Kevin Kelly e-brands mmm Na przełomie tysiącleci niezliczone firmy wypełniają Internet ponad 800 milionami stron. Klienci - przytłoczeni nadmiarem treści i cierpiący na nieustanny brak czasu - ograniczają swoje podróże w sieci tylko do tych przedsiębiorstw, które znają i którym ufają. Zatem w batalii o portfele klienta zwyciężyć mogą tylko firmy, które odpowiednio wcześniej zainwestują w wykreowanie swojej marki w sieci - stworzą „eBrand". Większość książek opisuje różne techniki marketingowe użyteczne w Internecie oraz zasady tworzenia stron WWW. Żadna jednak nie uwzględnia niezbędnego kontekstu strategicznego, który muszą brać pod uwagę firmy dążące do wykreowania swojej marki w Internecie. Lukę tę uzupełnia Phil Carpenter, przedstawiając szczegółową analizę strategii marketingowych sześciu firm, które dzięki właściwym działaniom w sieci odniosły olbrzymi sukces i stworzyły silne internetowe marki. WIC-Press, Wydawnictwo Finansowe ul. Puławska 94/8; 02-620 Warszawa telefon: (022) 844 2573; 646 0986 faks: (022) 646 0988 e-mail: poczta@wig-press.com.pl Internet: www.wig-press.com.pl PARKIET Gazeta Giełdy ul. Saska 12; 03-968 Warszawa telefon: (022)672 8182 faks: (022)672 8223 e-mail: redakcja@parkiet.com.pl Internet: www.parkiet.com.pl Następna książka w tejser Kevin Kelly Zbudowanie i utrzymanie markifraalraniraiii z najważniejszych elementów skutecznej strategii prowadzenia biznesu w sieci. Obszerne studia przypadków zebrane przez Carpentera w tej książce, oraz wnioski, do jakich dochodzi, składają się na praktyczny przewodnik dla każdego, kto myśli o zyskaniu lojalności internetowych klientów jego firmy. wmm Patricia Seybold autorka Customers.com W świecie, gdzie internetowy konsument staje w obliczu konieczności dokonywania zbyt wielkiej liczby wyborów, o wygranej bądź przegranej na tym rynku będzie decydować silna marka. W eBrands znajdziesz wiedzę, której twoja firma potrzebuje, by dostać się na szczyt. Kevin Harvey Benchmark Capital Nowe reguły nowej gospodarki Trwająca obecnie rewolucja gospodarcza wymaga nowych zasad działania. Zapomnij o podaży i popycie. Zapomnij o komputerach. Dziś motorem zmian jest komunikowanie się, a nie obliczenia. Świat zmienia się na naszych oczach podstawą wszystkiego staje się możliwość połączenia się z innymi, a know-how dawnego i biznesu nie jest już do niczego przydatne. s i W nowej rzeczywistości warunkiem sukcesu jest zrozumienie sieci, a te rządzą się swymi , własnymi prawami. Autor prezentuje dziesięć podstawowych zasad, które stawiają do góry nogami dotychczasową wiedzę o biznesie. 1 dotychczas ukazały się: Alpesh B. Patel Inwestowanie w Internecie Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, David Weinberger Manifest www.cluetrain.com. Koniec ery tradycyjnego biznesu w przygotowaniu: Kevin Kelly Nowe reguły nowej gospodarki Kjell A. Nordstrom, Jonas Ridderstrdle Funky biznes Eric S. Raymond Katedra i bazar. Rozważania na temat Linuksa i filozofii otwartych źródeł Dayle M. Smith Podręcznik e-biznesu. O handlu elektronicznym i nie tylko e-brands przekład: Ewa Ressel Kreowanie marki w Internecie Tytuł oryginału: eBrands. Building an Internet Business at Breakneck Speed. Copyright © 2000 by President and Fellows of Harvard College. Ali Rights Reserved. Authorised translation from English language edition published by Harvard Business School Press. Copyright © for the Polish translation 2001 by WIG-Press Copyright © for the Polish language edition 2001 by WIG-Press Ali Rights Reserved. Opracowanie redakcyjne Krzysztof Środa Redakcja techniczna Anna Dąbrowska Korekta Lucyna Zbucka Projekt okładki Małgorzata Sobocińska-Kiss WIG-Press Warszawa 2001 tel.: (022) 844-2573 (022) 646-0986 faks: (022) 646-0988 e-mail: poczta@wig-press.com.pl Skład: Alpha+ Druk i oprawa: P.P. EVAN, 02- 629 Warszawa, tel. (022) 844-7905; 844-4012 ISBN 83-87014-63-X SPIS TREŚCI PODZIĘKOWANIA IX WPROWADZENIE XI 1 www.IVILLAGE.com 1 2 www.CDNOW.com 41 3 www.BARNESANDNOBLE.com 83 4 www.YAHOO.com 123 5 WWW.FOGDOG.COM 1 69 6 www.ONSALE.com 191 ZAKOŃCZENIE 223 O AUTORZE 225 Dla Carol i Jes siki PODZIĘKOWANIA Zacząłem pisać tę książkę późną jesienią 1997 roku. W ciągu ostatnich dwóch lat wiele poranków spędziłem w gabinecie, obserwując szybujące w dole mor- skie ptaki, a jednocześnie usiłując nadać kształt moim przemyśleniom na temat tak mało konkretny, jak marketing internetowy. Była to cicha praca wykonywa- na w samotności. Aby osiągnąć cel, jakim było przelanie moich myśli na papier, potrzebowałem wsparcia wielu ludzi. Ich pomoc najlepiej świadczy o tym, jak bardzo sukces ta- kiego projektu zależy od innych osób poza autorem. Chciałbym przy tej okazji wyrazić im swoją wdzięczność. Zacznę od kierownictwa i pracowników marketingu firm iVillage, CDNOW, Yahoo!, Barnesandnoble.com, Fogdog Sports i Onsale. Ci wysokiej klasy profesjo- naliści uchylili przede mną drzwi swoich gabinetów, pozwalając szczegółowo wgłębić się w swoje działania marketingowe. Bez ich wsparcia ta książka nigdy by nie powstała. Jestem głęboko wdzięczny, że pozwolili mi przyjrzeć się od środka, jak funkcjonują ich firmy. Cennych informacji udzielili mi także przedstawiciele agencji reklamowych i firm public relations współpracujących z wymienionymi podmiotami, jak również pra- cownicy firm zajmujących się badaniami rynku. Jako osoby dobrze zorientowane w problemie, ale obserwujące całość z zewnątrz, dali mi wiele ważnych wskazówek. Jestem im również wdzięczny za czas, który poświęcili moim wywiadom. Na specjalną wzmiankę zasługuje wielu moich obecnych i byłych współpra- cowników. Moimi koleżankami w zespole marketingu firmy RemarO były Sue Bar- samian i Lisa Ramirez - miło wspominam nasze wspólne przedzieranie się przez gąszcz zagadnień związanych z marketingiem w Internecie. W firmie PointCast nauczyłem się wiele na temat zarówno marketingu, jak i zarządzania od takich osób, jak Ann Shepherd, Lisa Gerould, Bob Sofman, Don Albert, Adam Smithline, Stephanie Gnibus i Jaleh Bisharat. Ich intelektualne i duchowe wsparcie dla tego projektu - na równi z przyjaźnią - było dla mnie bardzo ważne. Szczególne podziękowania należą się także Billowi Crandallowi, Warrenowi Packardowi i Johnowi Fosterowi. Tym trzem przyjaciołom zawdzięczam dobre rady udzielane w momencie, kiedy rozpoczynałem pracę - doceniam ich prze- myślane uwagi. Swoimi krytycznymi uwagami dzieliły się ze mną także moja agentka Alice Martell, Leslie Dawson, która przepisywała moje nagrania, oraz wykonująca re- dakcję Kirsten Sandberg. Alice nie tylko sprzedała moją książkę, ale także dora- dzała w tysiącach kwestii, które pojawiały się w procesie publikacji. Leslie wyka- zała się cierpliwością wystarczającą do przeniesienia na papier ponad czterdzie- stu wywiadów, które nagrałem podczas zbierania danych do pracy, dzięki czemu otrzymałem materiał do dalszej obróbki. Ogromnie pomocne okazały się także redakcyjne wyczucie i wskazówki Kirsten. Wreszcie chciałbym podkreślić, jak ważne podczas moich wysiłków związa- nych z nadawaniem myślom realnego kształtu było wsparcie rodziny. Moi rodzice - zresztą również zajmujący się pisaniem - udzielili mi wielu wspaniałych rad redakcyjnych. Moja córka Jessica obdarzała mnie uśmiechem, co bardzo podnosiło mnie na duchu. A moja żona Carol dzieliła się ze mną miłością, fachową wiedzą oraz swoim czasem. Dziękuję - wszystkim razem i każdemu z osobna. Phil Carpenter Grudzień 1999 WPROWADZENIE Wyobraź sobie, że przechadzasz się alejką w supermarkecie podczas cotygodnio- wych zakupów. Dochodzisz do działu proszków do prania i ze zdumieniem za- uważasz, że liczba towarów nagle dwukrotnie się powiększa. Usiłujesz wrzucić do wózka zmiękczacz do tkanin. Nie mija pół minuty, a na półkach pojawia się dwa razy tyle, a za chwilę trzy razy tyle marek. Zdajesz sobie sprawę, że nie da się wybrać z takiej ilości! Witaj w Internecie. Choć w rzeczywistości rozmaitość towarów w miejscowym supermarkecie nie zwiększa się w zawrotnym tempie, dzieje się tak w przypadku stron WWW Internet powstał jako sieć komunikacyjna władz, wojska i wyższych uczelni, a jako medium komercyjne zadebiutował w 1994 roku. Pięć lat później liczbę stron szacowano już na ponad osiemset milionów. Najbardziej wydajna wy- szukiwarka uwzględnia zaledwie szesnaście procent tych zasobów! Mimo że wprowadzenie na rynek nowego produktu, na przykład napoju czy szamponu, pochłania dziesiątki milionów dolarów, działalność w Internecie - przy- najmniej od strony technicznej - wiąże się ze znacznie mniejszymi nakładami. Uru- chomienie kolejnej witryny teleadresowej wymaga jedynie podstawowych umiejęt- ności programowania oraz CD-ROM-u z numerami telefonów. Gwałtowny wzrost liczby stron wprawia przeciętnego użytkownika sieci w zakłopotanie i frustrację. W środowisku, gdzie możliwości wyboru są praktycznie nieograniczone, onie- śmieleni użytkownicy będą się kierować ku temu, co już znają. Zwiążą się z konkret- nymi sieciowymi markami i będą się tego trzymać. Pogląd ten potwierdza niedawna ankieta przeprowadzana przez Business Week/Hams, z której wynika, że 57 procent użytkowników Internetu ciągle odwiedza te same strony, zamiast co chwila porzu- cać je na rzecz nowo powstałych1. Ponieważ liczba przedsiębiorstw dysponujących Oto nadszedł czas, aby inwestować w marki internetowe. własnymi witrynami stale rośnie, zwiększony wybór wzmocni - a nie osłabi - relacje między klientami a firmami, które pojawiły się w sieci wcześniej. Firmy, które zdecydowały się na zaistnienie w Internecie, zostaną sowi- cie wynagrodzone. Szacuje się, że w 2003 roku obroty ogólnoświatowego handlu detalicznego w Internecie sięgną 1,3 bilionów dolarów2. Sprzedaż w obrębie firm osiągnie w tym samym roku wartość 1,5 biliona dolarów3. Roczne obroty branży reklamowej w sieci powinny w 2004 roku dojść do 22 miliardów dolarów4. Jak zatem widać, są to rynki duże i obiecujące. Już obecnie daje się zresztą zauważyć umocnienie pozycji firm z wyrobioną marką. W kategorii reklamy internetowej 75 procent ogólnych rocznych wpływów dzieli między siebie dziesięć największych witryn5. Jeśli jakaś firma chciałaby zyskać na rozwoju Internetu, najwyższy czas, aby rozpocząć kreowanie własnej marki. Jako specjalista od marketingu w branży zaawansowanych technologii, od kil- ku lat zmagam się z wyzwaniami, jakie stawiają marketing internetowy i kreowa- nie marki w sieci. Wraz z kolegami obserwowałem działalność firm odnoszących sukcesy w dynamicznej promocji swoich marek w Internecie, byłem też świad- kiem wielu porażek. W tej książce zebrałem wnioski płynące z doświadczeń wielu firm - nieocenione dla osób zamierzających wykreować własną markę w Interne- cie lub pragnących zrozumieć, jak robią to inni. Studia przypadku Podstawą niniejszej książki są analizy działań sześciu firm, dążących do wykreowa- nia własnej marki w Internecie. Cztery z nich - będące trzonem książki - to uznane przedsięwzięcia internetowe, które skupiają się wyłącznie na działalności w ramach tego właśnie nowego medium. Piąta to „tradycyjna" firma, która postanowiła prze- nieść swoją markę ze świata „realnego" w „wirtualny" (firmy tego typu określa się niekiedy nazwą crossover marketers). Szósta to internetowy żółtodziób, próbujący wykreować markę w sieci w czasach, kiedy stało się to już bardzo kosztowne. Każdy rozdział koncentruje się na jednym z powyższych studiów przypadku. Według jakich kryteriów wybrałem te właśnie firmy? Mimo że każdej z nich daleko do ideału, wszystkie one wypracowały sposoby, pozwalające na wykre- owanie w Internecie solidnej marki. Niektóre twórczo wykorzystały tak tradycyjne, jak i nowoczesne sposoby popularyzacji swoich produktów lub usług wśród kon- sumentów. Inne zawarty umowy dystrybucyjne, które dały im przewagę nad kon- kurencją, jeszcze inne postarały się o dokładne rozpoznanie potrzeb odbiorców. Wszystkie dokonały mądrych wyborów, a sukces, który osiągnęły, z pewnością zasługuje na uwagę. Równie ciekawe są słabe strony omawianych firm. Każda z nich ma bowiem własne ograniczenia - nawet taki gigant jak Yahoo!, przez wielu postrzegany jako najsilniejsze przedsiębiorstwo w branży. Opisane w książce firmy popełniły sporo błędów i wszystkie stoją przed kolejnymi wyzwaniami - tak w krótszej, jak i dłuż- szej perspektywie czasowej. Lekcje wyniesione z popełnionych w przeszłości błę- dów oraz potencjalnych przyszłych problemów mają takie samo znaczenie, jak wie- dza, której źródłem są sukcesy. Opisane tu historie mają zatem wiele wymiarów. I wreszcie ostatnie pytanie: czy są to firmy dochodowe? Otóż z wyjątkiem Yahoo! - nie. Ale przecież dopiero stoimy u progu komercjalizacji Intemetu; ciągle jesteśmy na etapie inwestycji. Mądre firmy zdają sobie z tego sprawę i są gotowe dziś po- nieść koszty, aby w przyszłości czerpać zyski. i V i I lagę iVillage - The Women's Network - to zbiór popularnych miejsc internetowych, któ- rych adresatkami są korzystające z sieci kobiety. W swoich działaniach firma kon- centruje się na osobach, które chciałyby dzielić się informacjami na temat spraw życia codziennego - od tego, jak prosić o podwyżkę do kłopotów związanych z szukaniem niani - z tymi, które stoją w obliczu podobnych problemów. Strony internetowe skupione w Mllage, takie jak Parent Soup czy Better Health, to dobrze znane marki, przyciągające i skupiające bardzo lojalnych odbiorców, którzy nie tyl- ko sami często je odwiedzają, ale także polecają znajomym. CDNOW CDNOW to internetowy sklep muzyczny, jedna z czołowych tego typu witryn w sieci. Kupujący mogą tu przebierać wśród setek tysięcy tytułów, od Janis Joplin po Scotta Joplina, od Elvisa Costello po Elvisa Presleya. Aby pomóc klientom w dokonywaniu świadomych wyborów, CDNOW uzupełnia część handlową informacjami źródłowymi (pochodzącymi m.in. z MTV i czasopisma RollingStone). Wszystkim, którzy doko- nali jakichkolwiek zakupów, CDNOW regularnie rozsyła pocztą elektroniczną in- formacje na temat nowych tytułów z wybranych dziedzin muzyki. Jest to element strategii mającej na celu umocnienie lojalności klientów - o skuteczności tego typu działań świadczy fakt, że ponad połowa decyduje się na powtórny zakup. Barnesandnoble.com Barnes & Noble to gigant branży księgarskiej, posiadający ponad 481 księgarń firmowych oraz zarządzający 520 placówkami B. Daltona, co czyni go firmą zna- ną w „świecie realnym". Przedsiębiorstwo zdecydowało się na rozpoczęcie działal- ności w Internecie ponad rok po starcie Amazon.com. Wkrótce Barnesandnoble.com zajął w sieci mocną pozycję, przenosząc swoją silną markę w świat wirtualny, co rozpoczęło rywalizację przypominającą nieco zmagania Coca-Coli i PepsiCo. Inne firmy o ustabilizowanej pozycji w „starym świecie" rozpoczynające ekspansję w nowym medium, obok sukcesów, zaznały także porażek. Ich przykładem może być Time Warner i słabe przyjęcie Pathfindera, pomyślanego jako internetowe połą- czenie czasopism People i Time. Barnesandnoble.com to znakomite studium przy- padku „tradycyjnej" firmy, która z powodzeniem rozszerzyła działalność na Inter- net. Uzupełnieniem rozdziału zawierającego charakterystykę Barnesandnoble.com będzie porównanie jego działań marketingowych z dokonaniami innych firm zako- rzenionych w „starej" rzeczywistości, takich jak Gap oraz Playboy Enterprises. Yahoo! Z niewinnej rozrywki dwóch nudzących się w wolnym czasie studentów Stanford University, Yahoo! rozrosło się do notowanej na giełdzie spółki zatrudniającej ponad 1700 pracowników i prawdopodobnie najsilniejszej marki w Internecie. Co więcej, Yahoo! przynosi dochody! Bogaty katalog Yahoo! to pierwszy przystanek milio- nów internautów, którzy codziennie starają się wyłowić z morza sieciowej infor- macji to, czego w danym momencie potrzebują. Prócz tego Yahoo! oferuje inne usłu- gi, m.in. darmowe konta pocztowe czy personalizowane informacje giełdowe, co sprawia, że wiele osób regularnie odwiedza jego strony. Zarząd firmy zdał sobie jednak sprawę, że dostarczanie informacji nie wystarcza do zdobycia lojalności klien- tów i zapewnienia dostatecznie wysokiej liczby odwiedzin. Yahoo! zbudowało nieco żartobliwą, sprawiającą wrażenie dostępności markę, podsumowaną hasłem-py- taniem „Do You Yahoo?". To właśnie sprawia, że wielu klientów z łatwością poru- sza się po stronach witryny, co pozwala jej zajmować pozycję jednego z najczęściej odwiedzanych internetowych portali. Fogdog Sports Fogdog Sports to klasyczny internetowy nowicjusz. Założona przez grupę mło- dych ludzi ze Stanford University firma zajmuje się sprzedażą różnego rodzaju sprzętu sportowego - od zimowych butów turystycznych po deskorolki. Obecnie Fogdog Sports pracuje nad wykreowaniem silnej marki: choć sam serwis rzeczywi- ście jest bez zarzutu, firma stoi przed rozmaitymi wyzwaniami w związku z dąże- niami do wzmocnienia swojej pozycji w detalicznym handlu internetowym. Roz- dział podsumowuje osiągnięcia z przeszłości oraz opisuje potencjalne przyszłe problemy na drodze do czołówki internetowych sklepów sportowych. Onsale Onsale rozpoczynała działalność jako internetowy dom aukcyjny, a obecnie zaj- muje się sprzedażą komputerów małym firmom - zarówno na zasadach aukcyj- nych, jak i standardowych - po ustalonych cenach. Onsale wystartowała w 1995 roku i zdobyła ponad milion klientów, pragnących licytować za jej pośrednictwem. Zarejestrowani uczestnicy aukcji odznaczali się niezwykłą lojalnością - ponad 77 procent z nich dokonało więcej niż jednego zakupu. Obecnie firma stoi w obliczu połączenia z Egghead.com, wirtualnym wcieleniem tradycyjnej sieci sklepów. Nowe przedsiębiorstwo pod tą właśnie nazwą zamierza rozszerzyć działalność na polu tradycyjnej sprzedaży, która uzupełni pierwotne usługi aukcyjne. W wyniku połą- czenia powstanie internetowy sklep porównywalny pod względem wielkości z Ama- zon.com, ale skupiający się na jednej kategorii produktów: komputerach. Ustalenie wspólnej płaszczyzny Słowa takie jak marka i kreowanie marki często pojawiają się w Internecie w roz- maitych kontekstach. Nierzadko ludzie definiują je zbyt wąsko, wycinkowo, a nawet nieprawidłowo. Niektórzy mówiąc o „marce" skupiają się na logo czy haśle, które są jedynie elementami większej całości. W tej książce, jeśli tematem rozważań nie są szczegółowe kwestie marketingowe (na przykład opracowywanie nowego zna- ku firmowego), pojęcie marka odnosi się do większej całości {brand eguity). Aby ustalić wspólną płaszczyznę dla analizy sześciu wspomnianych wyżej firm, zacznijmy od kilku definicji. Davi Aaker, profesor marketingu w University of Ca- lifornia w Berkeley, w swojej książce Managing Brand Equityb, definiuje powyższe pojęcia następująco: marka (pojmowana wąsko): określona nazwa i/lub symbol (logo, znak to- warowy, projekt opakowania itp.), których celem jest identyfikacja produktu lub usługi ze sprzedawcą lub grupą sprzedawców oraz wyróżnienie ich spośród produktów lub usług konkurencji. marka (pojmowana szeroko) ?. zespół pozytywnych i negatywnych cech zwią- zanych z marką, jej nazwą i symbolem, które zwiększają lub zmniejszają wartość produktów i usług dla firmy i/lub jej klientów. Właśnie ta ostatnia, całościowa koncepcja marki znajduje się w centrum moich zainteresowań w tej książce. Nie interesuje mnie opowiadanie wyłącznie o tym, w jaki sposób opracowano logo Barnesandnoble.com. Wolę raczej rozważyć takie kwestie, jak techniki stosowane przez firmy do popularyzacji marki, sposoby kształ- towania lojalności odbiorców i podejście do kwestii dystrybucji poprzez zawiera- nie umów z innymi działającymi w sieci firmami. I choć zaprojektowanie świetne- go znaku firmowego z pewnością nie należy do łatwych zadań, właściwe rozegra- nie powyższych problemów jest o wiele trudniejsze. Aby dobrze zrozumieć, dzięki czemu i w jaki sposób danej firmie udało się wykreować w Internecie silną markę, musimy rozważyć wiele rozmaitych kwestii. Podstawowe zasady działania Kiedy analizowałem działalność sześciu opisanych w tej książce firm, zdałem sobie sprawę, że istnieje wiele podobieństw w ich podejściu do kreowania silnej marki w Internecie. Wyodrębniłem te pomysły jako zbiór podstawowych zasad. Warto za- uważyć, że nie wszystkie firmy zastosowały w swoich działaniach pełną listę. Na przykład Barnesandnoble.com niewątpliwie zainwestował w budowę sprawnej sie- ci dystrybucji i dążył do wykorzystania zasobów innych witryn, jednak ani nie wszedł na rynek wcześnie, ani jego działania nie charakteryzowały się wyjątkowym impe- tem w porównaniu z innymi uczestnikami rynku. Każda z przedstawionych firm stosowała się jednak do większości wymienionych niżej zasad. Według mnie temu właśnie w pierwszej kolejności zawdzięczają one swój sukces. Skup się na popularyzacji marki Spośród gąszcza innych firm in- ternetowych wyróżniły się te, które przywiązały wielką wagę do zwiększania znajomości marki na rynku. Działanie to wiąże się z efektywnym użyciem wielu rozmaitych narzędzi. Konieczna okazuje się na przykład reklama poza Interne- tem, która umożliwia dotarcie do szerszej rzeszy odbiorców (aby poinformować o swoim sklepie internetowym, Barnesandnoble.com wykorzystał radio oraz re- klamę zewnętrzną). Partyzanckie strategie marketingowe również pozwalają skupić na sobie uwagę konsumentów, choć na mniejszą skalę (użytkownicy amerykańskich autostrad nie mogą nie zwrócić uwagi na fioletowo-żółte wehi- kuły Yahoo!). Dział public relations przyczynia się zarówno do zaistnienia marki w świadomości ogółu, jak i pracuje nad zwiększeniem jej wiarygodności. Popula- ryzacja marki internetowej wymaga inwestycji zarówno czasowych, jak i finanso- wych. Do przeszłości należy już sytuacja z początku lat dziewięćdziesiątych, gdy samo posiadanie strony wiązało się z napływem rzesz klientów. Internetowi liderzy to firmy zaciekle walczące o to, by ich nazwy były szeroko znane na rynkach, na których działają. Umacniaj lojalność odbiorców U początków Internetu uwaga dzia- łających w nim firm skupiała się głównie na przyciąganiu nowych użytkowni- ków. Jednak największy sukces odniosły te witryny, które równie mocno trosz- czą się o utrzymanie już zdobytych odbiorców. CDNOW może poszczycić się tym, że ponad połowa klientów dokonuje w jego sklepie powtórnych zakupów. Wysy- łanie pocztą elektroniczną zawiadomień o aktualizacji strony pod kątem wybra- nego stylu muzyki, możliwość wprowadzenia indywidualnych ustawień dzięki opcji My CDNOW, nagradzanie wiernych klientów specjalnymi punktami promo- cyjnymi - wszystko to przyczynia się do zwiększania przywiązania odbiorców. iVillage z kolei wzmacnia ich lojalność przez rozwijanie wspólnoty użytkowni- ków - chce być miejscem, gdzie kobiety mogą znaleźć odpowiedzi na dręczące je pytania, wymienić poglądy i zawierać znajomości. Skupienie się na lojalności nie oznacza jedynie zachęcania do robienia kolejnych zakupów, a raczej przekształca „Czynnik impetu" Najsilniejsze marki w Infernecie przywodzą na myśl osuwanie się ziemi. Kiedy za- czynają nabierać tempa, zwiększają masę, potem dalej przyspieszają, stają się jeszcze cięższe, aż wreszcie zmiatają wszystko, co stanie im na drodze. Mądrzy internetowi marketingowcy znają moc „czynnika impetu" [mo facłor, termin często używany w firmie Excite, twórcy znanego portalu). W działaniach na rzecz popula- ryzacji marki na rynku nie zapominają o przekazywaniu informacji na ten właśnie temat - zwykle za pośrednictwem służb informacyjnych. Gdy tylko firma podpisze ważną umowę dystrybucyjną, specjaliści'od PR natychmiast podają to do ogólnej wiadomości. Kiedy liczba odwiedzających stronę przekroczy ileś tam milionów, analitycy branży natychmiast się o tym dowiedzą (Onsale regularnie publikuje tego typu informacje; szczególną uwagę zwraca nieustanne kurczenie się odstępów pomiędzy kolejnymi „kamieniami milowymi"). Spece od marketingu dobrze wiedzą, że impet pozwoli usunąć przeszkody dzielące ich firmy od sukcesu: strategiczni partnerzy chętniej będą zawierać porozumienia, potencjalni konkurenci dobrze się zastanowią, zanim podejmą działalność w tej samej kategorii, a klienci zaczną postrzegać firmę jako lidera, co wzmocni pozycję marki w oczach odbiorców. Za- tem sprytni marketingowcy robią wszystko, co w ich mocy, by przekazać światu wrażenie impetu, ponieważ zdają sobie sprawę ze znaczenia tego czynnika. klientów w wyznawców, gorących orędowników, którzy zaniosą znajomym i przy- jaciołom „dobrą nowinę" na temat istnienia iVillage. Dążenie do utrzymania klientów - a nie tylko ich zdobycia - to działanie, które łączy wszystkich inter- netowych liderów. Zawieraj umowy dystrybucyjne i wzbogacające zawartość witryny Firmy internetowe działają w środowisku pełnym wzajemnych po- wiązań. Zamiast samemu tworzyć wszystko od zera, sprytni uczestnicy rynku zawierają układy, szczególnie w zakresie zawartości witryny i dystrybucji. Na przy- kład zamiast samemu tworzyć strony na tematy związane z opieką nad dziećmi, iVillage zwróciła się do American Baby, co przyczyniło się do wzbogacenia zawar- tości jej stron. Zamiast koncentrować się jedynie na osobach zainteresowanych kupnem sprzętu sportowego, Fogdog Sports połączył siły z America Online (AOL), dzięki czemu jego towary zostały wyeksponowane w prowadzonym przez tę ostatnią internetowym sklepie Shop@AOL. Dostęp do licznych użytkowników AOL pozwolił Fogdog Sports znacznie zwiększyć liczbę klientów. Największy sukces w Internecie odniosły firmy zdające sobie sprawę z faktu, że w sieci nikt nie jest w stanie wszystkiego zrobić sam. Działaj wcześnie i szybko Rzeczywistość dobitnie świadczy o tym, że rozwijanie działalności w Internecie to proces przebiegający z ogromną prędko- ścią. Wielu sieciowych liderów to firmy, które nie tylko wcześnie pojawiły się na rynku, ale zdołały utrzymać niewiarygodne tempo rozwoju. Yahoo! jako pierw- szy wprowadził katalogowanie stron. Nie zwolnił jednak tempa, przekształcając się z prostej wyszukiwarki w rozbudowany portal, stale rozszerzając treść i doda- jąc nowe elementy, aby użytkownicy spędzali na jego stronach więcej czasu. Fog- dog Sports jako pierwszy poważnie zajął się sprzedażą sprzętu sportowego przez Internet. Od momentu uruchomienia, firma stale posuwa się naprzód: dodaje nowe kategorie towarów, podpisuje umowy z kolejnymi dostawcami, a nawet myśli o ekspansji na rynek europejski. Bycie w internetowej czołówce to nie tylko wczesne rozpoznanie możliwości, ale i późniejsze utrzymywanie tempa. Rozwijaj wiedzę na temat rynku i użytkownika Rozwijanie szczegółowej wiedzy na temat potrzeb użytkownika i rozwoju rynku stały się pod- stawą sukcesu czołowych firm internetowych - także opisanych w tej książce. Efektem analiz pracowników Mllage było wprowadzenie nowych grup dyskusyj- nych i pogłębienie tematyki głównych działów. Badania prowadzone przez Barne- sandnoble.com zaowocowały uproszczeniem procedury zamawiania, co spowo- dowało zwiększenie sprzedaży. Kolejną wspólną cechą internetowej czołówki jest zatem patrzenie na zewnątrz, nie zwracanie się do wewnątrz. Dbaj o doskonałą opinię Najpewniejszą gwarancją sukcesu w wirtual- nej rzeczywistości jest słowo mówione. Mądrzy internetowi marketingowcy zdają sobie sprawę z tego, że by móc korzystać z efektów przekazywanych ustnie infor- macji, muszą skupić się na podtrzymywaniu doskonałej opinii. W jaki sposób po- wyższy cel przełożyć na konkretne działania? Onsale wypracowała prosty - a na- wet zabawny - sposób dokonywania zakupów. Przez opracowanie przewodnika, pomagającego nowym użytkownikom zrozumieć zasady uczestnictwa w aukcji Firmy przywiązujące wagę do stosunku ja- kości do ceny przeno- szą się do Internetu. po wysyłanie elektronicznych listów zawierających potwierdzenie dokonania transakcji, firma stara się, by odwiedziny na jej stronach stanowiły niezwykłe i przyjemne doświadczenie. Yahoo! nie tylko pragnie wyróżniać się funkcjonalnością, ale i dba o to, by strony portalu były przejrzyste, treściwe i szybko się ładowały. Stałe zwracanie uwagi na jakość pozwala tym firmom cieszyć się doskonałą opinią użytkowników, co z kolei przekłada się na liczbę odwiedzin i wysokość zawieranych transakcji. Oferuj najlepszą relację jakości do ceny Oferta najlepszych firm internetowych - również opisanych w tej książce - charakteryzuje się najlepszą relacją jakości do ceny. W ofercie Barnesandnoble.com znajduje się ogromny wy- bór tytułów łatwych do zamówienia i po konkurencyjnych cenach. Yahoo! udo- stępnia bogatą zawartość stron oraz liczne usługi (od poczty elektronicznej po planowanie dnia), w ogóle nie pobierając za to opłat. W internetowej czołówce mogą utrzymać się firmy stale dbające o zachowywanie najkorzystniejszej relacji jakości do ceny. Firmy działające na różnych rynkach Niektóre firmy początkowo funkcjonowały w „świecie realnym", a następnie rozwi- nęły działalność, aby skorzystać z możliwości, jakie daje Internet. I choć większość firm przedstawionych w tej książce to przedsięwzięcia czysto internetowe, warto podkreślić wyjątek - Barnesandnoble.com, tkwiący korzeniami w „starej" rzeczywi- stości. Mimo że to właśnie temu przedsiębiorstwu zdecydowałem się poświęcić osobny rozdział, dla porównania przeanalizowałem działalność także innych podobnie roz- wijających się firm (wzmianki o niektórych znajdują się w ramkach). Zauważyłem, że także w ich działaniach da się wyróżnić kilka wspólnych elementów. Zachowaj najważniejsze elementy marki Firmy, które odniosły największe sukcesy w przeniesieniu swojej marki ze świata „realnego" w „wirtual- ny", doskonale zdawały sobie sprawę, co wyróżnia ją spośród innych i zachowały te cechy w Internecie. Witryna Barnesandnoble.com utrzymana jest w takiej samej tonacji zieleni, co tradycyjne księgarnie firmy-matki. Do Internetu przeniesiono też (jako chat) regularne spotkania autorskie, w czasie których czytelnicy mogą na żywo porozmawiać z rozmaitymi pisarzami - od Toma Clancy'ego po Tony'ego Hillermana. To zaledwie niektóre elementy składające się na wysoką pozycję marki Barnes & Noble. Nie zapomniano o tym, przenosząc się w świat Internetu, a dzięki osiągniętej w ten sposób spójności odwiedzający witrynę nowi użytkow- nicy czują się na niej swobodnie, ponieważ pod wieloma względami przypomina im ona tradycyjną firmową księgarnię. Wykorzystaj nowe możliwości Choć dobre firmy starają się zachować spójność marki opisaną w poprzedniej części, zdają sobie sprawę, że aby osiągnąć sukces w Internecie, trzeba wykorzystać nowe możliwości kontaktu z odbiorcą, które to medium oferuje. Barnesandnoble.com udostępnia odwiedzającym jego witrynę liczne recenzje - co bardzo się przydaje, kiedy na przykład wybiera się książkę na wakacje. W dziale Books części News znajdują się aktualne informacje - można tam znaleźć książki na „gorące" tematy, dowiedzieć się, jakie tytuły znaj- dują się w druku i przejrzeć najnowsze recenzje z takich pism, jak New York Times, Atlantic Monthly czy People. Tego typu elementy pozostają w spójności z ogólnym charakterem firmy, jednak daleko wykraczają poza ofertę tradycyjnych księgarni. Wykorzystaj mocne strony działalności poza Internetem W przypadku firm o ugruntowanej pozycji na tradycyjnym rynku, decydującą spra- wą w procesie przenoszenia działalności do Internetu jest wykorzystanie moc- nych stron tradycyjnej działalności, co ułatwia oswojenie klienta z sieciową wersją marki znanej ze świata realnego. Barnesandnoble.com przeprowadził kilka promocji - jednocześnie w Internecie i w mediach tradycyjnych (wysiłki te zostały zniweczone przez kwestie prawne, co zostało szczegółowo omówione w rozdziale trzecim). Niektórym z omawianych przeze mnie firm udało się wykorzystać swoje mocne strony ze znacznie lepszym skutkiem. Na przykład Gap wydrukował inter- netowy adres własnego sklepu internetowego na wykorzystywanych w jego „real- nych" sklepach torbach na zakupy. Ponadto płacący za towary klient widział ad- res gap.com na specjalnym wyświetlaczu umieszczonym na kasie. Zanim zaczniemy W czasie lektury kolejnych studiów przypadku czytelnik z pewnością zauważy, że niektóre pomysły przewijają się przez całą książkę. O tych podstawowych koncepcjach warto pamiętać podczas kreowania własnej marki w Internecie lub oceny wyników innych. Należy podkreślić, że do momentu, kiedy książka ta dotrze do rąk czytelnika, w internetowej rzeczywistości z pewnością zajdzie wiele zmian. Być może poja- wią się nowi konkurenci - a dawni znikną z rynku lub połączą się z innymi. Być może omawiane firmy podejmą współpracę z inną agencją reklamową lub firmą public relations albo zdecydują się na ekspansję na inne rynki i porzucą dawne obszary działalności. Trzeba zatem traktować przedstawione tu charakterystyki po prostu jako zbiór ciekawych przypadków uchwycony w konkretnym momencie czasu. Warto wyciągnąć wnioski z dawnych błędów i sukcesów, z opisanej w książce „teraźniejszości" oraz oglądanych z tej perspektywy możliwych wariantów przy- szłości. Należy przy tym pamiętać, że mimo zmiany okoliczności podstawowe strategie działania opisane w tej książce zbudowano na fundamentach, które po- zostaną te same. ROZDZIAŁ PIERWSZY [1] www.iVillage.com Kiedy Bonnie Sakalades rozstała się z mężem, postanowiła w Internecie poszukać rad na temat samotnego wychowywania córki i syna. Przeglądając strony z infor- macjami dla rodziców, Bonnie odnalazła Parent Soup, sieciową społeczność zało- żoną przez mieszczącą się w Nowym Jorku Mllage. Zaczęła brać udział w interne- towych dyskusjach na żywo i w ciągu kilku dni spotkała w chat-roomie Ala Oswe- go, również samotnego rodzica, który - podobnie jak ona - borykał się z kwestia- mi wychowawczymi. Internetowe konwersacje szybko przekształciły się w roz- mowy telefoniczne, a w końcu Al pojechał do Maryland, aby spotkać się z Bon- nie „w świecie realnym". I tak jak w bajce - wszystko dobrze się skończyło: Bon- nie i Al pokochali się i w Dzień Zakochanych 1996 roku wzięli ślub. Bonnie nie przestaje wychwalać Parents Soup: „Ta witryna pozwala mi oderwać się od proble- mów związanych z pracą i dziećmi. Bez niej nie wyobrażam sobie życia"1. Taki stopień entuzjazmu dla produktu to niedościgłe marzenie specjalistów od marketingu. 1 choć większość użytkowników iVillage nie przeżyła za jej pośrednic- twem tak romantycznych historii, od czasu powstania w 1995 roku sieć ta pozo- staje cennym źródłem informacji dla tysięcy osób. iVillage to dzieło dwóch kobiet, posiadających duże doświadczenie w pracy w mediach. Candice Carpenter, prezes spółki i dyrektor naczelna, była prezesem zarządu 02, firmy Barry'ego Dillera zajmującej się handlem elektronicznym, a wcze- śniej prezesem zarządu Time-Life Video i Television, filii Time Warner. Prezes za- rządu iVillage, Nancy Evans, stworzyła czasopismo Family Life, pełniła funkcję prezesa zarządu i wydawcy w Doubledayu, była także zastępcą prezesa zarządu i redaktorem naczelnym Book-of-the-Month Club. Obie kobiety odniosły wiele suk- cesów w działalności poza Internetem i były zafascynowane możliwością popro- wadzenia nowego i innowacyjnego przedsięwzięcia medialnego, które z jednej strony pozwoliło wykorzystać doświadczenia z przeszłości, a z drugiej stawiało wyzwania związane z nową branżą. Zamiarem założycielek Mllage była humani- zacja cyberprzestrzeni i stworzenie w Internecie „domu" dla osób szukających in- formacji i pragnących wymieniać poglądy na tematy związane z najważniejszymi aspektami życia, takimi jak rodzicielstwo, praca i związki uczuciowe. Carpenter opisała to słowami: „Chciałam połączyć autentyczność wielu społeczności, które w Internecie pojawiały się jak grzyby po deszczu - wspólnot, wywierających prze- możny wpływ na życie ich członków - z silnym modelem komercyjnym. Ponadto postanowiłam sprawić, by cyberprzestrzeń stała się miejscem przyjaznym dla zwykłych ludzi, tych spoza branży informatycznej. Chciałam stworzyć coś, co mogliby oni uznać za bardzo użyteczne"2. Na początku istnienia firma dysponowała jedynie Parent Soup, witryną do- stępną zarówno przez AOL, jak i sieć WWW a poświęconą zagadnieniom rodzi- cielstwa. W ciągu następnych trzech lat Mllage stopniowo się rozrastała, zakła- dając kolejne strony poświęcone takim zagadnieniom, jak zdrowie i uroda (Better Health), związki uczuciowe (Relationships) oraz finanse osobiste (Armchair Mil- lionaire). Obecnie strony sieci pojawiają się na komputerach całego świata ponad 73 miliony razy miesięcznie, co sprawia, że pod względem liczby odwiedzin Mllage zajmuje w sieci 35. miejsce3. Liczba odwiedzających Mllage sięga 3,9 miliona miesięcznie - znaczną część tych osób stanowią stali bywalcy, co stawia witrynę w jednym szeregu z Ask.com, nowo powstałą wyszukiwarką, oraz Sportsline.com, witryną informacyjną o tematyce sportowej4. 1,6 miliona użytkowników zdecydo- wało się na rejestrację w Mllage, przekazując firmie cenne dane demograficzne pozwalające na zwiększenie wpływów poprzez sprzedaż reklam i prezentowanie ofert handlowych kierowanych do konkretnych odbiorców. Chociaż przedstawione wyżej liczby dobrze świadczą o firmie, ma ona także słabe strony. Mllage stosunkowo późno zaczęła kreować ogólną markę, skupiając się raczej na rozwoju poszczególnych witryn. Straciła przez to możliwości wykorzy- stywane przez inne firmy, na przykład Yahoo!, które od początku koncentrowały się na kreowaniu marki ogólnej. Ponadto Mllage do tej pory nie może pochwalić się sukcesem finansowym. Do końca 1998 roku straty firmy wyniosły ponad 65 milio- nów dolarów, przez co jej „«współczynnik zużycia paliwa» należy do najwyższych w branży"5. Mllage charakteryzuje się także wysokim poziomem rotacji persone- lu. Chociaż firmie niewątpliwie udało się stworzyć zaprzyjaźnioną społeczność internetową, znacznie gorzej wychodzi jej kształtowanie dobrego środowiska pracy. iYillage - podsumowanie (1999) URL: www.iVillage.com Symbol giełdowy/Indeks: IVIL/Nasdaq Centrala firmy: Nowy Jork Rok założenia: 1995 Dyrektor naczelny: Candice Carpenter Koncepcja Na swoich witrynach firma publikuje treści przeznaczone głównie dla kobiet. działalności: Dzięki umacnianiu poczucia wspólnoty wśród odbiorców utrzymuje wysoki wskaźnik powtórnych odwiedzin. Większość wpływów pochodzi ze sprzedaży reklom i sponsoringu, a od niedawna także z handlu elektronicznego. Mocne strony marki: Znajomość marki; lojalność społeczności/klienta; układy dystrybucyjne i wzbogacające zawartość witryny; korzyści płynące z wczesnej obecności w Internecie; znajomość odbiorcy i rynku; doskonała obsługo klienta Początkowi NBC, Intel, AOL, Nationol Bank of Kuwait, Technology Crossover Ventures, inwestorzy: CIBC Capital Partners, COX !nteractive Media, Kleiner Perkins Caufield & Byers, The Tribune Company Główni konkurenci: W Internecie: CondeNet, Women.com Network, Oxygen Media; poza Intemetem: Martha Stewart Living Omnimedia Główni partnerzy @Home, Amazon.com, American Baby, AOL, AT&T, Infoseek, Intuit, Lycos, strategiczni: NBC, Simon & Schuster, SportsLine USA Główne wydarzenia w historii działalności: Styczeń 1996 Uruchomienie witryny Parents Soup na WWW i AOL Maj 1996 Zgromadzenie 12 milionów dolarów za pośrednictwem AOL Sierpień 1996 Uruchomienie witryny About Work Grudzień 1996 Uruchomienie sieci Chat Village Luty 1997 Podpisanie umowy dystrybucyjnej z portalem Lycos Czerwiec 1997 Zgromadzenie 21,5 miliona dolarów kapitału venture Wrzesień 1997 Zmiana pozycji firmy na internetową sieć dla kobiet Październik 1997 Podpisanie umowy na wykorzystanie treści z czasopismem American Baby Październik 1997 Uruchomienie witryny Armchair Millionaire (przy współpracy z firmą Intuit) Kwiecień 1998 Podpisanie umowy na handel elektroniczny z Amazon.com Maj 1998 Zgromadzenie 32,8 miliona dolarów kapitału venfure Listopad 1998 Ogłoszenie serwisu oferującego dostęp do Internetu (wraz z AT&T) Listopad 1998 Sprzedaż mniejszościowego pakietu akcji firmie NBC Marzec 1999 Sprzedaż akcji w publicznej ofercie wartości 86,7 miliona dolarów Maj 1 999 Podpisanie umowy na wykorzystanie treści z ZDNet Sierpień 1999 Przejęcie Lamaze Publishing Company Sierpień 1999 Przejęcie FamilyPoint.com Bilans (1998): Przychody: 15 milionów dolarów; dochód (strata): -43,7 miliona dolarów Liczba akcji w obiegu: 23,1 miliona Liczba pracowników: 200 Ze swoją ciekawą mieszanką mocnych i słabych stron Mllage stanowi fascy- nujące studium przypadku. Jakie strategie i programy marketingowe zastosowała firma, aby osiągnąć swoją dzisiejszą pozycję? W jaki sposób wykorzystała układy z innymi uczestnikami rynku, aby podnieść wartość swoich marek? Jaka jest jej obecna pozycja na tle konkurencji i jacy współzawodnicy kryją się tuż za plecami? Czy problemy personalne wpływają na działania związane z kreowaniem marki? W niniejszym rozdziale rozważymy te i inne kwestie, korzystając z marketingo- wych doświadczeń Mllage w nowym sektorze medialnym. Najsilniejsze strony marki Na początku tego rozdziału przeanalizujemy te elementy, dzięki którym marka Mllage zajmuje obecnie w Internecie ważną pozycję. Na przykład wskutek prze- myślanego wykorzystania służb informacyjnych (PR) firmie udało się zwiększyć znajomość marki oraz precyzyjnie określić jej miejsce na rynku. Mllage wykształ- ciła zróżnicowaną społeczność internetową, co z kolei pozwoliło stworzyć bazę lo- jalnych odbiorców, którzy często odwiedzają strony witryny i wychwalają jej uży- teczność w kręgu znajomych. Dzięki uważnemu słuchaniu użytkowników i obser- wowaniu ich zachowania osiągnięto głębokie rozumienie ich potrzeb, co z kolei pozwoliło firmie udoskonalić serwis i precyzyjnie określić cele marketingowe. Ml- lage rozwinęła bogatą sieć powiązań z innymi firmami, co znacznie rozszerzyło obecność firmy w Internecie, zwiększając zarówno liczbę odwiedzin, jak i znajo- mość marki. Powyższe osiągnięcia stanowią największe sukcesy Mllage, co szcze- gółowo omówimy poniżej. Znajomość marki Skuteczność wysiłków Mllage związanych z kreowaniem marki wyrasta z jasne- go sprecyzowania celów działania. Od samego początku witryna miała być miej- scem, gdzie ludzie mogą otrzymać informacje i rady na tematy związane z naj- ważniejszymi dziedzinami życia. Podczas gdy większość publikowanych w In- ternecie informacji niewiele ma wspólnego z codziennością, strony Mllage za- wierają informacje praktyczne i użyteczne. „Mam raka piersi, czy jestem skaza- na na amputację?" „Jestem w ciąży; gdzie mogę znaleźć przepisy na temat Podstawowymi atrybu- tami marki iVillage sq użyteczność, praktycz- ność i wspólnota. przysługujących mi praw pracowniczych?" „Jakie pytania powinnam zadawać podczas rozmowy z kandydatką na opiekunkę do dziecka?" „Gdzie mogę zwrócić się o poradę, jeśli moje dziecko bierze narkotyki?". Mllage otwarcie omawia trudne problemy i pomaga ludziom znaleźć rozwiązanie. W Mllage najważniejsza jest rzeczywistość, nie szczytne zamierzenia, wyjaśnia dyrektor do spraw obsługi członków i marketingu MacDara MacColl. „Jednym z najważniejszych elementów naszej marki jest konstatacja: »Takie jest życie. Cieszmy się nim i rozwiązujmy problemy. Nie udawajmy, że jeśli pomalujemy drzewom liście na złoty kolor, od razu będzie nam się żyło wspaniale«"6. Początkowo uwaga zespołu iVillage skupiała się na pokoleniu trzydziestolat- ków - z tej grupy pochodzą zresztą także Carpenter i Evans. Z powodów pragma- tycznych firma zawężała swoją działalność do „weteranów" Internetu z tego po- kolenia, dążąc jednocześnie do rozszerzenia wpływów na główny nurt odbiorców. MacColl, zatrudniona w firmie jako szósty pracownik, opisuje te dążenia następu- jąco: „Od początku zawsze pracowaliśmy z myślą o czasach, kiedy Internet stanie się masowym środkiem przekazu. Głównym elementem naszej misji firmy była humanizacja cyberprzestrzeni, zatem nawet w pierwszym okresie istnienia, kiedy wśród naszych odbiorców znajdowali się internetowi „weterani", nie staraliśmy się stworzyć produktu specjalnie dla nich - po prostu w tamtym czasie byli oni naszymi jedynymi odbiorcami"7. Carpenter dodaje: „Pracowaliśmy z myślą o od- biorcach, którzy dopiero mieli się pojawić, ale póki co, musieliśmy zarabiać"8. Z czasem profil użytkowników Internetu zaczął się zmieniać. W okresie, gdy sieć dopiero raczkowała, jej przeciętnym użytkownikiem był informatyk z wyższym wykształceniem. Obecnie ponad połowę internautów stanowią kobiety9. I choć znajomość technologii wśród użytkowników sieci z pewnością kształtuje się po- wyżej przeciętnej, Internet zdecydowanie przestał być domeną jajogłowych. Przy- stosowując się do powyższych przemian, iVillage rozszerzyła swoją działalność z „weteranów" sieci na przeciętnego odbiorcę i określiła swoje miejsce jako The Women's Network. Mimo to główne cechy marki pozostały niezmienione: podsta- wą Mllage nadal są użyteczność, praktyczność i wspólnota. Służby informacyjne (PR) Przedstawiony wyżej zbiór fundamental- nych cech jest podstawą strategii informacyjnej Mllage. Firma komunikowała swoje przesłanie rozmaitymi kanałami, wśród których najbardziej efektywne oka- zały się służby informacyjne. Program informowania obejmuje źródła zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. iVillage zatrudnia niewielki zespół PR, którego działalność od początku istnienia firmy wspiera nowojorska firma konsultingo- wa Cone Communications. Działalność informacyjna iVillage koncentruje się na wynikach. Zdaniem Jasona Stella, wicedyrektora do spraw komunikacji korpo- racyjnej i kontaktów z inwestorami w iVillage, „(nasz dział PR) jest silnie zorien- towany na wyniki i nastawiony na kontakty z mediami. W mniejszym stopniu natomiast angażuje się w te obszary działalności, które podkreślają znaczenie teorii, takie jak kreowanie obrazu firmy czy planowanie kryzysowe. Nasza pra- ca jest o wiele bardziej konkretna"10. Innymi słowy, podstawowym zadaniem działu PR iVillage jest rozpowszechnianie najnowszych wiadomości na temat firmy, ta- kich jak zawarcie nowej umowy dystrybucyjnej czy zmiana w zarządzie. Służby informacyjne skupiają się zatem na kwestiach pragmatycznych. W ostatnich latach Mllage w wielu punktach modyfikowała swoją strategię informacyjną, dostosowując ją do zmieniającego się internetowego pejzażu. W pierw- szych dwóch latach działalności dział PR funkcjonował - jak to określano w firmie - „w trybie misyjnym". Podstawowe wyzwanie polegało wówczas na zdobyciu wia- rygodności wśród internetowych „weteranów", ponieważ bez ich wsparcia firma nie byłaby w stanie rozwinąć skrzydeł. „Weterani" nie tylko zdecydowali się przystąpić do internetowej społeczności Mllage (na tym etapie rozwoju, Parents Soup), ale także zachęcali znajomych do odwiedzenia witryny, pisali artykuły o firmie i poma- gali jej przyciągnąć reklamodawców oraz inwestorów. W centrum polityki infor- macyjnej firmy znajdowała się idea humanizacji Internetu, ale na tym etapie roz- woju iVillage występowała także jako orędownik koncepcji sieciowych społeczno- ści, dowodząc wartości tego typu przedsięwzięć w oczach odbiorców. Firma opo- wiadała się także za nowym modelem prowadzenia biznesu - opartego na czerpa- niu zysków z reklam, a funkcjonującego w ramach koncepcji internetowej spo- łeczności. Jako jeden z pionierów komercyjnej działalności internetowej, Mllage wykorzystywała służby informacyjne do budowania wiarygodności całej branży, nie tylko własnej koncepcji biznesowej. Oczywiście, firma nie pozostawała osamotniona w swoich wysiłkach - jako dysponujący przeciętnym kapitałem nowicjusz, Mllage sama nie byłaby w stanie spowodować takich zmian w świadomości. Nad zwiększaniem wiarygodności kon- cepcji internetowej społeczności wspieranej reklamami pracowały także takie firmy, jak między innymi skupiająca gejów PlanetOut czy Tripod, witryna przeznaczona dla dwudziestolatków. W latach 1996 i 1997 pomysły te nabrały przyspieszenia. Renomowane czasopisma, m.in. Business Week, zaczęty publikować materiały na temat tej nowej kategorii firm pod tytułami w rodzaju: Internetowe społeczno- ści: zapomnijcie o surferach, oto nadchodzi nowa klasa sieciowych obywateli. Fir- my internetowe, które rozpoczęły działalność w podobnym czasie - na przykład Geocities ze swoją społecznością internautów, których strony domowe pogrupo- wano w specjalnym katalogu - zaczęły notować znaczny wzrost liczby odwie- dzin. W miarę, jak cała branża dojrzewała, a zarazem rozwijała się działalność ivillage, firma mogła zmodyfikować swoją strategię informacyjną, odchodząc od promowania samego modelu działalności i wspólnoty jako takiej. Z myślą o nowych użytkownikach, iVillage zintensyfikowała działania skiero- wane w stronę indywidualnych odbiorców. Ponieważ w Internecie zaczęło poja- wiać się coraz więcej nowicjuszy, szczególnie cenne stały się przyjazne użytkow- nikowi „strony bazowe". „Dla większości ludzi wejście do Internetu przypomina skok do oceanu" - mówi Douglas Rushkoff, autor Cyberii, książki na temat cyber- kultury - „Internetowe społeczności to dla nich prawdziwe wybawienie"". Ze względu na rosnące zainteresowanie uczestnictwem w internetowej wspólnocie, iVillage poświęciła więcej czasu i pieniędzy na rzetelną, nakierowaną na odbior- ców działalność informacyjną, czego owocem stały się artykuły w takich czasopi- smach jak Newsweek i Cosmopolitan. Joe Berwanger, dyrektor w Cone Communica- tions, stwierdził, że „prawdziwym zamiarem Candice jest sprawienie, aby marka Mllage stała się powszechnie znana, podobnie jak w przypadku AOL. Chciałaby ona, aby każda korzystająca z Internetu kobieta znała adres iVillage.com"12. Jeśli Mllage pragnie osiągnąć powszechną znajomość marki, powinna skupić się wła- śnie na podobnego rodzaju czasopismach. Kiedy już przykład wielu przedsięwzięć dowiódł wartości koncepcji interneto- wych wspólnot wspieranych reklamą, Mllage skupiła wysiłki na rozpowszech- nianiu informacji o sukcesach poszczególnych firm reklamujących się w jej sieci. Według mnie decyzja ta przesądziła o jej przyszłości, ponieważ ujawnienie sku- teczności reklam zamieszczanych na początku istnienia witryny pomogło zmniej- szyć potencjalne ryzyko związane z reklamowaniem się na stronach przeznaczo- nych głównie dla kobiet (co jeszcze kilka lat temu budziło spore obawy media plan- nerów). Praca zespołu PR, upowszechniającego informacje na temat kampanii spon- soringowych prowadzonych przez takich gigantów jak Charles Schwab i Johnson & Johnson na stronach Armchair Millionaire czy Better Health, zaowocowała opu- blikowaniem serii artykułów w najważniejszych czasopismach branżowych. Na przykład wiadomość o umowie na trzyletnie sponsorowanie Armchair Millionaire (strony na temat planowania finansów opracowanej razem z firmą Intuit) przez firmę Charles Schwab, za co Mllage zainkasowała pięć milionów dolarów, stała się tematem pozytywnego artykułu wAdWeek. Publikacje omawiające sukcesy re- klamodawców ogłaszających się w sieci ivillage przyciągnęły nowych sponsorów, co pozwoliło na dalszy szybki rozwój witryny. „W tej branży impet to kwestia podstawowa.". Z czasem Mllage nieco zmodyfikowała sygnały wysyłane w stronę grupy in- westorów. Początkowo koncentrowano się na objaśnianiu podstawowych cech marki i sposobu, w jaki mogą się one stać podstawą dochodowej działalności. Później, z ponad 1,6 miliona zarejestrowanych użytkowników i kilkudziesięcio- milionowym kapitałem, iYillage zaczęła podkreślać swoją pozycję lidera, skupiając się na wartościach płynących z tego faktu. „Wysyłaliśmy inwestorom logiczny sygnał", wyjaśnia Jason Stell. „Ta branża będzie się nadal rozwijać, a nasza marka będzie jedną z najpotężniejszych w nowej gospodarce, o której mówi cały świat"13. W przypadku firm internetowych, takich jak iVillage, właściwa komunikacja z sektorem finansowym ma podstawowe znaczenie dla pozycji ich marek. Biorąc pod uwagę korzyści inwestorów zainteresowanych akcjami firm internetowych, rekomendacje analityków daleko wykraczają poza serwisy finansowe i kształtują opinie znacznie szerszych kręgów. Zdobycie zaufa- nia wpływowych osób w branży należy do priorytetów firmy. W komunikacji z tak zróżnicowanymi grupami odbiorców, Mllage wykorzystała służby informacyjne jako jedno z najskuteczniejszych narzędzi w przekonywaniu o impecie i rozmachu firmy - wrażeniu energii, świadczącym o prawidłowym rozwoju. Za każdym razem, kiedy podpisywano kolejną umowę dystrybucyjną lub zdobywano dodatkowe źródło finansowania, czy też kiedy któryś z reklamo- dawców przeprowadził wyjątkowo skuteczną kampanię, pracownicy działu PR szeroko o tym informowali. „Chcieliśmy, żeby ludzie myśleli: »Oni naprawdę prą do przodu. Maszerują przed siebie i niszczą wszystko, co stanie im na drodze «", mówi Candice Carpenter. „W tej branży impet to kwestia podstawowa. W Internecie albo powiększasz swój udział w rynku, albo go tracisz - nigdy nie stoisz w miejscu"14. Oczywiście, branże poza Internetem są również areną podobnych walk o udział w rynku, jednak w sieci tempo zmian jest nieporównywalnie szybsze. W „świecie realnym" firma produkująca napoje za znaczący sukces uznałaby jednoprocentowe zwiększenie udziału w rynku w ciągu sześciu miesięcy. W sieci natomiast pojawie- nie się nowego rywala, kolejnej innowacji technologicznej lub marketingowej może w tym samym okresie zmienić cały sektor. iVillage rozumie, że aby stale zajmo- wać czołową pozycję, musi bez przerwy dostarczać na to dowody. Działalność służb informacyjnych okazała się jednym z najskuteczniejszych sposobów, aby przekonywać innych o impecie firmy, koniecznym do pozostawania liderem. Marketing w Internecie W celu zwiększenia znajomości marki oraz zapewnienia wystarczającej liczby odwiedzin iVillage wykorzystała także marke- ting intemetowy. Dziedzina ta zachęca do eksperymentowania, ponieważ jeśli kam- pania nie przynosi spodziewanych rezultatów lub okazuje się nieodpowiednia dla medium, można szybko i tanio zmodyfikować działania (w przeciwieństwie do tradycyjnych środków przekazu, na przykład telewizji czy reklam prasowych, kie- dy to ewentualne zmiany są niezwykle czasochłonne i kosztowne). Mllage może pochwalić się bogatym doświadczeniem w dziedzinie marketingu w Internecie - liczne próby i dopracowywanie pomysłów pozwoliły jej zespołowi opracować sku- teczne sposoby komunikacji z odbiorcą. Niektóre pomysły marketingowe w pierwszym okresie działalności okazały się porażką. Mllage zatrudniła na przykład firmę Cybernautics, która miała sprawić, że witryna będzie indeksowana przez wyszukiwarki oraz spopularyzować ją wśród uczestników grup dyskusyjnych. Działania mające na celu wykorzystanie wyszu- kiwarek nie przyniosły jednak spodziewanych rezultatów. „Nasz współpraca trwała trzy miesiące", mówi wicedyrektor do spraw marketingu internetowego Hillary Graves. „Pod koniec tego okresu wyszukiwarka Lycos przy zadanych słowach klu- czowych wyświetlała nazwę naszej witryny na mniej więcej trzysta czterdziestym miejscu! Nie wiem, co oni robili, ale jedno jest pewne: to nie działało"15. Aby istnienie w bazie wyszukiwarki mogło przynieść skutek w postaci zwiększonej liczby odwiedzin, nazwa witryny powinna znajdować się na pierwszych kilku stronach pojawiających się podczas szukania według odpowiednich słów kluczowych. (We- dług Danny'ego Sullivana, redaktora Search Engine Watch, jedynie siedem pro- cent osób analizuje więcej niż trzy strony z wynikami wyświetlanymi przez wy- szukiwarkę w rodzaju Lycos czy Excite16). Jeśli założymy, ze przeciętna wyszuki- warka wyświetla dziesięć adresów na stronie, praca wykonana przez Cybernau- tics zaowocowała tym, że Mllage znalazła się w okolicach strony trzydziestej, co nie przedstawia większej wartości. Wysiłki firmy Cybernautics, aby na forach wybranych grup dyskusyjnych umie- ścić strategiczne komentarze na temat Mllage, również przyniosły marne efekty. Eksperymentując w ten sposób w zakresie marketingu internetowego, iVillage miała nadzieję, że Cybernautics będzie wychwalał jej sieć w publicznych dysku- sjach, co z kolei przełoży się zwiększenie liczby odwiedzin na jej stronach. Wy- niki okazały się niejednoznaczne, a ponadto była to praktyka, wobec której Gra- ves do końca żywiła mieszane uczucia: „Nie do końca radziliśmy sobie z obec- nością w grupach dyskusyjnych - to niezwykle delikatna materia. Staraliśmy się przestrzegać panujących tam zasad i postępować ostrożnie". Obecnie, zamiast za- trudniać inną firmę, Graves polega na opiniach wyrażanych na tego rodzaju fo- rach przez zwolenników Mllage. „Członkowie naszej społeczności to nasi najlepsi „tajni marketingowcy"17. Uważam, że Graves słusznie podąża tą właśnie drogą, ponieważ usenetowe grupy dyskusyjne to obszar niezwykle wrażliwy. Liczbę ich uczestników szacuje się na 17 do 25 milionów, co sprawia, że stanowią największą internetową spo- łeczność. Obok grup przeznaczonych wyłącznie dla celów zawodowych (na przy- kład alt.business.career-opportunities), wiele z nich (na przykład misc.kids.breast- feeding czy alt.support.alzheimers) skupia się na tematyce niekomercyjnej, a osoby i firmy umieszczające tam swoje reklamy mogą spotkać się z bardzo ostrą krytyką za łamanie obowiązującej netykiety. Jako firma, na której stronach również dzia- łają grupy dyskusyjne, Mllage za wszelką cenę stara się uniknąć oskarżeń o „spa- mowanie" forów publicznych. Co więcej, w miarę wzrostu liczebności użytkowni- ków sieci, zjawisko „zaśmiecania" grup dyskusyjnych bardzo się nasiliło, przez co konkretne wiadomości spotykają się ze słabszym odzewem. Fakt ten spowodował obniżenie zwrotu z inwestycji w przypadku działań marketingowych na forach grup dyskusyjnych. Większą korzyść przyniesie zatem Mllage powierzenie swo- im zwolennikom roli usenetowych „ewangelistów" niż zatrudnianie firmy marke- tingowej do inicjowania i kontrolowania dyskusji. W zakresie reklamowania się na banerach Mllage może pochwalić się znacz- nie większymi sukcesami. Oczywiście, z upływem czasu zmieniało się zarówno podejście do samego programu, jak i strategia zakupów powierzchni reklamowej. Kiedy Mllage rozpoczęła reklamowanie się na banerach, nawiązała kontakt z fir- mą Modem Media, wysoko notowaną agencją, współpracującą także z AT&T, Inte- lem, Delta Airlines i Citibankiem. Modem Media zajmowała się wszelkimi aspekta- mi tego sposobu reklamowania: tworzeniem banerów, zakupami powierzchni re- klamowych i analizą efektów. Choć współpraca układała się dobrze, kierownictwo Mllage ostatecznie podjęło decyzję o samodzielnym prowadzeniu zakupów oraz doszło do wniosku, że mniejsza agencja poświęcałaby firmie więcej uwagi. iVilla- ge podpisała zatem umowę z niewielką IN2, która skoncentrowała się na tworze- niu reklam i analizowaniu ich efektów. Opracowując podstawowe przesłanie, iVillage uwzględniła motywy opisane w poprzedniej części książki, omawiającej działalność służb informacyjnych: wspólnotę, dom w cyberprzestrzeni, użyteczność informacji, realne rozwiązania itp. Z czasem jednak analiza wykazała, że do odwiedzenia stron Parent Soup, Better Health i innych witryn zgrupowanych w sieci Mllage bardziej zachęca lu- dzi element oferowania rozwiązań problemów niż motyw wspólnoty. Początkowo użytkownicy chętniej eksperymentowali z zamieszczonym na stronach Parents Soup katalogiem imion dla dziecka (Baby Name Finder), niż brali udział w siecio- wych pogawędkach. „Usiłowaliśmy zastosować hasła w rodzaju »Tu znajdziesz wsparcie« lub »Kobiery znajdą tu wsparcie«, ale okazało się, że nie powodują one znaczącego wzrostu liczby odwiedzin", wyjaśnia Hillary Graves. „Ludzie odwie- dzają Mllage, usiłując znaleźć odpowiedź na konkretne pytanie lub pragnąc od- szukać informacje na dany temat, ale zostają tu dzięki poczuciu wspólnoty, moż- liwości wyrażenia swoich uczuć". „Sercem naszej marki jest idea praktycznych rozwiązań dla zapracowanych kobiet", dodaje Graves18. Ponieważ to właśnie ten przekaz przyczyniał się do zwiększenia liczby odwiedzających strony sieci Mllage (tam z kolei użytkownicy poznawali kolejne atrybuty marki), w reklamowaniu się na banerach skoncentrowano się ostatecznie właśnie na „rozwiązaniach". Firma przemyślała także strategię zakupów powierzchni reklamowej. Ponie- waż Mllage pojawiła się w Internecie stosunkowo wcześnie, miała pod tym wzglę- dem przewagę nad konkurencją i mogła pozwolić sobie na eksperymenty oraz wyciąganie wniosków z rozmaitych prób, a także odpowiednią modyfikację swo- jego postępowania. Mllage umieszczała reklamy w serwisach informacyjnych, takich jak abc.com i nbc.com. Eksperymentowała także z witrynami teleadreso- wymi, m.in. Big Yellow i InfoSpace, testowała również inne „kobiece" witryny, na przykład CondeNet, wyszukiwarki (Lycos) oraz strony o tematyce zdrowotnej, ta- kie jak Fitness Online. Z czasem Mllage zawęziła bazę adresów wykorzystywa- nych do celów reklamowych do tych, które okazały się najbardziej efektywne, po- rzucając nieskuteczne i eksperymentując z kolejnymi. Wraz ze zmianą listy adresów Mllage zmodyfikowała także treść zawieranych z nimi umów. Choć w przypadku nowych stron umowy obejmowały krótki okres, Mllage starała się raczej zawierać długoterminowe układy, które charakteryzowały się największą skutecznością w relacji do kosztów. „Nasze działania postrzegamy w kategoriach partnerstwa. Zawieramy umowy na sześć miesięcy, aby uzyskać najlepszy współczynnik, wyja- śnia Graves19. Po wyselekcjonowaniu grupy najbardziej efektywnych stron, iVillage poszła o krok dalej i oprócz układów obejmujących reklamę, podpisała z nimi długotermi- nowe umowy na rozpowszechnianie treści swojej witryny. Tego typu układy stano- wią bardzo ważny element zwiększania zarówno znajomości marki, jak i liczby odwiedzin. Zagadnienie to omówione zostanie szerzej w dalszej części rozdziału, tutaj jedynie pokrótce przedstawimy umowę, jaką iVillage zawarła z firmą Warner Brothers, producentem The Rosie 0'Donnel Show. Bohaterka programu, Rosie, jest wykształconą samotną matką, posiadającą liczne grono fanów oraz własną stronę w Internecie. Zgodnie z porozumieniem zawartym między Warner Brothers a iVilla- ge ta ostatnia miała opracować treść przeznaczonego dla rodziców serwisu Cutie- Patootie Parenting Tips, stanowiącego element strony Rosie 0'Donnel. Kiedy użyt- kownik klikał artykuł w tym dziale, przenosił się na witrynę Parent Soup, gdzie mógł zapoznać się z jego pełnym tekstem, dzięki czemu lepiej poznawał markę iVillage. Dodatkowo na stronie Rosie znajdowały się banery strony głównej iVilla- ge i najważniejszych witryn wchodzących w skład sieci. Ten rodzaj umowy, łączą- cej marketing z rozwojem działalności, znacznie przewyższa skutecznością sam baner - daje bowiem iYillage sposobność kreowania marki wśród wybranej grupy odbiorców. Tego typu wielostronne umowy reprezentują następną generację mar- ketingu w Internecie. Marketing poza Internetem W dążeniu do wykreowania silnej mar- ki, iVillage zastosowała także kilka sprawdzonych strategii charakterystycznych dla „tradycyjnego" marketingu. Firma zaistniała w „świecie realnym" dopiero w 1998 roku - znacznie później niż większość podjętych przez nią inicjatyw mają- cych na celu wykreowanie marki. Osobiście jestem przekonany, że powinno to nastąpić co najmniej rok wcześniej. Ostatecznie jednak zdano sobie sprawę, że jeśli iVillage zamierza objąć swoją działalnością także inne - poza „weteranami" Internetu - grupy konsumentów, konieczna jest reklama w tradycyjnych mediach. Planując wielowymiarową kampanię poza siecią, firma zdecydowała się skorzy- stać z doświadczenia DDB Needham, agencji prowadzącej kampanie reklamowe takich marek, jak Yoplait, Bisquick oraz Discover Card. Firmy wspólnie stworzyły koncepcję dwutorowej strategii mającej na celu popularyzację marki iYillage. Początkowo skupiono się na branżach biznesowej i reklamowej. Kampania składała się z dwóch elementów. Pierwszym była seria reklam zamieszczanych w Wall Street Journal, obwieszczających znaczny wzrost liczby kobiet korzysta- jących z Internetu. „Obecnie ponad 42 procent użytkowników Internetu to kobie- ty - głosiła jedna z reklam - Do 2000 roku, ponad 40 procent kobiet będzie korzystało z dostępu do sieci. Innymi słowy, za dwa lata niemal wszyscy mieszkańcy Wschod- niego Wybrzeża Stanów Zjednoczonych uzyskają dostęp do Internetu. I będą to same kobiety". W dalszej części ogłoszenia przedstawiano „siłę nabywczą" korzystają- cych z Internetu kobiet oraz oczywiście podkreślano, że istnieją witryny, w których użytkowniczki sieci czują się jak w domu - to strony zgrupowane w iVillage - The Women's Network. Publikowane ogłoszenia były „naszym hasłem przewodnim zamienionym na reklamę", stwierdziła menedżer marki iVillage Heather Camp- bell20. Celem reklam w Wall Street Journal było utwierdzenie zaskoczonego czytel- nika w przekonaniu, że oto dokonuje się rewolucja, a iVillage znajduje się na pierwszej linii frontu. Twórcy kampanii nie liczyli na zwiększenie liczby odwie- dzin czy wzrost wpływów z reklamy, chcieli natomiast wykreować markę, określić pole działania. „Czuliśmy, że musimy ustanowić własne terytorium - mówi Paul Ahern, kierownik zintegrowanego marketingu w DDB Needham - Chcieliśmy być pierwszymi w branży, którzy jasno określą swoje pozycje"21. W rzeczywistości Mllage nie była pierwszą firmą, która przyjęła taką strategię i jednoznacznie zde- finiowała własne miejsce na rynku. Wyprzedziła ją siostrzana Women's Wire (póź- niejsza Women.com), założona jeszcze przed powstaniem sieci WWW i podobnie określająca zakres swojej działalności. Jednak Mllage z impetem wyparła Wo- men's Wire z jej pozycji, do czego bez wątpienia przyczyniła się kampania rekla- mowa poza Internetem. Drugim składnikiem działań Mllage w zakresie komunikacji ze światem han- dlu i biznesu była kampania prowadzona w takich czasopismach \ak Advertising Age i Media Week. Tutaj celem było przekonanie środowiska o większych możli- wościach, jakie daje reklamowanie się w Mllage w porównaniu do zakupu po- wierzchni reklamowych w tradycyjnych mediach. Chodziło także o to, by czytelnicy - ludzie reklamy - przekonali swoich klientów o sensowności sponsorowania wybranych przedsięwzięć Mllage. Właśnie takie działania należało podjąć, by Mllage mogła powiększyć bazę firm reklamujących się na jej stronach.^Ogłosze- nia w powyższych czasopismach były inwestycją w uświadomienie specjalistom od planowania mediów wyjątkowych możliwości dotarcia do określonej grupy klien- tów, którą daje sponsorowanie Mllage. I choć całe przedsięwzięcie wiązało się z niemałymi kosztami, zaowocowało podpisaniem kontraktów z takimi giganta- mi, jak Polaroid i Starbucks. Oprócz działań kierowanych w stronę środowiska handlu i biznesu, kampania reklamowa poza Internetem miała na celu także dotarcie do konsumentów. Kie- rownictwo iVillage doszło do wniosku, że na tym etapie rozwoju rynku warto zacząć więcej inwestować w reklamy w mediach tradycyjnych. Według Heather Campbell, „jeśli w ciągu najbliższych dwóch lat odsetek gospodarstw dysponują- cych komputerem osobistym wzrośnie od 35 do 50, a liczba korzystających z In- ternetu kobiet z 22 do 67 milionów, oznacza to, że możemy już mówić o maso- wym odbiorcy. Do takiego konsumenta dociera się nie tylko typowymi dla danej branży sposobami - którymi w naszym wypadku są banery reklamowe"22. Prowadzona poza Internetem kampania nakierowana na indywidualnego od- biorcę miała na tym etapie przekazywać „wyłącznie obraz firmy", mówi Paul Ahern z DDB Needham - spoty emitowane w radiu i telewizji utwierdzały od- biorców w przekonaniu, że „ta firma rozumie kobiety"23. W reklamach wykorzy- stywano wywiady z „prawdziwymi" kobietami, mówiącymi o różnych problemach życiowych i pomocy, jaką uzyskały ze strony Mllage. W zakupach czasu anteno- wego DDB Needham skupiła się na tych rynkach, gdzie Internet był już rozpo- wszechniony. Pracownicy iVillage i agencji doszli bowiem do wniosku, że byłoby strategicznym błędem zwracanie się kobiet, które nie korzystają z Internetu, już na pierwszym etapie kampanii. Podjęte działania miały zatem na celu zwiększe- nie znajomości firmy wśród internautek, przekazanie im podstawowych atrybu- tów marki oraz „położenie fundamentów, na których przyszłość zbuduje resztę", wyjaśnia Gregg Greenberg z Mllage, odpowiedzialny za kontakty z DDB24. Oczy- wiście, w wyniku kampanii część kobiet odpaliła wyszukiwarki i odwiedziła Ml- lage, jednak głównym jej skutkiem było zarejestrowanie przez odbiorców pozy- tywnego wrażenia. Większość z nich po prostu zanotowała w pamięci spot rekla- mowy, a kiedy później, buszując po Internecie zauważyli baner iVillage, rosło praw- dopodobieństwo, że go klikną, ponieważ zawierał znaną im markę. Ostatnio zawarta umowa z NBC ma właśnie na celu opisywane przez pomy- słodawców „wzniesienie gmachu" na fundamentach przedstawionej wyżej kam- panii, podczas której w ciągu trzech lat systematycznie zwiększano zakupy czasu reklamowego w telewizji. Obecnie Mllage będzie emitowała swoje reklamy w cza- sie najwyższej oglądalności na NBC. Stacja ta cieszy się dużą popularnością wśród kobiet w wieku 25-49 lat - do nich właśnie chce dotrzeć Mllage - co sprawia, że jest doskonałym partnerem. „Kobiety dla NBC są tym samym, czym dzieci dla Disneya", twierdzi Tom Rogers, prezes zarządu NBC Cable oraz wiceprezes zarzą- du i dyrektor naczelny NBC. „Kobiety stanowią nie tylko większą część społeczeń- stwa, ale także przeważającą część naszej widowni"25. Dzięki współpracy z NBC Mllage zyska możliwość dotarcia do wielu kobiet oglądających programy w ro- dzaju Ę.R., Friends czy Law and Order; jak podsumował Patrick Keane z Jupiter Communications, „zysków płynących z promocji w tradycyjnych mediach nie powinna lekceważyć żadna firma internetowa"26. Tym razem trudno jednak mówić o bezpośrednich zyskach - o poniesionych nakładach niech świadczy fakt odda- nia przez Mllage jednego miejsca w radzie nadzorczej oraz sprzedaży wartego wiele milionów dolarów mniejszościowego pakietu udziałów. Podjęte ryzyko może jednak przynieść znaczące korzyści - być może układ z NBC pozwoli Mllage wy- kreować markę o takiej sile, jakiej nigdy nie byłaby w stanie kupić za gotówkę. Wspólnota: klucz do lojalności klienta iVillage niczym magnes przyciąga po- dobnie myślące osoby. Ze wszystkich opisanych w tej książce firm Mllage w największym stopniu skupiła się na kształtowaniu internetowych społeczności postrzeganych jako sposób promowania marki. I rzeczywiście, wspólnota znajduje się u podstaw działalności firmy. Współzałożycielka Mllage, Candice Carpenter, opisuje swoją firmę następująco: „Pragniemy pomóc kobietom znaleźć równowagę w niezwykle wypełnionym życiu oraz zmaksymalizować swoje możliwości w rozmaitych rolach, jakie przychodzi im pełnić: matek, przyjaciółek, żon, partnerek, kobiet kariery, żywicielek rodziny, pracownic i jednostek. Oferujemy korzystne dla rozwoju środowisko - po prostu przestrzeń życiową, nie kolejną internetowa witrynę - w którym użytkowniczki mogą znaleźć cenne rady oraz praktyczne roz- wiązania opracowywane przez ekspertów, ale także przekazywane przez same ko- biety"27. W wypowiedziach jej koleżanki, Nancy Evans, pobrzmiewają podobne tony: „Jesteśmy całodobową, wirtualną »gorącą linią« oraz ośrodkiem społeczności"28. Sieć stron internetowych Mllage skupia rozmaite osoby powiązane tymi sa- mymi zainteresowaniami, oferując im wspólnoty „towarzyszek niedoli", z który- mi mogą dzielić się życiowymi doświadczeniami. Niezależnie od tego, czy odwie- dzająca witrynę użytkowniczka zainteresowana jest techniką karmienia piersią, czy też depresją porodową, czy szuka rady na temat dalszego postępowania, kie- dy jej związek przechodzi kryzys, lub po prostu nie wie, jak urozmaicać codzienne domowe menu, iVillage działa jak magnes na podobnie myślące osoby, skupiając odbiorców w wirtualnych przestrzeniach oraz umożliwiając im wymianę poglą- dów i informacji. Jak wyjaśnia współzałożycielka Nancy Evans, członkowie tych wspólnot „mają poczucie, że są ze sobą związani - a jednocześnie stanowią część większej całości. Nasze strony pełnią nie tylko funkcję informacyjną - grupowe wsparcie stanowi dla odwiedzających je osób źródło siły. Ta podwójna rola wyróż- nia nas spośród innych mediów"29. Wspólnotowy aspekt Mllage wpływa na różnicowanie się poszczególnych marek sieci. Parent Soup przypomina trochę spotkanie w gronie przyjaciółek, na którym świeżo upieczone mamy zdają relacje ze swoich porodów, a bardziej doświadczone podpowiadają, jakie pytania zadawać kandydatce na nianię. Przeglądanie stron Better Health to jak wizyta na „farmie piękności", gdzie głównym tematem roz- mów są zestawy ćwiczeń i „zdrowe jedzenie". iVillage pogłębia familiarną at- mosferę panującą na jej stronach poprzez wsłuchiwanie się w opinie użytkowni- ków i dokonywanie zmian, aby wyjść naprzeciw ich potrzebom. Jak opisuje to MacDara MacColl, „mówimy naszym klientom: »To miejsce jest wasze. To wy je tworzycie. Możecie decydować o jego kształcie, bo jesteście tu szanowani«. Takie podejście po prostu ich zniewala i temu właśnie zawdzięczamy niezwykle wysoką lojalność wobec naszej marki"30. To właśnie poczucie wspólnoty pozwoliło Mllage wykształcić lojalność wobec własnej marki. Oczywiście rozmaite narzędzia w rodzaju Healthwise Handbook czy Armchair Millionaire Action Planner również okazały się cenne, zwłaszcza jeśli chodzi o przyciąganie nowych odbiorców. Ale to właśnie dzięki temu, że Ml- lage stworzyła „kierunki serca" - społeczności, „w których dostajesz emocjonalny odzew, gdzie masz poczucie wspólnoty" - udało jej się utrzymać klientów31. Tom Rielly, dyrektor naczelny skupiającej gejowską społeczność witryny PlanetOut wyja- śnia powyższą koncepcję w następujący sposób: „Tu nie chodzi o zawartość stron - kluczem są ludzie. Być może klienci rzeczywiście po raz pierwszy odwiedzają nasze witryny ze względu na ich zawartość. Ale to wspólnota sprawia, że zostają"32. Silne poczucie wspólnoty to jedna z takich cech marki, które trudno skopio- wać. Stworzenie żywej społeczności wymaga zarówno czasu, jak i wysiłku. Mó- wiąc słowami Howarda Rheingolda, autora książki The Virtual Community i za- łożyciela jednego z pierwszych tego typu przedsięwzięć w sieci, Electric Minds, „Firma, która uważa, że w ciągu miesiąca potrafi z niczego stworzyć społeczność, aby następnie sprzedać mnóstwo rajstop, gorzko się rozczaruje"33. Co więcej, zadomowieni członkowie wspólnoty nie są skłonni porzucać jej (i przyjaciół, któ- rych za jej pośrednictwem poznali) na korzyść innej. Innymi słowy, skłonienie ich do takiej zmiany pociąga za sobą duże koszty. Dążąc do tego, aby wspólnota sta- nowiła fundament jej działalności, Mllage stworzyła cechę marki, która pozwoli jej odeprzeć ataki coraz liczniejszej konkurencji (więcej informacji na temat strategii walki z konkurencją zamieszczono niżej, w części Zagrożenia ze strony konku- rencji). Skupienie się na społeczności pomogło także Mllage zwiększyć material- ną wartość firmy. Żywa wspólnota oznacza bowiem częste wizyty na stronie, a im częściej użytkownicy odwiedzają dany adres, tym częściej oglądają umieszczone tam reklamy, dzięki czemu wzrasta prawdopodobieństwo zakupu za pośrednic- twem tej witryny. Candice Carpenter powiedziała kiedyś: „Codziennie otrzymujemy elektronicz- ne listy w rodzaju »Mam raka piersi, odwiedziłam waszą stronę i uzyskałam po- moc« lub »Zmagam się z samotnym wychowywaniem dwójki małych dzieci - na mój list odpowiedziało dziesięć osób, podsuwając mi pożyteczne lektury oraz pod- powiadając, o co powinnam pytać pediatrę i w jaki sposób rozmawiać z moimi maluchami - wasza witryna odmieniła moje życie«. Lojalność, jaką zyskujemy dzięki tego typu doświadczeniom, jest niewiarygodna i przenosi nasze kontakty z odbiorcami na zupełnie inny poziom"34. Dzięki dbaniu o wiernych klientów, iVillage udało się stworzyć grupę orędowników, rozpowszechniających wśród swoich znajomych informacje o wchodzących w skład sieci witrynach. Wsparcie to odegrało niezwykle ważną rolę, ponieważ właśnie „ustny marketing" pozwolił firmie szybko i niskimi nakładami zwiększyć liczbę wizyt na jej stronach. W gronie entuzjastów Mllage znajduje się licząca około tysiąca osób grupa szcze- gólnie aktywnych „ewangelizatorów", inicjująca dyskusje na każdy dosłownie te- mat: od sposobów oszczędzania na przyszłą emeryturę po radzenie sobie z artrety- zmem. Ochotnicy ci w dużym stopniu przyczynili się do wzmocnienia marki przez zapewnienie wysokiego poziomu dyskusji oraz „sprzedaż wiązaną" rozmaitych serwisów Mllage (na przykład osoba moderująca grupę dyskusyjną na temat spo- sobów przygotowania do ciąży może zachęcić jej uczestników do zajrzenia na strony, których tematyką jest wybór imienia dla dziecka). Aby ochotnicy ci mogli wywierać wpływ na swoje środowisko także poza Internetem, Mllage zatrudniła pracowników podróżujących do ośrodków, w których firma prowadziła kampanie reklamowe w radiu i telewizji i nawiązujących kontakt z mieszkającymi tam entuzjastami witryny. W tym samym czasie, gdy w mediach ukazywały się spoty reklamowe, ochotniczki występowały na zebraniach lokalnych grup kobiecych i opowiadały o iVillage. Choć podobną strategię wykorzystywania wolontariuszy do inicjowania rozmów o firmie zastosowały także inne przedsiębiorstwa, między innymi AOL, według mojej wiedzy tylko w iVillage ten rodzaj marketingu odegrał tak wielką rolę. Dzięki tej taktyce firmie udało się wykreować markę na poziomie indywidualnym - poszczególne osoby, zachwycone zamieszczanymi na stronach serwisami, zachęcały innych do ich odwiedzenia. Choć trudno zmierzyć tego typu partyzanckie przedsięwzięcia marketingowe, z pewnością pozwalają one silnie oddziaływać na klientów. Układy dystrybucyjne i umowy wzbogacające zawartość witryny iVillage zdaje sobie sprawę z roli, jaką w kreowaniu marki odgrywają strategiczne umowy, dlatego zainwestowała znaczne sumy w tworzenie sieci układów. „Stale myślimy o tym, w którym kierunku zmierzać będzie nasza branża. Zastanawiamy się, z kim podpisać następną umowę, żeby dać innym do zrozumienia, że utrzymuje- my się w głównym nurcie wydarzeń, że to nas należy naśladować", mówi Candice Carpenter35. Niektóre z tych układów skupiały się na zawartości stron i kwestiach handlowych - ich celem było podniesienie jakości oferowanych serwisów przez wej- ście w układ z innymi uznanymi markami. Z kolei treścią innych były zagadnienia dystrybucji - te miały na celu zwiększenie obecności rodziny marek Mllage na rynku. Umowy handlowe i wzbogacające zawartość witryny Mllage zainwestowała w strategiczne układy, które pomogły firmie wzbogacić strony o nowe treści lub serwisy albo rozszerzyły jej możliwości w zakresie handlu. Nawiązując tego rodzaju kontakty, firma wzmacniała markę na dwa sposoby. Po pierwsze, rozwijała użyteczność stron i zwiększała bogactwo informacji, co z kolei podnosi- ło jakość całej sieci. Po drugie, ulepszenia wzmacniały przywiązanie odbiorców, którzy częściej odwiedzali strony - a tym samym podnosiły wartość przeciętnego klienta Mllage (im częściej użytkownicy odwiedzają stronę, tym więcej oglądają reklam i tym bardziej skłonni są dokonać zakupu w internetowych sklepach firmy). Do najważniejszych posunięć mających na celu wzbogacenie treści witryny nale- ży umowa z American Baby, czołowym amerykańskim czasopismem o tematyce dziecięcej. W obrębie Parents Soup - flagowego okrętu Mllage - powstały kluby dla kobiet w ciąży, grupowanych według przewidywanego terminu porodu (Pregnancy Circles), opracowano interaktywny quiz oparty na badaniach przeprowadzonych przez American Baby oraz uruchomiono okrągły stół American Baby, w ramach którego rodzice mogą porozmawiać na interesujące ich tematy z redaktorami cza- sopisma. Wchodząc w układ z American Baby, Mllage wzmocniła siłę własnej marki, nie tylko dzięki oferowaniu najwyższej klasy informacji, ale także udostęp- nieniu swoich stron uznanemu ekspertowi w dziedzinie rodzicielstwa. W świecie Internełu dylemat „robić same- mu czy kupić" ma jedno rozwiązanie: „kupić". Oprócz układów mających na celu wzbogacenie treści, iVillage podpisywała także umowy, dzięki którym jej witryny zyskały na funkcjonalności. W świecie Internetu dylemat „robić samemu czy kupić" ma jedno rozwiązanie: „kupić". Śro- dowisko sieci zmienia się bowiem tak szybko, że firma, która chciałaby utrzymać miejsce w czołówce, nie może sobie pozwolić na wytwarzanie wszystkiego samodzielnie. Mllage to rozumie i z tego powodu zawiera układy z innymi dostawcami, które przez zwiększenie funkcjonalności mają podnieść wartość witryny, a tym samym polepszyć jej jakość w oczach odbiorców. W innych przypadkach Mllage po prostu decyduje się na zakup samej technologii. Na przykład zamiast samemu opracowywać interaktywny kalendarz ciąży, Mllage kupiła tego typu serwis od pewnego informatyka ze stanu Minnesota, który stworzył go jako „wirtualny prezent" dla swojej żony. Przekazywane z ust do ust informacje szybko się rozchodziły i liczba odwiedzin na prywatnej stronie jego twórcy, Michaela Olenicka, gwałtownie się zwiększała. Wkrótce wieści o świetnym serwisie doszły także do ekipy Mllage. Kiedy okazało się, że zdolnego informatyka przerósł jego własny sukces (Olenick zwierzył się, że jego serwer nie był w stanie obsłużyć tak intensywnego ruchu, a rachunki telefoniczne doprowadzały go niemal do ruiny), zaproponował Mllage sprzedaż serwisu, a firma skorzystała z okazji36. Przy tworzeniu serwisu Baby Name Finder - przeznaczonego dla rodziców za- stanawiających się nad wyborem imienia dla dziecka, a wchodzącego w skład Parents Soup - Mllage nawiązała współpracę z firmą Names & Planes, producen- tem programu komputerowego NAMEASE. Utworzona wspólnym wysiłkiem ob- szerna intemetowa baza danych zawierająca ponad 1400 imion pozwala wahają- cym się nad wyborem rodzicom przeglądać je w porządku alfabetycznym lub za- stosować takie kryteria wyszukiwania, jak pochodzenie, popularność czy orygi- nalność. Opisane wyżej serwisy - oprócz zwiększania ogólnej jakości witryny (co z kolei umacnia markę) - przekładają się na wzrost przywiązania odbiorców. W czasie, gdy moja żona była w ciąży z naszym pierwszym dzieckiem, mniej więcej raz na miesiąc zaglądała na witrynę Parents Soup, aby wydrukować uak- tualniony i personalizowany kalendarz ciąży. I dopiero po kilkukrotnym skorzy- staniu z serwisu Baby Name Finder, ostatecznie zdecydowaliśmy się, że nasza córka będzie miała na imię Jessica. Kolejnym sposobem wzbogacenia oferowanych przez Mllage serwisów było podpisanie kilku umów handlowych. Dodatkowe usługi pełnią podwójną rolę: zwiększają ogólną użyteczność witryny oraz generują wpływy z zawieranych trans- akcji. Na podstawie danych o liczbie korzystających z Internetu kobiet potencjalni partnerzy byli zainteresowani nawiązaniem współpracy z Mllage, dzięki której mogliby wykorzystać „siłę nabywczą" członkiń internetowych społeczności. We- dług Jupiter Communications liczba internautek zwiększy się bowiem pięciokrot- nie między rokiem 1996 a 200037. Co więcej, badania przeprowadzone przez Ad Age ujawniły, że kobiety podejmują lub choćby wywierają wpływ na ponad 80 procent wszystkich decyzji o zakupach. Zajmowana pozycja umożliwia iVillage pełne wykorzystanie obecności w Internecie tej cennej grupy klientów58, dając tym samym możliwość zawierania układów z cieszącymi się dobrą opinią part- nerami - a to z kolei umacnia markę. Na przykład Mllage nawiązała kontakt ze słynną internetową księgarnią Amazon.com, oferując na swoich stronach serwisy związane z książkami, takie jak recenzje czy wykazy najlepiej sprzedających się pozycji. Podpisała także umowę z RedRocket, internetowym sklepem firmy Simon & Schuster, oferującym zabawki edukacyjne. Jest to jedyny partner w tej kategorii - na niektórych stronach Mllage można 7x\aS.zii informacje o produktach RedRocket połączone ze specjalnymi ofertami. „Dobra współpraca z uznanymi firmami, takimi jak Simon & Schuster, to jedna z najsilniejszych stron Mllage" twierdzi współ- założyciel sieci, Robert Levitan39. Rozwój tego rodzaju kontaktów należy do pod- stawowych elementów skutecznego kreowania marki w Internecie. Umowy dystrybucyjne Na froncie dystrybucji Mllage nawiązywała stra- tegiczne układy dwojakiego rodzaju. Jedne pozwoliły firmie rozszerzyć zasięg od- działywania - tutaj najlepszymi partnerami okazały się witryny służące jako punkty startu do dalszego buszowania w sieci. „Jednym z naszych celów jest bycie obec- nym na stronach, od których kobieta zaczyna surfowanie w Internecie - mówi Carpenter - Gdziekolwiek wejdą, mają nas tam znaleźć"40. Naturalnym miejscem umieszczania informacji o witrynie są w tym wypadku portale, zatem Mllage nawiązała współpracę z kilkoma z nich. Lycos to jeden z portali należących do pierwszej piątki najczęściej odwiedza- nych adresów. Co miesiąc służy on milionom internautów jako rzetelny sieciowy przewodnik. Z portalu można korzystać na dwa sposoby: przeszukiwać sieć pod kątem konkretnego zagadnienia lub przeglądać serwisy tematyczne. Owocem współpracy Mllage z Lycosem stał się Women's Channel, podejmujący takie za- gadnienia, jak rodzina, praca zawodowa oraz odnoszące się do kobiet kwestie zdrowotne. Na stronach serwisu umieszczono informacje na temat Mllage, dzięki czemu wielu użytkowników może zapoznać się z marką firmy. Prócz zwiększania znajomości marki, Women's Channel generuje „próbnych klientów", po raz pierw- szy odwiedzających strony Mllage. Kliknięcie odpowiedniego miejsca w serwisie przenosi użytkownika do określonej strony sieci, dzięki czemu firma może już bezpośrednio oddziaływać na potencjalnego długoterminowego klienta. Drugi rodzaj układów dystrybucyjnych zawieranych przez Mllage wiąże się z innym segmentem rynku. Podczas gdy obecność na stronach portali pozwoliła firmie nawiązać kontakt z bardzo szerokim gronem klientów, omawiany w tym miejscu rodzaj umów miał na celu zwiększenie znajomości marki w węższej i ściśle określonej grupie odbiorców. Należą do nich użytkownicy Internetu lepiej zaznajo- mieni z siecią niż odwiedzający portale, a przy tym charakteryzujący się określony- mi zainteresowaniami, o których świadczą najczęściej odwiedzane przez nich stro- ny. Przykładowo, Mllage weszła w układ z SportsLine USA, producentem CBS Spor- tsLine, aby wspólnie opracować stronę na temat sportu kobiecego. Witryna szczegó- łowo omawia pięć uprawianych przez kobiety dyscyplin sportu - koszykówkę, golf, tenis, łyżwiarstwo figurowe oraz hokej - a także zamieszcza linki do opracowanych przez Mllage działów Fitness i Beauty. Umowa ta zwiększyła znajomość marki wśród węższej grupy odbiorców w porównaniu z obecnością na stronach portali. Przykładem połączenia dwóch powyższych modeli może być układ podpisany z firmą Intuit, twórcą Quicken.com, witryny na temat finansów osobistych, zakła- dający wspólne opracowanie Armchair Millionaire, strony mającej pomóc użyt- kownikom lepiej inwestować swoje pieniądze. Za pośrednictwem Quicken.com, Mllage zwiększyła znajomość swojej marki w gronie wprawdzie niewielkiej, ale demograficznie atrakcyjnej grupy klientów. Co więcej, firma zyskała również na linkach do Armchair Millionaire umieszczonych w serwisie Business and Investing popularnego portalu Excite (częściowo będącego własnością Intuita). Dzięki linkom z Excite - odwiedzanego codziennie przez liczne rzesze internautów - znacznie zwiększył się ruch na stronie Mllage. W przypadku firmy dążącej do wykreowania silnej internetowej marki tworzenie tego rodzaju sieci układów jest czynnikiem przesądzającym o sukcesie. Przedstawione wyżej przykłady świadczą o tym, że iVil- lage stara się zawierać umowy, które pozwolą jej dotrzeć do zróżnicowanej i licznej grupy potencjalnych klientów. Korzyści płynące z wczesnego zaistnienia w Internecie iVillage czerpie zyski nie tylko z wczesnej obecności w sieci, ale także dzięki utrzymywaniu szybkiego tempa rozwoju od momentu zaistnienia. Hagel i Arm- strong z firmy konsultingowej McKinsey & Company napisali w swojej książce Net Gain: Expanding Markets Through Yirtual Communities, że „w wyścigu o utworze- nie internetowej społeczności zwyciężą najszybsi. Firmy, które działają błyska- wicznie i agresywnie, zdobędą - i najprawdopodobniej utrzymają - przewagę"41. Przykład Mllage potwierdza tę opinię. Wczesne zaistnienie w Internecie i szybki rozwój na wiele sposobów pozwolił firmie zająć i utrzymać pierwsze miejsce w branży. Mllage miała więcej czasu na popularyzację swojej marki niż na przykład Oxygen Media, który wszedł na rynek później. Dzięki zajmowanej pierwszej pozycji i szyb- kiemu rozwojowi Mllage zyskała opinię firmy nowatorskiej, a zatem popularyzacja marki stała się łatwiejsza. „Kiedy jakieś przedsiębiorstwo zostanie w oczach ogółu uznane za lidera, nie może opędzić się od dziennikarzy - zauważa Candice Car- penter. - Obecnie nikt nawet nie myśli o tworzeniu dużego internetowego sklepu dla kobiet przed zasięgnięciem przede wszystkim naszej opinii"42. Co więcej, wczesne zaistnienie i intensywny rozwój pozwoliły firmie zawrzeć układy o podziale rynku i dystrybucji, kiedy ich koszty utrzymywały się jeszcze na względnie niskim poziomie. Jednak wszyscy w Mllage zdają sobie sprawę, że mimo niewątpliwych korzyści osiąganych z zajmowania pozycji lidera, jedynym sposobem utrzymania się na czele stawki jest kontynuowanie wyścigu. „Musimy działać naprawdę szybko - mówi Candice Carpenter. - Kładę się spać z obawą, że kiedy się obudzę, ujrzę przed sobą czyjeś plecy"43. Znajomość klienta i rynku Dzięki przeprowadzanym badaniom Mllage dobrze poznała swoich klientów oraz rynek, na którym działa. W przeciwieństwie do innych opisanych w książce firm, Mllage nie przeprowadzała jednak zwykle testów sprawdzających łatwość korzy- stania z witryny. Informacje pochodziły głównie z analiz liczby odwiedzin na stro- nach, badań całej branży oraz - co najważniejsze - bezpośrednich kontaktów z od- biorcami i liderami internetowych społeczności. Rejestrowanie, ilu użytkowników spędza czas na określonych stronach sieci Mllage i analizowanie sposobu poru- szania się po witrynie pozwoliły zespołowi do spraw produktu określić, na ile atrak- cyjne dla użytkowników są określone treści i czy łatwo im znaleźć to, czego szukają. Analiza najnowszych badań branży prowadzonych przez takie firmy, jak Jupiter Communications i Forrester Research, również zachęciła pracowników Mllage do poszukiwania nowych rozwiązań. Najcenniejszych wskazówek udzielili jednak bez- pośrednio sami użytkownicy. Jak wyjaśnia MacDara MacColl, „stale rozmawiamy z naszymi odbiorcami na temat możliwych ulepszeń, aby nasze strony wyglądały tak, jak oni tego pragną (...) Słuchamy ich naprawdę uważnie"44. Możliwość wprowa- dzenia produktu na rynek, zebrania opinii użytkowników i popra- wienia go w mgnieniu oka to specyficzna cecha Internetu. Wymiana opinii z klientami i liderami poszczególnych społeczności, przy rezygnacji z testów na łatwość obsługi czy badań ilościowych, miała największy wpływ na kształtowanie produktów Mllage. Jeśli firma otrzymywała wiele elektronicznych listów wyrażających zainteresowanie nowym forum dyskusyjnym, wkrótce pojawiało się ono na witrynie - o moderowanie dyskusji często proszono jednego z klientów wyrażających zainteresowanie tematem. Kiedy odbiorcy sugerowali, aby na stronach sieci umieścić informacje z określonego źródła, Mllage często decydowała się na ich zakup. Jak z tego wynika, klienci mieli znaczny wpływ na rozwój marki firmy. Choć jest to również cecha charakterystyczna innych opisanych w książce podmiotów, wpływ odbiorców na ewolucję marki w przypadku Mllage zaznacza się szczególnie silnie. Podstawowe niebezpieczeństwo związane z tak silnym uzależnianiem swoje- go postępowania od tego rodzaju kryterium jakościowego polega na tym, że jest ono wysoce subiektywne: kilku szczególnie „głośnych" użytkowników może nadać danej kwestii fałszywie duże znaczenie. Wydaje mi się zatem, że Mllage powinna starannie zrównoważyć badania ilościowe i jakościowe. Należy jednak wspomnieć, że w Internecie przywiązywanie wagi przede wszystkim do badań jakościowych pociąga za sobą mniejsze zagrożenia niż w przypadku produkcji „materialnej", na przykład komputerów. Jeśli firma zajmująca się wytwarzaniem sprzętu kompute- rowego postanowi zmienić projekt klawiatury, opierając się na wynikach szybkiej ankiety lub opiniach określonych grup użytkowników, a po wprowadzeniu nowin- ki na rynek okaże się, że wielu osobom nie odpowiadają wprowadzone zmiany, wyrównanie powstałych strat zajmie pół roku lub nawet rok. W przypadku usług internetowych nieudany element można naprawić w mgnieniu oka. „Na tym wła- śnie polega ogromna przewaga Internetu - mówi Chuck Schilling, dyrektor działu badań w Mllage. - Możesz rozbudowywać jedne działy witryny, inne redukować lub na bieżąco modyfikować. Jeśli zmiany nie przyniosą efektów, możesz je cofnąć. W niczym nie przypomina to na przykład przygotowywania czasopisma do druku: kiedy dostanie się na maszynę, to już koniec. W sieci możesz tworzyć i poprawiać przez 24 godziny na dobę"45. Możliwość wprowadzenia produktu na rynek, zebrania opinii użytkowników i poprawienia go w mgnieniu oka to specyficzna cecha Internetu. W procesie dokonywania zmian Mllage może pozwolić sobie na ryzyko znacznie większe niż, powiedzmy, firma produkująca oprogramowanie, która musi przeprowadzić szczegółowe badania, aby podjąć decyzję, jakie elementy uwzględ- nić w ostatecznej wersji programu. Przedsiębiorstwo internetowe może - i powin- no - w mniejszym stopniu polegać na kompleksowych, starannie dopracowanych badaniach. Rynek stanowi źródło cenniejszych wskazówek niż jakiekolwiek teo- retyczne badanie, można zatem znaleźć uzasadnienie dla reprezentowanego przez Mllage mniej formalnego podejścia do tej kwestii. Mllage wykorzystała opinie odbiorców także do zmodyfikowania sposobów komunikacji służących kreowaniu marki i przyciąganiu nowych użytkowników. Na przykład, kiedy firma postanowiła objąć swoim oddziaływaniem matki na- stolatków, poprosiła o radę jedną z liderek społeczności, która moderowała gru- pę dyskusyjną o tej właśnie tematyce. Zespół do spraw marketingu opracował baner oparty na tych pomysłach i przedstawił moderatorce do akceptacji. Zapro- szenie członków wspólnoty do udziału w badaniach dało Mllage szczegółowy obraz sytuacji konieczny do opracowania skutecznych materiałów marketingo- wych - i wiązało się ze znacznie mniejszymi kosztami niż obsługa grup kontrol- nych czy opracowywanie ankiet. Mllage wykorzystała badania ilościowe do opracowania obszarów zaintereso- wań poszczególnych reklamodawców. Pozwoliło to firmie podpisać umowy z duży- mi kontrahentami, co nie tylko przyniosło zysk finansowy, ale także wzmocniło markę dzięki związkowi z renomowanymi produktami i usługami. Na przykład jedno z badań zaowocowało podpisaniem ważnego kontraktu z firmą Glaxo Wel- lcome, producentem zybanu, leku wspomagającego rzucanie palenia. Glaxo roz- ważało sponsorowanie Better Health, uważając, że ta witryna Mllage przyciąga właśnie takich klientów, do których zamierzano dotrzeć: wykształcone kobiety palące „dla towarzystwa", które tygodniowo wypalały jedną-dwie paczki papie- rosów. Jednak firma wciąż miała wątpliwości. Czy jest to najlepsze miejsce do reklamowania zybanu? Czy osoby odwiedzające witrynę Better Health będą zain- teresowane produktem? Aby opracować odpowiednie dane dla Glaxo, iVillage prze- prowadziła internetową ankietę wśród użytkowników. Niespodzianką dla poten- cjalnego sponsora okazał się nie tylko poziom zainteresowania nowym lekiem, ale także szybkość, z jaką otrzymano wyniki - zwłaszcza w porównaniu z trady- cyjnymi, czasochłonnymi metodami. Ostatecznie Glaxo zdecydowało się na za- warcie kontraktu, a Mllage doszła kolejna wartościowa pozycja na liście rekla- modawców. Efektem współpracy były zyski finansowe oraz podniesienie rangi marki poprzez związek ze słynnym producentem leków. Doskonała reputacja iVillage włożyła dużo wysiłku, aby postrzegano ją jako firmę oferującą wysokiej jakości usługi. Niektóre strategie przedstawiłem we wcześniejszej części rozdzia- łu. Opisałem, jak udało się jej stworzyć rodzinę społeczności opierających się na życzliwych kontaktach ich członków (od ekspertów medycznych po zatroskanych rodziców) i w jaki sposób klienci firmy stali się orędownikami witryny w gronie swoich przyjaciół. Ponadto omówiłem zastosowane przez iVillage metody uspraw- niania dystrybucji, wzbogacania treści stron i strategie współpracy handlowej z naj- silniejszymi markami istniejącymi tak w Internecie, jak i poza nim. Użyczyły one części swojej potęgi również marce Mllage, która dzięki ich obecności na swoich stronach sama zyskała na znaczeniu. iVillage potrafiła docenić wkład zespołu do spraw obsługi klientów w kreowanie marki. Kolejnym elementem budowania własnej dobrej reputacji było zorganizowanie sprawnej obsługi klientów. W pewnym sensie Mllage przyszło to w sposób natu- ralny, ponieważ w przypadku tak ściśle związanych społeczności, ich uczestnicy udzielają sobie nawzajem wielkiego wsparcia. Ale w momencie, gdy jakaś dyskusja zeszła na niepożądane tory lub któryś z użytkowników nie potrafił znaleźć potrzebnej informacji, z pomocą spieszył zespół do spraw obsługi klientów (obecnie Mllage zatrudnia w nim ośmiu pracowników). Wiele firm internetowych wysyła zgłaszającym wątpliwości lub zadającym pytania klientom standardowe odpowiedzi, inne umieszczają po prostu na swoich stronach zautomatyzowane systemy pomocy. Na przykład w przypadku HotMail, użytkownik pragnący znaleźć rozwiązanie problemów z darmową pocztą elektroniczną musi przedzierać się przez gąszcz dokumentów umieszczonych w dzia- le Frequently Asked Ouestions (FAO). W rzeczywistości nie sposób znaleźć na stro- nach HotMail adresu, pod którym można by otrzymać coś więcej niż tylko kolejne sztampowe „rozwiązania". iVillage natomiast przesyła klientom indywidualnie opra- cowane odpowiedzi w ciągu 24 godzin (jak na darmowy serwis jest to czas dopraw- dy imponujący). Nic dziwnego, ze jeden z klientów przestał elektroniczny list nastę- pującej treści: „Parent Soup to najlepsza rzecz od czasów zupy Campbella*. Za każ- dym razem, gdy przesłałem jakiś komentarz lub pytanie, zespół pracowników po- święcał mi swoją uwagę. Nic więc dziwnego, że Zupa stale rośnie i rośnie"46. Jako witryna opierającą się na wspólnocie, Mllage przykłada wagę do tego, aby w kontaktach pomiędzy zespołem obsługi klienta a odbiorcami również panowała ta sama ciepła atmosfera, jaka cechuje pozostałe zawierane za jej pośrednictwem kontakty. Wydaje mi się zatem, że Mllage podjęła właściwą decyzję, optując za „osobistym" modelem obsługi klienta. MacDara MacColl wyjaśnia ten wybór nastę- pująco: „W przypadku witryny bazującej na wspólnocie obsługa klientów ma pod- stawowe znaczenie. W końcu to oni opowiedzą później innym o swoich doświad- czeniach. Zatem za każdym razem, kiedy bezpośrednio zwracamy się do odbiorcy - czyli praktycznie bez przerwy - staramy się wkładać w to naprawdę dużo serca"47. W wielu tradycyjnych firmach świetna obsługa klienta stanowi integralną część strategii biznesowej. Dla takich przedsiębiorstw, jak Nordstrom, American Express czy Citicorp, doskonały serwis to kwestia oczywista. Warto jednak zdać sobie spra- wę, że przykładanie wagi do wysokiej jakości obsługi klienta nie przeniknęło jesz- cze do świata Internetu. Doskonały serwis wiąże się z wysokimi kosztami oraz koniecznym zwiększeniem zatrudnienia, a wiele działających w Internecie firm oszczędza na tego rodzaju inwestycjach. Zespół Mllage zdaje sobie jednak spra- wę, w jaki sposób obsługa klienta może przyczynić się do podniesienia wartości marki. Indywidualne podejście do problemów klientów wyróżnia tę markę spo- śród innych i umacnia związki między firmą a klientem. Rysy na wizerunku Fakty przedstawione w poprzedniej części rozdziału świadczą o tym, że Mllage znajduje się na dobrej drodze do wykreowania silnej marki w Internecie. Jednak z całą pewnością firmie nie udało się ustrzec kilku błędów. Podobnie jak konkurenci boryka się ona z problemami, którym warto się przyjrzeć dokładniej, ponieważ są one typowe dla branży. Mllage postanowiła na przykład wstrzymać się z kreowaniem marki ogólnej, koncentrując się na rozwoju marek poszczególnych witryn skupionych w sieci, między innymi Parents Soup. Problem związany z takim podejściem polega na tym, że im później podejmie się wysiłki na rzecz kreowania marki ogólnej, tym będzie to trudniejsze i droższe. Dla porównania można rozważyć przykład Go Network, wspólnego przedsięwzięcia Disneya i Infoseeka, jednego z interneto- wych portali. Kiedy Disney zdecydował się zaistnieć w sieci, rynek był już stosun- kowo dobrze rozwinięty. Zatem na początek firma zdecydowała się na zakup 43 procent udziałów w Infoseeku. Następnie stopniowo przekształcała portal, zmie- niając jego nazwę na GO.com i rozszerzając powstałą w ten sposób sieć Go Ne- twork o kilka własnych witryn (między innymi G0.com, abc.com, espn.com, fami- ly.com). Na wypromowanie nowej marki ogólnej Disney przeznaczył spore środki i dużo energii. Logo Go Network pojawiało się na kanale ESPN, a spoty reklamowe emitowano na ABC, również wchodzącym w skład imperium Disneya. Wydaje mi się, że dzięki znajomości marketingu i sile finansowej Disneya, Go Network ma szansę wejść do czołówki marek internetowych. Trzeba jednak zdawać sobie spra- wę z tego, że będzie to wymagało znacznych nakładów. Skupiając się na promowaniu poszczególnych marek sieci, Mllage straciła szan- sę zwiększenia swojej wiarygodności, kiedy to silna marka ogólna podnosi zna- czenie marek wchodzących w jej skład. Kiedy Yahoo! wprowadzało nowe serwisy - takie jak Yahoo! Maił i Yahoo! Pager - potęga marki ogólnej właściwie od razu skazywała je na sukces. Mllage dopiero od jakiegoś roku może pozwolić sobie na ten luksus, ponieważ wtedy właśnie rozpoczęła agresywną promocję własnej marki sieciowej. Jeśli firma zdecydowałaby się podjąć podobne wysiłki wcześniej, obecnie byłoby łatwiej jej zwiększyć znajomość marki i szybko promować nowe serwisy. Kolejny poważny problem firmy wiąże się z rotacją personelu. W ciągu trzech lat przez firmę przewinęło się pięciu dyrektorów finansowych i innych ważnych pracowników najwyższego szczebla w działach zajmujących się między innymi sprzedażą i rozwojem. Środowisko Internetu charakteryzuje się wprawdzie dużą płynnością, ale fakt ten nie usprawiedliwia wyjątkowo wysokiej rotacji pracow- ników Mllage. Kwestia ta ma ścisły związek z kulturą firmy, na co z kolei silny wpływ wywiera osobowość dyrektor naczelnej, Candice Carpenter, która jest osobą uczuciową i gwałtowną. Dziennikarz czasopisma Wired Craig Bicknell pisze: „kogokolwiek poprosiłbyś o opisanie szefowej Mllage, każdy powie ci to samo. Jedni z lękiem, drudzy z zachwytem. Ale charakterystyki będą identyczne"48. Ze względu na swój charakter Carpenter dla wielu okazała się zbyt trudna do współpra- cy. „Z powodu jej wybuchów firma straciła całe zastępy pracowników", dodaje Bick- nell. Robert Levitan, współzałożyciel Mllage, który odszedł z firmy w styczniu 1999 roku i podjął pracę przy kolejnym przedsięwzięciu internetowym; poproszony o opi- sanie kultury firmy, uważnie dobiera słowa: „Tempo pracy i panujące napięcie pomo- gły mi stać się lepszym przedsiębiorcą, ale z pewnością nie każdy by to wytrzymał"49. Inni pracownicy wyrażali się w sposób mniej dyplomatyczny. Podczas procesu wytoczonego firmie były wiceprezes zarządu do spraw rozwoju Todd Kenner (twier- dzi on, że został niesłusznie zwolniony i nie otrzymał obiecanych opcji na akcje) opisał Carpenter jako „nieprzyjaznego, niekomunikatywnego i arbitralnego" mene- dżera, który traktował dyrektorów firmy w sposób „oportunistyczny, nieuczciwy i pełen złej woli"50. Przed podjęciem pracy w Mllage Kenner otrzymał życzliwe ostrzeżenie - jeden z dyrektorów uprzedził go, że „kiedy już połkniesz przynętę, (Carpenter) wyssie z ciebie wszystkie soki, jak czarna wdowa. Potem wyrzuci cię na śmietnik"51. Zakrawa na ironię, że osoba, która głośno twierdzi, iż bardzo zależy jej na stworzeniu otwartej, „domowej" wspólnoty, ma wielkie problemy z tworzeniem podobnej struktury w realnym świecie. Nieprzyjazna atmosfera panująca w Mlla- ge i wynikająca z niej rotacja personelu to poważny problem firmy. Procesy wyto- czone przez dawnych pracowników najwyższego szczebla, m.in. Todda Kennera, byłą dyrektor finansową Joannę Hindman i byłego wiceprezesa do spraw sprzeda- ży Stevena Cartera, mocno nadwerężyły obraz firmy i nawet doprowadziły do wy- cofania publicznej oferty sprzedaży akcji. Co ważniejsze jednak, problemy związa- ne z kulturą przedsiębiorstwa wywierają negatywny wpływ na jego atrakcyjność w oczach potencjalnych i obecnych pracowników. W świecie Internetu toczy się ostra walka o talenty, ponieważ zdolnych i znających się na rzeczy specjalistów jest po prostu zbyt mało, by zaspokoić potrzeby firm pojawiających się w sieci jak grzyby po deszczu. Chcąc osiągnąć sukces, Mllage powinna wynajdywać i zatrzy- mywać najlepszych i najzdolniejszych. Jeśli firma nie będzie przywiązywała wagi do poprawy fatalnej atmosfery, wkrótce odczuje brak tego, co w internetowym biznesie najważniejsze: zdolnych ludzi. Prócz problemów związanych z kulturą firmy Mllage boryka się także z kło- potami finansowymi. Wiele przedsięwzięć internetowych w pierwszych latach swojej obecności w sieci notowało straty, związane gtównie z kosztami agresyw- nego kreowania marki i przejmowaniem udziału w rynku. W przypadku iVillage straty te okazały się jednak znacznie wyższe od przeciętnej. Greta Mittner w Red Herring Online przytoczyła następujące wielkości: „W ciągu dziewięciu miesięcy, do 30 września 1998 roku, przychody firmy wyniosły 9,1 miliona dolarów, nato- miast koszty sięgnęły 32,4 miliona dolarów. Ogólna strata wynosi obecnie 65,1 miliona dolarów. Tak wysokie koszty firma wiąże po części z nowymi nabytkami. Jej straty jednak są nieporównywalne z konkurencyjnymi firmami zajmującymi się rozwojem internetowych społeczności. Biorąc pod uwagę ten sam okres, na przykład Xoom.com wygenerował koszty wysokości 6,9 miliona dolarów, osiąga- jąc przychody w wysokości 5,2 miliona dolarów"52. Dziennikarz MSNBC, Christopher Byron, ostro skrytykował nadmierne koszty działalności Mllage przy okazji pierwszej publicznej oferty sprzedaży akcji firmy: W krótkiej i zmiennej historii Internetu rzadko można było natknąć się na równie przeszacowane i przereklamowane akcjeJłrmy borykającej z takimi problemami finansowymi i oferującej tak słaby produkt - które w pierw- szym notowaniu ponad trzykrotnie zyskałyby na wartości. Jeśli Mllage działałaby w innej branży i w innym czasie, nigdy nie utrzymałaby się na rynku. W swojej krótkiej, zaledwie trzyipółletniej historii, nudna, niepotrzebna i napuszona „witryna dla kobiet" roztrwoniła ponad 76 milionów dolarów kapitału założycielskiego - co daje prawie czterysta tysięcy dolarów strat na głowę każdego z dwustu pracowników^. Straty tej wysokości to powód do niepokoju nawet dla najbardziej entuzjastycznie nastawionego internetowego inwestora. „Ta firma traci mnóstwo pieniędzy. W dłuż- szym okresie z pewnością będzie miała problemy", przewiduje Tom Taulli, dyrektor do spraw badań w firmie Silicon Investor54. Ale podobnie jak kierownictwo Amazon.com, także szefowie Mllage przekonują, że na tym etapie działalności nie da się uniknąć wysokich strat. Kontrakty zawierane z portalami, popularyzacja marki i przejmowanie innych firm wymagają ogromnych nakładów. Choć podobnej argumentacji nie da się odmówić słuszności, wielkość strat trudno uznać za normę. Podobnie zareagował rynek akcji, na którym wkrótce po ogłoszeniu publicznej oferty sprzedaży ceny walorów Mllage spadły ze 130 do zaledwie 20 dolarów. Jeśli Mlla- ge w najbliższym czasie nie ograniczy wydatków, wkrótce będzie musiała znów szukać finansowania na rynku kapitałowym. Przy niskich cenach akcji wpływy mogą okazać się niewystarczające, co zagrozi samemu istnieniu firmy. Zagrożenia ze strony konkurencji iVillage ma w branży trzech głównych konkurentów: Women.com Networks, Con- deNet i Oxygen Media. Ponadto na horyzoncie pojawiła się Martha Stewart Li- ving Omnimedia, kierująca swą działalność w stronę kobiet firma medialna, mocno zakorzeniona w „świecie realnym" i planująca ekspansję w sieci. Kolejni konkurenci pojawią się wówczas, kiedy iVillage w większym stopniu zajmie się handlem internetowym. Women.com Network to wspólne przedsięwzięcie dawnych konkurentów, Ho- meArts Network i Women.com. HomeArts Network to z kolei witryna Hearst Cor- poration, wydawcy kilku najpopularniejszych pism kobiecych, między innymi Co- smopolitan, Marie Claire, Country Living, Redbook oraz Town and Country. Treść pism stanowi integralną część sieci HomeArts - na wchodzących w jej skład stro- nach umieszczono najciekawsze artykuły z dwunastu różnych tytułów wydawa- nych przez Hearsta. Liczba wizyt na stronach HomeArts rośnie błyskawicznie, zwłaszcza że Hearst Corporation dysponuje ogromnym zapleczem medialnym, które można wykorzystać w celu zwiększenia znajomości marki. Drugi partner przedsięwzięcia, Women.com, pojawił się w „kobiecej" branży internetowej wcześniej niż iVillage. Firma uruchomiła internetową wspólnotę ko- biet Women's Wire już w 1992 roku - czym o dwa lata wyprzedziła moment, kiedy Internet zaczął zyskiwać ogólną popularność. Z czasem Women.com uruchamiała kolejne witryny poświęcone kwestiom kobiecym, m.in. Healthy Ideas na tematy zdrowotne, a w 1998 roku przejęła StorkSite, witrynę poświęconą zagadnieniom ciąży i rodzicielstwa. Popularność w sieci zapewniła Women.com zawarta stosun- kowo wcześnie umowa z firmą Netscape, w wyniku której utworzono Beatrice's Web Guide, powstały z myślą o kobietach, sprawnie redagowany przewodnik po najlepszych adresach w Internecie. W pierwszych latach istnienia Women.com często występowała jako rzecznik korzystających z Internetu kobiet, ponieważ była jedną z nielicznych firm skupiających się w swojej działalności właśnie na użytkowniczkach sieci. Women.com Networks może pochwalić się większą ogólną liczbą odwiedza- jących jej strony niż iVillage. Konkurencja niewątpliwie jest ostra - Kate Delha- gen z Forrester Research określa współzawodnictwo następująco: „Jesteśmy obec- nie świadkami walki na kfy i pazury"55. Jednak Women.com stoi w obliczu wielu problemów - zarówno na poziomie poszczególnych partnerów, jak i całej sieci. Dla przykładu przyjrzyjmy się bliżej firmie HomeArts. Choć Cosmopolitan czy Co- untry Living to niewątpliwie silne marki w branży prasowej, kwestia, czy ich za- wartość nadaje się do prezentacji w Internecie, pozostaje otwarta. Trudno byłoby przekonać odbiorców, że artykuły z Cosmopolitan opisują życie „zwykłych kobiet". Również Country Living raczej pomija skomplikowane życiowe problemy, z który- mi musi uporać się przeciętna osoba. Prowadzone badania świadczą o różnym podejściu kobiet i mężczyzn do Internetu - te pierwsze przeważnie szukają w sieci rozwiązań swoich problemów - zatem użyteczność wymienionych pism jako pod- stawy zawartości witryn internetowych należy uznać za problematyczną. Trzeba przy tym przyznać, że HomeArts zdaje sobie sprawę z różnic pomiędzy poszcze- gólnymi środkami przekazu i stara się, by witryny internetowe charakteryzowały się większą użytecznością niż ich prasowe odpowiedniki. Na przykład na kanale Eats użytkownicy mogą przeglądać bazę danych zawierającą ponad trzy tysiące przepisów kulinarnych, a na stronie Money Minded za pomocą specjalnego kalku- latora opracować indywidualny plan oszczędnościowy. Jednak, HomeArts stawia raczej na aspiracje niż rzeczywistość. Jeśli firma zamierza nadal odpowiadać za treść całej sieci, musi w większym stopniu uwzględniać preferencje użytkowni- ków, poszukujących w Internecie rozwiązań swoich problemów. Swoje słabe strony ma również Women.com. Choć firma przecierała „kobiecy" szlak w Internecie, nie wykorzystała płynących stąd możliwości. Przyczyną takie- go stanu rzeczy stał się fakt, że zbyt długo skupiała uwagę na „weteranach" Inter- netu zamiast z większą energią przyciągać coraz liczniej pojawiających się siecio- wych „nowicjuszy". Jak opisuje to Candice Carpenter, „w decydującym okresie wykazali się zbyt małą agresywnością w rozszerzaniu działalności poza grupę doświadczonych użytkowników Internetu, dlatego odebraliśmy im znaczną część rynku"56. Women.com z mniejszym zaangażowaniem prowadziła negocjacje na temat dystrybucji, w wyniku czego w porównaniu z Mllage jej obecność w sieci znacznie się zmniejszała. Ze względu na mniejszą liczbę zawieranych kontraktów firma nie pojawiała się w mediach, przez co służby informacyjne nie mogły w pełni wykorzystać swoich możliwości. Women.com nie ustrzegła się również błędów w procesie kształtowania społeczności, nie przykładając zbyt wielkiej wagi do rozmów na żywo (chat) czy grup dyskusyjnych. Elementy te mają jednak ogrom- ną wartość ze względu na różnorodność przedstawianych poglądów, przez co znakomicie wzbogacają witrynę w treści tworzone przez samych użytkowników. Ponieważ firma nie poświęcała tym obszarom zbyt wiele uwagi, nie wpłynęły one znacząco na podniesienie wartości marki. Na poziomie ogólnym Women.com Networks stoi przed identycznym wyzwa- niem co Mllage: wypromować markę ogólną. Do zwiększenia jej znajomości Wo- men.com może wykorzystać medialne imperium Hearsta, na przykład czasopismo Redbook i kanał telewizji kablowej A&E. Kolejnym problemem będzie także kwe- stia, na ile Women.com Networks potrafi zachować spójność, skoro sieć skupia tak wiele marek. Poza Internetem marki te znacznie różnią się od siebie, co prze- kłada się na ich odpowiedniki w sieci - próba opracowania wspólnej płaszczyzny będzie więc trudnym zadaniem. Teoretycznie Women.com Networks mogłaby mieć znacznie większy zasięg niż jakakolwiek inna sieć „kobieca", jednak biorąc pod uwagę rozmaitość skupionych pod jej szyldem marek, pozostanie zapewne luź- nym związkiem poszczególnych witryn. Kolejny ważny konkurent Mllage, CondeNet, pod wieloma względami przypo- mina Women.com Networks. Podobnie jak w przypadku HomeArts korzenie CondeNet tkwią w tradycyjnych mediach. Należący do firmy Conde Nast CondeNet skupia cztery witryny przeznaczone głównie dla kobiet: Epicurious Food, internetowy raj dla smakoszy; Swoon, koncentrującą się wokół randkowania i związków uczucio- wych; Epicurious Travel, stronę dla miłośników podróży; oraz Phys z artykułami na tematy zdrowotne i związane z odżywianiem. Obok elementów charakterystycz- nych dla Internetu można tu także przeczytać artykuły z czasopism wydawanych przez Conde Nast, między innymi Mademoiselle, Glamour, Gourmet i Conde Nast Traveler. I jak można się spodziewać, firma boryka się z podobnymi problemami, co konkurencja. Na przykład CondeNet również stara się wzmocnić markę ogól- ną. W drugiej połowie 1998 roku kosztem kilku milionów dolarów firma przepro- wadziła kampanię reklamową w takich publikacjach, jak New York Times Magazine oraz Yahoo! Internet Life, a także czasopismach wydawanych przez Conde Nast, między innymi Self\ House & Garden. W przeciwieństwie do Mllage oraz Wo- men.com Networks firma nie dysponuje jednak dostępem do telewizji, który okazu- je się bardzo pomocny w zwiększaniu znajomości marki. Poza tym zawartość stron CondeNet nie jest na tyle atrakcyjna, aby firma mogła czerpać korzyści z lojalno- ści odbiorców. Wprawdzie liczba odwiedzających utrzymuje się na przyzwoitym poziomie, jednak CondeNet niewątpliwie gra drugie skrzypce zarówno w stosun- ku do iVillage, jak i Women.com Networks. Trzecim konkurentem Mllage, którego działania należy dokładnie obserwo- wać, jest Oxygen Media, nowicjusz z dużymi ambicjami. Firma została założona przez Geraldine Laybourne, byłą szefową Disney/ABC Cable oraz Nickelodeon i jedną z najwyżej notowanych kobiet w branży telewizyjnej. Czasopismo Wired opisało Laybourne jako „konkurencję z piekła rodem", a jej sława z pewnością pomogła Oxygenowi zapewnić sobie obecność w prasie57. Celem Laybourne jest stworzenie zintegrowanej korporacji medialnej, działającej w Internecie, telewizji sieciowej i kablowej oraz innych mediach (z tego powodu Wired ochrzciło Laybourne mia- nem „królowej konwergencji"). W krótkim czasie Oxygen przyciągnął wielu sil- nych inwestorów i partnerów, m.in. AOL, ABC, należące do Ophry Winfrey HARPO Entertainment Group, Disneya, TCI oraz zespół Carsey-Werner-Mandabach, twórcę takich hitów telewizyjnych, jak Bili Cosby Show, Roseanne czy Trzecia planeta od Słońca. Wniesione przez te firmy pieniądze, siła marek i kreatywność mogą przy- prawiać konkurencję o drżenie kolan. W momencie pisania tej książki Oxygen nie uruchomił jeszcze żadnej strony internetowej ani programu telewizyjnego. W telewizji firma ma zaistnieć w stycz- niu 2000 roku, natomiast latem 1999 roku mają ujrzeć światło dzienne dwie wi- tryny, z których jedna skupiać się będzie na związkach uczuciowych, a druga na rozrywce. Do tego czasu, pod nazwą Oxygen Online, uruchomione zostaną także zmodyfikowane trzy witryny zakupione od AOL w ramach transakcji wiązanej: Electra, intemetowa sieć dla kobiet; Thrive, skupiająca się na zagadnieniach zdro- wotnych; oraz Moms Online, sieciowa społeczność dostarczająca matkom wspar- cia, pociechy i rozrywki. Powyższe adresy mogą pochwalić się wysokim pozio- mem liczby odwiedzin, a wiadomość o ich przejęciu przez Oxygen wywołała wśród pracowników iVillage prawdziwy szok: „Kiedy ogłoszono wiadomość o zawarciu transakcji, wszyscy w Mllage «wstrzymali oddech«, wspomina jeden z dyrekto- rów, »Pomyśleliśmy: oto nadchodzi olbrzym, co robić»?"58. Oxygen kieruje swoje działania w stronę tej samej grupy odbiorców co Mllage. Jego strony stanowią lustrzane odbicie witryn skupionych w sieci Mllage, ponadto zawarł on umowę dystrybucyjną z AOL, która inwestuje w obie firmy. Kwestia ru- chu generowanego dzięki AOL stanowi dla Mllage spory problem. W prospekcie emisyjnym Mllage znajdował się rozdział zatytułowany Nasza zależność od AOL, w którym między innymi można było wyczytać, że „zerwanie współpracy z AOL osłabiłoby naszą pozycję na rynku oraz znacznie pogorszyłoby sytuację mate- rialną firmy"59. Kontrakt pomiędzy iVillage a AOL wygasa 31 grudnia 2000 roku i istnieją obawy, że po tej dacie Oxygen w całości przejmie głównego partnera Mllage w dziedzinie dystrybucji. iVillage ustanowiła wysokie standardy budzqce szacunek konkurencji. Pewną ochroną przed Oxygenem i innymi nowymi konkurentami mogą być ustanowione przez Mllage wysokie bariery „na wejście". Obecnie firma zajmuje niekwestionowaną pozycję „domu dla kobiet" w cyberprzestrzeni, stworzyła tak- że unikatową sieć powiązań z innymi silnymi firmami, dzięki czemu zyskała part- nerów w dziedzinie dystrybucji (Lycos), zawartości stron [American Baby) oraz partnerów medialnych (NBC). Lata uważnego wsłuchiwania się w głosy odbiorców pozwoliły Mllage wypracować wiedzę na temat zawartości stron i usług, jakich oczekują użytkownicy. I co najważniejsze - społeczności Mllage należą do najliczniejszych i najprężniejszych w całym Interne-cie. Uczestniczące w nich kobiety nie są skłonne przerzucać swoją sympatię na inne witryny, ponieważ już nawiązały przyjaźnie - z innymi użytkownikami Mllage. Co więcej, nie tylko pozostaną one wierne witrynie, ale także z entuzjazmem opowiedzą przyjaciołom o korzyściach płynących z jej odwiedzania. Oxy-gen i opisana niżej należąca do Marthy Stewart firma Living Omnimedia być może wyprzedzają Mllage pod względem finansowym, ale wysokie bariery ustanowione przez tę ostatnią powinny wzbudzić szacunek nawet największych wrogów. Mniejsze firmy rozważające wejście na ten sam rynek właściwie nie mają szans na naruszenie wzniesionych przez Mllage obronnych fortyfikacji. Należąca do Marthy Stewart firma Martha Stewart Living Omnimedia również zaciekle walczy o „rząd dusz" użytkowniczek Internetu. Ze wszystkich opisanych wyżej firm przywiązuje ona najmniejszą wagę do swojej działalności w sieci. Sto- suje także inne strategie marketingowe, warte dokładniejszej analizy. W przeciwieństwie do Mllage i jej, działających głównie w Internecie, konku- rentów marka Living Omnimedia wykreowana została na osobowości pojedynczej osoby - Marthy, „diwy ogniska domowego", „nababa rodzinnego gniazda". Pod- stawą marki stworzonej przez Stewart i Omnimedia pozostaje słynna gospodyni domowa, wzbudzająca w Amerykankach mieszane uczucia - zazdrości, zachwytu i nienawiści. Molly 0'Neill z New York Magazine opisuje ją następująco: „Martha jest sexy. Martha jest silna. Martha jest bogata (...) Jest superego Ameryki. Matką. Kochanką. Doradcą. Szefową. Kobietą, która z takim samym wdziękiem myje pod- łogę i skubie kurczaka"60. Tego rodzaju strategia wiąże się z pewnym ryzykiem, ponieważ ci, którym nie odpowiada stojąca za marką osobowość, mogą atakować markę, deprecjonując jej wcielenie. Jednak w przypadku Omnimedii taktyka ta przy- niosła sukces. Okazało się bowiem, ze choć współczesne kobiety rzeczywiście nie mają czasu, aby podejmować gości wystawnymi kolacjami, samodzielnie ryć mo- nogramy na szklanych naczyniach czy wyszywać poduszki, wiele marzy, aby ich prace domowe wykraczały poza odgrzewanie jedzenia w kuchence mikrofalowej, wykładanie na talerze gotowych sałatek czy zamawianie pizzy przez telefon. Kolejnym ważnym elementem strategii Omnimedii było zachęcenie do przy- jęcia marki Marthy Stewart jako własnego stylu życia. Naprawdę lojalnemu od- biorcy nie wystarczy samo obejrzenie prowadzonego przez Marthę programu te- lewizyjnego czy kupno jednej z jej książek kucharskich. Omnimedia chciałaby, żeby za pośrednictwem firmy wysyłkowej Martha By Maił klient taki kupił zestaw do wycinania dyni i opracowane przez Marthę wzory do ozdabiania papeterii. Później niech pomaluje dom farbami wyprodukowanymi przy współpracy z Sherwinem Williamsem, w ogrodzie zasadzi rośliny rekomendowane w czasopiśmie Martha Stewart Living, a w nocy uprawia miłość w pościeli kupionej za pośrednictwem Kmarta. Omnimedia chciałaby zatem nierozerwalnie połączyć markę z codzien- nym życiem odbiorcy. Mimo że firmie nie udało się jeszcze zamienić całej żeń- skiej populacji Ameryki w klony Marthy Stewart, przeniknęła ona życie i umysły klientów w stopniu znacznie większym, niż udało się to iVillage czy jej interne- towym konkurentom. Budowanie tak ścisłych więzi pomiędzy klientem a marką Marthy Stewart i re- prezentowanym przez nią stylem życia łączy się z kolejną strategią firmy: wykorzy- staniem różnorodnych mediów do głoszenia „dobrej nowiny według Marthy". Omnimedia jest obecna w branży prasowej i książkowej jako wydawca dwóch czasopism - Martha Stewart LMng i Martha Stewart Weddings - oraz licznych książek kucharskich; ponadto redaguje stałe kolumny ukazujące się regularnie w 233 różnych pismach. Omnimedia zajmuje się także produkcją audycji radio- wych i programów telewizyjnych oraz prowadzi firmę wysyłkową, sprzedającą dosłownie wszystko - od francuskich parasoli plażowych po ozdobione palmami „torby na targ". Dzięki umowie z Kmartem Omnimedia zaistniała w telewizyjnym kanale sprzedaży wysyłkowej, a co jakiś czas firma prowadzi nawet kursy wy- kwintnego gotowania. Ta intensywna strategia multimedialna daje możliwość komunikowania się z odbiorcą na różnych płaszczyznach, czym nie może się pochwalić żadna z opisanych firm internetowych. Nawet Oxygen, zamierzający w przyszłości wykorzystać dostęp do sieci kablowej, nie będzie dysponował tak różnorodnymi powiązaniami z odbiorcą, jak obecnie Omnimedia. Wprawdzie witryna Omnimedii przypomina obecnie skromną internetową bro- szurę, jednak potencjał firmy z pewnością pozwoli jej na zajęcie w sieci silnej pozycji. Bogactwo materiału wypracowane przez przedsięwzięcia istniejące w ra- mach tradycyjnych mediów niewątpliwie da się zaadaptować do Internetu, podob- nie jak firma wysyłkowa może użyczyć swojej bazy danych dla potrzeb handlu elektronicznego. Rozpisując publiczną ofertę sprzedaży akcji, przedsiębiorstwo za- dbało także o kapitał potrzebny do uruchomienia nowego przedsięwzięcia. Wpraw- dzie dziś jeszcze Omnimedia nie stanowi konkurencji dla iVillage i jej najbliższych rywali, jednak wypracowana przez firmę unikatowa marka może w przyszłości sta- nowić zagrożenie dla podobnych firm internetowych, które z uwagą powinny śle- dzić kolejne kroki Omnimedii i „niepokonanej bogini domowego ogniska"'"1. W miarę jak Mllage zacznie więcej inwestować w elektroniczny handel, będzie musiała zmierzyć się z nową grupą konkurentów. Niektórzy z nich, na przykład BabyCenter, skupiają się na rynkach atrakcyjnych również dla Mllage (jeśli cho- dzi o artykuły dziecięce, pierwszym krokiem Mllage w tym kierunku był zakup witryny iBaby w 1998 roku). W tego rodzaju przypadkach rywalami będą firmy wyspecjalizowane w obsłudze ściśle określonych nisz rynkowych i dysponujące ich dogłębną znajomością. Ponadto iVillage będzie musiała poradzić sobie z kon- kurencją ze strony niespecjalistycznych firm zajmujących się handlem elektro- nicznym. Przykładowo, podczas niedawnej wizyty na stronach znanego interne- towego domu aukcyjnego eBay w poszukiwaniu fotelika samochodowego dla niemowlaka, otrzymałem ponad czterdzieści ofert sprzedaży tego rodzaju sprzętu. Wprawdzie Amazon.com nie wprowadził jeszcze do swojej oferty artykułów dla dzieci, jednak biorąc pod uwagę dynamikę rozwoju firmy, nie da się tego wykluczyć w przyszłości. Oczywiście, należy pamiętać, że podobnie jak eBay, Ama- zon prowadzi również sprzedaż na zasadzie aukcji, dzięki czemu nic nie stoi na przeszkodzie, aby za jego pośrednictwem kupić od kogoś używane krzesełko do karmienia czy „elektroniczną nianię". Obie grupy konkurentów mogą dla Mllage okazać się poważnym zagrożeniem. Firmy w rodzaju BabyCenter cieszą się opinią specjalistów w swojej branży i z pew- nością mogą zaoferować większy wybór produktów niż Mllage. Z kolei przedsię- biorstwa typu Amazon.com dysponują ogromną bazą klientów, którym mogą sprze- dawać te same produkty, co Mllage. W tej sytuacji Mllage powinno raczej przyjąć W miarę jak iVillage zacznie więcej inwestować w elektroniczny han- del, będzie musiała zmierzyć się z nową grupq konkurentów. strategię „wiejskiego sklepikarza". W małej miejscowości sprzedawca w sklepie nie tylko zna ogólne preferencje mieszkańców (na przykład wyjątkową popularność określonego gatunku chleba), ale także gusty poszczególnych klientów. Doskonale wie na przykład, że pan Rudoff lubi gruszki, ale jest uczulony na banany. Pamięta, że pani Coghlan przedkłada pączki z lukrem nad rogaliki. I wykorzystuje swoją wiedzę do oferowania klientom dokładnie tego, czego chcą. Z czasem staje się też częścią wioskowej społeczności - być może decyduje się na przykład wesprzeć finansowo miejscową drużynę piłkarską lub wiesza w sklepie tablicę, na której klienci mogą darmo umieścić dowolne ogłoszenie. Uczestnicząc w życiu społeczności, sklepikarz zdobywa zaufanie i życzliwość mieszkańców, którzy zapewne będą woleli robić zakupy właśnie u niego niż w anonimowym supermarkecie. iVillage powinna wypracować podobną strategię. Jej internetowy sklep z artykułami dla dzieci - iBaby - powinien zaistnieć jako sponsor na tych stronach Mllage, gdzie poruszane są tematy związane z rodzicielstwem. Przez analizę wypowiedzi na grupach dyskusyjnych firma ma możliwość dokładnego dowiedzenia się, jakiego rodzaju artykuły potencjalni klienci byliby skłonni kupić za pośrednictwem Internetu. Zarejestrowani użytkownicy Mllage powinni otrzymywać pocztą elektroniczną specjalne oferty przeznaczone wyłącznie dla nich. Firma musi również zadbać o wysokiej jakości, zindywidualizowaną obsługę. W moim odczuciu taktyka „wiejskiego sklepikarza" pozwoli Mllage do- trzymać pola rosnącej w siłę konkurencji firm handlowych, pragnących wyciągnąć jak najwięcej pieniędzy od ogarniętych żądzą sieciowych zakupów internautek. Na horyzoncie Oprócz zagrożeń ze strony konkurencji Mllage może w przyszłości stanąć w obli- czu kilku innych problemów. Jednym z nich mogą być naciski na zmianę formuły działania. Członkowie społeczności Mllage mają ogromny wpływ zarówno na doraźny kształt wspólnot, jak i ogólną ewolucję sieci. Świadomość siły klientów bywa nieraz trudna do zniesienia dla samego kierownictwa firmy; według Candice Carpenter sytuację tę można porównać do „powierzenia współlokatorom kluczy od mieszkania". Niektórych potencjalnych reklamodawców tego rodzaju brak kontroli nad przekazem może po prostu wystraszyć. „Klienci mogą powiedzieć wprost, czego chcą - ciągnie dalej Carpenter. - Mogą powiedzieć. »Tego nie cierpimy. Uważamy, ze tamto jest do bani«". Jednak póki co, firmy reklamujące się na stronach Mlla- ge dowiodły swojej mądrości. „Nasi reklamodawcy to profesjonaliści", mówi Car- penter. „Zdają sobie sprawę, że ludzie tak czy inaczej będą wyrażać swoje poglądy na temat ich marek na grupach dyskusyjnych. I im uważniej będą się wsłuchiwać w ten głos, tym większe będą mieli szansę powodzenia"62. Firmy, które wcześnie zdecydowały się na reklamowanie swoich produktów w środowisku oferowanym przez iVillage, wiedzą, jak współpracować z interne- towymi społecznościami. Jednak w miarę rozwoju sprzedaży powierzchni rekla- mowej, iVillage coraz częściej będzie spotykała na swojej drodze reklamodawców nie zdających sobie sprawy ze specyfiki branży. Wielu z nich po prostu się wystra- szy, inni natomiast będą domagać się większej kontroli, mając nadzieję jeśli nie na wyeliminowanie, to przynajmniej ograniczenie niepochlebnych opinii na temat ich produktu lub usługi. I chociaż firmy te mogą nie w pełni zdawać sobie sprawę ze specyfiki medium, sumy, z którymi zasiądą do stołu rokowań będą - przynaj- mniej w niektórych przypadkach - naprawdę imponujące. Wyzwaniem dla Mllage będzie zatem dotrzymanie wierności swoim korzeniom. Jeśli bowiem członkowie społeczności wyczują, że ich wolne wymiany myśli są ogra- niczone warunkami stawianymi przez reklamodawców, że nie mogą w pełni czuć się gospodarzami w swoim „internetowym domu", sprawy mogą potoczyć się na- prawdę fatalnie. Niektórzy z nich rozpętają awanturę, inni odejdą pełni niesmaku. Obecnie firmie udaje się opierać podobnym naciskom, czemu sprzyja uświada- mianie potencjalnym reklamodawcom specyfiki oferowanego im medium i wyja- śnianie, na czym polega przekazywanie informacji w cyberprzestrzeni. Carpen- ter mówi: „W telewizji opowiadasz jakąś historię i nie czekasz na reakcję wi- dzów. W Internecie - w przeciwieństwie do gazet czy telewizji - ludzie reagują na swoje wypowiedzi"63. Jednak Mllage z pewnością może spotkać się z firmami, które mimo wyjaśnień w dalszym ciągu nie będą w stanie zrozumieć tych różnic - a budżety reklamowe, jakimi będą dysponować niektóre z nich, mogą okazać się bardzo kuszące. Jednak w przypadku Mllage próby zmian formuły byłyby kro- kiem wyjątkowo ryzykownym. Nawet za cenę utraty części zysków firma powin- na zrezygnować z kontraktów, które mogłyby naruszyć wypracowaną przez lata jedność społeczności. Mllage będzie też zapewne musiała sobie poradzić z konfliktami wewnątrz sieci ochotników - jak to miało miejsce w przypadku AOL. Firma ta dysponowała armią ponad dziesięciu tysięcy ludzi, którzy moderowali kilka internetowych spo- łeczności dostępnych za pośrednictwem tego popularnego serwisu. Jako zapłatę za poświęcony czas mieli oni otrzymać darmowe konta w AOL. Jednak w kwietniu 1999 roku grupa siedmiu niezadowolonych byłych ochotników wystąpiła prze- ciwko firmie, zwracając się do Ministerstwa Pracy z pytaniem, czy wykorzystanie pracy ochotników nie łamie ustaw federalnych. Ministerstwo nie ogłosiło jeszcze swojej decyzji, jednak jeśli okaże się, że AOL faktycznie łamie prawo pracy, fir- ma może zostać zmuszona do wypłaty swoim „pracownikom" podwójnych sta- wek w ramach zadośćuczynienia. Ponadto jeśli uda się udowodnić celowe działa- nie AOL w tej kwestii, poszkodowani mogą domagać się odszkodowania w proce- sie cywilnym, a nawet wytoczyć firmie proces karny. W wysiłkach na rzecz kultywowania społeczności wspiera Mllage jedynie ty- siąc ochotników, bardzo niewiele w porównaniu z AOL. Jednak jeśli Ministerstwo Pracy uzna, że AOL złamała prawo federalne, niewątpliwie wywoła to niepokój wśród osób związanych z Mllage - zwłaszcza jeśli wyczują oni możliwość zaro- bienia dodatkowych pieniędzy dzięki temu orzeczeniu. W celu uniknięcia tego rodzaju problemu iVillage może poczynić kilka kroków. Przede wszystkim firma powinna często podkreślać swoje uznanie dla wysiłku ochotników - oczywiście na forum publicznym. Jeśli, powiedzmy, Candice Carpenter wyśle na sprawnie za- rządzaną grupę dyskusyjną list z podziękowaniami dla jej moderatorki, dla tej osoby będzie to niewątpliwie miało ogromne znaczenie, a firmę nie kosztuje nic. iVillage może także pomyśleć o jakimiś rodzaju rewanżu za trud ochotników. Geo- Cities, w swoich wysiłkach na rzecz budowania społeczności również korzystają- ca z darmowej pomocy, oferuje specjalne „punkty" (Geo-Points), za które ochot- nicy mogą nabywać oferowane przez firmę produkty lub usługi. Podobną takty- kę mogłaby zastosować iVillage - kiedy firma bardziej zaangażuje się w handel elektroniczny, będzie dysponowała coraz większą rozmaitością produktów. W ostateczności, zawsze można zaproponować liderom społeczności wynagro- dzenie w gotówce - zwłaszcza jeśli władze stwierdzą, że na ochotniczą pracę nie ma w Internecie miejsca. Tak postępuje internetowy przewodnik About.com - za- wartość stron tworzą w nim właśnie „wolni strzelcy". Firma wypłaca ustaloną kwotę podstawową, a premia zależy od zysków reklamowych generowanych przez dany obszar tematyczny. Oczywiście kierownictwo Mllage ma nadzieję, że nie będzie musiało uciekać się do płacenia liderom społeczności za ich pracę. I chociaż firma z pewnością powinna publicznie wyrażać podziękowanie za wysiłek ochotników, może wła- ściwie na tym poprzestać - chyba że orzeczenie w sprawie AOL jednoznacznie zmieni reguły gry. Jak zauważył Bruce Zanca, rzecznik prasowy GeoCities, „Ci ludzie są współczesnymi odpowiednikami liderów skautowych czy klubów rota- riańskich. Dlaczego w ogóle biorą udział w tych programach? Z tego samego powodu, dla którego ja co sobota prowadzę treningi uczniowskiej drużyny base- ballowej. Po prostu - robią to dla siebie"64. Wreszcie iVillage będzie musiała poradzić sobie z połączeniem handlu elektro- nicznego z dotychczasową działalnością, tak aby nie urazić członków społeczności. Jeśli firma będzie zbyt nachalnie oferować klientom swoje produkty, wywoła to ich gniew. Można to porównać do sytuacji, w której uznany lekarz podczas wizyty wciskałby pacjentom jakiś podejrzany „cudowny środek" rodem z oferty wysyłko- wej. Z pewnością wywołałoby to ich wściekłość - i trudno się dziwić. Mllage po- winna raczej starać się stopniowo włączać elementy handlowe w tkankę społeczno- ści. Gdyby, powiedzmy, lekarz z poprzedniego przykładu sfinansował kiermasz do- mowych wypieków, z którego dochód zostałby przeznaczony na pomoc chorym na raka sąsiadom, wszyscy by mu przyklasnęli. Każdy kupiłby sernik lub makowiec i zaniósł go do domu z błogim uczuciem spełnienia dobrego uczynku. Jeśli chodzi o handel elektroniczny, iVillage nie może jeszcze pochwalić się szczególnymi sukcesami, co niewątpliwie wynika z faktu, że firma dopiero zaczy- na uwzględniać na swoich witrynach ten rodzaj działalności. Na stronie domowej Mllage znajduje się niewielkie ogłoszenie na temat produktów iMaternity.com, reklamowanej jako „udane zakupy dla kobiet oczekujących dziecka". Z kolei na innych stronach sieci można zauważyć baner zachęcający do odwiedzenia „działu zakupów". Jak wspomniano wcześniej, iVillage ciągle stąpa po grząskim grun- cie. Jeśli wzmocnią się naciski na osiąganie lepszych wyników finansowych, firma będzie zmuszona w większym stopniu zwrócić się ku działalności handlo- wej, a jednocześnie zachować ogromną ostrożność. Jeśli bowiem klienci uznają jej działania za zbyt agresywne, oskarżą Mllage o nadużycie ich zaufania - tak bar- dzo cenionego przez członków wspólnoty. ROZDZIAŁ DRUGI [2] www.CDNOW.com Jason Olim wiedział, że musi istnieć lepszy sposób na kupowanie płyt. Po wysłu- chaniu albumu King ofBlue Milesa Davisa odwiedził mnóstwo różnych sklepów muzycznych w Bostonie, usiłując znaleźć inne płyty słynnego wirtuoza trąbki. Jednak oferowany tam wybór głęboko go rozczarował, podobnie jak ignorancja sprzedawców, z których żaden nie był w stanie określić, które ze znajdujących się na składzie płyt Davisa mogłyby się kupującemu spodobać. Zniechęcony ograni- czeniami tradycyjnej sprzedaży, w 1994 roku - kiedy świat dopiero zaczynał zda- wać sobie sprawę z komercyjnego potencjału Internetu - Jason zaczął snuć plany sieciowego sklepu muzycznego. Wkrótce wciągnął w swoją działalność brata-bliź- niaka, który pomógł mu opracować potrzebne oprogramowanie. Dysponując wła- snym kapitałem w wysokości kilku tysięcy dolarów (znaczną część stanowiły oszczędności Jasona, który zbierał pieniądze na gitarę basową) oraz pożyczonymi od rodziców dwudziestoma tysiącami dolarów, bracia założyli CDNOW Początkowo mieli raczej skromne zamiary: „Wyobrażałem sobie, że firmę będą prowadzić trzy osoby. Mieliśmy siedzieć przed komputerem i zajadać pizzę", wspo- mina Jason1. Ale w miarę, jak rozrastała się sieć WWW, Jason i Matthew zdali sobie sprawę z ogromnych możliwości, jakie się przed nimi otworzyły. Skupili się wyłącznie na rozwoju firmy, pracując siedem dni w tygodniu (podobno Jason nawet mył zęby przed komputerem). W roku 1995 - w pierwszym roku istnienia - CDNOW sprze- dała płyty kompaktowe wartości ponad dwóch milionów dolarów. W roku 1997 przychody ze sprzedaży wzrosły do 17,4 miliona dolarów. Rok później CDNOW przekształciła się w spółkę akcyjną i oferowała kilka tysięcy produktów, posiada- jąc 33 procent udziału w handlu artykułami muzycznymi w Internecie, a liczba klientów firmy przekroczyła trzysta tysięcy. Jednak w tym samym roku sprawy zaczęły się komplikować. Zaostrzyła się rywalizacja z konkurencyjną N2K i oba przedsiębiorstwa zaczęły borykać się z kłopotami finansowymi będącymi skutkiem intensywnych kampanii promocyj- nych. W czerwcu tego roku na internetowy rynek muzyczny wkroczył Amazon.com, w wyniku czego do zagrożeń ze strony N2K doszła konkurencja książkowego gi- ganta z Seattle. Obawy okazały się uzasadnione, ponieważ w ciągu sześciu mie- sięcy Amazon.com zajął miejsce CDNOW na czele stawki. Analitycy zaczęli po- strzegać przyszłość firmy w czarnych barwach, a jej akcje leciały na łeb na szyję. Szala zaczęła przechylać się na drugą stronę, kiedy w 1999 roku CDNOW połączy- ło się z N2K. Powoli zmieniał się też ton wypowiedzi specjalistów: „Teraz firma ma szansę na utrzymanie się na rynku, a nawet może osiągnąć sukces", stwierdziła Kate Delhagen z Forrester Research2. Kilka miesięcy później nastąpiła kolejna fuzja - tym razem z Columbia House, firmą z branży rozrywkowej, której właścicielami byli Sony i Time Warner. Baza klientów CDNOW wynosiła wówczas 2,3 miliona, na- tomiast Columbia House - ponad 16 milionów (w tym 2 miliony dokonały zaku- pu w sieci). Wydaje się, że przed CDNOW otworzyły się nowe możliwości. Zgodnie z przewidywaniami analityków liczba gospodarstw domowych, których członkowie dokonują zakupów w Internecie, w ciągu czterech lat zwiększy się czterokrotnie - od 9,3 miliona w roku 1998 do ponad 39,9 miliona w roku 20023. W tym samym roku obroty na internetowym rynku muzycznym mają sięgnąć 2,8 miliarda dolarów4. Przeanalizowanie mocnych i słabych stron CDNOW a także omówienie wy- zwań stojących przed firmą w najbliższych latach, może okazać się bardzo po- uczające. W jaki sposób CDNOW wykorzystywało marketing w Internecie i trady- cyjnych mediach do popularyzacji marki? Jakie badania zastosowano, by zdobyć szczegółową wiedzę o użytkownikach i ich specyficznych potrzebach? Na jakie trudności napotkano w procesie przejmowania klientów N2K? Jakie zagrożenia niesie ze sobą cieszące się coraz większą popularnością rozpowszechnianie muzy- ki w postaci cyfrowej? To zaledwie kilka z wielu kwestii wartych rozważenia przy okazji omawiania historii jednej z najstarszych i najbardziej znanych interneto- wych firm handlowych z branży muzycznej. Najsilniejsze strony marki W dążeniach do sukcesu na skłóconym rynku muzycznym CDNOW może pochwa- lić się wieloma osiągnięciami. Firma opracowała na przykład nowatorskie, dobrze CDNOW - podsumowanie (1999) URL: www.cdnow.com Symbol giełd owy/Indeks: CDNW/Nasdaq Centrala firmy: Nowy Jork Rok założenia: 1994 Dyrektor naczelny: Jason Olim Koncepcja Internetowy sklep muzyczny. Duży wybór produktów pod jednym adresem daje działalności: firmie przewagę nad tradycyjnym sklepem. Oferuje użytkownikom bogatą treść powiązaną z muzyką (między innymi recenzje), co ułatwia świadome dokonywa- nie zakupów. Także pliki do kopiowonio (w ograniczonym zakresie). Mocne strony marki: Znajomość marki; lojalność użytkowników; układy dystrybucyjne i wzbogacające zawartość witryny; korzyści płynące z wczesnej obecności w Internecie; znajomość odbiorcy i rynku; doskonała opinia w oczach użytkowników. Początkowi inwestorzy: Grotech Capital, Keystone Venture Capital Główni konkurenci: W Internecie: Amazon.com; poza Internetem: Tower Records, Barnes & Noble, Virgin Megastores Główni partnerzy strategiczni: Yahoo!, MTV Networks, Rolling Stone, SonicNet, Lycos, Excite Główne wydarzenia w historii działalności: Sierpień 1997 Zgromadzenie 10 milionów dolarów prywatnego kapitału Sierpień 1997 Podpisanie umowy dystrybucyjnej z Yahoo! Luty 1998 Zgromadzenie 65,5 miliona dolarów w wyniku publicznej oferty sprzedaży akcji Marzec 1998 Kampania promocyjna podczas wręczenia nagród Grammy Kwiecień 1998 Podpisanie umowy na rozpowszechnianie treści z czasopismem Rolling Stone Kwiecień 1998 Podpisanie trzyletniej umowy dystrybucyjnej z Lycos (koszt kontraktu wyniósł 18,5 miliona dolarów) Maj 1998 Podpisanie trzyletniego kontraktu reklamowego z MTV (koszt kontraktu wyniósł 22,5 miliona dolarów) Czerwiec 1998 Druga oferta publicznej sprzedaży akcji Czerwiec 1998 Umożliwienie użytkownikom tworzenia własnych płyt kompaktowych Lipiec 1998 Początek kampanii promocyjnej w stacjach MTV i VH1 Marzec 1999 Fuzja z N2K, byłym głównym konkurentem Maj 1999 Uruchomienie wspólnej witryny CDNOW/N2K Lipiec 1999 Fuzja z Columbia Records Bilans (1998): Przychody: 56,4 miliona dolarów; dochód (strata): -43,8 miliona dolarów Liczba akcji w obiegu: 1 5,7 miliona Liczba pracowników: 191 ukierunkowane programy marketingowe (zarówno w Internecie, jak i poza siecią), które znacznie zwiększyły ruch na jej stronach oraz zapoznały z marką miliony potencjalnych klientów. Dzięki zindywidualizowanej ofercie i komunikacji z użyt- kownikami, wielu z nich uznaje CDNOW za „swój sklep". Firma zatrudnia spraw- ny zespół obsługi klienta, dbający o zadowolenie użytkowników z różnych krajów świata. CDNOW dokładnie poznała potrzeby użytkowników, co pomogło ulepszyć ofertę oraz opracować skuteczne strategie marketingowe. Wreszcie firma stworzyła bogatą sieć filii - internetowy odpowiednik systemu franchisingowego - co spowodowało zwiększenie znajomości marki i rozszerzyło zasięg sprzedaży. Na- szą analizę rozpoczniemy właśnie od omówienia mocnych stron marki, jakie fir- mie udało się stworzyć od zaistnienia w roku 1995. Znajomość marki Sfowo mówione ma wielki wpływ na decyzje dotyczące zakupów w sieci. Kluczem do sukcesu CDNOW stała się jasność i prostota przesłania. Komunikowa- no dwie podstawowe informacje. Po pierwsze, CDNOW podkreślała, że jest lep- szym sklepem muzycznym, o czym świadczy przywiązywanie dużej wagi do ob- sługi klienta i bogaty wybór produktów (oferta CDNOW obejmuje mniej więcej pół miliona pozycji, podczas gdy tradycyjny sklep muzyczny ma na składzie kilkadziesiąt tysięcy płyt). Po drugie, podkreślano, że CDNOW pomaga ludziom odkrywać muzykę. Na stronie umieszczono serwisy zachęcające klientów do pogłębiania swojej wiedzy muzycznej, wśród których znalazły się Album Advisor (opracowany przez firmę serwis wspomagany sztuczną inteligencją), kolekcja około pół miliona teledysków i recenzje muzyczne z czasopisma Rolling Stone. W swoich wysiłkach na rzecz popularyzacji marki CDNOW kreowała obraz firmy oparty na tych dwóch prostych koncepcjach. Służby informacyjne (PR) Podobnie jak w przypadku większości opisa- nych w tej książce firm służby informacyjne CDNOW odgrywały ważną rolę w proce- sie kreowania marki. Strategię w znacznej części wypracowano na miejscu, co ułatwiał fakt, że szef działu PR, Mario Zoda, kieruje ponadto nowojorską agencją Middleberg Associates. Służby informacyjne mogą zapewnić firmie obecność w me- diach stosunkowo niewielkim kosztem, zwłaszcza jeśli porówna się to z wydatka- mi na reklamę w prasie czy telewizji. Szczególnie duże znaczenie mają public relations w sektorze wysokich technologii, ponieważ słowo mówione wywiera szczególnie silny wpływ na decyzje o zakupach za pośrednictwem Internetu. Z tego powodu od momentu zaistnienia firmy służby informacyjne stanowiły jeden z naj- ważniejszych jej działów. Historia powstania CDNOW jako dzieła dwóch braci bliźniaków, z otwartymi głowami i prawie bez pieniędzy, którzy zrewolucjonizowali branżę muzyczną, mia- ła mnóstwo uroku. Firma zdawała sobie sprawę z magii tkwiącej w tego rodzaju opowieściach o społecznym awansie „od pucybuta do milionera" (któż z nas o tym nie marzy!), stąd stała obecność w mediach i niezliczone wywiady udzielane przez jej współzałożyciela, Jasona Olima. Zwiększały one znajomość marki, a ponadto pozwalały na przekazywanie dwuelementowego przesłania CDNOW Opowieść o nieudanych poszukiwaniach płyty Milesa Davisa miała świadczyć o potrzebie istnienia sklepu muzycznego, gdzie oprócz dużego wyboru towarów klient mógł- by liczyć na to, że dowie się więcej o ulubionych gatunkach muzycznych. Założe- nie przez Jasona i Matta CDNOW miało właśnie wyjść naprzeciw tym potrzebom. Początkowo firma przekazywała komunikaty o sobie za pomocą tej roman- tycznej opowieści, co zapewniało jej obecność w różnorodnych mediach, od Finan- cial Times do Inc. I choć co jakiś czas CDNOW nadal przytacza tę historię, znacznie częściej daje się usłyszeć o kontynuacji wysiłków na rzecz stworzenia „lepszego sklepu muzycznego". To był trafny wybór, ponieważ większość klientów jest bar- dziej zainteresowana jakością obsługi niż genezą firmy. Dlatego obecnie w mo- mencie powiadamiania o zawarciu kolejnej umowy czy uruchomieniu nowego serwisu służby informacyjne starają się podkreślać fakt, w jaki sposób poczynione kroki przyczyniają się do poprawienia jakości obsługi. Jak zauważył jeden z człon- ków kierownictwa CDNOW „Chcemy zapewnić ludzi, że mimo osiągnięcia stabili- zacji i rozrośnięcia się do wielkich rozmiarów, firma nie straciła nic ze swojej kreatywności i autentyczności. Musimy pokazywać, że ciągle przemy do przodu, że z dnia na dzień jesteśmy lepsi. Zarówno media, jak i odbiorców trzeba bezustan- nie przekonywać o swoich postępach, ponieważ w ich oczach jest to równoznaczne z sukcesem"5. Podobnie jak w przypadku iVillage, CDNOW pragnie utwierdzić odbiorców w prze- konaniu o prężnym rozwoju firmy i służby informacyjne mogą pomóc w osiągnięciu tego celu. Road Parker, wiceprezes do spraw handlu i marketingu, opisuje te dąże- nia w następujący sposób: „Stosując prawo Newtona do zagadnienia kreowania marki, można powiedzieć, że marka, która znajduje się w spoczynku, ma tenden- cję do pozostawania w spoczynku, natomiast marka, która znajduje się w ruchu, ma tendencję do pozostawania w ruchu. My właśnie usiłujemy stworzyć »markę w ruchu«, a do tego potrzeba doskonałego marketingu"6. W przekonywaniu od- biorców o dokonywanych postępach właściwe przekazywanie tych informacji przez dział PR okazało się tak samo ważne, jak same osiągnięcia. Marketing w Internecie Już od pewnego czasu CDNOW umieszcza w In- ternecie swoje reklamy. Początkowo w swoich działaniach reklamowych firma sku- piała uwagę na wąskiej grupie entuzjastów sieci. Promocja w Internecie była oczy- wistym sposobem dotarcia do „weteranów" Internetu; dopiero po kilku latach dzia- łalności firma zaczęła korzystać z tradycyjnych narzędzi marketingu, takich jak reklamy w radiu i telewizji (opisane w dalszej części rozdziału). Reklama w Internecie miała doprowadzić do zwiększenia liczby wizyt na stro- nach oraz podniesienia znajomości marki. Arielle Doros z firmy i-traffic, menedżer do spraw kontaktów z CDNOW, wyjaśnia powyższe podejście w następujący spo- sób: „Zanim użytkownik Internetu zdecyduje się na zakupy w sieci, musi najpierw poznać markę i zaufać jej. I mimo że właściciele witryn postrzegają reklamę internę - tową jako sposób skłonienia odbiorcy do natychmiastowego działania, w rzeczywi- stości zawiera ona także elementy budowania znajomości marki"7. Wydaje się, że CDNOW przyjęło logiczną perspektywę, ponieważ reklama internetowa istotnie sta- nowi skrzyżowanie typowej reklamy generującej natychmiastową reakcję (na przy- kład przesyłki reklamowej) ze standardowymi sposobami popularyzacji marki, ta- kimi jak reklamy w prasie, radiu, telewizji i reklama zewnętrzna. Podobnie jak te ostatnie formy promocji kampanie w sieci przyczyniają się do zwiększania znajo- mości produktu lub usługi. Jednocześnie skłaniają odbiorcę do podjęcia natychmia- stowego działania: kliknięcie banera przenosi na inną witrynę, gdzie klient może kupić płytę lub bilet lotniczy. W takim ujęciu reklama internetowa przypomina re- klamowe przesyłki pocztowe (direct maił), mające na celu wywołanie natychmia- stowej reakcji. Jednak o ile te ostatnie wymagają od odbiorcy pewnej dozy cierpli- wości (po wypełnieniu zamówienia na prenumeratę czasopisma, klient musi od- czekać kilka tygodni, zanim pierwszy egzemplarz trafi do jego rąk), o tyle reklama w Internecie natychmiast kontaktuje potencjalnego klienta z reklamodawcą. Przed nawiązaniem kontaktów z i-traffic, CDNOW eksperymentowało z umiesz- czaniem swoich banerów reklamowych na podobnych witrynach muzycznych, mię- dzy innymi IUMA (Internet Underground Musie Archive). Takie postępowanie miało sens, ponieważ - jak mówi Rod Parker - „ryby łowi się tam, gdzie pływają"8. Ale w momencie nawiązania współpracy z i-traffic CDNOW wraz z agencją zaczę- to sprawdzać nowe pomysły. Firmy zaczęły od mediów, dokonując „zakupów słów kluczowych" (keywordbuys) na najpopularniejszych wyszukiwarkach („zakupy słów kluczowych" polegają na tym, że baner reklamowy pokazuje się tylko wówczas, kiedy użytkownik przeszukuje sieć według określonego słowa lub wyrażenia). Ja- kie otrzymano wyniki w przypadku internautów wpisujących pojęcia ogólne, w rodzaju „CD" lub „muzyka"? I jak wielkości te miały się do przeszukiwań zwią- zanych z poszczególnymi zespołami, na przykład „Nirvana" lub „Led Zeppelin"? W miarę jak CDNOW oraz i-traffic coraz lepiej poznawały skuteczne sposoby zakupu reklam na wyszukiwarkach, witryny te przyciągały coraz liczniejsze rze- sze internautów, powoli przekształcając się w portale (strony, od których rozpo- czyna się surfowanie po sieci) o kształcie takim, jaki znamy dzisiaj. Wkrótce CDNOW zaczęło dokonywać zakupów reklam na portalach w sposób znacznie bardziej prze- myślany, łącząc je z umowami swoistej „dzierżawy sieci". Dzięki wypracowanym na drodze doświadczeń układom z portalami CDNOW zaznaczyło swoją obecność na rynku w stopniu znacznie większym niż w przypadku zakupów standardo- wych banerów. Zwiększyło to znajomość marki wśród potencjalnych klientów odwiedzających serwisy muzyczne i dało zyski z transakcji przeprowadzanych przez osoby zainteresowane zakupami. CDNOW oraz i-traffic testowały także zakupy w mediach niezwiązanych z mu- zyką, ale przyciągających tych samych odbiorców: lubiących muzykę, korzystają- cych z Internetu, aktywnych 25-49-latków. Jak wyjaśnia Arielle Dorros, „Uważali- śmy, że istniała grupa »weteranów« Internetu, którzy nie mieli oporów przed do- konywaniem zakupów za pośrednictwem sieci. Chcieliśmy sprawdzić nasze zało- żenia'"3. Hipoteza okazała się trafna, co zachęciło CDNOW do umieszczenia swo- ich reklam na naprawdę niezwykłych witrynach. Należała do nich na przykład satyryczna The Onion, którą czasopismo Select określiła jako „najzabawniejszą stronę w Internecie"10. Z osobliwie zatytułowanymi działami i zjadliwymi tekstami, The Onion przyciągała właśnie taką klientelę, do której CDNOW usiłowało dotrzeć: osoby inteligentne i otrzaskane z Internetem. Kolejnym celnym strzałem okazała się strona Spumco.com, opracowana przez Rena i Stipmy'ego Johna Kric- falusi. Można na niej znaleźć animowane komiksy, których bohaterami są George Liąuor* i jego siostrzeniec Jimmy the Idiot Boy. Komiksy są zabawne, błyskotliwe i zawierają płynne animacje - czyli mają dokładnie te cechy, które spodobają się rasowemu internaucie. Oczywiście reklamy na wymienionych wyżej witrynach nie wygenerują na stronach CDNOW takiego ruchu, jak obecność w portalach, umożliwiają jednak dotarcie do atrakcyjnych grup klientów. i-traffic oraz CDNOW eksperymentowały także z rozmaitymi twórczymi koncep- cjami mającymi na celu zwiększenie liczby odwiedzin i widoczności marki. Na przy- kład CDNOW nie ograniczyło się do umieszczenia swojego baneru na stronach Spum- co.com, lecz dążyło do zaznaczenia swojej obecność wewnątrz samego komiksu. Pod koniec odcinka The God Damn George Liąuor Show George wspomina, że jego występ sponsorowało CDNOW, a następnie odbiorcy przenoszą się prosto na witry- nę firmy. Połączenie przekazu marketingowego z zawartością strony wyznacza obec- nie kierunek działań większości internetowych specjalistów od marketingu (przy- kładem tej strategii może być praktykowane przez iVillage sprzedawanie możliwo- ści sponsorowania jej serwisów). Im ściślej połączy się te dwa elementy, tym bar- dziej potencjalni klienci okazują się podatni na przekaz reklamowy. Choć takie strategie reklamowe, jak sponsorowanie Spunco, są niewątpliwie cie- kawsze niż banery, te ostatnie jeszcze przez jakiś czas pozostaną najważniejszym elementem internetowego marketingu. Wprawdzie specjaliści narzekają na ich ograni- czenia, ale medium to może okazać się naprawdę użyteczne - pod warunkiem prze- myślanej strategii. CDNOW wykorzystuje na przykład banery „próbkowe" (Rod Parker porównuje je do rozdawanych w celach reklamowych miniaturowych próbek mydła lub szamponu"), oferujące zniżki na konkretne albumy- ten rodzaj reklamy skła- nia odbiorcę do działania, a jednocześnie podnosi wartość firmy w oczach klientów. Firma opracowała także banery umożliwiające odbiorcy przeszukiwanie zaso- bów witryny niejako z wnętrza reklamy. Po kliknięciu baneru użytkownik zostaje przekierowany na stronę z listą oferowanych tytułów, z pominięciem strony głów- nej. Tego typu reklama od razu przedstawia potencjalnemu klientowi ogromny wybór znajdujących się w ofercie produktów, prowadząc do subiektywnego zwięk- szenia wartości witryny, co z kolei zachęca do dokonania zakupu. CDNOW od lat prowadzi w Internecie podobną strategię reklamową - ciągle testując, oceniając wyniki, modyfikując reklamy i znów je testując - co pozwala firmie ulepszać sto- sowane metody marketingowe w tempie, jakie jest możliwe tylko w sieci. Marketing poza Internetem Według najnowszych badań przeprowa- dzonych przez Intermarket Group 86 procent czołowych komercyjnych witryn in- ternetowych wykupuje reklamy w mediach tradycyjnych12. W grupie tej znajduje Liczba firm interneto- wych wykorzystujących tradycyjne media re- klamowe gwałtownie wzrosła. się także CDNOW Firma zdaje sobie bowiem sprawę, że warunkiem koniecznym kreowania marki i powiększania udziału na rynku w obecnej epoce masowej mi- gracji do Internetu są - w odróżnieniu od pierwszych lat istnienia sieci - znaczące inwestycje w reklamę poza Internetem. Na reklamę w tradycyjnych mediach CDNOW wydało już kilkadziesiąt milionów dolarów i w przyszłości zamierza jeszcze zwięk- szyć nakłady. Firma zaczyna już zauważać pozytywne skutki powyższych działań w postaci zwiększenia znajomości marki i wzrostu liczby zawieranych transakcji. Dodatkowym bodźcem stał się fakt, że liczba firm internetowych reklamujących się w tradycyjnych mediach gwałtownie wzrosła w porównaniu z okresem, gdy CDNOW po raz pierwszy zdecydowało się na emisję swoich spotów w radiu i telewizji. W wyniku tego firma została - i będzie w przyszłości - zmuszona do bardziej agresywnych działań (czyli większych wydatków), aby wybić się ponad szum kreowany przez inne przedsiębiorstwa intemetowe. Co więcej, popyt na powierzchnię reklamową w tradycyjnych mediach znacznie wywindował jej ceny. To kolejny powód, dla którego CDNOW będzie musiała ponieść największe w swojej historii koszty, aby zapewnić sobie odpowiednią powierzchnię reklamową. W pierwszych latach istnienia CDNOW w ograniczonym stopniu eksperymen- towało z reklamą prasową w takich czasopismach jak Rolling Stone, Spin oraz Yariety. Ostatecznie posłuchano jednak wskazówek obsługującej firmę agencji re- klamowej Hampel/Stefanides, aby skupić się na radiu i telewizji, ponieważ to wła- śnie te media pozwalają w sposób najbardziej efektywny dotrzeć do docelowej grupy odbiorców z przesłaniem firmy. CDNOW zainwestowało w dwa różne ro- dzaje reklam radiowych. W pierwszym firma połączyła siły z Howardem Ster- nem, gospodarzem programu porannego, którego słuchają liczne zastępy kie- rowców - przewyższają oni pod względem liczebności mieszkańców takich miast, jak Filadelfia, Boston czy Dallas. Wykupując spoty w czasie trwania programu, CDNOW zatrudniło Sterna jako „rzecznika marki". Reklama to trwająca jedną mi- nutę krzykliwa opowiastka o CDNOW; chociaż firma wraz z agencją reklamową zaopatrzyli prezentera w tekst wystąpienia, Stern mówi o marce swoimi słowami. „Zatrudniając Howarda, pewne jego cechy trzeba przyjąć »z dobrodziejstwem in- wentarza«", wyjaśnił mi wiceprezes zarządu agencji Kevin Perlmutter. „Niewątpli- wie reklamuje naszą markę z wielkim zaangażowaniem. Nie można jednak li- czyć, że powie wszystko to, co byśmy chcieli - z drugiej strony, jego głównym atutem jest umiejętność przekazania tego w sposób naturalny. Płacimy Howardo- wi za jego osobowość i kontakt ze słuchaczami"13. Decyzja o reklamowaniu firmy w czasie programu Howarda Sterna była dość ryzykowna, ponieważ w ten sposób firma powierzała misję przekazywania prze- słania firmy osobie, nad którą miała niewielką kontrolę. Uważam jednak, że był to właściwy krok, zważywszy na przekrój grupy odbiorców i wpływ osobowości prezentera na swoich słuchaczy - ludzie ci byli jego zagorzałymi entuzjastami. Perlmutter mówi: „To bardzo szczególny rodzaj przywiązania. Ludzie go kochają, słuchają, co mówi i kupują produkty, które reklamuje"14. Zatrudniając Sterna na stanowisku „rzecznika firmy", CDNOW podniosła znajomość swojej marki i zwięk- szyła sprzedaż w atrakcyjnej pod względem demograficznym grupie osób (prze- ciętny słuchacz Howarda Sterna to wykształcony pracownik umysłowy w wieku 24-55 lat o dochodach przekraczających 50 tysięcy dolarów na gospodarstwo do- mowe). Zważywszy na to, że podczas programu Howard często mówi o Interne- cie, sponsorowanie właśnie tej audycji było naturalnym wyborem. Chociaż zatrudnianie gwiazd w celach reklamowych to praktyka często spoty- kana w świecie mediów tradycyjnych (wystarczy wymienić Mike'a Meyersa - zna- nego także jako Austin Powers - reklamującego Virgin Atlantic, Cindy Crawford występującą w spotach Revlona czy Billa Cosby'ego zachwalającego Jello), jednak dopiero ostatnio zaczęły ją stosować firmy internetowe. Z czasem, kiedy coraz więcej z nich będzie zatrudniać w reklamach sławne osoby, z pewnością dadzą się zauważyć podobieństwa i różnice w sposobie wykorzystywania tego rodzaju re- klam w Internecie i poza nim. Na przykład w „realnym świecie" firmy zatrudniają niekiedy na stanowisku rzecznika osoby niezwiązane z branżą (pomyślmy, co Candice Bergen - reprezentująca Sprint - ma wspólnego z telekomunikacją?). Na arenie internetowej zatrudnienie gwiazdy nie mającej w siecią nic wspólnego może wywołać odwrotny skutek. Przykład? Kiedy Excite zatrudnił Barry'ego Bondsa z San Francisco Giants do wzięcia udziału w prowadzonej kampanii pro- mocyjnej, ludzie uznali to za dziwactwo i wręcz naigrawanie się z firmy. Inne wątpliwości natomiast pozostają wspólne, niezależnie od tego, w jakiej branży wykorzystuje się tego rodzaju reklamę. Na przykład zatrudnianie gwiazdy za- wsze pociąga za sobą pewne ryzyko, ponieważ odbiorcy zaczynają utożsamiać markę z jedną osobą - a ta może nie stanąć na wysokości zadania. Kiedy O.J. Simpson został oskarżony o morderstwo, firma Hertz - która przed laty emitowa- ła spoty reklamowe z jego udziałem - poczuła się zagrożona, ponieważ jej marka była w pewien sposób związana z domniemanym zabójcą. Także w przypadku Excite, Barry Bonds okazał się człowiekiem, któremu daleko do świętości; firma z pewnością ryzykowała, wiążąc swoją markę z kontrowersyjnym koszykarzem. Jeśli chodzi o CDNOW jego współpraca z Howardem Sternem także miała trud- ne momenty, na przykład kiedy prezenter w czasie odczytywania reklamy głośno beknął. Ogólnie jednak zatrudnienie gwiazdy okazało się dla firmy dobrym posu- nięciem. Jak wspomniano wcześniej, Sternowi nie tylko udało się dotrzeć do okre- ślonej grupy odbiorców, ale też do dużej ich liczby. Dzięki sponsorowaniu audycji CDNOW dotarła do czterdziestu różnych rynków, spośród których wiele charakte- ryzowało się wysokim odsetkiem użytkowników Internetu. I na większości z tych rynków audycja Sterna była najpopularniejszym porannym programem radiowym. Aby jednak wykreować markę na poziomie ogólnokrajowym, CDNOW musiało rozszerzyć swoje działania poza teren znajdujący się w zasięgu audycji Sterna. W tym celu agencja Hampel/Stefanides pomogła firmie opracować ogólnokrajowy reklamowy program radiowy. W przeciwieństwie do kampanii z udziałem Sterna wchodzące w skład programu spoty były nagrane wcześniej. Brały w nich udział zabawne postacie opowiadające o korzyściach płynących z odwiedzania witryny. Reklamy emitowano z dużą częstotliwością na największych rynkach w całym kraju co kilka tygodni. CDNOW i agencja Hampel/Stefanides eksperymentowali z rozmaitymi rodzajami stacji: nadającymi głównie przeboje, lekki rock, rock klasyczny itp. Jednak w każdym przypadku wybierano stacje cieszące się największą popularnością w danym regionie geograficznym. Taki sposób kreowa- nia marki to postępowanie według przedstawionej wyżej zasady: „Łowić ryby tam, gdzie pływają". Kampania wzbudziła zainteresowanie firmą wśród osób, które już wcześniej interesowały się muzyką, co zachęcało entuzjastów tradycyjnego słuchania do odkrycia muzyki w Internecie. Chociaż radio pozostaje głównym medium wykorzystywanym przez CDNOW skutecznym jego uzupełnieniem stała się reklama telewizyjna. Tutaj firma skupiła się na ważnych wydarzeniach muzycznych, takich jak wręczenie nagród Grammy czy American Musie Awards. Emisję spotów reklamowych podczas tych progra- mów połączono ze zmianami treści serwisu i odpowiednim nagłośnieniem całej akcji, mającym na celu osiągnięcie lepszych rezultatów. Na przykład w czasie roz- dania nagród Grammy w 1998 roku wyemitowano trzy spoty reklamowe (czwarty ukazał się w kolejnym programie w ramówce, Late Night with David Letterman). Bohaterem zabawnych reklamówek był łan Plimsole, „najstarszy harleyowiec na świecie", postać, która dużo wiedziała o muzyce, ale nie znała CDNOW, przez co nie mogła odkrywać nowych jej rodzajów, łan opisywał korzyści płynące z odwie- dzania witryny oraz kusił widzów specjalną promocją - ceny nagrań wszystkich laureatów nagród Grammy zostały obniżone o połowę. W czasie trwania progra- mu zespól techniczny CDNOW byt w pełnej gotowości. Gdy tylko ogłoszono na- zwisko laureata, pracownicy uaktualniali ceny jego nagrań. W momencie gdy zwycięzca odbierał nagrodę ceny wszystkich jego nagrań były już zmienione. Wkrótce potem zmodyfikowano wygląd witryny, eksponując laureatów nagród Grammy i zachęcając klientów do zakupu ich nagrań po okazyjnych cenach. Opi- sane wyżej powiązanie reklam telewizyjnych ze zmianami zawartości witryny doskonale świadczy o niezwykłej elastyczności Internetu. W przypadku tradycyj- nego sprzedawcy tak szybkie zmiany cen byłyby niemożliwe. Pierwsze doświadczenia z reklamą telewizyjną okazały się na tyle pozytywne, że CDNOW postanowiła wynegocjować duży kontrakt z MTV Network. Za prawo do bycia jedyną firmą handlową z branży muzycznej wymienianą podczas rozda- nia nagród MTV w 1998 roku (oraz w czasie innych podsumowań w programach MTV i VH1) firma zapłaciła 22,5 miliona dolarów w gotówce i udziałach. Oprócz emisji reklam kontrakt obejmował także przekazanie przez MTV materiałów, które miały być umieszczone na stronach CDNOW a z kolei CDNOW miała być jedyną firmą handlową z branży muzycznej obecną na witrynach MTV i VH1. Ponadto umowa przewidywała przeprowadzenie wspólnych akcji promocyjnych wykorzy- stując zasoby MTV i VH1. Powyższy układ „pozwala CDNOW przenieść swoją strategię marketingową na wyższy poziom - stwierdził Jason Olim. - Tylko te marki są w stanie skłonić odbiorców, aby przesiedli się sprzed telewizorów do komputerów - na tym właśnie polega marketingowa konwergencja"15. Wszystkie opisane wyżej działania marketingowe miały na celu zwiększenie znajomości jednej tylko marki: CDNOW Dzięki skupieniu się przedsięwzięciu opa- trzonym jedną marką firma uniknęła rozmieniania się na drobne. Inną drogę obrał jej były konkurent, N2K (z którym CDNOW połączyło się 1998 roku), który usiłował wykreować całą serię marek (Musie Boulevard, Jazz Central Station i Rocktropolis). Przy skromnym budżecie reklamowym i ograniczonych możliwościach niezbyt licz- nego zespołu do spraw marketingu - taka strategia okazuje się chybiona. Kiedy dwie firmy postanowiły się połączyć, nowy podmiot przybrał nazwę CDNOW Co więcej, zlikwidowano samodzielne witryny N2K, a ich zawartość włączono do wi- tryny głównej. Kiedy dzisiaj użytkownik kliknie adres www.rocktropolis.com, zosta- nie po prostu przekierowany na strony CDNOW Otrzymane rezultaty dowodzą słusz- ności strategii polegającej na skupieniu się na pojedynczej, jednolitej marce w pierw- szych latach działalności firmy internetowej. Rezygnacja z kreowania jednej marki na rzecz kilku prowadzi zazwyczaj do umiarkowanych sukcesów: firma pozostaje z kilkoma stosunkowo słabymi markami zamiast z jedną, za to silną i wyrazistą. Wypromowanie jednolitej marki sprawa, że w późniejszym okresie łatwiej i szyb- ciej udaje się stworzyć jej odgałęzienia - jak to miało miejsce w przypadku Yahooli- gans!, „dziecięcego" katalogu słynnego portalu - lub przenieść działalność do po- krewnej branży, korzystając z wypracowanej już siły marki. Po odpowiednim umoc- nieniu marki CDNOW firma mogłaby na przykład uruchomić witrynę zwaną Sheet Musie Central, internetowy sklep z zestawieniami i listami przebojów, które od- biorca może zamówić za pomocą karty kredytowej i na miejscu wydrukować. Sklep mógłby istnieć pod szyldem „The CDNOW Network" i być jedną z mniejszych, spe- cjalistycznych witryn związanych tematycznie z głównym nurtem działalności. Jeśli firma poczeka z uruchomieniem nowych przedsięwzięć do odpowiedniego umocnienia głównej marki, wzmocni to pozycję nowo tworzonych witryn, zwięk- szając ich wiarygodność. Takie działanie zapewni także odpowiednią liczbę wi- zyt, generowanych przez główną witrynę - www.cdnow.com. Uważam, że CDNOW dokonało właściwego wyboru, koncentrując się na głównej marce, ponieważ po- zwoliło to firmie stworzyć solidne podstawy działalności - fundament, na którym w przyszłości będzie można oprzeć nowe przedsięwzięcia. Przywiązanie klienta Jak wspomniałem wyżej, CDNOW może pochwalić się wysokim wskaźnikiem po- wtórnych zakupów. Z raportu Forrester Research wynika, że w przypadku skle- pów internetowych średnio od 35 do 40 procent wpływów ze sprzedaży pochodzi od stałych klientów16. Jeśli chodzi o CDNOW, zakupy dokonywane przez lojalnych użytkowników składają się na ponad 50 procent wpływów ze sprzedaży, co sta- wia firmę powyżej średniej. Ten rodzaj przywiązania to jedna z najsilniejszych stron marki - może on w istotny sposób zaważyć na jej wynikach finansowych. W swojej książce The Loyalty Ęffect Frederick Reichheld, dyrektor do spraw sposobów utrzy- mywania klienta w Bain & Company, zawarł opis badania, które przeprowadził wspólnie z kolegami w firmach z różnych branż. Jego wyniki świadczą o tym, że podniesienie wskaźników utrzymywania klienta o pięć procent może zwiększyć wartość pojedynczego klienta o 25 do 100 procent17. CDNOW od dłuższego czasu wierzy w „efekt lojalności" i stale poszukuje no- wych sposobów, aby skłonić użytkownika do powtórnego odwiedzenia witryny. Tego rodzaju odbiorcy nie tylko bowiem sami przeglądają strony firmy, ale także opowiadają o niej swoim znajomym. W jaki sposób CDNOW udało się stworzyć grupę lojalnych, przywiązanych klientów? We wcześniejszej części rozdziału wy- mieniliśmy już kilka czynników: firma opracowała lepszy sposób kupowania na- grań (jak mówi Jason Olim, „najważniejsze narzędzie służące do budowania lojal- ności klienta to świetny sklep"18) oraz zapewnia wysokiej jakości obsługę. Omó- wiliśmy również metody nawiązywania kontaktu z potencjalnymi klientami - te- raz nadszedł czas, aby bliżej przyjrzeć się sposobom komunikowania się z osoba- mi, które już odwiedziły witrynę (co stanowi kolejny czynnik umacniający związ- ki pomiędzy CDNOW a jej klientami). Kiedy nowy użytkownik otwiera konto w CDNOW otrzymuje pocztą elektro- niczną wiadomość od Jasona Olima: Założyłem CDNOW z moim bratem bliźniakiem, ponieważ nie mogłem zna- leźć interesującego mnie nagrania w zwykłym sklepie i zdałem sobie spra- wę, że takich rozczarowanych miłośników muzyki musi być więcej. Od tego czasu postawiłem przed sobą zadanie zbudowania lepszego sklepu muzycz- nego. Chcielibyśmy, żebyś z wizyty w naszym sklepie wyniósł jak najlepsze wrażenia. A więc jeśli jest coś, co moglibyśmy dla ciebie zrobić, daj mi znać. CDNOW nawiązuje kontakt z użytkownikiem od samego początku - w imieniu firmy mówi sam właściciel, przekazując jej przesłanie i zachęcając do dialogu. Prócz tego list namawia klientów do odkrywania zawartości witryny: „Przed pod- jęciem decyzji o zakupie możesz przesłuchać płytę - dysponujemy setkami tysięcy próbek nagrań z wszystkich gatunków muzyki. Jeśli chciałbyś otrzymywać indy- widualnie opracowane rekomendacje na temat ulubionych gatunków muzycznych, odwiedź dział Album Advisor na stronie głównej". Firma zdaje sobie sprawę, że dzięki pomocy w wyszukiwaniu informacji i umieszczanych na witrynie wska- zówkom łatwiej jej będzie przekształcić nowicjuszy w wiernych klientów. Utrzymywaniu kontaktu z klientami po ich pierwszej wizycie na stronach CDNOW służą rozsyłane pocztą elektroniczną biuletyny. Wykorzystywanie poczty elektro- nicznej do przekazywania przesłania firmy potencjalnym lub faktycznym klientom to jedno z najbardziej efektywnych narzędzi internetowego handlowca. Zaletami takiego działania są niskie koszty, bezpośredniość i możliwość indywidualnej mo- dyfikacji. Dzięki poczcie elektronicznej można „przypomnieć" użytkownikowi daną markę albo przedstawić mu nowe produkty lub usługi. Przesyłana wiadomość może zawierać treści informacyjne lub zachęcać odbiorcę do działania. CDNOW to gorący orędownik tego środka przekazu: obecnie firma przesyła swoim klientom ponad siedem milionów e-maili dziennie! CDNOW Update, podstawa marketingo- wej strategii firmy, to ukazujący się co dwa tygodnie personalizowany biuletyn przesyłany użytkownikom, którzy zgłoszą chęć jego otrzymywania. Pomaga on odbiorcom lepiej poznawać muzykę, oferując informacje na temat nagrań, które mogą ich interesować. Za pomocą zakupionego od Net Perceptions programu wy- korzystującego sztuczną inteligencję CDNOW analizuje pierwsze zakupy dokona- ne przez klientów za pośrednictwem witryny - dzięki temu biuletyn uwzględnia indywidualne gusty użytkownika. Jeśli na przykład zainteresowałeś się kiedyś kompozycjami na trąbkę, CDNOW Update poinformuje cię o najnowszym albumie Canadian Brass zawierającym kompozycje Mozarta. Jeśli natomiast kupiłeś płytę Staną Getza, autorzy biuletynu zachęcą cię do zainteresowania się Charlie Parkę - rem. CDNOW Update zawiera także informacje o interesującej dla danego użyt- kownika zawartości strony (mnie ostatnio namawiano do wzięcia udziału w kon- kursie „Million Dollar Musie Mania"). Niezależnie od zainteresowań, we wszyst- kich przypadkach biuletyn zachęca odbiorcę do wizyty w sklepie. Program rozsyłania biuletynu stanowi przykład marketingu indywidualnego (one-to-one marketing), koncepcji opracowanej przez Dona Peppersa i Marthę Ro- gers w książce The One to One Future. Autorzy opisali ją następująco: Podstawą marketingu indywidualnego jest udział „w kliencie", nie jedynie udział w rynku. Zamiast sprzedawać jak najwięcej produktów w danym okresie komukolwiek, kto zechce je kupić, celem marketingu bezpośredniego jest sprzedaż jak największej ilości towarów danemu klientowi przez cały okres jego kontaktu zjirmą19. Strategia polegająca na przedkładaniu „głębokości" nad „szerokość" wydaje się sensowna i powyższa książka wywołała spore zainteresowanie. Jednak w mo- mencie ukazania się tej pozycji w roku 1993 Internet pozostawał domeną na- ukowców. Nie istniały jeszcze środowisko i narzędzia konieczne do wprowadzenia tej strategii. Dopiero pojawienie się sieci WWW pozwoliło specjalistom od marketin- gu skutecznie zastosować powyższą koncepcję. Jak opisuje Rod Parker, „we wcze- snych latach dziewięćdziesiątych wszyscy mówili o »indywidualnym marketingu«, jednak wówczas trudno było wprowadzić te pomysły w życie. Mogliśmy je zreali- zować dzięki nowej technologii"20. CDNOW Update regularnie przypomina użyt- kownikom o oferowanych przez witrynę korzyściach, do których należą bogaty wybór oraz pomoc w poznawaniu nowych rodzajów muzyki. Kształtowaniu lojalności klientów służy także możliwość wprowadzania na witrynę indywidualnych ustawień dzięki usłudze My CDNOW, która pozwala zmie- nić stronę w taki sposób, aby była najbardziej użyteczna dla klienta. Na przykład dzięki My CDNOW Wish List miłośnik muzyki może podczas wizyty w sklepie zapisywać wybrane albumy, które zamierza kupić w przyszłości. Istnieje także możliwość założenia „listy prezentów", co ułatwi zaproszonym na urodziny lub imieniny gościom zakup upominku dla solenizanta. I odwrotnie - specjalna „książ- ka adresowa" ułatwi użytkownikowi rozsyłanie płyt do przyjaciół i krewnych, kiedy nadejdzie jego kolej wręczania prezentów. Personalizacja okazała się jednym z ważnych elementów pogłębiania lojalności klienta i umacniania jego przywiązania do danej marki. Indywidualnie modyfiko- wana witryna sklepowa stanowi istotną przyczynę, dla której odbiorca pragnie czę- ściej odwiedzać strony tej właśnie firmy Udostępnienie klientom możliwości zmian wyglądu zależnie od ich upodobań, daje odbiorcom poczucie współwłasności. Po- nadto zwiększa użyteczność witryny oraz generuje zyski, ponieważ jeśli ktoś już pra- cowicie zapełnił swoją książkę adresową na witrynie CDNOW z pewnością nie zechce przenosić się gdzie indziej i wpisywać wszystkiego od nowa. Biorąc pod uwagę korzy- ści płynące z podobnych przedsięwzięć, wydaje mi się, że firma powinna wcześniej zająć się własnym rozwojem. W okresie jej działalności wiele innych witryn handlo- wych wprowadzało podobne usługi i CDNOW z pewnością zdawało sobie sprawę z zysków, jakie mogło osiągnąć dzięki podobnemu wzbogaceniu funkcjonalności. Jed- nak kierownictwo firmy aż do jesieni 1998 roku wstrzymywało się z podjęciem tego rodzaju działań. Mimo że stosunkowo późno zdecydowano się wprowadzić elemen- ty personalizacji ostateczny rezultat bez wątpienia okazał się korzystny. Kolejnym pomysłem mającym na celu umocnienie lojalności klienta był pro- gram Fast Forward Rewards. Biorąc przykład z dużych linii lotniczych, CDNOW opracowało program, który wynagradza klientów za zakupy dokonywane za po- średnictwem witryny. Za każdym razem, kiedy użytkownik zdecyduje się na za- kup, otrzymuje specjalne punkty, które następnie można wymienić na rozmaite produkty związane z muzyką, od płyt kompaktowych przez składane „krzesełka koncertowe" po koszulki z logo firmy. I choć CDNOW mogło przejąć podobny program od firmy Netcentives i nagradzać klientów - jak to najczęściej ma miej- sce - „milami bezpłatnych przelotów", zdecydowała się opracować go samo- dzielnie i oferować nagrody związane z branżą muzyczną. Tego rodzaju programy prowadzą - z dobrymi wynikami - firmy działające poza Internetem (między in- nymi linie lotnicze, wypożyczalnie samochodów oraz hotele) i CDNOW postano- wiło wykorzystać ich potencjał, wprowadzając swoje Fast Forward Rewards. Układy dystrybucyjne i umowy wzbogacające zawartość witryny CDNOW zdaje sobie sprawę, że sukces firmy w kreowaniu czołowej marki w Interne- cie zależy od doboru silnych partnerów strategicznych. Firma włożyła sporo wysiłku w rozwijanie tego rodzaju współpracy. Podobnie jak inne opisywane w książce przedsiębiorstwa CDNOW zawierało zarówno kontrakty dystrybucyjne, jak i umo- wy wzbogacające zawartość stron, co wzmocniło jego markę na wiele sposobów. Umowy wzbogacające zawartość witryny Jeśli chodzi o treść swo- jej witryny, CDNOW skupiło się na prawach do publikowania recenzji muzycz- nych, biografii artystów, okładek płyt i innych materiałów ułatwiających odbiorcy odkrywanie nowych gatunków muzycznych i podejmowanie świadomych decyzji o zakupie. Firma podpisała na przykład umowę z czasopismem Rolling Stone, dzięki której jej klienci otrzymali dostęp do materiałów zebranych w ciągu trzy- dziestoletniej historii istnienia pisma, między innymi recenzji płyt, biografii, ak- tualności muzycznych oraz nagrań audio i wideo. Podobne umowy CDNOW za- warło z College Media, wydawcą CMJ New Musie Report oraz CM/ New Musie Mon- thly, a także z MTV (jak opisano wyżej). I choć póki co na stronach CDNOW nie można znaleźć słów piosenek, nietrudno wyobrazić sobie sytuację, kiedy udostęp- nione zostaną przynajmniej fragmenty tekstów najpopularniejszych utworów. Zawierając układy ze znanymi partnerami, CDNOW wykorzystało ich pozycję do wzmocnienia własnej marki. Układy dystrybucyjne Jeśli chodzi o dystrybucję, w swoich wysiłkach na rzecz kreowania marki i zwiększenia wpływów CDNOW skupiło się na dwóch rodzajach układów. Po pierwsze, zwracało się ku przyciągającym różne grupy odbior- ców popularnym witrynom internetowym, do których należą wyszukiwarki, strony dostawców Internetu oraz najważniejsze witryny informacyjne i z branży rozrywko- wej. Drugim obiektem zainteresowania stały się wybrane witryny specjalistyczne. Jednym z najbardziej wyrazistych przykładów umowy pierwszego typu jest kontrakt z Yahoo!. Według Roda Parkera „Marketing to teoria prawdopodobień- stwa. Uważamy, że punkt największego prawdopodobieństwa pozyskania klienta lub dokonania przez niego zakupu leży na przecięciu komputerów i muzyki"21. Aby zmaksymalizować to prawdopodobieństwo na największym internetowym portalu, CDNOW podpisało z Yahoo! umowę, która w katalogu i na stronach po- krewnych zapewniała firmie pozycję „głównego detalisty muzycznego". Linki do witryny CDNOW znalazły się na każdej stronie Yahoo! w kategorii muzycznej - od wykazu stron z karaoke po katalog fanclubów Barry'ego Manilowa - a także na stronach z wynikami przeszukiwania w przypadku terminu związanego z muzy- ką. Ponadto linki do witryny CDNOW zostały włączone do takich serwisów, jak Yahoo! Maił, personalizowanego MyYahoo! oraz Yahoo! Chat. Układ z Yahoo! zwiększył liczbę odwiedzin na stronach oraz rozszerzył obecność marki CDNOW, a także związał ręce konkurencji. Oczywiście, podobne korzyści nie przychodzą tanim kosztem. CDNOW musia- ło zapłacić Yahoo! 3,9 miliona dolarów za pierwszy rok obecności na stronach portalu - plus 600 tysięcy za związane z tym reklamy. Inwestorzy zaczęli narze- kać na sumy, jakie firmy internetowe w rodzaju CDNOW przeznaczają na umowy z portalami, ponieważ ogromne nakłady mają duży wpływ na koszty pozyskania klienta (w przypadku CDNOW pozyskanie jednego nowego klienta kosztuje obec- nie około 45 dolarów). Jednak CDNOW od dawna kreuje markę za pomocą ukła- dów dystrybucyjnych, a inwestycje firmy odzwierciedlają tę strategię. I mimo że koszty mogą wydawać się spore, moim zdaniem, firma powinna już teraz wcho- dzić w układy z najlepszymi partnerami, ponieważ z czasem stanie się to jeszcze droższe. Patrick Keane, analityk z Jupiter Communications, również pozytywnie ocenia wysiłki CDNOW na rzecz pozyskiwania nowych partnerów: CDNOW wcześnie zrozumiało wartość płynącą z umacniania swojej obecno- ści w sieci. Wiele marek przeżywa zastój tylko dlatego, że żal im było pie- niędzy na zaistnienie na największych portalach. CDNOW podpisało waż- ny układ z Yahoo!, którego strony każdego miesiąca odwiedza prawie trzydzieści milionów internautów. Tego rodzaju dystrybucja przesądza o suk- cesie każdej marki w Internecie, szczególnie jeśli wiąże się ona z zawiera- niem transakcji22. Kolejnym przykładem związku z bardzo popularną witryną może być strategiczny układ z firmą GeoCities (ostatnio przejętą przez Yahoo!). GeoCities skupia „wirtu- alnych osadników", oferując każdemu członkowi swojej społeczności możliwość założenia na serwerze firmy własnej strony internetowej. A gdzie jest haczyk? Otóż „osadnicy" muszą zgodzić się na to, aby w zamian za miejsce na serwerze, GeoCities wyświetlało na ich stronach banery reklamowe. Witryna podzielona jest na hierarchicznie uporządkowane „dzielnice" i „przedmieścia", między innymi Business & Money, Shopping czy Enterntainment. CDNOW kupiło strategiczną „nieruchomość" na „przedmieściu" związanym z muzyką. Użytkownik, który trafił na jazzową Bourbon Street, zostanie zatem zachęcony do odwiedzenia CDNOW w celu nabycia Benny Goodman Live at Carnegie Hali. Osoby, które znajdą się w Nashville, obszarze skupiającym strony poświęcone muzyce country, otrzy- mają propozycję zakupu najnowszego albumu Gartha Brooksa - również za po- średnictwem CDNOW Tego rodzaju obecność w sieci kosztowała CDNOW sporo pieniędzy, jednak dzięki temu firma zyskała świetny punkt dystrybucyjny na wi- trynie należącej do najliczniej odwiedzanych w całym Internecie. Kiedy użytkow- nicy GeoCities szukają informacji na temat muzyki - niezależnie, czy będzie to muzyka klasyczna, hip hop czy jazz - zawsze natkną się na CDNOW Oprócz umów zawieranych z popularnymi stronami „ogólnymi", CDNOW we- szło w układy ze specjalistycznymi witrynami muzycznymi. Tutaj także jego działania można podzielić na dwa rodzaje. Po pierwsze, CDNOW nawiązało kon- takty z niewielką liczbą znanych witryn poświęconych tematyce muzycznej. Po drugie, weszło w układy z wieloma małymi witrynami - tego rodzaju strategia mikrosegmentacji była jednym z aspektów opisanego w dalszej części rozdziału programu marketingowego związanego z zakładaniem filii. Rozważmy układ z SonicNet, internetową witryną muzyczną, którą czasopi- smo Advertising Week określiło jako „najważniejszą internetową witrynę poświę- coną muzyce rockowej". W swoich działaniach SonicNet skupia się na młodych odbiorcach - „studentach i młodych absolwentach", mówiąc słowami Davida Frie- densohna, dyrektora naczelnego firmy. „Kiedy kończysz studia, muzyka wywiera duży wpływ na twoje życie. Jest czymś, na czym ci zależy, czym się interesujesz - podobnie jak twoi przyjaciele"23. Aby zaspokoić pragnienia swoich użytkowni ków zainteresowanych muzyką rockową, SonicNet oferuje rozmaite artykuły na temat nowo powstałych zespołów, możliwość rozmów na żywo z popularnymi artystami, internetowe transmisje najważniejszych koncertów oraz kręcone ka merą wideo „wycieczki za scenę". Odwiedzający witrynę mają także możliwość zakupu nagrań zespołu, którego słuchają, o którym czytają i dyskutują. „Dzięki nam publiczność może nawiązać bezpośredni kontakt z artystą", mówi Frieden- sohn24. Jako główny partner handlowy SonicNet, CDNOW może czerpać zyski z namiętności, jaką wierni fani darzą ulubionych artystów. Aby poszerzyć zasięg dystrybucji, CDNOW wprowadziło program marketingo- wy pod nazwą Cosmic Credit, zakładający powstanie oddziałów firmy. Sieć filii - internetowy równoważnik franchisingu - to koncepcja, dzięki której firmy inter netowe zyskują dodatkowy impet działania. Program Cosmic Credit pozwolił CDNOW rozszerzyć swój zasięg poprzez 230 tysięcy niewielkich witryn, skupiają cych się na wszystkich rodzajach i gatunkach muzyki - od Greena Daya po Patha Metheny'ego. Uczestnicy programu umieszczają na swoich witrynach przycisk pozwalający użytkownikowi kupić opisane płyty, koszulki, kasety wideo i inne produkty za pośrednictwem CDNOW W zamian za to stowarzyszona firma otrzy muje gotówkę oraz darmową promocję. Według Jasona Olima sieć filii okazała się „naszym najskuteczniejszym internetowym programem pozyskiwania klientów"25. Biorąc pod uwagę olbrzymią liczbę stron w Internecie, pozostaje jeszcze sporo miejsca na rozwój. Wykorzystując wysiłki tysięcy osób prowadzących witryny poświęcone poszczególnym artystom lub gatunkom muzycznym, CDNOW rozsze rzyła wpływy swojej marki w stopniu, który w przypadku indywidualnego działa nia okazałby się niewyobrażalnie kosztowny. Korzyści płynące z wczesnego zaistnienia w Internecie Podobnie jak wiele innych przedstawionych w tej książce firm, CDNOW wcześnie rozpoznało możliwości rynku i podjęło stosowne działania. Wczesna obecność na rynku to ważna zaleta każdej marki, tak w Internecie, jak i poza nim. Jednak biorąc pod uwagę tempo zmian zachodzących w sieci, cecha ta może szybko stracić na wartości, jeśli nie będzie wspierana agresywnym działaniem mającym na celu utrzymanie pozycji. Neil Weintraut, współzałożyciel 21st Century Internet „Wyrwij się do przodu i gnaj jak szalony". Venture Partners, zachęca działające w Internecie firmy do „wyjścia na prowa- dzenie i biegu na złamanie karku". W swoim najnowszym artykule opublikowa- nym w branżowym czasopiśmie Business 2.0, Weintraut pisze: „Czy kogokol- wiek obchodzi prognoza pogody z ubiegłego tygodnia? Na podobnej zasadzie także innowacja z czasem traci swoją wartość - i proces ten następuje błyska- wicznie. Jak pokazuje przykład wszystkich firm internetowych, najważniejszą rzeczą jest obecność na rynku"26. Dzięki wczesnemu zaistnieniu w Internecie firmy osiągają korzyści z informacyjnego szumu - a tym samym ruchu na stro- nie - jaki wiąże się z innowacją. Przyciąganie klientów wymaga wówczas sto- sunkowo niskich nakładów, podobnie jak zawieranie układów dystrybucyjnych oraz wzbogacających zawartość stron, ponadto otwiera się możliwość dotarcia do najbardziej wpływowych partnerów. Krótko mówiąc, wczesne zaistnienie na rynku daje firmie internetowej znaczącą przewagę nad konkurencją. Oczywiście równocześnie pojawia się kolejne wyzwanie, aby utrzymać tempo rozwoju. Mark Hardie, starszy analityk w Forrester Research, opisuje powyższe zależności następująco: „Porównuję to do wyścigów samochodowych: przede wszystkim chcesz wystartować tak szybko, jak to możliwe, przyspieszyć i pędzić przed siebie. Sytuacja firmy w Internecie nagle zaczyna przypominać wyścig: kiedy już wyjdziesz na prowadzenie, trudno innym cię doścignąć, chyba że zdarzy się wypadek"27. CDNOW wcześnie zaistniało na rynku, a w decydujących pierwszych trzech latach istnienia udowodniło, że rozumie konieczność rozwoju. Jak opisano wcze- śniej, firma stale szukała nowych partnerów dystrybucyjnych, aby rozszerzyć sferę oddziaływania. Ponadto CDNOW systematycznie zwiększało nakłady na popularyzację marki. Nie należy także zapominać o ciągłych modyfikacjach wi- tryny, takich jak choćby umożliwienie klientom dowolnego zestawiania wybra- nych utworów we własne płyty. Według Olima „W przypadku tradycyjnych firm planowanie odbywa się w cyklach kilkuletnich. Dla nas podstawą jest szybkość działania. Aby przetrwać i utrzymać się w czołówce, musimy działać szybciej niż świat wokół nas. Wielotygodniowe posiedzenia i dyskusje nie mają sensu: kiedy już uzgodni się wnioski, rzeczywistość znów zdąży się zmienić"28. Zdol- ność do szybkiego działania to podstawowa cecha firmy pragnącej wykreować w Internecie silną markę. Natomiast konkurencyjność nowego medium sprawia, że wyścig o prowadzenie na rynku można porównać do maratonu pokonywane- go z prędkością sprintera. Znajomość klienta i rynku Skoncentrowanie się na zrozumieniu klienta i poznaniu rynku poprzez badania dato CDNOW wiedzę, która pozwoliła firmie nie tylko stworzyć lepszy serwis, ale także skuteczniej ten serwis sprzedawać. W dziedzinie rozwoju produktu zdoby- wano wiedzę zarówno tradycyjnymi, jak i mniej formalnymi metodami. Na przy- kład zespół obsługi klienta działał jak „wywiad konsumencki", przekazując ze- społowi do spraw rozwoju produktu informacje z pierwszej ręki, pomagające odpowiednio modyfikować witrynę. „Jeśli zauważamy, że odbiorcy mają kłopoty z danym elementem sklepu, natychmiast dajemy o tym znać kierownictwu pro- duktu", wyjaśnia Bob Trevor, dyrektor do spraw obsługi klienta. „Jeśli chodzi o te sprawy, nasi klienci okazują się bezkonkurencyjni"29. Pracownik działu obsługi klienta może na przykład zauważyć, że ostatnio przychodzi wiele listów od osób, które rozmyśliły się co do zakupu i miały problemy z usunięciem danego produktu z wirtualnego „wózka sklepowego". Albo próśb o umożliwienie przeszukiwania według kryterium instrumentu w innych działach, poza muzyką klasyczną (tylko w dziale muzyki klasycznej można przeszukiwać zasoby witryny w ten sposób). Pracownik przekazuje te informacje kierownictwu działu rozwoju produktu, które następnie decyduje, w jaki sposób i kiedy rozwiązać dany problem. Uzupełnieniem informacji pochodzących z działu obsługi klienta są stosunko- wo częste, systematyczne testy produktu. Firma prowadziła badania rynku, oce- niając użyteczność i szybkość działania witryny w porównaniu do konkurentów, takich jakAmazon.com. Skupiano się też na własnych stronach, analizując efekty wprowadzanych zmian. Do bieżącej oceny działania serwisu firma wykorzystuje samodzielnie opracowaną „cyfrową deskę rozdzielczą" - zbiór głównych wskaźni- ków zapewniających kierownictwo o sprawnym działaniu wszystkich systemów. Uważnie analizuje się takie wskaźniki, jak dzienna liczba odwiedzin, czas spędzo- ny podczas jednej wizyty, liczba obejrzanych stron, najczęściej oglądane strony, dane o sprzedaży i wiele innych. Kierownictwo dąży do optymalizacji tych czynni- ków, a wskazania „deski rozdzielczej" pomagają zrozumieć, w jaki sposób ulepszać oferowany klientom serwis, tym samym wzmacniając pozycję firmy. Podobne pomiary podstawowych wielkości przeprowadzają także firmy dzia- łające w branżach poza Internetem. Tradycyjny sprzedawca może na przykład ana- lizować wielkość sprzedaży przypadającą na metr kwadratowy powierzchni skle- pu, natomiast linia lotnicza - obliczać wpływy przypadające na milę przewozu. Jedna z najważniejszych różnic pomiędzy pomiarami w Internecie i poza nim po- lega jednak na tym, że w tradycyjnych branżach istnieje większa zgodność co do tego, które wielkości mają znaczenie. Wspólny dla całego świata język liczb i do- stępność danych ułatwiają porównywanie firm w danej branży. W Internecie nato- miast podobna unifikacja nie występuje - poszczególne firmy robią wszystko, aby to ich statystyki lub metody obliczeniowe zostały uznane za obowiązujące w branży. Na przykład w sektorze pomiarów widowni ostro rywalizują ze sobą między inny- mi Media Metrix i Nielsen/NetRatings. Nawet jeśli mierzą one tę samą wielkość, otrzymane rozmaitymi metodami wyniki znacząco różnią się od siebie. Dla po- równania, w branży radiowej na rynku liczy się jedna firma - Arbitron - istnieje też zgodność co do tego, jakie wielkości warto mierzyć. Brak ustanowionych stan- dardów, liderów rynku i uniwersalnych metod pomiaru sprawia, że firmom inter- netowym, takim jak CDNOW, znacznie trudniej jest obiektywnie ocenić własną pozycję na rynku oraz porównać się z konkurencją. Choć oceny liczby wizyt były cennymi informacjami na temat stanu firmy, CDNOW przeprowadza także testy użyteczności, dzięki którym można się dowie- dzieć, czy oferowane serwisy dobrze spełniają oczekiwania odbiorcy i w jaki spo- sób można je poprawić. Obserwowanie klientów w interakcjach z prototypami planowanych zmian lub ulepszeń witryny daje zespołowi do spraw produktu moż- liwość najlepszego ich wykorzystania. Na przykład, kiedy postanowiono uprościć proces składania zamówień, firma przeprowadziła testy obsługi, aby przekonać się, na ile można zmniejszyć liczbę kroków koniecznych do złożenia zamówienia bez powodowania pomyłek użytkowników. Przeprowadzone testy pomogły firmie zre- dukować proces składania zamówienia o połowę, co usprawniło obsługę klientów. Przekonanie o dużym znaczeniu wiedzy wyniesionej z badań okazało się uży- teczne w opracowywaniu zewnętrznych programów marketingowych. Badanie takich kwestii, jak znajomość marki, użyteczność, przekrój demograficzny użyt- kowników oraz rola, jaką marka odgrywa w ich życiu, dały CDNOW wiedzę za- równo na temat wyników dotychczasowych działań marketingowych, jak i ko- niecznych modyfikacji. Rod Parker wyjaśnia ten proces następująco: „Próbowali- śmy dowiedzieć się, na ile nasz marketing tworzy impet marki. Zadawaliśmy py- tania w rodzaju: »Skąd dowiedziałeś się o CDNOW?« lub »W jaki sposób wszedłeś na witrynę sklepu?« Dowiedzieliśmy się, w jakim stopniu nasze programy marke- tingowe wywierają wpływ na potencjalnych klientów i jaka jest znajomość marki na rynkach lokalnych oraz na poziomie ogólnokrajowym"30. Dysponując taką wiedzą, CDNOW zmodyfikowała swoje działania reklamowe, aby lepiej dostosować się do potrzeb odbiorców. Firma przeanalizowała także sku- teczność zakupów powierzchni reklamowej i dokonała koniecznych zmian. Na przykład badanie znajomości marki doprowadziło do opisanej wcześniej zmiany planu emisji reklam radiowych. Przed podjęciem konkretnych działań dokonano pewnych założeń, w jakich regionach geograficznych należy przeprowadzać kam- panię w zależności od odsetka mieszkańców korzystających z Internetu i liczby firm oferujących usługi dostępowe w regionie. Aby ocenić efekty, CDNOW przepro- wadziło badania znajomości marki bezpośrednio przed kampanią i kilka miesięcy później. Otrzymane wyniki pozwoliły firmie skupić się na regionach, które zare- agowały najsilniej, dzięki czemu wydatki na reklamę stały się bardziej efektywne. Rzetelne badania w dużym stopniu pomogły firmie uzyskać znajomość marki rzę- du 24 procent w celowej grupie klientów - takim wynikiem nie może pochwalić się żadna internetowa firma handlowa w branży muzycznej31. Doskonała reputacja Przekonanie użytkowników o wysokiej jakości marki to jedna z jej najsilniejszych stron. Reputacja przyczynia się do wykształcenia u odbiorcy zaufania, co z kolei zachęca do zawierania transakcji z tą właśnie firmą. Ma to szczególne znaczenie w świecie Internetu, gdzie nie występuje fizyczny kontakt klienta ze sprzedawcą. Przekonanie o wysokiej jakości oferowanego produktu lub usługi, jakie klient wynosi po pierwszej wizycie na witrynie, skłania go powtórnych odwiedzin oraz do podzielenia się swoim doświadczeniem ze znajomymi. CDNOW zdaje sobie sprawę, że musi dostarczać produkt najwyższej jakości, aby dotrzymać kroku konkurencji, wśród której znajdują się takie potęgi jak Tower Records i Blockbuster. Aby zyskać opinię „dobrego sklepu", firma zastosowała kilka metod. Przede wszystkim oferuje szeroki wybór produktów: ponad pół mi- liona płyt kompaktowych, pięćdziesiąt tysięcy filmów i dziesięć tysięcy kaset wi- deo z nagraniami muzycznymi, a także koszulki, książki o tematyce muzycznej oraz CD-ROM-y. Bogactwo oferty odróżnia CDNOW od przeciętnego sklepu mu- zycznego, gdzie zwykle można wybierać spośród dwunastu tysięcy produktów, a nawet tak zwanego megastore, którego oferta obejmuje najwyżej pięćdziesiąt tysięcy produktów. W przypadku standardowego sklepu muzycznego 80 procent wpływów ze sprzedaży pochodzi z 20 procent znajdujących się na rynku tytułów. I chociaż w 1996 roku ponad 66 procent tytułów pochodziło z wytwórni niezależ- nych, sklepy w rodzaju Blockbuster czy Borders oferują jedynie niewielki ich wy- bór, ponieważ nie mogą sobie pozwolić na składowanie tak wielkiej liczby nie najlepiej sprzedających się nagrań32. CDNOW pragnie natomiast zaoferować swo- jemu klientowi szeroki wybór. Niezależnie od tego, czy szuka on kompaktu Char- lie Parkera czy koszulki z Metalliką, kasety wideo z nagraniem Rachmaninowa czy Ptaków Hitchcocka, CDNOW zapewne będzie w stanie dostarczyć mu to, czego chce. Bogactwo oferty jest ważne dla klientów i w ich oczach stanowi podstawo- wy element decydujący o jakości firmy. CDNOW uzupełnia bogatą ofertę informacjami, które pomagają klientom po- dejmować świadome decyzje o zakupie. Na witrynie znaleźć można ponad 150 ty- sięcy opisów, wywiadów z artystami, recenzji i innych tekstów dostępnych dla użyt- kowników zastanawiających się nad zakupem danego albumu. Klienci mogą także przesłuchać próbki nagrań, których zakup rozważają (mają ich do dyspozycji ponad pół miliona). Dostępne w CDNOW informacje i pomoc w ocenie poszczególnych pro- duktów wyróżniają ofertę firmy spośród tradycyjnych sklepów muzycznych (spró- buj choćby spytać stojącego za kontuarem szesnastolatka o Musorgskiego, a w za- mian otrzymasz jedynie tępe spojrzenie). Łatwy dostęp do informacji to kolejny czynnik wzmacniający pozycję CDNOW jako świetnego sklepu internetowego. „Marka nie jest jedynie tym, co firma mówi - jest tym, co firma robi." Jason Olim twierdzi, że „marka nie jest jedynie tym, co firma mówi - jest tym, co firma robi"33. Zgodnie z tym przekonaniem kolejnym elementem podnoszącym reputację CDNOW są zobowiązania firmy do oferowania świetnej obsługi klienta. Szybkie, uprzejme odpowiedzi na pytania użytkowników powodują, że klienci wyrabiają sobie dobre zdanie o firmie i umacniają ich lojalność. Według Boba Trevora, dyrektora do spraw obsługi klienta, „dwa najważniejsze aspekty obsługi klienta to szybkość udzielanych odpowiedzi i ich jakość. Zobowiązujemy się odpisywać na listy w ciągu dwudziestu czterech godzin - i w większości przypadków to nam się udaje. Dokładamy wszelkich starań, by nasz odpowiedzi były wyczerpujące, poprawne i pomocne. Uważam, że te dwa elementy przyczyniły się do budowy marki na rynku w stopniu, z którego dopiero teraz zaczynamy zdawać sobie sprawę"34. Uważne i szybkie reagowanie na sygnały od użytkowników jest dla CDNOW tym ważniejsze, że firma działa w środowisku Internetu. Klient korzystający z usług tradycyjnego sklepu, może w ostateczności wezwać kierownika i z miej- sca otrzymać odpowiedź na pytanie lub uzyskać rozwiązanie problemu (choć, jak wspomniałem wcześniej, jakość reakcji może być bardzo różna, zależnie od wiedzy i chęci personelu). Natomiast przy zakupach dokonywanych w sieci klient nie ma do kogo zwrócić się z pytaniem bezpośrednio. Jeśli CDNOW zamierza utrzy- mać pozycję „lepszego sklepu muzycznego", musi reagować na sygnały od użyt- kowników tak szybko i wyczerpująco, jak to możliwe. W ten sposób firma zdoła przezwyciężyć niedogodność wynikającą z niemożności udzielenia użytkowniko- wi natychmiastowej odpowiedzi na jego pytanie. Rozpatrywanie pytań klientów może okazać się niełatwe. Spora część z nich to kwestie podstawowe w rodzaju: „Kiedy nadejdzie moje zamówienie?" Jednak nawet udzielanie odpowiedzi na tak proste pytania może nastręczać trudności ze względu na fakt, że ponad jedna trzecia obrotów generowana jest poza Stanami Zjednoczo- nymi. Witryna CDNOW istnieje w różnych wersjach językowych - angielskiej, nie- mieckiej, portugalskiej, japońskiej i czterech innych. Ze względu na duże zaintere- sowanie klientów z tych krajów firma zatrudniła lokalnych przedstawicieli, aby to oni udzielali odpowiedzi na pytania z ich regionu. Podjęcie wyzwania związanego z oferowaniem międzynarodowego wsparcia klienta otwiera przed CDNOW kolejne możliwości. Jeśli firma poradzi sobie z organizacją obsługi klienta w różnych kra- jach, może dzięki temu stać się marką międzynarodową. W przypadku tradycyjnych sklepów ekspansja na inne kontynenty to poważne przedsięwzięcie - trzeba znaleźć nieruchomość, zatrudnić lokalny personel, założyć i obsługiwać magazyn itd. W prze- ciwieństwie do tego CDNOW może przez długi czas poprzestać na przetłumaczeniu treści witryny i oferowaniu wielojęzycznej obsługi klienta. Oczywiście, po pewnym czasie firma z pewnością będzie chciała poczynić kroki na rzecz kreowania marki na najbardziej obiecujących rynkach zagranicznych. Jednak nawet tak proste przedsię- wzięcia, jak przetłumaczenie witryny na rodzimy język klienta i zaoferowanie mu wsparcia w jego języku, mogą znacząco umocnić pozycję firmy na rynkach zagra- nicznych - a wiążą się z kosztami nieporównywalnymi do nakładów, które musiał- by ponieść tradycyjny sprzedawca rozszerzający swoją działalność za granicę. Jednak nawet jeśli ograniczymy się do omówienia anglojęzycznej obsługi klienta, także zauważymy stojące przed firmą wyzwania. Na adres CDNOW często przy- chodzą elektroniczne listy w rodzaju: „Chciałbym wytropić pewną piosenkę z lat siedemdziesiątych; niestety, nie mogę sobie przypomnieć jej tytułu ani nazwy ze- społu, który ją wykonywał. Wiem, że pierwszy wers utworu brzmiał / metyou on somebody's island. Czy moglibyście poinformować mnie, co to za piosenka, z ja- kiej płyty pochodzi i kto ją nagrał? I czy macie ją w swojej ofercie?" Aby radzić sobie z podobnymi prośbami, CDNOW stworzyło „grupy wsparcia" złożone z przed- stawicieli użytkowników posiadających głęboką wiedzę na temat określonych obszarów muzyki. Członkowie „grup wsparcia" często zaskakują klientów swoją wiedzą. Na zadane wyżej pytanie mogliby odpisać: „Piosenka, której szukasz to Jungle Love nagrana przez Steve Miller Band. Znajdziesz ją na płycie Greatest Hits (1974-78), która w CDNOW kosztuje 10,49 dolara". Wiedza pracowników zespołu obsługi klienta na temat poszczególnych gatunków muzycznych znacz- nie przewyższa to, co może zaoferować przeciętny sprzedawca w sklepie mu- zycznym. A „grupy wsparcia" stanowią przykład dążenia firmy do oferowania usług jak najwyższej jakości, co z kolei przekłada się na umocnienie jej marki. Po złożeniu zamówienia w CDNOW klient najprawdopodobniej otrzyma swoją płytę lub koszulkę w najkrótszym możliwym czasie. Szybkie rozpatrywanie za- mówień daje CDNOW kolejną możliwość wzmocnienia swojej pozycji jako firmy, która ze wszystkich sił pragnie zadowolić klienta. CDNOW zaczęło wykorzysty- wać tę sposobność, wysyłając każdemu klientowi automatyczne potwierdzenie zamówienia natychmiast po jego złożeniu. Tego rodzaju działanie pokazuje użyt- kownikowi, że jego zamówienie jest szybko rozpatrywane - oprócz tego w po- twierdzeniu znajduje się numer zamówienia i informacja na temat możliwości kontaktu z zespołem obsługi klienta na wypadek ewentualnych pytań i proble- mów. Dzięki współpracy z Valley Records, dystrybutorem płyt odpowiedzialnym za przeważającą część logistyki CDNOW, firma może szybko dostarczyć klientowi żądany produkt. Paczki przesyłane są ekspresem i zwykle przychodzą w ciągu czterech-sześciu dni roboczych od momentu złożenia zamówienia. W obecnym świecie nastawionym na kupowanie klienci wymagają szybkiej i efektywnej ob- sługi - CDNOW wychodzi naprzeciw tym oczekiwaniom. Firma stara się budować dobrą opinię w oczach klientów także przez oferowa- nie sensownych zasad zwrotu towarów. Użytkownik może oddać dowolny produkt w ciągu trzydziestu dni i wówczas otrzyma zwrot pieniędzy (pomniejszony o koszty przesyłki). Klienci mogą także sprawdzić status swojego zamówienie w dziale Or- der History wchodzącej w skład personalizowanych stron My CDNOW. Jeśli pro- dukt jest wadliwy lub uszkodzony, użytkownik odsyłający go do firmy nie ponosi żadnych kosztów. Wydaje mi się, że jeśli chodzi o zasady zwrotu towarów, CDNOW mogłoby stać się bardziej przyjazne dla klienta, na przykład biorąc na siebie kosz- ty przesyłki. Należy jednak podkreślić, że obecne, uczciwe podejście do sprawy przyczynia się do umocnienia zaufania klientów do firmy. Rysy na wizerunku Choć opisane wyżej silne strony marki są niewątpliwie znaczące, nie ma gwaran- cji, że CDNOW zachowa obecną - ciężko wywalczoną - pozycję rynkową. Przed firmą stoją ważne wyzwania, którym powinniśmy poświęcić nieco uwagi, jeżeli chcemy mieć całościowy obraz sytuacji. Rosnqcy koszt pozyskiwania klientów wymusza zmniejsza- nie marży. Po pierwsze, firma odczuwa silną presję finansową związaną z rosnącymi kosztami pozyskiwania klientów. Przedsiębiorstwa działające w branży muzycznej -zarówno w Internecie, jak i poza nim - mają niewielkie marginesy swobody finansowej. Rosnące koszty pozyskiwania nowych klientów jeszcze bardziej je zmniejszają ku niezadowoleniu środowiska inwestorów. Bob Tedeschi z New York Times on the Web pisze, że „Inwestorzy zarzucają internetowym detali-stom, że na pozyskiwanie nowych klientów przeznaczają olbrzymie sumy -zwykle poprzez kontrakty reklamowe z portalami, takimi jak Yahoo! czy America Online (...) (według jednego z analityków, w przypadku CDNOW same tylko umowy z portalami opiewają na sumę stu milionów dolarów)"35. Liczby przytaczane wyżej, w części Układy dystrybucyjne i umowy wzbogacające zawartość witryny, najlepiej świadczą o tym, ile kosztuje reklamowa zabawa z portalami. Do rosnących kosztów pozyskiwania klientów przyczyniają się także inne czyn- niki, leżące poza układami dystrybucyjnymi. Szybko drożeją na przykład reklamy telewizyjne - duży popyt kreowany przez ogólnonarodowe firmy zainteresowane zakupem reklam w sezonie jesiennym 1999 roku, spowodował wzrost kosztów powierzchni reklamowej i czasu antenowego o 15 procent36. Jak wspomniałem wcześniej, pozyskanie jednego klienta kosztuje obecnie CDNOW średnio 45 dola- rów. Z pewnością istnieją firmy internetowe, które płacą jeszcze więcej - nie mówiąc już o tym, że na przykład działających w „świecie realnym" maklerów pozyskanie jednego klienta kosztuje kilkaset dolarów. Z drugiej strony, oferujące rozmaite usłu- gi finansowe firmy w rodzaju E-TRADE czy Datek są w stanie zarobić na jednym kliencie znacznie więcej niż sprzedające płyty kompaktowe i kasety wideo CDNOW Zakładając, że koszty pozyskiwania klientów będą nadal rosły, firma odczuje coraz silniejsze naciski, aby uzyskać od swoich użytkowników jak największe wpływy poprzez zatrzymywanie ich na dłuższy czas i sprzedawanie większej ilości produktów. Jak wspomniałem w części Przywiązanie klienta, CDNOW czyni sporo wysiłków w tym kierunku: od przesyłania biuletynów z propozycjami kolejnych zakupów po nagradzanie stałych klientów specjalnymi punktami uprawniającymi do zniżek na wybrane produkty. Gdyby CDNOW chciało zwięk- szyć zyski przypadające na jednego klienta, powinno jednak działać jeszcze bar- dziej agresywnie, na przykład zwiększyć wysiłki na rzecz sprzedaży wiązanej. Jeżeli na przykład klient szuka określonego albumu, u dołu strony mógłby pojawić się baner z rekomendacjami innych podobnych stylowo nagrań. To jednak wymaga od klienta podjęcia dodatkowego działania, można zatem po prostu - wzorem Ama- zon.com - na stronie z opisem danej płyty przedstawić informację na temat albu- mów najczęściej kupowanych przez użytkowników zainteresowanych tym wła- śnie nagraniem. Im ściślej połączy się sprzedaż wiązaną z podstawowymi zaku- pami, tym lepsze osiągnie się wyniki. CDNOW może także uruchomić nowe serwisy mające na celu zwiększenie sprze- daży wśród już pozyskanych klientów. Wart rozważenia jest choćby zastosowany przez Columbię pomysł stworzenia internetowego klubu muzycznego. Użytkow- nik zainteresowany określonym rodzajem muzyki wpisuje się na listę członków klubu jazzowego czy miłośników muzyki klasycznej. Co miesiąc otrzymuje on list elektroniczny z „klubową rekomendacją" danej płyty wraz z jej recenzjami i bio- grafią artysty. Jeśli odbiorca decyduje się na zakup, nie musi nic robić - brak odpo- wiedzi automatycznie oznacza złożenie zamówienia. W przeciwnym razie klient powinien dokonać samodzielnego wyboru z oferty firmy. Zgoda na członkostwo w tego rodzaju klubie daje CDNOW możliwość automatycznej sprzedaży płyty każ- dego miesiąca. Jeśli firma pragnie zrównoważyć rosnące koszty pozyskiwania klien- tów, powinna uczynić wszystko co w jej mocy, aby zwiększyć wartość sprzedaży przypadającą na jednego użytkownika i jak najdłużej związać go ze sobą. CDNOW boryka się także z problemami związanymi z połączeniem pod jedną marką trzech firm o odrębnej kulturze. Trudności pojawiły się już w momencie przejmowania N2K. Jak pisała Janet Stites w New York Times on the Web, „Jeśli chodzi o kulturę, te dwie firmy różnią się tak samo, jak pod względem położenia geograficznego. Kierownictwo i pracownicy N2K rekrutują się z branży muzycznej. CDNOW słynie raczej ze swojego sklepu niż wpływu na świat muzyczny, a jego młodzi założyciele to magicy handlu elektronicznego. CDNOW ma kort do koszy- kówki, N2K - firmową orkiestrę"57. Mimo znaczących różnic obie firmy działały w środowisku Internetu i w ich kulturę wpisane były ciągłe zmiany. Natomiast w wyniku przejęcia firmy Columbia House, pojawiło się w tej grupie na wskroś trady- cyjne przedsiębiorstwo, świadomie stroniące od sieci. Trudno określić, ile wysiłku kosztowało włączenie go w już istniejący organizm i jakie były skutki tych działań. Zgranie rozmaitych elementów kultury firmy może wydawać się mniej istotne od decyzji obejmujących na przykład zmiany w systemie zarządzania czy lokali- zację zespołu do spraw obsługi klienta. Ale umiejętne poradzenie sobie z prze- kształceniami kulturowymi wymaga sporych umiejętności. „Nie można po prostu zlepić razem różnych firm i mieć nadzieję, że wszystko będzie działało jak nale- ży", wyjaśnia Craig Marino z Broadview Associates. „Dokładnie tyle samo czasu trzeba poświecić pracy nad ludźmi, co kwestiom finansowym"38. Jeśli CDNOW nie będzie przywiązywało wagi do szczegółów kulturowych związanych z sojuszem trzech firm, nastąpi kompletny bałagan organizacyjny, mogący służyć za podręcz- nikowe studium przypadku w szkołach biznesu. Prócz wynikających z fuzji problemów kulturowych, CDNOW musi skutecz- nie przejąć klientów obu partnerów. Jak wspomniano wyżej, doskonałym sposo- bem w przypadku Columbia House mógłby być internetowy klub muzyczny, choć niewątpliwie część klientów firmy będzie optowała za zachowaniem status quo. W najlepiej pojętym interesie CDNOW leży przyciągnięcie możliwie licznej ich gru- py do Internetu, ponieważ taki program będzie bardziej elastyczny i mniej kosz- towny niż przedsięwzięcia poza siecią - nie mówiąc już o większych możliwo- ściach sprzedaży wiązanej. CDNOW zrobiło już sporo w kierunku przejęcia użyt- kowników N2K. Zebrane przez nich w Freąuent Buyers Club (N2K) punkty zacho- wują ważność w promocyjnym programie CDNOW (Fast Forward Rewards), co sprzyja lojalności; także informacje zawarte na personalizowanych stronach My Musie Boulevard zostały przeniesione do nowej witryny na strony My CDNOW Czy zatem CDNOW mogło zrobić więcej, aby być pewnym, że klienci N2K nie odejdą na przykład do Amazon.com lub nie zwiążą się z innym internetowym sklepem muzycznym? Według mnie na to pytanie należy dać odpowiedź twierdzą- cą. Baza klientów N2K należała do podstawowych przyczyn, dla których CDNOW dążyło do fuzji. Był to zatem cenny element i z tego powodu należało uczynić wszyst- ko, aby zrobić z niego jak najlepszy użytek. Można było na przykład w momencie dokonania pierwszego zakupu przyznać dawnym klientom N2K dwukrotnie więk- szą liczbę punktów promocyjnych, niż wynikało to z ich stanu posiadania na macierzystej witrynie. Albo pokusić się o analizę zakupów, aby wyselekcjonować osoby, których wydatki od momentu fuzji spadły, a następnie wysłać im pocztą elektroniczną list od Jasona Olima, zachęcający do wizyt na stronie i upoważnia- jący do specjalnego rabatu. Jeśli CDNOW nie podejmie licznych pomysłowych dzia- łań, wartość bazy klientów przejętych wraz z N2K będzie niknąć w oczach. Ponadto CDNOW grzeszy pychą, czego najlepszym przykładem mogą być wy- powiedzi samego Jasona Olima. W przeciwieństwie do innych gigantów branży, na przykład Andy'ego Grove'a czy Billa Gatesa, którzy wręcz napędzają konkuren- cyjne szaleństwo, Olim jest pewny rynkowej pozycji swojej firmy i otwarcie o tym mówi. Z pogardą wyraża się o rywalach prowadzących tradycyjne sklepy muzycz- ne, twierdząc, że „tkwią w epoce kamienia łupanego"3". Ze szczególną zajadłością atakuje Amazon.com i jego ekspansję rynkową, między innymi w branży muzycz- nej. W artykule opublikowanym w CMPnet, internetowym periodyku handlowym, Olim stwierdził: „PrzewyzszamyAmazon.com pod każdym względem. Nie istnieje nic, co oni robiliby lepiej niż my i tak już pozostanie. W dalszym ciągu będziemy prowadzić najlepszy sklep muzyczny i na pewno nie przekształcimy się w dom towarowy. Nie mógłbym sprzedawać rozmaitych produktów, ponieważ nie byłbym w stanie poświęcić im wszystkim tyle energii, uwagi i pasji, co jednemu"40. Z kolei w niedawno opublikowanym w Business Week artykule na temat ekspansji Ama- zonu, szef CDNOW po prostu stwierdził: „Za trzy-cztery lata wszyscy będą wie- dzieli, że Amazon to »duża« firma. No i co z tego?"41. Tego rodzaju komentarze raczej nie skłaniają personelu do większego wysiłku, a sprawiają, że firma osiada na laurach. Nie przysparzają też życzliwości inwestorów. Ken McCain pracuje jako zarządzający portfelem w Wall Street Associates, firmie inwestycyjnej, która w ze- szłym roku sprzedała swoje udziały w CDNOW „Po co wdawać się w przepychanki z gorylem?" pytał42. Olim lepiej przysłużyłby się firmie, gdyby powściągnął swoją retorykę, zastępując przechwałki lepszym poznawaniem konkurencji. Poza wysiłkami związanymi z nawoływaniem do rozsądku swojego pyszałko- watego szefa firma zmaga się z zagadnieniem wykorzystania społeczności użyt- kowników do budowania marki. Przy okazji fuzji CDNOW z N2K Jason Olim oznaj- mił: „Będziemy czymś więcej niż sklepem muzycznym. Połączymy w jedno zawar- tość, handel i wspólnotę"45. Podobna strategia oznaczałaby jednak radykalną zmianę podejścia do zagadnienia internetowej wspólnoty. W przeciwieństwie do Mlla-ge, dla której idea budowy społeczności stanowiła kamień węgielny działalności, CDNOW do tej pory odrzucało pomysł tworzenia własnych wspólnot, występując jako partner handlowy w społecznościach stworzonych przez innych. Warto przy tej okazji rozważyć, w jaki sposób CDNOW weszło w układ z firmą Tripod, kierującą swoje działania w stronę „pokolenia X". Podobnie jak Mllage oraz Women.com Networks Tripod oferuje informacje w kanałach tematycznych, obej- mujących między innymi takie dziedziny, jak rozrywka, humor/gry oraz zakupy. Jest tu także obecne CDNOW Na przykład na kanale Enterntainment można prze- czytać najnowsze plotki na temat Courtney Love, zagrać w dowcipną grę lub kupić płytę - to ostatnie dzięki CDNOW Kanał Shopping obejmuje rady dotyczące posłu- giwania się kartami płatniczymi, wskazówki, jak oszczędzać podczas robienia zakupów oraz... możliwość kupienia płyt za pośrednictwem CDNOW Oprócz wła- snych informacji Tripod oferuje także usługi hostingowe - stworzone przez użyt- kowników strony również podzielono na kanały tematyczne, a ich właścicieli za- chęca się do przystąpienia do programu Cosmic Credit w CDNOW Uważam, że firma postępuje słusznie, podchodząc w ten sposób do kwestii „społeczności". Połączenie wysiłków z takimi firmami jak Tripod umożliwiło CDNOW zaistnienie we wspólnotach internetowych bez konieczności tworzenia ich samemu. Dzięki temu CDNOW może skupić się na własnych sposobach zwięk- szania przywiązania klientów, wykorzystując wypracowane przez innych zaufa- nie i lojalność członków wspólnot. Jeśli CDNOW postanowi zmienić swoją stra- tegię i wykształcić własną społeczność, czeka je długa droga. W tej chwili na witrynie nie istnieją na przykład choćby grupy dyskusyjne, umożliwiające miło- śnikom różnych gatunków muzycznych wymianę pomysłów i opinii. Nie ma dzia- łów w rodzaju „zapytaj eksperta", gdzie użytkownicy mogliby zwracać się z pyta- niami do zatrudnionych przez CDNOW specjalistów. Użytkownicy nie mają możli- wości umieszczenia na witrynie własnej recenzji. Krótko mówiąc, na witrynie CDNOW w obecnym kształcie poczucie wspólnoty jest po prostu nieobecne. Ogło- szenie przez Olima nowego podejścia do tej kwestii może być stwierdzeniem nieco na wyrost. Dotychczasowe działania firmy wydają się logiczne, ale próbom budo- wania własnej silnej wspólnoty przez CDNOW nie wróżę powodzenia. Zagrożenia ze strony konkurencji CDNOW zmaga się z różnorodną konkurencją. Z jednej strony musi rywalizować z innymi firmami internetowymi, przedsiębiorstwami znającymi to środowisko, rozumiejącymi możliwości rynkowe branży muzycznej i ze wszystkich sił dążący- mi do zwiększenia swojego udziału w rynku. Co więcej, w przyszłości, gdy bar- dziej rozprzestrzenia się takie technologie, jak media strumieniowe, CDNOW bę- dzie musiało się zmierzyć z innymi firmami internetowymi, które do tej pory nie stanowiły konkurencji, a jednak są alternatywą dla zakupu tradycyjnych płyt. Firmie zagrażają także stabilne przedsiębiorstwa spoza sieci - tradycyjni sprze- dawcy w branży muzycznej. Choć te ostatnie Internet traktują z rezerwą, wiele ich marek jest dobrze znanych w „świecie realnym", dysponują one również znaczącym kapitałem, doświadczeniem marketingowym, a także gęstą siecią układów i powią- zań. Reakcja CDNOW na posunięcia konkurencji niewątpliwie będzie miała decydu- jący wpływ na siłę marki, co sprawia że warto bliżej przyjrzeć się rywalom firmy. Baza klientów Amazon.com przewyż- sza liczebnością lud- ność Grecji! Obecnie, po przyłączeniu N2K, główne zagrożenie ze strony firm zajmujących się handlem w Internecie stanowi ekspansja Amazon.com na rynek muzyczny. Od mo- mentu zaistnienia w branży, w czerwcu 1998 roku, Amazon.com szybko wszedł do czołówki internetowych sklepów muzycznych. Firma oferuje duży wybór nagrań ze wszystkich gatunków, od jazzu po hip hop, od muzyki klasycznej po etniczną. Podobne jak CDNOW udostępnia także klientom dodatkowe, umacniające lojalność usługi, takie jak recenzje, próbki piosenek i personali-zowane rekomendacje. Baza klientów Amazon.com obejmuje trzynaście milionów osób - więcej niż liczy ludność Grecji! Amazon.com zebrał o swoich klientach wiele informacji, co pozwala firmie skutecznie prowadzić sprzedaż wiązaną produktów związanych z muzyką. Biorąc pod uwagę siłę marki Amazon.com, uważam, że firma ta może spodziewać się sukcesów w sprzedaży nagrań osobom, które dopiero zapoczątkowują swoje doświadczenia z Internetem. Zapewne jednak nie uda jej się odebrać klientów CDNOW które dokłada starań, aby na dłuższy czas związać ze sobą miłośników muzyki. Należy jednak pamiętać o tym, że osób, które nigdy nie kupowały płyt za pośrednictwem Internetu, jest znacznie więcej od tych, które już to zrobiły. Amazon z pewnością zagarnie sporo z nich pod swoje skrzydła i CDNOW będzie musiało naprawdę się postarać, aby dotrzymać kroku potężnemu rywalowi. Chociaż Amazon.com to obecnie największy internetowy konkurent CDNOW, nie można zapominać o atakujących jego umocnienia witrynach specjalistycznych. Firmy te koncentrują się na poszczególnych gatunkach muzycznych, oferując klien- tom taką ilość szczegółowych informacji, o jakich CDNOW może tylko pomarzyć. Weźmy na przykład flamenco-world.com, witrynę dla miłośników gorących hisz- pańskich rytmów. Poza najnowszymi płytami El Viejin i Tomatito firma oferuje książki na temat flamenco, muzykę gitarową, a nawet profesjonalne buty do tańca! Użytkownik może także zapoznać się z aktualnościami i świeżutkimi plotkami związanymi z flamenco, zasięgnąć informacji na temat kursu tańca w Sewilli oraz przejrzeć światowy kalendarz imprez. Według Kena Cassara z Jupiter Communica- tions „Firmy, które koncentrują się na określonym gatunku, oferując szczegółowe informacje i specjalistyczne serwisy, mają i będą miały możliwości rozwoju"44. Witryny w rodzaju flamenco-world.com będą nieustannie podgryzać rynek CDNOW, a najlepsza obrona przed nimi polega na poszerzaniu działów na temat poszcze- gólnych gatunków i... trzymaniu kciuków, aby płyty Carmen Linares nie stały się ogólnoświatowymi przebojami. Tradycyjni detaliści, jak Tower Records i Barnes & Noble (więcej na temat Bar- nesandnoble.com znaleźć można w następnym rozdziale), również mogą przy- sporzyć kłopotów CDNOW, kiedy już zaistnieją w Internecie. Firmy te wypracowały bowiem silną pozycję na rynku poza siecią, co przy umiejętnym wykorzystaniu umożliwia szybkie wykreowanie marki w Internecie. Duże obroty pozwalają im oferować konkurencyjne ceny oraz nie oszczędzać na wydatkach w okresie rozwoju witryn. „Jeśli zastosują dobrą, dwutorową strategię, mogą nieźle skopać tyłek CDNOW", podsumowuje Mark Hardie z Forrester Research45. Jednakże wielu tradycyjnych detalistów branży muzycznej dopiero zaczyna my- śleć o rozszerzeniu działalności. Przykładowo, Barnesandnoble.com i Virgin Me- gastores rozpoczęły sprzedaż płyt w Internecie dopiero wiosną 1999 roku - pięć lat po inauguracji działalności CDNOW Obie firmy zaczęły intemetową eks- pansję z dużym impetem, ale ich sytuacja przypomina włączenie się do wyścigów Formuły 1, kiedy lider jest już na piątym okrążeniu. Inne tradycyjne firmy wprost uznają działalność w Internecie za poboczną i spodziewają się minimalnych wpły- wów z tego źródła. Mikę Farrace, wiceprezes do spraw wydawniczych i marketin- gu w Tower Records powiedział podobno, że będzie zadowolony, jeśli wpływy ze sprzedaży internetowej wyniosą tyle, co z dobrego sklepu - sześć do siedmiu mi- lionów dolarów rocznie46. Osobiście uważam, że uznane, tradycyjne firmy mają znacznie większy potencjał. Dysponują one markami doskonale znanymi w „świecie realnym", co mogą wykorzystać do zwiększenia liczby wizyt w swoich sklepach internetowych i umocnienia znajomości swoich marek w sieci. Wydaje się, że nie- które z nich przyjęły strategię Microsoftu, polegającą na wyczekiwaniu, aż inni wyprowadzą dany segment rynku poza fazę zarodkową i dopiero wówczas przy- stąpią do działania. Jednak takie podejście do rozwoju rynku niesie ze sobą ryzyko utraty możliwości. Jak opisali to specjaliści z Jupiter Communications, „Ten rynek stanowi szansę dla dużych firm, jednak każdy dzień zwłoki to jakby wpuszczanie nowicjuszy, którzy sami mogą z powodzeniem na nim zaistnieć"47. W im większym stopniu CDNOW stanie się dla swoich klientów najlepszym miejscem na muzyczne zakupy, tym trudniej będzie innym firmom zaistnieć na rynku - te bariery w szczególnym stopniu dotyczą opisanych wyżej tradycyjnych sprzedawców. Oprócz wykształcania silnej zależności pomiędzy zakupami w In- ternecie a swoją marką CDNOW ustanowiło kilka innego rodzaju barier chronią- cych przed konkurencją, a tym samym zabezpieczających przed utratą rynku. Na- leżą do nich długoterminowe umowy dystrybucyjne z najbardziej atrakcyjnymi partnerami, które nie tylko generują ruch na witrynie firmy, ale także uniemożli- wiają konkurencji połączenie sił z takimi gigantami, jak na przykład Yahoo!. CDNOW przeznaczyło także znaczące nakłady na reklamę zarówno w Internecie, jak i poza siecią; umowy na wyłączność w tym zakresie - od wyszukiwarek (baner firmy pojawiający się przy szukaniu według tematycznie związanych słów kluczowych, na przykład „muzyka") po czas antenowy w MTV - zwiększają znajomość marki oraz liczbę odwiedzin na witrynie, a jednocześnie uniemożliwiają konkurencji podjęcie identycznych kroków. Wreszcie CDNOW dysponuje sporą bazą klientów, co daje mu chyba najważniejszą przewagę nad konkurencją. Biorąc pod uwagę zna- czenie, jakie firma przywiązuje do umacniania lojalności klientów, nie należy spo- dziewać się, by istotna ich liczba zdecydowała się odejść do konkurencji. Zatem, aby inne firmy mogły zrównać się z CDNOW powinny pozyskać znaczną liczbę klien- tów, a ogromne koszty takiego przedsięwzięcia będą skutecznie studzić ich zapały. Mimo wymienionych wyżej barier, na rynek mogą wkroczyć inne działające w branży firmy. Tradycyjne przedsiębiorstwa muzyczne, na przykład Spin, nie- wątpliwie uważnie obserwują sytuację na rynku internetowym. Rozważające roz- szerzenie działalności firmy tradycyjne będą jednak raczej skłonne połączyć siły z już istniejącymi podmiotami internetowymi niż budować od zera własne witry- ny. Jeśli CDNOW zdecyduje się zawrzeć z nimi układ (jak to miało miejsce w przy- padku RollingStone.com), potencjalni konkurenci staną się partnerami. Jeżeli tra- dycyjna firma zwróci się ku innemu internetowemu sklepowi muzycznemu - CDNOW czekają zmagania z konkurencyjną witryną dysponującą zarówno bogatą zawar- tością, jak i sprawnym serwisem handlowym. Producenci płyt również mogą stać się wrogami lub sprzymierzeńcami. Nie- które z nich, jak na przykład Capitol Records, unikając konfliktów - dostarczają swoje produkty CDNOW zamiast sprzedawać je bezpośrednio, osłabiając tym sa- mym swoich tradycyjnych partnerów handlowych. Inne sprzymierzyły się z kon- kurencją. Na przykład PolyGram - który wprawdzie na swojej witrynie zachęca internautów do dokonywania zakupów za pośrednictwem sieci tradycyjnych de- talistów - podpisał kontrakt z Entertainment Connection i prowadzi sprzedaż za pośrednictwem Internetu. Inni producenci omijają problem konfliktu kanałów dys- trybucji i sami wchodzą na rynek. BMG i Universal Musie wspólnie uruchomiły getmusic.com, przedsięwzięcie, które pozwoli wykorzystać potęgę obu firm do promowania artystów z ich „stajni" oraz sprzedaży nagrań. BMG jest właścicie- lem ponad 200 firm producenckich w 53 krajach i reprezentuje wielu artystów, od U2 do Herbiego Hancocka. Universal to największa firma muzyczna na świe- cie, produkująca płyty takich gwiazd, jak Elton John i Whitney Houston. Łącznie w Stanach Zjednoczonych firmy te kontrolują 44 procent rynku. Biorąc pod uwagę agresywne plany promocyjne, w tym reklamy prasowe i telewizyjne oraz umiesz- czanie adresu getmusic.com na każdej wyprodukowanej płycie, mogą one w dłuż- szej perspektywie stanowić zagrożenie dla CDNOW Inne niebezpieczeństwo łączy się z dystrybutorem, firmą Valley Records, która obecnie realizuje wszystkie napływające do CDNOW zamówienia. W 1997 roku płatności dla Valley Records sięgnęły 78 procent wpływów ze sprzedaży CDNOW Jeśli Valley zdecyduje się wypowiedzieć umowę, CDNOW - i wielu innych obsłu- giwanych przez nią internetowych detalistów - znajdzie się w ciężkich tarapa- tach. Jak zwierzył mi się jeden z analityków, „Valley jest jak linia życia, jak tlen. I w pewnym momencie może stwierdzić: »Mamy ich w garści. Jeśli postanowimy wypowiedzieć kontrakt, będą mieli kłopoty«". Co gorsza, CDNOW musi się także liczyć z zagrożeniem ze strony partnerów dystrybucyjnych, ponieważ portale również starają się czerpać jak największe zy- ski z zakupów dokonywanych przez ich użytkowników. Weźmy na przykład dział muzyczny Yahoo! Shopping. CDNOW zapewniło sobie silną obecność w tym ser- wisie - na każdym kroku pojawiają się jego banery, ponadto firma sponsoruje część Best Sellers (użytkownicy zainteresowani zakupem najpopularniejszych płyt zostają przekierowani na jej witrynę, gdzie mogą złożyć zamówienie). Należy jed- nak spodziewać się, że wkrótce sytuacja się zmieni. Jeżeli potencjalny klient bę- dzie szukał danej płyty na stronach Yahoo!, wyszukiwarka wyświetli wiele adre- sów witryn, nie tylko CDNOW I kiedy użytkownik zdecyduje się na zakup, dla Yahoo! korzystniej będzie dać mu tę możliwość na miejscu niż kierować na strony innych firm. Jeśli bowiem klient pozostanie na stronach portalu, będzie się to wiązać ze zwiększeniem ruchu na jego stronach i dodatkowymi zyskami z trans- akcji. Tim Brady, wiceprezydent do spraw produkcji w Yahoo! przyznaje, że mię- dzy portalami a firmami handlowymi dochodzi do tarć, ale mówi o tym w sposób bardzo oględny: „To zdrowe napięcie. Sądzę, że jest ono naturalne, a poza tym na rynku pozostaje wystarczająco dużo miejsca, aby obie strony mogły osiągnąć suk- ces"48. Rzeczywistość przedstawia się jednak w ten sposób, że dawni dystrybucyjni partnerzy CDNOW powoli stają się konkurentami. Przewaga technolo- giczna to rzecz ulotna, mocną pozycję może zapewnić tylko silna marka. W miarę rozpowszechniania się transmisji internetowych wyłoni się kolejna konkurencja CDNOW Obecnie rynek mediów strumieniowych dopiero raczkuje. Dla osób nie dysponujących szybkim połączeniem słuchanie transmisji muzycz- nych za pośrednictwem Internetu to doprawdy bolesne doświadczenie. Jednak po- wszechność łączy szerokopasmowych, takich jak modemy kablowe i cyfrowe łą- cza dzierżawione (digital subscriber linę - DSL), pozwoli ominąć ograniczenia związane z przepustowością. Użytkownicy będą mieli wówczas łatwiejszy dostęp do muzyki w czasie rzeczywistym - nietrudno wyobrazić sobie sytuację, kiedy odbiorca będzie płacił za piosenkę dokładnie wtedy, kiedy będzie chciał jej posłuchać (podobnie jak to ma miejsce w przypadku telewizji pay-per-view). Wiele różnych firm, zdając sobie sprawę z potencjału leżącego w tym sektorze Internetu, zainwestowało znaczne środki, aby w nim zaistnieć. Na przykład AOL wykupił Spinner.com, najpopularniejszą witrynę radiową, Viacom przejął kolejne nadające w sieci Imagine Radio, a popularny portal Lycos uruchomił na swoich stronach własne Lycos Radio Network. Wprawdzie wymienione firmy nie oferują jeszcze piosenek w systemie „pay-for-play", ale należy się z tym liczyć w przyszłości. Trzeba przy tym pamiętać, że w przypadku mediów strumieniowych klient nie otrzymuje własnej kopii utworu. Podobnie jak w przypadku tradycyjnej szafy grającej może raz wysłuchać piosenki, a jeśli ma ochotę usłyszeć ją znowu, musi ponownie zapłacić. Niektórzy fani muzyki zaakceptują te ograniczenia, wskutek czego CDNOW straci część rynku na rzecz firm oferujących transmisje internetowe. Czując na karku oddech licznych konkurentów - zarówno obecnych, jak i przy- szłych - CDNOW dokłada wszelkich starań, aby wykreować silną markę, co w śro- dowisku Internetu jest najlepszym sposobem utrzymania przewagi nad konkuren- cją. O ile bowiem bycie liderem pod względem technologicznym to rzecz bardzo nietrwała, o tyle silna marka stanowi o wiele silniejsze zabezpieczenie. Oczywi- ście, mimo usilnego dążenia do celu, CDNOW zdaje sobie sprawę, że mając obok siebie tak wielu dużych graczy, będzie musiało podzielić się tortem. Jason Olim uważa taką sytuacją za zupełnie normalną: „Postrzegamy rzeczywistość jako na- prawdę ogromny tort możliwości", wyjaśnia. „I nie tyle chodzi nam o wydarcie dla siebie jednego kawałka, ile bycie jego częścią, kiedy będzie powstawał"49. Na horyzoncie Choć wiele opisanych wyżej kwestii związanych z konkurencją to sprawy dotyczą- ce teraźniejszości, istnieją także inne wyzwania, z którymi CDNOW będzie musiało sobie wkrótce poradzić na drodze do stworzenia silnej marki. Przykładem może tu być nowa technologia zwana botami. Boty to inteligentne wyszukiwarki, które przeglądają sieć pod kątem określonych produktów lub informacji. Weźmy na przy- kład oparty na porównaniach serwis „zakupowy" firmy MySimon. Połączyła ona siły z kilkoma popularnymi witrynami, dzięki czemu ich użytkownikom łatwiej znaleźć najkorzystniejsze oferty w takich branżach, jak zabawki, elektronika oraz, oczywiście, muzyka. Wystarczy wpisać tytuł płyty, kliknąć przycisk Go Shop!, a na ekranie pojawi się lista rozmaitych witryn oferujących dany krążek - wraz z ceną. W miarę rozprzestrzeniania się serwisów w rodzaju MySimon umocni się pozycja konsumentów, którzy z łatwością będą mogli porównać ceny produktu. Oczywiście, cena to tylko jeden z elementów składających się na decyzję o zaku- pie, ale jeśli pojawi się możliwość porównania pod tym względem różnych firm, klienci, którzy dawniej nie przywiązywali znaczenia do ceny, być może zaczną zwracać na nią uwagę. Pod tym względem boty stanowią zagrożenie dla firm zajmujących się handlem internetowym, w tym także CDNOW (CDNOW z założe- nia stara się zresztą uniemożliwić botom przeszukiwanie zawartości swojej wi- tryny - z ograniczonym skutkiem). Aby odeprzeć powyższe zagrożenia, CDNOW będzie musiało w inny sposób zwiększyć wartość swojej witryny - dodać kolejne personalizowane elementy, skrócić czas dostawy, zaoferować produkty dostępne wyłącznie na jego stronach i tak dalej - czyli zrównoważyć naciski cenowe innymi korzyściami. Kolejnym trudnym do rozwiązania zagadnieniem związanym z technologią będzie rozpowszechnianie muzyki w formie cyfrowej. Kiedy CDNOW rozpoczyna- ło działalność, idea sprzedawania muzyki w formie kopiowania pliku - zamiast dysku w twardej okładce - była tym właśnie: ideą. Dzisiaj jednakże jak grzyby po deszczu pojawiają się w Internecie witryny oferujące poszczególne utwory, a na- wet całe albumy w popularnym formacie kompresji MP3, które użytkownik może skopiować na własny użytek, a następnie przekazać dalej (szczególnie często prak- tyka ta ma miejsce w miasteczkach studenckich - skupiskach fanów muzyki dys- ponujących łatwym dostępem do Internetu). CDNOW oficjalnie przyznało, że cy- frowa dystrybucja będzie w przyszłości stanowić ważny element jego działalności. Zachęcone perspektywą wyższych dochodów (brak towarów w sensie fizycznym eliminuje koszty przesyłki, poza tym - koniec z problemem zwrotów!) CDNOW publicznie ogłosiło, że dążenie do udostępniania plików muzycznych do kopiowa- nia będzie dla niego priorytetem. Wizja firmy jako ostatecznego dystrybucyjnego nośnika muzyki w formie cyfrowej była jednym z podstawowych czynników, które skłoniły Time Warner i Sony do pójścia śladem fuzji Columbia House/CDNOW Zanim jednak CDNOW będzie mogło przestawić swoją działalność na nowe tory, przemysł muzyczny musi ustanowić formalne standardy dla dystrybucji muzyki w postaci cyfrowej, aby uniemożliwić odbiorcom niekontrolowane, bezpłatne kopio- wanie plików. Nim to nastąpi, wiele firm w branży rozrywkowej - między innymi zapewne Time Warner i Sony - wstrzyma się z tego rodzaju rozpowszechnianiem swoich nagrań, zatem CDNOW praktycznie nie będzie miała czym handlować. Obecnie standardem rozpowszechniania muzyki w postaci cyfrowej stał się MP3 - w Internecie dostępnych jest wiele godzin nagrań (w większości nielegal- nych kopii muzyki rozrywkowej), oferowanych jako pliki zapisane w tym forma- cie. Nagrania te charakteryzują się dość dobrą jakością dźwięku. I ponieważ pliki MP3 to medium cyfrowe, ich jakość nie pogarsza się w miarę kopiowania - sześć- set piąta kopia brzmi identycznie jak druga. Ta zaleta - z punktu widzenia użyt- kownika - budzi prawdziwe przerażenie w branży, ponieważ oznacza, że MP3 nie gwarantuje ochrony przed kopiowaniem. Fan może na przykład skopiować niele- galną płytę Dave Brubeck's Greatest Hits, umieścić ją na swojej stronie interneto- wej, skąd z kolei będą pobierać ją inni fani, nie płacąc ani dolara firmie fonogra- ficznej Columbia Records. Jon Pareles z New York Times on the Web pisze, że „Przemysł muzyczny postrzega MP3 jako puszkę Pandory, która przyczyni się do destrukcji praw autorskich, kompletnej anarchii i piractwa, ograbiając muzy- ków z tantiem, a producentów z kapitału"50. Usiłując zwalczyć problem piractwa, przedstawiciele branży muzycznej utwo- rzyli międzynarodowe konsorcjum pod nazwą Secure Digital Musie Initiative (SDMI), grupę reprezentującą ponad sto firm - od nagraniowych, przez elektroniczne po działające w branży zaawansowanych technologii. Postulują oni zastąpienie MP3 nowym formatem plików, który uniemożliwi nielegalne ich kopiowanie. Problem polega na tym, że efektów ich działalności można spodziewać się nie wcześniej niż w roku 2001. Uzgodniono, że w okresie przejściowym firmy będą wypuszczać zarówno już wydane, jak i przyszłe płyty w nowym formacie opracowanym przez SDMI, aby zachęcić do jego przyjęcia inne działające w branży przedsiębiorstwa oraz klientów. Jednakże wiele firm płytowych prawdopodobnie nie dostosuje się do tej sugestii. Według Cary'ego Shermana, szefa zespołu prawników Amerykań- skiego Stowarzyszenia Producentów Nagrań „dla niektórych firm byłoby to odda- nie ich muzycznego dziedzictwa. Pomyślmy o Elvisie, pomyślmy o Beatlesach - mówimy o oddaniu całego ich dorobku"51. Mimo że firmy zrzeszone w SDMI zobo- wiązały się stosować do powyższych zasad wiele z nich, jak sądzę, nie dotrzyma słowa. Zgadza się z tym Jupiter Communications, oceniając, że w 2002 roku cyfro- wa dystrybucja będzie przynosiła zaledwie trzydzieści milionów dolarów zysku52. Zanim producenci zdecydują się udostępnić swoje tytuły w formacie cyfrowym, CDNOW będzie dysponować niewielką ilością nagrań podrzędnych artystów. Kolejny problem CDNOW polega na tym, że grupa, która stanowiła trzon jej klientów, po prostu się starzeje. Choć z tego rodzaju trudnościami regularnie bory- kają się także inne firmy, od Levi Straussa po Cadillaca, dziwić może obecność wśród nich firmy internetowej - zważywszy młody wiek medium, w którym dzia- ła. Jednak większość klientów CDNOW to trzydziesto- i czterdziestolatkowie - fir- ma musi na tyle zmienić swój wizerunek, by objąć swoją działalnością nową ge- nerację klientów sklepów internetowych. Sporym problemem jest fakt, że jedynie dziewięć procent z trzydziestu milionów amerykańskich nastolatków może dys- ponować kartami kredytowymi rodziców53. Dlatego zresztą w przeszłości CDNOW nie przywiązywało dużej wagi to tego segmentu rynku. Obecnie firma zdaje sobie sprawę, że musi włożyć więcej wysiłku w pozyskiwanie nastolatków. Według Mi- chaela Crotty'ego, wiceprezesa do spraw marketingu w CDNOW „Obecnie faktycz- nie nie sprzedajemy im płyt na miliony. Jednak musimy oferować produkty dla tej grupy odbiorców, aby później - kiedy rozpoczną studia - właśnie u nas zdobywali pierwsze doświadczenia w internetowych zakupach"54. CDNOW ma wiele możliwości, by zachęcić nastolatków. Mogłoby na przykład nawiązać kontakty z firmami w rodzaju RocketCash, aby ułatwić dokonywanie zakupów. Rodzice za pomocą swoich kart kredytowych mogą założyć dziecku konto w RocketCash, dzięki czemu nastolatek zyskuje własne pieniądze, które może prze- znaczyć na zakupy w internetowych sklepach honorujących ten rodzaj płatności. Część swoich wysiłków marketingowych CDNOW powinno skierować także w stronę tej grupy klientów - ważną rolę w popularyzacji marki wśród nastolatków mogły- by odgrywać reklamy emitowane w MTV Istnieje jednak wiele innych programów marketingowych, które mogłyby posłużyć do przyciągania nastoletnich klientów, od sponsorowania trasy koncertowej jakiegoś popularnego zespołu (w rodzaju Backstreet Boys) po reklamę na witrynach typu MXGonline.com zajmującej się modą i handlem internetowym i przyciągającej głównie nastolatki. Taka strategia stanowiłaby dla CDNOW długoterminową inwestycję. Jeśli w najbliższym czasie firma nie skupi się na tej kwestii, wkrótce negatywnie odczuje fakt kurczenia się i starzenia tradycyjnej grupy odbiorców, a młodzi klienci będą gdzie indziej poszu- kiwać interesujących ich nagrań. CDNOW musi także opracować nowe sposoby rozszerzenia dystrybucji. Jak już opisywaliśmy, podstawą w handlu internetowym jest bycie widzianym. CDNOW włożyło sporo wysiłku w zawarcie umów dystrybucyjnych z wieloma portalami, co można uznać za internetowy odpowiednik długoterminowych kontraktów na reklamę na billboardach ustawionych na poboczu zatłoczonej autostrady. Posiada- nie wyłączności na linki do swojej witryny z serwisów muzycznych portali (na jed- nym z linków można przeczytać: „Największe przeboje - wszystkie poniżej 10 dola- rów!") oraz obecność logo CDNOW w tych działach przyczyniły się do znacznego zwiększenia liczby odwiedzin na witrynie firmy Ale koszty takich działań szybko rosną. Kiedy uznane, tradycyjne przedsiębiorstwa muzyczne zdecydują się wreszcie na zaistnienie w Internecie, CDNOW może mieć kłopoty z dotrzymaniem im kroku. Będąc jedną z pierwszych firm internetowych, która zdecydowała się na uru- chomienie sieci filii, CDNOW skupiło pod swoimi skrzydłami wiele mniejszych witryn, które znacznie rozszerzyły zasięg jego marketingu i sprzedaży. Obecnie wiele innych firm podąża już tym samym tropem - podobne programy wdrażają między innymi CD Universe, Amazon.com, CDworld, Entertainment Connection. W jaki sposób CDNOW zdoła wyróżnić swój Cosmic Credit spośród innych sieci, tak by potencjalni partnerzy zwracali się właśnie ku niemu, a nie do konkuren- tów? Jako spółka akcyjna, CDNOW dysponuje sporymi środkami: powinno rozwa- :yć możliwość zwiększenia oferowanych partnerom prowizji, co z pewnością skom- plikuje życie mniejszym rywalom, takim jak CDworld i Entertainment Connection. Być może firma będzie także chciała usprawnić obsługę swoich partnerów, oferu- jąc im częstsze sprawozdania, szybciej wypłacając prowizje, w bardziej widocz- nym miejscu umieszczając adres Cool Cosmic Site of the Week i wynagradzając szczególnie skutecznych stosownymi upominkami, na przykład biletami na kon- certy czy pamiątkami muzycznymi. Wreszcie CDNOW musi podjąć decyzję w odniesieniu do zupełnie nowych możli- wości dystrybucji. Z kim zawierać układy, aby zapewnić sobie taki poziom wizyt, jaki dziś generuje Yahoo!? Wydaje mi się, że w tej dziedzinie firma powinna zwrócić uwagę na nowo powstającą kategorię urządzeń umożliwiających dostęp do sieci. Takie firmy jak WebTV wdrażają obecnie urządzenia pozwalające uzyskać dostęp do Internetu z pominięciem komputera. Z czasem niewątpliwie pojawi się ich jesz- cze więcej. CDNOW powinno dokładnie badać te rejony, zawierając układy z firma- mi, które wydają się mieć największe szansę na sukces, jako przedstawiciele no- wej generacji dostawców Internetu. To właśnie one wkrótce dadzą sieci nowy za- strzyk energii. Jeśli CDNOW będzie trzymać rękę na pulsie, może już teraz podpi- sać procentujące w przyszłości kontrakty za ułamek sumy, którą kiedyś będzie musiała wyłożyć konkurencja. ROZDZIAŁ TRZECI [3] www.Barnesandnoble.com Podczas gdy większość opisywanych w tej książce firm to przedsięwzięcia czysto internetowe, korzenie Barnesandnoble.com tkwią silnie w „świecie realnym". Opi- sywane przedsiębiorstwo wyłoniło się bowiem ze słynnej amerykańskiej sieci księ- garń Barnes & Noble. Pierwszy sklep firmy, usytuowany przy Piątej Alei w Nowym Jorku, powstał ponad sto lat temu. W 1965 r. 24-letni przedsiębiorca Leonard Riggio otworzył niewielką księgarnię, obsługującą głównie studentów. Sześć lat później zamienił sukces na pożyczkę w banku w wysokości 1,2 miliona dolarów i kupił sklep Barnes & Noble. Od tego momentu Riggio - obecnie dyrektor naczelny i prezes zarządu - prze- kształcił Barnes & Noble w handlowy fenomen. Obecnie firma posiada 484 samo- dzielne sklepy [superstores) oraz 548 placówek działających w centrach handlo- wych (jako sklepy B. Daltona) i zajmuje mocną pozycję w branży tradycyjnego handlu. W ciągu kilku ostatnich dziesięcioleci z marką Barnes & Noble zapoznały się miliony ludzi. Niektórzy z nich po prostu przechodzili obok sklepu lub zwrócili uwagę na reklamę w czasopiśmie, inni poznali ją bliżej, wstępując do księgarni na kawę lub po prostu kupując książkę albo czasopismo (w księgarniach Barnes & Noble sprzedaje się co ósmą książkę w Stanach Zjednoczonych). Inni odwie- dzają sieć regularnie, uczestnicząc w spotkaniach autorskich, śledząc nowości lub wpadając po poranną prasę (rocznie sklepy Barnes & Noble odwiedza około trzystu milionów osób). Tak więc mamy do czynienia z marką charakteryzującą się wysokim stopniem znajomości klientów, jakim nie może się poszczycić żadna z opisywanych firm internetowych. W maju 1997 roku Barnes & Noble zdecydowała się na zaistnienie w Internecie pod adresem Barnesandnoble.com. W procesie rozwijania tej gałęzi działalności firma skupiła się na podobnych aspektach, co inne opisywane w tej książce. Na przykład dokonano znaczących inwestycji w programy marketingowe - zarówno w sieci, jak i w mediach tradycyjnych - co pozwoliło zwiększyć znajomość witryny wśród odbiorców i przyczyniło się do wzrostu liczby odwiedzin. Ponadto dążono do wykształcenia wśród odbiorców poczucia wspólnoty, co z kolei zwiększa lo- jalność klientów, a także uczyniono wszystko, aby ułatwić korzystanie z witryny. Barnesandnoble.com może pochwalić się wieloma sukcesami. Jednak firma zmuszona została także do udziału w zażartej rywalizacji o palmę pierwszeństwa w swojej branży. Jej zły duch - Amazon.com - postępował bardzo podobnie, a co gorsza kilka lat wcześniej. W momencie, kiedy na rynku pojawił się Barnesandno- ble.com, Amazon dysponował już sporą bazą klientów, rynkowym impetem oraz znaną internetową marką. Barnesandnoble.com został zatem zmuszony do wzię- cia udziału w szaleńczym wyścigu i choć dotrzymał kroku konkurencji, niewątpli- wie nadszarpnęło to jego siły. Zimą 1998 roku Barnesandnoble.com udało się zdecydowanie skrócić dystans dzielący go od przeciwnika. Choć niewątpliwie Amazon dysponował większą liczbą klientów, większymi obrotami i znacznie sil- niejszą marką, to jednak Barnesandnoble.com oferował swoim odbiorcom podobny zestaw usług. Na tym etapie rozwoju firma podpisała umowę z Bertelsmann AG (jednym z największych wydawnictw na świecie), co bardzo umocniło pozycje firmy. W myśl umowy Bertelsmann za dwieście milionów dolarów kupił pięćdzie- siąt procent akcji spółki internetowej. Ponadto zarówno Bertelsmann, jak i Barnes & Noble, Inc., dofinansowali przedsięwzięcie sumą stu milionów dolarów każdy. Układ połączył dwie najważniejsze firmy działające w tradycyjnej branży wydaw- niczo-księgarskiej, dysponujące wiedzą, klientami, siecią dystrybucyjną, siłą na- bywczą oraz - gotówką. Następnie, na początku 1999 roku, rozpisano publiczną ofertę sprzedaży akcji firmy, co powiększyło już zgromadzone środki o czterysta pięćdziesiąt milionów dolarów. Barnesandnoble.com stworzył także nową wa- lutę - akcję internetową - którą można było wykorzystać do motywowania załogi i pozyskiwania kolejnych serwisów wzbogacających treść witryny. Oprócz ciągłego odpierania ataków silnej konkurencją Barnesandnoble.com zma- ga się również z innymi wyzwaniami. Fuzja z Bertelsmannem otwiera wpraw- dzie nowe możliwości, ale także rodzi określone problemy, związane między innymi z kulturą firmy (połączenie dwóch wyrazistych kultur narodowych i kor- poracyjnych w jedną całość to niełatwe zadanie) oraz pojawieniem się wewnętrznej konkurencji (profil działalności drugiej internetowej firmy Bertelsmanna, BooksOn- line, pokrywa się częściowo z Barnesandnoble.com). Konkurencja cenowa jeszcze Barnesandnoble.com - podsumowanie (1999) URL: www.bn.cotn Symbol giełdowy/Indeks: BNBN/Nasdaq Centrala firmy: Nowy Jork Rok założenia: 1997 Dyrektor naczelny: Jonathan Bulkeley Koncepcja Internetowa gałąź Barnes & Noble, Inc. Handel książkami, oprogramowaniem, działalności: płytami, kasetami i czasopismami. Mocne strony marki: Znajomość marki; lojalność użytkowników; układy dystrybucyjne i wzbogacające zawartość witryny; znajomość odbiorcy i rynku; doskonała opinia w oczach użytkowników; korzystna relacja jakości do ceny. Początkowi inwestorzy:Firma-matka Główni konkurenci: W Internecie: Amazon.com, CDNOW, Fatbrain, Beyond.com, Buy.com, Egghead.com; poza Internetem: Borders, Powell's, Tower Records, Virgin Megastores .- Główni partnerzy strategicz ni: AOL, New York Times, Microsoft, Lycos Główne wydarzen ia w historii działalno ści: Maj 1997 Uruchomienie sklepu internetowego Barnesandnoble Maj 1997 Ogłoszenie umowy dystrybucyjnej z New York Times Wrzesień 1 997 Uruchomienie programu Affiliate Network Grudzień 1997 Zawarcie układu dystrybucyjnego z AOL Marzec 1 998 Umowa dystrybucyjna z Western Digital Maj 1998 Uruchomienie witryny w nowym kształcie, poszerzenie oferty o o p r o g r a m o w a n i e Lipiec 1998 Uruchomienie programu Business Solutions Październ ik 1998 Sprzedaż połowy udziałów Bertelsma nnowi za dwieście milionów dolarów Październi k 1998 Poszerzenie oferty o pozycje antykwaryczne, o wyczerpanych nakładach o r a z k s i ą ż k i r z a d k i e Listopad 1998 Próba przejęcia Ingram Book Group Maj 1999 Publiczna oferta sprzedaży akcji wartości 450 milionów dolarów Maj 1999 WybuchwojnycenowejzAmazon.com Lipiec 1999 Uruchomienie działu muzycznego Sierpień 1 999 Ogłoszenie planów utworzenia ogromnego centrum dystrybucji Bilans (1998): Przychody: 61,8 miliona dolarów; dochód (strata): -83,1 miliona dolarów L i c z b a a k c j i w o b i e g u : 2 5 m i l i o n ó w L i c z b a p r a c o w n i k ó w : 7 0 1 bardziej zmniejsza dochodowość firmy, choć już obecnie marże są na niskim pozio- mie. Wraz z rosnącymi wymaganiami konsumentów wzrasta także nacisk na polep- szenie obsługi klienta. Poza tym jako firma działająca zarówno w sieci, jak i w „świe- cie realnym", Barnesandnoble.com boryka się z problemami obcymi spółkom czysto internetowym. Do jakiego stopnia witryna internetowa powinna zachować spójność z wyglądem i atmosferą księgarń Barnes & Noble, Inc.? W jaki sposób i w których aspektach powinna się od nich różnić? Jak wykorzystać pozycję sieci tradycyjnych sklepów do zwiększenia znajomości marki w Internecie? Masa wątpliwości i bogac- two doświadczeń związanych z internetowa ekspansją Barnes & Noble sprawia, że warto bliżej przyjrzeć się poczynaniom firmy. Jej historia może stanowić cenną lek- cję nie tylko dla firm istniejących wyłącznie w Internecie, ale przede wszystkim dla tradycyjnych przedsiębiorstw rozważających rozszerzenie działalności. Najsilniejsze strony marki Na początku naszych rozważań omówione zostaną działania, w których Barnes- andnoble.com odniósł sukces, co pozwoliło firmie wykreować silną internetowa markę. Należą do nich intensywne i skuteczne kampanie reklamowe w sieci oraz rozmaitych mediach tradycyjnych. Przyczyniły się one do zwiększenia znajomości marki oraz skłoniły odbiorców do odwiedzenia internetowego sklepu. Firma dołożyła też wszelkich starań, aby swoich użytkowników przekształcić w społeczność podob- ną do wspólnoty klientów regularnie odwiedzających tradycyjne księgarnie Barnes & Noble. Do podstawowych działań należało także podpisanie umów dystrybucyj- nych z takimi partnerami, jak AOL i New York Times. Firma szczegółowo poznała zachowania i preferencje klientów i wiedzę tę przełożyła na ich wydajniejszą obsłu- gę. Internetowy sklep oferuje szeroki wybór produktów po konkurencyjnych cenach. Firma w przemyślany sposób przeniosła do sieci wybrane elementy tradycyjnej dzia- łalności, osiągając spójność marki. Wykorzystała ponadto funkcjonalność nowego medium, co przyczyniło się do dalszego umocnienia pozycji marki na rynku. Znajomość marki Barnesandnoble.com w swoich dążeniach do zwiększenia znajomości marki miał znaczną przewagę nad konkurencją. Chodzi tu przede wszystkim o silną pozycję rynkową marki macierzystej, Barnes & Noble, Inc., wśród klientów w Stanach Zjed- noczonych. Teraz należało jedynie wykorzystać tę zaletę do zwiększenia znajomości marki internetowej witryny firmy i zachęcenia klientów do jej odwiedzenia. Cały problem polegał na tym, że specyfika funkcjonowania tradycyjnych księgarni znacznie ograniczała możliwości wykorzystania ich w kampaniach marketingowych na rzecz sklepu internetowego (kwestie te zostaną opisane w dalszej części rozdziału). W swoich wysiłkach na rzecz popularyzacji marki Barnes & Noble, Inc. pod- kreślała takie aspekty, jak miłość do książek i znajomość rynku, korzyści płynące z możliwości kontaktu z autorami, bogaty wybór i atrakcyjne ceny. Barnesandno- ble.com również wykorzystał te pomysły do sformułowania własnego przesłania, starano się jednak nieco je zmodyfikować. Ben Boyd, dyrektor do spraw komuni- kacji, opisuje to następująco: „Objaśniłbym to w następujący sposób, że o ile Bar- nes & Noble jest dziekanem Wydziału Literatury Angielskiej, profesorem zwyczaj- nym na Harvardzie, ekipę Barnesandnoble.com da się przyrównać do nowego człon- ka zespołu - bardzo inteligentnego, wygadanego i błyskotliwego asystenta. Krót- ko mówiąc, ta sama wiarygodność, lecz po prostu inny sposób przedstawienia"1. Podejście to objawia się w rozmachu programów mających na celu popularyzację marki, które zostaną przedstawione w kolejnych częściach rozdziału. Marketing w Internecie Barnesandnoble.com na wiele sposobów eks- perymentował z marketingiem w Internecie. W procesie realizacji swoich reklam nawiązał współpracę z Organie Online, znaną agencją interaktywną, wśród której klientów znajdują się także Gap, Avis oraz Toys „R" Us. Obie firmy przetestowały wiele rozmaitych przekazów oraz rodzajów mediów, aby znaleźć najskuteczniej- szy sposób dotarcia do klientów. Oceniając opracowywane przekazy reklamowe, Barnesandnoble.com i Organie Online odkryły, że największy efekt osiąga się wów- czas, kiedy po prostu przedstawia się najważniejsze elementy składające się na wartość przedsięwzięcia. Tanie książki, szybka dostawa, miliony tytułów - wszyst- kie te kwestie przemawiały do osób oglądających reklamy firmy w Internecie. Ko- lejnym kierunkiem działań, który również okazał się skuteczny, było wyróżnianie pozycji cieszących się szczególną popularnością. Na przykład kiedy ukazała się po- wieść Toma Clancy'ego Rainbow Six, Barnesandnoble.com zamieścił w sieci serię reklam z wykorzystaniem tego właśnie tytułu. Aby dotrzeć ze swoim przekazem do potencjalnych internetowych nabywców, Bamesandnoble.com wziął pod uwagę rozmaite rodzaje witryn. Najskuteczniejsze Rezultaty działań marketingowych bazu- jących na Internecie sq dostępne niemal natychmiast. okazały się strony informacyjne, takie jak USA Today, New York Times on the Web, Los Angeles Times (latimes.com) czy MSNBC.com. Wydaje się naturalne, że ludzie ceniący rodzaj informacji oferowany przez te witryny są także miłośnikami ksią- żek - testy potwierdziły tę tezę. Jednak dla Barnesandnoble.com byłoby to poprze- stanie na małym. Firma miała ambitniejsze zamiary: rozszerzyć działania marke- tingowe na inne witryny przyciągające podobną grupę odbiorców, a tym samym dotrzeć do większej liczby użytkowników. W celu rozszerzenia działalności Orga- nie Online zasugerowała Barnesandnoble.com skupienie się na witrynach przy- ciągających osoby o podobnym profilu psychograficznym co strony informacyjne (termin „psychograficzny" odnosi się do sposobu myślenia odbiorcy 0 świecie; do psychograficznych cech klienta Barnesandnoble.com należą chęć uzyskania informacji oraz zaufanie do uznanych marek). W długim okresie testowania rozmai-tych kampanii Organie opracowała rzetelną bazę witryn 1 grup psychograficznych, do których można dotrzeć za ich pośrednictwem. Zebrane informacje okazały się cenne dla klientów agencji i kierownictwo Barnesandnoble.com zdecydowało się na umieszczenie swoich reklam na stronach, o których wcześniej nikt by nie pomyślał. Na przykład za radą Organie przeprowa- dzono kampanię na witrynach należących do dostawców Internetu, m.in. AT&T. Poza eksperymentowaniem z rozmaitymi rodzajami przekazu i zakupami po- wierzchni reklamowej Barnesandnoble.com wypróbował także rozmaite formy reklam, usiłując wyjść poza pospolite banery. „Przeanalizowaliśmy każdą formę »wszechstronnych mediów« (rich media), jaka tylko pojawiła się na rynku", mówi Tony Orelli, kierownik do spraw kontaktów z klientem w Organie Online2. Na przykład, aby zachęcić docelową grupę odbiorców do kupowania poradników po- datkowych w okresie składania rocznych zeznań, Barnesandnoble.com umieścił trzydziestosekundowe spoty na PointCast, internetowym serwisie informacyjnym. Reklamy te wyróżniały się spośród innych i wywoływały reakcje odbiorców, co stanowiło skuteczną alternatywę dla tradycyjnych banerów. Barnesandnoble.com korzystał także z opracowanej przez Excite@Home technologii Enliven. Opraco- wano reklamy, dzięki którym klient może dokonywać zakupu jak gdyby „z wnę- trza" baneru, bez konieczności przenoszenia się na strony firmy, co pozwala oszczę- dzać czas. Powyższe rozwiązanie zastosowano z dużym powodzeniem, kiedy uka- zała się książka Clancy'ego Rainbow Six. W miarę jak na rynku pojawiały się coraz bardziej wyrafinowane techniki re- klamowe, Barnesandnoble.com i Organie dokładnie je testowały, wykorzystując te, które okazywały się najbardziej skuteczne. „Internet to najbardziej wiarygodne medium", twierdzi Orelli. „Cokolwiek robisz, możesz to poddać testom"3. W prze- ciwieństwie do tradycyjnych form marketingu wyniki tych testów otrzymuje się bardzo szybko. Jeśli na przykład Barnes & Noble, Inc. zdecyduje się przeprowadzić promocję w swoich sklepach lub kampanię reklamową za pośrednictwem poczty, na ocenę skuteczności tych działań będzie trzeba poczekać wiele tygodni. W przy- padku Barnesandnoble.com rezultaty działań marketingowych bazujących na In- ternecie są dostępne niemal natychmiast. Marketing poza Internetem Działania marketingowe poza Internetem Barnesandnoble.com rozpoczął w maju 1998 roku wraz z uruchomieniem witryny w nowym kształcie. Przeprowadzone na podstawie badań konsumenckich zmiany obejmowały między innymi poprawienie wyglądu oraz uproszczenie procesu składania zamówień. Kierownictwo firmy doszło wówczas do wniosku, że nad- szedł czas, aby obwieścić światu wiadomość o istnieniu witryny. W działaniach marketingowych mających na celu zwiększenie znajomości marki ekipę Barnesand- noble.com wspierała agencja Weiss, Stagliano and Partners, z którą firma współpra- cowała od początku (na zmianę agencji zdecydowano się rok później - następca, TBWA/Chiat/Day kroczył szlakiem wytyczonym przez Weiss, Stagliano). Na „mocne wejście" wybrano telewizję. Barnesandnoble.com oraz Weiss, Sta- gliano opracowali i przygotowali do emisji na kanałach ogólnokrajowych cztery spoty reklamowe, które pojawiły się między innymi podczas ostatniego odcinka serialu Seinfeld, wydarzenia medialnego oglądanego przez wiele milionów Amery- kanów. Czas reklamowy w godzinach najwyższej oglądalności jest bardzo kosztow- ny - decyzja o jego zakupie świadczy o głębokim przekonaniu kierownictwa firmy, że tylko obecność w najlepszym czasie antenowym pozwoli szybko spopularyzować markę wśród licznych rzesz odbiorców. Widać tu także przewagę, jaką mają firmy o dużych zasobach finansowych w walce o stworzenie silnej marki w Internecie. Reklamówki podkreślały fakt, że oto Barnes & Noble wkracza do sieci jako Barnesandnoble.com i koncentrowały się na takich kwestiach, jak szybkość do- stawy, wybór, bezpieczeństwo i konkurencyjne ceny. Kolorowe spoty charaktery- zowała wartka akcja - stanowiły one połączenie filmu tradycyjnego z animowa- nym. W jednym z nich dobermany warowały przy wyładowanym książkami koszy- ku, co miało przekonywać o bezpieczeństwie transakcji zawieranych za pośrednic- twem Barnesandnoble.com. Inny, koncentrujący się na osobistych rekomendacjach dostępnych na stronach witryny, przedstawiał lecący toporek wbijający się w śro- dek tarczy. Tekst wszystkich spotów podkreślał podstawowe zalety witryny - „oso- biste rekomendacje, duże obniżki, miliony książek" - oraz informował widza, że księgarnię Barnes & Noble można teraz odwiedzić w Internecie pod adresem Bar- nesandnoble.com. Spoty opracowane we współpracy z TBWA/Chiat/Day były dłuższe: trwały trzy- dzieści sekund, podczas gdy poprzednie - piętnaście. Ponadto ukazywały się one także w telewizji kablowej, m.in. w CNN i A&E, oraz na kanałach regionalnych w piętnastu największych amerykańskich miastach. Spoty przywoływały wnętrze wirtualnej księgarni, symbolizowanej przez białe tło. Kupujący sięgali w przestrzeń po wybrane książki, a sławni pisarze, tacy jak Stephen King i Tom Clancy, odgry- wali role przewodników po ogromnej ofercie Barnesandnoble.com. W reklamów- kach podkreślano wiele podstawowych cech zakupów za pośrednictwem witryny: wirtualny charakter, ogromny wybór, obecność znanych autorów - i przekazywa- no je z humorem. Na początku i na końcu każdego spotu prezentowano logo Bar- nesandnoble.com, skupiając się na „internetowym" elemencie znaku: białym tek- ście umieszczonym na dużym czerwonym kole. Chiat/Day pomógł Barnesandno- ble.com opracować znak handlowy, który byłby prosty, ale wyrazisty, nieco przy- pominający jabłko Macintosha oraz symbol Nike. Aby osiągnąć podobny poziom rozpoznawania symbolu, uwzględniono go we wszystkich reklamówkach opraco- wanych przez Chiat/Day, zarówno telewizyjnych, jak i prasowych. Barnesandnoble.com intensywnie wykorzystywał także reklamę radiową. Do najoryginalniejszych i najskuteczniejszych spotów należą te opracowane przez Weiss, Sttagliano and Partners. Barnesandnoble.com i agencja postanowili emito- wać je w tych regionach kraju, gdzie Internet cieszy się największą popularnością, takich jak na przykład metropolie San Francisco i Nowego Jorku. W reklamów- kach wykorzystano technikę „strumienia świadomości": polegała ona na podąża- niu śladem rozmaitych osób robiących zakupy na witrynie. W jednej z nich męż- czyzna wpisał adres Barnesandnoble.com, „pokręcił się" trochę po wirtualnym sklepie, wybierając Barbecue 101 jako prezent urodzinowy dla ojca oraz Wędrówki po australijskim buszu z myślą o zbliżających się wakacjach. W kolejnym kobieta szukała odpowiednich książek, które mogłaby przesłać synowi - świeżo upieczo- nemu studentowi - wybrała/«? osiągnąć sukces na studiach i Randkowanie dla opornych. We wszystkich spotach narratorzy podkreślali te cechy Barnesandno- ble.com, które ułatwiają dokonywanie zakupów: zawieranie transakcji „jednym kliknięciem", pakowanie prezentów, dostawa w ciągu dwudziestu czterech godzin itp. Podobnie jak w reklamówkach telewizyjnych, także w radiu podkreślano fakt, że „Barnes & Noble jest teraz w obecny w Internecie". Spoty radiowe opracowane przez TBWA/Chiat/Day miały na celu podkreślenie rozmaitości tytułów i wielkiego wyboru oferowanego przez Barnesandnoble.com i składały się po prostu z fragmentów książek (autorzy odczytują kilka zdań pisa- nej właśnie książki, głos jednego jest stopniowo wyciszany i wątek podejmuje kolejny). W jednej z reklamówek autor książek sportowych mówi: „Napastnik przechodzi linię obrony, kopie piłkę, usiłując trafić do..." Następnie wątek podej- muje autor książek kucharskich: „...rondla, i następnie dusić. Teraz włóż kur- czaka do nagrzanego piekarnika na...". I tak dalej. Reklamówki podkreślały wie- lość kategorii książek dostępnych za pośrednictwem witryny, od piłki nożnej po fantastykę, od poradników dla nowożeńców po pozycje dla majsterkowiczów. Każdy ze spotów kończyło wyliczenie innych zalet robienia zakupów za pośred- nictwem witryny: szybka dostawa, duże obniżki, składanie zamówień „jednym kliknięciem". Podobnie jak telewizyjne reklamówki Chiat/Day także spoty radio- we emitowano w rozmaitych sieciach ogólnokrajowych, dzięki czemu z witryną mogło zapoznać się wielu odbiorców. W swoich wysiłkach na rzecz popularyzacji marki Barnesandnoble.com korzy- stał także z reklamy prasowej. Podobnie jak spoty telewizyjne, również reklamówki prasowe opracowane przez agencję Weiss, Stagliano, były żywe i kolorowe. Na jednej z nich śmieszna, uśmiechnięta postać syczała: „Psst... Czy chciałeś kiedyś pobuszować po naszym sklepie o drugiej nad ranem?" - w ten sposób podkreśla- no wygodę dokonywania zakupów w internetowym sklepie Barnesandnoble.com. W innej skupiono się na obsłudze klienta. Pod rysunkiem sześciu roześmianych twarzy umieszczono napis: „Być może świat nie kręci się wokół ciebie. Ale nasza witryna niewątpliwie tak". Barnesandnoble.com publikował podobne reklamy na łamach wielu rozmaitych czasopism, od statecznych magazynów w rodzaju Atlantic Monthly, Economist czy New York Times Book Review po popularne tygodniki En- tertainment Weekly i People. Podobnie jak spoty telewizyjne opracowane przez Chiat/Day także stworzone przez agencję reklamy prasowe kładły nacisk na logo internetowe. W jednej z nich na środku strony umieszczono czerwony symbol witryny. W serii innych wewnątrz kojarzącego się z logo czerwonego okręgu umieszczono słowo obrazujące poje- dynczą cechę marki Barnesandnoble.com, takie jak na przykład „szybkość". Więcej informacji dostarczał tekst wydrukowany na dole - w tym wypadku: „Nasz wybór sprawi, że nawet specjaliści od szybkiego czytania będą błagać o litość". W innej reklamówce czerwony okrąg zawierał słowo opisujące rodzaj publikacji - na przy- kład „legendy" - a poniżej przypominano główne dzieła słynnych pisarzy. Rekla- mówki Chiat/Day ukazywały się po części w tych samych publikacjach, co opraco- wane przez Weiss, Stagliano, między innymi w New York Times Book Review oraz People, a także w innych czasopismach, takich jak Time oraz Utnę Reader. Korzystając ze wskazówek agencji Chiat/Day, Barnesandnoble.com rozpoczął także kampanię wykorzystującą reklamę zewnętrzną. Pierwsze plansze reklamo- we pojawiły się w Nowym Jorku - mieście znajdującym się w krajowej czołówce pod względem „uinternetowienia" (a także macierzystym ośrodku firmy). Rekla- my zewnętrzne praktycznie nie różniły się od publikowanych w prasie i również wykorzystywały logo internetowe do przekazywania podstawowych cech Barnes- andnoble.com. Pojawiały się one w rozmaitych miejscach - na miejskich autobu- sach, budkach telefonicznych, przystankach, ścianach tuneli, zwiększając popu- larność marki wśród licznych rzesz mieszkańców metropolii. Przywiązanie klienta Wiele elementów służących pogłębianiu lojalności klienta Barnesandnoble.com opisano w akapitach Doskonała reputacja oraz Relacja jakości do ceny w dalszej części rozdziału. Chociaż pierwszy kontakt klienta z firmą stanowi owoc wysił- ków wkładanych w promocję marki, o dalszych wizytach na witrynie decydują doświadczenia zbierane przez odbiorcę podczas kolejnych odwiedzin - w najgor- szym wypadku ich efektem będzie skierowanie kroków ku konkurencji. Czy klient znajduje produkty, których szuka? Czy firma oferuje uczciwe ceny? Właśnie takie czynniki sprawiają, że klienci pozostają wierni witrynie Barnesandnoble.com. W tej części jednakże chciałbym skoncentrować się na dwóch tematach: perso- nalizacji i wspólnocie. Barnesandnoble.com wystąpił z wieloma inicjatywami mającymi na celu ustanowienie bardziej osobistych relacji ze swoimi klientami. Firma pragnęła, aby przypominały one zażyłość, jaka łączy właściciela popularnej lokalnej księgarni ze stałymi klientami. Sprzedawca jest w stanie dobrze poznać gusty zaledwie kilkudziesięciu osób; witryna internetowa umożliwia znaczne po- większenie tej liczby, wciąż zachowując indywidualne podejście do klienta. Przykładem rozwiązania kwestii indywidualizacji obsługi za pomocą nowo- czesnych technologii mogą być specjalne elektroniczne powiadomienia (e-nnoun- cements). Jeśli klient poszukuje informacji o książkach napisanych przez danego autora i chciałby otrzymywać najnowsze informacje na ten temat, zostanie powia- domiony pocztą elektroniczną o nowo wydanych pozycjach lub zaproszony do uczestniczenia w internetowym spotkaniu autorskim. Jeżeli użytkownik interesu- je się danym gatunkiem literackim, na przykład horrorem i kryminałami, będzie otrzymywał informacje - w postaci recenzji i omówień - na temat zmian w tej właśnie kategorii. Tego rodzaju dialog utwierdza klienta w przekonaniu, że Barne- sandnoble.com oferuje mu informacje na temat jego ulubionych książek. I jeśli otrzyma on list, który zwróci jego uwagę, prawdopodobnie odwiedzi witrynę i kupi książkę, która go zainteresowała. Podobnie jak Mllage Barnesandnoble.com zwiększa lojalność klientów przez pogłębianie poczucia wspólnoty. Jednym z najskuteczniejszych sposobów osiągnię- cia tego celu okazały się wirtualne spotkania autorskie, dzięki których goście witry- ny mogą na żywo „porozmawiać" z cenionymi przez siebie twórcami. Firma gościła do tej pory takich pisarzy, jak Tom Clancy, Paul Theroux, Rita Mae Brown, Joseph Keller, Ray Bradbury oraz Garrison Keillor. Internetowe pogaduszki cieszyły się ogrom- ną popularnością, więc Barnesandnoble.com postanowił opracować „wariacje na temat". W serii spotkań o nazwie First Fiction uczestniczą na przykład debiutujący powieściopisarze, natomiast New York Times on the Web Writers Series gości auto- rów rekomendowanych przez zespół recenzentów gazety. Umożliwienie klientom nawiązania kontaktu z autorami powoduje, że regularnie pojawiają się oni na stro- nach witryny i niemal połowa odwiedzających decyduje się na kolejne zakupy. Do rozwijania poczucia wspólnoty przyczynia się także możliwość dzielenia się opiniami z innymi miłośnikami książek. Witryna umożliwia użytkownikom wymianę poglądów na dwa sposoby. Po pierwsze, mogą oni umieścić na jej stro- nach własną recenzję książki. Opinie czytelników pojawiają się obok informacji od wydawcy i recenzji specjalistów, dzięki czemu użytkownicy witryny odnoszą wrażenie, że ich zdania naprawdę się liczą. Ponadto Barnesandnoble.com prowa- dzi na swoich stronach grupy dyskusyjne na rozmaite tematy - od książek dla dzieci przez przewodniki turystyczne i poradniki biznesowe po poezję. Członkowie społeczności mogą tam zadawać pytania, uczestniczyć w sporach i prosić o opinię innych. Fora dyskusyjne stwarzają atmosferę wspólnoty, podobną nieco do tej pa- nującej w kafejkach działających przy tradycyjnych księgarniach Barnes & Noble. Podobnie jak wirtualne spotkania autorskie i recenzje użytkowników także grupy dyskusyjne kreują obraz Barnesandnoble.com jako firmy zainteresowanej wymia- ną poglądów na temat dobrych książek, co bibliofile wysoko cenią. A dzięki temu, że witryna stanowi miejsce, w którym miłośnicy książek mogą wymienić poglądy i opinie, pojawiają się nowe możliwości sprzedaży. Za każdym razem, kiedy klient pojawia się na jej stronach, istnieje szansa, że kupi książkę, która go zainteresuje. Układy dystrybucyjne i umowy wzbogacające zawartość witryny Podobnie jak inne firmy opisane w tej książce Barnesandnoble.com zawarł wiele układów, które wzmocniły pozycję marki. Niektóre przyczyniły się do wzbogace- nia zawartości witryny, poprawiając jej użyteczność. Większość jednak miała na celu zwiększenie znajomości marki i doprowadzenie do wzrostu obrotów. W tej części omówione zostaną oba rodzaje umów wraz z wkładem, który wniosły w rozwój witryny. Umowy handlowe i wzbogacające zawartość witryny Barne- sandnoble.com nawiązała kontakty z wieloma rozmaitymi czasopismami zamiesz- czającymi informacje pomagające klientom w dokonywaniu świadomych zaku- pów. Publisher's Weekly, Kirkus Review i inne podobne czasopisma zamieszczają streszczenia, recenzje (także czytelników) oraz biografie autorów ponad sześciu- set tysięcy tytułów. Umowa z New York Review ofBooks dała użytkownikom Barne- sandnoble.com łatwy dostęp do The Reader's Catalog, witryny internetowej zawie- rającej informacje na temat ponad czterdziestu tysięcy rekomendowanych pozycji, wybranych i omówionych przez niezależny komitet redakcyjny. Układy z tego ro- dzaju partnerami oznaczają dostęp do bogactwa informacji, co zwiększa użytecz- ność serwisu, a tym samym wartość marki Barnesandnoble.com w oczach klientów. Podczas gdy opisane wyżej umowy wiązały się wyłącznie ze wzbogaceniem treści witryny, Barnesandnoble.com zawarł także mieszany układ z Oprah's Book Club (zawierającym recenzje książek forum dyskusyjnym firmowanym przez Oprę Winfrey, prowadzącą w Ameryce popularne talk shows), zawierający elementy dys- trybucyjne. Co tydzień miliony Amerykanów oglądało w telewizji prowadzone przez Oprę Winfrey dyskusje na temat książek - wiele tytułów wymienionych w progra- mie szybko stało się bestsellerami. HARPO, należąca do Opry firma producencka, Reklama na popular- nych witrynach ma szczególne znaczenie w przypadku firm, które późno zaistniały w sieci. zdecydowała się na przeniesienie programu do Internetu. Na witrynie znaleźć można recenzje książek omawianych podczas programu telewizyjnego, biografie autorów oraz proponowane zagadnienia do dyskusji dla osób, które chciałyby porozmawiać o rekomendowanych pozycjach we własnym gronie. Bamesandno- ble.com wziął na siebie zadanie zamawiania książek znajdujących się na witrynie Opry, co stanowi „dystrybucyjny" aspekt układu. Jeśli chodzi o kwestię zawartości, Barnesandnoble.com wykorzystał większość treści zawartych na stronach Oprah's Book Club na własnej witrynie. Użytkownicy Bar-nesandnoble.com zyskują do niej dostęp ze stron sklepu internetowego. Układy dystrybucyjne Do najważniejszych układów dystrybucyjnych zawartych przez Barnesandnoble.com należy umowa z AOL. „Co jakiś czas jesteśmy świadkami, jak AOL pomaga innym firmom wykreować własne marki internetowe", mówi Nicole Vanderbilt, dyrektor w Jupiter Communications. „Umiejętność przyciągania użytkowników oraz bogactwo oferty powoduje, że AOL przekazuje sporą część siły własnej marki swoim klientom i partnerom"4. Barnesand- noble.com zainwestował ponad czterdzieści milionów dolarów, aby zapewnić so- bie obecność w serwisach AOL. Umowa zakładała, że marka Barnesandnoble.com będzie widoczna w różnych działach witryny, między innymi na często odwiedza- nych stronach Find Central, Entertainment Asylum, Real Fans Love@aol.com oraz Digital City. Układ z AOL wyposażył Barnesandnoble.com w internetowy ekwiwa- lent prawdziwego sklepu przy nowojorskiej Piątej Alei: w doskonale położonym punkcie odwiedzanym przez rzesze klientów. „Daje nam świetną pozycję, elimi- nuje konkurencję i oferuje cztery lata wyłączności na reklamę", powiedział w chwili zawarcia kontraktu wiceprezes Barnes & Noble Steve Riggio5. Podobnie jak za sklep w Nowym Jorku także za obecność na stronach AOL trzeba słono płacić. Zwa- żywszy jednak na stosunkowo późne zaistnienie Barnesandnoble.com w sieci, tym ważniejsze było dla firmy zawarcie dużego układu dystrybucyjnego, który pozwolił- by szybko spopularyzować markę i zwiększyć liczbę odwiedzających jej witrynę. Kolejny ważny układ dystrybucyjny Barnesandnoble.com zawarł z interneto- wym wydaniem New York Times. Umożliwiał on czytelnikom popularnego działu książkowego gazety zakup omawianych pozycji za pośrednictwem sieci. Użyt- kownicy przeglądający listę najlepiej sprzedających się tytułów lub zapoznający się z recenzjami mogli bezpośrednio przenieść się na strony Barnesandnoble.com, aby dokonać zakupu interesujących ich książek. Dzięki temu układowi witryna zaczęta być kojarzona z powszechnie uznanym źródłem porad na tematy czytel- nicze, co umocniło wiarygodność marki Barnesandnoble.com. W wartościową za- wartość wpleciony został element komercyjny, wykorzystujący chwilowy nastrój użytkownika zainteresowanego daną książką dzięki lekturze recenzji - otrzy- mywał on zarówno informację konieczną do dokonania świadomego zakupu, jak i możliwość zamówienia książki za pośrednictwem sieci. Barnesandnoble.com połączył także siły z Wired Digital, pierwszym wydawcą czasopisma Wired i twórcą wyszukiwarki HotBot - zawarty układ dystrybucyjny wzmacniał pozycje marki Barnes & Noble zarówno w sieci, jak i poza nią. Obaj partnerzy wspólnie opracowali niewielki sklepik w „zakupowym" dziale HotBota. Sklep był firmowany przez obie strony, co rozpowszechniało markę Barnesandno- ble.com wśród wpływowych i zaznajomionych z najnowszymi technologiami użyt- kowników Wired Digital. W momencie, gdy klient decydował się na zakup książki w sklepiku, Barnesandnoble.com otrzymywał część zysków z transakcji. Na tym kończyłby się kontrakt w przypadku firmy czysto internetowej, natomiast obecność Barnes & Noble w „świecie realnym" pozwoliła na poszerzenie umowy o kolejne elementy. W wybranych sklepach Barnes & Noble umieszczono specjalne, firmowa- ne przez obu partnerów witryny z najnowszym numerem czasopisma Wired oraz książkami na temat nowoczesnych technologii, wydawanymi między innymi przez Wired Books. Ekspozycje zachęcały także do odwiedzenia wspólnego sklepu w Inter- necie, kusząc większym wyborem książek, a także recenzjami i dodatkowymi infor- macjami. Tego rodzaju układ stanowi przykład sposobu umacniania pozycji marki zarówno w Internecie, jak i poza nim przez firmę działającą w obu środowiskach. Opisywane wyżej umowy sprzedaży mieszczą się w ramach programu Affilia- te Network, którego założenia przypominają program Cosmic Credit opracowany przez CDNOW i omówiony w poprzednim rozdziale. Skupieni w sieci filialni part- nerzy przekierowujący odwiedzających na adres Barnesandnoble.com wynagra- dzani są częścią wygenerowanych zysków. W ten sposób firmie udało się pozy- skać nie tylko duże i popularne witryny, ale także zbudować sojusz skupiający sto sześćdziesiąt tysięcy mniejszych stron. Współpraca z takimi organizacjami, jak Phiianthropy Journal Online oraz National Down Syndrome Society zaowoco- wała obecnością Barnesandnoble.com w rozmaitych miejscach sieci WWW zwięk- szając popularność marki i generując dodatkowe zyski ze sprzedaży. Podobne kroki poczynili główni konkurenci, między innymi Amazon.com (do jego programu Amazon Affiliates - lustrzanego odbicia Barnesandnoble.com Affiliate Network - przystąpiło ponad trzysta tysięcy podmiotów). W celu przyciągnięcia do swojego programu kolejnych firm Barnesandnoble.com usiłował w rozmaity sposób zwiększyć jego wartość w oczach potencjalnych partnerów. Dysponując większymi zasobami finansowymi niż konkurencja, oferował wyższą prowizję od sprzedaży (tego rodzaju kroki to działanie na krótką metę, ponieważ wywołują szybką reakcję rywali). Ponadto firma ulepszyła sposób prezentowania logo part- nera. Kiedy użytkownik strony biorącej udział w programie zdecyduje się przejść pod adres Barnesandnoble.com, logo macierzystej witryny zajmuje lewy górny róg każdej strony odwiedzanej w internetowej księgarni. Barnesandnoble.com zaofe- rował taż swoim partnerom sporządzanie raportów, dzięki którym mogą się do- kładnie zorientować, w jaki sposób ich witryna generuje zyski. Według Chrisa Charrona, analityka z Forrester Research, sieć WWW jest „najbardziej rozproszo- nym medium, jakie dotychczas istniało; z powodu tego rozproszenia sprawą ab- solutnie kluczową stają się konsorcja tworzone na użytek marketingowy"6. Nicole Vanderbilt z Jupiter Communications ocenia natomiast, że „w roku 2002 ponad 25 procent wpływów ze sprzedaży w Internecie będzie pochodziło ze stron filialnych"7. Barnesandnoble.com zdaje sobie sprawę ze znaczenia dystrybucji poprzez sieć filii i czyni wszelkie wysiłki, aby pozyskać jak największą liczbę partnerów. Do rozszerzenia działalności Barnesandnoble.com zastosował także standar- dowy model sprzedaży wiązanej, uruchamiając program pod nazwą Business So- lutions. W ten sposób firma wykorzystała nowy kanał dystrybucji: wewnętrzne sieci przedsiębiorstw (intranet). Obecnie w dużych korporacjach intranet stanowi miejsce, w którym pracownicy szukają wszelkiego rodzaju informacji, od wewnętrz- nego wykazu stanowisk po dane dotyczące wykonania budżetu. Opracowując pro- gram Business Solutions, Barnesandnoble.com nawiązał kontakt z dużymi korpo- racjami, oferując im podniesienie jakości wewnętrznej sieci poprzez indywidualnie opracowaną internetową „firmową księgarnię". Witryny te zostały następnie włą- czone do intranetowych zasobów firmy. Przedsiębiorstwa biorące udział w progra- mie, między innymi Lucent Technologies, Arthur Andersen oraz Microsoft, ofero- wały swoim pracownikom wybrane książki biznesowe - a także dostęp do pełne- go katalogu Barnesandnoble.com - po cenach niższych od już obniżonych, a do- stępnych dla ogółu klientów księgarni. Program Business Solutions dał Barnesandnoble.com wyjątkową okazję dotarcia do niezwykle wartościowej grupy celowej. Ponadto firma skorzystała z „błogosławień- stwa" swoich klientów korporacyjnych, dzięki czemu zyskała na wiarygodności w oczach pracowników zastanawiających się nad zakupami książek w sklepach internetowych. Warto przy tym zauważyć, że ze względu na wysokie koszty wiążą- ce się z koniecznością indywidualnego opracowania „firmowej księgarni", Barnesand- noble.com zdecydował się na uruchomienie ich jedynie w niewielkiej grupie najwięk- szych przedsiębiorstw. I choć program Business Solutions niewątpliwie imponuje ory- ginalnością, nie dorównuje on pod względem skali programowi Affiliate Networks. Znajomość klienta i rynku W swoich dążeniach do podejmowania świadomych decyzji biznesowych Barnes- andnoble.com często zwracał się ku badaniom. Większość z nich miała na celu maksymalne uproszczenie procesu dokonywania zakupów, ponieważ łatwość użyt- kowania jest jednym z najważniejszych czynników przywiązania klienta do danej witryny. W czasie opracowywania pierwszej wersji witryny Barnesandnoble.com we współpracy z Roger's Black Interactive Bureau, firmą projektującą strony WWW, przeprowadzili testy obsługi, aby określić, które elementy witryny mogą wprowa- dzać klientów w błąd i wprowadzić stosowne zmiany. W późniejszym okresie Barnesandnoble.com zatrudnił firmę Organie Online, która wzięła na siebie zarówno reklamę w Internecie, jak i projektowanie witryny. Pierwszym krokiem Organie było szczegółowe przeanalizowanie plików rejestra- cyjnych. I tak jak w czasie odpływu na plaży uwidaczniają się ślady spacerowi- czów, tak samo pliki rejestracyjne ujawniają, które miejsca witryny użytkownicy odwiedzają najchętniej i skąd przechodzą pod inne adresy. Przyjrzenie się tym „trasom" pozwoliło określić, które elementy witryny Barnesandnoble.com spra- wiały klientom największe kłopoty (szczególnie słabym punktem okazał się proces zakupu wybranych towarów). Następnie firma zaproponowała modyfikacje pro- jektu stosownie do otrzymanych danych. I jak można było się spodziewać, przed ostatecznym uruchomieniem witryny w zmienionym kształcie, Organie przepro- wadził kolejne testy obsługi, zbierając opinie użytkowników na temat opraco- wanego na użytek Barnesandnoble.com nowego systemu składania zamówień „jednym kliknięciem". Badania rynku i klienta nie tylko umożliwiły Barnesandnoble.com zwiększe- nie łatwości obsługi witryny, ale także stanowiły cenne źródło pomysłów do no- wych serwisów. Kilka z nich Barnesandnoble.com zapożyczył od swojego głównego konkurenta, Amazon.com. Kiedy Amazon uruchomił serwis Eyes, zawiadamiający Łatwość użytkowania stanowi jeden z naj- ważniejszych czynni- ków wpływających na przywiązanie klienta do danej witryny. klientów pocztą elektroniczną o nowych książkach odpowiadających ich zaintere- sowaniom, na stronach Bamesandnoble.com pojawiła się podobna usługa o nazwie e-nnouncements. Inspiracją do wzbogacenia witryny Barnesandnoble.com o inne elementy były sygnały od klientów. Na przykład działy poświęcone oprogramowaniu i czasopismom dodano na podstawie danych otrzymanych z badań przeprowadzanych wśród wybranych grup użytkowników. Firma zainwestowała także w badania, które pomogły lepiej zrozumieć takie kwestie, jak stosunek użytkowników do marki oraz przyczyny, dla których dokonują oni zakupów w sieci. To badanie (o charakterze w mniejszym stopniu ilościowym) odegrało szczególnie ważną rolę w opracowaniu kampanii reklamowych firmy. Zespół Chiat/Day wykorzystał na przykład wyniki badań jakościowych do skonstruowania wielokierunkowej kampanii. „W procesie jej tworzenia odwiedziliśmy mnóstwo sklepów, w których przeprowadzaliśmy roz- mowy z poszczególnymi klientami", mówi Fred Rubin. „Na drodze bezpośrednich kontaktów chcieliśmy zrozumieć, co oznacza dla nich ta marka. Zadawaliśmy im pytania w rodzaju »Co przemawia za odwiedzaniem tradycyjnego sklepu w po- równaniu z dokonywaniem zakupów w sieci?« oraz »jeśli decydujesz się na za- kupy w sieci, w jaki sposób wybierasz produkty markowe?«"8. Klienci twierdzili w wywiadach, że dokonując zakupów w Intemecie, oczekują możliwości większe- go wyboru tytułów niż w tradycyjnej księgarni. Zgodzili się, że znajomość marki Barnes & Noble spoza Internetu miała znaczenie, kiedy przenosili się w środowi- sko sieci WWW (tezę tę potwierdziło dodatkowo najnowsze badanie przeprowa- dzone przez Newsweek, w którym 82 procent respondentów przyznało, że bardziej ufa witrynom intemetowym założonym przez uznane firmy niż stronom nowym lub nie posiadającym znanej marki9). Klienci mówili także o znaczeniu ceny - zarówno w Internecie, jak i poza nim. Wiedza zdobyta na podstawie powyższych badań w połączeniu z elementem kreacji złożyła się na dokument zawierający strategię kompleksowej kampanii. Dzięki przemyślanym badaniom agencja oraz Barnesandnoble.com mogli wspólnie opracować materiał reklamowy, który odpo- wiadałby głównym punktom zainteresowania klientów. Doskonała reputacja Duży wybór produktów stanowił jeden z najważniejszych elementów wykorzy- stywanych przez Barnesandnoble.com do zdobycia dobrej opinii użytkowników, ponieważ - jak wspomniano wcześniej - bogactwo oferty to jedna z głównych przyczyn, dla której ludzie decydują się na dokonywanie zakupów w Internecie. Firma czyni wszystko, aby sprostać oczekiwaniom klientów. Podczas gdy najwięk- szy tradycyjny sklep Barnes & Noble może mieć na składzie najwyżej 175 tysięcy tytułów, księgarnia internetowa oferuje ich ponad osiem milionów. Poza bogatą ofertą Barnesandnoble.com umożliwia klientom zakup książek w rozmaitych formatach: w twardej lub miękkiej oprawie, w formie elektronicznej lub nagrania magnetofono- wego - dla niedowidzących, a także unikatowych pierwodruków. Firma ma wielkie ambicje i głośno o tym mówi: „Naszym celem jest stworzenie witryny, na której klienci mogą znaleźć żądaną treść w takiej formie, w jakiej tylko zapragną"10. Jeśli firma internetowa zamierza dać klientom tak bogaty wybór, musi maksy- malnie ułatwić proces wyszukiwania danego produktu. W swoim pierwszym wcie- leniu witryna Barnesandnoble.com nie stanęła na wysokości zadania. Chociaż poruszanie się po jej stronach nie było szczególnie skomplikowane, baza danych książek nie działała jak należy. Użytkownicy szukający danego tytułu zbyt często otrzymywali komunikat: „brak rezultatów wyszukiwania". Z czasem firma zmie- niła algorytmy i obecnie wyszukiwarka działa na tyle sprawnie, że jeśli użytkow- nik szukający, powiedzmy, książki The Partner Johna Grishama przez pomyłkę zapisze nazwisko autora jako „Grishum", tak czy inaczej otrzyma pełną listę po- wieści Grishama. Potencjalnym klientom, którzy odwiedzili witrynę bez sprecyzo- wanych zamiarów, Barnesandnoble.com oferuje rozmaite ułatwienia. Osoby szu- kające wskazówki mogą przejrzeć „Top 10 Bestsellers" (listę dziesięciu najlepiej sprzedających się książek w dwudziestu siedmiu kategoriach), zapoznać się z wyborem dokonanym przez redakcję lub przejrzeć rekomendacje na stronie Oprah Winfrey's Book Club. Firmy zajmujące się handlem internetowym, pragnące uzy- skać wrażenie wysokiej jakości, muszą połączyć bogatą ofertę z łatwością wyszu- kiwania i taką strukturą witryny, która zachęca do wertowania jej stron. Jeżeli nie zadba się o maksymalne ułatwienie wyszukiwania, duży wybór zaczyna mieć znacznie mniejszą wartość, ponieważ klienci i tak nie będą w stanie znaleźć pro- duktów, których szukają - nawet jeśli w rzeczywistości znajdują się one w ofercie. Poza pomocą w wyszukiwaniu książek Barnesandnoble.com sprawnie prze- prowadza swoich klientów przez proces zamawiania, kiedy zdecydują się na za- kup. Osoby dokonujące zakupów po raz pierwszy „wrzucają" wybrane tytuły do wirtualnego wózka i przechodzą do „kasy", wpisując w odpowiednich ekranach dane swojej karty kredytowej i szczegóły dotyczące przesyłki. Jeśli dana osoba raz dokona zakupu na witrynie, jej dane zostaną zapamiętane. Serwis o nazwie Express Lane umożliwia złożenie zamówienia jednym kliknięciem. Taki sposób dokonywania zakupów spotyka się oczywiście także na innych witrynach (Ama- zon.com wprowadził to ułatwienie znacznie wcześniej, podobnie postąpiły inne internetowe sklepy), nie zmienia to jednak faktu, że usługa ta składa się na ogól- ne pozytywne wrażenie stwarzane przez firmę. Osoby, które dokonają zakupu w tradycyjnej księgarni Barnes & Noble, mogą następnie przejść do firmowej kawiarni i przy filiżance kawy od razu zagłębić się w lekturze. Kupowanie w Internecie wiąże się natomiast z dłużącym się okre- sem oczekiwania na przesyłkę. Barnesandnoble.com zdała sobie sprawę, że jed- nym ze sposobów poprawienia opinii w oczach klientów będzie szybkie realizo- wanie zamówień. Aby wykorzystać tę możliwość, Barnesandnoble.com (wspól- nie z firmą-matką Barnes & Noble, Inc.) składuje około 750 tysięcy tytułów w centrach dystrybucji -w ten sposób przewyższa liczebnością zapasów wszystkie inne firmy internetowe. Dysponując na miejscu tak wielkim wyborem, firma jest w stanie szybko dostarczać klientom zamówione tytuły. Kolejnym krokiem w usprawnieniu dystrybucji była dokonana w 1999 roku próba przejęcia jednej z największych firm dystrybucyjnych w branży księgarskiej, Ingram Book Gro- up. Kiedy działania te zostały zakwestionowane na podstawie przepisów anty- trustowych (ku zadowoleniu Amazon.com, ponieważ Ingram był jego głównym partnerem dystrybucyjnym), Barnesandnoble.com stworzył dwa własne centra dystrybucji - taką cenę trzeba było zapłacić za zaspokojenie wymagań użytkow- ników co do szybkości realizacji zamówień. „Cały proces (dostarczania książek) znacząco się skrócił", stwierdził Jed Lyons, prezes National Book Network. „W przeszłości klient otrzymywał książkę po dwóch-trzech tygodniach po złoże- niu zamówienia. Dziś nikt nie zamierza już czekać tak długo. Każdy chce dostać książkę nazajutrz"11. Biorąc pod uwagę zakorzenienie firmy w „świecie realnym", kolejnym pozy- tywnym elementem w oczach klienta jest zachowanie podstawowych cech Barnes & Noble przez nowo powstałą firmę internetową. Na przykład spotkania autor- skie odbywają się w obu środowiskach. Jak wyjaśnia zajmujący się marketingiem Matt Kelleher: Barnes & Noble, Inc. chlubi się dobrymi stosunkami z autorami i ambicją Jirmy jest organizowanie spotkań z różnymi pisarzami w księgarniach na Zachowywanie głównych atrybutów marki Większość odnoszących sukcesy firm działających w obu środowiskach (ich przykładem może być Barnesandnoble.com) starała się zachować w Internecie główne atrybuty tradycyjnej marki. Dla porównania weźmy na przykład dwie inne firmy ze „świata realnego", które również dokonały próby zaistnienia w sieci: Gap i Playboy Enterprises. Na witrynie tej pierwszej da się wyczuć spójność sklepu internetowego i tradycyjnych placówek. Zarówno niebiesko-biała tonacja, jak i umieszczona na stronie głównej wirująca trójwymiarowa torba na zakupy z logo firmy odwołują się do korzeni. Michael McCadden, wiceprezes do spraw globalnego marketingu w Gap, charakteryzuje markę swojej firmy jako „bezpośrednią i szczerą (...) bardzo prostą, bardzo skuteczną"12. Witryna gap.com podąża tą samą drogą - klienci mogą na niej z łatwością odszukać i kupić dany produkt, niezależnie od tego, czy są to ciepłe majtki czy wełniany sweter. Także Playboy dołożył wszelkich starań, aby jego witryna, Playboy.com, pozostawała w spójności z dotychczasowym obrazem firmy. Buford Smith, prezes oddziału Playboya o nazwie New Media, mówi o obrazie swojej firmy: „W centrum znajdują się wygodne życie i piękne kobiety. Ma to związek z seksem, ale nie przekraczamy granic pornografii. Nasza marka kojarzy się z zabawą, wyrafinowaniem i jakością"13. Witryna Playboy.com zachowuje te atrybuty poprzez wywiady ze sławnymi kobietami, humor i recenzje muzyczne. Wyeksponowanie logo firmy oraz takie elementy witryny, jak miesięczna rozkładówka stanowią łącznik ze znanymi przedsięwzięciami poza Internetem, przede wszystkim czasopismem Playboy. Podobnie jak Barnesandno-ble.com obie firmy starannie przemyślały kwestię powiązania swoich marek intemeto-wych z markami ze „świata realnego". Połączenie obu elementów umożliwiło maksymalne wykorzystanie już zdobytych atutów w kreowaniu marki w nowym środowisku. terenie całego kraju. Kiedy uruchamialiśmy witrynę Barnesandnoble.com, również skupiliśmy się na spotkaniach na żywo z popularnymi autorami - w tym przypadku w środowisku wirtualnym. W dalszym ciągu kładziemy na to nacisk i możemy pochwalić się wieloma sukcesami. Chcieliśmy prze- nieść do Internetu ten ważny aspekt naszej tradycyjnej działalności, aby przyciągnąć ludzi, zatrzymać ich u siebie i dać chwilę wytchnienia.M Przenosząc w środowisko sieci WWW elementy działalności tradycyjnych księ- garń, Barnesandnoble.com zyskał możliwość wykorzystania mocnych stron fir- my-matki do budowania własnej wiarygodności. Choć Barnesandnoble.com w swoich wysiłkach na rzecz kreowania marki sta- rał się wykorzystać dziedzictwo macierzystej firmy, szybko zdano sobie sprawę, że nie można w prosty sposób przenieść do sieci tradycyjnych księgarni. W Inter- necie nie dato się bowiem, niestety, uruchomić kawiarni - idea zamawiania wirtu- alnej kawy jakoś do klientów nie przemawiała (wiceprezes Barnesandnoble.com Stephen Riggio żartował: „Prace nad witryną będą skończone, kiedy użytkownik będzie mógł zamówić na niej małą czarną"15). Ponadto kierownictwo firmy rozu- miało, że aby osiągnąć sukces w sieci, trzeba wykorzystać wszystkie możliwości oferowane przez nowe medium. Weźmy na przykład omówione wcześniej zawiadomienia o książkach (e-nnoun- cements) oraz ułatwienia składania zamówień dla stałych klientów (Express Lane). Te elementy witryny stanowią przykłady wykorzystania możliwości Internetu nie- dostępnych dla tradycyjnego sprzedawcy. Trudno sobie wyobrazić, żeby lokalna księ- garnia Barnes & Noble prowadziła wykaz autorów i tematów, jakie interesują jej klientów i rozsyłała listy z zawiadomieniami o nowych tytułach. W sieci prowadze- nie bazy danych klientów i rozsyłanie pocztą elektroniczną stosownych zawiado- mień jest nie tylko możliwe, ale i nie wymaga szczególnych nakładów finansowych. Podobnie zaoferowanie klientom tradycyjnej księgarni usługi w rodzaju Express Lane wiązałoby się z koniecznością zatrudnienia całej armii pracowników, gwarantującej, że dana osoba nigdy nie będzie musiała stać w kolejce do kasy. W Internecie pomysł ten jest łatwy do zrealizowania. Przedstawione usprawnienia świadczą o tym, że firmy działające w obu środowiskach mogą i powinny wykorzystywać zdobycze technologiczne do wzbogacenia swojej działalności w Internecie. Te, które ograniczają się do wiernego odtworzenia w sieci WWW swoich tradycyjnych placówek (a tak czyni wielu wydawców), będą nieuchronnie budzić rozczarowanie klientów. Relacja jakości do ceny Barnesandnoble.com oferuje klientom korzystny stosunek postrzeganej przez nich jakości do ceny. Jak wynika z wcześniejszych części rozdziału, na jakość serwisu składają się przede wszystkim olbrzymi wybór, prosty i efektywny sposób doko- nywania zakupów oraz sprawna dostawa. Z drugiej strony, firma oferuje niskie ceny.-Zatem relacja jakość/cena wypada zdecydowanie korzystnie dla klienta. Wprawdzie w poprzednich częściach rozdziału dokładnie omówiłem pierwsze z wymienionych elementów, ale nie wspomniałem jeszcze o kwestii ceny. Dział Popularyzacja marki Zarówno Gap, jak i Playboy Enterprises dobrze rozumieją, że rozwijając działalność w Internecie powinny wykorzystać możliwości nowego medium, niedostępne dla działalności tradycyjnej. Na witrynie gap.com można na przykład bez obawy o po- brudzenie się wypróbować nowe odcienie lakieru do paznokci (użytkownicy malują paznokcie wirtualnej ręki kolorami w rodzaju Jack Frost czy Pink Snów). Poddając się „wirtualnej stylizacji", klienci mogą zmieniać i przymierzać rozmaite stroje znacznie szybciej i łatwiej, niż byłoby to możliwe w jakimkolwiek sklepie. Na witrynie Play- boy.com można porozmawiać na żywo z „króliczkami", dokładnie obejrzeć zdjęcia pięknych modelek, o nawet otrzymać aktualne notowania giełdowe - wszystko to pozostaje poza zasięgiem osoby stykającej się z tradycyjną marką. Tego rodzaju doświadczenia - oparte na podstawowych elementach marki - znacząco zacieśniają związki klienta z marką. Mając to na uwadze, mądre firmy w przemyślany sposób rozszerzają swoją działalność. handlowy Barnes & Noble, Inc od dawna oferuje atrakcyjne zniżki: ta agresywna polityka cenowa stanowi magnes przyciągający klientów. Przenosząc się do Inter- netu, Barnesandnoble.com kontynuował politykę cenową firmy-matki, a nawet wprowadził dodatkowe upusty. Internetowa księgarnia oferuje na przykład 40 procent rabatu na wszystkie książki wyróżnione w Oprah Winfrey's Book Club, podczas gdy tradycyjne placówki Barnes & Noble oferują te tytuły po zwykłych cenach. Jak to zostanie omówione w następnej części rozdziału, kwestie cen na- stręczają Barnesandnoble.com wiele problemów. Jednak z perspektywy klienta niskie ceny to wielka zaleta firmy, stawiająca Barnesandnoble.com w jednym sze- regu z macierzystą Barnes & Noble, która w 1974 roku wprowadziła swoje słynne czterdziestoprocentowe obniżki (40 procent na wszystkie bestsellery z listy New York Timesa, 20 procent na bestsellery w miękkiej oprawie, 10 procent - w twardej oprawie), co „na zawsze zmieniło handel książkami"16. Rysy na wizerunku Jednym z największych problemów, przed którymi staje Barnesandnoble.com, jest zaostrzanie się konkurencji cenowej. Jak wspomniano wcześniej, jego macierzysta firma od dawna słynęła z oferowania bardzo atrakcyjnych zniżek. Barnesandno- ble.com od początku prowadzi agresywną politykę cenową, co stanowiło element spójności z tradycyjną działalnością oraz skuteczną broń w walce o udział w ryn- ku. Ale szaleństwo obniżek i przecen stale się rozkręcało. Jak określiła to Melissa Bane z Yankee Group, „Tam zaczynają się dziać naprawdę brzydkie rzeczy"17. Kiedy Amazon.com zmienił swoje obniżki na bestsellery (z listy publikowanej na łamach New York Timesa) z 40 na 50 procent, zrobił to w momencie, gdy trwała sprzedaż akcji Barnesandnoble.com w ofercie publicznej, co dla tego ostatniego stanowiło prawdziwy cios w plecy. Barnesandnoble.com - podobnie jak Borders i inne firmy - zmuszony został podjąć rękawicę. Jak stwierdził Leonard Riggio, „Byliśmy pierwszą firmą w branży, która zaoferowała 40-procentowe zniżki i oni poszli naszym śladem. Teraz to oni oferują 50-procentowe zniżki i my musimy dotrzymać im kro- ku. To konkurencyjny rynek i mamy zamiar pozostać konkurencyjni"18. Takie dzia- łanie oznacza jednak, że obecnie firmy biorące udział w wyścigu cenowym ponoszą straty na sprzedaży każdej książki z listy bestsellerów, na której każdego tygodnia znajduje się około siedemdziesięciu tytułów. Walka o udział w rynku dodatkowo pogarsza opłacalność całego przedsięwzięcia, co przysparza obaw wielu wetera- nom branży. Rzecznik prasowy Borders, Rich Fable, oświadczył: „Muszę wyznać, że nie sądzę, abyśmy w dłuższej perspektywie odnieśli sukces na tym polu"1". W jaki sposób Bamesandnoble.com może poradzić sobie z tą sytuacją? Po pierw- sze, firma musi zaakceptować niski próg zysku ze sprzedaży najpopularniejszych tytułów. Najlepiej z góry uznać je za kreujące straty. Podobnie jak przed Świętem Niepodległości supermarkety sprzedają steki poniżej ceny kosztów, aby przycią- gnąć klientów, tak samo bestsellery powinny stać się przynętą dla użytkowników. Aby osiągnąć sukces, Barnesandnoble.com musi zwabić klienta fantastyczną ceną najnowszej powieści Danielle Steel, następnie sprzedać mu kolejne tytuły tej autor- ki, nie będące bestsellerami, a więc obciążone wyższą marżą. Poza namawianiem klientów do składania większych zamówień, zawierających pozycje spoza listy be- stsellerów, Barnesandnoble.com powinien skłaniać ich do częstszych wizyt w swoim sklepie. Wówczas, mimo kurczących się narzutów, jeśli uda się skłonić klientów do częstszych zakupów, ogólne zyski będą rosnąć. Wreszcie firma musi maksymalnie ograniczyć koszty dystrybucji: im więcej uda się zaoszczędzić na obecnym systemie, tym skuteczniej będzie można pokryć straty wynikające z wojny cenowej. Firma podejmuje działania mające na celu wykorzystanie trzech powyższych moż- liwości. Na przykład wspomniane wcześniej rozsyłanie użytkownikom zawiadomień o nowościach zgodnych z ich zainteresowaniami to dobry sposób skłaniający adresatów do bardziej regularnego odwiedzania witryny. Budowana gigantyczna sieć dystrybucji z pewnością pomoże zmniejszyć koszty dostarczania książek. Jednak jeśli Barnesandnoble.com zamierza wyjść z wojny cenowej bez szwan- ku, musi kontynuować innowacje w tych dziedzinach, aby wyrównać straty wynikające z coraz niższych marż. Kolejnym poważnym problemem dla Barnesandnoble.com stała się słaba koor- dynacja działań marketingowych z firmą macierzystą. Kiedy ostatnio odwiedzi- łem niewielką księgarnię Barnes & Noble w Kalifornii, nie znalazłem w niej żad- nych informacji na temat witryny. Żadnych darmowych zakładek z adresem inter- netowym, żadnej wzmianki na szyldzie sklepu, żadnego ogłoszenia w kawiarni na temat najbliższych wirtualnych spotkań autorskich - dosłownie nic. Postrzegam to jako problem, ponieważ jednym z najważniejszych przykazań dla firm działających w obu środowiskach jest pełne wykorzystanie w Internecie mocnych stron marki „tradycyjnej". W przypadku Barnes & Noble sieć sklepów stanowi ogromną zaletę i daje świetną możliwość popularyzacji marki Barnes- andnoble.com. Można by więc zapytać, dlaczego Barnes & Noble tego nie wyko- rzystuje. Odpowiedź leży w regulacjach prawnych. Prawo federalne wymaga, aby firma prowadząca działalność na terenie danego stanu, pobierała od lokal- nych mieszkańców podatek, kiedy dokonują oni zakupów w Internecie. Na przy- kład, ponieważ centrala Barnes & Noble, Inc. mieści się w Nowym Jorku, Barne- sandnoble.com - jako firma-córka - musi pobierać podatek od mieszkańców stanu Nowy Jork. Przepisy pozostają jednak niejednoznaczne. Dla Barnesandnoble.com podsta- wowa kwestia polega na tym, czy obecność sklepów macierzystej formy w danym stanie automatycznie nakłada na firmę internetową obowiązek obłożenia podat- kiem towarów sprzedawanych jego mieszkańcom. W przypadku firm działających w obu środowiskach wypracowano zatem następujący kompromis: jeśli tradycyj- ne sklepy wyraźnie odróżniają się od swoich internetowych odpowiedników, to kupujący nie muszą płacić podatku. Jeśli natomiast w danym stanie podkreśla się łączność - szczególnie chodzi tu o działania marketingowe - pomiędzy skle- pem tradycyjnym a internetowym, osoby dokonujące zakupów w Internecie zostają obciążone podatkiem. Oczywiście regulacje te nie obowiązują w stanach w ogóle nie pobierających podatków od sprzedaży, takich jak Oregon. Niektóre firmy prowadzące sprzedaż w Internecie, między innymi Gap, po pro- stu przerzucały ciężar podatku na klienta. Jednak Barnesandnoble.com stanął przed trudnym wyborem, ponieważ podniesienie cen osłabiłoby pozycję firmy wobec konkurencji. Aby dotrzymać kroku rywalom w wojnie cenowej, poszczególne przed- siębiorstwa decydowały się na prowadzenie osobnych działań marketingowych, dzięki czemu można było uniknąć obciążania cen podatkiem. Wykorzystano tak- że lukę w prawie stwarzają możliwość ustanowienia przez firmę jednorazowych trzydziestodniowych „wakacji podatkowych". Jak opisuje to Ben Boyd: „Kiedy otwo- rzyliśmy internetowy sklep z oprogramowaniem i uruchomiliśmy witrynę w no- wym kształcie, w pięciuset sklepach w całym kraju pojawiły się odpowiednie in- formacje: znaki na kasach, afisze w oknach, ulotki w torbach, podstawki pod filiżanki... W ten sposób wykorzystaliśmy tę jednorazową możliwość"20. Uważam jednak, że na tym etapie funkcjonowania firma - jako przedsiębior- stwo osadzone w obu środowiskach - musi zmienić sposób działania i w więk- szym stopniu wykorzystać mocne strony „tradycyjnej" marki. Zdanie to podziela zresztą kilka osób blisko związanych z firmą. Według Freda Rubina z TBWA/Chiat/ Day, „Jaka jest unikalna siła Barnesandnoble.com, którą nigdy nie będzie dyspo- nował Amazon? To setki tradycyjnych księgarni. Możliwości «krzyżowego zapłod- nienia" i wykorzystania jednej firmy jako elektronicznego przedłużenia drugiej są dosłownie niewyczerpane"21. W jaki sposób zatem Barnesandnoble.com powinien podejść do tego zagadnie- nia? Gdyby firma zdecydowała się przerzucić podatek od sprzedaży na klientów, mogłaby wreszcie opracować zintegrowaną, pełną rozmachu kampanię. Jednak biorąc pod uwagę ostrą konkurencję na rynku, powyższe posunięcie wydaje się mało realne. Obecnie firma planuje zaoferować 60 procentom klientów Barnes & Noble płacących kartą kredytową, pięciodolarowy kupon rabatowy na zakupy w sieci, dostarczany pocztą elektroniczną. Barnesandnoble.com może następnie wykorzy- stać zdobyte w ten sposób adresy do przesyłania klientom rozmaitych ofert skła- niających ich do zakupów w Internecie. To dobry pomysł, ale nawet jeśli aż 10 procent osób płacących kartą kredytową zdecyduje udostępnić swój adres poczty elektronicznej i tak poza zasięgiem Barnesandnoble.com pozostanie 94 procent klientów Barnes & Noble. Barnesandnoble.com musi zatem pójść o krok dalej i połączyć działania marketingowe z firmą-matką, co także pozwoli zmniejszyć obciążenia związane z podatkiem od sprzedaży. W ten sposób firma będzie mogła w pełni wykorzystać możliwości płynące z prowadzenia działań marketingowych na terenie sklepów, pozostając w czołówce pod względem atrakcyjności cenowej. Konieczność obciążenia cen podatkiem od sprzedaży niewątpliwie stanowić bę- dzie dla firmy silny cios, zmniejszając - i tak już niskie - zyski. Z drugiej strony, w porównaniu z większością konkurencji, Barnesandnoble.com i tak ma wyższą marżę brutto ze względu na upusty, które może uzyskać od dostawców, oraz wy- dajną dystrybucję. Połączenie aktywności marketingowej niewątpliwie umocni pozycję firmy w Internecie i jeśli Barnesandnoble.com naprawdę zamierza odnieść sukces w sieci, musi podjąć to wyzwanie. Co więcej - powinien to zrobić jak naj- szybciej. Im dłużej bowiem firma będzie zwlekać, tym trudniejsze okaże się do- trzymanie kroku prowadzącemu w wyścigu Amazon.com. Barnesandnoble.com nie wykorzystał także wszystkich możliwości, jakie dają sprawne służby informacyjne (PR). Szczególnie blado wypada tu porównanie z Amazon.com - mimo kilkuletnich wysiłków firmie nie udało się zmienić swoje- go obrazu jako „dużego naśladowcy, który późno pojawił się na rynku". Działal- ność służb informacyjnych była bardziej defensywna niż ofensywna, a i prasa rzadko dawała firmie chwile wytchnienia. Dziennikarze często prześlizgiwali się po temacie, przeprowadzając uproszczoną analogię do walki Dawida z Goliatem przy omawianiu kolejnych konkurentów. W swoich krytykach nie poświęcali zbyt wiele uwagi firmie, która niewątpliwie zasługuje na zainteresowanie. Mimo to Barnesandnoble.com cierpliwie uświadamia dziennikarzom swoją wyjątkową rolę jako przedsiębiorstwa działającego w obu środowiskach. „Staramy się przedsta- wić firmę jako najsłynniejsze tradycyjne przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na ekspansję w Internecie", mówi Boyd22. Dzięki układowi z Bertelsmannem media niewątpliwie zaczęły traktować Bar- nesandnoble z nieco większym szacunkiem, nietrudno bowiem wyobrazić sobie możliwości stwarzane przez tego rodzaju sojusz. Mimo to służby informacyjne nadal muszą zaciekle walczyć o dobre imię firmy i raczej nieprędko się to zmieni. Taka sytuacja oznacza, że zespół marketingowy powinien podjąć wzmożone wy- siłki, aby za pośrednictwem reklamy przekazać odbiorcom przesłanie, którego nie otrzymują poprzez media. Dodatkowo Barnesandnoble.com stoi w obliczu rozmaitych wyzwań związanych z kulturą firmy, które pojawiły się wraz z podpisaniem umowy z niemieckim partne- rem. Jak pisałem w rozdziale na temat CDNOW łączenie firm o dwóch różnych kul- turach napotyka na trudności nawet wówczas, gdy chodzi o przedsiębiorstwa z tego samego kraju. W tym przypadku mamy do czynienia z fuzją firmy amerykańskiej Wykorzystanie mocnych stron tradycyjnej działalności Gap i Playboy Enterprises — kolejne firmy działające w obu środowiskach — w znacznie większym stopniu wykorzystały mocne strony działalności poza siecią w popularyzacji marki internetowej. W przypadku Playboya mamy do czynienia z nieco odmienną sytuacją. Jako firma medialna, a nie zajmująca się handlem, Playboy nie musi manewrować w celu uniknięcia podatku od sprzedaży. Dzięki temu może swobodnie promować witrynę Playboy.com w przedsięwzięciach tradycyjnych. Na przykład firma wykorzystuje wolną powierzchnię reklamową w swoim flagowym czasopiśmie do popularyzacji marki internetowej i zwiększania liczby odwiedzin na swojej witrynie. Odsyłacze do Internetu pojawiają się także w materiałach redakcyjnych czasopisma. Jak deklaruje Buford Smith, w działaniach mających na celu zwiększenie znajomości marki planuje się także wykorzystanie Playboy TV. Podobnie jak Barnes & Noble, Gap prowadzi działalność handlową. Jednak w prze- ciwieństwie do poprzednika zdecydował się obciążyć towary w sklepie intemetowym podatkiem od sprzedaży. W ten sposób firma może swobodnie korzystać z zalet płynących z posiadania sieci tradycyjnych sklepów w wysiłkach na rzecz popularyzacji marki. W każdym sklepie Gapa klient jest bombardowany adresem intemetowym gap.com: można go znaleźć na wystawie, wizytówkach na ladzie, nawet na kasach, gdzie na wyświetlaczu pomiędzy poszczególnymi transakcjami ukazuje się napis „Kupuj w Internecie pod adresem www.gap.com". A opuszczający sklep nabywca nowego podkoszulka czy wełnianego swetra niesie swoje skarby w torbie z napisem www.gap.com. Dla firm działających w obu środowiskach, tego rodzaju agresywna taktyka to zwykła konieczność. z niemiecką, trzeba zatem poradzić sobie nie tylko z różnicami kultur dwóch firm, ale także dwóch narodów. Oczywiście istnieją przedsiębiorstwa, które świetnie poradziły sobie z podobnym zadaniem - tak było na przykład w przypadku połą- czenia Daimler Benza z Chryslerem. Jednak sukces międzynarodowej fuzji wyma- ga znacznych wysiłków z obu stron, aby zrozumieć partnerów jako członków or- ganizacji o odmiennym charakterze. To niełatwe zadanie i dopiero przyszłość po- każe, w jaki sposób Barnesandnoble.com i Bertelsmann sobie z nim poradzili. Układ pomiędzy Barnesandnoble.com a Bertelsmannem wymaga także sprytne- go rozegrania kwestii organizacyjnych. Przed fuzją Barnesandnoble.com kierował Leonard Riggio. W momencie podpisania układu pojawił się nowy szef - Riggio przekazał fotel prezesa Jonathanowi Bulkeleyowi, dotychczasowemu szefowi AOL Europę (było to wspólne przedsięwzięcie AOL i Bertelsmanna). W ciągu czterech miesięcy Bulkeley przejął stanowisko dyrektora naczelnego i zażądał odejścia dy- rektora operacyjnego, twierdząc w elektronicznym liście do swoich zwierzchni- ków, że „utrzymując stanowiska dyrektora naczelnego oraz dyrektora operacyjnego dublujemy nasze działania"23. Bulkeley nie słynie raczej ze stanowczości działania i tempo zmian organizacyjnych po początkowej czystce znacznie spadło, jednak cała sytuacja prowokuje do pytań na temat struktury kierownictwa nowej firmy. Obaj partnerzy mają równe udziały w nowym przedsięwzięciu, jednak zapewne różnią się w swoich poglądach na sposób działania w konkretnych kwestiach i zapewne będą starali się zdominować drugą stronę w strukturach organi- zacyjnych. Tego rodzaju walki mogą być bardzo niszczące i choć Barnesandno- ble.com nie zetknął się z nimi do tej pory, firma będzie musiała dusić potencjalne zagrożenia w zarodku. Biorąc pod uwagę konkurencyjność rynku, Barnesandno- ble.com za wszelką cenę musi unikać wewnętrznych tarć, odwracających uwagę pracowników od walki z Amazon.com i innymi rywalami. „O powodzeniu przedsięwzięcia w In- ternecie z pewnością nie przesądzają ludzie żądający niebotycz- nych emerytur." Wreszcie firma boryka się z dużymi problemami związanymi z wynagrodzeniem kadry kierowniczej. Obecny system wynagrodzeń znacznie odbiega od stan- dardów obowiązujących w branży i zaburza równowagę pomiędzy interesem kie- rownictwa a udziałowców firmy. Podstawowa pensja Jonathana Bulkeleya wynosi 400 tysięcy dolarów plus 25 procent premii. Wyżsi kierownicy marketingu, do spraw operacyjnych oraz technologicznych zarabiają średnio 253 tysiące dolarów i również otrzymują 25-procentową premię. Mają oni także uprawnienia do preferencyjnego zakupu akcji, a nawet posiadają udziały w planie emerytalnym przedsiębiorstwa. Model ten stanowi przeciwieństwo rozwiązań obowiązujących w innych firmach internetowych, które utrzymują zarobki kierownictwa na niskim poziomie, a funkcję motywacyjną spełniają oferowane im opcje na akcje. W Amazon.com średnie wynagrodzenie sześciu dyrektorów wynosi 117 tysięcy dolarów. W Yahoo! dyrektor naczelny, Tim Koogle, zarabia rocznie 180 tysięcy dolarów; pozostali czterej dyrektorzy pobierają pensje w wysokości średnio 106 tysięcy dolarów. Dziennikarz Industry Standards, David Simons, w niedawno opublikowanym artykule ostro skrytykował plan wynagrodzeń Barnesandnoble.com: „Nic tak nie zniechęca inwestorów jak świadomość, że ich pieniądze idą na krociowe pensje dla dyrektorów, którzy w dodatku dostają masę opcji na akcje. A o powodzeniu przed- sięwzięcia w Internecie z pewnością nie przesądzają ludzie żądający niebotycznych emerytur"2'1. Jeśli Barnesandnoble.com zamierza osiągnąć sukces, musi być tak wła- śnie prowadzona, co wymaga zmian wynagrodzeń kadry kierowniczej. Obecnie za- robki szefów firmy nie zależą właściwie od kondycji przedsiębiorstwa, nie mają oni zatem większych motywacji, aby nadać działalności Barnesandnoble.com żywsze tempo, charakterystyczne dla środowiska Internetu. Zagrożenia ze strony konkurencji Zapewne głównym konkurentem Barnesandnoble.com jest Amazon.com. Firma ta uruchomiła swój serwis ponad dwa lata wcześniej niż Barnes & Noble zdecydo- wała się na rozszerzenie działalności, co pozwoliło jej zająć niekwestionowaną pozycję lidera. „Amazon.com to książkowy przykład wyciągnięcia korzyści płyną- cych z wczesnego zaistnienia na rynku", mówi Nicole Vanderbilt z Jupiter Commu- nications25. Dyrektor naczelny firmy, Jeff Bezos, mądrze wykorzystał ten czas, in- westując duże sumy w marketing, aby stworzyć jedną z najpotężniejszych marek w Internecie. Dla Bezosa wykreowanie silnej marki stanowi warunek konieczny do osiągnięcia sukcesu w sieci: W świecie wirtualnym znaczenie marki jest nawet większe niż w tradycyjnej działalności, ponieważ w Internecie ludzie otrzymują niewiele wskazówek wzrokowych. Jeśli idę ulicą i widzę dużą księgarnię, nie muszę spoglądać na jej nazwę, aby wiedzieć, co czeka mnie w środku. W Internecie natomiast wszystkie witryny wyglądają podobnie. Użytkownikowi bardzo trudno okre- ślić, która należy do potężnej, stabilnejj^rmy, a która jest tylko małą, efeme- ryczną stronką. Bez jasnej świadomości marki być może nigdy nie zdecydo- wałbym się na przeglądanie zasobów danej witryny.213 Amazon.com opracował wiele inicjatyw mających na celu umocnienie pozycji marki jako lidera rynku. W celu zwiększania jej znajomości posłużono się służbami in- formacyjnymi, które uznano za jeden ze strategicznych priorytetów. W tym celu zatrudniono Waggener Edstrom, agencję public relations obsługującą między in- nymi Microsoft. Dzięki osobowości Bezosa, pełniącego funkcję rzecznika praso- wego, udało się pozyskać ogromne zainteresowanie prasy (równie częstą obecno- ścią w mediach może pochwalić się chyba tylko Yahoo!). Do umocnienia swojej obecności wśród masowych odbiorców Amazon wykorzysta! możliwości ofero- wane przez inne tradycyjne media, takie jak radio i telewizja. W Internecie firma opracowała agresywną strategię reklamową opartą na banerach, dzięki czemu osoby już korzystające z sieci miały częsty kontakt z marką. Partyzanckie programy marketingowe także przyczyniły się do zwiększenia znajomości marki. Amazon skupiła na sobie uwagę, kiedy opłaciła czesne za cały rok w szkole prawniczej w związku z opublikowaniem The Street Lawyer, powieści Johna Grishama obecnej w ofercie firmy. Kolejny raz wzbudziła zainteresowanie, kiedy ogłosiła niezwykłą akcję promocyjną prowadzoną wspólnie z laureatem nagrody Pulitzera Johnem Updikiem. Updike napisał pierwszy akapit publikowa- nego w Internecie opowiadania tworzonego wraz z czytelnikami. Codziennie przez czterdzieści sześć dni uczestnicy konkursu usiłowali dopisać kolejny fragment hi- storii zatytułowanej Murder Makes the Magazine27. Po ukończeniu opowiadania przez czytelników Updike dopisał ostatni akapit. Konkurs został szczegółowo opisany w prasie, dzięki czemu liczba odwiedzających witrynę Amazon.com gwał- townie wzrosła, ponieważ każdy chciał poznać dalszy rozwój wypadków. Amazon od początku zdawał sobie sprawę, że w Internecie jednym z czynni- ków decydujących o powodzeniu wysiłków na rzecz zwiększenia znajomości mar- ki - a tym samym sprzedaży - jest dystrybucja. Dzięki wczesnemu zaistnieniu w sieci firmie udało się zawrzeć umowy na wyłączność z najlepszymi partnerami. Amazon to oficjalna księgarnia wymieniana na stronach GeoCities, popularnej wi- trynie skupiającej liczną społeczność internautów. Firma zawarła także podobny, wielopoziomowy układ z Excite@Home, firmą oferującą szybki dostęp do Interne- tu. Amazon podpisał również umowy z Yahoo!, Netscape oraz AltaVista, należący- mi do najliczniej odwiedzanych adresów w sieci. Zagraża również związkom Barne- sandnoble.com z AOL, zapewniając sobie rolę wyłącznego sprzedawcy książek na A0L.com, witrynie internetowej AOL oraz w wyszukiwarce AOL NetFind. Oczywi- ście, wymienione wyżej układy zawierane są na określony czas. Jak zauważa Henry Boldget, analityk z firmy CIBC Oppenheimer, „Wiele z kontraktów Amazon.com za- warto na okres zaledwie trzech lat. Kiedy upłynie ten czas, będziemy świadkami prawdziwej wojny, przypominającej rywalizacje stacji telewizyjnych o prawa do trans- misji rozgrywek ligi futbolu amerykańskiego"28. A w tym czasie Amazon.com zdoła już wyciągnąć znaczne korzyści ze swojej obecności na wyżej wymienionych witry- nach. Tego rodzaju dystrybucja pomogła firmie osiągnąć na tyle silną pozycję, aby zapewnić jej zwycięstwo w ewentualnych wojnach, jeśliby do nich doszło. Skupienie się na działaniach marketingowych oraz bogata zawartość pozwoliły Amazon.com nabrać impetu w pierwszych latach działalności. Zdobycie miliona klientów zajęło firmie dwadzieścia siedem miesięcy, natomiast podwojenie tej licz- by - niecałe pół roku29. Jednak mimo tak znaczących postępów, kierownictwu firmy obce jest poczucie samozadowolenia, ponieważ dobrze zdaje sobie sprawę z tego, że przewodzenie pod względem technologicznym to sprawa ulotna, a oferowanie najatrakcyjniejszych na rynku cen przynosi jedynie czasowe korzyści. Trwałą prze- wagę nad konkurencją daje jedynie silna marka. „Wszystkie elementy naszego modelu działalności mogą z czasem zostać skopiowane", przyznaje Bezos. „Skopiowany został nawet McDonald, a jednak pozostaje silną korporacją obracającą miliardami dolarów. Wiele ze swojej potęgi zawdzięcza właśnie marce"30. Tak więc z powodu kontynuowania wysiłków na rzecz kreowania marki Amazon.com pozostanie w dłuższej perspektywie głównym rywalem Barnesandnoble.com. Kolejnym rywalem Barnesandnoble.com jest Borders, choć właściwie stanowi on większą konkurencję dla firmy macierzystej, Barnes & Noble. Borders zawiaduje około 1200 sklepami pod szyldami Borders, Waldenbooks oraz Brentanos. Chociaż firma posiada własny sklep internetowy, nie może się on pochwalić wysokimi obrotami: w 1998 roku wartość sprzedaży wyniosła 4,6 miliona dolarów w po- równaniu do 70,2 milionów dolarów Barnesandnoble.com i 610 milionów dola- rów Amazon.com. Borders poczynił skromne inwestycje na rzecz marketingowego wsparcia swojej witryny, niechętnie odnosi się także do pomysłu wykładania grubych milionów na kontrakty dystrybucyjne z portalami i innymi popularny- mi miejscami w sieci. Chociaż firma przewiduje pięciokrotne zwiększenie sprze- daży w 1999 roku (jej wartość wyniosłaby wówczas 25 milionów dolarów) wsku- tek naturalnego wzrostu, będzie to stanowiło zaledwie jeden procent szacowa- nych na 3,1 miliarda dolarów obrotów firmy macierzystej. Zamiast zażartej walki z Amazonem i Barnesandnoble.com firma pozwoli swojej witrynie rozrastać się dzięki prywatnym rekomendacjom użytkowników i skoncentruje się na operacjach handlowych. „Skupiamy się na naszej dochodowej działalności", mówi wicepre- zes Borders George Mrkonic. „Podwojenie, lub nawet potrojenie sprzedaży w Inter- necie nie będzie miało wpływu na nasze zyski"31. Dla Barnesandnoble.com Bor- ders jest raczej dokuczliwą niedogodnością niż prawdziwym zagrożeniem. Firma musi się także liczyć z konkurencją - choć na ograniczoną skalę - ze strony mniejszych sprzedawców. Według badania przeprowadzonego przez Com- puter Science Corporation ponad jedna trzecia firm handlowych działających w branży księgarskiej i muzycznej ma swoje witryny internetowe, a ponad dwie trzecie planuje je utworzyć w ciągu najbliższych dwóch lat. Niektóre z nich już zajęły w Internecie rynkowe nisze. Weźmy na przykład Powell's Books, firmę z siedzi- bą w Portland, którą Wall Street Journal określił jako „jedną z najwspanialszych operacji w kraju, wyjątkowo innowacyjną i kreatywną"32. Uruchamiając swój sklep internetowy, PowelPs - podobnie jak w działalności tradycyjnej - skupiła się na rynku książek używanych, rzadkich, o wyczerpanych nakładach. Skoncentrowanie wszystkich sił na tym segmencie rynku dało firmie znaczącą przewagę i choć Bar- nesandnoble.com również ma w ofercie podobne tytuły (dzięki umowie z Advanced Book Exchange), to nie one znajdują się w centrum zainteresowania. Póki co, większość małych firm handlowych nie zaistniała jednak na dobre w Internecie. Na przykład Tattered Cover, znana księgarnia z Denver, chociaż po- siada swoją stronę w sieci, to jej internetowy sklep prezentuje się nader skrom- nie. Matthew Miller, dyrektor generalny w Tattered Cover, przyznaje, że „nasza sprzedaż elektroniczna jest w pewien sposób ograniczona"33. Jeszcze bardziej typowym przykładem może być popularna wśród bibliofilów z Seattle Elliot Bay Book Company: firma akceptuje zamówienia składane telefonicznie, ale nie za pośrednictwem Internetu. Nie ulega wątpliwości, że z czasem tego typu przed- siębiorstwa będą przywiązywać większą wagę do rozwoju swoich witryn inter- netowych. Jednak wielu z nich znacznie trudniej będzie stworzyć internetowy sklep różniący się od propozycji Barnesandnoble.com, niż miało to miejsce w przypad- ku tworzenia tradycyjnych placówek odróżniających się od księgarni Barnes & Noble, Inc. Zatem niebezpieczeństwo ze strony tego rodzaju konkurencji jest znacznie mniejsze. Większe zagrożenie dla pozycji Barnesandnoble.com jako czołowego interne- towego sprzedawcy książek stanowią firmy wyspecjalizowane w określonych dzie- dzinach. Pragną one pozostać ekspertami na wybranych rynkach i zaciekle o to walczą; zapewne z tego powodu zdołają uszczknąć coś z kawałka tortu Barnes- andnoble.com. Na przykład Fatbrain.com skupia uwagę wyłącznie na książkach przydatnych specjalistom z branży technologicznej lub biznesu. Firma ignoruje klientów szukających najnowszego thrillera Clive'a Cusslera, natomiast koncen- truje się na osobach zainteresowanych takimi tytułami, ]dk Podręcznik instrumen- tów pochodnych lub drugim wydaniem Linuksa dla stacji roboczych. Z kolei eToys, firma handlowa działająca w branży zabawkarskiej, uruchomiła sklep z książ- kami dla dzieci, w którego ofercie znajduje się ponad 85 tysięcy tytułów. Dla rodziców zainteresowanych zakupem książki dla swojej pociechy adres ten z pewno- ścią okaże się bardziej atrakcyjny niż Barnesandnoble.com. Tego rodzaju witryny specjalistyczne zabierają Bamesandnoble.com klientów, na których można najle- piej zarobić, ponieważ książki w rodzaju Podręcznika Visual C+ + obłożone są znacznie wyższymi marżami niż popularny thriller Wąż. Jeśli Barnesandnoble.com nie zdecyduje się na zaciekłą obronę przed tego rodzaju atakami poprzez nieprze- rwane poszerzanie oferty w najważniejszych działach, będzie musiał pogodzić się z dalszym kurczeniem się marż. Według Bena Boyda marka Barnesandnoble.com „to po prostu książki". „Ce- lem naszych działań jest stworzenie najlepszej księgarni w Internecie - nie inte- resuje nas handel zwierzakami, podkoszulkami czy bielizną"34. W 1998 roku ze sprzedaży książek pochodziło 98 procent wpływów firmy. I chociaż Barnesandno- ble.com mógł z powodzeniem na tym poprzestać, rozszerzył swoją ofertę o inne kategorie produktów, między innymi płyty i oprogramowanie. Z tego powodu firma musi zmierzyć się z większą liczbą konkurentów. Ekspansja na rynek mu- zyczny oznacza rywalizację z podmiotami omówionymi w poprzednim rozdzia- le, takimi jak CDN0W, Tower Records czy Virgin Megastores. Wchodząc na rynek oprogramowania, Barnesandnoble.com wystawiła się na ciosy ze strony takich firm, jak Beyond.com oraz Egghead.com. Poszerzenie oferty sprawiło, że wśród rywali Barnesandnoble.com znalazły się witryny w rodzaju Buy.com oraz Yahoo! Shopping, oferujące klientom produkty z rozmaitych kategorii. Im więcej katego- rii produktów będzie Barnesandnoble.com wprowadzać do sprzedaży, tym trud- niej będzie firmie zwyciężyć na licznych frontach walki z konkurencją. Z uwagi na liczne możliwości powiększania oferty w podstawowych kategoriach działalności nie uważam, aby w najbliższym czasie warto było rozszerzać ją na nowe branże. W miarę dojrzewania branży handlu elektronicznego Barnesandnoble.com z pewnością stanie w obliczu nowej konkurencji we wszystkich kategoriach dzia- łalności. Bariery ustanowione przez firmę zdołają jednak pokonać jedynie naj- więksi rywale. Arena handlu elektronicznego szybko się zapełnia, co sprawi, że nowym uczestnikom rynku trudno będzie wyróżnić się spośród innych. Aby to osiągnąć i być rozpoznawanym przez dużą grupę konsumentów, nowe firmy zo- staną zmuszone do poniesienia znacznych nakładów na marketing. Zakup czasu antenowego w telewizji, reklama zewnętrzna i tym podobne działania to kosztowne przedsięwzięcia i koszty promocji nowego sklepu internetowego z pewnością odstraszą wielu potencjalnych uczestników rynku. Kolejny element przewagi nad konkurencją stanowi wypracowany przez Bar- nesandnoble.com potencjał logistyczny. Ewentualni konkurenci mogą stosunko- wo szybko zapewnić sobie podstawowe możliwości w tym zakresie przez zawar- cie umów z dużymi dystrybutorami w rodzaju Ingram Books czy Valley Records. Jednocześnie muszą się jednak liczyć z koniecznością magazynowania zapasów oraz szybkiego realizowania zamówień - w przeciwnym razie nie będą w stanie dorów- nać Barnesandnoble.com pod względem szybkości dostaw. Brak potencjalnych partnerów dystrybucyjnych to trzeci czynnik skutecznie blokujący rynek przed nowymi uczestnikami. Barnesandnoble.com zawart w tej dziedzinie układy z takimi gigantami, jak AOL i Microsoft, słono płacąc za utrzy- manie tych sieciowych przyczółków. Większość firm posiadających szczególnie popularne adresy internetowe jest już związana układami i nowe przedsiębior- stwa, pragnące wyprzeć dawnych partnerów, muszą liczyć się z ogromnymi na- kładami finansowymi. Być może mniej kosztowną propozycją dla wschodzącej gwiazdy handlu elektronicznego byłoby stworzenie wokół siebie sieci filii. Niemniej jednak można się zastanawiać, czy dana firma wolałaby wejść w układ z niezna- nym przedsięwzięciem, czy raczej wybrałaby słynnego giganta w rodzaju Barnes- andnoble.com z jego stabilnym i zrzeszającym wielu partnerów programem Affi- liate Network (dodatkowymi zaletami są tu świetne raporty dotyczące sprzedaży oraz korzystne terminy płatności). Krótko mówiąc, ustanowione przez Barnesand- noble.com bariery stawiają przed nowymi firmami wysoką poprzeczkę. Najwięk- sze zagrożenie będą zatem stanowiły przedsiębiorstwa dysponujące solidną bazą dystrybucyjną oraz znacznym kapitałem; pocieszający jest jednak fakt, że nie ma ich na rynku zbyt wiele. Na horyzoncie Choć uwaga firmy skupia się na rozwijaniu lokalnej bazy klientów, spora część działalności Barnesandnoble.com przypada na inne kraje. 1,7 miliona klientów obsłużonych w wirtualnej księgarni od 1997 roku pochodziło ze 181 różnych państw. Barnesandnoble.com ma zatem spore szansę na międzynarodową eks- pansję. Według firmy inwestycyjnej Veronis Suhler rozmiar amerykańskiego ryn- ku książki w 1997 roku wynosił 15,4 miliarda dolarów, a w roku 2000 ma osią- gnąć wielkość 17,9 miliona dolarów35. Rynek ogólnoświatowy daje wielokrotnie większe możliwości. Według firmy Euromonitor wartość sprzedaży książek na świe- cie wynosiła około 81 miliardów dolarów w 1998 roku, a w roku 2000 osiągnie zapewne 85 miliardów dolarów36. Jeśli dodać do tego potencjał leżący w innych kategoriach, takich jak muzyka, oprogramowanie oraz czasopisma, staje się jasne, że sprzedaż zagraniczna może znacznie zwiększyć wpływy Barnesandnoble.com. Jeśli jednak Barnesandnoble.com zdecyduje się agresywnie wkroczyć na rynek europejski, będzie musiał podjąć decyzję, do jakiego stopnia konkurować z Bertels- mannem. Układ pomiędzy dwiema firmami zakłada, że skupione w Bertelsman- nie wydawnictwa mogą sprzedawać drukowane przez siebie książki na własnych witrynach internetowych, co sprawia, że byłyby one konkurencją Barnesandno- ble.com.. Ponadto Bertelsmann uruchomił własne przedsięwzięcie internetowe, Bo- oksOnline (BOL), i planuje otworzyć wirtualne sklepy obsługujące takie kraje, jak Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Włochy, Holandia, Nowa Zelandia i Australia. Umowa zakłada, że internetowe sklepy BOL w Wielkiej Brytanii, Australii i Nowej Zelandii mają prawo do sprzedaży tytułów anglojęzycznych, co czyni je rywalami z Barnesandnoble.com. Dwie firmy zgodziły się, by witryny sklepów działających w krajach innych niż anglojęzyczne zawierały linki do Barnesandnoble.com oraz jednej z anglojęzycznych witryn BOL, co ma na celu promowanie sprzedaży ksią- żek w języku angielskim - dzięki temu Barnesandnoble.com będzie w pewien spo- sób obecny na rynkach poza Stanami Zjednoczonymi. Jednak BOL nie ma obowiąz- ku promować Barnesandnoble.com jako dystrybutora muzyki, oprogramowania i produktów innych niż książki - w tych kategoriach firmy pozostają rywalami. Łatwo zauważyć, że tego rodzaju porozumienie może spowodować konflikty. Najmniej kontrowersyjnym dla Barnesandnoble.com sposobem ekspansji na rynki zagraniczne byłoby podejście konserwatywne: skupienie się na rynku lokalnym, przy jednoczesnej obsłudze klientów, którzy zainteresują się witryną dzięki ust- nym przekazom lub poprzez linki z któregoś ze sklepów BOL. Jeśli jednak Barne- sandnoble.com wprowadzi ten model działania, spora część potencjalnych zysków pozostanie poza jego zasięgiem, a ponadto otworzy to nowe możliwości konkuren- cji. Na przykład Amazon już uruchomił wirtualne sklepy w Wielkiej Brytanii i Niem- czech i niewątpliwie w przyszłości wkroczy także na inne rynki. Jeśli Barnesand- noble.com poważnie myśli o ekspansji międzynarodowej, również będzie musiał otworzyć lokalizowane sklepy w krajach docelowych. Tym sposobem otwarcie usta- wi się w pozycji konkurenta w stosunku do swojego „partnera", Bertelsmanna. De- cyzja o tym, czy firma powinna agresywnie wkroczyć na główne rynki zagraniczne, niewątpliwie spędza sen z powiek jej kierownictwu. Jednak jeśli Barnesandno- ble.com zdecyduje się w pełni wykorzystać możliwości wypływające z rozszerze- nia działalności na inne kraje, powinna podjąć stanowcze i szybkie działania, aby nie zostać zdystansowana przez szybszych konkurentów. Barnesandnoble.com stoi także przed zadaniem usprawnienia obsługi klienta. Oto jak Charles Piller, pisarz pracujący dla latimes.com, opisał swoje doświadcze- nia z internetową księgarnią: Moje ostatnie zamówienie na książki, których nakład został już wyczerpany, złożone w Barnesandnoble.com, stopniowo przerodziło się w iście kąfkowski koszmar. Po licznych i zawierających sprzeczne informacje listach elektronicz- nych odjirmy nastąpiły długie tygodnie milczenia. Na szczęście udało mi się wytropić jeden z tytułów na witrynie innej internetowej księgami, która zresztą sprawnie dostarczyła przesyłkę. Kilka tygodni później Bamesandnoble.com odnalazł w swoich zasobach tę samą książkę i zawiadomił mnie pocztą elek- troniczną o wysyłce i obciążeniu należnością mojej karty kredytowej ?7 Mimo tej zniechęcającej opowieści z pewnością nie da się zarzucić Barnesandno- ble.com, że ignoruje obsługę klienta. Firma zatrudnia w tym celu ponad stu pra- cowników, odpowiadających na pytania użytkowników przez siedem dni w ty- godniu. Barnesandnoble.com oferuje także bezpłatny numer telefonu dla klientów którzy preferują taki sposób porozumiewania się - rzecz rzadko spotykana wśród firm zajmujących się handlem elektronicznym. Jednak poziom obsługi wciąż nie dorównuje temu, który może otrzymać klient poza Internetem, nawet jeśli nie każdy pracownik księgarni Barnes & Noble to rasowy-bibliofil. Niewątpliwie jest to problem. Według Kena Cassara, analityka w firmie Jupiter Communications, klienci oczekują takiej samej jakości obsługi od firm interneto- wych, co ze strony tradycyjnych odpowiedników38. Jednak najczęściej spotyka ich rozczarowanie. W wielu przypadkach, jeśli udałoby się usprawnić obsługę - oraz polepszyć sam projekt sklepu - handlowcy mogliby liczyć na zawarcie znacznie większej liczby transakcji. Według ostatnich badań przeprowadzonych przez fir- mę Forrester Research około 66 procent wirtualnych wózków sklepowych (miejsc przechowywania produktów wybieranych w trakcie „przechadzki" po interneto- wym sklepie) zostaje przez użytkowników porzuconych przez dokonaniem zaku- pu30. Można by to porównać do niespotykanej sytuacji, gdyby całe tłumy klientów Klienci oczekują takiej samej jakości obsługi od firm inter- netowych, co ze strony ich odpowiedników w „realnym świecie". zostawiły w przejściach między półkami w supermarkecie wózki wyładowane kartonami mleka, owocami i mrożonymi skrzydełkami kurczaków i po prostu opuściły sklep. Jeśli firma zajmująca się handlem w Internecie może poprawić jakość oferowanej obsługi, ma znacznie większe szansę na to, że wirtualne towary dotrą wraz z klientem do kasy. Aby przenieść obsługę klienta na wyższy poziom, Barnesandnoble.com będzie musiał rozważyć sensowność wzbogacenia serwisu o nowe techno- logie w rodzaju tekstowego lub głosowego chatu, który umożliwiłby kon- taktowanie się klienta z działem obsługi w czasie rzeczywistym, dzięki cze- mu mógłby on natychmiast uzyskać odpowiedzi na swoje pytania. O ile bowiem pomoc telefoniczna wymaga często od klienta korzystającego z Internetu w domu wylogowania się z sieci, o tyle tekstowy lub głosowy chat pozwoliłby na udziele- nie pomocy dokładnie w tym miejscu, w którym użytkownik napotyka na pro- blem, dzięki czemu można by go szybko rozwiązać i sfinalizować transakcję. Ofe- rowanie tego rodzaju wsparcia byłoby z pewnością kosztowne, mogłoby jednak znacząco zwiększyć liczbę zawieranych transakcji. I biorąc pod uwagę, jak wielkie rozczarowanie budzi w klientach obecny poziom obsługi oferowany przez sklepy internetowe, warto, by Barnesandnoble.com zmienił ten stan rzeczy. Jak napisał Charles Piller, „Zła obsługa może zabić raczkujące firmy internetowe - umieranie bywa powolne, lecz nieuchronne. Ostatnie badania przeprowadzone przez Forre- ster Research ujawniły, że ponad połowa konsumentów, którzy mieli złe doświad- czenia z dokonywaniem zakupów w Internecie zrezygnowała z usług danej firmy, a połowa użytkowników w ogóle przestała kupować za pośrednictwem sieci"40. Podobnie jak CDNOW, Barnesandnoble.com także będzie zmuszony do rozstrzy- gania kwestii związanych z dystrybucją swoich produktów w formie cyfrowej. Wiele z tych problemów omówione zostało w rozdziale drugim. Tutaj dochodzi także kwestia komplikacji związanych z rozpowszechnianiem w Internecie ksią- żek w postaci cyfrowej. Barnesandnoble.com eksperymentuje z tym pomysłem, jednak póki co w minimalnym zakresie. Firma prowadzi sprzedaż produktu o na- zwie Rocket eBook, niewielkiego urządzenia, które może pomieścić cztery tysiące stron. Jednak liczba dostępnych tytułów wynosi zaledwie siedemset, zatem droga do elektronicznych książek pozostaje daleka. Analitycy z firmy badawczej Gartner Group umieścili elektroniczne książki na liście dziesięciu technologii, które prawdopodobnie rozwiną się w 1999 roku, za- znaczając jednocześnie, że „zbyt wcześnie byłoby obecnie przesądzać, jaką drogę rozwoju obiorą elektroniczne publikacje"41. Inni są bardzo sceptyczni wobec tej nowinki i radzą firmom wydawniczym, by wstrzymały się z ich rozpowszechnia- niem. Jak pisze dziennikarz Jimmy Gyterman: „Niechęć tej branży do akceptacji nawet najbardziej elementarnych urządzeń elektronicznych wspierających proces wydawniczy to nic nowego. Wielu wydawców wciąż wymaga, aby rękopis książki dostarczano na papierze, by personel mógł go ponownie wpisać do komputera. Trudno zatem się dziwić, że przedstawiciele branży robią wszystko, aby udowod- nić, że nowe formaty nie istnieją, lub by zdusić je w zarodku42. Perspektywa rozpowszechniania książek w formie elektronicznej wydaje się kusząca: brak kosztów pakowania i opłaty za przesyłkę jako jedyne nakłady na dystrybucję oznaczają znacznie wyższe zyski dla firmy. Jednak, obok omówio- nych przed chwilą obiekcji, problematyczna staje się ochrona praw autorskich. Sprzedaż książek w formacie elektronicznym to jedna z możliwości, która kiedyś może zaowocować większymi zyskami. Jednak zanim ta nowinka technologiczna stanie się znaczącym źródłem dochodów, Barnesandnoble.com będzie musiał roz- wiązać wiele innych kwestii. Chyba najważniejszą z nich jest decyzja, na ile rozszerzyć swoją ofertę. Ama- zon już dawno wyszedł poza branżę księgarską i stał się prawdziwym sieciowym supermarketem, oferując produkty tak różne, jak zabawki i elektronika użytkowa. W internetowym sklepie Barnesandnoble.com już teraz oprócz książek można ku- pić także czasopisma i oprogramowanie. Czy zatem firma powinna pójść w ślady głównego konkurenta i znacząco wzbogacić swoją ofertę? Moim zdaniem - nie. Jak wspomniano wcześniej, rywalizacja z konkurencją w przypadku Barnesandnoble.com staje się tym trudniejsza, im więcej kategorii produktów znajduje się w ofercie fir- my. Wejście na ogromne rynki oznacza poza tym utratę wyrazistości marki. Jak zauważył Ben Boyd, siłą Barnesandnoble.com jest to, że oferuje informację. I o ile sprzedaż oprogramowania i kompaktów mieści się w tym pojęciu, o tyle handel komputerami czy drukarkami - już nie. Co więcej, jeśli Barnesandnoble.com zdecydowałby się na rozszerzenie oferty, postawiłoby to jego markę w konflikcie z marką firmy macierzystej, kojarzonej przez klientów z książkami. „Czym innym jest bycie potężną marką", zauważa David Aaker, profesor marketingu na University of California w Haas School of Business w Berkeley, „a czym innym bycie marką w danej kategorii. Zbytnie rozszerzanie działalności może skutecznie zepsuć reputację"43. Barnesandno- ble.com powinien raczej czerpać siłę z marki Barnes & Noble, a nie wchodzić z nią w konflikt. Dyrektor naczelny, Jonathan Bulkey powiedział: „Każda firma zajmująca się handlem w Internecie chciałaby zostać »Amazonem odkurzaczy« czy »Amazonem części samochodowych«. Celem Barnesandnoble.com na najbliż- sze dwa lata jest zdobycie pozycji »Amazona książek«"44. Jeśli Bulkeley naprawdę chce, by marka Barnesandnoble.com była przez internautów kojarzona z książ- kami, musi zwalczyć pokusę wprowadzania do oferty nowych kategorii produk- tów i skupić się raczej na doskonaleniu już prowadzonej działalności w zajmowa- nym segmencie rynku. ROZDZIAŁ CZWARTY [4] www.Yahoo.com Yahoo! narodziło się jako ćwiczenie w odwlekaniu spraw na później. David Filo i Jerry Yang, wówczas doktoranci na Stanford University, rozpaczliwie szukali sposobów na to, by nie musieć ślęczeć przed swoimi komputerami, próbując skle- cić swoje dysertacje. Podczas gdy ich koledzy z uczelni zabijali czas grą w siatków- kę oraz Ultimate Frisbee, Jerry'ego i Davida pochłaniało surfowanie po sieci WWW, która w 1993 roku była prawdziwą terra incognita. Ponieważ spędzali oni w Inter- necie sporo czasu, wkrótce zdali sobie sprawę, że trudno im się połapać w masie ulubionych adresów, zaznaczanych za pomocą zakładek w programie Mosaic, jed- nej z pierwszych internetowych przeglądarek. Aby uprościć sobie życie, postano- wili stworzyć „gorący spis" ulubionych stron, pogrupować je w kategorie i dla ułatwienia dostępu innym umieścić w Internecie. To, co z początku było rozrywką, wkrótce stało się obsesją. Katalog szybko zdobył popularność, a Jerry i David zaczęli otrzymywać listy od doceniających ich wysiłki internautów. Dwaj studenci byli zachwyceni odzewem i zdecydowali się kontynuować działania (ponieważ ich promotor przebywał poza krajem, nie mieli żadnych bodźców, by zająć się czymś bardziej „produktywnym"). Ich plany zakła- dały przeglądanie i przyporządkowanie odpowiedniej kategorii tysiąca adresów dziennie. Zaszyli się w starej uniwersyteckiej przyczepie i pracowali jak szaleni. „Dave i ja w ogóle nie ruszaliśmy się z miejsca, spaliśmy tam, gdzie pracowali- śmy", wspomina Jerry. „Kiedy Dave kładł się spać na cztery godziny, ja kontynu- owałem pracę. Później on siadał przed monitorem, a ja szedłem spać"1. Katalog się rozrastał i zyskiwał coraz większą popularność - nie tylko wśród zatwardziałych sieciowych weteranów. Jerry i David wkrótce związali się z Micha- elem Moritzem z firmy Seąuoia Capital, który - podobnie jak dwaj młodzi biznesmeni - przeczuwał, że na tym ulotnym, ręcznie skleconym katalogu internetowych adresów da się zarobić. Model przyszłej działalności pozostawał niejasny, jednak widać było, że Internet rozrasta się w nieprawdopodobnym tempie. Stało się ja- sne, że w błyskawicznie powiększającym się gąszczu stron ludzie będą potrzebo- wali przewodnika. W kwietniu 1995 roku Sequoia zainwestowała w Yahoo! milion dolarów, co dało firmie skromny zastrzyk kapitału (według standardów inwestycji w przedsięwzięcia obarczone większym ryzykiem), pozwalający założycielom porzucić przyczepę i ru- szyć z kopyta. Gdyby partnerzy z Sequoii zatrzymali należne im 25 procent akcji, byliby dziś milionerami, ponieważ obecnie Yahoo! należy do najsilniejszych marek w Internecie. Witrynę odwiedza miesięcznie średnio 38 milionów pełnoletnich in- ternautów - więcej niż jakikolwiek adres internetowy. Liczba użytkowników porta- lu znacznie przewyższa widownię wielu marek medialnych ze „świata realnego". Na przykład więcej osób tygodniowo odwiedza Yahoo! niż w tym samym czasie ogląda MTM CNBC czy Nickelodeon. Użytkownicy witryny przewyższają pod wzglę- dem liczebności czytelników takich pism, jak Newsweek, Time czy Life. Mimo niekwestionowanych sukcesów, Yahoo! nie ustrzegło się błędów. Przed firmą stoją różnorodne wyzwania, jeśli zamierza ona utrzymać obecną czołową pozycję na rynku. Yahoo! odczuwa coraz silniejszą presję ze strony „wertykalnych portali" (verticalportals), specjalistycznych witryn w rodzaju CNET, dostarczających informacje na temat technologii, oferujących bogatą zawartość, możliwość zaku- pów i grupujących wokół siebie wspólnotę zainteresowaną daną tematyką. W miarę jak użytkownicy będą czuli się w sieci coraz swobodniej, większość z nich od razu skieruje się pod te właśnie adresy, omijając portale ogólne. Kolejny problem: Yahoo! pozostaje w konflikcie interesów z niektórymi internetowymi partnerami handlo- wymi, którzy z rezerwą obserwują aspiracje portalu dotyczące rozszerzenia działalno- ści na handel elektroniczny. I o ile tacy rywale, jak na przykład Snap, sprzymierzyli się z dużymi firmami medialnymi, zyskując znaczące wsparcie reklamowe poza Interne- tem, o tyle Yahoo! pozostaje samotnym graczem i nie wykorzystuje płynących stąd możliwości podniesienia znajomości marki i zwiększenia ruchu na swojej witrynie. Historia Yahoo! - zarówno triumfy, jak i porażki - może dużo nauczyć. W jaki sposób firma wykorzystała partyzancki marketing do osiągnięcia obecnej pozycji? Na jakiego rodzaju układach dystrybucyjnych koncentruje się Yahoo! i dlaczego? Które firmy stanowią największe zagrożenie dla portalu i w jaki sposób sobie z nimi poradzić? Jakie możliwości niesie ze sobą pojawienie się na rynku nowych urzą- dzeń umożliwiających dostęp do Internetu? W tym rozdziale zostaną omówione Yahoo! - podsumowanie (1999) URL: www.yahoo.com Symbol giełdowy/Indeks: YHOO/Nasdaq Centrala firmy: Santa Ciara Rok założenia: 1994 Dyrektor naczelny: Tim Koogle Koncepcja Szczegółowy katalog stron WWW, a także aktualności, informacje, narzędzia działalności: komunikacyjne oraz sklep internetowy. Mocne strony marki: Znajomość marki; lojalność użytkowników; układy dystrybucyjne i wzbogacające zawartość witryny; korzyści płynące z wczesnej obecności w Internecie; znajomość odbiorcy i rynku; doskonała opinia w oczach użytkowników; korzystny stosunek jakości do ceny. Początkowi inwestorzy: Sequoio Capital Główni konkurenci: W Internecie: Excite@Home, Go Network, Lycos, AOL/Netscape, Microsoft, CNET, LookSmart; poza Internetem: duże tradycyjne firmy medialne, między innymi CNN, T/me, MTV i Newsweek Główni partnerzy Amazon.com, AT&T, Butterfield & Butterfield, CDNOW, Compaq, strategiczni: Hewlett-Packard, InsWeb, IBM, PageNet Główne wydarzenia w historii działalności: Początek 1994 Uruchomienie witryny Wrzesień 1994 Liczba odwiedzin dziennie sięga jednego miliona Kwiecień 1995 Dokapitalizowanie firmy sumą jednego miliona dolarów Kwiecień 1995 Publiczna oferta sprzedaży akcji wartości 33,8 miliona dolarów Styczeń 1997 Uruchomienie serwisu Yahoo! Chat Luty 1997 Uruchomienie serwisu Yahoo! Classifieds Październik 1997 Zawarcie układu dystrybucyjnego z firmą Compaq Październik 1997 Przejęcie Fourl 1 Październik 1997 Zawarcie układu dystrybucyjnego z firmą Gateway Grudzień 1997 Uruchomienie serwisu Yahoo! Sports Kwiecień 1998 Uruchomienie serwisu Yahoo! Computers Maj 1 998 Podpisanie umowy o sprzedaży wiązanej z AT&T Czerwiec 1998 Przejęcie Viaweb; uruchomienie serwisu Yahoo! Real Estate Lipiec 1998 Ogłoszenie prywatnej emisji o wysokości 250 milionów dolarów Wrzesień 1998 Uruchomienie serwisu Yahoo! Auctions Październik 1 998 Przejęcie Yoyodyne Listopad 1998 Uruchomienie serwisu Yahoo! Shopping Styczeń 1999 Zawarcie układu dystrybucyjnego z firmą Hewlett-Packard Styczeń 1999 Podpisanie umowy dystrybucyjnej z firma IBM Styczeń 1999 Przejęcie GeoCities Marzec 1999 Podpisanie umowy o dystrybucję na pagerach PageNet Kwiecień 1999 Przejęcie Broadcast.com; uruchomienie serwisu Yahoo! Radio Czerwiec 1999 Przejęcie Online Everywhere Czerwiec 1999 Zawarcie układu z Phoenix Technologies zakładającego dystrybucję na płytach głównych Lipiec 1999 Uruchomienie serwisu Yahoo! Resumes Sierpień 1999 Uruchomienie usługi darmowego przesyłania życzeń przez Internet; ogłoszenie planów serwisu Yahoo! Digital Wrzesień 1999 Uruchomienie usług płacenia rachunków przez Internet Bilans (1998): Przychody: 203,3 miliona dolarów; dochód (strata): -25,6 miliona dolarów Liczba akcji w obiegu: 200,5 miliona Liczba pracowników: 803 te oraz podobne kwestie, składające się na obraz jednej z najbardziej wpływo- wych firm w cyberprzestrzeni. Najsilniejsze strony marki Yahoo! odniosło wiele sukcesów w swoim dążeniu do ustanowienia silnej marki w Internecie i rozdział ten zaczniemy właśnie od analizy najlepszych posunięć firmy. Na pierwsze miejsce wysuwają się znaczące inwestycje w służby informa- cyjne (PR), co pozwoliło szybko podnieść znajomość marki przy stosunkowo ni- skich nakładach finansowych. Yahoo! było pierwszą dużą firmą internetową, któ- ra do kreowania marki wykorzystała telewizję, czym zwróciła na siebie uwagę, ponieważ w 1996 roku, kiedy zaczęły ukazywać się pierwsze spoty Yahoo!, tele- wizja była nowym terytorium dla „dot-comów". Firma poprowadziła wiele, śmia- łych kampanii marketingowych, które zarówno generowały ruch na witrynie, jak i zapewniły jej obecność w prasie. Zawarte układy wzbogacające zawartość stron zwiększyły użyteczność portalu, a umowy dystrybucyjne rozszerzyły za- sięg jego oddziaływania. Yahoo! zainwestowało w takie usługi, jak darmowe konta poczty elektronicznej i bazujący na Internecie system komunikacji pagero- wej - stanowią one element zachęcający użytkowników do regularnych wizyt. Co ważne - firma podejmowała wczesne i szybkie działania. Włożyła także spo- ro trudu w lepsze poznanie swoich klientów i ich specyficznych potrzeb. I za- wsze była wierna idei oferowania wysokiej jakości usług bez pobierania opłat od końcowych użytkowników. Znajomość marki Firma zawsze była zainteresowana przyciąganiem internetowych nowicjuszy, przez co stała się sieciowym domem zwykłego zjadacza chleba. W wysiłkach na rzecz zwiększania znajomości marki, Yahoo! zawsze odwoływało się do użyteczności swoich serwisów, przekazując jednocześnie przesłanie o innych podstawowych atrybutach: dostępności, „przyjazności" dla użytkownika i byciu nie całkiem serio. „Marka uważana jest powszechnie za bardzo otwartą", mówi Blaise Simpson, dy- rektor w Niehaus Ryan Wong (współpracującej z Yahoo! agencji public relations). „Nie jest to marka luksusowa - jej przesłanie przemawia niemal do każdego"2. Yahoo! w pełni świadomie stało się sieciowym domem zwykłego zjadacza chleba. Biorąc pod uwagę, jak niezręcznie czuje się przeciętny użytkownik w kontakcie z nowinkami technicznymi, Yahoo! unika kreowania się na firmę zorientowaną na technologię. „Chcemy, aby nasza marka nie budziła w ludziach jakichkolwiek obaw", wyjaśnia Simpson3. Od początku Yahoo! pokazywało światu ludzką twarz, kreując obraz swojej marki jako zabawnej, dostępnej i pomocnej. Taka charakte- rystyka przemawiała do klientów i pomogła zwiększyć znajomość marki oraz wzbudzić dla niej entuzjazm, przypominający ten z początków istnienia komputerów Apple Macintosh. Służby informacyjne (PR) Yahoo! już od dawna wielkie znaczenie przywiązuje do działalności służb informacyjnych. Mikę Moritz, który dokapitalizował Yahoo!, kiedy firma tkwiła jeszcze jedną nogą w uniwersyteckiej przyczepie, zasugerował jej współpracę z agencją PR Niehaus Ryan Wong (NRW). Na tym etapie działalności dział marketingu firmy składał się z jednej osoby: Karen Edwards, byłej dyrektor do spraw marketingu w Twentieth Century Fox, która następnie objęła stanowisko wiceprezesa do spraw kształtowania wizerunku marki. Wspólne działania Karen i załogi NRW miały na celu uświadomienie ludziom znaczenia nowego medium i roli, jaką odgrywa w nim Yahoo!. Blaise Simpson wspomina: „Internet w tym okresie był rzeczą na tyle nieznaną, że za- praszaliśmy reporterów do naszego biura, sadzaliśmy przed komputerami i mówi- liśmy: »To jest Internet, a to jest firma o nazwie Yahoo!«"4. Edukowanie przedsta- wicieli mediów dało Yahoo! i NRW możliwość przedstawiania informacji w spo- sób korzystny dla firmy, a także zdobycie przychylności dziennikarzy, którzy cenili dostarczane im ogólne informacje na temat rozwoju i funkcjonowania Internetu. W miarę jak firma rozwijała działalność zespoły do spraw marketingu i służby informacyjne stawały się coraz liczniejsze. Ale NRW nadal stanowiła ważne prze- dłużenie działu marketingu Yahoo!. Firma określiła strategię rozwoju, a następnie wspólnie z NRW opracowała sposób działania służb informacyjnych. Kiedy przy- szło do wprowadzenia w życie tych założeń, NRW oferowała możliwości umiesz- czenia przesłania firmy w rozmaitych mediach - zależnie od grup konsumentów, do których Yahoo! zamierzała dotrzeć. Yahoo! i NRW podzieliły media, w których firma chciała zaistnieć, na cztery kategorie: prasę konsumencką, prasę branżową, prasę biznesową i finansową oraz prasę reklamową. Strategia reklamowa zależała od segmentu. Na przykład w przy- padku pierwszej kategorii zespół Yahoo!/NRW kładł akcent na niezwykłą karierę współzałożycieli, Jerry'ego Yanga i Davida Filo. Opinia publiczna była żywo zain- teresowana opowieścią o dwóch niezadowolonych studentach, którzy założyli fir- mę internetową o głupkowatej nazwie, która następnie zaczęła być warta majątek. „Początkowo doszliśmy do wniosku, że historia ]erry'ego i Davida była dobra sama z siebie", stwierdził Simpson. „Nasza strategia polegała na utożsamieniu firmy z tymi dwoma facetami, od których wszystko się zaczęło, i pokazaniu, że Yahoo! jest naprawdę pełnym życia, interesującym i przyjaznym dla użytkownika serwisem"5. Aby wykreować Jerry'ego i Davida na gwiazdy Internetu, NRW z całych sił starała się wyciągnąć ich na światło dzienne. Młodzi biznesmeni wygłaszali prze- mówienia, a Jerry (bardziej rozmowny z dwójki założycieli) błyszczał na konferen- cjach poświęconych najnowszej technologii. Agencja zorganizowała także mnó- stwo wywiadów dla prasy, w których Jerry'ego i Davida kreowano na idoli ery Internetu. Obaj bohaterowie byli nieco nawiedzeni, szczerzy i naprawdę zabawni. „Świetnie się bawię", zwierzał się Jerry dziennikarzowi Time'a. „To najlepsza pra- ca ze wszystkich, które do tej pory miałem. Tak naprawdę to moja pierwsza pra- ca"6. Choć dobra agencja PR może z każdego zwykłego-internauty-który-nagle-- został-dyrektorem uczynić prawdziwą gwiazdę, niewątpliwie pomaga, jeśli on lub ona mają w sobie choćby odrobinę charyzmy. W przypadku Jerry'ego i Davida ich otwartość i temperament znacznie ułatwiły NRW zwrócenie uwagi opinii pu- blicznej na dwóch założycieli Yahoo!. Strategia okazała się aż za skuteczna: Jerry i David byli tak szeroko opisywani w prasie, że Yahoo! oraz agencja zaczęły się obawiać, iż media za bardzo skupiają się na nich jako „dwóch facetach, którzy noszą postrzępione spodnie i chodzą boso", ignorując ich role jako założycieli, wizjonerów i menedżerów7. „Yahoo! musiała zaprezentować się jako dojrzała, poważna firma", wspomina Karen Edwards8. Zatem NRW zamiast mówienia o „gwiazdach", opracowała nowe hasło wywoławcze: „Yahoo! to dobrze prowadzona firma". Niezależnie od tego zaintere- sowanie opinii publicznej nadal koncentrowało się na Jerrym i Davidzie - ludzkiej stronie Yahoo! - tak jak to miało miejsce w przypadku Billa Gatesa i Steve'a Jobsa. NRW próbowała na wszelkie sposoby wykorzystać to zainteresowanie. „Ciekawe, jak w wieku zaledwie 28 lat można osiągnąć taki sukces i jednocześnie stworzyć tak wiele nowego", mówi Simpson. „Konsumentów bardzo to intryguje"9. W kontaktach z prasą konsumencką, Yahoo! i NRW podkreślały także rozma- itość usług oferowanych przez firmę. Poszczególne działy Yahoo! są interesujące dla różnych grup odbiorców (a tym samym dla innych publikacji) - chodzi teraz o ich odpowiednie dopasowanie. Aby wzbudzić zainteresowanie rodziców serwi- sem Yahooligans!, katalogiem opracowanym z myślą o młodych użytkownikach, NRW wykorzystała takie pisma, jakParenting oraz Growing Child. Dotarcie do miło- śników podróży (dla nich przeznaczono informator turystyczny Yahoo! Travel) umoż- liwiły takie czasopisma, jak Traver & Leisure oraz Sunset. „Nasz cel polega na sku- pieniu się na wybranych grupach i dotarciu do nich z informacją o tych aspektach Yahoo!, które odpowiadają ich zainteresowaniom", mówi Simpson10. Plan okazał się skuteczny. Oprócz czasopism o tematyce ogólnej (takich jak People i USA To- day), Yahoo! zaistniało także w prasie specjalistycznej, między innymi w Smart Money i Rolling Stone (to ostatnie umożliwiło firmie dotarcie do nastolatków, ko- lejnego atrakcyjnego segmentu rynku). Ponieważ Yahoo! stało się bogatym źró- dłem informacji, tego rodzaju strategia docierania do specyficznych grup konsu- mentów miała swoje uzasadnienie. Ukierunkowane działania pozwoliły zapoznać z marką słabiej zorientowanych w Internecie użytkowników, a ponadto dały im konkretne powody, dla których powinni odwiedzić witrynę. Jeśli chodzi o prasę branżową, strategia Yahoo! polegała na przekazywaniu dziennikarzom najbardziej aktualnych i wyczerpujących informacji na temat dzia- łań firmy. Simpson wyjaśnia: W przypadku prasy konsumenckiej przesłanie było bardzo proste - Yahoo! jest zabawna, łatwa w użytkowaniu itp. Kontakty z prasą branżową stawiają trudniejsze wyzwania. Piszący tam dziennikarze dysponują o wiele szerszą wiedzą i są zainteresowani bardzo szczegółowymi aspektami działalności Jirmy. Naszym celem jest dostarczenie im informacji tak szybko jak to możliwe i przekazanie szczegółów, które mogliby wykorzystać w swoich ar- tykułach. Aby to osiągnąć, kontaktujemy ich z pracownikami Yahoo! odpo- wiedzialnymi za produkcję poszczególnych elementów witryny.'' W prasie branżowej poświęconej najnowszym technologiom ukazywały się zatem informacje znacznie bardziej szczegółowe, niż w przypadku publikacji w Esąuire czy New York Times. Yahoo! podchodziło do tych grup z jasnym przesłaniem: udo- stępniać dziennikarzom informacje i pomagać im osiągać sukcesy poprzez kon- taktowanie ze służbami prasowymi firmy i udzielanie szczegółowych wiadomości na żądany temat. Ta strategia okazała się skuteczna, dzięki czemu marka firmy zaistniała w Interactive Week, Internet World i wielu innych pismach branżowych. Współpraca z prasą biznesową i finansową miała na celu utwierdzenie tego środowiska w przekonaniu, że Yahoo! jest firmą stabilną i sprawnie zarządzaną, która dobrze radzi sobie w szybko zmieniającym się środowisku. Biorąc pod uwa- gę gwałtowny wzrost zarówno liczby użytkowników, jak i wartości akcji firmy na giełdzie, szczególne ważne okazało się przekonywanie branży, że wszystko po- zostaje pod kontrolą i że nie mamy tu do czynienia z chwilowym fenomenem, lecz z osiągającą sukcesy i starannie planującą przyszłość firmą. Yahoo! nie ko- rzystało z usług zewnętrznej agencji zajmującej się kontaktami z inwestorami. Funkcję tę pełnili przedstawiciele firmy bezpośrednio kontaktujący się z anality- kami finansowymi, a kontaktami z dziennikarzami z prasy biznesowej i finanso- wej zajęły się wspólnie Yahoo! i NRW „Kiedy zaczniemy zawierać umowy reklamowe, chcę, by nasi rywale płakali z rozpaczy." Chociaż Yahoo! musiało zmierzyć się z wyzwaniem związanym z koniecznością zastąpieniu wizerunku firmy jako „młodej" i „zabawnej" koncepcjami „sta- bilności" i „sprawnego zarządzania", w oczach wielu dziennikarzy dysponowa- ło ono niepodważalnymi dowodami swoich twierdzeń. Przede wszystkim była to jedna w pierwszych firm internetowych przynoszących dochód już w począt- kowym okresie funkcjonowania nowego medium. I chociaż Jerry Yang, David Filo i wielu innych wysokich rangą pracowników niewątpliwie byli młodzi, firma pozostawała „pod nadzorem dorosłych" - kompetentnych, doświadczonych menedżerów. Na przykład dyrektor naczelny Tim Koogle zajmował poprzednio stanowisko prezesa firmy Internec (producenta urządzeń do przesyłania danych), a ponadto przepracował dziewięć lat w Moto-roli w działach operacyjnym i finansowym. Dyrektor operacyjny i prezes zarządu Jeff Mallet przyczynił się do rozwoju Reference Software, firmy produkującej oprogramowanie sprawdzające gramatykę i ortografię, przejętej następnie przez WordPerfect, który z kolei stał się częścią imperium Novella. Mallet wspinał się po szczeblach kariery do stanowiska wiceprezesa i kierownika oddziału konsumenckiego w Novellu. Sprawne zarządzanie pomogło Yahoo! zachować stabilne środowisko pracy i utrzymać rotację personelu na niskim poziomie, mimo ogólnej płynności i chaosu panujących w cyberprzestrzeni. Wprawdzie znaczące wzrosty cen akcji wzbudziły pytania o to, czy firma jest właściwie wyceniana, jednak kwestia ta pozostaje w rękach rynku, poza zasięgiem oddziaływania kierownictwa Yahoo! W kontaktach z prasą biznesową i finansową Yahoo! skutecznie przekazywa- ło ten zestaw cech, o którym odbiorcy chcieli usłyszeć. Zespół public relations ściśle współpracował z głównymi przedstawicielami prasy, dokładając starań, by otrzymywali oni aktualne informacje na temat kierunków działań Yahoo! i od- powiednio przekazywali je dalej. Dzięki tym wysiłkom udało się zwielokrotnić suk- cesy firmy, przez co Yahoo! często gościła na łamach takich czasopism bizneso- wych, jak Wall Street Journal, Forbes czy Business Week. W kontaktach z prasą biznesową i finansową Yahoo! pozostawało konserwa- tywne. „Nie usiłujemy być zabawni. I nigdy nie głosimy czegoś, czego nie możemy udowodnić"12. W rozmowach z prasą reklamową Yahoo! zastosowało odwrotną strategię. „Co najważniejsze: sprzedajemy, sprzedajemy, sprzedajemy", mówi Edwards. „Prezentujemy Yahoo! jako witrynę, na której po prostu trzeba się re- klamować. Przedstawiamy wszystkie liczby, najlepiej świadczące o tym, że je- steśmy najwięksi. Jak mówi szef naszego działu sprzedaży, »Kiedy zaczniemy zawierać umowy reklamowe, chcę, by nasi rywale płakali z rozpaczy«"13. W roz- mowach z prasą reklamową słychać wiele przechwałek, jednak Yahoo! dysponuje faktami na ich poparcie. Również ta strategia odniosła sukces: artykuły na temat firmy regularnie pojawiały się w takich pismach, jak Advertising Week, Adverti- singAge, Brand Week i innych publikacjach z branży reklamowej. Yahoo! zdaje sobie sprawę ze znaczenia „czynnika impetu". Jako lider w sekto- rze portali, firma musi udowodnić, że posuwa naprzód całą branżę. Celebrowanie w prasie niezwykłej historii Davida i Jerry'ego niewątpliwie pomogło w kreowa- niu obrazu Yahoo! jako pełnego impetu, do czego przyczyniła się także barwna osobowość rzecznika prasowego - funkcję tę zwykle pełnił Jerry - który opowia- dał o wszystkim, co w danej chwili w firmie się dzieje. Jednak największą rolę odegrało tu zapewne stałe informowanie prasy o najnowszych zmianach. A było o czym mówić: zmiany wprowadzane do umów dystrybucyjnych, kwartalne wyniki finansowe, strategiczne inwestycje i ulepszenia produktów. W rzeczywi- stości firma mogła wydawać znacznie więcej oświadczeń, niż faktycznie publi- kowała (w pierwszej połowie 1999 roku Yahoo! wydawało średnio jedenaście komu- nikatów dla prasy w miesiącu, dla porównania Lycos publikował ich dwadzieścia - przekazując tym samym dziennikarzom i analitykom znacznie więcej danych do wykorzystania na łamach prasy). Według Karen Edwards „Próbowaliśmy zapano- wać nad tą masą informacji i skupić się na kwestiach, które uznawaliśmy za na- prawdę wartościowe, zamiast starać się powiedzieć coś za wszelką cenę. Nie chcia- łabym, abyśmy po prostu sprawiali pozory innowacyjności"14. Takie podejście za- skarbiło firmie szacunek dziennikarzy, dla których obecnie informacje przekazy- wane przez Yahoo! stanowią „miernik prędkości rozwoju Internetu"15. Marketing poza Internetem W pierwszej kolejności Yahoo! pragnęło dotrzeć do osób, które jeszcze nie korzystały z Internetu, ale zapewne zrobią to w najbliższej przyszłości. Jak opisuje Karen Edwards, ta liczna i szybko powięk- szająca się grupa posiada podstawowe wiadomości na temat sieci i jej przydatno- ści, ale „nie wie, jak tam się dostać, jak się zarejestrować, od czego zacząć? Jeśli jest się witryną o znanej marce, pójdą oni właśnie tam"16. Aby zwiększyć popularność marki w tej grupie, Yahoo! zainwestowało w mar- keting poza Internetem. Na przykład w 1996 roku miała miejsce duża telewizyjna kampania reklamowa Yahoo! - pierwszej firmy internetowej obecnej w tym me- dium. Edwards chciała sprawić, by Yahoo! stało się marką rozpoznawaną przez wszystkich, „elementem kultury masowej"17. Na wyniki nie trzeba było długo cze- kać: według NFO Research, w 1998 roku już 42 procent gospodarstw domowych rozpoznawało markę Yahoo!18. Jednak w 1996 roku cel ten wydawał się bardzo odległy. „W ankiecie przeprowadzonej przed pojawieniem się pierwszego spotu firma zadała reprezentatywnej grupie Amerykanów pytanie »Co to jest Yahoo!?«. Tylko 8 procent z nich poprawnie rozpoznało firmę. Spora część respondentów uważała, że jest to napój czekoladowy"19. Kosztem pięciu milionów dolarów Yahoo! wyemitowała serię spotów reklamo- wych ukazujących, w jaki sposób przeciętni ludzie mogą z pomocą Yahoo! znaleźć rozwiązanie swoich problemów. Inspiracją dla Johna Yosta, współzałożyciela obsłu- gującej Yahoo! agencji reklamowej Black Rocket, była rozmowa z jedną z użytkow- niczek witryny w czasie prowadzonych przez firmę badań konsumenckich: To była kobieta, która miała niewiele wspólnego z komputerami i nie rozumia- ła, jaki związek mogą mieć one z jej życiem. Hodowała storczyki i kiedy odkry- ła, że dzięki Yahoo! może śledzić wszelkie informacje na temat tych kwiatów, a także wymieniać poglądy z innymi hodowcami, była w siódmym niebie. Czu- ła się tak, jak gdyby świat stanął przed nią otworem. Doświadczenie to - okre- ślane przez nas jako „magiczny moment" - legło u podstaw całej kampanii.20 Po usłyszeniu powyższej opowieści o „oświeceniu" miłośniczki storczyków Yahoo! i Black Rocket opracowali serię spotów przedstawiających Yahoo! jako serwis, dzięki któremu „zwyczajni ludzie" mogą znaleźć w Internecie odpowiedzi na dręczące ich pytania. W jednej z reklamówek nieszczęśliwy wędkarz wchodzi na strony Yahoo! z zamiarem zebrania informacji na temat rodzajów przynęt, następnie wraca na brzeg, a już po chwili piętrzy się obok niego stos gigantycznych tuńczy- ków. W innej łysiejący facecina w starym szlafroku szuka informacji na temat środków na porost wiosów; po chwili widzimy do maszerującego zatłoczonym chodnikiem z głową porośniętą bujnym afro. Obie reklamówki kończyło słynne hasło firmy „Do You Yahoo!?" (jednym z pierwszych pomysłów Edwards na hasło reklamowe było „Big Idea" - „Wielka Idea" - opisana przez nią jako „jedna idea, który w pełni charakteryzuje firmę"21). Kolejnym znakiem firmowym Yahoo! stało się charakterystyczne jodłowanie (przypominające nieco melodyjkę z reklamówek Intela), co z kolei umacniało markę w warstwie dźwiękowej. Zabawne i rozbraja- jące reklamy sprawiały, że Internet zaczął być postrzegany jako medium dostępne dla wszystkich. Spoty emitowano w czasie, gdy przed telewizorami zasiadali „zwy- kli ludzie" - podczas popularnych rozgrywek sportowych, porannych i wieczor- nych programów informacyjnych oraz audycji z gatunku talk show, w rodzaju Night with David Letterman oraz Saturday Night Live. Przesłanie wywołało reakcję odbiorców, budząc śmiech i zwiększając znajo- mość marki. Yahoo! wielokrotnie wracało później do kampanii telewizyjnych, po- nieważ grupa osób deklarujących zainteresowanie Internetem, a nie korzystają- cych z sieci, stale rosła. O skuteczności pierwszej kampanii świadczy choćby fakt, że w kolejnych firma wykorzystywała te same spoty. „Wprawdzie w branży za- szło wiele zmian", mówi Edwards, „i obecnie znajdujemy się w zupełnie innym punkcie, jednak podstawowe przesłanie pozostało takie samo"22. Inwestycje Yahoo! w reklamę telewizyjną najlepiej świadczą o znaczeniu, jakie dla kreowa- nia silnej marki w Internecie ma reklama poza siecią. „To jedna z nowych zasad tej gry", mówi John Yost z Black Rocket23. W celu dotarcia do grupy docelowej Yahoo! wykorzystywało także reklamę radiową. „W radiu trudniej.jest wyczerpująco opisać Yahoo! i obrazowo przedsta- wić, w jaki sposób wykorzystać witrynę", wyjaśnia John Yost24. Utrzymane w du- chu spotów telewizyjnych reklamówki radiowe były nieco głupawe. Podkreślały one bogactwo treści, które można znaleźć w sieci za pomocą Yahoo!, od „mnóstwa map" po „przepis na zupę krabową", od „niezłych urologów" po „ruletkę topless w Monte Carlo". Podobnie jak reklamówki telewizyjne także spoty radiowe kończyły się hasłem i charakterystycznym jodłowaniem. Firma eksperymentowała z rozma- itymi rodzajami stacji w rejonach miejskich charakteryzujących się wysokim od- setkiem osób korzystających z Internetu. I, podobnie jak telewizja, pozwoliły one Yahoo! dotrzeć ze swoim przesłaniem do osób rozważających podłączenie do Internetu. Słuchacze mogli natknąć się na spoty firmy podczas programów po- rannych przeznaczonych dla kierowców, w czasie wiadomości sportowych i au- dycji muzycznych. Marka firmy zyskiwała coraz większą popularność, a Yahoo! - pewność, że kiedy osoby te zdecydują się na podłączenie do Internetu, udadzą się prosto pod adres, który znają z radia. Telewizja i radio okazały się szczególnie skuteczne w kreowaniu ogólnej mar- ki firmy. Skoncentrowanie się na stworzeniu silnej marki macierzystej ułatwiło późniejszą promocję kolejnych serwisów. Yahoo! Chat, Yahoo! Travel, Yahoo! Finance... te i inne (coraz liczniejsze zresztą) przedsięwzięcia miały silne zaple- cze w postaci marki macierzystej. Karen Edwards pisze: Rzeczywiście rozwijamy się w wielu kierunkach, ale jeśli uda się wykreować silną markę ogólną, stanowi ona najlepszą ochronę nowych przedsięwzięć. Weźmy na przykład serwis Yahoo! Finance, który generuje sporą część ruchu na naszej witrynie. Mogliśmy go nazwać choćby „FinanceXYZ" czy jeszcze inaczej. Ale dzięki nazwie „Yahoo/ Finance" korzysta on z zaufania użytkowni- ków związanego z marką ogólną. Ludzie dochodzą do wniosku, że jeśli jest to element witryny Yahoo!, oznacza to, że strony będą łatwe w użytkowaniu, będą się szybko ładować i oferować najlepszą w swojej klasie zawartość. Z tych cech słynie Yahoo! i dlatego Yahoo! Finance budzi takie właśnie skojarzenia.25 Yahoo! inwestowało również w reklamę drukowaną, choć w ten sposób wspierało głównie wspomniane wyżej marki poboczne. Reklamy prasowe były utrzymane w duchu swoich telewizyjnych i radiowych odpowiedników. Publikowanie ich w różnorodnych czasopismach - odMonęy Magazine po Sports Illustrated - pozwo- liło na popularyzację poszczególnych serwisów oferowanych obok głównego kata- logu. Reklama prasowa wpłynęła także na szersze postrzeganie marki ogólnej. Jak zauważyła Edwards, reklamowanie takich serwisów, jak Yahoo! Finance, „pomaga ludziom zrozumieć, że Yahoo! to o wiele więcej niż zwykły katalog czy strona, od której zaczyna się surfowanie po sieci"26. Biorąc pod uwagę, że znaczna część tych reklam stanowi element transakcji barterowych, kreowanie marki za pośrednictwem prasy nie wymagało od Yahoo! szczególnie dużych nakładów finansowych. Poza tradycyjnymi działaniami mającymi na celu zwiększanie znajomości marki, Yahoo! stało się także podmiotem wielu partyzanckich kampanii marketingowych. Ich cel był podobny: popularyzacja marki i upowszechnianie jej silnej osobowości. Jednak realizacja, błyskotliwa i pełna humoru, dobitnie świadcząca o twórczym Dzięki „partyzan- ckiemu marketingowi" firma sprawia wraże- nie pełnej życia i przystępnej. potencjale zespołu, przyćmiła wszelkie inne działania marketingowe firmy poza Internetem. Yahoo! sponsorowała na przykład serie koncertów Back-street Boys, najgłośniejszego w owym czasie boysbandu. Fani (a właściwie fanki) zespołu - zadurzone dziewczyny w wieku od dwunastu do siedemnastu lat - masowo rzuciły się na strony witryny, aby uczestniczyć w rozmowach na żywo ze swoimi idolami. Przekonano także część pracowników, by owinęli swoje samochody purpurową folią z logo firmy. Śmigające codziennie autostradą fioletowe pojazdy rzucały się w oczy wszystkim kierowcom. Jak zaznacza Edwards, „Co innego jest obejrzeć reklamówkę Yahoo! w telewizji, a co innego móc powiedzieć »Widziałem Yahoo-mobila na autostradzie«. Ludzie piszą do nas w listach: »To jest naprawdę wystrzałowe!« Takie osoby czują się znacznie bliżej związane z naszą marką niż ktokolwiek znający ją tylko z ekranu"27. Yahoo! sponsorowało cotygodniową ankietę wMarketplace, popularnej audy- cji radia publicznego. Firma udostępniła swoją markę producentowi snowboar- dów, a nawet umieściła logo na maszynach do czyszczenia lodu używanych pod- czas meczów drużyny hokejowej z San Jose, Sharks. Dla Edwards, posiadającej duże doświadczenie w pracy w branży reklamowej, tego rodzaju marketing był sprawą naturalną. Strategie te nie zapewniły wprawdzie firmie takiej widowni, jak popularny telewizyjny talk show, a efekty były trudne do oszacowania - ich odbicie stanowiły głównie anegdoty wracające do firmy w opowieściach jej pra- cowników, użytkowników i przyjaciół - ale były to działania niedrogie i wyróżnia- jące się spośród innych. Z wyjątkiem AOL, żaden inny duży portal nie zrobił tak wiele na froncie „partyzanckiego marketingu" (zresztą programy AOL były raczej stateczne). Poza tym kreowały one obraz firmy jako pełnej życia i przystępnej - co stanowiło przeciwieństwo standardowego obrazu zaawansowanego techno- logicznie produktu. Jak mówi Edwards, „Partyzancki marketing pomaga Yahoo! sprawiać wrażenie kreatywności. Pokazuje również ludziom, że nie zapomnieli- śmy o naszych korzeniach, że w dalszym ciągu traktujemy samych siebie nie cał- kiem serio. Niech zapomną o tym wszystkim, czego się naczytali o ogromnych majątkach założycieli. Ciągle mamy ochotę na zabawę, wierzymy w to, co robimy, a robimy to dla ciebie, klienta"28. Przywiązanie klienta Użytkownicy Yahoo! charakteryzują się poziomem lojalności, jakim nie może poszczycić się żaden inny uczestnik rynku. Według najnowszego badania przeprowadzonego przez grupę NPD firmę specjalizującą się w badaniach i analizie rynku interneto- wego, 92 procent użytkowników Yahoo! oceniało serwis jako „doskonały" lub „bar- dzo dobry", a 76 procent odwiedzało witrynę przed skorzystaniem z innej wyszu- kiwarki lub katalogu. Badanie wykazało również, że 73 procent użytkowników Yahoo! umieściło na tym adresie „zakładkę" swojej przeglądarki (liczba ta znacz- nie przewyższa wielkości charakteryzujące konkurencję)29. Skąd bierze się tak wysoka lojalność? Jak opisano w częściach Doskonała repu- tacja i Relacja jakości do ceny w dalszej części rozdziału, przeważającą część sym- patii odbiorców witryna zawdzięcza bogactwu i użyteczności oferowanych serwi- sów. Jak to zostanie opisane niżej, Yahoo! udało się stworzyć witrynę, która jest wyrafinowana, a jednocześnie prosta, i jej użytkownicy są po prostu wdzięczni za pomoc w dotarciu do poszukiwanych w sieci informacji. W tym miejscu natomiast chciałbym skupić uwagę na trzech inicjatywach, które umocniły przywiązanie użyt- kowników. Pierwszą było uruchomienie MyYahoo!, usługi umożliwiającej wpro- wadzenie do portalu indywidualnych ustawień. Druga to opracowanie zestawu serwisów uzupełniających, opracowanych z myślą o osobach, które wracają na witrynę w poszukiwaniu dodatkowych informacji. Trzecią było wspieranie roz- woju wirtualnych społeczności, zwanych Yahoo! Clubs. MyYahoo! umożliwia użytkownikom zmianę wyglądu witryny pod kątem in- dywidualnych potrzeb poprzez stronę zawierającą takie informacje, jak między innymi notowania giełdowe, wyniki rozgrywek sportowych oraz lokalna prognoza pogody. W ten sposób witryna przypomina nieco dostosowywaną do indywidual- nych potrzeb czytelnika gazetę. Możliwość wyboru informacji zgodnych z własny- mi zainteresowaniami zwiększa lojalność użytkowników. Wielu innych uczestni- ków rynku podjęło tę grę i obecnie podobne możliwości oferują Excite@Home, Lycos i inne portale. Według współzałożyciela Excite, Joego Krausa, internauci, któ- rzy wprowadzą na witrynę indywidualne ustawienia, wracają na nią pięć razy czę- ściej niż osoby, które się na to nie zdecydują. Co więcej, kiedy już ktoś poświęci czas na stworzenie własnej strony, nie tylko częściej ją odwiedza, ale także jest w mniej- szym stopniu skłonny do korzystania z serwisów konkurencji. „MyYahoo! odwie- dza miesięcznie 6,9 miliona użytkowników, natomiast MyExcite może pochwalić się liczbą 4,4 miliona wizyt", mówi Jeff Levy, dyrektor naczelny RelevantKnowled- ge, firmy zajmującej się pomiarami natężenia ruchu w sieci. „I grupy te w mini- malnym stopniu pokrywają się ze sobą"30. MyYahoo! ma znaczny wpływ na wskaź- niki lojalności klientów. To główna zaleta tego serwisu, ponieważ - jak zauważył Barry Parr, dyrektor do spraw Internetu i strategii elektronicznych w firmie ba- dawczej IDC (International Data Corp.) - „jeśli chodzi o portale, walka rozgrywa się o utrzymanie klienta i są to działania defensywne. W rezultacie w przyszłości będziemy obserwować niewielkie zmiany udziałów w rynku poszczególnych firm. To przypomina walkę w okopach w okresie I wojny światowej, kiedy każde sto metrów zmiany linii frontu trzeba było drogo okupić"31. Jeśli chodzi o sam produkt, czynnikiem służącym umacnianiu lojalności użyt- kowników było wprowadzenie zestawu dodatkowych usług - wiele z nich służy komunikacji - które zachęcały do wielokrotnego korzystania z nich. Na przykład poczta elektroniczna wymaga częstej obecności na witrynie - niekiedy nawet kilka razy dziennie. Kolejnym takim serwisem są rozmowy na żywo (chat) - rekin giełdowy może zatem wielokrotnie w ciągu dnia sprawdzać na witrynie notowa- nia cen akcji oraz wymieniać poglądy z innymi graczami w chatroomie Tech Stocks, podczas gdy jego córkę z pewnością zainteresują najnowsze plotki o modnych zespołach lub rozmowa z takimi gwiazdami, jak Josie Bissett z Melrose Place. Sku- piając się na funkcjonalnym wzbogacaniu witryny, Yahoo! zwiększyło swoją „lep- kość" (stickiness), czyli w żargonie internetowym skłonność użytkownika do czę- stych wizyt na stronie. Tak jak w przypadku MyYahoo!, opisane wyżej, „lepkie" serwisy dają firmie możliwość wymagania od użytkowników rejestracji w celu skorzystania z nich. Proces rejestracji to swoisty handel: użytkownicy przekazują firmie wyczerpujące informacje o sobie (wiek, miejsce zamieszkania, zainteresowania itp.) w zamian za możliwość korzystania z serwisów. Yahoo! z kolei może wykorzystywać te dane zarówno w celu dalszego wzbogacania treści pod kątem potrzeb użytkowników, jak i zwracania się ku nim z bardziej ukierunkowaną reklamą. Firma usilnie stara się skłonić użytkowników do rejestrowania się, ponieważ zdaje sobie sprawę, że w ten sposób zacieśnia więzi z klientami oraz zmniejsza szansę, iż utraci ich na rzecz konkurencji. Według Karen Edwards „To naprawdę decydujący okres w ewo- lucji firmy, ponieważ jeśli teraz nie skłonimy tych użytkowników do zarejestrowa- nia się, mogą oni uczynić to gdzie indziej i nigdy już do nas nie powrócić"32. Yahoo! wykorzystało także użyteczność opisanych wyżej usług komunikacyj- nych, aby umożliwić użytkownikom stworzenie indywidualnie dopasowanych spo- łeczności, zwanych Yahoo! Clubs. Dzięki nim grupy ludzi o wspólnych zaintereso- waniach mogą wykorzystywać sieć jako wirtualne miejsce spotkań, wymieniając poglądy za pośrednictwem pogawędek, tablic ogłoszeniowych, poczty elektronicznej i innych narzędzi. Szczególnie liczne rodziny mogą w ten sposób przesyłać bli- skim zdjęcia nowo narodzonych dzieci, kontaktować się z krewnymi rozsianymi po całym kraju lub zaplanować rodzinne spotkanie. Członkowie grupy inwesto- rów będą zapewne zainteresowani wymianą najświeższych informacji giełdowych oraz planowaniem spotkań. Wiele rozmaitych przedsiębiorstw stworzyło kluby mające na celu podniesienie wartości marek swoich produktów poprzez umacnia- nie wspólnoty ich użytkowników. Na przykład klub baseballowy As z Oakland założył Yahoo! Club, w którym fani mogą wymieniać poglądy na temat najnow- szego meczu oraz dyskutować o tym, czy drużyna ma szansę zdobyć puchar świa- ta. Poprzez Yahoo! Clubs portal daje swoim użytkownikom możliwość stworzenia gęstej sieci społeczności internetowych, wspólnych miejsc w cyberprzestrzeni, do których często się powraca. Jeśli chodzi o marketing, zespół Karen Edwards włożył znaczny wysiłek w zwiększe- nie lojalności użytkowników. „Prawdopodobnie 90 procent naszych nakładów prze- znaczamy na przyciągnięcie osób planujących podłączenie się do sieci. Natomiast 90 procent naszego czasu przeznaczamy na dotarcie do tych, którzy już korzystają z Internetu i skłonienie ich do większej lojalności" - zaznacza33. Większa część działań marketingowych miała w perspektywie oferowanie na witrynie dodatko- wych serwisów lub treści, z akcentami na te elementy, które zwiększają lojalność klienta. Firma korzystała na przykład z zasobów banerowych, aby reklamować na nich takie usługi, jak Yahoo! Maił, Yahoo! Messenger (kolejne narzędzie komuni- kacyjne) oraz Yahoo! Finance. Opracowano także kampanie mające przekonać użyt- kowników do zaznaczenia adresu witryny dostępnymi w przeglądarkach „zakład- kami" lub - w najlepszym wypadku - zapisania jej jako strony startowej, ładującej się automatycznie po otwarciu przeglądarki. W przeciwieństwie do wielu firm dzia- łających poza Internetem, w swoich działaniach marketingowych Yahoo! nie wy- korzystywało aspektu emocjonalnych związków pomiędzy klientem a marką. Wystarczy porównać ukierunkowane na klienta reklamy witryny ze spotami ta- kich firm, jak Volvo czy Coca-Cola, te ostatnie w znacznie większym stopniu grają na uczuciach. Jak mówi John Yost z Black Rocket, „To zupełnie inna relacja z klien- tem niż na przykład w przypadku napoju. Wydaje mi się, że emocje jedynie począt- kowo grają większą rolę w popularyzacji marki i skłaniania ludzi do odwiedzenia Yahoo!"34. Yahoo!, podobnie jak niemal wszyscy gracze na internetowej scenie, unika grania na najniższych instynktach klientów. Stara się raczej podkreślić nowe aspekty serwisu, które użytkownicy mogą uznać za przydatne. Układy dystrybucyjne i umowy wzbogacające zawartość witryny Do sukcesu Yahoo! w znacznym stopniu przyczyniła się umiejętność zawierania strategicznych układów. Firma wplotła się w materię sieci WWW łącząc swoje interesy z wieloma różnorodnymi partnerami. Gotowość do zawierania rozmaitych układów zaowocowała bogatą treścią i dodatkowymi usługami, koniecznymi do zapewnienia witrynie wysokiej liczby wizyt. Kontakty z partnerami zwielokrotniły także prawdopodobieństwo dotarcia do nowych użytkowników Internetu. Umowy handlowe i wzbogacające zawartość witryny Yahoo! zawarło wiele układów, dzięki którym witryna wzbogaciła się o treść i serwisy uzu- pełniające podstawowy katalog. Tego rodzaju umowy pomogły Yahoo! zyskać opi- nię adresu, pod którym można nie tylko wytropić w sieci szukaną stronę, ale także sprawdzić pogodę na następny dzień lub uzyskać wskazówki pomocne w planowa- nym spotkaniu w interesach. Strategia skupiania cennych informacji i źródeł na jednej witrynie stanowi podstawę rozwoju portalu. Zwiększając użyteczność witryny w taki właśnie sposób, Yahoo! podniosła wartość swojej marki w oczach klientów, którzy doceniali wygodę „zakupów pod jednym dachem". Przeanalizujmy choćby układ, jaki Yahoo! zawarła z InsWeb, uznaną w branży witryną oferującą różne rodzaje ubezpieczeń. Jej zawartość stała się podstawą opra- cowanego przez obie firmy serwisu Yahoo! Insurance Center, gdzie zamieszczono informacje na temat ubezpieczeń i rozmaite narzędzia ułatwiające wybór najlepszych opcji. Rozglądasz się za ubezpieczeniem samochodu? Skorzystaj ze specjalnego Auto Coverage Analyzer, aby dowiedzieć się, jaka wartość ubezpieczenia będzie dla ciebie najlepsza. Zamierzasz ubezpieczyć się na życie? Zamiast wertować książkę telefo- niczną i tracić czas na rozmowy z agentami możesz wszystko sprawdzić w sieci. Ubezpieczenia nie stanowią podstawy działalności Yahoo!, zatem samodzielne opra- cowywanie stosownego serwisu nie miałoby sensu. Jednak dzięki układowi z Ins- Web, na stronach Yahoo! pojawiła się dodatkowa usługa, natomiast jej partner stał się obecny na stronach popularnego portalu - ponadto obie firmy podzieliły się zapewne zyskami z reklam. Podstawowe ustalenie - „ty dajesz nam zawartość, my oferujemy ci dystrybucję" - stanowiło najważniejszy element większości zawiera- nych przez Yahoo! układów zawartość/dystrybucja. Najczęściej korzystały na tym wszystkie strony: Yahoo!, jego partner, a co najważniejsze - końcowy użytkownik. Kolejnym dobrym przykładem tego rodzaju partnerstwa byty wspólne dzia- łania Yahoo! oraz Peterson's Education Center na rzecz opracowania Yahoo! College Search, źródła informacji na temat setek amerykańskich wyższych uczelni. I znów, nie był to temat, w którym ekipa Yahoo! czuła się szczególnie pewnie, zatem połączenie wysiłków z ekspertem na tym polu miało swoje uza- sadnienie. Dzięki Yahoo! College Search potencjalni studenci mogą dowiedzieć się więcej na temat wybranych przez siebie uczelni, zamówić wzory podań, a nawet uczestniczyć w wirtualnej wycieczce po kampusie. Dla osób wybierają- cych się na studia (oraz ich zaaferowanych rodziców), pragnących jak najlepiej wykorzystać otwierające się przed nimi możliwości kształcenia, rzetelne źródło informacji na temat wyboru uczelni stanowi element podnoszący w ich oczach wartość marki Yahoo! jako takiej. Podczas gdy Yahoo! skorzystało na zwiększo- nym ruchu na swoich stronach i umocnieniu pozycji marki, Peterson's zyskał obecność na popularnym portalu, a także szansę na sprzedaż innych swoich produktów, takich jak książki i oprogramowanie. Umowy dystrybucyjne Yahoo! zawarło także kilka ważnych układów dys- trybucyjnych, choć w przeciwieństwie do innych firm omówionych w tej książce, skupiło się w większym stopniu na producentach sprzętu komputerowego niż innych firmach internetowych. Główną przyczyną zwrócenia się właśnie ku tego rodzaju partnerom był fakt, że firma sama z siebie była w Internecie powszech- nie obecna. Ponad dziewięćset tysięcy stron zawiera linki odsyłające pod adres Yahoo! i nie jest to rezultatem zawieranych z portalem układów, lecz wynika z przekonania, że na jego stronach znajdują się po prostu cenne informacje. Ponie- waż tym sposobem witryna niejako naturalnie umacnia swoją pozycję w sieci, Yahoo! mogło skupić się na umowach z producentami sprzętu komputerowego - firmami dostarczającymi na rynek produkty, za pomocą których ludzie korzy- stają z Internetu. W opinii Yahoo! tego rodzaju umowy otwierały najlepsze moż- liwości rozszerzenia oddziaływania, dlatego zawarła układy z wieloma intere- sującymi partnerami. Na przykład Yahoo! podpisało z firmą Compaą umowę, w myśl której My- Yahoo! miało służyć jako przeglądarka w produkowanej przez Compaąa serii Presario Internet PC. Nabywcy tego sprzętu, poza standardowymi usługami dostęp- nymi na MyYahoo! (takimi jak wiadomości z kraju, informacje finansowe i sporto- we), na dającej się indywidualnie dopasować stronie startowej będą otrzymywali informacje na temat swoich komputerów i oferowanego przez producenta wsparcia technicznego. Układ zapewnił Yahoo! skuteczne dotarcie do dużej grupy nowych użytkowników Internetu. Zamiast namawiać każdego z nich do odwiedzenia wi- tryny internetowi nowicjusze znajdą się pod jej adresem automatycznie. Kiedy klienci Compaąa zdecydują się na podłączenie do sieci, Yahoo! będzie służyło im za pierwszy przewodnik po jej zasobach. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że większość z nich pozostanie wiernymi użytkownikami portalu. Yahoo! zawarło także innowacyjny układ dystrybucyjny z Phoenix Technolo- gies, firmą produkującą oprogramowanie systemowe wykorzystywane w ponad 70 procentach komputerów osobistych. Oprogramowanie systemowe wbudowane w płytę główną komputera umożliwia maszynie działanie przed załadowaniem się systemu operacyjnego. Umowa z Phoenixem dała Yahoo! możliwość rozsze- rzenia działalności na użytkowników niemarkowych komputerów osobistych. Wbudowanie dostępu do portalu we „wnętrzności" komputera było oryginalnym posunięciem, pozwalającym dotrzeć do wielu nowych użytkowników stawiają- cych pierwsze kroki w Internecie. Yahoo! podjęło także próby rozszerzenia oddziaływania poza komputery oso- biste w ramach programu o nazwie Yahoo! Everywhere. W ramach tej kampanii firma chciała rozpowszechnić ofertę dostępu do swoich zasobów za pomocą urzą- dzeń alternatywnych. Sprzymierzyła się na przykład z PageNet, firmą oferującą bezprzewodowe usługi komunikacyjne i informacyjne, aby umożliwić użytkow- nikom tego sprzętu dostęp do zawartości i usług stron Yahoo!. Dzięki temu ukła- dowi klienci PageNet zyskali dostęp do indywidualnie modyfikowanych serwi- sów informacyjnych, notowań giełdowych, wyników sportowych, poczty elektro- nicznej i innych informacji oferowanych przez Yahoo!. Podobny charakter miał układ z Online Everywhere, firmą, której udziały Yahoo! przejęła ostatecznie za 80 milionów dolarów. Technologia Online Everywhere pozwala automatycznie zmie- niać format stron WWW, aby były widoczne na takich urządzeniach, jak „elektro- niczni asystenci" (persona! digital assistants - PDA), telefony komórkowe i tele- wizory. Yahoo! od dłuższego czasu uważa, że próby ograniczenia sprzętowych możliwości dostępu do Internetu są skazane na niepowodzenia. Przejęcie Online Everywhere stanowiło element strategii Yahoo! Everywhere, działań dystrybucyj- nych, dzięki którym portal stanie się głównym źródłem informacji dostępnym dla wszystkich internautów, niezależnie od stosowanej platformy sprzętowej. Korzyści płynące z wczesnego zaistnienia w Internecie Yahoo! wcześnie zaistniało w Internecie i skorzystało z tego pod wieloma wzglę- dami. Oferowanie wyróżniającego się serwisu w początkach istnienia sieci po- zwoliło uzyskać spore rozpowszechnienie stosunkowo niskim kosztem. Na przy- kład w 1995 roku firma podpisała umowę z Netscape, zgodnie z którą jej katalog ukazywał się po kliknięciu przycisku Internet Directory umieszczonego w przeglą- darce Netscape Navigator. Był to, używając słów Marka Mooradiana, „prawdziwy »darowany koń«"35. Przez większą część tego samego roku liczba wizyt na stro- nach Yahoo! znacząco się zwiększyła - niekiedy nawet o 20 procent - a firma nie musiała nic płacić. Jednak z czasem Netscape zdała sobie sprawę z wartości swo- jego programu i zaczęła pobierać od Yahoo! opłaty. Okres darmowego korzystania z popularności przeglądarki pozwolił Yahoo! bez żadnych nakładów zdobyć spory udział w rynku. Uruchomiony wcześnie portal (dla porównania, Lycos pojawił się na rynku w czerwcu 1995, HotBot w maju 1996, a Go Network Disneya w styczniu 1999 roku), szybko wyrobił sobie markę, do czego niewątpliwie przyczynił się dysponujący przeglądarką partner, który ostatecznie, we wrześniu 1997 roku wraz z uruchomieniem witryny Netscape Netcenter, zamienił się w konkurenta. Oferowanie wyróżnia- jącego się serwisu w początkach istnienia sieci pozwoliło Yahoo! zyskać sporą popular- ność stosunkowo niskim kosztem. Wczesna obecność na rynku pozwoliła także Yahoo! czerpać korzyści z faktu bycia jedną z pierwszych firm dokonujących znacznych inwestycji w populary- zację marki wśród użytkowników. Jak to zostało omówione we wcześniej szej części rozdziału, Yahoo! opracowała wiele oryginalnych strategii zwięk szających znajomość marki, od oryginalnych spotów reklamowych emito wanych w czasie popularnych programów po reklamówki w porannych audycjach radiowych i od umieszczania swojego logo na samochodach po sponsorowanie wydarzeń sportowych. Warto z tego, zdawać sobie sprawę na ile nowy i nierozpoznany był rynek Internetu, kiedy firma rozpoczyna ła swoje działania marketingowe. Yahoo! podjęło znaczne ryzyko, stawia jąc się w roli firmy przewodzącej zmianom na rynku. Kiedy portal zapłacił pięć milionów dolarów za pierwsze emitowane w telewizji reklamówki, był to „największy czek, jaki do tej pory wypisaliśmy", wyjaśnia Karen Edwards36. Aby utrzymać się na czele stawki, Yahoo! niestrudzenie inwestowało w nowe usługi i programy marketingowe, dzięki którym pozostawiało konkurentów daleko za sobą. Jeden z analityków Forrester Research określił to następująco: „Oni nigdy nie mieli poczucia samozadowolenia"37. Jeśli chodzi o marketing, Yahoo! było pierwszym (i jedynym) portalem sponsorującym drużynę biorącą udział w rajdzie samochodowym. Logo Yahoo! Sports widniało zarówno na samochodzie, jak i na kombinezonie kierowcy Scotta Pruetta, dzięki czemu dotarło ono do tysięcy wi- dzów śledzących rajd na kanałach ABC i ESPN. Jeśli chodzi o sam produkt, Yahoo! jako jeden z pierwszych adresów internetowych oferowało użytkownikom darmo- we konta pocztowe, co z czasem stało się standardem. Był to także pierwszy por- tal umożliwiający handlowcom zakładanie prostych sklepów internetowych pod szyldem firmy; na stronach Yahoo! Shopping można obecnie kupić dosłownie wszystko, od wiertarki po wyciąg z chrząstki rekina - wszystko za pośrednictwem firm, które jako partnera handlowego wybrały Yahoo! Portal musi jednak stale rozwijać nowe pomysły marketingowe i wprowadzać kolejne usługi, ponieważ wielu konkurentów uważa go za głównego rywala. „Internet jest jak ocean", mówi dyrektor operacyjny Jeff Mallet swoim pracownikom, „Jeśli odwrócisz się do niego plecami, zmiażdży cię w mgnieniu oka"38. Znajomość klienta i rynku Yahoo! pilnie śledzi ewolucję rynku i zainteresowań klientów starając się zacho- wywać bezpieczną odległość od licznych firm usiłujących przejąć jego pozycję. Wiedzę na temat rynku oraz użytkowników Yahoo! czerpie z rozmaitych źródeł. Cennych informacji dostarcza regularna analiza, kto i czego poszukuje za pomocą katalogu portalu. W swojej książce Architects ofthe Web (Architekci sieci) Robert Reid porównuje Yahoo! do „internetowego sejsmografu": Dzięki temu, że tak wielu użytkowników przeprowadza poszukiwania za pomocą Yahoo!, Jirma ma unikalną możliwość wsłuchiwania się w głos sieci i poznania zainteresowań i gustów internautów. Pozwala to opracować nowe strony i serwisy wychodzące naprzeciw rodzącym się trendom i zaintereso- waniom, zanim jeszcze staną się one wyraźnie widoczne. (Na przykład,) wgląd w ewolucję sieci skłonił Yahoo! do uruchomienia kilku stowarzyszo- nych witryn ukierunkowanych na określone grupy lub regiony geograficzne.''' Cenne informacje na temat potrzeb i zainteresowań użytkowników pochodzą także z pionu zajmującego się obsługą klienta. Kiedy Karen Edwards podjęła pracę w Yahoo!, codziennie czytała setki elektronicznych listów od użytkowników, aby z pierwszej ręki poznać najważniejsze dla nich kwestie. Stwierdziła, że to do- świadczenie dało jej wiele cennych wskazówek; w miarę jak witryna coraz bardziej się rozrastała, czynności te przejmowali nowo zatrudniani pracownicy. „Źródłem sukcesu firmy są praca od podstaw i skupienie na kliencie", stwierdza Edwards40. „Naszym najlepszym sposobem badań pro- duktu jest [...] wpro- wadzenie go na rynek i obserwowanie, jak będzie funkcjonował." Analiza kierunków przeszukiwania sieci i pytań kierowanych do działu obsługi klienta dały Yahoo! cenne wskazówki wykorzystane podczas opracowywania nowego wyglądu stron. Dzięki temu nie trzeba było już przeprowa- dzać osobnych badań. Co jakiś czas, przed wprowadzaniem na witrynie ważniejszych zmian, firma wykonuje jedynie badania jakościowe. Ogólnie jednak w dziale marketingu Yahoo! panuje przekonanie, że najważniejsze wskazówki pochodzą bezpośrednio z rynku. „To może wydać się nieprofesjonalne", mówi Edwards, „ale naszym najlepszym sposobem badań produktu jest po prostu wprowadzenie go na rynek i obserwowanie, jak będzie funkcjonował. To jak żywa baza danych. Możemy obserwować, jakie elementy ludzie klikają, a jakich nie, czego używają, a czego nie, i dzięki temu możemy dostosować produkt do ich potrzeb"41. Poza prowadzeniem badań produktu Yahoo! zebrało też wiele danych na ta- kie tematy, jak postrzeganie marki przez konsumentów, ich stosunek do mar- ki, przekrój demograficzny użytkowników, stopień ich przywiązania do witry- ny, a także rozmaite dane porównawcze z firmami konkurencyjnymi. Gromadze- nie tych informacji umożliwia nie tylko podniesienie skuteczności własnych dzia- łań marketingowych, ale także pomaga w zawieraniu układów reklamowych i dys- trybucyjnych w sposób najbardziej korzystny dla potencjalnych partnerów. W oszacowaniu bardziej subiektywnych elementów, takich jak stosunek klienta do marki, Yahoo! często odwołuje się do grup celowych oraz bezpośrednich wywiadów. Tego rodzaju badania jakościowe dały zespołowi marketingu firmy dokładne i wartościowe informacje, szczególnie użyteczne w procesie tworzenia; jak wspomniano wcześniej, właśnie wywiad z miłośniczką storczyków zainspiro- wał telewizyjną kampanię reklamową wykorzystującą motyw „magicznych mo- mentów". Równocześnie Yahoo! przeprowadziło badania, pozwalające śledzić poziom znajomości marki oraz stopień zrozumienia przesłania firmy przez grupę celową. „Chcemy dowiedzieć się, czy to, co robimy, przynosi efekty", stwierdziła Karen Edwards. „Czy ludzie znają Yahoo!? Czy dostrzegają te cechy marki, które chcemy im przekazać?"42. Jeśli zawarte w przesłaniu wartości nie znajdą odzewu wśród klientów, do których firma zamierza dotrzeć, Yahoo! może następnie odpo- wiednio zmodyfikować swoje działania marketingowe. Aby zebrać więcej jakościowych informacji dla reklamodawców oraz partne- rów w układach typu dystrybucja/zawartość, a także aby podejmować świado- me decyzje marketingowe, Yahoo! często sięgało do źródeł zewnętrznych. Takie firmy jak Media Metrix i @plan udostępniły bogate statystyki; fakt, że pochodziły one z niezależnego źródła był szczególnie ważny dla reklamodawców i poten- cjalnych partnerów. Takie informacje, jak liczba osób, które umieściły na witrynie „zakładkę" lub wybrały ją na stronę startową w swoich przeglądarkach, pomogły firmie dokonać analizy lojalności użytkowników. (Yahoo! jest drugą co do popu- larności witryną wybieraną jako strona startowa, ustępuje jedynie AOL.com). In- formacje na temat zasięgu, natężenia ruchu oraz demografii użytkowników to wielka siła firmy konieczna do sprzedaży powierzchni reklamowej takim klien- tom, jak Charles Schwab i Sony. Dane te przyczyniły się także do zawierania umów dzierżawy z takimi przedsiębiorstwami, jak Visa i Amazon.com. Doskonała reputacja Yahoo! na wiele sposobów dba o doskonałą reputację firmy. Kluczem do sukcesu okazały się sposób porządkowania i prezentowania informacji. Yahoo! wcześnie podjęło stosowne decyzje, w przeciwieństwie do takich konkurentów jak choćby Infoseek (który później odrodził się jako Go Network) oraz Excite, którzy do po- rządkowania informacji wykorzystywali skomplikowane algorytmy komputero- we. David Filo wierzył bowiem, że w gromadzeniu i porządkowaniu informacji niezbędny jest czynnik ludzki. Podczas gdy konkurenci do przeglądania i indeksa- cji stron sieci WWW stosowali skomplikowane programy komputerowe zwane „pa- jąkami" (spiders), katalog Yahoo! układano ręcznie. W początkowym okresie Jerry i David sami przeglądali sieć i odpowiednio klasyfikowali znalezione witryny. Obecnie Yahoo! zatrudnia ponad stu surferów (pod kierunkiem głównego „Onto- logical Yahoo"), którzy przeglądają zasoby Internetu, szukając cennych informacji i intuicyjnie próbują uporządkować swoje znaleziska. Celem firmy nie jest skata- logowanie wszystkich istniejących stron, lecz wybranie i uporządkowanie tego, co w sieci najlepsze - w odpowiedniej hierarchii, przemawiającej do użytkowników. „Jeśli otrzymasz trzynaście witryn poświęconych Madonnie, zapewne nie będziesz potrzebował czternastej", motywuje to podejście Jerry Yang43. Witryna zyskała wielu zwolenników dzięki skromnemu wyglądowi. Jak opisuje to Steve Harmon, starszy analityk inwestycyjny w Mecklermedia Corp., „Ich strony są czyste i szybko się ładują. Wielu innych nie zwraca na to uwagi. 99 procent osób projektujących strony WWW nie zdaje sobie sprawy, że tak naprawdę chodzi tu o twórcze wykorzystanie białej przestrzeni"44. Grafika na stronach Yahoo! jest bardzo skromna. Reklamodawcy muszą ograniczyć rozmiary swoich banerów do 10K i nie wolno im używać Javy, Shockwave oraz innych rozdymających pliki technologii. W efekcie przestrzegania tych zasad strony Yahoo! bardzo szybko się ładują. Biorąc pod uwagę różnorodność osób korzystających z zasobów wi- tryny - od studentów łączących się z domu za pomocą modemu o prędkości 28,8K po biznesmenów korzystających z Internetu w pracy i dysponujących li- nią Tl - Yahoo! musi trzymać w ryzach wygląd swoich stron, aby zaspokoić potrzeby wszystkich użytkowników. Przystosowana do najsłabszego sprzętu witryna u każdego ładuje się szybko, co z kolei wpływa na opinie użytkowników. W rzeczywistości Yahoo! otrzymuje tak wiele celujących ocen w dużej mierze dlatego, że internauci nic chcą już tracić czasu na przeglądanie witryn zatyka- jących ich przeglądarki ogromną, a przy tym bezwartościową grafiką. Klienci doceniają także Yahoo! za jego otwartość, którą to cechę firma przeja- wia na wiele sposobów. Na przykład katalog ustawia wyniki przeszukiwania we- dług hierarchii ważności. Jeśli okażą się one dla użytkownika nieprzydatne, zo- staje on skierowany do konkurencji poprzez umieszczenie u dołu strony linków do AltaVisty, HotBota, GoTo.com i innych wyszukiwarek. Co więcej, portal przeka- że kryteria wyszukiwania wybranej witrynie, jeśli użytkownik zdecyduje się klik- nąć któryś z linków. Dzięki temu po otwarciu nowego adresu użytkownik od razu będzie mógł zapoznać się z wynikami. Kierowanie pod inne adresy - nawet witryn będących największymi konkurentami - stanowi przykład przyświecającej Interne- towi idei wolnej wymiany informacji. Yahoo! pozostaje jej wierne, a to klienci cenią. Otwartość Yahoo! widoczna jest także w sposobie rozwiązywania incyden- talnych problemów jakościowych - co zresztą umocniło opinię o witrynie jako oferującej wysokiej jakości serwis. Podobny scenariusz powtarzał się zresztą wie- lokrotnie w świecie produktów konsumpcyjnych. Weźmy na przykład znany skandal z tylenolem, kiedy w sklepach całego kraju znalazły się opakowania z zatrutymi kapsułkami leku. Producent, firma Johnson&Johnson, zareagowała błyskawicz- nie, całkowicie wycofując specyfik ze sprzedaży. Takie działanie nie tylko urato- wało markę, ale nawet podniosło jej wartość w oczach konsumentów. Yahoo! także sprawnie reagowało na sygnały o nieprawidłowościach. Na przy- kład w grudniu 1997 roku niektórych użytkowników po wejściu na witrynę przy- witał następujący komunikat: „W ciągu ostatniego miesiąca każdemu, kto oglą- dał strony Yahoo! i korzystał z wyszukiwarki, przesłana została bomba logicz- na, wirus ukryty głęboko wewnątrz komputera. W Boże Narodzenie 1998 roku wirus się uaktywni, wprowadzając totalny chaos na całym świecie"45. Ostrzeże- nia brzmiało złowieszczo, jednak okazało się nieprawdziwe - było jedynie wy- głupem jednego z hakerów, pragnących w ten sposób osłabić potęgę Yahoo!. Chociaż wiadomość widoczna była tylko na ekranach osób korzystających z tek- stowej przeglądarki Lynx (stanowią oni mniej niż jeden procent wszystkich in- ternautów), firma zareagowała szybko, „wymazując" elektroniczne graffiti w ciągu kilku minut od jego wykrycia. Yahoo! powiadomiła o tym zdarzeniu i wzięła na siebie trud przekonywania użytkowników i dziennikarzy, że firma w żadnym wypadku nie rozpowszechnia wirusów. Podobne wyzwania pojawiły się przed firmą w związku z usługą Yahoo! Maił, wykorzystywaną przez nieuczciwych internautów do przejmowania informacji na temat kart kredytowych, a nawet wysyłania listów z pogróżkami. Również w ta- kich sytuacjach Yahoo! od razu zabrało się do rozwiązywania problemów, informu- jąc opinię publiczną o swoich działaniach. Dzięki bezpośredniemu i uczciwemu po- dejściu firma umocniła zaufanie do swojej marki zarówno klientów, jak i wpływo- wych osób z branży. Spory wpływ na reputację firmy wywarł także dobór partnerów. Yahoo! od początku istnienia podejmuje pod tym względem trafne decyzje; z czasem coraz łatwiej było mu przyciągać markowych sojuszników. Na przykład Visa sponsoruje Yahoo! Shopping Guide, ZDNet dostarcza nowinki technologiczne dla Yahoo! Com- puters, a National Geographic Traveler firmuje artykuły i fotografie o tematyce podróżniczej na Yahoo! Travel. Jak wspomniano wyżej, w części Układy dystrybu- cyjne i umowy wzbogacające zawartość witryny, Yahoo! zawarło wiele atrakcyjnych kontraktów, wiążąc się ze znanymi markami firm oferujących wartościowe infor- macje i serwisy. Stając w jednym szeregu z liderami rynku, Yahoo! podniosła war- tość własnych propozycji dzięki pozytywnym skojarzeniom z markami tych firm. Kolejnym elementem podnoszącym reputację firmy była dobra obsługa klienta. Wendy Yanowitch, była wiceprezes do spraw obsługi klienta w Yahoo!, określiła ten dział jako „ważne przedłużenie naszego produktu i marki"46. Yahoo! odpowiada na pytania użytkowników zadawane za pośrednictwem poczty elektronicznej, faksu, telefonu, a nawet na tradycyjne listy. Być może w przyszłości firma opracuje inne sposoby kontaktowania się z klientami, wykorzystując chat oraz Yahoo! Mes- senger, co znacznie ułatwi komunikację. Ostatecznym celem firmy pozostaje jednak umocnienie więzi z odbiorcami. Jak zaznaczyła Yanowitch, „Działanie zespołu ob- sługi klienta powinno wykraczać poza standardowe odpowiadanie na pytania. Pra- cownicy działu obsługi mają istotny wkład w nasze relacje z użytkownikami"47. Yahoo! przeznacza na obsługę klienta większe środki niż wiele innych firm in- ternetowych, ponieważ jest to postrzegane jako inwestycja. Jak opisano wcześniej, dobra obsługa klienta umacnia związek między firmą a użytkownikiem, a tym sa- mym podnosi reputację firmy jako oferującej wysokiej jakości serwis. Służy to także podtrzymywaniu ogólnego wizerunku marki: „Odpowiadając klientom, sta- ramy się stworzyć atmosferę humoru, beztroski, prostoty i szczerości, które to cechy wyróżniają naszą markę spośród innych"48. Należy wreszcie zaznaczyć, że obecne kształtowanie kompetentnego zespołu obsługi klienta to inwestycja w przy- szłość. Zmiana demograficznej charakterystyki użytkownika Internetu i perspek- tywa masowej popularności sieci sprawiają, że obsługa klienta wkrótce zacznie odgrywać pierwszorzędną rolę. „Przeciętny użytkownik ma określone oczekiwa- nia", mówi Yanowitch, „i przenosi je do sieci"49. Relacja jakości do ceny Podnoszenie jakości obsługi klienta to inwestycja, która zwró- ci się w przyszłości. W tej dziedzinie Yahoo! przedstawia mocną propozycję. Podstawowy element warto- ści firmy leży w katalogu, ręcznie ułożonym przewodniku po Internecie, który z każ- dym dniem rozrastania się sieci staje się coraz bardziej przydatny. Im więcej bowiem pojawia się nowych stron, tym trudniej z tą masą informacji radzą sobie tradycyjne wyszukiwarki. Rozważmy następujący przykład: dziadek mojej żony choruje na cukrzycę. Niedawno zostaliśmy zaproszeni na rodzinny obiad, na który mieliśmy przynieść deser - co stanowiło problem ze względu na dietetyczne ograniczenia seniora rodu. Postanowiliśmy sprawdzić, czy uda nam się znaleźć w sieci jakieś przepisy na słodkości nie zawierające cukru. Zaczęliśmy surfowanie od AltaVisty, lecz w wyniku przeszukiwania sieci według kryterium „cukrzyca" otrzymaliśmy ogromną liczbę 677 040 adresów. Postanowiliśmy zatem sprawdzić zasoby Yahoo!. Wpisanie tych samych kryteriów dało wynik w postaci siedemnastu głównych obszarów katalogu mających związek z cukrzycą. Wybraliśmy pierwszy, zatytułowany „Zdrowie > Choroby > Cukrzyca". Wówczas pojawiła się lista dziesięciu podkategorii, między innymi „desery bezcukrowe". Stąd błyska- wicznie przenieśliśmy się na witrynę ]eanine's Sugar Free Recipes, gdzie znaleźli- śmy przepis na bezcukrowy placek marchwiowy. Jeśli w tym celu musielibyśmy przej- rzeć sześćset tysięcy stron, Internet okazałby się bezużyteczny. Sposób wykorzysty- wania bogactwa zawartej w sieci informacji przez Yahoo! można porównać do meto- dy XVIII-wiecznego botanika Linneusza, twórcy stosowanego do dziś systemu klasy- fikacji żywych organizmów. Tego rodzaju przewodnik ma nieocenioną wartość. Dodatkowe serwisy dopełniają pod względem wartości podstawowy katalog. Na witrynie Yahoo! pod jednym adresem użytkownicy mogą znaleźć mapy, pocztę elektroniczną, tablice ogłoszeniowe, książkę telefoniczną i notowania giełdowe. Użytkownicy cenią sobie wygodę posiadania wszystkiego „pod jednym dachem", o czym świadczą wysokie wskaźniki wizyt i powrotów. Dzięki oferowaniu inter- nautom użytecznej mieszanki informacji i usług, Yahoo! z kolei ma szansę wydo- być z nich więcej dla siebie. Im częściej bowiem użytkownicy odwiedzają witrynę, tym większą wartość przedstawia ona dla reklamodawców i tym bardziej prawdo- podobne, że klient zdecyduje się na dokonanie zakupu za jej pośrednictwem. Rysy na wizerunku Yahoo! od lat stoi przed ważnym wyzwaniem, jak wyróżnić się spośród innych portali. Jak określa to Patrick Keane z Jupiter Communications, „Biorąc pod uwagę fakt, że na rynku działa wiele firm wykonujących to samo, rozróżnienie to sprawa bardzo trudna. Kiedyś polegało ono głównie na dodawaniu dodatkowych serwi- sów. Teraz wszystkie (portale) oferują to samo"50. Firmy prowadzące portale uważnie śledzą posunięcia konkurencji i szybko wzbogacają własne zasoby, gdy tylko na witrynie rywala pojawi się coś nowego. „Wszyscy znają na pamięć strony konku- rencji", mówi Halsey Minor, dyrektor naczelny CNET. „Tu nie ma żadnych tajem- nic i właściwie wszystko da się skopiować"51. Nadal trwa wyścig polegający na wzbogacaniu witryn, jednak zamienił się on w brutalną rywalizację przynoszą- cą - w najlepszym wypadku - czasowe korzyści. Jaka zatem powinna być odpowiedź Yahoo!? Firma musi nadal uczestniczyć w tym wyścigu, dodając nowe elementy - po prostu tak funkcjonują portale. Jed- nak aby zmaksymalizować korzyści, powinna jak najczęściej przejmować serwisy lub zawartość wypracowane przez innych, zawierając układy lub po prostu kupując ich producentów. Yahoo! zdążyło się już przekonać, że tego rodzaju umowy i za- kupy często pozwalają zaoferować daną usługę szybciej, niż gdyby trzeba ją było opracowywać samodzielnie. Poza tym portal zajmuje pod tym względem bardzo dogodną pozycję. Inne firmy same proszą o zawarcie układów, poza tym Yahoo! może dokonywać przejęć, wykorzystując cenną walutę, jaką są jej akcje. Firma może w ten sposób bardzo szybko zaoferować nowy serwis lub treść, czerpiąc zyski z okresu, w którym uda jej się zachować pierwszeństwo na rynku. Kolejną możliwość wyróżnienia się z grona innych portali daje ścisła integracja poszczególnych elementów witryny. Choć rywale również starają się powiązać ze sobą poszczególne fragmenty oferowanego serwisu, Yahoo! najlepiej udało się przekształcić swoje strony w sieć usług i informacji. Weźmy na przykład Yahoo! Messenger, aplikację służącą początkowo do natychmiastowego przesyłania in- formacji - coś pomiędzy pocztą elektroniczną a chatem. Z czasem firma dodawała do aplikacji kolejne funkcje, łącząc ją z innymi serwisami. Yahoo! Messenger może na przykład powiadamiać użytkownika, kiedy na jego koncie pocztowym w Yahoo! Maił pojawi się nowa wiadomość, a także przekazywać notowania giełdo- Integracja poszczególnych ele- mentów witryny daje możliwość wyróżnienia się z grona konkuren- cyjnych portali. we, wyniki sportowe i inne informacje „zamówione" w ramach indywidual- nych ustawień My Yahoo! Chociaż Yahoo! w znacznym stopniu zintegrowało już swoje serwisy, wciąż pozostaje wiele do zrobienia. Na przykład Yahoo! Messenger mógłby przesyłać użytkownikom ostrzeżenia o utrudnieniach w ruchu drogowym poprzez Yahoo! Traffic. Yahoo! Calendar, sieciowy kalendarz portalu, warto by połączyć z Yahoo! Chat, co dałoby fanom możliwość „zapisania" w nim organizowanych przez portal wirtualnych pogaduszek ze znanymi zespołami. Im ściślej uda się połączyć oferowane użytkownikom usługi, tym bardziej portal będzie wyróżniać się wśród konkurencji. AltaVista uzupełnia swoją wyszukiwarkę standardowym zestawem serwisów portalowych, na który składają się wiadomości, książka telefoniczna, notowania giełdowe i tym podobne - powiązane w minimalnym stopniu. Go Network Disneya, sieć witryn, w skład której wchodzą między innymi GO.com, Disney.com, Wall of Sound, Family.com, Mr. Showbiz oraz ESPN.com, bardziej przypomina luźną konfederację niż jeden organizm. Zatem integracja pozwoli Yahoo! wyraźnie wyróżnić się spośród konkurencji. Podczas gdy przemyślany rozwój produktu daje Yahoo! możliwość wysunięcia się na czoło stawki, równie ważne w tym względzie są pozycja firmy na rynku oraz programy marketingowe. Yahoo uczyniło już wiele na rzecz określenia i przekazania światu unikalnej charakterystyki marki. Końcowym użytkownikom firma przed- stawia się jako zabawne, lecz rzetelne, nieco zwariowane miejsce, w którym można znaleźć informację na każdy temat, od aborygenów po zoroastrianizm. Do ko- munikowania tego przestania służą niezliczone programy marketingowe, które omówiono w poprzednich częściach rozdziału. Wojna portali nie wkroczyła wpraw- dzie jeszcze w fazę tak zaciekłej rywalizacji, jak to ma miejsce pomiędzy coca-colą a pepsi, gdzie marketing opiera się właściwie na akcentowaniu różnic pomiędzy dwoma rodzajami słodzonej wody. Mimo to marketing konsumencki wywarł silny wpływ na to, w jaki sposób ludzie postrzegają wyjątkowość Yahoo!. Jeśli firma zamierza zachować szczególną pozycję w oczach zarówno obecnych, jak i przy- szłych użytkowników, musi przygotować się na znaczne inwestycje w programy marketingowe w nadchodzącym czasie. I podobnie jak Coca-Cola i Pepsi nie spie- rają się o to, która firma stosuje w swoich napojach lepszy słodzik, Yahoo! powin- no unikać porównań swojego serwisu do licznych funkcji oferowanych przez Exci- te@Home, Lycos czy inne portale. Firma musi raczej postawić na dalszy rozwój własnej, nieco nawiedzonej, żartobliwej marki, odróżniającej ją od konkurencji. Warto także szczegółowo rozważyć, w jaki sposób firma mogłaby lepiej wyko- rzystać w rozwoju marketing w Internecie. W przeciwieństwie do wielu innych omawianych w tej książce podmiotów Yahoo! nigdy nie zdecydowało się na zna- czące inwestycje w ten rodzaj promocji. Wprawdzie portal reklamował się na ba- nerach w ramach umów barterowych, wartość tych kontraktów była jednak bar- dzo skromna. Dlaczego zatem Yahoo! - firma, która czerpie spore zyski ze sprzedaży reklam w Internecie - ograniczyła własne działania na tym obszarze? Karen Edwards po prostu nie widziała takiej potrzeby, co wyjaśnia następująco: „Wiele osób pracują- cych w branży medialnej stale zadaje mi pytanie: »Dlaczego jesteście tak wielkimi zwolennikami reklamowania się w radiu i telewizji, skoro sami sprzedajecie re- klamę w Internecie?« Odpowiedź jest prosta: ponieważ z naszych serwisów korzy- sta aż 72 procent użytkowników Internetu, trudno byłoby nam znacząco rozsze- rzyć oddziaływanie przy użyciu nowych mediów"52. Można się zgodzić, że w przypadku Yahoo! przeznaczanie znacznych sum na popularyzację podstawowego serwisu - katalogu - nie ma większego sensu, uwa- żam jednak, że firma straciła możliwość skorzystania z taniego marketingu w Inter- necie. Yahoo! powinno w ten sposób zwiększać ruch na swoich stronach oraz roz- powszechniać informacje o niektórych serwisach uzupełniających podstawowy katalog, takich jak na przykład Yahoo! Finance, popularny serwis finansowy czy Yahoo! Maił, darmowy system kont poczty elektronicznej. Do promocji poszcze- gólnych serwisów firma wykorzystywała do tej pory reklamę prasową, mogła jed- nak także reklamować się w Internecie - umowy barterowe pozwoliłoby przy tym zredukować koszty do minimum. Każdego roku Yahoo! przyciąga miliony inter- nautów - rezygnację z umieszczania reklam na oglądanych przez nich stronach można by przyrównać do pustych miejsc w samolotach. Firma często wykorzysty- wała własne zasoby do reklamowania na nich innych swoich serwisów, od Yahoo! Calendar po Yahoo! Messenger. W ten sposób często usiłuje się przekonać już przekonanych, ponieważ osoby korzystające z katalogu Yahoo! z reguły zaglą- dają także na inne strony witryny. Wymiana niewykorzystanych zasobów rekla- mowych z innymi popularnymi witrynami pozwoliłaby firmie powiększyć grupę odbiorców, rozszerzając swoje oddziaływanie na potencjalnych użytkowników przy minimalnych nakładach finansowych. Yahoo! musi także zdać sobie sprawę z faktu, że reklamodawcy w coraz mniej- szym stopniu zabiegają o współpracę z portalami. Specjaliści z Forrester Research przewidują, że chociaż ogólny udział portali w całym ruchu internetowym wzrośnie z 15 procent w roku 1998 do 20 procent w roku 2002, odsetek nakładów na reklamy na tych witrynach spadnie z 59 w 1998 roku do 30 procent w 200253. Przyczyn tego spadku jest kilka. Przede wszystkim należy wskazać na prosty fakt, że w miarę dojrzewania medium reklamodawcy są skłonni znacznie rozszerzyć pulę stron bra- nych pod uwagę przy zakupie powierzchni reklamowej. „Żaden media planner nie został wyrzucony z pracy za kupowanie powierzchni reklamowej na Yahoo!", za- uważa Forrester Research. „Ale z czasem, gdy rynek reklamy internetowej wyjdzie poza fazę eksperymentu, media plannerzy zaczną sięgać poza najbardziej znane portale"54. Kolejny problem polega na tym, że reklamodawcy zaczynają kwestiono- wać wartość swoich inwestycji, niektóre z tych firm płacą bowiem olbrzymie kwoty za obecność na stronach portali. Na przykład drkoop.com, witryna informacyjna o tematyce zdrowotnej, zgodziła się zapłacić AOL 89 milionów dolarów za reklamy na pięciu witrynach należących do AOL: AOL, Compuserve, A0L.com, Netscape Net- center oraz Digital City. Z czasem osłabła magia nowości i firmy zaczęły uważnie podliczać koszty pozyskania jednego klienta. Przeprowadzone niedawno przez Ju- piter Communications badania firm zajmujących się handlem internetowym - wiele z nich zdecydowało się na wydanie bajońskich sum na reklamy na stronach portali - ujawniły, że w przypadku ponad dwóch trzecich podmiotów reklamy te przełożyły się na mniej niż 30 procent wpływów ze sprzedaży. Jedynie niespełna pięć procent dyrektorów zadeklarowało, iż „bardzo prawdopodobne, że przedłużą" umowy z por- talami55. Jak zauważył James Vogtle z Boston Consulting Group, „Kwestia, czy (ci reklamodawcy) otrzymują zwrot swoich inwestycji, nadal pozostaje w dużej mierze sprawą otwartą"56. W jaki sposób Yahoo! mogłoby zareagować na tego rodzaju naciski? Po pierw- sze, firma musi przeprowadzić badania wśród końcowych użytkowników, aby móc przedstawić potencjalnym reklamodawcom szczegółowe informacje na temat grup klientów, do których mogą dotrzeć za pośrednictwem portalu. Reklamodawców interesują dane jakościowe, zatem jeśli Yahoo! potrafi sprecyzować, z jakich grup demograficznych pochodzą użytkownicy witryny, czy też określić prawdopodo- bieństwo dokonania przez nich zakupu określonego produktu w Internecie, po- może to przekonać inwestorów, że Yahoo! to najlepszy wybór. Firma powinna także zainwestować w badania pozwalające dokładniej określić odczucia klien- tów na temat swojej marki. Jeśli Yahoo! zdoła przedstawić wywoływane przez markę skojarzenia - rozciągające się następnie na marki współpracujących z por- talem reklamodawców - wzmocni to wartość portalu w oczach inwestorów i zmniej- szy prawdopodobieństwo, że zwrócą się oni ku konkurencji. Yahoo! powinno także umocnić swoją pozycję wśród reklamodawców poprzez oferowanie im unikalnych możliwości reklamowych. Obecnie firma dysponuje stan- dardowymi elementami reklamowymi: podobnie jak konkurencja sprzedaje bane- ry, przyciski oraz niezliczone linki tekstowe. W przeciwieństwie do marketingu bezpośredniego, w tej dziedzinie Yahoo! postępuje w sposób bardzo konserwatyw- ny. W kwietniu 1999 roku uruchomiono Yahoo! Birthday Club, który kusi potencjal- nych klientów rabatami i specjalnymi ofertami zawartymi w okolicznościowym li- ście elektronicznym, przesyłanym zarejestrowanym użytkownikom. Serwis ten można jednak wykorzystać w sposób bardziej komercyjny, przesyłając na przy- kład list z „gorącymi ofertami", w którym znalazłyby się propozycje współpracu- jących z portalem firm handlowych. Chociaż Yahoo! z rezerwą podchodziło do praktyki sponsorowania w obawie przed zarzutami o nieobiektywizm, wydaje mi się, że bez obaw można było podjąć tego typu współpracę z uznanymi partnerami. Na przykład American Express wspa- niale pasowałby do serwisu turystycznego, a Pampers byłby doskonałym sponsorem serwisu dla rodziców. Marki te cieszą się zaufaniem klientów i uważam, że współpra- ca z tego rodzaju partnerami otworzyłaby nowe możliwości zwiększenia wpływów i wzmocniłaby wiarygodność portalu w poszczególnych kategoriach tematycznych. Nadejście ery łączy szerokopasmowych otwiera przed Yahoo! nowe ciekawe perspektywy reklamowe. W miarę rozpowszechniania się szybkiego dostępu do Internetu Yahoo! będzie mogło oferować inwestorom reklamy uwzględniające dźwięk, filmy wideo i obrazy graficzne; tego rodzaju wzbogacone przekazy będą niewątpliwie atrakcyjniejsze dla wielu firm i ich agencji reklamowych, zniechęco- nych ograniczeniami Internetu związanymi z prędkością przesyłania danych. Im więcej nowych możliwości marketingu internetowego Yahoo! będzie w stanie przed- stawić reklamodawcom, tym bardziej prawdopodobne, że utrzyma dotychczaso- we wpływy z reklam przy spodziewanych stratach portali. Yahoo! musi także na nowo przemyśleć kształt serwisu Yahoo! Shopping (który obecnie jest zlepkiem rozmaitych sklepików, przypominającym ogromny wirtualny bazar), handel elektroniczny ma bowiem szansę stać się w przyszłości znaczącym źródłem wpływów firmy. Jednak sposób, w jaki Yahoo! rozwija swój dział zakupów" charakteryzuje się znacznie gorszą jakością niż inne serwisy firmy. Yahoo! stwo- rzyło zestaw narzędzi ułatwiających firmom utworzenie własnego sklepu interne- towego, który następnie staje się częścią Yahoo! Shopping. Koszt obsługi sklepu wynosi zaledwie sto dolarów miesięcznie, co oznacza, że praktycznie każda firma może zapewnić sobie obecność w „pasażu handlowym" Yahoo! Nic dziwnego, że wiele z nich się na to decyduje, w wyniku czego użytkownik poszukujący na przykład sprzętu sportowego ma do wyboru ponad sto czterdzieści firm oferują- cych wyposażenie do hokeja i ponad tysiąc za sprzętem do koszykówki. Zawrot- na liczba handlowców powoduje chaos w głowach klientów. Jak zauważył Keith Benjamin z BancBoston Robertson Stephens, podejście Yahoo! na zasadzie „nad- miaru opcji" to pójście na ilość, nie na jakość. „Wydaje się, że marka pasażu handlo- wego Yahoo! nie ma tej samej aury jakości co AOL, która ustanawiając wysokie opłaty eliminowała słabsze podmioty". „Skupienie się na funkcjonalności oznacza przedstawienie użytkownikom prostego spisu dostępnych produktów. Problem po- lega na tym, że model ten zawodzi pod względem jakości serwisu"57. Wprawdzie Yahoo! wyróżnia niektóre sklepy w swoim pasażu handlowym, uważam jednak, że firma powinna pójść o krok dalej i nadać firmom markowym szczególne przywileje. Niektóre z nich, na przykład Sharper Image i Stephen & Haw- ken, już prowadzą sklepy w ramach Yahoo! Shopping. Inne znane podmioty za- pewne poszłyby ich śladem, gdyby tylko mogły liczyć na specjalne traktowanie - oczywiście, nie za darmo. Stworzenie przejrzystej podwójnej zależności z han- dlowcami pozwoliłoby Yahoo! podnieść jakość swojego pasażu handlowego i zna- cząco zwiększyć zyski od firm płacących za swoje przywileje. Zagrożenia ze strony konkurencji Yahoo! musi przygotować się na ataki całej armii rywali. Giganci na rynku, tacy jak AOL, Excite oraz Microsoft, oferują wysokiej jakości produkty oraz dysponują wiedzą marketingową i kapitałem, co wystarcza, żeby pomieszać szyki Yahoo!. Portale pionowe {yertical portals), takie jak CNET, koncentrują się na określonych dziedzinach wiedzy, oferując użytkownikom specjalistyczną treść, niedostępną na portalu „ogólnym". Do rywalizacji dołączyły również tradycyjne firmy me- dialne i - jak pokazuje inwestycja NBC w witrynę Snap - przeprowadzana poza Internetem promocja przedsięwzięć sieciowych może znacząco wpłynąć na znajo- mość marki oraz liczbę wizyt na stronie. LookSmart stworzył z kolei silną „markę składnikową" (ingredient brand), katalog internetowy, który dzierżawi setkom part- nerów - każdy z nich stanowi potencjalne zagrożenie dla Yahoo! Poza Stanami Zjednoczonymi, od Brazylii po Chiny, wyrastają nowi lokalni konkurenci, rywali- zujący z Yahoo! na rynku międzynarodowym. Wracając na kontynent amerykań- ski, Yahoo! musi zmierzyć się z nową generacją wyszukiwarek, od Google po Go- To.com. I chociaż Yahoo! zajmuje dogodną pozycję do obrony przed wyżej wymie- nionymi rywalami, liczebność wrogów marzących o pozbawieniu portalu palmy pierwszeństwa musi dawać do myślenia. Największym pojedynczym zagrożeniem dla Yahoo! jest niewątpliwie AOL. Ten komunikacyjny gigant skupia ponad osiemnaście milionów użytkowników, a za jego pośrednictwem łączy się z siecią ponad 40 procent internautów. Każdego miesiąca użytkownicy AOL wysyłają miliard listów elektronicznych, a strony firmy notują dziennie ponad 1,3 miliarda wizyt58. AOL sięgnęła podniebnych po- ziomów aktywności i stała się marką kierującą swe działania ku osobom, którymi Yahoo! interesuje się najbardziej: sieciowym nowicjuszom. AOL bezpardonowo zastawia na nich sieci, bombardując ze wszystkich stron swoją marką i namawiając do skorzystania ze swych usług. Aby zaistnieć wśród rzesz klientów, AOL wykorzystała wszelkie sposoby promocji, od zapewnienia sobie obecności w serialu Słoneczny patrol po zakup olbrzymiego (o wysokości siedmiu pięter) balonu opatrzonego logo firmy (obecnie trwa jego trzyletnia podróż po stu miastach Stanów Zjednoczonych). Równie oryginalne były pomysły mające na celu skłonienie klientów do próbnego skorzystania z usług firmy. Najwięcej roz- głosu przyniosły AOL naloty dywanowe, podczas których zrzucano dyskietki i CD- ROM-y uprawniające do bezpłatnego miesięcznego członkostwa. Praktycznie każ- dy mieszkaniec Stanów Zjednoczonych otrzymał od firmy pocztą pakiet próbny. Dyski promocyjne umieszczano także w pudełkach płatków śniadaniowych, opa- kowaniach steków, a nawet dostarczano wraz z posiłkami w samolotach - a to zaledwie kilka kanałów dystrybucji, z którymi eksperymentowała firma. („Chce- my, aby dyski były wszędzie tam, gdzie ludzie mogliby chcieć podłączyć się do Internetu", stwierdziła rzeczniczka prasowa firmy Ann Brackbill59.) Firma zawarła także układy z największymi producentami sprzętu komputerowego - takimi fir- mami, jak Compaq, Packard Bell oraz IBM - zakładające przeinstalowanie na ich komputerach oprogramowania AOL. Dzięki temu potencjalni użytkownicy nie musieli nawet instalować odpowiednich programów - po włączeniu komputera było ono gotowe do pracy. Kiedy już użytkownicy zdecydują się na próbne skorzystanie z serwisu, zwykle są zadowoleni. Z prostym wyglądem i treściwą zawartością, AOL reprezentuje „płytki koniec" wielkiego internetowego basenu. Wiele osób czuje się tu naprawdę swobodnie, dzięki temu, że - ciągnąc dalej tę metaforę - stale mają pod stopami twardy grunt. Jeśli jednak użytkownicy poczują, że są już gotowi na zanurzenie się w sieciowe głębiny - nie ma problemu, ponieważ AOL oferuje łatwy dostęp do Internetu. Jednak nawet jeśli większość czasu spędzają na przeglądaniu zawarto- ści i korzystaniu z serwisów oferowanych przez AOL, mają wiele do odkrycia. („Kluczem jest wygoda", wyjaśnia Bob Pittman, prezes i dyrektor operacyjny AOL60.) Część swoich serwisów AOL opracowała na miejscu, w tworzeniu innych weszła w układy ze znanymi markami, oferując informacje i serwisy z tak różnych dzie- dzin, jak osobiste doradztwo finansowe (Intuit), obrót nieruchomościami (Centu- ry 21) czy internetowa gra na giełdzie (E-TRADE). Choć firma przez pewien czas borykała się z kłopotami związanymi z obsługą klientów (przeprowadzona kosztem 146,8 miliona dolarów akcja marketingowa zwiększyła popyt do tego stopnia, że dwieście tysięcy firmowych linii telefonicz- nych zostało zablokowanych przez rzesze klientów, wskutek czego niektórzy z nich nie byli w stanie połączyć się ze swoimi kontami), rozwiązała ten problem po- przez dokonane nakładem 350 milionów dolarów unowocześnienie systemu. Aby uniknąć powtórki kłopotów z przeszłości, co miesiąc AOL instaluje 25 tysięcy no- wych modemów, co zapewnia sprawne działanie systemu. Ponadto obecnie trwają rozmowy z firmą Bell Atlantic - rozważany układ zapewniłby użytkownikom jeszcze łatwiejszy dostęp do zasobów firmy dzięki technologiom szybkiego dostępu do Internetu, takim jak DSL {digital subscriber linę - dzierżawione łącze cyfrowe, rozwiązanie wykorzystujące istniejące łącza telefoniczne, nie sieć kablową). Dzięki skutecznemu rozwiązywaniu problemów obsługi klienta, oferowaniu wartościo- wego produktu oraz stale umacnianej obecności na rynku, AOL w ciągu siedmiu lat działalności wykreowała niezwykle silną markę. Według mnie obecnie to wła- śnie ta firma przedstawia główne zagrożenie dla Yahoo!. Kolejnym silnym rywalem Yahoo! jest - zresztą już od dawna - Excite@Home. Portal ten dokonał w ostatnich latach znaczących inwestycji w kreowanie własnej marki i może pochwalić się wieloma sukcesami. Aby zwiększyć znajomość swojej marki na rynku, Excite przeznaczył spore sumy na reklamę i promocję. Na przy- kład na ogólnokrajową kampanię firmy składały się spoty telewizyjne, radiowe oraz reklamy prasowe i zewnętrzne, połączone skierowanym do potencjalnych użytkowników pytaniem: „Are You Experienced?". Opracowany z wielkim rozma- chem program miał zachęcić ludzi do odkrywania Internetu z Excite jako „bazą wypadową". Ostatnio rozpoczęła się kampania w prasie i na billboardach, wyko- rzystująca podpisy znanych osób - tym razem celem było uświadomienie użytkow- nikom możliwości wprowadzania na witrynie indywidualnych ustawień poprzez stronę MyExcite. Uzupełnieniem tych wysiłków były znaczące inwestycje w reklamę w Internecie, którą to strategią kierowała należąca do elity w branży interaktywna agencja Modem Media/Poppe Tyson. Firma przeprowadziła także wiele rozmaitych promocji. Akcja odbywająca się pod hasłem „Who Excites You?" zachęcała użytkowników, aby przesyłali opowia- dania o osobach, które ich zafascynowały lub zainspirowały, a z którymi później stracili kontakt. Następnie firma podjęła się karkołomnego zadania skontaktowa- nia bohaterów najciekawszych listów z autorami wypowiedzi. Aby zwiększyć zna- jomość marki wśród studentów, Excite wynajęła wielki pojazd ze swoim logo, który podróżował od jednego kampusu do drugiego po całej Kalifornii - a nagrodą w organizowanych na ich terenie konkursach był tygodniowy pobyt „w trasie" z ekipą Excite. Koszty przedsięwzięć marketingowych przeprowadzonych w la- tach 1995-1998 zamknęły się sumą 65 milionów dolarów. Choć kwota ta może wydać się skromna w porównaniu do budżetów firm działających w branżach tra- dycyjnych (choćby producentów samochodów czy oferujących usługi finansowe), na raczkującej scenie internetowej to duża inwestycja, dobitnie świadcząca o po- ważnych zamiarach Excite wejścia do czołówki portali. Oprócz zwiększania znajomości Excite podjęła także inne działania mające na celu wykreowanie silnej internetowej marki. Firma skupiła się na przykład na oferowaniu wysokiej jakości usług. Była liderem w dziedzinie personalizacji i jako pierwsza spośród portali dała użytkownikom możliwość dopasowywania strony głównej witryny do ich indywidualnych potrzeb. Dużo wysiłku włożono także w usprawnienie obsługi, dając użytkownikom możliwość wybierania myszką opcji zawężających kryteria wyszukiwania zamiast - jak wielu spośród konkuren- tów - wymagać od nich mozolnego wpisywania kryteriów (na przykład Szekspir I Romeo NIE Makbet). Podobnie jak AOL oraz Yahoo!, Excite zawarła układy z wieloma uznanymi firmami. Na przykład głównym domem aukcyjnym na wi- trynie jest Onsale, natomiast Auto-By-Tel oferuje użytkownikom możliwość wyszu- kania wymarzonego samochodu i kupienia go przez Internet. Ponadto, dzięki nie- dawnej fuzji z @Home, firmą oferującą szybki dostęp do Internetu, Excite zapew- niła sobie szansę na błyskawiczną reakcję w momencie, gdy rynek zwróci się ku łączom szerokopasmowym. Excite robi dokładnie to, co powinna robić firma za- mierzająca ugruntować swoją pozycję w czołówce marek internetowych. Uwa- żam, że jeśli nadal będzie kroczyć tą ścieżką, ma przed sobą pasmo sukcesów. Chociaż do tej pory Microsoft Network może pochwalić się raczej skromnymi sukcesami, Microsoftu po prostu nie wypada pominąć. Firma słynie z wprowa- dzania na rynek raczej przeciętnej jakości produktów (Windows, Money, Encar- ta, żeby wymienić tylko kilka), następnie pracowicie ulepszanych. Niektóre ze składających się na Microsoft Network witryn - na przykład MSNBC (wiadomo- ści), HotMail (darmowe konta poczty elektronicznej), Expedia (usługi turystycz- ne) i CarPoint (handel elektroniczny) - to wysokiej jakości serwisy, które przy- ciągają wielu użytkowników. Microsoft ogłosił ponadto, że zamierza wydać spo- ro pieniędzy na promocję MSN. Firma kontroluje także przeglądarkę internetową Internet Explorer, w wyniku czego może decydować o domyślnej stronie startowej pojawiającej się na ekranach komputerów milionów ludzi korzystających z tego programu. Jak zauważa Chris Charron z Forrester Research, „Wygrywają bitwę na przeglądarki, a to już ogromny sukces. (Przeglądarka) to jeden z powodów, dla których witryna Netscape zajmuje trzecią pozycję pod względem liczby od- wiedzin w całym Internecie"61. (Microsoft ma obecnie większość udziałów w rynku w kategorii przeglądarek internetowych.) Wprawdzie do tej pory Microsoft od- nosił większe sukcesy jako firma technologiczna, nie medialna, jednak Yahoo! bynajmniej nie powinno lekceważyć tego przeciwnika. Microsoft dysponuje bo- wiem potężną marką, ogromnym kapitałem oraz cierpliwością, żeby kilkakrot- nie ulepszać swój produkt. Yahoo! stoi także w obliczu rywalizacji z portalami specjalistycznymi (czyli „pionowymi") - witrynami oferujących bogatą treść i usługi związane z określoną dziedziną wiedzy. Jak określił to Patrick Keane z Jupiter Communications, „Z cza- sem ludzie stają się coraz bardziej wyrafinowani i zamiast do potężnego omnibu- sa, wolą zwrócić się ku witrynie wyspecjalizowanej w dziedzinie, którą się intere- sują lub funkcjonującej z myślą o ich grupie społecznej"62. Świetnym przykładem pionowego portalu skupiającego się na jednej grupie społecznej (w tym przypadku kobietach) jest omawiana wcześniej Mllage. CNET, firma dostarczająca wiadomo- ści z dziedziny technologii, to kolejny przykład tego rodzaju rywala - oferuje ona informacje na tyle specjalistyczne i szczegółowe, że Yahoo! nie jest w stanie do- trzymać jej kroku. Na stronach wchodzących w skład sieci CNET znaleźć można aktualności i analizy branży zaawansowanych technologii, najnowsze pliki do ściągnięcia (\akofreeware) oraz aukcje rozmaitego sprzętu, od modemów po moni- tory. Firma postanowiła jednak rozszerzyć grupę swoich użytkowników poza „ja- jogłowych" i przeprowadziła agresywną reklamę swoich zasobów. W 1999 roku postanowiono postawić przede wszystkim na popularyzację marki i zwiększanie ruchu na witrynie, mniej uwagi przywiązując do dochodowości. Od tego czasu firma inwestuje znaczące sumy w różnorodne programy marketingowe, od spo- tów telewizyjnych po reklamę zewnętrzną, od banerów po reklamę prasową. Halsey Minor, dyrektor naczelny CNET, zamierza sprawić, aby witryna firmy była miejscem przyciągającym wszystkich zainteresowanych technologią. O tę grupę użytkowników walczy również Yahoo!, CNET robi jednak wszystko, by przycią- gnąć ich pod swój adres. Kolejnym problemem dla Yahoo! są firmy działające w branży mediów trady- cyjnych. Portal może się obecnie pochwalić większą miesięczną „widownią" niż wiele firm medialnych działających poza Internetem (choćby CNBC, ESPN2 i Show- time), nie powinien jednak tracić ich z pola widzenia. W przypadku wielu z nich początkowa ekspansja internetowa przyniosła jedynie umiarkowane sukcesy, mimo oczywistej siły ich marek oraz sum pieniędzy, jakimi dysponowały. Na przykład Time Warnerowi, wkraczającemu na scenę internetowa z witryną Pathfinder, nie udało się wykreować silnej marki, mimo niewyobrażalnych wręcz nakładów, jakie przeznaczono na promocję (prezes Time Inc. Don Logan stwierdził kiedyś, że dzięki Pathfinderowi określenie „czarna dziura" zyskało nowe znaczenie). Kilka innych przedsiębiorstw z tej branży znalazło sobie natomiast partnerów wśród firm inter- netowych. Na przykład NBC wykupił mniejszościowy pakiet udziałów w należącej do CNET-u witrynie Snap, natomiast Disney przejął część akcji wyszukiwarki Infoseek. Tego rodzaju układy stanowią idealne połączenie zasobów finansowych, zawartości oraz marek firm z branży mediów tradycyjnych z technologią, znajo- mością rynku i internetowymi markami partnerów działających w sieci. Na ile atuty te zostaną wykorzystane, przekonamy się w przyszłości; niewątpliwie dia- beł tkwi w szczegółach. Disney już zapowiada, że zamierza wykorzystać wszelkie własne zasoby, od statków wycieczkowych po parki rozrywki, aby zwiększyć po- pularność GO.com, portalu opracowanego wspólnie z Infooseekiem. NBC już uru- chomił telewizyjną kampanię reklamową, dzięki której miliony osób zapoznały się z adresem Snap. Yahoo! powinno obserwować te działania z obawą. O ile bowiem firmy z tradycyjnej branży medialnej stawiają dopiero w Internecie pierw- sze kroki, o tyle sam Internet coraz bardziej zaczyna upodabniać się do środków masowego przekazu - a na tym terytorium czują się one jak ryba w wodzie. Kolejny rywal Yahoo!, LookSmart, nie tylko dysponuje własnym portalem, ale także opracowuje treść na użytek innych firm zainteresowanych wzbogace- niem własnych zasobów o typowe dla portali narzędzia i informacje. Witryna firmy, Looksmart.com, należy do dziesiątki najczęściej odwiedzanych adresów internetowych i oferuje zawartość nie różniącą się zbytnio od Yahoo!: ręcznie ułożony katalog najlepszych stron WWW (za tę część portalu odpowiada zespół dwustu pracowników), wiadomości, mapy drogowe, informacje giełdowe, pro- gnozę pogody itp. Ponadto LookSmart udostępnia swoją zawartość takim fir- mom, jak Excite@Home, Cox Interactive Media, IBM.net, AltaVista oraz sieci ponad dwustu dwudziestu dostawców Internetu. Partnerzy LookSmarta mogą wybrać interesujące ich informacje i włączyć je do swojej witryny. Informacje te pojawiają się na wspólnie opracowanych stronach zachowujących wygląd wi- tryny partnera z uwzględnieniem nazwy LookSmart. Tego rodzaju podejście cie- szy się popularnością wśród partnerów i zwielokrotniło zagrożenia dla Yahoo! ze strony LookSmarta. Firma ta bowiem nie tylko wiernie naśladuje wszelkie poczynania Yahoo!, lecz udostępnia swoją zawartość innym, osłabiając szansę rywala na wyróżnienie się spośród konkurencji. Yahoo! to jedna z niewielu firm internetowych, która rozszerzyła działalność poza rynek amerykański, tworząc lokalizowane wersje popularnego portalu w osiem- nastu krajach. Ekspansja zagraniczna jeszcze bardziej powiększyła grono rywali Yahoo!, ponieważ postawiła firmę w sytuacji konfliktu z miejscowymi uczestnika- mi rynku. Na przykład w Chinach Yahoo! rywalizuje z China.com, spółką akcyjną (część udziałów znajduje się w rękach AOL) silnie powiązaną z rządową agencją informacyjną Xinhua. W Ameryce Łacińskiej Yahoo! weszło w starcie z Telme- xem, meksykańskim gigantem telefonicznym, oraz firmą Starmedia, portalem posiadającym swoje witryny w dziewięciu krajach regionu. W Wielkiej Brytanii głównym konkurentem Yahoo! jest U.K.Plus, internetowa firma założona przez Daily Maił & General Trust, wydawcę popularnych czasopism, między innymi Daily Maił i London Evening Standard. Wszystkie wyżej wymienione podmioty dysponują układami, zawartością oraz znajomością lokalnego rynku, dzięki cze- mu mogą z powodzeniem konkurować z gigantem z Krzemowej Doliny. Wreszcie Yahoo! musi liczyć się z konkurencją ze strony nowej generacji firm koncentrujących się na tym, co stanowi serce serwisu: wyszukiwarce. Jako że ilość dostępnej w sieci informacji powiększa się w postępie geometrycznym, odpowied- nio trudniejsze staje się znalezienie tego, czego się poszukuje. Celem tych firm jest zatem ułatwienie szukania i sprawienie, by było ono bardziej precyzyjne - niektó- rym udało się opracować genialne rozwiązania tego problemu. Na przykład na witrynie Ask.com użytkownik może zadać proste pytanie (w rodzaju „Kto zdobył puchar świata w baseballu w 1985 roku?") zamiast wstukiwania niezbyt zrozu- miałego ciągu (w tym wypadku „piłka nożna I mistrzostwa świata I 1985"). Takie podejście, zwane „wyszukiwaniem w języku naturalnym" (natural language se- arching) znacznie różni się od przeszukiwania sieci na podstawie słów kluczo- wych, oferowanego przez znakomitą większość portali. Direct Hit, kolejny uczest- nik rywalizacji, opracował technologię zwaną Popularity Engine, która pozwala na ustawianie rezultatów wyszukiwania w kolejności odpowiadającej popular- ności danego adresu wśród użytkowników. Analizując wyniki poprzednich prze- szukiwań, Direct Hit wyróżnia te adresy, które w największym stopniu odpowia- dają kryteriom użytkownika. Google, kolejny katalog opracowany przez dokto- rantów Stanford University, reprezentuje kolejne ciekawe podejście mające na celu podniesienie jakości wyników wyszukiwania. Dokonywana przez witrynę selekcja adresów opiera się na liczbie stron zamieszczających linki do nich oraz „ważności" adresów partnerów („ważność" pojmowana jest tu identycznie - jako liczba i wartość linków prowadzących do danego adresu). Podobnie jak firma ocenia potencjalnego pracownika pod względem liczby i jakości jego kontaktów, tak samo Google przywiązuje największą wagę do siły „sieci" oplatającej dany adres. Kiedy zatem użytkownik decyduje się na poszukiwania za pośrednictwem Google, najprawdopodobniej znajdzie tam „ważne" adresy. GoTo.com prezentuje otwarcie komercyjne podejście do sprawy - po prostu wystawia standardową stronę z rezultatami wyszukiwania na aukcję, a firmy mogą licytować miejsca ich zainteresowaniom. Im wyższa oferta, tym wyższe miejsce zajmie dany adres, kiedy użytkownik będzie przeszukiwał sieć według określonych kryteriów. Yahoo! może ostatecznie zdecydować się na przejęcie jednej z tych firm, by wykorzystać opracowaną przez nią technologię dla potrzeb własnego katalogu. Jednak pozostałe nadal będą sprawiać Yahoo! kłopoty - albo jako bezpośredni konkurenci, albo jako dostawcy technologii dla potrzeb innych rywali. Już obecnie wiele młodych firm robi wszystko, by wyjść na czoło stawki „wyszukiwarek nowej generacji", a w przyszłości pojawi się ich jeszcze więcej. Timothy Draper, partner w firmie inwestycyjnej Draper Fisher Jurvetson, donosi, że jego przedsiębiorstwo zainwestowało w wyszukiwarki ponad trzydzieści milionów dolarów - i na tym nie poprzestaje. Jak mówi Draper, „Wyszukiwarki będą poszukiwanym towarem tak długo, jak długo ludzie będą czuć się sfrustrowani"63. „Wyszukiwarki będq poszukiwanym towarem tak długo, jak długo ludzie będą czuć się sfrustrowani." Wraz z pojawieniem się na rynku nowych wyszukiwarek rodzi się pytanie: jakie bariery „a wejście" chronią Yahoo! przed konkurencją? Przykłady innych opisanych w tej książce firm świadczą o tym, że technologia daje niewielką prze- wagę w tym względzie. Wchodzący na rynek portal może kupić od LookSmarta strukturę katalogu wraz z dodatkową zawartością oraz narzędziami. Powstałe luki bez trudu zapełnią inne firmy oferujące usługi i informacje. W przeciwień- stwie do technologii potęga marki Yahoo! skutecznie odstrasza firmy zamierzające wejść na rynek portali. Osiągnięcie podobnej pozycji na rynku byłoby obecnie niesłychanie kosztowne, co sprawia, że każda firma dobrze się zastanowi, zanim stanie w szranki z portalowym gigantem. Kolejnym elementem studzącym zapały potencjalnych rywali są wypracowane przez Yahoo! związki z użytkownikami. Miliony osób regularnie odwiedzają witrynę i wiedzą, jak zrobić najlepszy użytek z jej zasobów. Wielu z nich podczas rejestracji w MyYahoo! wprowadziło informacje o sobie, o posiadanych akcjach, ulubionych drużynach sportowych oraz interesującej ich prognozie pogody. Inni mają jedyne konta pocztowe w Yahoo! Maił. Skłonienie tych lojalnych użytkowników do porzucenia Yahoo! na rzecz innego portalu wiązałoby się z ogromnymi nakładami. Yahoo! zawarło także wiele dystrybucyjnych układów na wyłączność z najlep- szymi partnerami; wchodzące na rynek firmy musiałyby zadowolić się sojuszni- kami z drugiej półki. Układy te stanowią podstawowy element przewagi Yahoo! nad konkurencją. Jamie Corroon z Hambrecht & Ouist stwierdził, że „dystrybucyjne układy na wyłączność to prawdopodobnie najważniejsza i najskuteczniejsza bariera »na wejście« w przypadku rynków charakteryzujących się niewielkim zróżnicowaniem produktu"64. Materiał; zawarty w tym rozdziale dobitnie świad- czy o tym, że na rynku portali działa wiele firm próbujących uszczknąć dla siebie kawałek tortu. („Konkurenci podgryzają Yahoo! ze wszystkich stron", ostrzega inwestor Mikę Moritz65) Z drugiej jednak strony, Yahoo! zebrało wiele atutów sku- tecznie uniemożliwiających jednym rywalom osiągnięcie sukcesu, a zniechęcają- cych innych do wejścia na rynek. Na horyzoncie Jedna z najważniejszych decyzji, jaką w najbliższym czasie będzie musiało podjąć kierownictwo Yahoo!, wiąże się z dalszym utrzymywaniem niezależności. W mia- rę dojrzewania Internetu coraz bardziej oczywiste staje się znaczenie tradycyjnych mediów w popularyzacji marki wśród mas odbiorców oraz generowaniu ruchu na stronie. Wiele portali zdecydowało się na wejście w układy z partnerami działają- cymi w branży mediów tradycyjnych, aby zyskać obecność w świadomości odbior- ców dzięki telewizji, filmowi i innych środków przekazu. Na przykład Snap połą- czył wysiłki z NBC, a Infoseek sprzedał część swoich udziałów Disneyowi. Rów- nież Yahoo! spotyka się z naciskami na zawarcie podobnej umowy. Komentarz Andrei Williams, analityka z Volpe Brown Whelan & Company, odzwierciedla od- czucia rosnącej liczby użytkowników Yahoo!: „Zapewne w jakimś momencie zde- cydują się na większe inwestycje, prawdopodobnie w jakieś imperium medialne. Wydaje mi się, że chcieliby przejąć marki, które pomogłyby im przyciągnąć ludzi na macierzystą witrynę. Yahoo! bardzo potrzebne jest zakorzenienie w środowi- sku poza Internetem - w realnym świecie"66. Dzięki obecnej sile marki i dużej liczbie wizyt na witrynie Yahoo! ze wszyst- kich konkurentów w branży portali ma największą szansę na osiągnięcie sukcesu, jeśli zdecyduje się na zachowanie niezależności. Mimo to uważam, że Yahoo! mogłoby jeszcze bardziej umocnić swoją pozycję na rynku, gdyby zdecydowało się wejść w układ z którąś z firm medialnych. Jak zauważył Jamie Corroon, anali- tyk z firmy Hambrecht & Ouist, „Firma z największym megafonem dotrze do naj- liczniejszej widowni i najbardziej zwróci na siebie uwagę. Właśnie dlatego giganci z branży rozrywkowej, między innymi Disney, wykorzystują firmy medialne, takie jak NBC, do promocji swoich parków rozrywki, wydarzeń muzycznych i innych przedsięwzięć. Z czasem promocja w mediach o szerokim zasięgu oddziaływania będzie również decydująca w przypadku portali"67. Yahoo! z pewnością nie musi sprzedawać swojej firmy jakiemukolwiek medialnemu partnerowi. Jednak układ ze strategicznym inwestorem spoza Internetu niewątpliwie zagwarantowałby por- talowi obecność w mediach, co z kolei powiększyłoby przewagę Yahoo! nad dep- czącymi mu po piętach konkurentami. Kolejną drogą rozwoju mogłoby być podpisanie umowy z firmą oferującą szyb- ki dostęp do Internetu. Ron Rappaport, analityk z firmy Żona Research, stwier- dził: „To już przesądzone, że podstawą doświadczeń internetowych będą pliki au- dio i wideo. Pytanie tylko, kiedy to nastąpi"58. Coraz częstsze wykorzystywanie rozmaitych form przekazu ma silny związek z rozpowszechnieniem usługi szyb- kiego dostępu do Internetu. Szerokopasmowe przesyłanie danych rozwija się sto- sunkowo wolno, ponieważ aby stało się rzeczywistością, wymaga znacznych inwestycji w infrastrukturę. Jednak wielu przedstawicieli firm komunikacyjnych i z branży zaawansowanych technologii uważa szybki dostęp za „kolejną wielką rzecz"; w przypadku portali przekonanie to przełożyło się na liczne umowy. Fuzja Excite z @Home, pionierem szerokopasmowego przesyłania opartego na sieci kablowej, świadczy o przekonaniu kierownictwa firmy, że przyszłość oznacza szybki dostęp do sieci i jeśli Excite zamierza zająć najkorzystniejszą pozycję wyjściową wśród innych portali, musi połączyć siły z najlepszym dostawcą. Chociaż inni przedstawiciele branży nie poszli tak daleko, by zawrzeć układy z firmami komu- nikacyjnymi, ogłosili własne inicjatywy związane z szerokopasmową komunika- cją. Na przykład Snap zadeklarował gotowość do utworzenia bogatszej wersji swojej witryny o nazwie Cyclone, zaprojektowanej specjalnie z myślą o użytkownikach dysponujących szybkim dostępem. Ogłoszono także, że współpracą w tym przed- sięwzięciu zainteresowane są takie firmy komunikacyjne, jak GTE, SBC Communi- cations i Bell Atlantic. Z kolei AOL upubliczniła informację o oferowaniu usługi szybkiego dostępu za pośrednictwem Bell Atlantic. W dziedzinie szerokopasmowego przesyłania danych Yahoo! ogłosiło własną inicjatywę o nazwie Yahoo! Turbo. Jednak firma wstrzymuje się przed podejmo- waniem szybkich decyzji w oczekiwaniu na okrzepnięcie rynku (dyrektor operacyj- ny Jeff Mallet kpił z konkurentów, którzy błyskawicznie zdecydowali się zaistnieć na rynku szerokopasmowej komunikacji, mówiąc, że „firmy, które nie zmieściły się na obecną łódź, usiłują zarobić na przyszłej technologii"69). Do tej pory nie zdecy- dowano się także na połączenie sił z którymś z dostawców Internetu. Jak stwierdził Mallet, „Zbudowaliśmy swoją firmę sami i nadal chcemy zachować niezależność wobec dostawców. Jeśli zyskamy wielu użytkowników, będziemy oferować dużo rozmaitych serwisów, wykształcimy popyt i wykreujemy rozpoznawalną markę, zyskamy także dostęp. Na tym właśnie polega wspaniałość Internetu, że można uzyskać dostęp z każdego miejsca"70. Zgadzam się z Malletem, że model zakłada- jący niezależność od dostawcy Internetu przynosi najwięcej korzyści... przynaj- mniej w obecnych warunkach. W miarę dojrzewania rynku szerokopasmowej ko- munikacji i wyłaniania się na nim liderów Yahoo! może zmienić dotychczasowy sposób działania, poszukać inwestora strategicznego lub nawet rozważyć fuzję. Jednak nawet w tej sytuacji, wydaje mi się, że korzystniejsze będzie połączenie sił z tradycyjną firmą medialną niż z dostawcą Internetu. „Nie jest wcale jasne, czy model działania opierający się na połączeniu dostępu z zawartością będzie sku- teczny", zauważa Barry Parr, analityk z firmy badawczej IDC. „Jedynym pozytyw- nym przykładem może tu być AOL. Wprawdzie każda firma chciałaby stać się AOL, ale obecnie po prostu nie ma takiej możliwości"71. Kolejną kwestią, na której Yahoo! powinno skupić uwagę, jest pojawienie się konfliktu interesów z częścią partnerów handlowych. Chociaż reklama nadal zaj- muje główną pozycję w budżecie, w przyszłości firma zamierza największą część zysków czerpać z działalności handlowej. Pasaż handlowy Yahoo! Shopping ma z czasem stać się miejscem, gdzie internauci mogliby kupić dosłownie wszystko, od elektroniki użytkowej po płyty z muzyką. Kontynuując te działania, firma zmie- rza do konfliktu z dotychczasowymi partnerami, miedzy innymi Amazon.com, którzy sami usiłują stać się „centrum handlowym" w Internecie. Partnerzy ci płacą spore sumy za zawierane z Yahoo! układy dystrybucyjne; są ważnymi klientami portalu, których ten z pewnością nie chciałby rozdrażniać. W jaki zatem sposób Yahoo! mogłoby rozwiązać ten problem? Po pierwsze, firma powinna jasno wyłożyć swoje zamiary partnerom, uświadamiając im fakt pokrywania się celów. Taka postawa z pewnością zostanie doceniona i być może zaowocuje często spotykaną w branży relacją łączącą współpracę z konkurencją (coopetition) - tak długo, jak długo partnerzy będą przekonani o zaletach obecno- ści na witrynie. Jednakże Yahoo! powinno udowodnić swoją gotowość do utrzy- mania dobrych stosunków z reklamodawcami poprzez poszukiwanie nowych spo- sobów na zaspokojenie potrzeb swoich najlepszych partnerów handlowych. Może zapewnić im uprzywilejowaną pozycję na Yahoo! Shopping? Może uwzględnić ich we wspomnianych wyżej ofertach marketingowych kierowanych bezpośrednio do użytkowników? W miarę rozwijania przez Yahoo! kolejnych serwisów firma mogtaby uwzględnić w swoich planach szczególnie wartościowych partnerów. Oczy- wiście, nie da się wykluczyć tarć, jednak jeśli Yahoo! zdoła skutecznie zaspokoić ich oczekiwania - a także zaproponować nowe sposoby służenia ich interesom - do minimum ograniczy to niebezpieczeństwo konfliktu z ważnymi klientami. W miarę dojrzewania portalu Yahoo! może spróbować swych sił w dziedzinie płatnych serwisów, co otwiera nowe możliwości, ale wymaga postępowania z ogrom- ną ostrożnością. Paul Noglows, analityk z firmy Hambrecht & Ouist, napisał nie- dawno: „Yahoo! ostrożnie rozważa możliwości pobierania opłat subskrypcyjnych i uruchomienia płatnych serwisów. Należy spodziewać się wprowadzenia takich opłat na najbardziej zaawansowane usługi, między innymi specjalistyczne infor- macje giełdowe i finansowe, aukcje (odpowiadające opłatom pobieranym przez eBay) oraz serwisy techniczne dla zaawansowanych użytkowników kompute- rów"72. Ogólną strategią firmy pozostaje jednak oferowanie darmowych usług. Jak stwierdził Jeff Mallet, „Jeśli możemy zrobić darmowy serwis, to właśnie jest naszym celem. Zrobimy wszystko co w naszej mocy, aby nie pobierać pieniędzy od ludzi, którzy odwiedzają Yahoo. Co ważne, dysponujemy masą krytyczną i to otwiera przed nami wiele możliwości. Dzięki temu możemy darmo zaoferować coś, za co kiedyś trzeba było zapłacić, a jeszcze wcześniej nawet nie było możli- we"73. Bezpłatne dostarczanie użytkownikom ważnych dla nich informacji i usług stanowi podstawowy element wartości Yahoo! - i nie należy tego zmieniać. Uważam jednak, że obecna pozycja firmy na rynku pozwala jej uzupełnić swoje zasoby o płatne serwisy. W jaki sposób firma powinna rozwijać płatne oferty? Po pierwsze, Yahoo! musi opracować serwisy naprawdę wysokiej jakości, spełniające oczekiwania użytkow- ników co do marki. Jeśli na przykład Yahoo! chciałoby uzupełnić serwis Yahoo! Finance o płatne dodatki, powinny się tam znaleźć między innymi szczegółowe badania przeprowadzane przez najlepsze firmy, aktualności pochodzące z uzna- nych źródeł, na przykład Wall Street Journal czy agencji Bloomberg, a także moż- liwości zawierania określonej liczby transakcji giełdowych przez Internet (we współpracy z czołowymi internetowymi firmami maklerskimi, takimi jak E-TRA- DE). Następnie firma powinna ustanowić na te serwisy odpowiednio wysoką cenę. Niezależnie od wysokości opłat z pewnością pojawi się wielu krytyków, postrze- gających taki krok jako sprzeniewierzenie się pierwotnej misji firmy będącej pio- nierem darmowych serwisów internetowych. Uważam jednak, że takie podejście - rozwój najlepszych serwisów o wysokiej jakości, a niskiej cenie - mogłoby stać się sposobem na zwiększenie zysków o wpływy z subskrypcji w sposób przystają- cy do ogólnego ducha marki Yahoo!. Wyzwania zwiqzane z kwestiami ewolucji kultury firmy to nowość w środowisku Internetu. Wreszcie Yahoo! stoi w obliczu walki o uniknięcie „syndromu wielkiej firmy". Chociaż obecnie przedsiębiorstwo rozrosło się do tego stopnia, że zatrudnia kilka- set osób, zachowało kulturę bardziej pasującą do raczkującej firemki niż wielkiej korporacji. Problem jednak w tym, na ile Yahoo! jest w stanie zachować początko- wy entuzjazm. Jak wynika z przykładu wielu firm, z czasem staje się to coraz trudniejsze, ponieważ wraz z kolejnymi przejęciami wzrasta liczba osób z zewnątrz, którym obcy jest wypracowany w pierwszej fazie rozwoju system wartości. Kolejne wyzwania stawia ekspansja poza granice Stanów Zjednoczonych, ponieważ „eksport" kultury firmy to zadanie iście karkołomne - poza tym błyskawiczne tempo życia w Internecie może nie znaleźć zrozumienia w krajach, w których obowiązuje inna etyka pracy niż w Ameryce. Jednak nawet rozszerzenie działalności w granicach kraju może „rozrzedzić" kulturę firmy wypracowaną przez Yahoo! Im większe bowiem staje się przedsiębiorstwo i im więcej długoletnich pracowników odchodzi z firmy, w tym mniejszym stopniu udaje się zachować pierwotną energię. Wyzwania związane z kwestiami ewolucji kultury firmy to nowość w środowi- sku Internetu, ponieważ branża ta jest wciąż młoda, a poza tym niewielu firmom udało się rozrosnąć do takich rozmiarów, jak Yahoo!. W jaki sposób zatem przed- siębiorstwo mogłoby zachować kulturę, która wykształciła się w pierwszym okre- sie funkcjonowania? Po pierwsze, Jerry i David powinni stać się symbolami jego etosu - założyciele Yahoo! uosabiają bowiem kreatywność i bezpretensjonalność charakterystyczną dla pierwszego okresu funkcjonowania firmy. Aby na trwałe wyryć ten obraz w świadomości pracowników, założyciele powinni odgrywać rolę wewnętrznych ambasadorów kultury firmy: odwiedzać międzynarodowe biura Yahoo! i opowiadać o początkach działalności, a także podtrzymywać znajomość z osobami zatrudnionymi w centrali w Santa Clara. W pierwszym okresie istnienia firmy Hewlett-Packard, Bili Hewlett i David Packard poświęcili sporo czasu i uwagi zagadnieniom kultury przedsiębiorstwa. Fakt, że założyciele podeszli do tej kwe- stii z takim zaangażowaniem, niewątpliwie wywarł wpływ na dalszą działalność. Kilkadziesiąt lat później firma nadal cieszy się uznaniem i szacunkiem z powodu swojej kultury i związanej z nią wartości. Jerry i David powinni wziąć sobie ten przykład do serca w czasie, gdy szukają sposobów na sprecyzowanie i przekazanie następcom kultury przedsiębiorstwa, która w tak wielkim stopniu przyczyniła się do jego sukcesów. Do zachowania pierwotnego ducha firmy w dużym stopniu przyczynić się może jej struktura i sposób realizacji projektów. Przede wszystkim Yahoo! powinno dą- żyć do maksymalnego ograniczenia hierarchii organizacyjnej. Firma, która zamie- rza osiągnąć sukces w Internecie, powinna szybko wprowadzać w życie podjęte decyzje. Płaska struktura organizacyjna ułatwia sprawne działanie. Ponadto Yahoo! powinno wykorzystać przykład Microsoftu i na ile się da przekazywać odpowie- dzialność w dół. W przypadku Microsoftu zespoły zajmujące się opracowywaniem poszczególnych produktów w dużym stopniu przypominają niezależne przedsię- biorstwa, wspierane zasobami i infrastrukturą największego światowego produ- centa oprogramowania. Dzięki osiągniętemu w ten sposób ogromnemu zaanga- żowaniu pracowników strategia ta umożliwiła Microsoftowi - firmie wielokrotnie większej od Yahoo! - sprawne działanie. Yahoo! powinna podążać tym właśnie tropem, przekazując osobom odpowiedzialnym za produkcję poszczególnych serwi- sów portalu uprawnienia pozwalające na posuwanie działalności naprzód. Wresz- cie Yahoo! powinno stawiać przed tymi zespołami wyzwania w postaci skompliko- wanych projektów i dalekosiężnych celów. Biorąc pod uwagę tempo, w jakim zmie- nia się krajobraz Internetu, ambitnych projektów nie powinno zabraknąć. Przekazy- wanie odpowiedzialności poszczególnym zespołom i ustanawianie śmiałych celów z pewnością przyczyni się do zachowania dynamizmu Yahoo! z czasów, kiedy firma zaczynała pomagać intemautom odnaleźć drogę w sieciowej gęstwinie. ROZDZIAŁ PIĄTY www.Fogdog.com [5] W 1993 roku trzech magistrantów Stanford University odbywało poważną roz- mowę na temat możliwości podjęcia wspólnej działalności po uzyskaniu dyplo- mu. Cała trójka znała się od czasów, gdy jako świeżo upieczeni studenci zajmowali jeden pokój w akademiku. Brett Alsop, Rob Chea i Andy Chen nie wiedzieli do- kładnie, co zamierzają robić, byli jednak pewni, że nie dla nich nudne posady oferowane przez uczelniane biuro zatrudnienia - woleli działać samodzielnie. Jednak w miarę zbliżania się terminu obrony wydawało się, że aspiracje trójki przyjaciół były jedynie młodzieńczymi marzeniami. Andy, który oprócz pisania pra- cy studiował na Wydziale Elektrycznym, postanowił się wycofać. Na Bretta i Roba, którzy „na wszelki wypadek" wybrali się na kilka rozmów z pracodawcami, cze- kały dobre posady, które zdecydowali się przyjąć. Rob rozpoczął pracę jako inży- nier w firmie Award Software w Krzemowej Dolinie, a Brett wyjechał do Ohio na szkolenie menedżerskie organizowane przez West One Bank. Jak to często bywa, pragmatyzm wziął górę nad ambicjami. Jednakże zaledwie rok później Rob i Brett zaczęli odczuwać coraz większy nie- pokój. Obaj nienawidzili swojej pracy i wkrótce znów zaświtała im myśl o założe- niu czegoś własnego. Andy, który jeszcze nie uzyskał dyplomu, również zgłosił chęć powrotu do przerwanej przed rokiem rozmowy. Cała trójka postanowiła sku- pić się na projektowaniu stron WWW dla firm handlowych działających w branży sportowej. Ojciec Bretta dysponował cennymi kontaktami (był właścicielem firmy rowerowej SoftRide i zasiadał w zarządzie stowarzyszenia firm branży narciar- skiej), które można było wykorzystać w okresie rozruchu firmy. Brett i Rob złożyli wymówienia, Andy rzucił studia; i w ten sposób narodziła się Cedro Group (nazwy użyczył akademik, w którym mieszkali założyciele). Istotnie, kontakty Bretta okazały się bardzo pomocne. Cedro Group zawarta umo- wę ze Stowarzyszeniem Producentów Sprzętu Sportowego, zakładającą internetową obsługę członków organizacji. Zespół zaprojektował ponad sto dziesięć witryn internętowych dla klientów, wśród których znajdowały się giganci branży, między innymi Mizuno, Top Flight, Trek i inni. Wkrótce przyjaciele dysponowali już „zdro- wą, mała firmą", jak określił to Alsop. Jednak to im nie wystarczało. Cała trójka marzyła o firmie, która mogłaby szybko się rozrastać, a w przypadku projektowania stron internetowych było to po prostu niemożliwe. Ostatecznie partnerzy postanowili uważniej przyjrzeć się handlowi elektronicznemu. Podczas gdy firmy w rodzaju Amazon.com czy CDNOW zmieniały krajobraz branży w takich dziedzinach, jak książki i muzyka, handel sprzętem sportowym - branża podzielona, oparta na regionach i działająca we- dług starych zasad - funkcjonował dokładnie tak, jak przed laty. Mimo to pozo- stawał smakowitym kąskiem: w 1996 roku światowe obroty wyniosły 150 mi- liardów dolarów1. Co ważne, Cedro Group dysponowała gęstą siecią kontaktów w branży - rzeczą niezbędną do zbudowania sklepu ze sprzętem sportowym, który miałby szansę powodzenia. W 1998 roku zarząd podjął decyzję o rozpoczęciu działalności w branży han- dlu elektronicznego. Od tego czasu nastąpił szybki rozwój firmy - znanej jako Fogdog Sports (pierwotna nazwa Sportsite.com została zmieniona w paździer- niku 1998 roku). Zatrudniono doświadczonych menedżerów (między innymi z Golf-Web, Mizuno Sports i General Mills), dokapitalizowano firmę sumą 25 milionów dolarów i sprzedano dział zajmujący się projektowaniem stron inter- netowych. Obecnie firma prowadzi świetny sklep przeznaczony głównie dla osób aktywnie uprawiających sport, a oferujący różnorodne produkty ponad pięciu- set producentów. „Chcemy zająć pierwszą pozycję w handlu detalicznym artykułami sportowy- mi", mówi wiceprezes do spraw marketingu Tom Romary. „To niezwykle ambit- ne zamierzenie, ale uważam, że leży ono w zasięgu naszych możliwości"2. Fog- dog poczynił spore postępy, jednak przed nim jeszcze wiele pracy. Póki co firma nie zakorzeniła się jeszcze w świadomości masowego odbiorcy - dalsza popula- ryzacja marki na rynku charakteryzującym się coraz wyższymi kosztami i ro- snącą liczbą zabiegających o uwagę „dot-comów" należy do największych wy- zwań stojących przed firmą. Jako przedsiębiorstwo współpracujące z licznymi dostawcami, Fogdog musi także poradzić sobie z problemami logistycznymi oraz Fogdog Sports - podsumowanie (1999) URL: www.fogdog.com Symbol giełdowy/Indeks: nie dotyczy Centrala firmy: San Jose Rok założenia: 1998 Dyrektor naczelny: Tim Harrington Koncepcja działalności: Internetowy sklep sportowy. Mocne strony marki: Układy dystrybucyjne i wzbogacające zawartość witryny; korzyści płynące z wczesnej obecności w Internecie; znajomość odbiorcy i rynku; doskonała opinia w oczach użytkowników. Początkowi inwestorzy: Draper Fisher Jurvetson, Intel, J.H. Whitney & Co., Marąuette Partners, Novus Venture Partners, Sprout Group, Venrock Associates, Vertex Management Główni konkurenci: W Internecie: REI, Gear.com, CBS SportsLine, ESPN SportsZone, Global Sports; poza Internetem: Sports Autgority, The Athlete's Foot, Sport Chalet, MC Sports, Sports & Recreation Główni partnerzy AOL, Women.com, główni dostawcy i producenci (między innymi Basebal strategiczni: Express, Reebok) Główne wydarzenia w historii działalności: Maj 1 998 Uruchomienie witryny Sportsite.com Czerwiec 1998 Zgromadzenie finansowania w wysokości 12 milionów dolarów Wrzesień 1998 Liczba klientów przekracza milion Październik 1998 Uruchomienie sieci filii Listopad 1998 Zmiana nazwy firmy na Fogdog Sports Luty 1999 Zawarcie układu dystrybucyjnego zWomen.com Kwiecień 1999 Zgromadzenie 20 milionów dolarów kapitału yenłure Czerwiec 1999 Początek ogólnokrajowej telewizyjnej kampanii reklamowej Lipiec 1999 Liczba filii wchodzących w skład sieci osiąga pięćdziesiąt tysięcy Sierpień 1999 Zawarcie układu dystrybucyjnego z AOL Sierpień 1 999 Przejęcie Sports Universe Bilans (1998): Przychody: brak danych; dochód (strata): brak danych Liczba akcji w obiegu: brak danych Liczba pracowników: 90 związanymi z obsługą klienta, gdzie główną trudnością jest zachowanie spójno- ści działań. I chociaż Fogdog uniknął póki co konkurencji cenowej, musi się liczyć z większymi naciskami pod tym względem w przyszłości, zarówno ze strony tra- dycyjnych sprzedawców rozszerzających działalność na sieć, jak i firm czysto in- ternetowych, dla których obniżki stanowią główny element walki o klienta. Fogdog Sports stanowi przykład klasycznego internetowego nowicjusza. Po- nieważ większość omawianych w książce firm zdążyła się już zakorzenić w śro- dowisku nowego medium, wydaje mi się ważne, aby znalazło się wśród nich przed- siębiorstwo o uboższym doświadczeniu. Osoby zainteresowane mniejszymi fir- mami z pewnością zainteresują się niezliczonymi wyzwaniami stojącymi przed nowicjuszami usiłującymi od podstaw wykreować swoją markę. Najsilniejsze strony marki W swojej krótkiej historii Fogdog zdołał zebrać w swoich rękach zadziwiająco duży zestaw atutów. Firma stworzyła sieć powiązań z dostawcami w rozmaitych kategoriach sprzętu sportowego i zawarła układy dystrybucyjne zarówno z mały- mi, jak i dużymi partnerami. Fogdog pojawił się na rynku wcześnie i działał szyb- ko, czerpiąc korzyści z pozycji pioniera w branży. Firma sumiennie odrobiła zada- nie domowe - znajomość rynku i klienta uzyskana na podstawie badań pomogła podejmować bardziej świadome decyzje marketingowe i związane z oferowanym produktem. Udało się jej także zaskarbić przychylność klientów, do czego przyczy- niły się bogaty wybór produktów, wysokiej jakości obsługa klienta oraz porady ekspertów ułatwiające podjęcie decyzji. Układy dystrybucyjne i umowy wzbogacające zawartość witryny Fogdog utrzymuje ścisłe powiązania tak z dostawcami, jak i partnerami dystrybu- cyjnymi. Układy te urosły do rozmiarów jednego z największych atutów firmy, ponieważ wzbogaciły ofertę produktów oraz pomogły w dotarciu do licznej grupy potencjalnych klientów przy stosunkowo niskich nakładach. Umowy z dostawcami Jako prekursor w branży handlu sprzętem sporto- wym w Internecie, Fogdog nawiązał kontakty z licznymi firmami o rozmaitej po- zycji. Firma wykorzystała te związki do stworzenia sieci dostawców koniecznej do przedstawienia klientowi bogatej oferty artykułów sportowych. Strategia ta wynikła z czystej konieczności, bowiem branża sportowa jest bardzo podzielona i trudno w niej wskazać głównych dystrybutorów. Tim Harrington, prezes i dyrektor operacyjny firmy, zauważa, że „W przypadku Amazona podpisanie zaledwie dwóch kontraktów: z Ingram Books i Baker Taylor dałoby dostęp do milionów książek. Ale w branży sportowej właściwie nie ma dystrybutorów. Działa tu natomiast około 4500 producentów i każda firma handlowa musi podpisy- wać z każdym z nich oddzielny kontrakt, co stanowi prawdziwy koszmar pod względem logistycznym"3. Aby poradzić sobie z brakiem jednego partnera dystrybucyjnego, Fogdog pod- pisał umowy z kilkoma koncentrującymi się na danym wycinku rynku firmami wysyłkowymi, takimi jak TSI Soccer, Baseball Express oraz Mountain Gear. Tych niewielkich przedsiębiorstw, dysponujących - w najlepszym wypadku - skromny- mi witrynami internetowymi po prostu nie było stać na podjęcie szerokiej akcji promocyjnej w sieci. Fogdog przekształcił je w swoich dystrybutorów. „Zmienia- my je w miniaturowe Ingramy", stwierdził Brett Alsop4. Fogdogowi związki te dały możliwość dopełnienia swojej oferty, natomiast jego partnerzy zyskali szansę zwiększenia obrotów. Na układzie skorzystały zatem obie strony. Umowy dystrybucyjne Fogdog nie może się pochwalić taką liczbą dużych układów dystrybucyjnych, co na przykład CDNOW czy Barnesandnoble.com, po- nieważ byłyby one po prostu zbyt kosztowne dla tej, stosunkowo niewielkiej, fir- my. Jak wyjaśnia Tom Romary, „Umowy z portalami zawieramy w sposób wybiór- czy - nie możemy sobie pozwolić na obecność na wszystkich. Chcemy natomiast zaistnieć na tych, które kładą nacisk na sport i dysponują silną bazą klientów dokonujących zakupów - szczególnie w branży sportowej"5. Jeden z najbardziej znaczących układów dystrybucyjnych firma zawarła z AOL. W 1999 roku podpi- sano dwuletnią umowę, zakładającą, że kosztem wielu milionów dolarów Fog- dog będzie mógł sprzedawać swoje produkty w Shop@AOL, pasażu handlowym AOL i A0L.com. Sklepy firmy byłyby obecne w czterech działach Shop@AOL: Sport & Fitness, Camping & Outdoors, Golf & Recreation oraz Footwear & Apparel. Dzięki temu układowi firma zyskała rzesze potencjalnych klientów zainteresowanych określonymi kategoriami sprzętu sportowego - połączenie liczebności z zaintere- sowaniami wydało się sensowne. Fogdog zawarł także układ z Women.com Networks, konkurentem omawianej wcześniej Mllage. Ten specjalistyczny portal skupia liczną grupę aktywnych ko- biet dokonujących zakupów w sieci - Fogdog zabiegał o zaistnienie w działach poświęconych prezentom, zdrowiu i odchudzaniu. Kobiety stanowią najszybciej rosnącą grupę użytkowników Internetu, zatem zajmując miejsce na stronach Wo- men.com, firma zapewniła sobie obecność wśród atrakcyjnej grupy klientów. „Jeśli jesteś drugi, przegrałeś." Najważniejsze działania dystrybucyjne Fogdoga łączyły się ze stworzeniem sieci filii, podobnej do opisywanych przy okazji omawiania innych firm. Niedawne badanie przeprowadzane przez Forrester Research świadczy o tym, że jeśli chodzi o gene- rowanie ruchu, sieci filii to najlepsze pod względem relacji kosztów do efektów pro- gramy marketingowe - zostawiają one z tyłu służby informacyjne, telewizję, a na- wet wysyłanie listów elektronicznych do klientów6. Fogdog przyciągnął już do swo- jego programu ponad pięćdziesiąt tysięcy stron, co daje mu miejsce w pierwszej dziesiątce sieci filii w całym Internecie. Rozważmy na przykład Running Network - sieć skupiającą lokalne czasopisma dla biegaczy, między innymi Michigan Runner oraz Washington RunningReport. Witryna Running Network zawiera informacje na temat warunków prenumeraty poszczególnych czasopism oraz linki do ich stron internetowych. Znajduje się tu także internetowy sklep z obuwiem sportowym prowadzony przez Fogdoga. Tego typu układy działają na zasadzie symbiozy: dają partnerom okazję do zwiększenia wpływów niewielkim wysiłkiem, a Fogdogowi upragnioną możliwość dotarcia do sportowców. Korzyści płynące z wczesnego zaistnienia w Internecie Fogdog jest jedną z pierwszych firm zajmujących się sprzedażą różnorodnego sprzę- tu sportowego, która zaistniała w Internecie. Jak dowiodły przykłady innych przed- stawionych w tej książce przedsięwzięć, wczesna obecność w sieci ma istotną wartość w procesie kreowania marki. Według Warrena Packarda z firmy Draper Fisher Jurvetson, która dokapitalizowała Fogdoga, „Jeśli jesteś pierwszy, ludzie będą opowiadać innym o twojej marce. To sposób niezwykle skuteczny, a jednocze- śnie nieprawdopodobnie tani"7. Keith Benjamin z BancBoston Robertson Stephens ciągnie tę myśl jeszcze dalej: „Jeśli jesteś drugi, przegrałeś"8. Chociaż ta uwaga może wydać się przesadzona, trudno zaprzeczyć, że w przypadku późnego pojawienia się na rynku zbudowanie silnej pozycji jest o wiele droższe. Na przykład Barnesandno- ble.com zdołał wykreować silną markę w internetowej branży księgarskiej, było to jednak kosztowne doświadczenie. Firmy dopiero rozpoczynające działalność, ta- kie jak Fogdog, po prostu nie mają wystarczających środków, aby późno wkroczyć na rynek z odpowiednim impetem. Muszą wyraźnie określić obszar swojej działal- ności, a następnie działać na tyle szybko, by zostawić z tyłu ewentualnych naśla- dowców. I choć wczesne pojawienie się na rynku nie daje gwarancji powodzenia, mniejsze firmy zyskują w ten sposób największe szansę na sukces. Znajomość klienta i rynku W porównaniu do innych firm podobnej wielkości Fogdog przeznaczył sporo cza- su i pieniędzy na zebranie wiedzy rynkowej i rozpoznanie potrzeb klientów. Na przykład firma regularnie przeprowadza wśród swoich użytkowników ankiety na temat uprawianych przez nich sportów, co pozwala najlepiej odzwierciedlać ich zainteresowania w ofercie. Ponadto Fogdog porównuje swoje dane do informacji zebranych przez stowarzyszenie producentów sprzętu sportowego (Sporting Go- ods Manufacturers Association - SGMA), aby przekonać się, na ile własne badania firmy pokrywają się z ogólną charakterystyką branży. Jeśli na przykład okaże się, że znacznie więcej osób zadeklaruje zainteresowanie hokejem w badaniach SGMA niż ankietach Fogdoga, przyczyn należy upatrywać w niedostatecznym wyborze sprzętu oferowanego na witrynie. Firma zapewne będzie się starała tak zmodyfi- kować ofertę, by zwiększyć prawdopodobieństwo, że miłośnicy hokeja znajdą to, czego szukają i zdecydują się na dokonanie zakupu. Fogdog przeprowadził także wiele badań jakościowych - przede wszystkim rozmów z użytkownikami. Podobnie jak inne opisane w książce firmy wykorzy- stywał te wywiady do poznania preferencji klientów w dziedzinie obsługi i dopaso- wania witryny do ich potrzeb. Ta technika badawcza służyła także do postawienia kwestii bardziej ogólnych, między innymi pozycji i nazwy firmy. To właśnie z tego powodu zdecydowano się zmienić pierwotną nazwę Sportsite.com na coś łatwiej- szego do zapamiętania. Jak zauważył Tom Romary, „Badanie wykazało, że odzew na markę »Sportsite« był mizerny i dlatego właśnie postanowiliśmy z niej zrezygno- wać. Na rynku funkcjonują już SportsZone, SportsLine, Sportscape i wiele innych podobnych nazw. Ludzie nie pamiętali nazwy naszej witryny, wskutek czego nie mogli opowiadać o niej innym"9. Po analizie wyników tego badania zdecydowano się wynająć specjalną firmę opracowującą nazwy dla firm - ostatecznie zdecydowa- no się na Fogdog Sports (dla dekawyćh-./ogdog to angielskie określenie na błysk światła pojawiający się wśród rozwiewającej się mgły10). Doskonała reputacja Fogdog wcześnie zdał sobie sprawę, że jednym z najskuteczniejszych sposobów wykreowania silnej marki jest wyrobienie sobie doskonałej opinii w oczach klien- tów. Kierownictwo wiedziało, że dzięki temu ludzie odwiedzający witrynę po raz pierwszy, nie tylko zdecydują się na dokonanie powtórnych zakupów, ale podzielą się swoim doświadczeniem ze znajomymi. Jak wielokrotnie opisywaliśmy w tej książce, ustny przekaz to decydujący element sukcesu każdej firmy internetowej. Aby o firmie stało się głośno, Fogdog dbał o jej jakość na wiele sposobów. Po pierwsze, jak już wspomniano wyżej, firma oferuje bogaty wybór produktów. Narty biegowe, ubrania do piłki nożnej, wysokie buty dla myśliwych, biustonosze do joggingu, parasole dla golfistów - wszystko to jest dostępne na witrynie. W swojej ofercie Fogdog stara się także uwzględnić drogie produkty najwyż- szej jakości. Jak podkreślił Tom Romary, „Oferujemy to, co najlepsze na rynku. Klient obdarza nas zaufaniem dzięki temu, że możemy mu sprzedać najwyższej jakości kurtkę narciarską - produkowane przez firmę Marmot cacko, które kosztu- je czterysta dolarów. Oczywiście, mamy także towary ze środkowej półki, które dla części klientów okazują się idealnym rozwiązaniem. Jednak gdyby w ofercie zabrakło towarów najwyższej klasy, nigdy nie zdołalibyśmy zaskarbić sobie za- ufania poważnych sportowców"11. Odwołując się do osób profesjonalnie parają- cych się sportem, Fogdog - podobnie jak producenci sprzętu - wykorzystuje model „piramidy wpływów". Polega to na tym, że producent podpisuje umowę ze zna- nym sportowcem, którego dobre opinie na temat produktu wywierają wpływ na poglądy - oraz decyzje o zakupie - innych osób. Na przykład zatrudniając gwiazdę baseballa Kena Griffeya Jr. na stanowisku rzecznika prasowego, firma Nike wykorzystała aurę, która otaczała słynnego zawodnika do sprzedaży milionów par butów biegowych. Jeśli Fogdog zdoła przyciągnąć do swojego sklepu zagorza- łych miłośników sportu, przekażą oni tę wiadomość mniej aktywnym znajo- mym, którzy pójdą w ich ślady. Z kolei jeśli i oni będą usatysfakcjonowani jako- ścią i wyborem produktów, poniosą wieści dalej. Fogdog - podobnie jak producenci sprzętu sportowego - wykorzy- stuje model „piramidy wpływów". Fogdog umocnił pozycję swojej marki poprzez dostarczanie kupującym infor- macji koniecznej do dokonania właściwego wyboru. Pewną pomocą służą w tym względzie zdjęcia i opisy (trudno byłoby na przykład kupić namiot, nie wiedząc, jak on wygląda), jednak firma poszła o krok dalej. Z myślą o klientach słabo orientujących się w obowiązującym w branży żargonie opracowano słowniczek pojęć pojawiających się w opisach produktów. Na witrynie można też znaleźć bogaty słownik terminów sportowych oraz porady ekspertów z poszczególnych kategorii. W dziale sprzętu turystycznego klienci mogą na przykład przeczytać wskazówki znanego podróżnika Michaela Hodgsona dotyczące elementów, na które powinno się zwracać uwagę przy zakupie śpiworów czy filtrów do wody (na wypadek, gdyby ktoś dopiero rozważał zakup tego ostatniego, warto wiedzieć, że filtry o porach mniejszych niż 0,4 mikrona usuwają z wody bakterie i pierwotniaki, a także jaja i larwy pasożytów). Fogdog umożliwia także klientom umieszczanie na witrynie własnych uwag na temat produktów, co daje innym dodatkowe wskazówki. Jeśli ktoś na przykład poszukuje rękawicy baseballowej, być może komentarz klienta z Albuquerque w stanie Nowy Meksyk na temat rękawicy Redline Infielder produkowanej przez Easton przeważy o dokonaniu zakupu (żeby było jasne, klient ten daje rękawicy cztery punkty na pięć możliwych i dodaje, że „na początku użytkowania skóra jest niezwykle twarda, ale po pewnym czasie mięknie, a wówczas nikt nie zdoła cię pokonać"). Fogdog wspiera swoją działalność handlową doskonałą obsługą klienta. Przed- stawiciele tego działu określani są jako „konsultanci sportowi" i dysponują do- głębną wiedzą na temat przedsiębiorstwa, produktu oraz klienta. Użytkownicy mogą zadawać pytania pocztą elektroniczną oraz telefonicznie (ta ostatnia prak- tyka jest rzadko stosowana przez firmy internetowe). Jeśli potencjalny klient nie znajduje na witrynie potrzebnego produktu, „oddział tropicieli" - specjalna jed- nostka działu obsługi klienta - będzie szukać go poprzez źródła alternatywne. Na przykład, kiedy niedawno do firmy zgłosił się miłośnik wspinaczki po lodzie po- szukujący określonego rodzaju raków, do akcji musiał wkroczyć właśnie „oddział tropicieli". Jeden z jego członków skonsultował się z ekspertem z tej dziedziny, następnie nawiązał kontakt ze wskazanym przez niego producentem i odnalazł poszukiwany sprzęt. Klient był zadowolony z wysiłków włożonych w realizację jego zamówienia i zapewne nie tylko sam zdecyduje się na powtórne zakupy, ale także opowie o swoich doświadczeniach znajomym. Tego rodzaju podejście do kwestii obsługi klienta jest obce firmom handlującym sprzętem sportowym, a dzia- łającym w „świecie realnym". A sama koncepcja „oddziału tropicieli" to nowość w środowisku Internetu - nie spotkałem jeszcze firmy, która by zaszła tak daleko w swoim pragnieniu uszczęśliwienia klienta. Wyjątkowa jakość obsługi klienta pozwala Fogdogowi wyróżniać się z grona konkurencji i przyczynia się do zwięk- szania popularności marki poprzez ustny przekaz. Dobrą opinię klientów Fogdog zawdzięcza także liberalnej polityce zwrotów. Jak zauważa Tom Romary, takie podejście to konieczność, jeśli chce się przebić ofertę firm tradycyjnych. „Kiedy ktoś kupi od nas rakietę tenisową i okaże się, że ma ona niewłaściwy rozmiar chwytu lub w inny sposób okaże się nieodpowied- nia, zwracamy pieniądze bez zadawania pytań. Jeśli tego nie zrobimy, okażemy się gorsi od pierwszego lepszego sklepu sportowego"12. W sieci klienci nie mają możliwości fizycznego zbadania produktu przed zakupem. Łatwość zwrotów to- warów zakupionych za pośrednictwem Fogdoga pozwala wyeliminować element ryzyka zniechęcający część klientów do dokonywania zakupów za pośrednictwem Internetu. Taka polityka wymaga dodatkowych nakładów, ponieważ obsługa zwro- tów jest droga. Jednak jeśli Fogdog postara się o dostarczenie klientom jak najwięk- szej ilości informacji, opisów i porad, zmniejszy się liczba kłopotliwych zwrotów. Poza tym gotowość do ich przyjmowania pozwoli firmie zyskać lojalność również tych klientów, którzy faktycznie muszą wymienić lub oddać zakupiony produkt. Rysy na wizerunku Największym wyzwaniem dla Fogdoga jako internetowego nowicjusza jest popu- laryzacja własnej marki. Większość ludzi uprawiających sport rzadko myśli o tym internetowym sklepie o zabawnej nazwie i Fogdog musi włożyć wiele wysiłku, aby zmienić ten stan rzeczy. Dobra wiadomość to taka, że firma posiada solidne podstawy marketingowe, a wprowadzane w życie programy niewątpliwie przy- czynią się do tak potrzebnego zwiększenia znajomości marki. Fogdog przywią- zywał dużą wagę do działalności służb informacyjnych, dzięki czemu zaistniał w pismach konsumenckich, takich jak Cosmopolitan, periodykach branżowych (Sporting Goods InteUigence) oraz publikacjach o tematyce technologicznej, mię- dzy innymi PC Week. Firma inwestowała także w reklamę w Internecie, koncentru- jąc się na specyficznych witrynach o tematyce sportowej, takich jak runner- sworld.com, a także wykupując słowa kluczowe z tej dziedziny, w rodzaju „biega- nie", „baseball" czy „piłka nożna", na takich portalach, jak Yahoo!, Lycos i Excite. Fogdog byt także obecny w radiu: w pięciu największych miastach Stanów Zjed- noczonych przez tydzień w okresie wakacji w 1998 roku emitowano sześćdzie- sięciosekundowe spoty. Latem roku 1999 rozpoczęta się pierwsza telewizyjna kampania reklamowa firmy („twój dostępny przez całą dobę, gdziekolwiek je- steś, sklep sportowy") na takich kanałach, jak ESPN, Golf Channel, Outdoor Life Network i innych programach o tematyce sportowej. W jaki sposób Fogdog mógłby podnieść znajomość marki na wyższy poziom? Nie jest to prosta decyzja - obecne programy marketingowe powinny jednak po- prowadzić firmę we właściwym kierunku. Pod tym względem Fogdog udowodnił swoją skuteczność, teraz należy jedynie kontynuować działania i rozszerzać ich oddziaływanie. Z pewnością firma powinna na przykład zwiększyć intensywność kampanii radiowej, ponieważ - jak wykazały badania - spośród mediów tradycyj- nych radio szczególnie skutecznie przyczynia się zarówno do popularyzacji marki, jak i zwiększenia ruchu na stronie. Fogdog przywiązywał wprawdzie wagę do działalności służb informacyjnych, mógłby jednak wykorzystać je w znacznie więk- szym stopniu. Celem dalszego działania w tym zakresie mogłyby być chociażby czasopisma koncentrujące się na jednej dyscyplinie sportu (między innymi Bow- ling Digest, Horse & Rider oraz Snowboarder), które oferują doskonałą możliwość dotarcia do osób o określonych zainteresowaniach. Naciski wywierane przez służby informacyjne na główne rynki specjalistyczne z pewnością pomogłyby Fogdogowi zająć pozycję najlepszego internetowego sklepu dla biegaczy lub miłośników golfa. Największym wyzwaniem dla nowi- cjusza jest zbudowanie znajomości marki. Aby zwiększyć swój wpływ, nie wydając kolosalnych sum, Fogdog powinien także podjąć niekonwencjonalne działania marketingowe. Firmy w rodzaju Po- werfoods czy Rollerblade zyskały silną obecność na rynku dzięki sponsorowaniu maratonów, zawodów łyżwiarskich i innych wydarzeń sportowych. Biorąc pod uwagę bogactwo oferty Fogdoga, firma mogłaby zaangażować się w sponsorowanie rozmaitych imprez, na przykład turniejów siatkówki plażowej, triatlonu i zawodów w narciarstwie biegowym. Kolejną możliwość zaistnienia daje sponsorowanie lig lokalnych lub grupujących drużyny przedsiębiorstw. Skupienie się na obszarach najbardziej „uinternetowionych", pozwoliłoby zmaksymalizować efekty takich kampanii. Natomiast zejście do poziomu boiska dowiodłoby bliskich związków firmy ze środowiskiem sportowców oraz pozwoliłoby znacząco zwiększyć ruch na witrynie dzięki ustnym przekazom. Fogdog musi także poszukiwać sposobów na zwiększenie lojalności klientów. W przeciwieństwie do takich firm, jak CDNOW czy Onsale, które mogą pochwalić się wskaźnikiem powtórnych zakupów rzędu 50-75 procent, tylko 20 do 30 pro- cent klientów, którzy w 1999 roku kupili coś za pośrednictwem Fogdoga zdecydo- wało się na powtórny zakup. W jaki sposób Fogdog mógłby podnieść te wskaźni- ki? Jednym ze sposobów jest wykształcenie wśród użytkowników silniejszego po- czucia wspólnoty. REI (firma ta zostanie omówiona w dalszej części rozdziału) wpadła na świetny pomysł, by założyć w Internecie wirtualne pokoje, w których miłośnicy sportu mogliby wymieniać poglądy i dzielić się swoją pasją. Fogdog powinien pójść tym tropem, udostępniając swoim klientom tablice ogłoszeń, na których - przykładowo - biegacze mogliby wymieniać wskazówki na temat tre- ningów, narciarze dzielić się wrażeniami o poszczególnych ośrodkach, a tenisiści dyskutować o ostatnich nowinkach technicznych w zakresie budowy rakiet. Wzbo- gacenie witryny o elementy sprzyjające budowaniu wspólnoty zwiększyłoby czę- stotliwość wizyt na stronie, dzięki czemu firma zyskałaby większe szansę na skło- nienie użytkowników do dokonania zakupu. Kolejnym sposobem umocnienia lojalności może być indywidualne podejście do komunikacji z użytkownikami. Obecnie wszyscy, którzy zgłoszą chęć otrzymy- wania pocztą elektroniczną firmowego biuletynu, dostają taki sam tekst, niezależ- nie od dyscypliny, którą się interesują. Jednak Fogdog - na podstawie już dokona- nych zakupów - wie, jakie produkty interesują klienta. Zatem podobnie jak CDNOW modyfikuje swój biuletyn CDNOW Update na podstawie ostatnich zakupów, także Fogdog mógłby dopasować przekazywane treści do zainteresowań klienta. Jeśli na przykład podczas ostatniej wizyty na witrynie użytkownik kupi piłkę do koszy- kówki i myśliwski sweter, z biuletynu dowie się, że Reebok właśnie wprowadził na rynek nowe buty do koszykówki. Ten, który kupił parę nart Fischera powinien otrzymać biuletyn z informacją o rozpoczęciu sprzedaży nowych modeli kurtek narciarskich. Dopasowując komunikację do zainteresować odbiorców, Fogdog daje im odczuć, że dzieli pasje klientów i przewiduje ich potrzeby. Przyjęcie roli zaufa- nego doradcy poprzez masową, lecz zindywidualizowaną elektroniczną korespon- dencję to skuteczny sposób prowadzący zarówno do zwiększenia sprzedaży, jak i dalszego umocnienia związków klienta z marką. Kolejny problem Fogdoga wynika z tego, że wiele dyscyplin sportowych i ma- rek producentów ma bardzo skromną reprezentację na witrynie, lub wręcz nie występuje wcale. Na przykład, chociaż Fogdog oferuje produkty przeznaczone dla sportowców zainteresowanych wędkarstwem, żeglarstwem oraz rugby, - wy- bór tych towarów jest ograniczony. Miłośnicy sportu zainteresowani kajakarstwem i łyżwiarstwem w ogóle nie mają tu czego szukać. Fogdog oferuje rozmaite buty w wielu kategoriach, ale tylko Reeboka i New Balance - w przypadku Nike oferta jest ograniczona. Na witrynie nie sposób znaleźć również sprzętu Shimano, Giro oraz Bella - trzech głównych producentów akcesoriów rowerowych. Brak w ofer- cie produktów z określonej dyscypliny lub znanego producenta sprawia, że Fog- dog traci możliwość sprzedaży towarów osobom zainteresowanym daną dziedziną lub wytwórcą. Oferowanie ograniczonego wyboru produktów może zemścić się jeszcze bardziej - klient będzie przekonany, że równie skromnie przedstawia się cała oferta firmy. Fogdog musi zatem robić wszystko, by uwzględniać na swoich stronach nowe dyscypliny sportu i nowe marki oraz wypełniać istniejące luki. Przedtem jednak powinien uzupełnić ofertę w już uwzględnionych dyscyplinach i posiadanych markach. (Kiedy odwiedziłem witrynę jesienią 1999 roku, w dziale żeglarskim znalazłem jedynie trzy produkty, a ekspert z dziedziny turystyki reko- mendował zaledwie dwa rodzaje rękawic - jest zatem co uzupełniać). Fogdog powinien także przywiązywać większą wagę do dodatkowych treści, mających pomóc klientom w podejmowaniu świadomych decyzji kupna - ten dział witryny jest bowiem bardzo nierówny. Szczegółowe wskazówki (takie jak wspo- mniane wcześniej rady na temat filtrów do wody) znaleźć można jedynie w kilku kategoriach. Firma powinna postarać się o rozszerzenie ich na wszystkie główne działy. Ponadto warto byłoby - obok rad dotyczących samych zakupów - uwzględnić także wskazówki na temat użytkowania danego sprzętu, przynajmniej w przy- padku bardziej egzotycznych produktów. Niektórzy klienci po prostu obawiają się zakupu jakiegoś urządzenia, ponieważ nie wiedzą dokładnie, jak należy go uży- wać. Na przykład początkujący wędkarz może zachwycić się oferowanym na wi- trynie specjalistycznym nożem za czterdzieści dziewięć dolarów, ale ponieważ ni- gdy nie patroszył ryb, wstrzymuje się z zakupem. Strona z informacjami na temat czyszczenia ryb (wraz ze schematami) dostępna poprzez link ze strony z opisem produktu byłaby właśnie tym, czego klientowi potrzeba do zawarcia transakcji. Wreszcie Fogdog stoi w obliczu wyzwań wynikających ze współpracy z liczny- mi dostawcami na podzielonym rynku. Niektórzy z tych partnerów nie byli przy- gotowani na zaistnienie w branży handlu elektronicznego i Fogdog musiał wypo- sażyć ich w sprzęt i oprogramowanie konieczne do prowadzenia internetowego sklepu. I ponieważ zamówienia klientów obejmują często produkty od różnych dostawców, trzeba je dostarczać w postaci kilku paczek, co podnosi koszty prze- syłki. W jaki sposób poprawić tę sytuację? Chociaż dostarczanie partnerom sprzętu i szkolenie pracowników stanowi niewątpliwie obciążenie dla firmy, to jednocze- śnie otwiera niezwykłą możliwość stworzenia sieci lojalnych i związanych z Fogdo- giem dostawców produktów z różnych dyscyplin. Firma powinna zatem nadal inwestować w sprzęt i szkolenia, aby rozszerzać wpływ na kolejne firmy i zwięk- szać swoją przewagę nad konkurencją. Fakt, że odbiorca otrzymuje zamówienie w postaci kilku paczek jest dość nie- fortunny, ponieważ po otwarciu pudełka z częścią produktów klient może pomy- śleć, że przez pomyłkę zrealizowano tylko fragment zamówienia. Jednak nic nie da się na to poradzić, ponieważ firma stanowczo odrzuca możliwość samodziel- nego składowania i wysyłki produktów, a także łączenia towarów od różnych dostawców i powtórnego przesyłania ich do klienta w jednej paczce - oba wyjścia byłyby bowiem bardzo kosztowne. W zamian Fogdog powinien wymóc na swoich partnerach, aby realizowali zamówienia w tym samym czasie. Pozwoli to uniknąć sytuacji, kiedy to zapalony turysta, który zamówił sprzęt na witrynie, otrzyma najpierw kijki narciarskie, a dopiero po dwóch tygodniach kompas. I jeśli Fogdog zdecyduje się na skorzystanie z usług dobrej firmy wysyłkowej, powinno to roz- wiązać część problemów związanych z koniecznością przesyłania kilku paczek w celu realizacji jednego zamówienia. Zagrożenia ze strony konkurencji Fogdog musi liczyć się z zagrożeniami z kilku stron. Do najsilniejszych rywali należą duże i bogate firmy specjalistyczne. Wiele mniejszych firm wysyłkowych nie ma dostatecznych zasobów finansowych, nie dysponuje też znajomością In- ternetu, koniecznymi do zaistnienia w sieci. Zresztą Fogdog zdążył już zawrzeć układy ze sporą częścią tych podmiotów, które w pełni zadowala możliwość zwięk- szenia zysków dzięki realizacji zamówień składanych przez użytkowników witry- ny. Jednak nadal pozostaje kilka firm działających w określonych niszach rynko- wych, które na tych obszarach mogą stanowić zagrożenie dla Fogdoga. Należy do nich REI, oferująca sprzęt turystyczny. REI dysponuje zarówno silną marką w „świecie realnym", jak i rozbudowaną witryną internetową. Oferowany przez nią wybór produktów jest naprawdę imponujący: można tu znaleźć toporki do lodu, kurtki dla wodniaków, kompasy i krótkofalówki, a także sprzęt pomocny w upra- wianiu takich dyscyplin, jak między innymi narciarstwo biegowe i kajakarstwo. Na witrynie funkcjonują ponadto społeczności użytkowników interesujących się ta- kimi zagadnieniami, jak wędrówki czy wspinaczka - witryna stanowi ich inter- netowy dom, do którego często wracają, aby się spotykać i wymieniać informa- cje z podobnymi sobie zapaleńcami. Ze wszystkich firm handlowych działają- cych w branży sportowej REI w największym stopniu wykorzystał możliwości, jakie daje Internet. Fogdog powinien zatem przygotować się na ostrą konkuren- cję w dziale turystycznym ze strony tej zakorzenionej w obu środowiskach firmy. Tradycyjne firmy handlowe działające w branży sportowej nie spieszą się z eks- pansją w środowisko Inłernetu. Większość tradycyjnych detalistów z ogólną ofertą nie stanowi dla Fogdoga szczególnego zagrożenia. Po pierwsze, trudno wskazać firmę wysyłkową działa- jącą na całym obszarze Stanów Zjednoczonych. Na przykład Copeland jest być może znany na Zachodnim Wybrzeżu, jednak na pozostałych obszarach kraju prak- tycznie nie funkcjonuje, zatem nie może w pełni korzystać z siły swojej marki, aby osiągnąć sukces w Internecie. Po drugie, wiele tradycyjnych firm handlowych dzia- łających w branży sportowej z rezerwą odnosi się do ekspansji w środowisko Internetu. Typowym przykładem może być Big Five Sporting Goods, duża firma posiadająca dwieście dziesięć sklepów rozsianych po dziewięciu stanach zachodniej części USA. Jednak jej internetowa witryna jest - delikatnie mówiąc - anemiczna, zawiera bowiem informacje na temat firmy, adresy placówek handlowych i kupony rabatowe, które można wydrukować i wykorzystać w sklepach. „Czołowa amerykańska firma sprzedająca artykuły sportowe" w ogóle nie prowadzi zatem sklepu internetowego! Nieco lepiej pod tym względem prezentuje się witryna World of Sport firmy Herman. Klienci mogą tu kupić produkty z takich kategorii, jak baseball, siatkówka, koszykówka i piłka nożna. Jednak oferta jest bardzo skromna: na przykład w dziale futbolu amerykańskiego znalazłem jedynie pięć piłek. W analogicznej kategorii na witrynie Fogdoga znajduje się dwadzieścia siedem piłek, poza tym buty, kaski i rozmaite ochraniacze. Na witrynie Hermana brak także porad i wskazówek pozwalających klientom na dokonywanie świadomych decyzji o zakupie. Kilka spośród tradycyjnych firm handlowych może jednak Fogdogowi zaszko- dzić poprzez ich umowy z Global Sports, Inc. Spółka ta zawarła układy na wyłącz- ność dające jej prawo do prowadzenia witryn internetowych kilku firm handlo- wych „starej szkoły", między innymi Sports Authority, Athlete's Foot, Sports Cha- let, MC Sports oraz Sports & Recreation. Partnerzy odpowiadają za marketing, natomiast Global Sports bierze na siebie rozwój i obsługę techniczną witryny, dys- trybucję oraz obsługę klientów. W zamian za to Global przejmuje od 90 do 95 procent obrotów, a pozostałe 5 do 10 procent przekazuje partnerom (układ ten jest dla nich korzystny, ponieważ zyski ze sprzedaży towarów w sklepie kształtują się na poziomie trzech-pięciu procent). Chociaż niektóre z tych firm posiadały własne strony internetowe przed nawiązaniem stosunków z Globalem, były to bardzo skromne przedsięwzięcia, pozbawione silnego wsparcia. (Opublikowany w kwietniu 1998 roku artykuł w internetowej edycji Forbes ASAP odsłania bez- radność jednego z przedsiębiorstw, które zdecydowało się na zaistnienie w sieci: „jack Smith, dyrektor naczelny Sports Authority, przyznaje, że nie ma pojęcia, co zrobić z witryną swojej firmy: »Mamy sporo kliknięć«, mówi Smith, »Zdaje się, że tak to właśnie się nazywa«"13.) Układ z Globalem daje tym firmom możliwość szybkiego i wiarygodnego zaistnienia w sieci. Jeśli za tym pójdzie odpowiednie wsparcie marketingowe, członkowie grupy Global Sports mogą okazać się groźniej- szymi internetowymi rywalami niż Big Five i inne firmy dysponujące własnymi witrynami. A co z klonami firmy? Czy istnieją inne czysto internetowe przedsiębiorstwa, które stanowiłyby zagrożenie dla Fogdoga? Otóż nie ma ich zbyt wiele i nie stano- wią one poważniejszego zagrożenia. Wprawdzie w dziale sportowym katalogu Yahoo! nietrudno znaleźć adresy firm usiłujących naśladować Fogdoga, jednak wizyty na witrynach takich przedsiębiorstw, jak Sports N' Morę, Overdrive Sports czy Superstore Online, budzą jedynie rozczarowanie. Większość z nich bardzo wolno się ładuje i przypomina wprawki początkującego projektanta stron WWW Co wię- cej, oferują one skromny wybór produktów, można ponadto z dużym prawdopo- dobieństwem założyć, że nie dysponują kapitałem niezbędnym do wykreowania silnej marki. Póki co, Fogdog wydaje się być niekwestionowanym liderem w gru- pie internetowych sklepów sportowych. Jedyną wartą uwagi czysto internetową firmą działającą w branży sportowej jest Gear.com. Podobnie jak Fogdog oferuje ona markowe produkty w wielu kate- goriach, od badmintona po windsurfing. Jednak w przeciwieństwie do bohatera tego rozdziału, Gear.com sprzedaje jedynie końcówki serii. Towary te pochodzą ze zbyt dużej produkcji, zmian stylu, koloru lub funkcji albo są wynikiem odwołania zamówień złożonych przed sezonem przez handlowców. Gear.com współpracuje ze stu pięćdziesięcioma producentami poszukującymi możliwości sprzedaży pro- duktów z końcówek serii. Ceny w Gear.com utrzymują się na poziomie od 80 do nawet 10 procent cen sklepowych, ponadto firma oferuje niezły wybór, dobrą obsłu- gę klienta oraz bezwarunkową możliwość zwrotu towaru w ciągu trzydziestu dni. Gear.com mógłby zatem sam z siebie stanowić dla Fogdoga groźną konkurencję. Sytuację pogarsza jednak fakt, że w lipcu 1999 roku 49 procent udziałów w fir- mie wykupił Amazon.com. Realizując swoje plany ekspansji, ten internetowy gi- gant poczynił podobne inwestycje w kilku młodych firmach działających na róż- nych obszarach rynku, między innymi w Drugstore.com (wirtualnej aptece) oraz Pets.com (sklepie z artykułami dla zwierząt). Podmioty te zaistniały na stronie głównej Amazon.com, otrzymały fachowe doradztwo oraz pliki źródłowe uspraw- niające funkcjonowanie witryny, na przykład dzięki możliwości składania zamó- wień „jednym kliknięciem". Gear.com niewątpliwie zostanie potraktowany po- dobnie i jeśli internetowy handel sprzętem sportowym okaże się atrakcyjny, Ama- zon może zdecydować się na przejęcie firmy w całości. Z powodu silnych związ- ków z sieciowym gigantem Gear.com może okazać się czarnym koniem branży sportowej. Aby zminimalizować zagrożenia z tej strony, Fogdog powinien na swojej witrynie uwzględnić końcówki serii - na przykład wydzielić osobny dział „super- okazji". Jednak największe niebezpieczeństwo polega na potencjale wsparcia mar- ketingowego, jakiego może udzielić Amazon. W tej kwestii, niestety, Fogdog nie ma praktycznie żadnych możliwości działania. Kolejnymi rywalami Fogdoga są takie witryny, jak CBS SportsLine i ESPN Spor- tsZone. Te popularne adresy to prawdziwe cele pielgrzymek fanów; mogą oni tam znaleźć szczegółowe informacje na temat wszystkich dziedzin sportu, od ligi fut- bolu amerykańskiego (NFL) po uczelniane ligi koszykówki, od golfa zawodowego po ligę hokejową (NHL). Wsparcie finansowe zapewniają zamożne firmy macie- rzyste dysponujące potężnymi markami w „świecie realnym". Poza tym obie witry- ny prowadzą własne sklepy internetowe. Jednak na szczęście dla Fogdoga - fir- my nie mogącej równać się z nimi rozmiarami - koncentrują się one raczej na fanach niż osobach aktywnie uprawiających sport, w wyniku tego na ich stro- nach łatwiej znaleźć stroje z logo znanych producentów niż profesjonalny sprzęt. Mimo to nie da się ukryć, że oferty dwóch gigantów w pewnym stopniu pokrywają się z propozycjami Fogdoga. Jednak prawdziwe zagrożenie polega na tym, że pewnego dnia któraś z tych firm może podjąć decyzję o poszerzeniu oferty poza sweterki z logo NHL czy rękawice bokserskie opatrzone autografami gwiazd. Bio- rąc jednak pod uwagę, że zarówno SportsLine, jak i SportsZone, koncentrują się głównie na fanach, nie sportowcach jako takich, nie sądzę, by w przyszłości Fog- dog został zmuszony do bezpośredniej rywalizacji z którąś z nich. Na wszelki wypadek, dla zabezpieczania się przed takim zagrożeniem, warto by Fogdog podjął rozmowy na temat ewentualnego opracowania wspólnej witryny i połączenia ofert. Jeśli firmy te zamierzają rozszerzyć swoją działalność handlową, Fogdog zyska w ten sposób strategicznego partnera, a nie zostanie zmuszony do walki z kolejnym wrogiem. Natomiast jeśli oferta nie spotka się z odzewem, będzie to stanowiło sygnał, że prawdopodobieństwo bezpośredniej rywalizacji ze SportsLi- ne i SportZone jest niskie, dzięki czemu Fogdog będzie mógł skupić się na innych konkurentach. Ostatnią grupę konkurentów stanowią niektórzy producenci sprzętu. Wielu z nich nie chciało rozdrażniać swoich dystrybutorów i wstrzymywało się przed bezpośrednią sprzedażą swoich produktów via Internet. Na witrynach takich firm, jak Fila czy Reebok można znaleźć dużo wymyślnych obrazków ze zdjęciami bu- tów i ubrań, ale osoby, które chciałyby coś kupić za pośrednictwem Internetu, zostaną przekierowane na witryny dystrybutorów, między innymi Fogdoga. Inni producenci, na przykład Healthrider, twórca słynnego urządzenia do ćwiczeń, sprze- dają wprawdzie swoje produkty w Internecie, jednak działalność większości z tych firm opiera się na sprzedaży bezpośredniej, zatem nie muszą się one obawiać ewentualnego pogorszenia stosunków z pośrednikami. Te mniejsze firmy będą za- tem osłabiać Fogdoga poprzez działalność własnych sklepów internetowych. Więk- sze zagrożenie płynie ze strony gigantów, takich jak Nike, dysponujących znaczą- cym udziałem w rynku oraz siłą płynącą z popytu na ich produkty. Podobnie jak wymienione wyżej strony Fili czy Reeboka witryna Nike przypomina obecnie jedy- nie wielki internetowy katalog produktów - choć firma prowadzi również ograni- czoną sprzedaż najdroższych towarów. Jednak Nike dysponuje na tyle silną pozycją w branży sportowej, że kiedy (nie: jeżeli) ostatecznie zdecyduje się rozwinąć własny sklep internetowy, jej dystrybucyjni partnerzy będą mogli jedynie zacisnąć zęby i przełknąć gorzką pigułkę. Takie posunięcie z pewnością zmniejszy wpływy Fog- doga, ponieważ niektórzy klienci będą woleli dokonywać zakupów bezpośrednio u producenta. Rynek jest już rozwinięty i każdy dzień, kiedy Nike i jej potężna marka nie dysponują jeszcze własnym sklepem, przynosi Fogdogowi korzyści. Chociaż Fogdog nie ustanowił wysokich barier „wejścia", tak jak uczyniły to inne omówione w tej książce firmy, dwa elementy pomogą mu utrzymać rynkową pozycję. Pierwszym jest sieć filii, największa w tej kategorii. W ciągu następnych kilku lat może jej dorównać jedynie Amazon we współpracy z Gear.com. Jeszcze ważniejszym atutem Fogdoga jest sieć dostawców. W przypadku handlu płytami kompaktowymi, jeśli firma zamierza otworzyć sklep internetowy, może zapewnić sobie bogate źródło produktów, zawierając układ z jedną firmą: Yalley Records. Jednak w przypadku branży sportowej wkraczająca na rynek firma zamierzająca dorównać Fogdogowi pod względem bogactwa oferty, musiałaby skupić wokół siebie podobną grupę dostawców, a z reguły są to układy na wyłączność. Zatem wy- pracowana sieć dostawców nie tylko pozwala zaoferować klientom ogromny wybór produktów pod jednym adresem, co umacnia pozycję marki w ich oczach i zwiększa lojalność, ale także trzyma konkurencję na dystans. Kiedy bowiem po- tencjalni rywale zdadzą sobie sprawę z problemów ze skupieniem wokół siebie tak zróżnicowanej grupy dostawców, niektórzy z nich mogą podjąć decyzję o zmia- nie obszaru działalności. Na horyzoncie W miarę dojrzewania rynku Fogdog w większym stopniu odczuje konkurencję ce- nową. Początkowo firma postanowiła nie brać udziału w tej rywalizacji. Tom Ro- mary wyjaśnia: W przeciwieństwie do innych Jirm zajmujących się handlem internetowym nie stawiamy na cenę. To oczywiście nie oznacza, że w naszej ofercie nie ma „specjalnych okazji", ale nie chcemy zajmowaćpozycjijirmy dającej obniżki na wszystko. Wydaje mi się, że w przypadku sprzętu sportowego możemy sobie na to pozwolić. Ludzie w wyjątkowym stopniu pasjonują się sportem i naprawdę są gotowi wydać każde pieniądze na sprzęt, który pozwoli im urwać trzydzieści sekund w biegu na dziesięć kilometrów albo przejechać na nartach te kilka ostatnich okrążeń, których z powodu zmęczenia nie byli w stanie pokonać do tej pory.14 Uważam, że Fogdog słusznie ocenia, że zawsze będzie istniała grupa klientów, w mniejszym stopniu przywiązujących wagę do ceny - należą do niej choćby spor- towcy poszukujący sprzętu, który pozwoli im na maksymalne wykorzystanie wła- snych możliwości. Jednak ten segment rynku znacznie ustępuje liczebnością gru- pie „niedzielnych sportowców", rynkowi dziecięcemu oraz innym grupom bliż- szym głównego nurtu. Większość z nich nie musi wydawać 250 dolarów na specjalistyczny namiot testowany w warunkach przypominających te panujące w Himalajach; do spędzenia wakacji nad jeziorem całkowicie wystarczy im bowiem namiocik za 179 dolarów. Nie chcą wydawać 249 dolarów na profesjonalną ra- kietę tenisową; zadowolą się podstawowym modelem za 119 dolarów, który świetnie posłuży im w czasie okazjonalnych weekendowych rozgrywek z przyjaciółmi. Jeśli Fogdog zamierza przyciągnąć klientów z głównego nurtu, w przyszłości będzie musiał zwracać na cenę większą uwagę. Jeśli zignoruje ten aspekt, straci wielu klientów na rzecz stale powiększającej się grupy konkurentów dbających o utrzymanie cen na atrakcyjnym dla kupujących poziomie. Omówiony wcześniej Gear.com przyciąga oszczędniejszych klientów, oferując końcówki serii. Onsale, in- ternetowy dom aukcyjny, który zostanie omówiony szerzej w następnym rozdziale, rozważa wzbogacenie swojej oferty o artykuły sportowe - oferuje on klientom za- równo atrakcyjne ceny, jak i ciekawy sposób dokonywania zakupów. Accompany, internetowy nowicjusz wspierany kapitałem Marca Andreessena, współzałożyciela Netscape, umożliwia klientom zbicie cen poprzez łączenie ich w grupy (na przykład już osiem osób może kupić ze zniżką śpiwory North Face). Również tradycyjni sprze- dawcy z pewnością wykorzystają element cenowy do zdobycia udziału w rynku, kiedy zdecydują się na rozszerzenie działalności i zaistnienie w Internecie. Wojna cenowa wśród internetowych firm handlowych w branży sportowej to rzecz nieunikniona. Jak zatem ma zareagować Fogdog? Na poziomie podstawowym firma powinna dołożyć wszelkich starań, aby oferować atrakcyjne ceny na produkty w głów- nych kategoriach i sprawnie realizować złożone zamówienia. Jak zasugerowa- łem wcześniej, można by także pomyśleć o dodaniu działu towarów pochodzą- cych z końcówek serii, atrakcyjnych zarówno dla „poważnych" sportowców (przy- wiązujących większe znaczenie do jakości), jak i dla klientów z głównego nurtu. Kolejną możliwością wzbogacenia witryny o atrakcyjne cenowo produkty jest wprowadzenie działu aukcji. Obecnie na rynku działa wiele firm oferujących technologię niezbędną do obsługi aukcji w Internecie -Fogdog może zwrócić się do jednej z nich o pomoc w przygotowaniu aukcji towarów pochodzących z końcówek serii lub drugiej jakości (towarów z niewielkimi defektami, na które producenci oferują wysokie rabaty). Wprowadzone w sposób przemyślany wszystkie te sposoby - lub ich połączenia - mogłyby przynieść oczekiwane efekt. Ważne jest, by Fogdog podjął w tym zakresie jakieś działania. Ostrzejsza konkurencja cenowa wśród internetowych sklepów sportowych to rzecz nieunikniona i jeśli Fogdog zamierza zachować dotychczasowy udział w rynku, musi dostosowywać się do zachodzących na nim zmian. Kolejne wyzwania związane są z rosnącą konkurencją dążącą do przejęcia part- nerów firmy. Jak wspomniano wcześniej, sieć filii stanowi jeden z najsilniejszych atutów Fogdoga, który będzie starał się utrzymać ten stan rzeczy, powiększając grupę partnerów o kolejne firmy. Ponieważ jednak inne podmioty zdały sobie sprawę z wielkiego znaczenia filii w ich sukcesie, Fogdog będzie musiał zwięk- szyć wysiłki mające na celu niedopuszczenie do przejmowania firm znajdujących się w polu jego zainteresowań. Część konkurentów będzie proponowała poten- cjalnym partnerom ustanowienie wspólnego funduszu marketingowego. Inne mogą zaoferować wyższe prowizje lub atrakcyjne premie dla partnerów, którym uda się wykonać zaplanowany budżet. Fogdog będzie musiał wziąć udział w tej walce, w przeciwnym bowiem razie wartościowi partnerzy zwrócą się w stronę rywali. Fogdog będzie musiał także rozstrzygnąć kilka skomplikowanych kwestii w związku z zamiarami ekspansji poza granice Stanów Zjednoczonych. Firma założyła już niewielkie biuro w Europie i opracowuje najlepsze sposoby wejścia na ten rynek. Czy powinna rozwijać działalność samodzielnie, czy też połączyć siły z którymś z lokalnych partnerów? I od których państw rozpocząć marsz na ten kontynent? Pod tym względem wybór pada oczywiście na Wielką Brytanię i Niemcy, charakteryzujące się dużą liczbą mieszkańców, niezłymi wskaźnikami rozpowszechnienia Internetu i wielkim popytem na artykuły sportowe. Ale co potem? Czy Fogdog powinien pokusić się o podbój Francji, sporego kraju charak- teryzującego się znaczącym obrotem w branży sportowej, ale niskim wskaźni- kiem „uinternetowienia"? Czy też raczej zaatakować państwa skandynawskie, gdzie rynek jest znacznie mniejszy, za to Internet dużo bardziej popularny? Następnie pojawiają się wyzwania związane z obsadą stanowisk w tych firmach. Jak efektyw- nie połączyć miejscowe talenty z amerykańskimi menedżerami? I w jaki sposób firma powinna przyciągnąć tych ludzi - jak przekonać amerykańskiego menedżera, aby przeniósł się do Europy i rozwijał sprzedaż za pośrednictwem witryny, o której nikt tam nawet nie słyszał? Kolejnym problemem będzie odpowiednie skomponowanie oferty, ponieważ popularność różnych dyscyplin w poszczególnych krajach znacznie się różni (Bry- tyjczycy na przykład kochają krykiet, podczas gdy Niemców w ogóle on nie obcho- dzi). Zatem jakie produkty powinny oferować witryny w każdym kraju? Ustano- wienie kontaktów z dostawcami także nie będzie łatwe. Wiele największych ma- rek w branży sportowej zawarło już umowy na wyłączność z europejskimi dystry- butorami, co oznacza, że Fogdog nie będzie mógł sprzedawać ich produktów na terenie Europy. Pewnym wyjściem mogłoby tu być zatem zawarcie umów z mniej- szymi firmami, które nie podpisały jeszcze układów na wyłączność, lub współpraca z europejskimi producentami. Jednak których dostawców dla jakich dyscyplin powinien wybrać Fogdog? W jakim stopniu Europejczycy otwarci będą na mar- ki, których nie znają? A może warto skupić się głównie na miejscowych produ- centach? To jedynie kilka z setek pytań, na jakie Fogdog będzie musiał sobie odpowiedzieć przed podjęciem decyzji o ekspansji w Europie. A możliwości otwie- rają się ogromne ze względu na spore rozmiary rynków i słabiutką konkurencję. Brett Alsop, kierujący operacją na kontynencie, zapewne nie raz będzie przeży- wał swoiste deja vu, na nowo podejmując decyzje podobne do tych z początków działalności firmy. ROZDZIAŁ SZÓSTY [6] www.Onsale.com Jesienią 1993 roku Jerry Kapłan krążył po Sand Hill Road - centrum finansowym Krzemowej Doliny- zbierając pieniądze na swoje najnowsze przedsięwzięcie w branży zaawansowanych technologii: Onsale. Kapłan zamierzał założyć wirtualny dom aukcyjny, problem polegał jedynie na tym, że Internet wówczas stawiał dopiero pierwsze kroki. Ostatni pomysł Kapłana, GO, zakładający zbudowanie komputera mieszczącego się w długopisie, zakończył się... wyprzedażą na aukcji, pochłania- jąc po drodze ponad siedemdziesiąt pięć milionów dolarów kapitału. Nic dziwne- go, że finansiści nie pchali się drzwiami i oknami, żeby inwestować w Onsale. Chociaż finansowa perspektywa przedsięwzięcia rysowała się niezbyt cieka- wie, Kapłan postanowił rozpocząć działalność, w celu zyskania rozgłosu wyko- rzystując aukcję charytatywną planowaną przez bostońskie Computer Museum. Aukcja miała być prowadzona wyłącznie w sieci, z Onsale jako wirtualnym pro- wadzącym. Cała akcja wiązała się ze sporym ryzykiem, ponieważ zarówno kon- cepcja, jak i oprogramowanie były zupełnie pionierskie. Dzień 29 maja 1995 roku Kapłan wspomina następująco: „Zegar wybija ósmą, ukazują się wszystkie przed- mioty i napływają kolejne oferty. O ósmej piętnaście spojrzeliśmy z Alanem (współ- zatożycielem Onsale) na siebie i zdaliśmy sprawę, że oto jesteśmy świadkami na- rodzin przyszłości handlu"1. W pierwszym okresie działalności Onsale skupiła się na peryferiach rynku au- kcyjnego, sprzedając małym firmom końcówki serii i naprawione towary ze zwro- tów (Chociaż Onsale prowadziła także sprzedaż dla klientów indywidualnych, 80 procent obrotów pochodziło od przedsiębiorstw zatrudniających poniżej stu pra- cowników.) W ciągu trzech lat Onsałe stała się firmą o rocznych obrotach wynoszą- cych 208 milionów dolarów, obsługującą ponad milion zarejestrowanych klientów. Co więcej, w tym samym czasie aukcje internetowe z teoretycznej koncepcji stały się uznanym sposobem dokonywania zakupów w sieci. Według Jupiter Communi- cations osoby dokonujące zakupów w Internecie w 1998 roku kupiły na aukcjach towary o wartości ponad 461 milionów dolarów, z czego 12,9 procent stanowił sprzęt i oprogramowanie komputerowe2. W miarę rozwoju rynku szybko poja- wiła się konkurencja: Auction Universe, uBid, DealDeal, WebAuction, Cybes Swap i mnóstwo innych nowo powstałych firm usiłowało sprzedać artykuły komputero- we na zasadzie aukcji docelowej grupie klientów Onsale. A kiedy Onsale rozsze- rzyła swoją działalność, oferując produkty o stałych cenach (dział aukcyjny zmie- nił nazwę na Onsale @Auction, zwykła sprzedaż odbywała się w dziale Onsale @Cost), znalazła się nagle na jednym z najbardziej konkurencyjnych rynków całej branży elektronicznego handlu. Z czasem, gdy marże skurczyły się niemal do zera, wiele firm szukało punktów zakotwiczenia, aby wzmocnić swoją pozycję. Onsale zdecydowała się wówczas na fuzję i ostatnio połączyła się z Egghead.com, inter- netowym wcieleniem tradycyjnego dystrybutora oprogramowania. Nowy podmiot otrzymał nazwę Egghead.com. Egghead.com to owoc radykalnych przemian. Będąca symbolem początków bran- ży oprogramowania sieć sprzedaży Egghead gwałtownie rozwinęła się w latach osiemdziesiątych i w szczytowym momencie liczyła 250 placówek. Jednak w na- stępnej dekadzie konkurencja z wielu stron zmusiła przedsiębiorstwo do podjęcia dramatycznej walki o przetrwanie. W 1998 roku Egghead zamknął dosłownie wszystkie sklepy i przeniósł całą działalność do Internetu - jako jedyna z firm zakorzenionych w „świecie realnym". Z czasem okazało się, że dokonał słusznego wyboru. Obecnie firma dysponuje bazą 1,8 miliona klientów (z których niewielka część pokrywa się z zarejestrowanymi klientami Onsale) i może pochwalić się 65- procentowym wskaźnikiem powtórnych zakupów. Znajomość marki na rynku oraz umiejętności handlowe to atuty, które - w połączeniu z doświadczeniem w dziedzinie marketingu bezpośredniego, talentami operacyjnymi oraz układami dystrybucyjnymi i dostawcami wniesionymi w wianie przez Onsale - mogą stano- wić mieszankę wybuchową. Jerry Kapłan ocenia, że liczba wizyt na wspólnej wi- trynie wyniesie 3,1 miliona miesięcznie. Połączone obroty w 1999 roku powinny natomiast zamknąć się sumą pół miliarda dolarów, dzięki czemu, jak stwierdził, „będziemy drugą co do wielkości - po Amazon.com. - firmą internetową z branży handlowej, której akcje sprzedawano w ofercie publicznej"3. Przyszłość Egghead.com rysuje się niezwykle ciekawie. Jednak historia On- sale - chyba w największym stopniu ze wszystkich przedstawionych w książce Onsale - Podsumowanie (1999) URL: www.Onsale.com Symbol giełdowy/Indeks: ONSL/Nasdaq Centrala firmy: Menlo Park Rok założenia: 1994 Dyrektor naczelny: Jerry Kapłan Koncepcja Sprzedaż artykułów komputerowych małym firmom poprzez aukcje działalności: i po stałych cenach. Mocne strony marki: Lojalność klienta; układy dystrybucyjne i wzbogacające zawartość witryny; korzyści płynące z wczesnej obecności w Internecie; znajomość odbiorcy i rynku; doskonała opinia w oczach użytkowników, korzystna relacja jakości do ceny. Początkowi inwestorzy: założyciele Główni konkurenci: W Internecie: Buy.com, Beyond.com, Outpost.com, Amazon.com, eBay, Dell; poza Intemetem: CompUSA, Wal-Mart, PC Connection Główni partnerzy strategiczni: AOL, CBS Sportsline, Excite, ZDNet, Intuit, Yahoo! Główne wydarzenia w historii działalności: Listopad 1996 Przekroczenie czterech milionów dolarów obrotu miesięcznie Kwiecień 1997 Publiczna oferta sprzedaży akcji o wartości 15 milionów dolarów Wrzesień 1 997 Zawarcie układu dystrybucyjnego z AOL Wrzesień 1997 Podpisanie umowy dystrybucyjnej z CBS Sportsline Wrzesień 1997 Ogłoszenie umowy dystrybucyjnej z Excite Październik 1997 Druga oferta sprzedaży akcji o wartości 48 milionów dolarów Październik 1997 Uruchomienie Onsale Exchange Styczeń 1998 Zawarcie układu dystrybucyjnego z ZDNet Luty 1998 Obsłużenie milionowego klienta Kwiecień 1998 Ogłoszenie umowy dystrybucyjnej z Yahoo! Computers Maj 1998 Pięciomilionowa oferta na licytacji Wrzesień 1 998 Poszerzenie oferty aukcyjnej o wakacyjne wyjazdy Wrzesień 1998 Uruchomienie aukcji prywatnych (wspólnie z Yahoo!) Czerwiec 1998 Umożliwienie użytkownikom tworzenia własnych płyt kompaktowych Grudzień 1998 Zawarcie układu dystrybucyjnego z Yahoo! Smali Business Styczeń 1999 Zarejestrowanie milionowego klienta Marzec 1999 Dziesięciomilionowa oferta na licytacji Kwiecień 1999 Zaoferowanie darmowego przesyłania towarów do klienta Maj 1999 Firma znajduje się w czołówce rankingów jako jedno z najszybciej rozwijających się przedsiębiorstw w Krzemowej Dolinie Czerwiec 1 999 Zawarcie układu dystrybucyjnego z Intuitem Lipiec 1999 Podpisanie umowy fuzji z Eggheadem Bilans (1998): Przychody: 207,8 miliona dolarów; dochód (strata): -14,7 miliona dolarów Liczba akcji w obiegu: 1 9,5 miliona Liczba pracowników: 200 firm - pełna jest sukcesów i porażek, zatem warto bliżej przyjrzeć się ewolucji firmy i jej fuzji z Eggheadem. W jaki sposób Onsale wykorzystała marketing w Internecie? W jakim sensie związki z dostawcami przyczyniły się do umocnienia marki firmy? Jak firma może pozwolić sobie na wysoki poziom obsługi klienta, działając na tak konkurencyjnym rynku? Jeśli natomiast chodzi o fuzję - jakimi sposobami nowe kierownictwo będzie starało się rozszerzyć znaczenie marki Egghead, dotychczas kojarzonej jedynie z oprogramowaniem? I co się stanie z marką Onsale? Postaram się odpowiedzieć na te i inne pytania, analizując zarówno historię, jak i przyszłe wyzwania stojące przed firmą, która jako pierwsza przeniosła aukcje do Internetu. Najsilniejsze strony marki W historii swojej działalności Onsale może pochwalić się wieloma sukcesami. Fir- ma opracowała ściśle ukierunkowaną, skuteczną kampanię reklamową. Skupiła wokół siebie niezwykle lojalne grono klientów. Zawarła ważne układy zarówno z dostawcami, jak i partnerami dystrybucyjnymi. Prawidłowo rozpoznawała moż- liwości rynkowe i szybko na nie reagowała. Poczyniła znaczące inwestycje w po- znanie preferencji i specyficznych potrzeb swoich klientów. Stworzyła dobrze za- projektowany serwis i udzielała wsparcia klientom, którzy potrzebowali pomocy. No i przedstawiała internautom niezwykle korzystne oferty. Onsale miała także problemy, będące swoistą przeciwwagą sukcesów, ale na początek przyjrzymy się bliżej jej najbardziej udanym poczynaniom. Marketing w Internecie Marketing w Internecie był jednym z głównych narzędzi wykorzystywanych przez Onsale do popularyzacji marki i zwiększania sprzedaży zarówno w dziale @Auc- tion, jak i @Cost. (Uwaga: ponieważ @Auction generuje ponad 70 procent obro- tów firmy, skoncentruję się w tym rozdziale właśnie na rym aspekcie działalności Onsale.) Firma opracowała i zrealizowała swoją strategię reklamową w Internecie wspólnie z mieszczącą się w San Francisco agencją Lot21. W działaniach reklamo- wych Onsale skoncentrowała się na sieci dużych witryn (które na własny użytek określa nazwą „wielka piątka"): AOL, Yahoo!, Excite, HotBot i CNET. Z niektórymi z tych partnerów Onsale zawarła także umowy dystrybucyjne (omówione niżej, Przede wszystkim Onsale podkreślała atrakcyjność cen. w części Umowy z dostawcami i układy dystrybucyjne), dzięki czemu jako część układu mogła po dobrej cenie nabyć atrakcyjną powierzchnię reklamową. Kontakty z innymi firmami ograniczyły się natomiast do zakupu reklam. „Wielka piątka" umożliwiła Onsale dotarcie do około 70 procent społeczności internautów. Biorąc pod uwagę zasięg i skuteczność tych witryn, firma przeznaczyła większość swojego budżetu reklamowego na umowy z tą właśnie grupą. Prócz tego Onsale umieściła swoje reklamy w witrynach specjalistycznych, takich jak fastcompany.com, entrepreneur.com oraz smalloffice.com. Wprawdzie nie są one w stanie przyczynić się do znaczącego wzrostu liczby wizyt na stronach Onsale - same nie mogą pochwalić się imponującym poziomem odwiedzin - pozwalają jednak dotrzeć do wartościowych z punktu widzenia Onsale grup klientów. Przekazy zawarte na banerach reklamowych, niezależnie od rozmiaru witryny, były podobne. Przede wszystkim Onsale podkreślała atrakcyjność cen. „Uśmiech proszę", głosił baner z cyfrowym aparatem fotograficznym. Potem następował błysk flesza i pojawiał się napis: „Cyfrowe aparaty fotograficzne - oferty od 99 dola- rów". Onsale podkreślała także fakt, że po atrakcyjnych cenach oferuje markowe produkty. „Zeskanuj obrazek skanerami firmy Hewlett Packard", głosiła kolejna reklama. „Oferty już od 99 dolarów". Prócz tego firma starała się, oczywiście, prze- kazać uczucie podniecenia towarzyszące aukcji. „Przygotuj się do Akcji", nawoły- wał trzeci baner. Następnie pomiędzy litery „a" i „k" wślizgiwała się litera „u", zmieniając słowo „akcja" na „aukcja". Przekazy zawarte na banerach były proste i jasne - miały na celu przyciągnięcie na witrynę nowych klientów. Onsale poszukiwała najbardziej odpowiednich okazji, by wyartykułować te prze- kazy. Na opisanych wcześniej witrynach „wielkiej piątki", gdziekolwiek było to możliwe, firma wykupiła określone słowa kluczowe. Tym sposobem jeśli dana oso- ba przeszukiwała sieć pod kątem takich słów jak „aukcja", „modem" czy „laptop", firma mogła ją uznać za potencjalnego klienta rozważającego dokonanie zakupu. Ponadto Onsale umieszczała swoje banery na określonych obszarach witryny rekla- modawcy. Jeśli na portalu znajdowała się część poświęcona aukcjom lub sprzętowi komputerowemu, Onsale dążyła do tego, by jej reklamy ukazywały się właśnie tam. Oprócz reklam na rozmaitych witrynach w całej sieci, Onsale intensywnie re- klamowała się na własnych stronach. Miało to na celu uświadomienie klientom, że oferta firmy - prócz artykułów związanych z komputerami - obejmuje także inne produkty, od wczasów na Karaibach po kije golfowe. Produkty te daleko wykraczały poza główny obiekt zainteresowania Onsale, którym jest sprzęt komputerowy; kwestia ta zostanie szerzej omówiona w dalszej części rozdziału. Pomysł może wydawać się dyskusyjny, niemniej jednak stanowił dodatkowe źródło dochodów. „Nasi klienci są wszystkożerni", stwierdził Jerry Kapłan, „pochłoną wszystko, co tylko może stać się przedmiotem internetowej aukcji"4. Przeznaczenie około 20 procent powierzchni reklamowej witryny na własne reklamy pomogło firmie za- spokoić apetyty zgłodniałych klientów. Ta strategia miała swoje uzasadnienie: reklamy na innych witrynach miały przyciągnąć wartościowych klientów, następ- nie firma starała się maksymalnie wykorzystać wartość nowego narybku - a także tych użytkowników, którzy sami trafili na witrynę - poprzez sprzedaż wiązaną. Przywiązanie klienta Onsale może pochwalić się najwyższym wskaźnikiem powtórnych zakupów ze wszystkich omówionych w tej książce firm: decyduje się na to aż 77 procent klien- tów. Kiedy w styczniu 1998 roku firma świętowała złożenie trzymilionowej oferty na licytacji, ujawniono, że Wichita ze stanu Kansas, „autor" jubileuszowej oferty, złożył ich w ciągu roku kontaktów z witryną prawie pół tysiąca! Co zatem spra- wia, że ludzie wracają na strony Onsale? „Odkryliśmy magiczny sposób, jak sprzeda- wać mężczyznom". Po pierwsze, proces zakupu w dziale Onsale @Cost jest stosunkowo prosty (na zasadzie znajdujesz i kupujesz), a uczestniczenie w aukcji to także (a może przede wszystkim) rozrywka. Kiedy użytkownik znajduje na stronach @Auction produkt, który chciałby kupić, przystępuje do aukcji, sprawdzając obecny stan aukcji (widzi liczbę dostępnych produktów, obecną najwyższą ofertę, liczbę uczestników aukcji wraz z ofertami itp.). Jeśli zdecyduje się wziąć udział w licytacji, umieszcza na witrynie swoją ofertę. W momencie, gdy zostanie przelicytowany, Onsale powiadamia go o tym pocztą elektroniczną, zachęcając do powrotu na strony @Action i złożenia kolejnej oferty. Jeśli klient zdecyduje się na to, wraca i składa nową ofertę. Po zakończeniu licytacji jej zwycięzca otrzymuje pocztą elektroniczną stosowne powiadomienie i może sfinalizować transakcję. Czasami w aukcji uczestniczy wiele osób, co chwila podwyższających swoje oferty; takie licytacje są dynamiczne, pełne rywalizacji i trochę szalone - a przede wszystkim stanowią świetną zabawę. Prawie 90 procent klientów Onsale to mężczyźni i praktyka dowiodła, że to właśnie w tej grupie licytacje cieszą się największym powo- dzeniem. „Tworzymy zupełnie nowy sposób sprzedaży produktów, który odwołuje się do męskiego instynktu łowieckiego, do polowania, ducha współzawodnictwa i talentu", mówi Jerry Kapłan5. „Odkryliśmy magiczny sposób, jak sprzedawać męż- czyznom"6. Twierdzenia Kapłana można uznać za przesadzone, ale takie są fakty: mężczyźni wydają się być szczególnie podatni na sprzedaż poprzez licytację. Klienci Onsale mogą liczyć na atrakcyjne ceny niezależnie od tego, czy decydu- ją się na udział w aukcji, czy też korzystają z oferty @Cost, gdzie obowiązują ceny hurtowe. Podczas ostatniej wizyty na witrynie widziałem „elektronicznego asy- stenta" 3Com Palm V dostępnego na stronach @Cost w cenie 349,95 dolara oraz kolorowy skaner HP ScanJet 5200CXI za 239,94 dolara - w obu przypadkach ceny są atrakcyjne. Z kolei w części @Auction znalazłem komputer HP Vectra pierwot- nie wyceniony na 1499 dolarów, teraz oferowany za 529 dolarów, tuner Kenwo- oda kosztujący początkowo 850 dolarów - za 271 dolarów oraz organizowany przez firmę Renaissance Cruises rejs po wyspach greckich dla dwóch osób, w kata- logu wyceniony na 5000 dolarów, a w ofercie Onsale na 3251 dolarów. Licytacje na te produkty wciąż trwały, zatem ostatecznie należy się spodziewać wyższych cen, jednak idea jest jasna: klienci łapią okazję - a to skłania do częstych odwiedzin i podzielenia się z innymi własnymi doświadczeniami. Serwis zaprojektowano w taki sposób, aby klient czuł, że korzysta z niebywa- łej okazji. Obok opisów produktów oferowanych w dziale @Auction uwzględnio- no ich pierwotne ceny. W ten sposób Onsale idzie śladem takich firm, jak Staples, supermarket z artykułami biurowymi, który u dołu każdego paragonu zamieszcza zaoszczędzoną dzięki zakupom sumę. I kiedy klient Onsale składa ofertę, która zostaje przyjęta, otrzymuje list z zawiadomieniem, że „wygrał" - słowo to podkre- śla korzyści z transakcji zawartej za pośrednictwem witryny. Jak stwierdziła Mar- tha Greer, była wiceprezes marketingu firmy, „W ten sposób usiłujemy subtelnie przekazać sygnały nie tylko o tym, że zawarta transakcja jest korzystna, ale przede wszystkim, że to klient jest sprytny. Chcemy mu powiedzieć »Sprytny z ciebie gość - zobacz, ile zaoszczędziłeś!«"7. Tego rodzaju pozytywne wsparcie utwierdza klienta w przekonaniu o słuszności podjętych decyzji i umacnia jego związki z firmą. Umowy z dostawcami i układy dystrybucyjne Kierownictwo Onsale w pełni zdawało sobie sprawę z panujących w sieci WWW współzależności. W ciągu kilku ostatnich lat firma zawarła wiele wartościowych umów z rozmaitymi partnerami. Umowy handlowe Podczas gdy w przypadku większości omówionych do tej pory firm najważniejszą rolę odgrywały umowy dotyczące zawartości witryny, w przypadku Onsale najbardziej istotne były relacje z dostawcami. „Ścisła współ- praca z ponad 275 markowymi dostawcami daje firmie przewagę nad konkuren- cją", stwierdził Jerry Kapłan8. To właśnie dzięki sieci dostawców firma zyskała spory wybór produktów, który następnie mogła zaoferować klientom poprzez au- kcje. Jednak jeśli przedsiębiorstwo koncentruje się wyłącznie na peryferyjnych ob- szarach handlu, podaż jest niewielka, co odbija się na jego rozwoju. Onsale po prostu nie była w stanie znaleźć na rynku wystarczającej ilości produktów pocho- dzących z końcówek serii lub zwrotów, aby rozwijać się w takim tempie, jak chcia- łoby kierownictwo. (Doszło nawet do tego, że firma powstrzymywała się przed inwestycjami w marketing - problem ten zostanie omówiony niżej - z obawy, że nie będzie w stanie zaspokoić rosnącego popytu.) Jednak jako podmiot wcześnie obecny na rynku, który skupił wokół siebie stabilną grupę dostawców, Onsale znajdowała się w korzystniejszym położeniu niż wielu innych konkurentów na rynku aukcji, firm, które weszły na rynek później i nie były w stanie kupować tych samych ilości produktów. Dzięki dobrym dostawcom Onsale nie tylko dysponowała dużą ilością towa- rów, ale także mogła oferować klientom produkty znanych marek - Sony, Casio, IBM, Doubletree Hotels, Dunlop i inne. Poprzez wejście „w dobre towarzystwo" marka Onsale zyskała na prestiżu. Również klientom łatwiej było zdecydować się na kupno markowego produktu, co zwiększyło ich zadowolenie z zakupów. Za- tem dla Onsale umowy z dostawcami stanowiły podstawę rozwoju aukcyjnej czę- ści działalności. Układy dystrybucyjne Onsale zdaje sobie sprawę, że w przypadku firmy internetowej przemyślana sieć dystrybucji może w znacznym stopniu przyczynić się do umocnienia pozycji marki. Jak wyjaśnia Jerry Kapłan, „Warunki opłacalno- ści dystrybucji w sieci ciągle się zmieniają. Uważamy, że sporadyczna reklama na banerach jest mniej skuteczna niż ustanowienie stałych linków na najważniejszych stronach. Liderzy rynku, tacy jak Onsale, wykupują często stałe miejsca na powią- zanych tematycznie witrynach, aby dotrzeć do celowej grupy klientów, a znaczna liczebność tych linków generuje dodatkowy ruch"9. Jeden z najważniejszych ukła- dów dystrybucyjnych firma zawarła z AOL. Onsale zapewniła sobie w ten sposób obecność w działach poświęconych elektronice i sprzętowi komputerowemu na popularnym „zakupowym" kanale AOL. Jak wynika z doświadczeń innych omó- wionych w tej książce firm, na przykład Barnesandnoble.com, niezwykła popular- ność AOL przyczynia się do zwiększenia ruchu na witrynach jej strategicznych partnerów. Podpisanie umowy z AOL dało Onsale możliwość reklamowania się na wirtualnych billboardach ustawionych wzdłuż jednej z najbardziej zatłoczonych internetowych autostrad w światowej cyberprzestrzeni. Onsale podpisała także ważną umowę z Yahoo!, kolejnym zatłoczonym „skrzy- żowaniem" w sieci WWW Układ ten obejmował wiele aspektów. Z jednej strony, Onsale występowała jako wyłączny sponsor aukcji w dziale Yahoo! Computers, poradniku źródłowym dla miłośników komputerów, gdzie znajdują się aktualno- ści z branży, oceny produktów, tablice ogłoszeniowe oraz internetowy sklep. On- sale na żywo przekazywała Yahoo! Shopping dane z odbywających się właśnie aukcji na takie produkty, jak komputery, drukarki czy skanery. Dzięki temu Yahoo! oferowało swoim użytkownikom użyteczny serwis, a Onsale zwiększała znajo- mość swojej marki i zyskiwała źródło wartościowych klientów. Poza zapewnieniem sobie obecności w serwisie Yahoo! Computers, Onsale za- angażowała się w całkowicie odmienny segment rynku aukcji: aukcje prywatne (spopularyzowane sukcesem eBaya), na których ludzie wystawiają na sprzedaż rozmaite towary - karty z gwiazdami baseballa, biżuterię, lalki Barbie i mnóstwo innych rupieci. Kupującymi w tym przypadku są również osoby prywatne. Onsale eksperymentowała z aukcjami prywatnymi na własnej witrynie w dziale o nazwie Onsale Exchange, uznano jednak, że za bardzo odciąga to użytkowników od głów- nego nurtu działalności firmy, jakim była sprzedaż małym przedsiębiorstwom. Dzięki temu, że na Yahoo! Onsale pełniła funkcję obsługi technicznej zamiast samodzielnie prowadzić dział aukcji prywatnych (część Onsale Exchange zosta- ła zamknięta przed zawarciem umowy z portalem), mogła skoncentrować się na klientach instytucjonalnych, a jednocześnie korzystać z wpływów z licencji i re- klam w dziale Yahoo! Auctions. Niektórzy analitycy rynkowi bardzo chwalili to posunięcie. „Jeśli Onsale ma zamiar poważnie zaangażować się w rynek aukcji prywatnych, powinna zawrzeć układ z którymś z dużych portali", stwierdziła Fio- na Swerdlow z firmy Jupiter Communications. „A Yahoo! to sama śmietanka"10. Jednak trudno powstrzymać się przed zadaniem pytania: biorąc pod uwagę to, jak wzrosła popularność aukcji prywatnych, gdyby Onsale skupiła się na tym seg- mencie rynku zamiast jedynie dostarczać technologię Yahoo!, czy akcje firmy wzro- słyby w tym samym stopniu co eBaya, którego zarządzający stali się miliarderami? Onsale podjęta decyzję, aby skoncentrować się na określonym segmencie rynku - czy jednak dokonała słusznego wyboru? Korzyści płynące z wczesnego zaistnienia w Internecie Podobnie jak inne omówione w tej książce firmy, Onsale czerpała wiele korzyści z powodu wczesnego wejścia na rynek. Jako prekursor aukcji internetowych, fir- ma często pojawiała się w prasie (chociaż, jak okaże się później, Onsale popełniła kilka elementarnych błędów związanych z działalnością służb informacyjnych). Wczesne usytuowanie się w określonej niszy rynkowej spowodowało, że wieści o firmie szybko rozchodziły się dzięki informacjom przekazywanym z ust do ust. Z czasem firma zdołała skupić wokół siebie sporą grupę entuzjastycznych i stałych klientów, którzy opowiadali kolegom i znajomym o swoich doświadczeniach na witrynie. Tego rodzaju niezależne rekomendacje mają ogromne znaczenie, o czym świadczy fakt, że pięciu na sześciu użytkowników odwiedziło witrynę po raz pierw- szy, wpisując jej adres, a nie poprzez link reklamowy lub z witryny partnera dys- trybucyjnego. Znajomość klienta i rynku Onsale to firma, która przywiązuje ogromną wagę do rozmaitych badań, a jej kierownictwo skupia się na analizowaniu potrzeb klientów i dynamiki rozwoju serwisu. Menedżerowie ci wierzą, że informacje pozwolą im wzbogacać i modyfi- kować serwis w taki sposób, aby zaowocowało to sukcesem rynkowym. Na przykład przeprowadzona ostatnio seria badań miała na celu poznanie poglądów klientów w kwestii kupowania wczasów za pośrednictwem Onsale (wa- kacyjne pobyty znajdują się obecnie w ofercie firmy i są proponowane zarejestro- wanym klientom na zasadzie sprzedaży wiązanej). Dzięki rozmowom z użytkow- nikami członkowie zespołu kierowniczego odkryli, że klienci uważają wczasy za ryzykowny zakup. Jak stwierdził jeden z respondentów: Wiesz, przy zakupie tygodniowego pobytu w Górach Białych w New Hamp- shire, mniejsze znaczenie ma, że zapłaciłem za to dziewięćdziesiąt dziewięć dolarów. To niewielkie pieniądze i wiem, że to naprawdę doskonała oka- zja. Ale co będzie, jak nie będzie mi się tam podobało? Prawdziwą ceną nie jest dziewięćdziesiąt dziewięć dolarów - to tydzień moich wakacji. Zabrałem tam swoją rodzinę i po prostu chodzi o wstyd, jeśli to miejsce okaże się okropne.'' Na podstawie podobnych komentarzy Onsale postanowiła wzbogacić treść witryny w sposób zasugerowany przez użytkowników, aby ułatwić im podejmowanie decy- zji: więcej zdjęć obiektów, statków i portów, a także dokładne plany dojazdu. Uważ- ne wsłuchiwanie się w potrzeby klientów pozwoliło firmie zdobyć informacje ko- nieczne do tego, aby dział Vacations & Travel cieszył się większym powodzeniem. Onsale przeprowadziła także badania ilościowe, mające pomóc w podejmowa- niu decyzji cenowych. Tutaj role królików doświadczalnych odegrali sami użytkow- nicy witryny. Firma zmieniała oferty na poszczególne produkty sprzedawane po- przez Onsale @Auction i analizowała wyniki. W jaki sposób obniżenie ceny o okre- śloną wielkość wpłynie na popyt? Co się stanie, gdy dalej będzie się obniżać cenę? Z jednej strony firma dąży do maksymalnego zwiększenia ruchu, ponieważ wła- śnie zażarta licytacja sprawia, że zwycięscy klienci czują, iż zrobili świetny inte- res. Z kolei byłoby niekorzystne, gdyby zbyt wiele osób uczestniczących w aukcji odchodziło z kwitkiem. Tego rodzaju eksperymenty pozwoliły Onsale podejmo- wać świadome decyzje o wycenie towarów, które z jednej strony sprzyjałyby dyna- mice licytacji, z drugiej zaś satysfakcjonowały klientów. Firma poczyniła także inwestycje w badanie samej witryny. Na przykład w te- stach łatwości obsługi strony personel Onsale miał do wykonania konkretne zada- nia. Ile razy należało kliknąć, by odnaleźć szukany element? Czy klienci gładko przechodzą proces składania ofert, czy też coś po drodze odwraca ich uwagę? Na podstawie zebranych informacji firma mogła zmodyfikować strukturę witryny, wprowadzając zmiany upraszczające proces zakupu. Kolejne badania pozwoliły na ujawnienie niedostatków obsługi klienta. Ostatnio na przykład zapytano re- spondentów, co skłoniłoby ich do częstszego dokonywania zakupów za pośred- nictwem witryny. Dla wielu klientów instytucjonalnych odpowiedź była prosta: jeżeli mogliby płacić przelewem ze specjalnego konta, nie kartą kredytową, kupo- waliby częściej i w większych ilościach. Wkrótce powołano zespół pracujący nad uzupełnieniem witryny o możliwość założenia konta przez użytkownika. Właśnie połączenie tych wszystkich pozornie drobnych decyzji - u których podstawy leży zebrana na podstawie badań wiedza na temat rynku i klienta - sprawia, że Onsale jest użytecznym i łatwym do obsługi serwisem. Doskonała reputacja Personel Onsale żywi głębokie przekonanie, że jednym z podstawowych elemen- tów kreowania marki jest oferowanie wysokiej jakości obsługi klienta. Jak powie- działa mi była dyrektor firmy Martha Grer, „Markę buduje się od wewnątrz, nie od zewnątrz, i chodzi tu przede wszystkim o doświadczenie użytkownika"12. Aby osiągnąć zamierzony cel, trzeba stale podtrzymywać zaufanie klientów. Chociaż konieczność ta dotyczy wszystkich firm internetowych, Onsale stoi przed dodat- kowym wyzwaniem - musi oswoić użytkowników z pomysłem kupowania na dro- dze licytacji. Aby zapoznać ich z firmą i funkcjonowaniem aukcji, Onsale oferuje wiele informacji na ten temat. Na informacyjnych stronach @Auction New Visitors znaleźć można „przewodnik po licytacji" oraz instruktaż na temat, jak w niej uczest- niczyć. Oprócz licznych wskazówek potencjalni klienci mogą zapoznać się z infor- macjami na temat rozmaitych formatów aukcji wykorzystywanych na witrynie, takich jak Yankee Auction oraz Express Auction. Firma odkryła, że taka otwartość pozwala klientom czuć się swobodniej. Aby skłonić użytkowników do kupowa- nia, Onsale postanowiła zdjąć z internetowych aukcji zasłonę tajemnicy. Niektórzy klienci kwestionowali zapewnienia firmy, że w dziale Onsale @Cost towary sprzedawane są po cenach hurtowych. Aby odeprzeć te zarzuty, Onsale na swoich stronach informacyjnych dokładnie opisuje panujące na @Cost zasady poli- tyki cenowej. (Klienci płacą cenę z faktury powiększoną o 2,6 procent kosztów ob- sługi i skromną opłatę za przesyłkę - firma daje użytkownikom możliwość wglądu do faktury pro forma przed realizacją zamówienia.) Materiały w części @Cost New Visitors zawierają także informacje na temat procesu zakupu szukanego produktu, od przeszukiwania witryny krok po kroku po składanie zamówienia. I znów Onsale dąży do rozwiania wszelkich potencjalnych obaw klientów, dokładnie wyjaśniając zasady wyceny i opisując proces zakupu. Oprócz informacji na temat sposobów dokonywania zakupu za pośrednic- twem Onsale firma oferuje swoim klientom specjalny przewodnik pomagający w dokonywaniu świadomych decyzji, opracowany wspólnie z pcOrder.com. Prze- znaczone dla internetowych firm handlowych informacje na temat sprzętu kom- puterowego zawarte w ContentSource firmy pcOrder.com posłużyły Onsale do opracowania poradnika zawierającego szczegółowe dane i wskazówki na temat komputerów, kart graficznych, drukarek i innych podobnych urządzeń. Niezależ- nie od tego, czy klient usiłuje określić, jaka pojemność twardego dysku byłaby dla niego najlepsza, czy zastanawia się nad potrzebą zakupu karty dźwiękowej pra- cującej w pełnym dupleksie (jeśli zamierza wykorzystywać ją do nagrywania, od- powiedź brzmi: tak), przewodnik Onsale da mu wskazówki umożliwiające doko- nanie właściwego wyboru. Kolejnym krokiem w działaniach na rzecz podnoszenia jakości było dokładne przeanalizowanie szczegółów operacyjnych. „Skuteczne kreowanie marki wymaga doskonałości operacyjnej", stwierdziła Greer13. Według niej znaczący wpływ na do- świadczenie klienta wywiera wypadkowa mnóstwa szczegółów, zatem Onsale po- stanowiła nie pomijać żadnego. Na przykład, jak wspomniano wcześniej, obok nie- mal wszystkich towarów sprzedawanych na akcji umieszcza się ich pierwotne ceny. Dzięki temu klienci mogą się dokładnie dowiedzieć, jak wiele zaoszczędzili kupując na witrynie, co skłania ich do kolejnych odwiedzin. Onsale utrzymuje także ścisły kontakt z klientem podczas samego procesu kupowania oraz w czasie przesyłki towaru. Na przykład, kiedy klient @Auction złoży zwycięską ofertę, firma przesyła mu elektroniczny list potwierdzający jego wygraną. W momencie wysyłki produktu otrzymuje on kolejny list zawiadamiający, że przesyłka jest już w drodze. W trzecim liście firma powiadamia, że towar został pomyślnie dostarczony (zatem jeśli ktoś inny podszył się pod klienta i odebrał przesyłkę zamiast niego, może on natych- miast złożyć skargę). Tego rodzaju aktywna komunikacja z klientami sprawia, że mają oni poczucie panowania nad każdym etapem zakupu i wysyłki. W przypadku firmy wysyłkowej, kiedy kupujący nie mają fizycznego kontaktu z towa- rem, zanim zostanie on dostarczony do domu, taka uwaga ze strony firmy daje im poczucie bezpieczeństwa i umacnia przekonanie o właściwym wyborze dostawcy. Dobrą opinię w oczach klientów Onsale zawdzięcza także wyborowi dostaw- ców. W tym zakresie firma skoncentrowała się na zawieraniu umów z markowymi partnerami, co dotyczy zarówno działu @Auction, jak i @Cost. W wyniku tych działań sprzedawane przez Onsale laptopy pochodzą od takich producentów, jak IBM, kije do golfa dostarczają takie firmy, jak Mizuno, a kamery wideo - JVC. Oferowanie po atrakcyjnych cenach produktów znanych marek wywiera korzyst- ny wpływ na opinie użytkowników o firmie. Wreszcie, Onsale wykorzystała możliwość umocnienia dobrej opinii o sobie, dzięki sprawnej i uważnej obsłudze klienta. Firma zatrudnia zespół przedstawicieli, który stale rozwiązuje rozmaite problemy - od przyjmowania zwrotów po odpo- wiadanie na szczegółowe pytania techniczne. („Jak wypada porównanie rozdziel- czości znajdujących się w waszej ofercie aparatów cyfrowych Casio z rozdzielczo- ścią aparatów Vivitara?" „Czy udzielacie gwarancji na płyty główne Amptrona?") Poprzez sprawne i rzetelne rozwiązywanie podobnych kwestii Onsale zbiera punkty u klientów w decydujących momentach ich kontaktów z serwisem. Relacja jakości do ceny W działach @Cost i @Auction Onsale oferuje klientom markowe produkty w dużym wyborze i po konkurencyjnych cenach. Sposób zakupów waha się od zwykłego (@Cost) do wymagającego zaangażowania użytkownika (@Auction). Obsługa klienta jest pomocna oraz skuteczna. Zatem ogólnie rzecz biorąc, klienci firmy mogą liczyć na korzystny stosunek jakości do ceny, co znajduje odzew. Milion zarejestrowanych użytkowników najlepiej świadczy o skuteczności działań Onsale. Rysy na wizerunku Część największych wyzwań, którym Onsale musi sprostać w najbliższej przy- szłości, związana jest z fuzją firmy z Eggheadem, a podstawową kwestią pozosta- je konieczność rozszerzenia znaczenia marki. Po podjęciu decyzji o połączeniu firmy przeprowadziły badania mające ocenić poziom znajomości obu marek. Oka- zało się, że wśród małych firm Onsale uzyskała wynik 6 procent, natomiast Eg- ghead - 32 procent. Rezultaty te miały decydujący wpływ na nazwanie nowego podmiotu właśnie Egghead. Jak opisał to Barry Peters, dyrektor do spraw pozyski- wania klientów w Onsale, „Wydawało nam się, że bez problemu możemy zacho- wać markę Onsale i podnieść jej znajomość do poziomu naszych największych konkurentów (Outpost.com, Buy.com i Beyond.com, charakteryzujących się zna- jomością marek na poziomie 15-16 procent). Albo możemy przyjąć markę Egghe- ad, co pozwoliłoby nam wysunąć się naprzód pod tym względem, i po prostu trochę ją doszlifować"14. Nie jest to jednak takie proste, jak mogłoby się wydawać, ponieważ do „wy- szlifowania" pozostaje naprawdę sporo. Założony w 1984 roku Egghead w szczy- towym okresie działalności, w roku 1985, miał dwieście pięćdziesiąt placówek handlowych. Jednak wkrótce firma musiała zmierzyć się ze zmasowanym ata- kiem konkurencji. Jej rynek atakowały zarówno wielkie sklepy komputerowe, ta- kie jak CompUSA, masowi detaliści, między innymi Wal-Mart, jak i firmy interne- towe, takie jak Outpost.com. Ponieważ okazało się, że Egghead nie był w stanie rywalizować z nimi w ramach o tradycyjnego modelu działalności, kierownictwo firmy w lutym 1998 roku podjęło decyzję o zamknięciu ostatnich osiemdziesięciu sklepów i zwolnieniu sześciuset z ośmiuset pracowników. Wtedy też uruchomio- no sklep internetowy na witrynie Egghead.com i tym samym otwarto nowy roz- dział w historii firmy. Mimo że marka Egghead była dobrze znana, klienci uważali ją za należącą do przeszłości. Jak to określono jednym z artykułów, „Wielu prze- ciętnym odbiorcom Egghead ciągle kojarzy się z upadłą firmą"15. Dla większości nazwa ta łączy się jedynie z oprogramowaniem - co w przyszłości może przyspo- rzyć problemów, jako że Egghead i Onsale zamierzają sprzedawać rozmaite arty- kuły komputerowe. Poza tym przeciętny właściciel małej firmy prawdopodobnie nie będzie kojarzył Eggheada z Internetem, a tym bardziej z internetowymi au- kcjami, które obecnie będą stanowić ważny aspekt działalności firmy. Zatem w jaki sposób nowy Egghead mógłby rozszerzyć skojarzenia ze swoją marką? Zatem w jaki sposób nowy Egghead mógłby rozszerzyć skojarzenia ze swoją marką? Decydującym elementem będzie tu prowadzenie sklepu internetowego - ofe- rującego po obniżonych cenach duży wybór produktów związanych z komputera- mi - niezależnie od tego, czy klient zdecyduje się na zakup po stałej cenie, czy też na uczestnictwo w licytacji. Równie ważne będzie zapewnienie sobie szerokiej dystrybucji poprzez układy z poważnymi partnerami, ponieważ pozwoli to na połączenie nazwy Egghead ze znanymi w Internecie markami, a tym samym przyciągnie na witrynę nowych użytkowników. Jednakże to reklama poza Internetem da firmie możliwość szybkiego wywarcia wpływu na najliczniejszą grupę osób. Znaczące inwestycje w kreujące markę reklamy będą w dużym stopniu stanowiły nowość dla obu firm. Chociaż Egghead po przeniesieniu działalności do Internetu podjął pewne działania w tym zakresie (firma zamieszczała reklamy w takich czasopismach, jak między innymi Business Week, Smali Office Computing oraz Wall Street Journal), ich przesłanie ograniczało się do hasła: „oferujemy produkty po atrakcyjnych cenach". Tego ro- dzaju reklamy miały podnieść sprzedaż, a nie informować o zmianie znaczenia marki. Z kolei Onsale prawie w ogóle nie zamieszczała reklam poza siecią. Niechęć do inwestowania w ten rodzaj promocji wynika po części z ukierunkowania firmy na marketing bezpośredni. Ze względy na trudności w ocenie wpływu tradycyjnej 17 Jerry Kapłan, wywiad przeprowadzony przez autora, nagranie magnetofonowe, Redwood City, listopad 1998. reklamy na poziom sprzedaży firma postanowiła zrezygnować z większych inwe- stycji w media poza Internetem. Barry Peters opisał tę sytuację następująco: „Jedna z najważniejszych zalet reklamowania się w sieci polega na tym, że możemy do- kładnie ocenić rezultaty. Trudno by nam było dostatecznie uzasadnić inwestycje w reklamę poza Internetem, ponieważ ich efekty znacznie trudniej oszacować. Podczas gdy w przypadku nakładów na promocję w sieci, da się precyzyjnie określić, w jaki sposób przekładają się one na zwiększenie sprzedaży, efekty wydatków na reklamę w mediach tradycyjnych są znacznie trudniejsze do zmierzenia"16. Ograniczona dostępność nadwyżek towaru potrzebnych do zaspokojenia popytu w aukcyjnej części działalności Onsale zmusiła firmę do ograniczenia rekla- my poza Internetem. Jak wyjaśnił Jerry Kapłan, „kosztująca kilka milionów dola- rów kampania (...) nie miałaby większego wpływu na nasze obroty, ponieważ głównym problemem była niedostateczna podaż, a nie popyt. Jeśli na przykład witrynę Amazona odwiedza więcej osób, rośnie sprzedaż. U nas jest inaczej. Jeśli w krótkim czasie podwoilibyśmy ruch na stronie, wywarłoby to przeciwny skutek. Zatem to nie niski popyt wiąże nam ręce. Problemem jest podaż"17. Warto zaznaczyć, że Kapłan wypowiadał te słowa przed uruchomieniem działu Onsale @Cost. Chociaż kwestie podaży nadal ograniczały rozwój Onsale @Auction, wzrost działu @Cost, w którym sprzedawano towary pierwszej jakości (w przeciwieństwie do końcówek serii oferowanych na @Auction), umożliwił firmie zwiększenie działań reklamowych bez obawy o to, że klienci poczują się rozczarowani, jeśli poszukiwane przez nich produkty będą już wyprzedane. Firma opracowała skromną kampanię prasową w takich czasopismach, jak Homeoffice Computing i Smali Business Computing, a także radiową w dziesięciu amerykańskich miastach. W przeci- wieństwie do innych firm internetowych Onsale w niewielkim stopniu korzystała z reklam poza siecią. Jak stwierdził Barry Peters, „W branży mediów tradycyjnych stosowaliśmy taktykę małych kroków"18. Zmiana publicznego postrzegania marki Egghead będzie jednakże wymagała bardziej zdecydowanych posunięć. Jeśli odrodzona firma zamierza szybko wywrzeć wpływ na poglądy dużej liczby osób, będzie musiała dokonać znaczących inwe- stycji w tradycyjne środki przekazu: radio, prasę i telewizję. Nowy Egghead powinien dotrzeć nie tylko do właścicieli małych firm, ale także do wpływowych osób w branży, między innymi analityków finansowych, luminarzy Internetu i dziennikarzy. Oczywiście, jak wynika z doświadczeń opisywanych w tej książce podmiotów, nie wolno ograniczyć się jedynie do wydatków na reklamę. Jednak ponieważ Egghead.com musi postarać się o mocne wejście w celu zmiany wize- runku firmy, agresywna reklama poza Internetem staje się koniecznością. Przyda się także nowe spojrzenie na rolę służb informacyjnych. Kiedy Onsale po raz pierwszy przedstawiła koncepcję aukcji w Internecie, o firmie było bardzo głośno. Jednak kiedy eBay wszedł na rynek z ideą aukcji prywatnych, Onsale dała się wypchnąć z centrum zainteresowania. Pomysł gigantycznego pchlego targu (eBay) silniej przemawiał do mediów niż idea małych firm kupujących wy- cofywany z rynku sprzęt komputerowy (Onsale). Gdyby Onsale w większym stop- niu skupiła się na agresywnej działalności swoich służb informacyjnych, z pew- nością w większym stopniu przyciągnęłaby uwagę mediów - w końcu to ona wymyśliła internetowe aukcje! Wydaje się także, że nie dość uwagi poświęcono uświadamianiu przedstawicielom mediów różnic pomiędzy modelami działalno- ści obu firm (eBay koncentruje się na indywidualnych konsumentach, natomiast Onsale na małych firmach). Wszystkie te błędy zaowocowały tym, że w oczach mediów to eBay zajął miejsce aukcyjnego innowatora. Jeśli w polu zainteresowa- nia pojawiała się jakaś inna firma, zwykle był to Amazon.com, który wkrótce uruchomił własny serwis łudząco przypominający eBaya; Onsale w najlepszym wypadku majaczyła gdzieś w tle. Również Egghead popełnił sporo błędów, jeśli chodzi o działalność służb in- formacyjnych. Przemiana tradycyjnej firmy w przedsięwzięcie czysto interneto- we przyciągnęła, oczywiście, początkowo uwagę prasy, jednak wkrótce firma popadła w medialny niebyt. Teraz nadszedł czas, by zespół marketingu Egghe- ad.com ożywił działalność służb informacyjnych - powstała w wyniku połącze- nia z Onsale nowa firma będzie miała dużo do powiedzenia. Fuzja Egghead/ /Onsale stworzy jednego z największych detalistów w Internecie - warto o tym głośno mówić, ponieważ niewiele osób zdaje sobie sprawę z tego faktu. Kolejnym wartym podkreślenia aspektem jest rozszerzenie znaczenia marki Egghead - fir- ma musi wyjaśnić dziennikarzom i innym wpływowym w branży osobom, w jaki sposób zamierza podejść do tej kwestii. W celu zwrócenia na siebie uwagi Egghe- ad powinien także wykorzystać wyjątkową konkurencyjność branży. W miarę jak firma będzie powiększać swój udział w rynku - prawdopodobnie przejmując swo- ich dotychczasowych rywali - prasa z pewnością zechce opisać te zmiany. W ostat- nim czasie tak Onsale, jak i Egghead, nie wykorzystały możliwości płynących z działalności służb informacyjnych. Nowo powstały Egghead.com może - i po- winien - to zmienić. Poza uaktualnieniem wizerunku marki Eggheada nowa firma będzie musiała opracować strategię dla marki Onsale, a także obu marek podrzędnych - Onsale @Cost i Onsale @Auction. Chociaż to Egghead będzie teraz marką podstawową, jednak marka Onsale również cieszy się sporym poziomem popularności, głównie jako organizator aukcji. I mimo że Egghead znany jest jako sprzedawca sprzętu, nazwy tej nie kojarzy się z aukcjami - chociaż firma oferowała ten rodzaj sprzeda- ży jeszcze przed fuzją z Onsale. (W 1997 roku Egghead wykupił niewielką firmę aukcyjną Surplus Direct, ulepszając jej technologię, lecz ignorując markę). W jaki sposób zatem nowa firma powinna poprowadzić swoją markę? Sugeruję, by zli- kwidować obie podrzędne marki Onsale - @Auction oraz @Cost - ponieważ siła marki Onsale leży w nazwie firmy, a nie w nazwach poszczególnych działów wi- tryny. Aukcyjna witryna Onsale mogłaby na przykład zostać nazwana „Aukcje Egghead obsługiwane przez Onsale". Takie uwzględnienie nazwy Onsale pozwoli- łoby maksymalnie wykorzystać siłę jej marki, ponieważ osoby, które ją znają, ko- jarzą ją właśnie z aukcjami. Poza tym umieszczenie marki Onsale jako pobocznej ułatwiłoby wykreowanie silnej marki ogólnej - Egghead.com - jest to prostsze zadanie niż utrzymywanie kilku marek składowych. Kolejnym pojawiającym się natychmiast wyzwaniem związanym z fuzją jest kwestia połączenia obu organizacji - przedsiębiorstw różniących się zarówno historią, jak i orientacją. Egghead to typowa firma „tradycyjna", detalista starej szkoły, który nawrócił się na Internet dopiero wówczas, gdy dawna działalność legła w gruzach. Onsale, przeciwnie, od początku bazowała wyłącznie na Interne- cie. Egghead charakteryzuje się mentalnością sklepikarza i dotychczas nie przypi- sywał znaczenia do kreowania marki; Onsale natomiast prowadzi sprzedaż bez- pośrednią i świadomie rozwija swoją markę. Egghead osiadł w Issaquah, niewiel- kim miasteczku w stanie Washington, na południowy wschód od Seattle. Siedziba Onsale mieści się w Krzemowej Dolinie, samym sercu Internetu (tutaj również przeniesie się nowy Egghead.com). Jak z tego wynika, obie firmy różnią się pod wieloma względami i aby umożliwić nowemu podmiotowi sprawne działanie, kie- rownictwo będzie musiało bacznie przyglądać się ewentualnym problemom i szybko na nie reagować. Czy przesiedleńcy z prowincji będą w stanie przystosować się do funkcjonowania w Krzemowej Dolinie i kultury charakterystycznej dla firmy inter- netowej? Czy członkowie kadry kierowniczej obu firm zdołają skutecznie przesta- wić się na myślenie raczej o kreowaniu marki niż zwiększaniu sprzedaży i pozy- skiwaniu klientów i wspólnie wprowadzać w życie odpowiednie programy mar- ketingowe? Jerry Kapłan to poważny przedsiębiorca, a zarazem osoba ceniąca niezależność. Jak zatem - jako nowy dyrektor Egghead.com - poradzi sobie z ko- niecznością składania sprawozdań George'owi Orbanowi, szefowi dawnego Eg- gheada i prezesowi nowej firmy. W pierwszym okresie wspólnego działania Eg- ghead i Onsale tarcia mogą pojawić się dosłownie wszędzie. Może to stanowić problem dla Egghead.com, jeśli pracownicy zaczną skupiać się na wewnętrznych kłopotach firmy zamiast na rynku. Biorąc pod uwagę panującą w branży konku- rencyjność, byłoby to najgorsze, co może spotkać nową firmę. Nowy Egghead.com będzie musiał także odpowiednio dobrać ofertę, aby za- chować spójność z deklarowanym skupieniem się na branży komputerowej. Wpraw- dzie przed fuzją to właśnie komputery stanowiły trzon oferty Eggheada, jednak firma zajmowała się także handlem biżuterią, ekspresami do kawy i prodiżami. Podobnie jak Egghead, Onsale również oferowała głównie sprzęt komputerowy. Jednak, jak wspomniano wyżej, prowadziła także sprzedaż wiązaną innych pro- duktów. Klienci odwiedzali strony Onsale z zamiarem nabycia 21-calowego moni- tora lub kolorowej drukarki, a firma z miejsca kusiła ich całą masą innych towa- rów. Mogli oni zatem wziąć udział w licytacji zdalnie sterowanego modelu sa- molotu, budzika z motywami z filmu South Park, jedenastodniowego rejsu po greckich wyspach, a nawet kart członkowskich ekskluzywnych klubów golfo- wych w Kalifornii i Arizonie. Jeżeli odrodzony Egghead.com zamierza wykreować markę kojarzoną z komputerami, tego rodzaju produkty zaburzają spójność nowej strategii firmy i należy z nich zrezygnować. (Należy przy tym liczyć się z prote- stami dyrektora finansowego, ponieważ towary te są obłożone wyższą marżą niż modemy czy myszy.) Jeśli jednak Egghead.com chce zyskać opinię poważne- go specjalisty w branży komputerowej, nie może jednocześnie handlować lor- netkami i sprzętem tenisowym. Zagrożenia ze strony konkurencji Egghead musi się przygotować na brutalną konkurencję z różnych stron. Najbliżej znajdują się inne firmy internetowe handlujące sprzętem komputerowym, których dobry przykład stanowi Cyberian Outpost (Outpost.com). PodobniejakEgghead.com Cyberian Outpost koncentruje się na rynku małych firm, oferując bogaty wybór sprzętu komputerowego, oprogramowania i urządzeń zewnętrznych. Firma zy- skała popularność dzięki serii niezwykłych reklam telewizyjnych (w jednym ze spotów stado wilków atakowało szkolną orkiestrę). Co miały wspólnego te rekla- mówki z laptopami czy oprogramowaniem dla księgowych? Absolutnie nic - ale dzięki ich specyficznemu humorowi firma wyróżniła się z grupy podobnych do siebie „dot-comów", budząc zainteresowanie potencjalnych klientów. Egghead musi się przygotować na ostrą konkurencję z różnych stron. Cyberian Outpost zawarł umowy marketingowe i dystrybucyjne z wieloma popularnymi witrynami, takimi jak między innymi Lycos, Excite, theglobe.com oraz MetaCrawler. Firma ta prowadzi również aukcje sprzętu komputerowego, choć w mniejszym stopniu niż Onsale. Cieszy się ponadto uznaniem użytkowni- ków (dotychczas Cyberian Outpost obsłużył 330 tysięcy klientów w 150 krajach) oraz wpływowych osób z branży (w grudniu 1998 roku w rankingu firmy BizRate Cyberian Outpost zajął pierwsze miejsce pod względem jakości obsługi wśród wszystkich firm internetowych). Oczywiście, marka Cyberian Outpost nie może równać się pod względem popularności z marką Egghead.com, także baza klientów firmy stanowi zaledwie jedną dziesiątą bazy Egghead.com (łączna baza klientów po fuzji wynosi 3,1 miliona). Jednak Cyberian Outpost już istnieje w świadomości intemautów jako sklep/aukcja artykułów komputerowych pod jednym adresem, co Egghead dopiero zamierza osiągnąć. I w czasie, gdy Egghead i Onsale będą rozwiązywać wewnętrzne problemy związane z fuzją, Cyberian Outpost zyska czas na umocnienie swojej pozycji jako najlepszego w Internecie miejsca na zakup zaawansowanego technologicznie sprzętu. Jednakże większym zagrożeniem od Cyberian Outpost jest Buy.com. Ten „deta- liczny buntownik" sprzedaje sprzęt komputerowy, oprogramowanie, kasety wi- deo, książki, gry, płyty kompaktowe i kasety z zerową marżą, usiłując w ten spo- sób wykreować silną markę i zyskać jak najwięcej klientów. Ostatecznym celem będzie czerpanie zysków z tak wielkiej bazy użytkowników poprzez sprzedaż re- klam, usługi (między innymi leasing sprzętu), opłaty za przesyłkę itp. Ten model działalności budzi wiele kontrowersji, ma jednak sporo zwolenników. „Treścią są produkty!", wykrzykuje J. Neil Weintraut z 21st Century Internet Venture Partners. „Produkty służą firmom do przyciągnięcia »masy krytycznej« klientów i czerpania zysków z rozmaitych pobocznych źródeł"19. Jednak wiele osób krytykuje koncepcję zerowych marży-wśród nich znajduje się także Jerry Kapłan. Podejścia Buy.com „nie da się utrzymać na dłuższą metę", twierdzi. „Nikt nie jest w stanie prowadzić interesu na ujemnych marżach"20. Podobny pogląd głosi Toby Lenk, dyrektor na- czelny eToys. „W końcu i tak dostaniesz to, za co zapłaciłeś - nawet w Interne- cie", stwierdził Lenk. „Zobaczymy, jak długo utrzymają się te firmy oferujące tak niewiarygodne okazje"21. Ale to, czy Buy.com osiągnie sukces, czy też upadnie, nie jest najważniejsze. Jak zauważa John Hummer z Hummer Winblad Venture Partners, „Nie muszą osiągnąć sukcesu, by wywrzeć na branżę ogromny wpływ"22. Niezwykły eksperyment Buy.com przyniósł w rezultacie ogólny spadek cen i kur- czenie się marży. Dobrą wiadomością dla Egghead.com jest to, że firma dysponuje sumą 163 milionów dolarów w gotówce, która pozwoli przetrwać rozpętane przez Buy.com cenowe szaleństwo. Zła wiadomość polega na tym, że większość tych pieniędzy będzie trzeba wydać na przeczekanie burzy. Kolejną grupą konkurentów Egghead.com są internetowe domy aukcyjne. Od czasu pionierskiej działalności Onsale w połowie lat dziewięćdziesiątych, drogą tą podążyły setki firm. Wystarczy wpisać w wyszukiwarce Yahoo! słowo „au- kcja" i na ekranie pojawi się mnóstwo adresów. Auction Universe, uBid, DealDeal, WebAuction, Cyber Swap... wymieniać można by bez końca. Wiele z tych podmio- tów to niewielkie firmy obsługujące zarówno klientów indywidualnych, jak i przed- siębiorstwa - bardziej utrapienie niż realne niebezpieczeństwo dla Egghead.com. O wiele większe zagrożenie stanowią tak zwane aukcje prywatne prowadzone przez eBaya i Amazon.com. Weźmy na przykład firmę eBay. Chociaż to Onsale przecierała szlak na tym rynku, obecnie firmy dzieli przepaść - większa, niż Onsale gotowa jest przyznać. Podczas gdy Onsale łączyła producentów z klientami, pełniąc funkcję kanału dys- trybucji dla produktów pochodzących ze zwrotów lub końcówek serii, eBay, inter- netowa wspólnota handlowa, skupił się na kontaktach pomiędzy indywidualny- mi klientami poprzez sieciowe licytacje. Każdego dnia na stronach eBaya odbywa się ponad dwa i pół miliona aukcji, a co dwadzieścia cztery godziny oferta zostaje wzbogacona o kolejne dwieście pięćdziesiąt tysięcy artykułów. Przedmiotem więk- szości licytacji są osobiste drobiazgi w rodzaju kart z Gwiezdnych wojen lub akce- soriów do kolejek elektrycznych. Jednak eBay obsługuje także małe firmy, które za pośrednictwem witryny kupują (od sprzedawców indywidualnych lub innych firm wykorzystujących eBaya jako kanał dystrybucji) rozmaite potrzebne artykuły, od napędów CD-ROM po routery sieciowe. Dzięki sprawnej obsłudze tych klientów eBay stanowi konkurencję dla Onsale i z pewnością będzie nadal sprawiał kłopoty powstającemu Egghead.com. W jaki sposób eBayowi udało się tak wspaniale rozwinąć działalność w tak krótkim czasie? W dużym stopniu firma rozrastała się w sposób naturalny. Kiedy sprzedawcy odkryli, że eBay jest wydajnym i skutecznym sposobem sprzedaży rozmaitych przedmiotów, a kupujący zaczęli znajdywać na witrynie prawdziwe oka- zje, opowiedzieli o tym znajomym. Im więcej ludzi pojawiało się na witrynie, tym stawała się ona użyteczniejsza, co przyczyniało się do dalszego wzrostu. W żargo- nie internetowym koncepcja ta nosi nazwę efektu sieci (network ęffect). Podobny fenomen można było zresztą obserwować w innych sektorach gospodarki. Świet- nym przykładem może tu być zawrotna kariera faksu. Kiedy urządzenia te po raz pierwszy pojawiły się na rynku, ich użyteczność była bardzo ograniczona, ponie- waż dysponowało nimi niewiele firm. Jednak pomysł się przyjął i coraz więcej osób kupowało faksy. Im więcej ich instalowano, tym bardziej stawały się użyteczne - co z kolei spowodowało jeszcze większy wzrost sprzedaży. Dlaczego zatem podobny rozwój wydarzeń nie miał miejsca w przypadku Onsale? Otóż główną przyczyną był fakt, że Onsale oferowała transakcje jednostronne: klienci dokonywali zakupu za po- średnictwem witryny, ale nie mogli wystawiać na sprzedaż własnych artykułów. To właśnie rozwój dwustronnych aukcji przyczynił się do gwałtownego rozwoju eBaya. Firma wspierała naturalny wzrost rozmaitymi programami marketingowymi i dystrybucyjnymi. eBay ściśle współpracował z prasą, aby podtrzymywać fascy- nację dziennikarzy ideą internetowych aukcji. W efekcie w czasopismach ukazała się fala artykułów o tytułach w rodzaju Gospodarka aukcji, w którym licytacje opisano jako rewolucję w dziejach sprzedawania i kupowania produktów. „Znów otworzyła się internetowa puszka Pandory", głosił artykuł w Business Week, „któ- ra na zawsze zmieni podejście do kwestii wyceny towarów"23. Zainteresowanie dziennikarzy budził także gwałtowny wzrost cen akcji firmy na giełdzie - w wielu czasopismach i gazetach firma zyskała opinię internetowego lidera. Uzupełnieniem działalności służb informacyjnych eBaya była reklama poza Internetem. Kampania pod hasłem „What Are You Searching For?" pojawiła się w okresie pięciu tygodni w ponad dziesięciu tysiącach stacji radiowych oraz w cza- sopismach, takich jak Paradę, People i Newsweek. eBay zrealizował także kilka nie- konwencjonalnych pomysłów. Latem 1999 roku trzydzieści miast kraju odwiedziła ekipa firmy w dwóch niezwykle udekorowanych samochodach terenowych, co rozpowszechniło jej markę wśród lokalnej społeczności. eBay zawarł także kilka ważnych układów dystrybucyjnych. Wraz z AOL opracował wersję swojej witryny, intensywnie reklamowaną na stronach tej ostatniej. Niewątpliwie znaczną część sukcesu firma zawdzięcza opisanemu wyżej naturalnemu wzrostowi, jednak ze- spół marketingu eBay poprzez swoje programy przyczynił się do dalszego zwięk- szenia znajomości marki oraz ruchu na witrynie. W swojej działalności na rynku aukcji eBay zapewne nie będzie szczególnie skupiać się na rynku firm; dyrektor naczelny, Meg Whitman, przypisała temu seg- mentowi „niski priorytet". O wiele bardziej niebezpieczne dla Egghead.com są deklaracje firmy o zamiarach poszerzenia oferty o towary sprzedawane po ustalo- nych cenach. Przeprowadzone przez eBaya badania konsumenckie wykazały, że wielu użytkowników uważa ten krok za słuszny. Jednym ze sposobów wkrocze- nia na ten rynek może być zaoferowanie małym firmom płatnej dzierżawy stron na witrynie. Obecnie około 20 procent sprzedających generuje ponad 80 procent obrotów - wiele z nich to zapewne firmy. Wprowadzenie w życie przedstawionej wyżej koncepcji „wirtualnych witryn sklepowych" dałoby eBayowi możliwość po- większenia wpływów o dochody z tytułu dzierżawy i opłat za przeprowadzane przez te firmy transakcje. eBay zyska także z powodu zwiększenia ruchu na swo- jej witrynie (jego klienci często przekierowują sprzedających z eBaya na swoje witryny)24. Chociaż rozszerzenie działalności nie zostało jeszcze przesądzone, Eg- ghead powinien się na to przygotować. Zapytany o to, czy jego firma zamierza wejść na rynek ustalonych cen, Whipman odpowiedziała, „To bardzo prawdopo- dobne. Musimy sobie tylko odpowiedzieć, kiedy i w jakim formacie ma to nastą- pić. Zdecydować, na czym powinniśmy się skoncentrować. Moja filozofia głosi, że zawsze powinniśmy działać na sto procent. Lepiej zrobić pięć rzeczy na sto pro- cent niż dziesięć na osiemdziesiąt procent"25. Egghead.com może więc liczyć tylko na chwilę wytchnienia. Amazon już wprowadził w życie hybrydowy model sprzedaży/aukcji. W skle- pie z elektroniką firma oferuje duży wybór sprzętu komputerowego: „elektronicz- nych asystentów", drukarki, skanery - dosłownie wszystko poza samymi kompu- terami, z których postanowiono zrezygnować ze względu na dużą konkurencję na rynku. Jednak niemal każdy rodzaj sprzętu nieobecny na stronach sklepowych można znaleźć na licytacji w części Amazon Auctions. Eksperci szacują, że opra- cowanie tego działu - bardzo podobnego z wyglądu do witryny eBaya - mogło trwać nawet rok i kosztowało dwanaście milionów dolarów26. (To naprawdę budzi przerażenie - oni po prostu sklonowali eBaya", stwierdził Larry Schwartz, prezes Auction Universe27.) Na tej wielkiej wirtualnej giełdzie komputerowej można ku- pić komputery, oprogramowanie użytkowe, laptopy i inne tego rodzaju produkty po niewiarygodnie niskich cenach. Amazon to także świetne miejsce na zakupy dla małych firm, ponieważ oferuje dobry wybór i atrakcyjne ceny produktów reko- mendowanych przez znaną markę. (Badania Brand Institute ujawniły, że około 101 milionów dorosłych Amerykanów rozpoznaje markę Amazona - co stawia firmę w pozycji lidera w handlu elektronicznym - natomiast markę eBaya rozpo- znaje 63 miliony osób, co daje mu trzecie miejsce28.) Amazon uruchomił: swoją witrynę aukcyjną w marcu 1999 roku. Zaledwie cztery miesiące później została ona wzbogacona o dział elektroniczny; niektórzy anality- cy sugerowali nawet, że to właśnie zagrożenie ze strony Amazona skłoniło Eg- ghead i Onsale do połączenia sił. „Kiedy usłyszeli o Amazonie, z pewnością wpadli w panikę", stwierdził David Cooperstein z Forrester Research. „Kiedy statek idzie na dno, małe firmy wolą trzymać się za ręce"29. Chociaż pogląd ten może wydawać się skrajny, zgadzam się z Coopersteinem, że - podobnie jak eBay - Amazon sta- nowi dla Egghead.com poważne zagrożenie i jego ekspansja na rynek elektroniki niewątpliwie przyspieszyła dyskusje Onsale z Eggheadem na temat fuzji. W celu zwiększenia popularności swojego serwisu aukcyjnego oraz sklepu elektronicznego Amazon uruchomił olbrzymią machinę marketingową. Firma zainwestowała w reklamę zewnętrzną w największych miastach kraju (na przy- kład w regionie Zatoki San Francisco nowy serwis reklamowano na billboardach ustawionych wzdłuż autostrady 101, głównej arterii komunikacyjnej Krzemowej Doliny, a także na planszach umieszczonych na środkach komunikacji publicznej miasta). Ponadto emitowano spoty radiowe w tych samych ośrodkach, liczne re- klamy pojawiły się także w Internecie. Konsolidacja popytu i sprzedaż wiązana dajq decydującą przewagę nad konkurencją. Być może najważniejsze były jednak podjęte przez Amazona próby „sprzedaży wiązanej" nowych serwisów już zarejestrowanym użytkownikom. Po uruchomie- niu aukcji oraz sklepu elektronicznego firma rozesłała „osobiste" listy od Jeffa Bezosa wszystkim swoim dotychczasowym klientom. Tym sposobem kilka milio- nów osób otrzymało informacje na temat najnowszych modyfikacji witryny Amazona, zachęcające do odwiedzenia nowych serwisów. W wielu miejscach serwisu umieszczono informacje na temat aukcji i sklepu elektronicznego (podczas mojej ostatniej wizyty ujrzałem na głównej stronie ofertę „elektronicznego asystenta" Palm V). Stosowne informacje znalazły się nawet na ulotkach wkładanych do paczek z zamówionymi towarami (przesyłka z zamówioną przeze mnie niedawno kasetą wideo z Ulicą Sezamkową zawierała kartonik w kształcie aparatu fotograficznego, zachęcający do odwiedzenia sklepu elektronicznego firmy). Krótko mówiąc, Amazon wszelkimi sposobami wykorzystuje już pozyskanych klientów do osiągnięcia wysokiego poziomu obrotów w nowych kategoriach. Według Erika Byrnjolfssona, profesora w MIT Sloan School, tego rodzaju połączenie popytu i sprzedaży wiązanej daje decydującą przewagę: „Ogromna firma może wyeliminować z rynku przedsiębiorstwo oferujące jedynie wąską li- nię produktów"30. Wprawdzie nie sądzę, aby Amazon zmiażdżył Egghead.com, jednak uważam, że w przyszłości firmy te będą ze sobą ostro konkurować. Poza zagrożeniem ze strony firm czysto internetowych Egghead.com musi także poradzić sobie z konkurencją przedsiębiorstw obecnych tak w sieci, jak i poza nią. Weźmy na przykład PC Connection. Powstała ona w 1982 roku jako firma wysył- kowa oferująca sprzęt komputerowy i pomyślnie rozwijała działalność (obecnie co miesiąc rozsyła miliony znanych w całych Stanach katalogów PC Connection i MacConnection i od 1995 roku może pochwalić się tempem wzrostu przekraczają- cym 42 procent rocznie). W 1997 roku PC Connection rozpoczęła sprzedaż w In- ternecie, a jej witryny pcconnection.com oraz macconnection.com cieszą się po- pularnością wśród małych i średnich przedsiębiorstw, do których kieruje ona swą ofertę (klienci instytucjonalni generują około 85 procent obrotów). Jakie są przyczyny sukcesu PC Connection? Firma oferuje bogaty wybór pro- duktów, sprzedaje zarówno poprzez katalogi, jak i za pośrednictwem Internetu, co pozwala dotrzeć do większej grupy klientów, niż gdyby zdecydowała się w cało- ści przenieść swą ofertę do sieci. Jednak to, co najbardziej wyróżnia PC Connec- tion, to skoncentrowanie się na obsłudze klienta, która od początku istnienia firmy było dla kierownictwa priorytetem. Wiele z wprowadzonych przez PC Con- nection innowacji w tym zakresie stało się z czasem standardem w branży. Na przykład w 1982 roku firma, jako pierwsze przedsiębiorstwo zajmujące się sprze- dażą bezpośrednią, uruchomiła darmową linię pomocy technicznej dla klientów. W 1991 roku, jeszcze przed wprowadzeniem systemu identyfikacji klientów, PC Connection we współpracy z Northern Telecom i IBM opracowała nowoczesną usługę zwaną „zamówienie w ciągu minuty". Odpowiedni program komputerowy wy- świetlał na ekranie komputera pracownika obsługi dane o kliencie w chwili, gdy odbierał on jego telefon. Obsługa klienta nadal pozostaje słabym punktem wielu internetowych sprzedawców, PC Connection natomiast słynie z wysokiej jakości swojego serwisu już od dwudziestu lat. Możliwa jest jednak sytuacja, że wymu- szone przez konkurencyjność rynku malejące marże uniemożliwią PC Connect utrzymanie obsługi klienta na dotychczasowym poziomie. Jednak jeżeli firmie uda się zachować odpowiedni poziom zysków w inny sposób (na przykład po- przez sprzedaż własnych komputerów, montowanych ze standardowych części) i nadal wyróżniać się wysokiej jakości serwisem, PC Connect będzie groźnym przeciwnikiem Egghead.com. CompUSA, kolejny rywal Egghead.com, to największa sieć sklepów kompute- rowych w Stanach Zjednoczonych. Dzięki dwustu dziesięciu placówkom w osiem- dziesięciu dwóch amerykańskich miastach firma może pochwalić się silną fizycz- ną obecnością na rynku. Gigantyczne sklepy oferują ogromny wybór sprzętu kom- puterowego oraz kuszą niskimi cenami - zbyt niskimi, by firma mogła czerpać zyski w wysokości pozwalającej na utrzymanie tradycyjnej działalności. „Z każ- dym kwartałem znajdują się w coraz gorszej sytuacji finansowej", twierdzi Roger Kay, analityk z International Data Corporation. „Nie są w stanie zarobić, ale jedno- cześnie należą do sporych firm o wysokich obrotach. To naprawdę zła wiadomość dla innych, (ponieważ) CompUSA znajduje się w krajowej czołówce detalistów"31. Dążąc do ograniczenia strat, CompUSA zamknął nierentowne sklepy i zwolnił kil- ka tysięcy pracowników. Firma zaczęła też koncentrować więcej wysiłków na dzia- łalności swojego sklepu internetowego, CompUSA Net.com. Podobnie jak w przy- padku Egghead, tradycyjne placówki CompUSA pomogły firmie zwiększyć znajo- mość marki oraz przyczyniły się do rozwoju działalności internetowej. Jednak ze względu na niezbyt imponujący wybór produktów oraz mało profesjonalną witry- nę CompUSA pozostaje daleko z tyłu za większością handlowych firm interneto- wych. Rozdarta pomiędzy porażkami w „świecie realnym" a umiarkowanym suk- cesem w sieci, CompUSA stanowi dla Egghead.com znacznie mniejsze zagrożenie niż inne firmy wymienione w tej części książki. Chociaż Egghead.com nie powinien póki co obawiać się CompUSA, warto by zwrócił baczną uwagę na działania Wal-Marta. Ten prawdziwy gigant posiada w Stanach Zjednoczonych 2300 sklepów, 440 hurtowni oraz zatrudnia ponad sześćset tysięcy pracowników. Każdego tygodnia do sklepów Wal-Marta udaje się na zakupy około sto milionów osób - a wśród nich wielu polujących na okazje właścicieli małych firm. Nie należy tu wprawdzie spodziewać się takiego wyboru, jak w placówkach specjalistycznych (choćby CompUSA), jednak na pół- kach można znaleźć wszystkie najbardziej poszukiwane produkty z branży za- awansowanych technologii. W taki właśnie sposób firma odebrała palmę pierw- szeństwa na rynku amerykańskim sieci sklepów z zabawkami Toy 'R' Us - i stra- tegia ta sprawdza się również w odniesieniu do komputerów, urządzeń zewnętrz- nych i innego rodzaju sprzętu. Na szczęście dla Eghhead.com, Wal-Mart długo zwlekał z zaistnieniem w In- ternecie. Chociaż firma otworzyła swój wirtualny sklep już w lipcu 1996 roku, skoncentrowała się początkowo na sprzęcie gospodarstwa domowego. Dopiero w kolejnym roku oferta wzbogaciła się o książki i płyty kompaktowe, a produkty komputerowe weszły do sprzedaży jeszcze później. W miarę intensyfikacji dzia- łalności w sieci Wal-Mart zastosuje zapewne podobną strategię, co w „świecie realnym", oferując wybór najpopularniejszych produktów, także jeśli chodzi o sprzęt komputerowy. Niskie marże zrekompensują firmie wyższe narzuty nakładane na montowane na indywidualne zamówienie komputery, z czego zresztą Wal-Mart czerpie zyski już obecnie. Ponadto firma eksperymentuje ze sprzedażą oprogra- mowania poprzez udostępnianie go do kopiowania w postaci cyfrowej. Jak to zostanie dokładniej omówione w dalszej części rozdziału, ten rodzaj handlu może przynosić Wal-Martowi ogromne zyski - i niewątpliwie tym samym tropem po- dąży Egghead.com. Zatem chociaż Wal-Mart nie należy jeszcze do sieciowej czo- łówki, nie ma wątpliwości, że ostatecznie wyrwie dla siebie spory segment ryn- ku. Według Michaela Niemiry, analityka detalicznego z nowojorskiego Bank of Tokyo-Mitsubishi, „Być może jeszcze nie w najbliższych latach, jednak z czasem Wal-Mart będzie firmą, z którą trzeba się liczyć"32. Egghead będzie także musiał rywalizować z producentami sprzętu kompute- rowego - jednym z najważniejszych przedstawicieli tej kategorii jest Dell. Firma ta od chwili powstania prowadzi bezpośrednią sprzedaż swoich produktów i w spo- sób naturalny zaistniała w Internecie. W 1999 roku wartość obrotów Delia prze- kroczyła osiemnaście milionów dolarów. Zachęcona tymi wynikami firma uru- chomiła wkrótce witrynę Gigabuys.com, oferującą bogaty wybór zaawansowa- nych technologicznie produktów od wielu dostawców, a koncentrującą się głów- nie na obsłudze małych i średnich firm. „Każdego kwartału nasz adres odwiedza około dwudziestu pięciu milionów osób", stwierdził dyrektor naczelny Michael Dell w momencie uruchamiania sprzedaży przez Internet, „(Dążymy do tego, by) móc zaoferować tym klientom cały osprzęt komputerowy - drukarki, oprogramo- wanie, modemy, karty sieciowe - pod jednym adresem"33. Dzięki sprzedaży wią- zanej rozmaitych produktów uzupełniających poprzez Gigabuys.com, Dell ma szan- sę zajęcia silnej pozycji w branży akcesoriów komputerowych. Sytuację Egghe- ad.com pogarsza dodatkowo fakt, że Dell wszedł także na rynek internetowych aukcji poprzez uruchomienie witryny dellauction.com. Serwis ten nie tylko umoż- liwia klientom uczestniczenie w licytacji używanych lub pochodzących z leasingu komputerów Delia, ale także wystawienie na sprzedaż własnej maszyny, niezależ- nie od marki. Jak wykazują te inicjatywy, Dell dokłada wszelkich sił, by oferować swoim klientom pełny wybór produktów i sposobów zakupu. I może pochwalić się sukcesami - co dla Egghead.com oznacza kłopoty. Z przedstawionych w tej części książki faktów jasno wynika, że na rynku artykułów komputerowych panuje spory tłok. Jakie zatem bariery „na wejście" mogłyby zniechęcić kolejne firmy do pojawiania się na rynku i dalszego utrudnia- nia sytuacji Egghead.com? Jednym z czynników chroniących bohatera tego roz- działu (oraz kilku innych przedstawicieli branży) jest znajomość marki. Jak uka- zano wcześniej, chociaż marka Onsale charakteryzuje się stosunkowo niskim stop- niem popularności, nazwa Egghead znana jest znacznie lepiej - podobnie zresztą jak Amazon, Dell i Wal-Mart. Każde z przedsiębiorstw zamierzające wejść na ry- nek artykułów komputerowych będzie musiało zmierzyć się z tymi firmami, co oznacza konieczność przeznaczenia znaczących sum na marketing w celu usta- nowienia podobnego poziomu znajomości marki i zdobycia zaufania klientów. Innym czynnikiem skutecznie odstraszającym potencjalnych rywali są niskie mar- że. Zapewne w przyszłości będziemy obserwować konsolidację rynku artykułów komputerowych, a wówczas zapewne poprawi się sytuacja finansowa jego uczest- ników. Jednak w najbliższym czasie firmy muszą liczyć się z niewielkimi marża- mi. Szansę na przetrwanie trudnego okresu będą miały jedynie podmioty dyspo- nujące odpowiednimi środkami umożliwiającymi jego przeczekanie - nie należy natomiast liczyć na finansowanie działalności z zysków z operacji handlowych. Egghead.com dysponuje obecnie sumą 163 milionów dolarów w gotówce - co niemal trzykrotnie przewyższa rezerwy finansowe Cyberian Oputpost. Silne związki z klientami (tak w przypadku Eggheada, jak i Onsale) również działają zniechęca- jąco na firmy rozważające rozpoczęcie działalności na tym samym rynku. Ponadto w przypadku aukcji, jak wspomniano wcześniej, Onsale wniósł do Egghead.com dobre stosunki z dostawcami końcówek serii - ewentualnym rywalom trudno by- łoby odtworzyć te kontakty. Na horyzoncie Przyszłość Egghead.com niesie ze sobą wiele wyzwań, którym warto przyjrzeć się bliżej. Na przykład, kiedy wzrośnie popularność aukcji jako sposobu dokonywa- nia zakupów w Internecie, dział Onsale witryny Egghead.com straci swoją wyjąt- kowość. Zresztą od czasu wprowadzenia w życie tej koncepcji przez Onsale po- wstało wiele witryn zajmujących się wyłącznie aukcjami. Natomiast pojawienie się firm dostarczających technologię konieczną do prowadzenia tego rodzaju działalno- ści, między innymi FairMarket i OpenSite, ułatwiło wszelkiego rodzaju witrynom umieszczenie aukcji na swoich stronach. „Obecnie aukcje kojarzone są z witrynami prowadzącymi wyłącznie tego rodzaju działalność", mówi Michael Brader-Ara-je, założyciel OpenSite, „ale wkrótce staną się one naturalnym składnikiem wszystkich witryn handlowych. Umieszczą je na swoich stronach tysiące produ- centów i detalistów"34. Oczywiście, nie oznacza to, że w gospodarce zacznie nagle dominować taki właśnie sposób handlowania. Targowanie się wymaga wysiłku, zatem w dalszym ciągu na pierwszym miejscu pod względem popularności będzie znajdował się model zakupów zakładający ustaloną cenę. Jak powiedział Jeff Bez- os z Amazona, „Czy naprawdę chciałbyś co rano negocjować cenę New York Time- sal"35. Niewątpliwie jednak aukcje internetowe to pomysł, który chwycił. I im stają się popularniejsze, w tym mniejszym stopniu stanowią element wyróżniają- cy witrynę Egghead.com. Kolejny problem, z którym będzie musiał zmierzyć się Egghead.com, wiąże się z wypracowaniem standardów obsługi klienta przy oszczędnościach wymuszo- nych minimalnymi marżami. Jak wykazał przykład PC Connection, wyjątkowa jakość obsługi klienta może wyróżnić firmę z grona konkurentów, ale jednocze- śnie oznacza spore koszty. Jaką drogą zatem ma podążyć Egghead.com? Po pierw- sze, firma powinna w dalszym ciągu inwestować w zawartość swojej witryny oraz oferować usługi, dzięki którym użytkownicy byliby w stanie samodzielnie rozwią- zać niektóre problemy. Dobrze zindeksowana, z możliwością przeszukiwania, baza danych zawierająca odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania oraz rozbudo- wane instruktaże stanowią przykłady narzędzi, dzięki którym sami klienci stano- wią dla siebie pierwszą linię pomocy. Firma powinna także rozważyć zastosowa- nie na swoich stronach takich technologii, jak na przykład rozmowy w czasie rzeczywistym (chat), co podniesie jakość obsługi klienta, a jednocześnie pozwoli na redukcję nakładów. Dalszemu zmniejszaniu kosztów obsługi mogą służyć tak- że inne działania, między innymi sprzedaż kontraktów na obsługę klienta. Biorąc pod uwagę ogromną konkurencyjność branży sprzedaży detalicznej pro- duktów komputerowych, jasne jest, że pewna liczba działających na tym rynku firm nie zdoła przetrwać samodzielnie. „Wszystkie firmy mają czułe miejsca, każ- da jest przedmiotem ataku", twierdzi dyrektor naczelny Buy.com Scott Blum36. Rynek dojrzał już do konsolidacji i posiadający na nim stosunkowo silną pozycję Egghead.com może w stosunku do mniejszych firm odegrać rolę królewicza z baj- ki. Przejęcia mogą przynieść Egghead.com sporo korzyści: szybkie powiększenie bazy klientów, zwiększenie zysków i udziału w rynku oraz pozyskanie zdolnych menedżerów i pracowników technicznych. Jak można było jednak zauważyć, proces wchłaniania innych firm wiąże się z kolejnymi trudnościami, których źródła leżą w różnicach kulturowych, innych rozwiązaniach technicznych oraz tarciach w ło- nie kierownictwa. Należy także zdawać sobie sprawę, że samo przeprowadzenie fuzji wiąże się z określonymi kosztami. Ostatnią już możliwością dla Egghead.com - atrakcyjną, choć nie pozbawioną pułapek - może być zmiana modelu sprzedaży oprogramowania z dotychczas stosowanego na udostępnianie plików do kopiowania w postaci cyfrowej. Więk- szość programów nadal produkuje się i sprzedaje w sposób tradycyjny: produkt zostaje powielony na CD-ROM-ach lub dyskietkach, zapakowany wraz z doku- mentacją w pudełko, a następnie dostarczony dystrybutorowi. Ten z kolei sprzedaje program detaliście, od którego kupuje go klient. Niekiedy układ detalisty z produ- centem zakłada, że to ten ostatni bezpośrednio przesyła opakowanie z progra- mem klientowi. Zdarza się też, że detalista wchodzi w posiadanie programu, któ- ry następnie sprzedaje klientowi lub - jak to ma miejsce w przypadku sklepów internetowych - przesyła nabywcy produkt z hurtowni. Cały ten proces jest wy- jątkowo mało wydajny, ponieważ wielokrotne przesyłanie powoduje narastanie kosztów. A przecież program to produkt czysto cyfrowy - po prostu długi ciąg zer i jedynek - jeśli zatem detalista mógłby przesłać go klientowi bezpośrednio przez Internet (a obecnie jest to wykonalne), pozwoliłoby to znacznie ograniczyć koszty, a tym samym - zwiększyć marże. Koncepcję tę omówiliśmy we wcześniejszych partiach książki, przyglądając się branżom muzycznej i księgarskiej. Idea ta podbija obecnie branżę oprogramowa- nia i jeśli Egghead.com chciałby poprawić swoje perspektywy finansowe, agre- sywna ekspansja na rynek cyfrowego kopiowania programów staje się konieczno- ścią. Jednak i na tej drodze czyha wiele niebezpieczeństw. Chociaż prędkość prze- syłania danych stale rośnie, wolne połączenia z Internetem mogą sprawić, że ko- piowanie programów będzie powolnym i bolesnym procesem. Liczba tytułów udo- stępnionych w tej postaci przez producentów również nie przyprawia o zawrót głowy. Poza tym do pokonania pozostają jeszcze bariery psychologiczne - wielu kupujących może odnosić wrażenie, że kopiowany po prostu na twardy dysk pro- gram ma mniejszą wartość niż ten, który otrzymuje się w kartonowym pudełku, na płycie, wraz z dokumentacją. Mimo tych trudności kilka firm z branży z powo- dzeniem sprzedaje już oprogramowanie w postaci cyfrowej. Do lata 1999 roku Buy.com ponad milion razy udostępnił swoim klientom programy do kopiowania, co stanowi równowartość 720 tysięcy kilogramów kartonowych opakowań lub góry oprogramowania 29-krotnie przekraczającej wysokością Mount Everest. Eg- ghead.com ostrożnie wkracza na to pole, powinien jednak podjąć bardziej zdecy- dowane działania, jeśli zamierza wysunąć się na czołową pozycję w rozwoju no- wego kanału dystrybucji. ZAKOŃCZĘ NIE Jak pisałem w poprzednich rozdziałach, budowanie marki w Internecie to proces całościowy. Pojmowane często pod tym określeniem budowanie znajomości jest tylko jednym z aspektów. Na silna markę składa się ponadto wiele innych waż- nych kwestii, między innymi lojalność użytkowników oraz wpływowe układy dys- trybucyjne. Przy tym trudno wskazać tu uniwersalne rozwiązanie - silna marka internetowa powstaje wówczas, gdy firma inwestuje w wiele różnorodnych dzia- łań marketingowych i biznesowych. Omówione w tej książce firmy rozumieją tę konieczność. Chociaż sieć WWW zmienia się i rozszerza z niewiarygodną wręcz prędkością, najlepsze, wspólne aspekty ich działań pozostają te same. Zatem niezależnie od tego, czy zamierzasz zbudować własną markę w Internecie, zainwestować w działającą w sieci firmę, chciałbyś dokładniej poznać internetowy biznes lub dokonać oceny konkurentów - wiedza płynąca z tych studiów przypadku na pewno okaże się przydatna. Aby czytelnicy mogli na bieżąco śledzić rozwój internetowego marketingu, stwo- rzyłem towarzyszącą tej książce stronę internetowa, którą można znaleźć pod ad- resem http://www.ebrands.homestead.com/ebrands. Czytelnik znajdzie tu dodat- kowe informacje na temat budowania marek w Internecie, aktualne wiadomości o omówionych w książce firmach, wirtualną księgarnię z wartościowymi pozy- cjami z tej dziedziny oraz szczegółowy katalog przydatnych stron internetowych. Wszystkim życzę powodzenia w ich wysiłkach na rzecz budowania marek w Internecie! O AUTORZE Phil Carpenter jest dyrektorem marketingu w Critical Path, firmie doradczej w za- kresie rozwiązań internetowych. Wcześniej pracował jako dyrektor marketingu korporacyjnego w RemarO, firmie przejętej przez Critical Path w styczniu 2000 roku. Zajmował także kierownicze stanowiska w działach marketingu takich przed- siębiorstw, jak PointCast, Intuit oraz Mozart Systems, był również starszym kon- sultantem w McKenna Group, firmie konsultingowej założonej przez Regisa McKen- nę. Uzyskał tytuł Master of Business Administration w Harvard Business School. Carpenter jest autorem kilkudziesięciu artykułów w czasopismach poświęco- nych zarządzaniu i technologii, które ukazały się w takich krajach, jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Kanada oraz Japonia. W latach 1995-1997 reda- gował stałą kolumnę w czasopiśmie Marketing Computers. Jest współautorem książ- ki Marketing Yourself to the Top Business Schools, wydanej w 1995 roku przez John Wiley & Sons. Mieszka w Bay Area w San Francisco z żoną Carol i córką Jessicą. Z Philem Carpenterem można skontaktować się pod adresem philipcarpen- ter@hotmail.com.