ANDREW FLOYER ACLAND Doskonałe umiejętności interpersonalne W serii ukazały się JAN FERGUSON Asertywnosc doskonała CAROLE McKENZIE Doskonała kontrola stresu GAVIN KENNEDY Negocjacje doskonałe ANDREWLEIGH MICHAELMAYNARD Lider doskonały NICKTHORNELY DAN LEES Sprzedaż doskonała PAUL McGEE Przemawianie doskonałe ANDREWLEIGH MICHAELMAYNARD Komunikacja doskonała ANDREWLEIGH Doskonałe podejmowanie decyzji RONJOHNSON Doskonała praca zespołowa TEDJOHNS Doskonałe zarządzanie czasem ACLAND Doskonałe umiejętności interpersonalne WSZYSTKO, CZEGO POTRZEBUJESZ, ABY UDAŁO Cl SIĘ ZA PIERWSZYM RAZEM Przełożyła Magdalena Małkowska REBIS Dom Wydawniczy REBIS Poznań 2000 Tytuł oryginału Perfecł People Skills Copyright © Andrew Floyer Acland 1997 Ali nghts i eserved Copyright © for the Polish edition by REBIS Pubhshmg House Ltd., Poznań 2000 Redaktor Renata Bubrowiecka Konsultant Wisława Grabarczyk Opracowanie graficzne serii i projekt okładki Jarosław Mugaj Wydanie I ISBN 83-7120-962-2 Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o o. ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań tel 867-47-08, 867-81-40; fax 867-37-74 e-mail: rebis@pol pl www rebis com.pl WSTĘP Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę, aby dodać mi otu- w Nie martw się o budżet", powiedziała, „na ogół dobrze radzi sobie sam". Nie miała racji, ja zaś w cią-eu kilku lat opanowałem kontrolę nad budżetami. Uporządkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas", dodała, „a życie będzie proste". I w tej sprawie się myliła. Dopiero po założeniu własnej firmy nauczyłem się rozporządzać czasem i poznałem jego związek z pieniędzmi. „Najgorsze są zawsze relacje interpersonalne", uzupełniła. W tym względzie trafiła w samo sedno. Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja, jak temu zaradzić. Stworzyliśmy wspaniały zespół. Teraz mogę wypowiedzieć zdanie znane wszystkim: „Szkoda, że nie wiedziałem wówczas tego, co wiem teraz". Być może nie wiele by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło. Książeczka ta porusza kwestie, które mogłyby się do tego przyczynić. Nie chodzi o dyscyplinę zespołową ani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi również o ustanawianie poprzeczek płacowych w celu ma-ksymalizacjibodźców motywacyjnych lub minimalizacji absencji czy tez reguły systemów nagradzania, które bez względu na intencje nie poprawiają atmosfery w miejscu pracy. Tak naprawdę chodzi o przestrzeganie najprostszych reguł dobrego wychowania, które zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, że niepotrzebnie skomplikowaliśmy sobie życie, zapominając o elementarnych wartościach. Doskonale ujął to Robert Fulg-hum: „Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na soj^ miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, conienależj do ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem.. ."* Wygląda na to, że zapomnieliśmy o tych zasadach] Takie słowa jak kurtuazja brzmią staroświecko, zwła-* szcza gdy gazety straszą nas historiami o pięciolat-i kach terroryzujących nauczycieli i ludziach ginących za użycie klaksonu. Słownik definiuje kurtuazję jakc wyszukaną grzeczność lub galanterię w stosunkacl z innymi. Uważam, że to brzmi nieźle, bez względt na to, czy mamy rok 1890,1990 czy 2090. , Ale to nie takie proste, prawda? Co zrobisz, jeśli twoja j grzeczność zostanie odebrana jako słabość lub prote- ] kcjonalność i w odpowiedzi otrzymasz pogardę, nie-; uprzejmość, a nawet agresję? Poza tym to dopiero początek, ponieważ jakkolwiek byśmy żałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona przykrywką dla manipulacji i chęci wykorzystania innych. Jednym słowem, daliśmy się złapać w pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadać naszym oczekiwaniom, natomiast asertywność oraz władczość, mogące uchodzić za ich odpowiedniki, sprawiają wrażenie nieco bezdusznych, nawet jeśli towarzyszą im uczciwe zamiary. Tak więc celem tej książki jest przypomnienie podstawowych umiejętności, które odróżniają tworzenie relacji interpersonalnych od zwykłego współistnienia. To mój wybór najważniejszych zasad, być może wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, może nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład, pominąłem przywództwo oraz asertywność, gdyż wiele już na ich temat napisano. Mam nadzieję, ze uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choć nazwano je współczesnymi określeniami - łącząc zasady zarządzania, komuni- * Everythmg I Need to Know I Learned in Kindergarten, Vil-lard, New York 1989. .. oraz terapii humanistycznej - dotyczą cech ce-kaql h zaWsze: samodyscypliny, odpowiedzialności Nowego rozsądku. Nie są to rewolucyjne wnioski. ta/ -Ł ^ncie rzeczy są to zasady, które - zdaniem Fulg-,'' ^' _ powinny być nam wpojone w dzieciństwie ['przestrzegane w każdej rodzinie i instytucji. Są to Proste czynności, jak nauka słuchania i negocjacji, zadawania pytań oraz służenie życzliwą radą. Kto powinien przeczytać tę książkę? Uważam, że jest skierowana do każdego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może się także przydać nauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebują pomysłów na szkolenia i kursy interpersonalne. Znajdą tu zarówno zagadnienia ogólne, jak i użyteczne szczegóły. Każdy rozdział poświęcony został jednej umiejętności. Najpierw problem omawiany jest ogólnie, potem szczegółowo, następnie zilustrowany przykładami oraz analizowany. Na końcu rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i wreszcie zestawienie najważniejszych punktów. Zawarłem tu również odpowiedzi na pytanie: Co się dzieje, kiedy ludzie nie odbierają właściwie naszych sygnałów? Lub - nie owijając w bawełnę: Co począć z osobami, które uważamy za trudne? Według mnie, takie osoby zmuszają do ustalenia najważniejszych umiejętności interpersonalnych. Musiałem zadać sobie pytanie: jak radzę sobie z ludźmi, którzy nie miękną pod wpływem mojego zniewalającego uroku, pozostają ślepi na czar mojego intelektu i głusi na błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi nie do końca rozpraszają wątpliwości, dlatego książka przypomina przeprawę przez gąszcz możliwości. W przeciwieństwie do odważnych osób, znających rozwiązanie każdego problemu, skłaniałbym się ku tezie, że owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie do celu. Andrew Acland Wotton-under-Edge Lipiec 1996 : i"'. t Nienawidzę ofiar, które szanują swoich katów. Jean Paul Sartre WSTĘP . . ,....,, W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej często spotykam się z pytaniem: „Co pan robi, kiedy ktoś jest naprawdę trudny? Kiedy nie chce przyjąć odmiennego punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?" To skomplikowana sytuacja, ponieważ wszyscy wiemy, że niektórzy są, co tu dużo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na temat zdolności komunikacyjnych, wyższości asertywności nad agresją oraz sposobów przygotowania się do trudnych zebrań, czy nie myślisz wówczas: „Tak, ale..." lub „Świetnie, niemniej jednak..."? W codziennych sytuacjach nie potrzeba zręczności, by swobodnie i naturalnie obcować z ludźmi. Nasze zwykłe umiejętności przeważnie wystarczają. Oczywiście popełniamy błędy, niechcący nadeptujemy komuś na odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy przepraszać. Nie jesteśmy nieomylni. Przeważnie nasze zdolności interpersonalne są wystarczające, czasem jednak me. Celem tej książki jest przyjrzenie się relacjom interpersonalnym szczególnie w wypadku osób, które uważamy za trudne. Gdy stawałem przed koniecznością wyboru, co pominąć, a co zamieścić w tym poradniku, zawsze brałem pod uwagę trudnych osobników. Trzeba jednak powiedzieć - i to będzie naszym punktem wyjścia - że obcowanie z niektórymi jest niemożliwe. Pozwólcie więc, że bez ogródek powiem, że istnieją ludzie niemożliwie trudni, dlatego ani ta, ani żadna inna książka na pewno nie pomoże ci osiągnąć z nimi porozumienia. Nie ma niezawodnych sposobów na rozwiązanie wszystkich problemów interpersonalnych. Sęk w tym, abyś zrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaś i to nie będzie dość dobre, idź do domu, przytul dzieci (albo żonę, męża, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój. W razie potrzeby przeprowadź się, zmień pracę lub wyemigruj. Istnieją granice tego, co możemy osiągnąć w kontaktach z naprawdę trudnymi ludźmi, jeżeli zaś zaczniesz się tym zadręczać, złamiesz sobie serce. POCZĄTKI Punktem wyjścia nie są jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś prześladowcą czy ofiarą? Czy pastwisz się nad ludźmi? Czy może nad sobą? Czy kupiłeś tę książkę po to,by poprawić swoje stosunki z innymi? Czy może masz już dość padania ofiarą ludzi pozbawionych umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedź nie ma większego znaczenia, ponieważ ofiara i prześladowca są od siebie zależni (ofiary stają się prześladowcami, by uniknąć dręczenia, a dręczyciele zaś stają się ofiarami w wyniku rewanżu ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej zrozumieć ów cykl, polecam słynną książkę Erica Berne'a W co graję ludzie?* JAK NIE BYĆ OFIARĄ Zanim przystąpisz do rozwijania swoich umiejętności interpersonalnych, musisz przestać być prześladowcą. Zabierzmy się zatem do pracy. Przede wszystkim należy zaznaczyć, że pomiędzy byciem ofiarą i prześladowcą innych istnieje cienka granica. Najważniejsze pytanie brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyzywając się na innych, czy * Enc Berne, W co grają ludzie?, przeł. Paweł Izdebski, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1987. 10 sobie? Robienie z ludzi ofiar czyni cię prześla- dręczenie siebie, uniemożliwiające dobre innymi, niejednokrotnie prowadzi do te- bić v*v 7 innymi, j ze inni też zaczynają cię gnębić. Niezwykle łatwo jest stać się ofiarą. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiają, że wszyscy niepostrzeżenie możemy zacząć wierzyć, że jesteśmy ofiarami. Ćwiczenie Przyirzyj się poniższym sytuacjom. Czy któraś z nich wygląda znajomo? • Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawić czoło biurokracji. • Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa. • Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne przewinienie. • Winisz małe dziecko lub zwierzę za to, że czegoś nie rozumie. • Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneś się inaczej zachować. • Próbujesz coś naprawić za pomocą niewłaściwego narzędzia. Przemyśl je wszystkie. Kto był ofiarą? Odpowiedź nasuwa się sama. Na ogół robimy z siebie ofiary, ponieważ: • zrzucamy na coś lub kogoś winę za własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego; • pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy podjąć; • nie poświęcamy dostatecznie dużo czasu i uwagi zrozumieniu wymagań związanych z konkretnymi sytuacjami. KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA Pierwszą zdolnością interpersonalną jest umiejętność skupienia oraz określenia siebie. Dzięki 11 temu właśnie unikniesz roli prześladowcy lub o{^ Dowiesz się, kim jesteś, co możesz i powinieneś 2r bić. Nie musisz dręczyć siebie i innych. Daje ci to sił' patrzenia ludziom prosto w oczy, mówienia tego, c myślisz, i myślenia tego, co mówisz. Oto sześć etapów pomocnych w określeniu siebie 1. Przyjmij odpowiedzialność To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie być ofiara jak i do tego, by radzić sobie z ludźmi. Często za wszelką cenę staramy się zrzucić z siebie odpowiedzialność i musimy być świadomi sztuczek, jakie wówczas stosujemy. Zaprzyjaźniona kuratorka sądowa opowiedziała mi kiedyś o przestępcy, który został postawiony przed sądem za zasztyletowanie kogoś. „Sam nadział mi się na nóż", oświadczył morderca. „Naprawdę?" - zapytała. „Dziewiętnaście razy?" Branie odpowiedzialności za swoje zachowanie i wybory jest w życiu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczać winą za to, co myślimy, w co wierzymy i co robimy, niezliczonych anonimowych „innych". Po karambo-lu na autostradzie, w którym zginęło wiele osób, kilka ocalałych zostało poproszonych o wypowiedź dla telewizji. „Wszystko przez mgłę", powiedział jeden. Czyżby mgła zmusiła ludzi, by najeżdżali na swoje pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, że kierowcy jechali za szybko, nie zachowując odstępów między pojazdami? 2. Określ to, co czujesz Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteśmy zakochani, rozkoszujemy się naszymi myślami. Kiedy nasze rozmyślania są mniej przyjemne, odsuwamy je od siebie, twierdząc, że nie ponosimy za nie żadnej odpowiedzialności. Tak jest wygodniej. Jeżeli pogrążasz się w negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć, jest uświadomienie sobie, że to robisz, i zatrzymanie destruk- gą ci w tym ćwiczenia zamiesz-rjnych myśli-P°^Jziału połączenie świadomości ;one na konc QŚdą stawienia im czoła po- ła5";i?wicykl samoudręczenia. cyjn; czone 12 3' ^"Szyć z klapkami na oczach. Rób tak dłużej, ŁatW spłatą rachunku. Koncentrujemy się na czynni bieżącej, odsuwając od siebie pół tuzina imytW- ^ prostych, oczywistych, którepozwoiaybynamS-nąc rozczarowania i poczucia klęski. 6. Nie traktuj siebie zbyt poważnie W natłoku spraw większość naszych porażek me ma większego znaczenia. Na ogół bardziej zwracam uwagę na błędy własne niż innych ludzi, śmieci razem z innymi i śmiej się z siebie. Wiele rzeczy należy traktować poważnie, na przykład nędzę J* stępczosc, wykorzystywanie nieletnich, torturować nie więźniów i niszczenie środowiska naturalnego Tym naprawdę powinniśmy się przejmować tutaj mówi się o prawdziwych ofiarach. Śmiej się z siebie ! dbaj o rzeczy, które się liczą - oto wyjście z samo- udręczema. Jak powiedziała aktorka Ethel Barry- more: „Dorastasz w dniu, kiedy się po raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z siebie". CHWILA WYBORU Żyjemy w świecie reakcji. Większość działań rządów przedsiębiorstw oraz ludzi, jest determinowana przez działania innych. Rządy reagują na domniemane zamiary innych rządów, na to, co mówią urzędy statystyczne, lub na to, o czym donoszą gazety. Przedsiębiorstwa reagują na określone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, działania konkurencji lub trendy itrirgdyż ulegają tyrani1 ^ d z na to, co nas , ainy mnóstwo czasu, reagując na to, cu ™ SPed zachovVanie szefów, podwładnych, wspoł-0taCowników, rodziny oraz przyjaciół. Kształtują om PraC ,rocesy r-nyślowe, wpływają na to, co jemy i no-n nraz kontekst sprawy. „W czym Sek?" pvtania o tło o ^^ zachowania ¦a o udział danych osób w sprawie: Py^ia° /Kto zrobił co?" 3 ustal oczekiwania Pvtania o oczekiwania: „Czego się y spodziewałeś?" 4. prześledź motywy Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest ważne?" 5. Określ znaczenie Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?" Tak widzicie, każdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz bardziej złożonych i szczegółowych. Celem używania tej techniki jest: . skupienie się na tym, co najistotniejsze • ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego wynika . wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć • porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do pożądanego biegu wydarzeń • zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangażowanych w nie osób Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytań dotyczących nieudanego zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczyła w nim jako obserwator oraz konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważnie rozważa zrzeczenie się swojej funkcji. Pytania mają na celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeń oraz ich wpływ na decyzję. Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno pytanie z każdego etapu. W rzeczywistości należy zadać wiele pytań uzupełniających. 27 P: Co się stało? O: Zebranie okazało się klęską. Przede w stkim zawiódł organizator - sala nie nadaw się do użytku. Nie zatroszczono się o wpr0, dzenie, a mowa dyrektora narzuciła spotka *' niewłaściwy ton. " P: Co takiego powiedział? O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategie ny organizacji. P: A czego się spodziewałeś? O: No cóż, wydawało mi się, że celem zebrani było przedyskutowanie planu strategicznego on jednak dał do zrozumienia, że wszystko z<±. stało z góry postanowione. P: Na czym polega różnica? O: Częścią naszej filozofii jest to, że każdy po-winien mieć swój udział w określaniu kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła. P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie? O: Zastanawiam się, czy wciąż chcę poświęcać swój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam wrażenie, że jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby nadwerężyć moją reputację. Technika piramidy Pamiętacie może z rozdziału pierwszego, że jednym ze sposobów uniknięcia roli ofiary jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje również sposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli prześladowcy. Czynimy to dzięki pytaniom, które zmuszają ich do poszerzenia sposobu widzenia świata. O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegółowych pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny -rozszerzenie pola widzenia, uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnięcie ich optymizmem i wiarą we własne możliwości. Metoda ta sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego stopnia skoncen- 1. odkryj kontekst pytania o istotę problemu: „W czym problem?" 2. Ustal punkt widzenia Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawdę chcesz?" 3. Sprecyzuj oczekiwania Pytania o konkretną wizję: „Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę zależy?" 4. Przeanalizuj możliwości Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umiejętności, zasoby, wiedzę ete, które pomogą ci osiągnąć twój cel?" 5. Rozszerz opcje Pytania o opcje już istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co może się wydarzyć: „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś dotrzeć do celu?" Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważ organizacja, dla której pracował, zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki piramidy: P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać? O: Problem polega na tym, że jej członkowie nie pracują jako zespół. P: Co naprawdę chce pan osiągnąć? O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła szybko i elastycznie reagować na nadarzające się możliwości. P: Jak pan się zorientuje, że osiągnął wytyczony cel? O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres wykonywanych obowiązków. 28 29 P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i ^ potrzebne do zrealizowania tego celu? c O: Cóż, jeden z naszych nowych członków i> szedł szkolenie w zakresie koordynacji, ^ według mnie - pomogłoby przezwyciężyć sze ograniczenia. P: Co jeszcze mógłby pan zrobić? O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikaoj i koordynacji można by wprowadzić sieć inf0. macyjną... i tak dalej. JAK NIE ZADAWAĆ PYTAŃ Wspomniałem już o pytaniach zamkniętych. Oto lj. sta innych błędów popełnianych przez osoby zadają, ce pytania: • Zadawanie zbyt wielu pytań Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się wyślizgnąć, ponieważ nie potrafi się ograniczyć do jednego przemyślanego pytania. Zamiast tego naraz zadaje całą ich serię, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę, gdyż wystarczy, ze odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić. • Zadawanie pytań sugerujących Niektóre pytania albo zawierają odpowiedź, albo ją do tego stopnia ograniczają, ze brzmijak wykręt bądź kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest: „Kiedy przestał pan bić żonę?" • Zbyt szybkie zadawanie pytań osobistych Im bardziej zażyłe stosunki cię z kimś łączą, tym bardziej osobiste pytania możesz zadać. Uczyń to zbyt szybko, a na pewno usłyszysz lodowatą odpowiedź. Podejdź na przykład do nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj ją o jej seksualne fantazje. Ktoś może potraktować to jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namy- 30 ¦przy ci policzek. Nigdy nie wiadomo, na słuy kogO ^z wyZwań obcowania z trudnymi ludźmi ^ iechęć do poufałych kontaktów z nimi, dla-)C5 cftez rzadko możemy sobie pozwolić na pyta-t6^ które rzeczywiście mielibyśmy ochotę zadać (nie tylko: „Dlaczego jesteś takim durniem?"). . zadawanie pytań nie w porę Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak czuje się z powodu straty zony/męza/psa przejechanego przez pociąg. To lednak przykład dość skrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy wymaga umiejętności wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie ducha umożliwiającym ich udzielenie. Skoro więc musisz zadać trudne i dociekliwe pytania, poświęć najpierw trochę czasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, żeby poczuł się na siłach, by sprostać podchwytliwym pytaniom. JAK ZADAWAĆ PYTANIA Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem wcześniej, ludzie muszą być w odpowiednim nastroju, aby odpowiadać na pytania. Jeśli zaś w nim nie są, musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy kroki, które można przedsięwziąć przed postawieniem pytania krytycznego: 1. Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu. 2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, zęby okazać rozmówcy zrozumienie i uwagę. 3. Gdy nawiążesz nić porozumienia, poinformuj rozmówcę, ze chcesz zadać trudne pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które muszę panu zadać. Wiem, że może się wydać trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać..." 31 Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni je konanie, że masz na uwadze jego dobro, i osłav, ^ wywołany pytaniem. Natomiast pozostawień/^0 su na odpowiedź zmniejszy ryzyko wykrętu i C*e kszy szansę na uzyskanie przemyślanej odpow ^ ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, star umiejętność, którą można doskonalić. Jeśli masz nak okazję wypróbować kilka ćwiczeń, warto p swoić sobie zasady działania obu piramid. Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy Dla grupy trzyosobowej. Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lut, trapiący ją problem. Osoba B zadaje pięć pytań dopa-sowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy Osoba C notuje wszystkie pytania zadawane przez osobę B. Kiedy zostanie zadanych pięć pytań, osoby A, B oraz C omawiają to, czego się nauczyły. Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadają do każdego etapu pytania uzupełniające. Celem tego ćwiczenia jest również podkreślenie znaczenia i efektywności zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań. Ćwiczenie 2: Technika piramidy Tym razem pytania są formułowane zgodnie z zasadą piramidy i mają na celu wydobycie nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania. Podsumowanie Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel. Technika odwróconej piramidy: 1. odkryj kontekst, 2. określ role, 32 jkrvi k°nteks ' . 1 °dtal punkt widzenia 2 ^yzuj oczekiwania, : ;r l rozszerz opcje. , by nawiązać porozumie- uchaj uważnie, by wytworzyć wzajemne zaufa- 2. Słuch 3 Uprzedź rozmówcę, że chcesz zadać trudne pyta-' tuj go na nie -M- p nie, i przygotuj go na nie. IV EMPATIA \Vłaśnie sto Me odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela przysłowie chińskie WSTĘP Aby określić nasz wpływ na innych i stać się świaH mym ich poglądów i uczuć, potrzebna nam zdoW-' którą nazywamy empatią. Ludzie niejednokrotni' mylą empatię ze współczuciem, zacznijmy zatem od ustalenia różnicy. Współczucie: polega na otoczeniu kogoś ramieniem i ubolewanie z nim nad jakimś faktem: „Tak mi przykro, że twój kot wpadł pod samochód..." Empatia: polega na wczuciu się w sytuację drugiej osoby i próbie zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdział nie jest poświęcony empatii z powodu jej rzekomej wyższości nad współczuciem. Umiejętność okazywania współczucia w odpowiednim momencie i z właściwą wrażliwością jest cenna, ale nie sposób stawiać jej na równi z empatią. Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, ze ktoś czuje się najważniejszą osobą na świecie, a jednocześnie osoba ją okazująca jest na tyle obiektywna, ze może służyć radą. Owo połączenie bliskości i jasności oceny sytuacji możliwej dzięki zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbuję się empatycznie wsłuchać w innych. ZNACZENIE EMPATII* Gdybym się znalazł na bezludnej wyspie, mając możliwość zachowania tylko jednej zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię - nawet jeśli w pobli- 34 . bv nikogo, na kim mógłbym poćwiczyć. ; by kowanie empatii jest najbardziej fascynu-"P ami, mam nadzieję, się przekonacie, wykonacie długie ćwiczenie zamiesz- •^' końcu rozdziału. u/,one n ^ ważM/ ponieważ umożliwia zrozumie- Empabiaektywnego świata innych ludzi: ich sposobu "^kcionowania, myślenia, systemu wartości. Tylko ki empatii będziecie w stanie dotrzeć do napraw-dZ1trudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane d? ultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcję, że spróbowaliście, gdy wszystko inne zawiodło. Empatyczne wsłuchanie się w ludzi, których uważacie za trudnych, umożliwia: . uwolnienie się od stereotypów, • odczytanie wewnętrznych map tych osób, • docenianie różnic między wami. POZA STEREOTYPY W gruncie rzeczy jedyną cechą, która nas łączy, jest to, że wszyscy różnimy się od siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy do uogólnień i posługiwania się stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy Zyd, konformistyczny Japończyk), pochodzenia (zużyty arystokrata, nadęty burżuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel), które komplikują nasze związki interpersonalne. W rzeczywistości różnice pomiędzy członkami danej grupy są wyraźniejsze od różnic pomiędzy samymi grupami. Każdy jest inny, a szufladkowanie ludzi me zastąpi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań, wartości oraz perspektyw, wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej się od nas różnią, tym ważniejsze jest, abyśmy wczuli się w ich świat i myśli w celu ucieczki Fascynujący opis empatii i nie tylko znajdziesz w Inteligencji emocjonalne] Daniela Golemana (przeł. Andrzej Jan-kowski, Media Rodzina of Poznań, Poznań 1997). 35 przed stereotypami. Podam wam przykład z go doświadczenia. Kilka lat temu spotkania ----------^^^y pracoc!, ców z uczniami z biedniejszych dzielnic. Orgaru liśmy konferencje, podczas których lokalni menen"'*' rowie oraz kierownicy kadrowi zajmowali się gj^, dzieci, opowiadając im o pracy, zasadach n^-- Ttl! nia rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambin ? młodego pokolenia. Po obu stronach niejednokrotn zdarzały się chwile olśnienia. Dzieciaki odkryty k w sobie możliwośri o kt-ńrimU ,.,-.,„.<-:-: ¦ i w sobie możliwości, o których wcześniej nie miał, pojęcia, na przykład wygłaszały prezentacje pr2(^ całą szkołą. Pracodawcy natomiast zaczęii dostrzega że opinia o niedouczonej młodzieży „z problemami"' która nie nadawała się do żadnej pracy, jest stereotypem' Moja chwila olśnienia nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na jej reputację trudno było znaleźć skłonnego do pomocy lokalnego pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu dyrektora banku uradowałem się i prawdę mówiąc, trochę przeraziłem. Miał wypolerowane buty i bankierski wąsik (owszem, nadal zmagam się z moimi uprzedzeniami). Rynsztunku dopełniała teczka. Bałem się, ze dzieciaki zjedzą go żywcem. Rozpoczęto konferencję. Poszedłem rzucić okiem na zespoły. Grupa twardych pracowników socjalnych w dżinsach i skórzanych kurtkach siedziała wbita w róg, nie mogąc nawiązać kontaktu z dziećmi. Z rosnącym niepokojem ruszyłem dalej, bojąc się myśleć o tym, co te rozwydrzone wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, ze siedzą w równych rządkach, pochłonięci notowaniem słów przemawiającego ze środka sali mężczyzny. Spostrzegł on to, co umknęło mojej uwagi: że ta młodzież chciała kogoś, kto mógł wskazać jej drogę wyjścia ze slumsów, gdzie przyszła na świat. Oczywiście, że chciała słuchać jego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali ją w jej wyobrażeniu swojej roli i położenia. 36 iwNETRZNYCH MAP ZYTANIE WEWr7żnic między nami i innymi również eganie rspektywy naszych potrzeb, systemu aS1f Ladczenia itd. W gruncie rzeczy nie C1/ nic obiektywnie, ponieważ nie wi-r- m57wUta takim, jakim on jest, dzii^y sez ryzmat własnej osoby. 1 e c Z P r Zv co przez pryzmat własnych przekonań, P°StrZwtSą obraz świata. (Jednym z dziwactw ¦ *~ , .,.: :„„ł,-A-tAmip7. nr7.vnisvwanie innvm kształtują o kt!f kiei psychiki jest również przypisywanie innym h których nie znosimy u siebie. Czyli na przykład CSC\i nie lubię kogoś, bo często wpada w złość, może tak być dlatego, gdyż jestem świadomy własnej gwałtownej natury i budzi ona moją niechęć.) Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedzeń proces jest nieświadomy i bierny: zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz machinalnym. Widzimy to, czego szukamy (dawnepowiedzenie: „Ujrzeć znaczy uwierzyć", to w istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - według nas - możemy zobaczyć. Nasze przekonania tworzą rodzaj wewnętrznej mapy świata służącej do odszukania właściwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a nasze przekonania dotyczące świata nie są światem, nie są prawdziwe. Mimo to przyjmujemy, ze są. Musimy to czynić, ponieważ bez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy się w świecie tak samo jak na szosie bez znaków drogowych. Każda osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma inną mapę. Na jej kształt wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata to jedno z podstawowych źródeł konfliktów i napięć między ludźmi. Na przykład kiedy z żoną podróżujemy po Europie, zabieramy dwa rodzaje map: ja biorę samo- 37 chodową, która pokazuje główne drogi i nais trasy prowadzące z Calais, a żona zabiera rrm - * map o dużej skali, gdzie widnieją średniow- ^ miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja riC^ mię na słońcu. I tak jest dobrze. Przynajmniej do ^ dopóki pamiętamy, że kierujemy się różnymi rri ' mi. Jeżeli o tym zapominamy, gubimy się albo t ^' my cierpliwość. „To miasto nie istnieje", przekon C'" „Ależ wręcz przeciwnie, jest na mojej mapie" r, stuje żona. „Chcę tam jechać!" Mapa, którą się tu zajmujemy, nie jest prawdziw niemniej jednak kierujemy się nią. Empatia polegan' odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych Dopóki ich nie określisz, dopóty dysponujesz zbyt małą wiedzą, aby ich zrozumieć lub wywierać na nich jakikolwiek wpływ. Osoby, które nazywamy trudny, mi, mają mapy radykalnie odmienne od naszych. Ludzie mają więcej niż jedną mapę Ludzie nie dysponują wyłącznie jedną mapą - mają ich kilka. Gdy podczas naszych europejskich podróży docieramy do miejsca przeznaczenia, odkładam mapę samochodową i sięgam po lokalną w celu zaplanowania pieszych wędrówek. Podobnie z innej mapy korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z synem oraz pracy z grupą osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi się mylą. Wracam do domu z pracy i oczekuję od syna bystrości i trafności osądu biegłego prawnika. Czasem tez robię na odwrót i traktuję biegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale takie złe - sześciolatki wiedzą to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.) Empatyczne traktowanie innych umożliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do nich własnej. Dzięki empatii możesz pokazać ludziom inne mapy, na przykład obrazujące twoje rozumienie świata. Przy dużym wysiłku, umiejętności i pracy można niekiedy zmienić ich pozornie niewzruszoną wizję świata. 38 ¦ na w ten sposób zmieniać ludzi? Cz% naprawdę *°d wpływem nowych doświadczeń Tak, P^Seniają i korygują swoje mapy W ra--ł :~ Z ootrafią się zmieniać dość szybko, na * potrzecy r prZykład: ^ ^ ^ ^q^ uważała się za tchórza, • osoba, kryzys0wej okazuje się bohaterem; W S«Clóie fragmenty mapy się łączą, tworząc no-" wtedy twoje rozumienie układanki się zmienia; i twoje poglądy stają się tak sprzeczne, że odrzucić część z nich na rzecz nowego zestawu. Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam taką trudność. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem nikotynowym, ale i należy wypracować nową mapę siebie. Przejście od palacza do niepalącego wystarczy, aby spowodować poważny kryzys tożsamości. EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI Bardzo często ludzie, których uważamy za trudnych, mają silne przekonania. Im są one silniejsze, tym trudniej przyjąć, że inni mogą reprezentować odmienny punkt widzenia. Co więcej, jeżeli są zgrabnie połączone w jedną mapę, jak na ogół bywa, wówczas ich właścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumieć kogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne wewnętrzne konflikty i dylematy. Jeżeli ich nie przeżywamy, gdyż mamy jedną mapę idealną, wtedy nie możemy mówić o żadnym doświadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po prostu oczekujemy, że przyjmą nasz punkt widzenia. Osoby, które uważamy za najbardziej uciążliwe, wy-dają się nam niezdolne do akceptacji czyjegoś stanowiska. Nie zważają na sprzeciw innych, ponieważ wychodzą z założenia, że tamci są w błędzie. Skoro j mapę, muszą mieć i rację. 39 RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI To, co uważamy w innych za trudne, często ciedla różnicę map. Gdy ktoś bardzo się od n ^vv^(- możemy nawet nazwać go irracjonalnym. Ok ^ to jest raczej nie na miejscu, ponieważ każdy r, "^'s ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyż ^ się pewną logiką. Sęk w tym, że nie wszyscy v- ^ się taką samą logiką, a logika pewnych osób róż^ od naszej. Rozwiązanie nie polega na zanegow ^ bądź odrzuceniu logiki osób irracj onalnych, lecz ^ lezieniu sposobu, w jaki można by obie logiki p^" czyć - do tego właśnie potrzebna jest empatia ^' Ludzie w każdej grupie porozumiewają się lepiej U. gorzej. Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze odm nych. Ogromną zaletą zdolności empatii jest to, że po. maga uciec z getta, którego mury sami wznieśliśmy Różnice nie powinny się stać trudnościami pod wa- runkiem, że: • potraktujemy je z zaciekawieniem, • poświęcimy trochę czasu i wysiłku na ich analizę i zrozumienie, • skorzystamy z okazji, by móc spoglądać na świat z nowej perspektywy, • zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego myślenia, • pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i tożsamości. Im trudniejsza wydaje nam się dana osoba, tym ważniejsza jest pierwsza zdolność samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma być skuteczna. Osobami cierpiącymi na skutek szoku kulturowego są jedynie te, które nie mają dostatecznie silnej tożsamości, by mócbez przeszkód poznawać tożsamość innych. Empatia wobec siebie Czy jesteś zastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, możliwe, że inni są zastraszeni przez ciebie. Postawiwszy już sobie pytanie, czy jesteś ofiarą, powinieneś teraz zapytać: „Czy jestem prześladowcą?" 40 kasz się na co dzień, ciebie sprę-em w oku? Czy ,oi, zasłaniając się waż-końcu korytarza, byle ? Jaki naprawdę 5!55SL«- ostrzeżenia zdrowotne. Proszę je traktować poważ- T To ćwiczenie może się okazać bolesne. Jeśli wyko-nasz je sam, może cię wprawić w przygnębienie i wzbudzić lęk. Jeśli ktoś będzie ci towarzyszył, może poznać prawdę, którą wolałbyś zataić. 2 Radzę, żebyście nie przechodzili na drugą stronę lustra z matką, byłym partnerem lub jakąkolwiek osobą, z którą wiąże was jakieś traumatyczne przeżycie. Celem ćwiczenia jest doświadczenie tego, w jaki sposób jesteś odbierany przez innych. Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutową intro-spekcję z drinkiem w dłoni, po której wszystko wydaje się w jak najlepszym porządku. 1. Usiądź tam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się układa. Wybierz jedną z tych osób. 2. Poczuj się tak, jak zwykle czujesz się na jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraź sobie, że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraź sobie szczegóły, ubiór, sposób, w jaki siedzi, głos, wyraz twarzy. Opisz ją sobie lub komuś, kto ci towarzyszy (jeśli jesteś sam, spróbuj się nagrać na taśmę magnetofonową). 3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myślisz? Jak czujesz się w jej towarzystwie? Jak reaguje na nią twoje ciało? Boisz się? Wilgotnieją ci dłonie? Zwróć uwagę na wszystko i doświadcz tego jak najbardziej realnie. Jeżeli wyobrażenie sobie tego 41 człowieka trwa krócej niż dziesięć rninu*. kujesz. os V 4. Kiedy twoje reakcje na tę osobę staną się ¦ wstań i strząśnij je z siebie. Następnie przejdź ^ gdzie - według ciebie - miała się znajdo ^ istań się nią. Spróbuj się stać nią bez re ^' 5. Kiedy już wyobrazisz sobie, jak to jest nią k sprawdź, jak czuje się podczas kontaktu z t h Teraz musisz sobie wyobrazić sposób, w jaki nią patrzysz, siedząc za biurkiem lub w fotel Tak jak poprzednio poświęć na to dużo czasu N początku ci się nie uda, ponieważ twój biedn mózg nie od razu będzie w stanie się przystoso wać i w pewnym momencie możesz napotkaj opór. 6. Kiedy już doświadczysz uczuć tej osoby w twojei obecności, podsumuj, jak to jest nią być, co jest dla niej ważne, czego się boi, czym jest dla niej kontakt z tobą. Gdy skończysz, wstań i jeszcze raz się otrząśnij, po czym odsuń od siebie obie role. 7. Zaczerpnij głęboko powietrza i daj sobie chwilę na uspokojenie. Zadaj sobie następujące pytania: • Na czym polegają zasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema osobami? • Co pomogłoby je przezwyciężyć? • Za pomocą jakich środków można by doprowadzić do tych zmian? • Jak powinna zareagować pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego spotkania, aby poprawić wzajemne relacje? Gdy poświęcisz trochę czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i związek z tą osobą, wróć do punktu wyjścia i z powrotem stań się sobą. Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz ją w tej chwili? Inaczej niż przedtem? 9. Jak już to zrobisz, otrząśnij się i znów stań się drugą osobą. Jak zareaguje na widok twojego nowego zachowania? Sprawdź, doświadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w drugą i poznawanie ich 42 8. ¦dzenia nie powinno ci już sprawiać wl - ¦. r>Ai-, więc to dalej, azbędziesz wnioski. :, zakończ ćwiczenie. teg0 ćwiczenia może ci się wydać zdumiewająca i przerażająca, porue- łatwo jest wyjść poza granice osobo- łściwie zawsze gdy bę- — , *. ryesto - a właściwie zawsze, gdy bę-*'0ŚCi'Rhaał epiej kogoś zrozumieć -a wkrótce t doświadczać tego nieświadomie i bez /w wypadku każdej osoby, którą spotkasz. WyScf nil osoby, które zgłębiły tajniki empatii. P°dS atoTumiejętność wczuwania się w świat myśli Sć innych. Umożliwia: .unikanie szufladkowania rnnych . zrozumienie mapy świata innych ludzi, . docenienie różnic pomiędzy ludźmi. _ Doskonal tę umiejętność, stawiając się w sytuacjach mnych - zwłaszcza tych, których nie rozumiesz albo tych, którzy zdają się ciebie bać. MÓWIENIE Jeśli myśl zniekształca język, język może również kształcąc myśl, George Orwell WSTĘP Rozdział ten dotyczy procesu komunikaqi. Podcza gdy nasza komunikacja opiera się na słowach, infor macje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i m0. wy ciała. Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przeka-żują wszystko w formie pisemnej, że niekorzystarue ze wszystkich dostępnych środków przekazu gwarantuje im wieczne zatrudnienie. Dziwią się niekiedy, że około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują rozwiązać, kończy się ich sukcesem. Dzieje się tak głównie z uwagi na mediatora, który przywraca komunikację interpersonalną. Nasz sposób mówienia często decyduje o tym: • jak nas rozumieją inni, • jakie będą nasze stosunki, • do jakiego stopnia zdołamy wpłynąć na innych. Rozdział ten opowiada o tym, jak wiele zła mogą uczynić słowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec. PROBLEMY ZE SŁOWAMI Czy kiedykolwiek odnieśliście wrażenie, że choć uczyniliście wszystko, by przekazać coś słowami, w waszej wypowiedzi można zauważyć luki? Albo że znaczenie jakiegoś doświadczenia blednie w bezpośredniej relacji? A może bez względu na twoje starania, słuchacze nie zrozumieli przesłania? 44 v problem. Choćbyśmy ro-2 mocv zawsze są one r e-^O'C°Ter co mJy na myśli. Słabość - n t a c ] a te& ^ stanowią jednowymiarowe ' .rzekazania naszych trójwy--h emocji, doświadczeń. Niektórzy ^ T/u apkami języka lepiej niż inni. Poeci SObl?przykfed stają się wielkimi, ponieważ boczyć poza ograniczenia języka. Ma,ą tr— ^wyŁznie te same symbole co my lecz ^ STtronice w sposób, który umożliwia 3lSują mmi odczude { usłyszenie tego, o czym Tden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń języka nosi przerażającą nazwę programowania neurolingwistycznego*. Prócz innych przydatnych narzędzi komunikacyjnych NLP podsuwa również sposób na precyzowanie języka oraz uniknięcie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach, kiedy precyzyjna komunikacja jest kwestią najwyższej wagi. Każdemu, kto poważnie interesuje się doskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych, podstawowy kurs w tej dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdział opisuje jedną lub dwie zasadnicze koncepcje NLP mające na celu poprawę sposobu używania słów. Zastosujmy kolejność trzech najważniejszych punktów wymienionych we wstępie. MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE NLP opiera się na założeniu, iż aby być funkcjonalnym, ludzki język musi uprościć uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać. Oto trzy uniwersalne sposoby owego uproszczenia: Przystępny opis NLP znajdziesz w książce Josepha ° Connora i Johna Seymoura NLP - wprowadzenie do programowania neurolingwistycznego (przeł. Bogdan Mizia, ^yskiSka, Poznań 1996). 45 Kasowanie - język jest selektywny w stos doświadczenia; aby umożliwić komunika-pominąć wiele spraw. Zniekształcanie-upraszczamy to, co mówimy ciwnym razie komunikacja stałaby się niesły k żmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych -kształceń. Uogólnianie - czynimy to w celu pominięCla stępstw od reguły. ^ Mechanizmy te służą płynnej komunikacji oraz u żliwiają pewne czynności - szkolenie i kształć ° byłoby niemożliwe bez uogólnień. Problem powst * wówczas, kiedy ludzie kasują, zniekształcają i ger) ralizują na różne sposoby. Na przykład element n minięty przez jedną osobę ze względu na brak znaczę-nia może być dla jej rozmówcy niezmiernie istotny NLP proponuje serię pytań mających na celu uzupel-menie skasowanych informacji, przywrócenie zniekształceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień. Słowo ostrzeżenia: te mechanizmy lingwistyczne są uniwersalne i głęboko zakorzenione, w związku z czym próba dotarcia do ukrytej treści może sprawić, że zostaniemy odebranijako agresyw^ ni, pedantyczni bądź natrętni. Ważne jest, aby kwestionować je delikatnie i okrężnie, używając złagodzeń typu: „Zastanawiam się, czy..." lub „Jestem ciekaw, w jaki sposób..." Poza tym podobne kwestionowanie języka jest możliwe, jeśli pomiędzy naszym rozmówcą a nami istnieje pewna nić porozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chęć zabawy kosztem zanegowania jego przyzwyczajeń językowych. Eliminowanie trudności językowych Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekształcanie oraz uogólnianie, prosi się o szczegóły. Czyli jeśli ktoś mówi: „Organizacja nie jest z tego zadowolona", podważamy to stwierdzenie, pytając: „A dokładnie który członek 46 nabierzecie j wpra- ^gor^^Łówpowodowanychnie-¦ ;* w dostrzeg^P ae Ę/ jak czesto nad- i>ściąjęt3w Z- "wsz^"' "zawsr"' "rag" uzyw^y wf^°Jdyy'' Zastępują one myśl i wspar- d- 'orzedzeniami. ntaleczamy się językiem. Słowa takie jak „nie moz-•> i niemożliwe" są używane podczas gdy w lsto-na \\odzi o chęć uniknięcia konieczności wyboru. Ktoś mówi na przykład: „Nie mogę tego zrobić", yśli: „Wcale nie chcę". Sposobem na podważenie tego jest pytanie: „A co by się stało, gdybyś zrobił..." albo „Co cię powstrzymuje?" Podobnie słowa „powinienem", „nie powinienem", „muszę" sugerują istnienie zasad i również s tanowią mechanizmy służące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytając: „A kto tak twierdzi?" lub „Co by się stało, gdybyś jednak to zrobił?" Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język zniekształca myśl, jest nominaliza-c j a. To techniczne określenie zjawiska, za którego pomocą czasowniki przybierają postać rzeczowników, w związku z czym tracą swoje znaczenie. Dobrym przykładem jest „kształcenie". Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku i w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia. MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz również aby usprawnić tworzenie związków interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest identyfikacja wzorców stanowiących postawę języka danej osoby w celu wykorzystania ich podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, że pojmujemy świat podobnie jak on. 47 Wzorce językowe Brałem kiedyś udział w konferencji na sytuacji politycznej. Po przeanalizowaniu w o ięD -i przemówień liderów obu stron umiałem w»i ^ różnice w reprezentowanych przez nich językowych. Tedna ctr™-.?. ~~------l różnice w reprezentowanych przez nich mocjei^ językowych. Jedna strona opisywała sytuację kątem tego, od czego chciała się odsunąć, druga skoncentrowała się na swoich dążeniach. łem o tym jednemu z dltó T rowała się na swoich dążeniach. Wspornjy łem o tym jednemu z delegatów. „Tak", powiedz; i „łatwiej byłoby zrobić krok do przodu, gdybyś^,' wiedzieli, czego chcą, niż czego nie chcą". Poniew/ często jestem mediatorem, zauważam też, zepodczas gdy niektórzy szukają cech wspólnych, inni uparcje obstają przy różnicach. Ponieważ nasza kultura opar. ta jest na przeciwieństwach, sprzyja drugiej grupjg co może tłumaczyć, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignorują kwestie porozumienia i koncentrują się na napięciach i sporach, nawet jeśli są one mniej istotne. Modele językowe można nazwać ukrytymi preferencjami względem sposobu działania w świecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansę na odczytanie jej mapy świata. Preferencje sensoryczne NLP sugeruje również, ze myślenie, pamiętanie, komunikowanie się oraz przeżywanie powinny być przechowywane w jednym lub więcej spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, dotyku, smaku i zapachu. Pięć zmysłów stanowi pięć systemów reprezentacji, poprzez które przeżycie zmienia się w język. Ludzie nieustannie robią użytek ze wszystkich systemów, niemniej jednak mają indywidualne preferencje. Artysta na przykład wyobraża sobie rzeczy jako obrazy, podczas gdy muzyk używa do tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku. Preferencje te dają o sobie znać w słowach wypowia-! danych przez każdą z tych osób. Artysta może dobierać słowa odzwierciedlające rozumienie wizualne 5ó mie/ posiada określony punkt widzenia), ' r°ZUmoze akcentować, jak coś brzmi. Jako że k zaS , kodowania i komunikowania myśli, SłU rzeź nas słowa odzwierciedlają nasz spo- .yślenia- , ze język korzysta z systemów reprezentacji. i^~ - a t pU; ą one na przykład w tekstach akademic-NieW^, z wriOszą subiektywizm. Zamiast nich naćkamy sł°wa sensorycznie „neutralne": „rozumieć", P° terpretować", „odbierać". Jeden z problemów po-"m na tym, ze wyrazy takie nie skłaniają nas do k rzystania ze zmysłów. Dlatego czasem wychodzi-v z wykładu ze słowami: „Nie chwytam, o co mu hodzi" albo „Nie widzę sensu w tym, co mówi". Dobieranie wyrazów o tym samym podłożu sensory-cznym jak wasz rozmówca daje mu do zrozumienia, ze konstruujecie świat w ten sam sposób co on -zobaczycie na własne oczy, że nadajecie na tych samych falach i możecie na trwałym podłożu zbudować przyjaźń. Niekiedy przyda się umiejętność „tłumaczenia" jednego sensu na drugi. Jeśli uważasz, że nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś, spróbuj odgadnąć jej sensoryczne preferencje. Jeśli różnią się od twoich, postaraj się przetłumaczyć swój język. Na przykład twoja wizja dobra organizacji musi zyskać miano harmonijnego programu, nim zabrzmi jak należy dla niektórych współpracowników. Manipulacja? NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności interpersonalnych, rodzi jednak również pewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skuteczności (jego zwolennicy powiedzieliby, że nawet jeśli jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, ze jest odwrotnie...), ale można usłyszeć opinie, że służy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten zarzut: 1 • Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią. Na przykład kiedy mówimy o kimś, że jest obdarzony charyzmą albo ma doskonałe umie- 48 49 jętności interpersonalne, może po prostu warny jego naturalny dar wykorzystywani ^c łych tu technik. Innymi słowy, niektórzv ł ^' iTDWWaia na inrwrh lM wpływają na innych. 2. Wszystko zależy od naszej chęci wyk nia owych technik. Jeżeli ludzie opanowują własnego dobra (NLP jest powszechnie stos ne podczas kursów handlowych), istnieje *' dopodobieństwo, że zechcą manipulować ULnv Jeśli zaś stosujemy je w celu nakłonienia dyktat ra do bardziej humanitarnych zachowań, chyh" nikomu nie powinno to przeszkadzać. Liczą } intencje. MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz na podium w kręgu światła pogubiłeś notatki, nagle uświadamiasz sobie, ze jesteś nagi albo twoja mowa nie ma nic wspólnego z tematem. Przemawianie publiczne to nie tylko umiejętność techniczna, lecz również interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesują was szczegóły techniczne - jak przygotować dobrą mowę - radzę, byście kupili poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję się na aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu. NLP definiuje stan jako sumę warunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich człowiek znajduje się w danej chwili. Głównymi symptomami fizycznymi, jakie można zaobserwować, są postawa oraz ruchy ciała. Stan twoich odbiorców jest źródłem informacji o tym, jak ci idzie. To, co zaraz powiem, może się wydawać oczywiste, niemniej jednak wysłuchałem w życiu zbyt wielu pozbawionych wrażliwości mówców, aby pominąć tę kwestię. * Perfect Presentatwn Andrew Leigh i Michaela Maynarda z te] samej serii. 50 zabierzesz głos, zwróć uwa-ólny stan publiczności. Czy oe U&a °kscytowana, niespokojna, entuzjastycz-':9t P° t wioną, śpiąca? Dopóki me określisz jej r-ie naSLpóty nie możesz wiedzieć, jaki wybrać StanU'bv ją uspokoić lub pobudzić, w zależności tOn/ trzeb. Przygotowanie i napisanie mowy od P° * ¦ za sobą i w tym względzie niewiele da za sobą y g zmienić, możesz jednak dostosować do sytu-Tr^intonację oraz mowę ciała. Przemawiając, wódź spojrzeniem po 2' ali Przynajmniej raz w ciągu całego przemówienia nawiąż przelotny kontakt wzrokowy z każ-Lm odbiorcą i obserwuj zmiany w jego zachowaniu. Jeżeli zacznie uważnie cię słuchać (wzrok skierowany na ciebie, głowa lekko przechylona), a później zauważysz, że się rusza, oznacza to, że wymyka ci się spod kontroli. 3 To, ze stoisz na podium, a słuchacze siedzą, nie oznacza, że nie może między wami powstać nić porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj historie, prezentuj przedmioty, których dotyk mogą sobie wyobrazić. Przemawianie wymaga czegoś więcej niż tylko słów! Nawiąż porozumienie z odbiorcami, a osiągniesz pożądany efekt. 4. Według mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie istotne, jeżeli musisz postawić przed publicznością jakieś wyzwanie. Im silniejszy jest twój związek z nią, tym łatwiej możesz sobie pozwolić na konfrontację. To samo dotyczy odbiorców. Lecz gdy nawiążesz porozumienie, uważaj, byś go nie stracił. Jeśli jesteś odpowiednio nastawiony, powinieneś natychmiast zauważyć oznaki niezrozumienia bądź sprzeciwu. 5- Ostatni aspekt porozumienia, o którym muszą pamiętać wszyscy mówcy, 51 to zgoda z samym sobą. Jeżeli prze-czv (na przykład nie do końca wierzysz vve """' słowa), nawiązanie porozumienia z rnnv ^ niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takie' l 'es acji musisz się do czegoś zmuszać, będziesz ^ zmuszać do tego swoich odbiorców. Nie umk ^ ich uwagi. Nie masz co liczyć na ich aprobat '^ ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI Jak mamy rozwinąć świadomość języka? Po C2 -jest to kwestia treningu, po części zaś - nawyku o C' praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani pieniędzy na t ning, spróbuj wykonać następujące ćwiczenie: Ćwiczenie Dla grup trzyosobowych. Osoba A przez pięć minut opisuje ostatnie wakacje Osoba B słucha i notuje preferencje sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce językowe. Następnie osoby B i C omawiają swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosując inne preferencje sensoryczne niż jej poprzedniczka, i próbuje korzystać z innych wzorców językowych. Osoba C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy przećwiczą każdą z ról, wykorzystując możliwy zakres preferencji sensorycz-nych oraz modeli językowych, omówcie efekt wysłuchania historii opartej na obcej słuchaczowi preferencji oraz modelu i próbę wykorzystania ich na własny użytek. Ćwiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania się językiem i wskaże, jak dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu umiejętności zwłaszcza u schyłku dnia rzeczywiście wymaga wytężonej uwagi. po Uważajcie na kasowanie, znie-mie, które uniemożliwiają efe-, Korzystajcie z preferencji sen-nrców'ięzykowych swojego rozmówcy, !Z° Zlo.rozumiecie. Przemawiając lC-S to samo w celu nawiązania poro-ordborcamiibądźcieświadomi ich stanu, ,trzeby mogli zmienić taktykę. ¦rn 52 VI NEGOCJACJE Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcą sT chodów jest gorsze niż praca w kanałach bez nowokai ° The Hagglefs Handbook: WSTĘP Pewnie wam się wydaje, że negocjacjami zajmują ¦ tylko międzynarodowi politycy lub przywódcy zwia ków zawodowych, siedząc wokół wielkich stołów, stertami dokumentów. Tak naprawdę nie rozgryWa ją się one tylko wokół stołów. Negocjacje toczą Si« w toalecie pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach, tak by nikt nie złana{ uczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy wracają do sali konferencyjnej i wygłaszają przemówienia na poparcie tezy, że argumenty drugiej strony są stekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na osiągniędu obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach świadomość znaczenia negocjacji jako umiejętności znacznie wzrosła. Co dziwne, dopiero niedawno włączono ją do programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część podejmowanych przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako coś, czego nie sposób się nauczyć: albo się to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji można nauczyć, co potwierdzają liczne kursy, ale negocjacje formalne * Leonard Koren i Peter Goodman, The Haggler's Handbook, Century Business, 1991. 54 twardy orzech do zgryzienia, przy dai^^nie^zpieczeństwienadmiernychupro-'a^^aIy chodzi o negocjacje jako umiejęt-l^10\ Nai"]ednac0 dzień. Skoro zaś tak często ją ''śćużyt^^błędne rozumienie negocjacji - być ^^woŁszegomeświadomegojejstosowa- moż^.P^dłem wielu nieporozumień. SKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI Sieją cztery aspekty negocjacji: osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby, wybieranie odpowiedniej strategii, ! robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz ! osiąganie porozumienia z korzyścią dla obu stron. Niniejszy rozdział przedstawia koncepcje efektyw-vch negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi „oponentami" - cudzysłów świadczy o tym, że nie wszystkie negocjacje przybierają formę walki. OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU Ludzie często traktują negocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne, ale mogą ucierpieć na tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętą postawę przyjdzie nam zapłacić wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako ćwiczenie polegające na wspólnym rozwiązywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego rozwiązania. Im więcej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa szansa na to, że nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone obopólnym sukcesem. 1 rzeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię kompromisu musisz poświęcić własne interesy. Często jest to sytuacja niepożądana. Wystarczy po prostu założyć, że porozumienie ży w interesie obu stron. Potraktujmy to jako punkt wyjścia. Negocjaqe wymagają zajęcia odpowiednich stano- 55 wisk, po czym następuje próba zbliżenia sie h ciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w ° badania jego elastyczności bądź jej braku. Met^'6 doskonale się sprawdza w mniej skompliko-w '5 sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład^ dy ruch w kierunku przeciwnika opiera się na ą?" świadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli t ^' rza pewne ryzyko. Jeżeli ludzie nie są skłorm' 9 podjąć spotkanie kończy się próbą sii d p yy J nie są skłorm' podjąć, spotkanie kończy się próbą sii, podczas kt każda ze stron usiłuje wymóc na drugiej ustępstw ^ Z takim rodzajem negocjacji wiąże się blef, dern stracja sił dziłi d blik o pją, p ńczy się próbą sii, podczas każda ze stron usiłuje wymóc na drugiej ustęp Z takim rodzajem negocjacji wiąże się blef, derno stracja sił, działanie pod publiczkę oraz wszystv zagrywki, pozy, których jesteśmy świadkami w roz mowach między kierownictwem a związkowcami zwaśnionymi stronami Irlandii Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej. Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktować stanowiska negocjacyjne jako wierzchołki gór lodowych, na których każda ze stron umieszcza flagę i pozuje do zdjęcia. Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaś przekazują tylko to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć, co łeży u podstaw ich stanowisk. Co naprawdę druga strona pragnie osiągnąć? Gdzie kończy się ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunięć? Jeżeli stanowiska obu stron są sprzeczne, a na pewno są, gdyż inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do siebie zbliżyć? Aby znaleźć odpowiedź, należy zajrzeć pod powierzchnię wody i sprawdzić, o co naprawdę chodzi: • jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz • jakie potrzeby leżą u jego źródła. Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniższy wykres - że niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowią podstawę, na której 56 potrzeby Trójkąt S-I-P można zbudować porozumienie. Ale to dopiero połowa drogi. Najważniejsze jest to, że łatwiej jest razem wystartować do negocjacji odwołując się do wspólnych potrzeb i, interesów, niż zacząć od prezentacji sprzecznych stanowisk. Przeniesienie punktu ciężkości na potrzeby i interesy pozwala również ominąć demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów. Do tej prostej koncepcji należy dodać kilka szczegółów: 1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentują dążenia, u których podstaw leży przyjemność. Natomiast niemożność zaspokojenia potrzeb jest dla ludzi źródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można dyskutować. Jeżeli coś podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, że potrzeby wypływają na powierzchnię: ludzie niespodziewanie odkry-wająpotrzebę „obstawaniaprzy swoim" lub „doj- 57 2. ścia do głosu" czy tez „zwrócenia uwa Można stłumić lub poskromić potrzeb * można sprawić, by przestały istnieć Zarówno potrzeby, jak i mtere r gą być materialne lub niernat ^ e ^ g ty i druga strona moglibyście ^ bez negocjacji, siągda waszym potrzebom i interesom, dpOwiaaa możUwych opcji okazuje się najlep-,n tozwazen e w mocy- ioszeni* w ; obu stron, , ieSt źródłem korzyści, i za &obą realne, praktyczne i stałe zobo- wiązania, v razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji, buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych stosunków, • usprawnia komunikację i zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje, wynegocjowaliście jak należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć wam żadnych trudności: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a w negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za wszelką cenę usiłuje coś wytargować. Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało zatwierdzone podpisem. Jak mawiał jeden z moich przełożonych: „Bogu ufaj na słowo, ludziom - na podpis". ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaż pewnie można negocjować z sobą w kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, ze po prostu staniesz się bardziej świadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóżek, wieczory spędzane poza domem - i skorzystasz z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni wykorzystałeś nadarzającą się okazję do osiągnięcia porozumienia oraz poprawienia stosunków z drugą stroną. 62 63 Podsumowanie Zamiast zwykłego podsumowania przed stę, która przyda ci się podczas wszelki H-f^ INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą? 8 OBAWY: Czego chcę/chcą uniknąć? WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź abst^ NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak ją wyeliminować? ^ OPCJE: Jak możemy wypracować wyjście z korzystne dla obu stron? Sytuacji KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawić kom cję i wzajemne zrozumienie? ZWIĄZEK: Jak wytworzyć wzajemne zaufanie? RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje są realne? r przyniosą pożądany skutek dla obu stron? ZAANGAŻOWANIE: Jak okazać drugiej stronie Z3. angażowanie w proces nawiązywania trwałego porozumienia? ^ am na myśli zgięcia kolan przed ukochaną i ura-Nie ^a jej okolicznościową mówką, choć w gruncie rze-CZeIwlele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda -^zarówno podczas oświadczyn, jak i składania inne-^^ typu propozycji. Przecież robimy to nieustannie, 8 ^ W ostatnich trzydziestu latach wskaźnik den ^ u dzieci i młodych dorosłych wzrósł, pomimo ^ wskaźnik ogólny depresji pozostaje ten sam to e przyczynami tego toczą się gorące dyskusje: wyda się, ze w dużej mierze odpowiedzialność za tę syt ację ponosi rozkład rodźmy oraz ogólne napięc, charakterystyczne dla współczesnego życia. Myślę, że to wystarczający powód, dla którego ka2dy dorosły powinien choć w pewnym stopniu opanować sztukę udzielania rad. Powinniśmy umieć nieść emocjonalną pierwszą pomoc tak samo jak znać tajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na skaleczenia. Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie zacząć, lecz z pewnością nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego treścią nie staniecie się profesjonalnym doradcą. Może jednak nauczycie się stwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym można się wesprzeć. CZYM JEST UDZIELANIE RAD Zacznijmy od wyjaśnienia, ze udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począwszy od wysłuchania kogoś, kto chcę się wyżalić, a na kilku latach spędzonych pod opieką wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam na myśli pierwszą sytuację, gdy w domu lub pracy ma się do czynienia z kolegą lub przyjacielem w potrzebie i trzeba się wykazać wrażliwością i rozsądkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zażegnany, albo też podopieczny trafi pod opiekę specjalisty. Tak więc nie proponuję terapii grupowej w przerwie na kawę ani Jungowskiej analizy snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny 74 , ze zrozumienia wymagań drugiej osoby. 11 j,j które - moim zdaniem - tkwią u pod- ek- Udzielanie rad wymaga związku różniące-% ocj związków budowanych na co dzień. Musi g° opierać na cieple i szczerej trosce. , Iności: Udzielanie nawet najmniej skompliko-nVCh rad zależy od takich umiej ętności, j ak słucha-oraz empatyczny stosunek do innych. pomoc samemu sobie: Udzielanie rad często bywa rozumiane jako mówienie ludziom, co mają robić. VV gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyjęciu postawy, która to umożliwia. Równość: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebującej rady jako gorszej. Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia jednakowej wartości obu stron. Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego zainteresowania musi mieć cel, kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu właściwie służy. Musi istnieć różnica pomiędzy udzielaniem rad a pogawędką, ale nie twierdzę, że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego pożytku niż same rady. CEL UDZIELANIA RAD W jakich okolicznościach mógłbyś, jako przyjaciel lub współpracownik, przyjąć wobec kogoś rolę doradcy? Rozwiązywanie problemów Ludzie wielokrotnie zwrócą się do ciebie o pomoc 75 z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zad będzie polegało na ustaleniu rzeczywistej jego n ry. Na przykład ktoś martwi się z powodu nad: pracy. Jeśli wnikniesz w tę kwestię, odkryjes; prawdziwa przyczyna jego kłopotów tkwi w częstym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeń małżeńskich. Przepracowanie to zasłona dymna, Jce naszego rozumienia sytuacji. 3. Ludzie postępują wedle swoich możliwości, wykorzystując zasoby, jakimi dysponują, oraz własne mapy świata. 4. Clhcąc zmienić zachowanie innych, zmień swoją postawę, aby dać im poczucie bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany. 5. Mlusimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy. 6. Mtusimy być elastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobić coś innego. 3M iHHt elementów destrukcyjny^ Jea* J. ^ czerpie jednocześn y ciamiedzyludźm.wowczasto^ozwjzan ściwe. W każdym razie na Pe^ dyskusji, ^ zlwartych w Lwi, członków 95 regularnie przeżywającej konflikty. Następnie kroj, kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji bardziej konstruktywną. Zawarte tu pomysły dziełem niewielkiej, acz heroicznej grupy członków stowarzyszenia Alternative Dispute Resolution (ADR1) którzy próbują zachęcić ludzi do korzystania z mnie' wrogich i radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem książki Getting Disputes Resofoed*, która omawia ideę wykorzystania metod rozwiązywania sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniższy zwięzły opis zasad został w dużej mierze oparty właśnie na tym podręczniku. SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM I ICH ROZWIĄZYWANIA Kosztowne metody zazegnywania konfliktów, takie jak arbitraż i sprawy sądowe, w razie możliwości zastępuje się metodami tańszymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeżeli negocjacje nie skutkują, pora posłać po mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosować uproszczoną formę arbitrażu. Jeżeli strony zaangażowane w konflikt nie przystaną na takie rozwiązanie, wtedy me pozostaje nic iiinego, jak sięgnąć po bardziej złożone i kosztowne środki. Sęk w tym, aby umieć oszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody zwalczania konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze stałymi klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest użytecznym - zęby nie powiedzieć fundamentalnym - narzędziem organizacji zmierzających ku jednakowemu zaangażowaniu wszystkich członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi klienta. Jedno i drugie zależy w znacznym stopniu od relacji wśród perso- * Gełłtng Disputes Resohed Designing Systems to Cut the Costs of Conflict Wilhama Ury'ego, Jeanne Brett i Stephena Goldberga (Jossey-Bass, 1989). 96 1u Kiepska obsługa klienta prawie zawsze świadczy n k^pskim zarządzaniu i złych stosunkach panują-°„rh wewnątrz instytucji. Wpływ zmiany wewnętrzni na osiągnięcia zewnętrzne nie jest brany pod tak często, jak powinien. Kiedy należy rozważyć zastosowanie systemu rozwiązywania sporów Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół dana sytuacja: • Nieskuteczność stosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały wewnętrzne lub postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź pracownicy wątpią w jego efektywność oraz rzetelność. • Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt. • Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych poziomach funkcjonowania organizacji. • Organizacja znajduje się w okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków oraz ryzyko konfliktu. Każda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy rozwiązywania sporów mojącharakter uniwersalny ibyły stosowane zarówno w korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach. Jak wprowadzić w życie system rozwiązywania sporów Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku W większości instytucji nie reaguje się na konflikty, ponieważ nikt nie jest w stanie ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim się przystąpi do poprawy ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować naturę konfliktów: 97 • jakie konflikty się zdarzają, • ile ich jest, • czy są poważne, czy też są tylko sygnałem ostr gawczym, • kto bierze w nich udział, • jakie są ich koszty, • jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowa nia, • j eżeli istniej ą mechanizmy rozwiązywania konfli. któw (na przykład składanie skarg i wniosków spotkania pracowników), to czy się sprawdzają Jeśli nie, to dlaczego? • co się dzieje, gdy ludzie próbują rozwiązać spór. Co stoi na przeszkodzie udanych negocjacji. Co się dzieje, kiedy negocjacje upadają, • dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niż inne. W jakim stopniu są one satysfakcjonujące i z czyjego punktu widzenia, • ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe stosunki, • jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane. Ludzie zazwyczaj wzbraniają się przed zabraniem głosu na temat konfliktu. Przypomina to nieco śmierć lub nieprzyjemną woń ciała: przytrafia się wszystkim, lecz wolimy tego nie roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak wpływa to na ich otoczenie oraz całą instytucję, ma właściwości terapeutyczne. Celowo użyłem słowa „terapeutyczne". Dzięki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobić zaległości w czytaniu), niezmiennie jednak niesie z sobą pewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy). Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem też bywa katalizatorem zmianbardziej istotnych niż jego bezpośrednie skutki. Jak osoba, która przeżyje zawał 98 i postanowi spędzać więcej czasu z dziećmi, S dobnie instytucja w obliczu wewnętrznych napięć P oże położyć większy nacisk na obsługę klienta (po-'" eWaż niedociągnięcia tej ostatniej wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych). Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi użytkownikami systemów rozwiązywania sporów Tako ze skuteczna metoda w znaczniej mierze zależy od zaangażowania jej użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się znaleźć: • wszyscy, których dotyczy ta sytuacja; • wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogąbyć w nią zaangażowani, zwłaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu; • wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy; • wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy. Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupełnia fazę analityczną i dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale również dlatego, że wskaże zakres oraz tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne wymagania szkoleniowe. Większość ludzi odpowiada na sytuację konfliktową reakcją „atak albo ucieczka", będącą spuścizną po epoce kamiennej. Mimo upływu milionów lat, gdy przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem czai się tygrys. Poznałem wiele osób, które nawet nie dopuszczają do siebie myśli o odmiennych punktach widzenia. Stowarzyszenie ADR stara się temu zaradzić. Etap 3: Projektowanie systemu Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na informacjach uzyskanych na podstawie rze- 99 telnej analizy konfliktu oraz eliminuje słabości cł, wiązujących procedur. Istnieje sześć głównych z%s projektowania systemu rozwiązywania sporu: 1. Procedury powinny być uszeregowane w kole-ności od najtańszej do najbardziej kosztownej 2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobą mniejsze koszty niż ich łagodzenie. Próba stłumienia lub załagodzenia może się w ogólnym rozrachunku okazać najdroższa. 3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są negocjacje. 4. Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpać możliwości poprzedniej. Każda następna też powinna w razie potrzeby umożliwiać powrót do poprzedniej. 5. Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po każdym podjętym kroku. 6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia, zręczność oraz pomysłowość. Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest najbardziej nieformalny i umożliwia stronom zaangażowanym wpływ na rezultat rozmów. Najbardziej złożony etap - odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest najdroższy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w obrębie instytucji. Każda metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji konfliktowych - ponieważ ludzie nauczyli się je przewidywać i eliminować ich przyczyny. Na ogółbywa tak, że różne spory wymagają odmiennych interwencji. Metoda powinna być „przyjazna dla użytkownika", zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz instytucji, a jego etapy jawne i przystępne. Musicie zaplanować każdy szczegół kolej- vCh etapów, biorąc pod uwagę wszystko, począ-Jszy od typu instytucji i jej kultury, a skończywszy fla charakterze poszczególnych wydziałów, -pśli więc firma Bloggs Containers regularnie traci, pOi\ieważ inspektor nie może patrzeć na kierownika działu, obaj muszą wiedzieć, w jaki sposób mogą rOzwiązać spór, i nie mogą się czuć zastraszeni ani zakłopotani koniecznością prośby o pomoc. Warto byłoby poinformować o procedurach na tablicy ogłoszeniowej, w firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu. Etap 4: Realizacja i ocena wyników Wszyscy objęci nowymi procedurami muszą je dokładnie poznać. Podobnie jak w wypadku każdej innowacji, istotną sprawą jest zaangażowanie zarządu i przeszkolenie kadry mającej kontakt z personelem. Jeśli wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie telefonistek, zwłaszcza w wypadku skarg i zażaleń. W celu krótko- i długoterminowej oceny efektów danej metody należy prowadzić statystyki oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi obejmować wszystkie zaangażowane strony. Oczywiście oszczędności są wymiernym wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest również nadzór nad wpływem systemu na funkcjonowanie instytucji. Jeżeli postanowicie wypróbować tę metodę, weźcie pod uwagę dwie istotne kwestie. Po pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania sporów: każdy musi zostać zaplanowany pod kątem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład musielibyście przeszkolić każdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby być wspólna mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów. 101 100 Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stw rzyć własne procedury rozwiązywania sporów, Wart niekiedy zasięgnąć pomocy z zewnątrz. Perspektyw osoby spoza organizacji rzuciłaby nowe światło n sprawę. Poza tym mogłaby się ona zająć sprawam. które z uwagi na delikatną naturę nie mogłyby zostać podjęte przez żadnego z członków. Obserwator byłby również w stanie wziąć na siebie część niechęci towarzyszącej każdej zmianie status quo. POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem tego jest partnerstwo, które w ostatnich latach stało siębardzo popularne. Zmniejsza ono koszty konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu rozsądkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych pomiędzy zespołami czu-wającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorąc, wszystkimi zaangażowanymi osobami, zanim jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega też na pielęgnowaniu tych stosunków w taki sposób, aby trudności nieuniknione w każdym wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały konfliktami i katastrofą. Najważniejsze elementy partnerstwa to: • Jak najszybsze jego wprowadzenie. • Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich uczestników. • Gdy najważniejsze osoby zostaną wyznaczone, kilka następnych dni poświęca się na nawiązywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów potencjalnych trudności lub konfliktów, nim się pojawią. * Aby uzyskać więcej informacji na temat ADR, zajrzyjcie do mojego Resohing Disputes Without Going to Court (Cen-tury, 1995). 102 Następnie wyznacza się liderów projektu, którzy przyjmą na siebie odpowiedzialność za utrzymanie partnerstwa. Formalnym produktem owych działań jest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa partnerstwa. Powinna zawierać w sobie wszystko: realizację założeń, procedury zdrowia ibezpieczeństwa, zgodę na użycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów. • Ostatnim elementem są zebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści płynących z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią. Niektórzy powiedzą, że dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie wyżej wymienione funkcje. To prawda, ale większość zarządów jest mniej systematyczna, niż mogłoby się wydawać, a liczba sporów znajdujących swój finał w sądzie pozwala sądzić, że przynajmniej należało uczynić więcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści płynące z takiego działania uwidaczniają się w rezultatach, podobnie jak w przykładzie dostarczonym przez zespół amerykańskich inżynierów wojskowych, działający z ramienia rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło " projekt budowlany mający na celu usunięcie śluzy •-----:„„; „^ ™TO Columbia. Ze względu nabu- o o projekt budowlany majcu-y im ^..^ „.____Ł nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze względu na budowę geologiczną terenu projekt był niezwykle złożony, ryzykowny i niepewny. Rezultaty mówią same za siebie: • żadnych większych zażaleń ani spraw sądowych, • oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontr akt opiewał na trzydzieści cztery miliony dolarów, • ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przy- 103 jętych dziesięciu procent w większości główny h projektów budowlanych, • projekt zakończony na czas, • żadnych opóźnień z powodu wypadków, • o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych projektach*. Partnerstwo jest niewątpliwie optymalną formą relacji, w której pokładają nadzieje wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiają się marnowaniu czasu i kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny się zdarzyć. Niestety, koszt i niedogodność dla jednych często oznacza korzyści i karierę dla drugich, dlatego nie dziwcie się, słysząc, że prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do alternatywnego rozwiązywania sporów. ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni się nieco od poprzednich, gdyż nie zawiera konkretnych umiejętności, które można by rozwijać. Mimo to chyba dobrze się składa, że dotyczy tematu wymagającego użycia wszystkich zdolności interpersonalnych omawianych wcześniej. Jeśli masz zamiar rozwinąć umiejętność zapobiegania konfliktom, proponuję, byś zaczął od najbliższego otoczenia. Wykonaj to ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimś w konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby, których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A. Następnie zamieńcie się rolami. * Przykład zaczerpnięty z „Partnering", biuletynu amerykańskich inżynierów wojskowych. Seria ADR, grudzień 1991. 104 podsumowanie Ktoś kiedyś napisał kąśliwie o systemach tak ldeal-nych, że ludzie w nich funkcjonujący nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec dnia niczym nie da się zastąpić przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak więc jeszcze raz odsyłam was do cytowanego we wstępie Roberta Fulhuma: „Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i jakbyć, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się wszystkim, graj, uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem..." SPIS TREŚCI Wstęp 5 I Konkretyzowanie 9 II Słuchanie 17 III Zadawanie pytań 25 IV Empatia 34 V Mówienie 44 VI Negocjacje 54 VII Składanie propozycji 65 VIII Udzielanie rad 73 IX Konfrontacja 83 X Zapobieganie 94 Poradnik ten pokazuje, jak radzić sobie i świadomie komu zależy autor ' nauczycielom i wykładowcom, poświęca osobom uważanym za trudne gdyż szczególną się uwagę Każdy rozdział ksigzki poświecony został |edne| umiejętności infer-personolnei, na przykład porozumieniu, rozwigzywaniu konfliktów czy przezwyciężaniu różnic w sposobie patrzenia na świat Andrew Floyer Acland /esf mediatorem i konsultantem Prowadzi doradztwo indywidualne i grupowe, pracu/e dla organizagi i departamentów rzędowych Cena 15 zł