ELIZABETH TIERNEY Doskonalenie komunikacji mi�dzyludzkiej na 101 sposob�w (101 Ways to Better Communication.) (t�umaczy� Marek Gasi�ski) WST�P W�a�nie w tym momencie na ca�ym �wiecie ludzie zaj�ci s� prowadzeniem interes�w. W chwili, gdy czytasz t� stron� odbywaj� si� tysi�ce spotka� handlowych. Pracownicy firm wysy�aj� faksy, redaguj� korespondencj� elektroniczn�, otwieraj� listy, czytaj� sprawozdania, sporz�dzaj� notatki s�u�bowe, rozmawiaj� z kolegami, przemawiaj� na konferencjach lub te� gaw�dz� przy kawie lub herbatce. Komunikuj�c si�, dokonuj� przekazu informacji, a komunikacja ta stanowi krwiobieg organizacji gospodarczych. Mimo i� ci�gle musimy komunikowa� si� z innymi osobami, to jednak wi�kszo�� z nas nie zosta�a do tego celu nale�ycie przygotowana. Zatem ka�dy z nas mo�e udoskonali� swoje umiej�tno�ci. Niniejsza ksi��ka proponuje Doskonalenie komunikacji mi�dzyludzkiej na 101 sposob�w. Napisano j� dla ludzi biznesu rozumiej�cych, jak istotne znaczenie dla ich osobistego sukcesu, a tak�e sukcesu ich firm, ma skuteczna komunikacja. Mimo i� ka�dy z proponowanych 101 sposob�w dotyczy innego aspektu komunikowania si�, najwi�cej mo�emy skorzysta�, je�li rozwa�ymy je ��cznie. Gdy czytasz t� ksi��k�, inni ludzie biznesu s� - by� mo�e -akurat zaj�ci dyskusj� nad swoimi zadaniami, celami, stratami, zyskami, kosztami og�lnymi przedsi�biorstwa, polityk� handlow�, bud�etami, po�yczkami, promocjami, planami strategicznymi, rozwojem produktu, szkoleniem, rekrutacj� personelu, technologi�, redukcj� wymiar�w wyrob�w, przej�ciami firm, globaln� konkurencj�, spotkaniami towarzyskimi w biurze, rozmieszczaniem biurek, przerwami na kaw� lub zaopatrzeniem biura. Wyobra� sobie, jakie mog� by� nast�pstwa, je�li nie jeste� w stanie zrozumie�, o czym si� m�wi w salach narad, w biurach lub te� przy stole w czasie przerwy obiadowej. Wyobra� sobie konsekwencje niezrozumienia Twojego punktu widzenia przez Twoich koleg�w lub te� niemo�no�ci przedstawienia przez nich w�asnego stanowiska. Gdy zawodzi komunikacja, nawet w takich przypadkach, jak zamawianie papieru do kopiarek czy te� tworzenie d�ugoterminowych plan�w zatrudnienia, zawsze prowadzi to do zamieszania. Rozwa�my zatem metody osi�gania pomy�lnie j szych rezultat�w. CZʌ� PIERWSZA: KOMUNIKACJA MI�DZYLUDZKA - UWAGI OG�LNE Podczas gdy druga cz�� niniejszej ksi��ki zawiera analiz� okre�lonych typ�w komunikacji mi�dzyludzkiej cz�� pierwsza po�wi�cona jest pog��bieniu rozumienia og�lnych zasad komunikowania si�. Proponuje ona rozmaite sposoby opanowania problematyki komunikacji poprzez analiz� zasad, teorii, organizacji, j�zyka, postaw i zachowa�. Wi�kszo�� z nas traktuje proces komunikowania si� jako co� oczywistego. S� ku temu powody. Przecie� robili�my to w ci�gu ca�ego naszego �ycia: w domu, w sklepie, w autobusie, na lotnisku, w biurze lub w szkole. Aczkolwiek komunikujemy si� ca�y czas, to nie zawsze udaje nam si� to robi� z powodzeniem. �e jest to prawd�, mo�emy s�dzi� na podstawie tego, jak cz�sto s�yszymy lub u�ywamy zda� w rodzaju: "Co rozumiesz przez...?" "S�dzi�em, �e powiedzia�e�..." "Czy m�g�by� wyja�ni� ostatni� kwesti�?" "Czy na zebraniu nie stwierdzi�e�, �e Ty...?" "Ale� przypuszcza�em, �e proponujesz..." "Przepraszam, �le zrozumia�em". Ka�de z tych zda� sugeruje, �e zawiod�a komunikacja, co w ka�dym biurze stanowi sytuacj� niepo��dan�. Co zatem mo�esz uczyni�, by zminimalizowa� ten problem? I KORZY�CI P�YN�CE Z BARDZIEJ EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI Zacznijmy nasz� dyskusj� od rozwa�enia korzy�ci, jakie zapewnia bardziej efektywne komunikowanie si�. Wyja�nijmy najpierw znaczenie dw�ch s��w powszechnie u�ywanych w tek�cie ksi��ki: audytorium oraz wiadomo��. Audytorium odnosi si� do jednej, tysi�cy lub wi�cej os�b, z kt�rymi si� komunikujesz. Wiadomo�� odnosi� si� b�dzie do idei lub my�li, kt�r� pragniesz podzieli� si� z Twoim audytorium. Jedn� wiadomo�ci� mo�e by�, na przyk�ad, "dzie� dobry", a inn� Twoje roczne sprawozdanie dla udzia�owc�w. Zacznijmy wi�c nasz� dyskusj� maj�c na uwadze przyj�t� interpretacj� s��w: audytorium i wiadomo��. SPOS�B L OSZCZ�DZAJ ZASOBY Nieskuteczna komunikacja prowadzi do straty czasu i pieni�dzy, odbija si� na morale personelu oraz wydajno�ci. Z drugiej strony efektywna komunikacja mi�dzyludzka jest �r�d�em oszcz�dno�ci czasu i pieni�dzy oraz ma korzystny wp�yw na ludzi. Rozwa�my nast�puj�cy scenariusz: W �rod� Frank obiecuje Loraine, �e dopilnuje, by Gary przes�a� jej kopi� poufnego sprawozdania. Zawiera ono dane kt�re maj� by� wykorzystane w jej pi�tkowej prezentacji. Jednak zapomnia� powiedzie� Gary'emu, by dostarczy� jej sprawozdanie Jaki jest tego skutek? Gdy Loraine nie otrzyma sprawozdania, b�dzie musia�a zadzwoni� do Franka lub Gary'ego prosz�c o jego dostarczenie. Je�li najpierw zadzwoni do Franka, to prawdopodobnie powie on, �e przeprasza i natychmiast go prze�le. Je�li zadzwoni najpierw do Gary'ego, mo�e on nie orientowa� si�, o co jej chodzi. Loraine dalej oczekuje na dane ze sprawozdania, a jej praca ulega op�nieniu. Gary jest zak�opotany. Poniewa� nie rozmawia� z Frankiem, nie jest pewien, czy Loraine ma prawo dost�pu do poufnego dokumentu. Jak z tej sytuacji wybrn��? Gary musi zatelefonowa� lub wys�a� e-mail do Franka, nast�pnie do Loraine, i z kolei Frank do Loraine. Priorytety ulegaj� zmianie. Praca zostaje wstrzymana lub przerwana - a wszystko z powodu drobnego zaniedbania w komunikacji mi�dzyludzkiej. Gary jest zak�opotany i zirytowany. Loraine jest z�a, sfrustrowana i pod siln� presj�. Frank ma poczucie winy. W dzia�alno�ci przedsi�biorstw ci�gle spotykamy si� z podobnymi scenariuszami. Jeste�my lud�mi i pope�niamy b��dy. Wyobra�my sobie, �e ka�demu z nas tylko raz dziennie nie uda�o si� dok�adnie porozumie� tylko z jednym spo�r�d naszych licznych koleg�w. Pomn�my te niepowodzenia przez tysi�ce wzajemnych kontakt�w. Skutki owych niedoci�gni�� lub zak��ce� mog� przyprawi� o zawr�t g�owy. W konsekwencji niezmiennie prowadzi to do od�o�enia na p�niej tego, co planowali�my zrobi� przychodz�c rano do pracy. Zostajemy natomiast zaabsorbowani wyja�nianiem cudzych wiadomo�ci, sprawozda�, notatek, dokument�w lub rozm�w telefonicznych. Dokonajmy zmiany w pierwotnym scenariuszu. Frank poprosi� Gary'ego o przes�anie sprawozdania Loraine i Gary rzeczywi�cie to zrobi�. Jednak�e po przekazaniu sprawozdania Gary zauwa�y� b��d w tabeli, na stronie 12 - przestawienie niekt�rych liczb. Co teraz? Czekaj� nas dodatkowe rozmowy telefoniczne i dalszy wzrost frustracji. Znowu trzeba przeprasza�, dokona� korekt, wykona� kopie, odebra� b��dne sprawozdania, napisa� pisma przewodnie, rozes�a� nowe wersje dokumentu oraz przeprowadzi� rozmowy wyja�niaj�ce pomy�k� - a wszystko to jest bardzo czasoch�onne. Przypomnij sobie w�asne do�wiadczenia: � Czy kiedykolwiek musia�e� dwukrotnie czyta� notatk�, gdy� po pierwszym czytaniu nie mog�e� uchwyci� jej sensu? � Czy kiedykolwiek musia�e� czyta� notatk� na g�os, staraj�c si� j� zrozumie�? � Czy kiedykolwiek musia�e� dzwoni� do koleg�w, aby dowiedzie� si�, czy zrozumieli, o czym by�a mowa na zebraniu? � Czy kiedykolwiek otrzyma�e� uzupe�niaj�c� notatk� s�u�bow� z wyja�nieniami do poprzedniej? � Czy kiedykolwiek musia�e� uczestniczy� w nieplanowanym zebraniu zwo�anym w celu wyja�nienia informacji przekazanych w notatce s�u�bowej? Je�li odpowiedzia�e� "tak" na kt�rekolwiek z powy�szych pyta�, to ju� wiesz, jak szkodliwa jest wadliwa komunikacja mi�dzyludzka. Sprawniejsza komunikacja pozwoli�aby unikn�� tych problem�w. Zamiast traci� czas na wyja�nianie, przepraszanie, poszukiwanie zagubionych sprawozda�, kopiowanie, niszczenie papieru lub zb�dne rozmowy telefoniczne, m�g�by� si� skoncentrowa� na tym, co zaplanowa�e� zrobi� po przyj�ciu do pracy. Niesprawne komunikowanie si� powoduje, �e ludzie czuj� si� niepewnie, s� zagniewani, zdezorientowani, za�enowani, roz goryczeni, sfrustrowani lub upokorzeni. S� to koszty ludzkie. Uwa�niejszy spos�b komunikowania si� pozwala na bardziej efektywne wykorzystanie Twoich zasob�w. SPOS�B 2 B�D� ZROZUMIA�Y Prowadzenie przedsi�biorstwa polega mi�dzy innymi na oddzia�ywaniu na ludzi. Aby osi�gn�� powodzenie, trzeba by� zrozumia�ym. Na przyk�ad: � zwracaj�c pracownikowi uwag� na sp�nienie - zach�casz go do zmiany post�powania; � dokonuj�c prezentacji potencjalnym klientom - starasz si� ich przekona�, �e Twoje zalecenia odpowiadaj� na ich potrzeby; � sporz�dzaj�c sprawozdanie z wykonania zada� - informujesz inne osoby, co zasz�o w pewnym okresie oraz wyja�niasz, dlaczego okre�lone dzia�ania by�y w�a�ciwe. Sprawozdania roczne, notatki wewn�trzbiurowe, faksy, poczta elektroniczna, pogaw�dki, spotkania pracownik�w stanowi� naturaln� okazj� do przekonywania. Dlatego te� powinni�my jasno przedstawia� sprawy. Im bardziej jeste�my precyzyjni, tym dok�adniejsza staje si� nasza komunikacja mi�dzyludzka. Twoje audytorium lepiej zrozumie Tw�j zamiar i b�dzie w stanie lepiej reagowa� na Twoje wiadomo�ci. Audytorium poczuje si� pewniej wiedz�c, �e wykonuje to, czego od niego oczekujesz. Czy kiedykolwiek czyta�e� notatk� s�u�bow�, kt�ra by�a przyczyn� nieporozumienia z powodu braku daty, miejsca i czasu zebrania? Gdyby wiadomo�� by�a dok�adniejsza, sprawy potoczy�yby si� sprawniej. Wiedzia�by�, jakie by�y oczekiwania. Jasno�� wiadomo�ci umo�liwia wykonywanie obowi�zk�w bez zadawania zb�dnych pyta�, niepewno�ci oraz domys��w. Lepsze komunikowanie si� umo�liwi Ci zrozumia�e wyra�enie Twoich idei za pierwszym razem, uwalniaj�c od konieczno�ci trzy-lub czterokrotnego u�ci�lania Twojej wiadomo�ci w celu jasnego sprecyzowania stanowiska. SPOS�B 3 B�D� WIARYGODNY I PROFESJONALNY Osoby, kt�re skutecznie si� komunikuj� oszcz�dzaj� swoje zasoby, umo�liwiaj� innym zrozumienie zakresu ich obowi�zk�w oraz s� wiarygodne i profesjonalne. Czy kiedykolwiek zdarzy�o Ci si� otrzyma� od prze�o�onych polecenie pracy nad projektem bez podania jakichkolwiek wyja�nie�, czego si� od Ciebie oczekuje? Istota sprawy polega na tym, �e gdy znasz cel oraz parametry zadania, wiesz, od czego zacz��. R�wnie� �atwiej pracuje si� z kim� bezpo�rednim i dobrze zorganizowanym. Jak ju� wspomnieli�my, mniej stresuj�ca jest sytuacja, gdy znamy czas, dat�, miejsce i przedmiot nast�pnego zebrania, ni� ci�g�e wezwania na niezapowiedziane spotkania. Jeste�my wdzi�czni mened�erom, kt�rzy - jako osoby rozwa�nie przekazuj�ce informacje - potrafi� zaplanowa� i przemy�le� zadania; ich wra�liwo�� na zaanga�owanie innych os�b jest �r�d�em ich powa�ania. Pomy�l o swoich kolegach. Kt�rych z nich uwa�asz za najbardziej profesjonalnych? Jaki wp�yw na Twoj� opini� ma ich styl komunikowania si�? Ci, kt�rych podziwiamy, zazwyczaj s� dobrymi s�uchaczami; osobami my�l�cymi, grzecznymi, dobrze zorganizowanymi, zrozumia�ymi i trafiaj�cymi w sedno sprawy. Jako profesjonali�ci nie lubimy traci� czasu. Nasze decyzje uzale�niamy od czynnika czasu. Na przyk�ad, gdy mamy do przeczytania kilka sprawozda�, zazwyczaj zaczynamy od tych, kt�re s� zredagowane jasno i zwi�le. Dlaczego? Poniewa� takie sprawozdania wymagaj� tylko jednorazowego czytania, podczas gdy dokumenty �le napisane mog� wymaga� dwu- lub wielokrotnego czytania. Akceptujemy zebrania dobrze prowadzone i dobrze zorganizowane. Niech�tnie uczestniczymy w innych. �r�d�em frustracji nie jest przedmiot zebrania, lecz nieko�cz�ce si� dyskusje nie na temat. Doceniamy osoby, kt�re zwi�le trafiaj� w sedno zagadnienia, w przeciwie�stwie do innych, kt�rzy kr��� wok� tematu przez 35 minut lub d�u�ej. Kolejno��, w jakiej odpowiadamy na telefony nie zawsze wynika z naszej znajomo�ci priorytetu ich wa�no�ci. Dzwonimy cz�ciowo kieruj�c si� do�wiadczeniem z poprzednich rozm�w. DOKONUJEMY OCENY, KTO JEST WIARYGODNY I PROFESJONALNY. OD INNYCH R�WNIE� OCZEKUJEMY SZACUNKU SPOS�B 4 U�YWAJ W�A�CIWYCH KANA��W KOMUNIKACJI Porozumiewa� si� mo�emy na r�ne sposoby. Jednak�e, w okre�lonej sytuacji jeden ze sposob�w mo�e by� bardziej efektywny od innych. Czasem lepiej jest porozmawia� ni� napisa�: � w pewnych sytuacjach rozwa�niejsze jest przeprowadzenie rozmowy telefonicznej, ani�eli przes�anie faksu; � osobista rozmowa mo�e si� okaza� skuteczniejsza ni� rozmowa telefoniczna; � sporz�dzenie notatki mo�e by� bardziej celowe ni� zwo�anie zebrania; � bezpo�redni kontakt osobisty na zebraniu mo�e wywo�a� silniejszy efekt ni� wiadomo�� przes�ana listownie lub poczt� elektroniczn�; � odr�czna notatka mo�e by� skuteczniejsza ni� napisana na maszynie, gdy� mo�e by� odebrana w spos�b bardziej osobisty; � powierzenie komu� innemu prowadzenia zebrania lub przygotowania porz�dku jego obrad mo�e umo�liwi� innym zaj�cie si� spraw�. Osoby, kt�re potrafi� dobrze si� komunikowa� s� wyczulone na niuanse r�nych kana��w przekazu informacji. Podejmuj� trafne decyzje odno�nie najw�a�ciwszych dla danej sytuacji wybor�w z punktu widzenia zaanga�owanych os�b. Jakie czynniki decyduj� o wyborze? Na Twoje decyzje mo�e mie� wp�yw odleg�o��, pilno�� sprawy, poufno��, wzajemny stosunek, polityka, z�o�ono�� lub koszt. Czy maj�c na wzgl�dzie kana�y komunikacji: � wys�a�by� notatk� s�u�bow� do personelu powiadamiaj�c o po�arze w pokoju fotokopiarek? � wys�a�by� korespondencj� poczt� elektroniczn� do swojego podw�adnego, by go poinformowa�, �e jest zb�dnym pracownikiem? � zwo�a�by� zebranie kierownik�w wydzia��w, aby og�osi�, �e podczas weekendu przeprowadzone ma by� malowanie sto��wki dla personelu? � wys�a�by� list do zagranicznego dystrybutora z informacj�, �e produkt ma niebezpieczn� wad�? Osoby, kt�re nieskutecznie si� komunikuj� nie zawsze rozpoznaj� wszystkie dost�pne mo�liwo�ci. Czasami u�ywaj� niew�a�ciwych. Osoby takie zawsze kontaktuj� si� korespondencyjnie albo zawsze telefonuj�. Przekazuj� wiadomo�� raczej w form� pog�oski zamiast formalnego o�wiadczenia. Raczej zwlekaj�, ni� si� spiesz�. Tworz� protoko�y tam, gdzie ich nie powinno by�. Polecaj� swoim zast�pcom wykonanie tego, co nale�y do ich mened�erskich obowi�zk�w. Takie decyzje maj� wp�yw na organizacj�. Osoby lepiej radz�ce sobie z komunikacj� skutecznie korzystaj� z kana��w przekazu informacji. II PODSTAWOWE ZASADY U podstaw skutecznego komunikowania si� le�� trzy zasady. Po pierwsze, powiniene� zda� sobie spraw� ze znaczenia, jakie ma ocena Twoich aktualnych stosunk�w lub zwi�zk�w; kt�re chcia�by� nawi�za� prowadz�c firm�. Po drugie, powiniene� u�wiadomi� sobie, �e b�dziesz musia� podejmowa� decyzje dotycz�ce komunikowania si�. Po trzecie, powiniene� uzna� znaczenie, jakie ma �wiczenie swoich umiej�tno�ci. SPOS�B 5 OCENIAJ WZAJEMNE RELACJE Prowadzenie przedsi�biorstw poci�ga za sob� nawi�zywanie i utrzymywanie wzajemnych relacji. Osoby skuteczne w komunikacji znaj� wag� swoich stosunk�w z audytorium. Stosunki nawi�zuje si� na kr�tk� met� lub te� podtrzymuje si� przez d�ugi okres. Zechcesz, by� mo�e, pozby� si� k�opotliwych stosunk�w, jak np. z kole�k� w Twoim dziale, kt�ry nie wykonuje polece�. Zawsze, gdy komunikujesz si�, pomy�l o zwi�zkach ��cz�cych Ci� z audytorium. Zadaj sobie pytanie, co starasz si� osi�gn��. Czy pragniesz przekona� nowego klienta? Wp�yn�� na starego klienta? Przeszkoli� nowego pracownika? Doradzi� partnerowi na wy�szym stanowisku? Uspokoi� niezadowolonego klienta? Spos�b, w jaki porozumiewasz si� z tymi lud�mi ma wp�yw na stosunki z nimi. Pami�taj o tym, �e dobre lub bezmy�lne traktowanie ludzi ma swoje konsekwencje. Jak by� si� czu�: � gdyby kazano Ci czeka� 20 minut, mimo �e przyby�e� na czas na zebranie? � gdyby� musia� rozmawia� z kim�, kto przy rozmowie telefonicznej �uje gum� lub te� daje Ci odczu�, �e przerywasz prywatn� rozmow�? � gdyby� zg�osi� na zebraniu propozycje i nikt nie zareagowa� na Twoje pomys�y? � gdyby� mia� koleg�, kt�ry zawsze bez po�egnania odk�ada s�uchawk�? � gdyby� musia� sta�, podczas gdy wszyscy obecni w pokoju siedz�? Od sposobu komunikowania si� zale�y, czy ludzie czuj� si� wa�nymi czy te� lekcewa�onymi. Od Ciebie zale�y, czy ludzie czuj� si� dobrze czy �le. I nie zapominaj o tym, �e ludzie dziel� si� swoimi do�wiadczeniami. Unieszcz�liwieni klienci dziel� si� swoim nieszcz�ciem z innymi klientami. Sfrustrowani klienci opowiadaj� innym klientom o swoim gniewie i rozczarowaniu. Odrzuceni kandydaci kojarz� swoje do�wiadczenia z Twoimi produktami lub us�ugami. Zniech�ceni pracownicy dziel� si� swoimi �alami. Zdegustowani nabywcy nie powr�c� ju� nigdy. Dlatego te� czy to w rozmowie telefonicznej, czy przy redagowaniu listu lub notatki, czy te� nawi�zuj�c bezpo�redni� rozmow�, miej na uwadze, w jaki spos�b styl Twojego komunikowania si� wp�ywa na Twoje obecne stosunki oraz stosunki, jakie chcia�by� nawi�za�. Zwracaj�c si� do swojego prze�o�onego czy zarz�du, rozmawiaj�c z sekretark�, b�d� te� go�cem, pami�taj o konsekwencjach Twojego stylu. Przypomnij sobie, jakie mia�e� stosunki z klientami i kolegami. Rozwa�, jaki wp�yw na Twoje stosunki s�u�bowe mia� ich styl komunikowania si�. SPOS�B 6 PODEJMUJ DECYZJE Zanim przeka�esz wiadomo�� po�wi�� troch� czasu na zebranie informacji niezb�dnych dla podj�cia w�a�ciwej decyzji. Zbyt cz�sto si� zdarza, �e najpierw dzia�amy, a dopiero potem my�limy. Niech Twoim zwyczajem stanie si� stawianie sobie pewnych podstawowych pyta�. Sprawdzone i wypr�bowane pytania to: kto, co, dlaczego, kiedy i jak? Kto? Zadaj sobie pytanie, z kim si� komunikujesz. Dowiedz si�, jaki jest przekr�j demograficzny Twojego audytorium. Posiadanie takich danych pomo�e wskaza� najlepszy spos�b przekazu Twojej wiadomo�ci. Je�li to istotne, postaraj si� zdoby� informacje dotycz�ce wieku, p�ci, wykszta�cenia, narodowo�ci, tytu��w zawodowych oraz stosunku audytorium do Ciebie i innych obecnych os�b. Znajomo�� swojego audytorium pomo�e Ci w wyborze s�ownictwa, sposobu podej�cia do tematu lub analogii. Czy zbyt dok�adne wyja�nianie nie obra�a ich inteligencji? Czy nie b�dzie to wypowied� wykraczaj�ca poza ich zdolno�� pojmowania? Albo te�, czy b�dziesz omawia� kwestie im znane? Co? Zastan�w si�, jakie wiadomo�ci chcesz przekaza�. Nast�pnie zdecyduj, jaki zakres informacji jest wystarczaj�cy do sprecyzowania kwestii, kt�r� chcesz przedstawi�. Zdecyduj, jakie materia�y pomocnicze lub szczeg�y nale�y przedstawi�, by zapewni� audytorium zrozumienie tematu. Dlaczego? Zastan�w si�, dlaczego przekazujesz to, co m�wisz, rysujesz lub piszesz. Okre�l swoj� motywacj�. Czy jakie� wydarzenie nie spowodowa�o konieczno�ci szybkiej zmiany planu lub polityki? Czy przewidujesz pewne k�opoty z powodu zatrudnienia dodatkowego personelu? Czy wyst�pi�y pewne problemy w dostosowaniu zagadnie� kadrowych do nowego podej�cia w zakresie nadzoru i zarz�dzania? Czy zach�casz do my�lenia lub nagradzasz my�lenie w kategoriach interesu przedsi�biorstwa? Czy udzielasz porady komu�, kto z powodu choroby by� nieobecny? Kiedy? Zadaj sobie pytanie, jak� mamy por� dnia, kt�ry dzie� tygodnia lub por� roku. Zdecyduj, jaki wp�yw na Twoj� wiadomo�� mo�e mie� kwestia czasu. Czy ludzie mog� by� pod presj� z uwagi na koniec kwarta�u? Czy jeste�my tu� przed wakacjami lub przed dorocznym walnym zgromadzeniem? Ludzie reaguj� w r�ny spos�b w r�nych momentach. Jak? Zastan�w si�, w jaki spos�b powiniene� przekaza� to, co masz do zakomunikowania. Zdecyduj, jaka metoda w danej sytuacji i wobec okre�lonych os�b jest najlepsza. Czy szybko�� przekazu wiadomo�ci jest istotna? Czy podstawowe znaczenie ma bezpo�redni kontakt twarz� w twarz lub werbalny? Czy potrzebna jest pe�na dokumentacja? Czy odleg�o�� jest licz�cym si� czynnikiem? Czy najlepszym rozwi�zaniem jest rozmowa przy kawie, czy te� formalne zebranie by�oby lepsze? Osoby, kt�re komunikuj� si� skutecznie zastanawiaj� si� nad sytuacj� i podejmuj� w�a�ciwe decyzje zanim rozpoczn� przekazywanie wiadomo�ci. SPOS�B 7 �WICZ SWOJE UMIEJ�TNO�CI Sportowcy i muzycy ci�gle �wicz�. Ludzie biznesu tak�e powinni to robi�. Poprzez �wiczenie rozwijasz swoj� umiej�tno�� komunikowania si�. � Je�li cz�sto redagujesz listy do korespondencji elektronicznej, dowiedz si�, co mo�na, a czego nie mo�na wykona� skutecznie przy u�yciu komputera. � Czy lepsze s� kr�tkie teksty, czy d�ugie? � Czy �atwiej si� czyta litery du�e i ma�e, czy wszystkie du�e? � Je�li cz�sto dokonujesz prezentacji i przemawiasz, rozwijaj swoje zdolno�ci oratorskie. � Je�li cz�sto redagujesz sprawozdania i notatki, skoncentruj si� na swojej umiej�tno�ci pisania. � Je�li dokonujesz ocen, przeprowadzasz wywiady lub udzielasz porad, skoncentruj si� na doskonaleniu techniki przes�ucha� i zadawania pyta�. Poniewa� nielicznych z nas uczy si� pisania technicznych sprawozda� lub przeprowadzania handlowych prezentacji, zastan�w si�, czy nie by�oby po��dane odbycie kurs�w lub przestudiowanie odpowiednich ksi��ek. B�d� samokrytyczny. W miar� coraz lepszego poznawania samego siebie pracuj nad ograniczaniem swoich s�abych stron i rozwijaniem swoich umiej�tno�ci III KOMUNIKACJA MI�DZYLUDZKA - TEORIA Opieraj�c si� na teorii le��cej u podstaw procesu komunikowania si�, mo�esz podda� analizie swoje codzienne kontakty. Takie podej�cie jest jednym z najlepszych sposob�w doskonalenia Twoich zdolno�ci komunikowania si�. Teoria opisuje w abstrakcyjnych poj�ciach, jak funkcjonuje komunikacja mi�dzyludzka. Opisuje ona, co w rzeczywisto�ci podlega przekazowi w trakcie komunikowania si�. Proces zaczyna si� od wiadomo�ci, kt�r� chcesz przekaza� swojemu audytorium. Audytorium odbiera j�, reaguje na ni� i ewentualnie przekazuje Ci swoj� reakcj�. Odpowied� ta mo�e znowu wywo�a� now� wiadomo��, ta zn�w kolejn� itd. SPOS�B 8 SFORMU�UJ WIADOMO�� Co to jest wiadomo��? Jak ju� teraz wiemy, mo�e to by� my�l, idea, odczucie. Pierwszym krokiem jest stworzenie wiadomo�ci, kt�r� chcesz si� podzieli� z kim� innym. � Wiadomo�� mo�e by� tak nieskomplikowana, jak pozdrowienie - "cze��" b�d� wyznanie - "kocham Ci�". � Wiadomo�� mo�e mie� charakter bezpo�redni, jak ostrze�enie w przej�ciu podziemnym - "uwaga na kana�". � Wiadomo�� mo�e mie� z�o�on� form�, np. szereg zalece� odno�nie restrukturyzacji Twojej firmy. � Wiadomo�� mo�e by� obszerna - np. 250-stronicowe sprawozdanie, 30-minutowe wyst�pienie. Wiadomo�ci� jest to, co chcemy przekaza� jednej, kilku lub bardzo wielu osobom. SPOS�B 9 DOKONAJ WYBORU Przypu��my, �e masz do przekazania wiadomo��. Musisz teraz dokona� pewnych wybor�w. Zdecyduj si�, jak mo�liwie najlepiej przekaza� swoje idee. Nast�pnym krokiem w procesie komunikowania si� jest dokonanie wyboru, czy masz pos�u�y� si� s�owami, symbolami, gestami lub obrazami. Do Ciebie, jako nadawcy wiadomo�ci, nale�y wyb�r najlepszego sposobu jej przekazania. Za��my, �e chcesz powiedzie� "kocham Ci�". Musisz zdecydowa�, czy chcesz dan� osob� wzi�� w ramiona, wym�wi� s�owa g�o�no czy te� napisa� je na walentynkowej kartce pocztowej. Ci�gle wysy�asz wiadomo�ci do naszych koleg�w w naszych biurach, w mie�cie lub za oceanem. Gdy wysy�asz je przez radio lub poprzez satelit� bezpo�rednio do salonu, zawsze dokonujesz wyboru, czy najbardziej do tego celu nadaj� si� s�owa pisane, gesty, symbole, s�owa m�wione b�d� te� obrazy. Ty decydujesz, czy s�owa pisane, m�wione lub obrazy fotograficzne najlepiej oddaj� tre�� wiadomo�ci. Ale mo�e w�wczas gesty by�yby lepsze. Tw�j wyb�r musi by� dostosowany do okoliczno�ci. � Czy rysowa�by� obrazki, u�y� j�zyka m�wionego lub gest�w r�ki, by pom�c wyl�dowa� Boeingowi 767 na pasie lotniska? � Czy u�y�by� s��w, obraz�w lub gest�w, by poprowadzi� orkiestr� i wskaza� muzykom zmian� tempa? � Czy u�y�by� s��w, obraz�w lub gest�w, by pochwali� lub zgani� podw�adnego? � Czy u�y�by� s��w, obraz�w lub gest�w, by przekona� nowego klienta o efektywno�ci Twojej firmy? Ty, jako osoba przekazuj�ca wiadomo��, decydujesz, jakim medium si� pos�u�y�. Czy dyrygent ma wys�a� list poczt� elektroniczn�? Czy mo�esz oczekiwa�, �e pilot przeczyta notatk�? Maj�c na uwadze swoje audytorium, Ty decydujesz, jakich u�y� s��w, kt�re obrazy wybra� lub jakie wykona� gesty. Do Ciebie nale�y wyb�r. SPOS�B 10 WY�LIJ WIADOMO�� Wiesz, co chcesz zakomunikowa�. A teraz, jak masz przes�a� wiadomo��? Masz wiele mo�liwo�ci wyboru, jak przekaza� wiadomo�� swojemu audytorium: � mo�esz wyg�osi� mow� do grupy ludzi; � mo�esz pospiesznie przes�a� notatk� przez Internet; � mo�esz rozpowszechni� 50-stronicowe sprawozdanie poprzez wewn�trzn� korespondencj� biurow�; � mo�esz zredagowa� faks i przes�a� go; � mo�esz przeprowadzi� rozmow� telefoniczn�; � mo�esz napisa� list i wys�a� go; � mo�esz pomacha� r�k� z drugiego ko�ca korytarza; � mo�esz mrugn�� do kolegi po zebraniu; � mo�esz zwo�a� oficjalne zebranie w swoim biurze; � mo�esz uci�� sobie pogaw�dk� w holu. Ka�dy z tych wariant�w reprezentuje pewien spos�b przekazu wiadomo�ci Twojemu audytorium. Musisz zdecydowa�, kt�ra z metod przekazania jej by�aby najskuteczniejsza. SPOS�B 11 OCZEKUJ ODPOWIEDZI AUDYTORIUM Do tego momentu panowa�e� nad procesem komunikacji. Podejmowa�e� sam wszystkie decyzje i ocenia�e� znaczenie dokonanych wybor�w. Z chwil�, gdy wiadomo�� zostaje przez Ciebie wypowiedziana lub umieszczona w kopercie wewn�trz-biurowej poczty, Twoje panowanie nad procesem zostaje tymczasowo zawieszone. Zostaje ono przekazane do audytorium. Twoja wiadomo�� znajduje si� teraz w ich r�kach lub umys�ach. To oni, a nie Ty, b�d� interpretowali j� i reagowali na ni�. I reagowa� b�d� wed�ug swojego uznania. Ich reakcje na Twoj� wiadomo�� b�d� odpowiedzi� dla Ciebie. � Gdy opowiesz dowcip, Twoje audytorium mo�e si� �mia� lub nie. � Gdy przedstawiasz Twoim klientom swoje zalecenia, mog� je przyla� lub odrzuci�. � Gdy zaproponujesz zarz�dowi now� polityk�, zarz�d mo�e j� zaaprobowa� lub nie. � Gdy wystawisz towar na sprzeda�, klienci mog� go kupi� b�d� nie. � Gdy narysujesz rysunek, audytorium mo�e go nie zrozumie� lub b��dnie zinterpretowa�. Ty, jako nadawca, nie jeste� w stanie kontrolowa�, co audytorium, jako odbiorca, zrobi. Jak wi�c widzisz, audytorium mo�e przekaza� Ci swoj� odpowied� r�nymi sposobami: � nikt si� nie �mieje, gdy opowiadasz dowcip; � zarz�d ��da kontynuowania dyskusji; � klient jest zachwycony Twoimi zaleceniami. S�uchaj, obserwuj i oceniaj, co mog� oznacza� ich reakcje. Audytorium - by� mo�e - nie zrozumia�o, co mia�e� na my�li. A mo�e Twoja forma przekazu lub postawienie problemu by�y niezrozumia�e. Zwr�� tak�e uwag� na zadane Ci pytania. Czy dotyczy�y one jednego aspektu czy kilku obszar�w tego, co powiedzia�e� lub napisa�e�? Czy Twoja wiadomo�� wprawi�a ludzi w zak�opotanie? Czy otrzyma�e� notatk� z pro�b� o wyja�nienia? Czy te� nie by�o w og�le �adnego odzewu? Czy Twoje listy, korespondencja elektroniczna lub faksy pozosta�y bez odpowiedzi? Jakiekolwiek odpowiedzi otrzyma�e�, traktuj je jako reakcj� na swoj� wiadomo��. Staraj si� z nich czego� dowiedzie�. Sygnalizuj� Ci one, �e pewien aspekt Twojej wiadomo�ci by�, b�d� te� nie by�, zrozumia�y. By� mo�e Twoje sprawozdanie by�o zbyt d�ugie, zbyt kr�tkie, nieprecyzyjne, zbyt szczeg�owe lub te� w sam raz. Twoje przem�wienie trafia�o w sedno sprawy lub by�o nie na temat. Twoje konsultacje doradcze zosta�y �le zrozumiane. Bez wzgl�du na to, jaka by�a Twoja wiadomo��, spodziewaj si� odpowiedzi. SPOS�B 12 MIEJ NA UWADZE SWOJE AUDYTORIUM Skoncentruj si� na audytorium. Zbyt cz�sto, jako osoby przekazuj�ce wiadomo�ci, skupiamy si� na sobie. Bardziej nam zale�y na tym, jak wygl�damy i jak nas s�ysz�, ni� na tym, jak audytorium reaguje na nasz� wiadomo��. Skoncentruj si� na audytorium i artyku�uj swoj� wiadomo�� mo�liwie najdok�adniej, maj�c na uwadze tylko t� szczeg�ln� grup� lub osob�. Z pewno�ci� nie przem�wi�by� po japo�sku do audytorium, kt�re w og�le nie zna j�zyka japo�skiego; nie pokazywa�by� obraz�w niewidomym lub odtwarza� muzyki g�uchym. Podobnie nie powiniene� zapomina�, �e pewien �argon, okre�lone s�ownictwo techniczne, specyficzne ilustracje, gesty i s�owa mog� nie by� rozumiane lub interpretowane przez ka�dego w ten sam spos�b. Miej na uwadze charakter swojego audytorium. SPOS�B 13 PRZEWIDUJ REAKCJE AUDYTORIUM Osoby skuteczne w komunikowaniu si� s� wra�liwe na reakcje, maj� �wiadomo�� r�nej interpretacji tego, co pragn� zakomunikowa� i przewiduj� reakcje audytorium. Z chwil� sformu�owania swojej wiadomo�ci i wyboru sposobu przekazu, postaw si� na miejscu swojego audytorium. Zadaj sobie pytanie: czy zaakceptuj� to, co mam im do przekazania? Powiniene� czyni� tak, jak efektywni sprzedawcy, kt�rzy s�uchaj� i spodziewaj� si� sprzeciw�w. Przygotuj si� na mo�liwe argumenty, z kt�rymi mo�esz si� spotka�. Czy prezentujesz skomplikowane zagadnienia? Czy jaka� cz�� Twojej wiadomo�ci wprowadzi zamieszanie lub b�dzie przyt�aczaj�ca? Przypatrz si� liczbom i procentom, kt�re mog� dezorientowa� audytorium. Sprawd�, czy koncepcja nie jest prze�adowana du�� liczb� szczeg��w technicznych, przekraczaj�c� zdolno�� percepcji ludzi. Staraj si� przewidzie� reakcje emocjonalne. Twoje pomys�y mog� niekt�rych ludzi zmartwi�, wprawi� w zachwyt lub w gniew. Czy udzia�owcy przyjd� na zebranie ju� poirytowani z powodu poprzednich wynik�w przedsi�biorstwa? Czy przyjd� na zebranie w znakomitym nastroju z powodu ostatnich wynik�w przedsi�biorstwa, oczekuj�c dalszych dobrych wiadomo�ci i nie b�d� w stanie lub nie b�d� chcieli przyj�� negatywnych informacji, mog�cych wp�yn�� na zyski? Przewiduj, �e Twoje wiadomo�ci mog� wymaga� argumentacji opartych na obszernych informacjach. Twoje pomys�y mog� niekt�rych ludzi zmartwi�, uradowa� lub wprawi� w gniew. Zanim j� wyg�osisz, zastan�w si�, jak Twoja wiadomo�� b�dzie przyj�ta przez audytorium, dla kt�rego jest przeznaczona. Czy zmartwisz audytorium? Czy ich uradujesz? Czy niekt�rzy zdenerwuj� si�, podczas gdy inni odczuj� ulg�? W im wi�kszym stopniu przewidzisz reakcje, tym mniejsze prawdopodobie�stwo, �e Twoje pogl�dy spotkaj� si� z rozdra�nieniem lub z�o�ci�. IV BLOKOWANIE KOMUNIKACJI Chcesz mie� pewno��, �e Twoja wiadomo�� zosta�a odebrana przez innych dok�adnie tak, jak zosta�a wys�ana. Pragniesz, by dotar�a w niezmienionej postaci i chcesz, by j� zrozumiano. Pami�taj�c o pewnych sposobach blokowania komunikacji, mo�esz zapobiec takiej blokadzie. Przeanalizujmy wi�c pi�� sposob�w zak��cania skutecznej komunikacji. SPOS�B 14 B�D� NIEZROZUMIA�Y Naj�atwiejszym sposobem zablokowania procesu komunikowania si� jest gl�dzenie. Czy przypominasz sobie polityk�w lub nauczycieli, kt�rych nie mog�e� zrozumie�, gdy� do znudzenia u�ywali napuszonych termin�w lub abstrakcyjnych poj�� nie do odszyfrowania? Czy czyta�e� kiedy� ksi��k� lub s�ucha�e� przem�wie�, kt�re pasuj� do tej kategorii? W owym czasie zastanawiali�my si�, czy raczej z nami jest co� nie w porz�dku, a nie z osob� usi�uj�c� co� przekaza�. Najprawdopodobniej to nie by� Tw�j problem, lecz raczej m�wc�w, nauczycieli lub pisarzy. Przekazuj�c swoje wiadomo�ci nie liczyli si� ze swoim audytorium. Przyjmowali b��dne za�o�enia odno�nie tego, co mo�emy zrozumie�. Wiele wiadomo�ci jest prze�adowanych abstraktami, nie daj�cymi nam �adnych szans na uchwycenie w�tku przy u�yciu prostych poj��. O�wiadczenia firm, dotycz�ce ich zamierze� na przysz�o��, dostarczaj� nam najlepszej ilustracji niejasnego j�zyka. O�wiadczenia takie odwo�uj� si� do wizji, zaufania i odpowiedzialno�ci. Niestety, liczne spo�r�d nich zredagowane s� tak napuszonym j�zykiem i zamkni�te w tak zawik�anych strukturach zdaniowych, �e przestaj� mie� jakikolwiek sens dla ludzi zaanga�owanych w codzienne prowadzenie przedsi�biorstwa, b�d�cego jednym z temat�w, kt�rego dotyczy to o�wiadczenie. Wyobra� sobie sytuacj�, gdy Martin spotyka si� ze swoim szefem na 45 minut. Przedmiotem rozmowy ma by� przysz�o�� Martina. Pod koniec spotkania Martin w dalszym ci�gu nie wie, czy jego umowa b�dzie przed�u�ona. Dwa tygodnie p�niej Martin dalej si� zastanawia i oczekuje nowej umowy. C� mog�o si� zdarzy� w czasie spotkania? Czy Martin nie dos�ysza�, co mu powiedziano? Czy szef nie wyartyku�owa� dostatecznie jasno wiadomo�ci? Pomy�l, ile mamy sposob�w, by wywo�a� zamieszanie, wzbudzi� zaniepokojenie lub podsyci� domys�y. SPOS�B 15 WYBIERZ NAJGORSZE MO�LIWO�CI Inn� metod� doprowadzenia do irytacji lub utraty kontaktu z audytorium jest dob�r niejednoznacznych lub niew�a�ciwych, w danej sytuacji, s��w lub materia��w ilustracyjnych. Rozwa� zdania: "Mog�oby si� okaza�, �e mamy pewne obawy w odniesieniu do bud�etu". "Musimy rozwa�y� implikacje tego, co zasz�o". "Wa�ne jest, by�my przebrn�li przez tego rodzaju kwestie". W ka�dym przypadku audytorium ma tylko niejasne wyobra�enie, o co chodzi�o m�wcy. Co oznaczaj� "obawy" w bud�ecie? Jaki aspekt bud�etu jest powodem troski? O jakie "implikacje" chodzi? Co "zasz�o"? Jakiego "rodzaju kwestie"? Jakie "przebrni�cie" jest wa�ne? Zbyt cz�sto osoby przekazuj�ce informacje przyjmuj� za�o�enia odno�nie tego, co inni ludzie rozumiej�. Zastan�w si� nad kr�tkimi zdaniami: w sklepie: "Czy potrzebuje Pani pomocy?" lub "S�u�� Pani", w kawiarni: "Poprosz� kaw� na zewn�trz", zatrzymuj�c taks�wk�: "Wolny?" lub "Czy jest Pan wolny?". U�ywanie tak uproszczonych zda�, jak wy�ej, mo�e prowadzi� do nieporozumie�. Zamiast natychmiast uchwyci� sens Twoich my�li, audytorium b�dzie potrzebowa�o czasu na zinterpretowanie, co mia�e� na my�li. Je�li masz im pokaza� rozmazan� fotografi�, przedstawi� wykres bez tytu�u lub u�ywa� niew�a�ciwego j�zyka, b�dzie to dla nich strat� czasu. W takich okoliczno�ciach Twoje audytorium nie jest w stanie zrozumie�, o co Ci chodzi. R�wnie dobrze m�g�by� m�wi� w obcym j�zyku do os�b, kt�re nie znaj� w nim �adnego s�owa. Dokona�e� z�ych wybor�w. SPOS�B 16 WYBIERZ NIEW�A�CIWY �RODEK PRZEKAZU Innym sposobem zapewniaj�cym zablokowanie Twojej wiadomo�ci jest wyb�r niew�a�ciwego �rodka przekazu (medium). Jak zauwa�yli�my wcze�niej: � naziemna obs�uga lotniska nie wysy�a faks�w do pilota sprowadzaj�cego samolot na pas startowy; � nie wymagasz, by sekretarka napisa�a na maszynie tekst Twoich wszystkich pilnych rozm�w telefonicznych i wr�czy�a Ci go pod koniec tygodnia; � nie zwo�a�by� zebrania na koniec stycznia, by z�o�y� kondolencje koledze, kt�remu w grudniu zmar�a ukochana osoba. Zwa�ywszy na istniej�ce liczne mo�liwo�ci wyboru, bardzo �atwo jest podj�� nierozs�dn� decyzj� co do sposobu przekazu konkretnej wiadomo�ci. Mog�o si� zdarzy�, �e zbyt d�ugo zwlekali�my z odpowiedzi�, �e nasza odpowied� by�a zbyt bezosobowa, �e napisali�my co�, podczas gdy lepiej by�oby to pomin�� lub te�, �e nie udokumentowali�my czego�, co nale�a�o poprze� dokumentacj�. By� mo�e okazali�my si� bezmy�lni, nieczuli lub te� uznali�my, �e lepiej by�oby zniszczy� dokumenty. Zdolno�� komunikowania si� zosta�a zablokowana, gdy� wybrali�my niew�a�ciwy �rodek przekazu. SPOS�B 17 UTRA� WIADOMO�� Innym sposobem zablokowania komunikacji jest utrata wiadomo�ci - dos�ownie zgubienie jej. Mo�e do tego doj�� na wiele rozmaitych sposob�w: � mo�esz nie s�ysze� kogo�, kto m�wi zbyt cicho; � list wys�any pod b��dny adres mo�e zagin��; � faksy mog� by� rozmazane lub nie zawiera� wszystkich stron; � korespondencja elektroniczna (e-mail) mo�e nie zosta� dor�czona, poniewa� podany przez Ciebie adres nie jest znany lub nie figuruje w wykazie adres�w sieci internetowej; � zg�oszenia telefoniczne mog�y nie zosta� zarejestrowane przez automatyczn� sekretark�, mog�y zosta� zbyt szybko wykasowane z poczty g�osowej lub te� zawieruszy� si� w stosie papier�w na biurku; � sprawozdania mog�y zosta� rozes�ane do niew�a�ciwych biur; � odg�os prac remontowych w pomieszczeniu obok mo�e uniemo�liwi� Ci us�yszenie, co si� m�wi w Twoim w�asnym pokoju. Reasumuj�c, komunikacja mo�e ulec zablokowaniu, poniewa� wiadomo�� nie dotar�a do drugiej strony. SPOS�B 18 ZRA� DO SIEBIE AUDYTORIUM Kolejny spos�b zablokowania komunikacji to obrazi� audytorium. Bardzo �atwo to zrobi� - rozmy�lnie lub przez nieuwag�. Je�li audytorium uzna pewn� cz�� Twojej wiadomo�ci za obraz�, ryzykujesz, �e nie wys�uchaj� ju� pozosta�ej jej cz�ci. Co gorsza, w przysz�o�ci mog� ju� wi�cej nie s�ucha� �adnych wiadomo�ci. Audytorium mo�na do siebie zrazi� przyjmuj�c wzgl�dem niego postaw� protekcjonaln� lub traktuj�c je tak, jak by nie byli to dostatecznie inteligentni ludzie, by Ci� zrozumie�. To, co robisz lub m�wisz mo�e by� dla nich poni�aj�ce. Przypu��my, �e m�wisz: "Poniewa� pracujesz tu dopiero rok, wi�c nie mo�esz tego zrozumie�", "M�wisz, �e nie rozumiesz rugby: no rzeczywi�cie!" lub "Rozwi�zanie jest oczywiste" albo ,;Wy, ludzie od marketingu nie rozumiecie, co jest najwa�niejsze". � Mo�esz zrazi� do siebie audytorium nie patrz�c na ludzi, gdy do nich m�wisz. Mo�esz ludzi irytowa�, gdy Ty siedzisz a oni stoj� lub te� zapominaj�c ich nazwisk. � Mo�esz ludzi dra�ni� nie udzielaj�c informacji, nie m�wi�c im prawdy lub nie zwracaj�c uwagi na to, co m�wi�. � Mo�esz ludzi odpycha� przez to, co nazywamy mow� cia�a. M�wca, kt�ry unosi brod�, zadziera nosa, a nast�pnie wyg�asza wielkie prawdy do niewidzialnego audytorium, dra�ni ludzi. � Przyczyn� obrazy mo�e by� r�wnie� Twoje ubranie. Czy kiedykolwiek zastanawia�e� si�, jak oceniana jest Twoja pozycja przez go�ci, je�li przychodzisz do biura niechlujnie ubrany? � Mo�esz by� dla ludzi irytuj�cy, gdy opowiadasz lokalne anegdotki lub dowcipy. Podczas gdy cztery z pi�ciu os�b zrozumiej� Ci�, to pi�ta osoba b�dzie zdezorientowana i mo�e si� czu� zak�opotana reakcjami innych. � Mo�esz ludzi urazi�, gdy grzebiesz w kieszeniach i wyci�gasz zabazgrane lub pomi�te notatki. Twoje audytorium mo�e si� zastanawia�, ile czasu i wysi�ku wymaga�o ich przygotowanie. Czy swoj� prac� wykona�e� w taks�wce jad�c na spotkanie? Audytorium zauwa�a takie rzeczy i traci zainteresowanie dalszym ci�giem prezentacji. Nawet, gdy Twoje intencje s� dobre, audytorium mo�e Ci� nie s�ucha�, je�li w jaki� spos�b zostanie ura�one. V ODBLOKOWANIE KOMUNIKACJI Jak ju� zauwa�yli�my, komunikacj� mo�na z �atwo�ci� zablokowa�. Dlatego te�, je�li chcesz, by Twoja wiadomo�� dotar�a do �wiadomo�ci audytorium i wywo�a�a jego reakcj�, musisz minimalizowa� mo�liwo�ci nieskutecznego komunikowania si�. Rozwa�my teraz sze�� sposob�w odblokowania komunikacji. SPOS�B 19 B�D� PRZYGOTOWANY Niezrozumia�e wiadomo�ci mog� spowodowa� blokad� komunikacji. Aby zapobiec takiej sytuacji, musisz po�wi�ci� odpowiedni� ilo�� czasu na dok�adne sformu�owanie wiadomo�ci. Musisz by� przygotowany. Przypu��my, �e zamierzasz przedyskutowa� spraw� sp�nie� z niekt�rymi cz�onkami Twojego personelu. Zanim zaczniesz szybko redagowa� notatk� s�u�bow� lub zwo�ywa� zebrania na temat sp�nie�, przeznacz troch� czasu na dok�adne sprecyzowanie, jakie aspekty sp�nie� pragniesz poruszy�. � Czy chcesz przedyskutowa� wp�yw sp�nie� na innych pracownik�w w okre�lonych dzia�ach firmy? � Czy chcesz zaleci� now� polityk�, poniewa� sp�nienia maj� wp�yw na morale os�b, kt�re przychodz� punktualnie? � Czy chcesz wdro�y� now� polityk�, by stopniowo zdyscyplinowa� osoby, kt�re si� sp�niaj�? Nie wystarczy mie� og�lne wyobra�enie na ten temat. U�ci�lij swoje przemy�lenia, by dok�adnie sprecyzowa� problem. Dzi�ki temu stajesz si� konkretny i prezentujesz w�a�ciwe dane na poparcie swoich przemy�le�, zamiast - jak to zdarza si� wielu ludziom - ja�owo kr��y� wok� tematu operuj�c og�lnikami. U�ci�lenie swoich przemy�le� stanowi cz�� przygotowania wyst�pienia. SPOS�B 20 SPRECYZUJ SW�J CEL By uzyska� pewno��, �e komunikacja nie zostanie zablokowana, przemy�l najpierw, co chcesz osi�gn�� za pomoc� notatki, faksu, sprawozdania, korespondencji elektronicznej lub rozmowy telefonicznej. Pami�taj o tym, �e starasz si� zakomunikowa� pewn� wiadomo�� i spowodowa� po��dan� reakcj�. � Mo�e Twoja wiadomo�� ma na celu zmobilizowanie personelu do jak najszybszego wykonania zadania. � Mo�e chcesz zapobiec nieporozumieniom. � Mo�e usi�ujesz zach�ci� zesp�. � Mo�e usprawiedliwiasz swoje polecenie, wyja�niaj�c spos�b post�powania lub polityk�, kt�re by�y przyczyn� zamieszania. � Czy kreujesz konkurencj� mi�dzy zespo�ami lub dzia�ami? � Czy przejawiasz empati�? � Czy wyja�niasz sytuacj�? � Czy prostujesz pomy�k�? Sprecyzuj sw�j cel - osoby skuteczne w komunikacji zawsze to robi�. Po�wi��my chwilk� uwagi Margaret. Przypu��my, �e postanowi�a powiedzie� "dzie� dobry" prezesowi firmy, kt�ry akurat j� mija na korytarzu. Motywy jej post�powania mog� by� r�norodne: � Margaret s�dzi, �e grzeczno�� wymaga, by pozdrawia� mijane osoby albo pragnie by� zauwa�ona b�d� te� � ostatnio zwr�cono jej uwag� na nieprzyjazne odnoszenie si� do innych albo � jest w tym dniu w dobrym nastroju i pragnie si� podzieli� tym odczuciem z innymi lub � zachowuje si� zgodnie z przyj�t� w firmie praktyk� pozdrawiania wszystkich koleg�w. W ka�dym razie, Margaret przes�a�a swoj� wiadomo��, "dzie� dobry" prezesowi. Ona sama tylko wie, dlaczego to zrobi�a. Tak samo Ty powiniene� dok�adnie wiedzie�, dlaczego wysy�asz notatki s�u�bowe i poczt� elektroniczn�. Powiniene� zna� cel swoich sprawozda�, wyst�pie�, rozm�w. Osoby dobrze si� komunikuj�ce zawsze go znaj�. Przypu��my, �e postanowi�e� spotka� si� z pracownikami swojego dzia�u w celu przedyskutowania sp�nie�. Postaw sobie pytanie, jaki dok�adnie aspekt sp�nie� chcesz poruszy�. Nast�pnie zadaj sobie pytanie, dlaczego poruszasz t� kwesti�. Je�li nie wiesz, je�li nie jeste� w stanie sformu�owa� swojego celu, nie b�d� zaskoczony, gdy wychodz�c z zebrania ludzie b�d� si� wzajemnie dopytywa�: "O czym, w og�le, by�o to zebranie?" Zamiast rozwi�za� problem sp�nie�, Twoje audytorium b�dzie traci� czas zgaduj�c, jakie by�y Twoje intencje. Miej jasno�� w swoim w�asnym umy�le, co masz nadziej� osi�gn��. Sprecyzuj sw�j cel. SPOS�B 21 POZNAJ SWOJE AUDYTORIUM Nie wystarczy, gdy powiemy: poznaj swoje audytorium. Dowiedz si� o nich jak najwi�cej. Przeprowad� swoj� w�asn� analiz� demograficzn�. Je�li masz do czynienia z ma�� grup�, dowied� si�, kim s�. � Jak si� nazywaj�? � Zapytaj, czy sprawozdanie, kt�re piszesz wysy�ane jest do os�b, kt�rych j�zykiem ojczystym jest angielski czy te� jest to ich drugi j�zyk? � Czy Twoje audytorium stanowi� m�czy�ni, kobiety czy te� audytorium jest mieszane? � W jakim s� wieku? � Jaki jest poziom ich wykszta�cenia? � Co wiedz� o Tobie, Twojej firmie i temacie Twojej prezentacji? Zdobycie takich informacji b�dzie Ci pomocne w dostosowaniu Twoich zda� specjalnie do nich. B�dziesz m�g� przedstawia� wyja�nienia, kt�re ich dotycz�. Tw�j j�zyk winien by� stosowny do sytuacji. Gdy pragniesz wyja�ni� dzieciom proces negocjowania, nie daj im jako przyk�adu kupna domu. Korzystaj z przyk�ad�w, ale wybieraj odpowiednie dla audytorium. Przeci�tny dziesi�ciolatek nie bywa nabywc� domu. Bardziej stosownym przyk�adem mo�e by� negocjowanie zgody na ogl�danie telewizji do p�na. Im w�a�ciwszy przyk�ad wybierzesz, tym wi�ksza jest szansa, �e audytorium uchwyci sens Twoich koncepcji. Poza zapoznaniem si� z przekrojem demograficznym grupy, postaraj si� zorientowa�, jaki jest stosunek cz�onk�w audytorium do Ciebie oraz do siebie wzajemnie. Zadaj sobie pytanie o taktyczne aspekty danej sytuacji: � Kto b�dzie czyta� to, co napisa�e�? � Kto inny jeszcze m�g� otrzyma� kopi�? Dlaczego? � Kto b�dzie wywiera� wp�yw na to, co usi�ujesz osi�gn��? Jak si� to odb�dzie? Rozwa� r�wnie� dynamik� sytuacji w firmie: � Kto pragnie si� zareklamowa� i zechce zabra� g�os, by zrobi� wra�enie? W jaki spos�b m�g�by� wykorzysta� t� osob�? � Kto �ywi do Ciebie uraz� i mo�e zaatakowa� Twoje pogl�dy? � Kto Ci zazdro�ci albo czuje si� zagro�ony? � Kto nie ma nic do stracenia? � Kto jest zm�czony albo pod presj�? � Czyje pogl�dy ciesz� si� -wi�kszym uznaniem ni� innych? � Kto rzadko ma co� do powiedzenia, ale zawsze trafia w sedno, gdy zabierze g�os? � Kt�rzy ludzie m�wi� jedynie dla przyjemno�ci s�uchania w�asnego g�osu? � Kogo poproszono o zast�pienie kogo� innego? � Kto cieszy si� autorytetem? A kto nie? Postaraj si� zrozumie�, jaka jest struktura organizacyjna Twojego audytorium i jaki mo�e ona mie� na niego wp�yw. B�d� uczulony na niewerbalne sposoby wywierania wp�ywu oraz rol�, jak� odgrywa osobowo�� we wzajemnych kontaktach cz�onk�w grupy. Im wi�cej wiesz o audytorium, tym skuteczniejszym mo�esz by�. SPOS�B 22 DOKONUJ W�A�CIWYCH WYBOR�W Dowiedz si� jak najwi�cej o osobie na drugim ko�cu linii telefonicznej lub przed terminalem komputerowym za oceanem. Zdecydujesz w�wczas o wyborze mo�liwie najlepszych �rodk�w przekazu. Ty decydujesz o u�yciu s��w zamiast obraz�w do przekazu wiadomo�ci. Ty decydujesz o wyborze j�zyka angielskiego, francuskiego, niemieckiego czy te� chi�skiego. Je�li si� zdecydowa�e�, dobierz s�ownictwo, najbardziej zrozumia�e dla drugiej strony. Gdy m�wisz o technologiach komputerowych do os�b, kt�re nie maj� �adnego rozeznania w technice komputerowej, nie mo�esz zak�ada�, �e b�d� r�wnie� zna� jej j�zyk. Zadaj sobie trud, by wyja�ni� poj�cia. Je�li jednak zwracasz si� do ludzi blisko zwi�zanych z rozwojem techniki komputerowej w okresie ostatnich 20 lat, obja�nienia mog� nie by� konieczne. Podobnie, gdy nawi�zujesz do zagadnie� sprzed pi�ciu lat, a Twoje audytorium sk�ada si� z os�b nowych w przedsi�biorstwie, powiniene� na�wietli� t�o historyczne. Je�li, z drugiej strony, s� to pracownicy starsi, a� nadto winno wystarczy� kr�tkie przypomnienie. Gdy u�ywasz s��w, kt�re w Twoim kr�gu kulturowym maj� charakter idiomatyczny, osoby obcego pochodzenia mog� ich nie rozumie�. I tak na przyk�ad powiedzenie, �e dyskutant dzieli w�os na czworo, b�dzie ca�kowicie zrozumia�e dla Polaka, natomiast dla os�b, dla kt�rych jest to drugi j�zyk, prawdopodobnie konieczne b�dzie wyja�nienie, �e chodzi tu o nadmiern� drobiazgowo�� dyskutanta. Je�li jeste� przekonany, �e wszyscy rozumiej� zasady gry w koszyk�wk�, nie b�dzie nic niew�a�ciwego w tym, �e skorzystasz z analogii do tej dziedziny sportu. Je�li jednak ich nie znaj�, a ich ulubion� gr� jest pi�ka no�na, to wyja�nianie strategii firmy w terminologii meczu koszyk�wki mo�e dla Twojego audytorium okaza� si� chybione. Im wi�cej b�dziesz si� zastanawia� na swoim audytorium, tym trafniejszy winien okaza� si� Tw�j wyb�r. Im trafniejsze s� Twoje decyzje, tym wi�ksza jest szansa, �e Twoja wiadomo�� zostanie zrozumiana. SPOS�B 23 PRZEKAZUJ SWOJ� WIADOMO�� ROZWA�NIE Wiesz ju� w tym momencie, co chcesz powiedzie� i dlaczego chcesz to powiedzie�. Wiesz tak�e wi�cej o swoim audytorium. Opieraj�c si� na tych informacjach, wybierz najlepszy spos�b komunikowania si�. Jeszcze raz skoncentruj swoj� uwag� na audytorium. Pomy�l o liczbach, personaliach, kwestiach, polityce, wiedzy, stosunkach, rozmaito�ci, aktualno�ci, poufno�ci i odleg�o�ci. Bior�c wszystkie te zmienne pod uwag� zdecyduj, w jaki spos�b najlepiej przekaza� wiadomo��. Musisz rozstrzygn��, czy Twoja wiadomo�� jest istotna dla wszystkich os�b, z kt�rymi pracujesz czy tylko dla niekt�rych. Czy Twoje my�li winny by� przekazane jako notatka s�u�bowa wszystkim kierownikom dzia��w? Czy lepsze by�oby zwo�anie zebrania kierownik�w dzia��w? Zdecyduj si�, czy chcesz stworzy� okazj� do nieskr�powanej dyskusji. Zastan�w si�, jakie ma znaczenie to, czy ludzie s�ysz� Tw�j g�os lub widz� Twoj� twarz. Czy chcesz nagra� swoje wyst�pienie na ta�mie wideo? Czy lepiej by�oby zatelefonowa�? A mo�e skutecznym sposobem by�oby wys�anie poczt� elektroniczn� wiadomo�ci do wszystkich pracownik�w firmy. Zale�nie od charakteru Twojej wiadomo�ci oraz sk�adu audytorium, podejmij rozwa�n� decyzj�, w jaki spos�b przeka�esz swoj� wiadomo��. SPOS�B 24 ROZPOZNAJ PRZESZKODY Maj�c �wiadomo�� potencjalnych blokad komunikacji, postaraj si� przewidzie� jak najwi�cej z nich. Zastan�w si�, co mog�oby stan�� na przeszkodzie rozpowszechnieniu Twojej wiadomo�ci. Czy spotkasz si� z problemami specyficznymi dla sytuacji lub problemami personalnymi? Zastan�w si� nad sob�. Czy s� pewne aspekty Twego osobistego stylu, kt�re mog� stanowi� �r�d�o problem�w? Czy masz tubalny g�os? Czy mo�e m�wisz szeptem? Poznaj swoje biuro. Czy dzielisz go z kim� i masz niewiele prywatno�ci? Czy Twoje odpowiedzi docieraj� z op�nieniem, ulegaj� zw�oce, poniewa� Twoja linia telefoniczna jest ci�gle zaj�ta? Czy Tw�j asystent jest uprzejmy? Poznaj sw�j sprz�t techniczny. Czy sprawozdania s� sp�nione z powodu nieko�cz�cej si� kolejki w fotokopiami? Czy Twoje fotokopiarki dzia�aj� bardzo wolno? Czy edytor tekstu jest w stanie przetwarza� tak obszerne teksty, jakie przygotowuje si� w Twoim biurze? Poznaj firm�. Czy wyst�puj� problemy polityczne? Czy niekt�rych z Twoich koleg�w pomini�to przy awansach i s� teraz zgorzkniali lub rozgniewani? Czy aktualnie istnieje sp�r ze zwi�zkiem zawodowym, absorbuj�cy uwag� personelu? Pami�taj o kalendarzu. Czy mamy pi�tek przed d�ugim, wolnym weekendem? Czy mamy poniedzia�ek, po d�ugiej przerwie �wi�tecznej? Poznaj ludzi. Czy komunikujesz si� z nowym, zagniewanym czy sfrustrowanym klientem? Czy masz komunikowa� si� z lud�mi zm�czonymi, niech�tnymi lub oczekuj�cymi podwy�ki? Czy masz ma�o czasu na przekazanie wiadomo�ci? Rozpoznaj wszystkie aspekty pracy stwarzaj�ce przeszkody. Nast�pnie do�� wszelkich stara�, by je pokona�. VI PORZ�DKOWANIE SWOICH PRZEMY�LE� Twojemu audytorium b�dzie �atwiej Ci� zrozumie�, je�li mia�e� czas na przygotowanie swoich tez. Im lepiej jeste� zorganizowany, tym bardziej przemy�lana b�dzie przekazywana przez Ciebie wiadomo��, i tym bardziej jest prawdopodobne, �e audytorium zrozumie Twoje my�li. Rozwa�my siedem sposob�w, kt�re powinny zapewni� silniejsz� koncentracj� na tym, co chcesz zakomunikowa�. SPOS�B 25 STW�RZ KONTEKST Wprowad� swoje audytorium do tematu przez stworzenie dla swoich idei pewnego kontekstu. Zaraz na pocz�tku przekazu wiadomo�ci przedstaw swojemu audytorium wiadomo�ci niezb�dne do zrozumienia tego, co nast�pi p�niej. Pami�taj, �e ich uwag� zaprz�taj� tak�e inne sprawy: telefony wymagaj�ce odpowiedzi, notatki s�u�bowe do napisania, zako�czenie prac nad bud�etem lub zwrot kaset wideo. Przypomnij sobie pierwsze sceny film�w i spektakli telewizyjnych. Wielu tw�rc�w filmowych szybko wprowadza widza w akcj�, st