Pierre Casse Jak negocjowa� Zosta� negcjatorem w godzin�! Spis tre�ci Wprowadzenie. B�dziesz negocjowa�... Rozdzia� 1. Kr�tki przegl�d pyta�, kt�re trzeba postawi�... ... i na kt�re trzeba odpowiedzie� Czy jeste� negocjatorem? Jakim typem negocjatora jeste�? Jakie s� twoje g��wne zalety i wady negocjacyjne? Czy przygotowa�e� si� do czekaj�cych ci� negocjacji? Jak dobrze znasz ludzi, z kt�rymi przyjdzie ci negocjowa�? Rozdzia� 2. Przyk�ad z �ycia wykorzystany jako test Przyk�ad z �ycia Automat International Komentarz Rozdzia� 3. Planowanie negocjacji. Etap wst�pny. Cel negocjacji Strategia negocjacji Przebieg negocjacji Rozdzia� 4. Prowadzenie negocjacji. Etap zasadniczy. Taktyki negocjacyjne Umiej�tno�ci negocjacyjne Zachowania negocjacyjne Rozdzia� 5. Ocena negocjacji. Etap finalny. Umiej�tno�� uczenia si� w trakcie negocjacji Lista podstawowych kwestii zwi�zanych z ocen� przebiegu negocjacji Przypadek rozczarowanego in�yniera Rozdzia� 6. Nauka u negocjator�w przebieg�ych Postawy skutecznego negocjatora Sekretna bro� negocjator�w przebieg�ych Rozdzia� 7. Trudne momenty Pi�� dylemat�w Negocjacje i niejasno�ci Rozdzia� 8. Sprawd� sam siebie i... powodzenia! Trzy wersje tej samej zasady Jednostronicowa kwintesencja Wprowadzenie. B�dziesz negocjowa�... Ksi��ka ta przeznaczona jest dla ludzi interesu, kt�rzy w nawale r�nych zaj�� chcieliby si� dowiedzie�, jak skuteczniej negocjowa�. Jest napisana w spos�b prosty i rzeczowy. Podaje kluczowe informacje o tym, jak prowadzi� skuteczne negocjacje. Przyjmuje si� tutaj jedno za�o�enie: Ty, czytelniku, przygotowujesz si� w�a�nie do negocjacji i masz dok�adnie godzin�, aby zapozna� si� z podstawowymi zasadami, kt�re pozwalaj� odnie�� ci sukces w rozmowach. A oto ca�a tre�� tej ksi��ki: Podane s� tu najistotniejsze informacje, kt�re mo�na sobie przyswoi� w sze��dziesi�t minut. Je�li przeto znajdujesz si� teraz w samolocie czy poci�gu, rozlu�nij si�... odpr�... i korzystaj z lektury. Gdyby jednak tak si� z�o�y�o, �e nie dysponujesz nawet godzin�, nie wpadaj w panik�. Daj sobie spok�j z czytaniem, zapami�taj natomiast trzy z�ote regu�y: 1. B�d� zawsze �wiadom tego, co robisz. 2. Zdawaj sobie spraw� z wp�ywu, jaki twoje s�owa i poczynania wywieraj� na zachowanie innych. 3. Je�li twoje s�owa i zachowania nie przynosz� zamierzonych skutk�w, spr�buj innych s��w i dzia�a�. To, co robisz, jest nieskuteczne. Trzeba dzia�a� w inny spos�b. Rozdzia� 1. Kr�tki przegl�d pyta�, kt�re trzeba postawi�... ... i na kt�re trzeba odpowiedzie� Pytanie 1 Czy jeste� negocjatorem? - Kim jest negocjator? - Dlaczego negocjujemy? - Kiedy ostatni raz negocjowa�em? - Czego si� nauczy�em? - Co s�dz� o negocjacjach? Oczywi�cie, �e jeste� negocjatorem! Masz mo�e w�tpliwo�ci? Zatem sprawd�my! Oto prosty test. U�� w�asn� histori� do poni�szego opisu. Pu�� wodze wyobra�ni, pozw�l my�lom swobodnie p�yn��. Postaraj si� zapami�ta� swoj� histori�: Je�li obawiasz si�, �e nie dasz rady - zapisz j�. Sala konferencyjna. Za d�ugim konferencyjnym st�em, siedz� m�czy�ni. Trzech pan�w po jednej stonie, na przeciwko dw�ch: jeden siedz�cy w fotelu, obok stoi starszy pan ws�uchany w rozmow�. Po szeroko�ci jest jedno miejsce zaj�te przez m�czyzn�, kt�ry w tej chwili co� m�wi gestykuluj�c r�k�, ma u�miechni�t� twarz. Inni sprawiaj� wra�enie ws�uchanych w tre�� jego wypowiedzi. Kolor jego garnituru (jest jasny) r�ni si� od koloru garnitur�w jego rozm�wc�w (s� ciemne). Wielu m�czyzn pali papierosy. Na stole le�y teczka z dokumentami, stoj� szklanki z napojami. Kiedy ju� sko�czysz, przewr�� stronic�, aby si� przekona�, czy jeste� negocjatorem czy te� nie. Sprawdzian Czy w twojej opowie�ci osoby przedstawione w opisie: - dyskutuj� o czym�? - z rado�ci� si� spieraj�? - podejmuj� decyzj�? - szukaj� kompromisu? - odrzucaj� jaki� pomys�? - poirytowane naciskaj� na oponent�w? - wygl�daj� na zamy�lone? - ucz� jedne drugich? - opuszczaj� pok�j? - usi�uj� przekona� innych? Je�li uwzgl�dni�e� wszystkie te mo�liwo�ci, bez w�tpienia jeste� negocjatorem. Co wi�cej, wiesz ju� sporo na ten temat. Je�li w twojej opowie�ci wyst�pi�o od pi�ciu do dziewi�ciu z przedstawionych mo�liwo�ci, tak�e jeste� negocjatorem, chocia� s�dzisz, �e tylko od czasu do czasu uczestniczysz w negocjacjach. Je�li uwzgl�dni�e� cztery lub mniej z podanych mo�liwo�ci, zapewne usi�ujesz sobie wm�wi�, �e nie nadajesz si� do negocjacji... tyle, �e jeste� w b��dzie! O czym przekonasz si� na nast�pnej stronie... Jakkolwiek wygl�da u�o�ona przez ciebie historia, powinny p�yn�� z niej nast�puj�ce wnioski: 1. Wszystkie relacje mi�dzyludzkie maj� do pewnego stopnia charakter negocjacji, kt�rych uczestnicy usi�uj� przekaza� co� innym lub co� od nich uzyska�. Wymiana 2. Z negocjacj� mamy do czynienia wtedy, kiedy kto� przy u�yciu r�nych �rodk�w stara si� wp�yn�� na inn� osob�. Przekonywanie 3. Codziennym faktem s� autonegocjacje: spory, jakie toczysz z samym sob�, kiedy masz podj�� jak�� decyzj�. Decyzja Negocjacja jest zatem procesem, w kt�rym przynajmniej dwie strony, maj�ce r�ne opinie, potrzeby i motywacje, staraj� si� doj�� do porozumienia w wa�nej dla nich kwestii. Pytanie 2 Jakim typem negocjatora jeste�? Zastan�w si� przez chwil� nad tym, jakim jeste� negocjatorem. Uprzejmym? Twardym? Dobrze przygotowanym? Agresywnym? Elastycznym? Czy jeste� negocjatorem? Jak sobie radzi�? W�a�ciwe pytanie brzmi: "Jakim typem negocjatora jeste�?" Powr�� do historii, kt�r� zbudowa�e� w zwi�zku z opisem i na jego podstawie spr�buj powiedzie�, czy: 1. Negocjowanie sprawia ci satysfacj� (czy bohaterowie w twojej historii �miej� si�, dowcipkuj�, dobrze si� czuj� w powsta�ej sytuacji)? 2. Masz zaufanie do innych i do siebie (czy w twojej opowie�ci pojawia si� taki element jak zaufanie)? 3. Podchodzisz do negocjacji z optymizmem (czy rozmowa, kt�r� sobie wyobrazi�e�, ma pozytywne zako�czenie)? Dobrze zapami�taj owe trzy czynniki negocjacji: - satysfakcja i odpr�enie - zaufanie i wiara w siebie - optymizm i �mia�o�� oczekiwa� Jak by�a ju� mowa, bez w�tpienia jeste� negocjatorem... Pytanie zatem brzmi: "Jak dobry jeste�?" Pytanie 3 Jakie s� twoje g��wne zalety i wady negocjacyjne? Zalety (wymie� kilka) Wady (wymie� kilka) Zilustruj swoje negocjacyjne zalety i wady konkretnymi przyk�adami z ostatnich trzech lat. Pierwsz� rzecz�, kt�rej nauczy� si� musi negocjator, jest rozpoznawanie sytuacji negocjacyjnych. Kt�ry z element�w podanych ni�ej charakteryzuje, twoim zdaniem, sytuacj� negocjacyjn�? Jak sam zdefiniowa�by� negocjacj�? - wyzwanie - oczekiwania - sposobno�� - porozumienie - wymiana - us�uga - konfrontacja - argumentacja - kompromis - perswazja - pragnienia - r�nica interes�w - nadzieje - nacisk Przeczytaj raz jeszcze podan� wcze�niej definicj� negocjacji i sprawd�, czy wybrane przez ciebie elementy do niej pasuj�. Negocjacja jest procesem, w kt�rym przynajmniej dwie strony, maj�ce r�ne opinie, potrzeby i motywacje, staraj� si� doj�� do porozumienia w wa�nej dla nich kwestii. Zastan�w si� teraz nad swoj� w�asn� definicj� negocjacji i przypomnij sobie, w kim podziwiasz �wietne umiej�tno�ci negocjacyjne? Czego nauczy�e� si� od tej osoby? Czego nauczy�e� si� od innych (wymie�):.. Zapami�taj! Trzy rzeczy trzeba sobie dobrze utrwali� w pami�ci: 1. Nieustannie uczestniczymy w negocjacjach. Negocjacje tocz� si� nieprzerwanie, najcz�ciej w postaci nieformalnej i �atwo umykaj�cej uwagi. Dla przyk�adu, negocjuj� wtedy, gdy: - budz� si� rano, - rozmawiam z dzie�mi, - mam spotkanie z szefem, - dyskutuj� z przyjacielem, - id� do restauracji. 2. Wszystko mo�e sta� si� przedmiotem negocjacji. Nie znaczy to, �e b�dziesz tylko "wygrywa�". Zawsze jednak mo�esz pr�bowa� wyci�gn�� jak najwi�cej korzy�ci z danej kwestii, kt�r� mog� by� sprawy tak powa�ne jak los, zdrowie... czy nawet �mier�. 3. Negocjowania mo�na si� nauczy�. W "grach" negocjacyjnych niekt�rzy radz� sobie lepiej, inni gorzej. Najistotniejsze jednak jest to, �e umiej�tno�ci negocjacyjne mo�na doskonali� dzi�ki wiedzy, treningowi i do�wiadczeniu. Czas teraz, by� oceni� swoje umiej�tno�ci negocjacyjne: 1. Wiedza Co wiesz o teoriach negocjacji? (Ile ksi��ek o negocjacjach przeczyta�e� w ci�gu ostatnich dwunastu miesi�cy?) Punktacja: 0 - niewiele; 5 - troch�; 10 - wiele; 2. Trening Jak bardzo wprawny jeste� w �wiczeniu umiej�tno�ci i technik negocjacyjnych? (Kiedy ostatni raz uczestniczy�e� w treningu negocjacyjnym?) Punktacja: 0 - niezbyt; 5 - dosy�; 10 - bardzo. 3. Do�wiadczenie Ile ci� nauczy�y ostatnie negocjacje? (Kiedy to by�o? Jaki sukces odnios�e�? Dlaczego?) Punktacja: 0 - niczego; 5 - troch�; 10 - wiele. Twoje zalety i wady jako negocjatora Zdaniem C.J. Karrassa, skutecznego negocjatora r�ni� od negocjatora przeci�tnego czy s�abego pewne charakterystyczne cechy. 1. Negocjatorzy o wysokich aspiracjach maj� �wietne osi�gni�cia. Komentarz Czy wierzysz w siebie i w "spraw�", o kt�r� masz walczy�? Czy chcesz du�o osi�gn�� i czy uwa�asz to za wykonalne? 2. Lepsze wyniki maj� negocjatorzy, kt�rzy nastawiaj� si� na drobne ust�pstwa. Komentarz Mniej skuteczni negocjatorzy robi� wi�ksze ust�pstwa na pocz�tku rozm�w ni� pod ich koniec. Czy masz jak�� wyra�n� "strategi� ust�pstw"? 3. Stanowczo�� i umiej�tno�� negocjacyjne pomagaj� osi�gn�� ostateczny sukces. Komentarz Sama stanowczo�� i korzystniejsza pozycja przetargowa nie gwarantuj� jeszcze powodzenia. Ich znaczenie jest tym wi�ksze, im mniej wprawni s� twoi przeciwnicy. Daj sobie dodatkow� minut� na dok�adne zastanowienie si� nad swoj� skuteczno�ci� w negocjacjach. Pytanie 4 Czy przygotowa�e� si� do czekaj�cych ci� negocjacji? Nie wolno ci zapomina� o tym, �e ka�da negocjacja to zupe�nie nowe wyzwanie. - Od ostatnich negocjacji sam si� zmieni�e�. - Tak�e twoi partnerzy b�d� teraz inni. - Nowy jest problem. - Zmieni� si� r�wnie� kontekst. Zupe�nie nowe wyzwanie. Dobre przygotowanie to klucz do powodzenia w negocjacjach Za�o�yli�my, �e jeste� w�a�nie w drodze na negocjacje, sprawd�my wi�c, jak wysoki jest stopie� twego przygotowania. Przy ka�dym punkcie zamieszczonej ni�ej listy wybierz w�a�ciw� odpowied�, staraj�c si� nie zu�y� na to wi�cej ni� minut�. Punktacja odpowiedzi: �wietnie - 5; nie ca�kiem - 3; zupe�nie nie - 1. 1. Znam cel negocjacji 2. Znam cele strony przeciwnej 3. Obmy�li�em plan negocjacji 4. Obmy�li�em r�ne sposoby osi�gni�cia najwa�niejszych cel�w negocjacji 5. Wiem, w kt�rych kwestiach i��, a w kt�rych nie i�� na kompromis 6. Orientuj� si� w zapleczu moich przeciwnik�w 7. Wiem, co robi� w sytuacjach patowych 8. Wiem,jak radzi� sobie ze stresem 9. Znam zawarto�� mojej "teczki negocjacyjnej" 10. Znam swoje zalety i wady negocjacyjne Zlicz punkty za poszczeg�lne odpowiedzi, a potem zobacz, w kt�rym z przedzia��w si� znalaz�e�: 10 - 20 Powiedzmy sobie szczerze - nie jeste� zbyt dobrze przygotowany do czekaj�cych ci� negocjacji. Je�li potrafisz dobrze improwizowa�, wszystko sko�czy si� mo�e bez specjalnych szk�d, kt�rych, kto wie, uda si� unikn�� tak�e przy niewielkich talentach improwizacyjnych. Nie zdziw si� jednak, gdy nie tylko nie osi�gniesz za�o�onych cel�w, ale na dodatek sam zostaniesz "oskubany". 20 - 40 Nie�le, ale ci�gle jest jeszcze kilka istotnych kwestii, nad kt�rymi trzeba popracowa�. Rada: wr�� do wszystkich tych pyta�, na kt�re twoja odpowied� uzyska�a ocen� 3 i 1 i zastan�w si�, co m�g�by� jeszcze poprawi�. 40 - 50 Jeste� naprawd� dobrze przygotowany. �mia�o mo�na przewidywa�, �e twoje negocjacje zako�cz� si� sukcesem. Tak czy owak, wr�� do kwestionariusza i wybierz wszystkie te punkty, w kt�rych czujesz si� odrobin� s�abszy. I natychmiast pomy�l, czy nie da�oby si� jeszcze czego� zmieni�. A teraz nast�pny sprawdzian... Kryteria skutecznych negocjacji Aby odnie�� sukces, musisz by� przygotowany pod nast�puj�cymi wzgl�dami: Tre�� negocjacji 1. Dobra orientacja, o co toczy si� gra 2. Jasna wizja cel�w 3. Ustalone priorytety 4. Gotowy plan negocjacji i... gotowo�� do jego elastycznej zmiany 5. Gotowo�� do wsparcia najwa�niejszych argument�w dowodami Proces negocjacji 1. Wysokie oczekiwania 2. Dobra znajomo�� drugiej strony i jej zaplecza, priorytet�w oraz planu dzia�ania 3. Opanowanie kluczowych umiej�tno�ci negocjacyjnych 4. Umiej�tno�� pracy w warunkach stresu 5. Stanowczo�� i pewno�� siebie Powodzenie w negocjacjach �ci�le wi��e si� z dwiema kwestiami: 1 - Znajomo�� siebie Ile wiem? Jak sprawnie potrafi� wykorzysta� swoj� wiedz�? Czy potrafi� si� uczy� na w�asnych do�wiadczeniach? 2 - Znajomo�� strony przeciwnej Kim s�? Jakie s� ich s�abo�ci i wady? Czego chc�? Pytanie 5 Jak dobrze znasz ludzi, z kt�rymi przyjdzie ci negocjowa�? (Wywiad negocjacyjny) Japo�scy biznesmeni przeci�tnie przez rok przygotowuj� si� do negocjacji z zagranicznymi partnerami. A jak to wygl�da w twoim przypadku? - Jak dobrze znasz swoich przeciwnik�w? - Czy oni znaj� ciebie? - Jak bardzo istotne s� dla nich nadchodz�ce negocjacje? Czy zrobi�e� wszystko, co nale�a�o? Czy dysponujesz wszystkimi informacjami o rozm�wcach, kt�re potrzebne s� do tego, aby odnie�� sukces, czy te� jakich� ci brakuje? Czy wiesz na przyk�ad: 1. Czego oni oczekuj� od negocjacji (jakie maj� cele)? 2. Kto b�dzie negocjowa� z ich strony (liczba os�b, do�wiadczenie, umiej�tno�ci, charakter, znaczenie)? 3. Jakie s� ich mocne, a jakie s�abe strony? 4. Co wiedz� o tobie? 5. Czy wywieraj� na nich naciski - szefowie, - klienci, - inne osoby? 6. Czy bardzo im zale�y na czasie? 7. Jaka jest ich opinia o obecnych negocjacjach? 8. O jak� stawk� toczy si� gra dla nich? 9. Co ich zainteresuje, a co znudzi? 10. Czy korzystniej dla ciebie jest dostosowywa� si� do nich czy od nich odr�nia�? Wskaz�wki negocjacyjne Kiedy dostosowujemy si� do zachowa� drugiej strony, najcz�ciej zaskarbiamy sobie jej uwag�, �yczliwo��, co mo�e ostatecznie zadecydowa� o porozumieniu. Kiedy post�pujemy w spos�b naruszaj�cy wzorce, kt�rym ho�duj� nasi rozm�wcy, powodujemy ich negatywne reakcje, rezerw�, co mo�e ostatecznie zadecydowa� o niepowodzeniu. Przyk�ady zachowa� na�ladowczych 1. M�wisz z tak� sam� szybko�ci� jak inni. 2. U�ywasz tego samego tonu. 3. Pos�ugujesz si� tymi samymi gestami. 4. Budujesz zdania podobnej d�ugo�ci, nadaj�c im podobn� stanowczo��. 5. Witasz si�, siedzisz, popijasz, s�uchasz i dajesz wyraz swoim odczuciom w taki sam spos�b jak inni. 6. Ustalasz program negocjacji z tak� szczeg�owo�ci�, do jakiej przywykli rozm�wcy. 7. Koncentrujesz si� na rezultatach, gdy strona przeciwna jest wyra�nie nastawiona na rozwi�zywanie zada�. 8. Starasz si� dostosowa� do obyczaj�w towarzyskich, kt�rym ho�duj� rozm�wcy. 9. Bez oporu uczestniczysz w "burzy m�zg�w" i kreatywnym mno�eniu pomys��w, kiedy oczekuje tego strona przeciwna. 10. Odwo�ujesz si� do fakt�w i sprawdzasz je, je�li takie s� oczekiwania rozm�wc�w. (Podkre�lasz swoj� odmienno�� od strony przeciwnej, kiedy w ka�dej z wymienionych kwestii post�pujesz dok�adnie odwrotnie.) Bardzo wa�ne jest, by� wiedzia�, z jakim typem negocjator�w masz do czynienia Cztery podstawowe typy negocjator�w (Kim jest tw�j "przeciwnik") Przyjrzyjmy si� czterem podstawowym typom negocjator�w. Je�li jeszcze tak si� nie sta�o, wcze�niej czy p�niej zetkniesz si� z przedstawicielami ka�dego z tych typ�w: Kr�tacz Zawodowiec G�upiec Naiwniak W istocie w ka�dym z nas mieszka jaka� cz�stka ka�dego z tych typ�w: i ja. i ty jeste�my po cz�ci kr�taczami, zawodowcami, g�upcami i naiwniakami. Jaka cz�stka bierze g�r�, to zale�y od sytuacji, problemu, przeciwnika, chwili... Charakterystyki czterech typ�w negocjator�w. Kr�tacz Wskaz�wki: Negocjatora kr�tacza nie�atwo jest zidentyfikowa� od pierwszego spojrzenia. Trzeba pami�ta�, �e rozm�wca tego typu jest absolutnie przekonany, �e to on powinien zwyci�y�, ty za� musisz przegra�. Chce zagarn�� cal� pul�, gdy� - w przeciwie�stwie do ciebie - zas�uguje na to. Aby osi�gn�� zamierzony cel, nie cofnie si� przed niczym. Kr�tacze tak�e r�ni� si� mi�dzy sob�, mo�na wyr�ni� ich trzy zasadnicze typy: - Kr�tacz jawny. Jasno i otwarcie oznajmia na samym pocz�tku czego chce, kr�tactwo za� wyrazi si� jedynie w dobieraniu �rodk�w prowadz�cych do celu. - Kr�tacz skryty. Niczego ze swych zamierze� nie ujawnia i czasami dopiero po zako�czeniu negocjacji zaczynasz si� domy�la�, o co mu w�a�ciwie chodzi�o. - Kr�tacz przewrotny. Poczeka a� do ko�ca negocjacji, �eby ci potem u�wiadomi�, jak zosta�e� przechytrzony. B�dziesz si� na to z�yma� i w�cieka� ale... nic to ju� nie da. Uwaga: to znakomity manipulator. Nie do��. �e ci� nabra�, to jeszcze chce na przysz�o�� zdeprymowa�. Sugestie Zawsze staraj si� ustali�, jakie s� intencje os�b, z kt�rymi prowadzisz negocjacje. Je�li zaczynasz podejrzewa�, �e masz naprzeciwko siebie kr�tacza. mo�esz wybra� jedno z dwojga: Przerwa� negocjacje. Na samym pocz�tku tak sformu�owa� regu�y, aby uniemo�liwi�y kr�tactwa. Rada B�d� uwa�ny i czujny. Bacznie przygl�daj si�, s�uchaj, stawiaj pytania i dbaj o gwarancje. Zawodowiec Wskaz�wki Od pierwszej chwili mo�na wyczu�, kiedy masz do czynienia z profesjonalistami! Dobrze wiedz�, o co toczy si� gra (znaj� swoje cele i twoje) i jak uzyska� to, co sobie zamierzyli. Profesjonalista ma odpowiednie informacje, kompetencje i, co najwa�niejsze, umiej�tno�ci. Bardzo szybko si� zorientujesz, jak wiele profesjonalista wie o tobie. Wszystkie jego posuni�cia zosta�y starannie zaplanowane. Najcz�ciej d��y do takich rozwi�za�, przy kt�rych obie strony odnosz� najwi�ksze korzy�ci. Sugestie W wi�kszo�ci wypadk�w najlepiej, by� zgodnie wsp�pracowa� z profesjonalist�, gdy� d��y on do ostatecznej sytuacji, w kt�rej ka�dy co� wygrywa. Uwa�aj jednak! Zawodowiec �atwo mo�e zb��dzi� na �cie�ki kr�tacza! Rada Wsp�pracuj w jak najwi�kszym stopniu. Narzucaj kierunek, ale tak�e daj sob� pokierowa�. Istnieje du�a szansa na to, �e ostateczne rozwi�zanie zrodzi si� na drodze synergii, a wtedy zawsze czego� si� nauczysz od swych rozm�wc�w. G�upiec Wskaz�wki G�upcem jest negocjator, kt�rego poczynania gro�� tym, �e strac� obie strony. W efekcie cokolwiek uczynisz nie mo�esz niczego wygra�, podobnie jak tw�j przeciwnik. To klasyczna sytuacja patowa, w kt�rej kryje si� powa�ne niebezpiecze�stwo, gdy� pogr��aj�c si�, tw�j rozm�wca mo�e za sob� poci�gn�� i ciebie. Sugestie Jak najszybciej spr�buj ustali�: Czy tw�j rozm�wca jest istotnie tak g�upi, jak si� wydaje. Czy g�upie post�powanie wynika z przyczyn ubocznych czy zasadniczych. W przypadku g�upoty prawdziwej i zasadniczej, daj sobie spok�j z negocjacjami, gdy� nie ma mowy o �adnych pozytywnych rozstrzygni�ciach. Je�li g�upota jest tylko udawana, b�d� te� wynika z przyczyn ubocznych, zastosuj si� do poni�szych rad. Rady Je�li g�upie zachowanie drugiej strony wynika z powod�w kt�re mo�na usun��, postaraj si� to zrobi�. Kiedy tw�j rozm�wca boi si� przegranej - o�miel go. Kiedy tw�j rozm�wca nie rozumie sytuacji - wyja�nij mu j�. Kiedy tw�j rozm�wca czuje si� zagro�ony przez ciebie - unikaj wszystkich zachowa�, kt�re mog�yby by� uznane za agresywne, i b�d� wyrozumia�y. Naiwniak Wskaz�wki Rozpoznasz go bardzo szybko. Jest nie przygotowany, niezbyt rozumie, o co tocz� si� negocjacje i ufa ci do tego stopnia, i� �atwo doprowadzi� go do punktu, w kt�rym przystanie na wszystko. Kiedy masz do czynienia z negocjatorem naiwnym, ty wygrywasz, on traci, a wszystko to uzyskujesz bez wi�kszego wysi�ku. Korzystaj z sytuacji, ale... ostro�nie. Sugestie Tak. Ostro�nie, gdy� tw�j rozm�wca: Mo�e wcale nie jest tak naiwny. Co� przed tob� ukrywa. Zgadza si� na twoje propozycje, gdy� ma na oku znacznie wi�ksz� stawk�. Zgodnie z poleceniami swoich zwierzchnik�w ma ci ulec..., aby� to ty znalaz� si� w pu�apce. Zgadza si� na chwilow� pora�k�, gdy� liczy na dalekosi�ne zwyci�stwo. Rada Delikatnie rozpoznaj sytuacj�. Sprawd�, czy co� si� nie kryje za naiwno�ci� twojego rozm�wcy. Poruszaj si� ostro�nie, upewnij si�, czy druga strona rzeczywi�cie traci na ustalanych postanowieniach, czy te� w ca�ej grze chodzi o jak�� inn� stawk�. Je�li przegrana drugiej strony jest niew�tpliwa, zaproponuj rozwi�zanie, przy kt�rym ka�dy co� wygra, gdy� ostatecznie tak jest lepiej dla wszystkich. Je�li przegrana jest tylko udawana, natychmiast zacznij bada�, gdzie kryje si� pu�apka. Uwagi ko�cowe Sk�d zaczerpn�� informacje o negocjatorach drugiej strony? Postaraj si� o wszystkie dotycz�ce ich dokumenty. Porozmawiaj z lud�mi, kt�rzy ich znaj�. Postaraj si� zorganizowa� spotkanie z przeciwnikami na gruncie towarzyskim, zanim dojdzie do oficjalnych rozm�w. Ju� nied�ugo zasi�dziesz do negocjacji. Czy potrafisz wi�c: wyobrazi� sobie swoich rozm�wc�w? okre�li� ich upodobania i niech�ci? wskaza� ich najbardziej wra�liwe punkty? Nigdy nie lekcewa� wywiadu negocjacyjnego! Podstawowe informacje o rozm�wcach Z kim b�d� negocjowa�? Odpowiedz na poni�sze pytania: 1. Czego chc� twoi przeciwnicy? 2. Jak bardzo jest to dla nich wa�ne? 3. Czy swoje cele chc� osi�gn�� teraz czy p�niej? 4. Jak wiele zaryzykuj�, aby osi�gn�� owe cele? 5. Czy mog� je uzyska� z pomoc� kogo� innego? A teraz odgrywamy rzecz ca�� w wyobra�ni. Faza 1. Tak realistycznie, jak to mo�liwe, wyobra� sobie swoich rozm�wc�w. Faza 2. Tak szczeg�owo, jak b�dziesz potrafi�, odtw�rz sobie ich sytuacj� w negocjacjach. Wyobra� sobie, �e stawiasz ich przed bardzo trudnymi wyzwaniami. Faza3. Sformu�uj zasady negocjacji (liczba os�b, czas, miejsce...) Faza 4. Wielokrotnie odegraj w wyobra�ni scen� negocjacji. Faza 5. Wynotuj nawa�niejsze korzy�ci, jakie wynios�e� z tego �wiczenia. Wykorzystaj fantazj� i wyobra� sobie: Najlepsz� sytuacj�; Najgorsz� sytuacj�. Po�wi�� minut�, aby sformu�owa� poni�sze kwestie: Na zako�czenie negocjacji b�d� zadowolony, je�li (wymie� w punktach): 1. ... 2. ... 3. ... Szybki przegl�d pyta�, kt�re musisz sobie postawi� Podsumowanie Zanim zasi�dziesz do negocjacji, musisz odpowiedzie� na kilka kluczowych pyta�: 1. Jakim typem negocjatora jeste� (zalety, wady)? 2. Co wiesz o "nich"'? Czy potrafisz rozpozna� ich charaktery? Czy znasz ich silne i s�abe strony? 3. Czy, twoim zdaniem, wszystko mo�e by� przedmiotem negocjacji? 4. Czy jeste� �wiadom wszystkich swoich za�o�e�? 5. Czy jeste� rzeczywi�cie przygotowany? ... i czy pami�tasz, jakie s� r�ne typy negocjator�w? Rozdzia� 2. Przyk�ad z �ycia wykorzystany jako test Przyk�ad z �ycia Sprawd� teraz swoje umiej�tno�ci negocjacyjne, zapoznawszy si� najpierw z kr�tkim opisem pewnej sytuacji, a nast�pnie odpowiedz na poni�sze pytania: Gdyby� by� szwedzkim prezesem Automat lnternational: 1. Jak oceni�by� sytuacj� w Belgii? (Jaki b��d pope�niono?) Czy to jest negocjacja? 2. Jak by� poprowadzi� t� negocjacj�? (Co by� robi�? W jaki spos�b?) 3. Jakie nauki wynios�e� z tej prawdziwej historii? (Przeczytaj umieszczony na ko�cu komentarz.) Automat International "Co mamy robi� w tej sytuacji?", zapyta� sztokholmski prezes Automat International grono kierownik�w zaproszonych na narad�, kt�rej tematem by�a krytyczna sytuacja belgijskiej filii marketingowej. "Z daleka trudno oceni�, co tam si� dzieje", stwierdzi� jeden z zaproszonych. I chocia� bez w�tpienia mia� racj�, jak najszybciej trzeba by�o opracowa� plan poprawienia wynik�w ekonomicznych filii. Belgijski oddzia� marketingu utworzono w roku 1977. Pocz�tek by� bardzo obiecuj�cy, ale w roku 1983 centrala w Sztokholmie zauwa�y�a, �e zyski filii s� mniejsze ni� nale�a�o oczekiwa�. Sprzeda� system�w automatycznych, kt�ra stanowi�a 75% obrot�w oddzia�u, wzrasta�a coraz wolniej. W roku 1984 i na poziomie fabrycznym, i na poziomie marketingowym od��czono Wydzia� System�w od Wydzia�u Instrument�w. Odpowiedzialnymi za prac� filii byli trzej Belgowie: Jan Schothorst, Pete van der Laan i Jacob Verdoren. J. Schothorst byt g��wnym kierownikiem, nadzoruj�cym prac�, Pete van der Laana, kt�ry zosta� powo�any na stanowisko kierownika Dzia�u System�w. Jacob Verdoren, kt�ry uprzednio kierowa� Dzia�em Sprzeda�y, teraz sprawowa� piecz� nad Dzia�em Instrument�w. W wyniku reorganizacji otrzyma� stanowisko mniej presti�owe, albowiem rynek instrument�w by� bardziej stabilny i mniej rozwojowy ni� rynek system�w. Struktura filli belgijskiej AI Jan Schothorst (g��wny kierownik) kt�remu bezpo�rednio podlegaj�: - Pete van der Laan (kierownik Dzia�u System�w) i - Jacob Verdoren (kierownik Dzia�u Instrument�w) Charakterystyka os�b Jan Schothorst, g��wny kierownik Belg 50 lat: - Biurokrata. - Nerwowy i spi�ty w pracy. - Niech�tny ryzykownym posuni�ciom. - Chce zna� wszystkie szczeg�y. - �ci�le trzyma si� regu�. - Dok�adnie przestrzega limit�w bud�etowych. - Grzeczny, uprzejmy i przyjacielski w kontaktach z lud�mi. - D�uga praca w zawodzie. - Dobre przygotowanie profesjonalne. - Rzadko wyst�puje z w�asnymi inicjatywami. - Niezbyt za�arcie broni cz�onk�w swego zespo�u. Pete van der Laan, kierownik Dzia�u System�w, Belg, 39 lat: Ambitny. - Na studiach dyplom z wyr�nieniem. - Podej�cie analityczne. - Agresywny i stanowczy. - Brak wiary w siebie (ch�tnie wykorzystuje innych do wspierania swoich pomys��w). - W kontaktach z innymi bezpo�redni, otwarty i bezwzgl�dny. - Nastawiony na karier� zawodow�. - Sprawny manipulator. - Wygl�da m�odo, jak na sw�j wiek. - Lubi sytuacj� wsp�zawodnictwa. Jacob Verdoren, kierownik Dzia�u Instrument�w (dawniej kierownik Dzia�u Sprzeda�y ca�ej filii), Belg, 49 lat: - Rzeczowy i konkretny. - Du�a praktyka. - Nastawienie zadaniowe. - Ekstrawertyk. - Niekiedy podejrzliwy. - Sprawnie nawi�zuje kontakty. - Ostro�ny. - Niekiedy daje si� ponie�� emocjom. - Czasami zdradza niedostatek wiary w siebie Sytuacja Po reorganizacji wyniki finansowe filii nie poprawi�y si�. Wydawa�o si�, �e J. Schothorst nie potrafi zapanowa� nad sytuacj�, dlatego te� w roku 1985 centrala w Sztokholmie zacz�a zastanawia� si� nad osob�, kt�ra zast�pi�aby go na stanowisku g��wnego kierownika, pod uwag� bior�c mi�dzy innymi kierownika Oddzia�u System�w Pete van der Laana. Poufna wiadomo�� o tym dotar�a do zainteresowanego, kt�ry zacz�� gromadzi� informacje o w�tpliwych posuni�ciach J. Schothorsta i przekazywa� je do Sztokholmu. Sojusznika znalaz� w Jacobie Verdorenie, r�wnie� krytycznie nastawionym do g��wnego kierownika. Jan Schothorst opu�ci� kilka wa�nych spotka� z klientami, zainteresowanymi kupnem system�w, z kolei jednak Jacob Verdoren, kierownik Dzia�u Instrument�w, sprzeda� kilka system�w, nie informuj�c o tym van der Laana, a tak�e zatrudni� w pionie sprzeda�y kilka os�b, nie trzymaj�c si� planu. (Powi�kszanie personelu powinno by�o rozpocz�� si� wcze�niej, dzi�ki czemu nie mia�oby tak gwa�townego charakteru.) Koszty stale wzrasta�y, a wyniki ekonomiczne filii nieprzerwanie si� pogarsza�y, co trwa�o przez ca�y rok 1985. W styczniu 1986 roku kilku przedstawicieli centrali sztokholmskiej odwiedzi�o Belgi� i na miejscu przeprowadzi�o rozmowy z ka�dym z trzech kierownik�w, kt�rych skonsultowano te� z psychologiem spoza firmy. Po d�ugich debatach, w marcu 1986 roku, po raz pierwszy w historii Automat International, dymisjonowano g��wnego kierownika, kt�rego miejsce na p� roku zaj�� Szwed nazwiskiem Eriksen. Nowy kierownik Eriksen przyj�� nominacj� tylko pod tym warunkiem, �e jego funkcj� przejmie p�niej P. van der Laan, przy czym zna� ju� wcze�niej Verdorena, z kt�rym wsp�praca uk�ada�a mu si� nie�le. Wkr�tce jednak okaza�o si�, �e kierownik Dzia�u System�w nie chce lojalnie wsp�pracowa� z nowym g��wnym kierownikiem. Van der Laan przekonywa� pracownik�w do w�asnych pomys��w i wykorzystywa� ich do torpedowania inicjatyw g��wnego kierownika. �le uk�ada�y si� tak�e kontakty van der Laana z Verdorenem. W listopadzie obu kierownik�w: Dzia�u System�w i Dzia�u Instrument�w, poddano badaniom testowym maj�cym wskaza�, kt�ry z nich jest lepszym kandydatem na stanowisko zajmowane przez Eriksena. Verdoren podda� si� im bez sprzeciwu, podczas gdy van der Laan nieustannie dawa� wyraz swojemu przekonaniu, �e testy s� bezprawne. Bilans sporz�dzony na koniec roku 1986 pokazywa�, �e wyniki filii belgijskiej nie poprawi�y si� w oczekiwanym stopniu. Sztokholm poleci�, aby filia co miesi�c przesy�a�a raporty prezesowi, kt�ry w marcu 1987 roku spotka� si� z Eriksenem i van der Laanem, aby przedyskutowa� ich sprzeczne opinie na temat przysz�o�ci filii. Zdaniem van der Laana niebawem zacz�� si� mia� szybki wzrost sprzeda�y, podczas gdy Eriksen by� przekonany, �e nie mo�na liczy� na rych�� popraw� sytuacji firmy i dlatego sugerowa� zwolnienie pewnej liczby pracownik�w technicznych. Uwa�a� r�wnie�, �e trzeba krytycznie zbada� kwalifikacje ludzi bezpo�rednio odpowiedzialnych za sprzeda� urz�dze�. "Co mamy robi� w tej sytuacji?", powt�rzy� pytanie prezes Automat International. Komentarz Jest oczywiste, �e prezes powinien by� zacz�� od rozmowy z J. Schothorstem, aby si� zorientowa�, dlaczego nie potrafi on sobie poradzi� z sytuacj� filii. Potem nale�a�o rozstrzygn�� kilka kluczowych kwestii, dotycz�cych cz�onk�w kierownictwa belgijskiego, z kt�rymi prezes musia� przeprowadzi� negocjacje. 1. Jakie s� ich og�lne perspektywy? 2. Dlaczego trudno im si� porozumie� i sk�d si� bierze niech�� do wsp�pracy? 3. Jakie s� ich podstawowe zalety i wady? 4. Czy dobry by� pomys� z psychologiem? 5. Jaki problem nale�y uzna� za podstawowy? Je�li zastanowi� si� chwil� nad charakterystykami poszczeg�lnych os�b oraz wynikami roku 1986, mo�na doj�� do wniosku, �e potrzebne s� jakie� zdecydowane rozwi�zania, a negocjacje powinny by� szybkie, konkretne i nastawione na jednoznaczne decyzje, nie za� dyskusje. Na co najmniej trzy lata kierowanie fili� nale�a�oby powierzy� komu� ze szwedzkiej centrali, ale nie Eriksenowi. Czy si� z tym zgadzasz? Czas ju� przej�� do zbadania podstawowych etap�w negocjacji. Pytanie, kt�re staje teraz przed nami, brzmi: W jaki spos�b prowadzi� negocjacje? Trzy podstawowe etapy negocjacji: 1. Wst�pny (planowanie) 2. Zasadniczy (realizacja) 3. Finalny (podsumowanie) Rozdzia� 3. Planowanie negocjacji. Etap wst�pny. Planuj�c negocjacje, trzeba rozwi�za� trzy podstawowe zadania: Zadanie 1: Okre�l cele. Celem jest to, co chcesz w efekcie negocjacji osi�gn��. Zadanie 2: Zdecyduj si� na okre�lon� strategi�. Strategia to spos�b, w jaki b�dziesz si� stara� osi�gn�� wyznaczony cel. Zadanie 3: Przemy�l dok�adnie przebieg negocjacji. Przebieg negocjacji to ich rozw�j zgodny z pewnymi prawami dynamiki grup. Ca�o�ciowy model negocjacji: 1. Cel negocjacji 2. Strategia negocjacji 3. Przebieg negocjacji Cel negocjacji Celem negocjacji jest to, co chcesz dzi�ki nim uzyska�. To w�a�nie przyczyna, dla kt�rej podejmujesz negocjacje i dlatego wyra�na �wiadomo�� celu ma ogromne znaczenie dla ostatecznego efektu. Trzeba m�wi� o dw�ch rodzajach cel�w: cel idealny i cel minimalny Cel idealny: - To, co chcesz osi�gn��, je�li wszystko u�o�y si� dobrze. - Cel idealny stanowi maksimum tego, co mo�esz uzyska�. - To od pr�by realizacji celu idealnego rozpoczynasz swoje poczynania. Cel minimalny: - To, bez osi�gni�cia czego negocjacje b�d� dla ciebie ca�kowit� pora�k�. - Cel minimalny wyznacza dla ciebie granic�, poza kt�r� negocjacje trac� sens. - Zaczynasz go uwzgl�dnia� pod koniec negocjacji. Pytania do negocjatora - Czy wiesz, jaki jest tw�j cel idealny? - Czy wiesz, gdzie biegnie granica sensowno�ci negocjacji? - Czy potrafisz jasno sformu�owa� problem, kt�ry ju� raz si� pojawi�: "Na zako�czenie negocjacji b�d� zadowolony, je�li...? - Czy wiesz, jak wygl�da cel idealny i cel minimalny strony przeciwnej? Zapami�taj Szczyt oczekiwa� - Cel idealny - Maksimum tego czego mo�esz oczekiwa�. Oczekiwania najmniej wyg�rowane - cel minimalny - Minimum tego, na co mo�esz przysta�. Sugestie dla negocjatora Skuteczni negocjatorzy najcz�ciej: - Rozpoczynaj� negocjacje od celu idealnego. - Stawiaj� realistyczne wymagania (ani za wysokie, ani za niskie). - Dostosowuj� cel minimalny do przebiegu negocjacji. Strategia negocjacji Strategi� negocjacji stanowi odpowied� na pytanie: W jaki spos�b uzyska� zamierzony cel? Opracowanie strategii to zaplanowanie posuni�� i ich uporz�dkowanie w zale�no�ci od tego, co si� ju� wydarzy�o, co w�a�nie si� dzieje i co mo�e nast�pi�. Modelem strategii by�by schemat, kt�ry uwzgl�dnia trzy podstawowe zagadnienia: Jaka jest moja NAPO (warianty) Na jakie ust�pstwa mog� przysta� (waluta) Jak mam si� zachowywa� wobec drugiej strony? (postawy i role) Czym jest NAPO? �adne negocjacje nie odnios� po��danego skutku, je�li nie b�dziemy dok�adnie znali swojej NAPO, a w�a�ciwie swoich NAPO, gdy� termin ten ma dwa znaczenia. NAPO 1 Najlepsza Alternatywa dla Pora�ki. M�wi�c inaczej, zanim zasi�dziesz do negocjacji, musisz zna� swoje mo�liwe opcje. Jest g�upot� zrywa� negocjacje, je�li od samego pocz�tku nie okre�li�e� ich mo�liwych efekt�w. NAPO 2 Najlepsza Alternatywa dla Porozumienia. Chodzi o to, �eby� przed wyra�eniem ostatecznej zgody oceni� wszystkie warianty i sprawdzi�, czy nie ma aby rozwi�zania lepszego od tego, kt�re si� zarysowa�o. NAPO ma istotne znaczenie strategiczne w negocjacjach, poniewa�: 1. Pomaga realistycznie oceni� cel idealny. 2. Wyznacza poziom oczekiwa�, poni�ej kt�rego zej�� nie mo�na (im wi�cej wariant�w rozwi�za�, tym wy�ej ulokowany cel minimalny). 3. Zwi�ksza poczucie pewno�ci siebie podczas negocjacji i u�atwia prze�amywanie sytuacji patowych. Rozpi�to�� pomi�dzy celem idealnym a celem minimalnym wyznacza w�a�nie NAPO. Pytania do negocjatora Czy masz wyra�nie sformu�owan� NAPO? Czy wiesz z g�ry, co zrobi�, je�li negocjacje sko�cz� si� fiaskiem? Czy sprawdzi�e� wszystkie warianty rozwi�za�? Czy widzisz dobrze wzajemny zwi�zek cel�w (maksymalnego i minimalnego) oraz alternatyw? Czy prowadzisz kilka konkurencyjnych negocjacji? Czy nie jest to gro�ne? Czy jest to etyczne? Czy wiesz, jaka jest NAPO strony przeciwnej? Czy zdajesz sobie spraw� z tego, �e je�li rozm�wcy opieraj� si� na silnej NAPO, b�dziesz musia� zmniejszy� swoje ��dania i by� bardziej ust�pliwy (oraz vice versa). Wskaz�wki dla negocjatora Dobrzy negocjatorzy, zanim przyst�pi� do rozm�w, po�wi�caj� troch� czasu na: Ustalenie wariant�w rozwi�za� - Co jeszcze m�g�by� zrobi�? Zastanowienie si� nad alternatywami drugiej strony - Czy zale�y im na mnie? Dostosowanie cel�w do NAPO - Jak daleko mog� si� posun��? W kt�rym miejscu nale�y przerwa� negocjacje? Do jakich ust�pstw mog� si� posun�� Jeszcze przed rozpocz�ciem rozm�w negocjator musi jasno sobie u�wiadomi�, jakich mo�e dokona� ust�pstw i w jakiej kolejno�ci. Owe ust�pstwa to swego rodzaju waluta: to, czym mo�e op�aci� ust�pstwa drugiej strony. Tak�e o ust�pstwach ostatecznie decyduje NAPO: Im silniejsza NAPO, tym mniej ust�pstw. Im s�absza NAPO, tym wi�cej ust�pstw. Pytania do negocjatora 1. Czy zdecydowa�e�, do jakich ust�pstw (charakter zakres) mo�esz si� posun��? 2. Jaka jest cena ka�dego ust�pstwa? 3. Jak bardzo twoje ust�pstwa s� istotne dla strony przeciwnej? 4. Czy ustali�e� kolejno�� ust�pstw: kt�re ma by� pierwsze, drugie, trzecie...? Dlaczego taki porz�dek, a nie inny? 5. Jak zamierzasz zg�asza� ust�pstwa? 6. Jak� walut� dysponuje druga strona? Co maj� oni takiego, czego tobie potrzeba? Dlaczego? Wskaz�wki dla negocjatora Zr�czny negocjator: Bardzo ostro�nie gospodaruje swoj� walut� i �adnego ust�pstwa nie dokonuje pospiesznie. Swoje oczekiwania wobec rozm�wc�w traktuje jako oczywiste i �atwe do spe�nienia, natomiast na wszystkie swoje ust�pstwa przystaje z widocznym "b�lem". Walczy z pokus� dodatkowych ust�pstw, kiedy negocjacje chyl� si� ku ko�cowi. Jak mam si� zachowywa� wobec drugiej strony W drodze na negocjacje dobrze zastanowi� si�, jak b�dziesz je prowadzi� oraz kto b�dzie odgrywa� jakie role (je�li wyst�pujesz w zespole) lub jakie role przyjdzie ci samemu odgrywa� je�li wyst�pujesz solo). Postawy Oto kr�tki opis trzech zasadniczych postaw negocjacyjnych: Strategia wsp�pracy 1. Twoim celem jest osi�gni�cie porozumienia korzystnego i sprawiedliwego dla ka�dej ze stron. 2. Twoim has�em jest: "Niech wszyscy skorzystaj�". 3. Ufasz drugiej stronie (ujawniasz cel minimalny). 4. W razie potrzeby jeste� got�w do kompromisu, ale musi on by� odwzajemniony. 5. Odwo�ujesz si� do wsp�lnych racji i zgodno�ci interes�w. Komentarz Strategia wsp�pracy jest bardzo owocna, je�li strona przeciwna trzyma si� tych samych regu� gry negocjacyjnej. Nasze rady - Realizuj strategi� wsp�pracy, ale miej tak�e w pogotowiu inny plan na wypadek, gdyby rozm�wcy usi�owali ci� wykorzysta�. - Upewnij si�, �e twoja strategia nie jest odczytywana jako wyraz s�abo�ci. - Nie ujawniaj przedwcze�nie najistotniejszych informacji. Strategia konfrontacji 1. Pami�taj, �e je�li ty nie przechytrzysz ich, oni przechytrz� ciebie. 2. B�d� got�w do walki i karty trzymaj "przy orderach". Nie ufaj nikomu. 3. Twoim celem jest zwyci�stwo. 4. Domagaj si� ust�pstw, naciskaj, stanowczo powtarzaj swoje tezy. Je�li trzeba, nie cofaj si� przed gro�bami. 5. W niczym nie ust�puj. Id� na ca�o��. Komentarz To trudne i ostre negocjacje, czasami jednak trzeba si� zdecydowa� na konfrontacj�, wtedy mianowicie, kiedy stawka jest zbyt wysoka, aby ryzykowa� inn� postaw�. Musisz by� got�w do walki, je�li czujesz, �e nie mo�na ufa� drugiej stronie, gdy� je�li tylko nadarzy si� sposobno��, b�dzie usi�owa�a ci� wykorzysta�. Stale jednak musisz sobie powtarza�, �e: - Mo�na wygra� bitw�, wojn� jednak przegra�. - Kiedy kosa trafi na kamie�, to ty mo�esz okaza� si� przegranym. - Strategia konfrontacji przyj�ta wobec negocjator�w nastawionych na wsp�prac� mo�e ich oburzy� i zniech�ci� do dalszych kontakt�w. Obiecuj�co rozpocz�te negocjacje mog� zako�czy� si� pora�k�... Strategia analityczna 1. Negocjuj�ce strony nie walcz� ze sob�, lecz rozwi�zuj� problemy. 2. Negocjacje uzna� trzeba nie za gr�, lecz za zadanie, kt�re rozwi�zuje si�, szukaj�c odpowiedzi na trzy pytania: a) Jakie s� fakty? (sytuacja) b) O co nam chodzi? (cele) c) Jak osi�gn�� cele w taki spos�b, �eby ka�dy by� zadowolony? (warianty) 3. B�d� pomys�owy i wsp�lnie z innymi poszukuj alternatyw. 4. Podejmuj�c decyzj�, odwo�uj si� do kryteri�w obiektywnych. 5. Kieruj si� rozumem, a nie emocjami. Komentarz Wszystko wygl�da tu �adnie i poci�gaj�co, tyle �e... w �yciu sprawy rzadko uk�adaj� si� tak g�adko. Ludzie s� istotami emocjonalnymi i nie zawsze post�puj� racjonalnie. M�wi�c inaczej, strategia analityczna nie daje si� stosowa� we wszystkich przypadkach, a na pewno nie wtedy, kiedy w proces negocjacji uwik�ane s� warto�ci i przekonania. Porady dla negocjatora Pami�taj, �e zawsze masz do dyspozycji wszystkie trzy strategie: wsp�pracy, konfrontacji i analityczn�. Naucz si� dostosowywa� strategi� do rozwoju sytuacji negocjacyjnej. Zmie� strategi�, je�li obecna nie przynosi zamierzonych skutk�w. Role Ogromne znaczenie ma to, by� jeszcze przed rozpocz�ciem negocjacji pomy�la� o skoordynowaniu poczyna�, swoich lub cz�onk�w waszego zespo�u. Musisz przeto odpowiedzie� na nast�puj�ce pytania: - Czy jest oczywiste, kto za co odpowiada? - Czy role s� dok�adnie okre�lone? - Czy zapewniona jest przynajmniej minimalna koordynacja? A oto lista r�l negocjacyjnych: 1. Przewodnicz�cy, czyli g��wny negocjator. 2. Faktyczny negocjator. 3. Negocjator analityk. 4. Negocjator rozjemca. 5. Negocjator intuicyjny. Przewodnicz�cy, czyli g��wny negocjator Opis roli Przewodnicz�cy odpowiada za: 1. Sformu�owanie i w razie potrzeby modyfikowanie cel�w negocjacji, NAPO oraz za okre�lenie priorytet�w (charakter, zakres i kolejno�� ust�pstw). 2. Podejmowanie decyzji. 3. Kontrolowanie, czy strategia realizowana jest skutecznie. 4. Kierowanie przebiegiem negocjacji (taktyka, role itp.) 5. Ocenianie skuteczno�ci grupy negocjacyjnej i dokonywanie nieodzownych poprawek w trakcie rozm�w. Uwagi - Czasami g��wnym negocjatorem wcale nie jest ten, kto nosi taki tytu�. Zdarzaj� si� sytuacje, gdy prawdziwy przewodnicz�cy grupy negocjacyjnej jest swego rodzaju szar� eminencj�. - Trzeba umie� odr�nia� formalnego i nieformalnego g��wnego negocjatora. - Koniecznie musisz si� zastanowi�, jak� masz si�� jako g��wny negocjator. Jak daleko mo�esz si� posun��? Jak wiele pozostawiono do twojej decyzji? Czy nie lepiej skry� si� w czasie negocjacji w cieniu zwierzchnika? Faktyczny negocjator Opis roli Faktycznego negocjatora cechuje to, �e: 1. Zna fakty istotne dla negocjowanej kwestii. 2. Potrafi udokumentowa� swoje tezy. 3. Pyta o fakty (sprawdza je, ewentualnie potwierdza). 4. Odpowiada na dodatkowe pytania i udziela wyja�niaj�cych informacji. 5. Zabiega o to, aby �adna z istotnych kwestii nie zosta�a pomini�ta czy te� uj�ta niejasno. Uwagi - Faktyczni negocjatorzy nie troszcz� si� niekiedy o emocjonalne reakcje drugiej strony. - Bywaj� nadmiernie drobiazgowi. - Zdarza si�, i� polemizuj� z cz�onkami w�asnej grupy, gdy ci wyra�aj� si� nieprecyzyjnie, co mo�e ostatecznie powodowa� os�abienie pozycji ich w�asnej strony. Negocjator analityk Opis roli Analitycy odpowiedzialni s� za: 1. Logiczn� argumentacj�. 2. Czuwanie nad tym, aby wybrana strategia by�a w�a�ciwie realizowana, a w razie potrzeby modyfikowana. 3. Ustalenie porz�dku negocjacji. 4. Ustalenie zasad negocjacji. 5. Stawianie drugiej stronie pyta�, kt�re wyja�ni� maj� racje jej stanowiska, a tak�e obserwacj�, w jaki spos�b owa indagacja wp�ywa na rozm�wc�w i odpowiednie dostosowywanie do tego w�asnych poczyna�. Uwagi - Analitycy trac� czasami wyczucie proporcji i wik�aj� si� w sie� argument�w i kontrargument�w. - Cz�sto uwa�a si� ich za zimnych, bezdusznych i pozbawionych skrupu��w. - Logika nie zawsze jest najlepszym narz�dziem porozumienia. Negocjator rozjemca Opis roli Do umiej�tno�ci rozjemc�w nale��: 1. Usuwanie zadra�nie� mi�dzy cz�onkami grupy negocjacyjnej. 2. Nawi�zywanie i podtrzymywanie dobrych kontakt�w przynajmniej z niekt�rymi cz�onkami drugiej strony. 3. Zwracanie uwagi na reakcje (zw�aszcza emocjonalne) rozm�wc�w. 4. Budowanie nastroju wzajemnego zaufania. 5. Szybkie wychwytywanie zalet i wad strony przeciwnej. Uwagi - Rozjemc�w czasami tak mocno poch�ania ludzki aspekt negocjacji, �e zapominaj� o celach i strategii. - Mog� zupe�nie nie�wiadomie ujawni� istotne informacje. - Zdarzaj� im si� bardzo emocjonalne reakcje. Negocjator intuicyjny Opis roli Intuicjonist�w cechuje to, �e: 1. Zg�aszaj� nowe pomys�y, proponuj� nowe punkty widzenia, wynajduj� alternatywne rozwi�zania. 2. Widz�, co jest najistotniejsze dla negocjacji, i potrafi� istot� odr�ni� od spraw ubocznych. 3. Dostrzegaj� przysz�e konsekwencje pojawiaj�cych si� propozycji. 4. Potrafi� ��czy� fragmentaryczne ustalenia i sprawnie podsumowywa� aktualny stan negocjacji. 5. Potrafi� odgadywa�, w jakim kierunku zmierzaj� negocjacje ("s�ysz�, co w trawie piszczy"). Uwagi - Negocjatorzy intuicyjni mog� traci� poczucie rzeczywisto�ci i wyst�powa� z niebezpiecznymi pomys�ami. - Nie zawsze potrafi� dostrzec ryzyko zwi�zane z ich pomys�ami i wizjami. - Ci�ko nimi sterowa�: dyscyplina nie jest ich najmocniejsz� stron�. Przebieg negocjacji Zanim zasi�dziesz do negocjacji, musisz zda� sobie spraw� z tego, �e wszelkie negocjacje podlegaj� pewnym prawom zwi�zanym z dynamik� grup. Badania ustali�y, �e ka�da negocjacja musi przej�� sze�� kolejnych faz. Sze�� faz negocjacji Faza 1 - Przedwst�pna Faza 2 - Wst�pna Faza 3 - Projektowa Faza 4 - Decyzyjna Faza 5 - Wykonawcza Faza 6 - Finalna Sp�jrz teraz, czy poni�szy opis sze�ciu faz negocjacji zgadza si� twoimi do�wiadczeniami. Opis sk�ada si� z dw�ch rubryk: dynamika grup i fazy negocjacji Dynamika grup 1. Faza przedwst�pna a) Wyb�r os�b. b) Wybra�cy s� w stanie gotowo�ci. c) Pr�by wyobra�enia sobie spotkania. Fazy negocjacji 1. Przygotowanie do negocjacji Zbieranie informacji. a) Wyb�r negocjator�w, kt�rzy zaczynaj� si� przygotowywa�. b) Negocjatorzy zastanawiaj� si� nad celami i strategi�: swoimi i drugiej strony. c) Wst�pne wyobra�enia przebiegu negocjacji. Sugestie - Nie lekcewa� pierwszych pomys��w i wyobra�e�, gdy� w trakcie negocjacji mog� si� okaza� bardzo pomocne. Zachowaj �wie�o�� umys�u. - Przygotowuj si� starannie i... b�d� elastyczny. - Im wi�cej wiesz o drugiej stronie, tym lepsza jest twoja pozycja. Dynamika grup 2. Faza wst�pna a) Ludzie spotykaj� si� po raz pierwszy. b) Zapoznaj� si� ze sob�. c) Pr�buj� okre�li�, kto jest kim. Negocjacje 2. Pierwszy kontakt, pierwsze wra�enie. Ustalanie fakt�w. a) Negocjatorzy po raz pierwszy spotykaj� si� bezpo�rednio i wzajemnie oceniaj�. b) Pr�buj� uzyska� jak najwi�cej informacji o drugiej stronie. c) Omawiaj� proces negocjacji. Sugestie - Pami�taj o znaczeniu pierwszego wra�enia (niech nie b�dzie ono przypadkowe ani dla ciebie, ani dla drugiej strony). - Dok�adnie obmy�l pierwsze zdania. Tutaj nie pozwalaj sobie na improwizacj�, gdy� pierwsze kroki decyduj� najcz�ciej o atmosferze ca�ych negocjacji. - Wykorzystaj jak najlepiej charakterystyczne cechy swoich zachowa� (wygl�d, gestykulacja, ton g�osu itd.). Dynamika grup 3. Faza projektowa a) Wyra�ne s� opinie. b) Ujawniaj� si� r�nice zda� i punkt�w widzenia. c) Zg�aszane s� sprzeciwy (pr�ba si�) Negocjacje 3. Faza konfrontacji Argumentacja a) Ujawniaj� si� r�nice oczekiwa�. b) Argumenty �cieraj� si� z kontrargumentami. c) Atmosfera staje si� gor�ca... Czy mo�na sobie nawzajem ufa�... Negocjatorzy zaczynaj� si� zastanawia�, kto ostatecznie zwyci�y. Sugestie - Czas najwy�szy na rozwini�cie swych argument�w i przedstawienie w�asnego stanowiska w spos�b dostosowany do strategii negocjacyjnej przyj�tej przez stron� przeciwn�. - Uwa�nie wszystko obserwuj i analizuj. - Kontroluj swoje uczucia i reakcje. Nie daj si� ponie�� nerwom. Dynamiki grup 4. Faza decyzyjna a) Grupa usi�uje ustanowi� regu�y efektywnego funkcjonowania. b) Ustalaj� si� relacje si� oraz pozycja ka�dej z os�b. c) Ludzie organizuj� si�. B�d� teraz tworzy� kultur� grupy, opart� na wsp�lnych: warto�ciach, normach, wzorcach zachowa� Negocjacje 4. Faza uzgodnie�. Przetargi a) Czas kompromisu. (Ja od czego� ust�pi�, ty z czego� zrezygnujesz... i wszyscy b�d� zadowoleni.) b) Czas syntezy. (Zobaczmy, czy nie da�oby si� uzgodni� naszych stanowisk.) c) Czas synergii. (Czy nie mo�na by na wszystko spojrze� inaczej, poszuka� innych wariant�w?) Sugestie - To pora my�lenia w kategoriach "je�li... to...". - B�d� pomys�owy. Ka�dy problem ma jakie� rozwi�zanie. Korzystaj ze swej intuicji. - Zawsze pami�taj, �e twoje ust�pstwo jest dla drugiej strony siln� motywacj� do podobnych zachowa�. Dynamika grup 5. Faza wykonawcza a) Cz�onkowie grup mog� teraz skutecznie wsp�pracowa�. b) Pojawiaj� si� osi�gni�cia, co dodatkowo spaja grup�. c) Grupa ocenia w�asne dokonania i wprowadza konieczne poprawki. Negocjacje 5. Faza rozwi�za� Porozumienie a) Daj�c i bior�c, negocjatorzy znajduj� drog� do uzgodnie� b) Znaj� swoje stanowiska i staraj� si� rozwi�za� prawdziwe problemy. Robi� to krok po kroku, a jeden sukces staje si� wst�pem do nast�pnego. Wszyscy maj� poczucie, �e nie stoj� w miejscu. c) Zapada ostatecznie porozumienie i... wszystkich nawiedza niepok�j, czy by�a to s�uszna decyzja czy te� zostali oszwabieni. Sugestie - Wytycz granice wsp�lnoty interes�w i d�� do porozumienia. - Od czasu do czasu podsumowuj dokonania i sprawdzaj swoje oceny. - Dbaj o poczucie obop�lnej satysfakcji. B�d� rzecznikiem has�a: "Nikt nie przegra�, wszyscy wygrali". Dynamika grup 6. Faza finalna a) Ludzie rozstaj� si� i prze�ywaj� smutek po�egna�. b) Odczuwaj� smutek i dezorientacj�. c) Wprowadza si� w �ycie decyzje podj�te przez grup�. Negocjacje 6. Podsumowania a) Dopiero teraz nast�puje ostateczny sprawdzian osi�gni��. (Czy naprawd� porozumieli�my si�? Czy wszyscy s� zadowoleni? Jakie jest samopoczucie obu stron?) b) Potrzebna jest kontrola nad praktyczn� realizacj� porozumienia. c) Konieczne s� dalsze kontakty ze stron� przeciwn� (negocjacje w istocie si� nie ko�cz�). Sugestie - Nie wyobra�aj sobie, �e negocjacje sko�czy�y si� raz na zawsze. Teraz nast�puje etap w istocie najtrudniejszy: w jaki spos�b formu�� porozumienia prze�o�y� na j�zyk konkretnych dzia�a�. - Utrzymuj i rozwijaj kontakty. Umacniaj je. - Wyci�gaj wnioski z do�wiadcze�. Wzbogacaj wiedz� i umiej�tno�ci. Powt�rka Nie zagl�daj�c na poprzednie strony, spr�buj teraz wymieni� g��wne czynniki, kt�re decyduj� o sukcesie negocjacji, a wi��� si� z: 1. Celami negocjacji 2. Strategi� negocjacji 3. Procesem negocjacji Etap planowania negocjacji Podsumowanie 1. Rozwijaj swoje umiej�tno�ci negocjowania wedle strategii wsp�pracy, konfrontacji i analitycznej. Im bardziej r�norodnymi sposobami dzia�ania rozporz�dzasz, tym �atwiej potrafisz dostosowywa� si� do zmian sytuacji i... tym wi�ksze masz szanse na sukces. 2. Podczas negocjacji trzeba odegra� pi�� r�l: - przewodnicz�cego - faktycznego negocjatora - analityka - rozjemcy - intuicjonisty W kt�rej z nich czujesz si� najlepiej? W kt�rej najgorzej? A jak rzecz wygl�da w twoim zespole negocjacyjnym? 3. Tw�j Plan Dzia�a� Negocjacyjnych (PDN) musi uwzgl�dni� sze�� kolejnych faz: - przygotowanie - pierwszy kontakt - konfrontacja - uzgodnienia - roz