ALVIN TOFFLER jeden z najbardziej znanych myślicieli społecznych. Jego koncepcje byty komentowane przez światowych przywódców, od Richarda Nixona po Michaita Gorbaczowa, i w znacznym stopniu wptynęty na ksztatt współczesnej myśli społecznej. Jest autorem wielu książek, które ukazały się w ponad pięćdziesięciu krajach. Najbardziej znane to światowy bestseller Szok przyszłości, Trzecia fala, Ekospazm, Budowa nowej cywilizacji (we wspótautorstwie z żoną Heidi Toffler). Jego książki zostały uhonorowane licznymi nagrodami, m.in. McKinsey Foundation Book Award w USA, Prix du Meilleur Livre Etranger we Francji, Golden Key w Chinach. ZMIANA WŁADZY Alvin Toffler ZMIANA WŁADZY Wiedza, bogactwo i przemoc u progu XXI stulecia Przełożył Paweł Kwiatkowski Zysk i S-ka Wydawnictwo /1U "7 Tytuł oryginału Power Shift Copyright © 1990 by Alvin Toffler and Heidi Toffler Ali rights reserved Copyright © 2003 for the Polish translation by Zysk i S-ka Wydawnictwo s.j.; Poznań Projekt graficzny okładki Mirosław Adamczyk Redakcja Marcin Kryjak "/działu Dziennikarstwa i Nauk Po,1* -7™* Uniwersytetu Warszawskie^: NL"iu 69, 00-046 Wart 620-03-81 w. 295 296 ISBN 83-7298-189-2 Zysk i S-ka Wydawnictwo ul. Wielka 10, 61-774 Poznań tel. (0-61) 853 27 51, 853 27 67, fax 852 63 26 Dział handlowy, tel. (0-61) 855 06 90 sklep@zysk.com.pl www.zysk.com.pl Dla Karen, z wyrazami miłości, od nas obojga Drukarnia Narodowa S.A. Kraków, ul. Marszałka J. Piłsudskiego 19 Druk z dostarczonych diapozytywów Dotychczas ukazały się następujące edycje Zmiany władzy: Spis treści United States Bantam Books British Commonwealth Bantam Books Arabie DarAlHilal Holland Veen Publishers Germany Econ Verlag Finnland Otava Oy Italy Sperling & Kupfer Hungary Europa Konyvktado Japan Fuse-sha Korea Korea Economic Daily Portu gal Livros do Brasil Romania Editura Antet 2000 Israel S. Ma*ariv Greece Cactus Editions Indonesia P.T. Pantja Simpati Sweden Bokforlaget Bra Bocker Spanish (world) Plaża y Janes Ta iwan China Times Publishing Peoples1 Republic of China Xinhua France Libraire Artheme Fayard Turkey Altin Kitapiar Russia AST Publishers Slovenia Univel d.o.o. Denmark Holfenfeldts ForJag Egypt (Arabie) Dar Al Hilal Brazil Distribuidora Record de Servicos de Imprensa Malaysia Dewan Bahasa Puslaka Bułgaria Narodna Kultura Norway J.W. Cappelens Forlag Poland Zysk i S-ka Wydawnictwo s.j Od autora ..................... 13 Część pierwsza. Nowe znaczenie władzy 1. Epoka zmiany władzy............... 22 Zmierzch imperium 24 • Bóg w białym kitlu 28 • Bombardowani przyszłością 30 • Upadli Ziemianie 32 2. Mięśnie, pieniądze i umysł............. 35 Władza wysokiej jakości 39 • Milion konkluzji 41 • Fakty, kłamstwa i prawda 43 • Demokratyczna różnica 44 Część druga. Życie w gospodarce nadsymbolicznej 3. Blichtr wielkiego biznesu.............. Biznes do zadań specjalnych 51 • Dale Carnegie i Atylla 56 • Tajna misja konsultanta 59 4. Siła: element Yakuzy................ Jak wywabić krwawe plamy z pieniędzy 64 • O zekach i głupkach 65 • Monopol przemocy 69 • Ukryta broń 70 • Trajektoria siły 72 5. Bogactwo: Morgan, Milken... i potem......... Biurko w kształcie litery X 77 • Milken kontra Morgan 78 • Otwieranie bram 79 • Kontratak 83 • Podpaski i wypożyczalnie samochodów 85 • Wall Street bez władzy? 86 • Zygzak władzy 90 • Czy czeka nas walka o globalną kontrolę? 92 6. Wiedza: bogactwo symboli............. 95 Wewnątrz czaszki 96 • Podzwonne dla papieru 98 • Projektowanie walut i parapieniądze 100 • Przerwy w dostawie prądu 104 • Pieniądze XXI wieku 105 48 62 75 7 7. Materialismo!.................. 107 Nowe znaczenie bezrobocia 109 • Sfera pracy umysłu 114 • Firmy niskoumysłowe kontra wysokoumysłowe 116* Ideologia niskoumysłowa 120 • Ideologia wysokoumysłowa 122 8. Ostateczny substytut ............... 127 Alchemia informacji 129 • Wiedza kontra kapitał 133 Część trzecia. Wojny informacyjne 9. Bitwa przy kasie................. 138 Kulisy wojny 139 • Zapach miss Ameryki 140 • Wpisowe do supermarketów 142 • Nie tylko w supermarkecie 145 • Podwójna zapłata 147 • Inteligentny supermarket 150 • Zagrożenie dla „szogunów" 151 10. Nadinteligencja.................. 153 Bach, Beethoven i Wang 153 • Telefon? To tylko fanaberia 155 • Sekrety i sekretarki 157 • Autostrady elektroniczne 158 • Samoświadomość sieci 161 • Majstrowanie przy treści przekazu 163 11. Władza sieci................... 169 Poszukajmy materiału 170 • Hurtownik wystrychnięty na dudka 172 • Nieruchomości i koleje 174 • Mobilizacja do elektronicznej wojny 175 • Pętla na klienta 178 • Gospodarczy Blitzhieg 179 • Powstanie infomonopoli? 182 12. Wojna się rozszerza................ 184 Stawka: pół biliona dolarów 185 • Strategiczne standardy 188 • Próba sił 191 ¦ Demokracja komputerowa 194 • Paradoks norm 195 • Menuet w rytm piwa i kiełbasy 197 13. Policja myśli menedżerskiej............. 199 Szczeble walki 200 • Dwupartyjna kampania 202 • Strategiczny odwrót 204 • Era supermózgu 207 • Etyka informacji 211 -Bomba paradoksu 213 14. Totalna wojna informacyjna.............216 Rdza na torach i hotelowe odgłosy miłości 218 • Import i eksport informacji 222 • Szpiegostwo holistyczne 224 • Błąd za 75 centów 225 Część czwarta. Władza w elast-firmie 15. Katastrofa nory..................232 Polowanie na biurokratów 232 • Nieskończoność nor 234 • Siła kontra rozum 235 ¦ „Słoniowielbłądy" i śmierdzące tematy 238 • Zatkane kanary 241 • Swobodny przepływ wiedzy 244 • Wiedza to władza to wiedza 249 16. Elast-firma....................252 Kres firm z jednej sztancy 256 • Dekolonizacja gospodarki 257 • Tańcząc na stołach 258 • Rodzinne firmy przyszłości 262 17. O wodzach plemiennych i korporacyjnych komisarzach . . . 266 Organizacja pulsująca 267 • Organizacja o dwu twarzach 269 • Organizacja szachownicowa 272 • Organizacja komisarzy 273 • Organizacja biuro-feudalna 273 • Organizacja kretowisko 275 • Zespół samostartujący 277 • Różnorodność władzy 278 • Brakujące lekarstwa 279 • Granice kontroli 283 18. Pracownik autonomiczny..............285 Uwalnianie umysłów 286 • Nieudolny rolnik 288 • Nowe okowy 289 • Elektroniczny proletariat 291 • Dyscyplina pracy jutra 293 • Osoba (nie)zastąpiona 295 • Dwa imperatywy 297 • Popyt na dostęp 299 19. Mozaika władzy.................303 Od monolitów do mozaik 306 • Zarządzanie za pomocą topora rzeźnickiego 307 • Wewnętrzne monopole 310 • W brzuchu behemota 313 • Bogactwo relacji 315 • Władza w mozaikach 316 • Poza korporacją 319 Coda. Nowy system wytwarzania bogactwa.........322 Nowy metabolizm gospodarczy 322 • Powódź próśb 324 • Bogactwo jutra 329 Część piąta. Polityka zmiany władzy 20. Rozstrzygające dekady...............334 Dynastie i demokracje 335 • Zmiana poziomów 337 • Polityka stąpania po ziemi 341 • Eksplozja etniczna 342 • Demokracja mozaikowa 344 • Kluczowe mniejszości 346 21. Niewidzialna partia................352 Ministerstwo XXI wieku 353 • Światowe slowa-wytrychy 355 • Najpierw odchudzanie! 356 • Śmierć hierarchów 358 • Tajne zespoły i hydraulicy 359 22. Infotaktyka...................363 Tajna lucerna i przecieki kontrolowane 364 • Zamaskowane źródło 367 • Taktyka sztyletu w plecy i bocznych kanałów 370 • Manewr oskrzydlający 373 • Po stronie odbiorcy 374 • Modelowanie wiadomości 375 • Bezwzględni wrogowie i cwani urzędnicy 378 23. Metataktyka...................380 Eskimosi i pracownicy umysłowi 381 • Prawda przeciw kłamstwu 383 • Uprowadzony palec 386 ¦ Czarnobyl w urnie do głosowania 387 • Dajcie mi jakąś liczbę 389 • Podstępne bazy danych 392 • Martwe dusze 397 24. Popyt na szpiegów................402 Motyle i bomby 403 • Kremlowskie limuzyny 406 • Główni konkurenci 409 • Giełda tajemnic 410 • Giganty na horyzoncie 414 • Samoloty bojowe i „listy obserwacyjne" 415 • Linia X kontra James Bond 420 • Nadchodzą czasy ekowojen 424 • Prywatyzacja szpiegostwa 426 • Szpieg do wynajęcia 429 • Sprzeczności w pryncypiach 432 25. Infoplatforma ..................436 Głód wiedzy 437 • Bomby terrorystów i ofiary AIDS 442 • Nowa, globalna perspektywa 445 • Kod Indiany Jonesa 447 26. Malarze wizerunków................453 Wielokanałowe społeczeństwo 456 • Czas wyboru 458 • Euro-wizja na horyzoncie 460 • Globalny rynek 462 • Nowi magnaci 465 • Powstanie globalnej opinii 468 27. Media wywrotowe.................473 Paskudny typek w telewizji 474 • Trzy tryby medialne 478 • Scalenie mediów 479 • Doliny niewiedzy 481 • Medialna strategia rewolucjonistów 482 • Chiński syndrom 485 28. Pokolenie ekranu.................489 Skazany na golfa 490 • Luksusy dekadencji 492 * Więcej niż pasja 494 • Działalność elektroniczna 496 • Podziały informacyjne 499 • Nowy sojusz 502 Coda. Tęsknota do nowych, ciemnych wieków........507 Święty szał 508 • Ekoteokracja 513 • Nowa ksenofobia 520 Część szósta. Planetarna zmiana władzy 29. Globalny „czynnik W"...............530 Piramidy i zdjęcia Księżyca 532 • Ekonomia pomocy 533 30. Jedni szybko, drudzy wolno! ............537 Znów u siebie! 540 • Nieruchomości o znaczeniu strategicznym 544 • Oprócz surowców naturalnych 546 • Kosztowna tania siła robocza 548 • Superszybkości 550 • Przepaść elektroniczna i dynamiczne mniejszości 553 31. Zderzenie socjalizmu z przyszłością..........560 Punkt przełomowy 560 • Przedcybernetyczna maszyna 562 • Paradoks własności 565 • Ile „lewoskrętnych" śrub? 568 • Śmietnik historii 570 Siła równowagi..................573 Demokratyzacja śmierci 574 • Ocean kapitału 576 • Nowa architektura wiedzy 578 • Jednonożni Sowieci 579 Triady: Tokio-Berlin-Waszyngton...........582 Japoński karabin 582 • Gospodarcza Godzilla 584 • Wyścigi juku 586 • Nowa Ost-Strategie 593 • Europejska jutrzenka 596 • Od lewicowości do semiologii 601 • Ranny olbrzym 603 • Mniejsze deficyty 608 • Efekt Woody'ego Allena 610 • Wybór partnerów 616 34. Globalni gladiatorzy................622 Zmartwychwstanie religii 622 • Imperium kokainy 625 • Rozproszony wyzyskiwacz 627 • Korporacyjni kondotierzy 629 • ONZ bis 630 • Organizacje globalne nowego typu 632 Coda. Wolność, lad i przypadek............. 637 Założenia...................... 644 Bibliografia..................... 64S Przypisy...................... 67C Podziękowania.................... 71^ 10 Od autora Zmiana władzy jest zwieńczeniem dwudziestopięcioletnich wysiłków zrozumienia zaskakujących zmian, jakie towarzyszą nam u progu XXI wieku. Jest to trzeci i ostatni tom trylogii zapoczątkowanej przez Szok przyszłości, którego kontynuacją była Trzecia fala. Każda z tych trzech książek stanowi samodzielną całość, niezależnie od pozostałych tomów, ale razem składają się na intelektualnie spójny wywód. Jego głównym tematem jest zmiana — to, co dzieje się z ludźmi, kiedy całe społeczeństwo gwałtownie przemienia się w coś nowego, coś nieoczekiwanego. Zmiana władzy jest rozwinięciem uprzedniej analizy. Książka koncentruje się na powstaniu nowego systemu władzy, który zajmuje miejsce starego, związanego z industrialną przeszłością. Opisując coraz szybciej dokonujące się dziś zmiany, media epatują nas nie związanymi ze sobą informacjami. Eksperci zasypują nas stertami wąskospecjalistycznych monografii. Popularni prognostycy prezentują listy nie związanych ze sobą trendów, nie dysponując jakimkolwiek modelem, który mógłby ukazać nam ich wzajemne powiązania czy siły, które mogłyby je powstrzymać. W rezultacie sama zmiana postrzegana jest jako chaotyczna, wręcz szalona. Tymczasem trylogia ta rozpoczyna się od stwierdzenia, że dokonujące się dzisiaj błyskawicznie zmiany nie są tak chaotyczne i przypadkowe, jak wszystkim nam każe się wierzyć. Udowadnia wręcz, że za nagłówkami prasowymi nie tylko 13 istnieją wyraźne prawidłowości, ale wręcz możliwe do zidentyfikowania siły je kształtujące. Kiedy tylko zrozumiemy te prawidłowości i siły, będziemy mogli radzić sobie z nimi strategicznie, a nie chaotycznie, od przypadku do przypadku. Jednak aby zrozumieć wielkie, współczesne zmiany, aby myśleć strategicznie, potrzebujemy czegoś więcej niż tylko fragmentarycznych, niepowiązanych ze sobą informacji. Musimy stwierdzić, w jaki sposób różne zmiany są ze sobą powiązane. Tak więc Zmiana władzy, podobnie jak poprzednie tomy trylogii, zawiera jasną i wyczerpującą syntezę — obraz w pełni obejmujący nową cywilizację rozprzestrzeniającą się dziś na świecie. Książka koncentruje się na punktach zapalnych jutra — konfliktach, które czekają nas, kiedy nowa cywilizacja zderzy się z okopanymi siłami przeszłości. Zmiana władzy stawia tezę, że przejęcia wielkich firm i restrukturyzacje, z jakimi stykamy się do tej pory, to jedynie pierwsze wystrzały w znacznie większych i całkiem odmiennych od starych bitwach gospodarczych, które nas czekają w przyszłości. Co ważniejsze, książka mówi nam, że niedawne przesilenia polityczne w Europie Wschodniej i w Związku Radzieckim to zaledwie niewinne harce w porównaniu z ogólnoświatową walką o władzę, której świadkami będziemy w przyszłości. Daleka od apogeum jest także rywalizacja między Stanami Zjednoczonymi, Europą i Japonią. Mówiąc krótko, Zmiana władzy opowiada o coraz intensywniejszych walkach o władzę, jakie rozegrają się, kiedy cywilizacja przemysłowa utraci panowanie nad światem i kiedy górować nad nim będą całkiem nowe siły. Osobiście traktuję Zmianę władzy jako kres pewnej fascynującej podróży. Zanim przejdę dalej, muszę tu uczynić uwagę natury osobistej. Nie odbyłem bowiem tej podróży samotnie. Cała trylogia, od koncepcji do ostatniej kropki, ma współautora, który nie został wymieniony na okładce. Jest wspólną pracą dwóch umysłów, a nie tylko jednego, chociaż to ja wy- 14 konałem samą czynność pisania i to do mnie kierowano pochwały i krytykę, należne nam obojgu. Współautorem, o czym wielu Czytelników już wie, jest mój najlepszy przyjaciel, małżonka, partner i moja miłość od czterdziestu lat: Heidi Toffler. Jeżeli w trylogii niniejszej znaleźć można jakieś błędy, byłyby na pewno bardziej rażące, gdyby nie jej sceptyczny intelekt, jej inteligentna refleksja, doskonałe wyczucie redaktorskie i ogólnie trafny osąd zarówno myśli, jak i ludzi. Heidi uczestniczyła nie tylko w szlifowaniu gotowej już książki, ale w formułowaniu modeli stanowiących podstawę dalszej pracy. Intensywność udziału mojej żony była różna w poszczególnych okresach, zależnie od innych jej zobowiązań, aczkolwiek książka wymagała podróży, badań, przeprowadzania wywiadów z setkami ludzi na całym świecie, starannej organizacji oraz pisania brudnopisów, nie kończącej się aktualizacji i wprowadzania poprawek. Heidi współtworzyła książkę na każdym etapie jej powstawania. Niemniej, ze względów na poły osobistych, ale po części również społecznych i ekonomicznych — na przestrzeni minionych dwudziestu lat sprawy przedstawiały się różnie w tym względzie — podjęliśmy decyzję, by oficjalnym autorem książki był tylko autor rzeczywiście piszący. Nawet teraz Heidi nie zezwala na posługiwanie się jej nazwiskiem na okładce książki — ze względu na uczciwość, skromność i miłość, a więc przyczyny, które jej wydają się wystarczające, ale mnie nie. Brak jej nazwiska mogę zrekompensować tylko tą osobistą przedmową: czuję, że ta trylogia należy do niej w takim samym stopniu jak do mnie. Wszystkie trzy książki dotyczą okresu jednego ludzkiego życia — rozpoczynającego się, powiedzmy, w połowie lat pięćdziesiątych i kończącego się w siedemdziesiąt pięć lat później, w roku 2025. Okres ten możemy nazwać zakrętem historii. W tym czasie bowiem cywilizacja „fabryczna", zdominowawszy świat na całe stulecia, ustępuje wreszcie micjs- 15 ca innej, całkiem odmiennej. Ta zamiana odbywa się jako rezultat wstrząsających całym światem walk o władzę. Ale chociaż wszystkie trzy książki koncentrują się na tym samym okresie, każda z nich posługuje się inną aparaturą badawczą umożliwiającą dotarcie pod powierzchnię rzeczywistości. Czytelnicy mogą uznać za pożyteczne określenie różnic pomiędzy nimi. Szok przyszłości traktuje zatem o procesie zmiany — w jaki sposób zmiana wpływa na ludzi i organizacje. Trzecia fala skupia się na kierunkach zmiany — dokąd prowadzą nas obecne zmiany. Zmiana władzy mówi o kontrolowaniu zmian, które nadejdą — kto będzie ją kształtował i w jaki sposób. Szok przyszłości — bo w ten sposób nazwaliśmy dezorientację i stres spowodowane próbami radzenia sobie ze zbyt wieloma zmianami w zbyt krótkim czasie — stawia tezę, że historyczne przyśpieszenie ma własne konsekwencje, niezależne od faktycznych kierunków zmian. Proste przyśpieszenie wydarzeń i skrócenie czasu reakcji daje własne efekty, bez względu na to, czy zmiany postrzegane są jako pożyteczne czy też niekorzystne. Zawarliśmy też w książce tezę, że osoby indywidualne, organizacje, a nawet kraje już wkrótce mogą być przeciążone zbyt wielką liczbą zmian, co doprowadzić może do dezorientacji i załamania możliwości podejmowania inteligentnych decyzji adaptacyjnych. Ludzie ci zatem mogą cierpieć na „szok przyszłości". Wbrew obiegowej wówczas opinii, w Szoku przyszłości twierdziliśmy, że wkrótce rozbiciu ulegnie rodzina nuklearna. Przewidzieliśmy też rewolucję genetyczną, powstanie społeczeństwa marnotrawnego oraz rewolucji edukacyjnej, która chyba się wreszcie, po długim czasie, rozpoczyna. Książka ta ukazała się po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych w 1970 roku, a następnie na całym świecie. Za jej pomocą dotykaliśmy bardzo czułych miejsc — nic dziwnego, że Szok przyszłości niespodziewanie stal się międzynaro- 16 dowym bestsellerem i wywołał nawałnicę komentarzy. Stał się jedną z najczęściej cytowanych prac w literaturze nauk społecznych — jak wynika z wyliczeń Instytutu Informacji Naukowej (Institute for Scientific Information). Określenie „szok przyszłości" weszło do języka potocznego, pojawiło się w wielu słownikach i do dziś pojawia się w nagłówkach na pierwszych stronach gazet. Trzecia fala ukazała się w roku 1980. Nasze zainteresowania w tej książce koncentrują się na czym innym. Najnowsze, rewolucyjne zmiany technologiczne i społeczne, zapoczątkowane w połowie lat pięćdziesiątych, opisywaliśmy na jej stronach jako wielką falę ludzkich zmian — powstanie nowej cywilizacji postfabrycznej. Pośród innych spraw książka ukazywała nowe branże, jakich jeszcze nie znamy, dla których podstawą będzie komputer, elektronika, informacja, biotechnologia i inne im podobne, nazywając je „zarządzającymi wyżynami" gospodarki. Przewidzieliśmy takie zjawiska, jak elastyczna produkcja, rynki niszowe, rozpowszechnienie pracy w niepełnym wymiarze czasu i odmasowienie mediów. Opisaliśmy nowe połączenie producenta i konsumenta, wprowadzając termin „prosument". Omawialiśmy mające się wnet pojawić zjawisko wykonywania części pracy w domu oraz inne zmiany w polityce i systemie państw narodowych. Trzecia fala zabroniona w niektórych krajach stała się bestsellerem w innych, a przez czas jakiś pełniła funkcję „biblii" dla postępowych intelektualistów w Chinach. Zrazu oskarżono ją, że rozsiewa zachodnią „zgniliznę duchową", a następnie zezwolono na druk i wydano w olbrzymiej liczbie egzemplarzy. Książka stała się w ten sposób najlepiej sprzedającą się pozycją w najludniejszym państwie świata, ustępując jedynie wydaniu przemówień Deng Xiaopinga. Ówczesny premier chiński, Zao Ziyang, zwoływał konferencje poświęcone książce i namawiał innych polityków do jej uważnego czytania. W Polsce po opublikowaniu legalnie skróconej wersji książki studenci i zwolennicy Solidarności byli tak rozgory- BIBLIOTEKA - Wydziału Dziennikarstwa i ?:. ' po!itycznycfi l' Uniwersytetu Warszawskiego al. Nowy Świat 69, 00-046 Warszawa tel. 620-03-8) czeni ingerencjami cenzury, że wydali książką również w „podziemiu" oraz dystrybuowali wyłącznie rozdziały pominięte w oficjalnym wydaniu. Trzecia fala, podobnie jak Szok przyszłości, zainspirowała wielu czytelników m.in. do tworzenia nowych produktów, nowych przedsiębiorstw, symfonii a nawet rzeźb. Dziś, dwadzieścia lat po Szoku przyszłości i dziesięć lat po Trzeciej fali, wreszcie możemy oddać w ręce czytelników Zmianą władzy. Podejmując wątek tam, gdzie porzuciły go jej poprzedniczki, książka ta koncentruje się na zasadniczo odmienionej roli wiedzy w relacji do władzy. Przedstawia nową teorię władzy społecznej i zgłębia nadchodzące w przyszłości zmiany w świecie biznesu, gospodarce, polityce i zagadnieniach ogólnoświatowych. Nie trzeba chyba dodawać, że przyszłość nie jest „poznawalna" w sensie dokładnych przepowiedni. Życie pełne jest surrealistycznych niespodzianek. Nawet najbardziej konkretne modele i dane często opierają się o rozmyte założenia, szczególnie jeśli dotyczą one spraw ludzkich. Co więcej, sam przedmiot tych książek — przyśpieszająca zmiana — sprawia, że dezaktualizują się szczegóły w nich zawarte. Zmieniają się statystyki. Nowe technologie zajmują miejsce starszych. Przywódcy polityczni przeżywają wzloty i upadki. Niemniej, skoro wchodzimy na terra incognita jutra, lepiej, byśmy zaopatrzyli się chociażby i w ogólną i niekompletną mapę, którą należy sprawdzać i poprawiać, niż byśmy mieli być pozbawieni mapy w ogóle. Każda z części trylogii oparta jest na innym modelu, który jednakowoż harmonizuje z pozostałymi. Wszystkie książki wykorzystują dokumentację, wyniki badań i doniesienia z wielu odrębnych dziedzin i z rozmaitych krajów. I tak na przykład w ramach przygotowań do tej książki badaliśmy władzę na szczytach i nizinach społecznych. Mieliśmy możliwość odbycia wielogodzinnych spotkań z Michaiłcm Gorbaczowem, Ronaldem Reaganem, George'-em Bushem, kilkoma japońskimi premierami i wieloma in- nymi osobami, spośród których większość z pewnością zostałaby uznana za najbardziej wpływowe osoby świata. Po drugiej stronie spektrum jedno z nas lub oboje odwiedziliśmy także dzikich lokatorów w południowoamerykańskim „mieście nędzy" oraz więźniarki skazane na dożywocie — obie te grupy należy uznać za najbardziej bezsilne na świecie. Ponadto rozmawialiśmy o władzy z bankowcami, związkowcami, biznesmenami, informatykami, generałami, naukowcami noblistami, magnatami naftowymi, dziennikarzami i prezesami wielu największych korporacji świata. Poznaliśmy zespół ludzi kształtujących politykę w Białym Domu, Pałacu Elizejskim w Paryżu, w biurze premiera w Tokio, a nawet w Komitecie Centralnym Komunistycznej Partii Związku Radzieckiego w Moskwie. Tam właśnie naszą rozmowę z Anatolijem Łukjanowem (wówczas członkiem Komitetu Centralnego, później pierwszym politykiem ZSRR po Gorbaczowie) przerwało niespodziewane wezwanie na posiedzenie Biura Politycznego. Któregoś razu znalazłem się w skąpanym w słońcu pokoju, otoczony książkami, w pewnym kalifornijskim miasteczku. Nawet gdyby wprowadzono mnie do tego pokoju z opaską na oczach, pewnie nigdy bym nie domyślił się, że ta inteligentna, młoda kobieta w T-shircie i dżinsach, siedząca naprzeciwko mnie, po przeciwnej stronie dębowego stołu bibliotecznego, jest morderczynią. Albo że została skazana za udział w straszliwej zbrodni na tle seksualnym. Albo że jesteśmy w więzieniu — miejscu, gdzie realia władzy są całkiem odsłonięte. Dzięki tej kobiecie zrozumiałem, że nawet więźniowie nie są w żadnym razie bezsilni. Niektórzy z nich wiedzą, w jaki sposób posługiwać się informacją do celów związanych z władzą, stosując przy tym finezyjne techniki manipulacji, których nie powstydziłby się kardynał Richelieu na dworze Ludwika XIII, co wszak bardzo blisko wiąże się z przedmiotem tej książki. (Za sprawą tego spotkania ja i moja żona dwukrotnie prowadziliśmy seminarium dla słu- chaczy składających się głównie z morderców, od których nauczyliśmy się zresztą bardzo wiele). Tego typu doświadczenia, uzupełniające wyczerpującą lekturę i analizę źródeł pisanych z całego świata, sprawiły, że przygotowania do Zmiany władzy są niezapomnianym okresem w naszym życiu. Mamy nadzieję, że Zmiana władzy będzie przydatna Czytelnikom, a zarazem stanowić będzie lekturę przyjemną i odkrywczą, podobnie jak było to — tak powiadają — w przypadku Trzeciej fali i Szoku przyszłości. Tak oto ukończyliśmy wyczerpującą syntezę zapoczątkowaną ćwierć wieku temu. Alvin Toffler CZĘŚĆ PIERWSZA NOWE ZNACZENIE WŁADZY Władza pochodzi z luty karabinu. Mao Tse-tung Pieniądze mają głos. Anonim Wiedza jest władzą. Francis Bacon Epoka zmiany wtadzy Oto książka o władzy u progu XXI wieku. Mówi o przemocy, bogactwie i wiedzy oraz o rolach, jakie odgrywają one w naszym życiu. Jest to książka o nowych drogach do władzy, które zostały otwarte przez świat w stanie przesilenia. Mimo odium towarzyszącemu idei władzy, ze względu na przypadki jej nadużycia, sama władza nie jest ani dobra, ani zła. Jest nieuniknionym aspektem wszystkich stosunków międzyludzkich i ma wpływ na wszystko — od naszych relacji seksualnych po pracę, samochody, telewizję i nasze nadzieje. W stopniu większym, niż większość z nas sobie to wyobraża — jesteśmy produktami władzy. A jednak spośród wszystkich aspektów życia władza jest najmniej zrozumianym, ale za to najważniejszym — szczególnie dla naszego pokolenia, ponieważ żyjemy u zarania epoki zmiany władzy. Żyjemy w chwili, kiedy cała struktura władzy spajająca do tej pory świat ulega dezintegracji. Równocześnie kształtuje się całkowicie nowa struktura władzy. I dokonuje się to na każdym szczeblu społeczeństwa. W biurze, supermarkecie, banku, gabinetach prezesów, kościołach, szpitalach, szkołach i domach, stare schematy władzy rozpadają się wzdłuż dziwnych, nowych linii. Wrzenie w miasteczkach studenckich od Berkeley po Rzym i Tajpej zapowiada eksplozję. Mnożą się konflikty etniczne i rasowe. W świecie biznesu rozpadają się i na powrót scalają olbrzymie korporacje, przy czym często posady tracą ich prezesi, a wraz z nimi tysiące pracowników. Bywa, że „złoty parasol", czyli pożegnalny pakiet finansowy i rekompensata „w naturze", często zapewnia miękkie lądowanie menedżerom najwyższego szczebla, ale jednak nic nie jest w stanie pozostawić do ich dyspozycji dotychczasowych atrybutów władzy: firmowego samolotu, limuzyny, konferencji w modnych ośrodkach wypoczynkowych, a przede wszystkim tajemnego dreszczyku, jaki odczuwa wielu ludzi, po prostu sprawując władzę. Władza nie oznacza jedynie zmian na wierzchołku życia korporacji. Zarówno szef biura, jak i brygadzista w fabryce odkrywa, że pracownicy nie uznają już ślepego posłuszeństwa jak niegdyś. Zadają pytania i domagają się odpowiedzi. Oficerowie obserwują tę samą prawidłowość w wojsku, szefowie policji — wśród szeregowych policjantów. Nauczyciele w coraz większym stopniu stykają się z nią wśród uczniów. Upadek przebrzmiałych autorytetów i władzy w gospodarce oraz w życiu prywatnym dokonuje się coraz szybciej dokładnie w tym samym czasie, kiedy rozpadają się również światowe struktury władzy. Od zakończenia II wojny światowej oba supermocarstwa stanęły nad światem niczym dwa kolosy. Każde z nich posiadało swych sojuszników, satelitów i zwolenników. Stanowiły dla siebie przeciwwagę: rakieta odpowiadała rakiecie, czołg — czołgowi, szpieg — szpiegowi. Dzisiaj, rzecz jasna, ta równowaga już nie istnieje. W rezultacie w systemie światowym już dziś zieją pustką „czarne dziury": obszary próżni wysysające władzę, na przykład w Europie Wschodniej, które mogą spowodować, że kraje i narody utworzą dziwne nowe, lub wręcz przeciwnie — archaiczne sojusze i strefy konfliktowe. Nagłe skurczenie się władzy radzieckiej pozostawiło nie zagospodarowaną pustkę także na Bliskim Wschodzie, którą dawny klient Sowietów, Irak, usiłował co prędzej zapełnić, dokonując inwazji na Kuwejt i wywołując tym samym pierwszy światowy kryzys w epoce postzimnowojennej. Władza zmienia się w tak szokującym tempie, że rozwój wydarzeń raczej zmia- 22 23 ta przywódców światowych, niż narzuca im nowe zasady działania. Istnieją poważne powody, by uznać, że siły, które dziś wywołują wstrząsy na każdym szczeblu systemu ludzkiego, w ciągu najbliższych lat wzmocnią się i rozprzestrzenia. Potężna przebudowa stosunków władzy, przypominająca ruchy i ścieranie się płyt tektonicznych poprzedzające trzęsienie ziemi, będzie należeć do niezwykle rzadkich w historii ludzkości wydarzeń: rewolucji w zakresie samej natury władzy. Zmiana władzy nie oznacza jedynie przemieszczenia władzy. Zmienia się bowiem także jej istota. ZMIERZCH IMPERIUM Cały świat obserwował z zaskoczeniem, jak istniejące od pół wieku imperium, którego podstawą była radziecka władza w Europie Wschodniej, nagle rozpadło się w 1989 roku. Związek Radziecki, koniecznie potrzebujący zachodniej technologii dla uzdrowienia zardzewiałej gospodarki, sam wkroczył w okres niemal chaotycznych zmian. Nieco wolniej i nie w tak dramatyczny sposób drugie su-permocarstwo światowe także weszło w okres relatywnego upadku. Tak wiele wszak napisano o utracie światowej pozycji Stanów Zjednoczonych, że stwierdzenie to nie wymaga rozwinięcia. Jednakże jeszcze bardziej zaskakujące są liczne zmiany pozbawiające władzy niegdyś panujące instytucje wewnętrzne. Przed dwudziestu laty uważano, że General Motors to najlepsza firma produkcyjna pod słońcem, doskonały model dla menedżerów w krajach całego świata i dla ośrodka władzy politycznej w Waszyngtonie. Dzisiaj, jak powiada przedstawiciel firmy, „GM ratuje własne życie". Bardzo możliwe, że za kilka lat będziemy świadkami faktycznego rozpadu GM. 24 Przed dwudziestu laty IBM prawie nie miała konkurencji, a w Stanach Zjednoczonych było prawdopodobnie więcej komputerów niż we wszystkich pozostałych krajach świata łącznie. Dzisiaj władza komputerowa gwałtownie rozprzestrzeniła się po świecie, udział USA w tej władzy zmniejszył się, a IBM napotyka twardą konkurencję ze strony takich firm, jak NEC, Hitachi czy Fujitsu z Japonii, Groupe Buli z Francji, ICL z Wielkiej Brytanii i wiele innych. Analitycy branżowi snują rozważania na temat epoki post-IBM-owskiej. Wszystko to nie jest jednak wyłącznie wynikiem zagranicznej konkurencji. Dwadzieścia lat temu w Stanach Zjednoczonych w eterze dominowały trzy sieci telewizyjne: ABC, CBS i NBC. Nie miały żadnej konkurencji zagranicznej. A jednak dzisiaj kurczą się tak szybko, że ich przetrwanie jest rzeczą cokolwiek wątpliwą. Sięgnijmy po przykłady innego rodzaju. Pjzed dwudziestu laty lekarze w Stanach Zjednoczonych byli półbogami. Pacjenci przyjmowali ich słowa jak wyrocznię. Lekarze dosłownie kontrolowali amerykański system opieki zdrowotnej. Mieli przemożne wpływy polityczne. Dzisiaj jest zupełnie inaczej. Amerykańscy lekarze znaleźli się pod pręgierzem opinii publicznej. Pacjenci pyskują, skarżą ich do sądu za błędy w sztuce lekarskiej, pielęgniarki domagają się większego zakresu odpowiedzialności i szacunku, firmy farmaceutyczne są mniej uległe. Amerykański system opieki zdrowotnej jest dziś kontrolowany nie przez lekarzy, a przez towarzystwa ubezpieczeniowe, „zorganizowane grupy opieki medycznej" i rząd. Zatem niektóre spośród najpotężniejszych instytucji i zawodów najpotężniejszego państwa świata przeżyły upadek swej dominacji w ciągu tychże dwudziestu lat, w ciągu których zewnętrzna władza Ameryki, w porównaniu z pozycją innych krajów, znacznie zmalała. Ażeby niezwykłe wstrząsy podstaw dystrybucji władzy nie wydawały się jedynie chorobą starzejących się supermocarstw, warto poznać sytuację gdzie indziej. 25 Podczas gdy pozycja gospodarcza USA pogorszyła się, potęga Japonii znacznie wzrosła. Sukces także może wyzwolić istotne zmiany władzy. Podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, najpotężniejsze branże drugiej fali w Japonii oraz tamtejszy przemysł ciężki utraciły znaczenie wraz z nasileniem się trzeciej fali. A jednak nawet wówczas gdy zwiększył się ogólny potencjał gospodarki japońskiej, trzy instytucje, które prawdopodobnie w największym stopniu przyczyniły się do wzrostu gospodarczego, same zaczęły tracić pozycję. Przede wszystkim rządząca Partia Liberalno-Demo-kratyczna. Drugą z tych instytucji było Ministerstwo Handlu Międzynarodowego i Przemysłu (MITI) — mózg, jak twierdzą niektórzy, japońskiego cudu gospodarczego. Trzecią wreszcie był Keidanren, posiadająca największe wpływy polityczne federacja gospodarcza Japonii. Dzisiaj PLD pogrążona jest w impasie, a jej starszawi przywódcy — mężczyźni — tłumaczyć się muszą ze skandali finansowych i seksualnych. Po raz pierwszy partia musi stawić czoło rozgniewanemu i coraz bardziej aktywnemu elektoratowi kobiecemu, konsumentom, płatnikom podatków i rolnikom, którzy do tej pory ją popierali. Jeśli chce ona utrzymać władzę, jaką sprawuje od 1955 roku, zmuszona będzie zmienić bazę wyborczą z elektoratu wiejskiego na miejski i mieć do czynienia z daleko bardziej heterogenicznym społeczeństwem niż kiedykolwiek. Japonia bowiem, podobnie jak wszystkie inne państwa dysponujące zaawansowaną technologią, staje się społeczeństwem coraz bardziej odmaso-wionym, a na japońskiej scenie politycznej pojawia się coraz więcej aktorów. Powstaje pytanie, czy PLD będzie w stanie przestawić się w wymiarze długofalowym na nowe tory. Nie ulega natomiast wątpliwości, że partia ta utraciła spory zakres władzy. Jeśli chodzi o MITI, nawet dziś wielu amerykańskich naukowców i polityków wyznaje teorię, że Stany Zjednoczone winny zaadaptować model planowania stosowany przez MITI. A przecież MITI samo ma dzisiaj kłopoty. Niegdyś największe korporacje japońskie trzymały się klamek u gabinetów biurokratów MITI i, chcąc nie chcąc, postępowały w myśl ich „wytycznych". Dzisiaj MITI szybko traci władzę, ponieważ korporacje stały się na tyle silne, że mogą grać urzędnikom MITI na nosie. Japonia jest zatem silna gospodarczo w świecie zewnętrznym, ale u siebie jest słaba politycznie. Przypomina olbrzymie odważniki na niestabilnej i chybotliwej wadze. Jeszcze bardziej jaskrawym przypadkiem jest upadek Keidanrenu, wciąż zdominowanego przez hierarchów zanikającego przemysłu fabrycznego. Nawet giganty japońskiej służby podatkowej, Bank of Japan oraz ministerstwo finansów, których polityka przeprowadziła Japonię przez okres wysokiego wzrostu, szok naftowy, krach na giełdzie i wysoki kurs jena — okazują się dziś bezsilne wobec gwałtownych sił rynkowych destabilizujących gospodarkę. Jeszcze bardziej zaskakujące zmiany władzy odmieniają oblicze Europy Zachodniej. Władza odpłynęła z Londynu, Paryża i Rzymu, ponieważ pozostały w cieniu zdecydowanych postępów gospodarki niemieckiej. Wobec coraz większych sukcesów w dziedzinie scalania gospodarki zachodnio-niemieckiej z byłą NRD-owską cała Europa po raz kolejny obawia się niemieckiej dominacji. Dla zapewnienia sobie ochrony Francja i inne kraje zachodnioeuropejskie, z wyjątkiem Wielkiej Brytanii, usiłują w pośpiechu zintegrować Wspólnoty Europejskie nie tylko politycznie, ale także gospodarczo. Ale z im większym powodzeniem im się to udaje, tym więcej ich narodowej siły trafia do krwiobiegu wspólnot z siedzibą w Brukseli, które na przestrzeni lat zdołały odebrać im znaczną część suwerenności. Kraje Europy Zachodniej znalazły się na linii Bonn i Berlina z jednej strony oraz Brukseli — z drugiej. Także i tutaj władza wymyka się z rąk tradycyjnym jej ośrodkom. 26 27 Listę takich globalnych i lokalnych zmian władzy można by ciągnąć w nieskończoność. Oznaczają one niezwykłą serię zmian w jakże krótkim czasie pokoju. Oczywiście w pewnej mierze zmiany władzy są rzeczą zwyczajną w każdym czasie. A jednak niezwykle rzadko zdarza się, by cały wszechświatowy system władzy rozpadał się w taki sposób. Jeszcze rzadziej mamy do czynienia z jednoczesną zmianą wszystkich zasad gry o władzę oraz rewolucją w zakresie samej natury władzy. A przecież dokładnie takie wydarzenia mają miejsce dzisiaj. Władza, która w dużym stopniu określa nas —jednostki i społeczeństwa — sama jest dziś na nowo określana. BÓG W BIAŁYM KITLU Łatwiej sformułować tę nową definicję władzy, kiedy spojrzymy dokładniej na zamieszczoną powyżej listę pozornie nie związanych ze sobą zmian, ponieważ dochodzimy do wniosku, że nie są aż tak przypadkowe, jak się może nam wydawać. Można wskazać wspólną nić, łączącą oszałamiający rozwój Japonii z cokolwiek kłopotliwym upadkiem GM czy niesławą amerykańskich lekarzy. Przeanalizujmy nadwątloną pozycję bogów w białych kitlach. W czasach apogeum panowania lekarzy w Ameryce posiadali oni bezwzględny monopol w dziedzinie wiedzy medycznej. Recepty wypisywano po łacinie, dzięki czemu przedstawiciele tego zawodu posługiwali się ąuasi-tajemnym kodem, który — siłą rzeczy — utrzymywał pacjentów w niewiedzy. Czasopisma medyczne i skrypty zastrzeżone były wyłącznie dla czytelników reprezentujących tę grupę zawodową. Laicy nie mieli też wstępu na konferencje medyczne. Lekarze kontrolowali programy nauczania i zapisy na akademie medyczne. 28 Dziś sytuacja jest zupełnie inna. Pacjenci dysponują zaskakująco szerokim dostępem do wiedzy medycznej. Za pomocą komputera osobistego i modemu każdy, nie opuszczając własnego domu, może czerpać wiedzę z baz danych (na przykład Index Medicus) i uzyskiwać opracowania naukowe na dowolny temat — od choroby Addisona po zygomykozę — i de facto zebrać więcej informacji o konkretnym schorzeniu czy terapii niż zwyczajny lekarz, który — zważywszy na ograniczenia czasowe — nie jest w stanie czytać zbyt wiele. Każdy może też bez trudu wejść w posiadanie egzemplarza liczącej 2354 strony książki znanej jako „PDR", czyli Physicians' Desk Reference (Podręczny informator lekarza). Raz w tygodniu w sieci kablowej Lifetime każdy telewidz może oglądać dwanaście godzin nieprzerwanej emisji programów edukacyjnych adresowanych właśnie do lekarzy. Wiele z tych programów opatruje się informacją, że „niniejszy materiał częściowo może być nieodpowiedni dla ogólnej widowni". Ale przecież to widz decyduje. Przez pozostałą część tygodnia w zasadzie nie ma dnia, by w telewizji nie relacjonowano wydarzenia medycznego. Audiowizualna wersja „Journal of the American Medical Association" („Biuletynu Amerykańskiego Towarzystwa Medycznego") nadawana jest obecnie przez trzysta stacji telewizyjnych w czwartkowe wieczory. Prasa relacjonuje przypadki błędów w sztuce lekarskiej. Niedrogie książki w miękkich oprawach uczą przeciętnych czytelników, na jakie skutki uboczne leków warto zwrócić uwagę, jakich leków nie powinno się mieszać, jaką dietę stosować dla podwyższenia lub obniżenia poziomu cholesterolu. Oprócz tego doniosłe odkrycia medyczne, nawet jeśli najpierw opisywane są w specjalistycznych czasopismach medycznych, omawiane są także w wieczornym dzienniku telewizyjnym, a więc niemal szybciej, niż pan doktor zdąży wyjąć swe czasopismo ze skrzynki pocztowej. 29 Mówiąc krótko: w gruzach legł monopol lekarzy na wiedzą medyczną. A lekarz nie jest już wcale bogiem. Przypadek zdetronizowanego lekarza jest jednakowoż jedynie małym przykładem ogólniejszego procesu, zmieniającego całokształt relacji wiedzy do władzy w krajach dysponujących zaawansowanymi technologiami. Także w wielu innych dziedzinach pilnie strzeżona wiedza specjalistyczna umyka ścisłej kontroli i trafia do zwykłych obywateli. Z podobnym zjawiskiem stykamy się wewnątrz wielkich korporacji: pracownicy zdobywają dostęp do wiedzy, jaką niegdyś monopolizowała kadra zarządzająca, a wraz z redystrybucją wiedzy dokonuje się też nowy podział władzy, dla której podstawą jest właśnie wiedza. BOMBARDOWANI PRZYSZŁOŚCIĄ Zmiany w zakresie wiedzy, powodując lub przynajmniej przyczyniając się do olbrzymich zmian w zakresie władzy, dokonują się w znacznie szerszym sensie. Najważniejszym zjawiskiem gospodarczym, którego jesteśmy świadkami, jest powstanie nowego systemu wytwarzania bogactwa, którego podstawą nie jest już siła mięśni, ale siła umysłu. W rozwiniętej gospodarce praca nie polega już na posługiwaniu się „rzeczami", jak pisze historyk Mark Poster z Univeristy of Ca-lifornia (Irvine), ale na tym, że „mężczyźni i kobiety oddziałują na innych mężczyzn i kobiety lub (...) ludzie oddziałują na informację, a informacja na ludzi". Zastąpienie zwyczajnej roboty informacją lub wiedzą jest, prawdę powiedziawszy, przyczyną kłopotów General Motors, a zarazem powstania nowoczesnej Japonii. Dlatego też podczas gdy GM tkwiła w przekonaniu, że Ziemia jest płaska, Japonia badała jej krawędzie i przekonywała się, że nasz glob wcale płaski nie jest. Już w roku 1970, kiedy szefowie amerykańskich firm wciąż uważali swój fabryczny świat za stabilny i bezpiecz- 30 ny, ich japońscy koledzy, a nawet japońska opinia publiczna, bombardowani byli książkami, artykułami prasowymi i programami telewizyjnymi ogłaszającymi nadejście „ery informacji" i koncentrującymi się na XXI wieku. Koncepcja zmierzchu industrializmu w Stanach Zjednoczonych traktowana była z lekceważącym wzruszaniem ramion. Tymczasem decydenci japońscy, świat polityki i mediów — wszyscy powitali ją radośnie i wdzięcznie. Doszli do wniosku, że wiedza jest kluczem do wzrostu gospodarczego w XXI wieku. A zatem me było wielką niespodzianką, że nawet mimo iż Stany Zjednoczone rozpoczęły komputeryzację wcześniej, Japonia szybciej zastępowała oparte na sile fizycznej ordynarne technologie drugiej fali opartymi na wiedzy technologiami trzeciej fali. Rozmnożyły się roboty, a zaawansowane metody produkcji, w dużym stopniu wykorzystujące komputery i informacje, zaczęły wytwarzać produkty, których jakości nie mogli dorównać światowi konkurenci. Co więcej, Japonia zdała sobie sprawę, że stare technologie fabryczne skazane są w ostatecznym rachunku na zagładę, więc również przedsięwzięła kroki ułatwiające transformację ku nowemu oraz zabezpieczające przed wstrząsami wywołanymi realizacją takiej strategii. Trudno o bardziej drastyczny kontrast wobec postępowania General Motors, a właściwie całej polityki amerykańskiej. Jeśli przyjrzymy się bliżej również wielu innym zmianom władzy zasygnalizowanym powyżej, stwierdzimy bez wątpienia, że także w tamtych przypadkach zmiana roli wiedzy — powstanie nowego systemu wytwarzania bogactwa — albo spowodowała poważne zmiany władzy, albo w dużym stopniu się do nich przyczyniła. Rozpowszechnienie się nowej gospodarki wiedzy jest de facto nową, wybuchową siłą, która zmusiła zaawansowane gospodarki do ostrzejszej rywalizacji światowej, „skonfrontowała" kraje socjalistyczne z ich głębokim zacofaniem, a „kra- 31 je rozwijające się" skłoniła do porzucenia swych tradycyjnych strategii gospodarczych, a obecnie wywołuje poważne przemieszczenia w relacjach władzy zarówno w sferze osobistej, jak i publicznej. W jakże proroczym stwierdzeniu Winston Churchill przewidział: „Mocarstwa przyszłości są mocarstwami umysłu". Dziś spełniło się to spostrzeżenie. Jednak do dziś nie całkiem zdajemy sobie sprawę, jak bardzo w ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat zostanie odmieniona surowa, elementarna władza — zarówno na szczeblu życia prywatnego, jak i na szczeblu mocarstwa — w następstwie nowej roli „umysłu". UPADLI ZIEMIANIE Nowy, rewolucyjny system wytwarzania bogactwa nie rozpowszechniłby się, nie wyzwalając jednocześnie konfliktów osobistych, politycznych i międzynarodowych. Jeśli kto zmieni sposób tworzenia bogactwa, natychmiast wejdzie w kolizję z wszelkimi mocno zakorzenionymi interesami, których władza wyrosła w poprzednim systemie bogactwa. Dochodzi do ostrych konfliktów, ponieważ wszyscy walczą o kontrolę nad przyszłością. To właśnie ten konflikt, stający się coraz powszechniejszym zjawiskiem na świecie, ułatwia zrozumienie dzisiejszych wstrząsów. Aby przewidzieć, co nas być może czeka, warto na moment spojrzeć wstecz, analizując poprzedni konflikt globalny. Przed trzystu laty rewolucja przemysłowa także spowodowała wejście w życie nowego systemu wytwarzania bogactwa. Fabryczne kominy przesłoniły obraz nieba nad — niegdyś uprawnymi — polami. Zaczęły się pojawiać liczne fabryki. Te „czarne, szatańskie przybytki" przyniosły ze sobą całkowicie nowy sposób życia — oraz nowy system władzy. Chłopi uwolnieni z półpoddaństwa przeobrazili się w pracowników miejskich, podporządkowanych odtąd pracodaw- 32 com prywatnym lub publicznym. Ta zmiana wywołała przetasowania w relacjach władzy także w rodzinie. Rodziny rolnicze — czyli wiele pokoleń pod wspólnym dachem, uznających zwierzchność brodatego patriarchy — ustąpiły miejsca znacznie mniejszym rodzinom podstawowym, z których wnet wykluczono starszych, lub też pozbawiono ich prestiżu i wpływów. Sama rodzina, jako instytucja, utraciła znaczną część swej pozycji społecznej, ponieważ wiele jej funkcji przetransferowano do innych instytucji, na przykład edukację do szkół. Prędzej czy później, tam gdzie pojawiły się maszyny parowe i wiele fabryk, dochodziło także do zmian politycznych. Monarchie upadały lub sprowadzono je do roli atrakcji turystycznych. Ustanowiono nowe formy życia politycznego. Jeśli posiadacze ziemscy, niegdyś władający całymi regionami, wykazali się sprytem i dalekowzrocznością, przeprowadzali się do miast z zamiarem wykorzystania fali ekspansji przemyski. Synowie ziemian stawali się maklerami papierów wartościowych czy prezesami firm. Większość ziemian, którzy przywiązali się do swego wiejskiego stylu życia, znacznie podupadła a swe posiadłości zamieniła w muzea lub komercyjne parki. Wobec podupadającej władzy posiadaczy ziemskich pojawiły się nowe elity, składające się z wodzów korporacji, biurokratów, rekinów medialnych. W ślad za masową produkcją, masową dystrybucją, masową edukacją pojawiła się masowa demokracja lub dyktatury powołujące się na demokratyczne zasady. Tym wewnętrznym zmianom towarzyszyły gigantyczne zmiany w światowym układzie sił, ponieważ kraje uprzemysłowione prowadziły kolonizację, zdobywały nowe terytoria oraz panowały nad resztą świata. W ten sposób ukształtowała się hierarchia władzy światowej, wciąż istniejąca w niektórych rejonach globu. Mówiąc krótko, pojawienie się nowego systemu wytwarzania bogactwa podważyło wszystkie filary starego systemu 33 władzy, w ostatecznym rachunku odmieniając życie rodzinne, gospodarkę, politykę, kształt państw i światową strukturę władzy. Ci, którzy przystępowali do walki o kontrolę nad przyszłością, posługiwali się przemocą, bogactwem i wiedzą. Dziś rozpoczęły się podobne, choć dokonujące się znacznie szybciej przemiany. Zmiany, których świadkami od niedawna jesteśmy w biznesie, gospodarce, polityce i na szczeblu globalnym, to jedynie pierwsze, nieśmiałe sygnały przyszłych, znacznie większych walk o władzę. Stoimy bowiem u progu najgłębszej zmiany władzy w historii człowieka. Mięśnie, pieniądze i umysł Ultramarynowe niebo. Góry w oddali. Tętent kopyt. Zbliża się samotny jeździec. W promieniach słońca lśnią ostrogi... Każdy, kto jako dziecko zasiadał w ciemnej sali kinowej i dawał się oczarować filmom kowbojskim, wie, że/władza dobywa się z lufy rewolweru^ W jednym po drugim filmie nakręconym w Hollywood samotny kowboj przybywał znikąd, odbywał pojedynek ze złoczyńcą, chował rewolwer do kabury, po czym odjeżdżał w siną dal. My, dzieci, uczyliśmy się, że podstawą władzy jest przemoc. Jednakże drugoplanową postacią w wielu tych filmach był elegancko ubrany, pulchny jegomość, zasiadający za wielkim, drewnianym biurkiem. Zazwyczaj przedstawiano go jako zepsutego i pazernego; także i on sprawował władzę. To on finansował budowę kolei żelaznej, kredytował żądnych ziemi hodowców bydła czy inne siły zła. I jeśli kowboj reprezentował władzę opartą na przemocy, to postać ta — na ogół bankier — symbolizowała władzę pieniądza. W wielu westernach był jeszcze trzeci, ważny bohater: oddany sprawie redaktor gazety, nauczyciel, duchowny czy wykształcona kobieta ze „Wschodu". W świecie gburowa-tych mężczyzn, którzy najpierw strzelają, a dopiero potem zadają pytania, reprezentował nie tylko moralne Dobro w walce ze Złem, ale także władzę kultury i wiedzy o świecie zewnętrznym. Często jeżeli w końcu triumfował, zazwyczaj działo się tak za sprawą przymierza z szybkostrzelnym bohaterem albo z powodu nagłego, szczęśliwego zbiegu oko- 35 liczności — znalezienia złota w rzece czy niespodziewanego otrzymania spadku. Wiedza, jak uczy nas Francis Bacon, jest siłą — ale aby wiedza zwyciężyła w westernie, musiała zazwyczaj sprzymierzyć się z siłą lub pieniędzmi. Oczywiście w codziennym życiu pieniądze, kultura i przemoc nie są jedynymi źródłami władzy, władza zaś nie jest ani dobra, ani zła. Jest wymiarem prawie wszystkich stosunków międzyludzkich. Jest odpowiedzią na pragnienia, a ponieważ ludzkie pragnienia są nieskończenie różnorodne, wszystko, co może spełnić czyjeś pragnienia, jest potencjalnym źródłem władzyrpealer narkotykowy, który może dać „działkę", posiada "władzę nad osobą uzależnioną. Jeśli polityk pragnie, by na niego głosowano, ci, którzy potrafią zapewnić mu głosy, posiadają władzę. A jednak okazuje się, że najważniejszymi spośród niezliczonych możliwości są trzy źródła władzy ukazywane w westernach: przemoc, bogactwo i wiedza. Każde z nich przybiera różne formy w grze o władzę. Na przykład przemoc nie musi być rzeczywista; podporządkowanie można często osiągnąć za pomocą jedynie groźby jej użycia. Groźba użycia przemocy może także czaić się poza prawem. (Terminem przemoc posługujemy się tu raczej w sensie figuratywnym niż dosłownym, obejmując nim zarówno siłę, jak i przymus fizyczny). Istotnie, nie tylko współczesne filmy, ale także starożytne mity podzielają pogląd, zgodnie z którym najważniejszymi źródłami władzy są przemoc, bogactwo i wiedza. Na przykład z japońskiej legendy dowiadujemy się o sanshu nojin-gi — trzech świętych przedmiotach ofiarowanych wspaniałej bogini słońca Amaterasu-omi-kami — które po dziś dzień symbolizują władzę cesarską. Są to: miecz, klejnot i zwierciadło. Dość wyraźny jest związek władzy z mieczem i klejnotem, nieco mniej klarowny ze zwierciadłem. Ale lustro, w którym Amaterasu-omi-kami widziała własne odbicie lub 36 z którego czerpała wiedzę o samej sobie, także symbolizuje władzę. Symbolizowało jej boskość, ale nie od rzeczy będzie uznać je za symbol wyobraźni, świadomości, jak również wiedzy. Co więcej, miecz lub mięśnie, klejnot lub pieniądze oraz zwierciadło lub umysł wspólnie tworzą jeden system interak-cyjny. W pewnych warunkach każde z nich można przetworzyć w inne. Za pomocą rewolweru można zdobyć pieniądze lub wydobyć tajną informację z ofiary. Za pomocą pieniędzy można kupić informację albo rewolwer. Za pomocą informacji można zwiększyć zasób dostępnych pieniędzy (o czym dobrze wiedział Ivan Boesky) lub zwielokrotnić siłę, jaką dysponujemy (to właśnie dlatego Klaus Fuchs wykradł tajne informacje nuklearne). Co więcej, wszystkimi trzema można posługiwać się na niemal każdym szczeblu życia społecznego — począwszy od domowego zacisza, a skończywszy na arenie politycznej. W sferze prywatnej rodzic może dać klapsa dziecku (użyć siły), obciąć kieszonkowe lub przekupić dolarem (a więc posłużyć się pieniędzmi lub ich ekwiwalentem), albo — co wydaje się najskuteczniejszym sposobem — urobić system wartości dziecka, tak aby dziecko pragnęło być posłuszne. W polityce rząd może uwięzić dysydenta lub poddać go torturom, ukarać swych krytyków finansowo i opłacić zwolenników oraz może manipulować prawdą dla zdobycia poparcia. Podobnie jak obrabiarki (służące do produkcji nowych maszyn), siła, bogactwo i wiedza, odpowiednio użyte, mogą oddać do dyspozycji wiele innych, dodatkowych, bardziej zróżnicowanych źródeł władzy. Bez względu więc na to, jakimi jeszcze instrumentami władzy posługuje się rządząca elita lub osoba w swych stosunkach prywatnych, najpotężniejszymi dźwigniami (filarami) władzy są: siła, bogactwo i wiedza. Wspólnie tworzą one triadę. Prawdą jest, że nie wszystkie zmiany władzy są wynikiem posługiwania się tymi narzędziami. Władza przechodzi z rąk do rąk jako wynik wielu naturalnych wydarzeń. Czarna śmierć 37 panująca w Europie w XIV wieku pochłonęła zarówno możnych tego świata — dziesiątkując szeregi elit społeczności, które przetrwały — jak i tych, którzy władzy nie posiadali. Wpływ na dystrybucję władzy w społeczeństwie ma także przypadek. Ale kiedy tylko skoncentrujemy się na celowych działaniach człowieka i zadamy pytanie, co sprawia, że ludzie i całe społeczeństwa podporządkowują się życzeniom „możnych", przekonamy się, że raz jeszcze stajemy w obliczu trójcy: mięśni, pieniędzy i umysłu. Aby posłużyć się możliwie najprostszym językiem, stosować będziemy określenie „władza" dla oznaczenia rozmyślnej władzy nad ludźmi. Ta definicja eliminuje władzę używaną przeciwko naturze lub rzeczom, a jest wystarczająco pojemna, by objąć władzę sprawowaną przez matkę w odniesieniu do dziecka, które chciałoby wybiec wprost pod koła pędzącego samochodu, czy działania IBM zmierzające do zwiększenia swych zysków, czy też dyktatora, jak Marcos lub Noriega, chcącego pomnożyć bogactwa swej rodziny i zauszników, albo wreszcie Kościoła katolickiego piętnującego opozycję polityczną i antykoncepcję lub wojska chińskiego miażdżącego bunt studentów. Naga władza posługuje się przemocą, bogactwem i wiedzą (w najszerszym sensie) w celu skłonienia ludzi do określonych zachowań. Poprzestanie na tej triadzie i takie definiowanie władzy pozwala nam ją analizować w całkowicie nowy sposób, ujawniając, być może wyraźniej niż dotąd, to, jak władza używana jest do kontrolowania naszych zachowań od kołyski po grób. Dopiero kiedy to zrozumiemy, możemy zidentyfikować i przekształcić te anachroniczne struktury władzy, które zagrażają naszej przyszłości. 38 WŁADZA WYSOKIEJ JAKOŚCI Większość konwencjonalnych poglądów na temat władzy, przynajmniej w zachodnim kręgu kulturowym, zakłada, że władza jest kwestią ilości. Ale chociaż niektórzy z nas ewidentnie posiadają mniej władzy niż inni, podejście to pomija to, co obecnie może być najważniejszym ze wszystkich czynnikiem: jakość władzy. Władza przejawia się w różnych stopniach intensywności, a czasami bywa bardzo uboga w „oktany". W trakcie zaciętych walk, jakie wkrótce obejmą szkoły, szpitale, gospodarkę, związki zawodowe i rządy, strategiczne pozycje zajmą ci, którzy zrozumieją, na czym polega Jakość" władzy. Nikt nie ma wątpliwości co do tego, że przemoc — ucieleśniona w sprężynowym nożu rzezimieszka czy rakiecie nuklearnej — może przynieść przerażające rezultaty. Cień przemocy czy siły, osadzony w przepisach prawa, stoi za każdym działaniem rządu, a w ostatecznym rozrachunku każdy rząd polega na żołnierzach i policji, które egzekwują jego wolę. Ta wciąż obecna i niezbędna groźba oficjalnej przemocy w społeczeństwie wspiera działanie systemu, sprawiając, że zwyczajne umowy handlowe są realizowane, ograniczając przestępczość, zapewniając mechanizmy pokojowego rozwiązywania różnic zdań. Jest to więc swego rodzaju paradoks, że to właśnie zamaskowana groźba przemocy pomaga nam zachować pokojowy charakter codziennego życia. Lecz przemoc, ogólnie rzecz biorąc, ma też istotne, ujemne strony. Zacznijmy od tego, że zachęca nas na przykład do zaostrzania wyścigu zbrojeń, zwiększającego zagrożenie dla wszystkich. Nawet kiedy przemoc „zdaje egzamin", wywołuje też opór. Jej ofiary, albo też ci, którzy zdołali ujść cało, tylko czekają na pierwszą możliwość odparowania ciosu. Jednakże podstawową słabością brutalnej siły czy przemocy jest oczywisty brak elastyczności. Można się nią posługiwać tylko w celu wymierzania kary. Jest zatem, krótko mówiąc, władzą niskiej jakości. 39 W przeciwieństwie do niej bogactwo jest daleko lepszym instrumentem władzy. Gruby portfel jest o wiele bardziej uniwersalny. Zamiast grożenia czy karania potrafi zaoferować precyzyjnie stopniowanie nagrody — zapłaty i odprawy, w gotówce i w naturze. Bogactwem można posługiwać się zarówno w sposób pozytywny, jak i negatywny. Jest to zatem władza znacznie bardziej elastyczna niż siła. Bogactwo daje władzę średniej jakości. Natomiast władza najwyższej jakości pochodzi z zastosowań wiedzy. Aktor Sean Cotmery w sztuce, której akcja toczy się na Kubie w czasie rządów dyktatora Batisty, odgrywa rolę angielskiego najemnika. W pewnej pamiętnej scenie szef reżymowych sił zbrojnych mówi: „Majorze, niech pan powie, jaka jest pańska ulubiona broń, a zdobędę ją dla pana". Na co Connery odpowiada: „Umysł". Władza wysokiej jakości to nie tylko kwestia wywierania wpływu. Nie jest jedynie zdolnością do osiągania swoich celów, sprawiania, by inni czynili to, czego chcemy, nawet jeśli woleliby czynić coś innego. Wysoka jakość oznacza znacznie więcej. Oznacza efektywność — posługiwanie się namiastką zasobów władzy dla osiągnięcia celu. Wiedzą często można posługiwać się po to, by przeciwna strona polubiła nasz plan działań. Za jej pomocą można nawet przekonać daną osobę, że sama go stworzyła. Zatem spośród trzech podstawowych źródeł kontroli społecznej to właśnie wiedza, najbardziej zróżnicowane źródło, daje to, co oficerowie z Pentagonu lubią nazywać „mnóstwem hałasu za półdarmo". Można się nią posługiwać, karząc, nagradzając, przekonując a nawet przekształcając. Wię-_ dza potrafi przekształcić wroga w sojusznika. W najlepszym razie za sprawą wiedzy można wykorzystać przykre sytuacje w taki sposób, by nie trwonić siły i bogactwa. Wiedza służy także jako bogactwo i czynnik zwielokratnia-jący siłę. Można ją wykorzystać do powiększania dostępnej siły czy bogactwa albo, alternatywnie, do ograniczenia środków potrzebnych do osiągnięcia dowolnego celu. W każdym przy- 40 padku wiedza zwiększa efektywność, umożliwiając oszczędne gospodarowanie „porcjami" władzy w dowolnym rozdaniu. Oczywiście największą władzą dysponują ci, którzy mogą posługiwać się wszystkimi trzema instrumentami w rozsądnym zestawieniu, zamiennie stosując groźbę kary i obietnicę nagrody, przy jednoczesnym wykorzystaniu perswazji oraz inteligencji. Prawdziwi wytrawni gracze intuicyjnie — lub za sprawą odpowiedniego wyszkolenia — wiedzą, jak posługiwać się i konfigurować swe zasoby władzy. Zatem aby ocenić siły rywali w walce o władzę — w drodze negocjacji czy wojny — warto dowiedzieć się, kto posiada dostęp do podstawowych jej instrumentów. Władzę w społeczeństwie określają wiedza, przemoc i bogactwo, a także relacje między nimi. Francis Bacon stawiał znak równości między wiedzą a władzą, ale nie zajmował się jej jakością ani jej podstawowymi związkami z innymi głównymi źródłami władzy społecznej. Nikt aż do dziś nie potrafił też przewidzieć współczesnych, rewolucyjnych zmian w stosunkach między tymi trzema źródłami władzy. MILION KONKLUZJI Dzisiejszy, post-Baconowski świat ogarnia rewolucja. Żaden geniusz przeszłości — Sun-Tzu, Machiavelli czy sam Bacon — nie wyobrażał sobie najgłębszej zmiany władzy, która dokonuje się obecnie: zaskakującego stopnia uzależnienia zarówno siły, jak i bogactwa od wiedzy. Potęga militarna aż do całkiem niedawna była w zasadzie przedłużeniem bezmyślnej pięści. Dzisiaj zależy niemal całkowicie od zawartej w niej myśli — wiedzy zawartej w broni i technologiach wywiadowczych. Od satelitów po łodzie podwodne nowoczesna broń skonstruowana jest z elektronicznych komponentów bogatych w informacje. Dzisiejszy myśliwiec jest latającym komputerem. Nawet „prosta" broń wytwarzana jest dzisiaj przy użyciu superinteligentnych komputerów czy układów elektronicznych. 41 Wojsko, by posłużyć się tym prostym przykładem, stosuje skomputeryzowaną wiedzę — „inteligentne systemy" — w obronie przeciwrakietowej. Ponieważ pociski poddźwię-kowe pędzą z szybkością około 300 metrów na sekundę, efektywne systemy obronne muszą reagować na nie w ciągu, powiedzmy, 10 milisekund. Ale inteligentne systemy mogą obejmować równie dobrze 10 tysięcy czy 100 tysięcy reguł opracowanych przez ludzi. Komputer musi dokonać ich przeglądu, oszacować ich znaczenie i powiązać różne reguły, zanim podejmie decyzję co do właściwej odpowiedzi na zagrożenie. Na przykład Wojskowa Agencja Zaawansowanych Projektów Badawczych Pentagonu (Defence Advan-ced Research Projects Agency; DARPA), jak twierdzi czasopismo „Defence Science", przyjęła za swój długofalowy cel zaprojektowanie systemu, który byłby w stanie wyprowadzić „milion logicznych konkluzji na sekundę". Logika, wnioskowanie, epistemologia — w skrócie: myślenie ludzkie i zmechanizowane — jest dziś warunkiem posiadania władzy wojskowej. Podobnie w świecie biznesu: powszechnie mówi się, że bogactwo w coraz większym stopniu zależy od możliwości umysłowych. Rozwinięta gospodarka nie przetrwa 30 sekund bez komputerów, nowa zaś złożoność produkcji, zintegrowanie wielu zróżnicowanych (i wciąż zmieniających się) technologii oraz rozdrobnienie rynków wciąż, wielkimi skokami, zwiększają ilość i jakość informacji potrzebnej do tego, by system rzeczywiście wytwarzał bogactwo. Co więcej, jesteśmy zaledwie na wstępnym etapie tego procesu „informacjo-nalizacji". Najlepsze komputery oraz systemy CAD-CAM są wciąż prymitywne niczym kamienna siekiera. Sama wiedza zatem jest nie tylko źródłem władzy najwyższej jakości, ale także najważniejszym składnikiem siły i bogactwa. Ujmując rzecz nieco inaczej, wiedza przestała funkcjonować jako załącznik do władzy pieniądza i władzy mięśni, stając się ich istotą. Jest rzeczywiście najważniejszym czynnikiem wzmacniającym władzę, kluczem do prze- 42 sunięcia władzy, które nas czeka w przyszłości i tłumaczy, dlaczego na całym świecie zaostrza się walka o kontrolę nad wiedzą i sposobami komunikacji. FAKTY, KŁAMSTWA I PRAWDA Wiedza i systemy komunikacji nie są antyseptyczne ani neutralne względem władzy. Właściwie każdy „fakt" wykorzystywany w życiu gospodarczym, politycznym i w codziennych stosunkach międzyludzkich wywodzi się z innych „faktów", czy też założeń, które zostały ukształtowane, celowo lub nie, przez istniejącą uprzednio strukturę władzy. Zatem każdy „fakt" ma swą historię władzy i coś, co można nazwać przyszłością władzy — wpływ, wielki lub mały, na przyszłą dystrybucję władzy. Zdarzenia nieprawdziwe i wątpliwe również są produktem i bronią w walce o władzę w społeczeństwie. Fakty fałszywe i kłamstwa, jak też „prawdziwe" fakty, prawa „naukowe" i przyjęte „prawdy" wiary — wszystkie grają rolę amunicji w trwającej grze o władzę i same składają się na wiedzę, skoro tym terminem będziemy się tu posługiwali. Istnieje oczywiście wiele definicji wiedzy, tak samo jak wielu jest ludzi, uważających, że tę wiedzę posiadają. Sprawa przedstawia się gorzej, kiedy słowom, takim jak znaki, symbole i wizerunki, nadaje się znaczenie wybitnie techniczne. Wątpliwości narastają, kiedy poznamy sławną definicję informacji autorstwa Claude'a Shannona i Warrena Weave-ra, współtwórców informatyki. Definicja ta jest pożyteczna w celach technicznych, ale nie ma wpływu na znaczenie semantyczne ani na zawartość komunikatu. Ogólnie rzecz biorąc, poniżej posługiwać się będę terminem dane dla oznaczenia mniej więcej nie powiązanych ze sobą „faktów"; terminem informacja określać zaś będę dane przypisane kategoriom i schematom klasyfikacyjnym lub innym wzorcom. Z kolei wiedza oznaczać będzie in- 43 formację, która została następnie uszlachetniona i występuje w formie ogólnych stwierdzeń. Jednak dla ominięcia nużących powtórzeń wszystkie trzy terminy mogą czasami występować zamiennie. Dla uproszczenia i uniknięcia definicyjnych pułapek, nawet kosztem ładu, terminowi wiedza nadam poszerzone znaczenie. Obejmie ono lub połączy informację, dane, wyobrażenia i wizerunki, jak też postawy, wartości i inne symboliczne wytwory społeczeństwa — czy to „prawdziwe", czy „przybliżone", czy też zgoła „fałszywe". Wszystkimi tymi terminami posługują się lub manipulują pretendenci do władzy. Tak jest od zawsze. Podobnie rzecz ma się ze środkami przekazywania wiedzy: kanałami komunikacyjnymi, które z kolei kształtują przesyłane wiadomości. Termin wiedza zatem będzie obejmował również wszystkie te kanały. DEMOKRATYCZNA RÓŻNICA Mimo swej wspaniałej elastyczności wiedza posiada także inne ważne cechy, zasadniczo odróżniające ją od pomniejszych źródeł władzy w świecie jutra. I tak na przykład siła, z wszelkich względów natury praktycznej, jest ograniczona. Istnieją granice, do jakich możemy się posunąć, wykorzystując siłę, zanim zniszczymy to, co chcemy zdobyć czy obronić. To samo odnosi się do bogactwa. Wszystkiego nie można kupić za pieniądze, a w którymś momencie nawet najgrubszy portfel świeci pustkami. Z wiedzą natomiast rzecz wygląda zupełnie inaczej. Zawsze można wytworzyć jej więcej. Grecki filozof Zenon z Elei wskazał, że jeśli podróżnik przebędzie codziennie połowę drogi do celu, nigdy ostatecznie go nie osiągnie, ponieważ zawsze pozostanie mu połowa odcinka do pokonania. W ten sam sposób możemy nigdy nie posiąść ostatecznej wiedzy o czymkolwiek, ale zawsze bę- 44 dziemy w stanie wykonać jeden krok w kierunku pełnego zrozumienia dowolnego zjawiska. Wiedzę, przynajmniej na ogół, można powiększać w nieskończoność. Wiedza jest też bezwyjątkowo różna od mięśni i pieniędzy, ponieważ jeśli ja używam rewolweru, ty z zasady nie możesz równocześnie używać tego samego rewolweru. Jeśli ty masz w kieszeni dolara, ja nie mogę równocześnie posługiwać się tym dolarem. W przeciwieństwie do tej sytuacji, obaj (oboje) możemy posługiwać się tą samą wiedzą dla wspólnego dobra lub przeciwko sobie, a w ramach tego właśnie procesu możemy nawet wytworzyć jeszcze więcej wiedzy. W przeciwieństwie do kół i budżetu, wiedza się nie zużywa. To właśnie stwierdzenie mówi nam, że reguły gry o władzę przy użyciu wiedzy drastycznie różnią się od zasad, na których opierają się ci, którzy dla osiągnięcia swych dążeń posługują się siłą lub pieniędzmi. Jeszcze ważniejsza różnica oddziela przemoc i bogactwo od wiedzy w warunkach, na które natrafiamy, pędząc ku erze informacji: z definicji zarówno siła, jak i bogactwo są własnością silnych i bogatych. Prawdziwie rewolucyjną ce-ćlią wiedzy jest to, że mogą wejść w jej posiadanie także słabi i biedni. Wiedza jest najbardziej demokratycznym źródłem władzy. I to właśnie sprawia, że stanowi trwałe zagrożenie dla możnych, nawet jeśli posługują się nią do powiększenia swej władzy. Tłumaczy to także, dlaczego każdy kto dzierży władzę — od rodzinnego patriarchy po prezesa przedsiębiorstwa czy premiera danego kraju — chce kontrolować ilość, jakość i dystrybucję wiedzy w obrębie swego władztwa. Idea triady władzy prowadzi do znaczącej ironii. Przez przynajmniej ostatnie trzysta lat najbardziej podstawowa walka polityczna, jaka toczyła się w krajach uprzemysłowionych, dotyczyła dystrybucji bogactwa: co przypadnie komu? Terminy takie jak lewica i prawica, kapitaliści i socjaliści koncentrowały się na tym fundamentalnym pytaniu. 45 A jednak mimo znacznej dysproporcji w dystrybucji bogactwa w świecie boleśnie podzielonym na bogaty i biedny okazuje się, że w porównaniu z pozostałymi dwoma źródłami władzy światowej bogactwo dystrybuowane jest w najmniej dysproporcjonalny sposób. Bez względu na to, jak wielka przepaść oddziela biednych od bogatych, jeszcze większa otchłań zieje między uzbrojonymi a nieuzbrojonymi oraz pozbawionymi wiedzy i wykształconymi. Dzisiaj w zamożnych krajach przeżywających szybkie zmiany, mimo wszelkich nierówności dochodów i bogactwa, nadchodząca walka o władzę coraz bardziej zmieni się w walkę o dystrybucję wiedzy i dostęp do niej. To właśnie dlatego, jeśli nie zrozumiemy, w jaki sposób i do kogo przepływa wiedza, nie będziemy w stanie ani obronić się przed nadużyciami władzy, ani stworzyć lepszego, bardziej demokratycznego społeczeństwa, jakie obiecują nam technologie przyszłości. Kontrola nad wiedzą jest istotą walki o władzę, jaka w przyszłości rozegra się w każdej instytucji ludzkiej. W kolejnych rozdziałach przekonamy się, w jaki sposób zmiany w naturze władzy rewołucjonizują relacje w świecie biznesu. Śledząc szlaki transformacji kapitału, ale też nabrzmiewający konflikt między „szlachetnymi" i „prymitywnymi" branżami, poznając internetowe supermarkety, jak też obserwując powstanie biznesu rodzinnego i narodziny zaskakujących, nowych form organizacyjnych, poznamy nową trajektorię władzy. Tym dogłębnym zmianom w biznesie i całej gospodarce towarzyszą znaczące zmiany w świecie polityki, w mediach i globalnym przemyśle szpiegowskim. Na koniec ujrzymy, jak dokonująca się dzisiaj wspaniała, gwałtowna zmiana władzy wpłynie na narody ubogie, pozostałe jeszcze państwa socjalistyczne oraz na przyszłość Stanów Zjednoczonych, Europy i Japonii, ponieważ dzisiejsza zmiana władzy odmieni je wszystkie. CZĘŚĆ DRUGA ŻYCIE W GOSPODARCE NADSYMBOLICZNEJ Blichtr wielkiego biznesu Lycie gospodarcze wydaje z siebie produkty i zyski, ale trud-iio oprzeć się wrażeniu, że staje się zarazem popularną for-jną teatru. Podobnie jak teatr ma ono swych bohaterów, złoczyńców, dramaturgię i — w coraz większym stopniu — swe gwiazdy. ' Nazwiska magnatów świata biznesu przewijają się w mediach tak samo jak nazwiska sław Hollywoodu. Otoczeni specjalistami od public relations, wyszkoleni w sztuce autopro-inocji ludzie pokroju Donalda Trumpa czy Lee Iacocci stali się żywymi symbolami władzy gospodarczej i bohaterami rysunków satyrycznych. Z pomocą wynajętych dziennikarzy pisali bestsellery. Obaj panowie byli nawet wymieniani (albo zadbali o to, by ich wymieniano) wśród potencjalnych kandydatów na urząd prezydenta USA. Życie gospodarcze nabrało blichtru na niespotykaną dotąd skalę. W przeszłości także miało ono swoje gwiazdy, ale sam kontekst gwiazdorstwa jest dziś zupełnie inny. Biznes posiadł pełen przepychu czar, który stał się fasadą nowej gospodarki. Tymczasem jej istotą w coraz większym stopniu staje się informacja (włączając w nią wszystko od badań naukowych po reklamowe slogany). Na naszych oczach powstaje całkowicie nowy „system wytwarzania bogactwa", przynoszący równocześnie drastyczne zmiany w zakresie dystrybucji władzy. Nowy system tworzenia bogactwa jest całkowicie uzależniony od natychmiastowej komunikacji i rozpowszechniania danych, myśli, symboli i symbolizmu. Jest to, o czym prze- konamy się wszyscy, gospodarka nadsymboliczna, w dokładnym sensie tego terminu. Jej pojawienie się jest katalizatorem przemian. Nie jest natomiast, jak twierdzą niektórzy spóźnialscy, znakiem „de-industrializacji", „drenażu" czy upadku gospodarczego, lecz raczej krokiem w stronę rewolucyjnie nowego systemu produkcji. Ten nowy system oznacza zdecydowane wyjście poza produkcję masową na rzecz coraz większej indywidualizacji, poza masowy marketing i dystrybucję — ku niszom i mikro-marketingowi, poza monolityczną korporację — ku nowym formom organizacji, poza działania na szczeblu ogólnokrajowym — ku takim operacjom, które mają charakter zarówno globalny, jak i lokalny, a także poza proletariat — ku nowemu „cognitariatowi". Kolizja między siłami opowiadającymi się za nowym systemem wytwarzania bogactwa i obrońcami starego systemu „fabrycznego" to dziś najważniejszy konflikt gospodarczy, przerastający pod względem znaczenia historycznego dotychczasowy konflikt między kapitalizmem a socjalizmem czy między Stanami Zjednoczonymi a Europą i Japonią. Odchodzenie od gospodarki opartej na dymiących kominach fabrycznych do takiej, w której najważniejsze są komputery, wymaga zasadniczych przesunięć w zakresie władzy, co w dużym stopniu tłumaczy falę restrukturyzacji finansowej i przemysłowej, masowo występującej w świecie gospodarki. Za sprawą tej restrukturyzacji poznajemy nowych szefów firm, w miarę jak przedsiębiorstwa rozpaczliwie poszukują sposobów na zaadaptowanie się do nowych priorytetów. Przejęcia, akwizycje, ataki, wykupywanie akcji, skupowanie własnych akcji — wszystkie te wydarzenia trafiały na pierwsze strony gazet przez całe lata osiemdziesiąte. Dotyczyły nie tylko firm amerykańskich, ale także wielu przedsiębiorstw zagranicznych (mimo restrykcji prawnych i innych wobec „wrogich przejęć" w takich krajach, jak Republika Federalna Niemiec, Włochy czy Holandia). 48 49 Przesadą byłoby twierdzenie, że całe to zdziczenie na Wall Street i awantury w przedsiębiorstwach na całym świecie są bezpośrednimi przejawami transformacji ku nowej gospodarce. Odgrywają tu bowiem również rolę względy podatkowe, integracja europejska, liberalizacja finansowa, staromodna pazerność i inne czynniki. W rzeczy samej, tacy ludzie, jak Iacocca czy Trump reprezentują raczej typ ludzi przeszłości niż heroldów zwiastujących nadejście nowych czasów. Trudno określić mianem rewolucyjnej taką działalność, w której głównym powodem sławy jest wydeptywanie ścieżek w Waszyngtonie, dzięki czemu udaje się złożyć kaucję za bankrutującego producenta samochodów. Równie mało rewolucyjne wydaje się wypisywanie swego nazwiska na połyskliwych drapaczach chmur czy salonach gier hazardowych i kasynach. W okresie rewolucyjnym jednakże pojawia się mnóstwo najróżniejszej, dziwnej flory i fauny — atawiści, ekscentrycy, spragnieni widoku swego nazwiska w prasie, święci i oszuści tuż obok wizjonerów i autentycznych rewolucjonistów. Pod powierzchnią tego zamieszania, restrukturyzacji finansowej i reorganizacji, zarysowuje się pewien wzorzec. Wszystko bowiem, czego jesteśmy dziś świadkami, jest zmianą struktury gospodarki i początkiem zmiany władzy; przejściem od „pieniędzy fabrycznych" do czegoś, co można określić mianem „pieniędzy nadsymbolicznych"; procesem, który bardziej szczegółowo zbadamy później. Ta powszechna restrukturyzacja jest niezbędna w warunkach wprowadzania nowego, bardziej zaawansowanego, napędzanego presją konkurencyjności systemu wytwarzania bogactwa. Zatem jeśli ktoś chciałby przedstawiać gorączkę przejęć z końca lat osiemdziesiątych wyłącznie jako pazerność (typu „a teraz ja"), pominąłby znacznie obszerniejszy wymiar zjawiska. Niemniej nowa gospodarka nagradza sowicie tych, którzy pierwsi dostrzegli jej nadejście. W epoce kominów fabrycznych lista najbogatszych ludzi świata zdominowana była 50 zazwyczaj przez producentów samochodów, stalowych gigantów, właścicieli kolei, magnatów naftowych i przedstawicieli finansjery, którzy swe bogactwo w ostatecznym rozrachunku zawdzięczali taniej sile roboczej, wykorzystywaniu surowców naturalnych i produkcji narzędzi. W przeciwieństwie do tej sytuacji, najnajnowszej liście najbogatszych miliarderów w Ameryce znajdujemy aż siedem osób, których fortuny w pełni opierają się na mediach, komunikacji lub komputerach — i to raczej na oprogramowaniu oraz usługach niż na sprzęcie i wytwarzaniu. Ludzie ci uosabiają to, co Japończycy nazywają „gospodarką miękką" („softonomics"). Szał fuzji, przejęć, podziałów i finansowych przetasowań jest jednakże tylko jednym z aspektów transformacji gospodarki. Przedsiębiorstwa bronią się przed wrogimi zakusami albo same próbują dokonywać przejęć, ale jednocześnie, z całych sił, próbują poradzić sobie z rewolucją infotechnolo-giczną, restrukturyzacją rynków i wieloma innymi zmianami, które są z nimi powiązane. Mamy zatem do czynienia z największym wstrząsem w świecie biznesu od czasów rewolucji przemysłowej. BIZNES DO ZADAŃ SPECJALNYCH Tak głęboka restrukturyzacja nie odbywa się bezboleśnie i bez walki. Podobnie jak u zarania rewolucji przemysłowej, zagrożona jest sytuacja materialna wielu ludzi, którzy ponadto przekonują się, że praca, jaką do tej pory wykonywali, nie jest już nikomu potrzebna. Przyszłość staje się niepewna, a władza bezsilna. Inwestorzy, menedżerowie i robotnicy w takim samym stopniu uczestniczą w konfliktach i zamieszaniu. Zawiązują się dziwaczne sojusze. Powstają nowe formy judo. Niegdyś związki zawodowe sprawowały władzę za pomocą strajków czyjego groźby. Dzisiaj związki zawodowe zatrudniająban- 51 kowców inwestycyjnych, prawników i ekspertów podatkowych — posiadających specjalistyczną wiedzę — w nadziei że staną się raczej stroną układu restrukturyzacyjnego niż jego ofiarą. Menedżerowie, zamierzając pokierować przejęciem albo wykupić własną firmę przy pomocy inwestorów chcących zarobić przy okazji tego zamieszania, w coraz większym stopniu zależą od podanej na czas, dokładnej informacji. Wiedza , jest kluczowym orężem w bitwach o władzę, towarzyszących powstawaniu gospodarki nadsymbolicznej. Nieodłącznym elementem tego procesu jest także zdolność wywierania wpływu na media — a zatem określania tego, co ludzie wiedzą (lub co tylko im się wydaje, że wiedzą). W tych niepewnych warunkach zdecydowaną przewagę mają jednostki obdarzone wybitną osobowością, sprawnie manipulujące symbolami. We Francji ucieleśnieniem przedsiębiorcy jest Bernard Tąpie, który twierdzi, że zbudowane przez niego przedsiębiorstwa osiągają roczny obrót rzędu 1 miliarda USD. Tąpie występuje w swoim programie telewizyjnym. W Wielkiej Brytanii założyciel Virgin Group, Richard Branson, bije rekordy w wyścigach łodzi motorowych oraz otaczany jest, jak pisze „Fortune", „swego rodzaju czcią, która niegdyś była wyłącznym przywilejem gwiazd muzyki rockowej lub rodziny królewskiej". W miarę załamywania się starego systemu mdli biurokra-ci-menedżerowie bez wyrazu, którzy nim zawiadywali, padają jak kawki pod naporem oddziałów specjalnych złożonych z inwestorów skłonnych do ryzyka, promotorów, organizatorów i menedżerów, wśród których znalazłoby się wielu an-tybiurokratycznie nastawionych indywidualistów. Wszyscy oni biegle posługują się sztuką zdobywania wiedzy (czasem nielegalnie) lub potrafią kontrolować jej rozpowszechnianie. Pojawienie się nowego, nadsymbolicznego systemu tworzenia bogactwa nie tylko oznacza zmianę samej władzy, ale także zmianę jej stylu. Wystarczy porównać temperament, powiedzmy, Johna DeButtsa, powolnego, poważnego mężczyzny, który kierował spółką American Telephone and Te- legraph (AT&T) w latach siedemdziesiątych, przed jej podziałem, z charakterem Williama McGowana, który rozbił monopol AT&T i stworzył MCI Communications Corporation jako konkurenta. Niecierpliwy obrazoburca McGowan jest synem działacza związków zawodowych na kolei. Zaczynał jako handlarz damskimi torebkami z krokodylej skóry, po jakimś czasie spotykamy go, jak gromadzi fundusze na produkcję wielkoekranowej wersji Oklahomy! hollywoodzkich producentów Mikę'a Todda i George'a Skourasa. Następnie założył niewielką firmę kontraktową w branży zbrojeniowej, po czym nastawił swój celownik na AT&T. Porównajmy zresztą statecznych „czołowych przedstawicieli życia gospodarczego", którzy przez dziesięć czy dwadzieścia lat kierowali taką firmą jak General Electric, z Jackiem Welchem. Przydomek „Neutronowy Jack" zyskał on dzięki temu, że podzielił tę gigantyczną spółkę i nadał jej całkiem nowe oblicze. Zmiana stylistyczna odzwierciedla zmienione potrzeby, skoro walka o przetrwanie restrukturyzowanych przedsiębiorstw i całych branż w gospodarce nadsymbolicznej nie jest zadaniem dla biurokratów — szczególarzy, pozorantów czy dusigroszy. Jest to bowiem zadanie dla indywidualistów, radykałów, bojowników a nawet ekscentryków — komandosów biznesu, gotowych dla zdobycia władzy zaatakować każdą plażę. Powiada się, że dzisiejsi, skłonni do ryzyka przedsiębiorcy i handlowcy przypominają „rycerzy-rozbójników", którzy niegdyś zbudowali gospodarkę kominów fabrycznych. Dzisiejsze czasy pełne blichtru przypominają nieco tzw. pozłacaną erę, która nastała tuż po zakończeniu wojny secesyjnej w USA. Wówczas także dokonała się zasadnicza przebudowa gospodarki w następstwie zniesienia niewolnictwa w rolnictwie przez kształtujące się na Północy siły przemysłu. Były to czasy wybujałej konsumpcji, korupcji w polityce, nieokiełznanej skłonności do wydawania pieniędzy, nadużyć finansowych i spekulacji, ucieleśnionych w tak nie- 52 53 tuzinkowych postaciach, jak Vanderbilt „Komodor", „Diamentowy Jim" Brady czy „Załóż się o milion" Gates. W tej epoce, naznaczonej niechęcią do związków zawodowych i pogardą dla biednych, zrodziła się decydująca fala rozwoju gospodarczego, który pchnął Amerykę w nowoczesną erę przemysłu. Ale jeśli dzisiejsza nowa rasa biznesmenów bardziej przypomina poszukiwaczy przygód niż biurokratów, można ją nazwać „elektronicznymi korsarzami". Władza, którą posiedli, zależy od wymyślnych danych, informacji i know-how, a nie tylko od worków z pieniędzmi. Kalifornijski finansista Robert I. Weingarten, opisując proces przejęć, mówi: „Najpierw na ekranie komputera umieszcza się listę swych kryteriów. Następnie szuka się docelowej firmy, poprzez porównywanie tychże kryteriów z zawartością najróżniejszych baz danych, aż się nie zidentyfikuje celu. A w końcu co trzeba zrobić? W końcu trzeba zwołać konferencję prasową. Tak więc wszystko zaczyna się od komputera a kończy na mediach". „Między jednym a drugim — dodaje — zatrudnia się mnóstwo wysoko specjalizowanych ekspertów — doradców prawno-podatkowych, strategów wojen prawniczych, konstruktorów modeli matematycznych, doradców inwestycyjnych, ekspertów w zakresie public relations — z których większość także w dużym stopniu uzależniona jest od komputerów, faksów, telekomunikacji i mediów. W dzisiejszych czasach zdolność sfinalizowania transakcji bardzo często bardziej zależy od wiedzy niż pieniędzy, które można położyć na stół. Na pewnym szczeblu łatwiej jest uzyskać pieniądze niż odpowiedni know-how. Wiedza jest prawdziwą dźwignią władzy". Ponieważ przejęcia i restrukturyzacja stanowią wyzwanie dla władzy, towarzyszą im głębokie dramaty, a także pozytywni bohaterowie i niegodziwcy. Nazwiska Carla Icahna czy T. Boone'a Pickensa stały się popularne na całym świecie. Wybuchają wojny. Steve Jobs, współzałożyciel Apple Com- 54 puter, niegdyś cudowne dziecko amerykańskiej gospodarki, ustępuje po korporacyjnym zamachu stanu Johna Sculleya, mimo że posiada znaczny pakiet akcji firmy. Iacocca nie przerywa swej bezlitosnej wendety przeciwko Henry'emu Fordowi II. Roger Smith z General Motors zostaje satyrycz-nie ukazany w filmie Roger & Me i publicznie znieważony przez Rossa Perota, komputerowego milionera, którego firmę przejął Smith. Lista tego typu wojen wydłuża się z każdym dniem. Jeśli jednak ktoś uważa, że przejęcia są zjawiskiem typowo amerykańskim, skutkiem nieodpowiednich regulacji przyjętych na Wall Street, pomija ich głębsze znaczenie. W Wielkiej Brytanii Roland „Tiny" Rowland zacięcie walczy o kontrolę nad domem towarowym Harrodsa, a tęgi, zuchwały finansista sir James Goldsmith, zgromadziwszy 21 miliardów USD, wszczyna atak na BAT Industries PLC. Carlo de Benedetti, szef Olivetti, walczy z Giannim Agnellim, przywódcą imperium Fiata i U salótto buono — wąskim kręgiem silnej władzy gospodarczej we Włoszech — zaskakując całą Europę niespodziewaną próbą przejęcia brukselskiej grupy Societe Generale de Belgiąue, kontrolującej jedną trzecią całej belgijskiej gospodarki. Groupe Buli, francuska firma komputerowa, pilnie śledzi działalność Zenitha w USA. Groupe Victoire przejmuje drugie co do wielkości niemieckie towarzystwo ubezpieczeniowe, kolońską Versicherung A.G., podczas gdy Dresdner Bank wykupuje francuski Banąue Internationale de Placement. W Hiszpanii, gdzie dramat często przekształca się w melodramat, opinii publicznej zaserwowano coś, co „Financial Times" nazwał „prawdopodobnie najbardziej brutalnym — i ostatecznie niesmacznym — widowiskiem od dziesięcioleci": zażartą wojnę między „ludźmi pięknymi" a „ludźmi sukcesu" — starymi i nowymi pieniędzmi. Bitwa, skoncentrowana na kontroli trzech największych banków hiszpańskich i związanych z nimi imperiów przemysłowych, rozegrała się między Alberto Cortiną i jego kuzy- 55 nem Alberto Alcocerem a Mario Condem, błyskotliwym, wykształconym przez jezuitów prawnikiem, który uzyskał kontrolę nad Banco Espanol de Credito i usiłował połączyć go z największym bankiem w kraju — Banco Central. Bitwa trafiła nawet na łamy pisemek erotycznych, kiedy jeden z „los Albertos" zakochał się w dwudziestoośmioletniej markizie, którą sfotografowano w klubie nocnym w spódniczce mini, ale bez bielizny. W końcu ta wielka fuzja, określona przez hiszpańskiego premiera jako „być może najważniejsze wydarzenie gospodarcze stulecia", rozsypała się w proch, a Conde walczył o przetrwanie we własnym banku. To wszystko stanowi podniecającą pożywkę dla mediów, jednak międzynarodowy charakter tego zjawiska świadczy o tym, że mamy tu do czynienia z czymś więcej niż tylko z blichtrem, zawiścią i produktem ubocznym błędnych regulacji w poszczególnych krajach. Przekonamy się bowiem, że istotnie dzieje się coś poważniejszego. Władza zmienia się na stu frontach naraz. W miarę dokonywania się transformacji ku gospodarce nadsymbolicznej zmienia się sama natura władzy — mieszanki siły, bogactwa i wiedzy. DALE CARNEGIE I ATYLLA Nie powinno nikogo dziwić, że nawet inteligentni menedżerowie czują się zagubieni. Niektórzy sięgają po poradniki opatrzone głupawymi tytułami, typu „Sekrety przywództwa Atylli". Inni podążają drogą mistyki. Niektórzy zgłębiają nauki Dale'a Carnegiego, poznając sztukę wpływania na innych ludzi, podczas gdy jeszcze inni uczęszczają na seminaria poświęcone taktyce negocjacyjnej, jakby twarda władza była wyłącznie sprawą psychologii i manewrów taktycznych. Jeszcze inni prywatnie narzekają na obecność władzy w ich firmach i skarżą się, że walka o władzę jest szkodliwa dla głównego celu firmy, odciąga bowiem od pracy nad 56 maksymalizacją zysku. Wskazują, że osobiste gry o władzę rozpraszają energię, mnożąc tylko — na życzenie żądnych władzy firmowych baronów — zbędne pozycje na listach płac. Zamieszanie powiększa się, kiedy większość skutecznych zdobywców władzy gładko zaprzecza, że jakąkolwiek władzę w ogóle posiada. Zakłopotanie to jest jednak zrozumiałe. Ekonomiści będący zwolennikami wolnego rynku, jak na przykład Milton Friedman, wykazują skłonność do przedstawiania gospodarki jako bezosobowej maszyny popytowo-podażowej i lekceważą rolę władzy w tworzeniu bogactwa i zysku. Albo też łaskawie zakładają, że wszystkie walki o władzę znoszą się nawzajem, a zatem nie mają wpływu na gospodarkę. Nie tylko konserwatywni ideolodzy zdradzają tendencję do pomijania znaczenia władzy w odniesieniu do wytwarzania zysku. Jednym z najbardziej znaczących podręczników amerykańskich uczelni jest Economics (Ekonomia) Paula A. Samuelsona i Williama D. Nordhausa. W ostatnim wydaniu zamieszczono skorowidz zajmujący dwadzieścia osiem stron wypełnionych maczkiem. Na próżno jednak w skorowidzu szukać terminu „władza". (Istotnym wyjątkiem wśród uznanych ekonomistów amerykańskich, z reguły nie dostrzegających problemu władzy, jest J.K. Galbraith. Bez względu na to, czy zgadzamy się z innymi jego poglądami, czy nie, musimy przyznać, że Galbraith konsekwentnie usiłuje wprowadzić czynnik władzy do analizy ekonomicznej). Radykalni ekonomiści bardzo szeroko rozwodzą się nad nadużyciami władzy gospodarczej kształtującej potrzeby konsumentów lub nad ustalającą ceny władzą monopoli czy oligopoli. Atakują praktyki lobbingu gospodarczego, finansowanie kampanii politycznych przez korporacje i inne, mniej eleganckie metody, z jakich czasami korzystają gospodarcze grupy interesów dla blokowania prawodawstwa w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony środowiska, progresywnej skali podatkowej itp. 57 Ale na głębszym poziomie nawet działacze opanowani obsesją ograniczania władzy gospodarczej błędnie pojmują (i nie doceniają) rolę władzy w gospodarce, nie zauważając jej pozytywnej, twórczej roli. Najwyraźniej nie zdają sobie sprawy, że sama władza przechodzi zaskakującą transformację. Spoza tego krytycyzmu prześwituje myśl, że władza w jakiś sposób nie dotyczy produkcji i zysków, lub też że nadużycie władzy przez przedsiębiorstwa jest zjawiskiem kapitalistycznym. Bliższa analiza zjawiska dzisiejszych zmian władzy wykaże, że władza jest wręcz przypisana wszystkim systemom gospodarczym. Nie tylko zyski nadmierne czy uzyskane w niewłaściwy sposób, ale wszystkie zyski są częściowo (czasami głównie) zdeterminowane raczej przez władzę niż efektywność. (Nawet najbardziej wydajna firma może osiągnąć zysk, jeśli posiada władzę, dzięki której narzuca swoje warunki robotnikom, dostawcom, dystrybutorom czy klientom). Prawie na każdym kroku władza jest nieodłącznym elementem samego procesu produkcji — odnosi się to do wszystkich systemów gospodarczych — kapitalistycznego, socjalistycznego i innych. Nawet w zwyczajny czas produkcja wymaga częstego ustalania i łamania relacji władzy lub ich stałego porządkowania. Ale dzisiaj czasy nie są „zwyczajne". Zaostrzona konkurencja i przyśpieszone zmiany wymagają nieustannych innowacji. Każda próba wprowadzenia innowacji wyzwala opór i nowe konflikty o władzę, lecz w dzisiejszych, rewolucyjnych warunkach, kiedy ujawnia się kolizja między różnymi systemami wytwarzania bogactwa, często nie wystarczają drobne zmiany. Konflikty o władzę nabierają nowego pędu, a ponieważ w coraz większym stopniu przedsiębiorstwa zależą od siebie nawzajem, wstrząsy na tle walki o władzę w jednej firmie często wywołują analogiczne zakłócenia gdzie indziej. W miarę rozwoju konkurencyjnej, globalnej gospodarki opartej na wiedzy, nasilają się konflikty i konfrontacje. W rezultacie czynnik władzy w gospodarce nabiera coraz większego znaczenia nie tylko dla pojedynczych osób, ale dla każ- 58 dej branży jako całości, powodując, że zmiany w zakresie władzy często wywierają większy wpływ na poziom zysków niż tania siła robocza, nowa technologia czy racjonalne kalkulacje ekonomiczne. Od walk o alokację budżetu po bitwy towarzyszące budowie imperiów biurokratycznych — organizacje gospodarcze w coraz większym stopniu żądzą się imperatywem władzy. Szybko mnożące się konflikty dotyczące awansu i zatrudniania, relokacji produkcji, wprowadzania nowych urządzeń czy produktów, wymogów sprawozdawczości, księgowania kosztów i definiowania terminów księgowych — wszystko to wyzwoli nowe walki o władzę i zmiany w jej zakresie. TAJNA MISJA KONSULTANTA Włoska psycholog Mara Selvini Palazzoli, której zespół bada wielkie organizacje, opisuje przypadek dwóch osób wspólnie posiadających kilka zakładów produkcyjnych. Prezes zatrudnił konsultanta-psychologa rzekomo w celu zwiększenia wydajności pracy. Mówiąc, że niski jest poziom etyki pracy, zachęcił go do przeprowadzania wielu rozmów mających wyjaśnić, dlaczego siłę roboczą osłabia szkodliwa złość i zazdrość. Wiceprezes i współwłaściciel (mający 30 procent akcji, w przeciwieństwie do prezesa posiadającego 70 procent akcji) wyraził sceptycyzm wobec tego przedsięwzięcia. Prezes wzruszył ramionami, twierdząc, że w dzisiejszych czasach „po prostu trzeba" wynająć konsultanta. Analiza opracowana przez zespół Palazzoli ujawniła głębokie wypaczenie relacji władzy. Oficjalnym zadaniem konsultanta było spowodowanie wzrostu wydajności. Ale jego prawdziwa misja polegała na czymś zupełnie innym. Stosunki między prezesem i wiceprezesem można wyrazić określeniem „na noże", a prezesowi potrzebny był sojusznik. Palazzoli wraz z zespołem stwierdziła: „Ukrytym planem prezesa było uzyskanie z pomocą psychologa kontroli nad 59 całą firmą, włącznie z produkcją i sprzedażą [które w wiek-* szóści należały do kompetencji wiceprezesa i współwłaściciela]. (...) Tajnym planem wiceprezesa było wykazanie swej wyższości wobec partnera oraz zademonstrowanie, że jego autorytet zasadza się na wyższych kompetencjach technologicznych [tj. obszerniejszej wiedzy] oraz na bardziej przywódczej osobowości". To bardzo typowy i częsty przypadek. Faktem jest, że wszystkie przedsiębiorstwa, wielkie i małe, działają w „polu władzy", w którym trzy podstawowe narzędzia władzy — siła, bogactwo i wiedza — wciąż są wykorzystywane w połączeniu dla zmiany lub zrewolucjonizowania relacji. Lecz to, co dokumentuje powyższy przypadek, jest zaledwie „normalnym" konfliktem władzy. W ciągu najbliższych dziesięcioleci, kiedy dojdzie do gwałtownej kolizji dwóch wielkich systemów wytwarzania bogactwa, kiedy nasili się globalizacja, a stawki w grze pójdą w górę, taka właśnie normalna rywalizacja rozgrywać się będzie w trakcie o wiele większych, bardziej destabilizujących bitew o władzę niż w trakcie jakichkolwiek, których świadkami byliśmy do tej pory. Nie oznacza to, że władza jest jedynym celem lub że jest określonej wielkości tortem, o podział którego walczą firmy i ludzie, albo że niemożliwe są wzajemne stosunki oparte na uczciwości, czy też że nie do pomyślenia są tak zwane transakcje win-win (w których obie strony zyskują) lub że wszystkie relacje międzyludzkie koniecznie muszą ograniczać się raczej do „związku władzy" niż do „związku pieniądza", jak chciał Marks. Jednak powyższe stwierdzenie zawiera silną sugestię, że olbrzymie zmiany władzy, które nas czekają, sprawią, iż w porównaniu z nimi dzisiejsze przejęcia i wstrząsy okażą się niewielkimi incydentami. Wielkie przemiany wywrą wpływ na każdy aspekt gospodarki — od relacji pracowniczych i władzy poszczególnych jednostek funkcjonalnych, takich jak marketing, nadzór produkcyjny i finanse, po sieć relacji 60 władzy między producentami i detalistami, inwestorami i menedżerami. Zmiany te wprowadzą mężczyźni i kobiety. Instrumentami zmiany będzie jednak siła, bogactwo i wiedza oraz zasoby, które w nie zostaną przetworzone. Stanie się tak, ponieważ wewnątrz świata biznesu, podobnie jak w szerszym świecie zewnętrznym, siła, bogactwo i wiedza — jak starożytny miecz, klejnot i zwierciadło słonecznej bogini Amate-rasu-omi-kami — pozostają podstawowymi narzędziami władzy. Niezrozumienie tego, jak się one zmieniają, będzie biletem na gospodarczy margines. Jeśli to byłoby wszystko, dla biznesmenów rozpocząłby się okres niewyobrażalnej presji osobistej i organizacyjnej. Ale na tym się nie kończy, ponieważ zmiana władzy, w pełnym znaczeniu, jest czymś więcej niż tylko transferem władzy. Jest nagłą, drastyczną zmianą w samej naturze władzy — zmianą w mieszaninie wiedzy, bogactwa i siły. Zatem aby przewidzieć głębokie przemiany, których wkrótce będziemy świadkami, trzeba przyjrzeć się roli wszystkich trzech elementów władzy. Zanim więc dowiemy się, co dzieje się z władzą opartą na bogactwie i wiedzy, musimy przygotować się na niepokojący widok roli przemocy w świecie biznesu. Siła: element Yakuzy Jest sławny. W świecie biznesu jest odpowiednikiem gwiazdy. Jego ślub trafia na łamy prasy plotkarskiej. W środowisku finansjery jego nazwisko wywołuje strach i fascynację. Dopiero przekroczył czterdziestkę, jest pełen werwy, bywa już to czarujący, już to choleryczny. Pożeracz książek, który niejedno niedzielne popołudnie spędza, wałęsając się po Upper East Side na Manhattanie* przez nikogo nie rozpoznany, w golfie, poszukując księgarni, po której mógłby spokojnie myszkować wśród książek. Zmierzał się z największymi tuzami świata biznesu, niejednokrotnie trafiał na pierwsze strony gazet i zgromadził osobisty majątek o wartości blisko pół miliarda dolarów. Jest także przestępcą. Co więcej, prawo, które złamał, to nie jakieś niejasne przepisy przeciwko nielegalnym transakcjom na giełdzie czy przestępstwom gospodarczym. Złamał najpotężniejsze prawo — zabraniające stosowania przemocy. Oto w skrócie jego historia. Kiedy w jednym z ośrodków komputerowych mojej firmy w pobliskim mieście wybuchł pożar, nasi wywiadowcy doszli do wniosku, że ogień podłożył jakiś rozgoryczony pra- * Część Manhattanu, w której mieszczą się rezydencje najzamożniej-szych mieszkańców Nowego Jorku (przypisy oznaczone asteryskiem pochodzą od tłumacza). 62 cownik. Nie mieliśmy jednak dowodu, który wystarczyłby w sądzie, a nie mogliśmy sprawą zainteresować miejscowej policji. Nawet gdybyśmy zdołali, to i tak wiedzieliśmy, że sprawa ciągnęłaby się całe wieki. Wyposażyliśmy więc jednego z pracowników w ukryty magnetofon i wysłaliśmy go do baru, gdzie przysiadł się do faceta, którego podejrzewaliśmy o podpalenie. Przyznał się. Nawet się tym chełpił. Kiedy do tego doszło, postanowiłem nie zdawać się na przypadek. Nasi ochroniarze porozmawiali z nim i zagrozili, że połamią mu nogi (lub coś więcej), jeśli nie zwolni się z pracy w mojej firmie i nie wyniesie się z miasta — i to szybko! Czy było to sprzeczne z prawem? Oczywiście, że tak. Czy zrobiłbym to raz jeszcze? Oczywiście, że tak. Następny pożar, który by wzniecił, mógłby pochłonąć moich pracowników. Czy mam czekać na policję i sądy i patrzeć co się stanie? Opowieść ta przypomina nam, że w każdym społeczeństwie jest coś, co możemy nazywać „drugorzędnym systemem przymusu", który działa na obrzeżach formalnego, oficjalnego systemu wymiaru sprawiedliwości. Ale dzięki tej opowieści dowiadujemy się też, że pod gładką powierzchnią biznesu dzieją się rzeczy, o których rzadko kto chciałby mówić. Nieczęsto znajdujemy czas, by pomyśleć o sile jako czynniku w życiu gospodarczym. Większość z przeprowadzanych codziennie trylionów transakcji gospodarczych jest całkowicie wolna od czegokolwiek związanego z przemocą, jest z pozoru tak pokojowa, że rzadko uchylamy przykrywki, aby przekonać się, co kipi pod spodem. A przecież te same trzy źródła władzy, które spotykamy w życiu rodzinnym, rządzie czy jakiejkolwiek instytucji społecznej, działają także w gospodarce. I bez względu na to, jak bardzo pragniemy myśleć inaczej — przemoc od zawsze jest częścią gospodarki. 63 JAK WYWABIĆ KRWAWE PLAMY Z PIENIĘDZY Od dnia, w którym pierwszy wojownik w epoce kamiennej cisnął kamieniem w małe zwierzę, przemoc była stosowana do wytwarzania bogactwa. Branie poprzedzało wytwarzanie. Być może to tylko przypadek, ale słownik Rogets Thesau-rus, poświęcający 26 wierszy synonimom słowa „pożyczać", poświęca aż 157 wierszy terminom równoznacznym z „brać", ujmując tam m.in. takie słowa, jak „pochwycić", „zdobywać", „kolonizować" i „porywać", że nie wspomnę o „gwałcić" czy „uprowadzać". Rewolucja rolna, rozpoczęta około 10 tysięcy lat temu, oznaczała zasadniczą zmianę: zamiast brać — poprzez rybołówstwo, zbieractwo czy myślistwo — zaczęto tworzyć bogactwo. Ale nawet rolnictwo pełne było przemocy. Bat i nóż, kij i bykowiec w równym stopniu były częścią gospodarki rolnej, jak sierp, kosa czy łopata. Przed rewolucją przemysłową, kiedy nasi pradziadowie uwolnili się od ziemi, cały świat był zacofany gospodarczo, podobnie jak dziś najbiedniejsze, spragnione kapitału państwa. Nie było krajów o „rozwiniętej' gospodarce, od których można by uzyskać miliardy dolarów w formie pożyczek czy zagranicznej pomocy. Skąd, wobec tego, pochodziły pierwsze fortuny, które sfinansowały rewolucję przemysłową? Wiele z nich zgromadzono, bezpośrednio lub pośrednio, w drodze grabieży, rabunku i piractwa, za pomocą bata, którym chłostano niewolników, poprzez zagarnianie ziemi, rozbój, wymuszanie, terroryzowanie chłopów przez pana, przymusową pracę Indian w kopalniach złota i srebra, z olbrzymich połaci ziemi przyznawanych przez wdzięcznych monarchów swym wojownikom i generałom. Te skąpane we krwi bogactwa z czasem stały się różowe, a później wręcz śnieżnobiałe, skoro z pokolenia na pokolenie przechodziły z ojca na syna, a potem na wnuka. W końcu przeznaczono je na założenie pierwszych hut żelaza, przę- 64 dzalni, linii okrętowych i fabryk zegarków, powstałych pod koniec XVII i na początku XVIII wieku. Przemoc zresztą wciąż odgrywała rolę w wytwarzaniu bogactwa, kiedy w tych pierwszych fabrykach i zakładach przykuwano do maszyn i bito dzieci, wykorzystywano i gwałcono kobiety zatrudnione w kopalniach, a mężczyzn bito, dopóki nie stali się pokorni. 0 ZEKACH I GŁUPKACH Użycie siły dla osiągnięcia bogactwa nie skończyło się wraz z epoką maszyny parowej. W XX wieku przemoc stosowana była na naprawdę wielką skalę. W niesławnych łagrach sowieckich, jak Workuta, miliony „zeków" i innych więźniów pracowały za głodowe stawki przy wyrębie lasów i w kopalniach. Początkowo obozy te — pisze sowiecki ekonomista Wasilij Seljunin — wykorzystywane były do zdławienia opozycji politycznej przeciwnej rewolucji, ale później „stały się środkiem wykonywania zadań czysto ekonomicznych". Fabryki hitlerowskie w czasie II wojny światowej posługiwały się niewolniczą siłą roboczą z całej Europy, produkując amunicję, chemikalia i — zwłoki. Z kolei brutalne traktowanie czarnej większości w Republice Południowej Afryki było formą kontrolowania siły roboczej za pomocą psów policyjnych, pałek i gazu łzawiącego. Historia ruchu związkowego w Stanach Zjednoczonych, podobnie jak w wielu innych krajach, przepełniona jest represjami, przemocą a nawet przejawami terroryzmu. Od Molly Maguires, która próbowała zorganizować górników z kopalni węgla w Pensylwanii w latach siedemdziesiątych ubiegłego stulecia, po Rycerzy Pracy (Knights of Labor); od masakry w Haymarket w 1886 roku po początek kampanii o ośmiogodzinny dzień pracy czy wielki strajk w zakładach włókienniczych w Gastonii, w Karolinie Północnej, w 1929 roku oraz masakrę w święto narodowe (Memoriał Day) w za- 65 kładach Republic Steel w Chicago w 1937 roku — pracodawcy i policja usiłowali nie dopuścić do zakładania związków zawodowych. Jeszcze pod koniec lat trzydziestych w Stanach Zjednoczonych przedsiębiorstwa zatrudniały silnych fizycznie mężczyzn, których zadaniem było łamanie strajków czy zastraszanie organizatorów związków zawodowych i ich zwolenników. Rutynowo wzywano Harry'ego Bennetta i jego najemnych oprychów — łamistrajków — kiedy pracownicy koncernu Ford Motor Company domagali się podwyżek lub grozili, że się zorganizują. Nierzadko mafia pomagała pracodawcom w „radzeniu sobie" z aktywistami wśród pracowników. Dzisiaj w Korei Południowej wiele przedsiębiorstw sformowało szwadrony „Ratujmy Firmę", których zadaniem jest łamanie strajków i niedopuszczanie do tworzenia związków zawodowych. W fabryce Motoroli w Seulu przemoc sięgnęła punktu, w którym dwóch pracowników zdecydowało się oblać się benzyną i podpalić w proteście przeciwko odmowie uznania związków zawodowych przez zakład pracy. Japońscy pracodawcy posługiwali się w ciągu pierwszych lat po wojnie mafijnymi strukturami Yakuza do zastraszania działaczy związkowych. Nawet dzisiaj, mimo zaawansowanego rozwoju gospodarczego Japonii, czynnik Yakuzy nie zniknął całkowicie. Powiązana z Yakuzą sokaiya — zgraje chuliganów i bandziorów w butach ze spiczastymi czubkami — często pojawiała się na zgromadzeniach akcjonariuszy japońskich firm, już to by wywrzeć nacisk na członków zarządu, już to by ich chronić. W roku 1987 pierwsze po prywatyzacji zgromadzenie akcjonariuszy spółki Nippon Telegraph and Telepho-ne (NTT) zostało przerwane przez krzykliwie odzianego członka sokaiya, który oskarżył dyrektora o to, że podszczypuje swoją sekretarkę. Dziesiątki innych zerwało się na równe nogi, by wziąć udział w dyskusji na ten temat. Jeden z krzykaczy zażądał, by mu wyjaśnić, dlaczego w gmachu 66 firmy trzeba czekać w kolejce do toalety. Kiedy przedstawiciel firmy wyraził ubolewanie z tego powodu, jego rozmówca zapytał, dlaczego pracownik NTT dopuścił się nieprzyzwoitego czynu. Wśród pomruku zebranych mężczyzna ów kontynuował zarzuty, pytając o brakujące weksle o wartości kilku tysięcy dolarów i o podsłuchiwanie rozmów telefonicznych. Celem sokaiya nie była tu dyskusja o reformie firmy, lecz wprowadzenie zamieszania. Burda trwała aż do chwili, kiedy salę obrad otoczyła znaczna liczba krzepkich mężczyzn — wówczas członkowie sokaiya w milczeniu opuścili pomieszczenie. Nie każde przestępstwa biznesowe kończą się równie pokojowo, o czym Japonia przekonała się, kiedy znanego finansistę powiązanego z Yakuzą Kazuo Kengaku znaleziono zalanego betonem w Osace. Yakuza głęboko zaangażowana jest także w spekulacje na rynku nieruchomości; żołnierze spod jej znaku zastraszają właścicieli sklepów, nieskorych do wyprowadzenia się z terenów przewidzianych pod wysoką zabudowę. Ich metody są tak znane, że stały się treścią filmu Juzo Itami z 1989 roku A Taxing Womans Return. Wartościowe nieruchomości były też tłem niedawnego wydarzenia, kiedy to udaremnienie transakcji finansowej doprowadziło do sprawy sądowej o defraudację. Amerykański prawnik w Tokio, Charles Stevens z kancelarii prawnej Coudert Brothers, reprezentujący pewną firmę z USA, otrzymywał pogróżki przez telefon; w końcu zaopatrzył się w kij baseballowy, który trzymał na biurku. Przemoc w światku biznesu przybiera dziwaczne niekiedy formy — szczególnie w branży rozrywkowej. Lokalni dystrybutorzy filmów w Korei Południowej usiłowali odstrę-czyć kinomanów od kin pokazujących filmy produkcji USA, podrzucając do sal kinowych węże. We Francji, kiedy inwestorzy z Arabii Saudyjskiej i rząd francuski wznosili olbrzymi lunapark Mirapolis o wartości 100 milionów USD, pra- 67 cownicy wesołych miasteczek w obawie przed konkurencją wsypywali piasek w tryby karuzeli. (Nie zmienia to faktu, że z innych powodów lunapark okazał sfę wielką klapą). Z kolei japońscy sarakinowie, podobnie jak lichwiarze na całym świecie, czasami uciekają się do fizycznej „perswazji", by zmusić wierzycieli do spłaty wygórowanych (lichwiarskich) procentów, a pieniądze pochodzące z tego rodzaju działalności gładko wpływają do poważnych banków i innych instytucji finansowych. W Stanach Zjednoczonych, podobnie jak w wielu innych krajach, za pomocą siły zamyka się czasami usta osobom nagłaśniającym drażliwe sprawy związane z działaniem wielkich firm, na przykład pracownikom podważającym kontrowersyjne praktyki, jakie stosują szefowie firm. Taką rolę wybrała dla siebie m.in. Karen Silkwood. Zginęła w wypadku samochodowym po tym, kiedy zaprotestowała przeciwko składowaniu materiałów radioaktywnych przez jej pracodawcę. Do dziś co roku podaje się w wątpliwość, czy kraksa była całkiem przypadkowa. Niektórzy nigdy nie przestaną wierzyć, że zabił ją jej własny zakład pracy. Oczywiście wszystkie te przypadki są dramatyczne "właśnie dlatego, że w warunkach rozwiniętej gospodarki są wyjątkowe. Codzienne doświadczenia amerykańskiego menedżera dzierżącego w dłoni plik wydruków komputerowych czy japońskiego pracownika wiszącego na telefonie, lub też sprzedawcy rozkładającego swe towary na ladzie są tak odległe od choćby cienia przemocy, że wspominanie o niej wywołuje sceptyczne spojrzenia. Jednak fakt, że większość transakcji w biznesie nie zawiera elementu bezpośredniej przemocy, nie znaczy jeszcze, że przemoc całkiem znikła. W rzeczywistości bowiem została utajniona i przekształcona w inną formę — ukrytą. 68 MONOPOL PRZEMOCY Jawna przemoc w życiu gospodarczym czy w biznesie jest dziś rzeczą tak rzadką między innymi dlatego, że coraz częściej „zlecano" ją podmiotom trzecim. Biznes nie stosował więc przemocy na własną rękę, lecz kupował usługi agend rządowych. We wszystkich krajach uprzemysłowionych państwowa przemoc zastępuje przemoc prywatną. Pierwszą rzeczą, jaką usiłuje zrobić każdy rząd od początku swego istnienia jest zmonopolizowanie przemocy. Rządowe wojsko i policja to jedyne uprawnione siły do stosowania przemocy. W niektórych wypadkach państwo jest kontrolowane politycznie przez wielkie korporacje, w wyniku czego granica między przemocą prywatną i publiczną jest cienka jak włos. Lecz stara myśl marksistowska, zgodnie z którą państwo nie jest niczym innym jak tylko „komitetem wykonawczym" rządzącej korporacji, pomija to, o czym wiemy wszyscy: że politycy częściej działają w imieniu własnym niż w imieniu innych. Co więcej, marksiści zakładali, że jedynie kapitalistyczne przedsiębiorstwa czy rządy mogą posłużyć się siłą przeciwko bezbronnym robotnikom. Myśl tę sformułowano jednak zanim komunistyczna policja, uzbrojona w gaz łzawiący, armatki wodne i poważniejsze elementy wyposażenia, usiłowała stłumić ruch związkowy Solidarność w Polsce na początku lat osiemdziesiątych, w Chinach zaś zmasakrowała studentów i robotników na placu Tiananmen, zachowując się przy tym dokładnie jak wojsko i policja w Chile za czasów Pinocheta czy w innych zdecydowanie antykomunistycznych państwach. Z pomocą wszystkich technologii przemocy oraz poprzez wyeliminowanie lub też objęcie kontroli nad wszelką przemocą państwo ogranicza niezależne stosowanie przemocy przez firmy czy inne instytucje. 69 UKRYTA BRON Drugą przyczyną złudzenia, że bezpośrednia agresja fizyczna jest całkiem nieobecna w życiu gospodarczym jest fakt, iż przemocy nadano rangę prawa. - , Każde przedsięwzięcie gospodarcze, zarówno kapitalistyczne, jak i socjalistyczne, podlega przepisom prawa. Każda umowa, każdy weksel, każda akcja i obligacja, każda hipoteka, każdy układ zbiorowy, każda polisa ubezpieczeniowa, każdy debet i kredyt — w ostatecznym rachunku znajduje oparcie w systemie prawnym. Za każdym prawem zaś, dobrze to czy źle, znajdujemy lufę karabinu. Jak lapidarnie określił to niegdyś prezydent Francji Charles de Gaulle: „Prawo musi mieć po swojej stronie siłę". Prawo jest zatem wysublimowaną formą przemocy. Kiedy więc jedna firma pozywa do sądu inną, prosi ona rząd o wykorzystanie jego siły do wyegzekwowania prawa. Firma chce, by rząd wetknął lufę karabinu (którego nie widać w gąszczu biurokratycznych i prawniczych zawiłości) między żebra przeciwnika i zmusił go do określonego działania. Nie do końca przypadkowo prawnicy reprezentujący wielkie korporacje w Stanach Zjednoczonych bywają często nazywani „pistoletami do wynajęcia". Sama częstotliwość odwoływania się do prawa (w przeciwieństwie do innych sposobów rozwiązywania sporów w biznesie) jest dobrą miarą siły w gospodarce. Według tego kryterium gospodarka Stanów Zjednoczonych jest „pełna siły". W USA mamy dziś 5,7 miliona podmiotów gospodarczych i 655 tysięcy prawników — co znaczy, że mniej więcej jeden prawnik przypada na każdych dziewięć podmiotów gospodarczych. Codziennie przez zatłoczone sale sądowe przewala się w bólach ponad tysiąc cywilnych pozwów. Amerykańscy biznesmeni otwarcie narzekają na rzekome nieuczciwe związki japońskich firm z administracją rządową USA. A jednak, o ironio, kiedy dochodzi do konfliktów, to 70 raczej Amerykanie, a nie Japończycy wnoszą pozwy, odwołując się tym samym do potęgi państwa, która interweniować ma w ich imieniu. Od drobnych pozwów firmowych po wielkie, multimiliar-dowe sprawy sądowe, jak na przykład konflikt między Pen-nzoil i Texaco w związku z ofertą przejęcia, prawo przesłania siłę, która ostatecznie oznacza możliwość zastosowania przemocy. Dotacje korporacji na rzecz politycznych kampanii wyborczych również można traktować jako inny, zakamuflowany sposób skłaniania rządu do wyciągania z kabury kolta w obronie interesów przedsiębiorstwa czy branży. Hiromasa Ezoe, prezes japońskiej firmy Recruit, przekazał czołowym politykom rządzącej Partii Liberalno-Demokra-tycznej wielką liczbę akcji po cenie znacznie niższej od rynkowej. Ta próba pozyskania względów polityków była tak nie skrywana, że wzbudziła oburzenie mediów i opinii publicznej, doprowadzając do dymisji premiera Noboru Take-shity. Skandal przypominał nieco wcześniejszy przypadek imperium Flicka w Niemczech Zachodnich, którego szefowie przekazali nielegalne fundusze różnym partiom politycznym. Japończycy wydają około 60 miliardów USD rocznie (czyli więcej niż na zakup samochodów) w 14,5 tysiąca rzęsiście oświetlonych salonach pachinko, gdzie zabawiają się grą, w której trzeba przeprowadzić stalową kulę przez przeszkody do odpowiedniego dołka. Zwycięzcy otrzymują nagrody, z których część mogą wymienić na pieniądze. Podobnie jak salony gier w Stanach Zjednoczonych, pachinko to przedsięwzięcie gotówkowe, idealne dla nadużyć podatkowych i prania pieniędzy. Gangi kryminalistów ubiegają się o możliwość ochraniania salonów i czasami zwalczają się nawzajem, by przejąć kontrolę nad najbardziej lukratywnymi przybytkami. Aby uchronić się przed przepisami prawnymi, które nakazywałyby ujawnić policji ich księgi handlowe, właściciele salonów przekazali olbrzymie dotacje obu czołowym partiom politycznym. 71 Kiedy tylko fundusze pochodzące z firm przekazywane są kandydatom lub partiom politycznym, z założenia spodziewać się można takiego qui pro quo. W Stanach Zjednoczonych, mimo kolejnych reform i zmian w przepisach prawa regulujących dotacje wyborcze, każda licząca się branża prz^azuje środki finansowe jednej lub obu partiom, aby kup'ć sobie przynajmniej możliwość przedstawienia swego puflktu widzenia. Stosuje się tu najwymyślniejsze nawet metody — zawyżone honoraria za wygłoszenie prelekcji, zak"P niesprzedawalnych w inny sposób książek, „użyczanie' obiektów czy przyznawanie nisko oprocentowanych pożyczek; wciąż wymyśla się nowe sposoby omijania lub naruszania prawnych obostrzeń. Samo istnienie rządu tworzy zespół pośrednich, często ukrytych i niezamierzonych wiązanych dotacji i sankcji w gospodarce. Idea gospodarki wolnej od przemocy i wolnej od siły jest dziecinnie naiwna, w takim stopniu w jakim ostatecznie działania rządu wspiera siła. Ostatnią, najważniejszą przyczyną tego, że korporacje, a iiwet rządy odwołują się do otwartej przemocy rzadziej niż* epoce przedindustrialnej, jest ta okoliczność, iż znaleziono lepszy instrument, za pomocą którego można kontrolować ludzi. Instrumentem tym są pieniądze. TKAJEKTORIA SIŁY Nie powinno być dla nas niespodzianką, że siła, a nawet przemoc pozostaje częścią świata biznesu. Powinniśmy ra-czej unieść brwi ze zdziwienia, jak olbrzymia jest zmiana w sposobie stosowania siły. Posiadacz niewolników czy pan feudalny przeniesieni z dawnych czasów do współczesności nie mogliby dać wiary, a nawet byliby zaskoczeni, żetctżiś mniej bijemy pracowników, a mimo to produkują oni więcej, j S 72 Kapitan statku byłby zadziwiony, że nie stosuje się siły fizycznej wobec żeglarzy, a jednak wykonują oni swe obowiązki. Nawet wędrowny cieśla czy garbarz z XVIII wieku nie mógłby pogodzić się z myślą, że nie wolno mu zgodnie z prawem zdzielić pięścią swego krnąbrnego ucznia. Spójrzmy na przykład na kolorowy sztych Williama Hogartha, zatytułowany Praca i próżniactwo, wydrukowany w Anglii w 1796 roku. Widzimy na nim dwóch „uczniów" — jeden pracuje szczęśliwie w swym warsztacie, drugi drzemie. Z prawej strony nadchodzi szef wściekle wymachujący kijem, którym chce pobić próżniaka. Zarówno zwyczaje, jak i prawo nie zezwalają obecnie na użycie siły. Jednak eliminacja przemocy z gospodarki nie zrodziła się z chrześcijańskiego miłosierdzia czy dobrotliwego altruizmu. To raczej elity społeczne odeszły w czasie rewolucji przemysłowej od stosowania władzy niskiej jakości (pochodzącej z przemocy) do władzy średniej jakości (pochodzącej z pieniędzy). Pieniądze być może nie dają natychmiastowych efektów, porównywalnych z uderzeniem w twarz czy wetknięciem lufy karabinu między żebra, skoro jednak można się nimi posłużyć zarówno dla nagradzania, jak i dla karania, są daleko bardziej zróżnicowanym i wszechstronnym instrumentem siły — szczególnie wówczas, gdy ostateczne zagrożenie przemocą nadal istnieje. Pieniądze nie mogły wcześniej stać się głównym narzędziem społecznej kontroli, ponieważ olbrzymia większość ludzi funkcjonowała poza systemem pieniężnym. Chłopi w epoce przedindustrialnej w zasadzie sami produkowali żywność dla siebie, sami klecili sobie dach nad głową i sporządzali odzież. Ale skoro tylko fabryki zastąpiły gospodarstwa rolne, ludzie przestali produkować jedzenie dla potrzeb własnych i w znacznym stopniu uzależnili się od pieniędzy potrzebnych im do przetrwania. Ta całkowita zależność od sys- 73 temu pieniężnego, w przeciwieństwie do .samowystarczalności, przekształciła wszystkie stosunki w zakresie władzy. Przemoc, o czym się przekonaliśmy powyżej, bynajmniej nie znikła, lecz jej forma i funkcje uległy zmianie, skoro głównym czynnikiem motywacyjnym siły jaboczej stały się pieniądze. Przez trzy przemysłowe stulecia pełniły zarazem funkcję głównego narzędzia kontroli społecznej. W sumie powstanie państwa przemysłowego spowodowało systematyczną monopolizację przemocy, podniesienie przemocy do rangi prawa i wzrastającą zależność ludności od pieniędzy. Te trzy zmiany umożliwiły elitom społeczeństw przemysłowych coraz szersze posługiwanie się bogactwem, zamiast jawną przemocą dla narzucania swej woli w historii. Takie jest prawdziwe znaczenie zmiany władzy. Nie jest to po prostu przekazanie władzy przez jedną osobę — czy grupę — komu innemu, lecz fundamentalna zmiana w zestawie przemocy, bogactwa i wiedzy, którym elity posługują się , dla utrzymania kontroli. Tak samo jak rewolucja przemysłowa przekształciła przemoc w prawo, dziś my sami przekształcamy pieniądze — a ogólnie rzecz biorąc, bogactwo — w coś nowego. I tak jak w epoce kominów fabrycznych pieniądze odgrywały pierwszoplanową rolę w uzyskiwaniu i utrzymywaniu władzy, tak i dzisiaj, u zarania XXI wieku, stajemy wobec innego zakrętu historii władzy. Stoimy na progu nowej zmiany władzy. Bogactwo: Morgan, Milken... i potem —r Kiedy człowiek posiada olbrzymią władzę, tak jak pan?... Bo przyzna pan, że posiada pan władzę, prawda? — Nie wiem, proszę pana. Mężczyzną w fotelu świadka, który „nie wiedział", że posiada władzę, był bankier o tęgiej szyi i krzaczastych brwiach, którego twarz zdobiły obfite wąsiska i wielgachny nos. Śledczy, członek komisji Kongresu, nie dawał za wygraną: — Nie czuje pan swej władzy? Wcale? — Nie — odparł gładko. — Wcale jej nie czuję. Był rok 1912. Świadek, w ciemnym garniturze, ze sztywnym kołnierzykiem, ze złotym łańcuszkiem od zegarka zwisającym na wydatnym brzuchu, kontrolował trzy wielkie banki, trzy fundusze powiernicze, takąż liczbę towarzystw ubezpieczeń na życie, dziesięć sieci kolejowych oraz, między innymi, United States Steel, General Electric, AT&T, Western Union i International Harvester. John Pierpont Morgan był wcieleniem finansowego kapitalisty epoki przemysłowej, symbolem władzy pieniądza z przełomu wieków. Kobieciarz, a zarazem głęboko religijny moralizator, żył wystawnie i wśród zbytków, przewodnicząc naradom biznesowym pośród adamaszków i arrasów sprowadzonych z najokazalszych pałaców Europy, tuż obok krypt zawierających szkicowniki Leonarda da Vinci i rękopisy Szekspira. Morgan zza swego monumentalnego nosa spoglądał z góry na Żydów i inne mniejszości, nienawidził związków zawodowych, drwił 75 z nowobogackich i bezlitośnie walczył z innymi ,;rycerzami--rozbójnikami" swych czasów. Urodził się w niesamowicie zamożnej rodzinie w czasach braku kapitału. Był władczy i porywczy, zawzięcie zwalczał konkurencję, czasami uciekając się do metod, które dziś prawdopodobnie zaprowadziłyby go za kratki. Morgan zgromadził mnóstwo pieniędzy i wprowadził je „w wielki przemysł — do hut Bessemera, wozów Pullmana, generatorów Edisona i w tak konkretne branże, jak ropa naftowa, azotany, miedź i węgiel. Człowiek ten uczynił jednak więcej, niż tylko skorzystał z nadarzających się okazji. Planował strategicznie i współtworzył erę fabryk w Stanach Zjednoczonych, przyśpieszając przesunięcie władzy politycznej i gospodarczej na platformę przemysłową i przyśpieszając przejście od manufaktury do finansów. Mówiono nawet, że „zmorganizował" przemysł w Stanach Zjednoczonych, tworząc hierarchiczny system, napędzany pieniędzmi oraz — wedle jego krytyków — „trust pieniężny" kontrolujący główne strumienie przepływu kapitału w USA. Kiedy Morgan, uprzejmie zaprzeczając, jakoby dzierżył jakąkolwiek władzę, sprawił nie lada frajdę satyrykom, z których jeden przedstawił go, jak siedzi okrakiem na szczycie stosu monet oznaczonego napisem: „Kontrola nad 25 000 000 000 USD"; inny narysował go jako ponurego cesarza w koronie i gronostajach, dzierżącego w jednej dłoni berło, w drugiej zaś portmonetkę. Dla papieża Piusa X był „wspaniałym i dobrym człowiekiem", dla „Boston Commercial Bulletin" zaś „finansowym tyranem, pijanym pieniędzmi i władzą, komenderującym rynkami papierów wartościowych, dyrektorami, sądami, rządami i państwami". Morgan skoncentrował kapitał. Konsolidował niewielkie spółki w coraz większe i bardziej monopolistyczne korporacje. Centralizował. Uważał odgórne polecenia za świętość, a integrację pionową za skuteczną. Rozumiał, że nadchodzą 76 czasy masowej produkcji. Chciał, aby jego inwestycje były chronione przez „twarde" aktywa — zakłady, wyposażenie, surowce. Był w tym wszystkim niemal idealnym odbiciem wczesnej ery fabrycznej, którą współtworzył. I bez względu na to, czy Morgan „czuł swą władzę", czy nie, kontrolowanie znacznych sum w okresie niedostatku kapitału dawało mu olbrzymie możliwości nagradzania i karania innych oraz wprowadzania zmian na wielką skalę. BIURKO W KSZTAŁCIE LITERY X Kiedy jego nazwisko po raz pierwszy trafiło na pierwsze strony gazet, Michael Milken był osobą całkowicie prywatną, obsesyjnie nastawionym na pracę mężczyzną tuż po czterdziestce, nominalnie wiceprezesem Drexel Burnham Lambert, firmy, której współzałożycielem był de facto Morgan w roku 1871, działającej w bankowości inwestycyjnej. Nazwa stanowiska, które zajmował Milken, może wprowadzić w błąd, był bowiem kimś znacznie ważniejszym niż po prostu jednym z wiceprezesów. Był architektem całkowicie nowego ładu amerykańskich finansów oraz, o czym wkrótce przekonało się wielu ludzi, J.P. Morganem naszych czasów. W latach osiemdziesiątych Drexel była czołową firmą w bankowości inwestycyjnej na Wall Street. Ponieważ swój spektakularny wzrost firma zawdzięczała głównie olbrzymim wysiłkom Milkena, wolno mu było zawiadować swą w dużej mierze niezależną instytucją z odległości 3 tysięcy mil od centrali na Wschodzie. Jego biuro mieściło się naprzeciw hotelu Beverly Wilshire w Beverly Hills w Kalifornii. Milken pojawiał się w biurze już o 4.30 czy 5.00 rano, aby mieć czas na kilka spotkań jeszcze przed otwarciem Giełdy Papierów Wartościowych w Nowym Jorku, odległej od Kalifornii o trzy strefy czasowe. Szefowie wielkich korporacji, przybywający doń z Nowego Jorku czy Chicago, po- 77 jawiali się z zaczerwienionymi oczami, dzierżąc w dłoniach kapelusze. Przybywali tam w poszukiwaniu źródeł finansowania dla swoich firm. Jeden chciałby zbudować nową fabrykę; inny chciałby wkroczyć na nowe rynki; trzeciemu marzyło się dokonanie przejęcia. Przyjeżdżali do Beverly Hills, ponieważ wiedzieli, że Milken może znaleźć kapitał dla ich firm. W ciągu dnia Milken przesiadywał pośrodku biurka dea-lerskiego, w kształcie litery X, szepcząc, obracając się, handlując, krzycząc, otoczony szaleństwem pracowników prowadzących handlowe rozmowy przez telefon i wpatrzonych w monitory komputerów. To właśnie zza tego biurka Milken, wraz ze swym zespołem, przebudował nowoczesny przemysł amerykański, podobnie jak wcześniej uczynił to Morgan. Porównanie osiągnięć obu mężczyzn wiele mówi o tym, jak zmienia się kontrola nad kapitałem, a zatem i władza pieniądza w społeczeństwie. Różnice tkwią nawet w sprawach osobistych. Morgan otoczył się uległymi, młodymi damami, żonie i rodzinie pozostawiając jedynie tęsknotę za wiecznie nieobecnym panem domu. Milken pod każdym względem jest osobą rodzinną. Morgan nie lubił Żydów. Milken jest Żydem. Morgan nienawidził związków zawodowych; Milken pracował jako konsultant finansowy dla związków zawodowych pracowników kolei, linii lotniczych i morskich. Myśl, że pracownicy mogą być akcjonariuszami własnych firm, wydawałaby się Morganowi kwintesencją komunizmu. Milken opowiada się za akcjonariatem pracowniczym i wierzy, że w najbliższych latach odegra on istotną rolę w przemyśle amerykańskim. Obaj mężczyźni skupili w swych rękach olbrzymią władzę, stale gościli na łamach prasy, zostali objęci rządowym postępowaniem śledczym za faktyczne i/lub rzekome przewinienia. Co jednak znacznie bardziej istotne, obaj dokonali zmiany władzy w Ameryce w diametralnie różny sposób. MILKEN KONTRA MORGAN J.P. Morgan był gruby, o nieco dzikim wyglądzie, przytłaczający, Milken zaś wysoki, szczupły, schludnie ogolony, z czarnymi, kręconymi włosami — wyglądał jak spłoszona sarna. Morgan urodził się z przysłowiową srebrną łyżeczką w ustach, Milken był synem księgowego, a z łyżeczkami miał tyle wspólnego, że sprzątał brudne sztućce ze stołów w kawiarni, gdzie pracował przez jakiś czas jako kelner. Morgan krążył między Wall Street, środkowym Manhattanem, posiadłością nad rzeką Hudson i okazałymi rezydencjami w Europie. Milken wciąż mieszka w domu, któremu daleko do okazałej rezydencji, zbudowanym z drewna i cegły w Encino, czyli w bynajmniej nie najmodniejszej dzielnicy Los Angeles — San Fernando Valley. Rzadko oddala się od Pacyfiku, bacznie śledzi to wszystko, co dzieje się w Japonii, Meksyku i rozwijających się krajach Południa. OTWIERANIE BRAM Kiedy Milken urodził się 4 lipca 1946 roku, gospodarka amerykańska zdominowana była przez wielkie firmy ukształtowane, w przeważającej części, w epoce Morgana. Były to General Motors i Goodyear Tires, Burlington Mills oraz Bethlehem Steels. Te typowo produkcyjne firmy, tzw. blue chips*, oraz działający na ich rzecz lobbyści, osoby gromadzące fundusze na rzecz partii politycznych oraz zrzeszenia związkowe, jak również organizacje typu Krajowego Zrzeszenia Producentów (National Association of Manufacturers), dysponowały olbrzymimi — politycznymi i gospodarczymi — wpływami. Czasem działały wspólnie tak, jakby do nich należał cały kraj. * Firmy, w których akcje można bezpiecznie inwestować. 78 79 Korporacje zwiększyły zakres posiadanej władzy za sprawą wpływów w mediach, uzyskiwanych poprzez kontrolowanie gigantycznych budżetów reklamowych. Posiadały też, przynajmniej teoretycznie, możliwość zamknięcia fabryki w okręgu niepokornego kongresmana i przesunięcia inwestycji oraz miejsc pracy do innego, w którym klimat polityczny byłby bardziej korzystny. Często były w stanie skłonić związki zawodowe reprezentujące pracowników fizycznych do przyłączenia się do działalności w zakresie lobbingu. Co więcej, „władzę kominów fabrycznych" chroniły w jeszcze większym stopniu instytucje finansowe, utrudniające konkurentom podważenie dominacji blue chips. W rezultacie podstawowa struktura władzy przemysłowej w USA pozostała niemal niezmieniona przez całe półwiecze. I wówczas coś się wydarzyło. Milken w 1956 roku chodził jeszcze do szkoły podstawowej, kiedy po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych liczba pracowników sfery usług oraz pracowników umysłowych przewyższyła liczbę pracowników fizycznych. A kiedy rozpoczął pracę zawodową jako bankowiec inwestycyjny, gospodarka rozpoczęła już swą gwałtowną transformację ku nowemu systemowi tworzenia bogactwa. Komputery, satelity, znacznie zróżnicowane usługi, globa-lizacja stwarzały całkowicie nowe, tętniące zmianami środowisko biznesowe. Mimo to system instytucji finansowych, zacofany, za to pozostający pod ochroną przepisów prawa, stanowił poważną przeszkodę na drodze przemian. Aż do lat siedemdziesiątych kapitał długoterminowy dostępny był bez ograniczeń dla dinozaurów blue chips, ale o wiele trudniej było sięgnąć po kapitał firmom mniejszym, innowacyjnym, przedsiębiorczym. Wall Street była finansowym Watykanem świata, w Stanach Zjednoczonych zaś bram prowadzących do kapitału strzegły dwie agencje ratingowe — Moody's oraz Standard & Poor's. Te dwie firmy prywatne określały stopę ryzyka w odniesieniu do obligacji; uznały, że jedynie mniej więcej 5 procent amerykańskich spółek posiada „ocenę inwestycyjną". Odcinało to tysiące firm od długoterminowych instrumentów dłużnych lub odsyłało je do banków i towarzystw ubezpieczeniowych w poszukiwaniu raczej kredytów niż inwestorów na rynku obligacji. Milken, będąc studentem University of California w Ber-keley, a następnie Wharton School przy Univeristy of Penn-sylvania, zgłębiał ryzyko inwestycyjne. Odkrył, że wiele mniejszych firm nie posiadających dostępu do Wall Street ma dobre warunki do obsługiwania swego zadłużenia. Firmy te rzadko zawodziły i były gotowe spłacać wyższe od rynkowych odsetki, jeśli ktokolwiek chciałby nabyć ich obligacje. Z tych bynajmniej nie intuicyjnych obserwacji zrodziły się obligacje tzw. wysokiego zwrotu czyli obligacje śmieciowe (junk bonds), Milken zaś — już jako młody, początkujący pracownik firmy Drexel — zaczął z misjonarskim zapałem sprzedawać je inwestorom. Szczegóły opowieści nie są dla naszych celów istotne. Liczy się to, że Milken osiągnął sukces większy, niż ktokolwiek śmiałby oczekiwać. W rezultacie niemal jedną ręką rozbił finansową izolację, która do tej pory obejmowała firmy drugiej kategorii. Było to jak pęknięcie tamy. Kapitał zaczął płynąć do owych firm, przepływając po drodze przez firmę Drexel. W 1989 roku rynek obligacji śmieciowych osiągnął astronomiczną wartość 180 miliardów USD. I tak zamiast tworzyć „trust pieniężny", jak uczynił to Morgan, Milken zwiększył konkurencyjność finansów, ograniczył zjawiska monopolistyczne, otwierając bramy i uwalniając tysiące spółek od zależności od banków i towarzystw ubezpieczeniowych. Firmy te nie korzystały też z usług zarozumiałych firm na Wall Street, które istniały po to, by obsługiwać blue chips. Obligacje Milkena pozwalały menedżerom czerpać kapitał bezpośrednio od pożyczkodawców publicznych i instytucjonalnych, jak na przykład fundusze emerytalne. To kapitał pozyskiwany od nich pomógł zbudo- 80 81 wać nowe fabryki, rozszerzać rynki zbytu, finansować badania i rozwój — lub przejmować inne firmy. Mniej więcej 75 procent obligacji śmieciowych posłużyło do finansowania nowych technologii lub do otwierania nowych rynków czy innych, niekontrowersyjnych celów. We własnych reklamach firma Drexel znacznie eksponowała fakt, że podczas gdy zatrudnienie w blue chpis, starych gigantach, nie dotrzymywało kroku ekspansji gospodarki, liczba miejsc pracy w mniejszych firmach, które finansował Drexel, wzrastała gwałtowniej niż w całej gospodarce. Lecz część kapitału pozyskanego przez Milkena wykorzystano w bitwach o przejęcia innych firm. To dramatyczne odkrycie finansowe trafiło na pierwsze strony gazet, oczarowując rynek papierów wartościowych, a wraz z nim cały kraj. Kursy akcji rosły i spadały na wieść 0 coraz to nowych przejęciach i zamachach na najbardziej znane firmy w USA. Zawierano transakcje pozbawione rozsądnej równowagi ryzyka i zwrotu dla inwestora. W tej orgii spekulacji dług nawarstwiał się na już i tak nierealistyczne zadłużenie. Taksówkarze i kelnerki ze znajomością rzeczy omawiali najnowsze wiadomości i dzwonili do swych maklerów, licząc, że zarobią na bijatykach wybuchających wówczas, gdy konkurenci prześcigali się w ofertach cenowych, chcąc kupić akcje spółek przeznaczonych do przejęcia. Kiedy inne firmy z Wall Street wkroczyły na rynek obligacji śmieciowych, machina finansowa stworzona przez Milkena 1 firmę Drexel, nad którą już zresztą nie panowali, stała się rozpędzoną lokomotywą. Gwałtowne wstrząsy, a przy okazji także i czysto personalne walki o władzę prowadziły do rzezi niewiniątek. „Odchudzano" firmy, pracowników zwalniano bez mrugnięcia okiem, zdziesiątkowano szeregi menedżerów. Nic zatem dziwnego, że wszczęto zmasowany kontratak, którego głównym celem stał się sam Milken. KONTRATAK Otwierając śluzę blokującą dotąd kapitał, Milken wstrząsnął całą strukturą władzy fabrycznej w Ameryce. Wzbogaciwszy Drexel Burnham (i umościwszy sobie wygodne gniazdko wartości — uwaga! — 550 milionów USD w samym tylko 1987 roku), Milken uczynił swymi zawziętymi wrogami dwie wyjątkowo potężne grupy. Jedna z nich składała się z firm starej daty z Wall Street, które poprzednio sprawowały pełną kontrolę nad dopływem kapitału do amerykańskich korporacji; druga składała się z wyższych rangą menedżerów wielu największych przedsiębiorstw. Obie cieszyły się względami bardzo wpływowych sojuszników w administracji państwowej i w mediach. Pierwszy szturm przypuściła prasa, obrazująca Milkena jako wcielenie kapitalistycznego rozpasania. Następnie sformułowano dziewięćdziesiąt osiem zarzutów o przekroczenie prawa federalnego, oskarżając go o defraudację papierów wartościowych, manipulację rynkową oraz występowanie w charakterze „zająca" (nielegalne posiadanie akcji należących do Ivana Boesky'ego, arbitrażysty uwięzionego za tzw. insider trading, czyli za prowadzenie transakcji z wykorzystaniem informacji poufnych). Grożąc odwołaniem się do metod prawnych pomyślanych do walki z mafią, a nie z nieprawidłowościami na rynku papierów wartościowych, rząd federalny zmusił firmę Drexel do zerwania związków z Mil-kenem i obciążył firmę grzywną o przytłaczającej wysokości 650 milionów USD. Jednocześnie zaczęły rozpadać się niektóre z najbardziej nieudanych przejęć. Wśród inwestorów wybuchła panika, w wyniku której drastycznie obniżyły się kursy wszystkich obligacji śmieciowych — zarówno tych bezpiecznych, jak i tych niepewnych. Wkrótce firma Drexel, usiłując odzyskać równowagę po zapłaceniu 650 milionów USD grzywny, sama posiadająca obligacje śmieciowe o wartości 1 miliarda USD, została przyparta do muru. Drexel padł z wielkim hukiem. 82 83 Milken, już osądzony i skazany przez prasę, przyznał się do winy w zakresie sześciu zarzutów, co było rezultatem skomplikowanego układu, w myśl którego wycofano wszystkie inne zarzuty kryminalne. Jednak podobnie jak w przypadku Morgana pytanie, czy Milken złamał prawo, czy też nie, jest daleko mniej ważne dla kraju niż ostateczny rezultat jego działalności dla gospodarki USA. Ponieważ podczas gdy instytucje finansowe zajęte były restrukturyzowaniem innych branż, Milken zrestrukturyzował finanse. Konflikt między tymi, którzy — jak Morgan — pragnęli ograniczyć dostęp do kapitału, aby samemu go kontrolować, oraz tymi, którzy —jak Milken —^walczyli o iszeroki dostęp do źródeł finansowania, ma bogatą historię w każdym kraju. „Długo toczyła się walka — pisze Glenn Yago ze State ¦f Univeristy of New York (Stony Brook) —j& odnowienie .rynków kapitałowych w USA i o poszerzenie dostępu do nich. Rolnicy walczyli o kredyt w XIX wieku, czega wynikiem był wzrost produkcji rolnej. W latach trzydziestych przestano odsyłać z kwitkiem małe firmy starające się o kredyty w bankach. Po II wojnie światowej pracownicy i konsumenci chcieli uzyskać kredyt na zakup lub budowę nieruchomości i na zdobycie wyższego wykształcenia. Mimo oporu tych, którzy chcieliby ograniczyć powszechny dostęp do kredytu, rynki finansowe odpowiedziały na popyt i kraj zaczął rozkwitać". ( Nadmiar kredytu może wyzwolić inflację, ale-jedrrakist-Weje różnica między nadmiarem a dostępem. Poprzez poszerzanie dostępu firma Milkena mogła, jak przyznaje Connie Bruck, jeden z najzagorzalszych krytyków Milkena, „wiarygodnie uzasadnić twierdzenie, że przyśpieszyła »demokraty-zację kapitału«", z którego to powodu niektórzy związkowcy oraz czarnoskórzy Amerykanie demonstrowali w jego obronie, kiedy nastały dlań ciężkie czasy. Morgan i Milken, mówiąc krótko, zmienili finanse Ameryki, ale każdy z nich czynił to na swój — całkiem odmienny — sposób. PODPASKI I WYPOŻYCZALNIE SAMOCHODÓW Co więcej, podczas gdy Morgan intensywnie działał na rzecz centralizacji i koncentracji, wychodząc z założenia, że całość jest więcej warta niż jej części, Milken i wszyscy ci, których działalność finansował, przyjęli wręcz przeciwne założenie. Dlatego w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych byliśmy świadkami powstawania gigantycznych, niezgrabnych „konglomeratów" o nieokreślonej działalności — wielkich firm zbudowanych na biurokratycznym zarządzaniu i ślepej wierze w „ekonomię skali" oraz „synergię". Obligacje, które sprzedawał Milken, sfinansowały przejęcia mające rozbić gigantyczne struktury i stworzyć szczuplejsze, bardziej mobilne firmy o precyzyjnej strategii działania. Prawie wszystkie przejęcia sfinansowane przez Milkena zaowocowały wyprzedażą działów firm lub ich części, ponieważ części miały w rzeczywistości większą wartość od całości, synergia zaś okazała się mniej cenna, niż to sobie wyobrażano. Uderzającym przykładem jest rozpad spółek Beatrice, nieogarnionego konglomeratu składającego się — bez cienia logiki — z wypożyczalni samochodowych Avis, rozlewni Coca-Coli, produkcji biustonoszy Playtex, fabryk produkujących podpaski higieniczne, jak też zakładów przemysłu spożywczego niegdyś stanowiących podstawową dziedzinę działalności Beatrice. Przemysłowa firma Borg-Warner sprzedała swe spółki zależne zajmujące się operacjami finansowymi. Revlon, po przejęciu, sprzedał swe firmy medyczne i inne działy nie związane z głównym przedmiotem działalności firmy — produkcją kosmetyków. Dzięki temu, że Milken ułatwił dostęp do kapitału, możliwe było także uruchomienie firm świadczących nowe usługi oraz tworzących sektor informatyczny, stanowiący klucz do gospodarki wysoko rozwiniętej. Oczywiście nie był to główny cel Milkena. Wszak bardzo chętnie finansował także branże znacznie zacofane. Jednak 84 85 działając w chwili, kiedy cała gospodarka przeżywała transformację i wychodziła z epoki fabrycznej, na pewno był świadom tej fundamentalnej zmiany i na różne sposoby przyczynił się do jej przyśpieszenia. Dlatego w którymś momencie w wypowiedzi dla redakcji „Forbesa" stwierdził, że restrukturyzacja w znacznej części pomaga krajowi wyjść z epoki przemysłowej. Milken dodał, że „w społeczeństwie industrialnym kapitał jest dobrem poszukiwanym, w dzisiejszym zaś społeczeństwie informacyjnym kapitału jest mnóstwo". Ponieważ obligacje o wysokiej stopie zwrotu, czyli obligacje śmieciowe Milkena pracowały bardziej na korzyść nowszych, mniej ustabilizowanych firm niż dla blue chips, z których to firm każda miała łatwy dostęp do konwencjonalnego finansowania, bynajmniej nie jest niespodzianką, że znaczną część ich beneficjentów stanowiły spółki działające w szybko rozwijających się branżach usługowych oraz w sektorze informacji, a więc przeważnie młode. Dlatego też Milken przyczynił się do reorganizacji, czy też skierowania kapitału na potrzeby telefonii komórkowej, telewizji kablowej, komputerów, usług zdrowotnych, opieki dziennej i innych branż zaawansowanych, których rosnąca władza podważyła dominację starych dinozaurów przemysłowych. Ujmując rzecz krótko, zarówno Morgan, jak i Milken — chociaż na diametralnie różne sposoby — wstrząsnęli utrwaloną strukturą władzy w ich czasach i to z tego powodu, niezależnie od kwestii prawnych, ściągnęli na siebie burzę kontrowersji i pomówień. Na dobre czy złe, legalnie czy nie, każdy z nich zmienił rynek finansowy w taki sposób, jaki odpowiadał rodzącym się potrzebom gospodarki ich czasów. WALL STREET BEZ WŁADZY? Wstrząsy wywołane przez Milkena tak, zdawałoby się, dramatyczne, były jedynie częścią znacznie większej rewolucji, ponieważ dzisiejsze przemiany w zakresidjcontrolowania i regulowania strumienia kapitału — wciąż będącego jednym z głównych źródeł władzy w społeczeństwie — dokonują się równolegle z jeszcze głębszymi przemianami całej gospodarki. W czasach Morgana i w szczytowym okresie władzy Wall Street masowa produkcja milionów identycznych produktów symbolizowała „nowoczesność". Dzisiaj, co dokładnie przewidziałem w Szoku przyszłości w 1970 roku i rozwinąłem w Trzeciej fali w roku 1980, stawiamy na głowie zasadę produkcji masowej. Technologie zasadzające się na komputerach umożliwiają wytwarzanie niewielkich serii coraz bardziej zindywidualizowanych dóbr z myślą o niszach rynkowych. Mądre firmy odchodzą od produkcji długich serii produktów codziennego użytku na rzecz krótkich serii „produktów o wyższej wartości dodanej", jak specjalistyczna stal czy chemikalia. Tymczasem nieustannie wprowadzane innowacje skracają cykl życia produktu. Niemal identyczne zmiany można zidentyfikować w sferze usług finansowych, gdzie również dywersyfikuje się linie produktów i skraca ich cykl życia. Tu także płynie strumień produktów niszowych — nowych typów papierów wartościowych, kredytów hipotecznych, polis ubezpieczeniowych, instrumentów kredytowych, funduszy powierniczych w nieskończonych odmianach i kombinacjach. Władza nad kapitałem płynie ku firmom zdolnym do indywidualizacji i ciągłego wprowadzania innowacji. W nowej gospodarce trzeciej fali można budować samochód lub komputer w czterech krajach i montować w piątym. Rynki także rozszerzają się poza granice państw. Według aktualnego żargonu: biznes się globalizuje. Mówiąc raz jeszcze, odnajdujemy analogiczne zmiany w branży usług finansowych: bankowości, ubezpieczeniach, rynku kapitałowym — wszystkie te dziedziny nabierają globalnego charakteru, by zaspokoić potrzeby klientów instytucjonalnych. Gospodarka trzeciej fali działa z niesamowitą szybkością. Aby dotrzymać jej kroku, firmy sektora finansowego pom- 87 pują miliardy dolarów w nowe technologie. Nowe komputery i sieci komunikacyjne nie tylko umożliwiają zróżnicowanie i indywidualizację istniejących produktów oraz kreowanie nowych, ale także przeprowadzanie wszelkich transakcji w czasie rzeczywistym. Nowoczesne fabryki odchodzą od „produkcji partiami" w kierunku działania nieustannego, przez dwadzieścia cztery godziny na dobę. Świat finansów podąża tym samym tropem, rezygnując z „godzin urzędowania" i decydując się na świadczenie usług całodobowo. Centra finansowe funkcjonują jednocześnie w wielu strefach czasowych. Obrót akcjami, obligacjami, towarami i walutami odbywa się non stop. Sieci elektroniczne umożliwiają gromadzenie i rozbijanie miliardów w ciągu nanosekund. Sama szybkość — zdolność dotrzymywania kroku lub wyprzedzania — wpływa na dystrybucję zysków i władzy. Dobrym przykładem jest coraz rzadsze występowanie tzw. zamrażarki, której niegdyś namiętnie używały banki. W „zamrażarce" znajdowały się pieniądze z tych kont klientów, na których bank mógł zarobić odsetki w czasie realizowania przelewu. Ponieważ komputery przyśpieszyły przelewy, banki straciły możliwość tak intensywnego korzystania z tych funduszy i zmuszone zostały do znajdowania alternatywnych źródeł dochodów, co popchnęło je do frontalnej konkurencji z innymi sektorami rynku finansowego. W miarę rozszerzania się rynków kapitałowych i nawiązywania licznych więzów — od Hongkonkgu i Tokio po Toronto i Paryż — pieniądze, przekraczając strefy czasowe, podróżują znacznie szybciej. Prędkość i lotność zwiększają się, a władza finansowa w społeczeństwach przechodzi z rąk do rąk w coraz większym tempie. Wziąwszy to wszystko pod uwagę, stwierdzić trzeba, że zmiany te przyczyniają się do najgłębszej restrukturyzacji świata finansów od początków ery przemysłowej. Odzwierciedlają powstanie nowego systemu tworzenia bogactwa; nawet najpotężniejsze firmy, niegdyś kontrolujące olbrzymie strumienie kapitału, upadają jak domki z kart na wietrze. W 1985 roku, największy bank inwestycyjny w USA, Salomon Brothers, zdecydował się na budowę imponującej siedziby w Columbus Circle na Manhattanie za 455 milionów USD. Wiosną 1987 roku Salomon był już celem potencjalnego przejęcia; w październiku musiał zamknąć dział obligacji komunalnych, którego liderem był od dwudziestu lat. Departament bonów komercyjnych także został zlikwidowany, zwolniono 800 spośród 6,5 tysiąca pracowników. Na firmę zwali-f ło się październikowe załamanie rynku papierów wartościowych i w grudniu zmuszona była wycofać się z umowy na budowę wielkiej siedziby, co kosztowało ją 51 milionów USD. Kiedy zyski spadły, podobnie jak cena akcji firmy na giełdzie, wewnętrzne frakcje zaczęły rozszarpywać firmę na części. Jedna z nich opowiadała się za tym, by firma trzymała się swej tradycyjnej roli dostawcy kapitału dla blue chips. Inna grupa preferowała wejście na rynek obligacji wysokiego zwrotu (obligacji śmieciowych), którego pionierem był Milken, i rozpoczęcie obsługi firm drugiej kategorii. Nastąpił okres dezercji, zdrady i chaosu. „Świat zmienił się w zasadniczy sposób — żalił się prezes Salomon Brothers, John Gutfreund — a większość z nas nie była tym razem na szczycie. Zostaliśmy raczej wciągnięci w nowoczesny świat". Ów „nowoczesny świat" jednakże jest ulotnym miejscem — wrogim dla starych smoków. Wszak chwieją się nie tylko osoby i firmy, ale całe branże sektora finansowego. Upadek ponad pięciuset banków oszczędnościowo-pożyczkowych w Stanach Zjednoczonych, powodujący konieczność wpompowania przez rząd setek miliardów dolarów w plan ratunkowy, odzwierciedla rosnącą destabilizację. Państwowe agencje regulacyjne, utworzone z myślą o znacznie prostszym i powolniejszym świecie fabryk, okazały się niezdolne do przewidywania i udaremnienia rysującej się katastrofy, kiedy setki tych „instytucji oszczędnościowych" nie dostrzegły 88 89 w porę niebezpieczeństwa i rozbiły się, gwałtownie podnosząc stopy procentowe, po czym poszły na dno wśród zamętu, korupcji i głupoty. ZYGZAK WŁADZY W miarę wzrostu gospodarki globalnej sam rynek finansowy rozrasta się tak znacznie, że przerasta jakąkolwiek pojedynczą instytucję, firmę czy osobę — nawet Milkena. Cudowne prądy drążą system, powodując erupcje i perturbacje na skalę światową. Od zarania epoki przemysłowej władza pieniądza skupiona była w Europie. Do końca II wojny światowej zdecydowanie przemieściła się do Ameryki Północnej, a konkretnie na południowy cypel wyspy Manhattan. Nikt nie podważył amerykańskiej dominacji gospodarczej przez blisko trzydzieści lat. Od tej chwili pieniądze — i władza płynąca wraz z nimi — przemieszcza się zygzakiem po całym globie niczym zwariowana kulka pachinko. W połowie lat siedemdziesiątych wydawać by się mogło, że z dnia na dzień kartel państw OPEC wyssał miliardy z Europy, Ameryki Północnej (i reszty świata) i wysłał je zygzakiem na Bliski Wschód. Te petrodolary natychmiast pojawiły się na kontach bankowych w Nowym Jorku albo Zurychu, po czym popędziły w postaci olbrzymich pożyczek do Argentyny, Meksyku czy Brazylii, wystrzelone stamtąd wprost do banków w USA czy Szwajcarii. Wraz ze spadkiem wartości dolara i zmianą struktury handlu kapitał przeniósł się do Tokio, skąd wrócił, ujawniając się w nieruchomościach, obligacjach rządowych i innych lokatach w USA — wszystko z szybkością, która sprawia, że eksperci muszą mocno się natrudzić, by zrozumieć, co się dzieje. Każdej takiej stracie kapitału towarzyszy odpowiednia redystrybucja władzy na szczeblu lokalnym i ogólnoświatowym. Kiedy pieniądze za ropę naftową wytrysnęły na Bli- 90 skim Wschodzie, kraje arabskie zaczęły na międzynarodowej arenie politycznej wymachiwać olbrzymią maczugą. Izrael stwierdził, że wzrasta jego izolacja wśród krajów afrykańskich należących do ONZ, którym ropa naftowa jest bardzo potrzebna podobnie jak zagraniczna pomoc ze strony Arabów. Kraje te zerwały stosunki dyplomatyczne z Jerozolimą. Petrodolary zaczęły wywierać wpływ na media w różnych częściach świata. W hotelowych recepcjach w Rijadzie, Abu Dąbi i Kuwejcie zaczęli tłoczyć się petenci z eleganckimi aktówkami — handlowcy, bankierzy, prezesi i najróżniejszego autoramentu biznesmeni płaszczący się przed tym czy tamtym fałszywym krewnym rodziny królewskiej w nadziei na uzyskanie kontaktów i kontraktów. A jednak na początku lat osiemdziesiątych, kiedy rozpadła się jedność państw OPEC i załamały się ceny ropy naftowej, zniknął tłum płaszczących się klientów, a wraz z nim polityczna władza Arabów. Dzisiaj hordy petentów, często reprezentujących największe banki i korporacje świata, tłuką się po recepcjach takich hoteli, jak na przykład Okura czy Imperiał w Tokio. Zwiększająca się płynność światowego rynku kapitałowego, określana przez tak olbrzymie zawirowania, przerywana załamaniami rynku akcji i okresami hossy — jak w ciągu „dwóch październików" (w 1987 i 1989 roku) — oznacza, że stary system w coraz większym stopniu wymyka się spod kontroli. Stare mechanizmy bezpieczeństwa, mające podtrzymywać stabilność finansową w świecie stosunkowo zamkniętych państwowych systemów gospodarczych, są równie archaiczne jak zardzewiały świat, który miały chronić. Globalna produkcja i marketing wymagają swobodnego przepływu kapitału przez granice międzypaństwowe. To z kolei wymaga rozmontowania starych regulacji finansowych i usunięcia barier oddzielających państwa w celu ochrony gospodarki każdego z nich. Lecz stopniowe uwalnianie restrykcji czy usuwanie barier w Japonii i Europie niesie ze sobą również negatywne konsekwencje. 91 W efekcie coraz bardziej zwiększają się zasoby kapitału natychmiastowo dostępnego w dowolnym punkcie globu. Sprawia to, że system finansowy jest bardziej elastyczny i łatwiej pokonuje lokalne kryzysy, ale podbija też stawkę w grze, zwiększając ryzyko masowego załamania. Nowoczesne statki buduje się z wodoszczelnych przedziałów, tak że przeciek w jednej części kadłuba nie może zalać i zatopić całego statku. Liberalizacja kapitału, dzięki której może on przepływać swobodnie, jest równoznaczna z usunięciem „grodzi bezpieczeństwa". Jest to podstawowy warunek postępu gospodarczego, zwiększa on jednak niebezpieczeństwo, że poważne załamanie w jednym kraju może objąć inne. Zagraża to także władzy jednej z najważniejszych instytucji ery przemysłowej: centralnego banku. CZY CZEKA NAS WALKA O GLOBALNĄ KONTROLĘ? Jeszcze przed mniej więcej dziesięciu laty garstka pracowników centralnego banku i urzędników państwowych mogła w znacznym stopniu wpłynąć na ceny czegokolwiek, od szynki po samochody, za pomocą manipulacji stopami procentowymi i interwencji na rynku walutowym. Dzisiaj o wiele trudniej przychodzą im takie manewry. Pamiętajmy wszak o wybuchowym wzroście zagranicznej wymiany handlowej, rynków i sieci elektronicznych ułatwiających wymianę. Jeszcze przed kilku laty Bank Japonii mógł wpłynąć na kurs jena w stosunku do dolara, kupując lub sprzedając 16 miliardów dolarów. Dzisiaj taka kwota jest raczej śmiechu warta. W Londynie, Nowym Jorku i Tokio codziennie obraca się walutami o łącznej wartości 200 miliardów USD — co znaczy, że tygodniowa wartość tych obrotów wynosi ponad bilion dolarów. (Z tego nie więcej niż 10 procent związana jest z handlem światowym, pozostałe 90 procent zaś to czysta spekulacja). 92 Na tym tle rola pojedynczego banku centralnego, czy nawet kilku większych działających wspólnie, jest w najlepszym razie mocno ograniczona. Ponieważ władza gwałtownie wymyka się z rąk centralnych banków i rządów, które nominalnie reprezentują, stykamy się z głosami domagającymi się pilnie wprowadzenia nowych, bardziej scentralizowanych regulacji na poziomie ponadnarodowym. Są to usiłowania przejęcia kontroli nad systemem postfabrycznym za pomocą w zasadzie takich samych narzędzi, jakimi właśnie posługiwano się w tej epoce, tyle że na nieco wyższym pułapie. W Europie niektórzy przywódcy polityczni domagają się wyeliminowania walut krajowych i utworzenia wspólnego, ogólnoeuropejskiego banku centralnego. Były minister finansów Francji Edouard Balladour i zachodnioniemiecki minister spraw zagranicznych Hans Dietrich Genscher zyskali poparcie wielu wysokich rangą urzędników francuskich, belgijskich i włoskich dla idei wyższego szczebla centralizacji. Mimo że mamy do tego jeszcze trochę czasu, ekonomista Lianę Launhardt z Commerzbanku we Frankfurcie uważa, że „w końcu i tak będziemy mieli europejski bank centralny". Przeciwna temu kierunkowi była ówczesna premier brytyjska, Margaret Thatcher. Podejmowała zakulisowe działania w obronie suwerenności państwowej. Ale nawet na szczeblu światowym obserwujemy coraz silniejsze próby podejmowane przez G-7, grupę siedmiu państw o najpotężniejszej gospodarce, w celu zsynchronizowania i koordynacji polityki odnoszącej się do walut, stóp procentowych i innych zmiennych. Akademicy zaś i niektórzy eksperci finansowi nadal opowiadają się za „światowym bankiem centralnym". Jeśli zwyciężą zwolennicy globalizacji, oznaczać to będzie dalsze osłabienie władzy istniejących centralnych banków, pełniących kluczową rolę w regulacji kapitału w niekomuni-stycznym świecie od zarania epoki przemysłowej. W ciągu najbliższych dziesięcioleci będziemy zatem świadkami tytanicznej walki o władzę między zwolennikami 93 globalizacji a zwolennikami niezależności na szczeblu państwowym, przy czym powodem walki będzie natura nowych instytucji regulacyjnych w świecie rynków kapitałowych. Walka ta odzwierciedla kolizję między konającym ładem przemysłowym a nowym, zastępującym go globalnym systemem tworzenia bogactwa. Paradoksalnie jednak propozycje scentralizowania kontroli nad światowymi finansami na wyższym szczeblu kolidują z faktyczną sytuacją na poziomie produkcji gospodarczej i dystrybucji, które coraz bardziej się rozpraszają, różnicują i decentralizują. Oznacza to, że wynik tej historycznej walki o władzę nie zadowoli ani zwolenników niezależności państwowej ani ,',globalistów". Historia, pełna niespodzianek, może zmusić nas do przewartościowania tych problemów i wynalezienia całkiem nowych instytucji. Jedno wydaje się pewne. Kiedy bitwa o ukształtowanie ogólnoświatowego systemu finansowego osiągnie punkt szczytowy (a nastąpi to w ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat), upadnie wiele największych „niedoszłych potęg". Jednak nawet te wstrząsy w dystrybucji światowej władzy pieniądza odsłaniają tylko część prawdy. Historia sprawi, że okażą się one niewielkie w porównaniu z rewolucją w zakresie samej natury bogactwa, ponieważ coś dziwnego, wręcz niesamowitego, dzieje się z samymi pieniędzmi — i z władzą, która od nich pochodzi. Wiedza: bogactwo symboli Dawno, dawno temu, bogactwo było czymś bardzo konkret-jry_m,_ Albo się je miało, albo nie. Miało stałą formę. Było materialne. I łatwo było zrozumieć, że bogactwo dawało władzę, a władza bogactwo. Było to tak proste dlatego, że zarówno władza, jak i bogactwo wynikały z ilości posiadanej ziemi. Ziemia była najważniejszym kapitałem. Ziemia była ograniczona — co znaczy, że jeśli ktoś się nią posługiwał, nikt inny nie mógł jej wykorzystywać w tym samym czasie. Jeszcze lepiej: była niezwykle namacalna. Można ją było zmierzyć, kopać, orać, stawiać na niej stopę, czuć ją pod nogami i przesiewać ją przez palce. Pokolenia naszych przodków albo ją posiadały, albo odczuwały jej głód. Bogactwo zmieniło swą formę, kiedy w niebo wystrzeliły kominy fabryczne. Maszyny i materiały potrzebne do produkcji przemysłowej, a nie ziemia, stały się teraz najbardziej potrzebną formą kapitału: piece hutnicze, tkalnie i linie montażowe, wiertła górnicze i maszyny do szycia, boksyt, miedź i nikiel. Ten przemysłowy kapitał także miał ograniczony charakter. Jeśli ktoś używał pieca hutniczego, odlewając żelazne bloki silnika, nikt inny nie mógł nic wytapiać z niego w tym samym czasie. Kapitał również był materialny. Kiedy J.P. Morgan czy inni bankierzy zainwestowali w spółkę, sprawdzali „twarde aktywa" w bilansie. Kiedy bankierzy rozważali pożyczkę, 95 domagali się jej podstawowej — fizycznej, namacalnej — równowartości. Sprzętu. A jednak w przeciwieństwie do większości posiadaczy ziemskich, którzy doskonale znali swe bogactwo — każde wzgórze, każde pole, każde źródło i sad — rzadko który inwestor ery przemysłowej widział choćby czy dotknął maszyn i minerałów, stanowiących podstawę jego bogactwa. Inwestor otrzymywał zamiast tego kawałek papieru, zwykły symbol, zaświadczenie o posiadaniu obligacji lub akcji oznaczające pewną część wartości firmy posługującej się kapitałem. Marks mówił o alienacji robotnika i jego produktu. Można też mówić o alienacji inwestora i źródła jego bogactwa. Dzisiaj, w tempie, które oślepiłoby Marksa i/lub Morga-na, kapitał znów poddawany jest przekształceniom. WEWNĄTRZ CZASZKI W miarę wzrostu sektorów usługowego i informacyjnego w rozwiniętej gospodarce, kiedy samo wytwarzanie jest skomputeryzowane, natura bogactwa zmienia się siłą rzeczy. Kiedy inwestorzy w zacofanych sektorach gospodarki wciąż uważają, że najistotniejsze są „twarde aktywa" — fabryka, urządzenia i wyposażenie — inwestorzy w najszybciej rosnących, najbardziej zaawansowanych sektorach polegają na całkiem odmiennych czynnikach stanowiących wsparcie ich inwestycji. Nikt nie kupuje akcji Apple Computer czy IBM ze względu na materialne aktywa tych firm. Liczą się nie tyle budynki czy maszyny firmy, ale kontakty i siła ich marketingu i sprzedaży, zdolności organizacyjne ich zarządów oraz myśli kołaczące się po głowach ich pracowników. To samo odnosi się oczywiście także do sektorów trzeciej fali w gospodarce — w takich firmach, jak Fujitsu cży NEC w Japonii, Siemens w Niemczech, Groupe Buli we Francji czy Digital Eąuip-ment, Genetech lub Federal Express. Symboliczny udział 96 w akcjonariacie oznacza, w stopniu zaskakującym, nic więcej tylko inne symbole. Przejście do tej nowej formy kapitału burzy zarówno podstawy ideologii marksistowskiej, jak i klasycznej ekonomii, opierających się w takim samym stopniu na ograniczonym charakterze tradycyjnego kapitału. Ponieważ w przeciwieństwie do ziemi i maszyn, którymi może się posługiwać tylko jedna osoba czy firma w danym czasie, tę samą wiedzę może wykorzystywać wielu różnych użytkowników jednocześnie — i jeśli uczynią z niej dobry użytek, może ona wytworzyć jeszcze większe zasoby wiedzy. Wiedza jest z definicji niewyczerpana i ogólnodostępna. Jednakże nawet to jedynie w małej części zdradza pełną skalę, rewolucji w kapitale. Jeśli bowiem przesunięcie w stronę kapitału opartego na wiedzy jest prawdziwe, to sam kapitał w coraz większym stopniu staje się „nierealny" — składa się w większej części z symboli, które nie odnoszą się do niczego więcej, jak do innych symboli w pamięci i myślach ludzi i komputerów. Kapitał utracił zatem namacalną formę, przybierając postać papierową, symbolizującą aktywa namacalne, a następnie również formę papierową, oznaczającą jednak symbole w czaszkach nieustannie zmieniającej się siły roboczej. W końcu papier został wyparty przez impulsy elektroniczne symbolizujące papier. Dokładnie w tym samym czasie kapitał zaczął coraz bardziej wspierać się na aktywach nietrwałych (w toku bezwzględnego procesu tymczasowo przesłoniętego przez archaiczne reguły księgowe i podatkowe). Podobnie rzecz ma się z instrumentami, którymi obraca się na rynkach finansowych: coraz bardziej oddalają się od namacalności. W Chicago, Londynie, Sydney, Singapurze i Osace obraca się miliardami za pomocą instrumentów zwanych derywa-tywami — są to papiery wartościowe oparte nie na akcjach poszczególnych spółek, lecz na różnych wskaźnikach rynkowych. O krok dalej od podstaw idą tzw. opcje oparte na tych 97 wskaźnikach. I jeszcze dalej, w swego rodzaju świecie cieni znajdziemy tzw. syntetyki, które w drodze serii skomplikowanych transakcji oferują inwestorowi wyniki naśladujące lub odzwierciedlające te transakcje, których dokonuje się na prawdziwych obligacjach, akcjach, indeksach i opcjach. Pędzimy w stronę jeszcze bardziej „rozrzedzonych" inwestycji opartych na wskaźnikach wskaźników wskaźników, derywaty wach dery waty wów, syntetykach odzwierciedlających syntetyki itd. Kapitał szybko staje się nadsymboliczny. Tak jak wielka część potęgi nowoczesnej nauki opiera się na coraz dłuższych łańcuchach rozumowania, jak matematycy budują coraz bardziej rozbudowane struktury, nawarstwiając na siebie teorie dla otrzymania zasobu wiedzy, który owocuje jeszcze bardziej abstrakcyjną teorią, dokładnie tak samo jak specjaliści od sztucznej inteligencji i „inżynierowie wiedzy" konstruują coraz bardziej oszałamiającą architekturę wniosków — tak samo też i my tworzymy kapitał progresywnej derywacji lub — można powiedzieć — nieskończenie oddalających się luster. PODZWONNE DLA PAPIERU Jeśli to byłoby wszystko, mielibyśmy do czynienia z rewolucją. Lecz proces ten jest przecież o wiele bardziej zaawansowany poprzez równoległe zmiany w naturze pieniądza. Większość z nas słyszy szelest papieru, kiedy myśli o dolarach, rublach czy markach niemieckich. Gdyby w jakiś cudowny sposób któryś z naszych prapradziadów znalazł się w naszych czasach, nie mógłby się nam nadziwić. Nigdy nie przyjąłby „bezużytecznego" papieru w zamian za belę per-kalu odzieżowego czy za buszel jadalnej kukurydzy. W ciągu trwania całej epoki rolniczej, czyli cywilizacji pierwszej fali, pieniądze składały się z substancji materialnej, 98 która sama w sobie posiadała wartość. Było to, oczywiście, złoto i srebro, ale także sól, tytoń, koral, bawełna, miedź czy kauri. Funkcję pieniądza w różnych czasach pełniła niezliczona liczba innych pożytecznych rzeczy. (Ironią losu jest, że papier miał bardzo ograniczone zastosowanie w życiu codziennym, zanim nie upowszechniła się umiejętność czytania, a bardzo rzadko — jeśli kiedykolwiek — posługiwano się nim jako pieniądzem). Jednakże u zarania ery przemysłowej wokół pieniędzy zaczęły krążyć dziwne, nowe idee. Na przykład w roku 1650 w Anglii człowiek nazwiskiem William Potter ogłosił jasnowidzący traktat, wskazując na coś, co dotąd było nie do pomyślenia — że „symboliczne bogactwo zajmie miejsce bogactwa prawdziwego". W czterdzieści lat później, kiedy ludzie pokroju Thoma-sa Savery'ego majstrowali przy pierwszych maszynach parowych, myśl ta została poddana gruntownej próbie. To właśnie amerykańscy koloniści, którym Brytyjczycy zabronili bić monety ze złota lub srebra, po raz pierwszy — przynajmniej w świecie zachodnim — zaczęli drukować pieniądze. To odejście od wartościowych towarów, jak złoto czy tytoń lub futra, do całkiem bezwartościowego papieru wyjnagało olbrzymiego wzrostu wzajemnego zaufania jego użytkowników. Ponieważ jeśliby ktoś nie wierzył, że inni przyjmą od niego ten papier, dając mu w zamian dobra, banknot nie miałby dlań żadnej wartości. Tymczasem doszło do tego, że pieniądz papierowy zdominował społeczeństwo przemysłowe — cywilizację drugiej fali. Dzisiaj, kiedy kształtuje się bardziej zaawansowana gospodarka trzeciej fali, pieniądz papiero'wy także czeka niemal całkowite wyjście z użycia. Wiadomo dzisiaj, że zarówno pieniądz papierowy, jak i linie montażowe, i kominy fabryczne to pozostałość dogorywającej ery industrialnej. Z wyjątkiem niektórych krajów zacofanych gospodarczo i z wyjąt- 99 kiem sytuacji, w której posługiwanie się pieniądzem będzie miało drugorzędne znaczenie, pieniądz wykonany z papieru pójdzie w ślady waluty koralowej muszli i miedzianej bransolety. PROJEKTOWANIE WALUT I PARAPIENIĄDZE Na świecie jest dziś około 187 milionów posiadaczy kart kredytowych Visa, posługujących się swymi kartami w 6,5 miliona sklepów, stacji benzynowych, restauracji, hoteli i innych firm, wydających w ten sposób 570 milionów USD dziennie, przez 365 dni w roku. A Visa jest tylko jedną z kart kredytowych. Kiedy właściciel restauracji przesyła numer twojej karty Visa czy American Express, komputery w firmie, która wyemitowała daną kartę, przelewają na rachunek restauracji kwotę w odpowiedniej wysokości, skreślają odpowiednią kwotę na własnym rachunku i zwiększają tę, którą ty jesteś im dłużny. Jest to jednak wciąż bardzo prymitywna gra w karty. Za pomocą tzw. smart card (karty inteligentnej) sama czynność podawania karty kasjerowi, który przepuszcza ją przez terminal elektroniczny, spowoduje natychmiastowe obciążenie twego konta bankowego. Jeśli nie płacisz za rachunki na końcu miesiąca, to należność ściągana jest z twojego konta natychmiastowo. Jest to coś w rodzaju natychmiastowego przelewu. Inteligentna karta, opatentowana przez francuskiego wynalazcę Rolanda Moreno, promowana jest przez banki francuskie, jak również francuskie służby telekomunikacyjne i pocztowe. Karta wyemitowana przez grupę Buli posiada wbudowany mikrochip; mówi się, że jest całkowicie nie do podrobienia. W Europie i Japonii posługuje się takimi kartami już około 61 milionów użytkowników. Ostatecznie, w miarę coraz większej integracji elektronicznego księgowania i świadczenia usług bankowych, bezgotówkowe kasy sklepowe będą łączyły sklep bezpośrednio z ban- 100 kiem. Opłaty potrącane z konta klienta natychmiast będą wpływać na rachunek sprzedawcy i od razu zaczną przynosić odsetki — ograniczając „zamrażarkę" bankową do zera. Jednocześnie zamiast opłat za rachunki w stałych terminach — na przykład raz na miesiąc — czynsz, obciążenia rachunku i inne wydatki mogą być opłacane kawałek po kawałku, wyciekając elektronicznie z czyjegoś rachunku bankowego w maleńkich kropelkach, minuta po minucie. Zmiany tego rodzaju, przebiegające równolegle w sektorze produkcyjnym, oznaczają dalszy rozwój systemu finansowego, przebiegający od dokonywania rozliczeń partiami, w kierunku operacji nieustannych, aż do ostatecznego celu: rozliczeń błyskawicznych, dokonujących się w czasie rzeczywistym. Pewnego dnia, kiedy do użytku wejdą jeszcze bardziej inteligentne karty, będziemy mogli — jeśli zechcemy — odprowadzać koszt posiłku spożytego w restauracji czy zakupu nowego samochodu nie z rachunku bankowego, ale z wartości posiadanego domu czy nawet, teoretycznie, z wartości posiadanej biżuterii czy japońskich grafik. Pojawiła się również „superinteligentna karta", zwana też „elektronicznym bankiem w portfelu". Ta plastykowa karta, wyprodukowana eksperymentalnie przez Toshibę dla firmy Visa International, zawiera wbudowany mikrochip umożliwiający użytkownikowi sprawdzanie salda na rachunku bankowym, kupowanie i sprzedawanie akcji, dokonywanie rezerwacji biletów lotniczych i wykonywanie różnorodnych innych czynności. Nowe technologie umożliwiają też dialektyczny powrót do warunków, jakie istniały przed rewolucją przemysłową — współistnienia wielu walut w ramach danej gospodarki. Pieniądze, podobnie jak to, co jemy na śniadanie, czy inne artykuły codziennego użytku, ulegają coraz większej dywersyfikacji. Być może nadchodzi era „walut projektowanych". „Przypuśćmy — pisze »The Economist« — że w pewnym kraju emitowano prywatne pieniądze, niezależnie od oficjalnej waluty (...). Konsumenci w niektórych krajach już dys- 101 ponują takimi równoległymi pieniędzmi — znanymi skądinąd jako przedpłacane karty magnetyczne, których pojemność wartościowa obniża się w miarę dokonywania wydatków". W Japonii pełno jest parapieniędzy. Klienci kupują 10 milionów kart miesięcznie od operatora telekomunikacyjnego NTT. Płacą określoną kwotę z góry, następnie posługują się kartą, prowadząc rozmowy telefoniczne. NTT uwielbia ten proceder, ponieważ dostaje za swe usługi pieniądze z góry — tak więc korzysta z przywilejów „zamrażarki" tego samego typu, jaką posługiwały się banki, zanim drastycznie skrócił się czas realizacji przelewów. Według stanu na 1988 rok NTT sprzedało 330 milionów kart za kwotę 214 miliardów jenów. Klienci mogą także zaopatrzyć się w karty umożliwiające nabywanie mnóstwa innych dóbr, jak na przykład biletów kolejowych i gier wideo. Można wyobrazić sobie wysoko wyspecjalizowane rodzaje parapieniędzy. Amerykański Departament Rolnictwa prowadzi pilotażowy program mający docelowo zastąpić bony żywnościowe dystrybuowane wśród ubogich mieszkańców USA inteligentną kartą zaprogramowaną zgodnie z miesięczną wartością świadczeń i posiadającą osobisty numer identyfikacyjny (PIN). Użytkownik takiej karty mógłby przesunąć ją przez szczelinę czytnika w supermarkecie, dokonującego identyfikacji właściciela przed obciążeniem aktualnego salda zapisanego na karcie. Celem systemu jest zwiększenie precyzji rachunkowości, jak również wyeliminowanie nadużyć, obrotu czarnorynkowego i fałszerstw. Stąd tylko krok dzieli nas od czegoś, co można nazwać „Basics Card" (kartą na podstawowe koszty życia), przeznaczoną dla wszystkich osób otrzymujących świadczenia socjalne, którą mogłyby posługiwać się, płacąc jedynie za zakup żywności, czynsz i komunikację miejską. Jeszcze jeden przykład parapieniędzy znaleźć można nie gdzie indziej, jak w najbliższej stołówce szkolnej. Trzydzieści pięć amerykańskich okręgów szkolnych przygotowuje już uruchomienie systemu kart obiadowych zaprojektowanych przez firmę Prepaid Card Services Inc. z Pearl River w sta- 102 nie Nowy Jork. Dziecięca karta opłacana z góry na tydzień lub na miesiąc, połączona ma być ze szkolnym komputerem, który prowadziłby rozliczenia zakupów w szkolnej stołówce. (Nie trzeba nazbyt wysilać wyobraźni, aby przewidzieć na przykład możliwość pojawienia się programowalnej karty, która pozwalałaby rodzicom kontrolować dietę dziecka. Karta mogłaby zatem zawierać blokadę na zakup na przykład produktów mlecznych, jeśli dziecko cierpiałoby na alergię na mleko itp.). Można także wyobrazić sobie wydawane dzieciom specjalne karty do kin czy wypożyczalni wideo, uniemożliwiające wypożyczanie czy oglądanie filmów przeznaczonych wyłącznie dla widzów dorosłych. Możliwych jest mnóstwo rodzajów walut, łącznie z „programowalnymi pieniędzmi". Mówiąc krótko, niegdysiejszy symbol klasy średniej — karta — staje się rzeczą wszechobecną. Miliony starszych wiekiem Amerykanów otrzymujących od lat co miesiąc czek z emeryturą z Social Security (kawałek papieru wart określoną liczbę papierowych dolarów) przestały je otrzymywać. Zamiast tego rząd wysyła elektroniczne impulsy do banku każdego z emerytów, który następnie odnotowuje na rachunku swego klienta pojawienie się kwoty odpowiadającej wysokości świadczenia emerytalnego. Agendy federalne w USA także posługują się kartami kredytowymi przy zakupach oraz przy gromadzeniu funduszy. Według Josepha Wrighta, wicedyrektora Biura Administracji i Budżetu Białego Domu, administracja państwowa USA jest „największym użytkownikiem kart kredytowych na świecie". We wszystkich tych transakcjach nic, co choćby trochę przypomina „pieniądze", nie przechodzi z rąk do rąk. Nie wymienia się ani jednej monety czy banknotu. „Pieniądze" składają się tutaj jedynie z szeregu zer i jedynek przesyłanych kablami, mikrofalami czy przez satelitę. Wszystko to jest dziś tak rutynowe i przyjmowane z takim zaufaniem, że z rzadka w to wątpimy. Wręcz przeciw- 103 nie: przeczuwamy jakiś szwindel dopiero wtedy, gdy z rąk do rąk przechodzą właśnie znaczne liczby banknotów. Zakładamy, że zapłata gotówkowa może być związana z unikaniem podatków albo handlem narkotykami. PRZERWY W DOSTAWIE PRĄDU Tak głębokie przemiany systemu pieniężnego tworzą zagrożenia dla potężnych instytucji, które, aż do teraz, zajmowały pozycję wyjątkowej siły. Na pewnym szczeblu zastąpienie papierowych pieniędzy elektronicznymi jest bezpośrednim zagrożeniem, na przykład dla samego istnienia banków w takiej formie, jaka jest nam znana. „Bankowość — jak twierdzi Dee Hock, były prezes Visa International — nie zachowa swej pozycji jako główny operator systemu płatności". Banki zajmowały pozycję chronionego przez państwo monopolisty w zakresie usług związanych z przelewami. Elektroniczne pieniądze oznaczają możliwość unicestwienia tego systemu. Niektóre banki w odruchu samoobrony same wkraczają na rynek kart kredytowych. Co ważniejsze, rozszerzyły zasięg swego działania za pomocą bankomatów. Jeśli bank wydaje karty płatnicze i instaluje bankomaty w milionach lokalizacji handlowych, być może odpiera atak firm emitujących karty kredytowe. Ponieważ karty płatnicze umożliwiają placówkom handlowym natychmiastowe otrzymywanie płatności, zamiast czekać na uregulowanie należności przez Diner^ Club czy American Express lub Visę, właściciele sklepów być może nie zechcą odstępować im kilkuprocentowej prowizji za każdą transakcję. Na innym froncie banki stykają się z atakami ze strony różnorodnych niebanków. Na przykład w Japonii Ministerstwo Finansów zaskoczone jest faktem, że prywatne firmy, jak NTT, mogą emitować plastykowe „banknoty" wartościowe — czyli swego rodzaju walutę — i działać poza syste- 104 mem bankowym i jego regułami. Jeśli firma może pobierać pieniądze w zamian za przedpłacone karty, przyjmuje zatem „depozyt", dokładnie tak jak czyni to bank. Kiedy użytkownik wydaje pieniądze, dokonuje wycofania pieniędzy ze swego „konta". A kiedy firma emitująca karty płaci sprzedawcy, obsługuje de facto „system płatności". Są to funkcje, które niegdyś mogły wykonywać jedynie banki. Co więcej, jeśli emitent kart może przyznawać kredyt użytkownikom kart, co odpowiada, zdaje się, zarówno im, jak i posiadaczom kart, przy czym nie obowiązują tu ograniczenia dotyczące limitów i rezerw obowiązkowych — bankom centralnym grozi utrata ścisłej kontroli nad polityką pieniężną. Plastykowe pieniądze w Korei Południowej upowszechniły się tak gwałtownie, że wzbudziło to obawy rządu o wzrost inflacji. Mówiąc krótko, powstanie elektronicznych pieniędzy w gospodarce światowej grozi załamaniem wielu istniejących od dawna silnych relacji władzy. W wirze tej walki o władzę mamy do czynienia z wiedzą osadzoną w technologii. Jest to bitwa, która na nowo zdefiniuje istotę pieniądza. PIENIĄDZE XXI WIEKU Oczywiście pieniądze, czy to w formie metalu, czy papieru (lub też papieru znajdującego pokrycie w metalu), raczej nie znikną całkowicie. Lecz jeśli nie dojdzie do zagłady nuklearnej czy kataklizmu technologicznego, elektroniczne pieniądze upowszechnią się i wyprzedzą większość alternatyw właśnie dlatego, że łączą w sobie wymianę z rachunkowością prowadzoną w czasie rzeczywistym, eliminując w ten sposób wiele kosztownych i nieskutecznych praktyk przypisanych tradycyjnemu systemowi pieniężnemu. Jeśli weźmiemy teraz pod uwagę wszystkie te sprawy, oczywisty staje się raczej prosty trend. Kapitał — przez który rozumiemy bogactwo pracujące na zwiększenie produkcji — 105 zmienia się w analogiczny sposób jak pieniądze; zarówno kapitał, jak i pieniądze przybierają nową formę za każdym razem, gdy społeczeństwo przeżywa znaczne przemiany. Równocześnie zmienia się ich zasób wiedzy. Zasób wiedzy bowiem przypisany wykonanym z metalu (czy z innych materiałów) pieniądzom epoki rolniczej bliski był zeru. W istocie pieniądze pierwszej fali były nie tylko materialne i trwałe, ale także „przedpiśmienne" — w tym sensie, że ich wartość zależała od ich wagi, a nie słów, które na nich widniały. Dzisiejsze pieniądze drugiej fali to zadrukowany papier znajdujący lub nie znajdujący pokrycia w towarach. Liczy się to, co wydrukowane jest na pieniądzu. Pieniądz ma charakter symboliczny, ale naturę wciąż materialną. Taka forma pieniądza pojawia się wraz z powszechną umiejętnością czytania i pisania. Pieniądze trzeciej fali w coraz większym stopniu stają się jedynie impulsami elektronicznymi. Są ulotne... natychmiastowo przekazywane... widoczne na monitorze komputera. Są rzeczywiście zjawiskiem optycznym. Mrugając, migocząc, krążąc wokół kuli ziemskiej, pieniądze trzeciej fali s ą informacją — podstawą wiedzy. Kapitał i pieniądze, w coraz większym stopniu oderwane od formy materialnej, w podobny sposób zmieniają się na przestrzeni wieków, etapami przechodząc od formy całkowicie trwałej, przez symboliczną, aż po dzisiejszą — nadsym-boliczną. Temu długiemu łańcuchowi przeobrażeń towarzyszy dogłębne przewartościowanie przekonań, przypominające niemal religijne nawrócenie: od wiary w trwałe, materialne rzeczy, jak złoto czy papier, do przekonania, że nawet najmniej trwałe, ulotne, elektroniczne impulsy można wymienić na towary i usługi. Naszym bogactwem jest bogactwo symboli. I tak samo — w zaskakującym stopniu — władza na nim się zasadzająca. Materialismo! Któregoś dnia, kiedy Ronald Reagan urzędował jeszcze w Białym Domu, niewielki zespół zebrał się przy stole w Jadalni Rodzinnej, aby omówić długofalową przyszłość Ameryki. Grupa ta składała się ze znanych futurystów, wiceprezydenta oraz trzech głównych doradców Reagana, m.in. Donalda Regana, świeżo upieczonego szefa kancelarii. Narada została zwołana przez autora niniejszej książki na prośbę Białego Domu, a rozpoczęto ją stwierdzeniem, że chociaż futuryści wyznają różne poglądy na wiele zagadnień technologicznych, społecznych i politycznych, istnieje powszechna zgoda co do tego, iż gospodarka przeżywa głębokie przemiany. Nie przebrzmiały jeszcze te słowa, kiedy Donald Regan rzucił: „Tak więc waszym zdaniem wszyscy będziemy tylko strzygli włosy albo smażyli hamburgery! Czy nie będziemy już wielką potęgą produkcyjną?". Zapamiętany bardziej za sprawą swych plotkarskich pamiętników niż osiągnięć w czasie sprawowania urzędu, Regan wkrótce został wylany z posady — wnet po tym, jak wdał się w okropną kłótnię z Nancy Reagan, pierwszą damą Ameryki. Ale wtedy był to jego pierwszy dzień w pracy, więc na lśniący blat stołu rzucił pomiędzy talerze swą rękawicę. Prezydent i wiceprezydent rozejrzeli się wokół w oczekiwaniu na odpowiedź. Większość mężczyzn przy stole czuła się onieśmielona obcesowością tego błyskawicznego ataku. 107 Z Reganem zmierzyła się za to Heidi Toffler, współautorka Szoku przyszłości, Trzeciej fali oraz niniejszej książki. „Nie, proszę pana — odparła spokojnie. — Stany Zjednoczone nadal będą przodowały w produkcji. Tyle że w fabrykach nie będzie już pracował tak wysoki odsetek ludności USA". Wyjaśniając różnicę między metodami tradycyjnej produkcji a sposobem, w jaki wytwarza się komputery Macintosh, wykazała, że Stany Zjednoczone na pewno są jednym z głównym producentów żywności na świecie, a jednak w rolnictwie amerykańskim znajduje zatrudnienie niespełna 2 procent czynnej zawodowo ludności naszego kraju. W rzeczy samej, na przestrzeni minionego stulecia, im bardziej siła robocza w rolnictwie zmniejszała się w porównaniu z innymi sektorami gospodarki, tym silniejsza była, a nie słabsza, pozycja USA jako potęgi rolnej. Dlaczego taka sama prawidłowość nie miałaby się odnosić do produkcji przemysłowej? Zaskakujące jest natomiast to, że po licznych wzlotach i upadkach zatrudnienie w przemyśle amerykańskim w 1988 roku utrzymywało się na niemal tym samym poziomie co w 1968 roku: niewiele powyżej 19 milionów osób. Produkcja przemysłowa zapewniała taki sam odsetek dochodu narodowego co przed dwudziestu laty. Ale wszystko to odbywało się za sprawą mniejszego odsetka całkowitej siły roboczej. Co więcej, wnioski są oczywiste: ponieważ ludność USA oraz siła robocza raczej będą rosły i ponieważ wiele zakładów przemysłowych wprowadziło automatyzację i zreorganizowało się w latach osiemdziesiątych, tendencja do kurczenia się stanu zatrudnienia w przemyśle musi się utrzymywać. Chociaż wedle pewnych szacunków w Stanach Zjednoczonych ma przez najbliższych dziesięć lat powstawać 10 tysięcy nowych miejsc pracy dziennie, tylko nieliczne z nich, jeśli w ogóle, przypadną na produkcję przemysłową. Podobny proces przeobraża także gospodarkę europejską i japońską. Niemniej, nawet teraz słowa Donalda Regana wciąż raz po raz pobrzmiewają w ustach szefów nędznie zarządzanych zakładów przemysłowych w Ameryce, przywódców związ- ków zawodowych, które gromadzą coraz mniej pieniędzy ze składek członkowskich, czy historyków trąbiących o ważności produkcji przemysłowej — tak jakby ktoś usiłował sugerować coś przeciwnego. Samonapędzający się mit, według którego Ameryka utraci swą bazę przemysłową, doprowadził do pomylonych propozycji, jak na przykład zgłoszone niedawno w pewnym czasopiśmie ekonomicznym nawoływanie, by Stany Zjednoczone wprowadziły 20-procentowe cła na „wszelki import" oraz by zakazały nabywania amerykańskich firm przez podmioty zagraniczne. W dużej części histeria ta wynika z przekonania, że przemieszczenie siły roboczej ze stanowisk związanych z pracą manualną do stanowisk w sferze usług i pracy umysłowej jest czymś złym dla gospodarki. Panuje także przekonanie, że niewielkich rozmiarów sektor przemysłowy (w kategoriach liczby miejsc pracy) kreuje „wewnętrzną pustkę" w gospodarce. Takie twierdzenia przypominają poglądy osiemnasto-wiecznych fizjokratów francuskich, nie potrafiących wyobrazić sobie gospodarki przemysłowej, uważających rolnictwo za jedną działalność „produkcyjną". NOWE ZNACZENIE BEZROBOCIA W znacznej mierze biadolenia nad „upadkiem" produkcji biorą się z egoizmu i opierają się na anachronicznych wyobrażeniach o bogactwie, produkcji i bezrobociu. Już w 1962 roku pionierskie dzieło zatytułowane „Produkcja i dystrybucja wiedzy w Stanach Zjednoczonych", autorstwa ekonomisty z Princeton, Fritza Machlupa, położyło fundament pod olbrzymi dorobek badań statystycznych dokumentujących następujący fakt: więcej pracowników posługuje się dziś symbolami niż rzeczami. Pod koniec lat pięćdziesiątych i na początku sześćdziesiątych w książkach, artykułach, przeglądach, monografiach i przynajmniej w jednym raporcie 108 109 opracowanym do użytku wewnętrznego IBM niewielka grupa futurologów w Stanach Zjednoczonych i w Europie przewidziała odejście od pracy fizycznej do umysłowej lub pracy wymagającej umiejętności psychologicznych i umysłowych. Lekceważono wówczas te wczesne sygnały ostrzegawcze jako nazbyt „wizjonerskie". Od tego czasu odejście od pracy fizycznej w kierunku usług i działań nadsymbolicznych stało się zjawiskiem powszechnym, niezwykle nasilonym i nieodwracalnym. Dziś w Stanach Zjednoczonych działania te stanowią zajęcie całych trzech czwartych siły roboczej. Wielka transformacja znajduje na całym świecie odbicie w zaskakującym fakcie, jakim jest zrównanie się światowego eksportu usług i własności intelektualnej z eksportem elektroniki i samochodów razem wziętych, lub też z łącznym eksportem produktów spożywczych i paliw. Ponieważ zignorowano te wczesne sygnały, transformacja przebiegała w sposób niepotrzebnie gwałtowny. W gospodarce pojawiły się masowe zwolnienia, bankructwa i inne wstrząsy, w chwili gdy zacofane branże przemysłowe nie zdążyły się skomputeryzować, wprowadzić automatyzacji i elektronicznych systemów informacji, ani też nie zdołały na czas przeprowadzić restrukturyzacji, podczas gdy konkurencja okazała się szybsza. Wielu winą obciążało konkurencję zagraniczną, wysokie lub niskie stopy procentowe, nadmierną regulację administracyjną i tysiące innych czynników. Niektóre z nich, rzecz jasna, odgrywały tu istotną rolę, lecz w równym stopniu winę ponosiły najbardziej aroganckie przedsiębiorstwa przemysłowe — producenci samochodów, huty stali, stocznie, zakłady produkcji tekstylnej — które od dawna dominowały w życiu gospodarczym. Krótkowzroczność ich kadry menedżerskiej ukarała tę część społeczeństwa, która w najmniejszym stopniu ponosi winę za zacofanie przemysłu i w takimż stopniu zdolna jest do obrony własnych pracowników. Nawet menedżerowie średniego szczebla odczuli na plecach gorący oddech bezrobocia 110 i w rezultacie przeżyli katastrofę finansową, psychiczną czy małżeńską. Waszyngton niewiele uczynił dla złagodzenia tych wstrząsów. Fakt, że łączne zatrudnienie w sferze produkcji przemysłowej w 1988 roku utrzymywało się na tym samym poziomie co w 1968 roku, nie oznacza, iż pracownicy zwolnieni w tym czasie po prostu wrócili na swe stare stanowiska. Wręcz przeciwnie: za sprawą bardziej zaawansowanej technologii przedsiębiorstwa potrzebowały całkowicie innej siły roboczej. Stare fabryki z czasów drugiej fali potrzebowały przede wszystkim pracowników wszechstronnych. W przeciwieństwie do nich, działania trzeciej fali wymagają zróżnicowanych i coraz bardziej rozwijających się umiejętności, co znaczy, że pracownicy stają się coraz mniej wszechstronni. A to stawia na głowie cały problem bezrobocia. W społeczeństwach przemysłowych, czyli drugiej fali, zastrzyk kapitału lub siły nabywczej konsumentów mógł wpłynąć stymulująco na gospodarkę i tworzyć nowe miejsca pracy. Przy milionie bezrobotnych można było w zasadzie ożywić gospodarkę i stworzyć milion miejsc pracy. Ponieważ stanowiska pracy wymagały wszechstronności pracowników lub wymagały posiadania niewielkich umiejętności, które można było zdobyć w ciągu niespełna godziny, niemal każdy bezrobotny pracownik mógł zająć dowolne miejsce pracy. Szybko! Problem przestawał istnieć. W dzisiejszej gospodarce nadsymbolicznej niezupełnie tak się dzieje. To dlatego nie można sobie poradzić z tak znaczną częścią bezrobocia; nie zdają tu egzaminu ani tradycyjne, keynesowskie instrumenty, ani monetarystyczne. Dla przypomnienia: aby poradzić sobie z wielkim kryzysem, John Maynard Keynes opowiadał się za zwiększeniem deficytu budżetowego dla napełnienia kieszeni konsumentów. Skoro konsumenci otrzymali pieniądze, co prędzej popędzili na zakupy. To z kolei miało umożliwić producentom rozwój ich fabryk i zatrudnienie większej liczby pracowników. 111 Żegnaj, bezrobocie. Monetaryści byli zwolennikami manipulowania stopami procentowymi i podażą pieniądza w celu zwiększenia lub zmniejszenia siły nabywczej — zależnie od potrzeby. We współczesnej gospodarce światowej napełnianie kieszeni konsumentów może po prostu okazać się wysyłaniem pieniędzy za granicę, a nie wspomaganiem gospodarki krajowej. Amerykanin kupujący telewizor czy odtwarzacz płyt kompaktowych najzwyczajniej w świecie wysyła swe dolary do Japonii, Korei, Malezji czy gdzie indziej. Zakup_nie-koniecznie pomnaża miejsca pracy w kraju. Lecz dawne strategie mają daleko bardziej zasadniczą wadę: wciąż koncentrują się na obrocie pieniężnym zamiast na wiedzy. A przecież nie można już dziś zmniejszyć bezrobocia, po prostu zwiększając liczbę miejsc pracy, ponieważ problem nie ogranicza się tylko do cyfr. Bezrpbocie utraciło charakter ilościowy na rzecz jakościowego^ Zatem nawet gdyby na każdego bezrobotnego pracownika przypadało dziesięć ogłoszeń o pracę, jeśli jest 10 milionów nie obsadzonych miejsc pracy i jedynie milion bezrobotnych, ów milion nie będzie w stanie wykonywać pracy związanej z nieobsadzonymi stanowiskami, skoro nie posiada kwalifikacji — wiedzy — odpowiadających wymaganiom nowych miejsc pracy. Bezrobotni rozpaczliwie potrzebują pieniędzy, aby oni i ich rodziny mogły przetrwać. Wobec tego konieczne i moralnie słuszne jest zapewnienie im godziwego poziomu pomocy społecznej. Ale w gospodarce nadsymbolicznej skuteczna strategia ograniczania bezrobocia w mniejszym stopniu zależeć musi od alokacji bogactwa, w większym zaś od alokacji wiedzy. Co więcej, jak długo tych nowych miejsc pracy nie znajdziemy w sferze, którą wciąż uważamy za produkcyjną, tak długo potrzebne będą nie tyle kwalifikacje mechaniczne — czy też, jeśli już o to chodzi, algebra, jak uważają niektórzy przemysłowcy — ale także szeroki wachlarz umiejętności 112 kulturalnych i interpersonalnych. Będziemy musieli przygotować ludzi poprzez szkolnictwo, praktyki i szkolenia zawodowe do pracy w takich dziedzinach jak służba społeczna — na przykład pomaganie w opiece nad rosnącą populacją ludzi starszych wiekiem, zapewnianie opieki nad dziećmi, praca w służbie zdrowia, ochronie osób, służbach szkoleniowych, usługach rekreacyjnych i turystycznych. Ponadto, zamiast niesprawiedliwego lekceważenia całej sfery usług i kwitowania jej określeniem „smażenie hamburgerów", będziemy musieli zacząć darzyć pracę w służbach społecznych tym samym szacunkiem, jaki poprzednio zarezerwowany był dla produkcji. McDonald's nie wydaje się zatem najodpowiedniejszym symbolem szerokiego zakresu aktywności obejmującej wszystko od nauczania po pracę w biurze matrymonialnym czy ośrodku radiologicznym w szpitalu. Co więcej, jeśli — jak się często powiada — płace w sferze usług są niskie, nie jest żadnym rozwiązaniem narzekanie na spadek liczby miejsc pracy w sferze produkcji, lecz zwiększenie wydajności usług oraz wynalezienie nowych form organizacji siły roboczej i układów zbiorowych. Należy całkowicie zreformować związki zawodowe — pierwotnie tworzone z myślą o wytwórczości lub masowej produkcji — albo zastąpić je nowego typu organizacjami, bardziej odpowiednimi dla gospodarki nadsymbolicznej. Jeśli chcą przetrwać, nie będą już odtąd mogły traktować pracowników jak jednolitej masy, lecz powinny zacząć myśleć o nich jak o indywidualnych osobach, wspierając raczej, niż sprzeciwiając się takim zjawiskom, jak programy pracy w domu, płynny czas pracy i wspólne wykonywanie obowiązków w ramach jednego stanowiska pracy (job-sharing). Mówiąc krótko, powstanie gospodarki nadsymbolicznej skłania nas do gruntownego przemyślenia całego problemu bezrobocia od podstaw. Jednak weryfikacja zużytych poglądów oznacza jednocześnie wyzwanie rzucone tym, którzy z nich czerpią korzyści. System tworzenia bogactwa w go- 113 spodarce trzeciej fali zagraża od dawna ustabilizowanym relacjom władzy w korporacjach, związkach zawodowych i rządach. SFERA PRACY UMYSŁU Gospodarka nadsymboliczna sprawia, że dezaktualizują się nie tylko nasze przekonania o bezrobociu, ale także nasze poglądy na samą pracę. Do zrozumienia tego procesu oraz walk o władzę, jakie w jego wyniku wybuchają, potrzebny nam będzie nowy, świeży słownik. t Podział gospodarki na takie sektory, jak rolnictwo, przeje mysł i usługi raczej zaciemnia obraz, niż go rozjaśniajUó-konujące się dziś błyskawiczne zmiany zacierają niegdyś klarowne podziały. Pan Regan, którego martwi fakt, że zbyt wielu Amerykanów strzyże włosy swym współobywatelom, będzie zaskoczony tym, co często powtarza jeden z największych producentów komputerów w Europie: „Jesteśmy firmą usługową — tak jak zakład fryzjerski!". Nie oglądając się na dawne klasyfikacje, musimy raczej spojrzeć pod etykietki i postawić pytanie, co ludzie zatrudnieni w tych firmach rzeczywiście muszą zrobić dla wytworzenia wartości dodanej. Skoro zadamy to pytanie, przekonamy się, że w coraz większym stopniu praca we wszystkich trzech sektorach składa się z „obróbki symboli" — czy raczej „pracy umysłu". Rolnicy posługują się dziś komputerami do obliczenia zbiorów zbóż; hutnicy spoglądają na konsole i monitory wideo; także bankierzy inwestycyjni włączają swe laptopy, kiedy kształtują sytuację na rynkach finansowych. Nie ma wielkiego znaczenia, czy ekonomiści zechcą określić te działania jako „rolnicze", „przemysłowe" czy „usługowe". Załamują się nawet kategorie zawodowe. Raczej ukrywamy prawdziwe zajęcie danej osoby, niż wyjaśniamy, czym się zajmuje, jeśli określimy ją jako „magazyniera", „operatora maszyny" czy „przedstawiciela handlowego". Etykiety mogą 114 pozostać bez zmian, ale nie istota rzeczywiście wykonywanej pracy. O wiele praktyczniej jest grupować dziś pracowników według ilości opracowywanych symboli czy stopnia zaawansowania umysłu w pracę, którą wykonują w ramach swych obowiązków zawodowych, bez względu na to, jaką etykietkę noszą i gdzie pracują — w sklepie, w szoferce ciężarówki, szpitalu czy biurze. Na wierzchołku tego, co nazywamy „sferą pracy umysłu", znajdujemy naukowca-badacza, analityka finansowego, programistę komputerowego czy zwyczajnego urzędnika. Dlaczego — zapyta ktoś — wrzucamy do jednego worka urzędasa i naukowca? Otóż dlatego, że chociaż ich funkcje najwyraźniej się od siebie różnią i chociaż pracują oni na diametralnie różnych poziomach abstrakcji, jeden i drugi — oraz miliony im podobnych — nie robią nic innego, jak tylko opracowują lub wytwarzają nowe informacje. Ich praca jest całkowicie symboliczna. Pośrodku sfery pracy umysłu natrafiamy na szeroki wachlarz prac „mieszanych" — zadań wymagających od pracownika, by wykonywał pracę fizyczną, ale także by posługiwał się informacją. Kierowca w firmie przesyłkowej typu Federal Express czy United Parcel Service przenosi skrzynki i paczki, prowadzi furgonetkę, ale teraz także posługuje się podręcznym komputerem. W nowoczesnych fabrykach operator maszyny jest wysoko wyspecjalizowanym pracownikiem informacyjnym. Recepcjonista w hotelu, pielęgniarka i wielu innych muszą stykać się z ludźmi, ale spędzają też znaczną ilość czasu, wytwarzając, zdobywając czy przekazując informacje. Mechanicy samochodowi w punktach serwisowych na przykład Forda wciąż miewają pobrudzone smarem ręce, ale wkrótce będą posługiwać się systemem komputerowym wymyślonym przez Hewlett-Packard, który zapewni im znaczną pomoc specjalistyczną w wykrywaniu usterek, a przy okazji stały dostęp do setek megabajtów rysunków technicznych i danych przechowywanych na płytach CD. System poprosi ich o więcej danych na temat pojazdu, który mają 115 naprawić, pozwoli im intuicyjnie przeszukiwać masę materiału technicznego, wyciągnie wnioski, a następnie krok po kroku przeprowadzi ich przez procedurę naprawy auta. Czy współpracując z tego rodzaju systemem, są „mechanikami" czy „pracownikami umysłowymi"? Na dnie tejże sfery znajdują się — zanikające dzisiaj — prace czysto fizyczne. W wyniku kurczenia się liczby miejsc pracy tego typu „proletariat" stał się dziś mniejszością, jego miejsce zaś w coraz większym stopniu zajmuje „cognitariat". A dokładniej: w miarę rozwoju gospodarki nadsymbolicznej proletariat staje się cognitariatem. Kluczowe pytania o pracę danej osoby dotyczą dziś tego, jak wielka część wykonywanych czynności wymaga opracowywania informacji, do jakiego stopnia czynności te są rutynowe czy możliwe do programowania, na jakim poziomie abstrakcji działamy, jaki dostęp do centralnego banku danych oraz systemu informacji zarządczej posiada dana osoba oraz jak wiele posiada autonomii i jaki spoczywa na niej zakres odpowiedzialności. Określanie tego wszystkiego jako „upadku" czy zbywanie porównaniem do „smażenia hamburgerów" jest po prostu śmieszne. Takie chwytliwe określenia dezawuują właśnie tę część gospodarki, która rośnie najszybciej i tworzy najwięcej miejsc pracy. Ignorują kluczową, nową rolę wiedzy w wytwarzaniu bogactwa i nie zauważają, że transformacja pracy ludzkiej dokładnie odpowiada powstaniu nadsymbo-licznego kapitału i pieniądza, przedstawionych w poprzednim rozdziale. Jest częścią całkowitej przebudowy społeczeństwa w trakcie naszego wyścigu w XXI wiek. FIRMY NISKOUMYSŁOWE KONTRA WYSOKOUMYSŁOWE Tak olbrzymie zmiany nie mogą nie wywołać konfliktu o władzę, jeśli zaś chcemy przewidzieć, kto zyska, a kto straci, po- mocne okaże się myślenie o firmach w podobnych kategoriach sfery pracy umysłów. Warto sklasyfikować przedsiębiorstwa nie według nominalnej przynależności do przemysłu czy usług (kogo, tak naprawdę to obchodzi?), ale według rzeczywistych czynności wykonywanych przez ich pracowników. CSX na przykład to firma prowadząca kolejnictwo we wschodniej połowie USA oraz zajmująca się kontenerowym transportem oceanicznym; jedna z największych w świecie w tej branży (CSX transportuje do USA części samochodowe dla Hondy). CSX jednak w coraz większym stopniu postrzega siebie jako przedsiębiorstwo informacyjne. Tak widzi to Alex Mandl z CSX: „Wciąż zwiększa się komponent informacyjny pakietu naszych usług. Nie wystarczy tylko dostarczyć produkty. Klienci potrzebują informacji. Gdzie będą składowane i rozparcelowywane ich produkty, kiedy i gdzie będą znajdowały się poszczególne towary; interesują ich ceny, szczegóły dotyczące odprawy celnej i wiele innych. Działamy w branży napędzanej informacją". Oznacza to, że zwiększa się odsetek pracowników CSX pośrodku i w wyższych partiach sfery pracy umysłowej. Wynika z tego, że przedsiębiorstwa można z grubsza sklasyfikować jako „wysokoumysłowe", „średnioumysłowe" lub „niskoumysłowe", w zależności od tego, jak intensywnie korzystają z wiedzy. Niektóre firmy i branże — aby wytwarzać bogactwo — muszą przerabiać więcej informacji niż inne. Podobnie jak poszczególne miejsca pracy można je spozycjonować w ramach sfery pracy umysłu pod względem ilości i złożoności pracy umysłowej, którą wykonują. Psychiatra Donald F. Klein, dyrektor ds. badań Instytutu Psychiatrycznego w stanie Nowy Jork, rozwija tę myśl twierdząc, że różnice te z kolei znajdują odzwierciedlenie w ogólnym poziomie inteligencji, jakiej wymaga się od pracowników. „Czy naprawdę uważasz, że przeciętny pracownik w finnie Apple nie jest bardziej inteligentny od przeciętnego pracownika McDonald'sa? — pyta. — Kadra kierowni- 16 117 cza najwyższego szczebla w McDonaWsie może być równie inteligentna jak kadra menedżerska w Apple (chociaż wątpię), ale odsetek załogi o wysokim IQ (ilorazie inteligencji) i symbolicznych umiejętnościach w każdej z tych korporacji na pewno jest zgoła inny". Zgodnie z tym rozumowaniem każdemu przedsiębiorstwu można przypisać zbiorowy IQ. Czy pracownicy Chryslera muszą być mądrzejsi od tych, którzy pracują w Fordzie czy Toyocie? (Nie są lepiej wykształceni, ale czy są z urodzenia bardziej inteligentni?) A jak mają się porównania pod względem IQ między na przykład firmą Apple a Compaą czy General Foods a Pillsbury? Jeśli doprowadzimy tę zasadę do absurdu, możemy utworzyć nową listę rankingową firm z listy 500 największych firm magazynu „Fortune" — uszeregowaną według zbiorowego ilorazu inteligencji IQ. Ale czy firmy o wysokim IQ koniecznie muszą wytwarzać więcej bogactwa niż firmy o niskim IQ? Czy są bardziej dochodowe? Oczywiście może się okazać, że większy wpływ na sukces przedsiębiorstwa mają inne cechy firmy, jak motywacja, zapał i intensywność konkurencji. Zresztą, tak czy inaczej, w jaki sposób można tu zmierzyć inteligencję? Istnieją ważkie powody, by uznać konwencjonalne testy sprawdzające IQ za nieobiektywne kulturowo oraz zauważyć, że biorą pod uwagę zbyt mało aspektów inteligencji. Nie musimy konstruować wymyślnych scenariuszy, aby zauważyć, że całkiem odrębną rzeczą od indywidualnego ilorazu inteligencji poszczególnych pracowników jest fakt, iż firmy wysokoumysłowe zachowują się w sposób zupełnie odmienny od firm, które w mniejszym stopniu uzależnione są od wiedzy. Firmy niskoumysłowe zazwyczaj cedują pracę umysłową na kilka osób na szczycie, pozostawiając pracę fizyczną — lub też bezmyślną — całej reszcie. Ich założenie operacyjne mówi, że pracownicy są pozbawieni wykształcenia lub że — tak czy inaczej — ich wiedza nie ma związku z produkcją. Nawet w sektorze wysokoumysłowym możemy dziś znaleźć przejawy „dekwalifikacji", czyli upraszczania obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy, ograniczania ich do najmniejszych części składowych i drobiazgowego kontrolowania wyników. Są to próby stosowania metod opracowanych przez Fredericka Taylora z myślą o zastosowaniu w fabrykach początku XX wieku. Próby te są bez wątpienia powiewem niskoumysłowej przeszłości, a nie wysokoumy-słowej przyszłości, każde bowiem zadanie, które jest powtarzalne i tak proste, że może być wykonane bezmyślnie, w ostatecznym rachunku jest materiałem do robotyzacji. W przeciwieństwie do tego, wraz z rozwojem gospodarki ku produkcji nadsymbolicznej, wszystkie firmy zmuszone są przemyśleć rolę wiedzy. Najmądrzejsze przedsiębiorstwa sektora wysokoumysłowego pierwsze dokonują takich przemyśleń i reorganizują pracę. Wychodzą z założenia, że zarówno wydajność, jak i zyski wzrosną znacznie, jeśli ograniczy się bezmyślną pracę do minimum lub zadania przez nią spełniane przekaże się zaawansowanej technologii, w imię wykorzystywania potencjału pracownika w pełnym zakresie. Celem jest lepiej opłacana, a za to mniejsza, bardziej inteligentna siła robocza. Nawet działalność średnioumysłowa, wciąż wymagająca spełniania czynności fizycznych w odniesieniu do rzeczy, coraz bardziej przepełniona jest wiedzą, zawyżając średni zakres pracy umysłu. W Shelbyville, w stanie Indiana, dobiega końca instalacja nowej, oszałamiającej fabryki, wystawionej przez GenCorp Automotive za 65 milionów USD, w której wkrótce ma znaleźć zatrudnienie pięciuset pracowników wykonujących plastykowe panele do karoserii chevroletów, pontiaców i olds-mobili. Każdy pracownik, nie tylko członkowie szczebla kierowniczego czy menedżerowie, przejdą szkolenie, na które firma wydała 8-10 tysięcy USD na każdego zatrudnionego. Oprócz szkolenia związanego z fizycznymi czynnościami, które trzeba będzie wykonywać, pracownicy zostaną też prze- 118 19 Żegnaj, bezrobocie. Monetaryści byli zwolenni karni manipulowania stopami procentowymi i podażą piendądza w celu zwiększenia lub zmniejszenia siły nabywczej------zależnie od potrzeby. We współczesnej gospodarce światowej napełnianie kieszeni konsumentów może po prostu okazać s i «S wysyłaniem pieniędzy za granicę, a nie wspomaganiem gospodarki krajowej. Amerykanin kupujący telewizor czy odttwarzacz płyt kompaktowych najzwyczajniej w świecie wys^ta swe dolary do Japonii, Korei, Malezji czy gdzie indziej, Zakup nie-koniecznie pomnaża miejsca pracy w kraju. Lecz dawne strategie mają daleko bardziej zasadniczą wadę: wciąż koncentrują się na obrocie pieniężnym zamiast na wiedzy. A przecież nie można już dziś zmniiejszyć bezrobocia, po prostu zwiększając liczbę miejsc praicy, ponieważ problem nie ogranicza się tylko do cyfr. Bezr^ocie utraciło charakter ilościowy na rzecz jakościowego^-^ Zatem nawet gdyby na każdego bezrobotnego pracownika przypadało dziesięć ogłoszeń o pracę, jeśli _ jest 10 milionów nie obsadzonych miejsc pracy i jedynie mOon bezrobotnych, ów milion nie będzie w stanie wykonywaaćpracy związanej z nieobsadzonymi stanowiskami, skoroo nie posiada kwalifikacji — wiedzy — odpowiadających wymaganiom nowych miejsc pracy. Bezrobotni rozpaczliwie potrzebują pienieędzy, aby oni i ich rodziny mogły przetrwać. Wobec tego ko onieczne i moralnie słuszne jest zapewnienie im godziwego o poziomu pomocy społecznej. Ale w gospodarce nadsymtfcolicznej skuteczna strategia ograniczania bezrobocia w mrtniejszym stopniu zależeć musi od alokacji bogactwa, w większym zaś od alokacji wiedzy. Co więcej, jak długo tych nowych miejsc poracy nie znajdziemy w sferze, którą wciąż uważamy za proodukcyjną, tak długo potrzebne będą nie tyle kwalifikacje lneiechaniczne — czy też, jeśli już o to chodzi, algebra, jak uwa.ażają niektórzy przemysłowcy — ale także szeroki wachlarzs umiejętności kulturalnych i interpersonalnych. Będziemy musieli przygotować ludzi poprzez szkolnictwo, praktyki i szkolenia zawodowe do pracy w takich dziedzinach jak służba społeczna — na przykład pomaganie w opiece nad rosnącą populacją ludzi starszych wiekiem, zapewnianie opieki nad dziećmi, praca w służbie zdrowia, ochronie osób, służbach szkoleniowych, usługach rekreacyjnych i turystycznych. Ponadto, zamiast niesprawiedliwego lekceważenia całej sfery usług i kwitowania jej określeniem „smażenie hamburgerów", będziemy musieli zacząć darzyć pracę w służbach społecznych tym samym szacunkiem, jaki poprzednio zarezerwowany był dla produkcji. McDonaWs nie wydaje się zatem najodpowiedniejszym symbolem szerokiego zakresu aktywności obejmującej wszystko od nauczania po pracę w biurze matrymonialnym czy ośrodku radiologicznym w szpitalu. Co więcej, jeśli —jak się często powiada — płace w sferze usług są niskie, nie jest żadnym rozwiązaniem narzekanie na spadek liczby miejsc pracy w sferze produkcji, lecz zwiększenie wydajności usług oraz wynalezienie nowych form organizacji siły roboczej i układów zbiorowych. Należy całkowicie zreformować związki zawodowe — pierwotnie tworzone z myślą o wytwórczości lub masowej produkcji — albo zastąpić je nowego typu organizacjami, bardziej odpowiednimi dla gospodarki nadsymbolicznej. Jeśli chcą przetrwać, nie będą już odtąd mogły traktować pracowników jak jednolitej masy, lecz powinny zacząć myśleć o nich jak o indywidualnych osobach, wspierając raczej, niż sprzeciwiając się takim zjawiskom, jak programy pracy w domu, płynny czas pracy i wspólne wykonywanie obowiązków w ramach jednego stanowiska pracy (job-sharing). Mówiąc krótko, powstanie gospodarki nadsymbolicznej skłania nas do gruntownego przemyślenia całego problemu bezrobocia od podstaw. Jednak weryfikacja zużytych poglądów oznacza jednocześnie wyzwanie rzucone tym, którzy z nich czerpią korzyści. System tworzenia bogactwa w go- 112 113 spodarce trzeciej fali zagraża od dawna ustabilizowanym relacjom władzy w korporacjach, związkach zawodowych i rządach. SFERA PRACY UMYSŁU Gospodarka nadsymboliczna sprawia, że dezaktualizują się nie tylko nasze przekonania o bezrobociu, ale także nasze poglądy na samą pracę. Do zrozumienia tego procesu oraz walk o władzę, jakie w jego wyniku wybuchają, potrzebny nam będzie nowy, świeży słownik. /""Podział gospodarki na takie sektory, jak rolnictwo, prze-/mysł i usługi raczej zaciemnia obraz, niż go rozjaśnia.[T5ó-Konujące się dziś błyskawiczne zmiany zacierają niegdyś klarowne podziały. Pan Regan, którego martwi fakt, że zbyt wielu Amerykanów strzyże włosy swym współobywatelom, będzie zaskoczony tym, co często powtarza jeden z największych producentów komputerów w Europie: „Jesteśmy firmą usługową — tak jak zakład fryzjerski!". Nie oglądając się na dawne klasyfikacje, musimy raczej spojrzeć pod etykietki i postawić pytanie, co ludzie zatrudnieni w tych firmach rzeczywiście muszą zrobić dla wytworzenia wartości dodanej. Skoro zadamy to pytanie, przekonamy się, że w coraz większym stopniu praca we wszystkich trzech sektorach składa się z „obróbki symboli" — czy raczej „pracy umysłu". Rolnicy posługują się dziś komputerami do obliczenia zbiorów zbóż; hutnicy spoglądają na konsole i monitory wideo; także bankierzy inwestycyjni włączają swe laptopy, kiedy kształtują sytuację na rynkach finansowych. Nie ma wielkiego znaczenia, czy ekonomiści zechcą określić te działania jako „rolnicze", „przemysłowe" czy „usługowe". Załamują się nawet kategorie zawodowe. Raczej ukrywamy prawdziwe zajęcie danej osoby, niż wyjaśniamy, czym siq zajmuje, jeśli określimy ją jako „magazyniera", „operatora maszyny" czy „przedstawiciela handlowego". Etykiety mogą 14 pozostać bez zmian, ale nie istota rzeczywiście wykonywanej pracy. O wiele praktyczniej jest grupować dziś pracowników według ilości opracowywanych symboli czy stopnia zaawansowania umysłu w pracę, którą wykonują w ramach swych obowiązków zawodowych, bez względu na to, jaką etykietkę noszą i gdzie pracują — w sklepie, w szoferce ciężarówki, szpitalu czy biurze. Na wierzchołku tego, co nazywamy „sferą pracy umysłu", znajdujemy naukowca-badacza, analityka finansowego, programistę komputerowego czy zwyczajnego urzędnika. Dlaczego — zapyta ktoś — wrzucamy do jednego worka urzędasa i naukowca? Otóż dlatego, że chociaż ich funkcje najwyraźniej się od siebie różnią i chociaż pracują oni na diametralnie różnych poziomach abstrakcji, jeden i drugi — oraz miliony im podobnych — nie robią nic innego, jak tylko opracowują lub wytwarzają nowe informacje. Ich praca jest całkowicie symboliczna. Pośrodku sfery pracy umysłu natrafiamy na szeroki wachlarz prac „mieszanych" — zadań wymagających od pracownika, by wykonywał pracę fizyczną, ale także by posługiwał się informacją. Kierowca w firmie przesyłkowej typu Federal Express czy United Parcel Service przenosi skrzynki i paczki, prowadzi furgonetkę, ale teraz także posługuje s"ię podręcznym komputerem. W nowoczesnych fabrykach operator maszyny jest wysoko wyspecjalizowanym pracownikiem informacyjnym. Recepcjonista w hotelu, pielęgniarka i wielu innych muszą stykać się z ludźmi, ale spędzają też znaczną ilość czasu, wytwarzając, zdobywając czy przekazując informacje. Mechanicy samochodowi w punktach serwisowych na przykład Forda wciąż miewają pobrudzone smarem ręce, ale wkrótce będą posługiwać się systemem komputerowym wymyślonym przez Hewlett-Packard, który zapewni im znaczną pomoc specjalistyczną w wykrywaniu usterek, a przy okazji stały dostęp do setek megabajtów rysunków technicznych i danych przechowywanych na płytach CD. System Poprosi ich o więcej danych na temat pojazdu, który mają 115 naprawić, pozwoli im intuicyjnie przeszukiwać masę_ materiału technicznego, wyciągnie wnioski, a następnie krok po kroku przeprowadzi ich przez procedurą naprawy auta. Czy współpracując z tego rodzaju systemem, są „mechanikami" czy „pracownikami umysłowymi"? Na dnie tejże sfery znajdują się — zanikające dzisiaj — prace czysto fizyczne. W wyniku kurczenia się liczby miejsc pracy tego typu „proletariat" stał się dziś mniejszością, jego miejsce zaś w coraz większym stopniu zajmuje „cognitariat". A dokładniej: w miarę rozwoju gospodarki nadsymbolicznej proletariat staje się cognitariatem. Kluczowe pytania o pracę danej osoby dotyczą dziś tego, jak wielka część wykonywanych czynności wymaga opracowywania informacji, do jakiego stopnia czynności te są rutynowe czy możliwe do programowania, na jakim poziomie abstrakcji działamy, jaki dostęp do centralnego banku danych oraz systemu informacji zarządczej posiada dana osoba oraz jak wiele posiada autonomii i jaki spoczywa na niej zakres odpowiedzialności. Określanie tego wszystkiego jako „upadku" czy zbywanie porównaniem do „smażenia hamburgerów" jest po prostu śmieszne. Takie chwytliwe określenia dezawuują właśnie tę część gospodarki, która rośnie najszybciej i tworzy najwięcej miejsc pracy. Ignorują kluczową, nową rolę wiedzy w wytwarzaniu bogactwa i nie zauważają, że transformacja pracy ludzkiej dokładnie odpowiada powstaniu nadsymbo-licznego kapitału i pieniądza, przedstawionych w poprzednim rozdziale. Jest częścią całkowitej przebudowy społeczeństwa w trakcie naszego wyścigu w XXI wiek. FIRMY NISKOUMYSŁOWE KONTRA WYSOKOUMYSŁOWE Tak olbrzymie zmiany nie mogą nie wywołać konfliktu o władzę, jeśli zaś chcemy przewidzieć, kto zyska, a kto straci, po- 16 mocne okaże się myślenie o firmach w podobnych kategoriach sfery pracy umysłów. Warto sklasyfikować przedsiębiorstwa nie według nominalnej przynależności do przemysłu czy usług (kogo, tak naprawdę to obchodzi?), ale według rzeczywistych czynności wykonywanych przez ich pracowników. CSX na przykład to firma prowadząca kolejnictwo we wschodniej połowie USA oraz zajmująca się kontenerowym transportem oceanicznym; jedna z największych w świecie w tej branży (CSX transportuje do USA części samochodowe dla Hondy). CSX jednak w coraz większym stopniu postrzega siebie jako przedsiębiorstwo informacyjne. Tak widzi to Alex Mandl z CSX: „Wciąż zwiększa się komponent informacyjny pakietu naszych usług. Nie wystarczy tylko dostarczyć produkty. Klienci potrzebują informacji. Gdzie będą składowane i rozparcelowywane ich produkty, kiedy i gdzie będą znajdowały się poszczególne towary; interesują ich ceny, szczegóły dotyczące odprawy celnej i wiele innych. Działamy w branży napędzanej informacją". Oznacza to, że zwiększa się odsetek pracowników CSX pośrodku i w wyższych partiach sfery pracy umysłowej. Wynika z tego, że przedsiębiorstwa można z grubsza sklasyfikować jako „wysokoumysłowe", „średnioumysłowe" lub „niskoumysłowe", w zależności od tego, jak intensywnie korzystają z wiedzy. Niektóre firmy i branże — aby wytwarzać bogactwo — muszą przerabiać więcej informacji niż inne. Podobnie jak poszczególne miejsca pracy można je spozycjonować w ramach sfery pracy umysłu pod względem ilości i złożoności pracy umysłowej, którą wykonują. Psychiatra Donald F. Klein, dyrektor ds. badań Instytutu Psychiatrycznego w stanie Nowy Jork, rozwija tę myśl twierdząc, że różnice te z kolei znajdują odzwierciedlenie w ogólnym poziomie inteligencji, jakiej wymaga się od pracowników. „Czy naprawdę uważasz, że przeciętny pracownik w firmie Apple nie jest bardziej inteligentny od przeciętnego pracownika McDonald'sa? — pyta. — Kadra kierowni- 117 cza najwyższego szczebla w McDonaWsie może być równie inteligentna jak kadra menedżerska w Apple (chociaż wątpię), ale odsetek załogi o wysokim IQ (ilorazie inteligencji) i symbolicznych umiejętnościach w każdej z tych korporacji na pewno jest zgoła inny". Zgodnie z tym rozumowaniem każdemu przedsiębiorstwu można przypisać zbiorowy IQ. Czy pracownicy Chryslera muszą być mądrzejsi od tych, którzy pracują w Fordzie czy Toyocie? (Nie są lepiej wykształceni, ale czy są z urodzenia bardziej inteligentni?) A jak mają się porównania pod względem IQ między na przykład firmą Apple a Compaą czy General Foods a Pillsbury? Jeśli doprowadzimy tę zasadę do absurdu, możemy utworzyć nową listę rankingową firm z listy 500 największych firm magazynu „Fortune" — uszeregowaną według zbiorowego ilorazu inteligencji IQ. Ale czy firmy o wysokim IQ koniecznie muszą wytwarzać więcej bogactwa niż firmy o niskim IQ? Czy są bardziej dochodowe? Oczywiście może się okazać, że większy wpływ na sukces przedsiębiorstwa mają inne cechy firmy, jak motywacja, zapał i intensywność konkurencji. Zresztą, tak czy inaczej, w jaki sposób można tu zmierzyć inteligencję? Istnieją ważkie powody, by uznać konwencjonalne testy sprawdzające IQ za nieobiektywne kulturowo oraz zauważyć, że biorą pod uwagę zbyt mało aspektów inteligencji. Nie musimy konstruować wymyślnych scenariuszy, aby zauważyć, że całkiem odrębną rzeczą od indywidualnego ilorazu inteligencji poszczególnych pracowników jest fakt, iż firmy wysokoumysłowe zachowują się w sposób zupełnie odmienny od firm, które w mniejszym stopniu uzależnione są od wiedzy. Firmy niskoumysłowe zazwyczaj cedują pracę umysłową na kilka osób na szczycie, pozostawiając pracę fizyczną — lub też bezmyślną — całej reszcie. Ich założenie operacyjne mówi, że pracownicy są pozbawieni wykształcenia lub że — tak czy inaczej — ich wiedza nie ma związku z produkcją. Nawet w sektorze wysokoumysłowym możemy dziś znaleźć przejawy „dekwalifikacji", czyli upraszczania obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy, ograniczania ich do najmniejszych części składowych i drobiazgowego kontrolowania wyników. Są to próby stosowania metod opracowanych przez Fredericka Taylora z myślą o zastosowaniu w fabrykach początku XX wieku. Próby te są bez wątpienia powiewem niskoumysłowej przeszłości, a nie wysokoumy-słowej przyszłości, każde bowiem zadanie, które jest powtarzalne i tak proste, że może być wykonane bezmyślnie, w ostatecznym rachunku jest materiałem do robotyzacji. W przeciwieństwie do tego, wraz z rozwojem gospodarki ku produkcji nadsymbolicznej, wszystkie firmy zmuszone są przemyśleć rolę wiedzy. Najmądrzejsze przedsiębiorstwa sektora wysokoumysłowego pierwsze dokonują takich przemyśleń i reorganizują pracę. Wychodzą z założenia, że zarówno wydajność, jak i zyski wzrosną znacznie, jeśli ograniczy się bezmyślną pracę do minimum lub zadania przez nią spełniane przekaże się zaawansowanej technologii, w imię wykorzystywania potencjału pracownika w pełnym zakresie. Celem jest lepiej opłacana, a za to mniejsza, bardziej inteligentna siła robocza. Nawet działalność średnioumysłowa, wciąż wymagająca spełniania czynności fizycznych w odniesieniu do rzeczy, coraz bardziej przepełniona jest wiedzą, zawyżając średni zakres pracy umysłu. W Shelbyville, w stanie Indiana, dobiega końca instalacja nowej, oszałamiającej fabryki, wystawionej przez GenCorp Automotive za 65 milionów USD, w której wkrótce ma znaleźć zatrudnienie pięciuset pracowników wykonujących plastykowe panele do karoserii chevroletów, pontiaców i olds-mobili. Każdy pracownik, nie tylko członkowie szczebla kierowniczego czy menedżerowie, przejdą szkolenie, na które firma wydała 8-10 tysięcy USD na każdego zatrudnionego. Oprócz szkolenia związanego z fizycznymi czynnościami, które trzeba będzie wykonywać, pracownicy zostaną też prze- 118 119 szkoleni w zakresie rozwiązywania problemów, umiejętności kierowniczych, pełnienia funkcji oraz procesu organizacji. Pracownicy mają zostać podzieleni na zespoły. Z pomocą komputera poznają metody kontroli procesu statystycznego. Każdy zespół pozna wiele różnych zadań, dzięki czemu będą mogli wymiennie pełnić swe funkcje, unikając nudy. Kierownicy zespołów przejdą roczne szkolenie, obejmujące także pobyty za granicą. GenCorp nie dokonuje tak poważnych inwestycji z pobudek altruistycznych. Oczekuje zwrotu w formie szybkiego uruchomienia fabryki, jak również wyższej jakości, mniejszych strat i większej wydajności pracownika. Firmy wysokoumysłowe, ogólnie rzecz biorąc, nie są instytucjami charytatywnymi. Chociaż praca w nich bywa mniej uciążliwa fizycznie niż w działalności niskoumysłowej, a warunki pracy dogodniejsze, firmy te zazwyczaj wymagają od swych pracowników więcej niż firmy niskoumysłowe. Pracowników zachęca się, by korzystali nie tylko z rozumu, ale także by w pracę wkładali własne emocje, intuicję i wyobraźnię. To dlatego markuzjańscy krytycy dopatrują się w tym jeszcze groźniejszej „eksploatacji" pracownika. IDEOLOGIA NISKOUMYSŁOWA W przemysłowej gospodarce niskoumysłowej zazwyczaj miarą bogactwa były posiadane dobra. Produkcję dóbr uważano za najważniejsze zadanie gospodarki. W przeciwieństwie do niej, działalność symboliczna i usługi — choć niezbędne — obciążone były stygmatem bezproduktywności. (Niektórzy ekonomiści wciąż je za takowe uważają, stosując rutynowe miary produktywności przyjęte w sektorze przemysłowym i nieprzystające do usług, których pomiar jest z natury trudniejszy). Produkcję dóbr — samochodów, radioodbiorników, traktorów, telewizorów — traktowano jako zajęcie „męskie' • 120 macho, łącząc z nim takie określenia, jak „praktyczne", „realne", „trzeźwe". W przeciwieństwie do niej, produkcję wiedzy lub wymianę informacji dyskredytowano jako „przekładanie papierów" i traktowano co najmniej pogardliwie lub, co gorsza, uważano za zniewieściałą dziedzinę życia. Z tych założeń wypływało mnóstwo wniosków. Na przykład takie, że „produkcja" jest połączeniem zasobów materialnych, maszyn i mięśni, że najważniejszymi aktywami firmy są środki trwałe, że bogactwo narodowe pochodzi z nadwyżki w obrocie towarowym, że handel w sferze usług jest ważny tylko dlatego, że ułatwia handel towarami, że edukacja jest w większości marnotrawstwem, jeśli nie jest to edukacja wąsko zawodowa, że badania naukowe to gruszki na wierzbie, a nauki humanistyczne nie mają żadnego związku z komercyjnym sukcesem lub, co gorsza, są dlań wręcz szkodliwe. Mówiąc krótko, liczyła się tylko substancja. Tak się składa, że idei tego rodzaju w żaden sposób nie wyznawali wyłącznie Dulscy kapitalizmu. Mieli bowiem swych odpowiedników także w świecie komunistycznym. Ekonomiści marksowscy mieli o wiele trudniejsze zadanie, próbując włączyć do swego schematu pracę wysokoumysło-wą, socrealizm w sztuce zaś produkował tysiące portretów szczęśliwych robotników, napinających swe schwarzenegge-rowskie bicepsy na tle kół zębatych, kominów fabrycznych, lokomotyw parowych... Gloryfikacja proletariatu oraz teoria, według której klasa robotnicza była awangardą postępu, odzwierciedlały zasady gospodarki niskoumysłowej. Wszystko to razem składało się na coś więcej niż tylko zlepek oderwanych od siebie opinii, założeń i postaw. Była to samonapędzająca się i w samej sobie znajdująca uzasadnienie ideologia oparta na swego rodzaju materializmie typu macho — zuchwałym, triumfującym „materialismo"! Materialismo w rzeczywistości był ideologią masowej produkcji. Bez względu na to, czy formułowali ją przywódcy kapitalistyczni, czy ekonomiści tradycyjni, odzwierciedla ona — według kąśliwego komentarza „Financial Timesa" — 121 „pogląd o wyższości produktu materialnego, znajdującego pozytywną ocenę w oczach radzieckich planistów". Jest to maczuga, jaką stosuje się w walce o władzę między prawomocnymi interesami gospodarki przemysłowej i interesami kształtującej się gospodarki nadsymbolicznej. Niegdyś materialismo mógł mieć sens. Dzisiaj, kiedy prawdziwa wartość większości produktów wynika z wiedzy w nich zawartej, ideologia taka jest reakcyjna i niemądra. Jeżeli jakikolwiek kraj z własnej woli wdraża politykę opartą na materialismo, skazuje się na los Bangladeszu XXI wieku. IDEOLOGIA WYSOKOUMYSŁOWA Przedsiębiorstwa, instytucje i ludzie, którzy postawili na gospodarkę nadsymboliczną, nie wypracowali jeszcze spójnej kontrargumentacji. Nasuwają się jednak niektóre z zasadniczych myśli. Pierwsze, fragmentaryczne podstawy tej nowej ekonomii dostrzec można we wciąż nie spopularyzowanych dziełach ludzi, jak nieżyjący już Eugen Loebl, który w czasie jedenastu lat spędzonych w komunistycznym więzieniu w Czechosłowacji głęboko przemyślał założenia zarówno marksistowskiej, jak i zachodniej ekonomii; Henry K.H. Woo z Hongkongu, który poddał analizie „nieznane wymiary bogactwa"; Orio Giarini z Genewy, który w swej analizie usług przyszłości stosuje koncepcje ryzyka i nieokreśloności; czy też Amerykanin Walter Weisskopf, który pisze o roli warunków nierównowagi w rozwoju gospodarczym. Dzisiejsi naukowcy pytają o to, jak zachowują się systemy w warunkach zawirowań, w jaki sposób z chaosu wyłania się ład i w jaki sposób systemy rozwijające się wznoszą się na wyższe poziomy różnorodności. Pytania tego rodzaju są istotne z punktu widzenia działalności gospodarczej i gospodarki. W podręcznikach zarządzania mówi się o „prosperowaniu w chaosie". Ekonomiści na nowo odkrywają dzieło Josepha Schumpetera, który pisał o „twórczej destrukcji" jako niezbędnym warunku postępu. W nawałnicy przejęć, podziałów, reorganizacji, bankructw, zakładania nowych podmiotów, joint ventures i wewnętrznych przeobrażeń cała gospodarka przybiera nową strukturę o lata świetlne bardziej zróżnicowaną, błyskawicznie przeobrażającą się i złożoną niż dawna gospodarka przemysłowa. Taki „skok" na wyższy poziom różnorodności, szybkości i złożoności wymaga analogicznego skoku na poziom wyższych, bardziej wyszukanych form integracji. To z kolei wymaga radykalnie wyższych poziomów przetwarzania wiedzy. Bez koordynacji wyższego rzędu oraz wymaganej przy tym pracy umysłowej gospodarka nie może wytworzyć żadnej wartości dodanej ani bogactwa. Wartość zatem zależy od czegoś więcej niż zestaw ziemi, pracy i kapitału. Wszystkie zasoby ziemi, pracy i kapitału w świecie nie wystarczą, by zaspokoić potrzeby konsumentów, jeśli nie można ich zintegrować na daleko wyższym poziomie niż kiedykolwiek przedtem. To z kolei zmienia samo pojęcie wartości. W raporcie opublikowanym niedawno przez think-tank „Promethee" w Paryżu ujęto tę myśl w sposób następujący: „Wartość jest w istocie »wydobywana« w trakcie całego procesu produkcji/świadczenia usługi. Charakterystyczny dla tzw. gospodarki usługowej (...) nie jest fakt, że ludzie zaczęli nagle wypełniać swe życie konsumpcją dóbr niematerialnych, ale raczej to, że działania o charakterze gospodarczym są w coraz większym stopniu zintegrowane". Czerpiąc obficie z dzieł XVII-wiecznego filozofa Karte-zjusza, kultura industrializmu nagradzała ludzi umiejących rozkładać problemy i procesy na coraz mniejsze części składowe. Takie właśnie podejście — dezintegracyjne czy analityczne — zastosowane na gruncie ekonomii, prowadzi nas do tego, by o produkcji myśleć jako o ciągu rozłącznych posunięć. Zdobywanie kapitału, pozyskiwanie surowca, zatrudnianie pracowników, wdrażanie technologii, reklamę, sprzedaż 122 123 i dystrybucję produktu traktowano jako sekwencyjne czy wzajemnie nie powiązane działania. Nowy model produkcji wynikający z gospodarki nadsym-bolicznej jest całkowicie odmienny. Ponieważ wyrasta z poglądu systematycznego czy integracyjnego, postrzega produkcję jako proces coraz bardziej symultaniczny i całościowy. Części procesu nie są samodzielnymi całościami i nie można ich oddzielać od siebie nawzajem. Informacje uzyskane przez pracowników działu sprzedaży i marketingu służą inżynierom, których innowacje muszą spotkać się ze zrozumieniem osób odpowiedzialnych za finanse. Z kolei zdolność finansistów do pozyskiwania kapitału jest uwarunkowana stopniem zadowolenia klientów, co zależy od tego, jak dobrze zorganizowana jest praca ciężarówek transportowych firmy. Organizacja pracy ciężarówek natomiast jest powiązana m.in. z motywacją pracowników, a na motywację ma wpływ wysokość wynagrodzenia oraz poczucie spełnienia, które z kolei zależą od... itd. Łączność, a nie rozłączność, integracja, a nie dezintegracja, symultaniczność w czasie rzeczywistym, a nie sekwencyjne etapy — oto założenia stanowiące fundament nowego paradygmatu produkcji. W istocie przekonujemy się, że „produkcja^ąni nie zaczyna się, ani nie kończy w fabryce. Najnowszy model produkcji gospodarczej rozszerza więc proces dwustronnie — „w przód" i „w tył". W przód, a więc ku opiece poprodukcyjnej czy „wsparciu" produktu nawet po sprzedaży, jak w przypadku gwarancyjnych napraw samochodów czy serwisu sprzętu komputerowego. Już wkrótce koncepcja produkcji sięgnie jeszcze dalej — do ekologicznie bezpiecznego składowania odpadów po zużyciu produktu. Przedsiębiorstwa będą musiały zapewnić sprzątanie po użytkowaniu produktu, a zatem będą musiały zmodyfikować parametry produktu, kalkulacje kosztów, metody produkcji i wiele innych. Czyniąc tak, będą świadczyły więcej usług w porównaniu z produkcją, wytwa- 124 rząjąc zarazem wartość dodaną. „Produkcję" będzie traktować się jako część tych wszystkich funkcji. Podobnie definicję produkcji trzeba będzie rozszerzyć w przeciwnym kierunku („w tył"), aby włączyć w nią takie funkcje, jak szkolenie pracownika, zapewnienie opieki dziennej dzieciom i inne usługi. Nieszczęśliwego pracownika fizycznego można zmusić, by był „produktywny". W ramach działań wysokosymbolicznych szczęśliwi pracownicy produkują więcej. Zatem wydajność zaczyna się jeszcze przed przybyciem pracownika do biura. Ludziom minionej epoki taka poszerzona definicja produkcji może wydać się niewyraźna lub pozbawiona sensu. Nowe pokolenie nadsymbolicz-nych przywódców, nawykłych raczej do myślenia systematycznego niż rozumowania w kategoriach poszczególnych kroków, uzna ją za naturalną. Krótko rzecz ujmując, koncepcja produkcji jest formułowana na nowo —jako znacznie bardziej pojemny proces, niż wyobrażali sobie ekonomiści i ideologowie gospodarki nisko-umysłowej. Od dzisiaj na każdym kroku to właśnie wiedza, a nie tania siła robocza, symbole, a nie surowce naturalne, ucieleśniają i tworzą wartość dodaną. To głębokie przewartościowanie źródeł wartości dodanej rodzi dalekosiężne konsekwencje. Całkowicie obala założenia zarówno myśli wolnorynkowej oraz marksizmu, jak i materialismo, z którego zrodziły się dwa wcześniej wymienione prądy. Dlatego też idee, według których wartość spływa wraz z potem po plecach robotnika lub tworzy ją wspaniały, kapitalistyczny przedsiębiorca — zawarte w materialismo — okazują się fałszem i błędem z punktu widzenia politycznego i ekonomicznego. W nowej gospodarce recepcjonistka oraz bankowiec inwestycyjny gromadzący kapitał, maszynistka i sprzedawca, jak też projektant systemów i ekspert w dziedzinie telekomunikacji, wszyscy tworzą wartość dodaną. W jeszcze większym stopniu czyni to klient. Wartość bierze się raczej z całkowi- 125 tego wysiłku niż z pojedynczych, następujących po sobie kroków. Wzrastające znaczenie pracy umysłowej nie zniknie bez względu na to, jak wiele publikuje się przerażających opowieści o okropnych konsekwencjach „zaniku" bazy produkcyjnej i jak bardzo próbuje się ośmieszyć ideę „gospodarki informacyjnej". Nie zniknie też nowa koncepcja tworzenia bogactwa. Ponieważ jesteśmy świadkami potężnej zbieżności zmian — przeobrażenia w sferze produkcji dokonują się jednocześnie z przeobrażeniami kapitału i pieniędzy. Zmiany te wzięte razem, tworzą rewolucyjny, nowy system tworzenia bogactwa na naszym globie. 8 Ostateczny substytut Każdy, kto czyta te słowa, posiada zadziwiające umiejętności sprawiające, że można go określić jako osobę piśmienną. Czasami możemy przeżyć wstrząs, kiedy przypomnimy sobie, że wszyscy z nas posiadają przodków analfabetów. Nie głupków czy niewykształconych, ale uparcie niepiśmiennych. W świecie starożytnym umiejętność zwykłego czytania była niepospolitym osiągnięciem. Święty Augustyn, tworzący w V wieku, przytacza przykład swego mistrza, świętego Ambrożego, biskupa Mediolanu, który był tak uczony, że potrafił czytać bez poruszania ustami. Za sprawą tej zaskakującej umiejętności uważany był za najmędrszego człowieka na świecie. Większość naszych przodków była nie tylko analfabetami, ale także nie potrafiła liczyć, co znaczy, że dziadowie nasi nie znali najprostszych działań arytmetycznych. Ci nieliczni wprawni w posługiwaniu się liczbami uznawani byli za wręcz niebezpiecznych. Według zdumiewającej przestrogi, przypisywanej Augustynowi, chrześcijanie powinni trzymać się z daleka od ludzi, którzy potrafią dodawać lub odejmować. Było oczywiste, że „zawarli pakt z diabłem dla zaciemnienia ducha i wtrącenia człowieka do czeluści piekielnych" — z opinią tą na pewno zgodziłoby się dziś wielu uczniów czwartej klasy. Dopiero tysiąc lat później pojawiają się „mistrzowie rachunków" nauczający adeptów kariery handlowej. W świetle powyższego tym wyraźniej widać, że wiele najprostszych umiejętności, traktowanych dzisiaj jak oczywi- 127 stość w życiu gospodarczym, to produkty stuleci i tysiącleci kumulującego się rozwoju kulturowego. Wiedza z Chin, z Indii, świata arabskiego, fenickich handlarzy, a także ludzi Zachodu, jest ukrytą częścią dziedzictwa, na którym polegają dziś szefowie korporacji na całym świecie. Kolejne pokolenia posiadły te umiejętności, przyswoiły je, przekazały następcom, a następnie z wolna budowały na ich wynikach. Cały system gospodarczy zasadza się na „podstawie wiedzy". Wszystkie przedsięwzięcia gospodarcze zależą od wcześniejszego istnienia tych społecznie skonstruowanych zasobów. Ekonomiści i działacze gospodarczy często je lekceważą (w przeciwieństwie do kapitału, pracy i ziemi), kalkulując „wkład" potrzebny do produkcji. A przecież te zasoby — częściowo za nie płacimy, a częściowo korzystamy z nich darmo — są dziś najważniejsze spośród wszystkich. W rzadkich chwilach historii postęp wiedzy przebijał się przez stare ograniczenia. Najważniejszym z tych przełomów było wynalezienie nowych narzędzi myślenia fteoińumkowa-nia się, jak ideogram, alfabet, zero, w naszym stuleciu zaś komputer. Przed trzydziestu laty każdy, kto miał choćby blade pojęcie o posługiwaniu się komputerem, opisywany był w prasie jako „matematyczny czarodziej" czy „mózgowiec", dokładnie tak samo jak święty Ambroży w epoce poruszania ustami. Dziś żyjemy w cieniu jednego z tych wykrzykników historii, kiedy cała ludzka wiedza raz jeszcze drży od zmian i kiedy łamią się stare bariery. Nie tylko bowiem gromadzimy więcej „faktów" — jakimikolwiek by one były. Tak jak restrukturyzujemy przedsiębiorstwa i całą gospodarkę, całkowicie reorganizujemy też produkcję i dystrybucję wiedzy oraz symboli stosowanych w jej przekazywaniu. Cóż to znaczy? Znaczy to, że tworzymy nowe sieci wiedzy... w zadziwiający sposób łącząc ze sobą myśli... konstruując zadziwiające hierarchie wniosków... płodząc nowe teorie, hipotezy i wyobrażenia, wyrastające z nowych założeń, nowych języ- 128 ków, kodów i logiki. Przedsiębiorstwa, administracje państwowe oraz indywidualne osoby gromadzą i przechowują więcej danych (tworząc olbrzymią, przytłaczającą kopalnię złota dla przyszłych historyków) niż którekolwiek pokolenie w dziejach. Ważniejsze jednak jest to, że kojarzymy dane na więcej sposobów, nadając im określony kontekst, a zatem formujemy z nich informacje; następnie składamy elementy informacji w coraz większe modele i architekturę wiedzy. Żadne z tych stwierdzeń nie oznacza, że dane są poprawne, informacje prawdziwe a wiedza przepełniona mądrością. Znaczy to jednak, że dokonują się olbrzymie zmiany w sposobie postrzegania świata, tworzenia bogactwa i sprawowania władzy. Nie jest tak, że ta nowa wiedza w całości jest wiedzą faktyczną czy choćby sformułowaną. Spora jej część jest nie wypowiedziana — skoro tym terminem się tu posługujemy — składa się z założeń wieńczących inne założenia czy z fragmentarycznych modeli, nie zauważonych analogii i obejmuje nie tylko proste, logiczne i z pozoru chłodne dane informacyjne, ale także wartości, wytwory namiętności i emocji, że nie wspomnę o wyobraźni i intuicji. To właśnie dzisiejszy wielki wstrząs, jaki przeżywa społeczna podstawa wiedzy — nie komputerowy szał czy zwykłe manipulacje finansowe — tłumaczy powstanie gospodarki nadsymbolicznej. ALCHEMIA INFORMACJI Wiele zmian w systemie wiedzy społeczeństwa przekłada się wprost na działalność gospodarczą. Ten system wiedzy z większą siłą przenika środowisko każdej firmy niż system bankowy, polityczny czy energetyczny. Oprócz tego, że żadna branża nie rozpoczęłaby swego istnienia, jeśli nie byłoby języka, kultury, danych, informacji 129 i wiedzy, istnieje jeszcze bardziej zasadniczy fakt, zgodnie z którym z wszystkich zasobów niezbędnych do wytwarzania bogactwa żaden nie jest bardziej uniwersalny niż powyższe, W istocie wiedzą (czasami po prostu informacjami i danymi) można zastąpić inne zasoby. Wiedza — której z zasady nie można wyczerpać — jest ostatecznym substytutem. Weźmy technologię. W większości dawnych fabryk przemysłowych zmiana jakiegokolwiek produktu była rzeczą niezmiernie kosztowną. Do jej wprowadzenia potrzebni byli wysoko opłacani wytwórcy narzędzi, sztanc i inni specjaliści, sama zaś zmiana wiązała się z koniecznością przestojów w produkcji, w czasie których bezczynne maszyny przejadały kapitał, odsetki i zwiększały koszty stałe. Dlatego jednostkowy koszt spadał, jeśli można było produkować coraz dłuższe serie identycznych produktów. Zamiast długich serii najnowsze technologie komputerowe umożliwiają wprowadzanie nie kończącej się różnorodności produktów. Philips, gigantyczna firma elektroniczna z siedzibą w Holandii, w 1972 roku produkowała sto różnych typów telewizorów kolorowych. Dzisiaj różnorodność obejmuje pięćset różnych modeli. Japońska firma Bridgestone Cycle Company promuje rower „Radac Tailor-Made" („rower na miarę"), Matsushita oferuje niemal zindywidualizowaną linię podgrzewanych dywanów, a amerykański producent obuwia Washington Shoe Company niemal zindywidualizowane obuwie dla pań — trzydzieści dwa wzory w każdym rozmiarze, w zależności od kształtu stopy, według komputerowej miary pobieranej w sklepie obuwniczym. Stawiając ekonomię produkcji masowej na głowie, nowe technologie informacyjne zbijają koszty dywersyfikacji niemal do zera. Wiedza zatem zastępuje wysoki niegdyś koszt zmian w procesie produkcji. Albo weźmy materiały. Zmyślny program komputerowy sterujący tokarką może 130 wyciąć więcej kawałków z tej samej ilości stali niż większość tokarzy. Umożliwiając miniaturyzację, nowa wiedza prowadzi do mniejszych, lżejszych produktów, co z kolei obniża koszty magazynowania i transportu. A bieżąca kontrola przebiegu transportu — czyli lepsza informacja — przynosi dalsze oszczędności na transporcie, o czym przekonaliśmy się dzięki przykładowi CSX, firmy kolejowej i oceanicznej. Nowa wiedza prowadzi także do stworzenia całkowicie nowych materiałów, począwszy od podzespołów lotniczych, a skończywszy na materiałach biologicznych, i zwiększa możliwości zastępowania jednego materiału drugim. Wszystko, od rakiety tenisowej po silniki odrzutowe, tworzone jest przy zastosowaniu nowych tworzyw sztucznych, stopów i złożonych składników. Spółka Allied-Signał Inc. z Morristown, w stanie New Jersey, wytwarza coś o nazwie Metglas, co łączy w sobie cechy zarówno metalu, jak i szkła i stosowane jest w produkcji transformatorów znacznie bardziej wydajnych energetycznie. Nowe materiały optyczne prowadzą do znacznie szybszych komputerów. Nowe pancerze czołgowe produkuje się z mieszaniny stali, ceramiki i uranu. Głębsza wiedza pozwala nam indywidualizować materiały na poziomie molekularnym, dzięki czemu można regulować ich parametry termiczne, elektryczne czy mechaniczne. Jedynym powodem, dla którego dziś transportujemy olbrzymie ilości surowców wtórnych — w rodzaju boksytu czy niklu lub miedzi — z jednego krańca świata na drugi, jest brak wiedzy na temat możliwości przekształcania dostępnych lokalnie surowców w nadające się do użytku substytuty. Zdobywszy tę wiedzę i umiejętności, wprowadzimy dalsze, znaczne oszczędności na transporcie. Krótko mówiąc, wiedza zastępuje zarówno zasoby, jak i transport. To samo odnosi się do energii. Nie ma chyba lepszego przykładu ilustrującego zdolność wiedzy do zastępowania innych zasobów niż ostatni postęp w zakresie nadprzewodnictwa, który na pewno zmniejszy ilość energii, jaką trzeba przesłać do każdego odbiornika. Obecnie, według danych 131 Amerykańskiego Zrzeszenia Energetyki Publicznej (American Public Power Association), co najmniej 15 procent wynoszą straty powstałe w czasie przesyłu energii do miejsca, w którym jest potrzebna, ponieważ kable miedziane są nośnikami nieefektywnymi. Straty na przesyle odpowiadają wielkości produkcji pięćdziesięciu elektrowni. Nadprzewodnictwo może znacznie obniżyć wielkość tych strat. W podobny sposób firma Bechtel National Inc. w San Francisco wraz z Ebasco Services Inc. z Nowego Jorku pracuje nad czymś, co można określić jako gigantyczną, wielkości boiska do piłki nożnej, „baterię" do magazynowania energii. Z czasem tego rodzaju systemy magazynowania mogą przyczynić się do wyeliminowania elektrowni istniejących jedynie po to, by zapewnić dodatkową energię w okresach szczytu. Oprócz zastępowania materiałów, transportu i energii, wiedza oszczędza także czas. Czas sam w sobie jest jednym z najważniejszych zasobów gospodarczych, mimo że nie pojawia się w żadnym miejscu bilansu. W rezultacie czas pozostaje ukrytym wkładem. Szczególnie w warunkach zwiększenia tempa zmian, zdolność do skrócenia czasu — na przykład poprzez szybką komunikację lub szybkie wprowadzanie produktu na rynek — może przesądzić o tym, czy dane działanie przyniesie stratę czy zysk. Nowa wiedza przyśpiesza wszystko, popycha nas w kierunku czasu rzeczywistego, gospodarki natychmiastowej i zastępuje wydatkowanie czasu. Wiedza zachowuje i pokonuje także przestrzeń. Oddział firmy GE Transportation Systems buduje lokomotywy. Kiedy zaczęto tam stosować zaawansowane systemy opracowywania informacji i telekomunikacji dla lepszej łączności z dostawcami, rotacja zapasów zaczęła przebiegać dwunastokrotnie szybciej niż przedtem, przy okazji umożliwiając oszczędność powierzchni magazynowej rzędu pół hektara (5 tysięcy m2). Możliwe są nie tylko oszczędności w zakresie miniatury-zacji produktów i ograniczenia powierzchni magazynowej. 132 W ciągu jednego roku w Stanach Zjednoczonych wydaje się 1,3 biliona dokumentów — obliczono, że wystarczyłyby one, by 107 razy wytapetować Wielki Kanion. 95 procent tych dokumentów wciąż przechowuje się w formie papierowej. Zaawansowane technologie informacyjne, takie jak skanowanie dokumentów, zapowiadają możliwość przynajmniej częściowej redukcji tej masy papieru. Co ważniejsze, pojemność nowoczesnej infrastruktury telekomunikacyjnej, wynikająca z komputeryzacji i zaawansowanej wiedzy, umożliwia wyprowadzenie produkcji poza kosztowne ośrodki miejskie i dalszą redukcję kosztów energii i transportu. WIEDZA KONTRA KAPITAŁ Tak wiele pisze się o zastępowaniu człowieka w pracy przez sprzęt komputerowy, że często zapominamy, iż komputer zastępuje też kapitał. Wszystko to przekłada się także na oszczędności czysto finansowe. Wiedza w pewnym sensie jest znacznie większym, długoterminowym zagrożeniem dla władzy finansowej niż organizacje pracownicze czy antykapitalistyczne partie polityczne. Dzieje się tak dlatego, że relatywnie rzecz biorąc, rewolucja informacyjna zmniejsza potrzebę kapitału przypadającego na jednostkę produkcji. Czyż może być coś o większym znaczeniu w ekonomii kapitalistycznej? Vittorio Merloni to pięćdziesięciosiedmioletni włoski biznesmen, którego rodzina posiada 75 procent akcji spółki Merloni Elettrodomestici. Szczerze rozmawiamy o jego firmie w niewielkim gabinecie w ośrodku szkoleniowym Ban-ca Nazionale del Lavoro w Rzymie. Firma Merloni produkuje 10 procent wszystkich pralek, lodówek i innych urządzeń AGD sprzedawanych w Europie. Jego głównymi konkurentami są szwedzki Electrolux i holenderski Philips. Przez cztery burzliwe lata Merloni przewodniczył Confindustrii, włoskiemu związkowi pracodawców. 133 Według Merloniego ostatnie osiągnięcia gospodarcze Włoch są wynikiem tego, że „potrzebujemy teraz mniejszego kapitału do robienia tego samego", co wymagało większego kapitału w przeszłości. „Znaczy to, że biedny kraj może sobie dzisiaj radzić o wiele lepiej, jeśli dysponuje takim samym kapitałem niż pięć czy dziesięć lat temu". Dzieje się tak dlatego, że — jak mówi — technologie oparte na wiedzy zmniejszają kapitałowe potrzeby produkcji, powiedzmy, zmywarek do naczyń, kuchni czy odkurzaczy. Zacznijmy od tego, że informacja zastępuje kosztowne składowanie. Merloni posługuje się projektami przygotowanymi za pomocą komputerów i przesyła dane tam i z powrotem przez satelitę, między swymi fabrykami we Włoszech i w Portugalii. Przyśpieszając reakcje fabryk na sygnały dobiegające z rynku oraz nadając ekonomiczny sens krótkim seriom produkcji, lepsza i szybsza informacja umożliwia zmniejszenie liczby komponentów i gotowych towarów, które zajmowałyby tylko magazyny lub tkwiły na bocznicach kolejowych. Merloni ograniczył koszty magazynowania aż o 60 procent. Aż do niedawna jego zakłady potrzebowały gromadzić zapasy rzędu 200 tysięcy jednostek przy 800 tysiącach wyprodukowanych sztuk towarów. Dzisiaj produkują 3 miliony sztuk rocznie przy zaledwie 300 tysiącach „w drodze". Merloni oszczędności tej miary przypisuje lepszej informacji. Przypadek Merloniego nie jest odosobniony. W Stanach Zjednoczonych producenci wyrobów tekstylnych i odzieży oraz handlowcy detaliczni powołali Komitet Dobrowolnych Międzybranżowych Standardów Komunikacyjnych (Volunta-ry Inter-Industry Communications Standards, VICS). Dzięki temu liczą na ograniczenie ilości nadmiernych zapasów o wartości 12 miliardów USD za pomocą wspólnej dla całej branży elektronicznej sieci danych. W Japonii NHK Spring Company, zajmująca się sprzedażą siedzeń i resorów dla większości producentów samochodów w Japonii, zamie- 134 rza zsynchronizować swe linie produkcyjne z liniami swych klientów tak doskonale, żeby dosłownie wyeliminować istnienie magazynów buforowych. Jak mówi jeden z przedstawicieli NHK: „Jeśli uda nam się wprowadzić w życie ten system, teoretycznie możemy ograniczyć nasze zapasy do zera". Redukcje zapasów oczywiście nie przekładają się wprost na mniejszą powierzchnię i koszty nieruchomości, o których wspomniałem powyżej, ale znajdują odzwierciedlenie w niższym wymiarze podatków, niższych kosztach ubezpieczenia i kosztach stałych. W podobny sposób, jak zauważa Merloni, może on przekazywać fundusze z Londynu czy Paryża do Mediolanu czy Madrytu w ciągu kilku minut, oszczędzając znacznie na kosztach odsetkowych. Nawet jeżeli początkowy koszt komputerów, oprogramowania, informacji i telekomunikacji może sam w sobie być wysoki, ogólne oszczędności oznaczają, że firma potrzebuje mniej kapitału do wykonania tej pracy niż niegdyś. Te opinie na temat kapitału upowszechniają się na całym świecie. Posługując się słowami Haruo Shimady z tokijskie-go Uniwersytetu Keio, jesteśmy świadkami odejścia od korporacji „wymagających znacznych aktywów kapitałowych i wielkiej akumulacji kapitału ludzkiego do zapewnienia produkcji" na rzecz firm, które Shimada nazywa przedsiębiorstwami „typu płynnego", wykorzystującymi „znacznie szczuplejsze aktywa kapitałowe". Jakby dla podkreślenia tej zmiany i znaczenia wiedzy w gospodarce jutra, wielkie przedsiębiorstwa japońskie po raz pierwszy przeznaczają dziś więcej funduszy na badania i rozwój niż na inwestycje kapitałowe. Michael Milken, który lepiej czy gorzej zna się na inwestycjach, podsumował to za pomocą pięciu słów: „Kapitał ludzki zastąpił kapitał dolarowy". Wiedza stała się ostatecznym zasobem gospodarki, ponieważ jest ostatecznym substytutem — środkiem zastępczym. 135 Do tej pory przekonaliśmy się więc, że w dowolnej gospodarce produkcja i zyski zależą, w sposób nieunikniony, od trzech głównych źródeł władzy, przemocy, bogactwa i wiedzy. Przemoc w coraz szerszym stopniu przekształcana jest w prawa Z kolei kapitał i pieniądze przeobrażane są w wiedzę. Praca zmienia się w analogiczny sposób, coraz mocniej uzależniając się od manipulowania symbolami. A kiedy kapitał, pieniądz i praca zmierzają w tym samym kierunku, rewolucjonizuje się cała podstawa gospodarki. Staje się ona gospodarką nadsymboliczną, działającą wedłu g reguł całkowicie odmiennych od tych, które dominowały w erze przemysłowej. Ponieważ w rezultacie zmniejsza się zapotrzebowanie na surowce naturalne, pracę, czas, przestrzeń i kapitał, wiedza staje się najważniejszym zasobem zaawansowanej gospodarki. Kiedy to się dokonuje, wartość wzrasta. Z tego powodu, o czym się wnet przekonamy, wszędzie wybuchają „infowoj-ny", czyli walki o kontrolę nad wiedzą. CZĘŚĆ TRZECIA WOJNY INFORMACYJNE Bitwa przy kasie Nie tak dawno temu ogłoszono, że Smithsonian Institution z Waszyngtonu, jedno z najbardziej prestiżowych muzeów świata, rozważa zakup małego baru restauracyjnego (diner) w New Jersey. Smithsonian planował przenieść tę małą restaurację do Waszyngtonu, uczynić z niej część muzeum, może nawet prowadzić ją, by zilustrować wykorzystanie materiałów syntetycznych w pewnym okresie w Ameryce. Planu tego nigdy nie zrealizowano. W wielu Amerykanach przydrożny bar wzbudza pełną nostalgii fascynację. Wiele scen w hollywoodzkich filmach z lat trzydziestych rozgrywa się właśnie w tego typu barach. Słynne opowiadanie Hemingwaya Zabójcy także umiejscowione jest w barze restauracyjnym. Dlatego też, w zaskakującym pomyśle Smithsonian była pewna logika, niezależnie od chęci zademonstrowania zastosowań winylu i formiki. Lecz jeśli Smithsonian kiedykolwiek chciałby pokazać, co znaczyła Ameryka dla zewnętrznego świata w latach pięćdziesiątych, w ślepym zaułku samego centrum XX wieku, powinno raczej kupić i przenieść do Waszyngtonu nie bar, lecz supermarket. Pchanie wózka oświetlonymi alejkami supermarketu stało się cotygodniowym rytuałem większości amerykańskich rodzin. Supermarket, ze swymi lśniącymi półkami wypełnionymi towarami, stał się symbolem obfitości w świecie głodu. Był cudem amerykańskiej gospodarki i wkrótce zawojował cały świat. 138 Dzisiaj supermarket wciąż istnieje, ale pozostaje poza zainteresowaniem społeczeństwa. Stał się natomiast polem bitwy w wojnach informacyjnych — jednym z wielu, jakie wykorzystuje dzisiejszy świat biznesu. KULISY WOJNY W wielomiliardowych zmaganiach wojennych, które toczą się na terenie całych Stanów Zjednoczonych, po jednej stronie występują giganci produkcji przemysłowej, niegdyś przewodzący całej gospodarce, jak Nabisco, Revlon, Procter & Gamble, General Foods i Gillette, po drugiej zaś — skromne placówki handlu detalicznego, wkładające produkty tych gigantów do siatek klientów. Bitwa rozgrywająca się przy sklepowej kasie jest przedsmakiem tego, co stanie się naszym udziałem w gospodarce nadsymbolicznej. Na początku istnienia supermarketów wielcy producenci żywności i innych towarów wysyłali tysiące swych przedstawicieli handlowych do sklepów w całym kraju, polecając im promowanie różnych serii towarów spożywczych, kosmetyków, napojów, środków czystości itp. Codziennie prowadzono tysiące negocjacji. Przewagę w tych targach mieli przedstawiciele handlowi. Stała za nimi potęga olbrzymich firm, z którą nie mogły się równać nawet największe sieci supermarketów. Wszystkie te megafirmy nadawały ton wybranym przez siebie rynkom. Na przykład firma Gillette aż do końca lat siedemdziesiątych sprzedawała sześć na dziesięć wszystkich żyletek zużywanych w USA. Kiedy wyzwanie rzuciła jej francuska firma Bic — największy na świecie producent długopisów i jednorazowych zapalniczek — wchodząc na jej własny rynek z jednorazowymi żyletkami, Gillette przystąpiła do kontrata-i, ale musiała zadowolić się 40-50 procentami rynku jednorazowych żyletek w USA. Bic wyszarpnął mniej niż 10 procent udziału w rynku. Gillette działała jednak również poza 139 Stanami Zjednoczonymi. Dzisiaj Gillette posiada oddziały w czterdziestu sześciu krajach i zakłady produkcyjne w dwudziestu siedmiu, rozsypane po ziemskim globie od Niemiec i Francji po Filipiny. Kiedy pojawiał się przedstawiciel Gillette, supermarket milczał i słuchał. Od lat pięćdziesiątych do lat osiemdziesiątych w zasadzie panowała równowaga sił, w której górą byli producenci, hurtownicy i detaliści zaś musieli im się podporządkowywać. Jednym z powodów utrzymywania się władzy producentów było kontrolowanie informacji. ZAPACH MISS AMERYKI W szczytowym okresie tej dominacji producenci należeli do największych reklamodawców w Ameryce. Dzięki temu skutecznie docierali z własnymi informacjami do konsumentów. Gillette była szczególnie przebiegła. Firma wydawała olbrzymie kwoty na reklamę żyletek i kremów do golenia w czasie transmisji światowych rozgrywek baseballu. Perfumy reklamowała w czasie relacji z wyborów miss Ameryki. Zwyczajowo prowadziła sześć „cyklów marketingowych" rocznie, wspartych wielkimi kampaniami reklamowymi. Nazywano to marketingiem „przyciągania", którego idea polegała na tym, że przyciągało się klientów do placówek handlowych, a ci w okamgnieniu ogałacali półki sklepowe. Kampanie te były tak skuteczne, że supermarkety raczej nie mogły sobie pozwolić na to, by n i e prowadzić sprzedaży produktów Gillette. Z kolei sukces przy kasie oznaczał, że Gillette, podobnie jak inne wielkie firmy, mogła zamawiać dostawy surowców na potrzeby produkcji w wielkich ilościach po bardzo przystępnych cenach. W ten sposób, dzięki koordynacji produkcji i dystrybucji ze środkami masowego przekazu, producenci w zasadzie zdominowali innych graczy cyklu produkcyjne- 140 ge — zarówno rolników i dostawców surowców, jak i handlowców detalicznych. W istocie przedstawiciel (z rzadka przedstawicielka) Gillette mógł dyktować sklepowi, ile żyletek ma zakupić, jakiego rodzaju towar ma zamawiać, jak ma go eksponować na półkach, kiedy będzie dostarczony i, nierzadko, jaką ma mieć cenę. Tak wyglądało sprawowanie władzy ekonomicznej, które nie byłoby możliwe bez solidnej kontroli informacji. Bo w końcu to Gillette, a nie detalista, zachwalała zalety pianki do golenia w telewizji czy pokazywała zarośniętych atletów gładko golących się nożykami Gillette. Wszystkiego, co świat wiedział o tych produktach, dowiadywał się od Gillette. Co więcej, jeśli Gillette kontrolowała informację wychodzącą do klienta, zbierała także informacje o d konsumenta. Na każdym stadium po prostu wiedziała więcej niż którykolwiek z handlowców o tym, jak, kiedy i komu sprzedadzą się jej produkty. Gillette wiedziała, kiedy w telewizji pojawi się reklama i kiedy na rynek wejdzie nowy produkt, a zatem mogła kontrolować ogłoszenie tych informacji. Mówiąc krótko, firma Gillette i inni producenci dóbr masowego użytku stanęli p o-między handlowcem i klientem, przekazując jednemu i drugiemu informacje pozostające pod ich wyłączną kontrolą. Kontrola informacji odegrała kluczową, choć często pomijaną rolę w utrzymaniu tradycyjnej dominacji producenta nad sklepem. I był to bardzo korzystny układ. Swego czasu bywało tak, że Campbell Soup nie kłopotał się nawet, by na wizytówkach swych przedstawicieli handlowych podawać ich numery telefonów. „Nie było sensu do nich dzwonić — zauważa wiceprezes sieci supermarketów Grand Union. — I tak nigdy nie można było niczego z nimi wynegocjować". Podobnie wyglądała sytuacja, kiedy w sklepie pojawiał się przedstawiciel Gillette: wiedział, co mówi. Nabywca mógł tylko słuchać i potakiwać. 141 WPISOWE DO SUPERMARKETÓW Broń, której dobyli handlowcy, by pokazać wielkim producentom, gdzie raki zimują, to mały, czarno-biały symbol. Od połowy lat sześćdziesiątych niewielki komitet detali-stów, hurtowników i producentów żywności po cichu spotykał się z firmami typu IBM, National Cash Register i Swe-da, by omówić dwa wspólne problemy supermarketów: długie kolejki przy kasach i błędy w rachunkowości. Stawiano pytanie, czy można zaprząc technologię do pokonania tych trudności? Można — jeśli produkty zostaną opatrzone jakimś kodem i jeśli komputery mogłyby automatycznie „czytać" te kody. Technologia skanowania optycznego wciąż tkwiła w powijakach, ale firmy komputerowe, wyczuwając nowy wielki rynek, chętnie współpracowały z detalistami. 3 kwietnia 1973 roku „komitet wyboru symboli" uzgodnił wspólny standard kodowania dla całej branży. W wyniku tego porozumienia powstał jakże dziś dobrze znany Uni-versal Product Code, czyli kod paskowy (lśniące czarne paski i cyferki, którymi opatruje się wszystko, począwszy od proszków do prania po babkę w proszku), oraz wyposażenie do błyskawicznego skanowania i odczytywania kodu. Dzisiaj kodowanie paskowe staje się niemal powszechnym zjawiskiem w Stanach Zjednoczonych; aż 95 procent produktów spożywczych opatrywanych jest kodem UPC, a system ten szybko powielany jest za granicą. Do 1988 roku we Francji posługiwało się nim 3470 supermarketów, sklepów branżowych i domów towarowych. W Niemczech Zachodnich skanery zainstalowano w co najmniej 1500 sklepach spożywczych i blisko 200 domach towarowych. Nie licząc Stanów Zjednoczonych na świecie działało łącznie 78 tysięcy skanerów — od Brazylii po Czechosłowację i Papuę Nową Gwineę. W Japonii, gdzie nowe technologie detaliczne rozprzestrzeniły się jak ogień w wietrzny dzień, 47 procent wszyst- kich supermarketów oraz 72 procent wszystkich sklepów z towarami codziennego użytku posiadało skanery już w 1987 roku. Kod paskowy uczynił jednak znacznie więcej, niż tylko zaoszczędził czas milionom klientów czekających w kolejce do kasy i ograniczył błędy rachunkowe. Dokonał bowiem też zmian w układzie władzy. Typowy supermarket amerykański prowadzi obecnie sprzedaż 22 tysięcy różnych towarów wraz z tysiącem nowych produktów wciąż zastępujących stare. Władza w supermarkecie przeszła w ręce detalisty, ponieważ jest on w stanie kontrolować losy tych towarów — sprzedaż, zyskowność, czas reklamowania, koszty, ceny, przeceny, lokalizacje, specjalne promocje, przepływ ruchu itd. „Teraz — mówi Pat Collins, prezes 127 sklepów Ralph w południowej Kalifornii — wiemy o produkcie równie wiele, jeśli nie więcej, co jego producent". Skanery Ralpha przyjmują olbrzymią liczbę danych, co później pomaga jego menedżerom podejmować decyzje o tym, jak wiele powierzchni na półkach oddać poszczególnym produktom i kiedy. Jest to zaś kluczowa decyzja dla konkurujących ze sobą producentów pukających do drzwi i walczących o każdy wolny centymetr półki, na której chcieliby wystawić swe towary. To nie producent mówi dziś kierownikowi sklepu, ile ma zamówić towaru, ale raczej sklep zmusza producentów, by wpłacali tzw. wpisowe za miejsce na półkach i szczególnie atrakcyjną lokalizację ich towarów w sklepie. W dzienniku „USA Today" czytamy: „Wynikiem tych zmian jest wojna o powierzchnię; producenci walczą z handlowcami — i między sobą — o zdobycie i utrzymanie miejsc w supermarketach". I w chwili obecnej nie ma wątpliwości, kto w tej walce zwycięża. „Chcemy mieć wpływ na własny los — mówi Kavin Moody, były dyrektor ds. zarządzania systemami informacyj- 142 143 nymi w Gillette — ale handel coraz bardziej się wzmacnia. Sieci domagają się dogodniejszych warunków transakcji i partnerskich układów. Domagają się korzystniejszych cen, zmniejszających nasze marże. Kiedyś nabywca był bardziej uległy. Teraz dysponuje najróżniejszymi, wymyślnymi instrumentami". Dane detaliczne stały się potężniejszym orężem, kiedy poddano analizie komputerowej i przetestowano modele umożliwiające manipulowanie różnymi zmiennymi. Nabywcy posługują się więc modelami „bezpośredniej zyskowności produktu" do określenia, jaką marżę osiągają na każdym z produktów. Modele te biorą pod uwagę takie czynniki, jak wielkość powierzchni na półkach sklepowych przypadającą na opakowanie prostokątne w porównaniu z okrągłym czy wpływ kolorystyki opakowania na wysokość sprzedaży. Co ciekawe, jedną z wersji tego oprogramowania udostępnił detalistom Procter & Gamble, jeden z największych producentów, w nadziei na pozyskanie ich wdzięczności. Uzbrojony w takie oprogramowanie dział sprzedaży P&G oferuje sklepom pomoc w analizowaniu zyskowności, jeśli — w zamian za to — sklep podzieli się z P&G swymi informacjami na temat klientów. Detaliści stosują też oprogramowanie do „zarządzania półkami", pomagające w podejmowaniu decyzji, które serie produktów przyjąć do sprzedaży, a które odrzucić, które eksponować w najlepszych miejscach, łatwo wpadających w oko klientom, a które umieścić na gorszych. Komputerowe wydruki takich „planagramów" stanowią przewodnik po wszystkich półkach w sklepie. Pozyskawszy kontrolę nad głównym nurtem danych pochodzących od klienta, detaliści zaczynają wywierać też wpływ, jeśli wręcz nie przejmują kontroli, nad informacją trafiającą do klienta. Według Moody'ego: „Kupiec może przesądzić o losie promocji. W znacznym stopniu może dyktować, co ma widzieć klient". 144 Zatem jakby na to spojrzeć, wielkie przedsiębiorstwa przemysłu spożywczego i towarów codziennego użytku utraciły kontrolę nad informacją, która niegdyś była podstawą ich władzy. NIE TYLKO W SUPERMARKECIE Technologiczna wojna o kontrolę nad informacją, zapoczątkowana w supermarkecie, wznieciła pożogę i w innych miejscach. Skanery, lasery, kieszonkowe komputery i inne nowe technologie opanowują apteki, domy towarowe, sklepy dyskontowe, księgarnie, sklepy ze sprzętem elektrycznym, z artykułami stalowymi, odzieżowe, specjalistyczne i wszelkiego rodzaju butiki. Na tych rynkach producenci stanęli także twarzą w twarz z bystrzejszym, bardziej pewnym siebie, niemal aroganckim przeciwnikiem. „Jeśli na swych produktach nie masz kodu paskowego, nie siedź i nie czekaj, ponieważ nie wystawimy zamówienia" — stanowczo zapowiada tablica wywieszona w dziale zakupów firmy Toys-R-Us, posiadającej 313 wielkich sklepów z zabawkami. Wraz ze zmianami władzy żądania detalistów stają się coraz bardziej natarczywe. Wal-Mart, czwarta pod względem wielkości sieć supermarketów w USA, pomija 100 tysięcy dystrybutorów niezależnych producentów, porozumiewając się bezpośrednio ze swymi dostawcami. Firma domaga się, by przedsiębiorstwa typu Gillette zmieniały sposoby dostaw. Niegdyś bardziej wyrozumiały, Wal-Mart żąda dziś, aby wszystkie jego zamówienia były realizowane ze stuprocentową dokładnością — pod względem liczby, rozmiaru i wyboru modelów produktów. Dostawy mają być wykonywane według harmonogramu Wal-Marni, a nie zgodnie z grafikiem dostawcy. Niewypełnienie zamówienia lub dostawa w ostatniej chwili może spowodować konieczność poniesienia do- 145 datkowych opłat przez dostawcę tytułem kary umownej lub „kosztów manipulacyjnych". W ten sposób producentów przyciska się do muru: albo zwiększą swe zapasy, albo zainstalują nowe, bardziej zaawansowane technologie do racjonalizacji masowej produkcji, wykonując raczej krótsze niż dłuższe serie produktów i tym szybciej obracając gotówką. Obie opcje są kosztowne. Jednocześnie detaliści wprowadzają bardziej rygorystyczne standardy kontroli — biorąc pod uwagę nawet jakość druku na opakowaniu. Sprawa z pozoru trywialna jest tu sprawą kluczową, ponieważ wiele informacji, od których w dużym stopniu zależy dziś władza detalisty, zawiera się w kodzie paskowym, a nędzna jakość wydruku oznacza, że skanery mogą nie odczytać kodu z należytą dokładnością. Niektórzy handlowcy grożą obciążeniem dostawcy odpowiedzialnością za niemożność prawidłowego odczytania kodu przez skanery kasowe. Milionom klientów zdarza się oczekiwać w kolejkach do kas i patrzeć, jak kasjerka po wielekroć przesuwa produkt nad czytnikiem skanera, zanim ten prawidłowo odczyta elektroniczną wiadomość. Jakże często kasjerka musi ręcznie wprowadzać cenę lub kod produktu do kasy. W rezultacie niektórzy właściciele sklepów grożą dziś: „Jeśli mój skaner nie może odczytać twojego kodu, to masz problem. Nie mogę kazać kasjerce po kilka razy próbować odczytać kod, a klientowi — czekać w kolejce. Jeśli skaner nie czyta kodu, wrzucimy towar do siatki klienta i nie będziemy za niego pobierać opłaty. Rozdamy cały zapas waszych produktów i wstrzymamy wszelkie płatności dla was!". Nikt nigdy w taki sposób nie przemawiał do wielkich przedsiębiorstw, ale nikt wówczas nie był w posiadaniu informacji, którą dziś mają detaliści. Informacje te są tak istotne, że niektórzy producenci płacą za nie detalistom — albo bezpośrednio, albo w zamian za usługi, lub też poprzez firmy pośredniczące, które kupują dane od detalistów i sprzedają je producentom. PODWÓJNA ZAPŁATA Rywalizacja przy kasie oznacza także istotne konsekwencje dla klienta — oraz dla całej gospodarki. Pośród innych spraw powinna ona dopomóc nam w przemyśleniu naszych anachronicznych założeń co do odpowiednich ról producentów i konsumentów. Na przykład w świecie, w którym pieniądz jest „zinfor-matyzowany", informacja zaś „zmonetaryzowana", konsument płaci za każdy zakup podwójnie: najpierw pieniędzmi, a potem — zapewniając informację posiadającą wartość pieniężną. Klient zazwyczaj oddaje tę informację za darmo. A przecież o zdobycie kontroli nad tą informacją właśnie walczą detaliści, producenci, banki, firmy emitujące karty kredytowe (i wielu innych ludzi). Wszak sieci placówek handlu detalicznego na Florydzie i w Kalifornii o to toczą zacięte boje prawne z bankami. Podstawowe pytanie, jakie zadają sobie nawzajem prawnicy, brzmi: „Kto jest właścicielem danych o konsumentach?". I wciąż nie ma na to pytanie odpowiedzi prawnych. Natomiast jedno jest pewne: nikt nie pyta konsumenta. Teoretycznie rzecz biorąc, nagrodą dla klienta za dostarczanie darniowych informacji o sobie będą niższe ceny osiągnięte dzięki większej efektywności całego systemu. Nikt jednak nie jest w stanie zagwarantować, że oszczędności te w jakiejkolwiek części zostaną przekazane klientowi, i to w stopniu odpowiadającym randze informacji, jakie się od niego uzyskuje. To tak, jakby sieciom handlowym udzielić „pożyczki informacyjnej" bez odsetek, z nadzieją na jej zwrot w przyszłości. Ponieważ dane biorące swój początek w decyzjach konsumentów są coraz bardziej poszukiwane z punktu widzenia projektowania produktów i usług oraz ich wytwarzania (a także dystrybucji), klient coraz szybciej staje się uczestnikiem lub wręcz elementem procesu produkcji. Klient 146 147 w pewnym sensie jest współproducentem tego, co sam kupuje. Czy jednak istotnie klient „posiada" te informacje? Czy też może informacje te zyskują wartość dopiero wówczas, gdy zostaną zebrane i opracowane? Brakuje nam odpowiedniej terminologii, jak również prawodawstwa i teorii ekonomicznej, które pomogłyby interpretować te nowe kwestie wynikające z wojen informacyjnych. A przecież sprawy te dotyczą miliardów dolarów oraz subtelnej zmiany władzy gospodarczej i interesu społecznego. Cóż takiego oddaje klient za darmo sklepowi, producentowi czy emitentowi kart kredytowych? Weźmy najprostszy z przykładów: matka powróciwszy do domu z pracy, pośpiesznie przygotowuje obiad i odkrywa, że w lodówce brakuje margaryny. Pędzi do najbliższego sklepu, bierze z półki półkilowe opakowanie słodkiej, nie solonej margaryny Fleischmanna, produkowanej przez Nabisco. Śpieszy do kasy i oczekując na swoją kolej, bierze do ręki egzemplarz czasopisma z programem telewizyjnym „TV Guide" ze stojaka przy kasie i wręcza swe zakupy kasjerce, która wszystkie przepuszcza przez skaner. W zasadzie klientka przekazała sklepowemu komputerowi następujące informacje: (1) rodzaj używanego produktu; (2) markę; (3) rozmiar lub ilość; (4) preferencje — woli margarynę nie soloną od zwyczajnej; (5) pora dokonania zakupu; (6) jakie inne produkty kupiła przy tej okazji; (7) ogólną kwotę do zapłaty; (8) rodzaj czasopisma, za pośrednictwem którego może do niej dotrzeć ogłoszeniodawca; (9) informację o tym, ile zwolniło się miejsca na półce sklepowej; i wiele innych. Jeśli klient kupuje kilka siatek różnych produktów, te same dane będą dotyczyły każdego produktu, a zatem teoretycznie możliwe jest wskazanie wzajemnych związków między zakupionymi towarami w celu określenia wzorca zachowań nabywczych — „podpisu" konsumpcyjnego każdej osoby czy grupy klientów. 148 Jeśli klient płaci kartą kredytową, ujawnia, rzecz jasna, o wiele więcej. Teraz bowiem klient zapewnia również (1) nazwisko; (2) adres i kod pocztowy (ważny dla rozpoznania segmentacji rynku); (3) informacje kredytowe; (4) podstawę oszacowania dochodu rodziny; oraz, potencjalnie, o wiele więcej innych szczegółów. W wyniku połączenia tych wszystkich informacji wkrótce możliwe będzie skonstruowanie zaskakująco szczegółowego obrazu stylu życia danej osoby, łącznie z jej nawykami związanymi z prowadzeniem auta, podróżowaniem, rozrywką i preferencjami co do lektury, częstotliwością jadania posiłków poza domem, dokonywaniem zakupu alkoholi, prezerwatyw czy środków antykoncepcyjnych, a także listą ulubionych instytucji charytatywnych. Marui, czołowa sieć handlu spożywczego w Japonii, wydająca własne karty kredytowe, posługuje się systemem zwanym M-TOPS. Pozwala on Marui bezbłędnie zidentyfikować rodziny, które dopiero co się przeprowadziły. Jest to możliwe dzięki ustaleniu, że rodzina taka dokonuje zakupów, jakich dokonuje się tylko w czasie urządzania domu. Przy założeniu, że rodzina taka kupuje klimatyzator lub meble kuchenne, można domniemywać, że może być też dobrym klientem dla sprzedawcy łóżek. Dzięki temu systemowi Marui osiągnęła zaskakująco wysoki stopień reakcji na wysyłkę bezpośrednią. Odkładając na chwilę na bok niepokojące pytania o prywatność w gospodarce nadsymbolicznej, zauważmy tylko, że spora część informacji, skoro tylko trafia w ręce jakiegokolwiek podmiotu gospodarczego — sieci supermarketów, banku, producenta — może zostać także sprzedana za określoną cenę lub w barterze, na przykład w zamian za rabat przy zapłacie za usługi. Rynek takich informacji jest olbrzymi. W wielu krajach obecnie poszukuje się sposobów na to, by przepisy regulujące ochroną danych osobowych, określały zakres korzystania z informacji skomputeryzowanych, ale 149 banki danych przepełniają się, możliwość integracji wzrasta, a wartość ekonomiczna informacji jest coraz wyższa. Wszystko to jednak jest zaledwie prymitywną, pierwszą odsłoną przyszłości. INTELIGENTNY SUPERMARKET Klienci wkrótce trafią do supermarketów wyposażonych w tzw. „elektroniczne półki". Zamiast papierowych etykiet wskazujących ceny konserw czy ręczników papierowych, sama krawędź półki będzie migoczącym wyświetlaczem ciekłokrystalicznym z cyfrowymi zapisami cen. Magia nowej technologii polega na tym, że sklep będzie mógł zmienić cenę produktu automatycznie i w okamgnieniu, w miarę napływu danych ze skanerów przy kasach. Ceny mogą spadać w przypadku słabo sprzedających się towarów, rosnąć w przypadku poszukiwanych dóbr, jak też nieustannie obniżać się i podnosić w czasie rzeczywistym, zgodnie z popytem i podażą. Według szacunków firmy Te-lepanel Inc. z siedzibą w Toronto system taki, zdolny regulować cenami 8-12 tysięcy towarów, kosztowałby w przypadku jednej placówki 150-200 tysięcy USD, a zwrot z tej inwestycji nastąpiłby w ciągu dwóch lat. Jeśliby taką elektroniczną półkę udoskonalić tylko troszeczkę, z czasem mogłaby za naciśnięciem guzika udostępniać klientom informacje nie tylko o cenie, ale także na przykład o składnikach odżywczych eksponowanych produktów. Wprowadzenie takich systemów rozważa się nie tylko w odniesieniu do supermarketów. Jak donosi „Business Week": „Wprowadzenie własnych wersji systemu rozważają sieci aptek, sklepów z towarami pierwszej potrzeby a nawet domy towarowe". Można też oczekiwać, że w przyszłości pojawią się jeszcze „inteligentniejsze" półki, które nie tylko przekazywałyby informacje klientom, ale także zbierały informacje od nich. Ukryte sensory na przykład mogłyby rejestrować, kiedy klient przesuwa dłoń nad takim to a takim produktem, czy też kiedy ruch przed daną półką znacznie wzrasta lub zmniejsza się poniżej oczekiwań. Wkrótce klient nie będzie mógł w sklepie nawet mrugnąć okiem ani poruszyć ręką, żeby jednocześnie nie udostępniać masy pożytecznych informacji sklepowi. Działacze ruchów konsumenckich ani przedstawiciele świata biznesu nie zgłębili jeszcze moralnych i ekonomicznych skutków tego całego procesu. (Aktywiści zainteresowani wzmacnianiem pozycji konsumentów powinni się pośpieszyć, póki system ten nie został jeszcze wprowadzony w życie). Na razie trzeba tylko zrozumieć, że stopa zysku w coraz większym stopni zależy od informacyjnego judo. ZAGROŻENIE DLA „SZOGUNÓW" Wiele tych samych sił zmienia także stosunki władzy w Japonii. Według Alexa Stewarta, autora wyczerpującego raportu na temat japońskiego systemu dystrybucji, „handel detaliczny jest dziś dominującą siłą w przemyśle dystrybucyjnym", a „producenci muszą w coraz większym stopniu polegać na detałistach w odczytywaniu potrzeb rynku". Goerge Fields jest prezesem i dyrektorem generalnym japońskiej firmy zajmującej się badaniami rynku ASI Market Research. Według Fieldsa w Japonii „dystrybucja nie oznacza już wykładania czegokolwiek na półki. Dystrybucja to przede wszystkim system informacji". Dystrybucja gdziekolwiek, jak zauważa, „nie będzie już dłużej łańcuchem punktów magazynowania, przesyłaniem towarów po określonej trasie; stanie się informacyjnym łączem między producentem a konsumentem". Fields prawdopodobnie jest nazbyt uprzejmy, a Japończycy zbyt skrępowani, by jawnie stwierdzić, że ta transformacja zdetronizuje wielu „szogunów" przemysłu japońskiego. 150 151 Także w Japonii władza przejdzie w ręce firm czy sektorów przemysłu, które wiedzą najlepiej, jak zwyciężać w info- wojnach. Lecz bitwa między producentami i detalistami dopiero się zaczyna, i nie jest to bitwa tylko dwóch stron. Wir wojenny w realnym świecie wciągnął także wielu innych w strefę walki, wszystkich — od banków i producentów komputerów po przewoźników i operatorów telekomunikacyjnych. Ściśnięci z dwóch stron — zarówno przez producentów, jak i detalistów — są za to hurtownicy, właściciele powierzchni magazynowych, firmy transportowe i inne, z których każda włącza się do niebywale konkurencyjnej wojny wszystkich ze wszystkimi. Główną bronią w tej walce jest rozwinięta technologia informacyjna i telekomunikacyjna. Co więcej, dziś jesteśmy świadkami zaledwie zaczepek wstępnych, ponieważ producenci sami przygotowują ważną kontrofensywę — sprzedaż swych produktów przez alternatywne kanały dystrybucyjne poza sklepami (na przykład za pomocą wysyłki bezpośredniej), posługując się w tym komputerami i telekomunikacją. Budują własne zintegrowane pionowo systemy dystrybucji, kupując sklepy detaliczne i usiłując dokonać technologicznego skoku i zostawić w tyle detalistów. Informacja pozyskiwana za sprawą tych technologii przekształci cały nasz system produkcji i dystrybucji, tworząc olbrzymią pustkę władzy, którą pośpieszą zapełnić całkowicie nowe grupy i instytucje. 10 Nadinteligencja W 1839 roku uczeń zapytał swego nauczyciela rysunku, raczej niechlujnego artystę, czy zadowoliłby się honorarium w wysokości 10 dolarów. Nauczyciel — niegdyś zgłębiający sekrety elektromagnetyzmu — odparł: „Powiem tylko, że 10 dolarów uratuje mi życie". Samuel F.B. Morse udowodnił już, że potrafi przesyłać zakodowane informacje za pomocą drutu elektrycznego, ale dopiero cztery lata później, kiedy zdołał wydeptać sobie odpowiednie ścieżki w Waszyngtonie, przekonał Kongres, by wyasygnował kwotę 30 tysięcy USD na budowę pierwszej linii telegraficznej między Waszyngtonem właśnie a Baltimore. Działalność tej pierwszej linii zainaugurował Morse wysłaniem historycznego telegramu: „What hath God wrought!" (staroang.: „Cóż Bóg uczynił").W ten sposób Morse rozpoczął erę telekomunikacji i zapoczątkował jedną z najbardziej zaciętych konfrontacji komercyjnych XIX wieku. Uruchomił potężny proces trwający nieprzerwanie do dziś. Obecnie, mimo że coraz bardziej wzmaga się bitwa przy kasie w supermarkecie, zaczyna zarysowywać się jeszcze większy konflikt: wokół tego, co można nazwać elektronicznymi autostradami jutra. BACH, BEETHOVEN I WANG Ponieważ życie gospodarcze w tak wielkim stopniu zależy od uzyskiwania i wysyłania informacji, firmy na całym świecie 153 chętnie podłączają swych pracowników do sieci elektronicznych. Sieci te tworzą kluczową infrastrukturę XXI wieku, o znaczeniu strategicznym dla sukcesu komercyjnego, równym rozwojowi sieci kolejowej w czasach Morse'a. Niektóre z tych sieci mają charakter lokalny (local area network — sieci LAN), po prostu łącząc komputery w obrębie jednego gmachu czy zespołu budynków. Inne to opasujące kulę ziemską sieci łączące pracowników Citibanku na całym świecie czy umożliwiające sieci hotelowej Hilton dokonywanie rezerwacji pokoi hotelowych, albo też rezerwowanie aut w sieci wypożyczalni samochodów Hertz. Za każdym razem, gdy w McDonald'sie sprzedaje się Big Maca czy McMuffina, powstają dane elektroniczne. McDonald, posiadający 9,4 tysiąca restauracji w 46 krajach, posługuje się nie mniej jak 20 różnymi sieciami, których zadaniem jest zbieranie, składanie i rozprzestrzenianie tych informacji. Pracownicy działu sprzedaży firmy Du Pont podłączają swe laptopy do sieci poczty elektronicznej, a Sara Lee polega na swej sieci przy dostarczaniu do sklepów rajstop przez siebie produkowanych. Volvo na całym świecie korzysta z 20 tysięcy terminali służących wymianie danych. Inżynierowie firmy DEC natomiast, wymieniają informacje projektowe drogą elektroniczną na całym świecie. Sama firma IBM posiada sieć składającą się z 355 tysięcy tenninali na całym świecie; sieć ta nazywa się VNET i w 1987 roku przesyłała szacunkowo 5 bilionów znaków. Jedna tylko część tego systemu (PROFS) pozwoliła korporacji IBM zaoszczędzić na zakupie 7,5 miliona kopert, a według szacunków firmy bez systemu PROFS trzeba by zatrudnić dodatkowo 40 tysięcy pracowników. Usieciowienie objęło także najmniejsze firmy. W Stanach Zjednoczonych w użytku jest około 50 milionów komputerów osobistych. Firma Wang ogłasza ostatnio swój sprzęt sieciowy w radio, umieszczając reklamy o „kompatybilności" suit Bacha z symfoniami Beethovena. Z każdym dniem przedsiębiorstwa coraz bardziej uzależniają się od swych sieci elektronicznych w zakresie wysta- 154 wiania rachunków, składania zamówień, kontroli procesu i handlu; wymieniają też za pośrednictwem sieci specyfikacje produktów, rysunki konstrukcyjne, harmonogramy, a także kontrolują z oddali linie produkcyjne. Sieciowe systemy informacji, niegdyś uważane za narzędzie o charakterze czysto administracyjnym, w coraz większym stopniu traktowane są jak broń o znaczeniu strategicznym, dzięki której przedsiębiorstwa chronią ustabilizowane rynki i zdobywają nowe. Wyścig w budowaniu tych sieci przybrał tempo podobne do tego, jakie towarzyszyło rozbudowie sieci kolei w XIX wieku, kiedy w wielu państwach uświadomiono sobie, że gęstość sieci kolejowej może przesądzić o ich losie. Opinia publiczna jednak bardzo mgliście dostrzega skutki tego zjawiska dla zmian w łonie władzy. Aby to znaczenie w pełni zrozumieć, warto przeanalizować wydarzenia, które nastąpiły po uruchomieniu telegrafu przez Samuela Morse'a. TELEFON? TO TYLKO FANABERIA Do połowy XIX wieku, wykorzystując wynalazek Morse'a, zbudowano tysiące mil linii telegraficznych. Namnożyło się konkurujących ze sobą przedsiębiorstw, a sieci rozwijały się; nasilał się wyścig w łączeniu głównych miast na całym kontynencie. Prowadząc swe łącza wzdłuż linii kolejowych, firma Western Union zaczejta połykać mniejsze firmy. W ciągu jedenastu lat jej linie rozciągały się od krańca do krańca Ameryki, a kapitał spółki wzrósł z 500 tysięcy do 1 miliona USD — co wówczas było kwotą oszałamiającą nawet dla banków. Wkrótce jedna ze spółek zależnych Western Union — Gold & Stock Telegraph Company — zaoferowała usługę błyskawicznego przekazywania informacji inwestorom i podmiotom obracającym złotem. W ten sposób wytyczono szlak, którym dzisiaj kroczy Dc*w Jones czy Nikkei. 155 W czasach, kiedy większość wiadomości wciąż przesyłano przez kontynent w trokach przymocowanych do siodła na końskim grzbiecie czy w wagonach kolejowych, Western Union zdobyła wyjątkową pozycję, posiadłszy środki zaawansowanej telekomunikacji. Sukces, jak zwykle bywa, zrodził arogancję firmy. Nic dziwnego, że kiedy w 1876 roku nauczyciel śpiewu Alexan-der Graham Bell opatentował swój pierwszy telefon, Western Union usiłowała wyśmiać wynalazek jako żart i fanaberię. Ponieważ jednak popyt na telefon wzrastał, więc Western Union zadbała, aby nikt nie miał wątpliwości, że firma nie zamierza porzucić pozycji monopolisty. Wywiązał się ostry konflikt, Western Union zaś uczyniła wszystko, co możliwe, by unicestwić wynalazek lub przejąć kontrolę nad nowszą technologią. Wynajęto zatem Thomasa Edisona, by opracował alternatywę dla technologii Bella, a tymczasem prawnicy Western Union ciągali Bella po sądach. Na innym szczeblu — pisze Joseph C. Goulden, autor książki Monopol — Western Union odcięła Bella od posiadanych przywilejów wyłączności posługiwania się łączami zainstalowanymi wzdłuż autostrad i linii kolejowych. Western Union posiadała swe urządzenia w każdym większym hotelu, na każdej stacji kolejowej i redakcji prasowej w kraju na podstawie umów zabraniających jednoczesnej instalacji telefonu. Przedstawicielowi Bella w Filadelfii zabroniono instalowania linii telefonicznych na terenie całego miasta; jego pracownicy często trafiali do aresztu w związku z zarzutami zgłaszanymi przez Western Union. Polityczne wpływy firmy telegraficznej w Waszyngtonie nie dopuszczały telefonów Bella do urzędów administracji federalnej". Mimo to Western Union poniosła klęskę w walce ze znacznie słabszym przeciwnikiem, ponieważ świat biznesu rozpaczliwie potrzebował lepszej jakości komunikacji. Z kolei zwycięzca w tej walce przedsiębiorstw o władzę stał się największym prywatnym przedsiębiorstwem gospodarczym, 156 jakie kiedykolwiek widział świat: American Telephone & Te-legraph Cpmpany (AT&T). SEKRETY I SEKRETARKI Korzyści z komunikacji — czy to telegrafu Morse'a, czy telefonu Bella, lub też współczesnych błyskawicznych sieci wymiany danych — są względne. Jeśli nikt ich nie ma, wszystkie konkurujące ze sobą firmy działają na tym samym, neutralnym poziomie transmisji. Lecz jeśli niektórzy je mają, inni zaś nie, obraz konkurencji zmienia się diametralnie. Nic dziwnego, że firmy co prędzej postanowiły wyposażyć się w wynalazek Bella. Telefon zmienił niemal wszystko w sposobie prowadzenia działalności gospodarczej. Umożliwił działanie na większym obszarze geograficznym. Dyrektorzy naczelni mogli teraz rozmawiać bezpośrednio z dyrektorami oddziałów lub przedstawicielami handlowymi w odległych biurach regionalnych, by szczegółowo dowiedzieć się, co się dzieje. Komunikacja głosowa umożliwiła przekazywanie znacznie pojemniejszej informacji — poprzez intonację, fleksję i akcent — niż kiedykolwiek byłyby w stanie przekazać dłuższe czy krótsze sygnały Morse'a. Dzięki telefonom wielkie przedsiębiorstwa urosły jeszcze bardziej. Centralna administracja zwiększyła swą skuteczność. Pojawiły się liczne centrale i telefonistki. Sekretarki podsłuchiwały rozmowy i nauczyły się milczeć. Nauczyły się nie łączyć rozmów, w ten sposób częściowo przejmując kontrolę nad dostępem do władzy. Początkowo telefon ułatwił też zachowywanie tajemnicy. Sporo transakcji i umów można było teraz przeprowadzać bez tworzenia namacalnego dowodu w postaci kawałka papieru. (Dopiero później pojawiły się technologie podsłuchiwania i nagrywania, podbijające stawkę w nie kończącej się bitwie pomiędzy tymi, którzy posiadają tajemnice handlowe, a tymi, którzy chcieliby je zgłębić). 157 Pośrednie korzyści, które zawdzięczamy temu rozwiniętemu systemowi telekomunikacyjnemu, okazały się jeszcze większe. Telefony umożliwiły integrację gospodarki przemysłowej. Rynki kapitałowe nabrały większej płynności, handel stał się łatwiejszy. Transakcje można było przeprowadzać szybciej, bo list potwierdzający zawartą umowę wysyłano post factum jedynie dla udokumentowania faktów. Telefony przyśpieszyły tempo działalności gospodarczej, która z kolei podniosła tempo rozwoju gospodarczego w bardziej zaawansowanych technicznie krajach. Można zatem upierać się, że w ten sposób telefony — w wymiarze długofalowym — wpłynęły wręcz na międzynarodowy układ sił. (Twierdzenie to będzie nieco mniej zadziwiające, niż się zrazu może wydawać. Siła państwa pochodzi z wielu źródeł, ale można z grubsza prześledzić ukształtowanie się pozycji Ameryki jako dominującego mocarstwa światowego poprzez analizę rozwoju komunikacyjnego systemu USA w porównaniu z innymi państwami. W 1956 roku połowa wszystkich telefonów przypadała na Stany Zjednoczone. Dzisiaj, kiedy względna dominacja Ameryki słabnie, odsetek ten spadł do około jednej trzeciej). AUTOSTRADY ELEKTRONICZNE W miarę jak gospodarka w coraz większym stopniu uzależniała się od telefonu, przedsiębiorstwa i agendy rządowe świadczące usługi lub odpowiedzialne za regulacje prawne w tym zakresie także zyskały olbrzymią władzę. W Stanach Zjednoczonych AT&T, znana też jako System Bella czy Ma Bell, zyskała pozycję głównego dostawcy usług telekomunikacyjnych. Trudno jest komuś przyzwyczajonemu do przyzwoitych usług telefonicznych wyobrazić sobie działanie w gospodarce czy firmie bez telefonu, lub też działanie w kraju, w którym operator telekomunikacyjny (zazwyczaj rząd) może odmówić świadczenia podstawowych usług telekomunikacyjnych lub 158 opóźnić instalację telefonu o kilka lat. Ta biurokratyczna władza otwiera drogę faworyzowaniu niektórych podmiotów na tle politycznym, łapówkarstwu i korupcji, spowalnia rozwój gospodarczy i często określa, które przedsiębiorstwa mają możliwość rozwoju, a które muszą upaść. A jednak taka sytuacja wciąż jest powszechna w wielu byłych krajach socjalistycznych i państwach nieuprzemysłowionych. Nawet w krajach rozwiniętych technologicznie dostawcy usług telekomunikacyjnych i instytucje regulacyjne mogą wpływać na los całych sektorów przemysłowych poprzez zapewnianie wyspecjalizowanych usług lub odmowę ich świadczenia, ustalając zróżnicowane ceny i za pomocą innych środków. Czasami rozdrażnieni lub sfrustrowani użytkownicy kontratakują. Przykładem takiej sytuacji może być największa restrukturyzacja w dziejach — rozbicie, na mocy wyroku sądowego, firmy AT&T w roku 1984. Rząd Stanów Zjednoczonych bezowocnie usiłował zdemontować AT&T, począwszy od lat czterdziestych, na podstawie zarzutu pobierania nadmiernie wysokich opłat. Prawnicy reprezentujący administrację skarżyli firmę, sprawy przeciągały się w nieskończoność, ale nie udało im się doprowadzić do żadnej istotnej zmiany. Mimo licznych sygnałów ostrzegawczych nawet administracja demokratyczna, zdecydowana na stosowanie działań antytrustowych, nie zdołała osłabić kontroli AT&T nad amerykańskim systemem telekomunikacji. Ostatecznie równowaga sił uległa zmianie w wyniku połączenia nowej technologii i nieodpartego żądania użytkowników telefonów, domagających się powszechniejszych i lepszej jakości usług. Począwszy od lat sześćdziesiątych znaczna liczba amerykańskich firm zaczęła instalować komputery. W tym samym czasie laboratoria zaczęły opuszczać satelity i inne nowe technologie; niektóre z nich pochodziły z własnych laboratoriów AT&T — Bell Labs. Użytkownicy komputerów 159 w przedsiębiorstwach zaczęli wkrótce domagać się najróżniejszych nowych usług w zakresie sieciowej wymiany danych. Chcieli posiadać komputery zdolne porozumiewać się ze sobą. Wiedzieli, że technologia taka jest już dostępna. Jednak realizowanie innych usług związanych z przesyłem danych, których tak bardzo potrzebowali, oznaczało wejście na zbyt mały rynek, jak na apetyty AT&T. Jako monopolista w zakresie świadczenia usług telefonicznych chroniony odpowiednimi przepisami prawa AT&T nie miała żadnej konkurencji, w związku z czym powolnie reagowała na nowe potrzeby. Kiedy jednak rozpowszechniły się komputery oraz satelity i coraz więcej przedsiębiorstw pragnęło się do nich podłączyć, nasiliło się niezadowolenie przedsiębiorstw z jakości usług świadczonych przez AT&T. IBM, będący głównym dostawcą urządzeń komputerowych, ponosił prawdopodobnie znaczne straty z powodu opóźnień AT&T; korporacja miała zresztą i inne powody, by pragnąć obalenia monopolu AT&T. Wszystkie niezadowolone firmy świadome były kontekstu politycznego sprawy. Stopniowo w Waszyngtonie wzrastała atmosfera nieprzy-chylności wobec AT&T. Ostatecznie połączenie nowych technologii oraz wzrastająca wrogość wobec Ma Bell przesądziły o powstaniu politycznego klimatu sprzyjającego rozprawie z AT&T. Rozbijając strukturę tej korporacji, sąd po raz pierwszy od początków XX wieku otworzył rynek telekomunikacyjny w Stanach Zjednoczonych dla konkurencji. Za decydującym rozbiciem jedności AT&T stały zatem, krótko mówiąc, siły strukturalne, a nie tylko względy natury prawnej. Podobnie jak przytłaczający popyt na usługi telekomunikacyjne lepszej jakości doprowadził do utraty pozycji przez Western Union przed stu laty, tak teraz, po raz kolejny, nowe technologie i przytłaczający, nie zaspokojony popyt na nowe usługi ostatecznie pokonał AT&T. Lecz teraz tempo zmian technologicznych było oszałamiające, a firmy daleko bardziej uzależnione od telekomunikacji niż kiedykolwiek. 160 W rezultacie linie telefoniczne, producenci samochodów i rafinerie ropy naftowej zaangażowały się w wojnę o kontrolę nad kształtującym się systemem telekomunikacji. Istotnie, jak się wnet przekonamy, firmy transportowe, magazyny, sklepy i fabryki — cały łańcuch produkcji i dystrybucji -— przeżyły znaczny wstrząs. Co więcej, w miarę jak pieniądze coraz bardziej przypominają informację, informacja zaś pieniądze, jedne i drugie ograniczają się do elektronicznych impulsów (i się w nie przemieniają). Wraz z pogłębianiem się historycznej fuzji telekomunikacji i finansów nadspodziewanie wzrasta władza nierozerwalnie związana z kontrolą sieci. Wszystko to wyjaśnia nagły pośpiech, z jakim przedsiębiorstwa i administracja państwowa rzucają się w wir wojny o kontrolę nad elektronicznymi autostradami jutra. Dziwne jest jednak to, że jedynie kilku przywódców gospodarczych rzeczywiście rozumie, jak olbrzymia jest stawka w tej grze, nie wspominając o fantastycznych zmianach przebudowujących samą naturę współczesnej telekomunikacji. SAMOŚWIADOMOŚĆ SIECI Każdy może zobaczyć i dotknąć telefonu czy komputera na najbliższym biurku. Stwierdzenie to nie odnosi się do sieci, za pośrednictwem których urządzenia te łączą się ze światem. W ten sposób w zasadzie nie zdajemy sobie sprawy z błyskawicznych postępów przeobrażających te sieci w coś w rodzaju systemu nerwowego społeczeństwa. Sieci zbudowane przez Morse'a, Western Union, Bella i innych, kiedy prowadzili pierwsze łącza, były nieinteligentne, jeśli nie wręcz głupie. Zdrowy rozsądek mówił, że prosta linia to najkrótszy dystans między dwoma punktami. Konstruktorzy wytyczali więc proste linie, a wiadomości wysyłane z miasta do miasta zawsze wędrowały tą drogą. Kiedy osiągnięto ten pierwszy etap rozwoju sieci, okazało się jednak, że w świecie sieci linia prosta niekoniecznie 161 jest najlepszą drogą do przekazania wiadomości z jednego miejsca w drugie. Przekonano się, że można wysyłać więcej wiadomości, i to szybciej, jeśli — zamiast wysyłać je na przykład z Tallahassee do Atlanty zawsze tym samym szlakiem — system przeliczyłby wszystkie wiadomości w każdej odnodze sieci i zdecydował, by kolejną wiadomość zmierzającą do Atlanty skierować na tę linię, która w danej chwili jest dostępna, wysyłając ją nawet przez Nowy Orlean czy St. Louis, ale nie opóźniając jej wysłania z powodu nadmiernego tłoku na najkrótszych, prostoliniowych łączach, które akurat są zajęte. Obserwacja ta była może prymitywna, ale stanowiła pierwszy zastrzyk „inteligencji" do systemu. W rezultacie oznaczało to, że sieć musi zacząć monitorować własne funkcjonowanie. W tym momencie cały system wskoczył na drugi etap rozwoju. Przełom ten prowadził do wielu dodatkowych innowacji, często wręcz genialnych, które ostatecznie umożliwiły sieci telefonicznej monitorowanie wielu aspektów własnego funkcjonowania, sprawdzanie własnych komponentów i przewidywanie lub nawet diagnozowanie usterek. Było to coś takiego, jakby martwy lub bezwładny organizm zaczął nagle sprawdzać własne ciśnienie krwi, puls i tempo oddechu. Sieć zyskała samoświadomość. Oplatające całą kulę ziemską docierającymi do setek milionów domów miedzianymi kablami wijącymi się pod ulicami miast, wyposażone w skomplikowane centrale telefoniczne i technologie przesyłowe, sieci drugiej generacji, wciąż udoskonalane, poprawiane, rozszerzane i coraz bardziej wyposażane w inteligencję, należą do prawdziwych cudów ery przemysłowej. Ponieważ dla zwyczajnego użytkownika są w zasadzie niewidoczne, nasza cywilizacja w dużej mierze nie docenia ich nie słabnącej błyskotliwości i koncepcyjnego piękna, podobnie jak ich znaczenia dla ewolucji. Pomimo że część ludności świata wciąż nie dysponuje choćby szczątkowymi usługami telefonicznymi, naukowcy 162 już ciężko pracują nad kolejnym rewolucyjnym postępem w dziedzinie telekomunikacji — stworzeniem jeszcze bardziej wymyślnej telekomunikacji trzeciej generacji. Obecnie, kiedy do istniejących sieci podłączone są miliony komputerów, od gigantycznych Crayów po maleńkie lap-topy, i kiedy istniejące sieci nieustannie się rozbudowują i łączą się w coraz gęstsze oka, potrzebujemy jeszcze wyższego poziomu inteligencji czy „samoświadomości", niezbędnej do obsłużenia niewiarygodnie olbrzymich ilości informacji w nich pulsujących. W rezultacie naukowcy starają się jeszcze bardziej zwiększyć samoświadomość sieci. Ich celem są tzw. sieci nerwowe. Nie tylko będą przesyłały i odsyłały wiadomości, ale także, korzystając z własnych doświadczeń z przeszłości, będą uczyły się przewidywać, gdzie i kiedy nastąpią przeciążenia, a następnie automatycznie rozszerzać lub wykorzystywać poszczególne działy sieci, by sprostać aktualnym wymaganiom. To tak, jakby autostrada San Diego Freeway lub niemiecka Autobahn były wystarczająco sprytne, by poszerzać się i zwężać w zależności od tego, ilu samochodów spodziewają się w danej chwili. Zanim jednak dokona się ten wielki postęp, możemy obserwować, jak obecnie dokonuje się jeszcze większy skok technologiczny. Wkraczamy nie w system czwartej generacji, ale w ogóle w obszar inteligencji całkiem innego rodzaju. MAJSTROWANIE PRZY TREŚCI PRZEKAZU Aż do teraz nawet najinteligentniejsze sieci, nie wyłączając nowych sieci „nerwowych", dysponowały jedynie czymś, co można określić mianem „inteligencji wewnętrznej". Cała ich mądrość skierowana była do wewnątrz. Inteligencja wewnętrzna przypomina inteligencję zawartą w naszym własnym, autonomicznym systemie nerwowym, regulującym mimowolnymi czynnościami organizmu, jak 163 bicie serca czy wydzielanie hormonów — czynnościami, o których rzadko myślimy, choć są niezbędne do podtrzymywania życia. Sieci o inteligencji wewnętrznej dostarczają przekaz dokładnie w takiej formie, w jakiej został wysłany. Naukowcy i inżynierowie walczą o utrzymanie czystości przekazu, starając się wyeliminować wszelkie „szumy", które mogłyby go zniekształcić lub zmienić. Szatkują go lub nadają mu postać cyfrową, czy też układają w pakiety (tzn. formują w krótkie strumienie informacyjne), aby trafił od nadawcy do adresata, lecz z chwilą otrzymania przekazu przez odbiorcę odtwarzają jego pierwotną postać. Zawartość przekazu pozostaje niezmieniona. Dzisiaj sięgamy poza inteligencję wewnętrzną, próbując budować sieci, które można by nazwać sieciami o inteligencji zewnętrznej. Sieci takie nie poprzestają na przesyłaniu wiadomości. Analizują je, składają, przepakowują lub poddają innego rodzaju modyfikacjom, czasami tworząc po drodze nowe informacje. Tak ukształtowana czy wzbogacona wiadomość jest inna u celu przekazu niż u źródła; ulega zmianom pod wpływem oprogramowania zawartego w sieci. Są to tzw. sieci o wartości dodanej — VAN (value added networks). Posiadają inteligencję zewnętrzną. Obecnie większość sieci typu VAN szatkuje i na powrót scala przekazy, dostosowując je do różnych mediów. Na przykład we Francji servis Atlas 400 oferowany przez France Telecom pobiera dane, powiedzmy, z głównego komputera, a następnie nadaje im taką formę, jaką potrafi odczytać komputer osobisty, faks czy terminal videotekstu. Nie wydaje się to zbyt ekscytujące. Ale idea dodawania wartości do przekazu nie poprzestaje na odkształcaniu jej parametrów technicznych. Francuska sieć Minitel, łącząca 5 milionów domów i firm, oferuje usługi Gatrad, Mitrad, Dilo i inne, które wiadomości sformułowane w języku francuskim przesyłają w taki sposób, że automatycznie dostarczane są do adresata po angielsku, arabsku, hiszpańsku, niemiecku, włosku czy holendersku — i odwrotnie. Tłumaczenia są bardzo 164 chropawe, ale można je zrozumieć, niektóre serwisy zaś zaopatrzono w wyspecjalizowane słowniki, niezbędne do przesyłania wiadomości poświęconych na przykład przestrzeni kosmicznej, fizyce jądrowej czy polityce. Inne sieci przyjmują wprowadzane przez nadawcę wiadomości, poddają je działaniu skomputeryzowanego modelu i dostarczają wzbogacone wiadomości do odbiorcy. Prosty hipotetyczny przykład będzie tu ilustracją zagadnienia. Wyobraźmy sobie firmę transportową z siedzibą na przedmieściach Paryża. Firma musi regularnie wysyłać swe ciężarówki do czterdziestu różnych dystrybutorów europejskich, uzupełniając zapasy towarów na półkach sklepowych. Warunki drogowe i atmosferyczne są różne w różnych częściach Europy, podobnie jak kursy walut, ceny benzyny i inne czynniki. W przeszłości każdy kierowca obierał najlepszy szlak samodzielnie lub codziennie telefonował do firmy transportowej, prosząc o instrukcje. Ale wyobraźmy sobie, że zamiast tego niezależny operator sieci VAN — operator wspólnego nośnika przesyłu danych — nie tylko wysyła sygnały kierowcom ciężarówek w całej Europie, ale także zbiera bieżące informacje o warunkach na drogach, natężeniu ruchu, walutach i cenach paliw. Firma transportowa z Paryża może zatem teraz załadować codzienną dawkę wiadomości i instrukcji drogowych dla swych kierowców do sieci VAN. Zanim jednak wiadomości dotrą do kierowcy, poddawane są obróbce programu sieciowego, który automatycznie dostosowuje szlaki w celu zminimalizowania czasu transportu, przebiegu kilometrów, kosztów paliwa i wymiany walut zgodnie z najnowszymi danymi. W takim przypadku instrukcje wysyłane przez centralę do kierowców ulegają zmianom en route i zostają wzbogacone, zanim dotrą do adresatów. Firma telekomunikacyjna ¦— operator „sieci o wartości dodanej" — powiększyła wartość wiadomości poprzez wzbogacenie przekazu swego klienta o świeże informacje, przekształcając je, a potem rozsyłając do odbiorców docelowych. 165 Tak wygląda zaledwie najprostszy przykład wykorzystania sieci inteligentnej. W miarę jak sieci oferują coraz bardziej skomplikowane usługi — zbieranie, integrowanie i ocenianie danych, automatyczne wyciąganie wniosków oraz poddawanie pierwotnych wiadomości działaniom wymyślnych modeli — ich potencjalna wartość wzrasta w o wiele większym stopniu. Mówiąc krótko, spodziewamy się teraz powstania takich sieci, których inteligencja nie będzie się ograniczała do zmieniania czy ulepszania samej sieci, lecz które w rezultacie będą działały w świecie zewnętrznym, dodając inteligencję zewnętrzną do wiadomości przez nie płynących. Na razie pozostające w dużej mierze marzeniem „architektów", sieci o inteligencji zewnętrznej stanowią postęp na drodze ewolucji, oznaczając osiągnięcie nowego etapu komunikacji. Podnoszą też na wyższy poziom stopień złożoności wymagany od użytkowników. Firma, która miałaby wysyłać wiadomości za pomocą sieci VAN i wyrażać zgodę na ich modyfikację bez głębokiego zrozumienia istoty oprogramowania sieci VAN, działałaby na podstawie ślepej wiary, a nie na podstawie racjonalnych decyzji. Ponieważ ukryte skrzywienia, którymi obciążone może być oprogramowanie, mogłyby użytkownika sporo kosztować. Zagraniczne linie lotnicze na przykład składały zażalenia w amerykańskim Departamencie Transportu, jakoby były dyskryminowane w sieci, którą posługują się tysiące biur podróży w USA, dokonując rezerwacji biletów lotniczych. Skomputeryzowany system rezerwacji zwany Sabre, administrowany jest przez firmę AMR Corp., będącą zarazem właścicielem American Airlines. System oferujący monitoring rezerwacji w wielu liniach lotniczych posiada wbudowaną inteligencję zewnętrzną w formie modelu oprogramowania, który wskazuje najlepsze dostępne połączenia lotnicze. Istotą zażaleń były zatem założenia tkwiące w samym oprogramowaniu. Kiedy więc pracownik biura podróży poszukuje dogodnego połączenia z Frankfurtu do St. Louis, w stanie Missouri. 166 na ekranie widzi przeloty uporządkowane według długości czasu przelotu. Im krótszy przelot, tym lepiej. Jednak oprogramowanie Sabre automatycznie przyjmuje, że przesiadka z samolotu na samolot trwa dziewięćdziesiąt minut, niezależnie od tego ile realnie trwa międzylądowanie w poszczególnych przypadkach. A ponieważ wiele ich tras do Stanów Zjednoczonych wiązało się z koniecznością zmiany samolotu i przesiadki na krajową linię amerykańską, zagraniczni przewoźnicy utrzymywali, że system karze tych, którym przesiadka zajmuje mniej niż dziewięćdziesiąt minut. Z tego powodu, twierdzili, że ich przeloty mają mniejsze szansę w biurach podróży. Inteligencja zewnętrzna — krótko mówiąc — była stronnicza. Wyobraźmy sobie, że wkrótce będziemy mieli do czynienia nie z kilkoma takimi dyskusjami i sieciami, ale tysiącami sieci o wartości dodanej, w których działać będą dziesiątki tysięcy wbudowanych programów i modeli, nieustannie deformujących i manipulujących milionami wiadomości gospodarczych po tych samoświadomych autostradach. Sama Wielka Brytania posiada już osiemset sieci typu VAN, Niemcy Zachodnie — siedemset, w Japonii zaś ponad pięćset firm zarejestrowało w Ministerstwie Poczty i Telekomunikacji działalność operatorską VAN. Istnienie sieci VAN oznacza możliwość wyciśnięcia wielu miliardów dolarów z dzisiejszych kosztów produkcji i dystrybucji poprzez ukrócenie biurokracji, ograniczenie kosztów zapasów, przyśpieszenie czasu reakcji. Dodanie inteligencji zewnętrznej do tych szybko mnożących się i wzajemnie powiązanych sieci ma jednak o wiele większe znaczenie. Przypomina bowiem nagłe wszczepienie kory mózgowej do organizmu, który nigdy takowej nie posiadał. W połączeniu z automatycznym systemem nerwowym zaczyna ona dawać organizmowi nie tylko zwykłą samoświadomość i zdolność do zmieniania samego siebie, ale także możliwość bezpośredniej interwencji we własne życie, zaczynając od działalności gospodarczej. 167 Z tego powodu sieci odegrają rewolucyjną rolę w gospodarce i społeczeństwie. Jak wiadomo dziś, nikt jeszcze nie posłużył się inteligencją zewnętrzną do celów szkodliwych czy całkowicie przestępczych. Powstawanie inteligencji zewnętrznej wciąż znajduje się na etapie niemowlęctwa, jej zasady i zabezpieczenia dopiero zostaną określone. Któż wie, co nastąpi potem? Tworząc samoświadome elektroniczne systemy nerwowe posiadające inteligencję zewnętrzną, zmieniamy reguły obowiązujące w kulturze i w gospodarce. Inteligencja zewnętrzna postawi kłopotliwe pytania o związek danych z informacjami i wiedzą, o język, o etykę i skomplikowane modele ukryte w oprogramowaniu. Prawo do zadośćuczynienia, odpowiedzialność za błędy czy stronniczość, zagadnienia prywatności i uczciwości wkroczą dziarskim krokiem do prezesowskich gabinetów i sądów w ciągu najbliższych lat, w miarę jak społeczeństwo będzie dostosowywać się do istnienia inteligencji zewnętrznej. Wyniki działania inteligencji zewnętrznej sięgną któregoś dnia daleko poza gospodarkę, wywołując głęboką refleksję społeczną, polityczną a nawet filozoficzną. Cud pracy bowiem inteligencji i wyobraźni naukowej, przewyższający wysiłki, które zaowocowały wzniesieniem egipskich piramid, średniowiecznych bazylik czy kamiennego kręgu w Stone-henge, znajduje dziś ujście w budowie elektronicznej infrastruktury nadsymbolicznego społeczeństwa jutra. Inteligencja zewnętrzna, o czym się wkrótce przekonamy, już dziś podkopuje stosunki władzy w całych sektorach kształtującej się gospodarki. 11 Władza sieci Japonia trwoży się. W oczach świata zewnętrznego często uchodzi za niepokonaną, ale od wewnątrz wiele spraw przedstawia się inaczej. Japonia nie posiada własnych zasobów energetycznych, produkcja rolna jest znikoma i bardzo podatna na ograniczenia handlowe. Jeśli kurs jena spada, Japonia się smuci. Jeśli kurs jena idzie w górę — Japonia się smuci, lecz poszczególni Japończycy nie martwią się li tylko ogólną sytuacją gospodarczą. Martwią się też o własną przyszłość. Japończycy należą do tych nacji świata, które gromadzą najwyższe oszczędności. Zakupują też polisy ubezpieczeniowe o olbrzymiej wartości. Przez długi czas na niepokoju tym zyskiwały wielkie towarzystwa ubezpieczeniowe. Dzisiaj jednakże, to właśnie ubezpieczyciele się martwią. Rząd uchyla drzwi niegdyś nie dopuszczające konkurencji dla agresywnych, japońskich domów brokerskich papierów wartościowych. Światowej klasy firmy w rodzaju Nomu-ra i Daiwa, będące odpowiednikami amerykańskich Merrilli Lynchów czy Shearsonów, przygotowują się do wkroczenia na silnie konkurencyjny rynek ubezpieczeń. Pomijając to, cała sfera ubezpieczeń przeżywa znaczne przemiany. Klienci domagają się nowomodnych polis i usług finansowych, których tworzenie i zarządzanie nimi czcigodnym gigantom (Nippon Life istnieje od ponad stu lat) przychodzi z największym trudem. Wielkie towarzystwa ubezpieczeniowe, aby poradzić sobie z problemami tego typu, zaczęły wznosić elektroniczną 169 linię obrony. Nippon Life stawia na nowy system informacyjny blisko pół miliarda dolarów; system ten składać ma się z 5 tysięcy komputerów osobistych, 1,5 tysiąca komputerów wyższej klasy w biurach regionalnych, megamaszyn w oddziałach i centralach oraz skanerów optycznych i innego wyposażenia. Wszystko ma być podłączone do wspólnej sieci. Konkurencyjne towarzystwo Dai-Ichi Mutual także gra ostro, budując sieć, która pozwoli agentom terenowym łączyć się z centralnymi bankami danych, reagować na zsyntetyzo-wane polecenia głosowe odtwarzane w słuchawce telefonu oraz otrzymywać faksy zawierające potrzebne dane na temat klientów i polis. Tymczasem Meiji Mutual, posiadający 38 tysięcy agentów terenowych, głównie kobiet, także bierze udział w telekomunikacyjnym wyścigu zbrojeń. Towarzystwa ubezpieczeniowe nie są tu zresztą osamotnione. Cała Japonia, zdawać by się mogło, oszalała na punkcie elektroniki. Zdaniem „Datamation": „Duże firmy usługowe instalują sieci składające się z 5 tysięcy PC-etów i terminali w każdym zakątku Japonii". Z kolei Toshiyuki Nakamu-ra z Meiji dodaje: „Jeśli tego zaniechamy — możemy utracić wszystko". Nakamura ma słuszność, ponieważ wraz z rozpowszechnieniem sieci elektronicznych dokonuje się też zmiana władzy. I to nie tylko w Japonii. Stany Zjednoczone i Europa także okablowują się jak nigdy dotąd. Jest to elektroniczny wyścig stulecia. POSZUKAJMY MATERIAŁU Rozważmy spodnie jeansowe. Materiał, z którego zostały uszyte, może pochodzić z firmy Burlington Industires. Gigantyczna amerykańska firma tekstylna wysyła swym klientom bezpłatne oprogramowanie umożliwiające bezpośrednią łączność z głównym komputerem Burlington. Klienci mogą ciek- 170 tronicznie myszkować po magazynach materiałów, wyszukać belę materiału, jaki jest im potrzebny, i zamówić ją z niesłychaną szybkością. Producenci w rodzaju Burlingtona liczą, że usługi tego typu wyróżnią ich na tle konkurencji, ułatwią życie klientom, a jednocześnie tak silnie przywiążą klientów do systemów elektronicznej wymiany danych (EDI — eleetronic data in-terchange), że trudno im będzie się od nich uwolnić. W najprostszej formie systemy EDI umożliwiają elektroniczną wymianę dokumentów między firmami czy działami jednego przedsiębiorstwa — faktur, specyfikacji, danych inwentarzowych i innych. Ale gdybyśmy na tym poprzestali, nie różnilibyśmy się od tych, którzy Mozarta nazywali muzykantem. W drodze łączenia różnych baz danych i systemów elektronicznych przedsiębiorstwa są bowiem w stanie zawiązać niezwykle bliskie partnerstwo. Na przykład kiedy Burlington otwiera swe pliki magazynowe dla klientów, Digital Eąuipment, producent komputerów, odsłania swe sekrety przed swymi dostawcami. Kiedy DEC składa zamówienie na podzespoły, może elektronicznie przesłać cały swój plik CAD (Computer-Aided-Design) do firmy dostawczej, tak że zarówno nabywca, jak i sprzedawca są w stanie na każdym kroku współpracować ze sobą bliżej. Celem jest tu wzajemna bliskość. Wielkie firmy motoryzacyjne dziś wręcz odmawiają współpracy z dostawcami, którzy by nie posiadali sprzętu do elektronicznej wymiany danych. W koncernie Forda polecono zakładom składającym się z pięćdziesięciu siedmiu wydziałów wprowadzić elektroniczną wymianę harmonogramów dostaw, zamówień towarów, pokwitowań zdawczo-odbiorczych zarówno z klientami, jak i z dostawcami. Korzyści płynące z EDI nie polegają jedynie na ograniczeniu roboty papierkowej, uproszczeniu gospodarki magazynowej, ale na przyśpieszeniu i uelastycznieniu reakcji na potrzeby klienta. Korzyści te wzięte razem oznaczają potężne oszczędności. 171 Ogólnoświatowe przejście do elektronicznej wymiany danych oznacza także zdecydowane zmiany w systemie gospodarczym. Przedsiębiorstwa kształtują coś na wzór „grup wymiany informacji". Coraz bardziej gęsta sieć komunikacyjna przekracza — a czasami zamazuje — granice organizacyjne. Czy to w japońskim towarzystwie ubezpieczeniowym, czy w amerykańskim koncernie samochodowym EDI wymusza wielkie zmiany w księgowości i innych systemach kontroli. Kiedy firma wprowadza systemy elektroniczne, zmieniają się miejsca pracy, ludzie przemieszczają się, niektóre wydziały coś zyskują, inne tracą. Cały układ stosunków firmy z dostawcami i klientami przeżywa wstrząsy. Takie przesunięcia władzy jednak nie obejmują tylko pojedynczych firm. Całe sektory gospodarki już czują skutki wprowadzania EDI, ponieważ EDI można posługiwać się jako bronią przeciwko pośrednikom. HURTOWNIK WYSTRYCHNIĘTY NA DUDKA Shiseido, jedna z największych firm kosmetycznych Japonii, posługuje się sieciami dla obejścia tradycyjnego łańcucha dystrybucyjnego. Pudry, kremy, cienie do powiek, balsamy i co tam jeszcze, wszechobecne w Japonii, zaczynają pojawiać się także na rynkach europejskich i amerykańskich. Łącząc swe komputery bezpośrednio z komputerami klientów, Shiseido pomija hurtowników i firmy składowania, dostarczając towar ze swych centrów dystrybucyjnych bezpośrednio do sklepów. Jeśli Shiseido i inni producenci mogą „rozmawiać" bezpośrednio ze swymi detalistami, detaliści zaś mają elektroniczny dostęp do komputerów producenta, komu potrzebny jest pośrednik? „Hurtownik? Hurra! Pominięty!" — powiada Monroe Greenstein, analityk handlu detalicznego w nowojorskiej firmie inwestycyjnej Bear, Stearns. Aby uniknąć takiego losu, hurtownicy także sięgają po elektroniczną broń. 172 Klasyczny już dzisiaj, często opisywany w prasie przykład hurtownika, który przystąpił do ataku — i zdobył nową władzę na rynku — dotyczy firmy American Hospital Supply, stanowiącej dziś część korporacji Baxter Health Care Corporation. Począwszy już od 1978 roku, AHS zaczęła umieszczać w szpitalach terminale komputerowe i umożliwiać im bezpośrednią łączność poprzez sieć z własnymi komputerami. Szpitalom znacznie łatwiej było teraz zamawiać dostawy z AHS, naciskając guzik, niż postępować według tradycyjnej procedury stosowanej przez innych, mniej zmyślnych dostawców. Z kolei AHS udostępniała swym klientom uzyskane za pomocą systemu wszelkie pożyteczne informacje o produktach, ich zużyciu, kosztach, kontroli zapasów itd. Ponieważ system AHS udostępniał te wszystkie odpowiedzi i był wiarygodny, szpitale mogły osiągnąć znaczne oszczędności na zapasach. A jeśli szpital zdawał się wyłącznie na dostawy AHS, firma zapewniała cały system informacji zarządczej szpitalowi. AHS rozwijała się dzięki temu błyskawicznie. Konsultant Peter Keen, z którego opracowania pt. Com-peting in Time (Konkurencja w czasie) pochodzą powyższe dane, opisuje sposób, w jaki hurtownik farmaceutyków Fo-remost McKesson zastosował strategię AHS we własnej działalności. Zamówienia klientów spływają do komputerów Foremost McKesson elektronicznie, z podręcznych terminali zainstalowanych w 15 tysiącach sklepów, są natychmiastowo sortowane i konsolidowane. Tak otrzymana informacja tworzy własne zamówienia hurtownika, z których połowa natychmiast i automatycznie przesyłana jest do własnych dostawców. Błyskawiczne systemy umożliwiły AHS, Foremost i wielu innym firmom wniknąć tak dokładnie w codzienną działalność klientów, że nawiązywanie współpracy z kim innym stało się kosztowne i skomplikowane. Systemy te oszczędzały z kolei ich klientom znaczne sumy i pomogły im zwięk- 173 szyć efektywność w innych dziedzinach. To wszystko przekłada się na siłę w negocjacjach. Lecz AHS i McKesson wciąż są tylko wyjątkami. Większość hurtowników stoi na straconych pozycjach w elektronicznej grze, znajdując się między producentami a detali-stami dysponującymi coraz to inteligentniejszymi rozwiązaniami. NIERUCHOMOŚCI I KOLEJE Wraz z upowszechnieniem w gospodarce inteligencji zewnętrznej kolejną grupą zagrożonych firm będą firmy zajmujące się handlem hurtowym. Wzrastająca indywidualizacja i elastyczna produkcja, możliwa dzięki komputerom, oznacza między innymi odejście od produkcji zuniformizowanej na rzecz mniejszych zamówień zróżnicowanych produktów. Jednocześnie przyśpieszenie gospodarki, idące w ślad za jej elektronicznym usieciowieniem, zwiększa presję na takie dostawy do fabryk i sklepów, które następowałyby dokładnie w chwili pojawienia się zapotrzebowania. Wszystko to prowadzi do mniejszej liczby wielkich dostaw, krótszego okresu magazynowania i większego nacisku na precyzyjne informacje o parametrach przechowywanych towarów — mniej powierzchni, więcej informacji. Zmiana ta ogranicza swobodę firm wynajmujących powierzchnię i skłania sprytnych właścicieli powierzchni magazynowej do poszukiwania alternatywnych działań. Niektórzy z nich posługują się sieciami i komputerami do sprzedaży klientom usług w zakresie oprogramowania do zarządzania danymi, zarządzania transportem, pakowania, sortowania, inspekcji, demontażu i montażu itp. Jeszcze inni — na przykład Sumitomo Warehouse w Japonii — zajmują się działalnością deweloperską na rynku nieruchomości wobec spadku popytu na powierzchnię magazynową. Gospodarka nadsymboliczna i rozpowszechnienie się inteligencji zewnętrznej oznacza wstrząs także dla sektora transportowego — kolei, linii morskich i transportu drogowego. Podobnie jak firmy magazynowe, wiele firm transportowych także ratuje się sieciami elektronicznymi. W Japonii ruch w kierunku krótkich serii produkcyjnych i nacisk na precyzyjne czasowo dostawy owocuje znacznym wzrostem liczby dostaw na krótkie dystanse. Zamiast dostarczania wielkich transportów raz na tydzień wzrasta zapotrzebowanie na częstsze, za to drobniejsze dostawy. Nąjgwałtow-niejszy wzrost obserwuje się zaś w zakresie dostaw do klienta finalnego. Przekonujemy się zatem, że wszystkie tradycyjne sektory systemu produkcji i dystrybucji — aby przetrwać — adaptują inteligencję zewnętrzną, lub też stosują ją jako broń rażącą w celu umocnienia swej pozycji. MOBILIZACJA DO ELEKTRONICZNEJ WOJNY Skala wojny elektronicznej wzrasta wraz z mobilizacją bitewną całych branż przemysłowych. Już nie poszczególne firmy, ale całe grupy branżowe podejmują wspólne działanie. Sieci branżowe są szczególnie widoczne w Japonii, gdzie ich powstanie cieszy się zdecydowanym poparciem wszechwładnego Ministerstwa Handlu Zagranicznego i Przemysłu (Ministry of International Trade and Industry, MITI). MITI naciska na sektor paliwowy, by utworzył sieć łączącą rafinerie, magazyny ropy naftowej i stacje benzynowe. Ogólnobranżowe sieci typu VAN pojawiły się już w tak rozproszonych sektorach, jak produkcja mrożonek, okularów i artykułów sportowych. Podobne ogólnobranżowe sieci powstają dosłownie wszę-lie. W Australii dwie konkurujące sieci o wartości dodanej Woolcom oraz sieć prowadzona przez Talman Pty. Ltd., la pośredników eksporterów wełny — rywalizują na polu 174 175 gospodarczym, pragnąc uzyskać połączenie z siecią handlu międzynarodowego Tradegate oraz systemem odpraw eksportowych EXIT. W Stanach Zjednoczonych nie ustają wysiłki mające na celu utworzenie sieci, która powiąże nie tylko producentów tekstyliów, jak Burlington, ale także producentów odzieży i wielkich detalistów, jak Wal-Mart czy K mart. Aby zyskać poparcie dla inicjatyw tego typu, liderzy życia gospodarczego w rodzaju Rogera Millikina, prezesa firmy Millikin & Com-pany, wygłaszają referaty, organizują seminaria, finansują badania i modlą się do ducha sieci. Kluczowym problemem, jak dotąd, był zbyt długi czas oczekiwania na reakcje w sieci. Moda w przemyśle odzieżowym zmienia się szybko, więc branży potrzebne jest skrócenie czasu między zamówieniem i dostawą — z kilku tygodni do kilku dni — co można osiągnąć, instalując elektroniczną sieć obejmującą cały proces — od zakładu włókienniczego po kasę w sklepie detalicznym. Skracanie czasu reakcji pozwala osiągnąć znaczne oszczędności na zapasach. System elektroniczny umożliwia detalistom zamawianie mniejszych partii towaru i częste uzupełnianie szybko zbywalnych produktów, zależnie od zmiany stylu i gustów klientów, zamiast gromadzenia wolno sprzedającego się towaru. Millikin powołuje się na przykład pewnego domu towarowego, który był w stanie sprzedać o 25 procent więcej spodni, jednocześnie trzymając w magazynie o 25 procent mniejsze ich zapasy. Istotnie, kiedy system został wprowadzony zaledwie częściowo, rezultaty były oszałamiające. Kampania rozpoczęła się w 1986 roku. Już w 1989 roku, według szacunków Arthura Andersena, ponad 75 detalistów zainwestowało 3,6 miliarda USD w system zwany Quick Response (dosłownie: „szybka odpowiedź"), osiągając z tego tytułu korzyści rzędu 9,6 miliarda USD. W istocie Millikin i wielu innych wierzą, że można oszczędzić jeszcze wiele miliardów dolarów, elektroniczna inteligencja zaś może posłużyć jako broń w międzynarodo- 176 wych wojnach handlowych. Uważa się, że jeśli w wystarczającym stopniu i dość szybko da się podnieść wydajność, amerykański przemysł tekstylny i odzieżowy będzie w stanie skuteczniej konkurować z importem, którego siłą napędową jest tania siła robocza. Wobec wyścigu poszczególnych przedsiębiorstw i całych branż o zyskanie pozycji na przyszłość poprzez budowanie własnych sieci specjalnego przeznaczenia inne giganty ścigają się, budując globalne sieci o zróżnicowanym przeznaczeniu, które mogą dostarczać wiadomości dowolnym użytkownikom. Jesteśmy zatem świadkami powstania kilku typów czy warstw elektronicznych sieci: prywatnych, głównie nastawionych na obsługę pracowników pojedynczej firmy, połączeń typu EDI między firmami i ich klientami lub/i dystrybutorami oraz sieci ogólnobranżowych. Do tej typologii trzeba jednak dodać także sieci neutralne, zwane ogólnodostępnymi, potrzebne do połączenia sieci niższego szczebla i transportowania przekazu dla wszystkich zainteresowanych. Objętość wszystkich informacji i danych przekazywanych obecnie za pośrednictwem tego systemu nerwowego jest tak obszerna, że między wielkimi firmami pragnącymi zdominować te usługi przesyłowe wywiązał się jeszcze większy konflikt. Giganty typu British Telecom, AT&T czy japońska KDD prześcigają się w poszerzaniu swej zdolności do obsługi przesyłu i szybkości przepływu danych. Aby jeszcze bardziej skomplikować całą rzecz, wielkie firmy posiadające własne sieci globalne sprzedają usługi na zewnątrz i rywalizują z operatorami ogólnodostępnych sieci. I tak na przykład Toyota i IBM walczą o obsługę tych wszystkich, którzy rozpatrują zakup usługi od starych firm telekomunikacyjnych. General Electric obsługuje sieć w siedemdziesięciu krajach, Benetton zaś, z siedzibą we Włoszech, za pośrednictwem GE zapewnia łączność 90 procentom swych pracowników. Na naszych oczach kształtuje się zatem całkowicie nowy, wielostronny system — infrastruktura gospodarki XXI wieku. 177 PĘTLA NA KLIENTA Wzrost gospodarczy wywołuje nową walkę o kontrolę wiedzy i komunikacji, walkę powodującą przetasowania władzy wśród ludzi, przedsiębiorstw, branż, sektorów i państw. Jednak na razie „neuralizacja" gospodarki dopiero się rozpoczęła, a do gry o władzę codziennie włączają się nowi uczestnicy. Należą do nich emitenci kart kredytowych, wielkie japońskie domy handlowe, producenci sprzętu i inni. Kluczowym elementem tego kształtującego się systemu jest plastykowa karta w portfelu klienta. Czy to w przypadku karty bankomatowej, czy konwencjonalnej karty kredytowej, czy też „inteligentnej" karty debetowej — liczy się fakt, że łączy ona daną osobę z siecią. Połączenie to, w zasadzie, można znacznie rozszerzyć. Wraz z pogłębieniem zaangażowania wszystkich podmiotów w elektronikę — od banków i koncernów naftowych po drobnych kupców — a także wraz z rozwojem „inteligencji" samych kart, przechowujących i przekazujących olbrzymie ilości informacji, w warunkach nabierania nadsymboliczne-go charakteru przez pieniądz, nie związany już formą metalową czy papierową — karta stanowi brakujące ogniwo w rodzącym się systemie nerwowym. Bez względu na to, kto kontroluje kartę — bankowiec czy jego rywal — posiada on bezcenny kanał łączący z domem i życiem codziennym. Mamy wobec tego do czynienia z presją na podłączanie indywidualnego klienta do specjalistycznych sieci. W Japonii emitent kart kredytowych firma JCB Co., wraz z NTT Data Communications, rozpoczyna emisją kart, którymi kobiety mogą posługiwać się w salonach fryzjerskich. Firma spodziewa się, że połączy w ten sposób 35 tysięcy zakładów fryzjerskich z 10 milionami klientek posiadających karty w ciągu dwóch lat. Długofalowym zamierzeniem konstruktorów światowych sieci jest jedna zintegrowana pętla, biegnąca od klienta (który elektronicznie powie firmom, jakie mają świadczyć usługi 178 czy produkować towary) do producenta za pośrednictwem pozostałych firm pośredniczących w dystrybucji, a następnie prowadząca do detalisty czy firm oferujących domowe zakupy dokonywane drogą elektroniczną, docierająca następnie — poprzez ATM czy system rozliczeń płatności dokonywanych za pomocą kart kredytowych — z powrotem do domu klienta. Każde przedsiębiorstwo czy grupa przemysłowa, mogące przechwycić kontrolę nad głównymi etapami tego cyklu, zajmie pozycję decydującej siły gospodarczej — a zatem również i siły politycznej. Jednak zdobycie tej władzy zależy w mniejszym stopniu od kapitału, a w większym od intelektu: inteligencji zawartej w komputerach, oprogramowaniu i sieciach elektronicznych. GOSPODARCZY BLITZKRIEG Gospodarka przeszłości — czy to rolna, czy przemysłowa — zbudowana była na długotrwałych strukturach. W ich miejsce kładziemy dziś elektroniczne fundamenty przyśpieszającej gospodarki kalejdoskopowej, która będzie w stanie w mgnieniu oka dostosować się do nowych wzorców, bez jednoczesnej autodestrukcji. Nowa inteligencja zewnętrzna jest częścią tego niezbędnego wyposażenia adaptacyjnego. W warunkach zamieszania spowodowanego tą nową sytuacją firmy mogą przypuszczać niespodziewane ataki na całkowicie nowych terytoriach, co znaczy, że nie mają żadnej pewności, gdzie może pojawić się kolejna presja konkurencyjności. Klasycznym Blitzkrieg — opisanym szeroko w literaturze poświęconej sieciom — było utworzenie Rachunku Zarządzania Finansowego (Cash Management Account) przez Merrill Lynch w 1977 roku. Firma jako jedna z pierwszych 179 posłużyła się wówczas technologią informacyjną w realizacji celu strategicznego, a nie w zakresie jedynie administracji. Cash Management Account (CMA) był nowym produktem finansowym łączącym poprzednie, oddzielnie świadczone usługi na rzecz klienta: rachunek czekowy, rachunek depozytowy, kartą kredytową i rachunek inwestycyjny papierów wartościowych. Klient mógł dowolnie przelewać pieniądze w tę i z powrotem. Zjawisko „zamrażarki" nie występowało wcale, rachunek czekowy zaś przynosił odsetki. Integracja dotychczas oddzielnych produktów była możliwa tylko dzięki wymyślnej technologii informatycznej i sieci elektronicznych firmy Merrill Lynch. W ciągu dwunastu miesięcy wyssała z rynku 5 miliardów USD, w 1984 roku zaś, według konsultanta Petera Keena, w ręce tegoż domu maklerskiego przeszło 70 miliardów USD. Keen nazywa to „uderzeniem pierwokupu" skierowanym przeciwko bankom, które zaowocowało wycofaniem olbrzymich kwot ze zwyczajnych rachunków czekowych prowadzonych przez inne banki, na rzecz CMA, który lepiej spełniał oczekiwania klientów. Dom maklerski, nie podlegający prawu bankowemu i nie uważany za bank, zdruzgotał banki. Odtąd wiele banków i innych instytucji finansowych oferuje podobne pakiety usług, ale Merrill zachował kilkuletnią przewagę nad nimi. Te dziwne, nowe, hybrydowe wzorce konkurencji — odzwierciedlające restrukturyzację rynków jako rezultat inteligencji zewnętrznej — występują też w Japonii, gdzie deta-liści, jak na przykład grupa Seibu Saison, wkraczają na rynek usług finansowych. Spółka zależna Seibu planuje instalację elektronicznych automatów do wydawania gotówki na stacjach kolejowych. British Petroleum, powoławszy swój wewnętrzny bank, świadczy usługi bankowe klientom zewnętrznym. Dzięki sieciom dysponującym inteligencją zewnętrzną łatwiej wyjaśnić powszechną presję na deregulację przemysłu oraz zrozumieć, że skuteczność istniejących regulacji rządo- 180 wych będzie coraz mniejsza. Obecne przepisy oparte są na anachronicznych — w epoce inteligencji zewnętrznej — kategoriach i podziałach pomiędzy branżami. Czy przepisy bankowe powinny odnosić się do instytucji nie będących bankami? A poza tym — czym jest dzisiaj bank? Sieci dysponujące inteligencją zewnętrzną — łącząc rzeczywiste działania za pomocą łączy firmowych, umożliwiając firmom konkurowanie w sferach niegdyś uważanych za całkowicie im obce — rozbijają stare specjalizacje i stary, instytucjonalny podział pracy. W ich miejsce pojawiają się nowe konstelacje i grupy firm, połączone gęstą siecią powiązań nie tylko finansowych, ale posiadanych wspólnie informacji. Paradoksalnie, właśnie to rozbicie dotychczasowych układów, spowodowane gruntowną, dokonującą się wokół wiedzy przebudową całej gospodarki, tłumaczy wiele dzisiejszych niepowodzeń i niedostatków — błędnie wystawionych faktur, błędów komputerowych, nieodpowiedniej obsługi, poczucia, że nic nie działa prawidłowo. Stara gospodarka przemysłowa ulega rozpadowi; nowa gospodarka nadsymboliczna wciąż się kształtuje, infrastruktura elektroniczna zaś, która stanowi jej podstawę, wciąż znajduje się w początkowym stadium rozwoju. Informacja jest najbardziej płynnym rodzajem zasobów, płynność zaś jest znakiem rozpoznawczym gospodarki, w której produkcja i dystrybucja żywności, energii, towarów i usług w coraz większym stopniu zależą od wymiany symbolicznej. Powstaje zatem gospodarka przypominająca raczej system nerwowy niż cokolwiek innego, działająca według reguł, jakich nikt jak dotąd nie sformułował w wyczerpujący sposób. Bezprecedensowe powstanie inteligencji zewnętrznej rzeczywiście podnosi zasadnicze, czasami wręcz zatrważające dla społeczeństwa jako całości kwestie. Są to zagadnienia całkiem inne od tych, które stawiano w czasie poprzednich rewolucji komunikacyjnych. 181 POWSTANIE INFOMONOPOLI? Inteligencja zewnętrzna potrafi wycisnąć z gospodarki bardzo wiele dobrego i złego. Potencjalnie oznacza to nadzwyczajny skok do przodu — zastąpienie siłą umysłu i wyobraźni nie tylko kapitału, energii i innych zasobów, ale także zniewalającej pracy. Jednak to, czy inteligencja zewnętrzna przyniesie „lepsze" życie, zależeć będzie częściowo od społecznej i politycznej inteligencji, umożliwiającej jej ogólny rozwój. Im bardziej zautomatyzowane i zewnętrznie inteligentne będą nasze sieci, tym więcej decyzji podejmowanych przez człowieka dokonywało się będzie z ukrycia i tym bardziej uzależnimy się wszyscy od zaprogramowanych zdarzeń wynikających z koncepcji oraz założeń mało zrozumiałych dla ogółu i niechętnie ujawnianych. Wkrótce komputery znacznie rozwiną się dzięki procesom równoległym, sztucznej inteligencji i innym zaskakującym innowacjom. Rozpoznawanie ludzkiej mowy i automatyczne tłumaczenie bez wątpienia upowszechni się wraz z obrazami wideo o wysokiej rozdzielczości i koncertowej jakości dźwięku. Te same sieci będą rutynowo przekazywały głos, dane, wizerunki i informację w różnych formach. Wszystko to skłania nas do postawienia istotnych pytań natury filozoficznej . Niektórzy widzą w tym rozwoju nadchodzącą monopolizację wiedzy. Na wcześniejszym stadium rozwoju gospodarki symbolicznej Frederic Jameson z Duke Univeristy pisał: „Chwila prawdy nadejdzie wówczas, gdy zemści się na nas kwestia własności i kontroli nad nowymi bankami informacji". Jameson ostrzega przed powstaniem „globalnego, prywatnego monopolu informacyjnego". Dziś ten strach jest na pewno zbyt silnym uproszczeniem. Nie chodzi bowiem o to, czy jeden gigantyczny monopol prywatny przejmie kontrolę nad całą informacją, co wydaje się wysoce nieprawdopodobne, ale o to, kto będzie kontro- 182 lował jej nie kończące się konwersje i rekonwersje — możliwe dzięki inteligencji zewnętrznej — wraz z przepływem danych, informacji i wiedzy przez system nerwowy gospodarki nadsymbolicznej. Kłopotliwe kwestie wykorzystywania i nadużywania posiadanych wiadomości prędzej czy później zmuszą do konfrontacji przedsiębiorstwa i całe społeczeństwo. Zagadnienia te nie będą już zwykłym odzwierciedleniem twierdzenia Bacona, że wiedza jest siłą, ale okażą się wyższym poziomem prawdy, według którego w gospodarce nadsymbolicznej najbardziej liczy się wiedza o wiedzy. 12 się rozszerza Parasole i samochody różnią się od siebie. Nie tylko z racji rozmiarów, funkcji i ceny. Różnią się pod takim względem, jaki rzadko kto bierze pod uwagę. Można posługiwać się parasolem, nie kupując dodatkowo żadnego innego produktu. Samochód, w przeciwieństwie do parasolki, jest bezużyteczny, jeśli nie zakupimy też paliwa, oleju, serwisu, części zamiennych, nie wspominając już o drogach i ulicach. Skromna parasolka jest zatem indywiduum dostarczającym wartość swemu użytkownikowi bez względu na inne produkty. Wszechmocny samochód natomiast, w przeciwieństwie do parasola, jest pionkiem w grze całkowicie uzależnionym od innych jej elementów. Podobnie nożyk do golenia, magnetofon, lodówka i tysiące innych produktów działających wyłącznie w połączeniu z innymi. Telewizor odstraszałby nas martwym ekranem, gdyby ktoś gdzieś nie nadawał programu. Nawet zwyczajny wieszak w szafie wymaga haczyka czy rury, na których można by go powiesić. Każdy z tych przedmiotów jest częścią systemu produktów. Głównym źródłem ich wartości ekonomicznej jest właśnie ich systemowa natura. I tak jak członkowie drużyny muszą grać według uzgodnionych zasad, tak też produkty systemowe mogą działać tylko pod warunkiem ustalenia standardów. Trójbolcowa wtyczka elektryczna nie zda się na wiele, gdy wokół będą jedynie gniazdka z dwoma otworami. Rozróżnienie między produktami samoistnymi i systemowymi rzuca światło na sprawę, która powoduje rozszerzenie 184 się dzisiejszych wojen informacyjnych na świecie. Francuzi nazywają to la guerre des normes — wojną o normy. Bitwy o standardy toczą się w obrębie poszczególnych branż tak od siebie odległych, jak technologia medyczna, przemysłowe pojemniki ciśnieniowe i aparaty fotograficzne. Niektóre spośród najgorętszych — i publicznych — debat bezpośrednio wiążą się ze sposobem tworzenia i rozpowszechniania danych, informacji, wiedzy, wizerunków i produktów branży rozrywkowej. W istocie bowiem rezultaty globalnej wojny o dolary i władzę polityczną dadzą się odczuć w milionach naszych domów. Radykalnie zmienią układ sił pośród gigantów przemysłowych świata: firm typu IBM, AT&T, Sony i Siemens. I będą miały wpływ na gospodarkę wielu państw. Najbardziej widoczna jest trójstronna walka o określenie I rodzaju telewizji światowej, jaką będziemy oglądać przez najbliższych kilkadziesiąt lat. STAWKA: PÓŁ BILIONA DOLARÓW Obecnie w różnych częściach świata funkcjonują trzy podstawowe systemy telewizyjne: NTSC, PAL oraz SECAM. Różnice między nimi są niewielkie, ale systemy nie są kompatybilne. Z tego powodu amerykański program typu „The Cosby Show" każdorazowo trzeba konwertować z jednego systemu na inny, zanim nada się go w telewizji. Lecz w porównaniu z telewizją jutra — telewizją wysokiej rozdzielczości (high definition television, HDTV) — wszystkie trzy systemy dają raczej niewyraźny obraz. HDTV jest w porównaniu z dzisiejszymi ekranami wideo tym, czym płyta kompaktowa w porównaniu ze skrzeczącym krążkiem, który na swych patefonach odtwarzały nasze babcie. Telewizja wysokiej rozdzielczości może na ekran naszego telewizora przywołać obraz równy pod względem ostrości obrazu wielkim ekranom kinowym. Za sprawą HDTV 185 obraz oglądany na monitorze komputera może wyglądać równie żywo i ostro jak doskonale wydrukowana strona albumu. Kongresman Mel Levine wskazał w swym zeznaniu przed podkomisją ds. telekomunikacyjnych Izby Reprezentantów Kongresu USA, że mimo swej nazwy telewizja wysokiej rozdzielczości oznacza coś więcej niż tylko telewizję. HDTV według Levine'a „oznacza nową generację elektroniki powszechnego użytku, która stanie się impulsem do rozwoju technologicznego w dziesiątkach obszarów — od produkcji układów scalonych, poprzez wytwarzanie włókna szklanego i baterii, po technologie fotograficzne". Ponieważ obraz wysokiej rozdzielczości jest tak doskonały, możliwe jest, by kina rozpowszechniały filmy drogą satelitarną na ekrany tego rodzaju, zamiast wyświetlać taśmy filmowe. Takie posunięcie oznaczałoby powstanie dodatkowego, olbrzymiego rynku odbiorników satelitarnych i innego wyposażenia. Ogólnie zatem decyzja o przyjęciu normy zgodnej ze standardem HDTV może stworzyć rynek, którego głębokość szacuje się na pół biliona dolarów. Japońscy inżynierowie pracowali nad HDTV przez blisko dwadzieścia lat. Teraz wysoka rozdzielczość jest o krok od zalania światowej gospodarki. Kiedy do tego dojdzie, jak pisze Bernard Cassen na łamach „Le Monde Diplomatiąue", „Japończycy i Amerykanie spowodują sytuację, w której wszystkie europejskie telewizory staną się bezużytecznymi zabytkami — oni sami zaś, jako jedyni, będą dysponowali możliwościami zastąpienia starych odbiorników nowymi". Japończycy liczyli, że świat przyjmie jeden standard HDTV. To uprościłoby sprawę i zaoszczędziło mnóstwa pieniędzy. Zważywszy na posiadaną przewagę, gdyby byli w stanie narzucić swój standard jako międzynarodowy, otworzyliby drogę do olbrzymiej ekspansji japońskiego przemysłu elektroniki powszechnego użytku. Aby nie dopuścić do takiej sytuacji, rządy państw europejskich i sieci telewizyjne (w wielu przypadkach było to jedno 186 i to samo) uzgodniły przyjęcie standardów emisji niekompatybilnych z normami japońskimi. Agendy normalizacyjne w Europie spodziewały się dzięki temu stworzyć europejskim producentom szansę na nadrobienie zaległości technologicznych. Wysoka rozdzielczość miała być wprowadzana w Europie stopniowo i wdrażana przez samych Europejczyków. Dwie trzecie nadawców europejskich, uniwersytetów i pro- » ducentów pośpiesznie utworzyły wspólne przedsięwzięcie pod hasłem Eureka 95 i rozpoczęły rozwój kompletnego systemu technologii wysokiej rozdzielczości, obejmującego wszystko od wyposażenia studiów i urządzeń przesyłowych po telewizory. Francuski koncern Thomson SA koordyno-[ wał zespołową pracę nad ustanowieniem technicznych standardów produkcji telewizyjnej; zachodnioniemiecki Robert Bosch GmbH skoncentrował się na wyposażeniu studiów, a Thorn/EMI z Wielkiej Brytanii zajął się odbiornikami telewizyjnymi. Europejczycy tymczasem podjęli także starania o sojusz z USA. Minister poczty i telekomunikacji RFN Christian Schwarz-Schilling udawszy się do Waszyngtonu, zaproponował formalny sojusz, twierdząc, że „nie powinniśmy dopuścić do ustanowienia wieloletniej dominacji japońskiej w zakresie ustalania standardów". Teraz Japończycy zaczęli niepokoić się, że Europejczycy mogą odebrać im palmę pierwszeństwa, skoro wszczęli kontratak zarówno na rynku wewnętrznym w Japonii, jak i w USA, oferując tam europejską wersję HDTV. Aby zablokować tę akcję, producenci japońscy podjęli w USA liczne zabiegi skierowane przeciwko systemowi europejskiemu. Biorąc pod uwagę całą tę niepewność, Japończycy spokojnie zaczęli przygotowywać się do wprowadzania różnych odbiorników telewizyjnych w poszczególnych częściach świata, na wypadek gdyby nie udało im się narzucić jednego, wspólnego systemu dla całego świata. W Stanach Zjednoczonych także nie uniknięto sytuacji zgoła paranoicznej, gdzie cale zagadnienie HDTV utopiono 187 w drobiazgowych debatach technicznych, dyskusjach politycznych i konkurencji handlowej. Ponadto trzy wielkie sieci telewizyjne w USA walczą o odsunięcie w czasie wprowadzenia telewizji wysokiej rozdzielczości. Domagają się ustanowienia wspólnej normy dla USA, która umożliwiałaby emisję zgodną zarówno z aktualną technologią, jak i z nową— wysokiej rozdzielczości. W przeciwieństwie do nich, amerykański przemysł kablowy oraz nadawcy korzystający z satelitów uznali, że wspólna norma sparaliżowałaby badania zmierzające do uzyskania wyższej jakości transmisji kablowej i satelitarnej. Kongres tymczasem chce uzyskać pewność, że nowego rodzaju telewizory, które masowo zaczną pojawiać się w domach obywateli USA, pochodzić będą z fabryk amerykańskich. „Obecnie — mówi kongresman Edward J. Markey — producenci japońscy i europejscy znacznie nas wyprzedzają, podczas gdy u nas branża elektroniki powszechnego użytku bliska jest agonii". y Telewizyjne zmagania będą w najbliższych latach nasilały się mimo zarzutów „technonacjonalizmu". Tymczasem niezależnie od eskalacji wojny o przyszłość telewizji, tuż obok toczy się druga: wojna o przyszłość komputera. STRATEGICZNE STANDARDY Błyskawiczne tempo innowacji zmusza producentów do obrania strategii: albo zechcą opracować i narzucić normę pozostałym firmom własnej branży, albo podhaczą się pod czyjąś normę — lub też stopniowo zawędrują na handlową Syberię, gdzie ich produkty będą miały bardzo ograniczone zastosowanie i rynki zbytu. IBM była dominującą siłą w branży komputerowej od chwili jej powstania. To właśnie przedstawiciele handlowi IBM, w granatowych nieskazitelnych garniturach, pierwsi wprowadzili komputery do instytucji państwowych i prywat- 188 nych firm. I przez blisko dwadzieścia lat jedyną konkurencją dla IBM były firmy słabe i zdezorganizowane. W sporej części olbrzymi sukces IBM można przypisać zdolności ustalenia — i wdrożenia — norm tego, co stanowi zawartość komputera. Na początku najbardziej liczył się sprzęt. Stopniowo stawało się jednak jasne, że najważniejszym elementem każdego systemu komputerowego jest oprogramowanie. Tak zwane programy aplikacyjne były zestawami instrukcji wydawanych maszynie, by wykonywała zadania, takie jak obliczenia czy edycja tekstów, drukowanie, wyświetlanie grafiki i komunikowanie się. Lecz każdy komputer posiadał wbudowany swego rodzaju metaprogram, zwany systemem operacyjnym, który określał, z jakich jeszcze programów można korzystać za pomocą tegoż komputera, a z jakich nie. Kluczem do dominacji w branży komputerowej jest zatem oprogramowanie — bez niego maszyny są martwe i bezużyteczne. Ale kluczem do dominacji w zakresie tworzenia oprogramowania jest system operacyjny. Ostatecznym zaś mechanizmem kontroli — kluczem do dominacji w zakresie systemów operacyjnych — jest ustalenie standardów (norm), do których z kolei są dostosowane. To właśnie kontrola IBM nad tymi strategicznymi punktami sprawiła, że korporacja ta stała się superpotęgą w świecie komputerów. A jednak mimo wysiłków IBM w ciągu lat pojawiło się sporo innych systemów operacyjnych, jak na przykład Unix, pierwotnie oferowany przez AT&T. Kiedy w połowie lat siedemdziesiątych rewolucję mikrokomputerową rozpoczął koncern Apple Computer, szczególnie mocno zależało mu na wprowadzeniu komputerów niekompatybilnych z IBM, poprzez przyjęcie innego systemu operacyjnego. Dzisiaj na całym świecie trwa wojna totalna między IBM i głównymi jego konkurentami o ustalenie standardów systemu operacyjnego na przyszłość. Wojna jest wysoce techniczna; eksperci spierają się z ekspertami. Lecz płynące z ich sporów wnioski sięgają daleko poza branżę komputerową; 189 rządy wielu państw uważają, że problemy te związane są bezpośrednio z ich planami rozwoju gospodarczego na przyszłość. Ponieważ IBM wciąż dominuje na polu bitwy i ponieważ systemy operacyjne ograniczają w równym stopniu użytkowników, jak i konkurencją, utworzono w Londynie organizacją pod nazwą X/Open, której zadaniem jest stworzenie standardu systemu operacyjnego dla minikomputerów, terminali oraz komputerów osobistych — a więc w sferze, w której wrażliwość IBM jest szczególnie duża. Pierwotnie organizacją powołały AT&T, Digital Eąuipment oraz niemiecki Siemens, z czasem zaś dołączył do nich japoński koncern Fujitsu; wszyscy założyciele liczyli na stworzenie standardu „otwartego", a nie swego rodzaju blokady na sprząt IBM. Od tego czasu presja na IBM nasiliła sią do tego stopnia, że koncern musiał przyłączyć się do tej grupy i zobowiązać się z ręką na sercu, że w przyszłości będzie przestrzegał polityki „otwartości". Jeszcze nie całkiem przeminęło to zagrożenie, a IBM zmierzyła się z innym problemem: tym razem musiała stanąć do konfrontacji z Ma Bell — American Telephone & Tele-graph Company. Już w latach sześćdziesiątych programiści AT&T opracowali na własny użytek system operacyjny zwany Unixem. Posiadał on pewne cechy, które sprawiały, że cieszył się popularnością na uniwersytetach oraz wśród drobniejszych producentów komputerów. AT&T, wbrew zwyczajom przyjętym wówczas w przemyśle komputerowym, pozwolił im korzystać z Unixa za grosze. Oni z kolei produkowali własne, modyfikowane wersje Unixa. Od tego czasu system ten zyskiwał coraz większą popularność; firma Sun Microsystems wprowadziła na szybko wzrastający rynek stacji roboczych komputery wyposażone w systemy oparte na Unixie. Błyskawicznym, strategicznym posunięciem AT&T było wkupienie się do Sun Microsystems i zawiązanie sojuszu z Xeroxem, Unisys, Motorola i innymi firmami w celu wpro- 190 wadzenia wspólnego standardu UNIX pod przywództwem AT&T. Wzrastająca popularność Unixa, osiągnięta przy wsparciu AT&T i jej sojuszników, oznaczała bezpośrednie zagrożenie dla dominacji IBM i innych producentów sprzętu komputerowego, dysponujących własnymi systemami operacyjnymi. Dlatego też IBM, świeżo nawrócona na głasnost, czyli otwartość w zakresie systemów operacyjnych, przystąpiła do kontrataku. Wobec niebezpieczeństwa, że jednolita wersja Unixa wejdzie do użytku wraz z komputerami AT&T wcześniej niż inne systemy, IBM sformowała własny sojusz w celu odparcia ataku. W skład grupy, która przyjęła nazwę Fundacji Otwartego Oprogramowania (Open Software), weszły takie firmy, jak DEC, francuska Groupe Buli, Siemens i Nixdorf z Niemiec Zachodnich oraz wiele innych. Jej celem jest opracowanie alternatywnej normy wobec Unixa. Wraz z zaostrzeniem się walki zaczęto formułować wzajemne oskarżenia umieszczane w całostronicowych ogłoszeniach publikowanych w „The Wall Street Journal" czy „Financial Times". Raz jeszcze los gigantycznych korporacji i całych branż okazał się zależny od wyniku wojny o normy. PRÓBA SIŁ Jedną z najważniejszych czynności wykonywanych dziś przez komputery jest porozumiewanie się ze sobą. Komputery i komunikacja są dziś tak blisko siebie, że można je uznać za nierozłączne. Oznacza to, że firmy komputerowe muszą bronić nie tylko swych systemów operacyjnych, ale także dostępu do sieci telekomunikacyjnych lub kontroli nad nimi. Jeśli systemy operacyjne kontrolują to, co dzieje się wewnątrz komputerów, normy telekomunikacyjne określają to, co dzieje się pomiędzy komputerami. (W rzeczywistości rozróżnienie 191 to nie jest tak klarowne, ale wystarczające na nasze potrzeby). I tu znów znajdujemy firmy i kraje zaciekle walczące o główne systemy opracowywania naszych informacji. Ponieważ dzisiaj więcej danych, informacji i wiedzy przekracza granice państw, wojna informatyczna o telekomunikację ma jeszcze istotniejsze konsekwencje polityczne niż wojna o systemy operacyjne. Na przykład koncern General Motors, usiłując powiązać siecią własną produkcję globalną, opracował własne normy umożliwiające komunikowanie się komputerów wewnątrz firmy, nawet jeśli pochodziły od różnych producentów. Normę tę nazwano Protokołem Automatyzacji Produkcji (Manu-facturing Automation Protocol, MAP), koncern zaś usiłował spopularyzować ów protokół wśród producentów i własnych dostawców na całym świecie. W celu zablokowania wysiłków GM Wspólnoty Europejskie zwróciły się do trzynastu wielkich firm producenckich, m.in. BMW, Olivetti, British Aerospace i Nixdorf, z prośbą o poparcie kontrnormy, nazwanej CNMA. Wyszło na to, że Wspólnoty Europejskie mówiły: jeśli europejskie komputery mają się ze sobą porozumiewać, nie będą tego czyniły na warunkach podyktowanych przez General Motors — czyli Stany Zjednoczone. Te podchody wokół komunikacji elektronicznej są jednak tylko częścią o wiele większej bitwy o kontrolę nad światowymi sieciami o inteligencji zewnętrznej. Kiedy japońskie firmy zaczęły łączyć się elektronicznie z fabrykami i biurami na całym świecie, mnóstwo firm natychmiast zaczęło oferować im do sprzedaży niezbędne komputery i łącza telekomunikacyjne. Jest to sfera, w której technologia amerykańska wciąż góruje nad japońską, a tu — raz jeszcze — głównym graczem był koncern IBM. Lecz japońskie Ministerstwo Poczty i Telekomunikacji ogłosiło, że wszystkie sieci łączące Japonię ze światem zewnętrznym muszą działać w zgodzie z normami przyjętymi przez mało 192 znaną komisję konsultacyjną ONZ-etu ds. polityki telekomunikacyjnej. Zarządzenie to nie pozwalałoby IBM sprzedawać w Japonii sprzętu i systemów zaprojektowanych na podstawie własnych norm. W rezultacie znacznie nasiliły się wysiłki lobbingowe w Waszyngtonie i Tokio, owocujące negocjacjami na szczeblu rządowym i — ostatecznie — wycofaniem się Japonii z rozporządzenia. W czasach, kiedy system łączności telefonicznej każdego kraju kontrolowany był przez jednego operatora czy ministerstwo, przyjęto normy krajowe, a następnie Międzynarodowy Związek Telekomunikacyjny (International Telecommunica-tions Union) określił normy międzynarodowe. Jakże proste było wówczas życie... Do czasu — kiedy komputery nie zechciały ze sobą rozmawiać. W latach osiemdziesiątych kiedy rynek zalały nowe technologie, firmy i ludzie posługiwali się komputerami wyprodukowanymi przez różne firmy, różnymi systemami operacyjnymi, różnymi programami pochodzącymi z najróżniejszych firm softwarowych, a następnie usiłowali wysyłać sygnały na drugi koniec świata, korzystając z plątaniny kabli, mikrofal i satelitów należących do różnych krajów. Efektem tego jest jakże dziś krytykowana elektroniczna wieża Babel. Sytuacja ta wyjaśnia pełne desperacji apele o kompatybilną łączność i możliwość współpracy systemowej, rozlegające się całym świecie biznesu. Tu także doszło do zaciekłej walki między IBM a resztą świata. IBM od dłuższego czasu popularyzowała normę zwaną System Network Architecture (Architektura Sieci Systemowej). Problem z tą normą polegał jednak na tym, że pozwalała ona niektórym (nie wszystkim) komputerom IBM porozumiewać się z innymi komputerami IBM, ale pozostawała zdecydowanie głucha na sygnały przesyłane z komputerów nie-IBM-owskich. Jak ujął to kiedyś dziennik „The Wall Street Journal": „Podłączenie do sieci jakichkolwiek komputerów, nie posia- 193 dających SNA, jest zmorą programisty. Konkurencja — w nadziei na sprzedaż swoich komputerów rzeszom klientów IBM — musi kopiować SNA we własnych komputerach". Taką pośrednią kontrolę dostępu do informacji można było tolerować w czasach, kiedy większość komputerów stanowiły komputery IBM-owskie, ale nie dzisiaj. Stąd zrodziło się wołanie o demokrację komputerową. DEMOKRACJA KOMPUTEROWA Konkurencja, niezbyt skłonna poddać się dominacji IBM, rozpoczęła poszukiwanie broni, która mogłaby się okazać skuteczna w starciu z Goliatem. Wkrótce znalazła taką broń. Okazała się nią kontrnorma zwana Otwartym Złączem Międzysystemowym (Open System Interconnection, OSI). Jej zadaniem było umożliwienie swobodnego porozumiewania się wszelkiego typu komputerów. Promowana z wielkim zaangażowaniem europejskich producentów komputerów, norma OSI zmusiła IBM do wycofania się ze swej restrykcyjnej polityki. Konflikt zaostrzył się, kiedy kilkunastu producentów komputerów z Europy, zniechęconych dominacją IBM, zawarło w 1983 roku porozumienie o wspólnym podjęciu niewiarygodnie skomplikowanych prac mających określić specyfikacje systemu otwartego. Domyślając się skutków tej inicjatywy, rządy państw europejskich chętnie udzieliły przedsięwzięciu swego poparcia. Z drugiej strony, rząd USA, patrząc na tę obławę na IBM, zagrał co najmniej nie fair. Zarzucając Europejczykom dyskryminację, Donald Abelson z Amerykańskiego Przedstawicielstwa Handlowego stwierdził, że „Amerykanie stali się przedmiotem spisku". Od tego czasu anty-IBM-owska kampania nasiliła się. Poparcia udzielił jej Esprit, wspólnotowy program wspierania nauki i technologii. Pod koniec 1986 roku Rada Mini- 194 strów Wspólnot Europejskich wprowadziła zestaw wariantów OSI jako normę obowiązującą przy sprzedaży komputerów instytucjom rządowym w obrębie państw członkowskich. IBM odpowiedziała na ten atak, oferując normę o niezgrabnej nazwie Architektura Aplikacji Systemowych (System Applications Architecture, SAA), obejmującą wersję SNAS, oraz proponując klientom możliwość wyboru produktów z SNA lub z OSI. Dopiero wówczas opozycja przeciwko IBM przybrała straszne rozmiary. Dlatego koncern raz jeszcze postąpił w myśl zasady: „Jeśli nie możesz ich pokonać — przyłącz się do nich". Przyłączając się do tych różnych grup, IBM dała harcerskie słowo honoru, że odtąd popierać będzie otwartą normę. Było to, podobnie jak w przypadku systemów operacyjnych, nawrócenie iście religijne w ostatniej chwili, wymuszone na IBM przez jej krytyków i konkurentów. Podobnie jak General Motors i wiele innych olbrzymów ery przemysłowej, IBM rozwijała się, wypełniając każdy wolny centymetr swej ekologicznej niszy, zgrabnie się do niej przystosowała, teraz zaś znajduje się w coraz bardziej nieprzyjaznym, szybko zmieniającym się środowisku, w którym rozmiar — niegdyś stanowiący zaletę — często okazuje się raczej ułomnością. Niektórzy uważają, że bitwa o normy telekomunikacyjne jest początkiem ery post-IBM-owskiej. Z pozoru wydawać by się mogło, że główni rywale IBM — amerykańscy i zagraniczni — odnieśli zwycięstwo. Mogłoby się także wydawać, że zwyciężyła Europa. Lecz wojna się jeszcze nie skończyła. W bitwie o normy nie można bowiem odnieść ostatecznego zwycięstwa. PARADOKS NORM W bitwach o normy tkwi ukryty paradoks. Wobec tego, że gospodarka produkuje coraz bardziej zróżnicowane produkty, oprócz wzrastającej presji na większą liczbę norm, zary- 195 sowuje się też trend produkowania produktów coraz bardziej wszechstronnych, mogących pogodzić w swym działaniu wiele standardów. (To dlatego niektóre telewizory przenośne wyposażone są w guzik umożliwiający użytkownikowi przełączać odbiornik z europejskich systemów PAL i SECAM na amerykański NTSC). Inną techniką stosowaną w produkcji bardziej wszechstronnych urządzeń jest konfigurowanie ich z mniejszych, liczniejszych komponentów modułowych. Zmniejsza to znaczenie norm zewnętrznych, ale jednocześnie zwiększa liczbę „mikronorm" zawartych w produktach, niezbędnych do współpracy poszczególnych modułów. Można więc spodziewać się, że kiedy jedna norma — na przykład OSI — zostanie zaledwie przyjęta, rozwój nowych technologii uczyni ją bezużyteczną i zgoła nieważną. Wszak kiedy tylko przyjęto normy w zakresie sieci lub oprogramowania walka przeniosła się na jeszcze wyższą i bardziej złożoną płaszczyznę. Tam, gdzie konkurują dwie lub więcej norm pojawia się nowy sprzęt umożliwiający użytkownikowi wybór alternatywnych norm. Pojawienie się zas konwerterów międzysystemowych dało początek poszukiwaniom norm dla konwerterów. Dzisiaj zatem obserwujemy usiłowania stworzenia czegoś, co można określić jako „normy norm". Niedawno utworzono grupę pod nazwą Rada Wymogów Technologii Informacyjnej, która zmierzała do tego w dziedzinie komunikacji. Innymi słowy, walka o kontrolę nad normami przemieszcza się z wyższych poziomów na niższe i z powrotem. Ale nie ustaje, ponieważ jest ona częścią szerszej, toczącej się nieprzerwanie wojny o kontrolę, przesyłanie i regulację informacji. Jest to najważniejszy front w walce o władzą opartą na wiedzy: obejmuje już nie tylko techniczny gąszcz telewizyjny, komputerowy i komunikacyjny, ale wręcz najbliższą piwiarnię i w istocie nawet kuchnię w domu każdego z nas. 196 MENUET W RYTM PIWA I KIEŁBASY Normy zostały ustalone dawno temu w poszczególnych branżach lub przez agendy rządowe w celu zapewnienia bezpieczeństwa i jakości produktów oraz, ostatnimi czasy, w celu ochrony środowiska naturalnego. Lecz ustalają je także projek-cjonistycznie nastawione rządy, pragnące nie dopuścić zagranicznej konkurencji lub wzmocnić swą politykę przemysłową. Na przykład w Niemczech Zachodnich, ku zadowoleniu miejscowych browarów, skutecznie zablokowano dostęp zagranicznego piwa na rynek, stwierdzając, że jest „zanieczyszczone". A czy piwo może smakować bez kiełbaski? Nic dziwnego, że na rynek nie dopuszczono też włoskich wędlin w puszkach, podobnie jak wielu innych importowanych produktów spożywczych, które — tak się składa — zawierały składnik powszechnie stosowany w celu podwyższenia jakości galarety umieszczanej w puszkach z szynką i wołowiną. Trzeba było jednak odtańczyć negocjacyjnego menueta, a wręcz zagrozić postępowaniem prawnym na szczeblu Wspólnot Europejskich, by Niemcy się wycofały. Dlatego dziś nie powinniśmy dziwić się, że w ramach Ogólnego Porozumienia Celnego i Handlowego (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT) opracowano jeszcze inną normę, której celem było ograniczenie posługiwania się normami w nieuczciwych celach handlowych. Normy służą konkurencyjności i bywają wykorzystywane w wojnach handlowych, jednak mimo to jest jeszcze inna przyczyna nasilania się la guerre des normes. W swym prowokacyjnym artykule francuski publicysta Philippe Messine wskazał, że walki o normy muszą się zwielokrotniać, ponieważ w zaawansowanej gospodarce przybywa produktów systemowych w stosunku do produktów samoistnych, przez co normy znajdują się w „samym środku wielkich bitew przemysłowych". Ta ważna myśl jest tym istotniejsza, że skomputeryzowana produkcja przemysłowa prowadzi do niesłychanego zwięk- 197 szenia różnorodności produktów, a to oznacza, że systemy muszą wiązać większą liczbą produktów w całość, co z kolei tłumaczy, dlaczego liczba norm musi wzrastać. Łatwiej nam wobec tego zrozumieć twierdzenie Messine'a, według którego produkty systemowe w coraz większym stopniu składają się z „ważnego komponentu niematerialnego — substancji szarej". Dzieje się tak dlatego, ponieważ produkcja wielu towarów w małych partiach, skierowana do segmentów czy nisz rynkowych, zwiększa ilość informacji potrzebną do właściwego koordynowania gospodarki, sprawiając, że cały cykl produkcji i dystrybucji wymaga większego zasobu wiedzy. Poza tym, w miarę postępu nauki i technologii, same normy techniczne odzwierciedlają pogłębiającą się wiedzę człowieka. Testy i technologie wykorzystywane w pomiarze nonn nabierają precyzji, a zakres tolerancji kurczy się. W normach zawarte jest coraz więcej informacji i coraz głębsza wiedza. Wreszcie wobec tego, że w wyniku konkurencyjnych innowacji na rynku pojawia się coraz więcej nowych produktów zaspokajających (i jednocześnie tworzących) nowe potrzeby konsumentów, sam nacisk na określenie norm przyśpiesza badania. Można się więc spodziewać, że bitwa o nonny na każdym froncie — naukowym, politycznym, ekonomicznym i technologicznym — nasili się, kiedy nowy system wytwarzania bogactwa zastąpi odchodzący w przeszłość świat fabrycznych kominów. Zwycięzcy nasilających się wojen o normy zyskają obszerną władzę wysokiej jakości w szybko nadchodzącym świecie jutra. 13 Policja myśli menedżerskiej Tom Varnum ma czterdzieści osiem lat i wciąż pozostaje w związku ze swą pierwszą żoną. Pracuje blisko sześćdziesiąt godzin tygodniowo, w zamian za co otrzymuje roczne wynagrodzenie w wysokości 162 tysięcy USD. Posiada też opcje na zakup akcji oraz polisę ubezpieczeniową na życie, ale kiedy podróżuje samolotem, kupuje bilety na miejsca w klasie turystycznej lub biznesowej. W firmie pracuje od dziesięciu lat, przy czym na obecnym stanowisku — od pięciu. Znajduje się tuż poniżej najwyższego szczebla w firmie, marzy o tym, że pewnego dnia zostanie dyrektorem generalnym, choć wie, że jego szansę na tę posadę są raczej marne. Tymczasem domaga się zrównania go w przywilejach z dyrektorem finansowym firmy. Problem w tym, że Tom jest specjalistą, a jego przełożeni uważają, że nie posiada wystarczającej wiedzy z zakresu zarządzania. Odnosi więc wrażenie, że jego specjalizacja jest pułapką. Z zazdrością czyta o kolegach, którzy rzucili zawód i dostali się do głównego nurtu zarządzania na najwyższych szczeblach — o ludziach typu Arta Ryana, wiceprezesa Chase Manhattan Bank, czy Eda Schefera, wiceprezesa i menedżera w General Foods USA, lub też Josephine Johnson, pełniącej funkcję wiceprezesa w firmie Eąuicor będącej wspólnym przedsięwzięciem dwóch podmiotów: Equitable Life i Hospital Corporation of America. Tom jest sprytny, inteligentny, elegancki i elokwentny, ale przejawia skłonność do posługiwania się łamiącym szczękę 199 żargonem, wprawiającym współpracowników i przełożonych w zadziwienie, przez co natychmiast przykleja mu się etykietkę „technokraty". Ryan, Schefer i Johnson to prawdziwi ludzie, którzy zaczęli karierę jako specjaliści w dziedzinie informatyki i „wyemigrowali" poza systemy informacyjne (IS), awansując następnie do zarządu, natomiast Tom jest fikcyjną konstrukcją, której cechy, według niedawno przeprowadzanych badań, odpowiadają charakterystyce coraz bardziej niepokornej i aser-tywnej grupy menedżerów znanych jako chief Information officers — naczelni informatycy. W Stanach Zjednoczonych ponad dwieście wielkich korporacji posługuje się dziś określeniem chief information officer lub podobnym. Całkiem niedawno w ogóle nie było stanowisk tego typu. Nazewnictwo bywa różne, ale w wielu firmach stanowisko CIO umiejscawiane jest oczko wyżej od menedżera ds. opracowania danych, „wiceprezesa ds. systemów informacyjnych" czy „dyrektora ds. systemów informacyjnych". Ludzie na stanowisku CIO (głównie mężczyźni) odpowiedzialni są za gospodarowanie olbrzymimi budżetami przedsiębiorstw przeznaczanymi na komputery, opracowywanie danych i usługi informacyjne. Z tego powodu ludzie ci uważają, że tkwią w samym środku wojen informacyjnych. SZCZEBLE WALKI Gdybyśmy spróbowali podsłuchać konferencję osób zajmujących stanowiska CIO, prawdopodobnie rychło usłyszelibyśmy ich standardowe narzekania: że najwyżsi rangą szefowie nie rozumieją ich. Uważają ich za ośrodki kosztowe powiększające budżet, natomiast sami specjaliści uważają, że skuteczne, zaawansowane systemy informacyjne mogą w istocie zredukować koszty i przynieść zysk. Szefowie są niedoinformowani — nieświadomość to motjuste — o komputerach i komunikacji, by podejmować inteligentne decyzje. I nie mają dość cierpliwo- 200 ści, by się czegoś dowiedzieć. W rzeczywistości tylko co trzynasty menedżer na stanowisku CIO przedkłada swe sprawozdania bezpośrednio prezesowi czy dyrektorowi generalnemu. Ale chociaż wielu naczelnych informatyków narzeka, nie są oni jednak pozbawieni władzy. Wraz z rozszerzaniem się gospodarki nadsymbolicznej rosną wydatki przedsiębiorstw na opracowywanie wiedzy. Jedynie ich część przeznaczana jest na komputery i związane z nimi systemy informatyczne. Lecz ta część to i tak olbrzymie kwoty pieniędzy. W 1988 roku sprzedaż stu największych na świecie firm zajmujących się technologią informacyjną (IT), według danych czasopisma „Datamation", osiągnęła pułap 243 miliardów USD. Zgodnie z umiarkowanymi prognozami, w ciągu dziesięciu lat ich przychody z tytułu sprzedaży sięgną 500 miliardów USD. Każdy kto uczestniczy w podejmowaniu decyzji o wydatkowaniu tych pieniędzy, na pewno nie jest biedakiem ani słabeuszem. Naczelni informatycy rzadko kiedy jednak przyznają, że są także odpowiedzialni za obieg informacji — źródło władzy innych i, nieprzypadkowo, ich samych. Kiedy tylko firma przeznacza w swym budżecie megado-lary na technologię informacyjną, wybuchają walki pomiędzy poszczególnymi stronnictwami, usiłującymi wyszarpnąć jak największe kwoty dla siebie. Oprócz tradycyjnych konfliktów o pierwszeństwo i pieniądze, informatycy biorą udział także w walce o informacje. Kto ma dostęp do jakich informacji? Kto dysponuje dostępem do głównych baz danych? Kto może modyfikować bazy danych? Jakie założenia przyjęto, określając zasady rachunkowości? Który dział czy departament jest „właścicielem" danych? I co jeszcze istotniejsze, kto określa założenia czy modele zawarte w oprogramowaniu? Konflikty dotyczące tych kwestii, z pozoru technicznych, ewidentnie wpływają na pieniądze, status i władzę ludzi i przedsiębiorstw. Co więcej, konflikty te nasilają się. Kiedy naczelny informatyk i jego ludzie zmieniają kierunek przepływu informa- 201 cji, wstrząsają istniejącym układem władzy. Większość firm, aby efektywnie wykorzystać kosztowne komputery i sieci, zmuszona jest przeprowadzić reorganizację. W ten sposób uruchamia się zasadniczą restrukturyzację, prowadzącą do walk o władzę w całej firmie. Sprytny zarząd wnet przekona się, pod wpływem informatyka, że technologia informacyjna nie jest tylko sposobem ograniczenia roboty papierkowej i przyśpieszenia usług. Czasami można się nią posłużyć strategicznie w zdobywaniu nowych rynków, tworzeniu nowych produktów i wkraczaniu w całkowicie nowe sfery. Wspomniałem powyżej o tym, jak Citibank sprzedawał oprogramowanie biurom podróży w USA, a japoński koncern Seino Transport firmom przewozowym. Takie szarże w nowe obszary działalności zaczynają zmieniać kształt i misję niejednej organizacji. To jednak wyzwała jeszcze groźniejsze walki o władzę w gabinetach prezesów. Aby rzecz całą jeszcze bardziej skomplikować, wraz z rozmnożeniem się,i scaleniem komputeryzacji i telekomunikacji do gabinetów puka nowa spragniona władzy grupa: menedżerowie odpowiedzialni za telekomunikację i ich zespoły, często konkurujący z ludźmi z działów IS o środki i zakres kontroli. Czy komunikacja winna podlegać systemom informacyjnym, czy też winna być od nich niezależna? Naczelni informatycy często stają się punktem centralnym wielu dyskusji, niekiedy prowadzących do — lub będących faktycznym etapem — rewolucji na najwyższym szczeblu. DWUPARTYJNA KAMPANIA A oto, co wydarzyło się przed kilku laty w Merrill Lynch, najbardziej znanej amerykańskiej firmie działającej na rynku papierów wartościowych, przeznaczającej oszałamiający budżet na usługi informacyjne. 202 W 1976 roku, po dziewięćdziesięciu jeden latach działalności, Merrill Lynch osiągnęła przychody rzędu magicznego miliarda dolarów. W dziesięć lat później informacja i technologia informacyjna stały się tak ważne, że DuWayne Pe-terson, szef Systemów i Telekomunikacji firmy, samowładnie zawiadował rocznym budżetem wynoszącym 800 milionów USD — a była to tyko część całości wydawanych kwot na usługi informacyjne i systemy. Merrill Lynch w zasadzie składała się z dwóch części. Zespół ds. rynków kapitałowych kreował „produkty" — wyspecjalizowane fundusze, gwaranty emisji, emisje akcji i obligacji — oszałamiającą obfitość machin inwestycyjnych. Ludzie ci także dysponowali kapitałem zgromadzonym przez firmę. Zespół ds. sprzedaży — a więc około 11 tysięcy maklerów pracujących w 500 oddziałach firmy — w przeciwieństwie do swych kolegów sprzedawał produkty inwestorom. Te dwie części firmy zachowywały się niemal jak dwie partie polityczne czy plemiona. Każda z nich posiadała własną kulturę, przywódców i specjalne potrzeby. Każda stawiała odmienne żądania systemom informacyjnym. Posługując się słowami Geralda Ely, wiceprezesa Merrill Lynch: „Po stronie rynków kapitałowych mamy do czynienia z czasem rzeczywistym. (...) Wszystko dokonuje się tu i teraz, zysk i strata, dostawy, ceny, (...) wszystko musi być na czas. Patrząc na to od strony sprzedaży, myślałem, że to złe. Ale kiedy wkroczyłem do wydziału rynków kapitałowych, przekonałem się, że to całkiem odmienny świat, inni ludzie, inne postawy. Inaczej też, rzecz jasna, działało centrum danych. Informatycy i ludzie nimi kierujący są inni. Inne muszą posiadać uzdolnienia, inną wiedzę o działalności, inne rozumienie produktów; inna jest tam integracja produktów i technologii — nigdy nie dostrzegałem tego z taką siłą". Nie powinno być zatem niespodzianką, że między tymi dwoma stronami firmy istniały napięcia i obie części doma- 203 gały się całkiem czego innego, analizując przeznaczenie olbrzymich budżetów na informację i technologię. Rynki kapitałowe nieustannie domagały się natychmiastowych, wysoko analitycznych, wymyślnych danych, podczas gdy do sprzedaży potrzeba było więcej danych transakcyjnych, a mniej opracowanych i złożonych. Podobne tarcia zaobserwować można w innych wielkich instytucjach finansowych. Firmy zajmujące się głównie gromadzeniem i udostępnianiem kapitału — the Salomon Brothers, C.S. First Boston, Morgan Stanleys, Goldman, Sach-ses — z zasady inwestują potężniejsze sumy w systemy informacyjne i telekomunikacyjne niż firmy takie jak Merrill Lynch, Shearson czy Hutton, które nastawiają się głównie na detaliczną sprzedaż papierów wartościowych. W Merrill Lynch kolizja dwóch działów firmy zakończyła się polityczną walką na najwyższym szczeblu i odejściem dyrektora generalnego, uważanego za sympatyka ludzi z wydziału rynków kapitałowych i ich potrzeb informacyjnych. Chociaż budżet na systemy informacyjne nie był kluczowym czynnikiem w przypadku Merrill Lynch, łatwo sobie wyobrazić, że może być on głównym zagadnieniem w polityce firm, w sytuacji gdy komputery i telekomunikacja zaczną wpływać na zmianę strategii i misji na najwyższym poziomie. STRATEGICZNY ODWRÓT Dokładną ilustracją takiej sytuacji był przypadek Bank of America, który podjął decyzję o strategicznej rozbudowie swojego działu powierniczego. W roku 1982 BofA posiadał aktywa o wartości 122 miliardów USD, zatrudniał 82 tysiące osób w ponad 1,2 tysiąca oddziałów i biur od Sacramento po Singapur. Dział powierniczy banku dysponował funduszami w kwocie 38 miliardów USD na rzecz 800 wielkich inwestorów instytucjonalnych i funduszy emerytalnych. Pośród klientów korzysta- 204 jących z usług powiernictwa znaleźć można Walt Disney Company, AT&T, Kaiser Aluminum i inne grube ryby przemysłu. Lecz bank zostawał w tyle pod względem technologicznym. W pewnym momencie zdecydowano, że należy rozszerzyć przyczółek powierniczy, poprzez który bank konkurował z Bankers Trust, State Street of Boston i innymi finansowymi gigantami ze wschodniego wybrzeża Ameryki. Szef działu powierniczego w Bank of America, Clyde R. Claus, zdawał sobie sprawę z tego, że potrzebny mu będzie system komputerowy najwyższej klasy. Stary system, który całkiem niedawno podratowano, wpompowując weń 6 miliona USD, był beznadziejnie archaiczny. Dawno przeminęły już czasy, kiedy to przysłowiowe „wdowy i sieroty" przychodziły do działu powierniczego janku i nieśmiało prosiły, by bank zainwestował ich oszczęd-iości, a następnie zadowalały się lakonicznym raportem rocz-lym. Klienci korzystający z usług powierniczych są teraz wiele mądrzejsi. Niektórzy posiadają olbrzymie rachunki inwestycyjne. Domagają się drobiazgowych informacji z rozbiciem na wszelkie możliwe szczegóły. Duzi mają własne potężne komputery, sieci telekomunikacyjne i wymyślne oprogramowanie do analizy finansowej, więc żądają też, by udostępniano im dane aktualne w danej chwili. Claus i wydział systemów informacyjnych banku wynajęli więc konsultantów i firmy komputerowe, zlecając im konstrukcję najbardziej zaawansowanego systemu informacyjnego w branży powierniczej. Napisano około 3,5 miliona wierszy oprogramowania, a następnie przez 13 tysięcy godzin szkolono pracowników w obsłudze nowego systemu. Mimo olbrzymiego wysiłku system nie został przygotowany zgodnie z harmonogramem czasowym. W przedsięwzięciu pojawiały się coraz to nowe błędy. Co gorsza, istniejący system był coraz bardziej przestarzały. Klienci zaczęli szemrać. Napięcie rosło. W 1986 roku do redakcji biuletynu wewnętrznego w dziale powierniczym banku, zatytułowanego Turtle Talk (Żółwie 205 gadanie) nadszedł anonimowy list ostrzegający Clausa, by nie wprowadzał do użytku nowego systemu. W liście stwierdzano, że nie jest gotowy. A jeśli Claus myśli inaczej, to chyba ktoś musiał mu zamydlić oczy. Mimo to Claus nie czekał. Opóźnienia w przygotowywaniu raportów dla klientów wynosiły już trzy miesiące. Sprawy zaszły tak daleko, że kierownictwo banku musiało wypłacać klientom olbrzymie kwoty uznaniowo, awansem, ponieważ nie potrafiło zlokalizować zapisów potrzebnych do zweryfikowania wypłat. Kryzys gonił kryzys. Po jednej bitwie wybuchała nowa. Wstrząsy na najwyższym szczeblu kierowniczym banku, nagłe zmiany polityki, zwolnienia, przesunięcia pracowników — wszystko to wywarło katastrofalny wpływ na dział powierniczy. Szacuje się, że do 1988 roku bank wyrzucił w błoto 80 milionów USD. A potem całe przedsięwzięcie runęło. Koniec pieśni. Przez następne miesiące po wykładanych miękkimi dywanami korytarzach banku potoczyła się niejedna głowa. Odszedł Claus. Odeszło wielu zasłużonych wiceprezesów. (Odeszło także 320 spośród 400 pracowników z firmy będącej głównym dostawcą oprogramowania i systemu). Odeszli także klienci, zabierając ze sobą aktywa warte mniej więcej 4 miliardy USD. Zlikwidowano części wydziału powierniczego, z których jedną sprzedano firmie Wells Fargo, inną — State Street Boston, a więc liderom w branży, z którymi chciał się zmierzyć Bank of America. Była to powtórka z odwrotu Napoleona spod Moskwy. Eksperci ds. systemów, czy nazwiemy ich naczelnymi informatykami czy dyrektorami ds. inżynierii systemowej w toczących się wojnach informacyjnych, są wystawieni na ataki z wielu stron. Krótki przegląd powstania, upadku i odrodzenia da nam pogląd na przesunięcia w zakresie władzy, dokonujące się wraz z przekazywaniem z rąk do rąk kontroli nad informacją. 206 ERA SUPERMÓZGU Kiedy komputery pojawiły się w biurach przedsiębiorstw mniej więcej przed trzydziestu laty, prasa dywagowała o nadejściu „supermózgu". Elektroniczny megamózg miał zawierać wszystkie informacje potrzebne do zarządzania firmą. (Ten pierwszy etap fantazji na temat totalnego, wszechogarniającego banku danych wystąpił w bardziej rozbudowanej formie w Związku Radzieckim. Uważano tam, że kilka gigantycznych mózgów elektronicznych, pozostających w gestii Gosplanu, rządowej agendy planistycznej, będzie kierował nie pojedynczymi przedsiębiorstwami, lecz całą gospodarką). Porządek miał raz na zawsze zastąpić nieład informacyjny i chaos. Koniec z niechlujstwem. Koniec z pękającymi w szwach szafami na dokumenty. Koniec z zagubionymi notatkami. Koniec z niepewnością. Jednakże autorzy tych megalomańskich fantazji nie docenili zwiększonej różnorodności i złożoności gospodarki nad-symbolicznej. Z zadziwiającą dezynwolturą nie doceniono roli przypadku, intuicji i kreatywności w biznesie. Co najważniejsze zaś, przyjęto także, że ludzie na szczytach władzy gospodarczej wiedzą wystarczająco dużo, by stwierdzić, które informacje są potrzebne, a które zbędne dla pracowników znajdujących się niżej w hierarchii przedsiębiorstw. W firmach amerykańskich nie funkcjonowały jeszcze stanowiska naczelnych informatyków, ale istnieli już „kapłani danych" — specjaliści w zakresie opracowywania danych. Ponieważ nikt inny nie potrafił zmusić „supermózgu", by ten wykonywał jakieś inne zadania, tych kilku specjalistów w zasadzie było „właścicielami" systemów informatycznych, każdy zaś, kto chciał skorzystać z opracowania danych, musiał zwrócić się z prośbą do tychże ludzi. Kapłani korzystali z błogosławieństwa monopolu informacyjnego. Wówczas pojawiły się mikrokomputery. Komputery zminiaturyzowane, które można postawić na 207 biurku, pojawiły się z siłą huraganu pod koniec lat siedemdziesiątych. Natychmiast zorientowawszy się, że te tanie, nowe maszyny, pozbawią ich władzy, specjaliści rzucili wszystko, by poświęcić się blokowaniu dostępu komputerów do swych firm. Kapłani danych wyśmiewali ograniczone zdolności mikrokomputerów i ich mały rozmiar. Sprzeciwiali się przeznaczaniu jakichkolwiek funduszy na ich zakup. Ale tak jak umocniony monopolista Western Union nie był w stanie powstrzymać rozpowszechniania się telefonu wśród Amerykanów w XIX wieku, tak też nienasycony głód informacyjny środowisk gospodarczych zgniótł opór specjalistów ds. danych. Wnet tysiące szefów przegoniło kapłanów, kupując własne maszyny i programy, zaczynając wiązać się nawzajem w sieci. Stało się jasne, że przedsiębiorstwa potrzebować będą rozproszonej siły komputerowej, a nie tylko kilku kontrolowanych centralnie komputerów-matek. Fantazja o supermó-zgu umarła, a wraz z nią scentralizowana władza pracowników działów opracowywania danych. Dzisiaj w wielu dużych firmach ponad połowa całej zdolności opracowywania danych umiejscowiona jest poza departamentem systemów informacyjnych, specjaliści w dziedzinie informatyki zaś — jak ujął to wyższy rangą przedstawiciel Deloitte & Touche — wciąż mają „cały świat do stracenia". Menedżerowie nie przychodzą już, nerwowo poprawiając włosy i szurając nogami z prośbą o klika minut czasu obliczeniowego na komputerze. Wielu z nich, wyzwoliwszy się spod kontroli kapłanów informatyki, dysponuje oddzielnymi, wydziałowymi budżetami na komputery. Kapłani znaleźli się w sytuacji przypominającej nieco położenie lekarzy, którzy utracili swój półboski status wraz z uzyskaniem dostępu do wiedzy medycznej przez prasę nie-specjalistyczną i media. Zamiast stykania się z analfabetami komputerowymi informatycy stanęli twarzą w twarz z użytkownikami komputerów, znającymi podstawy i zasady posługiwania się komputerem, czytającymi czasopisma kompu- 208 terowe, kupującymi komputery dla dzieci. Nie można ich już było zastraszyć takimi terminami jak „RAM" czy „ROM". Mikrorewolucja przełamała monopol informacji komputerowej i odebrała władzę informatycznym kapłanom. Wkrótce po niej nastąpiła rewolucja łącznościowa — i władza znów zmieniła dysponentów. Podobnie jak większość gwałtownych przewrotów, mikrorewolucja przebiegała chaotycznie. W warunkach, kiedy ludzie i wydziały przedsiębiorstw sami kupują różnego rodzaju komputery, oprogramowanie i potrzebne im usługi, zbudowano elektroniczną wieżę Babel. Nie miało to wielkiego znaczenia, dopóki komputery te były głównie samoistnymi systemami. Jednak z chwilą gdy od maszyn zaczęto wymagać komunikowania się ze sobą oraz ze światem zewnętrznym, niedostatki nieskrępowanej swobody ujawniły się z całą ostrością. Zawodowi informatycy ostrzegali swych przełożonych. Demokracja komputerowa może się skończyć, ograniczając władzę samego kierownictwa. Jakżeż można w odpowiedzialny sposób zarządzać przedsiębiorstwem, jeśli cały system skomputeryzowanej informacji pozostaje poza kontrolą? Różne maszyny, różne programy, różne bazy danych, z których każda „robi coś po swojemu", wyzwoliły ducha anarchii w biurze. Nadszedł czas na dokręcenie śruby. W każdej rewolucji wskazać można okres wstrząsów i ekstremizmu, po którym następuje etap konsolidacji. Informatycy, przy poparciu kierownictwa, przystąpili do instytu-cjonalizowania rewolucji i, przy okazji, częściowego odzyskiwania niegdysiejszych kapłańskich wpływów. Aby wprowadzić ład w komputeryzacji i komunikacji, nowym informatykom naczelnym przydzielono daleko więcej środków i kompetencji niż kiedykolwiek dotąd. Wyznaczono im zadanie integracji systemów, połączenia ich i sformułowania swego rodzaju „zasad elektronicznego ruchu drogowego". Jeszcze do niedawna będący skarbnikami scentralizowanej informacji, a następnie czasowo nie posiadają- 209 cy kontroli nad systemem, nowi informatycy i naczelni informatycy stojący na ich czele objawili się teraz jako policja danych, wdrażająca nowe reguły, które wspólnie określają system informacyjny firmy. Zasady te, obejmujące normy techniczne i typy wyposażenia, regulują zazwyczaj także zasady dostępu do centralnych banków danych, priorytety i wiele innych spraw. Paradoksalnie, cudem techniki, którym najbardziej zachwycają się teraz naczelni informatycy, są właśnie mikrokomputery, tak niegdyś przez nich pogardzane. Przyczyny są jasne. Mikrokomputery nie są już chucher-kami wagi piórkowej. Wraz z minikomputerami i stacjami roboczymi są dziś tak potężne, że potrafią rzeczywiście przejąć wiele starych funkcji komputerów-matek. Dlatego też wielu informatyków naczelnych domaga się dalszej miniatu-ryzacji i decentralizacji. „Miniaturyzacja to fenomenalny trend — donosi Theodore Klein z Boston Systems Group Inc. — Ostatnio byłem na konferencji, w której uczestniczyło sześćdziesięciu dyrektorów MIS i mniej więcej każdy mówił to w taki czy inny sposób". Jak ujął to magazyn „CIO", fachowe czasopismo informatyków naczelnych: „Miniaturyzacja oddaje kontrolę nad systemami w ręce kierowników poszczególnych działów przedsiębiorstwa". Ale kontrola ta określana jest teraz żelaznymi regułami ustalanymi przez fachowców ds. komputerów. Wielu informatyków naczelnych, ciesząc się poparciem szefów, rzeczywiście usiłuje dokonać powtórnej centralizacji kontroli pod szyldem „zarządzania siecią". Jak powiada Bili Gassman, specjalista ds. marketingu w firmie DEC: „Zarządzanie siecią to coś więcej niż zagadnienie czysto techniczne, w istocie ma charakter polityczny". Z jego opinią zgadzają się inni, przekonani, że — zgodnie z określeniem czasopisma „Datamation" — „dyskusja na temat scentralizowanego zarządzania siecią (...) częściej maskuje dążenie niektórych osób wewnątrz organizacji MIS do 210 odzyskania osobistej kontroli operacyjnej, utraconej w ciągu ostatnich kilku lat". Krótko rzecz ujmując, równolegle z infowojnami w zewnętrznym środowisku korporacji, w których detaliści walczą z producentami czy wręcz całe branże lub państwa ze sobą nawzajem, toczą się również infowojenki wewnątrz przedsiębiorstw. Naczelni informatycy i ich zespoły — z premedytacją czy mimowolnie — stali się infobojownikami. I chociaż być może nie myślą o wykonywaniu swych funkcji w takich kategoriach, to jednak ich rolą, przez większość najczęściej nieuświadamianą, jest redystrybucja władzy (której, rzecz jasna, towarzyszą próby poszerzenia zakresu własnej władzy). Funkcjonowanie w podwójnej roli — konstruktorów autostrad i żandarmów pilnujących porządku na szybko rozwijających się autostradach elektronicznych (wszak informatycy zarówno budują, jak próbują zarządzać systemami) — jest bardzo niewdzięcznym zadaniem. W praktyce informatycy stanowią „policję myśli menedżerskiej". ETYKA INFORMACJI W ten sposób zapracowują na swoje wynagrodzenie. Ich praca wypełniona jest stresem i trudnościami. W istocie trudno nie docenić zaskakującej złożoności zasad niezbędnych w konstruowaniu i integrowaniu olbrzymich systemów informatycznych przedsiębiorstwa. Systemy te dostarczają informacje wszystkim, którzy ich potrzebują, a jednocześnie uniemożliwiają oszustwa, sabotaże czy naruszanie prywatności osobistej. Do obowiązków informatyków należy też regulacja dostępu do różnych sieci i banków danych, który przysługuje pracownikom, klientom i dostawcom. Ustalają wreszcie priorytety, opracowują niezliczone specjalistyczne raporty, umożliwiają użytkownikom modyfikację konfiguracji opro- 211 gramowania w zależności od indywidualnych potrzeb, a jednocześnie zaspokajają dziesiątki innych wymagań, i to w ramach ograniczonego budżetu. A następnie wszystko zaczynają od nowa, ponieważ właśnie pojawiła się nowa technologia, konkurencja i produkty. Opracowywanie zasad działania takiego systemu wymaga tak wysokiego stopnia specjalistycznej wiedzy technicznej, że informatycy często zapominają o ludzkich aspektach i konsekwencjach wprowadzanych mechanizmów. Kto ma dostęp do czego, to kwestia czysto polityczna. Prywatność to sprawa polityczna. Projektowanie systemu w taki sposób, że jednemu wydziałowi przedsiębiorstwa służy lepiej niż innemu — to także działanie polityczne. Nawet względy czasowe mają charakter polityczny, jeżeli jednemu działowi przydziela się niższego rzędu priorytet w dostępie do komunikacji i musi czekać w kolejce na obsługę. Alokacja kosztów zaś zawsze jest kwestią polityczną. Skoro więc tylko zaczynamy mówić o upolitycznieniu informacji, natychmiast pojawiają się różne niepokojące kwestie z pogranicza polityki. Dwóch pracowników pozostaje w ostrym konflikcie. Jeden z nich poznaje odpowiednie hasło dostępu do komputera, wchodzi do plików osobistych i dodaje kompromitujące informacje do teczki swego przeciwnika. Cała rzecz pozostaje w tajemnicy, dopóki osoba ta nie zmienia pracy; a w nowej firmie ujawnienie obciążającej informacji prowadzi do zwolnienia. Co się dzieje? Kto jest tu odpowiedzialny? Poprzedni pracodawca? Czy niesprawiedliwie nie pomniejszamy szans pracownika na awans, jeśli odmówimy mu dostępu do ważnej bazy danych? Nie trzeba wybujałej wyobraźni, by sformułować wiele takich pytań. Wobec braku szerszej polityki publicznej firmom prywatnym pozostawia się przemyślenie wszelkich osobistych i politycznych konsekwencji wprowadzania zasad regulujących działanie systemów informacyjnych. Ale czy 212 taka sprawa, ściśle związana z prawami człowieka, winna pozostawać całkowicie w gestii firm prywatnych? A jeśli tak, to kto w szczególności winien określać te zasady? Informatyk naczelny? Tak oto zaczęliśmy stąpać po cienkim, nieznanym lodzie. Rzadko kto posiada wystarczające doświadczenie w kwestiach etycznych, prawnych i, w istocie, politycznych, jakie byłoby niezbędne przy ewentualnym wprowadzaniu ograniczeń przepływu informacji gospodarczej. Z zasady najwyższy szczebel zarządczy rozdziela zadania. Lecz komu je przydziela? Czy władza w zakresie ustalania zasad może być delegowana? Kto winien być jej dysponentem? Czy przedsiębiorstwa winny powoływać wewnętrzne „rady" czy wręcz „legi-slatury", które by ustalały przepisy określające zarządzanie srawem do informacji, odpowiedzialność i dostęp? Czy /iązki zawodowe winny uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji tego rodzaju? Czy potrzebne są tu „wewnątrz-irmowe sądy" rozstrzygające spory dotyczące bezpieczeń- va. i dostępu? Czy potrzebna jest nam „etyka informacji" skreślająca nową moralność informacyjną? Czy zasady określające informację w branży warunkują Dostawy społeczne względem wolności informacji w społeczeństwie w ogóle? Czy przyzwyczają nas do cenzury i tajemnicy? Czy będziemy w końcu potrzebowali wyraźnej ustawy o prawach informacji elektronicznej? Każde z tych zagadnień dotyczących władzy oraz decyzje z nimi związane sprawią, że dokona się przesunięcie zakresu władzy wewnątrz firmy, a ostatecznie i w społeczeństwie. BOMBA PARADOKSU Im bardziej środowisko gospodarcze jutra będzie się chwiało, destabilizowało i traciło równowagę, tym bardziej nieprzewidywalne będą potrzeby użytkowników. 213 Gwałtowne zmiany niosą ze sobą element przypadku. Oznacza to niepewność. Oznacza to pojawianie się współzawodnictwa w sferach, w których najmniej się tego spodziewamy. Oznacza to, że załamać mogą się wielkie przedsięwzięcia, niewielkie zaś zaskoczą nas skalą swego powodzenia. Oznacza to, że pojawią się nowe technologie, nowe umiejętności i pracownicy nowego typu oraz całkowicie bezprecedensowe warunki ekonomiczne. Wszystko to ulega wzmocnieniu wraz z nasilaniem się konkurencji i przychodzi do nas z krajów czy kultur całkowicie odmiennych od tych, którym miała służyć dana działalność gospodarcza. Jak zatem, w tym nowym świecie, najbardziej przenikliwy informatyk może dokładnie określić warunki wstępne zapotrzebowania na informację? Kto i przez jak długi czas będzie jej potrzebował? Dziś, w czasach wielkich wstrząsów, przetrwanie w gospodarce wymaga wielu innowacyjnych produktów i usług. Kreatywność wymaga swego rodzaju gospodarczej głasnosti — otwartości na wyobraźnię, tolerancji na odchylenia, na indywidualność, na przypadkowe, korzystne wydarzenia, które — z historycznego punktu widzenia — przyczyniły się do wielu kreatywnych odkryć, od nylonu i farb lateksowych po produkty w rodzaju substytutu tłuszczu NutraSweet. Zachodzi zatem zasadnicza sprzeczność między potrzebą ostrożnego kierowania informacją oraz ścisłej nad nią kontroli z jednej strony a potrzebą innowacji — z drugiej. Im bezpieczniejszy i bardziej niezawodny jest system informacji i im lepiej jest chroniony, uregulowany, ustruktury-zowany i przemyślany, w tym większym stopniu będzie ograniczać innowację i w tym większym stopniu będzie blokować organizację. Okazuje się wobec tego, że wojny informacyjne toczące się w świecie zewnętrznym — począwszy od skanerów w supermarketach, przez normy telewizorów, a na technona- 214 cjonalizmie skończywszy — znajdują odzwierciedlenie również wewnątrz korporacji. Władza w gospodarce jutra trafi w ręce tych, którzy posiadają najlepsze informacje o ograniczeniach informacji. Zanim jednak to nastąpi, infowojny nasilające się dzisiaj zmienią obraz biznesu. Aby dowiedzieć się, w jaki sposób, musimy poznać bliżej zasadnicze bogactwo — wiedzę. Dążenie do jego zdobycia wstrząśnie potęgami od Nowego Jorku po Tokio i od Moskwy po Montevideo. 14 Totalna wojna informacyjna Nowa koncepcja biznesu kształtuje się w odpowiedzi na wojny informacyjne, które obecnie toczą się w całej gospodarce światowej. Wraz ze wzrostem kluczowego znaczenia wiedzy dla tworzenia bogactwa zaczynamy myśleć o przedsiębiorstwie jako o czynniku poszerzającym zakres posiadanej wiedzy. Mówimy o dodawaniu wartości poprzez podnoszenie jakości informacji. Mówimy o podwyższaniu jakości zasobów ludzkich firmy. I zaczynamy interesować się informacjami, które wcale do nas nie należą. Wszystko uchodzi — wydawać by się mogło — w miłości i infowojnach. 25 kwietnia 1985 roku w siedzibie firmy Texas Instruments w Dallas, w stanie Texas, zadzwonił telefon. Ktoś z obcym akcentem poprosił o spotkanie z szefem służb ochrony przedsiębiorstwa. Syryjski inżynier elektryk, ubiegający się o azyl polityczny w Stanach Zjednoczonych Sam Kuzbary, niegdyś pracował w Texas Instruments, po czym został zwolniony z pracy ze względów bezpieczeństwa. Powiadano, że w ucieczce z Syrii pomogła mu CIA; w swoim kraju pracował w armii. Kuzbary zawsze miał w samochodzie broń. Teraz twierdził, że pragnie „przeprosić się" z Te-xas Instruments i odzyskać posadę. Mówił, że posiada ważne informacje, które swego czasu wykradł firmie. Opisana wyżej rozmowa telefoniczna doprowadziła do policyjnego nalotu na biura niewielkiej firmy high-tech, pod nazwą Voice Control Systems Inc., założonej przez dewelo- pera uwięzionego następnie za przemyt narkotyków. Teraz firma była własnością innej grupy inwestycyjnej, a na jej czele stał —jak się okazało — były prezes U.S. Telephone, VCS, zatrudniający licznych naukowców, którzy pracowali wcześniej dla Texas Instruments, m.in. Kuzbary'ego. Policja odkryła, że z komputerów Texas Instruments skopiowano 7985 plików komputerowych zawierających informacje związane z zaawansowanymi przedsięwzięciami badawczymi w zakresie rozpoznawania mowy ludzkiej. W owym czasie (zresztą dziś też) trwał zawzięty wyścig między największymi firmami komputerowymi, m.in. IBM i Texas Instruments, mający na celu umożliwienie komputerom rozumienia mowy ludzkiej. (Obecnie jest to możliwe, ale w ograniczony i kosztowny sposób). Wszyscy wiedzą, że ktokolwiek zwycięży ten wyścig, zdobędzie możliwość bajecznych zysków. Michael Dertouzos, szef wydziału informatyki w Massachuttes Institute of Technology, uważał wówczas, że „ten, kto przełamie impas w badaniach nad komputerowym rozpoznawaniem mowy ludzkiej, zdobędzie controlę nad rewolucją informacyjną". Czy inżynierowie, którzy wysiedli z tramwaju z napisem TI i przyłączyli się do VCS, rzeczywiście byli winni kradzieży wyników badań o wartości 20 milionów USD, jak utrzymywała TI? W trakcie procesu, do którego doszło wkrótce, prokuratorzy z Dallas, Ted Steinke i Jane Jackson, twierdzili, że zostało popełnione przestępstwo. Jednakże obrońcy oskarżonych — Toma Schalka i Gary'ego Leonarda — twierdzili, że żaden z zabranych z TI materiałów nie był oznaczony słowami ŚCIŚLE TAJNE, które powinny się pojawiać na wszystkich materiałach zastrzeżonych. Co więcej, kierownikiem laboratorium, w którym przeprowadzano prace badawcze, był George Doddington, błyskotliwy indywidualista, który często powtarzał, że jego laboratorium jest „wolne i otwarte", i twierdził, że zasadniczy przełom w badaniach można osiągnąć tylko drogą wymiany informacji między badaczami różnych 216 217 firm i uniwersytetów. Wyglądało na to, że VCS nie posługiwało się nawet materiałami wyniesionymi z TI. Schalk utrzymywał przed sądem, że w czasie kiedy był zatrudniony w TI, nie uważał tych materiałów za tajne. Leonard z kolei powiedział, że po prostu chciał zachować te materiały na pamiątkę jako archiwalny ślad po badaniach, które prowadził. Stwierdził też, że skopiował katalog TI, ponieważ zawierał listę ludzi uczęszczających wraz z nim do szkoły zaocznej. Wszystko to prokurator Steinke skwitował uwagą: „Jednej rzeczy nie mogą zmienić. Wynieśli te programy, nie mówiąc o tym nikomu ani słowa". Ława przysięgłych w Dallas, której niektórzy członkowie płakali w czasie ogłaszania wyroku, uznała oskarżonych za winnych. Skazano ich, ukarano grzywną i poddano kurateli sądowej. Obaj odwołali się i natychmiast wrócili do pracy, usiłując nauczyć komputery rozumienia mowy ludzkiej. RDZA NA TORACH I HOTELOWE ODGŁOSY MIŁOŚCI Trudno jest stwierdzić, czy szpiegostwo przemysłowe nasila się, ponieważ — by posłużyć się słowami Briana Hołlstei-na z komitetu ds. ochrony informacji przy Amerykańskim Stowarzyszeniu Bezpieczeństwa Przemysłowego (American Society for Industrial Security) — „jeśli jakieś przedsiębiorstwo pada ofiarą wywiadu gospodarczego, zachowuje się jak człowiek, który zaraził się chorobą weneryczną. Wielu na nią cierpi, ale rzadko kto lubi o tym opowiadać". Z drugiej strony, pojawiło się więcej procesów w związku z kradzieżą informacji i piractwem. Hollstein myślał o wartości informacji więcej niż większość z nas. „Wiele przedsiębiorstw naprawdę nic nie rozumie — powiedział przed kilku laty. — Myśli głównie w kategoriach przemieszczania ludzi i materiałów" —jakby wciąż tkwiło w gospodarce fabrycznej. „A to prowadzi do niemożności uznania, że informacja ma własną wartość" — mówił. Taka postawa zmienia się jednak szybko. Wobec nasilania się wojen o kontrolę nad informacją wiele przedsiębiorstw doszło do wniosku, że potrzebuje więcej informacji 0 planach, produktach i zyskach swych konkurentów. Stąd znaczny wzrost tego, co nazywamy „wywiadem konkurencyjności". Oczywiście mądre przedsiębiorstwa zawsze bacznie obserwowały konkurencję, ale dzisiaj wiedza o przeciwnikach jest najważniejszą amunicją w infowojnach. Zmiana postaw wynika z kilku czynników. Szybkość, z jaką można przeprowadzić z zewnątrz inwazję dowolnego rynku, długi czas badań naukowych (w przeciwieństwie do krótkiego cyklu życia produktu) oraz silniejsza konkurencja — wszystkie te czynniki przyczyniły się do systematyzacji 1 profesjonalizacji wywiadu gospodarczego, o czym tak wiele się dziś pisze. Presja na nieustanne innowacje oznacza, że więcej środków inwestuje się w nowe produkty, z których niektóre wymagają wyjątkowo poważnych nakładów badawczych. „Projektowanie układu scalonego może trwać setki roboczolat i kosztować miliony dolarów. Zwyczajne kopiowanie osiągnięć konkurencji jest szybsze i tańsze" — pisze John D. Halam-ka w Espionage in Silicon Valley, tłumacząc, dlaczego przedsiębiorstwa angażują się obecnie w inżynierię zwrotną, to jest : w rozbieranie na części produktów konkurencji i poznawanie jej sekretów. Xerox dekonstruuje kopiarki konkurencji. Przedsiębiorstwa rozkładają usługi na czynniki pierwsze, by przekonać się, co sprawia, że przynoszą zyski. A jednak innym czynnikiem popularyzującym powstanie /wiadu konkurencyjności była rozpowszechniona reorga- Izacja planowania strategicznego. Ściśle scentralizowana egdyś procedura, uwzględniająca przedkładanie raportów erownictwu, została teraz zepchnięta na niższe szczeble, do dnostek operacyjnych, gdzie często zależy od praktycznych 218 219 menedżerów liniowych, bezpośrednio stykających się z ostrą konkurencją. Wiedza o zamierzeniach konkurencji oznacza natychmiastową przewagę taktyczną i strategiczną. Dzięki temu łatwiej można zrozumieć, dlaczego 80 procent tysiąca największych firm amerykańskich zatrudnia pełnoetatowych detektywów i dlaczego Stowarzyszenie Specjalistów ds. Wywiadu Konkurencyjności (Society of Competi-tor Intelligence Professionals) podaje jako liczbę swych członków co najmniej 300 przedsiębiorstw w sześciu krajach. Ich firmy dają im na pewno dość roboty. Według magazynu „Fortune", przed uruchomieniem sieci tanich hoteli Fairfield Inn przez znaną korporację hotelarską Marriott Corporation wysłano zespół węszycieli do blisko czterystu konkurencyjnych hoteli, by zbadali, jakie stosuje się tam ręczniki i mydło, jak recepcja radzi sobie z nietypowymi problemami oraz czy w pokojach hotelowych słyszalne są odgłosy miłości dobiegające przez ścianę z sąsiedniego pokoju. (Jeden z agentów wywiadu Marriotta imitował te odgłosy, podczas gdy w sąsiednim pokoju kolega po fachu nadstawiał ucha). Marriott zatrudnił też firmę doradztwa personalnego, by przesłuchać (i wyssać z rynku) menedżerów konkurencyjnych hoteli oraz by dowiedzieć się, jakie na rynku obowiązują pensje, jakie zapewnia się szkolenia i czy menedżerowie są zadowoleni z pracy. Kiedy Sheller-Globe Corporation, producent kabin do wielkich ciężarówek, chciał przystąpić do projektowania nowej kabiny, systematycznie dzwonił do potencjalnych klientów, prosząc o ocenę produktów konkurencji pod względem siedmiu wybranych parametrów: zużycia paliwa, komfortu, widoczności przez przednią szybę, łatwości kierowania pojazdem, siedzenia, dostępności wskaźników i przełączników oraz trwałości wykonania. Informacje te pozwoliły zidentyfikować zestaw celów dla zespołu konstruktorskiego Sheller-Globe. 220 Agenci wywiadu gospodarczego, niczym prawdziwi szpiedzy, zaczynają swe łowy od starannego zbadania źródeł ogólnodostępnych. Wczytują się w czasopisma ekonomiczne, biuletyny oraz prasę ogólną, poszukując wskazówek co do planów konkurencyjnej firmy. Czytają przemówienia, zgłębiają ogłoszenia o naborze do pracy, uczestniczą w spotkaniach i seminariach. Nawiązują kontakty z byłymi pracownikami, z których wielu chętnie mówi o swym byłym miejscu pracy. Lecz szpiclom wywiadu gospodarczego, a więc między innymi płatnym konsultantom, zdarza się też niejednokrotnie przelatywać śmigłowcem nad fabryką, by dokładniej ocenić jej zdolności, przetrząsać kosze na śmieci w poszukiwaniu wyrzuconych notatek, jak również uciekać się do bardziej zdecydowanych metod. Rzut oka na przewodnik po telefonicznych numerach wewnętrznych konkurenta może pomóc w nakreśleniu szczegółowego schematu organizacyjnego firmy, z którego można wywnioskować, jaki jest budżet przedsiębiorstwa. Pewna japońska firma wysłała ekspertów, by obserwowali szyny kolejowe prowadzące z fabryki amerykańskiego konkurenta. Grubość warstwy rdzy — przypuszczalnie wskazująca kiedy ostatnio używano szyn — była oznaką wielkości produkcji fabryki. Raz po raz zapaleni praktycy instalują podsłuchy w pokojach hotelowych i biurach, w których konkurenci negocjują transakcje handlowe. Jeszcze bardziej bezlitośni są zleceniobiorcy amerykańskiej obronności, opłacający „konsultantów" dla poznania z wyprzedzeniem konkurencyjnych ofert składanych Pentagonowi w związku z przetargami, dzięki czemu sami są w stanie złożyć lepszą ofertę. Z kolei wiadomo, że niektórzy konsultanci nie cofali się przed przekupywaniem personelu wojskowego w celu zdobycia faktów. Oczywiście spece wywiadu skierowani przeciw konkurencji określają swoją profesję jako zgodne z prawem poszukiwanie informacji. Niedawno przeprowadzony przez Confe- 221 rence Board sondaż wśród wyższych rangą menedżerów wskazuje, że 60 procent badanych uważa, iż w ramach szpiegostwa gospodarczego wszystkie chwyty są dozwolone. Zaostrzanie się dzisiejszych infowojen jest częścią rosnącego zrozumienia, że wiedza — kluczowy element nowej gospodarki — nie poddaje się regułom, które odnoszą się do wszelkich innych zasobów. Jest na przykład niewyczerpalna. Wiemy, w jaki sposób dodać wartość do sztaby stali czy beli tkaniny, ale jak dodać wartość do dobrego pomysłu — jest kwestią bardziej problematyczną. Brakuje nam nowych metod rachunkowości i teorii zarządzania niezbędnych do uchwycenia realiów nadsymbolicznych. Nie wiemy jeszcze, w jaki sposób gospodarować zasobami zbywalnymi, z których sporą ilość (często bezpłatnie) dostarczają klienci (lub, skoro już o tym mowa, dobrowolnie czy mimowolnie — konkurencja). Nie udało się nam też, jak dotąd, zrozumieć, w jaki sposób korporacja — jako całość — włącza się w poszerzanie zasobów wiedzy. IMPORT I EKSPORT INFORMACJI Wojny informacyjne w nowym świetle ukazują korporację — i pracę w jej ramach wykonywaną. Zapomnijmy na moment o wszystkich zwyczajowych określeniach pracy, zapomnijmy o hierarchii stanowisk, pomińmy funkcje wydziałów. Pomyślmy raczej o firmie jako o ulu, w którym obrabia się wiedzę. W czasach fabryk zakładano, że robotnicy niewiele wiedzą, a istotne informacje i inteligencja mogą być przypisane kierownictwu czy wąskiemu zespołowi ludzi. Odsetek ogółu zatrudnionych zaangażowany w przetwarzanie wiedzy był bardzo niewielki. Dzisiaj jest inaczej: przekonujemy się bowiem, że w sporej części to, co się dzieje w firmie, nastawione jest na uzupełnienie nieustannie rozkładającego się inwentarza wiedzy, 222 generowania nowej wiedzy uzupełniającej te zasoby oraz przetwarzania prostych danych w informacje i wiedzę. Do osiągnięcia tego celu pracownicy stale „importują", „eksportują" i „transferują" dane i informacje. Niektórzy pracownicy są w zasadzie importerami. Zbierają informacje spoza firmy i dostarczają je współpracownikom wewnątrz przedsiębiorstwa. Specjaliści w zakresie badań rynkowych na przykład są takimi „importerami". Badając preferencje konsumentów w świecie zewnętrznym, tworzą wartość dodaną w drodze interpretacji uzyskanych informacji, a następnie dostarczają swej firmie nowych informacji wyższego rzędu. Osoby zajmujące się public relations wykonują odwrotne czynności. Popularyzują firmę w świecie zewnętrznym, zbierając informacje wewnętrznie i rozpowszechniając je lub eksportując na zewnątrz. Są zatem eksporterami. Pracownicy księgowości w zasadzie pracują wewnątrz firmy. Większość wiadomości zdobywają wewnątrz przedsiębiorstwa i transferują je również wewnętrznie. Dobrzy handlowcy z kolei działają na zasadzie aparatu nadawczo-odbiorczego. Rozpowszechniają informacje, ale także zbierają je z zewnątrz i następnie relacjonują je firmie. Funkcje te opisane zostały przez pryzmat przepływu danych, informacji czy wiedzy. Analizując je przekrojowo, można zauważyć, że istnieje zestaw funkcji polegających na uszlachetnianiu zasobu danych, informacji i wiedzy, które firma i jej pracownicy już posiadają. Niektórzy pracownicy umysłowi są twórcami; potrafią znajdować nowe, zaskakujące zestawienia myśli lub ożywić stare idee; inni „opracowują" nowe myśli poprzez zestawianie ich ze strategicznymi wymaganiami i względami praktycznymi, usuwając następnie elementy zbędne. Rzeczywiście, wszyscy wykonujemy te czynności w różnym czasie. Ale chociaż różne funkcje wzmacniają niektóre czynności, w żadnym opisie zakresu obowiązków czy podręcznikach zarządzania nie pisze się o ich wpływie na władzę. 223 Niemal na każdym etapie tej obróbki wiedzy niektórzy ludzie i organizacje zyskują, a inne tracą przewagę. Konflikty — drobne, czasami wyjątkowo personalne infowojny — toczą się wokół takich spraw, jak na przykład kto zostanie lub nie zostanie zaproszony na spotkanie, czyje nazwisko pojawia się na rozdzielniku dokumentów, kto przedkłada informacje przełożonemu bezpośrednio, a kto musi prosić o pośrednictwo sekretarkę itd. Te organizacyjne bitwy — „mi-kroinfowojny" — nie są wszak niczym nowym. Nabierają jednak nowego znaczenia wraz z upowszechnianiem się gospodarki nadsymbolicznej. Ponieważ wartość dodawana w drodze inteligentnego opracowywania wiedzy jest w nowym systemie tworzenia bogactwa elementem kluczowym, księgowi XXI wieku znajdą sposoby szacowania wartości ekonomicznej dodawanej za pomocą różnych czynności informacyjnych. Badanie efektywności poszczególnych pracowników i zespołów może z powodzeniem uwzględniać ich udział w poszerzaniu zasobów wiedzy. W dzisiejszych czasach geolog odnajdujący znaczne pokłady ropy naftowej na pewno może liczyć na sowitą nagrodę ze strony swego przedsiębiorstwa za powiększenie zasobów firmy. Jutro, kiedy zasoby wiedzy zostaną rozpoznane jako najważniejsze dla firmy, wynagrodzenie pracowników może stać się punktem oparcia, przynajmniej po części, sukcesu każdej jednostki dodającej wartość do zasobów wiedzy danego przedsiębiorstwa. Możemy też z kolei oczekiwać, że dojdzie do jeszcze bardziej wymyślnych walk o kontrolę nad aktywami informacyjnymi i procesem ich wytwarzania. SZPIEGOSTWO HOLISTYCZNE Już dziś jesteśmy świadkami pierwszych zmian w założeniach dotyczących zarządzania funkcjami siły roboczej. Od wszystkich pracowników w coraz większym stopniu oczekuje 224 się, że będą wzbogacali nie tylko ogólne zasoby wiedzy posiadane przez firmę, ale także jej arsenał konkurencyjności. Według Mindy Kotler, prezes Search Associates, firmy zajmującej się badaniem konkurencyjności (czyli wywiadem gospodarczym) zarówno na zlecenie klientów amerykańskich, jak i japońskich, japońskie firmy wyznają daleko bardziej holistyczny pogląd na wywiad niż Amerykanie. Szefowie firm japońskich uważają, że zbieranie informacji jest rutynową częścią ich pracy, natomiast „typowy absolwent Harvar-du, posiadający tytuł MBA, zapytany o te czynności, wskaże bibliotekarza w firmie" — mówi Kotler. To wąskie założenie traci jednak zwolenników. W firmie General Mills od każdego pracownika oczekuje się uczestnictwa w gromadzeniu informacji na temat konkurencji. Nawet portierzy dokonujący zakupów firmowych mają pytać dostawców, co kupuje i robi konkurencja. Przedsiębiorstwa telekomunikacyjne w USA organizują dla swej kadry kierowniczej seminaria i rozpowszechniają książki wyjaśniające metody i korzyści wywiadu na temat konkurencyjności. Bayer okresowo umieszcza swych menedżerów w zespołach ds. wywiadu, by szefowie ci poznali wagę gromadzenia tego rodzaju informacji. General Electric wykorzystuje wywiad w swym planowaniu strategicznym. Takie działania, w skrajnej formie, przybliżają nas do konstatacji, że korporacja jest machiną wojenną w totalnej wojnie informacyjnej. BŁĄD ZA 75 CENTÓW Podczas gdy prasa ekonomiczna powierzchownie interesowała się zjawiskiem szpiegostwa gospodarczego, mało mówiło się o związkach białego wywiadu z rozpowszechnianiem się systemów informacji i tworzeniem stanowisk naczelnych informatyków. 225 A przecież związku między tymi faktami nie sposób przeoczyć. Dość łatwo można wyobrazić sobie, że wydział wywiadu jakiejś firmy zwraca się z prośbą do naczelnego informatyka o pomoc w gromadzeniu informacji na temat konkurencyjnego podmiotu. Naczelny informatyk jest w większym stopniu odpowiedzialny nie tylko za systemy informacyjne wewnątrz firmy, ale za elektroniczne łącza do baz danych innych firm. Znaczy to, że kontroluje systemy penetrujące, przynajmniej w pewnym stopniu, elektroniczny krąg dostawców, klientów i innych, a informacja pochodząca od konkurenta lub go dotycząca może znajdować się bardzo blisko. Przez ponad rok trójka szpiegów elektronicznych z Niemiec Zachodnich miała dostęp do danych na temat broni nuklearnej i strategicznej inicjatywy obronnej (SDI), po prostu włamując się do 430 komputerów. Kiedy tylko chcieli, penetrowali ponad 30 komputerów podłączonych do sieci prowadzonej przez Agencję Zaawansowanych Programów Badawczych Pentagonu. Trafiono na ich ślad dopiero wówczas, gdy Clifford Stoll, niegdysiejszy hipis, a obecnie szef systemów komputerowych w Lawrence Berkeley Laboratory, dostrzegł rozbieżność między dwoma plikami, rzędu 75 centów. Wiele sieci należących do firm wciąż nie potrafi skutecznie bronić się przed upartymi złodziejami czy szpiegami — takimi choćby jak rozgoryczeni obecni lub byli pracownicy zwerbowani przez firmy konkurencyjne. Według „Spec-trum", czasopisma publikowanego przez Instytut Inżynierów Elektryków i Elektroników (Institute of Electrical and Electronic Engineers): „Członkowie większości [lokalnych sieci] instalują w swych osobistych komputerach modemy, tworząc nowe ścieżki dostępu do systemu bez wiedzy administratorów". Ponieważ klienci zyskali elektroniczny dostęp do baz zapasów producenta, a dostawcy udostępniają wgląd w sekrety projektowe swych klientów, możliwości dywersji informacyjnej są całkiem .realne, mimo ograniczeń dostępu i haseł. 226 Co więcej, ten dostęp może być bezpośredni lub pośredni, przy czym pośrednicy mogą być całkiem nieświadomi swej roli. W żargonie informatycznym niektórzy informatorzy „myślą", inni nie. Także pracownicy wywiadu gospodarczego mogą posługiwać się stronami trzecimi w uzyskiwaniu informacji przydatnych jako amunicja w infowojnach. Powiedzmy, że dwóch detalistów, jak Wal-Mart i K mart, jest połączonych elektronicznie z komputerami tego samego dostawcy. Czy można liczyć, że nadgorliwy zespół informatyczny, czy też któryś z rosnącej rzeszy konsultantów informatycznych nie zaproponuje w którymś momencie złamania kodów zabezpieczających i haseł w głównym komputerze producenta albo zainstalowania podsłuchu na łączach telekomunikacyjnych i splądrowania banku danych? Jeśli sieć badawcza systemu obrony USA może zostać prześwietlona przez wywiad radziecki przy pomocy kilku szpiegów wyposażonych w komputery osobiste i działających z terenu Niemiec Zachodnich — jak wobec tego przedstawia się bezpieczeństwo sieci komercyjnych i bazy danych w przedsiębiorstwach, od których zależą losy naszej gospodarki? Podany wyżej przykład jest czysto hipotetyczny; nie oznacza on bowiem, że Wal-Mart czy K Mart rzeczywiście dopuszczali się tego rodzaju praktyk albo że w ogóle brali je pod uwagę. Lecz istnieją tysiące systemów wymiany danych elektronicznych, a nowe technologie stwarzają zaskakujące możliwości zarówno legalnego, jak i nielegalnego gromadzenia danych. Nie trzeba wielkiej przenikliwości, by wyobrazić sobie, jak firma wywiadowcza instaluje sprzęt po drugiej stronie ulicy vis-a-vis któregoś z większych sklepów i przechwytu-je sygnały wysyłane przez skanery optyczne do kas, przekazując w ten sposób w czasie rzeczywistym bogate dane producentowi czy konkurentowi. Jak wykazały odkrycia dokonane w ambasadzie amerykańskiej w Moskwie, z technologicznego punktu widzenia możliwe jest dziś, by jedna firma posiadała urządzenia dosłownie drukujące lub kopiujące każ- 227 dą literkę wystukaną na klawiaturze przez sekretarkę dyrektora generalnego konkurencyjnej firmy. Totalna wojna informacyjna może jednak nie skończyć się na biernym gromadzeniu informacji. Wszak rośnie pokusa „handlowej dywersji". Konsultant Joseph Coates z firmy J.F. Coates Inc. uważa, że pewnego dnia zdesperowany konkurent wyśle fałszywe zamówienia do komputera konkurencji, powodując nadprodukcję niewłaściwych modeli i braki tych, które są najbardziej konkurencyjne. Rewolucje w dziedzinie wideofonii, optyki i akustyki otwierają szpiegom także drzwi na zakłócanie komunikacji międzyludzkiej. Syntetyczny głos ludzki może zostać wykorzystany do udawania głosu menedżera i wydawania niewłaściwych poleceń telefonicznych podwładnym. Można wyobrazić sobie nieskończoną liczbę nadużyć tego rodzaju. Wszystko to, rzecz jasna, doprowadziło do wyścigu w opracowywaniu technologii kontrwywiadowczych. Niektóre sieci wymagają obecnie, by użytkownicy posiadali karty generujące hasła w trybie zsynchronizowanym z aktualnymi wymaganiami komputera głównego. Inne systemy uznają odciski linii papilarnych lub inne cechy fizyczne czy behawioralne jako potwierdzenie tożsamości użytkownika, zanim umożliwi mu się dostęp do sieci. Jeden z systemów emituje w tym celu wiązkę promieniowania podczerwonego skierowaną do oka użytkownika i skanuje niepowtarzalny wzór siatkówki oka. Jeszcze inny identyfikuje użytkownika za pomocą badania rytmu uderzeń w klawisze klawiatury komputerowej. Wymyślne szyfrowanie lub kodowanie jest w zasadzie stosowane w przemyśle obronnym i sektorze finansowym — na przykład w bankowości, w której dokonuje się elektronicznego transferu funduszy. General Motors jednak koduje już teraz informacje wędrujące po ogólnodostępnych łączach firmy, a producent zabawek Mattel koduje niektóre dane w czasie instalowania ich w komputerach klientów lub kiedy fizycznie transportuje je z jednego miejsca w drugie. 228 Odbiciem wojen informacyjnych są wahadłowe bitwy między oskarżeniem i obroną. Zatem na każdym szczeblu biznesu — na poziomie norm ogólnoświatowych w zakresie telewizji i telekomunikacji, na poziomie kas w sklepach detalicznych, na poziomie automatycznych bankomatów i kart kredytowych, na poziomie sieci elektronicznych o inteligencji zewnętrznej, na poziomie wywiadu gospodarczego i kontrwywiadu — otacza nas info-wojna i infobojownicy walczący o kontrolę nad tym, co najcenniejsze w epoce zmiany władzy. CZĘŚĆ CZWARTA WŁADZA W ELAST-FIRMIE 15 Katastrofa nory Rozpoczęła się wojna o dominację ekonomiczną w XXI wieku Główna broń taktyczna wykorzystywana w tej globalnej walce o władzę ma charakter tradycyjny. Czytamy o niej w prasie codziennej — chodzi o manipulacje walutowe, protek-cjonistyczną politykę handlową, regulacje finansowe itp. Ale podobnie jak w przypadku rywalizacji w dziedzinie wojskowości podstawą prawdziwie strategicznej broni jest wiedza. Na dłuższą metę dla każdego państwa liczą się efekty pracy umysłu: wyniki badań naukowych i technologicznych, wykształcenie siły roboczej, zaawansowane oprogramowanie, inteligentniejsze zarządzanie, wysoko rozwinięta telekomunikacja finanse elektroniczne. Są to kluczowe źródła władzy jutra' a pośród tego strategicznego oręża najważniejsza jest organizacja — w szczególności zaś organizacja samej wiedzy. To właśnie ona jest przedmiotem ataków biurokracji. POLOWANIE NA BIUROKRATÓW Wszyscy nie cierpimy biurokratów. Przez długi czas w świecie biznesu podtrzymywano mit, jakoby biurokracja była chorobą rządu. Urzędników określano mianem leniów, pasożytów i gburów, natomiast biznesmeni jawili się jako dynamiczni, produktywni i nastawieni na spełnianie potrzeb klienta. A jednak biurokracja w biznesie kwitnie równie bujnie jak w sektorze publicznym. Istotnie, 232 wiele największych korporacji jest równie artretycznych i aroganckich jak typowe ministerstwo w ZSRR. Dzisiaj poszukujemy nowych sposobów organizowania się. Przywódcy polityczni w Związku Radzieckim i Europie Wschodniej walczą z elementami własnej biurokracji. Inne rządy prywatyzują firmy należące do skarbu państwa albo tytułem eksperymentu stosują w służbach urzędniczych mechanizmy motywacji finansowej (za zasługi) czy inne tego typu innowacje. Lecz parcie ku nowej formule organizacyjnej najsilniej zaznacza się w świecie biznesu. Niemal codziennie ukazuje się artykuł czy książka albo wygłasza się prelekcję, w których odsądza się od czci i wiary stare, odgórne formy władzy, skonstruowane na kształt piramidy. Liczni guru w dziedzinie zarządzania opisują przykłady firm podejmujących eksperymenty w zakresie nowych koncepcji organizacyjnych — od „podziemnych badań" w Toshi-bie po antyhierarchiczną strukturę w Tandem Computers. Menedżerom doradza się też, by wykorzystywali „chaos"; pojawiają się poza tym tysiące formuł i wymysłów, które poddaje się próbie i odrzuca równie szybko, jak pojawiają się nowe słowa-wytrychy. Oczywiście nikt nie oczekuje, że organizacja biurokratyczna całkiem zniknie. W pewnych celach jest jak najbardziej wskazana. Obecnie jednak przyjmuje się, że firmy ugną się pod presją konkurencji, jeśli zachciałoby im się zbyt mocno związać ze starymi, scentralizowanymi strukturami biurokratycznymi, które przeżywały swój okres rozkwitu w czasie ery przemysłowej. W społeczeństwach przemysłowych jednak, nawet wówczas gdy władza należy do charyzmatycznych czy antybiuro-kratycznych przywódców, jest ona zazwyczaj wykonywana w imieniu tychże przywódców przez biurokratów. Policja, wojsko, zakład pracy, szpital, szkoły — wszystko zorganizowane jest na kształt biurokratyczny, bez względu na osobisty styl zwierzchników. 233 Bunt wobec biurokracji jest zatem atakiem na dominującą formę władzy przemysłowej. Towarzyszy mu transformacja ekonomiczna w stronę gospodarki nadsymbołicznej XXI wieku, co tłumaczy, dlaczego prawdziwymi rewolucjonistami określa się tych, którzy stworzyli organizacje „postbiuro-kratyczne", czy to w świecie biznesu, w strukturach administracji państwowej, czy w społeczeństwie. NIESKOŃCZONOŚĆ NOR Każda biurokracja posiada dwa elementy, które można nazwać „norami" i „kanałami". Z tego powodu władza (kontrola rutynowa) na co dzień należy do dwojakiego rodzaju decydentów: specjalistów i kierowników. Wyspecjalizowany decydent czerpie władzę ze sprawowania kontroli nad informacją w norach. Kierownicy z kolei zyskują dostęp do władzy w drodze kontrolowania informacji wędrującej kanałami. To właśnie taki system władzy stanowi kręgosłup biurokracji, tak ostro dziś tępionej w wielkich przedsiębiorstwach na całym świecie. Myślimy o biurokracji jako o sposobie grupowania ludzi. Lecz biurokracja to także sposób grupowania „faktów". Firma schludnie podzielona na wydziały zgodne z funkcją, rynkiem, regionem czy produktem jest po prostu zbiorem nor, w których przechowuje się specjalistyczne informacje i osobiste doświadczenie. Dane konstruktorskie trafiają do inżynierów, dane handlowe — do działu sprzedaży. Do momentu pojawienia się komputerów przechowanie wiedzy w norach było dominującym sposobem takiej organizacji owej wiedzy, która służyłaby wytwarzaniu bogactwa. Podziwu godne piękno tego systemu polegało na tym, że z pozoru wydawało się, iż można go dowolnie rozbudowywać. Teoretycznie rzecz biorąc, można było ryć nory w nieskończoność. 234 W praktyce jednak firmy i administracja państwowa przekonują się dziś, że istnieją ściśle wyznaczone granice tego rodzaju specjalizacji. Granice ujawniły się najpierw w sektorze publicznym, kiedy agendy rządowe rozrosły się do monstrualnych rozmiarów, osiągając punkt, z którego nie ma odwrotu. Posłuchajmy dla przykładu ubolewań Johna F. Leh-mana juniora, niedawnego Sekretarza ds. Marynarki Wojennej USA. Lehman wyznał współpracownikom w Pentagonie, że wiele wyspecjalizowanych nor-wydziałów tak się rozmnożyło, że „ani ja, ani nikt z nas, siedzących przy tym stole, nie jest w stanie dokładnie opisać systemu, za pomocą którego i w ramach którego, musimy działać". Kiedy do gigantycznych rozmiarów rozrosły się prywatne przedsiębiorstwa, także zaczęły one odbijać się od granic specjalizacji organizacyjnej. Dzisiaj w coraz większej liczbie przedsiębiorstw system nor załamuje się pod własnym ciężarem; ale to nie tylko rozmiary sprawiają, że system nie działa. SIŁA KONTRA ROZUM Pozostawiając za sobą erę przemysłową, stajemy się jako społeczeństwo coraz bardziej zróżnicowani. Dawna gospodarka fabryczno-przemysłowa obsługiwała społeczeństwo masowe. Gospodarka nadsymboliczna obsługuje społeczeństwo odmasowione. Wszystko — począwszy od stylu życia i produktów, a skończywszy na technologiach i mediach — staje się w coraz większym stopniu heterogeniczne. Ta nowa różnorodność przynosi ze sobą więcej złożoności, która z kolei oznacza, że świat biznesu do prawidłowego działania potrzebuje coraz więcej danych, informacji i know-how. Wielkie ilości materiału upycha się więc w coraz to większą liczbę nor — mnożąc je ponad wszelkie pojęcie i rozciągając je do granic wytrzymałości. 235 Dzisiaj zmiany przebiegają w szybszym tempie niż to, które są w stanie znieść biurokracje. Zwyżka kursu jena w Tokio powoduje natychmiastowe zakupy i sprzedaż w Zurychu czy Londynie. Emitowana w telewizji konferencja prasowa odbywająca się w Teheranie wywołuje błyskawiczne reakcje w Waszyngtonie. Mimochodem rzucona uwaga polityka na temat podatków nakazuje inwestorom i księgowym co prędzej na nowo przeliczyć szczegóły transakcji przejęcia innej firmy. To przyśpieszenie zmian sprawia, że nasza wiedza — 0 technologii, rynkach, dostawcach, dystrybutorach, walutach, stopach procentowych, preferencjach konsumenckich 1 wszystkich innych zmiennych stosowanych w gospodarce — łatwo się dezaktualizuje. Wszystkie zasoby firmy, obejmujące dane, umiejętności i wiedzę, ciągle znajdują się zatem w stanie rozkładu i regeneracji, ulegając coraz szybszym rotacjom. Znaczy to z kolei, że niektóre spośród starych „magazynów" w norach, w których upychano wiedzę, zaczynają się rozpadać na kawałki. Inne są znacznie przeładowane. Jeszcze inne stają się bezużyteczne, skoro informacja w nich składowana dezaktualizuje się i traci znaczenie. Wciąż zmieniają się też relacje między poszczególnymi wydziałami, oddziałami czy jednostkami. Mówiąc krótko, schemat nor zaprojektowany w jednym roku, jest nieodpowiedni w następnym. Łatwo zmodyfikować podział czy przeprowadzić selekcję informacji przechowywanych w komputerze. Wystarczy skopiować plik do nowego katalogu. Ale o wiele trudniej jest zmienić organizacyjne nory! Ponieważ ludzie i budżet stanowią odzwierciedlenie schematu, każda próba przeprojektowania struktur wywołuje gwałtowne walki o władzę. Im szybciej zmienia się świat zewnętrzny, tym większa presja daje o sobie znać w działaniu głównych struktur biurokratycznych i tym większe są tarcia i wewnętrzne walki. Prawdziwe problemy zaczynają się jednak wówczas, gdy zawirowania rynkowe, gospodarcze czy społeczne rodzą cał- 236 kowicie nowe problemy i możliwości dla firmy. Nagle decydenci stają wobec sytuacji, kiedy okazuje się, że w norach nie ma potrzebnej informacji. Im większe przyśpieszenie tempa zmian w biznesie — a tempo wzrasta z każdym dniem — tym częściej mamy do czynienia z sytuacjami niepowtarzalnymi. 3 grudnia 1984 roku szefowie Union Carbide dowiedzieli się, że ich fabryka pestycydów w Bhopalu w Indiach wyemitowała toksyczną chmurę, doprowadzając tym samym do największej katastrofy w historii przemysłu. Eksplozja spowodowała śmierć ponad 3 tysięcy osób i raniła kolejne 200 tysięcy. Decyzje trzeba było podejmować natychmiast, a nie przez zwyczajowy, zawiły proces. Równie unikatowe, choć znacznie mniej katastrofalne wydarzenia zaskakują znienacka także szefów innych firm. W Japonii menedżerowie w Morinaga Chocolate dowiedzieli się, że tajemniczy zabójca zatruwa ich produkty, angielski Guiness został zaskoczony skandalem spekulacyjnym, Man-ville Corporation musiała ogłosić upadłość wobec procesów sądowych wytoczonych firmie przez pracowników narażonych na stykanie się z azbestem, CBS musiała bronić się przed zawziętymi atakami Teda Turnera, United Airlines staje wobec oferty bezprecedensowego wykupienia firmy przez własnych pilotów, po czym rozpada się, wywołując krach na Wall Street. Takie wypadki — i wiele innych, mniejszych, nie tak nagłośnionych — stawiają menedżerów w sytuacji, na którą nie są przygotowani, podobnie jak nie są na nie przygotowane ich machiny biurokratyczne. Kiedy pojawiają się sytuacje, których nie można przypisać odpowiednim normom informacyjnym, biurokraci się złoszczą. Zaczynają walczyć o pozycję, pieniądze i ludzi, a także o kontrolę nad informacją. W rezultacie wyzwalają się olbrzymie zasoby energii i czystych emocji. Cały ten ludzki wysiłek, zamiast rozwiązywać problemy, marnuje się w tym Sturm und Drang. Co gorsza, te bratobójcze walki prowadzą do tego, że firma zaczyna działać irracjonalnie. 237 Jakże wychwalana „racjonalność" biurokracji uchodzi przez otwarte okno. Siła, która wciąż jeszcze się liczy, zastępuje wówczas rozum, jako podstawę podejmowania decyzji. „SŁONIOWIELBŁĄDY" I ŚMIERDZĄCE TEMATY W razie niespodziewanego, nagłego wydarzenia — kiedy dzieje się coś, co nie pasuje do informacyjnego ładu — każda firma w pierwszym odruchu ignoruje wydarzenie. W taki właśnie sposób chowano głowy w piasek, kiedy w Stanach Zjednoczonych zaczęły pojawiać się zagraniczne samochody. Biurokraci w Detroit wzruszali ramionami, widząc sunące po amerykańskich ulicach pierwsze małe ople i citroeny deux chevaux pod koniec lat pięćdziesiątych. Wielcy zbiurokratyzowani producenci samochodów woleli nie myśleć o tym, co nie do pomyślenia, nawet wówczas gdy ulice Ameryki zalały volkswageny. W firmach tych nie utworzono zespołów do walki z zagraniczną konkurencją — w żadnej norze nie przechowywano niezbędnej informacji na ich temat. Kiedy biurokracje zmuszone są borykać się z problemem, który nie pasuje do niczyjej norki, zachowują się w bardzo stereotypowy sposób. Po kilku początkowych unikach, ktoś prędzej czy później proponuje utworzenie nowej jednostki organizacyjnej (na której czele sam jest gotów stanąć). Takie posunięcie traktowane jest — w dużej części zgodnie z prawdą — jak rywalizacja o środki budżetowe firmy, do tej pory rozdzielane pomiędzy już istniejące jednostki. Tego zaś nie chce nikt, więc zawiera się kompromis. Polega on na tym, że tworzy się dobrze znanego biurokratycznego „słonio-wielbłąda", czyli międzywydziałowy komitet lub grupę zadaniową. W Waszyngtonie aż roi się od tego rodzaju dziwolągów. Podobnie w wielkich korporacjach. Ta nowa jednostka łączy w sobie powolny, ociężały chód słonia z ilorazem inteligencji wielbłąda. W rzeczywistości jest to kolejna nora, tyle że zwykle obsadzona niższymi ran- gą pracownikami oddelegowanymi tam nie po to, by rozwiązać określony problem, lecz raczej by trzymać rękę na pulsie, to znaczy upewnić się, że nowa jednostka nie wyrwie się poza istniejący zakres kompetencji i nie zakłóci rozdzielnika budżetu. Czasami nowy problem jest tak śmierdzący, że nikt nie chce go tknąć. Zrzuca się więc go na barki komuś młodemu, niedoświadczonemu i pechowemu albo temat pozostaje sierotą, czyli kolejną sprawą, która wkrótce może przybrać rozmiary kryzysu. Stojący w obliczu tego rodzaju walk wewnętrznych, rozsierdzony dyrektor generalny postanawia „odbiurokratyzować" firmę. Powołuje w tym celu swego rodzaju „cara", który — teoretycznie — skłoni do współpracy wszystkie odpowiednie agendy, oddziały i departamenty. Jednak z braku informacji potrzebnych dla uporania się z problemem car także musi polegać na istniejącym systemie nor. Następnie dyrektor generalny dochodzi do wniosku, że frontalny atak na biurokratyczną machinę nie przyniesie rezultatu. Zamiast więc czekać, aż powolna i oporna biurokracja zacznie działać, próbuje teraz zastosować inną, standardową sztuczką, spokojnie powierzając zadanie wybranej osobie ze swego otoczenia, która posiadałaby zdolność wyszukiwania usterek. Ta próba obejścia istniejących wydziałów wzbudza jeszcze większą wrogość; urażone jednostki ze wszystkich sił starają się teraz tak utrudnić pracę wybranemu zespołowi, żeby zapewnić mu całkowite niepowodzenie. Tak właśnie się stało, kiedy Ronald Reagan wyznaczył zespół wyłoniony z prezydenckiej Rady Bezpieczeństwa Narodowego, która tradycyjnie nie jest zespołem operacyjnym, do pełnienia funkcji zazwyczaj realizowanych przez biurokracje Departamentu Obrony, Departamentu Stanu lub CIA. W rezultacie próba dogadania się z grupą „umiarkowaną" w Iranie, w nadziei że pomoże uwolnić zakładników amerykańskich, spaliła na panewce niemal na oczach prezydenta. (Później Komisja Towera, przeprowadzająca docho- 238 239 dzenie w sprawie Irangate, uroczyście stwierdziła, że można było uniknąć skandalu, gdyby Biały Dom „wykorzystał rozwiązania systemowe" — czyli gdyby polegał raczej na biurokratach niż pracownikach Białego Domu. Nie określono jednak wówczas, czy biurokraci, którzy wcześniej jakoś nie wykazali inicjatywy w zakresie czy to negocjacji w sprawie uwolnienia zakładników, czy to uwolnienia ich z użyciem siły militarnej, mogliby odnieść sukces, tam gdzie nastąpiło niepowodzenie zespołu prezydenckiego). Podobne gry o władzę toczą się wewnątrz każdego departamentu, kiedy to jego jednostki składowe rywalizują o pieniądze, ludzi i wiedzę. Mógłby ktoś pomyśleć, że walki wewnętrzne ulegają zawieszeniu w momentach ostrych kryzysów. Tymczasem w chwilach kryzysowych, kiedy stawką są głowy szefów, dzieje się coś wręcz przeciwnego. W polityce i w wojsku kryzys często wydobywa z organizacji to, co najgorsze, a nie to, co najlepsze. Wystarczy poczytać o historii rywalizacji służb wojskowych w ogniu bitwy czy walkach na śmierć i życie pomiędzy brytyjskim wywiadem i oddziałami dywersyjnymi podczas II wojny światowej, by mieć przedsmak fanatyzmu, jaki mogą zrodzić walki czysto biurokratyczne — szczególnie podczas kryzysu. Firmy nie są w żaden sposób wolne od destrukcyjnych gier o władzę i od fanatyzmu. Wizerunek „racjonalnej" biurokracji jest zgoła fałszywy. To władza, a nie rozum jest siłą napędową klasycznych piramid wciąż zaśmiecających krajobraz gospodarczy. Każda zatem nadzieja na usunięcie biurokracji oznacza coś więcej niż tylko przesuwanie ludzi z miejsca w miejsce, odchudzanie, wtłaczanie zespołów w piony podlegające wiceprezesom, czy nawet rozbijanie firm na wiele „ośrodków generowania zysku". Każda poważna restrukturyzacja firmy czy administracji państwowej musi bezpośrednio uderzać w organizację wiedzy — i cały system władzy z niej wynikający. Jest to wynikiem kryzysu systemu nor. 240 ZATKANE KANAŁY Wraz z przyśpieszeniem tempa zmian „kryzys nor" pogłębia się za sprawą analogicznego upośledzenia „kanałów" komunikacji. Zmyślni biznesmeni zawsze wiedzą, że firmie się powodzi, jeśli jej części współpracują ze sobą. Jeśli dział sprzedaży sprawuje się doskonale, ale wydział produkcyjny nie potrafi dostarczyć towaru na czas, lub jeśli reklama jest fantastyczna, ale pozostaje bez związku z odpowiednią polityką cenową, lub jeśli inżynierowie nie mają pojęcia, co da się sprzedać, albo jeśli wszyscy księgowi tylko zliczają cyferki, a prawnicy widzą tylko przepisy, nie zastanawiając się nad komercyjną stroną przedsięwzięcia — firma nie odniesie sukcesu. Lecz inteligentni menedżerowie wiedzą także, że ludzie w jednym dziale czy jednostce rzadko rozmawiają ze swymi kolegami w innym. W istocie brak komunikacji wewnętrznej jest dokładnie tym czynnikiem, który daje władzę menedżerom średniego szczebla. Po raz kolejny liczy się kontrola informacji. Menedżerowie średniego szczebla koordynują pracę kilku podlegającym im działów, gromadząc sprawozdania od sze-fów-specjalistów, którzy stoją na ich czele. Czasami menedżer otrzymuje informacje od jednego podwładnego i przekazuje innemu, pełniąc zatem funkcję oficjalnego łącza między norami. Innym razem może przekazać sprawozdanie równorzędnemu menedżerowi, sprawującemu pieczę nad grupą innych jednostek. Jednak głównym zadaniem menedżera średniego szczebla jest zbieranie oderwanych od siebie informacji, które specjaliści pocięli na kawałki, i dokonywanie ich syntezy przed przekazaniem kanałami na wyższy szczebel w piramidzie władzy. Innymi słowy, w każdej biurokracji wiedza rozbijana jest horyzontalnie i powtórnie scalana wertykalnie. 241 Struktura władzy oparta na kontroli informacji była zatem przejrzysta: podczas gdy specjaliści kontrolowali nory — kierownicy (menedżerowie) kontrolowali kanały. Ten system zdawał egzamin bez zarzutu, kiedy w biznesie wszystko dokonywało się powoli. Dzisiaj tempo zmian uległo tak znacznemu przyśpieszeniu, a potrzebne informacje są tak złożone, że kanały, dokładnie tak samo jak nory, są przeciążone — przeładowane informacjami (z których wiele skierowano w niewłaściwym kierunku). Z tego powodu więcej szefów niż kiedykolwiek dotąd wychodzi poza kanały, by obejść system, wstrzymując informacje od szefów i równorzędnych pod względem stanowiska kolegów, przekazując je bocznymi drogami nieoficjalnie, komunikując się zakulisowo, działając dwutorowo (formalnie i nieformalnie), dolewając tylko oliwy do ognia wyniszczających walk, rozdzierających nawet najlepiej zarządzane struktury biurokratyczne. Często nie zauważa się, że jedną z przyczyn, dla których japońskie korporacje radzą sobie lepiej w warunkach kryzysu biurokracji, jest istnienie systemu awaryjnego, którego brak w firmach amerykańskich czy europejskich. Firmy zachodnie polegają na norach i kanałach, natomiast firmy japońskie posiadają także równoległy system, znany jako dokikai. System ten jest dewiacją oficjalnej struktury, ale dzięki niej jest ona znacznie bardziej skuteczna. W wielkiej firmie japońskiej wszyscy nowi pracownicy zatrudnieni w tym samym czasie — można ich określić mianem „klasy wkraczającej" czy „kohorty" — utrzymują nawzajem kontakt przez cały czas zatrudnienia w danej firmie, awansując równocześnie wraz ze zdobywaniem doświadczenia. Po pewnym czasie członkowie dokikai rozsiani są po całej firmie, pełniąc różne funkcje, pracując w różnych regionach i wydziałach. Niektórzy awansują nieco szybciej od pozostałych. Ale to braterstwo, jak się je często określa, trwa. Członkowie „kohorty" prowadzą wspólne życie towarzyskie, we 242 własnym gronie popijając piwo i sake, a także — co najważniejsze — wymieniając informacje pochodzące z wielu różnych nor poza oficjalnymi kanałami hierarchii. To dzięki dokikai przekazywana jest wiedza o „realnych" czy „prawdziwych" faktach, jakże niekiedy odmiennych od oficjalnej wersji wydarzeń. To właśnie w ramach dokikai, za pomocą odrobiny alkoholu, ludzie rozmawiają z sobą honto, czyli wyrażając swe uczucia, a nie tatemae, czyli mówiąc to, czego się od nich oczekuje. Błędem jest zatem traktowanie japońskiej korporacji według pozorów, a więc jako doskonale zarządzanej, wydajnej, zgodnej i wolnej od konfliktów. Nic bardziej mylnego. Macierz informacji — dokikai jako nakładka na oficjalną biurokrację — pozwala jednak, by wiedza (know-how) i kontakty (know-who) swobodnie przepływały przez firmę w czasie, gdy formalne kanały i nory są przeładowane. To właśnie przesądza o przewadze informacyjnej japońskiej korporacji. Mimo to system ten nie wystarczy już do przetrwania organizacji; nawet on się załamuje. Firmy budują więc elektroniczne alternatywy dla starych biurokratycznych systemów komunikacji. Jednocześnie dokonuje się gruntownej przebudowy nie tylko w Japonii, ale także w Stanach Zjednoczonych, w Europie i wszystkich krajach rozwiniętych gospodarczo. Obserwujemy zatem kryzys rosnący w samym sercu biurokracji. Wysokie tempo przemian nie tylko przytłacza strukturę nor i kanałów, ale atakuje fundamentalne założenia systemu. Chodzi o to, że nie można z góry określić, kto w firmie jakich informacji potrzebuje. Jest to założenie oparte na poglądzie, zgodnie z którym organizacje są w zasadzie maszynami i działają w środowisku według pewnego ładu. Dzisiaj jednak dowiadujemy się, że organizacje nie mają charakteru mechanicznego, lecz ludzki, oraz że w niestabilnym środowisku, pełnym rewolucyjnych zmian, niespodzianek i rywalizacji, nie można już z wyprzedzeniem określić, kto co ma wiedzieć. 243 SWOBODNY PRZEPŁYW WIEDZY W rozdziale 13 analizowaliśmy próby wprowadzenia ładu informacyjnego w firmach za pomocą projektowania skomputeryzowanych systemów informacji zarządczej (MIS). Niektóre z nich, jak się okazuje, mają na celu podtrzymywanie starego systemu poprzez wykorzystanie komputera i łączy telekomunikacyjnych po prostu do poszerzenia pojemności nor i przepustowości kanałów komunikacyjnych. Inne próby są z założenia prawdziwie rewolucyjne. Ich celem jest rozbicie systemu nor i kanałów oraz zastąpienie go swobodnym przepływem informacji. Aby zrozumieć w pełni znaczenie tych nowych rozwiązań oraz wynikłej z nich zmiany władzy, warto zauważyć znaczące (choć niemal z reguły zbywane milczeniem) analogie między strukturami biurokratycznymi i pierwszymi komputerami. Pierwsze wielkie komputery obsługiwane przez kapłanów danych wspierały istniejące biurokracje w gospodarce i administracji państwowej. Stąd wziął się niegdysiejszy strach i niechęć, jakie powszechnie wzbudzały komputery. Zwykli ludzie czuli, że te potworne maszyny są po prostu jeszcze jednym instrumentem władzy, który zostanie wykorzystany przeciwko nim. Bazy danych przechowywane w tych komputerach przypominały biurokracje, którym służyły. Na początku komputerów w biznesie używano głównie do celów rutynowych, jak na przykład prowadzenie tysięcy kartotek wypłat pracowniczych. Kartoteka Johna Doe składała się z „pól", jak nazywali je specjaliści informatycy. Jego nazwisko mogło więc być pierwszym „polem", adres — drugim, stanowisko — trzecim, podstawa wynagrodzenia — czwartym i tak dalej. Adres każdego pracownika trafiał na jego czy jej drugie „pole". Podstawowe wynagrodzenie każdego trafiało do czwartego pola. W ten sposób wszystkie informacje wprowadzane do plików związanych z wynagrodzeniami wędrowały do z góry określonych lokalizacji w bazie danych — tak jak informa- 244 cja w systemie biurokratycznym adresowana była do określonych wydziałów czy nor. Co więcej, pierwsze skomputeryzowane systemy danych były na ogół zorganizowane hierarchicznie, także zatem pod tym względem odpowiadały biurokracjom, dla których je projektowano. Informacje przechowywano hierarchicznie w pamięci, rzeczywisty zaś osprzęt komputerowy sprawiał, że władza komputerowa skoncentrowana była na szczycie firmowej piramidy. Mózg umiejscowiony był w kompute-rze-matce, natomiast końcówki maszyny pozbawione były inteligencji. W żargonie informatycznym określano je jako „głupie terminale". Mikrokomputer zrewolucjonizował ten układ, ponieważ po raz pierwszy umieszczał inteligencję w tysiącach komputerów przypisanych do każdego stanowiska pracy, dystrybuując bazy danych i przekształcając władzę. Był to oczywiście wstrząs, ale nie stanowił jeszcze poważnego zagrożenia dla organizacji biurokratycznej. Dlaczego? Dlatego, że mimo iż jeden gigantyczny bank centralny zastąpiono wieloma skomputeryzowanymi bazami danych, wiedza przechowywana w nich wciąż wtłoczona była w sztywne, z góry określone nory. Dzisiaj jednakże bardzo niewiele dzieli nas od kolejnej rewolucji, która obejmie sposób organizacji informacji w komputerowych bazach danych. Tak zwane relacyjne bazy danych umożliwiają użytkownikom dodawanie i usuwanie pól oraz wzajemne wiązanie ich ze sobą. Martin Templeman, wiceprezes SPC Software Services, firmy oferującej oprogramowanie dla instytucji finansowych, mówi, że „biorąc pod uwagę wszelkie aspekty zmian, od razu zdaliśmy sobie sprawę, że hierarchiczne relacje pomiędzy danymi przyniosą katastrofę". Nowe bazy danych „musiały umożliwiać powstawanie nowych relacji". Jednak tego rodzaju systemy są tak rozbudowane, że trudno swobodnie posługiwać się nimi za pomocą mikrokomputerów. 245 Kolejnym krokiem było wprowadzenie „hipermedialnych" baz danych zdolnych przechowywać nie tylko tekst ale także grafikę, muzykę, mowę i inne dźwięki. Co ważniejsze, hipermedia łączyły w sobie bazy danych i programy, by użytkownik mógł dysponować większą elastycznością niż w przypadku dawniejszych systemów baz danych. Nawet w systemach relacyjnych dane można łączyć jedynie na kilka z góry określonych sposobów. Hipermedia znacznie zwiększają liczbę możliwości w zakresie łączenia, zestawiania i manipulowania informacją z różnych pól i kartotek. Informacja w pierwotnej bazie danych ułożona była w kształcie drzewa, co oznacza, że aby przejść z listka na jednej gałęzi do listka na innej gałęzi, trzeba było wracać do pnia. „Hipersystemy" przypominają raczej sieć, ponieważ umożliwiają łatwe przemieszczanie się od jednej informacji do innej na zasadzie kontekstowej. Zasadniczym celem pionierów hipermediów — na razie dość odległym — są systemy, w których informacje można łączyć, konfigurować i prezentować na niemal nieskończoną liczbę sposobów. Ma to służyć uwolnieniu informacji od narzucanej formy oraz maksymalizacji swobody jej przepływu. Uderzający przykład takiego systemu (zwanego HyperCard i spopularyzowanego przez Apple) został po raz pierwszy zaprezentowany przez jego autora, Billa Atkinsona, w czasie targów komputerowych w Bostonie. To, co pokazał At-kinson, zaskoczyło ówczesną publiczność. Na początku na ekranie komputera pojawił się kowboj. Kiedy Atkinson wskazał kapelusz kowboja, na ekranie zaczęły pojawiać się inne kapelusze i czapki, między innymi czapka na głowie zawodnika gry w baseball. Kiedy Atkinson wskazał na czapkę baseballową, zaczęły jeden po drugim pojawiać się inne obrazy kojarzące się z tą dyscypliną sportową. Atkinson zdołał wyodrębnić informacje z bazy danych i wykrywać schematy na wiele różnych sposobów. -, Było to czymś tak odmiennym od dotychczasowych systemów baz danych, że można było odnieść wrażenie, że kom- 246 puter samodzielnie kojarzy symbole, mniej więcej tak jak człowiek. Przełamując konwencjonalne kategorie, czerpiąc z różnych zbiorów danych, hipermedia umożliwiają, powiedzmy, projektantce opracowującej nowy produkt wędrowanie myślą po przechowywanej wiedzy w sposób naturalny i pełen wyobraźni. Projektantka może na przykład porzucić dane techniczne na rzecz obrazów wcześniejszych produktów, które znalazły się na rynku, po czym zająć się wzorami chemicznymi, albo biografiami słynnych naukowców, a potem obejrzeć fragmenty filmów wideo z zapisem dyskusji zespołu marketingu na temat produktu, zapoznać się z tabelami taryf transportowych czy opiniami odpowiednich grup fokusowych i... cenami ropy naftowej, lub też listą komponentów czy składników niezbędnych do produkcji oraz najświeższym opracowaniem na temat ryzyka politycznego w krajach, z których pochodzić będą surowce. Oprócz znacznego zwiększenia ilości dostępnej wiedzy hipermedia umożliwiają także uwarstwienie informacji, dzięki czemu użytkownik może najpierw zapoznać się z informacjami o najwyższym lub najniższym stopniu ogólności i pokonywać etapami całość wybranej wiedzy, przemieszczając się po kolejnych szczeblach abstrakcji. Lub też, alternatywnie, może tworzyć innowacyjne układy poprzez komponowanie nowych zestawień danych. Konwencjonalne bazy danych przydatne są do zdobywania informacji, jeśli dokładnie wiadomo, czego szukamy. Hipersystemy są dobre wówczas, gdy poszukujemy w niepewności. Ford Motor Company rozwija „System Diagnostyczny Obsługi" dla mechaników, aby mogli poszukiwać odpowiedzi na pytania, kiedy nie wiedzą, z jaką usterką samochodu mają do czynienia. Amerykańska Agencja Ochrony Środowiska Naturalnego (U.S. Environmental Protection Agency) udostępnia „hipertek-stową" bazę danych w ramach udzielania pomocy firmom, 247 które chciałyby wybrać i wzajemnie powiązać ze sobą skomplikowane regulacje dotyczące 2 milionów podziemnych zbiorników magazynowania. Cornell University udostępnia hiper-system studentom drugiego roku medycyny, umożliwiając interaktywne poszukiwanie wzorów. Uniwersytet w Toledo na podstawie hipertekstu prowadzi kurs literatury hiszpańskiej. Wciąż daleko nam do tego, byśmy mogli do jednego worka wrzucać różne rodzaje danych czy informacji, a następnie przeszukiwać je całkowicie niezależnie od określonych przez programistę koncepcji co do tego, jakie dane można wzajemnie ze sobą wiązać i zestawiać. Nawet w hi-persystemach połączenia krzyżowe, z których może korzystać użytkownik wciąż zależą od pierwotnego oprogramowania. Ale kierunek badań jest oczywisty. Z wolna posuwamy się ku swobodnym (lub przynajmniej swobodniejszym) formom przechowywania i manipulacji danymi. Biurokracje, ze wszystkimi swymi z góry określonymi norami i kanałami, uniemożliwiają spontaniczne odkrycia i innowacje. W przeciwieństwie do nich, nowe systemy, umożliwiając zarówno intuicyjne, jak i systematyczne poszukiwania, otwierają drogę właśnie ku swobodzie niezbędnej do innowacji. W rezultacie osiągamy oszałamiającą, nową wolność. Istotnym faktem zaś jest to, że zmierzamy do zdobycia wybitnie antybiurokratycznych fonn opracowywania wiedzy. Zamiast — jak dotąd — odrobiny biurokracji wewnątrz maszyny, gdzie wszystko jest związane procedurą, podporządkowane hierarchii i z góry określone, zbliżamy się do otwartej, swobodnej informacji. I zamiast pojedynczego komputera-matki czy kilku gigantycznych procesorów o olbrzymiej pojemności, firmy posiadają dziś tysiące komputerów, które wkrótce wspólnie dorównają tym gigantom swą pojemnością. Taka forma przechowywania i przetwarzania informacji wskazuje na gruntowną rewolucję w sposobie myślenia, analizowania, syntetyzowania i prezentowania informacji oraz znaczny postęp w kreatywności organizacyjnej. W ostatecz- 248 nym rozrachunku oznacza też ona rozbicie sztywnych monopoli informacyjnych, wytworzonych w wyniku nadmiernej specjalizacji w zbiurokratyzowanych firmach. To wszystko jednak stanowi zaledwie cząstkę całej prawdy, ponieważ do tych prawdziwie rewolucyjnych sposobów przechowywania wiedzy i posługiwania się nią musimy dodać niehierarchiczne sieci komunikacyjne rozwijające się w przedsiębiorstwach, przełamujące się przez strefy wydziałów i łączące użytkowników nie tylko między wyspecjalizowanymi wydziałami, ale także w dół i w górę hierarchii. Młody pracownik na dole drabiny może dziś komunikować się bezpośrednio z członkami kierownictwa najwyższego szczebla, którzy zajmują się tym samym problemem. Co równie ważne, dyrektor naczelny danego przedsiębiorstwa za naciśnięciem guzika może skontaktować się z każdym pracownikiem dowolnego szczebla i wspólnie z nim obejrzeć projekty graficzne, opracować ofertę handlową, zapoznać się ze schematem czy przeanalizować kalkulację — wszystko to czyniąc z pominięciem menedżerów średniego szczebla. Czy jest zatem zaskoczeniem, że w ciągu ostatnich lat redukcje zatrudnienia w przemyśle objęły tak wielu menedżerów średniego szczebla? Tak jak nowe formy przechowywania informacji uderzają w specjalizację, tak też nowe formy komunikacji przesądziły o upadku hierarchii. Zagrożone jest zatem istnienie dwóch kluczowych źródeł biurokratycznej władzy — nor i kanałów. WIEDZA TO WŁADZA TO WIEDZA Oto więc dostrzegamy jeden z najbardziej zasadniczych, a mimo to najbardziej lekceważonych związków pomiędzy wiedzą i władzą w społeczeństwie: połączenie między tym, jak ludzie organizują swoje idee, i tym, jak organizują swoje instytucje. 249 Najkrócej rzecz ujmując, sposób, w jaki organizujemy wiedzę, często określa sposób, w jaki organizujemy ludzi — i vice versa. Kiedy wiedzą pojmowano jako wyspecjalizowaną i zhierarchizowaną, także działalność gospodarcza miała charakter specjalistyczny i hierarchiczny. Skoro tylko biurokratyczna organizacja wiedzy znajduje konkretne wyrażenie w prawdziwych instytucjach — korporacjach, szkołach czy w administracji państwowej — za sprawą nacisków politycznych, budżetów i innych sił zamrożeniu ulegają nory i kanały. Ma to następnie wpływ na zamrożenie organizacji wiedzy, utrudniając przewartościowania prowadzące do radykalnych odkryć. Dziś natomiast szybko dokonujące się zmiany wymagają równie szybkich decyzji, ale walki o władzą sprawiają, że biurokracja wciąż jest powolna. Konkurencja wymaga stałych innowacji, a władza biurokracji tłamsi kreatywność. Nowe otoczenie gospodarcze wymaga intuicji, jak również szczegółowej analizy, a biurokracja usiłuje wyeliminować intuicję i zastąpić ją mechanicznymi zasadami, które mogliby stosować nawet idioci. Biurokracja nie zniknie, podobnie zresztą jak państwo. Lecz warunki zewnętrzne, które umożliwiły rozkwit biurokracji — a nawet uczyniły zeń całkiem sprawną machinę — zmieniają się tak gwałtownie i radykalnie, że nie są już w stanie pełnić funkcji, jakie im pierwotnie wyznaczono. Ponieważ dzisiejsze środowisko gospodarcze tętni niespodziankami, załamaniami, zwrotami i ogólnymi zawirowaniami, nie można wiedzieć dokładnie i z wyprzedzeniem, kto w jakiej organizacji będzie potrzebował jakiej informacji. Na skutek tego informacja, której potrzebują zarówno szefowie, jak i pracownicy, by dobrze wykonywać swą pracę, nie mówiąc już o innowacyjności i podwyższaniu jakości pracy, nie jest dostępna menedżerom pierwszej linii i pracownikom za pośrednictwem kanałów oficjalnych. 250 To tłumaczy, dlaczego miliony inteligentnych, ciężko pracujących ludzi stwierdzają, że nie potrafią wykonywać swych zadań — nie potrafią zdobyć nowych rynków, tworzyć nowych produktów, wdrażać nowych technologii, lepiej traktować klientów czy zwiększać zysków — bez łamania reguł i naruszania formalnych procedur. Jak wielu dziś pracowników musi przymykać oczy na pogwałcenia formalnych procedur, aby zrobić to, co do nich należy? Aby coś osiągnąć, naprawić, ukrócić formalizm i dopiąć swego, muszą zniszczyć biurokrację. Informacja zaczyna więc wypływać z oficjalnych kanałów i przedostaje się do najróżniejszych nieformalnych sieci, poczty pantoflowej i plotek, które biurokraci tak bardzo chcą stłamsić. Jednocześnie przedsiębiorstwa wydają miliardy na budowę elektronicznych alternatyw dla starych struktur komunikacji. Wszystko to jednak wymaga olbrzymich zmian w faktycznej organizacji i w sposobie hierarchizacji i grupowania ludzi. Z wszystkich tych powodów w ciągu najbliższych lat w gospodarce będziemy świadkami huraganu restrukturyzacji, wobec której niedawna fala wstrząsów okaże się zaledwie spokojną bryzą. Zarówno specjaliści, jak i menedżerowie przekonają się, że ich umocnione pozycje są poważnie zagrożone ze względu na utratę kontroli nad norami i kanałami. Przesunięcia w zakresie władzy przetoczą się przez przedsiębiorstwa i przez całe branże. Kiedy bowiem zmieniamy relacje między wiedzą i produkcją, wstrząsamy fundamentami życia gospodarczego i politycznego. To dlatego stoimy wobec największej zmiany władzy w historii gospodarki. A jej pierwsze sygnały są dziś aż nazbyt widoczne za sprawą szybko rozprzestrzeniających się wokół nas organizacji w nowym stylu. Możemy nazywać je „elast-firmami" przyszłości. 16 Elast-firma Poznajmy bohaterów dzisiejszej gospodarki — ludzi pokroju Sergio Rossiego. Rossi nie jest jakimś zadufanym w sobie biurokratą czy magnatem rezydującym w szklanym wieżowcu. Pracuje bowiem we własnym domu w Val Vibrata we wschodnich Włoszech, wspólnie z trójką pracowników, posługujących się wymyślnymi urządzeniami do produkcji doskonałej jakości portmonetek i torebek sprzedawanych w domach towarowych Nowego Jorku. Niedaleko można natknąć się na Mario D'Eustiachio, szefa Euroflexu — firmy zatrudniającej 200 osób i produkującej torby dla domów towarowych Macy's. Euroflex to wspólne przedsięwzięcie. Pia D'Eustachio, żona pana E., odpowiedzialna jest za sprzedaż; Tito, syn, zawiaduje finansami; Ti-ziana, córka, projektuje torby podróżne, bratanek zaś, Paolo, prowadzi produkcyjną stronę przedsięwzięcia. Są to, według „Christian Science Monitor", jedynie dwie spośród 1650 małych firm w dolinie zatrudniających średnio po 15 osób, jednak posiadających łączne obroty w wysokości ponad miliard USD ze sprzedaży odzieży, galanterii skórzanej i mebli. A przecież Val Vibrata jest jedynie małym regionem — częścią obszaru określanego dzisiaj mianem Trzecich Włoch. Włochy Numero Uno to rolnicze Południe. Włochy Nu-mero Due to przemysłowa Północ. Włochy Numero Tre składają się z rejonów wiejskich i półwiejskich, jak Val Vi brata, gdzie wykorzystuje się zaawansowaną technologię, małe 252 zaś, na ogół rodzinne przedsięwzięcia przyczyniają się do tzw. włoskiego cudu gospodarczego. Podobne zjawiska zachodzą w małych miastach. Na przykład w Modenie jest 16 tysięcy miejsc pracy w dziewiar-stwie. Podczas gdy liczba pracowników w firmach zatrudniających ponad 50 osób spada od 1971 roku, zatrudnienie w firmach, w których pracuje 5 lub mniej pracowników, wzrasta. Większość z tych firm to biznesy rodzinne. O zaletach firm rodzinnych przekonują się nie tylko Włosi. W Stanach Zjednoczonych, jak pisze „Nation's Business", „po latach lekceważenia firmy rodzinne stają się bardzo modne". Francois M. de Visscher z finansowej firmy Smith Bar-ney twierdzi, że chciałby, aby jego firma stała się „czołowym bankiem finansującym firmy rodzinne"; wszyscy, począwszy od konsultantów w dziedzinie zarządzania po doradców w poradniach rodzinnych, nastawiają się na sprzedaż swych usług czemuś, co można określić jako sektor firm rodzinnych. W najmniejszych z tych firm rodzinnych całkowicie nieobecne są stanowiska i formalności; większe łączą nieformalność pomiędzy członkami rodziny na szczycie z formalnością i organizacją biurokratyczną poniżej. Hasło „małe jest piękne" stało się nieco wyświechtanym frazesem, podobnie jak twierdzenie, że rozwinięta gospodarka może funkcjonować bez bardzo wielkich przedsiębiorstw, szczególnie w warunkach rosnącej integracji gospodarki światowej. Włoscy ekonomiści na przykład martwią się, że dynamika małych firm we Włoszech może nie sprawdzić się na zintegrowanym rynku europejskim, a Unia Europejska, tradycyjnie popierająca rozmach, patrzy przychylnym okiem na fuzje na wielką skalę i apeluje do małych firm, by tworzyły sojusze i konsorcja. Ale chociaż konsorcja mają sens, słabość Unii Europejskiej do wielkiej skali może się okazać krótkowzroczna ze względu na niedostrzeganie imperatywów gospodarki nadsymbolicznej. Oczywistością staje się więc, że olbrzymie firmy, stanowiące podstawę gospodarki przemysłowo-fabrycznej, są zbyt 253 wolne i zbyt słabo adaptują się do błyskawicznego świata dzisiejszej gospodarki. Sektor małych firm nie tylko utworzył 20 milionów nowych miejsc pracy w gospodarce USA od 1977 roku, jego zasługą jest też większość innowacji. Co gorsza, jak wynika z badań przeprowadzonych przez „Business Week" wśród tysiąca największych firm, giganty w coraz większym stopniu bledną, jeśli chodzi o zyski. „Największe przedsiębiorstwa, donosi tygodnik, są najbardziej zyskowne — biorąc pod uwagę zwrot na kapitale — jedynie w 4 spośród 67 branż (...). W ponad połowie przypadków najwięksi gracze w gospodarce nie osiągają średniego w danej branży zwrotu na zainwestowanym kapitale". W wielu dziedzinach oszczędności, jakie niegdyś umożliwiał duży rozmiar, topnieją wraz z obniżaniem kosztów indywidualizacji produkcji, zapasów i wymagań kapitałowych. Zdaniem Donalda Povejsila, byłego wiceprezesa ds. planowania w Westinghouse, „okazało się, że większość tradycyjnych przekonań o ekonomii skali ma niewielką wartość lub jest nieproduktywna albo zgoła błędna". Małe firmy mogą dziś zdobyć dostęp do wielkiego kapitału z Wall Street. Posiadają stały dostęp do informacji i łatwiej im jest posługiwać się nią, ponieważ z reguły są mniej zbiurokratyzowane. I na odwrót: „dysekonomia skali" dorównuje wielu rozdętym gigantom. Co więcej, jasne jest, że w gospodarce jutra olbrzymie firmy w większym stopniu niż w przeszłości uzależnią się od obszernej bazy maleńkich, lecz silnych i elastycznych dostawców. W wielu przypadkach będą to firmy rodzinne. Dokonującemu się dziś odrodzeniu smali biznesu i firm rodzinnych towarzyszy ideologia, etyka oraz wybitnie anty-biurokratyczny system informacji. W rodzinie wszystko jest zrozumiałe. W biurokracji wręcz przeciwnie, zakłada się wręcz, że nic nie jest zrozumiałe. (Stąd potrzeba dosłownego określenia wszystkiego w podręczniku, czy też pracowania ściśle według instrukcji). Im 254 więcej spraw jest zrozumiałych, tym mniej trzeba werbalizować lub komunikować pisemnie. Im więcej wiedzy i informacji jest ogólnie dostępnych, tym mniej nor i kanałów potrzeba w organizacji. W firmie zbiurokratyzowanej stanowisko i płaca pozornie uzależnione są od tego, „co się wie", jak gdyby „kogo się zna" nie miało znaczenia. A przecież w rzeczywistości „kogo się zna" jest ważne, a nawet staje się tym ważniejsze, im bardziej się awansuje. Znajomości i koneksje określają dostęp do kluczowych informacji, mianowicie informacji o tym, kto komu winien jest wdzięczność, komu można ufać (co z kolei wskazuje, czyje informacje są wiarygodne). W firmie rodzinnej nikt nikogo nie oszuka. Wszyscy zbyt wiele wiedzą o wszystkich, a pomaganie synowi czy córce w osiągnięciu sukcesu jest rzeczą naturalną. W zbiurokratyzowanej firmie nazywa się to nepotyzmem i traktowane jest jako pogwałcenie systemu uznaniowego, który rzekomo panuje w firmie. W rodzinie zarówno miłość, jak konflikt rządzi się subiektywnością, intuicją i emocjami. W biurokracji decyzje winny mieć charakter bezosobowy i obiektywny, chociaż, o czym mieliśmy się okazję przekonać, to właśnie walki o władzę wpływają na ważne decyzje, a nie chłodne racjonalne myślenie opisywane w podręcznikach. Wreszcie biurokracja sprawia, że trudno częstokroć wiedzieć, kto dzierży władzę, mimo formalnej hierarchii i stanowisk. W przedsiębiorstwie rodzinnym wszyscy wiedzą, że stanowiska i formalności nie znaczą zbyt wiele. Władzę sprawuje patriarcha czy, sporadycznie, matka rodu. Kiedy więc on czy ona schodzi ze sceny, władza zazwyczaj przechodzi w ręce krewniaka wskazanego przez głowę rodu. Krótko mówiąc, kiedy więzy rodzinne odgrywają rolę w biznesie, wartości biurokratyczne i zasady nie liczą się, podobnie jak struktura władzy i biurokracja. To ważne, ponieważ dzisiejszy renesans biznesu rodzinnego nie jest bynajmniej zjawiskiem przemijającym. Wkra- 255 czarny w erę „postbiurokratyczną", w której firma rodzinna jest tylko jedną z wielu alternatyw dla biurokracji i władzy, jaką ucieleśnia. KRES FIRM Z JEDNEJ SZTANCY Niewiele dzieci dorastających w świecie zaawansowanej technologii ma szansę zetknąć się ze sztancą do wycinania ciasteczek. To proste narzędzie kuchenne składa się z uchwytu oraz z szablonu. Kiedy szablon ten wciskamy w rozwałkowane ciasto, wycina on kształt przyszłego ciasteczka. Za jego pomocą możemy wyprodukować mnóstwo ciasteczek o identycznym kształcie. Dla starszego pokolenia sztancą do ciasteczek była symbolem uniformizmu. Wielka era produkcji masowej, obecnie odchodząca w przeszłość, nie tylko owocowała jednakowymi produktami, ale także identycznymi firmami z jednej sztancy. Spójrzmy na dowolny wykres struktury organizacyjnej. Z dużą dozą prawdopodobieństwa można powiedzieć, że składać się będzie z prostych linii łączących zgrabne kwadraciki, wyglądające dokładnie tak samo. Rzadko zdarza się spotkać wykres, w którym używa się różnych kształtów do ukazania różnorodności jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa — na przykład spirali do ukazania szybko rozwijającego się działu lub kółeczka, by zasugerować, że dany dział funkcjonuje w powiązaniu z wieloma innymi jednostkami, czy też zawijasa symbolizującego jednostkę o bardzo zmiennej wydajności. Wykres struktury organizacyjnej, podobnie jak produkty firmy i biurokracja, którą obrazuje, jest zestandaryzowany. A jednak w warunkach wypierania masowego marketingu przez marketing niszowy w czasach produkcji zindywidualizowanej, sprawiającej, że zbędna jest produkcja masowa, nie od rzeczy jest oczekiwanie, że struktury firm także się wkrótce „odmasowią". Innymi słowy, minęły czasy firm 256 wyciętych z jednej sztancy. Podobnie nadszedł kres wyciętych z jednej sztancy struktur władzy, które zawiadują wielkimi korporacjami. W Trzeciej fali napisałem o takich innowacjach, jak nie-normowany czas pracy, premie uznaniowe i innych „elastycznych" rozwiązaniach, dzięki którym zaczyna się traktować pracowników indywidualnie i jednocześnie umożliwiać znacznie większą elastyczność samej firmie. Dzisiaj takie rozwiązania są do tego stopnia na porządku dziennym, że „Newsweek" tytułuje nawet swój artykuł Spojrzenie na „elastyczną " przyszłość. Aczkolwiek firmy nie pojęły jeszcze, że elastyczność musi być znacznie bardziej dogłębna — musi bowiem objąć także całą strukturę organizacji. Surową, jednolitą strukturę firmy trzeba zastąpić różnorodnością rozwiązań organizacyjnych. Rozbicie wielkich firm i uczynienie z nich systemu zdecentralizowanych jednostek jest zaledwie nieśmiałym, maleńkim krokiem w tym kierunku. Dla wielu przedsiębiorstw następnym krokiem będzie stworzenie całkowicie elastycznej firmy. DEKOLONIZACJA GOSPODARKI Każda wielka firma ma dziś ukryte gdzieś w swoim wnętrzu „kolonie", których mieszkańcy zachowują się jak ludność skolonizowana w dowolnym miejscu na świecie — są posłuszni lub wręcz służalczy w obecności elity władzy, pogardliwi lub nienawistni pod nieobecność szefa. Wielu z nas od czasu do czasu było świadkiem, jak jakaś gruba ryba (przynajmniej teoretycznie) zapominała języka w gębie w obecności swoich zwierzchników, potakiwała im, słysząc idiotyczne opinie, śmiała się z nędznych dowcipów i nawet naśladowała swoich przełożonych w stroju, sposobie zachowania i zainteresowaniach pozazawodowych. Nie potrafimy dostrzec tego, co naprawdę czują czy myślą ci pod- 257 władni. Wielu dużym firmom dramatycznie przydałaby się „biznesowa głasnost" — zachęta do wolności opinii. Pod gładką powierzchnią męskiego koleżeństwa i przejawów równości (przynajmniej w Stanach) wciąż żywa jest mentalność bwana czy sahib. Skaza kolonializmu w życiu przedsiębiorstw jest jednak o wiele rozleglejsza. Biurokracja jest w rzeczywistości swego rodzaju imperializmem, zarządzającym różnymi ukrytymi „koloniami" firmy. Kolonie te stanowią niezliczone nieoficjalne, utajone lub wręcz podziemne grupy, które osiągają swoje cele w dowolnej dużej firmie wbrew formalnej organizacji. Każda z tych grup posiada niepowtarzalną, unikatową wiedzę, zorganizowaną poza formalną strukturą nor. Każda z tych kolonii ma własne przywództwo, własny system komunikacji i własną, nieformalną strukturę władzy, z rzadka pokrywającą się z oficjalnym systemem hierarchii. Walka o odbudowę gospodarki na froncie postbiurokra-tycznym jest po części walką o dekolonizację organizacji — o uwolnienie tych tajnych ugrupowań. Prawdę powiedziawszy, kluczowym problemem, który stoi dziś przed wszystkimi wielkimi przedsiębiorstwami, jest konieczność odnalezienia sposobu na uwolnienie wybuchowej, innowacyjnej energii tych ukrytych kolonii. TAŃCZĄC NA STOŁACH Kiedy Sears, Roebuck & Company, największy detalista amerykański, nie tak dawno temu ogłosił zasadniczą reorganizację swej grupy handlowej, prezes grupy i dyrektor generalny Mi-chael Bozie stwierdził, że reorganizacja była konieczna, ponieważ „konkurujemy w wielu różnorodnych branżach... i zasadniczo posługujemy się jednym formatem organizacyjnym do konkurowania w tych wszystkich branżach". Zdaniem krytyków to właśnie sprawiło, że firma stała się powolna i nie-konkurencyjna. 258 Nawet menedżerowie wyższego szczebla, którzy czują, że powinni „sobie odpuścić" czy oddać wodze, aby wyzwolić w ludziach energię, absolutnie nie zdają sobie sprawy, jak daleko będą musieli się posunąć, by przełamać okowy biurokracji. Dziesiątki, jeśli nie setki firm zostały rozbite na „ośrodki generowania zysku" {profit centers), od których oczekuje się, że będą zachowywały się jak niewielkie, rynkowo zorientowane przedsiębiorstwa. Obecnie nawet działania kadrowe organizuje się jak centra generowania zysku, które muszą podlegać zasadzie samofinansowania (w taki sposób uzasadniając swoje istnienie), sprzedając własnej firmie swe usługi. Co jednak dobrego może wyniknąć z rozbicia firmy na ośrodki zysku, jeśli każdy z nich nie jest niczym więcej jak miniaturką spółki-matki — minibiurokracją moszczącą się w łonie megabiurokracji? Dziś rodzi się bowiem coś, co jest zmianą znacznie bardziej dogłębną i rewolucyjną. Dzięki temu zmieni się sama istota władzy w gospodarce. Większość menedżerów amerykańskich wciąż myśli o organizacji jako o „machinie", której części można dokręcić albo poluzować, podkręcić albo naoliwić. Jest to biurokratyczna metafora. W przeciwieństwie do tego sposobu myślenia Japończycy już teraz posługują się metaforą postbiurokratycz-ną: mówią, że korporacja jest żywym stworzeniem. Oznacza to, między innymi, że stworzenie to musi przeżyć narodziny, dojrzewanie, okres starzenia się oraz śmierć lub narodziny na nowo — w nowej formie. Japońskim terminem oznaczającym narodziny przedsiębiorstwa jest sogyo, i wiele firm mówi dziś o drugich lub trzecich (czy „nowych") sogyo. Dokładnie w tym momencie przesądza się o długofalowym sukcesie czy klęsce. Jeżeli bowiem odrodzona firma jest również zorganizowana według schematów biurokratycznych podobnie jak stara, którą ma zastąpić, może się okazać, że jej nowe życie będzie krótkie i nieszczęśliwe. Z drugiej 259 strony, jeśli w tym momencie pozwoli się firmom skierować się na nowe tory i przyjąć takie formy organizacji, jakie wydają się najodpowiedniejsze, o wiele większe będą ich szansę na adaptację w nowym, przepełnionym innowacjami środowisku. Idea elast-firmy nie oznacza braku jakiejkolwiek struktury; sugeruje jedynie, że firma, jako odrodzona, nie musi już być roboczym wołem, ale może przeobrazić się w zespół składający się z tygrysa, stada piranii, miniwołu czy dwóch i być może roju wysysających informacje pszczół. Wizerunek podkreśla istotę rzeczy. Gospodarka jutra może ucieleśniać wiele różnych form w obrębie pojedynczych ram. Może działać jako swego rodzaju Arka Noego. Aby pojąć koncepcję elast-firmy, warto przypomnieć sobie, że biurokracja jest tylko jedną z niemal nieskończonych odmian sposobów organizacji ludzi i informacji. Rzeczywiście dysponujemy olbrzymim repertuarem form organizacyjnych — od zespołów jazzowych po sieci szpiegowskie, od plemion i klanów po rady starców, zakony i drużyny piłkarskie. Każda z nich sprawdza się w czymś innym i nie kwalifikuje się do wypełniania innych funkcji. Każda z nich posiada własne i niepowtarzalne sposoby zbierania i dystrybuowania informacji oraz sposoby alokacji władzy. Wszak można sobie wyobrazić, że w firmie działa sformowany na kształt zakonu zespół, który pisze oprogramowanie, albo grupa badawcza zorganizowana jak improwizujący zespół jazzowy, posegmentowana sieć szpiegowska — stosująca się do reguł ciekawości, działająca na gruncie prawa w poszukiwaniu okazji na przejęcie lub połączenie z innymi firmami — oraz funkcjonują siły sprzedaży zorganizowane jak silnie zmotywowane plemię z własnymi pieśniami wojennymi i opartym na emocjach rytuałem członkowskim. (Autor uczestniczył w spotkaniu specjalistów ds. sprzedaży jednej z wielkich korporacji, w czasie którego forma plemienna dopiero się rodziła, a jej członkowie byli tym tak przejęci, że dosłownie tańczyli na stołach). 260 Ten nowy sposób postrzegania przedsiębiorstwa jako zbioru bardzo różnych organizacji, z których wiele okazywało się antybiurokratycznymi, odzwierciedla to, co w wielu firmach istnieje już w formie na poły przytłumionej, czy embrionalnej. Wiele firm uważa, że zmierza ku temu pozbawionemu formy modelowi po prostu po to, by przetrwać w odmaso-wionej gospodarce jutra. Termin „elast-firma" jest potrzebny, ponieważ w języku angielskim nie ma żadnego innego poręcznego słowa opisującego taki podmiot. Francuski ekonomista Hubert Landier w odniesieniu do biznesu przyszłości posługuje się dość pokracznym terminem „polikomórkowy". Inni opisują go raczej poprzez porównanie do systemu nerwowego niż mechanicznego. Jeszcze inni określają kształtujące się organizmy gospodarcze jako „sieci". I mimo że wszystkie te określenia oddają niektóre cechy nowej rzeczywistości, żadne z nich nie jest odpowiednie, ponieważ rodzące się gospodarcze twory przyszłości znacznie wykraczają poza wszelkie te określenia. Mogą, owszem, obejmować elementy polikomórkowe czy nerwowe. Mogą (choć nie muszą) przybierać formy sieciowe. Lecz organizacja może też składać się z jednostek pozostających na wskroś biurokratycznymi, ponieważ ze względu na pewne funkcje biurokracja nadal jest ważna. Kluczową cechą firm postbiurokratycznych jest fakt, że wzajemne relacje poszczególnych części nie są z góry określone, podobnie jak informacje wtłaczane na siłę w anachroniczne bazy danych. Jednostki elast-firmy mogą wymieniać się informacjami, ludźmi i pieniędzmi między sobą lub — w zależności od potrzeb — czerpać te zasoby z zewnątrz. Mogą sąsiadować ze sobą przez ścianę, ale może je też oddzielać ocean. Ich funkcje mogą się na siebie częściowo nakładać, podobnie jak informacja w hipermedialnej bazie danych; do innych celów z kolei funkcje można rozdzielać logicznie, geograficznie czy finansowo. Niektóre mogą korzystać z wielu wspólnych usług 261 świadczonych przez centralę, podczas gdy inne wybiorą tylko niektóre z nich. Wymaga to jednak skądinąd szybszego, bardziej swobodnego przepływu informacji. Będzie to oznaczało krzyżowanie się, spadki, wzloty i „chody boczne" — funkcjonowanie neutralnych ścieżek prowadzących w poprzek „resortowych" wykresów struktury organizacyjnej. Dzięki temu możliwa stanie się wymiana myśli, danych, formuł, podpowiedzi, przemyśleń, faktów, strategii, podszeptów, gestów i uśmiechów, które zazwyczaj są kluczowe dla wydajności. „Kiedy tylko podłączysz odpowiednich ludzi do odpowiednich informacji, na pewno osiągniesz wartość dodaną" — mówi Charles Jepson, dyrektor marketingu w Hewlett--Packard, dodając, że „informacja jest katalizatorem wymiernych zmian na każdym szczeblu. Ona właśnie sprawia, że zmiany są tak olbrzymie". RODZINNE FIRMY PRZYSZŁOŚCI Do ukrytych form biznesu zajadle walczących o przełamanie starodawnej biurokracji zarządczej należy przedsiębiorstwo rodzinne, symbolizowane przez ludzi pokroju Rossich czy D'Eustachiów we Włoszech. Niegdyś prawie wszystkie przedsiębiorstwa były de facto małymi firmami rodzinnymi. Dopiero w XIX wieku, kiedy firmy zaczęły się rozwijać, przekształciły się w profesjonalnie zarządzane organizmy biurokratyczne. Dzisiaj, co starałem się wykazać, raz jeszcze przybywa niezależnych jednostek prowadzonych przez rodziny. Tym razem jednak jesteśmy świadkami rozprzestrzeniania się franszyzy, łączącej operatorów rodzinnych z finansową i promocyjną machiną wielkich firm. Następnym logicznie krokiem będzie pojawienie się firm rodzinnych jako szacownych, potężnych jednostek również w ramach wielkich korporacji. Większość wielkich firm cynicznie określa się mianem „rodziny". Dystyngowany prezes uśmiecha się ze stron raportu rocznego, a tuż obok możemy przeczytać tekst napisany przez wynajętego fachowca, w którym tenże prezes zapewnia nas, że każdy pracownik przedsiębiorstwa, od prezesa po stróża, należy do Jednej wielkiej rodziny". A jednak to właśnie biurokracja gospodarcza najbardziej szkodzi rodzinnym formom organizacji i rzeczywiście jest ich najbardziej zajadłym wrogiem. Stąd właśnie bierze się szeroko rozpowszechniony zakaz jednoczesnego zatrudniania obojga małżonków w tej samej firmie. Reguły takie, w założeniu mające chronić przed prywatą czy wyzyskiem, zaczynają się w Stanach Zjednoczonych załamywać. Nic dziwnego: coraz więcej kobiet zdobywa wysokie kwalifikacje zawodowe, a zatem coraz trudniej przychodzi firmom przemieszczanie mężczyzn, jeśli ich żony mają dobrą pracę na miejscu. Możemy wobec tego spodziewać się, że firmy zaczną zatrudniać małżonków właśnie jako pary. Niebawem natykać się będziemy na zespół złożony z dwojga małżonków, odpowiedzialny za ośrodek generowania zysku. Zespołowi temu wolno będzie — ba, będzie wręcz do tego zachęcany — zarządzać swym działem jak firmą rodzinną. Takiego samego wyniku możemy spodziewać się po przejęciach firm typu Euroflex D'Eustachiów. Czy w razie przejęcia takich firm sensowne byłoby rozbijanie zespołu rodzinnego, który zbudował firmę i osiągnął wymierny sukces? Rozsądni nabywcy takiej firmy staną na głowie, by pozostawić jej formę rodzinną w nienaruszonym stanie. Rodzinny charakter firmy, niekiedy nazbyt wychwalany, niesie z sobą także sporo wyzwań dla menedżerów najwyższego szczebla. Pełen wigoru zespół mąż plus żona może okazać się w firmie straszną siłą polityczną. Akceptacja swobodnego wyrażania emocji —jako norma korporacyjna — może z powodzeniem doprowadzić do nieskrępowanych wybuchów pła- 262 263 czu, krzyków czy pozornej nieracjonalności, co w życiu rodzinnym byłoby rzeczą ze wszech miar zwyczajną. Firmy zdominowane przez mężczyzn musiałyby zrobić miejsce dla kobiet-menedżerów popieranych przez mężów i innych krewnych. Skąd w takim systemie można mieć pewność, że ważne zadanie nie będzie powierzone synkowi, któremu brak piątej klepki? W jaki sposób przekazywana będzie palma pierwszeństwa? Żadnego z tych problemów nie da się rozwiązać w sposób prosty. Z drugiej strony, firmy rodzinne posiadają wielkie zalety. W przeciwieństwie do wielkich, zbiurokratyzowanych firm, mają zdolność szybkiego podejmowania decyzji. Są często gotowe do podejmowania wielkiego ryzyka. Firmy rodzinne mogą szybciej się zmieniać i dostosowywać do nowych potrzeb rynku. Nieustanne obcowanie twarzą w twarz czy wręcz rozmowy przed snem we wspólnej sypialni sprawiają, że komunikacja jest szybka i intensywna. Jakże wiele można wyrazić chrząknięciem czy grymasem twarzy. Członkowie rodziny z reguły posiadają głębokie poczucie „własności" firmy, przejawiają wysoką motywację, są bardzo lojalni i często tyrają jak woły, nie licząc nadgodzin. Z wszystkich tych powodów możemy spodziewać się, że firmy rodzinne rozmnożą się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz co bardziej roztropnych firm-gigantów. Pakistański ekspert w dziedzinie zarządzania Syed Mum-taz Saeed trafnie zauważył, że „dehumanizacja ery industrialnej na Zachodzie jest konsekwencją zepchnięcia rodziny do czysto społecznej, ale pozaekonomicznej roli. Przez to menedżer i pracownik ery nowoczesnej rozdarci są w sensie fizycznym pomiędzy miejscem pracy i domem oraz w sensie emocjonalnym — pomiędzy rodziną a organizacją. (...) Ten konflikt ma kluczowe znaczenie dla problemów motywacji, morale i efektywności w nowoczesnych społeczeństwach Zachodu". Saeed uważa, że kraje Trzeciego Świata powinny odrzucić biurokratyczną bezosobowość i zachodnie nastawienie 264 antyrodzinne, a budować gospodarkę rzeczywiście opartą na rodzinie. Domaga się zatem zachowania klasycznego paternalizmu, który został niemal całkowicie wykorzeniony z wielkich przedsiębiorstw na Zachodzie i który zaczyna zanikać nawet w Japonii. Jest to jednak coś innego niż elast-firma, w której możliwe jest — teoretycznie rzecz biorąc — posiadanie jednego centrum dochodowego o całkowicie paternalistycz-nym charakterze obok pozostałych centrów, które zdecydowanie takimi nie są; równie dobrze możemy bowiem natknąć się na wydział zarządzany jak obóz komandosów obok wydziału przypominającego raczej komunę. W nadchodzącym zwrocie ku zdywersyfikowanym formom organizacyjnym korporacyjny antykolonializm prowadzić będzie do uwolnienia przedsiębiorczości rodzinnej w ramach elast-firmy. Ale firma rodzinna, o czym przekonamy się w kolejnym rozdziale, jest tylko jedną z mgławic bajecznie kolorowych form przedsiębiorczości, które w ciągu najbliższych lat przejmą władzę z rąk menedżerów-biurokratów. 17 O wodzach plemiennych i korporacyjnych komisarzach Stany Zjednoczone atakowane są raz na dziesięć lat. Ostatnio uderzyła na Amerykę czterystotysięczna armia. Wyruszyła z dwunastu przyczółków na wybrzeżu i w sześć tygodni opanowała cały kraj. Pod koniec tego okresu armia wycofała się, rozpływając się wśród podbitych mieszkańców Ameryki, a wraz z nią systemy logistyczne, telekomunikacja i komputery, za pomocą których poszczególne jednostki utrzymywały nawzajem łączność w czasie operacji wojennych. Chociaż rzadko kiedy bada się plany zmasowanych ataków, ich analiza mogłaby sporo nauczyć wiele amerykańskich przedsiębiorstw, ponieważ celem strategicznym tej „armii" jest zebranie szczegółowych informacji wywiadowczych, na podstawie których opierają się miliony decyzji gospodarczych. Co więcej, sam sposób organizacji ataku zainspiruje do głębokiej refleksji niejednego prezesa. Organizacją, która dokonuje tych ataków, jest oczywiście Urząd Powszechnych Spisów Ludności (U.S. Census Bure-au), a inwazje przeprowadzane przez nią co dziesięć lat rzucają niezwykle intensywne światło na elast-firmę — formę przedsiębiorczości jutra. W miarę postępów dywersyfikacji gospodarki postindustrialnej firmy zmuszone będą wynajdywać coraz to nowe i coraz bardziej zróżnicowane formuły prowadzenia działalności. I nie jest to tylko teoria akademicka. Chodzi tu bowiem o przetrwanie. Cybernetyk W. Ross Ashby przed wielu laty wymyślił określenie „niezbędna różnorodność" w celu opi- sania jednego ze wstępnych warunków przetrwania w dowolnym systemie. Współczesnym firmom po prostu brakuje niezbędnej różnorodności, by przetrwać w XXI wieku. Poszukując bardziej przydatnych form prowadzenia przedsiębiorstw, firmy odkryją — być może na nowo — wiele urządzeń, które dziś bywają pomijane, odrzucane, nie zrozumiane lub wykoślawiane przez zbiurokratyzowaną kadrę menedżerską. Firmy poszukiwać będą świeżych idei wszędzie: w innych firmach, a także w organizacjach niekomer-cyjnych, jak rządy, partie polityczne, wojsko — również i urzędy powszechnych spisów ludności. A oto próbka tego, co znajdą. ORGANIZACJA PULSUJĄCA Jest to organizacja rytmicznie i regularnie rozszerzająca się i kurcząca. Dobrym przykładem jest tu Amerykański Urząd Powszechnych Spisów Ludności, który puchnie do niebywałych rozmiarów raz na dziesięć lat, następnie kurczy się, po czym zaczyna planować kolejne odliczanie za dziesięć lat, a zatem znów puchnie. Urząd ten zazwyczaj liczy 7 tysięcy etatowych pracowników, ma dwanaście ośrodków regionalnych w całych Stanach Zjednoczonych, ale w celu przeprowadzenia kompletnego spisu ludności tworzy równoległy ośrodek dla każdego z dwunastu stałych. Za ich pośrednictwem odpytuje ponad 1,2 miliona kandydatów, spośród których wybiera się armię 400 tysięcy ankieterów chodzących od drzwi do drzwi wszystkich domów w Ameryce. Te lustrzane ośrodki istnieją przez rok, półtora, a następnie ulegają rozwiązaniu. Stan zatrudnienia w Urzędzie zmniejsza się znów do około 7 tysięcy osób. W tym momencie rozpoczyna się planowanie kolejnego liczenia za dziesięć lat. Sprawne przeprowadzenie tej operacji powinno być nagradzane menedżerskim odpowiednikiem złotego medalu olim- 266 267 pijskiego. W czasie przeprowadzania spisu powszechnego w 1990 roku mnóstwo było błędów i kiksów. Zadanie tej skali przerosłoby przecież wielu co bardziej doświadczonych prezesów firm. Większość przedsiębiorstw zapewne przyzna, że ich własne problemy nierzadko są całkiem podobne, choć na znacznie mniejszą skalę. „Organizacje pulsujące" bowiem obecne są także w gospodarce i to w niejednej branży. Można je odnaleźć w przedsiębiorstwach, które zbierają wszystkie siły w czasie dorocznej zmiany modelu, a następnie zmniejszają tempo; w firmach handlu detalicznego częste jest zatrudnianie sezonowych pracowników w okresie świąt Bożego Narodzenia, którzy zwalniani są w styczniu; to samo dzieje się z ekipami realizującymi filmy czy produkcje telewizyjne. Jedną z najszybciej rozpowszechniających się form prowadzenia działalności gospodarczej, której przykłady na kartach Szoku przyszłości nazwaliśmy „adhoc-kracją", jest więc zespół zadaniowy, czyli project team. Są to jednak zaledwie niektóre z odmian organizacji pulsujących. Prawdziwe „pul-sary" bowiem rosną i maleją regularnie, natomiast zespół zadaniowy zazwyczaj realizuje tylko jedno zadanie. Puchnie i maleje tylko raz, a następnie ulega rozwiązaniu. Jest to zatem organizacja jednego pulsu. Organizacje pulsujące wymagają specyficznych informacji i sposobu komunikowania się. Na przykład na potrzeby spisu ludności w 1990 roku lustrzane ośrodki regionalne Urzędu Powszechnych Spisów Ludności połączone zostały siecią teleinformatyczną, do której utworzenia wykorzystano sprzęt elektroniczny o wartości 80 milionów USD. Tymczasową sieć zaprojektowano tak, by można ją było wnet zlikwidować, lub też zredukować i powtórnie wykorzystać w stałej organizacji. Władza szefów organizacji czy jednostek pulsujących często również pulsuje. Fundusze wyczerpują się w miarę kurczenia się jednostek. Znikają ludzie. Zmniejszają się dostępne zasoby wiedzy i zdolności. Pozycja konkurencyjnych jed- 268 nostek wewnątrz przedsiębiorstwa staje się relatywnie ważniejsza wraz z kurczeniem się pozostałych jednostek. W pulsującej strukturze władzy szef zarządzający wielkim przedsięwzięciem może być 300-kilogramowym gorylem jednego dnia, a nazajutrz okaże się zwykłą małpą. A ponieważ wiele pulsujących organizacji oddziałuje na siebie wzajemnie, swego rodzaju rytm udziela się całej gospodarce. Jednakowoż pulsowanie nie jest tylko kwestią rozmiarów. Niektóre przedsiębiorstwa pulsują poprzez rytmicznie przeprowadzane centralizacje i decentralizacje. Z każdym uderzeniem tętna czy impulsem struktury informacyjne zmieniają się — a zatem zmienia się też układ władzy. Zwiększone tempo i wzrost znaczenia nieprzewidywalności zmian pozwalają domyślać się, że w przyszłości tempo pulsowania wzrośnie. ORGANIZACJA O DWU TWARZACH W wielu elast-firmach najprawdopodobniej pojawi się też jednostka o dwu twarzach, zdolna do działania w dwóch odmiennych trybach, w zależności od okoliczności. Pulsujący dział na przestrzeni czasu różnicuje się co do wielkości i organizacji. Organizacja janusowa może zachować swe rozmiary, zmieniając się z hierarchicznej do niehierarchicznej, zgodnie z wymaganiami chwili. Doskonałym tego przykładem jest przesławna jednostka wojskowa Wielkiej Brytanii Special Air Service (SAS). Wykorzystywana do wymagających chirurgicznej precyzji operacji antyterrorystycznych, akcji uwalniania zakładników i innych misji wymagających zaskoczenia i podstępu, SAS działa w dwóch diametralnie przeciwstawnych trybach. Na placu apelowym jest porządna, czyściutka i ślepo posłuszna. Regulamin wojskowy wdrażany jest przez wrzeszczących sierżantów. Przywileje stopnia wojskowego i hierarchia podtrzymywane są z całą brutalnością. 269 Jednakże w czasie akcji od tych samych ludzi oczekuje się całkowicie innego zachowania. SAS wykonuje akcje za pomocą małych oddziałów, często pozostających bez łączności z centrum i nierzadko bez udziału oficerów. Dowódca oddziału niekoniecznie musi posiadać oficjalny stopień wojskowy i często określa się go po prostu mianem „szefa". Do ludzi, których na placu koszarowym tytułuje się „sir", można zwracać się teraz per „pan" albo po prostu po imieniu. Ten sam sierżant, który lżył żołnierza za jakieś błahe odstępstwo od regulaminowego wyglądu umundurowania, nie ma teraz nic przeciwko dowcipom o „koszarowych bucach". Miejsce szarży, hierarchii i przywilejów na linii ognia zajmują różne zestawy reguł bojowych. W rzeczy samej płk David Stirling, inicjator utworzenia sił SAS, twierdzi, że najmniejszy oddział organizacji paramilitarnych czy jednostek do zadań specjalnych składał się z ośmiu do dziesięciu osób, a na ich czele stał nieoficjalny oficer, który niejako myślał za cały oddział. Stirling wprowadził coś niepowtarzalnego w historii wojskowej — czteroosobową jednostkę bojową. Stirling pisał, że w SAS „każdy z czterech ludzi został wyszkolony na wysokim stopniu ogólnej przydatności w zakresie wszelkich dziedzin aktywności SAS oraz dodatkowo ukończył przynajmniej jedną specjalizację zgodną ze swoimi predyspozycjami. W czasie akcji, prowadzonych niejednokrotnie w całkowitych ciemnościach, wszyscy członkowie wszystkich jednostek SAS samodzielnie dokonywali analizy i oceny sytuacji w całej rozciągłości. Stirlingowi zależało na formowaniu czteroosobowych oddziałów właśnie dlatego, by zablokować tradycyjne przywództwo. Zagrożenie każdej osoby działającej jako wolny strzelec jest zredukowane do minimum poprzez dobór wyjątkowo silnie motywowanych członków grupy. Wynikiem takiej selekcji jest stworzenie organizacji opisywanej jako Jedyna w swoim rodzaju demokracja wojskowa (...), której członek, jeśli mu się uda, zapomina o swojej klasie społecz- 270 nej, a nawet tożsamości osobistej w imię poczucia przynależności do kasty scementowanej równie silnie, jak rodzina". To właśnie dzięki intensywnym szkoleniom i poświęceniu ten sam oddział mógł działać zarówno w warunkach autorytarnych, jak demokratycznych, zależnie od wymagań chwili. Biznes także wymaga innych zachowań w czasie normalnej działalności, a innych podczas kryzysu. Wiele firm tworzy dziś nawet ośrodki zarządzania kryzysowego, programy postępowania w razie zagrożenia i plany odwrotu. Jednak rzadko które przedsiębiorstwo szkoli swych pracowników tak, by mogli działać w dwóch kontrastujących ze sobą trybach. Obecna koncepcja zarządzania kryzysowego polega na utworzeniu „zarządu cieni", który czeka w odwodzie, gotowy do przejęcia władzy w razie nadzwyczajnej sytuacji. Jego zdolność do takiego działania zależy w dużym stopniu od dostępu do informacji i kontroli nad komunikacją. Na przykład spółka Southern California Edison, do której należy elektrownia atomowa Onofre, utworzyła skomplikowany system informowania kryzysowego, posługujący się zdalnymi systemami wykrywania, łączami dźwiękowymi i wizualnymi, ściśle łączący centrum dowodzenia z jednostkami terenowymi. A ponieważ wkraczamy w okres zawirowań gospodarczych i politycznych, raz po raz przerywany przełomami technologicznymi i katastrofami, możemy spodziewać się, że kryzysy będą następowały jeden po drugim: od ataków terrorystycznych i wad produktów po nagłe kryzysy międzynarodowe. Wyciek ropy naftowej z tankowca koncernu Exxon, upadek banku Continental Illinois, fala bankructw instytucji oszczędnościowo-pożyczkowych czy upadek firmy A.H. Ro-bins, który nastąpił w wyniku wykrycia problemów zdrowotnych powodowanych przez stosowanie domacicznego środka antykoncepcyjnego Dalkon Sheild, są jedynie wskazówką różnorodności sytuacji kryzysowych, z jakimi być może będą musiały stykać się przedsiębiorstwa. 271 Każdy kryzys owocuje też gigantycznymi zmianami w układzie władzy, ponieważ za każdym razem przeprowadza się polowania na czarownice w poszukiwaniu winnych. Często zatem miejsce skompromitowanych przywódców zajmują nowi. Zwiększone prawdopodobieństwo kryzysu w okresie rewolucyjnych przemian mówi nam jednak, że zespoły anty-kryzysowe i organizacje o dwóch twarzach będą coraz bardziej popularne w firmach na całym świecie i staną się stałym elementem elast-firmy przyszłości. ORGANIZACJA SZACHOWNICOWA W Austrii po II wojnie światowej dwie główne partie polityczne zawarły porozumienie, w myśl którego każda z nich, w razie zwycięstwa wyborczego, zobowiązywała się przy obsadzie stanowisk zawsze powoływać na stanowisko „wice-" przedstawiciela opozycji na wszystkich obsadzanych szczeblach. Taki właśnie system proparz oznaczał, że na wszystkich kluczowych stanowiskach w przedsiębiorstwach państwowych, bankach, towarzystwach ubezpieczeniowych, a nawet szkołach i uczelniach wyższych, „czerwoni" socjaliści przeplatali się z „czarnymi" konserwatystami. Dzisiaj odnajdujemy reminiscencje tego systemu na przykład w japońskich bankach w Kalifornii, w których na poszczególnym szczeblu zastępcą każdego Japończyka jest Amerykanin. Dzięki temu centrala w Tokio otrzymuje informacje widziane oczyma Japończyków nie tylko na szczycie hierarchii, ale na wszystkich poziomach organizacji. Władzę na szczycie wzmacnia stały strumień refleksji kształtującej się jednocześnie na wielu płaszczyznach. W miarę globali-zacji działania firm wiele z nich bez wątpienia sięgnie po austriacki i japoński wzorzec. 272 ORGANIZACJA KOMISARZY W jednostkach armii sowieckiej tradycyjnie działali nie tylko dowódcy wojskowi, ale także oficerowie polityczni. Oficer wojskowy podlegał władzom wojskowym, natomiast oficer polityczny — partii komunistycznej. Miało to na celu stałe podporządkowanie wojska partii. W biznesie także często spotykamy „komisarzy" wybranych odgórnie i umieszczonych w podległych jednostkach. Ich zadaniem jest trzymanie ręki na pulsie i przekazywanie informacji przełożonym za pośrednictwem odrębnych kanałów komunikacyjnych, z pominięciem normalnej hierarchii. Zamiast jednego, działają tu dwa główne kanały informacyjne, przez co zakłóceniu ulega sztywny, jednokanałowy charakter biurokracji. System ten odzwierciedla też głęboką nieufność, jaką najwyższy szczebel menedżerski żywi wobec normalnych kanałów. Wraz ze zwiększaniem tempa przemian i zmniejszaniem się stopnia przewidywalności prezesi posługiwać się będą „komisarzami" w celu omijania biurokracji w rozpaczliwym wysiłku zachowania kontroli nad organizacją. ORGANIZACJA BIURO-FEUDALNA Najbardziej żywotnym przykładem organizacji feudalnej jest dziś organizacja uniwersytecka, w której każdy wydział jest województwem, a profesorowie posiadają zróżnicowane godności i sprawują władzę nad młodszymi pracownikami naukowymi, niczym nad wyrobnikami pańszczyźnianymi. To feudalne władztwo ucieleśnia, choć też często toczy z nim wojny, biurokratyczna struktura administracji uniwersytetu. Innym przykładem jest Kongres Stanów Zjednoczonych, w którym 535 wybranych „baronów" panuje nad wielkim aparatem biurokratycznym. 273 Podobną kombinację biurokracji przemysłowej i feudalnego władztwa można spotkać w firmach księgowych Wielkiej Ósemki, w wielkich firmach prawniczych, w domach brokerskich i w wojsku, w którym piechota, marynarka i lotnictwo to udzielne księstwa w państwie. Generałowie i admirałowie zawiadujący tymi księstwami mogą dysponować szerszym zakresem rzeczywistej władzy niż wyżsi rangą oficerowie na stanowiskach sztabowych, jeśli nie dowodzą oddziałami wojska. W „biuro-władztwie" baronowie wojują ze sobą nawzajem, często zawiązując sojusze w celu osłabienia centralnej kontroli. Takie elementy feudalne zdarzają się wciąż również w życiu gospodarczym. Nierzadko wzbogacone są o szczątkową symbolikę wasalną. George Masters to wieloletni konstruktor, który pracował w kilku amerykańskich przedsiębiorstwach elektronicznych, obecnie zaś pełni funkcję doradcy ds. administracyjnych Philipa Amesa, grubej ryby w jednej z największych firm komputerowych świata. Jeśli komukolwiek w firmie chciałoby się sprawdzić, przekonałby się, że Masters podjął pracę w firmie krótko po przyjściu Amesa. Dalsze sprawdzanie zaowocowałoby odkryciem, że identycznie było w poprzednim miejscu pracy obu panów. I w jeszcze wcześniejszym. Nie stroniący od kieliszka koledzy, a zarazem współpracownicy — Masters i Ames — przyjaźnią się na gruncie prywatnym. Ich rodziny wspólnie wyjeżdżają na wakacje. Masters i Ames (ludzie są prawdziwi, nazwiska fikcyjne) pracują razem od ponad piętnastu lat, przy czym Masters zawsze idzie w ślad za wciąż awansującym Amesem. Ten wzorzec bez trudu da się odszukać w każdej wielkiej firmie. Ponieważ znacznie zmniejsza potrzebę komunikacji — ci dwaj znają się tak dobrze, że potrafią wzajemnie przewidywać swe reakcje — w odniesieniu do niektórych celów jest wyjątkowo efektywny. Mniej liczy się wówczas to, że schemat ten burzy oficjalne zasady rekrutacji, nakazujące kierować się doborem „obiektywnym". Psychologia wasalstwa jest materią niezwykle złożoną. Mamy tu bowiem do czynienia z wieloma czynnikami — od relacji „mistrz-uczeń" po wymianę wzajemnych korzyści finansowych, seksualnych i innych. Istotą systemu jest jednak feudalny stosunek podporządkowania, a nie biurokratyczna bezosobowość. Stosunki władzy są równie skomplikowane. Na jednym szczeblu jest „wasal", czyli uczeń, zależny od „pana", czyli mistrza, postawionego wyżej w hierarchii organizacji. Lecz tenże władca może być całkowicie uzależniony od swego podwładnego, jego zwierzchnie stanowisko bowiem może być jedynie parawanem dla absolutnej słabości. Zjawisko przejawia się w tak trywialnych sytuacjach, jak na przykład krycie szefa, który leczy kaca. Czasami też polega na czytaniu za szefa i przygotowywaniu za niego prezentacji, ponieważ szef — ku nieświadomości zarządu — jest dyslektykiem. Wraz z osłabianiem się biurokracji, zatykaniem się jej kanałów i nor inne neofeudalne formy i praktyki wnet rozprzestrzenia się i zadomowią w elast-firmie. ORGANIZACJA KRETOWISKO Oto zespół pracowników otrzymuje luźno określony problem czy cel, otrzymuje odpowiednie środki i zgodę na działanie niekoniecznie w zgodzie z normalnymi regułami firmy. Grupa kretów ignoruje zatem nory i oficjalne kanały — czyli specjalizację i hierarchię istniejącej biurokracji firmowej. W ten sposób uwolniona zostaje niespotykana energia; informacja krąży z nadzwyczajną szybkością poza normalnymi kanałami. Członkowie grupy silnie przeżywają pracę w zespole, budują między sobą więzi emocjonalne, i wyjątkowo skomplikowane zadania niejednokrotnie bywają wykonywane w rekordowo krótkim czasie. Według Hirotaki Takeuchi oraz Ikujiry Nonaki z japońskiego uniwersytetu Hitotsubashi, autorów The New Product 274 275 Development Gamę (Nowa gra w rozwój nowych produktów), kiedy Honda chciała zaprojektować samochód odpowiadający gustom ludzi młodych, powołano zespół (średnia wieku — 26 lat) i dano mu całkowitą swobodę. Jak wspominał jeden z młodych inżynierów: „To niewiarygodne, do jakiego stopnia firma dała nam wolną rękę". Kiedy firma Nippon Electric Company (NEC) pracowała nad swym PC8000, powierzono zadanie grupie byłych inżynierów specjalizujących się w mikroprocesorach, którzy nie posiadali doświadczenia z komputerami osobistymi. Jak mówi szef grupy: „Zarząd kazał nam działać całkowicie samodzielnie, przy założeniu, że również samodzielnie będziemy go projektować, a nadto odpowiadać będziemy za jego produkcję, sprzedaż i serwisowanie". Komputer osobisty (PC) firmy IBM, który stał się wzorcem w branży, został zaprojektowany przez niemal autonomiczną grupę pracującą w Boca Raton na Florydzie. Jeśli nie liczyć kwartalnych przeglądów postępów prac, centrala w Armonk, w stanie Nowy Jork, pozostawiła zespołowi całkowitą swobodę. Konstruktorzy PC mieli też zgodę na złamanie zwyczajowej polityki IBM, zabraniającej zaopatrywania się w komponenty u dostawców zewnętrznych. Podobne przykłady można wskazywać w firmach Apple, Hewlett-Packard, Xerox i innych posługujących się zaawansowanymi technologiami. Formuła kretowiska z definicji jest antybiurokratyczna. Jak opisywali ją Takeuchi i Nonaka, „zespół zadaniowy nabiera charakteru samoorganizacji i doprowadzany jest do stanu informacji zerowej, w którym każda dotychczasowa wiedza jest bezużyteczna (...). Proces pozostawiony sam sobie zaczyna tworzyć własny dynamiczny ład. Zespół zadaniowy zaczyna działać jak nowo powstała firma — podejmuje inicjatywy i ryzyko, rozwija niezależny plan działań". W kretowiskach, które odniosły sukces, rozwija się niezależne przywództwo, w większym stopniu oparte na umiejętnościach i wiedzy niż na oficjalnym statusie w hierarchii. Ci świeżo upieczeni liderzy często wchodzą w otwarty konflikt z oficjalnym kierownikiem powołanym przez biurokrację do zainicjowania i nadzorowania kretowiska. ZESPÓŁ SAMOSTARTUJĄCY Zaczynamy także obserwować zespoły czy grupy powstające samorzutnie. Ludzie ci nie otrzymują polecenia z góry, ale na ogół nawiązują ze sobą kontakt za pośrednictwem sieci elektronicznej. Te „kółka informacyjne" pod względem swej antyhierarchicznej natury idą jeszcze dalej niż kretowiska. Powstają wówczas, gdy ludzie bardzo interesują się wspólnym problemem, natykają się na siebie elektronicznie i poczynają wymieniać się informacjami niezależnie od przynależności do działów czy departamentów firmy, niezależnie od geografii i stanowisk. Dopóki ta wymiana informacji nie kłóci się z bardzo ogólnym rozumieniem celów organizacji, grupa nakreśla swe cele często w drodze demokratycznej wymiany. Na przykład rozrzuceni po świecie członkowie grupy menedżerów ds. konstrukcyjnych Davida Stone'a w firmie Digital Eąuipment Corporation odbywają telekonferencje, w czasie których każdy członek grupy prezentuje projekt celów. „Od każdej osoby — mówi Stone — wymagam komentarza na temat celów prezentowanych przez innych, w którym powiedzieliby, czy go szanują, czy uważają, że jest odpowiedni, oraz deklaracji pomocy w pracy nad prezentowanymi celami. Po półtora miesiąca takiego dialogu (...) wszyscy przepisujemy nasze cele, opierając się na takim właśnie wkładzie, dzięki czemu stworzyliśmy wspólny zestaw celów — celów zespołowych". Proces w swej istocie antybiurokratyczny może działać jedynie w atmosferze dającej każdemu członkowi sporo niezależności. W efekcie możemy otrzymać łańcuchową reakcję kreatywności. Z tego powodu takie zespoły są najpopular- 276 277 niejsze tam, gdzie najbardziej liczy się konkurencyjna inno-wacyjność. Wraz z rozwojem sieci elektronicznych, umożliwiającym łączenie się elast-firm, coraz częściej będziemy świadkami powstawania takich samorzutnie kształtujących się zespołów, nawet w poprzek wewnętrznych granic przedsiębiorstw. RÓŻNORODNOŚĆ WŁADZY Nie poradzimy sobie z różnorodnością elast-firmy bez przyjęcia nowych stylów przywództwa, całkowicie obcych mene-dżerowi-biurokracie. Starsi rangą oficjele firmowi nie będą stanowili takiej zwartej grupy. Zamiast podobnie wyglądających (i podobnie myślących) prezesów z centralnego rozdania, grupa sprawująca władzę w elast-firmie będzie heterogeniczna, zindywidualizowana, antybiurokratyczna, niecierpliwa, uparta i prawdopodobnie daleko bardziej kreatywna — jako grupa — niż dzisiejsze biurokratyczne komisje i komitety. Zamiast klarownych granic kompetencji zarządczych, w elast-firmie panują znacznie bardziej złożone, zmienne i niejasne warunki. Prezes będzie musiał współdziałać z czymś, co z dzisiejszej perspektywy biurokratycznej wydawać się może pstrą mieszaniną wodzów plemiennych, komisarzy, zapatrzonych w siebie gwiazd, sprytnych baronów ważniaków, cheer-leaderek, milczących technokratów, fanatycznych kapłanów i anachronicznych patriarchów biznesu. Na przykład w organizacjach pulsujących potrzebni są szefowie zdolni do kierowania zarówno małymi organizacjami, jak i wielkimi, lub też potrzebny jest sprawny system przekazywania władzy, umożliwiający sprawowanie kontroli przez przywódców o odmiennych umiejętnościach w zależności od fazy, w której aktualnie znajduje się organizacja. W firmach, w których panują zasady szachownicy lub gdzie rządzą komisarze, konkurują ze sobą podwójne szlaki 278 komunikacji. W szachownicy oba szlaki prowadzą do gabinetu prezesa. W porządku komisarycznym każdy szlak znajduje swój kres gdzie indziej: jeden u prezesa, drugi bezpośrednio w zarządzie. Wszystkie systemy oddziałujące na przepływ informacji nadają lub odbierają władzę. W organizacjach feudalnych prezes musi wciąż negocjować ze swymi baronami, manipulując jednymi przeciw drugim po to, by uniknąć neutralizacji lub pozbawienia władzy przez koalicję feudalnych panów. Przywództwo w takich warunkach raczej nie będzie bezosobowe i pseudonaukowe; będzie raczej bardziej zależne od intuicyjnej wrażliwości i wyczucia, chętnie będzie odwoływać się do podstępu, odwagi i staromodnych uczuć. Elast-firma nabiera coraz bardziej politycznego charakteru w tym sensie, że zarządzanie wieloma ciałami jest swego rodzaju polityką. Jest polityką o tyle, o ile uprawianiem polityki jest świadome egzekwowanie władzy. Władza — kontrolowanie pieniędzy firmy i informacji wsparte potęgą prawa — wymyka się z rąk tym, którzy posiadają formalno-prawną pozycję, i przechwytywana jest przez naturalnych przywódców dysponujących odpowiednią wiedzą i pewnymi umiejętnościami psychologicznymi oraz politycznymi. BRAKUJĄCE LEKARSTWA Wreszcie kilka słów o sieciach. Tej formie organizacji poświęcono w ostatnich latach bardzo wiele uwagi, tak bardzo ją chwalono i definiowano tak szeroko, że należy odnosić się do niej z pewną ostrożnością. Wielu traktuje sieć jak panaceum. Społeczeństwa i przedsiębiorstwa przepełnione są różnego rodzaju sieciami. Zazwyczaj traktujemy je jak nieformalne ścieżki, którymi podążają informacje i wpływy. Feministki narzekają na zmowę kolesiów pozbawiających kobiety dostępu do stanowisk menedżerskich. Byli wojskowi często posia- 279 dają własną sieć kontaktów, podobnie jak byli policjanci i członkowie FBI, z których wielu po przejściu na emeryturę podejmuje pracę w charakterze pracowników ochrony w firmach. Homoseksualiści posiadają sieci szczególnie wpływowe w niektórych branżach jak moda czy projektowanie wnętrz. Mniejszości narodowe także funkcjonują w sieciach: chińscy emigranci w Azji Południowo-Wschodniej, Żydzi w Europie, Hindusi w Wielkiej Brytanii. W ogóle ludzie, którzy opuścili swe rodzinne strony — nowojorczycy w Teksasie, tak zwana mafia z Georgii, która przybyła do Waszyngtonu za czasów prezydentury Jimmy'ego Cartera, czy Ukraińcy, którzy pojawili się w Moskwie wraz z Leonidem Breżniewem — także budują własne sieci komunikacyjne. Mówiąc krótko, nieformalne sieci różnego rodzaju wyrastają dosłownie we wszystkich złożonych społecznościach. Nie wolno też zapominać o sieciach sformalizowanych, na przykład masonach, mormonach czy członkach katolickiej organizacji Opus Dei. Przez długi czas ekonomiści i teoretycy gospodarki nie doceniali roli i struktur takich sieci. Dzisiaj starają się je poznać jako modele, które można by zaszczepić na gruncie życia gospodarczego. To niedawne zainteresowanie ma swój początek w głębokich przemianach społecznych. Jedną z nich będzie opisane powyżej załamanie komunikacji o charakterze formalnym w wielu przedsiębiorstwach. Kiedy kanały biurokratyczne i „nory" w firmie stają się niedrożne oraz i niezdolne do utrzymywania intensywnej komunikacji i przesyłania znacznych ilości informacji, niezbędnych dziś do wytwarzania bogactwa, a „właściwa informacja" nie trafia już do „właściwego człowieka" — pracownicy polegają w dużej mierze na sieciach nieoficjalnych, by zapewnić właściwy przepływ informacji. Podobnie dzieje się z odmasowieniem gospodarki, co zmusza przedsiębiorstwa i ich działy do interakcji z coraz to 280 liczniejszymi i bardziej zróżnicowanymi partnerami niż dotąd. Oznacza to, że utrzymujemy więcej osobistych i elektronicznych kontaktów z osobami, których nie znamy. Ale kiedy ktoś obcy nam coś mówi, to skąd wiemy, że mówi prawdę? Kiedy tylko możliwe, sceptycznie nastawieni menedżerowie sprawdzają otrzymane wiadomości we własnej sieci osobistej — pytają ludzi, których znają lub z którymi pracują od lat — by uzupełnić i zweryfikować wiedzę otrzymaną oficjalnymi kanałami. Ponieważ wzrastająca liczba problemów gospodarczych wymaga dziś informacji interdyscyplinarnej, a niedrożne systemy nor i kanałów są tylko przeszkodą, pracownicy polegają na przyjaciołach i kontaktach w sieci, której członkowie mogą być rozsiani po wielu wydziałach i komórkach. Sieci — oficjalne i nieoficjalne — mają pewne cechy wspólne. Na ogół mają charakter raczej horyzontalny niż wertykalny, co oznacza, że ich hierarchia albo jest bardzo płaska, albo w ogóle nie istnieje. Mają zdolność do adaptacji — potrafią szybko dostosowywać się do zmieniających się warunków. Przywództwo sieci częściej wynika z kompetencji i osobowości, rzadziej z pozycji społecznej czy organizacyjnej. A władza przechodzi z rąk do rąk często i łatwiej niż w biurokracji — w zależności od sytuacji, które — bywa — wymagają nowych umiejętności. Wszystkie te spostrzeżenia przyczyniły się do powszechnego zainteresowania sieciami wśród naukowców i menedżerów. Firma Corning, działająca w czterech branżach — telekomunikacji, sprzęcie AGD, materiałach i usługach laboratoryjnych — określa siebie jako „sieć globalną". Tak widzi to prezes James R. Houghton: „Sieć jest grupą wzajemnie powiązanych przedsięwzięć gospodarczych o szerokim spektrum struktur własnościowych (...). W każdej branży mamy do czynienia z różnorodnymi strukturami — od tradycyjnych linii podziału po podmioty całkowicie zależne czy sojusze z innymi firmami (...). Sieć ma charakter egalitarny. Nie ma tu firmy-matki. Menedżerowie korporacyjni nie są ani waż- 281 niejsi, ani mniej ważni, od menedżerów liniowych. A przynależność do takiej wspólnoty interesów jest równie ważna jak praca w trybach sieci". Sieci mogą wykazać się niesłychaną przydatnością, elastycznością i antybiurokratycznym stylem działania. Lecz w panującym ostatnio entuzjazmie czasami zapomina się o elementarnych różnicach. W łatach siedemdziesiątych powstała jedna z pierwszych i najbardziej wnikliwych analiz organizacji sieciowej. Antho-ny Judge, autor tej analizy, pracujący wówczas w Brukseli w Związku Stowarzyszeń Międzynarodowych (Union of International Associations), przebadał gęstość i czas reakcji członków sieci, strukturę gniazd i ich funkcje społeczne oraz ich stopień skomunikowania. Porównał też sieci ludzkie z takimi nieożywionymi sieciami jak rurociągi, sieci energetyczne, koleje, a także z sieciami działającymi na rynku papierów wartościowych — walutowym, towarowym itd. Judgc opracował też mało znany, ale bardzo poręczny słownik terminologii związanej z koncepcją sieci. Zawdzięczamy mu ponadto rozrysowanie w błyskotliwy sposób relacji sieci globalnych wobec globalnych zagadnień. Za pomocą obszernego opisu wykazał, że sieci idei czy zagadnień są powiązane, że sieci organizacji nakładają się na siebie, a idee i organizacje są wzajemnie powiązane. Całkiem niedawno natomiast firma Netmap International, należąca do KPMG Peat Marwick, przy okazji wykonywania zleceń różnych firm i administracji od Malezji po Szwecję wypracowała metodologię służącą identyfikacji ukrytych sieci komunikacyjnych w najróżniejszych organizacjach — od Partii Republikańskiej po wielką firmę księgową. Wiceprezes firmy Netmap, Leslie J. Berkes mówi: „Członkowie zmieniają sposób działania organizacji z dnia na dzień w celu wykonania zadania. Oto prawdziwa struktura. To organizacja nieoficjalna — anty organizacja (...). Organizacja pierwszej kategorii". Jeśli nie można jej rozpoznać, ani też śledzić, jak się zmienia, Berkes pyta: „Jakżeż można nią zarządzać? Musi 282 nam wystarczyć manipulowanie organizacją oficjalną za pomocą stanowisk, hierarchii i wykresów struktury". Taka analiza może umożliwić dogłębne rozpoznanie istniejących organizacji, ale entuzjazmowanie się sieciami i zakładanie, że sieci są tą podstawową formą przyszłości, oznacza przyjęcie tej samej uniformizacji, którą w mniejszym czy większym stopniu wprowadziła biurokracja. Sieć, podobnie jak każdy inny typ organizacji, ma też swe ograniczenia i swe zalety. Organizacja sieciowa jest doskonała w walce z terroryzmem czy w walce partyzanckiej, ale nie sprawdzi się w kontrolowaniu strategicznej broni jądrowej, gdzie ostatnią rzeczą, jakiej byśmy sobie życzyli, jest niezależność i swoboda lokalnych dowódców. Elast-firma jest szerszą koncepcją, odnoszącą się do organizacji obejmującej suborganizacje oficjalne i nieoficjalne, zbiurokratyzowane i sieciowe. Odnosi się do jeszcze większej różnorodności. GRANICE KONTROLI Nawet elast-firmy napotykają granice zróżnicowania. Powstanie „ośrodków generowania zysku" — często powodujące, że niegdyś monolityczne firmy rozpadały się na semiautonomiczne, niezależnie rozliczane jednostki, z których każda odpowiedzialna jest za własną działalność i własne zyski i straty — może być też traktowane jedynie jako pierwszy krok ku ostatecznemu rozkładowi całej firmy, przekształconej w sieć czy konsorcjum całkowicie niezależnych partnerów czy przedsiębiorców. W tym modelu każdy pracownik działa z wolnej stopy, z całkowitą swobodą nawiązując stosunki z innymi „wolnymi strzelcami" w celu wykonania zadania. Żaden proces społeczny nie trwa jednak wiecznie i dzień totalnej indywidualizacji — marzenie fanatyków wolnego rynku — jest wciąż bardzo odległy. Zamiast niego, powinniśmy raczej oczekiwać, że ośrodki generowania zysku zmniej- 283 szą się, zróżnicują, ale nie przepoczwarzą się w miliony jednoosobowych firm. Każda organizacja może zaakceptować określony stopień różnorodności, podobnie jak dowolny zespół menedżerów. Oznacza to, że firmy nie powinny maksymalizować różnorodności formuł organizacyjnych, ale winny — uwalniając się z okowów biurokracji — zakosztować po prostu większej różnorodności niż dotychczas. Mówiąc krótko, powinny uwolnić swe kolonie a nawet zbudować nowe formuły organizacyjne. Czyniąc tak, firmy te — i my wraz z nimi — oddalają się od pojmowania organizacji jako maszyny, której każde działanie można przewidzieć i z góry przesądzić, a zbliżają się do biologicznej koncepcji organizacji. Systemy żywe są przewidywalne jedynie w ograniczonym zakresie. To dlatego nowe sieci elektroniczne dryfują coraz bardziej ku architekturze nerwowej, a nie planowej. To dlatego Da-vid Stone, wiceprezes ds. technologii w Digital Eąuipment, powiada, że „nie można z góry określić, jak zachowywać się będzie przesył (...). Jeśli zerwie się łącza między dwoma punktami, naszym zdaniem sieć zawsze znajdzie sposób na utrzymanie łączności, jeżeli tylko dociera do obu tych punktów (...). Wynika to z wartości komunikacji pomiędzy dwoma jednostkami, która zależy od tego, co wiedzą, a nie od ich miejsca w hierarchii". Podobnie jak hipermedia, czyli nowa forma baz danych, pozwalają organizować zasoby wiedzy na rozmaite sposoby, tak też elast-firma oznacza firmy, które potrafią dostosować się na tysiące sposobów do pokrętnej, wciąż zmieniającej się konkurencji przyszłości. Powstające elast-firmy nie mogą jednak działać bez zasadniczych zmian w relacjach władzy pracowników i szefów. Wnet się przekonamy, że zmiany te są już dziś mocno zaawansowane, ponieważ władza przechodzi z rąk do rąk nie tylko na szczeblu zarządu, ale także na najniższych szczeblach organizacji. 18 Pracownik autonomiczny Z okresu wieloletniej pracy w fabrykach i odlewniach pamiętam czas, gdy zainstalowano linię montażową do produkcji samochodów. Jeszcze dziś, ponad trzydzieści lat później, wciąż nie mogę zapomnieć, co wtedy czułem, a w szczególności niesamowitego zwiększenia tempa pracy. Codziennie od chwili, gdy dzwonek oznajmiał początek szychty, my, robotnicy, pośpiesznie wykonywaliśmy identyczne, powtarzające się czynności, rozpaczliwie usiłując nadążyć za szkieletami samochodów przesuwającymi się przed nami na klekoczącym, acz szybkim taśmociągu. A zakład wciąż usiłował zwiększyć tempo przesuwu. Skrywana wściekłość do tego stopnia wypełniała całą fabrykę, że raz na jakiś czas, bez żadnego konkretnego powodu, dziwny lament bez słów dobywał się z krtani setek robotników, po czym nabrzmiewał, przybierając formę gorliwego, rozdzierającego odgłosu podchwytywanego i podejmowanego przez kolejne wydziały, a następnie cichł, by tonąć w klekocie i wyciu maszyn. Naszym obowiązkiem było przygotować mijające nas samochody do lakierowania przez wyklepywanie wklęśnięć i zadrapań w celu nadania masce gładkości. Lecz maski samochodów przepływały za szybko, żeby można było tę pracę wykonać solidnie. Kiedy szkielety nas minęły, trafiały do inspektorów, a ci kredą zaznaczali pozostawione usterki, które należało zlikwidować później. Osiem czy dziesięć godzin dziennie takiej roboty to dość, by uodpornić nas na jakiekolwiek apele o „jakość". 285 Gdzieś tam byli jeszcze „menedżerowie", panowie w białych koszulach i krawatach, ale nie mieliśmy z nimi prawie żadnego kontaktu. Władza tych ludzi w białych koszulach nie pochodziła z naszej potrzeby zarobku, ale z ich obszerniejszej wiedzy o fabryce, jej celach, procedurach czy planach. W przeciwieństwie do nich nie wiedzieliśmy prawie nic o naszej pracy, z wyjątkiem kilku z góry określonych czynności, niezbędnych do jej wykonywania. Oprócz nawoływań do jeszcze lepszej pracy nie otrzymywaliśmy niemal żadnych informacji od firmy. O ewentualności zamknięcia fabryki czy zakładu dowiadywaliśmy się jako ostatni. Nie udzielano nam żadnych informacji o sytuacji na rynku czy o konkurencji. Nie mówiono nam zupełnie nic o nowych produktach, jakie miano wkrótce wprowadzić, czy też o nowych urządzeniach. Oczekiwano od nas jedynie wiary, że przełożeni wiedzą, co robią. (Upadek przemysłu samochodowego w USA wskazywałby raczej na to, że nie mieli o tym pojęcia). Oczekiwano, byśmy przychodzili do pracy punktualnie, pracowali, ruszali się i nie gadali. Mimo obecności silnych związków zawodowych czuliśmy się bezsilni. Bezosobowi „oni" sprawowali nad nami pełnię władzy. O n i to panowie w białych koszulach. Menedżerowie. My natomiast w czasie trwania szychty byliśmy obywatelami państwa totalitarnego. Doświadczenia te przypominają się nam z każdym doniesieniem o budowie nowej fabryki, ponieważ władza w miejscu pracy przechodzi w inne ręce i tamta sytuacja już nigdy się nie powtórzy. UWALNIANIE UMYSŁÓW Firma General Electric produkuje sprzęt do przesyłu energii elektrycznej w Salisbury w Karolinie Północnej. Powstały tam modelowe zakłady, którymi GE chce zastąpić trzysta innych fabryk. 286 W przeszłości było tak, że jeśli zepsuł się podzespół maszyny, maszynista, na przykład Bob Hedenskog, musiał złożyć raport swemu brygadziście i czekać na pomoc. Dzisiaj Hedenskog podejmuje niezbędne decyzje samodzielnie. Dzwoni do inżyniera w Plainville w Connecticut z prośbą o radę i podejmuje odpowiedzialność za naprawę. Z własnej inicjatywy zamówił części zapasowe o wartości 40 tysięcy USD na podstawie własnych przewidywań zapotrzebowania. Należy do zespołu około 75 pracowników, którzy za pośrednictwem samodzielnych komisji prowadzą produkcję, sporządzają harmonogramy, a nawet podejmują niektóre decyzje kadrowe. Wspólnie zdecydowali o skróceniu czasu pracy robotników o dwie trzecie na jednostkę produkcyjną i o 90 procent zmniejszyli czas oczekiwania klienta na dostawę. Kiedy wprowadzono ten system, niektórzy pracownicy złożyli wypowiedzenia, tłumacząc, że nie zamierzają ponosić dodatkowej odpowiedzialności. Rotacja pracowników zmniejszyła się jednak z 15 procent w pierwszym roku działania nowego systemu do 6 procent w cztery lata później. Podobne relacje napływają ze wszystkich stron świata zaawansowanej technologii. Ford Australia ostatnio ¦wprowadził w swych zakładach EA Falcon innowacyjny system pracy „przeciwstawny — według »Financial Timesa« — tradycyjnemu, zachodniemu sposobowi zapewniania jakości, w którym kadra kierownicza sprawdzała wynik pracy robotników, postępujących dokładnie w myśl zaleceń inżynierów". Ford doszedł do wniosku, że wykrywanie defektów najpierw i usuwanie ich później nie zdawało egzaminu. Cel „zero defektów" można osiągnąć jedynie poprzez pozostawienie pracownikom większej swobody i porzucenie ścisłego określania ich każdej czynności. Oznaczało to, jak pisze „Financial Times", „uznanie dla władzy operatorów nawet na szczeblu produkcji". Zamiast jednego powtarzającego się zadania pracownicy I fabryki Chrysler-Mitsubishi Diamond-Star w Normal, w stanie Illinois, dowiadują się przed podpisaniem umowy o pra- 287 cą, że będą musieli wykonywać kilka różnych prac. Oczekiwać się od nich będzie, by wychodzili z pomysłami na polepszenie produkcji i w związku z tym muszą przygotować się na formułowanie, ale i na przyjmowanie konstruktywnej krytyki. W fabryce Mazda Motor Manufacturing we Fiat Rock, w stanie Michigan, zwykli robotnicy odbywają trzytygodniowe przeszkolenie, obejmujące także zajęcia z psychologii. Niewielki zespół świeżo zatrudnionych dostaje sześć minut na wymyślenie dwudziestu pięciu pomysłów na ulepszenie wanny ogrodowej, a w ciągu kolejnych dwóch minut mają zaproponować kolejnych trzydzieści poprawek. Szef szkoleń Mazdy mówi: „Usiłujemy wprowadzić trochę luzu i odblokować kreatywność". Po pierwszych trzech tygodniach pracownicy spędzają kolejnych kilka tygodni na bardziej sprofilowanym szkoleniu zawodowym. Zdaniem firmy zatrudnienie i wyszkolenie statystycznego pracownika kosztuje 13 tysięcy USD. Te coraz częściej spotykane rachuby oznaczają historyczną zmianę — przejście od „manufaktury" do „mentifaktury", a więc do stopniowego zastępowania mięśni przez umysł w procesie wytwarzania bogactwa. Pozostawienie pracownikom większej swobody w zakresie szczegółów ich własnej pracy stanowi jednak zaledwie wierzchołek góry lodowej. NIEUDOLNY ROLNIK Aby tę zmianę w zakresie władzy ujrzeć w nieco szerszej perspektywie, warto zapoznać się z historią rewolucji przemysłowej w Anglii i Europie Zachodniej, a w szczególności z narzekaniem dawnych pracodawców na nieudolność, niesolidność, brak realizmu, pijaństwo i ciemnotę chłopstwa, spośród którego rekrutowała się dawna fabryczna siła robocza. W każdym społeczeństwie wprowadza się inną dyscyplinę czy reżym pracy. Pracownicy mają postępować w myśl 288 określonych reguł, często nie wypowiadanych na głos. Ich praca jest kontrolowana niekiedy przy użyciu metod niemal policyjnych, a struktura władzy pilnuje przestrzegania ustalonych reguł. W czasie pierwszej fali, czyli w społeczeństwach rolniczych, większość chłopów harowała od świtu do zmroku, a mimo to z trudem mogła się utrzymać. Ta agrarna siła robocza zorganizowana była w rodzinne zespoły produkcyjne podlegające reżymowi rytmów pór roku oraz wschodu i zachodu słońca. Jeśli któryś z chłopów nie pracował lub był leniwy, dyscyplinowali go członkowie rodziny. Mogli poddać go ostra-cyzmowi, pobić lub ograniczyć racje żywnościowe. Rodzina w ogóle była dominującą instytucją w społeczeństwie i to ona, jeśli pominiemy pewne wyjątki, narzucała reżym pracy. Dominacja rodziny nad pojedynczym jej członkiem wzmacniana była społeczną presją innych mieszkańców wsi. Miejscowe elity dzierżyły władzę nad życiem i śmiercią chłopstwa. Zachowania społeczne, seksualne i religijne ograniczała tradycja. Chłopi częstokroć cierpieli głód i biedę, a jednak w swej pracy mieli więcej swobody niż ci, którzy próbowali szczęścia w zakładach wczesnoprzemysłowych. Dyscyplina pracy na roli przetrwała tysiąclecia i jeszcze sto czy dwieście lat temu olbrzymia większość ludzi nie znała żadnej innej oraz przyjmowała, że jest to jedyny logiczny i wieczny sposób organizowania pracy. NOWE OKOWY Kiedy zaczęły pojawiać się pierwsze fabryki, zapanował w nich całkowicie nowy reżym pracy. Zrazu obejmował niewielki odsetek ludności, a z czasem rozpowszechnił się, wraz z upadkiem rolnictwa i ekspansją przemysłu. Miejski robotnik przemysłowy w społeczeństwie drugiej fali cieszył się większą swobodą pod względem społecznym 289 za sprawą anonimowości miejskich slumsów. W samej fabryce jednak życie było regulowane o wiele bardziej rygorystycznie. Zwierzęca technologia została zaprojektowana z myślą 0 analfabetach, którymi była większość z naszych przodków. Miała zwiększyć siłę ludzkich mięśni; była ciężka, surowa, kapitałochłonna. Przed wynalezieniem małych silników elektrycznych maszyny były zazwyczaj rozmieszczone w rzędzie 1 napędzane umieszczonymi na górze pasami, narzucającymi tempo całej fabryce. Później pojawił się mechaniczny taśmociąg, zmuszający armię robotników do wykonywania ruchów w zupełnie zsynchronizowany sposób, przykuwając ich do systemu produkcji. Nieprzypadkowo linia montażowa po francusku nazywana jest chaine (łańcuch); podobnie „łańcuchem służbowym" określano sposób podporządkowania wszystkich w fabryce — od najwyżej postawionych kierowników po pracowników fizycznych. Praca nie wymagała w zasadzie żadnych umiejętności; była ogłupiająca, zestandaryzowana, rozbita na możliwie najprostsze czynności. A wraz z przyrostem liczby pracowników w białych koszulach biura dla nich urządzano wzdłuż linii montażowych. Ponieważ nie byli przykuci do linii, pracownicy biurowi mieli nieco więcej swobody fizycznej, ale celem kierownictwa było zwiększenie wydajności pracy biur poprzez upodobnienie ich funkcjonowania do trybu fabrycznego, stosownie do ludzkich (czy raczej nieludzkich) możliwości. Ówczesne fabryki i zakłady były zawzięcie krytykowane za dehumanizację pracy, ale nawet najbardziej radykalni spośród myślicieli uważali je za „postępowe" i „naukowe". Mniej natomiast wypowiadano się na temat zmian, jakie zaszły w zakresie funkcji policyjnej. Mianowicie rodzinę wywierającą nacisk na swych członków, by lepiej pracowali, zastąpiła nowa struktura władzy — hierarchiczne kierownictwo, powstałe w celu narzucania nowych zasad. 290 Reżym pracy panujący w drugiej fali napotkał zrazu ostry opór nawet wśród pracodawców, usiłujących podtrzymać stary system związany z pracą na roli poprzez przetransponowanie go do fabryki. Ponieważ rodziny od dawien dawna wspólnie trudziły się w polu, pierwsi fabrykanci zatrudniali całe rodziny do swych fabryk, lecz system, który sprawdzał się w rolnictwie przez dziesięć tysięcy lat, okazał się całkiem nieprzydatny w fabryce. Ludzie starzy nie nadążali za maszynami. Dzieci bito i niejednokrotnie zakuwano w kajdany, by nie uciekały się bawić. Rodziny przybywały do fabryk o różnych porach, marudząc jak niegdyś na polu. Klęska prób podtrzymania rodzinnego zespołu produkcyjnego w nowym środowisku technologicznym była nieunikniona. Wprowadzono zatem reżym fabryczny. Nie było wątpliwości, że nie można zorganizować pracy przy obsłudze maszyny parowej czy krosna tkackiego w taki sam sposób jak niegdyś z użyciem motyki czy zaprzęgu wołów. Nowe środowisko technologiczne wymagało odmiennej dyscypliny i zróżnicowanych struktur władzy w celu zapewnienia przestrzegania reguł i wywierania przymusu. ELEKTRONICZNY PROLETARIAT Dziś, kiedy rozwija się gospodarka nadsymboliczna, po raz kolejny starą dyscyplinę pracy zastępuje całkiem nowa. W istniejących dziś jeszcze fabrykach i biurach starej daty panują warunki w zasadzie takie same jak przed kilkudziesięciu laty. Na całym świecie, a szczególnie w krajach niedawno uprzemysłowionych, miliony pracowników wciąż pozostają w trybach dyscypliny pracy drugiej fali. Także dzisiaj, dokładnie tak samo jak w przeszłości, wciąż stykamy się z pracodawcami, którzy nie doceniają rewolucji, jaka dokonuje się wokół nich. Wprowadzają komputery i inne zaawansowane technologie trzeciej fali, ale usiłują za- 291 chować wczorajsze zasady pracy drugiej fali i takież relacje władzy. Próbując przekształcić swoich pracowników w „elektronicznych proli", jak by to pewnie określił George Orwell, liczą uderzenia w klawiaturę, awarie monitorów i podsłuchują telefoniczne rozmowy pracowników. Usiłują kontrolować najdrobniejsze szczegóły procesu pracy. Metody te, charakterystyczne dla pracy przemysłowej, są szczególnie często stosowane w opracowywaniu wniosków o wypłatę ubezpieczenia i w rutynowym wprowadzaniu danych w innych branżach, ale można je także wprowadzić na wyższym szczeblu pracy. Według raportu Biura ds. Opracowań Technologicznych Kongresu USA metody te są „w coraz większym stopniu stosowane wobec (...) stanowisk pracy związanych z lepszym wykształceniem technicznym, zawodowym i menedżerskim. Praca maklera towarowego, programisty komputerowego czy oficera kredytowego w banku, (...) łatwo poddaje się kontroli". Nie wiadomo jednak, jak długo jeszcze opłacać się będzie stosowanie takich metod, skoro zasady pracy przeszłości kontrastują z nowymi możliwościami, jakie daje zaawansowana technologia. Kiedy tylko dostrzegamy radykalnie nową technologię i jednocześnie dawny system pracy, możemy domniemywać, że nową technologię wprowadzono wadliwie, a jej prawdziwe zalety są marnotrawione. Historia niejednokrotnie pokazała, że naprawdę zaawansowane technologie wymagają rozwiniętych metod i nowoczesnej organizacji pracy. Dzisiejsi pracodawcy, którzy wciąż uważają, że potrzebni im są elektroniczni prole, przywodzą na myśl tych reakcyjnych magnatów stalowych i właścicieli tkalni, którzy sądzili, że mogą posługiwać się nową maszyną parową za pomocą metod pomyślanych dla zaprzęgu wołów. Owi potentaci albo szybko naprawili swój błąd, albo zostali wyparci z branży przez zmyślniejszą konkurencję, która nauczyła się, jak zreorganizować sam proces pracy, by dopasować dyscy- 292 plinę pracy do najbardziej zaawansowanych technologii tamtych czasów. W tysiącach współczesnych zakładów pracy — od wytwórni samochodów po biura — rozsądne przedsiębiorstwa eksperymentują z nowym reżymem pracy lub faktycznie go wdrażają. Jego charakterystyczną cechą jest nowe podejście zarówno do wiedzy, jak i władzy. DYSCYPLINA PRACY JUTRA Zmiany, które dzisiaj dokonują się w sposobie pracy, nie są wynikiem jakiegoś bliżej nieokreślonego altruizmu. Są konsekwencją o wiele większych zasobów informacji i intensywnej komunikacji, niezbędnej do wytwarzania bogactwa. W przeszłości, kiedy większość firm była mała, przedsiębiorca mógł wiedzieć dosłownie wszystko, co należało, lecz wraz z rozwojem firm i wzrastającą złożonością technologii rzeczą wręcz niemożliwą stało się to, by jedna osoba posiadała całą wiedzę. Wkrótce poczęto zatrudniać specjalistów i menedżerów, których grupowano w charakterystyczne oddziały i klucze biurokracji. Zasoby wiedzy trzeba było podzielić pomiędzy kolejne szczeble menedżerskie. Dzisiaj zachodzi podobny proces. Właściciele uzależniają się od menedżerów w zakresie wiedzy, a menedżerowie — również w zakresie wiedzy — od swoich pracowników. Dawny „fabryczny" podział firmy na „głowy" i „ramiona" jest już nieaktualny. Żeby posłużyć się słowami Teruya Nagao, profesora z dziedziny informacji i procesów decyzyjnych Uniwersytetu Tsukuba, „oddzielenie myślenia i wykonywania w modelu tradycyjnym (...) może być odpowiednie dla technologii niezmiennych, ale trudno wyobrazić sobie jego przydatność w dynamicznym procesie technologicznym". Ponieważ technologie są bardziej skomplikowane i zmieniają się częściej niż w przeszłości, od pracowników oczekuje się, że będą dogłębniej poznawali przyległe i kolejne 293 etapy pracy. Dlatego też w swym ogłoszeniu General Motors z dumą mówi o robotnikach, którzy uczestniczą w projektowaniu oświetlenia w fabrykach, wyborze papieru ściernego, narzędzi, a nawet w „poznawaniu zasad działania zakładu, szczegółowych kosztów, reakcji nabywców na ich pracę". W komputerowo zintegrowanej produkcji — jak ujmuje to David Hewitt, konsultant firmy United Research Company — pracownicy „nie muszą wiedzieć wyłącznie, jak działa konkretna maszyna, ale... jak działa cała fabryka". Istotą tych przemian jest redystrybucja zasobów wiedzy i decyzyjności. W nieustannym cyklu uczenia się, zapominania i powtórnego uczenia się, pracownicy muszą po mistrzowsku opanować nowe techniki, adaptować się do nowych form organizacyjnych i proponować własne pomysły. W rezultacie, jak mówi Nagao, cytując wcześniejsze studium dotyczące korporacji SONY, „ci podporządkowani, którzy przestrzegają reguł i po prostu się do nich stosują, nie są dobrymi pracownikami". W istocie — twierdzi Nagao — we współczesnym, szybko zmieniającym się środowisku także zasady muszą zmieniać się częściej niż niegdyś. Natomiast pracowników winno się zachęcać do proponowania takich zmian. Dzieje się tak, ponieważ pracownik, który pomaga w kształtowaniu nowych reguł, będzie rozumiał, dlaczego są one niezbędne i jaki jest ich szerszy kontekst, co oznacza, że będzie wdrażał je w sposób bardziej inteligentny. W \7, 0 budowie własnego lotniskowca, rakiet i innych typów nowoczesnego uzbrojenia. Firmy takie jak Fuji Heavy Industries, Kawasaki Heavy Industries, Nissan, Mitsubishi i Ko-matso produkują broń na licencji amerykańskiej. W rezultacie zajadłych negocjacji ze Stanami Zjednoczonymi uruchomiono wspólne przedsięwzięcie: budowę nowoczesnego myśliwca FSX, wyposażonego w aktywny fazowany radai macierzowy, nowoczesne materiały wieloskładnikowe i inne zaawansowane technologie. Japonia prowadzi też badania w zakresie obrony rakietowej. Japonia nie jest ani agresywna, ani nieodpowiedzialna. Armia japońska pozostaje od czasów II wojny światowej pod ścisłą kontrolą cywilną; wszystkie badania opinii publicznej wykazują też, że Japończycy są nastawieni o wiele bardziej pokojowo niż Amerykanie. Niemniej trudno dziś orzec, jak długo trwać będzie takie nastawienie, skoro narastają napięcia między Waszyngtonem i Tokio. Bardzo niejasna jest bowiem rola, jaką japońskie siły zbrojne mogą odegrać w po-łudniowo-wschodniej Azji, jeśli (1) amerykańskie siły zbrojne uległyby dalszemu osłabieniu lub całkiem wycofałyby się z tego regionu świata oraz jeśli (2) wojna lub rewolucja miałaby zagrozić dokonywanym tam gigantycznym inwestycjom japońskim. Wobec niepokojów politycznych w rejonie od Pekinu 1 Hongkongu po Manilę sąsiedzi Japonii z równie poważną troską obserwują zbrojenia japońskie jak powiększający się dystans Ameryki wobec spraw regionu, zapoczątkowany klęską w Wietnamie, a przejawiający się m.in. w wycofaniu wojsk z Korei Południowej oraz generalną redukcją wydatków na zbrojenia. Japonia zmierza dziś ku samowystarczalności militarnej, a docelowo ku sugerowaniu, możliwie najuprzejmiej, że obec- 583 ność sił zbrojnych USA w Japonii — lub w całym regionie — nie jest już niezbędna. W 1988 roku były premier Noboru Takeshita w jaskrawy sposób ukazał japoński wysiłek zbrojeniowy. Powiedział mianowicie w Japońskiej Akademii Wojskowej, że Japonii potrzebna jest siła militarna odpowiadająca olbrzymiemu potencjałowi gospodarczemu kraju. Japonia zatem dąży do zrównoważenia swej triady. GOSPODARCZA GODZILLA Druga noga japońskiej pozycji — jej bogactwo — nie wymaga szczególnego omówienia i opisu. W 1986 roku Japonia stała się największym kredytodawcą na świecie. W kolejnym, 1987, łączna kapitalizacja spółek notowanych na Tokijskiej Giełdzie Papierów Wartościowych przekroczyła kapitalizację giełdy nowojorskiej. Największe dziś na świecie banki i firmy inwestycyjne to firmy japońskie. Japońskie inwestycje w najbardziej wartościowe amerykańskie nieruchomości, m.in. wręcz symboliczne przejęcie Radio City Musie Hali oraz przejmowanie takich firm jak Columbia Pictures wyzwoliły w Stanach Zjednoczonych antyjapońskie resentymenty. To samo dzieje się w Europie i Australii. Tymczasem rząd USA uzależnił się od japońskich inwestorów na skalę blisko jednej trzeciej funduszy niezbędnych do sfinansowania deficytu budżetowego USA, co budzi niepokój, że nagłe wycofanie tych kapitałów może zniszczyć gospodarkę Stanów Zjednoczonych. Nagromadzenie takich faktów dało podstawę do przewidywań, że Japonia stanie się gospodarczą Godzillą i zdominuje świat w ciągu najbliższych pięćdziesięciu lat. A jednak japońska rakieta gospodarcza nie może pozostawać na orbicie w nieskończoność. Dążenie do eksportowania towarów, a przede wszystkim kapitału, wnet natrafi na bardziej zdecydowany opór, a także gorsze warunki handlu i inwestycji. W bogatszych krajach pojawią się siły zainte- 584 resowane kierowaniem japońskich inwestycji do krajów słabiej rozwiniętych gospodarczo, gdzie zarówno ryzyko, jak i potencjalne zyski są — teoretycznie — wyższe. Jeśli znaczna ilość amerykańskich sił zbrojnych zostanie wycofana z Europy, co wydaje się rzeczą prawdopodobną, zmniejszyć się może amerykański deficyt budżetowy, jeszcze bardziej wzmacniając dolara i osłabiając jena, co z kolei może spowolnić zagraniczną ekspansję Japonii. To zaś m.in. podniesie koszt zakupu ropy naftowej przez Japonię, ponieważ ropę kupuje się na światowych rynkach za dolary. Stopa oszczędności Japonii, która już się obniża, może spaść jeszcze bardziej, ponieważ konsumenci zaczynają poszukiwać towarów luksusowych, wygód i rozrywki, a szybko starzejące się społeczeństwo japońskie zaczyna powoli sięgać do oszczędności odkładanych przez całe lata pracy. Oba te zjawiska natomiast prowadzą — na dłuższą metę — do wyższych stóp procentowych i wolniejszego tempa wzrostu gospodarczego. Co gorsza, każdy Japończyk wie, że gospodarka japońska siedzi na wierzchołku gigantycznego balonu nieruchomo-ściowego, który eksploduje przy najlżejszym nawet nakłuciu. Kiedy to się stanie, fala uderzeniowa przejdzie przez już dziś niestabilną Tokijską Giełdę Papierów Wartościowych, promieniując natychmiast na Wall Street, Zurych i Londyn. Co więcej, Japonia przez długie lata zaniedbywała problemy społeczne i polityczne. System polityczny nie cieszy się szacunkiem obywateli ze względu na korupcję i ociężałość, a obie najważniejsze partie polityczne zdają się funkcjonować w oderwaniu od nowej rzeczywistości. (Partia Liberal-no-Demokratyczna uzależniona jest w dużym stopniu od wyborców z okręgów wiejskich, a potrzebuje silnej miejskiej bazy wyborczej. Socjaliści mają poparcie wśród elektroratu miejskiego, ale nie są w stanie odciąć się od anachronicznych przekonań gospodarczych i politycznych). W ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat przekonamy się, że Japonia będzie mniej stabilna niż dziś, ponieważ kończy się epoka wzrostu liniowego. 585 WYŚCIGI JUKU Ważniejsza i od zbrojeń, i od bogactwa jest wiedza — stanowiąca dla obydwu coraz ważniejszą podstawę. Japońscy uczniowie często uczęszczają do juku, czyli na dodatkowe zajęcia po lekcjach, w nadziei na uzyskanie lepszych ocen. Japonia, jako państwo, przez całe dziesięciolecia była zapisana do jednej wielkiej juku, kiedy to jej obywatele pracowali po godzinach, by poszerzyć ostateczne źródło pozycji kraju, czyli wiedzę. Od lat siedemdziesiątych Japonia świadomie i z entuzjazmem włączyła się w wyścig ku gospodarce opartej na informacji, ale swój potencjał naukowo-badawczy zaczęła budować jeszcze wcześniej. W 1965 roku liczba naukowców i inżynierów przypadających na 10 tysięcy ludności czynnej zawodowo stanowiła mniej więcej jedną trzecią liczby notowanej w Stanach Zjednoczonych. Do 1986 roku kolejność w rankingu uległa zmianie: Japonia prześcignęła USA. Nasycenie siły roboczej wiedzą rośnie w astronomicznym tempie. Japonia rozwija się na każdym polu zaawansowanej wiedzy naukowej, od biotechnologii po badania kosmiczne. Japończycy przeznaczają spore środki na badania i rozwój oraz na inwestycje w powstające na świecie firmy posługujące się nowoczesnymi technologiami. Przodują w rozwoju nadprzewodnictwa, materiałów i robotyki. W 1990 roku Japonia, jako trzecie państwo po Stanach Zjednoczonych i Związku Radzieckim, wysłała bezzałogowy statek kosmiczny na Księżyc. Zaskakujące są też sukcesy Japończyków w produkcji półprzewodnikowych układów scalonych. Światowy maraton naukowo-technologiczny dopiero się rozpoczął, Japonia zaś wciąż pozostaje w tyle pod względem ogólnej bazy technologicznej. Jeszcze dziś Japończycy wydają na honoraria autorskie, opłaty patentowe i licencyjne 3,3 razy więcej, niż czerpią ze sprzedaży własnych. Sześćdziesiąt procent tej kwoty trafia do Stanów Zjednoczonych. Bezsprzeczna jest słabość Japonii w takich dziedzinach jak rów- 586 noległe architektury obliczeniowe, płynna dynamika obliczeniowa, matryce fazowe czy inne zaawansowane technologie związane z radarem. Co więcej, Japonia, tak zaawansowana w produkcji układów scalonych i sprzętu komputerowego, wciąż jest słaba w coraz istotniejszym przemyśle produkcji oprogramowania. Hałaśliwie reklamowane wysiłki Japonii mające zaowocować wielkim krokiem wprzód — „przedsięwzięcie piątej generacji" — jak na razie przyniosły jedynie rozczarowanie. Przedsięwzięcie to, finansowane przez MITI, czyli Ministerstwo Międzynarodowego Handlu i Gospodarki, było opisywane jako japoński odpowiednik sputnika — pierwszej radzieckiej sondy kosmicznej. Cokolwiek przedwczesny entuzjazm był tak wielki, że w 1986 roku Akira Ishikawa z Uniwersytetu Aoyamy Gakuina w Tokio powiedział, że Japończycy postrzegają przedsięwzięcie piątej generacji jako „legitymację przetrwania i sposób na (...) samowystarczalność". Już w 1988 roku jednak wiadomo było, że jest ono w poważnych tarapatach z powodu błędów w planowaniu, problemów technicznych i niepowodzeń w produkcji znaczących produktów cywilnych, wykorzystujących osiągnięcia badań kosmicznych. W 1989 roku ogłoszono pewne umiarkowane rezultaty. Być może jednak bardziej znaczący był fakt, że Japonia pozostaje w tyle pod względem rozwoju „metaoprogramowania", niezbędnego do produkcji oprogramowania komputerowego. W niedawno przeprowadzonym sondażu 98 procent japońskich prezesów uznało wyższość Stanów Zjednoczonych w dziedzinie oprogramowania; 92 procent zgodziło się z poglądem, że Stany Zjednoczone wciąż prowadzą pod względem produkcji sztucznej inteligencji i superkomputerów; 76 procent miało podobne zdanie o projektowaniu wspomaganym komputerowo i technice. Zatem początek wyścigu naukowo-badawczego przyniósł sukcesy Amerykanom. Jednakże Japonia szybko nadrabia straty, choć ma jeszcze spory szmat drogi do pokonania. 587 Pozycja płynąca z wiedzy nie jest jednakże wyłącznie kwestią nauki i technologii. Japończycy zdają sobie z tego sprawę znacznie lepiej niż Amerykanie. Podobnie jak w szachach i wojnie, tak samo w rywalizacji naukowej czy handlowej zasada „Znaj swego przeciwnika" wciąż obowiązuje. Pod tym względem Japonia wyprzedza o wiele lat świetlnych Amerykę. Wie ona bez porównania więcej o Stanach Zjednoczonych niż Stany Zjednoczone o Japonii. Ponieważ przez dziesięciolecia była zależna od Stanów Zjednoczonych militarnie i politycznie, amerykańskie decyzje miały na nią olbrzymi wpływ. Japonia zatem musiała znać Amerykę od podszewki. Przez wiele dziesiątków lat Japończycy podróżowali po całych Stanach, od Krzemowej Doliny po Waszyngton i Wall Street, od Harvardu po MIT i Stanford, odwiedzając tysiące firm, urzędów, laboratoriów, szkół i domów, świadomie ucząc się — tak wiele, jak tylko można — o tym, co napędza Amerykę — i to nie tylko komercyjnie czy politycznie, ale kulturowo, psychologicznie, społecznie. I nie był to przejaw kategorycznego szpiegostwa gospodarczego (choć i takie przypadki, rzecz jasna, się zdarzały), lecz głęboko w Japończykach zakorzenionej ciekawości świata i poszukiwania wzorca. Po trzystu latach izolacji od reszty świata Japonia, po rewolucji Meiji, zapragnęła nadrobić straty wynikłe z przymusowej niewiedzy i stała się najzachłanniej czytającym gazety narodem świata, najbardziej wścibskim, jeśli chodzi o poznawanie postaw zagranicy, i narodem najbardziej zapalonych podróżników. Ta nieodparta ciekawość ostro kontrastowała z prowincjo-nalizmem Amerykanów. Stany Zjednoczone, ze swą arogancją największego mocarstwa świata, dysponujące rynkiem wewnętrznym tak wielkim, że mogły pozwolić sobie na marginalne traktowanie eksportu, przejawiające wspaniałomyślność zdobywców i mimowolny rasizm, zrodzony z przekonania o wyższości białego człowieka, nie trudziły się poznawaniem Japonii, poza zwróceniem uwagi na kilka przejawów 588 egzotycznego kolorytu, na przykład na gejsze czy znaczną popularność koedukacyjnych kąpieli. A nieco później także na sushi. Chociaż około 24 tysięcy japońskich studentów udawało się rocznie na studia do Stanów Zjednoczonych, to na studia w Japonii decydowało się zaledwie niespełna tysiąc Amerykanów. A przecież Japonia pracuje ciężej niż jakikolwiek inny naród poszerzający swą wiedzę ogólną; wiedząc o tym, łatwiej zrozumiemy, dlaczego Japończycy odnosili tak wielkie sukcesy marketingowe w Stanach, podczas gdy amerykańskim firmom trudne w dwójnasób wydawało się penetrowanie rynków zbytu w Japonii, nawet gdyby z dnia na dzień znikły bariery celne. A jednak generalne zasoby wiedzy Japonii wciąż są niewystarczające pod kilkoma względami. Japończycy również wyznają wartości rasistowskie, wykazując jednocześnie naiwne podejście do etniczności i nie pojmując jej znaczenia w gospodarce światowej. System edukacji Japonii, tak bardzo chwalony, naiwnie uznawany za wzorcowy przez wielu nauczycieli akademickich i prezesów amerykańskich firm, w kraju poddawany jest ostrej krytyce ze względu na wojskowy dryl i metody tłumiące kreatywność studentów. Na niższych szczeblach nauczycielskie związki zawodowe i aparat biurokratyczny szkolnictwa blokują wszelkie propozycje reform. Na szczeblu akademickim systemowi edukacyjnemu brakuje jakości, analogicznej do tej, z której słyną towary produkowane przez japoński przemysł. Japonia produkuje lepsze Hondy Acura niż absolwentów uczelni wyższych. Japonia zajmuje pierwsze miejsce w świecie pod względem upowszechniania elektronicznych sieci inteligentnych czy produkcji telewizorów o wysokiej rozdzielczości. Pozostaje jednak daleko w tyle za Stanami Zjednoczonymi i Europą, jeśli chodzi o liberalizację mediów, pełny rozwój telewizji kablowej i bezpośrednie nadawanie z satelity, dzięki 589 którym mogłaby wzbogacić paletę wizerunków i idei. A to wydaje się niezbędnym warunkiem skutecznego promowania innowacji w kulturze. Największą jednak słabością Japonii jest eksport dorobku kulturalnego. Dzisiejsza Japonia może pochwalić się znakomitymi pisarzami, artystami, architektami, choreografami i producentami filmów, ale tylko nieliczni znani są za granicą, a nawet i oni wywierają nieznaczny wpływ na światową twórczość. W poszukiwaniu zrównoważonej siły Japonia przystąpiła do zmasowanej ofensywy kulturalnej — począwszy od dziedzin bezpośrednio związanych z gospodarką jak moda i projektowanie form przemysłowych. Teraz przychodzi kolej na sztukę popularną, m.in. telewizję, film, muzykę i taniec oraz literaturę i sztuki plastyczne. Ustanowiona nie tak dawno temu nagroda Praemium Imperiale, mająca w założeniu być japońskim odpowiednikiem Nagrody Nobla, sponsorowana przez Stowarzyszenie Sztuki Japońskiej, wskazuje na determinację Japonii w dążeniu do pełnienia ważnej funkcji w świecie kultury. Przeogromną przeszkodą, która utrudnia Japonii rozpowszechnianie własnych idei i dorobku kulturalnego za granicą, jest język. Niektórzy nacjonalistycznie nastawieni nauczyciele japońscy twierdzą, że w języku japońskim tkwi element mistyki, sprawiający, że jest on nieprzetłumaczalny, że posiada niepowtarzalną „duszę". W rzeczywistości, o czym wiedzą poeci i tłumacze, żaden język nie jest do końca prze-tłumaczalny, ponieważ w poszczególne języki są wbudowane różne schematy kategoryzacyjne i analogie. Ale fakt, że jedynie 125 milionów ludzi mówi po japońsku, jest znaczną barierą na drodze do uzyskania zrównoważonej pozycji światowej. To dlatego Japonia z większą wytrwałością niż jakikolwiek inny kraj podkreśla znaczenie badań nad tłumaczeniem skomputeryzowanym. Innym, jeszcze większym wyzwaniem, któremu będzie musiał stawić czoło Kraj Kwitnącej Wiśni, jest konieczność 590 uporania się z nadchodzącym odmasowieniem społeczeństwa. Społeczeństwa, któremu zawsze wmawiano, że jedność jest cnotą. Ponad dziesięć lat temu antropolog Kazu-ko Tsurumi z Uniwersytetu Sophia wskazał, że Japonia jest bardziej zróżnicowana, niż sądzą jej przywódcy. Lecz była to różnorodność w ramach homogenicznego społeczeństwa drugiej fali. A ponieważ Japonia wkracza w epokę trzeciej fali, zetknie się z silną, być może wybuchową, presją na he-terogeniczność. Niechęć Japonii do różnorodności społecznej, gospodarczej i kulturowej jest bezpośrednio związana z jej największymi słabościami. Współcześni Japończycy nie są już „zwierzętami ekonomicznymi", o co niegdyś ich oskarżano, a pozycja ich kraju nie opiera się tylko i wyłącznie na jednej nodze triady władzy. Ale w najważniejszej konkurencji o władzę — generowaniu i upowszechnianiu idei, informacji, obrazów i wiedzy — wciąż wloką się w tyle za Stanami Zjednoczonymi. Szefowie gospodarki i przywódcy polityczni w Japonii, stojąc wobec perspektywy uruchomienia różnych zasobów władzy, nie dysponują jasną strategią międzynarodową. Wśród japońskich elit panuje konsensus co do pewnych celów wewnętrznych. Należą do nich: ekspansja krajowej gospodarki i ograniczenie potrzeby eksportu, podniesienie jakości życia poprzez wydłużenie czasu poświęconego na wypoczynek oraz uzdrowienie poważnie zniszczonego środowiska naturalnego. Te same elity są jednak głęboko podzielone co do zagranicznej polityki gospodarczej, nie wiedząc, jaką rolę światową (jeśli w ogóle) Japonia powinna grać w przyszłości. Według jednej ze strategii zakłada się, że świat ulegnie rozbiciu na regiony i Japonia powinna przejąć przewodnią rolę w regionie Azji Wschodniej i Pacyfiku. Oznacza to koncentrację inwestycji i pomocy zagranicznej w tym rejonie i spokojne przygotowywanie się do roli regionalnego żandarma. Taka 591 polityka zmniejsza podatność Japonii na protekcjonizm amerykański i europejski. Inne podejście zakłada, że Japonia winna skoncentrować się na gospodarkach rozwijających się bez względu na lokalizację. Odmiana tego podejścia przewiduje, że Japonia będzie wspierać tworzenie infrastruktury elektronicznej, potrzebnej tym krajom do włączenia się w nurt gospodarki światowej. (Taka strategia zaspokaja bardzo istotną potrzebę „powolnych" krajów świata, wykorzystuje silne strony Japonii i przyczynia się do elektronicznego powiązania tych gospodarek z Japonią). Trzecia strategia, być może najbardziej dziś popularna, postrzega misję Japonii globalnie, nie ograniczając jej do żadnego konkretnego regionu. Jej zwolennicy gorąco popierają „misję światową" nie z powodu jakichś mesjańskich wizji dominacji nad światem, ale dlatego że wierzą, iż gospodarka Japonii jest zbyt wielka, zbyt zróżnicowana i zbyt szybko się rozwija, by mogła zamknąć się w jednym tylko regionie czy grupie państw. Pogląd taki wyznają przedstawiciele nurtu „globalistycz-nego", domagający się wysłania okrętów wojennych Japonii w celu udzielenia pomocy amerykańskim i sojuszniczym siłom chroniącym wody Zatoki Perskiej w czasie wojny irań-sko-irackiej. To ta grupa opowiada się za kredytowaniem Europy Wschodniej, odgrywaniem znaczniejszej roli dyplomatycznej na arenie światowej i obejmowaniem najważniejszych stanowisk w Międzynarodowym Funduszu Walutowym, Banku Światowym i innych instytucjach globalnych. Kiedy Japonia wybierze jedną z tych trzech strategii, decyzja nie będzie jednoznaczna. Japończycy często idą na kompromisowe rozwiązania. Bystry obserwator jednakże będzie w stanie orzec, w jakim kierunku nastąpi rozwój wypadków. Wówczas świat zacznie odczuwać prawdziwy wpływ japońskiego marszu w przyszłość. 592 NOWA OST-STRATEGIE Konflikt wewnątrz świata kapitalistycznego nasili się, kiedy aspiracje Japonii wejdą w kolizję z ambicjami innych głównych graczy — Stanów Zjednoczonych i Europy. Warto przypomnieć sobie słowa napisane 23 sierpnia 1915 roku: „Możliwe są Stany Zjednoczone Europy (...) ale w jakim celu? Jedynie w celu zdławienia socjalizmu w Europie lub wspólnej ochrony (...) zdobyczy przed Japonią i Ameryką". Autorem tych słów był szerzej nieznany rewolucjonista Władimir Iljicz Lenin, przyszły pan Związku Radzieckiego. Co powiedziałby o dzisiejszych wydarzeniach? Pęd do integracji europejskiej, podobnie jak rozpad komunizmu, wywołany został pojawieniem się trzeciej fali i nowego systemu wytwarzania bogactwa. Jak mówi Gianni de Michelis, przewodniczący Rady Ministrów Spraw Zagranicznych Wspólnot Europejskich: „Integracja była polityczną reakcją na konieczność przejścia od społeczeństwa industrialnego do postindustrialnego". De Michelis przepowiada, że rozszerzeniu gospodarki rynkowej na Europę Wschodnią towarzyszyć będzie olbrzymi boom gospodarczy. Prawdziwy obraz przyszłości nie jest jednak aż tak bardzo różowy. Upadek rządów marksistowsko-leninowskich w Europie Wschodniej pozwolił społeczeństwom tych krajów zasmakować wolności. Był dla nich powiewem nadziei. Zmienił także warunki potrójnego pojedynku między Europą, Stanami Zjednoczonymi i Japonią. Tworząc próżnię władzy, narzucił Europie Zachodniej nową, niespodziewaną strategię. Załóżmy, że w regionie tym zachowany zostanie pokój, mimo nienawiści etnicznej wrzącej w Jugosławii, Bułgarii, Rumunii i w innych krajach. Załóżmy, że demagogicznie nastawieni politycy nie będą wszczynać dyskusji na temat granic między Niemcami, Polakami, Węgrami i Rumunami i że nie dojdzie do akcji wojskowych, wojen domowych i innych niepokojów. Załóżmy ponadto, że Związek Radziecki nie rozpadnie się na ziejące gniewem kawałki. (Jedna 593 z gazet radzieckich spekuluje, że sama „idea" Związku Socjalistycznych Republik Radzieckich może „zniknąć z politycznej mapy świata"). Jeśli zatem mimo wszystko zapanuje względna stabilizacja, najbardziej prawdopodobne jest wkroczenie Europy Zachodniej do Europy Wschodniej — kiedy tylko wyprowadzą się z niej Rosjanie. Ze względów praktycznych w Europie Wschodniej po prostu pojawią się Niemcy. Życie wschodnich Europejczyków pod kuratelą Europy Zachodniej na pewno nie będzie tak złe jak pod butem Rosjan, a wcześniej — Hitlera. Nowy, aksamitny kolonializm może nawet oznaczać podwyższenie standardów życia. Na pewno jednak nie dopuści, przynajmniej przez długi czas, do wyjścia Europy Wschodniej poza fazę fabryczną. Mieszkańcy Europy Wschodniej będą pielęgnować swą ciężko wywalczoną niepodległość, a poprzez utworzenie czegoś na kształt federacji mogą nawet zwiększyć swą siłę przetargową wobec Zachodu. Amerykański sekretarz stanu James Baker zaproponował stowarzyszenie polsko-węgiersko-cze-skie. Lecz nawet odtworzona monarchia austro-węgierska i odrodzony cesarz Franciszek Józef (niektórzy młodzi Czesi widzieliby w tej roli Vaclava Havla, dramatopisarza, prezydenta nowej Czechosłowacji, i nazywać by go chcieli „królem"), czy też na przykład „Stany Zjednoczone Europy Wschodniej", nie są w stanie zapobiec powstaniu tej nowej formy satelityzacji. Oczywistą przyczyną takiego rozwoju wypadków jest rażąca dysproporcja w triadzie władzy (zasobach wojskowych, gospodarczych i intelektualnych) Europy Wschodniej i jej zachodnich sąsiadów. Wspólnoty Europejskie, nawet bez przyjmowania do grona swych członków nowych państw, dysponują przytłaczającą pozycją na terenie Europy. Aby zrozumieć, na czym polega olbrzymi potencjał militarny Wspólnot Europejskich, należy pominąć NATO oraz Układ Warszawski i wyobrazić sobie wycofanie się prawie 594 wszystkich oddziałów armii USA i armii radzieckiej z całej Europy. Europa Zachodnia wciąż dysponowałaby niebagatelną siłą wojskową. Kanclerz RFN Helmut Kohl już w 1988 roku zaproponował utworzenie wspólnej armii europejskiej. I chociaż nie przestawał mówić o partnerstwie ze Stanami Zjednoczonymi, wciąż wyraźnie było słychać tony „Yankee Go Home" (Jan-kesi do domu). Wobec prawdopodobnie zmniejszonego zagrożenia ze strony Rosjan Niemcy przestali uważać ochronę amerykańską za niezbędną. Oczywiście prawdą jest, że całkowite wycofanie sił amerykańskich z Europy oznaczałoby podwojenie kosztów obronnych Europy Zachodniej, ale koszty można ograniczać, rozkładać na więcej państw — wówczas będą do przełknięcia. W rezultacie Nowa Europa byłaby silna i doskonale uzbrojona. Jeśli zaś pojawiłyby się wątpliwości, komu powinna podlegać przyszła euroarmia, wystarczy kilka cyfr, by je rozproszyć. Aż do chwili obecnej Francuzi i Niemcy Zachodni dysponowali mniej więcej wyrównanymi siłami konwencjonalnymi. Francuska armia liczyła 466 tysięcy żołnierzy, a za-chodnioniemiecka Bundeswehra — 494 tysiące. Francuzi mieli 21 okrętów podwodnych, RFN — 24. Francuzi posiadali 9 eskadr myśliwców Mirage i bombowców Jaguar, Niemcy zaś — 21 eskadr Tornado, F4-F i Alf. A jednak zjednoczenie Niemiec całkowicie zmienia ten obraz. Po połączeniu sił zbrojnych NRD i RFN niemieckie wydatki zbrojeniowe będą o 40 procent wyższe, niemiecka armia o 50 procent liczniejsza, a liczba bombowców niemal trzykrotnie większa niż w przypadku Francji. Zjednoczenie stanowi kres francuskiej polityki sformułowanej niegdyś przez prezydenta Giscarda d'Estaing: „Siły francuskie powinny odpowiadać rozmiarami innym siłom na naszym kontynencie, a mianowicie siłom niemieckim". Oczywiście Francja posiada broń jądrową — słynną for-ce de frappe — a Wielka Brytania także dysponuje niezależnymi mocami jądrowymi, ale też nie ma wątpliwości co do 595 tego, że Niemcy mogłyby wejść w posiadanie broni jądrowej z dnia na dzień, gdyby tylko zechciały — co doskonale rozumieją i Francuzi, i Anglicy, i reszta świata. Czynnikiem jeszcze bardziej destabilizującym wewnątrz-europejską równowagę militarną jest fakt, że Rosjanie tuż przed podpisaniem układu o zniszczeniu głowic jądrowych przetransportowali dwadzieścia cztery rakiety średniego zasięgu SS-23 do Niemiec Wschodnich. Po dokonaniu się pełnego zjednoczenia rakiety te najprawdopodobniej staną się własnością połączonej armii niemieckiej, co było ostatnią rzeczą, jakiej by sobie życzyli Rosjanie. W czasie gdy politycy europejscy toczą dysputy o jedności, słodyczy i świetlanej przyszłości, generałowie po obu stronach dokładnie przeliczają wszystkie dane. O zdolności bojowej nie można wnioskować na podstawie liczenia ziarenek fasoli, a zatem nikt poważnie myślący nie wierzy w powtórkę roku 1870, 1914 czy 1939. Nawet to prostackie porównanie nie pozostawia jednak wątpliwości, że — z wyjątkiem nagłej sytuacji kryzysowej, zmuszającej do użycia broni jądrowej — to właśnie Niemcy będą na pierwszym planie w każdej euroarmii. Współcześnie Niemcy nie hołubią sentymentów faszystowskich. Przesiąkli wartościami zasobnej klasy średniej i daleko im do postaw militarystycznych. A jednak gdyby tylko siły zachodnie miały być użyte do pacyfikowania niepokojów w Europie Wschodniej, ostateczna decyzja zapadnie w Berlinie, a nie w Paryżu czy Brukseli. I mimo ciągłych narzekań Waszyngtonu na niechęć Europejczyków do „dzielenia się ciężarem" obronności Nowa Europa sama w sobie jest dziś niemałą potęgą wojskową. EUROPEJSKA JUTRZENKA Jutrzejsza euroarmia posiadać będzie gigantyczną bazę ekonomiczną — drugą nogę triady władzy. Łączne liczby do- 596 tyczące Wspólnot Europejskich, nawet nie dodając ich do jej dwunastu członków, są olbrzymie. Posiadając 320 milionów ludności, wspólnoty generują produkt narodowy brutto niemal tej samej wielkości co Stany Zjednoczone i półtora raza większy niż Japonia. Na kraje Wspólnot Europejskich razem przypada 20 procent handlu światowego, a więc więcej niż na Stany Zjednoczone czy Japonię. Jeśli chodzi o wojskowość, kluczowe decyzje finansowe Europy po raz kolejny zapadać będą w Berlinie — w niemieckim ministerstwie finansów i Deutschebanku. Niemiecka dominacja odzwierciedlać będzie bowiem realia gospodarcze. Połączona gospodarka niemiecka o dochodzie narodowym w wysokości około 1,4 biliona USD jest półtora raza większa od drugiej co do wielkości w Europie — gospodarki francuskiej. Pogodzeni z tymi dysproporcjami, ale obawiający się ich, Europejczycy Zachodni na czele z Francją domagają się silniejszej i bardziej ścisłej federacji w ramach Wspólnot Europejskich, zakładając, że w ten sposób ograniczą swobodę działania Niemiec. Ale im silniejsze i bardziej scentralizowane będą wspólnoty, posiadające wspólną walutę, wspólny bank centralny i pełniące funkcję żandarma w odniesieniu do środowiska naturalnego, tym silniejszy, a nie słabszy, będzie wpływ połączonych Niemiec na cały aparat europejski. Powstanie systemu germanocentrycznego jest jednakże zaledwie częścią kształtującej się z rozmachem, zapierającej dech w piersiach, Ost-Strategie. Ta nowa strategia ekonomiczna, opracowywana przez rządy i korporacje we Wspólnotach Europejskich, ma na celu wykorzystanie taniej siły roboczej w Czechosłowacji, na Węgrzech i w Polsce oraz w innych państwach wschodnioeuropejskich i użycie jej do masowej produkcji o niskiej wartości dodanej. Towary wytwarzane tam nie byłyby przeznaczone do konsumpcji w Europie Wschodniej, lecz na eksport do Europy Zachodniej. 597 W telegraficznym skrócie: fabryki na Wschodzie, komputery i towary konsumpcyjne na Zachodzie oraz zjednoczone Niemcy zachowujące się dziś nie tyle jak rdzeń wspólnoty Zachodu, ile jak menedżer całego systemu kolonialnego. Realizacja tej obszernej strategii gospodarczej, odbierającej Rosjanom hegemoniczną władzę nad wschodnią Europą i przekazującej ją Europie Zachodniej i Niemcom, pochłonie najbliższych kilkadziesiąt lat i przyniesie sporo zakłóceń i trudności. Szybko krystalizująca się Ost-Strategie zakłada, że Związek Radziecki zajęty będzie przede wszystkim swoimi problemami wewnętrznymi i że w zakresie wojskowym będzie musiał skierować swą uwagę na kraje muzułmańskie na Południu i na Chiny oraz region Pacyfiku, a nie na Europę. Przyjmuje też, że można dobić targu z ZSRR w dziedzinie gospodarki, który rozmiękczyłby opór Rosjan wobec germanizacji Wschodu. Ponadto Ost-Strategie zawiera w sobie pogląd, że same Wspólnoty Europejskie spełnią swe wspaniałe obietnice wobec Europy Zachodniej: 4,5-7 procent wzrostu gospodarczego rocznie, 2-5 milionów nowych miejsc pracy w dwunastu krajach członkowskich, bardziej wydajna produkcja, większa konkurencyjność w handlu światowym, wyższe zyski. A jednak planowanie Wspólnot Europejskich wciąż opiera się na anachronicznych poglądach dotyczących ekonomii skali, które w znacznie większym stopniu odnoszą się do produkcji fabrycznej niż do zaawansowanej gospodarki zorganizowanej wokół informacji i działalności usługowej. Co więcej, o ile nowy system wytwarzania bogactwa zasadza się na heterogeniczności (i zarazem ją wytwarza), podkreślając indywidualizację i lokalizację produkcji oraz seg-mentację rynków i odmasowienie finansów, o tyle europejski walec — mimo wręcz przeciwstawnej retoryki — ma właśnie wyrównać wszelkie różnice. Wschodni kraniec strategii także napotyka na poważne problemy. Przede wszystkim stabilność polityczną w ąuasi- 598 -koloniach uważa za rzecz naturalną i niejako zagwarantowaną. A przecież pęd do demokracji, w której występują parlamenty i systemy wielopartyjne, nie zagwarantuje dostatku obywatelom Europy Wschodniej. Jeśli koszmarne warunki gospodarcze szybko nie ulegną poprawie, zauroczenie parlamentami, partiami i głosowaniem może przerodzić się w chaos, korupcję, terroryzm pozaparlamentarny i powrót do swego rodzaju faszyzmu czy reżymów militarnych, jakże popularnych w tej części Europy przed II wojną światową. Być może niezbędna okaże się pomoc zagranicznych inwestorów, dla których stabilność i ład są wymaganiem pierwszorzędnej wagi. Po początkowej euforii wokół zachodnich inwestycji mieszkańcy Europy Wschodniej, nazajutrz po jego pojawieniu się, znienawidzą status kolonialny w nowym wydaniu. Nienawiść przerodzi się w opór. Winą za bolączki ekonomiczne będzie się obarczać zagranicznych inwestorów, „imperialistów" i miejscowe kozły ofiarne. Po początkowych pożyczkach „kryzysowych" nastąpią kolejne „kryzysowe" kredyty, mające podtrzymać gospodarkę przy życiu. Z.czasem zaś pojawią się żądania moratoriów kredytowych i anulowania długów. Nawet jednak jeśli nic z tego się nie wydarzy, należy poważnie zakwestionować najbardziej podstawowe założenie Ost-Strategie, a mianowicie znaczenie taniej siły roboczej, która, jak wiemy, jest dziś coraz droższa. W warunkach obniżania się kosztów pracy jako składnika kosztów całkowitych oszczędności z tego tytułu będą znikome, z wyjątkiem najbardziej zacofanych branż. Podobnie, o czym również zdążyliśmy już się przekonać, powolne gospodarki nie mogą włączyć się bez trudu w nurt szybkich. Jeszcze niedawno przelew wędrował z jednego banku do drugiego cztery tygodnie, a nawet i sześć tygodni. Cały metabolizm wschodni jest powolniejszy niż ten, jakiego wymaga się na Zachodzie, a infrastruktura elektroniczna jest tam w zasadzie nieobecna. Te wszystkie elementy spra- 599 wią, że Ost-Strategie będzie bardziej kosztowna, niż by się mogło wydawać. Wreszcie, jeśli znaczna część pracy fabrycznej zostanie przetransferowana na Wschód, to rządy państw zachodnioeuropejskich winny spodziewać się zwiększonej presji ze strony związków zawodowych własnych pracowników fizycznych, domagających się świadczeń socjalnych i ochrony. Szczególnie w Niemczech oznacza to rosnące poparcie dla opozycji politycznej. Podobnie jak prawica neofaszystowska, socjaldemokraci podchwycą nacjonalistyczne hasła, atakując oddawanie miejsc pracy „nie-Niemcom" pracującym za stawki poniżej progów minimalnych, uzgodnionych ze związkami zawodowymi. Tymczasem zieloni sprzeciwiać się będą transferowaniu zanieczyszczeń w region, który już dzisiaj należy do najbardziej zanieczyszczonych zakątków globu. Gdyby koalicja socjaldemokratów i zielonych rzeczywiście rządziła Niemcami, a przez to wywierała znaczny wpływ na pozostałą część Europy, doprowadziłoby to do spowolnienia rozwoju technologicznego na kontynencie, ponieważ socjaldemokraci nie będą chcieli narażać poziomu zatrudnienia, zieloni zaś często przezywani bywają luddystami lub techno-fobami. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju (EBRD) został utworzony za pieniądze udostępnione przez wiele zachodnich krajów oraz Japonię. Pod innowacyjnym przewodnictwem Jacąuesa Attali bank ten być może ustanowi kluczowe przyczółki postępu technologicznego i gospodarczego w Europie Wschodniej. Aczkolwiek nie będzie to rzecz łatwa. Handlowa i polityczna gorączka Ost-Strategie spadnie zatem w najbliższym dziesięcioleciu, skoro zaczną ujawniać się poważne problemy Europy. Europa posiada niezmierne bogactwo, ale — jak na razie — wątpliwą strategię co do posługiwania się nim. 600 OD LEWICOWOŚCI DO SEMIOLOGII przyszłość pozycji Europy zależeć będzie —jeszcze bardziej niż w przypadku Stanów Zjednoczonych i Japonii — od jej „trzeciej nogi", czyli wiedzy. Europa Zachodnia nie powinna mieć powodów do zmartwień, gdyby rzecz mierzyć liczbą laureatów Nagrody Nobla i uznanych laboratoriów badawczych i instytutów. Ma silną pozycję w dziedzinie energetyki jądrowej, lotów kosmicznych, robotyki. Rozpoczęła też, z pewnym ociąganiem, badania w zakresie nadprzewodnictwa. Wspólnoty Europejskie, przez długi czas traktujące naukę i technologię po macoszemu, zwiększyły fundusze na badania, a w szczególności na międzynarodowe projekty badawcze. Nauka i technologia zostały namaszczone przez eurokratów. I tu znowu na czele widzimy Niemcy. Naukowcy zachod-nioniemieccy dysponują największymi w Europie budżetami na badania i posiadają dwuipółkrotnie więcej zarejestrowanych w USA patentów niż Wielka Brytania lub Francja. Od 1984 roku rokrocznie nominowali byli do Nagrody Nobla, m.in. za takie odkrycia jak tunelowy mikroskop skanujący czy efekt kwantowy Halla. A jednak Europa, nie wyłączając Niemiec, wlecze się za Japonią i Ameryką w kluczowym polu komputerów i technologii informacyjnej, a szczególnie w produkcji układów scalonych i superkomputerów. Niedawna porażka Nixdorfa — niegdyś najlepszej firmy komputerowej Niemiec Zachodnich — i wchłonięcie jej przez Siemensa, a także trudności Norsk Data w Norwegii i Philipsa w Holandii, stanowią spektakularne przejawy wstydliwej słabości Europy w tych dziedzinach. W związanej z informatyką sferze telekomunikacji postęp tłumiony jest przez upartą obronę różnych państwowych ministerstw poczty i telekomunikacji przed rezygnacją z pozycji monopolistycznej. Tymczasem Europa ma też swoje poważne problemy ze szkolnictwem (co nie znaczy, że o amerykańskich szkołach 601 można powiedzieć cokolwiek dobrego). Systemy szkolnictwa w Europie są nadmiernie scentralizowane, formalistycz-ne, skostniałe. I mimo że eksport kulturalny Europy jest większy i cieszy się większym prestiżem niż japoński, Europa pozostaje daleko w tyle za Stanami Zjednoczonymi jako źródło stylów życia, sztuki i kultury popularnej, które by chciała naśladować zagranica. Oczywiście można uznać, że kultura europejska przewyższa pod względem estetycznym lub moralnym amerykańską, w zależności od stosowanych kryteriów. Ale w kategoriach potęgi kraju w szybko zmieniającym się, nasyconym produkcjami wideo świecie to właśnie kultura i popkultura „madę in USA" wciąż zdecydowanie prowadzi. Ideologicznie i intelektualnie najważniejszymi produktami, które Europa eksportowała po wojnie, była ąuasi-marksi-stowska lewicowość oraz, przez jakiś czas, egzystencjalizm, po którym nastał strukturalizm i — ostatnio — semiologia. Dziś te kierunki myśli znikają z intelektualnego rynku świata. Na ich miejscu pojawił się natomiast nowy produkt polityczny zawzięcie promowany przez Europę. Najważniejszym europejskim eksportem ideologicznym w ciągu najbliższych lat będzie zielona odmiana socjaldemokracji. Jest ona niezmiernie ważna i może zyskać niesłychanie przychylne przyjęcie w Stanach Zjednoczonych, Japonii, Europie Wschodniej i Związku Radzieckim, jeśli nie zostanie zakłócona i zdominowana przez frakcję ekologicznych fanatyków. Wreszcie, podczas gdy Japonia przepełniona jest świadomością przyszłości, a Ameryka koncentruje się na „tu i teraz", Europa wciąż zorientowana jest na przeszłość. Jak w starym dowcipie: „Pytanie: Ilu Brytyjczyków potrzeba do wymiany przepalonej żarówki? Odpowiedź: Pięciu. Jeden wkręca żarówkę, a czterech pozostałych mówi, o ileż lepsza była ta stara". Z tych wszystkich powodów Europa Zachodnia nie będzie prawdziwie zrównoważoną Wielką Potęgą, jeśli nie poświęci się w wystarczającym stopniu rozwojowi wiedzy, podob- 602 nie jak poświęciła się rekonfiguracji wojska i integracji swej gospodarki. Europa posiada wspaniałą, dalekosiężną strategię, której celem jest zmiana regionalnej i światowej władzy. Strategia ta — raczej odgrzewana niż stwarzana — polega na kontrolowaniu tego, co niegdysiejsi geopolitycy nazywali ojczyzną planety. RANNY OLBRZYM W ten sposób dotarliśmy do rannego olbrzyma — Stanów Zjednoczonych. Oczywiście dla Stanów Zjednoczonych, nawet bardziej niż dla ich światowych rywali, kluczowe znaczenie ma militarna „noga" triady. Siły zbrojne Europy i Japonii są głównie siłami regionalnymi, posiadają ograniczoną zdolność do operacji z dala od swego terytorium. Tymczasem wojska amerykańskie i radzieckie, mimo redukcji, wciąż mają zasięg globalny. Przy wewnętrznych problemach ZSRR i konieczności pacyfikowania przez Armię Czerwoną gróźb secesji oraz przy potencjalnie niestabilnych granicach od Iranu po Chiny — armia Stanów Zjednoczonych posiada najwięcej środków egzekwowania władzy na odległość (na przykład 14 lotniskowców oraz różne okręty wspomagające, w zestawieniu z 4 lotniskowcami Rosjan i 6 należącymi do Europy). Bo właśnie możliwość globalnych działań odróżnia siły amerykańskie od wszystkich pozostałych. Olbrzymi potencjał militarny Ameryki, pozostający pod ścisłą kontrolą cywilną i dysponujący zdolną, wykształconą kadrą oficerską, spętany jest anachroniczną strategiczną wizją świata, wciąż nakazującą koncentrować się na radzieckim zagrożeniu wobec Europy Zachodniej. W rezultacie mamy do czynienia ze znacznym zamętem w sferze żywotnych interesów narodowych i priorytetów, będącym przede wszystkim formą bezładu myślowego. 603 Z tego powodu naciski Kongresu na redukcję wydatków zbrojeniowych, popierane przez polityków lokalnych, w znacznej mierze przypadkowe, nie wynikają z żadnego spójnego światopoglądu. Załamanie ogólnej strategii Ameryki oznacza też, że wielka część wydatków zbrojeniowych przeznaczana jest na budowę niewłaściwego systemu uzbrojenia i umieszczania go w nieodpowiednich miejscach i w nieodpowiednim czasie. Jest to marnotrawstwo nieporównanie większe od nadmiernie wysokich cen uzyskiwanych przez dostawców armii (przysłowiowe wręcz stały się złocone młotki po 700 USD za sztukę!). Oznacza to również, że oprócz niewielkich przedsięwzięć, jak obalenie Manuela Noriegi w Panamie, Stany Zjednoczone re-a g u j ą na wielkie wydarzenia światowe naszych czasów, ale ichnie in i ej uj ą jak niegdyś. Wszystko to zaczęło się zmieniać po inwazji Iraku na Kuwejt w 1990 roku. Agresja Saddama Husajna na Kuwejt, jego pogarda dla opinii światowej, pojmanie zakładników oraz groźby użycia broni chemicznej, a nawet jądrowej, podzieliła świat arabski i zagroziła przerwaniem światowych dostaw ropy naftowej. Bliskowschodni kryzys, do którego w rezultacie doszło, zmusił autorów polityki amerykańskiej do rozpoczęcia budowy postzimnowojennej strategii światowej. Strategia ta wciąż jest niekompletna, ale prezydent Bush, działając zręcznie i szybko, zmobilizował silną opozycję wobec agresji Husajna. W ciągu zaledwie kilku dni Rada Bezpieczeństwa Organizacji Narodów Zjednoczonych zmiażdżyła Husajna, domagając się wycofania oddziałów irackich i wprowadziła potężne embargo handlowe. Do wyrazów potępienia Husajna przyłączyły się nawet Chiny i Związek Radziecki. Saudyjczy-cy i Turcy zamknęli rurociągi dostarczające ropę iracką światu zewnętrznemu. Nie minęło parę miesięcy i wokół Iraku zamknięto potężny międzynarodowy kordon morski, a w Arabii Saudyjskiej i w rejonie Zatoki Perskiej wylądowały oddziały armii amerykańskiej, wspierane, przynajmniej symbo- 604 licznie lub na zasadzie gotowości bojowej, przez siły takich państw arabskich jak Syria, Egipt i Maroko. Niemal natychmiastowo przeciwnicy polityczni Busha w Kongresie amerykańskim zaczęli narzekać, że Japonia i Europa Zachodnia, obie uzależnione od ropy naftowej z Bliskiego Wschodu bardziej niż Stany Zjednoczone, nie ponoszą odpowiedniego trudu wysiłku zbrojnego. Twierdzili, że Amerykanie ryzykują życie i wydają miliardy dolarów na ochronę rurociągów zapewniających dostawy ropy naftowej, które de facto służą komu innemu. Niektórzy politycy demagogicznie domagali się, by Japonia i Niemcy także wysłały oddziały wojskowe, nawet jeśli konstytucje obu tych krajów zabraniają akcji zbrojnych poza granicami kraju (w przypadku Japonii) i poza terytorium NATO (w przypadku Niemiec). Rzadko kto pytał, czy Amerykanie — lub w tym przypadku reszta świata — naprawdę chcą obalenia antywojennych klauzul w konstytucji niemieckiej i japońskiej, by umożliwić użycie ich sił zbrojnych. Nie można też powiedzieć, by panowało powszechne zrozumienie długoterminowych skutków takiego działania, mogącego zniszczyć układ sił międzynarodowych. Oprócz innych skutków bowiem rozmieszczenie sił amerykańskich w rejonie zatoki, przy cichej akceptacji Arabii Saudyjskiej i innych państw regionu, uwypukliło tę oto zaskakującą prawdę: Przynajmniej od 1918 roku Francja i Wielka Brytania były siłami dominującymi w tym regionie. W roku 1956 jednakże, kiedy Egipt pod wodzą Nasera przejął kontrolę nad Kanałem Sueskim, Stany Zjednoczone zablokowały próbę odzyskania tego kanału przez Europejczyków. Z tą chwilą wpływy byłych mocarstw kolonialnych na Bliskim Wschodzie zaczęły słabnąć. Od 1956 do 1990 roku Stany Zjednoczone zastąpiły europejskie mocarstwa kolonialne jako dominująca siła zewnętrzna, choć każde ich działanie napotykało opór ze strony innego supermocarstwa światowego — Związku Radzieckiego. 605 Ale w 1990 roku Irak, niegdysiejsze państwo satelickie ZSRR, przeliczyło się w swych założeniach, sądząc, że wciąż obowiązują dawne reguły gry. Husajn nagle przekonał się, że Gorbaczow wycofuje się z dawnych zobowiązań wojskowych w nadziei na uzyskanie pomocy gospodarczej z Zachodu. Rosjanie nie blokowali już amerykańskich posunięć w rejonie zatoki. W rezultacie Stany Zjednoczone pozostały niekwestionowaną, największą siłą zewnętrzną na całym Bliskim Wschodzie. Podczas gdy Husajn groził całkowitą destrukcją i destabilizacją regionu, a kraje arabskie nie były w stanie mu się przeciwstawić, Arabia Saudyjska, państwa położone nad zatoką oraz większa część świata zaczęły rozglądać się za policjantem, który chciałby wesprzeć tamtejsze reżymy i przywrócić stabilizację w rejonie Zatoki Perskiej. Dostępny był tylko jeden policjant: Stany Zjednoczone, które wyczuły szansę dla siebie i natychmiast zajęły puste miejsce. Po latach obwieszczania zmierzchu amerykańskiej potęgi Stany Zjednoczone znów zaczęły zachowywać się jak wielkie mocarstwo. A jeśli poparcie ze strony Europy Zachodniej i Japonii zdawało się ograniczone, być może przyczyną tego był fakt, że zarówno Japończycy, jak i Europejczycy nagle uświadomili sobie, iż wpływy Ameryki, teraz znacznie wzmocnione, znajdą wyraz w przyszłych decyzjach państw arabskich dotyczących ropy naftowej. Stany Zjednoczone wyraźnie podkreślały swą pozycję nie tylko w regionie, ale w całej polityce naftowej i w globalnej rywalizacji między krajami o wysoko rozwiniętej gospodarce. Ropa naftowa nie była tu jedynym zagadnieniem. Przeciwnicy polityczni Busha w większości bagatelizowali irackie zagrożenie związane z budową i możliwością użycia broni jądrowej i chemicznej. A przecież kiedyś Husajnowi prawie udało się zbudować fabrykę broni jądrowej. Została zniszczona przez izraelskie samoloty F-15 i F-16 w ataku z zaskoczenia przeprowadzonym z chirurgiczną precyzją 7 czerwca 1981 roku. Przekroczywszy przestrzeń powietrz- 606 ną Syrii i Jordanu, samoloty zablokowały zbrojeniowe plany jądrowe Saddama Husajna na blisko dziesięć lat. (Dziwnym zbiegiem okoliczności skorzystał na tym również Iran, który być może byłby poważnie dotknięty działaniem broni nuklearnej w czasie wojny z Irakiem, gdyby Irak naprawdę takową dysponował). Inne kraje skwapliwie przyłączyły się do publicznego potępiania jednostronnej akcji Izraela, ale potajemnie odetchnęły z ulgą, że jądrowe plany Husajna spaliły na panewce. W 1990 roku Husajn najwyraźniej prowokował świat do kolejnego uderzenia. Kryzys na Bliskim Wschodzie stał się doskonałym przykładem zastosowania całej triady władzy — przemocy, bogactwa i wiedzy — na skalę globalną. Husajn zastosował przemoc wobec Kuwejtu. Stany Zjednoczone i Organizacja Narodów Zjednoczonych zastosowały silne sankcje gospodarcze przeciwko Irakowi. Obie strony zaś prowadziły wojnę umysłów. Husajn, wiedząc, że jest słabszy zarówno mili-tarnie, jak i gospodarczo, w dużym stopniu polegał na „broni intelektualnej", związanej z wiedzą — czyli na obrazach, symbolach, ideologii, religii. Głaskał więc po główkach dzieci przed kamerami telewizyjnymi, wzywał do świętej wojny z Zachodem, rozbudzał nienawiść klasową i odwoływał się do panarabskiego patriotyzmu. Bliskowschodni kryzys w 1990 roku sprawił, że sformułowanie całościowej strategii amerykańskiej wobec postzim-nowojennego świata stało się rzeczą pilniejszą niż kiedykolwiek. Strategia ta z powodzeniem może doprowadzić, w dłuższej perspektywie, do wycofania niemal wszystkich oddziałów amerykańskich z Europy. Mniej natomiast mówi się o możliwości przerzucenia wojska nie tyle w stronę Bliskiego Wschodu, ale w rejon Pacyfiku — ze względu na zmienione warunki strategiczne, a więc wielką niepewność co do przyszłości Chin, zbrojeń japońskich, wojny domowej na Filipinach i trwającego zainteresowania regionem ze strony 607 Rosjan. Zwrot od Europy w kierunku „strategii Pacyfiku" oznaczałby relatywnie lepszą pozycję marynarki wojennej i sił powietrznych niż sił lądowych, które przede wszystkim koncentrowały się na Europie Zachodniej. Wielu co bardziej nerwowych sąsiadów Japonii po cichu bardzo by się z takiej zmiany konfiguracji ucieszyło. Stany Zjednoczone nie mogą jednak stać na straży całego wzburzonego, bardzo niebezpiecznego świata, czy to w imieniu własnym, czy kogoś innego, ale ponieważ nikt inny nie posiada podobnych możliwości, Stany Zjednoczone — w sojuszu z innymi państwami lub organizacjami międzynarodowymi — mogą stłumić wiele konfliktów regionalnych niosących zagrożenie dla światowego pokoju. W ciągu pełnych niebezpieczeństw najbliższych kilkudziesięciu lat wiele innych krajów z radością powita taką politykę USA, i to nie tylko na Bliskim Wschodzie. MNIEJSZE DEFICYTY Sformułowanie nowej strategii wojskowej wpłynie także na drugą nogę triady władzy — amerykańską gospodarkę. Odchudzenie armii poprzez odejście od sił drugiej fali, których podstawą była masa, i przejście do sił trzeciej fali, opierających się na mobilności, szybkości i zasięgu, wojskowy odpowiednik miniaturyzacji może oznaczać zastrzyk nowej energii dla gospodarki amerykańskiej. Cięcia w budżecie zbrojeniowym dokonywane ad hoc, pod wpływem oszczędnościowych nacisków ze strony Kongresu, mogą zniweczyć kluczowe projekty naukowe i badawcze oraz spowolnić postęp technologiczny w gospodarce amerykańskiej, która wciąż sporo korzysta na kontraktach realizowanych dla Pentagonu. Lecz samo wycofanie wojska, które mogłoby podwoić koszty zbrojeniowe Europy, może też pomóc Stanom Zjednoczonym zmniejszyć swój deficyt budżetowy, a to z kolei 608 oznacza mniejszą zależność od finansów japońskich. Wycofanie wojsk doprowadziłoby do przynajmniej tymczasowego bezrobocia, a jednocześnie miałoby wpływ na obniżkę stóp procentowych i zwiększenie poziomu inwestycji. Nie ma gwarancji, że uwolnione fundusze federalne na pewno zostaną przeznaczone na podwyższenie poziomu służby socjalnej, ale przynajmniej w jakiejś części trafią do szkolnictwa, opieki socjalnej, kształcenia zawodowego i innych sfer, co — przy inteligentnym planowaniu — może działać na korzyść sukcesów gospodarczych przyszłych pokoleń. Sporo zgrzytania zębami i lamentów słychać, kiedy mowa jest o relatywnym upadku gospodarki amerykańskiej, co świadczy o sukcesie strategii przyjętej po II wojnie światowej, mającej na celu odbudowę gospodarki europejskiej i japońskiej. Prawdą jest, że mimo tej błędnej opinii Stany Zjednoczone wciąż posiadają mniej więcej taki sam udział w produkcie światowym brutto jak przed piętnastu laty. (Wielki spadek tego wskaźnika nastąpił tuż po wojnie, kiedy zniszczone gospodarki europejskie i japońska znów zaczęły działać na pełnych obrotach. Od połowy lat siedemdziesiątych Stany Zjednoczone w zasadzie podtrzymały swój PKB). Jednak produkcja nie jest już najważniejszą miarą znaczenia gospodarki. W usługach i sektorach informacyjnych, stanowiących awangardę gospodarki nadsymbolicznej, Stany Zjednoczone wyprzedzają nie tylko Europę, ale i Japonię. W rezultacie bezrobocie w Stanach Zjednoczonych okazuje się mniej uporczywym problemem niż w Europie. Nierównowaga wymiany handlowej, przez jakiś czas wywołująca panikę w Waszyngtonie, także wymaga spojrzenia pod kątem nowej gospodarki. Po pierwsze, nieprawdziwe jest powszechne wrażenie, że eksport amerykański zmniejszył się. W ciągu lat osiemdziesiątych eksport amerykański wzrósł o 61 procent. Problem w tym, że import rósł półtora raza szybciej. Eksport do samej tylko Japonii wzrósł o 114 609 procent, ale import zwiększył się o 200 procent. Ta dysproporcja zaczyna się niwelować, ale daleko ważniejsze jest to, że gospodarka przestawiająca się na usługi wewnętrzne może być całkiem zdrowa, nawet jeśli wiele jej nowych produktów nie nadaje się na eksport — na przykład opieka medyczna czy edukacja. O wiele poważniejszą sprawą niż wywołujące tyle lamentów deficyty budżetowy i wymiany handlowej, które wszak najprawdopodobniej się zmniejszą, jest anachroniczność amerykańskich instytucji i brak stabilizacji społecznej. Oba te zjawiska są przyczyną erozji amerykańskiego społeczeństwa i zagrażają rozbiciem rodziny, wspólnot sąsiedzkich i grup etnicznych oraz rozpowszechnianiem się narkotyków w społeczeństwie, którego członkowie odizolowani są od państwa i od siebie nawzajem. EFEKT WOODY'EGO ALLENA Na dłuższą metę o wiele istotniejszy — niż baza produkcji masowej — dla pozycji USA jest amerykański system wiedzy czy infosfera. Rzut oka na tę trzecią nogę triady władzy zadaje kłam twierdzeniom tych, którzy pochopnie chcieliby pominąć tę olbrzymią część siły Stanów Zjednoczonych. Nadmiernie koncentrując się na siłach zbrojnych i pieniądzach, ignorują lub nie doceniają roli wiedzy w światowej pozycji USA. Pierwszą znaczną przewagą Stanów Zjednoczonych jest po prostu język. Angielski jest językiem ogólnoświatowym w nauce międzynarodowej, handlu, lotnictwie i wielu innych dziedzinach życia. Dopóki tłumaczenie komputerowe nie sprawi, że wszystkie języki będą zrozumiałe w takim samym stopniu, dopóty fakt, że setki milionów ludzi przynajmniej trochę rozumie po angielsku, będzie powodował, iż amerykańska myśl, stylistyka, wynalazki i produkty utrzymają niezwykłą siłę przebicia w świecie. 610 Ameryka posiada też wciąż silną bazę naukową i technologiczną. Wiele jednak napisano o spadku liczby patentów rejestrowanych przez Amerykanów i innych oznakach słabości naukowej i technicznej. Po II wojnie światowej Stany Zjednoczone były w zasadzie jedynym wielkim państwem uprzemysłowionym, zdolnym do udziału w badaniach naukowych i technicznych na wielką skalę. W dzisiejszych warunkach trudno oczekiwać, by Stany Zjednoczone wciąż utrzymywały prowadzenie pod względem liczby patentów. Utraciły swój faktyczny monopol w tym zakresie, ale baza naukowa i techniczna wciąż przewyższa potencjał ich światowych rywali. Według Narodowej Fundacji Nauki (National Science Foundation) prywatne i publiczne wydatki na cele naukowo-badawcze wynoszą około 120 miliardów USD rocznie, czyli więcej niż łącznie na badania przeznaczają Japonia, Niemcy, Francja i Wielka Brytania. Ameryka przeznacza na ten cel mniej więcej trzykrotnie więcej niż Japonia. Badania naukowe finansowane przez amerykańskie przedsiębiorstwa pochłaniają rocznie nieco ponad 70 miliardów USD. Pozostałe środki pochodzą z Pentagonu; w sporej części, mimo głosów temu zaprzeczających, badania te służą cywilnym potrzebom społeczeństwa. (Według Samuela Ful-lera, szefa działu badań w Digital Eąuipment, wiele linii produkcyjnych, od osobistych komputerów po stacje robocze, powstało na podstawach wzniesionych przez Agencję Programów Zaawansowanych Badań Obronnych (Defence Advan-ced Research Project Agency). W Stanach Zjednoczonych wciąż pracuje dwukrotnie więcej aktywnych naukowców, badaczy i inżynierów niż w Japonii, chociaż ogólna ich liczba w Japonii rośnie bardzo szybko, a japońscy badacze nieakademiccy są z reguły młodsi wiekiem. Sama skala aktywności amerykańskich naukowców nie gwarantuje jednak wysokiej jakości badań. Co więcej, wobec możliwości redukcji wydatków zbrojeniowych oraz od- 61 chodzenia przez firmy amerykańskie od badań podstawowych na rzecz badań związanych z produktem, kierunki zmian wydają się niekorzystne. A jednak mimo oczywistych problemów Ameryka jest niezaprzeczalnym liderem w dziedzinie zaawansowanych technologii, przede wszystkim w technologii informacyjnej. Postępy Japończyków w dziedzinie komputerów i układów pamięci są fenomenalne, a osiągnięcia trzech japońskich firm — Fujitsu, NEC i Hitachi — są wręcz oszałamiające. Japończycy kontrolują 50 procent rynku podzespołów komputerowych i aż 85 procent rynku kostek pamięci. Jeśli jednak chodzi o komputery jako takie, producenci amerykańscy posiadają 69 procent rynku światowego, przy czym pozostałe 31 procent przypada na firmy europejskie i japońskie. Stany Zjednoczone dostarczają pełne 62 procent całej światowej produkcji komputerów osobistych. Wśród dwudziestu największych firm komputerowych w 1988 roku było dziesięć firm amerykańskich, sześć europejskich i jedynie cztery japońskie. Sama tylko IBM dwukrotnie przekracza rozmiary japońskiej wielkiej trójki razem wziętej. Digital Eąuipment był niemal równie wielki jak wielka trójka europejska. W zyskującej coraz większe znaczenie dziedzinie usług komputerowych, wszak odrębnej od produkcji i sprzedaży urządzeń, dziewięć spośród dziesięciu największych firm światowych to firmy amerykańskie, dziesiąta — to firma europejska. Wśród nich nie ma natomiast ani jednej firmy japońskiej. (Udział Japończyków w rynku usług stanowił w 1988 roku zaledwie 10,6 procent, a obecnie przewiduje się jego spadek, wobec spodziewanego wzrostu udziału Amerykanów). Podobnie ma się rzecz ze wspaniałym postępem Japonii w dziedzinie superkomputerów, której amerykańscy producenci przeżywają kłopoty. Ale tu znów Japończycy objęli prowadzenie w produkcji sprzętu, Amerykanie natomiast dzierżą palmę pierwszeństwa w zakresie systemów i oprogramowania aplikacji. Wyścig bynajmniej się nie zakończył. 612 W produkcji układów pamięci masowa produkcja Japonii zostawiła daleko w tyle konkurencję amerykańską, ale IBM pierwsza ogłosiła wyprodukowanie chipa o pojemności 16 milionów bajtów, a więc pojemnościowo czterokrotnie większego od najnowocześniejszych wówczas układów scalonych i ponadto znacznie lepszego od produkowanych przez Japonię. Co więcej, kierunek zmian nie prowadzi do masowej produkcji, ale do indywidualizacji i specjalizacji układów scalonych (chipów), w której umiejętności projektowania i wymyślne oprogramowanie mają większe znaczenie. I w tym właśnie tkwi słabość Japończyków. Biorąc pod uwagę samo oprogramowanie — czyli wciąż niebywale rosnącą branżę, dziś o wartości 50 miliardów USD — Stany Zjednoczone posiadają 70 procent rynku światowego. Nie możemy tutaj rozwodzić się również na temat innych dziedzin, jak na przykład nadprzewodnictwo, telekomunikacja, materiały i biotechnologia, jest dziś zbyt wcześnie, by osądzić wyniki światowego wyścigu naukowego i technologicznego. Co więcej, z upływem czasu, najważniejszym elementem podstawy naukowej i technologicznej danego państwa staną się być może nie tyle informacje w niej zawarte, ile szybkość, z jaką informacje można nieustannie odnawiać, oraz bogactwo komunikacji w zakresie wyspecjalizowanego know--how, docierającego do tych, którzy go potrzebują i szybko pozyskującego wiedzę z całego świata. Nie chodzi zatem o zapasy, ale o przepływy. Bezdyskusyjnym obszarem klęski w Ameryce jest system szkolnictwa, zorganizowany na modłę fabryczną, nadszarpnięty przez narkotyki, przemoc i alienację. Niestety także poza Stanami Zjednoczonymi szkolnictwo przeżywa problemy, szczególnie w dzielnicach ubogich. Czy w ogóle można gdziekolwiek znaleźć dobrą szkołę w tego typu okolicy? Brix-ton? Bijlmermeer? Berlin? Kryzys szkolnictwa bynajmniej nie jest specjalnością wyłącznie amerykańską. 613 Szkoły w Ameryce jednak mają mimo wszystko wielką przewagę, ponieważ są mniej scentralizowane niż szkoły japońskie i europejskie, nie podlegają zatem rozkazom ministra edukacji. Dzięki temu są, przynajmniej potencjalnie, bardziej otwarte na eksperyment i innowację. Niestety amerykański świat biznesu i środowiska naukowe ograniczają się — w swego rodzaju bezwarunkowym odruchu — do apeli o większy nacisk na matematykę i naukę, nauczanie zintegrowane, o większą liczbę doktorantów. Nie poinformowani o rzeczywistych walorach szkolnictwa japońskiego, wpadlibyśmy (w większości) w zachwyt, dowiadując się, że skok Japonii w kierunku zaawansowanej technologii, dokonany w latach 1975-1988, został osiągnięty przy niewielkim wzroście liczby doktorów: inżynierów i naukowców. Niedostatki Ameryki w dziedzinie edukacji rekompensuje to, co jest jej kluczowym źródłem światowej potęgi — niepoliczalny, ale na pewno olbrzymi wpływ kulturalny, widoczny na całym świecie. Zostawmy na boku jakość tego wpływu, na ten temat można bowiem dyskutować w nieskończoność. Liczy się natomiast prosty fakt: kultura w takiej czy innej formie wypływa poza granice Stanów Zjednoczonych. Za granicą tłumaczy się zatem więcej książek amerykańskich, niż zagranicznych wydaje się w USA. Z jednej strony, jest to okoliczność niefortunna, ponieważ pozbawia ona Amerykanów wartościowych idei i myśli, ale z drugiej — odzwierciedla gigantyczną nadwyżkę Ameryki w „handlu" wytworami kultury. Dobrze to czy źle, wielkie rzesze ludzi na całym świecie marzą o zaadaptowaniu zachodniego, a szczególnie chętnie amerykańskiego stylu życia, amerykańskich postaw, idei i innowacji. Powiada się, że ogólnoświatowa atrakcyjność amerykańskiej kultury popularnej ma swe źródła w mieszance etnicznej Ameryki; świadczyć o tym może zapewne żydowskość Woody'ego Allena, czarna skóra Billa Cosby'ego, włoski charakter takich bohaterów jak Colombo czy reżyser 614 Martin Scorsese, japoński styl „Pata" Mority w The Karate Kid, kubański koloryt Desi Arnaza czy kojarzona z wartościami WASP* sylwetka Clinta Eastwooda. Silny wpływ tych wizerunków, wraz z obfitym strumieniem nauki i technologii, a nie tylko siły gospodarczej i wojskowej, sprawia, że amerykańskiego zagrożenia tak bardzo obawiają się twardogłowi aparatczycy rządzący dzisiaj w Chinach czy ajatollahowie w Iranie. To amerykańskie filmy i programy telewizyjne, a nie radzieckie czy europejskie, cieszą się największą oglądalnością na całym świecie. Inne potęgi światowe po prostu się nie liczą. Ogólnie rzecz biorąc, Stany Zjednoczone wciąż są bogatym rezerwuarem innowacji w nauce, technologii, sztuce, biznesie, wizerunkach i wiedzy w najszerszym sensie. Ta przewaga może się zmniejszyć w ciągu kilkudziesięciu lat, ale innym krajom czy regionom trudniej będzie przejąć laur pierwszeństwa kulturalnego, niż zbudować nowy system broni czy zintegrować swe gospodarki. Przegląd triady władzy sugeruje zatem, że Stany Zjednoczone borykają się wprawdzie z poważnymi problemami, ale na pewno nie są jedynie papierowym tygrysem. W ciągu najbliższych dziesięcioleci problemy te nasilą się za sprawą protestów społecznych, rasowych i seksualnych, w miarę zwiększania się tempa zmian władzy w kraju i za granicą. Lecz wewnętrzne problemy Ameryki będą najprawdopodobniej niczym w porównaniu z niepokojami, do jakich dojdzie w Europie — najmniej stabilnym z trzech pretendentów do roli światowego mocarstwa. Japonia podobnie: nie ucieknie od wstrząsów politycznych i społecznych, skoro dokoła za-trzęsą się podstawy całego świata. * White Anglo Saxon Protestant — biały protestant anglosaski, uosobienie konserwatywnej postawy charakterystycznej dla niektórych Amerykanów, szczególnie na południu USA. 615 Takie pobieżne oceny mogą, rzecz jasna, mieć charakter emocjonalny, a zatem każdą z nich z osobna można podważyć, ale potraktowane łącznie wskazują, że Stany Zjednoczone dysponują najbardziej zrównoważoną siłą spośród wszystkich trzech ośrodków kapitalistycznych świata oraz że są zdecydowanym liderem dokładnie w tej dziedzinie, która w triadzie władzy staje się najważniejszym elementem — w dziedzinie wiedzy. WYBÓR PARTNERÓW Większość prognoz dotyczących władzy globalnej nie tylko opiera się na zbyt prostych założeniach, ale także na błędnej definicji władzy. Na przykład głośna teoria Paula Kennedy'-ego, autora książki Mocarstwa świata, która spopularyzowała pogląd o upadku Ameryki, zasadniczo mierzy potęgę kraju jedynie za pomocą bogactwa i potencjału militarnego. Kennedy nawiązuje do oddziaływania ideologii, religii i kultury, ale jednocześnie nie docenia tych sfer życia, które wszak stają się ważniejsze niż kiedykolwiek. Historyk ten wręcz bagatelizuje rolę wiedzy, która dziś jest przecież głównym źródłem zarówno bogactwa ekonomicznego, jak i siły wojskowej. To w sferze wiedzy dokonuje się najważniejsze przetasowanie w zakresie władzy. Co więcej, powyżej już stwierdziliśmy, że władza nie jest jedynie kwestią zakresu, ale jakości: jakość władzy może być równie ważna jak jej zakres, a władza danego kraju musi odnosić się do celów własnych narodu, a nie tylko do władzy innych państw. To, co może być odpowiednie dla osiągnięcia jednego celu, odzwierciedlając przy tym system wartości, może być nieprzydatne gdzie indziej. W przeciwieństwie do Europy, która zachowuje charakter regionalny, i Japonii, która waha się między pełnieniem funkcji globalnej i regionalnej, Stany Zjednoczone zdecydowanie 616 grają rolę globalną. Stojąc na czele światowej koalicji od pół wieku, Ameryka nie potrafi wyobrazić sobie ograniczenia swych ambicji do pojedynczego regionu. I liczy się tu nie tylko psychologia. Gospodarka Stanów Zjednoczonych powiązana jest z tak wieloma częściami świata i tak bardzo zależna jest dziś od różnorakich stosunków ze światem, że odcięcie się od którejś z istotnych części gospodarki światowej, byłoby dla niej katastrofalne. Żaden amerykański przywódca polityczny do tego nie dopuści. To samo stwierdzenie może odnosić się równie dobrze do Japonii, a być może również do Europy. Każde poważne zagrożenie protekcjonizmem, na przykład w odpowiedzi na kryzys gospodarczy, całkowicie zdestabilizowałoby stosunki między trzema wielkimi ośrodkami kapitalizmu. Co więcej, nawet liczba trzy jest niestabilna. Często tam, gdzie jest troje, następuje podział na dwoje i jedno. Oczywiście wiele innych krajów i regionów już walczy 0 miejsce w systemie władzy XXI wieku. Pojawią się dziwne, nowe sojusze i strategie. Kraje przez długi czas pozostające w cieniu dziejów, nagle znajdą się na pierwszym planie. Ale nawet teraz przywódcy w Europie proponują Waszyngtonowi coś na kształt nowego sojuszu, nie skierowanego już bynajmniej przeciwko Moskwie. Niektóre propozycje ograniczają się do szczególnych dziedzin jak telewizja wysokiej rozdzielczości czy technologia w ogóle. Każdy jednak wie, że chodzi o obszerniejsze kategorie. Niemiecki dziennik „Stuttgarter Zeitung" wyraża powszechne przekonanie, że „bliższe więzi między Europą 1 Ameryką mogą obu stronom przynieść wyłącznie korzyści (...) w zakresie koordynacji działań politycznych (...) wobec wspólnego rywala, jakim jest Japonia". A jeśli autorzy długoterminowych strategii amerykańskich byliby zaślepieni i dopuściliby do tego, by rozwój wypadków potoczył się w przeciwnym kierunku: ku milczącemu sojuszowi (i gospodarczemu podziałowi świata) Japonii i zgerma- 617 nizowanej Europy? Japońskie firmy takie jak JVC już teraz przenoszą swe europejskie centrale do Berlina. Mitsubishi zaś nawiązał już współpracę z Messerschmittem. Stany Zjednoczone, nawet zintegrowane w panpółnocno-amerykański wspólny rynek, nie przetrwałyby zbyt długo w warunkach tak silnej presji globalnej, której rezultatem może być tylko katastrofa na skalę III wojny światowej. Ozdrowiony sojusz amerykańsko-japoński mógłby jednak dać całkiem odmienny wynik. Stosunki USA z Japonią są obecnie najgorsze od czasów II wojny światowej. Dystans między Stanami Zjednoczonymi i Japonią może się tylko zwiększać dopóty, dopóki nie pojawi się niebezpieczne iskrzenie. Nieodpowiedzialne wypowiedzi, słyszane i w Tokio, i w Waszyngtonie, z reguły mające zapewnić ich autorom głosy wyborców lub pieniądze, celowo rozbudzają niebezpieczne emocje. Jeśli Shintaro Ishihara, były członek rządu, snuje wizje przyszłości, w których Stany Zjednoczone powtórnie dokonują okupacji Japonii tylko po to, by zapobiec sprzedaży nowoczesnych układów scalonych Rosjanom, to można powiedzieć, że spekuluje na temat otwartego konfliktu zbrojnego, wyrażając tym samym przerażające myśli, nie tak znowu dalekie od świadomości i Japończyków, i Amerykanów. On i jego amerykańscy odpowiednicy, przedstawiający japońskie i amerykańskie rakiety skierowane na siebie nawzajem, powinni pamiętać, że kiedy się powie A, trzeba następnie powiedzieć B. W świecie nagłych zwrotów i niespodzianek nie można wykluczyć żadnej fantastycznej wizji. A choćby i najsłabsze wyobrażenie ryzyka takiej konfrontacji może przyprawić o dreszcze nawet tych, którzy są świadomi zarówno amerykańskiej wszechmocy, jak i japońskiej konkurencji. Tego rodzaju walka mogłaby wtrącić cały świat w koszmar, z którego nie dałoby się otrząsnąć przez całe stulecia. Rosnąca wrogość pomiędzy tymi dwoma potęgami na Pacyfiku może się nasilić, jeżeli Europa popadnie w protek- 618 cjonizm, zmuszając obu rywali do zaostrzonej konkurencji na świecie. To dlatego idea „fortecy europejskiej" zamkniętej dla zewnętrznej konkurencji oznacza śmiertelne zagrożenie dla pokoju na świecie. W tej wysoce niepewnej sytuacji Ameryka może kokietować Japonię i Europę, dozwalając, by posługiwano się nią jak kartą przetargową w globalnej rywalizacji między tymi dwoma ośrodkami. Ameryka może też pełnić funkcję mediatora, albo też utworzyć sojusz, który zdominuje pierwsze dziesięciolecia XXI wieku. Ale z kim? To właśnie w tym momencie ujawnia się wartość analizy według „triady władzy". Jeśli bowiem powtórnie rozważymy znaczenie przemocy, bogactwa i wiedzy, możemy poznać konsekwencje dowolnego sojuszu. Za pomocą tej analizy przekonamy się na przykład, że faktyczny sojusz europejsko-amerykański spoiłby wielką potęgę wojskową (a przy okazji stare NATO). Scaliłby olbrzymie rynki i wielkie bogactwo (którego podstawę — w dużej, niestety, części — stanowią zżarte rdzą fabryki i takież założenia). Połączyłby naukę i technologię europejską i amerykańską oraz zjednoczyłby olbrzymie potencjały kulturowe. Za sprawą wielowiekowych związków etnicznych i kulturowych związek taki byłby rzeczą naturalną. Sojusz skierowany ku Japonii przywołałby pamięć lat trzydziestych, przyśpieszyłby japońskie zbrojenia i spowodowałby bardziej intensywne zbliżenie Japonii z krajami rozwijającymi się jako mniej atrakcyjnymi rynkami zbytu towarów i lokowania kapitału. W wymiarze wojskowym mógłby doprowadzić do układu Japonii z Rosjanami, a nawet być może do jakiejś formy związku z Chinami. Gdyby Japonia została odcięta od Europy, albo nawet — jeśli można to sobie wyobrazić — od Stanów Zjednoczonych, utworzenie takiego sojuszu byłoby równoznaczne z uruchomieniem globalnej bomby zegarowej. I przeciwnie: chłodna kalkulacja wskazuje także, że faktyczny sojusz Stanów Zjednoczonych z Japonią, mimo bie- 619 żących napięć, dałby całkiem przeciwne rezultaty. W świecie, w którym opinia publiczna zmienia się z dnia na dzień, w którym Stany Zjednoczone występują w obronie Micha-iła Gorbaczowa, nie można odrzucać i takiego rozwoju wypadków. Brzmi to dziwnie, ale sojusz amerykańsko-japoński zrównoważony na gruncie europejskim połączyłby największy i trzeci co do wielkości budżet wojskowy świata, dwie największe gospodarki i dwa najszybciej rozwijające się ośrodki naukowe i techniczne. Taka kombinacja doprowadziłaby do utworzenia strategicznego duopolu, czy też kondominium obejmującego dwa najszybciej rozwijające się ośrodki gospodarcze na świecie: jeden z osią na Pacyfiku i drugi — w Europie. Nie koniec na tym. Jest bowiem jeszcze jeden oszałamiający czynnik odróżniający te dwa sojusze, między którymi rozdarte są Stany Zjednoczone. O różnicy tej mówi się w Waszyngtonie, Tokio i stolicach europejskich tak mało, że strategowie w najbogatszych i najpotężniejszych krajach często o nim zapominają. A jednak na dłuższą metę ma on potencjalnie olbrzymie znaczenie dla wielkiej rywalizacji narodów. Jakikolwiek sojusz euroamerykański bez Japonii jest w zasadzie monorasową koalicją białego człowieka w świecie, w którym biała rasa jest zanikającą mniejszością. Tymczasem sojusz amerykańsko-japoński, mimo rasizmu występującego w obu tych krajach, byłby koalicją władzy międzyrasowej. Trudno by reszta świata nie zauważyła tej okoliczności. Koło historii nie toczy się po szynach w kierunku z góry ustalonej przyszłości. W epoce zmiany władzy, w okresie rewolucyjnych wstrząsów na świecie, możliwych jest wiele innych permutacji zmian władzy. Europa już dziś jest zaniepokojona presją muzułmanów na południowych krańcach kontynentu. Chiny mogą pogrążyć się w wojnie domowej. Można wyobrazić sobie dowolną liczbę innych, dzikich scenariuszy. Na pewno reszta świata nie będzie czekała z zało- 620 żonymi rękami, kiedy Europa, Japonia i Stany Zjednoczone będą dzielić się łupami. A jednak konstruktorzy strategii w Waszyngtonie, Tokio, Brukseli i Berlinie być może wkrótce będą musieli zdecydować się, po czyjej stronie stanąć w wielkim, potrójnym wyścigu do światowej władzy. Decyzja, jaką podejmie Waszyngton (świadomie, czy też przez brak jakiejkolwiek decyzji), wpłynie na kształt przyszłości całej reszty świata, od Chin i ZSRR po Bliski Wschód, Afrykę i Amerykę Łacińską. Jakie powinny być zatem nasze wnioski z tej analizy walki świata kapitalistycznego o władzę na świecie? Który z trzech wielkich pretendentów zatriumfuje w kolejnej, wielkiej zmianie władzy w dziejach? Odpowiedź, o czym zaraz się przekonamy, brzmi: źle stawiamy pytanie! 34 Globalni gladiatorzy Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: które państwa zdominują XXI wiek, jest ekscytującą zabawą. Ale prawdę mówiąc, pytanie jest źle postawione, lub przynajmniej zła jest jego forma, ponieważ pomija się w nim to, co może okazać się największą zmianą w sprawach międzynarodowych od czasu powstania państw narodowych: pojawienie się „globalnych gladiatorów". Na arenę światową co rusz wkraczają nowe grupy chętnych do przejęcia władzy; już dziś niektóre z tych grup przejmują całkiem istotne przyczółki, niegdyś pozostające tylko pod kontrolą państw. Niektóre z nich wydają się dobre, inne — najgorsze z możliwych. ZMARTWYCHWSTANIE RELIGII Kiedy żądny krwi ajatollah Chomeini poszukiwał kandydata na męczennika gotowego zamordować Salmana Rushdie-go, którego powieść Szatańskie wersety Chomeini uznał za bluźnierstwo, wysłał do rządów wszystkich państw na świecie historyczną wiadomość. Wiadomość została natychmiast ogłoszona za pomocą satelity, telewizji i prasy. Przesłanie to zostało jednak całkowicie źle zrozumiane. Można twierdzić, że książka Rushdiego jest w złym guście, że celowo obraża wielu muzułmanów, że drwi z religii, że gwałci nakazy Koranu. Także, o tym napisał Chomeini, ale nie o to chodziło w wiadomości, którą wysłał. 622 Chomeini powiedział światu, że państwo narodowe nie jest już jedynym, lub choćby najważniejszym, aktorem na światowej scenie. Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, że Chomeini powiada, iż Iran, państwo suwerenne, nakazuje obywatelom innych, równie suwerennych państw, co mają czytać, a czego czytać im nie wolno. Przypisując sobie takie uprawnienia i grożąc, że będzie je egzekwował, uciekając się do terroryzmu, Chomeini nagle „nobilitował" cenzurę, przenosząc ją z poziomu spraw wewnętrznych swego kraju na poziom zagadnienia o znaczeniu globalnym. W świecie, który jest świadkiem globalizacji gospodarki i globalizacji mediów, Chomeini domagał się globalizacji kontroli umysłów. Inne religie rościły sobie pretensje do tego prawa w przeszłości, paląc na stosach heretyków. Lecz grożąc zabójstwem na skalę wykraczającą poza granice państwowe, Chomeini uczynił więcej, niż tylko zaatakował Rushdiego — obywatela Wielkiej Brytanii. Podważył najbardziej fundamentalne prawo dowolnego państwa: prawo do ochrony swych obywateli na własnym terytorium. Chomeini zatem mówił, że państwa „suwerenne" wcale suwerennymi nie są, lecz podlegają wyższej władzy szyic-kiej zgodnie z przekonaniem, że religii lub Kościołowi przysługują prawa nadrzędne wobec praw państwowych. Prawdę powiedziawszy, ajatollah podważył tym samym całą strukturę „nowoczesnego" prawa międzynarodowego i zwyczajowego, których fundament do tej pory stanowiło założenie, że podstawowymi organizacjami społeczności światowej są państwa, będące zarazem głównymi graczami na arenie ogólnoświatowej. Założenie to było zbudowane na wizji^świata schludnie podzielonego pomiędzy państwa, z których każde posiada swą flagę i wojsko, wyraźnie określone terytorium geograficzne, członkostwo w ONZ i pewne, w miarę określone prawa. Nieprzypadkowo duża część świata uznała posunięcie Chomeiniego za okrutny krok wstecz — do epoki przedin- 623 dustrialnej. I słusznie. Jego założenie o wyższości władzy religijnej nad państwową przypomina doktrynę, którą popularyzowali średniowieczni papieże przez całe stulecia krwawych konfliktów Kościoła z cesarstwem i państwami. Sprawa jest ważna dlatego, że kto wie, czy nie zaczniemy powracać do takiego świata, jaki istniał przed industrializacją, zanim władza polityczna objęła przywództwo wyraźnie określonych bytów narodowych. Ten przedfabryczny świat był mieszaniną miast-państw, portów opanowanych przez piratów, księstw feudalnych, ruchów religijnych i innych form organizacyjnych. Wszystkie starały się zdobyć władzę i przypisywały sobie prawa, jakie dziś — jak zakładamy — są domeną rządów. Państwa w dzisiejszym rozumieniu były rzadkością; panował system heterogeniczny. Tymczasem system państw, który rozwinął się w epoce fabryk, jest o wiele bardziej zestandaryzowany i zuniformi-zowany. Dzisiaj więc powracamy do bardziej heterogenicznego systemu światowego, tyle że w warunkach błyskawicznego rozwoju zaawansowanych technologii, natychmiastowej komunikacji, rakiet jądrowych i broni chemicznej. Jest to olbrzymi krok wstecz — i jednocześnie wprzód. Krok ten umiejscawia religię powtórnie w samym centrum światowej sceny dziejów. I nie chodzi tu tylko o ekstremizm islamski. Chodzi także o coś zupełnie innego: rosnącą globalną władzę Kościoła katolickiego. Dyplomacja papieska uczestniczyła ostatnio w poważnych wydarzeniach politycznych od Filipin po Panamę. W Polsce, gdzie Kościół podziwiany jest za odważne sprzeciwianie się reżymowi komunistycznemu, stał się dominującą siłą — tuż po pierwszym, niekomuni-stycznym rządzie. Dyplomaci Watykanu przyznają, że drogę do niedawnych przemian w całej Europie Wschodniej w znacznej mierze otworzył papież Jan Paweł II. Papież nie jest fanatykiem i otwarty jest na inne religie. Opowiada się przeciw przemocy na tle etnicznym. A jednak 624 w jego apelu o budowanie „chrześcijańskiej Europy" pobrzmiewają echa dawnej przedświeckiej przeszłości. Podobny wydźwięk ma papieska krytyka zachodnioeuropejskich demokracji. Polityka papieska odwołuje się do dawno zapomnianego dokumentu kolportowanego w europejskich stolicach w 1918 roku, nawołującego do utworzenia superpaństwa katolickiego składającego się z Bawarii, Węgier, Austrii, Chorwacji, Czech, Słowacji i Polski. Proponowana przez papieża chrześcijańska (choć prawdopodobnie nie tylko katolicka) Europa obejmuje dziś cały kontynent, od Atlantyku po Ural, o liczbie ludności bliskiej 700 milionów. Taki ferment religijny jest częścią zbiorowego ataku na świecki światopogląd, stanowiący podstawę demokracji w epoce przemysłowej, utrzymujący zdrowy dystans Kościoła i państwa. Jeśli Europa jest chrześcijańska, to znaczy, że nie jest świecka. A skoro tak, to gdzie jest miejsce dla osób niewierzących, wyznawców hinduizmu, żydów czy 11 milionów muzułmańskich imigrantów zachęcanych w nieodległej przeszłości do osiedlenia się w Europie i mających służyć jako tania siła robocza? (Niektórzy fundamentaliści muzułmańscy marzą natomiast poważnie o islamizacji Europy. Jak mówi dyrektor Instytutu Kultury Muzułmańskiej w Paryżu: „Za kilka lat Paryż będzie stolicą islamu, podobnie jak Bagdad i Kair w poprzednich epokach"). Nie można zrozumieć rozpoczynającej się globalnej walki o władzę w ciągu najbliższych dziesięcioleci bez uwzględnienia rosnącej pozycji islamu, katolicyzmu i innych religii, lub też globalnych konfliktów i świętych wojen między nimi. IMPERIUM KOKAINY Religie nie są jedynymi siłami, jakie zaczynają podważać władzę państw jako takich. James Mills w swym monumentalnym opracowaniu na temat globalnego biznesu narkoty- 625 kowego pisze: „Podziemne imperium dysponuje dziś większą władzą, bogactwem i statusem niż wiele krajów. Jego flaga nie łopoce na dziedzińcu siedziby ONZ, ale imperium to posiada więcej wojska, skuteczniejsze agencje wywiadowcze i bardziej wpływowe służby dyplomatyczne niż wiele państw". Możliwości korumpowania, jakimi dysponuje kartel narkotykowy, aparat terroru i zdolność do paraliżowania rządu kolumbijskiego przez całe lata, po uprzednim naruszeniu bilansu handlowego kraju, wskazują na to, do czego już wkrótce będą zdolne inne nielegalne grupy, niekoniecznie trudniące się przemytem narkotyków. Miarą zagrożenia, które przedstawia kartel, było uruchomienie nadzwyczajnych środków bezpieczeństwa, kiedy amerykański prezydent Bush oraz przywódcy Peru, Boliwii i Kolumbii zwołali tzw. szczyt narkotykowy w Cartagenie. Kolumbijczycy wystawili eskadrę myśliwców-bombowców, flotę okrętów marynarki wojennej, płetwonurków, siły antyterrorystyczne SWAT i tysiące żołnierzy. Wszystkie te siły postawiono w stan gotowości nie przeciwko wrogiemu państwu, ale przeciwko sieci rodzin. Rządy mają coraz więcej trudności w radzeniu sobie z tymi wszystkimi nowymi aktorami na światowej arenie; są nadmiernie zbiurokratyzowane. Czas ich reakcji jest zbyt długi. Połączone są tak wieloma powiązaniami zagranicznymi, wymagającymi konsultacji i uzgodnień z sojusznikami, a ponadto muszą zaspokoić oczekiwania tak wielu wewnętrznych grup interesu, że zbyt dużo czasu potrzebują na reakcję na działania narkotykowych bossów, fanatyków religijnych czy terrorystów. Tymczasem globalni gladiatorzy, a szczególnie partyzanci i kartele narkotykowe, nie są zbiurokratyzowani, a nawet są wolni od wszelkiej biurokracji. Charyzmatyczny przywódca szybko wydaje polecenia, i to z powalającym — niekiedy śmiertelnym — wynikiem. W innych przypadkach nie wiadomo, kim są przywódcy. Rządy unikają konfliktów 626 z nimi, ponieważ nie wiedzą, z kim mają się dogadać. Jeśli można zawrzeć układ, to skąd wiadomo, czy ci, z którymi zawiera się porozumienie, będą mogli wprowadzić je w życie? Czy rzeczywiście mogą uwolnić zakładników, powstrzymać rzekę narkotyków, zapobiec zamachom bombowym na ambasady lub ograniczyć piractwo? Te nieliczne prawa międzynarodowe, które w przeszłości ograniczały rozmiary światowej anarchii, całkowicie nie przystają dziś do nowych realiów światowych. W świecie satelitów, laserów, komputerów, broni walizkowej, precyzyjnego celowania i zestawu wirusów, z pomocą których można zaatakować ludzi lub komputery, państwa takie, jakie znamy, mogą napotkać potężnych przeciwników. Niektórzy z nich będą zaledwie milionową częścią tych państw. ROZPROSZONY WYZYSKIWACZ Państwa nie tylko nie potrafią sobie radzić z terrorystami lub fanatykami religijnymi, ale mają też coraz większe trudności w regulowaniu działalności globalnych korporacji transferujących przez granice działalność, fundusze, zanieczyszczenia i ludzi. Liberalizacja finansów była impulsem do wzrostu około sześciuset megafirm, niegdyś nazywanych „multinarodowy-mi", które dziś zapewniają około jednej piątej wartości dodanej światowej produkcji rolnej i przemysłowej. Określenie „multinarodowe" jednak jest anachroniczne. Megafirmy są bowiem w istocie nienarodowe (bezpaństwowe). Jeszcze nie tak dawno temu obecne na całym świecie korporacje zazwyczaj „należały" do jednego czy drugiego narodu, nawet jeśli działały w wielu krajach. IBM bez wątpienia było firmą amerykańską. W nowym systemie wytwarzania bogactwa, w którym działają firmy z kilku krajów powiązanych globalnymi „sojuszami" i „konstelacjami", trud- 627 niej określić korporacyjną narodowość. IBM Japan jest pod wieloma względami firmą japońską. Ford jest właścicielem 25 procent Mazdy. Honda produkuje samochody w Stanach Zjednoczonych i transportuje je do Japonii. General Motors jest największym akcjonariuszem Isuzu. Konsultant ds. zarządzania, Kenichi Ohmae, pisze: „Trudno jest wskazać narodowość (...) korporacji globalnych. Powiewają flagą swych klientów, a nie swego kraju". Jakiej „narodowości" jest Visa International? Jej siedziba może być w Stanach Zjednoczonych, ale stanowi własność 21 tysięcy instytucji finansowych w 187 krajach i terytoriach. Zarząd Visy oraz rady regionalne skonstruowane są w taki sposób, by uniemożliwić jakiemukolwiek krajowi zdobycie 51 procent głosów. Wobec ponadgranicznych przejęć, fuzji i akwizycji, własność firmy może w zasadzie z dnia na dzień przenieść się z jednego kraju do innego. Dlatego korporacje naprawdę stają się w coraz większym stopniu nienarodowe lub transnaro-dowe, czerpiąc kapitał i kadrę zarządzającą z wielu różnych krajów, tworząc miejsca pracy i dystrybuując strumienie zysków do akcjonariuszy w wielu krajach. Zmiany tego typu zmuszą nas do zweryfikowania tak bardzo emocjonalnych idei, jak nacjonalizm gospodarczy, neo-kolonializm i imperializm. Na przykład wśród mieszkańców Ameryki Łacińskiej „wyznaniem wiary" jest przekonanie 0 drenażu ich krajów z „superzysków" przez jankeskich imperialistów. Ale jeśli jutro „superzyski" z działalności w Meksyku miałyby trafiać do kieszeni inwestorów rozsianych po Japonii, Europie Zachodniej i, powiedzmy, Brazylii (a kiedyś 1 Chinach), kto konkretnie jest tu neokolonialistą? A jeśli transnarodowa korporacja nominalnie ma siedzibę w Makao, czy też, na przykład w Curacao, a jej akcje są własnością 100 tysięcy nieustannie zmieniających się akcjonariuszy z dwunastu krajów i notowane są na sześciu różnych giełdach — od Bombaju i Sydney po Paryż i Hongkong? A jeśli instytucjonalni inwestorzy sami są instytucja- mi transnarodowymi? A jeśli menedżerowie pochodzą z całego świata? Który zatem kraj będzie tu „imperialistycznym wyzyskiwaczem"? Wobec utraty ściśle narodowej tożsamości korporacji przekształceniu ulegają relacje między firmami globalnymi i rządami państwowymi. W przeszłości „rodzime" rządy takich przedsiębiorstw walczyły o ich interesy na międzynarodowej arenie gospodarczej, wywierały naciski dyplomatyczne w ich imieniu i często odwoływały się do gróźb (albo czynów) działań militarnych w obronie ich inwestycji i ludzi, jeśli to było konieczne. Na początku lat siedemdziesiątych na prośbę ITT i innych amerykańskich korporacji CIA aktywnie działała na rzecz destabilizacji rządu Allende w Chile. Przyszłe rządy mogą wykazać mniejszą skłonność do reakcji na wołania o pomoc ze strony firm, które nie mają już charakteru narodowego czy wielonarodowego, ale czysto transnarodowy. A skoro tak, to co stanie się z terrorystami, partyzantami lub wrogo nastawionymi państwami zagrażającymi ludziom Ii urządzeniom jednej z wielkich korporacji transnarodowych? Do kogo korporacje te mają się zwrócić o pomoc? Czy potulnie mają porzucić swe inwestycje? KORPORACYJNI KONDOTIERZY Siła militarna jest jedyną rzeczą, jaką posiadały państwa, a której zazwyczaj brakowało innym pretendentom do władzy. Lecz jeśli państwo lub siły międzyrządowe nie są w stanie zaprowadzić ładu, może nadejść dzień, kiedy całkiem zwyczajna korporacja transnarodowa postanowi, że niezbędne jest wysłanie do boju własnych brygad. Może brzmi to fantastycznie, ale istnieją precedensy historyczne w tej mierze. Sir Francis Drakę prowadził wojnę nie tylko z hiszpańskimi okrętami wyładowanymi srebrem, ale z miastami wzdłuż wybrzeża Pacyfiku w Ameryce Południo- 628 629 wej, Ameryce Środkowej i Meksyku. Finansowany był przez inwestorów prywatnych. Czy będzie całkowitą niedorzecznością wyobrażenie sobie korporacyjnej wersji włoskich kondotierów XXI wieku? Na kartach The Apocalypse Brigade powieściopisarz Alfred Coppel przedstawił dokładnie taką właśnie sytuację. W jego książce gigant naftowy organizuje własną armię w celu ochrony pól roponośnych przed spodziewanym atakiem terrorystów. Firma działa na własną rękę, ponieważ nie może uzyskać stosownej ochrony ze strony swego rządu. Ten fabularny scenariusz może wydawać się skrajnym przykładem, ale jest w nim swego rodzaju logika. Nieudolność państw w powstrzymywaniu terroryzmu, mimo posiadania licznych wojsk, już skłoniła kilka większych korporacji do wzięcia spraw w swe ręce. Firmy wynajmują więc wyszkolonych kierowców, uzbrojonych ochroniarzy, specjalistów ds. bezpieczeństwa zaznajomionych z nowinkami technologicznymi itp. A kiedy Iran jako zakładników uwięził pracowników miliardera Rossa Perota, ten wynajął byłych komandosów do akcji przedostania się na teren Iranu i odbicia więźniów. Stąd już tylko krok dzieli nas od oddziałów najemników. ONZ BIS Jeśli nie zostaną ustanowione nowe prawa międzynarodowe i nie utworzymy nowych agend egzekwujących te przepisy, zmierzać będziemy prosto w kierunku chaosu. Podobny los czeka nas, jeśli do instytucji tego typu nie dopuścimy globalnych gladiatorów, jak transnarodowe korporacje, religie i tym podobne siły. Pojawiają się coraz to nowe propozycje takich instytucji o zasięgu globalnym. Ich zadaniem byłoby rozwiązywanie problemów ekologicznych, zbrojeniowych, walutowych, turystycznych, telekomunikacyjnych oraz regionalnych zagad- 630 nień gospodarczych. Ale kto powinien sprawować kontrolę nad tymi agendami? Czy tylko państwa właśnie? Im słabiej rządy państw i organizacje pozarządowe reagują na ich potrzeby, tym bardziej prawdopodobne się staje, że firmy transnarodowe, pomijając rządy, zażądają bezpośredniego uczestnictwa w instytucjach globalnych. W końcu nie trudno sobie wyobrazić Światową Radę Korporacji Globanych, która występowałaby w imieniu firm nowego typu i zapewniałaby zbiorową przeciwwagę wobec władzy państw. Najważniejsze korporacje mogą również domagać się własnej reprezentacji, jako członkowie nowej kategorii, w organizacjach typu ONZ, Bank Światowy czy GATT. Jeżeli wziąć pod uwagę rosnącą różnorodność i siłę globalnych gladiatorów, Organizacja Narodów Zjednoczonych, która do tej pory w zasadzie nie wykraczała poza pełnienie funkcji handlowego stowarzyszenia państw narodowych, może w końcu zostać przymuszona do zapewnienia reprezentacji także i organizacjom pozapaństwowym (oprócz roli konsultacyjnej przysługującej teoretycznie już dziś niektórym grupom i instytucjom pozarządowym). Zamiast zasady „jedno państwo — jeden głos", ONZ może stworzyć dodatkowe kategorie członkostwa wyposażonego w prawo głosu dla firm transnarodowych, religii i innych form organizacyjnych. Znacznie zwiększyłoby to platformę poparcia dla ONZ w świecie. Z drugiej strony, jeśli państwa członkowskie ONZ i te, które w jej ramach działają, odmówią poszerzenia reprezentacji, mogą powstać konkurencyjne organizacje, co może nastąpić, kiedy globalnych korporacji będzie więcej i kiedy nabiorą one sił. I bez względu na to, czy te rozważania okażą się prorocze, czy też nie, już dziś państwa muszą dzielić władzę faktyczną z nowymi gladiatorami globalnymi — korporacjami, światem przestępczym, organizacjami religijnymi itp. 631 ORGANIZACJE GLOBALNE NOWEGO TYPU Kwestia ewentualnej reprezentacji niektórych pozapaństwowych „gladiatorów" w instytucjach światowych jest ściśle związana ze strukturą nowych organizacji ogólnoświatowych. Podstawowe pytanie, na jakie muszą odpowiedzieć architekci nowego ładu globalnego brzmi: Czy władza powinna przepływać wertykalnie (pionowo) czy horyzontalnie (poziomo)? Doskonałym przykładem organizacji wertykalnej są Wspólnoty Europejskie, pragnące w ostatecznym rezultacie zbudować superrząd, który — jak twierdzą eurosceptycy — sprowadzi status istniejących dziś państw europejskich do roli zaledwie prowincji. Krytycy wspólnot powiadają, że nastąpić to może w drodze wprowadzania ponadpaństwowych mechanizmów kontrolnych wobec pieniądza, paneuropejskiego banku centralnego, standardów edukacyjnych, ekologicznych, rolnych, a nawet w zakresie budżetów poszczególnych państw. Zadaniem tego tradycyjnego modelu wertykalnego jest rozwiązanie problemów poprzez dodanie jeszcze jednego szczebla do hierarchii władzy. Mamy zatem do czynienia z architekturą wysokościową. Alternatywny model, przystający do kształtujących się dziś form organizacyjnych w świecie biznesu i w gospodarkach wysoko rozwiniętych, spłaszcza hierarchię zamiast przedłużać ją wzwyż. Oparty będzie na sieci sojuszy, konsorcjach, wyspecjalizowanych agendach regulacyjnych i zdolny będzie osiągnąć cele pozostające poza zasięgiem jakiegokolwiek państwa. W tym systemie nie ma wyższego szczebla kontroli odgórnej, a specjalistyczne agencje nie są pogrupowane hierarchicznie i nie podlegają niewyspecjalizowanej centrali. Jest to odpowiednik architektury niskiej i przypomina elast-firmę. Dziś na całym świecie bacznie obserwuje się Wspólnoty Europejskie i często traktuje się je jak jedyny dostępny model organizacji regionalnej. Dość głośna jest propozycja 632 sklonowania wspólnot; mówi się o tym w Maghrebie i na Bliskim Wschodzie, aż po Karaiby i Pacyfik. Bardziej rewolucyjnym podejściem byłoby powiązanie istniejących organizacji w każdym z tych regionów, bez wprowadzania dodatkowego poziomu kontroli. To samo można uczynić z państwami. Japonia i Stany Zjednoczone na przykład są tak ściśle powiązane ekonomicznie, politycznie i militarnie, że decyzje podejmowane w jednym kraju, mogą mieć natychmiastowy skutek w drugim. W tych okolicznościach może nadejść dzień, w którym Japonia zażąda dla siebie miejsc w Kongresie USA. W zamian za to Amerykanie bez wątpienia domagać się będą odpowiedniej reprezentacji w Japońskim sejmie. W ten sposób narodziłyby się pierwsze spośród wielu możliwych parlamentów czy legislatur międzynarodowych. Podstawowym założeniem demokracji jest następująca zasada: tym, na których życie ma wpływ dana decyzja, przysługuje prawo uczestnictwa w jej podejmowaniu. Jeśli tak, to wiele państw powinno w zasadzie posiadać swych przedstawicieli w Kongresie USA, którego decyzje mają większy wpływ na ich życie niż decyzje ich własnych polityków. W miarę postępów globalizacji i rozpowszechniania się nowego systemu wytwarzania bogactwa olbrzymie rzesze ludności świata zaczną domagać się międzynarodowego uczestnictwa w polityce, a nawet międzynarodowego prawa głosu. Dziś ludność ta znajduje się poza nawiasem procesu podejmowania decyzji, które kształtują ich los. Ale bez względu na to, jaką formę przybiorą ogólnoświatowe organizacje w przyszłości, będą musiały zwracać baczniejszą uwagę, zarówno w pozytywnym, jak i negatywnym sensie, na globalnych gladiatorów. W jakim stopniu powinny być reprezentowane w przyszłych instytucjach grupy religijne i globalne korporacje, jak również międzynarodowe związki zawodowe, partie polityczne, ruchy ekologiczne, organizacje walczące o prawa człowieka i inne stowarzyszenia tego typu? 633 Jak można utrzymać niezwykle ważny rozdział Kościoła od państwa na płaszczyźnie ogólnoświatowej, by uniknąć strasznego rozlewu krwi, do którego często dochodzi w wyniku ich nadmiernego zbliżenia? Jak można izolować terrorystów i kryminalistów, bojowników i narkotykowych oprawców? W jaki legalny sposób świat może bronić mniejszości narodowych prześladowanych w swej ojczyźnie? Jakie mechanizmy kontroli broni rakietowej czy chemicznej należy wprowadzić na szczeblu regionalnym lub globalnym, aby nie pozostawić ich całkowicie w gestii poszczególnych państw? Nikt nie może sobie pozwolić na dogmatyczne podejście w formułowaniu odpowiedzi na te pytania, dotyczące przecież nie tak dalekiej przyszłości. Pytania te bez wątpienia brzmią raczej dziwnie w świecie, który wciąż postrzega siebie jako zorganizowany wokół państw. Lecz u zarania ery fabryk równie osobliwie, radykalnie i niebezpiecznie brzmiały hasła głoszone przez francuskich, angielskich i amerykańskich rewolucjonistów, według których ludzie i parlamenty powinny sprawować kontrolę nad monarchami, a nie odwrotnie. Wówczas brak takiej reprezentacji doprowadził do buntu. W wielu krajach idee takie mogą wywołać gorącą krytykę pozycji patriotycznych. Protoplasta faszystów, dziewiętnastowieczny francuski pisarz Charles Maurras, był wyrazicielem tradycyjnego poglądu, zgodnie z którym „spośród wszystkich swobód ludzkich najcenniejsza jest niepodległość kraju". Ale absolutna suwerenność i niepodległość zawsze była iluzoryczna. Jedynie kraje skłonne zrezygnować z nowego systemu wytwarzania bogactwa mogą na zawsze uniknąć połączenia się z nową gospodarką globalną. Te, które łączą się ze światem, na pewno staną się częścią wewnętrznie powiązanego systemu składającego się nie tylko z państw, ale również z nowych, potężnych globalnych gladiatorów. Jesteśmy świadkami znacznej zmiany władzy, która z rąk pojedynczych państw, czy też ich grup, przechodzi w ręce globalnych gladiatorów. Oznacza to, ni mniej, ni więcej, tyl- 634 ko kolejną światową rewolucję obejmującą formacje polityczne. Zmiana w kierunku heterogeniczności w kształtującym się systemie światowym ulegnie znacznemu wzmocnieniu, jeśli wielkie państwa rozpadną się, co dziś wydaje się całkiem możliwe. Związek Radziecki ulega rozkładowi, mimo wysiłków Gorbaczowa, który usiłuje ratować jedność państwa, choć i tak znacznie rozluźniły się jego ramy. Mimo to niektóre jego części bez wątpienia odłączą się od ZSRR i w ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat przybiorą nowe, dziwne formy. Niektóre regiony, niekoniecznie stanowiące dawne części Związku Radzieckiego, w sposób nieunikniony zostaną wciągnięte w wir zdominowanej przez Niemcy Europy; inne znajdą się w powstającej dziś japońskiej strefie wpływów w Azji. Zacofane republiki, wciąż uzależnione od rolnictwa i wydobycia surowców naturalnych, mogą wspólnie utworzyć luźną federację, ale może też okazać się, że racjonalne względy ekonomiczne przestaną się liczyć w obliczu rosnącej fali konfliktów religijnych i etnicznych. W rezultacie możliwe jest połączenie się Ukrainy, Rosji i Białorusi w gigantyczny blok, którego podstawą będzie kultura słowiańska i odrodzona Cerkiew. Islam może okazać się natomiast spoiwem dla niektórych republik środkowoazjatyckich. Także i Chiny mogą ulec rozpadowi. Najbardziej rozwinięte gospodarczo regiony na Południu i Wschodzie mogą zerwać więzy łączące je dziś z wielkimi rolniczymi Chinami i utworzyć nowe formy organizacyjne wspólnie z Hongkongiem, Tajwanem, Singapurem i być może ze zjednoczoną Koreą. Wynikiem tego procesu może okazać się nowa, olbrzymia Konfucjańska Wspólnota Gospodarcza, przeciwstawiająca się rosnącej w siłę Japonii i wzmacniająca znaczenie religii jako czynnika systemu światowego. Świadectwem krótkowzroczności jednak i braku wyobraźni byłoby zakładanie, że takie zmiany dokonają się bez wojny domowej i innych konfliktów, lub też że można je utrzy- 635 mać w ramach anachronicznego ładu światowego, którego podstawę stanowi państwo. Jedyną rzeczą pewną jest to, że przyszłość zaskoczy nas wszystkich. Absolutnie jasne jest natomiast, że wraz z rozprzestrzenianiem się nowego systemu wytwarzania bogactwa dezaktualizują się nasze wyobrażenia o rozwoju gospodarczym tak zwanego Południa, następuje krach socjalizmu na „Wschodzie", sojusznicy rozpoczynają śmiertelną rywalizację i zaczyna kształtować się nowy, całkowicie odmienny od dotychczasowego ład światowy — zróżnicowany, pełen ryzyka, niosący nadzieję i jednocześnie siejący strach. Nowa wiedza wywróciła świat, jaki znamy, i wstrząsnęła fundamentami władzy, które do tej pory go podtrzymywały. Badając ruiny naszego świata, raz jeszcze gotowi budować nową cywilizację, wszyscy razem znajdujemy się dziś na poziomie zerowym. Coda Wolność, ład i przypadek Na kartach tej książki przedstawione zostały dzieje jednej z najważniejszych rewolucji w historii władzy: zmiany nadającej nowy kształt życiu na naszej planecie. Za czasów minionego pokolenia wypowiedziano miliony słów na temat przełomów w technologii, społeczeństwie, ekologii i kulturze. Rzadko kto jednak podjął próbę analizy transformacji samej natury władzy — która jest motorem wielu innych, wspomnianych powyżej, zmian. Wspólnie obserwowaliśmy, jak na każdym szczeblu życia — od biznesu po rządzenie krajem i sprawy ogólnoświatowe — dokonuje się zmiana władzy. Władza należy do najbardziej podstawowych zjawisk społecznych i związana jest z samą istotą wszechświata. Przez trzysta lat zachodnia nauka przedstawiała świat jako gigantyczny zegar czy maszynę, w której znane przyczyny powodowały przewidywalne skutki. Jest to wszechświat deterministyczny, funkcjonujący w absolutnym ładzie. Raz go uruchamiając, można zaprogramować wszystkie kolejne działania. Jeśli byłby to trafny opis realnego świata, bylibyśmy po prostu bezsilni. Jeżeli bowiem początkowe warunki dowolnego procesu determinują jego wynik, interwencja człowieka również go nie zmieni. Wszechświat wprawiony w ruch, niczym maszyna, przez Pierwszego Poruszyciela — boskiego czy nie — byłby światem, w którym nikt nie panuje nad niczym i nikim. Moglibyśmy co najwyżej cieszyć się iluzją władzy. 637 Krótko mówiąc, władza zależy od pęknięć łańcucha przy-czynowo-skutkowego, od wydarzeń, które nie zostały z góry zaprogramowane. Innymi słowy, zależy od istnienia przypadku we wszechświecie i w ludzkim zachowaniu. A jednak władza nie może funkcjonować w całkowicie przypadkowym środowisku. Jeśli wydarzenia i zachowania naprawdę miałyby charakter przypadkowy, bylibyśmy równie beznadziejni w naszych wysiłkach realizowania swych zamierzeń. Bez pewnej dozy rutyny, regularności i przewi-dywalności, życie składałoby się z nie kończącej się serii przypadkowych wyborów, z których każdy wywoływałby przypadkowe skutki, czyniąc nas tym samym bezsilnymi więźniami losu. Idea władzy jest zatem związana z koncepcją świata, który łączy w sobie zarówno przypadek, i jak konieczność, chaos i ład. Władza związana jest także z biologią jednostki i rolą rządu, czy też — bardziej ogólnie — państwa. Jest tak dlatego, ponieważ wszyscy odczuwamy nieodpartą, zakorzenioną biologicznie potrzebę odrobiny porządku w codziennym życiu, a zarazem głód nowości. To właśnie ta potrzeba ładu stanowi główne uzasadnienie samego istnienia rządu. Państwo — przynajmniej od czasów Umowy społecznej Rousseau i zmierzchu boskich praw monarchów — traktowane jest jak strona zawierająca swego rodzaju kontrakt z ludźmi. Zgodnie z jego postanowieniami rząd gwarantuje lub wprowadza konieczny w społeczeństwie ład. Rządy mówią nam, że bez wojska, policji i aparatu kontroli na ulicach zapanowałyby gangi i rozbójnicy. Wymuszenia, gwałty, rozboje i morderstwa odarłyby nas z ostatnich pokładów „cienkiej warstewki cywilizacji". Trudno zaprzeczyć temu twierdzeniu. Rzeczywiście dysponujemy przytłaczającymi dowodami, że w warunkach braku tego, co powyżej opisaliśmy jako władzę wertykalną — czyli ład wprowadzony odgórnie — życie wnet staje się 638 koszmarem. Wystarczy zapytać mieszkańców pięknego niegdyś Bejrutu, co znaczy żyć w miejscu, w którym rząd nie posiada wystarczającej władzy do rządzenia. Ale jeśli pierwszą funkcją państwa jest zapewnienie ładu, gdzie są jego granice? I czy stopień ładu zmienia się, kiedy społeczeństwa przyjmują odmienne systemy wytwarzania bogactwa? Kiedy państwo wprowadza żelazną ręką kontrolę naszego codziennego życia, milknie nawet najlżejsza krytyka, obywatele w strachu umykają do swych domów, cenzura ogranicza swobodę informacji, zamykane są teatry, unieważniane są paszporty, a łomotanie do drzwi o czwartej nad ranem odciąga rodziców od płaczących dzieci. Komu służy ład tego rodzaju? Obywatelowi, który pragnie odrobiny ładu, czy też samemu państwu, broniącemu się przed wybuchem gniewu? Kiedy ład zapewnia niezbędną gospodarce stabilizację, a kiedy dławi niezbędny rozwój? Mówiąc krótko, istnieją — jak powiada Marks — dwa rodzaje ładu. Jeden z nich można określić jako „ład niezbędny społecznie", drugi stanowi „nadwyżkę ładu". Nadwyżka ładu to nadmierny porządek, wprowadzony nie z korzyścią dla społeczeństwa, ale wyłącznie dla tych, którzy kontrolują państwo. Jest ona antytezą ładu pożytecznego czy społecznie niezbędnego. Reżym narzucający ciemiężonym obywatelom nadwyżkę ładu pozbawia się roussow-skiego uzasadnienia swego istnienia. Państwa narzucające nadwyżkę ładu tracą to, co wyznawcy konfucjanizmu nazywają „nakazem niebios". Dziś tracą także swą legitymację moralną w świecie pełnym wzajemnych zależności. W nowym, kształtującym się dziś systemie, nie tylko skupiają na sobie uwagę opinii światowej, ale powodują wprowadzenie sankcji przez państwa posiadające legitymację moralną do pełnienia władzy. Powszechne potępienie chińskich twardogłowych po masakrze w Pekinie w 1989 roku — fala krytycyzmu, do której dołączyły Stany Zjednoczone, Wspólnoty Europejskie, 639 Japonia i większość innych państw świata — było raczej nieśmiałe. Wszystkie kraje, zanim ogłosiły swe stanowisko, chłodno kalkulowały swe interesy gospodarcze z Chinami. Prezydent USA niemal natychmiast wysłał tajne poselstwo z zadaniem załagodzenia nadszarpniętych stosunków między dwoma rządami. Niemniej, mimo oportunizmu i realpolitik, w końcu cały świat zaakceptował moralną legitymację zwolenników ostrego kursu w Chinach. Świat powiedział — wystarczająco głośno, by jego głos słyszany był w Pekinie — że uznaje krwawe działania reżymu za przesadną reakcję oraz próbę wprowadzenia nadwyżki ładu. Pekin z wściekłością odparł, że reszta świata nie ma prawa ingerować w wewnętrzne sprawy Chin i że moralna postawa krytyków także pozostawia sporo do życzenia. Ale fakt, że tak wiele krajów uznało za swój obowiązek zabranie głosu w sprawie masakry na placu Tiananmen — mimo że półgębkiem i mimo że deklaracje publiczne pozostawały w rażącej sprzeczności z faktycznymi działaniami — świadczy o tym, iż opinia światowa coraz sprawniej potrafi formułować swoje stanowisko, przejawiając zarazem coraz mniejszą tolerancję wobec nadwyżki ładu. Skoro tak, to istnieje ukryta przyczyna tej postawy. Nowy, rewolucyjny element — zmiana wywołana nowatorskim systemem wytwarzania bogactwa —jest zmianą na szczeblu ładu społecznie niezbędnego. Nową okolicznością jest bowiem fakt, że wraz z postępem transformacji ku rozwiniętej, nadsymbolicznej gospodarce, potrzebne są bardziej horyzontalne mechanizmy samoregulacji i zmniejszenie kontroli odgórnej. Ujmując rzecz prościej, kontrola totalitarna tłamsi postęp ekonomiczny. Studenci pilotażu w czasie lotu często tak mocno zaciskają dłonie na drążkach, że aż palce im bieleją. Instruktorzy proszą ich wówczas o rozluźnienie uchwytu. Nadmierna kontrola jest równie niebezpieczna jak zbyt słaba. Dzisiaj, na co wskazuje kryzys w Związku Radzieckim i innych krajach, 640 państwo, które przejawia skłonność do nadmiernej kontroli nad społeczeństwem i gospodarką, ostatecznie niszczy ład, do którego dąży. Stosując możliwie najlżejsze mechanizmy kontrolne, państwo osiąga najwięcej i w rezultacie tylko wzmacnia swą pozycję. Jest to być może — choć niekoniecznie — zła wiadomość dla państw totalitarnych. Wystarczająco dużo złowróżbnych sygnałów zaciemnia jednak horyzont, by skutecznie rozproszyć łatwy optymizm. Ci, spośród Czytelników, którzy przeczytali tę książkę aż do tego miejsca, wiedzą, że nie składam utopijnych obietnic. Traktowanie przemocy jako źródła władzy nieprędko zniknie z powierzchni Ziemi. Jeszcze nie raz wojsko strzelać będzie do studentów i demonstrantów na placach całego świata. Żołnierze wciąż deptać będą granice państw. Rządy wciąż stosować będą przemoc tam, gdzie wydawać im się to będzie drogą do osiągnięcia własnych celów. Państwo nigdy nie złoży broni. Podobnie jest z bogactwem. Kontrola nad olbrzymim majątkiem — bez względu na to, czy pozostająca w rękach prywatnych, czy w rękach urzędników — nadal będzie podstawą ogromnej władzy. Bogactwo wciąż będzie budzącym nabożną cześć instrumentem władzy. Niemniej, mimo wyjątków i nierównowagi, przeciwieństw i niejasności, jesteśmy świadkami jednej z najważniejszych zmian w dziejach władzy. Wiedza bowiem bezsprzecznie, jako źródło władzy absolutnie najwyższej jakości, zyskuje na znaczeniu z każdą upływającą nanosekundą. Zatem bezwzględnie najważniejsza zmiana władzy nie polega na przejmowaniu jej z rąk jednej osoby, partii, instytucji czy państwa — przez inne. Polega na niewidocznej zmianie relacji między przemocą, bogactwem i wiedzą dokonującej się, kiedy społeczeństwa pędem zmierzają ku zderzeniu z przyszłością. Oto niebezpieczna, a zarazem radosna tajemnica epoki zmiany władzy. ZAŁOŻENIA BIBLIOGRAFIA PRZYPISY PODZIĘKOWANIA Założenia Ponieważ władza jest tematem tak bardzo kontrowersyjnym — zarówno w wymiarze osobistym, jak politycznym — każda książka jej poświęcona winna wyjawić główne założenia i jeśli to możliwe, naświetlić model władzy służący za podstawę tychże założeń i całej książki. Nigdy oświadczenia takie nie będą jednak wyczerpujące, ponieważ niemożliwe jest zdefiniowanie, lub choćby identyfikacja, wszystkich założeń autora. Niemniej nawet częściowo udany wysiłek może okazać się pożyteczny zarówno dla autora, jak i Czytelnika. Poniżej zatem przedstawiam założenia, z których wyrosła Zmiana władzy: 1. Władza jest nierozłącznym elementem wszystkich systemów społecznych i wszelkich relacji międzyludzkich. Nie jest to rzecz, ale aspekt dowolnych i wszystkich relacji między ludźmi. Skutkiem tego jest nieunikniona i neutralna, sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła. 2. „System władzy" obejmuje wszystkich — nikt nie jest od niego wolny. Ale utrata władzy przez jedną osobę nie zawsze oznacza korzyść kogoś innego. 3. System władzy w dowolnym społeczeństwie podzielony jest na coraz mniejsze podsystemy władzy, zawierające się w sobie nawzajem. Te podsystemy są zwrotnie powiązane ze sobą, a także z obszerniejszymi systemami, których są częścią. Jednostki stanowią zatem element wielu różnych, choć powiązanych ze sobą, podsystemów władzy. 644 4. Ta sama osoba może posiadać szeroki zakres władzy w pracy, ale bardzo wąski w domu itd. 5. Ponieważ stosunki międzyludzkie zmieniają się nieustannie, stosunki władzy także są przedmiotem ciągłego procesu. 6. Ponieważ ludzie posiadają potrzeby i pragnienia, ci, którzy potrafią je zaspokoić, posiadają potencjalną władzę. Władza społeczna sprawowana jest poprzez dostarczanie lub wycofywanie pożądanych lub potrzebnych przedmiotów i doświadczeń. 7. Ponieważ potrzeby i pragnienia znacznie się różnią, sposoby ich spełniania lub odrzucania także są znacząco odmienne. Istnieje zatem wiele różnych „instrumentów" czy „dźwigni" władzy. Jednakże najważniejszymi spośród nich są przemoc, bogactwo i wiedza. Większość pozostałych zasobów władzy jest pochodną tych trzech. 8. Przemoc, stosowana głównie jako kara, jest najmniej uniwersalnym źródłem władzy. Bogactwo, którym można posługiwać się zarówno jako nagrodą, jak i karą i które można przeobrazić w wiele innych zasobów, jest znacznie bardziej elastycznym narzędziem władzy. Natomiast najbardziej uniwersalnym i podstawowym źródłem władzy jest wiedza, ponieważ pozwala na odwrócenie wyzwań, które mogłyby wymagać użycia przemocy lub bogactwa. Często można ją wykorzystać do przekonania innych, by postępowali w pożądany sposób, chociaż nie leży to w ich interesie. Wiedza daje władzę najwyższej jakości. 9. Relacje klasowe, rasowe, płciowe, zawodowe, międzypaństwowe i inne ulegają nieustannym przekształceniom pod wpływem zmian dokonujących się wśród ludności, w środowisku naturalnym, technologii, kulturze i innych czynnikach. Zmiany te prowadzą do konfliktu i przekładają się na redystrybucję zasobów władzy. 10. Konflikt jest nieuniknionym faktem społecznym. 11. Walki o władzę niekoniecznie są rzeczą złą. 645 12. Fluktuacje wywołane jednoczesnymi zmianami władzy w różnych podsystemach mogą doprowadzić do radykalnych zmian władzy na poziomie obszerniejszego systemu, którego stanowią część. Zasada ta działa na wszystkich poziomach. Wewnętrzny konflikt psychologiczny jednostki może doprowadzić do rozpadu całej rodziny; konflikt w zakresie władzy pomiędzy działami przedsiębiorstwa może doprowadzić do jego rozpadu; walki o władzę pomiędzy regionami mogą doprowadzić do upadku państwa. 13. Niektóre podsystemy władzy składające się na obszerniejszy system pozostają w relatywnej równowadze w dowolnym momencie, natomiast inne dalekie są od zrównoważenia. Równowaga niekoniecznie stanowi zaletę. 14. Gdy systemy władzy są niezrównoważone, może dojść do nagłych, pozornie osobliwych zmian. Dzieje się tak dlatego, że kiedy system lub podsystem jest bardzo niestabilny, zwielokrotniają się efekty nieliniowe. Wielkie nakłady władzy mogą rodzić niewielkie efekty. Nieistotne wydarzenia mogą wyzwolić upadek reżymu. Przypalona grzanka może doprowadzić do rozwodu. 15. Liczy się przypadek. Im bardziej niestabilny jest system, tym większe jest znaczenie przypadku. 16. Równość władzy jest mało prawdopodobna. Nawet jeśli się ją osiągnie, przypadek natychmiast wywoła nową nierównowagę. Podobny skutek dadzą próby zachowania starych nierówności. 17. Nierówności na jednym poziomie można zrównoważyć na innym. Z tego powodu możliwe jest istnienie równowagi władzy pomiędzy dwoma lub więcej bytami, nawet jeśli istnieją nierówności między ich różnymi podsystemami. 18. Niemożliwe jest, by wszystkie systemy i podsystemy społeczne jednocześnie pozostawały w idealnej równowadze ani by władza podzielona była równomiernie pomiędzy wszystkie grupy. Do obalenia okrutnego reżymu 646 niezbędne mogą być radykalne działania, ale pewien stopień nierówności jest funkcją samej zmiany. 19. Idealna równowaga oznacza niezmienność, a zatem jest nie tylko niemożliwa, ale i niepożądana. W świecie, w którym miliony ludzi cierpią głód, pomysł powstrzymania zmian jest nie tylko jałowy, ale też niemoralny. Istnienie pewnego stopnia nierówności nie jest zatem koniecznie niemoralne; niemoralny jest natomiast system konserwujący wadliwą dystrybucję tych zasobów, które dają władzę. Podwójnie niemoralna jest sytuacja, w której podstawą wadliwej dystrybucji jest rasa, płeć lub inne cechy wrodzone. 20. Wiedza jest dystrybuowana jeszcze bardziej wadliwie niż broń i bogactwo. Zatem redystrybucja wiedzy (a szczególnie wiedzy o wiedzy) jest jeszcze ważniejsza od (i może doprowadzić do) redystrybucji innych głównych zasobów władzy. 21. Nadmierna koncentracja władzy jest niebezpieczna. (Przykłady: Stalin, Hitler itd. Inne są zbyt liczne, by je tu przytoczyć). 22. Niedostateczna koncentracja zasobów władzy jest równie niebezpieczna. Brak silnego rządu w Libanie uczynił z tego kraju symbol anarchii i przemocy. Liczne grupy rywalizują o władzę, nie odwołując się do żadnej uzgodnionej koncepcji prawa lub sprawiedliwości czy jakichkolwiek dających się egzekwować ograniczeń konstytucyjnych i innych. 23. Jeśli zarówno nadmierna, jak i niedostateczna koncentracja władzy prowadzi do tragedii społecznej, to jak bardzo powinna być skoncentrowana władza? Czy istnieje moralna podstawa osądu? Moralna podstawa osądu, czy władza jest skoncentrowana nadmiernie, czy niedostatecznie jest bezpośrednio powiązana z różnicą między „ładem niezbędnym społecznie" i „nadwyżką ładu". 24. Władza nadana reżymowi powinna być wystarczająca do zapewnienia stopnia bezpieczeństwa wobec realnego (a nie 647 wyimaginowanego) zagrożenia zewnętrznego oraz do zapewnienia odrobiny ładu wewnętrznego i harmonii współżycia obywateli. Taki stopień ładu jest niezbędny społecznie, a zatem moralnie uzasadniony. Ład wprowadzany powyżej poziomu niezbędnego do prawidłowego funkcjonowania społeczeństw obywatelskich, wprowadzany jedynie dla podtrzymania reżymu, jest niemoralny. 25. Sprzeciwianie się lub nawet obalanie państwa, które narzuca „nadwyżkę ładu", jest moralnie uzasadnione. Bibliografia W trakcie pracy nad Zmianą władzy korzystałem z niżej podanych książek. Dla wygody pogrupowałem je według przedmiotu, choć wiele z nich poświęconych jest więcej niż jednemu zagadnieniu. Filozofia władzy [1] Aron, Raymond, Main Currents in Sociological Thought, t. 2, New York 1967. [2] —, Politics and History, New Brunswick, New Jersey 1984. [3] Bentham, Jeremy, John Stuart Mili, The Utilitarians, New York 1973. [4] Berger, Peter L., Richard John Neuhaus, To Empower People, Washington, D.C., nie datowane. [5] Bodenheimer, Edgar, Power, Law and Society, New York, nie datowane. [6] Bogart, Ernest L., Donald L. Kemmerer, Economic History ofthe American People, New York 1946. [7] Bottomore, T.B., Elites and Society, New York 1964. [8] Burnham, James, The Machiavellians, New York 1943. [9] Calvert, Peter, Politics, Power and Revolution, Brighton 1983. [10] Canetti, Elias, Crowds and Power, New York 1978 [wyd. poi.: Masa i władza, przeł. E. Borg, M. Przybyłowska, Warszawa 1996]. [ll]Crozier, Brian, A Theory of Conflict, London 1974. [12] Duyvendak, J.J. (red.), The Book of Lord Shang, London 1963. [13] Field, G. Lowell, John Higley, Elitism, London 1980. [14] First, Ruth, Power in Africa, New York 1970. [15] Galbraith, John Kenneth, The Anatomy of Power, Boston 1983. [16] Hutschnecker, A., The Drive for Power, New York 1974. [17] Janeway, Elizabeth, Mans World, Womans Place, New York 1972. [18]—, Powers of the Weak, New York 1980. [19] Jouvenel, Bertrand de, On Power, Boston 1969. 649 [20] Keohane, Robert O., Joseph S. Nye, Power and Interdependence, Boston 1977. [21] Kontos, Alkis (red.), Domination, Toronto 1975. [22] Kropotkin, Peter, Kropotkin s Revolutionary Writings, New York 1927. [23] Machiavelli, Niccoló, The Prince, New York 1963 [wyd. poi.: Książę, przeł. Cz. Nanke, Warszawa 1984]. [24] May, Rollo, Power and Innocence, New York 1972. [25] Milgram, Stanley, Obedience to Authority, New York 1974. [26] Mills, C. Wright, The Power Elitę, New York 1956 [wyd. poi.: Elita władzy, opr. i red. I. Rafelski, Warszawa 1961]. [27] Morę, Sir Thomas, Utopia, New York 1965 [wyd. poi.: Utopia, przeł. K. Abgarowicz, Warszawa 1954], [28] Mudjanto, G., The Concept of Power in Javanese Culture, Jakarta 1986. [29] Nagel, Jack H., The Descriptive Analysis of Power, New Haven 1975. [30] Nietzsche, Friedrich, The Will to Power, New York 1968. [31] Osgood, Robert E., Robert W. Tucker, Force, Order and Justice, Baltimore and London 1967. [32] Pye, Lucian W., Mary W. Pye, Asian Power and Politics, Cambridge, Mass., 1985. [33] Rueschemeyer, Dietrich, Power and the Division of Labour, Cambridge 1986. [34] Russell, Bertrand, A History of Western Philosophy, New York 1972. [35]—, Power, London 1983. [36] Rustow, Alexander, Freedom and Domination, Princeton 1980. [37] Siu, R.G.H., The Craft of Power, New York 1979. [38] Tzu, Sun, The Art of War, Oxford 1963. [39] Waal, Frans de, Chimpanzee Politics, New York 1982. [40] Wing, R.L., The Tao of Power, Garden City 1986. Biurokracja i organizacja społeczna [41] Becker, Gary S., A Treatise on the Family, Cambridge Mass., 1981. [42] Chackerian, Richard, Gilbert Abcarian, Bureaucratic Power in Society, Chicago 1984. [43] Crozier, Michel, Uentreprise a l'ecoute, Paris 1989. [44] Dale, Ernest, The Great Organizers, New York 1960. [45] Davis, Stanley M., Future Perfect, Reading 1987. [46] Denhart, Robert B., In the Shadow ofOrganization, Lawrence 1981. [47] Donzelot, Jacąues, The Policing of Families, New York 1979. [48] Dror, Yehezkel, Public Policymaking Reexamined, New Brunswick 1983. 650 [49] Galbraith, John Kenneth, The New Industrial State, New York 1985. [50] Goldwin, Robert A. (red.), Bureaucrats, Policy Analysis, Statesmen: Who Leads?, Washington, D.C., 1980. [51] Gross, Ronald, Paul Osterman (red.), Individualism, New York 1971. [52] Heald, Tim, Networks, London 1983. [53] Heilman, Madeline E., Harvey A. Hornstein, Managing Human For-ces in Organizations, Homewood 1982. [54] Hyneman, Charles S., Bureaucracy in a Democracy, New York 1950. [55] Kahn, Robert L., Elise Boulding (red.), Power and Conflict in Organizations, New York 1964. [56] Kennedy, Marilyn Moats, Office Politics, New York 1980. [57]—, Powerbase, New York 1984. [58] Knight, Stephen, The Brotherhood, London 1985. [59] Le Play, Frederic, On Family, Work andSocial Change, Chicago 1982. [60] Mant, Alistair, Leaders We Deserve, Oxford 1983. [61] Mills, C. Wright, White Collar, New York 1956. [62] Mintzberg, Henry, Power In and Around Organizations, Englewood Cliffs 1983. [63] Nachmias, David, David H. Rosenbloom, Bureaucratic Government USA, New York 1980. [64] Palazzoli, Mara Selvini, The Hidden Games of Organizations, New York 1986. [65] Quinney, Richard, The Social Reality of Crime, Boston 1970. [66] Rosenberg, Hans, Bureaucracy, Aristocracy and Autocracy, Boston 1958. [67] Toffler, Alvin, Future Shock, New York 1971 [wyd. poi.: Szok przyszłości, przel. W. Osiatyński, E. Ryszka, E. Woydyłlo-Osiatyńska, Poznań 1998]. [68] —, Previews and Premises, New York 1983. [69]—, The Third Wave, New York 1981 [wyd. poi.: Trzecia fala, przeł. E. Woydyłło, Warszawa 1997]. [70] Weber, Max, Economy and Society, t. 1-2, Berkeley 1978. [71] Welch, Mary-Scott, Networking, New York 1980. [72] Yoshino, M.Y., Thomas B. Lifson, The lnvisible Link, Cambridge, Mass., 1986. Gospodarka/ekonomia/finanse [73] Adams, Walter, James W. Brock, Dangerous Pursuits, New York 1989. [74] Aguren, Stefan, Volvo Kalmar Revisited: Ten Years of Experience, Stockholm 1984. 651 [75] Aliber, Robert Z., The International Money Gamę, New York 1973. [76] Applebaum, Herbert, Work in Non-Market and Transitional Socie- ties, Albany 1984. [77] Attali, Jacąues, Les trois mondes, Paris 1981. [78] Batra, Raveendra N., The Downfall of Capitalism and Communism, London 1978. [79] Baudrillard, Jean, The Mirror of Production, St. Louis 1975. [80] Belshaw, Cyril S., Traditional Exchange and Modern Markets, London 1965. [81] Bhagwati, Jagdish, Protectionism, Cambridge, Mass., 1988. [82] Brenner, Y.S., Theories of Economic Development and Growth, London 1966. [83] Bruck, Connie, The Predators Bali, New York 1988. [84] Canfield, Cass., The Incredible Pierpont Morgan, New York 1974. [85] Casson, Mark, Alternatives to the Multinational Enterprise, London 1979. [86] Clough, Shepard B., Thomas Moodie, Carol Moodie (red.), Economic History of Europę: Twentieth Century, New York 1968. [87] Cornwell, Rupert, Gods Banker, New York 1983. [88] Crowther, Samuel, America Self-Contained, Garden City 1933. [89] Denman, D.R., Origins of Ownership, London 1958. [90] Diwan, Romesh, Mark Lutz (red.), Essays in Gandhian Economics, New Delhi 1985. [91] Dressler, Fritz R.S., John W. Seybold, The Entrepreneurial Age, Media 1985. [92] Ehrlich, Judith Ramsey, Barry J. Rehfeld, The New Crowd, Boston 1989. [93] Evans, Thomas G., The Currency Carousel, Princeton 1977. [94] Frank, Charles R., Jr., Production Theory and Indivisible Commo- dities, Princeton 1969. [95] Friedman, Alan, Agnelli, New York 1989. [96] Galbraith, John Kenneth, Money: Whence It Came, Where It Went, Boston 1975 [wyd. poi.: Pieniądz —pochodzenie i losy, przel. S. Rączkowski, Warszawa 1982], [97] Giarini, Orio (red.), Cycles, Value and Employment, Oxford 1984. [98] —, The Emerging Sernice Economy, Oxford 1987. [99] —, Jean Remy Roulet (red.), L 'Europę face la nouvelle economie de service, Paris 1988. [ 100] Giarini, Orio, Walter R. Stahel, The Limits to Certainty: Facing Risks in the New Service Economy, Genewa, nie datowane. [101] Gibb, George Sweet, Evelyn H. Knowlton, The Resurgent Years: 1911-1927, New York 1956. 652 [102] Gregennan, Ira B., Knowledge Worker Productivity, New York 1981. [103] Gurwin, Larry, The Calvi Affair, London 1983. [104] Gwynne, S.C., Selling Money, New York 1986. [105] Herman, Edward S., Corporate Control, Corporate Power, New York 1981. [106] Jackson, Stanley., J.P Morgan, New York 1983. [107] Jones, J.P, The Money Story, New York 1973. [108] Josephson, Matthew, The Robber Barons, New York 1962. [109]Kahn, Joel S., J.R. Llobera, The Anthropology of Pre-Capitalist Societies, London 1981. [110] Kamioka, Kazuyoshi, Japanese Business Pioneers, Singapore 1986. [111] Kanter, Rosabeth Moss., Men and Women of the Corporation, New York 1977. [112]Keen, Peter G.W., Competing in Time, Cambridge, Mass., 1986. [113] Kenwood, A.G., A.L. Lougheed, The Growth of the International Economy 1820-1960, London 1973. [114] Keynes, John Maynard, The General Theoiy of Employment, Inte-rest, and Money, New York 1964 [wyd. poi.: Ogólna teoria zatrudnienia, procentu i pieniądza, przel. M. Kalecki, S. Rączkowski, Warszawa 1956]. [115] Kindleberger, Charles P., Manias, Panics, and Crashes, New York 1978. [116] Knowles, L.C.A., The Industrial and Commercial Revolutions in Great Britain During the Nineteenth Century, New York 1922. [117] Kornai, Janos, Anti-Eauilibrium, Amsterdam 1971. [118] Kotz, David M., Bank Control of Large Corporations in the United States, Berkeley 1978. [119] Lamarter, Richard Thomas de, Big Blue, New York 1986. [120] Lavoie, Don, National Economic Planning: What Is Left?, Cambridge Mass., 1985. [121] LeClair, Edward E., Jr., Harold K. Schneider, Economie Anthropology, New York 1968. [122]Lens, Sidney, The Labor Wars, Garden City 1973. [123] Levin, Doron R, Irreconcilable Differences, Boston 1989. [124] Levinson, Harry, Stuart Rosenthal, CEO, New York 1984. [125] Loebl, Eugen, Humanomics, New York 1976. [126]Maccoby, Michael, Why Work, New York 1988. [127]Madrick, Jeff, Taking America, New York 1987. [128] Mattelart, Armand, Multinational Corporations and the Control of Culture, Atlantic Highlands 1982. [129]Mayer, Martin, The Bankers, New York 1974. 653 [130] McCartney, Laton, Friends in High Places: The Bechtel Story, New York 1988. [131] McQuaid, Kim, Big Business and Presidentiai Power, New York 1982. [132] Meyers, Gerald C, John Holusha, When It Hits the Fan, London 1986. [133] Mises, Ludwig von, Human Action, New Haven 1959. [134] Mohn, Reinhard, Success Through Partnership, New York 1986. [135]Monden, Yasuhiro, Innovations in Management, Atlanta 1985. [136] Moskowitz, Milton, The Global Marketplace, New York 1988. [137] Mueller, Robert K., Corporate Networking, New York 1986. [138]Naniwada, Haruo, The Crisis, Tokyo 1974. [139] Naylor, R.T., Hot Money, New York 1987. [140] Noonan, John T., Jr., Bribes, New York 1984. [141] Nussbaum, Arthur, A History of the Dollar, New York 1957. [142] 0'Driscoll, Gerald R, Jr., Mario J. Rizzo, The Economics of Time and Ignorance, Oxford 1985. [143] OToole, Patricia, Corporate Messiah, New York 1984. [144] Peacock, William R, Corporate Combat, New York 1984. [145] Polanyi, Karl, The Great Transformation, Boston 1957. [146] Pye, Michael, Moguls, New York 1980. [147] Raymond, H. Alan, Management in the Third Wave, Glenview 1986. [148] Robertson, James, Power, Money and Sex, London 1976. [149] —, Profit or People?, London 1974. [150] Ropke, Wilhelm, Economics of the Free Society, Chicago 1963. [151] Saeed, Syed Mumtaz, The Managerial Challenge in the Third World, Karachi 1984. [152] Sampson, Anthony, The Money Lenders, New York 1981. [153] Schumpeter, Joseph A., Ten Great Economists, New York 1965. [154] Sculley, John, John A. Byrne, Odyssey: Pepsi to Apple, New York 1987. [155] Singer, Benjamin D., Advertising and Society, Don Mills 1986. [156] Smith, Adam, The Wealth ofNations, New York 1937 [wyd. poi.: Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, tłum. zbiór., Warszawa 1954]. [157] Sobel, Robert, IBM, Colossus in Transition, New York 1981. [158] —, The Money Manias, New York 1973. [159] Soule, George, Ideas of the Great Economists, New York 1955. [160] Staaf, Robert, Francis Tannian, Externalities, New York, nie datowane. [161] Stadnichenko, A., Monetary Crisis of Capitalism, Moscow 1975. [162] Stevens, Mark, The Accounting Wars, New York 1985. [163] Stewart, Alex, Automating Distribution: Revolution in Distribution, Retailing and Financial Seryices, Japan Focus, London 1987. 654 [164] Toffler, Alvin, The Adaptive Corporation, New York 1985. [165] Tosches, Nick, Power on Earth, New York 1986. [166] Toyoda, Eiji, Toyota: Fifty Years in Motion, Tokyo 1987. [167] Woo, Henry K.H., The Unseen Dimensions of Wealth, Fremont 1984. [168] Zaleznik, Abraham, Manfred F.R. Kets de Vries, Power and the Corporate Mind, Boston 1975. [169] Zuboff, Shoshana, In the Age of the Smart Machinę — The Future of Work and Power, New York 1988. Media [170] Bailey, George, Armageddon in Prime Time, New York 1984. [171] Barnouw, Erik, Mass Communication, New York 1956. [172] Biryukov, N.S., Television in the West andlts Doctrines, Moscow 1981. [173] Enzensberger, Hans Magnus, The Consciousness Industry, New York 1974. [174] Freches, Jose, La guerre des images, Paris 1986. [175] Gourevitch, Jean-Paul, La politiąue et ses images, Paris 1986. [176] Grachev, Andrei, N. Yermoshkin, A New Information Order or Psy- chological Warfare?, Moscow 1984. [177] Orwell, George, 1984, New York 1961 [wyd. poi.: Rok 1984, przeł. T. Mirkowicz, Warszawa 1996]. [178] Ranney, Austin, Channels of Power, New York 1983. [179] Stephens, Mitchell, A History of the News, New York 1988. [180] Whittemore, Hank, CNN: The Inside Story, Boston .1990. Polityka, rząd i państwo [181] Allison, Graham T., Essence of Decision, Boston 1971. [182] Bennett, James T., Thomas J. DiLorenzo, Undeiground Government, Washington, D.C., 1983. [183] Bergman, Edward F., Modern Political Geography, Dubuąue 1975. [184] Boaz, David (red.), Left, Right, and Babyboom, Washington, D.C., 1986. [185] Bruce-Briggs, B. (red.), The New Class?, New York 1979. [186] Cao-Garcia, Ramon J., Explorations Toward an Economic Theoiy of Political Systems, New York 1983. [187] Capra, Fritjof, Charlene Sprentnak, Green Politics, New York 1984. [188] Carter, April, Authority and Democracy, London 1979. [189] Chesneaux, Jean, Secret Societies in China, Ann Arbor 1971. [190] Coker, F.W., Organismic Theories of the State, New York 1967. 655 [191] Commager, Henry Steele (red.), Documents of American History, New York 1943. [192] Crozier, Michel, The Trouble With America, Berkeley 1984. [193] Ford, Franklin L., Political Murder, Cambridge, Mass., 1985. [194] Franek, Thomas M., Edward Weisband (red.), Secrecy and Foreign Policy, New York 1974. [195] Gingrich, Newt, Window of Opportunity, New York 1984. [196] Greenberger, Martin, Matthew A. Crenson, Brian L. Crissey, Models in the Policy Process, New York 1976. [197] Greenstein, Fred I. (red.), Leadership in the Modern Presidency, Cambridge Mass., 1988. [198] Henderson, Nicholas, The Private Office, London 1984. [199] Hess, Stephen, The Government/Press Connection, Washington, D.C., 1984. [200] Johnson, Chalmers, Revolutionary Change, Boston 1966. [201]Kernell, Samuel, Samuel L. Popkin, Chief of Staff, Los Angeles 1986. [202] King, Anthony (red.), The New American Political System, Washington, D.C., 1979. [203] King, Dennis, Lyndon LaRouche and the New American Fascism, New York 1989. [204] Krader, Lawrence, Formation of the State, Englewood Cliffs 1968. [205] Kyemba, Henry, State of Blood, London 1977. [206] Laski, Harold J., The American Democracy, New York 1948. [207]—, Authority in the Modern State, Hamden 1968. [208] Lebedoff, David, The New Elitę, New York 1981. [209] Lindblom, Charles E., Politics and Markets, New York 1977. [210]Mafud, Julio, Sociologia del peronismo, Buenos Aires 1972. [211] Matthews, Christopher, Hardball, New York 1988. [212] Morgan, Robin, The Anatomy of Freedom, Garden City 1984. [213] Navarro, Peter, The Policy Gamę, New York 1984. [214] Nelson, Joan M., Access to Power, Princeton 1979. [215] Neustadt, Richard E., Presidential Power, New York 1960. [216] Oppenheimer, Franz, The State, New York 1914. [217] Perlmutter, Amos, Modern Authoritarianism, New Haven 1981. [218] Perry, Roland, Hidden Power, New York 1984. [219] Ponting, Clive, The Right to Know, London 1985. [220] Reed, Steven R., Japanese Prefectures and Policymaking, Pittsburgh 1986. [221] Regan, Donald T., For the Record, San Diego 1988. [222] Reszler, Andre, Mythes politiąues modernes, Paris 1981. 656 [223] Rubin, Barry, Secrets of State, New York 1985. [224] Sagan, Eli, At the Dawn of Tyranny, New York 1985. [225] Savas, E.S., Privatizing the Public Seclor, Chatham 1982. [226] Spencer, Herbert, The Man vs. the State, London 1940. [227] Stockman, David A., The Triumph of Politics, New York 1986. [228] Straussman, Jeffrey D., The Limits of Technocratic Politics, New Brunswick 1978. [229] Tower, John, The Tower Commission Report: Presidents Special Review Board, New York 1987. [230] Wolferen, Karl van, The Enigma of Japanese Power, New York 1989. [231] Woronoff, Jon, Politics the Japanese Way, Tokyo 1986. Religia [232] Appel, Willa, Culls in America, New York 1983. [233] Bakunin, Michael, God and the State, New York 1970. [234] Barthel, Manfred, The Jesuits, New York 1984. [235]Breton, Thierry, Yatican III, Paris 1985. [236] Chai, Ch'u, Winberg Chai, Confucianism, New York 1973. [237] Gardner, Martin, The New Age: Notes of a Fringe Walcher, New York 1988. [238] Hoffer, Eric, The True Believer, New York 1966. [239] Holtora, D.C., The National Faith ofjapan, London 1938. [240] Illich, Ivan, Celebration of Awareness, New York 1970. [241] Levi, Peter, The Frontiers of Paradise, New York 1987. [242] Lo Bello, Nino, The Yatican Papers, London 1982. [243] Martin, Malachi, The Jesuits, New York 1987. [244] Mortimer, Edward, Faith and Power, New York 1982. [245] Murakami, Shigeyoshi, Japanese Religiom in the Modern Century, Tokyo 1983. [246] Murphy, Thomas Patrick (red.), The Holy War, Columbus 1976. [247] Pipes, Daniel, In the Path of God, New York 1983. [248] Rodinson, Maxime, Islam and Capitalism, New York 1973. [249] Sardar, Ziauddin, Islamie Fulures, London 1985. [250] Schultz, Ted (red.), The Fringes ofReason, New York 1989. [251] Swidler, Leonard (red.), Religious Liberty and Human Rights in Nations and in Religions, Philadelphia 1986. [252] Thomas, Gordon, Max Morgan-Witts, Pontiff New York 1983. [253] Tsummi, Kazuko, Aspects of Endogenous Development in Modern Japan, cz. II: Religious Beliefs: State Shintoism vs. Folk Belief Tokyo 1979. 657 [254] Wright, Robin, Sacred Rage, New York 1985. [255] Yallop, David A., In Gods Name, New York 1984. Wojskowość [256] Aron, Raymond, On War, New York 1968. [257] Baynes, J.C.M., The Soldier in Modern Society, London 1972. [258] Best, Geoffrey, War and Society in Revolutionary Europę 1770-1870, Bungay 1982. [259] Blight, James G., David A. Welch, On the Brink, New York 1989. [260] Creveld, Martin Van., Command in War, Cambridge, Mass., 1985. [261] Cross, James Eliot, Conflict in the Shadows, Garden City 1963. [262] De Gaulle, Charles, The Edge ofthe Sword, przeł. George Hopkins, Westport 1975. [263] Dixon, Norman, On the Psychology ofMilitary Incompetence, London 1976. [264] Fletcher, Raymond, L60 a Second on Defence, London 1963. [265] Ford, Daniel, The Button, New York 1985. [266] Gabriel, Richard A., Military Incompetence, New York 1985. [267] Geraghty, Tony, Inside the S.A.S., New York 1980. [268] Kapłan, Fred, The Wizards ofArmageddon, New York 1983. [269] Levy, Jack S., War in the Modern Great Power System 1495-1975, Louisville 1983. [270] Hart, Liddell, Europę in Arms, London 1957. [271] Mackenzie, W.J.M., Power, Yiolence, Decision, Middlesex 1975. [272] Millis, Walter, The Martial Spirit, Cambridge, Mass., 1931. [273] Morison, Samuel Eliot, American Contributions to the Strategy of World War II, London 1958. [274] Moro, Comodoro R. Ruben, Historica del conflicto del Atlantico sur, Buenos Aires 1985. [275] Organski, A.F.K., Jacek Kugler, The War Ledger, Chicago 1980. [276] Pfannes, Charles E., Victor A. Salamona, The Great Commanders of World War II, t. 3: The Americans, Don Mills 1981. [277] Portela, Adolfo, Mahinas su advertencia termonuclear, Buenos Aires 1985. [278] Price, Alfred, Air Battle Central Europę, New York 1987. [279] Rivers, Gayle, The Specialist, New York 1985. [280] Sadler, A.L. (prze!.), The Code ofthe Samurai, Rutland and Tokyo 1988. [281] Sharp, Gene, The Politics of Monviolent Action, Boston 1973. [282] Starr, Chester G., The Influence of Sea Power on Ancient History, New York 1989. 658 [283] Defense ofJapan, White Paper from the Defense Agency, Japonia, przel. na ang. „Japan Times", Tokyo 1988. [284] Discriminate Deterrence, Washington, D.C., 1988. [285] The Military Balance, 1989-1990, London 1989. [286] A Quest for Excellence, Finał Report to the President, Washington, D.C., 1986. [287] Strategie Survey, 1988-1989, London 1989. Stosunki światowe [288] Adams, James, The Financing of Terror, London 1986. [289] Amin, Samir, Accumulation on a World Scalę, New York 1974. [290] Bibo, Istvan, The Paralysis of International Institutions and the Remedies, New York 1976. [291] Blazy, Jean-Claude, Le petit livre rouge du nationalisme, Paris, nie datowane. [292] Booth, Ken, Strategy and Ethnocentrism, London 1979. [293] Brown, Lester R., State ofthe World, 1990, New York 1990. [294] Burnham, James, The War We Are In, New Rochelle (New York) 1967. [295] Burstein, Daniel, Yen!, New York 1988. [296] Buruma, łan, Gods Dust, New York 1989. [297] Chafetz, Ze'ev, Members ofthe Tribe, New York 1988. [298] Close, Upton, Behind the Face of Japan, New York 1934. [299] Colby, Charles C. (red.), Geographic Aspects of International Re- lations, Port Washington 1970. [300] Crenshaw, Martha (red.), Terrorism, Legitimacy, and Power, Mid- dletown 1983. [301] Davidson, William H., The Amazing Race, New York 1984. [302] Dorpalen, Andreas, The World of General Haushofer, Port Washington 1942. [303] Elon, Amos, The Israelis — Founders and Sons, New York 1971. [304] Emmott, Bili, The Sun Also Sets, New York 1989. [305] Gilpin, Robert, U.S. Power and the Multinational Corporation, New York 1975. [306]—, War and Change in World Politics, Cambridge 1981. [307] Glenn, Edmund S., Christine Glenn, Man and Mankind, Norwood 1981. [308] Hali, Edward T, Mildred Reed Hali, Hidden Differences, New York 1987. [309]Harris, Marvin, Culture, People, Naturę, New York 1975. [310] Hofheinz, Roy, Jr, Kent E. Calder, The Eastasia Edge, New York 1982. [311] Hoyt, Edwin P., Japan s War, New York 1986. 659 [312] Huppes, Tjerk, The Western Edge, Dordrecht 1987. [313] Kapłan, David E., Alec Dubro, Yakuza, Menlo Park 1986. [314] Margiotta, Franklin D., Ralph Sanders, Technology, Strategy, and National Secuńty, Washington, D.C. 1985. [315] Mende, Tibor, From Aid to Re-colonization, New York 1981. [316] Miller, Abraham H., Terrorism and Hostage Negotiations, Boulder 1980. [317] Miller, Roy Andrew, Japans Modern Myth, New York 1982. [318] Morita, Akio, Shintaro Ishihara, The Japan That Can Say „No", Washington, D.C, 1989. [319] Morita, Akio, Edwin M. Reingold, Mitsuko Shimomura, Madę in Japan, New York 1986. [320] Nakdimon, Shlomo, First Strike, New York 1987. [321]Nixon, Richard, No Morę Yietnams, New York 1985. [322] Ohmae, Kenichi, Beyond National Borders, Homewood 1987. [323]—, Triad Power, New York 1985. [324] Palmer, John, Europę Without America?, Oxford 1987. [325] Park, Jae Kyu, Jusuf Wanandi (red.), Korea and Indonesia in the Year 2000, Seoul 1985. [326] Pepper, David, Alan, Jenkins (red.), The Geography of Peace and War, New York 1985. [327] Priestland, Gerald, The Future of Violence, London 1974. [328] Pujol-Davila, Jose, Sistemay poder geopolitico, Buenos Aires 1985. [329] Rangel, Carlos, The Latin Americans: Their Love-Hate Relationship with the United States, New York 1979. [330] —, Third World Ideology and Western Reality, New Brunswick 1986. [331] Rosecrance, Richard, The Rise of the Trading State, New York 1986. [332] Said, Abdul A., Luiz R. Simmons (red.), The New Sovereigns, En- glewood Cliffs 1975. [333] Sampson, Geoffrey, An End to Allegiance, London 1984. [334] Soto, Hernando de, The Other Path, New York 1989. [335] Sterling, Claire, The Terror Network, New York 1981. [336] Strausz-Hupe, Robert, Geopolitics, New York 1942. [337] Suter, Keith, Reshaping the Global Agenda, Sydney 1986. [338] Talbott, Strobe, Deadly Gambits, New York 1984. [339] Tsurumi, Shunsuke, A Cultural History of Postwar Japan, London 1987. [340] Walter, Ingo, Secret Money, London 1985. [341] Wanandi, Jusuf, Security Dimensions of the Asia-Pacific Region in the 80 s, Jakarta 1979. [342] Wiarda, Howard J., Ethnocentrism in Foreign Policy, Washington, D.C, 1985. 660 [343] Wyden, Peter, Wall, New York 1989. [344] Young, George K., Finance and World Power, London 1968. Socjalizm i marksizm [345] Aganbegyan, Abel (red.), Perestroika 1989, New York 1988. [346] Althusser, Louis, Etienne Balibar, Reading Capital, New York 1970. [347] Amalrik, Andrei, Will the Soviet Union Survive Until 1984?, New York 1970. [348] Baldwin, Roger N. (red.), Kropolkin s Revolutionary Pamphlets: A Collection of Writings by Peter Kropotkin, New York 1970. [349] Brzeziński, Zbigniew, The Grand Failure: The Birth and Death of Communism in the 20th Century, New York 1989. [350] —, Samuel P. Huntington, Political Power: USA/USSR, New York 1963. [351] Cohen, Stephen R, Bukharin and the Bolshevik Revolution, New York 1973. [352] —, Katrina Vanden Heuvel, Yoices of Glasnost, New York 1989. [353] Daniels, Robert V, Russia: The Roots of Confrontation, Cambridge, Mass., 1985. [354] De Brunhoff, Suzanne, Marx on Money, New York 1976. [355] d'Encausse, Helenę Carrere, Confiscated Power, New York 1982. [356] Fine, Ben, Laurence Harris, Rereading Capital, London 1979. [357] Fletcher, Raymond, Stalinism, Heanor, nie datowane. [358] Frankel, Boris, Beyond the State? Dominant Theories and Socialist Strategies, London 1983. [359] Friedgut, Theodore H., Political Participation in the USSR, Prince- ton 1979. [360] Frolov, I., Global Problems and the Future of Mankind, Moscow 1982. [361] Gorbachev, Mikhail, Selected Speeches and Articles, Moscow 1987. [362] Grachev, Andrei, In the Grip of Terror, Moscow 1982. [363] Hamrin, Carol Lee, China and the Challenge of the Future, San Francisco 1990. [364] James, Donald, The Fali of the Russian Empire, New York 1982. [365] Kraus, Richard Curt, Class Conflict in Chinese Socialism, New York 1981. [366] Lichtheim, George, The Origins of Socialism, New York 1969. [367] Loebl, Eugen, Stalinism in Prague, New York 1969. [368] Mara, Karl, Capital, t. 1, New York 1939 [wyd. poi.: Kapitał, t. 1, przeł. H. Lauer i in., Warszawa 1970]. 661 [369] —, F. Engels, W. Lenin, On Historical Materialism, A Collection, Moscow 1972. [370] McMurtry, John, The Structure of Marx's World-View, Princeton 1978. [371] Muqiao, Xue, Chinas Socialist Economy, Beijing 1981. [372] Pan, Lynn, The New Chinese Revolution, Chicago 1988. [373] Possony, Stefan T. (red.), The Lenin Reader, Chicago 1966. [374] Poster, Mark, Foucault, Mancism and History, Oxford 1984. [375] Rigby, T.H., Archie Brown, Peter Reddaway (red.), Authority, Power and Policy in the USSR, London 1980. [376] Sassoon, Annę Showstack, Approaches to Gramsci, London 1982. [377] Sherman, Howard, Radical Political Economy, New York 1972. [378] Sik, Ota, The Communist Power System, New York 1981. [379] Starr, John Bryan, Continuing the Revolution: The Political Thought ofMao, Princeton 1979. [380] Wilson, Dick, The Sun at Noon, London 1986. [381] Zamoshkin, Yu. A., Problems of Power and Management Under the Scientific Technological Revolution, Moscow 1974. Faszyzm [382] Beradt, Charlotte, The Third Reich ofDreams, Wellingborough 1985. [383] Friedlander, Saul, Reflections on Nazism, New York 1984. [384] Glaser, Hermann, The Cultural Roots of National Socialism, Austin 1978. [385] Gregor, A. James, The Fascist Persuasion in Radical Politics, Princeton 1974. [386]—, The Ideology of Fascism, New York 1969. [387] Hitler, Adolf, Mein Kampf Boston 1971 [wyd. poi.: Moja walka, Kraków 1992]. [388] Laąueur, Walter, Fascism: A Reader s Guide, Berkeley 1976. [389] Lewin, Ronald, Hitler's Mistakes, New York 1984. [390] Mosse, George L., The Crisis of German Ideology, London 1964. [391] Reveille, Thomas, The Spoil of Europę, New York 1941. Wywiad i szpiegostwo [392] Aburish, Said K., Pay-Off: Wheeling and Dealing in the Arab World, London 1986. [393] Andrew, Christopher, Secret Service, London 1984. [394]—, David Dilks (red.), The Missing Dimension, Chicago 1984. [395] Bali, Desmond, Pine Gap, Sydney 1988. 662 [396] —, J.O. Langtry, J.D. Stevenson, Defend the North, Sydney 1985. [397] Brown, Anthony Cave, Bodyguard of Lies, New York 1976. [398]—, „C", New York 1987. [399] Burrows, William E., Deep Black, New York 1986. [400] Caroz, Yaacov, The Arab Secret Services, London 1978. [401] Costello, John, Mask ofTreachery, New York 1988. [402] Coxsedge, Joan, Ken Coldicutt, Gerry Harant, Rooted in Secrecy, Capp 1982. [403] Deacon, Richard, ,,C": A Biography ofSir Maurice Oldfield, London 1985. [404]—, A History of the Russian Secret Service, London 1972. [405] Donner, Frank J., The Age of Surveillance, New York 1980. [406] Felix, Christopher, A Short Course in the Secret War, New York 1988. [407] Garwood, Darrell, Undercover: Thirty-five Years of CIA Deception, New York 1985. [408] Godson, Roy, Intelligence Reąuirements for the 1980 s, Lexington 1986. 409] Halamka, John D., Espionage in the Silicon Yalley, Berkeley 1984. 410] Henderson, Bernard R., Pollard: The Spys Story, New York 1988. 411] Knightley, Phillip, The Second Oldest Profession, New York 1986. 412] Laqueur, Walter, A World of Secrets, New York 1985. 413] Levchenko, Stanislav, On the Wrong Side, Washington, D.C. 1988. 414] Levite, Ariel, Intelligence and Strategie Surprises, New York 1987. 415] Marenches, Count de, Christine Ockrent, The Evil Empire, London 1986. [416] Pacepa, łon, Red Horizons, London 1989. [417] Perrault, Gilles, The Red Orchestra, New York 1969. [418] Phillips, David Atlee, Careers in Secret Operations, Bethesda 1984. [419] Pincher, Chapman, Too Secret Too Long, New York 1984. [420] Plate, Thomas, Andrea Darvi, Secret Police, London 1981. [421] Prouty, Fletcher L., The Secret Team, Englewood Cliffs 1973. [422] Richelson, Jeffrey, American Espionage and the Soviet Target, New York 1987. [423]—, Foreign Intelligence Organizations, Cambridge, Mass., 1988. [424]—, The U.S. Intelligence Community, Cambridge, Mass., 1985. [425] Rositzke, Harry, The KGB, New York 1981. [426] Seth, Ronald, Secret Serrants, New York 1957. [427] Shevchenko, Arkady N., Breaking with Moscow, New York 1985. [428] Shultz, Richard H., Roy Godson. Dezinformatsia, New York 1986. [429] Suvorov, Viktor, Inside Soviet Military Intelligence, New York 1984. [430] —, Inside the Aąuarium: The Making of a Top Spy, New York 1987. [431] Toohey, Brian, William Pinwill, Oyster, Port Melbourne 1989. 663 [432] Turner, Stansfield, Secrecy and Democracy, Boston 1985. [433] West, Nigel, The Circus, New York 1983. [434]—, Games of Inlelligence, London 1989. [435] Woodward, Bob, Veil, New York 1987. [436] Wright, Peter, Paul Greengrass, Spycatcher, New York 1987. Wiedza i społeczeństwo [437] Afanasyev, V., Social Information and the Regulation of Social De- yelopment, Moscow 1978. [438] Alisjahbana, S. Takdir, Values As Integrating Forces in Personali- ty, Society and Culture, Kuala Lumpur 1966. [439] Attali, Jacąues, Noise, Minneapolis 1985. [440] Bacon, Francis, A Selection of His Works, Indianapolis 1965. [441] Bok, Sissela, Secrets, New York 1984. [442] Cherry, Kittredge, Womansword, Tokyo 1989. [443] Cirlot, J.E., A Dictionary ofSymbols, New York 1962. [444] Coser, Lewis A., Men ofldeas, New York 1970. [445] Curtis, James E., John W. Petras (red.), The Sociology of Knowledge, New York 1970. [446] De Huszar, George B. (red.), The Intellectuals, Glencoe 1960. [447] Doi, Takeo, The Anatomy of Dependence, Tokyo 1985. [448] Duke, Benjamin, The Japanese School, New York 1986. [449] Ekman, Paul, Telling Lies, New York 1985. [450] Everhart, Robert B. (red.), The Public School Monopoly, Cambridge, Mass., 1982. [451] Feigenbaum, Edward, Pamela McCorduck, H. Penny Nii, The Rise of the Expert Company, New York 1988. [452] Foster, Hal, Postmodern Culture, London 1985. [453] Foucault, Michel, Power, Truth, Strategy, Sydney 1979. [454] Gardner, Howard, The Minds New Science, New York 1985. [455] Gouldner, Alvin W., The Future of Intellectuals and the Rise of the New Class, New York 1979. [456] Habermas, Jiirgen, Knowledge and Human Interests, Boston 1968. [457] Hansen, Robert H., The Why, What and How of Decision Support, New York 1984. [458] Hoffman, Lily M., The Politics of Knowledge, Albany 1989. [459] Keren, Michael, Ben Gurion and the Intellectuals, Dekalb 1983. [460] Kindaichi, Haruhiko, The Japanese Language, Rutland 1978. [461] Konrad, George, Antipolitics, New York 1984. [462] Konrad, George, Ivan Szelenyi, The Intellectuals on the Road to Class Power, New York 1976. 664 [463] Kraemer, Kenneth L., Datawars, New York 1987. [464] Lakatos, Imre, Alan Musgrave (red.), Criticism and the Growth of Knowledge, London 1979. [465] Lamberton, D.M. (red.), Economics of Information and Knowledge, Middlesex 1971. [466] Lyotard, Jean-Francois, The Post-Modern Condition, Minneapolis 1984. [467] Machlup, Fritz, Knowledge: Its Creation, Distribution, and Econo- mic Significance, t. 1, Princeton 1980. [468]—, The Production and Distribution of Knowledge in the United States, Princeton 1962. [469] Noer, Deliar, Culture, Philosophy and the Future, Jakarta 1988. [470] Ohmae, Kenichi, The Mind of the Strategist, New York 1983. [471] Ong, Walter J., Orality and Literacy, London 1982. [472] — (red.), Knowledge and the Future of Man, New York 1968. [473] Paulos, John Alien, Innumeracy, New York 1988. [474] Popper, K.R., The Open Society and Its Enemies, t. 1, London 1962 [wyd. poi.: Społeczeństwo otwarte i jego wrogowie, przeł. H. Kra- helska, Warszawa 1993]. [475] Powers, Richard Gid, Secrecy and Power: The Life of J. Edgar Hoover, New York 1987. [476] Scott, D.R., The Cultural Significance ofAccounting, Columbia, nie datowane. [477] Singer, Kurt, Mirror; Sword and Jewel, Tokyo 1973. [478] Sowell, Thomas, Knowledge and Decisions, New York 1980. [479] Strehlow, T.G.H., Songs of Central Australia, Sydney 1971. [480] Swetz, Frank J., Capitalism and Arithmetic, La Salle 1987. [481] Taylor, Stanley, Conceptions of Institutions and the Theory of Knowledge, New Brunswick 1989. [482] Tefft, Stanton K., Secrecy: A Cross-Cullural Perspective, New York 1980. [483] Van den Berg, Jan Hendrik, Medical Power and Medical Elhics, New York 1978. [484] Whitehead, Alfred North, The Function of Reason, Boston 1958. Informatyka i telekomunikacja [485] Acco, Alain, Edmond Zuchelli, La peste informatiąue, Paris 1989. [486] Arnold, Erik, Ken Guy, Parallel Convergence: National Strategies in Information Technology, London 1986. [487] Ashby, W. Ross, Design for a Brain, London 1978. [488] Berlin, Isaiah, Against the Current, New York 1955 [wyd. poi.: Pod prąd, przeł. T. Bieroń, Poznań 2002]. 665 [489] Berło, David K., The Process of' Communication, New York 1960. [490] Cherry, Colin, World Communication: Threat or Promise?, London 1971. [491] Civikly, Jean M., Messages, New York 1974. [492] Duncan, Hugh Dalziel, Communication and Social Order, London 1962. [493] Goodman, Danny, The Complete HyperCard Handbook, New York 1987. [494] Goulden, Joseph C, Monopoly, New York 1970. [495] Hemphill, Charles R, Jr., Robert D. Hemphill, Security Safeguards for the Computer, New York 1979. [496] Johnson, Douglas W., Computer Ethics, Elgin 1984. [497] Kaligo, Al, Lou Baumbach, Joe Garzinsky, Telecommunications Management: A Practical Approach, New York 1984. [498] Kitahara, Yasusada, Information Network System, London 1983. [499] Landau, Robert M., Information Resources Management, New York 1980. [500] Levy, Steven, Hackers, New York 1984. [501] Marchand, Marie, The Minitel Saga, Paris 1988. [502] McLuhan, Marshall, Bruce R. Powers, The Global Village, New York 1989. [503] Mortensen, C. David, Communication, New York 1972. [504] Pool, Ithiel de Soła, Technologies oj Freedom, Cambridge, Mass., 1983. [505] Poppel, Harvey L., Bernard Goldstein, Information Technology, New York 1987. [506] Shannon, Claude, Warren Weaver, The Mathematical Theory of Communication, Urbana 1949. [507] Smith, Alfred G. (red.), Communicalion and Culture, New York 1966. [508] Spacks, Patricia Meyer, Gossip, Chicago 1985. [509] Strassman, Paul A., Information Payoff New York 1985. [510] Tarde, Gabriel, On Communication and Social Influence, Chicago 1969. [511] Wilcox, A.M., M.G. Slade, P.A. Ramsdale, Command Control and Communications, New York 1983. [512] Wilmot, William W., John R. Wenburg, Communicational Involve- ment: Personal Perspectives, New York 1974. [513] Winograd, Terry, Fernando Flores, Understanding Computers and Cognition, Reading 1986. 666 Nauka i technologia [514] Colombo, Umberto, Science and Technology Towards the XXI Cen- tury and Their Impact Upon Society, Mediolan, nie datowane. [515]Drexler, K. Eric, Engines of Creation, New York 1986. [516] Dryakhlov, Nikolai, The Scientific and Technological Revolution: Its Rss. Design for a Brain, London 1978. [517] Illich, Ivan, Tools for Conviviality, New York 1973. [518] Langone, John, Superconductivity: The New Alchemy, Chicago 1989. [519] Melvern, Linda, David Hebditch, Nick Anning, Techno-Bandits, Boston 1984. [520] Mendelssohn, Kurt, The Secret of Western Domination, New York 1976. [521] Muroyama, Janet H., H. Guyford Stever (red.), Globalization of Technology, Washington, D.C., 1988. [522] Nicolis, G., I. Prigogine, Self-Organization in Nonequilibrium Systems, New York 1977. 523] Prigogine, Ilya, From Being to Becoming, San Francisco 1980. 524]—, Isabella Stengers, La nouvelle alliance, Paris 1979. 525] —, Order Out of Chaos, New York 1984. 526] Tuck, Jay, High-Tech Espionage, London 1986. [527] The Scientific-Technological Revolution and the Contradictions of Capitalism, International Theoretical Conference, Moscow, May 21--23, 1979, Moscow 1982. Historia i biografie [528] Allen, Frederick Lewis, The Lords of Creation, New York 1935. [529] Attali, Jacąues, A Man of Influence, Bethesda 1987. [530] Ayling, S.E., Portraits of Power, New York 1963. [531] Braudel, Fernand, Afterthoughts on Materiał Civilization and Capitalism, Baltimore 1977. [532] —, Capitalism and Materiał Life 1400-1800, New York 1973. [533]—, The Mediterranean, t. 1, New York 1972. [534] —, The Mediterranean, t. 2, New York 1972. [535]— On History, London 1980. [536]—, The Structures of Everyday Life, t. 1, New York 1981. [537] Burkę, John, Duet in Diamonds, New York 1972. [538] Bury, J.P.T. (red.), The New Cambridge Modern History, Cambridge 1971. [539] Cashman, Sean Dennis, America in the Gilded Age, New York 1984. [540] Center for Mcdieval and Renaissance Studies, UCLA, The Dawn of Modern Banking, New Haven 1979. 667 [541] Chernow, Ron, The House ofMorgan, New York 1990. [542] Cook, Don, Charles De Gaulle, New York 1983. [543] Cooper, A. Duff, Talleyrand, London 1987. [544] Corey, Lewis, The House of Morgan, New York 1930. [545] Crankshaw, Edward, The Fali ofthe House of Habsburg, New York 1983. [546] Crozier, Brian, The Masters of Power, Boston 1969. [547] Curtin, Philip D., Cross-Cultural Trade in World Hislory, Cambridge 1984. [548] Custine, Marquis de, Journey for Our Time: The Journals of the Marąuis de Custine, London 1980. [549] Dodd, Alfred, Francis Bacon s Personal Life-Story, t. 1, London 1949. [550] —, Francis Bacon s Personal Life Story, t. 2, London 1986. [551] Elias, Norbert, Power and CMlity, New York 1982. [552] Eyck, Erich, Bismarck and the German Empire, New York and London 1950. [553] Febvre, Lucien, Henri-Jean Martin, The Corning ofthe Book, London 1984. [554] Green, A. Wigfall, Sir Francis Bacon, Denver 1952. [555] Hammer, Armand, Neil Lyndon, Hammer, New York 1987. [556]Hook, Sidney, Out of Step, New York 1987. [557] Isaacson, Walter, Evan Thomas, The Wise Men, New York 1986. [558] Johnson, Paul, Intellectuals, New York 1988 [wyd. poi.: Intelektualiści, przeł. A. Piber, Poznań 1998]. [559] Kapuściński, Ryszard, Cesarz, Warszawa 1995. [560] —, Szachinszach, Warszawa 1995. [561] Kennedy, Paul, The Rise and Fali of the Great Powers, New York 1987 [wyd. poi.: Mocarstwa świata, Warszawa 1994]. [562] Kerr, Clark, Industrialism and Industrial Man, Harmondsworth 1973. [563] Kula, Witold, An Economic Theory of the Feudal System, London 1976. [564] Lacouture, Jean, The Demigods, New York 1970. [565] Markham, Feta, Napoleon, New York 1963. [566] Mazlish, Bruce, James and John Stuart Mili, New York 1975. [567] McNeill, William H., The Pursuit of Power, Chicago 1982. [568] Mee, Charles L., Jr., The End of Order, New York 1980. [569] Metcalfe, Philip, 1933, Sag Harbor 1988. [570] Millar, Fergus, The Emperor in the Roman World, Ithaca 1977. [571] Myers, Gustavus, History ofthe Great American Fortunes, New York 1937. 668 [572] Nicholls, A.J., Weimar and the Rise of Hitler, London 1979. [573]Nixon, Richard, Leaders, New York 1982. [574]—, The Memoirs of Richard Nixon, New York 1978. [575] Norwich, John Julius, Venice: The Rise to Empire, London 1977. [576] Nystrom, Anton, Before, During, and After 1914, London 1915. [577] Schevi!l, Ferdinand, A History of Europę, New York 1938. [578] Schlereth, Thomas J., The Cosmopolitan Ideał in the Enlightenment Thought, Notre Damę 1977. [579] Schmidt-Hauer, Christian, Gorbachev, Topsfield 1986. [580] Seward, Desmond, Napoleon and Hitler, New York 1988. 581] Stephenson, Carl, Mediaeval Feudalism, Ithaca 1967. 582]Stern, J.P., Hitler, London 1975. 583] Tapsell, R.F., Monarchs, Rulers, Dynasties and Kingdoms ofthe World, London 1983. 584] Thompson, E.P., The Making of the English Working Class, New York 1963. 585] Walker, James Blaine, The Epic of American Industry, New York 1949. 586] Ward, J.T., The Factory System, t. 1, Newton Abbot 1970. 587] Weatherford, Jack, Indian Givers, New York 1988. 588] Wendt, Lloyd, Herman Kogan, Bet A Million!, Indianapolis 1948. 589] Wheeler, George, Pierpont Morgan and Friends, Englewood Cliffs 1973. 590] Wilson, Derek, Rothschild: The Wealth and Power of a Dynasty, New York 1988. 591] Wilson, George M., Radical Nationalist on Japan: Kita Mi 1883- -1937, Cambridge, Mass., 1969. [592] Wittfogel, KarI A., Oriental Despotism, New Haven 1964. Przypisy Cyfry w kwadratowych nawiasach oznaczają numer pozycji w bibliografii. Przykładowo [ 1 ] w przypisach oznaczać będzie pierwszą pozycję w bibliografii: Aron, Raymond, Main Currents in Sociological Thought. Od autora 17 Institute for Scientific Information, korespondencja z autorem, 5 stycznia 1978. 17 Na temat trzeciej fali w Chinach, zob. [363]. Zob. także Andrew Mendelsohn, Alvin Tofjler in China: Deng s Big Bang, „New Re- public", April 4, 1988. Rozdział 1. Epoka zmiany władzy 24 Annę B. Fisher, GM h Tougher Than You Think, „Fortune", No-vember 10, 1986. 25 Na temat słabnącej dominacji USA w dziedzinie informatyki, „Datamation", June 15, 1988. 26 Gephardt Plans to Cali for Japan-Style Trade Agency, „Los Angeles Times", October 4, 1989. 26 Na temat MITI zob. „Japan Economic Journal": MITI Fights to Hołd Influence as Japanese Firms Go Global, April 1, 1989; Icy Welcomefor MITIs Retail Law Change, October 21,1989; Japan Carmakers Eye Growth Despite MITI Warning, October 21,1989; Trade Policy Flip-Flop Puts MITI on Defensive, January 20, 1990. 28-29 Materiał medyczny częściowo oparty na wywiadach z zespołem The Wilkerson Group, organizacją konsultingową w dziedzinie zarządzania medycyną (Nowy Jork), a także z Wendy Borów, dyrektorem Wydziału Telewizji, Radia i Filmu American Medical 670 30 Association, oraz z Barrym Connem, producentem wiadomości telewizyjnych w AMA w Chicago. Cytat z [374], s. 53. Rozdział 2. Mięśnie, pieniądze i umysł Na temat definicji: definicji władzy jest równie wiele jak kwiatów wiśni w Japonii i wszystkie obarczone są pewnymi niedoskonałościami. Jednym z najsłynniejszych stwierdzeń jest powiedzenie Bertranda Russella, że „władzę można określić jako produkcję zamierzonych efektów". Jest to definicja pełna wyczucia, jasna i precyzyjna. Niestety, nawet tak proste stwierdzenie najeżone jest ukrytymi pułapkami. Przede wszystkim musimy wiedzieć, co znaczy „zamierzonych" (niełatwo to wyjaśnić, nawet osobie, o której zamiary chodzi). Następnie musimy zrozumieć, co znaczą „efekty", abyśmy mogli porównać je z zamiarami. Bo przecież każde działanie wywiera wielorakie skutki: bezpośrednie i pośrednie, zamierzone i niezamierzone. Które z nich będą rozpatrywane jako „efekty", a które pominiemy? Następnie musimy ustalić, czy to, co się dzieje, rzeczywiście zostało spowodowane („wyprodukowane") podejmowanymi działaniami. Potrzebna jest zatem wiedza na temat przyczynowości, która częstokroć znajduje się poza naszym zasięgiem. Wreszcie dochodzimy do jakże ironicznego i gorzkiego, w istocie rzeczy, wniosku: Im liczniejsze i zróżnicowane są zamierzenia, tym większe jest prawdopodobieństwo, że zrealizujemy jedynie część z nich, i tym trudniejsze będzie określenie tego, co spowodowało ich realizację („co wyprodukowało te efekty"). W tym znaczeniu, według doskonale brzmiącej definicji Russeł-la, im bardziej ograniczone będą nasze zamierzenia, tym większy będzie stopień kontroli, jaką posiadamy. Jeśli zatem definicją władzy ma być „produkowanie zamierzonych efektów" przy minimalnej liczbie efektów ubocznych, znaczyłoby to, że najpotężniejszą osobą będzie ta, która najbardziej wąsko definiuje swe cele i która posiada jedynie elementarną świadomość efektów ubocznych swych działań. Mimo tego przykładu, podanego tu ku przestrodze (oraz świadomości, że nasza własna definicja nie pozbawiona jest słabości koncepcyjnych), potrzebna jest nam przynajmniej luźna definicja robocza, wystarczająca dla naszych potrzeb. Na tych stronach termin „władza" oznaczał będzie zdolność mobilizowania i posługiwania się przemocą, bogactwem i/lub wiedzą, lub ich wieloma pochodnymi, w celu zmotywowania innych w taki sposób, jaki naszym zdaniem zaspokoi nasze potrzeby i pragnienia. 671 36 Te trzy legendarne symbole władzy wciąż odgrywają rolę w rytu- ałach japońskich. Kiedy w 1989 roku zmarł cesarz Hirohito, cesarski miecz, klejnot i zwierciadło, przekazywane dotąd z cesarza na cesarza, zostały teraz oddane jego synowi, cesarzowi Akihito (What Sort ofPeace in Heisei?, „Economist", January 14, 1989). Dodatkowe informacje na temat .ran shu nojingizob. Encyclope-dia ofJapan, Tokio, pod hasłem „Imperiał Regalia". Zob. także [239], s. 124-131. 36 O symbolicznych znaczeniach zwierciadła zob. [443], s. 201. Władza jest częścią nie tylko japońskiej legendy, ale i samego języka. Japoński, podobnie jak wiele innych języków, zawiera zwroty grzecznościowe wymagające ujawnienia własnej pozycji w hierarchii za każdym razem, kiedy otwiera się usta. Niemal niemożliwością jest wypowiadanie się bez kierowania swych słów do kogoś stojącego wyżej w hierarchii lub niżej. A zatem język zakłada istnienie hierarchii władzy. Ideogram mężczyzny symbolizuje pole ryżowe i silne nogi, w przypadku kobiet przedstawia natomiast poddaną, klęczącą postać. Takie symbole odzwierciedlają i utrwalają władzę patriarchalną. Bogatym źródłem przykładów jest Womansword [442], opatrzony podtytułem What Japanese Words Say About Women (Co japońskie słowa mówią o kobietach). Ale japoński nic jest jedynym językiem obciążonym ukrytymi znaczeniami związanymi z władzą. Jawajski na przykład ma dwa poziomy: ngoko, którym mówi się do niższych rangą, oraz krama — stosowany wobec wyższych. Każdy z nich zawiera w sobie z kolei delikatne poziomy wewnątrz tych wymienionych powyżej (por. [28]). 37 Na ten temat: Boesky, Suddenly the Fish Gets Bigger, „Business Week", March 2, 1989. 37 Zob. Klaus Fuchs, [411], s. 263-264. 40 Cuba, United Artists, 1979. 41 Zależność wojska od komputerów: Richard E. Morley, Todd Le-adbeater, Real Time Creates „Smart" Flight Simulators, „Defen-se Science", November 1988. Rozdział 3. Blichtr wielkiego biznesu 48 Rozpowszechniany w mediach sieciowych komiks Doonesbury autorstwa Garry'ego Trudeau bezlitośnie wyśmiewał magnata na rynku nieruchomości Donalda Trumpa, którego bestseller pt. The Art ofthe Deal napisany został z pomocą pisarza Tony'ego Schwar-tza. Bestseller autorstwa prezesa Chryslera, Lec Iacocci, został de facto napisany przez Williama Novaka. Na temat plotek prezydenckich zob. Ilacocca for President?, „Washington Post", 672 December 13, 1987, oraz Starwatch (felieton Jeannie Williams), „USA Today", October 26, 1989. 49-50 Na temat „gorączki przejęć" lat osiemdziesiątych, przeżywającej obecnie czasowe spowolnienie, zob. The World Catches Takeover Fever, „New York Times", May 21, 1989, oraz Attack on Corpo-rateEuropę, „The Times", October 1, 1989. Zob. także [73] i [127], 51 Baronowie-fabrykanci:/l/Kerica 's Sixty Families, „New Republic", November 17, 1937. Warto skonfrontować te doniesienia z: Harold Seneker, The Forbes Four Hundred, „Forbes", October 23, 1989. 51 Związki zawodowe i przejęcia firm: Move Over Boone, Carl, and IRV-Here Comes Labor, „Business Week", December 14, 1987. 52-53 Na temat Pozłacanej Ery: [539], s. 34-37, 50-51; [537], s. 70-71, 164-167, 170-171; [588], s. 10-11; [206], s. 64. 54 Cytat Weingartena pochodzi z wywiadu przeprowadzonego przez autora. 55 O wojnach Iacocci zob. jego megabestseller opublikowany przez wydawnictwo Bantam w 1984. 55 Ross Perot i GM: [123], s. 280-289. 55 O włoskiej walce o władzę między starymi i nowymi pieniędzmi oraz roli Carla de Benedettiego, Gianni Agnellego i Enrico Cuc-cii: The Last Emperor, „Euromoney", October 1988. Zob. także [95], passim. 55 O międzynarodowych przejęciach francuskich i niemieckich zob. Europę's Buyout Bulge, „New York Times", November 6, 1989, a także wywiad z Philippe Adhemarem, ministrem finansów, Ambasada Francuska, Waszyngton. 55 Hiszpańska melofarsa opisana jest w A Success Story Turns Sour, „Financial Times", February 25/26, 1989. 59 Opowieść konsultanta pochodzi z [64], s. 3-7. Rozdział 4. Silą: element Yakuzy 65 Seljunin cytowany jest w Lenin Faulted on Stale Terror, and a Soviet Taboo Is Broken, „New York Times", June 8, 1988. 65-66 Wybrane relacje ze stosowania przemocy wobec siły roboczej w Stanach Zjednoczonych można znaleźć w: [108], s. 212-213; [122], s. 7, 55-63. 66 Violence at Motorola in Korea, „Financial Times", December 31, 1988. 66 Firms Gang Up to Quiet Stockholder Meeting Louts, „Japan's Economic Journal", July 2, 1988; zob. także: Japaris Sokaiya Fail to Trap Juiciest Prey, „Financial Times", June 27, 1989. 673 66 Japanese Fund Manager Found Buried in Concrete, „Financial Times", October 19, 1988. 67 Na temat taktyki „żołnierzy" na japońskim rynku nieruchomości zob. Kai Herrman, Shadow Syndicate, w: „20/20" (Londyn), Fe-bruary 1990; oraz: No Vacancy: Soaring Land Prices in Japan Siani Door on Housing Market, „Wall Street Journal", October 13, 1987. 67 Amerykański prawnik z kijem baseballowym: Eamonn Fingleton, Nippon Steal, „Euromoney", October 1988. 67 Snakes Alive in Korean Cinemas, „Financial Times", October 5, 1989. 68 Na temat lichwiarzy: [313], s. 167-168. 68 Silkwood: The Story Behind the Story, „New Statesman", May 4, 1984. 70 De Gaulle cytowany jest w [546] s. 31. 71 Skandal w japońskiej firmie Recruit podsumowany jest w Take-shita Hears the ThudoftheAxes, „Economist", February 18,1989; oraz w Will the Recruit Scandal Just Go Away?, „Business Week", June 12, 1989. 71 Niemiecki skandal: A Deadly Gamę ofDirty Tricks, „Newsweek", October 26, 1987. A także: A Pair ąfBad Smells, „Economist", October 17, 1987. 71-72 O polityce „pachinko": A Pinball Bribery Scandal Rocks 2 Japanese Political Parties, „New York Times", October 13,1989; Pinball Scandal Threatens Political Upsets in Japan, „Financial Times", October 12, 1989. Rozdział 5. Bogactwo: Morgan, Milken... i potem 75-76 Na temat Morgana zob. [544], s. 12, 49, 176-177, 191, 213-214, 236-240, 255-258, 354, 396, 403. Także [106], s. 13, 82, 98-99, 114, 125-127, 173, 312; [84], s. 99; [541], 77-78 Na temat Milkena: Connie Bruck, The Predator s Bali [83] to zjadliwy portret Milkena i niezwykle zyskownego procederu obligacji śmieciowych, jaki stworzył, ale w żadnym razie nie można tej książki uznać za wystarczającą analizę zjawiska. Najprostszym i najbardziej obiektywnym, krótkim wyjaśnieniem zjawiska obligacji śmieciowych jest natomiast artykuł Davida Fruma Bearing Down on Milken, „National Review", March 19, 1990; do innych ważnych źródeł należąm.in. Edward Jay Epstein, How Mikę Milken Madę a Billion Dollars and Changed the Face of American Capitalism, „Manhattan, mc.", September 1987; [92], s. 14-17, 674 77 79 80-81 81-82 83 84 85 85 86 90-91 232-233, 236-238; Allan Sloan, A Chat With Michael Milken, „Forbes", July 13, 1987; Milken s Salary Is One for Record Bo-oks, „Wall Street Journal/Europe", April 3, 1989; Andrew Mar-ton, Lynch Law, „Regardie's", March 1990; Richard Starr, Caught Up in a Morality Tale, „Insight", March 5, 1990. Początki Drexela: [589], s. 124-125. Stosunki Milkena ze związkami zawodowymi: Move Over Boone, Carl, and IRV-Here Comes Labor, „Business Week", December 14, 1987; Mark Feinberg, The Mercenary Messiah Slrikes Again, „In These Times", June 7-20, 1989. Transformacja USA ku gospodarce usługowo-informacyjnej: A New Revolution in the U.S. „ Class Structure " and Labor Force, „Fortune", April 1958. Strukturalne skutki działalności Milkena: How Milken Machinę Financed Companies, Takeover Raids, „Los Angeles Times", March 30, 1989; High-Stakes Drama at Revlon, „New York Times", November 11, 1985; Allan Sloan, A Chat with Michael Milken, „Forbes", July 13, 1987; „Junk Bond" Genius Inspires Loyalty From Some, Hostility Front Others, „Los Angeles Times", March 30, 1989. Oskarżenie Milkena: „Junk Bond " King Milken Indictedfor Stock Fraud, „Los Angeles Times", March 30, 1989; Predator s Fali, „Time", February 26, 1990. O upadku Drexela: Andrew Marton, Lynch Law, „Regardie's", March 1990. Na temat walki o ograniczenie lub liberalizację kredytową: Junk Bonds-A Positive Force in the Market, „New York Times", No-vcmber23, 1987. O demokratyzacyjnym kapitale Milkena: [83], s. 350. Na temat rozbijania zamiast łączenia się: wywiad autora z Milkenem, a także z Deanem Kehlerem, dyrektorem zarządzającym, Investment and Banking obecnie nie działającego Drexel Burnham Lambert. Zob. także: The New Buy-Out Binge, „Newsweek", August 24, 1987. Uwagi na temat „epoki informacyjnej": Allan Sloan, A Chat With Michael Milken, „Forbes", July 13, 1987. A także rozmowy Milkena i Kehlera z autorem. Agonia Salomona: [92], s. 351, 356-359. Kryzys na tle saving"s and loan: Can the Thrifts be Salvaged?, „Newsweek", August 21, 1989; Up to $100 Billion Extra Sought for S&L Rescues, „Los Angeles Times", November 1, 1989. Na temat wymiany walutowej: błyskotliwa analiza autorstwa Ke-nichi Ohmae, What Moves Exchange Rates, „Japan Limes", July 29, 1987. 675 92 Władza banków centralnych: Concept oj a Central Bank Gains Support in Europę, „New York Times", June 13, 1989. Rozdział 6. Wiedza: bogactwo symboli 98-100 Na temat dawnego pieniądza: [536], s. 442-443; [141], s. 3. O pieniądzach i pragnieniach: Pieniądze zazwyczaj traktowane sąjako sposób na zaspokojenie potrzeb lub spełnienie pragnień. Lecz pieniądze były także wielkim wyzwolicielem pragnień. W kulturach przedmonetarnych osoba dysponująca nadliczbową kurą oraz pragnieniem posiadania koca najpierw musiała znaleźć kogoś, kto ma koc, a następnie musiała wśród wszystkich posiadaczy koców wskazać tego, który zainteresowany był zamianą koca na kurę. Pragnienia musiały sobie odpowiadać. Wynalezienie pieniędzy zmieniło tę sytuację. Ponieważ pieniądz jest łatwo wymienny i może zostać zamieniony w dowolną liczbę satysfakcji, wyzwalał wyobraźnię i chęć posiadania. Ci, którzy posiadali pieniądze, nagle zaczęli żywić pragnienia, jakich przedtem nie znali. Możliwości poprzednio nieuświadamiane, a nawet niewyobrażalne, nagle pojawiały się w zasięgu wzroku. Pieniądze stały się pokarmem ducha rodzaju ludzkiego. Pieniądze stanowiły dla rozsądnych ludzi również zachętę do określania pragnień bliźnich — elementarnych, czy też wyrafinowanych — oraz oferowanie sprzedaży rzeczy, usług i doświadczeń, które by te pragnienia zaspokoiły. Dzięki temu pieniądze można zamieniać na coraz szerszy wachlarz obiektów pragnień, a zatem stały się jeszcze bardziej pożyteczne niż przedtem. (Ten samonapędzający się proces, skoro raz się go uruchomi, działa na zasadzie reakcji łańcuchowej, co wyjaśnia, dlaczego pieniądze stały się tak ważne w rozwoju społecznym człowieka). Pojawienie się pieniądza znacznie zwiększyło też skuteczność bogactwa jako narzędzia władzy. Wzmocniło ramię bogatych poprzez znaczne uproszczenie kontroli zachowań. Tak więc pieniądze umożliwiły nagradzanie (i karcenie) ludzi nawet bez konieczności zadawania sobie trudu z rozpoznawaniem ich potrzeb; przykładowo: właściciel fabryki nie musiał wiedzieć, czy pracownikowi potrzebny jest koc, kura czy cadillac. Nie miało to żadnego znaczenia, ponieważ za wystarczającą ilość pieniędzy mógł kupić sobie wszystkie te dobra lub niektóre z nich. W cywilizacjach rolniczych, oprócz ludzi majętnych, których pragnienia miały raczej szeroki zakres (od czysto estetycznych po perwersyjnie zmysłowe, od metafizycznych po militarne), powszechne pragnienia były tak wąskie i ograniczone, że można streścić je w dwóch słowach: chleb (lub ryż) i ziemia. Inaczej w społeczeństwach przemysłowych: skoro tylko zaspokojone zostały podstawowe potrzeby ludności, potrzeby zbiorowe wzrastały. Pragnienia wybiły się poza dotychczasowe getto i zdobyły nowe terytoria, a nieustanny postęp sprawiał, że dobra dla jednego pokolenia stanowiące luksus, w oczach kolejnego uchodziły za „niezbędne". Ta ekspansja potrzeb była równie widoczna w społeczeństwach socjalistycznych, rzekomo brzydzących się własnością prywatną. Była i wciążjest podstawą masowego społeczeństwa konsumpcyjnego. A to wyjaśnia, dlaczego w świecie przemysłowym wypłata stała się najbardziej podstawowym narzędziem kontroli społecznej. Dziś struktura pragnień przeżywa głębokie przemiany, W miarę wychodzenia z kultury fabrycznej obserwujemy nie tyle ograniczenie pragnień, ile dalszy podbój, nowych, bardziej wyszukanych, w coraz większym stopniu niematerialnych rejonów, wraz z rosnącą ich indywidualizacją. 99 Na temat Williatna Pottera: [6], s. 154. 99 O pieniądzu papierowym: [96], s. 51. 100 Dane na temat Visy pochodzą z firmy Visa. 100 Smart Cards: Pocket Power, „Newsweek", July 31, 1989; „Eco-nomist", April 30, 1988. 100 Francuska praca poświęcona inteligentnym kartom: A New Technology Emerges on the World Stage, „French Advances in Science and Technology" (biuletyn), Summer 1986; także: Buli"s Smart Cards Come Up Trumps, „Financial Times", September 30, 1987. 100 61 milionów: Smart Cards: Pocket Power, „Newsweek", July 31, 1989. 102 Karty NTT: Putting Smart Money On Smart Cards, „Economist", August 27, 1988. 102 Przedsięwzięcia amerykańskiego Departamentu Rolnictwa (Department of Agriculture): Smart Cards: Pocket Power, „Newsweek", July 31, 1989. 102-103 Szkoły: Susan Dillingham.Deta CardsforPupik to Use in Cafe-terias, „Insight", August 21, 1989. 103 Cytat Josepha Wrighta: U.S. Plans Wide Use ofCredit Cards, „New York Times", March 1, 1989. 104 Cytat Hocka: z wywiadu przeprowadzonego przez autora. 105 Utrata kontroli przez bank centralny: David Kilbum, Designer Currency Dangers, „Business Tokyo", May 1988. 105 Plastykowe pieniądze w Korei Południowej: Michael Berger, A Stale ofSiege for Corporate Korea, „Billion Magazine" (Hongkong), September 1989. 676 677 Rozdział 7. Materialismo! 108 Amerykańska siła robocza w rolnictwie: Statistical Abstract of the United States 1989 (U.S. Department of Commerce), s. 376. 108 Amerykańska siła robocza w produkcji: Michael K. Evans, R.D. Norton, Fiat Manufacturing Employment for 1990's, „Industry Week", October 2, 1989; The Myth ofU.S. Manufacturing, „Los Angeles Times", October 22, 1989. 109 Na temat gospodarki ksenofobicznej: June-Collier Mason, America s Destiny Is in Danger, „Industry Week", June 6, 1988. 110 Amerykańska siła robocza w usługach: End Sought to Barriers to Trade in Services, „New York Times", October 25, 1989. 110 Exports ofServices Increase to $560 bn, „Financial Times", Sep- tember 15, 1989. 115 Systemy specjalistyczne i CD-ROM: John Markoff, HP and Ford Motors, „Windows", t. 1, no. 1, Fali 1987. 117 CSX: wywiad z Alexem Mandlem, prezesem Sea-Land Service Inc. 118 Poziom inteligencji w różnych przedsiębiorstwach: osobiste kontakty z Donaldem F. Kleinem. 119 Dane na temat GenCorp: Brian S. Moskal, The (New) Fiat Earth Society Gathers in Shelbyville, „Industry Week", October 2, 1989. 121 Na temat mentalności radzieckich planistów na Zachodzie: Is There a British Miracle?, „Financial Times", June 16, 1988. 122 Na temat Giariniego, zob. [100], passim; na temat Loebla: [125]; na temat Woo: [167]. Poglądy Weisskopfa przedstawione są w: Walter A. Weisskopf, Reflections on Uncertainty in Economics, „The Geneva Papers", t. 9, no. 33, October 1984. 123 Na temat Promethee: From Trade to Global Wealth Creation, specjalne wydanie Thinknet Commission,/Vq/ec/ Promethee Perspec-tives, no. 4, Paris, December 1987. Rozdział 8. Ostateczny substytut 127 Umiejętność pisania i liczenia: [480], s. 282-283 i 338; także: Capitalism Plus Math: Ii Ali Adds Up, „Los Angeles Times", May 13, 1989. 130 O produkcji w krótkich cyklach: Ted Kumpe, Pięt T. Bolwijn. Manufacturing: The New Case for Vertical Integration, „Harvard Business Review", March-April 1988; Kicking Down the Debt, „Time", November 7, 1988; Customized Goods A im at Mass Market, „Japan Economic Journal", October 1, 1988. 131 O nowych tworzywach: Thomas M. Rohan, Materials Batlle He- 678 ats Up, „Industry Week", October 2, 1989; Plastics and Ceramics Replace Steel as the Sinews of War, „New York Times", July 18, 1989; Project Forecast II, w: Assault Systems, t. 1, no. 1. Nadprzewodnictwo: [518], s. 166-173. Na temat GE: Neal E. Boudette, Electronic Data Exchange: A Leap ofFaith, „Industry Week", August 7, 1989. 1,3 biliona dokumentów: Throwing Away the Paper-Based System, „Financial Times", April 26, 1989. Merloni: wywiad przeprowadzony przez autora. Przemysł tekstylny i odzieżowy: EDI, Barcoding Seen the Way to Save Millions, „Daily News Record", March 11, 1987. 134-135 NHK Spring Company: Peter Fuchs, Just in Time Computers, „Business Tokyo" May 1988. 134 Merloni o transferowaniu funduszy i telekomunikacji: wywiad przeprowadzony przez autora. 135 Wywiad przeprowadzony przez autora z Michaelem Milkenem. 131 132 133 133 134 Rozdział 9. Bitwa przy kasie 139 O rywalizacji Bica z Gillette: wywiady przeprowadzone przez autora z Tomem Johnsonem, dyrektorem ds. badań w firmie konsultingowej Nolan Norton & Co.; „Raport Roczny Gillette Company za rok 1988"; [136], s. 69-73. 140-141 O marketingu Gillette: wywiady z Johnsonem; Marketingi New Look, „Business Week", January 26, 1987. Wprowadzenie pasków kodowych w handlu detalicznym: wywiad przeprowadzony przez autora z Haroldem Juckettem, dyrektorem wykonawczym w firmie Uniform Code Council Inc; „UPC Historyk", dokument dostarczony przez Uniform Code Council. Międzynarodowe dane dotyczące kodów paskowych: pochodzą głównie z International Article Numbering Association. Bitwa o miejsce na półce w placówkach handlu detalicznego: Su-permarkets Demand Food Firms' Payments Just to Get on the Shelf, „Wall Street Journal", November 1, 1988; Want Shelf Space at the Supermarket? Ante Up, „Business Week", August 7, 1989; Stores Often Paid to Stock New Items, „USA Today", August 26, 1987. 143-144 Gillette: Kavin W. Moody, dyrektor korporacyjny w Management Information Systems, Gillette Company, wywiad. Modele komputerowe w detalu: wywiady przeprowadzone przez autora z Tomem Johnsonem, dyrektorem ds. badań w firmie konsultingowej Nolan Norton & Co.; At Todays Supermarket, the Computer Is Doing It Ali, „Business Week", August 11, 1986. 142 142 143 144 679 144 Planagramy: At Today s Supermarket/the Computer Is Doing Ii Ali, „Business Week", August 11, 1986. 145 Na temat firmy Toys „R" Us: Stores Rush to Automate for the Holidays, „New York Times", February 28, 1987. 145 O polityce Wal-Mart: wywiady z Tomem Johnsonem; Make That Sale, Mr. Sam, „Time", May 18, 1987. 147-148 Wywiad z Maxem Hopperem, wiceprezesem American Airlines; [112], s. 4-5. 149 Przykład Marui pochodzi z [163]. Jest to najlepsze, najbardziej wyczerpujące opracowanie w języku angielskim na temat japońskich postępów w tej dziedzinie, przygotowane przez Alexa Ste-warta dla Baring Securities Ltd. 150-151 Elektroniczne półki: wywiady z Tomem Johnsonem; At Today's Supermarket, the Computer Is Doing It Ali, „Business Week", August 11, 1986; George Nobbe, Electronic Prices, „Omni", November 1987. 151 Inteligentne półki: wywiady z Tomem Johnsonem. 151 Dominujący detaliści: [163], 152 Handel detaliczny jako proces informacyjny: Smali Stores and Those Who Service Them in Times of Structural Change, „Japan Times", July 13, 1987. Rozdział 10. Nadinteligencja 153 Informacje na temat Morse'a: [585], s. 102-103. 154 Na temat sieci ISDN McDonalds'a zob. ogłoszenie reklamowe AT&T, „Datamation", October 1,1987. Sieć Volvo opisana w tym samym numerze. 154 Du Pont i Sara Lee: Therese R. Welter, When Strategy Meets Technology, „Industry Week", December 14, 1987. 154 Liczby dotyczące komputerów osobistych pochodzą z International Data Corporation, określającej komputer osobisty jako każde urządzenie posiadające system MS-DOS, od komputerów przeznaczonych do użytku prywatnego po stacje robocze. 155 Początki Western Union: [494]; [585], s. 108. 156 Western Union kontra AT&T: [494], s. 34-35. 157 Udział USA w telefonizacji: Anthony Rutkowski, starszy radca, International Telecommunications Union (Genewa); Rewiring the World, „Economist", October 17, 1987. 158-161 Na temat rozpadu przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego: [164]. s. xxii-xxiii. 680 161 164 166 167 Sieci „nerwowe": Government Researchers Work to Nail Down Building Blocks for Neural Networks, „Defense News", January 11, 1988. Na temat Minitela zob.: „Teletel Newsletter" # 5 (1989 Facts and Figures), France Telecom (Paryż); Biuletyn „Teletel Newsletter" # 2 (wyd. międzynarodowe); France Hooked on Minitel, „Financial Times", December 13, 1989. Także: wywiady z Manuelem Barbero, France Telecom International (Nowy Jork); Olivier Du-val, Etudes Systemes et Logiciels (Paryż); oraz [501], passim. System Sabre: wywiad z Maxem Hopperem, wiceprezesem American Airlines. Liczba sieci o wartości dodanej '.Rewiring the World, „Economist", October 17, 1987; Competition Endangering Smali VAN Opera-tors, „Japan Economic Journal", April 2, 1988. Rozdział 11. Władza sieci 169 Nippon Life: Networking Global Finance, „Business Tokyo", May 1988; Robert Poe, Japanese Networks Expand After Deregula-tion, „Datamation", November 1, 1987. Na temat towarzystw ubezpieczeniowych Dai Ichi oraz Meiji: Robert Poe, Japanese Networks Expand After Deregulation, „Datamation", November 1, 1987. Burlington Industries: [505], s. 49, Sieci branży samochodowej: Neal E. Boudette, Electronic Data Interchange: A Leap ofFailh, „Industry Week", August 7, 1989; Auto ID & EDI: Managing in the 90's, „Industry Week", August 24, 1989. Elektroniczne sieci Shiseido: [163], s. 10. 172-173 Wpływ na hurtowników: wywiad z Monroe Greensteinem z firmy Bear, Stearns and Co. Inc. (Nowy Jork); [163], s. 10-13. Sieci szpitali i aptek: P. Gralla, Origin ofthe Species, „CIO", Ja-nuary/February 1988; [112], s. 46-49. Magazynowanie w Japonii: [163], s. 9, 12, 13, 23. Sieci branży naftowej: A/777 to Establish Oil Information Network, „Japan Economic Journal", December 26, 1987. Sieci przemysłu wełniarskiego: Woolcom Move in Paperless Tra-ding, „Predatory Pricing", oraz Pushfor Closer Links, „Financial Review" (Sydney), September4, 1989. Amerykański przemysł tekstylny i odzieżowy: Spreading the Bar Code Gospel, „Women's Wear Daily", September 1986; Auto ID 170 171 172 172 173 174 175 176 176 681 & EDI: Managing in the 90 s, „Industry Week", August 24, 1989; Apparel Makers Shift Tactics, „New York Times", September 21, 1987. 177 Bitwa między AT&T, KDD i British Telecom: A Scramble for Global Networks, „Business Week", March 21, 1988. 177 Elektroniczne usługi GE: Alyssa A. Lappen, Messenger of the Gods, „Forbes", March 21, 1988; Curtis Bili Pepper, Fast For-ward, „Business Month", February 1989. 178 Karty kredytowe w zakładach fryzjerskich: NTTData to Provide Telecom VANService, „Japan Economic Journal", April 1, 1989. 179-180 Zarządzanie Merrill Lynch Cash Management: [112], s. 97. 180 Dyspensery gotówki Seibu: [163], s. 75. 180 British Petfoleum: [112], s. 92. Rozdział 12. Wojna się rozszerza 185 Telewizja wysokiej rozdzielczości: Consortium Set Up for New TV, „New York Times", January 26, 1990; Japan Tunes In While Europę Talks, „Financial Times", April 21, 1988. 186 Cytat Levine'a: Networks Urge Slow Shift to Sharper TV Picture System, „Los Angeles Times", June 24, 1988. 187 Europejskie poglądy na temat HDTV: La guerre des normes, „Le Monde Diplomatiąue" (Paryż), September 1987; TV Makers Take on Japanese, „Financial Times", January 27, 1988. Zob. także: JohnBoyd, High-Definition War, „Business Tokyo", May 1988. 187 Kluczowe informacje o technicznych aspektach rywalizacji o telewizję wysokiej rozdzielczości: Ronald K. Jurgen, Chasing Japan in the HDTV Race, „IEEE Spectrum", October 1989. Zob. także: A Television System for Tomorrow, „French Advances in Technology and Science", Winter 1987. 187 Europejskie starania o sojusz z USA przeciwko standardom japońskim: Bonn Calls for Joint US-Europe Effort in TV Technology Race, „Financial Times", May 16, 1989. 187 Na temat różnych modeli na świecie: Firms Are Ready to Meel Any UDTVFormat, „Jąpan Economic Journal", October 22, 1988; Japan Tunes In While Europę Talks, „Financial Times", April 21, 1988. 188 Cytat Markeya: Networks Urge Slow Shift to Sharper TVPicttire System, „Los Angeles Times", June 24, 1988. 1 88 Narzucenie ładu branży komputerowej przez IBM: Nawa Kotaro, 682 189 190 191 192 193 194 196 197 198 Living With Computer Anarchy, „Japan Echo" (Tokyo), wydanie specjalne, 1986. Na temat standardów oprogramowania Ada zob. wydania „De-fense Science". O bitwie o UNIX: Computer Standards Row May Be Costly for Makers and Users, „Financial Times", January 23, 1989; Hopes Risefor World Computer Standard, „Financial Times", July 12, 1988; Esther Dyson, Standards by Fiat, „Forbes", July 11, 1988; Apollo Aims for Eclipse of the Sun, „Financial Times", July 12, 1988; Patrice Aron, Guy Hervier, OSFala vitesse Mach, „01 In-formatique" (Paryż), November 24, 1989. Fundacja Open Software: Patrice Aron, Guy Hervier, OSF a la vitesse Mach, „01 Informatiąue" (Paryż), November 24, 1989; Computer Gangs Stakeout Turf „New York Times", December 13, 1988; Apollo Aims for Eclipse ofthe Sun, „Financial Times", July 12, 1988; Esther Dyson, Standards by Fiat, „Forbes", July 11,1988. The Power and Potential ofComputing Standards, „Financial Times", May 26, 1988. Bitwa GM o normy: Parker Hodges, Manufacturing Automation s Problem, „Datamation", November 15, 1989. Normy IBM dla komunikacji komputerowej: Japan Shifts on Computer Networks, „New York Times", October 22, 1988; IBM Europę Backs a Computer Language Pushed by Its Rivals, „Wall Street Joumal", May 2, 1986. Walka o otwarty system łączności: IBM Europę Backs a Computer Language Pushed by Its Rivals, „Wall Street Joumal", May 2, 1986; Informatiąue: IBM en echec, „Le Monde Diplomatiąue" (Paryż), September 1987. Protesty USA przeciw normom europejskim: wywiad z Donal-dem S. Abelsonem, dyrektorem ds. technicznych barier handlowych w Biurze Przedstawiciela Handlowego USA; zob. także jego wypowiedzi w The U.S. Government's View of Standards Trade Policy, zaprezentowanym na forum Zgromadzenia Ogólnego As-sociation Francaise de Normalisation (AFNOR) (Paryż), 24 kwietnia 1986. Normy jako bariery handlowe: West Germany Climbs Down Over Purity of Sausages, „Financial Times", January 18, 1988; zob. także cytowane powyżej przemówienie Abelsona. Rozważny artykuł Messine'a: Au coeurdes strategies industriel-les, „Le Monde Diplomatiąue" (Paryż), September 1987. 683 Rozdział 13. Policja myśli menedżerskiej 199 Cechy firmowych szefów służb informatycznych pochodzą z badań przedstawionych w Lew McCreary, CIOs in the Spotlight, „CIO", September 1989. 200 Ryan, Schefer i Johnson: Kathleen Melymuka, Migration Path, „CIO", September 1989. 200 Sprzedaż technologii informacyjnej: Parkwer Hodges, Charting the Champs, At the Top of the IS Peak, „Datamation", June 15, 1988. 202-204 Konflikt w Merrill Lynch: wywiad z Geraldem H. Elym, wiceprezesem Merrill Lynch Capital Markets. 205-206 Na temat Bank of America: BankAmerica h Computing Morę Tro-uble, „American Banker", July 16, \9&7; Bank of America s Plans for Computer Don't Add Up, „Los Angeles Times", February 7, 1988; BankAmerica Asks 2 Officials to Quit, Sources Assert, „Wall Street Journal", October 22, 1987. 208 „Cały świat do stracenia": Harry B. DeMaio, menedżer w firmie Deloitte & Touche, cytowany w Meghan O'Leary, Security, Meet Reality, „CIO", September 1989. 210 Na temat miniaturyzacji komputerów: Klein cytowany za: Kathleen Melymuka, Honey, I Shrunk the Mainframe!, „CIO", September 1989. 210 Gassman cytowany za: Susan Kerr, The Politics oj Network Management, „Datamation", September 15, 1988. Rozdział 14. Totalna wojna informacyjna 216-217 Szpiegostwo w Texas Instrument: Skip Hollandsworth, The Case ofthe Terminal Secrets, „D", November 1986. 218 Hollstein: Nat Weber, Telecommunications Crime, „Across the Board", February 1986. 219 „Projektowanie układu scalonego (...)": [409], s. 50. 219 Xerox: Brian Dumaine, Corporate Spies Snoop to Conąuer, „Fortune", November 7, 1988. 220 Produkty usługowe: Robert E. Schmidt, Jr., Reverse Engineering a Serrice Product, „Planning Review", September/October 1987. 220-221 O etatowych szpiegach: George Smiley Joins the Firm, „Newsweek", May 2, 1988. 220 Na temat Stowarzyszenia Specjalistów ds. Wywiadu Konkuren- 684 cyjności: Intelligence Experts for Corporations, „New York Times", September 27, 1988. Szpiedzy Marriotta: Brian Dumaine, Corporate Spies Snoop to Conąuer, „Fortune", November 7, 1988. Sprawa Sheller-Globe: Daniel C. Smith, John E. Prescott, Demy-stifying Competitive Analysis, „Planning Review", September/ October 1987. Skandale związane z zamówieniami dla wojska: Pentagon Fraud Inąuiry: What Is Known to Dale, „New York Times", July 7, 1988; Pentagon Halts Pay on $1 Billion in Contracts, „Los Angeles Times", July 2, 1988; The Pentagon Up for Sale, „Time", June 27, 1988. Postawa „wszystko uchodzi": L.B.C., Never MindMIS; Consider MIS, „Business Month", February 1989. GE: Keeping Tabs on Compelitors, „New York Times", October 28, 1985. O zachodnioniemieckich szpiegach komputerowych: Byteman Blows the Whistle on the Sysop Cops, „Los Angeles Times Book Review", November 19, 1989; Karen Fitzgerald, The Quest for Intruder-Proof Computer Systems, „IEEE Spectrum", August 1989. Fałszywe zamówienia w komputerach konkurencji: Joseph F. Co-ates, Computer Crime Patterns: The Last 20 Years (1990-2010), „Datamation", September 15, 1987. 228-229 Technologie kontrwywiadowcze: Karen Fitzgerald, The Questfor Intruder-Proof Computer Systems, „IEEE Spektrum", August 1989. 220 220 221 222 225 226 227 Rozdział 15. Katastrofa nory 233 235 237 237 „Podziemne badania" Toshiby i Tandem:Firms Try to Make Corporate Structure Flexible, „Japan Economic Journal", February 27, 1988. Na temat niezrozumiałości Pentagonu: Entities of Democracy (wyjątki z przemówienia Sekretarza Marynarki Wojennej Johna F. Lehmana, Jr., wygłoszonego w czasie bankietu Sea-Air-Space Exposition w Waszyngtonie 3 kwietnia 1985 roku), „New York Times", ApriI 6, 1985. Katastrofa w Bhopalu: Gary Stix, Bhopal. A Tragedy in Waiting, „EEE Spektrum" June 1989. Zatruta czekolada: Peter McGill, Candy with a Deadly Taste, „MacLean's" (Toronto), October 22, 1984. 685 237 Krach giełdy w 1989: The Dow Plunges 190 Points, About 7%, in a Late Selloff; Takeover Stocks Hit Hard, „New York Times", October 14, 1989. 245 Dane niehierarchiczne: Ivy Schmerken, Firms Seek to Gain Edge with Swift Grip on Data, „Wall Street Computer Review", July 1987. 246-247 Hipermedia: wywiad z Billem Atkinsonem, twórcą „hiperkarty"; A Conversation with Bili Atkinson w: [493], s. xxi-xxxii, 1-14. Rozdział 16. Elast-firma 252 Włoski „cud": A Pattern of „Putting Out", „Financial Times", March 7, 1989; In Italy, an Industrial Renaissance Thrives, „Chri-stian Science Monitor", April 7, 1987. 252-253 Wzrost zainteresowania firmami rodzinnymi: Sharon Nelton, Family Business: A Hot Market, „Nation's Business", September 1988. Z odmienymi poglądami można zetknąć się w The Decline ofthe Family Empire, „World Executive Digest" (Hongkong), July 1987. 253 Postawa Wspólnot Europejskich: Smali Is No Longer Beautiful When Its Alone, „Financial Times", July 4, 1988. 253 Dynamizm małych firm: Is Your Company Too Big?, „Business Week", March 27, 1989. Przykład korzyści płynących z nowych technologii: C. Gordon Bell, The Fewer Engineers per Project, the Better, „IEEE Spectrum", February 1989. 254 Cytat Povejsila: Walter Kiechel III, Corporate Strategy for the 1990's, „Fortune", February 29, 1988. 257 Media odkrywają elast-firmę: A Glimpse ofthe „Flex" Future, „Newsweek", August 1, 1988. 259 Narodziny i śmierć cykli życiowych w biznesie: Changing Corporate Behavior: I, Diversification, „Japan Economic Journal", Summer 1988. 262 Jepson dyrektor marketingu firmy Hewlett-Packard: William H. Miller, At Seatrain, the Buck Stops Herę (...) and Herę, Too, „In-dustry Week", March 7, 1988. 264 Komentarz Saeeda na temat relacji organizacji gospodarczej wobec życia rodzinnego pochodzi z jego frapującej książki: [151], s. 53. 686 Rozdział 17. O wodzach plemiennych i korporacyjnych komisarzach 267-268 Powszechny Spis Ludności jako „pulsator": wywiad z Maury Cagle, z Amerykańskiego Biura ds. Powszechnych Spisów Ludności (U.S. Bureau ofthe Census); Adam Lashinsky, Census Bu-reau Scrambling to Fill Jobs Herę, „Grain's Chicago Business", March 19, 1990. 269-270 Przykład SAS z: [279], s. 24. 270 David Stirling na temat czteroosobowego modułu: [267], s. 2-3, 7-8. 271 Southern California Edison: Thomas J. Housel, Omar A. El Sawy, Paul F. Donovan, Information Systems for Crisis Management, „MIS Quarterly", t. 10, no. 4, December 1986. 271 Continental Illinois, A.H. Robins: [132], s. 22 i 33. 272 Organizacja szachownicowa w Austrii: Austria s Jobs Carve-Up Keeps Bank Post Vacant, „Financial Times", July 7, 1988. 275-277 Na temat „kretowisk": Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka, The New Product Development Gamę, „Harvard Business Review", January/February 1986. 277-278 Zespoły samostartujące: wywiad z Davidem Stoneem, Digital Eąuipment Corporation (Genewa). 281 Corning Inc.: The Age ofthe Hierarchy Is Over, „New York Ti- mes", September 24, 1989. 281-282 Kluczowe myśli dotyczące sieci: The Network Alternative, propozycja opracowana przez Anthony'ego J.N. Judge'a ze Związku Stowarzyszeń Międzynarodowych (Bruksela). Macierz Judge'a, ukazująca międzynarodowe sieci na jednej osi oraz problemy ogólnoświatowe— na drugiej, zamieszczona jest w: Yearbook ofWodd Problems and Human Potential, opublikowanym przez ww. organizację w 1976. 282-283 Na temat NETMAP: A Business Profile, broszura własna NET-MAP; Corporations Reshaped by the Computer, „New York Times", January 7, 1987; uwagi Lesa Berkesa, wiceprezesa NETMAP, w czasie seminarium zorganizowanego przez Nolan & Norton 20 listopada 1987 roku w Nowym Jorku. Rozdział 18. Pracownik autonomiczny 286 Firma General Electric: Smart Machines, Smart Workers, „New York Times", October 17, 1988. 287 Ford Australia: Bringing Morę Brain Power to Bear, „Financial Times", March 23, 1988. 687 287-288 Chrysler-Mitsubishi oraz Mazda: How Does Japan Inc. Pick lis American Workers?, „Business Week", October 3, 1988. 292 Nadużywanie komputerów: Report Says Computers Spy On IMillion Workers in U.S., „New York Times", September28,1988. 293 Na temat oddzielenia myślenia od wykonania: Teruya Nagao,/a-panese Organizational Behavior, w: [135], s. 34. 294 Cytat Hewitta pochodzi z Getting Set for Implementation, specjalnego raportu OM, autorstwa Therese R. Welter, „Industry Week", November 2, 1987. 294 Cytat Mohna z oryginalnego rękopisu w języku angielskim z: [134]. By zapoznać się z postawami Europejczyków, zob.: La redeco-uvertedu „ capital humain ", „Le Monde" (Paryż), October 5,1988. Postawy młodych pracowników: Roselyne Bosch, Jeunes: ce qu '-ils croienl, „Le Point" (Paryż), June 16, 1987, Families Morę Im-portant, „Business Tokyo", May 1988. 295 GenCorp Automotive: Brian Moskal, The (New) Fiat Earth So-ciety Oath ers in Shelbyville, „Industry Week", October 2, 1989. 296 Cytat Ware'a: z wywiadu przeprowadzonego przez autora. 297 Cytat Stone'a: z wywiadu przeprowadzonego przez autora. 299 Brother Industries: Nigel Holden, Creathity in Japan: Some Initial Observations, „Creativiry and Innovation", April-June 1986. 299-300 O władzy w zakładach przekazywanej w dół: Why Managers Re-sist Machines, „New York Times", February 7, 1988. Zob. także: [169], passim, pozycja ta stanowi szczegółowe studium złożoności, jakie są skutkiem nowej technologii komputerowej. 300-301 Model stosunków międzyludzkich: Teruya Nagao, Japanese Organizational Behavior, w: [135], s. 27. Rozdział 19. Mozaika władzy 303 Przejęcia i fuzje: [73], s. 11-15, 308-309 O zwolnieniach: Harold Oaklander, General Semanties as a Dia-gnostic Tool in the Management ofRadical Workforce Reduction, w czasie Konferencji poświęconej 50. rocznicy Instytutu Semantyki Ogólnej (Institute of General Semanties), Yale University, 28 lipca 1988. 310 Systemy IBM PROFS: IBM Public Relations (Armonk, N.Y.). 310-311 Integracja pozioma w przemyśle naftowym: [101], s. 3-7. 311 Integracja pozioma w przemyśle stalowym: [44], s. 114-115, 126-129. 311 O przewozach powietrznych: Pan American World Airways to 688 Contract Out Ali Belly Freight Space on Transcontinental Flights, „Journal of Commerce", November 1, 1985. 311 Outsourcing w Fordzie i GM: Original Auto Parts Will Grow 2-3%..., „Metalworking News", August 27, 1987. 311 AMA: Yertical Integration of Multinationals Becomes Obsolete, „Management Today", June 1986. 312 Produkcja układów scalonych IBM: George Gilder, How the Computer Companies Lost Their Memories, „Forbes", June 13, 1988. 312 Opracowanie MIT.: Robert I. Benjamin, Thomas W. Malone, Joannę Yates, Electronic Markets and Electronic Hierarchies: Ef-fects of Information Technology on Market Struetures and Corpo-rate Strategies, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, April 1986. 313-314 Smali biznes w USA: The Inc. 100, „Inc.", May 1989. 314 O konsorcjach trójstronnych: [322], s. 89. 314 Lamborghini, na podstawie Technological Change and Strategie Alliances, materiały konferencji International Management Insti-tute/European Foundation for Management Development, Bruksela, June 4-5, 1987. 315 Dane lotniska w Atlancie pochodzą z: Hartsfield Atlanta International Airport Economic Impact Report, 1987, opartego na danych opracowanych przez Deloitte, Haskins & Sells and Martin, Murphy, Harps and Syphoe dla Wydziału Lotnictwa Atlanty (Atlanta Department of Aviation); Fact Sheet, materiały Biura Komisarza ds. Lotniska. 316-317 Cytaty Sculleya z: [154], s. 96-97. 317-318 Stosunki Matsushity z dostawcami: Manufacturing Innovations Save „Shitauke", „Japan Economic Journal", January 16, 1988. 319 Na temat grup użytkowników VAX i Lotus: Judith A. Finn, The Number of User Groups Is Adding Up, „Digital Review", April 18, 1988. 319 Użytkownicy IBM: Paul Tatę, Council Unites Top IBM User Groups, „Datamation", September 15, 1987. Coda. Nowy system wytwarzania bogactwa 323 Dwie bilionowe sekundy: New Chips Offer the Promise ofMuch Speedier Computers, „New York Times", January 4, 1989. 325-326 O procesach równoczesnych i inżynierii symultanicznej: George Weimer, Strategie Alliances Make Marketing & Manufacturing an International Gamę, „Industry Week", November 21, 1988 (rozdział „Integrated Manufacturing"). 689 326-327 O dostawach na czas: Added Value Emanating front Acronyms, „Financial Times", December 13, 1989. 327 Szajka Bandytów Motoroli: John H. Sheridan, State-of-the-Art CIMin l8Months?, „Industry Week", December 5, 1988. 328 Przewaga japońskiego przemysłu samochodowego: George Stalk, Jr., Time-The Next Source of Competitive Advantage, „Harvard Business Review", July-August 1988. 328 Przyśpieszenie w Toyocie i bankach: Joseph L. Bower, Thomas M. Hout, Fast-Cycle Capability for Competitive Power, „Harvard Business Review", November-December 1988. Rozdział 20. Rozstrzygające dekady Rządy zawsze manipulowały informacją i wiedzą. Posługiwały się wieloma różnymi taktykami w celu pozyskiwania lub wymuszania zgody na swe działania. Dzisiaj, kiedy rozpowszechniają się komputery i media, coraz więcej jest też instrumentów kontroli (i powszechnego oporu), które z kolei stają się coraz bardziej subtelne. Aby ujrzeć to zjawisko polityczne w odpowiedniej perspektywie, warto przeanalizować historię państwa. Chociaż gdy niektóre grupy plemienne, jak np. Ifugao na Filipinach czy afrykańscy buszmeni Nuer i Kung, mogły przetrwać bez żadnej formy państwowości, dziś właściwie każdy człowiek na Ziemi jest obywatelem, czy t też — żeby nazwać rzecz brutalniej — przedmiotem działań jakiegoś pań- ( stwa. A państwo jest powszechnie uważane za najpotężniejszą ze wszyst- | kich instytucji społecznych. :; Istnieje wiele teorii państwa. Alexander Rustow, ekonomista niemiec- i ki, twierdzi, że państwo powstało w „wyższych kulturach łowieckich, któ- ; re wykształciły przywódców i ścisłą organizację w celu urządzania pościgów i prowadzenia wojen". Historyk Kari Wittfogel wyraził przypuszczę- ; nie, że do utworzenia wysoce zorganizowanego państwa doprowadziła potrzeba obszernych przedsięwzięć irygacyjnych, co z kolei wymagało mobilizacji i kontrolowania znacznej liczby pracowników. Według teorii Engelsa, rozwiniętej w Państwie i rewolucji Lenina, państwo powstało wówczas, kiedy ludzie po raz pierwszy podzielili się na klasy. Państwo było zatem instrumentem, którym jedna klasa posługiwała się w celu uciskania innej. Dla marksistów państwo jest „wykonawczym ramieniem" klasy rządzącej. Bez względu na to, w którą z tych teorii zechcemy uwierzyć, wydaje się, że punkt zwrotny z politycznego punktu widzenia został osiągnięty wówczas, gdy grupy plemienne czy wiejskie po raz pierwszy osiągnęły nadwyżki produkcyjne przewyższające poziom przetrwania biologicznego. Kiedy tylko wspólnota była w stanie wyprodukować i przechowywać nadwyżkę 690 żywności, potrzebna była pewna ochrona przed napastnikami z zewnątrz oraz przed tymi członkami własnej wspólnoty, którzy chcieliby podjąć próbę zagarnięcia nadwyżek dla własnego użytku. Pierwsza wielka zmiana władzy w historii nastąpiła wtedy, gdy wspólnota postanowiła wybrać swego „opiekuna", zazwyczaj mężczyznę, spośród swych najsilniejszych członków. Łatwo sobie wyobrazić, że ten silny mąż zażądał udziału w nadwyżce należącej do wspólnoty w zamian za zapewnienie opieki. Następny krok w tworzeniu państwa został postawiony wówczas, gdy „protektor" posłużył się bogactwem, które osiągnął dzięki swemu ludowi — do „wynajęcia" wojowników teraz całkowicie oddanych właśnie jemu, a nie wspólnocie. Sam opiekun znalazł się odtąd pod opieką. Druga wielka zmiana władzy nastąpiła wtedy, kiedy pobieranie trybutu lub danin zostało usystematyzowane, mianowicie przy pomocy „poborców" mających za zadanie gromadzenie bogactwa. Skoro tylko został uczyniony ten krok, naturalną koleją rzeczy wywołane zostało samowzmacniające się sprzężenie, przyśpieszające krzepnięcie struktury i znacznie zwiększające zakres władzy władców i ich popleczników. Im więcej bogactwa byli w stanie ściągnąć, na im liczniejsze oddziały zbrojnych mogli sobie pozwolić, tym bardziej uciskali wspólnotę, zdzierając z niej bogactwo. Oczywiście za sprawą tego dodanego bogactwa państwo w stanie embrionalnym rozwija się, osiągając kolejny szczebel. Jego władca obecnie zawiadował dwoma spośród trzech głównych instrumentów kontroli społecznej: przemocą i bogactwem, a nie samą tylko przemocą. Oznacza to, że ci, którzy sprawują kontrolę, nie muszą już polegać wyłącznie na przymusie fizycznym, kiedy chcą wspólnotę zastraszyć czy narzucić jej swą władzę. Częścią swego „urobku" ściągniętego ze wspólnoty mogą teraz posługiwać się w celu nagradzania wiernych zwolenników i budowania poparcia politycznego; a zatem do władzy niskiej jakości, opartej na przemocy, panująca jednostka czy klika może teraz dodać o wiele bardziej zróżnicowane formy władzy, której podstawą jest bogactwo. Do kolejnej zmiany władzy dochodzi, kiedy inteligentni władcy przekonują się, że mogą poszerzyć swą władzę, a nawet zmniejszyć koszty utrzymywania żołnierzy broniących dotychczasowego terytorium, jeśli zdołają poddać tę wspólnotę praniu mózgu. Mamiąc lub terroryzując ludność za pomocą odpowiedniej mitologii, religii czy ideologii, mogą przekonać swych poddanych, że obecny system władzy jest nie tylko nie do uniknięcia i nie tylko jest trwałym elementem życia, ale jest rzeczą moralnie słuszną i wskazaną, jeżeli nie boską. Wiedza wykorzystana w ten sposób — w formie mitu, religii i ideologii (prawdziwych czy fałszywych) — staje się głównym orężem politycznym. 691 Niektórzy będą utrzymywali, że dopiero w tym momencie zostało utworzone państwo — przedtem zaistniały zaledwie embrionalne, wpółukształ-towane zapowiedzi państwa. Mówiąc krótko, państwo nie jest w pełni państwem, dopóki nie zawiaduje wszystkimi trzema podstawowymi instrumentami kontroli społecznej: wiedzą, jak również bogactwem i możliwością stosowania przemocy. Ten znacznie uproszczony schemat ma wprawdzie charakter spekula-tywny, daje jednak zadowalające wyjaśnienie początków państwa i łączy je z nową teorią władzy. 339 Cytat Crupiego z: Political Risk Begins at Home, „Across the Board", January 1986. 340 Zmartwienia królowej: Scottish Nationalism Threatens British Unity, „Los Angeles Times", December 25, 1988. 340 Habsburgowie w Europie Środkowej: [545], s. 26, 27, 422. 341 -342 Skutki trzęsienia ziemi w Tokio: The Japanese Earthąuake Expla- ined (pierwsze wydanie, wrzesień 1923), „Natural History", April 1980; Edith Terry, When the Big One Hits Tokyo..., „World Press Review", December 1989; Michael Lewis, How a Tokyo Earthąuake Could Devastate Wall Street, „Manhattan inc.", June 1989. 342-344 Na temat rosnących konfliktów etnicznych w USA: New Intereth-nic Conflict Replaces an L.A. History ofBiracial Politics, „Los Angeles Times", January 7, 1990; Shake-Up at Latino Station Sparks Protest, „Los Angeles Times", June 6,1989; Kathleen Kelly, Cubans, not Haitians, Offered Legał Status: Blacks „Outraged", „National Catholic Reporter", February 24, 1984; Robert Spero, Showdown on Middle Neck Road, „Present Tense", May-June 1989;Svt'ap/?mgLe.?.so/w,„Los AngelesTimes", January 11,1990; Rapping Solo, „Billboard", January 13, 1990. 347 Pierwszy wiec hitlerowców: [580], s. 54. 347-349 O kluczowych mniejszościach: [103], passim, a w szczególności rozdział 12 na temat Loży P-2; [95], s. 16; [165], s. 3-4 i dalej, pod hasłem „Gelli"; The Roots ofKahanism, „Ha'am", University of California at Los Angeles, January-February 1987; Links of Anti-Semitic Band Provokes 6-State Parley, „New York Times", December 27, 1984; Neo-Nazis Dream ofRacist Territory, „New York Times", July 5, 1986; The Charmer, „New York", October 7, 1985; John Mintz, Lyndon LaRouche: From Mancist Left to Well-Connected Right, „Washington Post National Weekly", February 25, 1985; LaRouche Fringe Stirs in Germany, „New York Times", June 30, 1986; [203], passim. 347 O wzroście liczby grup nienawiści: William L. Tafoya, Rioting in 692 the Streets: Deja Vu?, „C(riminal) J(ustice)-the Americas", December 1989-January 1990. 350 Na temat rozpowszechnienia „świętych wojen": Yehezkel Dror, High-Intensity Aggressive Ideologies as an International Threat, „Jerusalem Journal of International Relations", t. 9, no. 1, 1987. Rozdział 21. Niewidzialna partia 352 Wypowiedź Atwatera do autora. 353 Artykuł Tsurumiego: A Bureaucratic Hołd on Japan, „Los Angeles Times", January 25, 1988. 353-354 Rywalizujące ministerstwa w Tokio: Kazuhisa Maeno, TurfBat-tles and Telecom, „Journal of Japanese Trade and Industry", no. 5, 1988. Na temat rywalizacji wewnątrzresortowych zob. nadzwyczaj interesującą pozycję: Ellis S. Krauss, Thomas P. Rohlen, Pa-tricia G. Steinhoff (red.), Conflict in Japan, Honolulu, University ofHawaii Press, 1984, s. 298. 355 Plany prywatyzacyjne w Meksyku: Prezydent Carlos Salinas de Gortari, First State oj the Nation Report, „Mexico City", Novem-ber 1, 1989. 356 Podział Mobila: Toni Mack, Integrated-and Determined to Stay That Way, „Forbes", December 12, 1988; Less Is Less, „Forbes", April 4, 1988. 356-357 Sabotaż w Japonii: Paralysis on the Tracks, „Time", December 9, 1985. 357 Prywatyzacja NTT: Richard Phalon, Hołd the Phone, „Forbes", October 17, \98&;Japan'sSpendingSpree,„Wor}dPressReview", January 1990; zob. także: James Ott, Eiichiro Sekigawa, Deregu-lation, Privatization SpurJAL to Diversify Operations, „Aviation Week and Space Technology", May 8, 1989. 357-358 Prywatyzacja w wielu krajach: Jennifer L. Schenker, Can a Priva-tized Matra Do Better on Its Own?, „Electronics", February 18, 1988; Why Bonn Just Can't Let Go, „Business Week", April 4, 1988; Michael McFadden, A Choice Menu from Jacąues Chirac, „Fortune", January 5, 1987; Richard C. Morais, How Many Bure-aucrats to Install a Phone?, „Forbes", September 19, 1988; Air Canada Comes ofAge, „MacLean's" (Toronto), April 25, 1988. 358-359 Popkin — mniej hierarchii w Waszyngtonie: [201], s. 227-228. 362 Kohl ignoruje Ministerstwo Spraw Zagranicznych: Ostpolitik Pays Belated Dividendfor Germany s Elder Statesman, „Financial Times", December 14, 1989. 693 Rozdział 22. Infotaktyka 364 Johnson o swobodzie informacji: [194], s. 3-4. 3 64 20 milionów tajnych dokumentów: Walter Laqueur, The Future of Inlelligence, „Society", November~December 1985. 365 Cytat CIA: [194], s. 24. 365 Przecieki w czasie skandalu Recruit-Cosmos: Gentlemanly Press Gets Gloves Dirty, „Insight", December 4, 1989. 266 Cytat Pattiego z: Tory Thought Curbed by „Fear ofLeaks", „Times" (London), November 10, 1986. 366-367 Gergen na temat przecieków w Białym Domu: Secrecy Means Big Things Get Little Thought, „Los Angeles Times", November 27, 1986. 367 Rola Kissingera w podsłuchach telefonicznych: [574], s. 388. 369 Raport na temat Wietnamu: [421], s. 6. 369 Na temat telegramu Zimmermana: [397], s. 18. 370-371 Walka kanałami bocznymi Shultza i Kelly'ego: Shultz Calls Envoy Home, Saying He Dealt in Secret, „Los Angeles Times", December 9, 1986; Shultz Warning Einoys to Stop Bypassing Him, „New York Times", December 18, 1986. 371-372 Sprawa Kissingera w związku z Koreą Południową opisana jest w krytycznym tomie Seymour M. Hersh, The Price of Power (New York), 1983, s. 42-43. 372 Boczny kanał Kissinger-Dobrynin: [427], s. 153 i 193. 373 Boczny kanał w czasie kryzysu kubańskiego: [407], s. 146-147. 373-374 Taktyka manewru oskrzydlającego: [427], s. 205. 376 Na temat Czerwonych Brygad: [435], s. 129. 377 AIDS: zob. Soviets, At Last, Face up to AIDS, „Los Angeles Times", April 22, 1989; The KGBs New Muscle, „U.S. News and World Report", September 15, 1986. 377 Taktyka odwracania w Jerozolimie: Peres Office, in Israeli Infigh-ting, Bars Shamir Message to Embassies, „New York Times", Ja-nuary 15, 1987. 378 Churchill o surowych danych: [398], s. 292. Rozdział 23. Metataktyka 380 Gubernator Sununu jako zwolennik komputeryzacji: The Granite State oftheArt, „Time", January 27, 1986. 381 Wspomagane komputerowo tworzenie oprogramowania: Herbert Weber, From CASE to Software Factories, „Datamation", April 1, 1989. 694 383 Zyski jak parówki i General Motors: Gary Hector, Cute Tricks or, the Bottom Linę, „Fortune", April 24, 1989. 386 Mafia odcina palec: [485], s. 74. 386 Lista przestępstw komputerowych Departamentu Sprawiedliwości USA: J.A. Tujo, Electronic Capers, „Information Executive" t. 2, no. 1, 1985. 386-387 Zaginione listy w Kongresie: Two Cases of Computer Burglary, „New York Times", March 21, 1986. 387-388 Wybory w Korei Południowej: Observers Allege Computer Fraua in S. Korea Poll, „Financial Times", December 21, 1987. 388-389 Sprawa Election Watch: Electronic Elections Seen as Invitation to Fraud, „Los Angeles Times", July 4, 1989. 390-391 Stockman: [227], s. 92. 391 Na temat Powszechnego Spisu Ludności: Richard Lipkin, Analy-zing the Figures That Shape Our Daily Lives, „Insight", May 22, 1989; Political Power and Money at Stake in Census Under-co-unt Fight, „Washington Post", January 11,1988; False Signals on Inflation, „Newsweek", July 28, 1986; John Roberts, Measuring Money, „National Westminster Moneycare" (London), October--November 1986; wywiad przeprowadzony przez autora z Jackiem Keanem, dyrektorem amerykańskiego Urzędu Powszechnych Spisów Ludności oraz z pracownikami Urzędu. 395 Cytat Rony: Spy Satellites: Entering a New Era, „Science", March 24, 1989. 395-396 Zdolności wnioskowania i wyspecjalizowane systemy: Car and Plane Makers Fuel Up with CAD, AI oraz Oil Companies Exploit as Much as Explore IS, „Datamation", November 15, 1989. Zob. także: John J. Popolizio, William S. Cappelli, New Shellsfor Old Iron, „Datamation", April 15, 1989. 398-399 Poprawne użycie i nadużywanie modeli: [463], s. 9-10, 31-32. 399 Rozmiary ubóstwa: Taking the Measure, or Mismeasure, ofltAll, „New York Times", August 28, 1984. 400 Imputacja na gorąco: Hide and Seek, „Atlantic", December 1988. 400 Pozew przeciwko Urzędowi Powszechnych Spisów Ludności: Accord on Census May Bring Change in Minority Data, „New York Times", July 18, 1989. Rozdział 24. Popyt na szpiegów 403 O szpiegach w starożytnym Egipcie: [403], s. 111. 403 O łapaniu motyli przez Baden-Powella: [394], s. 7-8. 403 Opowieść kapitana Giichi Tanaka znaleźć można w: [394], s. 21-23. 695 404 Szpiegostwo masowe: [426], s. 83. 405 Funkcjonowanie „rabkorów" opisane jest w: [417], s. 6. 405 Historia życia Richarda Sorgego: [404], s. 325-343. 406 Informacje uzyskiwane za pomocą zdalnych systemów zwiadowczych: [399], s. xvi. 406 Podsłuchiwanie w limuzynach i Lop Nor: Exit Smiley, Enter IBM, „The Sunday Times" (London), October 31, 1982. 409 Społeczność wywiadowcza USA: [424]; [422], passim; [434], rozdziały 1, 2; wywiad z Alfredem Kingonem z firmy Kingon International, byłym Sekretarzem Gabinetu w Białym Domu. 409 O wywiadzie radzieckim: [404], passim; [434], rozdziały 4, 5; [425] (nieco zdezaktualizowane). Zob. także: [526], s. 166-167, na temat szpiegostwa technologicznego. 410 Wywiad francuski: [415], passim; [434], rozdział 7; [423], rozdział 6. 410 Wywiad niemiecki: Smiley Without People: A Tale ofintelligence Misjudgments, „Der Tagesspiegel" (Berlin), January 6,1990; [434], s. 3, 113, 127, 130, 182; [423], s. 127-147, 254-257. 410 Wywiad japoński: [423], rozdział 8; zob. także: [426] na temat historii. 410 Incydent transsyberyjski: [423], s. 255. 411 Wyłączenie Nowej Zelandii z porozumienia o wymianie danych: British Ban Kiwis From Intelligence Briefmgs, „The Sunday Times" (London), May 4, 1986. 412 Opowieść o działalności szpiegowskiej Harpera: [434], s. 165. 412-413 Dylemat Argentyny: wywiady przeprowadzone przez autora w Buenos Aires. 413 Współpraca Europy Wschodniej z Moskwą po obaleniu rządów komunistycznych: Its Still Business as Usual for Spies, Even as the Eastern Bloc Rises Up, „New York Times", December 31, 1989. 413 Wywiad amerykański dla Afryki Południowej: U.S. Is Said to Have Given Pretoria Intelligence on Rebel Organization, „New York Times", July 23, 1986; Query on CIA Tie to Mandela Case De-flected, „Los Angeles Times", June 13, 1990. 413 Pomoc Australii dla CIA w Chile: [402], s. 24-25. 413 Współpraca francusko-portugalska i francusko-marokańska: [415], s. 79-80, 71-73. 413 Współpraca rumuńsko-palestyńska: [416], s. 13, 15-35,92-99. 413 Współpraca Izraela z USA: [424], s. 205-207. 414 Współpraca amerykańsko-radziecka: Ex-KGB Aides to Join U.S. Talks on Terrorism, „Los Angeles Times", September 25, 1989. 414 Wpływ wymiany informacji wywiadowczych na wolności obywatelskie: [411], s. 373. 415-416 Opowieść o planach wojennych Iraku: The 300-Million-Dollar Disaster, w: The Voice ofthe Arab World, London, nie datowane; [392], passim. 417 Listy obserwacyjne NSA i GCHQ: Exit Smiley, Enter IBM, „The Sunday Times" (London), October 31, 1982. 417 Cytat Olmera: wywiad przeprowadzony przez autora. 420-421 Nuklearna intryga Ceausescu: [416], s. 292-297. 421 Jedna operacja może sfinansować cały budżet wywiadu: [415], s. 41-42. 422 KGB w Tokio: [413], s. 103-104. 422 Położenie linii X w schemacie organizacyjnym KGB: [434], s. 87. 423 Na temat CoComu: Appeal for CoCom Blacklist to be Overhau-led, komentarz, „Frankfurter Rundschau", November 29, 1989 (przełożone w: „The German Tribune", December 10, 1989); American Hypocrisy Highlighted in CoCom Rule Implementation, „Japan Economic Journal", July 2, 1988; A Challenge for High--Tech Censors, „Financial Times", October 19, 1988; U.S. Set to Ease European Defence Technology Curbs, „Financial Times", January 29, 1988; [526], s. 15. 424-425 Ekowojna: Turkeys Stranglehold on the Euphrates Irks Its Neigh-bours, „Financial Times", January 3, 1990. 426 Relacje Bechtel-CIA: [130], s. 117. 426 Dwustu funkcjonariuszy wywiadu działających jako biznesmeni: Business Pose by U.S. Spies Reported, „New York Times", Febru-ary28, 1974. 426 Brak zachęt dla obywateli amerykańskich do szpiegowania: [434], s. 49. 429-430 Pięć krajów: wywiad autora z Kevinem Corbleyem, koordynatorem ds. mediów w EOSAT (Earth Observation Satellite Compa-ny). 430-431 Satelity: landsaty i SPOT: David Dickson, Space Cameras and Security Risks, „Science", January 27, 1989; Civilians Use Satellite Photos for Spying on Soviet Military, „New York Times", April 7, 1986; Wywiad z Corbleyem, „Spotlight", t. 3, no. 2, June 1989 (SPOT Image Corporation); SPOT Data Products and Services (katalog); broszura SPOT Surveillance (zalecająca potencjalnym klientom: „Przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji dotyczącej celu położonego głęboko w strefie niedostępnej dla samolotów zwiadowczych oraz RPV (tj. maszynom zdalnie sterowanym)" polegać na obrazach SPOT w analizowaniu celu, „zagrożeń" go ota- 696 697 czających oraz szlaku doń prowadzącego. SPOT oferuje także „wsparcie penetracyjne", wskazując, że „przelot w zasięgu radaru i rakiet wymaga dogłębnego zbadania trasy penetracji" w formie trójwymiarowych obrazów SPOT). 430 Opracowanie i podnoszenie jakości wizerunków zdalnego wykrywania do celów komercyjnych i militarnych jest branżą rozwijającą się. Zob: EOSAT Directory of Landsat-Related Products and Services-United States Edition, 1988, oraz Directory ofLandsat--Related Products and Services — International Edition, 1989, EOSAT, Lanham, Maryland. 431 Space Media Network: broszura Space Media Network; Photos Prove '57NuclearDisaster,„ChkagoTńbune",Decemberl, 1988; Satellite Photos Appear to Show Construction of Soviet Space Shuttle Base, „New York Times", August 25, 1986; List of Media Projects, Space Media Network. 432 Rozwój satelitów i rakiet krajów ubogich: Sterett Pope, Star Wars, „World Press Review", December 1989. 432-434 Przyśpieszający wpływ wywiadu: E. European Events Outrun In-telligence Analysts, Panel Told, „Los Angeles Times", December 13, 1989. 435 Conrad, za: W oczach Zachodu, 1911. Rozdział 25. Infoplatforma 436 McFarlane w Teheranie: Iran Says McFarlane Came on Secret Mission to Tehran, „Washington Post Foreign Service", Novem-ber 11, 1986; Cloak and Dagger, „Newsweek", November 17, 1986;Reagan i BackdoorHostage Deal with Iran, „U.S. News & World Report", November 17, 1986; Cake Delivered to Iranians Was Strictly Kosher, „Los Angeles Times", February 27, 1987. 437-438 Informacja służb federalnych: Dianę Sherwood, Who Should Get It, Who Shouldn't?, „The World & I", January 1990. 438 Liczby dotyczące zwolnień: Heading for an Override?, „Time", July 18, 1988. 439 „Zwykła uczciwość": Headingfor an Overńde?, „Time", July 18, 1988; Martha I. Finney, Closing Laws Key Provisions, „Nation's Business", January 1989; oraz: 72-73 Senate Vote Approves Noti-ce of Plant Closings, „New York Times", July 7, 1988. 440 Obywatele Osaki: Group Seeks Access to City s Information, „Ja-pan Times", August 29, 1989. 441 Prawodawstwo w zakresie wolności informacji: Role of Access Coordinators Under Scrutiny, „Transnational Data and Commu- 698 nications Report", March 1989; International FOI Roundup, „Transnational Data Report", June 1985. Wydawnictwo to stale monitoruje sytuację w zakresie swobody informacji. 442-443 Postępowanie w Kongresie: Transportation Secretary Assails Publicizing ofTerrorist Warnings, „New York Times", April 13, 1989. 443 Sprawa Northwest: Northwest Planned to Disclose Bomb Threat at the Gate, „Los Angeles Times", December 30, 1989; Northwest Warns Flights Ticket Holders of Threat, „New York Times", December 29, 1989. 443-444 A\DS: AIDS: Who ShouldBe Tested?, „Newsweek", May 11,1987; As AIDS Spooks the Schoolroom, „U.S.News and World Report", September 23, 1985; Putting AIDS to the Test, „Time", March 2, 1987; Mandatory testing for AIDS?, „Newsweek", February 16, 1987. 445-446 Czy jeden kraj ma prawo wiedzieć o innym kraju?: Sweden Protests to Moscow Over Lack of Warning, „Financial Times", April 30, 1986; Russians Pressed to Give Fuli Details ofNuclear Disaster, „The Times" (London), April 29, 1986. 446 Artykuł Stansfielda Turnera: The U.S. Responded Poorly to Cher-nobyl, „New York Times", May 23, 1986. 446-447 Wypadek z libijską bronią chemiczną: Libyan Plant Sparks Storm in Bonn, „Washington Post", January 19, 1989; West Germany in Libya Probe, „Financial Times", January 14/15, 1989; Senator Assails Bonn in Libya Scandal, „Los Angeles Times", January 29, 1989; Vigilance, Łuck Expose Libya Plant, „Los Angeles Times", January 22, 1989. 447 Piractwo (taśmy): Thai Copyright War Divides Washington, „Financial Times", January 27, 1989. 448 Piractwo (książki): Sterett Pope, Barbary Book Pirates, „World Press Review", June 1986; Remy Lilliet, La book connection, „L'Express", March 29, 1985; Copyright Holders Name 12 Pira-te Nations, „Financial Times", April 25, 1989. 448 Indiana Jones: High-Tech Tactics Slow Film Piracy, „New York Times", January 29, 1986. 448 Nastolatki na Tajwanie: Pulling the Pług on Pirate Videos, „Los Angeles Times", January 8, 1990. 448 Kradzież oprogramowania: Christopher Johnston, Psst! hey, mister, want to buy some software cheap?, „PC Computing", Octo-ber 1988; Thai Copyright War Divides Washington, „Financial Times", January 27, 1989. 450 Postawa Japonii wobec własności intelektualnej: Yuji Masuda, 699 Putting a Price on Inlellect, „Journal of Japanese Trade and Indu-stry", no. 5, 1988. 450 Postawa Wspólnot Europejskich: Brussels Plan for IPR Control, „Financial Times", July 4, 1989. 451 Harlan Cleveland cytowany za biuletynem „WFSF Newsletter" (World Future Studies Federation), June 1989. 451 Nierównowaga w dystrybucji informacji, cyt. za: [332], s. v. 451 Farmaceutyki: Whose Idea Is It Anyway?, „Economist", Novem-ber 12, 1988. Rodzial 26. Malarze wizerunków 453 Początki gazet: [171], s. 5-6; [179], s. 203-205. 454 Powstanie „opinii publicznej": [538], s. 14. 455 Oddziaływanie CNN: Watching CableNews Network Grow, „New York Times", December 16, 1987; Joshua Hammer, Triumphant Ted, „Playboy", January 1990; zob. także: dokumenty CNN: The Growth ofa Global Network; Mileslones; Live Reporting; [180], passim. 455 Fidel Castro: Turner odtworzył taśmę autorowi w czasie prywatnego spotkania. 459 Nowe sieci telewizyjne i usługi w USA: Paula Parisi, Cable, „Hollywood Reporter", 1989-1990 TV Preview; Verne Gay, „Channel One" Could Whittle Away at Net and Syndic Teen and Coin, „Va-riety", June 14-20, 1989. 459 Liczba dostępnych kanałów: [68], s. 281; Technology Adds Cho-ices andProgramming Needs, „New York Times", June 24, 1989. 460 Bezpośrednie nadawanie z satelity: One Hundred and Eight Chan nels by 1993? Stay Tuned, America, „International Herald Tribu-ne", February 22, 1990. 460 Powstanie niezależnych stacji i syndykatów: The Future ofTelevi- sion, „Newsweek", October 17, 1988. 460 Cytat Igera: Technology Adds Choices and Programming Needs, „New York Times", July 24, 1989. 460 Cytat „Dzisiaj rzadko kto pamięta" pochodzi z wywiadu przeprowadzonego przez autora z Alem Burtonem, producentem wykonawczym w Universal Television oraz prezesem firmy Al Burton Productions. 460-461 Kanały satelitarne w Europie: Fred V. Guterl, Tubę Wars, „Business Month", December 1988. 461 Rywalizacja BSB i Sky: Elizabeth Guider, BSB Inks 5-Year Out-put Deal willi Orion; Rumors of Oz' Bond Pulling Out Abound, 700 „Variety", June 14-20, 1989; Activate the Death Star, „Economist", July 8, 1989. 461 Telewizja francuska: Off-Screen TV: Scandal, Sex, Money, „New York Times", January 18, 1988; Boost for Cable TV Industty in France, „Financial Times", February 9, 1990; Adam Glenn, France 's New Television Order, „Broadcasting", August 24, 1987; Commercial TV, Mon Dieul, „Time", March 17, 1986; John Marcom, Jr., Le Defi Disney, „Forbes", February 20, 1989. 462 Telewizja niemiecka: New German TV: Idiot Culture or Breath of Air?, „New York Times", February 11,1985; Fred V. Guterl, Tubę Wars, „Business Month", December 1988. 463 Fuzje agencji reklamowych: WPP, the New Giant of (...) PR?, „Business Week", May 29, 1989; Upbeat View at Saatchi New York, „New York Times", June 21, 1989. W roku 1990 sytuacja Saatchi wcale nie była taka świetna (dosł.: upbeat). 463-464 Niepowodzenie strategii „globalnej sprzedaży": Marketers Tum Sour on Global Sales Pitch Harvard Guru Makes, „Wall Street Journal", May 12, 1988; The Overselling of World Brands, „Financial Times", December 21,1988; Why the Single Market Is a Misnomer and the Conseąuences, „Financial Times", December 21, 1988. 465 Sony w Hollywood: $3 Billion Bid for Columbia by Sony, „Los Angeles Times", September 26, 1989. W tym pierwszym doniesieniu zaniżono faktyczną cenę. Dwa dni później, 28 września 1989 roku, w Sony Has High Hopes for Columbia Pictures, redakcja „New York Times'a" oszacowała cenę na 3,4 mld USD; Sony Goes to Hollywood, „The Sunday Times" (London), October 1, ! 989, obliczenia wskazujące, że transakcja opiewała na „prawie 5 miliardów USD". 466 Imperium Murdocha: William Fisher, Mark Schapiro, Four 77-tans Carve Up European TV, „Nation", January 9/16, 1989; Fred V. Guterl, Tubę Wars, „Business Month", December 1988. 467 Sylwetka Maxwella: Larger Than Life, „Time", November 28, 1988. Zob. także: William Fisher, Mark Schapiro, Four Titans Carve Up European TV, „Nation", January 9/16, 1989; Business Goes Global, „Report on Business Magazine-The Globe and Maił" (Toronto), February 1989. 467-468 Sylwetki Mohna i Bertelsmanna: ReinhardMohn, „Nation", June 12, 1989. Zob. także: [134] passim; Business Goes Global, „Report on Business Magazine-The Globe and Maił" (Toronto), February 1989; Bertelsmann Philosophy, broszura firmowa Bertelsmanna. 701 Rozdział 27. Media wywrotowe 473-474 Prawne zwycięstwo Meksykanów: Mexicans Who Sued Deputies Win $1 Million, „Los Angeles Times", January 25,1990; Videota-pe Is Centerpiece of „ Victorvilte 5 " Brutality Lawsuit, „Los Angeles Times", January 9, 1990. 474 Nagrania wideo czeskich demonstrantów: The Czechoslovak Pen Defies the Party Sword, „Financial Times", November 28, 1989. 474 Posługiwanie się telewizją i kasetami wideo w polityce: doskonały materiał w TV, VCRs Fan Fire ofRevolution, „Los Angeles Times", January 18, 1990. 475 Ceaucescu zaprosił kiedyś autora na „wakacje ze mną, żebyśmy mogli pooglądać sobie razem Kojaka". Niespodziewane zaproszenie nadeszło po długim spotkaniu Tofflerów z rumuńskim przywódcą, w którym uczestniczył także Harry Barnes, ówczesny ambasador USA w Bukareszcie, w roku 1976. Kres historii Ceau-cescu przedstawiony jest w: How the Ceausescus Fell: Harnes-sing Popular Rage, „New York Times", January 7, 1990. 475-476 Rola telewizji na Filipinach: Playing to the TV Cameras, „U.S. News and World Report", March 10, 1986. 476-477 Rumuńska rewolucja: How the Ceausescus Fell: Hamessing Popular Rage, „New York Times", January 7, 1990; Romanian Re-volt, Live and Uncensored, „New York Times", December 28, 1989; Message of the Media, „Financial Times", December 30, 1989. 481 Drezno poza zasięgiem zachodnioniemieckiej telewizji: The Long Journey out ofthe Valley ofthe Ignorant, „Stuttgarter Zeitung", December 19, 1989. 481 Rola Głosu Ameryki: Zeznania Richarda Carlsona, dyrektora Głosu Ameryki, przed Podkomisją Komisji Spraw Zagranicznych Kongresu USA, Kongres USA, 15 czerwca 1989; Old Men Riding a Tiger and Feeling Paranoid, „Los Angeles Times", January 8, 1990. 483 Chrześcijaństwo w Korei Południowej: Chun s $21 Million Apo-logy, „Newsweek", December 5, 1988; Papai Nod to a Christian Boom, „Time", May 14, 1984. 484 Jak Chomeini posługiwał się nagraniami: The Ayatollah 's Hit Paradę, „Time", February 12, 1979. 485 Polityka plakatów: Peking 's Posters Point Finger of Protest to the Party, „Financial Times", June 17, 1988. 485-487 Podsumowanie buntu chińskich studentów: zob.: [363], s. 219--220; State ofSiege, „Time", May 29, 1989. Chcąc poznać socja- 702 487 487 488 listyczny punkt widzenia, zob.: Anita Chan, China s Long Winter, „Monthly Review", January 1990; Mark Hopkins, Watching China Change, „Columbia Journalism Review", September/October 1989. Nową rolę „metainformacji" można poznać za sprawą relacji w mediach o wiedzy dotyczącej medialnych relacji poświęconych właśnie wiedzy. Zob.: The Revolution Will Not Be Televised, „Los Angeles Times", May 22, 1989; China Allows Foreign Broadca-sters to Resume News Transmission, „New York Times", May 24, 1989; China Lets World Hear but Not See, „New York Times", May 21, 1989. Polityczne posługiwanie się mediami: (...) As Chinese in U.S. Pierce a News Blockade, „New York Times", May 24, 1989; TV, VCRs Fan Fire of Revolution, „Los Angeles Times", January 18, 1990; Phones, Faxes: Students in U.S. Keep Lines of Communication Open, „Los Angeles Times", June 6, 1989. Pierwsze próby „obywatelskiego zatykania": Chinese Students in U.S. Seeking to Foil „ Tip " Lines, „Los Angeles Times", June 11, 1989. Rozdział 28. Pokolenie ekranu 490-492 „Skazany na golfa": wywiady autora z Gordonem Stulbergiem, przewodniczącym rady nadzorczej oraz Bernardem Luskinem, prezesem American Interactive Media Corporation; a także dokumenty firmowe. 492 Gry sieciowe: Computer Company Plans to Bring TV Viewers Inlo the Action, „Los Angeles Herald Examiner", February 11, 1988. 492 Gilder: Forget HDTV, It i Already Outmoded, „New York Times", May 28, 1989; George Gilder, IBM-W?, „Forbes", February 20, 1989. 492 Faksy i miliardy stron: Edward J. Markey (kongresman amerykański) w: Ban FaxAttacks; TheyAre Costly, „USA Today", May 31, 1989. 498-499 Awaria w AT&T: President Reagan Declares Martin Luther King, Jr., Day, „Jet", January 23, 1989; AT&TPinpoints Source ofSer-vice Disruption, „New York Times", January 17, 1990; AT&T Fiasco: Tense Fight With Haywire Technology, „Los Angeles Times", January 19, 1990. 500-501 Moritz o telemaniakach: List Jeffreya M. Moritza, prezesa National College Television, do autora. 703 Coda. Tęsknota do nowych, ciemnych wieków 508 511 511 514 515 516 517 517 518 518 704 Kontrowersja wokół „Czy Bóg umarł?": Toward a Hidden God, „Time", April 8, 1966. Powiązania Azerbejdżanu z fundamentalizmem islamskim: Relacje z rewolty w Azerbejdżanie w 1989 roku oraz z masakry Ormian w Baku różnią się znacznie w zakresie roli miejscowej partii komunistycznej, opóźnienia Moskwy w użyciu sił zbrojnych w celu przywrócenia porządku oraz charakteru ruchu Azerów; Igor Beliaev, Baku: Before and After, „Literaturnaya Gazeta International" (Moskwa), March 1990; Iran Warns Against „Harsh" Soviet Moves in Azerbaijan, „Los Angeles Times", January 18, 1990; Fundamentalism Blamed for Uzbeck Rioting, „Financial Times", June 4, 1989; Soviets Are At Loss About Ethnic Unrest, „Wall Street Journal", July 21, 1989; Teheran Is Said to Back „Islamie Seal" but Not Separatism in Azerbaijan, „New York Times", January 21, 1990. Fundamentaliści w Izraelu: zob.Israels Cultural War, „The Chri-stian Century", July 16-23, 1986. Związki z wczesnym romantyzmem niemieckim przedstawione są w [303], s. 60-63. Podziały w łonie Partii Zielonych oraz w ideologii zielonych: Greens Trade Insults at Birthday Party, „Handelsblatt" (Diissel-dorf), January 15, 1990, donosi o obniżającym się statusie niemieckich zielonych w związku z wprowadzeniem tematyki ekologicznej do programów głównych partii politycznych. Ideologicz-no-filozoficzny podział w światowym ruchu ekologicznym doskonale nakreślony jest w wiosennym (1989) „New Perspectives Quarterly (NPQ)", ukazującym wielu wiodących myślicieli ruchu ekologicznego oraz przedstawiającym kluczowe zagadnienia filozoficzne. Red. Nathan Gardels; „NPQ" bez wątpienia należy do najwybitniejszych czasopism amerykańskich. Cyt. Bahro za: Theology Not Ecology; Sachs za: A Criliąue of Ecology; oba arytkuły w „NPQ", Spring 1989. Illich za: The Shadow Our Future Throws, „NPQ", Spring 1989; [517], s. 101-102; [240], s. 181. Bilmes i Byford cytowani są za: Armageddon and the Greens, „Financial Times", December 30-31, 1989. Bahro na temat „zielonego Adolfa": zob. Theology Not Ecology, „NPQ", Spring 1989. Touraine o odrzuceniu rozumu w imię ekologii: Neo-Modem Ecology, „NPQ", Spring 1989. O powrocie do natury w niemieckim romantyzmie: John de Graff. 519 519 520 521 522 522 The Dangers ofCounter-Cutture, „Undercurrents 21", April/May 1977; zob. także: [582], s. 50-55; [384], a w szczególności rozdział 11; [390], s. 188. Zauroczenie nazistów średniowieczem: [391], s. 50, oraz załączona mapa. Zielone plemię, list od Rona Jamesa, „Economist", July 29, 1989. Niechęć wobec telewizji anglosaskiej: Yves Eudes, Vers un mar-che mondial de 1'information televisee, „Le Monde Diploma-tique" (Paryż), June 1988; Hollywood Predominance Reflects Sad State ofEuropean Industry, „Siiddeutsche Zeitung" (Monachium), January 6, 1990. Spadające ceny anten satelitarnych: wywiad z Danem Goldinem, ekspertem ds. satelitów z firmy TRW Inc. Le Pen o nazistach i obozach zagłady: French Rightist Belittles Gas Chambers, „New York Times", September 16, 1987; zob. także: Le Front National et le drapeau nazi dans le champ belge a Rotterdam, „Le Soir" (Brussels), November 30/December 1, 1985;Europeans ShowedDissalisfaction With RulingParties, „Los Angeles Times", June 24, 1989. Republikanie niemieccy: Europę 's Grand Parties in a Tightening Vise, „Wall Street Journal", June 26, 1989; Extreme Rightisls Win Frankfurt Council Seats, „Los Angeles Times", March 13, 1989; Germany s Republikaners Start a Rumbie on the Far Righl, „Wall Street Journal", July 24, 1989; Is Extremist or Opportunist Be-hindBonn Rightist s TemperedSlogans?, „New York Times", June 27, 1989; Millstone Instead of Mileslone for Republicans, „Siiddeutsche Zeitung" (Monachium), January 15, 1990; Former Nazi Quits as W. German Party Leader, Blaming Extremisls, „Los Angeles Times", May 26, 1990. 522-523 Ekowandalizm i przeciwnicy imigrantów: Sabotews for a Better Environment, „New York Times", July 9, 1989; zob. także debatę na stronach Earth First! (Canton, New York) — publikacja eko-ekstremistów. „Yamatoizm" i domniemana wyjątkowość języka japońskiego: Kunihiro Masao, The „Japan as Number One" Syndrome, „Japan Echo" (Tokio), t. XI, no. 3, 1984; łan Buruma, A New Japanese Nationalism, „New York Times Magazine", April 12, 1987. Zob. także: [460], gdzie przedstawiono argumenty za lingwistyczną wyjątkowością języka japońskiego — koncepcję o znacznym oddźwięku politycznym i nacjonalistycznym; [317], a w szczególności rozdziały 7, 12, w których znaleźć można kontrargumenty. Nawrót nacjonalizmu w Japonii: łan Buruma, A New Japanese 705 524 524 Nationalism, „New York Times Magazine", April 12, 1987; Mayor Who Faulted Hirohito Is Shot, „New York Times", January 19, 1990; Atiack on Nagasaki Mayor Stirs Fears of Speaking Out, „New York Times", January 21, 1990; Rightist Held in Shooting ofBlunt Nagasaki Mayor, „Los Angeles Times", January 19,1990; Japanese See a Threat to Democracy in Shooting of Nagasaki Mayor, „Los Angeles Times", January 20, 1990. 525 Szowinizm wielkorosyjski: [558], s. 110. Zob. także [347], s. 38--39, na temat mesjanistycznego elementu nacjonalizmu słowiano-filskiego i jego korzeni, oraz [548], passim. 526 „Zielony" kamuflaż Pamiati i antysemityzm: The Secret ofPamy-ats Success, „Wall Street Journal", April 3, 1989; Ideological Terror, list, „Present Tense", November/December 1989; wydarzenia z 18 stycznia 1990, kiedy to szajka zbirów wdarła się na spotkanie Moskiewskiego Klubu Pisarzy i wykrzykiwała hasła antysemickie, zostały potępione nawet przez Radziecki Komitet Antysyjonistyczny, którego „oburzenie" znalazło wyraz w oświadczeniu zamieszczonym w „Literarurnaya Gazeta International" (Moskwa), March 1990. Ogólniejsze komentarze i relacje znaleźć można w: Right- Wing Russians, „Christian Science Monitor", June 18, 1987; Anxiety Over Anti-Semitism Spurs Soviet Warning on Hale, „New York Times", February 2, 1990; Yearning for an Iron Hand, „New York Times Magazine", January 28, 1990; Anti-Se-mitic Rallies Prompt Protest, „Washington Post", August 14,1988; Don 't Underestimate Anti-Semitic Soviet Fringe, list, „New York Times", April 3, 1989. Zob. także [352], s. 66, 86. Rozziew między reformatorami świeckimi w Związku Radzieckim i mesjanistycznie nastawionymi chrześcijańskimi nacjonalistami znajduje odzwierciedlenie w różnicy między dwoma wielkimi i odważnymi dysydentami: nieżyjącym laureatem Pokojowej Nagrody Nobla, obrońcą praw człowieka, Andrejem Sacharowem, który był zorientowanym prozachodnio demokratą przez małe „d" — z jednej strony, a Aleksandrem Sołżenicynem, łączącym wielkoruski nacjonalizm z mistycyzmem religijnym i zdecydowaną nienawiścią do demokracji — z drugiej. 526 Schónhuber: Is Extremist or Opportunist Behind Bonn Rightist s Tempered Slogans?, „New York Times", June 27, 1989. 706 Rozdział 29. Globalny „czynnik W" 532 533 534 Ingerencja w głębsze pokłady natury: Robert Pool,^ Smali Revo-lution Gets Under Way, „Science", January 5, 1990. Najważniejsze osiągnięcia: Academy Chooses 10 Top Feats, „The Institute" (Institute of Electrical and Electronics Engineers), February 1990. Komentarz na temat klęski technologiczno-wojskowej Sowietów: Dithering in Moscow, „New York Times", December 14, 1989. Rozdział 30. Jedni szybko, drudzy wolno! 537-538 539 540-541 541 541 542 542-543 548 548 549 550 551 551-552 Wpływ tradycji na technologię: [120], s. 30. O zmniejszonym ryzyku innowacji: [120], s. 35. Zmniejszenie zależności USA od taniej siły roboczej za granicą w branży odzieżowej: Ralph King, Jr., Madę in the U.S.A., „For-bes",May 16, 1988. Przypadek Tandy: wywiad przeprowadzony przez autora z Joh-nem Roachem, przewodniczącym Rady Nadzorczej Tandy Corporation. Cytaty Arrowa, Atkinsa i „Forbesa" pochodzą z: Ralph King Jr., Madę in the U.S.A., „Forbes", May 16, 1988. Czas realizacji dostaw Benettona: Curtis Bili Pepper, Fast For-ward, „Business Month", February 1989. Czas realizacji dostaw stali w Chinach: Bureaucracy Blights Chi-nas Steel Industry, „Financial Times", December 16, 1988. Zmniejszenie zapotrzebowania na energię niezbędną do produkcji: Umberto Colombo, The Technology Revolution and the Re-structuring of the Global Economy, w: Proceedings of the Sixlh Convocation ofthe Council ofAcademies ofEngineering and Tech-nological Sciences, w: [521], s. 23-31. Nowe surowce (materiały, tworzywa): Robert Pool, A Smali Re-Yolution Gets Under Way, „Science", January 5, 1990. Wycofanie inwestycji japońskich z Tajwanu i Hongkongu: Polili-cal Reforms Pave Way, „Japan Economic Journal", October 1, 1988. Umberto Colombo: z [521], s. 25. O szybszych samolotach i „trzech T": Jiro Tokuyama, Moving Toward a Supersonic Age, Tokyo. Center for Pacific Business Stu-dies, Mitsui Research Institute, 1988. Lotnisko Perota: Peter Elkind, Can Ross Perot Save America?, „Texas Monthly", December 1988. 707 553 O udziale krajów ubogich w wyścigu zbrojeń: Henrik Bering-Jeb-sen, Becoming Smarter on Intelligence, „Insight", December 26, 1988-January2, 1989. 554 Na temat dynamicznych mniejszości narodowych: Foreigners in Brilain, New Blood, „Economist", December 24, 1988. 556 Brazylia i opłaty farmaceutyczne: Brazil: A Practical Guide to Intellectual Property Protection, „Business America", January 18, 1988; Whose Idea h It Anyway?, „Economist", November 12, 1988. 558 Telefonizacja na świecie: dane pochodzą od Anthony'ego Rut-kowskiego, starszego radcy w International Telecommunications Union (Genewa). Rozdział 31. Zderzenie socjalizmu z przyszłością 560 Wpływ wynalazku Gutenberga: zob. Robert Conot,<4 Red Sąuare Reformation, „Los Angeles Times", March 11, 1990. 560 Słynne pogróżki Chruszczowa pod adresem Zachodu zostały wypowiedziane wobec grupy zachodnich dyplomatów i opisane w We Will Bury You, „Time", November 26, 1956. 561 Zwrot dokonany w 1956 roku, kiedy to gospodarka amerykańska zaczęła odchodzić od produkcyjnej bazy drugiej fali i budować bazę usługową informacyjną trzeciej fali została dostrzeżona w A New Social Revolution, „Fortune", April 1958, gdzie opublikowano dane z 1956 roku dotyczące siły roboczej. Dane te oparte zostały na opracowaniu Murraya Wernicka, ekonomisty z Rady Rezerw Federalnych USA. 561 Gorbaczow o „epoce nauki informacyjnej": wypowiedzi Gorba-czowa w czasie posiedzenia Komitetu Centralnego KPZR 5 lutego 1990 roku, według relacji Agencji TASS (serwis anglojęzyczny). O powstaniu klasy pracowników umysłowych w ZSRR zob.: Jerry F. Hough, Gorbachev Politics, „Foreign Affairs", Winter 1989-1990; Medias sovietiques: censure glasnost, „Le Point", March 12, 1990. 562 O obecnym kryzysie komunizmu jako odbiciu marksistowskiej koncepcji „stosunków produkcji" hamujących rozwój „środków produkcji": autor podniósł tę kwestię w 1983 roku w: [68], s. 78; Future Shock in Moscow, „New Perspectives Quarterly", Winter 1987; A Conversation with Mikhail Gorbachev, seria pióra Heidi i Alvina Tofflerów, „Christian Science Monitor", January 5, 6, 7, 1987; po spotkaniu z ówczesnym przywódcą Partii Komunistycznej Zhao Ziyangiem w Pekinie w: Socialism in Crisis, „World 708 Monitor", January 1989. Tę samą tezę podjął Jegor Ligaczow, członek radzieckiego Politbiura, rywal Gorbaczowa, w „World Marxist Review" (Praga), July 1987, oraz Walentin Fiodorow, wicerektor Moskiewskiego Instytutu Ekonomii, w Ignorance Is Bliss, „Literaturnaya Gazeta International" (Moskwa), March 1990. Założenia Lenina o roli wiedzy i kultury podsumowane są w jego oświadczeniu z 1905 roku: „Działalność literacka musi stać się częścią ogólnej sprawy proletariatu, oraz »trybem i śrubą« w zjednoczonej, wielkiej maszynie socjaldemokratycznej". O utopistach i socjalistach w XIX wieku: zob. [366]. Żyletki w ZSRR: Elfracaso del marxismoleninismo, „El Heral-do" (Meksyk), December 3, 1989. „Problem obliczeniowy" socjalizmu: [133], rozdział 26, zatytułowany The Impossibility of Economic Calculation Under Socialism, a szczególnie s. 698-699; [120], s. 52-65 i 241. Transformacja wolnorynkowa w Polsce: East Europę Joins the Market and Gets a Preview ofthe Pain, „New York Times", January 7, 1990. Prześladowanie rolnictwa: [377], s. 212-229; bardziej szczegółowa rekonstrukcja debat o pierwotnej akumulacji socjalistycznej według Preobrażenskiego (niekiedy tłumaczona jako „prymitywna akumulacja socjalistyczna") w [351], s. 163-180. Czy marzenia socjalistów umarły? Niektórzy socjaliści i komuniści na Zachodzie usiłują określić spóźnione dostrzeżenie powstania nowego systemu wytwarzania bogactwa (trzeciej fali) wokół nowych tematów. Zob. Its the End ofthe Road for Communism — wyjątki z prelekcji Martina Jacąuesa, redaktora „Marxism Today", według relacji w „The Sunday Times" (Londyn), November 26, 1989. Jacques kładzie nacisk na ekologię, równouprawnienie płci oraz kres centralnego planowania, a także poparcie idei „społeczeństwa obywatelskiego". Jednakże sprzeciwiając się indywidualizmowi, podsumowuje: „Socjalizm to współzależność, solidarność, równość [oraz] odrodzenie kolektywizmu". Rozdział 32. Siła równowagi 574 Wojskowe ramię Indii: India Rejects Japanese Criticism oraz Last Indian Contingenl Leaves Maldives, oba artykuły w „Jane's Defcn-ce Weekly", November 18, 1989; The Awakening ofan Asian Power, „Time", April 3, 1989; India Is Reportedly Ready to Test Mis-sile With Rangę of 1,500 Miles, „New York Times", April 3, 1989. 564 565 566 568 569 570 572 709 574 Rozpowszechnienie rakiet: Third World Missile-Making Prompts Campaign by C.I.A., „New York Times", March 31, 1989. 574-575 Przejmowanie głowic nuklearnych przez ekstremistów muzułmańskich lub buntowników wojskowych: U.S. Worried by Nuclear Security in Unstable Soviet Empire, „Los Angeles Times", De-cember 15, 1989. 576 Słynny cytat Ishihary o potencjale Japonii jako państwa mogącego zachwiać równowagą światową poprzez sprzedaż nowoczesnych układów scalonych Związkowi Radzieckiemu: [318], s. 3--5; Seeing a Dependent and Declining U.S., Morę Japanese Ad-opt a Nationalistic Spirit, „New York Times", September 1, 1989. 577 Zagrożenie katastrofą finansową: Alvin Toffler, A Post-Panic System, „New York Times", October 25, 1987. Obawy Greenspana zostały zrelacjonowane w Market Globalization Risky, Greenspan Says, „Los Angeles Times", June 15, 1989. 577 Centralna kontrola nad budżetami państwowymi została zaproponowana w raporcie Delorsa, który został jednogłośnie zaakceptowany przez komisję szefów banków centralnych Wspólnot Europejskich oraz ekspertów w kwietniu 1989. Zob. Sovereignty and Fiscal Policy, „Financial Times", July 18, 1989. Rozdział 33. Triady: Tokio-Berlin-Waszyngton 582 Wydatki zbrojeniowe Japonii: Pod naciskiem Waszyngtonu, by „rozkładać ciężar" obrony, budżet wojskowy Japonii stale wzrastał, prześcigając budżet francuski i zachodnioniemiecki oraz oscylując wokół budżetu Wielkiej Brytanii, w zależności od kursów wymiany walutowej i innych czynników. Jedynie Stany Zjednoczone i Związek Radziecki wyraźnie wyprzedzają Japonię, i to w olbrzymim stopniu. Więcej szczegółów zob. [285]; Katharine T. Chen, The State ofJapan 's Military Art, „IEEE Spectrum", September 1989; Peter Hartcher, Guess Whos Carrying a Bigger Stick?, „World Press Review", July 1988; [283]. 582-583 O powstaniu kompleksu wojskowo-przemysłowego w Japonii: Katherine T. Chen, The State ofJapan s Military Art, „IEEE Spectrum", September 1989; The Sun AIso Rises Over Japans Technology, „Economist", April 1,1989; opis dyskusji na temat wspólnych przedsięwzięć w dziedzinie obronności między japońską firmą Mitsubishi oraz niemiecką Daimler-Benz (będącą właścicielem Messerschmitta i Deutsche Aerospace). Rozmowy te zrodziły obawy wielu Europejczyków, opisane w Colossal mariage, „Le Point" (Paris), mars 12, 1990. 710 584 585 586 587 587 588 589 593 595 595 595-596 595-596 597 600 601 601 Takeshita o potrzebie równoważenia pozycji ekonomicznej potencjałem militarnym: Japan: A Superpower Minus Military Power, „Los Angeles Times", September 11, 1988. Porównawcze stopy oszczędności: Japanese Thrift? The Stereo-type Suffers a Setback, „Business Week", August 14, 1989; U.S. Is Getting What It Askedfor in Japan, „Los Angeles Times", Fe-bruary7, 1990. Rosnący odsetek naukowców i inżynierów w sile roboczej: R&D in Japan vs. the United States, „IEEE Spektrum", February 1989. Rozczarowanie „przedsięwzięciem piątej generacji": Stuart Dam-brot, What Happened to the Wonder Child?, „Business Tokyo", February 1989; Fifth Generation Computer Makes U.S. Debut, „Los Angeles Times", October 12, 1989. Sondaż wśród japońskich prezesów: Technology Leadership: The Votes Are In, „Information Industry Insights" (Booz-Allen Hamil-ton), wyd. 18, 1988. Czytelnictwo prasy: Annamaria Waldmueller, Millions a Day, „World Press Review", April 1988. Liczba zagranicznych studentów: U.S. Failing to Close Its Edu-cation Gap With Japan, „Los Angeles Times", January 7, 1990. Lenin o zjednoczonej Europie: „Sotzial-Demokrat", no. 44, August 23, 1915. Zob. jego dzieła zebrane. Wspólna armia europejska: Kohl Praises Prospect of'European Anny, „Financial Times", December 14, 1988. Możliwy koszt wycofania wojsk amerykańskich z Europy: [287], s. 37. Dane dotyczące wojskowości w odniesieniu do Francji i Niemiec pochodzą z [286], s. 47-48, 59-64; zob. też dysksuję o możliwych cięciach budżetowych: Changing Attiludes in a Changing Europę Leave the Bundeswehr at the Crossroads, „Die Zenit" (Hamburg), December 22, 1989. Francuska polityka tworzenia przeciwwagi dla sił zachodnionie-mieckich: Wolfgang J. Koschnick, Return of „The German Me-nace", „Worldview", January/February 1977. „Wspaniale obietnice" Wspólnot Europejskich: zob. Social Di-mension of the Interna! Market, raport Komisji Wspólnot Europejskich (Bruksela), 14 września 1988, szczególnie s. 4. Wzrost wydatków na badania naukowe: Brussels Proposes Big Rise in High-Tech Research, „Financial Times", July 26, 1989. Niemieckie patenty i nagrody: Ein Wissenschaftswunder?, „Economist", November 11, 1989. Porażka Nixdorfa i kłopoty Norsk Data: Siemens TakcoverofNix- 711 dorfCreates a Giant, „Die Welt" (Bonn), January 13,1990;Norsk Data Suffers Further Losses, „Financial Times", February 7,1990. 603 Teoria ojczyzny planety (heartland theory): zob. [336], [302]. 603 O lotniskowcach i siłach bojowych: zob. [286]. 609-610 Import i eksport USA: w U.S. Foreign Trade High lights, 1988, U.S. Department of Commerce; komunikat prasowy amerykańskiego Urzędu Powszechnych Spisów Ludności, 16 lutego 1990, pod tytułem U.S. Merchandise Trade: December, 1989. Zob. także: New ITA Report Shows Majoi lmprovement in U.S. Trade Performance in 1988, „Business America", November 6, 1989, s. 6, 12. 611 Patenty: liczba amerykańskich patentów wydanych obywatelom obcych państw zwiększa się stale od 1965 roku, kiedy stanowiły jedynie 23 procent ogółu patentów. Odsetek ten podwoił się do 1989 roku. 611 Względna liczba inżynierów i naukowców: R&D in Japan vs. the United States, „IEEE Spectrum", February 1989. 612-613 Porównania dotyczące branży komputerowej: Michel Solis, Be-nedicte Haquin, Chiffres cles de l'informatique mondiale, „01 In-formatiąue" (Paris), November 24, 1989; Staying American, „Eco-nomist", August 19, 1989. 613 Układ scalony o pojemności 16 milionów bajtów wyprodukowany przez IBM: IBMAnnounces Memory Chip Breakthrough, „Los Angeles Times", February 11, 1990. 613 Wzrost rynku oprogramowania: Jeff Shear, Competitive Software Industry Suits Up for Global Hardball, „Insight", July 10, 1989. 614 O doktorach: Japończycy stwierdzili, że trzeba zwiększyć raczej liczbę magistrów (dokładnie: posiadaczy stopnia masters degree). Dane za lata 1975-1988: liczba osób posiadających tytuł Bache-lors wzrosła o 17 procent; doktorów — o 26 procent, magistrów zaś {masters) — aż o 84 procent. 617-618 Na temat frontu europejsko-amerykańskiego przeciwko Japonii: artykuł pt. The Changing Naturę ofthe Relationship wilh America, „Stuttgarter Zeitung", January 19, 1990, wyraża powszechny w Europie pogląd. Rozdział 34. Globalni gladiatorzy 622 Sprawa Rushdiego: Christian C. Muck, Unrighteous Indignation, „Christianity Today", April 7, 1989; Hunted by an Angry Faith, „Time", February 27, 1989; „Freedom-to-Write Bulletin", March 1989 (PEN American Center); „PEN Defends Rushdie", Spring 1989 (International PEN USA Center West). 712 624 625 627 628 629 630 634 Dyplomacja katolicka: Inextricably Involved, „America", May 23, 1987; No Place to Run, „Time", January 8, 1990; Pope Warns Against Divisions in the East, „New York Times", January 14, 1990; Pope Urges United Christian Europę, „International He-rald Tribune", August 22, 1989. Dokument z 1918 roku: [234], s. 256; Pope, Hsiting France, Calls for a United Europę, „New York Times", October 9, 1988. 600 megafirm ponadnarodowych: Come Back Multinationals, „Economist", November 26, 1988. Na temat braku „narodowości" firm światowych: Kenichi Ohmae, Borderless Economy Calls for New Politics, „Los Angeles Times"! March 26, 1990; Robert Reich, Who Is Us?, „Harvard Business Review", January-February 1990. Sir Francis Drakę: [587], s. 28-29. Akcja ratunkowa zorganizowana przez Perota: Ron Rosenbaum, Ross Perot to the Rescue, „Esąuire", December 1980; Perot s Mis-sion Impossible, „Newsweek", March 5, 1979. Cytat Maurrasa z [291], s. 6. Podziękowania Książka o tak obszernej tematyce nie powstałaby, gdyby nie wsparcie wielu osób — przyjaciół, informatorów i licznych ekspertów, którzy cierpliwie dzielili się refleksjami i nie szczędzili wyjaśnień na dowolny temat. Pierwsze nasze podziękowania kierujemy zatem do Alberta Vitale, byłego prezesa wydawnictwa Bantam Books, oraz Lindy Grey, obecnego prezesa i wydawcy, za ich niewyczerpaną, pełną humoru cierpliwość i entuzjazm dla naszego przedsięwzięcia. W ciągu wszystkich lat przygotowań Alberto i Linda niezmiennie powstrzymywali się od ponaglania nas, nalegając raczej na to, byśmy pracowali w tempie, które zagwarantuje najwyższą jakość rezultatów. Doceniamy tę cierpliwość i mamy nadzieję, że doczeka się osobnej nagrody. Specjalne podziękowania adresujemy także do redaktora naczelnego wydawnictwa Bantam Books, Toni Burbank, której dogłębne zrozumienie tej książki i szczegółowe sugestie redakcyjne sprawiły, że Zmiana władzy jest bardziej spójna i przyjemna w lekturze, niż byłaby bez jej udziału. Przez ponad dziesięć lat otrzymywaliśmy także znaczne wsparcie od Perry'ego Knowltona z firmy Curtis Brown Ltd., naszej agencji literackiej. Od samego początku zawsze mogliśmy liczyć na Perry'ego, kiedy w grę wchodziła taktowna, pomocna porada co do działalności wydawniczej. Podobne podziękowania składamy na ręce jednego z najstarszych naszych przyjaciół, wielkiego erudyty, Donalda F. Kleina, dyrektora ds. badań w New York State Psychiatrie 714 Institute, za jego równie drobiazgowy — ale znacznie bardziej inspirujący — krytycyzm. Robert I. Weingarten i Pam Weingarten wyjaśniali nam zawiłości świata finansów, jakie pojawiały się w czasie pisania, podczas gdy Al i Sally Burton dbali, byśmy zawsze byli na bieżąco z tym, co się dzieje w branży telewizyjnej i medialnej. Lepszych ekspertów w tych dziedzinach po prostu nie ma. Socjolog Benjamin D. Singer z University of Western Ontario zapewniał nam artykuły prasowe, sugestie i — zawsze — sporo entuzjazmu. Tom Johnson z firmy Nolan, Norton Inc. oraz James P. Ware z Index Group, obaj uznani konsultanci z dziedziny zarządzania, dzielili się z nami refleksjami na temat zmian organizacyjnych i „infowojen", które dziś tak bardzo zmieniają oblicze biznesu. Od samego początku do końca więcej niż doradcą był dla nas Juan Gomez, odpowiedzialny za nasze zbiory badawcze (Juan ma zadziwiającą umiejętność wydobywania spod ziemi najmniej dostępnych artykułów lub wycinków prasowych). Dziękujemy mu także za odpędzanie natrętów, precyzyjne aranżowanie naszych licznych podróży i wspieranie nas wielką wiedzą, odpowiedzialnością i ciepłym słowem. Para Juan, muchas gracias. Słowa nie są w stanie oddać uczuć do naszej córki Karen, która pracowała pod niezwykłą presją w ciągu ostatnich tygodni przygotowywania rękopisu, sprawdzając i aktualizując informacje zawarte w kilku najważniejszych rozdziałach, pomagając w opracowywaniu przypisów i bibliografii. W naszym przypadku nie była to bynajmniej czynność mechaniczna, ale daleko bardziej złożona, ponieważ kategorie tematyczne zostały opracowane w zgodności koncepcyjnej z Szokiem przyszłości, Trzecią falą i innymi naszymi książkami. Wreszcie lista naszych dobroczyńców nic byłaby pełna bez Deborah E. Brown, która dołączyła do naszego zespołu w ciągu ostatnich miesięcy i zajęła się drobiazgowym spraw- 715