Gerald Westerby NA TERYTORIUM WROGA Tajemnice Mosadu Przełożył Andrzej Kaniewski i DOM WYDAWNICZYPBELLONA Warszawa 2001 Tytuł oryginału Im hostile territory Business secret of a Mossad Combatant Okładkę i stronę tytułową projektował: Michał Bernaciak Redaktor: Ewa Grabowska Korekta: Anna Olszowska Copyright © 1998 by Gerald Westerby. Ali rights reserved. Published by arrangement with Harper Collins Publishers, Inc. © Copyright for the Polish edition by Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2001 © Copyright for the Polish translation by Andrzej Kaniewski, Warszawa 2001 Skład i łamanie Fotoskład Domu Wydawniczego Bellona Tel. (22) 620 20 44 w. 442 Naświetlanie Studio Grafiki Komputerowej Domu Wydawniczego Bellona „Atena Press" Tel. (22) 620 20 44 w. 440 Dom Wydawniczy Bellona prowadzi sprzedaż wysyłkową swoich książek za zaliczeniem pocztowym z 20-procentowym rabatem od ceny detalicznej. Nasz adres: Dom Wydawniczy Bellona, ul. Grzybowska 77, 00-844 Warszawa, tel./fax: (22) 652 27 01 (Dział Wysyłki), internet: http://www.bellona.pl, e-mail: biuro @bellona.pl, infolinia: 0 801 120 367 ISBN 83-11-09269-9 Dla Daniko i Yariva, którzy zamienili każdą górę w kretowisko Dla mojej żony, która uczyniła powrót łatwiejszym niż odejście I dla moich dzieci, które zamieniają każdy dzień w przygodę Przed moją pierwszą misją poszedłem do generała Amita, legendarnego twórcy współczesnego Mosadu, i poprosiłem go o radę na temat najważniejszych elementów tajnych operacji. — Cierpliwość, przygotowanie i wytrwałość — zalecił generał. — Cała reszta to szczegóły, młody człowieku. NIKT PRZEDMOWA Osławiony izraelski Mosad, czy też Instytut (Instytut do spraw Wywiadu i Operacji Specjalnych), uznawany jest za najbardziej efektywną tajną służbę na świecie. Niewiele jednak osób wie, że większość chwały Mosad zawdzięcza swoim anonimowym wołom roboczym, Bojownikom Mosadu. Bojownikiem jest agent od „operacji specjalnych" delegowany do wykonywania zadań wojskowych pod przybraną tożsamością cywila. Znane opinii publicznej teksty dotyczące wyczynów Bojowników sięgają od porwania Adolfa Eichmanna, nazistowskiego architekta ostatecznej zagłady Żydów, po wykonanie zamachów na sprawcach masakry sportowców izraelskich podczas Letnich Igrzysk Olimpijskich w Monachium w 1972 r. Bojownicy, którzy przeprowadzili te śmiałe operacje, byli jednocześnie szefami solidnych firm, które zapewniały im niezbędną „legendę" czy też ochronę w tajnych operacjach. Działając samotnie, bez możliwości otrzymania wsparcia z zewnątrz, bez wsparcia doradców i konsultantów biznesowych, Bojownicy nie mają się do kogo zwrócić z wyjątkiem swojego wnętrza. To w sobie samych muszą znaleźć odpowiedzi, taktykę i strategię do prowadzenia interesów. Ja byłem Bojownikiem. Nie mogę ujawnić mojego prawdziwego nazwiska. Mogę jedynie zdradzić, że moje nom de guerre, wojenny przydomek, pseudonim nadawany każdemu Bojownikowi, brzmiał „Uczeń". Dla celów tej książki przyjąłem nazwisko Gerald Wes-terby. Książka ta zawiera część wiedzy i doświadczeń tych, którzy mnie poprzedzali. Te zasady biznesowe były istotną częścią mojego długiego szkolenia. Są istotną częścią szkolenia każdego Bojownika. Zebrana wiedza stanowi trzon naszego podręcznika zarządzania, The Combatant's Management Handbook, który, sam w sobie, jest podstawowym podręcznikiem zarządzania. Książka zachowuje podział zgodny z programem nauczania Bojowników: każdy rozdział zaczyna się cytatem z Biblii. Podczas szkolenia, przed rozpoczęciem ćwiczenia bądź lekcji, prezentowano nam taki cytat i kazano zastanowić się nad kontekstem, w jakim się pojawia. Po każdym cytacie następuje dyskusja starożytnych mędrców. Ci mądrzy ludzie umieszczają każdy cytat w jego biblijnym, duchowym kontekście, szukając jednocześnie wewnętrznego przesłania tego fragmentu. Nas także w najlepszym duchu Talmudu (żydowskiego prawa) zachęcano do dyskusji nad znaczeniem tych fragmentów i ich odniesieniem do naszej roli tajnych agentów. W końcu dyskusja mędrców zostaje zredukowana do twardych reguł biznesu: zasady postępowania na drodze biznesu według Mosadu, wykładane przez tych, którzy już tam byli — „szczęśliwą pięćsetkę", jeśli chcecie — Bojowników, którzy odnieśli sukces w biznesie i w tajnych operacjach. W tej książce przywołuję prawdziwe doświadczenia, które ilustrują wspomniane zasady i ich codzienny wpływ na sposób myślenia Bojownika. Mam nadzieję, że posłużą one temu celowi. Mam także nadzieję, że dostarczą rozrywki Czytelnikowi. To prawda, że nie można być dobrym Bojownikiem, jeśli nie czerpie się autentycznej radości z wykonywanej pracy. A ja byłem dobrym Bojownikiem. Przygoda w służbie słusznej sprawy była dla mnie największą przyjemnością. Podręcznik Bojownika dzieli się na trzy części: Cierpliwość, Przygotowanie, Wytrwałość — są to trzy elementy sukcesu. Uczono nas, że dzięki cierpliwości większość problemów znika sama, można też spowodować zniknięcie wielu innych. Dzięki przygotowaniu z odpowiednim wyprzedzeniem można „odkryć" większość niespodzianek, które wówczas nie okażą się niespodziankami. Dzięki wytrwałości można usunąć lub pokonać większość przeszkód. Mosad uczy, że kobiety i mężczyźni działający w biznesie, którzy przyswoją sobie te trzy zasady, odniosą sukces. Z mojego doświadczenia — zarówno w roli tajnego agenta, jak i legalnie działającego biznesmena — wynika, że Mosad ma rację. Udowadniają to także rzesze odnoszących sukcesy biznesmenów na całym świecie. Jedynie tak zdolna, innowacyjna i efektywna organizacja jak Mosad może być kuźnią Bojowników, którzy w nocy są Jamesami Bondami, a w dzień Samami Waltonami *. Tylko Bojownik mógł opracować ten manuskrypt. Teraz jest on w twoich rękach, Czytelniku. Jest to przewodnik dla menedżerów, dla których biznes nie jest metaforą wojny, lecz po prostu — wojną. * Zmarły w 1996 r. Sam Walton był właścicielem wielkiej sieci supermarketów w USA, jednym z największych multimiliarderów w tym kraju (przyp. tłum.) Cząść 1 r r CIERPLIWOŚĆ Ratunek w Jemenie JAK WYTYCZYĆ I OSIĄGNĄĆ CEL CEL VeSamta Oto KeMatara LeNeged Eynekha. Ustawiłeś to przed swoimi oczami jako cel. VeSamta Oto KeMatara... Mędrcy nie mają wątpliwości: musisz mieć swój cel zawsze na widoku, przed oczami. A nie w myślach. Nie w sercu. Lecz „przed oczami". Żebyś stale go widział. Właśnie miał przed oczami. Skoncentruj całkowitą, niepodzielną uwagę na swoim celu. Bądź skoncentrowany. Tkwiłem po kolana w błocie, skrzynię biegów zalewała woda, a oba moje dżipy pozapadały się tak głęboko w miękki grunt, że nie widziałem ich okien. Najgorzej, że deszcz lał na mnie z taką siłą, jakby niebo było jakimś cholernym wodospadem. Oto cały Jemen. Za sprawą jednego oberwania chmury ten suchy, spieczony słońcem, górzysty kraj zamienia się na twoich oczach w dziurę pełną błota i mułu. Zdefiniuj cel Nie możesz się koncentrować na obiekcie, jeśli ten obiekt nie istnieje. Nie można przyjechać gdzieś, jeśli nie ma tego „gdzieś". Nie można osiągnąć celu, jeśli nie ma celu. A nie można mieć celu, dopóki cel nie zostanie zdefiniowany. A zatem, żeby osiągnąć cel — musisz go najpierw zdefiniować. Oczywiste? Być może. Lecz większość ludzi rozpoczynając dążenie do celu nie ma jego definicji. W przypadku większości ludzi akcja poprzedza myśl. Akcja równa się wówczas postępowi, a nawet często go zastępuje, i przez to sama staje się celem. Ale jeśli nie potrafisz zdefiniować celu, to nie będziesz mógł określić wiodącej do niego drogi. Nie widząc celu, tracisz mnóstwo energii, dążąc do powtarzających się „niewyraźnych" celów. 11 Większość ludzi będzie dążyć do niejasnego, niewyraźnego zarysu celu. Szukać będą „pracy", „szczęścia", „żony" lub „męża". Nie gonią jednak za pracą, która wiąże konkretną odpowiedzialność połączoną ze znanymi im możliwościami awansu, przynoszącymi co roku wymierny efekt. Zanim rozpoczną pogoń za „szczęściem", nie określają, co czyni ich szczęśliwymi. Zanim wezmą ślub, nie określają, czego szukają w małżonku lub czy w ogóle chcą mieć męża lub żonę. Gonią za abstrakcyjnym celem, którego osiągnięcia nigdy nie da się przełożyć na wymierny efekt. W biznesie twoi koledzy mogą gonić raczej za „interesem" niż celem, do którego ten interes czy jakikolwiek interes jest jedynie pośrednią stacją. Jeśli twoim celem jest zwiększenie dochodów firmy, to wówczas kupno innej, generującej dochody firmy, może mieć sens. Nigdy nie będzie miało sensu nabycie innej firmy tylko w celu „ekspansji" czy „wzrostu" własnej firmy. Nie ma sensu kupowanie bez jasnego rozumienia celu, który usprawiedliwia taki zakup. Rozważmy twoją sytuację przy wyborze dostawcy towarów. Jeden dostawca oferuje produkty o niskich kosztach produkcji. Drugi — wysoką jakość. Trzeci — szybką dostawę. Jeśli wybierzesz jednego, dwaj pozostali poszukają innego odbiorcy swoich towarów, któremu sprzedadzą je na zasadach wyłączności. Nie potrafisz podjąć decyzji. Jesteś jak sparaliżowany. Ale czy twoim celem jest wybór dostawcy? Absolutnie — nie. Twoim celem może być produkcja towarów po najniższych kosztach. Albo sprzedaż produktu najwyższej jakości, jaką uda ci się osiągnąć. A może wprowadzenie twojego produktu na nowy rynek. Mogą to także być wszystkie te cele razem wzięte. Lecz niezależnie od tego, jaki jest twój cel, wybór dostawcy jest jedynie krokiem na drodze do osiągnięcia tego celu. Przy osiąganiu jakiegokolwiek wyżej wymienionego celu zawsze istnieć będzie więcej elementów niż tylko wybór dostawcy. Koncentruj się stale na swoim celu, a wówczas wybór dostawcy okaże się tym, czym ma być, po prostu jedną z wielu decyzji, które należy podjąć dążąc do celu. Określanie celu nie jest łatwym zadaniem. Wymaga porzucenia abstrakcyjnych pragnień na rzecz osobistego zaangażowania się. Dokonując tego, określając swój cel zamykasz drzwi do innej dogodnej okazji zrobienia interesu. Jak to? No cóż, kiedy zdefiniujesz swój cel jako A, uświadamiasz sobie, że wybierając A nie wybierasz B, C ani D. Wiele osób nie chce „utracić" B i C w tak wczesnym stadium formowania swoich wizji. Oczywiście, osoby te nie potrafią dostrzec, że istnieje znaczne prawdopodobieństwo, iż nie osiągną żadnego celu — ani A, ani B, ani C — dopóki nie skierują zdecydowanego wzroku na jeden cel — A, B lub C. Spójrzmy na to w następujący sposób. Jeśli ciągle sprzedajesz, nigdy nie kupujesz. Jeśli nie kupujesz, nie posiadasz. A jeśli nigdy niczego nie posiadasz, nie możesz dokonać akumulacji i budować majątku. Nie możesz też przejść do następnego punktu na twojej liście zakupów. Tak więc prawdą jest, że określając cel redukujesz jednocześnie swoje opcje. Ale z drugiej strony, prawdą jest również, że określenie celu pozwoli ci ten cel osiągnąć. 12 Definiowanie celu zmusza cię więc do zastanowienia się nad tym, gdzie się znajdziesz po jego osiągnięciu. Czasami taki wniosek może cię zaniepokoić lub zniechęcić. Na przykład cel, którym jest połączenie dwóch firm, zmusi cię do zastanowienia się nad kondycją twojej firmy po połączeniu z inną. Czy będzie to nadal „twoja" firma? Jeśli celem jest sprzedaż firmy, musisz zastanowić się, co będziesz robić po jej sprzedaniu. Jeśli jednak nie chcesz zająć się takimi rozważaniami i faktami, jeśli nie masz ochoty definiować swojego celu i zastanowić się nad swoim życiem i działaniami, jakie podejmiesz po jego osiągnięciu, to wówczas twój cel będzie efemerydą. Tak naprawdę wcale go nie szukasz i z pewnością nigdy go nie osiągniesz. Nie byłem turystą i nie dla przyjemności walczyłem z pogodą w Północnym Jemenie. Byłem tam, ponieważ setki jemeńskich Żydów tkwiło w pułapce w założonej przez ich przodków, odległej od ludzkich siedzib, górskiej wiosce. Byłem tam, ponieważ istniał ważny powód, dla którego zostałem Bojownikiem — ochrona życia niewinnych. Chciałem wnieść mój mały wkład w stworzone po holocauście hasło: „Nigdy więcej". Jemeńscy Żydzi, potomkowie najwcześniejszej diaspory Izraela (exodusu po zniszczeniu Pierwszej Świątyni w roku 422 przed naszą erą) przetrzymywani byli w roli zakładników przez wrogich im polityków. Wymarliby, gdyby ich nie uratowano, a świat nawet by nie zauważył ich zagłady. Pojechaliśmy do Jemenu, żeby temu zapobiec. Jemenem Północnym, słabym i biednym państwem, rządziła islamska junta wojskowa. Za wszelką cenę chciała udowodnić swoim arabskim braciom „twardą" antyizraelską (a zatem antyżydowską) postawę. Najłatwiejszym i najtańszym sposobem osiągnięcia tego było przetrzymywanie Żydów, uczciwych, lojalnych i przestrzegających prawa obywateli, w areszcie domowym odizolowanym od reszty świata. Żadnemu cudzoziemcowi nie wolno było zbliżyć się do wiosek żydowskich, a Żydom nie wolno było ich opuszczać. Ironia losu chciała, że jeśli nawet jakiś dziennikarz przypadkowo trafiał do ich zagubionych w górach wiosek, to żadna gazeta nie okazywała szczególnego zainteresowania opublikowaniem poświęconego im reportażu. Lecz teraz jedna z tych żydowskich rodzin miała się stamtąd wyrwać. Gotowa była zaryzykować życie podczas próby ucieczki z Jemenu. Nasze zadanie polegało na usunięciu przeszkód z jej drogi. W początkowym okresie swojego istnienia państwo izraelskie uznało, że jedną z jego świętych narodowych misji będzie zapobieganie nowemu holocaustowi Żydów. Państwo miało podjąć wszelkie niezbędne kroki, nie bacząc na skalę trudności i koszty, by ratować Żydów wszędzie, gdzie się znajdowali. Kapitanowie izraelskiej nawy państwowej podzielali opinię, że jeśli Izrael nie będzie działał dla dobra Żydów na całym świecie, to straci moralny mandat do działania w ich imieniu w dowolnym miejscu na ziemi. 13 Północny Jemen, bogatszy w historię niż w surowce naturalne, nie miał zbyt wielu atutów, które mogłyby przyciągnąć handel. Kraj ten uzależniony był całkowicie od importu wszelkich niezbędnych artykułów. Większość jego zasobów dewizowych pochodziła od obywateli pracujących w krajach Zatoki Perskiej i z pomocy zagranicznej. W nie tak odległej przeszłości Północny Jemen sam produkował wystarczające ilości żywności, lecz teraz był dużym jej importerem. Uprawa kat, lekko narkotyzującej rośliny, której liście przez cały dzień żują dosłownie wszyscy Jemeńczycy, opanowała pola, na których kiedyś dojrzewały inne, jadalne uprawy. Być może na nieszczęście dla samych Jemeńczyków kat nie jest kokainą i nie było dla niej zagranicznych rynków zbytu. Tak więc, zamiast eksportować swój narkotyk i nabijać kabzę twardą walutą, tak jak robi to Kolumbia, Jemeńczycy żując coraz większe ilości kat popadali w coraz większy letarg. Nawet wstrząsające swym widokiem, potężne miasta z piasku i błota, ich niezwykłe rynki i ich nie pozbawione podstaw twierdzenie, że Sanę, cudowną stolicę Jemenu założył Szem, syn Noego, nie wystarczały, żeby powstrzymać ześlizgnięcie się tego państwa w stronę morderczej polityki Bliskiego Wschodu. Turyści i dolary trzymali się z daleka od Jemenu. Wrogi i podejrzliwy wobec wszystkich reżim zrobił z cudzoziemców niepożądanych gości. Jemeńczycy cierpieli także z powodu pogardy, którą okazywali im „lepsi Arabowie", wspinające się po społecznej drabinie książątka z państw Zatoki Perskiej. Arabscy władcy pól naftowych spoglądali na Jemeńczyków z góry, bo chociaż w Jemenie występują dość poważne zasoby ropy naftowej, to brakuje robotników i nowoczesnych rafinerii. Pokłady ropy nie mogły zagwarantować Jemeńczykom miejsca w lidze najbogatszych państw arabskich. Ponadto, ze względu na swoje plemienne i etniczne pochodzenie, Jemeńczycy różnią się wystarczająco do innych Arabów, by być przez nich określani jako „gorsi" lub „nieautentyczni" Arabowie. I, jak gdyby jeszcze tego było mało, naród jemeński pogrążony był w chaosie. Podzieliły go liczne wojny domowe i starcia graniczne z Omanem, z których zawsze wychodził z uszczerbkiem. Wszystko to mogło leżeć u podstaw irracjonalnego zachowania Jemeńczyków wobec bezradnych i niewinnych potomków dawno wymarłego plemienia. Jemeńskie władze liczyły na to, że nieudane próby zdobycia szacunku sąsiadów drogą uprzemysłowienia skompensują sobie zdobywając ich szacunek za pomocą wojny. Jemen miał uczestniczyć w świętej wojnie Arabów przeciwko Izraelowi, wypowiadając wojnę biednym jemeń-skim Żydom, ludziom, którzy od prawie trzech tysięcy lat stanowili integralną część Jemenu. Była w tym pewna logika. Po co atakować odległe, potężne, regionalne mocarstwo, skoro można osiągnąć ten sam rezultat zwalczając lokalny, słaby wizerunek tego mocarstwa? 14 Skoro jemeńscy Żydzi gotowi byli podjąć ryzyko ucieczki z jemeń-skiego piekła, my pojechaliśmy tam po to, żeby zapewnić im szansę powodzenia tej operacji. Kiedy w ciągu kilku ostatnich tygodni, za pośrednictwem pewnego dziennikarza mającego wobec nas zobowiązania, jedna z rodzin jemeńskich Żydów przekazała Biuru, że gotowa jest do ucieczki, polecono mi spotkać się z nią, z tym starożytnym ogniwem w liczącym pięć tysięcy lat łańcuchu historii Izraela, i dostarczyć ją do jej biblijnej ojczyzny — Izraela. Wraz z moim zastępcą Albertem przybyliśmy do Jemenu na kilka dni przed resztą mojego stadka (zespołu Bojowników). Wjechaliśmy przez port Al-Hudaydah nad Morzem Czerwonym. Staraliśmy się upodobnić do potrafiących żyć w spartańskich warunkach, nieustraszonych turystów, którzy stawiają czoło żywiołom, by dotrzeć do przesadnie rozreklamowanego, „nie odkrytego" turystycznego kurortu. Ale cel naszej turystycznej wyprawy nie leżał ani na szlaku odwiedzanym przez Cranival Cruise Lines, ani nie był wymieniany w przewodniku Conde Nasta Dziesięć miejsc, w których warto spędzić wakacje. Al-Hudaydah rozciąga się wygodnie na brzegu długiego i płaskiego półwyspu, biegnącego równolegle do wybrzeża Jemenu. Od strony lądu w Zatoce Hudaydah, wąskiej i długiej, którą zamyka półwysep, znajdują się starożytne miasto portowe As-Salif oraz stare miasto handlowe A-Zaydiya, w którym oprócz innych rzeczy, wykonuje się tradycyjne je-meńskie sztylety oraz można napotkać handlarzy nielegalnie sprzedających maść z rogu nosorożca. Jako turyści mieliśmy wszelkie powody, by tam być. Nikt nie zwrócił więc specjalnej uwagi, kiedy wynajęliśmy dwa dżipy, żeby przejechać piaszczysty i skalisty płaskowyż i zobaczyć inne ciekawe miejsca. A poza tym, gdybyśmy chcieli dotrzeć do Jemenu przez Europę, z pewnością skorzystalibyśmy z kompleksowej „oferty turystycznej". Przejazd trasą na północ od Hudaydah, po stronie półwyspu zwróconej w stronę lądu, miał istotne znaczenie, gdyż to tam mieliśmy się spotkać z resztą naszego stadka. Jego członkowie musieli dostać się potajemnie do Jemenu, ponieważ my z Albertem nie byliśmy w stanie przeszmuglować przez jemeńską kontrolę celną wyposażenia elektronicznego i broni. Przynajmniej Iluzjoniści (wydział Mosadu odpowiedzialny za kamuflowanie wyposażenia Bojowników) nie sądzili, żebyśmy potrafili tego dokonać. Nasze stadko zostało załadowane na okręt marynarki izraelskiej Satil w Elat, izraelskim porcie nad Morzem Czerwonym, i musiało znieść niezbyt przyjemny rejs pod wiatr i fale w stronę Jemenu. Niedaleko od wybrzeża Satil zarzucił kotwicę. Zbyt wielki, żeby ryzykować ugrzę-źnięcie na mieliźnie lub wykrycie przez radar, Satil kończył tu swój udział w operacji. Moje stadko komandosów marynarki wojennej zwanych SEALs — FOKAMI, miało dokończyć podróży na zodiakach 15 dowództwa marynarki wojennej, pontonach napędzanych potężnymi, cicho pracującymi silnikami. Pod osłoną ciemności FOKI przewiozły cierpiących na morską chorobę Bojowników i nasz precyzyjny ekwipunek przez zatokę na brzeg w pobliżu As-Safir, gdzie czekaliśmy z Albertem. Podjechaliśmy dżipami do miejsca lądowania. Na latarki założyliśmy filtry na podczerwień i skierowaliśmy je w stronę morza. Albert przyklęknął kilkadziesiąt metrów bliżej wody niż ja. Dla FOK noszących specjalne gogle na podczerwień promień między nami będzie wydawać się linią prostą. Tak długo, jak będą utrzymywać swoje łodzie na kursie naszych świateł, będą mogli wylądować na łagodnym odcinku plaży, który sprawdziliśmy przed ich przybyciem. Jeśli nie trafiliby w oznaczone miejsce lub gdybyśmy z Albertem nie byli dokładnie zgrani, FOKI, ich zodiaki i moi Bojownicy oraz całe nasze tajne wyposażenie rozbiłoby się na skałach i zostało rozrzucone na nieprzyjacielskim brzegu tysiące mil od domu. Próbowaliśmy z Albertem zachować spokój, choć nerwy mieliśmy napięte jak postronki. W ciszy walczyliśmy z napięciem. Nie rozmawialiśmy ze sobą do chwili, gdy usłyszeliśmy zduszony głos silników nadpływających zodiaków. W ciemną noc na nieprzyjacielskim brzegu myśli kręcą się jak szalone. W wyobraźni wielokrotnie słyszałem przybywające zodiaki. Kiedy wreszcie nadciągnęły, najpierw je zobaczyłem, a dopiero potem usłyszałem. Moi Bojownicy wyskoczyli na brzeg i wciągnęli za sobą zodiaki. FOKI utworzyły łańcuch i wyładowały nasze wyposażenie z łodzi na dżipy. Kilka minut później całe stadko znalazło się w samochodach. Zodiaki odpłynęły, zanim zdążyliśmy pomachać im na pożegnanie. Legenda wymyślona dla stadka głosiła, że jesteśmy handlarzami szukającymi nowych źródeł zaopatrzenia w bawełnę i skóry. Mieliśmy nadzieję, że okaże się ona przydatna, gdyby na naszej długiej trasie zatrzymał nas policyjny patrol w celu rutynowej kontroli lub gdyby nas rozdzielono, torturowano i przesłuchiwano. Mimo że powtarzaliśmy sobie jak mantrę czy ćwiczenie terapeutyczne tę historię setki razy i znaliśmy legendy innych lepiej niż własne prawdziwe życiorysy, w samochodzie znów ją sobie przećwiczyliśmy. Ćwiczenie czyni mistrza. Opuściliśmy wybrzeże kierując się w stronę wyżyn i wsi jemeńskich Żydów. Mieliśmy spotkać naszych pasażerów pod miastem Shihara, położonym na szczycie liczącego prawie trzy tysiące metrów wysokości pasma górskiego. Żeby się tam dostać, będziemy musieli przejechać wyżyny jemeńskie, płaskowyż leżący na wysokości półtora tysiąca metrów, stanowiący praktycznie centrum rolniczej produkcji Jemenu. Dobrze pasował do naszej legendy. Jedyne, co nam nie pasowało — to gwałtowne deszcze, które schwytały nas w pułapkę. 16 Pędząc na oślep, próbując rozpaczliwie pokonać deszcz i czas, jechaliśmy po szosie i bezdrożach w kierunku miejsca spotkania. Jednak mimo treningów w jeździe pojazdami z napędem na cztery koła lub być może z powodu nadmiernej pewności, jaką taki trening dawał, szybko wraz z samochodami ugrzęźliśmy w ciężkim gruncie. Pogrążeni głęboko w błocie, moi koledzy głośno analizowali sytuację. Avi chciał porzucić dżipy, spalić ich zawartość i uciec z tego miejsca tak szybko, jak to możliwe. Omri zasugerował, żebyśmy się zbili w gromadę, obrzucili dżipy błotem, żeby nas nikt nie odkrył i przeczekali noc. Argumentował słusznie, że do rana teren wyschnie, a ziemia stanie się twarda jak zawsze. Taki był cel. Sprawa przede mną była celem. Znowu, jak zawsze w tego rodzaju pracy, niczego nie można było osiągnąć, zanim nie określi się, co właściwie mamy osiągnąć. Moglibyśmy się sprzeczać, czy porzucić dżipy lub je zamaskować na cały dzień i noc. Gdybyśmy przedstawili sytuację Szarym Komórkom (planistom z wydziału operacji specjalnych Mosadu), oni właśnie tak by postąpili. Ale przecież nie o to nam chodziło. Istotne było, dlaczego mielibyśmy porzucić dżipy? Dlaczego je maskować? Jedynym wytłumaczeniem byłoby dalsze podążanie w stronę naszego celu. A dzisiaj moi koledzy nie byli skoncentrowani na celu. Cel ustanawia zarówno subiektywne, jak i obiektywne kryterium sukcesu. Subiektywne dlatego, że to ty określasz cel. Obiektywne — ponieważ niezależnie od tego, jak zdefiniujesz cel, kiedy już zostanie określony, zaczyna istnieć niezależnie od swojego twórcy. Jego osiągnięcie może być mierzone w kontekście, który jest odizolowany od myśli twórcy. Zdefiniowanie celu zmienia jego abstrakcyjną egzystencję. Zmienia niewypie-czony w chrupiący, miękki w twardy, rozmazany w skupiony. Dążenie do celu wymaga planowania i wybiegania myślą w przyszłość. W ten sposób sens, jaki ma cel i wpływ celu, do którego zmierzasz, radykalnie przeobrażą nawet najbardziej romantyczną egzystencję. Kiedy już zdefiniowałeś cel, każda chwila twojego życia związana jest z jego osiągnięciem. Najpierw ty definiujesz cel, potem on definiuje ciebie. Jako dowódca stadka musiałem doprowadzić dżipy do punktu docelowego przed zapadnięciem nocy. Niektórzy byli temu przeciwni. Byli to starsi wiekiem Bojownicy z dawnych czasów, gdy Biuro nie było tak zhierarchizowane, działało mniej formalnie, w mniejszym stopniu przypominało przedsiębiorstwo. Ci faceci woleli „europejski model", który w przeszłości dominował w Biurze. Dzisiaj przeważający wśród agentów oldboyów pogląd głosił, że Biuro zaadaptowało „model amerykański": skuteczność, indywidualizm, niezawodność. Oldboye nie chcieli być związani sztywnymi celami i przeciwnościami. Próbowali zachować luz, żeby dać pole do popisu swojej wyobraźni i mieć czas na twórcze odpowiedzi. 2 — Na terytorium... 17 Próbowali improwizować nawet wtedy, gdy planowanie wyeliminowałoby potrzebę improwizacji. Zbyt wiele próbowali pozostawić przypadkowi, a to znaczy, że wszystko pozostawiali przypadkowi. — Nie możesz w tej robocie zaplanować każdego cholernego szczegółu — bronił swych racji Yoav. — To nie jest pieprzona nauka. To sztuka, cholerna doskonała sztuka. Ale Yoav się mylił. Możesz zaplanować każdy cholerny szczegół, nawet musisz, i lepiej dla ciebie, żebyś to zrobił. A potem postaraj się wprowadzić w życie każdy cholerny szczegół. Inaczej nie kierowałbyś zespołem Biura, a już z całą pewnością nie kierowałbyś mną. Jeśli chodzi o mnie, jedyną rzeczą, dla jakiej nie miałeś planów, było to, co nieoczekiwane. A ponieważ w tej robocie to, co nieoczekiwane, jest oczekiwane, więc planujesz to również. Określenie celu zmusza cię do tego, żebyś wiedział, który cel masz osiągnąć. Ta zasada nie zmienia się w biznesie traktowanym jak wojna. Musisz znać swój cel. Jeśli brak ci tej wiedzy, nie rozpoczynaj ani bitwy, ani nie bierz się do biznesu. W kolejnych wojnach strona pokonana przegrywa, bo nie ma zdefiniowanego celu. Wietnam i Liban były banalnymi przykładami pewnych niedostrzeżonych propozycji. Korporacyjne dinozaury, na pozór niewidoczne potwory, popadają w zapomnienie, pokazując biznesową stronę tego samego równania. Kto dziś jeszcze pamięta nazwiska potentatów przemysłu, którzy wymarli lub z których uszło powietrze? Stalownie McLaughlina, International Harvester, linie lotnicze Pan American to zaledwie kilka głośnych przykładów. Kto potrafi wyjaśnić koszmar, jakim stał się tak niegdyś wielki sen firmy Apple? Kto potrafi wyjaśnić, jak Rangę Rover, samochód z napędem na cztery koła, który pokonał Niemców w dwóch wojnach światowych, stał się własnością tych samych Niemców? Oto wyjaśnienie: klęska w określeniu celu i klęska w dążeniu do celu. Mimo nieodpartych dowodów i w obliczu uderzających przykładów aż nazbyt często będziesz szarżował w biznesowych negocjacjach bez jasnego, zdecydowanego, niezachwianego poglądu na to, co jest twoim celem, który pragniesz zrealizować. Nie ma lepszej recepty na klęskę niż takie postępowanie. Tradycyjna szkoła myślenia twierdzi, że zdefiniowanie celu absolutnie uniemożliwi ci wykorzystanie pojawiających się potem różnych okazji. To jednak nie jest argument, który bywa wysuwany na pierwszy plan. Oczywiście, powinieneś być otwarty na pojawiające się nowe okazje. Jednak nie powinieneś czekać na nie z założonymi rękoma. Powinieneś mieć jasny pogląd na swój cel, pogląd, który łatwo wyartykułować, tak abyś nie został zepchnięty z kursu przez każdą nową okazję, niezależnie od tego, jak będzie ona odległa i niejasna. Nie będziesz mógł dotrzeć tam, dokąd zamierzasz, jeśli nie zdecydujesz, gdzie jest to miejsce. Jeśli wyruszysz w drogę nie myśląc o tym celu, to bez wątpienia będziesz przyciągany i rozrywany przez każdy interesujący zakręt lub 18 rozwidlenie na tej drodze. Łatwo cię będzie przygnieść, ponieważ jak statek dryfujący bez kotwicy nie jesteś przywiązany do żadnej idei ani do żadnego celu. Nie zdecydowałeś z odpowiednim wyprzedzeniem, czego właściwie chcesz. Nie podjąłeś zobowiązania wobec swojego celu. Idziesz więc sobie autostradą, a tu nagle podjeżdża samochód i kierowca proponuje, że podwiezie cię do twojego miejsca przeznaczenia. Czy powinieneś skorzystać? Oczywiście, tak. Lecz wtedy, gdy samochód jedzie do twojego miejsca przeznaczenia, a nie jakąś inną drogą. Na tym polega różnica między ustaleniem celu i pozostaniem otwartym na okazje a pozostawaniem otwartym na różne okazje. Przenieś teraz te uwagi do świata biznesu. Chcesz kupić firmę A czy firmę B? Czy czekasz, aż nawiąże z tobą kontakt bankier inwestycyjny proponujący ci nabycie jakieś firmy, czy też ty sam powiesz bankierowi, która firma jest tą, którą chcesz nabyć? Umowa w tej sprawie stanowi różnicę. A co z krytyczną uwagą na temat straconych okazji? Zaakceptuj ją. To prawda. Kiedy wybierasz jeden cel, przewidujesz inne opcje. Bierzesz ślub lub nie. Rozwijasz swój biznes lub nie. Odnosisz sukces lub nie. Moim celem było doprowadzić dżipy na miejsce spotkania. Nie miałem wątpliwości, że tego dokonam. Lecz najpierw musiałem osiągnąć „cel po drodze", ważne zadanie — kamień milowy — w drodze do mojego głównego celu. Musiałem wyrównać kurs na cel. Musiałem wyciągnąć z błota te cholerne dżipy. Nie miałem czasu do stracenia. Otaczali nas już zaciekawieni tubylcy. Jeszcze trochę, a natknie się na nas patrol jemeńskiej policji. Trafiłaby się im największa zdobycz, jaką mogliby sobie wyobrazić: stadko Bojowników z całym majdanem. — Yoav, znajdź jakiś traktor, ciężarówkę, cokolwiek, co ma cztery koła i kołowrót. Masz półtorej godziny, nie... siedemdziesiąt pięć minut, a potem wracaj. Żadnych wyjątków, żadnych wymówek, żadnych jeńców. Kup, ukradnij, gówno mnie to obchodzi... Avi, weź kilku miejscowych i rozładuj dżipy. — Mam wyładować wszystko? — spytał Avi, jakby nie dowierzał. — Każdą cholerną rzecz — odparowałem. — Rozbierz te laleczki ze wszystkiego, tak żeby wyglądały jak w dniu, kiedy zjechały z taśmy w fabryce General pieprzonego Motors. Ładunek, panele, drzwi. Zdejmij wszystko, co nie jest przyspawane do podwozia. Wywal wszystko, co nie jest częścią pieprzonego silnika. Potrzebowałem dżipów i musiały być one lekkie. Wykopię dżipy z błota. Dostarczę je na miejsce spotkania przed świtem. Osiągnę mój cel. Przygotowanie Jeśli zdefiniowanie celu jest pierwszym krokiem na drodze do celu, to przygotowanie do jego osiągnięcia — drugim. Praca nad tym często wymaga spędzenia czasu 19 nad czymś, co, jak sądzisz, już znasz: twoim biznesem, interesami, umiejętnościami komunikowania między ludźmi. Jednakże większość ludzi uważa, że przygotowania do czegoś, co już znają, nie są konieczne. Nic bardziej odległego od prawdy. Chodzisz każdego dnia swojego życia. Ale jeśli masz zaangażować się w konkurencyjne chodzenie, lepiej żebyś był tam, gdzie trzeba, ucząc się, jak chodzić we współzawodnictwie. Jeśli się nie przygotujesz, równie dobrze możesz siedzieć na swoim miejscu. Możesz rozmawiać każdego dnia swojego życia, ale gdy będziesz mówił do publiczności, lepiej się do tego przygotuj. Jeśli się nie przygotujesz, czeka cię bardzo gorzkie, bardzo upokarzające rozczarowanie. A więc, jeśli nawet setki razy wcześniej myślałeś o „interesie", dopóki nie zrobisz tego z pełną koncentracją, zgodnie z wymaganym w biznesie stylem i regułami, to tak naprawdę wcale jeszcze o tym nie myślałeś. Przygotuj dokładną prezentację swojego planu. Otwórz go na krytykę. Zaproś do zadawania pytań. Broń, czego możesz i ustąp, gdzie musisz. Rozważ, czy plan ten może przetrwać w świetle ataków, na które nie odpowiedziałeś. Porzuć go. Zrewiduj. To właśnie jest przygotowanie. Po czterdziestu pięciu minutach usilnego pozbywania się balastu z dżipów pojawiła się wyraźna różnica na „linii zanurzenia" naszych pojazdów. Zaczęliśmy dostrzegać opony naszych dżipów, a błoto zaczęło odpadać z ich resorów. Po jednej stronie znajdował się sprzęt — „hard-ware", potężne metalowe panele, które zdjęliśmy z dżipów, i „software", cały nasz sprzęt operacyjny, który sam mógłby zatopić mały statek. Z daleka widziałem Yoava okrakiem jadącego w moją stronę na małym Johnie Deere. Niektórzy moi ludzie znaleźliby meduzę na pustyni. Tubylcy zgromadzeni wokół unieruchomionych przez błoto dżipów czekali, by zobaczyć, czy damy radę wyciągnąć wozy z błota, do którego je wpakowaliśmy. Kiedy nadjechał John Deere, tubylcy rozproszyli się po jednej stronie samochodów. Trudno było uwierzyć, że to wszystko dzieje się w sercu czegoś, co rzadko bywa czymś więcej niż suchym górskim regionem w środku pustkowia. Najbliższe miasto, Szihara, odległe było o prawie pięćdziesiąt kilometrów w linii poziomej i ponad tysiąc metrów w linii pionowej. W swoich wysiłkach bądź skupiony i skoncentrowany na celu. Bądź jak potężna rzeka, a nie jej słabe dopływy. Jeśli tego dokonasz, zmyjesz wszelkie przeszkody znajdujące się przed tobą. Koncentrując myśli, energię i wysiłki na jednym i tylko jednym celu, będziesz mógł współzawodniczyć i pokonać tych konkurentów, którzy będą mieli podzieloną uwagę i koncentrację na wiele spraw. Powinieneś także wyeliminować wszelką możliwość wymówek opartych na starym refrenie „co za dużo, to nie zdrowo". Jeśli masz za dużo do zrobienia, w ogóle tego nie rób. Lepsza robota nie zrobiona, niż robota nie dokończona. 20 Chłopcy byli zmęczeni. Było upalnie i parno, od stóp do głów pokrywały nas szlam i błoto. Byliśmy głodni i spragnieni. Większość z nas cierpiała na biegunkę, która słabszych mężczyzn wysuszyłaby na wiór. Albert miał tasiemca wielkości kobry. Ale nie miało być przerw, lunchów, wody i żadnego srania, do cholery, nawet, jeśli oznaczało to dodanie kolejnej brązowej warstwy do naszych poplamionych spodni. Tak długo, jak długo nasze dżipy tkwić będą w błocie. Niektórzy z chłopaków nie byli zachwyceni. Ja też nie. Ale szczęście nie było naszym dzisiejszym celem. Było nim uwolnienie dżipów. Osiąganie celu Fakty są następujące: większość ludzi nie definiuje celu. Z tych, którzy to robią, większość się nie przygotowuje do jego osiągnięcia. A wśród tych, którzy zarówno zdefiniują swój cel, jak i się przygotowują do jego osiągnięcia, większości nie uda się go osiągnąć. Ich niepowodzenie będzie spowodowane niezdolnością do pracy umysłowej całkowicie nastawionej na cel. Jeśli twoim celem jest spotkanie z prezesem Wielkiej Firmy, nie pracuj nad spotkaniem z wiceprezesem. Jeśli tak zrobisz, skończy się to spotkaniem z wiceprezesem, a nie z prezesem. Co więcej, stracisz cenny czas i zapasy, których będziesz potrzebował do zorganizowania spotkania z prezesem. Podobnie, jeśli będziesz próbował dostać się do prezesa Wielkiej Firmy, a sekretarka okaże się grubiańska, daj sobie spokój. Nie okazuj gniewu i nie rewanżuj się jej tym samym. Nie ulegaj mało istotnej przyjemności kąśliwej odpowiedzi. Nie dąsaj się. Nie zachowuj się, jakbyś był obrażony. Oszczędź sobie wykładu o dobrych manierach. Inaczej, jeśli ulegniesz pokusie, zejdziesz z kursu. Zamkniesz sobie ważną ścieżkę wiodącą do celu. I, co najgorsze, pozwolisz sobie samemu oderwać się od celu i w ten sposób nie będziesz mógł dążyć do niego w pełni skoncentrowany. Jeśli twoim celem jest wykonanie zadania w ciągu dwóch dni i poważnie myślisz o jego wykonaniu, w czasie tych dwóch dni nie poświęcaj się życiu społecznemu. Nie staraj się być osobą towarzyską. Nie spędzaj czasu z rodziną i przyjaciółmi. Nie próbuj utrzymywać „dobrze wyważonego" życia. Poświęć raczej cały swój czas i energię na dotarcie do celu. Jeśli twoim celem jest sprzedanie swojego produktu, posługuj się telefonem tak długo, aż go sprzedasz. Nie rób przerwy na lunch. Nie trać czasu na ocenę swojej kariery. Nie zatrzymuj się, dopóki nie sprzedasz takiej ilości produktu, jaką zamierzałeś sprzedać. Po osiągnięciu celu, jeśli będziesz musiał kogoś przeprosić, będziesz miał na to mnóstwo czasu. Możesz czerpać pewien komfort z wiedzy, że ludzie sukcesu spędzają znacznie mniej czasu na przepraszaniu niż inni. Wielu osobom nie udaje się osiągnąć celu, ponieważ zmieniają go, gdy pracują nad jego zrealizowaniem. Dlaczego tak robią? Ponieważ praca nad osiągnięciem celu przy pełnej koncentracji umysłu wyłącznie na tym celu jest trudna. Łatwiej jest zmodyfikować cel lub w ogóle zrezygnować z niego, niż go osiągnąć. 21 Najpierw modyfikujesz niewielki, pozornie błahy składnik twojego celu: termin realizacji przesunięty o godzinę, składnik produktu uproszczony bardziej, niż zakładał wzór. Potem zmieniasz kolejny składnik i kolejny, aż wreszcie zauważysz, że zmieniasz i modyfikujesz cały plan. Din Pruta KeDin Me'ah. (Decyzja 0 jednym groszu jest decyzją o stu groszach.) Mała zmiana powinna mieć dla ciebie taki sam ciężar gatunkowy i być traktowana przez ciebie z taką samą głębią intelektualną jak zmiana dużego kalibru. Małe ustępstwo nie zawsze jest małe. Mały kompromis nie zawsze jest błahy. Nie jest zatem istotne na ile sensowna wydaje się być zmiana, nie jest istotne, czym usprawiedliwiasz modyfikację, nie jest istotne, na ile atrakcyjny wydaje ci się teraz nowy cel, nie zmieniaj swojego celu, dopóki go nie osiągniesz. Jeśli choć na krok odejdziesz od swoich założeń, przyzwyczaisz się przez to do rezygnacji 1 niepowodzeń. Oczywiście, jest mnóstwo historii o tych, którzy pracowali nad osiągnięciem celu, zrealizowali go, a potem żałowali przez całe życie. Większość tych historii jest fałszywa. Większość tych historii opowiadają ludzie, którym nie udało się osiągnąć własnego celu. Opowiadają je osoby szukające racjonalnego wytłumaczenia i próbujące żyć z własnym niepowodzeniem. Bajki na stronę. Faktem jest, że więcej ludzi zrezygnowało z osiągnięcia celu i żałuje tego przez całe życie niż osób, które osiągnęły cel i tego żałują. W rzeczywistości większość nas otaczają ci, którym się nie powiodło. Większość nas mogłaby się stać takimi ludźmi. Nie zawiedź. Wydostanę dżipy z błota, pozbędę się tubylców i dojadę na czas na miejsce spotkania. Nie po to porzuciłem karierę w biznesie, spędziłem lata na treningach i ryzykowałem głową, żeby spóźnić się na to spotkanie. Musiałem dostać się w określone okolice i spotkać z ludźmi i żadne cholerne oberwanie chmury nie powstrzyma mnie przed przejechaniem do oznaczonego miejsca. Za pomocą brutalnej siły traktora wspieranej naszą gniewną siłą frustracji wyciągnęliśmy dżipy z lepkiego uchwytu ziemi, w który sami je wepchnęliśmy. My byliśmy wolni, ale nie tubylcy. W szybkiej akcji na dany znak kilku członków stadka wyciągnęło z jednego z dżipów grubą długą linę i w manewrze wartym olimpijskiego zespołu w pływaniu synchronicznym obwiązało nią żujących kat i trochę zdumionych Jemeńczyków, Reszta z nas wepchnęła ich do środka niewidzialnego kręgu i groziła im dużymi kawałkami chromowanych listew z dżipów, by złamać ewentualny opór. Wcale się ich nie baliśmy, a poza tym żaden z nich nie był gotów narobić rabanu z powodu naszej obecności. Ale nie mogliśmy ryzykować. Związaliśmy i zakneblowaliśmy ich i zostawiliśmy w dolinie biegnącej poniżej. Przez jakiś czas nikt ich nie zobaczy ani nie usłyszy. W rzeczywistości, dopóki będzie działał kat, prawdopodobnie nic nie będą mieli przeciwko pozbawieniu wolności. 22 Powstrzymywałem się z rozdzieleniem stadka, dopóki nie wydostaliśmy się z błota. Lecz Yaniv już dawno powinien był być na miejscu lądowania. Nie mogłem obejść się bez niego lub jego dżipa, dopóki nie wyciągnęliśmy się z grzęzawiska, ale teraz sprawy miały się inaczej. Był już spóźniony i musiał nadrobić stracony czas. Yaniv musiał pokonać długą i niebezpieczną trasę pomiędzy nami a punktem naszego późniejszego spotkania. Prawie sto dwadzieścia śmiertelnie groźnych kilometrów, z czego około sześćdziesięciu po bezdrożach. Przez mniej więcej ostatnie dwadzieścia kilometrów będzie musiał kierować patrząc tylko jednym okiem na drogę i trzymając kierownicę jedną ręką, ponieważ drugim okiem będzie rozglądał się przez trzymany drugą ręką noktowizor, poszukując trzech małych latarek na podczerwień (IR), które ostatniej nocy pozostawiliśmy w tamtej okolicy. Te latarki stanowiły oznaczenie niewielkiego skrawka terenu, który wybraliśmy na lądowisko dla helikopterów ratunkowych lotnictwa izraelskiego. Pod osłoną ciemności załoga Satila, krążącego daleko od Półwyspu Arabskiego, ostrożnie rozwinie i zdejmie ochronny brezent z helikoptera typu Bell, wołu roboczego izraelskiej marynarki, który aż do tej chwili będzie spoczywał na otwartym pokładzie statku. Piloci zostaną wyrwani ze stanu hibernacji i polecą tą delikatną maszyną nad Morzem Czerwonym, a potem w głąb terytorium jemeńskiego. Helikopter będzie krążyć nad miejscem lądowania, aż dostanie od nas znak, że może osiąść na ziemi. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, załadujemy rodzinę uciekinierów do helikoptera i wyślemy do domu. Zakładając, że Yaniv zgodnie z planem odnajdzie miejsce lądowania, przetestuje stan podłoża, żeby zorientować się, czy ono także ucierpiało z powodu oberwania chmury, a jeśli tak, to jakie jest prawdopodobieństwo, że miękka ziemia wciągnie helikopter. Yaniv musi także zadbać o to, żeby nikt inny, na przykład armia lub policja jemeńska, nie natknęły się na oznaczone miejsce ani nie rozbiły tam obozu, gdy my będziemy w drodze. Potem wyśle przez radio dwa krótkie sygnały do Dziury (Dowództwa Sił Zbrojnych Izraela i Operacyjnego Centrum Kontroli, nazwanego tak, ponieważ było umieszczone głęboko pod ziemią na wzgórzach w pobliżu Tel Awiwu), żeby poinformować ich o naszej gotowości. Yaniv musiał dokonać tego wszystkiego w nieco ponad dwie godziny. Na szczęście, prawda była taka, że jeśli ktoś mógł się z tego wywiązać, to właśnie Yaniv. Poza tym, nie pozostało już wielu ludzi, którzy przeszli przez służbę w Sayeret Matkal (pierwszej i zasłużonej izraelskiej jednostce „rangersów", porównywalnej z brytyjskim SAS-em). Yaniv mógł więc wypełnić to zdanie. To właśnie czyniło z niego materiał na Bojownika. A szkolenie i doświadczenie uczyniły z niego Bojownika. Po otrzymaniu wiadomości od Yaniva, Dziura wyśle zakodowaną wiadomość do lotnictwa wojskowego Izraela, alarmując ich, że oto 23 obowiązuje NoR — No Return (Bez Powrotu). Uzyskawszy tę wiadomość, helikopter Bell, krążący nad Morzem Czerwonym, rozpocznie ostatnią fazę: niebezpieczny lot w głąb Jemenu. Zdefiniuj. Przygotuj. Osiągnij. Czy byłem przekonany, że Yaniv mógłby to zrobić? Bez żadnych wątpliwości. Czy byłem przekonany, że Yaniv to zrobi? W tym momencie nie miało to znaczenia. Spróbuje zrobić to, co powinien i postara się dać z siebie wszystko. Moim zadaniem było wykonanie tego, co sam powinienem był wykonać. Jeśli to zrobię, możemy odnieść sukces. Jeśli nie zrobię, to fakt, czy on wykona swoją część, czy też nie, nie będzie miał żadnego znaczenia dla mnie ani dla operacji. Kiedy Yaniv odjechał, wspięliśmy się z powrotem na nasze pojazdy i wyruszyliśmy w drogę. Od miejsca spotkania z rodziną dzieliło nas około dwudziestu-trzydziestu kilometrów. Wąskimi górskimi drogami, utrzymywanymi jedynie siłą woli jej stromych kamienistych warstw, jechaliśmy pełnym gazem ku naszemu przeznaczeniu. (Kiedy tylko było to możliwe i pozwalał czas, pierwszą rzeczą, jaką robiliśmy po wynajęciu samochodów, których mieliśmy użyć w naszej operacji, było przestawienie przepustnicy pedału gazu. Stwierdziliśmy, że przepustnica zapewnia bezpośrednią i lepszą kontrolę nad przyspieszeniem. Do dziś zastanawiam się, dlaczego producenci samochodów nie wprowadzili tego w swoich autach). Na miejsce spotkania w Szihara dojechaliśmy zaledwie kilka minut przed planowanym czasem. Byłem zmęczony, zdenerwowany i marudny. Niepokoiła mnie ogromna odpowiedzialność, jaką ponosiłem, odpowiedzialność za mój oddział i jego bezpieczeństwo, odpowiedzialność za helikopter i jego załogę, odpowiedzialność za tę biedną jemeńską rodzinę, i odpowiedzialność wobec państwa izraelskiego, które wysłało mnie z tą misją. Odpowiedzialność wisiała nade mną, gdy liczyłem ostatnie sekundy do planowanego spotkania. W operacji takiej jak ta należy przygotować się na wiele wariantów, ale zawsze trafi się jakaś niespodzianka. Tym razem nie trzeba było na nią długo czekać. Kilka chwil po naszym przybyciu zza zakrętu wyłoniła się sześcioosobowa rodzina: rodzice, dziadek i troje małych dzieci, tak jak się spodziewaliśmy. Za nimi podążało małe stadko kóz. Intuicyjnie wiedzieliśmy, że są to nasi pobratymcy. Nie było potrzeby wymieniać słów i sygnałów rozpoznawczych. Odczuwaliśmy tę niezwykłość chwili typową dla kogoś, kto spotyka po raz pierwszy szanowanych członków rodziny, o których się tyle mówiło. Zioń, nasz jemeński tłumacz, przekazał nam jednak złą wiadomość. — Chcą zabrać ze sobą kozy. — Żartujesz chyba — odparłem. 24 — Ani trochę. Chcą zabrać kozy. Boją się, że bez kóz umrą z głodu. — Musisz im to wybić z głowy. Nie mamy czasu. Rozumiem ich niepokój, ałe powiedz, że nie zostaną bez opieki. Kozy nie będą im potrzebne. — Już próbowałem. Ale oni nie polecą bez kóz. To właśnie są zmienne, których nie można kontrolować. To właśnie są sprawy, których nie da się zaplanować. Daremnie wraz z Zionem apelowaliśmy do rodziny. Nie pojadą bez kóz, ale my nie mogliśmy zabrać zwierząt. Zastanawiałem się, czy ich tu nie zostawić, ale nie mogłem się do tego zmusić. Po pierwsze, byłaby to ogromna zmiana naszych planów, której implikacje wykraczałyby znacznie poza ramy tej akcji. Jeśli w jakiś sposób wyszłoby na jaw, że siłą porwaliśmy Jemeńczyków z Jemenu, utracilibyśmy zaufanie żydowskiej diaspory w świecie arabskim. Po drugie, równie ważne, nie mogłem skłonić samego siebie do zmuszenia tych dobrych ludzi, by porzucili swoje zabezpieczenie, czyli kozy, nawet jeśli było ono niepotrzebne. Po długiej i frustrującej dyskusji rodzina zgodziła się, żeby dziadek towarzyszył nam do Ziemi Świętej. Jeśli okaże się, że kozy byłyby im tam rzeczywiście niepotrzebne, wyśle list do rodziny i wówczas oni przyłączą się do niego — już bez kóz. Rodzina wymieniła uściski, stary człowiek ucałował kozy i wyruszyliśmy na spotkanie z Yanivem i lotnictwem izraelskim. Pudełko do Bagdadu Jak wybrać najlepszy moment ZGRANIE W CZASIE LaKal Zman VeEt LeKal Hefełz... Na wszystko jest pora, czas na każdy cel.. LaKal Zman... Życie pełne jest ironii. Jedną z największych jest paradoks czasu, cierpliwości i akcji. Młodość ma cały czas świata, ale nie ma cierpliwości. Starość ma wiele cierpliwości, lecz bardzo mało czasu. Młodość woli akcję od bezczynności, starość opowiada się bardziej za bezczynnością niż akcją. Niecierpliwa akcja skazana jest na niepowodzenie. Ale cierpliwość, która prowadzi do bezczynności, jest klęską samą w sobie. 7 czerwca 1980 roku. Po potężnym ataku lotnictwa izraelskiego iracki reaktor atomowy w Osiraku leży w gruzach. W ruinach Osiraku pogrzebane są także plany Saddama Husajna zbudowania bomby atomowej. Prasa światowa poinformowała, że nalot był arcydziełem i zrobił ogromne wrażenie. Informacje mówiły o tym, że izraelskie myśliwce F-15 przeleciały nad Jordanią, Arabią Saudyjską i Irakiem, wszystko to kraje wrogie Izraelowi, z zadaniem zaatakowania irackiego reaktora. Lecz znacznie większe wrażenie niż ten wyczyn zrobiła, zdaniem prasy, niezwykła precyzja, z jaką bomby spadły na reaktor i trafiły dokładnie w jego rdzeń. „Jakby każdą bombę cel sam na siebie nakierowywał", napisała jedna z nich. Czasami media mają rację Okazje, jak owoce, powinny być zbierane, kiedy dojrzeją. Cierpliwy biznesmen to dobry biznesmen. Zamiast od razu rzucać się na okazję zrobienia interesu, powinieneś najpierw wokół niej pokrążyć, poobserwować, wyczuć ją, sprowokować, a może nawet jej posmakować. Lecz nie powinieneś z niej korzystać, dopóki nie będziesz wiedział, jakie otwiera przed tobą perspektywy. 26 Cierpliwość Cierpliwość zapewnia perspektywę, zwaną inaczej dojrzałością, która tobie pozwala spojrzeć na okazję odrobinę bardziej obiektywnym okiem niż temu, kto działa w pośpiechu. Być może jeszcze ważniejsze jest to, że zapewnia ona obserwatorowi perspektywę niezbędną dla zidentyfikowania czasu niezwykłej okazji. Dla kogoś, kto nigdy nie doświadczył depresji, bessy lub kryzysu w handlu nieruchomościami, ryzyko likwidacji pozostanie akademickim pomysłem. Dla kogoś, kto nigdy nie doświadczył hossy na giełdzie, inflacji czy kręcących się jak spirala cen złota, akumulacja i zatrzymywanie gotówki może wydać się przewrażliwioną polityką. Cierpliwość pozwoli ci uderzyć z należytą niecierpliwością, gdy przyjdzie okazja do zerwania dojrzałego owocu. Kiedy brakuje cierpliwości, jesteś zmuszony popełniać błędy w tak zwanej głębi ostrości. Głębia ostrości Błędy wynikające z tak zwanej głębi ostrości zdarzają się, gdy ktoś spogląda na obiekt tylko pod jednym kątem i działa na podstawie tego, co widzi. Osoba stojąca na ziemi inaczej postrzega otoczenie niż ktoś, kto jest w powietrzu. Kto z nich bardziej nadaje się do wykonania dokładnej mapy terenu? Kto z nich potrafi celniej określić położenie wzgórz i dolin? Nie osądzaj firmy tylko na podstawie jednej jej cechy. Innymi słowy, nie patrz tylko na wyniki sprzedaży, lecz przypatrz się także jej potencjałowi intelektualnemu. Wyniki sprzedaży firmy mogą być przecież oparte na patencie, który wkrótce wygaśnie. Albo też nie opierają się na żadnym patencie, tak więc ta odnosząca sukcesy firma wkrótce wpłynie na morze pełne większych firm — rekinów, które cierpliwie czekały, czy mała rybka odniesie sukces w sprzedaży swojego produktu. Poniższy przykład, klasyczny błąd głębi ostrości, podaje w wątpliwość sukces sprzedaży produktu, jaki odniosła firma wchodząca na rynek, nie dysponująca wystarczającą ilością gotówki. Taka firma nie ma bowiem niezbędnych funduszy, by obronić się przed drapieżnikiem. Dlatego zasadnicze znaczenie ma rozliczenie błędów popełnionych przy głębi ostrości. Rozważmy przykład firmy Exemplo, uzyskującej znaczne dochody, solidny wzrost i mającej odpowiednie rezerwy gotówki. Na papierze Exemplo wydaje się świetną firmą. Lecz patrzenie na papier to jeden sposób spoglądania na firmę. Spotkaj się z niektórymi osobami z personelu Exemplo, porozmawiaj z nimi o ludziach tej firmy — a nie o jej produktach. Jeśli pracownicy Exemplo są niezadowoleni — zapomnij o opiniach analityków. Jeśli dyrektor generalny ma ogromną ochotę się urwać, zacznij zastanawiać się, jak będzie się wiodło firmie pod rządami jego następców. Jeśli ostatnio zmienili się zewnętrzni doradcy Exemplo, to być może dzieje się coś przykrego, czego pierwotni doradcy nie chcieli aprobować. Szukaj zawsze więcej niż jednej perspektywy, z której mógłbyś spojrzeć na obiekt, a zawsze pojawi się więcej niż jedna okazja. 27 Było to chyba na początku 1974 roku. Na starannie przygotowanym cocktail party w Londynie przedstawiono mnie irackiemu fizykowi, doktorowi Ali Ragoubowi. Kilka lat przed naszym rzekomo przypadkowym spotkaniem ojciec dra Ragouba został brutalnie zamordowany przez reżimową gwardię cesarską. Oskarżono go i skazano za transgraniczną „kolaborację" (to jest przemyt) z Iranem. Ciekawe że mimo szpiegowania własnych obywateli reżim Iraku nie był świadom, iż udający się po raz pierwszy na studia zagraniczne Ragoub jest synem człowieka, którego wiele lat wcześniej zgładzono na polecenie władz. Ragouh przybrał panieńskie nazwisko swojej matki. Zrobił to z dwóch powodów. Po pierwsze, nazwisko jego matki i jej rodziny brzmiało Sunni, tak jak nazwa większości mieszkańców Iraku (sunnici) i przywódców reżimu, podczas gdy nazwisko jego ojca brzmiało Shia, a szyici byli zawsze w niełasce u reżimu. Po drugie, rodzina jego matki była Takriti, co dla niektórych oznacza jedynie określenie plemienne, lecz w Iraku Saddama Husajna jest to rozróżnienie szczególne. Nieprawdopodobne, aby jednemu z Takriti odmówiono prawa studiowania za granicą. Szara Komórka poleciła mi spotkać się z Ragoubem, ponieważ w tym czasie względnie swobodnie podróżowałem do Bagdadu. Jako rzekomy analityk finansowy nawiązałem ścisłe kontakty z rozrastającą się klasą finansową Iraku. Ten, kto otrzymałby z Biura polecenie skontaktowania się osobiście z doktorem Ragoubem, musiałby być osobą, którą Ragoub spotkał wcześniej. Z drugiej strony, Ragoub nie mógł w żaden sposób wiedzieć, że osoba, z którą się spotkał, była w rzeczywistości Bojownikiem, a nie irackim szpiclem. Szara Komórka zdecydowała, że to ja będę tą osobą. Pogrążyliśmy się z doktorem Ragoubem w typową dla cocktail party żartobliwą pogawędkę, która przebiegała dokładnie tak, jak poinstruowała mnie Szara Komórka. Po kilku minutach gawędzenia o niczym przeszedłem do zgodnej ze scenariuszem części spotkania. Podniosłem w jego stronę kieliszek z winem i spojrzałem mu w oczy. — Miło mi było pana poznać, doktorze Ragoub. Wypijmy za nasze następne spotkanie, za Irak i za Falawiego. Czekałem na odpowiedź. Doktor Ragoub mocno się zaczerwienił i spoconą dłonią przejechał po przerzedzonych włosach. Potem spytał cichym, konspiracyjnym tonem: — Co pan powiedział? Co pan dokładnie powiedział? — Za Irak — odparłem dość głośno, patrząc mu prosto w oczy, ignorując jego pytanie. — Za Irak — odpowiedział pospiesznie. Pociągnąłem łyk wina i zmieszałem się z innymi gośćmi. Ahmed Falawi to popadły w niełaskę ojciec doktora Ali Ragouba. Od czasu mojego pierwszego i ostatniego zarazem spotkania z Ragoubem minęło prawie sześć lat. Był to dobry dla niego okres. Osiągnął 28 wybitną pozycję w Bagdadzie i otrzymał skierowanie do bardzo prestiżowej pracy przy reaktorze atomowym w Osiraku, gdzie pracowano nad iracką bombą atomową. Chociaż ten awans uniemożliwiał mu wyjazd z kraju, pozwalał jednocześnie na pewną niezależność i prestiż, jakimi w Iraku cieszyło się tylko kilka osób. — Doktorze Ragoub, co za przyjemność. Pewnie mnie pan nie pamięta, ale jakiś czas temu spotkaliśmy się w Londynie. Może przypomina pan sobie, że wzniosłem toast za pańskiego ojca... Pozwoliłem, by to słowo zapadło mu w pamięć, zanim znów się odezwałem. Czas a wartość związków W każdym związku przemijanie czasu stwarza poczucie bliskości. Prosty fakt, że ktoś przez lata utrzymuje kontakt z drugą osobą, niezależnie od tego, czy coś ważnego zajdzie między nimi, stwarza bliskie więzy. Dlatego podtrzymujcie wszystkie znajomości. Dzwońcie do swoich znajomych albo piszcie kartkę, choćby nawet raz w roku. Nigdy nie wiadomo, kiedy będziecie musieli do nich zadzwonić po radę, sugestię, sojusz w prowadzeniu interesów lub po informację. Utrzymywanie kontaktu spłaci się przy absolutnie niewielkim wysiłku. A tej spłaty nie powinniście odrzucać. Kilka tygodni przed moim drugim spotkaniem z Ragoubem wezwano mnie do Londynu na spotkanie z moją europejską Marionetką, oficerem operacyjnym Mosadu, który prowadzi Bojownika. Nazywaliśmy ich Marionetkami, gdyż choć mieli pociągać za nasze sznurki i „prowadzić" nas, rzadko do tego dochodziło. Moja Marionetka miała na imię Dafne. Biuro wolało spotkania mężczyzny z kobietą, gdyż z natury rzeczy oboje mniej przyciągają uwagę otoczenia niż w przypadku spotkania dwóch facetów i w mniejszym stopniu było narażone na przerwanie przez postronne osoby niż spotkanie kobiety z kobietą. Tak więc mężczyzna Bojownik był zwykle kontaktowany z kobietą-oficerem operacyjnym, i odwrotnie. Plany, jakie Dafne miała dla mnie, dotyczyły Bagdadu. Wreszcie nadszedł czas na przedstawienie. Dafne naszkicowała moje zadanie: miałem polecieć do Bagdadu, wynająć samochód wraz z zaaprobowanym przez rząd przewodnikiem turystycznym, który w Bagdadzie był automatycznie uważany za informatora tajnej policji, Muchabarat, i pojechać na wycieczkę do jaskini Szanidat, cieszącej się popularnością wśród turystów, gdzie przed wielu laty odkryto mumię. Mogłem oczywiście spróbować pojechać sam, ale to by tylko wzbudziło zainteresowanie władz moją osobą. Lepiej ich rozbroić i obniżyć poziom ich paranoi, zapraszając ich do swojego samochodu. Jaskinia znajdowała się nad brzegiem Tygrysu na północny wschód od stolicy. Spacerując wśród tej dekoracji przypadkowo spotkam innego 29 biznesmena turystę, który będzie trzymał w ręku „Financial Times". („Financial Times", drukowaną na różowym papierze gazetę, można łatwo rozróżnić z daleka. Dlatego tę rzucającą się w oczy gazetę wybierają tajni agenci na całym świecie). Po drinku w muzealnej kawiarni mój nowy znajomy wyjdzie pozostawiając gazetę, którą ja zabiorę. Nie będzie to nic niezwykłego dla podróżujących biznesmenów, którzy szukają wiadomości z ojczyzny. Pomiędzy stronami „Financial Times" będzie ukrytych kilka metalowych pasków. Ten turysta nie będzie turystą, lecz członkiem najbardziej elitarnej i tajnej jednostki komandosów Sayeret Matkal. Sayeret zajmowała się takimi dostawami dla Bojowników. Niewątpliwie oddział Sayeretu przyleci helikopterem gdzieś na iracką pustynię, gdzie jeden z żołnierzy rzuci mundur na rzecz ubrania cywilnego, a potem zostanie wysłany na spotkanie ze mną. Potem zniknie na pustyni, skąd zostanie odebrany w ten sam sposób, w jaki tam przybył. Bez Sayeretu Bojownicy mieliby niezwykle utrudnione zadanie, by biorąc na siebie ogromne ryzyko, przenieść swój sprzęt wojenny na terytorium wrogich państw. Moja droga była przynajmniej bezpieczniejsza. Dafne wręczyła mi urządzenie, które wyglądało jak standardowy międzynarodowy transformator i puszkę tytoniu fajkowego Latający Holender. — Kup fajkę i zacznij palić — powiedziała, przesuwając po stole dwie puszki. — A to do czego? — spytałem, trzymając pod światło puszkę z tytoniem, oglądając tę dziwną masę klejącą przez niebiesko-białe metalowe wieczko. Dafne wyjęła mi z ręki puszkę i zdecydowanie przekręciła wieczko w kierunku przeciwnym do ruchu wskazówek zegara. Wieczko odskoczyło. W środku było coś, co wyglądało jak zwykłe szare elektroniczne pudełko. Takie, w jakich znajdują się przełączniki, druty i inne wyposażenie. Na dnie puszki był cienki pasek dwustronnej taśmy i dwa paski czarnej taśmy izolacyjnej. — Nie zapomnij konwertera — ciągnęła. — Wewnątrz konwertera, kiedy ustawisz konfigurację na brytyjską wtyczkę, zobaczysz, że dokładnie za nimi są dwa przewody elektryczne. Teraz są za nią ukryte, ale do niej podłączone. Wyciągnij je i ściągnij z ich końców plastikowe osłonki. Potem owiń nimi mocno metalowe paski wyjęte z gazety. Weź czarną taśmę izolacyjną i owiń nią odsłonięte końcówki. Potem włóż wtyczkę do konwertera i owiń konwerter metalowymi paskami. — I co dalej? — Zadzwoń do doktora Ragouba. Spotkaj się z nim. Daj mu konwerter. Powiedz mu, żeby ustawił konwerter na konfigurację stosowaną w Iraku. Kiedy to zrobi, usłyszy odgłos przypominający łamanie pieczęci, bo tak rzeczywiście będzie. Powiedz, żeby się nie martwił, że złamał coś 30 w środku, gdyż tak właśnie miał zrobić. Ragoub ma włożyć konwerter do wgłębienia wewnątrz szarego elektronicznego pudełka, zabrać je ze sobą do Osiraku i umocować do jakiejkolwiek ściany w bezpośrednim sąsiedztwie rdzenia reaktora. Musi to jednak zrobić w ciągu dwudziestu czterech godzin po otrzymaniu pudełka od ciebie i w ciągu dziesięciu godzin po złamaniu pieczęci. — Co dalej? — Nie powinien przychodzić do pracy, dopóki się z nim nie skontaktujemy. Ustaw tak swoje spotkanie z Ragoubem, żebyś wyjechał z kraju nie później niż dwie godziny po tym spotkaniu. Alles Mar, Herr Kaiser? — Niezupełnie. Do czego służy to urządzenie? — Przywołuje ptaki. -— Co takiego? — Przywołuje ptaki, wielkie ptaki. — Wielkie ptaki? — Tak. Olbrzymie. Dzięki temu będą mogły przelecieć nad Irakiem i nasrać na chwalebne plany Saddama. Zaplanowałem spotkanie z Ragoubem w pobliżu międzynarodowego lotniska w Bagdadzie. Obaj braliśmy na siebie ogromne ryzyko. Nie znałem przypadku, by Bojownik spotykał się ze Sprzedawcą w jego kraju czy w jakimkolwiek wrogim kraju. Jeśli Ragoub ujawni władzom moją prawdziwą tożsamość, nie będę mógł uciec. Nie pomoże ani Konwencja Genewska, ani Amnesty International. Nawet wymiana szpiegów nie byłaby pewna. Tak, ta sprawa była inna. Przerwanie programu nuklearnego jest znacznie poważniejszą sprawą niż bezpieczeństwo jednego Bojownika. Później tego samego dnia spotkałem się z Ragoubem w hotelu She-raton. Wolałem spotkanie w hotelu, ponieważ tu będziemy zwracać na siebie znacznie mniejszą uwagę niż w rzekomo bardziej prywatnym miejscu. Ironią totalitarnych krajów było to, że łatwiej było prowadzić interesy pod nosem władz niż w jakimś na pozór ustronnym miejscu. Hotelowi agenci oczywiście zwracali uwagę na cudzoziemców, ale było to ich rutynowe zadanie. Byli zmęczeni, znudzeni, zajęci myślami o dłużniku lub jego ekwiwalencie irackim. Nie zwrócą uwagi ani nawet nie pomyślą o zwróceniu uwagi na spotkanie Bojownika i Sprzedawcy odbywające się tuż pod ich nosem. Rozpoznałem Ragouba natychmiast, mimo że od naszego poprzedniego spotkania nieco utył. Skinąłem mu głową, a on podszedł do mojego stolika. Uwinąłem się szybko — z jego pomocą. Żaden z nas nie chciał przedłużać tego spotkania. Szybko powiedziałem mu, co ma zrobić. Zrozumiał. Sprawiał wrażenie, jakby poczuł ulgę, że skończyło się długie czekanie. Być może był szczęśliwy, że ma okazję dokonać zemsty na reżimie, który zabił jego ojca. A może odczuł ulgę, że nie poproszono go o coś bardziej ryzykownego. 31 — Co jest w pudełku? Do czego służy to urządzenie? Rozumie pan, jestem Irakijczykiem. Ukryta wiadomość, jaką przesyłał mi Ragoub, nie była niczym nieoczekiwanym, przynajmniej dla mnie i zapewne dla mojej Marionetki. Dał do zrozumienia, że jest przeciwnikiem reżimu w Iraku, ale nie jest nastawiony antyiracko. Doceniałem w pełni te uczucia i potrafiłem je zrozumieć. — To magnetofon. Dość wymyślny magnetofon. Tak naprawdę jest to urządzenie badawcze. Umożliwi nam rozszyfrowanie pracy reaktora. Jest o wiele bezpieczniejsze niż spotkanie z panem i zadawanie pytań z całej tej cholernej listy, na które Kwatera Główna chciałaby znać odpowiedzi. — Pilnuj pan tego — uścisnąłem mu dłoń. — Wrócę po to za mniej więcej miesiąc. Allach jest miłosierny. Szukając najszybszej drogi wydostania się z Iraku, zabukowałem miejsce w samolocie do Kuwejtu. Stamtąd poleciałem British Ariways do Londynu. Zanim przybyłem do Izraela, 7 czerwca 1980 roku, w dniu wyborów parlamentarnych, zaledwie cztery dni po odlocie z Bagdadu, iracki reaktor atomowy w Osiraku leżał w gruzach, a wraz z nim plany Saddama budowy bomby atomowej. Izraelskie lotnictwo wykonało swoją robotę i, o ile się orientuję, Ragoub wykonał swoją. Strategiczna kapitulacja KIEDY WYKORZYSTYWAĆ WŁADZĘ WŁADZA Avi Yiser Etchem BeShotim VaAni Ayaser Ełchem BeAkrabim. Ojciec mój chłostał was biczami, a ja chłostać was będę kańczugami. Avi Yieser Ełchem... Wielki i mądry król Salomon umarł. W spuściźnie pozostawił Izraelowi projekty monumentalnych budowli w kolebce Judei i Beniamina. Jednakże te projekty były kosztowne. Wpędziły królestwo w ogromne długi. Żeby je spłacić, król obciążył poddanych wysokimi podatkami. Pozostałe dziesięć plemion Izraela, plemion, które nie korzystały bezpośrednio z budowlanej gorączki w Jerozolimie, były bardzo nieszczęśliwe z powodu podatkowych ciężarów. Król Salomon był jednak popularnym władcą i podczas jego życia dziesięć plemion nie zgłaszało skarg. Ale po jego zgonie zażądały one od Roboama, syna i następcy Salomona na tronie, udzielenia im ulg. Roboam, zuchwalec i niedoświadczony młodzik, odrzucił pojednawcze potraktowanie dziesięciu plemion Izraela. Postanowił rozwiązać sprawę za pomocą ostrych środków. W swojej pierwszej publicznej mowie Roboam nakazał tysiącom zebranych ludzi, aby zwarli szeregi; pod jego rządami będą musieli znosić ciężary znacznie większe niż te, które wprowadził jego ojciec. . Ludzie słuchali w szoku i ze smutkiem. W ciągu kilku dni dziesięć z dwunastu plemion Izraela oderwało się od Królestwa Izraelskiego. Od tego dnia lud Izraela nigdy już nie był zjednoczony pod jednym rządem i w jednym miejscu. Udane wykorzystanie siły polega często na powstrzymaniu się raczej od jej okazania niż na jej zastosowaniu. Miałem niewiele czasu na przygotowania do tego spotkania. Mój poprzednik, Jean Claude, został wycofany z tej roboty, ponieważ zdemaskowano jego tożsamość. Z naruszeniem wszelkich wewnętrznych procedur jeden z raportów Jean Claude'a był zaopatrzony w jego prawdziwe nazwisko, a nie w tymczasowe nom de guerre. Co gorsze, raport ten w jakiś sposób przewędrował od analityków Mosadu do Ministerstwa Spraw Zagranicznych Izraela, chociaż jako „Dokument tylko do przeczytania". A stamtąd, co wcale nie było niespodzianką, przeciekł do prasy. Na szczęście dla Biura, biznesowa przykrywka, jaką stworzył Jean Claude, nie została zdemaskowana. Tak więc kiedy poprzedni szef Fortu 3 — Na terytorium... 33 Francja nie uczestniczył już w biznesie, agencja zatrudnienia, którą pomógł stworzyć, mogła nadal wypełniać swoje zadania. A ja byłem jej nowym „patronem". Władza Władza to mechanizm. Sama w sobie nie ma ani pozytywnych, ani negatywnych wartości. Jej narzędzia mogą być oceniane tylko za pomocą procesu jej wykonywania. A jej sprawowanie jest złudzeniem: władza może być zarówno naganą, jak i komplementem. Powinieneś zatem rozwijać władzę; jedynie wtedy zrozumiesz jej zasięg. Agencja była mistrzowskim pociągnięciem Mosadu. Była to jedna z tych biznesowych przykrywek, które aż się proszą, żeby je stworzyć. W jaki sposób lepiej przerzucać agentów, Bojowników i innych oficerów operacyjnych wywiadu do jakiegoś kraju i ich stamtąd wyciągać niż przez doskonałe biura działającej na całym świecie agencji doradztwa personalnego? Przychodząc do agencji z niewielką wiedzą na temat zasobów ludzkich musiałem mieć pracę dostosowaną do moich możliwości. Chciałem nauczyć się więcej od Jean Claude'a, lecz nie mogłem się z nim kontaktować do czasu ułożenia się w kraju burzliwych fal, które wezbrały po wybuchu jego afery. Chciałem także zatrudnić konsultanta z zewnątrz, który pomógłby mi ustalić, która droga będzie przysłowiową drogą „w górę", lecz na nieszczęście, w naszej robocie nie można sobie pozwolić na luksus zadzwonienia po poradę do Bostońskiej Grupy Konsultingowej lub do McKinseya. Ja i tylko ja będę musiał samodzielnie uporządkować i posortować . wszystkie szczegóły operacji. Większa część działalności agencji była zgodna z prawem. Żaden z naszych perskich pracowników, co mnie chroniło, nie był Bojownikiem. Wszyscy mieli po prostu obywatelstwo francuskie. Ich celem było korzystne zatrudnienie w agencji doradztwa personalnego. Niezręcznie byłoby więc zwracać się do nich po radę. Poza tym moja „legenda" głosiła, że wysłano mnie specjalnie z dalekiej kwatery głównej, żebym zastąpił Jeana Claude'a i rozbudował agencję. A zatem sam musiałem uporać się z tymi sprawami i to szybko. Zacząłem od książek. Jak dowiedziałem się podczas szkolenia i potem w trakcie operacji, stałe w biznesie — w każdym biznesie — są liczby. Zapomnij o korzystnych okazjach, pięciu się w górę, długich terminach lub krótkim zasięgu. Po prostu zadaj sobie pytanie: Ile pieniędzy ma firma na koncie bankowym? Ile zarabia? Ile „pali"? To jest istota firmy. Reszta to przybranie. Następnych kilka tygodni w niczym nie przypominało filmów szpiegowskich, na jakich się wychowałem i które w znacznym stopniu pchnęły 34 mnie do „szpiegostwa". Zamiast brykać z damami w typie Ursuli Andress i Pussy Galore, spędzałem wieczory kontrolując księgi firmy. Mogłem równie dobrze być księgowym. To, co znalazłem, było zachęcające: firma miała płynność finansową i nie należało się obawiać, że splajtuje. Zła wiadomość była taka, że wystawiła wiele faktur, za które nie wpłynęły pieniądze. Ktoś może pomyśleć, że Biuro nie dbało szczególnie o to, czy agencja zarabia pieniądze na swojej statutowej działalności. Poza tym lokowało swój personel tam, gdzie był mu potrzebny. Otrzymywać również za to zapłatę wydawało się dokładną definicją hucpy. No cóż, taki ktoś by się rozczarował. Biuro bardzo dbało o to, żeby otrzymywać zapłatę za swoje wysiłki. Po pierwsze dlatego, że hucpa czy też dziwaczne zachowanie było, poza wszystkim, jego charakterystyczną cechą i umiejętnością. Po drugie, jeśli agencja nie nalegałaby na zapłatę, jej pracownicy i klienci szybko nabraliby podejrzeń. Mogłyby także zjawić się francuskie władze skarbowe, węsząc dookoła. Wchłaniając coraz więcej informacji o tym biznesie, zacząłem coraz bardziej go podziwiać. Miałem bowiem do czynienia z przykrywką biznesową, która nie tylko generowała wpływy, jeśli nie ogromne zyski, lecz także pozwalała nam lokować w interesujących nas krajach oficerów operacyjnych z gotową „legendą". Najlepsze było to, że wszystkie prośby dotyczące naszych oficerów operacyjnych przychodziły z państw-celów. Tym samym byliby oni, i w rzeczywistości byli, poza wszelkimi podejrzeniami. Garść klientów nawiązywała dyskretne kontakty z agencją z powodu swoich wcześniejszych z nią doświadczeń. Lecz zdecydowaną większość wyszukiwaliśmy sami i aktywnie pozyskiwaliśmy dla naszej pracy. Ta „sprzedaż" naszej pracy była równie istotna dla naszej działalności, jak lokowanie personelu, ponieważ sprzedając agencję, łatwo uzyskiwałem dostęp do wielu interesujących nas państw. Agencja zajmowała się personelem inżynieryjnym i technicznym. Lokowaliśmy naprawdę niewinnych inżynierów oraz naprawdę nie aż tak niewinnych w międzynarodowych firmach. Zdecydowana większość naszych lokat była zgodna z prawem. Lecz te niezgodne z prawem warte były tyle złota, ile ważył dany inżynier. Umieściliśmy inżynierów w pakistańskim reaktorze atomowym. Umieściliśmy spawaczy w libijskich fabrykach produkujących broń chemiczną. Umieściliśmy techników telekomunikacyjnych w konsorcjum satelitarnym ArabSat. Była to wspaniała działalność. Moim zadaniem było jej podtrzymanie. Natura władzy Władza jest zawsze mniej efektywna, niż gotów jest przyznać ten, kto ją ma. Roboam myślał, że ma władzę pozwalającą mu osiągnąć zamierzony cel, władzę, 35 która sprawi, że ludzie zaakceptują jego edykt. Mylił się. Miał tylko władzę wystarczającą do wydania tego edyktu i nic więcej. Rozszerzając władzę, Roboam zniszczył swoje królestwo i samego siebie. Oczywiście, była to jego władza i to on jej użył, żeby tego dokonać — nikt inny. Wykonywanie władzy jest więc zawsze nieodwołalne. Raz spuszczona ze smyczy i wykonana — nie daje możliwości powrotu do poprzedniej sytuacji. Wykonywanie władzy toczy się własnym życiem, którego nie wolno ignorować. Myśl można przegnać. Ostre słowo można wyjaśnić. Lecz władza tak zmienia dynamikę stosunków, że po jej użyciu, sprawy nigdy nie są takie same i nigdy już nie będą. Zasady władzy Pierwszą zasadą władzy jest poznanie jej ograniczeń. Jak można tego dokonać? Za pomocą ostrożnej i dokładnej analizy. Zanim użyjesz władzy, zastanów się, jaka jest natura władzy, której zamierzasz użyć. Czy to władza fizyczna? Czy to władza autorytarna? Czy to władza psychologiczna? Potem spytaj, jakie są wrodzone ograniczenia tej formy władzy? Fizyczna władza może, na przykład, nadawać się do podboju narodu, lecz jest całkowicie nieadekwatnym narzędziem do rządzenia narodem. Władza wywodząca się z autorytaryzmu, jak ta, którą sprawował tak żałośnie Roboam, ma moc tylko wtedy, gdy autorytet, z którego emanuje, ma siłę. Roboam, ponieważ jego autorytet był niesprawdzony, zachował się idiotycznie, polegając na władzy emanującej z autorytaryzmu. Następną zasadą władzy jest zasięgnięcie informacji, kiedy można ją sprawować. Siły powinieneś używać tylko wtedy, gdy perswazja okazuje się bezskuteczna. Siły powinieneś używać tylko wtedy, gdy wynik, dla którego osiągnięcia ją stosujesz, jest jedynym wynikiem, który możesz zaakceptować. Zastanów się nad sytuacją, w której poszukujesz dobrego sprzedawcy dla swoich wyrobów, który wystawi twoje produkty lepiej niż produkty twoich konkurentów. Przyjmij, że twój produkt jest ważny dla sprzedawcy, ponieważ przyciąga wielu kupujących do jego sklepu. Ci kupujący nabywają potem inne produkty od tego samego sprzedawcy. Ten fakt daje ci władzę. To władza ekonomiczna, masz oczywistą zdolność do pogorszenia lub polepszenia wyników ekonomicznych sprzedawcy. Przyjmij także, że twoje usilne prośby pod adresem tego sprzedawcy pozostały bez odpowiedzi. Odrzucono wszystkie twoje argumenty przemawiające za tym, aby twoje produkty były lepiej wystawiane niż produkty twoich konkurentów. To czas na podjęcie decyzji. Perswazja nie przyniosła rezultatu. Masz władzę ekonomiczną. Możesz wycofać swoje produkty od tego sprzedawcy. Jeśli jedynym możliwym do zaakceptowania przez ciebie wynikiem jest korzystniejsze, lepsze wystawienie twoich produktów niż produktów twoich konkurentów, musisz wykorzystać swoją władzę realizując wspomnianą groźbę. Lecz pamiętaj o Roboamie. Zamiast skapitulować 36 wobec jego władzy, poddani po prostu ją zignorowali. Ludzie i biznes nie zawsze podążają za racjonalnymi ekonomicznymi modelami. Sprzedawca może uznać, że poniesie ekonomiczny ciężar, zaryzykuje utratę dochodów, byle tylko nie poddać się twojej władzy. Czy może być inny — akceptowalny dla ciebie — wynik? Czy będziesz usatysfakcjonowany, gdy sprzedawca pozwoli ci na specjalną promocję lub transakcję wiązaną dla twoich produktów? Czy będziesz zadowolony, gdy sprzedawca zgodzi się na pewną minimalną sprzedaż twoich produktów w swoim sklepie, tym samym przesuwając na siebie ryzyko lepszego wystawienia twoich produktów? Istnieje z pewnością wiele dróg, żebyś osiągnął swój cel. Prawdziwa władza nie poszerzona — nawet kiedy może być poszerzona — może przynieść większe korzyści temu, kto nią dysponuje, niż gdyby była poszerzona. Ostatnią zasadą władzy jest wyliczenie tego, co stanie się potem. Generalna zasada mówi, że wykorzystanie władzy rzadko przynosi dokładnie takie wyniki, jakich się oczekiwało, natomiast zawsze zmienia obszar, w którym była stosowana. A zatem, rozważając wynik zastosowania władzy, rozważ alternatywy dla tego wyniku, który spodziewasz się osiągnąć. Dla świętego spokoju zadbaj, by była to jedna z alternatyw, które przejdą — nie zaś ta, którą początkowo sobie wyobrażałeś. Jeden z naszych większych klientów, Pakistańska Agencja Energetyczna (PPA), przykrywka dla pakistańskiej czy też „islamskiej" bomby, jak zwano pakistański program nuklearny, zalegał poważnie z płatnościami. PPA, mocno usadowiona na rynku europejskim i posiadająca wiele oficjalnych kont w bankach szwajcarskich, nie była klientem, który mógł tak po prostu zignorować swoje zadłużenie. Ponadto, kontrakty z naszą agencją, sporządzone przez najbardziej znanych europejskich adwokatów, były nie do ruszenia. Moglibyśmy więc po prostu wręczyć te zaległe rachunki naszym adwokatom i poprosić ich o podjęcie odpowiednich kroków. Wybrałem inny sposób. Moim najważniejszym celem nie było wymuszenie wykonania tych kontraktów i uzyskanie należnego nam honorarium. Tym celem było zachowanie ważnego klienta i podtrzymanie z nim dobrych stosunków. Gdybym wybrał akcję prawną w celu wymuszenia realizacji porozumień, nie miałbym wątpliwości co do naszego sukcesu. Ale wiedziałem, że korzystając z władzy, jaką daje nam prawo, utracę wartościowego i ważnego klienta. Lepiej zignorować władzę i spróbować innego podejścia. Skontaktowałem się z dyrektorem finansowym PPA w Lahore. Zamiast robić mu wymówki na temat niezapłaconych rachunków, wyraziłem nasze zaniepokojenie sytuacją PPA i spytałem, czy w jakiś sposób moglibyśmy jej pomóc. — Czy wysłany przez nas kandydat nie odpowiada wymaganiom? — spytałem. — Może chciałby pan coś przedyskutować? — zaproponowałem. 37 Zamiast stosować władzę, jaką miałem, wyjaśniłem klientowi, że ją ignoruję; nie odwoływałem się do niej, nie wymachiwałem nią. Nie groziłem ani nie sugerowałem, że jej użyję. Nie uciekając się do władzy, zastosowałem tę władzę. Po tej rozmowie pojechałem do Lahore na spotkanie z kierownictwem PPA. Byłem grzeczny i pełen szacunku. Wyjaśniłem, że uważamy nasze stosunki za niezwykle ważne. Abyśmy jednak mogli wykonywać pracę, jakiej oni od nas oczekują, musimy otrzymywać honorarium zgodnie z umową. Przyznałem, że mogą mieć trudności z regulowaniem należności poza granicami kraju i wyjaśniłem, że to był powód, dla którego przywiozłem ze sobą dokumenty dotyczące utworzenia powierniczego rachunku w Szwajcarii, na który mogą wpłacać zaliczki na poczet naszych należności. Wyraziłem uznanie dla ich politycznych szefów i urzędników. Wróciłem do Paryża otrzymawszy spłatę zaległych należności, depozyt na wspólne powiernicze konto na poczet przyszłych należności i wystarczającą ilość zamówień na inżynierów i techników, żebyśmy mieli co robić przez następne dwanaście miesięcy. Pozorny spokój Jak uczynić milczenie swoim sojusznikiem MILCZENIE Siyag LeKhokma Shtika. Milczenie — to znak inteligencji. Siyag LeKhokma... Sagi Izraela spisane w zanikającym już języku aramejskim używają tylko trzech słów na opisanie wartości milczenia. A czyż mogło być inaczej? Te trzy aramejskie słowa, Siyag LeKhokma, wyrażają filozofię, która odzwierciedla anglosaskie powiedzenie: „Milczenie jest złotem". Jednak gdy późniejsza dewiza przypisuje pozytywną wartość samemu milczeniu, idiom aramejski przypisuje pozytywną wartość — mądrość — milczącej osobie. Zatrzymaliśmy ciężarówki i zjechaliśmy na pobocze. Było późne popołudnie, upał powoli słabł. Jeśli będziemy mieć szczęście, gorące piekło pustyni będzie zamknięte wystarczająco długo, tak aż temperatura spadnie do trzydziestu stopni. Na saudyjskiej pustyni pomaga każdy stopień mniej. Joni prowadził land rovera, a ja między kolejnymi podskokami próbowałem czytać mapę. Krążyliśmy w najgorszym sensie tego słowa. To znaczy, że kompletnie straciliśmy orientację. Szukaliśmy miejsca rozbicia się izraelskich F-15 i F-16. Dlaczego doszło do katastrofy? W tej chwili mogliśmy tylko zgadywać. Wiedzieliśmy tyle, że wykonując tę misję będziemy musieli wkroczyć na terytorium Arabii Saudyjskiej, odnaleźć na pustyni X zaznaczony przez Szarą Komórkę na jej mapie Arabii Saudyjskiej i pozostawić na miejscu radia nadające na wysokich częstotliwościach (HRFT), trochę innych elektronicznych rupieci, karabiny maszynowe AK-47 oraz sprzęt ratunkowy (pakiety pierwszej pomocy, wodę, żywność). Każdy, kto nosi „gwizdek dla psów", elektroniczne urządzenie, które namierza i identyfikuje sygnał z HRFT, będzie mógł znaleźć kryjówkę ze sprzętem. Wartość milczenia Milczenie jest definiowane przez jego negację, przez to, czym nie jest. Nie jest hałasem. Nie jest dźwiękiem. Istnieje tylko pod nieobecność czegoś innego. 39 To dlatego milczenie jest aktem samoopanowania. Możesz stworzyć je tylko przez powstrzymanie się od jego złamania. Milczenie jest próżnią; przestrzenią, którą należy wypełnić lub której nie należy wypełniać — zależy, jaką opcję się wybierze. Wartość milczenia jest więc uzależniona jedynie i w całości od tego, kto utrzymuje milczenie. W utrzymywaniu milczenia ujawnia się inteligencja tej osoby. Bojowników utrzymywano w nieświadomości ich misji z wielu powodów. Po pierwsze, wiedząc tylko to, co niezbędne, mogliśmy skoncentrować się na wyznaczonym zadaniu. Powstrzymywało to naszą Szarą Komórkę przed zastanawianiem się, czy zadanie, do jakiego zostaliśmy przeznaczeni, było rzeczywiście najlepszym sposobem osiągnięcia nadrzędnego celu. Nikt w Szarej Komórce nie życzył sobie przemądrzałych Bojowników z doświadczeniem życiowym wyniesionym z akcji i praktycznymi umiejętnościami postępujących według szpiegowskich podręczników produkowanych przez Szarą Komórkę. Po drugie, utrzymywanie nas w nieświadomości zmniejszało prawdopodobieństwo wypaplania, to znaczy nieumyślnych komentarzy wobec osób trzecich w kraju i za granicą. I wreszcie po trzecie, chroniło nas wszystkich, gdyby doszło do katastrofalnego zdarzenia w życiu Bojownika, „flary", czyli schwytania Bojownika przez wrogie siły. Jednak będąc ludźmi zawsze próbujemy odgadnąć cel naszej misji, a ponieważ jesteśmy dość bystrzy, zwykle odgadujemy prawidłowo. W tej sprawie na podstawie zadania i sprzętu, jaki mieliśmy w rękach, wydedukowaliśmy: (a) istniało niezwykle duże prawdopodobieństwo, że stamtąd, dokąd poleciały myśliwce, nie będzie można powrócić bezpiecznie do bazy; (b) pilotów poinstruowano, żeby porzucili samoloty, jeśli będą musieli to zrobić, nad saudyjską pustynią na kierunku północ południowy wschód; (c) w przypadku niezaplanowanego lądowania IAF wyśle helikoptery w to miejsce na terenie Arabii Saudyjskiej próbując pilotów wyciągnąć; (d) misja była tak tajna, że wojsko nie sądziło, aby komandosi potrafili wykonać zadanie, do którego przecież byli przeznaczeni. Z punktów a, b, c i d wydedukowaliśmy, że misja IAF będzie prowadzona daleko od granic Izraela, że trasa IAF nie będzie przebiegała nad żadnym przyjaznym krajem oraz istniało poważne ryzyko niepowodzenia, że misja jest tajna i wreszcie, w świetle tego, co powiedziałem wyżej, musiała leżeć w żywotnym interesie państwa. Rzeczywiście tak było. Misja, dla której nadstawialiśmy karku, miała być „testem żywotności", pierwszym i jedynym podejściem IAF do irackiego reaktora nuklearnego w Osiraku. Niespełna rok później nastąpił prawdziwy atak. Wiele dni przed naszym wyjazdem na pustynię poleciałem z Jonim z Londynu do stolicy Jordanii, Ammanu. Nasza „legenda" głosiła, że jesteśmy developerami zajmującymi się międzynarodowymi ośrodkami 40 wypoczynkowymi i udajemy się na inspekcję hotelu w Aąabie, jordańskim porcie nad Morzem Czerwonym. Aqaba leży dogodnie niecałą milę od Elatu, izraelskiego portu nad Morzem Czerwonym. Dzięki temu nasza marynarka nie miała problemów z dostarczeniem sprzętu operacyjnego do Aqaby w noc poprzedzającą nasze przybycie. Po przybyciu do Ammanu wynajęliśmy land rovera (bardzo popularny pojazd we wściekle anglofilskim królestwie Jordanii) i wyruszyliśmy do Aqaby. W drodze zatrzymaliśmy się, by podziwiać Petrę, starożytne miasto Nabatanów i cuda ciemniejących skalnych kolumn w Wadi Ram. Przecież przyjechaliśmy w sprawach turystyki. Późnym wieczorem dotarliśmy do Aqaby i wprowadziliśmy się do jednego z tych przyjemnych, ustawionych frontem do morza hoteli, który stoi niedaleko Pałacu Zimowego króla Husajna. Tymczasem komandosi marynarki używając miniłodzi podwodnych podążali z Elatu w kierunku Aqaby wioząc ze sobą całe nasze wyposażenie operacyjne: mapy, sprzęt elektroniczny, pakiety ratunkowe i broń. Wszystko znajdowało się w wodoszczelnych opakowaniach. Kiedy byli kilkaset metrów od hotelowej plaży, przymocowali sprzęt do balastu i mocno zwiniętej liny. Jeden koniec liny był przymocowany do ciężarka, a drugi do czerwonej gumowej boi. Komandosi złożyli balast, a wraz z nim sprzęt i boję na piaszczystym dnie morza i powrócili do Elatu. Mimo swojej naturalnej skłonności do wystrzeliwania na powierzchnię i unoszenia się na falach, tym razem boja była zanurzona, bo lina, do której była przymocowana wraz z balastem, została zwinięta i związana metalowym drutem. Ponieważ balast spoczywał bezpiecznie na koralowym dnie, boja nie mogła przypadkowo wydostać się na powierzchnię. Bezpieczna dzięki kilku małym żółtym kropkom i temu, że zanurzona pod wodą na głębokości siedmiu-dziesięciu metrów wyglądała jak każda inna boja rybacka w Zatoce Akaba. Fragment drutu oplatającego linę, która trzymała boję, był umocowany w małej kulce z sodu. W kulce znajdował się bardzo ostry kwas. Kiedy dostawcy zostawili paczki pod wodą, morze zaczęło wytrawiać i rozpuszczać kulkę. Dwadzieścia minut później kulka rozpuściła się, a uwolniony kwas zaczął oddziaływać na drut. Dokładnie osiem godzin i czterdzieści minut później kwas przeżarł drut. Dzięki temu lina mogła się rozwinąć i boja z właściwym sobie impetem błyskawicznie wzniosła się ku powierzchni, na której czekaliśmy z Jonim ubrani w bermudy i sprzęt do nurkowania; ot, dwaj faceci zwiedzający rafę koralową. Z łatwością namierzyliśmy dobrze oznakowaną boję w czystych błękitnych wodach Zatoki Akaba, włożyliśmy wyposażenie do zabranych ze sobą worków. Później tego samego dnia, po powrocie do hotelu wyjęliśmy sprzęt z wodoszczelnego zabezpieczenia i przepakowaliśmy do specjalnych wyściełanych i nie przepuszczających piasku worków, które przywieźliśmy z Londynu. Pojechaliśmy potem na targ miejski, gdzie kupiliśmy 41 żywność i wodę, które zapakowaliśmy do samochodu. Wróciliśmy do hotelu, żeby się trochę przespać przed naszą inwazją na Arabię Saudyjską. Obudziliśmy się o drugiej po południu. Zostawiliśmy ubranie i fałszywe rzeczy osobiste w pokoju hotelowym, żeby przez wiele dni nikt nie mógł odkryć naszej nieobecności. Wyjaśniliśmy lokajowi, że poszukujemy przygody. Mieliśmy nadzieję, że dzięki temu przez dzień lub dwa nie będzie zwracał uwagi na nasze nieposłane łóżka. Sprawdziliśmy hol w hotelu i tak jak przypuszczaliśmy był pusty z wyjątkiem śpiącego recepcjonisty. Szybko przeszliśmy obok niego i wyszliśmy z holu w ciemną noc. Zapobiegliwie zaparkowaliśmy naszego land rovera z dala od parkingu hotelowego i głównego wejścia, żeby nikogo nie obudzić, gdy będziemy uruchamiać silnik. Wsiedliśmy do samochodu, zwolniliśmy ręczny hamulec, wrzuciliśmy bieg i pozwoliliśmy, żeby samochód potoczył się w dół niewielkiej pochyłości, na której był zaparkowany. Kiedy znaleźliśmy się już daleko od hotelu, zwolniłem sprzęgło i pozwoliłem silnikowi zamruczeć. Odjechaliśmy. Kiedy znaleźliśmy się na głębokiej pustyni na saudyjskim terytorium, zatrzymaliśmy rovera i wyszliśmy z auta, by przez krótką chwilę wyprostować nogi i zmienić tablice rejestracyjne. Wschód słońca szybko nadchodził. Powietrze ciągle było chłodne, a kolory nieba zmieniały się od czerni i bieli do bladożółtego. Wyciągnęliśmy saudyjskie tablice rejestracyjne, które w jednym z worków dostarczyli nam nasi kurierzy, ludzie żaby, i przytwierdziliśmy je do rovera zamiast jordańskich. Potem zagrzebaliśmy jordańskie tablice w piasku. Kiedy noc zamieniła się w dzień i gdy znaleźliśmy się już w głębi terytorium saudyjskiego, za pomocą urządzeń do określania pozycji próbowaliśmy zorientować się na mapie. Teren był płaski, a tam gdzie pojawiały się wydmy, można było przyjąć, że wkrótce znikną. Zorientowanie się w takich warunkach będzie diabelnie trudne. Potrzebowaliśmy około trzech godzin, zanim ustaliliśmy nasze położenie. Do tego czasu słońce zaczęło palić niemiłosiernie, zrobił się upał. Byliśmy trochę w niedoczasie, a Samson (dyrektor Mosadu do spraw Bojowników) czekał już na wiadomość do nas. Miejsce, w którym się znajdowaliśmy, nadawało się do postoju jak każde inne. W promieniu wielu kilometrów ciągnął się tylko piasek i skały i nie było sensu szukać tutaj jakiegoś Holiday Inn. Usiedliśmy z Jonim na skale, by zmontować nasz miniaturowy nadajnik i wysłać kod. Jeśli nie musisz mówić — nie mów W biznesie małomówne osoby są często błędnie uważane za inteligentne. Uważa się, że są pogrążone w kontemplacji i analizach. Z braku przeciwnego dowodu nie ma powodu, by sądzić inaczej. Dopóki nie otworzysz ust, inni przyjmują niemal z całkowitą pewnością, domyślają się, że jesteś inteligentny. Milcząca osoba nie musi bardzo się starać, 42 żeby zyskać duże zaufanie. Dla kontrastu, osoba gadatliwa musi być rzeczywiście inteligentna, żeby ludzie uważali ją za inteligentną. Kiedy już otworzysz usta, a twój język zacznie się obracać, postępujesz na własne duże ryzyko. Mowa to pole minowe. Każde słowo jest miną, a konwersacja — niezbadanym lądem. Im więcej mówisz, tym większe prawdopodobieństwo, że spowodujesz eksplozję. Mieliśmy zwieszone głowy, klęczeliśmy na kocu, który rozłożyliśmy na piasku obok otwartych drzwi land rovera. Byliśmy głęboko pogrążeni w myślach i całkowicie pochłonięci montażem naszego wybuchowego nadajnika. Wybuchowy nadajnik był stary i niewygodny w użyciu. Jego podstawowy model nie zmienił się od dziesięciu lat i było to widać. Mówiąc krótko, był to nadajnik radiowy, który zbierał i wiązał razem dane, jakie wprowadziliśmy, naciskając jeden z guzików, a potem wysyłał cały zasób danych w formie skondensowanego, niemożliwego do odszyfrowania przez nieprzyjaciela i niemożliwego do wyśledzenia radiowego sygnału. Byliśmy skoncentrowani na wyborze i wprowadzaniu właściwego kodu do nadajnika, co wymagało drobiazgowej pracy. Najpierw musieliśmy ręcznie spisać całą wiadomość, potem przepisać ją wspak. Potem wstukaliśmy całą wstecznie spisaną wiadomość do nadajnika, przeskakując samogłoski i podwójne litery. Wybraliśmy specjalnie do tego przeznaczony dekodujący kryształ (który wyglądem przypominał tranzystor) z naszego pudełeczka z kryształami. Każdy kryształ był oznakowany na odpowiedni dzień i godzinę i każdy był niszczony natychmiast po użyciu. Po wybraniu odpowiedniego kryształu, musieliśmy włożyć go do nadajnika. W większości przypadków kryształy pasowały, ale czasami bywało inaczej. Gdyby kryształ nie pasował, musielibyśmy poczekać godzinę, żeby spróbować z następnym. Gdyby pasował, przełączylibyśmy nadajnik na tryb „zabezpieczony", a potem nacisnęlibyśmy przycisk „rozrzuć". Na to polecenie nadajnik zamieszałby naszą wiadomość zgodnie z wcześniej ustaloną, chociaż wybiórczą metodą deszyfrowania. Ponieważ Samson miał kryształy bliźniaczo podobne do naszych, nasze wybiórcze zamieszanie na jego odbiornikach zostanie dokładnie powtórzone. Po rozrzuceniu dokładnie, litera po literze przejrzeliśmy naszą wiadomość. Musieliśmy mieć pewność, że rozrzucenie istotnie nastąpiło. Musiało to być jak doskonałe potasowanie talii kart — dwie litery powinny być zestawione absolutnie przypadkowo. Jeśli jakieś dwie litery nie byłyby zestawione przypadkowo, musielibyśmy poczekać godzinę, zmienić kryształy i przetasować „talię". Niewiele wiedzieliśmy o tym urządzeniu i jego działaniu. Nie moglibyśmy zrobić nic nieprzewidzianego, nawet gdybyśmy chcieli. Wiedzieliśmy jedynie, że miało działać i że ostatecznie było uzależnione, wierzcie lub nie, od plam i burz na Słońcu. Wątpię, czy Mr Riley (as szpiegostwa) kiedykolwiek stanął przed takim wyzwaniem. Kiedy wreszcie zakończyliśmy kodowanie, rozciągnęliśmy na ziemi długi przewód. Przypominał olbrzymią pajęczynę. Była to nasza antena 43 VLF (bardzo niskiej częstotliwości)/VHA (o bardzo dużej amplitudzie); nazywaliśmy ją czarną wdową. Kiedy rozłożyliśmy antenę i podłączyliśmy ją do nadajnika, wcisnęliśmy przycisk nadawania i nasza wiadomość powędrowała przez dziki błękit do Tel Awiwu via, jak sądzę, Słońce. WSZYSTKO OK, POSTĘPUJEMY ZGODNIE Z PLANEM. Krępujące milczenie należy do wszystkich; krępująca mowa — jedynie do jej autora Mówienie wtedy, kiedy nie ma takiej konieczności, może być postrzegane — i często jest — jako oznaka słabości i niepewności. Dzieje się tak, ponieważ dla większości ludzi milczenie w obecności innych jest niewygodne. Uważane jest za problem, który wymaga środka zaradczego. Jest poczytywane za nienaturalne doświadczenie, które wystawia kiepskie świadectwo danej osobie. A ponieważ osoby, które odczuwają z tego powodu skrępowanie, wywołują własnym niezadowoleniem dyskomfort innych osób, starają się od niego uwolnić. I tak, próbując uwolnić się od dyskomfortu i napięcia lub dążąc do usunięcia trosk drugiej osoby, strona zaniepokojona zaczyna mówić. To nerwowa reakcja na krępującą sytuację. I jak na ironię, zamiast zasugerować słuchaczowi, że jesteś grzeczny, przekazujesz mu informację, że ty — osoba mówiąca — stawiasz towarzyski komfort słuchającego ponad swoje własne poczucie godności. Niesie to następującą wiadomość -4- jestem tu, by ci służyć. Nie wpadnij w tę pułapkę. Jeśli sytuacja jest krępująca i wymaga pogawędki, pozwól, by ten ciężar spadł na drugą stronę. Pozwalając drugiej stronie wypełnić ciszę, czynisz tę stronę odpowiedzialną za twój towarzyski komfort i w ten sposób, idąc dalej, odpowiedzialną za twoją satysfakcję z innych aspektów jej obecności, na przykład, prowadzenia interesów. Zmusza to także drugą stronę do zastanowienia się nad tym, co mówi, albo wkroczenia na niebezpieczne „pole minowe". Tutaj także uzyskujesz strategiczną przewagę. I pamiętaj: podczas gdy ty mówisz, druga strona myśli. Przy załatwianiu interesów pozwalanie drugiej stronie na myślenie, gdy ty nie myślisz, nie jest rzeczą godną pożądania. A zatem pozwól, aby to druga strona mówiła, podczas gdy ty będziesz myślał. I ostatni punkt. Ta zasada ani nie sugeruje, ani nie jest to jej intencją, że masz zachowywać milczenie aż do granicy nieuprzejmości, chłodu. Należy raczej powiedzieć, że możesz komunikować ciepło swoim uśmiechem zamiast zdaniem; że możesz być uprzejmy, potakując głową, a nie deklamując slogany, i że, mówiąc krótko, rozmowa to nie czcza gadanina. Kiedy oderwałem wzrok od czarnej wdowy, moje oczy spojrzały prosto w oczy oficera armii saudyjskiej. Nie wiedziałem, jak się tu dostał, jak długo tu był ani co się teraz stanie. Wiedziałem tylko, że byłem 44 pokryty piachem, pełzałem na kolanach i rękach próbując rozłożyć mnóstwo drutu na bardzo cienkim gruncie. Uśmiechnąłem się. Przez kilka długich chwil żaden z nas się nie odezwał. Patrzył na mnie i na druty. Spojrzał na pokryty piachem land rover. Spojrzał na resztki płaskiej opony, leżącej teraz jak martwy czarny mors na plaży. Potem znowu popatrzył na drut. Czekał, żebyśmy zaczęli mówić. Ale milczeliśmy. Więc on zaczął mówić. — Shiografia'? — spytał łagodnym tonem. W połowie kiwnąłem głową, a w połowie strząsnąłem włosy spadające mi na oczy. Nie miałem pojęcia, co to jest shiografia. Wiedziałem, że nie brzmi to jak żadne słowo, którego nauczyłem się na intensywnym kursie arabskiego. Wszystko jedno, brzmiało cholernie lepiej niż „szpieg". — Shiografia — powiedział znowu, kiwając gwałtownie głową. — National Shiografia? Oczywiście, National Shiografia, czyli „National Geographic". Niewielka różnica. Rzecz w tym, że ten miły przedstawiciel saudyjskiego wojska doszedł do wniosku, że jesteśmy korespondentami miesięcznika „National Geographic", a nie syjonistycznymi agentami, którymi przecież byliśmy. Dziękowałem Bogu, że dał mi siłę trzymania języka za zębami. Nawet ja nie dałbym rady wymyślić takiego prostolinijnego wytłumaczenia. Wysoki oficer ukląkł i pomógł nam rozłożyć czarną wdowę. Nie mogłem oprzeć się pragnieniu i pozwoliłem mu nacisnąć przycisk nadawania na naszym nadajniku. Myślał, że badamy jakieś naturalne zjawiska. I jeśli chodzi o to, czy działalność plam na słońcu pozwoli na przekazanie naszej wiadomości, to w pewien sposób miał rację. Jeśli musisz mówić, nie mów niczego Jeśli nie możesz wywinąć się od obowiązku pogawędki, powinieneś mówić — nie mówiąc niczego. Osiągnięcie tego bez wydania się głupcem jest prostsze niż myślisz. Używaj otwartego pytania. Otwarte pytanie jest najprostszą formą pytania. Nie sugeruje odpowiedzi ani nie przekazuje żadnego osądu. To pytanie, jakie zadają dzieci, by uzyskać informację. Dzieci używają go z tego samego powodu, z jakiego ty powinieneś go używać — nie zakłada bowiem ani nie sugeruje wcześniejszej wiedzy. — Gdzie mieszkasz? Jak się nazywasz? Co robisz? to klasyczne przykłady otwartych pytań. Choćbyś się nie wiem jak wysilał, nie odnajdziesz w pytaniu niczego, co pozwoliłoby ci poznać pytającego — lub odpowiedzi. To po prostu wielkie naczynie czekające, aż ktoś je napełni. Mieszkasz w Rzymie? Nazywasz się Angelo? Jesz? to dokładne przeciwieństwa pytań przedstawionych powyżej. To są pytania zamknięte. Nie zapraszają do długiej wypowiedzi. Sugerują odpowiedź. Można na nie odpowiedzieć prostym tak 45 lub nie albo potrząśnięciem głowy. Zamknięte pytanie nie tylko sugeruje odpowiedź potwierdzającą lub zaprzeczającą, niemal jej się domaga. To twój wróg. Nie używaj go. Bądź dzieckiem. Bądź wścibski. W przeciwieństwie do pytania zamkniętego piękno i elegancja otwartego pytania polega na tym, że nie można na nie odpowiedzieć tak lub nie. W odpowiedzi muszą pojawić się oryginalne myśli, nawet jeśli jest to nędzne „nie twój interes". Lecz nawet taka odpowiedź daje więcej informacji, niż uzyskałbyś dzięki zamkniętemu pytaniu. Zadając otwarte pytanie pozwalasz odpowiadającemu wybrać odpowiednią (a czasami nieodpowiednią) odpowiedź i rozciągnąć ją na jego lub jej pragnienia. Zadając natomiast zamknięte pytanie, definiujesz zasięg odpowiedzi, którą zaakceptujesz, i robiąc to mimowolnie sugerujesz odpowiadającemu krótką, zwięzłą odpowiedź. Ostre rozróżnienie pomiędzy dwoma kategoriami pytań najłatwiej rozpoznać podczas starcia w sądzie. Otwarte pytanie jest używane, a w większości sądów może być używane, wyłącznie podczas przesłuchiwania w krzyżowym ogniu pytań (lub przeciwko czyjemuś „wrogiemu" świadkowi). W bezpośrednim przesłuchaniu adwokat chce, żeby jego klient opowiedział jak najdokładniej swoją historię. Dlatego będzie używał otwartych pytań. Dla kontrastu, podczas przesłuchania w krzyżowym ogniu pytań, kiedy ten sam adwokat próbuje złapać w pułapkę świadka drugiej strony, odpowiadającego na jego pytania, użyje zamkniętego pytania, ponieważ takie pytanie wymaga zamkniętej odpowiedzi, odpowiedzi zasugerowanej przez pytanie adwokata. Pytający podczas krzyżowego przesłuchania wpycha siłą odpowiedź osobie odpowiadającej. Ty nie jesteś adwokatem stosującym krzyżowy ogień pytań. Powinieneś mieć nadzieję, że nigdy nie będziesz osobą przepytywaną taką metodą. Otwarte pytanie otwiera śluzy mowy. Pozwala ci pływać na czyichś wodach. Zadaj wystarczającą ilość otwartych pytań, a będziesz mógł prowadzić długą jednostronną konwersację, która będzie płynąć w dwóch kierunkach. Jeśli dobrze nią pokierujesz, nigdy więcej nie będziesz potrzebował udzielać informacji. Otwarte pytanie nigdy cię nie zawiedzie. Jeśli wolisz, aby ktoś inny prowadził konwersację, to po prostu pozwól, aby otwarte pytanie ofiarowało mu możliwość takiego zachowania. Prostą przyczyną, dla której ta metoda okazuje się skuteczna, jest fakt, że ludzie, większość ludzi, uwielbiają mówić o sobie samych. Jeśli mają okazję, większość ludzi, nawet zaprawieni w bojach biznesmeni, zwłaszcza twardzi biznesmeni opowiedzą historię swojego życia kompletnie obcym ludziom. Faktem jest, że jeśli pojawi się okazja, większość ludzi będzie mówić o sobie godzinami, nie dostrzegając nawet, że druga strona wypowiedziała zaledwie słowo. Oficer szybko zrezygnował z prób dogadania się z nami po angielsku i przeszliśmy na arabski. Kapitan Ahmed Salah chciał wiedzieć, dokąd się udajemy. — Na pustynię — odparłem grzecznie. — Skąd pan jest? — spytałem. — Z Aiwy. Mój ojciec się tam urodził, jego ojciec i ojciec jego ojca. Mój prapradziadek urodził się bardziej na południu, lecz potem przenieśli 46 się tutaj — wszyscy, żona mojego prapradziadka, jego zwierzęta, kooloo (wszyscy), wszyscy przybyli tutaj... Wiele dowiedziałem się o genealogii Ahmeda, a on nie dowiedział się o mnie niczego, chociaż wątpię, czy to zauważył, albo czy w ogóle mu na tym zależało. Zostawiliśmy Ahmeda, głupiego, gadatliwego, próżnego żołnierza. Jego raport, jeśli w ogóle go sporządził, mówił zapewne tylko, że pomógł dwóm korespondentom „National Geographic" w dokonaniu ważnych pomiarów na pustyni. Plik informacji Kluczem do sukcesu milczenia jest używanie otwartego pytania i to używanie częste. Dzieje się tak dlatego, że dodatkowo otwarte pytanie w szerokiej odpowiedzi, którą wywołuje, pozwala ci uzyskać plik informacji na podstawie tego, co mówi Jruga osoba. Słuchając odpowiedzi i komentarzy mówiącego, przekazywanych w jego własnych słowach, zgodnie ze stanem jego umysłu, bez sugerowania się adpowiedzią znajdującą się w zamkniętym pytaniu, uda ci się zrozumieć motywy nówiącego i jego ambicje. Na przykład rozmowa o ulubionej restauracji może poinformować cię o kulinar-lych upodobaniach rozmówcy, faworyzowanym przez niego gronie towarzyskim, zasobach finansowych, zwyczajach lub dostarczyć innych pożytecznych danych. Fa informacja zaś pomoże ci zaplanować następny ruch, następne pytanie i, w wielu przypadkach, całą strategię negocjacji. fasada neutralności Jeśli (i, obowiązkowo, kiedy) zostaniesz wezwany do przyczynienia się w oryginalny sposób do konwersacji, zrób to dyskutując na najbardziej neutralny ze vszystkich tematów w najbardziej neutralnym tonie. Jest to sztuka i powinno się ą wypróbować przed zastosowaniem. Twoim celem jest dyskutowanie o mieście, estauracji, drużynie sportowej lub innym martwym i pozbawionym emocji temacie v taki sposób, by słuchający nie mógł określić twojego stanowiska w tej sprawie. „Berlin to spore miasto. Naprawdę coś. Oczywiście, kiedy był podzielony, był zymś zupełnie innym". Zastanów się nad tymi zdaniami. Razem stanowią doskonały przykład zasady eutralności. Mówiłeś, „wykorzystałeś czas na antenie", lecz nic nie powiedziałeś. ,zy słuchający może zorientować się z twojego oświadczenia, czy lubisz Berlin? i może nienawidzisz? Może Berlin cię w ogóle nie obchodzi? Stosując zasadę neutralności powinieneś umieć kontynuować w nieskończoność legancką mowę nie mówiąc jednocześnie niczego. Ten rodzaj pogawędki może yć szczególnie użyteczny, jeśli zostanie odpowiednio zastosowany. Zasady neutralności nie stosuje się po to, żeby komuś oddać przysługę. Używana :st po to, by zdobyć informacje o drugiej osobie. Jeśli już je zdobyłeś, od ciebie imego zależy, jak je wykorzystasz. W pewnych przypadkach rzeczywiście możesz 47 chcieć zawrzeć ugodę z drugą stroną. W innych przypadkach będziesz chciał przyjąć odwrotne stanowisko. Ważne jest, że niezależnie od tego, jaką pozycję ostatecznie przyjmiesz, przyjmuj ją po dokładnym przemyśleniu i kalkulacji, a nie przypadkowo. Przed przyjazdem do Iraku musiałem uzyskać wizę dla biznesmenów. Ale wizy zwykle było trudno uzyskać. Kraj pogrążony był w wojnie z Iranem i władze nie bardzo wiedziały, na ile powinny być uprzejme wobec zachodnich biznesmenów próbujących sprostać olbrzymiemu zapotrzebowaniu Iraku na sprzęt wojskowy. Spróbowałem w Rzymie, gdzie, daję słowo, wysłannik Iraku lubił wypić i zarobić kilka lirów ekstra. Przy znakomitym chianti jego ekscelencja i ja wymieniliśmy poglądy na włoską kuchnię i znaczenie życia. Zachęcałem Mr Mahmouda do przypuszczeń, że ten obiad był tylko wstępem do większego udziału w moich znaczących zasobach. W końcu trzymał przecież mój klucz do Iraku, a ja, zachodni biznesmen opętany wizją pieniędzy, które można było tam zarobić, chciałem wjechać do jego kraju. Potem rzekł niespodziewanie: — Żydzi, widzi pan, Mr Templer, Żydzi... — Żydzi, istotnie — odpowiedziałem ciekaw, dokąd on zmierza. — Tak, tak, Żydzi. To tylko dla Żydów. Zgodzi się pan ze mną, Mr Templer? — Proszę, ekscelencjo, mówić mi Alain. — Alain. To żydowskie imię? — Nie, raczej nie. Chyba nie bardziej niż inne? — Utrudniałem mu życie. Czułem się coraz bardziej skrępowany. Ale niech go cholera, nie ujawnię swych kart, zanim on nie pokaże swoich. — Żydzi, jednakże, sir. W pewnym sensie mogę się z tym zgodzić. W pewnym sensie. — Tak, tak, całkowicie. Nigdy nie rób interesu, nie mając Żyda po swojej stronie. Czy ma pan Żyda po swojej stronie, Mr Alain? — No cóż, mój drogi przyjacielu, mam prawnika, mówiono mi, że wszyscy prawnicy są Żydami, myślę więc, że mam Żyda po mojej stronie. Spojrzałem mu głęboko w oczy i przez jedną niezręczną chwilę nie miałem pojęcia, w jakim kierunku potoczy się dalej ta rozmowa. Jeśli mnie wypróbowywał, nie dostał ode mnie niczego. Jeśli żartował, podrzucałem mu dowcip, z którego mógł się pośmiać. Jeśli był filosemitą lub jeśli był przeciętnym arabskim dyplomatą, orędownikiem linii Ligi Arabskiej, z pewnością go nie obraziłem. Niezręczny moment trwał kolejną niezręczną chwilę. Potem się roześmiał, a ja z radością się do niego przyłączyłem. Nigdy dobrowolnie nie udzielaj informacji W każdej sprawie istnieją dwa punkty widzenia. W większości spraw — nawet więcej. Podczas zalotów chcesz zgrać swój punkt widzenia z punktem widzenia obiektu twojego pożądania. Dlatego mów jako ostatni. Jeśli trzeba postąpić inaczej, 48 mów, ale nie ujawniaj niczego. Pamiętaj, szansa, że twój partner w konwersacji zgodzi się z tobą — nawet w kwestii tak zwyczajnej jak pogoda — w najlepszym przypadku wynosi pięćdziesiąt procent, a prawdopodobnie jeszcze mniej. Największym błędem negocjatora — i to każdego — może być dobrowolne ujawnienie informacji. To znaczy powiedzenie adwersarzowi lub potencjalnemu partnerowi w interesach czegoś, czego jeszcze nie wie i o co bezpośrednio i otwarcie nie spytał. Chociaż ta zasada może się wydawać oczywista, jest to bez wątpienia najczęściej i wielokrotnie popełniany błąd. Złam tę zasadę, a będziesz musiał za to zapłacić. I zapamiętaj sobie — zawsze trzeba zapłacić. Kiedy pytają cię o nazwisko — nie ujawniaj adresu. Kiedy pytają cię o narodowość — nie podawaj swojego miejsca zamieszkania. Kiedy pytają cię o propozycję — nie podawaj uzasadnienia swojej propozycji. Rozbierz każde pytanie na najwęższą, pojedynczą cząstkę. A potem odpowiedz na to pytanie — i tylko na to pytanie. Informacja to wiedza, a wiedza to władza. Wiedza jest najpotężniejszą bronią w twoim arsenale. Jeśli raz przekażesz ją swojemu oponentowi, stanie się częścią jego arsenału a nie twojego. Wiedza przestaje być bronią, jeśli jest szeroko dzielona. W rzeczywistości wiedza sama w sobie jest bronią tylko dzięki ignorancji drugiej strony, jej brakowi wiedzy. Zastanów się nad często cytowanym przykładem policjanta pytającego kierowcę, czy wie, z jaką prędkością jechał. Jedyna odpowiedź na to pytanie powinna brzmieć — nie. Ale wielu kierowców odpowie twierdząco i poda prędkość, która będzie znacznie przekraczała dozwolony limit. Mój instruktor Ben był ciągle rekrutem w gronie Bojowników, gdy był świadkiem działania zasady wobec kogoś, kto powinien się lepiej orientować. Od trzech miesięcy przebywał w Egipcie. A Egipt nadal znajdował się pod żelaznymi rządami Gamala Abdela Nasera, nacjonalistycznego przywódcy i bohatera kampanii sueskiej. Bena wysłano do Egiptu, gdzie miał się stać „systemem wczesnego ostrzegania". Nic szczególnie podniecającego czy nazbyt ryzykownego, zgodnie z zasadami dotyczącymi pierwszego zadania. Miał po prostu mieszkać w Kairze i wypatrywać sygnałów, że coś niezwykłego staje się codziennością; że to co zwykłe, staje się niezwykłe. Zadaniem Bena było tropienie wszystkich tych drobnych sygnałów wczesnej mobilizacji przed wojną, tych sygnałów, których nie mogą wykryć satelity, podsłuch elektroniczny czy fotografia wysokiej rozdzielczości — niezwykła nieobecność mężczyzn na ulicach, odwołanie czyjegoś syna z przepustki, znikanie żywności z półek sklepowych. Drobne, ale wiele mówiące przykłady. Co dwa, trzy dni Ben miał także przespacerować się obok pewnej willi w Heliopolis, niegdyś zielonego przedmieścia Kairu, jednak od dawna pożartego przez rozpełzające się przedmieścia, by sprawdzić, czy przed tą willą nie ma szczególnej, niecodziennej aktywności, a potem 4 — Na terytorium... 49 przekazać swoje obserwacje do Biura. Nie wiedział wtedy, że w willi mieszka główny Bojownik izraelski w Egipcie, Wolfgang Lutz, i że został poproszony, by być drugą parą oczu Lutza. Samson niepokoił się, że Lutz (który później był szeroko znany jako „szpieg na koniu" z powodu konnych eskapad ze swoim dobrym przyjacielem i zausznikiem pułkownikiem Naserem) „traci to". Innymi słowy, Samson martwił się, że Lutz nabawił się syndromu Bojownika, znalazł się w stanie, w którym Bojownik — czy to z powodu zmęczenia, czy nadmiernej pewności siebie bądź pod wpływem kombinacji obu tych elementów — przestaje uważać i dosłownie prowokuje otaczających go ludzi z kontrwywiadu, żeby go schwytali. Ben opowiada, że pewnego znamiennego dnia, znamiennego dla Lutza, a nie dla Bena, przechodząc koło willi znalazł się nagle w środku obławy policyjnej. W ciągu kilku chwil willa i otaczający ją teren zaroiły się policjantami, którzy najwyraźniej przygotowywali się do długiego oblężenia. Ben szybko opuścił to miejsce i przesłał wiadomość do Biura. W tym czasie nie miał pojęcia, że to czego był świadkiem było najbardziej patetycznym schwytaniem tajnego agenta w historii szpiegostwa. Wkrótce po tym, jak Ben opuścił sąsiedztwo willi, do domu przyjechał Lutz, jego właściciel i mieszkaniec, w swoim land roverze, będącym jego znakiem handlowym, i ujrzał, że dom jest otoczony przez paramilitarną policję egipską. Na nieszczęście, zamiast podejść do jednego z funkcjonariuszy i z niewinną miną spytać, co się dzieje, zamiast zawrócić i odjechać, Lutz podszedł do najwyższego rangą oficera i powiedział: — Gra skończona. To wszystko. Złapaliście mnie. Lutz został natychmiast aresztowany, przesłuchany, osądzony i skazany na długi wyrok, który miał odsiadywać w samotności w egipskim więzieniu. Miał szczęście, że w ogóle został przy życiu. Gdyby nie to, że Naser nie mógł uwierzyć, iż jego dobry przyjaciel i zausznik mógłby być Bojownikiem Mosadu, Lutz by przepadł. Zamiast tego Naser zgodził się na ekstradycję swojego byłego przyjaciela do Niemiec, fikcyjnej ojczyzny Lutza. Później Ben i reszta świata dowiedzieli się, że policja egipska zareagowała jedynie na informację, że do domu Lutza dokonano włamania. Nikt — a już najmniej kontrwywiad egipski, Mukhabarat — nie podejrzewał Lutza, że jest Bojownikiem. Poza wszystkim, jako żonaty mężczyzna, mający romanse i cieszący się uznaniem w mieście, Lutz nie pasował do stereotypowych wyobrażeń na temat Bojowników. Co, oczywiście, czyniło z niego Bojownika doskonałego. Zasada niedokładnej precyzji Nauczenie się unikania zdemaskowania przez nadmierną informację jest koniecznością. Nauczenie się, jak to zrobić w sposób elegancki, bez budzenia podejrzeń o udzielanie wymijającej odpowiedzi, jest sztuką. 50 Zawsze odpowiadaj, i to dokładnie, tylko i wyłącznie na to, o co byłeś pytany. Nigdy, przenigdy nie mów nic więcej. I odpowiadaj na pytanie tak niedokładnie, jak to tylko możliwe. Zastanów się: według zasady niedokładnej precyzji odpowiedź na pytanie „Jak się nazywasz?" brzmi nie „Joseph Ben Hennan", lecz „Joe". Na pytanie: „Ile masz lat?" nie odpowiadasz „Czterdzieści", lecz „Jestem w średnim wieku". Odpowiedź na pytanie: „Od jak dawna go znasz?" nie brzmi „Dziesięć lat", lecz „Długo". Kiedy pytają cię, ilu ludzi dla ciebie pracuje, nie ujawniaj liczby przez ciebie zatrudnionych. To nie o to pytają. Zastanów się natomiast, czy liczba zatrudnionych przez ciebie ludzi równa jest liczbie ludzi, którzy dla ciebie pracują. Oczywiście, nie. Jeśli próbujesz zrobić wrażenie, to wówczas w liczbie osób, które „pracują dla ciebie" — o którą, poza wszystkim, dokładnie chodzi w pytaniu (a pamiętaj, że zawsze podajesz dokładne odpowiedzi) — zawierają się twoi prawnicy poza firmą, twoi księgowi, konsultanci, twoja żona i każdy, kto w ciągu dnia, obojętnie jakiego dnia, wykonuje cokolwiek, co ma jakąś wartość dla ciebie. Jeśli starasz się zamazać rozmiary swojej firmy, wówczas określeniem osób, które „pracują dla ciebie" nie są objęci ci wszyscy próżniacy, którzy mogą znajdować się na twojej liście płac, ale w rzeczywistości pracują niewiele, jeśli w ogóle pracują dla ciebie. Zapamiętaj więc: kiedy pytają, gdzie mieszkasz, wymień kraj, a nie województwo; województwo, a nie region; region, a nie miasto; miasto, a nie dzielnicę; dzielnicę, a nie ulicę; ulicę, a nie numer domu. Im mniej informacji ujawnisz, tym bardziej elastyczne i twórcze mogą być twoje późniejsze odpowiedzi. Im więcej informacji ujawnisz, tym bardziej jesteś schwytany w lepką pajęczynę faktów. Zasada limitu pytań Istnieje dozwolony, społecznie tolerowany zakres informacji, które można wydobyć z rozmówcy bez narażania się na posądzenie, że narusza się prywatność drugiej osoby. Wykrocz poza ten limit, a wiele stracisz w oczach i w łaskach społeczności, w której się obracasz. Wykrocz poza ten limit, a delikatna dynamika kontaktów odwróci się przeciw tobie. Uroda tej zasady polega na tym, że ona działa. Najczęściej następne pytanie, pytanie, którego się obawiasz, pytanie, które dąży do wydobycia głębszej informacji, informacji, którą zręcznie zatrzymałeś po pierwszym pytaniu, to następne pytanie nigdy nie pada. To groźne pytanie nie pada z całego mnóstwa powodów, wśród których znajduje się taki, że ludzie nie lubią być uważani za wścibskich. A jeśli osoba pytająca powraca do ciebie, zadając kolejne pytania o dalsze szczegóły, spraw, aby zaczęła sprawiać wrażenie osoby wścibskiej, a wtedy zapomni, że to ty byłeś tępy. Jeśli zatem zmusisz pytającego do zadania pytania o każdy kęsek informacji, której ta osoba chce (i potrzebuje), to szybko przekroczy ona swój limit i będzie 51 musiała zrezygnować lub poczekać na inny dzień. Im więcej odpowiedzi udzielisz dobrowolnie, tym większy będzie jej limit i tym łatwiejsza jej praca. Zasada niezadanego pytania Dobrym uzupełnieniem wniosków płynących z zasady o nie ujawnianiu informacji jest zasada niezadanego pytania. Niezadanym pytaniem jest takie, które niczym miraż istnieje tylko w umyśle osoby je słyszącej. Jest to pytanie, które wydaje się zadane, a tym samym wymaga odpowiedzi. Samo w sobie zjawisko niezadanego pytania jest niegroźne. Niszcząca jest natomiast odpowiedź, o którą nie proszono. Obserwuje się, że kobiety częściej naruszają tę zasadę niż mężczyźni. Dlatego kobiety Bojownicy muszą zwracać szczególną uwagę podczas operacji na tę zasadę. Z pragnienia, żeby komuś sprawić przyjemność, być rozmownym, lub w inny sposób okazać się miłym, czasami przedwcześnie odpowiadamy na pytania. Innymi słowy, w swoich myślach „usłyszałeś" następne pytanie. W rzeczywistości, podobnie jak większość inteligentnych ludzi, odgadłeś, jakie będzie następne pytanie. I by zaoszczędzić czas lub w inny sposób okazać swojemu rozmówcy, jaki jesteś bystry, odpowiedziałeś na niezadane pytanie. To błędne posunięcie. Odpowiadając na niezadane pytanie dobrowolnie ujawniasz informację, której osoba pytająca mogła nie znać i o którą mogła nigdy nie zapytać, gdybyś dobrowolnie nie ujawnił tej informacji. Odpowiadając na niezadane pytanie, powiększasz limit pytającego, w ten sposób stwarzasz jemu lub jej większy zakres wolności dla kontynuowania śledztwa. Odpowiadając na niezadane pytanie przesuwasz wahadło kontroli rozmowy od siebie do osoby pytającej, ponieważ to teraz ty wydajesz się osobą, która chce sprawić drugiej przyjemność, a nie odwrotnie. Tak więc, jeśli spytają cię o nazwisko, wystarczy nazwisko, nie opowiadaj, jak nazywają cię przyjaciele. Spytany o to, czym się zajmujesz, podaj swój tytuł zawodowy, nie opisuj swojej pracy. A jeśli spytają się o twój kapitał, ujawnij go (jeśli chcesz), ale nie dodawaj, że znaczna jego część pochodzi ze specjalnej sprzedaży majątku. Ta informacja wymaga odrębnego pytania. Zmuszając osobę pytającą do zadawania kolejnych szczegółowych pytań wyczerpujesz zarówno pytającego, jak i jego prawo do zadania ci kolejnego pytania. Wyczerpujesz proces i substancję. Zwróć uwagę na subtelną, ale istotną różnicę pomiędzy działaniem tej zasady a zasady niedokładnej precyzji. Podczas działania tej wcześniej omówionej zasady po prostu spełniasz prośbę pytającego — nie więcej, nie mniej. Podczas działania drugiej zasady, aktywnie podchodzisz pytającego, dobierając tak swoje odpowiedzi, by nie odpowiadały one na pytania. Używaj często i na przemian obu zasad. Podsycanie płomieni UKRYTY KOSZT PRZYPUSZCZEŃ NICZEGO Z GÓRY NIE PRZYPUSZCZAJ Ve Natałi Lekha... Et Koi Eretz Canaan. Ve Moshe Shalach Otam LeRagel Et Eretz Canaan... I dam Ci... całą ziemię Kanaan. I Mojżesz wysłał ich, żeby szpiegowali ziemię Kanaan. Ve Natati Lekha... Oto niezwykła historia. Wszechmogący Bóg obiecuje Abrahamowi i jego potomkom krainę Kanaan. Mojżesz, potomek Abrahama, jeden z tych, którym Bóg obiecał Kanaan, jeden z tych, którym Bóg się objawił i jeden z tych, którym Bóg pokazał cuda, chce, by tak rzec, „podwójnie sprawdzić", obietnicę Boga. Jak mówi Tora (pierwsze pięć ksiąg Starego Testamentu), Mojżesz wysyła swoich szpiegów do krainy Kanaan, by „zobaczyli, jaka to jest ziemia i zamieszkujący ją ludzie (...) czy są silni, czy słabi, czy jest ich niewielu, czy mnóstwo (...) czy będzie dobra, czy zła (....); tłusta czy kiepska". Dlaczego? Dlaczego Mojżesz szpieguje krainę, jeśli wierzy w obietnicę Boga, że będzie to ziemia jego i jego ludzi? Czy Mojżesz wątpi, aby Bóg był zdolny oddać krainę Kanaan ludowi Izraela? Czy Mojżesz wątpi, że wybrana przez Boga kraina Kanaan nie będzie wartościową ojcowizną dla ludu Izraela? Jeśli nie, to jakie przesłanie niesie Biblia? Niczego nie przypuszczaj „Sudan to piach. Gorący, suchy piach. Wypalony. Jałowy. Nie ma niczego. Niczego nie produkuje. Niczego nie oferuje. Gordon stracił dla niego głowę. Jest to kraj pierwszych dziesięciu plag: szarańczy, zarazy, krwi, pierworodnych, wszystkiego, co chcecie. Nie ma tam żadnej handlowej przykrywki, o której mógłbyś pomyśleć, że usprawiedliwia twoją obecność na południu. Proponujemy zeskrobać Sudan. Proponujemy, żebyś postarał się spotkać z Garangiem w Europie". W sprawę wprowadzał mnie Neta, wyższy analityk z Wydziału Planowania Operacyjnego Mosadu, znanego także pod wewnętrznym przydomkiem Studio. Zadanie Studia polegało na udzielaniu pomocy poszczególnym Bojownikom w planowaniu ich „legend". Studio miało stwarzać własne sensowne przykrywki oraz obiektywnie analizować i krytykować 53 plany wymyślone przez Bojowników. Studio analizowało szansę mojego spotkania z pułkownikiem Johnem Garangiem, przywódcą rebeliantów z Sudańskiego Patriotycznego Frontu Wyzwolenia, SPLF. Studio nie było zwolennikiem mojej propozycji potajemnego spotkania w Sudanie. Studio nie widziało żadnego sposobu, abym mógł dostać się do Sudanu i po cichu złapać Garanga. Na nieszczęście, Studio miało rację, co znaczyło, że nie będzie sposobu, aby Izrael mógł spróbować zwerbować Garanga do swoich wysiłków ukrócenia ekspansji Libii w Sudanie. A to z drugiej strony oznaczało destabilizację całego Bliskiego Wschodu. Rząd Sudanu flirtował z Libią i Kadafim w nadziei, że pomoże to w jego wojnie granicznej z Etiopią i w wywieraniu politycznej presji na Egipt, z którym miał na pieńku po zawarciu przez Kair układu pokojowego z Izraelem. Dopóki Garang nie wyraził jasno swoich obiekcji wobec zaangażowania Kadafiego w Sudanie, naiwny rząd w Chartumie wierzył, że Garang nie będzie sprzeciwiał się wysiłkom rządu we wbijaniu szpili Egiptowi i w denerwowaniu Etiopii. Rząd najwyraźniej wierzył swojej własnej propagandzie, że wojna z Garangiem była wojną „domową" i że Garang jako „syn Sudanu" w jakiś sposób przyłączy się do rządu, z którym od ponad dwóch dziesięcioleci toczył walkę na śmierć i życie. Nakazem chwili było przekonanie przez nas Garanga o powadze intencji sudańskiego rządu wobec Libii. Równie ważne było, abyśmy przekonali go do wysłania wyraźnego i czytelnego przesłania, że nie poprze libijskiej inwazji na Sudan, choćby był jej życzliwy. Problem w tym, że nikt nie dostałby się do Garanga. Zakładając, że Garang nie opuszczał Sudanu przez dwadzieścia lat, pomysł, abyśmy poczekali, aż przyjedzie do Europy, przypominał nieco czekanie na globalne ocieplenie, by ugotować dzięki niemu gęś. Trudność w kontrowaniu przypuszczeń Studia polegała na tym, że ci faceci byli cholernie wiarygodni. Co więcej, znani byli z tego, że nie cofają się przed wyzwaniem. Przecież to właśnie Studio ułożyło plan porwania z Argentyny arcynazisty Adolfa Eichmanna, kradzieży nowiutkiego MiG-a 21 z Iraku i zamachów na znanych terrorystów wypoczywających w domowych pieleszach (tak, tak, w ich własnych domach). Innymi słowy, jeśli ktoś chciał coś osiągnąć, Studio wymyślało sposób. Ale jeśli Studio nie potrafiło niczego wymyśleć? Czy należało przypuszczać, że nie istnieje żaden sposób na osiągnięcie celu? Ja nie mogłem sobie na takie przypuszczenie pozwolić. Dotarcie do Garanga było zbyt ważną misją, aby z niej zrezygnować tylko z braku przykrywki. Wywołałoby to prawdziwe zamieszanie w kwestii istoty jego działań. To przykrywka służy misji, a nie odwrotnie. Przekonałem Studio, że dając prostą łapówkę sudańskiej wojnie domowej z towarzyszącym jej głodem i powszechną nędzą ludzką, zobaczy, jak bezpiecznie dostaję się i wydostaję z tego kraju. 54 Nie wysuwaj żadnych przypuszczeń Największą pułapką, w jaką może wpaść każdy dyrektor, jest ta, o której nie wie, że istnieje. A powodem, dla którego dyrektor nie wie o istnieniu pułapki, jest poleganie na czyimś niedokładnym opisie sytuacji lub na swoim własnym przypuszczeniu, że polecenie zostało wykonane, podczas gdy wcale tak nie było. Jeśli jest to ważne polecenie, lepiej nie wysuwaj żadnych przypuszczeń. Czy możesz przypuszczać, że ważna wiadomość zostanie przekazana zgodnie z twoją prośbą? Nie. Czy możesz przypuszczać, że inni zrealizują transakcję tak, jak ty to zaplanowałeś? Nie. Czy możesz przypuszczać, że twoje dyrektywy będą wypełniane tak, jak je uważnie zarysowałeś? Nie. Czy to oznacza, że wszystko powinieneś robić osobiście? Nie. Jeśli zadanie ma pierwszorzędne znaczenie, wykonaj je osobiście. Jeśli jest to zadanie drugorzędne, pozwól, by inni je wykonali, lecz sprawdź, czy rzeczywiście zostało wykonane, zanim zaczniesz działać na podstawie przypuszczeń. Jeśli natomiast jest to zadanie o trzeciorzędnym znaczeniu, pozwól innym, by je wykonali, lecz działaj zakładając, że to zadanie wcale nie zostało wykonane. Zadaniem o pierwszorzędnym znaczeniu jest każde zadanie, które jeśli nie zostanie poprawnie zrealizowane za pierwszym razem, przyniesie konsekwencje, których nie będzie można poprawić. Zadaniem o drugorzędnym znaczeniu jest zadanie, które jeśli nie zostanie poprawnie zrealizowane, przyniesie konsekwencje, które będzie można potem poprawić, ale za cenę wielkich problemów, kosztów i opóźnień. Zadaniem o trzeciorzędnym znaczeniu jest zadanie, które jeśli nie zostanie poprawnie zrealizowane, doprowadzi do konsekwencji, które potem będzie można poprawić niewielkim kosztem. Federal Express zbudował całe imperium biznesowe sprzedając siebie jako odpowiedź na zadanie o pierwszorzędnym znaczeniu. Lecz jeśli przesyłka ma rzeczywiście być na miejscu następnego dnia rano, to znaczy, jeśli niewykonanie tego zadania nie da się poprawić, czy powinieneś wysłać ją za pomocą Federal Exprexss? Nie. Lepiej zawieź ją osobiście. Nie istnieją jednoznaczne zasady określające, co jest pierwszorzędnym, co drugorzędnym, a co trzeciorzędnym zadaniem. Każdy interes i każde zdarzenie mają swoje własne znaczenie. Chodzi o to, aby przeanalizować każdą sytuację i sklasyfikować ją w jednej z tych trzech kategorii. Potem określ, czy powinieneś przypuszczać, że sprawy przekazane tobie lub wykonywane przez inną osobę mają się zgodnie z rzeczywistością. Przykładami spraw o pierwszorzędnym znaczeniu dla twoich interesów są: planowanie spotkań z osobami, od których zależysz, dokonywanie wypłat ludziom, od których zależysz lub wykonywanie zadań, od których inni są zależni. Ogranicz swoje przypuszczenia Każdy wysuwa jakieś przypuszczenia. Nie moglibyśmy funkcjonować, gdybyśmy tego nie robili. Przypuszczasz, że słońce wschodzi na wschodzie. Przypuszczasz, 55 że grzmot następuje po błyskawicy. Przypuszczasz, że po dniu nadejdzie noc. I istnieje niewielkie prawdopodobieństwo, że polegając na tych przypuszczeniach wyrządzisz sobie szkodę, choć są tylko przypuszczeniami. A co z przypuszczeniem, że mąż kocha swoją żonę? Że dziecko umrze przed swoimi rodzicami? Że zawodowiec zna właściwy kurs akcji? Że umowa powinna zostać dotrzymana? No cóż, w takich przypadkach, jak to się mówi, postępuj ostrożnie. Najlepszym sposobem na to jest ograniczenie przypuszczeń, których dokonujesz. Oczywiście musimy skorzystać z całej palety przypuszczeń, jeśli mamy wykonać kolejny krok. Przypuszczamy, że telefony działają, że paczkowana żywność odpowiada wymaganiom sanitarnym i że woda nadaje się do picia. Czasami mamy rację polegając na czymś, czasami nie. Lecz jeśli z góry nie założylibyśmy, że coś właśnie takie jest, jak przypuszczamy, jeśli musielibyśmy potwierdzić, przetestować i zweryfikować każdą akcję, którą podejmujemy, polegając na doświadczeniach z przeszłości, to wówczas nie moglibyśmy funkcjonować jako obywatele cywilizowanego świata. Decydujemy więc, w świetle naszych doświadczeń oraz w obliczu takiej alternatywy, czyli upadku cywilizacji, że rozsądnie byłoby pójść na pewne ryzyko i dokonać kilku przypuszczeń o zasadniczym charakterze. Rybak musi założyć, że przypływ nadejdzie dokładnie wtedy, kiedy ma nadejść. Oczywiście, mógłby każdego dnia odczekać, aż rzeczywiście przypływ nadejdzie, ale wówczas nie łowiłby ryb. Nawigator musi przypuścić, że słońce, które od niepamiętnych czasów wschodziło na wschodzie, jutro też wzejdzie w tamtej stronie świata. To podejście jest OK, jeśli przypuszczenie sprawdzało się od niepamiętnych czasów i oparte jest na ugruntowanej wiedzy, wiedzy, co do której mamy wszelkie powody, by zawsze uważać ją za prawdziwą. Lecz jeśli przypuszczenie jest jednym z tych, co do których nie dysponujesz niezależnie zebranym doświadczeniem i jeśli konsekwencje nieudanego przypuszczenia są znaczące i kosztowne, nie powinieneś przyjmować jako własnych czyjegoś doświadczenia i czyjejś wiedzy. Dziwaczna wojna domowa w Sudanie toczyła się przez minione dwadzieścia kilka lat między rządem w Chartumie a kierowaną przez Garanga SPLF. Była to ohydna afera, w swojej istocie rasowy konflikt ubrany dla dobra „kultury" w szaty wojny religijnej. Północ kraju była w przeważającej mierze muzułmańska, południe chrześcijańskie; południowcy podtrzymywali afrykańską tradycję duchową, która kiedyś została przystosowana do chrześcijaństwa w celu zjednania sobie misjonarzy. Ale północ była także arabska, to znaczy semicka, południe zaś afrykańskie, czyli negroidalne, i to właśnie stanowiło prawdziwy powód wojny. W tym czasie pułkownik John Garang, zdeterminowany przywódca plemienny, który przez te wszystkie lata prowadził, kierował i podtrzymywał powstanie, kontrolował Jubę, miasto na głębokim południu Sudanu. Miasto to może zbyt litościwe określenie dla Juby. Była raczej potężnym 56 błotnistym chaosem otoczonym przez nędzne chaty. Z wielu ceglanych budynków ostały się tylko nieliczne. Te zaś były cudami architektury — miały w sobie więcej odłamków niż cementu. Garang, z pewnością porządny facet jak na standardy przywódców rebelii, zawsze chętnie przymykał oko na dziwne wydarzenia w sąsiedztwie, jeśli cena była właściwa. A ponieważ cenę zawsze ustalał Garang, zawsze była ona właściwa. Trudno byłoby winić Garanga za jego nadprogramowe interesy, ponieważ przez dekady cały świat guzik obchodziła walka południowego Sudańczyka i jego zwolenników. Prawda była taka, że utrzymywał razem swoją tłuszczę tylko dzięki funduszom, jakie udawało mu się zdobyć i czystą siłą swojej osobowości. Jeśli o mnie chodziło, człowiek ten zasługiwał na wielki kredyt zaufania. Jedyny sposób dostania się na południe Sudanu polegał na przyłączeniu się do ekipy Czerwonego Krzyża. Naciskając tu i ówdzie oraz oferując pięćdziesiąt pięć tysięcy dolarów dotacji zapewniłem sobie bezpieczną drogę do Juby, ważnej strategicznie stolicy prowincji Wschodniej Równikowej i pierwszego punktu na rzece Bahr al-Jabal (znanej także jako Biały Nil), samolotem Czerwonego Krzyża z Zurychu — dokumenty nie były wymagane. Nie wiedziałem jeszcze, jak nawiążę kontakt z Garangiem. Przypuszczałem po prostu, że w Jubie jakoś, gdzieś znajdę drogę do niego. Poza tym, jeśli dziennikarze mogli go odnaleźć, czy mogłoby to być trudne? Gutenberg zaopatrzył mnie w paszport na nazwisko Art Deco. Uśmiałem się głośno, ponieważ byłem pewien, że musi to być kiepski żart. Lecz ku mojemu zaskoczeniu, jeśli był to żart, Gutenberg wcale go nie zrozumiał. Do dokumentu dołączona była już wjazdowa wiza sudańska oraz inne niezbędne dokumenty pozwalające podróżować po terytorium Sudanu, wystawione na nazwisko Art Deco. Moje protesty trafiły na głuchych. Najwyraźniej miałem zostać Mr Art Deco. Na polecenie Samsona miałem używać przygotowanych przez Guten-berga dokumentów, w tym paszportu, tylko jeśli bym musiał, co znaczyło, że mogłem je okazać na moim pogrzebie. Powściągliwość Samsona w zezwoleniu mi na używanie tych dokumentów oznaczała, że najprawdopodobniej były one papierową przykrywką — dokumentami, które Gutenberg drukował w domu po pracy. Były jedynie fikcją, tworami pras drukarskich Gutenberga. Dokumenty same w sobie nie będą miały większej wartości i odniesienia do rzeczywistości niż papier, na którym zostały wydrukowane. Każde rutynowe dochodzenie policyjne ujawniłoby, że są sfałszowane, a co najmniej wywołałoby pytania na ich temat i ich właściciela. Bojownicy nazywali je „rozciągaczami", bo gdyby cię z nimi złapano, twoją szyję przedłużyłaby pętla założona przez kata. Czerwony Krzyż ma swój własny terminal, z którego jego wyczar-terowane samoloty odlatują do każdej nawiedzonej katastrofą strefy; tysiąca punktów nieszczęścia. Musiałeś trzymać ich stronę; poza wszystkim byli 57 Szwajcarami, na Boga, mogli być bankierami. Zanim wsiadłem do samolotu, Philipe, mój kontakt w Czerwonym Krzyżu, powiedział mi, że poprzedniej nocy oddziały rządowe odbiły Jubę — nasz cel. Przejście Juby w inne ręce skomplikowało sprawy. Po pierwsze, będę musiał znaleźć sposób na przekroczenie frontu między zwalczającymi się stronami, by przedostać się z kontrolowanej przez rząd Juby na otaczające miasto tereny, opanowane przez rebeliantów. Po drugie, lądowanie w kontrolowanej przez rząd Jubie oznaczało, że będę musiał przejść przez oficjalną rządową kontrolę graniczną z moim lipnym paszportem Arta Deco. Martwiłem się tym, że będę musiał użyć papierowej przykrywki, by wejść na terytorium wroga, ale przecież dobry Bojownik zawsze się martwi; spokojny Bojownik to martwy Bojownik. Polecimy starym Boeingiem 707, który Czerwony Krzyż zamienił w latający szpital. Ponieważ większość dostępnej przestrzeni zajmowało wyposażenie medyczne, zespół Czerwonego Krzyża i ja, w sumie dwunastu mężczyzn i trzy kobiety, musieliśmy się gnieździć na niewielkiej przestrzeni obok kokpitu. Późnym popołudniem przybyliśmy do Juby. Zjawiliśmy się akurat w chwili, gdy ciężka artyleria wojsk rządowych ostrzeliwała miasto. W czasie naszego lotu rebelianci najwyraźniej odbili Jubę. Nasz samolot krążył nad prowizorycznym pasem startowym, czekając, aby kontrola naziemna, jeśli w ogóle istniała jakaś kontrola, dała nam zielone światło do lądowania. Z samolotu widzieliśmy czarne obłoki dymu artyleryjskiego. Rząd na pewno nie będzie zadowolony, że Czerwony Krzyż pakuje swój samolot-szpital w ręce buntowników. Przypuszczałem więc, że będą ostrzeliwać lotnisko tak długo, aż skończy się nam paliwo i się rozbijemy. Poszedłem pogadać z pilotem. — Musicie wylądować — powiedziałem do dwóch młodych pilotów. Spojrzeli na mnie oszołomieni. Wiedziałem, co myślą: kim do cholery jest ten facet? — Musicie wylądować. Rząd nie zaprzestanie ostrzału artyleryjskiego, bo nie chce, żebyście wylądowali na terytorium rebeliantów. Ile macie paliwa? — Wystarczy, żeby dolecieć do Nairobi — powiedział pilot. — Tak, tyle że nie lecimy do Nairobi. Lądujemy tutaj, teraz. Do kokpitu weszło kilku innych facetów z Czerwonego Krzyża, żeby zobaczyć, co się dzieje. Kiedy zrozumieli, o co mi chodzi, rozgorzała ostra dyskusja. Większość zespołu Czerwonego Krzyża była po mojej stronie, gotowi byli zaryzykować i wylądować w Jubie. Ale piloci i trzy osoby z Czerwonego Krzyża nie chcieli się na to zgodzić. Chcieli polecieć do Nairobi i potem w ciągu wielu dni próbować ustalić z władzami sudańskimi inne lądowisko. Prowadziło mnie to donikąd. Poszedłem na tył samolotu i wróciłem ze swoim plecakiem. 58 — OK. Starczy tych bzdur, dupki. Rozumiecie? Jestem z pułkownikiem Garangiem. Jestem pierdolonym SPLF. Jeśli nie wylądujecie tutaj, i to zaraz, mam w plecaku wystarczającą ilość materiałów wybuchowych, żeby was, kurwa, wysadzać w powietrze przez całą drogę do Nairobi. Zrozumiano? Zespół Czerwonego Krzyża przerażony pognał na tył samolotu. W ręku trzymałem linki plecaka unosząc go nad głową drugiego pilota. Pilot spojrzał na mnie i zastanawiał się, jakie jest prawdopodobieństwo, że pociągnę za linki, a jakie, że samolot zostanie trafiony przez artylerię. Pochylił samolot w prawo i zaczął zniżać się do lądowania. Artyleria była blisko i kilka pocisków trafiło w pole, które nadawało się raczej do motokrosu, ale samolot wylądował bez problemów. Oddziały rebeliantów podbiegły do samolotu z przodu, gdy tylko wylądował. Trzymając w lewej ręce plecak, pociągnąłem za drzwi wyjścia awaryjnego. Otworzyły się z łatwością i afrykański upał wparował do wnętrza samolotu. Rebelianci podepchnęli schodki do wyjścia. Podczas gdy inni przetrawiali w myślach te zdarzenia, schwyciłem bagaż i zszedłem po schodkach. Ignorując żołnierzy rebeliantów, którzy w obawie przed nowymi pociskami zostawili schodki przy wyjściu z samolotu i pobiegli schronić się między zapewniające względne bezpieczeństwo worki z piaskiem ułożone wokół terminalu, poszedłem prosto do rachitycznego terminalu i na ulicę. Był to kraj rebeliantów i miałem takie same prawa jak wszyscy inni. Szybko znalazłem drogę do lokalnego „pubu", wilgotnej, cuchnącej chaty, w której żołnierze rebelianccy i dzieci bawili się półautomatycznymi karabinami maszynowymi Kałasznikowa, pili, pletli trzy po trzy i strzelali do nielicznych ptaków wystarczająco głupich, by próbować schwytać ziarna z brudnej podłogi. Kiedy wszedłem, wszyscy odwrócili się w moją stronę, jakby czekali na wyjaśnienia. — Szukam pułkownika Johna Garanga — powiedziałem najsilniejszym barytonem, na jaki było mnie stać. Rebeliantów wcale to nie podnieciło. Jakby chcieli powiedzieć — zły adres, koleś. — Szukam pułkownika Johna Garanga. Przywiozłem mu pieniądze i broń. Pieniądze i broń to słowa, które w Afryce znajdują oddźwięk i dosłownie zawsze tym, kto je rozdaje, jest biały człowiek. Moje słowa były więc w pewien sposób wiarygodne. Uzbrojony żołnierz rebeliantów wepchnął mnie do dżipa. Zjechaliśmy do buszu, a po mniej więcej dwudziestu minutach siedzący obok mnie żołnierz zdjął z szyi barwną chustkę i starannie przewiązał mi oczy. Nie było nawet sensu zgadywać, w jakim kierunku jedziemy. Kilka godzin później, gdy głęboko w górzystym terenie Mount Ki-nyeti, najwyższa góra Sudanu, była doskonale widoczna na południu, 59 zatrzymaliśmy się. Ironią było, że ze wszystkich miejsc w Sudanie, do których mogli mnie zawieźć, dostarczono mnie na miejsce, którego topografia była tak odmienna, że natychmiast wiedziałem, gdzie jestem. Zatrzymaliśmy się w górach Immaton na granicy z Ugandą. Po kilku minutach pojawił się pułkownik Garang we własnej osobie w swoim rang roverze. Był ciepłym i sympatycznym mężczyzną. Nie nosił żadnych oznak, jakich można by się spodziewać po kimś, kto mimo tylu przeszkód przez wiele lat prowadził wojnę domową. Od razu przeszedłem do rzeczy. — Jestem z izraelskiego Mosadu, pułkowniku. Mamy informacje, że rząd sudański zamierza zaprosić do kraju Libijczyków. Ta akcja, bardzo niekorzystna dla nas, będzie katastrofą dla pańskiej sprawy. Dzięki libijskim pieniądzom, libijskiemu lotnictwu i libijskim tak zwanym ochotnikom pomagającym rządowi w jego kłopotach na północy, rząd będzie mógł spokojnie zwrócić swoje wysiłki na pana, tutaj na południu. Chcemy, aby przekazał pan rządowi wiadomość. Chcemy, aby rząd zrozumiał, iż jeśli sprowadzi Kadafiego na północ, pan rozciągnie wojnę na tamte tereny. Chcemy, aby poinformował pan rząd, że potrafi pan uderzyć na niego na północy równie mocno i skutecznie jak na południu. — Co pan proponuje? — spytał Garang. W tych wszystkich latach facet nie działał z nadmierną ostrożnością. — Bombę, pułkowniku. Bombę na tamie Ar-Rusayris. Pan ją zrobi, ja ją przewiozę, a pan przyjmie na siebie odpowiedzialność za zamach. Garang wyglądał na rozbawionego. Miałem nadzieję, że moja oferta przyciągnie jego uwagę. Tama Ar-Rusayris była jedną z czterech głównych tam na Nilu w Sudanie. Była to droga wyjścia z terytorium Garanga. Poza wszystkim, Garang nie rozciągnął wojny na północ nie z chrześcijańskiego miłosierdzia, lecz dlatego, że po prostu nie mógł. Nie dysponował ani zdolnościami, ani możliwościami, aby zagrozić komukolwiek na północ od Wau, a nawet Wau rozciągało jego linie aż do ostatecznych granic. Kiepsko wyposażeni i słabo wyszkoleni ludzie Garanga nie przeżyliby na północ od kanału Junglei. Ich ciemna skóra oraz plemienne i etniczne rysy nie pozwoliłby im się stopić z bardziej semickimi Arabami na północy. Nie byli także wystarczająco wykształceni, żeby dzięki rozmowie potrafili dostać się do wojskowego celu. Tak więc dostarczenie bomby do Ar-Rusayris nie było czymś, czemu Garang mógłby sprostać. SPLF wyposażyła mnie w najnędzniejszy materiał wybuchowy, jaki kiedykolwiek widziałem, i mój własny land rover, który bez wątpienia skradziono Czerwonemu Krzyżowi, ponieważ pojazd ciągle miał na drzwiach wymalowane emblematy Czerwonego Krzyża. Zaopatrzyli mnie także w żywność, wodę, piwo i kanistry z olejem napędowym do diesla. 60 SPLF miała mi towarzyszyć i przeprowadzić przez przedmieścia Mala-kal, dawnej stolicy niewolnictwa w Sudanie, co było dobrym pomysłem, ponieważ przemierzanie Suddu nie było czymś, czego pragnąłbym posmakować. Sudd to wielki bagienny obszar rozciągający się na północ od Juby i na wschód od Wau. Stanowił poważną przeszkodę nie tylko ze względu na swoje bagna, lecz także dlatego, że jego papirusowe wyspy miały obrzydliwy zwyczaj przesuwania się, gdy myślałeś, że już wytyczyłeś sobie ścieżkę. Gdy dotarłem do Malakal i rzeki Sobat, zostawiono mnie samego. W Malakal zakwaterowałem się tamtejszym hotelu. Przespałem cały dzień. Wziąłem pierwszy prysznic od tygodnia. Zostawiłem dżipa w Malakal i wsiadłem na parowiec kursujący po Nilu do Kusti. Nie było sensu próbować przebyć samodzielnie ten trudny obszar. Tak więc zdecydowałem, że zamiast szukać Ar-Rusayris, umieszczę ładunek wybuchowy na Sannar, nie mającej takiego znaczenia tamie znajdującej się na północ od Ar-Rusayris i, co ważniejsze, położonej znacznie bliżej od Kusti. Szukanie Ar-Rusayris byłoby głupotą z mojej strony. Nie miałem powodów ufać ludziom Garanga, z tego co wiedziałem, jeden z nich właśnie informował garnizon przy Ar-Rusayris. Po drugie, Sannar był dosłownie o rzut kamieniem od Kusti, a z tej miejscowości łatwiej było dotrzeć do Chartumu i na tamtejsze lotnisko. W końcu, co było równie ważne dla Garanga, bomba umieszczona w Sannar robiła takie samo wrażenie jak bomba w Ar-Rusayris. Wynająłem na miejscu samochód i wyruszyłem do Sannar. Jadąc tam byłem wielokrotnie zatrzymywany przez wojskowe posterunki. Miałem przygotowane kartony papierosów na łapówki i wyjaśnienia, że jestem ważną osobistością z Anglii i muszę zobaczyć tamę. W postkolonialnym Sudanie, ojczyźnie Mahdiego, który upokorzył Brytyjczyków, Anglia ciągle ma znacznie większe znaczenie niż jakikolwiek inny kraj. Kiedy tama wyraźnie pojawiła się w polu widzenia, wysiadłem z samochodu z bombą w jednej ręce i kamerą w drugiej. Podszedłem do ostatniej blokady. Żołnierze przy blokadzie byli wyraźnie podpici. Jeszcze nigdy żaden Europejczyk nie pojawił się w Sannar, i to bez asysty. Zatrzymali mnie i spytali, kim jestem i czego chcę. A więc najpierw to, co najważniejsze. Wyciągnąłem dwie paczki papierosów i dałem im. Ana doctor. Ana doctor el maya. Tifliaml (Jestem doktorem od wody. Rozumiecie?) Żołnierze odsunęli się i pozwolili mi przejść. Oczywiście przyszedłem, żeby wyleczyć wodę z wszelkiego świństwa. Bez przeszkód dotarłem do krawędzi tamy. Uznałem, że nie będę umieszczał bomby pod wodą, bo jak sądziłem, jej zapalnik nie był wodoszczelny. Poza tym nie chciałem uczynić więcej szkód, niż to konieczne. Cofnąłem się więc do jednej ze strzegących tamy wieżyczek. Wspiąłem się po drabinie 61 do pustej wieżyczki. Zostawiłem torbę w kąciku wewnątrz niej. Nastawiłem zegar. Jeśli ludzie Garanga chociaż trochę znali się na swojej robocie, wieża wkrótce przejdzie do historii. Jedynym zadaniem będzie szybkie wydostanie się z kraju. Bomba miała wybuchnąć dopiero trzy dni później i wybuchła. Wieża zawaliła się, a do islamskiego reżimu dotarło głośne i jasne przesłanie Garanga: „Sprowadźcie Libijczyków, a następna bomba wybuchnie w Chartumie". Niczego z góry nie przypuszczaj. FOKA, SZPIEDZY I SURFOWANIE NIEKONWENCJONALNE MYŚLENIE WYŁAM SIĘ Ve HaMetim Asher Hemit BeMoto Rabim MeAsher Hemit DeHayav. Tak więc śmierć, którą uśmiercił swoją śmiercią, była czymś więcej niż ci, których uśmiercił w swoim życiu. Ve HaMetim... Znane powiedzenie głosi, że historia Samsona jest opowieścią o wielkiej odwadze: opowieścią o człowieku, który gotów był poświęcić własne życie dla dobra swojego ludu. I tak to jest. Lecz historia Samsona jest znacznie głębsza. Historia Samsona to opowieść o niekonwencjonalnym myśleniu. To opowieść o zdolności człowieka do wymyślenia niezwykłego, nieprzewidywalnego rozwiązania poważnego problemu. To opowieść o tworzeniu. Każdy potrafi walczyć za życia; Samson walczył w chwili śmierci. Samson jest oślepiony i spętany. Jest jeńcem Filistynów. Jest bezradny. Kiedy tak stoi przywiązany do kolumny w koloseum, wydaje się, że nie może skrzywdzić nawet samego siebie, nie mówiąc już o innych. Mówiąc potocznie, ten pogląd jest słuszny. Niekonwencjonalnie, a zatem nieoczekiwanie, Samson odpycha kolumnę i powoduje zawalenie się koloseum, śmierć tysięcy Filistynów i swoją własną zgubę. Przed Samsonem nie był znany wypadek zniszczenia innych przez zniszczenie samego siebie. Po Samsonie — nie można już o tym zapomnieć. Myśl niekonwencjonalnie. Inaczej przegrasz. Mieliśmy w rękach wszystkie elementy łamigłówki. Jednak żaden z nas nie wiedział, jak je dopasować. W pewien sposób przypominało mi to psychologiczne testy, które przeszedłem jako kandydat na Bojownika. Psychiatra Mosadu pokazał mi układankę z dwunastu części, które prawidłowo połączone dawały kwadrat. Przed opuszczeniem pokoju lekarz wyjaśnił, że mam dziesięć sekund na przyjrzenie się układance i sześćdziesiąt na jej złożenie. Przyjrzałem się układance w czasie wyznaczonego krótkiego czasu, a potem zaledwie w kilka sekund ułożyłem kwadrat. Problem w tym, że użyłem tylko jedenastu elementów z dwunastu, jakie były w układance. I za Boga nie mogłem się domyśleć, gdzie miałby się znajdować dwunasty element. 63 Czas uciekał, a ja nie chciałem oblać. Dwunasty element układanki włożyłem do ust i połknąłem. Psychiatra wrócił do pokoju. Powoli obszedł stół, patrząc przez cały czas na układankę. Miał na twarzy wypisane pytanie: „co jest nie tak z tą układanką?" Stanął za mną. Sięgnął ponad moim ramieniem, żeby dotknąć układanki, mamrocząc pod nosem liczył jej elementy: — Osiem, hmm... dziewięć, co? dziesięć, jedenaście... Brakuje panu jednego elementu. Nie? Sześć, siedem, osiem... Jak to możliwe?... Gdzie jest jeszcze jeden element? Brakuje panu jeszcze jednego elementu? — Nie, wcale nie. — Tak, tak, właśnie że tak. Brakuje panu jeszcze jednego elementu. Ta układanka ma dwanaście elementów. A pan ułożył tylko jedenaście. Jeden zginął. Gdzie on jest? Doktor, dość podniecony, odsunął układankę na bok, szukając pod nią brakującego elementu. Zajrzał także pod stół i moje krzesło. Był rozdrażniony. Wątpię, czy coś takiego kiedyś się tu wydarzyło. — Z całym należnym szacunkiem, doktorze, nie było innego elementu. To wszystko. To jest pańska układanka. Wiele dni później telefonicznie powiadomiono mnie, że zostałem przyjęty na szkolenie Bojowników. Nigdy nie udało mi się ustalić, czy wybrano mnie dlatego, że doszło do incydentu z układanką, a może — mimo tego incydentu. Prawdopodobnie muszę właśnie teraz zrobić coś podobnego. Może muszę odrzucić jeden element układanki, żeby ją ułożyć. Kreatywność Zdolność do tworzenia oryginalnych pomysłów, talent do zrobienia czegoś, czego nie uczynią inni, i intuicyjne określenie tego, co chwilę później wydaje się istniejące od zawsze. To właśnie jest kreatywność. Nie można jej się nauczyć ani kupić. Jest takim samym darem natury jak kolor czyichś oczu. Jest równie istotna jak siła, zręczność lub inteligencja. Jest takim samym czynnikiem w kontaktach międzyludzkich jak pieniądze, władza i wiedza. Nigdy nie wolno ignorować siły twórczego umysłu. A twórczy umysł zawsze powinien być po twojej stronie. Kiedy w Gazie Samson pociągnął za sobą w śmierć Filistynów, mógł to uczynić, ponieważ potrafił spojrzeć na plan swojego zniszczenia jako na plan zniszczenia tych, którzy ten plan stworzyli. Było to twórcze rozwiązanie rzekomo nierozwiązywalnego problemu. Jak można sprawić, aby twój arsenał zawierał kreatywność? Dbaj o nią. Zachęcaj tych, którzy ją mają, do jej wykorzystywania. Pozwól twórczemu członkowi zespołu, by myślał inaczej niż wszyscy i, jeśli to konieczne, by był inny niż pozostali. Nie wciskaj kwadratowego kołka do okrągłej dziury. Nie lekceważ 64 kreatywności. Nie kpij z niej. Nie tłum jej. Obejmuj ją, zachęcaj ją i zaproś do swojego domu. Pozwól, by każdy problem miał więcej niż jedno rozwiązanie. Często najlepsze rozwiązanie nie od razu jest rozwiązaniem oczywistym. Zachęcanie do kreatywności wymaga tego, byś najpierw dostrzegł swoje własne ograniczenia. Jeśli urodziłeś się z piwnymi oczami, umrzesz z piwnymi oczami. Zaakceptuj to. Lecz naucz się wykorzystywać ten fakt. Innymi słowy, jeśli jesteś niskiego wzrostu — nie próbuj urosnąć. Użyj drabiny. Najlepszą cechą, jaką może wyróżniać się niekreatywny umysł, jest otwartość, gotowość do wysłuchiwania twórczych propozycji bez przerywania i bez natychmiastowego ich odrzucania. Otwarty umysł może objąć umysł twórczy. Kiedy to zrobi, stanie się umysłem twórczym. Czyniąc to, do swojego arsenału dodaje pozytywny element sukcesu. Musisz zachowywać otwarty umysł. Tysiące Żydów umierały w obozach koncentracyjnych. Dziesiątki tysięcy innych czekały na śmierć we wsiach gdzieś na dalekiej prowincji. Tylko że to był rok 1980, a nie 1940. Jak mogło do tego dojść? Co robił świat? Co robił Izrael? I gdzie, no, gdzie był Mosad? Siedzieliśmy w pokoju hotelowym w Tel Awiwie, próbując co w naszej mocy, by złożyć układankę. Falasze, etiopscy Żydzi, zostali skazani na śmierć przez marksistowskiego dyktatora Etiopii Mengistu Haile Mariama. Nieliczni szczęśliwcy, którym udało się uciec z odległych wsi do obozów uchodźców założonych w Sudanie przez Czerwony Krzyż, szybko zostali odcięci we współczesnych obozach koncentracyjnych, w których odmawiano im żywności i opieki medycznej. Otwarta próba pomocy byłaby skazana na niepowodzenie, ponieważ Etiopia i Sudan znajdowały się w stanie niewypowiedzianej wojny z Izraelem i Zachodem. Ukryta próba pomocy byłaby niemożliwa, ponieważ do uwolnienia Falaszów byłaby potrzebna mała armia. Tylko że Bojownicy rzadko, jeśli w ogóle, pracowali w grupach większych niż pięć palców jednej ręki. Zbyteczne ograniczenia Wyzwaniem, jakie powstaje w trakcie rozwiązywania problemu, jest znalezienie sposobu na przekroczenie lub obejście przeszkód, które sprawiają, że początkowo problem wydaje się nie do przezwyciężenia. Jedną z cech twórczego umysłu jest zdolność znalezienia tego sposobu. Jak on to robi? Ignorując przeszkody przez odrzucanie ograniczeń. Twórczy umysł spyta: „Jak podejść do tego problemu, jeśli w pewnym sensie nie byłby problemem? Jaką drogą bym poszedł, gdyby nie było przeszkód?" Ignorując we wczesnym stadium przeszkody, często można stwierdzić, że przeszkody, których istnienie wcześniej podejrzewałeś, wcale nie stoją na drodze wiodącej do celu. 5 — Na terytorium.. 65 Twoja firma ma znakomity produkt. Jednak brakuje ci dla niego sieci dystrybucji. Dysponujesz odpowiednimi funduszami na rozwój swojej firmy i produktu, lecz bez stałego strumienia wpływów nie będziesz mógł zbyt długo podtrzymywać swojej firmy. Twój konkurent ma gorszy produkt, lecz jego dystrybucja jest szczytem doskonałości. Dystrybutorzy twojego konkurenta nie będą rozprowadzać twojego produktu z obawy przed utratą popytu na swój. Obawy co do tego mogą, ale nie muszą, opierać się na faktach. Nie ma to znaczenia dla praktycznych celów. Liczy się jedynie to, że ty nie możesz rozprowadzać swojego produktu. Ponadto zakładając, że nie masz działu sprzedaży produktu, a w konsekwencji wpływów, zbudowanie nowej sieci dystrybucji tylko dla jednego twojego produktu będzie kosztować twą firmę znacznie więcej, niż może ona wydać. Niewtajemniczonemu wydawać się będzie, że znalazłeś się w pułapce i tak czy owak jesteś przegrany: dobry produkt, ale brak dystrybucji. Nie ma dystrybucji, nie ma rozwoju firmy. Nie ma rozwoju firmy, nie ma produktów. Nie ma produktów, nie ma dystrybucji. Skreśl paradygmat. Zignoruj przeszkody. Stwórz własne zasady. Kup swojego konkurenta. Sprzedawaj nadal jego produkty, włączając je do twoich produktów. A kiedy twój produkt wejdzie na rynek, ustaw go w innym segmencie rynku, w takim, w którym nie będzie produktu twojego konkurenta: cadiiiac i chevrolet, jeśli chcesz. Teraz masz dwa produkty na dwóch rynkach i dystrybucję dla obu. Znajdź rozwiązanie, a potem jeszcze raz zdefiniuj problem. Odrzucenie kapitulacji Niezbyt uświadamianym elementem kreatywności jest upór — odmowa poddania się. Naleganie na znalezienie rozwiązania nierozwiązywalnego problemu zmusi cię do zbadania tego problemu w coraz bardziej twórczy sposób. I kiedy to czynisz, potykasz się o najprzeróżniejsze sposoby jego rozwiązania. Kiedy duży dostawca pomp i medycznego sprzętu do szpitali próbował zwiększyć sprzedaż na i tak nasyconym rynku sprzętu szpitalnego i kiedy zawiodły stare i zużyte metody marketingu „nowej i ulepszonej" wersji sprzętu, dostawca po prostu wstrzymał sprzedaż swojego sprzętu. Zamiast tego przez nowe posunięcie na starym rynku zaczął „wydzierżawiać" nowy i ulepszony sprzęt szpitalom w zamian za ich zgodę na nabywanie ustalonej miesięcznej liczby jego rozwiązań. Odrzucając tradycyjne metody prowadzenia interesów, odrzucając kapitulację w swoim schemacie umiejscowienia tysięcy egzemplarzy nowego sprzętu w szpitalach i akceptując, że istnieje wiele sposobów na osiągnięcie celu, wytwórca zmienił się we własnego bankiera. Czyniąc to, rozszerzył swoje rynki zbytu znacznie poza swoje nadzieje przywiązując do siebie nowych i starych klientów za pomocą długoterminowych kontraktów dostawczych. Odrzucając kapitulację — wygrał. 66 — Jak rozumiem, fakty nie mają oparcia w rzeczywistości. Davie, weteran, który w ciągu wielu lat kariery zachował zapał dla tajnej działalności, przedstawił swoją analizę. To interesujące. Przemyślenia Daviego zawsze takie były. — Obiektywne warunki dla tej operacji nie mają znaczenia, ponieważ w obliczu tych założeń po prostu nie ma możliwości, żeby ją przeprowadzić. Myślę więc, że powinniśmy stworzyć odmienne warunki. Po pierwsze, będziemy potrzebować Bojowników — i to wielu. Bez nich nie uda się dokonać grupowej ucieczki. Po drugie, będziemy potrzebować ciężarówek, bo musimy przewieźć tych ludzi stamtąd, gdzie są, w inne miejsce. Po trzecie, będziemy potrzebować łodzi, ponieważ po uwolnieniu Falaszów będziemy musieli przewieźć ich do Izraela. Sudan, Etiopia i Izrael leżą nad Morzem Czerwonym, więc kiedy wsadzimy ich do łodzi, będą uratowani. Po czwarte, potrzebne będzie miejsce, do którego przybijemy, lub przynajmniej takie, w którym będziemy mogli wysadzić Falaszów z łodzi. Będziemy więc potrzebowali bazy operacyjnej na wybrzeżu. Wydaje mi się zatem, moi państwo, że wszyscy znamy odpowiedź: musimy stworzyć w pełni wyposażoną bazę operacyjną, która będzie zdolna zapewnić wsparcie logistyczne zarówno lądowe, jak i morskie. Baza musi znajdować się na wybrzeżu Morza Czerwonego. Potrzebujemy, przyjaciele, wioski rybackiej. Pomysł Daviego był ważnym pierwszym krokiem. Przesunął punkt ciężkości naszych zainteresowań z problemów, jakie stały przed nami, na rozwiązania, których szukaliśmy. Oczywiście, w typowym dla Daviego stylu, wioska rybacka była drogą „przez szczyt". Było całkiem nieprawdopodobne, aby nagle horda cudzoziemców napadła na Sudan i zbudowała wioskę rybacką. Ale nieprawdopodobne było także to, abyśmy mogli zapobiec drugiej żydowskiej zagładzie, chyba że skorzystamy z pomysłu Daviego. Los chciał, że wiele tygodni później, dzięki bardzo szczęśliwemu odwróceniu wydarzeń, których szczegóły nadal muszą pozostać okryte mgłą tajemnicy, znaleźliśmy doskonały klucz do niemożliwego do sforsowania zamka. Klucz o wiele bardziej zdumiewający i niewiarygodny, niż mógłby sobie wyobrazić Davie: wioskę płetwonurków, ersac Club Med, kierowaną i zarządzaną przez izraelskich szpiegów i izraelskich SEAL-ów (ludzi żaby). Prawdziwy cud na sudańskich wzgórzach nad Morzem Czerwonym: za dnia Club Med, w nocy Club Dead (śmierć — Przyp- tłum.) W ciągu długich pięciu lat my, Bojownicy Mosadu, mężczyźni i kobiety, wspierani przez elitę sił zbrojnych Izraela, SEAL-ów marynarki wojennej, prowadziliśmy w Sudanie w pełni zakamuflowaną wioskę wypoczynkową dla amatorów nurkowania. Robiliśmy to pod samym nosem sudańskich wojskowych władz muzułmańskich, które czasami zapewniały nam wsparcie i pomoc, nie dostrzegając prawdziwej ważności swoich 67 działań. Robiliśmy to także pod nosem naszych gości. Gości, do których czasami należał cieszący się niechlubną sławą międzynarodowy terrorysta Carlos Muammar Kadafi i inni luminarze podziemnego świata Bliskiego Wschodu. Robiąc to, uratowaliśmy dziesiątki tysięcy żydowskich uchodźców z piekła sudańskiej niewoli i przewieźliśmy ich bezpiecznie do nowego domu, do państwa Izrael. Wyszliśmy tak daleko poza granice rzeczywistości, że nawet tego nie zauważyliśmy. Część 2 PRZYGOTOWANIE Zabić, czy nie zabić CZŁONKOWIE ZWYCIĘSKIEGO ZESPOŁU WYGRYWAJĄCA DRUŻYNA VaYa'asof David Et Koi Ha'Am VaYelech Rabata VaYelachem Ba VaYelkeda. Dawid zebrał wszystkich ludzi, udał się do Rabba, walczył przeciwko niemu i zajął je. VaYa'asof David... Miasto Rabba to ostatni ze zbrojnych podbojów króla Dawida. Dlatego znaczące jest, że Księga Kronik wspomina, iż Dawid zebrał razem wszystkich ludzi w celu zaatakowania miasta. Oczywiście, Dawid był potężnym wojownikiem. Co więcej, Yoav, szef jego sztabu, rozbił obóz pod murami miasta i mógł łatwo je zdobyć. Dlaczego więc przed atakiem Dawid zebrał wszystkich swoich ludzi? Właśnie dlatego, że nie musiał tego robić. Tworząc zespół, chociaż wcale nie jest on potrzebny, w przededniu swojego ostatniego zbrojnego podboju, Dawid pozostawia swoim ludziom przesłanie: siła dzięki liczbie, zwycięstwo dzięki współpracy. „Obiekt" wybiegł przez drzwi i popędził do samochodu. Zniknie w ciągu paru minut. W żaden sposób nie mogłem stwierdzić, czy podąża za nim wsparcie. Szybko podjąłem decyzję: zamiast utrzymywać liczbę naszych ludzi na minimalnym poziomie, jakby to normalnie zrobiono w czasie „ogona", będziemy większą grupą deptać mu po piętach. Siła w liczbie. Siła w liczbie W interesach, tak jak na wojnie, siła leży w liczbie. Na wojnie liczba zapewnia oczywistą przewagę. Lepiej mieć wsparcie, niż go nie mieć. Lepiej wzbudzić strach we wrogu, niż tego nie zrobić. Lepiej mieć możliwość zaatakowania ze skrzydeł, niż jej nie mieć. Lepiej wzbudzić wzajemne zaufanie wśród twoich wojowników dzięki obecności towarzyszy broni. Tak samo jest w biznesie. Obecność wielu zawodowców po jednej stronie, najlepiej — po twojej, dostarcza jednoznacznej informacji kierownictwu drugiej strony. Po pierwsze, pokazuje wyraźnie, że traktujesz sprawę poważnie. Zebranie 71 zespołu (zamiast jednego czy dwóch profesjonalistów) wymaga czasu, wysiłków i zasobów. Robisz tak nie dlatego, że masz wybór, lecz dlatego, iż rozumiesz, że może to być mądre i konieczne. Robisz tak, kiedy sprawę traktujesz poważnie i chcesz, aby druga strona o tym wiedziała. Po drugie, stworzenie zespołu demonstruje, że jesteś zdecydowany zwyciężyć i że nie będziesz szczędził ani wydatków, ani wysiłków, żeby zwyciężyć. To prawda, że możesz przypuszczać, iż druga strona wie o twoim pragnieniu osiągnięcia celu. Lecz sama wiedza o twoim pragnieniu nie wystarcza. Chcesz zakomunikować drugiej stronie głębię twojego pragnienia osiągnięcia celu. Jednym sposobem osiągnięcia tego celu jest zgromadzenie zespołu — dużego zespołu — nawet proporcjonalnie znacznie większego niż potrzebny do wykonania zadania od razu, po prostu dlatego, żeby mieć możliwość zrealizowania zadania od razu. Tak zrobił król Dawid pod Rabba. I tak powinieneś postąpić. Obiekt, którego nom de guerre brzmiało Fatwa, był wysokim mężczyzną o śniadej cerze, około sześćdziesiątki. Był specjalistą od artylerii, absolwentem prowadzonej w libańskich górach Shouf przez OWP „szkoły okaleczenia". (Szkoła, którą z nieprawdopodobnie dokładnymi szczegółami opisał John Le Carre w książce The Little Drummer Girl — Mała doboszka, istnieje i szkoli międzynarodowych bandytów. Swego czasu w tej niesławnej szkole nędznej edukacji pobierali nauki członkowie japońskiej Czerwonej Armii, włoskich Czerwonych Brygad, IRA, niemieckiej grupy Baader-Meinhof). Fatwie nadano ten przydomek z powodu żarliwości, z jaką wykonywał edykty (po arabsku fatwa) ajatollahów i im podobnych. Nie znano narodowości Fatwy, lecz szczerze mówiąc, nie miało to znaczenia. Ważne było, że był obecnie zatrudniony przez radykalnych algierskich islamistów. Fatwa miał znaczącą pozycję w Zbrojnej Grupie Islamskiej (GIA), bardziej radykalnej z dwóch radykalnych islamskich grup, które znajdowały się na progu bezwzględnej kampanii mającej na celu obalenie wojskowego reżimu w kraju. Dla GIA obywatele zachodnich państw, którzy pracowali w Algierii, byli z konieczności wspólnikami reżimu, a jako tacy, byli wyraźnym celem. Ale dla GIA każdy był wyraźnym celem. Niedawno otworzyłem w Algierze biuro jednej z fałszywych firm Chemonika. Celem ćwiczenia było zapoznanie moich kolegów Bojowników z prawdziwym biznesem w takich warunkach, jakie panowały w stolicy Algierii, Algierze. Chemonika miała powiązania z producentami ciekłego gazu ziemnego w Algierii. Zapewniało to naszym Bojownikom względnie nieskrępowane poruszanie się po kraju i dostęp do najważniejszych strategicznych jego punktów. Chociaż Biuro nie prowadziło obecnie żadnej działalności w Algierii — to znaczy obecnie nie trwała ani nie zbliżała się żadna operacja w Algierii — planowanie odbywało się ze znacznym wyprzedzeniem; nigdy nie wiadomo, kiedy może być potrzebna obecność Bojownika w Algierii. 72 Naszą obecność w Genewie usprawiedliwiał fakt, że Chemonika miała tam biuro. Ta obecność uczyniła z niej uprawniony, a nawet opłacalny cel dla GIA. Jak na ironię byliśmy celem po prostu dlatego, że byliśmy ludźmi Zachodu. Gdyby GIA wiedziała, że nie jesteśmy ludźmi Zachodu w prawdziwym sensie tego słowa, lecz ich „kuzynami" z Bliskiego Wschodu, wpakowałaby, bez wątpienia, Chemonikę na sam szczyt swojej międzynarodowej listy „przebojów" (hit — ang. przebój, lecz także uderzać — PrzyP- tłum.) Samson dostał informację od Syreny, na wpół autonomicznej agencji Mosadu, która śledzi ruchy wszystkich wrogich osób na całym świecie, że Fatwa przyjechał dwie noce temu do Genewy. Ponieważ Samson wiedział, że utworzyliśmy Chemonikę w Szwajcarii i że zarejestrowane biuro Chemoniki było w Genewie, natychmiast zaalarmował nas o podróży Fatwy do Genewy. Obecność Fatwy w Genewie, mieście, w którym Chemonika ma swoje biuro, może być przypadkowa. Ale z drugiej strony, wcale nie musi tak być. Samson uważał, że nie należy ryzykować. Ponieważ Chemonika była moim tworem, Samson chciał, abym sprawdził Fatwę. Zgodnie z podstawową zasadą, nigdy nie interweniowałbym w sprawie przyjazdu czy wyjazdu Fatwy lub kogokolwiek w żadnym europejskim mieście. Mój obecny mandat rozciągał się na kraje „cele", to znaczy kraje, które same zadeklarowały, iż znajdują się w stanie wojny z Izraelem, i tylko na te kraje. Jeśli się weźmie zatem pod uwagę mój mandat, Genewa była w kosmosie, a Fatwa był facetem na Księżycu. Jednak w tej sprawie „podstawowa zasada" nie miała zastosowania: w Genewie znajdowały się moje biura. W Genewie byliśmy z kolegami wzorowymi obywatelami. Gdyby na progu mojego biura wybuchła bomba, ktoś mógłby przyjrzeć się z bliska Chemonice, handlującej gazem ciekłym i mającej mnóstwo klientów na całym świecie. Natrętny dziennikarz, oficer dochodzeniowy policji, nikczemny polityk, wszystkich ściągnęłaby mi na kark niepożądana bomba i staliby się oni intruzami w moim świecie. Musiałem więc się upewnić, że Fatwa nie interesuje się Chemonika. A jeśli rzeczywiście tak było, to dlaczego Chemonika nie miałaby się nim zainteresować. Ponieważ jednak śledzenie innych nie leżało w moich kompetencjach, sprowadziłem Platfusów, zespół ekspertów Biura do spraw „ocieniania". Członkowie zespołu płaskich stóp są wyszkoleni głównie w śledzeniu „obiektów" od jednego punktu do drugiego. Dla Platfusów nie było tożsamości, nazwisk, narodowości. Każdy był obiektem, a obiekty były zamienne; nie było w tym nic osobistego. Mandat Platfusów był prosty: 73 śledź i informuj. Była to całkowicie praca „cienia"; Platfus nie miał prawa wpływać na zachowanie obiektu. Gdyby to zrobił, gdyby obiekt zrobił coś, czego nie zrobiłby, gdyby nie wyczuł „ogona", wówczas Plaftus był spalony. Przy rzadkich okazjach, w obliczu pewnych, nieodwołalnych szkód, Plaftus mógł wyjść z cienia i interweniować: porwać lub zlikwidować obiekt. Na taką akcję Plaftusa patrzono jednak krzywo. Biuro nie cierpiało niepotrzebnego używania siły. W jego podręcznikach stwierdzano, że szpieg, który zostawił po sobie „śmieci", w ogóle nie zasługiwał na miano szpiega, a zwłoki były najgorszym rodzajem śladów, jaki można było zostawić. I w końcu, jeśli trzeba było sięgnąć po przemoc, Biuro chciało, aby była to decyzja podjęta z należnym namysłem — a nie pod przymusem lub pod wpływem chwilowego impulsu. Jak zwykle, rzeczywistość czasami była inna niż teorie Biura i Platfusy pozostawiały swoje ślady dookoła globu. Kazałem Platfusom śledzić Fatwę od lotniska do hotelu w śródmieściu, gdzie przez ostatnie dwadzieścia cztery godziny nie opuszczał swojego pokoju. Przypuszczałem, że jeśli Fatwa miał w Genewie zrobić coś nielegalnego, znajdowaliśmy się teraz we „wrogiej strefie". Dwadzieścia cztery godziny w hotelu wystarczało, żeby mógł zebrać to, co chciał zgromadzić i skontaktować się z tym, z kim chciał. Pomyślałem, że jego następne posunięcie będzie miało istotne znaczenie. Korzyści z zespołu Zanim zbierzesz zespół i zanim staniesz po jego stronie, powinieneś zastanowić się, jakie korzyści będziesz miał z zespołu. Jeśli nie potrafisz dokładnie zidentyfikować i wyartykułować korzyści z wysłania zespołu do wykonania zadania, które mógłby wykonać pojedynczy człowiek, nie będziesz miał żadnych korzyści z posiadania zespołu. Każde wyzwanie jest inne, a w każdej sprawie powinieneś przeanalizować wartość zespołu w jej specyficznym kontekście. Jednak zawsze prawdą okazuje się kilka podstawowych zasad: — Zespół dostarcza moralnego wsparcia indywidualnym jego członkom, a silne morale może zadecydować o sukcesie lub niepowodzeniu. Kiedy ty sam lub ktokolwiek w twoim imieniu staje twarzą w twarz z falangą adwokatów, sprzedawców lub dyrektorów korporacji, trudno jest zachować niezłomną pewność siebie, nawet jeśli masz w ręku więcej kart niż druga strona. Kiedy jesteś z zespołem, niezależnie od tego, czy istnieje bezpośrednie odniesienie zespołu do twojego celu, znacznie większe jest prawdopodobieństwo, że będziesz czuł się pewny siebie, a tym samym będziesz miał pewność i pozytywne nastawienie do swoich zdolności do odniesienia sukcesu. Ta psychiczna przewaga przełoży się na prawdziwą przewagę w czekających cię negocjacjach. 74 — Zespół daje ci możliwość podniesienia się po niepomyślnym zbiegu okoliczności, który w innym przypadku mógłby doprowadzić do twojej klaski. W negocjacjach i w innych praktykach biznesowych trudno jest nigdy nie chybić, nigdy nie popełnić błędu, spartaczyć podanie, jeśli tak można powiedzieć. Kiedy jesteś sam, nawet jeśli doskonale dopasowujesz się do drugiej strony i nawet jeśli twoje indywidualne wystąpienie ma 99 procent efektywności, jeden błąd lub chwilowy brak uwagi mogą doprowadzić do niepowodzenia. Jeśli jesteś z zespołem, jeden z członków twojego zespołu może pomóc ci wrócić do równowagi po błędzie, ustawić piłkę i doprowadzić do linii strzału. — Zespół pozwoli ci przybrać pozę, która będzie pożyteczna dla otrzymania tego, czego chcesz, lecz której w innym przypadku byś nie przybrał. Podczas spotkania w sprawie sprzedaży będziesz być może chciał być wodzirejem pracowników twojego działu sprzedaży. Lecz jednocześnie musisz zakomunikować swoim handlowcom surowe przesłanie. Takie, które nie popłacze się z niezłomnym przesłaniem, które chcesz ostatecznie zakomunikować. Chociaż w teorii nic nie może cię powstrzymać przed tym, byś najpierw odegrał rolę dobrego gliniarza, a potem złego, w praktyce takie przesunięcia osobowości rzadko skutkują i raczej wprawiają publiczność w zmieszanie. Zespół pozwoli ci wybrać rolę zgodnie z twoim upodobaniem i przekazać inne role członkom twojego zespołu. Śledzenie lub „zakładanie ogona" nigdy nie było moją sprawą. Chodzenie za kimś wymaga cierpliwości, namysłu, swobodnych i precyzyjnych ruchów — żaden z tych elementów nie był moją mocną stroną. Na szczęście nie wymagano ode mnie, żebym zdzierał zelówki. Platfusy zajmą się wszystkimi ruchami Fatwy. A im większy zespół i im bardziej specyficzne zadania przed nim stoją, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że Fatwa odkryje obecność „ogona". Wykorzystaj liczebność swoich ludzi Przysłowiowe rzesze prawników, bankierów, księgowych i innych tak zwanych niezbędnych twórców interesu wchodzących do pokoju, by stoczyć bitwę, są powszechnym zjawiskiem w biznesie. Jest to także zjawisko bezużyteczne. Bezużyteczne, tak jest, dopóki każdy z tych zawodowców nie będzie „ustawiony" na szczególne zadanie — to znaczy, dopóki nie przydzieli mu się roli, do której ten człowiek ma kwalifikacje, powiedzmy od razu, niezwykłe kwalifikacje. W przeciwnym wypadku nie osiągniesz niczego, a tylko zwiększysz wydatki i zmniejszysz efektywność, nie wykorzystując żadnej z korzyści, jakie daje liczny zespół. 75 Sama liczność — czysta masa — nigdy nie gwarantowała przewagi. Nie ma też żadnego powodu, by wierzyć, iż kiedykolwiek zagwarantuje. Jednak zastosowana w określonym celu i misji zawsze pokona mniej liczebnego oponenta. Wojenna maszyneria nazistowskich Niemiec przebijała się przez najlepsze armie Europy bitwa po bitwie, ponieważ była liczniejsza oraz bardziej zdyscyplinowana niż jej przeciwnicy. Dyscyplina, tak jak ją rozumieli Niemcy, była czymś więcej niż tylko posłuszeństwem; była zadaniem. Słowo dyscyplina stało się synonimem profesji, zawodu kogoś, kto „ma zadanie". Amerykańskie oddziały w Wietnamie były liczne, lecz niezdyscyplinowane, tak jak radzieckie wojska w Afganistanie. Dla kontrastu, Amerykanie podczas wojny w Zatoce Perskiej stanowili modelowy przykład „mas, które mają zadanie". Większość żołnierzy sił sprzymierzonych, kierowanych przez Amerykanów, stanowili ochotnicy. Oddziały sprzymierzonych znacznie przewyższały liczbowo wojska irackie. Lecz znacznie ważniejsze było, że miały do wykonania zadanie. Każdy z tych żołnierzy miał cel przed sobą. Nie byli — tak jak ich poprzednicy — bezczynni w czasie bitwy. Pasterz Dawid pokonał Goliata i Filistynów, ponieważ Filistyni, chociaż znacznie przewyższali liczebnie oddziały izraelskich wojsk Dawida, po prostu sobie stali. Zamiast rzucić się na Izraelczyków ze swoją ilościową przewagą — Izraelczycy nie potrafiliby na taką przewagę odpowiedzieć — Filistyni głupio postawili na przewagę jakościową — Goliata nad Dawidem. Mając taką liczbową przewagę, Filistyni powinni byli pokonać Izraelczyków przeciwstawiając swoją potęgę oddziałom izraelskim zamiast walczyć z nimi za pomocą wojennych umiejętności jednostki. W biznesie lekcje nie są inne. Jeśli twoi pracownicy nie mają indywidualnych celów, istnieje szansa, że nikt nie robi tego, czego się po nim spodziewasz. Jeśli do zadania przydzieliłeś więcej niż jedną osobę, to w rzeczywistości nie przydzieliłeś nikogo. Indywidualny przydział jest warunkiem wstępnym dla indywidualnej odpowiedzialności. A indywidualna odpowiedzialność jest zasadniczym elementem pracy zespołu. Podczas gdy praca zespołowa jest dość przereklamowanym stereotypem, a wysiłki zespołu, duch zespołu i zwycięski zespół ozdabiają T-shirty i inspirujące do działania plakaty od pałaców Montezumy po korytarze (labirynty) w Monsanto, w końcowej analizie zespół jest zgromadzeniem jednostek. Jeśli każda jednostka ma specyficzne zadanie, zna swoje zadanie, może je zrealizować i może, jeśli jest to konieczne i tylko jeśli jest to konieczne, wkroczyć i wesprzeć kolegę z zespołu, to wówczas mamy zwycięski zespół. Jeśli chcesz zobaczyć, jak wyglądają pewniaki do klęski, zajrzyj do tych firm, w których więcej niż jedna osoba dzieli tytuł, rolę lub obszar wpływów. Czy firma potrzebuje wiceprezesa? Czy firma potrzebuje wiceprzewodniczącego? Czy Disney potrzebował Michaela Eisnera i Michaela Ovitza? Czy Disney lub jego udziałowcy mieli jakieś korzyści z honorarium Ovitza? Czy otrzymali coś, co było warte dziewięćdziesięciu milionów dolarów? Jedno zadanie — jedna osoba. Wiele zadań — zespół: grupa jednostek, którym przydzielono indywidualne zadania. 76 Utrzymywanie ogona to starannie wypracowana gra umiejętności. Ogony — ludzie, którzy próbują śledzić obiekt — są jak zespół zawodowych sportowców; każdy gracz w zespole ma określoną rolę w grze, każdy gracz zespołu może, jeśli zajdzie taka potrzeba, wskoczyć za niedysponowanego kolegę, a wszyscy gracze wspólnie tworzą zwartą całość. Zespół ma tylko jeden problem, nie wie, gdzie zostanie rozegrana następna gra, no, chyba że będzie miał niezwykłe szczęście. To obiekt wybiera pole gry, ponieważ tylko obiekt wie, dokąd pójdzie. Zespół musi zatem dosłownie robić wszystko jednocześnie, może jedynie przygotować się do śledzenia obiektu, to znaczy założyć mu ogon w bezpośrednim sąsiedztwie bazy obiektu. Dobry zespół rozmieści swoich graczy na każdym większym skrzyżowaniu w pobliżu. Ustawi członków zespołu na każdym przystanku publicznych środków lokomocji. Umieści obserwatorów w każdym strategicznie stojącym budynku. A kiedy obiekt opuści swoją bazę, zespół musi natychmiast zareagować i odpowiedzieć. Jeśli zawiedzie — przegra. Jedynym efektywnym sposobem śledzenia obiektu bez wzbudzania w nim podejrzeń, że ma ogon, jest wyznaczenie do tego specjalnych członków zespołu. Każdy z nich powinien mieć przypisaną rolę, a obiekt nie może dwa razy ujrzeć tej samej twarzy. Obiekt powinien przechodzić z rąk do rąk niczym w sztafecie, od jednego członka zespołu do drugiego, aż wreszcie dotrze do mety. Każdym zespołem, a mój nie był wyjątkiem, kieruje kapitan. Kapitan jest taktykiem, graczem, który decyduje, jak podążać za obiektem. Nie można zakładać ogona bez kapitana. Lecz kapitan nie jest dowódcą oddziału czy przywódcą Stadka. Ta rola ma bowiem znaczenie strategiczne. Przywódca Stadka decyduje, kiedy zdjąć ogon i kiedy, jeśli w ogóle, zostawić po sobie „śmieci". Moim kapitanem był Zak, zahartowany weteran, który raczej będzie podchodził obiekt w ulewnym deszczu, niż go zgubi. Zak był zawodowcem — odgrywanie roli Platfusa, nie mówiąc już o roli kapitana, było dla niego najwyższym wyróżnieniem. W innym życiu Zak mógłby być detektywem lub gliną. Na Bliskim Wschodzie był szpiegiem. Szczególnie ważne było ustawienie członka zespołu na wybranej pozycji. To w tym sprawdzało się doświadczenie i szósty zmysł Żaka. Jeśli przypadkowo Fatwa wykryłby tę samą twarz w innej „strefie", to znaczy w sąsiedztwie lub na obszarze innym niż ten, na którym po raz pierwszy już tę twarz widział, doszedłby do wniosku, że jest śledzony i albo zrezygnowałby z wszelkiej potajemnej działalności, gdyby miał taką opcję, albo zrzuciłby ogon, podejmując ekstremalne działania, na przykład zawróciłby na pięcie na zatłoczonej ulicy lub popędził w gęsty tłum (na przykład na targowisku lub na przystanku autobusowym czy dworcu). 77 Przesuwając członków swojego zespołu jak pionki na szachownicy i pozwalając każdemu z nich wykorzystać szczególne zdolności Zak byłby w stanie zminimalizować ujawnienie każdego z nich. Zak musiał odgadnąć, dokąd uda się Fatwa i co zrobi opierając się na wcześniejszym posunięciu, swojej historii operacyjnej, i prawdopodobnych celach swojego obecnego mocodawcy. Większość ludzi nie miałaby najmniejszych szans w tej grze przeciwko obiektowi o zdolnościach i doświadczeniu Fatwy. Mając Żaka jako dowódcę grupy, czułem, że Fatwa zasługiwał na przewagę na starcie. Fatwa niósł olbrzymią aktówkę zero-halliburton. Kierował się w stronę przystanku autobusowego w pobliżu swojego hotelu. Autobus jechał bezpośrednio do śródmieścia. Zak już ustawił kogoś na wcześniejszym przystanku w kierunku zachodnim. Miała wejść do autobusu na znak Żaka. Widząc Fatwę idącego na przystanek, Zak dał jej znak. Kiedy kilka minut później autobus jadący w kierunku śródmieścia dojechał do przystanku, na którym stał Fatwa, członek numer jeden zespołu Platfusów był już w pojeździe. Fatwa nie miał najmniejszych powodów podejrzewać, że ta kobieta go śledzi. Można też było spokojnie przyjąć, że Fatwa skataloguje jej twarz wraz z twarzami innych pasażerów autobusu. Fatwa wysiadł z autobusu po kilku przystankach. Ponieważ Zak porozstawiał swoich ludzi na każdym przystanku wzdłuż trasy autobusu, Fatwę „podjęto" natychmiast po tym, gdy opuścił pojazd. Na nieszczęście dla Żaka, był on bliski zmarnowania dwóch członków zespołu, ponieważ Fatwa natychmiast zatrzymał taksówkę, co było normalną praktyką dla kogoś tak doświadczonego, jak Fatwa. Było to posunięcie, którego Zak się domyślał. Mimo to dwaj członkowie zespołu zostali bez wyraźnej korzyści zdemaskowani. Zak miał pod ręką wiele samochodów i jeden z nich przyczepił się do taksówki Fatwy. Samochód numer jeden śledził taksówkę do chwili, gdy skręciła z głównej drogi. Samochody trzy i cztery jechały równolegle do jedynki, gdy więc taksówka skręciła, samochód numer dwa podjął ją tam, gdzie opuściła ją jedynka. Tymczasem Zak przesunął innych członków zespołu do biura Chemoniki. Fatwa wysiadł z taksówki kilka przecznic przed biurem Chemoniki. Poszedł w jego kierunku. Zatrzymał się na rogu ulicy i rozejrzał. Potem przeszedł ulicę i wszedł do baru. Zak, zakładając, że Fatwa coś takiego zrobi, miał już parę swoich ludzi w barze. Przekazał im przez radio, żeby mieli oczy i uszy otwarte. Fatwa wszedł do baru i zamówił piwo. Przez kilka minut stał przy barze. Piwa nawet nie tknął. Para Żaka siedziała na rogu baru. Nawet Fatwa nie mógł ich zauważyć. Zak nie miał ochoty stracić choćby jeszcze jednego gracza. Ponieważ był już późny wieczór, biuro Chemoniki było zamknięte. Jeśli aktówka Fatwy zawierała bombę, będzie musiał ją wrzucić przez 78 szybę. Znając upodobanie Fatwy do dyskretnych akcji nie było to prawdopodobne. Dlatego sceptycznie przyjąłem raport Żaka, że Fatwa spieszy prosto w stronę biura Chemoniki. Jednej rzeczy nauczyłem się wcześnie — kwalifikacje eksperta w jednej dziedzinie nie oznaczają kwalifikacji eksperta we wszystkich dziedzinach. Zak potrafił lepiej niż ktokolwiek zakładać ogon, lecz to nie czyniło z niego eksperta od GIA. Sceptycznie podchodziłem do poglądu, że ze wszystkich zachodnich firm prowadzących interesy w Algierii nasza mała Chemonika w jakiś sposób trafi na listę najważniejszych celów GIA. Fatwa znajdował się już przy budynku mieszczącym biuro Chemoniki. Minął budynek, nie zaszczycając go nawet jednym spojrzeniem. Podszedł natomiast do drzwi frontowych biura Air Maroc, które znajdowały się nie opodal drzwi do naszego biura, wyjął z kieszeni klucz i otworzył drzwi. Zniknął w biurze za matowym szkłem i reklamowymi plakatami. Światła pozostały podejrzanie wyłączone. Odczuwałem ulgę, lecz i zaciekawienie. Było całkiem jasne, że Fatwie nie chodziło o Chemonikę. Ale o kogo? Czy Fatwa, o czym nie wiedziały Syreny, rozszerzył krąg swoich klientów o Polisario, marokańskich rebeliantów walczących o niepodległość Sahary Zachodniej? Kilka chwil później jeden z członków zespołu zaalarmował Żaka, że do biura Air Maroc podchodzi niski mężczyzna, o ciemnej karnacji, podobny do Marokańczyka. Nadchodzący mężczyzna, który prawdopodobnie był kierownikiem tego biura, był ubrany w doskonale skrojony ciemny mundur marynarki. Stojąc przed głównym wejściem do biura Air Maroc, przez chwilę manipulował kompletem kluczy, a potem wszedł do środka. W sekwencji, która musiała trwać krócej niż minutę, światła w biurach Air Maroc zapalały się, gasły, zapalały, a potem znów zgasły. Do miejsca, w którym staliśmy, nie docierał żaden dźwięk. Przypuszczałem, że w aktówce Fatwy znajdował się rewolwer i tłumik i że użył on ich do zastrzelenia na polecenie partyzantów Polisario dyrektora przedstawicielstwa marokańskich linii lotniczych. Dyrektor stawiał chyba nieco większy opór, niż Fatwa zakładał. Wiedziałem, że tylko jedna osoba wyłoni się z biura Air Maroc i że tą osobą będzie Fatwa. Zak zaczął wydawać rozkazy zespołowi, który miał wkroczyć w odpowiednim momencie i porwać Fatwę. Byłoby to dobre posunięcie; Fatwa był nieświadom ogona Żaka. Gdyby go odkrył, nigdy nie dokonałby zamachu. A zatem, nie oczekiwał niczego oprócz bezpiecznego i szybkiego wyjścia. Jego obrona zostanie złamana i będzie dojrzały do schwytania. Chryste, sam mógłbym to zrobić. Ponieważ Fatwy poszukiwał wywiad niemal każdego zachodniego kraju, schwytanie go i postawienie przed obliczem sprawiedliwości byłoby świetną akcją propagandową dla Biura. 79 Na nieszczęście dla świata to ja — a nie Zak — podejmowałem decyzję. Nie mógłbym skompromitować z powodu jednego odszczepieńca operacji Biura w Algierii czy też stosunków dyplomatycznych Izraela ze Szwajcarią. Jeśli porwiemy Fatwę i postawimy go przed sądem, wcześniej czy później świat dowie się, kto porwał Fatwę. To z kolei wywoła śmiech opinii publicznej i będzie bez końca wkurzać Szwajcarów. Oni nie będą wkurzeni na GIA, Polisario czy nawet Fatwę za tę sprawę. Będą wkurzeni na Mosad za to, że działał na ich suwerennym terytorium. Ale jeśli tylko powiadomimy Szwajcarów o obecności Fatwy, spytają, co u diabła robi Mosad w Genewie śledząc Fatwę. A jeśli damy im anonimowy cynk, zaczną szukać tych, co go wsypali — czyli nas — zamiast niego. Szwajcarzy są w tej kwestii nieco dziwni. Nazywają to neutralnością. Odwołałem zespół Żaka. — Idź do domu, Zak. Cholernie dobra robota, stary. Ale to już koniec. Idź do domu. Moja decyzja nie uszczęśliwiła Żaka, lecz Zak nie miał prawa podejmowania decyzji. Wojna iracko-irańska WYBÓR ZESPOŁU DO GRY O WYSOKĄ STAWKĘ WYBÓR ZESPOŁU Who Yehiyeh Lekha LePeh, Ve Ata Teheye Lo Le Elohim. On będzie twoimi ustami, a ty będziesz dla niego Bogiem. Who Yehiyeh Lekha... Mojżesz się jąkał. Gdy rozmawiał z Panem „mówił powoli, a język poruszał się z trudem". Nie chciał iść do faraona jako adwokat ludu Izraela. Lecz Bóg z niecierpliwością reaguje na jego małomówność. Niech Aaron, twój brat, mówi za ciebie, rzekł Bóg. „Będziesz mówił przez niego i włożysz mu w usta swoje słowa (On będzie twoimi ustami)..." Bóg uczynił Mojżesza przywódcą zespołu „zamiast Boga", a Aarona jego rzecznikiem. Bóg wybrał swój zespół. W kwaterze głównej znano mnie jako człowieka, który potrafi przesłuchać muchę. Moi oficerowie prowadzący wiedzieli, że spieranie się ze mną było daremne; plotka głosiła, że potrafiłbym przekonać papieża 0 jego omylności. Cóż mogę powiedzieć? Miałem talent. A na dodatek byłem twórczy. Potrafiłem nawijać jak rzadko kto 1 wyssać z palca całą historię. Kłamstwo było dla mnie czymś naturalnym. Nie dlatego, że miałem coś szczególnego do ukrycia, lecz dlatego, iż koloryzowanie uważałem za znacznie bardziej interesujące niż relacjonowanie zwyczajnej prawdy. Jak daleko sięgam pamięcią, wymyślałem historyjki i różne wydarzenia. Freudysta byłby mną zachwycony. Rezultat był taki, że nigdy nie brakowało mi słów, a jeśli już, to tak czy owak potrafiłem sobie poradzić. W tego typu pracy takie umiejętności były bardzo przydatne. Nigdy nie było wątpliwości, że będę przywódcą zespołu. „Usta" są zawsze przywódcą zespołu, ponieważ pierwsza zasada w Biurze mówi, że „usta", dzięki cnotom ich kreatywności i tupetowi najlepiej nadają się do wyprowadzenia Stadka z kłopotów. W naszym biznesie popadanie w tarapaty jest oczywiście zaprogramowane. 6 — Na terytorium... 81 Byliśmy bystrymi facetami zgodnie z powiedzeniem: „Mądry człowiek unika kłopotów, bystrzak z nich wychodzi". Ponieważ problemy były naszym zawodem, zasadnicze znaczenie miało to, byśmy byli bystrzy. Bycie mądrym było luksusem. Nowoczesna zasada ograniczeń Wyłaniająca się ze średniowiecza, odrodzona Europa kierowana przez Italię ukazała światu możliwości człowieka renesansu: księcia-filozofa, który mógł nauczać medycyny, wymyślać łodzie podwodne, projektować helikoptery i wprowadzić sztukę na salony uprzywilejowanych klas. Mówiąc krótko, kogoś, kto wiedział więcej niż coś na temat wszystkiego. Dzisiaj człowiek renesansu i sam renesans należą do historii. Jeśli człowiek renesansu kiedykolwiek istniał rzeczywiście — to pod postacią wielu wyjątkowych jednostek. Wiek dwudziesty przyniósł nam przeciwieństwo człowieka renesansu, „specjalistę", kogoś, kto zgodnie z nauką wie dosłownie wszystko o niczym, lub też 0 tak wąskich specjalnościach, że jego wiedza jest efemeryczna, zupełnie bezużyteczna. Specjalista jest nowoczesną karykaturą nowoczesnego świata. Prawdziwe, obiektywne zdolności i aspiracje człowieka leżą gdzieś pomiędzy efemerycznym człowiekiem renesansu i nowoczesnym specjalistą; specjalizuj się w jednej dziedzinie, lecz zdobądź przynajmniej skromną wiedzę na temat wszystkiego. Świat jest zbyt skomplikowany i wymaga od każdego, by dał sobie radę w każdej dziedzinie. Bądź mistrzem w tylu dziedzinach, w ilu możesz, lecz nie oczekuj, że będziesz najlepszy we wszystkich. Nawet złoty medalista częściej przegrywa, niż wygrywa. Nowoczesna zasada ograniczeń uczy, że w twoim zawodzie powinieneś ograniczać sam siebie do tego, w czym jesteś doskonały. Nie próbuj osiągnąć zbyt wiele i rób wszystko sam. Nie próbuj i bądź nowoczesnym człowiekiem renesansu. Lepiej skupić się na jednym i osiągnąć w tym mistrzostwo, niż się rozpraszać 1 nie pozostawić po sobie żadnego śladu. Im wcześniej rozpoznasz, przetrawisz to, że nikt nie może całkowicie zrealizować każdego celu, i będziesz zgodnie z tym działać, tym wcześniej odniesiesz sukces. Skoro Mojżesz, wybrany przez Pana przywódca ludu Izraela, potrzebował pomocy eksperta, to kto z nas jej nie potrzebuje? Ludzie sukcesu często przypisują swoje powodzenie własnym zdolnościom wykonywania wszystkiego lepiej niż inni. Ta wiara jest często pierwszym krokiem do upadku. Czołowi biznesmeni, którzy trwają w biznesie przez wiele lat, to ci, którzy znają swoje mocne strony, wykorzystują je, a wszelkie inne zadania przekazują specjalistom wyszkolonym lub mającym naturalne zdolności do wykonywania takich zadań lepiej niż przywódca. Czy przywódca może wykonać przydzielone zadania? Prawdopodobnie. Czy może wykonać je dobrze? Prawdopodobnie. Czy powinien je wykonać? Nie, jeśli jest ktoś, ktokolwiek, kto potrafi wykonać je lepiej. Czy zawsze istnieje taka osoba? Częściej niż myślisz. Częściej niż większość ludzi gotowa jest przyznać. 82 Dlaczego miałbyś angażować inną osobę do wykonania zadań, które sam możesz wykonać równie dobrze, a może nawet bardziej kompetentnie? Ponieważ są inne zadania, które ty wykonasz lepiej. Są przecież zadania, których nikt nie potrafi wykonać tak dobrze jak ty. Powinieneś ograniczać się właśnie do tych zadań. Lepiej być mistrzem w jednym zadaniu w zespole, którego członkowie będą doskonali w wykonywaniu innych zadań, niż próbować samemu wykonać wszystkie zadania. Rezultatem niepowodzenia będzie przeciętność we wszystkich zadaniach i brak mistrzostwa w każdym. A przeciętność nie może odnieść sukcesu ani przetrwać przez dłuższy czas. Na pierwszy ogień w dobieraniu zespołu poszedł Albert, złota rączka par excellance. Nie znałem nikogo takiego drugiego jak Albert. Potrafił wszystko zreperować, zbudować i niczego nie zniszczyć. Dajcie mu wstążkę, a on wam da silnik, dajcie mu spinacz, a on zwróci wam antenę. Albert był geniuszem mechaniki, był człowiekiem, dzięki któremu można było kpić ze strasznej zasady: „potrzebny zespół". Inną zaletą Alberta była płynna znajomość angielskiego, francuskiego i włoskiego. I chociaż nigdy nie chodził do liceum, przeczytał większość wspaniałych dzieł literackich w oryginalnych językach i na podstawie pierwszych taktów potrafił zidentyfikować każdy ważniejszy utwór muzyki klasycznej. Albert sam siebie wykreował na człowieka renesansu. Jedyną wadą Alberta, a w przypadku tajnego agenta musi to być tak nazwane, była jego nieśmiałość i niezdolność do „wstawiania gadki". Mówiąc krótko, Albert nie był ustami. Ale ja byłem. Hanna, członek zespołu numer trzy, też była „ustami". I to dużymi. Nie żarłeś się z Hanną, dopóki nie musiałeś. Miało to swoje korzyści. Hanna potrafiła przekazać informacje w sposób nie podlegający dyskusji. Inny członek zespołu ani człowiek spoza tego grona nie odważyłby się bezpośrednio lub pośrednio rzucić wyzwania Hannie. Hanna miała tę niepojętą cechę — autorytet. Hanna znała się także doskonale na włamaniach i wchodzeniu do budynków, potrafiła złamać każdy zamek, mechaniczny, elektryczny czy elektroniczny. A jeśli przez przypadek nie potrafiła, znajdowała sposób, żeby wejść do środka. Ludzie tacy jak Hanna albo pracują dla rządu, albo przeciwko niemu. Członkiem zespołu numer cztery był Yaniv, niezmordowany poszukiwacz przygód. Życiorys Yaniva czyta się jak scenariusz do Lifestyles of the Young and Restless, komandos, wspinał się w górach Chile i Peru, był nurkiem w Morzu Północnym, a teraz pracował ze mną. Yaniv stale poszukiwał „nowych sposobów umierania". Musiałem uważać, żeby nie zrobił tego pod moim okiem. Wraz z rozwojem naszych planów, gdy tryb postępowania stał się wyraźniejszy, dodałem do zespołu specjalistów. Moim celem było to, bym 83 nigdy nie musiał wyrzucać kogoś z zespołu i bym mógł zawsze zakładać, że istnieje konieczność pojawienia się następnego członka zespołu i jego lub jej specjalności. Zdefiniuj rolę każdego gracza Możesz uważać za rzecz oczywistą, że wykonujesz jakieś zadanie lepiej niż ktoś inny i dlatego powinieneś być wyznaczony do jego wykonania. Ale mylisz się. Nic nie jest oczywiste. Ludzie rzadko wierzą, że są gorsi od innych, a zajmujący stanowisko kierownicze nigdy nie uwierzy, że podwładny może wykonać zadanie równie dobrze jak on. Poza wszystkim, współzawodnictwo bez próżności jest niemożliwe, a doskonałość bez współzawodnictwa jest nieprawdopodobna. Przy braku doskonałości odnotujesz niepowodzenie. Rola przywódcy zespołu polega na zapewnieniu, by gracz najlepszy na danej pozycji zagrał właśnie na tej pozycji. Rolą przywódcy zespołu jest zdobycie doskonałości, pozbycie się próżności i utrzymanie współzawodnictwa. Rolą przywódcy zespołu jest umożliwić zespołowi wygraną. Nie ma znaczenia, gdzie twoi gracze chcą grać. Nie ma znaczenia, czy uzgodnili między sobą, kto gra na jakiej pozycji. Nie ma znaczenia, że zadowoleni są z układu, jaki wypracowali między sobą. Liczy się jedynie to, że ty, jako przywódca zespołu, wiesz, kto z twojego zespołu gra najlepiej na danej pozycji, i że najlepszy gracz jest na swojej pozycji, gdy rozlegnie się gwizdek rozpoczynający grę. Albert mógł przyjąć dowolną liczbę ról i dlatego był to dla mnie dylemat. Biuro pozyskało Alberta jako „Piętaszka" dla mojego Robinsona Crusoe. Biuro oczekiwało, że przy braku formalnej edukacji Albert przyniesie przysłowiowego drewna i napompuje przysłowiowej wody. Ale Biuro nie wiedziało wówczas, że Albert potrafi wcielić się w każdą rolę i tanecznym krokiem wejść do Panteonu Sławy Mistrzów Szpiegostwa. Albert mógł zrobić prawie wszystko. Choć miał talent, zadowalał się rolą majsterklepki i chciałby nadal służyć jako „domyślny" Bojownik — ktoś, kto otrzymuje zadania, które nie są jednoznacznie przeznaczone dla kogoś innego. Lecz umiejętności Alberta znacznie wykraczały poza te ramy. Gdybym mu pozwolił kręcić się wokół rozmaitych zadań, utraciłbym istotę jego geniuszu, dzięki któremu sprawy posuwały się naprzód zgodnie z określoną linią. Brak tytułu i jasno określonego zajęcia gwarantował, że inni członkowie zespołu nie zwalą na niego swojej pracy. Dla nich będzie kolejnym mądralą obnoszącym się ze swoimi pomysłami. Tak więc chociaż niechętnie rezygnowałem z wkładu Alberta do każdej sprawy, musiałem wykorzystać jego mistrzostwo w jednej kwestii, tylko w jednej —- w rzeczach, które się poruszają, w mechanizmach. 84 — Albercie, zajmiesz się mechaniką. Od tej chwili wszystko, co się rusza, musi mieć twój stempel. Wszystko, co ma jakieś części, należy do ciebie. Oczekuję raportu inwentaryzacyjnego, wymagań dotyczących sprzętu, części zamiennych, zapewnienia uaktualnień, czyli zwykłego bólu głowy. — Dlaczego ja? — Bo jesteś dobry. Można na tobie polegać. Ponieważ potrafisz to zrobić. — Potrafię też inne rzeczy. Dlaczego ograniczać mnie tylko do tej sprawy? Takie rzeczy robię przez sen. — To pewnie jest prawda, Albercie. Sen będzie ci jednak potrzebny. Poza tym jesteś zbyt wiele wart, żebyś pozostał bez zadania. Jeśli nie będziesz go miał, będziesz pierwszym Bojownikiem, który zostanie wycofany z tej operacji. Wiesz, że jeśli Samson zdecyduje się przesunąć Bojownika z tej operacji do innej, i to niezależnie od powodu, sięgnie po pierwszego, który nie ma przydzielonego zadania. I wiesz, że niezależnie od tego, z jaką mocą będę argumentował, że nie przydzielono ci zadania, gdyż wnosisz wkład do wszystkich zadań tej operacji, Samsona nie będzie to nic a nic obchodziło? Albercie, przyjacielu, dostałeś przydział zadania. — Pieprz się. Nie stać mnie było na luksus martwienia się z powodu zachowania Alberta. Musiałem zaplanować misję i wiedzieć, że Albert będzie tam, gdzie potrzeba. W tej chwili moim najważniejszym problemem było znalezienie sposobu na przerzucenie naszej czwórki do Iraku. W pamiętnej wypowiedzi Henry Kissinger, spytany o to, jaki interes ma Zachód w wojnie Iraku z Iranem, odparł: „Że będzie trwała wiecznie". Kiedy zlecono mi wspieranie wysiłków Iranu w wojnie z Irakiem, wojna między dwoma muzułmańskimi, antyizraelsko i antyzachodnio nastawionymi krajami trwała już od dwóch lat. Moim zadaniem było sprawić, aby spełniły się życzenia doktora Kissingera. Do Iraku zawsze jest trudno wjechać. Reżim Saddama Husajna podniósł zwykłą arabską dyktatorską paranoję na wyższy poziom. Nikomu nie udzielano wiz wjazdowych, dopóki nie przedstawił pisemnego zaproszenia od Irakijczyka i irackiej firmy. O ile się orientowaliśmy, tryb udzielania takich zaproszeń był sformalizowany i były one zbiorczo weryfikowane. Oprócz bardzo wyjątkowych sytuacji, zezwalano na pobyt dziesięciodniowy lub krótszy, a jego przedłużenie w mniejszym stopniu było kwestią na jak długo, lecz raczej czy w ogóle. Kiedy już ktoś znalazł się w kraju, to nawet w przypadku cudzoziemców przebywających na wyraźne zaproszenie tamtejszego rządu, nie było niczym niezwykłym, że tajna policja Saddama otwarcie i brutalnie, czyniąc możliwie jak największe zniszczenia, przeszukiwała pokoje hotelowe i prywatne rezydencje. Przeszukiwanie robione przez tajną policję, choć nieprzyjemne, było ulubioną przygrywką do przeszukania dokonanego przez pułk wywiadu z Gwardii 85 Imperialnej Saddama. Te przeszukania często i nieoczekiwanie kończyły się śmiercią lub ciężkim poranieniem niewinnego gapia, który przypadkowo wszedł w drogę. I zawsze się zdarzało, że ktoś wszedł w drogę. Wjechać do Iraku w czasie wojny z Iranem było dosłownie niemożliwe. Ale wjechanie do Iraku było moim zadaniem, a na dodatek musiałem wziąć ze sobą mój oddział. Po fali początkowych sukcesów w 1980 i na początku 1981 roku irackie wojska osłabły. Iran mimo wstrząsów, jakie przeżywał po obaleniu szacha, po irackim ataku skupił jakoś obywateli wokół idei solidarności narodowej i utrudnił dalsze postępy Iraku. Wojna zamieniła się w dalszy ciąg pierwszej wojny światowej, dokładniej mówiąc, w drugą linię Maginota. Dla Izraela była to pomyślna sytuacja. Chociaż ani Irak, ani Iran nie miały lądowej granicy z Izraelem, ani też zasadniczego konfliktu w stosunkach z Izraelem, oba kraje dostarczały ideologicznego i finansowego wsparcia dla arabskich wysiłków wojennych przeciwko Izraelowi. W zagmatwanej polityce Bliskiego Wschodu nie było to wcale zaskakujące. Ajatollah Chomeini i irańscy mułłowie nie ustawali w swoim poparciu dla antyizraelskiego terroryzmu i wojny, ponieważ ich poprzednik w rządzeniu krajem i śmiertelny wróg, szach Iranu, był sojusznikiem Izraela. Szach nawiązał stosunki dyplomatyczne z Izraelem i popełnił niewybaczalny grzech zezwalając Izraelowi na zakup irańskiej, muzułmańskiej, ropy. Szach zrobił to dlatego, że uważał siebie i swój naród za Persów, a nie Arabów, i wobec tego nie miał powodu do wojny z Izraelem. W podzięce za powstrzymanie się szacha od udziału w wojnie i chcąc zachować jego rządy, tajna policja izraelska, Shin Beit Kaf (hebrajskie inicjały Powszechnej Służby Bezpieczeństwa, nazwa, która nadaje nowe znaczenie pytaniu: czy służba była dobra?), szkoliła tajną policję szacha, Savak, i w ten sposób na zawsze, co na Bliskim Wschodzie jest bardzo długim okresem, niesławnie zapisała imię Izraela w oczach Irańczyków. Irak trwał w swojej antyizraleskiej postawie głównie dlatego, że chciał osiągnąć hegemonię w świecie arabskim. Po pierwsze, był to łatwy sposób na połączenie niepokojów i antydyktatorskich sentymentów i skierowanie ich w stronę zewnętrznego zagrożenia, mimo że było ono nierealne. Po drugie, Bagdad i jego liderzy — nie Egipt, nie Syria i z pewnością nie Arabia Saudyjska, zacofane feudalne królestwo — uważali się za pełnoprawnych przywódców świata arabskiego z powodu świetnej przeszłości. To na terenie dzisiejszego Iraku znajdowała się Babilonia. W końcu, rządząca w Iraku partia Baas (panarabska partia socjalistyczna, która roznieciła rewolucję antyfeudalną w Egipcie, Syrii i Iraku) starała się uzyskać supremację w innych partiach Baas, demonstrując swoją zdolność do bycia znacznie bardziej antyizraelską niż wszystkie partie Baas razem wzięte. 86 Ponieważ i Irak i Iran miały ropę naftową, posuwały się dalece poza naturalną zdolność do zranienia Izraela. Jako państwa totalitarne mogły poświęcać znaczne sumy i ogromne rzesze ludzkie na walkę z Izraelem. Nie narażały się przy tym na ryzyko zapytań ze strony opozycyjnej partii podważającej głupotę tracenia bogactwa i zasobów ludzkich na walkę z potemkinowskim wrogiem, który nie stanowił dla nich zagrożenia, nie wysuwał żadnych roszczeń pod ich adresem i nie żywił wobec nich złych zamiarów. W ciągu minionych kilku miesięcy wojna przybrała (przynajmniej jeśli chodzi o przewagę Izraela) niepokojący przebieg. Irakijczycy prze-zbrajali swoją armię w nowszą broń. Ponadto zwiększyli pobór, by stworzyć z armii monstrum liczące dwadzieścia jeden dywizji. Sugerowało to, że być może Irak wkrótce osiągnie przewagę. Taki wynik zapowiadałby jednak katastrofę, przynajmniej jeśli chodzi o Izrael. Iran i Irak mogłyby nie tylko swobodnie zająć się uprzykrzaniem życia Izraelowi, lecz ponadto iracka armia i jej generałowie ze swoimi dwudziestu jeden zwycięskimi, niespokojnymi, a wkrótce bezrobotnymi dywizjami zażądaliby od Saddama Jcolejnego mięsa na żer. Było bardziej niż prawdopodobne, że Saddam zdecydowałby, iż wojskowy przemarsz przez Jordanię do Izraela jest lepszy niż z Basry do Bagdadu. Oczywiście Izrael nie wiedział wówczas, że Stany Zjednoczone zdecydowały się opowiedzieć po jednej ze stron w tej wojnie. USA podjęły decyzję, że wolą Saddama, wojskowego świeckiego dyktatora od nieogolonych i nieuczesanych religijnych fanatyków z Iranu. Waszyngton zdecydował się więc na wsparcie Iraku i obalenie ajatollahów. Ale w bliskowschodnim wężowisku, najlepsze plany zamieniają się w pandemonium. My mieliśmy dokonać korekty. Mieliśmy wymyślić metodę na zatrzymanie irackiej machiny wojennej wewnątrz kraju. Naszym celem wynikającym z naszej racji stanu było zaszkodzenie irackim wysiłkom w wojnie z Iranem. Jak na ironię, żywiłem pewne wątpliwości, czy jeśli odniesiemy sukces i szale wojny przechylą się na niekorzyść Iraku, to nasza następna misja nie będzie w Iranie, gdzie będziemy robić to samo — tyle że dla drugiej strony. W rzeczywistości, biorąc pod uwagę wszystko, co wiedziałem, gdzieś w Europie mój sobowtór — Bojownik przygotowywał się do przedostania do Iranu. Wojna iracko-irańska DLACZEGO PROSTOTA JEST NAJLEPSZĄ STRATEGIĄ PROSTOTA Koi HaMosif Gore'ah Wszyscy, którzy dodają — odejmują. Koi HaMosif... Trzy proste słowa. Rzeczownik, czasownik, przysłówek. Ani jednego słowa mniej, ani jednego więcej niż potrzeba, żeby wyrazić myśl. Dodaj do tego, a odejmiesz. Ponieważ irackie linie ciągnęły się na znacznych przestrzeniach w trudnym terenie, Saddam nie mógł polegać jedynie na dostarczaniu ciężarówkami zaopatrzenia dla oddziałów frontowych. Z raportów naszego wywiadu wiedziałem, że Logistiąue, pewna francuska firma logistyczna, dysponująca rozwiniętym systemem namierzania i europejskimi ekspertami, była biletem wstępu do obleganych irackich linii zaopatrzeniowych. I wobec tego była biletem dla mnie. Miara sukcesu Miarą sukcesu jest prostota. Elegancją rozwiązania jest prostota. Najrozsądniejszym wyjaśnieniem jest wyjaśnienie najprostsze. Najważniejszą innowacją jest ta, która patrząc wstecz wydaje się oczywista. Najbardziej wstrząsającą akcją jest ta, którą może pojąć dziecko. Dodać coś do czegoś, co samo w sobie jest całością, oznacza odjęcie od tego. Rozwodzenie się nad tematem oznacza ryzyko utraty samego tematu. Jeśli akcja nie służy jasno wyrażonemu celowi, jest niepotrzebna. Jeśli jest niepotrzebna, nie należy jej podejmować. Nie potrzebowałem wymyślnych bomb, planów zamachów lub szczegółowo zaplanowanych operacji, aby storpedować wojenne wysiłki Saddama. Sposób, w jaki to widziałem, dostrzegłby także największy tępak. 88 Przede wszystkim prostota Kiedyś większość ludzi będzie zdolna znaleźć prostsze rozwiązanie problemu, ctóry rozwiązano w sposób skomplikowany. Kluczem do sukcesu jest jednak znalezienie najprostszego rozwiązania problemu wtedy, gdy on się tylko pojawi. Feśli je znajdziesz, wyróżnisz się w tłumie. Zapewni ci to opinię fachowca. Da ci liewielką przewagę. Nie szukaj rozwiązania problemu. Szukaj prostego rozwiązania problemu. Feśli nie jest proste, jest skomplikowane. Jeśli rozwiązanie jest skomplikowane, to mamy do czynienia po prostu z innym problemem, a nie z rozwiązaniem. Nie zastępuj jednego problemu drugim. Logistiąue miała biuro w Lyonie. Inwigilacja prowadzona przez Płaskie Stopy ujawniła, że dyrektor regularnie je lunch w Pierre Rochault, jednej z lepszych restauracji w mieście. Pod koniec tygodnia Hanna, atrakcyjna, inteligentna, płynnie mówiąca po francusku, gadatliwa, była tam kelnerką. We wtorek, w drugim tygodniu pracy Hanny, Marc Pelleir, dyrektor do spraw personalnych w Logistiąue, siedział przy jej stoliku. Hanna odpowiednimi słowami otworzyła sobie drogę do jego serca. Palleir zaczął przychodzić coraz częściej do Rochaulta i czekał, aż zwolni się stolik Hanny. Dwa tygodnie później Hanna pracowała dla Palleira w Logistiąue. Dzięki niej zorganizowanie papierkowej roboty niezbędnej do przepuszczenia naszych podań o wizę przez firmę było stosunkowo proste. Podobnie pozycja Hanny i jej względnie swobodne poruszanie się po biurach firmy w czasie wolnym pozwalało nam obywać się bez tajnego systemu łączności Biura. Czy można było łatwiej i bezpieczniej komunikować się niż korzystając z linii teleksowych Logistiąue? Mogliśmy porozumiewać się z Samsonem bezpośrednio przez Hannę. Przybyliśmy do Bagadadu cztery tygodnie po rozpoczęciu operacji. Członek zespołu numer jeden wykonała swoje zadanie. I nikt z nas nie wykonałby go lepiej. Hanna także doradzała dyrektorowi Logistiąue odpowiedzialnemu za operację w Iraku, aby nas zatrudnił. Facet nazywał się Mai (dolegliwość) Louis i sądzę, że to nazwisko do niego pasowało. Mai Louis był podejrzliwym małym gnojkiem. Po pierwsze, był starym wygą, jeśli chodzi o Bliski Wschód. Większość z ostatnich trzydziestu lat spędził pracując w krajach Lewantu. Po drugie, był jednym z wielu eks-szczęściarzy, którzy pod koniec życia zastanawiają się, czy ich szczęśliwe życie było warte nomadziej wędrówki. Po trzecie, działalność Logistiąue w Bagdadzie była jego domeną. Mai Louis nie miał zamiaru pozwolić, aby trzech nieproszonych podróżników zjawiło się w jego lennach, zanim nie oszacował ich faktycznej wartości. 89 Naukowy aksjomat głosi: kiedy wszystko jest takie samo, właściwe jest rozwiązanie najprostsze. Podobnie w biznesie: najprostsze wyjaśnienie, najprostsza akcja, najprostsza strategia jest właściwa. Dlaczego? Z powodu zasady błędów. Zasada błędów Mówiąc prosto, zasada ta głosi, że im więcej jest elementów w całości, tym więcej jest w niej błędów. Jeśli użyję zdjęcia zamiast słowa, mogę nie popełnić żadnego błędu. Jeśli użyję litery zamiast słowa, mogę popełnić tylko jeden błąd. Jeśli użyję słowa złożonego z trzech liter zamiast słowa z siedmiu liter, mogę popełnić tylko trzy błędy. Jeśli ja nie popełnię błędów, może zrobić to składacz. Jeśli on nie popełni błędu, może uczynić to czytelnik. A jeśli czytelnik nie popełni błędu, osoba, której czytelnik przekazuje wiadomość, z pewnością popełni błąd. Jeśli mogę przekazać wiadomość w krótkiej prezentacji, powinienem tak zrobić. Jeśli tego nie uczynię, prawdopodobnie popełnię błąd, błąd całkowicie niepotrzebny. A ponieważ ciężar gatunkowy każdego błędu może być określony ostatecznie jedynie wtedy, gdy został już popełniony, takie oszacowanie przychodzi zawsze zbyt późno. Wszyscy, którzy dodają, odejmują. Zachowując prostotę, unikasz niepotrzebnych błędów. Równie ważne jest, że zapobiegasz również w ten sposób zarażeniu twojej pracy wszystkimi innymi błędami. Prostego polecenia nie można źle zrozumieć. Odwieczny wojenny rozkaz „do ataku" jest wyraźny i elegancko prosty. Jest taki, bo przetrwał egzamin czasu i wojny w każdym języku i w każdej kulturze. Po prostu nie można go błędnie zrozumieć. „Zaatakować pozycję artylerii na horyzoncie z lewej", choć ten rozkaz może być niezwykle ważny, to nie zostanie wypełniony dokładnie tak, jak chciał tego dowódca. My wszyscy, a biznesmeni nie są wyjątkiem, mamy ograniczony zakres uwagi. Po trzech minutach słuchania innej osoby nasza uwaga zaczyna wędrować. Czasami nawet wcześniej. Oznacza to, że ty, mówiący, masz bardzo mało czasu do przekazania sedna swojej wypowiedzi. Jeśli jest prosta, powinieneś tego dokonać. Jeśli taka nie jest, jest nieprawdopodobne, abyś osiągnął cel w ciągu jednego spotkania. Jesteśmy uwarunkowani na podejrzliwość wobec skomplikowanych wiadomości. Jeśli nie potrafisz wyjaśnić lub udzielić instrukcji w prosty sposób, słuchający będzie podejrzewał, że albo sam nie rozumiesz o czym mówisz, lub że mówisz coś, o czym wiesz, że jest fałszywe. Żadna z tych sytuacji nie jest pożądana. Wyobraź sobie, że poszukujesz inwestora do swojej firmy. Twój inwestor, bankier lub bogaty potentat, poświęci ci trzy minuty uwagi i natychmiast rzuci się niczym jastrząb na gołębia na każde niejasne lub pogmatwane wyrażenie. Jeśli twoja prezentacja jest prosta, co oznacza, że plan też jest prosty (lub prosto wyjaśniony), nie powinieneś mieć żadnych dodatkowych problemów oprócz tych, które wiążą się z uzyskaniem pieniędzy od strony trzeciej. Lecz jeśli tak nie jest, prawdopodobnie spędzisz cały czas na wyjaśnianiu spraw, które co widać od razu wiążą się z zadaniem. 90 Żeby sprawy były proste — musisz nad tym pracować. Jeśli możesz przedstawić pomysł za pomocą zdjęcia zamiast opisu, zrób to. Jeśli możesz stworzyć plan, który zrozumiałby trzylatek — „kupuj tanio, sprzedawaj drogo" — zrób to. Jeśli możesz stworzyć coś z dwóch składników zamiast z czterech — zrób to. Jeśli możesz coś zniszczyć w sposób prosty zamiast w skomplikowany — zrób to. Oparliśmy nasze legendy na opisie pracy, który Hanna dostarczyła z firmy. W Bagdadzie od samego powstania Logistique nie dysponowała sprawnym ekspertem. Nie było to specjalnie zaskakujące, gdyż w ogóle mało było rzeczy sprawnych w kraju, w którym ropa jest tańsza od ludzkiego życia. Ponieważ nie znałem się kompletnie na transporcie, byłem doskonałym kandydatem do wykorzystania legendy eksperta. Z definicji ekspert to ktoś, kto wie wszystko o niczym, a ja dokładnie pasowałem do tego twierdzenia. Oczywiście jako sprawny ekspert stałem się natychmiast Nemezis Mai Louisa i najbardziej znienawidzonym przez niego pracownikiem. I jakby tego było mało, jako jedyny członek grupy, którego ojczystym językiem nie był francuski, byłem w oczach Mai Louisa człowiekiem ledwo ucywilizowanym. Każdy, kto nie był Francuzem, napawał Mai Louisa wstrętem; był zbrodnią przeciw naturalnemu porządkowi świata. A nie-Francuz pracujący dla francuskiej firmy był kimś jeszcze gorszym. Yaniva było łatwiej sprzedać. Po pierwsze, jako tunezyjski Żyd mówił płynnie po francusku i arabsku. Po drugie, ciemna karnacja Yaniva, jego ciemne kręcone włosy i przenikliwe zielone oczy czyniły z niego doskonały przykład kolonialnej pozostałości — genetyczny dowód obecności Francuzów w Afryce — który natychmiast napełnił narodową dumą Mai Louisa i to mimo jego lepennowskich skłonności (prawicowo-faszys-towskich). I wreszcie, Yaniv, używający fałszywego nazwiska Ali Kemali, potrafił prowadzić wszystko, co miało silnik. Tak więc, zgodnie z tym, co widniało na skradzionej legitymacji Logistique, został nauczycielem jazdy Mai Lousia. Najłatwiej ze wszystkich było sprzedać Alberta. Po pierwsze, Albert był biały. Jak Mai Louis był „prawdziwym Francuzem". Po drugie, był młody. Mógłby być synem lub wnukiem Mai Louisa. I Mai Louis właśnie tak go traktował. I wreszcie, Albert był mechanikiem. I to, właśnie to, w oczach Mai Louisa stawiało go tak blisko Boga, jak to tylko możliwe w życiu doczesnym. W tym czasie Logistiąue trzymała rękę na pulsie irackiej machiny wojennej. Działała w roli zastępczej brygady transportowej dla armii irackiej. Należało przewieźć oddziały na front? Logistiąue. W Basrze potrzebna była amunicja? Logistiąue. Rurociągi do osuszenia południowego odcinka przemarszu? Logistiąue. Była to doskonała firma, żeby dokonać spustoszenia Iraku. 91 Ali szybko zaangażował się w pracę całym sercem. Zadbał o to, żeby cała wiedza irackich kierowców szesnastokołowców, holowników czołgowych, bojowych wozów piechoty i wszelkich innych pojazdów oraz naturalne instynkty kierowców, ustąpiły pod wpływem jego chińskich teorii na temat jazdy. „Sprzęgło? A po cholerę. Zsynchronizuj obroty silnika i możesz przerzucać bez tego cholernego pedału. Hamulce? Nigdy ich nie marnuj. Przerzuć po prostu z dziewiątego biegu przy osiemdziesiątce na godzinę na drugi. Ignoruj hałas, myśl o hamulcach. I pamiętajcie, sprawdzę je, żeby zobaczyć, kto je marnował. Reflektory? Nigdy, przenigdy ich nie włączajcie. Zostańcie w ciemnościach, wasze oczy się przyzwyczają. Błyśnijcie, kiedy zbliżycie się do innego pojazdu. Niech wiedzą, że tam jesteście. Wtedy, oczywiście, użyjcie świateł". Ali nie tylko wygłaszał takie bluźniercze kazania. Jechał w teren, żeby upewnić się, że są one wprowadzane w życie. Wrzeszczał, bił i przypochle-biał się kierowcom zmuszając ich do lekkomyślnej akcji i niepotrzebnego ryzyka za każdym razem, gdy siadali za kółkiem. Nie był związany z Evelem Knievelem. Zanim opuściliśmy Irak, Ali uczestniczył w tuzinie wypadków, niszcząc niezliczone ilości ciężarówek, amunicji i dział artyleryjskich. Oczywiście był pośrednio odpowiedzialny za tysiąc wypadków więcej. I z tego co wiem, jego legenda przetrwała do dziś wśród irackich kierowców. Kilka miesięcy po naszym przybyciu straciliśmy Alego w poważnym wypadku. Rozbił w wąwozie transporter opancerzony. Mai Louis sam zorganizował dla niego samolot sanitarny do Paryża. I tak członek zespołu numer dwa spełnił moje oczekiwania, a nawet je przewyższył. Wykonał swoją robotę i to lepiej, niż zrobiłby to ktokolwiek inny i lepiej, niż miałem prawo od niego oczekiwać. Ali bardziej niż inni wywarł swoje piętno na irackiej machinie wojennej. Piętno to było bardzo kosztowne. Praca Alberta stanowiła jeszcze większe wyzwanie. Mai Louis krążył wokół niego jak pszczoła wokół miodu. Chciał albo adoptować Alberta, albo pokochać go, a ja nie byłem pewien, do czego naprawdę zmierzał. Ponadto Albert nie był mechanikiem z zawodu. Nie uczęszczał do szkoły zawodowej ani nie pracował w garażu. Był samoukiem stosującym zasadę „kopnij silnik i zobaczymy, co się stanie". Więc kiedy Mai Louis nalegał na rozegranie z Albertem „zgadnij, w czym problem", nadeszła moja kolej, żeby zarobić na utrzymanie. „Zgadnij, w czym problem" stało się ulubionym sposobem spędzania czasu przez Mai Louisa. Brał fragment zniszczonego silnika ciężarówki, zapowietrzony hamulec, gaźnik czy cokolwiek innego, pokazywał Albertowi i pytał dziecinnym jak w żłobku, śpiewnym głosem: Quel la problem, mon Albert! Albert musiał sprawdzić tę część i powiedzieć w czym problem. Problem był jednak w tym, że Albert nie wiedział, gdzie tkwi przyczyna 92 kłopotu. Nie potrafił jej także ustalić oglądając jedynie fragment zepsutej części. Robił więc to, co my wszyscy musieliśmy czynić od czasu do czasu — improwizował. Próbował i obracał oględziny w żart. Zaczynał zgadywać. Jeśli miał szczęście i odgadł prawidłowo, ciągnął swoją kwestię do końca. Jeśli pudłował, obracał całą sprawę w żart, jakby chciał powiedzieć: „Oczywiście wiem, że moja odpowiedź była błędna". Na nieszczęście nie było w tej sprawie długoterminowej strategii. Wkroczyłem więc do akcji. Doszedłem do wniosku, że jeśli Mai Louis będzie miał mniej czasu, przestanie grać w kulki z moimi Bojownikami. Powróciłem więc do bardziej oficjalnej roli i, zgodnie z założeniami, stałem się pyskatym, dobrze wyszkolonym ekspertem. Zasypałem Mai Louisa kartami, diagramami, wyjaśnieniami i analizami wyjaśniającymi, dlaczego jego system transportu był zły. Nalegałem na zredukowanie o połowę liczby ciężarówek i zwiększenie 0 połowę ich liczby. Nalegałem na zwiększenie liczby godzin snu dla kierowców i... na jej zmniejszenie. Zażądałem, abyśmy wymienili opony z lewej strony samochodów i przenieśli je na prawą. Każde żądanie wspierałem odpowiednią teorią i żądałem, aby Mai Louis wysłuchał każdej z nich. Zanim skończyłem, Mai Louis pragnął tylko, żebym go zostawił 1 żeby mógł iść spać. „Zgadnij, gdzie tkwi problem" spadło na dalsze miejsce na liście jego priorytetów. Moja akcja otworzyła drogę Albertowi do jego sztuczek. A były to sztuczki czarodziejskie. Albert jako „mistrz mechaniki" Mała Louisa i jego ulubiony syn z pełną swobodą mógł poruszać się po terenie Logis-tique. Robił to z korzyścią dla nas wszystkich. Z zasady Albert chciał zniekształcić przesłanie — ale nie zaszkodzić samemu posłańcowi. Rozwinął więc metody niszczenia ładunku bez uszkadzania kierowcy. Po pobieżnym zbadaniu problemu, stworzył doskonałe rozwiązanie zwalniania uchwytów i zrzucania ładunku. Sześćdziesiąt do stu osiemdziesięciu minut od chwili, gdy silnik zaczynał pracować na określonych obrotach, ładownia ciężarówki podnosiła się sama lub jej sworzeń odłączał się od kabiny. Prosto i elegancko. Ładunek ulegał zniszczeniu lub uszkodzeniu. Kierowca zaś mógł prowadzić inną ciężarówkę innego dnia i spowodować nawet większe zniszczenia dzięki treningowi, jaki mu zaaplikował Ali lub dzięki machinacjom Alberta. Dzięki inspirowanemu przez Alberta sabotażowi Biuro ustaliło, że iracka machina wojenna straciła ponad dziesięć tysięcy elementów wyposażenia wojskowego i amunicji oraz dział artyleryjskich w ilości równej liczbie dział rzuconych przeciw Irakowi w czasie operacji Pustynna Burza. Nie minęło wiele czasu, a liczba wypadków w Logistique strzeliła pod niebiosa. Hanna wysłała nam zaszyfrowane ostrzeżenie z centrali firmy. Lyon zrobił się podejrzliwy z powodu naszych raportów o wypadkach (które musieliśmy sporządzać o każdym zdarzeniu). Chociaż dzięki 93 biurokratycznej interpretacji kodów wewnętrznych raportów firmy Hanna mogła zdjąć z nas odpowiedzialność za zniszczone przez pomysły Alberta ładunki, to wariacka jazda Alego zbierała bogate żniwo. Czas było wyjeżdżać. Nie robiliśmy zamieszania i wyjechaliśmy bez pożegnania. Wzięliśmy paszporty i zezwolenia na pracę, zarekwirowaliśmy osobistego land cruisera Mała Louisa (nie mogłem się od tego powstrzymać) i wyruszyliśmy na północny zachód, w stronę granicy z Turcją. Chociaż Saddam miał oddziały na północy, które miały stawić opór ewentualnemu powstaniu Kurdów, Biuro miało doradców wojskowych wśród Kurdów, a ci otrzymali polecenie odciągnięcia oddziałów Saddama od trasy naszej ucieczki. Proste. Kłamstwo w Libii JAK UDAWAĆ RZECZYWISTOŚĆ UDAWANIE JEST RZECZYWISTOŚCIĄ Hako Koi Ya'akovAval Hayadayim Yedei Esau. Głos ten jest głosem Jakuba, lecz ręce są rękoma Ezawa. Hayadayim Yedei... Biblijny patriarcha Izaak leży na łożu śmierci. Jest słaby. Niedowidzi. Chce jeszcze przed śmiercią udzielić specjalnego błogosławieństwa zarezerwowanego dla najstarszego syna, Ezawa. Izaak nie wie jednak, że jego żona i najmłodszy syn, Jakub, spiskują przeciwko niemu. Chcą, żeby pobłogosławił Jakuba zamiast prawowitego następcy, Ezawa. Lecz Ezaw jest wysoki i owłosiony. A Jakub nie. Pod wpływem nalegań matki Jakub okrywa ramiona owczą skórą i podchodzi do zniedołężniałego patriarchy. Izaak wyczuwa pokryte owczą skórą ramiona Jakuba, a gdy przyciąga go do siebie. Jakub mówi ojcu, że jest Ezawem. Izaak mówi: Głos jest głosem Jakuba, lecz ręce są rękoma Ezawa. Chociaż ma wątpliwości i jest zakłopotany, błogosławi Jakuba. Udawanie jest rzeczywistością. Jadąc na pokaz lotniczy w bazie libijskich wojsk lotniczych w Umm Aitiqah, leżącej na wybrzeżu niedaleko Trypolisu, byłem ubrany w mundur włoskiego lotnictwa cywilnego. Nosiłem nazwisko Rafaelo Tucci i byłem dottore (doktorem, jak mówi się powszechnie we Włoszech na ludzi wykształconych lub darzonych szacunkiem) w dowództwie włoskiego lotnictwa cywilnego. Oczywiście, nikt mnie nie zapraszał. Liczyłem, że wejdę na pokaz dzięki mundurowi. Dlaczego jako Włoch? Bo studio sądziło, że libijskie służby bezpieczeństwa nie będą protestowały z powodu pokazania się włoskiego cywilnego lotnika na pokazie w bazie lotniczej w Trypolisie, na który obowiązywał wstęp tylko za zaproszeniami. Włochy i Libię łączyły więzy kolonialne, wojenne i handlowe. Libia i Włochy, jeśli można tak powiedzieć, przeszły długą wspólną drogę. Libia rozumiała „uzachodnienie" Włoch i nie potępiała ich za to. 95 Dlaczego dowództwo lotnictwa cywilnego? Ponieważ można było założyć, że włoski cywilny lotnik mógł być z takiego czy innego powodu zaproszony przez kogoś w Libii na pokaz lotniczy. A poza tym włoskie władze cywilne, w przeciwieństwie do swoich braci z lotnictwa wojskowego, znajdowały się o krok dalej od NATO. Dlaczego ten pokaz lotniczy? Ponieważ Libijczycy pokazywali na nim swoje dwa ostatnie zakupy, dwa nowe MiG-i-29. Dlaczego ja? Ponieważ jeździłem alfa romeo. I biorąc pod uwagę rozkład służby Bojowników tego dnia w Biurze, to czyniło ze mnie najlepszego Bojownika do tego zadania. Mówiąc jednak poważnie, mówiłem trochę po włosku, chociaż nieco kulawo, i podczas wcześniejszych misji pracowałem poza granicami Włoch. A więc, kiedy w Tel Awiwie oczekiwałem na nowe zadanie, byłem prawdopodobnie najbardziej wykwalifikowanym Bojownikiem pod ręką. Co nie znaczy, że byłem w ogóle najlepiej wykwalifikowany. Działaj tak, jakbyś był tym, kim chciałbyś być Większość ludzi zaakceptowałaby fikcyjne twierdzenia, rozsądne, ale zdecydowane, nawet jeśli byłyby sprzeczne z całą ich wiedzą. Nawet jeśli fakty byłyby widoczne jak na dłoni. Niewiele jest takich rzeczy, których nie można by uczynić prawdą dzięki zdecydowanemu i dobrze przedstawionemu udawaniu. Jeśli wmówienie komuś, że coś jest rzeczywistością, stanowi ważny cel, nie pozwól, aby fakty stanęły na twojej drodze. Jeśli musisz przekonać kogoś do czegoś, czegokolwiek, co nie ma żadnych rzeczywistych podstaw, działaj tak, jakby te podstawy istniały. Jeśli tak zrobisz, istnieje szansa, że kogoś przekonasz. Prawda jest prosta: jeśli będziesz działać tak, jakby coś istniało, otoczenie musi to zaakceptować jako fakt albo uznać cię za obłąkanego. Innymi słowy, jeśli będziesz postępował w sposób, który zakłada istnienie pewnych faktów, to wówczas twoja gotowość do zaakceptowania konsekwencji takiego zachowania orzekana na podstawie istnienia tych faktów prowadzi do wniosku, że te fakty istnieją. Jeśli bowiem te domniemane fakty nie istnieją, ktoś będzie musiał dojść do wniosku, że jesteś obłąkany. A jedną z najważniejszych spraw cywilizowanego społeczeństwa jest umysłowe zdrowie. Wszyscy zakładamy, że ludzie są przy zdrowych zmysłach, dopóki nie pojawi się przekonujący powód, iż jest inaczej. A ponieważ to przypuszczenie jest tak mocne, porzucenie go powoduje dysonans. By pogodzić się lub uniknąć tego dysonansu, wolimy sięgać po alternatywne wyjaśnienia. I właśnie dlatego, kiedy stajemy przed wyborem między zaakceptowaniem, że ktoś, kto pod każdym względem okazuje się przy zdrowych zmysłach jest w rzeczywistości obłąkany, a zaakceptowaniem, że twierdzenie, które sprawia wrażenie wątpliwego, okazuje się prawdziwe, większość ludzi wybierze drugi wariant. Rezultatem takiego postępowania jest niższy poziom dysonansu odczuwanego przez jednostkę. Człowiek taki zaakceptuje twoje twierdzenia w celu obniżenia swojego 96 poziomu lęku. Człowiek taki bierze osobisty udział w twoim twierdzeniu i ten udział pozwoli ci kontynuować udawanie w stopniu coraz bardziej odległym od faktów. Izaak wie, że głos, który słyszy, nie należy do Ezawa. Izaak zdaje sobie sprawę, że dzieje się coś dziwnego. Udawanie... Lecz jeśli ta osoba nie jest Ezawem, dlaczego stoi obok Izaaka i wyciąga do niego rękę? Dysonans. Izaak wyczuwa owinięte wełną ramię, głos nie należy do Ezawa, ale ramię — tak. Pragnie ograniczyć ten dysonans. Izaak błogosławi oszusta. To, co udawane, staje się rzeczywistością. Abstrahując od nieszczęsnych okoliczności, że odbywała się w Libii, sama misja nie była skomplikowana ani szczególnie trudna. Wymagała jedynie uczestnictwa w pokazie lotniczym. AMAN chciał w ten sposób uzyskać wiarygodne informacje z pierwszej ręki o przybyciu MiG-ów. (AMAN to hebrajski akronim wywiadu wojskowego. W przeciwieństwie do Mosadu, który zbiera informacje wywiadowcze i przeprowadza operacje specjalne, najważniejszym zadaniem AMAN-u była analiza wszystkich zebranych materiałów wywiadowczych). AMAN, jak zwykle, od pewnego czasu wiedział, że Libijczycy kupili samoloty od Związku Radzieckiego. Lecz dopiero na kilka dni przed pokazem lotniczym AMAN uświadomił sobie, że pokaz zorganizowano po to, aby Kadafi mógł się pochwalić nowymi MiG-ami przed attaches wojskowymi z bloku wschodniego w Libii i przed resztą świata. AMAN miał pytania i chciał uzyskać na nie odpowiedzi. Ile samolotów chce pokazać Kadafi? Czy samoloty wyglądają na nowe? Czy pilotują je rosyjscy piloci? A może Libijczycy? Tak więc, uzbrojony w kilka kulawych włoskich zwrotów i wspomnień o Rzymie, miałem stać się Włochem. Chociaż martwiłem się nieco tą wymyśloną włoską legendą, Samsonem ciskała cholera. Podczas narad ostrzegała, żebym nie używał włoskiego. Potem kazała, żebym nie mówił w ogóle po włosku, chyba że nie będę miał wyboru. A później znowu, żebym nie mówił za wiele. Ostrzegano mnie, żebym trzymał się z dala od Włochów, Włochów mówiących po arabsku i wszystkich, którzy choć z daleka Włochów przypominali. Chryste, Samson nawet nie chciała, żebym jadł makaron. Kiedy stało się pewne, że misja będzie kontynuowana, Samson poinformowała mnie o pomocniku Biura w Libii. Nigdy przedtem nie słyszałem tego zwrotu i nie byłem pewien, kim był pomocnik, ale pamiętam, że poczułem ulgę, iż kogoś takiego mamy. Pomocnik, choć niezupełnie był Sprzedawcą, był kimś gotowym od czasu do czasu oddać przysługę przyjacielowi. Pomocnik działał w tym 7 — Na terytorium... 97 interesie nie dla pieniędzy, wynagrodzenie otrzymywał sporadycznie i nie była to gratyfikacja finansowa. Pomocnik wiedział bardzo mało. Zwykle nie orientował się nawet, kto ostatecznie skorzystał z jego wysiłków. Lecz dopóki nie złamał prawa, zdawał się nie dbać o to. Niekiedy pomocnikami byli zwykli ludzie szukający odrobiny przygody lub gościnni mieszkańcy danego kraju szukający rozrywki, starający się okazać przyjaźń byłemu rodakowi. Czasami wyobrażali sobie, że może im to pomóc w interesach. Niekiedy byli to ludzie nienawidzący reżimu w stopniu wystarczającym, by dokonać czegoś, co mogło mu zaszkodzić, ale niewystarczającym, by gotowi byli za to ponieść śmierć. Mówiąc w skrócie, byli to ludzie, na których Biuro nie zawsze mogło liczyć, co czyniło ich w pewnym sensie niebezpiecznymi. Moim pomocnikiem w Libii był Wafia Hallad. Był bogaty i ustosunkowany. Miał spotkać się ze mną na międzynarodowym lotnisku w Try-polisie i być moim gospodarzem. Miałem cztery dni na przygotowania. W ciągu pierwszych dwudziestu czterech godzin z pomocą Studia spisałem swoją legendę. Nazywałem się Rafaelo Tucci, byłem ekspertem włoskiego lotnictwa cywilnego, dottore. Wcześniej byłem pilotem wojskowego helikoptera, rozbiłem się i odniosłem obrażenia kręgosłupa. (Ujmując rzecz statystycznie, na świecie było mniej pilotów helikopterów niż samolotów, więc kiedy byliśmy zmuszeni coś sfałszować, zawsze liczyliśmy się z ilością). Służyłem w kwaterze głównej włoskiego Ministerstwa Lotnictwa Cywilnego i Wojskowego (gdzie pracowało tak wiele osób, iż nikt z całą pewnością nie mógłby twierdzić, iż nie było tam żadnego Rafaelo Tucciego, podobnie jak ja nie powiedziałbym, że nie znałem nikogo, kto tam pracował). Byłem przedstawicielem ministerstwa na pokazie lotniczym. Rozkaz o udziale w pokazie otrzymałem od mojego zwierzchnika. Dorastałem w Mediolanie. Imałem się różnych zajęć. W końcu życiorys był gotowy, a ja znałem jego wszystkie szczegóły. Po sporządzeniu legendy przekazano mnie AMAN-owi. Tam pewien pułkownik udzielił mi informacji. Miał mnie uczulić na specyficzne pytania, na które AMAN próbował znaleźć odpowiedzi. Jednak jak szybko się zorientowałem, chciał dowiedzieć się wszystkiego, co ja wiem. Zadawał tak wiele szczegółowych pytań, że z braku czasu nie próbowałem nawet ich zapamiętać. Łyknąłem tyle, ile mogłem, a mogłem tyle, ile łyknąłem. Potem pułkownik przekazał mnie lotnictwu wojskowemu Izraela. Najpierw oficerowie lotnictwa nauczyli mnie tego, co, jak sądzili, może pamiętać były pilot włoskiego helikoptera z nauki latania, którą przeszedł ponad dziesięć lat temu. Potem udzielili mi ogólnych informacji o MiG-ach, a zwłaszcza o MiG-u 29. Dano mi pół dnia na wypolerowanie mojego włoskiego. Wafia Hallad działał w biznesie naftowym. Zmonopolizował rynek libijski na sprzęt wiertniczy. Biuro w jakiś sposób dostało go w swoje szpony podczas jednej z jego europejskich podróży. Jak mi powiedziano, uważał, że jego misja nie polegała na szpiegowaniu swojego kraju, lecz 98 raczej pomagał Zachodowi w osiągnięciu pozytywnego wpływu na Libię. Innymi słowy, jego zdrada była dla dobra Libii, czy jak to wyraził Niedotykalny, który go zwerbował: — To tak, jakby pójść do dentysty. Boli, ale to dla twojego dobra. Interesujące (przynajmniej dla mnie) było to, iż Hallad nie wiedział, że pracował dla Biura. Niedotykalny nigdy nie ujawnił, że jest agentem Mosadu. W ogóle się nie ujawnił. Zgodnie z najlepszą tradycją Biura pozwolił Halladowi wierzyć w to, w co Hallad chciał wierzyć, a Hallad chciał wierzyć, że Niedotykalny reprezentował ważną zachodnią agencję wywiadowczą. Pragnął także wierzyć, że niewielkim wysiłkiem mógł oddać ważne usługi sobie samemu, zachodniej agencji wywiadowczej, a przede wszystkim Libii. Hallad żył w niesłychanym luksusie. Miał wspaniały, komfortowy dom, pełen wszelkich wygód, jakie można by znaleźć w zachodnioeuropejskich stolicach. Oczywiście, cieszył się łaskami reżimu. W Libii nie można zdobyć bogactwa, nie mówiąc już o jego zachowaniu, bez błogosławieństwa Wielkiego Przywódcy. Nie wiedziałem więc, co skłoniło tego bogatego człowieka do zaoferowania swoich usług, nawet jeśli były one skromne, wrogiej organizacji (dla Zachodu Libia była także wrogiem, pod wieloma względami nawet większym niż dla Izraela). Wiedziałem jednak, że cokolwiek to było, obojętnie, czy bardzo szlachetne, czy bardzo nikczemne, pieniądze nie miały dla Hallada żadnego znaczenia. Hallad wykonywał dla Biura drobne zadania. W trakcie podróży po Europie miał jadać obiady z Edwardem, swoim kontaktem Niedotykalnym, i informować go o niezwykłych wydarzeniach w Libii i obecności w tym kraju (lub nieobecności) osób podejrzanych o międzynarodowy terroryzm. Niekiedy gościł u siebie ludzi z Zachodu, takich jak ja. Edward powiedział Halladowi, że jego bliski przyjaciel, Włoch, przybędzie z krótką wizytą do Libii. Poprosił Hallada o zaopiekowanie się dottore Tucci. Niczego więcej mu nie powiedział i niczego więcej nie trzeba było mu mówić. Hallad będzie wiedział, co robić, a jak uczy doświadczenie, dottore Tucci zostanie przyjęty z wszystkimi honorami. Samolot Air France wylądował w Trypolisie zgodnie z planem. Wysiadłem z innymi pasażerami. Na asfalcie tuż przy samolocie, trzymając w rękach karton z wypisanym moim nazwiskiem, stał kierowca, a obok niego czarna limuzyna. Po sekundzie wahania podszedłem do kierowcy, który szybko wziął mój podręczny bagaż i poprowadził mnie do tylnych drzwi samochodu. Kierowca zawiózł mnie do loży dla VIP-ów, gdzie podszedł umundurowany urzędnik, który wziął mój paszport i gestem nakazał, żebym za nim poszedł. Przeprowadził mnie przez punkt kontroli granicznej, osobiście podstemplował paszport i wziąwszy mnie pod ramię zaprowadził do odprawy celnej. 99 Nie mający się czego obawiać pasażer byłby zadowolony z takiego przyjęcia: czekająca limuzyna, służalczy urzędnicy. Ale ja — nie. Ani, zapamiętajmy, żaden szpieg mający choćby pół mózgu. Nikt nie oczekuje od szpiegów, żeby skupiali na sobie uwagę innych, żeby byli główną atrakcją towarzystwa. Przebywanie w centrum uwagi równało się szukaniu kłopotów. Znana osoba przyciąga ciekawość, a ciekawość — uwagę. A żaden szpieg nie może być w centrum uwagi, gdyż wcześniej lub później ktoś domyśli się, co się za tym kryje. Tak więc całe to traktowanie mnie jak VIP-a było niepożądane. Z drugiej strony, ponieważ nie mogłem kontrolować wydarzeń, musiałem robić dobrą minę do złej gry. Rządowy urzędnik poprowadził mnie do uśmiechniętego, dobiegającego sześćdziesiątki, siwego i śniadego dżentelmena. Mógłby to być Omar Sharif, ale był to ktoś inny. Miałem przed sobą Wafię Hallada. Bez zbytniej ostentacji, ale i nie starając się o specjalną dyskrecję, Hallad wręczył urzędnikowi garść banknotów i ciepło go objął. Potem obrócił się do mnie z wyciągniętymi rękami i powitał mnie w Libii. — El Dottor? Dottore Tucci, si? Piacere. Hallad zwrócił się do mnie po włosku. Z angielskim akcentem, niemniej jednak po włosku. Nie ucieszyło mnie to. — Parle Italiano, Signor Hallad? — spytałem, bojąc się odpowiedzi. — Nie, niestety, signor. Na nieszczęście, to cały mój włoski. Musi mi pan wybaczyć, 5/? Wybaczyć mu? Chciałem go ucałować. Po jego odpowiedzi spadł mi z pleców ogromy ciężar. — Oczywiście, mister Hallad to żaden problem, jak pan mówi, sil Miło mi pana również poznać, piacere. Cała przyjemność po mojej stronie. Proszę mówić mi Rafaello. Nalegam. Mówiłem w najlepszym włoskim, na jaki mnie było stać, czyli po angielsku z włoskim akcentem z Hollywood. Podłapałem go oglądając wszystkie części „Ojca chrzestnego". Sprawdzało się w przypadku aktorów, a ci faceci zdobyli przecież Oscara. — A ty, przyjacielu, mów mi Hallad. Proszę. Witam w Libii. Hallad puścił jedną moją rękę, ale drugą trzymał w swoich dłoniach. Miałem tylko podręczny bagaż, który jego kierowca umieścił w samochodzie. Nie zatrzymano nas, gdy przeszliśmy przez kontrolę celną i wyszliśmy do terminalu. Limuzyna Hallada oczekiwała nas przed budynkiem. Wsiedliśmy do samochodu. Hallad kazał kierowcy odjeżdżać, jednocześnie dał mu znak, żeby zamknął ciemną szybę oddzielającą przednie siedzenia od tylnej części auta. Kiedy ruszyliśmy sprzed lotniska na północ od Trypolisu, Hallad rozluźnił krawat, otworzył bar znajdujący się w aucie, wyjął kryształową karafkę z whisky i dwie szklanki. Nalał podwójne porcje. Czułem, że tego dnia wreszcie nauczę się pić szkocką. 100 Hallad podał mi szklankę i przepiliśmy do siebie salute. W drodze do miasta wypiliśmy kilka szkockich. Zanim dojechaliśmy do Trypolisu, byłem dość odprężony, chociaż nie jestem pewien, czy było to właściwe medycznie określenie mojego stanu. Jakikolwiek on był, Hallad był w tym samym stanie. — Zostaniesz ze mną Rafaello, sil -— Nie, nie Hallad, nie mogę. Dziękuję, lecz mam hotel. Wszystko w porządku. Grazie. — Nie, nie, nie. Rafaello. Zostaniesz ze mną, drogi chłopcze. Nie przyjmuję żadnych wymówek. Nalegam. Hotel nie jest dobry, mój synu. Zbyt wielu muchabaratów, zbyt wiele brudu. Zaufaj mi Rafaello, powinieneś zostać ze mną. Sprzeciwiałem się propozycji Hallada, gdyż nie taki scenariusz przygotowało dla mnie Studio, a ja lubiłem postępować zgodnie ze scenariuszem. Lecz ten film najwyraźniej nie toczył się zgodnie ze scenariuszem. Po pierwsze, nie byłem w stanie spierać się z Halladem, gdyż niewiele mogłem zrobić, żeby wyperswadować mu tę propozycję. Po drugie, krótki pobyt na lotnisku powiedział mi wystarczająco wiele, żebym zrozumiał, iż nie będę mógł niezauważony poruszać się po Trypolisie. Nigdzie nie będę mógł pójść bez ogona. Na lotnisku było więcej tajnej policji niż policjantów w całym Tel Awiwie. Było jasne, a Hallad nie pozostawił co do tego żadnych wątpliwości, że w Libii — zwłaszcza w hotelach — roiło się od wielkich śniadych facetów w wielkich ciemnych okularach. Pewnie że zostanę z Halladem — a dlaczego by nie? Kiedy podjechaliśmy do domu, Hallad odsunął na bok szkocką i zacisnął krawat. Ubrany w galabiję służący wyłonił się z przypominającego pałac domu i otworzył drzwi samochodu. Dwóch innych ubranych w tradycyjne stroje mężczyzn zabrało mój bagaż i aktówkę Wafii Hallada. Podążyliśmy za nimi do domu. Hallad położył rękę na moich plecach, jakby chciał mnie podeprzeć albo samemu się oprzeć na mnie. Wszedłem do wspaniałego, wyłożonego marmurem holu domu Hallada. Czułem się, jakbym wchodził do willi rodu Borghese. Byłem zadowolony, że nie zatrzymałem się w hotelu. Chociaż była dość wczesna pora, szkocka i podróż wyczerpały mnie. Byłbym szczęśliwy, gdybym mógł pójść do łóżka i dzień zamienić w noc. Ale Hallad miał inne plany. — Może się teraz nieco odświeżysz, przebierzesz w coś bardziej odpowiedniego na wieczór i spotkamy się w bibliotece. Powiedzmy za czterdzieści minut? Zjemy skromny posiłek. Ali, pokaż panu, nie, el dottore Tucci, jego pokój. Ali odebrał mój bagaż od odźwiernego i odszedł w kierunku zachodniego skrzydła. Posłusznie ruszyłem za nim. Szliśmy długim, szerokim korytarzem, wzdłuż którego wisiały oryginalne prace impresjonistów. Ali otworzył pokryte ornamentami drzwi do ogromnego, przestronnego pokoju. Wniósł moją torbę i zawiesił ją w ogromnej szafie. A potem jak doświadczony bagażowy w hotelu wskazał, gdzie znajdują się wyłączniki światła, 101 odsunął zasłony i otworzył drzwi na olbrzymi balkon. Następnie wszedł do łazienki, włączył światło i puścił wodę do wanny. Skłonił się i ruszył w kierunku drzwi. Szczerze mówiąc, nie wiedziałem, czy mam mu dać napiwek. Rzuciłem się na łóżko i zamknąłem oczy. No dobrze, szybka wczesna kolacja i do łóżka. Poradzę sobie. Głowę rozsadzał mi kłujący ból. Przekopałem torebkę z przyborami do golenia i z buteleczki wyjąłem dwie aspiryny. Połknąłem je w drodze do łazienki. Zakręciłem kran i włączyłem prysznic. Czterdzieści minut później, ubrany w mój najbardziej elegancki (i jedyny) garnitur i krawat, dołączyłem do Hallada, który pociągał whisky w pokoju jakby przeniesionym z Mayfair: oryginalne oprawione w skórę wydania książek w obitym skórą i dębem pokoju. Hallad zaproponował mi drinka. Si, Hallad, molto grazie. Pręgo, dottore, pręgo. Przy drinkach i cygarach dowiedziałem się, że mój gospodarz po raz pierwszy zrobił majątek po drugiej wojnie światowej. Mając zaledwie kilkanaście lat zgromadzili z bratem nadające się na złom szczątki rozbitych na pustyni czołgów Rommla. Kawałek po kawałku zaciągnęli je do Trypolisu, gdzie sprzedali pośrednikom, którzy z kolei odsprzedali je za granicę. Twierdził, że jego ówczesny majątek był równy fortunie Rotszylda. Rodzina zainwestowała zyski w handel nieruchomościami w Libii. Ceny nieruchomości podskoczyły wysoko przed rewolucją Kadafiego, która w latach sześćdziesiątych usunęła Amerykanów z libijskich pól naftowych. Po rewolucji rodzina stopniowo pozbyła się niewiele wartych nieruchomości, a potem, kierowana przez Hallada, zajęła się dostawą sprzętu dla przemysłu wydobycia ropy naftowej. Dzisiaj prawdopodobnie każda kropla ropy pochodząca z Libii była wydobywana za pomocą sprzętu Hallada, jego wierteł i świdrów. — Rafaello, czas na nas. Dzisiaj na twoją cześć zjemy wspaniałą, wyjątkową kolację. Przygotowałem niespodziankę na powitanie. Hallad odstawił szklankę z drinkiem, objął mnie ramieniem i poprowadził do oczekującej limuzyny. Limuzyna podjechała przed elegancki, choć skromnie wyglądający dom na wybrzeżu Trypolisu. Kierowca otworzył tylne drzwi i nas wypuścił. Hallad wziął mnie za rękę i wprowadził do budynku. W drzwiach napotkaliśmy piękną kobietę w tradycyjnej libijskiej szacie. Ciepło powitała Hallada. Wszyscy się uśmiechali i pozdrawiali. Kobieta wprowadziła nas do wybitej pluszem restauracji, która była czymś pośrednim między eleganckim paryskim salonem a starannie udekorowanym namiotem beduińskim, w typie, w jakim mógł znaleźć upodobanie sam Wielki Przywódca. Kiedy szła w głąb sali, zastanawiałem się, dokąd nas prowadzi. Wszystkie stoliki były zajęte. Wolnych miejsc nie było. Ku mojemu niemiłemu zaskoczeniu, zatrzymała się przy stoliku zajmowanym już przez dwóch mężczyzn 102 w czarnych krawatach i promieniującą urodą kobietę w jedwabnej czarnej sukni. Kobieta miała naszyjnik z kilku łańcuszków pereł. Hostessa pochyliła głowę i zostawiła nas przy stoliku. Na mojej twarzy wyraźnie musiało się pojawić zaskoczenie, gdyż Hallad chwycił mnie znów za ramię i powiedział: — Widzisz drogi Rafaello. Wspaniałe przyjęcie. Po prawej jego ekscelencja ambasador Włoch w Libii, Salvatore Trastevere i jego żona, cudowna signora Maria Trastevere. Obok mój dobry przyjaciel, jego ekscelencja attache handlowy w Libii, signor Luigi Francesi. Być Dla kolegów w biznesie i konkurentów będziesz tym, kim postanowisz być. Jeśli realizujesz wewnętrzny scenariusz i ostrożnie dobierasz słowa i maniery, tylko ty sam będziesz wiedział, że to, co pokazujesz światu, nie jest tym, co czujesz w głębi ducha. I jeśli konsekwentnie będziesz pokazywał światu ten sam wizerunek, osobnik, którego prezentujesz, stanie się w końcu tym, kim ty jesteś. Chociaż brzmi to jak paplanina psychoanalityka — nie jest nią. Większość twoich współpracowników w biznesie wie i może wiedzieć o tobie niewiele. Stąd też nawet jeśli cieszysz się pewną reputacją, to co okażesz podczas pierwszego spotkania zostanie zarejestrowane najmocniej. Jeśli zademonstrujesz wdzięk, inni uznają, że jesteś czarujący. Jeśli okażesz stanowczość, uznają, że jesteś stanowczy. To właśnie dlatego tak trudno potem zmienić pierwsze wrażenie. A więc jeśli podczas twojego pierwszego spotkania zaprezentujesz określone cechy charakteru, w oczach większości ludzi właśnie te cechy określą ciebie. I powinny cię określać w ich oczach dopóty, dopóki silniejsze dowody — zebrane przez nich z pierwszej ręki — tej opinii nie zmienią. Wobec ich braku twoja reputacja lub plotki na jej temat powinny mieć drugorzędne znaczenie. — Rafaello przywitaj się z naszymi gośćmi. Salvatore, Maria i Luigi. Moja ręka w niekontrolowany sposób przesunęła się na kark. Chyba chciałem go poczuć, myśląc, że wkrótce zostanie oddzielony od reszty ciała. Wszystkie oczy przy stole były zwrócone na mnie. Słyszałem tylko bicie swojego serca. Chociaż moje usta się poruszały, nie mam pojęcia, co mówiłem. Mam nadzieję, że było to Buona sera czy coś w tym rodzaju. Zamarłem na chwilę, a potem przebiegłem w myślach możliwości, jakie mi zostały. Były bardzo ograniczone. Mógłbym rzucić się do drzwi i spróbować przepłynąć wpław zatokę Benghazi, mógłbym zemdleć z nadzieją, że obudzę się w szpitalu Czerwonego Krzyża. Albo mógłbym wziąć głęboki oddech i postawić wszystko na jedną kartę. Nic dziwnego, że tak zrobiłem. Wyczarowałem z pamięci każdy włoski zwrot, jaki znałem i przeleciałem je w myślach. Po odrzuceniu tych, co do których nie byłem pewien, że potrafię je wymówić przekonująco, pozostał mi materiał na dziesięć do 103 piętnastu minut rozmowy. Jeśli będę oszczędnie gospodarował tymi zwrotami, może uda mi się przeciągnąć konwersację przez drinki, przystawki i przynajmniej przez część głównego dania. To wszystko, czym dysponowałem. Wiedziałem, że to na nic. Musiałem wymyślić coś innego. — Piacere, piacere. Mi chiamo Rafaello. Come sta? Da dove viene? Wybuchnąłem dziesięcioma procentami mojego najlepszego włoskiego przy przedstawianiu się, lecz doświadczenie mówiło mi, że pierwsze wrażenie jest decydujące. Jeśli kupili mnie jako Włocha, będzie im bardzo trudno zmienić potem zdanie, nawet gdybym podniósł się z krzesła i zaśpiewał „God Save the Queen", co przy moim poziomie adrenaliny i nietrzeźwości było całkiem możliwe. Pochyliłem się, żeby pocałować signorę w oba policzki. Ciepło objąłem ambasadora i attache. Byli zadowoleni z mojego przedstawienia. Ich rodak okazał oczekiwane rzymskie ciepło i godność. Zasada niezmiennej opinii Trudno jest zmienić czyjeś poglądy. Opinie (i przekonania) są jak glina. Początkowo mogą być modelowane, nawet zmyte, lecz z upływem czasu twardnieją i zamieniają się w kamień. Jeśli ludzie żywią jakąś opinię, jeśli „uformowali" opinię, że jesteś uczciwy, to niezależnie od tego, kogo okradniesz i ile ukradniesz, jesteś „uczciwy". Jeśli ludzie żywią opinię, że nie można na tobie polegać, to niezależnie od tego, czy będziesz wykonywał wszystko właściwie, kompetentnie i na czas, zgodnie z oczekiwaniami, to i tak pozostaniesz w oczach osób wyrażających taką opinię człowiekiem, na którym nie można polegać. Połącz to z faktem, że opinie formuje się we wczesnym stadium kontaktów międzyludzkich, a zrozumiesz, dlaczego pierwsze wrażenia są nadzwyczaj istotne. Łatwiej jest wmówić komuś na pierwszej randce, że czarne jest białe, niż przekonać na drugiej, że białe nie jest białe. Skłonić kogoś do zmiany opinii, to jak skłonić go do porzucenia ukochanego dziecka. I tak jak miłość do dziecka, przyznawanie się do niej narasta z upływem czasu w postępie geometrycznym. Im dłużej utrzymywana jest jakaś opinia i im więcej ktoś w nią zainwestował, tym bardziej chce sieją podtrzymywać. Dzieje się tak dlatego, że im dłużej ktoś działał, bronił czyjegoś działania i być może spowodował, że inni zaczęli działać wychodząc z założenia, że wyrażana opinia jest właściwa, tym poważniejsze stają się konsekwencje dla osoby odchodzącej od tej opinii. Obecność i nagromadzenie faktów, które podważają czyjąś opinię, wywołuje poznawczy dysonans; żeby zaakceptować te fakty, osoba wyrażająca opinię musi przyznać, że była w błędzie (a tym samym zachowywała się niemądrze) podtrzymując swoją opinię. Alternatywą dla tego jest niezwracanie uwagi na fakty i ich podważanie. Większość osób właśnie tak by postąpiła, gdyby miała taką możliwość. Zrobiłaby to nawet wtedy, gdyby została skonfrontowana z dowodami świadczącymi niezbicie, że się całkowicie myli. 104 Zasada niezmiennej opinii pozwala zatem wyciągnąć dwa wnioski: najlepszą okazją do zaprezentowania fikcji jako prawdy jest pierwsza okazja i im dłużej akceptowana jest fikcja, tym łatwiej będzie ją podtrzymać (w obliczu dowodów mówiących co innego). Co to oznacza w biznesie? Mianowicie to, że powinieneś sceptycznie podchodzić do od dawna utrzymywanych opinii, które ostatnio nie były weryfikowane. Oznacza to po prostu, że nie ma powodu opierać się na opinii o jakiejś firmie tylko dlatego, że ją żywi wielu analityków, inwestorów i bankierów. W jaki sposób akcje funkcjonującej na giełdzie firmy, o której informacje są ogólnie dostępne, spadają ze stu dwudziestu dolarów za sztukę do dwudziestu dolarów. W jaki sposób notowana na giełdzie firma przenosi majątek trwały do dystrybutorów i zapisuje go w księgach jako sprzedaż, a żaden analityk nie zauważa tej praktyki? Robi to, udając coś zupełnie odmiennego. Sugeruje, że jej renoma jest tak dobrze znana i udokumentowana, że nie musi być weryfikowana lub potwierdzana. Nie obawiajcie się więc być klaunem na przyjęciu, sceptykiem, dzieckiem, które chce zobaczyć nowe szaty cesarza, jeśli to nie sprawia oczywiście zbyt wielkiego kłopotu. Często będziecie bowiem jedynymi, którzy zadają pytanie. Zasiedliśmy wokół stołu. Wciśnięto mnie pomiędzy Marię Trastevere i Luigiego Francesci. Hallad zwracając się po angielsku wyjaśnił, że jestem dottore w dowództwie włoskiego lotnictwa cywilnego i przebywam ze specjalną wizytą w Libii. Mrugnął znacząco okiem i kiwnął głową. Wszyscy przy stole się roześmieli. — Bene — klapnąłem dłonią w stół. Cameriere, una bottiglia di champagne, perfavore. — Rzuciłem właśnie kolejne dwadzieścia procent mojego włoskiego słownictwa. I znowu odpowiednio wczesna inwestycja przyniosła wspaniały odzew. — Wspaniały pomysł, wspaniały, przyjacielu. — powiedział Hallad. — Widzisz, Salvatore, kolejnego dobrego Włocha. — Rafaello, e' la prima volta che viene? Cosa pensa del paese? Delia gente? Ambasador zagaił rozmowę, a jednocześnie zarzucał przynętę. Kim byłem? Dlaczego się tutaj znalazłem? I co było być może najważniejsze, dlaczego nie został poinformowany o moim przybyciu? Chociaż rozumiałem jego pytania, nie mogłem na nie odpowiedzieć. Gdybym to zrobił, przynajmniej jedno z tej trójki Etrusków wykryłoby wyraźny obcy akcent. Miałem w głowie dobry zwrot, który zachowywałem w pamięci na odpowiedni moment i taki moment właśnie nadszedł. — Ambassadore, io sono ąui in viaggio d'affari. Mi scusi. (Ambasadorze, jestem tutaj służbowo. Proszę wybaczyć). Grzeczne, lecz stanowcze „pilnuj swego nosa" przekazane z odpowiednią uniżonością zakomunikowało, że przy całym jego ambasadorstwie jestem od niego wyższy rangą (jakże mógłbym inaczej mu powiedzieć, żeby pilnował 105 swojego interesu? — i że jeśli nie będzie robił niepotrzebnego szumu wokół mojej osoby i mojej misji, ja będę udawał, że jest ode mnie wyższy rangą. Jednak proszę — ciągnąłem z moim najlepszym spaghetti angielskim akcentem — mówmy po angielsku ze względu na naszego gospodarza, signora Hallada. Zgodzicie się? — odważyłem się podsunąć im możliwość odmowy. Va bene, Rafaello, va bene. E' molto gentile da parte sua. (Dobrze, Rafaello, dobrze. To bardzo elegancko z twojej strony). Pani Trastevere pospieszyła z odsieczą. Była zdaje się bystrzejsza od Salvatore i nie chciała jego w konfrontacji ze mną. Przynajmniej do chwili, aż dowie się o mnie więcej. Na szczęście, biorąc pod uwagę opóźnienia w oficjalnej komunikacji dyplomatycznej i w stosunkach między ministerstwem a korpusem dyplomatycznym, mój sekret udałoby się utrzymać prawdopodobnie przez wiele miesięcy. A ja potrzebowałem tylko jeszcze jednego dnia. Dzięki wtrąceniu się Marii wróciliśmy do angielskiego i rozmawialiśmy w tym języku przez całą kolację. Od czasu do czasu rzucałem jakiś zwrot z mojego malejącego zapasu pod adresem SaWatore, jego żony i Luigiego, lecz były to drobiazgi. Co piętnaście minut komplementowałem Marię z takiego lub innego powodu, żeby podtrzymać ją w przychylności dla mnie i z dala od tropu. A ponieważ SaWatore i Luigi byli bardziej zainteresowani opowieściami Hallada o interesach i alkoholem niż mną, zacząłem czuć się coraz lepiej. Z przyjemnością zjedliśmy wspaniałą kolację, do której podano doskonałe wina. SaWatore dał mi to zrozumienia, że nie był to posiłek typowy dla Trypolisu, który coraz bardziej pogrążał się w islamskiej biedzie. Oczywiście, mógł coś zorganizować... L" stato un pasto delizioso. Tante grazie. (Kolacja była wspaniała. Serdeczne dzięki) powiedziałem pod adresem SaWatore, gdy wychodziliśmy. Był wyraźnie zadowolony z mojej publicznie wypowiedzianej wdzięczności. Razem z Halladem poczekaliśmy, aż kierowca zabierze włoskie towarzystwo, a potem wsiedliśmy do limuzyny Hallada. Byłem zadowolony i zrelaksowany. Zdałem egzamin, udowodniłem swoją odwagę, przyjąłem najcięższy cios, jaki może przyjąć szpieg i wyszedłem z tego zwycięsko. Następnego ranka, lecząc się z kaca większego od Sycylii, wyciągnąłem mój mundur włoskiego lotnictwa cywilnego. Trzeba przyznać Włochom, że może są niezbyt przydatni w walce, lecz za to potrafią projektować mundury. Mundur był pięknym niebieskim garniturem. Jego kolor przypominał barwy włoskiej reprezentacji piłkarskiej. Ozdabiała go żółta lotnicza apaszka z jedwabiu, którą owiązałem szyję. Prawdziwy cravatta. W kontekście tego, co przeszedłem, sądziłem, że wyglądam całkiem dobrze. Gotów byłem stanąć twarzą w twarz z Halladem. Zszedłem do jadalni. Stół był przyozdobiony cudownymi świeżymi owocami, daktylami, orzechami, chlebem pita, serem i mocną czarną 106 kawą. Hallad siedział przy stole, czytając gazetę. Kiedy wszedłem, wstał, żeby mi zasalutować. Uśmiechnąłem się i gestem wskazałem mu, żeby usiadł. Zjedliśmy śniadanie w miłej atmosferze, a potem jego kierowca zabrał mnie na pokaz lotniczy. Po wydostaniu się z ruchu ulicznego w Trypolisie pojechaliśmy w stronę Umm Aitiąah, starego i brzydkiego lotniska. Przybyliśmy w tym samym czasie co większość dygnitarzy. Kierowca zatrzymał się przy wjeździe do bazy i poprosił o mój paszport. Wręczyłem mu, a on go przekazał uzbrojonemu żołnierzowi sprawdzającemu dokumenty gości. Żołnierz powiedział coś kierowcy, który obrócił się w moją stronę i poprosił mnie o zaproszenie. — Powiedz mu, że daliśmy je innemu żołnierzowi — nakazałem kierowcy. Kierowca i żołnierz wymienili kilka słów, lecz widać było wyraźnie, że żołnierz nie da się przekonać. Wysiadłem z samochodu, wyprostowałem się, jak tylko mogłem, i ruszyłem strzelając wszystkimi włoskimi przekleństwami, jakie miałem w pamięci. Fa schifo. Se veramente vuole morire, la accontento. Sulla tombe de sua mądre. OK. ecco cinąuenceto lirę. Allora lasciaci in pace... — Wszystko na próżno. Na szczęście za nami uformowała się kolejka. Człowiek siedzący w samochodzie za mną, pucołowaty, jowialny Rumun, podszedł do strażnika. Powiedział kilka słów po arabsku i pokazał trzymane w dłoni pieniądze. Żołnierz wymamrotał coś pod nosem i podniósł szlaban. Zaprosiłem Rumuna, żeby skorzystał z mojego samochodu, co też uczynił. Rumun, Andrej Kochalsciu, był attache wojskowym w Libii. Znał nieco włoski, chociaż wolał rozmawiać po angielsku (uff). Spodobały mu się moje „argumenty". Powiedziałem, że jego „argumenty" lepiej się sprawdziły. Ach, oni wszyscy to idioci. Strażnik machnięciem ręki nakazał nam przejechać przez bramę. Kierowca ruszył w stronę trybuny. Drzwi naszego samochodu otworzył libijski żołnierz w nienagannym mundurze i lśniących butach, co było niemałym wyczynem na pustyni. Odebrał od Andreja zaproszenie i poprowadził nas na nasze miejsca w sektorze dla dyplomatów. Większość obecnych stanowili attache wojskowi z krajów bloku wschodniego i Afryki Północnej. Trybuna była umiejscowiona pod kątem do lądowiska i trybuny prezydenckiej. Będziemy mogli zobaczyć lądujące samoloty i salutującego im pułkownika Kaddafiego. Trudno było o lepsze miejsca. Pas lotniska ciągnął się z południa na północ i kończył w moczarach ciągnących się aż do linii morza. Pokaz rozpoczął się od odegrania hymnu narodowego Libii; wołającej o pomstę do nieba melodii granej przez beznadziejną orkiestrę lub odwrotnie. Bezpośrednio potem przeleciały dwie formacie odrzutowców. W pierw- 107 I szej znajdowały się MiG-i 21, stanowiące trzon libijskiego lotnictwa wojskowego, w drugiej były bombowce Tupolewa. Po przelotach nastąpił przemarsz kadetów libijskiego lotnictwa i przejazd oficerów lotnictwa w dżipach. Kaddafi ubrany wojskowy mundur wyglądał znacznie lepiej niż w muzułmańskich niewygodnych szatach, które wolał ostatnio. „Człowiek ludu" grał znakomicie. Niemal poczułem ulgę widząc go ponownie w khaki. Nastąpiła przerwa wypełniona wojskową muzyką graną przez maszerującą orkiestrę, a potem, na zakończenie, nad naszymi głowami przeleciały dwa MiG-i 29. Były większe i bardziej groźne niż te, które widzieliśmy wcześniej. Czy też tak było na poziomie operacyjnym, nie wiedziałem. Po dwóch przelotach MiG-i zaczęły schodzić do lądowania. Wszyscy czekaliśmy na ten moment. Dygnitarze w sektorze, w którym siedzieliśmy, wstali z miejsc. Zrobiliśmy to jakby mimochodem, ale także dlatego, że Wielki Przywódca także się podniósł. Obrazilibyśmy go, gdybyśmy się nie podnieśli. Pierwszy MiG z rykiem silników usiadł na pasie lotniska. Wiedziałem z krótkiego szkolenia, że samolot miał ogromną moc i potrzebował długiego pasa oraz hamującego spadochronu. Spadochron wystrzeliwał z części ogonowej, wypełniał się powietrzem i w ten sposób pomagał zahamować samolot. Nie byłem tym zaskoczony, słysząc silniki samolotu i widząc moc, z jaką siadał na pasie. Z rykiem silników MiG minął trybuny, pędząc na północ. Nie sprawiał wrażenia, że zwalnia. Czekałem na otwarcie hamującego spadochronu, który miał wypełnić się powietrzem i szarpnięciem zatrzymać samolot. Lecz spadochron się nie otworzył. Nie było żadnego spadochronu. Samolot się nie zatrzymał. Pędził przed siebie, aż wreszcie głośny huk wywołany zderzeniem metalu z błotem wypełnił powietrze. Samolot tkwił w moczarach. Przez chwilę trwała pełna zdumienia cisza. Przerwało ją wycie syreny, gdy ratunkowe dżipy i inne pojazdy popędziły na północ w stronę samolotu. Wziąłem od Andreja lornetkę i nastawiłem ją na samolot. Ujrzałem jak pilot, bez wątpienia Libijczyk, wyciąga się z kokpitu. Samolot dosłownie złamał się czy też rozpadł na dwie części. Dziób i kabina pilota sterczały ku niebu, zaś korpus i ogon utkwiły w namorzynach. Nikt nie odważył się zaśmiać, chociaż widok był bardzo zabawny, zwłaszcza że nikt, przynajmniej wtedy, nie odniósł obrażeń. Nie chciałbym jednak znaleźć się w skórze pilota. Przygotowaliśmy się na lądowanie drugiego samolotu. Jestem pewien, że Kaddafi nie chciał, aby samolot lądował przed nami, gamoniowatymi widzami. Ale nie miał wyboru. Co idzie do góry, musi spaść na dół. I kilka chwil później tak się stało. MiG numer dwa uderzył w pas równie mocno jak MiG numer jeden. Należało założyć, że jego pilot wiedział, co się przydarzyło koledze i że modlił się z całej duszy o to, aby spadochron się otworzył — zakładając, że samolot ma spadochron. Miał. 108 Biały jedwabny spadochron drugiego MiG-a cały wypełnił się powietrzem. Samolot pędził na północ w stronę moczarów i rozbitej pierwszej maszyny. Dziwne było, że chociaż spadochron wypełnił się powietrzem, samolot nie zwalniał, a spadochron odlatywał coraz bardziej na północ. Sacre bleu. Nie był przymocowany do samolotu. Spadochron był w pełni rozwinięty i najwyraźniej nie był do niczego przymocowany, bo ulatywał na południe. Samolot nie zatrzymując się, bo najwyraźniej nic go nie mogło zatrzymać, pędził na północ, aż kilka chwil później wylądował z rozdzierającym uszy odgłosem gniecionego metalu na pierwszym MiG-u. Jednak drugi pilot nie wychodził z kabiny. Musiał nacisnąć guzik katapulty zanim doszło do zderzenia, ponieważ znajdował się w powietrzu dokładnie wtedy, gdy oba samoloty stanęły w płomieniach. Kilka sekund później potężna eksplozja wstrząsnęła ziemią, i pokryły ją chmury ciemne jak noc. Sic transit gloria. Granice udawania Przez jakiś czas możesz wodzić za nos wszystkich. Ale tylko przez jakiś czas. Stosując więc udawanie, nie przesadzaj. To narzędzie, a nie silnik awaryjny. Wykorzystaj czas, jaki jest ci dany dzięki udawaniu, na zdobycie tego, czego ci brakuje. Jeśli masz blefować w czasie prezentacji finansów, upewnij się, że do następnego razu opanujesz wszystko, co zaprezentowałeś ty sam lub inni. Jeśli to zrobisz, twoje udawanie będzie na zawsze wiarygodne. Jeśli tego nie uczynisz, wcześniej czy później twój gmach się zawali, a jego odbudowa będzie niemożliwa. Chwyciłem Andreja za rękę i pociągnąłem za sobą. Trybuny pustoszały, bo każdy chciał z bliska przyjrzeć się wrakom. Przez chwilę będzie panował chaos. Byłem przekonany, że policja Kaddafiego nie pozwoli nikomu opuścić bazy, zanim rząd nie przedstawi swojej wersji wydarzeń, a ja nie miałem zamiaru w tym uczestniczyć. Andrej podążył za mną jak wierny piesek i jako pierwsi dotarliśmy do bramy. Była zamknięta. Tutaj się z nim rozstałem. Przeskoczyłem przez płot i pobiegłem na poszukiwanie limuzyny Hallada. Na szczęście szofer musiał być wyćwiczony w szybkich ucieczkach, ponieważ już siedział w samochodzie gotowy do odjazdu. Wskoczyłem do samochodu, a on popędził prosto na lotnisko, tak jak tego zażądałem. Jeśli się pospieszę, dotrę do Paryża przed zapadnięciem nocy. Zwalczając terror terrorem JAK POŁOŻYĆ FUNDAMENT POD SUKCES PRZYGOTOWANIE FUNDAMENTU Avnei Gazit... UBarzel... Ve Nehoshet... Veatzei Arazim... VeYakhin David LaRov. Ociosane kamienie... Żelazo... Mosiądz... Drzewo cedru... Dawid jest przygotowany należycie. Avnei Gazit... Król Dawid spoczywa na łożu śmierci. Wkrótce królem Izraela zostanie jego syn Salomon. I Bóg zarządził, że to Salomon, a nie Dawid, zbuduje świątynię. Wzniesienie świątyni było obsesją Dawida przez całe życie. Chyba znacznie bardziej niż Salomon pragnie zbudowania świątyni. Chce, żeby była zbudowana należycie, szybko i żeby wywierała odpowiednie wrażenie. Nie polega więc na swoim synu, żeby to on przygotował wszystko, co wymaga przygotowań. Mimo że Salomon słynie już ze swojej mądrości, Dawid aż do śmierci osobiście kieruje przygotowaniami. W ciągu ostatnich kilku miesięcy doszło do nagiego wzmożenia ataków terrorystycznych na Izrael, instalacje izraelskie i oficerów wywiadu izraelskiego. Ataków tych dokonał odłam OWP, Czarny Wrzesień, ale były one inspirowane i wielokrotnie kierowane przez al-Fatah, wojskową organizację wewnątrz OWP. Rząd Izraela zdecydował, że należy uderzyć prosto w serce politycznej organizacji OWP, której siedziba znajdowała się wówczas w Bejrucie. Przed rokiem 1973 moja praca ani razu nie zawiodła mnie do Libanu. Lecz na początku tego roku, dzięki pewnej reklamie w „The Economist" Studio zwietrzyło ku temu okazję. Międzynarodowa organizacja finansowa poszukiwała wyższego rangą analityka finansowego w celu udzielenia wsparcia operacjom kredytowym w Libanie i innych sąsiadujących krajach. Dzięki serii manipulacji to ja zostałem tym analitykiem. Należy przewidzieć koniec zadania W każdej kulturze i języku istnieje powiedzenie, że wspólne planowanie jest drogą do sukcesu. Jest to coś więcej niż antropologiczny zbieg okoliczności. Sukces i przygotowania są bezpośrednio powiązane ze sobą. Im lepiej planujesz, 110 tym większy odniesiesz sukces. Im planowanie gorsze, tym większa możliwość porażki. Zastanówmy się nad historią króla Dawida i świątyni. Król Dawid planuje zbudowanie świątyni i przygotowuje się do tego, ponieważ zbudowanie świątyni ma dla niego ogromne znaczenie. Planowanie i przygotowania są ucieleśnieniem tego pragnienia. Chce zbudować świątynię tak szybko, jak to możliwe. Chce użyć do tego najlepszych materiałów budowlanych. Wie jednak, że bez przygotowań, bez wydania poleceń dotyczących „długoterminowej sprawy" budowa świątyni będzie opóźniona. A opóźnienie często oznacza śmierć. Dawid nie zwalnia przygotowań nawet, gdy leży na łożu śmierci. Nigdy za wiele przygotowań. Prowadzone przez niego przygotowania do wzniesienia Domu Bożego, gdy czeka już na niego Anioł Śmierci, są najważniejszą metaforą tej historii. Do czego się przygotowujesz? Do wszystkiego. Jak się przygotowujesz? Za pomocą uważnej analizy celu i jego alternatywy, drogi do celu i alternatywy do tej drogi. Zgodnie z generalną zasadą Biuro nie lubiło wystawiać niepotrzebnie Bojowników na „żywioły". W żargonie oficerskim oznaczało to, że Bojownikom nie wolno było spędzać zbyt wiele czasu na operacjach w jakimkolwiek kraju ani nie wolno im było wracać do krajów, do których byli wcześniej podrzuceni. Oczywiście życie nie jest doskonałe i w pewnych okolicznościach musiano dokonywać wyjątków. A ponieważ nie byłem w Bejrucie przed 1973 rokiem, dojrzałem do akcji w Libanie. Przedmiot Przedmiot jest taktycznym celem, krokiem lub jednym z serii kroków, które prowadzą cię do celu strategicznego. Są to konkretne, możliwe do określenia ilościowego i dające się zidentyfikować kamienie milowe w kierunku większego celu. Z samej definicji cele są zwykle jasne: zwiększenie sprzedaży, obniżenie kosztów, stworzenie lepszego produktu. Lecz nigdy nie akceptuj celu według wartości realnej. Podstawą każdego celu jest bowiem racjonalne uzasadnienie biznesowe. Zrozum, czym jest racjonalne zrozumienie celu, zanim zaczniesz przygotowywać się do jego osiągnięcia. Jeśli celem jest zwiększenie sprzedaży, co będzie racjonalną podstawą tego działania? Czy należy zwiększyć dochody? Czy zwiększyć zyski? Jeśli danym celem jest obniżenie kosztów, co będzie racjonalną podstawą tego działania? Zwiększenie marży? Zredukowanie zobowiązań? Zrozumienie celu, prawdziwe zrozumienie, dlaczego jego osiągnięcie jest ważne, jest podstawowym narzędziem w przygotowaniach do jego osiągnięcia. W większości przypadków ludzie dążący do osiągnięcia celu nie rozumieją go w pełni. A zatem planując sposób jego osiągnięcia będą bardziej skłonni wybrać błędną drogę. 111 Dobrym sposobem na zrozumienie celu jest zanalizowanie jego alternatyw. Na przykład jeśli celem jest zwiększenie sprzedaży, a racjonalną przesłanką leżącą u jego podstaw jest fakt, że w ten sposób zwiększą się dochody, to wówczas jako alternatywny cel można rozważyć inne sposoby zwiększenia dochodów. Podobnie jeśli celem jest obniżenie kosztów, u podstaw czego leży racjonalna przesłanka, że osiągnięcie tego celu zwiększy rezerwy, to wówczas jako alternatywny cel można rozważyć inne sposoby zwiększenia rezerw. Nie oznacza to, że powinieneś kwestionować cel i zawsze zastępować go alternatywami. To jedynie sugeruje, że powinieneś zrozumieć cele, aby się do nich przygotować. I że jednym ze sposobów ich zrozumienia jest rozważenie alternatyw. Moje zajęcie umożliwiło mi swobodne podróżowanie do Libanu i po tym kraju. Codzienna odpowiedzialność była niewielka. Ta swoboda połączona z faktem, że byłem świeżą twarzą w tym kraju zachęciła Samsona do przydzielenia mnie do Wiosny Młodzieży, operacji znajdującej się w stadium planowania, o której wiedziałem bardzo mało. Zasada labiryntu W przygotowaniach zaczynasz od końca. Gdzie chcesz być? Kiedy chcesz tam się znaleźć? Ile dotarcie tam będzie cię kosztowało? Umieść szpilkę w dowolnym punkcie mapy i prowadź swą trasę wstecz, poczynając właśnie od tego punktu. Łatwiej jest znaleźć właściwą drogę do końcowego punktu labiryntu zaczynając poszukiwania w jego punkcie końcowym. Wyobraź sobie, że jesteś na szczycie schodów, a na ten szczyt prowadzą więcej niż jedne schody. Ze szczytu schodów widzisz wszystkie schody i widzisz dokąd każde z nich prowadzą. Widzisz, ile czasu będziesz potrzebował, żeby wspiąć się na nie, które mają więcej stopni, które nie mają poręczy. Jeśli zaczniesz planowanie od końca i podążysz wstecz, twoje spojrzenie obejmie wszystko. Zaczynając analizę od końcowego punktu, przeoczysz niewiele. Schodź po schodach zawsze po jednym stopniu na raz, zanim nie odsłonią ci się wszystkie schody. Zanim dotrzesz na dół, będziesz wiedział, ile jest schodów, ile czasu zajmie ci wspięcie się po nich, które stopnie mogą być nadwerężone. Będziesz mógł odpowiedzieć sobie na pytanie, które z nich mogą być śliskie lub grozić załamaniem? Jakie możliwości znajdą się w zasięgu ręki, jeśli załamie się kolejny stopień? W jaki sposób będę mógł wykorzystać te możliwości? W jaki sposób konieczność wykorzystania tych możliwości będzie miała wpływ na moje zasoby? Na mój czas? Moje pieniądze? Moją wytrzymałość? Na ile mam przygotować moje ciało, zanim zacznę się wspinać na schody? Ile czasu mam na trening? Czy będę potrzebował zespołu? Jakimi umiejętnościami powinni się wykazać jego członkowie? Jak ich wybrać? Co zrobić, jeśli jeden z nich nie będzie mógł w tym uczestniczyć? Co zrobić, jeśli jednemu nie uda się wspinaczka? Co trzeba zainwestować, żeby zwerbować członka zespołu? 112 Jak widzisz, ze szczytu schodów pytania same się narzucą. Odpowiedzią na te pytania jest twoje przygotowanie. Każda operacja określona kryptonimem Wiosna Młodzieży była bez wątpienia operacją wojskową. Ktoś mógłby powiedzieć, że działo się tak, gdyż kryptonimy do operacji wojskowych, w przeciwieństwie do operacji Biura, wybierał komputer AMAN-u, który w szczególny sposób zmieniał frazy. Zwykle im bardziej bukoliczny był kryptonim operacji, tym bardziej była ona krwawa. Wiosna Młodzieży (angielski skrót SOY), jak tytułowało ją Biuro, z pewnością nie będzie bułką z masłem. 0 wiele później, po zakończeniu samej operacji, dowiedziałem się, że SOY była nieustającą wendettą Izraela wobec sprawców masakry podczas Olimpiady w Monachium. Wendetta, prowadzona na rozkaz rządu Izraela, pochłaniała coraz więcej czasu i zasobów Biura. Tak więc tego typu operacje, które początkowo były dość popularne w Biurze, stopniowo traciły poparcie. Pojawiło się także pytanie o cel. Zemsta bez większego znaczenia, zemsta bez strategicznych wartości wydawała się mnie i niektórym moim kolegom niepotrzebnym wysiłkiem. Poza wszystkim nieszczęście rodzi nieszczęście. Zabijaliśmy terrorystę, a na jego miejsce wskakiwało dwóch następnych. Potem oni zabijali kilku naszych i tak dalej, i tak dalej. Nie widziałem wartości strategicznej w takich operacjach. Pewnie dzięki nim przez kilka dni masy czuły się świetnie, ale czy ryzykowaliśmy własnym życiem po to, żeby dostarczyć masom rozrywki? 1 w końcu był także problem: co kto będzie robił i gdzie. Zamachy, a SOY to były wyłącznie zamachy, należały do kompetencji Bagnetu, najbardziej tajnej jednostki w najbardziej tajnej organizacji — Mosadzie. Bagnet to ostateczny wydział wykonawczy. Jest także „najświętszym ze świętych" w Biurze. Bagnet otrzymuje rozkazy, małe różowe karteczki osiem na pięć, bezpośrednio (i wyłącznie) od premiera. Różowa karteczka wygląda zawsze tak samo: na górze znajduje się data, a na dole podpis premiera. Pośrodku karteczki widnieje nazwisko i znane pseudonimy. Różowa karteczka nie zawiera nic więcej. Różowa karteczka jest wyrokiem śmierci. Jest bezpośrednim rozkazem premiera dla Bagnetu. Od początku lat siedemdziesiątych Bagnet był zatrudniany przez premierów z obu politycznych partii Izraela: Likudu i Partii Pracy. Od rozkazu premiera nie ma odwołania. Nakazuje on Bagnetowi wyśledzenie i zlikwidowanie wymienionej osoby za pomocą wszelkich dostępnych środków. Żeby wydać rozkaz, premier musi dysponować jasnym i przekonującym dowodem, że oskarżony osobiście (a nie przez osoby trzecie) zamierza pozbawić życia niewinnych cywilnych Izraelczyków czy Żydów lub popełnił albo zamierza popełnić dwa lub więcej czynów wobec cywilnych Izraelczyków lub Żydów, w których to czynach Izraelczycy stracili życie. Skrót tej zasady brzmi po angielsku 8 — Na terytorium... 113 0BH2 czy dla niewtajemniczonych Our Blood, His Hands (nasza krew, jego ręce). Kiedy premier wypełni różową karteczkę, jedyną szansą dla oskarżonego jest nieudana akcja Bagnetu. Do dzisiaj zdarzyło się to tylko raz. W 1997 roku w stolicy Jordanii, Ammanie Bagnet spartaczył zamach na aktywistę Hamasu. (Niektórzy komentatorzy błędnie odwoływali się do spartaczonej przez Bagnet próby zamachu w norweskiej miejscowości Lillehammer, uznając ją za jedyną nieudaną akcję Bagnetu. Prawdą jest oczywiście, że w Lillehammer w wyniku zamachu Bagnetu zginęła niewłaściwa osoba, a cały przeprowadzający zamach zespół został aresztowany, a potem usunięty z Bagnetu i Biura. Prawdą jest także, że osoba, na którą miał być ten zamach, Ali Hassan Salameh, został zabity pięć lat później przez nowy oddział Bagnetu). Ale mimo tradycji głoszącej, że zamachy są specjalnością Bagnetu, w tym przypadku Bagnet i Biuro otrzymały inną rolę. Zamiast nakazać AMAN-owi przekazanie Bagnetowi materiału wywiadowczego i pozwolić mu zaplanować i przeprowadzić misję zgodnie z jego poglądami, rząd odwrócił role: Biuro przygotuje misję, lecz pocałunki, jak w żargonie Bagnetu nazywano zamachy, złoży IDF za pośrednictwem swoich specjalnych jednostek bojowych takich, jak komandosi marynarki (Seals — Foki) i Sayeret (Ranger). SOY był największą wspólną akcją Rangerów, Seal i Bojowników w historii. Jej celem było dokonanie zamachów na trzy osobistości Czarnego Września i al-Fatah w Bejrucie, w ich domach, w ich sypialniach. Celem A był Abou Yousef, szef świata Fatah, jak nazywało to Biuro dyrektoriatu al-Fatah do spraw międzynarodowego terroryzmu. Cel A odgrywał także nieznaną, ale niewątpliwie ważną rolę w Czarnym Wrześniu. Celem B był Kamal Adwan, szef wszystkich operacji al-Fatah i weteran wielu operacji terrorystycznych, w których zabito wiele dzieci. Celem C był Kamei Nasser, minister informacji w OWP i były terrorysta. Żeby umożliwić połączonemu zespołowi Sealu i Sayeretu dokonanie zamachów na te trzy osoby, IDF postanowił dokonać rajdów dywersyjnych, a wszystko miało się rozpocząć o tej samej porze. Cztery cele, które miały być przedmiotem dywersji, były rozciągnięte wzdłuż libańskiego wybrzeża, a trzy z tych czterech były zgrupowane wokół Bejrutu. Patrząc z północy na południe, cele te prezentowały się następująco. Cel numer 1 — fabryczka min należąca do OWP; cel numer 2 — kwatera główna Ludowego Frontu Wyzwolenia Palestyny (LFWP) i fabryczka produkująca bomby w listach i paczkach; cel numer 3 — fabryczka pocisków RPG; cel numer 4 — zbiornik paliwa i garaż. Określenie, że cele te były przedmiotem akcji dywersyjnej, nie oznacza, że były one same w sobie nieważne. Raczej same w sobie nie były 114 warte ryzyka lub wysiłków niezbędnych do takiego zakrojonego na szeroką skalę planu ataku. Jako część większej całości nadawały się jako cele alfa. Moim zadaniem było przygotowanie dokumentacji zwiadowczej, zwanej w żargonie Biura IFO (Informacja dla Operacji), na temat celu numer 2, kwatery głównej LFWP i fabryki produkującej bomby w listach. To dla operacji, o której szczegółach nic nie wiedziałem i niczego się nie dowiem, aż zostanie wykonana. Nie trzeba było znać dokładnie celu operacji, żeby zebrać IFO. Przygotowania znaczyły raczej, że zbiorę wszystkie ważne informacje na temat celu korzystając z doświadczenia i zdrowego rozsądku. Jeśli Biuro będzie chciało czegoś wykraczającego poza sprawy oczywiste, poinformuje mnie o tym. Niektórzy uważają, że przygotowania są nie przynoszącą chwały pracą pomocniczą. Istnieje praca, którą trzeba wykonać, tak jak ktoś powinien odrobić lekcje. Przygotowania to coś, co trzeba załatwić przed przejściem do głównej sprawy, samego zadania. Niektóre osoby uważają, że istnieje wyraźny podział między przygotowaniami a wykonaniem. Dla tych z nas, którzy lepiej się orientują takiego podziału w ogóle nie ma. Jeśli coś nie zostało zarejestrowane, nie zostało wykonane Ta prosta zasada, częściej naruszana niż przestrzegana, jest podstawą przygotowań. Zapisanie czegoś wymaga zupełnie innego wysiłku umysłowego niż myślenie 0 tym czy zwerbalizowanie tego. Służy dwóm celom: po pierwsze, zmusza cię do logiki, po drugie, powierza to twojej pamięci. Myślenie o jakiejś sprawie musi być oczywiście punktem wyjścia do planowania. Lecz samo myślenie o sprawie nie jest wystarczające, aby kwalifikowało się jako przygotowanie. Dla większości ludzi myślenie o sprawie jest jak pisanie palcem po wodzie: skoro tylko coś napiszesz, natychmiast znika. Werbalizowanie sprawy angażuje więcej twoich zdolności umysłowych niż tylko myślenie o niej. Jest to dodatkowy poziom koncentracji, dodatkowa warstwa cementu na fundamentach. Werbalizacja myśli będzie wymagała logicznej ich konstrukcji. Jeśli nie potrafisz słowami wyrazić swoich myśli, to być może nie są to myśli właściwe. Lecz werbalizacja bez kolejnego kroku jest jak pisanie w miękkiej glinie; zachowa się, ale tylko na chwilę. Jeśli nie stwardnieje, prędzej czy później zniknie. Zapisywanie czegoś ma najsilniejszy wpływ na twój umysł. Z jednej strony szybko ukazuje, czy myśli są ze sobą logicznie powiązane, konsekwentne i zgodne. Słowo pisane nie będzie tolerować głupot, które mogą się wyrwać mówiącemu. Spisane słowo, mocno stojące przeciw zmieniającym się falom, omyłkom w pamięci 1 subtelnym zmianom w ponownej wersji oświadczenia, wznosi się i opada zgodnie z własnym, spisanym rytmem. Albo ma sens jako słowo spisane, albo podejrzana jest sama myśl. Ponadto słowa przelewane na papier są wyryte w naszym umyśle. Większość z nas jest wzrokowcami, co oznacza, że o wiele lepiej pamiętamy to, co widzieliśmy 115 niż to, o czym tylko mówiliśmy albo co tylko myśleliśmy. Na przykład wystarczy tylko pomyśleć o snach. Kiedy budzisz się ze snu i nie robisz nic innego, tylko o nim myślisz, najprawdopodobniej zapomnisz sen, zanim zdążysz umyć zęby. Jeśli opowiesz ten sen komuś, zdarzą się dwie rzeczy. Po pierwsze, nagle uświadomisz sobie, że albo we śnie występują olbrzymie dziury, albo nie pamiętasz całego snu. A po drugie, jest o wiele bardziej prawdopodobne, że zapamiętasz ten sen. Lecz jeśli spiszesz to, co ci się śniło, natychmiast po przebudzeniu, będziesz najprawdopodobniej pamiętał ten sen całymi tygodniami nawet nie sięgając do notatek. Ale pisanie daje ci coś więcej. Pisanie pozwala ci sporządzić wykres twoich przygotowań dotyczących czasu, wysiłku i funduszy. W ten sposób wykres zmusza cię do notowania spraw długoterminowych, kosztów, spraw, które wymagają ponownego oszacowania. Pisanie pozwala ci, a raczej niemal wymaga od ciebie ponumerowania i wyliczenia potrzebnego wyposażenia i sprzętu, co następnie pomoże ci w śledzeniu ich nadchodzenia. Wymaga gromadzenia zapisków na temat tego, co zostało wykonane, co należy wykonać i ile czasu pozostało na zrobienie tego. Wymaga od ciebie określenia, jak zareagujesz na sprawy, które już spisałeś, i zmusza cię do rozważenia innych kwestii i nieznanych czynników. Pisanie włącza planowanie do przygotowań i w końcu do realizacji. Nie ma tu linii podziału. Jest to kontinuum w kierunku celu. I dlatego właśnie król Dawid mimo zbliżającej się śmierci nie wstrzymuje przygotowań. Moim pierwszym krokiem będzie odwiedzenie celu. Nic nie zastąpi obejrzenia celu na własne oczy. Od rana do nocy możesz czytać opis i studiować od deski do deski różne raporty, lecz dopóki nie zobaczysz czegoś na własne oczy, nie poczujesz, że wiesz już wszystko, co powinieneś wiedzieć. Cel numer 2, kwatera główna LFWP w Bejrucie znajdowała się w pobliżu mojego hotelu. W koszuli miałem ukryty zminiaturyzowany dyktafon, do którego docierał promień podczerwieni z „kościstego" mikrofonu, cienkiego podobnego do celofanu paska przylepionego do mojego podbródka i zamaskowanego brodą. Dopóki się nie ogolę, nikt nie wykryje mikrofonu. Używając „kościstego" mikrofonu, który wyłapywał wibracje mojej szczęki i przekładał je na słowa, mogłem rozmawiać sam ze sobą podczas operacji i zbierania informacji operacyjnych, jakich wymagało IDF. Kwatera główna LFWP mieściła się w skromnym siedmiopiętrowym budynku w gorszej części miasta. Otaczały ją inne zabudowania OWP i LFWP i dlatego była wypełniona uzbrojonymi Palestyńczykami. Europejczyk bez towarzystwa nie miał wiele powodów, żeby się tam zapuszczać. Na szczęście, niedaleko budynku znajdowała się filia Banc du Liban. Jako międzynarodowy doradca kredytowy tego banku mogłem odwiedzać każdą jego filię w dowolnej części miasta. 116 Być może nie było zaskoczeniem, że miejscowa filia Banc du Liban była bankiem LFWP. Przedstawiłem się dyrektorowi filii, Ibrahimowi Geage'owi, dobrodusznie wyglądającemu bankierowi, który wykształcił się w Paryżu. Ibrahim był u schyłku swojego życia i kariery. Dlatego był bardziej gościnny, niż zwykle są Libańczycy. Nie przyjął mojej grzecznej odmowy i zabrał mnie do domu na lunch, podczas którego raczył mnie historyjkami o bankierach. Opowiadał o pasażerach pierwszej klasy międzynarodowych linii lotniczych, szejkach i hazardzistach, metodach prania pieniędzy, funduszach CIA, naiwniakach i niewiernych na uniwersytecie amerykańskim kilka przecznic dalej. Narzekał na niedawny upadek cywilizacji w kraju wskazując oskarżycielskim palcem na króla Jordanii Husajna. — Król Husajn? — spytałem z pewnym zdumieniem i zaskoczeniem. — Tak, ten mały monarcha. Gdyby król nie prześladował Palestyńczyków, żaden Palestyńczyk nie przyjechałby do Bejrutu. Byłoby tu cicho, spokojnie, jak kiedyś... Ibrahim ciągnął dalej, a ja zastanawiałem się, czy były to opinie przebiegłego politologa, czy pełne patosu deklamacje starego człowieka w obliczu zmian. Opuściliśmy dom Ibrahima i ruszyliśmy z powrotem do banku znajdującego się kilka przecznic dalej. Ulice wypełniali uzbrojeni w pistolety maszynowe Arabowie, z których większość stanowili Palestyńczycy należący do organizacji emigracyjnych: Organizacji Wyzwolenia Palestyny, Ludowego Frontu Wyzwolenia Palestyny, Naczelnego Dowództwa, al-Fatah, Demokratycznego Frontu Wyzwolenia Palestyny i Bóg wie ilu jeszcze. Ibrahim miał rację, że dbał o ich interesy. Kiedy wróciliśmy do banku, Ibrahim zamiast wprowadzić mnie głównym wejściem wziął mnie za rękę i poprosił, żebym za nim podążył. Weszliśmy do holu. Wspięliśmy się po schodach na czwarte, najwyższe piętro budynku. Ibrahim wyjął z kieszeni klucz i skinął głową, jakby powierzał mi niezwykły wewnętrzny żart jego banku. — Tutaj jest mój „gabinet do pracy" — powiedział ledwo tłumiąc chichot. Weszliśmy do ładnego i bardzo nowocześnie urządzonego dwupoko-jowego apartamentu. Ibrahim wyjaśnił, że kiedyś używał dość często tego apartamentu, trącenie łokciem, trącenie łokciem, mrugnięcie, mrugnięcie. W dzisiejszych czasach, wyjaśnił, korzysta z niego rzadko, a jeśli już, to na krótką drzemkę. Ibrahim wcisnął mi klucze do ręki. — Co to ma znaczyć — spytałem. — Pour vous, mon ami. Dla kobiet, ouii Ibrahim był bardziej zadowolony z siebie niż ja. Schowałem klucze do kieszeni i podziękowałem mu. Zrobiłem niedźwiedzia i ucałowałem go w oba policzki. Czułem, że jego zachowanie wobec mnie (wywiązanie się z obowiązków), „prawdziwego" bankiera, dało jego zmęczonemu ego 117 1 ogromny wzlot ducha. Spodobało mi się to. To było dobre. Zbijając kapitał na naszej nowo zawartej znajomości opuściłem bank z kopiami numerów rachunków LFWP, numerów rachunków korespondencyjnych banku, nakazów przelewów i wypłat. Cel numer dwa należał do mnie. Użyję apartamentu Ibrahima do ustalenia, co się dzieje w LFWP. Na długo przed SOY poznam zwyczaje i styl życia każdego przychodzącego do budynku i wychodzącego z niego. Dowiem się, co się dzieje każdego dnia o każdej minucie na zewnątrz budynku LFWP. I dowiem się, kto może przechadzać się niepostrzeżenie, a kogo zatrzymają i wypytają wartownicy LFWP. Spędziłem wiele tygodni na zbieraniu dodatkowych informacji operacyjnych. Oznaczało to długą i nudną obserwację celu numer dwa z apartamentu Ibrahima. Oczywiście Biuro nie polegało wyłącznie na mnie. Zadanie obserwacji tego samego celu powierzyło wielu innym Bojownikom. To cud, że nie wpadliśmy na siebie. Paski, szelki i jeszcze raz paski Jeśli jest to ważne, zabezpiecz. Jeśli jest wystarczająco ważne, żeby zabezpieczyć, zabezpiecz jeszcze raz. A jeśli jest wystarczająco ważne, by było dwukrotnie zabezpieczone, upewnij się, że masz coś w rezerwie. W biznesie nie ryzykuj ze swoimi potrzebami. Jeśli potrzebna jest informacja, wyznacz do jej zbierania dwie osoby pracujące oddzielnie i nie wiedzące o sobie nawzajem. Dlatego dwie, że jedna może zawieść. Muszą pracować oddzielnie, żebyś dostał dwa raporty (które prawdopodobnie nie będą identyczne). Nie wiedząc o sobie, ponieważ jeśli jeden wie o drugim, prawdopodobnie każdy z nich do zebrania poszukiwanych informacji zrobi mniej niż należy. A jeśli informacje te mają być absolutnie dostarczone w ciągu nocy — zrób to sam. Jeśli nie możesz, wyślij powielone oryginały za pomocą dwóch różnych firm kurierskich. Paski i szelki. We wczesnych godzinach rannych 19 kwietnia 1973 roku, dokładnie o tej samej porze, IDF zaatakowało cele numer 1, 2, 3 oraz 4 a także cele A, B i C. Przed nadejściem świtu fabryka bomb LFWP leżała w gruzach, a Abou Yousef, Kamal Adwan i Kamei Nasser martwi w swoich mieszkaniach. Pieniądze i polityka DLACZEGO NALEŻY ŁĄCZYĆ SIĘ Z KOLEGAMI BIZNESMENAMI DOSTOSUJ Im Tehiyu Kamonu... VeNatanu Et Benuteinu Lakhem. Jeśli będziesz taki jak my... wówczas oddamy ci nasze córki. Im Tehiyu Kamonu... Kananejczycy chcą nawiązać stosunki handlowe z synami Jakuba żeniąc jednego ze swoich synów, Sychema, z córką Jakuba, Diną. Chociaż synowie Jakuba nie zamierzają pozwolić na ten związek, ponieważ Sychem pozbawił dziewictwa Dinę, chcą grać na zwłokę, aby uknuć zemstę. Symeon i Lewi, synowie Jakuba, mówią Kananejczykom, żeby stali się Żydami, przyjęli ich zwyczaje, obrzezali się i żyli zgodnie z ich tradycją. Jeśli tak zrobicie — mówią bracia — to wtedy i tylko wtedy będzie możliwy związek między Diną i Sychemem. Sychem i jego ojciec Chamor przyjmują to żądanie. Nawet wówczas powszechnie uznawano, że jednostka, aby była zaakceptowana, musi połączyć się ze wspólnotą. Akceptacja zależy od tego, czy strona szukająca akceptacji okaże zdolność do bycia zaakceptowaną. A to zwykle opiera się na podobieństwie. To było mnóstwo pieniędzy. Naprawdę mnóstwo. Dokładnie mówiąc, czternaście milionów sześćset tysięcy dolarów amerykańskich. W twardej walucie. W banknotach studolarowych. O niemożliwych do wyśledzenia numerach seryjnych. Forsa, o której marzy człowiek piorący pieniądze. Był tylko jeden problem: pieniądze znajdowały się w Syrii. W Damaszku. W skazanym domu. Przeznaczonym do rozbiórki. Co mogło nastąpić dowolnego dnia. Wielka suma pieniędzy w rękach Bojownika mocno zdenerwowała polityczną elitę. Może przenosiła na nas swoje własne polityczne skłonności. Mniejsza z tym. Kiedy polityczna elita robiła się nerwowa, Pinnacle musiał być psychiatrą i egzorcystą w jednej osobie. Będziemy musieli wydostać pieniądze i będziemy odpowiadać za każdy zagubiony czy zaginiony grosz. 119 Zasada podobieństw Ludzie preferują podobnych do siebie. Taka jest zasada. Prosta, zwięzła, elegancka i prawdziwa. Zauważcie jeszcze raz: ludzie preferują tych, którzy pod możliwie wieloma względami są tacy sami jak oni. Ta zasada jest jak pancerz. Jest wodoodporna, szczelna i hermetycznie zapieczętowana. Możesz na nią liczyć. Możesz postawić na nią swojego ostatniego dolara. Możesz działać tak, jakby była niezmienna niczym prawo grawitacji. Bo taka jest. Zasada działa w naszym życiu na wielu poziomach. Jednym z bardziej zinstytucjonalizowanych obszarów, gdzie można ją znaleźć, jest praca Sieci Starych Kumpli. Przysłowiowa Sieć Starych Kumpli (SSK), w której jednostka uzyskuje uprzywilejowany status przez cnotę przyłączenia się do pewnej grupy, nie ma nic wspólnego z kumplami i niewiele z siecią. Jest raczej zawiłym sposobem wyrażania zasady sympatii. Czym jest Sieć Starych Kumpli? Często opisuje się ją jako sieć jednostek, które łączy coś wspólnego: klub, szkoła, braterstwo. Lecz w rzeczywistości to tylko jedna strona medalu, i do tego najmniej interesująca. W rzeczywistości SSK jest twórcą identycznych osób, na którym można polegać. Innymi słowy, jeśli zostajesz przyjęty do SSK, dzieje się tak dlatego, że SSK spostrzega, iż ty dzielisz jego fizyczne ślady, wartości, maniery itp. Wstęp do SSK reguluje zasada podobieństw: jeśli jesteś jak reszta SSK, będziesz do SSK przyjęty. Możesz spytać, jakie to ma znaczenie, czy przywileje, jakimi cieszy się jednostka należąca do SSK, wynikają z tego, że jest ona członkiem SSK, czy raczej z tego, że jest tak podobna do innych członków SSK i uważana za część sieci? Możesz o to spytać, ponieważ ma to znaczenie dla ciebie, człowieka, który wiecznie stara się dostać do SSK. Jeśli SSK działałaby dzięki członkostwu jednostki w tym czy innym klubie, to nie można by było w żaden sposób uzyskać przywilejów nie należąc do klubu — wymaganie to byłoby dla ciebie raczej niepraktyczne lub niemożliwe do spełnienia. Z drugiej strony jednak, jeśli korzyści z SSK można by mieć dzięki sile innego czynnika — na przykład podobieństwa — wówczas korzyści z SSK mógłby uzyskiwać każdy człowiek świadomy prawdziwych kryteriów SSK i zdolny do upodobnienia się do nich. Jeśli chodzisz jak kaczka i gadasz jak kaczka, będziesz traktowany jak kaczka i to niezależnie od tego, czy będą cię nazywać kaczką, czy nie. Istotne jest, że SSK nie jest jedynym przykładem działania tej zasady. Zasada podobieństw działa także wtedy, gdy nie występują formalne SSK. Działa na poziomie biznesu. Działa na poziomie kontaktów jednostek, jeden na jednego. Działa dosłownie wszędzie. I działa dobrze. Powiedzmy, że nie chodzisz jak kaczka. Powiedzmy, że nie gadasz jak kaczka. I nie nazywają cię kaczką. Ale strona, z którą chcesz robić interesy, jest kaczką. Co powinieneś zrobić? Stań się przynętą: chodź i gadaj jak kaczka i miej nadzieję, 120 że kaczka, z którą utrzymujesz kontakt, myśli, że ty także jesteś kaczką. Jeśli będzie tak myśleć, odniesiesz korzyści z porozumienia się jak kaczka z kaczką. Jeśli nie, będzie to kaczka-zjadła-psa. Chodzi o to: jeśli okaże się, że potrafisz się upodobnić do strony, z którą chcesz prowadzić interesy, istnieje większe prawdopodobieństwo, że ona przystosuje się do ciebie i twoich interesów. Jeśli druga strona zobaczy siebie samą w tobie, prawdopodobnie będzie chciała, żebyś odniósł sukces. Im bardziej wizja ta stawać się będzie niewyraźna, tym druga strona będzie czuła z tobą mniej wspólnego, a zatem tym łatwiej będzie jej przyjąć twoje niepowodzenie. Słuchaj, wyglądaj, upodobnij się Chcesz stać się jednością z inną osobą. Chcesz stać się osobą siedząca naprzeciw ciebie. W pewnym sensie chcesz się stać kameleonem. A więc jak kameleon po cichu, dyskretnie obserwuj otaczające cię osoby, notuj szczegóły i metodycznie się dostosowuj. Jeśli pierwszy kontakt z twoim antagonistą odbywa się przez telefon — słuchaj. Pozwól, by mówiła głównie druga strona. Abstrahując od tego, że tak czy owak jest to dobra praktyka w biznesie, takie postępowanie umożliwi ci poznanie stylu mówiącego, wzoru intonacji, rytmu, fleksji, tonu, maniery, akcentu, żargonu i postawy. Słuchając zaczynaj je sobie przyswajać, włącz je do swojego sposobu wyrażania się, tak by stał się nie do odróżnienia od sposobu wymowy osoby po drugiej stronie łączy telefonicznych. Jeśli pierwsze spotkanie z twoim antagonistą odbywa się twarzą w twarz i nie wiesz nic o wyglądzie tej osoby, nie idź na to spotkanie. Odwołaj je. Przesuń na inny termin. Spróbuj tak długo je odkładać, aż będziesz miał okazję dowiedzieć się czegoś, czegokolwiek, o antagoniście. Zakładając, że dowiedziałeś się czegoś o osobie, z którą próbujesz się zharmonizować, zrób to w sposób subtelny. Chodzi o zharmonizowanie nie z mimiką, lecz osobą. Nie chcesz, żeby myślała, że być może się z niej nabijasz lub próbujesz ukraść jej styl. Ty chcesz harmonijnej zbieżności. Jeśli osoba ta lubi nosić garnitury od włoskich projektantów, zrobisz najlepiej, jeśli założysz garnitur od innego włoskiego projektanta. Jeśli ten ktoś czasami ociera czoło, nie możesz ocierać swojego. Ale możesz skomentować nieznośny upał. Jeśli nie możesz przesunąć spotkania lub nie ma sposobu, żebyś dowiedział się czegoś na temat tego, z kim masz się spotkać, skoncentruj się raczej na cechach, które możesz szybko zaadaptować, niż na ubraniu i sposobie bycia, których nie możesz przejąć. Jeśli ta osoba mówi wolno — też mów wolno, ale nie przesadzaj. Jeśli ta osoba mówi szybko — też mów szybko. Pozwól, aby twój antagonista podświadomie czuł, że napotkał pokrewną duszę. Te wysiłki dają podwójny zysk. Pamiętaj, w trakcie spotkania z tą osobą twoim celem jest zawarcie umowy dotyczącej interesów. Nie bierzesz udziału w tym spotkaniu jako fanatyk religijny. Nie jesteś tam jako przyjaciel. Nie jesteś 121 na spotkaniu towarzyskim. Jesteś jako biznesmen z wcześniej określoną tematyką rozmowy. Jeśli ta osoba lubi kawę, ty też ją lubisz. Jeśli nienawidzi cukru, ty też go nienawidzisz. Jeśli pali, też palisz. Jeśli lubi steki, ty też. Jeśli jest socjalistą, też jesteś socjalistą. Jeśli nie lubi MFW, ty też nie lubisz MFW. Podążasz za nią aż do ostatecznej granicy. Ale jej nie przekraczasz. Czym jest ta granica? Jest to prawo zmodyfikowane przez powszechną moralność — nie twoją, lecz społeczeństwa, w którym żyjesz — zmodyfikowane przez rolę w tym społeczeństwie, którą ty i ta osoba odgrywacie. A co jeśli twój rozmówca nie pali papierosów, lecz haszysz? Czy się przyłączysz? No cóż, zależy od tego, gdzie jesteś i kim jesteś. Jeśli jesteś w Szwajcarii i jesteś bankierem, wówczas z całą pewnością nie możesz się dołączyć. Nie pozwalają na to szwajcarskie prawo, miejscowa moralność i osoba z twoją pozycją powinna powiedzieć nie. Jeśli jesteś w Jemenie i jesteś przemytnikiem rogów nosorożców, wówczas zdecydowanie powinieneś się dołączyć do palacza haszyszu. Prawo jemeńskie może tego zakazywać lub nie (zależy od tego, jaka akurat rewolucja się odbyła), lokalna moralność na to zezwala, a osoba z twoją pozycją powinna powiedzieć tak. Jeśli jesteś w Grecji, na Korfu, i jesteś bankierem na wakacjach, wówczas odpowiedź nie jest jasna. Przede wszystkim nie angażuj się w przestępstwo lub łamanie miejscowej etyki, jeśli postawi cię to na gorszej pozycji wobec twojego vis-a-vis. Nie ściągnij na siebie zagrożenia z powodu przestępstwa, nawet jeśli popełni je twój rozmówca, nakłaniając cię, byś wziął w tym udział. A co jeśli twój rozmówca jest bigotem? A co jeśli jesteś w Marsylii, a twój rozmówca przeklina w żywy kamień przeklętych Arabów? Żadne prawo tego nie zabrania. Moralność? Nie w Marsylii. Niech sobie gada, a ty słuchaj w milczeniu, które pozwoli ci wybrnąć z sytuacji. Ale co zrobić, jeśli jesteś w Anglii na spotkaniu biznesowym w City i ktoś psioczy na przeklętych czarnuchów. Nie chwytaj tej przynęty. Z pełnym respektem zignoruj te komentarze, a jeśli nie możesz, to daj grzecznie do zrozumienia, że nie będziesz grał według tych zasad. Jak zawsze, użyj zdrowego rozsądku, pozwól temu komuś dryfować i nie zaczynaj wykładu o moralności. Ale jednocześnie nie pozwól samemu sobie tanio się sprzedać. Może nadejść czas, gdy wspólna tajemnica, spisek, przyniesie korzyści. Lecz do tej chwili to ty, a nie druga strona, powinieneś podejmować decyzję. Pamiętaj, jeśli chcesz, będziemy mówić o biznesie, a nie o działalności tajnego agenta. Kiedy jesteś w akcji jako tajny agent bez kontaktów, bez łączności i bez wyjścia, okoliczności się zmienią. Zrobisz to, co będziesz musiał. I jeszcze dla ostrożności pamiętaj, że Sychem, Chamor i ludzie z ich wioski zostali ranni, zmasakrowani przez Izraelczyków. Nie sądź, że noszenie właściwego krawata zamieni banitę w osobę z towarzystwa. Nie zacznij wierzyć w to, co udajesz. Nie jesteś w SSK, tylko udajesz, że jesteś. Nie opuszczaj gardy. 122 Jako Bojownika o najlepszej bankierskiej legendzie uznano mnie za naturalnego kandydata do stawienia czoła temu wyzwaniu. Mimo że nie bardzo widziałem związek między jednym i drugim, Szara Komórka stwierdziła, że opracowała całą rzecz. Szara Komórka chciała, żebym dostał się do Syrii, odnalazł gotówkę w opuszczonym budynku i opuścił kraj z pieniędzmi bezpiecznie ukrytymi w walizce o podwójnym dnie. Nie był to jeden z błyskotliwych pomysłów Szarej Komórki. Po pierwsze, nikt nie wjedzie do Syrii bez zaproszenia, nawet Henry Kissinger. Należało więc nieco popracować na tym froncie. Po drugie, w Damaszku nikt nie kręci się ot tak sobie wokół przeznaczonego do rozbiórki budynku. Nad tym też trzeba było popracować. I w końcu nikt nie przejdzie obok syryjskich władz z walizką o podwójnym dnie, niezależnie od tego, jak dobrze jest ona zrobiona. Równie dobrze można by próbować przemycić papieża do Mekki. Oczywiście chciałem uczestniczyć w tej operacji, lecz nie na takich warunkach. Razem z Samsonem musiałbym popracować nad Szarą Komórką, żeby pozwolono mi na pewną improwizację, nawet jeśli oznaczałoby to podniesienie poziomu paniki aż do histerii, co się stało. Na szczęście wszystkie partie chciały, żeby pieniądze wydostano, zanim będzie za późno i mówiąc szczerze byłem ich jedynym asem w rękawie. Nikt nie chciał mi powiedzieć, jak pieniądze trafiły do Damaszku. Były jednak sposoby, żeby dowiedzieć się tego, czego zdaniem Biura nie powinieneś wiedzieć. I to Biuro nauczyło mnie większości z nich. Niedotykalni, którzy znali tę sprawę, powiedzieli mi, że pieniądze przerzucano do Syrii przez długi czas. Miały posłużyć do przekupienia syna Hafeza al Assada, Basila. „Kłopot" był najwyraźniej umową między Basilem a Bojownikiem, znanym wśród Niedotykalnych ze swego przezwiska bojowego Układanka, który zaprzyjaźnił się bardzo blisko z Basilem. Układanka powiedział Basilowi, że on, Układanka, może dostać wiele milionów dolarów od Edgara Bronfmana, bogatego żydowskiego biznesmena i filantropa na wydostanie z Syrii tamtejszych Żydów. (Dzisiaj żyją oni jak w pułapce, chociaż nie atakowani przez władze, w gettach w Damaszku i Haleb). Układanka zaofiarował się ubić interes z Bronf-manem w zamian za skromny brokerski procent. Basil miał tylko wydobyć od ojca (dożywotniego prezydenta Hafeza al Assada) jego zgodę na wspaniały, wielkoduszny gest. Układanka z całą ostrożnością nie zasugerował innego motywu zwolnienia Żydów niż chciwość, a chciwość była tym, co najlepiej przemawiało do matki Basila. Basil rzucił się na plan jak ryba do wody. Sprawiło mu przyjemność, że może pokazać ojcu, że sam potrafi myśleć. Spodobał mu się także pomysł zarobienia pieniędzy, które nie były bezpośrednio związane z typowymi łapówkami rządowymi. 123 Oczywiście Bronfman nie miał z tym nic wspólnego. Jego nazwisko rzucono po prostu jako źródło pieniędzy. Znając jednak wspaniałomyślność Bronfmana i jego zaangażowanie w akcjach humanitarnych, historia ta była więcej niż wiarygodna. W rzeczywistości pieniądze pochodziły z „czarnego" budżetu Izraela, a cały plan wymyśliła Szara Komórka. Na nieszczęście, los stanął na przeszkodzie. Po hulaszczej nocy Układanka i Basil jechali na lotnisko. Basil jechał swoim mercedesem, a Układanka prowadził inny z jego samochodów. Mieli polecieć do Stutt-gartu, aby odebrać kolejnego mercedesa zrobionego na zamówienie. Basil miał kaca po zbyt dużej ilości alkoholu, a na dodatek towarzysząca mu młoda kobieta trzymała głowę między jego nogami. Nie był więc skoncentrowany na jeździe. Zanim zdążył się zorientować, samochód zjechał z drogi i uderzył w nasyp. Mercedes przekoziołkował wiele razy. Basil zginął na miejscu. Układanka, który cudem przeżył wypadek bez obrażeń, wyciągnął zszokowaną i poranioną dziewczynę z wraku. A potem spokojnie ruszył w dalszą drogę na lotnisko. Układanka musiał natychmiast opuścić Syrię. Bez pakowania, bez bagażu, nie zgłaszając wypadku. Niezależnie bowiem od tego, kto był winien katastrofie, Assad powiesiłby go za jaja. I właśnie dlatego gotówka nadal znajdowała się w Syrii. Kilka lat przed tym incydentem na cocktail party w Londynie poznałem Kamala Adhama, wówczas oficera łącznikowego wywiadu saudyjskiego. W kręgach wywiadu uchodził za człowieka, którego warto poznać. Nadal udawałem doradcę finansowego i Kamal nalegał, żebym poznał jego kolegę i partnera w interesach dr. Maleka. Czekając aż dr Malek oderwie się od przedstawiciela Bank of America, który trzymał go za guzik, Kamal opowiedział mi historię rodziny Maleka. Była to typowa historia z baśni tysiąca i jednej nocy, która, jak na ironię, wkrótce wypadnie blado w zestawieniu z własną historią Kamela jako udziałowca wówczas najbardziej gorącej instytucji finansowej na świecie — Bank of Credit and Commerce International (Międzynarodowy Bank Kredytowo-Handlowy), znany bardziej pod skrótem BCCI. Kamal powiedział mi, że ojcem dr. Maleka był znany lekarz syryjski. Jak to bywa w takich historiach, a na Bliskim Wschodzie zawsze tak bywa, dr Malek senior pilnował własnego interesu w Syrii, gdy do Damaszku z wizytą oficjalną przyjechał król Arabii Saudyjskiej. W czasie pobytu króla powalił atak ciężkiej grypy. Wezwano dr. Maleka, który stosując najlepsze maniery przy łożu króla musiał mu w bardzo elegancki sposób powiedzieć, żeby zażył dwie aspiryny i wezwał go następnego ranka. Aspiryna musiała zdziałać cuda, gdyż następnego ranka król wezwał lekarza i zażądał, żeby wrócił razem z nim do Arabii Saudyjskiej, aby objąć stanowisko osobistego lekarza władcy. Ponieważ nikt niczego nie odmawia królowi Arabii Saudyjskiej, a zwłaszcza swoich usług, i szczególnie wtedy, gdy jego własny kraj znajduje się w zależności gospodarczej 124 od Arabii Saudyjskiej, dr Malek spakował swoją czarną torbę oraz rodzinę i odleciał do Arabii Saudyjskiej, aby zostać osobistym lekarzem króla. Po wielu miesiącach służby król spytał swojego lekarza, jaką pensję chce otrzymywać. Doktor, człowiek inteligentny, odparł, że jego pensją jest przywilej służenia królowi. Niczego innego nie potrzebuje. Ale król nalegał, jak to królowie mają w zwyczaju. Po wielu upartych odmowach dr. Maleka król zaczął nalegać, żeby doktor coś od niego przyjął, może koncesję dla jego młodego syna, Fayeda. Doktor ustąpił królowi i zgodził się przyjąć koncesję na saudyjski cement. Mówiąc językiem laików, koncesja oznaczała, że dr Malek i jego rodzina otrzymywali procent od każdego worka cementu używanego w królestwie. Było to w 1960 roku. Boom naftowy miał dopiero nadejść. Dżidda i Rabat, nie mówiąc już o innych miastach, były jedynie namiotami na pustyni. Dwadzieścia pięć lat później rodzina Maleków nie mogła być bogatsza, chyba że zaczęłaby drukować pieniądze. Co w pewien sposób zdecydował się robić bank, w który Fayed zainwestował część swojego dziedzictwa. Roczniki BCCI są obecnie powszechnie dostępne. Szczegóły można wybrać z wielu skarg i innych źródeł informacji podnoszonych przeciw bankowi na całym świecie. Wystarczy powiedzieć, że pod względem zmysłu do interesów Fayed przewyższał swojego ojca. Kiedy poznałem Fayeda, nic nie wiedziałem o ciemnej stronie interesów BCCI. W Maleku było jednak coś, co kazało mi uwierzyć, że gra on według ustanawianych przez siebie zasad. Zasad, które sam spisywał i przerabiał, jeśli była taka potrzeba. Wymieniliśmy uprzejmości i spróbowałem szybko się zorientować, co go nakręcało. Oczywiście, pieniądze, ale ja nie mógłbym zagrać w jego lidze. Był jeszcze Paryż, gdzie miał biuro i gdzie ja miałem biuro, a potem, deus ex machina, było jeszcze nurkowanie. Fayed był zapalonym nurkiem, a Dżidda, gdzie mieszkał, gdy nie był w podróży, była Mekką dla płetwonurków, jak powiedział. Zaproponował, żebym kiedyś odwiedził go w Dżiddzie, gdzie miał dostęp do prywatnej rafy koralowej, zwykle zarezerwowanej dla królewskiej rodziny saudyjskiej. Pięć lat później i po upadku BCCI, postanowiłem skorzystać z propozycji Maleka. Prawie SSK Nie zawsze będziesz zdolny do kameleonowej przemiany w inną osobę. Nie zawsze dzięki pełnomocnictwu będziesz mógł stać się członkiem Sieci Starych Kumpli. Nie zawsze będziesz mógł przyjąć jako swoje wszystkie te cechy, które odróżniają SSK od jej otoczenia. Co wtedy zrobisz? Przyjmiesz cechy dodatkowe. Bez specjalnego celu będziesz musiał podróżować po rejonie Zatoki Perskiej, udając muzułmanina. Islam jest zbyt kompleksową religią, jej obyczaje zbyt ezoteryczne, a prawdopodobieństwo, że europejscy biznesmeni są muzułmanami, jest 125 tak niewielkie, że każde zapewnienie o wyznawaniu islamu wzbudzi wiele ciekawości. Nie stanie się jednak nic złego, jeśli nieco bardziej podkreślisz swoje przywiązanie do własnej religii w obecności osoby wyznającej inną wiarę. Twój szacunek dla własnej religii zbliży cię bardziej do tej osoby, niż stałoby się to w przypadku biznesmena ateisty. W trakcie spotkania z kibicem piłkarskim Manchesteru United trzeba będzie wykazać nieco dobrej woli, żeby udać, iż też jesteś zagorzałym fanem. Po pierwsze, nie będziesz przekonywał kibica, że naprawdę wiesz wszystko o Manchesterze United, nie mówiąc o samej grze. Nie stanie się jednak nic złego, jeśli przyjmiesz postawę fanatyka sportu — to ogólne, lecz skuteczne. Nie będzie wtedy niczym niezwykłym, jeśli wyrazisz zainteresowanie wszystkimi dyscyplinami, w tym piłką nożną, i wszystkimi drużynami, nie wyłączając Manchesteru United. „Prawie SSK" jest określeniem, które niełatwo odrzucić. W gorączce kłótni o interesach, w obliczu niedotrzymanego ostatecznego terminu, w przykrych okolicznościach straconej okazji, pokrewieństwo, nawet odległe, może być jedyną rzeczą, która będzie łączyć ciebie i twojego partnera w biznesie. Kiedy partnerzy w interesach walczą ze sobą, wyzwaniem jest dojście do porozumienia przy innej okazji. SSK jako powszechny mianownik między nimi pozwala im to zrobić. „Prawie SSK" pomaga to zrobić. To „trzy dziewiąte" do czyichś „dwóch szóstych". Jestem pewien, że dr Malek nie miał najmniejszego pojęcia, kim jestem, kiedy do niego zadzwoniłem. Lecz Saudyjczycy są gościnni, a Fayed szczególnie. Ponieważ tak czy owak byłem w Rijadzie, to oczywiście powinienem go odwiedzić. Wyśle po mnie kierowcę na lotnisko. Poza okazją spotkania Fayeda w Londynie, niczego o nim nie wiedziałem. Będę musiał więc teraz nastawiać ucha. Wiedziałem, że ponieważ należał do wpływowej niegdyś rodziny w Syrii, będzie mógł mi załatwić zaproszenie do tego kraju. Wiedziałem także, iż takie zaproszenie umożliwi mi względną swobodę poruszania się po Damaszku i umocni moją legendę. Nie wiedziałem, czy upadek BCCI wpłynął na pozycję Fayeda w Arabii Saudyjskiej lub Syrii, ale na ile można było się zorientować, żaden z tych krajów nie poniósł poważnych strat w wyniku bankructwa banku. Miałem więc nadzieję, że skutki, jeśli w ogóle jakieś są, okażą się niewielkie. Gdy przyjechałem do Dżiddy, zabrano mnie do domu, właściwie pałacu, w najbardziej ekskluzywnej dzielnicy miasta. Budynek miał rozmiary bloku mieszkalnego i pokryty był białym włoskim marmurem. Fayed czekał na mnie przy drzwiach, ubrany w tradycyjną galabiję. Objął mnie po arabsku, całując w oba policzki. Odwzajemniłem mu uścisk, mocno, lecz bez zbytniej zażyłości. Fayed powiedział, że cieszy się, iż mnie widzi, udając, że wie, kim jestem. Odparłem, że także jestem szczęśliwy widząc go, chociaż nie miałem zamiaru przypomnieć mu, gdzie się spotkaliśmy i jak mnie poznał, ponieważ nie wiedziałem, co naprawdę sądzi o swoich byłych partnerach 126 z banku. Fayed wziął mnie za rękę i wprowadził do urządzonego kosztownie salonu, gdzie pogrążyliśmy się w pogawędce. Potem, po kilku minutach: — Masz ochotę na drinka, przyjacielu? Był to podstęp. Byliśmy w Arabii Saudyjskiej, kraju kontrolowanym przez szariat, prawo islamskie, zakazujące używania alkoholu. Lokalne zwyczaje też tego zakazują. A ponadto nigdzie nie można było legalnie kupić alkoholu. I chociaż wydawało się, że Fayed trzyma w ręku szklaneczkę z whisky i wodą sodową, był to przezroczysty płyn w przezroczystej szklance. Mógł to być dżin, wódka, arak lub woda. — Wypiję to, co pan. Dziękuję. — Będzie mi miło. — Fayed podszedł do baru i stanął do mnie plecami przygotowując drinka. Jego szerokie ramiona uniemożliwiały dostrzeżenie, z jakich składników go przyrządza. Po chwili się obrócił trzymając w wyciągniętej ręce mojego drinka. — Tfadal — powiedział. Przyjąłem drinka z jego ręki, wykonałem szklaneczką oczekiwany gest w jego stronę i podniosłem ją do ust. Nie wiedziałem, czego mam oczekiwać. Wolałbym najpierw nieco pociągnąć ze szklaneczki, zanim wypiję wszystko, lecz Fayed nie był człowiekiem, z którym pociąga się drinki. Otworzyłem usta i wypiłem dużą dawkę. Woda. Byłem rozczarowany. Pogrążyliśmy się w miłej rozmowie o Dżiddzie, gospodarczych problemach Arabii Saudyjskiej i o pogodzie, o której na pustyni raczej niewiele da się powiedzieć. Potem skomentowałem fotografię na ścianie, która pokazywała wielki biały namiot, w, jak sądziłem, obozowisku pielgrzymów przy Arafat, jednym z trzech miejsc świętej pielgrzymki muzułmanów, Haj. (Haj jest pielgrzymką do trzech świętych miejsc islamu: Mekki, Medyny i Arafat, śladami Proroka. Każdy pobożny muzułmanin powinien przynajmniej raz w życiu odbyć Haj. I chociaż nigdy nie byłem w Arafacie czy Mekce, która jest oczywiście zamknięta dla niewiernych, dobrze znałem jego wygląd, gdyż w czasie szkolenia na Bojownika zaznajomiłem się z islamem i jego świętymi miejscami). — Słusznie, przyjacielu, to Arafat. To namiot naszej rodziny. Co pięć lat zbieram całą rodzinę i przyjaciół, i razem wyruszamy na pielgrzymkę. Coś panu pokażę. Fayed wyjął dwa duże oprawione w skórę albumy z fotografiami i wskazał mi miejsce obok siebie na kanapie. — Widzi pan, wielu ludzi na Zachodzie ma błędne wyobrażenie o islamie. Myślą, że to szorstka, fanatyczna religia. Lecz islam taki nie jest. To religia społeczna. To religia rodzinna. Pozwala nam spędzać ze sobą czas na pielgrzymkach, w Ramadanie. Oczywiście są ortodoksyjne odnogi, ci którzy później przyjęli islam, jak szyici w Iranie i części Iraku. Ale oni nie są prawdziwymi muzułmanami. Wahabici to nie jest prawdziwa religia. My sunnici, przyjmujemy te pobożne zasady i obyczaje dla nas, dla naszych rodzin. 127 — Tak. Rozumiem. Zgadzam się. Wie pan, ja także jestem obserwatorem, człowiekiem tradycji. Jesteśmy katolikami i jak pan wyznawcami prawdziwej religii, a nie późniejszych odnóg. Katolicyzm jest, Fayedzie, pod wieloma względami podobny do islamu. Wy macie Ramadan, my post. Wy macie pielgrzymki do Mekki, my pielgrzymujemy do Lourdes, do Betlejem. Rodzina odgrywa także ważną rolę w naszych obrzędach. — Dobrze. Dobrze. Coś panu pokażę. — Fayed otworzył album z osobistymi zdjęciami rodzinnymi. W środku były fotografie namiotów o rozmiarach cyrku braci Ringling, popisujących się otwartymi połami, przy których ustawiono klimatyzatory wielkie jak ciężarówki. Wokół namiotów stało około dziesięciu, piętnastu rangę roverów. Na zdjęciach było sto, a może więcej osób. Stanowili małą najbliższą „rodzinę" Fayeda. — To musi być przyjemne mieć od czasu do czasu przy sobie rodzinę i przyjaciół. My co roku na Boże Narodzenie sprowadzamy całą rodzinę do naszego domu w Prowansji na małe spotkanie, nie więcej niż około dwudziestu osób. Dzieci to uwielbiają. — Dzieci rzeczywiście muszą to lubić. A gdzie są teraz pana dzieci? Spojrzałem na stolik do kawy, na którym stała fotografia Fayeda z młodym mężczyzną, który wyglądał na jego syna. — Och, już urosły i prowadzą samodzielne życie. — Mój też. Jest w collegu. — Mówiąc to Fayed sięgnął po fotografię, na którą patrzyłem i podał mi ją. — To mój syn. Jest w szkole biznesu. — Mój też. Gdzie uczy się pański syn? — Na Uniwersytecie Południowej Kalifornii. — Doskonale, mój jest w Fontainebleau pod Paryżem. — Proszę ze mną — Fayed wstał z sofy. — Zjedzmy obiad. Między Fayedem i mną zaiskrzyło. Nawiązaliśmy porozumienie. Przeszliśmy przez studio Fayeda w drodze do jadalni. Ściany studia od podłogi do sufitu pokrywała najbardziej imponująca seria zdjęć władzy, jaką widziałem po tej stronie Potomaku. Fayed z Jimmy Carterem, Fayed z Andrew Youngiem, Fayed z Bertem Lance, Fayed z Georgem Bushem, Fayed z Robertem Altmanem. Jeśli był jakiś potężny człowiek władzy w Waszyngtonie wart powieszenia na ścianie, Fayed go miał. Byłem pod wrażeniem i, mówiąc prawdę, nieco zakłopotany. Odbyłem pielgrzymkę do Dżiddy mając nadzieję znalezienia kogoś, z kim mógłbym ubić interes, a znalazłem jedynie ustabilizowanego, szanowanego, mającego dobre kontakty i uważnego sługę islamu. Musiałem się napić. Fayed objął mnie swoim wielkim silnym ramieniem i pokierował w stronę jadalni. Weszliśmy do komfortowo urządzonej, obszernej jadalni w kształcie półkola. Po jednej stronie znajdował się stół z podgrzewanymi pojemnikami i paterami pełnymi egzotycznych potraw. Obok był barek na kółkach wypełniony od góry do dołu butelkami dżinu, wódki, burbona, whisky i wina. Alleluja. 128 Na prośbę Fayeda usiadłem naprzeciwko niego. Kieliszki do wina zostały natychmiast napełnione. Oczywiście tego nie skomentowałem, chociaż ten bogaty zapas i różnorodność alkoholu były w Arabii Saudyjskiej normalne, a Fayed zachowywał się tak, jakby rzeczywiście tak było. Myślę, że bogaci ludzie są różni. Obiad podawało czterech kelnerów i kelner od wina. Doktor doszedł do wniosku, z powodów znanych tylko jemu, że jestem OK i po kilku kieliszkach wyśmienitego bordeaux, zdecydował się przejść do interesów, co mi odpowiadało. Jeśli Fayed był gotów do interesów — ja także. — A więc co sprowadza pana do Dżiddy, drogi przyjacielu? — spytał. — Och, to co zwykle. Obawiam się, że to nudne. Problemy z pieniędzmi. Zbyt wiele pieniędzy, zbyt wiele możliwości. — A co to dokładnie znaczy? — Tylko tyle, że moi klienci dokonali, powiedzmy, kilku nieostrożnych inwestycji na tak zwanych wyłaniających się rynkach po to, żeby dowiedzieć się, że nie wyłaniają się one tak szybko, jak mieli nadzieję. Jestem pewien, że widział pan coś takiego wiele razy, zamrozili duże sumy pieniędzy w aktywach, których nie mogą zlikwidować, a nawet jeśli zostaną zlikwidowane, pieniądze nie mogą być przewiezione z powrotem za granicę. Moi klienci tkwią z zimną gotówką w niecodziennych miejscach. Arabia Saudyjska jest tylko przystankiem na mojej drodze między Jemenem a Syrią, gdzie, co najbardziej niefortunne, jeden z moich klientów ma znaczną sumę twardej waluty i niewiele możliwości. Ale czemu mam pana zanudzać tymi sprawami? — Wcale mnie pan nie zanudza. Wcale. Poza tym dokładnie tym samym się zajmuję. No, oczywiście nie ja i nie teraz, ale mam kontakty przez nasz bank. Codziennie mamy do czynienia z takimi problemami. A panu często się one zdarzają? — Ciągle, Fayedzie, ciągle. — A, oczywiście bez obrazy, co to znaczy duże sumy? — Dziesięć, piętnaście milionów dolarów na raz. Nie jest to jeszcze pierwsza liga, ale wystarczająco dużo, by mój klient się zirytował. Wie pan, że dla wielu nie chodzi tu już nawet o pieniądze, ale o zasadę uratowania przynajmniej czegoś. — Tak, tak. Zgadzam się. Mówi pan, że jest w drodze do Syrii. Czy wie pan, że stamtąd pochodzi nasza rodzina? To kraj naszych przodków. Wszyscy Malekowie pochodzą z Damaszku. — Nie wiedziałem o tym. Miasto mnie oczarowało. Jest piękne. Na nieszczęście, jadę tam, żeby spisać na straty kilka milionów dolarów. Skonfiskuje je nam rząd, alawici, co za wstyd, kiedy o tym myślę. Pieniądze są dobre, ale inwestycja zła. (Assad, prezydent Syrii jest alawitą, mniejszościową sektą w Syrii. Większość muzułmanów gardzi alawitami, których nie uważa za prawdziwych muzułmanów. Mimo to dzięki żelaznym rządom Assada, alawici rządzą krajem). 9 — Na terytorium... 129 — Nie, nie. Powinien pan pójść do naszego rodzinnego banku w Damaszku. Jedną chwileczkę. Fayed podniósł się od stołu i zniknął w swoim studio. Wrócił z ręcznie spisaną notatką po arabsku na własnym papierze listowym, a na osobnej kartce zapisał nazwisko i adres generalnego dyrektora tego, co kiedyś było korespondencyjnym bankiem BCCI w Damaszku. — Zadzwoni pan do tego człowieka. Rozwiąże on pańskie problemy niezależnie od tego, jakie są. Proszę mu powiedzieć, że ja to panu obiecałem. A jeśli transakcja zakończy się po pańskiej myśli, proszę do mnie wrócić i razem zrobimy więcej interesów. Tutaj pieniądze nie znają granic. Fayed wręczył mi papiery i wzniósł kieliszek z winem. Kusiło mnie, żeby powiedzieć 1'Chaim. Część 3 WYTRWAŁOŚĆ Pieniądze i polityka JAK I KIEDY GRAC ROLE Natati Kesef HaSade, Kach Memeni... Dam pieniądze na pole, weź je ode mnie.. Natati Kesef HaSade... Efron, syn Sochara z plemienia Chetytów, mieszkańców Hebronu, oferuje Abrahamowi bezpłatnie miejsce rodzinnego pochówku. — Weź je, jest twoje — mówi. Lecz Abraham nie chce niczego za darmo. Nalega, wręcz żąda, żeby mógł zapłacić za grobowiec. Jeśli Efron nie pozwoli mu zapłacić, nie przyjmie tego miejsca. Efron zgadza się i Abraham kupuje jaskinię Makpela, w której później zostaje pochowany razem z Sarą. Dlaczego Abraham nalegał na kupno jaskini? Dlaczego nie przyjął wspaniałomyślnego daru od swojego gospodarza? Abraham odmówił przyjęcia daru z powodu „tyranii ról". Nie chce być bowiem postawiony w roli przyjmującego, zależnego, kogoś, kto bierze. Nie chce, aby ktoś, o kim niewiele wie, powiedział: „To ja uczyniłem Abrahama, tym kim był... Abraham wziął ode mnie". Abraham wiedział, że czyjaś rola w końcu i ostatecznie określi rozwój ich stosunków. Nie miał powodu, żeby budować resztę swojego życia na statusie człowieka zależnego, wiedząc, że status określa wynik. Damaszek zawsze wywoływał we mnie dreszcz. To tutaj czułem się bardziej „w chłodzie" niż w jakimkolwiek innym kraju arabskim. Podczas gdy dla świata arabskiego były charakterystyczne (i na nieszczęście nadal są) reżimy, które niewiele dbają o prawa człowieka, jeśli chodzi o swoich własnych obywateli, nie mówiąc już o innych, to nie było takiego miejsca w świecie arabskim, łącznie z Irakiem, w którym rządzący w trybie doraźnym zlikwidowaliby wszystkich mieszkańców jednego ze swoich miast i dosłownie starli je z powierzchni ziemi. Dokładnie tak postąpił dożywotni prezydent Syrii Hafez al Assad w Hamah. Na początku lat osiemdziesiątych w ciągu niespełna tygodnia dwadzieścia do trzydziestu tysięcy osób zostało zamordowanych przez wojskowy reżim Assada. Czym więc w tym kontekście było życie jednego szpiega? 133 Tyrania ról Cały handel opiera się na statusie. W biznesie występują dwie role i tylko one determinują działanie. Jest kupujący i jest sprzedający. Kupujący chce kupić, a sprzedający sprzedać. Wiedza o tym, kim jesteś, jest elementarnym, oczywistym i wcale nietrudnym zadaniem. Jednak wiedza o tym, jak działać w każdej z tych dwóch ról, może być kluczem do sukcesu lub porażki. Tyrania ról dyktuje, że świadomie lub nie osoba z większą stawką w wyniku transakcji będzie zachowywała się jak sprzedawca, a osoba z mniejszą stawką w wyniku transakcji przyjmie stereotypową rolę kupującego. W powszechnym mniemaniu sprzedawca (przysłowiowy komiwojażer ze wszystkimi konotacjami i bagażem) jest gorliwą, upartą, zawziętą i wiecznie zadowoloną stroną równania. Kupujący zajmuje i wyrównuje drugą stronę równania: sceptyczny, ostrożny, wymykający się i odległy. W typowym układzie biznesowym przedsiębiorca jest sprzedającym; bank — kupującym. Firma publiczna — sprzedającym; giełda — kupującym. Wiceprezydent — sprzedającym; dyrektor generalny — kupującym. W romansach przysłowiowym sprzedającym jest mężczyzna, podczas gdy kobieta jest ciągle, dosłownie zawsze, kupującym, nawet wtedy, jak sam zauważysz, gdy kupujący jest w rzeczywistości bardziej zainteresowany towarami sprzedawcy niż sprzedawca ich sprzedażą. Innymi słowy (i to dość ironicznie) tyrania dyktuje, że nawet jeśli autentyczny kupujący chce kupić więcej, niż autentyczny sprzedający chce sprzedać, obie strony dostosują się do swoich typowych ról i w ten sposób unieważnią prawdziwy cel, do którego każda z nich zmierza. Ale czy ty też powinieneś tak postąpić? Nie, i to niezależnie od roli, jaką zajmujesz i niezależnie od tego, czy chcesz sprzedać, czy kupić. Mówiąc ogólnie, zawsze powinieneś być sprzedawcą, a nie kupującym. Po pierwsze, jeśli chcesz sprzedać (albo po prostu pragniesz odnieść większe korzyści z transakcji niż druga strona), musisz być sprzedawcą. Jeśli nim nie będziesz, najprawdopodobniej nie zawrzesz transakcji. Musisz być miły, radosny, zapalony, otwarty, uparty, odpowiedzialny, uważny, zdeterminowany, elastyczny i odpowiedzialny," aby doprowadzić transakcję do końca. Kupujący będzie po tobie tego oczekiwał, a w pewnym momencie, w czasie realizowania transakcji jako strona bardziej transakcją zainteresowana będziesz musiał wykazać się każdą z tych cech. Jest bardziej prawdopodobne, że odniesiesz sukces, jeśli przyswoisz sobie wszystkie te cechy, jeśli nie — spotka cię niepowodzenie. Powinieneś jednak przyswoić sobie te cechy także wtedy, gdy jesteś kupującym, stroną, której mniej zależy na zawarciu transakcji niż sprzedającemu, ponieważ robiąc to, wytrącisz z równowagi sprzedającego i uniemożliwisz mu rozsądne myślenie. Łamiąc tyranię ról pakujesz drugą stronę w nieznane środowisko. Stwarzasz dysonans poznawczy po drugiej stronie: „Jeśli tak bardzo chcę tej transakcji, dlaczego druga strona pracuje nad tym bardziej niż ja?" 134 Zrzucając tyranię ról zdobędziesz punkty na drugiej stronie, będąc miły, gdy według tyranii to nie w twoich kompetencjach leży bycie miłym. Jeszcze ważniejsze jest to, że odbierzesz drugiej stronie aktywność w waszych stosunkach i stworzysz ich własne sytuacyjne i społeczne granice. To właśnie z tego powodu Abraham, ten przybysz w potrzebie, odmówił przyjęcia daru. Odmawiając gościnności, zmienił się ze znanej jakości w nieuchwytną siłę. To właśnie tam chciał się znaleźć, i to tam ty musisz być. Po przybyciu do Damaszku natychmiast zauważysz wszechobecność tajnej policji Assada — Mukhabarat. Lotnisko było pod obserwacją tak wielu różnych policjantów wojskowych i paramilitarnych, że zastanawiające było, kto obserwował tę policję, która sama obserwowała policję. Nie tylko mój paszport przebadano dokładnie, a policja graniczna domagała się dokładnych informacji o miejscu i czasie pobytu. Zanim opuściłem lotnisko, czułem się tak, jakbym przeszedł przesłuchanie przez wroga. Nikt, kto widział kiedyś, jak samochód policyjny rusza sprzed krawężnika i podąża za nim z migającymi światłami i syreną, tylko żeby go wyminąć i ścigać następnego, nie musi czuć się winny i ścigany. Ale zastanów się, jeśli ktoś rzeczywiście czuje się winny, a samochód policyjny rusza od krawężnika... Z ostrożności i wygody przed przyjazdem skontaktowałem się z hotelem Sheraton w Damaszku i poprosiłem, żeby przysłano po mnie samochód na lotnisko. Większą część pierwszego popołudnia i wieczoru w Damaszku spędziłem w pokoju hotelowym. Miałem nadzieję, że doprowadzę mój lęk do poziomu dającego się sterować. Włóczyłem się po hotelowych kuluarach i wypiłem w barze kilka szklaneczek znanej w Damaszku lemoniady. Około dziesiątej wieczorem wróciłem do pokoju, łyknąłem kilka tabletek i zasnąłem głębokim snem. Śniło mi się, że biegam wokół Hamah owinięty izraelską flagą. W moim śnie setki prowadzonych przez Assada czołgów strzelało w moją stronę nieoznakowanymi banknotami dolarowymi. Nie mogło być gorzej. Obudziłem się rano spokojny i odświeżony. Chemia. Bez niej praca tajnego agenta nie byłaby możliwa. Wziąłem prysznic, założyłem pokryty azbestem garnitur i zszedłem do restauracji, gdzie wypiłem kilka filiżanek gęstej, błotnistej kawy i zjadłem tradycyjne syryjskie śniadanie złożone z pity, labny, oliwek i pomidorów. Przed dziewiątą byłem w holu w pobliżu recepcji, czekając na dr. George'a Hawrana, wpływowego członka syryjskiego ziemiaństwa i handlowca nieruchomościami, a czasem hotelami. Hawrań miał ubić interes dotyczący rozwoju usług hotelarskich w mieście. Reprezentował właścicieli parceli a ja, no cóż, reprezentowałem hotele sieci Hilton. Z ogólnikowym i uprzejmym twierdzeniem, że reprezentuję tak wielką i amorficzną instytucję jak hotele Hiltona, pod względem operacyjnym nie 135 wiązało się wielkie ryzyko. Po pierwsze, w ostatnim czasie firmę Hilton podzielono, a między jej różnymi filiami pretendującymi do rangi prawdziwego Hiltona trwała wojna. Po drugie, nikt w tak wielkiej i różnorodnej sieci jak Hilton nie byłby w stanie stwierdzić kategorycznie, że John Harrington, jak brzmiał mój pseudonim, jej nie reprezentuje. I wreszcie, last but not least, biznes hotelowy znany był z tego, że wielu ludzi w nadziei zrobienia interesu twierdziło, iż reprezentują międzynarodowe sieci hotelowe. Większość sieci hotelowych, a Hilton nie był wyjątkiem, była albo koncesjonariuszami, albo operatorami prowadzącymi hotel za procent od dochodów. Hotele zawsze miały więc swoje rekiny, licencjonowanych agentów, węszących za nowymi okazjami. Częścią wchodzącej w rachubę działki w Damaszku była dawna rezydencja Układanki. Była to część komunalnego kwartału budynków decyzją rządu przeznaczonych do rozbiórki, gdyż władze chciały poszerzyć główną arterię przelotową i zamienić cały teren w dzielnicę biznesową. Assad ciągle nie rozumiał, że powód, dla którego Syria była handlową pustynią, miał niewiele wspólnego z dostępnością (lub jej brakiem) centrum kongresowego. Hawrań — wykształcony, dość spokojny, drobny mężczyzna — był źle ubrany jak na brokera i agenta nieruchomości. Ale może to pozwalało odnieść sukces w klimacie Syrii. Hawrań był w nastroju sprzedawcy; uśmiechał się tak szeroko, że zacząłem się zastanawiać, czy jego wargi nie były przymocowane do nozdrzy. Chciał zabrać mnie na lunch, obiad i kolejne śniadanie, jeśliby mnie to uszczęśliwiło. Wyraźnie uświadamiał sobie, że transakcja była ważniejsza dla niego niż dla mnie, co w normalnych warunkach byłoby właściwym odczuciem. Zaskoczył go mój nastrój sprzedawcy. Zaplanował i przygotował się na trudną sprzedaż. Tylko że ja, kupujący, powitałem z zadowoleniem, by tak rzec, jego uwerturę. Musiał się więc zastanawiać, dlaczego jestem tak miły i chętny, żeby go zadowolić? To przecież była jego rola. Kiedy się tak zastanawiał, zaproponowałem, żebyśmy obejrzeli teren. Kierowca Hawrana obwiózł nas dookoła kwartału, wskazując, które budynki były przeznaczone do rozbiórki. Potem zaparkował samochód, a Hawrań i ja poszliśmy obejrzeć działkę. Naszym pierwszym przystankiem był dom Układanki. Hawrań wszedł po schodach prowadzących do drzwi i wyjął pęk kluczy na kółku. Po wypróbowaniu jednego czy dwóch, znalazł właściwy i otworzył dolny zamek. Opierałem się całym ciężarem o drzwi. Kiedy z rozmachem się otworzyły, potknąłem się o Hawrana, rzucając go do przodu. Hawrań przyjął impet mojego ciężaru i upuścił trzymaną w ręku teczkę, rozrzucając dokumenty i plany miasta po całym zakurzonym holu. Potrzebował kilku minut, żeby odzyskać normalny oddech, zaczął mnie przepraszać, mimo że to ja byłem sprawcą upadku. Z kolei ja 136 zacząłem go przepraszać i pomogłem mu wstać. Podczas gdy obrócił się szybko, aby zebrać dokumenty, wyjąłem klucze z zamka. Szybko wcisnąłem klucz w miękki wosk, ukryty w puszce na tytoń, którą miałem schowaną w blezerze. Sekundę lub dwie później zamknąłem puszkę i włożyłem z powrotem do kieszeni. Hawrań nadal zbierał dokumenty. Kiedy skończył, wręczyłem mu klucze. Był nadal podniecony i wstrząśnięty. Podczas upadku uderzyłem go bardzo mocno, i o ile się zorientowałem, mogłem mu złamać żebro. Czuł ból i potrzebował paru chwil, żeby złapać oddech. Czy nie będę miał nic przeciwko temu, żeby trochę doszedł do siebie? Nalegam na to. Chodźmy na lemoniadę, ochłodzimy się, złapiemy oddech, a potem wrócimy. Nie spieszy mi się. A ty, Hawrań, potrzebujesz chwilę odpocząć. Poza tym chcę wszystko zobaczyć. Doskonale, doskonale. Bardzo dobrze. Chodźmy do kawiarni. Proszę za mną. Hawrań poprowadził nas dwie przecznice w dół ulicy do kawiarni na świeżym powietrzu. Wybrał stolik w cieniu. Przeprosiłem i poszedłem do łazienki. Tam za bezpiecznie zamkniętymi drzwiami opuściłem spodnie i slipki, usiadłem na sedesie i wyjąłem z kieszeni blezera przybornik ślusarski. Najpierw otworzyłem puszkę i zdmuchnąłem tytoń z woskowej matrycy. Potem odkręciłem zakrętkę z tubki z płynnym cynkiem, który Iluzjoniści byli uprzejmi dołączyć w tubce na krople do oczu. Wlałem płynny cynk na odcisk i postawiłem puszkę na chwilę na kolanach. Odkręciłem skraplacz z kroplami do nosa pochodzący z zasobów Iluzjonistów. Dodałem trzy krople do płynnego cynku. Rzekome krople do nosa były utwardzaczem, który utwardzał płynny cynk. Iluzjoniści ostrzegali mnie przed nim: wpuść sobie kroplę do nosa, a będziesz kichał cementem. Jeśli dobrze pamiętam, tak właśnie powiedzieli. Na koniec wyłamałem wosk z puszki, połamałem na kawałeczki i wrzuciłem do sedesu, a z wosku wyjąłem twardy, srebrny klucz. Spłukałem toaletę i wróciłem do Hawrana. Cała procedura trwała krócej niż pięć minut. Hawrań był spokojny i z wyraźną przyjemnością pociągał kawę z filiżanki. Na stole stała szklanka lemoniady dla mnie. Usiadłem obok niego i pociągnąłem łyk lemoniady, ciepłej, słodkiej i mogącej przyprawić o wymioty, dokładnie takiej, jaką lubiłem. Wspaniała lemoniada — uśmiechnąłem się do Hawrana. Odwzajemnił uśmiech. Skończyliśmy nasze drinki, sięgnąłem ręką po portfel, ale pozwoliłem Hawranowi zapłacić i wróciliśmy do kwartału przeznaczonego do przebudowy. Hawrań zaproponował, żebyśmy weszli ponownie do domu Układanki. To nie jest dobry pomysł, Hawranie. Może musimy się przygotować. Zacznijmy od innego budynku, a potem tutaj wrócimy. 137 Hawrań zgodził się, przeszliśmy więc jeden budynek za dom Układanki do wielkiego kamiennego domu otaczającego wewnętrzny dziedziniec. Hawrań znowu pobawił się pękiem kluczy, podczas gdy ja czekałem stojąc za nim. Otworzył drzwi do ciemnego, zakurzonego, wielkiego domu. Meble i zasłony były na swoich miejscach, sugerując, że ktokolwiek opuścił ten dom, nie miał zbyt wiele czasu na pakowanie. Zamknąłem drzwi za sobą. Prąd wyłączono dawno temu. Hawrań ruszył więc przed siebie oświetlając drogę latarką. Był to pobieżny spacerek po to tylko, bym mógł się zorientować, jaką przestrzeń zajmuje budynek, ponieważ tak czy owak wszystko miało być wyburzone. W ciemnościach, gdy doszliśmy do pokoju wyglądającego jak salon, sięgnąłem do kieszeni i wyjąłem trochę większą niż tradycyjna rolkę miętowych mentosów. Zgodnie z instrukcjami Iluzjonistów należało rzucić każdy cukierek na twardą powierzchnię. Wyjąłem garść z opakowania i upuściłem na podłogę. Mentosy uderzyły w podłogę z głośnym trzaskiem i natychmiast wybuchły płomieniami. Niektóre z nich odskoczyły w inne miejsca na podłodze, gdzie też natychmiast wybuchły płomieniami. Przerażony Hawrań upuścił latarkę, która na moje szczęście rozpadła się na kawałki i przestała świecić. Byliśmy teraz skryci w ciemnościach z wyjątkiem małych płomieni wzbijających się z podłogi. Rozrzuciłem resztę mentosów po podłodze i cały salon był teraz jasno oświetlony. Udawałem, że nie widzę Hawrana potykającego się po całym pokoju. Wołał mnie, lecz nie odpowiadałem. Poczekałem kilka minut, aż dym zgęstnieje. Miałem ze sobą chusteczkę przygotowaną przez Iluzjonistów, która pozwalała o wiele łatwiej znosić dym. Dym wypełniał cały dom. Szybko wybiegłem frontowymi drzwiami, pozostawiając je lekko uchylone. Dym i ogień były teraz widoczne z zewnątrz. W ciągu kilku minut teren otoczą wozy straży pożarnej i policji. Na szczęście ogień rozprzestrzeniał się szybko, a ponieważ domy stały w niewielkiej odległości od siebie, ogień obejmie także inne przeznaczone do rozbiórki budynki. Pobiegłem prosto do domu Układanki. Wbiegłem po schodach i wsunąłem klucz do zamka. Drzwi się nie otworzyły. Spróbowałem jeszcze raz. Tym razem klucz złamał się w zamku. Cofnąłem się o krok i kopniakiem otworzyłem drzwi. Wyciągnąłem latarkę halogenową, szybko wspiąłem się po schodach wewnątrz budynku. Przygotowując się do tej misji godzinami studiowałem plan budynku, dzięki czemu mógłbym teraz poruszać się w nim z zamkniętymi oczami. W sypialni gospodarza wzdłuż południowo-wschodniej ściany znajdowała się alkowa pełniąca funkcję kaplicy. Scyzorykiem opukiwałem zagięcie ściany alkowy, aż usłyszałem głęboki głuchy odgłos, który odróżniał pusty tynk od grubych betonowych bloków, z których zbudowana była reszta domu. Po znalezieniu cienkiego tynku zacząłem zdrapywać go gorączkowo obiema rękami, dosłownie usuwając ścianę. W tle słyszałem 138 syreny. Wyjrzałem przez okno. Ogień wydobywał się z szaleńczym impetem przez dach i gwałtownie rozprzestrzeniał. Po usunięciu większej ilości tynku ze ściany dotarłem do tekturowego podkładu. Wyszarpałem go. Za nim znajdowała się czarna brezentowa torba. Wewnątrz torby były pieniądze. Szybko wrzucałem paczki banknotów do marynarki z podwójną podszewką. Czy wytrzyma? Iluzjoniści powiedzieli, że wytrzyma, ale w tym momencie mogłem tylko zgadywać. Robiło mi się gorąco i zauważyłem, że zaczynam przesiąkać potem. Dym szybko wypełniał pokój, w którym się znajdowałem. Wyjrzałem przez okno i dostrzegłem, że jestem w centrum chmury dymu pochodzącej z szalejącego wszędzie pożaru. Jak mogłem się zorientować, pożar dotarł już do domu Układanki. Napchałem marynarkę pozostałymi paczkami banknotów, a to co się nie zmieściło, pozostawiłem w torbie. Zbiegłem po wypełnionych dymem schodach. Zamiast wydostać się przez drzwi frontowe, pobiegłem na tyły domu, gdzie kuchnia prowadziła na podwórko. Cały teren był spowity gęstym czarnym dymem. Ponownie wyjąłem chusteczkę Iluzjonistów, lecz teraz okazała się znacznie mniej skuteczna. Rozpoznałem budynek, w którym Hawrań i ja byliśmy najpierw. Wszedłem do środka. Tam było piekło. Miałem tylko nadzieję, że impregnowane azbestem ubranie, które miałem na sobie, spełni swoje zadanie. Poza wszystkim nawet Armaniego nie byłoby stać na garnitur, który nosiłem. Budynek wypełniała wrzawa strażaków. Zacząłem wzywać pomocy i jeden z nich szybko podbiegł do mnie, wskazał mi drzwi. Zwinąłem torbę z pieniędzmi i wepchnąłem ją pod koszulę. Wyszedłem na zewnątrz, zgięty w pół, kaszląc i charcząc. Hawrań już czekał nerwowo, aż się pojawię. Próbował mnie objąć, ale go odepchnąłem. — Do hotelu — wymamrotałem. — Szpital? — zaoferował. — Do hotelu — odparłem ostro. Hawrań pomógł mi wsiąść do czekającego samochodu i odwiózł mnie do hotelu. Kaszlałem, żeby uniknąć rozmowy. Natychmiast po przybyciu uciekłem do windy. Ubranie miałem pomięte, a Hawrań, ta dobra dusza, wysiadł z samochodu i wyjaśniał oszołomionym strażnikom i policji turystycznej, na czym polega moje nieszczęście czy też szczęście, zależy jak na to patrzeć. W pokoju zrzuciłem z siebie ubranie i upchnąłem je w walizce, którą zamknąłem na kluczyk. Rozciągnąłem się w wannie bardziej dla odprężenia po strachu niż z prawdziwego zmęczenia. Kolejny dzień, kolejny dolar. Spędziłem większą część popołudnia w wannie. Ignorowałem dzwoniący telefon i pukanie do drzwi. Przynajmniej raz zasnąłem, obudziłem się, gdy moja głowa wpadła do wody. Kiedy wreszcie zebrałem siły, żeby wyjść z wanny, miałem skórę pomarszczoną jak starzec. A telefon dzwonił. 139 Słuchając ról Każdy gracz mówi rolę. A każdy słuchacz może określić, czy dany gracz jest sprzedawcą czy kupującym. Taka ocena nie wymaga specjalnego talentu ani wrażliwości. To po prostu sprawa praktyki i uwagi. Zawsze jedna strona będzie bardziej chętna do rozwoju stosunków, zawarcia transakcji. Ta strona jest sprzedawcą. Ty masz władzę właśnie nad tą stroną. W świetle powyższego, zasadnicze znaczenie dla ciebie, gracza biznesowego, ma rozwinięcie czułek, które pozwolą ci dokonać tego rozróżnienia, zidentyfikować sprzedawcę. Jest to informacja, którą możesz uzyskać tylko z jednego źródła — od gracza. Jest to informacja, która przeważa nad wieloma innymi tak zwanymi obiektywnymi kryteriami, takimi jak potrzeby finansowe, konieczność zrobienia interesu czy osobisty zysk. Trudno powiedzieć, dlaczego w danej transakcji ktoś jest sprzedawcą, a ktoś kupującym. Być może psychologowie potrzebowaliby lat na ustalenie sił motywacyjnych gracza. Niektórzy ludzie pragną być kochani, inni chcą być lubiani. Ale ciebie to nie obchodzi. Ciebie obchodzi to, jak przeczytać rolę i użyć jej dla swojej korzyści. W kontaktach ze sprzedawcą stać cię na większe naciski niż w innych sytuacjach. Ostatecznie nawet w rwących się negocjacjach sprzedawca nie pozwoli na zerwanie dyskusji. A zatem poznaj rolę swojego oponenta i wyciągnij z niej dla siebie korzyści. W przeciwieństwie do tego w kontaktach z kupującym musisz zachować ostrożność. Kupujący z natury będzie sceptyczny; jeśli będziesz naciskał zbyt mocno, szybko obudzisz jego podejrzenia na temat twojej osoby i twoich motywów. W kontaktach z kupującym musisz być konserwatystą. Kupujący będzie oczekiwał twardych negocjacji; jeśli spełnisz to oczekiwanie, zagrasz rolę, na którą on jest przygotowany. Będąc konserwatywnym i dobrze się strzegąc, dając mu do zrozumienia, że może cię nie obchodzić, czy on kupi, pozbawisz go gruntu pod nogami i wywrócisz do góry nogami jego oczekiwania. Jednak nie przeciągaj struny. Kupujący nie ocali zerwanych negocjacji ani nie naprawi spartaczonej prezentacji. — Halo? — Tu Hawrań. Jestem szczęśliwy, że pana słyszę. Co za przygoda. Nie chciałem opuścić budynku bez pana, przyjacielu. Strażacy mnie zmusili. Nie panowałem nad tym. Wysłałem ich po pana. Ale oto dobra nowina, oszczędził pan na kosztach rozbiórki. Hawrań był w nastroju sprzedawcy. Nadszedł czas, żeby ostudzić jego zapędy. — Przepraszam, stary, ale nie mogę teraz kontynuować tej transakcji. Wejście do tego budynku było niebezpieczne, to mną wstrząsnęło. Może za miesiąc. Zobaczymy. Jeśli masz ochotę, bądź ze mną w kontakcie. — Ale, to przecież wspaniała okazja... 140 Odłożyłem słuchawkę. Miałem do zrobienia ważniejsze rzeczy, niż rozglądać się po hotelu za podejrzanymi inwestorami. Wezwałem obsługę i wczołgałem się do łóżka. Jutro spotkam się z Ahmedem El Azzemem, potomkiem starej syryjskiej rodziny działającej w polityce od siedemnastego wieku, byłym dyrektorem syryjskiej filii BCCI, a obecnie bankierem rodziny Maleka. Rankiem zadzwoniłem do banku. Czekałem ponad dziesięć minut, gdy ktoś poszedł sprowadzić El Azzema. Kiedy wreszcie wziął słuchawkę, miałem wrażenie, że rozmawiam z nim i ze wszystkimi policjantami i funkcjonariuszami bezpieki na obszarze wielkiego Damaszku. Witam, witam, witam, drogi panie. Co za przyjemność, co za przyjemność, naprawdę. Pan Malek wyrażał się o panu w samych superlatywach, w samych superlatywach. Czy mogę pana ugościć w banku? W dowolnej porze. Dziękuję, panie El Azzam. Obiecałem panu Malekowi, że to ja pana ugoszczę, a nie odwrotnie. Dlatego nalegam, jeśli wolno, żeby zechciał pan zjeść ze mną lunch. Dzisiaj. Może teraz? El Azzam nie był głupi. Czy miało znaczenie, że zapraszam go o dziesiątej rano na lunch? Byłem człowiekiem Maleka. Przyjdzie. Czekałem na El Azzama w holu. Upewniłem się, że policja turystyczna widziała nasze ciepłe objęcia. Chciałem, żeby z politycznej pozycji El Azzama w Damaszku spłynęło coś na mnie. Wziąłem go pod ramię, obróciłem i pokierowałem do limuzyny, która nadal stała przy wejściu do hotelu. El Azzam nie zgłaszał sprzeciwu. Wsiedliśmy i kazałem kierowcy odjechać. Kierowca spojrzał na El Azzama, który skinął głową dla potwierdzenia. Powiedział, żeby jechał w stronę Nowej Bramy Damaszku, do starego miasta. Obejrzałem się, by sprawdzić, ile samochodów nas śledzi. Ani jeden. Albo zadziałał mój szybki manewr, albo El Azzam nie podlegał reżimowemu nadzorowi. Przeszliśmy od bramy miejskiej do kawiarni. W jej wnętrzu El Azzam z rozrywkowego człowieka zamienił się w stuprocentowego biznesmena. Zmiana ról W idealnym świecie ludzie wolą być w pozycji kupującego niż sprzedawcy. Jako kupujący kontrolujesz rozwój sytuacji i możesz dość subtelnie dyktować relacje ze sprzedawcą. Poza tym sprzedawca chce tego, co ma kupujący, czasami pieniędzy, czasami coś innego, co przedstawia pewną wartość dla sprzedawcy, podczas gdy kupujący może chcieć lub nie to, co ma sprzedawca i z pewnością nie musi informować sprzedawcy, nawet jeśli tego chce. Ale nie zawsze. Co się stanie, jeśli sprzedawca ma coś, czego chce kupujący i obie strony o tym wiedzą. Następuje odwrócenie ról. Sprzedawca staje się w pewnym sensie kupującym, a kupujący sprzedawcą. Sprzedawca powinien teraz kontrolować 141 kupującego, a przynajmniej być na równym poziomie z nim, a kupujący musi przygotować sprzedawcę, czasami aż do kupienia jego towarów, nawet jeśli ich nie chce. Rozważmy rolę urzędnika rządowego, odpowiedzialnego za kształtowanie polityki oraz rolę lobbysty. Lobbysta jest sprzedawcą, chce, aby urzędnik rządowy zmienił politykę rządu tak, aby odpowiadała przemysłowi reprezentowanemu przez lobbystę. Urzędnik rządowy, kupujący, nie ma specjalnego powodu, aby wyjść naprzeciw sprzedawcy. Chyba że chce pracować ze sprzedawcą. Chyba że potrzebuje datków od sprzedawcy na kampanię wyborczą. Chyba że szuka poparcia sprzedawcy przy zmianie innej polityki, dla której realizacji potrzeba wsparcia lobbysty. Jedni nazywają to polityką, inni łapownictwem. Istotną lekcją jest odwrócenie ról spowodowane przez lobbystę. Jest takie stare arabskie przysłowie: krowa chce oddać mleko bardziej niż cielę pragnie tego mleka. Czym jest to przysłowie, jeśli nie innym sposobem zasugerowania, że istnieje możliwość odwrócenia ról? Większość obserwatorów będzie przypuszczać, że cielę jest przywiązane do krowy — bez jej mleka nie może urosnąć. Na pozór mamy klasyczny układ sprzedawca — kupujący. Ale krowa, o czym wie każdy farmer, musi pozbyć się mleka, bo inaczej będzie cierpieć straszliwe bóle i zachoruje. Krowa potrzebuje więc cielaka równie mocno, jeśli nie mocniej, jak cielak krowy. Odwrócenie ról. Robiąc interesy na farmie czy poza nią bądź świadomy dogodnych okazji wpływających na odwrócenie ról. Jeśli jesteś sprzedawcą, rozejrzyj się za okazją, która z kupującego uczyni współsprzedawcę. Określ, jakie są interesy kupującego. Gdzie możesz zaspokoić jedną z potrzeb kupującego? Jeśli jesteś kupującym, bądź czujny na próby skompromitowania twojej pozycji. Czy zasugerowano nową pracę? Kopniaka w górę? — Doktor Malek wspomniał o pewnym problemie... — Problemie bogactwa. — Niewykluczone, że możemy pomóc. — Mamy klienta, może tutaj w Damaszku, hipotetycznie oczywiście. — Oczywiście. — Klient, no więc, ten klient ma dużą sumę pieniędzy, nie oznakowane banknoty o niskich nominałach w twardej walucie. Klient sądzi, wie pan jacy potrafią być klienci, że nie będzie mógł jej tutaj wykorzystać. — Rozumiem. — Powiedzmy, że klient chciałby wiedzieć, czy może pożyczyć panu te pieniądze w zamian za niezabezpieczoną pożyczkę od pana za granicą. To oczywiście absolutnie zgodna z prawem transakcja, ponieważ mój klient, jak może wspomniał doktor Malek, jest dość znaną osobą. Już wcześniej organizowaliśmy takie transakcje dla znajomych doktora. Oczywiście, nie będzie żadnych nazwisk. — Oczywiście. 142 — A jeśli transakcja zakończy się pomyślnie, mogłoby być więcej takich transakcji. — Powinna zakończyć się pomyślnie. — Mój klient chciałby zapewne wiedzieć, jaka byłaby standardowa prowizja przy takiej transakcji. — Jaka suma wchodzi w rachubę? — Miliony. — Można było tak przypuszczać. Ile milionów? — Czternaście z ogonkiem. — Siedemnaście centów od każdego dolara. Całkiem jak w BCCI. Mówimy o dolarach? — Tak. — No to siedemnaście centów. — Czy to procent Maleka? — To jedyny procent. — No to procent już mamy. Czy zechciałby pan przyjść do mojego pokoju? — Z przyjemnością. El Azzam przyjął pieniądze nawet ich nie licząc. Traktował je jak ktoś, kto codziennie załatwia takie sprawy, i z tego co wiem, tak też było. Tydzień później El Azzam przelał dziesięć milionów dwieście tysięcy dolarów z Damaszku na moje konto w banku Indo-Suez. Stamtąd przekazano je telegraficznie przez dwa banki panamskie do Biura, a potem na czarny budżet rządowy, którego będzie można użyć innego dnia. Usługi z uśmiechem, tak właśnie postępuje stary dobry BCCI. Walka o powietrze JAK WYKORZYSTAĆ NEGATYWNĄ ODPOWIEDZ DLA WŁASNEJ KORZYŚCI POZYTYWNE „NIE' Halm BeAvour Hamishim Ve Lo...? Być może powinno brakować pięciu z pięćdziesięciu sprawiedliwych...? Halm BeAvour Hamishim...? Bóg powiedział Abrahamowi, że uratuje Sodomę, jeśli znajdzie się w niej pięćdziesięciu sprawiedliwych ludzi. Pięćdziesięciu — nie mniej, nie więcej. Takie są słowa samego Boga. Boga. Nie anioła, posłańca, lecz Boga. Czy Abraham bierze sobie do serca tę zapowiedź? Czy Abraham bierze wolne i czy zaczyna poszukiwać niezbędnych pięćdziesięciu osób? Czy Abraham akceptuje ostateczną granicę wyznaczoną przez Boga? Nie, nie robi niczego takiego. Negocjuje z Bogiem. Targuje się z Bogiem. Ignoruje i nie zgadza się z wyraźnie wyrażonym stanowiskiem Boga. I Abraham nie ustępuje, dopóki Bóg nie zaakceptuje osiemdziesięcioprocentowej obniżki: dziesięciu sprawiedliwych ludzi. Tylko dziesięciu. Libia gromadziła zapasy broni chemicznej i było to coś więcej niż jakieś gówienko. Od kilku miesięcy Biuro wiedziało o zamiarach Libii dotyczących wojny biologicznej i chemicznej i przez lata wyrażało swoją frustrację wobec Niemców, głównego dostawcy Libijczyków. Na nieszczęście protesty Izraela nie przynosiły żadnego pożytku. Niemieckie władze uporczywie i ze świętym oburzeniem zaprzeczały, aby jakaś firma niemiecka dostarczała czy też mogła być zaangażowana w sprzedaż zakazanych chemikaliów państwu terrorystów — Libii. Niemcy mieli prawo być oburzeni. Jakby to wyglądało, gdyby oni, powstrzymani przed eksterminacją Żydów za pomocą cyklonu B w czasie drugiej wojny światowej, dostarczali chemikalia Libii, jednemu z najbardziej wściekłych wrogów Izraela, żeby zrobił to samo? Moja misja polegała na dostarczeniu Izraelowi jednoznacznych dowodów działalności Niemców. 144 Unikaj „nie" Łatwiej jest chronić niż naprawiać. Jest także łatwiej unikać słowa „nie" niż odwracać odmowę, której się raz udzieliło. Słuchaj. Zwracaj uwagę na język ciała, dźwięki, ton głosu, kierunek, w którym zwrócona jest głowa, oczy. Jeśli zechcesz, wykryjesz nadchodzące z oddali „nie". Jeśli to zrobisz, uniknij go. Gwałtownie zmień temat, zmień krajobraz rozmowy tak, aby „nie" nie było już potrzebne. Nie nalegaj w obliczu pewnego „nie", oczekując, że stawisz mu czoło. Unikaj go całkowicie i przegrupuj się dla odświeżenia swojej strategii. Dzieci intuicyjnie stosują tę zasadę. Ich nie trzeba uczyć, żeby unikały „nie". Dzieci poprzedzą prośbę takim zdaniem: „Nie mów nie, dopóki mnie nie wysłuchasz..." Robią tak, gdyż doświadczyły trudności odwrócenia „nie" wyrażonego przez rodziców. Żeby uzyskać potrzebne dowody, będę musiał w jakiś sposób zdobyć niepodważalne dokumenty przewozowe. Będę potrzebował dokumentów z nazwiskiem producenta, nazwiskiem agenta okrętowego i kraju przeznaczenia. Będzie tylko jeden sposób, żeby to zrobić: sam będę musiał zamówić chemikalia. W większości cywilizowanych krajów uzyskanie zezwolenia na import chemikaliów, o które mi chodzi, chemikaliów, które pozwolą wyprodukować broń chemiczną, było praktycznie niemożliwe. W Libii będzie to kwestia naciśnięcia odpowiedniego guzika. Poprosiłem Studio o zebranie dla mnie przekonującego materiału na temat tego, pod jaką ewentualną przykrywką interesów w Libii mógłbym zwrócić się do tamtejszych władz z prośbą o zezwolenie na import chemikaliów. Sądziłem, że występując z ofertą zrobienia interesu miałem większe szansę zainteresować ten typ urzędników wysokiego szczebla, których będę potrzebował, żeby zrealizować ten skok. Wiedziałem, że znalezienie takiej przykrywki tak czy owak będzie wyzwaniem. Znalezienie jej w Libii będzie niemal niemożliwe. Lecz oczywiście Studio całkiem dobrze poradziło sobie z rzeczą niemożliwą. Codziennie dokonywało niemożliwych rzeczy dla swoich Bojowników. Na całym świecie. I rzeczywiście, nie minęło wiele czasu i Studio dostarczyło mi podkładki, jakiej potrzebowałem. — Kozy. — Kozy? — Kozy. Rozmawiałem z Zoe, jedną ze scenarzystek Studia, na temat przykrywki, której szukałem na Libię. Byłem odrobinę zaskoczony słysząc, że mówi o kozach. Ale chociaż Zoe zaskakiwała mnie wcześniej, jej pomysły nigdy mnie nie zawiodły. Skoro chce rozmawiać o kozach, to będę rozmawiał o kozach. 10 — Na terytorium.. 145 OK. Słuchaj uważnie. Zrobisz tak: Libia ma kozy. Kozy mają skórę. Można ją wygarbować. Można ją eksportować do Europy za ciężką forsę. Libia potrzebuje twardej waluty. Voild, oto twoja przykrywka. Oświeć mnie, Zoe, bo chyba czegoś tu nie rozumiem. Jak mam przejść od kóz do chemikaliów? Garbarnie, Simon, garbarnie. To w garbarniach wyrabia się skórę. Kozia skóra wjeżdża, a wyjeżdża — coś, co jest znacznie bliższe wygarbowanej skórze niż kozia skóra — skóra. Żeby to osiągnąć, potrzebujesz chemikaliów. Żeby je dostać, musisz je kupić. Jedynym miejscem, gdzie można kupić takie chemikalia — logicznym miejscem dla libijskiego garbarza — są Włochy lub Niemcy. I w taki sposób dostaniesz swoje chemikalia, panie Simon. Wspaniale, ale skąd wytrzasnę garbarnię? Nie musisz, głupku. To jest w tym piękne. Powiesz po prostu władzom libijskim, że zamierzasz kupić lub zbudować, wyliczysz to sobie, garbarnię w Libii. Potem im powiesz, że do tej twojej garbarni potrzebujesz chemikaliów. Libijczycy kupują wszystkie swoje zapasy centralnie z Ministerstwa Rolnictwa. Wiemy, że regularnie włączają do swoich niewinnych zamówień zlecenia na zakazane chemikalia. Na liście chemikaliów, jakich zażądasz, wpiszemy nazwy dwóch lub trzech składników, które nie mogą być użyte do innych celów, poza produkcją dwuskładnikowej broni chemicznej. Niemcy zrealizują twoje zamówienie, a Biuro będzie miało dowód. Spodobało mi się to. Będę musiał jednak otrzymać zezwolenia i licencje na prowadzenie interesów w Libii, a to nie będzie łatwe. „Nie" często nie jest ostatnim słowem Nie, jakiekolwiek nie, jak powie ci każde dziecko, nie jest powodem, by przestać prosić. Jest wiele powodów, dla których ludzie mówią nie. Niewiele z nich ma cokolwiek wspólnego ze szczerością, płynącym z głębi serca pragnieniem odmówienia ci rzeczy, których pragniesz. Pomyśl o tym. Kiedy ostatni raz powiedziałeś nie — dlaczego to zrobiłeś? Czy chciałeś zyskać na czasie? Oszczędzić sobie natychmiastowego opowiedzenia się? Uniknąć chwilowych kłopotów? Czy twoja odpowiedź byłaby inna w innych okolicznościach? Czy trudno byłoby zmienić te okoliczności? W negocjacjach, tak jak w życiu, nie jest tylko pozycją otwierającą. Przyznajmy, użyteczną pozycją otwierającą, ale tylko tym. Jeśli potrafisz przetworzyć nie jako kod zdania „Jest to pozycja, która wymagać będzie więcej być może delikatniejszych negocjacji", będziesz w stanie dokładnie zinterpretować wysyłaną wiadomość. Jeśli jesteś w stanie przetworzyć nie jako kod zdania „Jest to prośba, którą będę musiał wypowiedzieć ponownie", dokładnie zrozumiesz wysyłaną wiadomość. Inaczej stracisz ważny element w negocjacjach: określenie tego, o czym można, a o czym nie można negocjować. 146 Po sześciotygodniowym błyskawicznym kursie na temat koziej skóry i garbowania u pewnego garbarza w wiosce Santa Croce we Włoszech, przybyłem do Libii z mocnymi referencjami i listą nazwisk urzędników libijskiego Ministerstwa Rolnictwa. Byłem zadowolony z przykrywki, jaką dla mojego zadania wymyśliło Studio, mogłem przerzucać się żargonem fachowym, takim jak mokry-niebieski i wytrawiać z najlepszymi z nich. Moim zadaniem było skłonienie urzędników ministerstwa do zaaprobowania prośby o licencję na import chemikaliów — nie był to drobiazg, zwłaszcza że nie miałem jeszcze garbarni. Pierwsze spotkanie miałem z dr. Ahmedem Awady, urzędnikiem niższego szczebla w libijskim ministerstwie. Podczas tego spotkania moim jedynym celem było podbechtanie Awady i pozyskanie go jako adwokata moich wysiłków. Nie miałem wątpliwości, że chociaż Awady nie miał kompetencji, żeby samodzielnie zaakceptować moją prośbę, jego obiekcje wobec mojej prośby będą wystarczające, żeby ją pogrzebać. O Awadym wiedziałem tylko to, że na początku lat sześćdziesiątych uzyskał tytuł doktorski z rolnictwa na teksańskim A&M, zanim Kadafi znacjonalizował ropę libijską. W tamtych latach dyplom, jakikolwiek dyplom wyższej uczelni teksańskiej był gwarancją awansu w libijskiej służbie cywilnej. Po rewolucji był pocałunkiem śmierci. Uważałem, że Awady miał nieszczęście znaleźć się w złym miejscu w złym czasie. Sądząc z jego wieku, musiał ukończyć A&M akurat wtedy, gdy poprzedni reżim libijski pakował walizki przed ucieczką z kraju. Po ucieczce władz, jego stopień doktorski z Teksasu kwalifikował go jedynie do parzenia kawy dla studentów z college'u Wspólnoty Lumumby. Liczyłem więc na to, że zastanę zgorzkniałego, mało znaczącego i nieszczęśliwego biurokratę, który niczego bardziej by nie pragnął, niż zmarnować mi życie. I nie pomyliłem się. Po tym jak przez mniej więcej godzinę ścierałem sobie obcasy w potężnym holu ministerstwa, wypiłem niezliczoną ilość filiżanek słodkiej herbaty, stary mężczyzna w galabii gestem dał mi znak, żebym poszedł za nim. Czułem się tak, jakby Igor prowadził mnie do gabinetu dr. Fran-kensteina. Poprowadził mnie przez szeroki rozgałęziający się jak pajęczyna korytarz do małej poczekalni. Zastukał do drzwi. Otworzył je. Kiwnął, żebym wszedł. Biuro było ohydne: małe, zakurzone i zagracone. Światło wpadało przez małe okienko z jednej strony. Awady płacił wysoką cenę za przyjemności, jakich zaznał w college'u. Dr Awady, ubrany w garnitur, który widział lepsze dni, miesiące i lata, powitał mnie w swoim biurze w Libii. Kazał staremu człowiekowi przynieść nam herbaty. Zaoferował mi jedyne krzesło i poszedł do holu po drugie. Kiedy obaj już siedzieliśmy, zaczął mówić. — Czytałem pański list, Mr Simon, to interesująca propozycja. Tak, powinniśmy rozszerzyć produkcję skór. Aiwa, dobrze, dobrze. Ale jak pan 147 wie, nasze stosunki z Włochami są napięte, nie mogę rekomendować powrotu Włochów do jednego z naszych najważniejszych przemysłów. — Rozumiem. I sądzę, że pańskie poglądy w tej sprawie są słuszne. — Tak pan sądzi? — Absolutnie. I właśnie dlatego chciałbym spotkać się z wiceministrem do spraw rozwoju. Sądzę bowiem, że poprzednia polityka, jak pan powiedział, była dobra w tamtych czasach, a my oczywiście nie możemy zmieniać polityki na naszą własną. Lecz jeśli mógłby pan po prostu zaaranżować rozmowę z wiceministrem, być może moglibyśmy rozważyć politykę rządu... „Nie", od którego można się odwołać Nie ma sensu spierać się z kimś, kto nie może podjąć decyzji, zmienić polityki, czy zmodyfikować istniejącej praktyki. Nie od takiej osoby, zwykle pracownika niskiego szczebla, w rzeczywistości nie jest w ogóle żadnym nie. Jest to raczej błaganie tej osoby, żeby zostawić ją w spokoju i prośba, żebyś odwołał się od jego decyzji do wyższego szarżą. Jeśli grzecznie i ze zrozumieniem zaakceptujesz to nie, powinieneś być w stanie zwerbować tego niskiej rangi decydenta do swojego obozu i dowiedzieć się od niego, do kogo i jak należy się odwołać od negatywnej decyzji. Pod żadnym warunkiem nie trać jednak czasu, wysiłków i emocji na spieranie się z tą osobą na temat odmowy, od której można się odwołać. Po pierwsze, źle będziesz wyglądał. Okażesz się kimś, kto nie potrafi odczytać społecznej hierarchii. Na obserwatorach wywołasz wrażenie osoby niezwykle tępej. Jak to możliwe, że nie rozumiesz, iż tracisz czas spierając się z kimś, kto nie ma władzy? Po drugie, zrobisz sobie wroga, zamiast zyskać przyjaciela, którego potrzebujesz. Osoba, z którą się spierasz, nie ustala tej polityki, w rzeczywistości pewnie nawet jej nie rozumie. Lecz kłócąc się z nią, zmuszasz ją do opowiedzenia się po stronie tej polityki, czego być może wcale nie musiała robić wcześniej. Po opowiedzeniu się po stronie tej polityki, nie będzie chciała tak łatwo jej zmiany, a zwłaszcza z powodu twoich upodobań lub na ich rzecz. Po trzecie, tracisz cenną energię, czas i emocje na niewłaściwą osobę. A czas, energia i emocje są ważnymi zasobami. Niejednokrotnie będą twoimi jedynymi zasobami. Zatem dbaj o nie, żebyś potem mógł je efektywnie wykorzystać. Wpadanie w złość to luksus. Nie pobłażaj swojej złości. Dr Awady stał się wartościowym sojusznikiem. Jak można było oczekiwać, był aż nazbyt szczęśliwy, że może stwarzać kłopoty, to znaczy pracować dla swoich szefów, tych aroganckich, niewykwalifikowanych drani, którzy, poza wszystkim, w swojej pracy nawet w części nie mieli takich kwalifikacji, jak on. Pod pozorem bezstronnego zbierania materiałów, i czasami po godzinach, Awady zebrał dla mnie teczkę na temat zasad i regulacji związanych z przemysłem garbarskim w Libii, łącznie 148 ze statystykami pokazującymi nieustanny spadek wpływów Libii z eksportu surowej, to znaczy nie wygarbowanej skóry. Uzbrojony w te informacje, miałem prawdziwego haka, żeby zmienić politykę rządu. Gdybym tracił czas na spory z Awadym, byłby on moim wrogiem. Akceptując jego odmowę i pozyskując go jako sojusznika, zyskałem nieocenione narzędzie w mojej próbie sił. Awady załatwił mi audiencję u wiceministra o wiele wcześniej, niż się spodziewałem. Było mi wszystko jedno, byłem bowiem przygotowany i gotowy. Awady, który wcześniej był świadkiem, jak inni cudzoziemcy próbowali dogadać się w sprawie udziału w libijskim handlu skórami, wiedział dokładnie, jakie kwestie zostaną poruszone w rozmowie, i dlatego ja znałem właściwe odpowiedzi na nie. Wiceminister, zawodowy rządowy biurokrata, był w rzeczywistości obeznany z tematem i rozsądny. Przedstawił wszystkie zwykłe argumenty przeciwko udziałom zagranicy w libijskim przemyśle, a ja przedstawiłem wszystkie odpowiedzi Awady na te argumenty, wymagające czasu na ich rozważenie. Uzgodniliśmy, że spotkamy się po koniec tygodnia. „Nie" — zaproszenie do nawrócenia Odrzucono cię. Odmówiono ci. Pewny, „nie ma co do tego żadnych wątpliwości" plan, który stworzyłeś, został zniszczony bez najkrótszej nawet dyskusji. Twoja rozsądna, wyważona prośba została wyrzucona za burtę. To dobrze. Istnieją duże szansę, że twój plan (czy prośba) zostanie przyjęty. Brzmi absurdalnie? Ale tak nie jest. Gładka odmowa na prośbę jest lepsza niż odmowa oparta na uważnych analizach, ponieważ ta druga mówi, że prośba była poważnie rozważana i uznana za kiepską. Pokazuje, że analizy i rozważania z powodu prośby, wymagały już tej prośby. Żeby doprowadzić do przyjęcia prośby, która została zanalizowana i odrzucona, potrzebna będzie kontranaliza analizy i rozłożenie jej na czynniki pierwsze. Osoba zgłaszająca prośbę spiera się teraz na warunkach swojego adwersarza i jest zmuszona przyjąć i zakomunikować negatywny punkt widzenia na temat analizy. Sam ten fakt odsuwa znacznie prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. Co więcej, oparta na przemyśleniach odmowa ma autora, rodzica, odpowiedzialną za swoje słowa dorosłą osobę, która musiała wystąpić i publicznie zdyskredytować twoją prośbę. Kiedy do tego dochodzi, twoja prośba wyciągana jest poza nawias rozsądku i przesuwana do sfery polityki. Teraz, aby twoja prośba została zaaprobowana, po odrzuceniu opartym na przemyśleniach, należy odrzucić sposób myślenia kogoś innego. A to może być niemożliwe z powodów całkowicie niezwiązanych z tą prośbą. Na przykład strona wypowiadająca się przeciwko prośbie może być w sumie ważniejsza niż ty. A zatem niezależnie od istoty prośby nikt nie kiwnie palcem. Osoba opowiadająca się przeciwko prośbie może też przyjąć bardzo niechętną postawę wobec tej prośby, która w starciu z twoją 149 postawą (i stanowiskiem) może spowodować odrzucenie prośby, nawet jeśli dla równowagi zostałaby ona przyjęta w innej sytuacji. Mówiąc krótko, odmowa na podstawie rozsądnych przemyśleń pozostawia niewiele miejsca na powrót. Dla kontrastu, lakoniczna odmowa może oznaczać jedną z wielu rzeczy, z których każda daje ci doskonały punkt wyjścia do perswazji. Krótkie „nie" może oznaczać, że twoja propozycja została błędnie zrozumiana lub że nie było czasu na jej przeanalizowanie, lub że nikt nie chciał przejąć na siebie odpowiedzialności za jej odrzucenie. Może oznaczać wszystko albo, co najbardziej prawdopodobne, nic. Odmowa takiej natury jest zaproszeniem autora do powrotu w tej sprawie. Mówiący „nie" mogą zaakceptować twoją prośbę mimo wcześniejszej odmowy, ponieważ nikt z nich nie naraził na szwank swojej inteligencji przez indywidualne zbadanie, a potem odrzucenie twojego planu. Ludzie ci (przynajmniej taka jest twoja wiedza, a z ich perspektywy, liczy się właśnie to) nie przeanalizowali, nie rozłożyli na czynniki pierwsze, nie przestudiowali i nie uznali za kiepską twojej prośby. Raczej na tym etapie w rzeczywistości użyli zdania „Nie, dopóki nie powiesz nam więcej na ten temat". Na następne spotkanie z wiceministrem przyszedłem uzbrojony jak na wojnę — chciałem pokazać pełnię swoich możliwości. Zatrudniłem trypolijskiego artystę, żeby zamienił dostarczone przez Awada statystyki i zasady w przekonującą wizualną prezentację. Przesunąłem także mój cel z propozycji otwarcia garbarni na prawo tylko do nabycia całej produkcji garbarni. Wiceminister nie miał szans. Zgodził się na moje prośby i zaprosił mnie do zawarcia bezpośrednio z nim umów dotyczących wszystkich spraw związanych z garbarnią. Bez wątpienia oczekiwał łapówki i nie miał wątpliwości, że wcześniej czy później ją dostanie. Ale ja każę mu czekać, dopóki nie dostanę chemikaliów. Kiedy chodzi o nagrodę, wyobraźnia przewyższa rzeczywistość. Tak więc, chociaż nie zainwestowałem jeszcze w garbarnię i nie miałem legalnych dokumentów wiążących mnie z nią, kiedy w ministerstwie przedstawiłem prośbę o import chemikaliów, w tym zakazanych przez umowy międzynarodowe, nikt nawet nie mrugnął okiem. Dokładnie sześć tygodni później miałem dowody na piśmie, że Niemcy sprzedają Libii zakazane chemikalia. Zły w Brukseli JAK I KIEDY DZIAŁAĆ ŚMIAŁO ARSENAŁ ZUCHWAŁOŚCI Yatzu Benei Yisrael BeYad Rama LeEynei Koi Mitzraylm. Synowie Izraela patrzyli śmiało w oczy wszystkim Egipcjanom. Yatzu Benei Yisrael... Synowie Izraela, pomimo plag, które nawiedziły Egipt, byli zaledwie grupą obszarpanych niewolników; nieszczęśliwych, biednych, słabych i tyranizowanych niewolników. Ale „śmiało" opuszczają Egipt. I opuszczają go „na oczach wszystkich Egipcjan". Dlaczego niewolnicy opuścili kraj „śmiało"? I dlaczego Egipcjanie nie podjęli żadnych kroków, aby ich powstrzymać? Pierwsze pytanie odpowiada na drugie. Izraelici zaskoczyli swych ciemięzców i unieruchomili ich podejmując śmiałą akcję: zaskakujący ruch wykonany w nieoczekiwanym stylu. Śmiałość przetwarza sam akt opuszczenia w fortel, który umożliwia opuszczenie Egiptu. Bruksela to przystań szpiegów. Stolica Belgii jest dziś tym, czym były Berlin i Wiedeń w złych, starych czasach zimnej wojny. Jako siedziba NATO, Unii Europejskiej i rzeszy innych narodowych, międzynarodowych, wielonarodowych i pozarządowych organizacji, Bruksela jest domem profesjonalistów i innych, nastawionych na karierę ludzi z każdego narodu, reprezentujących każdy zawód, do których każdy szpieg chciałby się zbliżyć. Bruksela jest dla szpiegów tym, czym Paryż dla smakoszy: miejscem, w którym można delektować się ucztą. Z powodu swojego oczywistego wdzięku Bruksela przyciąga mnóstwo pseudoszpiegów, różnobarwny asortyment mężczyzn i kobiet, którzy zawsze twierdzą, że działają w imieniu „ludzi na bardzo wysokich stanowiskach". Czasami ci tąjniacy, jak ich nazywaliśmy, rzeczywiście mówią prawdę. Czasami rzeczywiście reprezentują interesy kogoś z zewnątrz. I kiedy tak jest, nieodmiennie okazuje się, że doją jakiegoś afrykańskiego watażkę, który szuka albo najemników, albo miejsca, gdzie mógłby złożyć na-kradziony majątek. Wraz z kolegami przyjęliśmy zasadę omijania szerokim 151 łukiem takich typów, chociaż krążyły plotki, iż agenci KGB w ten sposób całkiem nieźle dorabiali sobie na boku. Krążyły pogłoski, że agenci KGB regularnie sprzedawali swoje wyposażenie i wykonane na zamówienie urządzenia tajniakom w zamian za znaczne sumy w twardej walucie. Agenci kręcili się po Brukseli wtedy, kiedy mieli wykonać swoje operacje, potem raportowali do Moskwy, że akcja została przeprowadzona i wracali do matuszki Rosji z kieszeniami wyładowanymi niezłą forsą. Tajniacy wykorzystywali ten sprzęt do ulepszania swojego wizerunku w oczach klientów i do szpanowania po mieście. Urządzenia najnowszej rosyjskiej technologii łączności satelitarnej można było wcześniej zobaczyć w barach brukselskich niż w magazynach CIA. Bruksela przyciąga także wielu samozwańczych i zatrudniających samych siebie „agentów wsparcia logistycznego" albo jak ich nazywaliśmy McQ-ów, co było ironicznym odniesieniem do stworzonego przez lana Fleminga Q, geniusza gadżetów w służbie jej królewskiej mości. Te przedsiębiorcze dusze rozwinęły specjalne umiejętności — fałszerstwo, włamania, pranie pieniędzy czy inne talenty — w niecodziennym przemyśle. Ludzi tych można było zwykle spotkać na drugim lub trzecim piętrze centrów handlowych, gdzie urzędowali pod przykrywką galerii sztuki, gabinetów lekarskich (psychiatrycznych lub psychologicznych, z jakiegoś zrozumiałego tylko dla Freuda powodu), a czasami biur podróży. Do tego tajnego świata można uzyskać dostęp tylko dzięki zaproszeniu lub rekomendacji. McQ-owie mogli zaopatrzyć cię we wszystko, co w danej chwili cieszyło się zainteresowaniem. Potrzebny ci drugi paszport? McQ miał go. Chcesz elektroniczny klucz do pokoju 344 w Grand Hotelu? McQ go zdobędzie. Te talenty sprawiały, że można było uwierzyć w wolną gospodarkę i teorię dostaw rosnących szybciej niż popyt. Bojownicy zwykle nie nabywali towarów od McQ. Mieliśmy dobrze naoliwioną maszynę dostarczającą wszystkich narzędzi, jakich zażądaliśmy. Lecz wtedy i dziś korzystaliśmy z nich. Kiedy na przykład ktoś z nas miał „wspaniały" pomysł, sprawę, o której jak sądziliśmy, lepiej będzie przez jakiś czas nie informować Biura, otwieraliśmy własne portfele i nawiązywaliśmy kontakt z McQ-ami. McQ-owie byli szybcy, efektywni i w większości dyskretni. Nie obchodziło ich, czego chcemy ani dlaczego tego chcemy. Obchodziło ich tylko to, czy mogą to zdobyć i ile mogą na tym zarobić. Czy zwracanie się do McQ-ów było przykładem głupoty? Bez wątpienia; McQ byli lojalni tylko wobec swoich portfeli. Czy było konieczne? Prawdopodobnie nie. Jeśli Szare Komórki i Iluzjoniści mieli za nic jakiś pomysł lub odmawiali przydziału narzędzi do jego wsparcia, z pewnością mieli ku temu powody. Czy mimo to realizowaliśmy ten pomysł? Oczywiście. 152 Kiedy uczysz kogoś łamać zasady ustalone przez kogoś innego i zezwalasz, aby ten ktoś łamał te zasady, to wcześniej czy później złamie on zasady wszystkich, łącznie z twoimi. Twoją bronią jest śmiałość Zamieszkujemy łagodny świat. Obserwuj go. Kto z jego mieszkańców dokonuje śmiałych akcji? Śmiałe akcje? Śmiałe wybory? Prawda jest taka, że większość ludzi pójdzie utartą ścieżką. Większość ludzi dokona wyborów, których już kiedyś dokonano. Większość ludzi będzie myślała tak, jak inni nauczyli ich myśleć. Większość ludzi nie będzie zatem stawiać czoła śmiałej myśli, śmiałemu planowi, śmiałemu wykonaniu jakiegoś pomysłu. Łagodność ma dziedziczyć to, co śmiałość pozostawiła po sobie. Śmiała akcja, ponieważ jest rzadkością, staje się towarem sama w sobie. Przeprowadzona akcja schodzi na plan dalszy wobec metody, za pomocą której ją przeprowadzono. Odejście niewolników nie napotkało sprzeciwu, ponieważ cie-miężyciele skupili się na metodzie odejścia śmiałego, a nie na samym odejściu. Często będziesz się męczył nad najlepszym planem akcji, żeby osiągnąć cel. Jednak często po prostu nie ma dobrego planu, który pozwoliłby cel osiągnąć. Biblia uczy, żeby śmiałość była naszym planem. Niewolnicy nie mieli dobrego sposobu na opuszczenie Egiptu. Było ich zbyt wielu, by mogli odejść po kryjomu. Ale byli też za słabi, żeby z bronią w ręku wywalczyć odejście. W gruncie rzeczy każdy sposób wzbudziłby gniew właścicieli niewolników lub gniew faraona, ministrów czy armii. A więc niewolnicy odeszli „śmiało", „na oczach wszystkich Egipcjan", bez wstydu, usprawiedliwień czy kłopotania się o to, że zostaną zaatakowani. Dokonując tego, wprawili Egipcjan w zdumienie. Ich śmiałość była ich planem. Ich śmiałość była ich bronią. I ich śmiałość była ich zwycięstwem. Śmiałość myśli i działania umożliwi ci wykonanie wielu zadań bez kłopotania się o ingerencję lub opór ze strony innych. Lecz czym jest śmiałość? Nie jest arogancją. Ani pewnością siebie. Jest projekcją pewności siebie. Jest to zdolność przekonania innych, że jesteś pewny działania, które podejmujesz, i to niezależnie, czy tak jest rzeczywiście, czy też nie. Jeśli jesteś śmiały — to znaczy, jeśli otaczający cię ludzie uważają cię za śmiałego — zwykle sami dostarczą racjonalnego wytłumaczenia twojej pewności siebie. To dobrze. Ponieważ każde usprawiedliwienie, z jakim wystąpią, będzie sformułowane wyłącznie dla ich własnej satysfakcji. Innymi słowy, twoja publiczność będzie myśleć w sposób następujący: jest śmiały, uważam go za człowieka pewnego siebie, musi mieć więc powód, żeby być śmiały. Ten powód to... I tutaj strona uświadamiająca sobie twoje działanie dostarczy tych racjonalnych argumentów, które w najbardziej przekonujący sposób wyjaśnią jej, dlaczego będziesz działał tak śmiało. Czy możesz być śmiały, jeśli sam nie ufasz we własne siły? 153 Musisz być śmiały, jeśli nie ufasz we własne siły. Jeśli czujesz się bowiem zmuszony przedsięwziąć jakąś akcję, nawet jeśli brakuje ci do niej przekonania, wiary we własne siły lub we własne zdolności do jej przeprowadzenia, wówczas musisz wkroczyć do akcji, ponieważ nie masz zbytniego wyboru. A w takim przypadku śmiałość jest jedyną bronią, która zwiększa twoje szansę na sukces. Niewolnicy nie mieli wiary we własne siły. Mojżesz nie wierzył we własne siły. Aron nie wierzył we własne siły. Ale musieli opuścić Egipt. A zatem opuścili go śmiało. Niech Egipcjanie poszukają wytłumaczenia źródła wiary we własne siły niewolników. Być może powiedzą sobie, że Bóg Hebrajczyków zaprawdę jest najlepszym i jedynym Bogiem. A być może nie. Nie ma to znaczenia. Znaczenie ma jedynie to, że nie odważyli się stawić czoła akcji przeprowadzonej tak śmiało. Plan był względnie prosty: wejdę do kwatery głównej NATO, potem do „mojego" biura, odbiorę telefon na „mojej" prywatnej linii i wyjdę z budynku głównymi drzwiami. Jedyne problemy, jakie wiązały się z planem to po pierwsze, nie było sposobu, żebym wszedł do kwatery głównej NATO, po drugie, nie miałem biura w NATO, po trzecie, nie miałem prywatnej linii w NATO i po czwarte, nie pozwolą mi opuścić budynku NATO bez pokazania, jak dostałem się do środka. Na nieszczęście nie było specjalnej alternatywy. Musiałem dostać się do kwatery głównej NATO, jeśli mieliśmy uzyskać dokumenty, które nam obiecano. Dokumenty te były planami syryjskich laboratoriów pracujących nad bronią chemiczną w CERN, centrum syryjskich badań nad bronią atomową, biologiczną i chemiczną na przedmieściach Damaszku. Obserwowałem dziewczyny w Petite Cafe" w brukselskim Grand Pałace (Grotę Mart). Kawiarnia, która cieszyła się popularnością wśród sekretarek z NATO i Unii Europejskiej, była popularnym miejscem przebywania tajnych agentów, McQ-ów i MacGyverów, jak Belgowie nazywali członków zachodnich tajnych agencji wywiadowczych. Kawiarnia bardziej przypominała bar niż kawiarnię, ale ja nigdy nie spodziewam się, że rzeczy będą takie, jak je reklamują. Dziewczyna, którą się interesowałem, miała na imię Analis i była ładną, mówiącą po niemiecku sekretarką w NATO. Zainteresowałem się nią tylko z jednego powodu — mogła wprowadzić mnie do NATO. Kompan od kieliszka (czyli ktoś, za czyje drinki płaciłem), powiedział mi, że ona przychodzi regularnie do kawiarni i że rzadko ją opuszcza dwa razy w towarzystwie tego samego faceta. Analis przyjechała do Belgii w poszukiwaniu wiecznej miłości, przygody i seksu, choć niekoniecznie w tej kolejności. W tej chwili była obiektem zalotów ze strony oficera armii holenderskiej. Zwykle nie próbowałbym i nie pchałbym się do cudzego kurnika. Mogą wydarzyć się brzydkie rzeczy, a ja nie byłem w nastroju na brzydkie rzeczy. Lecz Analis bez przerwy spoglądała nad ramieniem mężczyzny, kiedy facet do 154 niej mówił, jakby sygnalizowała: „Hej, ja naprawdę nie jestem z tym nieudacznikiem". Byłem niemal w takim wieku, że mógłbym być ojcem Analis i postanowiłem to wykorzystać. Podszedłem i położyłem jej dłoń na ramieniu, przyciągając ją szybko do siebie. — Analis, twój ojciec powiedział mi, że cię tu znajdę — ucałowałem ją w oba policzki. — Wybaczy pan — powiedziałem manewrując Analis przez zatłoczoną kawiarnię, z dala od Holendra, za zakręt. Analis patrzyła na mnie, ciągle zdumiona i całkowicie nie panując nad sobą. Mój ojciec, proszę pana, nie żyje. Kim pan jest? — bez przekonania próbowała wywinąć się z mojego uchwytu, co skończyło się tym, że chwyciłem ją jeszcze mocniej. — Wiem, moja droga. Było mi bardzo przykro, gdy o tym usłyszałem. Współczuję ci z całego serca. — Zmarł piętnaście lat temu, kiedy byłam dzieckiem. — Czy to już tyle lat minęło? Chodź, musimy porozmawiać — mówiąc to pociągnąłem ją za sobą na plac przed kawiarnią. Odsunęła się, żeby dokładnie mi się przyjrzeć. Musiała być zadowolona, bo nie uciekła. — Kim pan jest? — Nie, młoda damo, kim pani jest? — Przepraszam? Kim ja jestem? — No właśnie. Chcę usłyszeć wszystko o pani. — Czy to z powodu Griszy? Przysięgam, że nie wiedziałam, że był z KGB. Potem dopiero zaczęłam tak myśleć. Nic mu nie powiedziałam. Jest pan z bezpieczeństwa, tak? O nie, czy stracę pracę? Analis sądziła, że byłem ze Służby Bezpieczeństwa Wewnętrznego NATO. Zabrałem ją na obiad. Nad butelką wina i ciepłym kontynentalnym posiłkiem uspokoiła się. Jeśli będzie współpracować, nie straci pracy. Ważne było, aby powiedziała mi wszystko, z kim jeszcze sypiała, co robiła w NATO w trakcie tych romansów, co robi obecnie. Nie wolno pominąć żadnego szczegółu. I nie pominęła. Spędziliśmy niemal cztery godziny na opowieści Analis o jej ośmiu miesiącach pracy w NATO. Dziewczyna była z pewnością aktywna. Wyjaśniła, że była wymienną sekretarką w Dowództwie Wojsk Lotniczych, Oddziale Kontroli i Sensorów (Air C2 & Sensors) w kwaterze głównej NATO. Z powodu braku doświadczenia — urzędniczego, rozumie się — była wymienna, nie przydzielona na stałe do żadnego departamentu. Ironia losu chciała, że pomyślane jako sposób na zapewnienie swobody ruchów NATO zanim organizacja znajdzie dość czasu, aby ustalić stopień jej wiarygodności, jej stanowisko wymiennej sekretarki dawało jej znacznie więcej swobody w poruszaniu się po kwaterze NATO. Oznaczało także, że nie uzupełniła procedur dotyczących bezpieczeństwa. 155 Jej obecność w Air C2 & Sensors była doskonała ze względu na liczbę spraw, jakimi ten oddział się zajmował. Nie tylko znajdował się w nim Dział Inwigilacji, lecz także pracował dla SHAPE (Naczelnego Dowództwa Sojuszniczych Wojsk w Europie), Dowództwa Wojsk Lotniczych i Systemów Kontrolnych NATO (ACCS), Agencji Kierowania Systemem Wczesnego Ostrzegania Lotniczego i Programu Kontrolnego oraz Agencji Utrzymania i Logistyki NATO. Mówiąc inaczej, Analis pracowała dokładnie tam, gdzie miałem nadzieję, że pracuje. I to dawało mi wstęp tam, gdzie będą oczekiwać, że będę. Analis rozumiała, że musi współpracować z „naszą" wewnętrzną służbą bezpieczeństwa i oczywiście nie rozmawiać o tym z nikim. Jeśli będzie w pełni z nami współpracować, to wtedy będziemy skłonni zapomnieć o aferze „Briszy", jakby się nigdy nie zdarzyła. — Griszy — poprawiła mnie. — Oczywiście. Żeby w pełni się zabezpieczyć, jak radzili mi nauczyciele, należy zawsze łączyć interesy z przyjemnością. Poleciłem więc Analis spędzić noc ze mną w moim pokoju hotelowym. Powiedziałem, że jeśli woli, może spać na tapczanie. Bała się i trzęsła, wybrała więc inny wariant. Metodologia śmiałości Przed tobą tylko kiepskie wybory. Mimo to masz wykonać zadanie, jakie ci postawiono. Jesteś zdeterminowany do podjęcia śmiałej akcji, ponieważ musisz; nie masz wyboru. Doskonale. Ale strzeż się, śmiała akcja nie zna kompromisów. Nie ma ani nie może być akcji w połowie śmiałych. Nie ma i nie może być akcji czasami śmiałych, a czasami nie tak bardzo śmiałych. Ponadto nigdy nie można się wycofać, wycofać udanie ze śmiałej akcji. Jeśli wszedłeś jako lew, musisz działać jak lew i wyjść jak lew. Być jagnięciem to tyle co być kotletami jagnięcymi. Zdecydowanie się na śmiałą akcję jest jak zachowanie pływaka na skraju przystani. Pływak może w wodzie, chociaż zimnej, zanurzyć się z głową, i dać sobie radę. Tego wymaga się od śmiałej akcji. Z drugiej strony pływak może najpierw zanurzyć jeden palec od nogi, potem całą stopę, powoli wchodząc do wody. To może być rozważna akcja. W rzeczywistości może to być nawet bardziej wygodna akcja. Co więcej, ona także zaprowadzi pływaka do wody, tak jak zrobiło to nurkowanie, lecz nie zapewni pływakowi niezbędnego śmiałego wejścia. Rozpoczęcie śmiałej akcji niesie ze sobą ryzyko. Śmiałość nie pozostawia wiele możliwości wyjścia z opresji obronną ręką. Pływak nie może zawrócić w powietrzu, nawet jeśli zobaczy rekina czekającego na niego w wodzie. Zanim skoczy, musi być przygotowany na każdy przypadek, któremu musi stawić czoło, ponieważ po wybraniu śmiałej akcji musi podążać tym kursem. 156 Po śmiałym opuszczeniu Egiptu niewolnicy nie mogli zawrócić. Po dotarciu do Morza Czerwonego musieli stanąć wobec niego tak, jak stanęli wobec swojego odejścia — śmiało i nie zwlekając. Wycofanie się ze śmiałej akcji jest gorsze niż niepodjęcie tej akcji. Jest sygnałem słabości, zmieszania i desperacji. Jest zapachem krwi dla czekających rekinów. Wejdź śmiało. Wyjdź śmiało. WorldCom nabywa MCI, ponieważ nie okazuje ono słabości: kiedy raz zdecydował się na nabycie, zapłaci każdą cenę i będzie procesować się w każdym sądzie, żeby osiągnąć swój cel. British Telecom i GTE nie potrafiły się zdecydować, robiły zamieszanie i lamentowały. AT&T nie potrafił się nawet zdecydować, czy ma wejść do gry. Oni nigdy nie ryzykowali. Starwood Lodgings kupił ITT Sheraton, ponieważ poruszał się szybko i śmiało oraz demonstrował swoje zdecydowanie za pomocą gotówki i jeszcze raz gotówki. Kiedy Hilton rósł, on także rósł. Z pewnością nie można było ich powstrzymać. Ogłaszał głośno i jasno, że będzie tak długo walczyć, aż jedna ze stron nie będzie w stanie utrzymać się na nogach. Hilton był leniwy i ostrożny. Nigdy nie ryzykował. Ali Dimashą Yasin urodził się w Syrii. Pochodził ze znanej rodziny syryjskich polityków. Jego ojciec był jednym z założycieli partii Baas, Arabskiej Narodowej Partii Socjalistycznej, która przez dziesięciolecia kontrolowała Syrię. Wykształcony na Sorbonie, Yasin uniknął swojej politycznej spuścizny, zdobywając tytuł doktora chemii. Cała jego zawodowa kariera jest związana z syryjskim systemem szkolnictwa wyższego. Lecz prawdziwym zawodem, takim którego nie znaleźlibyście w jego życiorysie, było stanowisko zastępcy dyrektora działu „C" w syryjskim programie budowy broni ABC (atomowej, biologicznej i chemicznej). Yasin był naukowcem pracującym przy Projekcie Trzeciej Generacji: nowoczesnym gazie trującym, który zabijał przy pierwszym kontakcie. Prowadził urzekające życie człowieka uprzywilejowanego. Podróże zagraniczne, kongresy naukowe, pewna i prestiżowa praca w tajnej, potężnej instytucji — mówiąc krótko, wszystko, o czym może marzyć naukowiec w państwie totalitarnym. W życiorysie Yasina była jednak plama: kiedy mieszkał we Francji, poślubił katoliczkę w katolickim kościele. W oczach reżimu syryjskiego (a w tym przypadku także w oczach Kościoła katolickiego) Yasin nawrócił się na katolicyzm. W rządzonej przez alawi-tów Syrii, kraju fanatycznie opętanym przynależnością ludzi do sekt i religii, ktoś kto był szyitą lub sunnitą (a więc muzułmaninem nie-alawitą) był wystarczająco podejrzany. Jeśli ktoś był katolikiem, ożenionym z cudzoziemką, miał raz na zawsze zamkniętą drogę do kariery. Yasin zawsze byłby „murzynem", nigdy szefem. Po pierwsze, Yasin udawał, że nie obchodziło go, gdy ludzie mniej utalentowani byli awansowani na stanowisko dyrektora działu „C", a stąd 157 na fotel dyrektora całego programu ABC. Yasin wmawiał sobie, że na poziomie dyrektora kończy się prawdziwa nauka, a zaczyna polityka. A Yasin był naukowcem, nie politykiem. Kiedy za pierwszym razem pominięto go i awansowano młodszego, mniej doświadczonego naukowca, powiedział, że i tak nie chciałby stanowiska dyrektora. Jak wyjaśnił to swojej francuskiej żonie, jego praca była zbyt ważna, żeby zostawić ją innym. Lecz kiedy za drugim i trzecim razem mniej utalentowani alawici, a potem nawet kilku sunnitów przeskoczyło go w drodze na wyższe stanowiska, Yasinowi trudniej było to zaakceptować i zachować optymizm. Jego żona była wściekła. Opuściła ojczyznę wierząc, że wyszła za mąż za członka syryjskiego establishmentu. Zamiast tego wyszła za społecznego kalekę; niezupełnie wyrzutka, niezupełnie trędowatego, lecz za kogoś, kto nigdy nie zintegruje się w pełni z rządzącą elitą. Była nieszczęśliwa i zadbała o to, żeby Yasin poznał jej uczucia. Yasin dojrzał do zwerbowania. Reprezentował klasyczne cechy dezertera: był inteligentny, wykształcony, pełen szacunku dla samego siebie i pełen rozczarowań. Pełen wielu rozczarowań. Jak mówią rozprawy psychologiczne —- była to narcystyczna osobowość. Biuro śledziło karierę Aliego Dimashą Yasina od początków jego studiów na Sorbonie i jeszcze przed zawarciem małżeństwa. Zwrócenie uwagi na Yasina nosiło wszelkie cechy Biura: zdolność odkrycia dezertera zanim dezerter sam zaczął w ogóle rozważać dezercję. To dzięki tej intuicji i jej podobnym reputacja Biura była zasłużona. Podczas ostatniej podróży do Niemiec, jednego z kilku krajów europejskich, który mimo niechlubnej najnowszej historii był głównym dostawcą chemikaliów dla wyjętych spod prawa rządów w Syrii, Libii i Iraku, z Yasinem spotkał się jeden z Niedotykalnych. Zwykle Niedotykalny, żeby nawiązać rozmowę ze Sprzedawcą, posługiwał się pozornie przypadkowym spotkaniem. Helmut, mówiący po niemiecku Niedotykalny, którego zadaniem było zwerbować Yasina, miał opinię jednego z najlepszych w tym biznesie. Kilka lat przed moją belgijską eskapadą Yasin jechał taksówką z lotniska we Frankfurcie do śródmieścia. Kiedy taksówka opuściła podjazd do lotniska i wjeżdżała na autostradę, Helmut w błyszczącym nowym BMW z serii 7, przytarł bok taksówki i zmusił ją do zjechania z drogi. Natychmiast zatrzymał swoje BMW, podszedł do taksówki i przepraszając Yasina wcisnął taksówkarzowi do ręki garść stumarkowych banknotów. Helmuta nic nie mogło powstrzymać, zaproponował, że zawiezie Yasina do miasta. A ponieważ, cóż za przypadek, obaj zatrzymali się w hotelu Steinberger, Helmut powiedział, że i tak nie ma innego wyboru. Biuro nakazuje, żeby Niedotykalni potrzebowali tylko jednej okazji do stworzenia nici zaufania z „obiektem". Helmut miał swoją okazję. 158 Przy obiedzie Helmut nalegał, żeby Yasin pozwolił się zaprosić. Ten z kolei zwierzył mu się ze swoich życiowych problemów. Mówiąc krótko, Yasin chciał wrócić do swojej ukochanej Francji. Był jednak ojcem rodziny, który musiał brać pod uwagę, że ma do wykarmienia parę osób i świadomą swego statusu żonę. Musiał więc mieć odpowiednią pozycję, zanim będzie mógł zerwać więzy z Syrią. Jeśli Helmut, o którym Yasin sądził teraz, że jest wyższym rangą urzędnikiem w niemieckim Ministerstwie Obrony, mógłby zaaranżować właściwą sytuację dla człowieka 0 pozycji Yasina, Yasin dostarczy mu dokumentów i informacji, jakich ten zażąda. Lecz Yasin stawiał warunki. Był frankofilem. Miał żonę Francuzkę. Ani dla niego, ani dla jego żony Niemcy nie były pociągającym krajem. Jeśli miał zatem zdezerterować, musiał uciec do Francji a nie do Niemiec. Jeśli Helmut mógłby to zaaranżować, to wówczas Yasin, osobiście a nie przez pośredników, dostarczyłby żądane dokumenty wyższemu oficerowi francuskiemu i tylko jemu. Zrobi to wyłącznie w kwaterze głównej armii francuskiej w Paryżu. Chociaż Biuro bardzo chciało wejść w posiadanie syryjskich planów wojny chemicznej, biorąc pod uwagę swoje nadwerężone stosunki z Francją 1 kapryśną naturę francuskiej polityki zagranicznej, nie mogło skontaktować się z Francuzami w sprawie Yasina. Francuz mógłby dostrzec większy interes narodowy w dostarczeniu doktora Yasina i jego dokumentów bezpośrednio władzom syryjskim zamiast Yasina na jego ukochaną Sorbonę. Na nieszczęście bez zgody władz francuskich nie można było rozpocząć tej operacji. Zwrócenie się do Niemców było także niepraktyczne, ponieważ polityka zagraniczna zaczyna się w domu. Izrael tkwił w tym bagnie, bagnie wojny chemicznej, dokładnie dlatego, że niektórzy niemieccy politycy przymknęli oko na to, że niemieckie firmy eksportują niemieckie chemikalia do wrogów Izraela. Robili to dlatego, że niemieckie firmy zarabiały na tym eksporcie mnóstwo pieniędzy, a wiedzę o cyklonie B usuwano wystarczająco długo z pamięci tego „nowego pokolenia Niemców", żeby pozwolić im na prowadzenie niebezpiecznej polityki z etyczną bezkarnością. Samson uważał, że Bojownik może sprawić, iż Yasin uwierzy, że Bojownik jest w rzeczywistości oficerem wywiadu francuskiego. Lecz zakładając, że operacja na terenie Francji nie wchodziła w rachubę, Studio będzie musiało ustawić francuskiego oficera poza granicami Francji. Studio zasugerowało Brukselę, co miało sens, gdyż Bruksela zajmowała centralne miejsce w sprawach europejskich. Lecz z drugiej strony, dlaczego francuski oficer miałby wybrać Belgię na miejsce spotkania z Yasinem, Syryjczykiem szukającym azylu we Francji? Studio zasugerowało, żebyśmy powiązali to z NATO. Chociaż Francja nie była członkiem NATO, miała status obserwatora, a jej oficerowie 159 często bywali w kwaterze głównej NATO w Brukseli. Samson zasugerował, żeby Helmut zaaranżował spotkanie Yasina z francuskim oficerem w brukselskim hotelu. Helmutowi udało się przekonać Yasina, że do przekazania dokumentów musi dojść w Brukseli, gdzie niemieckie Ministerstwo Obrony będzie mogło natychmiast otrzymać dokumenty od Francuzów. Ponieważ, jak wyjaśnił Helmut, co Yasin przyjął ze zrozumieniem, Niemcy byli osią tej transakcji. Ale Yasin nie zaakceptuje spotkania w hotelu z nieznanym francuskim oficerem. Jeśli miało w ogóle dojść do spotkania, Yasin spotka się z Francuzem w NATO albo w ogóle nie. Yasin nie był głupkiem. Jako cywilny Syryjczyk o szerokich przywilejach dotyczących podróżowania, stale był wypytywany przez syryjski wywiad. A syryjski wywiad zwrócił mu uwagę, aby uważał na nie podbudowane faktami obietnice. Ironią losu w tej sprawie było to, że Yasin chciał, aby go zwerbowano — próbował przecież zdezerterować. Chciał się po prostu upewnić, że ucieka do właściwych ludzi. W tym momencie Szczyt gotów był umyć ręce w całej tej sprawie. Szczyt nie pozwoliłby, nie mógłby pozwolić, aby to przedstawienie toczyło się dalej. Wyobraźcie sobie rozmiary tego wykroczenia i jego międzynarodowe implikacje, gdy Bojownik udaje francuskiego oficera w Belgii w celu spotkania syryjskiego uciekiniera w kwaterze głównej NATO pod pretekstem przekazania tajnych dokumentów niemieckiemu Ministerstwu Obrony. Jeśli nie powiódłby się choćby jeden element, Izrael zostałby wplątany w skandal o astronomicznych wymiarach. Operacja byłaby jaskrawym naruszeniem prawa Francji, Belgii i Niemiec, nie mówiąc już o sprawach dotyczących NATO. Ale z drugiej strony równania była wojna chemiczna. A na to nie ma co kręcić nosem. Śmiała akcja: nikt nie ocaleje Śmiali aktorzy nie mogą ocaleć. Już sama ich egzystencja stanowi zagrożenie dla ustalonego porządku. Ani prywatne, ani publiczne instytucje nie mogą tolerować długo niezależnego człowieka, który odnosi sukces. Ponieważ truizmem jest stwierdzenie, że śmiałek często odnosi sukces, to dla zachowania instytucji i potulnych ludzi w jej wnętrzu należy poświęcić śmiałego gracza. Ironią w większości spraw jest to, że poświęcenie może być szybsze w przypadku odnoszącego sukcesy śmiałego aktora niż w przypadku śmiałego aktora, który nie odniósł sukcesu, ponieważ aktor, któremu się nie powiodło, ostatecznie dowodzi potulności instytucji, podczas gdy aktor odnoszący sukces stanowi wyzwanie dla jej fundamentalnych zasad. Chodzi o to, że wybór bycia śmiałym, decyzja o podjęciu śmiałej akcji wymaga czegoś więcej niż tylko rozważenia efektu takiej akcji. Wymaga raczej od śmiałego aktora, żeby zastanowił się, co się z nim stanie po zakończeniu śmiałej akcji. 160 Jeśli ty jako taka jednostka poszukujesz długiej i bezpiecznej kariery, sukcesem jest długi okres jej trwania. Jeśli ty jako taka jednostka szukasz produktywnej i pełnej sukcesów kariery, to wówczas długi okres jej trwania nie jest odpowiednią miarą, którą można zmierzyć szansę osiągnięcia celu; jest nią śmiałość. Śmiały aktor nie powinien nigdy oczekiwać pochwał od swojej grupy jako nagrody za śmiałą akcję. Czasami mogą one nadejść, lecz nie należy ich oczekiwać. Śmiały aktor powinien być raczej przygotowany na to, że zostanie poświęcony dla dalszego istnienia organizacji, w której imieniu działał. Śmiały aktor jest koniecznością dla grupy. Bez niego ona zginie. Bez niego nie osiągnie sukcesu. Ale stanowi on także zagrożenie dla grupy, gdyż śmiały aktor łamie zasady grupy w celu jej uratowania. Przy pierwszej sposobności śmiały aktor zostanie więc poświęcony. Ani instytucja, ani instytucjonalna pamięć nie mogą tolerować istnienia obra-zoburcy, któremu się powiodło. A śmiały aktor jest z definicji obrazoburcą. Prezes dokonujący zwrotu, który ratuje firmę, jest pierwszą osobą zwolnioną z pracy przez odzyskujący siły zarząd firmy. Innowator, który zmienia ustalony porządek oświetlając szlak przez nieznane terytorium, jest zwykle pierwszą osobą, którą zatratują idące za nim rzesze. Nie ma tu wartościowania. Powinieneś po prostu zrozumieć konsekwencje swojego wyboru. Przywódca czy stronnik. Instytucyjna uległość lub instytucyjna śmiałość. Wybór należy do ciebie. Z drugiej strony, instytucyjna uległość może cieszyć się długą i satysfakcjonującą karierą, najczęściej wspinającą się po drabinie awansów w firmie bardziej dzięki unikaniu odpowiedzialności niż jej przyjmowaniu. Jak z rogu obfitości można czerpać przykłady wyższych rangą menedżerów, którzy nie mogą pochwalić się znaczącymi punktami, rozdzielającymi poszczególne etapy ich kariery. Częściej najbardziej widocznym elementem takiej kariery jest unikanie błędów, które samo w sobie jest niemałym wyczynem w ciągu wielu lat odpowiedzialności. Z drugiej strony, instytucjonalny śmiałek będzie miał krótką, lecz pamiętną karierę w wielu instytucjach lub we własnej firmie. Poszczególne etapy tej kariery będą przedzielone śmiałymi akcjami, innowacyjną lub zrywającą z tradycją decyzją, która przyniosła pozytywne rezultaty. Jednak na długą metę organizacja będzie bardziej przywiązana do swoich instytucjonalnych sposobów funkcjonowania niż do prawdopodobieństwa większego sukcesu po ich zmianie. W skali globalnej możesz spojrzeć na względny upadek konserwatywnej Wielkiej Brytanii, a z drugiej strony na rozwój nie związanych tak bardzo z tradycją korporacji i instytucji biznesowych w Europie, a już z całą pewnością w Stanach Zjednoczonych. W skali korporacji możesz porównać tradycyjną działalność bankową ze względnie swobodnie poruszającymi się bankami inwestycyjnymi. Czyi pracownicy szybciej działają? Czyi udziałowcy mają się lepiej? Do czego bardziej pasujesz? Wszyscy rozumieliśmy, że Szczyt, który pochodził z politycznych nominacji, nie może brać udziału w dowodzeniu tą operacją. Ale nie zamierzaliśmy pozwolić, aby tacy jak Yasin nam się wyślizgnęli. Stawka 11 — Na terytorium... 161 była zbyt wysoka. Byliśmy przecież cichą siłą, od której zależało istnienie państwa izraelskiego. My, którzyśmy gładko ryzykowali życie dla państwa, nie mogliśmy odmówić zaryzykowania miejsc pracy w zamian za zmniejszenie (a może nawet eliminację) chemicznego koszmaru z horyzontu naszego kraju. Podejmiemy śmiałą akcję. Helmut poinformował Studio, że Yasin zgodził się na przekazanie w hotelu. Skłamał. Yasin był uparty jak zwykle, lecz wraz z Helmutem opracowałem plan operacji. Dostanę się do kwatery głównej NATO i spotkam się tam z Yasinem. Razem z Helmutem będziemy utrzymywać wszystkich w Biurze na minimalnym poziomie informacji. Dopóki nie uzyskamy dokumentów, to oprócz Helmuta i mnie nikt nie musi o tym wiedzieć. Helmut zaproponował początkowo, żeby spotkanie odbyło się w SA-CEUR (Naczelnym Dowództwie Sił Sojuszniczych w Europie). Twierdził, że ponieważ tam znajdowało się ACE (Naczelne Dowództwo Sojusznicze w Europie), Yasin właśnie tam będzie spodziewał się mnie zastać. Ale Helmut się mylił. Po pierwsze, Yasin prosił o spotkanie w NATO; oczekiwałby zatem spotkania w kwaterze głównej NATO w Brukseli. Po drugie, SACEUR znajduje się w Mons, o wiele mniejszym mieście na południowy zachód od Brukseli. Nienawidziłem małych miasteczek. Ponad dziesięć lat temu Bagnet popełnił błąd w Lillehammer w Norwegii, rzeczywiście małym miasteczku, właśnie dlatego, że było to małe miasteczko. Ludzie w małych miasteczkach dostrzegają rzeczy, które umknęłyby im w dużych. Wolałem zostać w większym mieście, gdzie ludzie przechodzą obok ulicznych pijaków nie obdarzając ich zbyt uważnym spojrzeniem. Ważniejsze było jednak to, że znałem Brukselę i znałem Analis. Nie miałem równie dobrego kontaktu w SACEUR. Helmut poinstruował Yasina, żeby przewiózł żonę i córkę do Lyonu, skąd pochodziła żona Yasina, pod pretekstem odwiedzin u jej rodziców i leczenia problemów z zajściem w ciążę. Jeśli Syryjczyk w ciągu ponad dziesięcioletniego małżeństwa doczekał się tylko jednego dziecka, i to na dodatek córki, to na pewno nasuwały się podejrzenia dotyczące płodności. Nie była to błaha sprawa. Syryjskie wizy wyjazdowe były dokładnie przeglądane i rozważane. Osoba o pozycji Yasina nie mogłaby otrzymać wizy wyjazdowej z Syrii, jeśli jego żona i córka również znajdowałyby się za granicą. Lecz wizy „medyczne" przydzielało syryjskie Ministerstwo Zdrowia. I w tym zdumiewającym lekceważeniu wymagań bezpieczeństwa i niewiarygodnej łaskawości fortuny dla Biura, ministerstwo to nie musiało odsyłać wniosków do Ministerstwa Bezpieczeństwa Wewnętrznego. Kiedy więc Yasin złożył w Ministerstwie Bezpieczeństwa Wewnętrznego wniosek wizowy na odwiedzenie pewnej fabryki w Monachium, nikt w Ministerstwie nie przypuszczał nawet, że cała jego rodzina już opuściła kraj. 162 Tymczasem zrobiłem zakupy u McQ-ów. Nabyłem mundur podpułkownika francuskiego wywiadu wojskowego. Najwyraźniej specjalnie w tym tygodniu przybył ze wszystkimi insygniami i banerkami. Nabyłem także przepustkę umożliwiającą wstęp do budynku NATO, aktówkę Air C2 & Sensors oraz autentyczną, ale podrasowaną legitymację opatrzoną zdjęciem. Mundur wprowadzi mnie do budynku, a o resztę zatroszczy się Analis. Analis opuściła hotel wczesnym rankiem. Poszła jak zwykle do pracy. Dziś jednak będzie przenosić się częściej niż zwykle. Zarezerwuje salę konferencyjną na zamknięte posiedzenie podkomitetu Działu Nadzoru (jednego z pięciu wydziałów Air C2 & Sensors). Będzie dyskretna i będzie niejasno odpowiadać na pytania, gdyby się pojawiły. Nie będzie się bała udawać idiotki, jeśli zadadzą jej zbyt wiele pytań. Powie, że podpułkownik Marchais polecił jej zarezerwować salę. To wszystko, co wie. A jeśli sprawy potoczą się kiepsko, będę tam, żeby wybawić ją z opresji. Czy podobało mi się, że ją okłamuję? Nie. Czy podobało mi się, że zastawiam pułapkę na Yasina? Nie. Wierzę jednak, że czasami cel uświęca środki. Jest to pewnego rodzaju balansowanie, nigdy nie można być pewnym, że się utrzymasz na linie. W naszym przypadku oznaczało to kłamstwa i oszustwo. Pomogłyby one Izraelowi ustalić, na ile realne mogą być syryjskie groźby dotyczące wojny chemicznej. W grę wchodziło uratowanie tysięcy jeśli nie milionów niewinnych ludzi. Czy cel uświęcał środki? Tak sądziłem. Ubrałem się powoli. Dopóki nie wypiję kilku filiżanek kawy, poruszam się jak mucha w smole, i tego ranka musiałem jeszcze napić się kawy. Zadzwoniłem po obsługę i zamówiłem trzy podwójne espresso. To powinno podtrzymać mnie przez jakiś czas. Wyciągnąłem czarne wojskowe półbuty z korytarza i dokonałem ostatnich korekt w moim ubiorze. Na szczęście był to nie pasujący do tej pory roku słoneczny dzień w Brukseli. Dzięki temu decyzja, żeby nie kupować płaszcza przepisowej długości, okazała się szczęśliwa. Miałem nadzieję, że był to dobry znak. Nie byłem nowicjuszem w śmiałych akcjach czy w podejmowaniu ryzyka. Ten dzień był jednak inny. Po pierwsze, pracowałem bez kontaktu z Niedotykalnymi. Wcześniej nigdy nie pracowałem bez kontaktu, a Bojownicy nigdy nie pracują bezpośrednio z Niedotykalnymi. Niedotykalni wiedzą zbyt dużo. Oprócz tego są integralną częścią Biura. Są ciałem Biura. My, jego Bojownicy, jedynie długim ramieniem. Jeśli mnie złapią, znajdą przy mnie tylko narzędzia handlu, gadżety i zabawki, które przy dokładnej analizie okażą się takie same, jakie mają wszystkie inne służby wywiadowcze. W rzeczywistości wszyscy Q-owie tego świata nie mają zbyt bujnej wyobraźni. Poza tym jest tyle sposobów na zdobycie pistoletu. Jeśli jednak wpadnie Niedotykalny, może on ujawnić 163 całą strukturę Biura, od A do Z, łącznie z listą operacji, kierownictwa, agentów, misji i celów *. Kiepsko się poczułem na samą myśl o tym. Byłem także podenerwowany tym, co miałem zrobić. Niecodziennie posługiwałem się fałszerstwem, żeby się dostać do NATO, wojskowej instytucji, przebierając się za oficera z kraju, który nawet nie był członkiem tej organizacji. A dzisiaj miałem zrobić to wszystko, a nawet jeszcze więcej. Strach jest przyjacielem Bojownika, ponieważ uwrażliwia nas na wszystko, co jest „poza". Zmusza do zachowania świadomości, której zwykle nie mamy. Dzisiaj będę potrzebował każdej igiełki strachu, jaką tylko uda mi się zebrać. Dotarłem do imponującego budynku kwatery głównej NATO. Analis miała czekać na mnie pod numerem telefonu, jaki mi dała. Nie miałem sposobu, aby za dnia sprawdzić, czy moja opowieść nadal miała dla niej sens. Modliłem się, że tak. Przyłączyłem się do grupki swobodnie rozmawiających niemieckich oficerów wchodzących do budynku. Każdy z nich wyjął kartę magnetyczną i uderzył nią w kołowrotek. Wyjąłem swoją i najpierw dotknąłem nią ust, żeby ją pocałować na szczęście, a potem przesunąłem przez urządzenie odczytujące przy kołowrotku. Kołowrotek ustąpił. Boże, dzięki McQ-om. Tak jak obiecała Analis, naprzeciwko stanowiska strażników znajdowała się półka z telefonem wewnętrznym. Wybrałem jej numer. Dzwonek odezwał się kilka razy. Czekałem, żeby odebrała, mając nadzieję, że cokolwiek zrobiła z Griszą było wystarczająco nieprzyzwoite, żeby czuła się zobligowana do pomocy mi. Po czwartym dzwonku podniosła słuchawkę. — Analis Richter, bitte. — W porządku, Grisza. — Analis, już jestem. — Zaraz przyjdę. Obróciłem się w prawo, gdzie właśnie oficer armii Stanów Zjednoczonych także odwiesił słuchawkę. — Ciepły dzień, całkiem przyjemny, nonł — Tak, tak, rzeczywiście. Jestem porucznik Green, miło mi pana poznać. Młody oficer zasalutował, ale ja machnąłem ręką. Wyciągnąłem do niego dłoń i wymieniliśmy uścisk. Nie interesowało mnie nic z tego, co mówił i z pewnością nie miałem zamiaru odpowiadać na jego pytania, ale ponieważ ogólna zasada mówi, że jeśli ktoś jest w miejscu, w którym nie * Dan Raviv i Yossi Melman w Niedoskonałych szpiegach i... A każdy szpieg to książę wspominają swojego rodaka Victora Ostrovsky'ego, który bez powodzenia przez krótki czas uczestniczył w szkoleniu na stopień oficera Mosadu. Według Raviviego i Melmana, wkrótce potem dość bezceremonialnie zwolniono go ze służby. Były rekrut postanowił użyć tego, co zebrał i przywłaszczył sobie w złej wierze podczas krótkiego pobytu w Mosadzie, by zaszkodzić samemu Mosadowi, jego Niedotykalnym, Bojownikom i w końcu Izraelowi. Jedna z gazet nazwała go nieudacznikiem w nieudanym życiu i wątpię, by ktoś chciał spierać się o to określenie. 164 powinien być, najlepiej zachowywać się tak, jakby się tam nie wałęsało bez celu. Nic bowiem nie przyciąga uwagi strażników lub gapiów tak mocno jak ktoś, kto wydaje się być nie na miejscu. Moja błyskawiczna znajomość z tym oficerem NATO podbuduje także moją znajomość z Ana-lis, która, pamiętając o stresie, przez jaki musiała przechodzić, bez wątpienia będzie potrzebować wsparcia. Analis pojawiła się kilka minut później. — Pułkowniku Marchais, j 'ii vous plait. Pożegnałem się z Greenem, klepiąc go po ramieniu i ściskając mu dłoń obiema rękami, próbując zakomunikować Analis, że Green i ja jesteśmy starymi kumplami w NATO. Podążyłem za Analis długimi korytarzami do Air C2 & Sensors. Wskazała mi niewielki okrągły pokój konferencyjny bez okien, z jednymi drzwiami. Nalałem sobie filiżankę kawy i usiadłem. Analis powróciła na swoje stanowisko. Odczekałem kilka minut do dziesiątej. Dokładnie o 10.03 w sali konferencyjnej zadzwonił telefon. — Rozmowa do pana, pułkowniku. — To była Analis. — Proszę przełączyć. Oui, ici pułkownik Marchais. — Tak, pułkowniku. Nasza paczka jest gotowa. — D'accorde. Proszę ją przynieść. Będziemy czekać. — Za pięć minut. — Ciną minutes. Wybrałem wewnętrzny Analis. — Masz przepustkę. — Tak. — Ruszaj. Odłożyłem słuchawkę. Nie chciałem dać możliwości Analis do renegocjowania tego układu. Analis poszła do wejścia głównego do kwatery z przepustką dla gości, której używała, zanim dostała normalną przepustkę. Jeśli będzie postępowała zgodnie z moimi instrukcjami, Yasin nie będzie miał problemów z wejściem do budynku. Kiedy doszła do wejścia, Yasin już tam był. Stał z boku obok strażnika, MnptefiL/mLLi9f/fL/?/$ ZL$flfl#fó się przy drugim. Rzeczowo wyjaśniła mu, że dżentelmen przy drzwiach przyszedł na konferencję w Air C2 & Sensors. Na prośbę strażnika Yasin wpisał się do księgi wejść i z pewnym ociąganiem okazał strażnikom swój paszport. Analis pomachała przepustką dla gości przed oczami strażnika i stuknęła nią w kołowrotek. Przeciągnęła Yasma przez kołowrotek, nie zatrzymując się przypięła przepustkę do klapy jego marynarki i pociągnęła go za sobą. Strażnik zaczął właśnie prosić o przepustkę, lecz podnosząc się zmienił zdanie i usiadł z powrotem Yasin był w środku. Zgodnie z ustaleniami Analis poprowadziła go długim korytarzem do sali konferencyjnej. Specjalnie uświadomiła mu, jak głęboko znajduje się w paszczy bestii, do której pozwolono mu wejść. Około 10.20 zapukała 165 do drzwi sali konferencyjnej i otworzyła je. Stanąłem twarzą w twarz z Yasinem. Przez sześć godzin przesłuchiwałem Yasina. Opierałem się na liście kontrolnej AMAN-u, którą Helmut zwędził z Biura. Wyliczała sprawy, o których nawet Yasin nie wiedział, że wie. Nie było wątpliwości, że Yasin był pod dużym wrażeniem wszechstronności przesłuchania i sprawiało mu to przyjemność. Cieszył się, że traktuje się go poważnie. Cieszył się, że ktoś zadał sobie dużo trudu i przysłał na spotkanie dobrze przygotowanego oficera. Zadowolony był, że Francja najwyraźniej rozumiała, czym było jego doświadczenie, a także jak było ono wspaniałe. Jestem przekonany, że jeśli chodziło o niego samego, był już taki na Sorbonie. W pewnym momencie jakiś holenderski oficer wsadził głowę przez drzwi, ale przegnałem go ze złością. Zgodnie z poleceniami Analis pojawiła się z kanapkami, a w pewnej chwili udało się jej zorganizować tablicę dla Yasina. O 16.30 znałem odpowiedzi na większość pytań AMAN-u. Wstałem, wygładziłem mundur, zebrałem wszystkie dokumenty Yasina, dyskietki komputerowe oraz fotografie, włożyłem je do mojej aktówki i zasalutowałem. Helmut przygotował Yasina na taki przebieg wydarzeń. — Chciałbym tylko powiedzieć, powodzenia. — Dziękuję. Otworzyłem drzwi i bez dalszych pożegnań ruszyłem w stronę głównego wyjścia. Nie zatrzymałem się przy bramce, żeby wpisać się do księgi, ani nie przeciągnąłem legitymacji przez kołowrotek. Po prostu patrzyłem prosto przed siebie i szedłem. Strażnicy krzyknęli coś w moim kierunku, ale tylko wykonałem w ich stronę galicyjski gest pogardy. Mój mundur robił się coraz bardziej mokry. Miałem miękkie kolana. Modliłem się, żeby nogi zaniosły mnie do czekającej taksówki. O 17.15 Helmut dostał moją teczkę. O 18.15 znajdowała się w izraelskim bagażu dyplomatycznym w drodze do Tel Awiwu. O 19.00 siedziałem w samolocie Swissairu lecącym do Lugano. O 22.00 byłem w samochodzie po włoskiej stronie granicy ze Szwajcarią. Jechałem do Mediolanu. Miałem nowe nazwisko, nowy paszport, nowe ubranie. Nie wiem, co się stało z Yasinem. Mogę tylko się domyślać, że kiedy w końcu znaleziono go w sali konferencyjnej, trudno było uwierzyć w jego historię. Wiem tylko, że ani on, ani nikt z jego rodziny nigdy nie powrócili do Syrii. Wiem także, iż nie wykłada na Sorbonie. Analis opuściła kwaterę główną NATO w kilka minut po mnie. Była wystarczająco bystra, Grisza czy nie Grisza, żeby tam nie być, kiedy Yasin zaczął pytać o swoją profesurę. Dzisiaj Analis jest Bojownikiem. Odliczanie w Bejrucie JAK PRZEWODZIĆ PRZEWODZENIE Be Amood Ashan Lanchotam HaDerech.. W słupie chmur prowadzić drogę... Be Amood Ashan... Pan nie jest biernym obserwatorem exodusu. Kieruje Mojżeszem w jego negocjacjach z faraonem. Nawiedza Egipt plagami. Określa ścieżkę prowadzącą Izraelitów z Egiptu. Przybiera fizyczną postać i staje na ich czele. Za dnia jest dymem. Ogniem w nocy. Jest obecny i aktywny. Przez cały czas. Jest przywódcą. A lud postępuje za nim. Jego pojawienie się wzbudza strach. Jego nieustanna obecność wzbudza pewność siebie. Jest kierownictwem. Mikę był członkiem Bagnetu — jednostki, która nie występuje na żadnym schemacie organizacyjnym, nie pojawia się w żadnym budżecie i nie przypisuje sobie żadnych akcji. Jest absolutnie nieistniejącą strukturą w organizacji, w Mosadzie, który sam formalnie nie istnieje. Przewodzenie to czasownik Być może żaden inny temat nie przyciąga takiej uwagi jak przewodzenie innym ludziom. Liczba książek, artykułów i seminariów poświęconych właściwościom przewodzenia jest oszałamiająca. Już na podstawie samej ilości materiałów można by oczekiwać, że wszystko wiadomo o przewodzeniu, a zatem wykonywanie kierownictwa jest zaledwie sprawą przedstawiania liczb. Popełniłbyś błąd. Kierownictwo nie jest opisową narracją. Kierownictwo, prawdziwe kierownictwo jest czasownikiem; jest akcją. Nie mówię, że przewodzenie nie może istnieć w statycznej sytuacji. Lecz jeśliby tak było, musielibyśmy poczekać, aby je zobaczyć. Kierownictwo jest nieustanną opowieścią o pracy i wysiłku, który jest możliwy tylko dzięki całkowitemu, gorliwemu oddaniu sprawie. Jest to dowódczy występ w trakcie wykonywania zadania. Żeby przewodzić, musisz mieć jasną wizję tego, dokąd chcesz dojść i silne pragnienie zrealizowania tej wizji. Wielu ludzi w każdym wieku ma silne pragnienia, cele, o których sądzą, że warto do nich dążyć. Lecz niewielu z nich ma skłonności 167 lub pragnienie poświęcenia dla ich realizacji niezbędnego wysiłku i czasu. Kilku z nich jest gotowych do poświęcenia niezbędnego do zmiany biegu wydarzeń. Jeszcze mniej jest gotowych podjąć niezwykle wysiłki przez jakiś czas. Lecz właśnie tego wymaga przywództwo i dlatego przywództwo jest rzadkim towarem. Przywództwo to widoczne oddanie sprawie przez dłuższy czas. Mikę nie zdążył jeszcze przyjść na świat, kiedy jego ojciec zginął podczas akcji w wojnie o niepodległość Izraela. Wychowany jako jedyne dziecko przez nadopiekuńczą samotną matkę, Mikę nie był ,jednym z paczki". W dzieciństwie, gdy jego koledzy grywali w piłkę, matka zamykała go w domu „przed upałem" i innymi niebezpieczeństwami Bliskiego Wschodu. Większość wolnego czasu spędzał na lekturze bardzo popularnych wówczas angielskich książek dla dzieci, takich jak: The Secret Seven i The Hardy Boys, oraz najbardziej znanej i najpopularniejszej hebrajskiej imitacji Hasamba, w której dzielne izraelskie dzieci walczyły na terenie Palestyny ze złym brytyjskim imperium kolonialnym. Po ukończeniu szkoły średniej Mikę musiał odbyć obowiązkową służbę w Siłach Obrony Izraela (IDF), tej samej armii, która odebrała życie jego ojcu. Jako jedyne dziecko i półsierota, którego matka była wojenną wdową, Mikę nie mógł służyć w jednostce bojowej bez pisemnej zgody matki, zgody, której najprawdopodobniej by mu nie udzieliła. Mikę spędził rok jako urzędnik przy biurku, przekładając papiery w Tel Awiwie. Kiedy minął rok od rozpoczęcia służby wojskowej, Mikę podrobił podpis matki na formularzu zgody i w ciągu kilku dni został przeniesiony do elitarnej jednostki desantowej Dowództwa Południowego, Sayeret Shaked. Mikę szybko awansował i w ciągu dwóch lat uzyskał stopień kapitana i dowódcy w Sayeret. Zakończył służbę po wojnie sześciodniowej w 1967 roku, kiedy to Sayeret Shaked tak szybko przedostał się przez linie egipskie, że regularne oddziały armii izrealskiej miały trudności z nadążaniem za komandosami. Mikę był jednym z garści żołnierzy IDF odznaczonych za odwagę, co było rzadkim dowodem uznania w armii szeroko znanej z odwagi służących w niej mężczyzn i kobiet. Po krótkich studiach komputerowych Mikę zdecydował, że ma znacznie więcej do zaoferowania bezpieczeństwu narodowemu. Będąc dojrzałym dwudziestosiedmioletnim mężczyzną zgłosił się na ochotnika na szkolenie pilotów wojskowych. Po dłuższych rozważaniach lotnictwo wojskowe zgodziło się przyjąć tego „starowinkę" pod warunkiem, że zapomni o swoim stopniu i przejdzie wszystkie egzaminy, kursy i ćwiczenia uzyskując nie mniej niż dziesięć pełnych punktów powyżej oceny wymaganej w jego klasie do zdania egzaminów. Dwa lata później Mikę ukończył naukę jako najlepszy ze swojej klasy. Po wspaniałych studiach w wojskach lotniczych Mikę wstąpił do najtajniejszej enklawy w Biurze, samej w sobie jednej z najtajniejszych tajnych służb w tajnych służbach. Mikę został przydzielony do Bagnetu. 168 Kierownictwo musi być widoczne Przywódca nie wykonuje swojej pracy za kulisami. Kierownictwo nie zajmuje się układami zawieranymi w pokojach na zapleczu. To nie pasuje do wizerunku kogoś, kto zamierza inspirować innych. Działanie za kulisami może pozwolić ci osiągnąć wiele, ale sugeruje także nieufność wobec publicznych procesów, lęk przed ujawnieniem przekonań w zetknięciu z otwartym rynkiem. To nie te elementy tworzą kierownictwo. Kierownictwo to publiczne przyjmowanie ryzyka w imię sprawy, w którą wierzysz. Kiedy publiczność oklaskuje ewolucje na linie, robi to, ponieważ to właśnie na jej oczach akrobata może spaść lub się utrzymać. Kiedy żołnierze skupiają się za swoim dowódcą, robią to, gdyż ich przywódca dąży do zdobycia niepewnego celu dlatego, że jest to słuszne, a nie dlatego, że łatwo i bez narażania się na ryzyko można ten cel osiągnąć. Roberto Goizueta z firmy Coca-Cola, biznesmen o nieskazitelnej opinii, został zmieszany z błotem w prasie za porzuconą w końcu próbę zmiany receptury coca-coli. Goizueta chciał upodobnić smak coca-coli do nieco słodszej pepsi. Próba ta natychmiast skończyła się niepowodzeniem. Przywódca o słabszej moralnej postawie lub mniejszej pewności siebie poświęciłby podwładnego, umył ręce lub, co gorsze, brnąłby obranym kursem ku katastrofie tylko dlatego, że go sam wyznaczył. Ale nie Goizueta. Wziął na siebie całą winę. Dał się napiętnować. Przywrócił tradycyjną recepturę. Był liderem i przewodził. Przed i po tym incydencie Roberto Goizueta mógł przebierać w stanowiskach w amerykańskich firmach jak żaden inny dyrektor przed nim. Mógł zgromadzić wielką fortunę przeskakując z jednego fotela dyrektorskiego na drugi. W końcu był facetem, który stale był na krótkiej liście stu najbogatszych Amerykanów magazynu „Fortune". Ale Goizueta wyrósł w Coca-Coli, pogodził się z Coca-Colą i pozostanie z Coca-Colą aż do swojej śmierci. Przewodzenie, które nie zna upływu czasu. W życiu przywódcy tworzą własny świat. Uwaga, że próżnia wsysa przywódcę, że czas lub miejsce czynią przywódcę, jest tylko uwagą. Czas nie może uczynić z kogoś przywódcy w większym stopniu niż miejsce geografii. Jeśli historycy zastanawiają się, czy historia tworzy człowieka, czy człowiek tworzy historię, to dlatego, że nie widzieli przywódców w czasach, kiedy oni żyli. Czas lub miejsce mogą pozwolić na wyrażenie się w niezwykły sposób cech przywódczych, ale z pewnością nie tworzą takich cech. W biznesie przodownictwo nie jest niczym innym. Ten, kto chwyta lejce przewodnictwa, tworzy własny świat. Większość biznesmenów zachowa dystans w obecności osoby, która nie pozwala innym panować nad sobą. Dlaczego? Ponieważ życie w organizacji jest takie, że większość biznesmenów woli unikać błędu niż przypisywać sobie sukces. A zatem nie zwlekaj z samopotwierdzeniem wśród kolegów. Przejmij kierownictwo na takim spotkaniu. Jest bardzo prawdopodobne, że dzięki sile swojej osobowości staniesz się przywódcą grupy. Nie czekaj, aż zostaniesz namaszczony. To królów się namaszcza. Przywództwo się bierze. 169 Na początku 1978 roku premier sporządził różową karteczkę w sprawie Ayada Ahwada, znanego terrorysty, który zamordował osiemnastu uczniów w przygranicznym miasteczku Ma'alot, na północy Izraela, zamieszkanym przez społeczność o niskich dochodach, a także fotoreporterkę Jill Rubin w kibucu Ma'agan Mikhael na wybrzeżu. Większość z podstawowych zasad Bagnetu, operacyjne „gdzie" i „kiedy", dyktowanych jest przez czynniki zewnętrzne. Cel jest tam, gdzie znajduje się dana osoba, i Bagnet niewiele może zdziałać w tej sprawie. Określenie w czasie „pocałunku" Bagnetu (używany w Bagnecie eufemizm na zamach), zawsze następuje „tak szybko, jak to możliwe", ponieważ uważa się, że cele są (i najczęściej tak jest) „uzbrojone i załadowane". Każdy dzień, który cel przeżyje, zwiększa prawdopodobieństwo, że on lub ona znowu zabiją. Wyobraźnię i planowanie Bagnetu zaprząta jedynie „jak". To „jak" nie ma ograniczeń. Bagnet może pozbywać się celów, jak mu się żywnie podoba. Musi jedynie wypełniać trzy zasady. Pierwsza: nie wolno działać na terytorium Ameryki Północnej. Druga: tylko cel może być zlikwidowany. Trzecia: zespół musi uciec. Bagnet zaczyna planowanie od ostatniego punktu — ucieczki. Zanim przystąpi do dyskusji nad metodami i mechanizmami, zaczyna dyskusję, debatę i analizę drogi ucieczki po pocałunku. Kiedy ten problem zostanie rozwiązany, plan wydaje się płynąć naturalnie. Wszystkie pocałunki muszą zakończyć się powodzeniem, a Biuro uważało za udany taki pocałunek, po którym nikt z Bagnetu nie został aresztowany. Zwieńczone powodzeniem wykonanie pocałunku miało w tym kontekście drugorzędne znaczenie. Ze względu na wymaganie perfekcji i rygorystyczne procedury towarzyszące wydawaniu „różowej karteczki", przeciętny członek zespołu Bagnetu mógł przejść przez całą służbę (zwykle trzy do czterech lat) nie uczestnicząc ani razu w operacji pocałunku. Kiedy więc wreszcie nadchodził czas akcji, można było być pewnym, że jeśli w ogóle była jakaś droga ucieczki, Bagnet ją znajdzie. Rozwaga Przywództwo to coś więcej niż kierowanie podopiecznymi we wspinaczce na szczyt. Przywództwo to wiedza o tym, kiedy kierować podopiecznymi w drodze na szczyt. Przywództwo to wiedza o tym, kiedy nie kierować podopiecznymi w drodze na szczyt. Ale przede wszystkim, przywództwo to umiejętność dowodzenia własnymi oddziałami, tak żeby uważały na tę wiedzę. Bóg nie nawiedził Egiptu plagą śmierci dopóty, dopóki istniała szansa, że inne plagi skłonią faraona do zmiany zdania. Oto rozwaga. Czy kiedy wszyscy twoi konkurenci sprzedają akcje w ofercie publicznej, żeby zebrać fundusze, uzyskać więcej zamówień, ty powinieneś pójść ich śladem? Prywatna sieć hoteli Hyatt, przynosząca co roku niezwykłe dochody, gdyż nie jest notowana na giełdzie, z pewnością temu przeczy. Jej właściciele, rodzina Pritzker, 170 każdego dnia, kiedy firma jest nieobecna na giełdzie, demonstruje swoje przodownictwo w biznesie. Oto rozwaga. Czy kiedy wszyscy twoi konkurenci obcinają wydatki, żeby obniżyć koszty, powinieneś grać na tę samą nutę? Nie, jeśli jesteś Donaldem Trumpem i twój sukces zależy tak samo od wizerunku Donalda Trumpa, cholernie ambitnego, butnego, twardego bogacza, jak ten wizerunek zależy od konta bankowego Donalda Trumpa. Oto rozwaga. Ahwad mieszkał samotnie na położonym na wzgórzu przedmieściu Bejrutu. Jego mieszkanie znajdowało się w kompleksie wieżowców usytuowanych na końcu cul-de-sac. Z mieszkania do lotniska międzynarodowego jechało się około czterdziestu minut, a droga nad morze zabierała około godziny i dziesięciu minut. I chociaż bejruckie lotnisko jest dziurawe jak sito, Bagnet wybrał morze jako bezpieczniejszą drogę ucieczki. Plan był prosty. Bagnet będzie obserwował ruchy Ahwada, żeby poznać jego zwyczaje, wszystkie zwyczaje, którym hołdował, wykonywał z wystarczającą regularnością, żeby można było na nich polegać. Pocałunek będzie koncentrował się na tych zwyczajach, tak jak zawsze było z pocałunkami. W przypadku Ahwada był to punktualny wyjazd z domu do śródmieścia Bejrutu, gdzie pracował w (nieoficjalnym) biurze Ludowego Frontu Wyzwolenia Palestyny (Naczelnego Dowództwa) planującego Bóg jeden wie, jakie akcje. Ahwad jeździł fiatem 124, który parkował na otwartym parkingu znajdującym się pod jego domem. Mieszkał sam, i o ile Bagnet się orientował, nie miał stałej przyjaciółki, przyjaciela czy zwierzaka. Codziennie, dokładnie o siódmej rano Ahwad był na dole w swoim samochodzie. Był albo rannym ptaszkiem, albo niepoprawnym optymistą, który wierzył, że dzięki wczesnemu wstawaniu może uniknąć koszmarnych korków na libańskich drogach. Bagnet zdecydował, że najlepszym miejscem pocałunku będzie zaparkowany samochód Ahwada. Normalnie Bagnet pocałowałby Ahwada wykorzystując motocykl. Para na motocyklu zbliżyłaby się w ruchu ulicznym do samochodu Ahwada, a jadąca z tyłu osoba ścięłaby go serią z przebudowanego przez Bagnet kałasznikowa z obciętą lufą. Ahwad zniknąłby pod gradem kul. Jednak w tym przypadku zastrzelenie z przejeżdżającego motocykla nie wchodziło w rachubę. W wąskich uliczkach Bejrutu i na wijących się alejach nie było sposobu, żeby jechać obok niego. Ruch w śródmieściu i w większości dzielnic peryferyjnych był zbyt duży, żeby można było realnie zaplanować i skoordynować czas przybycia i pocałunku, nie mówiąc już o ucieczce. Nie, pocałunek musiał nastąpić poza miastem i z dala od zatłoczonych ulic. Najlepszym miejscem, być może jedynym, był parking, na którym Ahwad zostawiał samochód. Nie było sposobu, żeby pocałować Ahwada, gdy będzie szedł do samochodu lub kiedy będzie odjeżdżał, ponieważ parking był zbyt mały. Znajdował się dokładnie pod budynkiem, który podtrzymywały słupy biegnące na jego obrzeżach oraz przez 171 środek parkingu. Zbyt wiele przeszkód uniemożliwiało motocykliście swobodne manewrowanie. Bagnet zdecydował więc podłożyć bombę w samochodzie. Plan ten jednak także obfitował w trudności. Po pierwsze, istniał problem aktywacji ładunku. Automatyczny zapalnik czasowy nie wchodził w rachubę, gdyż chociaż można było polegać na Ahwadzie, nie był on Big Benem i nie prowadził życia zgodnie z czasem Greenwich. Bagnet nie będzie tracić bomby na wysadzenie pustego samochodu. A zatem zanim nastąpi detonacja, Ahwad musi na pewno znajdować się w samochodzie. Ponadto pilot, dzięki któremu detonujesz bombę za pomocą sygnału radiowego, po zobaczeniu ofiary nie zadziałałby, gdyż samochód znajdował się w wąskiej przestrzeni na końcu ślepej uliczki. Detonowanie takiej bomby wymagałoby, żeby zespół znajdował się w ślepym zaułku i mógł widzieć, jak Ahwad wsiada do samochodu. Ale gdyby zespół musiał to zrobić, znalazłby się w pułapce ślepej uliczki, gdyby przypadkowo po eksplozji ktoś zablokował drogę ucieczki. Przyjęcie umiarkowanego ryzyka wymagało, aby bomba została zdetonowana automatycznie tylko dzięki obecności Ahwada w samochodzie. Bagnet zdecydował więc, że jego saper przymocuje do bomby detonator reagujący na ciężar ciała. Bomba musiała być wystarczająco mała, aby jej wybuch nie doprowadził do zawalenia budynku, a jednocześnie wystarczająco duża, aby rozerwać Ahwada na wiele mniejszych, mniej niebezpiecznych części. Zostanie zamocowana do podwozia tuż pod siedzeniem kierowcy. Detonator będzie ustawiony tak, aby wywołał eksplozję dziesięć sekund po tym, jak Ahwad usiądzie za kierownicą. Będzie miał wystarczająco dużo czasu na uruchomienie silnika, lecz nie tyle, by zdążył narobić szkód. Materiałem wybuchowym będzie wykonany w Czechosłowacji plastik, giętki, podobny do plasteliny materiał, który zachowywał swoje właściwości w niemal każdych warunkach. Bagnet uważał, że Ahwad waży około 90 kilogramów. Detonator ustawiono tak, by wywołał eksplozję pod ciężarem 75-100 kilogramów. Zespół Bagnetu składał się z sześciu Bojowników: dowódcy Coby'ego — weterana wielu udanych pocałunków, Fii — eksperta od materiałów wybuchowych i sapera, którym była najwyższa stopniem kobieta w oddziałach saperskich IDF, zanim została zwerbowana do Bagnetu, Yoela — głównego mechanika, Nety — byłego detektywa policyjnego i ekspertki od ogonów (śledzenia podejrzanych), nadstawiania ucha (podsłuchu telefonicznego) i forsowania zamków (chociaż przy jej zabójczym wyglądzie i ciemnoniebieskich oczach nie wyglądała na kogoś takiego), Ellie — wyrafinowanego i słodkiego prawnika międzynarodowego, która w pogoni za przygodą i wyzwaniem przyłączyła się do Bagnetu, była w zespole ekspertem od Bejrutu i jedynym jego członkiem biegle posługującym się dialektem arabskiego, którym mówiono w Bejrucie, i wreszcie Mikę — koordynator operacyjny, co było grzecznym eufemizmem oznaczają- 172 cym, że jego zadanie polegało na obserwacji przebiegu wydarzeń i nie wychodzeniu nikomu w paradę. W Bejrucie Coby przydzielił Mike'a do śledzenia. Będzie ostatnim punktem Bagnetu obserwującym Ahwada. Bezpieczny w bezpiecznym punkcie obserwacyjnym Mikę mógł obserwować Ahwada wychodzącego z budynku mieszkalnego, przechodzącego przez parking i wsiadającego do samochodu. Mikę miał zobaczyć, jak Ahwad i jego samochód wylatują w powietrze. Po wybuchu podąży dróżką między wieloma innymi budynkami, aby spotkać się z Ellie i Cobym, z którymi pojedzie na spotkanie nad brzegiem morza. Do tego czasu reszta zespołu powinna być już daleko. Zgodnie z planem Neta, Ellie i Mikę poruszający się na motocyklu i samochodem mieli „odebrać" Ahwada przy jego biurze w śródmieściu i śledzić go do domu. Następnie będą obserwować jego mieszkanie, dopóki nie dołączą do nich pozostali członkowie zespołu. Późnym wieczorem inni członkowie zespołu spotkają się w Cafe Olimpia przy tradycyjnym libańskim mezze (otwartym stole). Stamtąd dwoma motocyklami pojadą w pobliże wieżowców. Niedaleko znajdował się „prześwit kochanków", dokąd samochodami przyjeżdżali młodzi libańscy chrześcijanie na prawdziwe pocałunki. Yoal i Fia będą tam czekać, a Coby uda się do zespołu obserwacyjnego. Kiedy Coby uzyskał od Nety potwierdzenie, że Ahwad śpi bezpiecznie we własnym łóżku, a jego samochód stoi zaparkowany tam, gdzie się spodziewali, zaalarmował Fię. Przywiózł Fię i Yoela na parking i wysłał Ellie i Mikę'a, żeby odpoczęli w „prześwicie kochanków". Fia i Yoel pod czujnym okiem Coby'a i Ellie przymocowali materiał wybuchowy do fiata. Neta otworzyła zamek fiata zanim odeszła, dzięki czemu Fii i Yoelowi pozostało jedynie umocować plastik pod siedzeniem kierowcy i ustawić czujnik wagi na detonatorze. Ich pobyt na parkingu trwał kilka minut. Zespół miał użyć do ucieczki jachtu stojącego w basenie jachtowym Jounieh na północy Bejrutu. W jachcie znajdowało się dwóch kolejnych członków Bagnetu. Obaj byli kiedyś marynarzami. Jacht zabierze całą grupę na morze, gdzie nieco później zostaną zabrani z pokładu przez nieoznakowany cywilny helikopter. Helikopter przewiezie ich na wybrzeże Cypru, skąd oddzielnymi samochodami pojadą do Nikozji. Tam wsiądą do różnych samolotów rejsowych lecących do różnych miast europejskich. W Tel Awiwie znajdą się trzy dni po wykonaniu zadania. Kiedy zbliżała się siódma rano, a niebo stało się jasne, Ellie i Fia zostawiły Mike'a i udały się na punkt oczekiwania. Mikę został sam. Słyszał bicie własnego serca i czuł gwałtowny puls. Walczył w trzech wojnach jako żołnierz piechoty, komandos, oficer i pilot. Poświęcił życie bezpieczeństwu i pomyślności Izraela. Zrobił wszystko, co mógł. Lecz nic nie przygotowało go na doświadczenie polowania na człowieka. Tuż przed siódmą punktualny jak zegarek Ahwad wyszedł z budynku i ruszył w kierunku swojego samochodu. Mikę czuł, jak pot spływa mu po nosie. Ahwad bawił się kluczykami trzymanymi w ręku podchodząc jak co rano do swojego auta. Zwrócił się w jego stronę, żeby otworzyć drzwiczki. 173 Mikę włączył przycisk niewielkiego telefonu, gotów powiedzieć dziewczynom, że pora znikać. Ale zanim Ahwad otworzył drzwiczki, ktoś go zawołał po imieniu. Ahwad i Mikę rozejrzeli się. Mała, szczupła dziewczynka w wieku dziesięciu-dwunastu lat o ciemnorudych włosach biegła od windy w kierunku Ahwada. Zasada numer dwa: szkodę ponosi tylko cel. Mikę musiał poruszać się szybko, a myśleć nawet szybciej, niż się poruszał. Ocucił silnik swojego motocykla i wyjechał z kryjówki na parking. Ruszył w stronę Ahwada. Ahwad obracał się w stronę dziewczynki, a jednocześnie spoglądał przez ramię na zbliżającego się na motocyklu Mikę'a. Przez cały czas bawił się kluczykami do samochodu. Mikę wepchnął motocykl między niego i samochód, obalając Ahwada na ziemię. Potem, ciągle siedząc na motocyklu, chwycił z ziemi kluczyki i dziewczynkę, i szybciej robiąc niż myśląc posadził dziewczynkę między sobą a kierownicą motocykla, na zbiorniku paliwa. Obrócił motocykl i popędził z parkingu w dół wzgórza. Jadąc dostrzegł, że dziewczynka przypomina małą lolitkę, gdyż miała mocny makijaż i nosiła perukę, która zleciała jej z głowy przy tych szalonych akrobacjach. Mikę obejrzał się przez ramię i ujrzał, że Ahwad goni go na piechotę. Zadzwonił do Fii, mówiąc, żeby wróciła na wzgórze i usunęła plastik z fiata. Pocałunek był odwołany. Lolita walczyła z Mike'em i próbowała zeskoczyć z motocykla. Zrzucił ją w połowie wzgórza. Jadąc w górę Fia i Ellie minęły Mike'a, Lolitę i Ahwada, który ścigał Mikę'a i krzyczał na całe gardło. Minutę później na parkingu Fia rzuciła się pod samochód i wyciągnęła plastik. Detonator mógł zostać i nikt by go nie zauważył. Po wykonaniu tej czynności, Fia i Ellie pojechały na umówione miejsce, gdzie niespełna godzinę później spotkały Mike'a i resztę Bagnetu. Otwartym problemem pozostało, w jaki sposób zespół przeoczył przybycie dziewczynki. Może na chwilę została odwrócona uwaga obserwatorów. Dziewczynka mogła być w mieszkaniu zanim przybyli, mogła mieszkać w tym budynku. Nigdy nie dowiedzą się tego na pewno. Niespodzianki jednak się zdarzają i dlatego w pewnym sensie nie powinny w ogóle być niespodziankami. Na pokładzie jachtu panował ponury nastrój. Nikt nie lubi spartaczonych misji, nawet jeśli nikt nie odniesie obrażeń, nikt nie zostanie aresztowany, a zasady zostaną dochowane. Czyn Mikę'a nie spodobał się innym, ale go uszanowano. Mikę działał szybko, żeby uniknąć przelewu niewinnej krwi, a to jest najwyższa wartość. Nie można było zaakceptować zabicia kogoś za to, że przelewał niewinną krew, jeśli w trakcie zamachu zostałaby przelana także niewinna krew. Później w tym samym roku Mikę otrzymał najwyższe cywilne odznaczenie izraelskie Izraelską Nagrodę Obrony. Krótko potem został nowym dowódcą Bagnetu. A rok później Bagnet pocałował Ahwada. Oto rozwaga. Podtopiony w Bejrucie JAK NAJLEPIEJ WYKORZYSTAĆ KIEPSKĄ SYTUACJĘ NAJLEPSZE WYKORZYSTANIE Hisagta Merube Lo Hisagta. Jeśli zdobyłeś wiele, nie zdobyłeś niczego. Hisagta Merube... Czy ten fragment nie jest non sequitur? A może w tej sprzeczności tkwi jakieś przesłanie? Sagi mówią, że gdy zdobywasz wiele, nie zdobywasz niczego. O co im chodzi? Zdobywaj tylko to, z czym możesz sobie poradzić. „Wiele" w słowach sag nie jest równoważne z wielką ilością, lecz raczej ze zbyt wielką. Zbyt wiele, jeśli jedna osoba nie może tego uporządkować i przetworzyć. Konsekwencją zdobycia nadmiernych ilości jest to, że pozostajesz z niczym. A zatem próbując zdobyć zbyt wiele, nie zdobywasz niczego. Pełne dłonie nie mogą trzymać mocno ani jednego przedmiotu. Pełne usta nie potrafią właściwie przeżuwać ani jednej porcji jedzenia. Próba robienia wszystkiego prowadzi do tego, że nie robi się nic. Byłem na dnie ciemnej i mrocznej przystani szukając kabla telefonicznego. Widoczność była równa zeru, użycie latarki nie wchodziło w rachubę. Był drugi dzień wojny Yom Kippur, a większość Mosadu odsiadywała tę wojnę na bocznicy. Generalna zasada w wojnie totalnej głosi, że Bojownik jest raczej obciążeniem niż wartościowym pracownikiem. Niewiele jest takich rzeczy, które Bojownik może zrobić lepiej niż czołg czy myśliwiec. Ponadto wojna zaczęła się tak nagle, tak gwałtownie, przynajmniej z punktu widzenia Izraela, że żadnemu z Bojowników nie przydzielono w niej zadań ani ich nie wezwano. Ze mną było inaczej. Podczas służby wojskowej byłem w SEAL (Dowództwie Marynarki), a ponieważ nadal byłem we względnie dobrej formie, byłem naturalnym wyborem do tej operacji. Oprócz tego trudno było przerzucić Fokę do portu bejruckiego w czasie pokoju. 175 Sięgaj dalej niż możesz — ale chwytaj tyle, ile możesz Sięganie do gwiazd jest bardzo chwalonym i tradycyjnym dążeniem ludzi. Zawsze powinieneś aspirować do tego, co najlepsze. Ale powinieneś także chwytać to, co możesz zdobyć. Nie pozwól jednak, aby dążenie do doskonałości wpływało na osiąganie tego, co możliwe. W październiku 1973 roku stacjonowałem w Bejrucie, mając na oku OWP i Czarny Wrzesień. Ale jak to się dzieje, pewnego dnia przed wybuchem wojny zostałem wezwany do Izraela przez bardzo zdenerwowanego Samsona, której nos okazał się lepszy niż jej przełożonych i lepszy od nosa elity politycznej Izraela, której wszyscy członkowie nie brali w rachubę wojny z Egiptem i Syrią. Samoson chciała, żebym był w Tel Awiwie przypuszczając, że wybuchnie wojna. Ponieważ moja przykrywka w Bejrucie była twarda jak stal, Samson wiedziała, że będę mógł powrócić do Bejrutu w dowolnej chwili. Byłem oprócz tego międzynarodowym doradcą kredytowym w Banc du Liban, zajmowałem się więc czymś, o czym co nieco wiedziałem, gdyż wcześniej odgrywałem już rolę międzynarodowego bankiera. Powrót do Libanu, kraju neutralnego, w czasie wojny między Izraelem, Egiptem i Syrią uwidoczniłby pewnego rodzaju naiwność, jakiej można by oczekiwać od międzynarodowego finansisty. Aż do wybuchu wojny moja tajna misja polegała na obserwacji międzynarodowej działalności terrorystycznej i samych terrorystów w Bejrucie i Sydonie. Zaledwie kilka miesięcy przed wojną Bagnet i elitarne jednostki armii izraelskiej podczas tak zwanego rajdu SOJA (Aviv Neurim) zlikwidowały kilku członków kierownictwa palestyńskiego. Moja nieustanna obecność w tym rejonie była pewnym sposobem pośmiertnego przedłużenia tego wydarzenia. Biuro chciało wiedzieć, jak organizacje palestyńskie zareagowały na te zamachy, kto awansował w każdej grupie i dlaczego, kogo obwiniano i dlaczego oraz czy organizacje palestyńskie doszły do siebie tak szybko, jak obawiał się AMAN. Samson nazywała to trójcą zbiegów okoliczności: oto w godzinie potrzeby Izraela byłem ja — Bojownik, członek FOKI i libański bankier. Na nieszczęście ta trójca zdawała się jedyną dobrze funkcjonującą rzeczą w tych brzemiennych w skutki dniach październikowych. Moim zadaniem było zmuszenie Egiptu i Syrii, dwóch krajów aktywnie walczących z Izraelem, do zmiany sposobu łączności telefonicznej z podwodnego kabla telefonicznego na fale radiowe lub satelitę, aby mogły być podsłuchiwane przez wywiad izraelski. Twarde połączenia (kable i linie telefoniczne) stanowią wyzwanie dla zbierających informacje wywiadowcze. Żeby podsłuchać takie rozmowy, trzeba podłączyć się do kabli, którymi one biegną. Natomiast fale rozchodzące się w powietrzu były marzeniem podsłuchiwacza. Każdy dzięki odpowiedniemu wyposa- 176 żeniu mógłby podsłuchać wszystko, co jest przenoszone przez te fale, nawet jeśli byłoby to pomieszane, zakodowane lub w inny sposób zmiksowane. Kiedy więc rozszalała się wojna, najwyższym priorytetem stało się zmuszenie Syrii i Egiptu do przeniesienia swoich łączy komunikacyjnych z ziemi w powietrze. Jedynym realnym sposobem wykonania tego było przerwanie linii naziemnych. Przerwanie łączy w Egipcie czy w Syrii było niepraktyczne, ponieważ wszelkie uszkodzenia kabla można by natychmiast naprawić. Próba przerwania kabla u wybrzeży Egiptu czy Syrii nie powiodłaby się, gdyż flota wojenna tych krajów uważnie patrolowała wybrzeże w poszukiwaniu okrętów marynarki wojennej wroga. Atak na kabel na pełnym morzu nie wchodził w rachubę z powodu znacznej głębokości morza i długiego czasu, jaki byłby potrzebny na odnalezienie kabla. Przeszukiwanie morza za kablem byłoby również niepraktyczne ponieważ związałoby tak bardzo potrzebne siły izraelskiej marynarki wojennej i jej FOK. Pozostawał więc Bejrut. Z powodu strategicznego położenia między Syrią i Izraelem i z powodu dużej liczby uzbrojonych Palestyńczyków i innych międzynarodowych terrorystycznych organizacji w Libanie jego stolica Bejrut była bardzo ważnym celem dla izraelskiego wywiadu. Izrael zbierał wszelkie informacje na temat Bejrutu, jego położenia geograficznego, topografii, portu, wszystkiego, co chcecie. Jeśli informacje te były istotne, Izrael je miał lub mógł je zdobyć. AMAN żartobliwie nazywał Bejrut północną Hajfą. (Hajfa jest najbardziej na północ wysuniętym portem Izraela, znajduje się około dwustu kilometrów na południe od Bejrutu). Jak się okazało, Panarabski Kabel Telefoniczny (PATC), który uroczyście oddano do użytku wiele lat temu podczas jednej z nieskończonego łańcucha unifikacyjnych uroczystości między Egiptem a Syrią, przebiegał przez sam środek portu w Bejrucie. Chociaż na pierwszy rzut oka położenie PATC-a nie miało sensu, gdyż Aleksandria (egipskie miasto, gdzie zaczynał się PATC) i Latakia (syryjski koniec kabla) leżały w prostej linii od siebie, to jednak wcale tak nie było. PATC odbijał łukiem od prostej linii Aleksandria-Latakia i przebiegał przez Bejrut, aby umożliwić Libańczy-kom jego obsługiwanie i ewentualne podłączenie się do niego. Być może, jeśli kiedyś zapanuje pokój, PATC będzie przebiegał także przez prawdziwą Hajfę. Idealna akcja bojowa z udziałem nurka przeprowadzana jest za pomocą aparatu do oddychania o zamkniętym obiegu. Oxyger (jak brzmi nazwa handlowa) to tlenowy aparat do nurkowania, który nie wypuszcza bąbelków na powierzchnię, ale jest to sprzęt wyłącznie do użytku wojskowego. Nie było usprawiedliwienia dla cywila, jeśli zostałby złapany z takim aparatem, ponieważ nie miał on cywilnego zastosowania. Jego jedyna funkcja polegała na ukryciu nurka na wodach wroga. Każdy, kto 12 — Na terytorium... 177 zostałby złapany z tym sprzętem, zostałby rozpoznany jako ten, kim naprawdę był — szpiegiem. Ponadto, Oxyger, ponieważ wykorzystuje czysty tlen, może być używany do głębokości do około sześciu metrów. Nurkowanie poniżej tego poziomu, choćby na kilka minut, spowodowałoby fatalne skutki zatrucia tlenem. Ponieważ przypuszczaliśmy, że PATC leży na głębokości dwudziestu do trzydziestu metrów, użycie Oxygera było wykluczone. Akwalung wykorzystujący sprężone powietrze wywołałby inne problemy. Po pierwsze, sprawa z bąbelkami. Libańczycy będą rozglądać się za działaniami FOK w basenie portowym, ponieważ, chociaż Liban nie walczył, praktycznie nadal był w stanie wojny z Izraelem. W cichą noc, w zalanym światłem porcie na spokojnej wodzie łatwo było dostrzec bąbelki wydobywające się z akwalungu. Równie ważne było, że nie byłby to łatwy spacerek. Nawet najlepiej wyszkolony nurek potrzebowałby godziny lub więcej na zanurkowanie na głębokość dwudziestu-trzydziestu metrów, znalezienie kabla, przymocowanie do niego materiałów wybuchowych i ucieczkę. Mówiąc inaczej, pochłonęłoby to więcej czasu, niż pozwalałaby na przebywanie pod wodą zawartość tlenu w jednym, dwóch, a nawet trzech zbiornikach. I to nie licząc czasu potrzebnego na dekompresję podczas wypływania na powierzchnię. Zakładając, że wykluczone było użycie zbiorników z przełącznikiem i zakładając, że w Bejrucie nie było komory dekompresyjnej, do której przyjęto by mnie bez zbędnych pytań, jasne było, że akwalung także nie był odpowiedni do tego zadania. Był jednak trzeci sposób. Zawodowi nurkowie używali DC-10, aparatu przeznaczonego dla celów cywilnych. Wypuszczał około jednej czwartej tej ilości bąbelków co konwencjonalny akwalung, a jednak pozwalał nurkowi na osiągnięcie i pozostanie na znacznie większej głębokości bez nieprzyjemnych konsekwencji dekompresji. DC zużywał mieszankę azotu i tlenu w różnych proporcjach, dzięki czemu umożliwiał zawodowym nurkom pracę na większych głębokościach bez późniejszego długiego przechodzenia przez dekompresję. Regulował dostawę azotu (który może wywołać zator powietrzny i zdławienie) oraz tlenu (który na większych głębokościach może spowodować zatrucie tlenowe), pozwalając na długie i głębokie nurkowanie. Tak więc gdyby tlen nie pozwalał ci zejść na głębokość dwudziestu metrów, a sprężone powietrze skończyłoby się, zanim wykonałbyś zadanie, DC pozwoliłby na przebywanie pod wodą ponad godzinę, swobodne wypłynięcie bez dekompresji i mnóstwo powietrza na niespodziewany wypadek. Mogłem nawet wypożyczyć aparat od nurków pracujących w porcie bejruckim, awanturniczej grupki byłych obywateli brytyjskich i francuskich, których zwano jouniechami (od nazwy bogatego, chrześcijańskiego przedmieścia Bejrutu, gdzie mieszkali) i moimi kumplami od kieliszka. Wiedziałem, gdzie trzymali sprzęt, widziałem, jak napełnić cylindry DC 178 i znałem grafik ich pracy. W niedziele nie pracowali. Napadając na ich magazyn, oszczędzę sobie także bólu głowy z przemytem materiałów wybuchowych. Nurkowie w porcie mieli w bród materiałów wybuchowych. Będę mógł wziąć, ile mi się spodoba, zanim cokolwiek zauważą. Była to po prostu sprawa Sieci Starych Kumpli. Plan Biura był elegancki w swojej prostocie. Wejdę do wody na pustej plaży w Jounieh i popłynę na południe w stronę bejruckiego portu, holując za sobą sprzęt. Tuż przy granicy portu wrzucę wyższy bieg, zanurkuję na dno, przeciągnę ciężarek po zamulonej „podłodze" z południa na północ tak długo, aż zaczepi o kabel, a potem wysadzę PATC w powietrze. Zakładałem, że ponowny wjazd do Bejrutu w czasie wojny będzie łatwy. Miasto nie zostało bezpośrednio dotknięte działaniami wojennymi, a jego brzegi, nie zniszczone jeszcze tak, jak miały zostać zniszczone w późniejszych latach, ciągle przyciągały rzesze biznesmenów wszelkiej proweniencji. Jak się okazało, miałem rację. Podróż do Bejrutu odbyła się bez przeszkód i po rutynowych pytaniach tanecznym krokiem przeszedłem przez kontrolę graniczną. Zamiast wrócić do swojego mieszkania we wschodnim Bejrucie wprowadziłem się do mojego ulubionego hotelu w Jounieh, gdzie zatoka styka się z Casino du Liban. Zdecydowałem się nie zatrzymywać w moim mieszkaniu, bo chciałem uniknąć kontaktu z portierem. Chciałem, żeby myślał, że ciągle jestem za granicą. Zresztą zbyt trudno byłoby dotrzeć z mojego mieszkania do portu i do pomieszczenia z wyposażeniem kapitanatu portu. Zaraz po zapadnięciu nocy pojechałem na obrzeża portu, gdzie znajdował się sprzęt nurków pracujących w porcie i biura. Było ciemno i port był pusty, co nie było zaskakujące jak na niedzielę. Szybko sforsowałem zamki w drzwiach i wszedłem do drewnianej szopy. Używając małej latarki, znalazłem potrzebny sprzęt i wepchnąłem go do torby nurka. Wybrałem z półki aparat DC, szybko napełniłem jego gumowy zbiornik wapniem (służącym jako czynnik oczyszczający dla dwutlenku węgla, który gromadzi się w gumowym zbiorniku), przyłączyłem dwa cylindry do korpusu DC, jeden z tlenem, drugi z azotem (ze względu na ich wagę, wydały mi się pełne) i poszedłem po materiały wybuchowe. Lata spędzone w oddziale FOK teraz mi się świetnie przysłużyły. Nikt nie może wyjaśnić Bojownikowi ani nikomu innemu, co i jak w materiałach wybuchowych za pomocą krótkiej informacji, która była wszystkim, co wiedziałem. Okazuje się to zwłaszcza prawdą w przypadku eksplozji podwodnych. Lecz wiedziałem dokładnie, czego chcę, gdzie to znajdę i jak sprawić, żeby zadziałało. Zakończyłem „świąteczne zakupy" i wyszedłem tak jak przyszedłem, cicho i z wdzięcznością. Wrzuciłem bagaż do samochodu i pojechałem z powrotem do Jounieh. 179 Zatrzymałem samochód nieco na północ od kasyna na cichej plaży, gdzie przygotowałem sprzęt do akcji: kombinezon, maskę, trampki, płetwy, głębokościomierz, kompas, zegarek, flary, pistolet, ciężarki, materiały wybuchowe i zwitek banknotów dolarowych, tak na wszelki przypadek, w wodoszczelnym portfelu. Pod kombinezonem miałem lekką i szybko schnącą koszulę khaki i spodnie. Jeśli mnie złapią, będę mógł twierdzić, że jestem żołnierzem. Zgodnie z konwencją genewską szpiedzy umierają, natomiast żołnierze stają się jeńcami wojennymi. Miałem także ze sobą Ruthie, wodoszczelne urządzenie samonaprowadzające, które dostarczyła mi Samson, zanim wyjechałem z Tel Awiwu. Po aktywacji umożliwiało naszym samolotom dostrojenie się do wysyłanego przez niego sygnału i znalezienie mnie, gdziekolwiek bym się znajdował. Kilka minut później, gdy kilka kroków ode mnie hazardziści i pijacy tłoczyli się wokół stołów do ruletki, ruszyłem w morze. Światła kasyna błyszczały na powierzchni wody, gdy się w nią zanurzałem. Na przepłynięcie do portu bejruckiego z Jounieh potrzebowałem zaledwie trzy do czterech godzin. Noc była bezchmurna, woda nie była zimna, a Bejrut nigdy nie wyglądał cudowniej. Perła w chlewie Bliskiego Wschodu. Kto mógłby sobie wyobrazić, że cała jego wspaniałość w ciągu niecałej dekady zostanie zamieniona w kupę gruzów? Do dziś boleję nad utratą klejnotu, jakim był Bejrut. Kiedy dotarłem do portu, włożyłem ustnik DC do ust. Zebrałem i zmontowałem sprzęt. Materiał wybuchowy włożyłem do woreczka na brzuchu, pistolet do kieszeni na nogawce kombinezonu, a ciężarki owinąłem wokół pasa. Rzuciłem ostatnie spojrzenie na światła miasta i przygotowałem się do zanurzenia w portowej głębinie. Jeszcze krok lub dwa i będę wrogim płetwonurkiem na terytorium nieprzyjaciela. W ciągu czterech lat służby w oddziałach FOK dzień w dzień przygotowywałem się do takiej roli. A mimo to nigdy nie dostąpiłem zaszczytu „wystąpienia na żywo". Cierpliwość przyznaje swoje własne nagrody. Zła sytuacja Zła sytuacja jest po prostu tym, czym jest — sytuacją, chwilowym splotem okoliczności, w których nie możesz wykonać ruchu. Zła sytuacja nie zmienia jednak tego, kim jesteś. Nie zmienia fundamentalnej natury twojego biznesu. Nie ogranicza twojej wyobraźni. Nie powinna ograniczać twoich zdolności do myślenia. Chociaż zła sytuacja może uniemożliwić ci osiągnięcie początkowego celu, nie zapobiega osiągnięciu wartościowego celu. Na czym polega istota złej sytuacji? To połączenie okoliczności, których nie można było przewidzieć lub nie zostały przewidziane albo zostały przewidziane, lecz z jakiegoś powodu je zignorowano. Jak powinieneś odpowiedzieć na taką sytuację? Po pierwsze, powinieneś uświadomić sobie, że okoliczności, na jakie 180 przygotowywałeś swoje plany, już nie występują i nie będą występować. Ubrałeś się w strój do koszykówki, a tu gra się w hokeja. Po drugie, przez zrozumienie jak twoje stare plany wpływają na zdolność do odniesienia sukcesu w nowych okolicznościach; planowałeś, że będziesz najwyższym i najszybszym graczem na boisku do koszykówki, lecz w hokeju wzrost ma niewielką wartość. Po trzecie, poprzez chęć do porzucenia skrupulatnie przygotowanych planów i — pojmując, na ile twoje wcześniejsze plany stanowią teraz przeszkodę — przyjęcia nowego planu. Twój wzrost i szybkość niezbyt liczą się w hokeju, lecz znaczenie ma zasięg twoich rąk (funkcja wzrostu) i twoja zwinność (funkcja szybkości). Jesteś w środku prezentacji, gdy nagle spalił się projektor. Skopiuj folie i rozdaj je. Nie jest to najlepsza z wizualnych prezentacji, lecz lepsza niż żadna. Wchodzisz do gabinetu szefa z zamiarem uzyskania podwyżki, ale on cię zwalnia zanim zdążysz otworzyć usta. Poproś o pakiet odprawy, który nie jest uwarunkowany dalszym zatrudnieniem. Potem zdobądź inną pracę. Nie jest to dokładnie podwyżka, ale odrobinę lepiej niż jej brak. Masz dostarczyć milion artykułów, ale twoje maszyny się zepsuły. Kup te artykuły od konkurenta i dostarcz na miejsce przeznaczenia. Nie jest to dokładnie taki interes, o jakim myślałeś, ale nie jest to długotrwała szkoda, po której byś się nie podniósł. Wysłałeś zasoby firmy na rynek, który został dotknięty przez ekonomiczny kryzys. Mimo to wejdź na rynek. Sprzedaj swoje produkty ze znacznie niższą marżą niż planowałeś, ale dokładnie zbadaj rynek. Nie są to szybkie zyski, jakich oczekiwałeś, ale lepsze niż strata całych zasobów. Rynek powróci i ty też. Rób to, co możesz — a nie to, co planujesz. Kiedy Chrysler stanął w obliczu bankructwa, z pewnością nie był w sytuacji, którą planował. Chrysler najpierw był firmą produkującą samochody, potem postanowił także je sprzedawać. Jego wielkim szczęściem było to, że ówczesny prezes, Lee Iacocca, rozumiał, że aby przeżyć i odnieść sukces, należy wyrzucić do kosza roczny plan produkcji i sprzedaży samochodów. Potrzebny był nowy plan, który odpowiadał nowej rzeczywistości. Chrysler zatrudniał wielu pracowników przy produkcji samochodów. Plan firmy zakładał więc, że jej pracownicy będą wytwarzać dużo wysokiej jakości samochodów, które sprzedawcy Chryslera będą mogli sprzedać po jak najwyższej cenie. Ale tak się nie stało. Iacocca zmienił plan biznesowy Chryslera. Firma będzie prosperowała nie dzięki produkcji samochodów, lecz wyciągając pieniądze od rządów stanowych i rządu federalnego, czyniąc robotników zakładnikami swojego przetrwania. Gdyby Iacocca zignorował nową rzeczywistość, gdyby w tym trudnym roku nie zmienił planu, gdyby próbował nie robić nic więcej oprócz produkcji samochodów i ich sprzedaży, Chrysler stanąłby w jednym szeregu z American Motors, Studebakerem i innymi. 181 Co więc zrobił Iacocca? Po pierwsze, zrozumiał, że okoliczności, do których dostosowywał plany, nieustanna ekonomiczna żywotność Chryslera, już nie istnieją i nie pojawią się ponownie, jeśli nie zmieni się planów. Po drugie, zrozumiał, że jego stary plan, wspieranie olbrzymiej siły roboczej, która nie generowała wystarczających wpływów, by utrzymać firmę na powierzchni, odbija się niekorzystnie na jej zdolności do odniesienia sukcesu w nowych warunkach. Po trzecie, porzucił drobiazgowo przygotowany stary plan i rozumiejąc, dlaczego ten plan był teraz przeszkodą, przyjął nowy plan. Jak się przystosował do złej sytuacji? Rozumiejąc, że cel starego planu — sukces — musi być porzucony dla dobra nowego planu — przeżycia. Uratowanie się Iacocci ze złej sytuacji kontrastuje z zachowaniem Johna DeLoreana, który znalazł się w podobnych kłopotach. DeLorean planował zyskowne, przypominające dzieła sztuki, zupełnie nowe samochody sportowe. Do samego końca próbował zebrać wystarczająco dużo pieniędzy, żeby utrzymać swoją firmę wtedy, gdy nie będzie przynosiła zysków. I rzeczywiście, zaczął udanie. Zbierał fundusze dla swojej firmy zarówno od inwestorów prywatnych, jak i instytucji. W Irlandii znalazł gościnny klimat i poparcie rządu. Lecz kiedy okoliczności zmieniły się na niekorzyść, kiedy zebrane pieniądze nie wystarczały na podtrzymanie produkcji, kiedy rynek nie akceptował samochodów po cenie, jaką przewidywał plan, DeLorean uparcie trzymał się planu: zbieraj pieniądze, buduj więcej samochodów. A to doprowadziło do upadku firmy i jego osobistej tragedii. DeLorean powinien był zmienić plan. Powinien był przyznać, że okoliczności się zmieniły, powinien był przyznać, że w danych okolicznościach, jego plan nie mógł dłużej się utrzymać i sprzedać swoją firmę zakładom mocno usytuowanym na rynku. Lepiej wykonać plan w drobnej części, niż nie wykonać go wcale. Moją ostatnią czynnością przed zanurzeniem było nasunięcie maski na twarz. Na nieszczęście, gdy to zrobiłem, poczułem, jak zrywa się gumowy uchwyt maski. Nie miałem uchwytu. Cholera. W pośpiechu nie pomyślałem o zabraniu zapasowego paska. Byłem wściekły, cholernie wściekły na siebie. Najnędzniejszy rekrut nie popełniłby takiego błędu i nie nurkowałby bez zapasowego uchwytu maski. Nie mógłbym przytrzymać ręką maski na twarzy. Będę musiał wykombinować pasek. To, co miałem przy sobie, dawało mi tylko jeden wybór: będę musiał poświęcić pasek od płetwy, żeby zrobić z niego namiastkę paska do maski. Oznaczać to będzie, że będę mógł się posługiwać tylko jedną płetwą, a więc nie tylko będę płynął wolniej, lecz także niezmiernie mi to utrudni utrzymanie się na odpowiednim kursie odczytywanym z kompasu. Nie miałem jednak wyboru. Ponieważ moja prawa noga była silniejsza, pomyślałem, że lepiej będzie mieć płetwę na lewej nodze, przynajmniej początkowo, kiedy będę jeszcze w pełni sił. Zsunąłem więc prawą płetwę, wyjąłem z niej pasek i umocowałem go przy masce. Potem spróbowałem wcisnąć z powrotem 182 prawą płetwę na stopę, mając nadzieję, że będzie się trzymać tylko dlatego, że jej potrzebowałem. Nie miałem szczęścia. Nie wykonałem nawet pół uderzenia prawą nogą, gdy płetwa popłynęła w stronę mrocznych głębin basenu portowego. Jako FOKA niejednokrotnie na treningu pływałem z jedną płetwą. Wiedziałem, że moja misja nadal była wykonalna, chociaż w pewnym stopniu trudniejsza. Ale nie pokonałem jeszcze wszystkich przeciwności. Po pierwsze, kiedy się zanurzyłem, nie mogłem niczego dostrzec. Widoczność była równa zeru. Nie widziałem ręki przed maską. Żałowałem, że ją zatrzymałem. Szlam, muł czy maź — wody portu były niemożliwe do spenetrowania. Pracę trzeba będzie wykonać na dotyk albo w ogóle z niej zrezygnować. Nurkowie mają przysłowie, które mówi, że inteligencja osoby wchodzącej do wody spada o 50 procent i o dalsze 50 procent, gdy osoba ta zanurzy się pod wodę. Pozwólcie, że coś dodam od siebie. Jeśli pod wodą stracicie możliwości widzenia, równie dobrze możecie nurkować bez mózgu. Byłem zdezorientowany. Nogi napędzały mnie nierówno. Oddychałem ciężko i zużywałem zbyt wiele mieszanki oddechowej i zbyt szybko, a żeby dodać jeszcze kroplę goryczy, maska przepuszczała wodę. Ponieważ niczego nie widziałem, nie martwiłem się zbytnio maską. Ważne było utrzymanie się na kursie. Próbowałem skupić myśli i skoncentrować się na znalezieniu sposobu, dzięki któremu łatwiej mógłbym wydobyć się z kłopotliwego położenia. Szybko przeleciałem wszelkie możliwości. Doszedłem do wniosku, że jestem zbyt ciężki. Dodatkowo do mojego pasa obciążającego ciągnąłem balast na linie. Pomyślałem, że najlepiej będzie odwinąć z ciała linę z ciężarkami, przymocować ją do mojego pasa balastowego i pozbyć się dodatkowego ciężaru. W ten sposób mógłbym ciągnąć linę umocowaną do mojego pasa balastowego po dnie zamiast oddzielnych ciężkich i zbytecznych balastów. To był błąd. Próbując odwiązać linę od balastu, upuściłem ją i ciężarki. Pozostał mi tylko pas z ciężarkami, co oznaczało, że nie będę miał czego ciągnąć za sobą po dnie portu z wyjątkiem pasa z ciężarkami. Ale miało się to okazać niemożliwe, ponieważ gdy spróbowałem ciągnąć pas jedną ręką, druga strona ciała popłynęła w górę i podniosła mnie z dna. Z jedną tylko płetwą nie mogłem walczyć z siłą unoszącą mnie do góry. Musiałem płynąć po dnie wyczuwając je rękoma. Dno basenu portowego, jak można było oczekiwać, było pokryte mułem, śmieciami i mazią. Nie było to miejsce na piknik. Płynięcie wzdłuż dna basenu portowego w poszukiwaniu kabla i przy jednoczesnym utrzymywaniu właściwego kursu było jak czytanie mapy podczas prowadzenia samochodu w nocy na bagnach. Tylko gorsze. Kiedy myślałem, że sprawy nie mogą ulec pogorszeniu — uległy. Trampek na mojej prawej nodze i sama stopa, ta pozbawiona płetwy, 183 zahaczyły o coś wystającego i ostrego. Nadziałem się na ostry kawałek metalu lub szkła. Ponieważ niczego nie widziałem, a moja swoboda ruchów była ograniczona, cofnąłem się i próbowałem uwolnić się z ostrza. 0 ile mogłem stwierdzić, ostrze przejechało przez pół trampka i pół stopy, co tłumaczyło ostry ból, jaki odczuwałem. Zanim wyzwoliłem nogę z ostrza, trampek został rozerwany na strzępy. Próbując spowolnić lub zahamować krwawienie, zdjąłem lewą płetwę i lewy trampek, który był w całości, żeby założyć go na prawą stopę. Zaledwie to zrobiłem, upuściłem lewą płetwę w muł i nie miało znaczenia, że musiała znajdować się zaledwie kilka cali ode mnie — i tak nie mogłem jej znaleźć. Byłem więc zmęczony, ranny, bez płetw, z przeciekającą maską, bez balastu i szybko kończyło mi się powietrze i czas. Dojrzałem do przerwy 1 zrobiłem sobie coś w jej rodzaju. Odpocząwszy na tyle, żeby przynajmniej przed świtem i zanim skończy się mieszanka do oddychania przemierzyć dno basenu portowego, wbiłem oba ramiona w błotniste dno i posuwałem się do przodu ciągnąc za sobą nogi niczym sieci. W ciągu zaledwie dziesięciu, piętnastu minut, w moim odczuciu było to znacznie dłużej, uderzyłem w uświniony kabel. Odczuwałem bardziej ulgę niż zadowolenie. Zsunąłem z pleców materiały wybuchowe i natychmiast przystąpiłem do przygotowania detonatora. Kiedy poruszałem się wokół kabla, moja ręka dotknęła innego okrągłego, podobnego do tuby przedmiotu. Musiał leżeć mniej niż stopę od pierwszego kabla. Niedobrze. Najgorsze już za tobą W złej sytuacji zrelaksuj się: najgorsze jest za tobą. Jeśli wcześniej byłeś w kłopotach, żywiłeś przekonanie, że możesz popaść w kłopoty, zrelaksuj się: masz właśnie kłopoty. Jeśli sprawy toczą się źle, a potem ze złych robią się jeszcze gorsze, tylko zachowanie spokoju umożliwia wyjście z tej sytuacji. Tylko jeśli zachowasz spokój, będziesz mógł oszacować sytuację i określić najlepszy sposób postępowania. Paniczna reakcja, akcja nieprzemyślana, niemal zawsze okazuje się złą akcją, ponieważ prawie zawsze nie bierze pod uwagę wszystkich zmiennych w danej sytuacji. Żeby zachować spokój, powinieneś zrozumieć, że status que ante minął i nie ma powrotu. Powinieneś zrozumieć, że kryzys musi być rozwiązany; jeśli go nie rozwiążesz, twoja sytuacja prawdopodobnie się pogorszy. Odejście od status quo Dla większości ludzi rozstanie się ze status quo przychodzi równie trudno, jak rozstanie ze starym przyjacielem. Czasami jest to wręcz niemożliwe do zrobienia. Większość będzie kontynuowała to, co robiła do tej pory, nawet jeśli takie po- 184 stepowanie nie będzie miało sensu. Ktoś, kto dorastał w niedostatku, powinien poszaleć na nasyconym rynku. Ktoś, kto dorastał na rozrastającym się rynku, będzie kupował także na rynku ogarniętym kryzysem. Działania te opierają się na rutynowym, wygodnym własnym wzorcu, który całkowicie odbiega od nowej rzeczywistości, w jakiej znajduje się indywidualny gracz. Powodem, dla którego większości biznesmenów nie ma drugiego podejścia, jest to, że kiedy zmieniają się okoliczności, oni sami się nie zmieniają. Zamiast tego kontynuują to, co robili w poprzednich okolicznościach i dlatego ich sukcesy się kończą. Większość firm produkujących samochody nie przeżyła wprowadzenia taśmy montażowej. Większość głównych firm komputerowych nie przeżyła gwałtownego ataku peceta. Ty możesz nie przeżyć gospodarki informacyjnej. Najważniejszym elementem przetrwania kryzysu jest więc rozpoznanie szansy i uznanie jej. Uznajesz ją oddzielając swoje działanie od tego, co ją poprzedzało. Kryzys musi zostać rozwiązany Kryzys sam nie zniknie. Nawet jeśli udajesz, że go nie ma — on jest. Dopóki nie weźmiesz się za bary z tym faktem, a im wcześniej to zrobisz, tym lepiej, nie zaczniesz odnosić sukcesu. Nikt nie rozwiąże kryzysu za ciebie, ponieważ kryzys dla ciebie nie jest kryzysem dla innych. Obumieraniu Chryslera towarzyszyła słabość innych producentów samochodów w USA, ale to nie było to samo. Gdyby Iacocca nie zamierzał rozwiązać kryzysu Chryslera, nikt nie zrobiłby tego za niego. Kryzys to dogodna okazja Najczęściej pomijanym elementem zarządzania kryzysem są świetne okazje istniejące w sytuacji kryzysowej. Zachowując spokój w trakcie trzęsienia ziemi, uznając zmianę topografii i patrząc świeżym okiem na otaczający teren, powinieneś umieć zidentyfikować dogodne okazje ujawnione przez przesuwające się płyty ziemi. Szukając dogodnych okazji w trakcie kryzysu mamy dla siebie cały teren, ponieważ większość pozostałych będzie spanikowana i będą starali się zminimalizować wpływ kryzysu na ich interesy. Kiedy Chrysler był na krawędzi bankructwa, Iacocca nie próbował powstrzymać jego strat, znalazł kogoś innego, kto je wziął na siebie. Kiedy rynki upadają, nie szukaj sposobów, by sprzedać swoje straty, szukaj sposobów na zakup po dobrej cenie korzyści. Kiedy rośnie bezrobocie, próbuj służyć bezrobotnym. Zachowaj spokój. Myśl. Działaj. W trakcie moich przygotowań w Tel Awiwie AMAN powiedział mi, że Bejrut ma tylko jeden kabel komunikacyjny i że tym kablem był PATC. Znajdź go, wysadź i opuść miasto — powiedzieli. Mylili się. Okazało się właśnie — lepiej powiedzieć, dało się wyczuć — że informacje 185 AMAN-u były nieścisłe. Były dwa oddzielne kable. Co do tego nie było wątpliwości. Był to czas osądu. Wjechałem do Bejrutu, zgromadziłem składniki zniszczenia, dotarłem do portu, znalazłem kabel. Mówiąc krótko, postępowałem zgodnie z wszystkimi instrukcjami, dyrektywami i rozkazami, które otrzymałem i je wypełniłem. Ale teraz byłem na nieznanej ziemi. Żadna dyrektywa, żaden rozkaz, żaden regulamin, żadna instrukcja obsługi nie dotyczyły specyfiki tej sytuacji: dwa kable zamiast jednego. Istniała tylko zakumulowana mądrość moich kolegów Bojowników: osiągaj to, co jest osiągalne. Miałem wybór: mogłem wysadzić jeden kabel, dwa kable lub nie wysadzać ani jednego. Jeśli wysadzę jeden kabel, jak mi zlecono, nie będę wiedział, czy wysadzony kabel był PATC-em, dopóki nie znajdę się daleko od portu bejruckiego. Wtedy będzie już za późno i niemożliwy stanie się powrót w celu wysadzenia drugiego kabla. Jeśli wysadzę oba kable, najprawdopodobniej przynajmniej jeden z nich będzie PATC-em, ale mogłem tylko zgadywać (i to z miernym efektem), czym może być drugi kabel. Mógł być przewodem gazowym, naftowym, a nawet, z tego co wiedziałem, tajną izraelską linią telekomunikacyjną, która zdryfowała z miejsca, w którym według AMAN-u powinna być. Wysadzenie obu zawierało w sobie ryzyko zabicia siebie, spowodowania koszmarnej katastrofy ekologicznej i (lub) olanie kilku analityków wywiadu w Mosadzie, AMAN-ie, a może nawet w CIA. Jeśli nie wysadzę żadnego kabla, to po prostu nie wykonam swojej misji. Nie mogłem sobie pozwolić na luksus zanalizowania moich możliwości. Stopa mi krwawiła. Czułem się słabo, prawdopodobnie już zbyt długo przebywałem pod wodą i szybko kończyło mi się powietrze. Było dla mnie zupełnie jasne, nawet w tym stanie, w jakim się znajdowałem, że wybranie tylko jednego kabla byłoby głupotą. Jeśli więc o mnie chodziło, miałem wybór między niewysadzaniem żadnego kabla lub wysadzeniem obu. Nie było niczego pośredniego. Wolałbym wybrać najlepszy wariant. Ale w rzeczywistości był tylko wybór między dwoma niedoskonałymi wariantami: zrobienia czegoś i pójścia na ryzyko dokonania zniszczeń lub niezrobienia i porzucenia misji. Nie mógłbym wybrać najlepszej możliwości, ale mógłbym wybrać bliską doskonałej. Była wojna. W grę wchodziło przetrwanie Izraela. Jeśli byłaby to linia gazowa, a ja wysadzę siebie razem z nią, trudno — niech tak będzie. Byłem towarem jednorazowego użytku. Jeśli to linia przepływu ropy i spowoduję zanieczyszczenie portu, niech tak będzie. Będzie mnóstwo czasu na sprzątanie. Jeśli byłaby to linia wywiadowcza, niech tak będzie. Będą sposoby na odtworzenie zniszczeń. Postanowiłem wykonać to, co było możliwe. Wysadzić oba kable. 186 Ze wszystkich sił, jakie mi jeszcze pozostały, spróbowałem przeciągnąć drugi kabel nad pierwszy, ale nie mogłem ich złączyć. Na szczęście miałem przy sobie wystarczającą ilość materiałów wybuchowych, żeby połączyć nimi oba kable. Umieściłem wokół nich mniej więcej wystarczającą ilość materiału wybuchowego i pozostało mi jeszcze tyle, by wyłożyć nim dno między kablami. Ponadto ponieważ woda jest znacznie gęściej sza niż powietrze, siła wybuchowa mojej bomby zadziała siedem razy mocniej niż gdyby bomba wybuchła w powietrzu. Zapalnik czasowy da mi trzy godziny do momentu eksplozji. Biorąc pod uwagę nawet kiepski stan, w którym się znajdowałem, będzie mnóstwo czasu na wydostanie się z portu i dotarcie do miejsca spotkania z helikopterem, które znajdowało się niecałą milę na południe. Wyciągnąłem kabel detonatora i poczułem, że zaczął on swoje powolne wodoodporne „spalanie". Rozpocząłem kontrolowane wynurzanie się, żeby zobaczyć, gdzie znajdowałem się w odniesieniu do falochronu. Dotarcie do powierzchni kosztowało mnie trochę wysiłku, ponieważ ciągle miałem na sobie pas obciążający, a bez płetw wynurzanie się było trudne. Mogłem porzucić pas i spróbować ostrożnie i powoli napompować kamizelkę ratunkową, lecz nie zrobiłem tego, ponieważ bałem się, że wyskoczę z wody jak latająca ryba. Kiedy znajdowałem się niespełna stopę od powierzchni, wstrzymałem wynurzanie i rozejrzałem się wokół, aż zorientowałem się, gdzie jestem i ustaliłem, w którym kierunku znajduje się port. Ustaliłem, że znajduję się około ośmiuset jardów od jednego krańca portu i około tysiąca dwustu od drugiego. Zdecydowałem, że obie drogi dam radę pokonać. Wyjąłem ustnik DC i naruszając wszystko, czego nauczono mnie jako FOKĘ i Bojownika, porzuciłem sprzęt, żeby opadł w głębiny portu. Zerwałem kombinezon i owiązałem go pasem z ciężarkami, dołączyłem maskę, plecak i pozostały sprzęt do nurkowania, jaki miałem ze sobą i pozwoliłem mu także opaść na dno portowego basenu. Zatrzymałem tylko rewolwer, nadajnik i dolary. Wynurzyłem się w ciemnym, niemal opustoszałym porcie. Wojna musiała wpłynąć na zwykle gorączkową pracę portu, co mi odpowiadało. Mniejsze było ryzyko natknięcia się na wrogi holownik czy łodzie pilotów portowych. Obróciłem się na plecy i trzymając nogi bezpiecznie nad powierzchnią wody cicho ruszyłem w kierunku portu. Kiedy tam dotarłem, wspiąłem się na falochron, pomagając sobie oponami i pływakami przywiązanymi do niego. Potrzebowałem kilku minut, aby odzyskać normalny oddech i spokój. Jak mogłem, tak przyczesałem włosy i wykręciłem wodę z ubrania. Byłem gotów do drogi. Wszedłem w światła głównego doku załadunkowego, gdzie wielu dokerów wyładowywało ręcznie worki z cementem z jakiegoś statku. Nie zwrócili na mnie uwagi. Szedłem, aż dotarłem do głównej bramy portu. Mogłem spróbować przedostać się przez falochron, ale szczerze mówiąc 187 byłem zbyt zmęczony. Czekałem w cieniu jakieś trzydzieści czterdzieści jardów od bramy. Wkrótce pojawiła się przy niej ciężarówka. Kiedy zwolniła, wskoczyłem do ładowni i wślizgnąłem się za brezentową klapę. Ciężarówka przewoziła jakiś nawóz lub też cuchnące chemikalia. Czułem się jak gówno. Doskonałe zharmonizowanie. Wydrążyłem dziurę w jednym z wielkich plastikowych worków i wepchnąłem się do środka na ile się dało. Ciężarówka zatrzymała się przy bramie. Usłyszałem wymianę zdań po arabsku. Potem ciężarówka ruszyła. Nie przeprowadzono nawet powierzchownej kontroli. Odczekałem, aż ciężarówka odjechała na pewną odległość od bramy. Wyczołgałem się wtedy z worka i przeszedłem na tył, uchyliłem plandekę, żeby zobaczyć, gdzie jestem. Byłem na głównej drodze prowadzącej do miejsca spotkania z helikopterem. Wyskoczyłem z ciężarówki i niemal przebiegłem pozostałą odległość do miejsca spotkania, biegnąc włączyłem Ruthie. Helikopter musiał czekać blisko, gdyż wydało mi się, że wylądował, zanim Ruthie zaczął pracować. Na pół wspiąłem się, a na pół zostałem wciągnięty do helikoptera marki Sikorsky, który natychmiast wzniósł się w powietrze. Poleciał w kierunku morza, nad którym wziął ostry zakręt w lewo, na południe, w kierunku Izraela. Za kilka minut będę w domu. Pogrążyłem się w głębokim i pełnym zadowolenia śnie. Kiedy przybyłem, wzięto mnie na naradę z udziałem Szarej Komórki i szefa AMAN-u. Wypełniłem misję. O godzinie 3 minut 22 w bejruckim porcie nastąpiła podwodna eksplozja. Cały system telekomunikacji między Egiptem i Syrią został wyrzucony w powietrze w ciągu kilku minut przed 4 rano. Po uświadomieniu sobie, że połączenie kablowe zostało zerwane, dowódcy egipscy i syryjscy nie mieli wyboru i musieli użyć powietrznych linii komunikacyjnych — w przeciwnym wypadku w ogóle nie mieliby połączenia. Dowiedziałem się także, że o 3.22 została zerwana cała łączność między Europą a Bliskim Wschodem. Okazało się, że ktoś wysadził kabel telefoniczny. Sięgaj do gwiazd, ale chwytaj, co wpadnie ci w ręce. Rosjanin w Kurdystanie JAK I KIEDY UWOLNIĆ SIĘ OD STRATY ODCINANIE STRAT UBneichem Yehiyu Roim BaMidbar Arbaim Shana... A wasze dzieci przez czterdzieści lat wędrować będą po pustkowiach. UBneichem Yehiyu... Izraelitami, chociaż byli teraz byłymi niewolnikami, nadal rządziła mentalność niewolników. Zamiast przyjąć odpowiedzialność wolnych mężczyzn i kobiet, rozpaczali nad utratą egipskiej miski jadła. Choć byli wolnymi ludźmi, płakali i rozpaczali nad trudnościami życia. Bóg doszedł do wniosku, że mimo wysiłków ludzie ci nie byli przygotowani do życia wolnych mężczyzn i kobiet. Byli niewolnicy nie będą mogli stworzyć narodu Izraela takiego, jakim go widział Bóg. Nie byli przygotowani do wolności. Wstrzymuje więc przejście niewolników na ziemię Izraela. Jakby chciał powiedzieć: Lepiej zacząć od nowa niż kontynuować to, co nie może być zmienione. Bóg decyduje, że całe pokolenie musi wymrzeć, żeby można było wyplenić z korzeniami niewolniczą mentalność. Wtedy i tylko wtedy Izraelici będą przygotowani do podboju ziemi i zamieszkania w niej. Spróbowaliśmy wszystkiego i nie przyniosło to pożytku. Niezależnie od tego, co zrobiliśmy, nie mogliśmy nauczyć Alexa zasad gry. Oczywiście, nie każdy jest urodzonym tajnym agentem, ale my z uporem prosiliśmy Alexa, żeby został Jamesem Bondem. Nasz horyzont wydarzeń był co prawda skromniejszy: musieliśmy doprowadzić Alexa do punktu, w którym będzie mógł wypowiedzieć swoją legendę, bronić jej w śledztwie, udawać niewinnego, przekonywać o swojej niewinności, walczyć o niewinność w obliczu obwiniających faktów. Dla nas, Bojowników, fakty miały drugorzędne znaczenie. Jeśli złapiesz mnie z dymiącym rewolwerem nad trupem, mógłbym cię przekonać, że zabił lokaj. To dlatego byłem „ustami". Lecz Alex, no cóż, powiedzmy że Alex jest trupem, nad którym ja stoję, policja prawdopodobnie aresztowałaby jego, zanim aresztowałaby mnie. 189 Przygotowanie jest wstępem do akcji. Nie jest akcją Przygotowanie jest zasadniczym elementem sukcesu. Lecz samo nie jest jeszcze sukcesem. Niezależnie od przygotowań, nie możesz wygrać, jeśli nie współzawodniczysz. Twoje doświadczenie nie ma znaczenia, nie możesz zwyciężyć, jeśli nie działasz. Przygotuj się więc na tyle, na ile możesz, tak długo, jak możesz i tak dokładnie, jak możesz. A potem działaj. Ale upewnij się, że działasz. Przygotowanie wymaga informacji. W negocjacjach biznesowych informacja jest władzą. Nie pozwól potrzebie przygotowania się i pragnieniu przygotowania przyćmić rzeczywistości, że w pewnym momencie, często wcześniej niż myślisz, czas na przygotowanie się kończy i zaczyna się czas działania. Nie uciekaj w przygotowania. Nie używaj przygotowań jako usprawiedliwienia braku akcji. Nie pozwól, aby tworzenie narzędzia dyktowało czas na wykonanie pracy. Powinieneś przerwać przygotowania, gdy zdarzy się jedna z kilku rzeczy. Po pierwsze, gdy nadszedł określony wcześniej czas do działania, działaj. Kiedy wypali pistolet startera, twoje przygotowania będą zakończone. Strzał z tego pistoletu oznacza, że dalsze przygotowania nie zwiększą prawdopodobieństwa sukcesu. Jedyną rzeczą, jaką możesz zrobić, jest szybkie wystartowanie z bloczków startowych. Kiedy nadejdzie czas spotkania, nie kłopocz się kolejnym przeglądem cen twoich towarów. Jeśli nie przybędziesz na spotkanie, nie będzie to miało specjalnego znaczenia. Powinieneś także zakończyć przygotowania, gdy czas na nie przeznaczony jest odwrotnie proporcjonalny do osiągniętych korzyści. Kiedy po raz pierwszy przeczytałeś plan biznesowy konkurenta, dowiedziałeś się mnóstwa rzeczy w relatywnie krótkim czasie. Kiedy czytasz go po raz drugi, możesz dowiedzieć się więcej, ponieważ informacja, którą przeglądasz po raz drugi, jest polem głębszych rozważań. Kiedy czytasz go po raz trzeci, możesz uzyskać mniej informacji ogólnych, ale za to poznasz mnóstwo wcześniej pominiętych szczegółów. Potem przeważnie przygotowania wracają do początków, a ich poziom gwałtownie opada. Jeśli poświęcasz coraz więcej czasu na zdobycie coraz mniejszej ilości informacji, ruszaj do przodu. Zakończ przygotowania. Co zrobić, gdy inwestujesz czas i niczego w zamian nie uzyskujesz? Odetnij straty. Żadne przygotowania nie zamienią niewolnika w wolnego człowieka. Musisz to dostrzec i zmienić strategię. Jeśli pokolenie niewolników nie potrafiłoby się zmienić w wolnych ludzi, potrafi to uczynić następne pokolenie. Przygotowania przesunęły się z bezowocnego punktu A na produktywny punkt B. Stały pozostaje cel i jego osiągnięcie. Alex był inżynierem, specjalistą od utwardzania gruntów. Szczególnie interesowały go pasy startowe, zwłaszcza wojskowe. Cieszył się opinią eksperta. I z tego powodu został wybrany. Nasza praca polegała na przemienieniu Alexa z dość ociężałego, analitycznego, metodycznego i wolno mówiącego inżyniera lotnictwa w szybko myślącego, działającego intuicyjnie, szybko mówiącego Bojownika. Nie wyglądało to dobrze. Wyzwanie, przed którym stanęliśmy, polegało na wydobyciu naturalnej utraconej duszy Bojownika. 190 Misza, jeden ze starszych oficerów w Biurze, weteran stalinowskiej Armii Czerwonej, został wysłany przed laty do Kurdystanu z zadaniem skoordynowania przypadkowych i chaotycznych wysiłków sił ludowych w Kurdystanie. Był w Kurdystanie przez ponad pięć lat i jak Kurtz w Jądrze ciemności Josepha Conrada powoli, lecz nieustannie, osłabiał swoje kontakty z Samsonem. W Biurze krążyły pogłoski, że Misza, którego legenda mówiła, że był agentem KGB wspierającym Kurdów przeciw imperialistycznym, hegemonistycznym, prozachodnim siłom szacha i Irakijczyków, rzeczywiście zaczął wierzyć, że jego legenda jest prawdą. Przez wiele miesięcy Misza ignorował kontakty z Biurem i nie reagował na stawiane mu zadania. Ktoś musiał pojechać do irackiego Kur-dystanu i go stamtąd sprowadzić. Kurdy stan był starożytną ojczyzną narodu kurdyjskiego, odrębnego etnicznie, mającego własną religię, język, spuściznę kulturową, rządzonego w takim samym stopniu przez brak rządów, co przez swoją obecność w trzech krajach: Turcji na północy, Iraku na zachodzie i Iranu na wschodzie. Z każdym odpływem i przypływem historycznych perspektyw każdego z tych krajów Kurdowie tracili coraz więcej autonomii. Izrael z wielu ważnych powodów był żywo zainteresowany losem Kurdów. Po pierwsze, częścią narodu kurdyjskiego była duża mniejszość żydowska. Ci Żydzi, którzy od pokoleń żyli wśród Kurdów, spletli swoje losy z losami Kurdów. Tak więc, chociaż nie cierpieli dyskryminacji ze strony Kurdów, to kiedy cierpieli Kurdowie, cierpieli także Żydzi. Izrael był zobowiązany poprawić ich los i pomóc tym spośród nich, którzy chcieli przenieść się do Izraela. Izrael miał także zobowiązania wobec tych Kurdów, którzy już mieszkali w Izraelu, i powinien pomóc im połączyć z krewnymi nadal wegetującymi w Kurdystanie. Po drugie, na poziomie „realnej polityki" Izrael był strategicznie zainteresowany tym, co działo się w Kurdystanie. Nawiązał tajne kontakty z nowo koronowanym szachem Iranu, Rezą Pahlawim, który uważał się za ogniwo łańcucha wielkich szachów perskich, a nie za ogniwo łańcucha arabskich i islamskich dyktatorów lub wpływowych oficerów tak typowych dla tego regionu. (Piękno, jak mówią, istnieje w oku widza). Co Izrael mógł zaoferować królowi zajmującemu strategiczną pozycję? Pomoc w kontrolowaniu zbuntowanej mniejszości kurdyjskiej na północnym zachodzie jego kraju. Izrael był także zainteresowany stabilną sytuacją w Turcji. Turcja była państwem modelowym, który to model, jak optymistycznie mieli nadzieję Izraelczycy, pewnego dnia rozciągnie się na cały Bliski Wschód: świecki naród, gdzie religia była składnikiem życia, a nie jego determinantą. Jeśli Turcja miałaby upaść, jakaż nadzieja pozostałaby dla krajów takich jak Irak? A mówiąc o Iraku, to chociaż nie był on krajem „frontowym" (to znaczy, nie miał wspólnej granicy z Izraelem), tradycyjnie finansował organizacje terrorystyczne, które trzymały Izrael na celowniku. Zawsze 191 wysyłał swoje oddziały wojskowe, broń i pieniądze do państw frontowych w czasie każdej wojny i starć granicznych z Izraelem. Mieliśmy plan, z którego dumny byłby sam Metternich. Izrael będzie pomagał Iranowi, stabilizował Turcję i sprawiał kłopoty Irakowi, koncentrując gniew i działalność Kurdów na Iraku. Zrobi to powierzając tę misję Biuru. Biuro wykonało misję dzięki serii środków, a jednym z nich było wysłanie Miszy, zaprawionego Bojownika i twardego weterana wojennego, pod osłoną legendy głoszącej, że jest agentem KGB, którego zadaniem jest pomoc i szkolenie bojowników kurdyjskich. Dla wsparcia tej legendy Misze wyposażono w rosyjską broń (zdobycz Izraela z wojen z Egiptem i Syrią). A jeśli ceną, jaką będą płacić Kurdowie za pomoc Miszy i jego kolegów, byłoby czasowe przesunięcie operacji antyperskich i antytureckich i skoncentrowanie się przede wszystkim na Iraku, cóż, czy ktoś zgłosiłby zażalenie? Problem polegał na tym, że Misza nie wykonywał rozkazów. Zachęcony swoimi antyirackimi operacjami, w służbie niepodległego Kurdy-stanu zwracał teraz wzrok na Iran. A na to nie mogliśmy pozwolić. Misze należało sprowadzić z powrotem do domu. Wykonanie tego nie będzie jednak takie proste. Północny Irak znajdował się poza zasięgiem helikopterów izraelskich, ponieważ jedyna trasa, jaka tam prowadziła, wiodła przez przestrzeń powietrzną Iraku, Turcji, sowieckiego Azerbejdżanu lub Iranu. Lot nad terytorium każdego z tych państw nie wchodził w rachubę w przypadku wolno lecącego śmigłowca. Każda akcja ratunkowa z powietrza wymagałaby odrzutowca, a nie helikoptera. Jednak zbudowany przez Amerykanów lub Francuzów myśliwiec, a Izrael tylko takie miał, wywołałby nie tylko alarm systemów „wróg lub przyjaciel" w całym Iraku i Związku Radzieckim, lecz także, co było zupełnie prawdopodobne, powstrzymał Misze przed wejściem na pokład. Cokolwiek więc miało wlecieć w przestrzeń Iraku, musiał to być samolot rosyjski. Jedynym sposobem na zapewnienie bezpiecznego lądowania rosyjskiego samolotu na nieprzygotowanym pasie lotniczym było wysłanie z odpowiednim wyprzedzeniem inżyniera od umocnień ziemnych, który zadbałby o zbudowanie takiego pasa. Ponieważ oficerowie wojskowego lotnictwa izraelskiego (którzy wiedzą co nieco o przystosowaniu pasa błotnistego gruntu do potrzeb samolotów wojskowych) nie są osobami szczególnie mile widzianymi w Iraku, powierzono nam zadanie przemienienia Alexa w „tymczasowego" Bojownika, by mógł wjechać do Iraku i zbudować pas lądowiska. To z kolei pozwoli pilotowi izraelskich sił powietrznych wlecieć do Iraku rosyjskim samolotem i przywieźć Misze z irackiego Kurdystanu. Zakładając oczywiście, że Misza zgodzi się zostawić swój ukochany Kurdystan. Tak więc w porównaniu ze wszystkimi innymi wyzwaniami przygotowanie Alexa do roli Bojownika wydawało się drobiazgiem. 192 Zaczęliśmy dość niewinnie od ćwiczeń wzmacniających wiarę w siebie. Daliśmy Alexowi cały dzień na przestudiowanie jego legendy. Potem zrobiliśmy mu pisemny egzamin typu prawda/fałsz oparty w całości na jego legendzie. Małpa uzyskałaby wynik w granicach pięćdziesiąt procent. Alex nawet się nie zbliżył do tego wyniku. Potem wielokrotnie opowiadaliśmy mu jego własną historię, w sposób, w jaki opowiada się ulubioną historyjkę trzyletniemu dziecku, aż dziecko potrafi dokończyć każde zdanie tej historyjki. Bez efektu. Dla mnie problem był jasny. Alex był w ogóle pozbawiony wyobraźni. Nie mógłby zatem kłamać. Nie mógł nawet wymówić swojego kryptonimu Bojownika, Sasza (był tak bliski imieniu Alexander, na ile było to możliwe, nie wydając się przy tym zanadto oczywisty), żeby jego twarz nie przybrała wyrazu udręczenia. Alex nie mógł nauczyć się swojej legendy, gdyż raczej by zawiódł, niż zerwał ze swoją tożsamością. Wiedział, jak funkcjonować w swoim świecie i robił to całkiem dobrze. Nie zamierzał narzucić sobie innego życia po tym, jak wygodnie ustawił się we własnym. W obliczu kurdyjskiego problemu, jego międzynarodowych uwarunkowań i losu Miszy, nikt nie zwrócił większej uwagi na kilku defetystycznych Bojowników twierdzących, że nasz pieszczoszek nie zda egzaminu. Lecz my wiedzieliśmy, że dalsze przygotowania będą bezużyteczne. Nigdy nie zamienimy inżyniera lotnictwa w agenta. Co więcej, dotychczasowe efekty znikały. Alex nie tylko nie robił postępów, ale my się cofaliśmy. Im więcej naciskaliśmy, tym gorszy wynik uzyskiwaliśmy. Nie było czasu na zintensyfikowanie przygotowań. Nadszedł czas, aby z nimi skończyć. Wzięliśmy Alexa na rozmowę od serca. — Nie dasz rady — powiedziałem Alexowi. — Jesteś bezużyteczny jako szpieg, wiesz o tym, prawda? — Tak. To samo powiedziałem Mosadowi, gdy zaproponowali mi tę robotę. Nigdy nie mogłem i nigdy nie chciałem działać. Co teraz? — spytał Alex, ten zawsze dobry i solidny uczeń. — Teraz, mój przyjacielu — zrobiłem przerwę. — Teraz staniesz się bagażem. — Proszę? — Teraz, Alex, staniesz się tym, co my nazywamy bagażem. To znaczy, że pojedziesz ze mną do Iraku, jakbyś był moim bagażem. Jeśli będą mówić do ciebie, masz milczeć. Jeśli będą zadawać pytania, nie wolno ci odpowiadać. To ja odpowiem na pytania i komentarze skierowane do ciebie. Ty nie wykonasz żadnego ruchu ani gestu, jeśli w promieniu trzech metrów będzie ktoś, kto mógłby, nawet przypadkowo, zinterpretować to jako oznakę inteligentnego życia. Ty, przyjacielu, jesteś Helen Keller z biletem lotniczym. Jesteś odwrotnością niewidzialnego człowieka — widać cię, ale nie słychać. Możesz mi zaufać, że będę postępować z przebiegłością, której tobie brakuje. I to naprawdę wszystko, nie ma innej drogi. Przygotowania, mój drogi Alexie, się skończyły. Czas na przedstawienie. 13 — Na terytorium.. Droga do Beiry JAK ODNIEŚĆ SUKCES WBREW PRZECIWNOŚCIOM SUKCES WBREW PRZECIWNOŚCIOM VeYedei Moshe Kvedim... VeAharon VeHur Tamkhu BeYadav... Ad Ba HaShemesh. A ręce Mojżesza były ciężkie, a Aaron i Hur Podtrzymywali jego ramiona aż do zachodu słońca. VeYedei Moshe... Amalek, biblijna Nemezis Izraelitów, atakuje świeżo zrodzony naród. Mojżesz wspina się na szczyt góry, by zademonstrować upór i zdecydowanie Pana trzymając w górze „rózgę" Boga. Dopóki Mojżesz trzyma w górze ramiona (i rózgę) Boga, Izraelici przeważają w bitwie. Lecz kiedy opuszcza ramiona, przeciwnik powala ich siły. Ramiona Mojżesza są zmęczone. Mimo to nie rezygnuje. Nie rezygnuje nawet wtedy, kiedy już sam nie może utrzymać ramion w górze. Wyznacza dwóch zaufanych pomocników do podtrzymywania ramion. I wtedy też nie chce przestać. Mojżesz odpocznie, gdy Amalek zostanie pobity. Wtedy i dopiero wtedy opuszcza ramiona. Byłem w najczarniejszej Afryce, pod kulami on crutches, w samochodzie, który nie chciał zapalić, w strefie wojny partyzanckiej, z przewodnikiem, który nie mówił po angielsku. Sprawy nie układały się tak jak powinny. Wbrew przeszkodom Próba odniesienia sukcesu w obliczu nierównych szans oznacza działanie irracjonalne. Trwanie w uporze w obliczu zniechęcającego wyzwania jest irracjonalne. Lecz racjonalność jest tylko terminem definiującym odczucia większości. Nie jest obiektywną miarą rozsądku czy prawdopodobieństwa sukcesu. Gdyż gdyby była, to nie byłoby odkryć. Kolumb i Magellan byliby pijakami z doków, bracia Wright nie mieliby racji, a Intel — wyleciałby z interesu. Nie powinno więc być zaskoczeniem, że racjonalizm jest pocałunkiem śmierci dla uporu. Jest wrogiem indywidualnego, obrazoburczego sukcesu. Racjonalne 194 zachowanie potępia heroiczny wysiłek, wyśmiewa upartego wykonawcę, niszczy samotnego marzyciela. Racjonalizm jest antytezą emocjonalnego wysiłku i dlatego zawsze będzie blokował to, co musi być osiągnięte prawdziwą wiarą i determinacją. Rzadko zdarza się przykład, w którym upór jest racjonalny. Zawsze racjonalne jest wstrzymanie wysiłków nie przynoszących efektów. Racjonalne jest zachowanie zasobów. Zawsze racjonalne jest oszacowanie sytuacji w celu określenia, że osoba racjonalna nie może odnieść sukcesu. Indywidualny sukces rzadko jest racjonalny. Gdyby taki był, menedżerowie średniego szczebla byliby bogaci, a przedsiębiorcy — biedni. Gdyby taki był, Dawid uciekłby przed Goliatem, a Filistyńczycy podbiliby Izrael; Churchill poddałby się pod Dunkierką, a Niemcy rządziliby Anglią. Ale tak się nie stało. Dawid działał nieracjonalnie i został królem. Churchill zachował się irracjonalnie i pobił Rzeszę. Indywidualny sukces zależy od upartego wysiłku w znacznie większym stopniu niż od racjonalności. A jeśli będziesz o tym pamiętać, pokonasz wszystkie przeszkody, co jest po prostu innym sposobem wyrażenia myśli, że upór zawsze pokona racjonalność. Zaledwie przed kilku dniami zakończyłem szkolenie Bojownika. Jednak nie byłeś, jeśli można tak powiedzieć, absolwentem, dopóki nie przeszedłeś rytualnego testu w ogniu — TwO w korpusie Bojowników. Ponieważ szkolenie Bojownika było zindywidualizowane, TwO został dopasowany do każdego Bojownika lub do tego, co było postrzegane jako szczególna jego słabość. Tylko po uzyskaniu satysfakcjonującego wyniku TwO można było przejść do większych i wspanialszych zadań. TwO został zaprojektowany jako pełen wyzwań egzamin w nieprzyjaznym środowisku. Zgodnie z jego założeniami, Bojownik nie powinien być narażony na niebezpieczeństwo. Nawet w samym centrum katastrofy istniał sposób, aby drogą dyplomatyczną bądź za pomocą tajnej operacji, bez konieczności wysyłania na ratunek całych oddziałów wojska, można było wyciągnąć go z kłopotów, nie ryzykując przy tym utraty jego życia. Ale TwO mógł być także pocałunkiem śmierci Bojownika. Przed TwO kandydat na Bojownika (kB) szkoli się w cieniu Biura; nikt nie wie, kim są kandydaci, gdzie się szkolą i jakie mają wyniki. Lecz kiedy korpus Bojowników zdecyduje, że kB dojrzał do TwO, teczka tego kB dostarczana jest Samsonowi i Szczytowi wraz z przydziałem na TwO. Sukces lub klęska jest teraz określany przez Samsona i Szczyt, a klęska oznacza, że kB wylatuje z gry. Biuro nie może sobie pozwolić na luksus, jakim byłoby zaoferowanie drugiej szansy Bojownikowi. Plotka głosiła, że jeśli chodzi o mnie, szkolenie było zbyt łatwe. Ucząc się w pocie czoła przez wiele dni i nocy szczegółów, nie byłem pewien, czy się zgodzę, ale decyzja nie należała do mnie. Ponieważ 195 panowało przekonanie, że lekkim krokiem przeszedłem przez szkolenie, pojawiło się prawdziwe pytanie dotyczące mojego uporu: czy można liczyć, że przetrwam wbrew wszelkim przeciwnościom? TwO przetestuje mój upór. Przedsiębiorczość Przedsiębiorczość jest ostatnim samotnym jeźdźcem. Musisz zdecydować się, by być każdym i by zrobić wszystko. Nie masz się do kogo zwrócić. Nie masz personelu, na którym mógłbyś polegać. Znajdujesz się, w pewnym sensie, poza obszarem postrzegania każdej wrażliwej istoty, która nie podjęłaby się zrobić tego, czego ty się podjąłeś. Żeby odnieść sukces, musisz być głuchy na twoje otoczenie. Nie słuchaj tych, którzy mówią nie, ani oszczerców. Filtruj hałas i podążaj za swoim instynktem. Musisz wiedzieć, co chcesz zrobić, określ, co musisz zrobić, a potem to zrób. Nie czekaj, aż ktoś rozwiąże twoje problemy. Nie czekaj, aż ktoś znajdzie odpowiedzi. Nie pozwól, żeby problemy powstrzymały cię w pół drogi. Znajdź rozwiązanie. Mozambik był dyktaturą marksistowską, krajem pogrążonym w bólach ohydnej wojny domowej. Od początku lat siedemdziesiątych, przed tym i po tym, jak Portugalczycy podnieśli się i opuścili swoją byłą kolonię, Mozambik był uwikłany w krwawą wojnę domową z utworzonymi przez Południową Afrykę i CIA oddziałami antyrządowych rebeliantów, zwanymi Renamo. W rękach Renamo była prowincja, w rękach oddziałów rządowych miasta. Problem polegał na tym, że ważne miasta Mozambiku — stolica Maputo i centrum przemysłowe Beira — leżały na wybrzeżu, a znajdujące się w nich porty były kompletnie bezużyteczne wskutek lat wojny i zaniedbania. Łatwo więc zostały otoczone przez rebeliantów. Ponieważ Maputo było stolicą, siły rządowe skoncentrowały swoje wysiłki na tym, by było ono miastem otwartym. Beira, która leżała na ważnej trasie łączącej Rodezję (Zimbabwe) przez „korytarz beirowski" do portu w Beira, miała mniej szczęścia. Portowa Beira, chociaż leżała tylko trzysta czy czterysta mil na północ od Maputo, była praktycznie niedostępna. Miasto było od kilku lat oblężone przez Renamo. Port w Beira był nieczynny, a miasto znajdowało się pod nieustannym ostrzałem. Jedyna droga do miasta prowadziła wąskim korytarzem patrolowanym przez wojska rządowe, który wiódł z granicznego miasta Zimbabwe, Matoli, na południowy wschód do Oceanu Indyjskiego i Beiry. Jeśli cokolwiek docierało do Beiry, docierało przez ten korytarz. A jeśli cokolwiek przeszło przez korytarz Beiry, było celem dla Renamo. Korytarz do Beiry, który był współczesnym odpowiednikiem Dzikiego Zachodu, wypełniony partyzantami, bandytami i zasadzkami, miał być miejscem mojego TwO. W tym czasie nie było walk między Maputo a Beirą za sprawą partyzanckich rakiet przeciwlotniczych. Żeby dotrzeć 196 do Beiry trzeba było stawić czoło korytarzowi. Stanąłem przed zadaniem przedostania się z Matoli do Beiry i z powrotem w ciągu dwudziestu czterech godzin. Nie wydawało się to zbyt trudnym zadaniem. Ale to, czego się nie wie, może cię boleśnie ugodzić. Musiałem stworzyć swoją legendę i ogólny plan TwO. Kiedy zostanie przyjęty, będę zdany tylko na siebie. Po zebraniu informacji o Mozambiku doszedłem do wniosku, że nie chcę przylepić sobie etykietki handlarza bronią. Zaproponowałem, że będę działającym z Europy przedstawicielem na Afrykę międzynarodowej firmy spożywczej zainteresowanej inwestycjami w miejscowych plantacjach nerkowca i zakładach przetwórczych. Przemysł przetwórczy orzechów nerkowca w Mozambiku, niegdyś światowego lidera w tej dziedzinie, leżał w gruzach. Jego centrum, co nie stanowiło zaskoczenia, była Beira. „Reprezentowana" przeze mnie międzynarodowa firma spożywcza miała tak wiele biur na całym świecie, że nawet gdyby ktoś okazał się bardzo dociekliwy, to trudno by mu było sprawdzić moją legendę w ciągu dwudziestu czterech godzin. Oferta inwestycyjna w rozrywanym przez wojnę kraju jest zawsze łatwą sprzedażą. Zasady sukcesu Żeby odnieść sukces jako przedsiębiorca, musisz być najsprytniejszy, naj-zwinniejszy i najbardziej elastyczny ze wszystkich biznesmenów. Nie wolno ci się niczego zrzekać, gdyż jeśli to zrobisz, nie będziesz mógł tego odzyskać. Nie wolno ci się potknąć, gdyż jeśli to zrobisz, nie będziesz miał się na czym podeprzeć. Musisz robić samodzielnie to, co twoi konkurenci robią przy pomocy złożonego z setek osób zespołu. Musisz chcieć zrobić wszystko, co trzeba będzie zrobić bez narzekania lub użalania się nad sobą. Musisz stawić czoło przeszkodom i być przekonany, że je pokonasz. Potem musisz o tym przekonać te przeszkody. Ale możesz podążyć szlakiem wytyczonym przez rzesze przedsiębiorców przed tobą. Pozostawili wzorzec postępowania, który możesz zastosować, tak jak zrobili to oni. Ucz się i akceptuj. Wybierz najlepszych sojuszników i doradców i użyj ich nimbu Poszukaj najlepszych, „markowych" nazwisk w każdej profesji i je zaangażuj. Ponieważ cena za takie usługi jest wysoka i często leży poza finansowym zasięgiem początkujących biznesmenów, wiarygodność, jaką nabywasz polegając na sieci swoich doradców, zapewni ci stały dostęp do blue chip inwestorów zainteresowanych najlepszymi przedsiębiorstwami na giełdzie, do klientów i strategicznych partnerów. Łatwo jest realizować tę prostą zasadę, zaprowadzi cię ona dalej niż być może inne zasady. Jeśli możesz zaangażować firmę cieszącą się dobrą opinią, na twój temat będzie niewiele pytań, dokonanych zostanie także wiele pozytywnych przypuszczeń dotyczących ciebie. Nie było przypadkiem, że założyciele Międzynarodowego Banku Kredytowego i Handlowego (BCCI) zaangażowali Clarka Clifforda 197 w roli ich „twarzy" w Waszyngtonie. Jeśli Clifford — doradca prezydentów i potentatów biznesu — zwiąże się z BCCI (lub należącą do niego firmą), będzie to oznaczać, że BCCI jest OK. Nie próbuj tu oszczędzać. Zaangażowanie Clifforda sporo kosztuje. Lecz jeśli to zrobisz, finanse nie będą stanowić problemu. Na dłuższą metę o wiele drożej będzie nie angażować Clifforda. Gdy mój plan został zaakceptowany, odleciałem do Paryża, gdzie miałem dostać wizę i polecieć do Harare. Przekonałem Biuro, że moja legenda wymaga, abym podróżował pierwszą klasą. W wieczór poprzedzający odlot byłem w świetnym nastroju. Zaprosiłem więc ambasadora Mozambiku we Francji do wykwintnej restauracji na lewym brzegu Sekwany. Kolacja była wyśmienita, ambasador był bardzo zadowolony, że zabawia go ktoś, kto wkrótce będzie inwestował w jego kraju. Już starał się znaleźć sposób, żeby zostać moim partnerem, a ja nie wyprowadziłbym go z błędu w kwestii leżących przed nami możliwości. Po kolacji i wypiciu kilku butelek wina i jednego czy dwóch koniaków, opuściliśmy restaurację. Na zewnątrz czekał na ambasadora jego samochód. Zaproponował, że mnie podwiezie. Wolałem jednak, żeby nie wiedział, gdzie się zatrzymałem i grzecznie odmówiłem. Życzył mi bon voyage i odjechał. Odwróciłem się, żeby przejść skrzyżowanie przy Odeonie, gdzie stałem, i nagle oraz skutecznie zostałem uderzony przez samochód. Auto przejechało po mojej stopie, łamiąc mi dosłownie wszystkie jej kości. Kierowca, uprzejmy i troskliwy młody człowiek, zaoferował, że podwiezie mnie na posterunek policji, żebym mógł złożyć zeznanie. Oczywiście, nie mogłem tego zrobić. Zamiast tego, zawiózł mnie więc do hotelu, gdzie pokuśtykałem do pokoju. Być może z powodu wypitego tego wieczoru alkoholu, początkowo nie odczuwałem zbyt silnego bólu. Zanim jednak dotarłem do pokoju moja stopa przybrała rozmiary piłki do koszykówki. Za szesnaście godzin miałem odlot. Zadzwoniłem do mojego Operatora i wyjaśniłem sytuację. — Sądzisz, że moglibyśmy przesunąć TwO? — Dlaczego? — Ponieważ złamałem nogę. Przejechano mnie. — Wiemy. Obserwowaliśmy cię. Zrobiłeś dobrze, że nie pojechałeś do szpitala ani na policję. Ale możesz chodzić, prawda? W Paryżu są kule, nie? Czy sugerujesz, że chcesz zrezygnować? — Nie. Już nic. Żartowałem tylko. Przepraszam, że cię obudziłem. — Nie ma sprawy. Bądź uparty Niektórzy mówią, że dziewięćdziesiąt procent życia poświęcamy na pokazywanie się. No cóż, dziewięćdziesiąt procent sukcesu to po prostu pokazywanie się 198 znowu. I znowu, i znowu. Nigdy nie rezygnuj. Nigdy. Nigdy nie akceptuj „nie" jako odpowiedzi. Nigdy. I zawsze, zawsze podążaj dalej. Twarde zasady rządzące powstającymi firmami, tworzące prawo Murphy'ego („Wszystko, co może potoczyć się źle — potoczy się źle"), wydają się banalnym opisem przeciętnego dnia w biurze. Potoczny opis startujących firm mówi, że one nigdy nie rezygnują. Obserwatorzy komentują jak w sposób urągający wszelkiej logice przedsiębiorca kontynuuje poszukiwania celu. Obserwatorzy definiują logikę jako dominującą, to znaczy, że jeśli pewien tryb postępowania lub ciąg wyborów zdaniem większości nie ma sensu, jest nielogiczny. Oczywiście, większość ma bezpieczną pracę. Większość ma stałą pracę, odbiera czek z pensją i istnieje niewielkie prawdopodobieństwo, że osiągnie niezależność finansową. Oczywiście, zdecydowane, trzeźwe działanie przedsiębiorcy wyda się jej nielogiczne. Jednak jej obserwacje na temat upartego postępowania przedsiębiorców są prawdziwe. Nie ma skrótów. Przedsiębiorca, żeby odnieść sukces, musi wstawać każdego dnia i być przygotowany do toczenia skały po zboczu góry ku jej szczytowi. Jeśli mu się nie powiedzie, skaże przedsiębiorstwo i siebie na klęskę. Rankiem następnego dnia, zaciskając zęby, kupiłem parę kul i opakowanie środków przeciwbólowych i udałem się na lotnisko, skąd czekał mnie długi lot do stolicy Zimbabwe, Harare. Jedenaście godzin później wykuśtykałem z samolotu na gorący asfalt i do ciemnego i obskurnego Międzynarodowego Dworca Lotniczego w Harare. Moja zdrowa noga zdrętwiała w czasie lotu, a chora noga pulsowała bólem. Zarezerwowałem spory samochód, ale kiedy dotarłem do stanowiska Herzta, okazało się, że jedynym dostępnym samochodem był mały ford fiesta. Nie miałem wyboru, wziąłem, co było. Uzbrojony w lokalną mapę w dobrym czasie pokonałem odległość do Matolii i o 11.30 tego ranka dotarłem do punktu granicznego między Zimbawe a Mozambikiem. Po drugiej stronie granicy miałem spotkać przedstawiciela mozambickiego Ministerstwa Rolnictwa, który miał pojechać ze mną do Beiry. Dzięki stemplom w paszporcie Biuro będzie wiedziało, kiedy zaczęła się i kiedy dobiegła końca moja dwudziestoczterogodzinna wyprawa. Będą wiedzieć, kiedy przybyłem do Beiry dzięki zaktywowanemu przeze mnie małemu dwunastowatowemu przekaźnikowi, który w jakiś sposób przekazywał sygnał za pośrednictwem satelity do Tel Awiwu. Przejście graniczne składało się z zasieków z drutu kolczastego i dwóch chat — jednej po stronie Zimbabwe, drugiej po stronie Mozambiku. Zaparkowałem samochód. Spojrzałem przez graniczny płot szukając wzrokiem kogoś przypominającego urzędnika rządowego, lecz nikogo takiego nie dojrzałem. Wypatrzyłem dwudziestolatka, chodzącego w tę i z powrotem po mozambickiej stronie płotu. — Hej, ty. Hej — krzyknąłem do młodzieńca. — Halo, halo — odpowiedział, podchodząc do płotu. 199 Na nieszczęście halo było niemal całym jego słownictwem angielskim. Jak większość mieszkańców Mozambiku, Daniel —jak zrozumiałem jego imię — mówił tylko po portugalsku. Niewielki zasób angielskich słów, jakich używał, wypowiadał z portugalskim akcentem, więc cokolwiek powiedział, brzmiało to jak „Dziewczyna z Ipanema". Było nieprawdopodobne, aby był urzędnikiem rządowym, ale jednak nim był. Wybierz kompatybilnego partnera W pewnym momencie, żeby posunąć projekt i interesy do przodu, będziesz prawdopodobnie chciał poszukać partnera. W fazie początkowej i na biznesowym parkiecie kwestia ta albo wyniesie cię w górę, albo powali. Musisz być kompatybilny. Musisz mieć jasny podział pracy. Musisz mieć wyraźne rozgraniczenie władzy. Musisz mieć jasną umowę na temat podziału obowiązków. Jeśli tego nie masz, rozlecisz się. A żadna startująca firma nie przeżyje wewnętrznej wojny. Namierzenie partnera przypomina poszukiwania Kopciuszka przez księcia albo pantofelek pasuje, albo się rozbije. W tym punkcie nie może być kompromisów. Władza nie może być dzielona, gdyż jeśli tak jest, to nikt jej nie ma. Odpowiedzialność nie może być dzielona, gdyż jeśli tak jest, nikt jej nie ponosi. A w fazie początkowej, gdy decyzje o doniosłym znaczeniu dla firmy są podejmowane w każdej sekundzie każdej godziny każdego dnia, musi być jeden decydent dysponujący pełnią władzy w firmie. A tym decydentem powinieneś być ty. Kto jest partnerem przedsiębiorcy? Z pewnością nie powinien to być kolega przedsiębiorca. Jest w tym zarzewie konfliktu. Z pewnością może i powinien to być ktoś, kto ma ducha przedsiębiorczości, lecz nie powinien to być ktoś, kto ma takie same umiejętności jak ty. Po pierwsze dlatego, że jeśli je ma, to będzie konflikt między wami, gdy obaj będziecie chcieli wykonać te same zadania. Po drugie, jeśli wybrałeś sobowtóra samego siebie, dajesz światu wyraźny sygnał, że brak ci wiary we własne umiejętności, więc sprowadziłeś kogoś, kto ma te same umiejętności, lecz wykorzystuje je lepiej. Twoim partnerem powinien być ktoś, kto cię uzupełnia, ale nie duplikuje. Naukowiec dla biznesmena. Fan komputerów dla finansisty. Wynalazca dla negocjatora. Pomyśl o starym dowcipie o glinach z GSS (izraelskie Ogólne Służby Bezpieczeństwa, odpowiednik FBI). Dlaczego chodzą parami — bo jeden czyta, a drugi pisze. Są kompatybilni. Po męczącej rozmowie, w której używałem klasycznego arabskiego, łamanego francuskiego, zakazanego hiszpańskiego, zrozumiał, że rzeczywiście jestem Jackiem Greenem, a ja zrozumiałem, że on nie miał samochodu. Nie była to dobra wiadomość, ponieważ wynajętym samochodom absolutnie nie wolno było wyjeżdżać poza granice Zimbabwe i ponieważ mój samochód nie nadawał się na długą wyprawę. Zwyczajne zarządzenie dotyczące samochodów nie powstrzymałoby mnie przed przekroczeniem granicy, ale myśl o wyprawie w fordzie fieście — mogłaby. 200 Po drugiej stronie granicznego płotu przywitał mnie młody Daniel. — Och, panie Green, jak to dobrze, że pan jest. Czas jechać. Dużo późno — powiedział Daniel. Przynajmniej sądziłem, że tak powiedział. Ponieważ mieszał portugalski z kilkoma angielskimi słowami, wiedział, że bardzo trudno go zrozumieć. — OK, Danielu, jedziemy więc — powiedziałem, zwiększając obroty żałośnie małego silnika. — Panie Green, muszę zabrać ze sobą kuzyna. OK? — Kuzyna? Jakiego kuzyna? Traciłem cenny czas. Na pewno nie byłem gościnny. Ale Daniel będzie mi potrzebny, żeby mnie przeprowadził bezpiecznie przez korytarz. — OK, OK, pewnie, przyprowadź kuzyna. — Kuzynów — poprawił mnie Daniel. Powłócząc nogami szli w kierunku samochodu mężczyźni, którzy w moich oczach wyglądali jak afrykańscy zapaśnicy sumo. Trudno było mi uwierzyć, że samochód uniesie taki ciężar. Lecz jeśli rodziny za linią frontu oczekują swoich najbliższych, czyż mogłem odmówić? Ponadto nie mogłem się sprzeciwić, nawet jeślibym chciał. Nie znając ani terenu, ani nie wiedząc, jak spytać o kierunek, byłem całkowicie uzależniony od Daniela i przypuszczam, że Daniel o tym wiedział. Planuj „wyjście" od pierwszego dnia Twoi inwestorzy są w firmie tylko dlatego, że mają nadzieję się z niej wydostać (chociaż za wyższą cenę). Powinieneś zatem mieć plan wydostania ich (i siebie). Zacznij każdy dzień od przejrzenia i zaktualizowania listy potencjalnych nabywców twojej firmy. Przeczesz publikacje finansowe, biznesowe i handlowe, dowiadując się kto działa na rynku, a kto próbuje na niego wejść. Dowiedz się wszystkiego o tych firmach. Znajdź kontakt w każdej z nich. Dowiedz się wszystkiego, co możesz, o swoich kontaktach: kto pnie się w górę, a kto spada w dół? Zanim będziesz gotów sprzedać swoją firmę, powinieneś wiedzieć, do której firmy się zwrócić, do kogo w tej firmie się zwrócić i ile ta firma ma w swoich walizeczkach. Sof Ma'ase Be Mahshava Tekhila (Koniec zadania tkwi w refleksjach o nim), mówiły sagi. Nie ma lepszej zasady postępowania. Jeśli nie potrafisz wyobrazić sobie końca swojej podróży, twój sukces będzie w rękach losu. Jeśli nie potrafisz wyobrazić sobie, jak zrobić pieniądze na pomyśle, nawet na wspaniałym pomyśle, prawdopodobnie w ogóle nie zrobisz pieniędzy. Jeśli nie potrafisz wyobrazić sobie, kto nabędzie twoją firmę, prawdopodobnie nikt jej nie kupi. Powinieneś zauważyć, że zasada ta nie oznacza, że twoje wyjście powinno być ostatecznie przewidziane i zaplanowane. Zasada ta nie oznacza, że powinieneś ignorować sprzyjające okoliczności i ślepo wierzyć w dobry los. Zasada ta nie oznacza, że stratedzy nigdy się nie starzeją, zużywają lub umierają. Ta zasada 14 — Na terytorium... 201 oznacza po prostu, że powinieneś zaczynać każde zadanie mając plan jego zakończenia. Ponieważ jeśli nie pojawią się sprzyjające okoliczności ani los nie uśmiechnie się do ciebie, będziesz mieć kierunek, który w końcu doprowadzi cię do celu. Kiedy ruszyliśmy w drogę, koła samochodu tak bardzo uginały się pod ciężarem Daniela i jego kuzynów, iż zdawały się uginać do środka. Przy siedemdziesięciu kilometrach na godzinę spod maski samochodu zaczął wydobywać się głęboki i niepokojący hałas. Droga była podziurawiona przez pociski moździerzowe i artyleryjskie. Co chwila widziałem niewybuchy zaryte w miękkim asfalcie. Jechałem tą drogą nieco ponad godzinę. Daniel siedział obok mnie, okrzykami ostrzegając przed dziurami po moździerzach oraz niewybuchach, krzycząc kiedy trzeba „w lewo, w prawo, w lewo". Niespodziewanie, akurat gdy poczułem, że zaczynam panować nad sytuacją, wjechałem do wielkiej dziury. Czułem, jak samochód wpada w przepaść i umiera. Wraz z kuzynami wydrapaliśmy się z auta, żeby przyjrzeć się zniszczeniom. Nie był to zachęcający widok. Samochód ledwo trzymał się kupy, tkwiąc w basenie ropy. Koła kompletnie się rozłamały, a oś smutno wisiała ku ziemi. Pojadę donikąd i będę potrzebował więcej niż dwudziestu czterech godzin, żeby się tam dostać. To był mój test ognia. I to był ogień. Wybór miałem dość ograniczony. Powrót do Zimbabwe trudno byłoby pogodzić z duchem uporu, jaki miałem tutaj zademonstrować. Albo Beira, albo bankructwo. — Danielu, pchaj samochód. — Nie, nie, pójdziemy piechotą. Do Zimbabwe. — Nie, Danielu, nie. Nie pójdziemy do Zimbabwe, pchamy samochód. Pchaj. Wykonałem powszechnie rozpoznawany ruch „pchania", ale nie przekonało to Daniela i jego towarzyszy. — Nie ma wsi. Iść do Zimbabwe. Bardziej dobrze. — Nie. Nie Zimbabwe. Beira. Pchaj. — powiedziałem tak zdecydowanie, jak tylko mogłem. Nie oddawaj akcji Od początku powinieneś wierzyć — i działać zgodnie z tą wiarą — że twoje akcje są więcej warte niż gotówka. Postępując zgodnie z tą wiarą, nigdy z własnej woli nie płać swoim usługodawcom (lub pracownikom) w akcjach. Raczej kiedy tylko to możliwe, płać gotówką i tylko gotówką. Robiąc tak wywołasz wrażenie, że akcje twojej firmy są wartościowe. Oprócz tego, skoro traktujesz swoją sprawiedliwość jak rzecz wartościową, to musi być wartościowa. Zamiast podrzucać twoim usługodawcom akcje, wydzielaj im je skąpo. Rób tak, gdy tylko możesz, w zamian za likwidację długów twojej firmy wobec nich. Potem będziesz mógł użyć tej 202 korzystnej wymiany sprawiedliwość za długi, żeby zwiększyć wartość swojej firmy w oczach osób trzecich. Ta rada, która przyznajmy stoi w sprzeczności z przeważającą mądrością o płaceniu za wszystko własną walutą, czyli powszechnymi akcjami firmy, odzwierciedla po prostu starą prawdę o ludzkiej naturze: coś uważane jest za wartościowe tylko wtedy, kiedy właściciel uważa to za wartościowe. Komu poświęcasz uwagę? Ekspertowi, który z własnej woli udziela ci rady czy ekspertowi, którego zatrudniłeś i opłaciłeś? Jakiej chcesz waluty? Tej, która jest rozdzielana szerokim gestem, czy tej, którą wydziela się skąpo? Waluta może być dwojakiego rodzaju: twoja własna, której możesz drukować nieograniczone zapasy, oraz rządowa, z której masz do dyspozycji tylko ograniczoną ilość. Która twoim zdaniem powinna mieć większą wartość? Ta, której ilość kontrolujesz, czy ta druga. Używaj gotówki. Pogrzebałem w kieszeni i chwyciłem plik dolarów zimbabweńskich. Trzymałem je w górze machając nimi niczym chorągiewką. Daniel i jego kuzyni popatrzyli na siebie i wdali się w gorączkową dyskusję po por-tugalsku, z której nie rozumiałem ani słowa. Po kilku minutach najwyraźniej osiągnęli porozumienie i dyskusja ucichła. Daniel wziął pieniądze, rodzina ponownie okrążyła samochód i gotowa była do pchania. Kiedy tędzy mężczyźni pchali auto, na horyzoncie pojawił się niewielki dostawczy peugeot, mniejsza europejska wersja amerykańskiego pic-kupa. Nadjeżdżał od granicy z Zimbabwe i kierował się w stronę Beiry. Daniel i jego towarzysze machając rękami zatrzymali samochód. Musieli znać kierowcę, ponieważ Daniel, jego kuzyni i kierowca peugeota zaczęli się całować i obejmować jak bracia, którzy dawno się nie widzieli. Potem kierowca objął i ucałował mnie, podszedł do mojego samochodu, pochylił się i rzucił okiem na podwozie. Machnął smutno ręką i wymamrotał pod moim adresem: — Źle, źle. Nie było to inspirujące. Po konsultacjach zgodziliśmy się, że samochód nie ruszy o własnych siłach. Uznaliśmy, że najlepszym rozwiązaniem będzie wzięcie go na hol. Kierowca peugeota, Machel poszedł na tył swojej ciężarówki, gdzie miał długą linę okrętową, w rodzaju tych, jakich używa się na supertankowcach. Miała grubość trąby słonia. Związałem marynarskim węzłem oba samochody i raz, czy dwa szarpnąłem linę, żeby sprawdzić jej wytrzymałość. Machel otworzył tylne drzwiczki i wpuścił nas do swojej ciężarówki. Auto było wypełnione po brzegi mrożonymi kurczakami, dojrzałymi pomidorami i mnóstwem innych niezidentyfikowanych artykułów spożywczych. Gdy tylko Machel otworzył drzwiczki, kurczaki i warzywa wysypały się z ciężarówki. Staliśmy w afrykańskim upale próbując wepchnąć z powrotem zamrożone kurczaki, zanim się rozmrożą. Nieźle się spociliśmy, gdy już upchnęliśmy kurczaki z tyłu, a Daniel i jego trzej kuzyni usadowili się na ich stercie. Ruszyliśmy w stronę Beiry. 203 Kierowałem wynajętym samochodem unikając towarzystwa ptaków. Daniel i jego przyjaciele nie mogli siedzieć prosto, ponieważ uderzaliby głowami o dach ciężarówki, i nie mogli się położyć, gdyż po prostu brakowało miejsca. Jechali więc na wpół zgięci, na wpół siedząc, ściśnięci jak sardynki. Poruszaliśmy się w tempie nie przekraczającym czterdziestu kilometrów na godzinę. Była piąta po południu. Nasze cienie się wydłużały. Był to powód do niepokoju, gdyż zasady TwO stanowiły, że mam dotrzeć do Beiry i powrócić w ciągu dwudziestu czterech godzin. Co więcej, moja wiza ważna była tylko dwadzieścia cztery godziny. Tak więc niezrealizowanie jednego punktu harmonogramu stałoby się osobistą klęską, o której mógłbym dumać w więzieniu skazany za niezrealizowanie drugiego punktu. Był także problem samochodu. W teorii mógłbym dotrzeć do Beiry, dotknąć morza, wykonać w tył zwrot i jakoś dotrzeć do granicy. Pieprzyć samochód. Lecz były dwa problemy związane z dotarciem do celu. Pierwszy — Biuro uzna porzucenie samochodu za porzucenie sprzętu operacyjnego, nie przemawiałoby to na moją korzyść. Liczyłoby się przeciwko mnie tak jak przekroczenie czasu przeznaczonego na akcję. Po drugie, straż graniczna Mozambiku będzie się spodziewać, że opuszczę kraj samochodem, którym do niego wjechałem. Inny sposób przekroczenia granicy będzie sugerował, że sprzedałem auto w Mozambiku, co było przestępstwem. Nie tylko musiałem więc dotrzeć do Beiry i wrócić, ale także w jakikolwiek sposób zreperować samochód. Na nieszczęście, szybsza jazda nie wchodziła w rachubę. Nawet z niewielką prędkością, nawet za dnia pokonywanie dziur na drodze w moim uszkodzonym holowanym samochodzie było trudne. Z zapadnięciem ciemności stało się niemożliwe. Każda dziura, którą udało mi się ominąć, nieodwracalnie prowadziła mnie do następnej dziury, w której się pogrążałem. Z każdym uderzeniem w podwozie samochodu zastanawiałem się, jakaż to ważna część odturlała się na bok, ginąc na zawsze w buszu. Dotarliśmy do Beiry tuż przed północą. Przypominała Krainę Czarów, do której trafiła Alicja: miasto liczące prawie dwa miliony mieszkańców, niegdyś wspaniała stolica kolonii, żyło niczym zombie pogrążone w otchłani wojny. Otoczone przez rebeliantów, miasto pozbawione było elektryczności, bieżącej wody, a dostawy żywności były sporadyczne. Kiedy jechaliśmy ulicami miasta, reflektory ciężarówki niesamowicie oświetlały niektóre z jego osobliwości: tu tłum ludzi o tak czarnej skórze, że tylko białka oczu zdradzały ich obecność, tam opuszczony wieżowiec pamiętający lepsze czasy panowania Portugalczyków. Inni, nieliczni kierowcy, jeździli bez włączonych reflektorów, zapalając je tylko na chwilę, by uniknąć czołowego zderzenia. Powiedziano mi, że wysokie apartamen-towce były ostatnią manifestacją tego surrealistycznego świata, ponieważ tam, gdzie niegdyś bogacze zamieszkiwali luksusowe apartamenty, dzisiaj 204 bez elektryczności i bieżącej wody mieszkali jedynie najbiedniejsi z biednych. Machel zajechał przed restaurację. Wysiadł z kabiny, a my podążyliśmy w komplecie za nim prostując zmęczone i pokurczone ciała. Machel i Daniel wymienili kilka słów i zanim się zorientowałem, wszyscy pasażerowie — a było już ich prawie tuzin — zaczęli rozładowywać ciężarówkę, jakby podawali sobie wiadra z wodą przy gaszeniu pożaru, i zanosić ładunek do restauracyjnej kuchni. Rozładunek nie leżał jednak w moich planach. Chciałem jak najszybciej dostarczyć samochód do mechanika, zakładając, że w mieście jest przynajmniej jeden. Próbowałem wytłumaczyć tę kwestię Danielowi, a potem Machelowi, ale bez rezultatu. Machel musiał natychmiast rozładować ciężarówkę, w przeciwnym razie żywność by się zepsuła. A poza tym, powiedział Machel, musimy zjeść kolację. — Nie, nie żadnej kolacji — nalegałem. — Tak, tak, kolacja, potem mechanik — odparł Machel. Dyskusja z Machelem była bezprzedmiotowa. Ten niski, dobroduszny z natury niedźwiedź uśmiechał się bez przerwy. Jeśli mówił kolacja, to miał na myśli kolację. Zwróciłem się więc do Daniela i próbowałem przemówić mu do rozsądku. Wyjaśniłem, że następnego dnia muszę być z samochodem w Zimbabwe. Jedyny sposób, by choć w części było to możliwe, polegał na znalezieniu tej nocy mechanika. Kolacja jest w porządku, obiecywałem, ale tylko po znalezieniu mechanika. Daniel i Machel odbyli krótkie zebranie. Uzgodniliśmy w końcu, że Daniel zawiezie mnie samochodem Machela do mechanika, po czym przywiezie mnie z powrotem do restauracji na kolację. Zastanawiałem się, dlaczego kolacja jest taka niezbędna o północy, i jak będzie w ogóle możliwa w restauracji pozbawionej prądu, gazu, bieżącej wody i lodówek, ale nie sądziłem, że to pora, by się tego dowiadywać. Daniel usiadł za kierownicą ciężarówki, a ja ponownie zająłem pozycję holowanego. Jechaliśmy ciemnymi jak sadza ulicami przez — jak mi się wydawało — bardzo długi czas. W końcu reflektory Daniela trafiły na opuszczoną parcelę. Kiedy holowano mnie na nią, zobaczyłem, że to, co było porozrzucane wokół parceli jak skamieniałości dinozaurów, było szczątkami samochodów. Zardzewiałe wozy, części samochodów, opony, otwarte maski, porozrzucane części. Wyglądało to bardziej na złomowisko niż warsztat samochodowy. Bądź wirtualny Nie kupuj niczego zanim nie podniesie to wartości udziałów. Ekstrawaganckie biura? Nie dla ciebie. Dziel z innymi powierzchnię biurową, taką jaka jest ci potrzebna. Najnowocześniejsze techniczne wyposażenie? Zapomnij o nim. Wynajmij, co musisz, a do całej reszty używaj punktów kserograficznych i poczty. 205 Dyrektorzy o wysokich zarobkach? Nie dla ciebie. Każdy powinien zarabiać mniej niż przedtem. I każdy powinien parzyć kawę. W początkowej fazie o twojej wartości decyduje twój pomysł. Całkowity koszt twoich operacji powinien być mierzony tylko jedną kwestią: czy koszty w znacznym stopniu podnoszą wartość twojego pomysłu? Jeśli nie, to jest to luksus, na który cię nie stać. W fazie początkowej — a jesteś w tej fazie dopóki długi nie stanowiąjuż ciężaru, a firma jest nad kreską i może oczekiwać, że w dającej się przewidzieć przyszłości pozostanie nad kreską— luksus jest rzeczą negatywną, jest migoczącym czerwonym światłem, które mówi, że źle ustawiłeś priorytety. Jest to sygnał wczesnego ostrzegania, najlepszy sygnał wczesnego ostrzegania o zbliżającej się katastrofie. Początek z ekstrawaganckimi biurami i udogodnieniami w prowadzeniu biznesu, jakich nie znajdziesz w bardziej stabilnych firmach, jest jak przyszły szwagier, który pożycza pieniądze, żeby pojechać na wakacje, a nie po to, żeby znaleźć pracę. Rodzina cię obserwuje. Obchodź się jak sknera z pieniędzmi inwestorów. Jeśli nie generują one dochodów, jeśli nie podnoszą wartości twojej technologii, to ich nie potrzebujesz. Jeśli to był garaż, to mechanik musiał być naprawdę dobry. Wystarczyło tylko spojrzeć, żeby uznać, iż nie inwestowano tu przesadnie w rozwój ani w promocję. Kiedy mój samochód zakręcił na podwórze, ujrzałem, że rozrzucono na nim puszki po piwie, w których umieszczono kawałki zanurzonych w benzynie szmat. Przypominało to trochę przyjęcie w dniu święta Halloween. Warsztat utrzymywany był minimalnym kosztem. Daniel zatrzymał ciężarówkę przed wejściem do szopy, a nasz mechanik, człowiek, od którego zależała moja kariera w wywiadzie, wyszedł do nas niepewnym krokiem. Mechanik był szczupłym mężczyzną o oczach przekrwionych od pijaństwa. Oczywiście, była prawie pierwsza w nocy i pewnie wyrwaliśmy go z głębokiego snu. W jednej ręce trzymał puszkę piwa, a w drugiej butelkę wódki. Zaproponował mi piwo, ale wybrałem wódkę. Daniel streścił naszemu mechanikowi, którego imię, jak się później dowiedziałem, brzmiało Franco, dotychczasowe wydarzenia. Franco pokiwał głową ze współczuciem. Potem wczołgał się pod samochód z jedną z nasiąkniętych benzyną pochodni i wydał z siebie kilka inteligentnie brzmiących jęków. Po, jak się wydawało, nieskończenie długim czasie, wysunął się spod auta, podszedł do mnie i objął mnie ramieniem. Przyciągnął mnie do siebie, uścisnął i pocałował w usta. — Nao problemu — powiedział. Serce powędrowało mi do żołądka i z powrotem. Nie spowodował tego tylko alkohol w jego oddechu. Naprawdę nie sądził, że samochód, ta nieszczęsna resztka samochodu ze złamaną osią, pękniętymi kołami i Bóg wie czym jeszcze, stanowił wyzwanie dla jego żałosnego warsztatu. Daniel musiał czytać w mojej twarzy, bo, próbując mnie pocieszyć, powiedział: — Nie martw się. Jego zacznie wcześnie rano. 206 I wtedy straciłem panowanie nad sobą. — Nie, Franco zacznij teraz. Nie jutro. Teraz. — Ale jego nie widzi teraz. Noc. Jego zmęczony. — Teraz — powiedziałem zdecydowanie. — Teraz. Zrobimy mu więcej puszek. Chodź ze mną. Chwyciłem Daniela za ramię i poszedłem poszukać więcej puszek, pudełek, czegokolwiek, żeby przygotować w nich dodatkowe światło. Franco zrozumiał, że mówię poważnie i zabrał się do pracy. Do wpół do drugiej zrobiliśmy całkiem niezłą baterię świateł, żeby Franco mógł pracować. Nasze wysiłki wyraźnie go ucieszyły. Powiedział coś Danielowi, obaj się zaśmiali i Daniel gestem wskazał na ciężarówkę. — Co on powiedział, Danielu? — spytałem. Ta rozmowa wzbudziła we mnie podejrzenia. — Powiedział, że nie ma problemu. Wrócimy rano. — Nie, Danielu, powiedz mu, że teraz jest rano. Teraz wracamy. Za dwie godziny. Daniel spojrzał na mnie z niedowierzaniem. Jednak nie było wątpliwości, że uświadomił sobie, że przekroczyłem granice szaleństwa. Doszedł więc do rozsądnego wniosku, że łatwiej będzie dogadać się z Franco niż ze mną. Wrócił do Franco na kolejną wymianę zdań. Najpierw Franco gwałtownie potrząsał głową, powtarzając: nao, nao, nao. Daniel nalegał i ruchy głowy Franco stały się wolniejsze. W pewnym momencie wybuchnęli serdecznym śmiechem, który oczywiście mnie zmartwił, a potem Daniel wrócił rozpromieniony. — Dwie godziny, nie ma problemu — powiedział Daniel. Niewiele mogłem zrobić. Daniel zapalił silnik i pojechaliśmy na kolację. Dwie godziny później wróciliśmy. Kiedy wjeżdżaliśmy na podwórze Franco, przed oczami przewinęło mi się całe szkolenie na Bojownika. Byłem pewien, że jestem świadkiem podzwonnego dla mojej kariery. Otoczony baterią benzynowych lamp Franco leżał rozwalony w chwale, jak „śnieżny anioł" bez śniegu, otoczony wszystkimi częściami forda, które nie należały do podwozia. Wydawał z siebie odgłosy śpiącego. Jego chrapanie wznosiło się w beirowską noc. W prawej ręce trzymał obcęgi, lewej — świeżo otwartą butelkę wódki. Maska samochodu była otwarta, ale bałem się zajrzeć do środka. Wiedziałem bardzo dobrze, że nie mogło być tak wiele części na ziemi i sprawny silnik pod maską. Obudź się — krzyknąłem. Franco się nie poruszył. Zabiegaj o tych, od których zależysz (teraz i w przyszłości) Kiedy zaczynasz, twoja egzystencja będzie w pewnym momencie zależeć od innych. Oprócz tego jedna osoba lub nawet wiele mogą zrobić tylko określone rzeczy. Nadejdzie moment, gdy będziesz potrzebował doradcy z zewnątrz. Nadejdzie 207 moment, gdy potrzebny ci będzie bankier inwestycyjny. Nie czekaj, aż będziesz potrzebował kogoś, kto znajdzie ci odpowiedniego człowieka. Już na samym początku działalności zacznij przedstawiać swoją firmę potencjalnym doradcom. Powiedz im, kim jesteś i czym się zajmujesz. Powiadamiaj ich o swoich postępach. Pochlebiaj im swoim zainteresowaniem. Kiedy nadejdzie czas na ich zaangażowanie i pomoc — a na pewno nadejdzie — będziesz miał za sobą wystarczający kapitał dobrej woli, by zachęcić ich do szybkich wspierających cię działań. Obudź się, ty leniwy draniu — krzyknąłem znowu. Kilka razy kopnąłem Franco w stopę i pochyliłem się, żeby potrząsnąć jego ciałem. Franco powoli się poruszył. Podciągnąłem go do góry. Leniwie przecierał oczy i patrzył na nas z niedowierzaniem. Z podnieceniem i złością powiedział coś do Daniela. Chyba odnosiło się to do mojej matki. Nie ma znaczenia. — Do roboty — krzyknąłem na niego. — Do roboty. Kazałem Danielowi poszukać kawy w szopie Franco i zagotować dzbanek. Daniel znalazł kawę, ale nie było czajnika. To bez znaczenia. Zmusiłem Franco do wypicia zimnej wody zmieszanej z drobinami kawy. Nie spodobało mu się to. Potem zmusiłem biednego sukinsyna, żeby położył się na plecach i wlazł pod samochód. Zrobił to nie przestając przeklinać mojej rodziny. Byłem w głębokiej rozpaczy. Zeszła ze mnie energia, brakowało mi pomysłów, chciało mi się spać. Nie odszedłem na spoczynek z obawy, że gdy tylko to zrobię, moja przyszłość spłynie do kanału Franco. Stałem nad Franco, waląc go moimi kulami od czasu do czasu, żeby nie zasnął. Kazałem Danielowi kopać mnie co dziesięć, piętnaście minut, żebym nie zasnął i w zamian wyświadczałem mu tę samą przysługę. W pewnym momencie, nie jestem pewien kiedy, zdrzemnąłem się i cały łańcuch komend zerwał się. Obudziłem się ze wzdrygnięciem. Była szósta rano. Franco był w szopie. Gotował wodę w czajniku, który wyjął z szafki, którą przeoczyliśmy. Pogwizdywał i sprawiał wrażenie odmłodzonego, bardziej naładowanego energią i szczęśliwego. Szybko obróciłem się w stronę samochodu. Był to widok godny Lourdes: samochód był cały, maska opuszczona, na ziemi nie walały się żadne części ani kawałki. Franco podszedł do mnie i samochodu, oglądając go, jakby był dumnym ojcem. — Nie ma problemu — krzyknął, kiedy nas zobaczył. Skoczyłem na nogi z kulami w rękach i okrążyłem samochód. Z niedowierzaniem dotknąłem maski. Nie mogłem uwierzyć własnym oczom. To naprawdę był cud. — Kluczyki — powiedziałem. — Daj mi kluczyki — chciałem przejechać się tą pieszczotką w stronę wschodzącego słońca, zanim obudzę się z tej halucynacji. 208 Franco spojrzał na mnie, potem na Daniela, a potem znowu na mnie. — Problem — powiedział. Wyprostowałem się i otworzyłem maskę. Sądziłem, że jeśli Franco nie chciał dać mi kluczy, to z silnikiem musi być coś nie w porządku. I było. Był to gigantyczny blok zlutowanego cynku. Nie było tłoków, świec, nie było niczego, co choćby w niewielkim stopniu przypominało część silnika. Była tylko jedna wielka kula cynku. Gdy minął początkowy szok, Franco wyjaśnił, że w nocy, przy kiepskim świetle, zmęczeniu i po dużej ilości miejscowego piwa nie potrafił dopasować należycie wszystkich części w samochodzie. Zamiast więc tracić czas na konwencjonalne czynności mechanika, sięgnął po praktyczne rozwiązanie: „połączmy wszystkie części, jak możemy". Musiał sądzić, że wszystkie części w silniku lub w jego pobliżu w jakiś sposób same się dopasują i sprawią, że auto ruszy. Franco po prostu przylutował silnik i jego części na miejsce. Nic nie można było zrobić. Samochód albo był sprawny, albo nie. Postanowiłem spróbować. Franco dał mi kluczyki. Ręce mi się trzęsły. Wślizgnąłem się do samochodu i dopasowałem fotel kierowcy. Wątpiłem, czy gdziekolwiek pojadę tym samochodem, ale odrobina komfortu nigdy nie zaszkodzi. Włożyłem kluczyk do stacyjki i powoli przekręciłem. Samochód ożył. Silnik zawył, gdy dotknąłem pedału gazu i nawet radio zagrało. Nie mogłem uwierzyć własnym oczom. Machel, Franco i Daniel wybuchnęli radosnymi okrzykami i zaczęli improwizowany taniec, bez wątpienia ogarnięci radością, że wkrótce się mnie pozbędą. Wysiadłem z samochodu i przyłączyłem się do ich tańca. Płakałem — nie, szlochałem — z radości. Ściskałem i całowałem wszystkich, a oni ściskali mnie. Była 11.30. Musiałem się zwijać. Nadal miałem przed sobą ponad trzysta kilometrów po złej drodze w dziwacznym samochodzie i tylko cztery godziny czasu. Wsiadłem do pracującego na biegu samochodu, zamknąłem drzwiczki, wrzuciłem bieg, zwolniłem hamulec i ruszyłem. Ale posuwałem się na boki, jak krab. Działo się coś dziwnego, nawet kiedy przekręciłem kierownicę do oporu w lewo, samochód jechał prosto. A kiedy ustawiłem kierownicę na wprost, samochód skręcał w prawo. Szybkie spojrzenie na podwozie wyjaśniło wszystko — jeszcze więcej lutów. Najwyraźniej z braku części do zreperowania złamanej osi, Franco improwizował, wyciął kilka kawałków osi i braki uzupełnił dodatkowymi lutami. Na tym etapie gry zaszedłem za daleko, żeby teraz ponieść klęskę. Będę musiał nauczyć się kierować tym cholernym autem. Ktoś mniejszego serca dałby spokój. Irracjonalnie było wierzyć, że mógłbym dojechać tym do granicy. W ciągu czterech godzin. TwO. Upór. Dojadę. W rzeczywistości nauczyłbym się nieść go na plecach, gdybym dzięki temu mógł się 209 stąd wydostać. Tak więc przy radosnych okrzykach i wymachiwaniach moich drogich przyjaciół wyruszyłem w drogę powrotną korytarzem Beiry do Zimbabwe. Na szczęście byłem na tyle przytomny, że uruchomiłem nadajnik zanim wyjechałem. Witaj i żegnaj... A oto co się stało potem. Ponieważ musiałem ciągnąć mocno w lewą stronę kierownicę, żeby jechać prosto, opony ulegały nieustannemu naprężeniu. Ponieważ jechałem z Beiry jak wariat, naprężenie zwiększyło się dziesięciokrotnie. Ponieważ nie zwracałem na to uwagi, opony pękły. Nie wszystkie jednocześnie, jak można by sądzić, ale po kolei. Staraj się wypaść dobrze Początkująca firma zawsze powinna mieć dziesięciomiesięczne zabezpieczenie bum ratę w banku. Stosuj tę regułę skrupulatnie. Trzeba bowiem dziewięciu miesięcy, żeby urodzić dziecko. Powinieneś mieć jeszcze co najmniej miesiąc na jego spłodzenie. Musisz traktować jak ewangelię, jak słowa otrzymane od Pana na górze Synaj, stwierdzenie, że wszystko będzie kosztować dwa razy więcej, niż przewidziałeś w budżecie. Że wszystko będzie trwać dwa razy dłużej niż obiecują inżynierowie. Że dostawy będą ciągnąć się dwa razy dłużej. I że wszystko będzie wykonane tylko w połowie, a nie tak jak obiecywano. I to jeśli będziesz miał szczęście. Ale nie rozpaczaj. Jest panaceum na te choroby. To pieniądze. Zrób sobie zbroję. Nie polegaj na planach innych i domniemaniach kosztów. Zakładaj, że wszystko, czego potrzebujesz, będzie kosztować kilka razy więcej, kiedy będzie dostępne, a zwykle nie jest dostępne. Pieniądze zebrane z wyprzedzeniem katastrofy są ziarenkami piasku na pustyni w porównaniu z kosztami pieniędzy zbieranych w środku katastrofy. W samochodzie był sprawny lewarek, ale nie było zapasowej opony. Machając rękami zatrzymałem pierwszy nadjeżdżający pojazd. Nie miał oczywiście zapasowej opony, ale nie miało to znaczenia. Odkupiłem opony i wsadziłem dwie do bagażnika i dwie na tylne siedzenie. Od tej chwili zmieniałem opony w tempie jedna co trzydzieści, czterdzieści kilometrów. Kiedy skończyły mi się te, które miałem, odrywałem kilka kolejnych setek z mojego zapasu banknotów dolarowych i kupowałem kolejne opony z samochodów spotykanych po drodze. Oczywiście ich kierowcy tkwili w miejscu bez opon, ale właśnie zarobili więcej w ciągu jednego dnia, niż zarabiali w ciągu roku. Ja zaś stałem się mistrzem techniki zmiany opon. Nie minęło wiele czasu, a zobaczyłem przejście graniczne. Był to wyścig z czasem i losem. Jeśli opony wytrzymają dojadę przed 3.20. Jeśli znowu któraś pęknie — no cóż, wtedy wszystko na nic. 210 Bądź szczęściarzem Czy to ci się podoba, czy nie szczęście będzie odgrywać istotną rolę w twoim sukcesie. Nawet jeśli zrobisz wszystko doskonale, a nie zrobisz, nadal będziesz potrzebował dużo szczęścia. Tak więc w pewnym momencie twojej przygody, po tym jak zrobisz wszystko, co możesz, żeby odnieść sukces, spasuj i ciesz się jazdą. Istnieje przecież parę rzeczy, które są poza twoją kontrolą. O 3.18, z dwuminutowym zapasem przekroczyłem granicę. Podjechałem na parking i wyłączyłem silnik. Poczekałem na samochód straży granicznej i pojechałem z żołnierzami do miasta. Poprosiłem, żeby podrzucili mnie do najlepszego hotelu w mieście. O piątej po południu brałem luksusową kąpiel w wannie w Matoła Hilton Hotel. TwO. SŁOWNICZEK AMAN — hebrajski akronim wywiadu wojskowego. W przeciwieństwie do Mo-sadu, który zbiera informacje wywiadowcze i wykonuje operacje specjalne, najważniejszym zadaniem AMAN-u jest analiza wszystkich wywiadowczych informacji BAGNET — zespół zamachowców z Mosadu BIURO — termin używany przez Bojowników na określenie Mosadu BOJOWNIK — tajny agent Mosadu, który żyje głęboko zakonspirowany w kraju wroga DZIURA — Wojskowe Centrum Dowodzenia i Kontroli Izraela FLARA — złapanie, Bojownik „wybucha jak flara", to znaczy spala się, kiedy zostaje złapany GUTENBERG — wydział Mosadu dostarczający dokumenty Bojownikom IDF — Siły Obronne Izraela (armia izraelska) IAF — Lotnictwo Wojskowe Izraela ILUZJE — wydział odpowiedzialny za kamuflaż wyposażenia Bojownika MARIONETKA — oficer Mosadu prowadzący Bojownika NIEDOTYKALNI — oficer operacyjny (polowy) Mosadu, zawodowy oficer wywiadu mieszkający w europejskim, zaprzyjaźnionym z Izraelem kraju, zakonspirowany jako dyplomata. Z tego kraju oficer ten rekrutuje i prowadzi arabskich „agentów" lub „detalistów" PHONAC — miniaturowe urządzenie typu walkie-talkie, którego słuchawkę umieszcza się w uchu, a mikrofon wpięty jest do klapy marynarki PLATFUSY — zespół tajniaków Mosadu, śledzących kogoś POCAŁUNEK — zamach dokonany przez Bagnet SAMSON — dyrektor Mosadu kierujący Bojownikami SPRZEDAWCA — osoby gotowe prowadzić na rozkaz Mosadu działalność szpiegowską wymierzoną we własny kraj. Zwane tak ze względu na tendencję do „urynkawiania" informacji wywiadowczych STADKO — zespół Bojowników STUDIO — Wydział Planowania w Mosadzie SYRENA — na wpół autonomiczna agencja Mosadu śledząca terrorystów na całym świecie SZARA KOMÓRKA — Komitet Planowania Operacji Specjalnych Mosadu SZCZYT — używany w Mosadzie akronim Dyrektoriatu Mosadu, ciała kierującego Mosadem SPIS TREŚCI Przedmowa Autora ................................................................................................. 7 CIERPLIWOŚĆ ................................................................................................... 9 RATUNEK W JEMENIE Jak wytyczyć i osiągnąć cel ........................................................................ 11 PUDEŁKO DO BAGDADU Jak wybrać najlepszy moment ..................................................................... 26 STRATEGICZNA KAPITULACJA Kiedy wykorzystywać władzą ....................................................................... 33 POZORNY SPOKÓJ Jak uczynić milczenie swoim sojusznikiem ................................................. 39 PODSYCANIE PŁOMIENI Ukryty koszt przypuszczeń ..............................................*............................ 53 FOKA, SZPIEDZY I SURFOWANIE Niekonwencjonalne myślenie ....................................................................... 63 PRZYGOTOWANIE ......................................................................................... 69 ZABIĆ CZY NIE ZABIĆ Członkowie zwycięskiego zespołu ................................................................ 71 WOJNA IRACKO-IRAŃSKA Wybór zespołu do gry o wysoką stawką ..................................................... 81 WOJNA IRACKO-IRAŃSKA Dlaczego prostota jest najlepszą strategią ................................................. 88 KŁAMSTWO W LIBII Jak udawać rzeczywistość ........................................................................... 95 ZWALCZAJĄC TERROR TERROREM Jak przygotować grunt pod sukces ........................................................... 110 PIENIĄDZE I POLITYKA Dlaczego należy łączyć sią z kolegami biznesmenami ............................. 119 WYTRWAŁOŚĆ .............................................................................................. 131 PIENIĄDZE I POLITYKA Jak i kiedy grać ......................................................................................... 133 214 WALKA O POWIETRZE Jak wykorzystać negatywną odpowiedź dla własnej korzyści .................. 144 ZŁY W BRUKSELI Jak i kiedy działać śmiało ......................................................................... 151 ODLICZANIE W BEJRUCIE Jak przewodzić ........................................................................................... 167 PODTOPIONY W BEJRUCIE Jak najlepiej wykorzystać kiepską sytuacją .............................................. 175 ROSJANIN W KURDYSTANIE Jak i kiedy uwolnić sią od straty .............................................................. 189 DROGA DO BEIRY Jak odnieść sukces wbrew przeciwnościom .............................................. 194 Słowniczek ......................................................................................................... 213 Druk i oprawa: Zakłady Graficzne im. KEN S.A. Bydgoszcz, ul. Jagiellońska 1, tel. (0-52) 322-18-21 e-mail: sekretariat@zgken.com.pl