Phil Clements "Myśl pozytywnie. Poradnik dla menedżerów" Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu Kraków 1996 Wydanie pierwsze Biblioteka menedżera Przełożyła Magdalena Wojciechowska ISBN 83-85441-34-4 + Wprowadzenie Jeżeli kilku osobom pokaże się szklankę nie do końca napełnioną wodą, część z nich z pewnością stwierdzi, że szklanka jest w połowie pusta, a druga część - że jest do połowy pełna. Na spotkaniu roboczym w firmie ktoś ma wspaniały, nowatorski pomysł. Część uczestników spotkania na pewno będzie chciała porozmawiać o korzyściach płynących z tego projektu, reszta zaś zrobi wszystko, co możliwe, żeby temu przeszkodzić. Jeżeli zapyta się pracowników dowolnej firmy, co sądzą o świadczeniu usług swoim klientom, można być pewnym, że znajdą się wśród nich tacy, których stać będzie tylko na cyniczne uwagi i stwierdzenia, że to wszystko przysparza im jedynie samych kłopotów. Jest coś, co łączy ludzi, którzy widzą szklankę "do połowy pełną", którzy postrzegają trudną sytuację raczej jako wyzwanie aniżeli problem i którzy pragną wyświadczyć klientom i przyjaciołom jak najlepszą usługę. Tym czymś jest pozytywny sposób myślenia. Niniejsza książka mówi o umiejętności pozytywnego myślenia oraz o tym, jak może ono dopomóc w zarządzaniu ludźmi. Pomyślmy przez chwilę: jakie umiejętności są najbardziej potrzebne, żeby się sprawdzić na stanowisku kierowniczym. Porozumiewanie się z ludźmi, planowanie czasu, motywowanie siebie i innych, planowanie działań, kierowanie pracownikami i stwarzanie im warunków do samodzielnej pracy, podejmowanie decyzji i prowadzenie negocjacji... lista nie kończy się na tym. Aby każda z tych umiejętności prowadziła do końcowego sukcesu, musi być wcześniej bardzo mocno osadzona w pozytywnym nastawieniu. W latach dziewięćdziesiątych naszego stulecia pozytywne nastawienie stało się jednym z najważniejszych wymagań stawianych przed ludźmi, którzy zarządzają przedsiębiorstwami. Co więcej, dzisiaj bez pozytywnego nastawienia trudno nawet marzyć o zdobyciu jakiejkolwiek pracy. Techniki wykorzystywane do doboru pracowników stają się coraz doskonalsze, wskutek czego ci, którym brakuje pozytywnego myślenia o sobie samych, swoich umiejętnościach, celach i sposobach organizacji pracy, którą chcą wykonywać, odpadają już w przedbiegach. Pogłębia się ponadto tendencja do zatrudniania ludzi na ograniczony, krótki okres. Coraz mniej osób szuka pracy na całe życie! Czy w takiej sytuacji można sobie pozwolić na brak pozytywnego myślenia? Po prostu szkoda na to czasu, nawet gdy nam się wydaje, że dysponujemy jeszcze stosunkowo dużym zapasem energii. Czy pracujesz może w firmie, w której obniża się zarówno poziom odpowiedzialności, jak i zarządzania? Obecnie we wszystkich prywatnych i państwowych działach gospodarki ludzie na stanowiskach kierowniczych - czy tylko do takich stanowisk pretendujący - a nawet członkowie rad nadzorczych znaleźli się w sytuacji wymagającej od nich dużo większej odpowiedzialności niż dotychczas. Obciążeni są oni znacznie większą ilością pracy i koniecznością podejmowania trudnych decyzji. Oznacza to, że i Ty musisz zacząć pracować nad wyrobieniem w sobie umiejętności pozytywnego myślenia. Już słyszę, jak Czytelnik tej książki woła: "Ależ ja tego nie potrafię!". Nie ma obaw! Pozytywnego myślenia można się nauczyć, podobnie jak można nabyć umiejętność lepszego porozumiewania się z ludźmi, planowania czasu i podejmowania decyzji. Przyjrzyjmy się, co tak naprawdę znaczy "myślenie pozytywne", jak się go nauczyć i jak z niego korzystać w różnych sytuacjach. W książce zamieszczamy krótkie ćwiczenia, zadania i testy, które mają za zadanie pomóc Czytelnikowi ocenić postępy w nauce. Proszę podejść do nich z pozytywnym nastawieniem! Gwarantuje to dużo lepsze efekty końcowe. + Rozdział 1.& Pozytywne nastawienie - dar wrodzony czy efekt wychowania? Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik pozna odpowiedzi na następujące pytania: * Co się składa na pozytywny stosunek do życia oraz rzeczywistości? * Czy pozytywne nastawienie to coś, z czym się rodzimy, czy też można się tego nauczyć? * Czym właściwie jest takie, a nie inne nastawienie wobec życia, skąd się ono bierze i w jaki sposób łączy się z pozytywnym myśleniem? * W jakim stopniu "pozytywny" jest nasz sposób myślenia, czy dużo musimy nad sobą popracować, żeby stał się bardziej pozytywny? Co się składa na pozytywne nastawienie Tematem tej książki jest pozytywny stosunek do rzeczywistości, dlatego też już na samym początku dobrze byłoby wytłumaczyć, co te słowa znaczą. Bywa tak, że w zrozumieniu jakiejś sprawy pomaga wyjaśnienie, czego ona nie dotyczy. Tak więc osoba charakteryzująca się pozytywnym stosunkiem do rzeczywistości nie jest kimś, kto chodzi po świecie z zębami wyszczerzonymi w nieustannym uśmiechu i cały czas promieniuje radością. Dalecy jesteśmy także od twierdzenia, że ktoś taki nie zauważa negatywnych stron życia. Czytając tę książkę, przekonamy się, że dostrzega je w takim samym stopniu jak inni, ale w przeciwieństwie do nich potrafi sobie z nimi również poradzić. Wyjaśnijmy więc, co oznacza pozytywne myślenie. Jest kilka kluczowych pojęć i określeń, które mogą nam w tym pomóc: * postawa nieosądzająca, * panowanie nad sobą i sytuacją, w której się znajdujemy, * twórczy sposób myślenia i planowania, * umiejętność radzenia sobie ze zmianami i wprowadzanie ich w życie, * zdolność efektywnego przekazywania powyższych cech innym. Głównym celem rozdziału wprowadzającego będzie przyjrzenie się pokrótce każdej z tych cech. Zastanówmy się, którą z nich - i w jakim stopniu - posiadamy. W dalszej części rozdziału Czytelnik będzie miał możliwość przyjrzenia się samemu sobie, tak by mógł ocenić, na ile potrafi pozytywnie myśleć. Postawa nieosądzająca Ludzie o pozytywnym podejściu do rzeczywistości starają się nie przejawiać postawy krytycznej wobec innych ludzi i sytuacji, w których się znajdują. Próbują oni raczej dostrzec w innych ich dobre, a nie złe strony, zaś w sytuacjach trudnych - choćby ślad czegoś korzystnego. Jest to bardzo cenna cecha u osób na stanowiskach kierowniczych. Pomaga w prowadzeniu skutecznej oceny pracowników, szczególnie w takich okolicznościach, kiedy trudno jest powiedzieć o kimś coś dobrego. Ludzie pozytywnie myślący poświęcają mniej czasu na ocenianie innych, a więcej na zastanawianie się, jak rozwiązać bieżące problemy i jak wykonać konkretne zadania. Panowanie nad sobą i nad sytuacją Osoby charakteryzujące się pozytywnym podejściem do rzeczywistości nie ukrywają poczucia zaufania, jakie posiadają wobec swoich umiejętności i wobec siebie samych. Nie oznacza to, że zawsze muszą rządzić i występować w roli ludzi panujących dokładnie nad wszystkim, co ich otacza. Wręcz przeciwnie, są w stanie bardzo umiejętnie kierować innymi, przede wszystkim dlatego, że nie mają wewnętrznych oporów przed sprawowaniem władzy. Z tego też względu menedżerowie o nastawieniu pozytywnym potrafią zazwyczaj skutecznie dzielić się władzą i odpowiedzialnością ze swoimi podwładnymi bądź współpracownikami. Twórczy sposób myślenia i planowania Z pewnością miło się będzie Czytelnikowi dowiedzieć, że "twórczość" to nie tylko umiejętność malowania obrazów czy komponowania muzyki. Dla osób na stanowiskach kierowniczych "bycie twórczym" oznacza zdolność twórczego myślenia, czyli znajdowania nowych rozwiązań, pomysłów i sposobów radzenia sobie z problemami i wyzwaniami, które napotykają na co dzień. Ludzie z pozytywnym nastawieniem to tacy, na których można liczyć w trudnych sytuacjach. To oni zaproponują zawsze jakąś drogę wyjścia, wiedząc przy tym dokładnie, do czego zmierzają. Umiejętność radzenia sobie ze zmianami i wprowadzanie ich w życie Ten ważny problem porusza większość autorów piszących o teorii zarządzania. Ludzie cechujący się pozytywnym nastawieniem podchodzą do zmian jako do czegoś, co przyniesie im korzyść. Zmiana - to dla nich coś ekscytującego: daje możliwość odkrycia nowych, nieznanych dotąd terenów, sprawdzenia się w nowych okolicznościach, nabycia nowych doświadczeń i poszerzenia granic rzeczy dotychczas niemożliwych. Zmiana nie jest przez nich postrzegana jako zagrożenie. Potrafią sobie z nią poradzić, bo mają zaufanie do samych siebie, swoich umiejętności adaptacyjnych i zdolności wykorzystywania swojej wiedzy w różnych okolicznościach. Optymizm Większość ludzi uważa, że pozytywne nastawienie do życia to nic innego, jak po prostu optymizm. Trudno temu zaprzeczyć, jednak wydaje się nam, że jest to także coś więcej. Być optymistą to być radosnym, widzieć zawsze pozytywne strony danej sprawy i - ogólnie rzecz ujmując - mieć nadzieję na lepszą przyszłość. Oczywiście, osoba z pozytywnym stosunkiem do rzeczywistości w większym lub mniejszym stopniu posiada te wszystkie cechy. Niektórzy ludzie mają jednak skłonność do "ślepego optymizmu", który nie bierze pod uwagę realiów. A taka postawa jest daleka od tego, co nazywamy tutaj nastawieniem pozytywnym, zawsze mocno zakorzenionym w rzeczywistości i oceniającym rzeczy takimi, jakie są naprawdę, a nie jakimi być powinny. Menedżerowie o nastawieniu pozytywnym demonstrują optymizm nie oderwany od rzeczywistości! Umiejętność przekazywania swoich pomysłów innym To ostatni element składający się na pozytywną postawę życiową. Ludzie dowiadują się o naszym nastawieniu dzięki temu, że potrafimy to wyrazić. Wyobraźmy sobie sytuację ekstremalną, gdy ludzie ani nie rozmawiają ze sobą, ani niczego sobie nie przekazują w sposób pozawerbalny. W jaki sposób można by się było czegoś o nich dowiedzieć, poznać ich nastawienie do świata? W rzeczywistości porozumiewamy się cały czas - czy to przy pomocy słów, czy to poprzez nasze zachowanie. Umiejętność efektywnego przekazywania informacji jest ważnym składnikiem postawy pozytywnej. Możemy mieć najlepszy, najbardziej perspektywiczny, nowatorski i skuteczny plan zarządzania przedsiębiorstwem, ale jeśli nie potrafimy przekazać go naszym współpracownikom, na nic nam się nie przyda. Pamiętajmy więc: pozytywna postawa musi być ściśle powiązana z umiejętnością komunikowania innym naszych pomysłów. Czy pozytywne nastawienie jest czymś wrodzonym, czy też można się go nauczyć? Od czasu, gdy pojawiło się pojęcie "inteligencja", a więc od bardzo dawna zastanawiano się i kłócono, czy jest to coś, z czym dziecko przychodzi na świat, czy też trzeba to w człowieku wykształcić poprzez właściwe wychowanie i nauczanie. Spór ten znany jest pod nazwą "natura - wychowanie". Nie dotyczy on wyłącznie inteligencji, lecz także pewnych aspektów doświadczenia ludzi. Czy niektórzy rodzą się przestępcami? Czy tak naprawdę istnieją osoby urodzone do roli wodzów, przywódców? Czy artyści przychodzą na świat już ze swoimi talentami? Jeśli ktoś od urodzenia był nieśmiały, to czy musi taki pozostać do końca życia? Odpowiedzi na te pytania nie są zupełnie oczywiste i aby je poznać, trzeba się przyjrzeć teoriom psychologicznym dotyczącym wykształcenia i osobowości. Zanim to jednak zrobimy, prześledźmy cztery główne założenia tej książki. * Z pozytywnym nastawieniem się nie rodzimy. * Postawę pozytywną można wybrać. * Pozytywnego nastawienia można się nauczyć. * Nasze umiejętności pozytywnego myślenia możemy ćwiczyć lub nie - zależnie od naszego wyboru. Założenia te są ważne dla dalszej treści naszej książki - jeśli bowiem nie zaakceptujemy faktu, że pozytywna postawa to coś, co można wybrać - nadzieja na zmianę w tej materii nie jest wielka. Innymi słowy: wiara czyni cuda. Aby się przekonać o słuszności powyższych wywodów, spróbujmy zrobić następujące ćwiczenie: Zastanówmy się, skąd się wzięły nasze skłonności, takie jak: * Preferencje wyborcze - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... * Stosunek do pieniędzy - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... * Stanowisko w sprawie ochrony środowiska - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... * Poczucie humoru - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... * Gusta muzyczne - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... * Źródła energii życiowej - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... * Gazeta, którą zwykliśmy czytać - Wrodzone..., Nabyte..., Jedno i drugie... 1. Tacy właśnie się urodziliśmy. 2. Jesteśmy tacy, bo tak nas nauczono, tak nas ukształtowano. 3. Jest to efekt zarówno cech wrodzonych, jak i wychowania. Nasz sposób myślenia, poglądy polityczne, gusty nabywamy i rozwijamy przez całe życie. Z wyjątkiem poczucia humoru, entuzjazmu i energii życiowej, które mogą być po trosze wynikiem urodzenia i wychowania, większość odpowiedzi przypadnie zapewne na środkową kolumnę ("nabyte"). Można uznać powyższe twierdzenia za nieco skrajne, ale jeśli założymy, że pozytywne nastawienie to coś wrodzonego, to musimy się też pogodzić z faktem, że jeśli osobie zarządzającej lub jej pracownikom brak postawy pozytywnej, to już się jej nie nauczą. Ale tak nie jest! Bez wątpienia, geny odgrywają tu jakąś rolę: prawie wszyscy ludzie potrafią biegać, ale tylko nieliczni są mistrzami świata w lekkoatletyce. Większość ludzi umie pisać, ale tylko niewielu napisze nowatorską powieść. Wszyscy potrafimy zanucić kilka dźwięków, ale nie każdy będzie Pavarottim czy Marią Callas. Gdybyśmy jednak ćwiczyli i trenowali, moglibyśmy biegać szybciej, pisać lepsze opowiadania i śpiewać czyściej. Podobnie rzecz się ma z pozytywnym myśleniem. Można być w tym lepszym. Na dobry początek trzeba zacząć myśleć pozytywnie o potencjalnych możliwościach zmiany swojego nastawienia. Czym tak naprawdę są nastawienia ludzkie? Każde nastawienie musi być nastawieniem do czegoś. Wyraża naszą ogólną skłonność w jakimś kierunku. Psychologowie od lat próbują zdefiniować pojęcie "nastawienie". Nie jest to łatwe. Zobaczymy, na czym polegają trudności, kiedy zajmiemy się osobowością. Teraz jednak zastanówmy się nad definicją. Powinna ona zawierać pewne aspekty, takie jak: * świadome przekonania i opinie, * pozytywny lub negatywny sposób myślenia, * pewien ładunek emocjonalny lub przynajmniej jakiś element uczucia, * bodziec lub chęć działania. Można mówić o nastawieniu ludzi wobec wszystkich aspektów życia: idei, instytucji, obiektów (ludzi zaliczymy do obiektów). Niniejsza książka ma na celu przekonać Czytelnika, że nastawienia ludzi, zwłaszcza te dotyczące zarządzania, muszą być pozytywne. Zastanówmy się nad następującym stwierdzeniem: "Nastawienie pozytywne jest chyba najważniejszą cechą dobrego kierownika." Jeżeli zgadzamy się z tym twierdzeniem, to prawdopodobnie zgodzimy się też z innymi zawartymi w tej książce. Jeśli się nie zgadzamy, to być może potrafilibyśmy podać inne ważniejsze cechy charakteryzujące dobrego kierownika. Jeśli tak, to proponujemy uważnie przeczytać tę książkę do końca (co samo w sobie będzie już wyraźnym przejawem pozytywnego nastawienia) i pod koniec wrócić do powyższego stwierdzenia, zadając sobie pytanie, czy możemy się z nim już zgodzić. Pozytywne nastawienie poprawia umiejętność zarządzania, ale i odwrotnie: można znaleźć wiele przykładów na to, że w sposób naturalny wypływa ono z umiejętności kierowniczych. Poniższe ćwiczenie pozwoli nam ocenić, czy nasze nastawienie jest pozytywne. Weźmy pod uwagę wszystkie słowa-klucze i stwierdzenia (rozdział 1.1.). Spróbujmy zaznaczyć na skali 1 - 10, jak wyglądało nasze nastawienie w pewnych ekstremalnych momentach naszej pracy na stanowisku kierowniczym. Przykład: Zastanówmy się, kiedy nasza postawa jako kierownika była postawą człowieka najbardziej osądzającego innych (1), a kiedy najmniej (10). Zróbmy to samo dla pozostałych cech. Jak wypadł ten test dla nas samych? Czy znajdujemy się po jednej ze stron skrajnych, czy raczej gdzieś pośrodku? Cechy: * osądzający - nie osądzający * panujący nad sobą i sytuacją - nie panujący nad sobą i sytuacją * kreatywny w myśleniu i planowaniu - niekreatywny w myśleniu i planowaniu * radzący sobie ze zmianami - nie radzący sobie ze zmianami * pesymistyczny - optymistyczny * zdolny do porozumiewania się z innymi - niezdolny do porozumiewania się z innymi W którym miejscu na skali zaznaczyliśmy swoje wyniki? Oczywiście, żaden wynik nie świadczy całkowicie o pozytywnym nastawieniu - sami musimy zdecydować, czy nasze nastawienie w chwili obecnej jest pozytywne czy nie, czy musimy coś zmienić, czy nie? Możemy też sami wyróżnić cechy równie ważne, a tu nie wspomniane, naszego zachowania i myślenia, które pomogą nam określić, jakie jest nasze nastawienie. Im wyższy wynik osiągnęliśmy w powyższym ćwiczeniu, tym większe mamy szanse na pozytywne nastawienie w zarządzaniu. Podsumowanie W tym rozdziale otworzyliśmy dyskusję mającą na celu określenie sedna pozytywnego nastawienia. * Pozytywne nastawienie nie polega na nieustającym szczerzeniu zębów w uśmiechu. * O pozytywnym nastawieniu świadczy grupa cech: od postawy nieosądzającej do umiejętności skutecznego porozumiewania się. * Postawy pozytywnej można się nauczyć, rozwinąć ją w sobie i wyćwiczyć. * Nastawienie to ogólna skłonność do pewnych rzeczy. * Pod koniec rozdziału mieliśmy możliwość oceny, na ile pozytywne jest nasze nastawienie. + Rozdział 2.& Nauka o pozytywnym myśleniu Pozytywne nastawienie, o którym była mowa w rozdziale pierwszym, nie jest jakąś przejściową modą, tzw. "hitem miesiąca". W tym rozdziale przyjrzymy się źródłom, korzyściom i efektom pozytywnego myślenia, wywodzącym się z psychologii, socjologii i metodyki wychowawczej. Lektura tego rozdziału powinna zachęcić Czytelnika do zastanowienia się nad następującymi kwestiami: * Osobowość: jakie są związki pomiędzy pozytywnym nastawieniem i optymizmem? * Zachowanie ludzi w grupach; pozytywne i negatywne bodźce zachowania; jakie zachowanie wpływa na postawę innych? * Jaki wpływ ma pozytywne myślenie na uczenie się: czy naprawdę uczymy się na błędach? Jakie znaczenie dla pozytywnego myślenia ma osobowość? Zacznijmy od psychologii: powiedzmy sobie, czym jest osobowość. Osobowość to... Jak poszło? Było to zapewne trudniejsze, niż moglibyśmy się spodziewać - o ile nie jesteśmy wykwalifikowanymi psychologami. Tak zwykle bywa z pojęciami pozornie oczywistymi i ogólnie znanymi, do których należy też osobowość: wydaje się nam, że wiemy doskonale, czym jest, dopóki nie przyjdzie nam jej zdefiniować. Być może zaskoczy nas informacja, że około czterdzieści lat temu pewien psycholog stworzył listę pięćdziesięciu prób definicji osobowości. Bliżej współczesności pojawiły się kolejne określenia mające cechy definicji. Oto niektóre z nich: * Osobowość jest czymś stałym - nie możemy się zmienić w zupełnie innego człowieka. * Osobowość jest strukturą zorganizowaną: jej składniki łączą się jeden z drugim i mają na siebie wzajemny wpływ. * Osobowość powstaje jako wynik interakcji pomiędzy naszymi wrodzonymi cechami i środowiskiem, w którym żyjemy. * Osobowości różnią się między sobą: każdy człowiek jest wyjątkowy. Przyjrzyjmy się teraz naszej własnej definicji osobowości i zastanówmy się jeszcze raz, jakie warunki powinna ona spełniać, a wtedy zobaczymy, czy nasza definicja je spełnia. Może trzeba ją jakoś zmienić? No tak, ale co to wszystko ma wspólnego z pozytywnym myśleniem w zarządzaniu? Skoro już wiemy, co powinna zawierać definicja osobowości, dołóżmy do niej następujące czynniki, które zwykliśmy uważać za części składowe osobowości: * cechy afektywne: wszystko to, co dotyczy emocji, emocjonalności, uczuć i nastrojów, * uczucia: przyjęta postawa lub uczucia wobec ludzi i sytuacji, * nastawienia, * zainteresowania, * ideały. Widzimy teraz, że istnieje bardzo ścisły związek pomiędzy psychologią osobowości a pozytywnym myśleniem w zarządzaniu. Nastawienia to jeden z głównych składników naszej osobowości. Nastawienie pozytywne jest także składnikiem naszych uczuć. Łączy się z naszymi nastrojami, odczuciami i emocjami. Rozwój osobowości ludzkiej to problem nieustannie nurtujący psychologów. Podobnie jak w przypadku rozwoju innych aspektów ludzkiej psychiki, np. inteligencji, można tu mówić o równowadze pomiędzy tym, co wrodzone, i tym, co czerpiemy ze środowiska. Zastanówmy się, co ma większy wpływ na naszą osobowość: cechy odziedziczone czy wykształcone przez środowisko? Chociaż cechy dziedziczone odgrywają ważną rolę w kształtowaniu naszej osobowości, jednak większość z nas musi się zgodzić, że czynnikiem decydującym jest środowisko. Widać to szczególnie u dzieci przechodzących przez różne fazy dorastania, by dojść w końcu do dojrzałości. Optymizm Wielu z nas używa pojęć "optymista" i "pesymista" do określenia czyjejś osobowości. Powoduje to "przyklejenie" danej osobie etykietki - w efekcie staje się ona optymistą lub pesymistą właśnie dzięki naszym określeniom. Ma to też wpływ na nasze myślenie o pozytywnym nastawieniu: kiedy nazywamy kogoś pesymistą lub optymistą, rzadko go uważamy za wiecznego optymistę lub pesymistę. Te dwa określenia nie dają możliwości opisania pełnej osobowości człowieka. Pomyślmy teraz o dwóch momentach w naszym życiu: jednym, kiedy patrzyliśmy na świat optymistycznie, i drugim - kiedy byliśmy pesymistami. Jakie były wówczas nasze odczucia, co się wtedy działo i dlaczego tak się czuliśmy? Jeśli jesteśmy w stanie znaleźć w naszym życiu przykład na pesymizm i optymizm, znaczy to, że w pewnych okresach jesteśmy optymistami, w innych - pesymistami. Nie jesteśmy skazani wyłącznie na pesymizm lub optymizm przez całe życie. Próbujemy wykształcić w sobie pozytywne nastawienie w zarządzaniu - zwróćmy więc uwagę na te czynniki, o których napisaliśmy, że nastawiają nas pozytywnie do świata. Widzimy wyraźnie, że pozytywne nastawienie i osobowość są ze sobą powiązane. Podsumujmy główne myśli zawarte w tym rozdziale: * Nastawienie to część osobowości: może ulegać zmianom i rozwijać się. * Nie możemy powiedzieć, że tacy już się urodziliśmy i nie jesteśmy w stanie nic zmienić w naszej osobowości. * Choć osobowość jest dość stabilna u większości ludzi, jej poszczególne składniki mogą się zmieniać i zmieniają się. To właśnie sprawia, że jesteśmy ludźmi, a nie robotami. * Ludzie są w stanie kontrolować w znacznej mierze przejawy swojej osobowości (czyli swoje zachowanie). * Optymizm i pozytywne myślenie ściśle się ze sobą wiążą. Pozytywne myślenie w pracy Na początek nieco psychologii i socjologii. Psychologowie i socjologowie od lat badają nastawienie ludzi w pracy. W tym rozdziale przyjrzymy się pokrótce kilku związanym z tym kwestiom, koncentrując się - jak zwykle - na pozytywnym nastawieniu. Kwestie te można podzielić na cztery grupy: 1. Nastawienie i działanie Nasze rozmyślania na temat nastawienia i działania możemy podsumować w następujący sposób: * Nastawienie i działanie często się ze sobą łączą, choć nie zawsze w sposób, jakiego się spodziewamy. Zależność między nimi jest wyrównana - nastawienie może mieć wpływ na działanie i działanie może wpływać na nastawienie. Jeśli na przykład nastawienie pewnej osoby do punktualności jest bardzo negatywne (punktualność nie jest dla niej czymś istotnym), to najprawdopodobniej okaże to ona przez spóźnianie się. Z drugiej strony, u osoby, która początkowo była pozytywnie nastawiona do punktualności, ale z jakiegoś powodu spóźniła się w kilka miejsc, a nikt jej nie zwrócił na to uwagi - może tego nie zauważono - i spóźnienie nie miało żadnych poważniejszych konsekwencji, pozytywne nastawienie może się zmienić w negatywne (i teraz ta osoba zacznie się regularnie spóźniać). * Siła danego nastawienia świadczy o tym, jak ważne jest ono dla danej osoby. Zachowanie i postępowanie ludzi, którzy potrafią zdecydowanie i konsekwentnie popierać lub odrzucać pewne rzeczy, umacnia ich pozytywne - lub negatywne - nastawienie. * Nastawienie i działanie są powiązane z wolnością wyboru jednostki. Ten problem wymaga wyjaśnienia. Ludzie, którzy nie pracują na stanowiskach kierowniczych lub pracują w sektorze usług, rzadko miewają dużą możliwość wyboru w swojej pracy. To bardzo ogranicza osobistą swobodę wyboru i może mieć silny wpływ na nastawienie i działanie. Osoby na stanowiskach kierowniczych mają niejednokrotnie znacznie większą swobodę osobistego wyboru i w dużo większym stopniu panują nad swoim losem. Ich pozytywne nastawienie może się w ten sposób lepiej rozwijać. 2. Jakie czynniki mają wpływ na nastawienie do spraw zawodowych? W poprzednim rozdziale ustaliliśmy, że nastawienie i działanie są ze sobą powiązane. Spróbujmy wykonać kolejne ćwiczenie. Poniżej podano kilka czynników, które - jak ustalili psychologowie - mają wpływ na nasze nastawienie do pracy zawodowej. Zastanówmy się nad każdym z nich po kolei i spróbujmy je ustawić w porządku od 1 do 5, przy czym najmniej ważny oznaczamy cyfrą 5: zarobki, warunki pracy, zachowanie kierownictwa, różnorodność wykonywanej pracy, możliwość wyboru. Nietrudno zauważyć, jaki wpływ na nasze nastawienie mogą mieć niektóre z powyższych czynników. Niskie zarobki, nuda wynikająca z monotonnej pracy, brak kontroli nad tym, co się robi, i złe warunki pracy wpływają na nastawienie do pracy i mogą sprawić, że będzie ono negatywne. Jednak najważniejszą kwestią pozostaje to, jak wysoko oceniliśmy rolę zachowania kierownictwa jako determinantę naszego nastawienia do pracy, ponieważ kierownik może: * nie mieć bezpośredniego wpływu na wysokość zarobków, * nie być w stanie zmienić warunków pracy, * nie być w stanie zmienić charakteru pracy i sprawić, by stała się bardziej interesująca. Możemy natomiast własnym przykładem wpłynąć na nastawienie do pracy naszych pracowników, a poprzez to - przypomnijmy tu związek między nastawieniem a zachowaniem - na nasze własne nastawienie. Po czym możemy rozpoznać, jakie jest nastawienie ludzi w naszym miejscu pracy? 3. Wyznaczniki zachowania w pracy - wskaźniki nastawienia Jest wiele wyznaczników zachowania w pracy, którymi można się posłużyć jako wskaźnikami braku lub obecności pozytywnego nastawienia u tych, którymi kierujemy, a także u nas samych. Czytelnik nie musi oczywiście ślepo zaakceptować naszych sugestii i założyć, że poniższe wskaźniki będą pasować również w jego własnej pracy. Dlatego proponujemy zastanowić się nad każdym z nich ujmując je w trzech różnych aspektach. Spróbujmy najpierw określić mocne i słabe strony danego wskaźnika, a dopiero później zdecydujemy, czy będzie on użyteczny w naszej sytuacji jako wskaźnik naszego nastawienia w miejscu pracy. Jeśli tak - postawmy krzyżyk w rubryce: "Ważne w mojej pracy". Jeśli nie - zostawmy puste pole. Poniżej przedstawiono tabelkę składającą się z czterech rubryk. Pierwsza to "Wskaźniki nastawienia w pracy", druga - "Mocne strony wskaźnika", trzecia - "Słabe strony wskaźnika", czwarta - "Ważne w mojej pracy". Ostatnie trzy rubryki są puste i odnoszą się do wymienionych w pierwszej kolumnie wskaźników. A są to: wydajność w pracy; sposób obsługi klientów; przykładanie wagi do szczegółów; dążenie do osiągnięcia założonego celu; punktualność; opuszczanie dni pracy; relacje z kolegami; relacje z klientami; relacje z kierownictwem; rotacja zatrudnionych pracowników; wspomaganie celów firmy; potrzeba poszukiwania nowej, lepszej pracy; nasz własny wskaźnik; nasz własny wskaźnik. 4. Idee dotyczące motywacji Pozytywne nastawienie w zarządzaniu i motywacja ściśle się ze sobą łączą. Ten rozdział nie byłby pełny, gdybyśmy choć pokrótce nie przedstawili tego, co psychologia odkryła w kwestii motywacji. Na podstawie naszych obserwacji możemy wymienić trzy główne aspekty motywacji: |Potrzeba. Potrzeba bardzo ściśle łączy się z motywacją. Kiedy jesteśmy głodni lub chce nam się pić, to - kierowani instynktem biologicznym - jemy i pijemy. Inne, wyższe potrzeby ludzi rodzą się w ich umysłach. Na przykład ludzie prowadzący bardzo aktywny tryb życia mogą mieć potrzebę prowadzenia równie intensywnego życia po przejściu na emeryturę. Potrzeby motywują człowieka do podjęcia działania lub zachowywania się w sposób, który umożliwi mu zaspokojenie tych potrzeb. |Główna |siła |sprawcza. Łączy się ściśle z potrzebami. Jest to zasób energii, jaką człowiek wkłada w zaspokojenie danej potrzeby. Weźmy jako przykład osobę nastawioną na karierę, odczuwającą silną potrzebę władzy i sukcesu. Ludzie o przeciętnie wykształconej potrzebie władzy i sukcesu nie znają tego typu energii. |Bodźce |do |działania. Jest to siła motywacyjna potrzebna do osiągnięcia danego celu. Bodźcami pozytywnymi możemy nazwać cele, do osiągnięcia których ludzie czują się motywowani. Te zaś, których ludzie usiłują uniknąć, nazwiemy bodźcami negatywnymi. Popatrzmy raz jeszcze na osobę nastawioną na sukces - jednym z najsilniejszych bodźców jej działania będzie zazwyczaj wola zrobienia kariery. Ale ludźmi kierują w życiu różne bodźce. Zwykle jest to jakiś zespół bodźców połączonych ze sobą, odmienny dla różnych jednostek. Oto kilka przykładów różnych bodźców: * zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych, * potrzeba przeżyć duchowych, * wiedza, * potrzeba władzy, * dążenie do przyjemności - szczęścia, * dążenie do sukcesu, * osiąganie sprawności fizycznej, * chęć zdobycia sławy. Zrozumienie tego, co nas "napędza" w życiu, pomoże nam ustalić, skąd się biorą nasze nastawienia. Menedżer powinien dobrze rozumieć swoje motywacje, w czym może mu pomóc uświadomienie sobie własnych potrzeb, bodźców i źródeł energii. To z kolei doprowadzi do zrozumienia, dlaczego do jednych rzeczy jesteśmy nastawieni pozytywnie, do innych zaś - negatywnie. Odpowiedzmy teraz na zestaw kolejnych pytań - odpowiedzi na nie mają dość osobisty charakter, proponujemy więc, by napisać je na kartce papieru, którą można później wyrzucić. Moja sytuacja w pracy 1. Jakie są Twoje, najczęściej się powtarzające, potrzeby osobiste? 2. Jakiego rodzaju siły sprawczej doświadczasz i na czym się ona koncentruje? 3. Jakich bodźców (długoterminowych) doświadczasz w pracy? 4. Biorąc pod uwagę odpowiedzi na trzy powyższe pytania, oceńmy swoją sytuację w pracy; czy sprawia ona, że nasze nastawienie jest pozytywne czy mniej pozytywne? 5. Jeśli odpowiedź brzmi: "mniej pozytywne", to co możemy zrobić, by ta sytuacja się poprawiła? Czy naprawdę uczymy się na błędach? A może uczenie się polega na czymś bardziej pozytywnym? Trochę teorii z metodyki uczenia: Podajemy tu pewne myśli, które osobom na stanowiskach kierowniczych mogą się wydawać dość nowe. Menedżerowie są odpowiedzialni za kształcenie swoich podwładnych. Przyjrzyjmy się, jak to wygląda w praktyce. Za co konkretnie odpowiada menedżer? * Za dokształcanie i rozwój swoich pracowników, * za ocenę dokonań swoich pracowników, * za wygodne warunki pracy, zadowolenie i satysfakcję swoich pracowników. Wielu menedżerów nie uświadamia sobie niestety, że powyższe zadania mają coś wspólnego z organizowaniem treningów i kursów dokształcających dla załogi. Uważają, że kształcenie jest sprawą kierownika do spraw personelu lub kierownika do spraw kształcenia. Jeżeli w danej firmie mają powstać warunki sprzyjające kształceniu załogi, odpowiedzialność za to powinna ponosić zarówno firma, kierownictwo, jak i każdy z pracowników. Jeśli menedżerowie nie zdają sobie sprawy z tego, że są odpowiedzialni za kształcenie podwładnych, ich stosunek do wszystkiego, co się z tym wiąże, jest daleki od pozytywnego. Mogą nawet odmówić pracownikom wykorzystania możliwości dokształcania! Ustaliliśmy już, że kształcenie pracowników i ich rozwój, należy do zadań, za które odpowiedzialni są menedżerowie. Przyjrzyjmy się teraz, w jaki sposób pozytywne myślenie może się wiązać z kształceniem. Czy musimy się uczyć na własnych błędach? Musiałem kiedyś wykonać pewne prace na strychu domu, w którym mieszkam. Jedna z ciężkich belek stropowych wystawała i, oczywiście, uderzyłem w nią głową - nie raz, nie dwa, ale trzy razy w przeciągu dwóch dni! Mam na głowie trzy blizny, które są najlepszym dowodem, że niczego się nie nauczyłem na własnym błędzie. Błędy i porażki są z natury rzeczy doświadczeniami negatywnymi. Ludzie starają się raczej uczyć na pozytywnych, a nie negatywnych doświadczeniach. Zdarza się wprawdzie, że uczymy się na błędach, ale zazwyczaj jest to wynik refleksji czy przemyślenia danego błędu. Gdybym więc przystanął i zastanowił się, dlaczego ciągle dostaję belką w głowę na strychu, być może doszedłbym do wniosku, że trzeba ją czymś owinąć albo wyznaczyć sobie inną trasę, na której nie natknę się na sterczące przeszkody. Ludzie często nie potrafią popatrzeć na swoje błędy pozytywnie, jako na doświadczenie mogące czegoś nauczyć. Dzieje się tak z wielu powodów: * nie wiedzą, co zrobili źle, * nawet jeśli wiedzą, że zrobili coś źle, nie wiedzą, dlaczego tak się stało, * jeśli wiedzą, że zrobili coś źle, i wiedzą, dlaczego tak się stało, mogą nie wiedzieć, jak w przyszłości uniknąć tego błędu, * negatywne doświadczenie tak źle wpłynęło na ich wyobrażenie o samych sobie, że potrzebują wsparcia zwierzchnika, który pomoże im "wziąć się w garść" i opanować zaistniałą sytuację. Aby sobie poradzić w każdej sytuacji, trzeba mieć pozytywne nastawienie do uczenia się. A za to odpowiedzialny jest właśnie menedżer. Przyjrzyjmy się kilku przykładom, w których pozytywne nastawienie i uczenie się są ze sobą powiązane. Odwołamy się do idei zaczerpniętych z teorii nauczania i kształcenia. Pozytywny stosunek do dokształcania i rozwoju pracowników Wróćmy na chwilę do tego, co zostało powiedziane na temat bodźców i motywacji. Wielu ludzi nie ma wielu bodźców do samokształcenia i rozwijania się, ponieważ ich oczekiwania wobec samych siebie nie są wysokie. Świadczy to o negatywnym nastawieniu, które można zmienić. Jeśli pomożemy ludziom uwierzyć w siebie i w ten sposób wykształcimy w nich pozytywne nastawienie, ich oczekiwania wobec samych siebie zmienią się w cudowny sposób. Jest wiele metod na osiągnięcie tej cudownej przemiany. Zanim jednak podamy kilka z nich, poczyńmy pewne założenia, na których oprzemy dalszą część rozdziału. Oto one: * Podejmujemy się wziąć odpowiedzialność za dokształcanie załogi - osobiście lub do spółki z danym pracownikiem, kierownikiem do spraw personelu lub kierownikiem do spraw kształcenia załogi. * Podejmujemy się wziąć odpowiedzialność za samokształcenie pracowników - zachęcając ich, planując i stwarzając im możliwości treningów i innych form kształcenia. Poniżej podajemy kilka praktycznych wskazówek,jak osiągnąć pozytywne nastawienie pracowników do treningu, nauki i samorozwoju: Nie dopuść, by pracownik poczuł się głupio Jedną z największych barier w uczeniu się większości osób dorosłych stanowi lęk,obawa przed tym,że mogą wypaść głupio - na przykład pytając o rzecz,która innym wydaje się zupełnie oczywista - lub strach przed "wyglądaniem głupio" w oczach kolegów,innych uczących się,prowadzących trening w lub kierownictwa. Bądź nastawiony pozytywnie do podnoszenia oczekiwań pracowników co do własnej osoby Ale bądź realistą! Inną wielką barierę dla uczących się dorosłych stanowi poziom ich oczekiwań co do własnej osoby. Wielu ludzi mogłoby się podpisać pod następującymi wypowiedziami: "Nigdy nie byłem dobry w matematyce" (dlatego teraz też nie szłoby mi dobrze); "Nie radzę sobie dobrze z komputerem" (dlatego za wszelką cenę będę go unikał); "Lepiej radzę sobie w pracy, w której nie muszę mieć kontaktu z ludźmi" (tak naprawdę potrzebuję pomocy, by stać się bardziej stanowczy w kontaktach z nimi); "Po prostu nie zasługuję na ten awans" (inni są o wiele lepsi ode mnie): "Mam kłopoty z ortografią" (nikt nigdy nie próbował mi w tym pomóc, nigdy nie słyszałem o programach komputerowych sprawdzających ortografię); "Nie mam odpowiedniej wiedzy, by polepszyć jakość mojej pracy" (nigdy nie myślałem o żadnym kursie ani o dalszym podnoszeniu swoich kwalifikacji). Widzimy już z pewnością, że takie myślenie nie jest pozytywne i w żadnym wypadku nie pomoże w rozwoju pracownika. Przy odrobinie pozytywnego nastawienia do zainteresowań, analizy potrzeb, pomocy w poszukiwaniu różnych sposobów dokształcania się i zachęty w tym kierunku można sprawić, że nastawienie pracownika wobec własnych potrzeb i możliwości radykalnie się zmieni. Na jego nastawienie będą teraz wpływały raczej pozytywne aniżeli negatywne bodźce (będzie się kierował raczej tym, co chce osiągnąć, niż tym, czego pragnie uniknąć). Chwal pracowników i nagradzaj ich za sukcesy Bądźmy szczerzy - nie żyjemy w świecie, w którym przykłada się większą wagę do pozytywów niż do negatywów. Istnieje raczej tendencja do doszukiwania się negatywów i ignorowania pozytywów. Rzecz ma się podobnie, jeśli chodzi o nasze reakcje na zachowanie ludzi. Na razie jednak ustalmy jedną rzecz: aby uczący się dorośli mogli osiągnąć maksimum swoich możliwości, potrzebują silnej zachęty i utwierdzania ich w tym, co robią dobrze. Nie możemy ulec mniemaniu, że łatwiej jest dostrzec negatywne strony czyjejś pracy niż te pozytywne. Menedżer musi wypracować w sobie trudną umiejętność doszukiwania się u pracowników ich dobrych stron i mówienia im o nich w sposób, który podniesie ich na duchu, a jednocześnie nie da im poczucia, że są traktowani protekcjonalnie, "z góry". Osoby dorosłe od czasu do czasu również potrzebują pochwały. Nie zapominajmy o tym! Dobry sposób na poradzenie sobie z trudną osobą lub trudną sytuacją, co do której jesteśmy nastawieni negatywnie, to powiedzieć sobie na początku coś dobrego na jej temat. Pomoże nam to przezwyciężyć niepotrzebny nawyk szukania we wszystkim wyłącznie złych stron oraz brak umiejętności nagradzania innych. Stwarzaj pracownikom możliwości szkolenia Jeśli myślimy poważnie o przyjęciu na siebie odpowiedzialności za szkolenie pracowników, to powinniśmy im stworzyć możliwości takiego szkolenia. Samo wskazanie, w jakim kierunku powinni podążać, może zdziałać cuda. A oto kilka sugestii dotyczących tego, co możemy zrobić: * dać pracownikowi czas na przyswojenie nowych umiejętności; * zaproponować alternatywne możliwości szkolenia, jak: kursy korespondencyjne, treningi wykorzystujące techniki multimedialne, szkolenia rejestrowane na kasetach wideo, książki-samouczki; * zapoznać się z możliwościami szkolenia w naszym miejscu pracy (sprawdzić, jaka jest polityka naszej firmy w tym zakresie, i zrobić, co w naszej mocy, by ją wykorzystywać); * stworzyć takie struktury pracy, w których wzajemna pomoc pracowników jest czymś naturalnym; * stworzyć atmosferę sprzyjającą uczeniu się - poprzez zachęcanie pracowników do zastanowienia się nad problemami, do ich analizy i działania w kierunku osiągania lepszych wyników w pracy; * zawsze zadawać pracownikom pytanie, czego mogą się nauczyć w danej sytuacji. Podsumowanie W rozdziale tym chcieliśmy pokazać, że pozytywne nastawienie to nie tylko modny slogan używany w odniesieniu do menedżerów, ale jedna z głównych umiejętności niezbędnych w pracy na stanowisku kierowniczym. Nieomal wszystko, co robi menedżer, musi być robione z pozytywnym nastawieniem. * Osobowość człowieka jest kształtowana przez środowisko i cechy dziedziczne, ale nie możemy lekceważyć znaczenia wychowania. * Nastawienie i działanie są ze sobą powiązane. * Nasze zachowanie będzie miało wpływ na stosunek do pracy innych pracowników. * Jest wiele wskaźników nastawienia do pracy. * Mieliśmy okazję zastanowić się nad naszymi potrzebami, bodźcami, źródłami energii. Czy któreś z nich mają wpływ na nasze pozytywne nastawienie? * Jeśli faktycznie mamy się uczyć na błędach - ktoś musi je komentować. * Powinniśmy być nastawieni pozytywnie do potrzeb naszych pracowników i podejmować próby ich dokształcania. Nauczmy się postrzegać świat w nieco jaśniejszych kolorach! + Rozdział 3.& Sztuka pozytywnego myślenia W poprzednim rozdziale przyjrzeliśmy się pewnym teoretycznym kwestiom związanym z nauką pozytywnego myślenia w zarządzaniu. Większość z nich ma korzenie w psychologii, socjologii oraz teorii nauczania. W niniejszym rozdziale zastanowimy się nad kilkoma bardziej praktycznymi aspektami pozytywnego nastawienia. Pod jego koniec powinniśmy: * umieć odpowiedzieć sobie na pytanie, czym są: sukces i porażka; * rozumieć, jak ważna jest reakcja na nasze zachowanie; * być skłonni ćwiczyć się w pozytywnym reagowaniu na zachowanie innych; * rozumieć potrzebę autentyczności zachowań; * rozumieć potrzebę rozwijania pozytywnego wizerunku własnej osoby; * odkryć, że pozytywne nastawienie to nie tylko brak negatywnego nastawienia. W niniejszym rozdziale poruszymy też różne kwestie związane z pozytywnym nastawieniem w zarządzaniu. Rysunek 3.1 ukazuje, jak pewne umiejętności związane z zarządzaniem mogą ulec korzystnej zmianie pod wpływem pozytywnego myślenia. Są nimi: planowanie czasu; zarządzanie ludźmi; kierowanie sobą samym; umiejętność przewodzenia innym; planowanie krótko- i długoterminowe; podejmowanie decyzji; kontakty z pracownikami i klientami; wydawanie dyspozycji; twórcze myślenie. Sukces i porażka Jak zdefiniować sukces i porażkę? Ludzie definiują je na bardzo różne sposoby. Wyważony, rozsądny pogląd na sukces i porażkę jest bardzo ważnym składnikiem pozytywnego nastawienia. Przyjrzyjmy się czterem opisanym poniżej sytuacjom. Czy ocenilibyśmy je jako sukces czy jako porażkę? A może stwierdzilibyśmy, że nie tak łatwo wydać jednoznaczny osąd? Władysław skończył szkołę w wieku szesnastu lat. Od tej pory nie miał możliwości kontynuowania nauki, ale cztery lata temu zaczął się w wolnym czasie przygotowywać do stopnia licencjata w szkole wieczorowej. Pracował ciężko i miał nadzieję, że zdobędzie dyplom, jednak go nie uzyskał - choć szkołę ukończył. Czy można jego osiągnięcie nazwać sukcesem czy też nie? Alicja od kilku lat pracuje na tym samym stanowisku i czuje potrzebę zmiany. Jej firma ogłosiła konkurs na dwa wolne miejsca pracy. Uzyskanie każdego z nich byłoby dla niej awansem. Pierwsza oferta - to znaczny awans i pensja kierownicza. Druga - to nieduży awans i stanowisko nadzorcy, nie kierownika. Alicja może się starać o obydwie posady, ale zależy jej na pierwszej, bo czuje, że odpowiada ona jej kwalifikacjom. Dostaje ofertę drugą - czy jest to jej sukces czy porażka? Jerzy chce zrobić karierę. Jego celem jest osiągnięcie władzy i możliwości wpływania na ludzi. Całą swoją energię poświęca karierze - osiągnąwszy sukces, kieruje się natychmiast ku zdobywaniu następnego. Nie przejmuje się specjalnie ludźmi, którzy stają na jego drodze, nie ma czasu, by poświęcać się stworzeniu możliwości rozwoju innym, jest skoncentrowany na sobie samym. Dzięki niemu firma robi dobre interesy. W końcu Jerzy zostaje jednym z szefów. Czy jest to jego sukces czy porażka? Dorota zajmuje się opieką nad starszymi ludźmi. Nie czuje potrzeby awansu, choć co roku jest wysoko oceniana jako pracownik, co kwalifikuje ją do objęcia kierowniczego stanowiska. Mogłaby z łatwością zarabiać znacznie więcej, niż zarabia dotychczas; ale jest dużo bardziej zainteresowana ludźmi, którymi się opiekuje i na których jej naprawdę zależy, niż wysokością swoich dochodów. Nie ma wielkiego majątku, bo niewiele zarabia. Czy osiąga sukces czy ponosi porażkę? Istnieje duże prawdopodobieństwo, że na wszystkie z powyższych pytań odpowiedzieliśmy: "trudno ocenić". Pozorny sukces i pozorna porażka nie zawsze są rzeczywistym sukcesem czy porażką, a pewne jest tylko to, że ludzie różnie rozumieją te dwa słowa. Niekoniecznie nasza definicja sukcesu i porażki musi być taka sama, jak definicje innych ludzi. Menedżer musi brać pod uwagę spojrzenie swoich pracowników na to, czym jest dla nich sukces, a czym porażka. Zobaczmy, jak to wygląda w podanych powyżej przykładach. Władysław zdobył wykształcenie - być może nie takie, jak sobie wymarzył, ale skończenie szkoły po dość kiepskich początkach edukacji nie może być przecież nazwane porażką. Przełożony powinien zwrócić uwagę na pozytywne aspekty jego osiągnięcia. Alicja nie osiągnęła wprawdzie wszystkiego, czego się spodziewała, ale coś przecież osiągnęła. Czy jej oczekiwania były realne? Czy mogły się spełnić? Staranie się o nowe stanowisko na pewno było dobrym posunięciem. Czy dostanie lepszą pracę, jeśli zapewni się jej możliwość rozwoju i pozytywny doping? Jerzy spełnia najlepiej wszystkie warunki potrzebne do osiągnięcia sukcesu. Niewiele o nim wiemy, ale możemy stwierdzić z pewnością, że osiągnął on największą porażkę jako osoba zarządzająca innymi. Dorota - wielu ludzi mogłoby nazwać jej życie zawodowe porażką, ale jeśli weźmiemy pod uwagę zaspokojenie własnych potrzeb i motywacji, osiągnęła prawdziwy sukces. Sztuka akceptacji pozytywnego odbioru naszego zachowania Zacznijmy od ćwiczenia: Coś w pracy udało nam się bardzo dobrze wykonać. Jeden z naszych pracowników, dla którego jesteśmy bezpośrednim przełożonym, w rozmowie wyraża uznanie całej załogi dla naszego sukcesu. Jak się zachowamy? Poniżej podajemy kilka możliwych reakcji. Która z nich odpowiadałaby nam najbardziej? 1. Byłbym zirytowany faktem, że mój podwładny czuje się upoważniony do chwalenia mnie. 2. Byłoby mi miło, że ktoś wyraża mi swoje uznanie. 3. Za dobrze wykonaną pracę dostaję zapłatę, nie potrzebuję pochwał. 4. Byłbym nieco zakłopotany. 5. Czułbym się tak, jakby ktoś chciał mi wykazać swoją wyższość. 6. Stwierdziłbym, że muszę częściej odnosić takie sukcesy. 7. Zastanowiłbym się, o co mu chodzi... nikt przecież nie mówi komplementów bez wyraźnego powodu. 8. Pomyślałbym: "wiedziałem, że to lizus". 9. Stwierdziłbym, że trzeba się zastanowić, dlaczego mi tak dobrze poszło, by powtórzyć sukces w przyszłości. 10. Podziękowałbym - nic więcej. Jeśli zakreśliliśmy pola: 1, 3, 4, 5, 7 lub 8, to musimy trochę popracować nad akceptacją pozytywnej krytyki naszego zachowania. Wielu z nas przywykło do życia w świecie, w którym tak bardzo koncentrujemy się na negatywnej krytyce ludzi, że trudno nam zaakceptować krytykę pozytywną. Jeśli sprawia nam to trudność, to czy możemy przypuszczać, że okaże się to łatwiejsze dla naszych pracowników? Weźmy też pod uwagę, że skoro tak trudno nam zaakceptować czyjąś pozytywną krytykę naszego zachowania, to o ileż trudniej będzie nam samym krytykować zachowania innych? W dalszej części tego rozdziału podamy kilka praktycznych rad, jak pozytywnie krytykować zachowanie pracowników, i podzielimy się kilkoma uwagami na temat tego, jak być szczerym. Krytyka pozytywna Mówi się, że ćwiczenie czyni mistrza. Jest to pół prawdy - cała prawda zawiera się w stwierdzeniu, że mistrza czyni ćwiczenie i pozytywna krytyka. Tu należałoby sobie przypomnieć, co zostało powiedziane o skuteczności uczenia się na błędach - pod warunkiem, że zrozumiemy, skąd się biorą nasze błędy; jeśli weźmiemy pod uwagę ich genezę, wypracujemy sobie sposób unikania ich w przyszłości. Na czym polega pozytywna krytyka: * na ocenie pozytywnych stron zachowania danej osoby i nagradzaniu jej w odpowiedni sposób; * na ocenie negatywnej strony zachowania danej osoby i pomocy w zrozumieniu, dlaczego było właśnie takie; * na koncentracji na zachowaniu, nie na osobie; * na szczerej, ale nie druzgocącej krytyce; * na omawianiu szczegółowych kwestii dotyczących danego zachowania, bez negatywnych uogólnień. Zanim się zastanowimy nad bardziej szczegółowymi kwestiami tego zagadnienia, przyjrzyjmy się kilku krótkim krytycznym wypowiedziom - dlaczego nie są one dobre? Uczymy się całościowej krytyki, więc w tym przypadku wolno nam się skoncentrować na błędach - na co dzień jednak powinniśmy się koncentrować na pozytywnych stronach zachowań ludzi. Pamiętając, na czym polega pozytywna krytyka, przyjrzyjmy się teraz podanym niżej wypowiedziom krytycznym i spróbujmy ustalić, co w nich jest nieprawidłowe: 1.Ile razy słyszę, jak rozmawiasz przez telefon z klientem, denerwuje mnie twoje nastawienie. 2. Mówiąc szczerze, wydaje mi się, że nigdy ci się nie uda zrobić dobrego wrażenia. Zawsze wyglądasz jak strach na wróble. 3. Nie udało ci się wykonać pracy na czas. Bądźmy szczerzy, na tobie nie można polegać. 4. Wykonałeś swoje zadanie i tego właśnie oczekiwałem. Chciałbym, żebyś zwrócił jeszcze uwagę na kilka spraw, nad którymi powinieneś w przyszłości popracować. 5.Znowu udało ci się zniechęcić klienta. Nie rozumiem, dlaczego dzieje się tak za każdym razem? Nietrudno zauważyć, że powyższe krytyki dalekie są od pozytywnych. Przyjrzyjmy się im uważniej (zwracanie uwagi na szczegóły jest częścią pozytywnej krytyki!): 1. Osoba wygłaszająca taką krytykę robi spore uogólnienie, nie przykłada wagi do szczegółów. Jest to więc krytyka negatywna. Krytykujący sugeruje, że osoba krytykowana zawsze tak robi - czy jest tak w istocie? Do jakiego nastawienia się to odnosi? Taka wypowiedź w charakterze krytyki jest prawie bezużyteczna. 2. Taka krytyka ma pozory szczerości. Często używamy zwrotu: "mówiąc szczerze" jako wstępu do wygłoszenia jakiejś destruktywnej opinii. W tym przypadku szczerość jest prawdopodobnie konieczna. Jeśli wygląd kogoś, do kogo się zwracamy, nie jest do zaakceptowania (zwłaszcza na stanowisku pracy), zapewne trzeba mu to szczerze powiedzieć. Ale musimy się starać, żeby nie wyglądało to jak atak na jego osobę. Dobrą radą w takim przypadku jest, abyśmy nie przeprowadzali takiej rozmowy w momencie, kiedy jesteśmy zdenerwowani. Żadna krytyka nie odniesie pożądanego skutku, jeśli wygłosimy ją w złości - zamieni się w bezpośredni atak na daną osobę i pierwotne intencje krytykującego spalą na panewce. 3. Tutaj krytyce podlega osoba, a nie jej zachowanie. Zwrot: "nie można na tobie polegać" w pewien sposób klasyfikuje człowieka jako nieodpowiedzialnego. Gdybyśmy chcieli podejść do krytyki pozytywnie, powinniśmy spróbować ustalić, dlaczego osoba nie wykonała pracy na czas, czy zdarzało się to już wcześniej. Często wina za niewykonanie pracy nie leży po stronie osoby, którą krytykujemy. Być może winą powinniśmy obarczyć częściowo samych siebie? A może powinniśmy byli w czymś pomóc lub obciążyliśmy pracownika zbyt dużą odpowiedzialnością? 4. Ta krytyka wygląda tak, jakby wygłaszająca ją osoba nie miała zwyczaju chwalić. Wprawdzie przyjmuje chętnie do wiadomości, że pracownik wypełnił swoje zadanie, ale zamiast pochwalić go w jakikolwiek sposób - od razu przechodzi do tego, co nie było najlepsze i co trzeba by poprawić. 5. Krytykujący nie usiłuje nawet zrozumieć, co było niedobre. Wszyscy zainteresowani widzą, że klient jest niezadowolony. Gdybyśmy jednak chcieli, by nasza krytyka była pozytywna, zastanowilibyśmy się, dlaczego tak się stało - bez szukania winnych, raczej w celu zapobieżenia tego typu incydentom w przyszłości. Bądź autentyczny Menedżer, który posiada umiejętność pozytywnego myślenia, musi być też człowiekiem autentycznym. Nie ma miejsca na nieszczerą czy cyniczną postawę w procesie rozwoju pozytywnego nastawienia do naszych zadań menedżerskich. Ludzie, z którymi pracujemy, są zwykle dużo bardziej spostrzegawczy, niż nam się wydaje. Przypomnijmy sobie sytuacje, kiedy zauważyliśmy, że czyjś stosunek wobec nas jest nieszczery. Co zdradzało taką postawę: Słowa? Ton głosu? Treść wypowiedzi? Zachowania niewerbalne? Unikanie kontaktu wzrokowego? Zastanówmy się przez chwilę, jak wygląda nasza autentyczność w kontaktach z pracownikami i odpowiedzmy na następujące pytania, notując przykłady sytuacji znanych nam z własnego doświadczenia: * Czy zdarza nam się manipulować ludźmi, by osiągnąć własny cel? * Czy zależy nam na sukcesach odniesionych przez cały zespół czy też tylko na osobistych korzyściach z nich płynących? * Jeśli ktoś z naszych pracowników odnosi sukces, czy odczuwamy żal, że to nie nasz sukces? * Czy niechętnie nagradzamy pracowników? * Czy naprawdę wierzymy w cel i wartości przyświecające naszej firmie? A może nie jest to z naszej strony całkiem szczere? * Czy wykonanie pracy, którą należy wykonać, jest dla nas naprawdę istotne? * Czy spisujemy na straty ludzi, których nie lubimy, nawet jeśli jesteśmy ich zwierzchnikami? * Czy staramy się być fair wobec wszystkich? Czy te pytania były trudne? Nawet jeśli tak, to musiały nam ułatwić uchwycenie sedna sprawy. Choćbyśmy wykazywali najlepszą wolę, nie jesteśmy w stanie być zawsze tak autentyczni w swoim zachowaniu, jak byśmy tego chcieli. A to nie prowadzi do pozytywnego nastawienia wobec naszych pracowników. Wręcz przeciwnie. Warto tu jeszcze zwrócić uwagę na kwestię komunikacji niewerbalnej, poruszoną w powyższym teście. Wyobraźmy sobie, że ktoś przynosi nam raport dotyczący zarobków pracowników za miesiąc bieżący oraz szacunkowych zarobków w miesiącu nadchodzącym. Nie jest istotne, jak ten raport wygląda, ważne jest, jakich niewerbalnych zachowań moglibyśmy się po tej osobie spodziewać, zakładając, że jej nastawienie jest pozytywne? Jakie cztery niewerbalne rodzaje zachowania świadczyłyby o jej pozytywnym nastawieniu? Będzie to zapewne dobry kontakt wzrokowy, pozycja zwrócona w kierunku rozmówcy, postawa otwarta, entuzjastyczny ton głosu, uśmiech, życzliwa gestykulacja. Zachowanie takie świadczy o pozytywnym nastawieniu mówiącego. Musimy pamiętać, że komunikacja niewerbalna może zdradzić zarówno nastawienie pozytywne, jak i negatywne. Jeśli pomyślimy nad tym przez chwilę i przyjrzymy się zachowaniu ludzi w miejscu pracy, zobaczymy ze zdziwieniem, że często jesteśmy w stanie bez trudu odczytać motywacje ludzi, gdyż nie umieją oni poprzeć swojej wypowiedzi właściwymi środkami niewerbalnymi. Nazywa się to "przeciek" - ktoś może mówić "Dziękuję za dobrze wykonaną pracę", ale swoją postawą, spojrzeniem czy innymi sygnałami niewerbalnymi zdradza, że nie jest to wypowiedź szczera (bo wcale nie uważa, że praca została wykonana dobrze). Nie ma miejsca na brak autentycznej postawy w pozytywnym myśleniu. Autentyczne zachowanie jest częścią sztuki pozytywnego myślenia. Trzeba też uważać, by wysyłać takie niewerbalne sygnały, które wyrażą to, co chcemy, aby zostało wyrażone. Rozwijanie pozytywnego wizerunku własnej osoby Co widzimy, kiedy patrzymy w lustro? Oczywiście, widzimy siebie samych. Ale gdybyśmy mieli opisać samych siebie, to jakby ten opis wyglądał? Chodzi tu o to, że jeśli nie potrafimy szanować samych siebie i patrzeć na siebie z sympatią, pozytywnie - to czy będziemy w stanie patrzeć tak na naszych pracowników? Często menedżerowie nie potrafią być pozytywnie nastawieni wobec innych ludzi, gdyż są sfrustrowani i nie umieją popatrzeć z sympatią na siebie samych. Jeśli któryś z pracowników dobrze sobie radzi w pracy, nie są w stanie tego zauważyć. Jakie cechy wyróżniają ludzi, którzy mają zdrowe podejście do samych siebie? Są oni w większej mierze skłonni do pozytywnego nastawienia w zarządzaniu. Ludzie tacy: * mają własne zdanie i trzymają się go, choć są w stanie wysłuchać i uszanować zdanie innych; * jeśli im się wykaże, że są w błędzie, przejawiają wolę zmiany; * wierzą w swoje decyzje - nie żałują ich i nie mają skłonności do poczucia winy; * akceptują swoje błędy jako część procesu uczenia się i starają się zrozumieć, skąd się one biorą, aby nie popełnić ich w przyszłości; * nie uważają się za lepszych od innych ludzi, nawet jeśli ich kwalifikacje i umiejętności są wyższe; * z radością przyjmują własne sukcesy; * są w stanie zaakceptować pozytywną krytykę; * rozumieją, jak ważni są inni ludzie i starają się w nich dojrzeć ich najlepsze strony; * nie wstydzą się swoich emocji i nie traktują ich jako swojej słabości; * nie są zdominowani przez innych. Ludzie ze zdrowym wizerunkiem samych siebie umieją myśleć pozytywnie. Nie ma powodu do zmartwień, jeśli nam się wydaje, że nie posiadamy tej cechy - wciąż jest jeszcze nadzieja na poprawę tego stanu rzeczy. Kolejne ćwiczenie pomoże nam ustalić, jak wygląda nasze poczucie własnej wartości, a poniższe uwagi dadzą nam kilka dobrych rad, jak je w sobie rozwinąć. Przypomnijmy sobie dwa momenty w życiu: kiedy czuliśmy się docenieni jako pracownicy i mieliśmy wysokie poczucie własnej wartości oraz kiedy czuliśmy się zupełnie bezwartościowi - nic nam nie wychodziło, a nasze samopoczucie było bardzo kiepskie. Moment, kiedy mieliśmy najgorsze poczucie własnej wartości, oznaczony jest cyfrą 1, zaś najlepsze - liczbą 10. Zastanówmy się teraz, jak czujemy się w pracy obecnie, i zaznaczmy nasze samopoczucie na osi od 1 do 10 skali. Czy wynik ćwiczenia wskazuje, że musimy popracować nad poczuciem własnej wartości, czy możemy zabrać się od razu za naukę pozytywnego nastawienia w zarządzaniu? Jeśli musimy popracować nad poczuciem własnej wartości, to jak się za to zabrać? Przyjrzyjmy się uważnie własnej osobie. Czy widzimy się takimi, jacy naprawdę jesteśmy, czy takimi, jakimi chcielibyśmy być? * Zróbmy przegląd swoich pozytywnych cech: najpierw tych, które nam się w sobie podobają, potem tych, które podobają się innym: czy jesteśmy atrakcyjni, inteligentni, czy potrafimy żyć w grupie? Pamiętajmy - pozytywne cechy! * Świadomie odrzućmy te swoje cechy, których w sobie nie lubimy - powiedzmy sobie, że nie są one ważne, i już! Jeśli niektórych z nich nie możemy zignorować, ale możemy coś z nimi zrobić - zaplanujmy to! * Nauczmy się stawiać czoło trudnym sytuacjom albo unikajmy ich. * Nie stawiajmy sobie celów niemożliwych do zrealizowania. * Nauczmy się mówić dobrze o sobie i o swoich osiągnięciach. Nie powinniśmy lekceważyć własnych emocji. Musimy polubić samych siebie i czuć się dobrze we własnym towarzystwie, akceptować swój wygląd, swoje umiejętności, bo to wszystko ma wpływ na nasze nastawienie. Nastawienie pozytywne to nie tylko brak nastawienia negatywnego W tym rozdziale dowiemy się, że częścią sztuki pozytywnego myślenia w zarządzaniu jest zrozumienie ważnej zasady: pozytywne nastawienie to nie tylko brak nastawienia negatywnego. Pokój to nie tylko brak wojny - to coś bardziej wymiernego. Postawa pozytywna kosztuje. Odczujemy to szczególnie w sytuacji, kiedy będąc kierownikiem nie czujemy się szczególnie pozytywnie w przeciwieństwie do członków naszego zespołu. Oni mają pozytywne odczucia, a naszym obowiązkiem jest powstrzymać się w realizowaniu własnych potrzeb na rzecz potrzeb naszych pracowników. Za łatwo by nam było, gdybyśmy mogli wybrać prostą drogę i prezentować postawę neutralną, bez odpowiedzialności; ale od kierownika wymaga się przecież więcej. Nasze otoczenie, firma, pracownicy - to dla nich nasza pozytywna postawa jest bardzo ważna. Możemy wybrać postawę pozytywną, choć nie jesteśmy najlepiej do tego nastawieni. Z własnego wyboru możemy: * mówić pracownikom dobre rzeczy, * kierować do nich krytykę pozytywną, * zarządzać pracownikami w sposób pozytywny, * zachowywać się w sposób pozytywny. Podsumowanie Po przeczytaniu tego rozdziału wiemy już, na czym polega sztuka pozytywnego myślenia. Poświęciliśmy nieco miejsca na przedstawienie aspektów praktycznych takiej postawy. * Przypomnieliśmy sobie, do których umiejętności zarządzania potrzebne jest pozytywne myślenie. * Zwróciliśmy uwagę na to, jak ważna jest umiejętność akceptowania pozytywnej krytyki. * Wspomnieliśmy, jak ważna jest autentyczność naszej postawy i podkreślanie tego w zachowaniu niewerbalnym. * Przyjrzeliśmy się kilku sposobom udzielania pozytywnej krytyki. * Ustaliliśmy,jak ważny jest pozytywny wizerunek samego siebie i wspomnieliśmy o kilku sposobach poprawienia dobrego mniemania na własny temat. * Ustaliliśmy, że pozytywne nastawienie jest dynamiczną cechą ludzi i nie polega tylko na braku nastawienia negatywnego. + Rozdział 4.& Pozytywne myślenie w konkretnych sytuacjach W poprzednich rozdziałach ustaliliśmy, co oznacza termin "pozytywne nastawienie" i z jakich naukowych źródeł wyrasta; zastanawialiśmy się także nad sztuką pozytywnego myślenia. W tym rozdziale zobaczymy z kolei, jak to wszystko może wyglądać w konkretnych sytuacjach. Czytając opisy kolejnych zdarzeń, postawmy się w roli przełożonych osób, o których jest mowa. Spróbujmy odpowiedzieć na postawione pytania i skomentować swoją odpowiedź. Przypadek 1 Dyrektorka przedszkola, która nie umie planować. Emilia jest dyrektorką przedszkola. Piastuje tę funkcję od wielu lat i zdążyła się zaprzyjaźnić z niewielką grupą swoich pracowników. Nasza rola jako inspektorów polega na kontroli pracy dyrektora przedszkola oraz na wzięciu odpowiedzialności za jego działalność. Zauważyliśmy w czasie ostatnich wizyt w placówce Emilii, że panuje tam spory chaos. Nie obchodzi się świąt religijnych i państwowych (a dzieci powinny je poznać), pracownicy sprawiają wrażenie, jakby nie wiedzieli, co mają robić. Po rozmowie z Emilią dochodzimy do wniosku, że ma ona negatywny stosunek do planowania - zarówno krótko- jak i długoterminowego. Twierdzi, że planowanie nie ma wielkiego wpływu na pracę jej i jej pracowników, gdyż jest na stanowisku dyrektora od wielu lat i doskonale wie, co powinno się robić. 1. Jakiej umiejętności kierowniczej brakuje Emilii? 2. Jakie jest jej nastawienie? 3. Na czym polega główny problem Emilii? 4. Jaka pozytywna krytyka mogłaby jej pomóc? Przypadek 2 Kontroler bankowy, który nie potrafi zmienić starych metod pracy. Ferdynand pełni funkcję kontrolera w dużym banku oszczędnościowym. Pracuje na tym stanowisku od wielu lat. Ostatnio zauważył, że sytuacja się zmienia i nie jest do końca zadowolony z tego, co się dzieje. Dawniej był doceniany za umiejętność dobrego planowania bilansu dnia. Pracownicy mogli wychodzić do domu punktualnie po zakończeniu pracy i lubili go za to, gdyż nie musieli zostawać po godzinach. Ostatnio Ferdynand zaczął sprawiać wrażenie człowieka permanentnie niezadowolonego. Rozmawiając z pracownikami mówi, że coś się nie zgadza w bilansie dnia, a on nie wie, jaka jest tego przyczyna. Denerwuje się, że nowa technologia, którą zaczął stosować w swojej pracy kierowniczej, może zawieść, choć doskonale wiadomo, że jest dobra i sprawdzona. Próbowaliśmy zachęcić Ferdynanda, by poświęcił więcej uwagi swoim pracownikom, ale twierdzi on, że jego zadanie polega przede wszystkim na prowadzeniu ksiąg bankowych. Nie podoba nam się sposób zachowania Ferdynanda - jego nastawienie do jakiejkolwiek zmiany jest negatywne. Poza tym niewiele nas łączy, prócz tego samego miejsca pracy. Decydujemy się porozmawiać z nim na temat jego nastawienia. 1. O których umiejętnościach kierowniczych powinien pomyśleć Ferdynand? Wykres 3.1 pomoże nam sobie przypomnieć, jakie umiejętności powinny charakteryzować dobrego kierownika. 2. Wybierzmy taką umiejętność, którą Ferdynand powinien w sobie rozwinąć. Opracujmy strategię działania, którą następnie przedyskutujemy z Ferdynandem. 3. Wypiszmy główne punkty realizacji tej strategii. Opierając się na tym, co już wiemy o źródłach naukowych i o sztuce pozytywnego myślenia, spróbujmy ustalić, jakie niebezpieczeństwa, wynikające z (negatywnego) nastawienia Ferdynanda, mogą mieć wpływ na ludzi, którzy dla niego pracują? 4. Jakie czyhają na nas niebezpieczeństwa, gdybyśmy chcieli skrytykować Ferdynanda w pozytywny sposób? Przypadek 3 Kierownik działu kadr nie umiejący przyjąć krytyki. Marzena jest kierownikiem działu kadr w naszym zakładzie pracy. Jej stanowisko jest równe rangą naszemu. Jeden z pracowników, Henryk, prosi nas o poufną rozmowę. Marzena dokonywała oceny jego pracy za miniony rok. Henryk jest niezadowolony z wyników, bo spodziewał się dobrej oceny, miał także zamiar przejść szkolenie, które umożliwiłoby mu awans. Jego bezpośredni przełożony wystawił mu bardzo dobrą notę za zeszłoroczną pracę, ponieważ przyczynił się w znacznej mierze do doskonałych wyników pracy całego zespołu. Zespół pracował nad projektem membrany do maski, używanej przez lekarzy podczas operacji. Henryk wymyślił, jak można podnosić za jednym razem kilka membran zamiast jednej, używając tuby próżniowej dostosowanej do wagi każdej membrany. Jego zespół był zachwycony wynalazkiem, podobnie jego przełożony. Tylko Marzena go nie doceniła! Henryk ma już absolutnie dosyć tej sytuacji. Kiedy go zapytaliśmy, na czym mogłaby polegać nasza rola, poprosił, abyśmy porozmawiali z Marzeną. Podejmujemy się tego zadania. Marzena mówi, żebyśmy nie wtykali nosa w nie swoje sprawy; ona sama ma wystarczające kwalifikacje, by sobie poradzić, i doskonale wie, co robi. Opierając się na tym, co już wiemy o pozytywnym nastawieniu, spróbujmy znaleźć odpowiedzi na poniższe kwestie: 1. Co Marzena myśli o sobie samej? Jak ocenia swoje poczynania w pracy? 2. Jakie jest jej nastawienie do stosunków z pracownikami? 3. Czym może być uwarunkowana jej wyraźna nieumiejętność dokonywania pozytywnej krytyki? Przypadek 4 Inspektor kontroli jakości, który uważał, że jego zadanie polega na znajdowaniu winnego. Jan jest inspektorem kontroli jakości w naszej firmie produkującej precyzyjne śruby używane w konstrukcjach wojskowych. Jego główne zadanie polega na kontroli jakości pomiarów. Ale prawdę powiedziawszy, sprowadził on swoje zadanie do wyszukiwania winnych źle wykonanych śrub. Bardzo poważnie traktuje swoją pracę i przyświeca mu jedno hasło: "Nigdy nie wypuść z fabryki źle wykonanej śruby". Firma oczekuje takiego właśnie, pozytywnego nastawienia do kontroli jakości produktów. Lotnictwo wojskowe kupuje od niej śruby tylko dlatego, że mają dobrą markę. Od prawidłowych rozmiarów śrub zależy życie wielu ludzi oraz grube pieniądze. Problem Jana polega jednak na tym, że swoją umiejętność znajdowania winy i winnych wykorzystuje nie tylko przy sprawdzaniu jakości śrub, ale i we wszystkich innych aspektach życia zakładu. Można na nim polegać! Zawsze znajdzie winnego źle działającej stołówki pracowniczej, a nawet niesprawnej toalety. Winni są zarówno wśród kierownictwa, nowo przyjętych pracowników, jak i wśród tych, którzy lada dzień odejdą na emeryturę. Jan nie tylko znajduje winnego, ale go także krytykuje - i to nie zawsze w sposób sprawiedliwy. Jego nastawienie wpływa w znacznym stopniu na nastawienie reszty załogi, obniża jej morale, gdyż większość pracowników uważa, że Jan jest wybitnym specjalistą w swej branży. On sam nie jest w stanie zauważyć, że robi coś w sposób niewłaściwy! Poproszono nas o rozmowę z Janem. Mamy - jako jego przełożeni - odkryć, co powoduje, że jego nastawienie jest tak negatywne do tego, co się dzieje w firmie. 1. Oceńmy nastawienie Jana z pozycji przełożonego. Od czego należy zacząć? 2. Jakie kwestie trzeba przede wszystkim poruszyć w rozmowie z Janem? 3. Jaką taktykę - pomocną dla jego samorozwoju - można by mu zasugerować? 4. Jakie mogą być efekty negatywnego nastawienia w sytuacji tego typu? Przypadek 5 Wykładowca, który musi się nauczyć, że dowartościowanie ludzi da więcej niż udzielenie im nagany. Joanna pracuje w sektorze publicznym jednego z ministerstw i jest odpowiedzialna za szkolenie praktykantów i personelu. Ma już wieloletnie doświadczenie w pracy i jej sposób podejścia do słuchaczy można ująć przy pomocy terminu |ex |cathedra, albowiem koncentruje się na osobie prowadzącego zajęcia, czyli na sobie, a nie na studentach, co z pewnością nie ułatwia im nauki. Zadanie Joanny polega na wprowadzeniu praktykantów w zasady i procedury prawne dotyczące funkcjonowania ministerstwa. Sytuacja, którą sobie stworzyła, jest dla niej bardzo wygodna, gdyż wie o ministerstwie więcej niż jej słuchacze. Metody nauczania, jakie przyjęła, dają jej poczucie bezpieczeństwa. Ryzyko, że któryś z praktykantów zada jej kłopotliwe pytanie i zmusi do intelektualnego wysiłku, jest niewielkie. Ostatnio w ministerstwie miał miejsce przypadek molestowania seksualnego. W całą sprawę wmieszany był jeden z pracowników biura. Kolegium powołane do zbadania tego przypadku ustaliło, że pracownikom nie zapewniono odpowiednich warunków szkolenia, które wprowadziłoby ich w problematykę prawnego równouprawnienia płci. Aby nadrobić te braki w wykształceniu personelu, poleciliśmy Joannie, by przeprowadziła odpowiednie szkolenie. Pierwszy kurs, który trwał dwa dni, odbył się w zeszłym tygodniu i zakończył totalną klapą. Uczestniczący w szkoleniu pracownicy opowiadali, że Joanna oskarżała ich o rasizm i seksizm, pouczała o szkodliwości uprzedzeń i wszelkiej dyskryminacji, a każdą ich wypowiedź złośliwie komentowała lub poddawała druzgocącej krytyce. Niezadowoleni kursanci oświadczyli, że jeśli zachowanie Joanny nie ulegnie zmianie, to wystąpią z petycją o zwolnienie ich ze szkolenia. 1. Co Twoim zdaniem jest złego w podejściu Joanny do prowadzonych przez nią kursów? Jaki jest jej stosunek do uczestników zajęć? 2. Jaka może być nasza odpowiedzialność za dopuszczenie do obecnego stanu rzeczy? 3. Jak mogłoby pomóc pozytywne nastawienie w sytuacji stworzonej przez Joannę? Uwagi i komentarze Poniższe uwagi mają tylko naprowadzić nasze myślenie na właściwe tory. Nie ma oczywiście jakiejś jedynie słusznej odpowiedzi na postawione wyżej pytania. Na każdą sytuację wpływa wiele uwarunkowań. Niemniej jednak mamy wystarczająco dużo informacji, aby sobie poradzić z wprowadzeniem w życie kilku głównych myśli dotyczących pozytywnego nastawienia w zarządzaniu. Poniżej zamieszczone są przykłady komentarzy, którymi moglibyśmy opatrzyć każdy z opisanych przypadków. Przypadek 1. Dyrektorka przedszkola, która nie umie planować Jakiej umiejętności zarządzania brakuje Emilii? Oczywiście, brak jej umiejętności planowania. Opieka nad dziećmi i kształcenie ich wymaga planowania i dobrej organizacji. Być może Emilia nie umie sobie poradzić z zagospodarowaniem czasu i dlatego brak jej go na pewne rzeczy? Co można powiedzieć o jej nastawieniu? Nastawienie Emilii musi ulec zmianie, bo w przedszkolu nie dzieje się dobrze. Dwa aspekty jej nastawienia są szczególnie niepokojące. Pierwszy dotyczy jej ogólnego nastawienia do odpowiedzialności za prowadzenie przedszkola. Emilia nie stawia sobie żadnego konkretnego celu w pracy. Sytuacja, w której pracownicy nie bardzo wiedzą, co mają robić, wpływa na nich niekorzystnie. Warto byłoby się też zastanowić nad tym, jaki negatywny wpływ wywiera taka postawa na dzieci? Drugim aspektem jest jej stosunek do pracowników. Sytuacja jest alarmująca - tylko z nielicznymi członkami zespołu Emilia ma dobre układy. Na czym polega główny problem Emilii? Jak można by go rozwiązać? Jak mogliśmy zauważyć powyżej, sposób prowadzenia przedszkola przez Emilię jest źródłem wielu problemów (jeśli można powiedzieć, że Emilia w ogóle nim zarządza...). Jej nastawienie do odpowiedzialności związanej z zarządzaniem i kierowaniem ludźmi wydaje się być negatywne. Być może dobrym rozwiązaniem byłaby rozmowa z Emilią. Moglibyśmy przedyskutować problemy i spróbować stworzyć plan uzdrowienia sytuacji. Jak powinna wyglądać pozytywna krytyka zachowania Emilii? Rozmowa z Emilią na pewno nie będzie łatwa. Pracuje na swoim stanowisku od wielu lat, jej nastawienie jest już mocno ugruntowane i trudno je będzie zmienić. Problemów jest kilka, trzeba by się więc zabrać do nich po kolei, a nie łapać wszystkich srok za ogon. Dobrze by było zacząć od zwrócenia uwagi na pozytywne strony pracy Emilii, starając się jednak nie sprawiać wrażenia, że wzmocniliśmy jej dobre samopoczucie na samym początku jedynie po to, by potem łatwiej jej "dołożyć". Załóżmy, że zaczniemy od zaniedbywania przez nią planów. Przedstawmy jej nasz obraz funkcjonowania przedszkola; ze szczegółami, ale bez nadmiernej przesady. Spróbujmy wydobyć od Emilii jej własną ocenę sytuacji, zanim podamy jej naszą interpretację. Powinniśmy się twardo trzymać naszego zdania i podkreślać, że zmiana jest absolutnie konieczna. Musimy razem wypracować rozwiązanie, pod którym Emilia będzie się mogła podpisać. Jakie więc praktyczne rozwiązania możemy jej zasugerować? Na przykład ustalenie regularnych, zaplanowanych co do minuty spotkań pracowników, sporządzenie projektu obchodów nadchodzącego święta kościelnego (wszyscy pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły, jak te obchody miałyby wyglądać), ustalenie tygodniowego rozkładu zajęć dzieci itp. Jeśli nastąpi jakaś widoczna poprawa w tych aspektach, możemy przejść do kolejnych. Na przykład lepsze stosunki dyrektorki z pozostałymi pracownikami zespołu, zwłaszcza z tymi, którzy do tej pory pozostawali w niełasce. Przypadek 2. Kontroler bankowy, który nie potrafi zmienić starych metod pracy Jakich umiejętności kierowniczych brakuje Ferdynandowi? Ferdynand ma negatywne nastawienie do wielu spraw. Każda zmiana czy "nowość" w pracy to dla niego trudny orzech do zgryzienia. Można odnieść wrażenie, że ludzie, z którymi pracuje, są dla niego mniej istotni niż stare i sprawdzone modele pracy, które stara się utrzymać za wszelką cenę. Ferdynand powinien wykształcić w sobie pozytywne nastawienie do wprowadzania zmian - to jest główny problem dotyczący jego aktualnego nastawienia. Musi się przyzwyczaić do nowych technik pracy i wynikających z nich reguł, a w ten sposób sprawić, by podwładni i współpracownicy zaczęli go bardziej szanować. Wybierzmy taką umiejętność kierowniczą, której naszym zdaniem najbardziej brakuje Ferdynandowi. Ustalmy jakąś strategię działania, która doprowadzi do poprawy sytuacji. Przedyskutujmy to z Ferdynandem. Wypiszmy sobie w punktach główne etapy działania. Umiejętność zaakceptowania zmiany to wyznacznik pozytywnego nastawienia. Ferdynand musi się tego nauczyć, musi zrozumieć, dlaczego traktuje zmianę jako zagrożenie. Dla usprawiedliwienia swojej postawy używa argumentu, że nowe techniki pracy mogą się nie sprawdzić. Jest to rodzaj "zasłony dymnej" dla tego, czego faktycznie się boi. Ferdynand prawdopodobnie zdaje sobie sprawę, że nie jest całkiem szczery w tym, co czuje i co mówi. Omawiając umiejętność zaakceptowania zmiany w przypadku 1, zwróciliśmy uwagę, że jednym ze sposobów poradzenia sobie w podobnej sytuacji, szczególnie przy zmianie technik pracy, jest wiara w to, że umiemy akceptować rzeczy nowe i że potrafimy sobie z nimi poradzić. Jeśli Ferdynand potrafi się posługiwać kalkulatorem, to znaczy to, że musiał się tego nauczyć. Jeśli mu się udało, czemu nie miałby się nauczyć nowych technik pracy? Powinien ustalić, co sprawia mu największą trudność i określić zadania, które staną przed nim na drodze do pozytywnego nastawienia. A dalej: podzielić je na te, których musi się podjąć w najbliższej przyszłości, oraz te, z którymi zmierzy się później. Jaki negatywny wpływ może mieć nastawienie Ferdynanda na jego pracowników? Mówiliśmy już o tym, że zachowanie jednych ludzi wpływa na zachowanie innych, podobnie jak nastawienie jednych wpływa na nastawienie drugich. Nastawienie Ferdynanda na pewno wpłynie na nastawienie jego pracowników, dlatego musi ono ulec zmianie. Jeśli on sam jest negatywnie nastawiony do zmian, to jak jego zespół może być nastawiony pozytywnie? Nie mają przecież dobrego przykładu! Co nieprzyjemnego może nas spotkać po podjęciu próby pozytywnej krytyki Ferdynanda? Musimy uważać, by nasza krytyka nie była niesprawiedliwa. Nie możemy przedstawić problemu w taki sposób, żeby się wydawał większy, niż jest w istocie. Fakt, że nie czujemy do Ferdynanda wielkiej sympatii, może także wpłynąć negatywnie na naszą krytykę. Przypadek 3. Kierownik działu kadr, który nie umie przyjąć krytyki Opierając się na tym, co już wiemy o pozytywnym nastawieniu, ustalmy, jaka może być samoocena Marzeny. Niewykluczone, że choć osiągnęła ona wysokie stanowisko kierownicze, może mieć niezbyt dobre zdanie na swój temat. Wskazuje na to choćby fakt, że nie potrafi docenić osiągnięć Henryka. Przyciśnięta do muru, nie jest skłonna dostrzec, że istnieje jakikolwiek problem; chowa się za swoimi kwalifikacjami, jakby stanowiły jej jedyną obronę przed ewentualną krytyką ze strony innych. Nastawienie Marzeny w relacjach z załogą. Trzeba przyznać, że jej relacje z załogą nie wyglądają najlepiej. Negatywne nastawienie Marzeny do pracowników przeszkadza jej w pracy polegającej przecież na dbaniu o ich dobro i rozwój. Nie można się dobrze wywiązywać z takiego zadania, jeśli nie ma się dobrych układów z pracownikami i nie potrafi się doceniać ich osiągnięć. Marzena nie potrafi pozytywnie krytykować swoich podwładnych. Dlaczego tak się dzieje? Fakt, że Marzena nie jest w stanie udzielić Henrykowi pozytywnej krytyki, można wyjaśnić na kilka sposobów. Pierwszą przyczyną może być jej nieduże poczucie własnej wartości, co przeszkadza jej w dostrzeżeniu walorów innych ludzi. Inna może polegać na tym, że być może sama nie czuje się odpowiednio nagradzana za swoją pracę i to właśnie przeszkadza jej w nagradzaniu innych. A może jej pojmowanie sukcesu różni się znacznie od tego, co na ten temat myśli Henryk? Marzena nie ceni tak bardzo praktycznych osiągnięć, natomiast przemawiają do niej kwalifikacje zapisane w kwestionariuszach. To wszystko (albo tylko niektóre z wymienionych czynników) przeszkadza jej w pozytywnym podejściu do tego aspektu pracy. (Aby sobie przypomnieć sposoby rozwijania poczucia własnej wartości, wróć do rozdz. 3). Przypadek 4. Inspektor kontroli jakości, który uważał, że jego zadanie polega na znajdowaniu winnego Oceń nastawienie Jana z pozycji jego zwierzchnika. Od czego należałoby zacząć? Przypadek Jana nie jest taki prosty. Jego nastawienie do pracy jest takie, jakiego oczekuje firma. Ale choć do kontroli jakości wyrobów Jan nastawiony jest pozytywnie, to jednak jego nastawienie w całości jest negatywne, gdyż narusza morale załogi, z którą współpracuje. I tu tkwi problem. Jan przejawia skłonność do osądzania innych ludzi i to mu przeszkadza w pozytywnym podejściu do reszty współpracowników. O czym powinniśmy porozmawiać z Janem? Na pewien sposób Jan jest pracownikiem cenionym przez firmę. Jej przyszłe kontakty będą zależały w dużej mierze od utrzymywania wysokiego poziomu kontroli jakości produktów. W pozytywnej krytyce należy podkreślić wartość, jaką Jan niewątpliwie stanowi dla firmy! Ale następnym krokiem powinno być zwrócenie mu uwagi na to, że podkopuje morale pracowników. Nie można mu jednak od razu przypiąć etykietki "wywrotowca" - trzeba się skupić wyłącznie na jego zachowaniu, nie na osobie. Spróbujmy się dowiedzieć, skąd się bierze jego negatywne nastawienie. Czy możemy mu jakoś pomóc w rozwiązaniu tego problemu? Czy Jan jest zadowolony z istniejącej sytuacji? A może sam czuje potrzebę zmiany? Jaką strategię samorozwoju możemy zasugerować Janowi? Jest kilka sposobów mogących pomóc Janowi w zmianie nastawienia. Jednym z prostszych jest próba skierowania jego zaangażowania w działalność na rzecz jednej z tych instytucji, na które najczęściej narzeka - niech to będzie na przykład komitet stołówkowy. Może chętnie zaangażowałby się sam w prace tego komitetu? A może wystarczy mu powierzyć odpowiedzialność za szkolenie nowych pracowników - niech prowadzi zajęcia na temat: "Dlaczego kontrola jakości jest tak istotna dla firmy?" Jakie mogą być efekty negatywnego nastawienia w sytuacji, w jakiej znajduje się Jan? Jeśli nikt nie pomoże Janowi zmienić negatywnego nastawienia, to może się źle skończyć. Zauważyliśmy już, że może ucierpieć morale załogi. Niewykluczone też, że spadnie jakość produkowanych przez firmę wyrobów. Przypadek 5. Wykładowca, który musi się nauczyć, że dowartościowanie ludzi da więcej niż udzielenie im nagany Spróbuj ocenić sytuację, w której znalazła się Joanna. Dlaczego podchodzi do swojej pracy w niewłaściwy sposób? Joanna w sposób niewłaściwy podchodzi do problemu, któremu musi stawić czoło. Ma skłonność do bardzo rutynowego sposobu prowadzenia zajęć, a to nie ułatwia jej zadania w sytuacjach wymagających większej subtelności. Jej podejście do szkolenia jest bardzo negatywne, a doświadczenie pokazuje, że w tego typu pracy przyjmowanie postawy karcącej rzadko daje dobre rezultaty. Większość uczestników kursów przychodzi na nie z dobrymi intencjami, ale w tej sytuacji rodzi się w nich uczucie rozczarowania i oburzenia. Ludzie wolą unikać problemów związanych z równouprawnieniem płci czy równością rasową, bo dotykają one bardzo czułych obszarów ludzkiej wrażliwości oraz zmuszają ich do wyjścia poza sfery, w których czują się bezpiecznie. Joanna może zdawać sobie sprawę, że przyjmując podczas wykładów metodę nauczania "ex cathedra" uniknie konieczności wgłębiania się w to, co ludzie mogą myśleć o jej podejściu do trudnych tematów rasizmu czy równouprawnienia płci. Wydaje się jej może, że wytykając ludziom ich błędy zmobilizuje ich do nauki. Niestety, jest wręcz przeciwnie; do nauki łatwiej jest nakłonić stosując bodźce pozytywne, a nie negatywne. Jaką odpowiedzialność ponosi menedżer za dopuszczenie do takiej sytuacji? Jako zwierzchnicy Joanny możemy ponosić częściową odpowiedzialność za to, co się zdarzyło. Czego mogliśmy się byli spodziewać po Joannie w kwestii jej umiejętności i stosowanych metod uczenia, zanim jeszcze zaczęła prowadzić szkolenia? Czy porozmawialiśmy z nią wówczas o celach szkolenia i metodach, jakimi powinna się posługiwać? Jak pozytywne myślenie może pomóc w sytuacji Joanny? Pozytywne myślenie może pomóc w wyjściu z trudnej sytuacji i rozwiązaniu problemów narosłych wokół sprawy. Joanna musi zmienić swoje nastawienie do prowadzenia zajęć i do tego, co jest ich przedmiotem. Jej nastawienie musi być dużo bardziej pozytywne - a do tego nie jest przyzwyczajona. Być może, jako zwierzchnicy Joanny, powinniśmy sami podejść do jej problemu bardziej pozytywnie i bardziej aktywnie oddziaływać na to, co ona robi. Jeśli zaś chodzi o pracowników, którym sprawiła przykrość, trzeba będzie przyjąć bardzo pozytywną postawę wobec ich problemów, aby nie zrazili się do szkoleń w ogóle. Podsumowanie Przedstawione powyżej przykłady, które zostały wzięte z praktyki życiowej, wskazały nam kilka możliwości wykorzystania pozytywnego nastawienia: Przypadek 1 dotyczył pozytywnego nastawienia w planowaniu i kierowaniu ludźmi. Przypadek 2 mówił o tym, jak bardzo potrzebne jest pozytywne nastawienie w radzeniu sobie ze zmianą podejścia do pracy. Przypadek 3 koncentrował naszą uwagę na poczuciu własnej wartości i umiejętności akceptowania krytyki naszej osoby. Przypadek 4 mówił o tym, jak negatywne nastawienie może źle wpłynąć na morale współpracowników, choć sama praca jest wykonywana dobrze. Przypadek 5 mówił o konieczności pozytywnego nastawienia wobec osób, które uczymy, oraz o konieczności pozytywnego myślenia, jeśli chcemy wyjść poza obszary, w których czujemy się bezpiecznie i wygodnie. + Rozdział 5.& Korzyści płynące z pozytywnego nastawienia Do tej pory zdefiniowaliśmy pozytywne nastawienie, wspomnieliśmy, na czym polega sztuka pozytywnego myślenia i jak się tego nauczyć, zaś w ostatnim rozdziale zastanawialiśmy się nad praktycznymi pożytkami płynącymi z pozytywnego nastawienia. W tym i w kolejnym rozdziale spróbujemy połączyć ze sobą wszystkie te wątki. Zaczniemy od rozpoznania korzyści wynikających z pozytywnego nastawienia. Trzeba się będzie zastanowić nad tym, co wynika z poprzedniego rozdziału i przełożyć to na własną sytuację związaną z pracą lub jakąkolwiek inną sytuacją, do której chcemy zastosować wskazówki zawarte w tej książce. Po przeczytaniu tego rozdziału: * szerzej poznamy korzyści płynące z pozytywnego nastawienia - dla nas samych, - dla tych, którymi kierujemy, - dla tych, którzy nami kierują, - dla naszych klientów i tych, którzy komentują naszą działalność; * będziemy mogli podsumować korzyści płynące z pozytywnego nastawienia, dające się zauważyć w: - dobrym samopoczuciu, - działaniach naszych podwładnych, - reakcjach klientów i osób komentujących naszą działalność, - sposobie, w jaki pozytywne nastawienie otwiera nam drzwi do: a. nowych celów, b. większej efektywności pracy, c. lepszych zarobków, d. lepszej obsługi klienta, e. większej wydajności pracy, f. wyższej jakości pracy, g. lepszej motywacji i większej satysfakcji pracowników. Rysunek 5.1. Korzyści płynące z pozytywnego nastawienia w zarządzaniu: "1. Korzyści dla mnie samego - moje umiejętności kierownicze wzrastają wraz ze wzrostem pozytywnego nastawienia. 2. Korzyści dla tych, którymi zarządzam - moi pracownicy mają silną motywację do pracy i pracują wydajniej. 3. Korzyści dla moich zwierzchników i przełożonych - moja firma może na mnie polegać - działam w zgodzie z jej linią działania. 4. Korzyści dla klientów i komentujących - wzrasta zadowolenie klientów; wypowiedzi prasy na temat firmy nie są już tak krytyczne." Popatrzmy na korzyści płynące z pozytywnego nastawienia jak na układ koncentrycznych kręgów. Jeśli wrzucimy do wody kamyk, nawet nieduży, zauważymy, że w miejscu, w którym wpadnie, woda poruszy się bardzo mocno a drobne fale rozbiegną się we wszystkich kierunkach, powiększając się, im dalej od środka. Poruszenie wody wywoła efekt nieproporcjonalnie większy od rozmiarów kamyka. Podobny efekt wywołuje pozytywne nastawienie menedżerów do wszystkich aspektów ich zadań kierowniczych. Korzyść odniosą nie tylko oni sami, ale także całe ich otoczenie, na które mają wpływ; im dalej od nich samych, tym oddziaływanie może być większe. Korzyści, które odniesiemy sami Poprawi się efektywność naszej pracy menedżerskiej. Trudno nie zauważyć korzyści płynących dla nas samych z przyjęcia pozytywnego nastawienia. W rozdziale trzecim podaliśmy kilka umiejętności kierowniczych, które są niezbędne każdemu menedżerowi. Na rozwinięcie tych umiejętności bardzo duży wpływ ma pozytywne nastawienie. Przyjrzyjmy się dwóm z nich, pamiętając, że nie wszystko co tu zostało napisane, musi pasować akurat do naszej sytuacji. Można wybrać dwie inne umiejętności. Zaraz za tabelą opisującą umiejętności gospodarowania czasem i podejmowania decyzji znajdują się dwie puste tabele o takiej samej strukturze, jak poprzednie - możemy tu wpisać dwie wybrane przez nas umiejętności i przeanalizować je podobnie, jak umiejętności z pierwszej i drugiej tabeli. Tabela 1. Gospodarowanie czasem. Pierwsza kolumna w tabeli to "sposoby zastosowania pozytywnego myślenia": wyznaczyć sobie zadania na każdy dzień; zapamiętać plan dnia; ustalić, co jest do zrobienia; nie odpowiadać automatycznie "tak" na zadane nam pytania; zaplanować mniej spotkań; uczynić spotkania bardziej efektywnymi; zwracać bardziej uwagę na ludzi niż na zadania do wykonania. Kolumna druga to "korzyści dla mnie": sprawy do załatwienia; określenie priorytetów; większy relaks; mniejszy stres; lepsza organizacja pracy; mniej obaw. Tabela 2. Podejmowanie decyzji. Tu również tabela składa się z dwóch kolumn. Pierwsza "sposoby zastosowania pozytywnego myślenia" zawiera: mieć świadomość do czego dążę; bardziej słuchać; zadawać więcej pytań; lepiej poznać okoliczności danej sytuacji; rozważyć różne opcje; rozważyć możliwe konsekwencje; kto musi wiedzieć o naszej decyzji?; jak poinformować innych o naszej decyzji?; konsekwentnie trzymać się swojej decyzji. Tabela druga - "korzyści dla mnie": staję się bardziej stanowczy; robię wrażenie bardziej stanowczego; zyskuję szacunek za swoją uczciwość; lepiej wykonuję swoją pracę; rozwijam umiejętności kierownicze; oszczędzam czas w działaniu długofalowym; efektywnie wykorzystuję czas. Poprawi się nasze samopoczucie. Kolejną korzyścią płynącą z pozytywnego nastawienia, jaką odczujemy osobiście, jest lepsze samopoczucie. Ludzie, którzy są pozytywnie nastawieni, wiedzą, do czego zmierzają, nie tylko w pracy, ale także w życiu. Mogą więc robić to, co ułatwi im egzystencję. Genaralizując: ludzie myślący pozytywnie mają zwykle szacunek do siebie samych i poczucie własnej wartości. Pociąga to za sobą zaufanie do samych siebie oraz swoich umiejętności kierowniczych, to zaś ułatwia pozytywne rozwiązywanie problemów. I tak właśnie wygląda cykl nieustannego wzmacniania i poprawiania własnego samopoczucia. Większe szanse na awans i karierę. Nie musi nam koniecznie zależeć na zrobieniu kariery czy na awansie - możemy być całkowicie zadowoleni z tego, co osiągnęliśmy do tej pory. Naszym celem może być utrzymanie dobrych wyników pracy. Jakiekolwiek są nasze zapatrywania na tę sprawę, pozytywne nastawienie może być bardziej przydatne. Większość z nas otrzymuje wynagrodzenie za wykonywaną pracę i po pewnym czasie ma szansę na awans. Na pewno nie chcielibyśmy, aby ci, którzy oceniają efekty naszej pracy, podchodzili do swojego zadania z negatywnym i lekceważącym nastawieniem. Jeśli sami podchodzimy do naszej pracy z takim nastawieniem, to czy mamy prawo oczekiwać, że ci, którymi zarządzamy i którzy zarządzają nami, będą mieli inne nastawienie? Korzyści dla tych, którymi zarządzamy Nasi pracownicy będą mieli lepszego szefa. Gdybyśmy mieli sporządzić listę cech, które chcielibyśmy widzieć u naszego kierownika, to mocną pozycję wśród nich zajęłoby z pewnością pozytywne nastawienie. Wspominaliśmy już o szczerości i uczciwości, szacunku dla innych, czyli o cechach, które tworzą wizerunek dobrego menedżera. Korzyść pracowników polega więc na tym, że będą pracować pod dobrym, a nie złym kierownictwem. Poprawi się też efektywność pracy zespołu. Na podstawie doświadczenia możemy powiedzieć, że jakość pracy zespołu zależy w dużej mierze od nastawienia szefa. Jeśli zespół pracuje dobrze, powinniśmy się zastanowić, jak duży wpływ na taki stan rzeczy ma nasze pozytywne nastawienie. Zwiększy się motywacja naszych pracowników. W rozdziale drugim mówiliśmy, że motywacja zależy od potrzeb, sił sprawczych i bodźców naszego działania. Pozytywne nastawienie wpływa korzystnie na naszą motywację i w efekcie - na motywację naszych pracowników. Dzięki temu powstaje taka atmosfera pracy, w której pracownicy mają lepsze warunki rozwoju: jeśli czują potrzebę działania twórczego i nasze nastawienie do takiego działania jest pozytywne, ich motywacja rośnie. Pracownicy będą mieli dobry przykład nastawienia do pracy. Na początku tej książki była mowa o tym, że nastawienie do wielu spraw jest wyuczone, nie wrodzone. Wybieramy sobie ludzi, których zachowanie staramy się naśladować i w ten sposób przyswajamy sobie ich rodzaj nastawienia do pewnych rzeczy. Nasze pozytywne nastawienie do zarządzania pracownikami stanie się wzorem do naśladowania. Jeśli na przykład nasze nastawienie do jakości obsługi klientów i wywiązywania się z terminów jest pozytywne, istnieje duże prawdopodobieństwo, że ich nastawienie będzie takie samo. Jeśli nie zachęci ich nasz przykład, to cóż innego miałoby ich zachęcić? Korzyści dla tych, którzy zarządzają nami Choć tą kwestią nie zajmujemy się szczegółowo, jednak warto pamiętać, że nasze pozytywne nastawienie ma dobry wpływ na tych, którzy zarządzają nami. Korzyści z tego płynące już przedstawiliśmy. A oto kilka innych, które warto wziąć pod uwagę: * nasz szef będzie mógł na nas polegać w kwestiach realizowania polityki firmy; * poprawi się wydajność i jakość działalności firmy, za którą zarządzający są w całości odpowiedzialni; * mniej czasu trzeba będzie poświęcić na rozwiązywanie problemów i zostanie go więcej na twórczy i konstruktywny rozwój firmy; czas przeznaczy się przede wszystkim na rozwój, a nie na redukcję strat; * łatwiej będzie można zrealizować założenia organizacyjne - szczególnie wtedy, gdy uda się stworzyć atmosferę pozytywnego nastawienia do jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, w czym pomoże zarówno nasze pozytywne nastawienie, jak i pozytywne nastawienie innych pracowników - w ten sposób poprawi się też morale całego personelu; * zarządzanie będzie polegało na faktycznym kierowaniu ludźmi, nie tylko na nadzorowaniu ich pracy. Korzyści dla klientów i osób komentujących działalność firmy O kogo tu chodzi? Praca większości z nas polega w zasadzie na świadczeniu usług w sposób bezpośredni lub pośredni. Zastanówmy się przez chwilę: kogo możemy nazwać "klientem"? Słowo to oznacza coś innego dla jednych, a coś innego dla drugich. W naszym przypadku klientem nazwiemy tego, z kim zawieramy jakąkolwiek formalną umowę. Klientami mogą być zarówno ludzie pracujący w naszej firmie, jak i osoby spoza niej. Klienci-odbiorcy to ci z kolei, którzy w szeroko pojęty sposób coś od nas otrzymują - albo korzystają z naszych usług, albo kupują nasze produkty. Do "komentatorów" zaliczymy tych wszystkich, którzy mają wpływ na publiczny wizerunek naszej firmy. Mogą to być dziennikarze, ludzie piszący do magazynów specjalistycznych, rzecznicy praw obywatelskich przy rządzie, ludzie działający w administracji państwowej - słowem: wszyscy, którzy mają wpływ na to, jak postrzegana jest na zewnątrz nasza firma. Zanim przejdziemy do ostatniego ćwiczenia w tym rozdziale, przyjrzyjmy się pokrótce niektórym korzyściom płynącym z pozytywnego nastawienia do wyżej wspomnianych osób. Zacznijmy od "klientów". Klienci Odpowiednie podejście do klientów stawia przed nami nowe zadania. Nasz klient skorzysta z naszego pozytywnego nastawieniu do jak najlepszego wywiązywania się z obowiązków zawodowych bez względu na to, czy będą to obowiązki wynikające z założeń produkcyjnych firmy czy sama tylko obsługa klienta. Do tych drugich należeć będzie na przykład jak najszybsze załatwienie formalności "papierkowych" przy zawieraniu umów. Pozytywne nastawienie do jakości i tempa obsługi klientów drogą korespondencyjną także może mieć korzystny wpływ na sposób, w jaki odbierają naszą firmę. * Większa wydajność * Lepsza obsługa klienta * Wyższa jakość produktów * Większe zaufanie klientów W ostatnich latach pojawiła się tendencja do rezygnowania z firm monopolizujących rynek na rzecz konkurencji, a "Karta praw obywatelskich" wzmocniła nacisk na zapewnienie klientom lepszej jakości usług. Bez względu na to, jakie jest nasze zdanie na temat tych zmian, musimy przyznać, że klienci stają się coraz bardziej wymagający. Anglik - według tradycyjnej i może nieco naciąganej opinii - nie ma nic przeciw staniu w kolejce i cierpliwemu czekaniu na swoją kolej. Ten obraz "potulnego" klienta zaczyna zanikać. Anglik oczekuje teraz, że jego telefon zostanie odebrany po trzecim sygnale, odpowiedź na list nadejdzie w ciągu trzech dni, a obsługujący zauważy jego obecność jak najszybciej. A teraz zastanówmy się sami: Jak pozytywne nastawienie nasze i naszych pracowników może wpłynąć na poprawę obsługi klientów? Komentatorzy Żadna instytucja nie uniknie szczegółowej krytyki czy oceny. Nasze przedsiębiorstwo musi się więc liczyć z różnymi opiniami na swój temat. Nie ma wątpliwości, że reputacja firmy może bardzo ucierpieć, jeśli większość pracowników będzie przejawiać negatywne nastawienie. Oto wybór pewnych przejawów negatywnego nastawienia, mogących mieć wpływ na wizerunek firmy: * nieuczciwe postępowanie wobec pracowników, kontrahentów i klientów; * brak konsekwencji u tych, którzy opracowują strategię działania przedsiębiorstwa (i często później nie stosują się do niej); * pomijanie zasad ochrony środowiska naturalnego przy wyborze metod produkcji; * brak konsekwencji w działaniu zgodnym z prawem; * nieuczciwe metody sprzedaży; * wykorzystywanie słabszych grup społecznych. Ta lista praktycznie nie ma końca. Powyższe problemy zostaną jednak zauważone jedynie wtedy, gdy pracownicy zdobędą się na pozytywne nastawienie - wówczas konsekwencja, uczciwość itp. staną się ważnymi wyznacznikami funkcjonowania firmy, dzięki czemu zapanuje w niej pozytywna atmosfera pracy, a ona sama w mniejszym stopniu będzie narażona na szkody wywołane krytyką zbyt drobiazgowych i nie zawsze życzliwie ustosunkowanych komentatorów. Jak duże są korzyści z pozytywnego nastawienia (Przy każdym punkcie znajduje się puste koło podzielone na cztery części): 1. Dla nas samych? Co musimy zrobić, by zakreślić większą część koła? 2. Dla naszych pracowników? Co musimy zrobić, by zakreślić większą część koła? 3. Dla tych, którzy zarządzają nami? Co musimy zrobić, by zakreślić większą część koła? 4. Dla naszych klientów? Co musimy zrobić, by zakreślić większą część koła? Najpilniejsze rzeczy do przemyślenia Umiejętność dostrzegania korzyści wynikających z pozytywnego nastawienia w planowaniu krótko-, średnio- lub długofalowym może bardzo dobrze wpłynąć na naszą motywację do poprawy nastawienia i przyjrzenia się pewnym aspektom zarządzania, które być może do tej pory zaniedbywaliśmy. Niech zachęci nas do tego wizja korzyści płynących z pozytywnego nastawienia. Z czterech różnych punktów widzenia, które omówiliśmy w tym rozdziale, przyjrzyjmy się naszej sytuacji w pracy. We wcześniejszym podpunkcie znajdują się cztery koła; do każdego z nich dołączony jest opis. Zastanówmy się, jakie korzyści wynikają z pozytywnego nastawienia i w jakim stopniu korzyści te mają wpływ na nas samych, naszych podwładnych, tych, którzy nami zarządzają, oraz na naszych klientów. Zakreślmy ołówkiem taką część koła, jaka odpowiada wielkości naszych korzyści. Przyjrzyjmy się, jaka część koła została nie zakreślona. Co musimy zrobić, aby móc zakreślić jego większą część? Podsumowanie * Przyjrzeliśmy się niektórym korzyściom płynącym z pozytywnego nastawienia w zarządzaniu. * Widzieliśmy, że korzyści te tworzą coś w rodzaju koncentrycznie ułożonych okręgów - korzyści dla nas samych mają wpływ na korzyści dla naszych klientów. * Zwróciliśmy uwagę na trzy korzyści, jakie sami odnosimy jako zarządzający firmą: zwiększenie efektywności zarządzania, wyższa samoocena (poczucie własnej wartości) i zwiększone szanse na awans. * Spośród korzyści dla tych, którymi zarządzamy, wymieniliśmy lepszą motywację do pracy, efektywną pracę zespołową, wzór do naśladowania dla naszych pracowników. * Z pozytywnego nastawienia korzystają też ci, którzy zarządzają nami: jako efektywni pracownicy podnosimy swoim pozytywnym nastawieniem jakość zarządzania firmą. * Na różny sposób skorzystają z pozytywnego nastawienia także klienci. W atmosferze konkurencji i nacisku na jakość usługi, jaka panuje w dzisiejszych czasach, nie można nie zauważyć, jak ważne jest pozytywne nastawienie w tych kwestiach. * Pod koniec rozdziału mieliśmy sposobność dostrzeżenia, w jakich obszarach można osiągnąć największe korzyści z pozytywnego nastawienia i co musimy zrobić, aby się tak stało. + Rozdział 6.& Jak wykształcić w sobie pozytywne nastawienie? Pięć podstawowych zasad W rozdziale tym podsumujemy wszystko, co dotychczas zostało powiedziane na temat pozytywnego nastawienia, i sformułujemy pięć podstawowych zasad, które pomogą nam wykształcić w sobie pozytywne myślenie. Po przeczytaniu tego rozdziału: * poznamy pięć podstawowych zasad, * ocenimy, w jakim stopniu udało nam się zastosować je w pracy, * zaczniemy planować przyszłą pracę uwzględniając pozytywne nastawienie. A oto pięć podstawowych zasad, czyli to, co jest niezbędne, aby nasze nastawienie mogło się stać pozytywne: 1. Bądź profesjonalistą. 2. Bądź wizjonerem. 3. Zachowaj dobrą kondycję fizyczną. 4. Postępuj fair. 5. Działaj zespołowo. Bądź profesjonalistą Słowo "profesjonalizm" zyskało w języku współczesnym szerokie znaczenie. Wypowiadając je tutaj mamy na myśli przede wszystkim sposób podejścia do wykonywanych zadań. Dlatego pierwszą zasadą, jaką powinien się kierować każdy, kto chce być pozytywnie nastawiony do pracy, jest praktyczna realizacja hasła: "bądź profesjonalistą". Co to oznacza dla każdego z nas? Spróbujmy zrobić następujące ćwiczenie: Wyobraźmy sobie, że posługujący się naszym językiem mieszkaniec jakiejś obcej planety usiłuje się od nas jak najwięcej dowiedzieć na temat naszej pracy i naszych sposobów zarządzania ludźmi. W rozmowie pada słowo "profesjonalizm". Kosmita pyta swoim metalicznym głosem: "A co to znaczy profesjonalizm?" Co mu odpowiemy? Poniżej możemy zapisać wszystkie słowa kojarzące się z tym tematem. Pyta też, jakie słowa byłyby antonimami tych, których używamy w celu zdefiniowania terminu "profesjonalizm". Te słowa należy wpisać obok. W tabeli są już dwa przykłady słów, które mogą się przydać. (Tabela składa się z trzech rubryk. Pierwsza to miejsce, gdzie należy wpisać słowa kojarzące się z profesjonalizmem. Druga rubryka nazwana jest"Profesjonalizm to:" - tutaj wpisano już dwa słowa: uczciwość, jakość. Trzecia rubryka - "Profesjonalizm to nie:" również zawiera dwa słowa: nieuczciwość, pozory jakości.) Jak poszło? Czy udało nam się znaleźć słowa opisujące profesjonalizm? Przyjrzyjmy się przez chwilę sporządzonej przez nas liście, zwracając uwagę na słowa mające pozytywne i negatywne znaczenie. W jaki sposób mogą się one łączyć z pozytywnym nastawieniem? A co ważniejsze - czy mogą się łączyć z naszym pozytywnym nastawieniem? Słowa, które oznaczają dla nas "profesjonalizm", wpiszmy w poniższe trzy ramki: Ramka 1 (największa) - "Mocne strony mojego profesjonalizmu:". Ramka 2 (średnia) - "Cechy świadczące o profesjonalizmie, których mi nie brakuje:". Ramka 3 (najmniejsza) - "Słabe strony mojego profesjonalizmu:". Na pewno jest już dla nas oczywiste, jak mocny związek zachodzi między pozytywnym nastawieniem w zarządzaniu a profesjonalizmem. Powinniśmy już też rozumieć, dlaczego ramki są różnej wielkości. Na wszelki wypadek - gdyby to nie było jeszcze dla nas klarowne - wyjaśnijmy: w ramce trzeciej nie ma zbyt wiele miejsca, abyśmy nie mogli zbyt długo myśleć o sobie źle. Dużo jest natomiast miejsca w ramce pierwszej - to na wpisanie mocnych stron naszego profesjonalizmu. Widzimy wyraźnie, że cechy negatywne przeszkadzają nam w wypracowaniu pozytywnego nastawienia we wszystkich umiejętnościach łączących się z zarządzaniem. Mocne strony mojego profesjonalizmu Jeśli to, co opisaliśmy w ramce, jest zgodne z prawdą, pozostaje nam tylko: * posługiwać się tym w pracy, * służyć dobrym przykładem innym pracownikom, * pozwolić, by wzmacniało to nasze pozytywne nastawienie. Cechy świadczące o profesjonalizmie, których nam nie brakuje Cele, które sobie stawiamy w ramach samorealizacji, muszą być zawsze realne. Jeśli próbujemy zmienić w sobie zbyt dużo i zbyt szybko, z reguły nie udaje nam się zmienić niczego. Cechy, które musieliśmy wpisać w trzeciej ramce, są zapewne ważniejsze, niż te z drugiej ramki - i nad ich poprawą trzeba się teraz zastanowić, odkładając chwilowo na bok to, co znalazło się w ramce drugiej. Ale jeśli trzecia ramka jest pusta, to musimy się zastanowić, które z cech wpisanych w drugiej najbardziej w tej chwili zasługują na naszą uwagę. Pamiętajmy, że naszym głównym celem jest profesjonalizm osiągnięty dzięki pozytywnemu nastawieniu. Słabe strony naszego profesjonalizmu Cechą większości ludzi pretendujących do miana profesjonalistów jest niechęć do przejawiania jakiejkolwiek słabości. Pozytywne nastawienie do zmiany i samorozwoju sprawi, że będziemy dążyli do jak największej efektywności naszej pracy. Jeśli zauważyliśmy jakieś słabe strony w naszym profesjonalizmie, musimy coś z tym zrobić. Co? Oto kilka propozycji: * zacząć działać; jeśli nie podejmiemy jakiejś wiążącej decyzji, prawdopodobnie nigdy już nie zabierzemy się do konkretnego działania; * znaleźć sposób na zamianę słabych stron w mocne i zaplanować, w jaki sposób jest to osiągalne; zastanowić się, czy potrzebna jest nam w tym pomoc, czy sami damy sobie radę; * usunąć bariery na drodze do pozytywnego myślenia - wprowadzić plan w życie. Bądź wizjonerem Pozytywnemu myśleniu w zarządzaniu towarzyszy zwykle (o ile nie zawsze!) coś, co moglibyśmy nazwać wizją przyszłości. Oznacza to, że wiemy, dokąd zmierzamy. Osoba która myśli pozytywnie, zawsze zdaje sobie sprawę, dokąd zmierza. Zarządzając innymi jest świadoma, jakie są cele podległego jej zespołu pracowników i całej firmy. Jeśli kierownik wie, do czego dąży, to jest wielce prawdopodobne, że jego podwładni również będą to wiedzieć. Ale jeśli osoba zarządzająca nie ma wyraźnie sprecyzowanych celów, to jak może się tego spodziewać po swoich pracownikach? Pozytywne podejście do wyznaczonego celu Zacznijmy od zadania sobie kilku prostych pytań i próby odpowiedzenia na nie. Odpowiedzi wpiszmy w puste miejsca w ramkach. Czy odpowiedź na te pytania sprawiła nam dużo kłopotu? Jeśli tak - może to oznaczać, że nasze nastawienie do realizacji wyznaczonego celu nie jest wcale pozytywne. Nie używaliśmy, jak dotąd, słowa "pozytywny" w znaczeniu "pewny", ale w tym przypadku należałoby zaznaczyć, że ludzie posiadający umiejętność przewidywania przyszłości, wiedzą zwykle, dokąd zmierzają i są tego pewni. To zaskakujące, że tak wielu ludziom zupełnie brak pozytywnego nastawienia do wyznaczonych przez siebie celów, nawet tych krótkoterminowych. To uczucie nie jest nam obce: przychodzi czas rocznej oceny naszych osiągnięć i nagle w sposób bardzo elokwentny rozwodzimy się o swoich osiągnięciach z kilku minionych lat. Ale kiedy słyszymy pytanie: "A jakie są cele pana zespołu na najbliższy rok?" - nie wiemy, co powiedzieć. Pozytywne myślenie - to umiejętność planowania. Oto kilka sugestii: * Należy poświęcić trochę czasu na zastanowienie się nad naszymi celami. Rzadko nam się zdarza przystanąć i zastanowić nad tym, co robimy. Do codziennych zwyczajów pewnego doświadczonego doradcy w firmie należało zastanawianie się nad celami pracy. Było to dla niego tak samo istotne, jak lektura porannej prasy czy odmawianie codziennej modlitwy. Po prostu - solidnie wywiązywał się ze swoich kierowniczych obowiązków. Efekty dały się łatwo zauważyć. * Naszym obowiązkiem (jako kierowników) jest nie tylko znajomość własnych celów i celów całego zespołu; musimy także wiedzieć, jak przekazać te cele innym. Sama znajomość celów nic nam nie da, jeśli nie potrafimy ich przekazać podwładnym. * Powinniśmy zachęcić naszych pracowników, by chcieli realizować nasze cele. Jak się przekonamy w dalszej części rozdziału, zespół, który się rozumie wzajemnie, odnosi największe sukcesy. * Nasi zwierzchnicy muszą wiedzieć, że znamy cele i plany firmy oraz że energicznie zabieramy się do ich wykonania. Zachowaj sprawność fizyczną Kolejna rada: utrzymujmy dobrą kondycję fizyczną. Najlepszym sposobem na wzmocnienie pozytywnego nastawienia jest dobre samopoczucie psychiczne i fizyczne. Spróbujmy odpowiedzieć "tak" lub "nie" na poniższe pytania. 1. Czy często czuję się bardzo zmęczony? 2. Czy często mam uczucie, że nie chce mi się zabierać do wykonania czegoś, co muszę zrobić? 3. Czy mam wrażenie, że brakuje mi snu? 4. Czy mógłbym wziąć dzień wolnego z pracy nie obawiając się, że wszystko się tam beze mnie zawali? 5. Czy miewam czasem wrażenie, że wszystkie obowiązki zawodowe mnie przytłaczają? 6. Czy zdarza mi się, że koledzy w pracy i szef działają na mnie irytująco? 7. Czy mam dużą nadwagę? 8. O ile nie ma żadnych przeciwwskazań zdrowotnych, czy uprawiam jakieś ćwiczenia fizyczne? 9. Czy mimo tego mam wrażenie, że moja kondycja nie jest dobra? 10. Czy często zdarza mi się nie zjeść obiadu? 11. Czy często nie jem śniadania? Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedzieliśmy twierdząco, prawdopodobnie istnieje jakaś przeszkoda na drodze do pozytywnego nastawienia. Coś trzeba z tym zrobić! Oto kilka sugestii. Permanentne zmęczenie Czy zdarzyło się nam kiedyś widzieć przemęczone dzieci? Łatwo się irytują, niechętnie się bawią z innymi dziećmi, a zapytane zaprzeczają, że cokolwiek im dolega. Mają wszystkie cechy, które obserwujemy na co dzień u naszych kolegów w pracy! Nie dotyczy to wyłącznie dzieci, dorośli też cierpią na tę dolegliwość. Nieprawdą jest, że nie potrzebujemy snu. Istnieje określony limit nie przespanych nocy, po przekroczeniu którego jakość naszej pracy zacznie gwałtownie spadać, a nasze pozytywne nastawienie mocno ucierpi albo zniknie zupełnie. Niewłaściwe odżywianie się Żadne porady lekarskie dotyczące zdrowia i dobrego samopoczucia nie pomijają kwestii prawidłowego żywienia. Starajmy się, aby nasza dieta była rozsądna i jedzmy wszystkie posiłki o ustalonych porach. Wielu ludzi zgodzi się zapewne, że ich wydajność w pracy jest słabsza, gdy nie zjedzą śniadania. Czy naprawdę nie możemy nigdy zjeść obiadu o właściwej porze i musimy się nad miarę napychać wieczorem? Jeśli tak właśnie jest, powinniśmy zacząć lepiej o siebie dbać i bardziej się kontrolować. Trudno nam będzie dobrze wypełniać obowiązki kierownicze, jeśli nasze nastawienie do zdrowej diety nie będzie właściwe. Dobra kondycja Na pewno zauważyliśmy, że w ciągu ostatnich kilku lat ludzie zainteresowali się uprawianiem różnych form sportu: biegają, jeżdżą na rowerach, pływają, grają w tenisa, chodzą na siłownię czy na aerobik. Dlaczego tak robią? Bo zaczęli doceniać wagę dobrej kondycji fizycznej w o wiele większym stopniu niż dotychczas. Wielu ludzi uprawia sport nie tylko dla zdrowia, kondycji czy dla utrzymania właściwej wagi, ale także dlatego, że poprawia ich samopoczucie. To proste - łatwiej jest myśleć pozytywnie, kiedy nasze samopoczucie jest dobre, niż kiedy jest kiepskie! Zacznijmy działać! Zastanówmy się, jaki wpływ na nastawienie pozytywne ma dobra kondycja fizyczna. Warto zrobić kilka postanowień w tej kwestii. A zatem: * Co zrobię ze swoimi nawykami dotyczącymi spania? * Co zrobię ze swoim sposobem odżywiania się? * Jak zacznę dbać o swoją kondycję fizyczną? Postępuj fair Jak dotąd, nic nie zostało jeszcze powiedziane na temat równych szans pracowników. Jedna z rad, które mają nam pomóc w wypracowaniu pozytywnego nastawienia, brzmi: "postępuj fair" - właśnie na tym polega danie równych szans pracownikom. * Nieuczciwa selekcja pracowników, * dyskryminacja, * molestowanie, * uprzedzenia - wszystko to stanowi jaskrawy przykład postępowania nie fair. Osoba pracująca na stanowisku kierowniczym ma moralny i publiczny obowiązek traktowania swoich pracowników w sposób uczciwy. Zwracanie uwagi na równe traktowanie wszystkich pracowników nie należy tylko i wyłącznie do obowiązków kierownika do spraw kadrowych - to także nasz obowiązek, który powinniśmy wypełniać, dając przykład innym. Wokół kwestii równouprawnienia pracowników narosło wiele mitów, które zaciemniają problem, a czasem mogą nawet sprawić, że staje się on dla nas czymś irytującym. Popatrzmy na to jednak bez zbędnych emocji: postawa fair w miejscu pracy jest czymś naturalnym i kilka dotyczących jej zasad da się zastosować w prawie każdej sytuacji. Musimy pamiętać, że każdy przejaw niesprawiedliwości z naszej strony przeszkodzi nam w pozytywnym nastawieniu w zarządzaniu. Koledzy w pracy i klienci wybaczą nam błędy, opóźnienia terminów, a nawet brak kompetencji, ale nie wybaczą działania nie fair. Ludzie oczekują, że będzie się ich traktować uczciwie i mają do tego święte prawo. Poniżej podano sześć kryteriów, na podstawie których możemy ocenić nasze nastawienie do postawy fair - czy jest ono pozytywne, czy negatywne? Cechy te mogą się stać cegiełkami, z których zbudujemy w sobie mur chroniący nas przed postawą pełną uprzedzeń i nietolerancji. 1. Empatia. 2. Zrozumienie innych. 3. Zwiększona świadomość. 4. Wrażliwość. 5. Konsekwencje. 6. Chęć postępowania fair. Empatia Empatia nie polega na wczuwaniu się w sytuację innej osoby - to raczej próba zrozumienia, co ktoś może czuć w danej chwili. Spróbujmy się czasem zastanowić, jak może się czuć ktoś, kto jest traktowany w sposób nieuczciwy. Z pewnością łatwiej to przyjdzie ludziom należącym w swoim kraju do mniejszości narodowych czy jakichkolwiek innych, niż tym, które należą do większości i traktują istniejącą sytuację jako coś naturalnego. Ci ostatni muszą się trochę pogłowić, by zrozumieć, na czym może polegać nietolerancja. Zrozumieć innych Postawa nie fair nie wynika zazwyczaj ze złych intencji ludzi, ale z braku zrozumienia mechanizmów, które ją wywołują. W większości przypadków duże znaczenie ma tu nastawienie - i to zazwyczaj nastawienie negatywne. Zastanówmy się nad następującymi kwestiami: * Jaki wpływ może mieć nastawienie w kwestii uprzedzenia do określonych grup ludzkich? * Jak nastawienie może wpłynąć na nasze zachowanie? * Jaki typ zachowania może być nieuczciwy? * Jakie mogą być bliższe i dalsze konsekwencje naszego nastawienia? Zwiększona świadomość Nasza książka mówi o tym, że powinniśmy kontrolować samych siebie, nasz rozwój i zmieniać w nas to, co wymaga zmiany. Świadomość istnienia problemów związanych ze sprawiedliwym podejściem do ludzi może nam w tym pomóc. Czy naprawdę ludzie muszą zaakceptować nas takimi, jakimi jesteśmy, czy też przy odrobinie dobrej woli możemy coś w sobie zmienić? Spróbujmy ustalić: * Skąd biorą się nasze uprzedzenia? * Czy zawsze używamy właściwego języka w rozmowach z ludźmi? * Co wiemy o innych ludziach i ich potrzebach? Czy wiemy na przykład, jak pomóc osobie głuchoniemej odczytać naszą mowę z ruchu warg? * Co myślimy o innych kulturach? Czy traktujemy je jako zagrożenie dla własnej, czy raczej podoba nam się ich odmienność? Odpowiedź na te pytania pomoże nam w rozszerzeniu horyzontu naszej świadomości. Wrażliwość Dzięki zrozumieniu innych ludzi, empatii i większej świadomości stajemy się bardziej wrażliwi. Nie oznacza to bynajmniej, że stajemy się ludźmi "miękkimi" (choć to też nie musi być przecież czymś złym). Wrażliwość na potrzeby, opinie, uczucia i zdania innych, szczególnie tych, z którymi kontaktujemy się na co dzień jako ich zwierzchnicy, stanowi niezbędny składnik pozytywnego nastawienia. Zastanówmy się, czy zawsze jesteśmy wrażliwi na potrzeby i uczucia otaczających nas osób? Konsekwencje Prawie wszystko, co robimy - każda decyzja, którą podejmujemy, każde nasze słowo, każda nasza postawa - wywołuje jakieś konsekwencje. W akceptowaniu postawy fair niezwykle ważne jest, aby świadomie przewidzieć wszystkie możliwe konsekwencje naszego zachowania, decyzji lub wypowiedzi i zrezygnować z tych spośród nich, których rezultat byłby dla kogoś niesprawiedliwy. Oto kilka pytań, które powinniśmy sobie postawić przed podjęciem decyzji lub rozpoczęciem rozmowy z którymś z pracowników: * Czy żartując na temat kolegi nie sprawię mu przykrości? Czy naprawdę muszę powiedzieć ten dowcip? Czy nie zrani on osoby, do której jest adresowany? * Czy moja decyzja będzie miała takie same konsekwencje dla każdej z osób, których dotyczy? * Jakie mogą być konsekwencje mojego milczenia? Czy będzie ono odbierane jako jeden z elementów mojego złego zachowania? * Czy moje działanie jest sprawiedliwe, czy tylko wydaje mi się, że takie jest? * Jakie mogą być konsekwencje mojego działania w stosunku do grupy mniejszościowej? Czy nie dam się poznać jako rasista, seksista lub ktoś, kto dyskryminuje osoby niepełnosprawne? Zastanowienie się nad konsekwencjami naszego zachowania i wypowiedzi będzie miało duży wpływ na nasze pozytywne nastawienie. Chęć postępowania fair Ostatnią cegiełką, która pomoże nam zbudować zaporę przeciw nietolerancji i nieuczciwości, jest nasza wola postępowania fair. Do postawy tej dużo łatwiej jest się nastawić pozytywnie, jeśli nam naprawdę na niej zależy. Jeśli tylko o tym mówimy, ludzie od razu to zauważą. Wypiszmy sobie słowa: "sprawiedliwość" i "równość szans" jako główne hasła na liście rzeczy ważnych i pilnych do załatwienia, a wtedy wszystko pójdzie gładko. Pracuj zespołowo Jeśli nie pełnimy w firmie jakiejś specjalistycznej, wymagającej samodzielnej pracy funkcji, będziemy musieli albo ponosić odpowiedzialność za pracę zespołu, albo w tej pracy uczestniczyć. Spróbujmy teraz opisać zespół pracowników, których praca jest wydajna i efektywna. Zobaczymy, jak pozytywne nastawienie wpływa budująco na wszystko, co czyni pracę bardziej wydajną. Musimy przy tym pamiętać, że nasze pozytywne nastawienie będzie miało dobry wpływ nie tylko na nas samych, ale i na naszych pracowników, a ci z kolei będą sobie nawzajem dawali dobry przykład. Poniższa lista nie jest wprawdzie wyczerpująca i nie została ustalona według jakiegoś konkretnego klucza, ale zawiera główne cechy charakteryzujące działający efektywnie i bezproblemowo zespół. * Wszyscy pracownicy zespołu starają się zrealizować cele, które postawił sobie zespół. * Wszyscy członkowie zespołu zgadzają się na powyższe cele. * Członkowie zespołu słuchają się nawzajem. * Członkowie zespołu zachęcani są do kreatywnego myślenia. * Taktyka działania zespołu jest opracowywana przez wszystkich jego członków, nie narzucana przez żaden autorytet. * Krytyka jest zawsze konstruktywna i koncentruje się na problemach, a nie na osobach. * Każdy pracownik jest świadomy swoich zadań i funkcji, które pełni w zespole. * Nieporozumienia wewnątrz zespołu omawiane są publicznie, a następnie podejmuje się próbę rozwiązania problemu lub pogodzenia się z nim. * Zespołem kieruje ten, kto ma największą wiedzę na dany temat, a nie osoba mianowana "odgórnie" przez kierownictwo. * Ocena działania jest jedną z części procesu, jaki zespół przechodzi na drodze do realizacji wyznaczonych sobie celów - jest mile widziana i akceptowana przez wszystkich członków. Bylibyśmy zapewne w stanie wymyślić inne cechy dobrze pracującego zespołu - być może z takim właśnie mamy do czynienia w pracy albo może o takim słyszeliśmy. Ale póki co, spróbujmy się posłużyć powyższą listą. Powiedzieliśmy sobie wcześniej, że w dobrze pracującym zespole na pewno obecne jest pozytywne nastawienie. W kolejnym ćwiczeniu przyjrzyjmy się kilku kluczowym celom pozytywnego nastawienia w zespole (zostały one wyszczególnione w tabelce). Przyjrzyjmy się zespołowi, w którym pracujemy - najlepiej jeśli jesteśmy za niego odpowiedzialni; jeśli nie, niech to będzie zespół, który sami tworzymy lub który przynajmniej znamy. Zastanówmy się nad każdą podaną w tabeli cechą dobrego działania zespołu i spróbujmy ocenić, czy nasz zespół taką cechę posiada i w jakim zakresie. Zaznaczmy to w skali od 1 do 5: 1 - nie posiada wcale (np. członkowie zespołu nie słuchają się nawzajem), 5 - posiada w każdej sytuacji. Cechy dobrze działającego zespołu podane w tabeli: 1. Zaangażowanie. 2. Zainteresowanie. 3. Słuchanie się nawzajem. 4. Twórcze myślenie. 5. Rozwiązywanie problemów i nieporozumień wewnątrz zespołu. 6. Zgodność. 7. Konstruktywna krytyka. 8. Jasno sprecyzowane role członków zespołu. 9. Precyzyjny podział odpowiedzialności. 10. Zasady mianowania kierownika zespołu. 11. Ocena działania zespołu. Teraz dodajmy cyfry, które wpisaliśmy. Jeśli uzyskaliśmy wynik 11, to oznacza to, że nasz zespół ma negatywne nastawienie do większości spraw związanych z pracą. Wynik 55 oznacza, że w naszym zespole pracują jacyś "nadludzie"! Zastanówmy się, co ten wynik znaczy dla nas samych. W tym momencie powinniśmy już sobie zdawać sprawę z tego, jak wygląda nastawienie naszego zespołu do pracy; powinniśmy też wiedzieć, nad czym należałoby popracować. Najpilniejsze zadania na przyszłość 1. Nad czym musimy popracować osobiście jako członkowie zespołu pracowników? 2. Co faktycznie musimy zrobić, aby poprawiła się sytuacja w naszym zespole? Podsumowanie W tym rozdziale mówiliśmy o pięciu zasadach: profesjonalizmie, umiejętności przewidywania, utrzymywaniu dobrej kondycji fizycznej, postępowaniu fair oraz o umiejętności pracy w zespole. * Profesjonalizm o wiele łatwiej osiągnąć przy pozytywnym nastawieniu do wykonywanej pracy. Mieliśmy okazję zastanowić się nad mocnymi i słabymi stronami naszego profesjonalizmu oraz spróbować "wzmocnić" słabe strony przy pomocy pozytywnego nastawienia. * Umiejętność przewidywania polega na znajomości celów firmy i zespołu oraz zdolności informowania innych pracowników w sposób, który pobudzi ich działania. Zwróciliśmy uwagę na to, jak istotną rzeczą jest zastanowienie się nad tym, co robimy. Pomaga to przewidzieć przyszłość. * Dobra kondycja fizyczna odgrywa ważną rolę w nauce pozytywnego myślenia. Nie chodzi o to, byśmy się od razu stali mistrzami olimpijskimi, ale przecież każdego z nas stać na to, by jeść zdrowiej, uprawiać jakiś rodzaj sportu czy wcześniej chodzić spać! * Postawa fair to kluczowy składnik pozytywnego nastawienia, bo wpływa na każdy aspekt podejmowanej decyzji. Nasi pracownicy mają prawo być traktowani sprawiedliwie i tego właśnie od nas oczekują. * Umiejętność pracy zespołowej: kierując zespołem powinniśmy zwracać uwagę na to, jak ważna jest wspólna praca grupy ludzi. Możemy to robić, zachęcając pracowników i sami dając im przykład takiego podejścia do pracy. Wydajność zespołu znacznie wtedy wzrośnie!