Zbigniew Nęcki Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu Kraków 1995 Od redakcji Jest nam bardzo miło, że po kilkunastu zaledwie miesiącach, jakie upłynęły od drugiego wydania, możemy oddać Państwu do rąk trzecią edycję "Negocjacji w biznesie". Popularność jaką zdobyła sobie ta książka świadczy, że jej Autor trafił w zapotrzebowanie szerokiego kręgu ludzi biznesu; świadczy też o tym, że w prowadzeniu interesów coraz większą rolę zaczyna odgrywać umiejętność kształtowania dobrych relacji międzyludzkich, a przedsiębiorcy stali się bardziej otwarci wobec swoich klientów i partnerów handlowych. Pozwala nam to nabrać nadziei, że - między innymi dzięki takim książkom jak ta - w naszym życiu gospodarczym zamiast nieporozumień i konfliktów zaczyna dominować współpraca i kooperacja. Życzymy Państwu aby Wasi partnerzy równie dobrze jak Wy poznali zasady negocjacji, gdyż dzięki temu szybciej nabierzecie do siebie zaufania i zyskacie prawdziwych przyjaciół w interesach. Kazimierz Sedlak Małgorzacie, Markowi i Szymonowi Rozdział 1 aaaSens negocjacji - wprowadzenie Książka ta pisana jest z myślą o Czytelniku zainteresowanym praktyczną stroną prowadzenia negocjacji, jakkolwiek opiera się na wielu ustaleniach naukowych. Do niedawna w Polsce pojęcie negocjacji kojarzone było jedynie z polityką, obecnie pojawia się wszędzie, gdyż zmiany systemu społecznego i zasad ekonomiki państwowej modyfikują sytuację nas wszystkich. Już nie ma centralnego sterowania całością - pojawia się wolna gra sił społecznych i ekonomicznych, a podstawą relacji instytucjonalnych zaczyna być negocjacja wzajemnych stanowisk, nie normy odgórne. Czym jest proces negocjacji? Istnieje wiele różnych definicji, ale w ujęciu najogólniejszym - to każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie wspólnego stanowiska w danej sprawie. Można więc powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między sobą. Negocjacje małżeńskie będą polegały na uzgadnianiu stanowisk między mężem i żoną; rodzinne - włączą w proces rozmów także innych krewnych; handlowe - dotyczą rozmów związanych z sytuacją kupna i sprzedaży; pracownicze - to poszukiwanie stanowiska wspólnego dla różnych segmentów załogi danego przedsiębiorstwa: polityczne - odnoszą się do spraw wagi krajowej, wzajemnego przekonywania się rządu i różnych grup społecznych bądź najróżniejszych partii politycznych; negocjacje międzynarodowe będą dotyczyć kontaktów przedstawicieli różnych krajów, różnych kultur. Tak więc - poczynając od mikropoziomu rodzinnego, a kończąc na poziomie międzynarodowym - wszędzie napotykamy procesy uzgadniania stanowisk, a więc procesy negocjowania. Oczywiście, nie wszystkie stanowiska się negocjuje; są zagadnienia, które się do tego nie nadają. Można o nich dyskutować, wymieniać poglądy, analizować, jednak by negocjować, trzeba mieć konkretne oferty - i to częściowo nakładające się, a częściowo rozbieżne. Trzeba też mieć interes w przekonaniu drugiej strony do zbliżenia stanowisk. Najbardziej klasyczny przykład negocjacji to negocjacje handlowe, których istotą jest konfrontacja oferty ceny z punktu widzenia sprzedawcy i kupca. Choć rozmowy dotyczą bezpośrednio sprawy finansów, to przecież kryje się pod nią wiele potrzeb, wartości, norm i zadań życiowych, istotnych dla handlowców. To właśnie sprawia, że nie można ograniczyć negocjacji do problemu "wspólnej ceny". Negocjacje prowadzą ludzie w imieniu własnym, w imieniu innych ludzi i w imieniu różnego rodzaju organizacji (gospodarczych, społecznych, związkowych, politycznych, militarnych itd.). Zawsze jednak do stołu zasiadają ludzie obdarzeni intelektem i uczuciami, uwikłani w układy wykraczające poza sam teren negocjowany, mający doświadczenia życiowe i swe namiętności. To właśnie stanowi kolejną komplikację, gdyż wprowadza do analizy czynnik emocjonalny, element irracjonalny. Nie komputery rozmawiają; gdyby tak było, być może wiele negocjacji miałoby przebieg znacznie prostszy. Jednak jesteśmy ludźmi i będziemy nimi nawet wtedy, gdy zawodowo zajmiemy się negocjowaniem. Jak wykorzystać ten czynnik? Jak go kontrolować? W jaki sposób prowadzić rozmowy? Czy i kiedy blefować? Jak uniknąć oszustwa? Na czym polegają zdolności negocjacyjne? Czy można je rozwijać? Na ile można wierzyć perswazji? Jak budować klimat sprzyjający porozumieniu? Jakie jest znaczenie czynników zewnętrznych, takich jak: wygląd fizyczny, miejsce prowadzenia obrad czy kontekst społeczny? A co robić, gdy jesteśmy prowokowani do kłótni? Wszystkie te pytania - i wiele innych - tworzą bogactwo problemów, z których część wybraliśmy do analizy i przedstawienia w niniejszej pracy. Nie stronimy od pouczeń, rad i wskazówek - podajemy je w dobrej wierze, nie po to, by błyszczeć, a po to, by stać się możliwie dokładnie zrozumianymi. Jednak w wielu momentach przedstawiamy sprawy w sposób otwarty, bez ostatecznych decyzji. Wtedy Czytelnik będzie musiał sam decydować, wybierając taki wariant postępowania, jaki jest jego zdaniem najtrafniejszy dla dziedziny, w której jest zaangażowany. Książka ta ma charakter pomocy dydaktycznej; nie jest naukowym opracowaniem zagadnienia. Niektóre rozdziały dotyczą spraw bezpośrednio technicznych, inne prowadzą do refleksji, która jest dla negocjacji istotna, choć niejako propedeutyczna, przygotowawcza. Przypomina to podręcznik każdej umiejętności praktycznej, w którym poza samymi informacjami technicznymi niezbędne jest przedstawienie tła problemowego, dzięki czemu znacznie wzrasta szansa samodzielności adepta. W podręczniku jazdy narciarskiej dobrze jest zamieścić coś o anatomii człowieka czy rodzajach śniegu. W podręczniku negocjacji za taki najważniejszy element tła uznaliśmy problematykę komunikowania interpersonalnego (Rozdział 4) oraz problematykę konfliktów, rozbieżności interesów (Rozdziały 5 i 6). Zawarte tam informacje będą dla dobrego negocjatora bardzo przydatne, pozwolą krytyczniej odnosić się do najróżniejszego rodzaju pouczeń, sugestii i zaleceń, które przecież nie zawsze trzeba uznawać za słuszne. Mając pewne przygotowanie łatwiej będzie o własne stanowisko. Podobnie jest zresztą z pozostałymi rozdziałami, które nie mają charakteru "pism świętych", lecz służą lepszemu rozeznaniu się w tym, co, jak, kiedy, z kim można w trakcie negocjacji robić. Podstawą wszelkich umiejętności jest praktyka. Zakładamy, że Czytelnik będzie chciał wykorzystać zebrane przez nas zalecenia w konkretnym działaniu. By to ułatwić, zamieściliśmy w Aneksie szereg pytań, pozwalających na samoocenę opanowania wiedzy zawartej w tekście. W trzecim wydaniu rozbudowano problematykę stylów negocjacji i rozwiązywania konfliktów. Aktualizacji uległy także zamieszczone w tekście przykłady. Kraków, marzec 1995 r. Rozdział 2 aaaNegocjacje - czym są i czemu służą? Podstawowe określenie negocjacji można ująć w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów. Przez sekwencję posunięć należy rozumieć nie tylko wymianę słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole, ale także towarzyszące im działania, czasem znacząco determinujące wyniki rozmów (np. demonstracje pod oknami). Mamy oczywiście na myśli negocjacje poprawne, prowadzone w sposób konstruktywny, kooperacyjny. Sytuację, w której korzyść jest uzyskiwana wyłącznie przez jedną stronę, nazwać można quasi-negocjacjami, manipulacjami lub perswazją mającą na celu wymuszenie. Jeśli rozmowy przetargowe prowadzone są przez więcej niż dwie strony, to w pomyślnie realizowanym procesie korzyść powinna być oczywiście wielostronna. Dodajmy, iż dążeniem każdej osoby przystępującej do negocjacji powinno być osiągnięcie takiego stanu rzeczy, który bez przeprowadzenia rozmów i wzajemnych ustępstw w ich trakcie byłby niemożliwy do osiągnięcia. Mówiąc jeszcze inaczej: xxnegocjacje są procesem, w którym dwie strony - o częściowo rozbieżnych, a częściowo zbieżnych interesach - dążą do osiągnięcia porozumienia. Podstawowym mechanizmem porozumienia jest wymiana ustępstw, koncesji, wzajemne stawianie sobie warunków, których spełnienie określa dalsze postępowanie stron. Jeśli matka mówi do dziecka: "Dostaniesz lody, gdy zjesz drugie śniadanie", to formułuje ofertę, która ma zachęcić dziecko do realizacji jej celu - skończenia jedzenia. Ta mikronegocjacja zawiera istotę problemu: każda ze stron zyskuje coś kosztem rezygnacji z czegoś innego. Podobnie stwierdzenie przedsiębiorcy budowlanego: "Dokonamy odbioru budynku pod warunkiem wykonania wszystkich poprawek w ciągu dwóch tygodni" może być wyjściowym określeniem propozycji negocjacyjnej. Tak więc negocjacja to nie sprzedawanie i kupowanie, ale dążenie do porozumienia, dopasowania indywidualnych interesów w znacznie szerszym rozumieniu. Transakcja kupna-sprzedaży może być ewentualnym skutkiem procesu negocjacji, jej bezpośrednią konsekwencją. Traktując negocjacje jako dążenie do uzgodnienia wspólnego punktu widzenia i dopasowania działalności w sposób możliwie bezkonfliktowy, należy przyznać, iż w wolnym społeczeństwie stanowią one podstawowy i wszechobecny proces. Skoro bowiem przestaje się decydować centralnie i narzucać ludziom kierunki działania, to niezbędne jest dla społeczeństwa, aby każdy z jego członków dostrzegł korzyści płynące ze współdziałania, a współdziałanie - nie tylko polityczne i społeczne, ale także emocjonalne - daje się przecież korygować właśnie poprzez negocjacje. Najbardziej elementarny przykład negocjacji można zaobserwować w trakcie ustalania jednostkowej ceny w przetargu prowadzonym przez dwie osoby. Oto znany nam wszystkim przykład negocjowania ceny samochodu na jednej z polskich giełd: Klient: Ile za tę skodę? Kupiec: Jak dla pana, niech będzie dziesięć ... Klient: Co? Za taki samochód! W takim stanie! Kupiec: Proszę tylko popatrzeć, jaki mały przebieg! A że lakier trochę obity, to normalne. Jeszcze lata pochodzi. Klient: No, nie! Nie wiadomo, jakim cudem to wszystko trzyma się jeszcze razem! Kupiec: Nie ma konieczności, nie musi pan brać. Ale ile by pan dał? Klient: Może z pięć bym dał. Może... Kupiec: Chyba się pan na autach nie zna! To jest warte dużo więcej, co najmniej dziewięć! Klient: Dobrze, dobrze. Poważnie: dam sześć, nie więcej. Kupiec: Może i dla pana jest tyle warte, ale ja wezmę za nie osiem. Klient: Ostatnie słowo - siedem. Kupiec: Ostatnie słowo - siedem i pół. Klient: Niech będzie. Siedem i pół. Uzgodnienie ceny, przez obie strony uznanej za korzystną, zakończyło "przetarg". Cena środkowa - w podanym przykładzie wynosząca siedem i pół miliona - jest najbardziej oczekiwanym finałem i wskazuje, że negocjatorzy dobrze przyjęli poziom propozycji wyjściowych. Trafne rozpoznanie sytuacji rynkowej pozwoliło im uniknąć zakłóceń powodowanych przez podawanie ofert nierealistycznych, zbyt wysokich (w wypadku sprzedawcy) lub zbyt niskich (w przypadku klienta). Realna gotowość zawarcia umowy sprzyja z kolei ustępstwom, obustronnemu zbliżeniu się do ceny środka. Oczywiście, podany przykład jest przykładem sytuacji bardzo prostej, w której nie ma żadnych wielostronnych układów, długotrwałych relacji handlowych czy społecznych podtekstów. Przeciwieństwem może być proces negocjacji międzynarodowych, w których ilość zagadnień koniecznych do omówienia bywa tak duża, że żadna pojedyncza osoba nie jest w stanie ich ogarnąć, a rozmowy są prowadzone przez liczne delegacje o zróżnicowanym poziomie uprawnień. Inne możliwe sposoby definiowania negocjacji akcentują różne aspekty tego procesu. Można wyróżnić definicje określające negocjacje jako proces wymiany handlowej, trwający tak długo, aż zostanie osiągnięte porozumienie. Kolejne podejście zakłada, że podstawą jest podejmowanie decyzji w drodze wzajemnego przekonywania się, argumentacji. Chodzi w tym przypadku o traktowanie przedmiotu negocjacji jako wspólnie rozwiązywanego problemu i nadanie kolejnym posunięciom charakteru informacyjno-zadaniowego. Ich celem powinna być zmiana sposobu widzenia i interpretowania sprawy: interpretacje w kierunku dostrzegania wspólnych korzyści z zawarcia umowy będą sprzyjać zbliżeniu; interpretacje w kierunku dostrzegania rozbieżności będą powodować roszczenia, pretensje, działania izolacyjne, oddzielanie się od rozmówcy. Takie określenie szczególnie trafnie odpowiada sytuacji konfliktu społecznego czy wewnątrzorganizacyjnego, w którym trzeba doprowadzić do powtórnej integracji rozpadającego się układu społecznego, przedsiębiorstwa, organizacji, partii czy stowarzyszenia. Na przebieg negocjacji wpływają nie tylko czynniki związane z konkretnym przedmiotem rozmów, lecz także wiele innych. Do najważniejszych zaliczamy cechy osobowości rozmówców (w tym ich umiejętności negocjacyjne), sytuację, w jakiej dochodzi do procesu przetargowego, kontekst społeczny oraz przyjęte założenia strategiczne (zagadnienia te omówimy w kolejnych partiach książki). Pamiętać także trzeba, że rzeczywiste transakcje ekonomiczne, polityczne czy też rodzinne i koleżeńskie nie składają się z jednorazowych spotkań, w których trakcie dochodzi do pewnych ustaleń, kończących układ. Realistyczne spojrzenie na proces negocjacji wymaga zrozumienia, iż składa się on z długotrwałych sekwencji wzajemnych zachowań. Czasem owe wzajemne zachowania trwają dziesiątki lat, sprzyjając swą stabilnością rozwojowi obu zaangażowanych w układ stron. Długotrwałość pozwala na znacznie większą tolerancję wobec ewentualnych strat krótkoterminowych, partnerzy bowiem bilansują wyniki w szerszej perspektywie czasowej. Długi okres wzajemnej znajomości zwiększa zaufanie i pewność co do przewidywania posunięć partnera. Pojawienie się nowych możliwości, nowych ofert jest szansą nowych korzyści, ale i nowych strat. Trzeba określić ryzyko, szanse sukcesu i prawdopodobieństwo porażki. Temu służy w dużym stopniu prowadzenie negocjacji. Wszechstronna znajomość partnera ma olbrzymie znaczenie dla podejmowania trafnych posunięć negocjacyjnych. Nie trzeba więc żałować czasu na rozpoznanie obecnych lub przyszłych rozmówców. Długotrwałość układów rodzinnych, handlowych czy politycznych nie oznacza, że negocjacje rozciągają się na wiele lat - tak jest wyjątkowo; oznacza, że należy się liczyć z cyklem jednorazowych negocjacji dotyczących różnorodnych zagadnień szczegółowych. 2.1. aaaOcena negocjacji: sprawność, rozsądek, kontekst xxKażda pojedyncza negocjacja może być oceniana z różnych punktów widzenia: najczęściej wymienia się uzyskany efekt i subiektywne poczucie zadowolenia z sukcesu. Warto przytoczyć tu przekonania Fishera i Ury'ego. którzy w swej znakomitej książce Getting to yes (Książka ta została wydana w Polsce pt. "Dochodząc do tak", Warszawa 1990.) proponują trzy kryteria oceny: rozsądek, sprawność i konstruktywność. Dążenie do uzyskania porozumienia rozsądnego wydaje się oczywiste, jednak warto zwrócić na to uwagę. Nie jest wcale wyjątkowe, że negocjatorzy stawiają żądania nierozsądne, życzeniowe, kierując się bardziej emocjonalną stroną wartości niż racjonalnym myśleniem. Nie zawsze też łatwo wskazać na to, czym rozwiązanie rozsądne miałoby być, jakie powinno mieć cechy. Tak zwany "zdrowy rozsądek" bywa bowiem odczuwany bardzo różnie: to co dla jednej osoby jest rozwiązaniem jak najbardziej realistycznym, rozsądnym, dla innej może być całkowicie nierozsądne, życzeniowe. By zatem użyć tego kryterium, należy wskazać przynajmniej cechy owych rozsądnych rozwiązań. Ich pierwszą charakterystyczną cechą jest obustronna - a nie jednostronna - korzyść, rozważenie zagadnienia nie tylko ze swego punktu widzenia, lecz także z punktu widzenia drugiej osoby. Jeżeli obie strony uzyskują uzasadnione korzyści to z pewnością mamy do czynienia z postępowaniem rozsądnym. Podkreślamy słowo "uzasadnione korzyści", gdyż korzyści nieuzasadnione nie wskazują na działania rozsądne. I na działania uczciwe. To cecha druga: uzyskane rozwiązanie powinno być uczciwe - zarówno w sensie zgodności z obowiązującymi przepisami, jak i zgodności z obowiązującą obyczajowością. Wiemy, że nie wszystko, co obowiązuje negocjatorów, jest wyrażone w przepisach prawnych. Trzeba uwzględnić prawa niepisane, przestrzegać zasad moralnych, uczciwie traktować partnera i rzetelnie składać zobowiązania czy oświadczenia. Trzecim charakterystycznym elementem rozwiązań rozsądnych jest względna trwałość rezultatu. Oznacza to, że umowa powinna być przemyślana wystarczająco wszechstronnie, by nie mogła zostać uzależniona od chwilowych, przypadkowych i zmiennych czynników działających w otoczeniu. Wreszcie, w idealnym przypadku, umowa rozsądna winna zawierać elementy wskazujące na uwzględnienie interesów szerszej społeczności. Negocjatorzy działają w konkretnym społeczeństwie, wyniki ich umowy nie są wyłącznie ich prywatną sprawą. Aktualne wydarzenia, związane z ekologią, ochroną środowiska, dobitnie wykazały, że niemożliwe jest obecnie zawarcie ważnej umowy wyłącznie przez dwie strony. Dobrym tego przykładem jest zamknięcie elektrowni w Żarnowcu czy skandal ze sprawdzaniem odpadów radioaktywnych do Polski. Im ważniejsza sprawa, tym bardziej rozsądek nakazuje uwzględnienie szerszego kontekstu społecznego, dostrzeżenie konsekwencji danego rozwiązania dla większych grup społecznych niż grupy bezpośrednio zaangażowane w negocjacje. Efektywność negocjacji rozumieć należy nie tylko jako skutek spowodowany ich prowadzeniem, ale także jako "wydajność", sprawność prowadzenia rozmów w określonym momencie. Wiemy, że każda decyzja ma dwa ograniczenia czasowe i że po pewnym terminie staje się mniej ważna bądź zupełnie nieistotna. Wszechstronne negocjacje muszą się jednak ograniczyć w czasie. Sprawność wymaga także poczucia rozsądku, gdyż jego zakłócenie może prowadzić do nadmiernego przeciągania rozmów, a w efekcie - do poniesienia strat. Również koszty tych rozmów nie mogą przekraczać określonych wartości, gdyż oznacza to nadmierne obciążenie układu inwestycjami w same negocjacje. Niemniej jednak, jakieś koszty ponieść trzeba, a strona bardziej skłonna do ich ponoszenia uzyskuje pewną przewagę moralną. Kolejnym kryterium oceny negocjacji jest ich wpływ na ogólny stan kontaktów między stronami. Chodzi przecież o coś więcej niż tylko o aktualną umowę. Obecny zysk jest ważny, ale należy mieć na uwadze także interesy przyszłe. Z tego punktu widzenia uzyskany rezultat, czyli zawarta umowa, nie może być rozpatrywana jedynie od strony ekonomicznej. Trzeba zwrócić uwagę na to, czy następuje poprawa kontaktów między negocjującymi stronami, czy też dochodzi do napięć i ich zerwania. Kontakt oceniany pozytywnie powinien - w wypadku minimalnych wymagań - nie szkodzić dotychczasowym układom, natomiast w wypadku wymagań nieco wyższych niż minimalne - prowadzić do poprawy relacji między stronami. Łącząc wyżej omówione czynniki - w negocjacjach należy więc uwzględnić: obustronność korzyści (uzasadnionych), uczciwość, trwałość, przydatność społeczną, sprawność prowadzenia oraz pogłębianie dobrych stosunków między pertraktującymi stronami. 2.2 aaaKiedy podejmować negocjacje? Czynnikiem o znaczeniu podstawowym jest trafność rozeznania sytuacji - jako sprzyjającej negocjacjom lub nie sprzyjającej. Ale czym jest sytuacja sprzyjająca lub nie sprzyjająca? Oto główne wyznaczniki: Negocjacje należy podejmować, gdy: - Obie strony są gotowe do zawarcia umowy (w zasadzie). Oznacza to, że istnieje pewien wspólny obszar zainteresowań oraz przychylne nastawienie do szukania porozumienia. Jeśli tylko jedna strona dąży do zawarcia kontraktu, zmuszona jest zainteresować drugą stronę odpowiednio korzystną ofertą, obietnicą pewnych ustępstw. Jednak każdorazowo będzie to oferta i stawianie warunków, chęć uzyskania czegoś w zamian za coś innego. - Istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami. Jeśli jest pełna zgoda, nie ma powodu do prowadzenia negocjacji. Podobnie - gdy istnieje całkowita rozbieżność, pełny konflikt, niezwykle mało prawdopodobne jest uzyskanie czegokolwiek, dopóki obie strony nie dostrzegą jakichś korzyści dla siebie. Przykładów dostarcza polityka aż w nadmiarze. Podobnie dzieje się w rozmowach handlowych: istnienie częściowego konfliktu i częściowej wspólnoty interesów stwarza obiektywną podstawę do rozmów. Powtórzmy: podstawę obiektywną, a więc nie jest potrzebna szlachetność czy filantropia którejś ze stron. Niezbędny jest rozsądek, pozwalający dostrzec konieczność i korzystność negocjacji. Także w sytuacji konfliktu pracowniczego niewiele dobrego można się spodziewać, jeśli pracodawca nie widzi przydatności pracownika dla swego zakładu - rozmowy będą niepotrzebne. Zupełnie inaczej, gdy pracodawca ceni pracownika i zależy mu na jego umiejętnościach. W takich wypadkach negocjacje dotyczące wysokości zarobków mogą przynieść pracownikowi dobre rezultaty. - Dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi, władzą. Jeśli jestem czyimś przedstawicielem, ale nie zostałem obdarzony żadnymi uprawnieniami do prowadzenia rozmów, niewiele zyskam. Z drugiej strony jednak dobrze jest nie w pełni ujawniać zakres posiadanej władzy. Bardzo wygodnie jest dysponować argumentem, iż dana kwestia nie wchodzi w zakres naszych kompetencji, gdyż uzyskujemy szansę zdobycia czasu i rozważenia sytuacji. Zdanie: "Chciałbym się zgodzić, ale nie zależy to ode mnie" często przekonuje drugą stronę o konieczności zrobienia przerwy "na przeprowadzenie konsultacji z władzami". Dla dobra prowadzonych rozmów trzeba jednak, by każda z negocjujących osób miała jakiś zakres możliwości decyzyjnych. Jednym z najważniejszych zadań w pierwszej fazie prowadzenia negocjacji jest uzyskanie orientacji, który spośród przedstawicieli drugiej strony ma naprawdę kompetencje do czynienia koncesji i ustępstw. O opinię tej osoby dbać trzeba najbardziej. - Jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji. Jeśli nie masz czasu na przygotowania, może powinieneś odłożyć sprawę na inny termin. Podejmowanie rozmów w warunkach braku rozeznania problemu jest tak dużym ryzykiem utraty wszelkich szans, że właściwie poleca się raczej pozostawienie danej kwestii. Do zagadnienia tego wrócimy w rozdziale poświęconym kolejnym fazom procesu negocjowania, gdyż wymaga ono znacznie głębszego omówienia. Sprawa nie ogranicza się bowiem do przygotowania swej ceny, przemyślenia, za ile chcę coś kupić czy sprzedać. Owa "tyrania ceny" nad procesem negocjowania powoduje zubożenie punktu widzenia do jednorazowej wymiany finansowej. Ubóstwo spojrzenia nie może sprzyjać szeroko rozumianym korzyściom. Nie należy podejmować negocjacji, jeśli: - Nasze szanse są znikome. W przypadku, gdy obiektywnie rzecz biorąc nie masz do zaoferowania niczego takiego, na czym zależy drugiej stronie, zbyt wiele wynegocjować nie możesz. Największe nawet zdolności negocjacyjne i wiedza o ich przebiegu nie pomagają, gdy nie ma się uczciwej oferty. Blef działa na krótko, na dłużej jest strategią samoszkodzenia. Może być też odwrotnie: gdy to Ty nie możesz nic zyskać, a druga strona może zyskać wiele. Nie musisz wtedy negocjować. Umiejętność powiedzenia "nie" jest w prowadzeniu przetargu bardzo ważna. "Nie" należy powiedzieć, gdy nie widzisz żadnej korzyści dla siebie, a możesz ponieść straty. - Opanowało nas nadmierne podniecenie emocjonalne. Czasem podejmuje się ostre dyskusje na temat jakiegoś detalu wyłącznie dlatego, że jest on emocjonalnie znaczący, zapominając, że znacznie ważniejsze rzeczy nie zostały jeszcze uwzględnione. Pobudzenie emocjonalne utrudnia utrzymanie obiektywnego spojrzenia na sytuację, jest czynnikiem ożywiającym, ale i wzbudzającym tendencję do błędnych decyzji. Gdy wdajemy się w rozmowę w stanie silnego podniecenia. trzeba się liczyć z możliwością znacznych strat W negocjacjach małżeńskich wzbudzenie negatywnych uczuć, takich jak złość i gniew, powinno być traktowane jako ostateczny sygnał przerwania rozmów w celu uspokojenia się - ale nie poprzez atakowanie partnera (odpowie zapewne tym samym), lecz poprzez inne techniki. Sprawę tę omawiamy w rozdziale poświęconym negocjacji rzeczowej. - Istnieją inne możliwości zaspokojenia swych potrzeb czy realizacji zadań. Jest to czynnik o znaczeniu podstawowym: chodzi o sprawdzenie, czy istnieją alternatywne sposoby postępowania. Bardzo przydatne bywa to nawet wtedy, gdy rozpoczynamy rozmowy. Świadomość posiadania innego wyjścia znacznie odciąża od poczucia uzależnienia od strony przeciwnej. Jeśli jest tylko jedna firma dysponująca tym, czego potrzebujesz, jesteś w niekorzystnym układzie. Ale być może nie jest prawdą, że istnieje tylko jedna taka firma; może jest ich więcej, tylko Ty ich nie znasz? Podobnie w każdym innym typie negocjowania - sprawdzenie wszystkich szans (o tyle, o ile pozwala na to czas) umożliwia realne oszacowanie własnego uzależnienia od podejmowanych negocjacji, od ich wyniku i oczywiście - od drugiej strony. Rozdział 3 aaaSposoby prowadzenia negocjacji - style negocjowania Negocjowanie jest procesem trudnym. Spośród wielu źródeł trudności, na pierwszym miejscu wymieńmy przypuszczalną nieszczerość drugiej strony i dążenie do takiego przedstawienia swej sytuacji, by uzyskać jak największe korzyści. Porównując stopień trudności różnych sytuacji rozmowy, stwierdzono, że kolejność trudności jest następująca: wywiad - przesłuchanie świadka - rozmowa z kandydatem do pracy - negocjacje - zwalnianie z pracy - przesłuchanie oskarżonego. Przedstawiamy to na wykresie (stopień trudności prowadzenia rozmów oznaczono skalą: od 1 (duży) do 10 (b. duży): Prowadzenie rozmowy - 2 Badanie świadka - 4 Rozmowa z kandydatem do pracy - 5 Negocjacje - 6 Zwolnienie z pracy - 8 Przesłuchiwanie podejrzanego - 10 Poszczególne, konkretne rodzaje negocjacji są łatwe lub trudne w zależności od złożoności problemu, stylu kooperacyjnego lub rywalizacyjnego, ostrości posunięć i indywidualnych cech ludzi prowadzących rozmowy. Również zmienne sytuacje mają niemałe znaczenie - chodzi o presję czasu i sytuacji zewnętrznej. 3.1. aaaKryteria rozróżniania stylu negocjacji Proponowane są najróżniejsze kryteria opisu stylu negocjacyjnego, nazywanego też technikami prowadzenia rozmów. Nawiązując do podstawowego wymiaru każdej interakcji, można wyróżnić negocjacje: - prowadzone przez strony o symetrycznym statusie (np. dyplomaci podobnego szczebla), - negocjacje asymetryczne, w których jedna strona ma znacznie wyższy status (siłę) niż druga. Ów drugi przypadek jest znacznie częstszy niż pierwszy - nierówne pozycje negocjacyjne wynikają z różnic w obiektywnym układzie interesów, posiadanych zasobów i dostępności dóbr, jakimi dysponują obie strony. Przewaga w tym sensie jest bardzo korzystna, pozwala bowiem na dyktowanie warunków, jakkolwiek trzeba pamiętać, iż strona słabsza też ma pewien stopień kontroli nad sytuacją, ma swoje zasoby i dysponuje dobrami, na których zależy stronie silniejszej - inaczej nie doszłoby do negocjacji. Nieco bardziej złożony jest układ, w którym problem symetrii czy asymetrii nie jest jasny. Bywa - wcale nie tak rzadko - iż jedna strona ma pewien rodzaj zasobów (dających siłę przetargową), a druga strona ma inny. Przykładowo: rozmowy przedstawicieli wielkiego przemysłu z przedstawicielami ugrupowań partyjnych odpowiadają konfrontacji siły finansów z siłą wpływów politycznych. Najczęściej w takich rozmowach chodzi o połączenie tych "zasobów" - przemysłowcy chcą mieć większe wpływy polityczne, politycy natomiast - większe zasoby finansowe. Komplikację wprowadza też nacisk czasu na jedną ze stron. Słynne hasło: "Królestwo za konia!" znakomicie ilustruje proces, o którym mówimy. Król Ryszard III posiadał oczywiście ogromną przewagę w negocjacjach z każdym ze swych sług, gdyż jako król miał do dyspozycji wszystko, jednak będąc ściganym przez wroga, uświadomił sobie, że jego realna sytuacja negocjacyjna jest znacznie gorsza - bliskość pogoni oznaczała obniżenie się posiadanej mocy. W efekcie doszło do tego, że jego zasoby straciły wartość. Podobna sytuacja panuje na giełdach w momentach wielkich kryzysów gospodarczych - niektóre zasoby (towary) tracą tak szybko wartość, że ich właściciele nie mają żadnej możliwości stawiania warunków przetargowych. Czynnik czasu bywa więc znaczącym modyfikatorem siły negocjacyjnej stron. Czas nie dotyka symetrycznie obu - bardziej "dokuczliwy" jest dla tej strony, która w mniejszym stopniu może sobie pozwolić na grę na zwłokę. Bywają negocjatorzy, którzy wykorzystują czynnik czasu dla uzyskania przewagi - podstawowy schemat polega na takim przeciąganiu rozmów, aby przekroczyć możliwości czasowe drugiej strony. Będąc pod presją, strona nie dysponująca rezerwą skłonna będzie do aprobowania transakcji dla siebie mniej korzystnych niż te, które by zaaprobowała w warunkach dogodniejszych. Patrząc z tego punktu widzenia, można wydzielić negocjacje: prowadzone przy niewielkim nacisku czasu, przy presji czasowej na jedną ze stron oraz przy presji czasowej na obie strony. W każdym z tych typów negocjacji należy oczekiwać innego przebiegu rozmów. Czytelnik powinien zdawać sobie sprawę z wagi tego czynnika i starać się tak aranżować sytuację, by mieć komfort czasowy - oczywiście, o ile jest to możliwe. Inna, niezwykle istotna cecha negocjacji - to rodzaj zaangażowanych osób. Mówiąc najogólniej: mogą to być bezpośrednie strony - osoby zainteresowane osobiście danym układem - lub przedstawiciele innych osób bądź organizacji. Spośród przedstawicieli należy znów wyróżnić delegatów i przedstawicieli - trzecie strony. Chodzi konkretnie o wykorzystanie prawników, psychologów, znajomych itd. jako tzw. trzeciej strony, nie zaangażowanej bezpośrednio w interesy, ale prowadzącej rozmowy w czyimś imieniu (zagadnienie to omawiamy szerzej w rozdziale poświęconym konfliktom i sytuacjom szczególnie trudnym w negocjacjach). Każda z tych sytuacji ma swe plusy i minusy. Przykładowo: będąc delegatem jakiejś organizacji jestem osobiście mniej odpowiedzialny za wynik, gdyż moje posunięcia są ograniczone uzyskanymi wytycznymi. Równocześnie jednak mogę się odwoływać do tego w chwilach nacisków, posługując się argumentem, iż "w tej sprawie nie uzyskałem wskazówek, będę więc musiał porozumieć się ze swymi decydentami". Zresztą jest to często zgodne z prawdą. Z kolei angażując ekspertów mamy gwarancję profesjonalnego prowadzenia negocjacji, ale ryzyko wynika z możliwości braku wystarczającej troski o nasze interesy. Podobnie jak zaciężne wojsko w dawnych czasach - specjaliści pracują jedynie w celu uzyskania gratyfikacji materialnej i rzadko przejawiają osobiste zaangażowanie. Jednakże osobiste zaangażowanie osób zainteresowanych danym układem także ma swoje ujemne strony, z których najważniejszymi są: zbytnia gotowość do reakcji emocjonalnych, utrata obiektywizmu i tendencja do usztywniania swych pozycji. Trzeba więc rozważyć, która wersja w danych warunkach będzie najtrafniejsza. Można też stosować kombinację tych wariantów, prowadząc część rozmów osobiście, część z użyciem przedstawicieli, a kończąc je przy pomocy ekspertów. Kolejne kryterium dotyczy tematyki rozmów, przedmiotu negocjacji. Tematów jest tyle, ile spraw wymagających uzgodnienia. Nie podejmujemy się przedstawienia pełnej typologii tego rodzaju. Można jedynie z grubsza stwierdzić, że najważniejsze rodzaje negocjacji to negocjacje dotyczące zagadnień politycznych, ekonomicznych, organizacyjnych oraz interpersonalnych (np. ustalenie kontraktu małżeńskiego). Ponadto wymienić jeszcze można negocjacje: wojskowe, sportowe, oświatowe, medyczne, kliniczne, sądowe, motoryzacyjne, lotnicze itd. Praktyka wykazuje jednak, że najczęściej chodzi o uzgodnienie stanowiska pracowników z władzami przedsiębiorstwa, handlowców z klientami i różnych tzw. podmiotów politycznych między sobą. Zdarzają się negocjacje totalne, w których omawia się wszelkie możliwe rodzaje problemów, czego rozmowy polskiego "Okrągłego stołu" są znakomitym przykładem - w ciągu kilku miesięcy w ramach centralnego stołu i poszczególnych "podstolików" negocjowano niemal każdy aspekt życia kraju. Innym kryterium jest podział na negocjacje typu: "wygrana - wygrana", "wygrana - przegrana" czy "przegrana - przegrana". Ten sam podział spotyka się pod nazwami: "styl kooperacyjny" i "rywalizacyjny" lub pod nazwą: "negocjacje twarde i miękkie". Zanim zajmiemy się bliżej charakterystyką tych sposobów prowadzenia negocjacji, warto się zapoznać z podobną typologią, zaproponowaną przez Jolantę Szaban (1986), opartą na poszukiwaniu najważniejszych wymiarów każdej negocjacji. Zdaniem Autorki, takimi wymiarami są: "współpraca lub walka" oraz "aktywność lub bierność". Łącząc obydwa wymiary uzyskujemy cztery możliwe style negocjowania. - Styl I: aktywno-kooperacyjny - charakteryzuje się aktywnym i drobiazgowym analizowaniem detali, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważenia argumentów, odpornością na argumenty emocjonalne i żywością w podejmowaniu rozmowy, czasem agresywnością. - Styl II: pasywno-współpracujący - charakteryzuje się konwencjonalizmem postępowania, odwoływaniem się do powszechnie aprobowanych wartości, postawą współpracy i ulegania. - Styl III: aktywno-walczący - charakteryzuje się dużą aktywnością, przejmowaniem inicjatywy, tendencją do impulsywności, spontanicznością graniczącą z narzucaniem innym swych chęci, okazywaniem uczuć negatywnych, takich jak: irytacja i niezadowolenie. - Styl IV: pasywno-walczący - charakteryzuje się umiejętnością utrzymania dobrych układów interpersonalnych dzięki zręczności dyplomatycznej; cechuje go otwartość, empatyczne zdolności wczuwania się w innych i delikatność ich traktowania, niechęć do przejmowania inicjatywy. Podana charakterystyka jest bardzo ogólnikowa i służy jedynie jako ogólne tło, zarys opisu wymagającego znacznego dookreślenia. Przedstawiamy je poniżej, warto jednak zapamiętać przytoczone wymiary, które w różnych formach pojawiają się właściwie w każdej koncepcji negocjacji. Można sobie wyobrazić odcinki łączące bieguny przeciwnych zachowań, stanowiących równocześnie serię problemów, jakie musi rozstrzygnąć każdy przystępujący do negocjacji człowiek. Najważniejsze bieguny - dylematy są następujące: ustępliwość - upór plastyczność - sztywność uległość - dominowanie grzeczność - arogancja zgodność - napastliwość emocjonalność - opanowanie zaufanie - nieufność aktywność - pasywność konkretność - ogólnikowość współpraca - rywalizacja życzliwość - wrogość słabość - siła Każdy z tych wymiarów - dwubiegunowych odcinków wyznacza inne zachowania i inne nastawienie do drugiej strony oraz do samego procesu uzgadniania wspólnego stanowiska. Przynosi też inne skutki, ale by wskazać najlepsze i najgorsze, należy uwzględnić sytuacyjne wyznaczniki bilansowania przypuszczalnych zysków i strat. 3.2. aaaNastawienie kooperacyjne lub rywalizacyjne O czynnikach personalnych w procesie negocjacji piszemy szerzej w Rozdziale 8; tutaj rozważymy jedynie najważniejszy składnik łączący się z problemem stylu negocjacji, tj. nastawienie. Można wyróżnić trzy typy nastawienia, orientacji wobec sytuacji negocjacyjnej: "przegrana - przegrana", "przegrana - wygrana" i "wygrana - wygrana". Na czym one polegają? 3.2.1. aaaPrzegrana - przegrana Ten rodzaj nastawienia jest najmniej konstruktywny, przynosi wiele szkód - "Zimna wojna" jest jego praktycznym przykładem - i rzadko się zdarza, by którakolwiek strona miała z niego pożytek. Jedyną korzyścią psychologiczną jest poczucie pognębienia przeciwnika. Tak właśnie dzieje się w ostrych sporach rodzinnych, w których już nikomu nie chodzi o korzyści, a jedynym celem jest dokuczenie drugiej "partii". W sporach sąsiedzkich bywa, że wzajemna wymiana szkód, dążenie do zadania cierpienia zupełnie przesłania inne możliwości. W podobny sposób skłonni jesteśmy też interpretować walki mafijne, których jedyną korzyścią jest poczucie dopełnionej zemsty, a kosztem - śmierć i cierpienie. Wzajemne wyniszczanie stanowi skutek znacznego pobudzenia emocjonalnego, które osłabia władzę rozumu nad postępowaniem człowieka. Racje emocjonalne są ważne w życiu - zarówno zawodowym, jak i osobistym - ale w negocjacjach znacznie obniżają swobodę myślenia i skłaniają do błędnych decyzji. Bardziej standardowy, typowy przykład sytuacji "przegrana - przegrana" odnosi się do negocjacji, w których żadna strona nie uzyskała korzyści i każda poniosła straty w postaci czasu i kosztów prowadzenia rozmów. Równocześnie mogło się też zdarzyć, że obie strony "przegapiły" lepsze okazje, znalazły się więc w gorszej sytuacji niż przed podjęciem negocjacji. Po co więc prowadzić takie negocjacje? Poza powodami emocjonalnymi, jedynym ich uzasadnieniem jest chęć zdobycia czasu na umocnienie swej obiektywnej oferty, poprawienie istniejącej sytuacji, zebranie siły. Chwilowa strata łączy się wtedy z przygotowaniem sytuacji do uzyskiwania większych korzyści w przyszłości. W handlu ten rodzaj nastawienia można zilustrować następującym przykładem: dostawca jakiegoś potrzebnego towaru stawia nierealistyczne warunki cenowe, których strona kupująca nie jest w stanie spełnić. Nie dochodzi do transakcji, sprzedawca pozostaje z niepotrzebnym mu towarem, kupujący zaś szuka dalej, tracąc czas i energię. W negocjacjach pracowniczych zdarza się, że nierealistyczne warunki stawiane przez stronę związkową powodują takie straty, iż zakład pracy bankrutuje, przy czym straty te uderzają we wszystkich: pracownicy tracą miejsca pracy, właściciele ponoszą koszty bankructwa, klienci tej firmy tracą oferowane przez nią towary. Sytuacje takie zaczynają się zdarzać także w Polsce. Dużą rolę w stworzeniu sytuacji "przegrana - przegrana" ma nastawienie do rozmówcy. Jeśli dostrzega się w nim jedynie zło i nieżyczliwość, łatwo ulec uprzedzeniu i prowokować rzeczywiste zachowania negatywne. Prostym przykładem niech będzie wynik pewnych badań, w których pokazywano ich uczestnikom zdjęcie autobusu pełnego ludzi. Na zdjęciu tym było siedemnaście osób białych i jedna wyglądająca na Cygana. Pytano następnie, która z nich może być podejrzana o dokonanie przestępstwa popełnionego w tej okolicy. Większość osób wskazała na Cygana, co dowodzi silnego działania stereotypu negatywnego - w rzeczywistości Cygan ten był nauczycielem o nienagannej opinii. Troska o kontrolę własnych nastawień jest obowiązkiem osób prowadzących negocjacje, a raczej - osób prowadzących działalność angażującą innych ludzi. Nie jest to łatwe, gdyż subiektywne nastawienia są odczuwane jako w pełni uzasadnione, odpowiadające obiektywnej prawdzie. Tendencyjność powoduje wiele szkód w działalności ekonomicznej dlatego właśnie, że traktowana jest jako obiektywizm (mamy nadzieję pomóc nieco w odkrywaniu własnych tendencyjności przez wskazanie na nieświadome ich źródła - por. rozdział o grach). 3.2.2. aaaWygrana - przegrana Ten rodzaj podejścia do negocjacji przypomina nastawienie graczy w pokera - wygrana jednego z konieczności oznacza przegraną drugiego. Podobnie porównać je można do sporów dotyczących podzielenia tortu - komu należy się kawałek i jakiej wielkości? Każdy chciałby oczywiście dostać jak największą porcję - a tortu przecież nie przybędzie. Sztuka polega więc jedynie na przyjęciu pewnych zasad podziału określonej ilości jakiegoś dobra - stąd nazwa: "podejście dystrybucyjne" (łac. distribuere - rozdzielać). Z konieczności przyznanie większej części jednej osobie spowoduje zmniejszenie części przyznawanych innym. Kto ma większy wpływ na sposób podziału, ten rzecz jasna uzyska najwięcej. Siła negocjacyjna decyduje o wygranej. Sugeruje się podejmowanie takiego stylu prowadzenia negocjacji tym osobom, które mają obiektywnie dużą przewagę nad innymi. Trzeba jednak pamiętać o tym, o czym wspominaliśmy już wcześniej: możesz bezkarnie wykorzystywać swoją przewagę w danej negocjacji, jeżeli jesteś pewien, że w kolejnych też będziesz górą. Albo że kolejnych nie będzie. Jeżeli jest inaczej, należy przemyśleć aktualne korzyści i porównać je z ewentualnymi dalszymi negatywnymi konsekwencjami (czynniki wpływające na siłę negocjacyjną opisujemy dokładnie w Rozdziale 8). Negatywna orientacja w strategii rywalizacyjnej rozpoczyna się od sposobu interpretacji drugiej strony - wszak to sposób widzenia człowieka, a nie jego rzeczywiste cechy, określa, jak będziemy się wobec niego zachowywać. Druga strona jest widziana jako wróg. Jeżeli jest to wróg - nie tylko można, ale i trzeba go zwalczać; można mu szkodzić i nie trzeba się przejmować jego punktem widzenia sytuacji. Ponadto wobec wroga obowiązuje zawsze nieufność oraz podejrzliwość co do jego zamiarów, zaś podejrzliwość prowadzi zazwyczaj do agresji ofensywnej lub obronnej, a ta najczęściej wywołuje kontragresję i zdecydowane usztywnienie stanowisk. Nastawienie rywalizacyjne można zatem określić jako walkę, w której druga strona jest odbierana jako przeciwnik, różnica stanowisk - jako konflikt, a sposób i środek osiągnięcia celu - jako siła i przewaga. Twarda taktyka prowadzenia tego rodzaju negocjacji pozwala na odwołanie się do groźby jako elementu wymuszania jednostronnych ustępstw drugiej strony, a także do stosowania chwytów i manipulacji, pozwalających na ukrycie swych prawdziwych intencji i poglądów. Jednostronne zwycięstwo jako rezultat negocjacji może zostać osiągnięte także poprzez budowanie napięcia i stawianie wygórowanych żądań. Oczywiście, nawet w tej formie jakiś element liczenia się z drugą stroną musi być zachowany, inaczej bowiem negocjowanie w ogóle nie miałoby sensu - wystarczyłaby forma wydawania poleceń. Ów pozytywny element wynika przede wszystkim z faktu, że druga strona (nasz przeciwnik), choć jest dużo słabsza niż my, może jednak w pewnym stopniu dysponować swoimi zasobami. Może też wejść w koalicję z innymi stronami, uzyskując przynajmniej na jakiś czas znaczne wzmocnienie swych potencji. Nierzadko bywa tak w polityce, gdy kilka słabszych państw zawiera sojusz przeciwko jednemu silnemu. Liczne tego przykłady omawia Niccolo Machiavelli, analizując dzieje rozdrobnionych państewek Półwyspu Apenińskiego, obecnych Włoch. W gospodarce fakty łączenia się kilku słabych interesów dla zrobienia jednego silnego są także wydarzeniem codziennym. Negocjując w stylu rywalizacyjnym trzeba więc uwzględnić także ten element. Jak się bronić przed negocjatorami wybierającymi ten sposób działania? Po pierwsze - trzeba sprawdzić, czy oponent ma rzeczywiście tak silną pozycję, czy jedynie robi takie wrażenie, blefuje. Następnie trzeba się starać uzyskać równie silne stanowisko, przyjąć wariant zdecydowanej obrony - z jedną dodatkową uwagą: niezbędna jest kontrola swych emocji, niedopuszczenie do "rozpalenia się", pobudzenia. To zmniejsza rozsądek i naraża na błędne posunięcia. Kolejnym zadaniem jest doprowadzenie do wyjaśnienia poglądów w sposób otwarty oraz - najczęściej jest to w jakimś stopniu możliwe - sprawdzenie motywów drugiej strony. Potem - tylko rzeczowe przedstawienie konsekwencji zerwania rozmów, czyli niepowodzenia negocjacji. Intencją tych działań jest odbudowa wzajemnego szacunku i określenie, na ile strat narażają się obie strony nie dochodząc do porozumienia. Jeśli się uzna, że zerwanie rozmów jest rzeczywiście bardzo niekorzystne, należy próbować kształtować atmosferę negocjacji kooperacyjnych w stylu "wygrana - wygrana". Najczęściej bowiem prawdą jest, że obie strony mogą wiele zyskać nie kosztem wzajemnych strat, lecz kosztem wielostronnej analizy sytuacji. 3.2.3. Wygrana - wygrana Sytuacja obiektywna bardzo rzadko we współczesnych stosunkach społecznych i gospodarczych usprawiedliwia działania w stylu walki, rywalizacji. Zwróćmy uwagę na wielostronność związków ekonomicznych, ich długotrwałe prowadzenie, włączanie w nie nowych spraw, modyfikacje wyjściowych postaw, dochodzenie kolejnych stron itd. Negocjacje kooperacyjne polegają na tym, by dostrzegać owe różne aspekty prowadzonych rozmów i tak układać ostateczną umowę, by przynosiła korzyść wszystkim. Negocjacje rywalizacyjne można porównać do łodzi, którą każdy z wioślarzy usiłuje zmusić do poruszania się w preferowanym przez siebie kierunku. Negocjacje kooperacyjne z kolei byłyby podobne do łódki, w której wioślarze koordynują dokładnie ruchy wioseł, uzyskując najwyższą możliwość osiągnięcia celu. Poszukiwanie wspólnego kierunku zakłada, że druga strona nie jest wrogiem, ale przyjacielem, wspólnikiem, z którym można i trzeba żyć w harmonii. Każdy dba oczywiście o swoje interesy, ale nie kosztem innych, lecz z ich uwzględnieniem. Miast walki panuje atmosfera wspólnego rozwiązywania problemu. Więcej czasu poświęca się wówczas na analizę najróżniejszych aspektów sytuacji - problemu, będącego przedmiotem negocjacji, a mniej na przygotowanie sił i ataku. W trakcie rozmów strona kooperująca czyni ustępstwa w celu utrzymania przyjaznej atmosfery, postępuje taktownie, nie przejawiając lekceważenia czy przewagi; okazuje zaufanie i stara się nie wprowadzać napięcia, nerwowej atmosfery wzajemnych pułapek i podchodów. Otwartość i szczerość w negocjacjach są postępowaniem nieco ryzykownym, można je więc zalecać tylko tam, gdzie partnerzy znają się dość dobrze, a ponadto planują dłuższe formy współdziałania. Uprzejmość i współdziałanie oraz ugodowość sprzyjają łagodnemu stylowi negocjacji. Obie strony starają się być dla siebie przyjazne, do ugody dochodzi znacznie łatwiej niż przy wyborze innych sposobów negocjacji. Jednak ze względu na swoją specyfikę, najczęściej styl ten jest spotykany w negocjacjach rodzinnych i przyjacielskich. Bywa też tak, że obie strony prześcigają się w czynieniu ustępstw i korzystnych ofert dla drugiego. Przypomina to sytuację, kiedy jedna osoba otrzymawszy prezent na imieniny spieszy kupić prezent jeszcze bardziej okazały, by się odwzajemnić "z nawiązką". Postępowanie takie często jest uważane za przejaw nastawienia przyjaznego, ale stanowi też fragment strategii budowania "własnej twarzy". Oto opis rzeczywistej negocjacji ceny mięsa, przeprowadzonej na jednej z podkrakowskich wsi. W przypadku tym strony były ze sobą spokrewnione, wskutek czego nałożone były na nie dodatkowe wymagania bycia szczodrym i budowania środowiskowej opinii zgodnej z modelem społecznym. Paradoksalność tej negocjacji polegała na tym, że osoba kupująca starała się zaoferować cenę możliwie wysoką, a osoba sprzedająca - możliwie niską (odwrotnie do przetargów standardowych, prowadzonych z nieznajomymi). Kuzyn - kupujący: Po ile sprzedajesz teraz baraninę? Kuzyn - sprzedawca: No, nie wiem. Po ile tam teraz w sklepach? Kuzyn - kupujący: Różnie bywa, ale koło dychy. Kuzyn - sprzedawca: To, no, no to pewnie, bo ja wiem, po siedem. Kuzyn - kupujący: Nie, nie, tak nie można! Należy ci się co najmniej po dziewięć za kilo. Kuzyn - sprzedawca: Tyle to nie. Niech będzie osiem. (Na tym ugodę zakończono; obie strony zdawały się bardzo zadowolone.) Przedstawiona scenka jest doskonałym przykładem negocjacji kooperacyjnych. w wyniku których zawarto pewną umowę handlową, ale które były zarazem specyficznym spektaklem społecznym - negocjacje realizowano bowiem tak, aby pogłębić przyjaźń i sympatię. Osiągnięto więc co najmniej dwa cele - cel ekonomiczny i cel emocjonalny. Nie byłoby roztropnie prowadzić wszystkich negocjacji w tym stylu, niemniej trzeba pamiętać, że takie łączenie elementów materialnych i emocjonalnych (czy mówiąc ogólniej: społecznych) wcale nie jest wyjątkowe. W przytoczonym dialogu warto zwrócić uwagę na dwie cechy charakterystyczne dla stylu kooperacyjnego: szybkość modyfikacji stanowiska każdej ze stron oraz określenie warunków wyjściowych w sposób subtelny i niesztywny, bez tendencji do stawiania propozycji ekstremalnych. Ugodowość sprzedawcy była tak duża, iż właściwie pozostawił kupującemu określenie pierwszej oferty ("Nie wiem, po ile tam teraz w sklepach"), czym okazał nieograniczoną ufność i zasygnalizował intencję otwartego poszukiwania oferty ostatecznej. Negocjacje "wygrana - wygrana" polegają na kilku specyficznych działaniach: - wyraźnie zasygnalizuj intencję prowadzenia negocjacji kooperacyjnej, dążenie do ugody; sprawdź, czy druga strona jest także nastawiona kooperacyjnie; - staraj się przyjąć postawę rozwiązywania problemu, określenia zagadnienia, a nie sztywną ocenę jednego kontraktu; - kształtuj atmosferę zaufania i szacunku; unikaj wywyższania się; - prowadź szczerą wymianę informacji - jeżeli druga strona nie odwzajemnia się tym samym, nie blokuj się natychmiast; przez jakiś czas kontynuuj swe działania; dopiero widząc upór, możesz je łagodnie wstrzymać; - nagradzaj pozytywne działania drugiej strony - jeśli "oni" zrobili ustępstwo, zaproponuj także swoje koncesje; nie muszą być duże, ale powinny być, jeżeli negocjacja ma mieć sens; - unikaj pozycji defensywnych, obronnych, usztywnionych; bądź plastyczny i gotowy do koncesji tak długo, jak długo istnieje sprzyjający klimat interpersonalny; - unikaj - jeśli to możliwe - odwoływania się do prawa, regulaminu, siły; jeśli nie musisz, nie wyrażaj sprzeciwu. Trzeba jednakże pamiętać o tym, iż łagodność stylu kooperacyjnego może też być jego słabością, nie tylko siłą. W konfrontacji ze stylem rywalizacyjnym, ostrym i konsekwentnie prowadzonym, styl przyjazny może być słabszy. Negocjator przyjacielski rozmawiając z upartym "agresorem" niewiele zyska - wrogość zdominuje sytuację. Działania przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny może dość łatwo wykorzystać. Jeżeli miękki negocjator utrzyma swą kooperacyjną postawę, mimo iż napotkał twardego gracza z drugiej strony - może stracić bardzo dużo, a czasem nawet wszystko. Dlatego rozsądek wymaga sprawdzenia sposobu postępowania strony przeciwnej - nastawienie drugiego policzka w starciu z agresywnym przestępcą może się skończyć jedynie poważnym pobiciem. Chyba że chodzi o manifestację moralną. Istnieje możliwość uniknięcia wyboru pomiędzy stylem łagodnym, kooperacyjnym, a stylem twardym, rywalizacyjnym. Ten trzeci sposób postępowania można nazwać "stylem rzeczowym". Odwołuje się on do konsekwentnego traktowania negocjacji jako działania na dwóch poziomach - na poziomie interesów, rzeczowych wartości, o jakie chodzi (finanse, usługi, towary itd.) oraz na poziomie stosunków międzyludzkich, towarzyszących każdemu spotkaniu się ludzi - negocjatorów. Ów poziom stosunków międzyludzkich może być mniej lub bardziej istotny dla przebiegu rozmów, trzeba jednak pamiętać, że towarzyszy wszystkim rozmowom i poważnie wpływa na podejmowane w ich trakcie decyzje rzeczowe. Mówiąc inaczej: czasem przez antypatię do przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych interesów lub odwrotnie - sympatia skłania nas do przyjęcia złych umów. Porównanie sposobów widzenia negocjacji przez osoby zorientowane kooperacyjnie, rywalizacyjnie lub rzeczowo zamieszczamy w Tabeli 1 (str. 71). Opierając się na pracy Rogera Fishera i Wiliama Ury'ego pt. Getting to yes przedstawiamy nieco dokładniej cechy stylu rzeczowego. Jego wyższość w stosunku do pozostałych stylów usprawiedliwia poświęcenie mu większej ilości stron. 3.3. Styl rzeczowy Istotę stylu rzeczowego można przedstawić w postaci czterech zasad, mających zastosowanie niemal w każdej sytuacji. R. Fisher i W. Ury ujmują je w następujący sposób: Zasady stylu rzeczowego: - Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi, z którymi rozmawiasz. Oddzielaj ludzi od spraw. - Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach. - Zanim przedstawisz ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy. - Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej strony. Owe cztery zasady obowiązują obie strony - już od pierwszej myśli o negocjacjach aż do momentu osiągnięcia porozumienia. Oczywiście, rzeczowy styl uzależniony jest od powagi negocjatorów oraz uczciwego dążenia do zawarcia ugody - z założeniem, że owa ugoda będzie gwarantowała uzasadnione korzyści każdej stronie, a postępowanie nie jest blefem, ale realnym załatwianiem pewnej obiektywnie istniejącej sprawy. Jeżeli tak, to strony nie mogą się traktować inaczej niż jako współdziałających równoprawnie ludzi, zainteresowanych nie wzajemnym zwalczaniem się, a uzyskaniem rozsądnych korzyści. Traktowanie siebie jako rywali czy nawet wrogów jest szkodliwe, gdyż neguje podstawy negocjacji rzeczowych, a więc i korzyści dla obu stron, oraz twórczy realizm. Warto nieco bliżej zapoznać się z problemami wynikającymi z przyjęcia reguł negocjacji rzeczowych. 3.3.1. Oddzielanie ludzi od problemu Chodzi o trwałe nastawienie na kontrolowanie swego stanu emocjonalnego i świadomość tego, co się odczuwa wobec przedstawicieli drugiej strony. Zwłaszcza uczucia negatywne - złość, podejrzliwość, irytacja - łatwo prowadzą do nieporozumień i "automatycznego" mieszania perspektywy stosunków międzyludzkich z perspektywą interesu. Bardzo trudno jest zachować obiektywizm w kontakcie z ludźmi wzbudzającymi silne uczucia. Niektórzy proponują, aby traktować drugą stronę jako "komputerowe manekiny" - coś takiego, jak role społeczne, a nie ludzi. Nie jest to sposób zbyt dobry, gdyż zmusza do sztucznego ograniczenia swej wrażliwości, a ponadto naraża na niespodziewane działania o charakterze prowokacji emocjonalnej, co dla żywych ludzi jest przecież sytuacja normalna. Przyjmujemy więc konsekwentnie, że druga strona to także ludzie odczuwający, obdarzeni wrażliwością, mający swe nadzieje i lęki, w swój sposób patrzący na rzeczywistość, podobnie jak my mający swe cnoty i wady, silne i słabe strony. Jedną z najważniejszych cech każdego negocjatora jest chęć utrzymania dobrego mniemania o sobie, ochrona "twarzy", honoru drugiej strony. Działania narażające na szwank czyjeś dobre mniemanie o sobie są niemal pewnym początkiem destruktywnej wymiany ciosów. Dobry negocjator, gdy widzi, że jego posunięcia mogą godzić w poczucie honoru lub okazać się szkodliwe dla obrazu publicznego (public image) rozmówców, powinien zaplanować i wykonać takie kroki, które pozwoliłyby im zachować twarz. Ludzka potrzeba zachowania dobrego mniemania o sobie jest naszym pomocnikiem, gdy odnosimy się z szacunkiem do partnerów z drugiej strony stołu negocjacyjnego. Wyzwala to wzajemność. Nigdy także nie jest dość uwzględniania różnic w spojrzeniu na świat - każdy człowiek ma swe niepowtarzalne doświadczenia i poglądy - i ma do nich prawo. Recepta na jedną prawdę jest wielce wątpliwa. Szanuj odmienność psychiczną człowieka, który jest Twoim rozmówcą. Jeśli chcesz załatwić sprawę, a nie swe neurotyczne potrzeby, dbaj o dobre samopoczucie drugiej strony, nawet jeżeli jest to Twój małżonek, ktoś z bliskiej rodziny, albo gdy reprezentant "przeciwnika" jest człowiekiem, którego uważasz za gorszego ze względu na jego pozycję społeczną, cechy umysłu czy osobowości. Ludzie mają prawo być inni, niż my byśmy sobie tego życzyli. Unikanie uprzedzeń i nakręcania błędnego koła wzajemnego krytykowania się stwarza dobry klimat dla rzeczowej rozmowy. Pamiętajmy: rozmawiamy z drugim człowiekiem, a nie z samym sobą. Zwracajmy uwagę na jego stan psychiczny. Nie idzie jedynie o wytworzenie dobrego klimatu - chodzi przecież także o utrzymanie poprawnych stosunków międzyludzkich na przyszłość. Liczmy się z tym, że proces negocjowania nie kończy się w tej chwili - będzie trwał także w przyszłości. Aktualna sprawa powinna sprzyjać dalszym kontaktom; klient jednorazowy powinien być klientem stałym. W gruncie rzeczy jakość kontaktów długoterminowych jest dużo ważniejsza niż jakikolwiek wynik pojedynczej negocjacji na każdym polu: w rodzinie, w interesach, w polityce czy w sprawach pracowniczych. Co to konkretnie oznacza? Przede wszystkim konieczność sprawdzania, jak te same fakty interpretuje druga strona. Różnica interpretacji nie jest grzechem, jest stałym elementem w kontaktach różnych ludzi. Nie obrażajmy się na innych za to, że myślą po swojemu. Najprostsza reguła opanowania owej psychologicznej warstwy sytuacji negocjacyjnej sprowadza się do trzech słów: percepcja, emocje, komunikowanie. Pierwsze pojęcie odnosi się do sposobu poznawania partnerów - tworzenie się nastawienia i obrazu wzajemnego powinno się kończyć uformowaniem prawdziwego obrazu. Jeśli trafność percepcji zawodzi - staraj się skorygować źródła informacji lub przetwarzania danych. Ogólne nastawienie do ludzi ma tu znaczenie szczególne. Osoby o tendencjach rywalizacyjnych będą wszędzie widziały wrogość i podstępne działanie wymuszające przywileje; osoby o nastawieniu przyjacielskim będą znów przesadnie dostrzegały motywy współdziałania. Jednak także drobne zachowania, pozornie nieistotne szczególiki, mogą wywrzeć znaczący wpływ na powstawanie obrazu wzajemnego. Tak niewielka "akcja", jak sposób powitania, może zbudować nieufność, a nawet wrogość. Wystarczy podkreślić drobnym gestem przekonanie o swojej wielkości i małości rozmówcy. Nie można przecenić znaczenia, jakie ma dążenie do zrozumienia różnic w sposobach interpretacji danych obiektywnych. Można nawet powiedzieć, że w wielu sytuacjach dane obiektywne nie istnieją - mamy do czynienia jedynie z interpretacjami. Wyobraźmy sobie przykładowo negocjacje przedstawicieli różnych religii o tym, czyje święta należy obchodzić, a czyje zlikwidować. Jest jasne, że szansa na przekonanie drugiej strony jest znikoma - emocjonalna wartość przekonań religijnych jest tak wielka, że prędzej dojdzie do wojny niż do grupowego nawrócenia. Przekonują o tym liczne w historii ludzkości wojny religijne i aktualnie rozgrywające się konflikty o podłożu religijnym. Umiejętność spoglądania oczami drugiej strony jest niezwykle cenna - kształcić ją można przez trening w przejmowaniu roli naszych adwersarzy. Jeśli potrafisz odtworzyć sposób myślenia i jego uzasadnienie zgodnie z tym, co realnie odczuwa i myśli oponent, masz duże kwalifikacje negocjacyjne. By to zrobić, trzeba wiedzieć możliwie dużo o naszych rozmówcach. Warto znać fakty, ale jeszcze ważniejsze jest poznanie interpretacji faktów. Rozumieć cudzy punkt widzenia - to nie znaczy akceptować go. Jeśli poprzez pracę nad jego zrozumieniem uzyskujemy modyfikację własnych poglądów, to nie jest to szkoda, strata - to duży zysk, zmniejszyliśmy bowiem rozbieżność poglądów, a więc zmniejszyliśmy obszar konfliktu. Chcąc wpłynąć na przekonania drugiej strony, należy nie tylko rozumieć jej wypowiedzi, lecz także odczuć siłę determinacji, przywiązanie do używanych argumentów, przeżywane emocje i oczekiwania. Wreszcie trzeba przyznać drugiej osobie prawo do własnego ujmowania problemu. Tak zwane fakty obiektywne przypominają znany dylemat traktowania butelki opróżnionej do połowy swej objętości. Dla osoby nastawionej optymistycznie będzie to fakt radosny - pozostała bowiem jeszcze połowa; dla osoby pesymistycznej fakt ten będzie smutny, gdyż połowy zawartości już nie ma. Butelka jest ta sama - interpretacje krańcowo przeciwne. Kontrolujmy zatem swoje przekonanie o wyższości naszych racji nad pozostałymi. Negocjator, który zajmuje się obwinianiem drugiej strony i wybielaniem własnej, nie ma zbyt wielu szans na pomyślne załatwienie spraw. Obwinianie jest kuszącą pułapką - uzyskujemy łatwo spokój i przerzucamy odpowiedzialność za ewentualne straty. Ale niestety, nawet gdy mamy rację, zgłaszanie pretensji i obwinianie innych jest destrukcyjne. Obwinianie jest formą ostrego ataku - strona atakująca najczęściej podejmuje działania obronne, stara się odrzucić, odeprzeć zarzuty. przeprowadza więc kontratak, kontrobwinianie, w efekcie czego następuje usztywnienie pozycji, a nawet zupełne zerwanie rozmów. Cóż nam z tego, że zostajemy ze słodkim poczuciem posiadania racji, skoro równocześnie odczuwamy gorzki smak niepowodzenia w uzgodnieniu wspólnego stanowiska. Cennym sposobem postępowania w sytuacji dużych różnic poglądów jest otwarte przedstawienie i omówienie tych różnic. Jeżeli jest to robione uczciwie i bez sugerowania winy, druga strona będzie zobowiązana do wzajemności. Wyraźne i jednoznaczne mówienie jest dużą pomocą w korygowaniu błędów percepcyjnych. Okazuj zainteresowanie i zrozumienie dla wypowiedzi (posunięć) drugiej strony. Pozytywne, życzliwe zachowanie nigdy nie zaszkodzi, nawet jeżeli czujesz, że druga strona postępuje znacznie mniej przyjaźnie. Jak brak kultury naszego rozmówcy nie zwalnia z zachowania kultury nas, tak samo działanie nacechowane wrogością nie jest usprawiedliwieniem odpowiadania tym samym, chyba że - mimo utrzymania stylu życzliwości z naszej strony - strona przeciwna kontynuuje działania w nieprzyjazny, wrogi sposób. Jeżeli nie jest to błąd percepcyjny - usprawiedliwiona jest modyfikacja nastawienia i ostrzejsze traktowanie opornego partnera. Niemniej, nigdy dość sprawdzania samego siebie - własne nastawienia są przeżywane jako oczywiste i słuszne, a jednak mogą być zawodne. Ludowe przysłowie: "Kowal zawinił, a Cygana powiesili" oddaje sens tych uwag. Dobrym przykładem nietrafnej percepcji intencji partnera był jeden z dialogów kabaretowych: do dyrektora dużego banku przychodzi jego kolega z ławy szkolnej. Dyrektor, przyzwyczajony do tego, że spotyka niemal wyłącznie ludzi chcących wyłudzić od niego pieniądze, podobnie traktuje byłego kolegę, mimo iż tamten wyraźnie i wielokrotnie podkreśla, że przyszedł "tylko trochę pogadać". Najpierw dyrektor oferuje niewielką sumę pieniędzy, co kolega odrzuca, dodając, że nie o to mu chodziło. Dyrektor interpretuje to jako sztywną pozycję negocjacyjną, chęć wyłudzenia większej sumy. Dla spokoju ofiarowuje wyższą kwotę, lecz spotyka się z ponowną odmową przyjęcia. Sytuacja powtarza się kilkakrotnie, suma rośnie, wreszcie zdesperowany dyrektor, nie panując już nad sobą, wyciąga pistolet i strzela do "naciągacza", który jego zdaniem przekroczył wszelkie granice. Tenże resztkami sił szepcze: "Ależ ja naprawdę chciałem tylko pogadać". Często zamiast zgadywać, domyślać się intencji drugiej strony - wystarczy jej posłuchać. Podejrzliwe interpretacje rodzą się bardzo łatwo czerpiąc siły z dotychczasowego doświadczenia. Schematy percepcyjne zdają się naturalne, ale są też czynnikiem blokującym. Utrudniają dostrzeganie drobnych czasem, ale istotnych dla drugiej strony gestów porozumienia. Subtelność i umiejętność różnicowania stanowisk są cechami procesów poznawczych (angażowanych w percepcję wzajemną) sprawnych negocjatorów. Ogólnikowość i gruboskórność - złe to cechy. Przejdźmy teraz do kolejnego zagadnienia, a mianowicie do problemu przeżywanych w trakcie prowadzenia negocjacji stanów uczuciowych. Negocjowanie jest zachowaniem interpersonalnym o dużym ładunku emocjonalnym. Największe emocje wzbudza omawiana sprawa. Im wyższa stawka, im wyższa waga problemu, tym silniejsze emocje. Temperatura rozmów zawsze rośnie, gdy dochodzi do podejmowania ważnych postanowień. Napięcie jednej strony udziela się drugiej. Nie jest wtedy łatwo zachować pełną kontrolę nad wypowiadanymi słowami i podejmowanymi działaniami. Może dojść do ostrych i niepotrzebnych spięć - momenty emocjonalnego pobudzenia zwiększają zagrożenie kryzysowe, grozi nieuzasadnione obiektywnie zerwanie rozmów. Utrzymanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z najważniejszych warunków uzyskiwania możliwie najlepszych rezultatów negocjacyjnych. Jeżeli w ogóle zaistniała możliwość uzyskania pewnych rezultatów, to wewnętrzny spokój utrzymywany w warunkach sprzyjających napięciu (np. w trakcie prowokacji) maksymalizuje szanse sukcesu. Uleganie emocjom, zwłaszcza takim, jak gniew czy lęk, zmniejsza owe szanse. W celu poprawy samokontroli trzeba się starać zrealizować kilka zadań. Pierwszym jest trafne rozpoznanie źródeł swego pobudzenia. Rozpoznawanie własnych stanów emocjonalnych wcale nie jest łatwe, gdyż wymaga skierowania pewnej części uwagi z prowadzonych rozmów na samego siebie, na własne ciało. Jednym z ważniejszych wskaźników pojawienia się destrukcyjnych emocji jest zakłócenie działania przewodu pokarmowego, krwionośnego i mięśniowego. Rozstrój żołądka, bóle w okolicach brzucha, poczucie niezdrowego podniecenia, silne napięcie nerwowe mięśni karku i twarzy, wzrost ciśnienia krwi, pocenie się, drżenie głosu - to niektóre silne manifestacje uczuć. Warto je dostrzec, nazwać, nawet zapisać ich wystąpienie w dzienniku samoobserwacji, a przede wszystkim próbować znaleźć ich bezpośrednie przyczyny. Już samo to powinno pomóc w osiągnięciu samokontroli. Podobnie należy obserwować drugą stronę. Pamiętamy, że jej przedstawiciele to nie martwe komputery, umiejące jedynie chłodno kalkulować, ale ludzie obdarzeni uczuciami, lękami, marzeniami, pragnieniami. Mogą mieć kompleksy, punkty szczególnej wrażliwości, które wpływają na sposoby ich postępowania jako negocjatorów. Mogą - co jest szczególnie niebezpieczne dla wszystkich stron - mieć poważne trudności w swych firmach, w układach z innymi, skłaniające ich do - na przykład - dążenia do osiągnięcia oszałamiającego sukcesu. Takie ukryte motywy emocjonalne znacznie obciążają przebieg rozmów; dlatego warto starać się je ujawniać, ale w sposób dający drugiej stronie szansę "zachowania twarzy". Dostrzeżenie człowieka w tzw. drugiej stronie wcale nie pozbawia nas siły negocjacyjnej. Po prostu poprawia szansę na udany kontakt, a tym samym - na pomyślny kontrakt. "Współczynnik humanistyczny" w traktowaniu innego polega na tym, aby walczyć z własną tendencją do płytkiego dostrzegania owego innego jako "roli społecznej", by uwzględnić fakt, że mamy do czynienia z człowiekiem. Nawet jeżeli negocjujemy cenę jabłek na placu targowym, możemy potraktować ich sprzedawcę ze "współczynnikiem humanistycznym", wzbogacić nasz króciutki kontakt o miłe słowo czy uśmiech, kierowany nie do sprzedawcy, ale do człowieka pełniącego aktualnie rolę sprzedawcy. Ta drobna różnica jest dość czułym testem dobrego negocjatora. Nie idzie przy tym o manipulatorskie komplementowanie, chodzi o rzeczywistą postawę szacunku i zrozumienia, iż - mimo że jesteśmy po dwóch stronach - łączy nas bardzo wiele. Nawet cena, jaką się negocjuje, jest czynnikiem łączącym, chyba że któraś ze stron zaczyna oszukiwać, dążąc do uzyskania korzyści nieuprawnionych. Wrażliwość na uczucia przeżywane przez drugą stronę, ludzi ją tworzących czy reprezentujących, pozwala uniknąć pułapki, jaką jest podjęcie "negocjacji wojennych" - sztywne bronienie swego stanowiska, w którym nie ma mowy o rozwiązywaniu problemu, a jest tylko walka typu "być albo nie być". Zapewne większość Czytelników zna ten proces ze swego życia rodzinnego, gdyż zapalczywość kłótni w rodzinie bywa tak duża, że czasem kończą się one przed sądem. Osoby zapalczywie walczące często nie zdają sobie sprawy z prawdziwych motywów swego postępowania. Trzeba się zgodzić, że wiele z tych motywów jest nieuświadomionych, a wiele uświadomionych jedynie częściowo. Psychologia dostarcza licznych przykładów, w których świadomie podawane motywy są nieprzekonujące i dopiero głębsza analiza pozwala odkryć prawdę. W trakcie negocjowania nie ma czasu na takie sprawy, dlatego dobrze jest nie zaniedbywać samoobserwacji na co dzień, tak by w chwilach szczególnie wymagających samokontroli utrzymać emocje na wodzy. Modne ostatnio techniki pracy z ciałem (takie jak kontrolowanie oddechu, rozluźnienie mięśni twarzy) są tu jak najbardziej na miejscu. Jeśli chodzi o samą sytuację negocjacyjną, to nie trzeba się obawiać ujawniania uczuć; nawet w ujawnieniu poczucia słabości nie ma nic złego. Odwrotnie - ujawnianie słabości często bywa dowodem siły. Zresztą staje się siłą, albowiem uczucie wyrażone i omówione traci swój szkodliwy charakter. Jednak trzeba postawić znów jeden warunek - ten mianowicie, żeby omawiania uczuć nie łączyć z upokorzeniem drugiej strony. Ujawniajmy uczucia w sposób konstruktywny. Nieco więcej będzie można o tym przeczytać w Rozdziale 4. Druga strona ma także prawo do wyrażania uczuć. Duże poczucie ulgi przynosi już sama okazja do wyartykułowania zgłaszanych pretensji. Sprawa omówiona i powtórzona robi znacznie mniejsze wrażenie niż utrzymywana w tajemnicy. Wysłuchajmy zatem zarzutów, dajmy rozmówcy szansę podzielenia się negatywnymi przeżyciami, nawet jeżeli dotyczą nas. Łagodne przyjęcie krytyki cechuje ludzi silnych; ludzie słabi reagują na krytykę nerwowym kontratakiem. Warto zachęcać do wyjawiania uczuć i wysłuchać, co inni mają do powiedzenia. To nie jest czas zmarnowany; omówienie uczuć pozwala bowiem wrócić do przerwanej rozmowy bez obciążenia niedomówieniami, w lepszej sytuacji, bo w sytuacji pogłębionego porozumienia. Jeżeli nie można sobie na to pozwolić ze względu na zdecydowanie nieprzyjazną taktykę drugiej strony, należy od czasu do czasu proponować przerwy w rozmowach i przeznaczyć je na wyładowanie napięcia psychicznego. Wrogość w odpowiedzi na wrogość jest działaniem eskalującym nieporozumienia. Mówi się często, że szczere ujawnienie wściekłości jest dobrą lekcją dla przeciwnika - niestety, jest to raczej lekcja pogłębiająca brak samoopanowania. Jeżeli chcemy czegoś kogoś uczyć, róbmy to w warunkach spokoju i braku zagrożeń. Człowiek zagrożony to najmniej pojętny uczeń świata. Mając więc świadomość tego, czy chcemy budować porozumienie czy pogłębiać konflikt - decydujemy o ujawnieniu złości w sposób destrukcyjny lub konstruktywny. Konstruktywny sposób ujawnienia złości polega na unikaniu obwiniania drugiej strony nawet wtedy, gdy jesteśmy przekonani o jej winie. Osądzanie to zły przyjaciel negocjacji. Człowiek jest odpowiedzialny za odczuwaną przez siebie złość. Tylko on. Pozostaje jeszcze problem ujawniania uczuć pozytywnych, takich jak podziw, aprobata, szacunek, duma, radość. Są sytuacje wymagające "kamiennej twarzy pokerzysty", ale zdarzają się one rzadko. Regułą jest, że drobny gest przyjaźni, mały upominek jako wyraz sympatii buduje dobrą atmosferę. Najmniej kosztowny prezent to wyrazy przeprosin, przyjęcie przynajmniej części odpowiedzialności za istniejące nieporozumienia. Wsparcie udzielane emocjonalnej naturze naszych oponentów, polegające na pochwale, wyrazach zrozumienia czy sympatii, znacznie ogranicza złe nastroje, jest bezcennym sposobem budowania poczucia wspólnoty. To zaś jest już bezpośrednim krokiem ku łatwiejszemu znalezieniu rozwiązania korzystnego dla wszystkich (oczywiście w miarę możliwości). Równocześnie uprzejmość i życzliwość skłaniają do wzajemności - w normalnych układach zyskujemy więc wiele przy minimalnych kosztach. Trzeci podstawowy element psychologii negocjacji - to komunikacja. Jest to problem tak ważny, że poświęcamy mu osobny rozdział. Tu jedynie napomknijmy, że rzeczowy styl negocjacji wymaga używania języka w sposób zrozumiały i jednoznaczny, aktywnego słuchania i dążenia do wyjaśnienia wszystkich nieporozumień, zarówno dotyczących meritum sprawy, jak i kwestii międzyludzkich. Wiemy już dość dobrze, jak oddzielać problem uzgadniania spraw związanych z interesami od swych emocji i jak radzić sobie z ludźmi. Obecnie nieco uwagi poświęcimy drugiemu zadaniu, któremu musi się sprostać w negocjacjach rzeczowych, a którym jest koncentracja na problemie, a nie na kolejno przedstawianych propozycjach. 3.3.2. "Broń sprawy, a nie pozycji przetargowych" Każda negocjacja zaczyna się od oferty wyjściowej, podającej wstępne warunki, z jakimi przystępuje się do rozmów. Negocjacje kończą się, gdy owe oferty, po kolejnych modyfikacjach, zostają uzgodnione, stają się wspólnym stanowiskiem. Jedna z odmian negocjacji nazywa się "negocjacją pozycyjną", a jej istota polega na upartym utrzymywaniu raz przyjętego stanowiska. Celem negocjatora staje się w takim przypadku właśnie stanowisko (zgłoszona oferta), a nie dążenie do porozumienia. Negocjacje rzeczowe stawiają sprawę całkiem inaczej - sztywność w obronie stanowiska porównać można do upartego dyskutowania w grupie turystów drogi dojścia do celu, przy czym dyskusja trwa tak długo, iż nie dochodzą nigdzie. Stąd, myśląc rzeczowo, nie przejmuj się modyfikowaniem zgłaszanych propozycji. Jeżeli zbliża Cię to do celu - nie zajmuj się walką o drobiazgi. Całość postępowania musi być podporządkowana założonemu celowi, jednak czasem myli się cel ze środkami do niego prowadzącymi. Przykładowo: jeżeli sprzedawca samochodu żąda dwudziestu milionów, a kupujący chce dać piętnaście, to różnica zdaje się polegać na pięciu milionach. Tymczasem w rzeczywistości chodzi o to, że jeden potrzebuje pieniędzy, a drugi środka transportu. Potrzeby wyznaczają zachowania negocjacyjne ludzi i ich zaspokojenie ma być prawdziwym celem. Nawet w takiej negocjacji, jak sprzedaż samochodu, można rozstrzygnąć konflikt poprzez - na przykład - rozłożenie części ceny na spłaty ratalne albo przyjęcie części zapłaty w formie bezgotówkowej. Można też wybrać jakieś rozwiązania w postaci transakcji wiązanych, które będą dla wszystkich korzystne. Zjawisko to było znane w naszym handlu w czasach "trudnych", kiedy to, by zakupić - na przykład - kufel piwa, musiało się także zdecydować na zakup koreczka śledziowego. Motywem było pozbywanie się zbędnego towaru - z jednej strony, a osiągnięcie pożądanego dobra konsumpcyjnego - z drugiej. Podobne praktyki obowiązywały przy innych towarach - pamiętamy, że czasem trzeba było dokupić kilo kości, by dostać kilo schabu. Nie oceniając tych praktyk z punktu widzenia uczciwości (bo jednak element przymusu był tam wyraźny), można podkreślić pomysłowość w rozwiązaniu. Podobnie w wielu innych sytuacjach: można kreować takie rozwiązania, których na początku negocjowania nawet nie przewidywano. Zasada, którą należy się kierować, brzmi w tym momencie tak: Poszczególne stanowiska (oferty) i istniejąca między nimi różnica odzwierciedlają znacznie bardziej złożoną grupę interesów, których część jest zgodna (wspólna), a część sprzeczna. Szukając rozwiązań zwiększamy wspólną część "kompatybilnych" interesów i ograniczamy część sprzecznych. Stanowiska są formułowane w sposób jednoznaczny i jasny: interesy stojące za nimi są znacznie mniej oczywiste, niewyraźne, czasem niespójne. By się w tym rozeznać, warto sobie jak najczęściej zadawać pytanie: dlaczego? Dlaczego druga strona zgłasza takie, a nie inne propozycje? Dlaczego ja sam decyduję się na takie, a nie inne rozwiązania? Jakie są możliwe potrzeby, których zaspokojenie byłoby możliwe dzięki zaaprobowaniu danej oferty? Czy jest dla mnie zrozumiałe postępowanie własne i "ich"? Jakie bym pokonał przeszkody, a jakie zbudował, gdybym przyjął daną ofertę? Co jest uzasadnieniem jej formułowania? Pytania tego rodzaju są podstawą trafnego rozpoznania motywacji osób zaangażowanych w negocjacje, a następnie - wielostronnego przewidywania natychmiastowych i odroczonych konsekwencji danego rozwiązania. A jeszcze ważniejsze jest to, iż przyzwoite rozpoznanie motywacji drugiej strony pozwala przewidywać, czego naprawdę oni chcą i jakie rozwiązania są skłonni zaaprobować; ponadto znakomicie przyczynia się do twórczego wyszukiwania nowych rozwiązań, korzystnych dla interesów obustronnych. Podstawowy problem, stojący w tym momencie przed negocjatorem, to problem przedstawienia swych prawdziwych motywacji i poznania prawdy o motywach drugiej strony. Jeżeli robimy to tendencyjnie i częściowo, nie możemy oczekiwać, iż zostaniemy zrozumiani. Ponadto umożliwia to podobne praktyki z ich strony. Ważne jest też, by być konkretnym - stawiając ogólne zarzuty niewiele się posuniemy w porozumiewaniu. Przykładowo: żona może czynić mężowi zarzuty, iż lekceważy sprawy domowe. Niewiele to znaczy. Dopiero, gdy powie, że chciałaby, aby zamiast tyle pracować, więcej czasu spędzał z dzieckiem, mąż ma szansę zrozumieć jej intencje. Budowanie obrazu motywacji drugiej strony jest nieco podobne do budowania sobie zdania o innych - jesteśmy w tym przytłoczeni własnym systemem myślowym, zdominowani przez własne nawyki, zajęci własną obroną i budowaniem swojej wielkości. Dlatego łatwo oceniamy, pomniejszamy i lekceważymy interesy oraz motywacje innych. Tymczasem ludzie nie znoszą lekceważenia. Nawet dobre oferty są odrzucane, gdy towarzyszy im lekceważenie. Budowanie szacunku wymaga zawsze podkreślania, iż kwestionowana jest dana oferta, a nie wartość osoby, która ją przedstawiła. Starajmy się tak postępować, aby nasz rozmówca zawsze wiedział, że to problem wymaga rozważenia, a nie jego osobowość. Wychowanie i kształcenie partnerów negocjacji zostawmy innym - my mamy załatwiać interesy. Większość ludzi domaga się szacunku i powagi, uznania ich racji. Ty, Czytelniku, zapewne także wolisz, by Ci nie okazywano lekceważenia i by nie dawano Ci lekcji, zamiast rzeczowo omówić sprawę. Podobnie inni. Świat wygląda naprawdę bardzo różnie z różnych punktów widzenia, starajmy się więc od czasu do czasu spojrzeć nań cudzymi oczami. Istnieje jeszcze jeden aspekt zasady myślenia o problemie, a nie o stanowiskach. Chodzi o staranne unikanie kłótni, ostrych sporów. Siła motywacji i emocji wyzwalanych w kłótni jest bardzo duża - bez względu na to, czy są to kłótnie rodzinne, koleżeńskie, handlowe czy międzynarodowe lub rasowe. Kłótnia zaburza widzenie przyszłości, redukuje horyzont psychologiczny do kolejno wymienianych ciosów, najczęściej do ostatniego, zadanego przez przeciwnika. Nasze działanie zaczyna być sterowane przeszłymi zdarzeniami, a nie wizją pożądanych stanów w przyszłości (poza życzeniami nieszczęść dla adwersarza), jest bowiem jasne, że utrzymanie rzeczowości rozmowy jest w kłótni niemal niemożliwe, chyba że potrafi się kontrolować poziom swej emocjonalności. Utrzymywanie perspektywy rozwiązywania problemu i modyfikacji stanowisk nie jest łatwe. Jako "ściągę" możemy podać następującą regułę: Zarówno swoje propozycje, jak i propozycje innych traktuj jako jedne z wielu możliwych. Dbaj o to, by mieć więcej niż jedno stanowisko, dostrzegaj różne możliwości. Zgłaszane opcje są zazwyczaj zgodne co do kierunku postępowania, ale nie wyczerpują wszystkich możliwości. Umysł otwarty to umysł poszukujący. Bez przesady jednak - jakieś oferty trzeba mieć, a przerzucanie całej pracy na drugą stronę to działanie bierno-wyczekujące. Zbyt daleko nie zaprowadzi. Angażując się w swoje interesy, nie przesadzaj z angażowaniem się w obronę jakiegoś pojedynczego stanowiska. 3.3.3. Nowe możliwości Kolejną regułę rzeczowych negocjacji można ująć w zalecenie: aktywnie poszukuj nowych, korzystnych dla obu stron rozwiązań problemu. Bardzo często podejmuje się negocjacje z ukrytym przekonaniem, że nie istnieje rozwiązanie zadawalające dla obu stron. Jedyną szansą jest uzyskanie korzyści wyłącznie dla siebie, a druga strona niech się o siebie martwi sama. Nie jest to najszczęśliwsze podejście, gdyż egocentryczna perspektywa skłania do mniejszej aktywności intelektualnej w interpretowaniu bieżących sytuacji, zmieniających się przecież z chwili na chwilę, a raczej z posunięcia na posunięcie. Podejście jednego rozwiązania jest charakterystyczne dla negocjacji typu "wygrana - przegrana", przy czym wiadomo, że obie strony chcą wygrać, a żadna nie chce przegrać. Dobry negocjator poszukuje rozwiązań dobrych dla siebie, ale dba też o drugą stronę, gdyż wie, że pozbawienie jej wszelkich możliwości spowoduje zerwanie układów, chyba ze istnieje przymus ich kontynuacji. Jednym z podstawowych grzechów negocjatora jest niedostrzeganie szerszego znaczenia prowadzonych rozmów. Horyzont myślowy jest zasłonięty przez przyjęte z góry uprzedzenia i założone stanowisko. Stawiając wyjściowe oferty zakłada się mechanicznie przyjęcie przyszłego kompromisu gdzieś po ich środku, a następnie całą sztukę sprowadza do usiłowania przesunięcia końcowej ugody w kierunku przez siebie najbardziej pożądanym. Takie podejście, najczęściej błędne, pomija dynamiczny i twórczy stosunek do negocjacji, polegający na modyfikowaniu wszystkiego, co przyjmowaliśmy początkowo jako oczywistą i jedyną prawdę. Postawą powszechną, ale błędną jest: nie szukać nowych rozwiązań. Towarzyszy temu skłonność do formułowania przedwczesnej oceny, pojawienie się poczucia pewności, iż to, co oferuję, jest moją jedyną szansą. Skoro "z definicji sytuacji" uważam, iż moja jedyna stawka już została określona, jakim cudem miałbym znaleźć inne? Otóż - przy założeniu, że zawsze trzeba się starać myśleć i poprawiać to, co poprawić można, należy unikać wygody "osiadania na laurach". Można wiele stracić przez przedwczesne uznanie, iż nic już nie mamy do zmodyfikowania. Myślenie inwencyjne, poszukujące nie powinno się ograniczać do zmniejszenia luki między ofertami. Powinno szukać nowych wartości, które można włączyć do negocjacji, a więc form wzajemnych zobowiązań, harmonogramu dostaw i płatności itd., itd. Zawsze przyjmujemy, że istnieje wiele możliwości, wśród których ukryta jest ta najlepsza. Pierwsza odpowiedź rzadko jednak okazuje się najlepszą. Podobnie działa założenie: "Niech się każdy troszczy o swoje interesy. Ja o moje, oni o swoje". Założenie to ogranicza pole pomysłowości do własnego ogródka i przeczy idei negocjacji uczciwych, w których trzeba się liczyć z koniecznością uwzględnienia korzyści także drugiej strony. Nieliczenie się z jej interesami, lekceważenie i pomijanie tego, co druga strona może osiągnąć, jest naganne nie tylko moralnie. Także pragmatycznie jest nieopłacalne, jeżeli nie mamy absolutnej kontroli nad sytuacją. Druga strona, zdesperowana jej poniżaniem i sztywnym odmawianiem możliwości realizacji jej interesów, może przyjąć styl "przegrana - przegrana", czyniąc niepowetowane szkody i sobie, i przeciwnikowi. Wygraną stanowi wtedy nie korzyść, a mniejsza strata. Tak można tłumaczyć tragiczną decyzję Iraku o podpaleniu szybów naftowych w Kuwejcie w ostatniej fazie wojny w 1991 roku. Irak - widząc swą porażkę militarną i całkowitą bezsilność wobec wojsk alianckich - podjął strategię absolutnego wyniszczenia Kuwejtu, nie licząc się z tym, że i sam wiele ucierpi. Była to klasyczna rozgrywka w stylu "przegrana - przegrana". Oczywiście, u podłoża leżało przekonanie, że istnieje tylko jedno dobre rozwiązanie, tj. zwycięstwo Iraku. Gdyby władze tego kraju przyjęły zasadę myślenia innowacyjnego, można by było znaleźć znacznie więcej rozwiązań, korzystnych i dla Iraku, i dla Kuwejtu, i dla całego regionu bliskowschodniego. Sztywność kosztowała społeczeństwa tych krajów bardzo wiele. Podobnie jest w mniej ważkich negocjacjach, jednak w swojej skali także przynoszących straty, gdy prowadzone są jako wąskie, jednorozwiązaniowe i nieplastyczne. Aby poprawić swe zdolności innowacyjnego prowadzenia negocjacji, powinno się przestrzegać przynajmniej czterech zasad: - wymyślając nowe możliwości, oddzielaj fazę oceniania pomysłów od fazy ich wytwarzania; - dbaj o to, by mieć więcej możliwości, a nie tylko jedną jedyną; - szukaj rozwiązań takich, które zapewniają jakiś stopień korzyści każdej ze stron, nie tylko Tobie; - staraj się ułatwiać drugiej stronie podejmowanie decyzji. Kilka słów warto poświęcić ostatniemu z tych zaleceń, gdyż początkujący negocjatorzy często o nim zapominają. Rzecz polega na tym, aby zmienić sposób widzenia drugiej strony. Jesteśmy "socjalistycznie" przyzwyczajeni do tego, że druga strona to jakaś organizacja, stowarzyszenie, związek, partia, uczelnia itd. i często zapominamy, że stanowią ją konkretni ludzie. To ich mamy przekonać do zawarcia umowy. Nie znaczy to, że mamy lekceważyć interesy reprezentowanych przez nich organizacji, ale trzeba przyjąć tzw. personalny punkt widzenia. Rozmawiają dwaj ludzie lub dwie grupy ludzi. Jeżeli utrzymamy tę perspektywę, łatwiej będzie osiągnąć porozumienie, a porozumienie ludzi pozwala porozumieć się organizacjom. Każdy chce, by jego propozycja była odbierana jako uczciwa, zgodna z prawem, honorowa, prestiżowa, przemyślana, korzystna itd. Dajmy drugiej stronie szansę na zbudowanie dobrego wyobrażenia o sobie i budujmy takie warunki kontaktu, dzięki którym obie strony uzyskają możliwość honorowego wyjścia, "utrzymania twarzy". Prawo zachowania honoru jest respektowane nawet przez zwycięskie wojska wobec wojsk pokonanych, a odebranie broni nie łączy się z odebraniem godności. Tak postępuje zwycięzca szlachetny; taki też uzyskuje ewentualne układy kapitulacyjne łatwiej niż zwycięzca manifestujący chęć poniżenia pokonanego, gdyż zwiększa to zaciekłość oporu i łączy się ze stratami, niepotrzebnie ponoszonymi przez stronę zwycięską. Również w negocjacjach trzeba zostawić ludziom z naprzeciwka szansę na manewr honorowy. Podobnych warunków będziemy mogli wymagać dla siebie, gdy to my dostaniemy się w opały. Wszak jest to możliwe. Jeśli chodzi o uwzględnienie korzyści obu stron, to przestrzec należy przed założeniem o sprzeczności interesów w wypadkach, gdy nie zostało to starannie sprawdzone. Zwłaszcza negocjacje stron powiązanych wielostronnie nie mogą być dobrze przeprowadzone przy takim samoograniczającym się założeniu. Przykładem niech będzie małżeństwo, negocjujące, kto ma iść na spacer, a kto ma zostać w domu, by posprzątać. Jeśli potraktują tę sprawę jako "grę o sumie zerowej" (por. rozdział o grach), to bez względu na rozstrzygnięcie oboje stracą, gdyż stosunki małżeńskie zostaną napięte. Jeżeli jednak będą pamiętać, że łączy ich więcej niż dzieli i że ta sprawa jest fragmentem znacznie dłuższych "negocjacji", potraktują rzecz spokojnie i z wzajemną wyrozumiałością. 3.3.4. Obiektywne kryteria Sprawą o wielkim znaczeniu jest dążenie do uzgodnienia kryteriów, jakim ma sprostać poszukiwane wspólnie rozwiązanie. Tutaj zasada nakłada troskę o obiektywizm: Nalegaj na to, by kryteria oceny rozwiązania były obiektywne. Wypracowanie kryteriów oceny rozwiązania pozwala uniknąć wielkiego zagrożenia, jakim jest dobra (albo zła!) wola rozmówców. Owa wola zmienia się czasem w kaprys, czasem w nastroje. Nie sprzyja to ugodzie - bez względu na to, czy sprawa dotyczy sposobu karania dzieci, produkcji samochodów czy też przygotowania wystawnego przyjęcia dla zagranicznego kontrahenta. Wiadomo, że ludzie są uparcie przyzwyczajeni do swoich argumentów i racji i że konfrontacja dwóch różnych chęci może powodować jedynie konflikty. Co innego obiektywne racje, które się w rozsądny sposób wyważa. Kryteriami obiektywnymi mogą być: wartość rynkowa towaru, koszty przechowywania w przypadku odroczenia decyzji, standardy uczciwości, precedensowe decyzje innych negocjatorów (o sprawdzonych skutkach), decyzja sądu arbitrażowego, oszacowanie przez ekspertów w danej dziedzinie, tradycje związane z daną sprawą, równość traktowania wszystkich partnerów. Ponadto jest oczywiste, że rozwiązanie ma być zgodne z obowiązującym prawem, nie może łamać przepisów. Owe kryteria muszą być omówione i przyjęte do wiadomości przez obie strony. Nie jest wystarczające stwierdzenie, że się zakładało, iż oni o tym wiedzą. Niewiele jest rzeczy oczywistych, gdy się patrzy z przeciwnych punktów widzenia. Jeśli sprzedając coś postępujesz tak samo, jak wtedy, gdy kupujesz, to jesteś w porządku, gdyż przypisujesz sobie takie same prawa, jak drugiej stronie. Jakże często prawa przypisywane sobie nie są przypisywane innym. Na poziomie miedzynarodowym widać to na Litwie czy w Irlandii Północnej. My - większość - mamy prawo mieć rząd; oni - mniejszość - prawa takiego mieć nie mogą. Sztywne ustanowienie przywilejów politycznych prowadzi do długotrwałych konfliktów. Na mikropoziomie rodzinnym także tradycyjnie obowiązują różne prawa dla kobiet i dla mężczyzn, łączące się z faworyzowaniem tych drugich i dyskryminacją pierwszych. W negocjacjach dotyczących podziału pewnych dóbr zasadą wymuszającą uczciwość jest znana od wieków zasada: "Jedno dzieli, drugie wybiera". Jeżeli chcemy zachować obiektywizm, warto do tej zasady się odwoływać, zwłaszcza w sytuacjach, w których "kroimy tort", czyli w sytuacjach negocjowania podziału dóbr, gdyż łatwiej się odwoływać do uzgodnienia kryteriów, niż polegać na poczuciu sprawiedliwości, lojalności czy równości, a nie ma przetargów, w których nie pojawiłoby się dążenie do wyciągnięcia większych korzyści, niż się należy. Rzeczowy stosunek do negocjacji, rozważne stosowanie siły (podkreślanie i ewentualne wykorzystanie przewagi) i nade wszystko kultura w kontaktach z drugą stroną są przydatne wtedy, gdy chcemy uniknąć "koncertu życzeń". Jako ludzie i jako strona mamy najróżniejsze życzenia, realne i nierealne; marzenia o nadzwyczajnych sukcesach są dość powszechne. Znacznie mniej rozpowszechniona jest postawa skromniejsza. Ponieważ trudno jest ocenić samego siebie, swoje aspiracje w sposób rzetelny, lepiej jest dążyć do uzyskania owych obiektywnych miar oceny wartości przedstawionych ofert negocjacyjnych. Przypomnijmy, że dobry rezultat oznacza rezultat odpowiadający normom uczciwości, sprawności osiągnięcia (tj. temu, by koszty układu były proporcjonalne do jego wartości) oraz przydatności dla społeczeństwa. Chwyty i manipulacje prowadzące do fałszywych rozwiązań są możliwe, ale tylko na pewien czas. Na dłużej jednak nie. Podobnie: takie niedopuszczalne środki, jak szantaż czy korupcja nie gwarantują sukcesu - zawsze wcześniej czy później ów siłowo uzyskany rezultat przestanie się opłacać, a strona sięgająca do przemocy będzie zmuszona do wycofania się z układów. Jeżeli w trakcie uzgodnień dochodzi do takiej równowagi, że żadna ze stron już nic dodać nie może, a rozstrzygnięcia nadal nie ma, pozostaje oddać się losowi: niech przypadek decyduje, skoro logika nie pomaga. Tak przecież rozstrzyga się nawet ważne mecze piłkarskie, jeżeli nie dochodzi do rozstrzygnięcia wyniku w trakcie gry i dogrywek na boisku. Pozostaje "orzeł i reszka". Jedną z dróg prowadzących do uzyskania kryteriów obiektywnych jest dążenie do ujawnienia źródeł danej oferty. Jeśli właściciel kamienicy chce wielokrotnie podnieść czynsz, mamy prawo zapytać, jakimi kieruje się przesłankami. Wiadomo, że pragnie on za swą własność uzyskać możliwie wiele, ale nie może powodować się wyłącznie własnym kaprysem. Poza wymogami realizmu, nakazującego liczenie się z popytem, musi przestrzegać takich kryteriów, jak cena za porównywalne mieszkania, ostatnie wskaźniki inflacji, przewidywanie sytuacji na rynku mieszkaniowym w przyszłości. Wskazanie konieczności uzasadnienia oferty - wymagań z reguły prowadzi do ich obiektywizacji. Pytając: "Dlaczego właśnie tyle?" nie należy jednak podejmować ukrytego ataku na kompetencje czy uczciwość rozmówcy - trzeba zrobić to w sposób rzeczowy, z zaznaczeniem, iż nie chodzi o brak czy nadmiar zaufania, lecz o sprawdzenie obiektywności danego kryterium. Taktowne pytanie oraz ewentualne działania perswazyjne w duchu wspólnego poszukiwania rozsądnych układów sprzyjają obustronnym korzyściom. Jeden szczególny typ uzasadnień należy podkreślić: jest to odwoływanie się do zasad. "Dla mnie ważne są zasady, a nie dwa dukaty" - twierdzi negocjator prowadzący rozmowy z pozycji sztywnego dogmatyka. Jest to argument o tyle niebezpieczny, że niezwykle trudny do odparcia. Zasad wszak się nie zmienia, to niezbyt ładne, nie świadczy dobrze o człowieku. A jednak dla negocjacji jest to ślepa uliczka. Dogmatyzm odwoływania się do zasad, często zasad określonych bardzo ogólnikowo, powoduje sztywność i brak reakcji na rozsądne oferty, minimalnie choćby odchylające się od przyjętego kanonu. Osoby odwołujące się do pryncypiów, najważniejszych zasad przy omawianiu drobnostek są nieprzydatne w negocjacjach. Niemniej i one mają prawo zabrać głos. Uzasadnienia, nawet najbardziej dla nas dziwaczne, wymagają cierpliwego wysłuchania. Podobnie jak my wymagamy wysłuchania, mając przekonanie, że nasze argumenty są bardzo trafne, tak i druga strona. Trzeba się z tym pogodzić. W przypadku krańcowych rozbieżności zawsze można liczyć na pomoc arbitra. Gdy więc my podkreślamy użyteczność jakiegoś towaru, a druga strona akcentuje jego nietrwałość, opieramy się na różnych kryteriach i w efekcie możemy mieć rozbieżne przekonanie o wartości tego towaru. Co jest ważniejsze w danej sytuacji? - omówmy to z partnerem. A jeżeli nie możemy dojść do ugody, zapytajmy "mędrca", zakładając jednak, że jego opinia będzie obowiązująca, bez względu na to, czy jest na rękę nam czy przeciwnikowi. Nie jest to prośba o decyzję, jest to prośba o radę, które kryterium umowy przyjąć. Skoro obie strony w naturalny sposób mają poczucie słuszności - trzecia strona może wnieść bardzo pomocny wkład i ułatwić wyjście z impasu. Inne zagrożenie to pojawienie się groźby (pogróżki) ujmowanej w sposób rzekomo obiektywny. Przykładowo: w sytuacji kupna-sprzedaży sprzedawca mówi: "Proszę kupić dziś, jutro cena będzie znacznie wyższa". Jest to ukryte wywieranie presji, skłaniające do pośpiechu, być może uzasadnionego, ale wymagającego sprawdzenia. W pełni uprawnieni jesteśmy wtedy do pytania (zadanego rzeczowym tonem): "Skąd wiadomo, że ceny wzrosną i jakie są podstawy wyznaczenia ceny dzisiejszej?". Pozwala się to oprzeć presji i rozważyć argumenty rzeczowe, jeżeli takie zostaną przedstawione. Subiektywne "widzi-mi-się" jest z jeszcze jednego punktu widzenia gorszym podejściem do negocjacji niż dążenie do podstaw obiektywnych. Chodzi o możliwość odwołania się w sytuacjach kryzysu do opinii osób trzecich. W najszerszym wypadku jest to opinia publiczna. Znacznie łatwiej jest zachować swe stanowisko i "twarz" mając za sobą rzeczowe i obiektywne argumenty niż mętne i kapryśne odwołania się do swych chęci. "Bo ja tak chcę" - jest po prostu argumentem śmiesznym, a jeżeli stoi za nim przemoc - groźnym. Nigdy przekonującym. Odwoływanie się do niego może być wyśmiane albo może być źródłem wymuszonej zgody, lecz nie może być podstawą obiektywnego oceniania uzyskanych rezultatów. Uniknięcie zaślepienia własnymi korzyściami ułatwi wykonywanie od czasu do czasu ćwiczenia polegającego na formułowaniu takich propozycji, które byłyby korzystne dla drugiej strony. Pozwala to sobie wyobrazić, o co oni mogą się starać. Spośród tych możliwości należy wybrać takie, które wyglądają korzystnie także z naszego punktu widzenia. Ćwiczenie, nazwane umownie "odwróceniem ról", może się więc okazać wielce pożyteczne, ale należy je przeprowadzać w ramach własnej strony, bez ujawniania się, jeżeli nie jest to z jakichś powodów konieczne. Powodem do ujawnienia owej gry może być na przykład przekonanie drugiej strony, że naprawdę jesteśmy zainteresowani dążeniem do korzyści wzajemnych, a nie tylko własnych. Podobny efekt można uzyskać "ćwicząc" rozmowy negocjacyjne ze swoimi znajomymi, współpartnerami, krewnymi. Każda forma zwiększająca znajomość całości sytuacji i pozwalająca na uczulenie się na wzajemne punkty widzenia jest wartościowa. W najogólniejszy sposób odpowiada to znanej od dawien dawna maksymie: "Nie rób drugiemu, co tobie niemiłe". Nie mów innym tego, czego sam nie chciałbyś usłyszeć (np. pogróżki, wymysły, określenia poniżające), traktuj innych uczciwie i obiektywnie, pamiętając, że zobowiązuje to do wzajemności. Rzeczowy styl negocjacji pozwala uzyskać zarówno najlepszy kontrakt, jak i utrzymać możliwie poprawne kontakty międzyludzkie z drugą stroną. Oba te warunki są dobrą gwarancją dalszych pomyślnych interesów. Może się zdarzyć, iż mimo poprawności postępowania niewiele uzyskujemy - tak też bywa. Nie jest to jednak niczyja wina. Bywają sytuacje negocjacyjnie beznadziejne, a wtedy - nawet gdyby zaprosić arcymistrzów - niczego nie uzyskamy. Nie ma takiego ogrodnika, który wyhoduje kwiaty na bezwodnej pustyni. O szczególnie trudnych sytuacjach negocjacyjnych i możliwościach ich łagodzenia piszemy w Rozdziale 5. 3.4. Negocjacje integracyjne Rozdział ten przedstawia jeden z najważniejszych sposobów egocjowania, a mianowicie negocjacje, których wynikiem jest kontrakt integracyjny, czyli odpowiadający obu stronom, a więc przynoszący wysokie korzyści każdemu, przy czym duża jest też korzyść wspólna. Pojęcie zgody integracyjnej odnosi się także do takiego rozwiązania konfliktu, dzięki któremu poprzednio zwalczające się obozy osiągają zadawalające porozumienie, a ich wzajemne relacje znacznie się poprawiają. Niechaj za przykład posłuży nam małżeństwo, które rozmawia o sposobie spędzenia dwutygodniowych wakacji. Przyjmijmy, że opcje wyjściowe są bardzo sprzeczne: żona chce jechać nad morze, mąż - w góry. Preferencje męża wynikają z trzech przesłanek: pragnie on wędkować, odbywać piesze wycieczki i zdobywać szczyty o rozległych widokach; natomiast przesłanki leżące u podstaw wyboru żony są całkowicie inne: lubi ona pływanie, plażowanie, nadmorskie restauracje i świeże, morskie powietrze. Jednak przy dobrej woli, po dłuższej dyskusji para ta jest w stanie osiągnąć odpowiadające obu stronom rozwiązanie. Rozwiązaniem tym może być duże jezioro z piaszczystą plażą, blisko wielkieqo lasu, po ktorym można wędrować. Sytuację tę można schematycznie zilustrować następująco. Pomysły wyjściowe (góry, morze i brak wakacji) reprezentują punkty A, B i C. Punkt D reprezentuje alternatywę integracyjną, która nie odpowiada w pełni interesom żadnej ze stron, ale odpowiada priorytetom (najważniejszym wartościom) i męża, i żony, dając im więcej korzyści niż jakakolwiek inna możliwość. Istnieje też szansa zawarcia kompromisu, który polega na przyjęciu średniego rozwiązania, jakim będzie częściowa rezygnacja obu stron, przyjęcie średniej wartości pewnego wymiaru. Tu wymiarem tym jest czas. Mąż chce dwóch tygodni w górach, żona - zero czasu w górach; oboje stoją więc na dwóch krańcach tego wymiaru. Odwrotnie jest z morzem, choć osoby negocjujące również zajmują przeciwne bieguny. Kompromis byłby lepszy niż opcja jednostronnie korzystna, ale nie jest najbardziej "integracyjny", łączy się bowiem z obustronną rezygnacją. Można przyjąć jako pewnik, że kompromis dość rzadko jest najlepszym rozwiązaniem. W naszym przykładzie rozwiązanie integracyjne jest nowe, nie było uwzględnione na początku rozmowy. Nie zawsze tak bywa. Czasem w ogóle nie ma rozwiązania integracyjnego, czasem jest ono znane od samego początku. Bywa więc różnie, ale zawsze należy poszukiwać takiego rozwiązania, które doprowadzi do załagodzenia lub eliminacji konfliktu. Zakładamy, że nie ma konfliktów nierozwiązywalnych z natury; konflikty bywają nierozwiązywalne wtedy, gdy zaangażowane weń strony nie poszukują wyjścia. Założenie to pozwala zachować pewien optymizm, tak rzadko obecny w świecie interesów. Jest nieomal pewne, że kreacyjny, twórczy i poszukujący stosunek do konfliktów międzyludzkich pozwala wiele z nich pomyślnie załatwić. Oczywiście, są granice możliwości działań integracyjnych, nie zawsze wszak można wypracować rozwiązanie korzystne dla obu stron. Ale granice te znajdują się o wiele dalej, niż się to wielu ludziom wydaje. Dlatego też warto poznać i zrozumieć możliwości i uwarunkowania rozwiązań integracyjnych. Oto pięć najważniejszych uwarunkowań tych rozwiązań: - Obustronna korzyść jest wartością bezwzględną w tym sensie, że prowadzi do uzyskania największej korzyści największej liczbie osób. - Gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia bez wypracowania szczególnie korzystnego, integracyjnego rozwiązania. - Kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania. Budują stabilne układy. - Budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemną sympatię. Ludzie wprawiający się w zadowolenie są dla siebie atrakcyjni. Ich relacje będą trwałe, sprzyjające zaufaniu. - Jeżeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji (np. zakładu pracy), to rozwiązania integracyjne sprzyjają wzrostowi efektywności pracy, wydajności ekonomicznej. Naturalne rozbieżności interesów między działami, poziomami organizacji itd. wymagają poszukiwania rozwiązań o dużym ładunku integracyjnym. Dzięki nim każdy element organizacji będzie mógł łatwiej osiągnąć swoje cele, a siła całej organizacji wzrośnie. 3.4.1. Obustronna korzyść Nie jest wcale łatwo precyzyjnie określić znaczenie pojęcia obustronnej korzyści. Formalnie mówiąc, jest to rozwiązanie, które przynosi większe korzyści niż jakiekolwiek inne. Podobne sformułowanie podaje Pruitt (D. Pruitt, Negotiation Behaviour, New York 1981, s. 140.), definiując obustronną korzyść jako "takie rozwiązanie, dzięki któremu co najmniej jedna strona uzyskuje lepsze wyniki niż w innych rozwiązaniach, a druga - równie dobre, jak w innych rozwiązaniach, lub lepsze". W przykładzie dotyczącym wakacji rozwiązanie najmniej integracyjne to brak wakacji. Wszystko inne jest lepsze. Rozwiązanie integracyjne zakłada pewną formę dodawania - obustronna korzyść jest większa, gdy suma korzyści każdej ze stron jest większa. Kłopot pojawia się w chwili, gdy trzeba dodawać korzyści niewymierne, takie jak zadowolenie czy radość. Inny kłopot zaczyna się wtedy, gdy jedna strona ma wielką korzyść, a druga znacznie mniejszą - suma i tak jest duża, choć istnieje strona niezadowolona. By tego uniknąć, proponuje się trzecią definicję, zgodnie z którą rozwiązanie integracyjne osiągnięte jest wówczas, gdy strona najsłabsza uzyskuje możliwie wysokie satysfakcjonujące ją korzyści. Analizuje się więc to, co dostanie najsłabszy, ale zakładamy, że w rozwiązaniach integracyjnych myśli się też o korzyści najsilniejszego. 3.4.2. Typy rozwiązań integracyjnych Wyróżnić można cztery główne rodzaje rozwiązań integracyjnych. Są to: kompensacja kosztów jednej ze stron, redukcja kosztów, dopasowanie i łączenie pozycji. Redukcja kosztów W sytuacji konfliktu interesów osiągnięcie celu przez jedną ze stron łączy się najczęściej z kosztami (stratami) drugiej strony. Często jednak istnieje możliwość zmniejszenia tych kosztów, a tym samym zwiększenia satysfakcji z wyniku ogólnego. Strona uzyskująca korzyść poprzez dążenie do zmniejszenia strat drugiej strony zachęca ją do zawarcia kontraktu. Czasem można zmniejszyć koszty samodzielnie, czasem potrzebna jest do tego trzecia strona (np. prawnik dostarczający istotnych wiadomości o przepisach - nieznajomość przepisów może być bardzo kosztowna). Jedne z ciekawszych sytuacji mają miejsce wówczas, gdy redukcja kosztów dotyczy przyszłych konsekwencji zawieranych układów i kosztów, związanych z ochroną "twarzy", honoru strony uzyskującej gorsze wyniki. Koszt zawierania umowy uwzględnić musi nie tylko bieżący stan interesów, ale i dalsze konsekwencje. Chodzi o to, jak obecne ustępstwa wpłyną na relacje między stronami, jak będą interpretowane przez naszych rozmówców. Czy jednorazowe ustępstwo oznacza dla nich, że i dalej będę przybierał taktykę uległości? Zdarza się wszak, że nasza ugodowość tak właśnie bywa interpretowana. Niekiedy odczytuje się ją jako słabość, rezygnację. Przykładowo: jeżeli raz zgodzę się na wykonanie dodatkowej pracy w dniu wolnym, to czy oznacza to, że już zawsze tak będzie? Oczywiście, nie; choć niektórzy przełożeni mogą przejawiać tendencję do tego rodzaju interpretacji. Podobnie może myśleć sprzedawca, który uzyskał jednorazowe, bardzo korzystne warunki cenowe. Właśnie: jednorazowo czy na stałe? Oto pytanie dla każdego negocjatora. W uzgadnianiu układów intymnych także pojawia się owa kwestia odległych przewidywań: "Jeżeli pójdę z nim do kina, to czy nie pomyśli, że mnie zdobył?" - może się zastanawiać zdobywana dziewczyna. By poradzić sobie z problemem niepożądanych dalszych konsekwencji, można zastosować specjalny zabieg, a raczej zestaw pewnych działań, w wyniku których nastąpi jednoznaczne oddzielenie teraz od potem. Działanie to może być podjęte przez jedną lub przez wszystkie zaangażowane strony. W tym drugim wypadku konieczne jest podjęcie dodatkowej rundy rozmów w celu wyjaśnienia związku między aktualną sytuacją a innymi sytuacjami. Pruitt podaje przykład Kongresu Wiedeńskiego (1818), w trakcie którego przeprowadzono specjalną debatę, by wyjaśnić przedstawicielom poszczególnych państw, iż kolejność zapraszania na uroczyste przyjęcia nie łączy się z polityczną rangą kraju. Wiadomo jednak, że najbardziej eksponowane miejsca zajmowane są przy stole przez osoby cieszące się największym autorytetem. Spośród wielu form eliminowania niepożądanych implikacji najczęściej stosuje się: - otwarte, bezpośrednie zaprzeczenie związku aktualnych ofert i ustępstw z przyszłymi; - podkreślenie wyjątkowości danej sytuacji, co ma usprawiedliwić obecny stan rozmów i specyficzność ustępstw; - dodatkowe posunięcia. które naświetlają dokonywane ustępstwa jako szczególne i nie połączone ze słabością ogólną danej strony. Przykładem może być znany z historii wielu kryzysów międzynarodowych fakt podpisywania układu pokojowego przy równoczesnym zwiększaniu zbrojeń militarnych. Działania te pozwalają na zmniejszenie kosztów, rozumianych jako nadmierne oczekiwania dalszych ustępstw połączonych z obecnie zgłaszanymi, a więc redukcji niepożądanych konsekwencji. Inny aspekt kosztów związany jest z zagrożeniem narażenia na szwank pozytywnego obrazu samego siebie i honoru. Zagrożenie to działa na każdego bardzo mocno. E. Goffman przedstawił całe obszerne dzieło, poświęcone problematyce budowania dobrego wrażenia w kontaktach społecznych (E. Goffman, Człowiek w teatrze rycia codziennego, Warszawa 1981). Trzeba zatem działać tak, by nie zagrażać owemu wrażeniu, jakie chce na nas zrobić druga strona. Takt i kultura osobista są tego podstawą. Jedną z najbardziej drażliwych kwestii jest status społeczny. Powinno się o nim zawsze pamiętać i zachowywać szacunek dla rozmówEów; należy też zwracać uwagę na to, by nie eksponować swej Wyższości, nawet jeśli się ją posiada. Im więcej szacunku, tym większa szansa na partnerstwo. Drugi punkt zwiększonej wrażliwości łączy się z poczuciem odrzucenia, antypatii, niechęci ze strony rozmówców. Zwłaszcza osoby nieśmiałe, o niskiej samoocenie są szczególnie wrażliwe na odrzucenie i reagują wycofaniem na każdy, nawet najsłabszy przejaw awersji. Wreszcie trzeci rodzaj pułapki to poczucie ograniczenia swobody działania, narzucania stanowiska i blokowania możliwości wyboru. Reakcją na ograniczenie jest wzrost oporu i próby odbudowania możliwości działań swobodnych. Odpowiada to pojęciu reaktancji. Szczególnie silna jest reaktancja (kontr-akcja w celu odzyskania wolności), gdy ograniczenie tworzone jest przez osobę bardzo odmienną (mało podobną), rywalizującą, o negatywnych cechach osobowości i postępującą nieuczciwie (J. Brehm. A theory of psychological reactance, New York 1966). By zmniejszyć niebezpieczeństwo "utraty twarzy", a tym samym nie tworzyć niepotrzebnego napięcia, trzeba uwzględnić kilka możliwości, kilka działań łagodzących "nadwrażliwość". Oto one: - Wspieranie pożądanego obrazu siebie u drugiej osoby, budowanie jej dobrej samooceny, szacunku dla siebie. Np. przełożony może podkreślać osobiste walory i kompetencje podwładnego, co zmniejsza asymetrię pozycji. - Jednoznaczne wyrażanie uznania przy pomocy takich zwrotów, jak: "Szanuję Pańskie zdanie, ale...". "Znam wasze sukcesy i podziwiam osiągnięcia, ale...". Wyrażenia te mają przekonać rozmówcę, że mimo uwag krytycznych. cieszy się on uznaniem. - Łagodne formy stawiania żądań i warunków, a więc nie przez bezpośrednie ich wyrażanie, lecz raczej przez dawanie do zrozumienia. Pojawia się tu niebezpieczeństwo wieloznaczności, ale w większości wypadków korzyści jest więcej niż strat. Podobne funkcje pełnią wypowiedzi humorystyczne, zwłaszcza wtedy, gdy przedmiotem żartu nie jest druga strona, ale my sami. Subtelne dawanie do zrozumienia, że ma się odmienne przekonania, a jeszcze bardziej - delikatne wskazywanie na błędy jest działaniem nie tylko taktownym, ale przede wszystkim skutecznym. Chyba że mamy do czynienia z wyjątkowo gruboskórną osobą. - Wskazywanie na zewnętrzne czynniki jako źródło kłopotu, a tym samym odciążenie od odpowiedzialności obu stron. Przykładowo: wzrost cen sprzedawanych towarów lepiej jest wyjaśnić nieoczekiwanymi zmianami na rynku, spadkiem siły nabywczej pieniądza itd., niż chęcią uzyskania dodatkowych korzyści. Podobnie działa wskazywanie na korzyści drugiej strony, uwzględnienie jej interesu, dalszy możliwie pomyślny rozwój wypadków. "Zamykamy wydział, na którym pani pracuje, konieczne jest więc zwolnienie, ale da to pani szansę na znalezienie lepszej pracy." - Budowanie świadomości współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji, a tym samym w tworzeniu aktualnej sytuacji negocjacyjnej. Wskazanie współuczestnictwa pozwala "zachować twarz", bo umożliwia traktowanie siebie jako równorzędnych partnerów, a nie jako słabych, manipulowanych i zależnych kukiełek. Inna forma redukcji kosztów dotyczy podejmowania próby rzeczywistego zmniejszenia ilości czasu, pieniędzy lub wysiłku niezbędnego do uzyskania danego dobra. Przykładem może być oferta pokrycia kosztów transportu, jeżeli wartość zakupu przekroczy pewien próg. W sytuacji zakupu jednym z elementów tworzących koszty jest ryzyko zawodności kupowanego towaru - czynnikiem zmniejszającym jest wtedy okres gwarancji, w którym wytwórca zobowiązuje się dokonać napraw. Inny dobry przykład redukcji kosztów związanych z ustępstwami polega na takiej modyfikacji oferty, dzięki której zapewniamy zmniejszenie negatywnych następstw posunieć ugodowych. Kompensacja Drugim sposobem zwiększającym szansę na osiągnięcie rozwiązania integracyjnego jest kompensacja, wyrównanie strat lub kosztów. Można wyróżnić trzy typy kompensacji: - kompensacja specyficzna - gdy zaspokajamy potrzeby drugiej strony środkami tego samego typu (np. auto za auto); - kompensacja wyrównawcza (homologiczna), w ramach której oferujemy dobra podobne do tych, jakie zostały utracone, choć innego rodzaju; - kompensacja substytucyjna - gdy oferujemy całkiem inne dobra i w odmiennej ilości, ale aprobowalne (futro zamiast wycieczki nad morze). Kompensacja specyficzna ma miejsce wówczas, gdy druga strona miała otrzymać pewien towar, a dostaje coś bardzo podobnego. Powiedzmy, że chodzi o odziedziczony przez dwóch synów ziemianina kawałek pola: jeden z braci może wziąć całość, co z różnych technicznych powodów jest często wskazane, a zaoferować drugiemu kupno podobnego pola położonego w innym miejscu. Kompensacja homologiczna może być zilustrowana przykładem wymiany towarowej, w której obie strony otrzymują równoważny ekwiwalent. Wymiana może dotyczyć np. książki na inną książkę albo na rzecz uważaną za równie cenną. W niektórych ujęciach zachowań społecznych przyjmuje się, że całość interakcji między ludźmi można opisać jako złożony wzór wymiany. Wymianie podlegają pieniądze, przedmioty, usługi, informacje, status i uczucia. Najłatwiej jest wymienić podobne dobra na podobne (pieniądz na pieniądz, przysługa za przysługę, wiadomości za wiadomości itd.), ale możliwe są też nieco trudniejsze procesy wymiany różnych dóbr (np. usługa za pieniądze). Kompensacja niespecyficzna, substytucyjna polega na tym, że ponoszone koszty mają być zrównoważone zupełnie innym rodzajem korzyści. Najpotoczniejszy przykład to podziękowanie za wskazanie drogi - za informację płacimy wyrazami wdzięczności. Również z przedsiębiorstwami ubezpieczeniowymi negocjujemy w tym duchu - przecież za ewentualną utratę samochodu nie otrzymuje się innego samochodu, lecz rekompensatę finansową. Jeszcze bardziej oczywisty przykład dotyczy ubezpieczeń zdrowotnych, w których wyceniamy swoje sprawnie funkcjonujące ciało (lub jego części, jak to robią niektórzy artyścil na pewną kwotę. Lepiej byłoby się utrzymać w konwencji rekompensaty specyficznej (zdrowie za zdrowie), ale nie jest to możliwe. Ciekawy z tego punktu widzenia jest Kodeks Hammurabiego, w którym zasada równoważności uznana została za podstawową: słynne "oko za oko" to wszak kompensacja specyficzna, choć oczywiście utrata oka przez kogoś nie powoduje odzyskania go przez pokrzywdzonego. Pamiętać trzeba, że w wielu transakcjach zasada ekwiwalencji (równoważności) jest wielce dyskusyjna - jak wiele mogę chcieć za swoją wiedzę? Albo na ile zasłużył sobie przestępca, który sprzedaje narkotyki młodzieży? Kwestie te trzeba czasem rozważać angażując arbitrów, autorytety lub nawet sąd. Przyjmijmy więc, że kompensacja substytucyjna jest trudniejsza w realizacji niż specyficzna i homogeniczna, wymaga więcej czasu i wysiłku, budzi także największe wątpliwości co do równoważności uzyskanych dóbr. Niemniej bardzo często jest koniecznym elementem osiągania rozwiązań integracyjnych. Bywa też ostro potępiana, jak w wypadku nieuczciwej wymiany pieniędzy na przywileje (łapownictwo) czy kupowania podziwu i admiracji przez bogatych mieszczan u ubogich artystów. Ukryte formy kompensacji spotyka się też dość często w dyplomacji, gdzie posunięcia polityczne jednej ze stron wymagają tajnych ustaleń z oficjalnym przeciwnikiem. Tak było np. w 1962 r. podczas kryzysu kubańskiego, kiedy to Rosjanie zostali zobowiązani do wycofania rakiet z Kuby. Znacznie mniej znana jest druga strona owej transakcji, tj, wycofanie rakiet amerykańskich z Turcji, co miało stanowić formę kompensacji. Dopasowanie W omówionych wyżej formach negocjowania nie zmieniamy swoich planów, a jedynie "osładzamy" drugiej stronie jej ustępstwa (poprzez redukcję kosztów lub kompensację). Obecnie omawiamy formy wymagające zmiany planów i ewentualnych działań obu stron. Jeżeli negocjuje się pakiet zagadnień, a nie jedno zagadnienie, można zaaranżować wymianę ustępstw. Jedna strona ustępuje w sprawach A i B, druga - w sprawach C i D. Część opcji każdej ze stron jest aprobowana, część jest zmieniona. Jest to skuteczny sposób, gdy strony mają odmienne priorytety. Wtedy rezygnacja z części mniej ważnej dla nas jest mało kosztowna, a dla drugiej strony istotna. I przeciwnie: to, na czym nam zależy, dla nich może być mało ważne. Przykładem jest kłótnia sióstr o pomarańczę: jedna chce skórkę, a druga miąższ. Kłótnia nie jest potrzebna, gdy odkryje się odmienność preferencji. Bardziej realny przykład to negocjacje zmązków zawodowych i zakładowych władz o wzrost płac za prace w godzinach nadliczbowych. Jeżeli dla związkowców ważniejsze są podwyżki, a dla dyrekcji długość przerwy, to zgodny wynik można uzyskać bardzo łatwo: związki zrezygnują z przedłużonej przerwy, a dyrekcja podniesie stawki za dodatkowe prace. Będzie to dla obu stron lepsze rozwiązanie niż rozwiązanie kompromisowe, przyjęcie połowy z każdych żądań (dziesięć procent podwyżki i dziesięć minut przery mniej). Jednak pamiętać trzeba, że możliwość taka istnieje jedynie wtedy, gdy preferencje stron są różne. Ten typ rozwiązania integracyjnego nie jest zupełnie odmienny od poprzednio omówionych - właściwie można go uważać za wzajemne redukowanie kosztów. Problem podstawowy jest tu jednak formułowany nieco inaczej, jest mianowicie pytaniem o to, które z naszych oczekiwań mogą być "wymienione" z drugą stroną. Nie zawsze aprobujemy oferty w tej formie, w jakiej zostały zgłoszone. Niemniej, po znalezieniu właściwych wymienników można dojść do dobrych rezultatów. Czasem nawet takich, które zupełnie na nowo pokazują istotę interesów między stronami. Zdarza się uzyskać taki rezultat niemal przypadkiem, po prostu sprawdzając metodą prób i błędów kolejne możliwości i oferując swoje ustępstwa. Łączenie Łączenie interesów polega na znalezieniu takiego rozwiązania, które zaspakaja najważniejsze potrzeby obu stron (przykładem jest problem okna w czytelni - otwarte czy zamknięte? Rozwiązaniem jest otwarcie okna w następnym pokoju, co eliminuje przeciąg, a jednocześnie daje świeże powietrze). Omawiany na wstępie przykład małżonków może być rozwiązany najskuteczniej przez łączenie ich prawdziwych potrzeb: ładne miejsce nad jeziorem z plażą i okolicą turystyczną. Bardziej złożony przykład dotyczy Kryzysu Berlińskiego. W roku 1961 narastało napięcie związane z istnieniem Berlina Zachodniego w samym sercu Niemieckiej Republiki Demokratycznej. Związek Radziecki postulował, żeby Berlin Zachodni został ogłoszony niezależnym miastem-państwem, by nie miał związków z Niemcami Zachodnimi (plan Chruszczowa). Stany Zjednoczone wyraziły sprzeciw zaznaczając, że są gotowe użyć siły militarnej dla obrony żywotnych interesów Berlina (Kennedy). Rezultatem był impas, narastanie napięcia, a w końcu zbudowanie przez stronę wschodnią słynnego Muru Berlińskiego, który świetnie pogodził interesy obu stron, gdyż zablokował przepływ ludzi i towarów tworząc fizyczną barierę, a równocześnie zachował więzi Berlina Zachodniego z całością Niemiec. Budowa muru była akcją podjętą przez komunistów Niemiec Wschodnich, ale przed jej rozpoczęciem pierwszy sekretarz NRD (Ulbricht) wysłał "balony próbne" w celu sprawdzenia reakcji Zachodu. Odbyła się konferencja prasowa, na której Ulbricht zaprzeczył, jakoby istniała potrzeba wznoszenia muru i stwierdził, że jego kraj nie jest tym zainteresowany. Kolejnym krokiem była konferencja prasowa w USA, podczas której senator Fulbright sugerował łagodnie, że taki mur właściwie jest do pomyślenia. Była to delikatna sugestia przyzwolenia, poparta biernością w trakcie budowania muru. Kontrakcje miały charakter dyplomatyczny, choć można było wtedy zareagować znacznie bardziej zdecydowanie (D. Pruitt, dz. cyt.) Łączenie wymaga obustronnych koncesji, oczekiwanych najczęściej w sprawach o mniejszym znaczeniu. Jest ono rozwiązaniem trudniejszym niż dopasowanie, gdyż wymaga nowego ujęcia problemu - nie wystarczy po prostu zrezygnować z części swoich postulatów. Konieczna jest większa znajomość obu stron, ich interesów całościowych i hierarchii ważności. Formuła łączenia może być wypracowana przez jedną stronę, obie strony lub przez stronę trzecią, z jakichś powodów zaangażowaną w proces negocjacji. Strategia ta przypomina metodę dopasowania, ale jest subtelniejsza i prowadzi do poszukiwania nowych ujęć, podczas gdy dopasowanie to z reguły prosty kompromis. Podstawową rzeczą, jakiej wymaga realizacja strategii łączenia jest znalezienie prawdziwych źródeł rozbieżności, nie zaś zadawalanie się prostymi spostrzeżeniami. Zdarza się, że strony prowadzą spór, gdyż nie widzą możliwości wykonania danych działań w tym samym czasie. Preferencje są rozbieżne, jak w kłótni o to, czy telewizor ma być włączony czy wyłączony. Konieczne jest wtedy wprowadzenie jednej z dwóch możliwości, a więc alternacja, która polega na tym, że najpierw realizuje się preferencje jednego, potem drugiego. W naszym przykładzie para może jechać najpierw w miejsce preferowane przez żonę, a potem przez męża. Założyć trzeba, że cały cykl zostanie wykonany. Druqa możliwość to dozowanie ilości danych dóbr, co polega na tym, że strony umawiają się, iż będą realizowały jedną z opcji tak długo, jak długo jej realizacja będzie aprobowana przez obie strony. Nazbyt duże cierpienie którejś z nich, niezadowolenie przekraczające granice tolerancji oznaczać będzie przejście do opcji drugiej strony. Zakłada się, że strony chcą być razem, nie dezintegrują relacji. W sytuacji, w której problemem podstawowym jest niedostatek dóbr (tzw. redukcja zasobów) można się najpierw starać o uzyskanie ich wzrostu, znaleźć "bułkę odrostkę". Najczęściej jest to niedostatek funduszy - rozsądnie jest wtedy dokładnie i twórczo sprawdzić wszystkie możliwości zanim popadnie się w ostateczne zwątpienie. Czasem warto zaciągnąć dług, jeżeli jest możliwość spłaty, a procent nie jest nadmierny. W warunkach stabilnych recescji finansowych "bułką odrostką" są po prostu kredyty bankowe. Inna sytuacja pojawia się wówczas, kiedy strony wymagają siebie nadmiernego łączenia działań we wszystkich możliwych aspektach. Tymczasem rozwiązaniem może być stwierdzenie, że aprobujemy niezgodę w drobniejszych kwestiach za cenę zgody w ważniejszych. W negocjacjach małżeńskich można czasem przyjąć, że ważniejsze jest wspólne życie niż wspólne spędzenie dwóch tygodni wakacji i decyzja, by jakiś czas być od siebie niezależnie. Okresowa separacja może wzmocnić wzajemną więź, choć oczywiście wymaga sporego zaufania. Kwestia: kto wybiera jakie ustępstwa jest niewątpliwie centralna. Całkowicie integracyjne ugody - takie, dzięki którym obie strony w pełni realizują swe aspiracje - mogą być wypracowane przez przypadkowe odkrycie nowego ujęcia starego problemu. Na przykład znalezienie skarbu może całkiem niespodziewanie zakończyć przykre negocjacje w sprawach zakupów, jest jednak zdarzeniem dość rzadkim. Najczęściej, by coś uzyskać, trzeba zrezygnować z czegoś innego. Tymczasem cele, aspiracje i żądania zdają się nie mieć końca, są łączone w sekwencje, a zaspokojenie jednych wywołuje następne itd. Dobre negocjacje integracyjne są prowadzone w atmosferze "sprecyzowanych limitów", które nie pozwalają na nadmierne przeciąganie rozmów przez wprowadzanie coraz to nowych kwestii. Tzw. lista zakupów powinna być ustalona na początku, a potem rozbudowywana jedynie za zgodą obu stron. Zgoda taka jest oczywiście stymulowana dostrzeganymi korzyściami. Zasada precyzowania zakresu negocjacji jest obowiązująca we wszystkich rodzajach rozmów integracyjnych, a więc takich, które mają pogłębić dobre relacje między stronami i przynieść maksymalne korzyści obu. Nie oznacza to sztywności - rozbudowa tematyki zawsze może nastąpić, chodzi tylko o jej wpływ na rozmowy. Winien być pozytywny. Podsumowując można powiedzieć, że negocjacje integracyjne należy prowadzić wtedy, gdy: - obie strony dążą do ambitnych celów, - potrzebne jest stałe, stabilizujące sytuację rozwiązanie, - strony mają tendencję do pogłębiania dobrych relacji między sobą, - uwzględnia się interesy szerszej społeczności, - najważniejsze: istnieje możliwość integracji, tj. kilka, a nie jedna sprawa do wynegocjowania (w rozmowach jednowymiarowych potencjał integracyjny jest niewielki). Badania empiryczne nad efektywnością rozwiązań integracyjnych wykazały istnienie dwóch niezależnych przesłanek, które trzeba łączyć. Pierwsza przesłanka to tzw. podwójna orientacja. Oznacza ona troskę o dobro własnych interesów i troskę o dobro interesów partnera. Druga - to uwzględnienie także przyszłych relacji, a więc uwzględnienie chwili bieżącej (rezultaty tej rundy) oraz przemyślenie wpływu bieżących ustaleń na ustalenia przyszłe. Połączenie troski o dobro sprawy i troski o dobro relacji stanowi najlepszy z możliwych układów gwarantujących uzyskanie znakomitych rezultatów. Nie znaczy to, że zawsze będą one doskonałe - będą najlepsze z możliwych. Skoncentrowanie uwagi jedynie na interesach buduje nadmierną rywalizację (a dalej sztywność, wrogość i jednostronność), natomiast skupienie się na dobrostanie relacji zmniejsza motywację do oporu i skłania do przyjmowania mało ambitnych, ale szybkich i ugodowych rozwiązań. W celu podsumowania rozważań o stylach negocjacji proponujemy przestudiowanie tabeli, w której podajemy ich główne cechy. Tabela. Porównanie trzech głównych stylów negocjacji na podst.: Fisher, Ury, dz. cyt.) Użyto następujących oznaczeń: a), b), c). a) - styl kooperacyjny (miękki), b) - styl rywalizacyjny (twardy), c) - styl rzeczowy (zasadniczy). 1. a) uczestnicy są przyjaciółmi, b) uczestnicy są przeciwnikami, c) uczestnicy rozwiązują wspólny problem. 2. a) celem jest ugoda, b) celem jest zwycięstwo, c) celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze. 3. a) ustępuj dla podtrzymania kontaktów, b) żądaj ustępstw jako warunku podtrzymania kontaktów, c) oddzielaj ludzi od problemu. 4. a) traktuj problem i ludzi delikatnie, b) bądź twardy wobec ludzi i problemu c) bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu. 5. a) ufaj innym, b) nie ufaj innym, c) postępuj niezależnie od zaufania. 6. a) łatwo zmieniaj stanowisko, b) okopuj się na swoim stanowisku, c) koncentruj się na zadaniu, a nie na stanowiskach. 7. a) składaj oferty, b) stosuj groźby, c) badaj stan interesów. 8. a) ujawnij dolną granicę tego, co możesz zaaprobować, b) maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji, c) unikaj formułowania dolnej granicy. 9. a) przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia, b) żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów, c) stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron. 10. a) szukaj jednego rozwiązania aprobowanego przez drugą stronę, b) forsuj jedno rozwiązanie, korzystne dla ciebie, c) szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później. 11. a) nalegaj na zawarcie ugody, b) nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska, c) nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów. 12. a) staraj się unikać "koncertu życzeń" (przez "koncert życzeń" autorzy rozumieją stawianie ofert, wynikających z subiektywnego "widzi-mi-się", a nie z obiektywnych układów), b) staraj się zwyciężyć w "koncercie życzeń", c) staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń. 1). a) poddawaj się presji, b) wywieraj presję, c) przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji. tuti Rozdział 4 Komunikacja w negocjacjach Najkrótsze określenie negocjacji to określenie jej jako komunikacji perswazyjnej. Jedna strona chce przekonać drugą do podjęcia pewnych decyzji, które uważa za słuszne. Tego samego chce druga strona. Jak długo nie ma konfrontacji sił, tak długo mamy sytuację wzajemnego przekonywania się. Negocjacje bez komunikacji nie istnieją. Komunikacja zaś to wymiana różnego rodzaju przekazów, zawierających informacje, ceny i sugestie działania, dzięki którym uzgadniane jest stanowisko obu stron. To znaczy: uzgadniane jest, gdy wszystko przebiega poprawnie; gdy zaś komunikacja przebiega niepoprawnie, do uzgodnienia nie dochodzi, a czasami może dojść do zwiększenia się niezgody. Te trzy możliwości: poprawa porozumienia - brak zmiany - pogorszenie porozumienia wcale nie wyczerpują repertuaru skutków, gdyż istnieje jeszcze poziom niejawny, w trakcie negocjacji często najważniejszy. Na owym niejawnym poziomie, poziomie niedostępnym dla drugiej strony, można ukrywać rzeczywisty stan poglądów, czyli udawać zgodę mimo ukrytej niezgody czy niezgodę mimo ukrytej zgody itd. Sytuacja wcale nie jest więc prosta. Porozumienie nie jest łatwe do osiągnięcia. Nawet wśród ludzi sobie bliskich, w rodzinie często dochodzi do nieporozumień, kłótni, zrywania rozmowy (tzw. ciche dni). A przecież wśród najbliższych istnieje wzajemne zaufanie, spore wspólne doświadczenia i podstawowa wola utrzymania związku. Tym bardziej trzeba się liczyć z trudnościami w porozumiewaniu z obcymi, którym się niezbyt ufa. Nie jest to niczyj błąd - nieporozumienia w kontaktach z nieznajomymi są zjawiskiem całkiem normalnym, podobnie jak utarczki i konflikty w każdym układzie międzyludzkim. Nie trzeba się tym przejmować, trzeba to uznać za sprawę całkiem normalną. Podobnie jak nie denerwuje nas fakt, że w zimie zamarza woda,. tak nie powinno nas denerwować, że inni ludzie, mając inne niż my zdanie, usiłują nas do niego przekonać i nie chcą się dać przekonać nam. Kryzys komunikacyjny jest nieunikniony. Jedyne, co można zrobić, to nie dać się tym wyprowadzić z równowagi, gdyż do już istniejącego nieporozumienia dodamy kolejne. Jak więc postępować, by mimo tych niewesołych prognoz jakoś jednak porozumiewać się z osobami reprezentującymi drugą stronę? Jest wiele ważnych reguł, których trzeba przestrzegać dla dobra kontaktu - jedne oczywiste, inne mniej oczywiste; związane z treścią wypowiedzi i związane z formą mówienia. Te reguły, które przedstawiamy w niniejszym rozdziale, można stosować do każdego rodzaju negocjacji i właściwie do każdego rodzaju rozmów. Nie wystarczy jednak samo zapoznanie się z nimi, trzeba jeszcze ćwiczyć ich stosowanie, opanować je tak, jak się uczy każdej praktycznej umiejętności, np. gry na instrumencie muzycznym. Teoria pomaga, ale sama teoria niewiele daje. Dobra komunikacja oznacza taki sposób mówienia i słuchania, który umożliwia wzajemne rozumienie się, a w warunkach sprzyjających prowadzi do zgodnego rozwiązania konfliktowego problemu. Dodajmy, iż mówienie to jedynie część aktywności nadawczej, gdyż ponadto przesyła się także sygnały niewerbalne poprzez gesty, spojrzenia, wyraz twarzy, dystans fizyczny, pozycję ciała itd. Podobnie: słuchanie - to nie bierne odbieranie tego, co mówi druga strona, ale aktywna reinterpretacja i bezsłowne (za pomocą ciała) "komentowanie" na bieżąco tekstu - ziewanie, gdy czujemy znudzenie, pobudzenie, gdy coś nas interesuje itd. O tym, by ludzie się porozumieli, decydują działania obu stron - jeżeli słuchacz nie jest uważny, to niewiele wyniknie z najbardziej nawet pięknej argumentacji osoby mówiącej. Podobnie: jeśli mówca wyraża się niejasno, okrężnie i wieloznacznie - słuchacz ma niewiele szans na zrozumienie intencji, znaczenia i sensu. Kooperacja w budowaniu mostu porozumienia jest warunkiem równie fundamentalnym, jak wspólnota językowa czy podobieństwo doświadczeń życiowych (w pewnym stopniu). 4.1. Komunikacja jako perswazja Jest bardzo wiele sposobów analizowania sytuacji perswazyjnej, a więc takiej, w której jedna osoba (nadawca) chce przekonać drugą stronę (odbiorcę), by postępowała zgodnie z jej zamierzeniami. Najłatwiejszy jest schemat pochodzący z teoretycznego nurtu cybernetyki, w którym przyjmuje się "łańcuch przesyłania informacji": źródło (kto?) - przekaz (co?) - kanał (jak?) - odbiorca (komu?) - skutek (efekt?). Pięć elementów łańcucha przekazu informacji to równocześnie najbardziej syntetyczny wykaz czynników, od których zależy to, czy nasze przekonywanie będzie skuteczne czy nie. Rozważmy niektóre z tych czynników, by zwracać na nie baczną uwagę w trakcie procesu przekonywania. 4.1 .1. Źródło, czyli Nadawca Do stwierdzeń najbardziej pewnych w naukach społecznych należy teza, iż cechy nadawcy są bardzo ważne dla interpretacji wygłaszanych przez niego treści. Te same słowa, zdania i frazy w ustach różnych ludzi mają dla nas różne znaczenie. Cechą szczególnie ważną nadawcy jest jego wiarygodność - im wyższa wiarygodność danej osoby, tym większa gotowość do aprobaty wszystkiego, co mówi. Dobry negocjator musi się prezentować jako osoba wiarygodna; jeśli wiarygodność stracił, właściwie może się już dalej nie trudzić, wszystko bowiem, co powie, będzie traktowane z lekceważeniem. Wiarygodność to zjawisko złożone - jego źródłem są dwa względnie niezależne aspekty działania. Pierwszy aspekt to kompetencje, rozumiane jako autorytet i prawo do podejmowania decyzji oraz jako należyta znajomość przedmiotu negocjowania; drugi aspekt - to obiektywność, czyli unikanie tendencyjności w przedstawianiu danego stanu rzeczy. Kompetencje sprzedawcy polegają nie tylko na tym, że zna doskonale cenę. ale i wszystko inne, co się z danym towarem wiąże. Przykładem negatywnym może być typowa "panienka w sklepie" grająca rolę sprzedawczyni, która nie ma pojęcia, kto wyprodukował dany towar, z jakich surowców i gdzie; często też z trudem kojarzy inne, podobne towary. Czy może to być doradca klienta w procesie podejmowania decyzji o kupnie? Oczywiście, że nie. To może być tylko strażnik mienia sklepowego. Tak też nasz polski państwowy handel najczęściej wyglądał. Poza znajomością danego towaru kompetentny negocjator musi też doskonale znać rynek, orientować się co do podaży i popytu, kierunków rozwojowych i sił ekonomicznych związanych z danymi sprawami. Wszystko to jednak nie zda się na wiele, jeśli zabraknie wiary w obiektywność. Tendencyjne przedstawianie zalet i pomijanie wad danego towaru jest strategią sprzedawcy nieuczciwego. Może on oczywiście przekonać jednego, kilku czy nawet kilkunastu klientów do swojej oferty, jednak "kłamstwo ma krótkie nóżki". Nadawca ten straci wiarygodność nie dlatego, że był niekompetentny, lecz dlatego, że kompetencji swoich użył w sposób tendencyjny. Jego dalsze działania mogą być przyjmowane znacznie bardziej krytycznie, a w warunkach konkurencji rynkowej nie będzie miał najmniejszej szansy. Kolejna cecha nadawcy, zwiększająca jego siłę oddziaływania perswazyjnego to atrakcyjność. Właściwością najważniejszą w tym wypadku jest symaptia, jaką odczuwa odbiorca w stosunku do nadawcy. Im większa sympatia do kogoś, tym większa tendencja do ulegania sugestiom płynącym z jego ust. Stopień atrakcyjności można zwiększać w różny sposób; najlepiej jest jednak, gdy sympatia pojawia się naturalnie, jako wynik wzajemnego, przyjaznego traktowania siebie. Można temu dopomóc stosując się do zaleceń Carnegiego (1964), który radzi, co następuje: By ludzie Cię lubili: - Zacznij interesować się szczerze nie tylko sobą, ale też sprawami innych ludzi. - Bądź uśmiechnięty, nie wprowadzaj ponurej atmosfery. - Pamiętaj, że każdy człowiek uważa, że najsympatyczniejszy dźwięk we wszystkich językach świata to jego nazwisko. Używaj go z szacunkiem. - Bądź dobrym słuchaczem, zachęcaj innych do opowiadania o swoich sprawach. - Staraj się mówić nie tylko o tym, co interesuje Ciebie, ale także o tym, co interesuje Twojego rozmówcę. - Zachowuj się w ten sposób, by Twój rozmówca widział, iż uważasz go za ważną osobę. I rób to szczerze. Szereg innych wskazówek dotyczy na przykład autoprezentacji pozytywnej, zgodności postaw, równości wkładów, wyglądu zewnętrznego, natężenia motywacji (Por. Z. Nęcki, Wzajemna atrakcyjność. Warszawa 1990.). Za szczególnie przydatne w sytuacjach negocjacyjnych trzeba uznać wskazywanie na wspólnotę z drugą stroną. Ponieważ obiektywnie sytuacja negocjacyjna narzuca rozbieżność interesów (częściową!), to warto pracować nad poczuciem wspólnego rozwiązywania problemu. Lepiej się współpracuje z ludźmi podobnymi. Gdy przekazujemy takie dane, jak podobne przekonania ideologiczne, ukończenie tych samych szkół, pochodzenie z tej samej miejscowości, podobne zainteresowania i upodobania czy też podobną sytuację rodzinną - osiągamy dodatkowe punkty za wspólnotę. Czasem nawet taki drobiazg, jak upodobanie do kolekcjonerstwa przedmiotów, jest cennym dodatkiem do powstających układów międzyludzkich. Znaczenie nadawcy - źródła przekazów i opinii na jego temat jest szczególnie ważne w takich sytuacjach, w których trzeba ocenić wartość danego przedmiotu bez posługiwania się kryteriami obiektywnymi. Wszyscy wiedzą, że dzieła sztuki są cenione w dużej mierze nie za to, co przedstawiają i jak, ale w zależności od wielkości ich autora. Im bardziej znane nazwisko, tym cenniejszy obraz, rzeźba itd. Pamiętajmy, że zasada ta obowiązuje wszędzie; w sztuce jest ją dostrzec najłatwiej, jest tam jaskrawa. Jakie to ma znaczenie dla postępowania w trakcie negocjacji? Chodzi o to, by z naszą firmą (z nami samymi też) kojarzone były dobre i pozytywne określenia. Tradycja zakładu i odwoływanie się do dawnych sukcesów pozwala nam poprawić swą pozycję negocjacyjną, nakłania drugą stronę do ufnego i otwartego traktowania. To zaś znacznie zwiększa szansę zawarcia korzystnych kontraktów. 4.1.2. Przekaz, czyli co się mówi Nie ulega wątpliwości, że najważniejszą cechą przekazu jest relacja wypowiadanych treści do motywacji, leżących u podstaw przystępowania do negocjacji. Im bardziej przedstawiane argumenty trafiają do sedna motywacji "drugiego`, tym większa szansa na uzyskanie skutku, przekonanie do modyfikacji oferty (Por. Z. Nęcki (red.), Z zagadnień komunikowania interpersonalnego, Kraków 1989.). By trafić w motywacje, trzeba je znać. Stąd tak ważna funkcja przygotowania do negocjacji - poprzez poznanie możliwie wielu spraw dotyczących ich przedmiotu i ludzi, z którymi będziemy w ich trakcie rozmawiali. W każdej działalności perswazyjnej nadawca musi pamiętać, że nie mówi do samego siebie, lecz do drugiego człowieka. To jego mamy przekonać, nie siebie; do jego motywów należy więc nawiązywać. Jeżeli ktoś chce kupić auto w celach reprezentacyjnych, nie ma sensu argumentować użytecznością wozu. Trzeba wskazywać na jego prestiż, estetykę, elegancję, popularność wśród ludzi wielkich itd. Kolejny ważny czynnik to rodzaj argumentów, jakie stosujemy. Chodzi o stopień emocjonalności, nasycenia uczuciem tego, co mówimy. Uczucia negatywne, wyrażające się w pogróżkach, potępieniach, straszeniu, często są wykorzystywane w propagandzie. Także w bezpośrednich kontaktach usiłujemy być przekonujący, gdy straszymy bliskich konsekwencjami postępowania niezgodnego z naszą wolą. Na przykład próba nakłonienia dzieci do mycia rąk często się sprowadza do wypowiedzi: "Jak nie będziesz mył rąk, to zachorujesz!" Podobnie w rozmowach nauczyciela z uczniami pojawiają się wszelkiego rodzaju groźby, np.: "Nie uczysz się, będziesz łopatą pracował". Istnieje więc naturalna i powszechnie spotykana tendencja do używania pogróżki, także w negocjacjach. Tymczasem nie jest to wskazane, chyba że prowadzona jest końcowa faza "twardej gry". W warunkach normalnych groźba niszczy dobrą atmosferę i wprowadza poczucie ograniczenia swobody. Można stosować groźby tylko wtedy, gdy mamy autentyczne warunki do ich ewentualnego spełnienia i gdy wiemy, że nie będzie to niekorzystne dla końcowego kontraktu. To jego "niewolnikiem" mamy być w trakcie rozmów, a nie niewolnikiem swej chęci upokorzenia, poniżenia drugiej strony. Zupełnie inaczej jest z treściami odwołującymi się do emocji pozytywnych, takich jak podziw, uznanie, radość, humor. Ten rodzaj wypowiedzi jest jak najbardziej zalęcany. Wzmacnianie dobrego samopoczucia drugiej strony jest skutecznym sposobem poprawienia relacji. Swobodny żart, taktowny i trafiający w poczucie humoru rozmówcy, jest znanym, "chwytem" dobrych negocjatorów. "Chwytem" w sensie pozytywnym, gdyż nakłada się na ogólne zasady kultury współżycia, które wymagają unikania robienia sobie przykrości, gdy nie jest to konieczne. Wprowadzenie pogodnej atmosfery i wsparcie emocjonalne są bardzo zalecane. Niewiele to kosztuje. Nie można jednak ograniczyć się do przekazywania informacji o charakterze emocjonalnym. Ważne są także argumenty racjonalne. Przekazy wymieniane w negocjacyjnych turach muszą być przesycone rozsądnymi i rzeczowymi uzasadnieniami. Nawet najbardziej dowcipne żarty niewiele znaczą wobec braku argumentów zasadniczych. Niemniej i tutaj nie należy przesadzać - człowiek jest istotą wrażliwą na uczucia. Same racjonalne działania także nie są wskazane. Z licznych badań wiemy, że nośność perswazyjna przekazów znacznie wzrasta, gdy budzą one uczucia u odbiorców. Na czym więc bazuje przekaz najlepiej skomponowany. Na właściwym ułożeniu proporcji między apelem do uczuć, a apelem do rozumu. Do uczuć dociera się poprzez podanie drastycznych przykładów jednostkowych, pokazanie wyjątkowych scen, nawiązanie do wartości rodzinnych itd. Do rozumu dociera się poprzez dane statystyczne, argumenty logiczne wykazujące przyczyny i skutki, prawa i reguły działające w danym obszarze rzeczywistości, poprzez pogłębienie analizy w odniesieniu do problemów specjalnych na tle innych zagadnień itd. Mówiąc najkrócej: argumentacja racjonalna odwołuje się do logiki, argumentacja emocjonalna odwołuje się do wyobraźni. Jako ćwiczenie możemy zalecić Czytelnikom obserwację sposobów budowania przekazów reklamowych ze zwróceniem uwagi na to, ile tam jest logicznego rozumowania, a ile scenek uruchamiających wyobraźnię. Zastosowanie takich ćwiczeń na pewno wyjdzie negocjacjom na dobre, gdyż ułatwi "rozpoznanie" działań drugiej strony, a jednocześnie zwiększy własne umiejętności dobierania tekstów według zapotrzebowania i sytuacji. Kolejny aspekt przekazu to zagadnienie powtarzalności pewnych treści. Najczęściej spotykamy się z opinią, że powtarzanie się jest niewskazane. Nie jest to jednak słuszne. Jeżeli pamiętamy, że każdy człowiek dokonuje selekcji treści dopływających do niego na poziomie dostrzegania, zapamiętywania i interpretowania, to nie jesteśmy zdziwieni. że nie wszystko, co powiedzieliśmy (z przekonaniem, iż mówimy sprawy ważne) dotarło do naszych odbiorców. Nasz słuchacz wybiera treści, na które zwraca uwagę, według swojej woli. Dlatego powtarzanie daje szansę przezwyciężenia mechanizmów selekcyjnych. Ujmijmy to w jasną regułę: Wszelkie treści, które uważamy za kluczowe dla danego zagadnienia, powtarzamy tak długo, jak długo nie jesteśmy pewni, że zostały usłyszane i odebrane. Zaś pewność, że odbiorca usłyszał to, co mówiliśmy, a nie to, co chciał usłyszeć, można mieć tylko wtedy, gdy uzyskamy od niego jednoznaczny sygnały, że tak właśnie się stało. Nie obawiajmy się powtarzania. Dotknęliśmy tutaj niezwykle ważnej sprawy, jaką jest nieobiektywny sposób odbioru przekazów. Trzeba się z tym pogodzić; my wcale nie jesteśmy lepsi, także dokonujemy selekcji odbiorczej. Selekcja ta polega na trzech różnych mechanizmach, z których najbardziej elementarnym jest selekcja sensoryczna, zmysłowa. Ani oko ludzkie, ani ucho nie odbierają wszystkiego, co się dookoła dzieje. Koncentrując się na jednym, pomijamy drugie. Analizując jakąś wypowiedź możemy przestać słuchać wypowiedzi kolejnych. Zainteresowani asystentką towarzyszącą drugiej stronie, możemy zbyt mało uwagi poświęcić samemu szefowi lub innej osobie grającej ważną rolę w negocjacjach. Zagubiwszy się we wspomnieniach możemy się zupełnie wyłączyć z bieżącej rzeczywistości. Podobnie może postępować druga strona, podobnie postępujemy wszyscy. Nie powinniśmy więc liczyć na to, że wysłanie jakiegoś przekazu oznacza jego odebranie. Chcąc, by był dostrzeżony, musimy podjąć dodatkowy trud i podkreślić jego znaczenie. Dobrze temu służy reguła "podgrzewania kanału": przed przedstawieniem ważnych spraw rozbudź ciekawość odbiorcy i skoncentruj jego uwagę na tych treściach, mówiąc na przykład: "Teraz powiem coś bardzo ważnego", "Obecnie przechodzę do zagadnienia podstawowego...", "Niesłychanie istotne jest...", "Gdy przedstawię kolejny problem, będziecie bardzo zaskoczeni...". Frazy tego rodzaju pełnią funkcję "budzika", co zwłaszcza w dłuższych rozmowach o formalnym charakterze jest niezbędne. Zwróćmy wreszcie uwagę na inny podstawowy element związany z przekazem. Chodzi o to, czy odbiorca ma pozytywną czy negatywną postawę wobec przedstawianych treści. Wcale nie jest konieczne, by różniąc się wyjściowo co do wyobrażenia kontraktu końcowego, różnić się w każdym omawianym aspekcie. Jeśli zwracamy uwagę na zagadnienie ochrony środowiska w negocjacjach dotyczących lokalizacji nowego zakładu przemysłowego, to możemy się spotkać z pełnym zrozumieniem, zgodnością postaw. Wtedy łatwo będzie uzgodnić stanowisko w tej częściowej kwestii. Jeśli jednak mamy zdanie przeciwne, wzajemne przekonywanie może być znacznie dłuższe. Owe wyjściowe postawy to kolejny mechanizm selekcji. Okazuje się, że człowiek woli zauważać i zapamiętywać te treści, które są zgodne z jego poglądami. Palacze dostrzegają i zapamiętują te argumenty, które popierają palenie; niepalący łatwiej wychwytują informacje wskazujące na szkodliwość palenia. Zwolennicy handlu ulicznego przytaczają wiele argumentów za jego użytecznością, przeciwnicy - za jego szkodliwością. Ale nie tylko postawy działają jako czynnik selekcyjny - także interesy. Jednak chcemy widzieć to, co nam sprzyja. Jedynym wyjątkiem jest człowiek przestraszony, który wszędzie dostrzega kolejne zagrożenia. Strachliwy turysta idąc przez las ciemną nocą co krok widzi niebezpieczne stwory; odważny widzi w tym samym lesie interesujące piękno światłocieni. Ten sam las, a jakże inne wrażenia. Czyli zasada ogólna jest taka, że modyfikujemy w sposób nieświadomy percepcję zachowania innych ludzi i percepcję ich wypowiedzi w ten sposób, by zgadzało się to z naszymi nastawieniami. Nastawieniami trwałymi, takimi jak nasza hierarchia wartości, i nastawieniami chwilowymi, wywołanymi przez nastroje i uczucia. Dokonywany w ten sposób proces selekcyjny jest dodatkowo pogłębiany przez pamięć - to, co rejestruje nasza pamięć nie jest rejestracją wszystkich danych, jest tylko rejestracją wyboru danych. Wybór ten także jest podporządkowany mechanizmowi "dopasowania" do już istniejących przekonań i opinii. Wreszcie trzeci poziom selekcji to poziom interpretacji. Nawet jeśli dostrzegamy i odbieramy przekazy drugiej strony obiektywnie, jeśli zapamiętujemy je wszechstronnie, to interpretacje tego, co odebraliśmy, są często nieobiektywne. Zupełnie naturalnie dążymy do takiego opracowania myślowego przekazów, by pasowały do tego, co już wcześniej widzieliśmy. Jeżeli więc ktoś szlachetny (w naszej opinii) robi coś niewłaściwego, staramy się znaleźć wewnętrzne usprawiedliwienia. "To sytuacja go do tego zmusiła. Gdyby miał wybór. z pewnością by tak nie zrobił" - wyjaśniamy sobie, a wskazując na zewnętrzne powody, możemy utrzymać nasze wewnętrzne przekonanie o szlachetności tego człowieka. Tak działają stereotypy. Jeden z bardziej znanych to formuła: "Ładny człowiek to dobry człowiek". Ludziom przystojnym, ładnym przypisujemu cechy pozytywne, zas ludziom uważanym przez nas za nieładnych - negatywne. Mówiąc ostrożniej: mamy taką tendencję, którą nie zawsze kontrolujemy. Często się zdarza, że kiedy musimy zgadnąć, jakie są czyjeś cechy, na podstawie kilku zaobserwowanych zachowań, kierujemy się przekonaniami o związkach kilku cech. Przykładowo: znane porzekadło "rudy to fałszywy" zakłada, iż istnieje związek pomiędzy kolorem włosów a cechami moralnymi człowieka. Uzasadnienie takiego przypuszczenia jest bardzo wątpliwe, a jednak jest ono traktowane poważnie. Wygląd zewnętrzny jako wskaźnik cech psychicznych jest bardzo zawodny. Zresztą początkujący negocjatorzy mylą trzy rodzaje wskaźników, które warto rozróżnić: Pierwszy wskaźnik: budowa ciała - wbrew wielu opiniom nie ma wyraźnego związku z cechami osobowości. Drugi wskaźnik: zachowanie - to, co człowiek robi i mówi. Ten wskaźnik jest związany z cechami osobowości - z jej dokładnej obserwacji można wiele wynieść. Oto przykładowe dane o relacji między zewnętrznymi zachowaniami a wewnętrznymi (niewidzialnymi) cechami. Zachowania niewerbalne w stosunku do rozmówcy: Nastawienie nieprzyjazne: unika wymiany spojrzeń pochyla, odwraca głowę mimika zła, uboga mocno ściska dłonie pociera często nos, głowę odsuwa się od rozmówcy Nastawienie przyjazne: patrzy w oczy rozmówcy kiwa głową aprobująco uśmiecha się trzyma otwarte dłonie rzadko dotyka głowy zbliża się ku rozmówcy Zachowania osoby lękliwej: często przymyka oczy nerwowo rusza rękami zasłania często usta wierci się na krześle nerwowo kiwa głową Zachowania osoby pewnej siebie: oczy naturalnie otwarte trzyma ramiona luźno, swobodnie odsłania sylwetkę, twarz siedzi pewnie, spokojnie trzyma nogi spokojnie, wygodnie Nastawienie wrogie, agresywne: uśmiecha się z politowaniem nieprzyjemny wyraz twarzy grozi palcem wskazującym podnosi brwi z niesmakiem wstaje, by unieść się nad rozmówcę ściska dłonie w pięści patrzy ponad głową rozmówcy Nastawienie zdecydowania, bezwrogości: spogląda na rozmówcę około trzy czwarte czasu rozmowy wyraz zdecydowania, pewności gestykuluje dłońmi lekko odwraca głowę w bok lekko napina ciało, gdy zaczyna mówić trzyma dłonie otwarte patrzy prosty w oczy. Polecamy Czytelnikowi ćwiczenie polegające na wykonaniu wszystkich tych akcji i sprawdzeniu, jakie wrażenie wywarło to na rozmówcach. Podana wyżej lista jest sporządzona na podstawie obserwacji nagrań wideofonicznych osób o podanych w nagłówkach cechach. Jest więc wiarygodnym sprawdzianem związków między tym, co widać, a tym, co jest wewnętrzne, niedostrzegalne. Sprawny obserwator zachowania w jego najdrobniejszych przejawach może rzeczywiście wiele wywnioskować o psychice swego rozmówcy. Podkreślmy jednak, że to zachowanie, a nie budowa ciała, jest źródłem prawdziwych danych. Trzeci wskaźnik: sposób ubierania się - ubranie mówi, ale o tym, co mówi, wnioskować trzeba ostrożnie. Ubieramy się nie tylko dla ochrony przed chłodem, ale także po to, by wywrzeć odpowiednie wrażenie. Można ubierać się skromnie, bogato, sportowo, formalnie, fantazyjnie, prowokująco, poprawnie, szaro, ekonomicznie, modnie itd. Ważne są też okoliczności, które wyznaczają pewne konwenanse, takie jak: uroczyste spotkanie organizacyjne, nieformalna zabawa na imieninach, pogrzeb i wiele, wiele innych. Ocenia się przede wszystkim stosowność ubrania do sytuacji - zwłaszcza prowadząc poważne negocjacje trzeba posiadać znajomość obowiązujących obyczajów i podporządkować się im. Zbytnia indywidualność (ekstrawagancja) jest w kontaktach formalnych niewskazana. A zawsze obowiązuje czystość. Wracając do zasadniczego wątku: podkreślmy więc, że to nie wygląd człowieka, ale bardzo konkretne działania, w wyniku których wygląda on tak, jak chce się przedstawić innym, są wiarygodną podstawą do wnioskowania o nastawieniach, postawach i cechach osobowości. Świadomość tego pozwoli uniknąć ulegania stereotypom, wywierającym negatywny wpływ na nasze procesy poznawcze. Selektywność automatycznych nastawień musi być kontrolowana, by uzyskać możliwie dobry efekt negocjacyjny. Przekaz w tym ujęciu, o jakim mówimy, ma więc bardzo szerokie znaczenie - część tego, co przekazujemy innym, jest ujęta w słowa, część w gesty, część jest zawarta w wyglądzie zewnętrznym. Analizujmy to, co przekazuje nam druga strona i sprawdzajmy, czy my przekazujemy to właśnie, co chcemy, czy też coś, co chcielibyśmy ukryć. 4.1.3. Kanał, czyli jak prezentujemy przekaz Generalnie rzecz biorąc, negocjacje to rozmowa, w której trakcie wykorzystujemy "aparat słuchowy odbiorcy" i własny "aparat produkcji dźwięków mowy". W tym sensie zróżnicowanie jest dość małe, a o specyfice tej formy komunikacji piszemy w drugiej części rozdziału. Jednak nie zawsze tak jest - już rozmowa telefoniczna stwarza nowe, nie spotykane przy bezpośrednim kontakcie trudności. Ma ona swe zalety, ale ma i swoje wady. Zacznijmy od wad, czynników niekorzystnych, wynikających z faktu, że prowadzimy rozmowę telefoniczną, a nie bezpośrednią (Za: P. Honey, Improve your people skills, London 1988.): - Dzwoniąc do kogoś nie wiesz, czy trafiłeś na właściwy moment, czy też osoba, z którą chcesz rozmawiać, jest czymś zajęta. Niewłaściwy moment spowodować może niekorzystne nastawienie i niepotrzebne straty. Bezpośredni kontakt daje komfort śledzenia wszystkiego, co robi druga strona. - W rozmowie telefonicznej jest znacznie trudniej ustalić postawy wobec problemu. Nie jest też łatwo sprawdzić, czy jesteśmy traktowani poważnie, żartobliwie czy ironicznie. Brak kontaktu wzrokowego odcina wiele informacji o uczuciach i nastawieniach. - Telefon zwiększa prawdopodobieństwo błędnego wnioskowania o znaczeniu dokonanych ustaleń. Rozmówca może prowadzić szereg równoległych (prawie) negocjacji, stwarzając sobie możliwie duże pole manewru, co osłabia naszą pozycję przetargową. - Rozmowa telefoniczna naraża na większe rozproszenie uwagi, gdyż w jej trakcie można usiłować robić kilka innych rzeczy, takich jak porządkowanie biurka, podpisywanie papierów itp. - W kontakcie telefonicznym silniej działają czynniki selekcyjne, gdyż nie można śledzić uwagi rozmówcy równie łatwo, jak w kontakcie bezpośrednim. Trzeba pamiętać o bardzo jasnym formułowaniu myśli i o wielokrotnym upewnianiu się co do porozumienia. Z drugiej strony kontakt telefoniczny ma spore zalety, które być może przewyższają podane powyżej niedogodności: - Telefonowanie daje wielką oszczędność kosztów prowadzenia rozmowy, zarówno w sensie czasowym, jak i transportowym. - Kontakt telefoniczny jest często wygodniejszy niż organizowanie spotkania, które zawsze wymaga dodatkowych zabiegów, przygotowania miejsca, aranżacji otoczenia itd. - Rozmowy telefoniczne są z reguły znacznie krótsze i bardziej rzeczowe niż rozmowy bezpośrednie, w których wiele czasu poświęca się na sprawy uboczne. - W trakcie rozmowy telefonicznej znacznie łatwiej jest przyjąć ton nieosobisty, występować jako reprezentant pewnej organizacji czy firmy. Osoby rozmawiające telefonicznie odbierają się "jednowymiarowo"; jedynie to, co się słyszy jest ważne. Czasem jest to bardziej dogodna sytuacja negocjacyjna. - Rozmowa telefoniczna to rozmowa dwóch osób, a nie dwóch grup czy przedsiębiorstw (jakkolwiek coraz częściej spotyka się konferencje telefoniczne wielostronne, zwłaszcza w organizacjach prowadzących interesy w różnych miastach i krajach). Pozwala to na łatwiejsze kontrolowanie jej przebiegu, narzucanie tematu i zakończenie. - W rozmowie telefonicznej łatwiej jest utrzymać twardą linię negocjacyjną, gdyż jest bardziej anonimowa. Rozmówcy, redukując znacznie "współczynnik humanistyczny", mogą ostrzej bronić swoich interesów. W wypadku poważnych różnic zakończenie jest nad wyraz proste - wystarczy położyć słuchawkę. W kontakcie bezpośrednim jest to znacznie bardziej złożone. To, co jest najważniejszym minusem rozmowy telefonicznej - to brak kontaktu wzrokowego. Cały bogaty zestaw informacji o zachowaniach niewerbalnych rozmówców przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie. A przecież uważny obserwator może z wyrazu twarzy rozmówcy wywnioskować często znacznie więcej niż z jego słów. Jak więc postępować, by rozmowa telefoniczna była możliwie najprzydatniejsza? Oto kilka rad: - Rozpoczynaj każdą rozmowę od wyraźnego podania swojego nazwiska, imienia, stanowiska i roli, w której występujesz. - Zawsze pytaj, czy rozmówca ma w danej chwili czas, by prowadzić konwersację i czy mu to odpowiada. - Możliwie dokładnie, spójnie i konkretnie przedstaw powód telefonowania, istotę problemu. - Staraj się zapamiętać (zapisać) imię i nazwisko osoby, z którą rozmawiasz. Pomaga to w formułowaniu wypowiedzi i podkreśla Twoją uwagę oraz znaczenie, jakie przypisujesz rozmówcy. - Staraj się nie przerywać wypowiedzi drugiej strony, dawaj sygnały obecności przy słuchawce poprzez krótkie wtrącenia w rodzaju "uhmm", "tak", "aha". - Bądź skoncentrowany, nie rób innych rzeczy w tym samym czasie. - Współpracuj w wymianie myśli, pomagaj rozmówcy, gdy ma kłopoty z ich wyrażaniem. - Uśmiechaj się. Nawet, gdy tego nie widać, Twój głos staje się bardziej przyjazny, życzliwy. - Formułuj pytania w sposób najbardziej jasny, czytelny. Nie próbuj okrężnych aluzji, złożonych fraz językowych. - W zakończeniu podsumuj ustalenia, powtórz najważniejsze fakty i ewentualne decyzje co do przyszłych działań. Generalnie rzecz biorąc, rozmowa telefoniczna jest trudniejsza do prowadzenia niż rozmowa w kontakcie bezpośrednim. Im człowiek jest bardziej egocentryczny i mniej wrażliwy na subtelne sygnały ze strony innych, tym gorszym jest rozmówcą telefonicznym. Kolejną formą negocjacji jest forma korespondencyjna. Nie obejmuje ona całości procesu, ale jest wykorzystywana w niektórych jego fazach. Można powiedzieć, iż przydatność korespondencji jest szczególnie duża w pierwszej fazie, w okresie prowadzenia wzajemnego rozpoznania i przygotowań do podjęcia rozmów właściwych. Także w jednej z technik, zwanej "procedurą jednego tekstu", wykorzystuje się pisanie jako formę zbliżenia stanowisk. Polega to na zestawieniu warunków i ofert obu stron w jednym tekście, podlegającym tak wielu kolejnym redakcjom, aż będzie odpowiadał stanowiskom obydwu stron. Korzyść, przydatność polega w tym przypadku na obserwowalnym przez wszystkich uzgadnianiu wspólnoty - jeśli mamy dwa teksty (każda ze stron przedstawia własny), to możemy je jedynie konfrontować. Wizualnie sytuacja jest konfliktowa. Jeden tekst, choćby wyjściowo niespójny, jest zaproszeniem do kooperacji. Procedura "jednego tekstu" jest sensowna zwłaszcza wtedy, gdy do rozmów zatrudnia się kogoś z zewnątrz, kto może kolejne wersje umowy przygotować i przedstawić. Trzecia strona powinna być obiektywna i rzeczowa; jej zadaniem jest wyłącznie "reprezentowanie interesów" kontraktu końcowego. Od tego rodzaju negocjacji jest już blisko do negocjacji prowadzonych przez pośredników. Jedno z możliwych ujęć zadań mediatora jako strony nie zaangażowanej bezpośrednio po którejś ze stron przedstawił P. Dąbrowski (P. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1990.). Jego zdaniem, funkcja ta polega głównie na wpływie na postawy stron i przebieg negocjacji. Oto co pisze: "Z punktu widzenia negocjujących stron może on (mediator - przyp. red.) oddziaływać na sytuację, która jest powodem interakcji, przez: a. Stwarzanie obu stronom zewnętrznej motywacji do zawarcia porozumienia. Banalnym przykładem jest tu kierownik grożący stronom konfliktu: "Jak się nie dogadacie, to wszyscy będziemy się musieli pożegnać". Można też obiecać wsparcie finansowe, jeżeli mediatorem jest organizacyjny "szczebel wyższy". b. Ubezpieczenie stron przed nazbyt gwałtownym, destrukcyjnym rozwojem sytuacji (rozjemca w bitce). c. Modyfikację ograniczeń organizacyjnych, w których przepisy obowiązujące można zmienić. Wymaga to odpowiedniej kompetencji legislacyjnej. d. Wprowadzenie ogólnych norm postępowania i kontrolowanie ich przestrzegania (sędzia w pojedynku). e. Wyważanie oceny poszczególnych posunięć negocjatorów, oceny roli "sprzężenia zwrotnego", pozwalającego stronom łatwiej dostrzec reakcje innych na swoje postępowanie (aprobata kiwaniem głowy). Jeśli chodzi o wpływ mediatora na przebieg negocjacji, to możliwości są następujące: - przygotowanie pierwszego projektu umowy kompromisowej; uspokajanie w trudnych sytuacjach oraz gdy następuje kryzys porozumienia; - stymulowanie do pracy w krótkim czasie; - wspieranie postaw poprawnych, otwartości i kompromisowości, a odrzucanie postaw rywalizacji i nieszczerości; - blokowanie tendencji do rozszerzania negocjacji w nieskończoność (podobnie jak mediator w dyskusjach naukowych, rodzinnych itd); - przyjmowanie zadania pośredniczenia w sytuacjach konfliktu ostrego, w którym strony nie mogą się spotkać bezpośrednio. W wielu sprawach o złożonym charakterze nie sposób prowadzić rozmowy bezpośrednio, potrzebny jest mediator. Jego obecność znacznie ułatwia przechodzenie trudnych momentów. 4.1.4. Odbiorca, czyli do kogo mówimy Bogata grupa zmiennych występujących w każdej sytuacji perswazyjnej łączy się z cechami odbiorcy. Generalnie można powiedzieć, że są ludzie ogólnie podatni na różnego rodzaju wpływy i oddziaływania perswazyjne i są ludzie sztywni, niepodatni. Badania naukowe nad tym czynnikiem pozwoliły określić, że nadmierna podatność łączy się z mniejszą pewnością siebie, mniejszą agresywnością, tendencją do przeżywania stanów lękowych i utrzymywaniem postawy wycofującej się z kontaktów społecznych. Osoby sztywne przejawiają cechy przeciwne (Por. S. Himmelfarb, A. Eagly, Reading in attitude change, New York 1974.). Ważny jest także poziom samooceny - osoby o krańcowo wysokiej i krańcowo niskiej samoocenie okazują sztywność, osoby o samoocenie przeciętnej są najbardziej plastyczne. Złoty środek, obszar pomiędzy kompleksami a zarozumiałością jest w negocjacjach najlepszy. Poza ogólnymi cechami osobowości, dużą rolę odgrywa także specyficzna wartość przypisywana danej konkretnej sprawie. Można być bardzo plastycznym, podatnym na zmianę w jednym zakresie i bardzo mało plastycznym w zakresie innym. Jeśli ktoś przypisuje bardzo dużą rolę ochronie środowiska, to podejmowanie tego tematu będzie się łączyło ze wzrostem jego oporu na oddziaływania. Negocjacje dotyczące "czułych punktów" muszą być zatem prowadzone znacznie delikatniej i z większym wyczuciem. Trzeba też być przygotowanym do nich o wiele lepiej, dysponować poważniejszymi argumentami, zwłaszcza gdy docieramy do aspektów kluczowych dla odbiorcy. Regułą dobrze znaną w psychologii zmiany postaw jest reguła ważności obiektu postawy - im ważniejszy obiekt, tym postawy wobec niego są mniej podatne na zmianę. Istotne są także niektóre cechy demograficzno-społeczne, a zwłaszcza płeć, wiek i wykształcenie odbiorcy. Płeć - okazuje się, że kobiety cechują się większą podatnością na perswazję niż mężczyźni, są wdzięczniejszymi odbiorcami oddziaływań. Wynika to przede wszystkim z przebiegu procesu wychowania, w którym dziewczęta uczy się większej wrażliwości na oczekiwania społeczne, większej uległości. Mówimy o regułach statystycznych; nie dotyczy to absolutnie wszystkich kobiet, podobnie jak nie jest prawdą, że wszyscy mężczyźni cechują się niezależnością. samodzielnością i nonkonformizmem w myśleniu i działaniu. Statystycznie tak jednak jest. Wiek odbiorcy także nie jest bez znaczenia. Łatwiej oddziaływać na ludzi młodszych, o mniejszym doświadczeniu życiowym. W miarę upływu lat system postaw człowieka jest coraz bardziej ugruntowany i mniej podatny na modyfikacje. Wykształcenie - w tym wypadku problem nie jest tak jednoznaczny. Ludzie o wykształceniu bardzo wysokim cechują się z jednej strony większą niezależnością intelektualną, a z drugiej - łatwiej przyswajają nowe informacje i nowe sposoby postępowania. Wynika z tego, że ich cechy niejako wzajemnie się znoszą: niezależność utrudnia modyfikację, sprawność intelektualna - ułatwia. Ale nie tylko czynniki wewnętrzne negocjatorów są ważne - pewną rolę odgrywa także sytuacja zewnętrzna. Mówiąc konkretnie, chodzi o obecność innych osób, pełniących rolę świadków, audytorium. Jeżeli podejmuje się pewne decyzje, ogłasza stanowisko w sytuacji publicznej, jest ono znacznie trudniejsze do modyfikacji. Człowiek broni w takim przypadku nie tylko sprawy, ale także swojej godności. Posądzenie o brak konsekwencji, o chwiejność poglądów jest bardzo przykre. By zmniejszyć działanie "usztywniające" publicznego przedstawienia swego stanowiska, należy odwlekać chwilę jednoznacznej deklaracji. Gdy podejrzewamy, że druga strona wygłosi pogląd, z którym nie możemy się zgodzić, starajmy się nie dopuszczać do jego ogłoszenia. Lepiej się działa wobec strony, która określa się niejednoznacznie. Jednoznaczność usztywnia, a jednoznaczność wygłaszana wobec dużej grupy widzów (świadków) usztywnia całkowicie. Drugi aspekt publicznego charakteru negocjowania polega na tym, jak liczne są reprezentacje negocjujących stron. Wariant najprostszy obejmuje dwie osoby, wariant najbardziej złożony - liczne grupy i komisje omawiające poszczególne zagadnienia; wariant pośredni to spotkanie dwóch delegacji kilkuosobowych. Im większa delegacja, tym większe wrażenia znaczenia danych rozmów. Ale tak naprawdę, to w licznych grupach poczucie odpowiedzialności za wynik negocjacji jest rozmyte, rozkłada się na wszystkich, co często oznacza, że na nikogo. Decyzje rzeczywiście istotne podejmują najczęściej szefowie w bezpośredniej, dwuosobowej rozmowie, przy czym często bywa, że nie w trakcie oficjalnych posiedzeń, a gdzieś w kuluarach. Warto mnożyc reprezentantów, gdy chcemy zrobić wrażenie na drugiej stronie. Gdy chcemy załatwić problem, dobierajmy rzetelnie ekspertów, dbając o to, by nie było ich zbyt wielu. 4.1 .5. Typologia argumentów perswazyjnych Przedstawiony wyżej przegląd zagadnień nie wyczerpuje problematyki działań perswazyjnych. Zakończmy ten paragraf omawiając jeszcze jedno zagadnienie niezwykle przydatne w przypadku podejmowania akcji przekonywania. Chodzi o typologię argumentacji perswazyjnej. Opierając się na pracach G. Millera (G. Miller, On various ways of scanning symbolic cat, "Journal of Language and Social Psychology", 3/1983.), G. Marwella i D. Schmidta (G. Marwell, D. Schmidt, Dimensions of compliance-gaining behavior, "Sociometry", 30/1967.) możemy zaproponować bardzo klarowny system typologiczny. Są cztery klasy główne: - strategia "marchewki", polegająca na przedstawianiu korzyści wynikających z zastosowania się do sugestii nadawcy; - strategia "kija", polegająca na przedstawianiu strat wynikających z niedopasowania się do sugestii nadawcy; - strategia emocji dodatnich, polegająca na takim działaniu, by odbiorca uznał zaaprobowanie sugestii za powód do dumy; - strategia emocji ujemnych, polegająca na tym, by odbiorca odczuwał emocje, takie jak wstyd i niższość, w wypadku odmowy zaaprobowania sugestii nadawcy. Te cztery rodzaje argumentacji mogą być uporządkowane na dwóch wymiarach bazowych. Jeden - to wymiar między orientacją na karanie i orientacją na nagradzanie, a drugi - to odnoszenie się do nadawcy lub odbiorcy. Stosowanie poszczególnych rodzajów działania zależy od szeregu czynników, takich jak: poziom wzajemnej znajomości, cel spotkania, wzajemne pozycje. Dokłaniejsze zapoznanie się z podanymi poniżej przykładami pozwala na samodzielne opanowanie poszczególnych rodzajów argumentacji. Trudno jest wskazać, które z tych posunięć są najbardziej skuteczne. Zależy to od wielu czynników, uogólnienia są bardzo ryzykowne. Jedno wszakże jest pewne: zawsze lepiej jest postępować tak, by odwoływać się do argumentacji pozytywnej niż negatywnej. Stwierdzono, iż ludzie łatwiej przyjmują nowe sposoby zachowania i nowe poglądy, gdy są nagradzani za ich aprobowanie, niż gdy są karani za ich odrzucenie. Kary działają mniej skutecznie - lepiej jest więc działać "marchewką" niż "kijem". Pamiętaj o tym w trakcie negocjacji. 4.1 .6. Fazy perswazji Podane powyżej typy argumentacji mogą być stosowane w każdej sytuacji perswazyjnej, a więc gdy chcemy kształtować czyjeś opinie, gdy chcemy przekazać jakieś nowe dane (wiadomości) i gdy chcemy ukierunkować postępowanie, zachowanie, aktywność. W negocjacjach efektem końcowym ma być jakieś działanie, kupno-sprzedaż, zawarcie rozejmu lub kontynuowanie wojny, zawieszenie strajku bądź jego kontynuacja, wspólne życie małżeńskie albo przeprowadzenie rozwodu, wprowadzenie nowych zasad albo stosowanie starych itd. Jednak jest to poprzedzone posunięciami na poziomie kształtowania opinii i naświetlania sytuacji. Warto pamiętać, iż od samego wysłuchania jakichś argumentów do wprowadzenia ich w życie jest kilkuszczeblowa "drabina aprobaty", faz przetwarzania informacji, odbioru przekazów. Rodzaje argumentów perswazyjnych Obietnica nadawcy: Jeżeli posłuchasz, dam ci nagrodę! Groźba nadawcy: Jeżeli nie posłuchasz, zemszczę się, ukarzę. Wróżba pomyślna: Jeśli posłuchasz, wszystko ułoży się dobrze, los (ludzie, świat) przyniesie ci pomyślność. Wróżba pesymistyczna: Jeśli nie posłuchasz, wszystko ułoży się źle, los (ludzie, świat) nie będzie ci sprzyjał. Okazanie sympatii: Posłuchaj mnie, bo przecież bardzo się lubimy (ze względu na przyjaźń masz być posłuszny). Apel wdzięczności: Powinieneś mnie słuchać ze względu na to, co dla ciebie zrobiłem. Apel moralny: Każdy przyzwoity człowiek, uważający się za uczciwego, powinien mnie posłuchać. Apel hedonistyczny: Będziesz miał dużo przyjemności, jeśli mnie posłuchasz i zrobisz, co proponuję. Apel-przestroga: Nie posłuchasz - będziesz cierpiał. Obwinianie: Jeżeli nie będziesz posłuszny, zadasz mi cierpienie, będziesz winny memu nieszczęściu. Wzór pożądany: Człowiek wybitny (wielki, znany, mądry...) na pewno by mnie posłuchał. Wzór potępiany: Tylko głuptas (idiota, drań, samobójca) by nie posłuchał. Apel konformistyczny: Wiem, że nasi dobrzy znajomi, ludzie, których zdanie cenisz, pochwalą cię za posłuszeństwo. Manipulacja nagroda: (korumpowanie, drobne prezenty, usługi). Manipulacja karą: (demonstracja siły i złości przed rozmową). Faza 1. Dostrzeżenie przekazu W negocjacji polega to na nakłonieniu drugiej strony do podjęcia rozmów. Wcale nie jest to łatwe, gdyż niekoniecznie oni chcą rozmawiać właśnie z nami. Dotarcie do osób ważnych bywa bardzo trudne, podobnie jak nawiązanie kontaktu z firmą znacznie większą niż nasza. Motywacja do kontaktu rzadko jest identyczna z obu stron, najczęściej jednemu zależy bardziej, drugiemu mniej. Ciężar budowania motywacji do rozmowy spoczywa na stronie mającej więcej do zyskania. Wiele dobrych interesów nie dochodzi do skutku już na tym etapie. Ważniejszy lekceważy mniej ważnego i nie dostrzega korzyści, a potem jest już za późno. Należy się liczyć z tym, że życie ekonomiczne oparte na zasadach wolnorynkowych będzie zwiększało konkurencję, zmuszając do poważnych wysiłków mających na celu uzyskanie kooperantów. Zwrócenie uwagi na własny sklep, firmę, produkty, usługi będzie wymagać znacznie żywszej działalności reklamowej i budowania korzystnego obrazu. Dotarcie do drugiej strony z samym przekazem w rodzaju: "My istniejemy i możemy ci się przydać" to sztuka sama w sobie, ważniejsza w dziedzinie public relations niż w negocjacjach. Granica jest jednak bardzo płynna, umowna. Faza 2. Stopień rozumienia przekazów Zakładamy, iż wreszcie udało się nam dotrzeć do "ucha" drugiej strony. Mamy możliwość wzajemnego przekazania sobie tego, co uważamy za właściwe. Jednak czy potrafimy przedstawić sprawy tak, by były zrozumiałe? Owszem, jeżeli będziemy się starać mówić uwzględniając cechy naszego słuchacza, a nie nasze własne. Adaptacja środków językowych do poziomu słuchacza, właściwe prowadzenie rozmów, tworzenie zainteresowania naszą ofertą, budowanie atmosfery współdziałania daje szansę nie tylko przedstawienia swych spraw, ale i szansę bycia zrozumianym w poprawny sposób. Przykładem krańcowego nieporozumienia może być sytuacja, w której dwie strony mówią w różnych językach. Poziom zrozumienia będzie elementarny - możemy przekazać jedynie ogólnikowe wrażenia intencji. Nieco podobne procesy zachodzą w każdej negocjacji, bo przecież każdy z nas posługuje się nieco innym językiem, w inny sposób wyraża swoje myśli, inaczej objawia swoje wnętrze. Zwłaszcza język techniki może być dla niespecjalistów bardzo trudny, wszak niektóre instrukcje dołączone do urządzeń bywają całkowicie niezrozumiałe, choć niby napisane w języku, który dobrze znamy. Dobry nadawca nie przerzuca odpowiedzialności za zrozumienie na odbiorcę - stara się mówić w sposób zrozumiały. Faza 3. Aprobata znaczenia Zrozumienie przekazu nie oznacza jego zaaprobowania. Jest to kolejny, niezależny od poprzedniego krok. Zaaprobować - oznacza: przyjąć jako właściwy, słuszny, prawdziwy, przydatny. Wewnętrzna aprobata stanowiska drugiej strony zależy do tego, czy potrafi nas ona przekonać do swoich racji. Podobnie nasza strona, dbając o to, by przekazy (sformułowane zrozumiale) zostały zaaprobowane, musi dopasować się do systemu wartości, potrzeb, zadań i norm obowiązujących rozmówców. Negocjator musi przy tym uważać, czy druga strona wyraziła jedynie słownie aprobatę "dla świętego spokoju", czy też została rzeczywiście przekonana. Faza 4. Utrwalenie aprobaty Dobrze jest pamiętać o tym, że uwaga człowieka jest zmienna, a jego zainteresowanie jakimś zagadnieniem nie musi trwać długo. Gdy więc mamy już odbiorcę przekonanego, warto to ugruntować przez powtarzanie przekazów. dodawanie nowych aspektów do sprawy i nieznaczne modyfikacje, pozwalające na pogłębienie aprobaty. Działania te mają dwa cele: utrwalenie pamięciowe przez powtórki i wpływanie na system wartości (dodatkowe argumentowanie). Efektem ma być trwałe wpisanie się do świadomości naszych rozmówców, kooperantów, stron, na których nam zależy. Faza 5. Wdrażanie Jest to ostatni, jakże pożądany etap działań perswazyjnych, przekonywania drugiej strony. W każdym typie przekonywania nadawcy chodzi o to, by jego odbiorca nie tylko wysłuchał, ale i wykorzystał wskazówki w postępowaniu. Sytuacja może temu sprzyjać wtedy, gdy nadawca ma jakiś poziom władzy nad odbiorcą (np. w relacji ojca i dzieci tak właśnie jest), bądź nie sprzyjać, gdy nadawca nie ma żadnej kontroli nad działaniami odbiorcy (wolny rynek). Od deklaracji o tym, iż ktoś dał się przekonać, do rzeczywistego postępowania zgodnego z zaleceniami droga jest jednak daleka. Nie możemy tu wchodzić w detale, chcemy jednak, by Czytelnik pamiętał, że traktowanie deklaracji jako decyzji o działaniu nie jest uzasadnione. Bądźmy ostrożni w budowaniu oczekiwań na podstawie słownych obietnic. 4.2. Aktywność konwersacyjna w negocjacjach Negocjacje to nie tylko przekonywanie się, choć być może jest to ich cel ostateczny. Negocjacje - to samo prowadzenie rozmowy, uczestniczenie w aktywności konwersacyjnej. Można nawet powiedzieć, iż każda negocjacja jest rozmową, a i odwrotnie - każda rozmowa jest formą negocjacji, w wyniku której ma dojść do lepszego poznania się partnerów. "Poznajmy się" - to apel albo o wspólne działanie, albo o wspólną rozmowę. Jednak - wbrew oczekiwaniom Czytelnika - sprawa nie jest ani prosta, ani błaha. Mimo że każdy z nas prowadzi codziennie wiele rozmów, to nie każdy zdaje sobie sprawę, że mechanizm tego jakże powszechnego współdziałania społecznego jest bardzo skomplikowany. Zwróćmy uwagę na taki fakt, jak niekonwencjonalne znaczenie wypowiedzi, polegające na tym. że są one różnie rozumiane w zależności od kontekstu. Te same wypowiedzi oznaczają coś zupełnie innego w zależności od tego, czy mówi to przyjaciel czy ktoś obcy. Proces domyślania się znaczenia jest zindywidualizowany - każdy z nas trochę inaczej widzi te same sprawy. Przykładowo: jeśli mój przyjaciel mówi żartobliwie: "Ty łobuzie!", do domyślam się, że chce mi wyrazić uznanie. Jeśli wypowiedź taką kieruje do mnie ktoś obcy, domyślam się, że chce mnie obrazić. Podobnie bywa "w drugą stronę" - różne słowa znaczyć mogą dokładnie to samo - realizacja jednego z wielu możliwych wariantów podlega regułom sytuacyjnym. Przykładowo: podziw dla partnera mogę wyrazić poprzez całą serię synonimicznych słów: "Znakomicie", "Wspaniale", "Pysznie", "Bombowo" itd. Jednak trzeba pamiętać o tym, że nawet subtelne zmiany słów mogą bardzo drastycznie zmienić sens. Ostrożny czy asekurancki? Ryzykant czy odważny? Dojrzały czy stary? - te pojęcia znajdują się bardzo blisko siebie, nie ma między nimi wyraźnych granic. To jednak, co dla jednej osoby jest jeszcze odwagą, dla innej może być już ryzykanctwem; podobnie bywa w wielu innych wypadkach. Przecież dla pięcioletnich dzieci stary jest ktoś, kto ma dwadzieścia lat, dla dwudziestolatków starość to lat czterdzieści, a dla czterdziestolatków dopiero po siedemdziesiątce zaczyna się wiek starczy. Jeżeli używamy określenia: "Ten człowiek jest stary", rozumiemy go bardzo odmienne w zależności od wieku. Także normy podkulturowe wpływają na rozumienie słów. Konwencjonalne znaczenie słownikowe w żywej rozmowie pojawia się bardzo rzadko. Istnieje więc wiele znaczeń, które możemy przekazać za pomocą słowa, zdania, frazy. Jednak ze względu na wskazane wyżej zjawisko modyfikacji znaczeń słów w zależności od tego, kto tych słów używa i wobec kogo są wygłaszane, należy zapamiętać, iż poza znaczeniami konwencjonalnymi (słownikowymi) mamy znaczenia konwersacyjne, wyznaczone sytuacją. Przykładowo: słowo "Piękne!" oznacza na ogół aprobatę, uznanie, podziw. Kiedy jest jednak wypowiedziane ze specyficzną intonacją i w odpowiedniej sytuacji, może oznaczać dokładnie coś odwrotnego, mianowicie: potępienie, niezadowolenie, zdziwienie. Kontekstowe wskazówki interpretacyjne nie ograniczają się jedynie do słów; także inne akty komunikacyjne są interpretowane bardzo rozmaicie w różnych okolicznościach. Gesty, miny, sposoby patrzenia na innego - to wszystko działa na poziomie świadomym i nieświadomym. Mówimy o tym w celu podkreślenia niezwykle istotnej sprawy: rozmawiając musisz pamiętać, że Twój rozmówca może zupełnie inaczej interpretować Twoje wypowiedzi, niż byś chciał. Nie jest to wynikiem złej woli, lecz naturalnych różnic psychologicznych między ludźmi. Miast się gniewać, staraj się zrozumieć te różnice i przekraczać je dzięki budowaniu "sprzężenia zwrotnego", rozwijaniu umiejętności dobrego słuchania i doskonalenia prowadzenia płynnych rozmów. Mówiąc jeszcze inaczej: dobry rozmówca prowadzi pewną formę obserwacji sytuacji konwersacyjnej, starając się odpowiedzieć na pytanie: "Czy dobrze odczytuję intencje drugiej strony? Co on chce mi powiedzieć? Co ma na myśli?" Automatyczne interpretacje są zawodne, gdyż obciążone egocentrycznym uznaniem, że przecież ja wiem doskonale, co się mówi, moje interpretacje są zawsze trafne i słuszne, a gdy ktoś myśli inaczej, to jest w błędzie. Podejście takie tworzy niedobry klimat negocjacyjny; podejście realistyczne-nazwijmy je relatywizmem komunikacyjnym - tworzy dobry klimat i dobrą atmosferę rozmów. Skoro rozmowa stanowi sekwencję zachowań symbolicznych dwóch osób w celu uzgodnienia działań i wiadomości, to warto nabrać nawyku liczenia się z drugą stroną. Nawet gdybym był największym geniuszem, to nic mi z tego, jeśli druga strona nie zostanie o tym przekonana. Może jeszcze lepiej jest stwierdzić, że wystarczy jeden rozmówca niesprawny, by rozmowa się nie kleiła, nawet wtedy, gdy drugi jest wspaniały. Jest to zawsze wydarzenie międzyludzkie, zawsze dotyczy równocześnie różnych ludzi. Dobry negocjator powinien doskonale znać reguły prowadzenia rozmów, by osiągnąć nie tylko cel rzeczowy, lecz także budować dobre układy międzyludzkie. Przecież to ludzie robią interesy, nie komputery, maszyny czy aniołowie. Jak wspominaliśmy wcześniej, sytuacja negocjacyjna jest częściowo konfliktowa ze względu na różnice interesów. Tym ważniejsze jest budowanie klimatu ułatwiającego porozumiewanie się. Jednak nie jest łatwo podać receptę na przyjazny klimat - łatwiej jest wskazać zachowania, których pojawienie się wytwarza nastrój wrogości, rywalizacji. Najważniejsze zachowania wyzywające, prowokujące napięcie: - Zwracanie się do ludzi "po nazwisku" lub przezwiskami o negatywnym znaczeniu. - Przerywanie wypowiedzi innych w sposób gwałtowny, nietaktowny. - Uprzedzanie wypowiedzi, złośliwe "zgadywanie", co drugi ma zamiar powiedzieć ("Wiem doskonale, co chcesz powiedzieć"). - Przypisywanie rozmówcy ukrytych, złych zamiarów. - Gwałtowne sprzeciwianie się, nieuprzejme zaprzeczenia. - Słuchanie w taki sposób, by osoba mówiąca dostrzegła, że traktujemy ją jako kłamcę, naciągacza. - Wykorzystywanie uśmiechu w celu zdyskredytowania, zlekceważenia wypowiedzi rozmówcy. - Okazywanie poirytowania wypowiedziami, zachowaniami, a nawet obecnością rozmówcy. Każdy z wymienionych rodzajów postępowania jest szkodliwy dla komunikacji. Można oczywiście postępować w opisany wyżej sposób, lecz trzeba pamiętać o konsekwencjach, a konsekwencje będą negatywne - nastąpi wzrost napięcia i gotowości do walki, kłótni. Jednym z trudniejszych elementów rozmowy jest wyrażanie krytyki oraz negatywnych opinii o rozmówcy. Tutaj zalecane jest jak najdalej idące opanowanie i staranne oddzielanie krytyki totalnej partnera od krytyki danego, konkretnego zachowania, decyzji, posunięcia. Zakładamy, iż celem kontaktu nie jest kłótnia, "wygarnianie sobie", lecz porozumienie. Krytykując powinniśmy mieć na celu pomoc rozmówcy w modyfikacji czegoś, a nie ulżenie sobie poprzez otwartą napaść. Nawet w rodzinnych kłótniach można tak właśnie postępować. Warto rozróżnić dwie zupełnie odmienne formy krytyki: Komunikat Ja i komunikat Ty. Dajmy przykład: Ty: "(Ty) natychmiast zrezygnuj z tych planów!" Ja: "Gdy słyszę o twoim planie wypłat za godziny nadliczbowe (konkretne zachowanie), czuję w sobie niepokój (uczucie), gdyż nasza firma miała z tym masę problemów (przewidujemy efekt)". Czym się różnią te dwa typy komunikatów? Obydwa zawierają negatywne odniesienie do planów zgłaszanych przez drugą osobę. Jednak od strony komunikacji zbudowane są zupełnie inaczej. Komunikat Ty zawiera jeden element - generalną krytykę i ogólny nakaz rezygnacji. Inne typowe komunikaty Ty - to uogólnione oceny ("podły", "idiotka"). Wypowiedzi Ty uważa się za destrukcyjną formę zachowania, gdyż wbrew pozorom nie mają charakteru informacyjnego. Po ich odebraniu adresat nie bardzo wie, co miałby zmienić, żeby zadowolić nadawcę. Powiedzmy, że nasz odbiorca określa nas w pewnej sytuacji nieżyczliwym okrzykiem: "Ty ofermo!". Czujemy się źle, ale nie możemy wiele zrobić. O co mu chodzi? - zastanawiamy się. Natomiast komunikat Ja zawiera konkretne wskazówki, jest wysoce informacyjny. W wariancie idealnym zawiera trzy elementy: wskazanie konkretnego zachowania, uczucie wyzwalane przez to zachowanie, skutek, czyli przewidywane efekty. W przytoczonym wyżej przykładzie konkretnym zachowaniem był plan wypłat, uczuciem - niepokój słuchacza, a przewidywanym skutkiem - dalsze trudności przedsiębiorstwa. Otrzymawszy taki pakiet informacji adresat wie dokładnie, co się nie podobało, i jeśli uzna to za wskazane, będzie się mógł ustosunkować do zgłoszonych zastrzeżeń. Komunikat Ja jest konstruktywny w tym sensie, że nie oskarża, nie obwinia drugiej strony w abstrakcyjny, ogólnikowy sposób, ale rzeczowo informuje. Im częściej będziemy stosowali ten sposób zgłaszania naszych zastrzeżeń do innych, tym prawdopodobnie lepszy będzie skutek, odpowiednia modyfikacja działania i lepsze układy z "konwersacyjnymi kooperantami". 4.2.1 . Klimat rozmowy Syntetyczne dane dotyczące sposobów budowania klimatu korzystnego lub niekorzystnego podajemy poniżej - zestawienie to pozwala szerzej rozpatrzyć działania negocjacyjne. Sposoby budowania klimatu negocjacji: Klimat napięcia: ocenianie (uogólnianie), kontrolowanie innych, ukryte strategie, chłodna obojętność, okazywanie wyższości, niezachwiana pewność. Klimat porozumienia: informowanie, opisywanie, dążenie do wspólnego rozwiązywania problemu (orientacja zadaniowa), otwarte okazywanie uczuć, szczerość, empatia (wczuwanie się), okazywanie równości, okazywanie chęci pogłębionego wyjaśnienia, wspólnych poszukiwań. Wyjaśnijmy pokrótce, na czym polega każdy z przedstawionych wymiarów. Ocenianie - opisywanie Wiele trudności w negocjacjach wynika z tego, że dana wypowiedź może się spotkać z niezrozumieniem albo z nietolerancją. Natychmiastowa ocena (lub natychmiastowa odmowa) jest niekorzystna, gdyż najpierw należy sprawdzić dane, realnie opisać stanowiska każdej ze stron, przeanalizować motywy ich przedstawienia itd. Zanim sformułujemy ocenę, powinniśmy dokonać opisu (w sensie zebrania danych) tego, co się aktualnie dzieje. Przyjęcie punktu widzenia drugiej strony jest w tym wypadku szczególnie cenne. Jak wspomnieliśmy, nieegocentryczna perspektywa wcale nie zmusza do aprobowania tego, co mówi on - aprobata bądź dezaprobata jest zasadna, gdy wynika z opisu. Ocenianie jest działaniem wartościującym, opisywanie jest działaniem poznawczym. Brak świadomości różnicy między wartościowaniem a opisywaniem nie jest zaskakujący. Niemniej w trosce o działanie rozsądne należy się starać, aby najpierw możliwie dokładnie zapoznać się z faktami, a oceniać to, co poznaliśmy. Dzięki temu unikniemy błędu przedwczesnej oceny. Prostą analogią niech będzie sytuacja kupowania jakiegoś towaru bez dokładniejszego przyjrzenia się jego stanowi. Można zostać właścicielem dość nieszczęśliwym. Podobnie przyjmowanie stanowiska i podejmowanie decyzji w komunikacji wymaga gruntownego przemyślenia. Kontrola zachowania - rozwiązywanie problemu Postępowanie mające na celu kontrolowanie zachowania (narzucania swej woli) budzi opór, gdyż zagraża dobrej samoocenie rozmówców. Idealna sytuacja wymaga, by obie strony miały równe prawa do podejmowania ważnych decyzji. Gdy my mamy większe, oni mogą się czuć przymuszani, zagrożeni. Kontrolowanie drugiej strony przypomina relację "rodzice - dzieci". Być dzieckiem - to być kontrolowanym. I odwrotnie: być kontrolowanym - to być jak dziecko. Trzeba wśród ludzi dorosłych bardzo wielu czynników, by tak duża nierówność mogła zostać zaakceptowana. Na tym oparta jest strategia sztywnej obrony pozycyjnej", w której groźba polega na upartym powtarzaniu pierwszej oferty, z zaznaczeniem, iż jej modyfikacja nie jest możliwa. Przypomina to sztywność rodzica, który bez względu na wymogi sytuacji i stan psychiczny dziecka wymaga ciągle najwięcej. Ta dość brutalna strategia kończy się często klęską obu stron. Jej przeciwieństwem jest takie postępowanie, które pozwala obu stronom odczuwać podobne znaczenie, podobnie równe prawa decyzyjne. A ponieważ jesteśmy zwolennikami traktowania negocjacji jako wspólnego poszukiwania najlepszego rozwiązania - optujemy za podejściem kooperacyjnym. Maskowanie - szczerość Ten wymiar w negocjacjach jest dość trudny do optymalizacji. Z jednej strony szczerość jest jak najbardziej zalecana w kontaktach międzyludzkich, w drugiej jednak - pełne ujawnienie tajemnic naszej strony nie byłoby właściwe. Podobnie jak dobry bank jest wtedy dobry, gdy nie ujawnia stanu kont swych klientów, tak i nasza otwartość musi być limitowana. Ważne jest jednak, by owo ukrywanie intencji nie zostało wymierzone przeciwko naszym rozmówcom, by nie stało się niczym więcej niż tylko niedopowiedzeniem. Można byłoby powiedzieć, że aktywne maskowanie poprzez blef czy wymyślanie nie istniejących walorów jest z punktu widzenia etyki zakazane, ale przemilczenie dające szansę ochrony własnego interesu, jest niezbędne we wszystkich negocjacjach. Oczywiście, trudno jednoznacznie ocenić, gdzie zaczyna się aktywne kłamstwo, a gdzie mamy do czynienia z biernym niedomówieniem. Niemniej jednak, jeżeli nie chcemy negocjacji traktować jako sztuki wzajemnych podchodów, kwestia wyważenia poziomu szczerości staje się istotna. Szczerość jest przekonująca - jeśli więc możesz, bądź szczery. Nie staraj się oszukiwać, ale też pamiętaj, że pewne tematy są zakazane i nie wolno o nich mówić. Istnieją wszak tajemnice zawodowe, finansowe czy organizacyjne. Tematy tabu występują niemal w każdym typie związku, może z wyjątkiem przyjaźni. Ale nawet w miłości nie powinno się odpowiadać na przykład na pytanie, jak wielu i jakich partnerów seksualnych mieliśmy wcześniej. Odpowiedź na to pytanie, skądinąd także postawione bezprawnie, nie jest działaniem uzasadnionym - prowadzi do konfliktu, bez względu na treść odpowiedzi. Chłodna obojętność - wczuwanie się, empatia Każdy chce być traktowany jako wrażliwa istota ludzka, nie redukowana do roli społecznej. Tak też należy dostrzegać przedstawicieli drugiej strony. Nie znaczy to, że powinniśmy odgrywać rolę czułej matki. Chodzi jedynie o to, by nie narzucać sztywnego dystansu tam, gdzie nie jest to konieczne. Wobec partnerów, którzy działają wrogo i mają tendencje eksploatatorskie, dystans i chłód są wskazane, ale wobec nieznajomych (a więc osób, o których wiemy, jak się będą zachowywały) obowiązuje reguła postępowania empatycznego. Chodzi głównie o dostrzeganie i docenianie uczciwości. Oto przykład rozmów między kierownictwem przedsiębiorstwa a związkami zawodowymi: Robotnik (ze związków): "Co byśmy zrobili z tym trudnym problemem określenia ostatecznego terminu?" Szef 1: "Ja zawsze robię to, co mówię. Już mówiłem". Szef 2: "Tak, to trudna sytuacja. Musicie się czuć dość mocno sfrustrowani, przeciążeni". Który z szefów okazał większą empatię, uzyskując tym samym dobre rozpoczęcie ewentualnych dalszych rozmów? Oczywiście - drugi, gdyż zwrócił uwagę nie tylko na zasady (Szef 1), ale i na uczucia ludzi. Gdy sygnalizuję, że dostrzegam uczucia innych, daję im do zrozumienia, że są ważni, że się z nimi liczę. Takie podejście jest dla negocjacji niezwykle cenne. Samo prowadzenie rozmowy jest sztuką dość trudną. Zewnętrznie jest to sytuacja naprzemiennego zabierania głosu (rola nadawcy) i słuchania wypowiedzi drugiej osoby (rola odbiorcy). Płynność rozmowy polega na tym, by każdy z rozmówców we właściwy sposób pełnił aktualnie wyznaczoną mu rolę. Nadawca ma więc interesująco, rzeczowo, szczerze i adekwatnie mówić słuchacz ma aktywnie odbierać to, co jest do niego adresowane. Tak się należy zachowywać zarówno w trakcie kolejnych posunięć konwersacyjnych (stawiania kolejnych ofert), jak i w trakcie całości negocjacji. Przytoczmy najważniejsze "przykazania" dotyczące nadawcy i słuchacza (podajemy wzór idealny, postulowany, co znaczy, że w wypadku najlepszym z możliwych nadawca powinien mieć takie cechy, jakie omawiamy niżej). Cechy idealnego nadawcy - Sprawny intelekt pozwalający na adekwatną percepcję siebie, partnera i "ukrytego wymiaru kontaktu", tj. intencji wzajemnych. Sprawność systemu intelektualnego pozwala też na adekwatne prowadzenie rozmów. - Znajomość norm i warunków kulturowych, co polega na dostosowaniu zachowania do obowiązującego obyczaju. Nieprawdą jest, że czynnik ten jest ważny tylko w kontaktach między ludźmi z różnych kultur. Tam zaczyna odgrywać rolę podstawową. Negocjacje między przedstawicielami kultury zachodniej i wschodniej stają się tak trudne właśnie wskutek znaczących różnic w obyczajowości, zarówno w sytuacjach codziennych, jak i w sytuacjach wyjątkowych. Podobny proces zachodzi w każdym kontakcie, tyle że jego wymiar jest subtelniejszy. Jednak nawet w kontaktach z ludźmi z sąsiedniego regionu (zawodu, miasta, grupy etnicznej, wyznania, przedsiębiorstwa), w tym samym kraju, należy zwrócić uwagę na istniejące "regionalizmy", które dla nas mogą znaczyć niewiele, ale mogą być istotne dla drugiej strony. - Aparat anatomiczny wymowy warunkujący jakość i płynność wypowiedzi. Jest to element oczywisty - wady głosu mogą się odbić negatywnie na ocenie wypowiadanego tekstu. Osoby jąkające się wymagają wiele taktu z drugiej strony, taktu, którego może przecież zabraknąć. Znane są jednak przypadki osób prowadzących liczne i skomplikowane negocjacje o charakterze politycznym, a mających zdecydowane zakłócenia w emisji tekstu. Jednak ich trudności w mówieniu kompensowane są znaczeniem społecznym oraz osobowością o wyjątkowych kwalifikacjach. Zasada ogólna mówi jednak, że większość wad wymowy jest możliwa do skorygowania. - Osobowość, temperament i nawyki językowe są kolejnym zestawem cech warunkujących zachowanie się w roli nadawcy. W odniesieniu do negocjatorów omówimy je w Rozdziale 8, tu jedynie zaznaczymy, że podstawą jest motywacja. Trzeba chcieć kontaktu, trzeba widzieć w nim korzyść, przyjemność, wartość. Osoby bardzo zamknięte, skryte nie są z reguły dobrymi negocjatorami, choć w pewnych warunkach mogą się okazać przydatne (chodzi o negocjacje z partnerami narzucającymi twarde zasady). - Stan emocjonalny także znacznie modyfikuje działania w roli nadawcy. Mamy tu na myśli chwilowy nastrój, samopoczucie, sytuację psychiczną. Człowiek w ponurym nastroju nie jest dobrym rozmówcą. Pogoda wewnętrzna, energia i nawet ulotne poczucie własnej wartości są znakomitymi pomocnikami w każdej rozmowie, a w negocjacjach tym bardziej. - Sytuacja zewnętrzna - dobry negocjator dba nie tylko o swój nastrój. swe kompetencje rzeczowe i językowe, o swój stosunek do kultury, ale także o sytuację zewnętrzną, w której prowadzone są rozmowy. Jednym z aspektów tej sytuacji jest własny wygląd, innym - otoczenie i jego komfort, estetyka, stosowność. Nawet najlepszy nadawca nie jest gwarantem, że rozmowy będą skuteczne. Ale jeśli przyjąć, że co najmniej trzydzieści procent efektów uzależnione jest od warstwy komunikacyjnej, to ułomności pod tym względem rzeczywiście mogą znacząco szkodzić sprawie. Także słuchanie jest ważną sztuką w sytuacji rozmowy, negocjacji. Słuchacz ma za zadanie aktywnie interpretować wyłapywane przez do siebie sygnały. W negocjacji dodatkowym zadaniem jest pilne śledzenie drobnych czasem sygnałów, wysyłanych przez nadawcę nawet nieświadomie. Uważne obserwowanie ruchów, gestów, spojrzeń jest ważnym źródłem danych o motywacjach i postawach nadawcy. Słuchacz powinien więc być bacznym obserwatorem, widzem. Podobnie zresztą nadawca - osoba mówiąca powinna obserwować swego słuchacza. On także może ujawniać zdenerwowanie (wzrost nerwowości ruchów), znudzenie (ziewanie), rozbawienie (uśmiech) itd. Piszemy o tym więcej w następnym paragrafie. Nic tak nie sprzyja budowaniu dobrego klimatu porozumienia, jak właściwe zachowanie słuchacza, zachowanie, które daje mówcy poparcie. Polega ono na przekazywaniu mu uznania dla jego wypowiedzi, zaakcentowaniu swego zaintersowania itd. A co utrudnia dobre słuchanie? 4.2.2. Sztuka słuchania Stwierdzono, że człowiek może zrozumieć wypowiedzi wygłaszane z szybkością czterystu słów na minutę. W przeciętnych warunkach wymawia się około stu dwudziestu pięciu słów na minutę. Oznacza to, że mamy spory zapas uwagi, dzięki któremu czas zaoszczędzony na różnicy między tymi wielkościami (możliwością słuchania i przeciętną szybkością mówienia) można przeznaczyć na refleksję, myślenie o docierającym tekście. Ale to samo jest czynnikiem blokującym słuchanie! Dlaczego? Dlatego, że zyskujemy czas na "ucieczkę myślową", dekoncentrację, rozproszenie. Kolejnym czynnikiem blokującym słuchanie jest uprzednie przyjęcie określonego nastawienia, założenia: "Wiem, do czego pije", czyli do czego nawiązuje mówca. Wiedzieć, o co komuś chodzi - to wiedzieć bardzo dużo. Wcale nie jest tak łatwo osiągnąć ów pożądany stan, wszak nie tylko wypowiadany tekst, ale i wiele znaków pozatekstowych musi być uwzględnionych we wnioskowaniu o prawdziwych intencjach mówiącego. Kolejny, trzeci niebezpieczny moment blokujący słuchanie związany jest z "mieszaniem" swych znaczeń ze znaczeniami mówcy. Ostatecznie interpretujemy przekazy w odniesieniu do ich własnych sensów, sensów, które nabyliśmy w związku z danym przekazem. Jest to naturalne, ale dobry słuchacz stara się najpierw zrozumieć wypowiedź zgodnie z sensem mówcy, potem dopiero odwołuje się do interpretacji własnej. Można lepiej zrozumieć to zagadnienie przyglądając się krążeniu plotki - kolejne osoby, słuchające jakiejś informacji o charakterze niepełnych danych dotyczących innych osób, mają tendencję do przekazywania ich dalej, z wprowadzonymi własnymi modyfikacjami. Wyniki wielu badań są w tym względzie jednoznaczne: każda kolejna osoba z "łańcucha przekazu" nieznacznie zmienia odebrany przekaz, tak że to, co "wchodzi" w kanały komunikacji, i to, co "wychodzi" po "przejściu" przez usta kilkunastu osób, to coś zupełnie innego. Plotka pomniejsza niektóre aspekty, a potęguje inne, jej działanie jest nieuchwytne, jej kolejne wersje mogą być do siebie nieprzystawalne. Dodatkowo okazuje się, że ludzie nie zdają sobie sprawy z własnego modyfikowania przekazu i będąc przekonani o obiektywnym charakterze swojego odbioru, uważają, że działają bezstronnie. Tymczasem całość nastawienia, całość "systemu umysłowego" bezwzględnie modyfikuje odbiór na nasz własny, swoisty i niepowtarzalny sposób. Świadomość własnych ograniczeń w tym względzie pozwala zachować słuchaczowi większą otwartość oraz obiektywność, a jest to wielka zaleta negocjatora. Poniżej podajemy kilka najważniejszych cech dobrego słuchacza, których posiadanie i rozwijanie pozwala pokonać wspomniane wyżej trudności: - Motywacja do słuchania to najważniejsza pojedyncza cecha odróżniająca dobrego słuchacza od słuchacza złego. By słuchać, trzeba być obecnym gdzieś przy mówcy, ale by słuchać dobrze, trzeba naprawdę tego chcieć - i wierzyć, że możemy dowiedzieć się czegoś ważnego. Znaczenia motywacji nie powinno się lekceważyć. Ludzie błądzą, jeśli uważają, że inni nie mają im do powiedzenia niczego istotnego, bo na przykład są młodzi, mniej wykształceni, nie zajmują tak ważnej pozycji we władzach itd. Jeżeli decydujemy się na negocjowanie, to przyjmijmy z góry, że wszystko, co mówi druga strona, jest w ten czy inny sposób ważne. To zbuduje naszą motywację do słuchania. - Obiektywizm w trakcie słuchania oznacza szanowanie sposobu myślenia drugiej strony, nawet jeżeli się nie podziela jej zdania. Obiektywny słuchacz odtwarza sens tak, jak go widzi jego partner. - Cierpliwość to zdolność do słuchania całości wypowiedzi nadawcy bez względu na jej długość. Oczywiście, nie sposób słuchać w nieskończoność, ale przecież normalni ludzie słuchają i mówią w sekwencjach czasowo dopasowanych do wymogów sytuacji. Nadmierne przeciąganie, podobnie jak i nadmierne skracanie wypowiedzi jest niewłaściwe, a przerywanie osobie mówiącej, zwłaszcza gdy zmierza do kulminacji, jest "dwóją ze słuchania"! - Wnikliwość słuchania oznacza, że odbierając przekaz, staramy się zrozumieć jego najważniejszy sens, a nie poszczególne słowa i zdania. Zamiast trzymać się kurczowo słów, odpowiedzmy sobie na pytanie: co miał na myśli nadawca przekazując nam te komunikaty? Co one znaczą dla niego? Z jaką intencją je wygłaszał? - Dokładność to umiejętność oddzielenia słyszalnych przekazów od ich interpretacji, wykraczających poza znaczenie bezpośrednie. Chodzi o to, by fazę powtarzania przekazu świadomie oddzielić od fazy jego słyszenia. Nie jest to łatwe, gdyż - jak wielokrotnie wspominaliśmy - ludzie nie zdają sobie sprawy z tego, kiedy odbierają "bodziec", a kiedy go interpretują. - Otwartość w roli słuchacza oznacza wstrzymywanie się od przerywania mówcy, kontrolowanie skłonności do przypisywania mu intencji i tendencji sprzecznych z wypowiadanymi słowami. Ponadto wymaga hierarchizacji przekazu na ważne, bardzo ważne i najważniejsze wątki. Łącznie jest to działanie, dające nadawcy otwarte pole prezentacji swych przekonań. - Wrażliwość to umiejętność wychwytywania wszelkich symptomów reakcji emocjonalnych, zarówno o charakterze pozytywnym. jak i negatywnym. Dostrzeżenie tych reakcji - w sposób świadomy - umożliwia ich bardziej konstruktywne wykorzystanie niż wtedy, gdy reagujemy nieświadomie, powielając dostrzeżone emocje. Wnikliwość obserwacji pozwala dostrzec nawet drobne, ale istotne wskaźniki pobudzenia rozmówcy. Wrażliwy odbiorca nie ogranicza się do percepcji, ale w swoich odpowiedziach uwzględnia stan emocjonalny drugiej strony. - Wsparcie to działanie, które stwarza atmosferę aprobaty i zrozumienia dla rozmówcy. Chodzi o ułatwienie mu przedstawienia wszystkich jego przekonań związanych z omawianym tematem. Jest to łatwe, gdy odbiorca zachęca do dalszych wypowiedzi; jest bardzo trudne, gdy wszelkimi sposobami komunikuje, że nie jest zainteresowany tym, co do niego mówimy. Kierując się najbardziej wygórowanymi wymaganiami C. Rogersa, można więc powiedzieć, że idealny słuchacz jest empatyczny, pozytywnie nastawiony, autentyczny (szczery) i otwarcie komunikujący swą aprobatę nadawcy. Jak wynika z powyższych wywodów, rola słuchacza nie ogranicza się bynajmniej do biernego słuchania - jest on aktywnym współtwórcą sytuacji komunikacyjnej. Jakkolwiek nadawca do pewnego czasu może się nie przejmować tym, co robi odbiorca, to jednak nikt nie lubi mówić do ściany. A zniechęcony odbiorca po prostu może wyjść, zrywając kontakt. Jest to forma zachowania najbardziej drastyczna, poprzedzona z reguły posunięciami, zwanymi "kanałem tła". Są to drobne wtrącenia dźwięków paralingwistycznych, takich jak: "ummm", "taaak", "eee" lub potakujące kiwnięcia głowy, spojrzenia pełne zdziwienia itd. Tworzą one tło rozmowy uzupełniając pierwszy plan, na którym prowadzona jest wymiana słowna. Kanał tła służy nie tylko wyrażaniu stosunku do tekstu mówionego przez nadawcę, jest też bardzo ważny w okresach rozmowy, zwanych "przejmowaniem głosu", kiedy to następuje zmiana ról i nadawca staje się słuchaczem, a słuchacz nadawcą - mówcą. Zmiana ta, prowadzona płynnie, powinna trwać około sekundy, nie dłużej. Jej przeciąganie to sygnał zakłócenia, wskazujący, że mechanizm rozmowy działa niesprawnie. W wypadkach krańcowych przedłużanie ciszy między wypowiedziami może trwać nawet minuty, a przy załamaniu negocjacji - strony zawieszają dalsze rozmowy bądź na jakiś określony czas, bądź na czas nieokreślony. W życiu rodzinnym takie załamanie, przedłużona cisza nazywa się "cichymi dniami". Inne zakłócenie przejmowania głosu polega na tym, że jedna strona jeszcze nie skończyła, a druga już zaczęła swoje wypowiedzi. W efekcie obie strony mówią razem - nikt nie chce słuchać. Jest to zakłócenie bardzo poważne, wskazuje na silne napięcie emocjonalne obu stron. Wskazuje też na dominację tendencji destruktywnych w rozmowach nad tendencjami konstruktywnymi. Rozsądny człowiek nie stara się przekrzyczeć przeciwnika - lepiej go przekonać. Ale to się nigdy nie uda, jeśli obie strony będą mówiły równocześnie (por. Rozdział 5). 4.3. Maksymy konwersacyjne G. Leecha Geoffrey Leech, badający procesy komunikacyjne, sformułował szereg maksym, których przestrzeganie w znacznym stopniu ułatwia kontakt między rozmówcami. Ponieważ są one wyjątkowo jasne i przydatne, warto, by i negocjatorzy mieli ich pełną świadomość. Każdy rozmówca jest zobowiązany do przestrzegania dwóch rodzajów reguł - nazwijmy je regułami organizowania wypowiedzi i regułami interpersonalnymi, odnoszącymi się nie do organizacji słów, ale do kontaktów międzyludzkich. Choć niektóre z nich wydają się oczywiste, warto pamiętać, że ich łamanie prowadzi do konfliktu. Reguły tekstowe Reguła zrozumiałości i poprawności gramatycznej. Jej istotą jest zwrócenie uwagi na jasność i jednoznaczność wypowiedzi, poprawność stylistyczną i gramatyczną języka oraz odpowiedniość form językowych. Ważna jest także właściwa organizacja wypowiedzi - wyraźne rozpoczynanie, jasne zakończenie, unikanie nadmiaru treści i używanie zwrotów znanych odbiorcy. Reguła spójności. Zakłada ona, że partnerzy będą się troszczyć o utrzymanie tematu, w wypowiedziach będą nawiązywać do poprzednich wypowiedzi partnera bądź swoich. Gwałtowne zmiany tematu, bez uzasadnienia, są niedopuszczalne. Wywołują wrażenie lekceważenia drugiej strony. Reguła ekonomiczności. Przyjmuje się, że każdy z rozmówców będzie się starał unikać powtórzeń (chyba że chce uzyskać dodatkowe efekty), wypowiedzi niezrozumiałych dla innych, zbyt długich pauz w mówieniu, marnowania czasu spotkania na rzeczy nie związane z tematem. Reguła ekspresyjności. Należy mówić żywo i z uczuciem. Zasady interpersonalne Zasada grzeczności. Wymaga tego, co ogólnie nazywa się taktem, a więc przestrzegania zasad kultury, podejmowania tematów ważnych dla rozmówcy, uprzejmości w sytuacjach odmowy (które są szczególnie drażliwe), wyczucia granic swobody zachowania. Zasada aprobaty. Nakłada na rozmówców obowiązek wyrażania wzajemnej aprobaty, uznania i szacunku, zakazuje brutalnej krytyki i wygłaszania tekstów obrażających czy poniżających drugą stronę. Zasada skromności. Polega nie nieprzechwalaniu się swoimi sukcesami, niepokazywaniu swej wyższości, ujawnianiu swych braków i słabości. Zadzieranie nosa jest jednym z najbardziej drażniących zachowań, nigdy nie wychodzi na dobre, choć chwilowo może zmusić do uległości. Zasada zgodności. Chodzi o to, by generalnie przyjąć kierunek dążenia do zgody, wypracowania wspólnego stanowiska, zmniejszania różnic i wyrażania aprobaty dla tych przekonań rozmówcy, które można przyjąć. Jest to dla negocjacji centrum problemu. Kwestie sporne należy traktować szczególnie delikatnie. Zasada kooperacji. Jest to niejako meta-zasada, gdyż nakłada obowiązek budowania dobrego klimatu. Chodzi o łagodzenie napięć, prawidłowe formułowanie problemów, wyjaśnianie swoich wypowiedzi i pytanie o znaczenie wypowiedzi rozmówcy w wypadku jakichkolwiek wątpliwości. Kooperacja w głębszym sensie - to dążenie do odtworzenia intencji komunikacyjnych drugiej strony. Zasada ironii. Zezwala na podejmowanie rozmowy w konwencji żartu, kpiny, docinków, jednak realizowanych w ten sposób, by można było jasno oddzielić konwencję rozmowy serio od innych konwencji. Zasada ciekawości. Wymaga: po pierwsze - okazywania zainteresowania problemami i tematami poruszanymi przez partnera; po drugie - proponowania takich tematów, które są interesujące dla obu stron. Nie koniec jednak na tym: ponadto trzeba się bowiem starać, by omawiać je w sposób atrakcyjny, nie nużący, absorbujący wyobraźnię i uwagę odbiorcy. Reguły interpersonalne odnoszą się do utrzymania i ewentualnego pogłębienia kontaktu. Ich łamanie powoduje niezadowolenie, gniew, napięcie, a nawet zerwanie znajomości. Łamanie zasad tekstowych nie wywołuje takich ostrych konsekwencji, w najgorszym razie partnerzy kompletnie nie wiedzą, o co im chodzi. Przypomina to rozmowę prowadzoną w dwóch różnych, nie znanych sobie wzajemnie językach. Rozmówcy mają wprawdzie niewielkie szanse dogadania się, ale też nie grozi im zacietrzewienie. By Czytelnik lepiej zapamiętał powyższe reguły i docenił ich znaczenie. proponujemy małe ćwiczenie polegające na tym, by odegrać scenki łamiące każdą z opisywanych prawidłowości. Raz niech to będzie naruszenie zasad "przez niego", raz zaś "wobec niego". Wartość takiego ćwiczenia nie redukuje się wyłącznie do poznania reguł, prowadzi także do wzrostu samokontroli, uświadomienia sobie źródeł nieprzyjemnych uczuć. Będzie to znaczący krok w kierunku wzrostu zdolności negocjacyjnych. Inną umiejętnością, która bardzo pomaga w prowadzeniu negocjacji, jest zdolność odczytywania komunikatów niewerbalnych. Poświęćmy im nieco uwagi. 4.4. Komunikacja niewerbalna Obserwowanie zachowania rozmówcy jest dodatkowym źródłem cennych informacji, których nie uzyskamy z wypowiadanych słów. Z reguły jest tak, że słowa zawierają głównie odniesienia do problemu, rzeczowego tematu negocjacji, a zachowania niewerbalne odnoszą się do stosunku między rozmówcami, zawierają ocenę istniejącego układu międzyludzkiego. Przytulenie kogoś nie jest informacją o świecie, ale jest znaczącym sygnałem sympatii (na ogół). Unikanie kontaktu wzrokowego, spuszczanie oczu, niespokojne kręcenie się na krześle sygnalizuje, że rozmówca jest zakłopotany, chce coś ukryć. Nie ma możliwości podania jednoznacznych recept, ale jeżeli szereg zachowań świadczy o tym samym, to można podejrzewać, że odczytuje się realne stany psychiczne. Dla określenia zakresu zjawisk, o których tu będziemy mówić, wymieńmy podstawowe rodzaje komunikatów niewerbalnych, a następnie prześledźmy ich funkcje. Nie możemy tu dokonać pełnego omówienia, gdyż temat jest zbyt szeroki, zajmiemy się więc jedynie kwestiami najważniejszymi z punktu widzenia negocjacji. Wyróżnia się dziesięć rodzajów niewerbalnych aktów komunikacyjnych: - Gestykulacja, a więc ruchy rąk, dłoni, palców, nóg, stóp, głowy, korpusu ciała. - Mimika, wyraz twarzy - to najważniejsze linie przesyłania sygnałów o stanach emocjonalnych, poczynając od tak wyraźnych, jak uśmiech, a kończąc na tak subtelnych, jak wyraz lekkiego zaskoczenia. Bogactwo ekspresji mimicznej jest olbrzymie, jakkolwiek do dziś nie bardzo wiemy, jak się człowiek uczy odpowiednich układów mięśni twarzy i jak się uczy wyraz mimiczny rozpoznawać. Jakoś to robimy, ale... - Dotyk i kontakt fizyczny odgrywa ogromną rolę w budowaniu wrażenia bliskości lub dystansu psychicznego. Obyczaje kulturowe określają dość dokładnie obszary ciała, których wolno i których nie wolno dotykać. Podanie ręki bywa zalecane jako gest rozpoczynający spotkanie, ale bywa i tak, że spotkanie trzeba zacząć od wzajemnych uścisków (lotnisko i przywitania "zaprzyjaźnionych" przywódców). Są też kultury, w których bezpośredni dotyk w ogóle nie wchodzi w grę, a przyjazne nastawienie sygnalizuje się odpowiednio głębokim ukłonem (Japonia). Kontakt fizyczny jest też regulowany stopniem znajomości, formalizacją bądź indywidualizacją spotkania, płcią rozmówców, ich statusem społecznym itd. - Spojrzenia wzajemne i spoglądanie jednostronne, których psychologiczna funkcja jest mniej więcej podobna do funkcji dotyku na odległość. Nawiązanie kontaktu wzrokowego poprzedza kontakt bezpośredni. Częste utrzymywanie kontaktu wzrokowego jest sygnałem przyjaźni, unikanie i odwracanie wzroku to sygnały "uników" psychicznych. - Dystans fizyczny między rozmówcami to kolejny ważny sygnał stosunków wzajemnych. Skracanie dystansu, zbliżanie się do siebie jest znakiem zbliżania się psychicznego, oddalanie się stanowi oznakę utraty kontaktu. Można to traktować jako przestrzenne ukazanie tego, co się dzieje w nieobserwowalnym wymiarze postaw wzajemnych. Nadmierne zbliżenie fizyczne jest raczej ryzykowne, jeżeli nie istnieje odpowiedni poziom intymności. - Pozycja ciała, która przede wszystkim wyraża napięcia wewnętrzne lub rozluźnienie. Sztywne, zasłonięte ramionami skrzyżowanymi przed klatką piersiową ciało sygnalizuje postawę obronną, poczucie zagrożenia; pozycja otwarta, zrelaksowana to sygnał poczucia bezpieczeństwa, pewności siebie. Pozycja nazbyt luźna oznacza jednak lekceważenie. - Wygląd zewnętrzny, ubiór jest częściowo uzależniony od budowy ciała, częściowo od obyczajów kulturowych, a częściowo od osobowości i indywidualności danej osoby. Podobnie jak ozdoby i "sztuczne fragmenty ciała" spełnia szereg złożonych funkcji, znacznie wykraczających poza funkcję ochrony przed chłodem. Obecnie ubranie jest formą manifestacji przynależności społecznej - podgrupy o różnych ideologiach mają zwyczaj podkreślania wspólnoty przez specyficzny styl ubioru. Młodych handlowców także obowiązuje pewna konwencja. która w różnych okresach jest dość odmienna. Staranność ubioru sygnalizuje przywiązywanie wagi do spotkania, nadawanie mu specjalnego znaczenia. Cały skomplikowany protokół dyplomatyczny i obyczaj towarzyski regulują dość szczegółowo jego zasady. Warto znać te zasady, ale trzeba pamiętać, że w innych kulturach mogą być zupełnie inne. Ich łamanie może przynieść poważne straty. - Dźwięki paralingwistyczne (parajęzykowe) tworzą wielką gamę znaków komunikacyjnych i sposobów ekspresji uczuć. Chodzi o takie wokalizacje, jak śmiech, płacz, ziewanie, mruczenie, mlaskanie, posapywanie, gwizdanie, westchnienia. Ich krótkotrwałość nie oznacza, że nie są ważne. Wściekłe mruknięcie wystarczy nieraz za całą tyradę. - Jakość wypowiedzi (sposób wokalizacji) jest związana z intonacją głosu. Można mówić zimno albo ciepło, ostro albo łagodnie, monotonnie lub dynamicznie, spokojnie lub nerwowo itd. Bogactwo rodzajów intonacji pozwala wykorzystywać ten fenomen w rozmowie w bardzo wielu celach. Zauważmy, że nie jest to obojętne dla treści - czasem sposób mówienia jest dla doświadczonego negocjatora ważniejszy niż to, co się mówi. Zimno wypowiedziane pozdrowienie nie brzmi przekonująco, podobnie jak nie przeraża nas krytyka wypowiadana głosem ciepłym i przyjaznym. - Elementy środowiska fizycznego, czyli sposób aranżowania miejsca spotkania, także wiele mówi o rozmówcach. Rodzaj mebli, charakter wnętrza, oświetlenie, dźwięki, a nawet zapachy tworzą korzystne albo niekorzystne tło spotkania. Wielkie gabinety nowoczesne meble i bogactwo są znakiem prosperity, przytulne i miękkie fotele kojarzą się bardziej z relaksem niż z pracą, drewniane ławki i odrapane stoły to albo szkoła, albo poczekalnia ubogiej firmy. Przykładów takiej różnej scenografii możemy mieć nie skończenie wiele; o tych najważniejszych wspominamy przy omawianiu przygotowania miejsca negocjacji. 4.4.1. Funkcje aktów niewerbalnych Wszystkie, wspomniane wyżej, rodzaje zachowań pełnia wiele zadań w procesie porozumiewania się. Choć nie jest to jeszcze w pełni rozpoznane, choć dyskusje naukowe ciągle trwają, możemy przedstawić najmniej wątpliwe ustalenia, dotyczące funkcji zarówno wszystkich wymienionych form, jak i poszczególnych ich rodzajów. Podstawowe funkcje to: przekazywanie znaczeń (emblematy), ilustracje wypowiedzi (ilustratory), wskaźnik emocji (ekspresje), regulatory zachowań konwersacyjnych (regulatory) i dopasowanie do sytuacji (adaptatory). Wskaźniki znaczeń Funkcją emblematów jest przekazywanie znaczeń dobrze znanych w danym środowisku, danej kulturze. Można to robić poprzez pewne gesty, miny, ruchy. Najbardziej znane emblematy to np. podniesienie ręki z palcami w kształcie litery V, co oznacza zwycięstwo, szkolny zwyczaj pokazywania języka wyrażający lekceważenie, przesyłanie pocałunków będące emblematem sympatii, wystawianie kciuka oznaczające zachętę i wsparcie, puszczanie oka będące emblematem wspólnoty itp. Liczba emblematów jest w różnych kulturach rozmaita; zależy to od ogólnej żywości gestykulacyjnej danej grupy etnicznej. Przykładowo: wśród studentów amerykańskich zauważono używanie stu emblematów łatwo odczytywalnych przez wszystkich; wśród studentów pochodzenia żydowskiego emblematów było aż dwieście pięćdziesiąt (P. Ekman, W. Friesen, The repeetoire of nonverbal behavior: Categories, Originis. Usage and Coding, "Semiotica", 1/1 960, ss.43-98). Emblematy mogą służyć podobnym funkcjom, jakim służą wypowiedzi. Można wydawać polecenia gestami ręki - gesty: "chodź", "spójrz", "weź to" są dobrze znane. Można też obrażać ludzi takimi gestami, jak struganie palca ("wstydź się!"), kręcenie koła na czole ("wariat"); można gestem pozdrawiać ("hej!", "cześć!"); można wreszcie odpowiadać, dając znaki zgody lub niezgody. Ilustracje wypowiedzi Funkcję ilustratorów pełnią te zachowania niewerbalne, które oferują wizualną interpretację, przedstawienie przestrzenno-alegoryczne omawianych tematów. Przykładem doskonale znanym jest gestykulacja rękami przy wyjaśnianiu pracy korby - chcąc pokazać sposób używania tego przedmiotu, "instruktor" często odwołuje się do ruchów okrężnych, znacznie ułatwiając sobie tłumaczenie. Podobnie wielkość złowionej ryby bywa ukazywana wizualnie odległością między dłońmi. Ilustratory odnoszą się także do ruchów wskazywania przedmiotów, o których mówimy. "Przynieś to tutaj" jest całkowicie niejasne bez możliwości dostrzeżenia odpowiednich ilustracji gestykulacyjnych. Ilustratory znacznie więc skracają wypowiedzi, a w połączeniu z emblematami mogą tworzyć całe dialogi. Przykładowo: mąż i żona z kotem na kolanach mówią gestami oglądając telewizję: On: Weź tego kota i wynieś za drzwi! (ruch głowy i rąk). Ona: Nie! Bardzo go kocham (kręcenie głową, głaskanie). On: Ale nie podoba mi się jego zapach (skrzywienie głowy i mimika). Ona: Co mnie to obchodzi! (wzruszenie ramion). Dialog ten trwał kilka sekund i pozwolił małżeństwu wymienić opinie bez używania słów; słuchali dialogu filmowego, ale porozumienie było pełne. Wskaźniki emocji Zachowania ekspresyjne mają na celu okazanie przeżywanych uczuć. Część ekspresorów jest świadomym zachowaniem komunikacyjnym, sygnalizowaniem rozmówcy emocji, a część nie ma związku z intencjami komunikacyjnymi, stanowi fragment naturalnej reakcji emocjonalnej. Wyrażanie uczuć jest zachowaniem bardzo urozmaiconym, angażuje całość aktów niewerbalnych - intonację głosu, gestykulację, mimikę, rodzaj spojrzeń, dotykanie lub unikanie dotyku, gwałtowne podniesienie głosu, śmiech lub płacz, przyspieszenie oddechu, zabarwienie skóry, uciekanie (zwiększanie dystansu), bicie, znieruchomienie (np. z przerażenia), zasłanianie oczu itd. Mimo tego obrazu oczywistości emisji i recepcji przekazów ekspresyjnych, nie jest jasne, w jaki sposób dochodzi do określenia danego wyrazu uczuciowego. Śmiech jest czytelny, podobnie płacz. Ale niesmak, zagubienie, niepokój, poczucie winy, wstyd i wiele innych uczuć odczytujemy intuicyjnie, nie zdając sobie sprawy z wykorzystywanych wskaźników. Niektóre z nich, najważniejsze dla odgadywania postaw drugiej strony, omówimy nieco dalej. Regulowanie zabierania głosu Funkcją tego typu zachowań jest organizacja rozmowy, ułatwienie zmiany głosu. Zmiana głosu jest poprzedzana zwiastunami niewerbalnymi, których niedostrzeżenie można drogo opłacić. Wrażliwość na regulatory konwersacyjne pozwala uniknąć dwóch destrukcyjnych zjawisk: zbyt wczesnego zabrania głosu (gdy rozmówca jeszcze nie skończył, tylko po prostu nabierał tchu) i zbyt późnego zabrania głosu (gdy rozmówca już dawno przestał mówić, a my jeszcze nie zaczęliśmy). Skoro negocjacja stanowi sekwencję posunięć z każdej strony, to dobrze jest pilnie obserwować sygnały zbliżania się naszej kolejności. Dokładniej mówiąc, w fazie zmiany głosu pojawiają się cztery typy spraw: - Aktualnie mówiąca osoba chce oddać głos osobie słuchającej. Zachowania typowe to: zmiana intonacji wypowiedzi z twierdzącej na pytającą, obniżenie siły głosu, serie dźwięków paralingwistycznych ("eee", "uhhhm", "iyyyi") i poszukiwanie wzrokiem spojrzenia słuchacza. - Mówiąca osoba chce kontynuować, a słuchacz chce zacząć mówić. Zachowania typowe osoby upierającej się przy głosie to: podniesienie siły głosu, unikanie robienia przerw w wypowiedziach, wzrost napięcia w pozycji ciała, unikanie spojrzeń prosto w oczy, blokowanie słuchacza gestami rąk, sugerującymi wstrzymanie się, wreszcie bezpośredni zakaz wyrażony kiwaniem głowy. - Domaganie się głosu przez słuchacza. Typowe zachowania to: podniesienie ręki (nieco niżej niż uczniowie w szkole, ale idea jest ta sama), przyspieszenie oddechu bądź przyjęcie rytmu oddechowego rozmówcy, zachęcanie mówcy do kontynuacji "pospiesznej" przez przyspieszone przytakiwanie lub gesty dłoni sugerujące przesuwanie się dalej, zwiększenie napięcia ciała, uniesienie się, dążenie do nawiązania kontaktu wzrokowego z mówcą, wskaźniki pobudzenia ogólnego. - Odmawianie zabrania głosu przez słuchacza. Bywa tak, że osoba mówiąca sygnalizuje, że chciałaby przestać mówić i oczekuje, że słuchacz zabierze głos. Przypomina to sytuację szkolną, kiedy nauczyciel zadał kłopotliwe pytanie, więc każdy pilnie studiuje powierzchnię swojej ławki, zagląda do torby itd. Podobnie dzieje się w rozmowie: gdy unikamy głosu, unikamy też nawiązania kontaktu wzrokowego, staramy się utrzymać rozluźnioną sylwetkę ciała, odwrócić się od rozmówcy, zasłonić głowę; możemy też ewentualnie życzliwie zachęcać do kontynuacji wypowiedzi poprzez uśmiech czy potakiwanie. Brak takich niewerbalnych oznaczeń zmiany głosu może dość znacznie utrudnić rozmowę, podobnie jak zupełna nieczułość na nie któregoś z rozmówców. Nadmierny gaduła będzie mówił nawet wtedy, gdy słuchacz okazuje wszelkie symptomy znudzenia i niemal usypia. Milczek, nawet przywołany do głosu bezpośrednim pytaniem lub poleceniem, może powiedzieć nie więcej niż dwa słowa (łamiąc zasadę odpowiedniości wkładu konwersacyjnego do wymagań aktualnej sytuacji). Właściwe wyczucie pozwala na znaczące opanowanie sytuacji, kontrolowanie tego, co w rozmowie kontrolować można, a więc sekwencji wymiany głosu. Dopasowanie do sytuacji Funkcją adaptatorów jest osiągnięcie jak najbardziej komfortowej pozycji konwersacyjnej poprzez przyjęcie odpowiedniej pozycji ciała, dostosowanie dystansu fizycznego do dystansu psychicznego, ułatwienie regulacji napięcia psychicznego. Są to więc takie akty, jak: poprawianie się na krześle, przestępowanie z nogi na nogę, poprawianie ubrania, ustawienie nóg i rąk w wygodniejszej pozycji, odchrząkiwanie przed zabraniem głosu itd. Celem tych zabiegów jest adaptacja do aktualnej sytuacji konwersacyjnej, wytworzonej przez rozmówców. Przykładem może być oddalanie się w miarę narastania nieporozumień, skłanianie głowy ku rozmówcy wyszeptującemu zwierzenia intymne, przesuwanie się w celu uzyskania odpowiedniego kąta patrzenia. Istotna podgrupa zachowań tego rodzaju to "auto-adaptatory", które mają dopasować mnie samego do siebie samego. Mówiąc inaczej: uregulować w sposób najdogodniejszy własny poziom napięcia. Sygnałami pobudzenia, napięcia są wszelkiego rodzaju ruchy związane z własnym ciałem, takie jak: bawienie się własnymi włosami, głaskanie szyi, zagryzanie warg, głaskanie warg, dłubanie w zębach, muskanie ramion, brody, czoła, pocieranie oczu. Mogą być one wykonywane świadomie, najczęściej jednak ludzie tego nie kontrolują. Duża grupa tego rodzaju adaptatorów to adaptatory wykorzystujące najróżniejsze przedmioty, może to być zatem zabawa ołówkiem, zwijanie kawałka papieru, czyszczenie paznokci, przestawianie przedmiotów, nieświadome rysowanie, łamanie zapałek (szczególnie diagnostyczne dla nastroju agresywnego), poprawianie krzesła, wkładanie i zdejmowanie okularów. Również chowanie się za ręce czy zamykanie oczu w momencie odczuwania wstydu jest usiłowaniem uzyskania zabezpieczenia, poprawienia swej sytuacji psychicznej. Wnioskowanie na podstawie zachowań niewerbalnych musi być ostrożne, gdyż wpływ na nie może mieć nie tylko aktualny stan psychiczny, lecz także nawyki ukształtowane w trakcie życia. Jednym z najmniej kontrolowanych zachowań jest mruganie i zmiana wielkości źrenicy. Źrenice rozszerzają się, gdy człowiek widzi pożądany przedmiot, gdy chce mieć to, na co patrzy. W nastroju niechęci źrenice zwężają się. Liczba mrugnięć jest kojarzona ze stanem podatności na sugestię, zaaferowania obserwowanym przedmiotem, sytuacją; jest też wskaźnikiem intensywnej koncentracji. Stwierdzono, że sukces sklepów samoobsługowych wynika po częsci z tego, iż klient mając bezpośredni kontakt z towarem zachowuje się jak zahipnotyzowany - liczba mrugnięć wyraźnie spada, a ilość zakupionych towarów znacznie przekracza pierwotne plany. Jest to wynik bezpośredniego dotknięcia danej rzeczy. Zastosowanie znajomości różnych zachowań niewerbalnych w negocjacjach jest duże, zwłaszcza gdy chcemy się domyślić, o co chodzi i jakie postawy ma wobec nas druga strona. Przyjrzyjmy się jednemu z podstawowych wymiarów każdego kontaktu - wymiarowi kierowania, dominowania kontra uleganie, submisja. Chcąc ustalić ogólne tendencje do dominowania jakiejś osoby, winniśmy się oprzeć na wskaźnikach obiektywnych, a nie na subiektywnych odczuciach, które bywają zawodne. Oto ich lista: Osoba dominująca: - Mówi znacznie więcej niż inni. - Nie dopuszcza do przerwania swojej wypowiedzi, jakkolwiek często przerywa wypowiedzi innych osób. - Mówi z intonacją pewności siebie, dość głośno, dynamicznie. - Ocenia autorytatywnie wypowiedzi innych osób, nie obawia się wyrażania krytyki. - Przyjmuje władczą pozycję ciała, nie zasłania się, kieruje wzrok bezpośrednio do rozmówcy. - Robi przerwy w wypowiedziach, zawieszając głos i oczekując od słuchacza wiele cierpliwości. - Przyjmuje bez uzasadnienia ton nadmiernej poufałości lub przeciwnie - oschłości, wskazujący na lekceważenie rozmówcy; także w inny sposób sygnalizuje lekceważenie, np. zajmując się przeglądaniem papierów w trakcie rozmowy. - Okazuje irytację i niezadowolenie w sposób otwarty. - Gdy może, aranżuje tak otoczenie, by podkreślić swe znaczenie, np. przez wielki gabinet, wysoki fotel, niewstawanie na przywitanie. Innym, poza dominacją, ważnym wskaźnikiem przebiegu interakcji i stosunków wzajemnych rozmówców jest pojawianie się niewerbalnych wskaźników ciepłego lub chłodnego traktowania. Traktowanie chłodne jest sygnałem nieżyczliwości, dystansu; traktowanie ciepłe wskazuje na przyjaźń, życzliwość. Zachowanie ciepłe: otwarte spoglądanie w oczy dotykanie ramion rozmówcy częste uśmiechy potakujące ruchy głowy zadowolenie, spokój otwarta pozycja ciała żywa gestykulacja Zachowanie zimne: rzucanie zimnych spojrzeń unikanie wszelkich dotknięć surowa powaga zaprzeczające ruchy głowy napięcie, zaciśnięcie warg zamknięta pozycja ciała nieruchome ręce, ciało. Kolejnym, znaczącym dla odczytywania postaw wzajemnych czynnikiem jest wskaźnik odczuwanego poziomu intymności - jego przeciwieństwem jest poczucie obcości, formalizacja kontaktu. M. Argyle proponuje "równanie intymności", w którym suma czterech wskaźników daje wynik wysoki lub niski. Te wskaźniki to: - częstość pojawiania się uśmiechu, - długość wymiany spojrzeń, - dystans fizyczny między rozmówcami, - szczerość, autentyczność wypowiedzi. W sytuacjach negocjacyjnych szczególnie istotne jest spojrzenie: otwarte i szczere patrzenie w oczy to znaczący sygnał nastawienia pozytywnego. Również odległość nie jest złym wskaźnikiem - nadmierne zbliżenie sygnalizuje poufałość. Zdaniem E. Halla, zbliżenie się do rozmówcy na odległość mniejszą niż pół metra jest przekroczeniem sfery interakcyjnej i wejściem w jego sferę prywatną. Kontakt osobisty odbywa się najczęściej w odległości około jednego metra. Odległość większa niż półtora metra to już dystans formalny, oznaczający niski stopień zażyłości. Mówiąc ogólnie, komunikacja niewerbalna ma bardzo duże znaczenie. Informacje o postawach wzajemnych, przeżywanych uczuciach, autentycznych ocenach i spontanicznych reakcjach wyrażają się znacznie łatwiej w mowie ciała niż w wypowiedziach słownych. 4.5. Zasady poprawnego komunikowania się Na zakończenie tego rozdziału zbierzmy najważniejsze dane o komunikacji w trakcie negocjowania. Ujmiemy je w formie zaleceń, których przestrzeganie umożliwi znaczne podniesie zdolności negocjacyjnych. Jak pisaliśmy wcześniej, komunikacja jest paliwem negocjacji, wspólny kontrakt - ich celem, a obiektywny układ interesów - motorem. Dobra znajomość zasad poprawnej komunikacji powinna więc, podobnie jak dobre paliwo, sprzyjać sukcesowi negocjacyjnemu. Zasady dobrej komunikacji Zasada 1. Poznaj samego siebie Nie może być ważniejszej przesłanki do prowadzenia udanych negocjacji niż świadomość własnych celów, zamierzeń, cech, nawyków, temperamentu, preferencji, motywów. Człowiek mający kłopoty ze zrozumieniem samego siebie nie powinien oczekiwać, że będą go rozumieli inni. To ogólne hasło można zamienić na bardzo konkretną radę: starannie sprawdź swoją sytuację rynkową, dopasuj do niej swoje oferty, sprawdź ludzi, którzy z Tobą współpracują, określ cele negocjacji. W trakcie jej prowadzenia rób wiele notatek, obserwuj uważnie nie tylko przebieg rozmów, lecz także własne reakcje, swój wkład, swoje odczucia, posunięcia, intencje. Od czasu do czasu rób przerwy na zastanowienie się, czy sprawa toczy się w pożądanym przez Ciebie kierunku. Chwile skupienia są bardzo cenne, spojrzenie z pewnego dystansu pozwala dość trafnie dostrzec ewentualne zagrożenia. Zasada 2. Zwróć uwagę na drobiazgi Współdziałanie ludzi opiera się na codziennej, drobnej, czasem uciążliwej pracy, a nie na odświętnych deklaracjach. Troska o niezawodność w spełnianiu obietnic i uczciwe traktowanie małych zobowiązań znaczy więcej niż szczytne hasła. Działając w interesach, bądź nastawiony pragmatycznie, w zdyscyplinowany sposób dotrzymuj słowa w najdrobniejszych nawet sprawach. Negocjator niepunktualny, nie dotrzymujący przyrzeczeń nie ma większych szans na sukces. Dlatego zanim złożysz jakąś obietnicę, zastanów się, czy jest ona dla Ciebie wykonalna. Zasada 3. Uwzględniaj chwiejność uwagi każdego rozmówcy Bez względu na to, co mówimy i jak mówimy, nikt nie jest w stanie odebrać wszystkich wysyłanych przez nas komunikatów. Trzeba to uwzględnić i liczyć się z chwiejnością uwagi naszych partnerów, ich selektywnością, przekręcaniem sensu naszych słów. My także jesteśmy selektywni, nie odbieramy wszystkiego. Nie jest to grzech. Taka jest natura umysłu człowieka i jego sposobów przyjmowania informacji. Nie gniewajmy się na innych i na siebie za tę cechę, ale starajmy się zmniejszyć jej negatywny wpływ przez stosowanie częstych powtórzeń i zgłaszanie wszystkich wątpliwości co do rozumienia tekstów partnerów. Pytajmy o znaczenia. Zasada 4. Nie formułuj przedwczesnych ocen Jedną z najważniejszych przeszkód w porozumiewaniu się jest tendencja do oceniania, sądzenia, zaprzeczania i potwierdzania - zanim się jeszcze dobrze zrozumie, co zostało powiedziane. W negocjacjach urasta to do błędu fundamentalnego. Najpierw więc wysłuchajmy drugiej strony - uważnie analizując sens wypowiedzi - a potem dopiero formułujmy dojrzałe oceny. Zasada 5. Bądź gotów przyznać się do pomyłki Błędem jest przekonanie, że w każdej sprawie to właśnie my mamy rację, że nasza strona przyjmuje zawsze słuszne pozycje. Dobrze jest dla negocjacji, jeśli każda ze stron traktuje przeświadczenie o własnej nieomylności z pewną rezerwą. Przyznanie się do pomyłki, wykonania błędnego ruchu, wobec drugiej strony lub wobec naszych kolegów nie jest klęską, nie oznacza porażki. Często właśnie nieprzyznawanie się i konsekwentne brnięcie w błędnym kierunku jest prawdziwą przyczyną klęski. Broniąc własnych ofert nie musimy bronić całości naszych propozycji, wystarczy obrona najważniejszych postulatów. Gotowość uznania swej omylności zwiększa plastyczność pozycji negocjacyjnych i daje szansę uniknięcia "zaklinowania" w ślepej pułapce błędów. Zasada 6. Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi Odbieranie treści kierowanych do nas komunikatów jest pełniejsze, gdy staramy się uchwycić sens całej wypowiedzi, a nie poszczególnych fragmentów, słów czy zdań. Sens poszczególnych zdań zawsze zależy od kontekstu, w którym występują. Wyrywanie ich z tego kontekstu i powoływanie się na ich treść - to działania poważnie zakłócające negocjacje. Przesadne zwracanie uwagi na formę, sposób wypowiadania się nie może przysłonić faktu, że to jednak treści ofert decydują o postępach negocjacyjnych lub o ich braku. Zasada 7. Licz się z uczuciami drugiej strony Gdy prowadzimy rozmowy, powinniśmy zwracać baczną uwagę na stan psychiczny, emocjonalną kondycję partnera rozmów. Ważne jest to, co komunikuje w sposób niewerbalny, co wyraża pozycją ciała, wyrazem twarzy, gestykulacją, sposobem patrzenia, intonacją głosu. Uwrażliwienie na sygnały z drugiej strony znacznie zmniejsza ryzyko błędnych decyzji o przeciąganiu lub pospiesznym prowadzeniu negocjacji. Szacunek dla uczuć i objawianie słabości znacznie poprawiają klimat rozmów. Zasada 8. Nie lekceważ żadnego pytania Zalecane jest dla dobra negocjacji zadawanie wielu, a nawet bardzo wielu pytań. Doceniajmy także pytania, jeśli są kierowane do nas. Każde powinno być przyjęte poważnie; intencja jego sformułowania wskazuje, że ktoś się interesuje naszym zdaniem. Wada pytań jest oczywista wtedy, gdy prowadzimy instruktaż - klasyczna sytuacja w szkole to podawanie informacji i odpytanie w celu ustalenia poziomu ich przyswojenia. Obowiązuje to także w negocjacjach. Samo mówienie to mało - trzeba jeszcze sprawdzić, czy to, co mówiliśmy dotarło do naszych partnerów. Zadawanie pytań eliminuje chwiejność uwagi i tendencyjne nastawienia drugiej strony. Buduje prawdziwe porozumienie. Zasada 9. Różnica zdań może być korzystna Zasada ta odnosi się do sytuacji, w której zawsze znajdują się negocjatorzy na początku rozmów, kiedy to napotykają kłopotliwy fakt różnicy poglądów. Wyzwala to tendencję do podjęcia gry "moje lepsze" - moje poglądy i oferty są lepsze niż wasze. Pojawiają się złośliwości personalne, rozmowa zaczyna dotyczyć bardziej wzajemnych opinii o drugiej stronie, a coraz mniej problemu rzeczowego. Jest to bardzo destrukcyjne postępowanie; nie tylko bowiem utrudnia prowadzenie zasadniczych rozmów, lecz także włącza serię nowych problemów psychologicznych. Dlatego trzeba chronić samoocenę (honor) drugiej strony: oni mają prawo być inni niż my. A obie strony mają prawo różnić się w poglądach. Jest naturalne, że ludzie uważają swoje poglądy za najbardziej uzasadnione. Jednak trzeba pamiętać, że inni mogą mieć także trochę racji. Oznacza to wstępną gotowość do przyjęcia postawy otwartej, przyjmowania argumentów drugiej strony jako rozsądnych pomysłów, wartych przemyślenia. Czasem otwierają się nam oczy właśnie w spotkaniu z kimś, kto ma zupełnie inne spojrzenie niż my. Ceńmy więc odmienność i nie chowajmy się w sztywny gorset wiary w swoje racje. Zasada 10. Spróbuj przyjąć punkt widzenia swoich oponentów Ten zabieg jest zalecany wtedy, gdy negocjatorzy nie zgadzają się bardzo poważnie i gdy narasta wzajemne niezadowolenie, grozi ostry konflikt. Chwilowa zmiana ról, przyjęcie innej perspektywy ułatwia zrozumienie trudności i zbliża stanowiska. W sporach handlowych dobrze jest, gdy sprzedawca potrafi wyobrazić sobie siebie w roli klienta, a klient - w roli sprzedawcy. W kłótniach małżeńskich zaleca się w toku terapii zmianę obowiązków: mąż pracuje w dziedzinach żony, żona - w sprawach męża (oczywiście, o ile jest to możliwe). Skutek jest bardzo dobry. Podobnie w negocjacjach - bądź przez chwilę w skórze drugiej strony, a łatwiej się z nią porozumiesz. Zasada 11. Uważaj na sposób wyrażania niezgody Sprzeciwianie się, wyrażanie niezgody jest konieczne - trudno przecież aprobować wszystko, co się nam proponuje. Jednak odmowa wymaga taktu, łagodności i wrażliwości. Zaprzeczanie jest posunięciem nieprzyjemnym i dla mówiącego, i dla jego rozmówcy. Oszczędźmy więc sobie dodatkowych przykrości związanych z brutalnością formy, ostrością sprzeciwu. Wyrażając sprzeciw, odrzucenie, starajmy się nie ranić partnera, nie sugerować generalnej oceny negatywnej. Czy Ty, Czytelniku, lubisz, gdy ktoś neguje Twoje zdanie? Zasada 12. Unikaj udzielania rad Człowiek niezmiernie rzadko zmienia swoje przekonania pod wpływem rad, tłumaczeń, sugestii. Zmiana przekonań wymaga zmiany spojrzenia na zagadnienie, dostrzeżenia nowych aspektów, wzbogacenia interpretacji. Dobra negocjacja właśnie tego rodzaju inspiracji dostarcza. Konfrontując opinie możemy dostrzec nowe możliwości, tkwiące w danym zagadnieniu. Rady są najczęściej bardzo przekonujące dla tego, kto ich udziela, ale nie dla tego, komu są udzielane. Zamiast radzić. należy więc budować taką atmosferę rozmów, by druga strona nie obawiała się "rozmiękczenia" swych postaw obronnych. Ich siła ogranicza możliwości nowych ujęć. Zasada 13. Bądź wnikliwym obserwatorem Zarówno ton głosu, jak i gestykulacja oraz inne zachowania niewerbalne mogą być źródłem cennych informacji o odczuciach partnera. Dobrze wiedzą o tym karciarze - twarz pokerzysty powinna być nieprzenikniona. Bystry obserwator dostrzega o wiele więcej, niż osoba obserwowana chciałaby ujawnić. W negocjacjach nie chodzi o to, aby się stale maskować; zalecamy wielokrotnie uczciwość i szczerość, otwartość i wrażliwość. Jednak w trudnych momentach utrzymywanie otwartości może być błędem, który wykorzysta druga strona, jeżeli postępuje "twardo". Zasada 14. Mówmy w sposób jasny, rzeczowy Trzeba się starać mówić w sposób najbardziej zrozumiały i czytelny dla partnera. Treść powinna być konkretna, potrzebna w danym momencie negocjowania; wysuwane argumenty i oferty powinny posuwać negocjacje do przodu. Nie należy nadużywać wyrażeń metaforycznych czy przenośni; ich odczytanie bywa nieraz bardzo odległe od intencjonalnego zamiaru. Bądź rzeczowy. Rzeczowość oznacza poważne traktowanie wypowiadanych treści. Negocjacje należy prowadzić z pozycji "Dorosłego" (por. punkt 5.4.). Zasada 15. Okazuj partnerowi szacunek Traktuj go jako osobę ważną, bez względu na to, czy reprezentuje mały sklep czy wielką wytwórnię. Naturalna tendencja do pokazywania samego siebie jako osoby ważnej jest zrozumiała, trzeba ją jednak trzymać w ryzach. Podkreślanie swych zalet i swojej siły nie jest dobrze widziane w trakcie negocjowania. Buduje to atmosferę niechęci i rywalizacji. Natomiast traktowanie przedstawiciela drugiej strony jako osoby ważnej, budzącej podziw i szacunek, jest czynnikiem skłaniającym do wzajemności. Ponadto - i to chyba jest najważniejsze - uznanie rozmówcy za osobę ważną działa mobilizująco na nas samych, zwiększa motywację do pracy, do staranności w posunięciach, a także zaangażowanie w toczące się sprawy. W komunikacji postawa taka jest jak najbardziej wskazana. Rozdział 5 Trudne sytuacje negocjacyjne Rozdział ten ma na celu przedstawienie sytuacji szczególnie trudnych, dość często napotykanych w trakcie prowadzenia rozmów. Płynne i bezkonfliktowe negocjacje występują przy stosunkowo prostych interesach i przy względnie niskich "stawkach". Złożone i długotrwałe interesy o zróżnicowanym charakterze po prostu nie mogą płynąć tak harmonijnie - zdarzają się konflikty, kłótnie, niezgoda, manipulacje, a nawet oszustwa. Można niespodziewanie zostać agresywnie zaatakowanym, druga strona może przyjąć postawę sztywnej, nieprzeniknionej niechęci. Jak się bronić? Co w takich sytuacjach robić? Czego unikać? Na pytania te spróbujemy teraz odpowiedzieć. 5.1. Trudny partner Jedna z sytuacji trudnych polega na tym, że nasz partner okazuje się osobą stale narzekającą, agresywną albo nieprzyjaźnie nastawioną. J. Alan (J. Alan. How to solve your people problems, London 1989) proponuje następujące postępowanie w każdym z tych przypadków: żadnemu trudnemu rozmówcy nie należy odpowiadać tym samym - wystarczy, że jedna strona stwarza dodatkowe trudności; jeżeli i nasza zacznie tak postępować, trudności będą się mnożyły. Zachowanie destrukcyjne, złośliwe i agresywne wynika najczęściej z frustracji, jakie przeżywa osoba w złym nastroju; zamiast się na nią złościć, lepiej jej współczuć (co nie znaczy: ulegać). Wszystko, co mówi człowiek, będący w stanie wyraźnego podniecenia emocjonalnego, uważać trzeba za nieświadome, bezintencjonalne. Nie należy brać sobie do serca takich słów - są one wynikiem bezmyślności, a nie poważnymi zarzutami. Złość jednej osoby jest już sama w sobie obciążeniem negocjacji - nie dodawajmy więc do tego naszej złości. Żelazna zasada zobowiązuje do stałego trzymania nerwów na wodzy (niektóre szkoły negocjacji doradzają wprowadzenie przerw na wyładowanie wściekłości). "Niezadowoleni" Negocjatorzy wiecznie niezadowoleni należą do dwóch kategorii: niezadowolonych w sposób uzasadniony i "czepialskich". Zachowanie wobec obu powinno być takie samo. Z punktu widzenia osoby niezadowolonej racja jej złego nastroju jest pewna - kwestionowanie jej może być tylko powodem kolejnych narzekań, utyskiwań, uwag. Jeśli rozmawiając z takim człowiekiem, chcesz doprowadzić do sytuacji możliwie korzystnej, to: - utrzymuj spokój, nie daj się sprowokować, oddychaj głęboko; - staraj się utrzymać przyjazny ton głosu; - słuchaj uważnie wszystkich zarzutów i zapisuj je (inaczej pokręcisz); - nie przerywaj - pozwól rozmówcy wypowiedzieć wszystkie pretensje; jeśli mu przerwiesz, i tak zacznie od początku; - zastanów się i sprawdź słuszność zarzutów (jeśli to możliwe, uwzględniając ewentualnie podobne sprawy z przeszłości); - okaż zrozumienie dla stanu emocjonalnego rozmówcy; - jeżeli rozsądnie myśląc przyznasz mu rację, przeproś; - nigdy nie tłumacz się nadmiernie - to brzmi podejrzanie; - uważaj na to, co obiecujesz, zawsze dotrzymuj słowa; - nigdy nie mów: "To nie moja wina" (nawet jeśli to prawda, to niewiele zmienia); "Nie jestem tutaj po to, by słychać takich..." (nawet jeśli to prawda, to nie jest to wypowiedź pozwalająca cokolwiek załatwić): "Mamy ostatnio tak dużo problemów..." (nie pomaga, a szkodzi firmie); - nie przyjmuj oskarżeń automatycznie - mogą być niesłuszne; - nie wyciągaj wniosków, zanim nie zebrałeś faktów; - nie przeprowadzaj kontroskarżeń, nie obwiniaj, nie zarzucaj błędnego obwiniania - chyba że chcesz mnożyć trudności; - nigdy nie trać kontroli nad sobą; - nigdy nie proś o wyrozumiałość czy zrozumienie dla Twoich trudności - zabrzmi to jak uczniowska wymówka. Jest oczywiste, że osoba nerwowa będzie miała znaczne trudności z zastosowaniem się do tego rodzaju zaleceń. Ale w takim wypadku powinna zaproponować komuś innemu prowadzenie rozmów w swoim imieniu. Może też szukać kontrahentów mniej zrzędnych, łatwiejszych w kontakcie. Partner agresywny Agresja najczęściej jest symptomem zarówno lęku, jak i frustracji - stanowi uboczny produkt poczucia niepewności lub klęski. Bywa też silnie utrwalonym nawykiem, ale nie należy jej mieszać z pewnością siebie. Najłatwiej rozróżnić te podobne stany zwracając uwagę na stopień pobudzenia emocjonalnego: osoba pewna siebie pozostaje spokojna, osoba agresywna unosi się, wybuchając niekontrolowaną złością. Jak z takimi osobami negocjować? Oto kilka rad: - zacznij od uregulowania oddechu, normalnego i pogłębionego; - mów tonem spokojnym, nawet cichym; - nie odpowiadaj agresją; - pytaj o konkretne fakty i sprawdź, czy rozumiesz ich sens; - nastaw się na udzielanie pomocy, zaznaczając, że jesteś gotów jej udzielić, jeżeli agresor będzie tego chciał; - zachęć swego przeciwnika do wykrzyczenia, wygadania swej złości; im dłużej będzie mówił, tym stanie się spokojniejszy; - miej zaufanie do siebie i grzecznie zwróć uwagę na konsekwencje przedłużania zachowania agresywnego; - jeżeli nie możesz uspokoić przeciwnika, zaaranżuj przerwę w rozmowach. Zasada podstawowa jest czytelna: trzeba użyć wszelkich znanych sobie sposobów zachowania spokoju. Jeżeli i to nie pomaga, dalsza rozmowa nie ma sensu. Partner nieprzyjazny Są ludzie. którzy z natury są odludkami, nie lubią kontaktów. W trakcie negocjacji zachowują się w sposób nieprzyjazny, chłodny. Są też tacy, którzy myślą. że właśnie okazując nieżyczliwość i chłód stają się najbardziej podobni do prawdziwego biznesmena. Bez względu jednak na to, jakie powody skłaniają do nieżyczliwości - nie trzeba jej brać osobiście, z reguły bowiem nie jest ona skierowana personalnie przeciwko Tobie. Technika postępowania w takich przypadkach sprowadza się do przestrzegania następujących zaleceń: - uśmiechaj się możliwie często sygnalizując życzliwość; - nie odnoś do siebie nieżyczliwości kontr-partnera; - staraj się mówić przyjaznym tonem i dość głośno; - załatwiaj wszystkie sprawy tak szybko, jak tylko jest to możliwe; - w żadnym wypadku nie rób uwag osobistych, złośliwych napomnień; - trzymaj się faktów i konkretów; - nie przejmuj się rozmówcą, nie staraj się go zmieniać, zdobywać, pouczać - załatw sprawę i koniec. Przedstawione powyżej trzy rodzaje trudnych partnerów nie zamykają listy kłopotliwych kontaktów - można spotkać jeszcze kłamców, oszustów, nawet przestępców znakomicie podszywających się pod przedstawicieli firmy, jednak ten typ trudności jest inny. Mówimy o negocjacjach prowadzonych w normalnych układach, przez ludzi o różnych temperamentach, ale ludzi uczciwych. Postępowanie wyjaśniające, obnażające strategie nieuczciwe, wymagałoby znacznie szerszego opisu. W praktyce wszyscy od czasu do czasu stajemy się ofiarami nieuczciwych manipulacji czy kłamstw - ale na krótki czas. Długo kłamać jest bardzo trudno (Osobom zainteresowanym bliżej tym zagadnieniem polecamy książkę M. Comera, P. Ardisa i D. Price'a pt. Bad Lies in Business, London 1988, w której przedstawiono zasady wykrywania prawdy, czy - mówiąc inaczej - oddzielania osób podejrzanych od osób winnych jakichś wykroczeń.). Od kłamstw trzeba jednak odróżnić niedomówienia, które w negocjacjach są całkiem naturalne. Zawsze więc zostaniemy postawieni przed problemem: ufać czy nie ufać? Kwestię zaufania powinno się jednak wyłączyć z zakresu negocjowanego zagadnienia. A jeśli już zgłaszamy jakieś wątpliwości, należy robić to tak, by nie miały charakteru przytyków osobistych. Nawet wypłata z książeczki czekowej może być zrealizowana tylko do pewnej wysokości. Nie znaczy to, że każdego klienta powinno się traktować jako kombinatora - sprawą naturalną w handlu jest konkretna transakcja wymienna. Sprawdza się zatem nie ludzi, lecz fakty. Prawda, że wszystko to wynika z działania pewnej grupy nieuczciwych uczestników gry rynkowej, ale nie można zbytnio generalizować zwątpienia. Wiara na słowo jest także możliwa, możliwe jest też przyjmowanie obietnic, kredytowanie, wspomaganie bezprocentowe - ale wobec ludzi, co do których nie mamy zastrzeżeń. Nazbyt ufne postępowanie może spowodować duże straty, narazić na przyjęcie przykrej roli ofiary. 5.2. Manipulacje i "chwyty" w negocjowaniu Każda ze stron ma obowiązek troszczenia się o własny interes, jednak z uwzględnieniem interesów wspólnych, związanych z jakością kontraktu końcowego. Zadanie to jest dość trudne - znalezienie właściwych proporcji między częścią wspólną a częścią własną spodziewanych korzyści nie przychodzi łatwo. Istnieje wszak stała tendencja do poszerzania obszaru korzyści własnej kosztem korzyści kontr-partnera, a jest ona równoważona taką samą tendencją ze strony przeciwnej. Wskutek tego całość negocjacji może się zmienić we wzajemne podchody. Są jednak różne rodzaje podchodów - my zajmiemy się tymi, które pojawiają się najczęściej. R. Fisher i W. Ury podają dwie główne klasy manipulacji (R. Fisher, W. Ury, dz. cyt.). Pierwsza - to wojna psychologiczna, druga - sztywna wojna pozycyjna. Każda z nich zawiera liczne taktyki szczegółowe. 5.2.1. Wojna psychologiczna 1. Tworzenie sytuacji stresującej. Można to osiągnąć przez tworzenie niesprzyjających warunków środowiskowych, takich jak: nadmierny hałas w pomieszczeniu, w którym prowadzi się rozmowę, wprowadzenie dodatkowych osób, których obecność jest niepożądana, niewygodne siedzenia, klimat napięcia i konfliktu. Wszelkie inne czynniki mogące zepsuć samopoczucie, a jest ich przecież wiele, również bywają wykorzystywane w celu burzenia spokoju kontr-partnera. 2. Ataki personalne. Należą tutaj wszystkie działania, których oczekiwany skutek odnosi się do wywołania stanu niepewności, niższości. Główne uderzenie polega na wytykaniu personalnych minusów, słabości, podkreślaniu ewentualnych błędów, wyśmiewaniu, naruszaniu godności własnej. Nie jest łatwo przyjmować złośliwą uszczypliwość przeciwnika. Aluzje do intelektu. moralności, pochodzenia, rzucane mimochodem, mogą być bardzo bolesne. 3. Taktyka "cykliczna". Taktyka ta polega na przeplataniu dobrych momentów z momentami złymi. Można do tego zaangażować dwie różne osoby, można też tak modyfikować zachowanie jednej. W wersji klasycznej jedna osoba zachowuje się w sposób jak najbardziej przykry, dokuczliwy, karzący, a druga (z tej samej strony) - serdecznie, nagradzająco, miło. Zakłada się, że po okresie przykrości przejście w ręce kogoś nastawionego przyjaźnie wywoła zwiększoną tendencję do zgody, gdyż faza "negatywna" zmiękczyła opór. 4. Stosowanie groźby. Groźba jest posunięciem używanym często, znacznie częściej niż potrzeba. Jej zadaniem jest wywołanie pożądanego zachowania odbiorcy. Jest to więc forma rozkazu, w którym istnieje zarówno polecenie, jak i wyraźne określenie konsekwencji jego niewypełnienia. Typowe zachowanie matki skłaniającej dziecko do posłuszeństwa to: "Uspokój się, bo jak ci przyłożę, to zobaczysz!". Polecenie w tym wypadku odnosi się do zahamowania aktywności pociechy, a dodatkowym "argumentem" jest swoista obietnica kary fizycznej. Skutek zależy od tego, na ile poważnie dziecko przyjmuje zapowiedź kary, czyli jak oszacuje prawdopodobieństwo rzeczywistego zastosowania sankcji (bicia). Na krańcu drugim znajdują się strategie groźby rozbudowanej, wielostronnej i wieloletniej, tak jak posunięcia wielkich mocarstw w czasie Zimnej Wojny. Zarówno Stany Zjednoczone, jak i Związek Radziecki dążyły do takiego przedstawienia swego potencjału militarnego, by odebrać przeciwnikowi ochotę narzucania swej ideologii. Zupełnie podobnie wygląda konfrontacja gróźb w konfliktach między osobami, przy czym groźby osoby silniejszej (psychicznie, fizycznie, społecznie, ekonomicznie, moralnie) są groźbami prawdziwymi. Trzeba jednak pamiętać, że wskutek eskalacji gróźb może dojść do rzeczywistego konfliktu. Zimna Wojna doprowadziła do nagromadzenia broni o wielkiej mocy, a wycofanie się z niej nie było łatwe. Zmniejszanie napięcia w takiej sytuacji polega na sekwencji drobnych ustępstw, co określa się jako taktykę "WaSON": Wzajemne Stopniowe Ograniczenie Napięcia. Zalecane jest to wszędzie, gdzie rozdrażnienie jest już tak silne, że staje się to destrukcyjne dla obu stron. Znacznie rozsądniej jest jednak zdecydowanie zrezygnować z groźby i nie mieć problemu, niż później wycofywać się z niechcianej sytuacji, w której każdy trzyma w garści każdego. Badania naukowe jednoznacznie wykazały, że jeśli dać ludziom szansę używania groźby, to będą ją usiłowali wykorzystać w celu uzyskania przewagi. Jeżeli nie mają możliwości stosowania groźby - zachowują się znacznie rozsądniej (nie licząc na posiadaną przewagę, a kierując się kooperatywnością). W badaniach tych gracze uzyskali maksymalne wyniki, gdy odebrano im możliwość wzajemnego straszenia się (M. Deutsch, R.M. Krauss, The effect of threat upon interpersonal bargaining, "Journal of Abnormal and Social Psychology", 62/1960, ss.181-189.). Mówiąc najogólniej: im silniejsze stosujesz groźby, tym większe prawdopodobieństwo wytworzenia sytuacji bardzo niekorzystnej dla negocjacji. Zanim zaczniesz straszyć, pomyśl trzy razy. 5.2.2. Wojna pozycyjna Odmowa zmiany wyjściowych ofert, propozycji - to taktyka wojny pozycyjnej. Jej różne odmiany posiadają jeden wspólny składnik, którym jest wymaganie, by ludzie z przeciwnej strony ustępowali jednostronnie. Najpowszechniejsze posunięcia w tego rodzaju rozmowach to: 1. Odmowa negocjacji. Jest to posunięcie najostrzejsze. Wykorzystuje je żona, gdy stojąc już w drzwiach rzuca polecenia (i wymagania), po czym natychmiast wychodzi, nie dając najmniejszej szansy na odpowiedź. Czasem po takim "wyjściu" trzeba prosić "trzecią stronę" (np. matkę) o pośredniczenie i pomoc w odbudowie rodzinnych czy małżeńskich kontaktów. Podobnie jest, gdy komitet strajkowy stawia dyrekcji wymagania i nie dopuszcza do rozmów, a strajk kontynuuje bez przerwy. Wiele może być powodów skłaniających do takiego postawienia spraw: niewiara w sensowność negocjacji, odrzucenie autorytetu drugiej strony, chęć wprowadzenia napięcia itd. Tak czy inaczej trzeba powstrzymywać własne skłonności do złości na stronę przerywającą rozmowy. To kolejna "wpadka" - lepiej już postarać się o uzyskanie wyjaśnienia powodów takiego działania i rzeczowo się do nich ustosunkować. 2. Polaryzacja żądań. Negocjacje można rozpoczynać od ofert odległych od przypuszczalnego efektu końcowego, jednak nie można zaczynać od poziomu absurdalnego - jest to nieuczciwa manipulacja. Jeżeli coś ma wartość rynkową miliona złotych, to można jako tako rozumieć oferty w granicach od pół do półtora miliona. Ale oferta pięćdziesięciu tysięcy jest bezczelnością. Jedyną obronę stanowi wymaganie rzeczowego wyjaśnienia. uargumentowania takiego stanowiska. Z reguły ujawnia to przesłanki i pozwala bądź urealnić ofertę, bądź przerwać rozmowy. 3. Eskalacja żądań. To chwyt podobny do omówionego wyżej ale polega na stawianiu kolejnych wymagań w miarę kolejnych ustępstw. Zawarcie ostatecznej umowy jest uzależnione od realizacji warunków, tymczasem warunków ciągle przybywa. Można się bronić w ten sposób, by wymagać ustalenia ogólnej i niezmiennej listy zagadnień, jakie są przedyskutowane, i nie dopuszczać do ich rozbudowy. 4. "Sztywny partner". Jest to taktyka pozwalająca na uzyskanie pewnej przewagi (lub jej utratę, jeśli jest stosowana przeciwko nam). Polega na odwoływaniu się do opinii nieobecnego, ale ważnego partnera, który opisywany jest jako zasadniczo sztywny. "Ja mogę się zgodzić, ale niestety, mój szef zdecydowanie zakazał jakichkolwiek dodatkowych ustaleń"; "Ma pan rację i osobiście zgadzam się całkowicie, że cena winna być niższa, ale docent nie zezwala na jej obniżenie" - to przykłady odwoływania się do nieobecnych innych. Najlepszym sposobem na taki chwyt będzie zorganizowanie spotkania z tą osobą, do której decyzji się odwoływano. 5. "Tak albo nie". Postawienie sprawy w takiej formie jest także wywieraniem presji, tymczasem można uzyskać znakomity kontrakt końcowy, polegający na postawie "Tak, ale pod warunkiem...". Właściwie nie jest to negocjowanie, a załatwianie jednostronne - ten, kto ustala niezmienne warunki, narzuca je innym. Oczywiście, w życiu gospodarczym i politycznym wiele sytuacji w pełni usprawiedliwia taki sposób postępowania. Tyle, że nie daje to miejsca dla negocjacji. 5.2.3. Działania ingracjacyjne Ten rodzaj manipulacji znajduje się właściwie na granicy powszechnych działań perswazyjnych. Jego specyfika polega na pewnych ukrytych motywacjach, których nie ujawniamy drugiej stronie. Chodzi o sposoby "wkradania się w łaski" - zdobywania sympatii w celu wykorzystania partnera, ulegającego działaniom ingracjacyjnym. Jest to grupa strategii wpływających bezpośrednio na uczucia rozmówcy. Można wskazać bardzo wiele sposobów używanych dla wzbudzenia sympatii. Jedną z najpowszechniejszych jest komplement. Każdy z nas zna dobroczynne skutki wyrażania podziwu dla rozmówcy - albo podziwu ogólnego, albo podziwu dla jakiejś szczególnej cechy. Jeżeli podziw jest wyrażony szczerze - nie jest to manipulacja, lecz normalny kontakt międzyludzki, jeśli jednak chwalimy kogoś nieszczerze - mamy do czynienia z manipulowaniem. Komplement, a mówiąc żargonem psychologicznym: "podnoszenie cudzej wartości", bywa bronią bardzo skuteczną, zwłaszcza gdy jest stosowany z wyczuciem, a jeszcze bardziej skuteczną, gdy treść komplementu nakłada się na oczekiwania i marzenia rozmówcy. Chwaląc czyjeś dziecko, możemy być pewni, że realizujemy marzenia rodziców. Jeśli jednak przesadzamy, oddalamy się od prawdy - możemy się narazić na los każdego kłamcy. Zaufanie do nas zostanie znacznie ograniczone. Niemniej liczne badania wykazały jednoznacznie, że ludzie chętnie słuchają pochwał, a reakcją na nie jest pozytywna modyfikacja postawy osoby chwalonej wobec osoby chwalącej. Sytuacja idealna zdarza się wtedy, gdy możemy podziw wyrażać szczerze. Ingracjacja drugiego rodzaju polega na przedstawianiu swych silnych stron. Jest to forma samopochwały, wskazywanie swoich ukrytych, ale ważnych zalet. Najczęściej odwołujemy się do swych możliwości, znajomości i najrozmaitszych źródeł wsparcia. Wypowiedź: "Znam parę osób wysoko postawionych, można byłoby je poprosić o pomoc" - to wskazanie posiadanych wpływów i wstępne zgłoszenie gotowości do ich wykorzystania. Jeśli tak jest - to w porządku. Jeśli jednak jest to blef, to łatwo możemy się przekonać, czym jest budowanie zamków na lodzie. Koneksje, znajomości i układy rodzinne zawsze łączą się z interesami, ale w manipulacji ingracjacyjnej ich wspominanie ma konkretny cel: wykorzystać wzbudzoną przez to sympatię dla swoich celów. Nieco podobna jest taktyka lekkiej samokrytyki. W tym wypadku jednak zamiast pochwały następuje wskazanie na swe słabe strony, z zaznaczeniem, iż rozmówca jest kompetentną osobą, by owe słabe strony zrozumieć i pomóc. "Nie mogę się z panem równać w interesach", "Gdybym był zdrowszy, inaczej by to było", "Właściwie wszystko jest znakomite, ale ostatnie kredyty były dla nas obciążające..." - to właśnie autodeprecjacyjne wypowiedzi. Samoponiżanie bywa bardzo skuteczne w kontaktach z rozmówcami wrażliwymi emocjonalnie. Zawodowo stosują je żebracy i wszelkiego rodzaju zbieracze-domokrążcy, gdy zwracają się o datek, ofiarę, wspomożenie. Wyraźna ekspozycja biedy, kalectwa, cierpienia "rozmiękcza" wiele serc. Jeśli nieszczęście jest eksponowane we właściwym czasie (dzień świąteczny) i we właściwym miejscu (ruchliwe okolice sakralne), to zyski bywają znaczne. Wreszcie do taktyk ingracjacyjnych zaliczyć można bezwzględne wyrażanie zgody, konformistyczne aprobowanie. Konformizm jest istotnym czynnikiem życia społecznego w wielu wymiarach, wobec czego właściwie dawkowany nie może być oceniany jako niewłaściwy. Co innego konformizm manipulacyjny, w którym ktoś udaje, że się w pełni zgadza, a w gruncie rzeczy planuje swoje. Każdy z nas jest w jakimś stopniu konformistą, podporządkowuje się pewnym działaniom innych, aprobuje normy i polecenia. Wzajemne wpływy perswazyjne są czymś całkowicie normalnym w życiu społecznym. Stąd wynika wielka trudność oddzielenia konformizmu manipulacyjnego od konformizmu normalnego, a zarazem określenia jego skuteczności jako techniki ingracjacyjnej. Ludzie przecież lubią tych, którzy myślą tak samo jak oni. Podobieństwo przekonań to ważny czynnik wspólnoty psychicznej, prowadzący do wspólnoty społecznej, poznania się i zbliżenia. Podkreślając przynależność do grupy zwolenników - powiedzmy - sportów wodnych, uzyskujemy punkty w oczach naszych partnerów. Zresztą każdy czynnik łączący jest ważny dla wzajemnej atrakcyjności, każde pozytywne podobieństwo buduje. Podobieństwo negatywne jednak nie - ułomności dość rzadko bywają czynnikiem wspólnoty. Samo występowanie czynników podobieństwa nie może być nazwane "chwytami" - dopiero ich wykorzystywanie, czasem fałszowanie, jest elementem manipulacji. Podobnie jak inne formy, jest to działanie bardzo skuteczne, a zarazem bardzo niebezpieczne. Jeśli więc spotkamy się z sytuacjami, w których nasz rozmówca nadmiernie chwali nas albo siebie, podkreśla swą słabość lub niższość albo zgadza się na wszystko i wszystko aprobuje, to starajmy się sprawdzić szczerość jego postępowania. Nie jest to sprawa łatwa. Znajomość tych czterech taktyk pozwala jednak zwiększyć swą odporność na uleganie ich autorom. 5.2.4. Makiawelizm Termin ten pochodzi od nazwiska włoskiego pisarza Niccolo Machiavellego, który napisał pierwszy systematyczny podręcznik o charakterze poradnika dla władców pt. Książę, opublikowany w 1532 r. Od owego czasu dzieło to wydano w niezliczonej ilości egzemplarzy. Zawiera ono liczne i cenne rady dotyczące tego, jak się utrzymać przy władzy, jak kierować państwem i ludźmi, a przy tym jest napisane w duchu realizmu społecznego i poparte podziwu godną znajomością psychiki ludzkiej. Nic więc dziwnego, że psychologia wykorzystała ten kierunek myślenia, rozwijając poddyscyplinę zwaną socjotechniką, tj. naukę o kierowaniu zespołami ludzkimi. Aby Czytelnik mógł zyskać pojęcie o tym, czym jest ta książka, przytoczymy z niej kilka zasad przeznaczonych dla władców, czy mówiąc ogólniej - dla ludzi zainteresowanych oddziaływaniem na innych, wpływem, podporządkowaniem sobie jednostek i grup społecznych. Rozdział XVII "O okrucieństwie i łaskawości oraz o tym, czy lepiej być przedmiotem miłości czy strachu": "(...) powiadam, że pragnieniem każdego księcia powinno być, aby rządy jego słynęły z ludzkości, nie zaś z okrucieństwa. (...). Musi się jednak strzec, by ludzkości tej nie używać źle. (...) Łagodniej postąpi kilka wymierzając kar srogich, niźli przez niewczesne pobłażanie dopuszczając do rozruchów, które bywają okazją do zbiorowych mordów i rozbojów, te ostatnie bowiem dają się we znaki całej społeczności, gdy tymczasem egzekucje z ramienia książęcego spadają na nielicznych" (N. Machiavelli, Książę, Warszawa 1989, s. 73.). Wysnuty z tego rozdziału wniosek jest następujący: "Streszczając rozumowanie powyższe zamykam je wnioskiem następującym: skoro sympatie ludzi zależą od ich skłonności, zaś postrach spoczywa w ręku księcia, rozumny tedy książę polegać będzie na tym, co należy do niego, nie zaś na tym, co należy do innych, unikać tylko będzie ściągania na siebie nienawiści". Oznacza to, że rozsądny człowiek mając pewną władzę podkreśla surowością swe zdecydowanie, jakkolwiek nie ulega pokusie sadystycznego jej wykorzystywania. Przesłanką nie jest humanizm i refleksja nad kondycją ludzką - jest nią zimne wyrachowanie. Stąd też inne rady, w rodzaju: "Każdy rozumie, jak chwalebną bywa w księciu cnota dotrzymywania słowa i przestrzegania zasad prawości, unikania podstępów. Niemniej wszelako doświadczenie naszych czasów uczy, iż ci książęta, którzy nie liczyli się z danym przez siebie słowem i umieli podstępami mózgi ludzkie uwodzić, osiągnęli wielkie zadania i wzięli w końcu górę nad tymi, którzy rządzili się prawością. Należy więc być lisem, aby się poznać na sieciach, i lwem, aby odstraszyć wilków. Ci, którzy poprzestają w prostocie na naturze lwa. nie sprostają zadaniom. Książę tedy rozumny ani może, ani powinien dotrzymywać słowa wówczas, gdy dotrzymanie to zwróciłoby się przeciwko niemu." (Tamże, s. 76.). Swój cynizm Machiavelli natychmiast wyjaśnia: "Gdyby wszyscy ludzie rządzili się prawością, to reguła powyższa nie byłaby dobra; ponieważ jednak złe skłonności w ludziach górują i przysięgi ludzkie składane tobie nieraz zawodzą, więc i ty nie masz konieczności ich dotrzymywania. Nigdy zresztą nie zabraknie księciu pod ręką uprawnionych powodów do ubarwiania wiarołomstwa" (Tamże.) Dalej następują opisy władców, którzy łamiąc dane słowo wskazywali na znaczące usprawiedliwienia, z których najlepszym jest obwinianie strony, wobec której nie postępujemy konsekwentnie, zgodnie z przyrzeczeniami. Ich sukcesy polityczne były bezsporne, choć działania moralnie wieloznaczne. Machiavelli miał jednak wyjątkowo złe zdanie o naturze ludzkiej, zwłaszcza zaś o naturze gminu, przypisując mu kapryśność, zmienność, powierzchowność, uleganie demagogii i uczuciom chwili; według niego przekonać gmin można jedynie dzięki rezultatom naszych działań i pięknym, demagogicznym wypowiedziom. Budować złudzenia, których ludzie pragną, jest więc rozsądniej, niż mówić smutną prawdę. Idea podstawowa przedstawionych przez Machiavellego manipulacji jest jednak słuszna - jeżeli chcesz być skuteczny, musisz porzucić romantyzm i sentymentalizm, a kierować się rozsądkiem i chłodnym wyrachowaniem. Tak też postępują ludzie o wysokim wskaźniku cechy "makiawelizmu". Chodzi o osoby, które wykorzystują skwapliwie każdą sytuację do zdobycia kontroli nad postępowaniem innych. Łączy się to z określoną filozofią życia, w której cele własne stawia się niewspółmiernie wysoko, a cele innych - nisko. "Muszę wygrać, a inni mają mi w tym dopomóc" - taka idea wznosi moralność chwytów nad moralność uczciwego współżycia. Tworzy to ideologię, której wynikiem jest aprobata oszustwa. Nie zamierzamy prowadzić tutaj rozważań nad koncepcją makiawelizmu - idea tego wywodu sprowadza się do stwierdzenia, że istnieje grupa ludzi mających tendencję do używania wszystkich chwytów w dążeniu do osiągnięcia swoich celów i nie liczących się z powszechnie przyjętymi zasadami. Negocjacje z tego rodzaju osobami muszą być prowadzone ostrożnie, a ich kolejne oferty starannie sprawdzane. Nieprawdą jest jednak, że ludzie ci stanowią większość czy też, że skłonność do takiej postawy leży w naturze człowieka. Na zakończenie warto tutaj wspomnieć, że omawiana cecha posiada też strony pozytywne - w trudnych emocjonalnie sytuacjach makiaweliści znacznie łatwiej utrzymują nad sobą kontrolę niż osoby o niskich tendencjach makiawelistycznych; są znacznie bardziej zorientowane na chłodne obserwowanie sytuacji i innych ludzi, dzięki czemu mają trafniejsze rozeznanie w tym, czego oni chcą i na czym się opierają; wykazują również znacznie wyższy poziom dążenia do sukcesu materialnego oraz społecznego - co jest istotnym czynnikiem motywującym - i w efekcie w sytuacjach negocjacyjnych uzyskują znacznie korzystniejsze dla siebie kontrakty. Tam, gdzie inni mają skrupuły w dopominaniu się zysków, omawiany typ ludzi stawia żądania - i bardzo często żądania te są spełniane (R. Christie, F. Geis, Studies in Machiavellianism, New York 1970.). Biorąc to wszystko pod uwagę, wydaje się oczywiste, że przystępując się do trudnych rozmów warto włączyć do swej ekipy osobę nastawioną makiawelistycznie. 5.3. Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów Tytuł tego rozdziału jest powtórzeniem tytułu napisanej około 1830 r. książki Artura Schopenhauera, w której wielki myśliciel niemiecki zawarł ni mniej ni więcej tylko trzydzieści osiem sposobów takiego prowadzenia dysputy, by uzyskać przewagę, zmusić oponenta do poddania się lub przyznania nam racji. Jest to więc krótkie kompendium chwytów dyskusyjnych. Przez erystykę Artur Schopenhauer rozumie "naukę o wrodzonej człowiekowi chęci, by zawsze mieć rację. Dialektyka erystyczna to sztuka dyskutowania w taki sposób, aby zachować pozory racji, bez względu na to, jak racja ta odnosi się do prawdy" (A. Schopenhauer, Erystyka. czyli sztuka prowadzenia sporów, przeł. B. i L. Konorscy, Kraków 1973.). Filozof słusznie zakłada, że w spotkaniu z przekonaniami sprzecznymi z naszymi, pierwszym pragnieniem jest wykazanie oponentowi błędów. a nie szukanie błędów u siebie. Już samo to może być pożytkiem z jego nauk - przy konfrontacji nie trzeba automatycznie dążyć do negowania zdania niezgodnego z naszym zdaniem. Należy konfrontację wykorzystać do sprawdzenia, jak się rzeczy mają, a potem dopiero rozstrzygać, kto miał słuszność. Ponieważ jednak ludzie są przyzwyczajeni do swoich poglądów, wolą się narażać na kłótnie niż wspólnie poszukiwać prawdy. Tak filozoficzne podejście nie może jednak cechować codziennych działań ludzkich, jest zbyt trudne emocjonalnie. Z teorii dysonansu poznawczego Leona Festingera (z 1957 r.) wynika, że ludzie skłonni są dokonywać wszelkiego rodzaju manipulacji na docierających do nich informacjach, aby utrzymać swe zdanie i nie mieć kłopotu z niespójnością własnych przekonań. Danych o odrzucaniu informacji sprzecznych z posiadanymi przekonaniami mamy we współczesnej psychologii aż nazbyt wiele. Jeżeli więc ktoś nas informuje, że nasz ulubiony sportowiec dokonał czynu przestępczego, to najpierw dążymy do wykazania braku dowodów, a gdy te zostaną dostarczone - wskazujemy na jednorazowość wydarzenia i namowy innych, przez które to namowy, nie zaś niedociągnięcia moralne, sportowiec ów złamał prawo. Zupełnie inaczej postępujemy, gdy się dowiemy, że przestępstwo popełnił nielubiany przez nas zawodnik drużyny przeciwnej; wtedy łatwo dajemy się przekonać o jego winie. W tym sensie można się zgodzić z Schopenhauerem, że w sporze nie chodzi o prawdę, lecz o pokonanie przeciwnika, zmuszenie go do przyjęcia naszego stanowiska. Zwłaszcza wtedy, gdy spór prowadzony jest publicznie, gdy są świadkowie mający przyjąć stanowisko jednej lub drugiej strony. Trzeba ich przekonać - czyż nie podobnie jest w większości sytuacji negocjacyjnych? Przedstawiając niektóre z omawianych w Erystyce chwytów, musimy podkreślić intencje, jakie przyświecały jej autorowi - chciał on wyczerpująco omówić wszystkie nielogiczne, ale retoryczne sposoby przekonywania, by uchronić "niewprawne umysły" przed przejmowaniem argumentów prowadzących do fałszywych wniosków "i pokonywać przeciwnika jego własną bronią" (Tamże. s. 41.) - tj. przez nieuczciwe chwyty. Sposób 1. Uogólnienie Chodzi o takie interpretowanie wypowiedzi oponenta, w wyniku którego rozszerzamy jego wniosek, obejmując więcej niżby chciał. Sposób 2. Homonimia Zjawisko homonimii odnosi się do wieloznaczności niektórych wyrazów: zamek... "do drzwi" lub zamek... "dawna siedziba arystokraty". Chwyt ten jest często wykorzystywany w ironicznych komentarzach. Na tekst: "Karta Praw nakazuje chronienie kultury" można odpowiedzieć, iż: "taką kartę z łatwością przebija atut przemysłu". W drugim znaczeniu chodziło o kartę do gry. Podobnie też w dialogu dorosłego syna z matką powstała sytuacja krytyczna, gdy syn powiedział: "Ależ, mamo, ja już nie jestem dzieckiem!", na co matka zripostowała: "Kochanie, zawsze będziesz dla mnie dzieckiem". Syn znalazł się w trudnej sytuacji, gdyż mama wykorzystała inne znaczenie "dziecka". Jemu chodziło o wiek, jej o relację rodzinną. Sposób 3. Twierdzenie względne Jeżeli ktoś wygłasza twierdzenie o charakterze tezy ograniczonej, względnej, przybliżonej, możemy się starać twierdzenie takie obalić, wskazując na absurd, do jakiego prowadzi. Przykład Arystotelesa: "Murzyn jest czarny. Ale Murzyn ma białe zęby. Więc równocześnie i jest czarny, i nie jest czarny". Sposób 8. Złość Chodzi o to, aby doprowadzić przeciwnika do złości, "albowiem w złości nie jest on w stanie prawidłowo rozumować i dopilnowywać swoich korzyści. Sprowokować do złości można przez jawnie niesprawiedliwe traktowanie lub przez szykany i w ogóle przez bezczelne zachowanie się". Jest to kolejna rada, by w trakcie negocjowania trzymać nerwy na wodzy. W przeciwnym wypadku można wiele stracić. Sposób 12. Nazwa Nieznaczna modyfikacja określenia słownego wprowadza całkowicie nowy kontekst wartościowania. Przykładów tego rodzaju można by przytoczyć setki: co dla jednej osoby jest "głęboką wiarą". dla innej może być "fanatyzmem"; jeden mówi: "istniejący porządek", drugi powie: "zachowawczy konserwatyzm"; "ksiądz" kontra "klecha", "szczera wdzięczność" kontra "duża łapówka"; "kryzys finansowy" kontra "bankructwo" itd. Interesujące w tym zakresie są dane o modyfikacji dostrzegania tych samych zachowań w miarę narastania wzajemnych uprzedzeń. Oto zmiana w określaniu swoich cech przez męża i żonę na początku kontraktu małżeńskiego i po paru latach: Żona w oczach męża: najpierw i po paru latach: swobodna - niechlujna elastyczna - nieobliczalna ufna - lekkomyślna hojna - rozrzutna odważna - ryzykantka żywa - chaotyczna Mąż w oczach żony: systematyczny - pedant stały - nudny ostrożny - tchórzliwy spokojny - zamknięty oszczędny - skąpy badawczy - podejrzliwy solidny - tępy (Cyt. za: F. Fischaleck, Uczciwa kłótnia małżeńska, przet. A. Makowska i E. Sujak, Warszawa 1990.) Podobnie w dyskusji - poprzez nieznaczne "przesunięcia" nazwy można wywołać całkowicie inne asocjacje i uzyskać pożądany przez siebie efekt. Sposób 18. Blokowanie Jeżeli zauważamy, że przeciwnik prowadzi argumentację, w wyniku której może uzyskać znaczącą przewagę lub sukces, należy nie dopuszczać do tego, by mógł kontynuować. Trzeba podjąć nowy temat lub przeprowadzić atak personalny. Zmiana tematu dyskusji w dogodnym dla nas punkcie jest skutecznym chwytem, wprowadzającym w błąd nawet doświadczonych negocjatorów. Zwłaszcza gdy zmieniając temat potrafimy zadbać o podanie pozornego połączenia. Warto przypomnieć sobie stary dowcip: "Słoń a sprawa polska." Naturalna tendencja do używania tego rodzaju chwytów jest łatwo zauważalna w potocznych kłótniach i codziennych utarczkach. Zarzuty stawiane jednej stronie najczęściej jako odpowiedź wywołują kontr-zarzuty drugiej. Jest to poważna zmiana tematu - atak personalny. Sposób 30. Autorytet W tym wypadku chodzi o odwołanie się do zdania autorytetu szanowanego przez przeciwnika. Może to być konkretna osoba, a może też za autorytet służyć pewne środowisko, co jest tym skuteczniejsze, im mniej wiadomo, co naprawdę w tym środowisku się aprobuje. "Dziennikarze wypisują różności, ale naukowcy ściśle stwierdzili, że ochrona środowiska..." - wiara w nieomylność nauki jest bardzo rozpowszechniona. Podobnie dla kogoś bardzo religijnego odwołanie się do opinii Kościoła jest argumentem wystarczającym. Również odwoływanie się do powszechności przyjmowania danego zdania jest dobrym argumentem, jakkolwiek niewiele ma wspólnego z prawdą. Walka na autorytety zamiast na argumenty jest łatwiejsza - kto ma większy autorytet, ten ma więcej racji. A. Schopenhauer przewrotnie komentuje: "Krótko mówiąc, bardzo mało ludzi umie myśleć, ale jakiś pogląd chce mieć każdy." (A. Schopenhauer, dz. cyt., s.79.). Wsparcie się na przekonaniu, że "wszyscy tak myślą" jest subiektywnie bardzo krzepiące. Przecież "wszyscy" nie mogą się mylić. Tymczasem historia dostarcza aż nadto dowodów świadczących o tym, że zdanie większości jest równie prawdziwe jak zdanie mniejszości, zaś każde zdanie większości było kiedyś zdaniem nielicznej, zwalczanej przez niegdysiejszą większość mniejszości. Chyba najbardziej przekonującym dowodem jest historia odkrycia Kopernika, którego teza była przez długi czas zwalczana. Sposób 35. Interes własny Dzięki temu sposobowi wszystkie inne stają się zbędne - oczywiście, o ile da się go zastosować. Jego istotą jest działanie na motywacje, nie na przekonania i rozsądek. Chodzi o danie do zrozumienia przeciwnikowi, że gdyby jego zdanie zwyciężyło, zaszkodziłoby to poważnie jego interesom. "Wówczas odrzuci je tak prędko, jak gdyby dotknął gorącego żelaza. (...) Np.: ziemianin chwali doskonałą mechanizację w Anglii, gdzie jedna maszyna parowa wykonuje pracę wielu ludzi; zwracamy mu uwagę, że wkrótce maszyny parowe będą ciągnąć wozy i że wtedy konie jego wielkiej stadniny bardzo spadną w cenie - więcej nie potrzeba!" (Tamże, ss. 84-85.). Ten typ argumentacji opiera się na założeniu dobrze znanym z powiedzenia: "Bliższa koszula ciału". Można byłoby przytoczyć dziesiątki innych przykładów, pokazujących jak bardzo wygłaszane opinie są związane z konkretnymi interesami konkretnego człowieka. Żeby nie być gołosłownym: w sporach o płace intelektualiści akcentują wartość wykształcenia, konieczność wieloletniego życia w roli ucznia, a nie pracownika, zaś robotnicy podkreślają głównie trudy codziennej pracy fizycznej. Sposób 38. Atak "Jeśli się spostrzega, że przeciwnik jest silniejszy i że w końcu nie będzie się miało racji, to atakuje się go w sposób osobisty, obraźliwy, grubiański." Zmiana tematu jest wskazana, gdy widzimy zupełny brak naszej racji i przewagę oponenta. Krzywdząca i złośliwa krytyka zamiast dyskursu o przedmiocie bierze swą siłę z naturalnego człowiekowi poczucia godności własnej, czasem próżności. "Honor jest droższy niż życie" - mawiano w dawnych czasach. Obecnie zdarza nam się znaleźć w następującej sytuacji: klient domaga się poprawy usługi, która została wykonana źle. Usługodawca reaguje serią epitetów mających na celu poniżenie petenta. Przypadkowy świadek bierze stronę klienta, po czym słyszy: "Co się pan wtrąca, to nie pana sprawa!" - wtedy dochodzi do ostrego konfliktu. Jaka jest więc rada? Nie przyjmować do siebie złośliwości, traktować je jako "szumy", jako błąd, którego należy się wstydzić. Z drugiej strony trzeba czasem przyjąć, że nie ma się racji i przyznać ją oponentowi, nie upierając się i nie doprowadzając do tak skrajnych sytuacji, w których trzeba używać "sposobu 38". Jeśli wymiana myśli ma być wspólnym poszukiwaniem nowych rozwiązań, to nie można się złościć na partnera - oponenta, który okazał się bliższy prawdy. Narzucanie walki jest w tym wypadku blokowaniem rozsądnego działania. Przedstawiony wybór stanowi ogólny przegląd sposobów dyskutowania w sytuacjach, w których celem jest obrona swych racji. Sposoby te można także stosować, gdy szczerze dążymy do ustalenia prawdziwego stanu rzeczy. Nie poruszyliśmy ani raz kwestii poprawności logicznej wywodów - najczęściej bowiem dyskusje i rozmowy niewiele z logiką mają wspólnego. Psychologia przekonywania znacznie częściej operuje grą na emocjach i irracjonalnych uczuciach człowieka niż na rozumie. Poznawszy te reguły możemy zwiększyć stopień kontroli nad własnymi postępowaniami negocjacyjnymi. Podkreślmy jeszcze raz, że nie należy brać naszym oponentom za złe ich emocjonalnej natury, jest to dziecinna reakcja. Trzeba się jednak z nią liczyć także w interesach, w polityce. w życiu codziennym. Koncepcja rozwijająca ten sposób myślenia to "analiza transakcyjna" Erica Berne'a. Wydaje się, że dobry negocjator powinien znać przynajmniej jej podstawowe idee. 5.4. Analiza transakcyjna Podstawą życia jest umiejętność zawierania potrzebnych transakcji i unikanie transakcji niepotrzebnych. Wymiana z innymi prowadzona jest cały czas - nie ma w tym ani chwytów, ani manipulacji. Ludzie oferują sobie uwagę, pieniądze, najróżniejsze towary, usługi, informacje itd. Równocześnie oczekują, że ich oferta spotka się z ofertą ze strony drugiego człowieka, ofertą mniej więcej równoważną. Tego wymaga elementarne poczucie sprawiedliwości. Negocjowanie to wszak przygotowywanie do zawarcia transakcji. Gdyby negocjacje prowadziły komputery, to można byłoby konsekwentnie określać ich wyniki, opierając się na matematycznych formułkach. Jednak negocjatorzy to ludzie, a dokładniej - zdaniem twórcy koncepcji analizy transakcyjnej, E. Berne'a - istoty trójpoziomowe. W każdym z nas znajdują się trzy "krasnoludki", trzy stany psychiczne o względnie dużej autonomii i znacznym wpływie na nasze postępowanie. Gdy negocjują dwie osoby, to w sposób ukryty uczestniczy ich w tym aż sześć. W zależności od tego, która z nich opanuje sytuację, transakcja może być udana lub konfliktowa. Prowadząc negocjacje, podobnie jak utrzymując wszelkie inne formy kontaktów międzyludzkich, aktywizujemy jeden z trzech stanów EGO (stanów Ja). Idealny negocjator jest opanowany, analizuje i przetwarza dane faktyczne, nie ulega emocjom ani nastawieniom, posługuje się zimną logiką i trafnie decyduje o kolejnych posunięciach. Tak postępujemy jako "Dorosły". Jest to część naszej psychiki, uformowana w trakcie samodzielnego życia, parania się problemami i zadaniami, odnoszenia sukcesów i porażek. Jednak także i ta struktura może postępować błędnie, jeżeli uzyska błędne dane. Druga postać naszej psychiki to "Dziecko", które jest dość dokładnym zapisem postępowania i przeżyć z okresu dzieciństwa. "Dziecko" - to wszystkie nasze pragnienia, marzenia, życzenia i uczucia. Zarówno smutek, jak i radość, dumę i rozgoryczenie, entuzjazm i załamanie odczuwamy tylko dzięki utrzymywaniu się w nas - osobach dorosłych - "Dziecka". Stan "Dorosłego" nie ma uczuć - jest działającym robotem. Dlatego sens stanu "Dziecko" jest tak wielki. Nie jesteśmy po to, by chłodno wykorzystywać okazję do robienia biznesu, czasem - a nawet często - potrzebujemy rozrywki, seksu, wrażeń zmysłowych. Przecież taniec jest czynnością, z punktu widzenia "Dorosłego", bezsensowną - to wysiłek nie prowadzący do żadnych rezultatów. Jednak tańczymy z radością, a przynajmniej ci z nas, którzy mają w sobie zdrowe i ruchowo uzdolnione "Dziecko"; podobnie jak utrzymujemy stosunki czy dogadzamy sobie dla samej przyjemności wykonywania tych czynności. Być może człowiek zawsze "Dorosły" radzi sobie skuteczniej z większą ilością pracy. Ale okazuje się, że bez radości i bez uczucia nie da się żyć. Przychodzi załamanie, czasem próba samobójcza, wynikająca z poczucia bezsensu tego, co się robi. Nawet w kulturze japońskiej, bardzo silnie ograniczającej ekspresję "Dziecka", a narzucającej podporządkowanie się dyscyplinie i oddanie życia firmie, coraz częściej mówi się o nadmiernej eksploatacji psychicznej, owocującej w narastaniu poczucia bezsensu życia. E. Berne poleca staranne dbanie o samego siebie w stanie "Dziecka", choć "dziecka" utrzymanego w ryzach (bywają wszak dzieci nieznośne). Po co taki stan negocjatorowi? Głównie dla budowania motywacji i dostarczania dodatkowych emocji. To jest także ważne, gdyż inaczej można doświadczyć tzw. poczucia wypalenia zawodowego, negocjacyjnego impasu. Przychodzi moment, kiedy to niby wszystko dobrze się kręci, interesy rozwijają się pomyślnie, a jednak ich autor popada w depresję, czuje, że nic go już nie cieszy. Pojawia się właśnie stan wypalenia. "Komputer" nie może na długo zastąpić człowieka. "Dziecko" jest jednak także poważnym zagrożeniem dla prowadzonych negocjacji - niepanowanie nad sobą, gwałtowne wybuchy, emocjonalne decyzje - to błędy "Dziecka". Może być ono wszakże bardzo przydatne w fazie przygotowań, gdy trzeba wykazać zainteresowanie, poszukiwać danych, twórczo i nowatorsko przygotować grunt. "Dziecko" jest ciekawskie z natury, chce wiedzieć wszystko. W jednej z technik pobudzania myślenia twórczego, zwanej "burzą mózgów", prowadzi się specjalne ćwiczenia relaksacyjno-zabawowe dla zmniejszenia bloków intelektualnych. Piszemy o tym więcej w Rozdziale 7. Trzeci stan EGO, ważna część osobowości człowieka - to tzw. "Rodzic". Wszyscy mieliśmy rodziców lub ich zastępców, innych wychowawców, nauczycieli, przełożonych, opiekunów. Od nich przejęliśmy wzory zachowania i normy postępowania, system wartości i ideałów, sumienie i wynikające z niego zasady moralne. Wszystko to zapisane jest jak na taśmie magnetowidowej w naszym umyśle, narzuca obowiązki i powinności. "Rodzic" jest niezbędny dla przekazania zasad kultury i aprobaty norm współżycia społecznego. Bez tej części osobowości nie można sobie wyobrazić normalnego życia, gdyż albo byłoby ono podobne do zmiennej natury kaprysów dziecka, albo do nieustannej, mrówczej i monotonnej aktywności zawodowej "Dorosłego". R. Rogoll podaje trafną i prostą metaforę każdego z tych stanów - jest to sygnalizator świetlny na skrzyżowaniu: Światło czerwone ("Rodzic"): "Musisz się zatrzymać, w żadnym wypadku nie wolno iść dalej. Dla własnego bezpieczeństwa posłuchaj tego nakazu, wyjdzie ci to na dobre." Światło żółte ("Dorosły"): "Zastanów się, przeprowadź obserwację sytuacji, podejmij odpowiednią decyzję, co i w jaki sposób uczynić." Światło zielone ("Dziecko"): "Droga jest wolna, można pędzić naprzód, realizuj swój cel, zadowolony, że nie ma przeszkody. Jeżeli możesz, rób, na co masz ochotę." Osobowość ujęta w taki sposób nie przestaje być jednak pewną tajemnicą - nie wszystko wiemy o samych sobie i o naszych partnerach. Wynika to z braku treningu w rozpoznawaniu, który stan jest w danej chwili najsilniejszy. Subiektywnie mamy najczęściej wrażenie postępowania uzasadnionego okolicznościami, a więc działania "Dorosłego". Tak nie jest - oto krótki dialog z wymyślonej sytuacji negocjacyjnej: Strona A: Co zatem ustaliliśmy w trakcie naszego ostatniego spotkania? Strona B: Poważny negocjator wie, co ustalał ostatnio. Dialog ten jest konfliktorodny, gdyż strona A sformułowała pytanie konkretne, rzeczowe, czyli pytanie skierowane do "Dorosłego", do "Dorosłego" strony B. Tymczasem strona B odpowiada nie jak "Dorosły", ale jak strofujący "Rodzic", pouczający "Dziecko", jak ma postępować. Strona A została zbesztana i jeśli zacznie odpowiadać jak "Dziecko" - przegra wszystko. A "Dziecko" się obraża. Transakcja równoległa jest natomiast płynna i zgodna. Przebiega ona na każdym poziomie, dotyczy więc wszystkich stanów EGO. Mamy wrażenie zrozumienia, gdy druga strona odpowiada adekwatnie, a więc gdy my mówimy jako "Rodzic", a odpowiadają nam też jako "Rodzic": Strona A: Nie można liczyć na dzisiejsze dostawy. Strona B: Tak, jakość produkcji znacznie się obniżyła. Oba komunikaty do siebie pasują, choć oba przypominają nadmiernie uogólnione narzekania prawdziwych handlowców na prawdziwe dostawy. Podobnie rozmowa dwojga "Dzieci" może być płynna i zgodna: Strona A: Bardzo mnie cieszy propozycja spotkania z wami. Strona B: Nie możemy się wprost doczekać. Podobnie wygląda sytuacja, gdy rozmawiają dwie osoby na poziomie stanu "Dorosły" - "Dorosły". Przykładem może być pierwszy podany wyżej dialog, z tym że zmienimy odpowiedź strony B na odpowiedź charakterystyczną dla "Dorosłego": Strona A: Co zatem ustaliliśmy w trakcie naszego ostatniego spotkania? Strona B: Już sprawdzę w notatkach. Otóż... W tym wypadku odpowiedź nie była pouczeniem, ale konkretnym działaniem mającym na celu załatwienie konkretnej sprawy, problemu, z którym wystąpiła strona A. Gdzie w tym wszystkim jest miejsce na chwyty i manipulacje? Jest ich wiele. Pierwszy chwyt - to działanie zakłócające funkcje "Dorosłego", a więc utrudniające racjonalne postępowanie. Drugi - to odczytywanie aktualnego stanu EGO u przedstawicieli strony opozycyjnej i ewentualne wykorzystanie tego dla realizacji własnych zamierzeń. Wreszcie trzeci - chyba najważniejszy - polega na analizie motywacji. Jeśli bogaty człowiek nagle stwierdza, że jest gotów utrzymać trzy szkoły, ale nie zamierza dać złamanego grosza swojej ubogiej siostrze, to prawdopodobnie w relacji z siostrą nie zachowuje się jak "Dorosły", ale jak "Dziecko" podporządkowane chęci dokuczenia. Irracjonalność takiego postępowania jest oczywista dla wszystkich, tylko nie dla niego. Jest to - nawiasem mówiąc - przypadek autentyczny: chodziło o zapłacenie śmiesznie małego rachunku za hotel. Ponieważ jednak siostra dokuczyła czymś zamożnemu bratu, zaczął się on zachowywać jak "Dziecko". W wielu innych sytuacjach "Dziecko" również może psuć dobre układy. Drobiazgi rzeczywiście okazują się ważne dla "Dzieci". Nietaktowne przywitanie, zaniedbanie i niestaranne uczesanie mogą być interpretowane jako wyzwanie. Dostrzegając drugą stronę jako "Dziecko" nie należy jej jednak automatycznie karcić, przyjmując pozycję "Rodzica". Wyrażenie zrozumienia dla wyjawianych uczuć jest znacznie lepsze. Kolejne miejsce na chwyty i manipulacje, to gry interpersonalne. Gry te polegają na wciąganiu partnera w kontakt nawet wtedy, gdy nie bardzo ma na to ochotę i na kontynuacji tego kontaktu tak długo, dopóki nie uzyska się pożądanej nagrody, gratyfikacji. Korzyści może być wiele, ale podstawową jest utrzymanie uwagi drugiej strony na sobie. "Jeśli ktoś się mną zajmuje, to jest dobrze" - dążenie do bycia obiektem cudzego podziwu, troski czy potępienia jest cenne, pozostawanie na uboczu - bolesne. Negocjator prowadzący grę może oczywiście udawać bardzo rzeczową osobę, która dąży do załatwiania spraw w stylu śmiertelnej powagi. Różnica między grami a zachowaniami autonomicznymi i szczerymi ujawnia się dopiero w konsekwencjach. W grach konsekwencją jest nieświadome "wykiwanie" gracza. "Wykiwanie" to miewa różne barwy, odcienie i skutki. W najpopularniejszej grze negocjacyjnej "Tak, ale..." korzyścią gracza jest przedłużanie rozmów (co zajmuje czas i daje okazję do zwrócenia na siebie uwagi) i ewentualne podkreślenie swej przewagi. Gra ta zakłada, iż będą działały dwie strony, jedna szuka pomocy w rozwiązaniu problemu, druga stara się przedstawić rozsądne rady. R. Rogoll podaje przykład szefa, który lubił wzywać swych współpracowników na zebranie, aby wspólnie poszukiwać sposobów poprawy warunków działania i zyskowności ich zakładu. Przedstawiano wiele pomysłów. Każdy projekt spotykał się jednak z krytyczną oceną szefa, który podkreślał, że te lub inne względy nie pozwalają na realizację, zawsze znajdował "Tak, ale..." Pracownik G.: Może zwiększyć ilość godzin nadliczbowych? Szef: Tak, to pomysł, ale wtedy musielibyśmy znacznie zwiększyć fundusz płac. Pracownik H.: Albo zatrudnić ludzi w ich domach, co ułatwi organizację miejsc pracy. Szef: To prawda, ale wtedy trzeba będzie więcej wydać na transport materiałów i komunikację. Pracownik L.: Największe korzyści przyniesie fuzja z sąsiadami. Szef: Być może, ale... W końcu nikt już nie miał ochoty przedstawiać żadnych propozycji, co pozwoliło Szefowi stwierdzić tryumfalnie, że nie można na nikogo liczyć, wszystko musi wymyślić sam. Mimochodem mógł dodać, że przecież i tak wie o wiele więcej niż inni, a obecne zebranie jeszcze bardziej utwierdziło go w tym przekonaniu. Zrealizował więc dwa cele: skierował na siebie uwagę wszystkich pracowników i podkreślił swoją wyższość, przewagę. Wiele innych fragmentów analizy transakcyjnej ma zastosowanie w odniesieniu do procesów negocjacji; poprzestańmy jednak na jeszcze jednym. Jest nim rozpoznawanie poszczególnych stanów na podstawie obserwacji zachowań niewerbalnych, sposobach mówienia i wyrażania treści. Pozwala to rozgryzać rozmówców a zarazem postępować zgodnie ze swymi celami. Dodajmy, że "Rodzic" występuje w dwóch formach, "Dziecko" - także (przystosowane i naturalne). "Rodzica" opiekuńczego można rozpoznać w zachowaniu dziewczynki, która kąpie i przebiera swą lalkę; u pielęgniarki ocierającej pot z czoła lub opatrującej ranę; u chłopca pielęgnującego w domu potrącone na ulicy zwierzę; u nauczyciela przemawiającego dobrodusznie do zmieszanego ucznia lub przerażonego egzaminem studenta - są to więc zachowania opiekuńcze, serdeczne. "Rodzica" kontrolującego wskazują następujące sposoby zachowania: ściągnięte brwi, groźne spojrzenie (wywołujące lęk), niecierpliwe kiwanie ręką lub nogą, uniesiony do góry palec wskazujący, wzdychanie, patrzenie z góry i z pewną wyższością, sylwetka pewności siebie. "Dorosłego" można rozpoznać po celowych ruchach ciała, skupieniu spojrzenia, koncentracji uwagi. Głowa nie jest ani podniesiona, ani opuszczona - patrzy przed siebie. Taka postawa cechuje człowieka zajętego zadaniem - kupca rozważającego plany handlowe, biologa badającego eksponat itd. "Dziecko" przystosowane cechuje się następującymi zachowaniami: spuszczona głowa i oczy, ściągnięte ramiona, wyrażanie złości w ukryty sposób, kłanianie się nadmiernie uniżone, prostowanie się w pozycji na baczność, ukradkowe spojrzenia, podnoszenie ręki przy zabieraniu głosu (jak w szkole). "Dziecko" naturalne można dostrzec w człowieku tańczącym, krzyczącym, śmiejącym się. Ujawnia się ono u kierowcy prowadzącego samochód z nadmierną szybkością, u człowieka pijącego nieco za dużo, u osoby zachłannie odbierającej prezent, u rozradowanego gościa, nieskrępowanie zagadującego innych. Zachowania te pozwalają na diagnozę nawet wtedy, gdy nie rozumiemy słów, jak w rozmowie z obcokrajowcami czy z ludźmi głuchoniemymi. Kolejne wskazówki zawarte są w brzmieniu głosu, intonacji i barwie wypowiedzi. Najbardziej prototypowe to: "Rodzic" karzący - wrzask kaprala na placu ćwiczeń, "Rodzic" opiekuńczy - uspokajający głos księdza, niosący pociechę, "Dorosły" - beznamiętny głos spikera czytającego wiadomości, "Dziecko" naturalne - krzyk radości w momencie zwycięstwa sportowego, "Dziecko" przystosowane - drżący głos przejętej egzaminem studentki. Trzecia seria wskazówek dotyczy treści i charakterystycznych słów używanych przez osoby znajdujące się w każdym z pięciu stanów: - "Rodzic" krytykujący - musieć, rozkazywać, zabraniać, należy, zawsze, nigdy, nie, obowiązek, śmieszne, dziecinne, idiota, osioł, absurdalne itp. - "Rodzic" opiekuńczy - troszczyć się, opiekować, radzić, zachęcać, pozwalać, ratować, ochraniać, pomagać, ty biedaku, kochany itp. - "Dorosły" - kto? co? kiedy? jak? dlaczego? ile? porównywać, zastanawiać się, informować, mierzyć, liczyć, słusznie, źle, obiektywnie, fałszywie, nieznany, możliwe, rzeczywiście, realistyczne, myślę, sądzę, słyszę, moim zdaniem itd. - "Dziecko" naturalne - radować się, śmiać się, próbować, dąsać się, krzyczeć, ciekawość, fantazja, bezwstydność, bezczelność, dobrze ci tak, życzę sobie, wspaniale, pyszne, cudownie itp. - "Dziecko" przystosowane - obawiam się, chciałbym się podobać, mam nadzieję, chcę spróbować, nie mogę, nie potrafię, zazdrościć, złościć się, słuchać, gderać, dziękować, wypada itd. Co wynika z tych rozważań? Otóż rozpoznając stan EGO naszych rozmówców możemy łatwiej dopasować nasze postępowanie do sytuacji. Jeżeli widzimy drugą stronę w stanie "Rodzica", to staramy się dać jej okazję do wygadania swych nauk: jeżeli jest "Dzieckiem" - pozwalamy wyładować się jej uczuciom; a dopiero gdy jest "Dorosłym" - możemy dalej negocjować. Tylko z dorosłymi, którzy są w stanie "Dorosły" da się prowadzić rzeczowe rozmowy. Pozostałe stany mają charakter pomocniczy, ich miejsce nie jest centralne. Unikajmy też sytuacji, w których negocjacje są pretekstem do prowadzenia destrukcyjnych gier. 5.5. Konflikt Problematyka konfliktu jest dla negocjatora istotna - z samego założenia interesy dwóch stron mają w sobie konfliktową relację, ich obszar wspólnoty i obszar rozbieżności nie są znane. Można więc zwracać uwagę i na rozbieżności, i na wspólnotę. Ostry konflikt zachodzi wtedy, gdy korzyść jednej strony w nieunikniony sposób oznacza stratę strony drugiej. Konflikt łagodny, dający możliwość kompromisu, zachodzi wtedy, gdy mimo wyjściowej sytuacji rozbieżności interesów można rozwiązać go tak, by obie strony wyniosły korzyść. Na poziomie konwersacji jest to więc konflikt pozorny, choć na poziomie percepcji sytuacji może być przeżywany jako konflikt realny. Podział ten odpowiada mniej więcej podziałowi gier na gry o sumie zerowej i na gry o sumie niezerowej (por. następny rozdział). Najogólniej rzecz biorąc można wyróżnić cztery fazy każdego konfliktu: - sytuacja poprzedzająca (antecendenty), - okres prowokacji (inicjacja), - okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu), - faza konfrontacji (walka o zwycięstwo). Kontrolowanie przebiegu konfliktu jest najłatwiejsze w dwóch pierwszych fazach; dwie ostatnie wymagają znacznie większych umiejętności. 5.5.1. Uwarunkowania konfliktów Zajmiemy się najpierw okresem poprzedzającym wybuch konfliktu, to jest okresem, w którym narasta on w fazie utajonej. Faza ta może trwać bardzo krótko, czasem kilka minut - jest tak wtedy, gdy w jednym z negocjatorów zaczyna wzbierać napięcie, "złe myśli". Koncentruje się wówczas na wyłapywaniu negatywnych cech drugiego. Nastawienie "na minus" pojawia się jako wynik kolejnych "grzechów"' popełnianych przez drugą stronę. Sam impuls rozpoczynający otwartą fazę konfliktu może być drobny, lecz reakcja bywa niekiedy dramatycznie silna. Badania nad konfliktami wewnątrzrodzinnymi wykazują, iż większość z nich jest poprzedzona długą fazą "zbierania dowodów", usprawiedliwiających wybuch. Bywa, że wybuch taki prowadzi nawet do morderstwa, choć kłótnia rozpoczyna się od drobnych utarczek słownych. Dynamikę bowiem tworzy nie bezpośrednia wymiana zdań, ale nastawienie uformowane poprzednio. Zgodnie z koncepcją uwarunkowań konfliktów organizacyjnych, należy uwzględnić aż osiem zagadnień, mających znaczenie dla narastania konfliktu (R. Walton, J. Dutton, Rozwiązywanie konfliktu między działami organizacji: jego model i przegląd badań, [w:] W. Scott, C. Cumming (red.), Zachowanie człowieka w organizacjach, przeł. A. Jaworowska, Warszawa 1983, ss.194-207.). Wzajemna zależność Jest to cecha relacji o znaczeniu podstawowym - zarówno w kontaktach między pojedynczymi osobami, jak i w kontaktach między grupami, zespołami. Zależność polega na możliwości wpływania na stan drugiej strony - i odwrotnie; określa, na ile skutki działania jednych zależą od działania drugich. W negocjacjach wzajemna zależność jest oczywista, jakkolwiek nie musi być dokładnie symetryczna - jedna strona może być zaangażowana bardziej od drugiej. Zależność asymetryczna Taki rodzaj współzależności jest potencjalnie konfliktogenny, strona mająca przewagę może bowiem wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść, a strona słabsza nie ma równej mocy odparowania nacisku. W takiej sytuacji negocjator o słabszej pozycji może jedynie budować siłę, zgłaszając ewentualną gotowość do zerwania rozmów i poszukania innego kontrahenta - oczywiście, o ile taka możliwość istnieje. Z reguły strona silniejsza ma też przewagę pod względem prestiżu społecznego, władzy, decyzji i kontaktów. Przykładem krańcowym asymetrycznych negocjacji może być przetarg prowadzony przez władze dużego miasta i pojedynczego kupca w sprawie wynajmu lokalu. Zależność kupca jest bardzo duża, zależność władz miejskich jest niewielka, wiadomo bowiem, że są inni kontrahenci. Pojawia się wówczas oczywista pokusa wykorzystania przewagi w sposób nie zawsze uczciwy. Zjawisko korupcji władzy wynika przede wszystkim z jej asymetrycznie uprzywilejowanej pozycji. Poszczególni klienci dążąc do uzyskania potrzebnych im decyzji, starają się okazać wdzięczność, stosując jedną z technik ingracjacji lub poprzez budowanie znajomości i układów personalnych, już o bardziej symetrycznym charakterze. Istotne różnice perspektywy czasowej Chodzi o to, że dla jednej ze stron niezbędne jest uzyskanie pewnych efektów natychmiast, podczas gdy druga strona może planować działania w dłuższym odcinku czasowym. Bywa bardzo często tak, że natychmiastowa korzyść jest mniejsza niż korzyść, jaką można osiągnąć później. Czynnik oczekiwania i upływu czasu jest ważny w działaniach ekonomicznych. Błędy w oszacowaniu sytuacji pod tym względem mogą prowadzić do dużych strat. Tak więc strona zmuszona do oczekiwania (np. na zyski z podjętych dopiero inwestycji) ma znacznie gorszą sytuację negocjacyjną, jeżeli oczekiwanie to przekracza jej możliwości. Pozostaje wtedy zbadanie swych zasobów i sprawdzenie, czy warto współdziałać z danymi kontrahentami. Warto też sprawdzić, czy straty w jednej dziedzinie oznaczają straty ogólne czy też łączą się z zyskami w innej. Przykładowo: pewne straty finansowe mogą być rekompensowane korzyściami społecznymi, utrzymaniem zatrudnienia, kontynuacją obecności na pewnych rynkach, poprawą ochrony środowiska itd. Zanim więc rozstrzygnie się dylemat perspektywy czasowej, należy szerzej sprawdzić konsekwencje decyzji w odniesieniu do różnych aspektów sytuacji. Jedne są bardziej, a drugie mniej doraźne. Zróżnicowanie organizacyjne Ten problem dotyczy tylko sytuacji negocjowania między zespołami. Nadmierne zróżnicowanie zespołu negocjacyjnego może powodować konflikty między przedstawicielami jednej strony. Wielostronne rozmowy polityczne są najczęściej prowadzone na różnych szczeblach i dotyczą różnych zagadnień. Jeżeli każda jednostka wydzielona musi sobie poradzić z innym rodzajem zadań, nastąpi tendencja do przeceniania własnego odcinka i domagania się dla niego większych preferencji. Rozsądnie jest mieć wtedy pomoc w postaci sprawnie działającego koordynatora, nie prowadzącego samodzielnie negocjacji, a jedynie przekazującego dane o sytuacji w podzespołach. Niezadowolenie z roli Role negocjacyjne nie wszystkim odpowiadają. O sylwetce negocjatora piszemy osobno (Rozdział 8), tu jedynie zaznaczmy, iż liczą się nie tylko predyspozycje osobowościowe, lecz także wyznaczniki społeczne, takie jak: definiowanie obowiązków stron, rozdział przywilejów (gdy jest nierówny - budzi sprzeciw), normy konieczne do uwzględnienia. Tematyka rozmów również bywa ambitna lub nieciekawa, co modyfikuje satysfakcję z udziału w negocjacjach. Niepewność Niepewność towarzyszy wielu poczynaniom człowieka. Jest źródłem negatywnych przeżyć, jakkolwiek także nadmierna pewność siebie może być na dłuższą metę niekorzystna i nudna. Lęk wywołany przez niepewność może sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym lub depresyjnym. Niepewność dotyczy nie tylko końcowego wyniku, lecz także wielu innych elementów, takich jak określenie: odpowiedzialności za uzyskany wynik (kto i na ile się zasłużył), kto ponosi winę za porażkę, jaki zostanie przyjęty sposób oceniania rezultatów i kto tej oceny będzie dokonywał (odnosi się to do sytuacji, w których rezultaty negocjacji trzeba przedstawić władzom lub grupom delegującym negocjatorów do rozmów). Czynnikiem konfliktorodnym jest też niepewność co do słuszności przyjętego planu postępowania, a jeżeli istnieją pomysły konkurencyjne - co do tego, który wybrać. Nie "wszystkie drogi prowadzą do Rzymu". Przeszkody w komunikacji Zagadnienia komunikowania omawialiśmy szerzej poprzednio, więc uważny Czytelnik ma już rozeznanie w czających się tam niebezpieczeństwach. Tu wskażemy na podstawową pułapkę, a mianowicie na brak sprawnego systemu porozumiewania się. Bywa, ze rozmowa telefoniczna zostaje przerwana i trudno nawiązać ją na nowo; bywa też, że słyszalność istnieje tylko po jednej stronie. Fizyczne bariery w komunikowaniu trzeba przewidywać i starać się je usunąć; już samych problemów psychologicznych jest dość. Nieznajomość zwyczajów, kultury i obyczajowości drugiej strony także utrudnia sytuację. Nie mówimy już o tak elementarnym warunku w negocjacjach międzynarodowych, jak znajomość języka. Wysyłanie specjalistów, którzy nie znają żadnego języka, bywa pozbawione efektów, nawet gdy chodzi o bardzo konkretne, techniczne rozmowy, w których wielką pomocą jest rysunek. Dyplomata, przemysłowiec czy handlowiec wybierający się do kraju, którego języka nie zna, naraża się na wiele trudności komunikacyjnych. Nie wszędzie można brać tłumacza, nie zawsze tez można sobie pozwolić na zatrudnienie osoby znającej języki. Cechy osobowości Badania nad konfliktowym typem osobowości nie przynoszą jednoznacznych rezultatów. Trudno jest podać wyczerpującą listę cech predysponujących do konfliktów, wskażemy więc jedynie niektóre. Pewne jest, że ludzie o sztywnych i dogmatycznych poglądach nie będą dobrymi negocjatorami; podobnie osoby lękliwe i o niskiej ocenie własnych zdolności. Pewność siebie (nienadmierna) jest wskazana. Również przesadne tendencje introwertywne, zamykanie się w sobie, niechęć do kontaktów mogą utrudnić negocjacje, gdyż sprzyjają nadmiernemu wycofywaniu, budowaniu asekuracyjnych, mało ofensywnych modeli działania. Wysoki stopień agresywności nie zawsze jest zły; w kontaktach z partnerami agresywnymi dobrze jest także mieć skłonności bojowe. Najważniejsze jest jednak podobieństwo. Liczne dane wskazują, że różnice pod względem pochodzenia, wieku, wartości społecznych, wykształcenia, przynależności etnicznej, zawodu i doświadczenia życiowego zmniejszają tendencje do nawiązywania przyjaznych stosunków. Ostatnia cecha, o której warto tu wspomnieć, to nierealistyczne oczekiwania, błędne wizje, przesadne dostrzeganie swych walorów i niedocenianie walorów drugiej strony. 5.5.2. Przebieg konfliktów Jeżeli w wyniku różnych okoliczności konflikt ukryty przechodzi w fazę konfliktu otwartego, uświadomionego przez obie strony, to motorem jego dalszego rozwoju staje się postawa wobec tego faktu i mechanizmy sprzężenia zwrotnego. Naturalne traktowanie konfliktu jako części życia i części każdej interakcji pozwala wykorzystać konstruktywnie zaistniałą różnicę zdań dla lepszego wzajemnego poznania się. Traktowanie konfliktu jako wskaźnika klęski, poniżenia i rozpadu może rzeczywiście doprowadzić do kryzysu. Trzymając na wodzy tendencję do eskalacji poprzez taktykę "wet za wet" i emocjonalne zaangażowanie wywoływane dostrzeganą prowokacją, możemy zablokować rozwój, a następnie zredukować konflikt, na ile się da. Dzięki temu ujawnione przez jego wystąpienie różnice zostaną pozbawione demonicznego charakteru. Przerwanie kontaktu w trakcie szczytowej fazy konfliktu prowadzi do ustabilizowania relacji wrogości. Wrogość ta ma cechy trwałości, gdyż eliminując kontakty uniemożliwia przeprowadzenie korekty negatywnego nastawienia. Okazuje się, że najtrwalszym uczuciem świata jest właśnie wrogość. Sztywność nastawień negatywnych jest, statystycznie biorąc, znacznie dłuższa niż nastawień pozytywnych. Pamiętając o tym starajmy się unikać unikania! - dajmy szansę nawet tym, o których mamy bardzo złe zdanie. Upewniając się co do słuszności postawy negatywnej, możemy doznać miłego zaskoczenia - nasz wróg jest z reguły znacznie mniej czarny, niż nam się wydawało. Jasne - bywają też wyjątki. Dążenie do dokuczenia drugiej stronie, rywalizacyjne przepychanki powodują najczęściej obustronne straty. Krańcowy przypadek konfliktu, jakim jest wojna między sąsiednimi państwami, może być dobrym tego przykładem. Podobny mechanizm działa w konfliktach drobniejszych - im dłuższe walki, tym większe straty i tym większe zacietrzewienie oraz wzajemne pretensje. Trudno wówczas zachować obiektywizm: dołączają się kolejne mechanizmy zwiększające niezgodę. Są to: - tendencyjne spostrzeganie (mechanizm źdźbła i belki) podstępów i fałszerstw drugiej strony, przy zupełnym braku świadomości własnych grzechów i przewinień; - wprowadzanie podwójnych norm życia, osobnych dla siebie, osobnych dla drugiej strony - "moralność Kalego" pozwala działać w ten sposób, że nam wolno przemilczeć (itp.), ale ich przemilczenie to faul; - modyfikacja odpowiedzialności, polegająca na tym, że każda ze stron jest coraz bardziej przekonana, iż to wyłącznie przez winy przeciwnika "nie możemy się dogadać"; gdyby on się zmienił, ja byłbym też lepszy - jednak oczekiwanie na to, by pierwszy ustąpił on, może trwać bardzo długo; - zubożenie subiektywnej reprezentacji konfliktu, polegające na tym, iż w miarę jego trwania następuje "spłaszczanie" obrazu problemu - staje się on jednowymiarowy, stronniczy i nazbyt uproszczony; dzięki temu jednak uzyskiwany jest spokój wewnętrzny wynikający z przekonania o swojej racji. 5.5.3. Rozwiązywanie konfliktów Jak postępować, by konflikty nie przynosiły zbyt wielkich szkód? Sposobów jest wiele, a zależą one od rodzaju problemu, typu interesów, osobowości ludzi i publicznego bądź prywatnego charakteru sytuacji. Żeby nie wdawać się we wszystkie możliwe warianty, podamy jedynie najważniejsze formy konstruktywnego postępowania, które zależy od (Por. F Fischaleck, dz. cyt.): -* Równorzędności partnerów - jeżeli traktujemy się nierównorzędnie, zagrożenie, konfliktem będzie trwałe. Nawet przy bardzo dużej różnicy obiektywnego potencjału ekonomicznego czy politycznego nie wolno poniżać strony słabszej. - Samodzielności partnerów - w niektórych sytuacjach zależność jednego partnera od drugiego jest absolutna, ale w normalnych warunkach nie bywa zbyt wielka. Złudzenie totalnego uzależnienia jest niebezpieczne. Model "pan - niewolnik" jest nie do przyjęcia. Pamiętajmy o tym, że we współczesnym społeczeństwie monopolistyczne działania nie są zbyt dobrze widziane i rzadko bywają możliwe. Traktując partnera jako potencjalnie samodzielnego będziesz go bardziej szanował. - Otwartego i jednoznacznego komunikowania się - konflikt wymaga ujawnienia intencji i posunięć. Bez otwartości sprawy mogą się znacznie bardziej skomplikować. - Analizy i zrozumienia konfliktu - zamiast z furią prowadzić ostrą wymianę ciosów, należy sobie pozwolić na przerwę i spokojnie rozważyć źródła, przebieg i aktualną sytuację konfliktową. Refleksja o przeżytym właśnie konflikcie pozwala na korektę zachowania w przyszłości. Podejście eksperymentalne do badania zachowań w sytuacji konfliktu przyniosło jeszcze inne spostrzeżenia. Łagodzenie ostrości spirali "atak - obrona - atak" wymaga cierpliwości i powtarzania "intencji pokojowych". Jednorazowe działania "pokojowe" niewiele dają. Partner nastawiony na walkę nie ufa deklaracjom i jednorazowym posunięciom ugodowym. Dopiero trzykrotne wyciągnięcie ręki łagodzi nastroje, jest wiarygodną przesłanką szczerości, podkreśla odpowiadzialność inicjatora redukcji konfliktu i jego dobrą wolę. Niecierpliwość, obwinianie i wrogość są niebezpieczne. Istnieje jednak również niebezpieczeństwo nadmiernej, bezwarunkowej uległości, która może zastać wykorzystana przeciwko nam. Okazuje się bowiem, że stałe posunięcia kooperacyjne wobec przeciwnika nastawionego rywalizacyjnie (jak miłość bezwarunkowa) działają w pewnym sensie demoralizująco. Jeśli kilkukrotnie ponawiane zabiegi "pokojowe" nie przynoszą skutku, należy okazać stanowczość i działać tak, by się nie poddać presji przeciwnika. Idea wzajemności jest szczególnie konsekwentnie stosowana w odniesieniu do negatywnych zachowań. Ludzie, którzy byli karani silnymi, bolesnymi uderzeniami prądu elektrycznego, przejawiali wyraźną chęć odwetu (chodzi o badania w kontrolowanej sytuacji eksperymentalnej) i udzielali takich samych dawek, jakie otrzymywali. Ci, wobec których stosowano łagodniejsze procedury, "odwdzięczali" się znacznie mniejszymi dawkami. Świadomość, że otrzymam tyle samo, ile daję, znacznie temperuje zapędy do nadużywania przewagi - pod warunkiem, że ktoś zdaje sobie sprawę, iż sytuacja może się odwrócić (S. Paul, M. Thelen, The use of strategies and messages to alter aggresive interactions, "Aggresive Behavior", 9/1983, ss. 183-193; S. Linoskol, G. Han, B. Betz, Repeated persuasion on interpersonal conflict, "Journal of Personality and Social Psychology", 6/1986, ss. 1183-1188.). Zasada ta jest dla negocjatorów dość ważna - traktuj drugiego tak, jak chciałbyś, by traktowano Ciebie. Rywalizacja, przesada, blokowanie informacji, unikanie szczerości, okazywanie wrogości spotykają się z podobnym odzewem - wzajemność ciosów jest ścisła. Czasem jednak spotyka się jednostki, które osobowościowo nie nadają się do takiej wymiany - wówczas najczęstszą reakcją jest wycofanie się z kontaktu. Specyficznym zagadnieniem negocjacyjnym, mogącym zwiększyć konfliktowość sytuacji jest poziom oczekiwań wobec przyszłego kontraktu. Im wyższy, tym trudniejsze jest jego osiągnięcie. Ale jak to wygląda dokładniej? Negocjują dwie strony, zawsze więc mamy do czynienia z oczekiwaniami obu stron. Przebieg i rezultat negocjacji zależy od tych oczekiwań i od relacji między nimi. Jeśli obie strony są nastawione na niskie zyski - uzgodnienia nie są trudne, podobnie jak wtedy, gdy obie strony są nastawione na zyski duże. Największe trudności pojawiają się wtedy, gdy jedna strona ma niskie wymagania, a druga - wysokie. Asynchronicznie nastawienie tworzy sytuację najbardziej skomplikowaną, często po prostu niemożliwą do rozwiązania. Przypatrzmy się wynikom pewnych badań laboratoryjnych nad negocjacjami. Objęły one czterdzieści cztery pary osób, z których każda miała przeprowadzić symulacyjne negocjacje między pracodawcami i pracownikami. Pracownicy żądali podwyżki płac, pracodawcy starali się maksymalnie obniżyć stawiane wymagania. Przed przystąpieniem do rozmów każda ze stron dowiadywała się od eksperymentatora, jakie były średnie podwyżki płac w przypadku podobnych sporów w zakładach pracy USA w ostatnich dwóch latach. Manipulacja polegała na tym, że niektórym parom powiedziano, że podwyżki ograniczyły się do wielkości oscylującej między 200 a 900 dolarami (perspektywa "wąska"), a innym - że podwyżki osiągnęły wielkość od 200 do 1500 dolarów (perspektywa "szeroka"). Wreszcie w trzeciej grupie - jednej osobie podano informację "wąską", a "szeroką" - drugiej. Badani nie mogli się porozumiewać przed przystąpieniem do rozmów. Mówiąc ogólnie: manipulacja polegała na modyfikacji punktu odniesienia, jakim jest wiadomość o przeciętnych wynikach negocjacji podobnego rodzaju. Uzyskane rezultaty potwierdziły przypuszczenie, że rozbieżne oczekiwania stwarzają sytuację niezwykle trudną - aż połowa par nie doszła do porozumienia, a wszystkim zajęło to dwukrotnie więcej czasu niż tym, którzy negocjowali z osobami o podobnym nastawieniu. Uzyskane podwyżki wyniosły w grupie "wąskiego oczekiwania" pięćset dwadzieścia dwa dolary, a w grupie "szerokiego oczekiwania" - pięćset trzydzieści pięć dolarów; natomiast w parach niesynchronicznych - sześćset sześćdziesiąt cztery dolary. Tak więc nieznacznie więcej uzyskali ci, którzy wiedzieli, iż można uzyskać dużo, a najwięcej uzyskali ci, którzy negocjowali w warunkach rozbieżnych oczekiwań. Zajęło im to jednak o wiele więcej czasu - przeprowadzono znacznie więcej cyklów wymiany ofert i znacznie częściej wynikiem był klops. Dopiero wprowadzenie arbitra umożliwiło dalsze porozumienia. Sprawdzono też satysfakcję z udziału w negocjacjach - okazała się najwyższa u tych, którzy mieli podobne oczekiwania. Pary asynchroniczne oceniały rozmowy jako nieprzyjemne. Pary o niskich i wysokich oczekiwaniach nie różniły się pod względem poziomu zadowolenia (Th. Batchelor, An application of the variable perspective model in interpersonal conflict resolution, "Journal of Experimental Social Psychology", 11/1975, ss. 389-400.). Uogólniając wyniki tych badań można powiedzieć, że sytuacja konfliktowa powstaje nie wtedy, gdy oczekiwania wzajemne są wysokie, ale wtedy, gdy oczekiwania wzajemne są niezgodne. Przejdźmy teraz do ostatniego zagadnienia, jakim jest typologia reakcji na konflikt. Spośród wielu typologii tego rodzaju najbardziej praktyczna opracowana została przez A. Pike'a i G. Sillarsa (G. Pike, A. Sillars, Reciprocity of marital communication, "Journal of Social and Personal Relationships", 2/1985, ss. 303-324.). Trzy główne rodzaje zachowań to: unikanie podejmowania tematu, odcinanie się lub wspieranie przeciwnika. Akty unikowe polegają na negowaniu istnienia konfliktu bądź na braku jego kontynuacji. By go nie kontynuować, można dążyć do zmiany tematu konfliktowego, nie reagować na zaczepki, kontynuować wątek spokojniejszy; można też rozpocząć rozważania proceduralne, które z kwestii spornej kierują uwagę na zagadnienia organizacji rozmów. Dwa kolejne sposoby unikowe - to uabstrakcyjnienie sporu poprzez wprowadzenie zagadnień bardzo ogólnych i odległych oraz żartowanie, przenoszące rozmowy na zupełnie inny poziom. Akty odcinania się, podkreślania swej odrębności i niechęci do wspólnego działania są najbardziej destrukcyjne, pogłębiają konflikt i prowadzą do konfrontacji sił. Na czym polegają? Jest ich sześć rodzajów. Dla łatwiejszego nauczenia się ich rozpoznawania przedstawiamy nazwę, definicję i przykład charakterystycznej dla każdego z nich wypowiedzi. Akty odcinania się - Obwinianie - to wypowiedzi bezpośrednio sugerujące, że wina za trudności spoczywa na przeciwniku, którego nieudolność lub zła wola, lub kombinacja tych dwóch błędów, zostały rozpoznane. Przykład: "Wiemy, że mogłeś nam załatwić nowe dostawy, ale wolałeś przekazać je eksporterom." Ogólniejsze, rozbudowane działania obciążające winą spotyka się w negocjacjach między stronami połączonymi wielowarstwową siatką zależności. Małżonkowie w fazie rozpadania się związku, tuż przed rozwodem z upodobaniem prowadzą taktykę poszukiwania winy "pod cudzą latarnią", co działa uspokajająco na własne poczucie winy. Zgodne przyjęcie, że każdy miał swój wkład w powstawanie rozkładu jest obiektywnie uzasadnione, ale emocjonalnie obciążające. Sprawa dostrzegania odpowiedzialności w życiu publicznym też jest stałym przedmiotem rozważań. Oto przykładowo główne argumenty rządu i "ludu" w okresie rozpadania się PRL: Rząd: "Winny jest naród, który pracuje niewydajnie". Naród: "Winny jest rząd, który organizuje życie społeczne nieudolnie". Takie kwestie rozstrzygnąć niełatwo, podobnie jak niełatwo dokładnie sprawdzić, kto lub co było przyczyną wypadku samochodowego, gdy zawiodły zużyte części układu hamulcowego: kierowca, który nie zadbał o naprawę, dziura w jezdni czy nieuważny przechodzień. Jak oceniać odpowiedzialność? Praca sądu jest przykładem, jak trudno, nawet mimo dużego wysiłku, sprawiedliwie postępować. Zawsze są przyczyny bezpośrednie i przyczyny pośrednie, mniej widoczne. Ludzie posiadają różny stopień kontroli nad swym otoczeniem oraz nad swoim postępowaniem. Dobry negocjator będzie więc bardzo ostrożny w ferowaniu wyroków i stawianiu zarzutów złej woli. Pomyśl trzy razy... - Odrzucenie - to wypowiedzi zawierające niechęć do partnera, otwarte wyrażanie krytyki, oceny negatywne. Mówiliśmy już wyżej o destrukcyjnej roli komunikatów "Ty" - w rodzaju: "Ty krętaczu". Odrzucenie jest nieco inne niż obwinianie: zawiera personalne oceny bez rozstrzygnięcia odpowiedzialności. Prowadzi do kontrodrzucenia. Przykład: "Z takimi bałwanami negocjować może tylko wariat!" - Nakazy, rozkazy, żądania - to wypowiedzi domagające się od przeciwnika podporządkowania się, zmiany stanowiska, uległości. Spośród różnych możliwych typów perswazyjnych ten jest najmniej partnerski, zakłada asymetryczną przewagę strony polecającej wykonanie rozkazów. Często w tej funkcji pojawiają się groźby, mające wzmocnić siłę nacisku. Krańcowym przykładem jest szantaż - wymuszanie świadczeń czy okupu przez drastyczne zagrożenie komuś utratą cennych dla niego wartości - życia, dziecka, majątku. Negocjacje metodą szantażu są etycznie niedopuszczalne, stanowią wymuszenie pozbawiające drugą stronę wszelkiej możliwości manewru. W łagodniejszym wymiarze styl ten przybiera formę despotycznego rozkazu czy groźby. Przykład: "Jeśli nadal będziecie okupować hutę, wprowadzimy do akcji wojsko i użyjemy siły!" - Wrogie pytania - to pytania zawierające duży ładunek niechęci i sugerujące, że druga strona nie jest w porządku. Przykład: mąż do żony, która późno wróciła do domu: "Co to, już się dosyć wybawiłaś? Przypomniałaś sobie drogę?" - Negatywne domniemania - to wypowiedzi przypisujące partnerowi myśli, uczucia i intencje, których nie wyrażał. Chodzi o postępowanie przygotowujące akt potępienia, negatywnego naznaczenia. "Czytanie w głowie" jest jednak błędem w sztuce. Można wnioskować o intencjach przeciwnika z jego wypowiedzi i zachowania, ale nie można wiedzieć, czego chce, jeśli nie mamy żadnych danych. Przykład: "Wiem, do czego dążysz. Chcesz nas zastraszyć." - Unikanie odpowiedzialności - to wypowiedzi, które minimalizują osobistą odpowiedzialność za konflikt lub wręcz jej zaprzeczają. Jak już wspominaliśmy, kwestia odpowiedzialności jest nadzwyczaj subtelna, wymaga bardzo rozważnego postępowania. Jednostronne rozstrzygnięcie jest dla kontaktu destrukcyjne. Przykład: "Z mojej strony zrobiłem wszystko, co było możliwe. Nawet anioł nie byłby w stanie dać z siebie więcej." Pojawienie się jednej z tych sześciu tendencji sugeruje narastanie nieporozumień. Ich osłabienie polegać może - między innymi - na konstruktywnych reakcjach na konflikt. Jest to także dość pokaźna grupa możliwości, a ich wspólną ideę stanowi integracja zwaśnionych stron. Działania integrujące - Odsłanianie się - to wypowiedzi ujawniające fakty, których przeciwnik nie może zaobserwować, takie jak: własne uczucia, intencje, myśli. Tego rodzaju odkrywanie się nie oznacza słabości; jak już wspominaliśmy - nie wszystko można w trakcie negocjacji powiedzieć, ale właściwe proporcje otwartości są dla negocjacji tym, czym olej dla silnika: umożliwiają sprawną pracę. Pełne zamknięcie z obu stron prowadzi do absurdu. Nikt nie może wymagać ujawnienia takich spraw, jak stan konta, jest to w pełni zrozumiałe, ale jeśli się maskuje fałszując rzeczywistość, to już bardzo źle. Odsłanianie się jest dla drugiej strony dowodem szczerości i zaufania, wszak odsłaniamy się przed ludźmi, którym ufamy. To zobowiązuje. - Prośby o odsłonięcie się przeciwnika - to wypowiedzi mające przynieść pogłębienie więzi przez wykazanie zainteresowania stanem drugiej strony. Jeśli kogoś pytam, jak się czuje, to informuję go równocześnie, że mi na nim zależy. Oczywiście, znów można sprawę doprowadzić do absurdu; wymagane jest zatem wyczucie i znajomość obowiązujących w danym środowisku reguł. Takt i kultura są jak najbardziej zalecane. - Uściślenia zarzutów - do wypowiedzi, których celem jest sprecyzowanie pretensji, jakie ma wobec nas przeciwnik. Często odczuwamy, że sytuacja jest napięta, ale nie padają żadne konkretne krytyki, lecz same wieloznaczne aluzje. Dążenie do spokojnego ustalenia zastrzeżeń jest jak najbardziej konstruktywne, jakkolwiek bywa kłopotliwe, zwłaszcza wtedy, gdy jesteśmy atakowani demagogicznie, ogólnikowo, wielostronnie. Można żądać przedstawienia listy zarzutów na piśmie, co znacznie uspakaja i obiektywizuje sytuację. - Wsparcie osobiste - to wypowiedzi dające przeciwnikowi informacje o naszym uznaniu, podziwie, aprobacie, zrozumieniu dla jego działań. "Znakomicie pana rozumiem, chyba w pana sytuacji zachowałbym się tak samo" - jest podkreśleniem jedności. Konstruktywnym zmniejszeniem napięcia może być też dostrzeganie detali w zachowaniu drugiej strony. Nie trzeba zaraz zapewniać o pełnej miłości - szczere wyrażenie szacunku przynosi znacznie więcej pożytku. Korzystnymi działaniami są również niewerbalne sygnały uznania, takie jak uśmiech aprobaty czy przychylne potakiwanie głową - pomimo iż nie wprowadzają żadnego tekstu, wyraźnie sygnalizują życzliwość. Trudno krzyczeć na osobę dającą do zrozumienia, że ma przyjazne nastawienie. - Podkreślanie wspólnoty - w tych wypowiedziach powinna być zawarta informacja o tej części pola interesów i emocji, którą dostrzega się jako wspólną. Ważne jest zmniejszenie budowanej przez narastający konflikt "percepcji separacyjnej", tendencyjnego dostrzegania wyłącznie różnic i podziałów. Jeżeli przynajmniej jedna strona widzi pewne cechy układu jako łączące - to dobry znak dla obu. Wspólnotę można podkreślać przez odwołanie się do przeszłych dobrych doświadczeń, do aktualnych działań i do przyszłych oczekiwanych stanów, intencjonalnie korzystnych dla wszystkich zainteresowanych. Każde działanie ułatwiające opanowanie tendencji separatystycznych jest właściwe. - Przyjęcie odpowiedzialności - jest działaniem przeciwnym do przerzucania odpowiedzialności na drugą stronę. Świadoma decyzja o analizie własnego wkładu w powstawanie konfliktu i ujawnienie poczucia współwiny są aktami skruchy, znaczącymi sygnałami intencji porozumienia. Trudno lekceważyć tego rodzaju posunięcia, łatwiej przyjąć je jako przeprosiny bądź jako zaproszenie do obustronnego uznania swojej części "destrukcyjnej". Przyjęcie odpowiedzialności może się stać silnym sygnałem wspólnoty, dobrym "uspokajaczem" nawet mocno rozjątrzonych ludzi. Przesadne samoobwinianie jest jednak działaniem wysoce autodestrukcyjnym. Wymienione posunięcia unikowe, separacyjne i integracyjne pojawiają się w różnych układach społecznych z równą mniej więcej częstotliwością. Która z tych strategii jest najkorzystniejsza? Oczywiście - strategia integracyjna. Ale okazuje się, że strategia unikowa jest dobrym sposobem "rozpuszczania" konfliktów. Unik może bowiem działać jak wiatr na dym. Rozwiany dym nie skupia się powtórnie; odsunięty konflikt może się powtórzyć, ale może też zniknąć na zawsze. Nawet przesunięcie sprawy konfliktowej na inny czas, kiedy już atmosfera będzie spokojniejsza, może sprawić, że kwestia kiedyś drażliwa, okaże się całkiem drobna. Stwierdzono także, że samo powtórzenie tych samych zarzutów (krytyki) uspakaja, powoduje, że przestają się wydawać aż tak bardzo ważne. 5.6. GRIT - działania ugodowe w warunkach ostrego konfliktu Kiedy w trakcie negocjacji strony zaczynają się wzajemnie zwalczać, a nienawiść przesłania całą resztę. Wypadkiem krańcowym jest wojna, niszczenie podejmowane z nadzieją, że straty drugiej strony będą większe niż nasze. Dotyczy to czasami organizacji gospodarczych, takich jak na przykład rywalizujące sklepy, wytwórnie czy ośrodki usługowe. Jak długo napięcie i emocje są rozbudzone, tak długo nie można oczekiwać dobrych rezultatów. Jest jednak nadzieja, że wreszcie któraś ze stron dostrzeże zło i zacznie dążyć do normalizacji układów. Jak to osiągnąć? Jedną z bardziej znanych propozycji jest GRIT. Słowo to stanowi skrót angielskiej nazwy "Jednostronnej inicjatywy stopniowej redukcji napięcia" (Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction). Intencje i przesłanki tej strategii można przedstawić następująco: - Zaskakujące pojawienie się nieoczekiwanych, bo dobrych działań wpływa na drugą stronę mobilizująco do działania poznawczego, skłania do przemyślenia relacji. Efekt ten jest większy, gdy pokojowe działania powtarzane są co najmniej dwu- lub trzykrotnie (ale nie więcej). - Akcentuje się wspólną odpowiedzialność za zyski i straty, bez wzajemnego ustalania winy. Zaprzecza to głównemu mechanizmowi konfliktu, jakim jest obwinianie innych. - Przyjęcie jako destrukcyjnych i niewłaściwych uczuć wrogości i niecierpliwości. Te dwa uczucia są bezproduktywne, a za produktywną trzeba uznać rzeczową wytrwałość. Pozwala ona działać sensownie nawet wobec osób złośliwych i tendencyjnych. - Zamiast powszechnie aprobowanego hasła "Jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie" czy mówiąc bezpośrednio: "Jak ty mi, tak ja tobie" trzeba kierować się hasłem: "Możemy działać wspólnie". Realizacja działań GRIT może trwać kilka minut albo nawet kilka lat - tak było w fazie "odmrażania zimnej wojny" między Wschodem i Zachodem. Niemniej, najważniejsze etapy są cztery: Etap I - zapowiedź działań pokojowych. Nie jest to łatwe, gdyż druga strona nie chce nas słuchać. Czasem pomaga jednak korespondencja, czasem trzeba nawet wysłać delegata czy mediatora, który przedstawi planowane posunięcia pokojowe. Musi być w tej zapowiedzi wyraźne określenie dobra obu stron i wskazanie związku między potencjalnym zyskiem a aprobatą współzależności. Etap II - realizacja zapowiadanych aktów kooperacyjnych bez względu na postępowanie drugiej strony. Nie jest to łatwe, gdyż regułą jest odrzucenie tych działań jako nieszczerych, fałszywych i manipulatorskich. Stąd konieczność powtórzeń. Etap III - następuje po trzykrotnym negatywnym ustosunkowaniu się drugiej strony do działań pokojowych. Dalsze jednostronne działanie byłoby już nieco niebezpieczne, tworzyłoby bowiem atmosferę aprobaty jednostronnych korzyści. Konieczne jest więc podkreślenie posiadania siły, dotychczas nie wykorzystywanej. Mówiąc inaczej: chodzi o odwet, traktowany jednak nie jako ulga emocjonalna, ale jako sygnał dezaprobaty dla wykorzystywania nas przez drugą stronę. Etap IV - powrót do zapowiedzi kooperacji, a więc do początku GRIT - wszystko należy rozpocząć od nowa. Postępowanie takie okazało się skuteczne w wielu sytuacjach, w których inne, krótsze metody działania nie pomogły, np. w sporach sąsiedzkich. W pewnym bloku mieszkały dwie sąsiadki, między którymi nie było zbyt dobrych układów. Jedna z nich, powiedzmy Halina, podjęła wrogie akcje pisząc donosy, w których oskarżała drugą, powiedzmy Sabinę, o pokątny handelek. Jako sąsiadki były na siebie skazane, zmiana miejsca zamieszkania jest wszak u nas dość trudna. Kierując się więc przesłanką współzależności Sabina wielokrotnie zwracała się do Haliny o zaprzestanie manipulacji. Bez skutku. Aż doszła do etapu trzeciego - wystosowała sążnisty donos na swą wojującą sąsiadkę, w rezultacie czego zjawiły się tzw. czynniki społeczne w mieszkaniu Haliny (tym razem). Odwet okazał się skuteczny - panie się przeprosiły (obie) i żyły może nie w przyjaźni, ale w spokoju. Oczywiście, nie zawsze tak bywa; przykład mafii wskazuje, że odwet może wywołać kontrodwet. Lawina wzajemnego niszczenia trwać może wieki. Wtedy GRIT jest nie tyle posunięciem dobrej woli, ile koniecznością. Omówione w tym rozdziale trudności negocjacyjne nie wyczerpują problemu. Jednak opanowanie technik związanych z manipulacjami, konfliktami i negatywnymi nastawieniami zmniejsza niebezpieczeństwo niepowodzeń, uwikłania się w kłopoty możliwe do uniknięcia. Nie można stwierdzić, że przestrzeganie reguł poprawnego postępowania jest łatwe i niezawodne. Ich praktyczne stosowanie wymaga czegoś więcej niż zapamiętania - wymaga wyćwiczenia w warunkach treningowych symulacyjnych gier negocjacyjnych. Napiszemy o nich więcej w następnym rozdziale. Rozdział 6 Teoria gier a negocjacje Podstawowe zasady negocjacji łatwiej można prześledzić na prostych modelach, niż gdy się analizuje skomplikowane procesy naturalne. Taki uproszczony model oferuje teoria gier, która zajmuje się analizą sytuacji konfliktowych w pewien szczególny sposób. Traktuje mianowicie konflikt jako grę, w której co najmniej dwie osoby realizują pewne strategie. Grę definiuje się jako sformalizowany model wszelkich sytuacji konfliktowych, a więc model pasujący równie dobrze do kłótni małżeńskiej, jak i do negocjacji handlowych czy prowadzenia wojny (J. Grzelak, Konflikt interesów, Warszawa 1978; J. Kozielecki, Konflikt, teoria gier i psychologia, Warszawa 1970.). Jest to model uproszczony, pozbawiony wielu szczegółów i kontekstu historycznego, scenografii itp. Ale dzięki temu uproszczeniu można dokonywać licznych uogólnień, przydatnych także w negocjacjach. Wszystkie konflikty mają pewne cechy wspólne, a mianowicie: - istnieje pewien zbiór osób, "bohaterów" sytuacji, czyli graczy, takich jak małżonkowie, handlowcy, robotnicy itp.; - każdy z graczy dysponuje co najmniej dwoma możliwościami działania, ma pewien wybór strategii postępowania; - skutki zastosowania danej strategii zależą zarówno od danego gracza (jego własnych działań), jak i od działań innych graczy; - skutki te są określone pod względem korzyści lub szkodliwości, są wartościowane przez każdego gracza (niekoniecznie tak samo); - gracze postępują zgodnie z ustalonymi regułami, które są znane wszystkim zaangażowanym w grę stronom; - sytuacja podejmowania decyzji może być trzech rodzajów: a. pewność przewidywania efektów, czyli skutki zależą tylko od wyborów dokonywanych przez danego gracza, jak i od okoliczności (sprzyjających lub nie), b. ryzyko, gdy skutki zależą zarówno od wyborów dokonywanych przez danego gracza, jak i od okoliczności (sprzyjających lub nie). c. niepewność, gdy skutki zależą zarówno od wyboru danego gracza, jak i od wyborów dokonywanych przez innych graczy. Przedstawione wyżej warunki w całości odpowiadają negocjacjom; kolejne, odnoszące się do wąsko rozumianych gier formalnych, już nie zawsze: - gracze znają wszystkie strategie własne i wszystkie strategie przeciwnika (w negocjacjach można ukrywać swe możliwości); - gracze znają konsekwencje (użyteczność) wyboru poszczególnych par strategii, którą to użyteczność można wyrazić liczbowo (J. Kozielecki, dz. cyt., s. 12.). 6.1. Gry o sumie zerowej Gry można dzielić z punktu widzenia wielu czynników. Najważniejszy w tym momencie podział to podział na gry symulacyjne i abstrakcyjne (mowa o grach eksperymentalnych). Gry symulacyjne polegają na naśladowaniu, możliwie wiernym, rzeczywistego konfliktu. Graczom rozdaje się takie role, jak: "dyrektor", "sprzedawca", "klient", "oficer" itd., po czym wprowadza się kontekst oraz podaje ogólne charakterystyki postępowania poszczególnych postaci. Zadaniem jest odegranie sceny konfliktowej, a następnie przeanalizowanie posunięć wykonanych przez każdą osobę. Gry symulacyjne są zalecane przez doświadczonych negocjatorów, zwłaszcza w fazie przygotowawczej do właściwych negocjacji. Tego rodzaju gry nie odnoszą się do żadnych konkretnych sytuacji konfliktowych; gracze otrzymują macierz gry, w której strategie oznaczone są symbolami, a konsekwencje strategii wyrażają liczby dodatnie (zysk) lub ujemne (strata). Przedstawiona poniżej matryca macierzy zawiera wypłaty dla Adama. Wypłaty dla Jana uzyskuje się przez odwrócenie znaku. Mówiąc inaczej: w tej konkretnej grze Jan zawsze przegrywa, a Adam zawsze wygrywa, bo cyfry są zawsze dodatnie. Jednak mądrość Jana powinna polegać na tym, by zminimalizował swą porażkę, starając się przegrać jak najmniej. Musi przy tym uwzględnić oczywisty fakt, że Adam będzie chciał wygrać jak najwięcej, a może on uzyskać od trzech do dziewiętnastu punktów. Tyle samo może stracić Jan. Jak mają grać? Tego rodzaju gry, w których sukces, zysk jednej strony łączy się z taką samą stratą drugiej, nazywa się grami o sumie zerowej. Przypominają one podejście do negocjacji typu "puli pokerowej". Jeżeli jeden z graczy wygra jakąś sumę, to jest oczywiste, że drugi musi ją przegrać. Wygrana i przegrana wynoszą dokładnie tyle samo. Trzeba jednak pamiętać, że negocjacje bardzo rzadko przypominają ten typ gry. Znacznie częściej mamy do czynienia z sytuacją, w której obie strony mogą coś wygrać albo obie coś przegrać. Wynik zależy od przyjętej strategii postępowania oraz od poziomu współpracy. Mylenie sytuacji, w której gra ma charakter gry o sumie zerowej z sytuacją, w której ma charakter gry o sumie niezerowej, jest jednym z najpoważniejszych błędów negocjacyjnych. Nauczmy się starannie rozróżniać te dwa typy sytuacji. Matryca macierzy gry Morina. Jest dwóch graczy: Jan i Adam. Jan ma trzy możliwości wyboru oznaczone kolorami: zielonym, żółtym i czerwonym. Adam ma dwie możliwości oznaczone kolorem białym i czarnym. Relacje punktowe między kolorami: zielony - biały - 3 pkt. żółty - biały - 19 pkt. czerwony - biały - 17 pkt. zielony - czarny - 5 pkt. żółty - czarny - 9 pkt. czerwony - czarny - 10 pkt. Matrycy macierzy warto się przyjrzeć wnikliwiej, by móc sobie odpowiedzieć na pytanie, jakby się postąpiło, gdyby się było Adamem. Czy wybrałoby się strategię "białe" czy "czarne"? Można łatwo zauważyć, że "białe" obiecuje stosunkowo duże zyski - jest szansa uzyskania dziewiętnastu punktów. Tak dużą wygraną otrzyma Adam, jeśli Jan wybierze "żółte". Ale jeśli Jan wybierze "zielone", to Adam zdobędzie tylko trzy punkty. Odpowiadając na powyższe pytanie aż sześćdziesiąt jeden procent badanych wybiera właśnie strategię optymistyczną - "białą". Jest to jednak wybór błędny. Kusząca szansa dużych wygranych jest iluzją, jeśli drugi gracz postępuje racjonalnie; iluzją, na którą nabierze się każdy egoista, nie analizujący sprawy z punktu widzenia drugiej strony. Przecież jeżeli wyobrazimy sobie, że jesteśmy Janem, to co wybierzemy? Racjonalnie myśląc, by zmniejszyć swoją klęskę, Jan będzie zawsze wybierał "zielone", bo wtedy straci zaledwie trzy lub pięć punktów. Jeśli wybierze "żółte" lub "czerwone", to jego przegrana znacznie wzrośnie. Czyli rozsądnie myślący Adam przewiduje posunięcia Jana jako "zielone". W tym wariancie Adam może uzyskać za "białe" trzy, a za "czarne" pięć punktów. Jest teraz oczywiste, że należy wybrać realistyczną strategię "czarne", co daje możliwie spory zysk. Przenosząc wnioski bezpośrednio na sytuacje negocjacyjne możemy uzyskać cenną wskazówkę: Planując swą strategię postępowania zawsze uwzględnij możliwości, jakie ma do dyspozycji druga strona. Analizuj sytuację z obu punktów widzenia. Im więcej wiesz o partnerze, tym lepiej będziesz mógł przewidzieć jego wybory i posunięcia. 6.2. Dylemat więźnia - gry o sumie niezerowej Inna sytuacja powstaje, gdy mamy do czynienia z grą, w której może się zdarzyć znacznie więcej niż tylko wygrana jednego i przegrana drugiego gracza. Prototypem takiej gry jest sytuacja zwana "dylematem więźnia". Anegdota przedstawia się następująco: Dwie osoby zostały zamknięte w więzieniu, w osobnych celach. Prokurator jest pewien, że popełniły poważne przestępstwo, lecz brakuje mu przekonujących dowodów winy, by je postawić przed sądem. Z każdym z więźniów przeprowadza więc osobną rozmowę, w której podkreśla, że mają do wyboru dwie strategie: albo wyznać swą winę (o której policja i tak wie, a niebawem ją udowodni), albo się nie przyznawać. Jeżeli obydwaj się nie przyznają, zostaną ukarani za drobne przewinienia niewielkim wyrokiem; jeżeli obaj się przyznają, zostaną ukarani dość surowo. Wreszcie trzecia i czwarta możliwość polega na tym, że jeden się przyzna, a drugi nadal będzie milczał. W takim przypadku ten, kto się przyzna, w nagrodę za potwierdzenie danych prokuratury będzie zwolniony, natomiast drugi zostanie ukarany z całą surowością prawa. Podejrzani rzecz jasna nie mogą się ze sobą porozumiewać (Za: L, Wrightsman, Social Psychology in the Seventies, Belmont 1972.). Opowiadanie to jest adekwatne do wielu konfliktów występujących w najróżniejszych dziedzinach życia, takich jak np. spory pracownicze, kłótnie małżeńskie czy nieporozumienia między firmami handlowymi. Istota sytuacji polega na konflikcie motywów do współdziałania i rywalizacji, egoistycznego uzyskania korzyści własnej, bez względu na partnera. Jednak istnieje konieczność liczenia się ze strategią, jaką podejmie druga osoba. Zobaczmy, jakie są konsekwencje "dylematu więźnia". Zamieniając te opisy na sformalizowaną macierz gry, uzyskujemy taką prezentację wypłat w każdym z możliwych wariantów. (Jest dwóch graczy: Jan i Adam; Jan oznaczony literką B, a Adam literką A). Tak więc obydwaj gracze mogą wybrać "nie przyznaję się" (A1, B1), co spowoduje karę trzech dni więzienia dla każdego z nich; jeżeli obydwaj się przyznają - dostaną po dwadzieścia dni. Z tego punktu widzenia korzystniej jest więc milczeć. Jednak istnieje pokusa uzyskania korzyści własnej kosztem drugiego podejrzanego: gracz A może wyjść już po jednej dobie, jeżeli się przyzna (A2), a równocześnie gracz B się nie przyzna (B1). W takim przypadku B posiedzi sześćdziesiąt dni. Tę samą pokusę ma gracz B, którego przyznanie się w razie nieprzyznania się A spowoduje konsekwencje odwrotne - B wychodzi na wolność, a A długo siedzi. Jak postąpić? W badaniach nad zachowaniami ludzi w takich sytuacjach stosuje się powtarzanie wyborów po kilkadziesiąt razy (czasami gracze powtarzają wybory nawet ponad sto razy). Modyfikować można wiele elementów sytuacji. uzyskując precyzyjne dane o znaczeniu określonej zmiennej dla tendencji kooperacyjnych lub rywalizacyjnych. Tu kooperacja oznacza bowiem wybór przez obydwóch graczy strategii pierwszej: "nie przyznawać się". Każda inna daje konsekwencje mniej korzystne. Zauważmy, że gracze stoją naprzeciwko zadania, w którym podjąć decyzję wcale nie jest łatwo. Trzeba uwzględnić poszczególne wartości liczbowe w macierzy wypłat. Tworzą one cztery zasadnicze warunki - przesłanki: - nagroda za kooperację (A1,B1) to w naszym wypadku tylko po trzy dni kary; - kara za brak kooperacji (A2,B2) wynosi dwadzieścia dni, co prędzej czy później spotka graczy, jeśli nie utrzymują kooperacji; - pokusa to wartość zysku, jaki można osiągnąć, jeśli się łamie kooperację, podczas gdy partner nadal kooperuje (np. nie kasuję biletu, a korzystam z tramwaju; cena biletu to wielkość pokusy); - zagrożenie to możliwość poniesienia strat w przypadku, gdy jeden gracz kooperuje, a drugi nie - jest to owe sześćdziesiąt dni, które grozi temu z graczy, który będzie milczał, podczas gdy drugi będzie sypał. Okazuje się, że kooperacja jest wybierana tym częściej, im wyższe są nagrody za współpracę oraz im wyższa jest kara za brak współpracy. Jeżeli poda się graczom macierz, w której zamiast dwudziestu dni wprowadzi się dwieście, to liczba kooperacji znacznie wzrośnie. Jednocześnie częstość kooperacji maleje, gdy wzrasta zagrożenie oraz gdy wzrasta pokusa zerwania współpracy. Jednak nie tylko wartości zawarte w macierzy wypłat mają znaczenie dla tendencji kooperacyjnych. Znaczenie ma także wiele innych zmiennych, z których najważniejsze tutaj uwzględnimy. Przeciętnie strategie kooperacyjne występują w około pięćdziesięciu procent gier, czasem - w trzydziestu. Znaczy to, że motywy współpracy i rywalizacji są mniej więcej wyrównane wtedy, gdy ludzie znajdują się w przeciętnych, dających pewną swobodę warunkach. Wyniki znacząco się zmieniają, gdy graczom umożliwia się komunikację. Na rysunku przedstawiamy przybliżone dane uzyskane w badaniach H. Wichmana, w których zastosowano serie gier po siedemdziesiąt razy w każdej. Pierwszy wariant to brak kontaktu - co do wyniku kolejnych gier porozumiewano się za pośrednictwem eksperymentatora, gdyż badane osoby znajdowały się w osobnych pokojach. Izolacja przyniosła średnio około czterdziestu procent kooperacji. W zmodyfikowanych warunkach biorący udział w eksperymencie mogli się już widzieć, ale nie mogli się słyszeć. Grali przez szklaną przegrodę. Liczba kooperacji nieznacznie wzrosła, zbliżając się do pięćdziesięciu procent. Następnie gracze nie mogli się widzieć, ale mogli się słyszeć - przekazywali sobie decyzje telefonicznie. Kooperacja wzrosła do około siedemdziesięciu procent. Na koniec badani mogli się i widzieć, i słyszeć - w tych warunkach poziom kooperacji wyniósł ponad osiemdziesiąt procent. Tak więc dążąc do współpracy przemyślny negocjator powinien zadbać o jak najlepszy kontakt między stronami. Jednak nie każda komunikacja jest korzystna - inne badania wykazały, że komunikowanie gróźb i zastraszanie nie zwiększa kooperacji. Pojawienie się konfliktu, także na poziomie werbalnym, jeszcze bardziej utrudnia i tak już trudne wybory. Poniżej przedstawiamy najważniejsze właściwości graczy, które wpływają na wzrost kooperacji: - pozytywny ogólny stosunek do ludzi, życzliwe i przyjacielskie nastawienie; - ufność, altruizm, postrzeganie ludzi jako podobnych do siebie i skłonnych do kooperacji - osoby rywalizacyjne widzą innych raczej jako osoby o nastawieniu rywalizacyjnym, a więc zasada projekcji obowiązuje: ludzi na ogół postrzegamy tak, jak samych siebie; - silna potrzeba aprobaty ze strony innych; - niski poziom dogmatyzmu; - dość silna potrzeba uległości i niepewność własnej wartości; - niskie tendencje makiawelistyczne; - sympatia i znajomość partnera. Generalnie jednak czynniki osobowościowe nie odgrywają najważniejszej roli w powstawaniu decyzji kooperacyjnych. Ważniejszy jest układ konsekwencji, ilustrowany wartościami liczbowymi w macierzy danej gry. Pewne znaczenie ma też długość gier - pierwsza faza to najczęściej decyzje niekonsekwentne, kooperacyjno-rywalizacyjne. W drugiej fazie następuje obniżenie kooperacji, w trzeciej, końcowej - siła kooperacji jest największa. Ludzie wybierają strategie kooperacyjne zazwyczaj wtedy, gdy nie wiedzą, jak długo będą grać. Znajdują się wtedy niejako cały czas w fazie trzeciej, tuż przed końcem. Wreszcie ostatni czynnik wpływający na decyzje podejmowane w trakcie gry - to motywacja gracza i wyznaczony przez niego sposób percepcji matrycy wypłat. Tę samą matrycę można widzieć zupełnie inaczej. Oto konkretny przykład, już ostatni: Matryca nr 1 Gracz A - trzy możliwości wyboru: A1, A2, A3. Gracz B - dwie możliwości wybory: B1, B2. Relacje punktowe wyrażono w parach liczbowych, przy czym pierwsze wartości to wypłaty A, drugie - wypłaty B. A1 - B1 - +8, +8 A2 - B1 - +10, -10 A3 - B1 - +4, -20 A1 - B2 - -5, +5 A2 - B2 - -2, -2 A3 - B2 - -3, -5 Rozpatrzmy tę matrycę tak, jak widzi ją osoba kierująca się motywami kooperacyjnymi. Dodaje ona wartości uzyskiwane przez siebie i przez drugą stronę, a następnie wybiera to posunięcie, które odpowiada obiektywnie najwyższemu wynikowi, co gwarantuje korzyść wspólną. Przy takim podejściu matryca nr 2 wygląda następująco: A1 - B1 - +16 A2 - B1 - 0 A3 - B1 - -16 A1 - B2 - 0 A2 - B2 - -4 A3 - B2 - -8 Widać, że najsensowniej jest wybrać posunięcia A1 i B1, co daje wspólną wygraną, równą szesnastu punktom; nadciągający konflikt zostaje więc rozwiązany. Jednak sensowność tego rozwiązania jest wątpliwa dla graczy przepojonych tendencjami rywalizacyjnymi. Rywale nie chcą wspólnej wygranej, chcą przewagi. Mogę stracić tyle, byle on stracił więcej! - to ich postawa. Mówiąc inaczej: chodzi im o względną wygraną, polegającą na różnicy między wynikami "on - ja" na własną korzyść. Podejście takie jest przedstawione w "rywalizacyjnie" przetworzonej matrycy nr 3, widzianej przez A następująco: A1 - B1 - 0 A2 - B1 - +20 A3 - B1 - +24 A1 - B2 - -10 A2 - B2 - 0 A3 - B2 - +2 Z punktu widzenia gracza A najsensowniej jest wybrać strategię A3, gdyż wtedy osiągnie przewagę nad B albo o +24 (gdy B wybierze B1), albo o +2 (gdy B wybierze B2). Gdyby wybrał A1 -, mógłby dać przeciwnikowi wiele punktów przewagi; gdyby wybrał A2, mógłby nie wygrać nic, to znaczy straciłby tyle samo, co drugi. A przecież rywalowi chodzi o to, by drugi stracił więcej. Gracz B wybiera B2, dzięki czemu jego ewentualna przegrana jest możliwie mała. W sumie zaczynają powtarzać strategię A i B , co obu przynosi straty, ale straty nierówne! Takie motywacje pojawiają się w okresach otwartych konfliktów, w czasach wojny, gdy chodzi o zadanie strat większych niż własne, także w sporcie, kiedy chodzi o dostarczenie przeciwnikowi większej liczby punktów karnych, niż się dostanie samemu, a także w innych sytuacjach ostrych napięć. W negocjacjach handlowych można się spotkać z sytuacją, kiedy w walce o rynek strony obniżają ceny tak bardzo, że stają się one nieopłacalne, a jedyną korzyścią jest "wykończenie" konkurencji. Ustawy antymonopolowe usiłują zapobiegać takim posunięciom. Jest jeszcze trzeci sposób odczytania wypłat zawartych w matrycy nr 1: chodzi o percepcję indywidualistyczną, w której nie jest ważna korzyść wspólna, a także względna przewaga uzyskanej różnicy, ale po prostu korzyść własna, wyrażona w pozytywnych punktach dodatnich (zysk bezwzględny). Dla gracza A: A1 - (B1) - +8; (B2) - -5 A2 - (B1) - +10; (B2) - -2 A3 - (B1) - +4; (B2) - -3 Dla gracza B: A1 - (B1) - +8; (B2) - +5 A2 - (B1) - -10; (B2) - -2 A3 - (B1) - -20; (B2) - -5 Kierując się motywami indywidualistycznymi ludzi dążą do maksymalizacji własnej wypłaty. Skłonni są więc aprobować strategię, dającą mały zysk (np. +2) także wtedy, gdy przeciwnik otrzyma duży zysk (np. +20). Konkretnie w naszej matrycy dla gracza A najkorzystniej jest więc wybrać A2, gdyż zyska albo +10, albo straci najmniej. tzn. -2. Dla gracza B korzystniejsza jest strategia B2, gdyż wtedy ma szansę na utratę najwyżej -5. A może zyskać +5. Przy wyborze B1 mógłby ponieść znacznie większe straty. Istnieje wiele ograniczeń w automatycznym przenoszeniu modeli formalnych konfliktu, takich jak omawiany wyżej "dylemat więźnia", na realne sytuacje życiowe. Autentyczne konflikty z reguły nie mają tak jasno określonych konsekwencji poszczególnych posunięć, nie ma też pełnej listy możliwych strategii. Także warunek ograniczeń w porozumiewaniu się nie zawsze jest obecny. Jednak mimo to wartość spojrzenia na negocjacje jako na gry jest spora, uczy bowiem podstawowej mądrości - jest nią troska o analizę sytuacji z punktu widzenia drugiej strony oraz dążenie do kompletnego ustalenia listy możliwych posunięć i sprecyzowania konsekwencji, jakie posunięcia te prawdopodobnie przyniosą. Dodatkowo zapamiętać warto, że subiektywna reprezentacja sytuacji konfliktowej wcale nie musi odpowiadać obiektywnemu stanowi rzeczy. Często nadmierny egocentryzm powoduje znaczne zniekształcenia obrazu korzyści i strat, na jakie narażają graczy poszczególne posunięcia. Dążąc do ustalenia właściwych, konstruktywnych relacji negocjacyjnych powinno się mieć na uwadze fakt, że postawa kooperacyjna drugiej strony zależy do pięciu głównych czynników. Oto one: - przewidywalne konsekwencje posunięć - najwyższy poziom kooperacji obserwuje się w sytuacjach, w których działania przynoszące największy zysk indywidualny zapewniają zarazem osiągnięcie maksymalnych zysków pozostałym graczom; - liczba graczy - im więcej graczy, tym niższe tendencje kooperacyjne; - komunikowanie się - im większy jest zakres i swoboda porozumiewania się, tym większa skłonność do działania na rzecz wspólnego dobra; - działania przeciwnika - jeżeli przeciwnik działa silnie antagonistycznie (posunięcia rywalizacyjne), najskuteczniej do kooperacji nakłania taktyka "wet za wet"; - wzajemne postawy - gracze nastawieni do siebie pozytywnie częściej współdziałają niż gracze obojętni lub nastawieni negatywnie. 6.3. Gry symulacyjne Symulacja zajmuje się naśladowaniem rzeczywistych układów przez tworzenie modeli, które umożliwiają analizowanie procesów w warunkach mniej lub bardziej sztucznych, laboratoryjnych. Symulator, model jest znacznie prostszy niż system przez niego reprezentowany i dlatego pozwala na większą kontrolę podlegających badaniu zmiennych. W symulacyjnych grach ekonomicznych wykorzystuje się zarówno symulowane środowisko, jak i symulowane role graczy. Sytuacje negocjacyjne nadają się do symulacji równie dobrze, jak inne aspekty działań handlowych, organizacyjnych, politycznych, wojskowych. Szczególnie w wojsku gry symulacyjne okazały się bardzo przydatne i popularne. Pierwsza taka gra została przedstawiona w 1798 r. przez Georga Venturini - była to gra z wykorzystaniem pełnej mapy, a nie schematu, uwzględniającej warunki topograficzne terenu. Ruchy pionków reprezentowały marszrutę wojsk w zależności od rozwoju sytuacji wojennej (Z. Walaszek. Uwarunkowania i konsekwencje gier symulacyjnych, [w:] W. Morawski (red.), Organizacje, Warszawa 1976, ss. 301-331.). Dalszy rozwój gier wojennych był burzliwy; obecnie każda większa akcja jest poprzedzana szczegółowymi grami symulacyjnymi, które naśladują i sprawdzają najróżniejsze warianty walk. Pozwala to na wybór najtrafniejszych metod postępowania. Użycie komputerów znacznie udoskonaliło przetwarzanie danych. W latach pięćdziesiątych gry zaczęto stosować w organizacjach. Pierwszą zaprezentowało Amerykańskie Towarzystwo Zarządzania. Brało w niej udział kilkudziesięciu dyrektorów dużych przedsiębiorstw produkcyjnych, podzielonych na kilka trzy- lub sześcioosobowych zespołów. Każdy zespół reprezentował inną firmę, lecz wszystkie produkowały ten sam towar, przy czym jego sprzedaż odbywała się na wspólnym, konkurencyjnym rynku. Okres decyzyjny obejmował jeden kwartał w roku, a gra stanowiła symulację pięciu lat działania przedsiębiorstwa. W każdym kwartale poszczególne zespoły podejmowały sześć typów decyzji, dotyczących działań ekonomicznych: - ustalenie ceny rynkowej artykułu i jej bieżąca kontrola, - opracowanie budżetu działań rynkowych, - określenie tempa produkcji, jakości towaru i rozkładu pracy, - decyzje o inwestycjach i nowych technologiach produkcji, - poziom produkcji pod względem ilości i asortymentu, - zdobywanie informacji o działaniach rynkowych konkurencji. Po podjęciu wszystkich tych decyzji dane były przesyłane do centrali (komputera), która obliczała ich trafność i wydawała decyzje o poziomie zysków i strat poszczególnych firm. Gracze przystępowali do analizy kolejnego kwartału na podstawie nowej sytuacji finansowej. W niektórych grach stosuje się dodatkowo złagodzenie rygorów finansowych przez wprowadzenie "banku" o dużych możliwościach kredytowych. Obecnie znajduje się w użyciu wiele tysięcy gier organizacyjnych, symulujących wszelkie formy działalności gospodarczej. Dzięki wprowadzaniu coraz to nowych elementów mogą one testować najróżniejsze aspekty decyzji, takie jak: niejasność co do wielkości zamówień (niepewność popytu), zmienność składu załogi, modyfikacje wyposażenia technologicznego produkcji, niespodziewane pojawienie się silnej konkurencji, zaistnienie konfliktów wewnętrznych, kłopoty z kooperantami, tworzenie wielkich centrów handlu międzynarodowego, inflacyjne zmiany finansowe, wzrost nakładów na reklamę itp. Niektóre wielkie firmy opracowały własne gry symulacyjne, do których wprowadzają autentyczne dane dotyczące swojej działalności gospodarczej i które są wykorzystywane w szkoleniu pracowników. Właśnie w szkoleniu gry symulacyjne maja największe zastosowanie - ich przydatność wynika z trzech powodów: - dostarczają autentycznych faktów o rzeczywistości społecznej, pozwalają się więc wdrożyć w istniejące realia; - uczą posługiwania się różnymi technikami formalnymi, łącznie z budową skomplikowanych modeli statystycznych; - uczestnicy gier przybliżają sobie terminologię, pojęcia i obraz rynku na podstawie działań, a nie tylko spekulacji. Jest to zatem okazja do "przełożenia" abstrakcyjnej wiedzy na konkretne dane operacyjne, do sprawdzenia znajomości całości działania układów. W odniesieniu do negocjacji nie ma jednej, powszechnie przyjętej i opracowanej gry symulacyjnej. Niemniej można z pełnym przekonaniem polecać stosowanie symulacji w okresie poprzedzającym przystąpienie do negocjacji właściwych, a więc w okresie przygotowawczym. Również w późniejszych fazach, w trudnych momentach negocjacyjnych warto zaaranżować przerwę i w miarę możliwości odtworzyć istniejącą sytuację w formie gry symulacyjnej. Rozdział 7 Fazy negocjacji Rozdział ten ma na celu przedstawienie typowych faz, etapów, które można wyodrębnić w klasycznych negocjacjach. Jeszcze zanim się zaczną właściwe rozmowy, trzeba wykonać co najmniej dwa posunięcia: przygotować się merytorycznie i wytworzyć w sobie właściwe nastawienie. Jest to etap przednegocjacyjny. Następnym jest otwarcie, rozpoczęcie rozmów, które jest początkiem spotkania ludzi, a także momentem podania pierwszych ofert, tworzących wyjściowe warunki przyszłego kontraktu. Trzeci etap - to prowadzenie rozmów: kolejne propozycje i kolejne koncesje wzajemne. Wreszcie czwarty - zakończenie negocjacji przez przyjęcie kontraktu lub zerwanie rozmów. Przyjrzyjmy się każdemu z tych etapów. 7.1. Przygotowanie do negocjacji Dokładne przygotowanie się do rozmów jest podstawą sukcesu w negocjacjach. Nic łatwiejszego niż przyjąć założenie, że wszystko się jakoś potoczy, tymczasem niepodważalną prawdą jest, że niepowodzenie w planowaniu to planowanie niepowodzenia. Oczekiwanie na rozwój wydarzeń to nie tylko nieuzasadniona wygoda, ale także zła taktyka. Stworzenie podstawowego planu nie może być odkładane do momentu negocjacji - już przed ich rozpoczęciem trzeba sobie odpowiedzieć na wiele pytań, z których najważniejsze brzmią: - Dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czego w gruncie rzeczy mają dotyczyć? - Kto będzie naszym przeciwnikiem? Jaki przyjmie styl? - Czy można załatwić sprawę bez odwoływania się do negocjacji? - Kiedy najlepiej, a kiedy najgorzej będzie rozpocząć negocjacje? - Jakie oferty wyjściowe zamierzamy przedstawić? Do jakiego poziomu jesteśmy skłonni czynić ustępstwa? - Czy zamierzamy zaprosić do udziału pośredników, czy zamierzamy utworzyć zespół, czy też prowadzimy rozmowy sami? Jeśli tworzymy zespół, to kto ma do niego wejść? - Gdzie będziemy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu? Czy korzystniej będzie rozmawiać na naszym terytorium czy na terytorium strony przeciwnej? Może na terenie neutralnym? - Jak długo zamierzamy prowadzić rozmowy? Ile czasu możemy im poświęcić? - Jak sprawdzić trafność postrzegania sytuacji, istniejące możliwości, uboczne zagadnienia i ewentualne ograniczenia zawarte w naszym stanowisku? Tych dziesięć pytań musimy rozważyć spokojnie, pomagając sobie poprzez wykorzystywanie technik twórczego myślenia. Im bardziej otwarty i nowy sposób spojrzenia na sytuację, tym większa szansa na nowe pomysły. Z tego też względu przed samym rozpoczęciem rozmów warto poświęcić nieco czasu i wysiłku na doprowadzenie się do dobrego stanu psychicznego. 7.1.1. Myślenie twórcze Istnieje wiele sposobów zwiększenia własnej potencji twórczej, dzięki której wytwarzane pomysły zyskują dwa znaczące znamiona: stają się nowatorskie i przydatne w konkretnej sytuacji. Niektóre techniki można stosować indywidualnie, inne polegają na współdziałaniu grupy wzajemnie inspirujących się osób. Wszystkie one są przydatne do rozwiązywania problemów, w odniesieniu do których istnieje możliwość znalezienia różnych rozwiązań. Nie ma natomiast sensu tego rodzaju mobilizacja twórcza w odniesieniu do problemów rozstrzygalnych w jeden tylko, znany sposób. Pytanie, ile jest jeden plus jeden, nie stwarza możliwości twórczych, ale pytanie, jak można interpretować regułę jeden plus jeden równa się dwa, daje szansę udzielenia nieograniczonej liczby odpowiedzi. Jedną z najważniejszych zasad myślenia twórczego jest oderwanie się od szczegółów i atmosfery powagi. Swobodny nastrój w dużo większym stopniu sprzyja swobodzie myśli. Pierwsza faza grupowego treningu twórczego myślenia polega na rozładowaniu napięcia i wprowadzeniu poczucia swobody, rozrywki, ciekawości "samej siebie". Nastawienie na zabawę z problemem zwiększa motywację, wprowadza konieczny dystans wobec problemu (co pozwala na uniknięcie stereotypowego myślenia) i uodparnia na poczucie przeciążenia, znudzenia, zmęczenia. Jeżeli zamierzamy ułożyć listę wszelkich możliwych propozycji negocjacyjnych, to myślenie twórcze może bardzo pomóc, gdyż pierwsze narzucające się oferty niekoniecznie są najlepsze. W indywidualnej technice myślenia twórczego można zastosować takie metody, jak np.: prowokowanie wątpliwości, stymulacja przypadkowych słów czy metaforyczne rozwijanie cech. Prowokowanie wątpliwości polega na tym, by starannie sformułować analizowany problem na piśmie i podkreślić wszystkie słowa, które budzą jakiekolwiek wątpliwości. Następnie każde z podkreślonych słów definiujemy pisemnie, po czym sprawdzamy definicje, szukając następnych wątpliwości. Stymulowanie przypadkowych słów wymaga użycia encyklopedii lub słownika językowego. Podajemy przypadkową liczbę (lub wyrzucamy numery kostką do gry) i otwieramy książkę na wskazanej stronie, następnie drugi raz rzucamy kostką, by wybrać któreś hasło. Znalazłszy je zaczynamy właściwą pracę, która polega na szukaniu związku między naszym problemem a danym pojęciem, ideą, słowem. Związek ten może być fizyczny, semantyczny, symboliczny, emocjonalny, logiczny itd. Metaforyczne rozwijanie cech polega na tym, by wypisać wszystkie możliwe cechy, jakie łączą się z naszym problemem lub odnoszą się do niego, a także nazwy wszystkich rzeczy mających z nim jakiś związek. Następnie każda z cech staje się obiektem kolejnego charakteryzowania. Skutek tych technik ma być taki, że odczuwamy znacznie lepiej zagadnienie i odkrywamy nietypowe na nie spojrzenie. Oczywiście, technik tych jest znacznie więcej, niektóre są łatwe, inne trudniejsze w stosowaniu. Innych warunków wymaga grupowe myślenie twórcze. Spośród wielu technik najsłynniejsza jest "burza mózgów". Oto możliwie krótkie przedstawienie jej założeń i kolejnych etapów: - Podstawowym założeniem jest oddzielanie etapu decyzji od etapu inwencji, poszukiwania pomysłów od ich oceny. Burza mózgów ma sprzyjać pojawianiu się nowych pomysłów. Ich ocena i selekcja właściwie nie należą do tej techniki. - Uczestnicy nie powinni się obawiać wzajemnej oceny; wprowadza się zasadę zakazującą jakichkolwiek krytycznych uwag, wyśmiewania czy kwestionowania czyichś kompetencji. - W grupie nie musi być znawcy zagadnienia. Znawcy potrzebni są do wybrania najsensowniejszych wygenerowanych pomysłów i ewentualnie do sformułowania wstępnego problemu. - Miejsce i sposób siedzenia, sytuacja przestrzenna powinny odbiegać od standardów, od przestrzeni, w której prowadzone są negocjacje. Prowadzący spotkanie ma za zadanie jedynie koordynować wypowiedzi innych i protokołować pomysły. Nie wolno mu narzucać ograniczeń. Mając tak przygotowaną sytuację i grupkę ludzi (najczęściej od pięciu do dziesięciu osób), przystępujemy do dzieła: - prowadzący spotkanie stawia jasno problem; - członkowie grupy starają się go przeformułować na swój sposób i podają inne sformułowania; - -grupa wybiera najciekawiej przetworzony problem, a prowadzący zapisuje to na tablicy; - prowadzący wywiesza tabliczkę z czterema żelaznymi regułami "burzy mózgów": "myśl swobodnie (nie przejmuj się logiką), wykorzystuj wszelkie pomysły i inspiracje zgłoszone przez innych, odłóż ocenianie pomysłów, pracuj na ilość podawaj jak najwięcej pomysłów"; - właściwa faza burzy - podaj sto pomysłów w trakcie dwudziestu minut, numeruj każdy pomysł zapisując go na tablicy, korzystaj z inspiracji; - co jakiś czas wprowadzaj trzydziestosekundową przerwę na okres inkubowania się pomysłów i wzajemne zarażanie się ideami; - prowadzący zarządza zakończenie i następuje faza wyboru pomysłów najbardziej obiecujących. Mimo że technika ta sprawia wrażenie bardzo sztywnej i ustrukturowanej, to jednak rzeczywiście ułatwia stworzenie twórczego nastroju. Oczywiście, jeżeli nastrój taki cechuje pewien zespół bez tego rodzaju działań, tym lepiej. Najczęściej jednak bywa on dość kapryśny, trzeba nań poczekać. Istnieje także pewien podobny - ale przeciwny do omówionego - proces, który nazywa się "syndromem ogłupienia grupowego". Dotyka ono grupy ludzi bardzo silnie zintegrowane, o ujednoliconym systemie wartościowania, zamknięte na krytykę i prowadzi do takich błędów, jak na przykład decyzja rządu amerykańskiego o inwazji na Kubę w Zatoce Świń w 1961 r. Po klęsce militarnej wojsk inwazyjnych i kompromitacji politycznej prezydent John Kennedy zadał swym doradcom dość zasadnicze pytanie: "Jak mogliśmy podjąć aż tak głupią decyzję?" Odpowiedzi trzeba było szukać w selekcji doradców - naturalną tendencją człowieka jest otaczanie się ludźmi myślącymi podobnie. Krytycyzm znika, pojawia się głęboka wiara w swą nieomylność. No, to skoro wszyscy myślą i mówią tak samo, to przecież muszą mieć rację. Dodajmy, iż od tego wydarzenia prezydent Stanów Zjednoczonych zatrudnia "urzędowego krytykanta", którego zadaniem jest wyszukiwanie negatywnych stron decyzji, wytykanie słabości i złośliwe "czepianie się". Ma to osłabić tendencję do nadmiernego samouwielbienia i wynikających z tego błędów. Zapewne podobne funkcje pełnił na dawnych dworach królewskich nadworny błazen. Równie błędne, co rząd amerykański, decyzje podjął także swego czasu Generał Motors wprowadzając na rynek gigantyczny samochód osobowy (Edsel) w 1950 r. Model ten, projektowany w czasach prosperity, zupełnie nie pasował do czasów powojennych i został całkowicie odrzucony przez rynek amerykański i międzynarodowy. W najnowszej historii Polski również można wskazać wiele pomysłów dramatycznie niewłaściwych, które powstać mogły jedynie wskutek dogmatycznej sztywności najwyższych władz, blokujących otwartą krytykę i "narażonych" na konformistyczne ingracjacje. Każdy dyrektor musi uważać na symptomy grupowego ogłupienia. Są to: poczucie nieomylności i słuszności moralnej (bez wątpliwości), stereotypizacja obrazu otoczenia. zdominowanie doradców, autocenzura samokrytyki oraz iluzja pełnego poparcia ze wszystkich stron. Nie trzeba dodawać, iż w trakcie negocjacji jest wystarczająco wiele okazji do wystąpienia tego syndromu. 7.1.2. Dobór reprezentantów Zagadnienie to jest bardzo ważne, jeśli negocjacje są prowadzone przez przedstawicieli. Bywa tak, gdy na przykład wszyscy pracownicy chcą wybrać swoich reprezentantów do rozmów z władzami zakładu lub gdy prowadzone są negocjacje między dużymi przedsiębiorstwami, państwami, a nawet grupami państw. Pierwsza kwestia dotyczy ilości negocjatorów. Najprościej można by powiedzieć, że powinno ich być tylu, ilu potrzeba, by zabezpieczyć każdy omawiany aspekt. Ale równocześnie nie powinno ich być zbyt wielu. Idealnie jest, by po przeciwnych stronach znalazło się tyle samo przedstawicieli - daje to poczucie równości. Kwestia ta powinna być zatem przedmiotem rozmów przednegocjacyjnych, podobnie jak i miejsce spotkania. Trzeba też pamiętać, że im większy zespół, tym trudniej szefowi kontrolować poszczególne odcinki i koordynować pracę całości. Dobór osób powinien uwzględniać: - zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości, - znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem, - zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm, - przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania. Problem zdolności negocjacyjnych i osobowościowych predyspozycji omawiamy osobno, w kolejnym rozdziale. Co do innych warunków, to prowadząc negocjacje handlowe, trzeba mieć ludzi, którzy znają się na towarach będących przedmiotem rozmów, na sytuacji rynkowej, zakresie usług, szczególnych technikach. Dobrze jest mieć pod ręką kogoś zorientowanego w zagadnieniach prawnych, obowiązującym ustawodawstwie i legislacjach. Może to być prawnik albo osoba o dużym doświadczeniu w danej branży. Trzeba jednak pamiętać, że osoby o dużym doświadczeniu najczęściej nie potrafią współdziałać z resztą zespołu. Są indywidualistami, narzucającymi swe rozstrzygnięcia i mało plastycznie reagującymi na pomysły innych. Tak zwany "doświadczony sprzedawca" może być wykorzystany jako doradca "na boku", albowiem wprowadzenie go do głównego zespołu łączy się z ryzykiem zmniejszenia spójności grupy. Jakimi cechami kierować się przy doborze ludzi? Oto niektóre kryteria związane z umiejętnością współżycia: - Dopasowanie. Członkowie teamu powinni się nawzajem szanować i tak mieć przypisane role i obowiązki, by każdy wiedział, za co jest odpowiedzialny. Przestrzec trzeba przed wydawaniem poleceń grupie jako całości - zalecane jest rozdzielanie obowiązków poszczególnym członkom. Tak więc zamiast:"Niech ktoś weźmie próbki materiałów", należy wskazać konkretnego wykonawcę: "Pan Zapolski przyniesie materiały, a pan Notalski będzie prowadził notatki". Można być zaskoczonym przez zespół strony przeciwnej, ale być zaskakiwanym przez własny zespół - nie jest dobrze. - Wewnętrzna równowaga. Zespół niezrównoważony pod względem zdolności i znajomości poszczególnych zagadnień jest nieefektywny, nawet jeżeli znajdują się w nim wybitnie uzdolnione indywidualności. Liczne badania wskazują, że zespoły dobrze dobrane, choć składające się z ludzi o przeciętnych uzdolnieniach umysłowych, uzyskują znacznie lepsze rezultaty niż zespoły niedopasowane, zespoły niezgranych gwiazd. - Zaufanie. Warunek ten jest oczywisty: trzeba mieć zaufanie zarówno do kompetencji członków zespołu, jak i do ich moralności oraz uczciwości. - Uznanie ze strony przeciwnej. Chodzi o wybór takich ludzi, którzy będą szanowani i aprobowani przez drugą stronę. Pozytywne nastawienie znacznie poprawia atmosferę i tendencję do kooperacji, ugody. - Role grupowe. Dobierając współpracowników trzeba tak działać, by mieć możliwość obsadzenia najczęściej występujących w zespołach negocjacyjnych ról grupowych. Lider - w danej sekwencji rozmów liderem może być tylko jedna osoba. Trzeba się zgodzić co do jej uznania. Nie musi nią być najstarszy czy najważniejszy człowiek; powinien to być ktoś, kto potrafi sprawnie organizować pracę zespołu, a zarazem posiada kompetencje do podejmowania decyzji, choć nie musi ich ujawniać. Do najbardziej pożądanych cech przewodniczącego zespołu należą: kompetencje merytoryczne, tj. orientacja w danym zagadnieniu; intelektualne: zdolność precyzyjnego myślenia w warunkach napięcia, konstruktywna kreacja najlepszych rozwiązań; emocjonalne: zdolność zachowywania spokoju, takt, pogoda ducha, poszukiwanie płaszczyzn porozumienia z drugą stroną, umiejętność budowania obustronnego zaufania; specjalistyczne: umiejętność prowadzenia negocjacji. Protokolant - osoba ta ma dwa najważniejsze zadania: pierwszym jest notowanie wszystkich ustaleń podejmowanych w trakcie dyskusji, łącznie z ujawnianymi przez obie strony danymi; drugie - wymaga aktywnej współpracy z liderem, podsuwania mu najważniejszych danych, czuwania nad kolejnością zagadnień i krótkiego podsumowywania. Słuchacz - jest to jedna z najtrudniejszych funkcji. Doświadczenie wskazuje, że nie jest łatwo równocześnie mówić i słuchać. Wprowadzenie osoby, która pozornie nic nie robi (tylko "biernie słucha"), jest bardzo istotne. Zadanie "słuchacza" polega na tym, by zapamiętywał wszystko, co jest mówione i wszystko, co nie zostało powiedziane (!), a także, w jaki sposób było to powiedziane. Słuchacz musi być zatem także sprawnym obserwatorem. Krytyk - ma za zadanie prowadzić obserwacje pod kątem krytycznej oceny postępów w negocjacjach i sposobów pełnienia swych ról przez członków teamu. Dokonuje on przeglądu rozmów - najczęściej w końcowej fazie negocjacji, ale przy długich rozmowach jest bardzo wartościowym członkiem także w okresie środkowym. Krytyka z własnej strony pozwala poprawić wykonanie. Kontroler - jest to rola dwuznaczna. Z reguły pełni ją osoba o najwyższej pozycji, autorytet. Ocenia ona działalność zespołu i uzyskane postępy, już nie ograniczając się do krytyki poszczególnych technik. Generalna kontrola może być przydatna, ale bywa i tak, że obecność wyższych władz wprowadza napięcie i zamraża atmosferę, klimat rozmów. Zbyt duże różnice pozycji wprowadzają hierarchizację zespołu i powodują zmniejszenie jego spójności. Warto ponadto pamiętać o zakresie kompetencji w dokonywaniu ustępstw. Dogodna bywa sytuacja, w której negocjator może z pełną szczerością przyznać, że ponad pewne decyzje wychodzić mu nie wolno i że musi przeprowadzić konsultacje z wyższymi władzami. Wtedy nieobecność władz jest pożądana. Przerwa w negocjacjach, zwłaszcza w trudnych momentach, jest potrzebna. 7.1.3. Przygotowanie miejsca rozmów Istnieją koncepcje, by tak organizować samo miejsce negocjacji, by mieć możliwie wygodną pozycję, podczas gdy strona przeciwna ma mniej wygodną. Jednak nie należy tego rekomendować. Najlepsze kontrakty uzyskuje się najczęściej wtedy, gdy obie strony są ulokowane możliwie wygodnie. Pozycje naprzeciwko stołu sugerują konfrontację; lepszy jest zatem stół okrągły lub siedzenie po tej samej stronie, a naprzeciwko zbioru danych, tabel, rzeczy, towarów, wykresów, tablicy itp. Jeśli to możliwe, można "zasiedlić" kąt pokoju - daje to wygodny kontakt i właściwy dystans. Również właściwe oświetlenie i estetyczne dekoracje są jak najbardziej zalecane. Zasada ogólna przygotowania miejsca negocjacji wymaga, by sugerowało ono nastawienie życzliwe i partnerskie, a nie konfrontacyjny chłód. 7.2. Otwarcie rozmów Rozpoczynając negocjacje zachowujemy się jak sportowcy najpierw rozgrzewka. W tym wypadku polega ona na wyrównaniu nastroju i zbudowaniu zaufania do siebie oraz do swoich ofert. Oferta ma być pewna, ale musi być też uczciwa. Przygotowaniem do jej wprowadzenia powinna być rozmowa wstępna - wiele osób uważa, że natychmiastowe przejście do sedna rzeczy jest niegrzeczne, lekceważące i stanowi wyraz buty. W każdym bądź razie robi to złe wrażenie. Potem następuje ustalenie sposobów prowadzenia negocjacji, jej zakresu, czasu trwania i procedury. Można też wymienić uwagi o członkach zespołu, a prezentując ich, starać się wprowadzić przyjazną atmosferę. Atmosfera taka jest wielce pożądana, nawet jeżeli planuje się twarde, rywalizacyjne negocjacje. Gdy masz wyraźną przewagę, możesz sobie pozwolić na życzliwość, gdy nie masz przewagi - musisz być życzliwy. Uśmiech nic nie kosztuje. Zachowując się jak "Dorosły", a nie jak "Rodzic" czy "Dziecko", znacznie łatwiej osiągniesz swoje cele - negocjowanie jest rozwiązywaniem problemów, a nie kazaniem czy placem zabaw. Kolejnym zadaniem, jakie stoi przed negocjatorem w fazie otwieranie rozmów, jest eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji: - Czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować końcowe decyzje? Jeśli tak, który z nich jest osobą najważniejszą? - Czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna? W tej fazie można jeszcze stosunkowo łatwo przejść od kooperacji do rywalizacji lub do rozmów rzeczowych. - Czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony? Jakich oczekuje ona korzyści? Co chce załatwić (jaką ma "listę zakupów")? By uniknąć zaskoczenia później, od razu należy dążyć do ustalenia kompletnego obrazu oczekiwań przeciwnika. Nie trzeba się rzecz jasna już na samym początku wdawać w detale, wystarczy stwierdzić, że wrócimy do tej kwestii w dalszej części obrad. Jeśli potem druga strona wprowadzi nowe zagadnienia, mamy pełne prawo odmówić ich rozpatrywania. 7.3. Przedstawienie propozycji Zanim przejdziemy do zasad formułowania ofert, powiemy kilka słów o formułowaniu propozycji, gdyż może się to również okazać przydatne. Podstawą jest stwierdzenie, że to właśnie propozycje (oferty, stanowiska) są motorem negocjacji, a nie argumenty i uzasadnienia. Dyskutuje się wszak kontrakty, umowy. Argumenty stanowią tylko pomoc. Propozycje są także - co warto mieć na uwadze - formą kontrolowania sytuacji, albowiem kto stawia propozycje ten ma kontrolę nad przebiegiem rozmów. Jeżeli odrzuca się jakąś propozycję, to trzeba przedstawić inną, w przeciwnym wypadku jest to działanie "kastracyjne", niszczące. Propozycje należy stawić w formie warunkowej: "Jeżeli wy..., to my możemy...". Przykładowo: "Jeżeli możecie obniżyć cenę o dziesięć procent, to my moglibyśmy rozważyć zmianę częstości zamówień". Trzeba w tym miejscu zwrócić uwagę na pewną ważną sprawę: propozycje składane przez drugą stronę powinny zawierać konkretne koncesje (np. obniżka ceny o dziesięć procent), podczas gdy własne deklaracje dobrze jest przedstawiać w sposób niekoniecznie równie konkretny ("zmiana częstości zamówień"). Daje to pewną przewagę negocjacyjną. I jeszcze jedna uwaga: nigdy nie należy przerywać drugiej stronie, gdy rozpoczęła przedstawianie własnych propozycji. Jest to najciekawsze wydarzenie - słuchaj więc pilnie! Przerywanie wywołuje irytację, wprowadza podejrzenie o złą wolę i stosowanie siły. W okresie stawiania propozycji, ofert należy zachować maksymalnie szerokie spojrzenie na zagadnienia. Nawet w tak prostych negocjacjach, jak kupno i sprzedaż, przedmiotem rozmów może być znacznie więcej spraw niż cena. Można więc rozważać: terminy dostaw, sposoby płatności, rodzaje transportu, dystrybucję bezpośrednią lub przez hurtownię, sposoby pakowania, płatności ubezpieczeń i podatków, kary za opóźnienie, gwarancje kredytowe, stosowanie znaczka firmy, prowadzenie dodatkowych działań reklamowych, pomoc w inwestowaniu, wykorzystanie ewentualnych odpadów, angażowanie innych kupców do interesu, rodzaje kooperujących banków, wyrównanie szkód itd. Zagadnień jest bardzo wiele, a wszystkie mogą być podjęte w trakcie negocjacji. Problemy negocjacyjne o bardziej skomplikowanym charakterze stwarzają znacznie większe możliwości wytwarzania propozycji. Doprawdy, negocjator, który przyjmuje jeden jedyny wariant kontraktu końcowego, nie może być przykładem twórczego działania - i lepiej, żeby w ogóle nie zasiadał przy stole negocjacyjnym. Minimum stanowią dwa stanowiska, które chcemy obronić. Jedno - najbardziej preferowane, i drugie - możliwe do zaaprobowania. Prowadząc rozmowy stwarzamy kolejne możliwości, co znacznie zwiększa plastyczność i skuteczność negocjacji. Zarówno indywidualnie, jak i zespołowo powinniśmy się nastawić na twórcze poszukiwanie nowych ujęć. Jest ich na pewno więcej niż dwa. Musi też być brana pod uwagę inna niż najlepsza możliwość: dobrze jest pamiętać, że niekoniecznie dojdzie do porozumienia. Wytwarzając nowe warianty swojej oferty musimy się również zastanawiać, co zrobimy, jeśli nie osiągniemy kontraktu. Grymaszenie na dostępne propozycje często wynika z pobożnych życzeń: w efekcie wiele dobrych umów nie zostaje zawartych. Przypomina to dziewczynę, która uważa się za tak piękną, iż nie może zaaprobować żadnego konkurenta. W efekcie zostaje starą panną i nie ma już żadnych szans na znalezienie męża. Podobnie w transakcjach handlowych: sprzedający mają tendencję do znacznego przeceniania swojego towaru, kupujący zaś - do stałego uznawania ceny za zbyt wysoką. Liczba ofert i oferentów nie jest wszak nieskończona - stawiając propozycje starajmy się więc zachować obiektywizm i pamiętać, że zrywając jedne negocjacje, musimy się liczyć z koniecznością rozpoczęcia innych. Równie niekorzystne jest jednak przyjęcie perspektywy pesymistycznej, polegającej na niedostrzeganiu żadnych innych możliwości. Realizm w ocenie sytuacji zawsze jest najlepszym wyjściem. 7.3.1. Ustępstwa i oferty Wydaje się oczywiste, że pierwsza oferta w negocjacjach jest nie do przyjęcia - określa ona bowiem górny, ambitny kraniec oczekiwań. Aby negocjacje mogły się toczyć, konieczne są ustępstwa. Jednak ustępstwa mają różną wartość dla obu stron: to, co dla jednej stanowi duży krok ku zgodzie, przez drugą może być odebrane jako nieznaczący, pusty gest. Sprawdzenie tego jest dosyć proste: należy się domagać jasnego przedstawienia korzyści, jakie otrzymamy za nasze ustępstwo. Ustępować bez wzajemności można jedynie w sytuacjach rzeczywiście krańcowych, gdy nie ma już żadnych szans manewru. W normalnych układach zasada "ustępstwo za ustępstwo" jest zasadą żelazną. Zaczynając negocjacje podajemy oferty lepsze niż te, które nas zadowolą, zakładając z góry pewne ustępstwa. Różnicę między pierwszą ofertą a oczekiwanym kontraktem nazwiemy marginesem negocjacyjnym - musi on być dość spory, by mieć z czego ustępować, ale nie powinien być zbyt duży, gdyż łatwo wyjść na szaleńca. Schematycznie sytuację można przedstawić tak, by zaznaczyć swe najwyższe aspiracje, najniższy akceptowalny wynik i strefę aprobaty - pomiędzy punktem najwyższym a najniższym znajduje się obszar, w którym mieści się prawdopodobnie przyszły kontrakt. Ustępstwa powinny być dokonywane drobnymi kroczkami - jeżeli udaje się nam wykonywać mniejsze niż drugiej stronie, to uzyskujemy realnie większe korzyści. Punkt środkowy zostaje przesunięty w naszym kierunku - punkt ten to centrum między pozycjami obu stron, przez które jest on wyznaczony. Im wyżej zaczniemy rozmowy, tym bardziej zbliża się do preferowanego przez nas obszaru. Oczywiście, najłatwiej jest wyznaczyć punkt środkowy w negocjacjach handlowych, w których ustala się cenę towaru. W bardziej złożonych rozmowach nie jest to możliwe. Zresztą należy myśleć nie o punkcie, ale o odcinku - wówczas zadawala nas uzyskanie ceny w pewnej wysokości, nie musi to być dokładnie tyle a tyle. Negocjacje pozycyjne nie przewidują ustępstw. Obie strony okopują się na swych pozycjach i oczekują na ruch przeciwnika. Jest to strategia silnie rywalizacyjna, konfliktowa. Przekonanie drugiej strony, że nasza pozycja jest niezmienna, ma pewien skutek uboczny - rzeczywiście stajemy się mniej plastyczni, mniej podatni na zmianę. Im dłużej bronisz danej pozycji, tym bardziej zostajesz zaangażowany emocjonalnie i zablokowany. Zamiast bronić oferty, zaczynasz bronić samego siebie. Uzyskanie rozsądnego porozumienia, odpowiadającego obu stronom, staje się coraz mniej prawdopodobne. Znika też zainteresowanie propozycjami drugiej strony. Wreszcie nie bez znaczenia jest też fakt, że negocjacje pozycyjne, bez ustępstw, są niezwykle czasochłonne. Upór i przyjęcie skrajnych stanowisk powoduje, że trzeba włożyć wiele wysiłków w uzyskanie efektu "odmrożenia" sytuacji. Zagrożone zostają również kontakty negocjujących pozycyjnie stron. Zamiast wspólnego poszukiwania rozwiązań, pojawia się walka, groźby i szantaże. Formuła pozycyjna, krańcowo antypartnerska, brzmi następująco: "Nie mam zamiaru ustępować. Jeżeli chcesz czegokolwiek, musisz przyjąć warunki, jakie ja uznaję za właściwe". Mówiąc krótko: brak ustępstw powoduje stratę czasu, niemożliwość uzgodnienia kontraktu i zerwanie kontaktu. Jest zatem stylem mało przydatnym. Jeśli mamy ustalone kryteria, którym ma odpowiadać końcowy kontrakt (wolne od obciążeń subiektywnych - dobrej czy złej woli), i jeżeli umiemy oddzielić zagadnienia rzeczowe od osobistych, możemy przystąpić do formułowania propozycji, ujawniania stanowiska rzeczowego. Zasada jest klarowna - im niższe oczekiwania, tym niższe rezultaty, im wyższe oczekiwania (aspiracje), tym rezultaty wyższe. Warto więc być ambitnym. Jednak nierealistyczne zawyżenie pierwszej oferty może zostać odczytane jako dowód niechęci do negocjacji lub jako ignorancja w danym zakresie. Jeśli pracownicy żądają podwyżki pensji o dwadzieścia procent, to prawdopodobnie zależy im naprawdę na dziesięciu. Jeżeli jednak zaczynają od pięćdziesięciu procent, to właściwie nie ma sposobu podjęcia rozmów. Tak duże podwyżki nie są stosowane. Zasada "obszaru środkowego", stosowana symetrycznie przez obie strony, pozwala określić ofertę. Jeżeli dana rzecz jest dla mnie warta osiem talarów, a sprzedawca żąda dziesięciu, to powinienem na początek zaproponować sześć. Podawanie ceny niższej, np. trzech talarów, jest nieuczciwe, sugeruje bowiem, iż mamy zamiar zapłacić sześć i pół talara (punkt środkowy między dziesięć i trzy wynosi właśnie sześć i pół). Oferty bardzo rozbieżne to pułapka, niewygodna dla obu stron. Złagodzenie różnicy stanowisk wymaga ustępstwa - z reguły pierwsza ustępuje strona słabsza. Jeżeli musisz zacząć Ty, to staraj się robić ustępstwa niewielkie, w odniesieniu do mniej ważnych stron sprawy. Towarzyszyć temu powinny wyjaśnienia trudności, podkreślenie poświęcenia i silne zaakcentowanie swych dobrych chęci, potwierdzonych owymi korzystniejszymi ofertami. Żądając ustępstw należy stosować strategię minimalizacji - nie ujawniajmy wagi uzyskiwanych ustępstw, ani nie okazujmy entuzjazmu, gdy zostaną przedstawione. Wyrażanie zadowolenia w trakcie rozmów powoduje, że druga strona może uznać poczynione przez siebie koncepcje za wystarczające; utrzymanie spokoju i pewnej tajemniczości stawia ją w sytuacji mniej wygodnej, co sprzyja uzyskaniu kolejnych ustępstw. Podobnie rozumując: gdy druga strona okazuje dużą radość z naszej nowej oferty, to możemy sądzić. że jest dla niej odpowiednia, a tym samym, że nie trzeba dalszych koncesji. Trochę aktorstwa jest bardzo przydatne - niekoniecznie trzeba przez cały czas utrzymywać kamienną twarz pokerzysty, ale nadmierna otwartość w fazie trudnych ustępstw nie jest wskazana. Inna zasada głosi, iż lepiej jest obniżać oferty częściej, ale o mniejsze wartości, niż rzadziej, o większe. Liczne badania wykazały, iż uzyskać można więcej, jeżeli ma się wyczucie częstości - zbyt szybkie bowiem i zbyt wolne podawanie nowych wariantów nie jest wskazane. Na czym jednak polega właściwe tempo? Nie jest łatwo odpowiedzieć na to pytanie. Chodzi przede wszystkim o umiejętność budowania dobrego kontaktu - zbyt szybkie oferty tworzą atmosferę nadmiernego oczekiwania, zbyt wolne - atmosferę "napięcia pozycyjnego", odrzucenia. Eksperymenty wykazały, iż klimat kooperacji, współpracy jest związany z częstością drobnych koncesji. W wypadku szczególnie trudnych rozmów, w których zdania są bardzo podzielone, można stosować procedurę "jednego tekstu" (R. Fisher, W. Ury, dz. cyt.). Często już sama propozycja przyjęcia pisemnej formy prezentowania stanowisk pomaga w rozładowaniu kryzysu. Forma ta ma też jednak stronę negatywną: usztywnia stanowiska, nakłada obowiązek honorowej obrony przedstawionej pisemnie oferty. Korzyść wynikająca z pisania może być jednak duża, zwłaszcza gdy jesteśmy zdecydowanie pewni swej racji. Składanie pisemnych ofert jest wskazane także wtedy, gdy istnieje potrzeba prowadzenia rozmów, ale zainteresowane strony wzajemnie siebie nie aprobują. Tak bywa w przedrozwodowej fazie negocjacji małżeńskich, tak też bywa w ostrych negocjacjach dotyczących konfliktowych zagadnień w zakładach pracy. Zbierzmy najważniejsze zasady: * Negocjowane mogą być tylko oferty, propozycje. Uzasadnienia i argumenty są jedynie materiałem dodatkowym. * Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji" - ani zbyt szybko, ani zbyt wolno. Pierwsze koncesje powinny być podane jako "dowód dobrej woli". * Pamiętaj o punkcie środkowym - dążenie do niego jest naturalnym kierunkiem postępowania negocjacyjnego obu stron. * Zawsze słuchaj uważnie ofert drugiej strony, nie lekceważ ani słów, ani sposobu mówienia: zwracaj uwagę na okazywane uczucia. * Określ wewnętrznie swoje "minimum", a ogłoś pozycję znacznie wyższą, tworząc przestrzeń dla ustępstw. * Staraj się przekonać drugą stronę, że mimo najlepszych chęci nie możesz ustąpić poniżej pewnego progu. Jednak nie strać elastyczności. * Zawsze przygotuj kilka różnych ofert, nigdy nie ograniczaj się do jednej, bądź twórczo poszukujący. * Formułuj swoje oferty w sposób pewny, bez wahania. Natomiast ustępstwa rób podkreślając trudności, wątpliwości, wahanie; i podobnie: ustępstwa akceptuj bez okazywania tryumfu, sugeruj, że są niewystarczające. Pozwól drugiej stronie uważać się za zwycięzcę, podkreślaj wielkość jej korzyści. * Nierealistyczne oferty i nieuzasadnione wymagania są szkodliwe dla negocjacji. Stawiaj konkretne i poważne oferty, mające uzasadnienie w obiektywnych kryteriach. * Mierz wysoko! Utrzymując realistyczne spojrzenie, maksymalizuj swoje pozycje - zarówno globalne, jak i w poszczególnych drobniejszych zagadnieniach. 7.4. Kontrakt końcowy Gdy negocjacje zbliżają się do końca, a strony wyrażają zgodę na zawarcie kontraktu, przychodzi czas na staranne sprawdzenie, co zostało osiągnięte. Nieporozumienia są zawsze możliwe. Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji. Nie należy brać niczego na wiarę. Nazbyt często okazuje się, że różne aspekty nadal są niejasne, niedookreślone. Protokół służy nie tylko formalizacji uzgodnienia z drugą stroną, jest ważny także dla przełożonych, którym trzeba go przedstawić. Ważniejsze kontrakty muszą być zawierane na piśmie, bo tego wymaga prawo i obowiązujące przepisy. Zwłaszcza w systemach zbiurokratyzowanych waga przywiązywana do dokumentów jest bardzo duża - zwyczaje polskie są w tym względzie dobrze znane: liczba dokumentów wymaganych przy każdym drobiazgu bywa znaczna. Rozsądnie jest się więc trzymać złotego środka. W każdym bądź razie dokumentacja rezultatów jest gwarancją poprawnej realizacji następujących potem działań handlowych, gospodarczych czy politycznych, pozwala też uniknąć ewentualnych pomyłek, przekłamań i tendencyjnej prezentacji. Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać: - preambułę, - określenie zakresu kontraktu, - sposób dostarczenia towaru, - cenę, - okres płatności, - dokumentację techniczną, - gwarancje, - zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień, - warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności. Preambuła. Preambuła (wstęp) powinna zawierać ogólne informacje o kontrakcie, ewentualne nawiązanie do poprzednio zawieranych umów, wskazanie powiązań z innymi uregulowaniami postępowania między stronami. Konieczne jest oczywiście podanie: jednoznacznego określenia negocjujących stron, a także innych ewentualnych osób zaangażowanych w negocjacje, miejsca zawarcia kontraktu i terenu jego obowiązywania, daty i miejsca podpisania umowy oraz osób reprezentujących strony. Zakres kontraktu. Ta część musi zawierać szczegółowe dane dotyczące kontraktu, a więc ściśle wyjaśniać, czego on dotyczy, a czego nie dotyczy. Trzeba więc określić rodzaj i ilość towaru, sposób jego pakowania, elementy współdziałające, ewentualne podkontrakty, obowiązki obu stron (na przykład: odpowiedzialność za towar w trakcie transportu), ewentualne osoby trzecie, instruktaż użytkowania itp. Sposób dostarczenia. Dostarczenie towaru jest jedną z najważniejszych spraw do wynegocjowania, chodzi bowiem przede wszystkim o czas, w jakim ów towar będzie dostarczony - a czas w interesach handlowych jest czynnikiem niezwykle istotnym: ten sam towar, który mógłby zostać korzystnie sprzedany wcześniej, może zalegać w magazynach, jeśli będzie dostarczony zbyt późno. Podobnie istotny jest termin zapłaty i jej sposób. Jeżeli sprawa dotyczy towaru "wrażliwego na czas" - z góry trzeba ustalić kary za zwłokę. Cena. Ludzie myślą najczęściej, że negocjacje dotyczą ceny i tylko ceny. Tymczasem cena jest tylko jednym z wielu ważnych punktów umowy. Jej znaczenie jest przesadnie podkreślane przede wszystkim dlatego, iż stanowi wartość bardzo konkretną, łatwo przekazywalną i uznawaną za główny wskaźnik sukcesu. Niełatwo jest - na przykład - wyjaśnić ludziom, jakie ustalono zasady transportowania, łatwo jest za to powiedzieć, że udało się zbić cenę o dwadzieścia procent. Negocjatorzy są rozliczani przede wszystkim za uzyskane ceny, tymczasem solidność towaru, bezpieczeństwo transakcji czy długofalowość współdziałania są także ogromnie ważne. Trudno tu wchodzić w niezwykle skomplikowane zagadnienia ustalania ceny danego towaru. Wpływa na nią wiele składowych, a najbardziej relacja między podażą a popytem oraz praco- i kapitałochłonnością wytworu. Przyjrzyjmy się, jakie zagadnienia szczegółowe mogą być brane pod uwagę w trakcie negocjowania cen. Można je sprowadzić do kilku pytań: - Jakie konkretne rzeczy zostały włączone w cenę, a co nie zostało objęte płatnościami? - Czy cena jest stała, czy też przewiduje się jej zmiany? Jeśli mogą zajść zmiany, to od czego będą uzależnione (surowce, inflacja, praca itp.) i w jakim mogą nastąpić czasie? Czy w przypadku bardzo niestabilnych warunków zewnętrznych przewiduje się kolejne negocjacje? - Jakiego rodzaju środkami płatniczymi będzie się regulowało należności? - jest to szczególnie ważne w kontraktach międzynarodowych, w takim bowiem przypadku należy uzgodnić sposoby przeliczania pieniędzy, kredytowania i oprocentowania kredytu, a także wybór banku. - Czy przewiduje się rabat, obniżenie ceny w wypadku zaistnienia specjalnych warunków, takich jak: wzrost zamówień, pozyskanie innych klientów itd.? - W niektórych wypadkach zawiera się umowę o wyłączności dostaw, co także wpływa na cenę. Termin płatności. Zagadnienie to jest dobrym testem zdolności negocjacyjnych. Jako kupujący będziesz zainteresowany jak najpóźniejszym płaceniem, po odebraniu i wypróbowaniu towaru. Jako sprzedawca - przeciwnie: będzie Ci zależało, aby pieniądze uzyskać jak najszybciej i to najlepiej w gotówce, natychmiast, równocześnie ze złożeniem zamówienia. Najważniejsze kwestie w tym wypadku są następujące: kiedy, komu i jak należy zapłacić? Kto opłaca i jakie podatki? Jak postępować w przypadku opóźnień zapłaty? Czy ktoś gwarantuje zapłatę - rząd, bank, jakieś organizacje? Jeśli występują pośrednicy, to czy otrzymają opłatę w formie procentu od transakcji, ryczałtową sumę, czy też będą opłaceni inaczej? Dokumentacja techniczna. W sprawach dokumentacji można mieć bardzo wiele kłopotów z uzgodnieniem wspólnego stanowiska. Problemem może się stać nawet tak podstawowa sprawa, jak techniczne rysunki dotyczące budowy i konstrukcji sprzętu, gdy ich część jest objęta tajemnicą. Instrukcje obsługi - to jedno, a szczegółowa dokumentacja techniczna - to drugie. Zdarza się, że sprzęt jest tak nowy, iż jego użytkowanie wymaga przeszkolenia załogi. Kto i na czyj koszt szkolenia takie będzie organizował? Gdzie się odbędą i w jakim terminie. Ile osób ma zostać przeszkolonych? Gwarancje. W tym zakresie konieczne są precyzyjne ustalenia prawne. Kiedy handlowiec zobowiązany jest wyrównać szkody ponoszone przez klienta w wyniku wadliwości towaru? Jaka jest możliwość odzyskania pieniędzy? A jeśli się okaże, że towar nie jest potrzebny - czy będzie można odstąpić od transakcji i na jakich warunkach? Na jak długo zawiera się umowy gwarancyjne? Jakie ustala się postępowanie na wypadek sporów dotyczących zasadności roszczeń gwarancyjnych? Warunki zerwania umowy. Umowa może obejmować również zasady postępowania w przypadku zaistnienia nieprzewidzianych czynników losowych (tzw. siła wyższa). Na przykład: zakładamy, że strony nie będą miały do siebie pretensji, jeśli kontrakt się opóźni ze względu na działanie sił nie będących w granicach kontroli stron, takich jak: powódź, pożar, wojna, zamieszki, zmiany przepisów prawa itp. Omówione wyżej sprawy nie są kompletną listą problemów, o których należy pamiętać zawierając kontrakt końcowy. Jest to przede wszystkim zwrócenie uwagi na złożoność pozornie prostych spraw i obszar, w którym dopasowywanie najróżniejszych aspektów może znacząco modyfikować kolejne oferty, a tym samym zbliżać strony do zgody. Jeśli obie strony będą się kierować zasadą szerokiego spojrzenia i obiektywnych kryteriów dotyczących zasadniczego zysku - optymalny kontrakt zostanie zawarty szybciej i korzystniej. Rozdział 8 Cechy dobrego negocjatora Czym powinien się cechować człowiek prowadzący negocjacje w sposób możliwie najlepszy? Odpowiedź na to pytanie można znaleźć w wielu źródłach, gdyż z jednej strony dysponujemy wynikami ścisłych badań eksperymentalnych, a z drugiej - modelami efektywnego działania w różnych sytuacjach życiowych. Lista cech, konkretne charakterystyki mogą się odnosić do ogólnych wymiarów, takich jak motywacja, inteligencja, siła charakteru; mogą też być szczegółowe i odwoływać się do postaw wobec przedmiotu negocjacji czy sposobów ujawniania uczuć. Zacznijmy od ujęcia najogólniejszego, a następnie przejdziemy do analiz bardziej szczegółowych. Trzeba się zgodzić z J. Thornem, że istnieją trzy cechy najważniejsze: zdolności, aspiracje i siła. 8.1. Siła W odniesieniu do negocjacji siłę należy rozumieć jako umiejętność takiego oddziaływania na drugą stronę, aby osiągnąć pełną optymalizację interesów. Jest to więc umiejętność przekonywania, perswazji. Drugi nieodłączny element siły stanowi wartość przedstawianej oferty, obiektywne wyznaczniki interesu. Siła jest tym większa, im bardziej jest realna przewaga jednej strony nad drugą. Jasne więc, że silniejsza będzie wielka korporacja niż mała fabryczka, duży dom towarowy niż prywatny jednoizbowy sklepik. Jednak na zachowania wzajemne w trakcie negocjacji wpływa nie tyle obiektywnie ustalona siła, ile subiektywne wrażenie siły lub słabości. Nasze zachowanie wyznacza przede wszystkim ocena siły własnej i siły drugiej strony, na ogół mamy wszakże tendencję do przeceniania ich siły i niedoceniania swojej (trafność postrzegania nie jest sztuką łatwą - jej opanowanie umożliwi analiza tzw. błędów atrybucyjnych - patrz: paragraf 4 niniejszego rozdziału). To niedocenianie wynika przede wszystkim z faktu, że ze wszystkich stron jesteśmy narażeni na krytykę. Klient ma prawo kwestionować wysokość ceny, narzekać na jakość, mruczeć o ofertach konkurencyjnych itd. Jest to naturalne zachowanie rynkowe. Znając swoje atuty można jednak spokojnie przyjmować tego rodzaju wypowiedzi, a spokój wewnętrzny, zachowany nawet w sytuacjach prowokacji, daje znaczną przewagę - w przeciwieństwie do niepokoju i ulegania, które sygnalizują słabość. Aby trafnie ocenić siły, konieczna jest także analiza sytuacji rynkowej - brak konkurencji jest oczywiście czynnikiem zwiększającym nasze możliwości, natomiast liczna konkurencja zdecydowanie osłabia naszą pozycję. To wszystko prawda, ale poza obiektywnymi wskaźnikami istnieje jeszcze możliwość autoprezentacji. Reguła najważniejsza brzmi: Najsilniejsze wrażenie zrobisz wtedy, gdy druga strona będzie myślała, że nie zależy Ci na umowie, że nie jesteś od niej uzależniony. I odwrotnie: im bardziej jest widoczne, że wynik negocjacji jest dla Ciebie ważny, tym bardziej zanika Twoja siła. Chyba, że ogarnie Cię desperacja. Krańcowe uzależnienie od negocjacji może wyzwolić wielką siłę wynikającą z determinacji, z podjęcia walki do końca. Taki rodzaj siły może być porównany do samolotów japońskich kamikadze. "Kamikadze negocjacyjny" polega na nieustępliwym wymaganiu realizacji pewnych warunków i absolutnej niemożliwości odstąpienia od nich. Siłę można także uzyskać powołując się na autorytety moralne lub społeczne, na inne, podobne negocjacje i uzyskane w ich trakcie wyniki, a także przez odwołanie się do wsparcia trzeciej strony. Siła kupującego wynika przede wszystkim z możliwości wyboru. Sprzedawca musi się liczyć z możliwością utraty klienta, jest więc ograniczony w posunięciach i wymaganiach. Inne źródło siły kupującego to dobra reputacja. Klient o dobrym imieniu ma znacznie silniejszą pozycję niż klient o złej opinii. Firma dokonująca wszystkich płatności w terminie buduje sobie reputację dodatnią, a każdy chce z nią handlować. Uzyskuje więc znaczenie, siłę. Kolejne ważne i konkretne źródło siły to wielkość zamówień. Im zamówienia większe i stałe, tym silniejsza rola klienta i tym większą uzyskuje przewagę nad dostawcą. Pojawia się jednak asymetria - dlatego wśród producentów istnieje pewna obawa przed jednostronnym uzależnieniem od jednego odbiorcy. Podstawowym źródłem siły sprzedawcy jest wyłączność dostarczania danych dóbr, przy równoczesnym dużym zapotrzebowaniu. Marzeniem każdego biznesmena jest brak rywalizacji. Marzenia jednak rzadko się spełniają. Częściej okazuje się, że jesteśmy jednymi z wielu producentów-dostarczycieli, trzeba więc wykazać przewagę własnego produktu nad cudzymi. Zaczyna się walka reklamy, działania promocyjne, o których tu teraz jednak nie piszemy. Konkurencja uczciwa jest normalnym zjawiskiem rynkowym. Gorzej, gdy pojawia się zbyt wiele osób prowadzących działalność pół- czy całkiem nielegalnie. Tworząc kopie, bezprawnie powielając towary mogą zaoferować niższe ceny, co na jakiś czas osłabia pozycję firm działających legalnie, a więc płacących pełne podatki. Jest to jednak krótkotrwałe zmartwienie, gdyż trudno sobie wyobrazić normalne społeczeństwo, tolerujące zorganizowaną przestępczość przez dłuższy czas. Inne źródła siły - to już bezpośrednie posunięcia negocjacyjne, takie jak: okazywanie dużej pewności siebie, sygnalizowanie możliwości zerwania rozmów ("W takich okolicznościach i przy takich warunkach nie będziemy negocjować" - tego rodzaju posunięcie jest jednak ryzykowne!), działania manipulacyjne i ingracjacyjne. Można, gdy nie mamy obiektywnych przesłanek do budowania siły, odwołać się do blefu. Jednak nadużywanie tych chwytów wcześniej czy później zostanie odkryte, a nieszczerość ukarana. Zaufanie raz utracone może kosztować więcej niż chwilowa korzyść z pojedynczej transakcji. 8.2. Aspiracje Aspiracje odpowiadają czynnikowi motywacji. Im wyżej dążysz, tym dalej zajdziesz, o ile - oczywiście - dopisze Ci zdrowie. Jeżeli masz dużo do zaoferowania, możesz dużo żądać. Wysokie aspiracje pozwalają osiągnąć najkorzystniejsze kontrakty, niskie - łączą się z aprobatą gorszych rezultatów. Motywacja nie odnosi się wyłącznie do zysku materialnego. Można zwracać uwagę na zupełnie inne strony, nawet w trakcie negocjowania o wysokości zarobków. Ludziom z reguły zależy na: - osiąganiu sukcesów, awansie, - uznaniu, szacunku, aprobacie dla ich pracy i dla nich, - nowoczesności, świadomości postępowego charakteru obowiązków, - przyjemności z wykonywania czynności służbowych ("lubienie"), - szansie rozwoju własnej osobowości, indywidualności, - świadomości odpowiedzialności, pewnego zakresu kompetencji. Zwiększenie szansy na osiągnięcie któregoś z powyższych czynników jest nagradzające i zachęca do identyfikacji z firmą, przedsiębiorstwem, sklepem. Natomiast czynniki zniechęcające są nieco inne. Badania wykazują, że niezadowolenie pojawia się przede wszystkim w kontekście płac, bezpieczeństwa pracy, warunków pracy, usług socjalnych, systemu kontroli oraz konfliktów między pracownikami. Najczęstszym powodem ostrych protestów są oczywiście niskie płace, będące źródłem wielu (jeśli nie wszystkich) innych skarg. Innym czynnikiem motywującym, o którym wspominaliśmy już wcześniej, jest naturalna tendencja ludzi do "zachowania twarzy". Doprowadzając do kontraktu zagrażającego drugiej stronie, starajmy się ułatwić jej działania, uchylmy furtkę drobnego ustępstwa, dającego choćby drobny pozór, rację zawarcia umowy. "Kopanie leżącego" jest taktyką niedopuszczalną w każdych warunkach. Nawet największe aspiracje własne nie powinny prowadzić do lekceważenia drugiej strony, jej interesów i honoru. 8.3. Zdolności Według P. Honeya (Honey, Improve your people skills, London 1988.) najważniejszymi zaletami dobrego negocjatora są następujące umiejętności: - Koncentracja na interesach, a nie na poszczególnych ofertach, pozycjach. Oferty to decyzje, interesy to przesłanki podejmowania decyzji, realne zadania i problemy. Przykładowo: człowiek nie potrzebuje samochodu, lecz pragnie realizacji jednego z wielu celów, których osiągnięcie samochód umożliwia, a celami tymi mogą być: szybsze przemieszczanie się, transport, zdobycie szacunku i podziwu otoczenia, zaspokojenie miłości własnej itp. To są prawdziwe przesłanki działania. Dobry negocjator patrzy daleko. - Wnikliwe badanie propozycji, a nie odrzucanie ich przez stwarzanie kontrpropozycji. Strategia kontrpropozycji jest charakterystyczna dla słabych negocjatorów. - Atakowanie problemu, a nie osoby, co polega na powstrzymywaniu się od kontrataku w wypadku prowokacji. Mało zdolni negocjatorzy dość łatwo wikłają się w wymianę ciosów, doprowadzając do absurdalnej przepychanki "kto jest lepszy", działając więc na poziomie zagrożonych "Dzieci" (por. par. 5.4.). Zdolny negocjator jest rzeczowy, prowadzi rozmowy z pozycji "Dorosłego", kontrolującego emocje i rozwiązującego problem. Jest to ważne również w negocjacjach małżeńskich. Drobne rozmowy o spędzaniu wolnych wieczorów mogą być początkiem wielkiej awantury, gdy w obojgu uruchomi się "Dziecko". - Trzymanie się faktów i unikanie przesady. Źli negocjatorzy mają tendencję do przesadzania, co przejawia się w mówieniu o swych ofertach w sposób nadmiernie pozytywny, np.: "Po prostu najlepsza z możliwych...", "Bardzo wspaniałomyślna..." itp. Równocześnie o ofertach drugiej strony wyrażają się nazbyt krytycznie, np.: "Zupełnie nie do przyjęcia...", "Śmieszne...", "To bezczelność żądać takiej ceny!" itp. Owe ostre, krytyczne oceny nie pojawiają się w wypowiedziach negocjatorów doświadczonych, gdyż mają one prowokacyjny charakter, irytują przeciwnika i psują nastrój. Ważne jest utrzymanie właściwej temperatury rozmów. - Konstruktywne wyrażanie niezgody. Odmowa jest nieraz konieczna, nie można się bowiem zgadzać na wszystko; trzeba jednak pamiętać. że jest ona - o czym już wspominaliśmy - ostrym posunięciem negocjacyjnym. Nieudolni negocjatorzy zaczynają od wyrażenia niezgody, a potem, gdy obrażony przeciwnik przestaje słuchać, przystępują do argumentacji, uzasadnienia swojego stanowiska. Zdolny negocjator postępuje odwrotnie - najpierw uzasadnia swoje stanowisko, a potem je przedstawia. W rozdziale o komunikacji pisaliśmy, jak bardzo delikatnie należy wyrażać niezgodę, by była dobrze przyjęta. Kultura i łagodność bardzo w tym pomagają. - Otwarte mówienie o ideach i uczuciach. Umiejętność ta polega przede wszystkim na tym, by trafnie określić zakres ujawniania swych pomysłów i odczuć. Mniej zdolni negocjatorzy uważają, że wszelkie ujawnianie jest naiwnością, wskutek czego są zamknięci i sztywni. Zdolni negocjatorzy zachowują się znacznie swobodniej, są otwarci wszędzie tam, gdzie jest to nieszkodliwe. - Zadawanie pytań - źli negocjatorzy zadają dwukrotnie mniej pytań niż dobrzy. Wynika to z nieuzasadnionego przeświadczenia, iż posiadają wiedzę, której nie muszą sprawdzać. Tymczasem właśnie jak najwięcej należy pytać, prosić o wyjaśnienia, rozwinięcia i uzasadnienia. Pytania są mostem budującym łączność i głównym mechanizmem sprzężenia zwrotnego, które zawsze sprzyja porozumieniu. - Podsumowywanie, czyli zbieranie myśli i danych w celu określenia stopnia uzyskanych korzyści. Umożliwia to samokontrolę, gdyż zmusza do precyzji, a precyzja z kolei ujawnia nieporozumienia i daje szanse natychmiastowych wyjaśnień. Mało zdolni negocjatorzy nie dbają o podsumowania, licząc na swą przytomność umysłu i zaradność w momentach trudniejszych. Nieco inaczej sprawnych negocjatorów opisuje J. Dąbrowski, który na podstawie analizy wyników badań empirycznych (J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1990.) wyciągnął wniosek, że najważniejsze dla dobrego negocjatora są: - czas i metoda - pomiędzy złymi i dobrymi negocjatorami nie ma wyraźnych różnic co do czasu przygotowywania się do rozmów, są natomiast różnice w sposobie przygotowania się; - zakres rozwiązań - uzdolnieni negocjatorzy biorą pod uwagę znacznie więcej możliwości rozwiązań problemu (średnio 5.1, podczas gdy przeciętna wynosi 2.6); - koncentracja na wspólnocie interesów - skuteczni negocjatorzy podczas planowania koncentrują się znacznie częściej na wspólnocie interesów niż przeciętni; - formułowanie celów - różnica w formułowaniu celów jest bardzo wyraźna. Przeciętni negocjatorzy określają cele w wartościach punktowych (np. osiemdziesiąt cztery za sztukę), sprawni negocjatorzy określają pewien przedział (od siedemdziesięciu ośmiu do dziewięćdziesięciu); - elastyczność planowania - zwykli negocjatorzy najczęściej planują sekwencyjnie: rozpoczynają od zagadnienia A, od niego przechodzą do B, następnie do C itd. Efektywni negocjatorzy organizują całość w kilka kluczowych, niezależnych od siebie zagadnień; - samoocena działalności - sprawni negocjatorzy w znacznej większości (sześćdziesiąt osiem procent) analizują post factum prowadzone poprzez siebie pertraktacje; przeciętni natomiast nie częściej niż w połowie przypadków. Jednym z najważniejszych elementów skutecznego negocjowania jest nastawienie wobec samego siebie, przy czym postawa pewności siebie jest najbardziej zalecana. Na czym ona polega? Określenie "pewny siebie" odnosi się do osób, które uważają, że ich potrzeby i zamiary są równie ważne jak potrzeby, pragnienia i zamiary innych. Dwie pozostałe postawy, to postawa agresywna, poprzez którą sygnalizuje się, że cele własne są ważniejsze niż cele innych, oraz postawa submisyjna, będąca wyrazem przeświadczenia, że cele własne są znacznie mniej ważne niż cudze. Te trzy postawy tworzą ramy, w których oscylują zachowania różnych negocjatorów. Sytuacje trudne stymulują zachowania agresywne lub submisyjne, tymczasem zalecany jest styl asertywny, tj. styl pewności siebie. Jest to rodzaj aktywności, który pozwala ochronić własne sprawy bez naruszania praw innego człowieka. Styl submisyjny to postępowanie, które uniemożliwia człowiekowi ochronienie własnych interesów i sprawia, że inni łatwo narzucają mu swoje zdanie, natomiast styl agresywny to taka obrona siebie, w wyniku której naruszone zostają prawa innych osób, ich interesy lub samopoczucie. Wyobraźmy sobie, że szef prosi podwładnego o wykonanie jakichś dodatkowych prac w okresie przedświątecznym. Jakkolwiek może to być forma wyróżnienia, to będąc przepracowanym podwładny nie ma jednak ochoty prac tych się podejmować. Jego odpowiedź w tej sytuacji może przybrać postać jednego z trzech wspomnianych powyżej stylów i brzmieć: W stylu pewności siebie (asertywnym): "Zdaję sobie sprawę, że są to pilne prace i trzeba je wykonać jak najszybciej, ale nie wiem, czy mogę się teraz tego podjąć. Pomyślmy, czy nie dałoby się tej sprawy jakoś inaczej załatwić - na przykład zlecając wykonanie komuś innemu." W stylu submisyjnym: "No tak, co prawda zupełnie nie mam ostatnio czasu i przytłacza mnie nawał innych obowiązków, ale może uda mi się to jakoś zrobić. Może coś poprzestawiam w swoim harmonogramie, coś zreorganizuję. Hmmm, no cóż? Nie ma się co martwić... Myślę, że jakoś sobie poradzę." W stylu agresywnym: "Chyba żartujesz! Przed świętami? Mam już po uszy innych spraw! Nie ma mowy, bym zdołał jeszcze coś zrobić!" Wróćmy do ogólniejszego ujęcia sytuacji sprzyjającej sukcesowi negocjacyjnemu. Najczęściej spotyka się następujące kombinacje układu: siła - zdolności - aspiracje: - ambitny amator: wysokie aspiracje, duża siła, ale niskie zdolności; - słaby zawodowiec: wysokie aspiracje, duże zdolności, mała siła (okazuje się, że zdolni negocjatorzy uzyskują nawet w sytuacji obiektywnego braku siły wyniki ponad dwukrotnie lepsze niż mało zdolni); - lękliwy siłacz: duża siła, duże zdolności, niskie aspiracje (z reguły kombinacja ta występuje wtedy, gdy przecenia się możliwości przeciwnika, co znacznie obniża aspiracje). Najbardziej pożądana kombinacja - to oczywiście: duża siła, wysokie aspiracje i spore umiejętności, zdolności. 8.4. Błędy w przetwarzaniu danych Dobre prowadzenie negocjacji wymaga sprawnego przetwarzania danych. Badania i obserwacje kliniczne - prowadzone przez doświadczonych praktyków w grupie osób cechujących się dużymi kłopotami i trudnościami w życiu - wykazały, iż osoby te błędnie postrzegają siebie oraz otoczenie. Błędy narastając i powtarzając się powodują, iż w umysłach popełniających je ludzi powstaje zupełnie odrealniony obraz świata, czego skutkiem muszą być niewłaściwe decyzje i niewłaściwe postępowanie. Z czasem zakłócenia znacznie się pogłębiają, a zachowanie coraz bardziej odbiega od normy. Mówiąc z wielką przesadą: osoby błędnie przetwarzające dane o otoczeniu można porównać do turystów ginących pod wywołaną przez siebie lawiną. Niewłaściwe zachowanie w górach jest podobne do nieumiejętnego wykorzystania swego umysłu. Drobne poruszenie kamieni może wyzwolić potężne osunięcie zbocza - drobne błędy myślowe mogą spowodować katastrofę w interesach, w handlu, w życiu małżeńskim. Dlatego kilka stron warto poświęcić opisowi owych najczęściej popełnianych błędów "atrybucyjnych". Nie mamy jednak zamiaru przeprowadzenia tutaj wykładu z psychologii myślenia - chociaż dobremu negocjatorowi byłoby i to przydatne: naszym celem jest jedynie przekazanie określonego wycinka wiedzy umożliwiającej Czytelnikowi jej przetwarzanie w praktyczne doskonalenie działania. Człowiek interesów musi dbać o trafność swych ocen, przekonań i wniosków. Zwłaszcza w odniesieniu do innych ludzi. Atrybucje to - mówiąc najogólniej - sposoby łączenia obserwowanych zachowań, zjawisk czy wydarzeń w ciągi przyczynowo-skutkowe, czyli odpowiedzi, których sami sobie (i na własny użytek) udzielamy na pytanie, co jest przyczyną takich czy innych zjawisk. Część tych przyczyn jest jasno opisana i znana (np. wiemy, dlaczego w grudniu zwiększają się obroty), ale istnieje też wiele innych, które mimo rozwoju nauki nadal pozostają nieznane (np. dlaczego tak trudno opanować inflację). Pytań, na które nie ma jednoznacznej odpowiedzi, jest jeszcze więcej w dziedzinie życia społecznego i układów międzyludzkich. Te właśnie pytania zmuszają nas do atrybucji - przyjęcia pewnych założeń wyjaśniających dany fragment problemu. Najważniejsze czynniki zakłócające myślenie opisujemy poniżej. Tendencyjne wnioskowanie W wielu sytuacjach brakuje nam danych pozwalających na jednoznaczne wyjaśnienie lub uzasadnienie jakiegoś zachowania czy posunięcia negocjacyjnego. Mimo to wyciągamy konkluzje wynikające nie z faktów, a z naszych tendencyjnych nastawień. Przykładowo: negocjator negatywnie nastawiony do swego rozmówcy przyszedłszy na spotkanie stwierdza, że tamten się spóźnia. Niepunktualność może wynikać z trudności komunikacyjnych lub z braku dyscypliny. Jak długo nie wiemy, co się stało, nie powinniśmy odpowiadać na pytanie: "Dlaczego jeszcze go nie ma?" A jednak większość z nas zbyt pospiesznie wnioskuje o przyczynach nieobecności, kierując się przy tym własnym nastawieniem. Zalecenie praktyczne mówi więc, że trzeba uważać na własne wnioski, gdy brak nam danych do ich formułowania. W trakcie negocjacji należy starannie oddzielać poziom faktów od poziomu interpretacji. "On mnie lekceważy i dlatego się spóźnia" - jest interpretacją, która może być krzywdząca. Fragmentaryczność spojrzenia Trudno być mędrcem, który przez cały czas myśli w sposób wszechstronny, ujmujący całość zagadnień. Wyrywanie z kontekstu różnych fragmentów wypowiedzi jest psychologicznie zrozumiałe - w trakcie negocjacji można niechcący zwrócić znacznie większą uwagę na jeden aspekt sprawy, a zminimalizować inny; obserwując więc zachowanie drugiej strony możemy przywiązywać zbyt wielką wagę do jej obietnic, lekceważąc równocześnie "nadawane" wskaźniki irytacji. Podobnie: gdy nasz rozmówca nie odpowiedział na pozdrowienie, możemy się poczuć urażeni, tymczasem mógł się on właśnie w tym momencie zachłysnąć kawą. Wniosek, że jest gburem będzie więc całkowicie nieuzasadniony. Uniknięcie fragmentarycznej optyki jest łatwiejsze, gdy prowadzimy rozmowy w grupie - wtedy każdy zwraca uwagę na nieco inne aspekty sytuacji, a wymiana informacji poprawia obiektywizm obrazu. Przesadne uogólnienia Ten rodzaj zakłócenia procesów poznawania prawdy o innych ludziach i sytuacji polega na budowaniu ogólnych reguł (odnoszących się do "zawsze" i "wszędzie") na podstawie tak niewystarczających przesłanek, jak jednorazowe czy dwukrotne pojawienie się danego zachowania. Przykładowo: prowadząc w jakimś miasteczku interesy spotykamy się raz czy dwa razy z nieuprzejmością ze strony nieznajomych przechodniów, co skłania nas do błędnego uogólnienia; "Wszyscy ludzie w tym mieście są źle wychowani". Tak właśnie powstają stereotypy i uprzedzenia. Wyolbrzymienie Wyobraźmy sobie negocjatora, który na skrzywienie się osoby z drugiej strony stołu wybucha gniewem i zrywa rozmowy, twierdząc, że nie pozwoli sobie na takie traktowanie. Czy jest to osoba normalna? W większości przypadków takie zachowanie wskazuje na poważne zakłócenia psychiczne lub na złą wolę. Wyolbrzymianie polega więc na nadmiernie silnej reakcji na dość słaby bodziec, a wynika najczęściej z kompleksów i słabości. Egocentryzm Egocentryzm interpretacyjny polega na tym, że człowiek kojarzy z samym sobą najróżniejsze wydarzenia i zachowania, które wcale nie mają z nim nic wspólnego. Przykładowo: słysząc ciche szepty w trakcie negocjacji, od razu myśli, że to jakieś spiskowanie przeciwko niemu, a kiedy odwiedzając sklep w charakterze akwizytora nie zastanie właściciela traktuje jego nieobecność jako wymierzoną przeciwko sobie prowokację. Sytuacja negocjacyjna sprzyja tego rodzaju błędom, gdyż na ogół skłonni jesteśmy doszukiwać się znaczeń nawet tam, gdzie nie ma żadnych - ani złych, ani dobrych - intencji. Oto na przykład któryś z kolegów rozlewa niechcący wodę mineralną (sytuacja, która czasem się zdarza) - egocentryk natychmiast zaczyna snuć podejrzenia i dochodzi do przekonania, iż w jakiś sposób jest to sygnałem niechęci. W negocjacjach z nierównymi partnerami, zwłaszcza zbyt potężnymi, tendencje do nadwrażliwej, egocentrycznej interpretacji są spotykane bardzo często. Wynika to z poczucia zagrożenia strony słabszej. Myślenie czarno-białe Sposób myślenia, w którym wszystko jest dzielone na dwie klasy, na białe i czarne, znacznie deformuje obraz otoczenia, w rzeczywistości bowiem najczęściej jest szaro - zarówno ludzie, jak i rzeczy mają swe dobre i złe strony, a niewiele jest osób jednoznacznie złych czy jednoznacznie dobrych. Podobnie w negocjacjach: traktowanie rezultatu w kategoriach bądź pełnego sukcesu, bądź kompletnej porażki jest błędne. Najczęściej uzyskuje się rezultaty, które częściowo nas zadawalają, a częściowo odbiegają od naszej wersji "pełnego sukcesu". Trzeba przyjąć, iż pomyślność jest stopniowalna - jeżeli nie jestem w niebie, to jeszcze wcale nie znaczy, że jestem w piekle. Jeżeli nie zdobyłem pierwszego miejsca, to nie znaczy, że jestem ostatni, wszak jest także miejsce drugie, trzecie, czwarte, piąte, pierwsza dziesiątka itd. Myślenie dychotomiczne nie oddaje owych różnic i wprowadza błędne nastawienie na grę "zero-jedynkową". Inny obszar częstych błędów myślenia czarno-białego to reakcja na krytykę. Ludzie myślący dychotomicznie traktują jako pełne odrzucenie nawet najłagodniejsze zwrócenie uwagi. Kontakt z kimś takim obciążony jest zazwyczaj poważnym kosztem - trzeba stale uważać na sposób formułowania myśli, by nie urazić "nadwrażliwego" rozmówcy. Pamiętajmy zatem, by do krytyki zawsze podchodzić rzeczowo i nie traktować samych siebie jako osób doskonałych, których nikt nie ma prawa ganić. Rzeczowa krytyka nie jest odrzuceniem - jest czymś naturalnym i często można z niej wynieść bardzo wiele korzyści. Zamiast się obrażać - pomyśl, jakie powody skłoniły kogoś do wyrażania o Tobie negatywnych opinii. Nieodpowiednie określenia słowne Wspominaliśmy wcześniej, że słowa mają wielkie znaczenie jako nośniki informacji i oceny. Podobne zachowania można określić bardzo różnymi słowami - na przykład: śmiałe propozycje jedna osoba nazwie "odważnymi", a druga "ryzykanckimi". Słowa w dużym stopniu usztywniają też nasze postawy wobec samych siebie, innych ludzi i problemów. Są jak etykiety, naklejki na opakowaniu - mając przed oczami opakowanie, nie musimy zaglądać do środka, by wiedzieć, z jakim towarem mamy do czynienia. Podobnie, gdy określamy kogoś jako nieodpowiedzialnego, traktujemy jego słowa z rezerwą; gdy negocjator jest bezczelny, traktujemy go ostro. Określenia słowne stają się sztywnym wyznacznikiem zachowania. Etykietkowanie i samooetykietkowanie może być źródłem poważnych zniekształceń rzeczywistości, jeżeli dokonywane jest pochopnie, bez niezbędnej rozwagi. Zjawisko "samosprawdzającej się przepowiedni" w dużym stopniu wynika z tego właśnie procesu. Tendencyjne, nieżyczliwe określenia używane wobec drugiej strony są bardzo niekorzystne dla procesu negocjowania, znacznie zawężają bogactwo możliwych wariantów umowy i poszukiwania kompromisów. Unikaj epitetów. Podejrzliwość i interpretacje paranoidalne Podejrzliwość jest cechą przydatną przede wszystkim w negocjacjach z osobami, o których reputacji mamy złe mniemanie, oraz z osobami nieuczciwymi, które już kiedyś nas zawiodły. Jednak stały wysoki poziom podejrzliwości jest zazwyczaj elementem zaburzającym przebieg rozmów. Automatyczne pojawianie się myśli o ukrytych intencjach drugiej strony, negatywne domniemania i obwiniające przypuszczenia prowadzą do ukrytego konfliktu, który następnie może się zaostrzyć i ujawnić. Jeżeli nasz rozmówca nie zmusza nas przez ewidentne nadużycie zaufania do podejrzliwości, starajmy się blokować takie tendencje. Pomyślmy o tragicznym losie Otella, oślepionego zazdrosną paranoją... Czytanie w myślach Ten rodzaj błędu popełniają najczęściej osoby, które udają, że posiadają magiczną zdolność czytania w cudzych umysłach. Nie jest to oczywiście możliwe. Czytanie myśli, przynajmniej do tej pory, nikomu się nie udało, natomiast można się domyślać - z mniejszą czy większą trafnością - co dana osoba odczuwa, kierując się subtelnymi wskazówkami, jakie stanowi jej zachowanie. Łatwo odczytujemy smutek z twarzy osoby zapłakanej, radość z twarzy roześmianej czy też wahanie z twarzy osoby niepewnej siebie. Ale to nie jest czytanie myśli - to wnikliwa obserwacja ciała, o której pisaliśmy więcej w rozdziale o komunikacji. Wypowiedź: "Ja wiem, co chcesz zrobić", jeszcze zanim nasz rozmówca cokolwiek powiedział, jest klasycznym przykładem owego "czytania" w myślach. To bardzo ryzykowne - zawsze jest po prostu lepiej pytać ludzi o ich intencje i bardzo uważnie słuchać odpowiedzi. A gdy nadal mamy wątpliwości, pytajmy nadal, jeszcze raz i jeszcze raz - aż do uzyskania pełnej jasności. Nie trzeba unikać wymiany pytań, nawet w odniesieniu do spraw błahych i ubocznych. Dajmy pierwszeństwo faktom przed interpretacjami, informacjom przed domysłami. Umysł badawczy - to umysł wielce przydatny w trakcie negocjowania, umysł uprzedzony i wróżbiarski - to umysł bardzo niewłaściwy. Chodzi oczywiście o postawę intelektualną. Wskazane wyżej błędy w postawie intelektualnej, w sposobie przetwarzania danych zawsze prowadzą na manowce. Istnieje bogata literatura przedmiotu, dotycząca błędów decyzyjnych, myślowych i błędów w działaniu. "Błądzenie jest rzeczą ludzką" - to prawda, ale nie musimy się specjalnie o błędy starać. I tak nie da się ich uniknąć. Uważajmy więc na to, co zdaje się być możliwe do kontrolowania. 8.5. Kreatywny styl psychiczny Negocjacje są zadaniem trudnym, wyzwalającym silne napięcie psychiczne, często narażającym na stres i frustrację. Sukces negocjacyjny wszystko to wynagradza, jednak by sukces ów osiągnąć, trzeba się niemało napracować i niemało przetrwać. Dlatego dobrze jest się zapoznać z kilkoma radami, jakie można dać ludziom z aspiracjami, ludziom chcącym do czegoś dojść. Istnieje oczywiście wiele recept, przepisów na szczęście i na osiągnięcia. Tworzy je niemal każdy system filozoficzny. Ale my zamierzamy dać rady w inny sposób: w sposób codzienny, użyteczny, konkretny! Czytelnik, który jest w pełni z siebie zadowolony nie musi, a nawet nie powinien tego czytać. Chcemy bowiem dać kilka rad tym, którzy ich potrzebują, którzy nie bardzo wiedzą, czy chcą i czy są w stanie działać skutecznie. Zdaniem M. Graya, sztuka osiągnięcia zdrowej postawy i radości leży w pięciu "tajemnicach" (M. Gray, Siły życia, Warszawa 1991.). Tajemnica pierwsza - to świadomość własnych celów, wyraźne sprecyzowanie tego, do czego się dąży, z uwzględnieniem celów emocjonalnych. Wszyscy chcemy być kochani - mamy do tego prawo i musimy o to dbać, nie można jednak wymagać miłości za samo istnienie, trzeba ograniczyć swój egoizm, a rozwinąć szlachetność. Cele zawodowe i materialne są często jedynie drogą do osiągnięcia aprobaty emocjonalnej - znacznie łatwiejsza droga to odwaga w wymianie uczuć, obdarzanie uczuciami bliskich. Tajemnica druga - to troska o organizm i ciało. Zdrowe ciało usposabia twórczo, chore ciało jest źródłem cierpienia. Szczególnie ważny jest spokojny, głęboki i uregulowany oddech. Tajemnica trzecia - jest nią właśnie ten oddech. Nie możemy tutaj o nim pisać, jednak polecamy Czytelnikowi nieco dokładniejsze zainteresowanie się tym problemem; w wielu kulturach i tradycjach oddech jest bowiem traktowany jako podstawowy rodzaj wymiany energii człowieka z energią świata. Tajemnica czwarta - to przyjemność. Człowiek ma prawo do przyjemności i radości, do szczęścia. M. Gray namawia, by szukać szczęścia trwałego, a nie ulotnych chwil radości, wynikających z neurotycznych zachowań, takich jak nadmierne jedzenie czy powierzchowny seks. Właściwe dawki właściwego jedzenia to podstawa dobrego samopoczucia. Tajemnica piąta - to wielka tajemnica: "Rób wszystko w sposób naturalny, zgodny z prawdą, Twoją prawdą. Nie usiłuj się pokazać. Nie usiłuj się ukrywać. Wzbudzaj zaufanie, a ludzie będą Ci ufać i sam będziesz ufał sobie." (M. Gray, dz. cyt., s. 118.). Zwłaszcza ta ostatnia rada ważna jest dla negocjatora - jeżeli chcesz, by inni Ci ufali, działaj szczerze, nie narażaj się na podejrzenia. Nie trzeba też zgrywania się, nadmiaru popisów, jak i ukrywania się, nadmiaru skromności. Bądź naturalny, ufny. Siła życia jest potrzebna każdemu, negocjatorowi także. Dbaj o zdrowie fizyczne i pomyślne kontakty z otoczeniem. Doceń także i Ty medytację oraz masaż jako sposób odpoczynku. Uświadom sobie, że fińska sauna już dawno przekroczyła granice Finlandii. Wszystkie te działania, pochodzące z tradycji całościowego myślenia o organizmie i psychice człowieka, mają duże znaczenie integracyjne dla ludzi interesu i zawodowych negocjatorów. Nieco inaczej zdrowy, twórczy stosunek do życia widzi M. Maltz, znany z autorstwa psychocybernetycznej koncepcji człowieka. Jego przepisy wzbudzają tyleż krytyki, co podziwu. Wydaje się jednak, że w warunkach normalnych, w których człowiek ma dość duży stopień kontroli nad swym postępowaniem, zalecenia te są wielce przydatne. Można by nawet wymagać, by negocjatorzy przygotowując się do trudniejszych rozmów przeprowadzali ćwiczenia treningowe uwzględniające niżej podane reguły inspiracji do życia twórczego i maksymalizacji energii oraz możliwości. Dzisiaj Rozpoczynając działania modyfikujące własny system psychiczny ("operacje duszy"), trzeba przyjąć tylko jeden punkt początkowy: dzień dzisiejszy. Nie jutro, nie poniedziałek czy nowy miesiąc. Tylko dzisiaj. A jeżeli nie dziś, to nie ma się co oszukiwać wyznaczając kolejne daty. Wewnętrzna pewność W niepewnych czasach współczesnego świata łatwo jest zbłądzić i stracić wewnętrzną pewność siebie. Trzeba sobie jednak uświadomić, że niejednoznaczność sytuacji zewnętrznej nie usprawiedliwia utraty pewności wewnętrznej, pewności siebie. Mamy prawo do wiary w siebie, w swoje racje i w swoje cele. Cenna aktywność codzienna Nie jest prawdą, że ważne jest tylko to, co odświętne, co osiąga się od czasu do czasu, a więc ostateczne radości i ostateczne wyniki. Należy docenić również radość dnia powszedniego, drobnych osiągnięć i sukcesów codziennych. Trzeba planować nie tylko odległe przedsięwzięcia, ale także każdy dzień. Umożliwia to ocenę naszego działania: uzyskałem to, co chciałem? Brawo! Teraz! Doceniajmy teraźniejszość, bez liczenia na przyszłość. Zwyczaj moralny nakazuje lekceważenie teraźniejszości - tylko potem... Gromadzenie zasług dla życia wiecznego jest koncepcją religijną, w "cywilu" można jednak sprawy rozpatrywać inaczej, a mianowicie: to właśnie teraźniejszość jest jedyną szansą przeżycia wrażeń i działania. Lata sukcesów przed Tobą W wielu wypadkach ludzie tracą energię dlatego, że nie mają nadziei. Taka strata wiele kosztuje. Bez względy na liczbę lat życia trzeba zachować nadzieję na lepsze przyszłe czasy. Ludzie starsi zaczynają zachowywać się tak, jakby zostało im jedynie czekanie na śmierć - nic bardziej destrukcyjnego, samobójczego. Piastujmy nasze nadzieje. Zwalczanie destrukcyjnych uczuć Uczucia negatywne, odbierające siły i energię, pojawiają się u każdego człowieka. Jak wiele osób sławnych, bogatych, znaczących stało się ich ofiarami! Ostatecznym wynikiem tych uczuć jest załamanie. Poczucie słabości, zwątpienia, zagubienia, rozpaczy, niechęci - przyjmijmy je i zbadajmy. Kompleksy są niebezpieczne, a często, jeśli nie zawsze, polegają na nadmiernym przejęciu się jakimś "fragmentem" własnej osoby. Bywa też, że źródłem kompleksu są nasi najbliżsi, uporczywe czyniący nam bolesne uwagi. Przyjemności codzienne Mamy obowiązek szukać przyjemności, radości, zabawy w życiu codziennym. Człowiek ma prawo do radości. Brak miłych momentów staje się przyczyną negatywnych postaw. Przyjemność może być drobna, może wynikać z działania, a niekoniecznie z zyskania czegoś nowego. Radość ruchu, muzyki, radość spaceru, rozmowy, śniadania może dodać bardzo dużo sił. Waga osobistego hobby jest tak wielka właśnie dlatego, że dostarcza wiele radości. Zaufanie do swych silnych stron Jednym z najbardziej niedocenianych przez ludzi zjawisk cechujących młodość jest wiara w siebie. Sukces można osiągnąć jedynie wtedy, gdy utrzymuje się wiarę w swoje siły. Odwaga wiary i ufności wobec samego siebie jest koniecznym czynnikiem zdrowego życia. Trzeba odkryć swe silne strony, duże umiejętności, sprawności i mieć do nich pełne zaufanie. Człowiek działający z zaufaniem do siebie ma znacznie większe szanse sukcesu, niż człowiek owego zaufania pozbawiony. Zapewne każdy Czytelnik miał okazję działać w obu tych stanach psychicznych i wie jak drastycznie różne są rezultaty. Podobnie w negocjowaniu: trzeba wierzyć w swe silne strony, mimo iż przeciwnik stara się punktować wszystko, co sygnalizuje słabość. Odporność na frustrację Człowiek ma naturę złożoną; jej część jest bardzo wrażliwa na ciosy, na trudności, dokuczanie ze strony losu lub ludzi. Łatwo sobie wyobrazić, że w naszym pancerzu jest luka - to właśnie tamtędy docierają wszelkie frustracje. Trzeba tę lukę zmniejszyć do możliwie jak najmniejszych rozmiarów. Uleganie frustracji właściwie uniemożliwia negocjacje, gdyż naraża na nieuzasadniony, silny wybuch gniewu lub uległe aprobowanie nastrojów depresyjnych. Tak czy inaczej - źle. Dlatego właśnie niezbędne są ćwiczenia w opanowywaniu stanów emocjonalnych powodowanych przez blokowanie naszych działań. Doceniaj życzliwych Ci ludzi Znaczenia wsparcia uzyskiwanego od innych nie da się przecenić. Nie ma możliwości życia na bezludnej wyspie, nie ma też zbyt wielkich szans człowiek krytykowany ze wszystkich stron. Troska o naszych znajomych i przyjaźnie usposobionych do nas ludzi jest zatem również troską o siebie samych. Należy poświęcić trochę czasu, trochę energii i uczucia życzliwym znajomym. Sens samotności Mimo tego, co powiedziano wyżej, także samotność ma swe dobre strony. Nie trzeba się jej bać, uciekać od niej. Zdarza się, że ucieczka od samego siebie wtrąca nas w znacznie gorsze objęcia, w objęcia osób, które będą dla nas eksploatorami, nudziarzami, kpiarzami itp. Czasami samotność jest wręcz konieczna, gdyż bez niej niemożliwa jest intensywna praca. Na dłuższy czas może być jednak doświadczeniem bardzo trudnym. Ale jeśli już jest, trzeba ją umiejętnie wykorzystać. Zalecane jest skupienie myśli w krótkiej chwili samotności przed każdym występem publicznym, w tym także przed rozpoczęciem negocjacji. Kreatywny styl psychiczny jest bardzo przydatny w prowadzeniu negocjacji. Nie tylko dlatego, że sprzyja otwartemu poszukiwaniu nowych możliwości zawarcia kontraktów nie przewidywanych wcześniej, lecz także dlatego, że pozwala utrzymać właściwy stosunek do siebie oraz do swoich partnerów - reprezentantów drugiej strony. Wewnętrzna siła jest przydatna nawet tam, gdzie brakuje nam siły zewnętrznej, w negocjacjach z pozycji słabszego. Przedstawione powyżej zalecenia umożliwiają wstępną orientację co do kierunku działania wobec samego siebie i swoich słabości. Nie potępiając się za to, że jesteśmy niedoskonali, starajmy się spokojnie i wytrwale poprawiać swoje cechy. Dzięki temu uda nam się osiągnąć wiarę w siebie, a wiara ta to duży krok w stronę poważnych osiągnięć. Dążenie do doskonalenia i rozwoju powinno cechować każdego negocjatora. Zatrzymanie się w przekonaniu, że uzyskało się już wszystko, co było możliwe, jest poważnym samoograniczeniem i odbieraniem sobie samemu szansy na autentyczny sukces. Rozdział 9 Podsumowanie Przedstawione w tej pracy wątki służą prezentacji najróżniejszych aspektów procesu prowadzenia negocjacji. Niektóre są z natury rzeczy raczej techniczne, inne - bardziej refleksyjne. Wydaje się jednak, że wszystkie są ważne i że ich znajomość korzystnie wpływa na postępowanie negocjatora. Czy można zebrać najważniejsze polecenia w jedną receptę na dobre negocjacje? Nie jest to proste, ale spróbujemy podać kilka reguł, dzięki którym postępowanie negocjacyjne będzie przebiegało na tyle sprawnie, na ile pozwolą obiektywne wyznaczniki sytuacji. Przypomnijmy jeszcze raz: nie ma takiego podręcznika, który pozwoli wyhodować kwiaty na bezwodnej pustyni; ale tam, gdzie jest woda, nawet bez podręcznika można wyhodować piękne rośliny. Mówiąc wprost: gdy nie mamy żadnych atutów, nie pomogą żadne dobre rady, ale gdy mamy coś do zaoferowania, można to wykorzystać w lepszy lub w gorszy sposób. O tym właśnie myślimy wypisując poniższą "receptę negocjacyjną". Osoby Jeżeli prowadzisz negocjacje sam, zadbaj o swoje dobre samopoczucie, odwagę, pewność siebie i spokój wewnętrzny. Jeśli jesteście w grupie, rozdziel funkcje członkom reprezentacji tak, by zadania negocjacyjne odpowiadały cechom i zdolnościom poszczególnych ludzi. Staraj się obsadzić wszystkie role: lidera, sekretarza, obserwatora krytykanta i słuchacza. Jeśli przewidujesz trudności, przygotuj pomoc w postaci znawcy zagadnienia, prawnika czy mediatora. I jeszcze jedno: jeżeli jesteś reprezentantem "bazy" (władze, grupy mieszkańców, prawnicy), to musisz być pewny, że rzeczywiście reprezentujesz ich, a nie samego siebie. W fazie rozliczeń wyników negocjacji lepiej nie być zaskoczonym z własnej strony. Przygotowanie Staranne przygotowanie negocjacji jest równie ważne jak ich przebieg. Im lepszy plan, tym większe szanse sukcesu. Plan ten powinien zawierać decyzję o stylu gry, o momencie rozpoczęcia rozmów, o poziomie aspiracji (preferowanym kontrakcie końcowym). W fazie wstępnej poznaj przeciwnika, jego wady i zalety, zdobądź możliwie wiele danych o przedmiocie rozmów, zapoznaj się z sytuacją rynkową, przepisami, podatkami itp. W fazie przygotowania trzeba też podjąć decyzję o najwłaściwszym czasie i miejscu przetargu. Jeżeli jest to możliwe, przeprowadź negocjacje symulacyjne w ramach własnej ekipy, wprowadzając możliwie realistyczne warunki otoczenia. Nie rezygnuj z ćwiczeń wspierających myślenie twórcze. Licytacja Można rzecz jasna rozpocząć rozmowy od wzięcia się od razu za łby, ale nie jest to dobry początek. Przystępując do negocjacji przyjmij postawę życzliwości, przyjaznego nastawienia do drugiej strony. Bądź miękki dla ludzi, twardy dla sprawy - chodzi przecież o rozwiązanie wspólnego problemu, a nie o wzajemne niszczenie siebie i swoich interesów. Wspólna korzyść jest warunkiem uczciwego rozwiązania, łatwiej ją osiągnąć, gdy obie strony przestrzegają zasady otwartości w poszukiwaniu nowych rozwiązań, gdy unikają walki pozycyjnej i stawiania nierealistycznych warunków. Ustępstwa są konieczne; pamiętajmy, że pierwsza oferta prawie nigdy nie odpowiada obu stronom i że kolejne propozycje powinny się zbliżać do obszaru wspólnych interesów, leżącego gdzieś w okolicach środka pomiędzy wyjściowymi ofertami obu stron. Mechanizm negocjacji Porozumiewanie się jest sztuką życia. Umiejętne przekazywanie własnych intencji i odbieranie intencji innych ludzi pozwala dopasować kierunki działania i uniknąć konieczności odwoływania się do siły i przemocy. Nadawca musi być wiarygodny. By to osiągnąć, nie może kłamać - nawet jednorazowa nieszczerość jest długo pamiętana, a utraconego zaufania nie daje się łatwo odzyskać. Nie oznacza to, że trzeba mówić wszystko - w negocjacjach jest całkowicie aprobowalne przemilczanie pewnych spraw, zwłaszcza takich, które mogłyby ujawniać nasze słabe strony. Jednak nadużywanie chwytów i blefowania nie jest na dłuższą metę korzystne. Zasada "czujnego zaufania" pozwala na właściwe wyważenie proporcji między otwartością a skrytością. Jak długo nie mam dowodów winy, tak długo ufam partnerowi. Komunikacja przebiega znacznie lepiej, a uzyskiwane kontrakty są korzystniejsze, gdy tworzy się klimat współdziałania, a nie rywalizacji. By dotrzeć do poziomu decydowania i wpłynąć na zachowanie drugiej strony, musimy pamiętać że od przedstawienia argumentów do ich uwzględnienia trzeba przejść przez ich zrozumienie, aprobatę i zapamiętanie. Rozmawiając z drugim człowiekiem musimy się liczyć z jego indywidualnością, nastawieniami i innym niż nasz systemem psychicznym. Każdy bowiem ma prawo do tego, by być takim, jakim jest; nie możemy więc mieć pretensji, że inni są nie tacy, jak my byśmy tego chcieli. Egocentryzm jest poważną przeszkodą w porozumiewaniu się; starajmy się nie prowokować innych, nie ranić ich godności i nie wykazywać swej wyższości, jeżeli nie chcemy, by rezultatami negocjacji były jedynie straty, napięcia i konflikty. Konflikt W przypadku negocjowania z przeciwnikiem bardzo ostrym, dążącym do konfrontacji sił należy zachować postawę rzeczową i nie dać się sprowokować do wymiany ciosów, która dość często zmienia się w ślepą walkę. Zawsze broń sprawy, a nie własnych pozycji czy urażonej dumy. Jeżeli możesz inicjować budowanie klimatu pogodnego, sprzyjającego życzliwości, podejmij się tego zadania, jednak nie więcej niż kilka razy. Dalsze walki to już trwała niechęć, wobec której pozostaje jedno: załatwić możliwie szybko i rzeczowo sprawy i nie narażać się na dalsze kontakty z tego rodzaju przeciwnikiem. W normalnym świecie zawsze istnieje możliwość wyboru kontrahentów, nie ma więc powodu do "użerania się" akurat z takim, który działa wrogo, nieprzyjaźnie, egocentrycznie. Trzeba też pamiętać o zasadach rozbieżności interesów - nie każdy konflikt jest grą o sumie zerowej, najczęściej mamy do czynienia z konfliktami o sumie niezerowej, a więc z takimi, które kryją w sobie możliwości korzystnego zakończenia dla obu stron. Najczęstsze błędy Najważniejsze jest unikanie tendencyjnego traktowania negocjacji jako nazbyt prostych, jednowymiarowych i posiadających tylko jedno rozwiązanie - a więc błędu nadmiernego zubożenia obrazu sytuacji. Kolejny błąd o charakterze technicznym - to niedostateczne przygotowanie, nieznajomość drugiej strony, nieporozumienia wewnątrz zespołu. Błędy komunikacyjne to nade wszystko nieuważne słuchanie, brak budowania porozumienia, nadużywanie groźby, stawianie postulatów "przed" zamiast "po" uzasadnieniach, nieumiejętne i zbyt rzadkie zadawanie pytań, nadmierne zwracanie uwagi na formę zamiast na treść i sens wypowiedzi, nieudolność w prowadzeniu obserwacji zachowań niewerbalnych. Same oferty muszą być realistyczne, a ich ocena oparta na sprawdzalnych, obiektywnych kryteriach, nie zaś na zachciankach stron negocjujących. Aneks Zestaw pytań i ćwiczeń Rozdział 2 1. Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwóch stron w celu osiągnięcia wspólnego stanowiska w sytuacji wyjściowej rozbieżności interesów. Polegają one na wzajemnym przekonywaniu się do modyfikacji ofert początkowych w taki sposób, by obie strony uzyskały możliwie duże korzyści. Definicja podkreślająca korzyści tylko jednej strony jest niewłaściwa: "negocjacje to specyficzny sposób użycia swej siły, czasu i możliwości w celu wykorzystania innych do realizacji własnych zamierzeń". 2. Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko sprawy materialne (cenę), ale także obustronność korzyści (uzasadnionych), uczciwość, trwałość rezultatów, przydatność społeczną wyników i sprawność prowadzenia. Wszystko to wpływa na dobro stosunków między negocjującymi stronami. Ten szerszy sposób patrzenia odnosi się do każdego typu negocjacji, z handlowymi włącznie. 3. Podaj przykłady negocjacji następujących rodzajów: handlowe, małżeńskie, rodzinne, miejskie, wewnątrzorganizacyjne, polityczne, pracownicze, międzynarodowe, wojenne, ekologiczne, finansowe. 4. Nie zawsze warto i nie zawsze należy prowadzić negocjacje. Kiedy je prowadzić? Wtedy, gdy: - istnieje obustronna gotowość zawarcia kontraktu, - istnieje obszar konfliktu i obszar wspólnoty interesów, - dysponujemy wystarczającym poziomem uprawnień decyzyjnych, - jesteśmy właściwie przygotowani, - mamy obiektywnie coś do zaoferowania i coś do zyskania, - nie jesteśmy w stanie silnego napięcia uczuciowego, - nie mamy innych możliwości osiągnięcia celu. Rozdział 3 5. Wyróżnia się kilka rodzajów negocjacji, jednak najważniejszy podział dotyczy stylu ich prowadzenia. Z tego punktu widzenia można mówić o negocjacjach twardych, miękkich i rzeczowych. Przedstaw charakterystykę każdego z tych rodzajów negocjowania. 6. W jakich sytuacjach ludzie decydują się na negocjacje typu "przegrana - wygrana"? (przy silnie rozbudzonych motywach rywalizacyjnych, przy chęci "grania na czasie", przy wrogim nastawieniu). 7. W negocjacjach "wygrana - przegrana" jedna ze stron przyjmuje twardą taktykę narzucania warunków i wymagań, nie oferując ustępstw. Jest to skuteczne jedynie wtedy, gdy strona ta ma znaczną przewagę pod względem siły. Przy pewnej równowadze rezultatem jest: wzajemne usztywnienie stanowisk i wroga, nieżyczliwa postawa obu stron. W prowadzeniu długotrwałych interesów i kontaktów nie jest to styl przydatny. 8. Zasady negocjacji "wygrana - wygrana" wymagają stosowania się do następujących zaleceń: - wyraźnie zakomunikuj intencje kooperacji, - przyjmij postawę poszukiwania rozwiązania (nie jednej oferty), - unikaj wywyższania się, - prowadź szczerą wymianę informacji, - odpowiadaj ustępstwami na ustępstwa drugiej strony, - nie usztywniaj pozycji, bądź plastyczny, - unikaj momentów irytujących: groźby, sprzeciwu, przemocy. 9. Cztery główne zasady prowadzenia negocjacji w stylu rzeczowym można sformułować następująco: I. Nie mieszaj swego stosunku do negocjowanego zagadnienia ze stosunkiem do negocjatorów - oddzielaj ludzi od problemu. II. Bądź otwarty w poszukiwaniu rozwiązań, nie trzymaj się sztywno danych ofert; oferty można zmieniać, problemu - nie. III. Wymyślaj możliwie wiele wariantów rozwiązania. IV. Ustal obiektywne kryteria oceny osiągniętego porozumienia. Negocjacje to wspólne rozwiązywanie problemów, a nie konfrontacja przeciwników. Rozdział 4 10. Negocjacja opiera się na komunikacji perswazyjnej, w której obie strony powinny dążyć do osiągnięcia porozumienia, mimo konfliktorodnego stanu wyjściowego. Skuteczna perswazja wymaga uwzględnienia czterech grup zagadnień, związanych ze "składnikami" sytuacji negocjacyjnej: kto mówi? - co mówi? - jak mówi? - komu mówi? 11. Jeśli chcemy być skutecznymi nadawcami, to musimy dbać o swoją wiarygodność, a więc obiektywizm, kompetencje i uczciwość. Dobierajmy argumenty przekonujące dla naszych partnerów, nie dla nas samych. Znajomość ich motywacji, potrzeb, zadań, wartości, nawyków pozwala trafniej dostosować nasze apele i zwiększyć ich skuteczność. Największe szanse porozumienia istnieją w trakcie rozmowy prowadzonej bezpośrednio, ale ze względów technicznych trzeba też stosować formy korespondencyjne i wykorzystywać telefon. 12. Cztery najważniejsze rodzaje argumentacji perswazyjnej to argumenty wskazujące na: korzyści z przyjęcia danej oferty ("strategia marchewki", straty wynikające z odrzucenia danej oferty ("strategia kija"), korzyści emocjonalne i moralne ("strategia dumy"), negatywne konsekwencje moralne w wypadku odmowy ("strategia zawstydzenia"). Szczegółowe analizy pozwalają na wyróżnienie piętnastu jakościowo różnych typów argumentacji perswazyjnej. 13. Proces przekonywania się obejmuje w negocjacjach następujące etapy: - zachęcanie drugiej strony do rozmów, - zrozumiałe przedstawienie stanowisk, - trafne argumentowanie, - "wrycie się" w pamięć drugiej strony, - wdrożenie - skłonienie do praktycznych decyzji. 14. Poprawne porozumiewanie się w negocjacjach wymaga wzajemnych prowokacji. a zwłaszcza stosowania tzw. komunikatów Ty. Pamiętasz, czym różni się komunikat Ty od komunikatu Ja? Podaj przykłady obu. Ponadto "irytantami" są: przezwiska, złośliwości, ostry sprzeciw, lekceważący śmiech, okazywanie nieufności, obwinianie partnera. 15. Zdolny negocjator musi być znakomitym słuchaczem i obserwatorem. Słuchanie nie oznacza bierności, jest aktywnym współdziałaniem z drugą stroną (mówiącą) w budowaniu sprzężenia zwrotnego, zbliżaniu stanowisk. Dobry słuchacz przejawia osiem następujących cech: - motywacja do odbioru, zainteresowanie, - obiektywizm, brak tendencyjności, - cierpliwość, - wnikliwość, - dokładność, - otwartość, - wrażliwość, - wspieranie, zachęcanie mówcy 16. Budując przekaz i dążąc do porozumienia, trzeba przestrzegać następujących reguł tekstowych: - jasności i poprawności, - spójności tematycznej, - ekonomiczności (skrótowości), - ekspresyjności. Ponadto obowiązują zasady kontaktu międzyludzkiego, których łamanie powoduje kryzysy i konflikty. Najważniejsze z nich to: - grzeczność, - aprobata, - skromność, - zgodność, - kooperacyjność, - czytelność ironii, - ciekawość. 17. Duże znaczenie w wymianie negocjacyjnej ma zachowanie pozasłowne, niewerbalne. Dziesięć podstawowych rodzajów tego typu komunikacji to: gestykulacja, mimika, dotyk, spojrzenia, dystans fizyczny, pozycja ciała, wygląd fizyczny, intonacja, dźwięki parajęzykowe, aranżacja miejsca spotkania. 18. Dzięki zachowaniom niewerbalnym można odczytać wzajemne nastawienia negocjatorów, poziom wzajemnej sympatii, dominację, przeżywane emocje. Obserwacja tych zachowań daje wiele informacji, które nieświadomie ujawniają intencje drugiej strony. Życzliwość ujawnia się przez otwarte spojrzenie w oczy, delikatne dotykanie ramion, częste uśmiechy, potakiwanie, spokój, otwartą sylwetkę ciała i bliski dystans fizyczny. Główne funkcje zachowań niewerbalnych to: przekazywanie znaczeń (jak słowa), ilustracje wypowiedzi, okazywanie uczuć, regulowanie rozmowy, dopasowanie siebie (w sensie fizycznym) do sytuacji. Tendencje do władczości przejawiają się przez: nazbyt częste zabieranie głosu, odbieranie głosu innym, władczy ton, intonację przewagi, długie przerwy w wypowiedziach, otwarte krytykowanie i wydawanie poleceń oraz rozkazów. 19. Nie ma negocjacji bez porozumiewania się. Poprawne komunikowanie jest możliwe, gdy pamięta się o następujących piętnastu regułach: - Poznaj samego siebie. - Zwracaj uwagę na drobiazgi. - Pamiętaj o chwiejności uwagi rozmówcy. - Nie formułuj przedwczesnych ocen. - Bądź gotów przyznać się do pomyłki. - Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi. - Licz się z uczuciami partnera. - Nie lekceważ żadnego pytania. - Wykorzystaj różnicę zdań do pogłębienia spojrzenia. - Spróbuj przyjąć punkt widzenia drugiej strony. - Uważaj na sposób wyrażania niezgody. - Unikaj udzielania rad. - Bądź wnikliwym obserwatorem. - Mów jasno i rzeczowo. - Okazuj szacunek dla partnera. Rozdział 5 20. Negocjacje prowadzi się czasem z ludźmi o trudnym charakterze. Można napotkać partnerów wiecznie niezadowolonych, bardzo agresywnych i wrogo nastawionych. Zasada postępowania jest wtedy prosta: nigdy nie daj się sprowokować do ślepej wymiany ciosów, nie daj się wyprowadzić z równowagi. Traktuj nawet tego rodzaju rozmówców jako współpracowników w rozwiązywaniu problemu, łączącego was na pewien czas. 21. W ramach chwytów i manipulacji można się spotkać z bardzo bogatym wachlarzem zachowań. Jako elementy wojny psychologicznej można wymienić: - tworzenie sytuacji stresującej, - ataki personalne, - na przemian złe i dobre traktowanie, - stosowanie groźby, - kompromitowanie, - sztywne naciski, - zwiększanie puli żądań, - manipulacje czasem. Strategie skutecznego zdobywania przyjaźni (ingracjacyjne) w sposób manipulatorski polegają na: - przesadnym komplementowaniu, - pozytywnej autoprezentacji, - wskazywaniu własnej słabości, - konformistycznym zgadzaniu się na wszystko. 22. Osobowość makiawelistyczna polega na konsekwentnym dążeniu do wykorzystania innych ludzi dla swojego dobra. Czy pamiętasz, jakie zalecenia dawał Machiavelli władcom, których celem jest ugruntowanie panowania? Bądź twardy, gdy negocjujesz z makiawelistami. 23. Spośród wszystkich sposobów wygrywania warto zapamiętać następujące: - wyprowadzenie przeciwnika z równowagi, rozzłoszczenie go, - subtelne modyfikacje znaczeń, wynikające z wieloznaczności słów, - blokowanie kontynuacji tematów, które są niebezpieczne dla naszej strony, - odwoływanie się do autorytetów w sposób niemożliwy do sprawdzenia, - wskazywanie na "obiektywny stan interesów". 24. Koncepcja związana z analizą transakcyjną (E. Berne'a) zakłada, że człowiek stale dokonuje swoistych gier, dążąc do uzyskania aprobaty ze strony otoczenia. Część gier ma charakter świadomy, część jest nieświadoma. W negocjacjach najważniejsze jest oddzielenie, rozpoznawanie u siebie i u innych stanu ego zwanego "Dorosłym" od stanów ego zwanych "Rodzic" i "Dziecko". Czy pamiętasz, jakie słowa i gesty są charakterystyczne dla tych stanów? Wzmocnij swego "Dorosłego", bo jest to podstawa rzeczowych sukcesów w negocjacjach. 25. Negocjacje są z natury konfliktorodne, gdyż wynikają z częściowej rozbieżności interesów. Warto pamiętać, iż wystąpienie ostrego konfliktu jest bardzo prawdopodobne, gdy zachodzą następujące warunki: - istnieje silna wzajemna zależność, - jedna strona ma znaczną przewagę nad drugą, - czas jest interpretowany odmiennie, - negocjatorzy nie akceptują swych ról, - istnieje niezgoda w zespole, - nie ma jasno określonych kompetencji negocjacyjnych, - istnieją poważne przeszkody w komunikacji, - jedna ze stron przedstawia nierealistyczne, zawyżone oczekiwania. 26. Jeżeli konflikt wystąpił, jego optymalne załagodzenie wymaga przyjęcia czterech reguł. Pierwsza - to przekonanie o równorzędności partnerów (w sensie humanistycznym), druga - to przekonanie o wolności, istnieniu wyboru dalszych kontaktów, trzecia - to otwarte i czytelne ujawnienie intencji, czwarta - to spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i sensu kontynuacji konfliktu. 27. Istnieją trzy typy reakcji na konflikt. Najmniej pożądana - to odcinanie się, obwinianie partnera, negatywne oceny, groźby i rozkazy. Drugi rodzaj reakcji - to unikanie kontynuacji przez żarty, rozładowanie sytuacji, ustalenia proceduralne, zmianę tematu rozmowy; czasem jest to wystarczające dla uniknięcia ostrego spięcia. Najbardziej zalecane jest jednak działanie integrujące, odbudowa poczucia wspólnoty. Służą temu: - odsłanianie się, - prośby o odsłonięcie się przez partnera, - uściślanie zarzutów, prośby o sprecyzowanie pretensji. - okazywanie aprobaty, wsparcia, - podkreślanie wspólnoty, - przyjęcie odpowiedzialności za spowodowanie konfliktu. Rozdział 6 28. Czym różnią się gry o sumie zerowej od gier o sumie niezerowej? Czy potrafisz wskazać przykłady negocjacji o charakterze gry zerowej i gry niezerowej? 29. Spośród wielu czynników wpływających na decyzje kooperacyjne w trakcie prowadzenia interesów, analizy gier eksperymentalnych pozwoliły wskazać cztery obiektywne wskaźniki motywacyjne (tj. przewidywane konsekwencje posunięć). Są to: - nagroda za kooperację, oczekiwany zysk dla obu, - kara za brak kooperacji, oczekiwanie straty z zerwania, - pokusa wykorzystania kooperacyjnego nastawienia partnera dla uzyskania zysków wyłącznie dla siebie, przy jego stratach; - zagrożenie, ryzyko poniesienia strat wynikających z kooperacji wobec partnera, który to wykorzystuje (np. nie płaci za usługę). Na współpracę można liczyć, gdy nasz partner cechuje się życzliwością, ufnością, poczuciem wspólnoty, niskim dogmatyzmem i niskimi tendencjami makiawielistycznymi. Liczba kooperacji maleje, gdy wzrasta liczba graczy, gdy ogranicza się porozumiewanie, gdy jedna strona narzuca konflikt i gdy interesy stron są bardzo odmienne. 30. W fazie przygotowań do negocjacji wykorzystuje się tzw. gry symulacyjne, polegające na "przećwiczeniu" negocjacji w warunkach bezpiecznych, wśród swoich ludzi, ale z zachowaniem obiektywnych wymogów zewnętrznych. W typowych grach wprowadza się rzeczywiste parametry, dotyczące ceny towaru, budżetu firmy, tempa produkcji, wielkości produkcji, stosowanych technologii, zaopatrzenia i dystrybucji towarów, zachowań konkurencyjnych, nakładów na reklamę, wielkości zbytu i rodzajów asortymentu. Rozdział 7 31. Przygotowanie do negocjacji wymaga podjęcia wielu decyzji, takich jak: kiedy i gdzie rozmawiać, jaki przyjąć styl, jakie możemy przyjąć oferty wyjściowe, czy zapraszamy mediatora, ile czasu mamy do prowadzenia negocjacji. Dobrze jest wykorzystać techniki twórczego myślenia dla intensyfikacji możliwości wytworzenia jak najbogatszej gamy możliwości i dla wszechstronnego przeanalizowania sytuacji. Zaleca się przeprowadzenie burzy mózgów, w której przestrzega się zasady szybkości pomysłów, zawieszenia oceny, wzajemnej aprobaty i inspiracji. 32. Jeśli negocjacje ma prowadzić zespół, to powinien to być skład ludzi wzajemnie dopasowanych, ufających sobie, szanowanych przez drugą stronę. Role grupowe w zespole obejmują co najmniej: lidera, protokolanta, słuchacza, krytyka i kontrolera. Dobry lider to osoba kompetentna, inteligentna, zrównoważona emocjonalnie. 33. Przedstawiając oferty zaczynamy od poziomu możliwie wysokiego, ale jeszcze realnego, nie zawyżonego przez nasze nieuzasadnione aspiracje. Środkowy odcinek między ofertą i kontrofertą obejmuje obszar, na którym znajduje się przypuszczalny kontrakt końcowy. Prowadząc licytację, przestrzegaj następujących przykazań: Dziesięć przykazań dla osób prowadzących "licytację" w negocjacjach: - Negocjuj oferty, nie ich uzasadnienia. - Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji". Pierwsze koncesje powinny być podkreślane jako dowód dobrej woli. - Pamiętaj o punkcie środkowym, do którego dążą obie strony. - Słuchaj bardzo uważnie ofert drugiej strony, zważaj na uczucia. - Przyjmij pewne minimum, ale zgłoś ofertę znacznie wyższą. - Nie trać plastyczności, choć upieraj się przy swoim. - Zawsze dysponuj kilkoma ofertami, ale zamykaj się w jednej. - Oferty zgłaszaj w sposób zdecydowany, koncesje - z wahaniem. - Ustal obiektywne oceny ofert, unikaj braku realizmu. - Bądź ambitny, mierz wysoko, ale uczciwie i w uzasadniony sposób. Rozdział 8 34. Sprawny negocjator musi się cechować trzema przymiotami: siłą, ambicjami i zdolnościami. Czasem, nie dysponując obiektywnie przewagą (siłą), można budować wrażenie mocy. Najważniejsze zdolności negocjacyjne to: - rzeczowe traktowanie negocjacji, - badawczy umysł, - twarde traktowanie problemu, a łagodne odnoszenie się do ludzi, - trzymanie się faktów i kontrolowanie emocji, - taktowne wyrażanie niezgody, - otwartość na nowe propozycje, - częste zadawanie pytań, - umiejętność zbierania danych i myśli, - wielostronność spojrzenia na interesy, - cierpliwość i dalekosiężność planowania, - pewność siebie bez dominacji i agresji. 35. Dla sprawnego negocjatora ważne jest trafne przetwarzanie danych i informacji. Wrogiem jest dziewięć częstych błędów myślenia, takich jak: tendencyjność we wnioskowaniu, zawężanie spojrzenia, uogólnienia, wyolbrzymione reakcje, egocentryzm, myślenie dychotomiczne, błędne określenia słowne, podejrzliwość i czytanie w myślach. Zalecane jest utrzymanie kreatywnego stylu psychicznego.