Scott Adams Zasada Gilberta Szefowie, zebrania, fanaberie dyrekcji i inne plagi czyhaj�ce co dzie� w pracy. Przek�ad: Andrzej Mincarz The Dilbert principle Ksi��k� t� napisa�em dla Pam Przedmowa Wielkie otwarcie Wydaje si�, �e ka�dy g�upek, kt�ry dorwa� si� do notebooka, mo�e dzi� raz-dwa na- smarowa� ksi��k� o biznesie i zarobi� troch� kasy. Na to w�a�nie licz�. By�by to prawdziwy pech, gdyby popyt min��, zanim moje arcydzie�o znajdzie si� w druku. By� mo�e niekt�rzy wiedz�, �e moj� domen� jest rysunek satyryczny. Napisa� ksi��k� to w wypadku karykaturzysty zamiar nieprzyzwoicie ambitny. Wbijano nam przecie� do g�o- wy, �eby wypowiada� si� jak najzwi�lej. To, czego nauczy�em si� przez ca�e �ycie, mo�na zamkn�� w kilkunastu akapitach, z kt�rych zreszt� kilka wylecia�o mi ju� z pami�ci. Kto� m�g�by poczu� si� oszukany po kupieniu grubej ksi�gi, kt�ra tak naprawd� za- wiera kilkana�cie akapit�w, zw�aszcza je�li kilka z nich wygl�da na �wat�, wype�niacz. Dlatego m�j �spos�b na doskona�o�� to powtarza� si� tak cz�sto, �eby uzbiera�a si� odpo- wiednia liczba stroniczek. W terminologii marketingowej nazywa si� to �dodawaniem warto- �ci�. �eby sprawi� czytelnikowi przyjemno��, wplot� sporo barwnych, cho� zbytecznych metafor. W gruncie rzeczy metafory w tej ksi��ce s� bardziej bezu�yteczne ni� kot w butach z ostrogami [przyp.: Nie mog� obieca�, �e reszta b�dzie r�wnie dobra.]. Scott Adams Wprowadzenie Dlaczego biznes jest taki absurdalny. Wi�kszo�� temat�w Dilberta, czyli moich historii komiksowych, to sytuacje z pracy. Regularnie w��czam dziwaczne, nieziemskie elementy, takie jak m�wi�ce, sadystyczne zwie- rzaki, ksi�gowi-trolle, pracownicy zamieniaj�cy si� w �cierki po wy��ciu z nich si� �ycio- wych. A mimo to najcz�ciej s�ysz�: �Dok�adnie jak w mojej firmie�. Nawet moje najbardziej absurdalne komiksy nie s� w stanie przebi� tego, co spotyka ludzi w miejscu pracy. Oto kilka przyk�ad�w z tak zwanego realnego �wiata: * Du�e przedsi�biorstwo technologiczne podj�o r�wnocze�nie dwie akcje: (1) kon- trol� antynarkotykow� u losowo typowanych os�b i (2) program Konsolidacji Godno�ci In- dywidualnej. * Firma zakupi�a notebooki dla pracownik�w, �eby mogli z nich korzysta� podczas podr�y. Aby zapobiec kradzie�om, kierownictwo zasugerowa�a solidne przymocowanie no- tebook�w do biurek. * Przedsi�biorstwo transportowe przesz�o reorganizacje, aby jasno zdefiniowa� cele i role. Kierownictwo powiadomi�o pracownik�w o zmianach, polecaj�c wszystkim wydzia- �om budow� platform na Parad� Jako�ci. * Kierownik w firmie telekomunikacyjnej postanowi� wzmocni� ducha kolektywno�ci w�r�d pracownik�w swojego wydzia�u. Zwo�a� zebranie, by powiadomi� zesp�, �e od tej chwili zawsze b�dzie nosi� kij baseballowy i wszyscy jego podw�adni te� maj� mie� podobne w pracy. Kilka os�b postanowi�o powiesi� sobie kije na szyi, �eby mie� wolne r�ce. Kilka innych napomkn�o co� o odebraniu kija szefowi i zrobieniu z niego u�ytku. * Dyrekcja zadecydowa�a, �e zamiast podwy�ek b�d� premie, je�li za�oga osi�gnie pi�� spo�r�d siedmiu wyznaczonych cel�w. Na ko�cu roku poinformowano pracownik�w, �e premii nie otrzymaj�, bo osi�gn�li tylko cztery cele. Jednym z tych, kt�rych nie uda�o si� osi�gn��, by�o �wysokie morale za�ogi�. Tysi�ce ludzi opowiada�o mi - g��wnie za po�rednictwem poczty elektronicznej - hi- storie biurowe jeszcze bardziej absurdalne ni� przyk�ady, kt�re poda�em. Pocz�tkowo nie mo- g�em wyj�� ze zdumienia, ale po dog��bnej analizie stworzy�em wymy�ln� teori� wyja�niaj�- c� przyczyn� podobnych dziwactw w miejscu pracy: Ludzie s� durniami. ��cznie ze mn�. Ka�dy jest durniem, nie tylko ci, kt�rym nie uda�o si� zda� matury. R�nimy si� tylko tym, �e nie jeste�my durniami w tych samych momentach i w odniesieniu do tych samych spraw. Nawet najwi�kszy bystrzak sp�dza du�� cz�� ka�dego dnia jako du- re�. Oto g��wne przes�anie niniejszego dzie�a. Blama� obowi�zkowy Z dum� zaliczam siebie do grona durni. Dzi� zdurnowacenie w wi�kszo�ci wypadk�w nie jest czym� permanentnym. To stan, w kt�ry wpada si� codziennie wiele razy. Po prostu �ycie jest zbyt skomplikowane, �eby by� �ebskim facetem przez ca�y czas. Kt�rego� dnia zanios�em do naprawy pager, bo przesta� dzia�a�, kiedy wymieni�em bateri�. Go�� w punkcie wzi�� go ode mnie, otworzy� pojemnik na bateri�, odwr�ci� j� i odda� mi ju� sprawne ustrojstwo. Wszystko to zrobi� - zdawa�o si� - jednym ruchem, wida� mia� rzecz dobrze prze�wiczon�. Tym jednym ruchem pozbawi� mnie przyjemno�ci, jak� znajdy- wa�em w �wi�tym oburzeniu z powodu n�dznej jako�ci tego produktu. Ale za to serwisant wydawa� si� ubawiony. A razem z nim wszyscy w punkcie napraw. Tamtego dnia w tamtej sytuacji okaza�em si� kompletnym durniem. A r�wnocze�nie potrafi�em jako� doprowadzi� pojazd mechaniczny do punktu napraw pager�w i z powrotem. To nasza zdumiewaj�ca w�a�ciwo�� - osuwamy si� w g�upot� wiele razy na dzie�, w og�le tego nie zauwa�aj�c, i udaje nam si� przy tym nie zabi� nikogo z postronnych. Moje kwalifikacje Przyzna�em, �e nie umiem wymieni� baterii w pagerze, mo�na wi�c zapyta�, dlaczego uwa�am, �e mam kwalifikacje do napisania tak wa�nej ksi��ki. Jestem jednak pewien, �e b�dziecie pod wra�eniem tego, czego uda�o mi si� dokona�: 1. Nam�wi�em wydawnictwo do opublikowania tej ksi��ki. By� mo�e wydaje si� wam, �e to niewiele, ale czy sami osi�gn�li�cie dzi� wi�cej? Rzecz wcale nie by�a prosta. Musia�em p�j�� na lunch z lud�mi, kt�rych nie zna�em. 2. Pracowa�em w biurowej zagr�dce siedemna�cie lat. Wi�kszo�� ksi��ek o biznesie napisali ludzie, kt�rzy niewiele czasu sp�dzili w boksach. To tak, jakby zda� relacj� �z pierwszej r�ki� z uczty u ksi�cia po zjedzeniu siekanego kotleta w barze. Tymczasem ja co� na ten temat wiem. 3. Jestem wykwalifikowanym hipnotyzerem. Przed laty chodzi�em na specjalny kurs. Nauczy�em si� hipnotyzowa�, a przy okazji stwierdzi�em, �e ludzie s� bezmy�lnymi g�upkami, kt�rymi �atwo manipulowa� (zap�aci�em, zdaje si�, pi��set dolar�w za zdobycie tej wiedzy). I nie dotyczy to tylko jakich� szczeg�lnie podatnych, wp�ywowych osobnik�w, lecz po prostu wszystkich. Tak zosta�y wymy�lone nasze m�zgi. Najpierw podejmujemy decyzj�, a potem dorabiamy do niej uzasadnienie. Mimo to szczeg�lna natura naszej percepcji sprawia, �e jeste�my �wi�cie przekonani, �e podj�ta decyzja to efekt procesu my�lowego. Tymczasem rzecz wygl�da inaczej. Wa�ni naukowcy przeprowadzili badania [przyp.: Wa�ni, ale nie na tyle, �ebym zapami�ta� ich nazwiska i �eby mog�y one obchodzi� czytelnika. Jestem jednak pewien, �e to prawda, bo czyta�em o tym w jakim� magazynie ilustrowanym.], w kt�rych udowodnili, �e obszary m�zgu odpowiedzialne za racjonalne my�lenie aktywizuj� si� dopiero po zrobieniu czego�. Mo�na to potwierdzi�, pos�uguj�c si� hipnoz�. Osobie zahipnotyzowanej polecamy zrobi� co� irracjonalnego, a p�niej pytamy, czemu to zrobi�a. B�dzie si� zarzeka�, �e mia�o to sens i zademonstruje logik� bardziej wym�czon� ni� Pavarotti na techno party. Hipnotyzer skutecznie sieje zw�tpienie w zwi�zek pomi�dzy my�leniem i dzia�aniem. Uczestnictwo w kursie hipnotyzerskim gruntownie zmieni�o moje postrzeganie �wiata. 4. Nikt nie wierzy w statystyki. To oznacza ogromn� oszcz�dno�� czasu dla mnie jako dla autora. Nie b�d� mia� �adnych wyrzut�w sumienia, zmy�laj�c dane statystyczne. Ka�da �normalna� osoba sk�onna jest dawa� wiar� wszelkim opracowaniom potwierdzaj�cym jej pogl�dy i ignorowa� raporty zgo�a odmienne. Tote� jakiekolwiek nawi�zania do metodycznych bada� s� ja�owe. Je�li zgodzimy si� co do bezsensu powo�ywania si� na oficjaln� nauk�, i czytelnik, i autor zaoszcz�dz� sobie sporo trudu. Nie znaczy to, �e ignoruj� statystyki. Jestem od tego daleki. Wielokrotnie w tej ksi��ce powo�uj� si� na opracowania naukowe. Naturalnie wszystkie s� ca�kowicie zmy�lone. Ale moje falsyfikaty czyta si� lepiej ni� autentyczne doniesienia naukowe, a wymowa jednych i drugich jest w ko�cu taka sama. Je�eli przyjrze� si� uwa�nie, wi�kszo�� bada�, kt�re przywo�uj� media, jest tendencyjna lub wprowadza w b��d. Z t� ksi��k� jest podobnie, z tym �e ja doceniam inteligencj� czytelnika. Jak m�g�bym jej nie docenia�? Rola inteligencji w biznesie Nie wiem, dlaczego kr�ci si� gospodarka, ale jestem pewien, �e nie z powodu �wiat�ych ludzi u steru. Domy�lam si�, �e absurd dzia�a� rozmaitych dyrekcji i zarz�d�w po zsumowaniu jako� si� niweluje i dzi�ki temu wci�� produkuje si� wspaniale wyroby, kt�re tak jak kije baseballowe czy pepsi ka�dy chce kupi�. Dodajmy do tego prawo poda�y i popytu, a ca�a teoria ekonomii b�dzie ju� opisana. Dziewi��dziesi�t procent wszystkich nowych przedsi�wzi�� pada. Najwyra�niej szcz�cie sprzyja tylko co dziesi�temu i to wystarczy, by funkcjonowa�a nowoczesna gospodarka. Id� o zak�ad, �e to podstawowa r�nica mi�dzy nami i zwierz�tami - zwierzakom udaje si� tylko w dziewi�ciu procentach. Twierdz�, �e to prawda, bo grywam w rozbieranego pokera z moimi kotami i one rzadko wygrywaj�. Zwykle partia ko�czy si� tak, �e uciekaj� na d�wi�k mojej elektrycznej golarki. �wiat zrobi� si� tak skomplikowany, �e blefujemy w pracy na okr�g�o, �eby tylko nie wyda�o si�, jakimi durniami naprawd� jeste�my. Mam wra�enie, �e ziemia to absurdalne zbiorowisko ludzi, kt�rzy w ka�dej minucie tocz� walk� o to, �eby racjonalnie uzasadni� g�upstwa, jakie pope�niaj�. Nie praca czy biznes sprawiaj�, �e w ka�dym z nas rodzi si� dure�, ale to mog� by� te obszary �ycia, w kt�rych rzecz zauwa�y� naj�atwiej. W �yciu prywatnym tolerujemy dziwaczne zachowania. Wydaj� si� normalne (je�li czytelnik nie wierzy, niech przyjrzy si� swojej rodzinie). W pracy jednak - uwa�amy - wszyscy powinni si� kierowa� logik� i by� racjonalni. Ka�dy absurd w sprawach zawodowych rzuca si� w oczy jak nieboszczka zakonnica stercz�ca z zaspy �niegu [przyp.: Je�eli komu� nie podoba si� to por�wnanie, niech przyjmie, �e zakonnica tylko bardzo zmarz�a i niebawem wydobrzeje.]. Jestem przekonany, �e w pracy nie zdarza si� wi�cej absurdalnych sytuacji ni� gdzie indziej, ale w firmie po prostu s� bardziej widoczne. Ogromnie mnie �mieszy, �e zawsze traktujemy samych siebie serio. Rzadko widzimy w�asne idiotyzmy, natomiast cudze dostrzegamy natychmiast. Napi�cia w miejscu pracy bior� si� zw�aszcza st�d, �e: Oczekujemy od innych dzia�a� racjonalnych, cho� sami post�pujemy nieracjonalnie. Nie ma sensu zak�ada�, �e ludzie, z kt�rymi pracujemy - czy w og�le ktokolwiek w gruncie rzeczy - b�d� zachowywa� si� racjonalnie. Je�eli pogodzimy si� z faktem, �e otaczaj� nas durnie, je�eli zrozumiemy, jak daremne jest sprzeciwianie si� temu stanowi rzeczy, przyniesie nam to ulg�. B�dziemy mogli usi��� i bawi� si� kosztem bli�nich. To mo�e by� bardzo po�yteczna ksi��ka. Ewolucja durni�w Uczeni s� przekonani, �e cz�owiek to cudowne dziecko trwaj�cej od miliard�w lat ewolucji. Nie mog� tu wyja�ni� ca�ej teorii ewolucji, postaram si� j� jednak stre�ci�. Teoria ewolucji (w skr�cie) Najpierw by�o troch� ameb. Ameby zboczone lepiej dostosowa�y si� do �rodowiska i w rezultacie sta�y si� ma�pami. Potem pojawi�o si� Kompleksowe Zarz�dzanie Jako�ci�. Troch� szczeg��w pomijam, ale w ko�cu sama teoria ma kilka luk, kt�re najlepiej zostawi� w spokoju. W ka�dym razie osi�gniecie tak wysokiego poziomu ewolucji zabra�o nam sporo czasu. Niespieszne tempo zmian jest w porz�dku, bo w�a�ciwie co mo�na by�o zrobi� - tylko usi��� i krzepi� si� nadziej�, �e nie zjedz� nas dziki. Potem kto� przewr�ci� si� na ostry kij i dzi�ki temu nieszcz�ciu zosta� wynalazc� w��czni. Wtedy w�a�nie zacz�y si� k�opoty. Nie by�o mnie przy tym, ale za�o�� si�, �e niekt�rzy ludzie upierali si�, i� w��cznia nigdy nie zast�pi paznokci jako or�a. Stare zrz�dy wyzywa�y pewnie pierwszych w��cznik�w od �ko�k�w� i �pa�karzy�. (Marynarka handlowa ani szewstwo jeszcze nie istnia�y, wi�c nasi ojcowie nie umieli nikogo skl�� jak nale�y). Oryginalno�� nie by�a wtedy w cenie i spodziewa�bym si�, �e stronnictwo �Precz z w��czni�� zgarnie w ko�cu punkty. Rozumiecie, co mam na my�li? Wielkim walorem w��czni jest to, �e prawie ka�dy mo�e zrozumie� zasad� jej dzia�ania. Ma w�a�ciwie tylko jeden istotny element - ostry koniec. Nasze m�zgi by�y ju� wtedy wyposa�one na tyle, �eby sprosta� temu stopniowi komplikacji. I to nie tylko m�zgi inteligent�w - prosty cz�owiek r�wnie� by� w stanie ogarn�� w��czni� umys�em. Wiod�o si� ludziom dobrze, je�li pomin�� fakt, �e co jaki� czas pojawia�a si� zaraza, a �rednia d�ugo�� �ycia wynosi�a siedem lat. Ale prawie nikt nie skar�y� si�, �e w��cznie s� sprz�tem skomplikowanym. Nagle (raptownie, przymierzaj�c do tempa ewolucji) pewien dewiant zbudowa� pras� drukarsk�. Potem wszystko potoczy�o si� jak lawina. Dwa nast�pne mgnienia i wymieniamy baterie w notebooku, sun�c po niebiosach w l�ni�cym metalowym obiekcie. Podawane s� napoje orze�wiaj�ce i orzeszki ziemne. Seks i papier uwa�am za winne wi�kszo�ci naszych dzisiejszych problem�w. Oto moje argumenty: Tylko jedna osoba na milion jest wystarczaj�co bystra, by wynale�� pras� drukarsk�. Gdy wi�c spo�ecze�stwo �yj�ce w jaskiniach sk�ada�o si� zaledwie z kilkuset ma�popodobnych osobnik�w, prawdopodobie�stwo, �e jeden z nich oka�e si� geniuszem, by�o niezwykle ma�e. Ale ludzie wci�� uprawiali seks i z ka�dym kretynem dodawanym do populacji ewentualno��, �e przez sie� genetyczn� prze�lizgnie si� odmieniec-bystrzak, stawa�a si� coraz bardziej realna. Kiedy ju� kilka milion�w ludzi zaj�tych jest uprawianiem seksu �chc�c nie chc�c� [przyp.: Je�eli czytelnik nie pr�bowa� jeszcze kocha� si� �chc�c nie chc�c�, powinien zrobi� to czym pr�dzej.], mo�na si� spodziewa�, �e wreszcie kt�ra� ma�pomama przykucnie w krzakach i powije dewianta-konstruktora drukarni. Z chwil� wynalezienia druku byli�my ju� ugotowani. Gdy tylko pojawia� si� odmieniec-bystrzak z nowym pomys�em, to, co mu si� uroi�o w g�owie, by�o zaraz powielane. Do tego nast�pny �ebski dewiant dok�ada� kolejny pomys�. Cywilizacja eksplodowa�a. Narodzi�a si� technologia. Z�o�ono�� �ycia wzrasta�a w post�pie geometrycznym. Wszystko stawa�o si� wi�ksze i lepsze. Z wyj�tkiem naszych m�zg�w. Ca�a otaczaj�ca nas technologia, modele ekonomiczne, kt�re przewiduj� i kszta�tuj� nasze post�powanie, nauka, kt�ra pozwala nam do�y� osiemdziesi�tki - to wszystko zosta�o stworzone przez ma�� grup� bardzo bystrych odmie�c�w. Reszta jedynie z tego korzysta. �wiat jest dla nas zbyt skomplikowany. Ewolucja gdzie� utkn�a. Wynalazek druku umo�liwi� �ebskim rozpowszechnianie genialnych pomys��w, ale geniuszu si� nie dziedziczy. Ewolucja nie nad��a. Wiedz� i technologi� dostajemy wcze�niej ni� inteligencj�. Jeste�my planet�, na kt�rej prawie sze�� miliard�w g�upc�w �yje w cywilizacji wymy�lonej przez kilka tysi�cy zdumiewaj�co bystrych odmie�c�w. Autentyk Kodak wprowadzi� na rynek jednorazowy aparat fotograficzny pod nazw� Weekender. Klienci dzwonili, pytaj�c, czy tym czym� mo�na robi� zdj�cia r�wnie� w �rodku tygodnia. Pozosta�� cz�� tej ksi��ki stanowi wyk�ad mojej teorii, �e wszyscy jeste�my durniami. Jestem pewien, �e istniej� inne, mo�liwe do przyj�cia wyja�nienia kwestii, dlaczego biznes wydaje si� taki absurdalny. Ale gdyby by�y one dla mnie przekonuj�ce, napisa�bym dla was inn� ksi��k�. Obiecuj�, �e na postawione pytanie b�d� szuka� odpowiedzi a� do momentu, gdy sko�cz� si� wam pieni�dze. Rozdzia� 1 Zasada Dilberta [przyp.: Tekst tego rozdzia�u ukaza� si� po raz pierwszy w �Wall Street Journal� z 22 maja 1995 roku. Spotka� si� z wielkim zainteresowaniem i dal pocz�tek niniejszej ksi��ce.] Motyw �z�ego szefa� jest wci�� obecny w moich rysunkach z serii Dilbert, publikowanej przez wiele ameryka�skich pism. Nigdy nie zabraknie mi materia�u. Codziennie dostaj� co najmniej dwie�cie list�w poczt� elektroniczn�, g��wnie od ludzi, kt�rzy skar�� si� na beznadziejnych szef�w. Oto kilka moich ulubionych, jak mnie zapewniano autentycznych, historyjek: * Wiceprezes nalega, by nowy wyr�b (na baterie) firmy mia� lampk� zapalaj�c� si�, gdy nast�pi przerwa w zasilaniu. * Pracownik sugeruje, �eby ustali� priorytety przy czerpaniu z ograniczonych zasob�w firmy. Na to kierownik: �A nie mo�emy skoncentrowa� �rodk�w na wszystkim bez wyj�tku?� * Kierownik ��da szybszego wykrywania i likwidowania wirus�w komputerowych. Wyznacza nagrody: dwadzie�cia dolar�w dla kontroler�w jako�ci za ka�dego znalezionego wirusa i dwadzie�cia dla programist�w za ka�dego usuni�tego (ci sami programi�ci tworz� wirusy). Rezultat - wirusy mno�� si� jak kr�liki. Akcj� wstrzymano, gdy w pierwszym tygodniu jeden z programist�w wyt�uk� wirusy za tysi�c siedemset dolar�w. Tego typu opowie�ci zach�ci�y mnie do urz�dzenia pierwszej, dorocznej Sondy Dilberta. G��wne pytanie brzmia�o: Jakie praktyki dyrekcji najbardziej z�oszcz� pracownik�w? Typowano oczywi�cie Batali� o Jako��, Konsolidacj�, Przemodelowanie. Jednak pierwsze miejsce w tym wysoce nienaukowym przegl�dzie zaj�li �Durnie awansowani do dyrekcji�. Wygl�da to na subteln� zmian� w odniesieniu do starej zasady, Zasady Petera, zgodnie z kt�r� awansowano zdolnych fachowc�w a� osi�gn� poziom niekompetencji. Dzi� najwyra�niej niekompetentni pracownicy honorowani s� przez przeniesienie ich bezpo�rednio do kierownictwa. Nie funkcjonuj� w og�le - nawet kr�tko - w sferze kompetencji. Kiedy podj��em pierwsz� prac� w roku 1979, Zasada Petera bardzo trafnie opisywa�a kierownictwo. My�l�, �e teraz wszyscy chcieliby�my powr�ci� do tych z�otych lat, gdy szefowie byli w jakiej� dziedzinie biegli. Wspominam te lata z nostalgi�. W tamtych czasach niemal ka�dy mia� nadziej�, �e uda mu si� wypromowa� ponad poziom w�asnych kompetencji. Przeci�tny pracownik mia� widoki na to, �e pewnego dnia wpu�ci firm� w maliny, zgarniaj�c po drodze atrakcyjne fanty w rodzaju darmowych akcji. Inflacja oznacza�a gwarantowan� podwy�k� co roku, mogli�my otwarcie przyznawa�, �e na klientach nam nie zale�y. To by�y pi�kne dni. Nie dostrzegali�my tego wszystkiego wtedy, ale zgodnie z niedocenian� Zasad� Petera zawsze by� nad nami szef rozumiej�cy prac�, z kt�rej �yli�my. Systematycznie podejmowa� b��dne decyzje, temu nikt nie przeczy - nie mia� przecie� umiej�tno�ci mened�erskich. Ale przynajmniej by�y to decyzje czym� uzasadnione, decyzje weterana z okop�w. Przyk�ad Szef: �Kiedy by�em na pa�skim stanowisku, jednym uderzeniem przebija�em pancerz trzycal�wk�. Jeszcze jedno sp�nienie i zrobi� to samo z pa�sk� g�ow��. Poszukiwacze dziury w ca�ym wynajdywali r�ne s�abe punkty Zasady Petera, ale na og� teoria ta si� sprawdza�a. Ostatnio jednak Zasada Petera ust�pi�a miejsca Zasadzie Dilberta. Sednem Zasady Dilberta jest odkrycie, �e najgorsi pracownicy s� przenoszeni w miejsce, gdzie mog� spowodowa� najmniej szk�d, to znaczy do dyrekcji. Nie jest to �adna strategia sukcesu, jak kto� m�g�by pomy�le�. Mo�e powinni�my nauczy� si� czego� od natury. W �wiecie dzikich zwierz�t najs�abszy �o� p�nocnoameryka�ski pada zabity przez psy dingo, umo�liwiaj�c w ten spos�b prze�ycie osobnikowi najsilniejszemu. To bezwzgl�dny porz�dek, jego surowo�� odczuwaj� zw�aszcza psy dingo, kt�re musz� lecie� taki kawa� drogi z Australii. Ale proces naturalny jest dobry, wszyscy si� z tym zgadzaj�, mo�e z wyj�tkiem ps�w dingo, wzmiankowanego �osia... oraz stewardes. Rzecz w tym, �e wszyscy mieliby�my si� lepiej, gdyby psy dingo po�ar�y najmniej konkurencyjnych mened�er�w. Nie p�odziliby wi�cej Ok�lnik�w Dyrekcji. Chyba postawili�my na g�owie prawa natury. Systematycznie wyszukujemy i awansujemy ludzi o najmarniejszych umiej�tno�ciach. Typowa biznesowa �cie�ka promowania durni (sedno Zasady Dilberta) przebiega w istotnym fragmencie zgodnie z, dajmy na to, takim rozumowaniem: �Na przepisach si� nie zna, sieci nie stworzy, sprzeda� te� nic nie potrafi. Ale ma �wietn� czupryn�...�. Gdyby natura wzi�a przyk�ad z nowoczesnego biznesu, zobaczyliby�my stado goryli pod wodz� wiewi�rki. I to wcale nie najbardziej rozgarni�tej - raczej wiewi�rczego autsajdera, z kt�rym nikt nie chce si� zadawa�. A inne wiewi�rki? Przykica�yby pewnie do starego pniaka, �eby powyrzeka� i nawygra�a�: �Niech no tylko ona jeszcze kiedy� powie, �e lubi orzeszki... Zat�uk�. Z�o�liwe goryle, kt�re pods�ucha�y tak� rozmow�, tym intensywniej promuj� odszczepie�ca, a pozosta�e wiewi�rki zsy�aj� za kar� do Dzia�u Kontroli Jako�ci. Mo�e czytelnik jest ciekawy, czy sam odpowiada wizerunkowi mened�era wed�ug Zasady Dilberta? Oto kr�tki test: 1. Czy jeste� przekonany, �e wszystko, czego nie rozumiesz, jest �atwe do zrobienia? 2. Czy odczuwasz potrzeb� szczeg�owego wyja�nienia, dlaczego zysk to r�nica pomi�dzy wp�ywami i kosztami? 3. Czy uwa�asz, �e pracownicy powinni planowa� pogrzeby tylko podczas urlop�w? 4. Czy poni�sze dwa zdania co� m�wi�, czy to tylko be�kot: Zespo�owe Kierownictwo Us�ug Biznesowych b�dzie zach�ca� organizacj� do kontynuowania pochodu w kierunku modelu Organizacji Frontem do Rynku (OFR). W zwi�zku z tym konsolidujemy Merytoryczne Kierownictwo Us�ug Biznesowych w zesp� mi�dzyszczeblowy. 5. Kiedy ludzie patrz� na ciebie z niedowierzaniem, po prostu powtarzasz to, co w�a�nie powiedzia�e�, tylko g�o�niej? Dostajesz punkt za ka�d� odpowied� �nie�. Je�eli wynik jest powy�ej zera - gratulacje, czekaj� ci� w przysz�o�ci korzystne opcje gie�dowe. (Sformu�owania w punkcie 4 s� wzi�te z autentycznych pism biznesowych). Ilustrowana Zasada Dilberta Rozdzia� 2 Jak zdo�owa� personel Kwestia morale pracownika nie jest jednoznaczna. Zadowolony personel b�dzie przyk�ada� si� do pracy, nie ��daj�c podwy�ki. Jednak nadmiernie zadowoleni pracownicy wydzielaj� coraz wi�cej endorfiny, ich ego robi si� wybuja�e i nagle zaczynaj� kw�ka�, �e przy takich pensjach po przej�ciu na emerytur� wyl�duj� w przytu�ku. Bior�c pod uwag� produktywno��, najlepszy jest pracownik szcz�liwy, ale o niskim poczuciu w�asnej warto�ci. Ka�dy mo�e zbada� poziom w�asnego zadowolenia pracowniczego za pomoc� poni�szego testu. Je�eli g�o�no si� �miejesz ze wszystkich przytoczonych biurowych �arcik�w, tw�j poziom zadowolenia jest optymalny dla produktywno�ci. TEST ZADOWOLENIA PRACOWNICZEGO Oto kilka �arcik�w, kt�re codziennie s�yszy si� w biurze. Ile wydaje ci si� nieodparcie �miesznych? 1. Pracu� tyra czy tyran pracuje? 2. Omijajcie pegeery, tam roboty do cholery. 3. Zdrowie na budowie. 4. Przysz�y do fabryki bardzo stare pryki. 5. Szybko odpoczniesz w pracy. Je�eli �miesz� ci� te dowcipy, twoje podej�cie do �wiata przypomina podej�cie Gapcia z Kr�lewny �nie�ki i siedmiu krasnoludk�w, masz wi�c wszelkie dane po temu, by by� wydajnym pracownikiem, Je�li jednak w trakcie testu nagle oczami wyobra�ni widzisz, jak s�uchawk� od telefonu t�uczesz biurowego koleg�, sytuacja przedstawia si� inaczej. Zdaje si�, �e masz o sobie zbyt wysokie mniemanie, by by� wydajnym pracownikiem. Rozwi�zanie: zdo�owa� Przez lata firmy wypracowa�y rozmaite sposoby na korekt� (w d�) dobrego mniemania o sobie personelu. Chodzi o to, by samozadowolenie sprowadzi� do �poziomu produktywnego�. W tym rozdziale omawiamy najwa�niejsze techniki kontrolowanego do�owania. * Zagr�dki * Biurko na godziny * Umeblowanie * Kostiumozofia * Wsp�zawodnictwo * Przez szk�o pomniejszaj�ce * U drzwi twoich stoj�, panie Zagr�dki Jakie s�owo b�dzie odpowiada� w polszczy�nie angielskiemu cubicle, nie spos�b na razie przewidzie�. Mo�e pogodzimy si� po prostu z �kubikiem�. W tej ksi��ce stawiamy jednak na (biurow�) �zagr�dk�, cho� i �przegr�dka� by�aby nie od rzeczy, bo okre�lenie ma przypomina� pracownikowi, jak marginalne jest jego znaczenie dla firmy. Producenci zagr�dek s� dziwnie pow�ci�gliwi w drukowaniu ulotek reklamowych. Zamieszczony poni�ej tekst nie jest wi�c autentykiem, Zagr�dki z serii 6000� Pomy�l o Zagr�dkach 6000� jako o elemencie stylu �ycia, a nie tylko jako o du�ym boksie, w kt�rym masz sczezn��!!! Naszym mistrzem przy projektowaniu Zagr�dek 6000� by�a natura. Ka�dy nasz wyr�b nosi niedaj�ce si� z niczym pomyli� pi�tno czterech najbardziej inspiruj�cych miejsc na ziemi. S� to: Obora: Poczuj si� bezpieczny jak szcz�ciarze cielaki, beztrosko rozparte we w�asnych boksach. P�ynie stamt�d krzepi�ce przes�anie: ��yj chwil�!�. Pud�o kartonowe: Ta sama forma, kt�r� wykorzystywano do transportu dobytku ludzi sukcesu od setek lat! Kojec: Przypomina upojny czas m�odo�ci oraz to paskudne uczucie, gdy wolno�� zabieraj� cz�owiekowi dziwni ludzie, kt�rzy m�wi� w niezrozumia�y spos�b i karz� z dziwnych powod�w! Cela wi�zienna: Uda�o nam si� uchwyci� beztrosk� aur�, jaka towarzyszy skazanemu na dwadzie�cia lat lub na do�ywocie. Dzi�ki temu mo�esz zasmakowa� bezpiecze�stwa dost�pnego do tej pory jedynie w zak�adach karnych! Oto jeszcze inne walory 6000�!!! * S� otwarte od g�ry, zawsze wi�c dosi�gnie ci� ha�as otoczenia. * Ma�e rozmiary gwarantuj�, �e poczujesz, czym pachnie kolega z boksu. * Nie ma tych irytuj�cych okien. * Kolory: szary (jak okr�t marynarki wojennej) lub sraczkowaty. * �atwe do przeniesienia - poznasz smak biurowych przeprowadzek. * Wyposa�one w wieszak (tylko Seria Admiralska). Biurko na godziny Jedynym mankamentem biura z zagr�dkami jest to, �e niekt�rzy pracownicy �udomowiaj�� swoje boksy. Pojawia si� u nich duma posiadacza, wzrasta samoocena i - do licha - �egnaj wydajno�ci. Dzi�ki nowej koncepcji �biurka na godziny� to ryzyko mo�na wyeliminowa�. W tym systemie poszczeg�lne zagr�dki s� przydzielane pracownikom, gdy pojawi� si� w firmie - codziennie inne. Nikt nie ma sta�ego stanowiska pracy i dzi�ki temu nie pojawia si� antyproduktywne poczucie zadomowienia. Inna korzy�� polega na usuni�ciu wszelkich materialnych �lad�w powi�zania pracownika z firm�. W ten spos�b redukcje mog� si� odbywa� niejako bezszelestnie - zwalniany nie musi nawet posprz�ta� biurka. W tym systemie, przez ca�y czas, ka�dy jest jedn� nog� za drzwiami. �Biurka na godziny� to stale przesy�any pracownikowi sygna�: �Jeste� zatrudniony tymczasowo. Nie przyno� do biura zdj�� swojej paskudnej rodziny, nie chcemy na nie patrze�, niech zostan� w baga�niku�. Umeblowanie Znaczysz najwy�ej tyle, ile warte s� twoje meble. Tak jest na najwy�szych szczeblach. Ale cz�sto nie jest si� tak wa�nym jak w�asne meble. Wystarczy pomy�le�. Cz�owieka zwalniaj�, a meble stoj� nadal. Firma nie potrzebuje ci� ju� wi�cej, tymczasem one wci�� pusz� si� w najlepsze. Nie powinno dziwi�, �e ludzie wk�adaj� siebie w umeblowanie biura. W zale�no�ci od pozycji pracownika meble komunikuj�: �Zignoruj bezwarto�ciowy obiekt siedz�cy na tym krze�le�. Albo: �Oddaj mi cze��! Na kolana przed mahoniowym sanktuarium!� Je�li masz wyb�r, zam�wisz meble, kt�re wysy�aj� drugi komunikat. Niestety, imponuj�ce meble maj� tylko ci, kt�rzy zajmuj� stanowiska kierownicze. Statystycznie bior�c, jest ma�o prawdopodobne, by czytaj�cy ten paragraf by� cz�onkiem zarz�du, wi�c sko�czmy t� dyskusj�. Zak�adaj�c, �e czytelnik do wa�nych szef�w si� nie zalicza, maksimum luksusu stanowi pewnie w jego wypadku blat biegn�cy przez ca�� d�ugo�� zagr�dki, dzi�ki kt�remu telefonu nie trzeba trzyma� na kolanach. Nazwijmy t� desk� �biurkiem�. Biurkopodobny sprz�t stanowi idealne dope�nienie dla krzese�ka, na kt�rym trzeba odsiedzie� siedemdziesi�t godzin w tygodniu. Je�eli czytelnik jest sekretark�, krzes�o nie ma zapewne pod�okietnik�w. Prawid�owo. Nie zosta�a pani zatrudniona, �eby rozpiera� si� w fotelach. Pani g��wne zadanie to nie dopuszcza� personelu do szefa. Za to, do diab�a, si� pani p�aci. Czytelnik, kt�ry nie jest sekretark�, mo�e korzysta� z luksusu pod�okietnik�w. S� one niezb�dne dla utrzymywania r�wnowagi podczas drzemki w zagr�dce. Pracuj�c w Pacific Bell, przespa�em moc b�ogich godzin w zagr�dce. Dzi�ki temu, �e r�ce mia�em oparte na pod�okietnikach, widziany od ty�u wydawa�em si� zawsze pilnym pracownikiem, bez przerwy wpatrzonym w monitor komputera. Ja tymczasem oczy mia�em zamkni�te, a przed oczami kolorowe sny. Czasem dzwoni� telefon, co r�wnie� nauczy�em si� ignorowa�. (M�zg to rzecz zdumiewaj�ca!). Mimo �e zawsze wypocz�ty - czasem nawet �Szcz�liwy Gapcio� - nigdy w Pacific Bell nie nabra�em o sobie na tyle wysokiego mniemania, by zacz�� zadziera� nosa. Meble spe�ni�y swoje zadanie i nie pozwoli�y mi wyzby� si� skromno�ci, dzi�ki czemu mog�em pozosta� pracownikiem wydajnym. E-mailem z posterunku w zagr�dce Jak pokazuj� przyk�ady, pieni�dze to nic w por�wnaniu z kwesti� �dopilnowania, by pracownik by� na w�a�ciwym miejscu�. Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! Teraz, po przemodelowaniu, mamy mniej kierownik�w ni� okien! Powa�ny problem, ale znale�li�my rozwi�zanie. Pod oknami postawili�my p�torametrowe �cianki dzia�owe. Dzi�ki temu szeregowi pracownicy mog� siedzie� przy oknach, nie ur�gaj�c hierarchii. Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! My�l�, �e to si� panu spodoba. M�j znajomy pracuje w instytucji rz�dowej - mieli tam ostatnio reorganizacj� i pracownik z ni�szego szczebla zosta� posadzony w pomieszczeniu, kt�re do tej pory zajmowa� jeden z kierownik�w. Rok temu podci�gni�to tam �ciany pod sufit. Teraz sprowadzono ekip� budowlan�, �eby �cianki zn�w obni�y� do poziomu zwyk�ej zagr�dki. Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! Ostatnio nasza firma przenios�a si� do nowej siedziby; Mniej, wi�cej w tym czasie zosta�em awansowany. Jak w ka�dej du�ej firmie wielko�� zagr�dki lub gabinetu zale�y u nas od stanowiska (na przyk�ad szczeblowi X przys�uguje zagr�dka o po�wierzchni 6m2, a szczeblowi Y pok�j o powierzchni 10m2) i Po kilku latach wzorowej pracy osi�gn��em w�a�nie szczebel, na kt�rym przys�uguje pok�j. Wszystko pi�knie, nie przys�uguj� mi jednak drewniane meble. Dzieli mnie od nich jeszcze kilka szczebli tak wi�c pracownicy pionu administracji wstawili mi do nowego pokoju star� zagr�dk�, Niech pan sobi� wyobrazi, jak okropnie to wygl�da. I jeszcze jedna g�upota - pok�j ma okno, ale po wstawieniu zagr�dki jest ono ca�kowicie zas�oni�te. Kostiumozofia Czy mo�e by� co� rozkoszniejszego ni� ma�pka graj�ca na katarynce, ubrana w obcis�� kamizelk� i kapelusz? Str�j ten obowi�zywa�by zapewne r�wnie� w twojej firmie, gdyby nie brak takiej pozycji jak �uniform� w bud�ecie. Firmy wynalaz�y jednak spos�b na to, by zmusi� ludzi do obni�aj�cego morale ubierania si� po ma�piemu, nie trac�c przy tym pieni�dzy na uniformy. Formu�uj� zalecenia co do stroju pracownik�w - jego symbolika przypomina ubranko ma�py - zezwalaj�c na pewn� r�norodno��: Kostium - Symbolika Krawat - Smycz Rajstopy - Sp�tanie, wi�zienie Garnitur - Pingwin, nie poleci Wysokie obcasy - Masochizm Wsp�zawodnictwo Programy w tym zakresie to wa�ny sygna� dla ca�ego personelu. Nios� ostrze�enie: �Jest inny pracownik, kt�ry nie chcia�by by� zwolniony wcze�niej ni� pan�. To nie jedyny po�ytek. Ka�dy program wzmacnia r�wnie� identyfikacj� pracownik�w z kast� towarzysk�, do kt�rej nale��. Nazwa programu - Kasta Pracownik miesi�ca - �Papierowe kapelusze� Dyplom uznania - �Bezp�atne nadgodziny� Premiowy bon got�wkowy - �Grzyby w zagr�dce� Bez programu - �Dyrekcja� Nie ma program�w wsp�zawodnictwa na najwy�szym szczeblu. To czynnik motywuj�cy dla wszystkich pracownik�w ni�ej. Wiedz�, �e je�li b�d� si� stara�, maj� szans� osi�gn�� szczebel kierowniczy, gdzie programy wsp�zawodnictwa nie istniej�. W Pacific Bell wr�czono mi kiedy� dyplom uznania. Kiedy stan��em na podium, zorientowa�em si�, �e szef, kt�ry prowadzi uroczysto��, nie ma zielonego poj�cia, czym si� zajmuj�. Uraczy� audytorium opowie�ci� o kompletnie zmy�lonym przedsi�wzi�ciu, do kt�rego powodzenia mia�em si� walnie przyczyni�, i za to mi podzi�kowa�. Po tym wszystkim poczu�em si� szcz�liwszy, ale samoocena nie poprawi�a mi si� na tyle, by pomy�le�, �e to dobry moment na pytanie o podwy�k�. �e strony firmy by�o to jednak niez�e posuni�cie motywacyjne: powa�nie zastanawia�em si�, czy nie przepracowa� ca�ej sjesty tego popo�udnia. Z e-maila: Najbardziej przygn�biaj�cy konkurs pracowniczy Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! Poniewa� ostatnio wiele do�wiadczonych os�b zrezygnowa�o z pracy, firma og�osi�a, �e co miesi�c b�dzie wybierany najlepszy pracownik, kt�ry otrzyma nagrod� �Puszystego Kr�lika�. Inny pracownik, przebrany za kr�lika (przysi�gam, nie koloryzuje), przyniesie laureatowi do zagr�dki balony, kubek z kaw� i dyplom. Prawdopodobnie mia�o to nas zach�ci� do ci�szej pracy. Konkurs si� nie odby� (Bogu dzi�ki), bo nikt nie chcia� si� przebra� za kr�lika. Przez szk�o pomniejszaj�ce Pracownicy chcieliby czu�, �e docenia si� ich prac�. Dlatego w�a�nie szefowie nie kwapi� si� z wyrazami uznania. Kto jest doceniany, nabiera o sobie wysokiego mniemania, a za tym idzie nierozs�dne domaganie si� pieni�dzy. Na wiele sposob�w mo�na pracownikowi da� do zrozumienia, �e jego praca jest niewiele warta. Oto kilka okrutniejszych metod, kt�re, notabene, sprawdzaj� si� najlepiej: * Uwa�ne studiowanie gazety podczas wypowiedzi podw�adnego. * ��danie pilnej informacji, kt�ra potem nietkni�ta tygodniami wala si� po biurku. * Polecenie sekretarce, �eby nie ��czy�a rozm�w z pracownikiem. * U�ywanie dokument�w sporz�dzonych przez pracownika do cel�w niezgodnych z ich przeznaczeniem jak w nast�puj�cym przyk�adzie: U drzwi twoich stoj�, panie Jednym z najefektywniejszych sposob�w upokarzania stosowanych przez szef�w jest ignorowanie obecno�ci pracownik�w. Prze�o�ony zaj�ty jest jak�� g�upi� czynno�ci�, kt�ra nie wymaga uwagi, ale nie dostrzega obecno�ci podw�adnego, kt�ry stoi tu� obok. To wyra�ne przes�anie: pracownik nie w pe�ni jest cz�owiekiem. To tak, jakby przebiera� si� przy psie lub kocie. Zwierz�tko patrzy - i co z tego? Ten spos�b przygn�biania mo�na stopniowa� przez wyb�r czynno�ci, kt�r� szef wykonuje przy pracowniku. Czynno�� - Stopie� przygn�bienia Przyjmowanie telefon�w - Jeszcze nie jest �le Czytanie r�nych rzeczy - �le Ods�uchiwanie dyktafonu - Bardzo �le Nauka j�zyka obcego - Bardzo, bardzo �le Rozdzia� 3 Komunikowanie si� w biznesie Ka�dy profesor ekonomii powie, �e istot� komunikowania w biznesie jest sprawny przep�yw informacji. To w�a�nie dlatego profesorowie lak rzadko odnosz� sukces w biznesie. Rzeczywistym celem komunikowania w biznesie jest rozw�j twojej kariery. Ten cel generalnie stoi w sprzeczno�ci z ide� �swobodnego przep�ywu informacji�. Mened�er z prawdziwego zdarzenia wie, �e najlepszy komunikat informuje jedynie: �Zas�uguj� na awans�, i nie m�wi nic wi�cej - nie niesie przy okazji �adnych dodatkowych informacji. Sprawnie, swobodnie przep�ywaj�ca informacja mo�e tylko przysporzy� ci k�opot�w. Pami�taj, �e nie mo�esz si� pomyli�, je�eli nie zajmiesz �adnego stanowiska. Nie daj si� wci�gn�� w pu�apk�. Deklaracja misji Je�eli twoi pracownicy wytwarzaj� pod�ej jako�ci produkty, kt�rych nikt zdrowy na umy�le nie kupi, mo�na rozwi�za� problem, zwo�uj�c zebranie w celu przedyskutowania deklaracji misji. Deklaracja misji to �d�ugie, niezgrabne zdanie, kt�re ukazuje niezdolno�� dyrekcji do jasnego formu�owania my�li�. Wszystkie szanuj�ce si� firmy maj� taki slogan. Przedsi�biorstwa bez deklaracji misji cz�sto b�d� odnosi� b��dne wra�enie, jakoby celem firmy by�y k��tnie mi�dzy wydzia�ami, produkcja bubli i marsz ku plajcie. T� aberracj� �atwo mo�na wyleczy�, pisz�c deklaracj� misji w rodzaju: Misja �B�dziemy wytwarza� produkty najwy�szej jako�ci, wykorzystuj�c dynamik� pr�nego zespo�u w nowym paradygmacie jako�ci totalnej, a� staniemy si� industrialnym liderem�. To jednak wszystkiego jeszcze nie za�atwia. Deklaracja misji firmy na nic si� nie zda, je�li poszczeg�lne dzia�y nie napisz� w�asnych deklaracji. To mo�e by� nieco trudniejsze, bo wi�kszo�� dzia��w ma przypisanych kilka funkcji i chcia�oby si� �adnej nie pomin��. Deklaracja misji dzia�u mo�e wi�c wygl�da� tak: Misja �B�dziemy rozwija� produkcj� na poziomie �wiatowym, prowadzi� analizy finansowe i serwis, wykorzystuj�c dynamik� pr�nego zespo�u w paradygmacie jako�ci totalnej, a� staniemy si� industrialnym liderem�. Wzi�te z osobna deklaracje misji firmy i dzia�u mog� nie znaczy� nic. Ale potraktowane ��cznie poprowadz� za�og� na wy�yny. Wizja Je�eli z jakich� przyczyn firmowa deklaracja misji nie spowoduje zwrotu w rentowno�ci, potrzebna mo�e si� okaza� deklaracja wizji. W przeciwie�stwie do deklaracji misji, kt�ra koncentruje si� na detalach marszruty, deklaracja wizji dotyczy.^wysokiego poziomu� kierowania firm�. Im wy�ej, tym lepiej, potrzebna jest bowiem wizja, kt�ra przetrwa wieki. Pierwszy krok przy tworzeniu deklaracji wizji to zamkn�� kierownictwo w jednym pokoju - niech debatuj�, co to w�a�ciwie jest deklaracja wizji i czym r�ni si� od deklaracji misji, biznesplanu czy cel�w. To wa�ne pytanie, bo wystarczy jeden fa�szywy ruch i pracownicy zaczn� robi� to, co w �wizji�, zamiast tego, co w �misji�. I przez d�ugi czas nie b�dzie mo�na si� w tym wszystkim po�apa�. Debata nad definicj� �wizji� zako�czy si�, gdy uczestnicy b�d� ju� zbyt zm�czeni, �eby czerpa� przyjemno�� z wzajemnego kwestionowania swojej inteligencji. Wtedy kto� zacznie proponowa� r�ne wizje, byle tylko sko�czy� nasiad�wk�. Wszystkie dobre deklaracje wizji stworzyli ludzie, kt�rym dokucza�o parcie na p�cherz i kt�rzy chcieli zrobi� co� ca�kiem innego. Mo�esz by� pewien, �e twoja wizja jest odlotowa, gdy dzi�ki niej pracownicy czuj� si� w��czeni w co� znacznie wa�niejszego ni� ta, po�al si� Bo�e, licho p�atna robota - w co� ci�szego kalibru, kszta�tuj�cego ca�� spo�eczno��. Oto kilka przyk�ad�w udanych deklaracji wizji: Przyk�ad pierwszy �B�dziemy mie� ca�e bogactwo �wiata, a wszyscy inni zdechn� w rynsztoku, zazdroszcz�c nam�. Przyk�ad drugi �Zamienimy si� w czyst� energie i b�dziemy istnie� w nowej p�aszczy�nie temporalnej, BUWHAHAHAHAHA!!!� Przyk�ad trzeci �Komputer na ka�dym biurku�. Nazwij swoj� grup� Jednym z najwi�kszych wyzwa� zwi�zanych z komunikowaniem si� w firmie jest znalezienie takiej nazwy dla grupy, w kt�rej si� pracuje, by jej znaczenie dla firmy by�o uwydatnione, a r�wnocze�nie �eby nie wi�za�o si� to z lawin� roboty do wykonania. Taki efekt daje si�gni�cie po puste, ale powa�nie brzmi�ce s�owa, na przyk�ad �doskona�o��, �technologia�, �sfera�. Nazwa powinna by� na tyle m�tna, �eby pozwala�a grupie przypisa� sobie wszystko, co nosi znamiona sukcesu. Je�eli dyrektor naczelny zdradzi nagle zainteresowanie multimediami, kierownik kom�rki �Doskona�o�� w Sferze Technologii� zg�asza gotowo��, bo przecie� doskona�o�� i technologia... Trudno zaprzeczy�. Sze�� miesi�cy p�niej, gdy wiatr wieje ju� z innej strony lub zmieni� si� dyrektor, multimedialne przedsi�wzi�cie osiada na mieli�nie, za� kierownik grupy wyja�nia: �Nasze zadanie zosta�o wykonane. Teraz marketing powinien zaj�� si� jego promocj��. Odpowiedzialno�� spad�a na barki kogo innego, fundusz tymczasem pozostaje (m�wi�c j�zykiem potocznym, �podrzucili�my komu� zdech�ego szczura�). Konieczna mo�e si� okaza� zmiana nazwy grupy co kilka miesi�cy, �eby unikn�� z�ej opinii. Na szcz�cie nie brakuje pustych, dobrze brzmi�cych s��w. W zale�no�ci od dziedziny, kt�r� si� zajmujemy, mo�emy skorzysta� z poni�szych list, zestawiaj�c s�owa, jak popadnie. Dziedziny techniczne Informatyka Technologia Innowacje Eksploatacja U�ytkownik Zaawansowany Multimedia Dane Obs�uga Systemy Parametry Telekomunikacja Sie� Testy Wsparcie Marketing Rynek Produkt Kana� Rozw�j Komunikacja Promocja Agitacja Sprzeda� Klient Kontrahent Przedstawiciel handlowy Serwis Centrum M�wi� jak dyrektor Kto chce odnosi� sukcesy w zarz�dzaniu, musi przekona� innych, �e jest sprytny. Mo�na to osi�gn��, m�wi�c zamiast je�ykiem potocznym, niezrozumia�ym �argonem. Mened�er nigdy na przyk�ad nie powie: �Zjad�em ziemniaka widelcem�, tylko: �Zastosowa�em narz�dzie wieloostrzowe do dzia�a� na materiale skrobiowym�. Te dwa zdania znacz� mniej wi�cej to samo, ale drugie - to oczywiste - wypowiedzia�a osoba bardziej �wiat�a. Ok�lniki Ok�lniki w firmie czasem informuj�, �e co� si� zdarzy�o, ale nie jeste� (ich adresacie) dostatecznie wa�n� osob�, by pozna� istotne szczeg�y. Wystarczy jednak odrobina sprytu, by mi�dzy wierszami wyczyta�, w czym rzecz. Jak w przyk�adzie: Rozmowy motywuj�ce Cz�sto trafia si� grupa kiepsko przeszkolonych pracownik�w, kt�rzy pos�uguj� si� niew�a�ciwymi narz�dziami, grz�zn� w biurokratycznych procedurach, skutkiem czego firma staje si� niekonkurencyjna. �rodkiem, kt�ry ma temu zaradzi�, s� rozmowy motywacyjne. Kierownik zwo�uje zebranie i wyg�asza tak p�omienn� mow�, �e za�oga niemal staje w ogniu. Nie chodzi o to, by oracja zawiera�a konkretne, u�yteczne informacje. Wyja�nia�em ju�, �e informacja nigdy nie prowadzi do niczego dobrego. Nasz cel to zara�enie pracownik�w sza�em konkurowania. Oto kilka znanych od stuleci hase� zagrzewaj�cych dru�yny: has�a inspiruj�ce * �To b�dzie bardzo ci�ki rok�. * �Szczerze m�wi�c, nie przypuszczam, �eby�my dostali fundusze na nasz projekt�. * �Co do podwy�ek - nie oczekujcie wiele. Praca sama w sobie powinna by� nagrod��. * �Je�eli zyski nie wzrosn�, w przysz�ym roku mo�e by� wi�cej zwolnie�. Prawd� m�wi�c, zwolnienia b�d� tak czy inaczej�. * �Nie planuje si� reorganizacji. Wszystko w normie�. Prezentacje Podczas swojej kariery zawodowej nieraz b�dziesz musia� przeprowadza� prezentacje. Ich celem jest skierowanie wysi�ku pracownika z realizacji zada� na pokaz tego, jak dobrze mu idzie. Pisanie kolektywne Stephen King pisze przera�aj�ce ksi��ki. Szekspir stworzy� kilka znakomitych sztuk. Niestety, pracowali w pojedynk� [przyp.: Niekt�rzy badacze utrzymuj�, �e Szekspir mia� ludzi, kt�rzy pisali za niego dramaty, a sam jedynie zbiera� pochwa�y i opowiada� spro�ne kawa�y na temat w�asnego penisa. Tak czy inaczej, zas�uguje na podziw.]. Gdyby pisali razem, bez w�tpienia rezultaty by�yby o wiele lepsze. To teoria, na kt�rej opiera si� �pisanie kolektywne�. Znana jest anegdota o tysi�cu ma�p zamkni�tych w jednej sali z tysi�cem maszyn do pisania. Je�li zaczeka� dostatecznie d�ugo, sala b�dzie wy�cielona zdech�ymi ma�pami (podpowiedz: dobrym pomys�em jest ma�py karmi�). Pisanie kolektywne jest jak sala pe�na zdech�ych ma�p, z tym �e nie jest tak �zabawne�. G��wnym walorem kolektywnie tworzonego tekstu powinna by� zgodno�� z intencjami wszystkich autor�w. To mo�e by� trudne do osi�gni�cia, je�li ich cele s� rozbie�ne. Niebezpiecze�stwa wynikaj�ce z rozbie�no�ci cel�w zminimalizuje si�, je�li uczestnicy si� zgodz�, by: 1. Tekst nie zawiera� �adnych informacji. 2. Patrz punkt pierwszy. Pro�ba o to, by skomentowa� tekst wsp�pracownika, to niebywa�a gratka. Mo�esz z rado�ci� obr�ci� w perzyn� ego wsp�pracownika bez �adnego ryzyka. To mo�e da� ogromne zadowolenie. Dla uciechy sugerujesz poprawki, kt�re ca�kowicie zmieni� wyd�wi�k tekstu. To, rzecz jasna, sprawia, �e dokument dostaje si� pod obstrza� nast�pnych nie�yczliwych komentarzy. Je�li za� wsp�pracownik zdecyduje si� zignorowa� twoje propozycje �ulepsze�, w�wczas niebo zsy�a ci okazj�, by wy�mia� t� pisanin�. Twoje dzia�ania b�d� wygl�da� na �prac�, nawet je�li s� takie �atwe i nieryzykowne. A gdyby ob�miany przez ciebie dokument okaza� si� sukcesem (co jest nieprawdopodobne), mo�esz najspokojniej wci�gn�� go na list� swoich osi�gni��. Przyk�ady efektywnej komunikacji w biznesie Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! Kilka lat temu mia�em zwyczaj przesy�a� ca�ej za�odze doroczne podsumowanie dokona� i list� zamierze�. Szykowali�my si� w�a�nie do przej�cia na system zautomatyzowany i napisa�em, �e cho� w ubieg�ym roku osi�gn�li�my wiele, przysz�o�� stawia wi�ksze wymagania. �Pat nie mo�e by� d�u�ej tolerowany�, od tego zdania zaczyna� si� kolejny akapit. Z powodu tej deklaracji niezgody na sytuacj� patow� w naszej firmie za�ama� si� psychicznie Patryk, do kt�rego zawsze m�wili�my Pat. Zrozumia�, �e zostanie wylany. Do licha... Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! M�j szef wyznaczy� mi nast�puj�ce cele na rok 1995 (naprawd�). Przechowuj� t� list� do dzisiaj: �Usprawnij procedur� wyja�niania spraw�. �Zagwarantuj uczestnictwo w procedurze w�a�ciwych ludzi�. �W widoczny spos�b dzia�aj lub funkcjonuj jako gracz w dru�ynie�. �Dzia�aj w najlepszym interesie zespo�u�. A ja doda�am w�asne przykazania. Moje s� jeszcze lepsze: �Usprawnij procedury dla zmaksymalizowania sk�onno�ci�. �Wydob�d� pe�ne moce ze wzmocnionych potencja��w�. �Wyeliminuj pieni�c� si� przypadkowo��. �Zr�wnowa� mened�ersko kompilacj� danych z honorowaniem w�asno�ci intelektualnej�. Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! Prosz� mi pom�c zinterpretowa� polecenia kierownika mojego zespo�u, bo termin ich wykonania jest coraz bli�szy. To nie �arty, tylko szczera prawda... (1) Zweryfikowa� dzia�ania wspieraj�ce i zastane luki. (2) Okre�li� nowe luki. (3) Wyznaczy� faz� szacowania na koniec roku. Okre�laj�c faz� wykonania, prosz� pos�u�y� si� nast�puj�cymi kryteriami: (1) Wykonanie okre�la siedem [skr�t literowy]. (2) Stosuj� si� tu wyja�nienia podane w za��czniku [nazwa akt]. (3) Definicj� Realistyczno�ci z najni�szym fazowaniem wypikuje Kierownicz� Praktyk� Etapowania Realizacyjnego (tj. je�li pragmatyka menad�erska ma cztery definicje wcieleniowe bez wakatu i jedn� definicj� wcieleniow� z wakatem, priorytet dajemy etapowi makatowemu). RATUNKU! Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! Oto fragment ok�lnika na temat zmian kadrowych autorstwa jednego z naszych dyrektor�w: �Ta zmiana pozwoli nam na lepsze spo�ytkowanie naszej bazy talent�w na polu, na kt�rym nast�puje rozw�j funkcji, strategicznie skieruje nas w stron� nadchodz�cej transformacji Systemu Biznesowego, gdzie kompetencja systemowa i dok�adno�� stan� si� zasadniczym warunkiem utrzymania i dalszej poprawy oraz uruchomienia w pe�ni d�wigni w�a�ciwej obs�ugi naszych klient�w�. Siedzia�o nad tym kilka, os�b i dopiero ci�ka praca umys�owa pozwoli�a nam wycisn�� z tego jedno sensowne stwierdzenie: �Ta zmiana przyniesie popraw� obs�ugi klient�w�. Od: (nazwisko do wiadomo�ci adresata) Do: [email protected] Scott! Dziekan tutejszej szko�y biznesu (nazwijmy go pracownikiem wy�szego szczebla zarz�dzania) poleci�, aby s�uchacze wypracowali deklaracj� misji, kt�r� wszyscy uznaliby za w�asn�. Zdawa� sobie spraw�, �e sto dziesi�� os�b nie mo�e razem pracowa� nad niczym, c� dopiero nad has�em. Stworzy� wi�c komisj�. Niech pan zgadnie, co zrobi�a komisja. Tak jest, podzieli�a student�w na grupy. Stworzyli�my wi�c zespo�y, kt�re mia�y �okre�li� nasze merytoryczne kompetencje� i znale�� spos�b na �zaspokojenie potrzeb klient�w� w kontek�cie �sta�ego udoskonalania� (najlepiej przy r�wnoczesnym zmniejszeniu bud�etu o po�ow�). Rezultat �atwo by�o przewidzie�. Wielu irytowa�o si� strat� czasu, inni wybrali z�o�liwy sarkazm, a niekt�rzy stwierdzili, �e to �wietna okazja ��eby lepiej si� pozna�. Ci ostatni zaproponowali, by z�apa� si� za r�ce i po prostu og�osi�, �e �nie jeste�my zwyczajni i �e to bardzo szczeg�lna chwila�. W efekcie powsta� dokument, kt�rego nikt nie popar�. Wszyscy dostali�my od dziekana tak� notk�: �Nie odczyta�a pani mojej my�li i da�a b��dn� odpowied�!� Rozdzia� 4 Wielkie K�amstwa Dyrekcji Dla wygody czytelnik�w zebra�em i ponumerowa�em najcz�ciej spotykane k�amstwa dyrekcji. Robi� to dla spo�eczno�ci biznesowej. Teraz, opowiadaj�c o k�amstwach swoich dyrektor�w, b�dziesz m�g� po prostu pos�ugiwa� si� numerem. Na przyk�ad: �Powiedzia�a nam numer sze��, a my wr�cili�my do zagr�dek i zacz�li�my si� �mia�. W ten spos�b zaoszcz�dzisz mn�stwo energii, kt�r� b�dziesz m�g� wykorzysta� na lamentowanie w gronie kole�anek i koleg�w. Wielkie k�amstwa dyrekcji 1. �Pracownicy to nasze najcenniejsze dobro�. 2. �Drzwi do mojego gabinetu s� zawsze otwarte�. 3. �Dzi�ki nowej siatce p�ac zarobicie wi�cej�. 4. �Reorganizujemy si�, by lepiej s�u�y� naszym klientom�. 5. �Przysz�o�� jest �wietlana�. 6. �Nagradzamy tych, kt�rzy podejmuj� ryzyko�. 7. �Osi�gni�cia zostan� nagrodzone�. 8. �Nie strzelamy do pos�a�ca�. 9. �Szkolenie ma priorytet�. 10. ��adnych plotek nie s�ysza�em�. 11. �Pa�skie wyniki ocenimy w ci�gu p�rocza�. 12. �Nasi ludzie s� najlepsi�. 13. �Pani wk�ad jest dla nas wa�ny�. Niekiedy trudno odr�ni� perfidne k�amstwa dyrekcji od przejawowi zwyk�ej g�upoty. W wypadku takiej niejasno�ci prawd� mo�na wyczu�, stosuj�c wygodn� metod�, kt�r� nazywam Testem Prawdopodobie�stwa. Dzia�a ona tak: Wymie� wszystkie mo�liwe wyja�nienia sprawy (pos�uguj�c si� humorystycznymi przeno�niami, je�li to mo�liwe), a potem postaw pytanie: Co jest najbardziej prawdopodobne? Ta metoda umo�liwi ci lepsze zrozumienie tego, co naprawd� komunikuje kierownictwo. Pozw�l mi zademonstrowa� przydatno�� metody w odniesieniu do Wielkich K�amstw Dyrekcji. �Pracownicy to nasze najcenniejsze dobro� Na pierwszy rzut oka wida�, �e ta deklaracja nie przystaje do praktyki traktowania �najcenniejszego dobra� tak, jak wiatr traktuje li�cie. Jak t� oczywist� sprzeczno�� wyja�ni�? Przyd