RENE DE BLEIS Alfabet Biznesu (The Busines - First Step) (t�umaczy� Stanis�aw P. B�k) SPIS TRE�CI ABY... (zamiast wst�pu) AKREDYTYWA BIZNES PLAN CENA CONTROLLING MARKETINGOWY CYKL �YCIA PRODUKTU DYSTRYBUCJA EKSPORT FACTORING FRANCHISING GIE�DA HANDEL INWESTYCJE JAK ZA�O�Y� FIRM� KONKURENCJA KREDYT LOKALIZACJA MARKETING NEGOCJACJE ORGANIZACJA PROMOCJA REKLAMA SZEF TARGI UPAD�O�� I UK�ADY WEJ�CIA I WYJ�CIA BARIERY ZDROWY ROZS�DEK ABY... ...zosta� prawdziwym biznesmenem wcale nie trzeba przeczyta� tej ksi��ki. Z ca�� jednak pewno�ci� wszystkie poruszone w niej zagadnienia nale�y zna� i uwzgl�dnia� w analizach i kalkulacjach. R�ni� si� one wag� i powag� z jak� je potraktowa�em. Niekt�re rozdzia�y napisane zosta�y trudnym j�zykiem i czytelnik zmuszony zostanie do prze�o�enia ich zawarto�ci na sw�j w�asny j�zyk. Ksi��ka nie zawiera �adnych gotowych RECEPT. Ale, nawi�zuj�c do powiedzenia Fr. Bacona: Kulawy id�cy �cie�k� prze�cignie zdrowego, kt�ry z niej zejdzie, zach�cam do wytyczenia w�asnej �cie�ki... Powodzenia. AKREDYTYWA Znajomy mojego znajomego zwyk� mawia�: Jak m�wi�, �e pij� - to pij�, jak m�wi�, �e p�ac� - to m�wi�. W interesach niestety tak�e spotyka si� ostatnio takich, kt�rzy tylko m�wi�. Dlatego cz�ciej nale�y zabezpiecza� si� akredytyw� - jest to polecenie do banku wystawiane przez naszego partnera, wyp�acenia pieni�dzy (po spe�nieniu okre�lonych warunk�w) na nasze ��danie. Beneficjent akredytywy (czyli my) mo�e podj�� cz�� info ca�� sum� po przedstawieniu okre�lonych dokument�w. Zalecam akredytywy nieodwo�alne (odwo�anie tylko za zgod� wszystkich stron). BIZNES PLAN Istnienie w firmie �Biznes Planu" jest dowodem istnienia i funkcjonowania okre�lonej kultury marketingowej. Firmom, kt�re nie opracowa�y jeszcze biznes planu zaleca si� mo�liwie szybkie jego sporz�dzenie gdy�, nie mo�na doj�� do celu nie wyznaczaj�c go uprzednio. 1. Dla kogo i czemu ma s�u�y�? Biznes plan (BP) ma zasadniczo dw�ch adresat�w - wewn�trzny tj. dla potrzeb samej Firmy. Dopiero sporz�dzenie BP wymagaj�ce inwentaryzacji, przegl�du i analizy dzia�alno�ci ca�ej (!) Firmy pozwala zorientowa� si� na czym stoimy: jakie s� nasze atuty, jakie s�abe punkty, czym r�nimy si� od konkurencji i jak to wygra�. Cz�sto dopiero lektura BP pozwala mened�erom, nawet wysokiego szczebla, zorientowa� si� jaki jest cel istnienia i dzia�alno�ci Firmy. - zewn�trzny tj. adresat posiadaj�cy �rodki finansowe w szczeg�lno�ci mo�e to by� bank kredytuj�cy lub wolny kapita� (venture capital), kt�rego dysponent poszukuje okazji do korzystnej lokaty lub inwestycji. Tych adresat�w BP musi informowa� o tym, �e: - jest do zrobienia �interes", - jest on realny, - w�a�nie nasza Firma jest t�, kt�ra mo�e i powinna go realizowa�, - interes jest atrakcyjny (w warunkach rynku mi�dzynarodowego oznacza to stop� wzrostu powy�ej 25%, najcz�ciej jednak inwestorzy oczekuj� zwrotu nak�ad�w najp�niej w ci�gu 2 lat), - istnieje okre�lone (niekoniecznie ma�e, rozmiary ryzyka musz� by� jednak r�wnowa�one atrakcyjno�ci�) ale zbadane i zdefiniowane ryzyko. 2. Zawarto�� biznes planu Typowy BP sk�ada si� zasadniczo z dw�ch cz�ci merytorycznych. S� to: - prognozy finansowe, - cz�� opisowa. Poniewa� dobrze sporz�dzony BP to plan zwi�z�y i syntetyczny zaleca si� wprowadzenie informacji dodatkowych, szczeg�owych lub dodatkowych analiz w postaci za��cznik�w, kt�re stanowi� niejako trzeci� cz�� BP - najcz�ciej o obj�to�ci wi�kszej od dw�ch g��wnych. Cz�� zasadnicza BP, w zale�no�ci od wagi i stopnia skomplikowania przedsi�wzi�cia powinna mie�ci� si� na 10-50 stronach. W pewnym stopniu mo�na wzorowa� si� na prospektach emisyjnych sp�ek akcyjnych krajowych (Exbud, Krosno, Tonsil...) lub rocznych sprawozdaniach du�ych firm zachodnich. 2.1. Prognozy finansowe Punktem startu do sporz�dzenia prognoz jest diagnoza aktualnej sytuacji Firmy. Z niej powinno wynika�, �e jest to w�a�nie TA Firma, kt�ra mo�e skutecznie zrealizowa� PLAN. Potencjalnego inwestora, chc�cego zaryzykowa� sw�j kapita� - aby z zyskiem odzyska� go w mo�liwie kr�tkim czasie, dla wyrobienia sobie opinii o realizatorach, interesuj� przede wszystkim: - wyra�one w kategoriach finansowych d�ugookresowe skutki przedsi�wzi�cia, - mo�liwo�ci kadrowe osi�gni�cia zak�adanych cel�w, - konsekwencje ewentualnego przekroczenia lub nieosi�gni�cia warto�ci przewidzianych w prognozie (np. sprzeda�y, stopy zysku...), - czas mi�dzy uruchomieniem �rodk�w a osi�gni�ciem np. punktu zwrotu kapita�u, - czy warto�� �rodk�w preliminowana w przedsi�wzi�ciu jest wystarczaj�ca? W typowym BP znajduj� si� wi�c: - prognoza rachunku zysk�w i strat (rys. 1) - prognoza przep�yw�w pieni�nych (!) (rys. 2) - prognoza �r�de� zasilania i rozdysponowania funduszy (rys. 3) - bilans przedsi�biorstwa (Firmy) (rys. 4). Prognozy dla pierwszego roku sporz�dza si� w miesi�cznych przedzia�ach, za� nast�pne lata - w kwartalnych lub rocznych. Aby uwiarygodni� dane przedstawione w prognozach 'trzeba koniecznie przyj�� i zaprezentowa� szereg za�o�e�, kt�re musz� opiera� si� na starannie dobranych informacjach i w�asnych analizach. 2.2. Za�o�enia Dotycz� zazwyczaj nast�puj�cych zagadnie�: a. Sprzeda� i marketing: - rozmiary popytu - eksport, kraj, regiony, - strategia kontraktowa - ceny, rabaty, - koszty promocji, - koszty utrzymania serwisu gwarancyjnego, - koszty utrzymania w�asnej sieci dystrybucji, - prowizje dla dystrybutor�w, - kredyty dla dealer�w. b. Gospodarka finansowa: - cykl rozlicze� nale�no�ci, - cykl rozlicze� zobowi�za�, - rotacja zapas�w, - stopie� samofinansowania, - wska�nik wiarygodno�ci 'kredytowej. c. Produkcja: - dost�pno�� materia��w o odpowiednich parametrach, - substytuty, - si�a robocza i jej kwalifikacje, koszty szkolenia, - p�ace i ich koszty, - jako�� i zwroty, koszty napraw, - koszty bezpo�rednie, stopa zysku. d. Badania i rozw�j: - koszty bada�, - koszty i czas wdro�enia, - koszty i czas uzyskania atest�w i homologacji. e. �rodki trwa�e: - zapotrzebowanie i koszty, - metody finansowania zakup�w, - amortyzacja - stopa, metody wylicze�. f. Zaopatrzenie: - poziom zapas�w i produkcja w toku, - kredyty i rabaty od dostawc�w, - warunki p�atno�ci, - koszty transportu. g. Stopa inflacji, kursy walut, c�o: - wp�yw na sprzeda� i zaopatrzenie, - wp�yw na aktywa i pasywa. h. Podatki: - podate'k dochodowy, - VAT (podatek od warto�ci dodanej) i. �r�d�a pozyskiwania funduszy: - typ i warunki, - dost�pno�� i harmonogram realizacji, j. Inne: - wydatki (oprocentowanie kredyt�w, koszty zarz�du itp.) - przychody (dotacje, zapisy itp.). Proponowana lista za�o�e� ma charakter og�lny - pozwala jednak zorientowa� si�, jaki zakres zagadnie� musi by� obj�ty prognoz� finansow� biznes planu. Zestawienie za�o�e� nale�y umie�ci� w za��czniku do BP. 2.3. Cz�� opisowa biznes planu W�a�nie ta cz�� BP ma przekona� potencjalnego inwestora, �e prognozy finansowe s� realistyczne i sk�oni� Go do decyzji. Oto przyk�ad zalecanej struktury tre�ci: a. STRESZCZENIE Powinno zawiera� informacj� syntetyczn�, wprowadzi� w zagadnienie, wskaza� cechy charakterystyczne projektu i nieuchronno�� SUKCESU. Musi zawiera� informacje: - ile pieni�dzy i na co? - kadra kierownicza i warto�ci niematerialne (know-how, do�wiadczenia), jako gwarancja powodzenia, - kiedy i jakie korzy�ci {ile?) przewiduje si� dla uczestnik�w przedsi�wzi�cia. Wszystko to musi si� zmie�ci� na 2 (!) stronach. Rozdzia� ten umieszczony na pierwszym miejscu pisze si� oczywi�cie po zako�czeniu ca�o�ci prac redakcyjnych BP. b. OG�LNY OPIS BIZNESU i jego rozw�j �Firma dzia�a od ........... i znana jest powszechnie odbiorcom w 52 krajach...". Taki mo�e by� pocz�tek rozdzia�u. Dalej nale�y wskaza� stan aktualny, �r�d�a finansowania oraz informacje o w�a�cicielach i inne zabezpieczaj�ce interesy uczestnik�w przedsi�wzi�cia. W ko�cowej cz�ci rozdzia�u nale�y umie�ci� informacje o samym przedsi�wzi�ciu (kt�re jest dla Firmy nowym do�wiadczeniem!) i uzasadni� decyzj� o jego podj�ciu. c. OPIS PRODUKTU Nale�y zaprezentowa�: - precyzyjny opis produktu - co jest do sprzedania, do czego s�u�y i komu? - przewagi i s�abo�ci konkurencyjne oraz konsekwencje, - stan zaawansowania, - prawdopodobny cykl �ycia produktu, - przysz�e produkty firmy, harmonogram - i co na to konkurencja? - ochrona prawna (patenty, wzory), - technologie aktualne, dost�pne, substytucyjne, - zyskowno��. d. PROCES PRODUKCYJNY - szczeg�owy opis procesu, - zak�ady produkcyjne i urz�dzenia, - zdolno�ci produkcyjne, aktualne i docelowe, - zaopatrzenie i kooperacja, - zabezpieczenie kadrowe, - przewagi i s�abo�ci konkurencyjne w dziedzinie produkcji, - koszty, - dla nowych asortyment�w - nale�y opisa� mo�liwe zagro�enia oraz podkre�li� te elementy, kt�re sprzyjaj� sprawno�ci i jako�ci. e. ZARZ�DZANIE W tym rozdziale nale�y wykaza�, �e kadrowo i organizacyjnie Firma ma zdolno�� osi�gni�cia celu. Nale�y opisa�: - Rada Nadzorcza i (lub inne organy kierownicze firmy) rola poszczeg�lnych mened�er�w, wiek, do�wiadczenie i osi�gni�cia zawodowe, ilo�� lat pracy w Firmie! - �yciorysy i szczeg�owy przebieg kariery zawodowej kadry podstawowej - w za��czniku! - polityka i systemy wynagradzania - ilu i kto ma p�ace kontraktowe lub prowizyjne? - struktura organizacyjna - wskaza� tylko zalety, szczeg�y w za��czniku, - przep�yw informacji w firmie, wykorzystanie techniki komputerowej, rachunkowo�� zarz�dzaj�ca (?), controlling! - polityka zatrudnienia i szkolenia. f. MARKETING - definicja rynku - rozmiary, tendencje, terytorium, elastyczno�� cenowa popytu. Konieczne s� dane statystyczne z analiz marketingowych. Ale sk�d je wzi�� - zleci�? komu? -> ECG, - klienci - kim s�?, jakie maj� upodobania? kiedy, dlaczego i jak kupuj�? - konkurencja - kto, gdzie, jak wielki? jaki maj� udzia� w �naszym" rynku? jakie s� ich silne i s�abe strony? jak odpowiedz� na nasz wist? czy i jak mo�na im stawi� czo�a? - jak definiujemy w�asne cele marketingowe? - strategia marketingowa - polityka cenowa, polityka produktu, - image firmy i produktu, - dystrybucja i serwis, - polityka promocji - public relations, akwizycja, sales promotion, reklama, koszty. Jest to niew�tpliwie najtrudniejszy rozdzia� - z zagadnie� tutaj przedstawionych wyp�ywaj� idee i koncepcje determinuj�ce powodzenie ca�ego przedsi�wzi�cia. W Polsce jest tylko kilka du�ych Firm, kt�re w�asnymi si�ami, w rozs�dnym czasie 'mog� tego dokona�. g. INFORMACJE FINANSOWE W tym rozdziale przedstawiane s� zwykle PROGNOZY finansowe oraz inne syntetyczne informacje. (Szczeg�owe dane i prognozy - w za��czniku). Powinny one by� skomentowane w potocznym (a nie specjalistycznym �argonie) j�zyku. Komentarza wymaga tak�e harmonogram inwestowania oraz najwa�niejsze z przyj�tych do prognoz za�o�e�. Korzystnym zabiegiem jest odwo�ywanie si� do innych cz�ci BP np. marketingu - analiz rynkowych. Nale�y okre�li� warto�� funduszy potrzebnych do realizacji przedsi�wzi�cia, ich typ oraz czas ich uruchomienia. Niezb�dne jest tak�e ukazanie d�ugo - i kr�tkookresowych skutk�w zaanga�owania przewidzianych w BP �rodk�w. W ko�cowej cz�ci tego rozdzia�u nale�y om�wi� proponowany �mechanizm wyj�cia" oraz podkre�li� korzy�ci z podj�cia ryzyka. Ryzyko to musi by� rzetelnie okre�lone (wskaza�, kt�re cz�ci planu finansowego sporz�dzone s� jako wariant bazowy i jak ewentualnie wygl�daj� warianty - optymistyczny i ostro�ny). Nale�y sformu�owa� opinie o prawdopodobie�stwie wyst�pienia zagro�e� wspieraj�c si� analiz� wra�liwo�ci (obliczenia w za��czniku - tutaj tylko streszczenie i komentarz). Powinna by� zaprezentowana warto�� przedsi�biorstwa w przekroju ostatnich lat oraz prognozowana. h. HARMONOGRAMY Nale�y zaprezentowa�: - harmonogram g��wnego przedsi�wzi�cia wraz z niezb�dnymi �rodkami do jego realizacji - koniecznie w formie graficznej, - cele cz�stkowe dla pion�w. B�dzie to stanowi�o dow�d, �e ca�e przedsi�wzi�cie jest starannie zaplanowane - umo�liwia tak�e obserwacj� realizacji i korekty w przysz�o�ci. i. ZA��CZNIKI - wykaz (ewent. wraz ze s�ownikiem) u�ytych termin�w i skr�t�w, - opis techniczny produktu na tle produkt�w podobnych, - wyniki bada� marketingowych, - szczeg�owe prognozy finansowe wraz z za�o�eniami, - struktura organizacyjna Firmy, mapy, plany, - kadra - jej �yciorysy i osi�gni�cia, - opis know-how oraz patenty Firmy, - ostatnio zweryfikowane dane ksi�gowe oraz analizy finansowe, - rekomendacje i certyfikaty, - inne, kt�re uznamy za celowe. 3. UWAGI - Sporz�dzenie biznes planu wymaga czasu minimum 3 miesi�cy. B�dzie potrzebny! Ju� jest potrzebny. Zacz�� trzeba ju� teraz bo zawsze b�dzie za ma�o czasu aby zd��y�! - BP sporz�dza kadra kierownicza Firmy! Nale�y jednak wykorzysta� firmy doradcze zw�aszcza w zakresie: zaplanowania kszta�tu BP, sporz�dzenia prognoz i analiz, opracowania wynik�w i wydrukowania dokumentu, oceny kompletnego BP. - NIE POWTARZA� SI� - Zaplanowa� sporz�dzenie planu, okre�li� cel, zawarto��, tytu�y rozdzia��w, ustali� koordynatora i redaktor�w, zgromadzi� informacje, okre�li� za�o�enia itp. - harmonogram. - Forma - atrakcyjna ale przede wszystkim funkcjonalna. Sk�ra i z�ote litery s� naprawd� �le widzialne. Ka�da kopia musi mie� sw�j numer. - UDOST�PNIANIE. BP jest dokumentem poufnym - nie mo�e jednak zawiera� g��wnych tajemnic firmy (np. COCA-COLA nie zamieszcza receptury ekstraktu). Jednak ka�da prezentacja BP mo�e doprowadzi� do przecieku tajemnic firmy do konkurencji (zw�aszcza w polskich warunkach totalnego upadku etyki biznesu). Biznes plan prezentowa� mo�na zweryfikowanemu inwestorowi i to nie na pierwszym spotkaniu. W miar� post�pu rokowa� mo�na dostarczy� za��czniki (dobrze jest podzieli� je na dwie grupy poufno�ci!). Ca�o�� BP zawsze zaopatrzona klauzul� �POUFNE". TABLICE DO ANALIZ FINANSOWYCH WRAZ ZE S�OWNIKIEM TERMIN�W S�OWNICZEK TERMIN�W EKONOMICZNYCH - RYSUNEK L Proforma forecast profit and loss account - prognoza rachunku zysk�w i strat SALES - sprzeda�, COST OF SALES - koszty d�br sprzedanych (odpowiednik technicznego kosztu wytworzenia d�br sprzedanych), materials - materia�y, labour - koszty pracy bezpo�redniej, GROSS PROFIT - zysk brutto (r�nica mi�dzy sprzeda�� a kosztem d�br sprzedanych), GROSS PROFIT PERCENT - udzia� zysku brutto w sprzeda�y, GENERAL AND ADMINISTRATIYE COSTS - koszty og�lne i administracyjne, SELLING COSTS - koszty sprzeda�y (marketing), OPERATING PROFIT - zysk operacyjny, FINANCE COSTS - koszty finansowe (odsetki), PROFIT BEFORE TAX - zysk przed opodatkowaniem, INCOME TAK - podatek dochodowy, NET PROFIT - zysk netto. RYSUNEK 1. S�OWNICZEK TERMIN�W EKONOMICZNYCH - RYSUNEK 2 Proforma forecast cash flow - prognoza przep�yw�w pieni�nych A: RECEIPTS - wp�ywy, przychody. Cash sales - wp�ywy ze sprzeda�y za got�wk�. From deptors - wp�ywy od klient�w, kt�rym sprzedali�my na kredyt (realizowane nale�no�ci). Other sources - inne �r�d�a wp�yw�w. B: PAYMENTS TRADING - p�atno�ci handlowe. Cash purchases - zakupy za got�wk�. To creditors - p�atno�ci wierzycielom, od kt�rych kupili�my na kredyt (sp�ata zobowi�za� wobec dostawc�w). Wages and saleries - p�ace i wynagrodzenia. Other payments - inne p�atno�ci. OYERHEADS - koszty og�lne. Rent, rates, water - czynsze, taryfy, op�ata za wod�. Insurance - ubezpieczenie. Light, heat, power - �wiat�o, ogrzewanie, energia. Repairs and renewals - konserwacja i remonty. HP and leasing payments - p�atno�ci za dzier�aw� i leasing. Bank charges and interest - op�aty za us�ugi bankowe i odsetki. Telephone and postage - op�aty za us�ugi pocztowe i telekomunikacyjne. Other payments - inne p�atno�ci. OTHER ITEMS - inne pozycje. Purchase of fixed assets - zakupy maj�tku trwa�ego. Dividends - wyp�acone dywidendy. Tax payments - podatki. Drawing, fees - r�ne op�aty. Doan repayments - sp�aty po�yczek. Net inflow (A - B) - wp�yw netto (A - B), nadwy�ka, outflow (B - A) - wyp�yw (A - B), deficyt. Balance brought forward - saldo do przeniesienia (saldo w poszczeg�lnych miesi�cach). Balance - bilans (skumulowane salda z poszczeg�lnych miesi�cy od pocz�tku roku). RYSUNEK 2. S�OWNICZEK TERMIN�W EKONOMICZNYCH - RYSUNEK 3 Proforma forecast statement of sources and application of funds - prognoza �r�de� i rozdysponowania funduszy. TURNOVER (memo only) - obr�t tylko w formie informacji, nie wykorzystywany w dalszej kalkulacji). A: RECEIPTS - przychody (�r�d�a), Pre-tax profits - zysk przed opodatkowaniem, Add back non-cash items - dodanie kosztownych pozycji nie poci�gaj�cych wydatk�w got�wkowych. Depreciation - amortyzacja, Other - inne kosztowe pozycje nie maj�ce charakteru wydatk�w got�wkowych. . Proceeds od disppsal of assets - Wp�ywy ze sprzeda�y sk�adnik�w maj�tku. , B PAYMENTS - rozdysponowanie (p�atno�ci) Capital expenditure - wydatki kapita�owe (inwestycyjne) Profit distribution - podzia� zysku (wyp�aty z zysku), Taxation - podatki, Additional working capital requirements - zapotrzebowanie (wydatki) na dodatkowy kapita� obrotowy: Stock increase - przyrost zapas�w, Receivable increase - przyrost nale�no�ci, Contingency - rezerwy na nieprzewidziane wydatki Less increased use of creditors funds - odj�� przyrost zobowi�za�. FUNDING SUMMARY - zestawienie przep�ywu funduszy, Opening cash balance/(overdraft) - stan �rodk�w pieni�nych na pocz�tek okresu, Net outflow (B - A) - wyp�yw netto (B - A), Net inflow (A - B) - wp�yw netto (A - B), Loans already planned - po�yczki planowane, Loans repayments - sp�ata po�yczek, Additional capital injections - zasilenie w dodatkowy kapita� (np. emisja akcji), Closing cash balance/(overdraft) - stan �rodk�w pieni�nych na koniec okresu. RYSUNEK 3. S�OWNICZEK TERMIN�W EKONOMICZNYCH RYSUNEK 4 Balance sheet - bilans przedsi�biorstwa. FIKED ASSETS - maj�tek trwa�y, Cost - warto�� brutto Less: accumulated depreciation - minus: skumulowana amortyzacja (umorzenie). CURRENT ASSETS - maj�tek obrotowy, Stock and work-in-progress - zapasy materia��w, wyrob�w gotowych i produkcji w toku, Deptors - nale�no�ci, Investments - inwestycje kr�tkoterminowe, np. w kr�tkoterminowe papiery warto�ciowe, Cash at bank and in hand - �rodki pieni�ne na rachunkach bankowych i w kasie. CREDITORS: AMMOUNTS FALLING DUE WITHIN ONE YEAR - zobowi�zania p�atne w terminie l roku. Bank loans and overdraft - po�yczki bankowe, w tym przedterminowe, Trade creditors - zobowi�zania wobec dostawc�w, Other creditors including taxation and social security - inne zobowi�zania, w tym podatkowe i z tytu�u ubezpiecze� spo�ecznych. NET CURRENT ASSETS - maj�tek obrotowy netto (r�nica mi�dzy maj�tkiem obrotowym a zobowi�zaniami p�atnymi w terminie l roku). TOTAL ASSETS LESS CURRENT LIABILITIES - globalny maj�tek (aktywa) minus bie��ce zobowi�zania (p�atne w terminie l roku). CREDITORS: AMOUNTS FALLING DUE AFTER MORE THAN ONE YEAR - zobowi�zania p�atne w terminie d�u�szym ni� rok. CAPITAL AND RESERVES - kapita�y w�asne i rezerwy. Called up share capital - kapita�y w�asne w formie udzia��w lub akcji, Profit and loss account - zyski lub straty. RYSUNEK 4. CENA Wszyscy s� przekonani o tym, �e cena jest wa�nym argumentem na rynku, ale te� wi�kszo�� uwa�a, i� ustalenie w�a�ciwej ceny jest spraw� prost�. Wystarczy policzy� koszty materia��w i robocizny, doliczy� narzuty na..., doliczy� w�asny zysk. KOSZTOWA formu�a kalkulacji cen powoli odchodzi w zapomnienie. Jest ona po�yteczna wy��cznie do wewn�trz firmy np. �break-even-analysis" czy relacja ceny do progu op�acalno�ci. Aktualnie obowi�zuj�ce trendy to POPYTOWA formu�a kszta�towania cen (zorientowana na odbiorc�w) oraz formu�a KONKURENCYJNA ("head to head"). Cena jest najbardziej spektakularnym narz�dziem s�u��cym realizacji STRATEGII MARKETINGOWEJ firmy. Zdaniem T. Levitt'a na decyzj� zakupu wp�ywaj� tylko dwa czynniki - niska CENA, niezale�nie od preferencji dotycz�cych cech produktu, albo agresywna PROMOCJA niezale�nie od ceny! Celami polityki cenowej mog� by�: - osi�gni�cia zysku (jednostkowego i globalnego), - utrzymanie lub zwi�kszenie sprzeda�y i udzia�u w rynku, - utrzymanie stabilnej ceny w d�u�szym okresie, - zwi�kszenie lub utrzymanie grupy lojalnych odbiorc�w, - zbli�enie si� do cen konkurent�w i konkurowanie pozacenowymi elementami kompozycji marketingowej -> marketing - mix, - zwrot poniesionych nak�ad�w inwestycyjnych. Podstawowym czynnikiem przes�dzaj�cym o zakupie jest czynnik ekonomiczny - cena. R�nie wp�ywa on na grupy konsument�w o r�nych dochodach. Wg McCarthy'ego mo�na zastosowa� podzia� (wypr�bowany na pocz�tku lat 80-tych w USA) na 5 grup o r�nej sile nabywczej: - wy�sza, - wy�sza - �rednia, - wy�sza - ni�sza, - ni�sza - �rednia, - ni�sza - ni�sza. Podzia� ten jest o tyle ciekawy, �e dwie pierwsze grupy s� praktycznie niewra�liwe na cen�, natomiast dwie ostatnie s� bardzo wra�liwe. W polskich warunkach obserwuje si� coraz wi�cej konsument�w pozbawionych (niestety) FUNDUSZU swobodnej decyzji, kt�ry zmuszony jest kupowa� wy��cznie towary niezb�dne po najni�szych cenach. Na decyzj� zakupu wp�ywaj�, opr�cz ceny, tak�e inne czynniki: - intensywno�� potrzeby, - do�wiadczenie przy zakupach analogicznego towaru. - unikalno�� nabywanego towaru. Im wy�sza cena tym wa�niejsze staj� si� dodatkowe informacje: - marka, jako�� produktu, - presti� producenta, - renoma punktu sprzeda�y lub dzielnicy (np. bardzo wa�ne w Pary�u, gdzie dzielnice s� numerowane), - pochodzenie produktu. Ceny podstawowe produkt�w mog� by� w zwi�zku z tym r�nicowane w zale�no�ci od: - typu nabywcy - inna cena dla �cz�onka klubu", - czasu sprzeda�y - np. + 10% w nocy, - 30% poza sezonem itp., - miejsca sprzeda�y - np. lody w sklepie i na stadionie... Jednym z bardzo wa�nych czynnik�w wp�ywaj�cych na kszta�towanie CENY s� reakcje PSYCHOLOGICZNE i emocjonalne nabywcy. Stosuje si� wi�c: - ceny presti�owe - dla produkt�w luksusowych, b�d�cych symbolami statusu spo�ecznego, ceny ustala si� na celowo zawy�onym poziomie! - szeregi cenowe - klienci s� wra�liwi na du�e r�nice cenowe i pomimo r�nic garnitury m�skie maj� tylko trzy poziomy ceny: np.: 500 ty�., 700 ty�., 950 ty�., - ceny o nier�wnych ko�c�wkach! - ceny promocyjne - np. na nowo wprowadzony produkt. Ceny r�nicuje si� tak�e dla r�nych faz CYKLU �YCIA PRODUKTU. CONTROLLING MARKETINGOWY Kolejny angielskoj�zyczny termin, przeniesiony stosunkowo niedawno (prze�om lat 70/80-tych) na grunt europejski z USA. To nie jest tylko kontrola! Ale jak mawia� J. Wild �...planowanie bez 'kontrolowania nie ma sensu, kontrola bez planowania jest niemo�liwa". W firmie zorientowanej na rynek controlling jest niezb�dnym dope�nieniem koncepcji marketingowej, bowiem scala w jedn� ca�o�� obszary planowania, organizacji, zasilania w informacje oraz rachunkowo�ci - dotychczas posiadaj�ce du�� autonomi� w ramach firmy. Tylko stworzenie silnych powi�za� mi�dzy tymi obszarami oraz uwzgl�dnienie przy planowaniu marketingowym, w decyzjach dotycz�cych instrument�w -> marketingu - mix, informacji z obszaru rachunkowo�ci daje szans� niezb�dnej ELASTYCZNO�CI. Controlling ma charakter funkcji doradczej - wskazuje jakie informacje z firmy i jej otoczenia s� niezb�dne dla prawid�owego sterowania firm�, zbiera je i przetwarza, opiniuje i wskazuje kierownictwu alternatywne kierunki. System controllingu wspomaga kierownictwo w decyzjach strategicznych i operacyjnych o charakterze tej pomocy i zakresu jej wykorzystania decyduje jednak samo kierownictwo. Baz� koncepcji controllingu jest rachunkowo�� zarz�dzaj�ca, kt�rej zakres i charakter jest ca�kowicie dowolny - dostosowany do potrzeb (w odr�nieniu od rachunkowo�ci finansowej, kt�ra musi uwzgl�dnia� odpowiednie przepisy prawne). Controlling zrobi� na Zachodzie zawrotn� karier� - dzisiaj ka�da du�a i wiele �rednich firm stanowiska controllingu traktuje jako co� naturalnego i kwalifikowanych specjalist�w wysoko op�aca. Coraz powszechniej mo�na us�ysze�, �e NIE MA MARKETINGU BEZ CONTROLLINGU. CYKL �YCIA PRODUKTU (C�P) Na nim opiera si� koncepcja planowania i zarz�dzania strategicznego firm�. Jest to tak�e jedna z podstawowych METOD MARKETINGOWYCH - czyli zesp� czynno�ci i �rodk�w prowadz�cych do zaj�cia przez firm� i jej produkty okre�lonej pozycji na rynku. Cykl �ycia produktu sk�ada si� z okresu powstawania (idea, weryfikacja, 'badania, przygotowanie produkcji i sprzeda�y) oraz okresu rynkowego (mylnie cz�sto uto�samianego z cyklem �ycia produktu). Okres rynkowy to CYKL RYNKOWY PRODUKTU. (CRP) Sk�ada si� on z 4 faz, w kt�rych konieczne jest elastyczne stosowanie narz�dzi marketingowych, (rys. 5) W odniesieniu do ceny, ju� w fazie wprowadzenia wyst�puje ch�� ustalenia maksymalnej ceny. Mo�e to by� jednak niekorzystne ze wzgl�d�w d�ugookresowych. Przy jej ustaleniu uwzgl�dni� nale�y 3 zasady: - cena wprowadzenia (C�) musi si� mie�ci� w przedziale pomi�dzy najni�sz�, mo�liw� do zaakceptowania przez firm� w d�u�szym przedziale czasu a cen�, przy kt�rej nabywca sk�onny jest dokona� zakupu, - ,,C0" musi by� �ci�le powi�zana z planowan� polityk� promocji, dystrybucji i polityk� kontraktow� w ca�ym GRP, - ,,C0" musi prowadzi� do wyznaczonych warto�ci sprzeda�y i zysku. ,,C0" nie wynika z analiz ekonomicznych, r�ni si� te� od przeci�tnej ceny dla ca�ego zak�adanego okresu przebywania produktu na rynku - musi ona odpowiada� faktycznym i strategicznym za�o�eniom uwzgl�dniaj�cym: - przewidywany popyt na dany produkt w d�ugim okresie czasu (wprowadzony przy ni�szej cenie d�u�ej pozostaje bez zmian - korzystne wra�enie ale te� mo�liwo�� rekompensaty), - ocen� mo�liwo�ci na�ladownictwa produkcji przez potencjalnych konkurent�w (zabezpieczenia w�asnego know-how, czas i koszty niezb�dne do na�ladownictwa), - por�wnanie naszego, nowego produktu do innych zaspokajaj�cych te same lub zbli�one potrzeby (zagro�enie przez substytuty!), - grup� celow� odbiorc�w! Teraz ju� z pe�n� �wiadomo�ci� mo�na zdecydowa� si� na jedn� z trzech strategii dotycz�cej ,,C0" 1. Strategia maksymalnego zysku (skimming), pozwala na szybki zwrot poniesionych nak�ad�w, du�� rentowno�� produkcji. Stosowana przez du�e renomowane firmy dla towar�w luksusowych lub produkt�w sezonowych (zw�aszcza jedno -). 2. Strategia zadowalaj�cego zysku (Penetration). Zysk osi�ga si� w d�u�szym czasie. Cena ma charakter penetracyjny i stosowana jest g��wnie przez wielkie firmy. 3. Strategia zach�caj�cej ceny (Introductory price). Przyzwyczajonego ju� do produktu (taniego) klienta szybko szokuje si� wy�sz� cen�. Niebezpieczna gra! W II fazie CRP najistotniejsze jest kszta�towanie marki firmy a nie produktu. Reklama produktu przekszta�ca si� w reklam� MARKI. Ceny s� r�nicowane w zale�no�ci od pozycji firmy. W III fazie - nasycenia, ceny zaczynaj� wykazywa� tendencj� spadkow� (bardzo silna konkurencja!). Strategia cenowa jest narzucona przez najwi�kszego na rynku, najcz�ciej lidera cenowego. Pozosta�e firmy przystosowuj� si� do cen lidera, uwzgl�dniaj�c r�nice wynikaj�ce z pozycji na rynku. Na�ladownictwo cenowe musi by� szybkie! IV faza - cofania si�, charakteryzuje si� spadkiem sprzeda�y i zysk�w. Ceny nie spadaj� zbyt szybko, gdy� pozostaj� one w okre�lonej relacji do cen nowych produkt�w - udoskonalonych. W tej w�a�nie fazie zwracaj� si� nak�ady poniesione na zdobycie, za pomoc� r�nych �rodk�w promocji, klient�w LOJALNYCH wzgl�dem firmy. Mimo nieatrakcyjno�ci, pod wzgl�dem osi�ganych zysk�w, faza ta ma du�e znaczenie dla firmy. Malej�ca konkurencja w zestawieniu z tzw. CYKLEM TRWANIA POTRZEBY mo�e otworzy� nowe mo�liwo�ci. RYSUNEK 5 DYSTRYBUCJA Jeden z czterech podstawowych instrument�w MARKETINGOWYCH. Decyzje maj�ce na celu stworzenie lub przekszta�cenie kana�u dystrybucji (bardzo wa�ne ze wzgl�du na KOSZTY) dotycz�: a. ustalenia sposobu dotarcia do finalnego odbiorcy (Dystrybucja bezpo�rednia - sprzeda� centralna lub we w�asnych filiach i przedstawicielstwach. Dystrybucja z po�rednikami. Ka�dy segment rynku mo�e by� r�wnie� obs�ugiwany kilkoma r�wnoleg�ymi kana�ami o r�nym kszta�cie); b. okre�lenia d�ugo�ci i szeroko�ci kana�u (D�ugo�� kana�u - ilo�� ogniw na drodze producent - odbiorca. Kana� powinien by� kr�tki, je�eli: cena jest wysoka, produkt jest z�o�ony funkcjonalnie i mo�e podlega� jednostkowym modyfikacjom, wyst�puje ma�a liczba potencjalnych nabywc�w luB niska cz�stotliwo�� zakupu. Taka sytuacja dotyczy d�br inwestycyjnych. Ponadto d�ugo�� kana�u musi by� minimalna dla produkt�w: �atwo i szybko psuj�cych si�, zakupowanych zwyczajowo w wi�kszych ilo�ciach oraz dla produkt�w o wyr�wnanej tendencji sprzeda�y - bez sezonowych szczyt�w. Szeroko�� kana�u - okre�la ilo�� punkt�w na poszczeg�lnych szczeblach obrotu. Do wyboru s� trzy opcje: - dystrybucja intensywna - produkt dost�pny jest wsz�dzie. Stosowana w przypadku produkt�w cz�sto i powszechnie kupowanych, - dystrybucja selektywna - producent celowo ogranicza liczb� po�rednik�w (na tym samym szczeblu obrotu) 'realizuj�c za�o�enia segmentacji rynku - np. tylko miasta, tylko du�e itp. Stosowana dla produkt�w wybieralnych, - dystrybucja ekskluzywna - tylko jeden po�rednik na danym szczeblu obrotu, na okre�lonym terytorium. Ka�dy handlowiec i hurtownik chcia�by mie� wy��czno�� na sprzeda� poszukiwanego produktu znanej firmy - ona jednak wybiera opcj� intensywn�. Zabiega� jednak warto. Najcz�ciej stosowana w przypadku produkt�w wysoce specjalistycznych o du�ej warto�ci, rzadko kupowanych. Niejednokrotnie zwi�zana z obowi�zkiem przej�cia obs�ugi gwarancyjnej i serwisowej przez wy��cznego sprzedawc�; c. doboru uczestnik�w kana�u dystrybucji. Wszyscy po�rednicy musz� by� dobrani tak, aby struktura i jako�� ich aparatu handlowego oraz jako�� us�ug handlowych dodawanych przez nich do produktu, by�y adekwatne do za�o�e� kompozycji marketingowej Firmy. W ich doborze pom�c mo�e REGU�A 5 C. Nale�y uwzgl�dni�: 1. Charakter - linia produktowa, cechy grup odbiorc�w 2. Continuity (ci�g�o��) - zapewnienie lub rozszerzanie stopnia i liczebno�ci grupy lojalnych odbiorc�w 3. Control - przep�yw informacji, sterowanie, udzia� w promocji, wp�yw ceny, ilo�ci, sie� serwisowa 4. Cost - nak�ady konieczne dla efektywnego funkcjonowania, prowizje, rabaty... 5. Coverage (pokrycie na obszarze) - obszar obs�ugiwany, g�sto�� dystrybutor�w. Czasami, dla efektywnej obs�ugi rynku, konieczne staj� si� r�ne firmy integracji uczestnik�w kana�u (integracja kapita�owa; wymuszona przez najsilniejszego uczestnika: trwa�a integracja, umowna np. franchising, kooperacja, licencja); d. bie��cego kierowania kana�em dystrybucji: - weryfikacja sprawno�ci ca�ego kana�u i jego ogniw, - za�egnywanie rysuj�cych si� konflikt�w (!), - kontrola bie��ca sprzeda�y i stan�w magazynowych, - kontrola sprawno�ci logistyczno-transportowej ze szczeg�lnym uwzgl�dnieniem gotowo�ci i niezawodno�ci dostaw. W warunkach silnej konkurencji sprawno�� i niezawodno�� naszego kana�u DYSTRYBUCJI mo�e pozwoli� na osi�gni�cie PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ. (Zw�aszcza gdy, np. Firma mo�e a inni nie mog� zapewni� dostaw "just in time" - tzn. cz�ste, niewielkie partie, niezawodnie dostarczane umo�liwiaj� odbiorcy minimalizacj� powierzchni magazynowej itd.). EKSPORT Dlaczego podejmuje si� aktywno�� eksportow�: - Poszukiwanie dr�g rozwoju firmy. - Nasycenie dotychczasowym produktem dotychczasowych rynk�w wymusza konieczno�� znalezienia NOWEGO rynku. - Mo�liwo�� wyd�u�enia cyklu rynkowego produktu. - Lepsze wykorzystanie potencja�u firmy. - Obni�enie koszt�w przez wygranie efektu wielkiej skali. - Zmniejszenie ryzyka wp�ywu cykli koniukturalnych na rytmiczno�� produkcji w�asnej. 10 zagro�e� w eksporcie: 1. Bariery j�zykowe i kadrowe w obs�udze rynk�w zagranicznych. 2. Ograniczone i nieelastyczne zdolno�ci produkcji. 3. Wysokie koszty obs�ugi oddalonych rynk�w - koszty kontakt�w, transportu. 4. Trudno�ci w kompleksowej analizie obs�ugiwanych rynk�w - braki informacyjne. 5. R�nice kulturowe i mentalno�� zagranicznych klient�w i pracownik�w, odmienne sposoby prowadzenia negocjacji, zwyczaje handlowe itp. 6. Ograniczenia kapita�owe zw�aszcza w zakresie rozbudowy potencja�u innowacyjnego. 7. Niepe�ne dostosowanie programu produkcji do wymaga� odbiorc�w na nowych rynkach. 8. Zagadnienia kurs�w walutowych i inflacji! 9. Brak znajomo�ci firmy i produktu na nowych rynkach - zwi�kszone koszty promocji. 10. Regulacje prawne, formalno�ci importowe, kontyngenty, przepisy dotycz�ce produkt�w. FACTORING Jest to technika zarz�dzania wierzytelno�ciami. W Polsce ma�o rozpowszechniona a pierwsze firmy zajmuj�ce si� factoringiem dzia�aj� najcz�ciej w tzw. formie prostej - zast�puj� komornika. Normalnie kontrakt factoringowy jest umow�, zgodnie z kt�r� dostawca (np. nasza firma) przelewa na factora wierzytelno�ci wynikaj�ce z um�w sprzeda�y, za co factor zobowi�zuje si� do np.: - finansowania dostawcy (naszej firmy), udzielania zaliczek i kredyt�w (do wysoko�ci wierzytelno�ci), - prowadzenia ksi�g handlowych (rzadko), - inkasowania nale�no�ci. D�u�nicy powinni by� powiadomieni na pi�mie o zawarciu kontraktu factoringowego. Jedn� z pierwszych polskich firm wykorzystuj�cych factoring jest �UNIVERSAL", sprzedaj�cy na rynku belgijskim za po�rednictwem miejscowego factora. FRANCHISING Nazwa trudna a sprawa prosta. Franchising polega na tworzeniu sieci JEDNOLITYCH (pod ka�dym wzgl�dem!) plac�wek prowadz�cych dzia�alno�� handlow� lub us�ugow� w r�nych miejscach, nieraz bardzo oddalonych od siedziby organizatora. Bardzo rozpowszechniony w hotelarstwie (sie� hoteli PENTA, Marriott, Holiday Inn). Jedn� z najwi�kszych sieci dysponuje jednak MacDonald - ju� w Polsce. Poszczeg�lne plac�wki dzia�aj� na w�asny rachunek ale stosuj� jednakowe metody i techniki - wyst�puj� pod wsp�ln� NAZW� - ZNAN�! Firma tworz�ca sie� zapewnia szkolenie i promocj� (za drobn� prowizj�). Gwarancja sukcesu. Raczej jednak dla bogatych. GIE�DA Regularny rynek towar�w zamiennych. Najwa�niejsze rodzaje gie�d: papier�w warto�ciowych, dewizowa i surowcowa. Towary, kt�rymi handluje si� na gie�dzie nie musz� by� ani prezentowane, ani przekazane ani zap�acone poniewa� poszczeg�lne towary s� wymienialne mi�dzy sob�. Transakcje na gie�dzie przeprowadza si� przez zawodowych po�rednik�w - makler�w. Pierwsza nowoczesna gie�da powsta�a w Amsterdamie (1611 r.). Od kilku lat dzia�aj� w Polsce. Chcesz kupi� lub sprzeda� du�e ilo�ci np. kukurydzy - zapytaj na Gie�dzie! HANDEL Zwykle, pod wzgl�dem rentowno�ci wyprzedza produkcj� i us�ugi a ust�puje dzia�alno�ci w ubezpieczeniach i 'bankowo�ci. Przez producent�w handel odbierany jest cz�sto jako jedna z barier wej�cia na rynek (i s�usznie). Typow� bowiem technik� w zakresie asortymentu jest technika trzech produkt�w - lidera cenowego, lidera jako�ciowego i �tego trzeciego" pomi�dzy nimi. Nowi producenci najcz�ciej pretendowa� mog� do roli �tego trzeciego". Jak� korzy�� mo�e z zamiany mie� handlowiec? Aktualnie niedostatki handlu w Polsce to, np.: - niewielki udzia� w promocji nowo�ci, - brak nawyku przekazywania producentom informacji OD KLIENTA, - nieznajomo�� cech i walor�w sprzedawanych towar�w. Podstawowym problemem przes�dzaj�cym o obrotach i rentowno�ci w handlu jest -> LOKALIZACJA. INWESTYCJE Zamianie pieni�dzy na maszyny, technologie i rozw�j kadr musi towarzyszy� przekonanie, �e gwarantuje to stop� zysku wy�sz� ni� bankow�. Naj�atwiej decyzje dotycz�ce inwestowania podejmuje si� w sytuacji gdy �rodki pochodz� z naszej dzia�alno�ci na atrakcyjnym (m.in. stopa zysku) rynku, w kt�rym mamy du�y udzia�. Inwestujemy w�wczas w TEN SAM RYNEK - rozwijamy produkt, kupujemy coraz wydajniejsze, bardziej specjalizowane .maszyny itd. W ten spos�b, doskonal�c si�, utrudniamy wej�cie na rynek nowym konkurentom - budujemy BARIERY WEJ�CIA na rynek. Jednocze�nie jednak stwarzamy sobie samym BARIERY WYJ�CIA z rynku. A dynamika przemian jest bardzo du�a. Trudniejsze decyzje dotycz� inwestowania w rynki mniej atrakcyjne - zw�aszcza �rodk�w pochodz�cych z innej dzia�alno�ci. Bardzo przydatne do analiz s� metody portfelowe Boston Consulting Group. Poniewa� rynek wymusza na producentach ELASTYCZNO��, dlatego park maszynowy i kadry powinni zapewnia� Firmie mo�liwo�� szybkiego dostosowania si� do wymaga� KLIENTA. Lepiej radz� sobie z tym MA�E FIRMY. Ponad 90% firm w USA zatrudnia mniej ni� 20 os�b. I mo�e O TO CHODZI? JAK ZA�O�Y� FIRM� W zasadzie potrzebne s� trzy rzeczy: a. ch�� - gotowo�� po�wi�cenia ca�ego swojego czasu na dzia�ania w Farmie, oczekiwanie (niejednokrotnie i kilka miesi�cy) na pojawienie si� pierwszego ZYSKU. b. pomys� - mo�liwo�ci jest tutaj ogromna ilo�� od handlu, us�ug gastronomicznych, dyskoteki, budownictwa, mycia samochod�w do agencji marketingowych, lekcje karate i biur matrymonialnych. Jest oko�o 50% szansy, �e Ci si� powiedzie. Ryzyko jest tym mniejsze im lepiej b�dziesz si� zna� na tym co robisz, c. pieni�dz - maj�c precyzyjnie opracowany plan dzia�ania (na co trzeba po�wi�ci� sporo czasu! Biznes Plan) mo�na wystartowa�. OMIJAJ 10 raf, na kt�rych �zaton�o" wiele firm: 1. Brak do�wiadczenia i wiedzy 2. Niedostateczny kapita� i z�e metody kredytowania 3. Niew�a�ciwa lokalizacja! 4. Niew�a�ciwe gospodarowanie zapasami 5. Zbyt du�e inwestycje 6. Niezaplanowana ekspansja 7. Nadmierne wydatki osobiste - naruszenie rezerwy 8. Nieskuteczne �ci�ganie nale�no�ci 9. Niska konkurencyjno�� 10. Brak lub z�e strategie marketingowe. UCZ si� na cudzych b��dach. PLANOWANIE ka�dego dzia�ania oparte na analizach to podstawowa recepta na SUKCES. KONKURENCJA Konkurencja to si�a sprawcza rozwoju. Ka�de dzia�anie naszej firmy musi uwzgl�dnia� wszystkie firmy dzia�aj�ce na wybranym przez nas segmencie. Najlepiej wiedzie� o nich WSZYSTKO. W tym celu prowadzi si� ANALIZ� KONKURENCJI. Analizy maj� charakter ocen por�wnawczych i w�a�ciwie dotycz� g��wnie naszej Firmy ale konkurenci s� punktem ODNIESIENIA. Najwa�niejsza grupa to czynniki decyduj�ce o podejmowaniu decyzji o zakupie (jako�ci, doradztwo, serwis, punktualno�� dostaw, cena). Musimy zna� naszego KLIENTA i wiedzie�, na kt�ry z tych czynnik�w zwraca szczeg�ln� uwag�. Jak wypada POR�WNANIE Firmy z jej konkurentami? Jakie s� nasze produkty w por�wnaniu do konkurencyjnych? Wa�nymi czynnikami sukcesu rynkowego, kt�re nale�y uwzgl�dnia� w analizach, s�: - kwalifikacje i motywacje kadry, - zdolno�ci innowacyjne, - mo�liwo�ci kapita�owe, - organizacja. TYLKO wysoka specjalizacja produktowo-rynkowa pozwala (przynajmniej na jaki� czas) UNIKN�� KONKURENCJI. KREDYT Ka�dy z nas, na pewno kiedy� b�dzie musia� po�yczy� pieni�dze dla swojej firmy. W Polsce nawet maj�c w�asne zasoby finansowe OP�ACA si� po�yczy�, bo odsetki wchodz� w koszty i obni�aj� podstaw� opodatkowania, za� oprocentowanie wk�ad�w osobistych jest WOLNE od PODATKU. Staraj�c si� o po�yczk� nale�y przestrzega� kilku zasad: - wybra� W�A�CIWY bank. Uwzgl�dnia� nale�y wysoko�� odsetek, czas za�atwiania i zaanga�owanie os�b trzecich, - um�wi� si� na spotkanie z w�a�ciw� osob�, zabra� formularze i wype�nia� je z pomoc� ksi�gowego, - na kolejne spotkanie trzeba ju� by� dobrze przygotowanym! Nale�y przynie�� plany finansowe, sprawozdania, bilanse, analizy punktu pojawienia si� zysku itp., - nale�y wykaza�, �e �jestem ekspertem" w swojej dziedzinie. (Mam 15 lat do�wiadcze�, 10 patent�w itp.), - trzeba DOK�ADNIE wiedzie� ile nam potrzeba oraz wykaza� si� mo�liwo�ci� sp�aty, - przed podpisaniem UMOWY jeszcze raz nale�y spokojnie przemy�le� wszystkie aspekty, Spokojnie i bez po�piechu - ONI te� robi� na tym interes! I jeszcze jedno: Nie wi�za� si� z �adnym bankiem na sta�e - musisz mie� w odwodzie inny bank, czekaj�cy cierpliwie na Ciebie (i Twoje pieni�dze). LOKALIZACJA Wybieraj�c miejsce na prowadzenie biznesu, zw�aszcza, gdy jest to handel detaliczny, dobrze jest zna�: Gallaghera dziesi�� przykaza� wyboru lokalizacji 1. Wybierz lokalizacj�, kt�ra zapewnia dostateczn� liczb� potencjalnych klient�w 2. Wybierz lokalizacj� w pobli�u (!) pokrewnych firm 3. Zapewnij du�� liczb� bezp�atnych miejsc do parkowania 4. Zapewnij �atwy dojazd i wyjazd 5. We� pod uwag� organizacj� ruchu ulicznego 6. Wybierz lokalizacj� w�r�d dobrze prosperuj�cych firm 7. UPEWNIJ si�, �e TWOJ� firm� jest �atwo znale�� 8. Wybierz teren o w�a�ciwej, z punktu widzenia Twojej bran�y, strukturze demograficznej 9. Unikaj lokalizacji �feralnej" - w miejscach o z�ej s�awie 10. Zwracaj uwag� na czas i pory roku. MARKETING Ka�dy z konsultant�w marketingowych, po jakim� czasie funkcjonowania w bran�y, usi�uje stworzy� w�asn� definicj� marketingu. Ja sk�onny jestem zgodzi� si� z R. Townsendem, �e �Marketing w najpe�niejszym tego s�owa znaczeniu jest nazw� gry". Gra ta odbywa si� na RYNKU i oczywi�cie posiada okre�lone zasady. Wygrywaj� w niej ci, kt�rzy te regu�y znaj�, uznaj� i stosuj�, a tak�e rozpoznali uczestnik�w GRY, miejsce i czas oraz otoczenie. Podzielam tak�e pogl�d Ph. Kotlera, kt�ry uwa�a i� GRA jest tak prosta, �e �ABY NAUCZY� SI� PODSTAW MARKETINGU WYSTARCZY JEDEN DZIE�"... a jednocze�nie tak skomplikowana, �e... �niestety, aby naby� w nim bieg�o�ci konieczne jest po�wi�cenie du�ej cz�ci �ycia". Marketing mo�na i nale�y rozpatrywa� w trzech komplementarnych p�aszczyznach. 1. Marketing jako filozofia trwania i koncepcja funkcjonowania firmy opiera si� na rynkowym, adaptacyjnym post�powaniu maj�cym na celu maksymalne zadowolenie konsumenta a poprzez to uzyskanie zwi�kszonej sprzeda�y i zysk�w. St�d wyp�ywa nakaz bycia �blisko klienta" - ws�uchiwania si� w jego opinie, identyfikowanie jego potrzeb i zaspokajanie ich. W ten spos�b producenci przyczyniaj� si� do podnoszenia standardu �ycia ca�ego spo�ecze�stwa. Wielu uwa�a, �e wysoki standard �ycia w USA, Japonii (ciekawostka - tutaj w�a�nie, w Tokio powsta� ju� w 1650 r. pierwszy dom towarowy pana Mitsui) i krajach Europy Zachodniej jest nast�pstwem agresywnej polityki marketingowej, do kt�rej zosta�y zmuszone firmy konkuruj�ce ze sob� na rynku. 2. Marketing jako forma organizacji jest konsekwencj� przyj�cia koncepcji marketingowej i wymaga zbudowania odpowiedniej formalnej struktury. Struktury te zale�� od wielu czynnik�w. W du�ych przedsi�biorstwach produkcyjnych szerok� gam� produkt�w mo�e przybra� form� struktury macierzowej, sk�adaj�cej si� z cz�ci sta�ej - spe�niaj�cej centralne funkcje i z cz�ci mobilnej - zadaniowej. Cz�� mobilna to kom�rki powo�ane do realizacji konkretnych zada�, sterowania rynkami, produktami, oddzia�ywania na odbiorc�w. Wszystkie jednak struktury maj� wsp�lne cechy: - wysokie usytuowanie w hierarchii organizacyjnej, - integracja wszystkich funkcji marketingowych poprzez podporz�dkowanie ich jednemu kierownictwu, - implantowanie na grunt Firmy my�lenia i dzia�ania marketingowego, zgodnie z za�o�eniem, �e w firmie zarz�dzonej zgodnie z koncepcj� marketingow�. Wszyscy pracownicy s� w��czeni w marketing. 3. Marketing jako metoda. Jego ilustracj� jest model procesu zarz�dzania marketingowego. W tym modelu mo�na wyr�ni� fazy: analityczn�, faz� prognoz i formu�owania cel�w, faz� strategiczn�, faz� planowania szczeg�owego oraz faz� realizacji wraz z kontrol�. W fazie strategicznej planuje si� CO robi�, celem jest aby robi� rzeczy W�A�CIWE, a wi�c takie jakich oczekuje konsument a firma jest w stanie wykona�. Planowanie szczeg�owe - taktyczne daje wskaz�wki JAK robi� W�A�CIWIE, natomiast planowanie dyspozytywne wskazuje jak pokonywa� odchylenia powstaj�ce w procesie realizacji. STRATEGICZNE planowanie marketingowe (CO?) sk�ada si� z kolejno nast�puj�cych po sobie etap�w analityczno-decyzyjnych: a. Wyodr�bnienie i okre�lenie grup asortyment�w firmy. Ka�da grupa asortymentowa ma dla firmy inne znaczenie, w zale�no�ci od udzia�u w ca�kowitej warto�ci sprzeda�y, udzia�u w zyskach, dynamice sprzeda�y i perspektyw rozwoju rynku. Obserwacja tych wska�nik�w pozwala podejmowa� decyzje dotycz�ce przysz�o�ci ka�dej z grup asortymentowych. b. Zdefiniowanie i ocena przestrzeni produktowo-rynkowych w ka�dej grupie asortymentowej. Ka�da przestrze� produktowo-rynkowa (PPR) jest w zasadzie osobnym rynkiem sprzeda�y. Ka�dy taki rynek ma inne znaczenie dla firmy (inne koszty, zyski i r�na waga rynku). Oceny atrakcyjno�ci poszczeg�lnych PPR dokonuje si� na bazie Metodyki General Electric oraz Boston Consulting Group, c. Wyb�r strategii finansowania dla ka�dej PPR w zale�no�ci od pozycji konkurencyjnej firmy i atrakcyjno�ci rynku wyr�nia si� trzy podstawowe strategie - strategia inwestowania w rozw�j (strategia ekspansji; strategia budowy udzia�u w rynku lub strategia budowy pozycji jednostki); - strategia rozwoju selektywnego (strategia obrony osi�gni�tej pozycji, strategia przej�ciowa lub strategia pokonywania s�abo�ci); - strategia ograniczenia (strategia ograniczonej eksploatacji rynkowej lub strategia ograniczonej selektywnej eksploatacji rynku). d. Analiza SWOT (szans i zagro�e�, s�abych i mocnych stron firmy) oraz sformu�owania strategii rozwojowych i cel�w rynkowych dla ka�dej przestrzeni produktowo-rynkowej. W�r�d mo�liwych strategii wymienia si�: 1. Penetracja rynku - strategia ta odnosi si� do dotychczasowych produkt�w i rynk�w. Realizuje si� przez: - intensyfikacj� spo�ycia u dotychczasowych odbiorc�w, - zdobycie nowych odbiorc�w (takich, kt�rzy do tej pory nie kupowali tych produkt�w lub przej�cie klient�w od firm konkurencyjnych). 2. Rozszerzenie rynku - odnosi si� do dotychczasowych produkt�w oferowanych na nowych rynkach: - opracowanie nowych rynk�w poprzez ekspansj� na poziomie regionalnym, krajowym lub mi�dzynarodowym, - wej�cie w rynki dodatkowe poprzez ukierunkowane rozszerzenie funkcji dla dotychczasowych produkt�w, - zdobycie nowych segment�w rynku (nowych grup odbiorc�w o odmiennych preferencjach i upodobaniach). 3. Rozw�j produktu - nowy produkt na dotychczasowym rynku. Czyli: - znalezienie nowych w�a�ciwo�ci i zastosowa� produktu, - produkcja zr�nicowanych pod wzgl�dem jako�ci odmian produktu, - opracowanie dodatkowych modeli np. r�ni�cych si� kszta�tem lub rozmiarami. 4. Dywersyfikacja. Strategia ta dotyczy nowych produkt�w na nowych rynkach - dywersyfikacja pozioma - rozszerzanie asortymentu w dotychczasowej dziedzinie i zbli�onych technologicznie, - dywersyfikacja pionowa - w��czenie produkt�w z faz poprzedzaj�cych lub nast�pnych, - dywersyfikacja lateralna - wkroczenie w nowe dziedziny produkt�w, nawet bez powi�za� technologicznych z dotychczasowymi produktami. 5. Ponadto istnieje tak�e mo�liwo�� rozwoju przedsi�biorstwa poprzez integracj� z innymi firmami zajmuj�cymi podobne lub odmienne miejsce w kanale dystrybucji. Cele strategiczne, kt�re mo�na formowa� dla ka�dej PPR po przeprowadzonej analizie SWOT to, np.: - osi�gni�cie dominuj�cej pozycji na wybranym rynku w ci�gu dw�ch najbli�szych lat, - osi�gni�cie przewodnictwa technologicznego (maj�c na uwadze przewodnictwo kosztowne!) w ci�gu 2,5 roku. Cele strategiczne mo�na osi�gn��, gdy prawid�owo okre�li si� cele operacyjne - taktyczne odpowiadaj�ce na pytanie: jak? Maj�c okre�lon� hierarchi� cel�w strategicznych przyst�puje si� do opracowania strategii segmentacyjnych w poszczeg�lnych przestrzeniach produktowo-rynkowych. e. Wyb�r strategii segmentacyjnej W przestrzeni produktowo-ryrikowej wyst�puj� zr�nicowane du�e grupy odbiorc�w, kt�re nazywa si� SEGMENTAMI rynku. Segmentacja zmierza do okre�lenia segment�w a wyb�r segment�w docelowych (obs�ugiwanych przez firm�) oznacza przyj�cie okre�lonej strategii segmentacyjnej w obs�udze PPR - szczeg�owo ustala zakres dzia�alno�ci firmy na wszystkich obs�ugiwanych przez ni� rynkach sprzeda�y. Segmentacja to kolejno nast�puj�ce po sobie etapy: - analiza cech i preferencji klient�w, - ustalenie kryteri�w segmentacji, - oszacowanie istniej�cych segment�w i wyb�r segment�w docelowych. f. Pozycjonowanie oferty w obs�ugiwanych segmentach Polega na przeprowadzeniu bada� opinii nabywc�w i okre�leniu jak �nasz" produkt usytuowany jest w stosunku do produkt�w konkurencyjnych. W drugim etapie podejmuje si� decyzje co do sposobu konkurowania na ka�dym z obs�ugiwanych przez firm� rynk�w. Wszystkie dzia�ania i decyzje w ramach STRATEGICZNEGO PLANOWANIA MARKETINGOWEGO dostarczaj� przes�anek do skonkretyzowania kompozycji marketingowej. Kompozycja marketingowa dotyczy 4 P - product, price, place, promotion (produkt, cena, dystrybucja, promocja) i s� to g��wne INSTRUMENTY marketingowe firmy, kt�rymi oddzia�ywuje bezpo�rednio na rynek. Decyzje w tym zakresie maj� charakter taktyczno-operacyjny. Oczywi�cie firma zawsze dzia�a na rynek poprzez wszystkie cztery instrumenty dobieraj�c je odpowiednio w zale�no�ci od ich mocy. Tworzy wi�c kompozycj� nazywan� mieszank� marketingow� lub MARKETING - MIX. G��wn� zasad� obowi�zuj�c� przy komponowaniu mieszanki marketingowej (produkt, cena, dystrybucja, promocja - komunikowanie) jest COS za COS. (Mo�e by� wysoka cena, ale wtedy jako�� powinna by� wy�sza, promocja bardziej przekonywuj�ca lub powszechna dost�pno�� itp.). WSZYSTKIE dzia�ania marketingowe maj� typowo SEKWENCYJNY charakter. Szczeg�lnie dobrze mo�na to zaobserwowa� analizuj�c przebieg realizacji polityki produktowej firmy (rys. 6). W ramach polityki produktowej firma podejmuje decyzje dotycz�ce: - prognozowania -> cyklu �ycia produktu, - asortymentu produkt�w (jeden produkt, wiele produkt�w r�nych czy system produkt�w komplementarnych), - kszta�towania nowych produkt�w (decyzje - modyfikacje, imitacje czy innowacje?), - okre�lenia cech wyr�niaj�cych produkt (�wiadome kszta�towanie cech odr�niaj�cych nasz produkt umo�liwia unikni�cie najgorszej formy konkurencji jak� jest forma "head to head". Decyzje tutaj podejmowane dotycz� nie tylko zestawu funkcji u�ytkowych produktu, jego parametr�w technicznych i gabaryt�w, jako�ci i dodatkowe wyposa�enia, instrukcji obs�ugi, oznacze�, opakowa� oraz - znak�w towarowych. Decyzje dotycz� TAK�E: - us�ug i serwisu przed- i posprzeda