych kwalifikacji, aby stwierdzić, kto jest dobrym nauczycielem... Znaczy to, co powiedziałem, że..." Cisza tworzy często wrażenie pata. Druga strona czuje się zmuszona do przerwania go, odpowiadając na twoje pytanie lub wychodząc z nową sugestią. Gdy zadajesz pytanie, zrób pauzę. Nie zdejmuj ich z "haczyka", przechodząc do kolejnego pytania czy dodając jakiś własny komentarz. Najbardziej efektywne negocjacje, jakie możesz prowadzić, polegają czasami na tym, że nic nie mówisz. Rozważ zastosowanie procedury jednego tekstu Prawdopodobnie zwrócisz się do trzeciej strony dopiero, gdy twoje wysiłki zmiany gry z negocjacji pozycyjnych na negocjacje oparte na zasadach spełzną na niczym. Problem, przed którym stajesz, zilustrować można krótką historią negocjacji między mężem a żoną, którzy , planują budowę nowego domu. Żona myśli o jednopiętrowym domu z kominkiem i oknem we wnęce. Mąż myśli o nowoczesnym domu w stylu ranczerskim ze swoistą graciarnią i obszernym garażem. W czasie negocjacji zadają sobie wiele pytań typu: "Jak powinien twoim zdaniem wyglądać living room? Czy nadal upierasz się przy swoim zdaniu?" Odpowiedzi na takie pytania powodują, że dwa oddzielne plany stają się coraz bardziej zamknięte. Każde z małżonków prosi architekta o przygotowanie najpierw szkicu, a później szczegółowych planów, jeszcze bardziej okopując się na swoich stanowiskach. W odpowiedzi na żądanie żony o trochę miejsca mąż zgadza się zmniejszyć długość garażu o jedną stopę. Żona zgadza się, w odpowiedzi na żądanie ustępstw, zrezygnować z tylnej werandy. Co prawda mówi, że zawsze chciała taką mieć, ale werandy nie było nawet na jej planie. Każde z nich argumentuje za swoim planem i przeciwko planowi drugiego. W rozmowach ranione są wzajemne uczucia, a komunikowanie się jest coraz trudniejsze. Żadna ze stron nie chce ustąpić, ponieważ najprawdopodobniej doprowadzi to jedynie do żądania kolejnych ustępstw. Jest to klasyczny przypadek negocjacji pozycyjnych. Jeżeli nie uda ci się zmienić tego procesu w poszukiwanie rozwiązania opartego na meritum sporu, to być może uda się to trzeciej stronie. Mediator, łatwiej niż jedna z osób bezpośrednio zaangażowanych, może oddzielić ludzi od problemu i skierować dyskusję na interesy i możliwości. Ponadto często może on (lub ona) zasugerować jakąś neutralną bazę rozstrzygnięcia sporu. Trzecia strona może także oddzielić poszukiwanie rozwiązań od podejmowania decyzji, ograniczyć liczbę decyzji niezbędnych do osiągnięcia porozumienia i pomóc stronom zrozumieć, co otrzymają, kiedy podejmą decyzję. Jeden ze sposobów, dzięki któremu trzecia strona może to wszystko uczynić, nazywa się procedurą jednego tekstu. Do negocjacji dotyczących projektowania domu zaproszony zostaje niezależny architekt. Otrzymuje plany odzwierciedlające obecne stanowiska małżonków. Trze 160 ~ o _ Da~n,~~~ ao "k 161 cia strona nie zawsze zachowa się mądrze. Architekt może na przykład poprosić strony o jasne określenie swoich stanowisk, naciskać na długą serię ustępstw. Spowoduje w ten sposób, że oboje jeszcze bardziej emocjonalnie przywiążą się do swoich szczegółowych rozwiązań, ale architekt używający procedury jednego tekstu zachowa się inaczej. Zamiast pytać o ich stanowiska, pyta o ich interesy - nie o to, jak dużego okna z wykuszem chce żona, ale dlaczego chce takiego okna: "Aby mieć słońce rano czy po południu? Czy po to, aby wyglądać na zewnątrz czy patrzeć do mieszkania?" Architekt zapyta męża: "Po co potrzebny panu garaż? Jakie rzeczy zamierza pan w nim przechowywać? Co chce pan robić w graciarni? Czytać? Oglądać telewizję? Przyjmować przyjaciół? Kiedy będzie jej pan używał? W ciągu dnia? W czasie weekendów? Wieczorami?" I tak dalej. Architekt jasno stwierdza, że nie prosi żadnego z małżonków o rezygnację z zajmowanego stanowiska. Zamiast tego bada możliwość, czy będzie w stanie przygotować rekomendacje dla obojga, ale nawet to nie jest pewne. W tej fazie architekt stara się po prostu dowiedzieć jak najwięcej o ich potrzebach i interesach. Następnie architekt przygotowuje listę interesów i potrzeb obojga małżonków ("poranne słońce, otwarty ogień na kominku, wygodne miejsce do czytania, miejsce na skład różnych szpargałów, maszynę do odśnieżania i średniej wielkości samochód" itd.). Prosi każdego z małżonków o krytykę listy i sugestie jej udoskonalenia. Trudno jest ustępować, ale łatwo krytykować. Kilka dni później architekt wraca ze schematycznym planem domu. "Osobiście nie jestem z niego zadowolony, ale zanim dalej będę nad nim pracował, myślę, że przydadzą mi się wasze uwagi krytyczne". Mąż może powiedzieć: "Co złego jest w tym planie? Hm, łazienka jest zbyt daleko od sypialni. Sądzę, że zbyt mało jest miejsca na moje książki. I gdzie mają spać goście, którzy zostaną na noc?" Architekt prosi także żonę o krytykę szkicu. Wkrótce potem architekt przynosi drugi szkic, ponownie prosząc o krytykę. "Próbowałem zrobić coś z problemem łazienki, książek, a także z pomysłem wykorzystania graciarni jako zapasowej sypialni. Co państwo o tym sądzą?" W miarę jak plan nabiera kształtów, każdy z małżonków zwraca ujwagę na te kwestie, które są dla niego (lub dla niej) najważniejsze, a nie na jakieś drobne szczegóły. Żona będzie chciała zdobyć pewność, że bez poddawania się w żadnej kwestii architekt w pełni zrozumie jej podstawowe potrzeby. Nikt, nawet architekt, nie przyjmuje na siebie żadnych zobowiązań co do któregokolwiek szkicu. Proces poszukiwania najlepszego sposobu pogodzenia interesów małżonków, przy istniejących ograniczeniach finansowych, oddzielony jest od podejmowania decyzji i wolny od obaw o zbyt pospieszne zobowiązanie się do czegoś. Nikt nie musi rezygnować ze swojego stanowiska. Przeciwnie - mąż i żona siedzą teraz ramię przy ramieniu, przynajmniej w przenośni, wspólnie krytykując nabierające kształtów plany domu oraz pomagając architektowi przygotować nowe propozycje. I tak to idzie przez trzeci, czwarty i piąty plan. Wreszcie, gdy architekt dochodzi do wniosku, że już nic nie może poprawić, mówi: "To najlepsza rzecz, jaką mogłem zrobić. Próbowałem pogodzić państwa interesy najlepiej jak mogłem. Wiele z kwestii rozstrzygnąłem, stosując standardowe rozwiązania architektoniczne i inżynierskie, precedensy i najlepszą ocenę profesjonalną, na jaką było mnie stać. Oto on. Proponuję, aby państwo zaakceptowali ten projekt". Każdy z małżonków może podjąć teraz tylko jedną 162 I 163 z decyzji: tak albo nie. Podejmując decyzję, doskonale wiedzą, co otrzymają. Decyzja akceptująca może być podjęta warunkowo, jeżeli druga strona również powie: tak. Procedura jednego tekstu nie tylko przesuwa grc daleko od negocjacji pozycyjnych, ale też znacznie upraszcza zarówno proces poszukiwania rozwiązań, jak i wspólnego podejmowania decyzji. Kto może peMić rolę architekta w innych negocjacjach? Możesz zaprosić trzecią stronę do mediacji lub w negocjacjach, w których biorą udział więcej niż dwie strony - naturalną trzecią stroną będzie ten z uczestników, którego interes polega bardziej na osiągnięciu porozumienia niż na osiągnięciu konkretnych zapisów w nim. W wielu negocjacjach tym kimś możesz być ty sam. Możesz być na przykład pracownikiem działu zbytu w fabryce plastiku, negocjującym duże zamówienie z klientem - firmą produkującą plastikowe butelki. Klient może chcieć plastiku, produkowanego specjalnie dla niego. Przedsiębiorstwo, które repre- ~: zentujesz, może nie być skłonne do przezbrojenia, niezbędnego do realizacji zamówienia. Twoja prowizja zależy bardziej od osiągnięcia porozumienia między klientem a ludźmi z produkcji niż od samych warunków porozumienia. Możesz być także asystentem prawnym senatora, któremu bardziej zależy na uchwaleniu ustawy kredytowej niż na tym, czy kredyt wynosił będzie 10 czy 11 milionów dolarów. Mo- 3 żesz być też kierownikiem, który musi podjąć decy zję w kwestii, co do której każdy z dwóch twoich podwładnych preferuje inny kierunek działania. Bardziej interesuje cię podjęcie decyzji, z którą obaj będą mogli żyć, niż to, który z kierunków działania zostanie wybrany. W każdym z tych przypadków, nawet jeżeli jesteś aktywnym ich uczestnikiem, mediacja 164 i zastosowanie procedury jednego tekstu będzie leżało w twoim interesie. Bądź mediatorem we własnych sporach. Najsławniejszy chyba przypadek zastosowania procedury jednego tekstu miał miejsce w Camp David w 1978 r. podczas mediacji w sporze między Egiptem a Izraelem, podjętej przez USA. Amerykanie, słuchając obu stron, przygotowali szkic, nie zobowiązujący dla żadnej z nich. Szkic był wielokrotnie krytykowany i poprawiany aż do momentu, gdy mediatorzy uznali, że nie da się go już bardziej udoskonalić. Po upływie trzynastu dni i przygotowaniu dwudziestu trzech szkiców USA miały tekst, który zaproponowano do akceptacji. Gdy prezydent Carter zarekomendował go, Izrael i Egipt zaakceptowały porozumienie. Procedura sprawdziła się nadzwyczaj dobrze jako metoda ograniczenia liczby decyzji, zmniejszenia niepewności związanej z każdą z nich i zapobiegania zamykaniu się każdej ze stron i trwaniu przy swoich stanowiskach. Procedura jednego tekstu jest ogromną pomocą w negocjacjach dwustronnych z udziałem mediatora. Jest nieomal niezbędna w negocjacjach wielostronnych. Na przykład sto pięćdziesiąt państw nie może konstruktywnie dyskutować nad stu pięćdziesięcioma różnymi propozycjami. Nie mogą one również czynić ustępstw pod warunkiem ustępstw wszystkich innych partnerów. Potrzebują jakiegoś sposobu uproszczenia procesu podejmowania decyzji. Procedura jednego tekstu służy temu celowi. Nie potrzebujesz niczyjej zgody na rozpoczęcie stosowania procedury jednego tekstu. Po prostu przygotuj szkic i poproś o krytyczne uwagi. Ponownie możesz zmienić grę, po prostu rozpoczynając nową. Nawet jeżeli druga strona nie chce rozmawiać z tobą bezpo 165 średnio (czy vice versa), to taki szkic może p rz~ d, t a w o im trzecia strona. Skłanianie ich do gry - przypadek firmy Jones Realty i Franka Turnbulla Przedstawiony poniżej autentyczny przypadek nego cjacji między właścicielem a najemcą mieszkania powi nien dać ci możliwość wczucia się, jak możesz po stępować ze stroną, która nie chce zaangażować si~ w negocjacje oparte na zasadach. Ilustruje on, co t~ znaczy zmienić grę, rozpoczynając nową. Omówienie sytuacji. Frank Turnbull wynajął w mara mieszkanie od firmy Jones Realty za 600 dolarów miesięcznie. Mieszkał razem z Paulem. W lipcu, gd; chcieli się wyprowadzić, Frank dowiedział się, że miesz kanie podlegało kontroli czynszów. Mahsymaln: czynsz, zgodnie z prawem, wynosił 466 dolarów mie sięcznie, tj. 0 134 mniej niż placił Frank. Zdenerwowany, że placił za dużo, Turnbull mprosi parną Jones z firmy Jonu Realty- abv cmmiwić prohlem Początkowo pani Jones była "głucha" i wrogo na stawiona. Oświadczyła, że miała rację i oskarżyła Turn bulla o niewdzięczność i próbę szantażu. Jednakże p. kilku długich spotkaniach zgodrił;~ sil ?wrcicić nadpłatę Jej ton przy końcu stał się przyjazny przepraszający Przez cały czas Turnbull stosował metodę negocjac~ opariycn na zasaaacn. romzeJ przeasramony Jesz i ragment wymiany zdań w toku negocjacji. Każda m~h poprzedzona jest typowym zwrotem, którego może użyć negocjator, opierający się na zasadach w podobnej sytuacji. Po wymianie zdań przedstawiona jest analiza leutcych u jej podstaw założeń oraz jej wpływ na sytuację 166 "Proszę poprawić mnie, jeśli się mylę" Turnbull: Pani Jones, właśnie dowiedziałem się - proszę poprawić mnie, jeżeli się mylę - że nasze mieszkanie objęte jest administracyjną kontrolą czynszów. Powiedziano nam, że najwyższy dozwolony czynsz wynosi 466 dolarów miesięcznie. Czy udzielono nam fałszywych informacji? Analiza. Otwartość na perswazję za pomocą obiektywnych faktów i zasad jest podstawą negocjacji opartych na zasadach. Traktując obiektywne fakty ostrożnie jako być może nieprawdziwe i prosząc panią Jones o ewentualne skorygowanie ich - Turnbull opiera dialog na racjach. Zaprasza ją do udziału - do potwierdzenia przedstawionych faktów albo podania prawdziwych. Taka gra czyni z nich partnerów próbujących ustalić fakty, a konfrontacja jest wyciszona. Gdyby Turnbull po prostu domagał się uznania jako prawdy znanych sobie faktów, pani Jones poczułaby się zagrożona i zepchnięta do obrony. Mogłaby zaprzeczyć faktom. Negocjacje nie rozpoczęłyby się konstruktywnie. Jeżeli Turnbull myli się, to rozpoczęcie od prośby o skorygowanie ułatwia ewentualną akceptację. Oświadczenie pani Jones, że fakty są prawdziwe, po to tylko, aby dowiedzieć się, że nie ma racji, mogłoby oznaczać utratę twarzy. Co gorsza, ona mogłaby wątpić we wszystko, co powiedziałby później. Utrudniłoby to negocjacje. Otwarcie się na zastrzeżenia i perswazję to podstawa strategii negocjacji opartych na zasadach. Tylko wtedy możesz przekonać drugą stronę, że jesteś otwarty na zasady i obiektywne fakty przez ciebie przedstawiane, jeżeli okażesz otwartość na te, które oni przedstawiają. 167 167 "Doceniamy, co pani dla nas zrobiła" Turnbull: Paul i ja rozumiemy, że zrobiła nam pani osobistą s przysługę, wynajmując to mieszkanie. Poświęciła nam pani wiele czasu i wysiłku, i jesteśmy za to wdzięczni. Analiza. Krytycznym elementem oddzielenia ludzi od problemu - oddzielenia kwestii stosunków wzajemnych od kwestii merytorycznych jest wyrażenie osobistego poparcia dla osoby po drugiej stronie. Wyrażając uznanie dla działania pani Jones, Turnbull mówi: "Nie mamy nic przeciwko pani osobiście. Uważamy, że jest pani osobą wspaniałomyślną". Stawia w ten sposób siebie po jej stronie. Rozwiewa wszelkie obawy, jakie ona może mieć co do swojej samooceny. Pochwała i poparcie oznaczają ponadto, że osoba nadal zasługiwać będzie na szacunek. Dla pani Jones pochwała Turnbulla jest inwestycją emocjonalną - on aprobuje ją. Ma coś do stracenia i w związku z tym może zachowywać się bardziej pojednawczo. "Dla nas ważna jest uczciwość" Turnbull: Chcemy być pewni, że nie zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy. Jeżeli zostaniemy przekonani, że czynsz odpowiada okresowi wynajmu, to uznamy, że jesteśmy skwitowani i wyprowadzimy się. Analiza. Turnbull oznajmia stanowisko co do zasady i intencję trzymania się jej. Musi zostać przekonanym też na podstawie zasady. Równocześnie potwierdza, że jest otwarty na perswazję zgodną z tą zasadą. Pani Jones nie ma wielkiego wyboru poza przekonywaniem Turnbulla, poszukując możłiwości realizacji swoich interesów. 168 !i I I,I i~ Turnbull nie zajmuje słusznego stanowiska co do zasady z całą posiadaną siłą. Na zasadach opierają się nie tylko cele, ale i środki, jakie zamierza podjąć. Stwierdza, że jego celem jest osiągnięcie uczciwej równowagi między zapłaconym czynszem a czasem wynajmu. Jeżeli zostanie przekonany, że czynsz odpowiada okresowi wynajmu, to wyprowadzi się. Jeżeli zapłacił zbyt wiele, to uczciwe jest pozostanie w mieszkaniu aż wysokość czynszu i okres wynajmu będą zrównoważone. "Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na podstawie zasady, a nie samolubnych interesów i siły" Pani Jones: Zabawne, że wspomniał pan o uczciwości, bo tak naprawdę powiedział pan, że chcecie pieniędzy i zamierzacie wykorzystać to, że nadal zajmujecie mieszkanie, aby je dostać. To naprawdę mnie zdenerwowało. Gdyby ode mnie zależało, pan i Paul już dziś nie mieszkalibyście tutaj. Turnbull (ledwo hamując gniew): Wydaje mi się, że nie wyraziłem się jasno. Oczywiście byłoby miło, gdybyśmy z Paulem dostali trochę pieniędzy. Oczywiście moglibyśmy spróbować zostać w mieszkaniu aż nas pani wyrzuci. Ale nie o to chodzi, pani Jones. Poczucie, że jesteśmy traktowani uczciwie, jest dla nas istotniejsze niż zarobienie paru dolarów. Nikt nie lubi czuć się oszukanym. A jeżeli potraktujemy tę sprawę w kategoriach, kto jest silniejszy, i odmówimy wyprowadzenia się, będziemy musieli iść do sądu, zmarnujemy wiele czasu i pieniędzy i skończy się to ogromnym bólem głowy. Pani też. Któż by tego chciał? Nie, pani Jones, chcemy rozwiązać ten problem uczciwie, na podstawie jakiegoś uczciwego kryterium, a nie na podstawie siły i egoistycznych interesów. Analiza. Pani Jones kwestionuje ideę negocjowania opartą na zasadach, traktując ją jako wybieg. Negocja 169 cje są kwestią walki woli i ona chciałaby wyrzucić Turnbulla i jego przyjaciela już dzisiaj. W tym momencie Turnbull nieomal traci opanowanie i równocześnie kontrolę nad procesem negocjacji. Czuje się jak w sytuacji kontrataku: "Chciałbym zobaczyć, jak próbujesz nas wyrzucić. Pójdziemy do sądu. Doprowadzimy do tego, że stracisz licencję". Negocjacje mogłyby zostać przerwane w tym miejscu, a Turnbull straciłby wiele czasu, wysiłku i spokoju. Ale zamiast tak zareagować, Turnbull powstrrymuje swoje nerwy i ponownie kieruje negocjacje na kwestie merytoryczne. Jest to dobry przykład negocjacyjnego jujitsu. "Odchyla" atak, biorąc na siebie odpowiedzialność za to, że ona postrzega sytuację nieprawidłowo. Stara się wytłumaczyć, że naprawdę zainteresowany jest przestrzeganiem zasad. Nie ukrywa swoich indywidualnych interesów ani swojej przewagi nad nią. Przeciwnie - obie sprawy stawia jasno i wyraźnie. Gdy są jasno wyrażone, Turnbull może oddzielić je od meritum i mogą one przestać być istotną kwestią. Turnbull próbuje takźe wzmocnić wagę negocjacji opartych na zasadach, mówiąc pani Jones, że jest to kwestia jego kodeksu postępowania, że zawsze postępuje w ten sposób. Uzasadnia to nie jakimiś górnolotnymi motywami, które zawsze są podejrzane, ale po prostu pilnowaniem własnych interesów. "Zaufanie to osobna kwestia" Pani Jones: Nie ufacie mi? Po tym wszystkim, co dla was zrobiłam? Turnbull: Pani Jones, doceniamy to. Ale zaufanie nie jest ważne w tej sprawie. Ważna jest zasada. Czy zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy? Co powinniśmy pani zdaniem wziąć pod uwagę rozstrzygając tę kwestię? 170 Analiza. Pani Jones stara się zapędzić Turnbulla do narożnika. Albo nadal będzie próbował dojść swego i okaże się, że nie wierzy jej, albo uwierzy i podda się. Turnbull jednak wymyka się ponownie, wyrażając swoją wdzięczność i jasno stwierdzając, że kwestia zaufania nie ma nic wspólnego ze sprawą. Turnbull natychmiast potwierdza uznanie dla pani Jones, pozostając twardym co do zasad. Więcej nawet, Turnbull nie tylko odsuwa kwestię zaufania, ale świadomie ponownie kieruje dyskusję na zasady, pytając panią Jones o elementy - jej zdaniem - istotne w całej sprawie. Turnbull trzyma się zasady nieobwiniania pani Jones. Nigdy nie nazywa jej nieuczciwą. Nie pyta: "Czy pani nas wykorzystała?" Ale zadaje bardziej bezosobowe pytanie: "Czy zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy?" Nawet jeżeli nie wierzyłby, to powiedzenie jej tego byłoby marną strategią. Prawdopodobnie doprowadziłoby ją do gniewu i obrony, powodując albo usztywnienie stanowisk, albo całkowite zerwanie rozmów. Dobrze jest używać wyrażenia typu: "To nie jest kwestia zaufania", aby odeprzeć wymówki i usprawiedliwienia podobne do użytych przez panią Jones. "Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić, czy posiadane przeze mnie informacje są prawdziwe?" Turnbull: Czy mogę zadać kilka pytań, aby przekonać się, czy informacje, jakie mi przekazano, są prawdziwe? Czy mieszkanie naprawdę podlega kontroli czynszu? Czy maksymalny dozwolony czynsz wynosi naprawdę 466 dolarów? Paul zapytał mnie, czy na podstawie tych faktów można stwierdzić, że naruszyliśmy prawo. Czy ktoś poinformował mnie w momencie podpisywania umowy najmu, że mieszkanie 171 podlega kontroli czynszów i że maksymalny dozwolony czynsz jest o 134 dolary niższy od tego, który został uzgodniony? Analiza. Przedstawienie faktów może być zagrożeniem. Zawsze, gdy możesz, zamiast oświadczeń zadawaj pytania. Turnbull mógłby oznajmić: "Legalny czynsz wynosi 466 dolarów. Złamała pani prawo. Co gorsza wciągnęła nas pani w łamanie prawa, nie informując nas o tym". Prawdopodobnie pani Jones gwałtownie zareagowałaby na takie stwierdzenia, odrzucając je jako atak słowny obliczony na uzyskanie przewagi. Przedstawienie każdej z informacji w formie pytania pozwala pani Jones na uczestnictwo, wysłuchanie informacji, ocenienie jej i albo zaakceptowanie, albo skorygowanie. Turnbull przekazuje te same informacje, ale w mniej zagrażający sposób. Dodatkowo zmniejsza groźbę, przypisując szczególnie dosadne pytanie nieobecnemu koledze. W rezultacie Turnbull skłania panią Jones do pomocy w zbudowaniu fundamentu, składającego się z uzgodnionych faktów, na których można zbudować rozwiązanie oparte na zasadach. "Jaka zasada leży u podstaw twoich dzialań?" Turnbull: Nie jestem pewien, dlaczego obciążyła nas pani czynszem w wysokości 600 dolarów. Jakie były przyczyny tak wysokiego czynszu? Analiza. Negocjator opierający się na zasadach nigdy ani nie akceptuje, ani nie odrzuca stanowiska drugiej strony. Turnbull pyta panią Jones o podstawę jej stanowiska, aby dyskusja nadal koncentrowała się na 172 kwestiach merytorycznych. Nie pyta, czy były jakieś powody. Zakłada, że istnieją istotne przyczyny. To schlebiające założenie prowadzi drugą stronę do poszukiwania przyczyn, nawet jeżeli ich nie było, pozwalając na prowadzenie negocjacji opartych na zasadach. "Pozwól mi przekonać się, czy rozumiem, co powiedziałeś" Turnbull: Pozwoli pani, że sprawdzę, czy zrozumiałem panią. Jeżeli dobrze zrozumiałem, to powiedziała pani, że wysokość czynszu była prawidłowa, ponieważ od ostatniej kontroli czynszu wykonaliście w mieszkaniu wiele napraw i usprawnień. Nie warto było zwracać się do Rady Kontroli Czynszów o podwyżkę na tych kilka miesięcy, na które wynajęliście nam mieszkanie. Tak naprawdę, to wynajmując mieszkanie, zrobiła pani uprzejmość Paulowi. A teraz chodzi pani o to, że możemy nieuczciwie to wykorzystać i próbować wyciągnąć od pani pieniądze, jako cenę wyprowadzenia się. Czy czegoś nie zrozumiałem albo przekręciłem? Analiza. Negocjacje oparte na zasadach wymagają dobrego komunikowania się. Zanim odpowie na argumenty pani Jones, Turnbull przedstawia jej własne słowa w pozytywny sposób, aby upewnić się, że dobrze ją zrozumiał. Gdy jest pewna, że została zrozumiana, może spokojnie i konstruktywnie dyskutować nad problemem. Nie może odrzucić jego argumentów, ponieważ nie biorą pod uwagę tego, co powiedziała. Prawdopodobnie będzie teraz słuchać i będzie bardziej podatna na argumenty. Próbując podsumować jej punkt widzenia, Turnbull rozpoczyna kooperacyjną grę, w której oboje mogą być pewni, że rozumieją fakty. 173 :