JAK MOTYWOWA� PODW�ADNYCH, UCZY� ICH ODPOWIEDZIALNO�CI ORAZ CHRONI� CZAS, NERWY I INTERESY SZEFA? PSYCHOLOGIA SZEFA Szef to zaw�d JERZY GUT WOJCIECH HAMAN kontrakt osh <b n e p r e s s Copyright � Jerzy Gut, Wojciech Haman 2004 Wszelkie prawa zastrze�one. Nieautoryzowane rozpowszechnianie ca�o�ci lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metod� kserograficzn�, fotograficzn�, a tak�e kopiowanie ksi��ki na no�niku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki wyst�puj�ce w tek�cie s� zastrze�onymi znakami firmowymi b�d� towarowymi ich w�a�cicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION do�o�yli wszelkich stara�, by zawarte w tej ksi��ce informacje by�y kompletne i rzetelne. Nie bior�jednak �adnej odpowiedzialno�ci ani za ich wykorzystanie, ani za zwi�zane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponosz� r�wnie� �adnej odpowiedzialno�ci za ewentualne szkody wynik�e z wykorzystania informacji zawartych w ksi��ce. Redakcja: Micha� Mrowie� Wydawnictwo HELION ul. Chopina 6, 44-100 GLIWICE tel. (32) 231-22-19, (32) 230-98-63 e-mail: onepress(a),onepress.pl WWW: http://onepress.pl Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa Kontrakt-OSH ul. Skrzetuskiego 34, 02-726 Warszawa tel. (022) 853 74 56, (022) 843 09 36 e-mail: [email protected] WWW: http://www.konlraktosh.pl ISBN: 83-7361-266-1 Zam�wienia z hurtowni i ksi�garni prosimy kierowa� na adres Wydawnictwa Helion. Zam�wienia od instytucji, firm, o�rodk�w szkoleniowych i os�b indywidualnych prosimy kierowa� na adres Grupy Szkoleniowej Kontrakt-OSH. Printed in Poland. Spis tre�ci 1. Szef to trudny zaw�d...............................................................7 2. Expose szefa............................................................................13 Jak wyg�osi� expose?...............................................................................23 Intencje szefa dotycz�ce jego expose..............................................23 Minimalne granice szefa..................................................................25 Maksymalne preferencje szefa.........................................................27 Zako�czenie expose..........................................................................28 Przyk�adowe expose szefa................................................................29 Uwagi i komentarze do szefowskiego expose.................................31 3. Karanie.....................................................................................33 Sankcje i dolegliwo�ci, kt�rych mo�esz u�y� do karania podw�adnych.......................................................................38 Pu�apki podczas karania. Dziecko � Rodzic � Doros�y................40 Algorytm karania....................................................................................45 Cel spotkania i ludzka twarz szefa..................................................47 Co podw�adny zrobi�?......................................................................47 Na jakie koszty i konsekwencje pracownik narazi� szefa?...........48 Jak� granic� z expose naruszy� podw�adny?..................................48 Wyznaczenie kary lub innej dolegliwo�ci......................................49 Dopu�� karanego do g�osu tylko jeden raz....................................50 Propozycja pomocy, aby podw�adny w przysz�o�ci nie pope�nia� podobnych b��d�w....................................................51 Zapowied� bardziej surowej sankcji w sytuacji recydywy............52 Zalecenie naprawy b��du.................................................................52 Wyra�ne zako�czenie spotkania.....................................................53 Nasze uwagi do karania.........................................................................54 SPIS TRE�CI 4. Nagradzanie............................................................................57 Nagrody, czyli r�ne sposoby doceniania i wyr�niania pracownik�w..................................................................60 Nagrody-symbole. Przynale�no�� do elity.....................................60 Docenianie bliskich os�b dobrego pracownika............................61 Nagrody dopasowane do potrzeb i zainteresowa� pracownika.... 63 Nie b�j si� m�wi�: �Dzi�kuj�. Doceniam. Jestem wdzi�czny"......64 K�opoty szefa podczas nagradzania.....................................................66 Algorytm rozmowy z docenianym podw�adnym..............................69 Uwagi do nagradzania...........................................................................72 5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa..........................75 Jak przekazywa� trudne decyzje?..........................................................79 Nazwanie celu spotkania.................................................................82 Ludzka twarz szefa............................................................................82 Jak dopasowa� ludzk� twarz do osobowo�ci szefa (Osobisty � Rzeczowy)...................................................................84 Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie............................84 Kr�tkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji......................................86 Obrona w�asnej decyzji � zdarta p�yta.........................................87 Zamkni�cie spotkania dotycz�cego decyzji szefa lub zaproszenie podw�adnego do negocjacji nad sposobem wykonania decyzji..................................................90 6. Model negocjacji nastawionych na wsp�prac�..............93 7. Zestaw psychologicznych narz�dzi szefa.......................103 �Zdarta p�yta"........................................................................................105 Ods�anianie intencji szefa....................................................................106 Informacja zwrotna...............................................................................109 Pytania i parafrazy. Narz�dzia skutecznego s�uchania.....................111 Trudne pytania.................................................................................111 Parafraza potrzeb.............................................................................113 Sztuka odmawiania podw�adnym, czyli szefowskie: �Nie".............117 Stawianie granic.....................................................................................119 Targowanie szefowskie. Sztuka ust�pstw i dawania satysfakcji.......121 SPIS TRE�CI 5 8. Zwalnianie pracownik�w...................................................125 Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu...............................129 Ludzka twarz szefa, intencje, trudno�ci i cel spotkania..............129 Decyzja o zwolnieniu, z kr�tkim uzasadnieniem.......................130 Zdarta p�yta, czyli ochrona decyzji................................................131 Negocjacje dotycz�ce sposobu rozstania......................................133 Targuj si�, aby da� podw�adnemu satysfakcj�..............................136 9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywisto�ci.... 145 lO.Od pro�by do negocjacji......................................................151 11. Refleksje o pro�bie i odpowiedzialno�ci........................167 12Jak radzi� sobie z narzekaniem podw�adnych?.............177 Od marudzenia do odpowiedzialno�ci. Algorytm rozmowy z �narzekaczem".................................................184 Wys�uchanie os�abionego pracownika i odtruwanie go.............184 Pomoc w nazwaniu problemu pracownikowi, kt�ry narzeka i marudzi. Zaproszenie do wsp�pracy................188 Zg�uszanie zawzi�tego i niepoprawnego narzekacza, kt�ry zatruwa zesp�........................................................................191 13.Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialno�ci.................193 14.Szef jako mediator...............................................................199 Algorytm mediacji szefowskiej...........................................................207 15.Refleksje na po�egnanie.....................................................209 Samotno�� szefa.....................................................................................212 Motywowanie podw�adnych................................................................214 Wiedza i umiej�tno�ci szefa.................................................................217 16.Buduj�ce zako�czenie........................................................219 Informacje o szkoleniach.......................................................225 DS-rn sids Szef to trudny zaw�d s koro wzi��e� t� ksi��k� do r�ki, to zapewne jeste� szefem. Je�eli czujesz, �e zaw�d ten jest trudny i przysparza Ci wiele stres�w, to mamy podobne do�wiadczenia. Czy pami�tasz moment, kiedy po raz pierwszy dosta�e� propozycj�, aby zosta� szefem? Czy kto� wyja�ni� Ci, na czym polega ten zaw�d i da� niezb�dne narz�dzia post�powania z lud�mi, kiedy zacz��e� pe�ni� now� rol�? Czy pami�tasz swoje obawy i trudno�ci zwi�zane z budowaniem nowej relacji z dawnymi kolegami b�d� z zupe�nie obcymi pracownikami w nieznanej firmie? Czy miewasz poczucie, �e podw�adni Ciebie nie rozumiej� i w zwi�zku z tym �ami� Twoje wa�ne zasady i warto�ci? Czy zdarza Ci si�, �e gadasz do ludzi jak do �ciany � Ty m�wisz jedno, a oni robi� co� zupe�nie innego? Czy znasz b�l przekazywania trudnych i niepopularnych decyzji, na kt�re podw�adni reaguj� oporem, niezadowoleniem lub maj� poczucie krzywdy? Czy zdarza si�, �e pracownik wywiera na Ciebie presj�, domagaj�c si� rzeczy wa�nych i s�usznych, ale niemo�liwych do spe�nienia? Czy pami�tasz, jak czu�e� si� winny i bezradny, gdy odmawia�e� w tej sytuacji? � 10 SZEF TO TRUDNY ZAW�D Czy pami�tasz, jak szed�e� do swojego prze�o�onego z wa�n� i uzasadnion� pro�b�, a mia�e� wra�enie, �e rozmawiasz z betonem i dywersantem? Czy trudno by�o ukara� pracownika, kt�ry ewidentnie zas�u�y� sobie na to? Czy zdarzy�o Ci si� m�wi� co� do podw�adnych w s�usznym gniewie, a p�niej �a�owa� s��w, kt�re wypowiedzia�e�? Czy prze�ywa�e� bezsilno�� i zak�opotanie, kiedy nie mog�e� nagrodzi� lub doceni� dobrego pracownika, bo wydawa�o Ci si�, �e nie masz do tego �adnych �rodk�w? Czy stara�e� si� pomaga� swoim podw�adnym w za�atwianiu wa�nych dla nich sprawy, a oni w og�le nie okazywali wdzi�czno�ci, poniewa� uwa�ali, �e to im si� nale�y i nawet eskalowali roszczenia? Czy by�e� z�y, bezradny lub zniech�cony, wys�uchuj�c od swoich ludzi potoku narzeka�: �Tak d�u�ej nie da si� pracowa�. Co oni w tej centrali zn�w wymy�lili? To si� na pewno nie uda. U konkurencji jest lepiej". Czy zdarza�o Ci si�, �e musia�e� rozstrzyga� konflikty w zespole, a czu�e� si� niewygodnie w roli s�dziego, bo nie wiedzia�e�, komu przyzna� racj�? Czy zale�y Ci, �eby mie� bardziej odpowiedzialnych i samodzielnych pracownik�w, a nie wiesz, jak to zrobi�, bo Twoje mowy wychowawcze i p�omienne apele przesta�y ju� dzia�a�? Je�eli chocia� na cz�� tych pyta� Twoja odpowied� brzmi: Tak � to napisali�my t� ksi��k� dla Ciebie. Staramy si� w niej dostarczy� konkretne narz�dzia post�powania w trudnych i typowych dla szefa sytuacjach, z uwzgl�dnieniem mechanizm�w psychologicznych, o kt�rych zbyt cz�sto zapominamy. Chcemy tak�e podzieli� si� naszymi refleksjami i przedstawi� filozofi� zawodu szefa, kt�ra mo�e by� u�yteczna w specyficznych polskich warunkach. Robimy to w oparciu o nasze dziesi�cioletnie do�wiadczenia szef�w i w�a�cicieli kilku firm, SZEF TO TRUDNY ZAW�D II praktyk� terapeutyczn� oraz dwunastoletni okres szkolenia kadry kierowniczej. Napisali�my t� ksi��k�, maj�c �wiadomo��, �e razem z Tob� jeste�my pierwszym pokoleniem szef�w w naszej aktualnej rzeczywisto�ci i w zwi�zku z tym musimy tworzy� nowe standardy tego zawodu, bo, naszym zdaniem, szef� to zaw�d, a nie powo�anie lub nagroda za zas�ugi. W kontakcie z podw�adnymi codziennie spotykamy si� z sytuacjami, kt�re nas stresuj�. Musimy podejmowa� trudne decyzje, egzekwowa� wykonanie polece�, ocenia� pracownik�w, kara� i nagradza�, rozwi�zywa� konflikty, motywowa�. Kiedy dzia�amy pod wp�ywem silnego stresu, to zazwyczaj rozwi�zujemy trudne sprawy w spos�b ma�o dla nas korzystny, jakby emocje odbiera�y nam rozs�dek i mo�liwo�� racjonalnego my�lenia. Zrozumieli�my, �e wyj�ciem z tej pu�apki mo�e by� stworzenie i opanowanie bezpiecznych standard�w dzia�ania w powtarzaj�cych si�, ale k�opotliwych dla szefa relacjach z podw�adnymi. Standard szefowski to jasny algorytm dzia�ania, rozpisany na odpowiednie kroki i proste zdania, do u�ycia w konkretnej sytuacji z pracownikiem. Chodzi o to, aby mo�na by�o zastosowa� go, kiedy chronimy interesy szefa, nawet gdy miotaj� nami bardzo destrukcyjne uczucia. Ka�da firma wprowadza szereg procedur, kt�re maj� porz�dkowa� organizacj� pracy. S� to na przyk�ad: karty ocen podw�adnych, spos�b przep�ywu dokument�w, wzory raport�w, procedury podejmowania decyzji finansowych. Takimi sprawami nie zamierzamy zajmowa� si� w tej ksi��ce. Interesuj� nas u�yteczne dla szefa algorytmy dzia�ania w trudnych i powtarzaj�cych si� sytuacjach z podw�adnymi. 12 SZEF TO TRUDNY ZAW�D Chcemy zaproponowa� Ci psychologiczne standardy, czyli konkretne i bezpieczne dla interes�w szefa sposoby zachowania, wype�niaj�c luk� w tym zaniedbanym, wed�ug nas, obszarze. Zapewniamy jednocze�nie, �e nie uwa�amy standard�w za jedyny lub najlepszy spos�b reagowania w ka�dej sytuacji. Nie jeste�my zwolennikami ich niewolniczego stosowania. Mo�na z nich skorzysta� w tych momentach, w kt�rych prze�ywasz l�k lub z�o��, w g�owie szaleje Ci �Kaczor Donald " i wszelkie pr�by tw�rczych zachowa� mog� sko�czy� si� tragicznie. Wierzymy, �e kiedy czujesz si� bezpieczny i pewny siebie, to nawet w najtrudniejszych momentach �ycia szefowskiego znajdziesz lepsze i ciekawsze rozwi�zania ni� gotowe standardy. Kiedy zacz�li�my stosowa� stworzone przez nas algorytmy, zdali�my sobie spraw�, �e stoi za nimi wa�na filozofia. Chcemy mie� odpowiedzialnych, samodzielnych, zmotywowanych oraz lojalnych pracownik�w i dlatego logika u�ywanych przez nas standard�w jest zwi�zana z tymi warto�ciami. Tak wi�c, nasza ksi��ka b�dzie r�wnie� o tym, jak uczy� si� samodzielno�ci i odpowiedzialno�ci w roli szefa oraz jak kszta�towa� te postawy u podw�adnych. Mamy nadziej�, �e specyfik� tej ksi��ki jest to, i� odnosi si� ona do polskiej rzeczywisto�ci. Pisz�c j�, byli�my �wiadomi, �e nie da si� przenie�� do nas wielu wzorc�w dzia�ania, kt�re s� skuteczne w krajach bogatych, z ustabilizowanym rynkiem, a przede wszystkim r�ni�cych si� od Polski kulturowo. Wi�kszo�� literatury z zakresu zarz�dzania i motywowania to t�umaczenia z j�zyka angielskiego, dlatego wszystkie przywo�ane przez nas przyk�ady dotycz� polskich szef�w i polskich podw�adnych. Expose szefa Przedstaw podw�adnym swoje regu�y. Nie skazuj ich na domys�y, bo powinni wiedzie�, co jest dla ciebie wa�ne i jak zamierzasz ich motywowa� Zdecydowali�my si� rozpocz�� t� ksi��k� od expose szefa, poniewa� jeste�my przekonani, �e jest ono naturalnym pocz�tkiem budowania w�a�ciwej relacji szef � podw�adny. Bezpo�rednim powodem stworzenia tego algorytmu by�o kilka zaskakuj�cych sytuacji. Wiele lat temu dyrektor generalny pewnej du�ej firmy handlowej poprosi� nas o pomoc. W jednym z region�w wybuch� ostry konflikt mi�dzy szefem regionalnym a kierownikami �redniego szczebla. Wi�kszo�� z nich domaga�a si� natychmiastowego zwolnienia prze�o�onego, twierdz�c, �e jest niesprawiedliwy i nie potrafi� z nim wsp�pracowa�. Z�o�yli r�wnie� petycj� w tej sprawie na r�ce generalnego. Nasz zleceniodawca chcia�, by�my spr�bowali za�agodzi� zaistnia�y konflikt, ale przede wszystkim zale�a�o mu na zrozumieniu jego �r�de�. Wiedzia�, jako m�dry i do�wiadczony szef, �e przed podj�ciem jakiejkolwiek decyzji w tak delikatnej materii musi rozpozna� motywacje i interesy zwa�nionych stron. Wierzy�, �e dzi�ki diagnozie tej trudnej sytuacji mo�e znale�� sensowne rozwi�zanie i unikn�� podobnych konflikt�w w innych regionach. 16 EXPOSE SZEFA Po kilku roboczych spotkaniach z zespo�em kierowniczym napisali�my raport, kt�rego wnioski by�y dla nas du�ym zaskoczeniem. Istnia�o wiele powod�w konfliktu, ale jego g��wnym �r�d�em by�o pewne bardzo istotne nieporozumienie. Szef regionalny, walcz�c o swoj� pozycj� i wywi�zanie si� z trudnych zada� sprzeda�owych, na zebraniach roboczych i w rozmowach telefonicznych akcentowa� tylko jeden temat: cele handlowe i wielko�� sprzeda�y, czyli �s�ynny" target. M�wi�, �e dla niego tylko to si� liczy. I podw�adni mu uwierzyli. S�dzili, �e ci, kt�rzy uzyskaj� najlepsze wyniki handlowe, b�d� wyr�niani i nagradzani. Walczyli o jak najwy�sz� sprzeda� i uznanie szefa, domagaj�c si� jednocze�nie od niego r�nych trudnych dzia�a�. Zw�aszcza najlepsi handlowcy wywierali presj� na prze�o�onego, aby nak�oni� central� do obni�enia wymaga� oraz uzyska� zgod� na dodatkowe promocje, gad�ety i �rodki na reklam�. W trakcie spotka� regionalnych ci�gle marudzili i narzekali, �e narzucone limity sprzeda�y s� nierealistyczne, �e centrali kto� powinien wybi� z g�owy takie bezsensowne pomys�y, �e wi�cej nie da si� ju� zrobi�. I mimo takiej krytycznej postawy � osi�gali w grupie najlepsze wyniki handlowe. Nie spotyka�y ich jednak spodziewane nagrody. Ku ich zdumieniu, szef wyr�nia� i docenia�, a nawet awansowa�, dw�ch bardzo przeci�tnych kierownik�w sprzeda�y. Pojawi�y si� wi�c podejrzenia i oskar�enia o kumoterstwo, niesprawiedliwo��, lewe uk�ady lub ciemne interesy. Konflkt narasta� przez ponad rok. Oczywi�cie, nikt nie mia� odwagi zapyta� wprost, o co tak naprawd� chodzi. Na koniec cz�� podw�adnych, n�kana ponurymi podejrzeniami, napisa�a list do dyrektora generalnego z ��daniem zwolnienia niesprawiedliwego szefa. Zrozumieli�my istot� tego konfliktu, kiedy uda�o nam si� wydoby� od szefa regionu prawdziw� hierarchi� warto�ci, kt�r� kierowa� si� przy ocenie podw�adnych. Okaza�o si�, �e zdecydowanie EXPOSE SZEFA \i nie akceptuje w�r�d pracownik�w narzekania bez pomys��w rozwi�za� oraz roszczeniowych zachowa�. Natomiast najbardziej ceni sobie postaw�, kt�r� nazwa� lojalno�ci�. Rozumia� j� jako wsparcie w trudnych momentach, okazywanie optymizmu i wiary w sukces oraz demonstrowanie zaanga�owania. Lubi� w zwi�zku z tym, kiedy podw�adni m�wili do niego: �Szefie, jako� sobie poradzimy. B�dziemy walczy�. Mo�esz na nas liczy�. Wiemy, �e to centrala, a nie ty, ustala targety, i narzekanie nic tu nie da. Spr�bujemy wsp�lnie wykona� ten trudny plan". Jak domy�lasz si�, Czytelniku, tych dw�ch przeci�tnych kierownik�w w�a�nie w ten spos�b deklarowa�o swoje wsparcie. Dlatego w oczach prze�o�onego zas�ugiwali na wyr�nienie, mimo gorszych wynik�w handlowych. Jednak inni pracownicy, nie rozumiej�c systemu warto�ci swojego szefa, uwa�ali jego post�powanie za niesprawiedliwe, poniewa� m�wi� tylko o wielko�ci sprzeda�y jako g��wnym kryterium oceny podw�adnych. Ka�dy szef mo�e kierowa� si� dowolnym systemem warto�ci. Ty, oczywi�cie, te�. Je�eli jednak chcesz unikn�� przykrych nieporozumie� z pracownikami, musisz jasno wyartyku�owa�, na czym Ci zale�y. Sprawd�, czy potrafi�by� w tej chwili precyzyjnie okre�li�, sam dla siebie, list� zachowa�, kt�rych nie tolerujesz u swoich podw�adnych, a tak�e pul� postaw, kt�re najbardziej w nich cenisz. My w owym czasie dziwili�my si� opisywanemu tutaj szefowi, �e nie potrafi� przedstawi� zespo�owi tak prostej sprawy jak hierarchia zasad, kt�rymi si� kieruje. Byli�my przekonani, �e nasi pracownicy doskonale znaj� warto�ci swoich szef�w. Tym bardziej zrobi�o nam si� wstyd, kiedy pewnego razu przyszed� 18 EXPOSE SZEFA do nas zmartwiony i zaniepokojony podw�adny, do kt�rego obowi�zk�w nale�a�o prowadzenie szkole�, ale tak�e sprzeda� us�ug naszej firmy. Pracowa� u nas od p� roku i byli�my z niego ca�kiem zadowoleni. Trudno mu by�o zacz�� rozmow�, ale wreszcie powiedzia�: �Panowie, wy mnie chyba zaraz zwolnicie, bo do tej pory nie uda�o mi si� sprzeda� �adnego szkolenia i nie podpisa�em z klientem ani jednego kontraktu". Zrobi�o si� nam g�upio, bo zrozumieli�my, �e pope�nili�my podobny b��d jak szef, kt�remu pr�bowali�my wcze�niej pomaga�. Oczywi�cie, nie mieli�my najmniejszego zamiaru zwalnia� tego pracownika. Narazili�my go jednak na wiele trudnych prze�y�, nie m�wi�c mu jasno na pocz�tku wsp�pracy, na czym nam najbardziej zale�y w jego kontaktach handlowych i co szczeg�lnie b�dziemy docenia� u m�odego pracownika. On tak�e by� przekonany, �e wielko�� sprzeda�y jest dla szef�w najwa�niejsza, cho� to nie by�a prawda. Wydawa�o nam si� absolutnie oczywiste, �e podw�adny wie, i� najbardziej zale�y nam na jego w�a�ciwej postawie handlowej, na budowaniu pozytywnych relacji z klientami i rozumieniu ich potrzeb. Wierzyli�my, �e taka postawa musi w konsekwencji przynie�� r�wnie� efekty sprzeda�owe i jest dla nas w d�u�szej perspektywie bardzo op�acalna. Na pewno, kieruj�c si� takimi warto�ciami, nie zamierzali�my kara� pracownika za brak podpisanych kontrakt�w. Powinni�my mu tylko o tym wszystkim powiedzie�. Podj�li�my wtedy decyzj�, �e przygotujemy, wyg�osimy i dostarczymy na pi�mie ka�demu pracownikowi nasze pierwsze sze-fowskie expose. Sformu�owali�my w nim nasze granice i preferencje. Wedle hierarchii nazwali�my zachowania, kt�rych nie zamierzamy tolerowa� i postawy, kt�re b�dziemy szczeg�lnie docenia�. Poczuli�my wyra�nie, �e najwi�ksz� zalet� expose jest to, i� podw�adni czuj� si� bezpieczniej, znaj�c regu�y, kt�rymi kieruje si� ich prze�o�ony. Natomiast szefowi wyst�pienie tego EXPOSE SZEFA 19 typu pozwala jasno okre�li� swoje warto�ci i konsekwentnie post�powa� przy motywowaniu cz�onk�w w�asnego zespo�u. U�wiadomili�my te� sobie, �e wielkim zagro�eniem dobrej relacji szef � podw�adny jest mechanizm projekcji. Polega on na tym, �e ka�dy z nas w momentach stresu, l�ku lub z�o�ci w spos�b uproszczony przypisuje innym z�e intencje i nieprawdziwe motywacje. Je�eli szef b�dzie unika� jasnego nazywania swoich warto�ci, granic lub potrzeb, to, zgodnie z tym mechanizmem, nie mo�e liczy� na to, �e podw�adni domy�la si�, o co naprawd� mu chodzi. Natomiast mo�e by� pewien, �e wiele tych spraw zostanie odczytanych fa�szywie, co w efekcie doprowadzi do nieporozumie� i konflikt�w w zespole oraz do os�abienia motywacji. Zagro�enia wynikaj�ce z mechanizmu projekcji s� tak powa�ne i destrukcyjne w relacji szefa z pracownikami, �e w naszej ksi��ce wielokrotnie b�dziemy powraca� do tego tematu. Przez ostatnie lata, prowadz�c szkolenia dla kadry mened�erskiej, wys�uchali�my wielu expose. Zrozumieli�my, jak bardzo szefowie mog� r�ni� si� w tym, co jest dla nich wa�ne. I maj� do tego pe�ne prawo. Ale ich podw�adni nie powinni by� skazani na domys�y w tej sprawie. Kiedy� byli�my �wiadkami nast�puj�cego zdarzenia. W pewnej firmie powsta� zesp� do sprzeda�y kolejnego produktu. Aby wzmocni� nowy dzia�, dyrektor naczelny przeni�s� do niego najlepszego handlowca ze struktury ju� istniej�cej. Po trzech miesi�cach nowy kierownik postanowi� zwolni� tego pracownika za brak kompetencji i niew�a�ciw� postaw� wobec klient�w. Dyrektor by� zdumiony, a ca�y problem tkwi� w r�nicy warto�ci wa�nych dla szefa. Pierwszy prze�o�ony handlowca najbardziej ceni� u swoich podw�adnych entuzjazm, przebojowo�� i odporno�� na krytyk� klient�w. Nie przywi�zywa� natomiast wi�kszej wagi do spraw organizacyjnych. Nowa szefowa przebojowego handlowca ocze- 20 EXPOSE SZEFA kiwa�a od swoich podw�adnych przede wszystkim systematyczno�ci, dok�adnych i terminowych raport�w oraz �agodnej i rzetelnej pracy z klientem. Nie chcia�a tolerowa� w swoim zespole pracownika, kt�ry nie dotrzymywa� ustalonych termin�w, a na klient�w wywiera� presj�. Naszym zdaniem, w tym ca�ym zamieszaniu najbiedniejszy by� pracownik. Nie m�g� zrozumie�, dlaczego z wzorowego i chwalonego sprzedawcy sta� si� nagle czarn� owc� w nowym zespole. Gdyby szefowa na pocz�tku wsp�pracy jasno przedstawi�a swoje regu�y i kryteria oceny podw�adnych, to koszty obu stron na pewno by�yby mniejsze. Jest kilka wa�nych moment�w, kiedy expose jest wr�cz niezb�dne, oto one: � szef tworzy nowy zesp�, � szef z zewn�trz obejmuje kierownictwo istniej�cej grupy, � kto� awansuje i zaczyna zarz�dza� swoimi dawnymi kolegami, � prze�o�ony zatrudnia nowego pracownika, � szef lub firma zmieniaj� hierarchi� warto�ci i priorytety dzia�ania. Kiedy szef buduje od podstaw nowy zesp�, ma niepowtarzaln� szans� wprowadzenia przez expose swoich regu� i warto�ci, kt�re nowi pracownicy przyjm� z wdzi�czno�ci�. Cz�onkowie grupy, kt�ra dopiero powstaje, potrzebuj� jasnych i przejrzystych regu� dzia�ania. Dzi�ki temu wzrasta ich poczucie bezpiecze�stwa, wi�c na pewno nowo przyj�ci pracownicy nie b�d� z warunkami prze�o�onego walczy� i dyskutowa�. Zasady szefa przyjmuj� jako co� naturalnego i oczywistego, wi�c istnieje du�a szansa, �e b�d� je d�ugo respektowa�. Przyj�cie nowego prze�o�onego do starego zespo�u jest sytuacj� trudn� psychologicznie dla obu stron. Szef obawia si�, EXPOSE SZEFA 21 jak zostanie przyj�ty, czy poradzi sobie z nowymi zadaniami i jak wypadnie na tle swojego poprzednika. Podw�adni, boj�c si� nadchodz�cych zmian, cz�sto idealizuj� dotychczasowego kierownika, bo nie wiedz�, czy spotkaj� si� z akceptacj� nowego. Ta pe�na niepokoju atmosfera cz�sto prowadzi do wzajemnych projekcji i konfrontacji. Expose szefa mo�e pom�c w zredukowaniu l�k�w i przyspieszy� ponown� konsolidacj� zespo�u. W szczeg�lnie trudnej sytuacji jest szef, kt�ry wyr�s� z zespo�u dawnych koleg�w. Jeszcze wczoraj by� kumplem, a dzi� jest ju� w roli szefa, kt�ry musi zbudowa� nowe relacje i sw�j autorytet. W naszym przekonaniu nie mo�na by� szefem i kumplem jednocze�nie. Podw�adni cz�sto sugeruj�, �e woleliby mie� przyjacielskie uk�ady ze swoim prze�o�onym. Nie wierz im. Nie ulegaj tej pokusie, bo jedno m�wi�, a drugie czuj�. Czy chcia�by�, �eby Tw�j szef �ali� si� z powodu k�opot�w rodzinnych, narzeka� na firm� i innych kierownik�w lub plotkowa� na temat cz�onk�w Twojego zespo�u? Przecie� w przyja�ni to wszystko jest dopuszczalne. A jak zabierzesz si� do karania dobrego kumpla lub przyjaciela? Szef ma by� autorytetem i oparciem. Ma chroni� swoich pracownik�w przed destrukcyjnymi i demobilizuj�cymi informacjami, pe�ni�c funkcj� swoistego filtra. W�a�ciwa, profesjonalna relacja szef� podw�adny mo�e by� �yczliwa i partnerska (jak mi�dzy dwojgiem doros�ych ludzi), ale nie powinna by� zbyt kole�e�ska. Przecie� koledze nie mo�na wydawa� polece� s�u�bowych. Wyg�oszenie expose wydaje si� niezb�dnym elementem osadzania si� w nowej roli oraz budowania nowego uk�adu mi�dzy szefem i jego dawnymi kolegami. Kiedy zatrudniasz pracownika, pami�taj, �e potrzebuje on zrozumie� regu�y, kt�re obowi�zuj� w nowym dla niego miejscu. m 22 EXPOSE SZEFA Dzi�ki temu mo�e poczu� si� bezpieczniej w relacji z szefem i zespo�em oraz nie narazi si� na pope�nianie niepotrzebnych b��d�w. Nie b�dzie te� dzia�a� pasywnie i asekurancko. Swoje expose mo�esz wyg�osi� w cztery oczy, ale kiedy uczynisz to na forum grupy, przypomnisz �starym" pracownikom obowi�zuj�ce regu�y. Szefowskie expose to nie jest dekalog. Mo�e ulega� zmianom, kt�re zwi�zane s� z nowymi wyzwaniami i wymaganiami firmy lub z do�wiadczeniami zdobytymi przez szefa. To jest normalne. Trzeba tylko jak najszybciej poinformowa� podw�adnych o zmianie w�asnej hierarchii warto�ci lub o pojawieniu si� w firmie nowych priorytet�w. Chcemy podkre�li� jeszcze inne wa�ne korzy�ci wynikaj�ce z wyg�oszenia expose. Trudno budowa� sensowny system motywacyjny bez precyzyjnego okre�lenia zasad, kt�rymi szef b�dzie si� kierowa�, na przyk�ad podczas karania i nagradzania. Poza tym, wyst�pienie tego rodzaju obliguje prze�o�onego do wi�kszej konsekwencji w wymierzaniu sankcji i docenianiu pracownik�w. W ten spos�b zapowiada przecie�, �e nie b�dzie przymyka� oczu na pewne szkodliwe dla niego zachowania i obiecuje, �e nagrodzi wyr�niaj�ce si� postawy. A obietnica szefa zobowi�zuje. Wi�kszo�� szef�w ma k�opot z karaniem lub nagradzaniem swoich pracownik�w. Niezale�nie od powod�w tych trudno�ci mog� pom�c sobie sami w przekroczeniu oporu psychologicznego przed wykonywaniem tych niezb�dnych dzia�a� motywacyjnych. Pomoc� mo�e by� w�a�nie wyg�oszenie expose i zapowied�, �e wyci�ganie pozytywnych lub negatywnych konsekwencji wobec podw�adnych nie b�dzie spraw� okazjonaln�. T I JAK WYG�OSI� EXPOSE? 23 Jak wyg�osi� expose? To szczeg�lne wyst�pienie szefa powinno sk�ada� si� z kilku zwi�z�ych cz�ci, kt�rych logika zawiera si� w klasycznej formule: wst�p � rozwini�cie � zako�czenie. A oto one: � przedstawienie intencji, kt�re wyja�niaj� pow�d wyg�oszenia przez szefa expose, okre�lenie minimalnych granic, czyli wymiernych zachowa�, kt�rych szef nie zamierza tolerowa�, nazwanie maksymalnych preferencji, czyli postaw i zachowa� wykraczaj�cych ponad obowi�zek, za kt�re szef b�dzie szczeg�lnie docenia�, - zamkni�cie expose i zaproszenie do wyja�nienia ewentualnych w�tpliwo�ci. Intencje szefa dotycz�ce jego expose Sytuacja wyg�aszania expose jest i dla szefa, i dla podw�adnych trudna emocjonalnie. Prze�o�ony boi si� ataku, usztywnia si� i nie pokazuje swojej ludzkiej twarzy, a pracownicy z niepokojem domy�laj� si�, do czego on zmierza i dlaczego w�a�nie teraz im to m�wi. W zwi�zku z tym istnieje du�e ryzyko pojawienia si� mechanizmu projekcji, czyli przypisania szefowi nieadekwatnych i z�ych intencji: �Chce nam przykr�ci� �rub�. W�adza uderzy�a mu do g�owy i pokazuje swoj� si��. Chyba mu podpadli�my". Je�li jasno i szczerze okre�lisz najwa�niejsze motywy swojego wyst�pienia, to podw�adni nie b�d� mieli zbyt du�o miejsca na projekcje i wzro�nie szansa na w�a�ciwe przyj�cie Twojego expose przez zesp�. Nowy prze�o�ony mo�e rozpocz�� swoje wyst�pienie na przyk�ad tak: 24 EXPOSE SZEFA �Dzie� dobry. Witam m�j nowy zesp�. Od tygodnia jestem waszym nowym szefem. Nie jest to dla mnie �atwa sytuacja, a wy zapewne te� nie wiecie, czego si� po mnie spodziewa�. Zale�y mi, �eby�cie wiedzieli, czym b�d� kierowa� si� przy ocenie waszej pracy. Chc� tak�e unikn�� niepotrzebnych konflikt�w i nieporozumie�. Zale�y mi r�wnie�, �eby�cie w naszych wzajemnych relacjach nie byli skazani na domys�y. Dlatego, na pocz�tku naszej wsp�pracy, zdecydowa�em si� powiedzie� wam jasno, jakich zachowa� na pewno nie b�d� tolerowa� oraz jakie postawy ceni� sobie najbardziej i za co w zwi�zku z tym b�d� nagradza�". M�ody szef, kt�ry awansowa� z grona dawnych koleg�w, mo�e przedstawi� intencje swojego expose nast�puj�co: �Do wczoraj by�em waszym koleg�. Od dzisiaj jestem waszym szefem. Chc�, �eby�cie wiedzieli, �e nie jest to dla mnie �atwa sytuacja. Z jednej strony nie chc�, �eby�cie pos�dzali mnie o to, �e si� zmieni�em, �e sta�em si� zarozumia�y i nie rozumiem waszych k�opot�w. Z drugiej strony chc� si� jak najlepiej wywi�za� ze swoich zada� w nowej roli. Wiem tak�e, �e w roli szefa b�d� reprezentowa� r�wnie� inne interesy ni� do tej pory. Chc� t� now� sytuacj� uczyni� mo�liwie jasn� i dlatego zdecydowa�em si� powiedzie�, jakimi zasadami b�d� kierowa� si� jako wasz prze�o�ony". Kiedy przyjmujesz nowego pracownika do starego zespo�u, swoje expose mo�esz rozpocz�� na przyk�ad w taki spos�b: �Panie Mietku. Jest pan od kilku dni w naszym zespole. Pami�tam, jak trudne by�y dla mnie pierwsze chwile w nowej pracy. Chc�c panu u�atwi� sytuacj� i da� wi�ksze poczucie bezpiecze�stwa, postanowi�em przedstawi� moje najwa�niejsze szefowskie regu�y. Przy okazji b�dzie to przypomnienie dla pozosta�ych cz�onk�w zespo�u". Wielu szef�w ma tendencj� do m�wienia: �B�d� kara� za g�upot�, notoryczne sp�nialstwo, ba�aganiarstwo, niekompetencj�, nielojalno��, brak wsp�pracy, kole�e�sko�ci i sumienno�ci albo za zbyt ma�� kreatywno�� i samodzielno��". JAK WYG�OSI� EXPOSE? Minimalne granice szefa Po przedstawieniu intencji mo�esz przej�� do okre�lenia swoich najwa�niejszych granic. Zach�camy, aby� m�wi� kr�tkimi zdaniami, kt�re maj� by� oznajmieniem Twojej decyzji, a nie pocz�tkiem wychowawczego przem�wienia. Ka�de zdanie rozpoczynaj od jednoznacznych sformu�owa�, kt�re zapowiadaj� negatywne i nieuchronne konsekwencje dla podw�adnych za przekroczenie wyznaczonej przez Ciebie granicy. Oto one: �Nie b�d� tolerowa�...". �B�d� wyci�ga� konsekwencje...". �B�d� wymierza� sankcje...". �B�d� kara�...". Niekt�rzy prze�o�eni uciekaj� od jasnej formu�y, kt�ra zapowiada sankcje, do og�lnikowych poucze� i pr�b. Podczas zazwyczaj przyd�ugiego expose u�ywaj� zwrot�w: �Niedopuszczalnym jest, musicie o tym koniecznie pami�ta�, prosz� was, aby�cie wzi�li to sobie do serca, dobro firmy wymaga...". I tak dalej. Nie polecamy ucieczki tego rodzaju. Obni�a to Tw�j autorytet, bo pokazujesz podw�adnym, �e nie jeste� stanowczy, boisz si� konfrontacji i wyci�gania konsekwencji. Expose to nie jest zbi�r pobo�nych �ycze�, lecz wyra�nie przekazywana decyzja. Minimalne granice okre�lone przez szefa musz� odnosi� si� do konkretnych i wymiernych zachowa�, a nie do og�lnych postaw. - **�L% EXPOSE SZEFA Ciekawe, sk�d biedni podw�adni maj� wiedzie�, czy ju� s� nielojalni, czy g�upi? W jaki spos�b mog� si� zorientowa�, czy przekroczyli granic� odpowiedniej dla szefa kompetencji lub samodzielno�ci? Co jest wymiernym i jednoznacznym wyznacznikiem z�o�onych postaw, takich jak kole�e�sko��, inicjatywa, odpowiedzialno�� czy kreatywno��? Dlatego, aby unikn�� nieporozumie� w przysz�o�ci, w tej cz�ci expose odno� si� do konkret�w. �Nie b�d� tolerowa� nieterminowego wykonywania polece� s�u�bowych. B�d� wymierza� sankcje za odmow� pomocy koledze. B�d� wyci�ga� konsekwencje za powtarzanie tych samych b��d�w. B�d� kara� za podawanie nieprawdziwych danych w raportach. Nie b�d� tolerowa� marudzenia i narzekania, bez pomys��w na rozwi�zanie problemu." Szefowie cz�sto traktuj� swoich pracownik�w jak rodzice dzieci. Im bardziej prze�o�ony prezentuje postaw� rodzicielsk�, tym bardziej podw�adni zachowuj� si� jak nieodpowiedzialne dzieci � przekomarzaj� si� i dyskutuj�, zadaj� �podchwytliwe" pytania lub obra�aj� si�. Dlatego podczas expose nie pouczaj podw�adnych, nie wyg�aszaj mowy wychowawczej i nie staraj si� z�agodzi� tego fragmentu swojego wyst�pienia, kt�ry dotyczy karania. Tw�j przekaz ma mie� form� przemy�lanej decyzji. Expose to tak�e nie najlepszy czas na mowy ideologiczne i dygresje, bo najcz�ciej usypiaj� one s�uchaczy i os�abiaj� si�� przekazu. Wyst�pienie szefa powinno zawiera� kilka prostych i kr�tkich zda�, aby ich sens i znaczenie zapad�y jak najlepiej w pami�� podw�adnych. W cz�ci dotycz�cej Twoich minimalnych granic powinna by� to wyra�na zapowied� konsekwencji ponoszonych za naruszenie wyznaczonych norm. JAK WYG�OSI� EXPOSE? 2 7 Maksymalne preferencje szefa W tej cz�ci wyst�pienia m�wisz o po��danych przez Ciebie zachowaniach i postawach. Gdyby� chcia� wyliczy� wszystkie zachowania, kt�re s� przejawem postaw, takich jak samodzielno��, odpowiedzialno�� czy kreatywno��, to powsta�aby dramatycznie d�uga, a i tak niekompletna lista. Kiedy b�dziesz konsekwentnie nagradza� r�ne przejawy pewnej postawy, podw�adni naucz� si�, na czym Ci zale�y i czym mog� zas�u�y� sobie na docenienie. Proponujemy, aby podczas przedstawiania listy najwa�niejszych preferencji, u�y� nast�puj�cych pocz�tkowych fraz zda�. �Szczeg�lnie b�d� wyr�nia� nowe pomys�y, kt�re przyczyni� si� do usprawnienia pracy zespo�u. Najbardziej b�d� docenia� pomoc okazywan� kolegom. B�d� nagradza� za dyspozycyjno�� i zaanga�owanie." W naszym przekonaniu nagradzanie jest o wiele wa�niejszym i skuteczniejszym sposobem motywowania podw�adnych ni� karanie. Je�eli zgadzasz si� z nami, podkre�l to w swoim expose. Powiedz, �e wolisz nagradza� ni� kara�. Powiedz, �e wierzysz w korzy�ci wynikaj�ce z kilku wa�nych dla Ciebie postaw. Podkre�l, �e b�dziesz przywi�zywa� szczeg�ln� wag� do r�nych sposob�w doceniania tych, kt�rzy robi� wi�cej ni� wynika to z ich zakresu obowi�zk�w. Dzi�ki temu z�agodzisz r�wnie� obawy podw�adnych, kt�re mog�y pojawi� si�, kiedy m�wi�e� o minimalnych granicach i karaniu. Pozytywne wzmocnienia pozwalaj� budowa� w zespole postawy wa�ne dla szefa, a negatywne konsekwencje maj� tylko zniech�ca� podw�adnych do zachowa�, kt�re s� dla szefa szkodliwe. Nie zbudujesz niczego wa�nego, stosuj�c tylko kary. 28 EXPOSE SZEFA Zako�czenie expose Podczas tego szczeg�lnego wyst�pienia nie s� potrzebne ozdobne podsumowania. Przekaza�e� swoje najwa�niejsze regu�y w formie decyzji, wi�c powiniene� upewni� si�, czy zosta�e� w�a�ciwie zrozumiany przez pracownik�w. Nie pytaj ich o opinie lub w�tpliwo�ci i nie otwieraj dyskusji nad sensem Twojego expose. Nie pytaj: �I co o tym s�dzicie? Czy macie jakie� uwagi i zastrze�enia? Zapraszam do dyskusji", bo obr�ci si� to przeciwko Tobie. Zamiast tego pom� podw�adnym doprecyzowa� to, czego nie rozumiej�, �eby nie mieli w�tpliwo�ci, za co na pewno b�d� przez Ciebie karani i nagradzani. Mo�esz zako�czy� tak: �Czy co� nie jest jasne? Czy powinienem co� doda�, aby moje regu�y by�y dla was zrozumia�e?" Nie daj si� zbi� z tropu, je�li kto� z zespo�u b�dzie wyg�asza� z�o�liwe komentarze lub zadawa� podchwytliwe, pozornie logiczne pytania. Nie dyskutuj, nie przekonuj, nie obra�aj si� � tylko spokojnie i konkretnie doprecyzuj swoje regu�y oraz nazwij wa�ne interesy, kt�re chcesz w ten spos�b chroni�. Wierzymy, �e expose to wa�ny element w budowaniu jasnej i bezpiecznej relacji mi�dzy szefem a podw�adnym. To r�wnie� bardzo wa�ny krok w motywowaniu pracownik�w, poniewa� jest baz� do budowania konsekwentnego systemu kar i nagr�d. �������T: JAK WYG�OSI� EXPOSE? 29 Przyk�adowe expose szefa �Prosz� pa�stwa. Podczas tego kr�tkiego spotkania chcia�em przedstawi� moje expose. Chc� powiedzie�, jakich zachowa� nie b�d� tolerowa�, a jakie postawy b�d� szczeg�lnie docenia�. Pracujemy ju� wsp�lnie kilka lat. Przez ten czas zmieni�o si� troch� w naszej firmie, a do zespo�u dosz�o kilka nowych os�b. Zda�em sobie ostatnio spraw�, �e nigdy nie powiedzia�em wam wprost o moich regu�ach szefowskich. Chc� okre�li�, co jest dla mnie wa�ne, aby�cie nie byli skazani na domys�y i nie podejrzewali mnie o brak konsekwencji i niesprawiedliwe traktowanie. Wierz�, �e dzi�ki temu lepiej ochroni� moje wa�ne interesy. Przedstawi� teraz list� zachowa�, za kt�re na pewno b�d� kara�, bo przynosz� skutki negatywne dla mnie. Nazw� tak�e postawy, kt�re na pewno b�d� docenia�, gdy� s� one korzystne dla mnie, zespo�u i firmy. (Prze�o�ony okre�li� cel spotkania i nazwa� swoje intencje, bez d�tej ideologii i d�ugiego wst�pu) Szczeg�lnie surowo b�d� kara� za podawanie nieprawdziwych i niekompletnych danych we wszelkich raportach i sprawozdaniach. B�d� wymierza� dotkliwe sankcje za niedotrzymanie um�wionych termin�w realizacji zada�, bez wcze�niejszego uzgodnienia ze mn� korekty harmonogramu. Na pewno b�d� wyci�ga� konsekwencje za obs�ug� klienta poni�ej naszego obowi�zuj�cego standardu i z pomini�ciem istniej�cych procedur wsp�pracy. ii 30 EXPOSE SZEFA B�d� wyci�ga� konsekwencje za krytyk� podj�tych ju� i wcze�niej przedyskutowanych decyzji, bez propozycji konkretnych rozwi�za� zaistnia�ego problemu. Nie b�d� tolerowa� odmowy pomocy koledze. Nie b�d� tolerowa� obgadywania cz�onk�w zespo�u za ich plecami. (Szef przedstawi� swoj� list� minimalnych granic w spos�b zwi�z�y i precyzyjny, bez uciekania si� do dygresji, zb�dnych przyk�ad�w i pouczania podw�adnych) Zapewniam was, �e wol� nagradza� ni� kara�, bo wierz�, �e rozw�j i sukces buduje si� na pozytywnych wzmocnieniach. W zwi�zku z tym zamierzam konsekwentnie docenia� kilka najwa�niejszych dla mnie postaw. Najbardziej b�d� docenia� samodzielno�� i inicjatyw� w wykonywaniu powierzonych zada�. B�d� te� bardzo docenia� postaw� odpowiedzialno�ci i poszukiwania realistycznych rozwi�za� w sytuacjach kryzysowych i konfliktowych. Szczeg�lnie b�d� wyr�nia� za pomoc m�odszym kolegom w szybkim osi�ganiu bieg�o�ci zawodowej. B�d� wyr�nia� za kreatywno�� w zdobywaniu nowych klient�w. B�d� nagradza� za gotowo�� do inwestowania swojego prywatnego czasu w rozw�j umiej�tno�ci zawodowych. (Nadanie rangi postawom najbardziej po��danym przez szefa. Pada zapowied� nagradzania, a si�a przekazu nie jest rozmyta przez og�lniki i powo�ywanie si� na �dobrofirmy") ...To ju� wszystko z mojej strony. Czy co� nie jest jasne? Czy powinienem co� doprecyzowa�?" I AK WYG�OSI� EXPOSE? 31 Uwagi i komentarze do szefowskiego expose � Uwa�aj, aby lista minimalnych granic i zachowa�, za kt�re b�dziesz kara�, nie by�a d�u�sza od listy maksymalnych preferencji. Je�eli zachwiejesz proporcje, to u podw�adnych powstanie wra�enie, �e przede wszystkim b�d� kontrolowani, �cigani i rozliczani, a kary s� g��wnym narz�dziem motywacji u�ywanym przez szefa. � Expose nale�y do tych sytuacji w �yciu szefa, kt�re s� wy-st�pieniem-monologiem, a nie dialogiem z pracownikami. W zwi�zku z tym mo�esz, a nawet musisz, przygotowa� si� do niego. Zach�camy Ci�, aby� wypowiedzia� kilka razy przygotowany wcze�niej tekst treningowo, korzystaj�c z dyktafonu lub �yczliwych odbiorc�w. M�w kr�tkimi zdaniami, �eby ewentualna trema podczas prawdziwego expose, nie zmieni�a jego sensu. � Nie czytaj wszystkiego z kartki, aby nie traci� kontaktu ze s�uchaczami i nie os�abia� si�y swojego wyst�pienia. � Ogranicz expose do kilku najistotniejszych dla Ciebie punkt�w, bo nie b�dziesz w stanie zapami�ta� wi�kszej ilo�ci, a tym bardziej konsekwentnie zareagowa� w przysz�o�ci na zachowania podw�adnych. Pami�taj, �e expose szefa to nie jest przypomnienie regulaminu pracy i zakresu obowi�zk�w. Jest to zbi�r Twoich najwa�niejszych zasad i warto�ci oraz zapowied� pozytywnych i negatywnych konsekwencji. � Nie wyg�aszaj expose w spos�b po�pieszny, byle gdzie i byle jak. Nie ��cz tego wyst�pienia z innymi wa�nymi lub od�wi�tnymi momentami w �yciu firmy, bo wywo�asz zgrzyt i zak�opotanie. EXPOSE SZEFA Kiedy� jeden z restaurator�w postanowi� wyg�osi� expose przed rozpoczynaj�c� si� Wigili� dla swoich wszystkich pracownik�w z kilku restauracji. Zacz�� od mocnego tekstu: �Na wst�pie zapowiadam, �e b�d� surowo kara� za z�odziejstwo". Atmosfera spotkania sta�a si� ci�ka i niezr�czna, a Wigilia sko�czy�a si� bardzo szybko. Nie przypisuj okre�lonych kar i nagr�d do konkretnych zachowa� lub postaw. Nie pozw�l, aby podw�adni wpu�cili Ci� w pu�apk� tworzenia specyficznego �cennika" za konkretne wykroczenia lub zas�ugi. Jeden z szef�w zapowiedzia� w expose, �e na pewno zwolni ka�dego, kogo przy�apie na jakiejkolwiek kradzie�y. Otar� si� o bankructwo, poniewa� chc�c by� konsekwentnym, zwolni� za bardzo drobn� kradzie� kluczowego w firmie pracownika. Nie wi�� sobie r�k ostatecznymi deklaracjami, bo przecie� zd��ysz adekwatnie dopasowa� rodzaj kary lub nagrody do cz�owieka, sytuacji i Twoich aktualnych mo�liwo�ci. Podczas expose zawsze mo�esz podkre�li� wag� jakiej� postawy, u�ywaj�c sformu�owania: �B�d� kara� bardzo surowo... do zwolnienia w��cznie". i � I Karanie Motywuj swoich podw�adnych jak doros�y, a nie jak rodzic ^^^^^^M Logiczn� konsekwencj� wyg�oszonego expose jest konieczno�� wymierzania sankcji za przekroczenie granic i nagradzania podw�adnych za postawy wa�ne i po��dane dla szefa. W naszym przekonaniu motywacj� buduje konsekwencja prze�o�onego, a nie wielko�� kar lub nagr�d. Do tej pory na warsztatach Psychologia szefa go�cili�my kilka tysi�cy uczestnik�w. Kiedy przygotowywali si� oni do expose, prawie zawsze pojawia�y si� w�tpliwo�ci: �Jak kara� i nagradza�, skoro nie mamy odpowiednich narz�dzi? Ile razy mo�na zwraca� podw�adnemu uwag�, opieprza� go albo straszy� wyrzuceniem z pracy? W jaki spos�b docenia� ludzi, skoro brakuje pieni�dzy nawet na bie��c� dzia�alno��?". Rozumiemy te obawy i dlatego za ka�dym razem wsp�lnie przygotowujemy d�ug� list� mo�liwych sposob�w docenienia pracownika oraz wykonalnych dla szefa sankcji i dolegliwo�ci. Jeste�my przekonani, �e prze�o�ony musi mie� do dyspozycji co najmniej kilkana�cie nieregulaminowych kar i kilka razy wi�cej r�nych form nagradzania. Bez takich narz�dzi nie jest mo�liwe bie��ce motywowanie podw�adnych. W Polsce obserwujemy niekorzystn� tendencj� do zast�powania codziennej motywacji systemem okresowych ocen lub tabel� punkt�w ujemnych i dodatnich. Wed�ug nas s� to dwie KARANIE wmm zupe�nie r�ne sprawy. System ocen i punktacja ma s�u�y� przekazywaniu informacji oraz rozwojowi zawodowemu. Natomiast bie��ce karanie i nagradzanie ma zniech�ca� pracownik�w do pewnych zachowa� lub wzmacnia� postawy najbardziej po��dane przez szefa. W niekt�rych firmach system punktowy zosta� doprowadzony do absurdu. Wygodni kierownicy zacz�li �zerowa�" wpadki i zas�ugi swoich podw�adnych, pr�buj�c uciec od codziennego trudu karania i nagradzania. Psychologiczny efekt takich dzia�a� sugestywnie obrazuje jedna z anegdot o bacach. Dw�ch g�rali wybra�o si� na d�u�sz� przechadzk�. Kiedy zacz�li si� nudzi�, jeden z nich zaproponowa�: � Baco, za�o�� si� z wami o sto z�otych, �e nie zjecie tego krowiego placka. Zak�ad nie by� zbyt wygodny, ale wygrana kusi�a. Drugi z bac�w przem�g� si�... i zainkasowa� st�wk�. Poszli dalej. Po jakim� czasie przegrany baca zn�w si� odzywa: � Wiecie co, baco? Odegra�bym si�. Jak zjem to samo, co wy, to oddacie mi sto z�otych. Drugi zak�ad stan�� i... zwyci�zca odebra� sw�j banknot. Id� dalej, my�l� i pr�buj� wyci�gn�� wnioski z tego, co im si� przytrafi�o. Wreszcie jeden nich dzieli si� refleksj�: � Co� mi si� zdaje, baco, �e�my si� g�wna za darmo najedli. Nam si� te� wydaje, �e system punktowy zamiast sytemu kar i nagr�d to praca na darmo, a nie motywowanie podw�adnych. Wielu szef�w d�ugo nie reaguje kar� na destrukcyjne zachowania pracownik�w. Dzieje si� tak z powodu l�ku lub bezradno�ci, a ko�czy najcz�ciej wybuchem z�o�ci oraz bardzo surow�, nadmiarow� i nieadekwatn� do przewinienia sankcj�. W naszym przekonaniu konsekwencje za przekroczenie sze-fowskiej granicy powinny by� stopniowa�ne, aby motywowa�y do zmiany szkodliwych zachowa�. Za pierwsze przewinienie kara � KARANIE 37 mo�e by� ma�o dotkliwa, nawet symboliczna, �eby szef mia� do czego si�ga�, kiedy nast�pi recydywa. Na przyk�ad pracownikowi, kt�ry przekracza ustalone terminy wykonania swojej pracy, szef mo�e stopniowa� dolegliwo�ci i sankcje. � Przy pierwszym wykroczeniu prze�o�ony informuje pracownika o swoim niezadowoleniu i zagro�onych interesach oraz udziela ustnego upomnienia. (Informacja zwrotna i symboliczna kara � ostrze�enie) � Przy kolejnym sp�nieniu dolegliwo�ci� b�dzie wi�cej plan�w pracy i raport�w. (Zwi�kszona kontrola i dodatkowa praca) � Za dalsz� recydyw� sankcj� b�dzie odebranie presti�owego i dochodowego klienta oraz archiwizacja dokument�w w zespole. (Ograniczenie kompetencji i czarna robota) � Dopiero na koniec warto u�ywa� takich �siekier" jak odebranie premii, nagana z wpisaniem do akt lub zwolnienie z pracy (Kary drastyczne, formalne i regulaminowe) I aga� I 38 KARANIE Sankcje i dolegliwo�ci, kt�rych mo�esz u�y� do karania podw�adnych Chcemy zaproponowa� Ci kilka obszar�w, do kt�rych mo�esz si�ga�, aby stworzy� w�asn� list� wielu mo�liwych kar. S� to: � czarna robota � w ka�dej firmie s� prace, kt�re musz� by� zrobione, a nikt tego nie lubi, na przyk�ad: archiwizacja, prace porz�dkowe, przygotowywanie zebra� i sprz�tanie po nich, � zwi�kszona kontrola � dodatkowe raportowanie, szczeg�owe konspekty i plany pracy, sprawozdania z wykonanych zada�, meldowanie wyj��, � ostatni w kolejce do... � w ka�dym zespole istnieje ograniczona pula po��danych d�br, co jest najcz�ciej ko�ci� niezgody; sankcj� mo�e by� decyzja szefa, �e ukarany pracownik jako ostatni wpisuje si� na plan ; urlopu, ostatni dostaje nowy sprz�t, ostatni pobiera < materia�y reklamowe, ostatni ma mo�liwo�� wyjazdu na atrakcyjne szkolenie, � ograniczenie kompetencji i samodzielno�ci � odebranie prawa decyzji na jakim� poziomie, odebranie presti�owej pracy lub klienta, ograniczenie prawa dost�pu do pewnych informacji, � zmniejszenie limit�w i ograniczenie dost�pu do po��danych d�br � na przyk�ad ni�szy limit na delegacje, hotele, rycza�t samochodowy lub telefoniczny, ograniczenie u�ywania samochodu s�u�bowego do cel�w prywatnych, � zwi�kszenie dystansu mi�dzy szefem a podw�adnym � konieczno�� bardziej formalnego umawiania si� na spotkania s�u�bowe, powr�t do bardziej oficjalnej formy zwracania si� do siebie, SANKCJE / DOLEGLIWO�CI 39 dodatkowa praca lub zmiana jej charakteru, * kara dopasowana do rodzaju przewinienia � za niszczenie samochodu s�u�bowego kar� b�dzie zakaz jego u�ywania lub je�d�enie ma�ym fiatem, za sp�nienia konieczno�� przychodzenia wcze�niej do pracy, za nadu�ycie alkoholu na przyk�ad na imprezie firmowej zakaz udzia�u w podobnych imprezach lub zakaz picia nawet jednego piwa. 40 KARANIE I Pu�apki podczas karania. Dziecko � Rodzic � Doros�y Wyobra� sobie �wkurzonego" szefa, kt�ry dowiedzia� si�, �e jego podw�adny nie poszed� do klienta na um�wion� wizyt�. Postanowi� ukara� go i tak si� do tego zabra�. Szef: Panie Mietku, gdzie by� pan wczoraj o godzinie pi�tnastej? Podw�adny: Szefie, dok�adnie nie pami�tam, ale chyba u klienta. S: Tak? By� pan u